MANAGEMENT ŞI PLANIFICARE STRATEGICĂ ÎN MRU

Conf.univ.dr. Camelia Băeşu

AFRUO I

2015

1

CUPRINS

CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE –ABORDARE GENERALĂ1.1. Conceptul de strategie1.2.Concepte de bază în Managementul strategic al resurselor umane1.3. Abordări ale MRU strategicCAPITOLUL 2. ABORDAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAŢIILE MODERNE2.1. Resursa umană –resursă şi vector de bază ale firmei contemporane 2.1.1. Resursele întreprinderii moderne 2.1.2. Specificitatea resurselor umane 2.1.3. Resursele umane – element esenţial în manifestarea şi dezvoltarea managementului performant al firmelor2. 2. Principalele ipostaze ale managementului resurselor umane 2. 2.1. Managementul resurselor umane ca o disciplină ştiinţifică 2. 2.2. Managementul resurselor umane ca domeniu al practicii managerialeCAPITOLUL 3. MANAGEMENTUL STRATEGIC PENTRU DETERMINAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE3.1. Conţinutul managementului strategic al necesarului de resurse umane3.2. Analiza posturilor de lucru şi fundamentarea acestora3.3. Procesul planificării strategice a necesarului de resurse umaneCAPITOLUL 4. STRATEGIILE DE RESURSE UMANE4.1. Precizări terminologice4.2 Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane 4.2.1 Strategia de personal orientată spre investiţii 4.2.2 Strategia de personal orientată spre valoare (valorile esenţiale pentru organizaţie) 4.2.3 Strategia de personal orientată spre resurse 4.2.4 Strategii specifice de resurse uamane4.3. Elaborarea şi implementarea strategiilor de resurse umane 4.3.1. Nivelurile de decizie strategică 4.3.2. Abordările folosite în elaborarea strategiilor de resurse umane 4.3.3. Implementarea strategiilor de resurse umaneCAPITOLUL 5. POLITICILE DE RSURSE UMANE5.1. Ce sunt politicile de resurse umane ?5.2. Domeniile politicilor de resurse umaneCAPITOLUL 6. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE6.1. Rolul planificării resurselor umane

6.2. Procesul de planificare a resurselor umane6.3. Procurarea resurselor umane. 6.3.1. Recrutarea, selecţia şi încadrarea personalului 6.3.2. Formarea şi perfecţionarea resurselor umane în cadrul organizaţiei 6.3.3. Sistemul motivaţional – sursă de atragere şi menţinere a resurselor performante6.4. Planificarea carierei resurselor umane 6.4.1. Conceptul de planificare a carierei 6.4.2. Abordări şi mecanisme de planificare a carierei 6.4.3. Eficacitatea cariereiCAPITOLUL 7. MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI7.1 Locul şi importanţa managementului performanţelor personalului în cadrul organizaţiei7.2. Planificarea performanţelor personalului7.3. Monitorizarea performanţelor personalului7.4. Evaluarea performanţelor personalului7.5. Recompensarea performanţelor personalului

2

CAPITOLUL 1 MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

– ABORDARE GENERALĂ

Un important aspect definitoriu al managementului resurselor umane este natura sa strategică. Această caracteristică este inclusă de obicei în noţiunea de "MRU strategic" - o abordare unitară a dezvoltării strategiilor de RU care îi permit organizaţiei să-şi realizeze scopurile. Pentru a înţelege noţiunea de MRU strategic, trebuie mai întâi să analizăm conceptul de strategie pe care se bazează - aceasta fiind obiectul primei părţi a capitolului. Vom trece apoi la definirea conceptului de MRU strategic, după care vom discuta despre obiective şi abordări.

1.1. Conceptul de strategie

Conform definiţiei date de Johnson şi Scholes, strategia este "direcţia şi anvergura de acţiune pe termen lung a organizaţiei, aspirând spre realizarea unei concordanţe perfecte între resursele acesteia şi mediul în schimbare în care activează, în particular pieţele, clienţii şi beneficiarii, cu scopul de a îndeplini aşteptările factorilor interesaţi de buna ei funcţionare". Strategia determină deci direcţia spre care se îndreaptă organizaţia în raport cu mediul ei. Este un proces de clarificare a intenţiilor (definirea intenţiei strategice) şi de armonizare între resursele organizaţiei şi oportunităţile ori necesităţile cu care se confruntă (strategia orientată spre resurse). Strategia corporativă urmăreşte obţinerea avantajului competitiv. Succesul dezvoltării şi implementării strategiei depinde de capacitatea strategică a managerilor organizaţiei. Strategia este capacitatea de a crea o viziune realizabilă asupra viitorului organizaţiei, de a anticipa evoluţiile pe termen mai lung, de a identifica opţiuni (şi consecinţele lor probabile), de a stabili cursuri de acţiune judicioase, de a se ridica deasupra detaliilor curente şi de a ataca starea de fapt. Strategia este exprimată prin ţelurile strategice şi dezvoltată şi implementată prin planurile strategice, în cadrul unui proces numit management strategic. Esenţială pentru strategie este implementarea, care cuprinde, pe lângă planificare, şi managementul schimbării. Un aspect important al strategiei este necesitatea de a obţine concordanţa strategică. Acest concept este folosit în trei sensuri: armonizarea capabilităţilor şi resurselor organizaţiei cu oportunităţile pe care i le oferă mediul

extern; . armonizarea strategiei unei componente a activităţii organizaţiei, ex. managementul resurselor

umane, cu strategia corporativă generală; asigurarea coerenţei şi compatibilităţii dintre diferitele aspecte ale strategiei unei componente

organizaţionale.Conceptul de strategie nu este foarte simplu şi evident. Există mai multe teorii despre sensul şi

modul de acţiune al strategiei. Mintzberg et al. (1988) afirmă că noţiunea de strategie poate avea mai multe sensuri, şi anume: sensul de plan, sau ceva echivalent (o direcţie de acţiune, un ghid, un set de linii directoare); sensul de tipar de acţiune, adică ceva care-i asigură organizaţiei consecvenţa în acţiune de-a

lungul timpului; sensul de perspectivă, adică modul fundamental în care acţionează organizaţia; sensul de stratagemă, adică suma manevrelor făcute de organizaţie pentru a învinge un rival sau

concurent pe piaţă.Formularea strategiei corporative poate fi definită ca procesul de definire şi cristalizare a

sensului şi direcţiei. Se afirmă adesea că e un proces logic, parcurs pas cu pas, conducând la un rezultat formal, formulat în scris, destinat să ghideze organizaţia spre îndeplinirea intenţiilor ei pe termen lung. Deşi mulţi încă mai cred că aşa stau lucrurile, o asemenea descriere este foarte departe de realitate. Practic, formularea unei strategii nu se face niciodată prin procesul raţional şi liniar descris de unii autori şi dorit de unii manageri.

3

Mintzberg este încredinţat că formularea strategiei nu este neapărat un proces raţional şi continuu. Teoretic, spune el, strategia ar trebui să rezulte în mod sistematic: întâi gândim, apoi acţionăm; întâi formulăm, apoi implementăm. în realitate, de multe ori "acţionăm ca să gândim". O strategie reală poate să rezulte practic "ca răspuns la modul cum evoluează o situaţie", iar strategul este adesea "cel care organizează tiparele de acţiune; care învaţă, dacă vreţi; care parcurge un proces în care strategiile şi viziunile răsar din ceea ce face, nefiind doar rodul concepţiei deliberate". Mintzberg a scos în evidenţă conceptul "strategiei emergente" - ceva creat în cursul activităţii, nou şi valoros pentru organizaţie chiar dacă nu rezultă logic dintr-un proces clar şi bine organizat, aşa cum îşi închipuie planificatorii tradiţionalişti că ar trebui. Tyson confirmă şi el acest lucru, afirmând: strategia este emergentă şi flexibilă - se referă întotdeauna la "ce urmează să fie" şi nu există

niciodată la timpul prezent; strategia se realizează nu doar prin declaraţii formale, ci se materializează şi prin acţiuni şi

reacţiuni; strategia este o descriere a unei acţiuni orientate spre viitor, întotdeauna îndreptată spre schim

bare; strategiile care apar sunt condiţionate de însuşi procesul de management.

1.2. Concepte de bază în Managementul strategic al resurselor umane

Managementul strategic al resurselor umane este un termen care desemnează o abordare integrată a elaborării strategiilor de resurse umane care vor permite organizaţiei să-şi atingă scopurile. Este corelat cu termenul de strategie, care, conform definiţiei date de Jonhson şi Scholes (1993), reprezintă „direcţia şi anvergura de acţiune a unei organizaţii pe termen mai lung, care aspiră să creeze o corespondenţă perfectă între resursele organizaţiei şi mediul în schimbare al acesteia, în particular pieţele, clienţii şi beneficiarii, pentru a îndeplini aşteptările grupurilor de persoane interesate în buna funcţionare a organizaţiei”.

MRU strategic este o abordare a luării deciziilor în privinţa intenţiilor şi planurilor organizaţiei care se referă la raporturile de muncă dintre organizaţie şi angajaţi şi la strategiile, politicile şi practicile de recrutare, formare profesională, dezvoltare profesională, management al performanţei, recompensare şi management al relaţiilor cu angajaţii. Trăsătura definitorie a MRU strategic constă în caracterul integrat: strategiile de resurse umane sunt în general integrate pe verticală cu strategia economică a întreprinderii şi pe orizontală unele cu altele. Strategiile de resurse umane elaborate printr-o abordare de MRU strategic sunt componente esenţiale ale strategiei economice a organizaţiei. După Hendry şi Pettigrew , MRU strategic are patru sensuri: sensul de planificare; sensul de abordare coerentă a proiectării şi gestionării sistemelor de personal, pe baza unei politici

a raporturilor de muncă şi a unei strategii privind forţa de muncă şi adesea întemeiată pe principiile unei "filozofii";

armonizarea activităţilor şi politicilor de MRU cu o anume strategie economică explicită; considerarea oamenilor din organizaţie ca o "resursă strategică" pentru dobândirea "avantajului

competitiv".La începutul anilor ´80, departamentele de personal din întreprinderi s-au transformat

progresiv în departamente de resurse umane, astfel că termenul de „gestiunea resurselor umane” a câştigat teren în faţa termenului de „gestiunea personalului”. Această schimbare de etichetă ne face însă să ne punem o serie de întrebări în ceea ce priveşte natura acestei transformări: evoluţia termenului corespunde unei transformări reale a conceptelor şi practicilor în domeniu? Studiind exemplele prezentate de literatura de specialitate observăm mai multe tendinţe. Pe de o parte cercetările efectuate asupra unui număr de întreprinderi din Marea Britanie (K. Sisson şi J. Storey) arată că nu poate fi vorba decât de schimbări parţiale sau fragmentate, care nu pot fi generalizate, iar pe de altă parte

4

D. Guest sintetizează patru orientări care caracterizează gestiunea resurselor umane: integrarea strategică, implicarea salariaţilor, flexibilitatea resurselor umane calitatea.

Prin integrare strategică înţelegem coerenţa dintre strategia întreprinderii şi gestiunea resurselor umane: pe de o parte practicile de gestiune a resurselor umane sunt considerate ca un mijloc de atingere a obiectivelor strategice, iar pe de altă parte, resursele umane sunt elemente considerate în elaborarea strategiei organizaţiei. Punerea în aplicare a unor metode şi proceduri de gestiune a resurselor umane reprezintă componente ale procesului de planificare strategică, care este un factor al performanţei organizaţiei. Un al doilea tip de integrare strategică priveşte interdependenţele între diferite practici de gestiune a resurselor umane (recrutarea personalului, formarea, aprecierea performanţelor). Un al treilea tip de integrare strategică are în vedere faptul că gestiunea resurselor umane acordă o mai mare importanţă muncii în echipă, unul din obiectivele sale fiind acela de a-i face conştienţi pe manageri de responsabilităţile care le revin în ceea ce priveşte practicile de gestiune a resurselor umane.

Implicarea personalului este de asemenea o prioritate a gestiunii resurselor umane în sensul că încearcă o angajare a personalului din întreprindere spre realizarea obiectivelor fixate, precum şi o identificare cu valorile întreprinderii.

Orientarea către flexibilitate a gestiunii resurselor umane are în vedere adaptarea întreprinderii la schimbările mediului. Flexibilitatea are în vedere structura întreprinderii, relaţiile şi comunicarea între grupuri, precum şi rolul individului în organizaţie.

Gestiunea resurselor umane are în vedere şi dezvoltarea şi menţinerea în întreprindere a unor „efective de calitate”, adică a unor persoane cu un înalt nivel de calificare şi de competenţă; obţinerea unor performanţe în domeniul calităţii, fixând în acest sens standarde de performanţă, care trebuie identificate şi acceptate de toţi membrii organizaţiei. Această calitate poate fi dezvoltată prin procese de selecţie, recrutare, formare şi apreciere a performanţelor, dar şi cu ajutorul unor practici particulare ca „cercurile de calitate”.

Definiţia dată de S. Michel implicării reflectă foarte bine complexitatea acestei noţiuni: „implicarea se defineşte ca ataşament faţă de muncă, identificarea salariatului cu munca sa. Implicarea are în vedere şi importanţa pe care salariatul o acordă muncii sale, locul pe care viaţa profesională îl are în raport cu celelalte preocupări. Implicarea include şi părerea despre sine, deoarece condiţionează investiţiile de energie în sfera profesională.”

Implicarea individului în organizaţie se bazează pe imaginea despre sine şi pe importanţa acordată muncii în raport cu alte domenii ale vieţii. Această implicare se exprimă prin comportamentul indivizilor şi, mai ales, prin comportamentul faţă de muncă. Până acum nu s-a găsit o relaţie bine fundamentată între implicare şi productivitate sau între implicare şi performanţa în muncă.

În situaţia în care organizaţia trebuie să reacţioneze foarte rapid la unele schimbări ale mediului şi când este dificil a dezvolta în timp foarte scurt noi reguli şi proceduri pentru a asigura coordonarea şi controlul activităţilor, adeziunea tuturor membrilor organizaţiei la obiectivele şi valorile acesteia, precum şi voinţa de a investi în muncă (profesie) pot duce la coordonarea activităţilor. Acesta este cazul întreprinderilor din domeniul serviciilor, societăţi de audit şi expertiză, întreprinderi aflate în criză, în care supravieţuirea cere o schimbare rapidă. În aceste condiţii implicarea nu este o garanţie a performanţei, dar poate fi utilă în unele condiţii. Factorii susceptibili a favoriza implicarea salariaţilor în activitatea organizaţiei sunt numeroşi şi, de cele mai multe ori, exteriori organizaţiei. Principalii factori care determină implicarea unei persoane ar putea fi regrupaţi în următoarele categorii:

5

Aceste patru tipuri de caracteristici includ: caracteristici personale: vârstă, sex, nivel de formare, factori de personalitate (sisteme de valori,

aşteptări, nevoi de realizare), vechimea în organizaţie; caracteristici legate de rolul individului în organizaţie: întinderea şi miza funcţiei, prezenţa

conflictelor (corelaţie negativă cu implicarea), ambiguitatea rolului; caracteristici structurale, caracteristici proprii structurii organizaţiei. După unii autori nu există

o relaţie clară între implicarea personalului şi mărimea întreprinderii, prezenţa sindicatului în întreprindere şi centralizarea puterii. Caracteristici legate însă de formalizare şi descentralizare ţin de implicare;

ca factor de socializare, experienţa în muncă influenţează ataşamentul individului vizavi de organizaţia din care face parte. La acestea se adaugă atitudinea colegilor faţă de organizaţie, sentimentul de echitate în ceea ce priveşte salariul, stilul de management, participarea salariaţilor la acţiunile sociale ale întreprinderii.

Managerii nu pot interveni decât asupra unora din factorii prezentaţi, acţionând astfel încât să modifice percepţia salariatului faţă de muncă, iar acesta sa nu adopte o poziţie de retragere, ci una de implicare. Principalele variabile luate în considerare sunt: variabile legate de funcţii: varietatea sarcinilor, gradul de autonomie în cadrul funcţiei,

posibilităţi de comunicare şi de schimb, posibilităţi de evoluţie în interiorul funcţiei şi în întreprindere;

variabile legate de organizarea ierarhică: stilul de leadership, feed-back-ul, descentralizare, participare.

Implicarea personalului poate fi influenţată şi de o serie de factori care nu depind de gestiunea personalului. Oricare ar fi acţiunile întreprinse de organizaţie, rezultatul în termeni de adeziune a personalului şi de comportament al acestuia în sensul realizării unor obiective comune rămâne unul aleatoriu. Nu a fost încă evidenţiată relaţia de cauzalitate directă între variabilele clar identificate şi implicare, şi, în plus, trebuie ţinut cont că intervin o serie de factori care nu au legătură cu procesul de muncă.

Caracteristici personale

Caracteristici de rol

Caracteristici de structură

Experienţa în muncă

Implicarea în organizaţie

Consecinţe:

Dorinţa de a rămâne în organizaţie

Intenţia de a rămâne

Asiduitatea

Durata angajamentului

Efortul depus

6

Fig. nr.1.1. Principalii factori care determină implicarea unei persoane

MRU strategic se ocupă de raportul dintre managementul resurselor umane şi managementul strategic din firmă. MRU strategic se referă la direcţia generală pe care doreşte organizaţia să o urmeze în realizarea obiectivelor sale cu ajutorul resurselor umane. Se susţine că, deoarece capitalul intelectual constituie o sursă importantă de avantaj competitiv şi dat fiind că în ultimă instanţă oamenii sunt aceia care implementează planul strategic, conducerea managerială superioară trebuie să ţină cont de toate aceste considerente vitale atunci când îşi elaborează strategiile corporative, MRU strategic făcând parte integrantă din aceste strategii.

1.3. Abordări ale MRU strategic

MRU strategic se întemeiază pe o filozofie orientată spre resurse, după cum se va vedea mai jos. Privind lucrurile prin această prismă, identificăm trei abordări posibile, şi anume managementul maltei performanţe (munca de înaltă performanţă), managementul angajamentului total şi managementul implicării totale. Orientarea spre resurse O abordare orientată spre resurse a MRU strategic vizează satisfacerea nevoilor de capital uman ale organizaţiei. Ideea orientării spre resurse a MRU strategic se întemeiază pe ceea ce scria Penrose: "firma este o formă de organizare administrativă şi o colecţie de resurse productive". Ideea a fost preluată şi dezvoltată de Hamei şi Prahalad (1989), care au arătat că o firmă poate obţine avantaj competitiv dacă este capabilă să atragă şi să dezvolte resurse umane care să-i permită să înveţe mai repede şi să-şi aplice cunoştinţele învăţate cu mai multă eficacitate decât concurenţii ei. Barney este de părere că avantajul competitiv susţinut rezultă din realizarea şi utilizarea eficace a unor seturi de resurse distinctive, pe care concurenţii nu le pot imita. După cum sugerează Purcell et al. (2003), valorile şi politicile de RU ale unei organizaţii constituie o resursă importantă şi neimitabilă. La acest lucru se ajunge dacă: organizaţia are oameni de calitate mai bună decât concurenţii ei; organizaţia îşi protejează şi-şi dezvoltă capitalul intelectual unic pe care îl posedă; organizaţia îşi creează o cultură care stimulează învăţarea organizaţională; există un set de valori şi caracteristici culturale care "îi servesc organizaţiei drept liant şi-i imprimă

o direcţie de concentrare".

Nod centralPiaţa primară a munciiFlexibilitate calitativă

Grup periferic IPiaţa secundară a munciiFlexibilitate prin ajustare cant.

Grup periferic IIAngajare temporară, timp parţial

Munca independentă

Resurse externe

Age

nţii

inte

rmed

iare

Sub

cont

ract

are

Fig. 1.2. Flexibilitatea forţei de muncă

7

Ţelul oricărei abordări orientate spre resurse este de a îmbunătăţi capabilitatea acestora - de a realiza concordanţa strategică dintre resurse şi oportunităţi de a obţine valoare adăugată din exploatarea eficace a resurselor. Conform teoriei capitalului intelectual, teoria orientării spre resurse arată că investiţia în oameni sporeşte valoarea acestora pentru organizaţie. Strategia orientată spre resurse, aşa cum arată Barney (1991), poate să dezvolte capabilitatea strategică şi să ducă la ceea ce Boxall şi Purcell (2003) numeau "avantajul de resurse umane". Managementul implicării totale Această abordare presupune a-i trata pe angajaţi ca pe nişte parteneri în întreprindere, respectându-le interesele şi lăsându-le un cuvânt de spus în privinţa chestiunilor care îi afectează. Se concentrează pe comunicare şi implicare, în ideea de a crea un climat în care să aibă loc un dialog permanent între manageri şi membrii echipelor lor, pentru a se defini aşteptări şi a se transmite informaţii despre misiunea, valorile şi obiectivele organizaţiei. Astfel, se stabileşte o înţelegere comună în privinţa a ceea ce urmează să se realizeze, precum şi un cadru de dirijare şi dezvoltare a oamenilor pentru a avea garanţia că se va realiza. Dintre practicile de natură să atragă implicarea fără rezerve a angajaţilor identificate în literatura de specialitate amintim: munca "on-line" în echipă; rotaţia posturilor; programe de colectare şi implementare a sugestiilor de la angajaţi; descentralizarea acţiunilor de îmbunătăţire a calităţii. Abordarea managementului înaltei performanţe Munca la un înalt nivel de performanţă implică crearea mai multor procese intercorelate, cu un impact combinat asupra performanţei livrate organizaţiei de oamenii săi, pe direcţii precum productivitatea, calitatea, nivelul serviciilor furnizate clienţilor, creştere, profitabilitate şi, până la urmă, creşterea valorii pentru acţionari. Toate acestea se realizează prin "îmbunătăţirea aptitudinilor şi atragerea entuziasmului angajaţilor" (Stevens). După părerea lui Stevens, punctul de pornire este leader-shipul, viziunea şi benchmarkingul, care, împreună, îi mobilizează pe oameni şi le imprimă o direcţie. De asemenea, el consideră că este nevoie în permanenţă de evaluarea progreselor înregistrate. Iată cum descrie Stevens o organizaţie de acest tip: Principalii factorii motivatori, sistemele auxiliare şi cultura organizaţională sunt descentralizate,

procesul decizional fiind lăsat în responsabilitatea angajaţilor aflaţi mai aproape de clienţi. Astfel,produsele şi serviciile oferite pot fi înnoite şi îmbunătăţite constat.

Capacitatea angajaţilor este dezvoltată prin procese de învăţare care au loc la toate nivelurile. Sepune accent în special pe aptitudinile de gestionare a propriei activităţi şi pe cele necesare înechipă, ceea ce facilitează şi susţine creşterea performanţei şi potenţialului organizaţional.

Procesele de management al performanţei, operaţiunilor şi resurselor umane sunt aliniate înîntregime la obiectivele organizaţionale, ceea ce duce la creşterea încrederii, entuziasmului şiangajamentului oamenilor faţă de direcţia urmată de organizaţie.

Se asigură un tratament corect celor nevoiţi să părăsească organizaţia pe măsură ce apar schimbări; organizaţia se preocupă de nevoile comunităţii în care se află - o componentă importantă arelaţiei bazate pe încredere şi angajament cu cei din interiorul şi exteriorul ei.Practicile din managementul înaltei performanţe vizează aplicarea unor proceduri riguroase de re-

crutare şi selecţie, programe de învăţare şi formare ample şi relevante, sisteme de recompensare şi procese de management al performanţei care stimulează performanţa.

Strategia poate fi formulată în aşa fel încât să stimuleze dezvoltarea în organizaţie a unei culturi a performanţei. In caseta de mai jos este dat un exemplu de strategie de înaltă performanţă formulată de Corporation of London .1

1 City of London Corporation (sau Coiporation of London): organism al primăriei Londrei, cu juristicţie asupra City-ului, având ca obiect promovarea afacerilor din City şi furnizarea unor servicii de administraţie locală la cel mai înalt nivel, (n. trad.)

8

Cerinţa fundamentală pe care trebuie să o satisfacă o strategie este dezvoltarea şi menţinerea unei culturi a maltei performanţe. Caracteristicile unei astfel de culturi sunt:

• existenţa unei linii de legătură clare şi directe între scopurile strategice ale organizaţiei şi celeale departamentelor şi angajaţilor ei de la toate nivelurile;

• definirea de către conducere a ceea ce e necesar să se facă pentru creşterea performanţei,stabilirea unor obiective şi monitorizarea activităţii în vederea realizării lor;

• leadership exercitat de la vârf, pentru a-i face pe oameni să creadă în importanţa îmbunătăţiriicontinue;

• promovarea atitudinii pozitive, care îi face pe oameni mai motivaţi şi mai angajaţi;• procese de gestionare a performanţei aliniate cu obiectivele organizaţiei, pentru a asigura

concentrarea oamenilor asupra realizării intenţiilor la standardele stabilite;• dezvoltarea capacităţii oamenilor prin învăţare la toate nivelurile, în vederea creşterii perfor

manţei;• asigurarea de oportunităţi ca oamenii să-şi poată fructifica pe deplin aptitudinile şi potenţialul;• recompensarea şi recunoaşterea aportului oamenilor în funcţie de contribuţia lor.

Managementul angajamentului total Una din caracteristicile definitorii ale MRU este accentul pus pe importanţa stimulării angajamentului asumat reciproc (Walton). Managementul angajamentului total a fost descris astfel de către Wood: O formă de management care urmăreşte asumarea angajamentului conştient, astfel încât comportamentul să fie în primul rând autodeterminat, şi mai puţin controlat prin sancţiuni şi presiuni venite din exteriorul individului, iar relaţiile cu organizaţia să se întemeieze pe un grad înalt de încredere. Abordările folosite pentru crearea unei organizaţii a angajamentului total, aşa cum au fost ele descrise de Beer et al. şi de Walton, sunt: crearea scărilor în cariere şi accent puternic pe potenţialul de formare şi pe angajamentul asumat,

ca trăsături puternic puse în valoare ale angajaţilor de la toate nivelurile organizaţiei; nivel înalt de flexibilitate funcţională, abandonându-se tiparele posibil rigide de definire a pos-

turilor; reducerea ierarhiilor şi desfiinţarea deosebirilor de statut; utilizare extensivă a structurilor colective pentru difuzarea informaţiilor (informare în echipă),

structurarea muncii (muncă în echipă) şi rezolvarea problemelor (cercuri ale calităţii).La lista de mai sus, Wood şi Albanese au adăugat următoarele:

proiectarea posturilor ca lucru pe care conducerea managerială îl face în mod conştient, pentru acrea posturi care să aibă un grad considerabil de satisfacţie intrinsecă;

politică de evitare a concedierilor sau disponibilizărilor forţate şi de garantare a locului de muncăpermanent, eventual cu utilizarea lucrătorilor temporari pentru a amortiza fluctuaţiile din cerereade muncă;

forme noi ale sistemelor de evaluare şi remunerare, mai concret remunerarea după merit şiparticiparea la profit; grad înalt de implicare a angajaţilor în managementul calităţii.

9

CAPITOLUL 2.ABORDAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

ÎN ORGANIZAŢIILE MODERNE

2.1. Resursa umană –resursă şi vector de bază ale firmei contemporane

2.1.1. Resursele întreprinderii moderne

Resursele umane, sunt, în principiu alcătuite din salariaţii şi conducerea firmei. Resursele tehnico-materiale sunt reprezentate de materiile prime, materialele, maşinile,

echipamentele şi utilajele, mijloacele de transport etc., utilizate în cadrul organizaţiei. Resursele informaţionale constau în totalitatea licenţelor, patentelor, softurilor,

metodologiilor, tehnologiilor, instrucţiunilor folosite în cadrul firmei pentru a-şi desfăşura activităţile şi atinge obiectivele.

În sfârşit, resursele financiare, care exprimă sub formă valorică ansamblul resurselor precedente, luând forma disponibilităţilor din cont, banilor în casă, creditelor, granturilor, plasamentelor pe care le are firma.

Aceste patru categorii de resurse sunt complementare, se intercondiţionează şi se utilizează în comun, făcând posibilă derularea activităţilor, potrivit profilului firmei şi realizarea obiectivelor avute în vedere. Din examinarea elementelor încorporate în cadrul său, rezultă următoarele constatări: în orice firmă se utilizează patru categorii de resurse, de natură diferită, dar complementare; două dintre categorii, resursele umane şi resursele informaţionale, sunt foarte strâns conectate,

întrucât resursele umane generează în mod direct şi deţin o bună parte din resursele informaţionale;

resursele financiare au un rol integrator, dat fiind faptul că ele exprimă sub formă valorică o mare parte din celelalte categorii de resurse. În plus orice firmă are drept obiectiv fundamental obţinerea de profit, elemente valoric de natură financiară;

cele patru categorii de resurse formează un sistem, în cadrul căruia fiecare resursă, prezentând anumite dimensiuni şi parametri funcţionali, se combină cu celelalte, toate împreună asigurând inputurile condiţionate pentru funcţionarea şi performanţele firmei.

2.1.2. Specificitatea resurselor umane

Literatura de specialitate consacrată resurselor umane, relevă că resursele umane prezintă o pronunţată specificitate, pe care se fundamentează multiplele lor dimensiuni şi funcţiile crescânde pe care le îndeplinesc organizaţiile moderne. Aşa cum rezultă din figura de mai jos au fost identificate, în principal, zece elemente de specificitate(fig.nr.2.1.). Fără a intra în detalii, în continuare punctăm succint conţinutul fiecărui element specific. Resursele umane sunt reprezentate de persoanele şi grupele de persoane din cadrul organizaţiei, vizibile şi tangibile, şi concomitent, de caracteristicile acestor persoane – calităţi, cunoştinţe, aptitudini, deprinderi, aspiraţii, aşteptări, valori, comportamente etc. – de relaţiile dintre ele, care se percep doar ca manifestări în procesele d e muncă din cadrul organizaţiei, fără a lua forme fizice, tangibile. Această specificitate a resurselor umane se reflectă în complexitatea şi dificultatea cunoaşterii aprofundate şi utilizării lor performante. Creativitatea resurselor umane – îmbracă multiple forme – ştiinţifică, tehnică, economică, culturală -, fiind integral specifică acestei categorii de resurse. Creativitatea conferă unicitate resurselor umane şi o valoare inestimabilă pe care nu o are nici o altă categorie de resurse. Resursele umane îşi manifestă creativitatea, generând prin acţiunile pe care le concep şi operaţionalizează, numeroase schimbări în toate celelalte categorii de resurse, în activităţile firmei. Schimbările reprezintă conţinutul funcţionării şi progresului organizaţiilor moderne.

10

O altă proprietate unică a resurselor umane rezidă în faptul că ele sunt creatoare de valoare adăugată. Dacă oamenii nu ar poseda această capacitate, valorile economice nu s-ar amplifica, iar societatea şi economia, practic nu ar exista. Resursele umane reprezintă factorul, elementul determinat în obţinerea productivităţii muncii. Cu cât ele posedă calităţi superioare, care se valorifică prin procese de muncă în care participă şi celelalte categorii de resurse, cu atât productivitatea creşte, asigurându-se astfel sursa economică pentru obţinerea performanţelor. Practica socială oferă nenumărate exemple care demonstrează condiţionarea decisivă a nivelului şi dinamicii productivităţii muncii de calitatea resurselor umane participante la activităţile firmei.

Fig. nr. 2.1. Elemente de specificitate ale resurselor umane

Eterogenitatea reprezintă un alt element de specificitate al resurselor umane. Resursele umane prezintă parametri diferiţi din multiple puncte de vedere: vârstă, sex, pregătire, calităţi native, cunoştinţe, aptitudini, deprinderi, aşteptări, aspiraţii, valori, motivaţii, comportamente etc. Eterogenitatea resurselor umane prezintă implicaţii pozitive, întrucât în activităţile economico-sociale sunt utile cele mai multe dintre caracteristicile ce diferenţiază indivizii, acestea fiind în bună măsură complementare. Implicaţiile negative ale eterogenităţii rezidă în scăderile de funcţionalitate

11

Tangibile şi concomitent intangibile

Tangibile şi concomitent intangibile

Evaluabile dificil

Evaluabile dificil Creative

Creative

Liant organizaţional

Liant organizaţional Determinante ale

productivităţii muncii

Determinante ale productivităţii muncii

Flexibile şi adaptive

Flexibile şi adaptive Generatoare

de schimbări

Generatoare de schimbări

Generatoare de valoare adăugată

Generatoare de valoare adăugată

Formale şi concomitent informale

Formale şi concomitent informale

Eterogene Eterogene

Elemente de specificitate

Elemente de specificitate

11

22

33

44

55

66

77

88

99

1010

şi performanţă generate de nivelurile necorespunzătoare sau de absenţa unor calităţi, aptitudini, motivaţii, eforturi. Dualitatea manifestărilor formale şi, respectiv informale ale resursei umane în cadrul organizaţiei reprezintă o importanţă deosebită. Deşi prin strategie, politici, regulamente, metode , proceduri, resurselor umane li se stabileşte un anumit mode de a decide, acţiona şi comporta ( elemente formale), în realitate indivizii la nivelul organizaţiei au manifestări individuale şi de grup informale – obiective, roluri, norme de comportament, relaţii neprescrise – care influenţează major funcţionalitatea şi rezultatele muncii proprii, ale altor persoane şi în final – ale organizaţiei în ansamblu. Conştientizarea şi luarea în considerare a acestei realităţi sunt esenţiale pentru orice organizaţie. Resursele umane, datorită caracteristicilor specifice, a inteligenţei pe care o posedă, inexistentă nativ la nici o altă categorie de resurse, sunt flexibile, modificându-se în permanenţă modalităţile de manifestare în cadrul firmei, adaptându-se la modalităţile şi cerinţele endogene şi exogene ale organizaţiei aflată în permanentă schimbare (precizăm, că nu toţi indivizii manifestă aceeaşi flexibilitate şi adaptabilitate). Resursele umane se manifestă şi ca un liant organizaţional, esenţial pentru funcţionalitatea şi dezvoltarea firmei. Toate celelalte categorii de resurse devin active, operaţionale şi interacţionează numai datorită resurselor umane ( practic, fără resursele umane niciodată o firmă nu ar funcţiona ca un sistem). Multiplele specificităţi prezentate au drept consecinţă şi dificultatea evaluării resurselor umane. Elementele intangibile pe care le conţin, eterogenitatea pronunţată a caracteristicilor, fluiditatea creativităţii, flexibilităţii şi adaptabilităţii lor sunt dificil de identificat, separat, analizat şi interpretat. Elementele prezentate ne duc la concluzia că resursele umane au o specificitate deosebită, că ele sunt unice şi posedă calităţi care le fac de neînlocuit.

2.1.3. Resursele umane – element esenţial în manifestarea şi dezvoltareamanagementului performant al firmelor

Managementul resurselor umane constituie un vector al dezvoltării firmei, deoarece: orice dezvoltare reprezintă în esenţa ei o schimbare care aduce un plus de funcţionalitate şi/sau

de eficienţă. întotdeauna, schimbările sunt iniţiate şi realizate de oameni, de componenţi ai resursei umane a firmei. Deci, fără resursa umană, care, în mod firesc, utilizează o varietate de resurse, mijloace, metode de diverse naturi, firma nu s-ar putea dezvolta;

cu cât resursa umană dintr-o firmă este mai bine pregătită, selectată, încadrată, protejată, deci cu cât managementul său este mai eficace, cu atât şi dezvoltarea firmei este mai rapidă şi mai competitivă. Cele mai performante firme din lume demonstrează, prin managementul resurselor umane practicat, realismul afirmaţiei făcute;

nici o perfecţionare majoră în celelalte patru subsisteme manageriale şi nici o schimbare esenţială în firmă, indiferent de natura sa, nu pot fi introduse şi susţinute pe termen mediu şi lung în condiţii de eficacitate, dacă nu sunt precedate şi însoţite de un management adecvat al resurselor umane. Ori, dezvoltarea firmei are drept conţinut schimbări succesive şi corelate, generatoare de efecte pozitive.

Prin urmare, forţa de muncă din firme constituie un determinant al funcţionalităţii, eficacităţii, eficienţei şi competitivităţii organizaţiei.

Funcţionalitatea unei firme este rezultanta armonizării deciziilor şi acţiunilor subdiviziunilor organizatorice care o compun, care sunt formate în primul rând din oameni. Practic, are loc o armonizare de decizii şi acţiuni ale persoanelor ce compun organizaţia. Desigur, această armonizare nu se poate realiza fără a poseda anumite mijloace, echipamente, tehnici, informaţii, resurse financiare, materii prime şi materiale. Acestea pot exista - şi adesea sunt în firme - dar corelarea şi integrarea lor nu se produc datorită deficienţelor în planul resurselor umane. Deci, în ultimă instanţă, o firmă este funcţională atunci când deciziile şi acţiunile resurselor

12

umane încorporate sunt armonizate şi contribuie la realizarea adecvată a obiectivelor stabilite. Forţa de muncă are un impact major asupra eficacităţii tuturor deciziilor şi acţiunilor din cadrul firmei, iar oamenii implicaţi în realizarea lor au rolul esenţial.

O reflectare majoră a ascendenţei şi polivalenţei resurselor umane o constituie şi prezenţa lor puternică în cadrul tendinţelor care se manifestă la nivelul managementului de ansamblu al firmei:

imprimarea unui caracter anticipativ managementului; amplificarea elementelor metodologico-aplicative; intensificarea caracterului inovaţional al managementului; flexibilitatea crescândă a sistemelor de management; intensificarea caracterului motivaţional al conducerii informatizarea managementului; dezvoltarea caracterului formativ al conducerii; predominanţa managementului participativ; proliferarea abordării sistemice a managementului; conturarea unei complexe dimensiuni internaţionale managementului; profesionalizarea managementului; trecerea la managementul bazat pe cunoştinţe

Examinarea tendinţelor de mai sus, relevă faptul că implicarea resurselor umane este amplă (în proporţie de 60%), forţa de muncă, prin caracteristicile pe care le posedă, prin deciziile, acţiunile şi comportamentele operaţionalizate contribuind în mod direct la obţinerea eficienţei.

2. 2. Principalele ipostaze ale managementului resurselor umane

În continuare, vom încerca să realizăm şi să conturăm caracterizarea succintă a principalelor ipostaze ale managementului resurselor umane în firmele moderne. Aşa cum se poate vedea şi în figura nr.2.1., managementul resurselor umane prezintă – în opinia noastră – trei faţete, la care ne referim în continuare.1. Managementul resurselor umane este o disciplină autonomă a ştiinţei managementului, întrucât:

este o componentă a ştiinţei managementului deoarece se referă la o parte a relaţiilor şi proceselor manageriale, utilizează pe scară largă concepte, principii, sisteme, metode tehnic de natură managerială;este o disciplină autonomă pentru că are în vedere obiective specifice, apelează la anumite concepte, metode, tehnici, proceduri, cu pronunţate specificităţi, a căror operaţionalizare se face de către persoane cu o pregătire distinctă particulară.

2. Managementul este un domeniu de sine stătător al organizaţiei, deoarece:încorporează la fel ca şi celelalte domenii sau funcţiuni ale firmei (cercetare-dezvoltare, comercial, producţie, financiar-contabil), mai multe activităţi ce prezintă o pronunţată specificitate. Dintre acestea, menţionăm previzionarea necesarului de personal, selecţi, angajarea, integrarea, evaluarea, formarea, motivarea etc. resurselor umane;în economia organizaţiilor, resursele umane, prin funcţiile îndeplinite, costurile ocazionate, veniturile generale etc., au un impact major, nu rareori decisiv asupra funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei.

3. Managementul resurselor umane tinde să devină un subsistem managerial al organizaţiei, pentru că:

încorporează elemente manageriale cu o pronunţată specificitate ce formează conţinutul disciplinei de management al resurselor umane, care contribuie la conturarea şi manifestarea sa, ca un sistem de sine stătător;îndeplineşte în economia şi funcţionalitatea de ansamblu a firmei, funcţii la fel de importante ca şi a celorlalte subsisteme manageriale (metodolgico-managerial, decizional, informaţional, organizatoric) cu care se află în raporturi de complementaritate şi convergenţă;

13

amploarea şi intensitatea impactului subsistemului de resurse umane asupra funcţionalităţii şi performanţelor de ansamblu ale organizaţiilor sunt comparabile cu cele ale celorlalte patru subsisteme manageriale;trecerea la economia bazată pe cunoştinţe, revoluţia cunoştinţelor ce se desfăşoară în ţările dezvoltate, cu tendinţă de rapidă extindere şi intensificare, determină o dezvoltare a activităţilor privind resursele umane şi o amplificare a influenţei lor asupra sustenabilităţii şi performanţelor firmelor.

Fig. nr. 2.2. Principalele ipostaze ale managementului resurselor umane

2. 2.1. Managementul resurselor umane ca o disciplină ştiinţifică

Literatura autohtonă, cât şi literatura de specialitate internaţională nu conturează o definire a managementului resurselor umane ca disciplină ştiinţifică.

Pe parcursul prezentului curs considerăm că, managementul resurselor umane reprezintă o disciplină managerială, o componentă deci a ştiinţei managementului ce se ocupă de studiul proceselor şi relaţiilor manageriale care se referă nemijlocit la resursele umane ale firmei, cu descoperirea legităţilor specifice care le guvernează şi cu conceperea de metode, tehnici, proceduri, reguli, în vederea dimensionării, previzionării, asigurării, utilizării, motivării şi dezvoltării eficace a resurselor umane, subordonată amplificării competiţiei firmei.

Din această definire a managementului resurselor umane ca disciplină ştiinţifică de sine stătătoare rezultă următoarele caracteristici: concentrarea sa numai asupra proceselor şi relaţiilor manageriale ce vizează nemijlocit resursele

umane ale organizaţiei; abordarea resurselor umane şi a ansamblului elementelor manageriale aferente lor ca o

componentă a managementului general al firmei; focalizarea sa asupra obţinerii unei eficacităţi cât mai mari, prin utilizarea resurselor umane;

14

Disciplină ştiinţificăDisciplină ştiinţifică

MANAGEMENTUL RESURSELOR

UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR

UMANE

Subsistem managerial

Subsistem managerial Domeniu de sine stătător

al organizaţiei

Domeniu de sine stătător al organizaţiei

11

33

22

subordonarea abordărilor, deciziilor şi acţiunilor vizând resursele umane obţinerii unor performanţe superioare şi a unei competitivităţi ridicate la nivelul organizaţiei în ansamblu.

Deci, între ştiinţa managementului şi disciplina managementului resurselor umane se manifestă raporturi ca de la întreg la parte. Precizăm însă că managementul resurselor umane tinde să manifeste un impact crescând asupra managementului de ansamblu al organizaţiei şi concomitent asupra funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei.

În cadrul disciplinei managementului resurselor umane se abordează o gamă variată de probleme majore, cum ar fi: strategia şi politicile de resursele umane, subsistemul managementul resurselor umane, elemente teoretice şi metodologice privitoare la activităţile de resurse umane - selecţia, încadrarea, planurile de carieră, formarea, evaluarea, perfecţionarea, promovarea, motivarea, comunicaţiile, protecţia etc. resurselor umane, creşterea eficacităţii şi eficienţei firmei, perfecţionarea şi utilizarea mai bună a resurselor umane. Disciplina de management al resurselor umane este cristalizată relativ recent, specialiştii în domeniu nereuşind încă să abordeze şi să sistematizeze riguros elementele teoretice şi metodologice specifice care-i formează conţinutul. Încă se preiau din ştiinţa managementului general numeroase componente fără a le particulariza suficient la specificul resurselor umane. Ultimii ani marchează sensibile progrese în planul constituirii şi dezvoltării disciplinei managementului resurselor umane, anunţând apropiata sa maturizare. O contribuţie semnificativă în această privinţă o au profesionalizarea managementului şi trecerea la economia bazată pe cunoştinţe.

2. 2.2. Managementul resurselor umane ca domeniu al practicii manageriale

Polivalenţa, dinamismul şi complexitatea resurselor umane, intensificate substanţial în ultimele decenii se reflectă şi în opticile diferite ale specialiştilor asupra practicii manageriale în acest domeniu. Din acest motiv, prezentăm în continuare câteva abordări , care reliefează evoluţia managementului resurselor umane din ultima perioadă. Clasic, tradiţional prin funcţiunea de personal se desemnează ansamblul proceselor din cadrul organizaţiei prin care se asigură resursele umane necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora. O abordare recentă a unor specialişti americani (Bohlender, Scott şi Sherman) introduce termenul de resurse umane în locul celui clasic de personal şi consideră că principalele componente ale acestui domeniu sunt: plnificarea; recrutarea; încadrarea cu personal; proiectarea posturilor; pregătirea / perfecţionare; evaluarea; comunicarea; salarizarea; acoradrea premiilor; relaţiile de muncă. Potrivit unei abordări mai recente a Societăţii pentru Training şi Dezvoltare din SUA, domeniul resurselor umane cuprinde următoarele activităţi: pregătire şi dezvoltare; organizare şi dezvoltare; organizare şi proiectarea posturilor; planificarea resurselor umane; selecţia şi asigurarea personalului; cercetarea personalului şi sistemele informaţionale; salarizare, beneficii şi ajutoare; consilierea salariaţilor în probleme personale; sindicat şi relaţii de muncă Referitor la această abordare, remarcăm accentul pus pe dezvoltarea salariaţilor şi acordarea unor atenţii deosebite (asemeni abordării anterioare) aspectelor privitoare la elementele organizatorice şi informaţionale implicate în activităţile de resurse umane.

Pe lângă analiza unor aspecte privitoare la opiniile diferiţilor autori, considerăm interesante şi utile observaţiile pe care le face un cunoscut specialist în domeniu, profesorul Aurel Manolescu, care consideră că funcţiunea de personal a evoluat, şi-a îmbogăţit conţinutul şi si-a sporit domeniile de preocupări, astfel:

15

s-a produs o modificare a locului, rolului şi contribuţiei funcţiunii de personal în cadrul organizaţiei; funcţiunea de personal a devenit o funcţiune strategică, legată nemijlocit de dezvoltarea viitoare a organizaţiei;

s-a trecut abordarea sistemică a problematicii resurselor umane, la tratarea interdisciplinară a acesteia, ceea ce a condus la rezolvarea problemelor de personal dintr-o perspectivă mult mai largă, avându-se în vedere cât mai multe aspecte ca, de exemplu, managementul performanţei; cultura organizaţională, sursele individuale şi organizaţionale ale puterii; relaţiile de putere comportamentul organizaţional;

au apărut cerinţe noi faţă de personalul care îşi desfăşoară activitatea în cadrul departamentului de resurse umane, respectiv competenţe ridicate pe multiple planuri ca, de exemplu, pregătire superioară, cunoştinţe în domeniul ştiinţelor comportamentale, capacitate de negociere, funcţiunea de personal este considerată tot atât de profesională ca toate celelalte funcţiuni;

în opoziţie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri, s-a trecut la tratarea personalului ca un capital de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei;

s-a lărgit sfera instrumentelor folosite şi s-au dezvoltat unele forme de evaluare socială ca, de exemplu, indicatorii sociali, bilanţul social, auditul social;

au fost realizate unele schimbări adecvate în cadrul activităţilor de personal care permit sporirea funcţionalităţii acestora prin folosirea largă a tehnicilor modeme de calcul, deşi, în domeniul resurselor umane, informaţiile nu au întotdeauna aceleaşi semnificaţii, datorită percepţiei lor diferite, ceea ce face ca sistemele informaţionale ale resurselor umane să fie mai greu de automatizat, există totuşi tendinţa de creştere continuă a ponderii componentelor informaţionale în domeniul resurselor umane;

s-au produs unele schimbări m cadrul structurii organizatorice, în general, şi ale departamentului de personal în special.

16

CAPITOLUL 3.MANAGEMENTUL STRATEGIC PENTRU DETERMINAREA

NECESARULUI DE RESURSE UMANE

3.1. Conţinutul managementului strategic al necesarului de resurse umane

O componentă importantă a managementului resurselor umane o constituie previziunea nevoilor de personal pentru organizaţia respectivă. „Responsabilii de personal trebuie să anticipeze, cât mai bine posibil, care va fi ocuparea forţei de muncă şi mai ales necesarul de resurse umane la orizontul câtorva ani; gestionarii pentru forţa de muncă trebuie să fie capabili să ajusteze în permanenţă folosirea forţei de muncă la necesităţile de lucru". Necesitatea managementului strategic al necesarului de resurse umane este cu atât mai actuală cu cât realitatea arată că pentru multe întreprinderi preocupările în acest sens sunt aproape inexistente; situaţiile anterioare sunt menţinute şi pentru perioadele următoare, iar de aici apar o serie de necorelări privind: existenţa unor supraefective de lucrători, lipsa forţei de muncă pentru anumite calificări, dezechilibre în cadrul structurii pe vârste ale lucrătorilor etc. Consecinţele asupra activităţii întreprinderii sunt dintre cele mai dure: creşterea costurilor de producţie datorită unor cheltuieli nejustificate cu salariile, imposibilitatea fabricării, din lipsă de forţă de muncă, a unor produse cerute pe piaţă, lipsa perspectivei profesionale a unor lucrători etc. Astfel de elemente constituie doar o parte din argumentele ce justifică tratarea previzională a nevoilor de resurse umane în cadrul strategiei întreprinderii.

Determinarea previzională a nevoilor de resurse umane trebuie să ţină cont de o multitudine de elemente legate de mediul înconjurător concurenţial, evoluţia pieţelor, schimbările tehnologiilor de fabricaţie, ciclicitatea activităţilor economice etc. Toate aceste restricţii, mai mult sau mai puţin previzibile, constituie în fond particularităţi ale managementului strategic al resurselor umane care solicită luarea în considerare a unor elemente referitoare la: previziunea evoluţiei activităţii ramurilor şi sectoarelor de activitate în care activează

întreprinderea, precum şi clienţii acesteia; evoluţia situaţiei firmelor concurente (cantităţile fabricate, tehnologiile utilizate, preţurile

practicate); strategia întreprinderii şi obiectivele generale ale acesteia; politicile comerciale, previziunile vânzărilor pe termen scurt, mediu şi lung în cadrul

întreprinderii; gradul de incertitudine în evoluţia vânzărilor, precum şi a mediului înconjurător; politicile de investiţii şi politica tehnologică pentru perioadele viitoare; politica viitoare de cooperare pe linia producţiei; consecinţele elementelor ce influenţează apariţia de noi calificări, schimbări în managementul întreprinderii, organizarea muncii etc.

Acestea sunt câteva dintre elementele care fac ca previziunile activităţilor întreprinderii şi implicit ale necesarului de resurse umane să fie dificile şi cu anumite grade de incertitudine.

De asemenea, efectul modificării activităţii întreprinderii asupra ocupării resurselor umane nu este direct proporţional; de exemplu, o previziune a scăderii vânzărilor cu 10% nu va conduce în mod automat la o reducere cu 10% a necesarului de resurse umane din întreprindere. Trebuie să se ţină cont de evoluţia probabilă a productivităţii muncii, de costurile şi termenele mutării personalului, de rezistenţa socială la scăderea ocupării forţei de munci .

În acest context, se remarcă în mod justificat faptul că interesul major al gestiunii previzionale a personalului este adesea mai puţin pentru planificarea efectivelor, cât mai ales pentru: identificarea problemelor înainte ca ele să apară sub forma crizelor pe termen scurt (privind

personalul);

17

identificarea incertitudinilor la care este posibil să se facă faţă şi care se reflectă asupra resurselor umane;

menţinerea unei organizări flexibile a personalului, pentru a putea face faţă surprizelor.Prin conţinutul său, managementul strategic al necesarului de resurse umane trebuie să

abordeze următoarele elemente: analiza situaţiei existente în întreprindere privind posturile de lucru şi resursele umane

existente; previziunile în legătură cu necesarul de resurse umane al unităţii; adaptarea pe termen scurt, mediu şi lung, a necesarului de resurse umane în raport cu

efectivele existente şi obiectivele strategice ale întreprinderii.

3.2. Analiza posturilor de lucru şi fundamentarea acestora

Analiza posturilor de lucru existente la un anumit moment într-o organizaţie furnizează o serie de elemente de bază pentru managementul strategic al necesarului de resurse umane, în scopul luării unor decizii privind: stabilirea nevoilor de resurse umane; aprecierea personalului; elaborarea unor planuri pentru promovarea lucrătorilor; determinarea grilelor de salarizare; selecţia şi recrutarea salariaţilor . Pentru a analiza un post, se pot folosi diferite metode: observarea; discuţiile-interviul; chestionarele; metoda incidentelor critice. Observarea, ca metodă de analiză a unui post, presupune ca unul sau mai mulţi specialişti să analizeze ce activităţi sunt efectuate şi modul în care se execută acestea. Observarea respectivă trebuie să fie directă şi pe o perioadă de timp care să permită inventarierea tuturor activităţilor specifice şi a mijloacelor de care dispune executantul în acest scop. Metoda respectivă prezintă avantajul unor criterii omogene de apreciere a postului, dar totodată şi o serie de dezavantaje cum ar fi: consumul de timp din partea observatorilor, limitarea la existenţa unor sarcini repetitive, existenţa unor reticenţe din partea salariaţilor de la posturile de lucru observate . Metoda discuţiilor-interviu presupune atât studierea documentaţiilor existente pentru postul analizat, cât şi interviul propriu-zis al specialistului cu persoana care ocupă postul respectiv. în cadrul interviului se vor urmări o serie de aspecte privind: identificarea postului şi a persoanei angajate pe acest post; denumirea postului; numele şi prenumele persoanei respective, vârsta; sarcinile specifice postului; ce se face în mod organizat şi permanent la acel post de lucru; cine decide în legătură cu activităţile respective; cine controlează executarea activităţilor; relaţiile postului respectiv, pe linie ierarhică şi funcţională; cerinţele solicitate de post pentru persoana care trebuie să-1 ocupe: pregătire profesională,

experienţă, calităţi fizice şi intelectual; evoluţia carierei profesionale pentru persoana care ocupă postul: vechime, promovare.

Metoda „discuţiilor-interviu" are avantajul că asigură un anumit grad de obiectivitate în analiza posturilor de lucru în condiţiile participării şi persoanei ce ocupă respectivul post. Metoda chestionarelor presupune ca salariaţii, care ocupă posturile de lucru analizate, să răspundă în scris la o serie de întrebări legate de activităţile desfăşurate. Această metodă este relativ puţin costisitoare, însă, ţinând cont de gradul de subiectivitate existent, datele, informaţiile primite pentru analiza posturilor trebuie interpretate şi corectate dacă este cazul. Metoda „incidentelor critice" analizează un post de lucru prin prisma aspectelor negative ce pot să apară (lipsuri în îndeplinirea sarcinilor, anomalii legate de executarea unor activităţi ).

18

Fiecare „incident critic" este apoi analizat privind cauzele sale, consecinţele acestuia pe plan economic, comportamentul salariatului respectiv etc. în final, „incidentele critice" sunt sintetizate şi grupate astfel încât să ajute la caracterizarea postului prin prisma atât a activităţilor eficiente, cât şi a celor ineficiente ale lucrătorului ce ocupă acel post.

În urma analizei posturilor de lucru existente se obţin o serie de elemente de baza pentru calculul necesarului de resurse umane în perioadele viitoare; astfel, s-ar putea să rezulte că anumite posturi nu-şi mai justifică existenţa; în alte cazuri, este posibil ca unele posturi să fie doar parţial ocupate, după cum în alte situaţii, să solicite crearea unor posturi suplimentare. Rezultatele analizelor făcute asupra posturilor de lucru trebuie să fie reflectate în mod corespunzător în „fişa postului" pentru perioadele viitoare.

3.3. Procesul planificării strategice a necesarului de resurse umane

Cerinţele viitoare de resurse umane pentru o organizaţie depind în primul rând de activităţile planificate ale unităţii, strategia privind previziunile de resurse umane trebuind să se coreleze cu schimbările în condiţiile pieţei, ale economiei, concurenţei, finanţelor. În literatura de specialitate sunt prezentate diferite metode, pentru determinarea necesarului de resurse umane, astfel: Metode de regresie, care stabilesc anumite relaţii între efectivele de lucrători (sub aspect calitativ şi cantitativ) şi unii indicatori ai unităţii (volumul vânzărilor, volumul producţiei, valoarea adăugată); pornind de la aceste relaţii, se proiectează necesarul resurse umane pentru perioadele viitoare, ţinând cont de indicatorii planificaţi organizaţie. Rezultă astfel un necesar probabil de resurse umane, care însă nu poate să ţii seama de diferite evoluţii viitoare-concurenţa, evoluţia tehnologiilor, schimbările cererile clienţilor etc. Analiza tendinţelor, această metodă estimează nevoile previzibile de resurse umane, ţinând cont de evoluţiile şi tendinţele înregistrate în organizaţie privind efectivele de salariaţi, structura personalului. Se obţin estimări globale ale necesarului probabil de salariaţi, în raport de datele din perioadele trecute. Estimarea necesarului de salariaţi de către fiecare şef ierarhic. Această metodă presupune ca la nivelul fiecărui compartiment de muncă, veriga de producţie şi concepţie, şefii ierarhici respectivi să evalueze nevoile de salariaţi pentru perioadele viitoare, ţinând cont de specificul activităţilor desfăşurate. Aceste estimări ale nevoilor probabile de salariaţi trebuie însă corelate şi integrate în strategia generală a organizaţiei. Metoda Delphi. În unităţile unde specificul acestora face dificilă cuantificarea unor estimări pentru volumul activităţilor viitoare, se poate previziona necesarul de resurse umane folosind metoda „Delphi". În acest scop se constituie un grup de 10-20 de specialişti-experţi care cunosc foarte bine specificul activităţilor desfăşurate. Experţii îşi exprimă opinia lor privind dezvoltarea în viitor a organizaţiei, completând anumite chestionare, pe parcursul a mai multor sesiuni interactive, coordonate de către un expert-specialist în domeniul previziunii. Coordonatorul este singurul care ştie cine participă la grupul respectiv, iar experţii chestionaţi nu se întâlnesc între ei în timpul procesului de chestionare. Scopul urmărit este de a se ajunge la un consens al grupului de experţi asupra estimărilor viitoare privind activităţile ce se vor desfăşura şi necesarul previzional de resurse umane. În fiecare etapă a chestionării se solicită experţilor să furnizeze estimări completând individual un chestionar; coordonatorul sintetizează estimările experţilor şi apoi le comunică rezultatele, cerându-le să furnizeze explicaţii pentru fiecare dintre răspunsurile lor care se abat de la media calculată (de către coordonator). Înainte de a se începe o nouă etapă a chestionarului, coordonatorul informează individual experţii privind nivelurile de previziune pe baza ultimelor estimări. în general, după 3-5 etape de chestionări, se ajunge la o stabilizare a estimărilor experţilor; în acest moment, procesul de previzionare a activităţilor şi a necesarului de resurse umane se poate finaliza printr-o discuţie între experţii participanţi.

19

Estimarea necesarului de resurse umane pe baza productivităţii muncii. Variabila „productivitatea muncii" este fundamentală pentru previzionarea necesarului de resurse umane.

Nevoia de resurse umane (ΔL) constituie în realitate o cerere derivată care depinde în primul rând de solicitările de produse şi servicii pe care lucrătorii le realizează. Drept urmare, dacă cererea pentru un produs sau serviciu va creşte, se va înregistra, în general, şi o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de muncă (M) este în funcţie de productivitatea marginală (Wm) a organizaţiei care reflectă producţia suplimentară (ΔP) (vânzările suplimentare, valoarea adăugată suplimentară) ce rezultă prin angajarea unui nou lucrător:

Wm = ΔP/ΔLTotodată însă, cererea de muncă nu depinde doar de productivitatea marginală şi de cererea

de produse; sporul de producţie (AP) trebuie să se vândă cu un anumit profit (ΔV), astfel încât venitul marginal (Vm) să justifice sporul de muncă solicitat. În general, venitul marginal reflectă sporul de venit obţinut datorită creşterii cu o unitate a producţiei:

Vm = ΔV/ΔP Privind mărimea productivităţii muncii, în general întreprinderile din ţările dezvoltate îşi fixează anumite norme: norme de nivel, norme de creştere pentru productivitate.

Norma de nivel reflectă mărimea productivităţii pe care şi-a propus-o întreprinderea, şi deci implicit eficienţa activităţii acesteia. Stabilirea acestor norme trebuie să se facă pe baza unor comparaţii pe ramuri profesionale, interramuri, pe plan naţional sau internaţional, în legătură cu nivelul productivităţii muncii ce se realizează. Se poate astfel constata cum se plasează întreprinderea din punct de vedere al productivităţii muncii; dacă normele mondiale de productivitate nu sunt luate în considerare în vederea respectării lor, locurile de muncă dispar într-un viitor apropiat sau mai îndepărtat (concurenţa este globalizată).

Normele de creştere a productivităţii reflectă sporurile ce se planifică pentru mărimea acesteia; această creştere nu trebuie însă să fie inferioară faţă de cea a concurenţilor naţionali şi mai ales internaţionali.

În concluzie, normele privind productivitatea muncii trebuie fixate prioritar în funcţie de criterii externe (progresele probabile ale concurenţilor) şi nu de criterii interne (care să ţină cont de efectivele existente de lucrători) deoarece o întreprindere nu poate să suporte mult timp cheltuieli de muncă mai mari decât concurenţii. În cazul unor activităţi repetitive se poate norma timpul de lucru la posturile respective, stabilindu-se timpi standard pe unitatea de produs, lucrare, serviciu. Compararea apoi a timpului actual de producţie cu timpul standard permite să se evalueze eficienţa muncii în condiţiile respectivei întreprinderi.

20

CAPITOLUL 4STRATEGIILE DE RESURSE UMANE

Realizarea de către organizaţie a obiectivelor pe care şi le-a fixat presupune desfăşurarea unui ansamblu de activităţi care trebuie să fie corelate, coordonate, orientate unitar spre atingerea obiectivelor respective. Căile care pot fi urmate în acest scop sunt multiple, organizaţia, şi în primul rând conducerea acesteia, trebuind să aibă opţiuni clare în vederea îndeplinirii obiectivelor pe termen lung, strategice. Strategia reprezintă rezultatele opţiunii privind căile ce vor fi folosite pentru atingerea obiectivelor.

4.1. Precizări terminologice

Strategia sintetizează concepţia conducerii organizaţiei cu privire la evoluţia viitoare a acesteia şi constă într-un plan cuprinzător, unitar şi integrator de acţiune managerială stabilit în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate, care precizează cum va fi condusă organizaţia şi cum va acţiona, precum şi ce acţiuni vor fi desfăşurate pentru a asigura îndeplinirea misiunii asumate de către organizaţie. Altfel spus strategia organizaţiei în domeniul resurselor umane defineşte direcţiile majore de dezvoltare a acestor resurse potrivit cerinţelor determinate de obiectivele pe care organizaţia şi-a propus să le atingă.

Planul strategic materializează strategia aleasă şi reprezintă un document cuprinzător care exprimă, într-o concepţie unitară, misiunea strategică a organizaţiei, obiectivele acesteia şi strategia adoptată ca linie majoră de evoluţie viitoare.

Strategia şi planul strategic pot fi stabilite la nivelul întregii organizaţii (strategia organizaţiei) şi la nivelul fiecăreia dintre funcţiunile organizaţiei (strategia funcţională de marketing, strategia funcţională de cercetare şi dezvoltare, strategia funcţională financiar-contabilă, strategia funcţională de personal etc.). Este evident că strategiile funcţionale decurg din strategia organizaţiei, rolul lor fiind acela de a asigura în domeniile funcţionale specifice condiţiile necesare îndeplinirii strategiei firmei şi realizării obiectivelor acesteia.Orice strategie a organizaţiei şi fiecare dintre cele funcţionale prezintă următoarele caracteristici: se bazează pe un volum apreciabil de informaţii foarte agregate; este subordonată obiectivelor fixate; este interschimbabilă cu obiectivele în raport cu diferite niveluri de referinţă şi la diferite

momente (anumite componente ale strategiei firmei reprezintă obiective pentru domeniile funcţionale; obiective ale organizaţiei valabile la un moment constituie elemente de strategie specifică la acel moment);

reprezintă un plan de acţiune pe termen lung care se realizează progresiv graţie unor eforturi de durată;

reprezintă baza stabilirii printr-un proces de căutare a planurilor strategice; necesită existenţa permanentă a unei conexiuni inverse specifice (feedback strategic).

Aplicarea strategiilor este posibilă prin utilizarea unor instrumente importante care detaliază acţiunile necesare, denumite politici.

În raport cu activităţile specifice procesului managementului resurselor umane, principalele elemente care trebuie urmărite la stabilirea strategiei în domeniul resurselor umane sunt: măsura în care elementele specifice funcţiei de resurse umane, aşa cum sunt concepute prin

strategia funcţională şi politicile aferente, corespund cerinţelor de implementare a strategiei de ansamblu a organizaţiei;

planificarea forţei de muncă; profesiile şi meseriile specifice organizaţiei a căror acoperire este critică; vârsta medie a personalului, pe ansamblu, pe profesii şi meserii, pe compartimente etc.; planul forţei de muncă şi componentele acestuia: planul de recrutare, planul de formare şi

perfecţionare, planul de promovare;

21

fluctuaţia personalului; recrutarea personalului: sursele posibile şi formele de efectuare; selecţia personalului: formele de efectuare, criteriile de referinţă, procedurile folosite; integrarea psihosocioprofesională a noilor angajaţi, folosirea factorilor de influenţă, pregătirea

condiţiilor necesare, responsabilităţi; aprecierea personalului – obiective, criterii, corelarea cu nivelul de retribuire; promovarea personalului – principii, criterii, planul de promovare; evidenţa personalului; retribuirea, sistemul de salarizare, nivelurile salariilor, condiţiile de salarizare, controlul stabilirii

salariilor şi al respectării prevederilor legislative şi normative; motivarea materială şi nematerială a personalului; formarea şi perfecţionarea personalului, stabilirea cerinţelor imediate şi de perspectivă, generale

şi individuale de formare şi perfecţionare, metodele şi mijloacele folosite, planul de formare şi perfecţionare, conţinutul şi metodologia programelor, infrastructura materială a programelor, controlul şi evaluarea rezultatelor acestora;

activităţile şi serviciile cu caracter social; relaţiile cu sindicatele. Analiza condiţiei actuale a organizaţiei în domeniul resurselor umane efectuată prin prisma acestor elemente permite să se definească liniile de forţă ale noii strategii ce va fi urmată în domeniul respectiv. Opţiunea pentru o nouă strategie se poate face dintr-o gamă suficient de largă de tipuri pe care le vom dezvolta în cele ce urmează.

Politicile adoptate de către o organizaţie reprezintă declaraţii generale sau înţelegeri care ghidează gândirea şi acţiunea în luarea deciziilor specifice diferitelor domenii ale activităţii ei. Acest fapt pleacă de la preocuparea conducerii organizaţiei privind resursele umane care necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini faţă de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli şi atitudini constituie politica organizaţiei în domeniul resurselor umane.Politicile limitează aria în care poate fi luată o decizie şi asigură concordanţa deciziei cu obiectivele organizaţiei dacă se ia la nivelul ansamblului acesteia, sau ale activităţii funcţionale, dacă se ia la acest nivel. Politicile nu impun, deci, acţiunile care trebuie întreprinse pentru rezolvarea unei probleme, dar definesc limitele în cadrul căreia se urmăresc obiectivele rezolvării problemei prin deciziile care se iau. O politică eficientă în domeniul resurselor umane trebuie să cuprindă:

integrarea managementului resurselor umane în managementul general al organizaţiei; obţinerea adeziunii întregului personal; acţiuni eficiente la toate nivelurile; crearea unui climat de angajare şi de valorificare a potenţialului fiecărui angajat; recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate performante; stimularea dorinţei fiecărui angajat de îmbunătăţire permanentă a propriei activităţi; antrenarea în procesul decizional a angajaţilor care demonstrează competenţa profesională.

O politică în domeniul resurselor umane corect formulată trebuie să ţină seama de importanţa personalului în cadrul organizaţiei, de răspunderea care revine conducerii şi de obiectivele generale ce trebuie îndeplinite.

4.2 Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane

Marea varietate a organizaţiilor în general şi a firmelor în special, precum şi a concepţiilor diferiţilor specialişti se reflectă şi în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. Astfel, o interesantă abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane o prezintă Rolf Bühner în lucrarea Management, care, în funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia organizaţiei, deosebeşte trei tipuri de strategii de personal, şi anume:

Strategia de personal orientate spre investiţii

22

Strategia de personal orientată valoric Strategia de personal orientată spre resurse

4.2.1 Strategia de personal orientată spre investiţii

Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind investiţiile din cadrul firmei. Dacă, în viziunea tradiţională, strategia investiţională se limita, îndeosebi, la aspecte economice şi tehnice, în prezent, pentru realizarea ei corespunzătoare se au în vedere, tot mai mult, şi aspectele privind resursele umane.

Prin această orientare, însăşi resursele umane devin obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei, întrucât este axată pe ideea că investiţiile în resursele umane ale organizaţiei susţin dezvoltarea viitoare a acesteia. Dacă se efectuează din timp analize privind resursele umane pentru realizarea strategiei investiţionale, strategia de personal orientată spre investiţii are unele avantaje, ca de exemplu:

diminuează rezistenţa la schimbare; permite planificarea şi luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a resurselor

umane, adică asigură caracterul anticipativ al activităţilor specifice managementului resurselor umane;

reduce cheltuielile de pregătire şi angajare a personalului în momentul introducerii de noi tehnologii;

sensibilizează personalul în legătură cu problemele dezvoltării strategiei firmei; creşte considerabil capacitatea de reacţie sau de adaptare a firmei la modificările determinate

de piaţă, deoarece dependenţa relativ mare a strategiei de personal de strategia firmei permite o activitate de personal anticipată şi continuă.

4.2.2 Strategia de personal orientată spre valoare (valorile esenţiale pentru organizaţie)

Această strategie de personal are în vedere cerinţa de bază care constă în respectarea intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia. Deoarece aduce în prim-plan necesităţile angajaţilor, strategia de personal orientată valoric are avantajul că acordă mai multă importanţă resurselor umane.

Axată deci pe valorificarea superioară a potenţialului salariaţilor, pe baza satisfacerii nevoilor, intereselor şi aspiraţiilor acestora, această strategie promovează valori elevate în rândul acestora pentru creşterea performanţelor individuale şi colective, atingerea nivelului de excelenţă, dezvoltarea personalităţii oamenilor, calitatea superioară a muncii prestate, îmbunătăţirea relaţiilor sociale, securitatea locului de muncă etc. În acelaşi timp însă, acest tip de strategie ascunde pericolul orientării unilaterale spre personal, fără a ţine cont îndeajuns de aspectele concurenţiale.

Cu toate acestea, în opinia multor specialişti în domeniu, strategia de personal orientată spre valoare este mult mai potrivită sau mai adecvată şi potenţial mai folositoare, deoarece în cadrul acestui tip de strategie o importanţă deosebită o au valorile relevante pentru o anumită organizaţie. Astfel, în situaţia concretă a renumitei firme germane BMW, au fost selectate un număr de 16 valori relevante, dintre care amintim: dorinţa de echitate sau dreptate; principiul performanţei; realizarea personală în cadrul şi în afara muncii; relaţiile sociale; informarea şi comunicarea; dorinţa de siguranţă.

Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse valori, ca de exemplu: valori tradiţionale, valori noi, stări existente în cadrul firmei, stări care trebuie să existe în prezent, stări care trebuie să existe în viitor.

23

Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal în cadrul cărora se realizează şi corelarea variaţiei valorilor avute în vedere sau interacţiunea complexă a acestora.

4.2.3 Strategia de personal orientată spre resurse

Recunoaşterea şi promovarea acestei strategii de personal presupune, inversarea raportului scop-mijloace. În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilităţile de asigurare cu personal influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei, iar funcţia de resurse umane contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia. De asemenea, acest departament trebuie să pună la dispoziţie datele şi informaţiile necesare privind personalul sau să sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.

Prin urmare, în strategia de personal orientată spre resurse, problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute în vedere în formularea strategiei firmei şi nu apar numai în faza de realizare a acesteia când personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzător.

Dacă se are în vedere conţinutul strategiei de personal orientată spre resurse, întrebarea dominantă, în viziunea tradiţională, „Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei?” trebuie înlocuită cu întrebarea: „Pe ce pieţe se poate pătrunde cu actualul potenţial uman?” Aceasta înseamnă că dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesară pentru a se putea reacţiona rapid şi cât mai flexibil la schimbările de mediu.

Strânsa corelare a strategiei de personal şi a strategiei firmei amplifică necesitatea unei viziuni de ansamblu sau a unei abordări integrate a problematicii respective, în cadrul căreia trebuie să se ţină seama tot mai mult de faptul ca potenţialul uman nu poate fi întotdeauna adaptat pe termen scurt cerinţelor strategiei firmei. De asemenea, această viziune măreşte succesul competiţional al firmei şi creează premisa realizării unor noi demersuri strategice în condiţiile menţinerii resurselor umane.

Realizarea acestui tip de strategie de personal necesită o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor care trebuie să înţeleagă că strategia orientată spre aspectele financiare ale firmei nu se află în contradicţie cu strategia de personal orientată spre resurse. De exemplu, reducerea investiţiilor, care poate determina o anumită reducere de personal, nu exclude o calificare superioară a personalului, necesară, printre altele, asigurării sau îmbunătăţirii calităţii. Mai mult decât atât, strategia de personal orientată spre resurse, spre menţinerea şi dezvoltarea resurselor umane reprezintă premisa realizării de noi afaceri.

Pentru a concluziona putem spune că strategia de personal orientată spre resurse este axată pe dezvoltarea resurselor umane astfel încât să le sporească contribuţia la reuşita strategiei organizaţiei; ea presupune includerea problematicii resurselor umane în însăşi strategia organizaţiei şi nu în faza de aplicare a acesteia, urmărind dezvoltarea resurselor umane pentru a le face capabile să reacţioneze rapid şi adecvat la schimbările produse în modul de acţiune al organizaţiei.

4.2.4. Alte tipuri de strategii

A. Luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul de dezvoltare a angajaţilor sau a propriului potenţial uman, unii specialişti în domeniu sugerează următoarea clasificare a strategiilor de resurse umane: strategia „de conciliere”; srategia „de supravieţuire”; strategia „în salturi” sau „hei-rup”; strategia „investiţională”.

Strategia „de conciliere”, în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activităţile de personal vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecţionarea angajaţilor săi.

24

Strategia „de supraveţuire” se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a cărui mărime, deşi insuficientă, asigură coerenţa acţiunilor de personal.

Strategia „în salturi” sau „hei-rup”, în cadrul căreia se alocă sume importante pentru activităţile de personal, însă acestea au caracter ocazional, constituind reacţii de declanşare a unor situaţii de criză acută.

Strategia „investiţională”, fondată pe concepţia alocării continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potenţialului uman. După cum se poate constata, această strategie este asemănătoare cu strategia de personal orientată spre investiţii a lui Rolf Bühner, în cadrul căreia însăşi resursele umane devin obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară sau viitoare a firmei.

B. O altă abordare tipologică a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentul exclusiv pe preocupările pentru perfecţionarea şi dezvoltarea personalului. De exemplu, pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului de performanţă între nivelul performanţei efective pe post a individului şi nivelul performanţei cerute de nevoile organizaţiei, literatura de specialitate prezintă clasificarea strategiilor de personal, în funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training şi dezvoltare, şi anume: strategia corectivă; strategia proactivă; strategia procesuală.

Strategia corectivă are în vedere reducerea decalajului între performanţa efectivă a angajatului pe un post, la un anumit moment, şi performanţa care ar trebui obţinută pe postul respectiv la acelaşi moment. Deoarece se reacţionează, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie este denumită şi „reactivă”, fiind caracteristică organizaţiilor în care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate.

Strategia proactivă urmăreşte eliminarea decalajului între performanţa dorită pe postul respectiv la un alt moment, respectiv în viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltării firmei în viitor şi pe identificarea nevoilor viitoare de pregătire a personalului. Strategiile proactive sunt adoptate de firmele care au deja o strategie globală bine definită şi care consideră angajaţii o resursă productivă deosebit de importantă.

Strategia procesuală are ca obiectiv crearea unui cadru organizaţional stimulativ pentru învăţarea la toate nivelurile şi infuzia permanentă de cunoştinţe noi în organizaţie. Acest tip de strategie urmăreşte acoperirea decalajului între performanţa angajaţilor la momentul prezent şi performanţa dorită într-un viitor mai îndepărtat. Deoarece în această strategie se are în vedere un viitor mai îndepărtat şi mai puţin previzibil, prin activitatea de training se încearcă dezvoltarea capacităţii personalului de a învăţa continuu.

Strategia procesuală nu exclude intervenţiile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe învăţarea şi dezvoltarea permanentă a personalului. Deşi este accesibilă oricărei firme care doreşte cu adevărat să o aplice, această strategie rămâne apanajul acelor organizaţii a căror filosofie de management este orientată spre oameni şi spre viitor sau, altfel spus, spre performanţa organizaţională pe termen lung.

C. Un alt criteriu propus pentru clasificarea strategiilor de training şi dezvoltare se referă la etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizaţii: strategia de socializare; strategia de specializare; strategia de dezvoltare; strategia de valorizare.

Strategia de socializare urmăreşte integrarea noilor angajaţi în cultura organizaţională. Această strategie constă în programarea şi desfăşurarea unor activităţi care au ca obiect familiarizarea noilor angajaţi cu misiunea, strategia, obiectivele şi istoricul firmei. De reuşita activităţilor respective depind în mare măsură viitoarele performanţe ale noilor angajaţi. Strategiile de socializare sunt aproape complet neglijabile, iar efectele lor pot deveni ireparabile.

25

Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competenţe ale angajaţilor care sunt specifice postului lor. Aceste strategii sunt adoptate destul de frecvent şi de organizaţiile din ţara noastră, fără a fi, din păcate, susţinute şi de alte strategii complementare, ca, de exemplu, cele de socializare, dezvoltare sau valorizare.

Strategia de dezvoltare urmăreşte dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor, prin rotaţia lor pe posturi, sau dezvotarea lor pe verticală, pentru a-i promova. Dezvoltarea angajaţilor depăşeşte cadrul strict al postului şi se aplică, de regulă, persoanelor pentru care se preconizează o carieră ascendentă în organizaţie.

Strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin utilizarea competenţelor şi experienţei unor angajaţi ai firmei, folosiţi în calitate de mentori, pentru alţi membri ai acesteia. Performanţele angajaţilor care ating acest stadiu în cariera lor depăşesc cu mult investiţiile făcute de ei de-a lungul timpului, pentru că ele se referă nu numai la prestaţia lor profesională, ci şi la rolul lor de mentori pentru alţi angajaţi.

Aceste strategii sunt aplicabile, indiferent de poziţia ierarhică a angajatului, deoarece şi un maistru sau un şef de echipă poate deveni un bun mentor. În ceea ce priveşte diferitele tipuri de strategii elaborate în domeniul resurselor umane trebuie menţionat, de asemenea, faptul că între acestea nu există bariere formale, deoarece ele reflectă diferite aspecte interdependente ale funcţiunii de resurse umane. Trebuie subliniat însă faptul că alegerea celui mai potrivit tip de strategie în domeniul resurselor umane trebuie precedată de analiza condiţiei reale a acestor resurse la un moment dat.

În procesul stabilirii strategiei funcţionale a organizaţiei în domeniul resurselor umane trebuie să se implice toţi angajaţii, în primul rând managerii de pe toate nivelurile ierarhice. Ţinând seama de importanţa resurselor umane pentru nivelul de performanţă şi competititvitatea activităţii de ansamblu a organizaţiei, nici un alt domeniu de strategii funcţionale şi de politici aferente nu este atât de vital ca cel referitor la salariaţii organizaţiei.

4.2.5 Strategii specifice de resurse uamane

Strategiile specifice de RU stabilesc ce anume intenţionează organizaţia să facă în domenii precum: Managementul talentului - cum intenţionează organizaţia să învingă în "războiul pentru talente". Îmbunătăţirea continuă - crearea condiţiilor pentru realizarea unor inovaţii continue, coerente şi

incrementale de-a lungul unei perioade de timp. Managementul cunoştinţelor - crearea, procurarea, colectarea, comunicarea şi folosirea cunoşt-

inţelor pentru învăţare şi creşterea performanţei. Procurarea resurselor umane - atragerea şi păstrarea angajaţilor de bună calitate. Învăţarea şi formarea - asigurarea unui mediu în care angajaţii să se simtă stimulaţi să înveţe şi

să se dezvolte. Recompensarea - definirea acţiunilor pe care organizaţia intenţionează să le întreprindă pe termen

mai lung în vederea creării şi implementării unor politici, practici şi procese de recompensare caresă contribuie la realizarea obiectivelor sale şi la satisfacerea cerinţelor părţilor interesate.

Raporturile cu angajaţii - definirea intenţiilor organizaţiei cu privire la acţiunile şi schimbărilece trebuie întreprinse în relaţiile organizaţiei cu angajaţii şi cu sindicatele acestora.

În continuare prezentăm câteva exemple de astfel de strategii. “Strategia pentru oameni şi organizaţie” care are trei direcţii principale: 1. Recompensare şi recunoaştere: vizează introducerea unor programe de recunoaştere a meritelor

şi recompensare pentru a stimula echipele şi angajaţii cu rezultate deosebite în muncă.2. Managementul talentului: vizează atragerea, păstrarea şi perfecţionarea profesională a unor

rezervoare de talent în organizaţie.3. Eficacitatea organizatorică: asigură capacitatea companiei de a-şi adapta modul de organizare

în vederea maximizării contribuţiei angajaţilor şi a îndeplinirii obiectivelor de performanţă.

26

Strategia stabileşte orientarea şi conţinutul agendelor privind managementul talentului, eficacitatea operaţională a companiei şi sistemele de performanţă şi recompensare. Principiul pe care îl respectă compania spune că strategia cu privire la oameni nu stă doar în sarcina specialiştilor funcţiunii de RU, ci este responsabilitatea întregii organizaţii. Acesta e motivul pentru care am intitulat-o "Strategia pentru oameni şi organizaţie".

O agenţie guvernamentală: Principalele componente ale strategiei de RU sunt:1. Investiţia în oameni - creşterea nivelului capitalului uman.1. Managementul performanţei - integrarea valorilor cuprinse în strategia de RU în procesele de

gestionare a performanţei şi concentrarea acţiunilor de evaluare a performanţei în jurul moduluiîn care angajaţii respectă şi pun în practică acele valori.

2. Definirea posturilor - o componentă esenţială vizând modul în care sunt concepute sarcinile demuncă şi corelarea lor cu ansamblul activităţii organizaţiei.

3. Sistemul de recompensare - conceperea unor scheme de recompensare care ţin cont de faptul căactivitatea organizaţiei este intensă şi presantă.

4.3. Elaborarea şi implementarea strategiilor de resurse umane

Literatura de specialitate conurează câteva comentarii cu privire la elaborarea strategiilor de resurse umane : procesul de formulare a unei strategii este complex, iar modelele excesiv de raţionale, care susţin

necesitatea creării unei punţi logice şi formale între planificarea strategică şi cea de RU nu ne ajutăprea mult să-l înţelegem;

strategia economică a organizaţiei poate fi un important factor de influenţă asupra strategiei deRU, dar există şi alţii;

un factor de influenţă implicit (iar uneori chiar explicit) dintre cei care dau formă strategiilor deRU este istoricul compromisurilor şi concesiilor făcute de grupurile interesate de organizaţie.

Trebuie totodată accentuat că o strategie de RU coerentă şi integrată poate fi creată doar dacă echipa de conducere înţelege care sunt imperativele strategice ale domeniului muncii, motivării şi dezvoltării oamenilor şi dacă acţionează în virtutea acestor imperative. Procesul de formulare a strategiei capătă şi îşi sporeşte eficacitatea dacă există un director de RU care reuşeşte să îndeplinească totodată şi un rol de partener de afaceri activ şi respectat în cadrul organizaţiei. Un alt considerent este că reuşita implementării strategiilor de RU depinde de implicarea, dedicarea şi cooperarea managerilor de linie şi personalului. Există adesea o ruptură între retorica strategiei MRU şi realitatea impactului eideoarece bunele intenţii pot fi prea uşor subminate de realităţile dure ale vieţii organizaţionale.

4.3.1. Nivelurile de decizie strategică

La modul ideal, formularea strategiilor de RU trebuie să aibă loc printr-un proces riguros aliniat la formularea strategiei generale a organizaţiei, întrucât cele două se pot influenţa reciproc. în realitate, strategiile de RU decurg de regula din strategia generală, determinată fiind de considerentele privind produsele, pieţele şi aspectele financiare ale organizaţiei. Chiar şi aşa, specialiştii de RU au totuşi posibilitatea să aibă contribuţii esenţiale la conceperea strategiei generale, de exemplu scoţând în evidenţă aspectele legate de resursele umane. Contribuţia lor ar putea fi chiar mai semnificativă, dacă formularea strategiei are loc printr-un proces evolutiv, pentru că aspectele de RU ajung să fie luate în considerare pe măsură ce ies la iveală.

Purcell face următoarea clasificare a nivelurilor decizionale strategice: deciziile strategice de prim ordin elaborate la vârf, care se referă la direcţia pe termen lung a

întreprinderii sau la sfera de cuprindere a activităţii ei; deciziile strategice de ordin secundar, elaborate la bază, care vizează procedurile operative

interne şi organizarea activităţii în vederea îndeplinirii scopurilor întreprinderii;

27

deciziile strategice de ordin terţiar, elaborate la bază, care au de-a face cu alegerea structurilorşi abordărilor privind gestionarea resurselor umane; natura lor strategică rezidă în faptul că stabilesc parametrii fundamentali pentru managementul raporturilor cu angajaţii întreprinderii. Se poate chiar afirma că strategiile de RU, asemenea altor strategii funcţionale, precum cele

care vizează produsele, producţia sau adoptarea noilor tehnologii, trebuie dezvoltate doar în contextul strategiei generale a organizaţiei.

Cercetările efectuate de Armstrong şi Long asupra proceselor de formulare a strategiilor din 10 mari organizaţii britanice sugerează că în realitate există doar două niveluri de decizie strategică: cel vizând strategia corporativă, care cuprinde viziunea şi misiunea organizaţiei, dar este adesea

exprimată în termenii unor obiective financiare şi de marketing; strategiile specifice care compun strategia corporativă şi care se referă la dezvoltarea produselor

şi pieţelor, achiziţiile şi vânzările de filiale, resursele umane, finanţele, noile tehnologii, formele de organizare, managementul calităţii, flexibilitatea, productivitatea, inovarea şi reducerea costurilor.

Procesul de formulare a strategiilor de RU implică generarea şi filtrarea unor opţiuni strategice de MRU şi apoi alegerea celor corespunzătoare."Alegerea practicilor care să fie aplicate de angajator depinde puternic de un număr de factori de nivel organizaţional, inclusiv propriile strategii corporative şi de producţie, sistemele de susţinere a politicilor de RU şi existenţa unor raporturi cooperante cu forţa de muncă." Abordarea adoptată în procesul de elaborare a strategiilor de RU pentru generarea de opţiuni strategice şi apoi pentru alegerea celor adecvate este determinată evident de situaţia concretă. Se întâmplă rareori - dacă se întâmplă - să existe o metodă unică şi con-sacrată în această privinţă.

Opţiunile alese trebuie să răspundă cerinţelor critice ale organizaţiei - şi totodată să le anticipeze. Ele trebuie să fie întemeiate pe studii şi analize detaliate, şi nu pe dorinţele nerealiste ale celor implicaţi. De asemenea, opţiunile alese trebuie să reflecte experienţa şi judecata colectivă a managerilor din conducere cu privire la interesele organizaţiei, ţinând totodată cont şi de necesităţile managerilor de linie şi personalului în general. Strategiile rezultate din acest proces trebuie să anticipeze problemele ce pot apărea la implementare din cauza dezinteresului managerilor de linie faţă de aspectele de RU şi/sau din cauza lipsei lor de pregătire, putând fi transpuse în programe de măsuri realizabile.

4.3.2. Abordările folosite în elaborarea strategiilor de resurse umane

Punctul de pornire în elaborarea unei strategii de RU este alinierea acesteia la strategia corporativă şi la cultura organizatională, pentru a se realiza integrarea verticală. Acest lucru oferă un cadru conceptual necesar pentru cele trei abordări folosite în elaborarea strategiilor de RU, pe care unii autori le-au numit abordarea "universalistă", abordarea "contingenţială" şi abordarea "configuraţională". Ulterior, alţi autori au redefinit primele două abordări, dându-le denumirea de abordarea "practicii optime" şi abordarea "concordanţei optime", dar au păstrat pentru a treia denu-mirea de "configuraţionaîă", legând-o de conceptul lor de "cuplare". 1. Alinierea strategiei de RU. O cerinţă fundamentală în elaborarea unei strategii de RU este să fie aliniată cu strategia generală a organizaţiei (aşa numita integrare verticală) şi totodată să fie compatibilă cu cultura organizaţională. Orice altceva trebuie să decurgă din acest proces de aliniere. Integrarea cu strategia generală a organizaţiei.

Printre aspectele strategice generale care pot avea impact asupra strategiilor de RU se numără: intenţiile privind:

- creşterea sau schimbarea obiectului de activitate, - achiziţionarea unor firme,- fuzionările, - vinderea unor entităţi,

28

- diversificarea, - dezvoltarea produselor şi/sau pieţelor;

propunerile de inovaţii vizând:- creşterea avantajului competitiv prin diferenţierea produselor/ serviciilor, - creşterea productivităţii, - îmbunătăţirea calităţii /servirii clienţilor, - restructurarea (reducerea costurilor);

nevoia resimţită de a crea o cultură pozitivă, orientată spre performanţă, şi orice alt imperativmanagerial asociat altor transformări ale filozofiei organizaţiei în domenii precum:- atragerea angajamentului oamenilor, - reciprocitatea, - comunicarea, - implicarea, - descentralizarea răspunderilor- munca în echipă. Şi strategiile organizaţionale pot fi influenţate de factori legaţi de RU, deşi nu prea mult.

Strategiile de RU au rostul de a face ca strategiile organizaţionale să aibă efectele dorite. Totuşi, şi aceasta din urmă trebuie să ţină cont de oportunităţile importante oferite de MRU, ca şi de limitările acestuia. Realizarea concordanţei verticale reclamă:

• cunoaşterea aptitudinilor şi comportamentelor necesare pentru implementarea strategiei;• cunoaşterea practicilor de MRU prin care pot fi obţinute acele aptitudini şi comportamente;• capacitatea de a implementa cu promptitudine sistemul dorit de practici MRU.Există o altă perspectivă asupra strategiei, care ne oferă un model privind alinierea strategiilor de

RU la cea corporativă. În această perspectivă, sunt puse în legătură diferitele strategii de RU dintr-o întreprindere cu strategiile acesteia cu privire la concurenţă (aşa-numitele strategii concurenţiale), inclusiv cele luate în considerare de Porter (strategii de obţinere a avantajului competitiv) Concordanţa culturală Strategiile de RU trebuie să fie compatibile cu cultura organizaţională existentă - sau concepute special pentru a produce schimbări culturale în direcţiile dorite. Acest factor are un caracter necesar încă din faza de formulare, dar poate deveni de-a dreptul vital în cea de implementare. Ideea este că dacă strategia propusă nu contrazice "felul în care procedăm noi aici", ea va fi mai uşor acceptată. Totuşi, de cele mai multe ori, rostul strategiei propuse este să schimbe "felul în care procedăm noi aici", aşa că trebuie acordată foarte multă atenţie problemelor care pot fi declanşate de aplicarea iniţiativei respective. 2. Abordarea practicii optime . Această abordare are la bază convingerea că există un ansamblu de practici optime ale MRU şi că adoptarea lor conduce inevitabil la creşterea performanţei organizaţionale, aşa cum se poate vedea din definiţiile elaborate de specialişti cunoscuţi Guest propune următoarele definiţii asociate conceptului de practici optime de MRU: Selecţie şi utilizare cu grijă a testelor de selecţie pentru a-i identifica pe cei apţi să aducă o

contribuţie reală. Formare profesională, şi în special o recunoaştere a faptului că formarea constituie o activitate

permanentă. Proiectare a posturilor care să asigure flexibilitate, angajament asumat şi motivare, inclusiv

măsuri pentru ca angajaţii să deţină responsabilitatea şi autonomia de a-şi folosi în întregime cunoştinţele şi aptitudinile.

Comunicare, în aşa fel încât toată lumea să fie pe deplin informată cu ajutorul unui proces de comunicare bilaterală.

Patterson propune următoarele definiţii asociate conceptului de practici optime de MRU: Procese sofisticate de selecţie şi recrutare Programe sofisticate de inducţie Formare profesională sofisticată

29

Sisteme coerente de evaluarea performanţei Flexibilitate a aptitudinilor forţei de muncă Varietate a posturilor la nivel de execuţie directă Recursul la echipe formale. Comunicare frecventă şi comprehensivă cu forţa de muncă. Utilizarea echipelor de îmbunătăţire a calităţii. Termeni şi condiţii armonizate Remunerare de bază mai ridicată decât a concurenţei. Utilizarea sistemelor de stimulente. Pfeffer propune următoarele definiţii asociate conceptului de practici optime de MRU: Siguranţa locului de muncă Angajare selectivă Echipe autoadministrate. Retribuţie mare în funcţie de performanţă. Formare profesională care să asigure o forţă de muncă bine calificată şi motivată. Reducerea diferenţierilor de statut. Folosirea în comun a informaţiilor

Conceptul de "practică optimă" sau de "cea mai bună practică" a fost abordat de mai mulţi autori., care afirmă că ideea că ar exista un singur set de practici optime este exagerată: " Practic în orice industrie există exemple de firme care adoptă practici manageriale cât se poate de specifice... Elementele specifice ale practicilor de resurse umane determină nucleul de competenţe care stau la baza performanţelor pe piaţă ale firmelor."

Purcell a criticat şi el optica practicii optime (sau universalistă), atrăgând atenţia asupra contradicţiei dintre ideea de practică optimă şi perspectiva orientată spre resurse, care se concentrează pe activele intangibile ale firmei, inclusiv resursele umane, graţie cărora firma poate obţine rezultate mai bune decât concurenţii ei. Autorul se întreabă cum poate "universalismul ideii de practică optimă să meargă mână în mână cu ideea că doar anumite resurse şi proceduri sunt importante şi valoroase, prin aceea că sunt rare şi imperfect imitabile?" Pericolul constă în "adaptarea mecanică a strategiei la politicile şi practicile de MRU", aşa cum subliniază alt autor.

În conformitate cu teoria contingenţială, care scoate în evidenţă importanţa interacţiunilor dintre organizaţie şi mediul ei, în sensul că acţiunile ei depind de contextul în care au loc, e greu de acceptat că ar exista o "practică optimă", cu valabilitate universală. Ce merge bine într-o organizaţie nu e obligatoriu să meargă bine şi în alta, deoarece s-ar putea să nu se potrivească cu strategia, cultura, stilul managerial, tehnologia sau practicile de muncă ale acesteia. Becker observă că: "Sistemele de muncă organizaţională înalt-performante sunt extrem de specifice şi trebuie atent adaptate la situaţia particulară a fiecărei firme, pentru a se ajunge la rezultate optime."

Cunoaşterea unor practici considerate de alţii drept optime contribuie totuşi la alegerea acelor practici care ar putea corespunde nevoilor organizaţiei - dar numai cu condiţia să se înţeleagă de ce sunt considerate optime. După părerea lui Becker şi Gerhart, conceptul de practică optimă contribuie mai degrabă la identificarea principiilor aflate la baza alegerii practicilor unei organizaţii, şi mai puţin la definirea lor. 3. Abordarea concordanţei optime. Această abordare scoate în evidenţă importanţa corelării strategiilor de RU ale unei organizaţii cu situaţia acesteia - incluzând aici cultura, procesele operaţionale şi mediul extern. Strategiile de RU trebuie să ţină cont de cerinţele specifice atât ale organizaţiei, cât şi ale oamenilor ei. Din motivele arătate mai sus, mulţi autori admit că o "concordanţă optimă" este mai importantă decât o "practică optimă". Nu se pot emite reţete universale pentru politicile şi practicile de MRU. Totul depinde de situaţie.

Fireşte, aceasta nu înseamnă că "practica optimă", adică metoda care funcţionează bine într-un mediu dat, trebuie ignorată. Evaluarea comparativă (benchmarking) este utilizată ca mijloc de identificare a posibilităţilor de inovare sau dezvoltare care sunt valorificate cu mult succes în altă parte. Dar ştiind ce merge bine şi, dacă se poate, ce nu merge bine în alte organizaţii comparabile,

30

rămâne la latitudinea firmei să decidă ce anume are relevanţă în termeni generali şi ce învăţăminte se pot trage, care să fie adaptate pentru a corespunde cerinţelor sale particulare în materie de strategie şi activitate curentă. Punctul de pornire ar trebui să fie o analiză a necesităţilor economice ale firmei în contextul propriu (cultură, structură, tehnologie şi procese). Aceasta ar putea evidenţia clar ce trebuie făcut. Iar apoi ar putea fi utilă în efortul de a alege şi combina diverse componente ale "practicii optime" şi de a concepe o abordare care să le aplice pe cele adecvate într-un mod corespunzător necesităţilor identificate. Dar abordarea concordanţei optime ridică unele probleme, aşa cum arată Purcell: în paralel, căutarea unui model contingenţial sau de concordanţă al MRU este limitată şi de imposibilitatea modelării tuturor variabilelor conjuncturale, de dificultatea în a le evidenţia interdependenţele şi a arăta modul în care schimbările produse în una din variabile au efect asupra celorlalte. În opinia lui Purceii, organizaţiile ar trebui să se preocupe mai puţin de practica optimă şi concordanţa optimă şi să se arate mai sensibile la procesele de schimbare organizaţională. 4 Abordarea configuraţională (sau a « cuplajelor de strategii ».Aşa cum arată o serie de autori "succesul unei strategii este condiţionat de existenţa unei concordanţei verticale care este externă - combinată cu o concordanţă orizontală -internă. Concluzia lor este că firmele care îşi cuplează cum trebuie practicile de RU au şansa de a obţine niveluri superioare de performanţă, dar numai dacă reuşesc să realizeze o foarte bună integrare a acestora cu strategiile lor concurenţiale. Autorii insistă pe importanţa conceptului de "cuplaj" -însemnând dezvoltarea şi implementarea concertată a mai multor practici de RU, interdependente şi capabile să se susţină reciproc. Acesta este procesul integrării orizontale, uneori descris ca "mod de funcţionare configuraţional" sau ca utilizare a "complementarităţilor". Iată cum explică unii autori ideea de cuplaj (cu sensul de "combinare"): noţiunea de "cuplaj" conţine ideea implicită că practicile respective sunt interdependente şi omogene în plan intern. în ceea ce priveşte efectul asupra performanţei, "mai mult înseamnă mai bine", datorită efectului de suprapunere pozitivă şi consolidare reciprocă al practicilor din cadrul combinaţiei.

Dyer şi Reeves observă că: "Argumentul în favoarea cuplării este evident ... Dat fiind că performanţa angajatului depinde atât de capacitate, cât şi de motivaţie, este logic să se aplice practici având ca scop îmbunătăţirea amândurora." Aşadar, există mai multe moduri prin care angajaţii pot să dobândească aptitudinile necesare (cum ar fi selecţia şi formarea atentă) şi multiple stimulente în direcţia amplificării motivaţiei (diverse forme de recompensare financiară şi nefinanciară). Un studiu efectuat de Dyer şi Reeves pe marginea diverselor modele descriptive de practici RU care contribuie la legătura dintre MRU şi performanţa economică a ajuns la concluzia că activităţile care apar în majoritatea acestor modele sunt implicarea, selecţia atentă, formarea extensivă şi remunerarea contingentă.

Procesul cuplării strategiilor de RU (asigurând concordanţa sau integrarea lor orizontală) constituie o componentă importantă a managementului strategic al resurselor umane. Într-un anumit sens, MRU strategic este o noţiune holistă, privind organizaţia ca pe un tot unitar şi ocupându-se de ceea ce trebuie făcut peste tot în organizaţie, luată ca întreg, pentru ca aceasta să-şi poată îndeplini obiectivele corporative strategice. Nu are în vedere programe şi metode izolate, şi nici elaborarea ad hoc de programe RU. Problema care apare în cadrul abordării bazate pe cuplare este alegerea celui mai bun mod de combinare a diferitelor practici existente. Nu există nicio dovadă că un cuplaj ar fi în totalitate mai bun decât altul, deşi de obicei se obţine coerenţă prin combinarea practicilor de management al performanţei cu cele privind competenţa.

4.3.3. Implementarea strategiilor de resurse umane

Marea problemă a MRU strategic, aşa cum observă unii autori este că mult prea adesea intenţiile strategice nu se materializează în practică. Autorii menţionaţi vorbesc despre o ruptură între teoria şi practica de MRU, între ceea ce spune funcţiunea RU că face şi practica respectivă aşa cum o percep angajaţii, între ceea ce crede conducerea superioară că trebuie să fie rolul funcţiunii RU şi rolul pe care îl îndeplineşte aceasta efectiv. Factorii care contribuie la apariţia acestui decalaj sunt:

31

tendinţa angajaţilor din organizaţiile cu structură diversificată să nu accepte decât iniţiativele pecare le consideră relevante pentru domeniul lor de activitate;

tendinţa angajaţilor cu vechime să refuze orice modificare a stării de fapt existente; iniţiativele complexe sau ambigue nu sunt întotdeauna bine înţelese de angajaţi sau sunt percepute

în mod diferit, mai ales în organizaţiile mari, cu structură diversificată; este mai greu de obţinut acceptarea iniţiativelor nerutiniere; angajaţii se arată ostili unei iniţiative, dacă o percep ca venind în contradicţie cu identitatea

organizaţiei, de exemplu restructurarea prin restrângere într-o cultură a "postului pe viaţă"; iniţiativa este văzută ca o ameninţare; inconsecvenţe între strategiile corporative şi valorile corporative; gradul de încredere în conducerea managerială superioară; onestitatea percepută a iniţiativei; măsura în care procesele existente ar putea ajuta la introducerea permanentă a iniţiativei; o cultură birocratică, al cărei rezultat este inerţia. Barierele de care se lovesc adesea strategii de RU când încearcă să implementeze iniţiative strategice sunt provocate de incapacitatea de a înţelege necesităţile strategice ale întreprinderii. Ca urmare, aceste iniţiative sunt considerate irelevante şi chiar contraproductive. Problema se complică şi mai mult dacă nu se face în prealabil o evaluare corespunzătoare a factorilor de mediu şi culturali care influenţează conţinutul strategiilor. Iniţiativele prost concepute şi irelevante - uneori fiindcă sunt pur şi simplu rezultatul unui curent la modă în momentul respectiv, iar alteori fiindcă a avut loc o analiză insuficient digerată a practicii optime, care nu se potriveşte cu cerinţele organizaţiei - se dovedesc complet inutile. Implementarea este cu atât mai dificilă când nu sunt luate în considerare nici implicaţiile practice, rolul important al managerilor de linie sau necesitatea asigurării unor procese de susţinere a iniţiativei (de exemplu, managementul performanţei pentru susţinerea remunerării în funcţie de performanţă). Pentru a înlătura aceste bariere, sunt necesare următoarele măsuri: desfăşurarea unei analize preliminare riguroase a situaţiei şi necesităţilor organizaţiei; formularea strategiei; obţinerea sprijinului; evaluarea barierelor şi înlăturarea lor; întocmirea planurilor de acţiune; implementare prin metode de management de proiect; verificare ulterioară şi evaluarea progreselor, în vederea adoptării de măsuri de remediere, dacă

este nevoie.

32

CAPITOLL 5POLITICILE DE RSURSE UMANE

5.1. Ce sunt politicile de resurse umane ? Politicile de RU sunt linii directoare constante ale abordării pe care intenţionează să o aplice organizaţia în gestionarea forţei sale de muncă. Ele definesc filozofiile şi valorile organizaţiei în privinţa modului cum trebuie trataţi oamenii, iar din acestea decurg principiile pe baza cărora trebuie să acţioneze managerii în abordarea chestiunilor de RU. Ca urmare, politicile de RU servesc drept punct de referinţă, atunci când se elaborează practici de management al resurselor umane şi se iau decizii de personal. Ele ajută la definirea "modului în care se procedează în această organizaţie". Politicile de RU sau de muncă ajută la asigurarea unei abordări unitar-consecvente în toată organizaţia, conformă cu valorile corporative, atunci când vine vorba de chestiuni privitoare la angajaţi. Ele asigură cadrele conceptuale necesare pentru luarea unor decizii consecvente şi promovarea echităţii în modul cum sunt trataţi oamenii. Dat fiind că se constituie într-un îndrumar a ceea ce trebuie să facă managerii în anumite circumstanţe, ele facilitează descentralizarea şi delegarea. Şi cu toate că trebuie să corespundă culturii corporative, ele pot şi să ajute ia modelarea ei. Decurgând din strategia organizaţiei în domeniul resurselor umane, politicile specifice acestui domeniu trebuie să satisfacă anumite condiţii: să fie concordante cu obiectivele organizaţiei; să reflecte şi să susţină valorile acesteia; să respecte prevederile cadrului legal, atât de riguros reglementat în cazul instituţiilor publice; să fie clar formulate în scris şi larg difuzate; să fie concepute cu participarea cât mai largă a angajaţilor organizaţiei, astfel încât să constituie

rezultatul unor negocieri temeinice; să fie corelate; să fie determinate de valorile de bază ale organizaţiei, să corespundă culturii acesteia.

Stabilirea politicilor în domeniul resurselor umane necesită parcurgerea următoarelor etape: analiza culturii organizaţionale, a valorilor promovate de aceasta; analiza politicilor existente în domeniul resurselor umane (formale şi informale, explicite şi

implicite, scrise şi nescrise); analiza prevederilor legislative şi normative care impun anumite orientări şi restricţii politicilor

de personal; consultarea managerilor şi angajaţilor cu privire la politicile în curs de elaborare, negocierea

acestora; formularea noilor politici în lumina concluziilor rezultate din analize şi a informaţiilor culese.

Punctând toate aceste elemente considerăm potrivit de subliniat faptul că, conducerea resurselor umane, ca funcţie specializată a managementului, este responsabilă de desfăşurarea a trei mari categorii de activităţi: activităţi strategice, cu pronunţat caracter creativ, activităţi de consultanţă şi activităţi operaţionale. Activităţile strategice constau în formularea, propunerea şi obţinerea aprobării pentru politicile

şi strategiile de personal ale organizaţiei, precum şi în înţelegerea şi anticiparea consecinţelor schimbărilor, inclusiv în ceea ce priveşte comportamentul uman. Aceste activităţi revin directorului de resurse umane.

Activităţile de consultanţă au rolul de a acorda asistenţă în cadrul organizaţiei. Se referă, în special, la asistenţa ce trebuie acordată celorlalţi manageri în rezolvarea problemelor legate de resursele umane din subordine. Consultanţii pot oferi informaţii cu privire la planificarea necesarului de forţă de muncă, pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizaţiei al unor modificări în legea salarizării, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea şi motivarea angajaţilor etc.

33

Activităţile operaţionale revin administratorilor de personal. Rolul lor este justificat de faptul că deciziile referitoare la angajaţi implică o mare varietate de proceduri şi o documentaţie amplă, mai ales în cazul funcţionarilor publici. O schimbare relativ minoră a politicii determină revizuirea multor documente. De regulă însă, administratorii de personal se ocupă de aspecte de rutină, fiind însărcinaţi cu gestionarea detaliilor activităţii de conducere a resurselor umane; elaborarea fişelor de post, înregistrarea resurselor umane, elaborarea procedurilor privind disciplina etc.

Unele activităţi de conducere a resurselor umane vizează toate cele trei tipuri de specialişti în domeniul resurselor umane. De exemplu, recrutarea face obiectul unei politici elaborate la nivelul organizaţiei, în concordanţă cu strategia firmei, însă pot apărea unele particularităţi ale recrutării, în funcţie de compartimentul vizat: financiar, administrativ, resurse umane, relaţii cu publicul, etc. (ne referim, evident, mai mult la organizaţiile bugetare), dacă salariaţii din cadrul compartimentului respectiv sunt încadraţi sau nu ca funcţionari publici. Aici intervine rolul consultantului de a evidenţia aceste particularităţi.

Dar tot recrutarea implică un mare volum de muncă legat de organizarea ei: stabilirea unui eventual număr minim de candidaţi în vederea selecţiei, anunţurile de recrutare, organizarea interviurilor etc. Toate aceste sarcini le revin conducătorilor compartimentelor de resurse umane.Sintetizând putem spune că principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt:

relaţiile management : - sindicate şi negociere; instruire – dezvoltare: - identificarea necesarului de instruire - propunerea de soluţii de instruire; analiza posturilor: - sarcini, - relaţii de subordonare, - rezultate aşteptate, - criterii de măsurare a performanţei - standarde de performanţă; managementul recompenselor: - evaluarea posturilor, - proiectarea şi implementarea sistemului de plată şi a pachetului de beneficii, a schemei de bonificaţii şi recompense; planificarea resurselor umane şi acoperirea nevoilor: - recrutarea - selecţia de personal; managementul carierei, inclusiv evaluarea performanţelor individuale; activităţi de consultanţă: - oferirea de sfaturi şi opinii profesionale conducătorilor organizaţiei referitoare la aspecte şi incidente rezultate din activitatea zilnică; relaţii de muncă: - procedurile disciplinare şi coercitive,

- comunicare; politică: - definirea şi implementarea politicilor cu ajutorul cărora activităţile menţionate mai sus sunt puse în practică.

34

5.2. Domeniile politicilor de resurse umane

Politicile de RU pot fi exprimate ca declaraţii generale ale filozofiei organizaţiei şi ale valorilor acesteia şi ca linii directoare în anumite domenii. Principalele idei care pot fi incluse într-o declaraţie de politică generală a organizaţiei sunt enumerate mai jos.

Politica generală Politica generală defineşte modul în care organizaţia îşi îndeplineşte responsabilităţile sociale faţă de angajaţii ei şi îi stabileşte atitudinile faţă de angajaţi. Este o expresie a valorilor sau convingerilor organizaţiei în privinţa modului în care trebuie trataţi oamenii. Peters şi Waterman spuneau că, dacă li s-ar cere un sfat cu valabilitate universală în materie de management, un adevăr pe care să-1 poată sintetiza în urma întregii lor experienţe de cercetare pe tema excelenţei unei organizaţii, acesta ar fi: "Definiţi-vă sistemul de valori. Hotărâţi în ce crede organizaţia." Valorile exprimate în cadrul unei declaraţii generale privind politicile de RU ar putea să se refere, implicit sau explicit, la următoarele concepte: Echitatea - tratarea corectă şi justă a angajaţilor, prin adoptarea unei abordări "nepărtinitoare".

Aceasta include protejarea oamenilor de orice decizii injuste luate de managerii lor, asigurareaegalităţii şanselor în materie de angajare şi promovare şi aplicarea unui sistem de remunerareechitabil.

Consideraţia - luarea în calcul a circumstanţelor individuale, atunci când se iau decizii careafectează perspectivele de viitor, siguranţa sau respectul faţă de sine al angajaţilor;

Învăţarea organizaţională - convingerea că trebuie promovate învăţarea şi formarea în rândurileîntregului personal, asigurând membrilor organizaţiei sistemele şi sprijinul de care au nevoie.

Performanţe organizaţionale prin oameni - importanţa ataşată creării unei culturi a performanţei, a îmbunătăţirii continue; semnificaţia managementului performanţei, ca modalitate de definire şi convenire a aşteptărilor reciproce; furnizarea de feedback corect cu privire la felul în care muncesc oamenii.

Echilibrul muncă-viaţă - introducerea unor practici de muncă menite să-i ajute pe oameni sămenţină echilibrul între obligaţiile personale şi cele profesionale.

Calitatea vieţii profesionale - strădania conştientă şi permanentă de a îmbunătăţi calitatea vieţiiprofesionale şi de a menţine un echilibru între viaţa profesională şi cea personală, ca mijloc desporire a motivaţiei şi de îmbunătăţire a rezultatelor. Aceasta presupune accentuarea sentimentuluide satisfacţie pe care îl au oamenii din munca lor, încercând pe cât posibil să se reducă monotonia,să se amplifice gradul de varietate, responsabilitate şi împuternicire şi să se evite supunereaoamenilor la prea mult stres.

Condiţiile de muncă - asigurarea unui mediu de muncă fără riscuri pentru sănătatea şi integritateaoamenilor şi cât mai agreabil pentru angajaţi. Într-o formă sau alta, aceste valori sunt adoptate de multe organizaţii. Dar în ce măsură sunt ele

puse în practică atunci când se iau decizii "justificate economic", care pot fireşte să fie foarte mult în detrimentul angajaţilor, dacă duc de exemplu la disponibilizare? Una dintre dilemele cu care se confruntă toţi cei care formulează politici de RU este următoarea: "Cum putem să ne propunem politici determinate economic, concentrate pe succesul întreprinderii, şi în acelaşi timp să ne îndeplinim obligaţiile faţă de angajaţi în privinţa echităţii, consideraţiei, calităţii vieţii profesionale şi calităţii condiţiilor de muncă?" A susţine, aşa cum fac unii, că politicile de RU trebuie să fie în totalitate justificate economic pare să sugereze că ideea considerentelor umane nu are importanţă. Organizaţiile au obligaţii faţă de toate categoriile lor de persoane interesate, nu doar faţă de proprietarii lor.

Politicile specifice

35

Dintre domeniile pe care politicile specifice le acoperă amintim: egalitatea şanselor, managementul diversităţii, vârsta angajaţilor, promovarea, echilibrul dintre viaţa profesională şi cea personală, formarea angajaţilor, recompensarea, implicarea şi participarea, relaţiile de muncă, introducerea de noi tehnologii, sănătate şi siguranţă în muncă, disciplina, nemulţumirile şi plângerile angajaţilor, disponibilizarea, intimidarea.

Politica privind egalitatea şanselor. Trebuie să afirme explicit hotărârea organizaţiei de a oferi şanse egale tuturor membrilor ei, indiferent de sex, rasă, religie, vârstă sau statut familial. O declaraţie privind egalitatea şanselor ar putea cuprinde următoarele puncte: Suntem un angajator care aplică principiile egalităţii şanselor în muncă. Aceasta înseamnă că nu

vom permite discriminări directe sau indirecte împotriva niciunui angajat, în temeiul rasei, naţionalităţii, sexului, orientării sexuale, invalidităţii, religiei, statutului familial sau vârstei.

Discriminarea directă înseamnă defavorizarea unei persoane în raport cu altele aflate în circumstanţe similare.

Discriminarea indirectă înseamnă impunerea unor condiţii - intenţionat sau nu - care defavorizează o proporţie considerabilă de persoane de o anumită rasă, naţionalitate, sex, orientaresexuală, invaliditate, religie, statut familial, vârstă sau dizabilitate.

Firma va asigura aplicarea principiului egalităţii şanselor în toate politicile sale de RU, în particular în procedurile de recrutare, pregătire, formare şi promovare a angajaţilor săi.

Acolo unde este posibil şi permis de legislaţia curentă în domeniu şi de codurile de practicărelevante, angajaţii din grupurile sub-reprezentate vor beneficia de instruire profesională şi încurajare constructivă, pentru a beneficia de şanse egale în cadrul organizaţiei.

Gestionarea diversităţii. O politică referitoare la gestionarea diversităţii recunoaşte că există diferenţe între angajaţi şi că aceste diferenţe, gestionate corespunzător, permit ca munca să fie făcută cu mai multă eficienţă şi eficacitate. Nu se axează exclusiv pe problemele discriminării, ci se concentrează pe recunoaşterea diferenţelor dintre oameni. Gestionarea diversităţii este un concept care recunoaşte că se pot obţine beneficii din existenţa unor diferenţe. Acest concept se deosebeşte de cel al egalităţii şanselor, care caută să legifereze măsuri împotriva discriminării negative, porneşte de la premisa că oamenii trebuie să fie asimilaţi în organizaţie şi, în multe cazuri, se bazează pe discriminare pozitivă. O politică de gestionare a diversităţii: recunoaşte explicit existenţa diferenţelor culturale şi individuale la locul de muncă; afirmă că organizaţia pune preţ pe însuşirile diferite cu care vin oamenii în mediul de muncă; subliniază necesitatea eliminării prejudecăţilor în domenii cum ar fi selecţia, promovarea,

evaluarea performanţei, remunerarea şi posibilităţile de învăţare. dirijează atenţia asupra diferenţelor dintre indivizi, nu asupra celor dintre grupuri.

Vârsta angajaţilor. Politica privind vârsta angajaţilor trebuie să vizeze următoarele aspecte: Vârsta nu este un indicator demn de încredere pe baza căruia să se poată face previziuni

riguroase asupra performanţei în muncă a angajatului. Aprecierea capacităţii mentale şi fizice a unei persoane doar pe criteriul vârstei acesteia poate

duce la concluzii incorecte. Un număr din ce în ce mai mare de oameni sunt capabili să ducă o viaţă sănătoasă, activă şi

productivă chiar şi la vârste înaintate Politica organizaţiei trebuie să definească abordarea adoptată în privinţa angajării, promovării şi instruirii persoanelor mai vârstnice. De asemenea, trebuie să accentueze faptul că singurul criteriu folosit în selecţia sau promovarea oamenilor este capacitatea de a îndeplini sarcinile de muncă. în privinţa programelor de formare, politica trebuie să arate că angajatul va beneficia de acestea indiferent de vârstă. Politica trebuie să afirme explicit că în anunţurile de angajare externe şi interne nu se va menţiona nicio condiţie asupra vârstei candidaţilor.

36

Promovarea. O politică de promovare poate enunţa intenţia organizaţiei de a promova persoane din interior, ori de câte ori acest lucru se pretează ca mijloc de a-şi satisface cerinţele în privinţa unui personal de înaltă calitate. Pe de altă parte, însă, politica va recunoaşte că în anumite situaţii, nevoile prezente şi viitoare ale organizaţiei nu pot fi satisfăcute decât prin recrutare din exterior. Ar putea fi subliniată ideea că o organizaţie viguroasă are nevoie, din când în când, de "forţe proaspete", dacă nu vrea să stagneze. în plus, politica ar putea arăta că angajaţii vor fi încurajaţi să candideze pentru ocuparea unor posturi anunţate vacante în cadru intern, şi că managerii lor nu se vor opune să fie promovaţi, indiferent cât de reticenţi ar fi să-i piardă.

Echilibrul între viaţa profesională şi cea personală. Politicile de acest gen definesc intenţia organizaţiei de a le permite salariaţilor o mai mare flexibilitate în privinţa programului de muncă, pentru a reuşi să se ocupe şi de responsabilităţile sau interesele lor din viaţa personală. Se precizează cum se vor introduce programe şi moduri de organizare flexibilă a muncii. Se scoate în evidenţă faptul că numărul de ore lucrate nu va fi considerat un criteriu în evaluarea performanţei. Se specifică felul aranjamentelor care se pot face - orar flexibil, săptămână de lucru redusă sau comprimată, contracte de muncă pe durata semestrelor şcolare, posibilitatea de a munci la domiciliu, concedii pentru părinţi sau cei care au grijă de alte persoane, întreruperi pe durate prelungite pentru creşterea copiilor etc.

Politica de dezvoltare a angajaţilor. Politica de dezvoltare a angajaţilor trebuie să exprime angajamentul asumat de organizaţie în direcţia dezvoltării permanente a aptitudinilor şi capacităţilor acestora, pentru a le maximiza contribuţia şi a le oferi posibilitatea de a-şi perfecţiona aptitudinile, de a-şi fructifica potenţialul, de a avansa în carieră şi de a-şi spori angajabilitatea atât în interiorul organizaţiei, cât şi în afara ei.

Politica de recompensare. Această politică ar putea acoperi chestiuni cum ar fi: asigurarea unui sistem echitabil de remunerare; retribuţie egală pentru muncă de valoare egală; remunerarea în funcţie de performanţă, competenţă, aptitudini sau contribuţie; participarea la câştigurile sau profitul organizaţiei; relaţia dintre nivelurile de salarizare practicate în organizaţie şi cele de pe piaţa muncii; asigurarea beneficiilor nesalariale pentru angajaţi, inclusiv beneficiile flexibile; importanţa acordată recompenselor nefinanciare rezultate din realizarea personală, recunoaşterea

meritelor şi posibilitatea de dezvoltare.

Politica de implicare şi participare.Trebuie să afirme importanţa acordată de organizaţie oportunităţii oferite fiecărui angajat de a-şi exprima punctele de vedere în problemele care îi privesc. De asemenea, trebuie să definească mecanismele prin care se vor face auzite opiniile angajaţilor - comitete consultative, scheme de sugestii etc.

Politica privind relaţiile cu angajaţii. Va stabili modul în care abordează organizaţia dreptul angajaţilor de a-şi reprezenta interesele în faţa conducerii manageriale prin intermediul sindicatelor, al asociaţiilor angajaţilor şi al altor forme de sistem reprezentativ. De asemenea, va acoperi şi baza pe care dialoghează organizaţia cu sindicatele, de exemplu accentuând ideea că acest dialog trebuie văzut ca un parteneriat.

Politica de introducere a noii tehnologii. O politică privitoare la introducerea noii tehnologii s-ar putea referi la consultarea angajaţilor în legătură cu introducerea noii tehnologii şi cu măsurile pe care trebuie să le ia organizaţia pentru a reduce la minimum riscul disponibilizărilor forţate sau riscul deteriorării altor aspecte ale muncii.

37

Politica de protecţie a muncii şi sănătăţii angajaţilor. Se referă la modul în care intenţionează organizaţia să asigure locuri de muncă şi sisteme de muncă sigure şi fără pericol pentru sănătatea oamenilor Disciplina. Politica disciplinară trebuie să afirme că angajaţii au dreptul să ştie ce se aşteaptă de la ei şi ce s-ar putea întâmpla dacă încalcă regulile organizaţiei. De asemenea, va evidenţia faptul că în soluţionarea cazurilor de încălcare a disciplinei, organizaţia îi va trata pe angajaţi în conformitate cu principiile dreptului natural.

Nemulţumirile şi plângerile angajaţilor. Politica trebuie să afirme că angajaţii au dreptul să-şi exprime nemulţumirile în faţa managerului lor, să fie însoţiţi de un reprezentant dacă doresc acest lucru şi să facă apel în faţa unei instanţe superioare, dacă sunt de părere că plângerea lor nu a fost soluţionată mulţumitor.

Disponibilizarea. Politica de disponibilizare ar putea arăta că organizaţia intenţionează să facă toate eforturile posibile pentru a evita disponibilizarea împotriva voinţei angajatului, prin procedurile sale de redistribuire a personalului şi de recalificare. Totuşi, dacă disponibilizarea este inevitabilă, cei afectaţi vor beneficia de un tratament corect şi echitabil, de un maximum de preaviz posibil şi de tot ajutorul pe care îl poate oferi organizaţia în a-şi găsi un alt loc de muncă adecvat.

Politicile privind hărţuirea prin intimidare. Politicile de combatere a hărţuirii prin intimidare enunţă intoleranţa faţă de un astfel de comportament în cadrul organizaţiei şi stabilesc că persistenţa unei atitudini agresive şi intimidante faţă de colegi sau subordonaţi poate atrage măsuri disciplinare, care pot fi drastice în cazurile deosebit de grave. De asemenea, trebuie arătat clar că angajatul care suferă din cauza comportamentului intimidant sau agresiv al unui coleg sau şef are dreptul să-şi prezinte reclamaţia în faţa unui reprezentant al conducerii sau al funcţiunii de RU. Politicile trebuie să arate clar că orice reclamaţie privind hărţuirea prin intimidare sau agresivitatea va fi urmată de o cercetare meticuloasă a cazului.

38

CAPITOLUL 6PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

6.1. Rolul planificării resurselor umane

Planificarea resurselor umane determină resursele umane de care are nevoie organizaţia pentru a-şi atinge obiectivele strategice Planificarea resurselor umane are la bază convingerea că oamenii reprezintă cea mai importantă resursă strategică a unei organizaţii. în general, planificarea are în vedere armonizarea resurselor cu necesarul pe termen mai lung al întreprinderii, chiar dacă uneori se ocupă şi de cerinţele pe termen mai scurt. Necesarul de resurse umane este abordat atât în termeni cantitativi, cât şi în termeni calitativi, ceea ce presupune să dea răspuns la două întrebări fundamentale - câţi oameni sunt necesari şi ce fel de oameni sunt necesari. Planificarea resurselor umane se ocupă şi de chestiuni mai generale, referitoare la modul în care se abordează raporturile de muncă şi dezvoltarea angajaţilor pentru a se îmbunătăţi eficacitatea organizaţională. Prin urmare, poate să joace un rol important în managementul strategic al resurselor umane. Conceptual vorbind, planificarea resurselor umane ar trebui să facă parte integrantă din planificarea activităţii organizaţiei. Procesul planificării strategice ar trebui să definească schimbările preconizate în privinţa amplorii şi tipurilor de activităţi desfăşurate de organizaţie şi să identifice competenţele de bază de care are nevoie aceasta pentru a-şi atinge obiectivele - şi, prin urmare, cerinţele în materie de aptitudini şi calificări.

În măsura în care există planuri articulate de strategie de afaceri a întreprinderii, planificarea resurselor umane le interpretează din punctul de vedere al cerinţelor de personal. Pe de altă parte, însă, planificarea resurselor umane poate influenţa strategia generală, atrăgând atenţia asupra modurilor în care ar putea fi dezvoltaţi angajaţii şi organizaţi cu mai multă eficacitate, pentru o mai bună realizare a obiectivelor economice, precum şi asupra eventualelor probleme care s-ar putea să necesite rezolvare, pentru a avea siguranţa că personalul necesar va fi disponibil şi capabil să vină cu contribuţia necesară.

Aşa cum arată o serie de autori, planificarea resurselor umane este "un proces de luare a deciziilor care combină trei activităţi importante: identificarea şi dobândirea numărului adecvat de oameni cu aptitudinile adecvate, motivarea lor să atingă un nivel înalt de performanţă crearea unor legături interactive între obiectivele economice şi activităţile de planificare a

personalului". In situaţiile în care nu există o strategie clar definită a organizaţiei, planificarea resurselor umane va trebui, probabil, să se sprijine mai mult pe emiterea unor supoziţii generale în legătură cu necesarul viitor de personal, printr-un tip sau altul de planificare pe bază de scenarii. Ca variantă alternativă, procesul de planificare ar putea să se concentreze pe domenii specifice de activitate din cadml organizaţiei, unde este posibilă previzionarea necesarului de personal în termeni numerici şi calitativi, de exemplu numărul şi calificarea cercetătorilor ştiinţifici din cadrul unei divizii de cercetare-dezvoltare.

Contextul organizaţional al planificării resurselor umane. Planificarea resurselor umane are loc în contextul organizaţiei. Măsura în care este utilizată planificarea şi metoda adoptată depind de măsura în care conducerea managerială admite că succesul depinde de previzionarea cerinţelor viitoare de personal şi de implementarea planurilor necesare pentru a satisface aceste cerinţe. Alegerea metodei este influenţată şi de gradul în care se pot face previziuni fidele realităţii. Organizaţiile care operează în medii turbulente, în care nivelurile viitoare de activitate sunt greu de prevăzut, s-ar putea să apeleze la măsuri ad-hoc şi pe termen scurt, pentru recrutarea şi păstrarea angajaţilor. Dar chiar şi acest tip de întreprinderi ar putea avea de câştigat, din acele aspecte ale

39

planificării resurselor umane care au ca obiect politici de atragere şi păstrare a personalului cu rol esenţial. Contextul pieţei muncii. Contextul pentru obţinerea personalului necesar este dat de pieţele de muncă pe care operează organizaţia, adică piaţa internă (rezervele şi fluxurile de angajaţi din cadrul organizaţiei, care pot fi promovaţi, formaţi sau redistribuiţi organizatoric pentru a satisface cerinţele viitoare) şi piaţa externă (la nivel local, regional, naţional şi internaţional, unde se pot recruta diverse categorii de personal). De obicei, există mai multe asemenea pieţe, iar oferta de muncă din cadrul lor poate varia considerabil. Eventualele deficite trebuie identificate din timp, pentru a se putea lua măsuri în această privinţă, de exemplu prin elaborarea unei "propuneri de angajare" mai atrăgătoare. În ansamblu obiectivele urmărite în planificarea resurselor umane depind foarte mult de contextul organizaţiei în cauză, dar în general obiectivele uzuale ar putea fi: atragerea şi păstrarea numărului necesar de oameni, cu aptitudinile, cunoştinţele de specialitate

şi competenţele necesare; anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal; dezvoltarea unei forţe de muncă flexibile şi bine pregătite, contribuindu-se astfel la capacitatea

organizaţiei de a se adapta la un mediu nesigur şi schimbător; reducerea dependenţei de recrutarea din exterior, atunci când există un deficit de ofertă în domeniile

de calificare necesare, prin elaborarea unor strategii de păstrare şi dezvoltare a angajaţilor; îmbunătăţirea utilizării personalului, prin introducerea unor sisteme de muncă mai flexibile.

6.2. Procesul de planificare a resurselor umane

Procesul de planificare a resurselor umane, aşa cum este ilustrat, nu are neapărat un traseu liniar, care să înceapă cu strategia generală a întreprinderii şi să parcurgă logic etapa planurilor de procurare a resurselor, cea a planurilor de flexibilizare şi cea a planurilor de păstrare. Acest proces s-ar putea să fie mai degrabă circular decât liniar, care să demareze în oricare din etapele componente. De exemplu, planificarea pe bază de scenarii poate avea efect asupra strategiei de procurare, care, la rândul ei, poate influenţa strategia generală. Alternativ, punctul de plecare ar putea fi prognozele cererii şi ofertei de muncă, aflate la baza strategiei de procurare a resurselor umane. Analiza fluctuaţiei forţei de muncă poate furniza date de intrare pentru previzionarea ofertei, dar ar putea şi să conducă direct la elaborarea planurilor de păstrare a angajaţilor. Gradul în care se poate face o planificare sistematică a resurselor umane depinde de natura organizaţiei. Dacă viitorul este destul de previzibil, planificarea formală s-ar putea să fie abordarea adecvată. Dacă nu, se prea poate ca abordarea planificării resurselor umane să fie nevoită să se bazeze mai degrabă pe scenarii aproximative decât pe prognoze precise. Aceste procese sunt următoarele: Strategia generală a întreprinderii — determinarea nivelurilor de activitate viitoare şi a

iniţiativelor care vor necesita noi calificări de nivel superior. Strategia de procurare a resurselor umane - întocmirea unui plan de câştigare a avantajului

competitiv prin: dezvoltarea capitalului intelectual, prin atragerea mai multor profesionişti bunidecât concurenţii, sprijinirea acestora în dobândirea cunoştinţelor şi aptitudinilor specifice, câşti-garea statutului de "angajator ideal" sau "favorit".

Planificarea pe bază de scenarii - previzionarea direcţiilor de evoluţie ale organizaţiei în cadrulmediului ei şi a implicaţiilor în domeniul asigurării cu resurse umane.

Previzionarea ofertei şi cererii - estimarea cererii viitoare de forţă de muncă (tipuri de calificărişi număr de persoane); estimarea numărului de persoane de diferite specializări, din interiorul saudin afara organizaţiei, care vor deveni disponibile în viitor.

Analiza fluctuaţiei forţei de muncă - analiza valorilor fluctuaţiei de personal şi a evoluţieiacestora, în vederea întocmirii previziunilor asupra ofertei.

Analiza mediului de muncă - analiza mediului în care se desfăşoară munca, pentru determina ceoportunităţi de perfecţionare le oferă oamenilor şi câtă satisfacţie le creează.

40

Analiza eficacităţii operaţionale - analiza productivităţii, a gradului de utilizare a forţei de muncăşi a posibilităţilor de creştere a flexibilităţii, ca răspuns la noile cerinţe ale oamenilor.

Strategia de procurare a resurselor umane. Trebuie să încerce să răspundă la următoarele întrebări: În lumina planului de afaceri, de câţi oameni este probabil să aibă nevoie organizaţia în fiecare din

domeniile operaţionale sau funcţionale importante, atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung? De ce fel de aptitudini profesionale este probabil să aibă organizaţia nevoie în viitor? Va fi capabilă organizaţia să satisfacă aceste cerinţe cu resursele umane existente? Dacă nu, unde vor putea fi găsiţi oamenii de care are nevoie organizaţia? Ce ar trebui să întreprindă o organizaţie pentru a ne dezvolta sau extinde baza de procurare a

aptitudinilor necesare? Ce ar trebui să facă organizaţia pentru a-i identifica pe angajaţii cu potenţial şi a le dezvolta

capacităţile? Se confruntă organizaţia cu probleme în atragerea sau păstrarea personalului cu rol esenţial?

Dacă da, ce trebuie făcut în această privinţă? Există posibilităţi de utilizare mai bună a personalului prin sporirea gradului de flexibilitate în

cadrul raporturilor de muncă? Dacă da, ce ar trebui făcut? Componentele acestei strategii sunt: Planurile de procurare a resurselor umane - pregătirea planurilor de acţiune pentru găsirea

persoanelor necesare în interiorul organizaţiei şi/sau pentru programe de instruire care să-i ajute pe oameni să înveţe deprinderi noi. Dacă necesarul nu poate fi satisfăcut din interiorul organizaţiei, pregătirea unor planuri pe termen mai lung pentru atragerea unor candidaţi de înaltă calitate, care să aleagă organizaţia ca "angajator ideal".

Planurile de flexibilizare - planificarea unor măsuri de creştere a flexibilităţii în utilizarearesurselor umane, care să-i permită organizaţiei să-şi exploateze în mod optim aceste resurse şisă se adapteze rapid la circumstanţele în schimbare.

Planurile de retenţie (păstrarea forţei de muncă) - pregătirea unor planuri de măsuri pentrupăstrarea oamenilor de care are nevoie organizaţia.Strategia de procurare a resurselor umane asigură baza de elaborare a acestor planuri în cadrul dat

de necesităţile economice ale organizaţiei. Totuşi, va avea un fundament mai solid dacă se sprijină pe rezultatele unui proces de planificare pe bază de scenarii. Planificarea pe bază de scenarii. Este descrisă uneori ca fiind o tehnică de planificare strategică formală, dar poate fi văzută şi ca abordare informală a necesităţii de a prevedea viitorul în termeni generali, pe baza unei analize a schimbărilor pe care este probabil să le sufere mediul intern şi cel extern. Definiţia de dicţionar a noţiunii de scenariu este "o succesiune imaginată de evenimente viitoare". Planificarea pe bază de scenarii nu este altceva decât un proces, mai mult sau mai puţin formalizat, de stabilire a unei viziuni asupra eventualelor schimbări care pot fi prevăzute în mărimea şi tipul activităţilor desfăşurate de organizaţie şi în structura ei, ca şi de identificare a eventualelor schimbări din mediul extern susceptibile să afecteze organizaţia. Scopul constă în a cunoaşte şi înţelege mai bine posibilele situaţii cu care organizaţia s-ar putea confrunta în viitor. Crearea unui scenariu presupune emiterea unor aprecieri generale în privinţa evoluţiilor interne probabile - direcţia în care se deplasează organizaţia şi implicaţiile probabile pe care le are acest lucru asupra cerinţelor de personal. Aceste evaluări trebuie uneori făcute în absenţa oricărui plan general de activitate clar articulat, ceea ce presupune chestionarea conducerii manageriale superioare şi a principalilor manageri de execuţie în legătură cu modul în care văd ei viitorul organizaţiei, urmată de rugămintea de a traduce aceste opinii în termenii necesarului de resurse umane. De asemenea, trebuie făcute aprecieri şi în privinţa posibilelor consecinţe pe care le-ar putea avea pentru piaţa muncii schimbările susceptibile să se producă în mediul extern al organizaţiei. Previzionarea cererii. Reprezintă procesul de estimare a numărului de oameni necesari în viitor şi a bagajului probabil de aptitudini şi competenţe de care vor avea nevoie. Baza ideală a unei asemenea prognoze este un buget anual şi un plan de afaceri pe termen lung, exprimate în niveluri sau

41

volume de activitate pentru fiecare funcţiune sau departament sau în decizii de "restrângere". Într-o companie cu activitate de producţie, bugetul vânzărilor este tradus într-un plan de fabricaţie care indică numărul şi tipul produselor de realizat în fiecare perioadă bugetară. Pe baza acestor informaţii se poate calcula numărul de ore care trebuie lucrate pe fiecare categorie de calificare, pentru a se ajunge la volumul total aferent fiecărei perioade.

Sunt necesare detalii ale tuturor planurilor sau proiectelor care vor avea ca rezultat un necesar suplimentar de angajaţi sau aptitudini profesionale diferite - de exemplu, înfiinţarea unei noi organi-zaţii cu rază de acţiune regională, crearea unui nou departament de vânzare, derularea unui proiect de mare amploare sau realizarea unor produse sau servicii noi. Pe cât posibil, trebuie analizate şi planurile care ar putea avea ca rezultat un demers de raţionalizare şi, eventual, de restructurare prin restrângere, din cauza necesităţii de reducere a costurilor, a reproiectării organizatorice a proceselor companiei, a introducerii unei tehnologii noi care conduce la creşterea productivităţii, sau în urma unui proces de fuziune între firme. Previzionarea ofertei. Aceasta se referă la estimarea numărului probabil de personal disponibil din interiorul şi exteriorul organizaţiei, aplicând un coeficient de corecţie care să ia în calcul reducerea pe cale naturală a personalului (pierdere în timp a forţei de muncă şi pensionări), absenteismul, deplasările şi promovările interne, ca şi modificările în materie de orar şi alte condiţii de lucru. Prognoza trebuie să aibă la bază: analiză a resurselor umane existente, din punctul de vedere al numărului de angajaţi din fiecare

ocupaţie, al aptitudinilor profesionale şi al potenţialului; pierderile previzionate în volumul resurselor existente, prin reducere pe cale naturală schimbările previzionate în structura resurselor existente, datorită promovărilor interne; efectul schimbării condiţiilor de muncă şi al absenteismului; sursele de ofertă de muncă din interiorul organizaţiei; sursele de ofertă de muncă din exteriorul organizaţiei, respectiv de pe piaţa de muncă naţională

şi de pe cea locală. Tehnicile de modelare matematică pe calculator pot ajuta mult la întocmirea prognozelor de

ofertă de muncă, acolo unde se pot obţine date valide şi cât mai complete asupra rezervelor şi fluxurilor de resurse umane din organizaţie. Dar dat fiind că această situaţie nu apare decât în foarte puţine cazuri, nu sunt decât rareori utilizate. Prognozele cererii şi ofertei de resurse umane pot fi apoi analizate pentru a se determina dacă există vreun surplus sau deficit. Rezultatul analizei furnizează baza de plecare pentru planurile de recrutare, păstrare a personalului şi, dacă nu se poate altfel, disponibilizare. în acest scop se pot utiliza modele de planificare computerizate, dar nu este esenţial să se apeleze la un program special de planificare. Calculele de bază pentru prognoză pot fi făcute şi cu ajutorul unui simplu tabel de calcul electronic, care calculează numărul necesar de angajaţi corespunzător fiecărei ocupaţii pentru care se cer făcute planuri, ca în exemplul următor Fluctuaţia forţei de muncă. Analiza numărului de oameni care părăsesc organizaţia (fluctuaţia sau pierderea în timp a forţei de muncă) furnizează date pentru previzionarea ofertei de muncă, astfel încât să se poată face calcule în privinţa numărului de oameni pierduţi care s-ar putea să necesite înlocuire. Mai important, însă: analiza numărului de oameni care pleacă şi a motivelor pentru care pleacă furnizează informaţii care pot indica dacă se impun sau nu măsuri de îmbunătăţire a ratei de păstrare a personalului. Astfel, această analiză poate declanşa investigaţii suplimentare, pentru a se stabili cauzele fundamentale şi a se identifica remediile. Analiza cauzelor care ii determină pe angajaţi să părăsească organizaţia, rezultă din datele culese în timpul interviurilor de final, va furniza date utile pentru întocmirea datelor de păstrare a angajaţilor. Interviurile de final, purtate cu angajaţii la plecarea din organizaţie, încearcă să stabilească de ce pleacă oamenii, nu să-i convingă să rămână. Motivele celor care pleacă pot fi clasificate în următoarele categorii: caută instrumente de motivare mai eficiente în altă parte; caută perspective mai bune (mişcare în carieră);

42

doresc un grad mai mare de siguranţă; doresc mai multe posibilităţi de dezvoltare a aptitudinilor; caută condiţii de muncă mai bune; au relaţii proaste cu managerul/conducătorul de echipă; au relaţii proaste cu colegii; se plâng de comportamentul brutal sau agresiv ori de hărţuire din partea colegilor şi/sau

superiorilor; au motive personale - sarcină, boală, schimbarea domiciliului etc. Fluctuaţia forţei de muncă poate fi costisitoare. Se cuvin luaţi în considerare următorii factori: costurile plecării din organizaţie - costurile administrative de personal şi de compensare salarială

pentru angajatul care pleacă; costurile directe ale recrutării unor înlocuitori (anunţuri de angajare, interviuri, testare etc); costul de oportunitate al timpului pe care îl consumă cu recrutarea managerii de RU şi de execuţie; costul de oportunitate al timpului pe care îl consumă cu introducerea noilor veniţi managerii de

RU şi de execuţie; costul direct al formării înlocuitorilor pentru a dobândi aptitudinile necesare; costul de oportunitate al timpului pe care îl consumă managerii de execuţie şi alte categorii de

personal pentru a asigura formarea noilor veniţi; pierderea provocată de cei care pleacă, înainte de a fi înlocuiţi, în termeni de contribuţie la profit,

producţie fizică, vânzări, servirea clienţilor şi satisfacţia acestora etc; pierderea rezultată din nivelul redus al prestaţiei noilor veniţi, până în momentul în care sunt

complet instruiţi.

6.3. Procurarea resurselor umane.

Constă în recrutarea şi atragerea celor mai buni candidaţi pentru organizaţie.

6.3.1. Recrutarea, selecţia şi încadrarea personalului

La începutul lanţului activităţilor din cadrul funcţiunii de resurse umane se află recrutarea şi apoi selecţia şi încadrarea personalului. Teoria şi practica diferitelor organizaţii au demonstrat că grija pentru etapa de selecţie şi încadrare a personalului condiţionează ulterior rezultatele ce se vor obţine.

Managementul organizaţiei se poate afla în faţa următoarei dileme: să fie sever în selecţionarea şi încadrarea personalului, operând cu instrumente

obiective de realizare a acestui proces şi să aibă eventuale dificultăţi în asigurarea, la moment oportun, a personalului necesar sau

să accepte, pe baza unor nevoi adesea stringente, un personal care răspunde doar parţialnevoilor rezultate dintr-un set de criterii, gândind că ulterior se pot acoperi deficienţeleconstatate.

Succesele unor organizaţii au consacrat prima opţiune managerială atât de necesară în condiţiile concurenţiale din ce în ce mai severe în care calitatea, valorificarea mai bună a resurselor,oportunitatea satisfacerii unor nevoi sunt legate direct de calitatea personalului. În concluzie putem afirma că severitatea şi obiectivitatea sunt absolut necesare în selecţia şi încadrarea personalului şi folosirea unor criterii şi instrumente riguroase de selecţionare şi încadrare sunt absolut obligatoriu de utilizat de către managerii diferitelor organizaţii. Recrutarea personalului este procedeul care urmăreşte atragerea de către organizaţie a resurselor de muncă neocupate existente pe piaţa muncii, în vederea acoperirii necesarului de personal stabilit în prealabil. Recrutarea trebuie astfel organizată de către fiecare organizaţie încât să se asigure în timp util categoriile de salariaţi necesare realizării obiectivelor stabilite. Concepţia privind recrutarea salariaţilor trebuie să aibă în vedere câteva cerinţe şi anume: asigurarea organizaţiei cu salariaţi atât sub aspectul cantitativ ( numeric) cât şi calitativ;

43

urmărirea realizării unui raport raţional între diferitele categorii de salariaţi; preocuparea pentru realizarea unei stabilităţi ridicate a salariaţilor şi reducerea fluctuaţiei; respectarea prevederilor legale în acest domeniu

Odată încheiată recrutarea începe procesul de selecţie. Un proces de selecţie obiectiv trebuie să aibă ca rezultat alegerea unei persoane, considerată a fi cea mai potrivită pentru ocuparea unui post de muncă vacant, dintre toate persoanele care au fost recrutate (trebuie să existe cel puţin două persoane recrutate), iar pentru ca această selecţie să fie cât mai obiectivă foarte importante sunt criteriile de selectare.

Procesul de selecţie a personalului se cere să aibă o logică a desfăşurării pentru a asigura succesul acestuia şi evitarea neluării în considerare a anumitor elemente. Dintre metodele de selecţie, întâlnite în practică amintim:

Interviurile de selecţie care se pot desfăşura fie ca interviu individual, fie ca panel de interviu, la aceasta din urmă participând mai multe persoane care realizează interviul(directorul de personal, psihologul, şeful ierarhic al celui care candidează pe post).Principiile şi punctele cheie pentru o selecţie prin acest procedeu sunt în general următoarele(se presupune că la nivelul candidatului sunt cunoscute toate elementele privind organizaţia şi postul pentru care candidează):

o pregătire prealabilă atentă; studierea informaţiilor despre candidat; pregătirea informaţilor în care se desfăşoară interviul; realizarea unei atmosfere destinse, care să înlesnească o comunicare eficientă; atenţie la întrebările puse, de regulă deschise, care să ofere posibilităţi de comentarii; evitarea unor judecăţi personale; observarea comportamentului nonverbal; ascultarea atentă a candidatului şi încurajarea acestuia în comentarii suplimentare.

Interviul presupune luarea unor note asupra aspectelor rezultate din dialog şi evident o evaluare postinterviu. Testele sau bateriile de teste folosite în procesele de selecţie sunt diferite, în funcţie de obiectivele de urmărite şi categoria de personal ce parcurge selecţia. Astfel, întâlnim teste de cunoştinţe, de inteligenţă, de aptitudini, de personalitate, de abilitate. Uneori, în funcţie de specific, este urmărit în mod special potenţialul de comunicare, de negociere, de efort fizic sau intelectual; Chestionarele s unt instrumente de investigare a unui ansamblu de elemente care să releve trăsăturile de personalitate prin care sunt definite tipuri de persoane din punct de vedere psihologic şi care au un impact mare în procesele de comunicare şi de comportament într-o organizaţie. În unele chestionare se urmăresc de asemenea anumite preferinţe pentru locuri de muncă anume sau pentru condiţii speciale de lucru în care se apreciază că se pot obţine performanţe ridicate; Centrele de evaluare, metodă aplicabilă mai ales pentru selecţia managerilor, presupun, pentru un număr mare de participanţi(6-10), un program de câteva zile în care sunt organizate exerciţii, dezbateri de grup, simulări de situaţii, completare de teste, aplicaţii practice. Întreaga activitate este observată de un număr relativ redus de persoane de specialitate care evaluează diferitele calităţi necesare ocupării unui post; Probele de lucru, care s-au extins de la categoria muncitorilor şi la personalul de specialitate, confirmă de regulă, un ansamblu de cunoştinţe şi capacităţi necesare ocupării unui anumit post(ex: acuitatea vizuală, memorie, atenţie distributivă, viteză de reacţie.). Practica managerială recomandă adesea folosirea combinată a acestor metode, tehnici şi instrumente de selecţie a personalului. Concluzionând putem afirma că, în general criteriile pe care trebuie să le îndeplinească oricare dintre metodele, tehnicile şi instrumentele de selecţie sunt următoarele: precizia şi acurateţea în interpretarea ansamblului de elemente care validează corelaţia

dintre persoana-candidat şi specificaţiile postului pe care doreşte să-l ocupe; specificitatea abordărilor pentru diferitele categorii de persoane cuprinse în procesul de

selecţie; credibilitatea proceselor desfăşurate demonstrată de extensia metodelor, tehnicilor şi

instrumentelor de selecţie şi de rezultatele şi succesele obţinute;

44

modernitatea criteriilor folosite, care să arate că acestea au evoluat în concordanţă cu cercetările psihosociologice şi cu posibilitatea de investigare folosind noutăţile în ştiinţă şi tehnologie.

Angajarea sau încadrarea personalului se realizează pe baza repartizării profesionale a persoanelor selecţionate de organizaţie şi constă în ansamblul procedeelor de atribuire efectivă a posturilor de muncă prevăzute în structura organizatorică a organizaţiei persoanelor selecţionate sau repartizate, inclusiv negocierea şi încheierea contractului de muncă. Esenţial este ca în procesul de încadrare să se respecte două condiţii esenţiale: corelarea om-post, adică omul potrivit la locul potrivit; încadrarea să fie realizată şi în perspectiva definirii unui plan de carieră. Încadrarea şi integrarea sunt două procese care se desfăşoară adesea simultan. Practic, prin integrare noul angajat este pus în situaţia să se acomodeze cu toate elementele ce caracterizează organizaţia, să se adapteze la exigenţele profesionale ale muncii şi să asimileze normele de conduită specifice grupului, a cerinţelor disciplinei muncii.

6.3.2. Formarea şi perfecţionarea resurselor umane în cadrul organizaţiei

În societatea contemporană, importanţa capitală a activităţilor de formare şi perfecţionare a tuturor angajaţilor oricărei organizaţii este determinată de caracteristica dominantă a perioadei actuale- accelerarea schimbărilor, a înnoirilor în orice domeniu de activitate umană, produse sub imperiul ştiinţei şi tehnologiei devenite forţe motrice primordiale ale dezvoltării societăţii.

Cunoaşterea, având la bază informaţia, contribuie, într-o măsură necunoscută anterior, la creşterea şi dezvoltarea economică, la progresul general al societăţii. În timp ce actuala perioadă de progrese ştiinţifice şi tehnologice a adus o cunoaştere şi o putere fără precedent, s-a accentuat însă decalajul uman, termen care desemnează distanţa dintre complexitatea crescândă a problemelor contemporane şi capacitatea oamenilor de a-i face faţă. Reducerea decalajului uman obligă omul modern să se instruiască permanent, să-şi dezvolte neîntrerupt capacităţile pe care le posedă prin procese adecvate de formare şi perfecţionare.

Principalele calităţi şi capacităţi pe care trebuie să le posede oamenii care lucrează în organizaţii pentru a-şi realiza corespunzător munca sunt următoarele: tehnice – stăpânirea limbajului adecvat profesiei sau meseriei, cunoaşterea metodelor şi

tehnicilor specifice, competenţa profesională, experienţa. de personalitate – abilităţi de comunicare, capacitatea de lucru în colectiv, spirit de colaborare şi

cooperare, puterea exemplului personal, dorinţa de învăţare continuă, de autoperfecţionare, disciplină în muncă, capacitatea de influenţare a subalternilor şi colegilor;

conceptuale –spirit analitic/sintetic, de interpretare corectă a informaţiilor, inovator, reflexiv, capacitate de examinare critică a problemelor, de discernământ, judiciozitate, realism, adaptabilitate, flexibilitatea gândirii;

alte calităţi – încrederea în sine, stăpânirea de sine, capacitatea de folosire adecvată a cunoştinţelor, spirit organizat, simţul datoriei, corectitudinea, integritate morală, curaj, tenacitate.

Însuşirea, dezvoltarea şi consolidarea acestor calităţi necesare “omului organizaţional” constituie obiectivele proceselor de formare şi perfecţionare la care acesta este supus pe parcursul vieţii. Pentru înţelegerea contribuţiei acestor procese la realizarea obiectivelor menţionate este necesară precizarea conţinutului lor. Formarea profesională este activitatea desfăşurată în scopul însuşirii de cunoştinţe teoretice şi deprinderi practice de un anumit gen şi nivel, în măsură să asigure îndeplinirea calificată de către lucrători a sarcinilor ce le revin în exercitarea, în procesul muncii, a unei profesii sau meserii.

Perfecţionarea profesională este activitatea cu caracter informativ desfăşurată în instituţii de învăţământ sau în organizaţii, în vederea lărgirii şi actualizării cunoştinţelor, dezvoltării aptitudinilor şi modelării atitudinilor necesare lucrătorilor în vederea creşterii nivelului calitativ al activităţii lor profesionale, potrivit cerinţelor generate de progresul ştiinţific şi tehnologic şi de introducerea acestuia în activitatea practică.

45

În acest sens, P.H. Giscard se pronunţă clar: “Se poate defini formarea(pregătirea), în sensul cel mai general, ca o transformare a individului(acumularea de cunoştinţe, adoptarea unor atitudini sau deprinderea unor manifestări) determinată de transmiterea unor conţinuturi noi de idei, a unor principii de judecată sau a unor moduri de acţiune. Între formare şi perfecţionare trebuie să se stabilească o anumită distincţie, cel puţin de principiu: formarea este dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce perfecţionarea este îmbunătăţirea capacităţilor existente”.

Cele două definiţii pun în evidenţă câteva aspecte importante:ambele procese trebuie să răspundă unor cerinţe reale, determinate de progresul ştiinţific şi tehnologic;în ambele procese dorinţa lucrătorilor de autodezvoltare, cu implicaţiile acesteia pe planul promovării şi al dezvoltării carierei, este esenţială;procesele trebuie să fie permanente, adică să asigure educaţia permanentă a lucrătorilor;procesele trebuie să cuprindă, practic, toţi angajaţii organizaţiei, numai astfel acesta putând să-şi îmbunătăţească permanent performanţele;ambele procese sunt dinamice şi se suprapun parţial, aşa cum susţin numeroşi specialişti;cele două procese sunt stimulate de existenţa unor factori de influenţă – nevoia individuală de perfecţionare, nevoia socială de perfecţionare, perfecţionarea continuă a metodelor, tehnicilor şi instrumentelor specifice de lucru, dorinţa lucrătorilor de a fi promovaţi, stadiul în care se găsesc în cariera lor profesională - şi a unor momente favorabile – perioada imediat următoare angajării, perioada perspectivei de promovare, perioadele de restructurări, retehnologizări, modernizări ale organizaţiei, perioadele de dezvoltare rapidă a organizaţiei;eficacitatea proceselor de formare şi perfecţionare creşte semnificativ când în acestea sunt cuprinse grupuri de persoane şi nu persoane izolate din organizaţie, ceea ce le oferă posibilitatea de a aplica împreună, corelat şi sinergic, cunoştinţele şi abilităţile însuşite;eficacitatea proceselor de formare şi perfecţionare se referă în sporirea volumului şi calităţii cunoştinţelor însuşite, în modificări comportamentale şi atitudinale, în îmbunătăţirea climatului organizaţional, finalmente, în rezultatele de ansamblu ale activităţii organizaţiei.

Formarea şi perfecţionarea salariaţilor se realizează prin îmbinarea activităţilor din exteriorul firmei cu cele din interior, care în principiu, se constituie ca un sistem unitar la nivel naţional care cuprinde următoarele componente:

Educarea şi formarea profesională a tinerilor prin intermediul sistemului de învăţământ şcolar şi universitar, aflat sub îndrumarea ministerului de resort;Calificarea absolvenţilor sistemului de învăţământ şi a persoanelor adulte care nu posedă o calificare iniţială, acţiune care se poate realiza prin intermediul unor centre speciale de calificare organizate de Direcţiile de muncă şi protecţie socială sau se poate efectua de către firme, prin intermediul unor forme de instruire cu sau fără scoatere din producţie, precum şi prin calificare la locul de muncă sub îndrumarea unei persoane calificate într-un anumit domeniu;Recalificarea unei părţi a absolvenţilor din învăţământ care nu îşi găsesc loc de muncă în profesia pentru care s-au pregătit;Recalificarea persoanelor adulte calificate sau angajate în scopul deplasării lor de la un loc de muncă la altul pentru evitarea disponibilizării;Perfecţionarea pregătirii profesionale, care presupune specializarea şi policalificarea salariaţilor.

Referitor la perfecţionarea profesională a salariaţilor, aceasta se poate realiza prin următoarele forme:

cursuri de perfecţionare, de recalificare, de policalificare organizate de către firmă;cursuri organizate pe bază de contract cu instituţii abilitate în acest domeniu (centre de calificare ale Direcţiilor de muncă şi protecţie socială, grupuri şcolare, societăţi comerciale de profil);programe de perfecţionare a cadrelor de conducere, organizate în cadrul firmei de către instituţii abilitate, specializate în trainingul managerial;completarea studiilor în instituţii de învăţământ la cursurile serale şi fără frecvenţă, fără scoatere din activitate;stadii de practică şi specializare în propria organizaţie sau în alte firme din ţară sau străinătate;

46

cursuri postuniversitare şi de doctorat, cu sau fără scoatere din activitate. Pornind de la elementele sistemului de pregătire şi perfecţionare profesională şi de la formele prin care aceste activităţi se realizează în practică, întâlnim o paletă destul de largă de metode şi tehnici de pregătire şi formare a personalului. Utilizarea metodelor de formare şi perfecţionare poate fi făcută în mai multe moduri: aplicare în cadrul organizaţiei sau al locului de muncă:- fără scoatere din producţie: instruirea la locul de muncă; participarea în colective de muncă; rotirea în mai multe posturi; sprijinirea şefului direct; participarea la cursuri şi dezbateri- cu scoatere din producţie:efectuare de vizite de studii; efectuarea de stagii de specializare; participarea la cursuri şi dezbateri aplicare în afara organizaţiei :- fără scoatere din producţie: studiu individual; participare la cursuri şi dezbateri; învăţământul seral sau fără frecvenţă; doctoratul- cu scoatere din producţie:efectuarea de vizite de studiu; efectuarea de stagii de specializare; participarea la cursuri şi dezbateri Dintre metodele şi tehnicile active utilizate în cadrul programelor de formare şi perfecţionare, organizate sub formă de cursuri şi dezbatere amintim: prelegerea, permite transmiterea de cunoştinţe, experienţe şi concluzii verificate; dezbaterea, creează posibilitatea participării active a membrilor grupului şi se poate desfăşura pe

o temă la care se face o prezentare de principiu sau tema dezbaterii apare pe parcurs; panelul, permite efectuarea unui schimb de idei între specialişti care animă dezbaterea şi

participanţii; formarea sensibilităţii, constă în prezentarea unei situaţii complexe cu multa determinări la care

participanţii trebuie să sesizeze probleme “din planul secundar” al situaţiei, care pot constitui într-o primă etapă semnale vagi ale unor viitoare dificultăţi cu care se va confrunta organizaţia;

rezolvarea corespondenţei, constă în precizarea indicaţiilor de rezolvare a problemelor, solicitarea informaţiilor necesare pentru înţelegerea de fond a unei situaţii complexe, pe documente care provin din mapa de corespondenţă a unui manager şi comentarea apoi în cadrul grupei a înscrisurilor pe documente;

jocul rolurilor, constă în asumarea de către participanţi a unor roluri ( director general, director comercial, director tehnic) în rezolvarea unor situaţii complexe generate într-o organizaţie de apariţia unor probleme;

studiul de caz, oferă participanţilor spre dezbatere o situaţie reală, abordabilă din diferite unghiuri;

jocul de întreprindere, surprinde situaţii reale complexe din organizaţiile economic, pe care le modelează economico-matematic ( modele de simulare a conducerii).

6.3.3. Sistemul motivaţional – sursă de atragere şi menţinere a resurselor performante

Necesitatea motivării personalului. Tipuri de motivare

Motivaţia poate fi definită ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizează, direcţionează şi susţine un anume comportament. Ea este o „forţă" personală care determină un anumit comportament. Procesul de motivare constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite (Dessler şi alţii).

Sensul managerilor într-o organizaţie este acela de a îndeplini obiectivele organizaţiei prin intermediul membrilor organizaţiei. Pentru a avea performanţe managerii trebuie să fie capabili să-şi motiveze subordonaţii. Motivarea este o parte importantă a procesului de management general şi componenta integratoare a managementului performanţelor.

47

Tipul de motivare desemnează ansamblul de motivaţii, delimitate în funcţie de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică, ce se bazează, conştient sau inconştient pe anumite ipoteze privind condiţionarea motivaţională a performanţelor salariaţilor organizaţiei. Într-o organizaţie pot fi aplicate următoarele tipuri de motivare (Armstrong, 2002):

• După sensul procesului de motivare: pozitivă- se soldează cu efecte benefice asupra activităţii sau relaţiilor interumane:

- creşteri de salariu, - acordarea unor prime sau stimulente, - încurajări, - acordarea de titluri, - promovări, participarea salariaţilor la profit;

negativă - reprezintă un tip primitiv de motivaţie, ce trebuie utilizat numai cu anumite precauţii în cadrul instrumentarul motivaţional:

- penalizări la salariu, - retrogradări, - mustrări, - avertismente, - alte sancţiuni administrative;

• După factorii sursă ai satisfacţiei sau insatisfacţiei (Mathis şi Jackson, 2008): extrinsecă- determină reducerea sau chiar eliminarea insatisfacţiei; aceşti factori ţin de climatul organizaţional: politica de personal, relaţiile interpersonale, condiţiile de muncă, salariul; intrinsecă - determină creşterea satisfacţiei referindu-se la realizarea proprie, promovarea şi dezvoltarea personală;• După nevoile cărora li se adresează: economică — cuprinde tot ceea ce este legat de pachetul salarial (contribuie la satisfacerea nevoilor fiziologice şi de securitate); afectivă - are în vedere climatul organizaţional: salariatul trebuie să se simtă bine la locul de muncă, să fie apreciat şi să se manifeste consideraţie faţă de el (contribuie la satisfacerea nevoilor sociale); cognitivă - vizează dimensiunea cerebrală a angajatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, de a ţine sub control mediul în care îşi desfăşoară activitatea; moral-spirituală - acordarea încrederii, laude, avertismente, mustrări, acordarea de titluri onorifice (contribuie la satisfacerea nevoilor de auto-realizare).Aceste tipuri de motivare pot fi utilizate în mod singular sau prin combinarea mai multora dintre ele. Angajaţii pot fi motivaţi de două categorii de factori clasificaţi astfel: factori de satisfacţie-insatisfacţie şi factori motivatori. A. Factorii de satisfacţie-insatisfacţie mai sunt denumiţi factori de mentenanţă deoarece menţin performanţa la un anumit nivel fără a o potenţa. Astfel de factori pot fi clasificaţi la rândul lor în: salariul de bază; beneficii asociate salariului de bază: sporuri; adaosuri; prime; bonusuri (cotă parte din vânzările realizate); alte beneficii de natură financiară: tichetele de masă, tichetele cadou sau tichete de creşă (Sumele aferente tichetelor de masă sunt deductibile fiscal şi scutite de plata impozitelor şi taxelor social-salariale şi social-patronale); pensiile facultative (contribuţia la un fond de pensii facultative poate fi de până la 15% din venitul salarial brut lunar sau venitul asimilat acestuia al persoanei care aderă la un fond de pensii, fiind deductibilă pentru fiecare participant din venitul salarial brut lunar sau venitul asimilat acestuia, în limita unei sume reprezentând echivalentul în lei a 200 de euro, într-un an fiscal); training-uri (prezintă avantajul unui beneficiu ulterior pentru angajator datorat dezvoltării abilităţilor şi competenţelor salariatului);

48

telefon şi maşina de serviciu (oferă angajatului un statut social, îi conferă libertate de mişcare şi comunicare); share options (posibilitatea ca angajaţii fideli să cumpere, la un preţ preferenţial, acţiuni ale companiei); exit package (plăţile compensatorii ce îi revin angajatului cu ocazia restructurării postului său sau renunţării la serviciile sale); pachet de relocare (o compensaţie financiară pentru relocare în altă localitate decât cea de domiciliu); asistenţă în dezvoltarea personală (asigurarea serviciilor unui consilier de orientare profesională şi dezvoltare a carierei); condiţiile de muncă: asigurarea varietăţii sarcinilor în cadrul postului de muncă; climatul de muncă; modul de supraveghere din parte managerilor; relaţiile interpersonale. În motivarea personalului pe lângă recompensele băneşti există şi anumite tipuri de instrumente non-fînanciare ce au acelaşi efect (Mathis şi Jackson, 2008). În continuare vom enumera căile prin care se poate realiza o motivare a personalului fără a se apela la recompensele financiare (Cole, 2000).• Îmbunătăţirea postului (job enlargement). Prin această modalitate de motivare se va mări varietatea de responsabilităţi pe care le are postul de muncă respectiv. Totodată se va realiza o redesenare a postului. Având mai multe sarcini, angajatul le va alege pe acelea care vor presupune un nivel mai mic de dificultate în acea parte a zilei în care starea de concentrare este scăzută. În cadrul acelor organizaţii în care posturile de muncă au caracteristici asemănătoare se poate realiza o rotaţie a angajaţilor în posturile de muncă. Un angajat poate fi mutat la o altă îndatorire, muncă sau poate chiar într-un alt departament.

• Îmbogăţirea postului (job enrichment). Acesta este un proces de creştere a gradului de responsabilitate a angajaţilor, precum şi a recunoaşterii meritelor sale în realizarea performanţelor. Îmbogăţirea postului poate da angajaţilor mai mult control asupra: modului în care îşi organizează munca; calităţii muncii; distribuirii atribuţiilor în cadrul unui grup.

Pentru a putea fi implementată o astfel de modalitate de motivare trebuie să fie dublat de un program de dezvoltare personală astfel încât angajaţii să poată deprinde aptitudinile şi abilităţile de care au nevoie în realizarea sarcinilor presupuse de postul de muncă îmbogăţit.

• Participarea la luarea deciziei (participative management). Când oamenii participă activ la luarea unei decizii, ei se simt obligaţi în a o pune şi în practică. Există o multitudine de dovezi care susţin teoria potrivit căreia participarea muncitorilor la luarea deciziilor este unul dintre cele mai eficiente moduri de motivare.

• Cercurile de control ale calităţii (qualiţy control circles). Grupuri mici de angajaţi se reunesc pentru a discuta în mod regulat problemele cu care se confruntă în munca lor. Ei se oferă găsească soluţii pentru aceste probleme. Managerii asigură subordonaţilor resursele necesare pentru a pune în practică soluţiile găsite. Aceste grupuri se constituie pe ideea potrivit experienţa executanţilor cu o vechime mare în acel loc de muncă este mai relevantă decât cunoştinţele teoretice ale managementului.

• Crearea unui climat pozitiv de muncă. Dacă angajaţii se simt valorizaţi şi implicaţi în atingerea obiectivelor organizaţiei vor muncii mai bine şi vor depune un efort mai mare la locul de muncă.

Pe măsură ce contribuţiile angajaţilor la performanţele organizaţiei sunt recunoscute, aceştia sunt mai motivaţi şi mai implicaţi. Acest ciclu dual de consolidare a implicării şi motivării va conduce la obţinerea unor performanţe ridicate. Promovarea şi menţinerea unui climat pozitiv în cadrul organizaţiei se poate realiza în mai multe moduri (Armstrong, 2002):a) focalizarea asupra angajaţilor prin: întâlniri faţă în faţă cu angajaţii pentru a evalua performanţele anterioare şi pentru a afla nevoile

angajaţilor; comunicarea sinceră a ceea ce se poate face pentru asatisface nevoile angajaţilor;

49

acordarea unei atenţii deosebite fiecărui angajat pentru a-1 face să se simtă important;b) deschiderea canalelor de comunicare. Managerii eficienţi îi încurajează pe subordonaţi să comunice deschizând canalele necesare pentru realizarea feedback-ului;c) construirea unui spirit de echipă pentru a putea obţine performanţe mai bune decât în cazul muncii individuale;d) promovarea diversităţii şi a corectitudinii atât în ceea ce priveşte politica de recrutare şi selecţie, cât şi în ceea ce priveşte politica de recompensare a performanţelor.

• Rolul managerilor m motivare. Un important rol în motivare îl au managerii de pe toate nivelurile ierarhice ale organizaţiei. Pentru a fi eficient în procesul de motivare managerul trebuie să îndeplinească trei caracteristici (Cole, 2000): răbdare (crearea unui climat motivaţional nu se poate întâmpla peste noapte; managerii trebuie să

persevereze în stimularea factorilor motivaţionali); dedicare (întotdeauna managerul trebuie să depună mai mult efort decât angajaţii săi, deoarece

climatul de muncă se poate deteriora uşor); preocupare (angajaţii valorizează managerii care la rândul lor îi valorizează. în momentul în care

subordonaţii percep o preocupare din partea managerilor cu privire la problemele lor, ei vor depune mai multe eforturi pentru a creşte performanţele organizaţiei ).

B. Factorii motivatori nu numai că întreţin performanţa la un anumit nivel, ci o şi potenţează. Pentru a-i motiva pe subordonaţi managerul trebuie să acţioneze asupra factorilor motivatori care îi incită să depună un efort mai mare pentru realizarea sarcinilor (Dessler şi alţii, 2004). În tabelul nr. 2.1. sunt prezentate tactici şi tehnici de motivare a personalului.

Tabelul nr. 6.1. Tactici şi tehnici de motivare a personaluluiTactica Tehnicile de motivare

Creşterea gradului de angajare a fiecărui membru al organizaţiei

Căutarea a ceea ce este important pentru fiecare angajatCercetarea stilului de muncă al fiecărui angajatExplicarea rolului jucat de fiecare angajat în atingerea obiectivelorCreşterea gradului de responsabilitate a angajatului

Oferirea unui model profesional adecvat

Întâlniri între manageri şi subordonaţi sau reprezentanţii angajaţilor şi ascultarea problemelor acestoraUtilizarea unor proceduri operaţionale adecvateInducerea unei stări de entuziasm în activitatea zilnicăStimularea colaborării şi a lucrului în echipăEvitarea comportamentului intimidam din partea managerilor în cadrul şedinţelorObiectivitate în rezolvarea conflictelor dintre angajaţi

Păstrarea unei atitudini pozitive

Favorizarea comportamentului energic şi devotat pentru muncă şi pentru organizaţieAtunci când obiectivele nu sunt realizate se vor realiza şedinţe în care se vor dezbate modalităţile de atingere a obiectivelorMenţinerea unui comportament echilibrat în relaţia cu clienţii dificili

Tratarea angajaţilor cu respect

Utilizarea formulelor de politeţe în orice situaţieLuarea în considerare a ceea ce gândesc angajaţiiImpunerea unor sarcini realizabile inclusiv de către managerul care o trasează

Tratament echitabil şi corect pentru toţi membrii organizaţiei

Este incorect tratamentul egal al unor angajaţi care au obţinut performanţe diferiteEste incorect tratamentul diferenţiat al unor angajaţi care au obţinut performanţe egaleOferirea oportunităţilor de a se dezvolta şi a deprinde noi abilităţiAplicarea unei politici organizaţionale şi de resurse umane consecvente

Cunoaşterea angajaţilor Luarea în considerare a vieţii sociale a angajaţilorCunoaşterea informaţiilor cu privire la familiile angajaţilor

Încurajarea feedback-ului

Promovarea politicii uşilor deschiseSolicitarea feedback-uluiEvitarea comportamentului negativ la primirea observaţiilorÎncurajarea ideilor noi şi sugestiilor

50

Învăţarea din greşeli fără a sancţiona dur aceste greşeliÎncurajarea implicării şi incluziunii angajaţilor

Crearea unor provocări pentru echipeIncluderea angajaţilor în procesul se stabilire a propriilor obiectiveImplicarea angajaţilor în luarea deciziilor care îi afecteazăPromovarea unui simţ al proprietăţii din partea angajaţilor asupra rezultatelor muncii lor şi asupra locului de muncă

Comunicarea regulată Oferirea informaţiilor asupra modului în care organizaţia pierde bani şi câştigă baniDacă apare o oportunitate de training ea trebuie comunicată imediat angajaţilorExplicarea rolului angajaţilor în cadrul planului general al organizaţieiLăudarea performanţelor excepţionale obţinute de angajaţi în faţa tuturor membrilor organizaţieiExistenţa unui buletin de informare regulată în cadrul organizaţiei

Capacitarea angajaţilor Identificarea acelor angajaţi care acceptă responsabilităţi şi delegarea către aceştia a unor variate sarciniÎncurajarea creativităţii pentru rezolvarea problemelor

Identificarea factorilor care motivează fiecare angajat

Ceea ce sunt recompense pentru o anumită persoană nu reprezintă o atracţie pentru alte persoane. De aceea este necesară descoperirea modului în care angajatul poate fi satisfăcut prin recompensă şi recunoaştereCrearea unei liste cu modalităţi de recunoaştere şi recompensare

Recunoaşterea performanţelor înalte şi a realizărilor

Celebrarea succeselor individuale şi de echipă şi comunicarea lor întregului staff al organizaţieiMulţumirea pentru o sarcină bine îndeplinităPlasarea unei note de apreciere în dosarul de personal pentru o sarcină bine îndeplinită

Fiecare angajat are setul său de factori de satisfacţie insatisfacţie şi motivatori. Indivizii, echipele şi managerii au punctul lor de vedere cu privire la ceea ce îi motivează pe ei şi pe alţii.

Pentru a afla care sunt aceştia se poate realiza un exerciţiu de recunoaştere a ceea ce-i motivează pe oameni. Membrii organizaţiei se vor împărţi pe grupe omogene şi vor completa individual şi pe grupe un chestionar. Acest chestionar cuprinde factori motivatori care primesc un ra-ting. În funcţie de acest rating se stabilesc prin medii aritmetice care sunt cei mai căutaţi factori motivaţionali (Mathis şi Jackson, 2008). În tabelul nr. 2.2 este prezentat un astfel de chestionar cu zece factori motivatori care vor fi evaluaţi individual şi pe echipe pe o scară de la 1 la 10.

Tabel nr.6.2. Chestionar pentru determinarea factorilor motivatoriFactori Scor individual Scor pe grupe

Salarii mariSecuritatea postuluiPromovarea în cadrul organizaţieiAjutorul acordat de organizaţie în cazul problemelor personaleStimularea munciiLoialitatea personalăDisciplina realizată cu tactAprecierea deplină a muncii bine realizateClimat favorabil de muncăSentimentul de implicare

Eficienţa sistemului de motivareProcedurile de motivare cele mai utilizate conduc la formarea unui sistem de recompensare al unei

organizaţii, care reprezintă un mecanism oficial pentru definirea, evaluarea şi recompensarea performanţei angajaţilor. Un sistem de recompensare va motiva angajaţii să lucreze eficace, pentru a beneficia de efectele dorite din partea organizaţiei. Sistemul va avea, de asemenea, un impact pozitiv asupra moralului şi satisfacţiei lucrătorilor. Un sistem de recompensare trebuie să îndeplinească patru condiţii pentru a fi eficient (Armstrong, 1998):

51

sistemul trebuie să dea posibilitatea oamenilor să-şi satisfacă nevoile de bază; un sistem de recompensare eficient va oferi recompensă comparabilă cu cele oferite de alte

organizaţii; recompensa trebuie distribuită corect şi echitabil în interiorul organizaţiei; un sistem de recompensare efectiv trebuie să recunoască faptul că diferiţi oameni au nevoi diferite şi

pot alege diferite căi de realizare a acestor nevoi.Banii vor fi întotdeauna o importantă parte a recompensei aşteptată de către angajaţi. Două din cele

mai obişnuite sisteme de recompensare prin bani sunt sistemul de salarizare după timp ("în regie") şi sistemul de salarizare după activitate ("în acord"). În sistemul de salarizare după timp angajaţii sunt plătiţi pentru o cantitate de muncă pe care o execută într-un interval de timp dat (o oră, o săptămână, o lună, sau chiar un an).

Sistemul de salarizare după activitate utilizează ca element de fundamentare a salariului cantitatea de produse realizate, valoarea vânzărilor realizate sau valoarea serviciilor prestate (Mathis şi Jackson). În încercarea lor de a descoperi căi noi şi eficiente de sporire a motivaţiei angajaţilor, managerii au început să caute sisteme de recompensare inovative. Printre aceste noi sisteme explorate se află : sistemul bazat pe principiul care susţine că toţi salariaţii lucrează cu aceeaşi forţă; sistemul bazat pe evaluarea locului de muncă în raport cu nivelul de calificare al angajatului ; sistemul de recompensare prin pachete de beneficii opţionale (asigurarea de sănătate, plata vacanţelor, plata zilelor de sărbătoare, asigurarea de viaţă şi altele). Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivaţiei, tehnicile motivaţionale au în comun ideea potrivit căreia cu cât este mai mare responsabilitatea, recunoaşterea, respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o firmă, cu atât mai mare este sentimentul de implicare în acea firmă şi de aici cu atât mai mare va fi motivaţia. Succesul sau eşecul unei tehnici de îmbunătăţire a motivaţiei poate depinde de o serie de factori (Cole, 2000).• Statutul relaţiilor din firmă. Indivizii judecă evenimentele în raport cu experienţa lor anterioară. Chiar dacă aexistat o schimbare totală în personalul managerial, noii veniţi vor fi caracterizaţi prin prisma celor vechi.• Atitudinea sindicatelor poate fi un factor decisiv de succes sau eşec. Un sindicat va privi motivarea prin participare ca pe o metodă de distrugere a rolului lui în organizaţie.• Claritatea cu care sunt diagnosticate problemele va contribui de asemenea la succes.• Modul în care este aplicată tehnică de motivare a personalului. O practică impusă va fi întâmpinată cu mai multă rezistenţă decât cea în care a existat o consultare prealabilă.• Stilul de management adoptat este un alt factor important de care depinde succesul motivaţiei. O firmă cu un stil de management autocrat va avea o forţă de muncă multmai apatică şi lipsită de dorinţă de cooperare, decât o firmă cu un stil de management democrat sau participativ.

Un manager nu le poate cere angajaţilor săi să fie motivaţi, dar poate să creeze în firmă un climat care să motiveze (Mathis şi Jackson). Deşi climatul organizaţio-nal este dificil de măsurat, observarea simptomelor lui (fluctuaţia de personal, prezenţa la lucru, relaţiile de muncă) indică apariţia unor probleme care sunt deopotrivă semnele unei motivări reduse a personalului.

6.4. Planificarea carierei resurselor umane

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, de-a lungul anilor, referitor la planificarea şi dezvoltarea carierei, au apărut numeroase mituri şi, adesea, continuă să fie generate altele noi. În general, aceste mituri sau încercări de explicare a realităţii legate de carieră sunt înşelătoare, duc pe o cale greşită şi pot opri procesul de planificare şi dezvoltare a carierei. De aceea, unii specialişti în domeniul resurselor umane, subliniază necesitatea cercetării miturilor respective pentru a se putea aduce argumente sau dovezi în vederea respingerii lor. În opinia

52

autorilor menţionaţi, legat de planificarea şi dezvoltarea carierei, au apărut şi se manifestă următoarele mituri: este întotdeauna loc în top sau la un nivel superior pentru o persoană în plus; cheia succesului este să fii la locul potrivit şi la momentul potrivit; subordonaţii capabili sunt promovaţi superiori capabili; planificarea şi dezvoltarea carierei sunt activităţi sau funcţii ale departamentului de resurse

umane; toate avantajele revin acelora care muncesc mult şi în condiţii dificile; avansarea rapidă de-a lungul unei cariere depinde în mare măsură de tipul de manager pe

care îl are fiecare; calea de a merge înainte este de a-ţi determina slăbiciunile şi apoi de a munci din greu, şi în

condiţii dificile pentru corectarea lor; întotdeauna să acţionezi cât mai bine posibil, indiferent dacă eşti supus la grea încercare; este înţelept să menţii separate viaţa de familie şi viaţa profesională;

6.4.1. Conceptul de planificare a carierei

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurse umane, planificarea carierei reprezintă: procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi .oportunităţilor privind cariera în cadrul unei

organizaţii, precum şi acelea de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, în scopul susţinerii carierei respective;

procesul de alegere a ocupaţiilor, organizaţiilor şi căilor de urmat în cadrul unei cariere ; procesul continuu de descoperire, în care o persoană dezvoltă lent un concept propriu

ocupaţional ca rezultat al capacităţilor sau abilităţilor, nevoilor, motivaţiilor şi aspiraţiilor acesteia, precum şi ale propriului sistem de valori;

procesul prin care angajaţii individuali identifică şi traduc în viaţă paşii pentru atingerea scopurilor carierei.

Prin urmare, planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex şi sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare şi implementare a strategiilor, de autoevaluare şi analiză a oportunităţilor, precum şi de evaluare a rezultatelor. De asemenea, procesul planificării carierei angajează atât responsabilitatea individului, cât şi a organizaţiei. Astfel, individul trebuie să-şi identifice aspiraţiile sau capacităţile, iar prin evaluare şi consiliere să înţeleagă care sunt eforturile necesare sau cerinţele de pregătire şi dezvoltare. Organizaţia, la rândul său, trebuie să-şi identifice nevoile şi oportunităţile, să-şi planifice personalul şi să asigure angajaţilor săi informaţiile necesare şi pregătirea corespunzătoare dezvoltării carierei, ceea ce înseamnă că nevoile organizaţionale nu pot fi satisfăcute dacă nevoile individuale sunt neglijate. Prin urmare, planificarea carierei trebuie să aibă în vedere numeroase aspecte, cum ar fi: membrii organizaţiei trebuie să fie recunoscuţi şi trataţi ca indivizi cu nevoi, dorinţe şi

abilităţi unice; indivizii sunt mult mai motivaţi într-o organizaţie care răspunde aspiraţiilor lor; indivizii pot dezvolta, schimba şi descoperi noi direcţii de acţiune dacă le sunt arătate cât mai

exact oportunităţile sau dacă sunt încurajaţi şi îndrumaţi. Tradiţional, majoritatea organizaţiilor au în vedere carierele angajaţilor cu per formanţe înalte şi cu posibilităţi mari de promovare.Pe de altă parte, majoritatea angajaţilor sau aşa-zişii „oamenii de bază", care au şanse mai reduse de promovare, speră, la rândul lor, ca, în urma rezultatelor obţinute, să fie recompensaţi cu o promovare.

6.4.2. Abordări şi mecanisme de planificare a carierei

53

Planificarea carierei implică, de asemenea, armonizarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale cu nevoile şi oportunităţile organizaţionale. Aceasta înseamnă că, pentru a fi cât mai eficientă, planificarea carierei trebuie să realizeze o concordanţă între scopurile carierei individuale şi nevoile de personal ale organizaţiei, între eforturile individuale de dezvoltare şi programele de pregătire şi dezvoltare. Prin urmare, în procesul planificării carierei trebuie realizată o integrare cât mai deplină a nevoilor individuale şi organizaţionale privind cariera. De aceea baza planificării carierei o constituie, pe de-o parte, planificarea resurselor umane, iar pe de altă parte, evaluarea potenţialului, comportamentului şi performanţelor angajaţilor. Planificarea carierei constituie nu numai o componentă esenţială a managementului carierei, ci şi un proces de bază al planificării şi dezvoltării sistematice a personalului care permite o mai bună înţelegere a mobilităţii acestuia, precum şi evitarea deciziilor necorespunzătoare din acest domeniu de activitate. Aceasta cu atât mai mult, cu cât natura dinamică a problemelor de personal complică problema planificării carierei. În multe organizaţii un plan detaliat al evoluţiei carierei profesionale a fiecărui angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu este dorit. Chiar în absenţa unui asemenea plan, trebuie să fie posibil, cel puţin, să se elaboreze o politică a evoluţiei carierei care să orienteze activitatea de perfecţionare sau de dezvoltare a resurselor umane şi să motiveze performanţa individuală. Fără să constituie un angajament legal faţă de fiecare persoană la care se referă, o astfel de politică oferă, un model clar faţă de care angajaţii îşi compară speranţele, dorinţele sau năzuinţele individuale şi în legătură cu care îşi pot direcţiona eforturile de autoperfecţionare şi de îmbunătăţire a activităţii. De asemenea, planificarea carierei poate fi tratată la nivel organizaţional sau individual, însă este necesar ca atât organizaţia, cât şi individul să acţioneze având permanent în vedere interesul comun. Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, planificarea carierei organizaţionale implică următorii paşi: identificarea angajaţilor; stabilirea căilor carierei; stabilirea responsabilităţilor; dezvoltarea planurilor individuale. În timp ce planificarea carierei organizaţionale se concentrează asupra posturilor şi, necesităţilor pe termen lung şi scurt ale organizaţiei, planificarea carierei individuale se concentrează îndeosebi asupra capacităţilor, abilităţilor şi calificărilor angajatului, precum şi asupra nevoilor sau aspiraţiilor acestuia. ' După cum s-a mai arătat, individul trebuie să-şi identifice abilităţile şi aspiraţiile, iar prin consiliere să înţeleagă care sunt cerinţele de pregătire şi dezvoltare pentru o anumită cale a carierei sau pentru o anumită rută profesională. Perspectiva individuală a planificării carierei este deosebit de importantă, deoarece constituie o problemă care preocupă în general pe toţi oamenii şi care, în cele din urmă, trebuie să răspundă la numeroase întrebări, printre care şi aceea legată de obiectivele noastre pe termen lung şi scurt. Prin urmare, oamenii în general şi tinerii în special sunt deosebit de preocupaţi de problemele carierei lor. De asemenea, aceştia trebuie să ştie că, dacă vor să reuşească îi carieră, este necesar să şi-o pregătească din timp şi să gândească în viitor. Evoluţia carierei , precum şi alegerea acesteia sunt influenţate, în cele din urmă, de o serie de factori ai succesului în viaţă în general şi ai succesului profesional în special o. de exemplu, autoidentitatea, interesele, personalitatea şi mediul social. Înţelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implică, printre altele, luarea în considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieţii unui individ. De asemenea, înţelegerea managementului carierei presupune nu numai înţelegerea stadiilor carierei, ci şi înţelegerea stadiilor vieţii, deoarece indivizii trec prin stadiile carierei la fel cum trec prin stadiile vieţii, iar interdependenţa acestora este deosebit de importantă. Aceasta, cu atât mai mult cu cât fiecare etapă din carieră, respectiv fiecare perioadă de experienţe similare, duce la un nivel superior de înţelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experienţă de viaţă modifică atât aspiraţiile, preferinţele şi dorinţele individului privind cariera,

54

cât şi comportamentul acestuia. Prin urmare, oamenii şi carierele lor, ca şi vieţile sunt dinamice, evoluează şi se schimbă. În acest sens, specialiştii în domeniu au încercat să contureze stadiile ideale ale unei cariere care, în general, sunt compatibile cu stadiile vieţii biosociale. După unii specialişti însă, indiferent de activităţile desfăşurate de-a lungul vieţii lor, majoritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvoltării carierei lor, prin patru stadii principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei şi eliberare O altă concepţie, care se regăseşte în literatura de specialitate are în vedere corelarea stadiilor carierei cu performanţa şi încadrarea stadiilor respective în anumite intervale de vârstă.De asemenea, pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre dezvoltarea personalităţii în diferite stadii ale vieţii, J.R. Schermerhorn şi colaboratorii au elaborat, în lucrarea Managing Organizational Behaviour, un model al stadiilor carierii în care se au în vedere cele mai relevante tranziţii ale vieţii individului (maturitatea timpurie, maturitatea şi tranziţia către mijlocul vieţii, maturitatea târzie) care au numeroase implicaţii atât asupra activităţii profesionale a acestuia, cât şi asupra problemelor sale personale. Parcurgând şi analizând diferitele modele privind stadiile carierei, se poate constata că acestea nu conţin elemente contradictorii, ci se completează reciproc, sau sunt reciproc compatibile, fiecare contribuind la înţelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia. De aceea, se impune cunoaşterea oportunităţilor şi a constrângerilor diferitelor stadii ale carierei. De asemenea, în procesul planificării carierei, individul se angajează, de fapt, într-o autoevaluare deosebit de importantă, ale cărei avantaje pot fi: identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe care permit individului sa-şi stabilească cât

mai realist scopurile carierei; elaborarea unei liste a posturilor compatibile şi incompatibile; crearea bazei informaţionale pentru asigurarea pregătirii necesare în vederea unei eventuale

promovări.

6.4.3. Eficacitatea carierei

Una dintre cele mai importante şi deosebit de complexe probleme ale managementului carierei este eficacitatea acestuia. Într-un cadru organizaţional, eficacitatea carierei este apreciată atât din perspectiva individului, cât şi a organizaţiei însăşi. Deşi pot exista numeroase caracteristici ale eficacităţii carierei, potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, cele mai importante criterii de apreciere a eficacităţii carierei sunt: Performanţa carierei. Cei mai cunoscuţi indicatori ai performanţei carierei sunt: salariul şi postul, deoarece o creştere a salariului sau o avansare mai rapidă reflectă un nivel înalt al performanţei în carieră. Din perspectiva organizaţiei, performanţa carierei este deosebit de importantă deoarece aceasta se află în legătură directă cu eficacitatea organizaţională. Mărimea salariului şi poziţia avansată în ierarhie reflectă, în majoritatea cazurilor, măsura în care individul contribuie la realizarea performanţei organizaţionale. Cu toate acestea, în ceea ce priveşte performanţa carierei, trebuie avut în vedere sau înţelese în toată complexitatea lor aspectele prezentate în continuare. Măsura în care sistemul de evaluare a performanţei şi sistemul de recompense recunosc pe

deplin performanţa. Organizaţia aşteaptă performanţa individului, însă acesta nu doreşte sau nu poate s-o realizeze. Astfel, performanţa este necorespunzătoare potenţialului individual care este mult mai mare, deoarece individul poate avea şi alte interese nelegate de post, ca, de exemplu: familiale, religioase, diverse preocupări extraprofesionale etc. Atitudinile faţă de carieră, care se referă la modul în care indivizii percep şi evaluează carierele lor. Indivizii care au atitudini pozitive faţă de carieră au şi o percepere şi o evaluare pozitivă a carierei lor. De asemenea, atitudinile pozitive faţă de carieră au implicaţii importante şi pentru organizaţie, deoarece indivizii cu asemenea atitudini sunt în general bine integraţi în organizaţie şi se implică deplin în activităţile cerute de posturile lor. Cu toate că este un proces

55

psihologic şi social deosebit de complex, este evident că atitudinile pozitive faţă de carieră pot coincide cu necesităţile carierei şi cu oportunităţile oferite care trebuie să corespundă intereselor, valorilor şi abilităţilor indivizilor. Adaptabilitatea carierei implică aplicarea ultimelor cunoştinţe, deprinderi sau calificări şi tehnologii în realizarea unei cariere, ca urmare a numeroaselor schimbări şi dezvoltări ale profesiilor sau ocupaţiilor contemporane. În aceste condiţii, dacă indivizii nu fac dovada capacităţii lor de adaptare la schimbările respective şi nu introduc aceste schimbări în practica carierei lor, există riscul învechirii premature a cunoştinţelor dobândite care, în consecinţă, duce la pierderea posturilor ocupate. De asemenea, având în vedere avantajele reciproce ale adaptabilităţii carierei, şi organizaţia este preocupată de îndeplinirea acestui criteriu al eficacităţii carierei, alocând în acest sens importante sume de bani pentru pregătirea şi dezvoltarea angajaţilor săi.

Identitatea carierei. Acest criteriu de apreciere a eficacităţii carierei cuprinde două componente deosebit de importante: măsura în care indivizii sunt conştienţi si demonstrează claritatea în ceea ce priveşte interesele

şi aspiraţiile lor viitoare, precum şi propriile lor sisteme de valori; măsura în care indivizii percep viaţa lor în raport cu timpul care trece sau înţeleg să-şi

rezolve problemele vieţii singuri, fără ajutor, ca o prelungire a trecutului lor.Prin urmare, realizarea eficacităţii carierei este un proces deosebit de complex care poate fi

apreciat în funcţie de mai multe criterii (performanţă, atitudine, adaptare şi identitate), care se intercondiţionează în moduri diferite pentru indivizi diferiţi. De exemplu, obţinerea unui nivel ridicat de performanţă, nu rezultă, întotdeauna, dintr-o atitudine pozitivă faţă de carieră, iar diferenţele individuale de personalitate sau de percepere a vieţii în general şi a carierei în special conduc la diferenţe în ceea ce priveşte criteriile sau caracteristicile eficacităţii carierei.

56

CAPITOLUL 7 MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI

7.1 Locul şi importanţa managementului performanţelor personalului în cadrul organizaţiei

În ultimii ani, organizaţiile s-au confruntat cu provocări pe care nu le întâlniseră anterior. Creşterea competiţiei determinată de fenomenul globalizării şi de liberalizarea comerţului determină organizaţiile să fie mai atente în alegerea strategiilor pentru a rămâne competitive.

În plus, toţi angajaţii organizaţiei trebuie să facă tot ceea ce cred şi pot pentru a se asigura că strategiile alese vor fi implementate în practică în mod eficient. O astfel de situaţie a condus la focalizarea pe eficienţă, în aşa fel încât sistemele şi procesele organizaţiilor să fie operaţionalizate pentru a obţine cele mai bune rezultate. Toate rezultatele înregistrate de diferite părţi componente ale organizaţiei trebuie compatibilizate şi armonizate cu rezultatele generale ale organizaţiei.

Managementul performanţelor personalului este un proces strategic şi integrat care contribuie la succesul organizaţiei prin îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor organizaţiei şi prin dezvoltarea capabilităţilor indivizilor şi ale echipelor de muncă . Caracterul strategic al managementul performanţelor rezidă din misiunea organizaţiei care presupune îndeplinirea eficientă a obiectivelor pentru care a fost înfiinţată aceasta. Caracterul integrat presupune două direcţii:

integrarea verticală - care se realizează în două moduri: în primul rând, managementul performanţelor facilitează compatibilizarea sau armonizarea

obiectivelor strategice ale organizaţiei cu obiectivele echipelor şi ale indivizilor aparţinând organizaţiei;

în al doilea rând, managementul performanţelor facilitează compatibilizarea sau armonizarea valorilor şi capabilităţilor organizaţiei cu valorile şi competenţele individuale;integrarea orizontală - care relaţionează diferite componente ale managementului resurselor umane (dezvoltarea organizaţională, dezvoltarea resurselor umane, recompensarea) în vederea realizării unei abordări mai coerente a managementului şi dezvoltării personalului.

Performanţa personalului nu este legată doar de competenţele salariaţilor, ea poate fi optimizată în condiţiile existenţei unui sistem eficient de management al performanţelor. Sistemul de management al performanţelor presupune desfăşurarea secvenţială a următoarelor etape (Armstrong): identificarea; încurajarea; măsurarea; evaluarea; îmbunătăţirea; recompensarea personalului organizaţiei. Principalele avantaje ale managementului performanţelor sunt prezentate în continuare:

Managementul performanţelor permite focalizarea pe rezultate, mai degrabă decât asupra comportamentelor şi activităţilor. O judecată greşită a managerilor o reprezintă confuzia dintre comportamente, activităţi şi rezultate. De exemplu, un angajat care este foarte ocupat cu activităţi poate fi extrem de ineficient dacă rezultatele activităţilor sale nu contribuie la atingerea scopului organizaţiei.Managementul performanţelor aliniază activităţile şi procesele organizaţionale la obiectivele organizaţiei. Managementul performanţelor identifică obiectivele organizaţiei, rezultatele necesare pentru atingerea acestor obiective, modul de atingere a eficienţei, precum şi mijloacele care conduc la atingerea obiectivelor.Managementul performanţelor cultivă o viziune sistemică pe termen lung. Procesul de îmbunătăţire a performanţelor organizaţionale trebuie să aibă la bază o abordare sistemică, având în vedere tot

57

timpul rezultatele şi acţiunile care conduc la acestea. De exemplu, concedierea personalului în perioade de recesiune poate aduce un plus de profit pe termen scurt organizaţiei. Pe termen lung, reducerea capitalului de experienţă şi competenţe poate conduce la pierderi însemnate.Managementul performanţelor creează unităţi de măsură a eficienţei cuantificabile. Aceste unităţi de măsură au o largă arie de aplicare. Ele sunt utile în procesul de benchmarking sau în stabilirea standardelor în vederea comparării practicilor din cadrul organizaţiei cu cele mai bune practici din domeniul managementului performanţe lor. De asemenea, ele oferă o bază semnificativă pentru comparaţii în timpul efortului de schimbare internă.

Alte avantaje ale managementului performanţelor sunt (Dessler şi alţii, 2004):focalizează atenţia asupra rezultatelor ce sunt aşteptate,depersonalizează problemele asigurând un grad mare de obiectivitate,validează aşteptările prin efectele pe care rezultatele obţinute le produc asupra organizaţiei,asigură tratamentul echitabil al angajaţilor, evaluarea fiind realizată pe baza rezultatelor,optimizează activităţile în cadrul organizaţiei, deoarece obiectivele şi rezultatele sunt în strânsă relaţie bidirecţională,cultivă o schimbare asupra perspectivei de la activităţi către rezultate,analiza performanţei este focalizată asupra contribuţiei fiecăruia la obiectivele organizaţiei,facilitează comunicarea verticală bidirecţională între manageri şi executanţi cu privire la obiectivele, rezultatele, modalităţile de atingere a obiectivelor,performanţa este văzută ca un proces continuu, nefiind un eveniment ce poate interveni la un moment dat, pentru termen scurt,produce focalizarea asupra nevoilor clienţilor fie interni, fie externi.

Principalul dezavantaj al managementului performanţei personalului este legat de complexitatea organizaţiei actuale, unităţile de măsură a performanţei fiind greu de stabilit. în plus, mediul economic în schimbare face ca aceste unităţi de măsură să devină perimate în perioade scurte de timp. Managementul performanţelor este un proces continuu şi flexibil care îi implică pe manageri şi pe cei care îi conduc în calitate de parteneri ce doresc să realizeze tot ce le stă la îndemână pentru a atinge obiectivele individuale, de echipă, iar prin acestea pe cele generale ale organizaţiei. Acest proces se focalizează pe planificarea performanţelor viitoare şi nu neapărat pe evaluarea retrospectivă a performanţelor. Procesul de management al performanţelor oferă analizele necesare creării planurilor de dezvoltare a indivizilor şi a echipelor. De asemenea, prin procesul de management al performanţelor sunt cuantificate rezultatele şi sunt comparate cu obiectivele propuse. De aceea, el este focalizat pe ţinte, standarde, indicatori de performanţă, competenţele necesare realizării rezultate aşteptate. Plecând de la aceste consideraţii, caracteristicile procesului de management al performanţelor pot fi sintetizate astfel: axul central al managementului performanţelor constă în cunoaşterea şi acceptarea viziunii,

misiunii organizaţiei şi a obiectivelor sale de către toţi membrii organizaţiei; stabileşte o serie de obiective individuale pentru toţi membrii organizaţiei care sunt relaţionate cu

obiectivele generale ale organizaţiei; sistemul de management al performanţelor personalului monitorizează şi evaluează progresul acestor

obiective; analizele realizate sunt utilizate pentru a identifica nevoile de training, de dezvoltare personală,

precum şi nivelurile de recompensare; evaluează eficienţa întregului proces şi contribuţia sa la performanţa generală a organizaţiei ceea ce

facilitează schimbările şi îmbunătăţirile procesului. Managementul performanţelor este, deci, un proces sistematic care implică angajaţii unei organizaţii, indivizi sau grupuri de persoane în îmbunătăţirea eficienţei organizaţionale în atingerea misiunii şi a obiectivelor ţintite. Procesul de management al performanţelor personalului este ciclic, incluzând cinci etape cu desfăşurare secvenţială (Dessler şi alţii, 2004):

58

planificarea muncii şi stabilirea aşteptărilor (a standardelor de referinţă şi a sistemului de obiective), monitorizarea continuă a indicatorilor de măsurare a performanţei, dezvoltarea capacităţii personale şi a echipelor pentru a performa, evaluarea periodică a performanţelor individuale, a echipelor şi a organizaţiei de ansamblu, recompensarea obţinerii unor performanţe bune conforme cu aşteptările.

7.2. Planificarea performanţelor personalului

În orice organizaţie eficientă activitatea este planificată în avans. Planificarea presupune stabilirea aşteptărilor privind performanţa şi a obiectivelor individuale şi de grup care contribuie la atingerea obiectivelor organizaţiei. Implicarea angajaţilor în procesul de planificare îi va ajuta să înţeleagă mai bine obiectivele organizaţiei, ce trebuie realizat, de ce trebuie realizat şi cum poate fi realizat (Mathis şi Jackson, 2008). Planificarea performanţelor reprezintă punctul de plecare al procesului ciclic al managementului performanţelor. Acordul privind performanţele stabilit între membrii organizaţiei se bazează pe discuţiile care au loc la începutul ciclului. Discuţiile vizează: rolul fiecăruia în realizarea performanţei organizaţiei; obiectivele (rezultatele aşteptate); standardele de performanţă; competenţele necesare. La nivelul organizaţiei planificarea performanţelor presupune construirea unui plan care să conţină: activităţile necesare; competenţele cerute; persoanele care vor aplica prevederile planului; rezultatele aşteptate. La nivel individual această etapă include pregătirea planului de dezvoltare personală pentru fiecare membru al organizaţiei. Planul respectiv poate cuprinde: trainingul formal; activităţi de auto-învăţare; activităţi de coaching; activităţi de mentoring; proiecte de activităţi; lărgirea gamei de activităţi pe care o presupune locul de muncă. Planul de dezvoltare personală îşi propune ca obiective: dobândirea de noi cunoştinţe; dezvoltarea unor noi abilităţi; crearea de noi competenţe; asumarea unor noi responsabilităţi; creşterea contribuţiei la obţinerea performanţelor generale; pregătirea individului pentru a accede la noi nivele ierarhice în cadrul organizaţiei (pentru cei care

doresc să promoveze în ierarhia organizaţiei). Acordul privind performanţele organizaţiei stă la baza alcătuirii planurilor organizaţiei şi a

celor individuale, în cadrul acestui acord sunt cuprinse următoarele aspecte (Mathis şi Jackson, 2008): cerinţele fiecărui post de muncă; obiectivele şi standardele de performanţă; cunoştinţele, abilităţile şi competenţele; indicatorii şi unităţile de măsură pentru performanţă; valorile organizaţie (calitate, excelenţa serviciilor, spiritul de echipă etc).

Conţinutul acordului privind performanţele, precum şi modalităţile de măsurare a performanţelor vor varia în funcţie de ocupaţie şi de nivelul de management ocupat.

59

În cazul managerilor de nivel superior şi a celor de nivel mediu perfonnanţele se vor măsura prin rezultatele obţinute în domenii cheie ale organizaţiei. Dacă în cazul managerilor de nivel superior se pune accent pe rezultatele clar cuantificabile, în cazul managerilor de nivel mediu, deşi ţintele cuantificabile sunt importante accentul se pune pe competenţele cerute (Dessler şi alţii, 2004).

În cazul personalul administrativ şi funcţional accentul este pus pe sarcinile şi activităţile pe care le îndeplinesc, existând o serie de standarde de performanţe ce caracteri-zează nivelul de îndeplinire a acestora. De asemenea, se acordă o importanţă deosebită abilităţilor şi competenţelor cerute (Mathis şi Jackson, 2008).

Personalul productiv este evaluat în funcţie de rezultatele directe ale muncii. Un caz aparte îl constituie personalul din domeniul vânzărilor, în cazul căruia sunt importante rezultatele directe, dar şi competenţele şi abilităţile din domeniul relaţiilor cu clienţii.

• Construirea planurilor de performanţă. Fiecare plan de performanţă şi dezvoltare trebuie să ofere o serie de răspunsuri la următoarele întrebări: care din ariile de performanţă are nevoie de acţiuni de îmbunătăţire şi dezvoltare? care sunt nevoile ce trebuie satisfăcute pentru a creşte performanţă în orice domeniu? este necesar un program de training pentru îmbunătăţirea unor abilităţi sau competenţe? de ce sprijin este nevoie pentru a putea obţine performanţele aşteptate?

Planurile de performanţă trebuie construite în cadrul unor reuniuni şi pe baza unor analize periodice a rezultatelor obţinute. In cadrul acestor întâlniri se vor compara performanţele actuale cu cele planificate pentru perioada anterioară şi pentru cea viitoare.

• Definirea obiectivelor şi standardelor de performanţă. Managementul performanţelor presupune în esenţă administrarea aşteptărilor. Aceste aşteptări iau forma obiectivelor şi standardelor. Dacă obiectivele sunt finite, privesc o anumită perioadă de timp şi sunt setate pentru o echipă sau pentru un individ, standardele sunt permanente, putând fi asociate, de asemenea, persoanelor sau echipelor (Daley).

Obiectivele reprezintă rezultatele pe care organizaţia, departamentele, echipele, indivizii trebuie să le obţină într-o anumită perioadă de timp. Ele sunt exprimate în două moduri: sub formă de ţinte sau sub formă de sarcini.

Ţintele sunt rezultate cuantificabile în mod clar ce pot fi exprimate în termeni valorici sau cantitativi. Sarcinile sunt unităţi de muncă ce trebuie îndeplinite în anumite perioade de timp pentru a obţine rezultate clar definite (Dess-ler şi alţii, 2004).

Pentru ca obiectivele să fie conştientizate de întreg personalul este necesar să se procedeze la integrarea lor. Procesul de integrare a obiectivelor porneşte de la misiunea organizaţiei şi armonizează, compatibilizează şi relaţionează toate obiectivele stabilite în cadrul organizaţiei.

Standardele de performanţă pot fi definite ca fiind condiţiile în care o muncă este realizată în mod eficient. Standardele sunt utilizate atunci când nu pot fi setate ţinte cuantificabile asociate unei perioade de timp. Practic standardul indică performanţa dezirabilă pentru un anumit post din ierarhia activităţii sau pentru a o anumită activitate necesară atingerii obiectivelor generale (Ma-this şi Jackson,).

• Definirea competenţelor necesare. Managementul performanţelor este un sistem care presupune ieşiri (atingerea obiectivelor) ce se obţin pe baza unor intrări (competenţele necesare îndeplinirii obiectivelor).

Pentru a descoperi ce competenţe sunt necesare obţinerii rezultatelor aşteptate, analizele managerilor organizaţiei trebuie să acopere următoarele domenii: ce trebuie să ştie o persoană care îşi asumă un rol în cadrul organizaţiei (cunoştinţele); ce poate face o persoană care îşi asumă un rol în cadrul organizaţiei (abilităţile); tipul de comportament necesar pentru a converti intrările (cunoştinţele şi abilităţile) în ieşiri

(rezultate), contribuind la performanţa organizaţiei.

7.3. Monitorizarea performanţelor personalului

În orice organizaţie eficientă activitatea şi performanţa este monitorizată continuu. O bună monitorizare presupune o măsurare exactă a performanţelor, o actualizare permanentă a obiectivelor în

60

funcţie de condiţiile practice, precum şi oferirea unui feedback angajaţilor şi grupurilor de muncă asupra progresului realizării obiectivelor propuse (Daley).

• Măsurarea este un concept important în cadrul managementul performanţelor. O corectă măsurare a performanţelor este necesară deoarece: este o bază pentru generarea unui feedback eficient; indică acele lucruri care merg bine pentru a fi puse la baza succesului; indică acele lucruri care nu merg bine pentru a putea adopta măsuri corective; oferă informaţii necesare pentru a răspunde la următoarele întrebări: este important ceea ce face

organizaţia?, ceea ce face organizaţia face bine?Obiectul măsurătorilor realizate în procesul de management al performanţelor îl constituie două

categorii de indicatori: intrările în sistemul de management al performanţelor: cunoştinţele; abilităţile; competenţele; intrările în sistemul de management al performanţelor: cantităţi de produse realizate; volume de

servicii prestate; indicatori valorici (cifra de afaceri, profituri, vânzări).La baza stabilirii unităţilor de măsură a performanţelor stau o serie de criterii:

trebuie să măsoare modul de realizare a obiectivelor organizaţiei; să fie relevante în exprimarea sub formă cantitativă a modului de realizare a obiectivelor

organizaţiei; să se focalizeze pe ieşirile cuantificabile, pe realizările şi comportamentele ce pot fi clar definite; să caracterizeze acele date şi informaţii ce pot fi culese din activitatea organizaţiei; să permită informaţiilor asociate să poată să fie verificate; să ofere o bază solidă pentru procesul de feedback. Unităţile de măsură ale performanţei pot fi clasificate în următoarele categorii (Cole, 2000):

financiare: venituri, cotaţia acţiunilor; valoarea adăugată; ratele de rentabilitate; costuri;de producţie: unităţi produse sau procesate; servicii prestate; lucrări executate; numărul de noi clienţi;de impact: îndeplinirea unor standarde; modificări în comportament; realizarea unor sarcini; gradul de inovare;de reacţie: evaluarea din partea şefului direct; evaluarea colegială; evaluarea externă (din partea clienţilor);de timp: viteza de răspuns sau de reacţie; realizarea sarcinilor conform planificării; timpul de livrare; pierderea de timp. Pentru măsurarea performanţei se utilizează şi o serie de instrumente sofisticate care includ

indicatori multipli relaţionaţi în cadrul unui model. Cel mai cunoscut instrument de acest fel este balanced scorecard (Daley).

Balanced scorecard are la bază patru variabile (Mathis şi Jackson): - perspectiva clienţilor;- perspectiva internă;- perspectiva inovaţiei şi învăţării;- perspectiva financiară.

Balanced scorecard pune accent pe strategie şi viziune şi nu pe control. Acest instrument reprezintă o importantă cale de a implementa strategia organizaţiei, de a asocia strategia acţiunilor practice şi de a face strategia inteligibilă pentru toţi membrii organizaţiei. Balanced scorecard relaţionează, de asemenea, bugetele organizaţiei cu obiectivele organizaţiei.

Un alt sistem sofisticat de măsurare a performanţelor care se bucură de popularitate este EFQM (The European Foundation for Quality Management). Modelul EFQM este format din nouă elemente: leadership-ul; politici; strategii; managementul personalului; managementul resurselor; managementul proceselor; satisfacţia clienţilor;

61

impactul asupra societăţii; rezultatele organizaţiei.

Modelul EFQM este important în procesul de management al performanţelor deoarece: dezvoltă o înţelegere deplină a modului de obţinere a rezultatelor organizaţiei şi a procesului de

continuă îmbunătăţire; oferă mecanisme de rezolvare a problemelor direct la locurile de muncă; promovează comunicarea bidirecţională; contribuie la armonizarea obiectivelor individuale şi organizaţionale; identifică, defineşte şi construieşte competenţele de care are nevoie organizaţia.

• Actualizarea obiectivelor de-a lungul anului. Managementul performanţelor trebuie să fie privit ca o parte integrantă a unui proces continuu de management. De aceea managerii şi indivizii trebuie să fie pregătiţi pentru a realiza modificări în procesul de management al performanţelor pe măsură ce situaţia o cere.

Planurile organizaţionale şi planurile personale de dezvoltare sunt documente de lucru. Pe măsură ce apar noi nevoi sau noi situaţii este necesară amendarea obiectivelor iniţiale. Acest fapt implică (Mathis şi Jackson): discuţii asupra a ceea ce s-a realizat până în prezent; identificarea nereuşitelor în realizarea obiectivelor sau atingerea standardelor; stabilirea cauzelor nereuşitelor; stabilirea modificărilor necesare în setarea obiectivelor ţinând seama de evoluţiile de până în

prezent; identificarea acţiunilor necesare pentru a îmbunătăţi performanţa.

• Feedback-ul. Prin feedback sunt oferite o serie de informaţii pe parcursul procesului de management al performanţelor asupra performanţelor individuale şi organizaţionale intermediare, informaţii care le permit angajaţilor să corecteze nereuşitele înregistrate. Scopul feedback-ului este de a arăta care sunt acţiunile necesare pentru a îmbunătăţi performanţele. Acţiunile pot fi corective, dar este de dorit să fie preventive. Pentru a fi eficient feedback-ul trebuie să aibă în vedere următoarele linii de acţiune (Cole, 2000): pentru a fi efectiv trebuie să fie construit pentru un anumit post de muncă; feedback-ul trebuie realizat pe baza rezultatelor şi comportamentelor observate; feedback-ul trebuie prezentat ca o descrierea a ceea ce s-a întâmplat fără a fi însoţit de o critică; feedback-ul trebuie să fie obiectiv; în urma feedback-ului nu trebuie emise judecăţi ci doar puse întrebări care să lămurească cauzele

nereuşitelor; feedback-ul trebuie să vizez punctele cheie, fără a intra în detalii; feedback-ul trebuie să aibă un caracter pozitiv.

7.4. Evaluarea performanţelor personalului

În procesul de management al performanţelor etapa de evaluare este cea mai importantă deoarece ea stă la baza sistemelor de recompensare şi de dezvoltare personală a angajaţilor. Necesitatea unei evaluări corecte a personalului rezidă din următoarele aspecte (Cole, 2000): prin evaluare sunt stabiliţi indivizii care au perfor manţe deosebite, cei care au performanţe

slabe, cei care contribuie în mod hotărâtor la performanţa organizaţiei. În urma evaluării se pot lua deciziile necesare pentru a corecta comportamentele nedorite;

sistemele de recompensare corelate cu performanţa nu pot funcţiona fără o evaluare individuală şi colectivă;

evaluarea constituie o bază pentru realizarea predicţiilor cu privire la modul de realizare a performanţei în viitor.Transformarea sistemului de evaluare într-o normă imuabilă (constantă) a organizaţiei poate

conduce la efecte adverse deoarece (Daley, 1992): evaluarea poate fi subiectivă, existând mari diferenţe între evaluările realizate de manageri diferiţi;

62

situarea unui individ în ierarhia realizării performanţelor prin intermediului unui rating stabilit în urma evaluării reprezintă o simplificare a complexului de factori care influenţează performanţele organizaţiei.

procesul de evaluare poate conduce la o perspectivă retroactivă asupra performanţelor dacă este corelată numai cu recompensare şi nu cu dezvoltarea sau îmbunătăţirea performanţelor;

stabilirea unor ratinguri slabe pentru indivizi poate conduce la demotivarea lor. Scalele utilizate în procesul de evaluare pot lua următoarele forme:

comportamentale: performanţă foarte bună; performanţă bună; performanţă medie; performanţă slabă; performanţă foarte slabă;evolutive: performanţă în creştere; performanţă staţionară; performanţă în scădere;numerice (1, 2, 3, 4, 5 etc);grafice (sub forma unei linii continue cu poziţii în funcţie de ratingul numeric acordat). Pentru a înlătura elementele de demotivare din procesul de evaluare au fost create scale în care

nivelurile joase să nu conducă la descurajarea angajaţilor (Cole, 2000):a) foarte eficient: îndeplineşte toate sarcinile postului de muncă; depăşeşte standardele impuse; are o atitudine proactivă în atingerea obiectivelor;b) eficient: îndeplineşte toate sarcinile postului de muncă; atinge standardele impuse; îndeplineşte toate aşteptările;c) în dezvoltare: în anumite domenii depăşeşte aşteptările, iar în alte le se situează sub acestea; sunt necesare îmbunătăţiri ale performanţelor prin acţiuni de dezvoltare personală;

d) începător: salariatul are o mulţime de domenii în care trebuie să-şi îmbunătăţească performanţele.

Sistemul de evaluare nu trebuie să constituie o frână în calea dezvoltării organizaţionale şi individuale, ci un factor catalizator al îmbunătăţirii performanţelor.

7.5. Recompensarea performanţelor personalului

Recompensarea diferenţiată reprezintă un element important în cadrul sistemelor de management al performanţelor, existând trei motive pentru care recompensarea performanţelor sau competenţelor este utilizată în majoritatea organizaţiilor (Dessler şi alţii): recompensarea diferenţiată încurajează salariaţii să obţină performanţe mai bune, să-şi dezvolte

abilităţile şi competenţele; recompensarea diferenţiată transmite mesajul că performanţa şi competenţa sunt încurajate; este corect şi echitabil să recompensezi oamenii în funcţie de performanţele, competenţele şi

contribuţiile lor. Recompensarea diferenţiată poate fi întâlnită în cadrul organizaţiilor sub forma a trei sisteme

(Armstrong):sistemul de recompensare corelat cu performanţele;sistemul de recompensare corelat cu competenţele;sistemul de recompensare corelat cu contribuţiile. • Sistemul de recompensare corelat cu performanţele. Acest sistem este practic o formă de salarizare progresivă însoţită şi de un puternic sistem de bonusare. Caracteristicile sistemului de recompensare corelat cu performanţele sunt următoarele (Mathis şi Jackson):

structura recompenselor este creată în aşa fel încât să ofere o salarizare progresivă în cadrul unei categorii de personal;

stabilirea nivelurilor de salarizare este determinată pe baza evaluării performanţelor; în cadrul unei categorii de personal progresia recompenselor este mai mare la început şi din ce în ce

63

mai mică spre limita superioară a categoriei.Sistemul de recompensare corelat cu performanţele poate fi întâlnit şi sub forma salarizării fixe

însoţită de bonusuri ce au la bază performanţe cuantificabile (în vânzări de exemplu). • Sistemul de recompensare corelat cu competenţele. Acest sistem oferă creşterea progresivă a

recompenselor în funcţie de evaluarea nivelurilor de competenţă pe care salariaţii le ating. Evaluarea se realizează prin compararea nivelurilor de competenţă ale unui angajat cu cele cerute pentru un anumit post de muncă. În urma evaluării angajaţii organizaţiei sunt situaţi pe o scală de evaluare în funcţie de care sunt recompensaţi (Cole): depăşeşte nivelurile de competenţă cerute; competent în limita aşteptărilor; se dezvoltă în ritmul aşteptat; nu se dezvoltă în ritmul aşteptat

• Sistemul de recompensare corelat cu contribuţiile. Este sistemul care Sistemul de recompensare corelat cu contribuţiile îmbină primele două sisteme, considerând că performanţa trebuie recompensată atât în funcţie de intrări (competenţe), cât şi în funcţie de ieşiri (rezultate). Cele trei întrebări la care trebuie să răspundă cei care realizează recompensarea în funcţie de contribuţii sunt: care este importanţa salariatului în cadrul echipei, departamentului, organizaţiei? care este nivelul de competenţe ce trebuie atins pentru ca salariatul să-şi îndeplinească rolul? cum au fost afectate rezultatele de nivelul de competenţe atins de salariat?

IMPORTANT: NOTA FINALĂ ESTE FORMTĂ DIN 50% NOTA OBŢINUTĂ LA EXAMEN + 50% DIN NOTA OBŢINUTA LA ACTIVITATEA PE PARCURS (PROIECT). PROIECTELE SE VOR ÎNTOCMI DUPĂ CUPRINSUL RECOMANDAT. Proiectele se vor preda in ziua examenului.

64