UNIVERSITATEA „ANDREI ŞAGUNA“ CONSTANŢA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

SPECIALIZAREA: MANAGEMENT

ANUL UNIVERSITAR: 2012 - 2013

AN II SEMESTRUL 4

TEHNICA NEGOCIERII SI MEDIERII

REFERAT semestrul IV

NEGOCIEREA UN STIL MANAGERIAL

Profesor,

Prof.univ.Dr. ELISABETA NICORESCU Student : MUNTEANU VASILE

Anul II, Management

2013

1

CUPRINS

1 Contextul organizațional

1.1 Procesul decizional și negocierea 1.2 Introducerea schimbării și negocierea 1.3 Rezolvarea conflictelor și negocierea

2 Negocierea cooperantă și conflictuală în organizație

2.1 Negocierea managerială cooperantă 2.2 Negocierea cooperantă a mini-conflictelor 2.3 Negocierea conflictuală

3 Dificultăți specifice în negocierea managerială

3.1 Definirea obiectului negocierii 3.2 Determinarea libertății de negociere

Concluzie

2

NEGOCIERIEA UN STIL MANAGERIAL

Negocierea mangerială reprezintă procesul prin care cadrele de conducere soluționează divergențele dintre indivizi și grupuri în legătură cu îndeplinirea sarcinilor de muncă din cadrul organizației, prin realizarea unui acord reciproc avantajos. Implicarea cadrelor de conducere poate să fie directă, ca parte în negociere, sau indirectă, atunci când ei decid și organizează des-fășurarea acesteia.

1 Contextul organizațional

Negocierea managerială vizează relațiile de muncă și îndeplinirea sarcinilor din cadrul organizației. Ea apare ca o formă de reglementare a acestor relații, de pildă cele dintre șef și subaltern, dintre angajați care conlucrează la îndeplinirea unei sarcini de muncă comune, dintre grupuri etc. În organizație, între șef și subaltern există un raport acceptat de parteneri iar negoci-erea vine să restructureze regulile ce îl guvernează (ex: salariul, timpul de lucru, cantitatea de efort etc.). De asemenea între colegii de muncă există rapoarte și reguli relativ bine determinate; ceea ce nu exclude totuși reasezarea lor periodică.

Organizația, cu atributele sale, reprezintă componenta cea mai importantaăa contextului general, așa cum, în negocierea comercială, piața ofera cadrul de referință al procesului și cea care sancționează rezultatele. Întreprinderea reprezintă o formă de organizare a activității umane, care respectă anumite reguli instaurate prin lege sau prin cutume și functionează dupa norme interne și principii manageriale aplicate.

Reglementările juridice (ex: referitor la desfacerea contractului de muncă), normele interne (ex: raporturile de putere instituite de structura ierarhică), principiile de conducere (ex: consultarea personalului la adoptarea unor decizii) influențează desfășurarea procesului de negociere.

În ceea ce privește funcțiile negocierii evidențiate de Faure – rezolvarea conflictelor, adoptarea deciziilor și introducerea schimbării - acestea se regăsc și în cadrul organizației.

1.1 Procesul decizional și negocierea

Procesul decisional presupune alegere, dintre mai multe posibilități, a unui curs de acțiune prin care este rezolvată o problemă sau este valorificată o oportunitate. Prin urmare este vizat de către decident fie prezentul (problemele), fie viitorul (oportunitățile).

Realizând o sistematizare a tipurilor deciziilor din organizație, Victor Vroom (1973) și colaboratorii le grupează în trei categorii:

3

• decizia unilaterală, atunci când managerul (decidentul) alege singur cursul de acțiune, prin exercitarea autorității conferite de poziția ierarhica. Aceasta se bazează pe informațiile de care dispune în acel moment. Într- o altă variantă, decizia este luată după obținerea informației necesare de la subordonați (aceștia putând să nu știe în ce scop le transmit). Chiar și în a doua situație, ceilalți nu contribuie decât în calitate de furnizori ai informației și nu participă în procesul de generare și de evaluare a soluțiilor. Deciziile unilaterale au avantajul ca sunt luate rapid și mizează pe competența decidentului, care este obligat să aiba o bună expertiză și să-și asume reponsabilitatea. Pe de alta parte însa nu iau în considerare punctele de vedere și interesele celorlalți, pot fi interpretate greșit sau pot provoca rezistentă.

• decizia consultativă este adoptată singur de decident ,dar după ce împărtășește problema altora și se consultă cu aceștia (fie cu câțiva membrii, fie cu întreaga echipă), cerând informații, evaluari sau sugestii, de care poate ține cont sau nu.

Avantajul acestor tipuri ale deciziilor este că sporesc șansa ca interesele și punctele de vedere ale celorlalte persoane să fie luate în considerare. Prin aceasta crește și probabilitatea de a fi înțelese și acceptate.

• decizia participativă ( numită de Vroom decizie de grup) presupune ca decidentul să discute problema și să caute soluții împreună cu alte persoane sau cu echipa sa. Avantajul incontestabil este că decizia va fi rodul confruntării punctelor de vedere și intereselor și va fi înțeleasă și acceptată. Pe de altă parte au dezavantajul că sunt consumatoare de timp, mai ales dacă întru-nirea grupului nu este bine organizată.

Interacțiunile asociate adoptării acestor tipuri diferite de decizii pot fi foarte diferite:

• o primă categorie o reprezintă deciziile impuse celorlalți în mod unilateral, prin decizia unui superior ierarhic, prin mecanismul votului sau a unei alte terțe instante (ex.: un expert, șeful ierarhic).

• interacțiunea de tipul “rezolvarea problemelor”, pertinentă atunci când participanții în procesul de adoptare a deciziei au interese și obiective identice. Am arătat care sunt principalele sale puncte de distincție față de interacțiunea de tipul negocierii; acestea se referă în principal la modul de conlucrare a părților.

• negocierea este considerată ca un tip de interacțiune adecvată adoptarii deciziei dacă se consideră că realizarea consensului este cel mai indicat demers în condițiile date, când există divergențe de interese sau concepții în legatură cu problema respectivă, divergențele reclamând un efort de armonizare între decident și persoana sau persoanele care pot pierde ceva. În mod evident, negocierea apare în cazul deciziilor participative.

4

1.2 Introducerea schimbării și negocierea

Introducerea schimbării în organizație este însoțită, de regulă, de apariția sau activarea unor forțe de rezistență. Pentru reducerea rezistenței, Kotter si Schlesinger (1979) indica mai multe modalitati de abordare, cum ar fi:

• informarea oamenilor asupra tuturor aspectelor relevante ale schimbării propuse,

• implicarea lor în pregatirea și realizarea schimbărilor,

• instruirea celor care au nevoie de noi competențe reclamate de condițiile modificate,

• diverse alte metode de sprijinire (ex: program mai scurt, recuperari de refacere după o perioadă de activitate intensă etc.).

Alteori, mai ales în cazul în care intervine presiunea timpului, metodele potrivite se pot baza pe constrângere și manipulare (ex: liderii de opinie sunt cooptați în diverse comitete).

În numeroase situații, negocierea este necesară atât pentru înfrângerea rezistenței cât și la pune-rea în practica a măsurilor, deoarece programul de schimbare are șanse mai mari să fie realizat în condiții corespunzatoare dacă va reflecta interesele divergente ale părților implicate. De aseme-nea, când nu pot fi făcute suficiente adaptări ale acestor planuri, astfel încât să nu fie afectate negativ interesele unor persoane sau grupuri, este normal ca acestea să primească anumite com-pensații pentru pierderile pe care le vor suferi. De exemplu planul de restructurare al unei secții va afecta salariații, care vor fi obligați sa-și însușeasca tehnici de lucru noi (consum suplimentar de timp și energie), să-și modifice practicile mai lejere de munca, să-si schimbe postul sau chiar locul de muncă. Aceștia se vor opune schimbării dacă nu sunt găsite căi prin care să fie recom-pensați în mod satisfacator.

1.3 Rezolvarea conflictelor și negocierea

Conflictul există în viața oricărei organizații, aceasta este o realitate care nu poate fi igno-rată. Rezultatele unor cercetari în mai multe întreprinderi americane au arătat ca managerii con-sacră 20% din timp rezolvării conflictelor. Conflictele din organizație îmbracă forme diferite.

În funcție de efectele pe care le au asupra performanței activității, se disting:

• Conflictul constructiv ,contribuie la creșterea performanței, deoarece prin manifestarea liberă a punctelor de vedere se oferă șansa identificrii unor aspecte cu implicații valoroase, care altfel ar fi fost neglijate. Unanimitatea punctelor de vedere și coincidența obiectivelor tuturor nu repre-zintă o stare naturală a lucrurilor, iar practica arată că organizațiile lipsite de conflict sunt con-damnate la stagnare.

• Conflictul distructiv conduce la scăderea, cel puțin temporară, a performanței prin deteri-orarea cooperarii dintre persoane sau grupuri iar în forme mai grave se poate ajunge pâna la

5

blocării de activității. Este însă tot mai larg acceptată idea că și acesta are efecte pozitive, deo-arece scoate la lumină ceea ce nu merge bine și trebuie corectat. Prin adoptarea unor decizii corecte se poate evita agravarea lucrurilor și, mai mult, se poate îmbunătăți performanța organi-zației în viitor.

În ambele situații, negocierea se recomandă ca un mod de concretizare a interacțiunii ce poate da un plus de valoare soluției finale, la care contribuie toate părțile interesate sau doar protagoniștii conflictului.

Conflictele se manifestă la diferite niveluri ale organizației:

Conflictul intrapersonal este experimentat de individul care trăiește o stare de compe-tiție între scopuri sau stări emoționale divergente și apare cel mai frecvent atunci când trebuie să aleagă între două alternative de valoare egală. În general, conflictul intrapersonal se asociază unei stări definite de psihologi ca disonanță cognitivă. Disonanța cognitivă este resimțită de individ atunci când percepe inconsistenta logică între gândurile, sentimentele sau comporta-mentele sale. Dacă aceasta stare depășește o anumită limită de suportabilitate, devine inconfor-tabilă și stresantă și, de aceea, individul încearcă să readucă echilibrul interior necesar. În acest scop acționează fie pentru a-și schimba gândurile, sentimentele sau comportamentul, fie caută mai multe informații despre problema care îl framântă.

• Conflictul interpersonal este o formă frecvent întâlnită în organizație. Persoanele implicate se pot situa pe niveluri ierarhice diferite ( conflict vertical ) sau se află pe același palier ierarhic ( conflict orizontal ). Un alt tip de conflict interpersonal vizează rolurile în muncă, apărând discrepanțe între comportamentele efective ale posesorului rolului și așteptările celor din jur ( conflict de rol ). Aceasta situație este datorată fie neânțelegerii corecte a atribuțiilor de către titular, fie interpretării eronate a celorlalți.

• Conflictul în cadrul grupului se referă la divergențele apărute între membrii unor echipe formale (compartimente funcționale, echipe de proiect, echipa de conducere, echipe care temporar desfașoară o activitate comuna) sau chiar informale (grup de prieteni).

• Conflictul între grupuri este cel în care sunt angajate grupuri distincte sau organizația în ansamblu în relațiile cu alte organizații (furnizori, clienți etc.) Conflictele intrapersonale se asociază unor căi de abordare psihologică, implicând însă și aspecte organizaționale, legate adesea de modul în care sunt repartizate sarcinile, de încărcarea excesiva cu sarcini ale unor posturi sau alte cause de stres. Pentru toate celelalte forme de conflict, negocierea poate apare ca o modalitate de abordare valoroasă.

Dupa amploarea și intensitatea conflictelor, acestea se pot clasifica în:

• Mini-conflicte - care reprezintă o realitate permanentă a vieții în organizație, din cauza că oamenii și grupurile au interese și obiective diferite, care adesea îi pun în situație de competiție și

6

din cauza că au percepții și interpretări diferite asupra aceleiași realități. Ca urmare este natural să apară divergențe, de amploare ăi intensitate redusă în comparație cu relațiile de cooperare care există între ei. Ca urmare ei parcurg o serie nesfârșită de conflicte minore, secundare, pe care știu de regulă să le rezolve printr-o comunicare adecvată sau chiar prin negocierea unor puncte în divergență.

• Conflictele majore angajează un numar mare de persoane, de regulă acestea apărând între grupuri, și au o intensitate ridicată, ceea ce poate pune în cauză cooperarea dintre părțile implicate și performanță organizației. Adversarii se găsesc într- o situație de luptă deschisă, interacțiunea dintre ei fiind de tipul nconfruntarii pure, iar finalitatea este victoria sau înfrângerea. Deoarece acestea riscă să devină distructive, este necesar să fie rezolvate prin reconstruirea întelegerii, pe baza armonizarii intereselor tuturor adversarilor.

Abordarea prin negociere a conflictelor majore și minore, ori ale celor constructive și distructive, fie acestea la nivel interpersonal, în cadrul grupului sau între grupuri, este diferită. Cel mai adesea conflictele distructive și cele majore se asociază unor interacțiuni conflictuale și pun problema trecerii de la conflict la negociere. Pentru celelalte forme, mai “blânde, de conflict, abordarea cooperantă este firească.

2 Negocierea cooperantă și conflictuală în organizație

2.1 Negocierea managerială cooperantă

Negocierea cooperantă se caracterizează prin preponderență intereselor comune ale părților, în comparație cu interesele divergente, minore. Ea se situează în vecinatatea imediată a tipului “rezolvarea problemelor” de interacțiune umană și este adecvată atunci când părțile sunt angajate într- un proiect comun, dar se află într- o stare de conflict asupra intereselor secundare. Interdependența lor poate fi determinată de situația în care se află sau ca rezultat al propriei voințe. Legăturile dintre membrii organizației sunt determinate de relația ierarhică în care se află, de sarcina comuna de îndeplinit (indiferent de raporturile ierarhice dintre ei) sau de faptul că rezultatele muncii unora depinde de activitatea altora. În alte cazuri, interdependența apare ca rezultat al deciziei libere de asociere, de exemplu între salariații care decid să creeze un sindicat.

În același timp, situația de negociere presupune existența divergențelor, fară de care părțile s-ar angaja într- un simplu proces de adoptare a unor decizii. Interesele divergente sunt însă secundare și se află sub dominația netă a interesului general comun. Motivele divergențelor secundare, în cadrul proiectului comun, pot fi: concurența deschisă dintre interese, percepții și concepțiile diferite, concurența încinsă pentru resurse.

Contextul negocierii cooperante se circumscrie, pe de o parte, situațiilor manageriale, caracterizate prin complexitate și un grad înalt de interdependență, reclamând un efort de delimitare a problemei care urmează să fie tratată. În al doilea rând este circumscris mini-

7

conflictelor, care au un caracter de permanență, facând dificilă, de regula, izolarea evenime-ntului între repere precise de timp.

Prin această negocierea cooperantă se deosebește de cea conflictuală, în cazul căreia se pot înscrie mai ușor în timp momentele de început și de sfârșit (ex: declanșarea și terminarea grevei). Distincția este întrucâtva similară celei dintre munca de rutină, aceeași în fiecare zi și realizarea unui proiect, care are un termen precis de finalizare.

Un alt aspect al contextului negocierii cooperante este existența unui climat de încredere între participanți, deoarece aceștia sunt puternic preocupați de proiectul comun. Părțile au încredere una în cealaltă, deoarece au încredere în reușita acțiunii comune.

Raportul de forțe și raportul de interese au de asemenea un caracter aparte în negocierea cooperantă. Recurgerea la utilizarea forței de către negociator în scopul adjudecării unui câștig cât mai mare nu corespunde spiritului acestei interacțiuni. Puterea de negociere este interpretată ca fiind capacitatea de a obține rezultatele dorite și de a crea avantaje și pentru partener, ceea ce poate defini termenul de putere cooperantă.

Cel puternic trebuie să învețe să renunțe la o tentantă ipostază de “opresor”, care impune altora ce trebuie să facă doar pe considerentul că “asa vrea el” (chiar dacă declarativ, justificarea publica este alta). Pasul principal pe care îl va face este acela de ascultare și respectare a puncte-lor de vedere ale partenerului (subalternului). Mai mult, în cadrul organizației functioneaza norme, reguli și proceduri, formale sau informale, prin care este limitată posibilitatea utilizării puterii.

Divergențele secundare dintre părți pot fi de natură și de intensitate diferită, dar faptul că mai presus de acestea se situează interesul părților de a coopera , interzice recurgerea la orice formă de acțiune conflictuală. Pe de altă parte, și cel slab, opresat, va trebui să părăsească starea de victimă care se lasă dominată, abordând întâlnirea printr- un comportament de autoimpunere. Asupra acestor aspecte vom reveni ulterior, la negocierea conflictuală.

Puterea cooperantă se fundamentează pe abilitatea negociatorului de a define nevoile, atât ale sale proprii, cât și ale partenerului. Aceasta îi permite să realizeze obiectivul de a echilibra beneficiile între participanții la negociere, ținând cont de faptul că un manager are obligații față de organizație, față de sine dar și față de subordonații.

Obiectul negocierii cooperante are un caracter fluid, în sensul că este definit, de regulă, provizoriu; noi discuții între parteneri, noi reflecții asupra problemei și o delimitare diferită a acesteia pot să modifice cu ușurință configurația sa. Un nou element aduce după sine o altă problemă de soluționat. Prin urmare obiectul negocierii, depinzând de problemele manageriale abordate, urmează regimul acestora: se poate vorbi de obiecte multiple, interconectate și schimbătoare, ceea ce îi imprimă caracterul de fluiditate.

8

Negociatorii pot fi cei care au o implicare în problemele abordate.

Identificarea lor este tot atât de dificilă ca și definirea obiectului negocierii și, de asemenea, ei pot să se schimbe permanent.

2.2 Negocierea cooperantă a mini-conflictelor

Mini-conflictele reprezentă forma rutinieră a conflictului în organizație.

Rezolvarea unei situații particulare nu le poate înlătura definitiv, deoarece divergențele din organizație, datorate concurenței deschise, închise ori diferențelor de opinii, vor continua tot atât cât funcționează aceasta.

Rezolvarea mini-conflictelor din organizație se realizează prin modalități diferite, care pun accentul pe autoritate, pe comunicare sau pe negociere. Cel mai adesea divergențele se soluționează pe cale ierarhică, prin decizia unilaterală a superiorului. Acesta face apel la autoritatea sa iar subordonații se supun, în virtutea recunoașterii acestei autorități. De exemplu dacă serviciul financiar are dificultăți cu cei de la vânzări, care nu transmit la timp facturile, directorul va hotărî măsurile corective și nu va lăsa ca problema să fie negociată între cele douaă compartimente. În alte situații, divergențele sunt rezolvate nu prin decizie ierarhică ci prin realizarea unei mai bune comunicări între părti. În ambele cazuri este vorba de un proiect comun (îndeplinirea unor sarcini de muncă) și este vorba de manifestarea unor divergențe, secundare în comparație cu interesul comun.

Totuși negocierea nu a apărut ca modalitatea de rezolvare adecvată. Nici n- ar fi posibil sau dezirabil să fie negociate orice decizie și acțiune din organizație, pentru că ar însemna să se consume timp și energie în mod inutil, făcând ca performanța să scada în loc să crească. Din acest motiv, atunci când se pune problema rezolvarii mini- conflictelor, managerul sau orice altă persoană interesată va trebui să decidă mai întâi dacă este indicat ca situația să fie “tratată” prin negociere.

Negocierea este modalitatea adecvată de rezolvare a mini- conflictelor atunci când proiectul comun poate fi realizat doar pe baza unei soluții care să fie rodul conlucrării și consensului parților interesate, purtătoare a unor interese (secundare) divergente.

Se consideră că soluția comună obținută pe calea negocierii oferă mai multe garanții. În primul rând probabilitatea este mai mare ca ea să fie corectă, deoarece ia în considerare interesele și punctele de vedere ale tuturor persoanelor sau grupurilor implicate. În al doilea rând crește siguranța că va fi pusă în practică în mod adecvat, fără să apară fenomene de respingere tacită sau chiar de sabotare. În al treilea rând este vizat și un efect indirect, acela de îmbunătățire a interdependenței dintre membrii individuali și grupurile din organizație.

Alteori negocierea devine necesară la presiunea exercitată de una sau mai multe dintre părți; este cazul salariatului sau salariaților care formulează anumite cereri într- o plângere făcută

9

superiorului ierarhic. Aceasta cuprinde și argumentele care motivează recurgerea la negociere. Combinarea dintre autoritate, comunicare și negociere poate să apară în cazul aceleiași probleme.

Înțelegerea modalităților de rezolvare a mini- conflictelor trebuie completata cu o atitudine adecvată de abordare a acestor situații. Un bun început pentru manager ar fi să înțeleagă rolul diversității și a conflictului în organizație. În esență trebuie înțeles că acestea sunt lucruri normale în viața organizației și, mai mult, care se pot dovedi benefice pentru progresul acesteia. Pentru a putea rezolva conflictul într-o manieră cooperantă, este nevoie ca managerul (sau orice alt angajat) sa învețe cum să trateze corect, în mod creativ, asemenea situații.

Tratarea creativă a conflictului se bazează pe patru principii:

• evitarea reacției instinctive fată de oponent : Individul, dacă se simte atacat, contra- atacă sau abandonează. Aceste comportamente blochează tratarea creativă a conflictului și nu permit să se deruleze procesul de negociere,

• acceptarea situației : Conflictul este neplăcut, deoarece el are o componentă emoțională negativă. O sursa importantă de neliniște este comportamentul oponentului. În general opoziția fată de celalălt se bazează pe un anumit etalon al perfecțiunii, cu care oamenii obișnuiesc să măsoare atitudinea și comportamentul celorlalte persoane. Alternativa căutării perfectțunii este acceptarea situației așa cum este, ca un dat al problemei ce trebuie rezolvată.

• extragerea unor învațăminte din situația dată : Orice experiență de viața poate să devină o sursă de învățăminte, deoarece oferă o posibilitate de a privi o situație familiară dintr- o perspectivă nouă.

• extragerea unor avantaje : Însași cunoașterea realității din organizație poate fi considerat un beneficiu adus de conflict. În plus însă, discutarea problemelor și negocierea unei soluții îi ofera șansa să introducă anumite schimbări care să conducă la sporirea performanței.

Cele patru principii pot fi sintetizate printr-un singur precept: “să profităm de conflict pentru a îmbunătăți lucrurile”. Aceasta este opus aplanării de moment a neânțelegerilor care lasă însă surse conflictului neatins.

2.3 Negocierea conflictuală

Negocierea conflictuală se caracterizează prin existența unor divergențe majore asupra unei probleme importante pentru părțile implicate. Spre deosebire de negocierea cooperantă, participanții nu au sentimentul că participă la un proiect comun ci, din contra, percep obiectivele lor ca fiind ireconciliabile. Interesele divergente sunt cele dominante iar interesele comune, care există în mod inerent, sunt puse, pentru moment, între paranteze. Aceasta determină accentul pus pe forță, singura care poate să asigure victoria în confruntarea cu adversarul. Negocierea con-flictuală nu este caracteristică activitații manageriale. Totuși este posibil ca și în viața organi-zației să apară conflicte majore, iar un exemplu classic este cel care opune conducerea și

10

salariații și care poate lua forme conflictuale (greva). Conflictul din organizație poate căpăta și forme mai ample decât cotidienele mini- conflicte, prin evoluția divergențelor pâna la stadiul de criză și prin radicalizarea pozițiilor părților. Planurile de restructurare ale unei secții, implicând o reducere drastică de personal, pot fi întâmpinate prin amenințări ăi acțiuni de protest, finalizate eventual prin închiderea completă a secției.

Calea de rezolvare a conflictelor majore este obținerea victoriei de către partea mai puternică, care își impune voința, exact ca în cazul unui război terminat prin cpitularea unei părți combatante. Această soluție nu este însă adecvată în contextual organizațional, negocierea apărând ca o alternativă valabilă și necesară. Ea presupune modificarea strategiei adversarilor, prin reorientarea acțiunilor din zona conflictului în zona înțelegerii. Motivul principal al unei asemenea schimbări este interdependența dintre protagoniști, care constituie baza interesului comun. În funcție de situație pot exista și alte motivații, cum ar fi conștientizarea dezavantajelor continuării confruntării, al cărei cost devine prea mare iar obținerea victoriei îndoielnică. Adesea angajarea în negociere este determinată prin intervenția unui superior ierarhic, care impune părților să puna capăt neînțelegerilor în acest mod sau mediază el însuși tratativele.

Rezolvarea conflictelor majore prin negociere nu înseamnă, în cele mai multe cazuri, o trecere bine delimitată în timp de la un tip de interacțiune la altul. Procesele de confruntare și de negociere se asociază unul cu celalalt, rezultând situații complexe și contradictorii: situația conflict- negociere . Launay (1992) descrie mai multe configurații, valabile și în contextul organizațional.

O astfel de situație conflict-negociere este cea care descrie o pendulare de episoade de natură diferită. Conflictul latent evoluează și dezvoltă acțiuni conflictuale (ex: greva). Urmează o negociere preliminară în care părțile adoptă însă poziții intransigente ăi astfel eșuează. Ca urmare acțiunile conflictuale se înăspresc, de exemplu: se angajează în grevă și alte sindicate din organizație, se trece la manifestări de stradă. O a doua rundă de negociere se concentrează pe explorarea pozițiilor fiecărui adversar și pe înțelegerea nevoilor, astfel încât să fie identificate posibilitățile de acord. Sindicatul continua acțiunile greviste, intensificând chiar forța acestora, cu scopul de a exercita presiuni asupra administrației. În sfârșit, părțile convin să negocieze problemele de fond, care conduc la încheierea unui acord, punându- se capăt pentru moment conflictului.

Conflictul latent se continuă prin exprimarea unor revendicări pe cale oficială, conform reglementărilor din cadrul organizației, fără însă ca partea reclamantă să obțină satisfacția dorită. Deoarece nu primește un răspuns favorabil ci doar promisiuni vagi și neconvingătoare, partea care se simte lezată acționează, provocând o stare conflictuală. Acțiunea următoare este nego-cierea, când se reușește să se ajungă la un consens.

Este posibil de asemenea ca negocierea să preceadă conflictului, pe care îl provoacă datorită eșecului acesteia.

11

3 Dificultăți specifice în negocierea managerială

3.1 Definirea obiectului negocierii

Obiectul negocierii manageriale nu este întotdeauna evident, așa cum se întâmplă în alte situații, de pildă în domeniul comercial. Explicația este aceea că problemele manageriale sunt interconectate și este necesar un efort de analiză pentru a putea delimita doar o parte a realitații, cea relevantă, dintr- o realitate mai largă și complexă. Definirea problemei este o prima sarcină a negociatorului și presupune un demers atent și bine structurat, ale cărui etape sunt: recunoaște-rea, delimitarea și analiza.

Recunoașterea problemei presupune acceptarea necesității de intervenție asupra unor factori de natură să conducă la scăderea performanței muncii echipei sau organizației. Conflictele și exprimarea unor nemulțumiri constituie ocazii valoroase de semnalare că ceva nu este în regu-lă si că trebuie intervenit pentru corectarea situației curente, cu alte cuvinte că există o problemă de rezolvat.

În afara de aceasta, managerul mai dispune și de alți indici, cum ar fi cei menționați de Sturges și Minor (1997):

• abateri semnificative față de plan;

• devierea în comparație cu performanța trecută;

• problema nu poate fi tratată prin simpla critică a unor persoane.

Dificultatea majoră pentru recunoașterea problemelor manageriale o constituie contra-dicția dintre simptom și cauza reală. Astfel atitudinea și comportamentul unor subordonați nu sunt cel mai adesea cauzele reale ale problemelor apărute din aceste circumstanțe, ci doar mani-festări ale unor deficiențe de natură structurală (ex: deficiențe de repartizare a sarcinilor). Acestea din urmă constituie adevăratele cauze.

Delimitarea problemei înseamnă izolarea ei din context. Dificultatea majoră constă în numeroasele interconexiuni, suprapuneri de diferite grade, legături directe sau indirecte dintre subiectul în discuție și alte aspecte din organizație sau din afara acesteia. Dar fără a fi delimitată, problema nu poate fi analizată în mod eficace.

Analiza problemei presupune punerea în evidență a caracteristicilor, elementelor, relațiilor și proceselor relevante asupra carora se poate acționa. Din perspectiva negocierii, caracteristicile principale avute în vedere sunt: amploarea, intensitatea și complexitatea diver-gențelor asociate problemei.

• Amploarea divergențelor se apreciază în funcție de numărul persoanelor implicate și depinde de nivelul la care se manifestă. Divergențele interpersonale sunt de regulă mai putin îngrijoratoa-re pentru manager decât cele la nivel de grup.

12

Amploarea cea mai mare o au divergențele între grupuri mari, cum ar fi cele dintre administrație și sindicat.

• Intensitatea divergențelor este dată de gradul opoziției dintre scopurile sau concepțiile par-ților implicate și este influențată de stadiul evoluției conflictului.

• Complexitatea divergențelor este dată măsura în care problema este izolată sau are legături multiple cu alte probleme conexe. Ea este dată mai ales de sursele provenienței acestor diver-gențe.

În ceea ce privește intensitatea divergențelor, acesta depinde de stadiul de manifestare a conflictului ce alimentează divergențele dintre părți. Conflictul se poate afla într- unul din eta-pele următoare:

• Conflictul latent - situație caracterizată prin existența unor factori care, în ciuda armoniei aparente dintre indivizi sau grupuri, acționează în sensul formării și intensificării divergențelor. Astfel de factori pot fi: resursele deficitare, diferentele de valori sau concepții. Stadiul se poate percepe prin anumiți indici, cum ar fi: disconfortul resimțit de părțile implicate sau anumite incidente minore.

Negocierea poate interveni chiar în acest stadiu, cu scopul de a reglementa relațiile dintre părți astfel încât să fie create condițiile pentru realizarea în viitor a proiectelor comune.

• Conflictul perceput presupune o modificare a situației, în sensul perceperii de către oameni a faptului ca ceva nu este în regulă. Ei pot doar să resimtă acest sentiment fără a putea spune exact despre ce este vorba (conflict intuit) sau pot identifica problemele apărute (conflict resimțit). Schimbarea modului de a percepe situația are loc datorită intervenției unor cauze interne și externe, care conduc la accentuarea crizei de resurse sau adâncirea diferenței punctelor de vedere.

• Conflictul deschis înseamnă o accentuare a divergențelor, care sunt evidente pentru toate părțile interesate. Are loc escaladarea neînțelegerilor și a tensiunii emoționale, pâna la nivelul apariției unei crize. Aceasta se caracterizează prin slăbirea periculoasă sau anularea cooperarii, distorsionarea comunicarii și manifestarea unor comportamente mai puțin normale.

3.2 Determinarea libertătii de negociere

Nu toate problemele manageriale sau nu toate aspectele unei probleme sunt susceptibile de a fi negociate. Nu este adecvată o asemenea abordare dacă managerul are posibilitatea să-și impună decizia sa unilaterală. De asemenea nu se pot negocia principii și valori (ex: autoritatea superiorului, respectarea dispozițiilor legale privind evidența documentelor etc.). Un alt motiv al respingerii negocierii este că părțile nu au ce să ofere. Angajatul care ar dori o mărire de salariu trebuie să fie conștient că trebuie să ofere ceva în schimb.

13

Problemele care sunt susceptibile să fie tratate cu ajutorul negocierii, definesc obiectul acesteia. Stabilirea obiectului negocierii manageriale rareori reprezintă o acțiune unilaterală a unei părți, deoarece fiecare poate să aibă o perspectivă proprie asupra problemei, delimitând-o și definind-o în mod diferit. Din acest motiv obiectul (și, legat de acesta, agenda discuțiilor) poate ajunge să fie negociată în prealabil, eventual într- o întâlnire premergatoare.

CONCLUZIE

Negocierea managerială apare ca o formă de reglementare a relațiilor de muncă și a îndeplinirii sarcinilor din cadrul organizației. Îndeplinește funcțiile de rezolvarea conflictelor, adoptarea deciziilor și introducerea schimbării. Deciziile din organizație sunt foarte diverse, acestea pot fi, de pildă, unilaterale, consultative sau participative. Negocierea poate interveni, ca modalitate de interacțiune, în cazul adoptării deciziilor participative, în virtutea caracterului acestui tip de interacțiune de conlucrare pentru gasirea unei soluții comune.

Introducerea schimbării în organizație este însoțită, de regulă, de apariția sau activarea unor forțe de rezistență, pentru contracararea cărora se poate recurge și la negociere (existând și alte modalități de abordare). În plus, negocierea poate fi utilă și în cursul implementarii schim-bării.

Negocierea își găsește un câmp larg de aplicare în cazul rezolvării conflictelor din orga-nizație, acestea din urmă prezentându-se sub forme diverse (ex.: conflict constructiv sau distruc-tiv, conflict interpersonal, în cadrul grupului sau între grupuri, conflicte majore sau minore). Negocierea din organizație este cooperantă sau conflictuală; prima categorie se referă la situații în care interesele comune sunt preponderente sau la rezolvarea mini- conflictelor. Tratarea crea-tivă a conflictului se bazează pe patru principii (evitarea reacției instinctive față de oponent, acceptarea situației, extragerea unor învațăminte din situația dată, extragerea unor avantaje).

Negocierea conflictuală se caracterizează prin existența unor divergențe majore asupra unei probleme importante pentru prțile implicate și pun accentul pe raportul de forțe. Rezolvarea conflictelor majore prin negociere nu înseamnă, în cele mai multe cazuri, o trecere bine delimit-tată în timp de la un tip de interacțiune la altul.Procesele de confruntare și de negociere se asoci-ază unul cu celalalt, rezultând situații complexe și contradictorii - situația conflict- negociere – de tipuri diferite, de pildă pendulatorii sau cu episoade delimitate.

Dificultățile negocierii manageriale se referă mai ales la definirea obiectului (a proble-mei). Pentru aceasta este necesar un demers care cuprinde mai multe etape (recunoasterea pro-blemei, delimitarea problemei, analiza problemei). Pentru analiza problemei, aspectele avute în vedere sunt: amploarea divergențelor, intensitatea divergențelor, complexitatea divergențelor, etapele conflictului (latent, perceput, deschis).Un alt aspect al dificultăților negocierii mana-geriale este și determinarea libertății de negociere, tinând cont de faptul că nu toate aspectele unei probleme sunt susceptibile de a fi negociate.

14

Bibliografie:

- Botezat Elena: Tehnici de negociere, Editura Universitară din Oradea, 2003

-Nicorescu Elisabeta, Toți suntem negociatori, Ed.Europolis, Constanța, 1999 ;

- Oana Mateut Petrisor, Comunicare și negociere în afaceri, Ed.Univ.Agora, București, 2008;

-Roger Dawson, Secretele negocierii – arta de a caștiga în orice situație, Ed Polirom, București, 2007;

15