45

CAP.3 POSIBILITĂłI DE ĨMBUNĂTĂłIRE A PROCESULUI DECIZIONAL ĨN

ADMINISTRAłIA PUBLICĂ

� să ştie cum se poate ĩmbunătăŃi procesului decizional administrativ

���� Obiective cognitive:

O1- să cunoască efectele deciziilor administrative

O2- să explice termenul de “judecată profesională”

O3 - să ĩnŃeleagă importanŃa deciziilor de grup ĩn administraŃia publică

O4- să ĩnŃeleagă cum contribuie modelele de analiză la ĩmbunătăŃirea procesului

decizional

���� Metode şi tehnici didactice:

Metode expozitive:

� explicarea;

� descrierea.

Metode conversative:

� conversaŃia;

� conversaŃia euristică;

� problematizarea.

Metode de explorare directă:

� observaŃia ;

� studiul de caz.

Obiectiv fundamental:

Obiective operaŃionale:

46

3.1. ConsideraŃii privind evaluarea procesului decizional

Din cele arătate până acum, s-a putut observa că a lua o decizie presupune

parcurgerea unui proces complex prin care se asumă angajarea faŃă de un anumit parcurs,

ĩn vederea rezolvării unei anumite probleme. Acest proces presupune alegerea ĩntre mai

multe posibilităŃi de acŃiune. Ĩn plus, hotărârea finală trebuie justificată ĩn funcŃie de

anumite criterii de tipul: eficienŃă, eficacitate, constrângeri legale, imagine publică,

impact asupra comunităŃii. Ultimele trei criterii sunt importante pentru instituŃiile

publice, deoarece, spre deosebire de omoloagele lor din sectorul privat, ele sunt supuse

influenŃelor politice şi cerinŃelor colectivităŃii, pentru motivul că funcŃionează din banii

contribuabilului.

Problemele cu care se confruntă instituŃiile publice sunt foarte diverse. Ele pot fi

statice sau dinamice, structurate sau nestructurate, neprevăzute sau latente. Rezolvarea lor

impune ĩn primul rând, existenŃa unui set de informaŃii pertinente şi suficiente. Ulterior,

este necesară pregătirea managementului ĩn vederea utilizării eficiente a acestor

informaŃii. Ĩn timp ce managementul de vârf se concentrează pe utilizarea ĩn scop

strategic a acestor informaŃii, nivelele intermediare de conducere se concentrează pe

utilizarea lor operaŃională.

Şi totuşi, de unde ştim că decizia luată este cea corectă? Ĩn mod obişnuit, o decizie

se ia la un anumit moment(To) şi se aşteaptă trecerea unui anumit interval de timp, până

la T1, după cum se observă ĩn Figura nr.3:

Starea x a unui obiectiv y la momentul

T0

Starea x a unui obiectiv y la momentul

T1

Analiză

Diagnostic Identificarea punctelor tari şi punctelor slabe ale instituŃiei publice

Adoptarea deciziei

ExecuŃia Deciziei (acŃiune)

Figura nr. 3

47

Dacă la momentul T1 se constată o ĩmbunătăŃire a situaŃiei precedente, ĩnseamnă

că etapele procesului decizional au fost respectate şi s-au derulat corespunzător, deci

decizia luată este una bună. Reciproca este, de asemenea, valabilă. Succesul deciziei este

condiŃionat de luarea ĩn considerare a influenŃei factorilor de mediu, care acŃionează din

afara administraŃiei şi care se referă la schimbări ale situaŃiei politice, economice,

aşteptări ale cetăŃenilor. Nu există o relaŃie univocă ĩntre decizia luată şi consecinŃele

sale. O decizie luată la un moment dat, ĩntotdeauna va suferi transformări la aplicarea sa

ĩn practică, pentru că mediul ĩn care acŃionează se află ĩntr-o continuă transformare.

Prin urmare, evaluarea unui proces decizional numai ĩn funcŃie de consecinŃele

sale este o abordare greşită, tocmai din cauza neglijării impactului factorilor de mediu.

De asemenea, este necesară analiza influenŃei factorului uman asupra procesului

decizional, deoarece informaŃia prelucrată cu ajutorul computerelor este un factor exogen.

Deciziile se iau de către manageri, care sunt supuşi influenŃelor subiective,

diverselor valori pe care le acordă lucrurilor din jurul lor sau preferinŃelor pentru soluŃiile

propuse. Astfel, este nevoie să se acorde o atenŃie sporită felului ĩn care managerii

gândesc atunci când iau deciziile, precum şi asupra felului ĩn care cetăŃenii se implică ĩn

procesul decizional şi se Ńine cont de interesele lor, ĩn elaborarea deciziei.

3.2. Efectele deciziilor administrative

Efectele deciziei administrative sunt consecinŃele pe care aceasta le generează

prin simplul fapt al adoptării sale.

Astfel, ca urmare a adoptării, decizia devine obligatorie pentru toŃi aceia cărora

li se adresează. În consecinŃă, funcŃionarii urmează să-şi realizeze activitatea

profesională, în conformitate cu deciziile luate. Decizia poate atrage sancŃiuni asupra

celor care nu se conformează prevederilor sale.

De asemenea, decizia beneficiază de executarea ei din oficiu; drept urmare, ea

poate fi executată de administraŃia publică prin proprii agenŃi (servicii publice, forŃă

48

publică), utilizând, dacă este necesar, mijloace de constrângere (materială), pentru a

anihila rezistenŃa celor interesaŃi.

În cazul în care decizia se dovedeşte ilegală sau inoportună, administraŃia poate

s-o anuleze sau retracteze tot printr-o decizie unilaterală, fără să fie necesar

consimŃământul părŃilor.

Efectele deciziei administrative pot fi anihilate, suspendate, încetinite sau

accelerate, prin politica statului, modificarea cadrului legal sau a activităŃii şi structurii

administraŃiei. Un factor care contribuie la blocarea dinamicii deciziei administrative îl

constituie spiritul rutinier. Lipsa iniŃiativei, absenŃa operativităŃii pot paraliza o decizie

administrativă. Elemente care la prima vedere par minore (lipsa echipamentelor moderne

de calcul sau a personalului de execuŃie) pot prejudicia eficienŃa şi dinamica deciziei.

EficienŃa unei decizii administrative se bazează pe prevederea şi calcularea

efectelor pe care le generează şi care pot fi directe şi indirecte.

Efectele directe. Din momentul în care a fost adoptată decizia, dreptul

administrativ pune capăt deliberărilor şi clarifică problemele prin rezolvarea lor în

practică. Pentru unii, decizia adoptată reprezintă confirmarea punctului lor de vedere.

Pentru alŃii ea înlătură anumite incertitudini şi îndoieli. Indiferent de situaŃie, decizia este

obligatorie, chiar şi pentru cei care o consideră greşită.

Nu este suficientă unirea celor două elemente, înŃelegerea şi voinŃa, pentru ca

decizia să producă efecte. Mai este necesar, ca cei care adoptă decizia să fie convinşi că

aceasta corespunde şi satisface cerinŃele vieŃii sociale. O decizie administrativă cuprinde

elemente omogene şi eterogene. Excesul celor din urmă, dăunează echilibrului şi

stabilităŃii deciziilor. Alte decizii nu produc efectele aşteptate, fiindcă prin conŃinutul lor

descurajează acŃiunea.

Deciziile eronat concepute au efecte slabe şi nu par aplicabile. Este de preferat

să se atingă un obiectiv mai modest, decât să se eşueze spre unul irealizabil. În alte

cazuri, deciziile nu se aplică, pentru că între timp, ele nu mai corespund realităŃilor

sociale, devenind inutile.

Efectele indirecte. Acestea privesc pe funcŃionarii care decid, autorităŃile

publice şi administraŃiile. Ele reflectă răspunderea asumată de cei care au luat o anumită

49

decizie. În calitate de autori, ei vor apăra decizia respectivă, căutând să-i asigure eficienŃa

pentru ca aceasta să producă toate efectele.

Decizia administrativă produce efecte indirecte şi asupra autorităŃilor publice

superioare: Parlamentul, Guvernul. Ea clarifică uneori scopurile politice şi , la un nivel

superior, concepŃiile cu privire la interesul general. Un alt efect indirect rezidă în

limitarea posibilităŃilor de a recurge, în mod repetat, la decizii de acelaşi gen. În acest

domeniu este inutilă o varietate de instrumente care să reflecte dinamica vieŃii sociale.

Efectul indirect asupra instituŃiilor publice constă în consolidarea, modificarea

sau chiar desfiinŃarea unora dintre ele.

IncidenŃa asupra populaŃiei, depinde de modul în care aceasta a participat la

procesul decizional. De gradul participării cetăŃenilor la activitatea administraŃiei statului,

depinde atitudinea de adeziune, colaborare, rolul lor activ sau pasiv faŃă de decizia

administrativă.

Efectele unei decizii administrative sunt influenŃate de modul de execuŃie a

acesteia, deoarece se ridică problema organizării raŃionale şi eficiente a resurselor

materiale, umane şi financiare. Pentru executarea corespunzătoare a deciziilor, s-au

formulat unele recomandări şi anume:

� separarea îndeplinirii unei decizii, de celelalte acŃiuni ale administraŃiei; orice

executare urmează să se integreze în structura de ansamblu a administraŃiei;

� o bună executare depinde de experienŃa şi cunoştinŃele în materie ale

funcŃionarilor publici;

� executarea operativă a deciziei, deoarece orice întârziere poate avea efecte

dăunătoare, după cum şi graba aduce prejudicii;

� executarea este mai facilă, atunci când decizia se integrează în cadrul

tradiŃional al activităŃilor administrative sau poate fi mai dificilă dacă impune inovaŃii în

materie. În primul caz, ceea ce influenŃează execuŃia, este rutina funcŃionarilor, iar în cel

de-al doilea caz, lipsa lor de curaj.

ExecuŃia unei decizii se împleteşte cu activitatea de control, care verifică atât

derularea procesului decizional, cât mai ales, rezultatele obŃinute. Controlul furnizează

informaŃii necesare în elaborarea deciziilor viitoare şi, în fond, marchează dinamica

deciziei administrative.

50

3.3. ModalităŃi de îmbunătăŃire a procesului decizional în administraŃia

publică

Literatura de specialitate susŃine că îmbunătăŃirea proceselor de luare a deciziilor

se bazează pe crearea unui mediu favorabil care maximizează potenŃialul uman pentru a

atinge performanŃa. Această recomandare se poate încadra cu uşurinŃă în funcŃiile

generale ale managementului unei instituŃii, atât publice cât şi private. ObservaŃia care se

impune este aceea că managementul din sectorul public se confruntă cu mai multe piedici

decât managementul din sectorul privat, atunci când încearcă să-şi îndeplinească

funcŃiile.

Realizarea unui mediu adecvat punerii în valoare a potenŃialului uman se

bazează pe o succesiune de etape, cele mai importante fiind structurarea problemei

care trebuie rezolvată şi preocuparea permanentă pentru îmbunătăŃirea pregătirii

profesionale a factorilor de decizie şi a personalului implicat în judecata profesională.

Ĩn afara acestora, se mai pot menŃiona:

� ordonarea obiectivelor şi a motivaŃiilor, în vederea stabilirii priorităŃilor;

� îmbunătăŃirea calităŃii alternativelor propuse decidentului;

� creşterea calităŃii informaŃiilor disponibile şi a felului în care acestea sunt

prezentate.

3.3.1.Structurarea problemelor

Literatura de specialitate furnizează nenumărate exemple ĩn sprijinul afirmaŃiei

conform căreia procesele decizionale bazate pe structurarea problemelor, duc la

rezultate mai bune. Studiile efectuate ĩn anii ‘90 ĩn S.U.A. , ĩn domeniul constituirii şi

utilizării resurselor bugetare sunt un argument ĩn acest sens.

Ĩn majoritatea situaŃiilor, ideea de structurare este asociată cu operaŃiuni

cantitative, calcule, formule şi modelare computerizată, deşi sunt importante şi aspectele

calitative ale procesului decizional. Ĩntr-un proces de structurare se au ĩn vedere

următoarele etape:

51

-descompunerea problemei pe subansamble care vor fi studiate individual şi ĩn

detaliu;

-formularea ipotezelor de lucru şi stabilirea sistemului de valori;

-analiza cantitativă şi calitativă a fiecărui subansamblu ĩn parte;

-controlul modului ĩn care se iau decizii, prin găsirea de răspunsuri la ĩntrebările:

ce se decide, cine decide, prin ce metodă?

Structurarea problemei prezintă avantaje importante, dintre care se pot

menŃiona succint, următoarele:

-identificarea corectă a problemei;

-identificarea câştigurilor primare şi a efectelor secundare;

-reducerea erorilor de judecată şi de decizie;

-justificarea şi apărarea unor decizii, prin eliminarea arbitrariului, promovarea

transparenŃei şi clarificarea priorităŃilor şi a valorilor care stau la baza deliberării;

-furnizarea unei baze de date pentru compararea alternativelor propuse ;

-ĩmbunătăŃirea comunicării ĩntre diversele părŃi implicate;

- consolidarea muncii ĩn echipă şi a susŃinerii reciproce ĩntre membrii acesteia.

Ĩn practică, structurarea se loveşte de anumite limite, determinate de tendinŃa de

a pierde imaginea de ansamblu asupra unei probleme, ca urmare a analizei parŃiale, pe

componente ale acesteia. Ĩn plus, se consideră ca structurarea generează lipsa de

flexibilitate ĩn ĩnŃelegerea unei probleme, prin apariŃia unor greşeli de cuantificare.

Ĩnsă cel mai mare pericol care acŃionează ca un adevărat obstacol ĩn calea

aplicării structurării, rezidă din rezistenŃa culturală sau de inerŃia caracteristică existentă

ĩn organizaŃii. Pentru a beneficia de avantajele structurării este nevoie de un anumit nivel

de pregătire şi de expertiză ĩn cadrul organizaŃiei.

RezistenŃa culturală la schimbare a organizaŃiei este datorată puterii

conducătorului, iar argumentul legat de puterea asumată ĩn cadrul etapei de structurare

are două aspecte.

Unul se referă la situaŃia ĩn care şeful ierarhic asumă conducerea procesului

decizional şi ĩşi impune propria viziune asupra problemei aflată ĩn dezbatere. Dacă

programele de pregătire pentru introducerea unor metode noi de adoptare a deciziilor ,

coordonate de managementul de vârf, nu sunt susŃinute ĩn mod concret, iar proiectele care

52

reunesc decidenŃi din mai multe servicii/birouri nu beneficiază de atenŃie constantă, riscul

eşecului este foarte mare. Pentru a preveni eşecul unei decizii, managerii vor trebui să

Ńină cont de cel de-al doilea aspect.

Celălalt aspect este puŃin mai delicat, deoarece este vorba de situaŃia ĩn care

managementul consideră că are nevoie de expertiza exterioară organizaŃiei şi apelează

la un consultant/o echipă de consultanŃi. Ĩnsă echipa de experŃi nu-şi va asuma rolul de

conducător al procesului decizional(chiar dacă , uneori, organizaŃia ĩi va atribui rolul de

“salvator”), ci va trebui să-şi orienteze activitatea spre crearea capacităŃii de rezolvare a

problemelor ĩn interiorul organizaŃiei.

Poate, ĩn unele cazuri, managerii se confruntă cu situaŃii speciale şi nu au

capacitea necesară de a lua cele mai bune decizii şi este nevoie să apeleze la firme de

consultanŃă, cu experienŃa necesară. Este un real progres şi o chestiune de etică

profesională ca un manager al unei instituŃii publice să accepte ajutorul unor consilieri de

specialitate, deci să aprobe, ĩn ultimă instanŃă, externalizarea procesului decizional, ĩn

situaŃii bine determinate.

3.3.2. Judecata profesională

Termenul „judecată profesională” este folosit într-o manieră variată şi are

următoarele caracteristici:

1. judecata care evită conflictul de interese. Este vorba de conduita profesională

care nu are voie să fie influenŃată de interese sau loialitate faŃă de terŃe părŃi;

2. judecata bazată pe educaŃie. Există situaŃii ca în cazul planificării arhitecturii

urbane, în care forŃe ale pieŃei pot influenŃa, dacă li se permite, rezultatul unor judecăŃi

profesionale. În aceste cazuri, rezultatele pot duce la soluŃii total greşite, cum ar fi

distrugerea unor clădiri cu valoare istorică, din dorinŃa de a se construi sediul unei bănci;

3. judecata bazată pe autonomia profesională. Asupra anumitor decizii se pot

manifesta influenŃe care să atenteze la autonomia profesională; de exemplu, refuzul unor

companii de asigurări de a încheia asigurări medicale considerate indispensabile de către

medici şi care-i pune în ipostaza de a nu-şi practica meseria în condiŃii legale;

53

4. judecata bazată pe puterea discreŃionară a persoanei care ia decizia de a depăşi

limitele impuse de regulament. Există situaŃii în care decizia este lăsată, în anumite

limite, la latitudinea decidentului. Acesta trebuie să elaboreze o judecată profesională

asupra situaŃiei care îi este adusă la cunoştinŃă, ca de exemplu decizia de a prelungi

ajutorul de şomaj pentru un solicitant;

5. judecata este rezultatul unui proces complex, fundamentat pe interpretarea şi

analiza informaŃiei disponibile; alegerea soluŃiei optime şi monitorizarea continuă a

metodologiei de introducere a corecŃiilor necesare;

6. judecata este de calitate, corectă şi bazată pe experienŃa practică a celor care

decid. Practica ajută la întărirea capacităŃii de diagnoză corectă şi la rapida adaptare la

realităŃile din teren.

Spre deosebire de judecata profesională, judecata neprofesională nu foloseşte

structuri şi mijloace potrivite problemei analizate. Decidentul neprofesionist ignoră

incertitudinea mediului şi erorile intuiŃiei pe care se bazează în mod exagerat; este

părtinitor şi lipsit de obiectivitate, influenŃat de informaŃii nerelevante şi confundă faptele

cu valorile.

3.4. Elaborarea deciziilor de grup

Ĩn administraŃia publică, situaŃiile ĩn care managerul ia singur deciziile sunt cele

mai frecvente, ĩnsă ĩn ultimii ani , s-au ĩnmulŃit deciziile luate ĩn cadrul unor grupuri de

lucru. MotivaŃia este aceea că, ĩn instituŃiile publice au ĩnceput să se deruleze activităŃi

sub formă de proiecte, ceea ce a dus la crearea unor grupuri de lucru mixte, alcătuite din

specialişti cu formare diferită şi care aparŃin unor subdiviziuni diferite ale organizaŃiilor.

Ĩn cadrul acestor grupuri, deciziile se iau ĩn comun, ĩntre participanŃi.

Procedura elaborării deciziilor de grup are atât avantaje, cât şi dezavantaje. Printre

avantaje1 se pot enumera următoarele:

- creşterea cantităŃii disponibile de informaŃii şi date referitoare la problema ĩn

cauză;

1 Junjan, V- op.cit; p.61-62

54

- generarea unui număr mai mare de alternative pentru rezolvarea problemei aflată

pe agendă;

-sporirea gradului de implicare a membrilor echipei ĩn rezolvarea problemei

respective;

-ĩnŃelegerea mai bună a situaŃiei cu care se confruntă membrii grupului.

Dezavantajele includ, ĩn principal, un consum mare de timp pentru ĩntregul

proces, posibilitatea dezvoltării conflictelor ĩn cadrul echipei, precum şi posibilitatea

apariŃiei efectului gândirii ĩn grup. Efectul gândirii ĩn grup apare atunci când liderul

grupului ĩşi exprimă prea devreme opŃiunea proprie, ĩn cadrul procesului de evaluare a

alternativelor, iar membrii şi-o ĩnsuşesc. Ĩn felul acesta, membrii echipei refuză să se mai

gândească la altă soluŃie, pentru a păstra coeziunea internă. Cu toate acestea, un manager

capabil poate avita dezavantajele procesului de grup şi beneficia de avantajele pe care

acesta le are ĩntr-o organizaŃie publică.

Astfel, atunci când problema este suficient de complicată şi solicită informaŃii şi

cunoştinŃe din domenii diverse, consumul de timp rezultat ĩn urma implicării mai multor

persoaneĩn cadrul procesului decizional poate fi justificat. Ĩn plus, există metode de

organizare şi coordonare a unei ĩntâlniri astfel ĩncât timpul alocat acesteia să fie

valorificat la maximum. De asemenea, tehnologiile informaŃionale actuale( de ex. reŃele

interne de calculatoare, sisteme suport de decizie, programe specializate de calculator)

permit cooperarea şi coordonarea unui grup de lucru, cu ĩntreruperi minime ale activităŃii

curente ale membrilor.

Echilibrarea compoziŃiei grupului este o altă modalitate de a depăşi un dezavantaj

al activităŃii de grup. Astfel, includerea unor persoane cu formaŃie profesională diferită

ajută la generarea de alternative cât mai variate şi, de asemenea, la evitarea gândirii de

grup. Totuşi, pentru această situaŃie, este recomandată includerea unei persoane cu rol de

mediator care să ajute la evitarea conflictelor. De asemenea, se pot stabili de la ĩnceput şi

de comun acord, reguli ale muncii ĩn grup, urmând ca fiecare membru să fie responsabil

cu respectarea lor. Includerea ĩn grup a unor persoane cu funcŃie şi statut relativ apropiate

are avantajul de a elimina inhibiŃiile impuse de structura ierarhică, destul de strictă

instituŃiilor publice. Ĩn fine, metodele de promovare şi ĩncurajare a creativităŃii ĩn

55

procesele de grup, au un rol deosebit ĩn realizarea unităŃii grupului şi depăşirea

dezavantajelor muncii ĩn grup.

3.5. ĨmbunătăŃirea procesului decizional cu ajutorul modelelor de analiză

decizională

Poblemele cu care se confruntă managerii din administraŃia publica se pot

prezenta ĩn mai multe moduri. Unele vin aproape gata structurate, sunt obişnuite pentru

activitatea zilnică şi au cerinŃe clare. ApariŃia lor poate fi prevăzută de dinainte, se pot

elabora proceduri clare de rezolvare, se pot planifica moduri de răspuns potrivite. Acestea

sunt deciziile programate. De exemplu, anticiparea creării de aglomerări la oficiile

administraŃiei financiare la depunerea situaŃiilor economico-financiare( bilanŃ, fişe

fiscale etc), ĩn anumite perioade ale anului.

Ĩn schimb, alte probleme sunt neaşteptate, apar sub formă nestructurată,

impunând cerinŃe noi cu privire la informaŃile necesare ĩn vederea identificării soluŃiilor

posibile. Acestea sunt deciziile neprogramate. De exemplu, producerea unor calamităŃi

naturale( cutremure, inundaŃii, alunecări de terenuri etc). MulŃi manageri ĩncearcă să

anticipeze asemenea evenimente şi să pregătească un plan de acŃiune ĩn situaŃii deosebite.

Ĩn principiu, managerii se pot confrunta cu trei tipuri de probleme, ĩn cadrul

activităŃii zilnice:

-probleme-criză, care reprezintă situaŃii dificile, urgente şi solicită o acŃiune

rapidă. Un exemplu ĩn acest sens ĩl constituie evenimente naturale deosebite( inundaŃiile,

cutremurele sau căderile masive de zăpadă etc);

-probleme non-criză, care nu exercită aceeaşi presiune deosebită ca cele din

situaŃia anterioară, dar trebuie rezolvate ĩntr-un anumit interval de timp, propus de

autorităŃi, ĩn urma unor analize pertinente. De exemplu, conformarea cu standardele

impuse de acquis-ul comunitar la capitolul dezvoltarea capacităŃii administrative a

instituŃiilor publice româneşti, până ĩn anul 2007;

-probleme de tipul oportunităŃilor, adică a situaŃiilor care prezintă o posibilitate

ridicată de câştig, dacă se iau anumite decizii la nivelul instituŃiei. Un astfel de exemplu,

poate fi dat de elaborarea la nivelul unei primării a unor proiecte pentru obŃinerea unor

56

finanŃări din partea programelor Uniunii Europene( PHARE, SAPARD), pentru diverse

nevoi locale, cum ar fi repararea drumurilor sau susŃinerea agriculturii.

Fiecare tip de problemă solicită un mod specific de răspuns, care să fie adecvat la

condiŃiile impuse. Există mai multe modele2 de analiză a problemelor care vin ĩn ajutorul

managerilor, cele mai importante fiind: modelul atributelor multiple şi modelul

arborelui de decizie. Prin intermediul analizei are loc descompunerea procesului de

decizie ĩn mai multe componente care se vor studia separat, ĩnainte de luarea deciziei.

Aceste componente includ probabilităŃile de realizare a variantelor luate ĩn considerare,

precum şi utilitatea ataşată fiecărei variante ĩn parte.

3.5.1.Modelul atributelor multiple

Modelul atributelor multiple( modelul multiatribut) se poate utiliza ĩn

administraŃia publică ĩn situaŃii diverse ĩn care deciziile trebuie luate ĩn funcŃie de mai

multe caracteristici sau condiŃii, care, de regulă, se află ĩn conflict unele cu altele. Astfel

de exemple pot fi:

-decizia de stabilire a celei mai bune locaŃii pentru o groapă de gunoi ecologică

pentru o localitate. Aceasta depinde de condiŃii precum: distanŃa faŃă de zona locuită cea

mai apropiată, tipul de teren pe care se amplasează groapa( stabilitatea geologică,

potenŃialul său agricol) sau posibilitatea de protecŃie a terenului respectiv etc;

-decizia de alegere ĩntre mai mulŃi candidaŃi pentru un anumit post ĩntr-o

instituŃie, care poate depinde de răspunsul candidatului la anumite cerinŃe ale postului,

precum experienŃa de muncă ĩntr-un domeniu similar, abilităŃi analitice, motivaŃie sau

conştiinciozitate;

-decizia de stabilire a celei mai bune locaŃii pentru o parcare subterană ĩntr-un

oraş foarte mare poate fi evaluată ĩn funcŃie de atribute ale terenului de tipul distanŃa faŃă

de zona cu solicitări mari de parcări, tipul de teren, eventual timpul necesar pentru

construcŃie;

2 Junjan, V- op.cit; p.82-83

57

-decizia de selectare a candidaŃilor la examenul de admitere la universitate sau la

liceu pe baza rezultatelor la un examen de admitere, la un examen standardizat sau pe

baza unui chestionar de aptitudini personalizat la caracteristicile specializării respective;

- unele decizii de achiziŃie a unor autoturisme pentru dotarea parcului auto al

instituŃiilor publice.

Pentru ĩnŃelegerea etapelor ĩn care se derulează modelul multiatribut, este

necesară clarificarea următorilor termeni:

-scenariile sunt situaŃii posibile care pot fi imaginate şi se pot petrece după ce

decizia a fost luată şi nu se află sub controlul decidentului. De regulă, scenariile posibile

se ĩnscriu la categoria „lucrurilor care pot merge prost”. Adesea, aceste scenarii posibile

nu sunt luate ĩn considerare pentru că nu se află sub controlul factorilor de decizie şi,

datorită presiunilor multiple sub care ĩşi desfăşoară activitatea, managerilor nu le place să

se ĩngrijoreze ĩn mod inutil.

O asemenea situaŃie poate apărea ĩn cazul unei decizii asupra unei investiŃii

importante care trebuie luată ĩntr-un an electoral. Rezultatul alegerilor este incert, nu se

ştie dacă partidul/ coaliŃia care va obŃine puterea va aloca bugetul necesar continuării

investiŃiei. Totuşi, de regulă, singurul scenariu care va fi luat ĩn considerare, va fi cel

referitor la continuarea investiŃiei, deoarece decidenŃii ştiu ca nu pot controla rezultatul

alegerilor.NotaŃia obişnuită pentru scenarii este cu cifre romane, I, II, III etc.

-alternativele reprezintă posibile direcŃii de acŃiune, opŃiuni, posibilităŃi de

alegere. Literatura de specialitate mai include ca sinonime pentru alternative şi raŃiune de

acŃiune, curs de acŃiune, strategie candidată. Alternativele pot varia ca număr de la

minimum două, până la câteva mii. Astfel, posibilele locaŃii pentru o groapă de gunoi

ecologică pot fi trei, dar candidaŃii pentru admitere la facultate, pot fi câteva mii.

Numărul alternativelor poate rezulta din investigaŃii efectuate pe teren sau ca rezultat al

creativităŃii decidenŃilor. Alternativele se notează convenŃional cu literele mari ale

alfabetului, A, B, C etc.

-criteriile, cunoscute sub denumirea de „atribute”, „obiective”, „puncte tari sau

puncte slabe”, sunt specifice problemei şi au diferite unităŃi de măsură. Ele sunt

identificate de către factorul( factorii) de decizie, iar numărul lor poate varia ĩntre doar

58

câteva şi 150, număr considerat maxim de către unii cercetători3. De exemplu, pentru

evaluarea alternativelor pentru un apartament se pot lua ĩn considerare ca atribute: spaŃiul

locuibil, distanŃa faŃă de serviciu, renumele/calitatea şcolii din cartier( dacă decidentul are

copii de vârstă şcolară), existenŃa sau posibilitatea construirii unui garaj( dacă are

maşină), existenŃa unor surse de poluare fonică ĩn apropiere(străzi puternic circulate,

discoteci, gări etc).

Este mai puŃin recomandată ĩn această situaŃie includerea preŃului ca şi criteriu de

departajare, deoarece factorul financiar impune, de obicei, anumite bariere la ĩncercările

de evaluare obiectivă. Linia obişnuită de decizie pentru resurse limitate de tipul bani sau

timp, merge pe direcŃia „cu atât mai puŃin, cu atât mai bine”. Altfel spus, constrângerile

financiare sau de timp pot impune evaluării o direcŃie nedorită iniŃial, decidenŃii

ĩncercând să minimizeze costurile financiare sau de timp.

Acest model este recomandat pentru evaluarea alternativelor care au costuri egale

sau comparabile. Pentru evaluarea alternativelor care au costuri diferite, literatura de

specialitate recomandă aplicarea analizei cost-beneficiu, ĩn vederea obŃinerii de beneficii

maxime cu minimizarea costurilor. De asemenea, atunci când numărul de criterii este

mare, ele pot fi aranjate ĩntr-o structură ierarhică.

De multe ori, criteriile aflate ĩn discuŃie sunt in competiŃie unele cu altele. De

exemplu, ĩn cazul parcării subterane, nevoia de proximitate cu zonele aglomerate ale

oraşului poate fi ĩn conflict, fie cu tipul de sol al terenului disponibil sau, eventual, cu

nevoia de protejare a unor relicve istorice subterane. Eventualele conflicte se pot rezolva

sau măcar atenua prin discuŃii ĩn cadrul grupului de decizie, ĩn care să se stabilească de

comun acord priorităŃile şi chiar să se facă o ierarhizare a criteriilor.Aceste discuŃii sunt

de mare importanŃă pentru obŃinerea susŃinerii ulterioare a deciziei atât ĩn faŃa

superiorilor ierarhici, cât mai ales, ĩn faŃa publicului.

Nu trebuie omis faptul că, spre deosebire de sectorul privat, unde o decizie de

acest tip se finanŃează din resursele ĩntreprinzătorului, ĩn sectorul public ea este finanŃată

din resursele contribuabilului, iar responsabilitatea pentru buna gospodărire se exercită, ĩn

ultimă instanŃă, ĩn faŃa comunităŃii respective. Din acest motiv, pentru a desfăşura

3 Ionescu,Gh; Cazan, E; Negruşa, A.L-Modelarea şi optimizarea deciziilor manageriale; editura Dacia;

Cluj-Napoca; 1999; p.131

59

dezbateri constructive ĩn cadrul unui grup de decizie( format, fie din directori ai

serviciilor descentralizate dintr-un judeŃ implicaŃi ĩntr-un proiect comun, fie din primari ai

mai multor comune care urmăresc crearea unei microregiuni), este nevoie să se respecte

următoarele reguli:

-stabilirea unui „limbaj” comun pentru participanŃi, clarificarea unor termeni

specifici şi, ĩn consecinŃă, eliminarea distorsiunilor de comunicare;

-clarificarea priorităŃilor pentru fiecare din părŃile implicate, fie că acestea sunt

operaŃionale sau politice;

-construirea unei atmosfere de ĩncredere ĩntre membrii grupului care poate fi utilă,

atât pentru implementarea deciziei, dar şi pentru viitoare proiecte comune;

-evidenŃierea priorităŃilor comune şi clarificarea felului ĩn care acestea afectează

pe fiecare membru;

-obŃinerea suportului comun pentru decizia finala şi a satisfacŃiei de ansamblu

pentru această decizie.

Etapele elaborării unui model multiatribut sunt prezentate succint ĩn Tabelul nr.1:

Tabel nr.1 Etapele elaborării modelului multiatribut

Nr.crt Etape

1. Stabilirea scenariilor posibile

2. Identificarea alternativelor disponibile

3. EvidenŃierea criteriilor de evaluare a alternativelor

4. Construirea tabelelor de decizie pentru fiecare

scenariu posibil

5. Aplicarea unei etichete calitative pe scala de la

« foarte rău » până la « foarte bine »

6. Echivalarea acestor etichete cu indicatori numerici,

de la o scală minimă(0), la una maximă(10, 100)

7. Stabilirea importanŃei fiecărui criteriu ĩn parte, prin

acordarea unei ponderi

8. Efectuarea calculelor

9. Analiza şi controlul rezultatelor

60

3.5.2. Modelul arborelui de decizie

La prima vedere, o problemă se prezintă ca o aglomeraŃie de valori care pun ĩn

evidenŃă diferenŃele dintre situaŃia existentă şi situaŃia dorită. Această aglomerare de date

şi informaŃii nestructurate creeează uneori decidentului o stare de confuzie, din care

trebuie să iasă şi să gasească un curs de acŃiune. Aşadar, are nevoie de stabilirea unor

obiective şi criterii pe baza cărora să poată lua decizia. Există mai multe instrumente

disponibile pentru structurarea incertitudinilor ĩn cadrul unei probleme, cum ar fi :

- arborele de valori pentru structurarea obiectivelor ;

- arborele de evenimente, de greşeli şi de interferenŃe pentru structurarea

incertitudinilor ;

- arborele de decizie pentru structurarea incertitudinilor ca secvenŃe de

evenimente ulterioare.

SchiŃarea unui arbore de decizie ĩnaintea adoptării propriu-zise a soluŃiei de

aplicat, este o modalitate utilă de simplificare a procesului decizional. Ea ajută la

descompunerea procesului ĩn elemente care pot fi estimate pe baza probabilităŃilor şi a

utilităŃilor, furnizând o imagine clară asupra deciziei şi componentelor sale.

La construirea unui arbore de decizie sunt necesare patru tipuri de informaŃii, care

sunt de fapt, răspunsuri la următoarele ĩntrebări :

-care sunt alternativele ;

-care sunt rezultatele posibile ;

-care este probabilitatea de producere a fiecărui eveniment ;

-care este valoarea fiecarui eveniment ĩn parte pentru decident.

Procesul de construire a unui arbore de decizie poate fi ĩmpărŃit ĩn trei etape,

prezentate ĩn Tabelul nr.2 :

61

Tabelul nr.2 Modelul arborelui de decizie

Nr.crt. Etapa Ĩntrebări specifice etapei

1. Definirea problemei -care sunt natura şi mediul problemei ;

-cine este decidentul ;

-ce valori ĩmpărtăşeşte decidentul ;

-care sunt alternativele posibile ;

-cine sunt beneficiarii deciziei ;

-care este scopul deciziei

2. Structurarea problemei -care este problema importantă, conflictul ĩntre

valori sau incertitudinea ;

-cum pot fi combinate diferitele modele pentru a

răspunde cerinŃelor problemei

3. Rafinarea structurilor

identificate

-modelul ales determină un grad ridicat de

certitudine al deciziei şi o utilitate ridicată a

acesteia

Un exemplu de problemă ce se poate rezolva cu ajutorul unui arbore de decizie

este prezentat ĩn cele ce urmează. O persoană primeşte o ofertă tentantă de promovare ĩn

carieră, dar care implică mutarea ĩntr-o altă localitate. Oferta este motivantă sub aspect

financiar, dar mai ales ĩn ceea ce posibilităŃile de dezvoltare profesională. Ĩn momentul

primirii ofertei respective, persoana avea probleme la locul de muncă, sentimentul

inutilităŃii predomina, deci conturarea unei noi perpective este benefică. Totuşi, i se

precizează că există 40% şanse ca noul post să nu fie ceea ce ĩşi doreşte, iar ĩn caz de

eşec, va fi concediată. Dar, dacă nu se mută, atunci există 20% şanse ca problemele pe

care le are la locul de muncă să se ĩnrăutăŃească, şi ĩn consecinŃă, să fie concediată. Nu

este nicio şansă ca problemele să se rezolve de la sine. Ce ar trebui să facă persoana

respectivă ?

Datele prezentate ne ajută să elaborăm un arbore decizional, prezentat ĩn Tabelul

nr.3 :

62

Tabel nr.3 Arborele de decizie

Acceptare Respingere

a)Succes b)Insucces a)Problema

trenează

b)ĨnrăutăŃire

P=0,60 P=0,40 P=0,80 P=0,20

U=1,00 U=0,0 U=0,60 U=0,0

Conform datelor din Tabelul nr.3, avem trei tipuri de informaŃii :

-alternativele : acceptarea promovării sau păstrarea postului anterior ;

-rezultatele fiecărei alternative : succes, insucces, problema trenează, ĩnrăutăŃire ;

-probabilităŃile asociate cu fiecare dintre acestea.

Urmează estimarea utilităŃii fiecărei alternative ĩn parte. Utilitatea variază pe o

scală de la 0,0(cel mai rău) la 1,0(cel mai bine). Ĩn cazul nostru, presupunem că persoana

a considerat că varianta mutare-succes este cea mai bună şi a evaluat-o cu maximum pe

scala sa, adică 1,0. Variantele eşecului, adică terminate prin concediere, au fost evaluate

cu 0,0 pe scara utilităŃilor sale. De asemenea, presupunem că varianta muncii ĩn situaŃii

de tensiune şi disconfort are o utilitate de 0,6 pentru decidentul nostru.

După faza de estimare, urmează evaluarea, ĩn care se studiază rezultatele.

Utilitatea fiecărui rezultat trebuie ponderată ĩn funcŃie de probabilitatea sa de ĩndeplinire.

Aceasta se face matematic prin ĩnmulŃirea probabilităŃii fiecarui rezultat cu valoarea

estimată de decident pe scala utilităŃii sale. Astfel se calculează utilitatea aşteptată pentru

fiecare alternativă.

Ĩn consecinŃă, pentru alternativa ACCEPTARE, utilitatea aşteptată(UA) se

determină astfel :

UA= (0,6*1,0)+(0,4*0,0)=0,60

Pentru alternativa RESPINGERE, utilitatea aşteptată(UA) se determină astfel :

UA= (0,8*0,6)+(0,2*0,0)=0,48

Comparând utilităŃile aşteptate pentru cele două alternative, va fi aleasă valoarea

cea mai mare, adică varianta ACCEPTARE.

Totuşi, poate că decidentul nu se simte confortabil cu o diferenŃa de doar 0,12

ĩntre cele două variante şi recurge la o analiză de sensibilitate ; dacă pentru varianta

63

RESPINGERE-Problema trenează, ar acorda o utilitate de 0,7, atunci UA devine 0,56,

dar are o valoare mai mică decât ĩn cazul variantei Acceptării, deci decizia luata anterior

a fost una corectă.

Ĩn situaŃiile de aplicare a arborelui de decizie trebuie să facem tot ceea ce este

posibil pentru a avea estimări cât mai corecte asupra posibilităŃilor de ĩndeplinire a

alternativelor şi pentru obŃinerea unor utilităŃi cât mai mari. Cu toate aceste cerinŃe, nu

trebuie să se piardă din vedere faptul că , avantajul cel mai mare al arborilor de decizie

este că impune decidentului să clarifice elementele pe care le include, le exclude din

analiza sa, precum şi intervalul de timp pe care ĩşi proiectează rezultatele.. Acest din

urmă element este important, deoarece pot exista situaŃii ĩn care concentrarea pe termen

scurt poate accentua rezultatele negative ale unei decizii, ĩn timp ce rezultatele pozitive se

pot obŃine doar printr-o abordare pe termen lung.

Termeni cheie: externalizarea deciziei, judecată profesională, decizii de grup,

modelul atributelor multiple, modelul arborelui de decizie

Teste de autoevaluare

1.ArătaŃi cum contribuie structurarea problemelor la ĩmbunătăŃirea procesului decizional

ĩn administraŃia publică

2. ExplicaŃi termenul de judecată profesională

3. PrezentaŃi avantajele elaborării deciziilor de grup

4.ArgumentaŃi utilitatea modelului atributelor multiple pentru ĩmbunătăŃirea procesului

decizional administrativ.

5. ArgumentaŃi utilitatea modelului arborelui de decizie pentru ĩmbunătăŃirea procesului

decizional administrativ.