opq raport de leadership - · pdf filelider lider/ lider corporatist lider ... inspiră...

OPQ | Profil

www.ceb.shl.com

OPQ Raport de Leadership

Nume

Domnul Sample Candidate

Data

20 septembrie 2013

http://www.ceb.shl.com/default

20 septembrie 2013 Raport de Leadership

Domnul Sample Candidate 2

© 2013 SHL, parte din CEB. Toate drepturile rezervate.

INTRODUCERE

Cadrul explicativ utilizat în acest raport diferenţiază între management şi leadership, prin prisma distincţiei larg recunoscute dintre stilurile tranzacţional şi transformaţional.

Raportul estimează potenţialul persoanei evaluate şi oferă predicţii comportamentale fundamentate ştiinţific, pe baza răspunsurilor oferite în cadrul OPQ32 (Occupational Personality Questionnaire).

În cadrul sesiunii de feedback, exploraţi împreună cu persoana evaluată modalităţile prin care şi-au folosit punctele forte sau felul în care au abordat provocările, pentru a avea succes. Înţelegând mai bine trăsăturile sale personale, veţi putea identifica rolurile de leadership care i se potrivesc şi abordările potrivite pentru dezvoltarea continuă a aptitudinilor sale de leadership.

Modelul de Leadership SHL

Modelul de Leadership SHL acoperă patru funcții esenţiale ale leadershipului eficient în orice organizaţie. Fiecare dintre aceste patru dimensiuni se asociază fie unui stil orientat către management, fie unui stil orientat către leadership.

● Orientarea catre management (stil tranzactional) este centrata pe mentinerea func?ionarii eficiente a unui sistem ?i pe garantarea unei performan?e sigure în obiectivele specificate.

● Orientarea către leadership (stil transformaţional) este centrată pe crearea, dezvoltarea sau schimbarea direcţiei sistemului organizaţional şi pe inspirarea atât a oamenilor cât şi a organizaţiei pentru a se ridica deasupra aşteptărilor.

Conform celor opt mari factori de competenţă SHL (SHL "Great Eight" Competency Factors), fiecărei dimensiuni de leadership i se asociază două competenţe. Una dintre competenţe este relevantă mai degrabă pentru aria managementului, iar cealaltă pentru aria leadershipului.

Competenţe

Funcție a Leadershipului

Definiţie Orientarea către management (Tranzacţional)

Orientarea către leadership (Transformaţional)

Dezvoltarea viziunii

Implică analiza critică a situaţiei actuale şi generarea de idei pentru a asigura progresul (Strategie).

Analiză Interpretare

Analizarea informaţiilor complexe şi aplicarea expertizei.

Creaţie Conceptualizare

Generarea de idei inovatoare şi gândire strategică.

Împărtăşirea obiectivelor

Implică atât comunicarea persuasivă a viziunii către ceilalţi, cât şi adaptarea la schimbările pe care le aduce noua strategie (Comunicare).

Adaptare Gestionarea presiunilor

Reacția şi adaptarea eficientă la schimbare şi presiune.

Interacţiune Prezentare

Comunicarea cu ceilalţi, convingerea şi influenţarea acestora.

Obţinerea susţinerii

Implică obţinerea susţinerii din partea celorlalţi prin motivarea şi încurajarea lor în implementarea acţiunilor necesare pentru îndeplinirea strategiei (Oameni).

Susţinere Cooperare

Susţinerea celorlalţi şi lucrul eficient împreună cu ceilalţi.

Conducere Decizie

Iniţierea acțiunilor, direcționarea lor şi asumarea responsabilităţii.

Atingerea succesului

Implică eficienţă operaţională şi competență comercială pentru a implementa cu succes strategia (Operaţiuni).

Organizare Executare

Planificarea, organizarea muncii şi centrarea pe obiective.

Antreprenoriat Atingerea obiectivelor

Axarea pe rezultate şi pe atingerea obiectivelor.




REZUMATUL RAPORTULUI

Acest raport este constituit din trei secţiuni principale.

Rezumatul Raportului oferă o imagine generală, de ansamblu, a stilului individual pentru fiecare dintre cele patru funcții de leadership. Acesta este prezentat în tabelul de mai jos.

Secţiunea Potenţialul de Leadership în Detaliu este concepută pentru a fi utilizată de persoane cu pregătire în interpretarea OPQ şi furnizează informaţii detaliate despre stilul preferat de leadership al persoanei evaluate, pe marginea celor patru dimensiuni de leadership.

Secţiunea Rezumatul Potenţialului de Leadership de la finalul acestui raport, este concepută pentru a fi distribuită direct persoanei care a completat chestionarul (OPQ). În mod ideal, acest document este oferit în cadrul sesiunii de feedback.

Funcție a Leadershipului

Tranzacţional

Ma

i

pu

țin

Ma

i

mu

lt

Transformaţional

Ma

i

pu

țin

Ma

i

mu

lt

Stil preferat de leadership

GENERAL MANAGEMENT LEADERSHIP Structură echilibrată între stiluri Atingerea sistematică a performanţei

şi a obiectivelor operaţionale. Inspiră atât oamenii cât şi organizaţia pentru a deveni proactivi şi pentru a avea succes dincolo de aşteptări.

Dezvoltarea viziunii Analiză Creaţie Creator/ Conservator Interpretare

Analizarea informaţiilor complexe şi aplicarea expertizei.

Conceptualizare

Generarea de idei inovatoare şi gândire strategică.


Adaptare Interacţiune Structură echilibrată între Interacţiune şi Adaptare

Gestionarea presiunilor

Reacția şi adaptarea eficientă la schimbare şi presiune.

Prezentare

Comunicarea cu ceilalţi, convingerea şi influenţarea acestora.

Obţinerea susţinerii Susţinere Conducere Structură

echilibrată între Conducere şi Susţinere

Colaborare

Susţinerea celorlalţi şi lucrul eficient împreună cu ceilalţi.

Decizie

Iniţierea acțiunilor, direcționarea lor şi asumarea responsabilităţii.


Organizare Executare

Antreprenoriat Idealist/ Implementator

Planificarea, organizarea muncii şi centrarea pe obiective.

Atingerea obiectivelor

Axarea pe rezultate şi pe atingerea obiectivelor.

Simbolurile competenţelor

Acesta este un stil mai preferat, este mai probabil ca aceste competenţe să fie puncte forte.

Acesta este un stil moderat de preferat, este probabil ca aceste competenţe să fie mediu dezvoltate.

Acesta este un stil mai puțin preferat, este mai puțin probabil ca aceste competenţe să fie puncte forte.




POTENŢIAL DE LEADERSHIP ÎN DETALIU

General: Orientarea către management versus Orientarea către leadership

Mai jos este prezentat în detaliu stilul individual de leadership.

Textul: Descrie comportamente specifice stilului preferat de leadership al individului. Graficul: prezintă stilul tranzacţional (orientat către management) pe axa orizontală şi stilul transformaţional (orientat către leadership) pe axa verticală. Stilul preferat al individului este reprezentat grafic, fiind indicat de un pătrat colorat în cadrul tabelului. Dimensiunile OPQ: sunt prezentate pe pagina următoare şi asigură o înţelege în profunzime a preferinţelor comportamentale ale individului. Este urmată aceeaşi procedură pentru fiecare dintre cele patru stiluri de leadership.

Important: textul se bazează pe stilul de leadership preferat de individ pentru fiecare funcţie a leadershipului. Acesta reflectă comportamente/ situaţii specifice acelui stil. Pentru a face interpretări suplimentare şi pentru a înţelege cum i se aplică acestea persoanei evaluate, utilizaţi informaţiile oferite în cadrul dimensiunilor OPQ, referitoare la preferinţele comportamentale individuale.

Stil preferat: Structură echilibrată între stiluri

Persoanele care înglobează în stilul propriu atât elemente ale stilului tranzacţional de management , cât şi elemente ale stilului transformaţional de leadership, se vor adapta pentru a răspunde nevoilor și diferitelor provocări şi contexte, rămânând eficiente şi fiind deschise către inovare.

Persoanele care îmbină echilibrat stilurile au succes:

● Atunci când sunt responsabili de eficienţa activităţilor operaţionale.

● În roluri care îmbină aspectele tehnice cu cele creative.

● În situaţii în care îi pot susţine pe ceilalţi pe parcursul schimbărilor.

● Privind echilibrarea managementului sarcinilor de zi cu zi cu o perspectiva strategică, mai largă.

Persoanele care îmbină echilibrat stilurile s-ar putea afla în dificultate:

● În organizaţii foarte competitive, cu așteptări ridicate privind performanţa.

● În roluri care necesită o orientare strategică înalt dezvoltată.

● În organizaţii care menţin starea actuală de fapt, chiar şi atunci când nu sunt eficiente.

● În industrii cu un ritm alert.

.

Tra

nsfo

rma

ţio

na

l

Mai m

ult

O

rie

nta

rea

că

tre

le

ad

ers

hip

Mai puțin

Mai puțin

Orientarea către management Mai mult

Tranzacţional

Manager Contributor/ Manager Contributor

Lider Corporatist/

Manager

Structură echilibrată între stiluri

Lider/ Contributor

Lider Corporatist Lider/ Lider Corporatist Lider





Orientarea către management (Tranzacţional)

Livrează o performanță pe care te poți baza şi atinge cu succes obiectivele operaţionale.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6

Dimensiuni OPQ: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3 Aplică gândirea practică în rezolvarea problemelor. Este o persoană mai puțin orientată spre analiză calitativă și mai înclinată către utilizarea intuiției.

Analiză şi Interpretare Înţelege problemele şi situaţiile complexe în profunzime. Aplică în mod eficient expertiza proprie şi se adaptează rapid noilor tehnologii.

5

Îi este greu să se adapteze la schimbare și să răspundă eficient acesteia. Este posibil să i se pară dificil să gestioneze eficient presiunea personală asociată deseori cu schimbarea organizațională.

Adaptare şi gestionarea presiunilor

Se adaptează şi gestionează eficient schimbarea. Fac faţă cu succes și chiar înfloresc în fața presiunilor şi a eşecurilor. Este calm şi are o perspectivă optimistă asupra lucrurilor.

7

Se concentrează mai degrabă pe sarcini, decât pe aspecte legate de oameni. Nu se simte confortabil când are de gestionat problemele sau îngrijorările altora.

Sprijin şi Cooperare Pune oamenii pe primul loc, îşi susţine colegii şi manifestă respect şi înţelegere faţă de cei din jur.

7

Preferă flexibilitatea în muncă, abordând şi explorând problemele pe măsură ce apar. Munca ce presupune urmarea unor reguli şi proceduri ar putea să i se pară restrictivă şi neplăcută.

Organizare şi Executare Urmează instrucţiunile şi planifică în avans, iar munca sa este sistematică şi organizată. Se concentrează asupra atingerii unor standarde înalte de calitate.

Orientarea către leadership (Transformaţional)

Inspiră atât oamenii cât şi organizaţia pentru a deveni proactivi şi pentru a avea succes dincolo de aşteptări.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5

Dimensiuni OPQ: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5 Are tendinţa de aborda probleme prin metode verificate şi testate. Menţine starea de fapt.

Creaţie şi Conceptualizare Este deschis la idei şi experienţe noi. Caută oportunităţi de învăţare. Abordează situaţiile si problemele cu creativitate.

7

Apreciază timpul alocat pentru reflecții personale și acordă atenție gândurilor proprii. Are tendința de a fi o persoană rezervată și solitară. Ar putea să nu se simtă confortabil atunci când vorbeşte în public.

Interacţiune şi Prezentare Comunică şi stabileşte eficient relaţii. Convinge și influenţează cu succes pe cei din jur. Este o persoană încrezătoare şi relaxată în relațiile cu ceilalţi.

6

Se simte în general în largul său urmând instrucţiunile altora şi are tendinţa de a evita situaţiile în care trebuie să preia conducerea în mod activ.

Conducere şi Decizie Are tendinţa naturală de a prelua controlul şi de a conduce. Iniţiază activităţi, oferă indicaţii şi îşi asumă responsabilitatea.

2

Obține satisfacție din faptul că este implicat într-o activitate, fiind o persoană mai puţin stimulată de competiţie sau de nevoia de apreciere şi reuşită personală

Antreprenoriat şi Atingerea obiectivelor

Se concentrează pe rezultate și pe atingerea obiectivelor la locul de muncă. Simţul competitiv îi poate menține activ interesul profesional și financiar.





Primele etape ale schimbării organizaţionale țin de analiza critică a situaţiei actuale şi de generarea unor idei noi pentru progres. Liderii trebuie să analizeze situaţia şi să identifice ariile în care schimbarea este necesară. De asemenea, ei trebuie să stabilească o misiune, să dezvolte o viziune de viitor promiţătoare şi convingătoare şi să evidenţieze strategia prin care aceasta poate fi atinsă.

Stil preferat: Creator/Conservator

Persoanele care îmbină stilurile Creator şi Conservator sunt flexibile atunci când vine vorba de generarea unor noi posibilităţi, menţinând un echilibru între nevoia de schimbare şi nevoia de stabilitate. Sunt mai puțin înclinate către gândirea analitică, cantitativă, și preferă ca în rezolvările pe care le oferă să alterneze între încercarea unor soluţii noi cât şi aplicarea unor soluții deja testate şi verificate.

Situații în care Creatorii/ Conservatorii au succes:

● În situaţii în care direcţiile strategice necesită unele rafinări.

● Atunci când au susţinerea celorlalţi în analiza cantitativă a datelor.

● Atunci când trebuie dezvoltată o viziune, însă informaţiile necesare sunt limitate.

Situații în care Creatorii/ Conservatorii s-ar putea afla în dificultate:

● În aplicarea unor tehnici analitice detaliate.

● În medii în care se pune accent pe evaluarea critică a informaţiilor.

● Acolo unde organizaţia are nevoie să evolueze semnificativ dincolo de starea de fapt actuală.

.

Transformaţional

Mai m

ult

C

reaţi

e ş

i

Co

ncep

tualizare

M

ai puțin

Mai puțin Analiză şi Interpretare Mai mult

Tranzacţional

Analist Conservator/ Analist Conservator

Vizionar/ Analist

Structură echilibrată între Creaţie şi

Analiză

Creator/ Conservator

Vizionar Creator/ Vizionar Creator





Stil Tranzacţional

Analiză şi Interpretare 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3

Aplică gândirea practică în rezolvarea problemelor. Este o persoană mai puțin orientată spre analiză calitativă și mai înclinată către utilizarea intuiției.

Demonstrează o gândire clară și analitică. Înțelege în profunzime probleme și aspectele complexe. Aplică eficient propriile cunoștințe în domeniu și se adaptează rapid la noile tehnologii. Are tendința de a supra-analiza situațiile.

Dimensiuni OPQ: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5 Preferă să gestioneze opinii şi sentimente, mai mult decât fapte exacte și cifre, nu se va baza pe date concrete

Raţional și centrat pe date Preferă să lucreze cu numere, îi place să analizeze date concrete, își bazează deciziile pe fapte și cifre

4 Nu se concentrează pe potențialele riscuri sau limite, nu îi place să analizeze informațiile într-un mod critic, rareori caută greșeli sau erori

Evaluativ Evaluează informația în mod critic, caută potențiale riscuri sau limite, se concentrează pe identificarea erorilor sau a greșelilor

2 Preferă să lucreze cu aspecte practice, mai degrabă decât cu cele teoretice, nu îi plac conceptele abstracte

Conceptual1 Îl/o interesează teoriile, îi face plăcere să discute despre concepte abstracte

Stil Transformaţional

Creaţie şi Conceptualizare 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5

Este eficient/ă în situațiile care necesită aplicarea unor metode de lucru deja stabilite. Preferă să rezolve probleme prin metode deja încercate și verificate. Are tendința de a menține starea de fapt.

Este eficient în situațiile care presupun deschidere către idei și experiențe noi. Caută oportunități noi de învățare. Este o persoană creativă și inovativă în rezolvarea problemelor. Se adaptează și susține schimbarea organizațională. Uneori, ar putea trece cu vederea aspectele pozitive ale stării prezente

Dimensiuni OPQ: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8 Mai degrabă urmează anumite direcții decât să genereze idei, mai puțin orientat/ă către a fi creativ/ă și inventiv/ă

Inovare Generează idei noi, îi place să fie creativ/ă, se gândește la soluții originale

2 Preferă să lucreze cu aspecte practice, mai degrabă decât cu cele teoretice, nu îi plac conceptele abstracte

Conceptual1 Îl/o interesează teoriile, îi face plăcere să discute despre concepte abstracte

3 Se va concentra mai degrabă pe scopuri imediate decât pe cele pe termen lung, mai puțin probabil să considere o perspectivă strategică

Gândire anticipativă Prezintă o perspectivă pe termen lung, stabilește obiective, foarte probabil să considere o perspectivă strategică

5 Susține schimbările în metodele de lucru, preferă abordările noi, mai puțin convenționale

Convenţional* Preferă metodele ”clasice” de lucru, favorizează abordările convenționale

1 Dimensiunea Conceptual este relevantă atât pentru "Analiză şi Interpretare" (de exemplu, aplicarea unor teorii pentru rezolvarea unor probleme complexe sau pentru a dezvolta metodologii), cât şi pentru "Creativitate şi Conceptualizare" (de exemplu, utilizarea unor teorii pentru a dezvolta noi idei, pentru a inova).

* Dimensiunile marcate cu asterisc sunt interpretate diferit față de celelalte dimensiuni. În cazul acestor dimensiuni, este dezirabilă o preferință pentru jumătatea stângă a scalei (adică un scor scăzut), deoarece scorurile scăzute contribuie la potențialul competenței globale. Preferința pentru jumătatea dreaptă (adică un scor ridicat) este mai puțin indicată, deoarece un astfel de scor contribuie în mică măsură la potențialul competenței globale.





Liderii trebuie să transmită celorlalţi viziunea, strategia și obiectivele organizaţiei și să explice beneficiile acestora. Ei îşi adaptează stilul de interacţiune pentru a-i influenţa pe cei din jur şi pentru a-i convinge să accepte şi să-şi asume aceste obiective. Ei reacţionează pozitiv la provocările asociate cu noile viziuni şi obiective şi gestionează cu succes presiunea crescută care rezultă din schimbare.

Stil preferat: Structură echilibrată între Interacţiune şi Adaptare

Persoanele care au un echilibru între stiluri adoptă o abordare flexibilă în gestionarea presiunilor datorate schimbării organizaţionale. Se simt în largul lor în situaţiile sociale, atunci când interacţionează cu ceilalţi şi chiar îi pot convinge pe cei din jur să adopte noile viziuni şi strategii. Ar putea avea nevoie de timp pentru a-şi analiza gândurile, mai ales atunci când se simt afectate de presiunile datorate schimbării organizaţionale.

Situații în care persoanele care îmbină echilibrat Interacţiunea cu Adaptarea au succes:

● În medii cu presiuni moderate.

● Atunci când pot influenţa în medii mai informale.

● În roluri în care există un melanj între comunicarea directă, față în față, și comunicarea indirectă.

Situații în care persoanele care îmbină echilibrat Interacţiunea cu Adaptarea s-ar putea afla în dificultate:

● În roluri de nivel înalt, care cer un anumit grad de interacţiune și relaționare de business.

● În medii în care presiunile sunt mari, unde pot întâlni în mod constant provocări directe și deschise.

● Acolo unde posibilităţile de interacţiune sunt limitate.

.

Transformaţional

Mai m

ult

In

teracţi

un

e ş

i P

rezen

tare

M

ai puțin

Mai puțin

Adaptare şi gestionarea presiunilor Mai mult

Tranzacţional

Adaptativ Adept al stabilităţii/ Adaptativ

Adept al stabilităţii

Ambasador al schimbării/ Adaptativ

Structură echilibrată între Interacţiune şi

Adaptare

Comunicativ/ Adept al

stabilităţii

Ambasador al schimbării

Comunicativ/ Ambasador al

schimbării

Comunicativ





Stil Tranzacţional

Adaptare şi gestionarea presiunilor

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5

Îi este greu să se adapteze la schimbare și să răspundă eficient la aceasta. Este posibil să i se pară dificil să gestioneze eficient presiunea personală asociată deseori cu schimbarea organizațională.

Se adaptează și reacţionează eficient la schimbare. Gestionează eficient stresul și eșecurile. Are o perspectivă optimistă și abordează lucrurile cu calm, transmiţând siguranță și stabilitate celor din jur în perioade de incertitudine și schimbare. Este posibil să subestimeze efortul pe care îl depun ceilalți pentru a se adapta la schimbare.

Dimensiuni OPQ: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3 Preocupat/ă de viitor, se așteaptă ca lucrurile să nu decurgă bine, se concentrează pe aspectele negative ale unei situații

Optimism Se așteaptă ca lucrurile să se termine cu bine, caută aspectele pozitive ale unei situații, are o perspectivă optimistă

5 Sensibil/ă, se simte rănit/ă cu ușurintă atunci când este criticat/ă, se supără atunci când sunt făcute observații pe nedrept sau când este insultat/ă

Rezistență Nu este ușor de ofensat, ignoră insultele, poate fi insensibil/ă atunci când este criticat/ă

3 Acceptă deciziile majorității, este pregătit/ă să respecte decizia majorităţii

Independenţă* Preferă să aplice propriile abordări, este pregătit/ă să nu țină cont de deciziile majorității

5 Tinde să se simtă tensionat/ă, îi este dificil să se relaxeze, îi este greu să se destindă după ce a terminat munca

Relaxare Îi este ușor să se relaxeze, rareori se simte tensionat/ă, este în general calm/ă și greu de perturbat


Interacţiune şi Prezentare 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7

Apreciază timpul alocat pentru reflecții personale și acordă atenție gândurilor proprii. Are tendința de a fi o persoană rezervată și solitară. Ar putea să nu se simtă confortabil atunci când vorbeşte în public și ar putea rata unele ocazii de a relaționa cu ceilalți și de a crea legături personale.

Comunică şi stabileşte eficient relaţii. Convinge și influenţează cu succes pe cei din jur. Este o persoană încrezătoare şi relaxată în relațiile cu ceilalţi. Însă, ar putea fi mai atentă la situaţiile în care este nevoie să se retragă şi să-şi ia timpul necesar pentru a reflecta asupra lucrurilor.

Dimensiuni OPQ: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8 Se simte mai confortabil în situații mai puțin formale, se simte ciudat atunci când cunoaște oameni noi

Siguranţă socială Se simte mai confortabil atunci când cunoaște oameni noi, se simte în largul său în situații formale

9 Rareori îi forțează pe ceilalți să-și schimbe opiniile, nu îi plac activitățile de vânzare, este mai puțin confortabil cu situațiile care implică negociere

Persuasiune Îi plac activitățile de vânzare, este confortabil cu situațiile care implică negociere, îi place să îi determine pe ceilalți să-și schimbe opiniile

2 Comportamentul său este similar în diferite situații, este puțin probabil să se comporte diferit în funcție de alte persoane

Adaptabilitate Își schimbă comportamentul în funcție de situații, își ajustează abordările în funcție de alte persoane

5 Liniștit/ă și rezervat/ă în grupuri sociale, nu îi place să fie în centrul atenției

Sociabilitate Interacționează cu grupul într-o manieră vioaie și animată, vorbăreț/eață, se bucură de atenția celorlați






Liderii trebuie să decidă modalitatea prin care transmit obiectivele organizaţiei și felul în care obţin susţinerea celorlalţi pentru a atinge aceste obiective. Pentru acest lucru este nevoie să poată identifica îngrijorările oamenilor şi să le câştige încrederea, înlăturând barierele care pot împiedica implementarea schimbării. De asemenea, pentru a obţine sprijinul celorlalţi este necesară motivarea şi încurajarea oamenilor, pentru ca aceștia să acţioneze pe cont propriu pentru a atinge obiectivele stabilite.

Stil preferat: Structură echilibrată între Conducere şi Susţinere

Persoanele care îmbină aceste stiluri în mod echilibrat, vor adopta de obicei o abordarea flexibilă atunci când vine vorba de conducerea şi susţinerea celorlalţi. Au tendinţa de a lucra eficient cu oamenii şi pot manifesta interes și grijă faţă de alţii. În general se simt confortabil când au de luat decizii sau când trebuie să iniţieze acţiuni, însă, în unele cazuri s-ar putea mulţumi cu a respecta deciziile luate de ceilalţi.

Situații în care persoanele care îmbină echilibrat Conducerea cu Susţinerea au succes:

● Privind cântărirea unor aspecte legate de oameni, dar şi a unor aspecte legate de sarcini, pentru luarea unei decizii.

● În roluri în care au posibilitatea de a iniţia acţiuni şi de a conduce.

● Acolo unde există unele oportunităţi de a-i motiva pe ceilalţi.

Persoanele care îmbină echilibrat Conducerea cu Susţinerea s-ar putea afla în dificultate:

● În roluri care există oportunităţi reduse de a colabora cu ceilalţi.

● În medii foarte autoritare în care se pune mai puţin accent pe nevoile individului.

● În roluri în care trebuie luate rapid decizii cu impact major.

.

Transformaţional

Mai m

ult

C

on

du

cere ş

i D

eciz

ie

M

ai puțin

Mai puțin Sprijin şi Cooperare Mai mult

Tranzacţional

Coechipier Individualist/ Coechipier

Individualist

Lider al

oamenilor/ Coechipier

Structură echilibrată între

Conducere şi Susţinere

Decizional/ Individualist

Lider al oamenilor

Decizional/ Lider al oamenilor

Decizional





Stil Tranzacţional

Sprijin şi Cooperare 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7

Se axează mai degrabă pe aspecte care țin de sarcinile de muncă, decât pe aspecte referitoare la oameni. Nu se simte confortabil atunci când are de gestionat probleme sau îngrijorări venite din partea oamenilor. Îi este relativ uşor să ia decizii dure, care i-ar putea afecta pe cei din jur.

Pune oamenii pe primul loc, îşi susţine colegii şi manifestă respect şi înţelegere faţă de cei din jur. Se simte în dificultate atunci când trebuie să ia decizii dure, cu impact asupra celorlalţi.

Dimensiuni OPQ: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6 Este precaut/ă în privința simpatiei sau ajutorului din partea celorlalți, rămâne detașat/ă de problemele celorlalţi

Grijă Manifestă înțelegere și grijă față de ceilalți, îi susţine pe ceilalţi și este disponibil/ă să ofere ajutorul, se implică în problemele celorlalți

2 Pregătit/ă pentru a lua decizii fără a se consulta, preferă să ia deciziile în mod individual

Spirit democratic Se consultă intens, îi implică pe ceilalți în luarea deciziilor, este puțin probabil să ia decizii de unul/una singur/ă

1 Reticent/ă în a-i critica pe ceilalți, nu-și exprimă propriile opinii, nepregătit/ă pentru a-și susține părerea

Sinceritate* Își prezintă opiniile direct, își exprimă clar dezacordul, este pregătit/ă pentru a-i critica pe ceilalți

9 Nu-și pune întrebări despre comportamentul celorlalți, nu are tendința de a-i analiza pe ceilalți

Comportamental Încearcă să înțeleagă motivele și comportamentele celorlalți, îi place să îi

analizeze


Conducere şi Decizie 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6

Se simte în general în largul său urmând indicaţiile altora. Preferă să acţioneze într-o manieră non-directivă faţă de ceilalţi şi are tendinţa de a evita situaţiile care necesită preluarea controlului şi conducerea activă a altora.

Are tendinţa naturală de a prelua controlul şi de a conduce. Iniţiază activităţi, oferă indicaţii şi îşi asumă responsabilitatea. Însă ar putea să fie nevoie să aibă mai multă flexibilitate atunci când este necesar să facă un pas înapoi și să le permită şi altora să preia controlul.

Dimensiuni OPQ: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5 Este bucuros/oasă să-i lase pe ceilalți să conducă, nu îi place să le spună altora ce trebuie să facă, improbabil să-și asume coordonarea celorlați

Coordonare Îi place să își asume coordonarea celorlalți, preia conducerea, le spune celorlați ce trebuie să facă, își asumă controlul

4 Tinde să fie precaut/ă în luarea deciziilor, îi place să-și aloce timp pentru a ajunge la o concluzie

Hotărâre ia decizii rapide, ajunge repede la concluzii, nu este precaut/ă

4 Este liniștit/ă înaintea evenimentelor importante, este mai puțin afectat/ă de evenimentele deosebite, nu se îngrijorează

Îngrijorare* Se simte nervos/oasă înaintea ocaziilor importante, se îngrijorează că lucrurile nu vor decurge cum trebuie






Implementarea eficientă a strategiei necesită performanţă operaţională şi o bună înţelegere în domeniul comercial. Viabilitatea economică a viziunii trebuie asigurată prin atingerea eficienței operaţionale și prin câştigarea terenului în piaţă, pentru ca organizaţia să se poată dezvolta.

Stil preferat: Idealist/ Implementator

Persoanele care îmbină stilul Idealist cu cel Implementator se axează mai puţin pe aspectele comerciale, pe aprecierea personală sau pe reuşită. De aceea, ar putea pierde din vedere potenţiale oportunităţi comerciale. Aceste persoane obţin satisfacţie atunci când au de rezolvat sarcini de moment şi alternează între nevoia unei abordări structurate şi nevoia de a gestiona priorităţile în continuă schimbare şi adoptarea unor măsuri neprevăzute, atunci când este nevoie.

Situaţiile în care Idealisstii/ Implementatorii au succes:

● Atunci când este necesară adaptarea planurilor conform unor priorități aflate în schimbare.

● În cadrul unui context de muncă moderat de structurat.

● În situaţii de colaborare şi non-competitive.

Situaţiile în care Idealiștii/ Implementatorii s-ar putea afla în dificultate:

● În medii înalt structurate, unde flexibilitatea este redusă.

● În lucrul într-un mediu competitiv.

● În funcțiile în care evaluarea propriei performanţe se face comparativ cu a celorlalţi.

.

Transformaţional

Mai m

ult

A

ntr

ep

ren

oria

t şi

Ati

ng

erea o

bie

cti

velo

r

M

ai puțin

Mai puțin Organizare şi Executare Mai mult

Tranzacţional

Implementator

Idealist/ Implementator

Idealist

Generator de business/

Implementator

Structură echilibrată între Antreprenoriat

şi Organizare

Antreprenor

Generator de business

Antreprenor/ Generator de

business

Antreprenor





Stil Tranzacţional

Organizare şi Executare 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7

Preferă flexibilitatea în muncă, abordând şi explorând problemele pe măsură ce apar. Munca ce presupune urmarea unor reguli şi proceduri ar putea să i se pară restrictivă şi neplăcută.

Urmează instrucţiunile şi procedurile şi planifică în avans, muncind într-un mod sistematic, organizat şi susţinut. Se concentrează pe atingerea unor standarde predeterminate în realizarea produsului sau serviciului pe care îl realizează. Abaterile de la planul stabilit l-ar putea pune în dificultate sau l-ar tensiona.

Dimensiuni OPQ: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5 Percepe termenele limită ca fiind flexibile, este dispus/ă să lase anumite sarcini nefinalizate

Conştiinciozitate Se concentrează pe a finaliza activitățile, persistă până când termină o anumită activitate

6 Puțin probabil să fie preocupat/ă de detalii, mai puțin organizat/ă și sistematic/ă, nu îi plac activitățile care implică atenție la detalii

Atenţie la detalii Se concentrează pe detalii, îi place să fie metodic/ă, organizat/ă și sistematic/ă, este atent/ă la detalii

9 Nu este îngrădit/ă în comportament de reguli și proceduri, pregătit/ă să încalce regulile, nu îi place birocrația

Orientare spre reguli Urmează regulile și procedurile, preferă indicațiile clare, îi este dificil să încalce regulile

8 Îi place să abordeze lucrurile într-un ritm constant, nu îi place să aibă un volum de muncă execesiv

Energie Obține energie din implicarea în activități, îi place să fie ocupat/ă, îi place să aibă multe lucruri de făcut


Antreprenoriat şi Atingerea obiectivelor

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2

Obtine satisfacție din faptul că este implicat într-o activitate, fiind o persoană mai puţin stimulată de competiţie sau de nevoia de apreciere şi reuşită personală. De aceea, unele oportunităţi comerciale ar putea fi trecute cu vederea şi ar putea să rămână nepuse în valoare.

Se concentrează pe rezultate și pe atingerea obiectivelor personale la locul de muncă. Competitivitatea constituie un stimul şi îi poate susţine interesul comercial şi financiar. Caută oportunităţi de dezvoltare şi avansare în carieră. Uneori ar putea trece cu vederea situaţiile în care este necesar să îşi ia timpul pentru a aprecia şi pentru a sărbători reuşitele din trecut.

Dimensiuni OPQ: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 Percepe avansarea în carieră ca fiind mai puțin importantă, caută scopuri uşor de atins, mai degrabă decât scopuri foarte ambițioase

Ambiţie Ambițios/oasă și orientat/ă către carieră, preferă să lucreze la atingerea unor obiective ambițioanse și complicate

5 Nu îi place să intre în competiție cu alte persoane, crede că a participa este mai important decât a câștiga

Competitivitate Are nevoia să câștige, îi plac activitățile competitive, nu îi place să piardă




DEFINIŢII

Definițiile pentru stilul general de leadership (leadership versus management) și pentru cele patru funcţii ale leadershipului sunt prezentate aici. De asemenea, pentru fiecare funcţie sunt oferite şi definiţiile celor patru stiluri principale relaţionate acelei funcții.


Lider

Liderii transformă organizaţiile prin inovare, stimulare, comunicare persuasivă şi spirit antreprenorial. Însă, eforturile lor ar putea fi mai puțin eficiente dacă vor trece cu vedere aspectele tranzacţionale asociate cu un management eficient.

Lider Corporatist

Liderii corporatiști transformă organizaţia combinând inovaţia, motivația, comunicarea persuasivă și flerul antreprenorial cu realizarea unor analize eficiente, anduranță personală, sensibilitate interpersonală și implementare structurată.

Contributor

Contributorii se mândresc cu faptul că obişnuiesc să se concentreze pe o arie bine definită de sarcini și cu faptul că soluţiile lor sunt verificate şi testate anterior. Ei se simt confortabil urmând indicaţiile altora și ar putea să nu se simtă în largul lor atunci când li se cere să îi conducă pe cei din jur. Preferă să se concentreze asupra propriilor arii de responsabilităţi.

Manager

Este probabil ca persoanele care îmbină expertiza tehnică cu un stil clar de management tranzacţional, să fie eficiente în situaţii de mare presiune, în atingerea obiectivelor pe plan operaţional şi în situaţiile urgente şi pe termen scurt. Totuşi, la baza reuşitei pe termen lung se află şi activitatea inovatoare constantă, care conduce la planuri organizaţionale noi, adaptate cerinţelor pieţei.


Creator

Creatorii sunt eficienţi în situaţii care presupun deschidere către idei şi experienţe noi. De obicei, ei abordează situaţiile şi provocările prin creativitate şi inovare şi îşi vor exprima și susține deseori dorinţa de schimbare. Însă, din dorinţa lor de schimbare, ar putea pierde din vedere aspectele pozitive ale situaţiei prezente. De asemenea, având în vedere că stilul lor nu este foarte centrat pe analiză cantitativă, ar putea uneori să treacă cu vederea necesitatea de a verifica fezabilitatea propriilor idei.

Vizionar

Vizionarii au succes în dezvoltarea unei viziuni pentru organizaţie, evaluând critic datele şi venind cu idei şi concepte noi pentru a susţine progresul organizaţiei. Însă, uneori ar putea avea tendinţa de a supra-analiza situaţiile şi de a trece cu vederea aspectele pozitive ale stării actuale.

Conservator

Conservatorii se simt bine în mediile în care pot continua să aplice metode deja dovedite ca fiind eficiente și pot descuraja posibilele idei incompatibile. Sunt mai puțin înclinați către o analiză cantitativă a datelor și în mod tipic aplică metode standard, consacrate, de rezolvare a problemelor practice, menţinând un mediu stabil.

Analist

Gândirea critică şi înţelegerea în profunzime a problemelor complexe vin natural pentru cei ce adoptă stilul Analist. Ei sunt eficienţi în situaţii care necesită aplicarea unor metode deja cunoscute şi ar putea fi puşi în dificultate în cazul în care ar trebui să genereze idei noi. Analiștii se vor strădui să abordeze problemele într-o manieră deja încercată, oferind soluţii testate anterior şi ar putea să supra-analizeze situaţiile în cazul în care simt că nu au indicaţii precise.




Do no translate


Comunicativ

Comunicativii se simt confortabil în relaţiile cu ceilalţi, au încredere în ei şi sunt capabili să prezinte propriile viziuni şi

strategii în mod convingător. Se simt bine atunci când vorbesc în public, intră în contact cu ceilalţi şi, de obicei, îi conving şi influenţează cu succes pe ceilalţi. Însă, le-ar putea fi greu să gestioneze eficient presiunile personale care sunt deseori asociate cu schimbarea organizaţională.

Ambasador al schimbării

Ambasadorii schimbării îi inspiră pe ceilalţi să adopte viziuni şi obiective noi. Sunt relaxaţi şi încrezători în relaţiile cu

ceilalţi, se simt confortabil atunci când vorbesc în public şi sunt sociabili. Ei fac faţă cu succes presiunilor şi schimbării şi transmit şi celorlalţi încredere şi siguranţă. Însă, este posibil să subestimeze eforturile celorlalţi în a se adapta la schimbare.

Adept al stabilităţii

Adepții stabilităţii au succes în mediile stabile, în care interacţiunea nu este un element important. Sunt mai degrabă rezervaţi, nu se simt confortabil vorbind în public şi de aceea aleg alte mijloace de comunicare. Pot fi puşi în dificultate de tensiunile apărute ca urmare a schimbării organizaţionale, însă, deoarece au tendinţa de a ce concentra pe aspectele negative ale situaţiei, pot identifica mai uşor potenţiale probleme. Sunt consecvenţi în comportament şi nu obişnuiesc să pună presiune pe cei din jur, ceea ce ar putea echilibra unele abordări mai ferme.

Adaptativ

Adaptativii pun accentul pe aspectele pozitive ale noilor viziuni și strategii și răspund bine la provocările care sunt aduse cu sine de astfel de noi viziuni. Însă, fiind rezervați și solitari, ar putea avea dificultăți în a transmite perspectivele lor și celorlalți, şi astfel ar putea rata unele oportunităţi de a-i convinge sau influenţa pe ceilalţi. Preferă să nu se afle în centrul atenției și au tendința de a evita să vorbească în public.


Decizional

Decizionalii caută să preia controlul, iniţiază activităţi şi îşi exercită calităţile de leadership. Preferă să nu se preocupe de problemele personale ale celor din jur, ceea ce le permite, uneori, să facă alegeri dure, care i-ar putea afecta pe ceilalţi. Concentrându-se mai degrabă pe aspecte legate de sarcinile de muncă, şi mai puţin pe aspecte ce țin de oameni, ar putea subestima îngrijorările altora referitoare la obiectivele propuse. De aceea, este posibil să primească o susținere limitată din partea oamenilor cu care lucrează.

Lider al oamenilor

Liderii oamenilor ascultă opiniile celor din jur şi reuşesc să identifice cu succes modalităţile în care îi pot motiva şi încuraja. Preiau controlul în mod natural, iniţiază acţiuni şi îşi exercită funcţia de lider. Ei câştigă cu uşurinţă încrederea celor din jur, fiind atenţi la oameni şi având tendinţa firească de a-şi asuma responsabilităţi. Însă, în faţa unor decizii dure, care îi pot afecta pe ceilalţi, ar putea fi puşi în dificultate.

Individualist

Individualiştii au tendinţa de a se axa pe aspecte referitoare la sarcini, mai mult decât pe aspecte ce ţin de oamenii cu care lucrează. Preferă să nu se preocupe de îngrijorările personale ale acestora şi obişnuiesc să acţioneze directiv. Îşi exprimă cu uşurinţă opiniile şi au tendinţa de a prelua un rol de consultant independent în cadrului grupului.

Coechipier

Coechipierii pun în prim plan aspectele legate de oameni, îşi susţin colegii şi manifestă respect faţă de cei din jur. Ştiu cum să îi motiveze şi să obţină acordul celor din jur. Însă se simt fericiți atunci când altcineva preia controlul, ceea ce ar putea limita măsura în care ei gestionează în mod activ eforturile celorlalţi.




Do no translate


Antreprenor

Antreprenorii sunt eficienţi în situaţiile în care există competitivitate. Sunt flexibili în abordarea problemelor,

simţindu-se inconfortabil şi constrânşi în situaţiile în care trebuie să urmeze proceduri şi reguli. Spiritul lor competitiv îi stimulează şi le menţine interesul comercial, financiar şi de afaceri. Au tendinţa de a se concentra asupra obiectivelor personale, însă nu vor planifica întotdeauna în detaliu modalitatea de atingere a acestora.

Generator de business

Generatorii de business se vor concentra asupra rezultatelor, a atingerii propriilor obiective şi scopuri şi vor

căuta să avanseze în carieră. De asemenea, acest lucru ar putea sugera un puternic interes comercial, financiar şi de business. Sunt capabili să identifice şi să valorifice noile oportunităţi, fiind activi, organizaţi şi sistematici în munca lor. Uneori au tendinţa de a deveni preocupați de detalii, însă sunt în general respectați pentru faptul că ei conduc organizaţia în mod eficient.

Idealist

Idealiştii sunt flexibili în rezolvarea problemelor. Preferă să depună eforturi constante pentru a realiza sarcinile, iar o abordare structurată ar putea fi considerată neplăcută şi restrictivă. Competiţia şi nevoia de apreciere personală nu îi stimulează decât în mică măsură. De aceea, uneori ar putea rata ocaziile cu potenţial comercial. Însă, flexibilitatea şi activitatea lor stabilă și constantă oferă un echilibru pentru abordările mai intense.

Implementator

Implementatorii se concentrează asupra finalizării sarcinilor şi obțin satisfacție din faptul că au multe lucruri de făcut. Preferă să urmeze reguli şi proceduri, lucrează sistematic şi sunt organizaţi. Implementatorii se concentrează pe atingerea unor standarde bine definite în cadrul muncii depuse şi uneori le este greu să se adapteze abaterilor de la planul iniţial. Deoarece sunt mai puţin stimulaţi de competitivitate şi de nevoia de reuşită, unele oportunităţi comerciale ar putea fi omise şi ar putea trece fără să fie puse în valoare.




METODOLOGIA DE EVALUARE

Profilul domnului Sample Candidatese bazează pe următoarele surse de informaţii:

Chestionar/Test de abilităţi Grup de comparaţie

OPQ32r UK English v1 (Std Inst) OPQ32r_EN_GB_IS01_Gen Pop - 2011 (GBR) theta

Nume Domnul Sample Candidate

Date despre candidat

RP1=9, RP2=5, RP3=1, RP4=3, RP5=5, RP6=7, RP7=8, RP8=5, RP9=2, RP10=6, TS1=5, TS2=4, TS3=9, TS4=5, TS5=2, TS6=8, TS7=5, TS8=2, TS9=3, TS10=6, TS11=5, TS12=9, FE1=5, FE2=4, FE3=5, FE4=3, FE5=6, FE6=9, FE7=8, FE8=5, FE9=1, FE10=4, CNS=8. LPO1=6, LPO2=7, LPO3=7, LPO4=3, LPO5=5, LPO6=7, LPO7=5, LPO8=2, LPOMO=6, LPOLO=5

Raport Raport de Leadership v2.0SC

DESPRE ACEST RAPORT

Acest raport a fost generat folosind Sistemul SHL de Evaluare Online. Acesta include informații despre instrumentul Occupational Personality Questionnaire TM (OPQ32). Chestionarul poate fi utilizat doar de către acele persoane cu pregătire în utilizarea şi interpretarea acestuia.

Acest raport a fost generat pe baza răspunsurilor date de candidat la chestionar și reflectându-le în mod substanţial. În interpretarea acestor date, trebuie să se ţină cont de natura subiectivă a acestei evaluări bazate pe chestionar.

Acest raport a fost generat electronic; utilizatorul programului software poate formula modificări sau completări asupra textului din acest raport.

SHL Group Limited şi companiile asociate nu pot garanta faptul că informaţiile cuprinse în acest raport reprezintă rezultatul neschimbat al raportului generat electronic. Nu ne putem asuma nicio răspundere pentru consecinţele utilizării prezentului raport, acest fapt incluzând răspunderea de orice natură (inclusiv neglijenţa) privind conţinutul raportului.

www.ceb.shl.com

© 2013 SHL, parte din CEB. Toate drepturile rezervate. SHL și OPQ reprezintă mărci înregistrate ale SHL Group Limited, înregistrate în Regatul Unit al Marii Britanii, dar și în alte state.

Acest raport a fost conceput de SHL pentru a fi utilizat de clienţii săi, conţinând informaţii care reprezintă proprietatea intelectuală a SHL. Prin urmare, SHL le oferă clienţilor posibilitatea de a reproduce, distribui, modifica şi stoca prezentul raport exclusiv în scopuri interne şi necomerciale. Toate celelalte drepturi ale SHL sunt rezervate.


Această pagină a fost lăsată goală în mod deliberat.

OPQ | Profil

www.ceb.shl.com

OPQ Raport de Leadership: Rezumatul Potenţialului de Leadership

Nume


Nume



REZUMAT AL POTENŢIALULUI DE LEADERSHIP

Stilul preferat de dumneavoastră, pentru fiecare din faţetele leadershipului, a fost determinat pe baza răspunsurilor date de dumneavoastră la chestionarul OPQ (Occupational Personality Questionnaire).

Informaţiile oferite în continuare prezintă pe scurt stilul dumneavoastră preferat de leadership. De asemenea, sunt furnizate exemple de situaţii în care persoanele care adoptă acest stil au succes şi situaţii în care aceste persoane se pot afla în dificultate, acestea din urmă sugerând potenţiale arii de dezvoltare.

Fiecare pagină oferă și spaţiu pentru a vă lua notiţe. Dacă primiţi acest raport înaintea unei sesiuni de feedback, puteţi utiliza acest spaţiu pentru a vă nota propriile opinii. Dacă îl primiţi în timpul sau în urma unei sesiuni de feedback, puteţi utiliza acest spaţiu pentru a nota aspectele importante ale discuţiei şi modalităţile de acţiune identificate.

Rezumat al Potenţialului de Leadership

Funcție a Leadershipului Stilul dumneavoastră preferat:

Informaţii generale: Orientarea către Management vs. Orientarea către Leadership

Structură echilibrată între stiluri

Dezvoltarea viziunii Creator/ Conservator

Împărtăşirea obiectivelor Structură echilibrată între Interacţiune şi Adaptare

Obţinerea susţinerii Structură echilibrată între Conducere şi Susţinere

Atingerea succesului Idealist/ Implementator




Informaţii GENERALE: Orientarea către Management versus Orientarea către Leadership

Managementul se concentrează asupra menţinerii unei sistem eficient (stil tranzacţional) și pe livrarea unei performanţe garantate în obiectivele specificate. Leadershipul se concentrează asupra creării, dezvoltării sau schimbării direcţiei sistemului (stil transformaţional) şi inspiră atât oamenii cât şi organizaţia pentru a se ridica deasupra aşteptărilor.

Stil preferat: Structură echilibrată între stiluri

Persoanele care înglobează în stilul propriu atât elemente ale stilului tranzacţional de management , cât şi elemente ale stilului transformaţional de leadership, se vor adapta pentru a răspunde nevoilor și diferitelor provocări şi contexte, rămânând eficiente şi fiind deschise către inovare.

Persoanele care îmbină echilibrat stilurile au succes:

Persoanele care îmbină echilibrat stilurile s-ar putea afla în dificultate:

● Atunci când sunt responsabili de eficienţa activităţilor operaţionale.

● În roluri care îmbină aspectele tehnice cu cele creative.

● În situaţii în care îi pot susţine pe ceilalţi pe parcursul schimbărilor.

● Privind echilibrarea managementului sarcinilor de zi cu zi cu o perspectiva strategică, mai largă.

● În organizaţii foarte competitive, cu așteptări ridicate privind performanţa.

● În roluri care necesită o orientare strategică înalt dezvoltată.

● În organizaţii care menţin starea actuală de fapt, chiar şi atunci când nu sunt eficiente.

● În industrii cu un ritm alert.

Observațiile dumneavoastră




DEZVOLTAREA VIZIUNII

Primele etape ale schimbării organizaţionale țin de analiza critică a situaţiei actuale şi de generarea unor idei noi pentru progres. Liderii trebuie să analizeze situaţia şi să identifice ariile în care schimbarea este necesară. De asemenea, ei trebuie să stabilească o misiune, să dezvolte o viziune de viitor promiţătoare şi convingătoare şi să evidenţieze strategia prin care aceasta poate fi atinsă.

Stil preferat: Creator/ Conservator

Persoanele care îmbină stilurile Creator şi Conservator sunt flexibile atunci când vine vorba de generarea unor noi posibilităţi, menţinând un echilibru între nevoia de schimbare şi nevoia de stabilitate. Sunt mai puțin înclinate către gândirea analitică, cantitativă, și preferă ca în rezolvările pe care le oferă să alterneze între încercarea unor soluţii noi cât şi aplicarea unor soluții deja testate şi verificate.

Situații în care Creatorii/ Conservatorii au succes:

Situații în care Creatorii/ Conservatorii s-ar putea afla în dificultate:

● În situaţii în care direcţiile strategice necesită unele rafinări.

● Atunci când au susţinerea celorlalţi în analiza cantitativă a datelor.

● Atunci când trebuie dezvoltată o viziune, însă informaţiile necesare sunt limitate.

● În aplicarea unor tehnici analitice detaliate.

● În medii în care se pune accent pe evaluarea critică a informaţiilor.

● Acolo unde organizaţia are nevoie să evolueze semnificativ dincolo de starea de fapt actuală.





ÎMPĂRTĂŞIREA OBIECTIVELOR

Liderii trebuie să transmită celorlalţi viziunea, strategia și obiectivele organizaţiei și să explice beneficiile acestora. Ei îşi adaptează stilul de interacţiune pentru a-i influenţa pe cei din jur şi pentru a-i convinge să accepte şi să-şi asume aceste obiective. Ei reacţionează pozitiv la provocările asociate cu noile viziuni şi obiective şi gestionează cu succes presiunea crescută care rezultă din schimbare.

Stil preferat: Structură echilibrată între Interacţiune şi Adaptare

Persoanele care au un echilibru între stiluri adoptă o abordare flexibilă în gestionarea presiunilor datorate schimbării organizaţionale. Se simt în largul lor în situaţiile sociale, atunci când interacţionează cu ceilalţi şi chiar îi pot convinge pe cei din jur să adopte noile viziuni şi strategii. Ar putea avea nevoie de timp pentru a-şi analiza gândurile, mai ales atunci când se simt afectate de presiunile datorate schimbării organizaţionale.

Situații în care persoanele care îmbină echilibrat Interacţiunea cu Adaptarea au succes:

Situații în care persoanele care îmbină echilibrat Interacţiunea cu Adaptarea s-ar putea afla în dificultate:

● În medii cu presiuni moderate.

● Atunci când pot influenţa în medii mai informale.

● În roluri în care există un melanj între comunicarea directă, față în față, și comunicarea indirectă.

● În roluri de nivel înalt, care cer un anumit grad de interacţiune și relaționare de business.

● În medii în care presiunile sunt mari, unde pot întâlni în mod constant provocări directe și deschise.

● Acolo unde posibilităţile de interacţiune sunt limitate.





OBŢINEREA SUSŢINERII

Liderii trebuie să decidă modalitatea prin care transmit obiectivele organizaţiei și felul în care obţin susţinerea celorlalţi pentru a atinge aceste obiective. Pentru acest lucru este nevoie să poată identifica îngrijorările oamenilor şi să le câştige încrederea, înlăturând barierele care pot împiedica implementarea schimbării. De asemenea, pentru a obţine sprijinul celorlalţi este necesară motivarea şi încurajarea oamenilor, pentru ca aceștia să acţioneze pe cont propriu pentru a atinge obiectivele stabilite.

Stil preferat: Structură echilibrată între Conducere şi Susţinere

Persoanele care îmbină aceste stiluri în mod echilibrat, vor adopta de obicei o abordarea flexibilă atunci când vine vorba de conducerea şi susţinerea celorlalţi. Au tendinţa de a lucra eficient cu oamenii şi pot manifesta interes și grijă faţă de alţii. În general se simt confortabil când au de luat decizii sau când trebuie să iniţieze acţiuni, însă, în unele cazuri s-ar putea mulţumi cu a respecta deciziile luate de ceilalţi.

Situații în care persoanele care îmbină echilibrat Conducerea cu Susţinerea au succes:

Persoanele care îmbină echilibrat Conducerea cu Susţinerea s-ar putea afla în dificultate:

● Privind cântărirea unor aspecte legate de oameni, dar şi a unor aspecte legate de sarcini, pentru luarea unei decizii.

● În roluri în care au posibilitatea de a iniţia acţiuni şi de a conduce.

● Acolo unde există unele oportunităţi de a-i motiva pe ceilalţi.

● În roluri care există oportunităţi reduse de a colabora cu ceilalţi.

● În medii foarte autoritare în care se pune mai puţin accent pe nevoile individului.

● În roluri în care trebuie luate rapid decizii cu impact major.





OBŢINEREA SUCCESULUI

Implementarea eficientă a strategiei necesită performanţă operaţională şi o bună înţelegere în domeniul comercial. Viabilitatea economică a viziunii trebuie asigurată prin atingerea eficienței operaţionale și prin câştigarea terenului în piaţă, pentru ca organizaţia să se poată dezvolta.

Stil preferat: Idealist/ Implementator

Persoanele care îmbină stilul Idealist cu cel Implementator se axează mai puţin pe aspectele comerciale, pe aprecierea personală sau pe reuşită. De aceea, ar putea pierde din vedere potenţiale oportunităţi comerciale. Aceste persoane obţin satisfacţie atunci când au de rezolvat sarcini de moment şi alternează între nevoia unei abordări structurate şi nevoia de a gestiona priorităţile în continuă schimbare şi adoptarea unor măsuri neprevăzute, atunci când este nevoie.

Situaţiile în care Idealisstii/ Implementatorii au succes:

Situaţiile în care Idealiștii/ Implementatorii s-ar putea afla în dificultate:

● Atunci când este necesară adaptarea planurilor conform unor priorități aflate în schimbare.

● În cadrul unui context de muncă moderat de structurat.

● În situaţii de colaborare şi non-competitive.

● În medii înalt structurate, unde flexibilitatea este redusă.

● În lucrul într-un mediu competitiv.

● În funcțiile în care evaluarea propriei performanţe se face comparativ cu a celorlalţi.





DESPRE ACEST RAPORT

Acest raport a fost generat folosind Sistemul SHL de Evaluare Online. Acesta include informații despre instrumentul Occupational Personality Questionnaire TM (OPQ32). Chestionarul poate fi utilizat doar de către acele persoane cu pregătire în utilizarea şi interpretarea acestuia.

Acest raport a fost generat pe baza răspunsurilor date de candidat la chestionar și reflectându-le în mod substanţial. În interpretarea acestor date, trebuie să se ţină cont de natura subiectivă a acestei evaluări bazate pe chestionar.

Acest raport a fost generat electronic; utilizatorul programului software poate formula modificări sau completări asupra textului din acest raport.

SHL Group Limited şi companiile asociate nu pot garanta faptul că informaţiile cuprinse în acest raport reprezintă rezultatul neschimbat al raportului generat electronic. Nu ne putem asuma nicio răspundere pentru consecinţele utilizării prezentului raport, acest fapt incluzând răspunderea de orice natură (inclusiv neglijenţa) privind conţinutul raportului.

Raport de Leadership v2.0SC

www.ceb.shl.com

© 2013 SHL, parte din CEB. Toate drepturile rezervate. SHL și OPQ reprezintă mărci înregistrate ale SHL Group Limited, înregistrate în Regatul Unit al Marii Britanii, dar și în alte state.

Acest raport a fost conceput de SHL pentru a fi utilizat de clienţii săi, conţinând informaţii care reprezintă proprietatea intelectuală a SHL. Prin urmare, SHL le oferă clienţilor posibilitatea de a reproduce, distribui, modifica şi stoca prezentul raport exclusiv în scopuri interne şi necomerciale. Toate celelalte drepturi ale SHL sunt rezervate.

Nume Domnul Sample Candidate

Date despre candidat

RP1=9, RP2=5, RP3=1, RP4=3, RP5=5, RP6=7, RP7=8, RP8=5, RP9=2, RP10=6, TS1=5, TS2=4, TS3=9, TS4=5, TS5=2, TS6=8, TS7=5, TS8=2, TS9=3, TS10=6, TS11=5, TS12=9, FE1=5, FE2=4, FE3=5, FE4=3, FE5=6, FE6=9, FE7=8, FE8=5, FE9=1, FE10=4, CNS=8. LPO1=6, LPO2=7, LPO3=7, LPO4=3, LPO5=5, LPO6=7, LPO7=5, LPO8=2, LPOMO=6, LPOLO=5


opq raport de leadership - · pdf filelider lider/ lider corporatist lider ... inspiră...

Documents