Universitatea Transilvania din Brașov

Facultatea de Stiintțe Economice și Administrarea Afacerilor

Program de studii: Afaceri Internaționale

LUCRARE DE LICENȚĂ

Conducator științific: Absolvent

Prof.univ.dr. Bianca Tescașiu

(conf.Lector univ. dr. ) Fekete Kinga - Orsolya

Universitatea Transilvania din Brașov

Facultatea de Stiintțe Economice și Administrarea Afacerilor

Program de studii: Afaceri Internaționale

Organizarea activității de marketing a firmelor cu activitate internațională

Studiu de caz: HARPAK-ROM SRL

Brașov, 2015

Cuprins

Introducere.........................................................................................................................................4

Cap. 1 Considerăți teoretice privind organizarea activității de marketing în cadrul unei societăți comerciale..........................................................................................................................................5

1.1 Cadrul general de abordare a organizării activității de marketing............................................5

1.2 Locul activității de marketing în structura organizatorică a întreprinderii..................................9

1.3 Structura internă a compartimentului de marketing................................................................11

1.4 Personalul compartimentului de marketing............................................................................15

Cap. 2 Prezentarea societății HARPAK-ROM SRL..........................................................................16

2.1 Scurt istoric și descrierea afacerii...........................................................................................16

2.2 Prezentarea produselor pe categorii și tehnologia de fabricare a capsulelor metalice..........17

2.3 Realizarea produselor și serviciilor.........................................................................................19

Cap. 3 Studiu de caz privind activitatea de marketing la HARPAK-ROM SRL................................27

3.1 Analiza activității compartimentului de marketing a societății HARPAK-ROM SRL...............27

3.2 Analiza pieței a societății HARPAK-ROM SRL.......................................................................30

3.2.1. Piața externă și internă a societății.................................................................................30

3.2.2. Clienții și concurenții.......................................................................................................34

3.2.3. Studierea cererii - ofertei.................................................................................................36

3.2.4. Cercetarea rețelei de distribuție......................................................................................40

3.3. Planul financiar al societății HARPAK-ROM SRL..................................................................41

3.4. Analiza activității de management și marketing.....................................................................43

3.4.1 Analiza managementului și utilizării resurselor umane....................................................43

3.4.2. Analiza activității de marketing; strategia de marketing..................................................45

Cap.4. Concluzii și propuneri...........................................................................................................48

Bibliografie.......................................................................................................................................50

Introducere

Firmele sunt tot mai mult obligate să-şi restructureze radical obiectivele şi strategiile de

piaţă. De unde anterior ele operau în condiţiile unei concurenţe şi clientele stabile,

cunoscute, în prezent firmele activează în condiţiile unui adevărat război, în care au loc

schimbări rapide ale concurenţei, progrese tehnologice, apariţii de noi legi şi politici

comerciale şi o scădere continuă a fidelităţii clientelei. În zilele de glorie ale “afacerilor

normale“, firmele puteau rezista concurenţei prin aplicarea unei politici agresive de vânzări

şi reclamă a produselor. Este ceea ce s-a numit “marketing”. Din nefericire, există însă şi

destui directori de firme care cred că “marketing” înseamnă sâ-şi “prelucreze” agenţii de

vânzări şi apoi să le facă vânt în stradă ca să vândă produse; aceasta este cea mai bună

“reţetă“ pentru dezastru. Trebuie avut în vedere faptul că, astăzi, cumpărătorii sunt puşi în

faţa unei game uriaşe de produse de tot felul. Nu trebuie, de asemenea, uitat că ei au

reacţii şi cerinţe diferite faţă de preţul unui produs sau de raportul produs/servicii oferite.

Nu în ultimul rând, cerinţele lor în ceea ce priveşte calitatea sunt în continuă creştere.

Având posibilităţi nelimitate de a alege, ei se vor orienta către acele oferte care corespund

cel mai bine aşteptărilor şi nevoilor lor; decizia de a cumpăra se va baza pe capacitatea de

percepţie a valorii. Aşadar nu este de mirare că firmele cele mai prospere sunt cele care

reuşesc să ofere clienţilor satisfacţia scontată, înţelegând marketingul nu ca pe o funcţie

separată, ci ca pe o filosofie de însuşiri la nivelul întregii organizaţii. Ceea ce se cere

compartimentului de marketing este identificarea categoriilor de consumatori şi a nevoilor

pe care le satisface în mod profitabil, precum şi a modalităţilor prin care acest obiectiv

poate fi atins cu o eficienţă sporită în comparaţie cu alţi concurenţi. Acest tip de firme îşi

canalizează eforturile în direcţia satisfacerii la maximum a cerinţelor pieţei-ţintă. Intenţia lor

nu este de a ocupa poziţia a treia sau a patra pe piaţă; dacă nu reuşesc să aducă ceva

special pe piaţa-ţintă, ele nu vor rezista prea mult. Acestea sunt genul de firme orientate în

principal către piaţă şi client şi nu către produs sau costuri. Ele acordă o atenţie deosebită

calităţii şi serviciilor, înfruntă concurenţa şi ştiu cum să coopereze cu partenerii strategici

din cadrul reţelelor de aprovizionare şi distribuţie. Prin urmare în acestă lucrare voi încerca

realizarea și prezentarea importanța organizării activității de marketing în cadrul unei

societăți, respectiv în cadrul firmei HARPAK-ROM SRL

Cap. 1 Considerăți teoretice privind organizarea activității de marketing în cadrul unei societăți comerciale

1.1 Cadrul general de abordare a organizării activității de marketingÎn perioada actuală realizarea unei conduceri eficiente a unei întreprinderi o reprezintă

organizarea acesteia astfel încât să se asigure fructificarea a condiţiilor de mediu în care

acţionează. Astfel atât teoria cât si practica economică are o importanţă foarte mare în

realizarea organizării întreprinderii.

Asadar realizarea unei conduceri eficiente necesită asigurarea unei organizări ştiinţifice a

activitaţii.Aceasta înseamnă structurarea activităţilor desfăşurate şi repartizarea eforturilor

la nivelul diferitelor structuri organizatorice în scopul obţinerii unei performanţe economice

cât mai ridicate. Realizarea unei astfel de organizare ştinţiifică pare, la prima vedere,

destul de uşor de realizat. De fapt aceasta este foarte dificilă fiindcă necesită o astfel de

alocare a resurselor pe tipuri de activităţi care trebuie să se asigure o concordanţă deplină

cu pregătirea şi aptitudinile celor care vor să le execute.

Rolul organizării în conducerea întreprinderii - Configurarea structurii organizatorice a

întreprinderii constă în faptul că prin intermediul ecesteia are loc distribuirea competenţelor

decizionale şi răspunderilor ce revin fiecărui specialist în parte. 1În centrul structurii se află

personalul de specialitate organizarea având drept obiectiv fixarea şi orientarea activităţilor

acestuia. În general structura organizatorică reprezintă scheletul pe care se articulează

relaţiile interne şi externe ale întreprinderii. Are un rol important în activitatea de

conducere. 2Rolul acesta putem defini astfel: structura organizatorică asigură cadrul

necesar pentru gestionarea relaţiilor de autoritate şi de comunicare din interiorul

întreprinderii, iar afectează direct relaţiile dintre personalul întreprinderii.

Împreună cu aceste aspecte generale, o serie de particularităţi prezintă structura

organizatorică a activităţii de marketing. Structura organizatorică este determinată de

caracteristicile mediului în care întreprinderea activează. 3În general, întreprinderile care

acţionează într-un mediu turbulent utilizează „o structură organică”,iar în situaţia unui

mediu stabil şi previzibil acestea folosesc „structuri mecanice”.

1 Balaure, V.- Marketing Ediția a II -a revăzută și adăugită, Ediția Uranus, 2003,pag. 5242 Brătucu, G.- Marketing vol. 1, Ediția Universitatea Transilvania, 2006, pag. 983 Balaure, V.- Marketing Ediția a II-a revăzută și adăugită, Ediția Uranus, 2003, pag. 525

În esenţa,în teoria şi practica economică sunt evidenţiate diferenţe ale structurii

organizatorice. Aceste diferenţieri se refer, în general, la producţia de bunuri de consum şi

industriale, sectorul serviciilor şi distribuţia bunurilor sau a serviciilor. 4Cele mai

semnificative diferenţe sunt între sectorul serviciilor şi celelalte sectoare, diferenţe datorate

caracteristicilor serviciilor precum şi: intengibilitatea, eterogenitatea, rolul personalului în

realizarea serviciului, rolul clientului în efectuarea serviciului etc. Aşadar în sectorul

serviciilor se poate stabili că funcţia de marketing este legată de departamentul de resurse

umane şi de cel de prestaţii de servicii.

Caracteristicile mediului extern îşi reflectă formula organizatorică adoptată. 5Cele mai

importanta dintre caracteristicile sunt: dinamica mediului, complexitatea sa,ostilitatea şi

încertitudinea. Aşadar firmele al căror mediu este complex, şi au o concurenţă mai

puternică vor necesită structuri organizatorice descentralizate, iar întreprinderile care

acţionează într-un mediu ostil şi dinamic vor avea structuri organizatorice flexibile,

descentralizate. Iar firmele al căror mediu este complex, trebuie să-și înfruntă și cu o

concurență puternică vor necesita structuri organizatorice descentralizate.

Existe și factori de influențare asupra structurii organizatorice a întreprinderii care

definește mărimea, vârsta, originea, calităților managerilor, strategia firmei, cultura și

perspectivele de dezvoltare a acesteia. Astfel mărimea întreprinderii determină direct și

pozitiv dimensiunile compartimentului de marketing precum și nivelul de specializare

funcției de marketing în întreprinderile cu mai puțin de 1000 de angajați și cele cu mai

mult de 1000 de angajați. 6Vârsta întreprinderii se reflectă în structura sa organizatorică,

structura depinzând de momentul înființării întreprinderii și mai ales de contextul în care

aceasta a fost fondată. Iar trăsăturile personalului de conducere se regăsesc în strucutra

organizatorică prin modul în care se realizaează relațiile dintre compartimentele și diferite

niveluri ierarhice. În final, caracteristicile compartimentului de marketing se consideră că

nu influențează în mod direct structura organizatorică adoptată.

Coordonatele organizării activității de marketing – Proiectarea unei structuri organizatorice

a întreprinderii impune rezolvarea a numeroase aspecte care alcătuiesc, practic,

coordonatele acesteia, respectiv, stabilirea formulei organizatorice adoptate, a mărimii

compartimentului de marketing, tipul de organizare – centralizat, descentralizat –

4 Kotler, P. - Marketing managament 14th Edition, Prentice Hall, 2012, pag. 4745 Balaure, V.- Marketing Ediția a II -a revăzută și adăugită, Ediția Uranus, 2003,pag. 5256 Balaure, V.- Marketing Ediția a II -a revăzută și adăugită, Ediția Uranus, 2003,pag. 526

poziționarea compartimentului de marketing în structura organizatorică a întreprinderii,

definirea atribuțiilor și a structurii interioare a compartimentului de marketing. 7Formula

organizatorică adoptată alege dintre următoarele soluții: desfășurarea activităților specifice

de marketing în cadrul compartimenelor tradiționale ori constituirea în cadrul structurii

organizatorice a întreprinderii a unui compartiment distinct de marketing. În general,

lucrările de management și de organizare plasează activitățile de marketing în cadrul

funcției comerciale, alături de aprovizionare și desfacere. O astfel de formulă este, în

general, utilizată de un mare număr de întreprinderi. 8În opoziție cu aceste lucrări, cele de

marketing recomandă, constituirea în structura organizatorică a întreprinderii a unui

compartiment specializat, strict delimitat de celelalte compartimente, mai ales de cel

comercialcare are o serie de avantaje mai mult decât evidente.Această opțiune este

susținută atât de experiența internațională cât și de literatura de specialitate străină care

evidențiază că, în majoritatea cazurilor, în structura organizatorică a companiilor au fost

constituite compartimentele de marketing în care sunt înglobate și activitățile funcției

comerciale. S-ar părea că o astfel de formulă este similară cu cea recomandată de

lucrările de managementși de organizare, diferența fiind dată doar de denumirea

compartimentului. 9În realitate însă, diferența nu este doar în titulatură deoarece prin

constituirea unui compartiment de marketing specializat, se transpune în practică o

întreagă filozofie, atribuțiile cu care este investit compartimentul de marketing. Cu toate

acestea, tranșarea din start în favoarea uneia sau alteia dintre formulele recomandate de

cele două categorii de lucrări nu este facilă.

Mărimea compartimentului de marketing reprezintă una dintre coordonatele cele

mai importante ale activității de marketing.În această privință, mărimea

compartimentuluieste stabilită în funcție de complexitatea și mai ales, de amploarea

și durata activităților care urmează a fi desfășurate. De reținut, însă, există în toate

cazurile, o corelație strânsă între dimensiunile celorlalte compartimente ale

întreprinderii și mărimea compartimentului de marketing. În consecință, deși nu se

poate stabili a priori mărimea compartimentului de marketing, este însă posibilă

indicarea cu o anumită probabilitate a limitelor între care aceasta se va încadra prin

raportarea la dimensiunile celorlalte compartimente din structura organizatorică a

întreprinderi.

7 Balaure, V.- Marketing Ediția a II -a revăzută și adăugită, Ediția Uranus, 2003,pag. 5268 Kotler, P. - Marketing managament 14th Edition, Prentice Hall, 2012, pag. 4769 Balaure, V.- Marketing Ediția a II -a revăzută și adăugită, Ediția Uranus, 2003,pag. 527

10Gradul de centralism al compartimentului de marketing apare în situația unor

companii de mari dimensiuni care acționează, de regulă, pe spații întinse și în

structura cărora funcționează unități distincte – de producție, comerciale, de

transport, filiale. În majoritatea cazurilor formula adoptată trebuie să ia în

considerare un anumit grad de autonomie al acestor unități.

Poziționarea compartimentului de marketing în structura organizatorică reprezintă o

decizie de maximă importanță în aplicarea concepției de marketing în activitatea

practică. Literatura de marketing din țara noastră recomandă poziția de “stat major”,

caz în care compartimentul de marketing este plasat în subordinea directă a

managerului general în relațiile cu acestea și cu celelalte compartimente. 11De

regulă, funcția de marketing se regăsește între atribuțiile unuia dintre directorii

companiilor, acestuia revenindu-i, în plus, și alte atribuții, nu întotdeauna legate de

avtivitățile specializate ale întreprinderii. Din acest motiv, activitățile de marketing

apar, de obicei, la nivelele ierarhice 2 și 3, alături de alte activități.

12Atribuțiile compartimentului de marketing derivă din filozofia marketingului și sunt

grupate distinct, respectiv, cercetări de marketing, politici de marketing – de produs,

preț, distribuție și promovare – planificare strategică și elaborarea programelor de

marketing. Ca regulă generală, în structura organizatorică în care activitățile sunt

riguros delimitate unele de altele, acestea sunt plasate în cadrul aceluiași

compartiment. Într-o astfel de postură se pot afla, de pildă, întreprinderile noi care

își proiectează pentru prima dată structuri organizatorice. În întreprinderile cu o

vechime mai mare delimitarea nu mai este la fel de riguroasă. Atribuțiile

compartimentului de marketing se înscriu în sfera proceselor și acțiunilor prin

intermediul cărora întreprinderea se implică în sistemul relațiilor din cadrul mediiului

economico-social în care-și desfășoară activitatea și, în primul rând, cu piața. Sfera

atribuțiilor unui compartiment de marketing poate fi mai largă sau mai restrânsă, în

funcție de politica generală de marketing a întreprinderii. De regulă delimitarea

atribuțiilor se efectuează prin structurarea lor pe principalele domenii ale activității

de marketing. Importante atribuții revin compartimentului de marketing în procesul

fundamentării deciziilor. În acest caz, el are rol de organ de sinteză, având sarcina

coordonării activităților desfășurate în celelalte commpartimente. 13În această

10 Balaure, V.- Marketing Ediția a II -a revăzută și adăugită, Ediția Uranus, 2003,pag. 52811 Kotler, P. - Marketing managament 14th Edition, Prentice Hall, 2012, pag. 48212 Balaure, V.- Marketing Ediția a II -a revăzută și adăugită, Ediția Uranus, 2003,pag. 52913 Kotler, P. - Marketing managament 14th Edition, Prentice Hall, 2012, pag. 487

calitate, compartimentul de marketing acționează ca organ specializat, care

analizează, în limita competențelor ce-i sunt atribuite, deciziile ce urmează a fi luate

în legătură cu activitățile desfășurate în celelalte compartimente și le supune

conducerii spre aprobare, pe baza conceptiei de ansamblu și a obiectivelor

generale ale întreprinderii. Pe lângă aceste domenii de atribuții cu caracter de

coordonare și sinteză, compartimentului de marketing îi revin și importante sarcini

de execuție – operaționale.14La acestea se adaugă o serie întreagă de atribuții vizând activitățile din domeniile

cercetării-dezvoltării produselor, utilizării sistemelor informaționale de marketing,

serviciilor de marketing. Desigur, sfera atribuțiilor este mult mai largă, diferită de la

o întreprindere la alta, iar formularea lor concretă implică elaborarea unui studiu

aprofundat de organizare a activității de marketing.

Structura internă a compartimentului de marketing este realizată prin utilizarea unor criterii

de difereníere a activităților, între care: funcțiile de marketing, produsele-serviciile piețele,

zonele geografice sau unor criterii combinate.

1.2 Locul activității de marketing în structura organizatorică a întreprinderiiSistemul de organizare a întreprinderii moderne este determinat de existența, acțiunea și

influențele unui complex de factori – 15endogeni și exogeni, obiectivi și subiectivi, de durată

sau conjucturali. În aceste condiții, organizarea activității de marketing cunoaște forme

particulare, diferite de la o unitate la alta, care reflectă gradul de încorporare a concepției

de marketing. Practica mondială a consacrat o serie de formule organizatorice care

constituie tot atâtea etape în evoluția organizării activității de marketing la nivelul

întreprinderilor. Drept rezultat, în practică sunt întâlnite, în aceeași perioadă de timp,

modalități variate de organizare și desfășurare a activității de marketing, determinate de

condițiile concrete, specifice fiecărei unități economice. În ansamblullor, diferitele forme de

organizare a activității de marketing reflectă opțiunile în privința dispersării sau concentrării

acesteia. Principalele formule organizatorice sunt următoarele:

a) Desfășurarea unor activități de marketing în cadrul compartimentelor tradiționale –

vânzări, producție, planificare, organizare – 16rolul principal revenind celui de

vânzări, în cadrul căruia se desfășoară cele mai multe acțiuni de marketing. Într-o

14 Brătucu, G.- Marketing vol. 1, Ediția Universitatea Transilvania, 2006, pag. 10215 Balaure, V.- Marketing Ediția a II -a revăzută și adăugită, Ediția Uranus, 2003,pag. 52916 Balaure, V.- Marketing Ediția a II -a revăzută și adăugită, Ediția Uranus, 2003,pag. 529

astfel de formulă organizatorică unele activități de marketin – cercetare, strategie,

programare- lipsesc în totalitate, iar altele – publicitate, promovare – sunt impuse

mai mult de necesități immediate, apărând de obicei spontan în preocupările

întreprinderii.

b) Gruparea majorității activităților de marketing într-unul din compartimentele

tradiționale – de regulă cel de vânzări – este caracteristică celui de-al doilea stadiu

din evoluția organizării de marketing. În acest caz, multe activități care înainte erau

realizate în alte compartimente trec în subordinea celui de vânzări, în cadrul căruia

se pot constitui sectoare specializate de marketing. Alte activități – proiectarea și

dezvoltarea produsului, distribuția fizică – rămân în competența altor

compartimente.

c) Construirea în cadrul structurii organizatorice a întreprinderii a unui compartiment

specializat de marketing – subordonat direct conducerii, în cadrul căruia sunt

grupate toate activitățile de marketing. Această formulă corespunde celui de-al

treilea stadiu din evoluția organizării de marketing și poartă denumirea de marketing

integrat. 17Această formulă este recomandată tuturor întreprinderilor în care volumul

și complexitatea activităților desfășurate justifică unui personal care, prin număr și

structură, se poate constitui într-un nucleu corespunzător normelor modern de

organizare a unităților economice.

d) 18Crearea de direcții de marketing marchează consacrarea definitivă a poziției și

rolul de stat major al activității de marketing în structurile organizatorice ale

întreprinderilor modern. Direcțiile de marketing își asumă responsabilități în domenii

de cea mai mare importanță pentru activitatea unităților economice, între care –

elaborarea și fundamentarea obiectivelor și strategiei globale de dezvoltare, a celei

de piață ca și a celor specific coponentelor mixului de marketing, cercetarea de

marketing și fundamentarea deciziilor strategice și tactice, fundamentarea bugetelor

globale pentru produse și sectoare de activitate.. 19Concepute într-o viziune

funcțională sau operațională direcțiile de marketing își subordonează în întregime

activitățile de piață, asigurând concentrarea activității întreprinderii la dinamismul

relațiilor de piață și realizarea unor performanțe economice superioare. Operațiunea

pentru una din aceste două forme de organizare este determinată de natura

piețelor, produselor și clienților cărora se adresează întreprinderea, astfel 17 Kotler, P. - Marketing managament 14th Edition, Prentice Hall, 2012, pag. 49018 Balaure, V.- Marketing Ediția a II -a revăzută și adăugită, Ediția Uranus, 2003,pag. 53019 Kotler, P. - Marketing managament 14th Edition, Prentice Hall, 2012, pag. 492

organizarea funcțională este caracteristică societăților care comercializează

produsele prin intermediul rețelei de distribuție, în timp ce organizarea operațională

se întâlnește în cazul vânzării directe către utilizatorii industriali și instituționali.

20Organizarea activității de marketing se poate realize atât în cadrul structurilor

organizatorice tradiționale ale întreprinderii, cât și prin intermediul unei structure distinct

– direcție, serviciu, compartiment – de marketing. În primul caz, orientarea de

marketing a activității întreprinderii este asigurată direct de către conducerea acesteia.

În cel de-al doilea caz, toate activitățile de marketing revin în sarcina compartimentului

de marketing, cu o poziție și un rol bine precizate.

1.3 Structura internă a compartimentului de marketing

Structura organizatorică a unei întreprinderi depinde dedimensiunea întreprinderii, de

tehnologiile utilizate și de natura mediului în care își va desfășura activitatea. La rândul

lor, structurile de marketing impugn o riguroasă organizare internă și o încadrare

corespunzătoare cu personal de specialitate. Organizarea internă a compartimentului

de marketing presupune constituirea în cadrul său a unor sectoare care să se ocupe

de un grup distinct de problem. 21Delimitarea atribuțiilor fiecărui sector, mărimea și

componența acestora depinde de o serie de factori, cum sunt: profilul întreprinderii,

complexiteatea activităților desfășurate, specificul mediului în care acționează, calitățile

specialiștilor din cadrul compartimentului de marketing. Practica a consacrat mai multe

tipuri de organizare internă a compartimentului de marketing fiecare tip având la bază

un anumit criteriu de structurare:

a. Criteriul funcțiilor presupune constituirea în cadrul compartimentului a unor

sectoare ale căror atribuții sunt delimitate după specificul activității de marketing.

Frecvent, sectoarele sunt constituite pe următoarele domenii – cercetări de

marketing, programare de marketing, comunicare și promovare, distribuție și

servicii de marketing.

20 Balaure, V.- Marketing Ediția a II -a revăzută și adăugită, Ediția Uranus, 2003,pag. 53121 Balaure, V.- Marketing Ediția a II -a revăzută și adăugită, Ediția Uranus, 2003,pag. 533

Șef compartiment

Fig. 1.1 Organizarea funcțională liniară a compartimentului de marketing

Acest tip de organizare este avantajoasă în cadrul întreprinderilor cu o slabă diversitate a

produselor, zonelor geografice și clienților. 22În cazul acestui tip de organizare, în cadrul

toate sectoarele sunt subordonate direct șefului de compartiment, există dezavantajul unei

realizări mai dificile a coordonării acțiunilor. 23Criteriul funcțiilor asigură o maximizare a

rezultatelor, datorate specializării activitățile desfășurate cu o minimizare a atribuțiilor

fiecărui specialist în parte.

b. Criteriul geografic are ca punct de pornire diferențierile însemnate pe care le pot

prezenta zonele geografice pe care acționează întreprinderea, în alcătuirea

zonelor – în special în cazul piețelor externe – uneori sunt avute în vedere și alte

criterii – limba, legislația, criteriul politic. 24Pe baza acestui criteriu, întreprinderile

producătoare pot organiza, de pildă două sectoare – unul pentru piața internă,

altul pentru pița externă. Similar pentru întreprinderile acționând numai pe piața

internă, se pot constitui sectoare distincte pentru activitățile desfășurate în

cadrul pieței urbane și rurale. De menționat că și în acest caz organizarea poate

fi liniară și arborescentă.

22 Balaure, V.- Marketing Ediția a II -a revăzută și adăugită, Ediția Uranus, 2003,pag. 53523 Balaure, V.- Marketing Ediția a II -a revăzută și adăugită, Ediția Uranus, 2003,pag. 53624 Kotler, P. - Marketing managament 14th Edition, Prentice Hall, 2012, pag. 494

Cercetări de marketing Planificarea strategică și programare de

marketing

Comunicare și promovare

Distribuție Servicii de marketing

Sector zona A Sector zona B Sector zona C

Șef compartiment

Fig. 1.2 Organizarea compartimentului de marketing pe criterii geografice

Organizarea compartimentului de marketing pe baza acestui criteriu se dovedește în

situațiile în care întreprinderea dispune de o ofertă relativ omogenă dar destinată unor

piețe eterogene din punct de vedere al criterii, concurenței, formelor de comercializare. 25În

acest caz, activitățile de marketing sunt grupate în cadrul unor structuri zonale – regionale,

plasate sub autoritatea unui responsabil – director zonal – regional.

c. Criteriul produselor se realizează prin constituirea, în cadrul compartimentului a

unor sectoare specializate în desfășurarea tuturor activităților de marketing

specifice fiecărui produs din nomenclatorul întreprinderii. 26Acest tip de

organizare poate fi avut în vedere de către întreprinderile care produc și oferă

produse diferite, adresate unei clientele distincte și folosind canale de distribuție

specifice. 27În acest caz, pentru fiecare produs este o specializare pe funcții, un

personal numeros și costuri importante, ceea ce face dificilă funcționarea

fiecărei structuri în parte. 28Pentru a evita astfel de dificultăți, în practică se

adoptă de cele mai multe ori, o organizare mixtă, pe funcții și produse, bazată

pe conceptul de responsabili - șefi - de produse.

25 Balaure, V.- Marketing Ediția a II -a revăzută și adăugită, Ediția Uranus, 2003,pag. 53726 Brătucu, G.- Marketing vol. 1, Ediția Universitatea Transilvania, 2006, pag. 10427 Balaure, V.- Marketing Ediția a II -a revăzută și adăugită, Ediția Uranus, 2003,pag. 53928 Balaure, V.- Marketing Ediția a II -a revăzută și adăugită, Ediția Uranus, 2003,pag. 539

Șef compartiment

Cercetări de marketing

Programare marketing Distribuție

Comunicare promovare

Responsabili de produse

Responsabil Responsabil Responsabil

Fig. 1.3 Organizarea compartimentului de marketing în varianta mixtă – pe funcții

și produse

29Această formă de organizare, specifică întreprinderilor cu un nomenclator restrâns sau

grupe relativ distincte de produse, are avantajul că permite constituirea de servicii

funcționale comune și promovarea unei politici coerente la nivelul fiecărui produs, dar și

dezavantaje create de implicarea unui personal relativ numeros, ceea ce conduce la

creșterea costurilor.

d. Criteriul piețelor sau grupelor de clienți este impusă de diferenșierile existente în

cadrul pieței la nivelul diferitelor categorii de consumatori care fac necesare

tehnici de vânzare, proceduri de fixare a ărețurilor sau organizare teritorială

diferite. Din aplicarea combinată a criteriilor prezentate pot rezulta și alte forme

de organizare interioară a compartimentului de marketing. 30Una dintre aceasta

o reprezintă organizarea matricială, care vizează obținerea unei sinergii ridicate

a structurilor funcționale cu cele bazate pe existența responsabililor de produs și

zone geografice, asigurând totodată acțiunilor practice la diferite nivele de

autoritate.

1.4 Personalul compartimentului de marketingPersonalul care-și desfășoară activitatea în cadrul compartimentului de marketing, acesta

trebuie să fie posesorul unor cunoștințe de specialitate dublate de numeroase calități. În

compartimentul de marketing vor fi cuprinși specialiști aparținând mai multor profesii –

29 Balaure, V.- Marketing Ediția a II -a revăzută și adăugită, Ediția Uranus, 2003,pag. 54030 Kotler, P. - Marketing managament 14th Edition, Prentice Hall, 2012, pag. 496

Responsabil Responsabil Responsabil

economiști, informaticieni, ingineri, sociologi. 31Indiferent însă de specializare, parcurgerea

unor cursuri complete de marketing, anterior încadrării în cadrul compartimentului este

obligatorie.

După stabilirea structurii interne a compartimentului de marketing și încadrarea sa cu

personal de specialitate, o altă etapă importantă pentru calitatea și eficiența activității o

constituie definirea cu claritate a criteriilor de evaluare a fiecărui titular de post în parte. 32Atribuțiile și responsabilitățile specifice fiecărui post vor trebui formulate cât mai concret,

precizându-se criteriile care vor servi la evaluarea și măsurarea performanțelor fiecărui

titular de post în parte, ca și recompensele și sancțiunilile corespunzătoare rezultatelor

înregistrate. Uneori po astfel de definire este mai facilă, alteori definirea criteriilor de

performanță se dovedește mai dificilă, în special pentru activitățile de natură calitativă. 33În

afara unor astfel de criterii, în evaluarea specialistului în marketing trebuie să se țină

seama de aptitudinile demonstrate în depășirea unor eventuale obstacole – administrtive

sau datorate rutinei – ca și de costurile la care sunt obținute rezultatele în ansamblul lor.

Practica întreprinderilor care utilizează pe scară largă activități de marketing

demonstrează însă că nu poate fi vorba de criterii și niveluri de performanță general

valabile. Ele pot fi diferite de la o întreprindere la alta, de la o perioadă la alta, în funcție de

obiectivele urmărite de întreprinderi, de opțiunile sale strategice, dar întotdeauna în

concordanță cu acestea.

Bibliografie:

1. Balaure, V.- Marketing Ediția a II-a revăzută și adăugită, Ed. de URANUS

2. Brătucu, G - Marketing, Ed. Universitatea Transilvania, 2006

3. Kotler, P. - Marketing management 14th Edition, Prentice Hall, 2012

Cap. 2 Prezentarea societății HARPAK-ROM SRL

2.1 Scurt istoric și descrierea afaceriiSC. HAR-PACK SA a fost înființată în 1994, începând producția capsulelor de bere într-o

hală de producție închiriată,pe urma lărgindu-și activitatea la comercializarea capacelor

pilver-proof. În urma timpului SC HAR-PACK SA a fost preluată de HAR-PAKROM SRL,

31 Kotler, P. - Marketing managament 14th Edition, Prentice Hall, 2012, pag. 49832 Balaure, V.- Marketing Ediția a II -a revăzută și adăugită, Ediția Uranus, 2003,pag. 54533 Balaure, V.- Marketing Ediția a II -a revăzută și adăugită, Ediția Uranus, 2003,pag. 546

care își lua toate activitățile legate de firmă. În cursul anilor, s-au putut realiza mai multe

investiții, respectiv achiziționarea unor utilaje de producție cât și a unui autocamion, alte

două autoutilitare, iar în urma timpului creșterea societății a permis și totodată a impus

investirea într-un imobil care găzduiește în momentul de față secția producătoare, clădirea

administrativă, cât și spații de depozitare. Misiunea organizației este de a furniza unor

produse și servicii commplexe și complete, competitive sub aspectul raportului calitate-preț

clienților. Este foarte important obținerea unui grad ridicat de satisfacție a clienților noștri.

Firma are în vedere și asigurarea dezvoltării și profitabilității organizației pe termen lung.

Astfel cel mai important misiune ale organizației sunt:

Furnizarea unor produse și servicii complexe și complete, competitive sub aspectul

raportului calitate-preț clienților

Obținerea unui grad ridicat de satisfacție a clienților societății

Asigurărea dezvoltării și profitabilității organizației pe termen lung

Îmbunătățirea performanțelor de mediu, prin adoptarea unui comportament

preventiv față de poluare a mediului

Conformarea cu legislația și cu alte cerințe de mediu și din domeniul calității

aplicabile activităților organizației

Firma să o îndeplinească aceasta misiune prin satisfacerea cerințelor și prin

implementarea, menținerea și îmbunătățirea continuă a eficacității sistemului de

management al calității și de mediu în conformitate cu SR EN ISO 9001:2001 și SR EN

ISO 14001:2005 și îmbunătățirea continuă a eficacității acestuia.

Datorită schimbărilor cererilor de pe piață țintă, și din cauza noilor tehnologii apărute pe

piața de gen, conducerea firmei a decis introducerea și comercializarea altor modele de

capace. Astfel pe lângă activitatea principală, societatea HARPAK-ROM comercializează

capace tip pilver-proof, de diferite dimensiuni și sortimente, capace pentru PET și garniture

plastic pentru PET-uri.

2.2 Prezentarea produselor pe categorii și tehnologia de fabricare a capsulelor metaliceProdusele ale societății sunt următoarele:

Capsule pilver – sunt utilizate la închiderea ermetică a buteliilor de sticlă și a

peturilor ce conțin diferite băuturi alcoolice

Capace plastice – capace pentru băuturi răcoritoare, apă minerală, băuturi

alcoolice, bere, alte lichide. Au ca dimensiune de 28 mm, iar sunt diferite tipuri de

capace plastice, de ex.: wing lok, child resistent, picurătoare etc.

Capace și mânere plastice în mai multe dimensiuni, iar rezistența materialului

variaza între 2kg – 19kg

Capace plastice cu protecție

Capace metalice tip TALOG – sunt capace metalice din aluminiu folosite pentru

sticle de băuturi răcoritoare, apă minerală și dimensiunea capacelor este 28 mm

Capsule metalice – materia de bază folosită este tablă vernisată import din

Germania. Capsulele metalice au două categorii: capace personalizate prin

litografiere și capace metalice nepersonalizate, vopsite și lăcuite. Ambalajul

disponibil este cutia de carton cu 10.000 sau 9,500 bucăți.

Capacitatea tehnică actuală a firmei: capacitatea de producție a HARPAK-ROM SRL este

de 300 milioane capsule tip bere/an.

Descrierea sumară a procesului tehnologic: tabla zincată gata pregătită ( lăcuită, vopsită )

de furnizorul de materii prime trece prin presă, fiind decupate și zimțuite capsulele, care

intră apoi în utilajul de injectare a materiei izolatoare ( pasta PVC ), care urmează să se

expandeze în cuptor, transformându-se din forma lichidă în forma solidă elastică.

Tehnologia de fabricare a capsulelor metalice are mai multe etape și are niște instrucțiuni

pe care trebuie să fie respectate:

1. Instrucțiuni tehnice – Scopul operației ștanțarea, adică profilarea învelotoarei

capsulei metalice dintr-o placă de oțel cositorită, preparată în mod corespunzător.

Plăcile care vor fi ștanțate și profilate sunt transportate de către un dozator

pneumatic legat de presă către unitatea de transportare de plăci. De aici, acestea

vor ajunge, cu ajutorul unității de împingere a plăcilor în interiorul instrumentului de

profilare cu matriță. Învelitoarele închizătorilor cu coroană sunt adunate pe banda

transportatoare. Aceasta bandă va transporta produsele printr-un canal sau un

aparat de îndepărtare a reziduurilor acestea ajungând pe banda de ridicare. Plăcile

de oțel ștanțate vor ieși prin partea anterioară a mașinii.

Surse de pericol importante: unitatea de transportare pneumatică și împrejurimile

acestea, banda transportoare de plăci și împrejurimile acestea, plăcile mișcătoare

și agățate, componentele neacoperite, cu mișcări alternate de pe partea dreaptă a

mașinii, zgomotul

2. Instrucțiuni de executare a operațiilor: Lăcătușul – verifică mașina și unitățile legate

de aceasta în stare vidată și cu curentul întrerupt, le vreifică pe cele de sus în gol,

în regimul manual va efectua o ștanțare de probă, în cursul căreia va pregăti

mașina pentru o funcționare continuă. Capsulele metalice trebuie să fie conform

standardului intern de fabricație și standardelor din punctul de vedere al mărimii și

al executării, dacă produsele satisfac cerințele de mai sus, mașina va fi reglată

pentru a funcționa în regim automat și va fi încredințată mecanicului pentru

supraveghere.

Operatorul – va porni mașina în regim normal, în timpul operației va verifica

alimentarea cu plăci, transportarea în sus și în interior, transportarea închizătorilor

cu coroană finisate, plasa cu reziduuri și evacuarea deseurilor, în cazul apariției de

blocări sau produse cu defecte, va opri mașina cu ajutorul întrerupătorului de

siguranță, după fixarea problemei, mașina va fi pornită din nou.

Defectele mai importante: subunitățile aparaturii funcționează în mod greșit, plăciel

se sfărâmă sau sunt transportate în direcția aparatului într-o poziție

necorespunzătoare, plasa de plăci se rupe, se șifonează, capsula metalică finisată

are defecte de mărime, formă sau suprafață, ruperea benzii, banda de ridicare este

defectă sau nu funcționează

3. Verificarea în cursul derulării fabricației – pentru efecuarea verificărilor se vor folosi

etaloane. Se verifică defectele de profilare, deformațiile, bavura de ștanțare. Nu vor

fi acceptate învelitoarele de coroană defecte care de o dimensiune mai mare sau

mai mică decât etalonul. Se vor verifica plasele de ștanțare, excentricitatea

imprimării exterioare a învelitorului închizătorului cu coroană.

Verificările de mai sus se vor efectua în mod rațional, respectiv în cazul

închizătorului cu coroană cu coroană de fiecare dată pe 15-15 bucăți.

4. Instrucțiunile de manevrare a mașinii – Înaintea începerii operației, aparatura este

deconectată, fără aer comprimat, pompa de vid oprită, transportul produselor finite

banda magnetică de ridicare în poziție stabilă, se vor verifica: existența integritatea

conductoarelor și instalațiilor electrice și pneumatice, existența și integritatea

capotelor și instalațiilor de protecție, existența și integralitatea elementelor

mecanice, poziția, integritatea elementelor necesare pentru transportarea și

adăpostirea produselor finite

5. Instrucțiuni tehnice privind ambalarea

- Verificarea materialelor de ambalat dacă sunt adecvate, dacă sunt pregătite

pentru folosire

- Se pune numărătorul în poziția zero, apoi îl va programa la 9.500 sau

10.500 de bucăți respectiv în funcție de modul de ambalare

- Cu ocazia efectuării schimburilor se verifica mașina de numerotare

2.3 Realizarea produselor și serviciilorRealizarea produselor și serviciilor necesită următoarele aspecte importante cum ar fi:

Determinarea cerințelor referitoare la produse și la servicii: la primirea solicitărilor

se determinaă cerințele specificate de client, respectiv la elaborarea ofertelor și

contractelor se asigură ca cerințele referitoare la produse și servicii să fie definite și

documentate – inclusiv cerințele nespecificate de client și cerințele legale și de

reglementare sau orice alte cerițe suplimentare determinate de organizație.

Analiza cerințelor referitoare la serviciu:34Înainte de angajamentul organizației de a realiza produsul sau furniza serviciul

solicitat de client se asigură că

- Cerințele clientului și cerințele referitoare la produse și servicii sunt definite

- Cerințele care diferă de cele exprimate anterior sunt identificate și rezolvate

- Există toate mijloacele necesare satisfacerii cerințelor clientului și pot fi puse

la dispoziție în timp util

Acceptarea solicitării clienților poate avea loc numai în cazul în care analiza

privind capabilitatea organizației de a realiza produsele și a furniza serviciile

solicitate a avut un rezultat pozitiv. Menținute înregistrări adecvate care asigură

documentarea analizei și a acțiuunilor care se impun în urma efectuării analizei.

În vederea realizării cerințelor convenite cu clienții, după confirmarea comenzii,

respectiv încheierea și modificarea contractului, se asigură ca acestea să fie

transmise tuturor funcțiilor implicate.

Comunicarea cu clientul – prin comunicarea continuă cu clienții se asigură

obținerea informațiilor necesare pentru cunoașterea cerințelor acestora respectiv

34 Ciprian, A. - Planul de afaceri realizarea unei afaceri de la A la Z, 2014, pag. 46

informarea continuă a lor privind realizarea produselor și serviciilor solicitate.

Cerințele privind comunicarea cu clienții sunt reglementate și se referă la:

- informațiile/cerințele necesare realizării produselor și serviciilor solicitate

- tratarea cererilor de ofertă, a ofertelor și comenzilor/contractelor, inclusiv

modificarea acestora

- tratarea observațiilor, reclamațiilor și măsurarea gradului de satisfacție a

clienților

Proiectare și dezvoltare – activitatea de proiectare și dezvoltare a produselor nu

face parte din sistemul de management al calității implementat în cadrul

organizației, deoarece caracteristicile produselor sunt definite în standarde tehnice

Aprovizionare – sarcinile și responsabilitățile legate de selectarea, evaluarea,

reevaluarea și evidența furnizorilor, precum și cele legate de aprovizionarea

materiilorprime și a materialelor auxiliare, aprovizionarea cu servicii, modul de

elaborare, analiză și aprobare a documentelor de aprovizionare, precum și

verificarea produsului/serviciului aprovizionat sunt reglementate în procedura de

sistem PS-07-02

Procesul de aprovizionare – sistemul de management al calității implementat

asigură că produsul/serviciul aprovizionat este conform cu cerințele de

aprovizionare specificate. Tipul și amploarea controlului aplicat furnizorului și

produsului/serviciului aprovizionat este în concordanță cu efectul acestuia asupra

fabricări capsulelor metalice și comercializării capacelor din material plastic și

metal.Selectarea și elvaluarea furnizorilor se realizează cu sopul stabilirii

capabilității acestora de a furniza produse și servicii care să asigure realizarea în

cadrul organizației a produselor și a serviciilor în conformitate cu cerințele clienților.

La selectarea și evaluarea furnizorilor sunt luate în considerare criteriile:

- Conformitatea serviciului/produsului aprovizionat cu cerințele specificate

- Dacă este cazul, stadiul sistemului de management al calității al furnizorului

- Alte condiții-preț, condiții de plată etc.

Pentru asigurarea resurselor materiale necesare realizării produselor și

serviciilor în conformitate cu cerințele specificate, furnizorii sunt selectați ori de

câte ori este nevoie, iar cei evaluați și acceptați sunt luați în evidență și

reevaluați anual. Sunt stabilite și menținute înregistrări adecvate legate de

evaluarea, reevaluarea furnizorilor și acțiunile inițiate pe baza acestor evaluări

Realizarea produselor – procesul de realizării capsulelor metalice și comercializării

capacelor din metal plastic și metal este planificat și se desfășoară în condiții

controlate

Păstrarea produselor – materii prime, materialele auxiliare, produsele realizate și

comercializate sunt păstrate în spații desemnate, în condiții care previn avarierea

sau deterioarea lor. Ăn cazul materiilor prime, materialelor auxiliare, produselor

realizate și comercializate neconforme, acestea sunt izolate de cele conforme și

marcate corespunzător

Satisfacția clientului – 35în vederea măsurării satisfacției clienților, organizația

monitorizează informațiile referitoare la percepția clientului asupra satisfacerii

cerințelor sale ca una dintre modalitățile de măsurare a performanței sistemului de

management al calității. Obesrvațiile scrise precum și reclamațiile clienților

referitoare la rezolvarea problemelor legate de satisfacerea cerințelor clienților,

ținerea legăturii cu clienții sau la calitatea produselor, serviciilor furnizate sunt

documentate cu toate detaliile, amănuntele necesare pentru identificarea

problemelor de către funcțiile desemnate. Sunt stabilite modalitățile de rezolvarea a

problemelor, cauzele care le-au generat precum și acțiunile corective/preventive

care sunt întreprinse, cu termene și responsabili pentru aplicarea, verificarea și

evaluarea eficacității acestora.

Audit intern – planificarea auditurilor interne se face luând în considerare starea și

importanța proceselor precum și proceselor auditate, după caz, rezultatul auditurilor

precedente, complexitatea activităților desfășurate, necesitatea verificării eficacității

acțiuni corective întreprinse

Monitorizarea și măsurarea produselor și serviciilor – în cadrul organizației sunt

monitorizate și măsurate caracteristicile serviciului pentru a dovedi că sunt

conforme cu cerințele specificate. Verificările efectuate pe parcursul realizării

produselor și furnizării serviciului sunt consemnate în

înreegistrărilecorespunzătoare astfel încât:

- Să poată fi observată la timp orice abatere de la condițiile specificate

- Să poată fi întreprinse la timp corecțiile necesare înlăturării neconformităților

- Să poată fi dovedită conformitatea cu condițiile specificate

- Să poată fi identificată persoana care autorizează eliberarea serviciului

35 Manualul calității a societății HARPAK-ROM SRL

Tratarea neconformităților – în cadrul organizației pentru a se asigura că produsul

care nu este conform cu cerințele, aceasta este identificat și sunt stabilite

modalitățile de ținere sub control ale acestora, pentru a preveni utilizarea produsului

neconform și înștiințarea funcțiilor are loc prin: întreprinderea unor acțiuni de

eliminare a neconformității detectate, prin autorizarea utilizării produsului, a

eliberăriii sau acceptării cu derogare după fabricație dată de o autoritate relevantă

sau dacă este posibil de către client,prin întreprinderea unei acțiuni care să

împiedice aplicarea sau utilizată internațională inițial. Funcțiile desemnate mențin

înregistrările referitoare la natura neconformităților și la acțiunile ulterioare, inclusiv

derogările obținute. În cazul în care produsele sunt corectate sunt supuse unor

reverificări pentru a demonstra conformitatea cu cerințele. Dacă produsele

neconforme sunt detectate după livrare sau după ce utilizarea lor a început, sunt

întreprinse acțiuni corespunzătoare efectelor sau potențialelor efecte ale

neconformității.

Îmbunătățirea – organizația și-a luat angajamentul de a îmbunătăți continuu

procesele în vederea satisfacerii solicitărilor clienților în mod eficace și în condiții de

eficiență economică. Pentru îmbunătățirea proceselor sunt luate în considerare

principiile stabilite la planificarea sistemului de management al

calității,reglementarea proceselor, utilizarea rezultatelor măsurării și analizei

proceselor, precum și informațiile privvind satisfacția clienților. Îmbunătățirea privind

procesele, precum și funcționarea sistemului de management al calității sunt

urmărite cu ajutorul analizei datelor și dacă este necesar, se inițiază acțiuni

corective. Realizarea îmbunătățirilor prevăzute sunt verifivate cu ocazia analizei

efectuate de management iar dacă este necesar se inițiază acțiuni corective.

Acțiune corectivă – în cazul apariției neconformităților referitoare la

produsele/serviciile aprovizionate, la realizarea produselor și a serviciilor, la

satisfacerea cerințelor clienților sau a neconformităților legate de sistemul de

management al calității și a observațiilor părților interesate se întreprind acțuni

corective în scopul înlăturării cauzelor acestor neconformități. Toți angajații firmei

au sarcina de a elimina neconforitățile constate în sfera lor de activitate, contribuind

în acest mod la îmbunătățirea calității produselor, reducerii impacturilor asupra

mediului și funcționarea sistemului de management al calității. Acțiunile corective se

aplică în situații în care apar probleme legate de: neconformități legate de procesul

principale, informații referitoare la produsele/serviciile aprovizionate, reclamații de la

clienți, părți interesate, sistemul de management al calității și de mediu, procese de

îmbunătățire, audituri interne ale sistemului de management al calității.

În caz de necesitate sunt efectuate analize și desemnate funcțiile care mențin

înregistrări referitoare la naliză, măsurările preventive stabilite, verificarea aplicării

acestora și evaluarea eficacității măsurărilor preventive stabilite și aplicate.

Managementul organizației este informat despre măsurările preventive în cadrul

analizei efectuată de management. Acțiunile preventive se aplică în următoarele

situații:

- La introducerea de metode, echipamente, tehnologii noi

- Pornind de la acțiune corective, în cazul generalizării problemelor, cu scopul

prevenirii reapariției neconformităților depistate

- Eliminarea cauzelor neconformităților potențiale

- Pentru îmbunătățirea calității în urma unor activității de analiză

Sarcinile și responsabilitățile privind indentificarea neconformității potențiale, analiza

cauzei neconformității, stabilirea de acțiunilor în scopul înlăturării cauzelor neconformității,

verificarea modului de aplicare a acțiunilor stabilite, înregistrarea rezultatelor acțiunii și

analiza eficacității acțiunilor întreprinse sunt reglementate în procedura de sistem PS-08-

02.

Cerințe referitoare la documentație – procedurile documentate și înregistrările sunt

necesare pentru a se asigura de funcționarea eficace a proceselor respectiv planificarea,

operarea, și controlul eficace al proceselor referitoare la aspectele de mediu semnificative.

Strucutra documentației este următoarea:

Q-Mediu

Politica referitoare la

Obiective,ținte planuri de măsuri

Manualul calității

Proceduri de sistem

Instrucțiuni aferente, documente necesare realizării produselor

Înregistrări ( procese verbale, evidențe )

Fig.2.1. Structura documentației

( Sursa: Manualul calității al scocietății HARPAK-ROM SRL )

Structura documentației este una dintre cele mai importante sarcine a angajațiilor care lucrează în adiministrația societății. Dupa figura de mai sus, se poate observa structura ierarhică a structurii documentației, astfel structura nu-și poate funcționa fără documentele necesare "la ierarhie.

Aici trebuie să mențin niște aspecte despre clienții și concurenții firmei. Societatea are 120 de clienți, principali clienți fiind cele mai mari fabrici care îmbuteliază apa minerală, băuturi răcoritoare, bere și băuturi spiritoase: SC Romaqua Group Borsec SA, Biborțeni SA, Szenkiralyi Ásványviz KFT, Ungaria; SC Perla Harghitei SA etc.

Iar din punct de vedere a concurenței, firma are un mare avantaj în producerea și furnizarea capsulelor metalice, deoarece ei sunt singurii de pe piața române care nu- și importă, ci le produce pe capsulele metalice. Dar și firmele importatoare poate produce o concurență mai mare pe piață. Principalii fimre concurente sunt din străinătate și din România: SC Pikopack Zrt, Tik din Slovacia, SC Bericap Romania SRL, REMPLAST CAPS SRL, SC STIBORG SRL, Herti Group SRI.

Prin urmare procesel pe care le am numărat în acest capitol se poate prezenta și printr-o schemă:

Primirea solicitării clienților

Analiza solicitărilor Informare client

Echipamente de măsurare și monitorizare

Aprovizionarea, depozitarea, tratarea

produsului

Fig.2.2. Schema proceselor

În concluzie trebuie să mențin că implementarea propriei politici de calitate se bucură de o

atenție deosebită din partea echipei manageriale. Având în vedere concurența tot mai

acerbă în domeniul fabricării capsulelor metalice și comercializării capacelor pentru

industria alimentară, suntem conștienți că în perioada care urmează caracteristica cea mai

importantă a produselor și serviciilor noastre trebuie să fie calitatea. Calitatea înseamnă

pentru noi cerințele și așteptările clienților noștri, pe care le putem realiza numai cu

contribuția fiecărui angajat. 36Așadar aș vrea să subliniez importanța misiunii organizației:

Furnizarea unor produse și servicii complexe, complete, competitive sub aspectul

raportului calitate – preț clienților

Obținerea unui grad ridicat de satisfacție a clienților noștri

Asigurarea dezvoltării și profitabilității organizației pe termen lung

36 Manualul calității al societății HARPAK-ROM SRL

Îmbunătățirea performanțelor de mediu, prin controlul și reducerea impacturilor

asupra mediului, prin adoptarea unui comportament preventiv față de poluare a

mediului

Conformarea cu legislația și cu alte cerințe de mediu și din domeniul calității

aplicabile activităților organizației.

Aceasta misiune dorește să o îndeplinească prin satisfacerea cerințelor și prin

implementarea, menținerea și îmbunătățirea continuă a eficacității sistemului de

management al calității. Conducerea HARPAK-ROM SRL asigură disponibilitatea politicii

sale referitoare la calitate pentru public. Clienții se bucură de produsele și serviciile de

calitate a societății. Principali clienți ai HARPAK-ROM SRL sunt dintre cele mai mari fabrici

care îmbuteliază apă minerală, băuturi răcoritoare, bere și băuturi spiritoase, cum ar fi:

Perla Harghitei, Romaqua Borsec, Kraiten în Harghita, Biborțeni etc.

Conducerea companiei este asigurată de administratorul societății având funcția de

director executive, cu o vechime de peste 7 ani în conducerea firmei. Societatea are un

număr de 19 angajați în prezent din care cinci persoane sunt în administrație:

- Director executiv

- Contabil șef

- șef CTC

- maistru

- contabil

Iar 14 persoane sunt la secția de producătoare. Bunuri deținute de societatea

HARPAK-ROM SRL: teren și imobil, cuprinzând spațiu de producție și imobil pentru

birouri (proprietate din anul 2001); utilaje: mașini de injectat, cuptor cu gaz,

compressor, presă de balotat; 3 autoutilare tip Renault Master furgon, respectiv

Citroen, folosite pentru transportul mărfurilor; autoturism Renault.

Scopuri privind creșterea productivității și dimensiunea societății: în viitor apropiat

societatea dorește să achiziționeze terenul și clădirea situată pe lângă sediul actual, în

vederea lărgirii spațiului de lucru și de depozitare. Având spațiul necesar pentru

creșterea producției doresc achiziționarea unui utilaj necesar pentru modernizare. Prin

achiziționarea utilajului și spațiului unde va fi amplasat o să au posibilitatea să produc

întreaga gamă de capsule metalice în loc să le importăm o cantitate mare de produse.

Această măsură va contribui la reducerea cheltuielilor de transport acestor mărfuri, iar

prin creșterea productivității muncii se vor reduce chiar și cheltuielile de producție.

Bibliografie:

1. Ciprian, A. - Planul de afaceri realizarea unei afaceri de la A la Z, 2014

2. Tehnologia de fabricare a capsulelor metalice și manualul calității a societății

HARPAK-ROM SRL

Cap. 3 Studiu de caz privind activitatea de marketing la HARPAK-ROM SRL

3.1 Analiza activității compartimentului de marketing a societății HARPAK-ROM SRL

În cadrul HARPAK-ROM SRL se practică un management strategic care pornește de la

evaluarea judicioasă pieței prezente și a potențialului societății. Se poate vorbi de o

conducere stabilă, o echipă unită, adecvată la particularitățile societății ceea ce

conduce la o bună circulație a deciziilor și transmitere a acestora. Echipa managerială

este activă, reușind să mențină societatea la un nivel bun față de societățile cu profil

similar. Fiind o societate mică, mare parte din conducerea societății este asigurată de

cinci persoane în administrație cum ar fi: directorul executiv, contabil șef, șef CTC,

maistru și contabilul. Ei decid asupra activității organizației și asigură politica

comercială. Aceste persoane au următoarele atribuții:

aprobă structura organizatorică a societății și numărul de posturi precum și

normativul de constituire și compartimentele funcționale și de producție

stabilesc bugetul de venituri și cheltuieli și după caz programul de activitate al

exercițiului următor

examinez, aprobă, sau verific bilanțul și contul de profit și pierdere după

analizele făcute

hotărăsc cu privire la contractarea de împrumuturi bancare pe termen lung

inclusiv al celor externe, aprobă orice fel de credite acordate de societate

hotărăsc cu privire la mărimea sau reducerea capitalului social, la modificarea

numărului de acțiuni sau a valorii nominale a acestora precum și la cesiunea

acestora

hotărăsc cu privire la înființarea și/sau desființarea de sucursale și agenții

hotărăsc cu privire la divizarea, dizolvarea și lichidarea societății

fac analize după rapoartele privind sediul și perspectivele societății cu referire la

profit si dividende, poziția pe piață internă și internațională, nivel tehnic, calitate,

forță de muncă, protecția mediului, relații cu clienții

angajează și concediază personalul și stabilește drepturile și obligațiile acestuia

stabilește îndatorările și responsabilitățile personalului societății pe

compartimente

aprobă operațiuni de încasare și plăți potrivit competențelor acordate

stabilește tactica și strategia de marketing

Orice societate comercială necesită o strucură organizatorică bine făcută și care este cea

mai eficientă pentru organizatiei respective.

Director executiv

Reprezentantul managmentului

Paznic Contabil șef Șef secție Responsabil CTC

Responsabil transport

Contabil Șef echipă

Responsabil Întreținere

Șoferi

Operatori

Fig. 3.1. Organigrama societății HARPAK-ROM SRL

( Sursa: Manualul Calității societății HARPAK-ROM SRL, anexe )

Așadar în structura organizatorică a compartimentului sunt mai multe posturi, iar fiecare

post în parte are funcții diferite pentru a împărții atribuțiile generale ale societății. Astfel

angajații din administrația societății au următoarele atribuții:

Tabelul 3.1. Activitățile și operațiunile specifice ale angajațiilor

Funcția Activitățile și operațiunile specifice

Director executiv

- organizarea, planificarea, coordonarea, controlul și evaluarea tuturor activităților specifice

- organizarea activității privind elaborarea și reviziunea procedurilor operaționale interne precum și monitorizarea aplicării acestora

- organizarea și implementarea sistemului de control managerial intern

- organizarea și asigurarea evidenței contabile

Contabil șef - întocmește planurile de venituri și cheltuieli bugetare

- întocmește acte justificative și documente contabile

- organizarea circuitul documentelor contabile și înregistrarea lor în mod cronologic

- efectuează, organizează și conduce operațiunile contabile

- întocmește și executa planul de muncă și salarii al societății

- urmărește aplicarea și respectarea tuturor dispozițiilor legale privind salarizarea și drepturile personalului

Șef CTC

- proiectarea și implementarea unui sistem al calității

- organizarea activităților de inspecții- efectuarea de audituri interne ale

calității- analiza ale neconformităților- tratarea reclamațiilor

Maistru - organizarea, asigurarea și verificarea fabricarea produselor, respectiv capsulelor metalice

- organizarea, asigurarea a executării a operațiunilor

- asigurarea și organizarea activităților tehnice privind ambalarea produselor

Contabil

- contabilizarea facturile emise pentru clienții

- înregistrarea încasările și plățile în lei conform extrasului de cont

- operează incasările și plățile în numerar

- înregistrarea facturi de prestații furnizori

- încadrarea corectă a documentelor contabilizate pe venituri și cheltuieli

Așadar structura organizatorică asigură conducerea fluentă, bine calificată și eficientă a

societății HARPAK-ROM SRL. Fiecare angajați bine calificate, cu experiență mare în

domeniile sale de muncă. Astfel fabricarea și comercializarea produselor de către

societate au calitate bună care asigură satisfacția clienților, care este un aspect necesar

în viața companiei. Prin urmare produsele societății beneficiază de distribuție națională și

internațională, principalii clienți al societății fiind de la Ungaria și România.

3.2 Analiza pieței a societății HARPAK-ROM SRL

3.2.1. Piața externă și internă a societății

Din punctul meu de vedere cercetarea pieței internă ocupă locul principal al demersului de

marketing, reprezentând influențele unui sistem complex de factori, de mediu ambiant

asupra acestui teren de confruntare a proceselor, intereselor sau șanselor oricărui agent

economic. Studierea pieței reprezintă receptarea semnalelor, extrem de variate, ca forma

pe care piața le lansează sistematic. Semnalele lansate de piață nu sunt decit forme

exterioare de manifestare a fenomenelor. Ele urmează fenomenelor, cu un anume decalaj

de timp, cum ar fi: urcarea prețurilor pe o piață oarecare, scăderea stocurilor pot urma

modificări nesincronizate ale cererii și ofertei; rupturii echilibrului dintre aceste piețe;

ascendența cursei falimentului sau a mișcărilor de capitaluri dintr-o anumită ramură a

economiei, urmează un proces mai îndelungat cuprinzând grupări anterioare exagerate de

capital în ramura respectivă. Așadar cunoașterea fenomenelor pieței, prin cercetarea

rădăcinilor lor adânci, oferă agenților economici perspective cu mult mai clare asupra

politicii pe care urmează să o adopte. În același timp, întreprinderea utilizează piața și ca

un laborator de cercetări unde se studiază strucutra, se stimulează evoluția ulterioară,

toate acestea în scopul anticipării reacțiilor posibile ale pieței în cazul viitoare acțiuni

ofensive ale societății comerciale. Datorită sistemului de organizare și desfășurare a

activității de producți, din țara noastră, existent până în 1989, unitățile economice și

comerciale nu s-au preocupat de cercetarea pieței. Prin tranziția la economia de piață

crește însă interesul pentru cercetările de marketing în producerea și livrarea diferitelor

produse, în cazul nostru este vorbă despre capsulelor metalice și capacelor, mânelelor

plastice. Pentru un studiu complex și competent al pieții produselor capsulelor metalice și

capacelor plastice, este necesar de a se urmări evoluțiile înregistrate atât din punct de

vedere a materiilor prime, cât și pe cea a desfășurării produselor. În cea ce privește

materia primă care este necesară pentru producția capsulelor metalice este tabla zincată

importată din Germania și Ungaria. Așadar producerea capsulelor metalice necesită o

materie primă pe care le putem face de rost prin importarea ei. Iar capacelor plastice sunt

doar comercializata de către firmă, dar firma are în vedere lărgirea spațiului unde se

desfășoară producția, prin care ar avea șanse să-și achiziționeze instrumente noi pentru

producerea capsulelor plastice. Despre realizarea proiectului voi da detalii în următorul

subcapitol.

Așadar investigația calității componentelor ofertei dispune de o suită de indicatori sintetici,

din rândul cărora mențin: prețul mediu de vânzare al ofertei, clasa de medie de calitate a

ofertei, gradul mediu de utilizare a ofertei. Un fenomen pozitiv, în ce privește îmbunătățirea

ofertei, îl constituie achiziționarea utilajelor necesare pentru a produce capace plastice.

Dar în ultimii ani creșterea vânzărilor ne-a arată o pondere pozitivă.

Tabelul 3.1. Evoluția vânzărilor în perioada 2006-2007 exprimat în %

Denumire produs Vânzări 2006 Vânzări 2007 Vânzări 2008 Creșteri în %

Capsule metalice 187.948.353 280.480.060 280.480.060 49,2

Capace pilver13.946.600 31.160.280 31.160.280

123,4 (față de

2006)

Capace plastice40.114.020 75.910.900 75.910.900

89,2 (față de

2006)

Capsule

litografiate -Borsec- -

4.000.000 100

Capsule

litografiate - Perla

Harghitei

- - 500.000 100

2006 2007 20080

50,000,000

100,000,000

150,000,000

200,000,000

250,000,000

300,000,000

Capace metaliceCapace pilverCapace plastice

Fig.3.1. Evoluția vânzărilor în perioada 2006-2008

Se poate observa că în cursul anilor toate categoriile de produse au crescut din punctul de

vedere al vânzărilor. Acest fenomen este din cauza promovarea vănzărilor mai eficiente și

din cauza cererii tot mai mari pe piața respectivă.

Cea ce privește producția și comerțul se dovedește că a crescut în complexitate și cifra

de afaceri a urmat un curs ascendent. Procesul de creștere prezentat în următorul tabel:

Tabelul 3.2. Producția și comerțul

Aspecte analizate 2006 2007 2008

Cifra de afaceri 6.203.096 7.375.879 7.777.640

Profit net 38.821 38.821 63.374

Sursa: HARPAK-ROM SRL

Cea ce privește piața externă a producției și comercializarea capsulelor metalice, și

capacelor plastice putem menționa că societatea HARPAK-ROM SRL are mai multe

concurenți, dar din fericire cererea pentru produsele acestea a început să crească în ce în

ce mai mult. La nivel mondial se produce aproximativ 50 de miliarde de capsule metalice

și capsule plastice anual, și această cifră arată o creștere continuu. Freedonia Group -

este o companie care are ca scop cercetarea diferitelor piețe - a făcut o cercetare din care

au primit urmatorul rezultat: cererea pentru capsulelor și capacelor plastice va crește anual

cu 4,6 %, va depăși numărul de 1,2 bilioane de bucăți, și va atinge 22,8 miliarde de USD.

Se pare ca crește folosirea capacelor în țările unde nu prea au folosit capace plastice și

capsule metalice. Cea mai mare profituri se va face pe piețele asiatice și pe piața

americană-latină. În prezent cea mai mare piață de capace plastice este SUA, după care

urmează Japonia și China.

Tabelul 3.3. Profitul mondial din comercializarea capacelor

Aria goegrafică 1997 2002 2007 02/97 07/02

America de

Nord

3.915 5.115 6.580 5,5 5,2

Europa de Vest 5.440 5.940 6.950 1,8 3,2

Asia 3.695 4.680 6.090 4,8 5,4

Alte țări 2.037 2.460 3.130 3,8 4,9

Total 15.087 18.195 22.750 3,8 4,6

Sursa: Freedonia Group

După cum ne arată și tabelul de mai sus ponderea cea mare reprezintă SUA, după aceea

Asia, Europa de Vest având cea mai mică pondere între anii '97-'02.

În ultimul rând aș vrea să mențin ca la orice produs - și la produsele acestea este foarte

important materia primă, din care se produc aceste bunuri. Astfel schimbarea materialului

se poate schimba calitatea produselor, prin urmare cererea asupra bunului, și creșterea

profitului. Așadar materialul care s-a născut de fapt din greșeală, poate schimba materialul

de bază privind capacelor plastice. O cercetătoare americană, cine lucrează la un

laborator IBM a inventat din greșeală un plastic atât de rezistent, încât întreaga strucutră

pe care el se află a trebuit să spartă cu un ciocan pentru a putea fi înlăturat, și este ușor

de reciclat. Acest rezultat poate aduce niște schimbări neașteptate care va efecta toate

produsele fabricate din plastic, inclusiv capacelor plastice.

3.2.2. Clienții și concurenții

Cum am menționat deja în prezent societatea are peste 120 de clienți, iar în viitor, firma

are șanse bune pentru a se mări această cifră. Cum în piața din România societatea

noastră este singurul producător de capsule metalice, consider că firma este în poziție

avantajoasă. Firmele concurente sunt din străinătate, cum ar fi SC Pkopack Zrt, din

Ungaria, Tik din Slovacia. Aceste firme sunt prezenți atât pe piața internațională cât și pe

piața românească, dar mai ales prin intermediul societății HARPAK-ROM SRL, deoarece

prin produsele lor le sunt și furnizori.

Tabelul 3.4. Principali clienți HARPAK-ROM SRL

Denumirea firmei % din totalul

vânzărilor

Condiții de plată De când este

client?

SC Romaqua Group

Borsec8 30 zile 1994

Biborțeni SA 7 60 zile 1994

SC Perla Harghitei SA 5 90 zile 1994

SC Bermas SA

Suceava5 30 zile 1994

SC Kraiten Harghita 4 30 zile 1994

SC Multiproduction

SRL - București3 60 zile 2000

SC Albrau Group SA

Onești3 30 zile 2000

SC Laurul SA, Oradea 2 60 zile 2000

Szentkirályi Ásványviz

KFT, Ungaria2 60 zile 2000

Sursa: Societatea HARPAK-ROM SRL

Cum se poate observa și în tabelul de 3.1., cel mai bun, eficient și loial client este SC

Romaqua Group SA Borsec. Această societate reprezintă cele mai multe procente din

totalul vânzărilor.

Tabelul 3.5. Principalii furnizori din UE

Nume furnizor % Ce furnizează Termen de

plată

De când sunt

furnizori

Pickopack,

Ungaria

50 Tablă zincată,

capace Pilver90 zile 1994

CSI ALBA,

Ungaria

38 Capace din pastic 60 zile 2003

Tik slovakia Sro 8 Capace din plastic 60 zile 2000

Osmor-Co,

Serbia4 Capace și mânere

plastic90 zile 2004

CSI

Deutschland3 Capace Talog, tablă

zincată60zile 2007

Sursa: Societatea HARPAK-ROM SRL

Furnizarea produselor se face cu seriozitate cu șoferi bine calificați. După tabelul de mai

sus putem observa ca între furnizorii și societatea HARPAK-ROM SRL există o cooperare

bine structurată și au o vechime cel puțin 8 ani în furnizarea produselor societății.

Cele mai semnificate firme concurente - în România pe lângă societatea HARPAK-ROM

SRL există o singură firmă, care are ca obiectiv producția capacelor și capsulelor. SC

Bericap România SRL are o cifră de afacere 2.228.674 de lei și lucrează cu un număr de

trei angajați. Majoritatea produselor comercializate de această firmă sunt importate. Dintre

firme concurente pot aminti societatea REMPLAST CAPS SRL, care este o societate

relativ nouă, înregistrată din 2008 septembrie, SC STIBORG SRL, Galați și Herti Group

SRL care comercializează capsule și ambalaje alimentare. Societatea respectivă prin

proiectele sale vizate face eforturi continuu pentru a reduce cuantumul de produse

comercializate și de mărfii cuantumul de capace produse. Prin proprie se poate realiza

coordonarea calitativă, cantitativă acestuia, asigurând un preț de producție și o

promtitudine adecvată pentru realizarea lucrărilor propuse.

3.2.3. Studierea cererii - ofertei

În viața oricărei societate, studierea și analiza cererii - ofertei, este o procedură inevitabilă.

Fără aceste proiecte societatea respectivă pur și simplu dispară de pe piața respectivă.

Așadar cunoașterea cererii clienților potențiali pentru produsele și serviciile oferite pieței

constituie premisa orientării eficiente a activității oricarei firme. Din cauza aceasta firma

HARPAK-ROM SRL prezintă un interes deosebit al cererii de mărfuri cum ar fi : structura,

dimensiunile cantitative, modul de manifestare, motivația etc., unele dintre acestea

presupunând utilizarea, alături de metodele comune și a unor metode specifice de

investigare. Cererea capacelor metalice și plastice reprezintă cantitatea de produse pe

care le cumpără alte companii, în cantitate mare, nu se vinde pentru cumpărători

individuali, fiind foarte puțin elastică. Ținând cont ca principalul factor care influențează

orientarea politicii de produs îl reprezintă preferințele consumatorului și stabilirea aprecierii

consumatorilor finali asupra produselor realizate de HARPAK-ROM SRL. Pentru a studia

pe aceste factori se va utiliza metoda de studiere a comportamentului consumatorilor, în

această categorie incluzându-se metode care au la bază culegerea informațiilor direct de

la purtătorii cererii, de la consumator. În studierea cererii de produse a clienților se

utilizează o mare varietate de metode de investigație:

Tabelul 3.6. Metode de investigație

Metoda Cum se realizează?

Analiza cererii de produs Date statistice

Metoda de estimare indirectă Factori economice, demografice

Metode de studiere directă Utilizarea metodelor directe

Metode de analiza cererii de produs folosește date statistice care sugerează unele

dimensiuni și structuri ale cererii în perioade trecute. Aceste date se găsesc înregistrate și

stocate sub forma de bilanț, raport, studiu, buletin de informare etc. În situația societății

HARPAK-ROM SRL, această metodă este cea mai utilizată și cea mai eficientă formă de

studierea cererii.

Metodele de estimare indirectă abordează cererea ca efect a altor fenomene economice,

demografice, aspura cărora există cu informații disponibile. În estimarea cererii pot

constitui puncte de plecare efectivul total de populaíe, numărul de persoane pe mediu

(urban,rural), mărimea unor contingente de persoane. Această metodă are cea mai puțină

eficiență în viața societății. Factorile enumerate mai sus nu au o influență semnificativă în

cererea pentru capsulelor metalice.

Metode de studiere directă se includ metodele care au la bază culegerea informațiilor

direct de la purtătorii cererii - clienții. Utilizând metodele directe, pentru a ajunge la o

concluzie corectă și relevantă asupra cererii de produs, se supun observației mii de

consumatori. Metoda respectivă poate fi destul de eficient pe piața capsulelor metalice și

capacelor plastice.

Dar avem încă o metodă prin care abordarea științifică a cererii poate fi obținută prin

sondajul statistic. Acest procedeu presupune stabilirea unui eșantion de persoane din

colectivitatea generală în cadrul căreia urmează a fi studiate diferitele aspecte ale cererii

de mărfuri. Rezultatele obținute astfel prin cercetarea eșantionului se extind asupra întregii

colectivității. În modalitățile concrete de folosire a sondajului statistic se disting: anchetă

ocazionașă, panelul de consumatori, panelul de magazine.

În cea ce privește modalitățile de organizare și desfășurare a activității de producție din

țara noastră, existența până în anul 1989, a imprimat unităților economice o preocupare

mai redusă în ceea ce privește cercetarea modului de manifestare a ofertei pe piață. Prin

tranziția la economia de piață, crește interesul față de cercetările de marketing în acest

domeniu, fiecare firmă fiind interesată sa cunoască modul cum piața îi privește produsele,

precum și statutul ofertei firmelor concurente. Fiind o categorie economică complexă,

oferta se cere studiată atât ca o masă de mărfuri - evaluată comparativ sau valoric - cât și

ca proces economic în cadrul căruia fluxul parcurge stadii diferite între etapa producției și

cea a consumului cum sunt cele de producție marfă, intrări de mărfuri, stocuri, vânzări.

Obiectul cercetării ofertei privește cunoașterea surselor de formare a volumului și structurii

ofertei, a factorilor săi de influența, evaluarea dinamicii și localizării teritoriale a tendințelor

în raport dintre componentele sale stabilirea gradului de învechire economică, adică

"vârsta" produselor și serviciilor ce compun oferta.

Referitor la cota de piață, aceasta reprezintă ponderea deținută de o întreprindere sau un

produs, în cadrul pieței de referință, iar piața de referință este acea subdiviziune a pieței

globale, în cadrul căreia întreprinderea sau produsul intervin ca elemente componente.

Fiind un indicator complex al exprimării capacității peței, cota de piață exprimă dacă o

societate sau alta deține ponderea pe o piața luată în calcul.

Odată cu înființarea unor firme particulare de producție și comercializare a produselor de

capsule metalice și capacelor plastice, societățile comerciale încerc să mențin o cotă de

piață ridicată.

Tabelul 3.7. Cota de piață absolută și relativă a societății HARPAK-ROM SRL

Anul Volumul vânzărilor

realizate de firmă

Volumul vânzărilor

celui mai puternic

concurent,

Bericap SRL

Volumul vânzărilor

de pe piață de

referință ( România)

Cota de

piață

absolută

Cota de

piață

relativă

2006 6.203.096 3.452.347 98.654.356 6,28% 179%

2007 7.375.879 2.765.864 113.456.646 6.50% 266%

2008 7.777.640 2.228.674 124.467.587 6,24% 348,9%

Sursa: HARPAK-ROM SRL

Cota de piață este calculată prin cifrele date în Tabelul 3.7.

Cota de piață absolută este calculată prin formula respectivă:

CPa = valoarea v ânz ărilor realizat ăde firmă

valoarea v ânz ărilor de pe pia ț ade referin ță x 100, astfel CPa-ul societății, în anul

2006 era: CPa = 620309698654356

x 100= 0,062 x 100 = 6,28%

Cota de piață relativă a fost calculată prin următoarea formulă:

CPr =volumul v ânz ărilor realizat ăde firmă

volumul v ânz ărilor celuimai puternic concurent×100 , astfel CPr-ul societății, în anul

2006 a fost: CPr=62030963452347

×100=1,79×100=179%

În tabelul de mai sus se poate observa că în timp ce cota de piață relativă crește în ce în

ce mai mult, în aceeași timp cota de piață absolută se variază între 6,24%-6,50%.

Pe figura de mai jos se observă evoluția vânzărilor societății HARPAK-ROM SRL și firma

concurentă SC Bericap SRL.

2006 2007 20080

1,000,000

2,000,000

3,000,000

4,000,000

5,000,000

6,000,000

7,000,000

8,000,000

HARPAK-ROM SRLSC Bericap SRL

Fig.3.2.

Evoluția vânzărilor a societățile HARPAK-ROM și Bericap, exprimată în Lei

Astfel investigarea calității componentelor ofertei dispune de o suită de indicatori sintetici

ca și prețul mediu de vânzare al ofertei, clasa medie de calitate a ofertei sau gradul mediu

de utilizare al ofertei.

3.2.4. Cercetarea rețelei de distribuție

Distribuția produselor este reprezentată de traseul pe care acestea îl parcurg de la

producător la consumator în vederea satisfacerii unor nevoi de consum de o importanță

majoră atât pentru funcționarea mecanismului economic al societății, cât și pentru fiecare

unitate în parte. Ca parte integrantă a marketingului, distribuția se referă la următoarele

fenomene:

stabilirea și asigurarea funcționalității canalelor de distribuție, a formelor de

distribuție, de circulație a mărfurilor specifice fiecărui canal

distribuția fizică a mărfurilor, procesele operative prin care produsele trec succesiv

pentru a ajunge la consumator

Distribuția are rolul de a sincroniza producția cu consumul întâlnindu-se situația

când se creează stocuri nevândabile, care datorită perisabilității accentuale sa

provoace pagube însemnate producătorilor.

Toate societățile comerciale de orice profil sunt conectate la sistemul global de distribuție,

direct sau indirect, astfel încât în țările cu economie de piață dezvoltată, 56% din populația

activă lucrează în acest sector și 1/3 din prețul final al mărfurilor este datorat activității de

distribuție. Pentru înțelegerea și alegerea unei strategii adecvate de distribuție este

necesară cunoașterea celor trei dimensiuni ale canalului de distribuție:

- lărgimea canalului se referă la numărul de vergi intermediare prin care trec

mărfurile de la producător la consumator. De menționat ca la societatea HARPAK-

ROM SRL nu există intermediari în transportul mărfurilor.

- lățimea canalului este determinată de numărul de unități prin care se asigură

distribuția unui produs în cadrul fiecărei faze a rețelei de distribuție

- adâncimea canalului exprimă măsura apropierii distribuitorului de punctele de

consum. În cazul societății HARPAK-ROM SRL canalelor de distribuție sunt aceea

ca în cele mai multe cazuri, iar punctele efective de consum în majoritate sunt în

Miercurea-Ciuc unde se află și sediul firmei, dar sunt mai multe puncte de consum

și în diferite puncte a țării noastre, și în Ungaria.

Alegerea canalelor de distribuție, stabilirea formelor de distribuție adecvate fiecărei

categorii de produs constituie decizii de management de maximă importanță cu efecte pe

termen lung asupra orientării și finalității activității societății. Indiferent de numărul agenților

economici implicați în distribuirea unui produs, sediul deciziilor strategice privind orientarea

distribuției este la unitatea producătoare. Obiectivul principal al societății HARPAK-ROM

SRL este acela de a organiza distribuția fizică a produselor.

Alte obiective ale activității de distribuție sunt:

- pasarea cât mai eficientă a comenzilor

- reducerea costurilor de distribuție

Cele mai importante decizii, privind transportul, având în vedere a firmei HARPAK-ROM

SRL sunt: alegerea modalităților și mijloacelor de transport, alegerea rutelor de transport,

programarea operativă pentru transport. Alegerea celei mai eficiente rute de transport

presupune minimizarea timpului de transport sau a distanțelor parcurse, adică minimizarea

cheltuielilor de transport.

În ceea ce privește societatea HARPAK-ROM SRL transportul produselor de capsule

metalice și capace plastice se face cu ajutorul mașinilor din parcul propriu mașini.

Societatea deține trei autoutilare tip Renault, folosite pentru transportul mărfurilor, și un

autoturism. Pentru conducerea acestor mașini s-a angajat două persoane de șoferi cu

experiență. Stocarea, depozitarea și ambalarea produselor are un rol de asemenea un rol

important, având în vedere alegerea optimă a locului - în cazul stocării și depozitării- și

materialul de ambalare. HARPAK-ROM SRL și-a organizat corespunzător spațiul în

vederea depozitării,care se află la sediul firmei, acordând o deosebită atenție activității de

primire, depozitare a produselor.

3.3. Planul financiar al societății HARPAK-ROM SRLPornind de la scopul final al oricărei activități economice și al oricărei societăți comerciale,

anume acele de obținere de profit, societatea comercială HARPAK-ROM SRL s-a înscris,

cu toate eforturile pe aceste coordonate, dovadă fiind preocupările acesteia de a

raționaliza cheltuielile de producție și de creștere a veniturilor totale și pe unitatea de

produs, fenomen ce se răsfrânge asupra profitului. Având în vedere considerințele de mai

sus, este necesară o analiză atentă a cheltuielilor de producție pe total și pe elemente de

cheltuieli, dar și pe produs. În continuare voi prezenta structura cheltuielilor totale la

HARPAK-ROM SRL, pe activitatea în anul 2009, fără investiții în perioada de analiză.

37Ipotezele care stau la baza acestei analize sunt:

numărul mediu de salariați în anul 2008: 18 salariați

numărul mediu de salariați în anul 2009: 17 salariați

cifra de afaceri în anul 2008: 7.777.640 lei

activele totale: 4.502.864 lei

În ceea ce privește creșterea cifrei de afaceri, preconizăm o creștere reală - fără inflație - de 0,5 % anual, adică față de anul precedent.

Tabelul 3.8. Bilanț preconizat HARPAK-ROM SRL

Poziția 2008 2009 2010 2011 2012 2013ACTIVE

Active imobilizate

829.386 754.652 679.918 605.184 530.450 455.716

Active circulanteStocuri 1.446.384 1.453.616 1.460.884 1.468188 1.475.529 1.482.907Creanțe 1.989.403 1.999.350 2.009.346 2.019.393 2.029.490 2.039.637Investiții pe termen scurt

0 0 0 0 0 0

Casa și conturi la bănci

573.439 1.070.079 1.570.207 2.082.375 2.595.220 3.105.778

ACTIVE CIRCULANTE

4.009.226 4.523.045 5.040.437 5.569.956 6.100.239 6.628.322

Cheltuieli în avans

2000 2000 2000 2000 2000 2000

TOTAL ACTIVE

4.840.612 5.279.697 5.722.355 6.177.140 6.632.689 7.085.038

PASIVE

Provizioane 0 0 0 0 0 0Capitaluri propriiCapital social 90.030 90.030 90.030 90.030 90.030 90.030Prime de capital

494.736 494.736 494.736 494.736 494.736 494.736

Rezerve din reevaluare

494.736 494.736 494.736 494.736 494.736 494.736

Rezerve 537.703 545.383 572.652 601.285 631.349 662.916Profit sau pierderea raportat

63.374 138.464 215.262 293.638 372.085 447.128

Profit, pierderea

150.180 153.596 156.753 150.893 150.085 142.694

37 Cartea cererii de finanțare a societății HARPAK-ROM SRL

Profit sau pierderea exercițiului financiarTOTAL CAPITAL

1.830.759 1.916.945 2.024.168 2.131.318 2.233.021 2.332.240

Datorii - - - - - -DATORII PE TERMEN SCURT

2.929.841 3.295.343 3.643.379 3.994.483 4.348.072 4.701.945

TOTAL DATORII PE TERMEN MEDIU ȘI LUNG

29.435 16.580 3.724 0 0 0

Venit în avans

VENITURI ÎN AVANS

50.577 50.830 51.084 51.339 51.596 51.854

TOTAL PASIVE

4.840.612 5.279.697 5.722.355 6.177.140 6.632.689 7.086.038

Sursa: HARPAK-ROM SRL, Opisul cererii de finanțare

3.4. Analiza activității de management și marketing

3.4.1 Analiza managementului și utilizării resurselor umaneActivitatea productivă în întreprindere se bazează pe asigurarea resurselor de producție

reprezentate de potențialul uman, natural, material și financiar. Munca este factor primar al

producției, activ și determinant, care asigură antrenarea celorlalți factori de producție,

rezultând combinarea și utilizarea lor eficientă. Factorul uman poate fi abordat sub raport

cantitativ, calitativ și strucural. Din punct de vedere cantitativ, factorul muncă se exprimă și

dimensiunea personalului întreprinderii. Totalitatea membrilor apți de muncă ai societății,

având vârsta cuprinsă între 16-55 (57) de ani la femei și 16-60/62 de ani la bărbați, care

este vârsta legală de muncă, reprezintă populația activă.

Din punct de vedere calitativ, factorul muncă se diferenţiază prin mai multe caracteristici:

nivelul pregătirii profesionale, gradul de calificare, îndemânare. Factorul de producţie

“munca” asigură, prin punerea în valoare a capacităţilor psihice şi fizice ale oamenilor,

realizarea obiectivelor întreprinderii. Capacitatea de muncă este determinată de constituţia

fizică, de înzestrarea naturală a oamenilor, de vârstă, de pregătirea profesională, de

specialitate: 10 angajați se află la secția de producătoare,care au pregătire profesională

cum ar fi lăcătușul, operatorul.

38Pentru organizarea eficintă a activității de personal sunt necesare următoarele activități și

măsuri:

Tabelul 3.9. Activități și măsuri necesare

Elaborarea strategiei și politicii de personal - studii previzionale privind evoluția

personalului

- analiza programului tehnic asupra

structurii forței de muncă

- elaborarea strategiei și politicii de

personal pe termen lung

Stabilirea necesarului actual de personal - studiul metodelor de muncă și

măsurarea muncii

- evaluarea complexității lucrărilor și

negocierea salariilor

Asigurarea numerică și calitativ structurală a

personalului de bază

- asigurarea documentației pentru

testare

- negocierea prevederilor contractelor

individuale

Motivarea mersonalului de bază - elaborarea unor criterii de evaluare a

muncii

- aplicarea unor sisteme eficiente de

salarizare

Calificarea și îmbunătățirea pregătirii

profesionale a personalului

- asigurarea resurselor necesare

pregătirii și perfecționării profesionale

- organizarea de cursuri și crearea

condițiilor de realizare a acestora

Promovarea personalului - elaborarea unor criterii de apreciere

a promovării evoluate

- revizuirea sau acordarea salariului în

funcție de rezultate

Asigurarea unor condiții normale de muncă - îmbunătățirea protecției și igienei

muncii

38 Cartea a cererii de finanțare a societății HARPAK-ROM SRL

Problematica stabilirii salariului personalului este studiată de mai multe discipline, sub

diferite aspecte, cum ar fi: economia politică, care abordează salariul ca formă a venitului

în cadrul circuitului economic şi a distribuirii veniturilor, economia muncii care tratează

juridic aspectele legate de salariu. De pe poziţia salariatului, salariul este un venit al

factorului de producţie – muncă, în timp ce de pe poziţia întreprinderii reprezintă un cost.

În stabilirea salariului trebuie avute în vedere toate elementele componente: salariul de

bază, premii, gratificaţii, contribuţii şi taxe. Salariile, în condiţiile economiei de piaţă, se

determină similar preţurilor bunurilor şi serviciilor, pe baza cererii şi ofertei.

Organizarea muncii pornește de la analiza postului fiecărui angajat pentru identificarea

factorilor de stress care ar limita eficința salariului.

3.4.2. Analiza activității de marketing; strategia de marketingActivitatea de marketing se realizează pe mai multe niveluri și are mai multe etape.

Realizarea unei activități de marketing eficientă, avem nevoie de mai multe analize de

marketing. Structurarea activității de marketing are influență asupra firmei totale, atât și

asupra secția administrativă, cât și asupra secției productivă. Organizarea activității de

marketing se realizează prin mai multor etape cum ar fi structura internă a

compartimentului de marketing. Această structură este avantajoasă în cadrul

întreprinderilor cu o slabă diversitate a produselor, zonelor geografice și clienților. În cazul

acestui tip de organizare, în cadrul toate sectoarele sunt subordonate direct șefului de

compartiment, există dezavantajul unei realizări mai dificile a coordonării acțiunilor.

această structură organizată este cea mai eficientă pentru firma HARPAK-ROM SRL. Iar

personalul comartimentului de marketing este încă un aspect foarte important în activitatea

de marketing. Angajații care se află în administrație au și rolul de menținerea și

îmbunătățirea activității de marketing. Organigrama ( vezi în cap.3.3.1.) realizată de fimră,

asigură activitatea de marketing, de producție, și de administrație într-un nivel foarte bun.

În aceeași timp strategiile de marketing sunt utile și necesarea pentru o producție,

comercializare, și conducere bună în viitor. Orice societate să promoveze o viziune

strategică în ceea ce privește dezvoltarea sa în viitor. 39Prin lipsa unei asemenea viziuni se

pot rata oportunități și se consumă irațional resurse prețioase. Experiența internațională a

arătat că proiectele și programele operaționale funcționează cel mai bine atunci când fac

39 Kotler, P. - Marketing managament 14th Edition, Prentice Hall, 2012, pag. 66

parte dintr-un cadru coerentă și când există o coordonare la nivel strategic. Cea mai bună

metodă de a analiza situația firmei ar fi analiza SWOT. Analiza SWOT permite

concentrarea atenției asupra zonelor cheie și realizarea de presupuneri în zonele asupra

cărora există cunoștințe mai puțin detaliate.

Analizând situația societății cu ajutorul analizei SWOT, am constatat următoarele:

Puncte tari

- experiență

- calitatea

- cultură organizațională puternică

- termene de execuție reduse

Puncte slabi

- lipsa de spațiu

- sunt nevoiți să se cumpere anumite

produse

Posibilități

- factori ecologice

- noi tehnologii

- noi utilaje

Pericol

- riscuri financiare

- noi intrați

Punctele tari fiind calitatea,seriozitatea și experiența în domeniu, care sunt elemente cu

care ne diferențiem de concurență. În societatea HARPAK-ROM SRL este dezvoltată o

cultură organizatorică puternică având ca valoare fundamentală orientarea către client.

Termenele de execuție sunt resude și lucrărilor executate au o calitate bună.

Slăbicunea afacerii ar fi lipsa de spațiu, pentru instalarea unei linii de produscție a

capsulelor mai modernizate, așadar societatea este nevoită să cumpere aceste produse,

faptul care determină prețul și calitatea produsului finit.

Posibilități ale societății fiind factori ecologice pentru folosirea capacelor din metal în loc de

plastice, fiind singura de pe piață română care produce capsule metalice. Iar extinderea

firmei și extinderea spațiului ar fi suficientă pentru îmbunătățirea poziției pe piață de profil.

Desfacerea produselor proprii în loc de comercializarea produselor din import, ar fi o

posibilitate avantajoasă.

Pericolul cea mai mare reprezintă greutățile financiare care pot apăra din cauza unei

eventuale instabilități financiare ale firmei, astfel ar fi acolo și riscul de pierderea pieței în

favoarea concurenței și noilor intrați.

Strategia firmei de marketing se transpune prin ținerea permanentă a contractului cu

potențialii clienți. prețurile se stabilesc în urma analizării costurilor, a prețurilor și a ofertelor

concurenților dar și în funcție de calitatea lucrărilor pe care le fac. Prețurile nu le vor

depăși pe cele ale concurenților apropiați, și trebuie ca în preț să se regăsească și

recuperarea investițiilor făcute.

Strategia de penetrare a pieței presupune îmbunătățirea poziției pe piață actuală în

condițiile oferirii a acelorași produse. Se efectuează prin îmbunătățirea acțiunilor de

marketing de distribuție și promovare a produselor.

Strategia de dezvoltare înseamnă orientarea spre găsirea unor noi clienți.

Strategia de reformulare înseamnă îmbunătățirea produsului cu scopul de a spori

vînzările de pe piață actuașă. Constă în perfecționarea continuă a produselor. Personalul

societății este alcătuit de un grup de muuncitori calificați și cu experiență în acest gen de

activitate.

Strategia de extindere constă în extinderea produselor pe alte noi de desfacere. Produsele

noi planificate a fi desfăcute de societate sunt noi sortimente de capace plastice, pe

măsura ce apare pe piață un nou tip de produs , societatea încearcă să promoveze aceste

tipuri, dacă sunt calitativ mai bune.

Strategia de promovare a produselor, serviciilor și vânzărilor se va face prin intermediul

mass-media locală, prin publicitate, interviuri publicitare, spoturi de reclamă, și diferite

promoții. Iar activitatea de marekting se orientează către promovarea produselor prin

participarea la târguri naționale sau internaționale, prin intermediul internetului, site-ul

propriu al societății www.har-pack.ro. Cu cea mai mare eficiență firma își promovează

produsele prin contracte directe cu potențialii clienți, agenților comerciali proprii în

cataloage de specialitate, cum ar fi Anuarul Constructorului, Pagini Aurii și pe site-uri de

specialitate pe Internet.

În concluzie se poate observa ca strategiile de marketing sunt strict legate de activitățile

de marketing și sunt necesare, putem spune că sunt inevitabil într-o organizație bine

structurată și bine calificată.

Bibliografie:

1. Musetescu Adina - Marketing strategic, Ed. Pro Universitară

2. Musetescu Adina - Strategia de marketing pe plan internațional, Ed Pro Universitară

3. Kotler, P. -

4. Polojan, D. - Planul de afaceri, Irecson, 2002

5. Carte a cererii de finanțare a societății HARPAK-ROM SRL

Cap.4. Concluzii și propuneriFirma de succes de astăzi nu se mai consideră ca un ansamblu de compartimente, ci ca

un sistem menit să asigure derularea proceselor interne ale afacerii. Firmele sunt obligate

să stăpânească procese de bază, precum şi elaborarea de noi produse, obţinerea şi

executarea unor comenzi. Fiecare proces presupune parcurgerea mai multor etape şi

necesită o analiză din partea mai multor subdiviziuni ale firmei. Deseori se apelează la

echipe interdepartamentale pentru parcurgerea nestingherită a fiecărui proces, fără

sincope, personalul de marketing intrând în legătură cu cel din compartimentele de

cercetare, aprovizionare, producţie, desfacere şi financiar. Firmele de succes crează o

cultură în care toţi membrii organizaţiei au “conştiinţa pieţei şi a produsului”. Fiecare

angajat este în măsură să influenţeze pozitiv sau negativ percepţiile şi preferinţele

clientului.

Conceptul de marketing trece în prezent printr-un proces de reevaluare în raport cu noile

cerinţe globale, tehnologice, economice şi sociale cu care se confruntă firmele. Marile

pieţe sunt înlocuite de micropieţe; apar reţelele de distribuţie multiple; clienţii cumpără prin

intermediul cataloagelor, telefonului şi ofertelor TV; frenezia şi activitatea promovării

produselor şi reducerilor de preţ erodează treptat fidelitatea clienţilor faţă de o anume

marcă; modalităţile conveţionale de reclamă sunt din ce în ce mai ineficiente şi costă din

ce în ce mai mult. Toate acestea la un loc, împreună cu alte “seisme” cauzate de evoluţia

pieţelor, conduc la o singură concluzie, aceea că firmele trebuie să-şi revizuiască

conceptele fundamentale şi să răstoarne premizele care au stat înainte la baza succesului

lor în afaceri.

Ca disciplină, marketingul îşi revizuieşte premizele, conceptele, metodologia şi sistemele,

în scopul luării celor mai potrivite decizii în sfera afacerilor. Cei care lucrează în acest

domeniu trebuie să ştie când să opteze pentru o piaţă mare şi când pentru un segment al

acesteia, când să lanseze sortimente noi sau doar să extindă gama celor existente, când

să încurajeze şi când să oprească distribuirea unui produs, când să protejeze piaţa internă

şi când să pătrundă agresiv pe cea externă, când să diversifice avantajele ofertei şi când

să reducă preţul, când să mărească şi când să reducă bugetul afectat vânzărilor,

publicităţii, altor elemente specifice activităţii de marketing.

Probabil că schimbarea majoră de mentalitate în domeniul marketingului a reprezentat-o

trecerea de la încheierea unei tranzacţii, la câştigarea unui client. În trecut, marketingul era

orientat în principal către finalizarea unei tranzacţii; acum accentul cade mai mult pe

partea relativă a acestuia. Pe lângă aspectele legate de “închiderea unei tranzacţii”, se

insistă din ce în ce mai mult asupra tehnicilor optime de atragere şi menţinere a clientelei.

Clienţii buni reprezintă un element-cheie: atunci când sunt bine serviţi şi trataţi, ei devin o

sursă de profit pe termen lung pentru firmă. În condiţiile unei concurenţe din ce în ce mai

acerbe, primul obiectiv al unei firme trebuie să fie acela de a câştiga fidelitatea clientului şi

de a-i satisface acestuia cerinţele la un nivel superior.

Marketingul de relaţie nu reprezintă însă numai încercarea unei firme de a stabili relaţii mai

bune cu cumpărătorii. Firmele de succes au în vedere şi stabilirea unor relaţii reciproc

avantajoase cu furnizorii şi distribuitorii lor. O firmă care reduce marja de profit a

furnizorului sau distribuitorului, care câştigă în timp ce partenerii săi pierd, nu va rezista pe

piaţă. Cei inteligenţi fac echipă cu furnizorii, în dorinţa de a oferi servicii mai bune

utilizatorului final.

În esenţă marketingul înseamnă mult mai mult decât a veni în întâmpinarea cerinţelor

clienţilor. Firmele bune răspund cerinţelor clienţilor lor; firmele cu adevărat mari crează

pieţe. Rolul de lider pe o anumită piaţă se câştigă prin descoperirea şi crearea unor noi

produse, servicii, stiluri de viaţă şi modalităţi de a ridica standardul de viaţă al

consumatorilor. Este o diferenţă imensă între firmele care concurează oferind produse

similare şi cele care oferă noi întrebuinţări ale produselor şi serviciilor, fiind un pas înaintea

cerinţelor pieţei. În ultimă instanţă, marketingul înseamnă ofertă de valoare şi ridicarea

standardului de viaţă.

Astfel îmbunătățirea, reânoirea afacerii este un avantaj semnificativ în viața unei societăți

comerciale, respectiv în viața societății HARPAK-ROM SRL. Îmbunătățirea serviciilor și

produselor se poate realiza prin produsele noi introduse în comercializare, prin instalarea

noi utilaje sau folosirea noilor tehnologii mult mai simple și eficiente. Dar îmbunătățirea

afacerii se poate realiza și prin refacerea strucutra organizatorică. Din punctul meu de

vedere organigrama societății este eficintă, însă o mică schimbare în ea ne-ar duce la o

structura organizatorică și mai eficientă. Pe figura 3.1. se poate observa organigrama

societății, unde responsabilul CTC este deasupra reprezentantul managementului. Din

punctul meu de vedere ar fi mai eficientă dacă responsabilul CTC și reprezentantul

managementului ar fi în aceeași pozoție, astfel împărțind sarcinile pe care trebuie să le

execute.

În opinia mea societatea HARPAK-ROM SRL este o societate cu o structură

organizatorică puternică care are multe posibilități în viitor și își poate continua afacerea ei

succesivă.

Bibliografie1. Balaure, V.- Marketing Ediția a II - a revăzută și adăugită, Ed. de Uranus

2. Brătucu, G. - Marketing, Ed. Universitatea Transilvania, 2006

3. Ciprian, V. - Inițierea unei afaceri, 2014

4. Kotler, P. - Marketing management 14th Edition, Prentice Hall, 2012

5. Kotler, P., Lee N. - Marketing în sectorul public, Meteor Press

6. Musetescu, A. - Marketing strategic, Ed. Pro Universitară

7. Musetescu, A. - Strategia de marketing pe plan internațional

8. Polojan, D. - Planul de afaceri, Ediția Irecson, 2002

9. http://www.freedoniagroup.com/

10. http://harpack.ro/