1

Capitolul 1 PROFITUL ESTE REGE, DAR BANII GHEAŢĂ FAC

LEGEA Primul a fost apelul telefonic.

- Mike? a spus Charlene. Phil e cu tine? A fost o ezitare în vocea ei, o dovadă de panică.

- Nu l-am văzut, am răspuns. S-a întâmplat ceva? - Sper că nu. A sunat să-mi spună că va trece pe la tine pe seară, dar n-am mai dat de el de atunci. Era deja trecut de 11 seara conform ceasului meu, motiv suficient pentru a fi îngrijorat, dar nu chiar atât de tare. Am încercat să o conving să îmi spună mai multe, dar ea m-a rugat doar să o sun dacă trece Phil pe acolo. Am pus telefonul jos nedumerit. Philip Jenkinson îmi este un prieten apropiat. Ne ştim încă din liceu, şi chiar am ieşit să bem ceva în urmă cu câteva săptămâni. El era cel care avea succes. A făcut o figură frumoasă în lume. S-a îmbogăţit. Ştiam că a fost sub presiunea serviciului în ultima vreme, dar în afară de semnele obişnuite de stres cu munca, părea în regulă. Mă îngrijorasem că poate a avut un accident. Soneria de la uşa din faţă a sunat. Un şofer de taxi nemulţumit încerca să târască un Philip beat, care se legăna şi bolborosea.

- Ăsta îţi e prietenul? a întrebat şoferul. L-am târât pe Philip înăuntru şi l-am lăsat pe canapea. Nu era numai sub influenţa

alcoolului, ci şi tremura puternic şi era ud din cauza ploii. Am plătit şoferul, am lăsat şi bacşiş, şi l-am urmărit retrăgându-se în noaptea murdară. Philip deja sforăia. Simţindu-mă ca unul care pârăşte, am sunat-o pe Charlene, rămânând vag în privinţa detaliilor, i-am spus să nu se îngrijoreze şi că îi voi aduce soţul cu maşina dimineaţa. Am auzit copiii ciondănindu-se în fundal şi am rămas surprins că erau treji la o aşa oră, lucru neobişnuit pentru o zi din săptămână dar, până la urmă, nu era treaba mea. I-am dat lui Philip jos haina udă leoarcă, m-am luptat cu bocancii, şi l-am lăsat să doarmă răsfrânt pe canapea. Arăta copilăros într-un mod bizar, mormăind în inconştienţa să datorată alcoolului, un ecou al adolescentului neîndemânatic care fusese odată şi, nu pentru prima oară, m-am mirat de ce naiba oare şi-a păstrat frizura şi ochelarii de tocilar din adolescenţă. Încă îşi mai păstra pixurile în buzunarul cămăşii! Era un om solid, înalt, blond cu trăsături puternice, brăzdate cumva de urme de vărsat. O faţă frumoasă totuşi, şi un om frumos, mi-am reamintit, iritat. Nu neapărat distins sau rafinat, a fost un prieten bun de-a lungul anilor - extrem de direct în felul său. Mai degrabă plictisitor, rar bea, niciodată nu fuma şi, în afară de slăbiciunea pentru maşinile ţipătoare şi constrângerea de a lucra, nu avea nici un viciu despre care să vorbeşti. Ce oare, mă minunam, l-a adus într-un aşa hal? Dimineaţa s-a ivit voioasă, şi cu mult mai călduroasă decât în zilele precedente. Ploua încontinuu de o săptămână şi speram că primăvara să fi venit în sfârşit. Ador nordul Californiei, dar urăsc această ploaie de sfârşit de sezon! I-am dat un brânci lui Phil ca să-l trezesc, i-am aruncat o cană de cafea neagră, jumătate de litru de bere şi un ou

2

crud în faţă, o reţetă care nu dădea greş în zilele noastre rebele. A băut cu lăcomie din bere, a băut şi cafeaua, s-a ferit puţin de ou şi, într-un final, s-a prăbuşit pe canapea. M-am aşezat jos, cu grijă, sorbind din propria-mi cană. - Vrei să vorbeşti despre ce s-a întâmplat? A dat din cap. Dureros, evident. - Probleme în familie? S-a uitat înspre mine, vizibil surprins. - Nu. Probleme la serviciu. Am clipit. Probleme la serviciu? Dar cum se poate? Philip era întruchiparea poveştii de succes. S-a dus la Berkeley, a obţinut doctoratul în fizică şi a sfârşit prin a dezvolta o maşinărie high-tech, pe care a patentat-o mai apoi. Mai mult decât atât, el şi un partener au pus bazele unei înfloritoare fabrici pe Coasta de Vest. Studiam pentru doctorat în Marea Britanie la acea vreme şi n-am ştiut prea multe despre asta, până când misterioasele căi ale vieţii moderne ne-au adus împreună în acelaşi oraş. În urmă cu doi ani, Phil şi partenerul său au cumpărat o afacere gata începută, cu ţelul de a introduce o nouă tehnologie în linia de producţie deja existentă. Când mi-am găsit de lucru la o universitate bună, Sarah (fosta prietenă) şi cu mine am stat la Phil şi Charlene înainte de a ne găsi un loc al nostru în zonă. Câştiga mai mulţi bani pe lună decât mine într-un an cu modestul meu salariu universitar, iar discuţiile sale constante despre IPO-uri (oferte publice iniţiale) şi preţul acţiunilor m-ar fi plictisit îngrozitor dacă n-aş fi fost puţin… gelos. Probleme de serviciu? Ce fel de probleme de serviciu poţi avea când ajungi mort de beat şi prăbuşit pe canapeaua tovarăşului tău? - Rău? - Mai rău. Ţinea în mână o a doua cană de cafea, ochii îi erau roşii şi tulburi, ridurile de pe faţă sa trădându-i rigiditatea în lumina dimineţii. Şi-a trecut o mână peste faţă. Nu mai pot face faţă. Nu ştiu de unde să încep. E mult prea mult. - Spune-mi. - N-ai înţelege, a ridicat din umeri şi a continuat la fel. Dacă nu facem ceva extrem de rapid, vom fi falimentaţi în câteva luni. Tot ceea ce ne aparţine este ipotecat. Băncile nu ne-ar mai da nici un ban. Şi am încercat tot ce ne-a trecut prin cap. Pur şi simplu nu există nici o cale. Din câte înţelesesem, Phil şi partenerul sau Matthew au pariat că pot cumpăra o afacere cu probleme din industria lor, transformând-o cu noua lor tehnologie, pentru a da mai apoi lovitura. Cu ceea ce au ridicat cu proprii bani şi o mulţime de datorii la bănci, au închis afacerea şi, după explozia de entuziasm de la început, cei doi au început să se instaleze în realitatea sobră a conducerii unei afaceri. Dar n-am realizat niciodată că lucrurile fuseseră atât de grele. Bănuiesc că toţi au avut de suferit în urma scăderii activităţii economice din ultima vreme - antreprenorii mai mult decât ceilalţi, având de suportat disponibilizarea angajaţilor. - Prea mult, a şoptit din nou, cu o adevărată disperare. Fiind un academician, mi-a fost greu să înţeleg atât cauza problemelor cât şi gravitatea lor, dar eram conştient că pentru unii oameni afacerile sunt mai importante decât familia, viaţa şi întregul univers puse la un loc. Ştiam. Tata a fost unul dintre aceşti oameni, şi am crescut cu astfel de lucruri, sau mai degrabă, încercând să le evit.

3

- M-am uitat la cifre din toate unghiurile. Dacă nu găsim o modalitate de a face rost de nişte bani extrem de repede, suntem pe punctul de a pierde tot ce avem. Totul! - Totuşi, sunt doar nişte bani! - Ştiam că nu vei înţelege, a răspuns îmbufnat. Vezi tu, băncile ne cer împrumuturile, am ipotecat tot ce avem şi, în momentul de faţă, abia putem plăti dobânda pentru banii pe care i-am împrumutat. Dacă nu ne extind linia de creditare, nu putem plăti salariile, nu putem plăti furnizorii, şi asta e totul. Ne închidem! - La naiba, a oftat. Trebuie să mă duc acasă. Ah, drace! Şi-a pus mâinile pe faţă, trecându-şi degetele prin păr. Singurul lucru care mi-a trecut prin minte a fost să inventez ceva înainte să-l conduc în halul ăla până la Charlene. - Păi, putem face ceva, deşi am să regret asta, am riscat. S-a uitat la mine, nu foarte atent. Am putea merge să vorbim cu tata. Tata era singura persoana pe care o cunoşteam capabilă să-l ajute pe Phil, dar, încă de cum ne îndreptam spre golf, aveam deja îndoieli. Tata era pensionar acum şi îşi petrecea marea majoritate a timpului pierzându-şi vremea cu barca la Bay Yacht Club. În perioada sa de glorie fusese un director de succes în industria furnizorilor de motoare auto. S-a înrolat în flota marină imediat după liceu şi a folosit decretul militar pentru a obţine o certificare în ingineria industrială când a ieşit. Apoi, destul de ciudat, a găsit o slujbă în Anglia la British Leyland. Asta a fost în timpul fuziunii dintre Austin Morris şi Leyland - pe vremea aceea, Marea Britanie avea o industrie auto proprie. Acolo a întâlnit-o pe mama, iar eu şi fratele meu am crescut în Midlands, până când tata a primit un job bun în America, la un distribuitor de automobile din Detroit. Mutatul a fost îngrozitor. Deodată, mi-am pierdut toţi prietenii şi m-am regăsit în compania unor străini. Nu vorbeam ca ei, nu mă îmbrăcam ca ei. Frate, nici măcar nu-mi plăceau - iar ei nu mă plăceau la rândul lor (ca să fiu sincer, cred că a fost chiar mai rău pentru fratele meu mai mic). Pe vremea aceea, copiii populari îl evitau în mod deliberat pe Phil pentru pasiunea sa de tocilar pentru ştiinţă, fără a aminti şi de îmbrăcămintea sa respingătoare. S-a nimerit cumva să devenim prieteni, două răţuşte urâte într-un iaz, şi am rămas prieteni până şi după ce am revenit în Anglia pentru a mă duce la universitate şi pentru a-mi da în cele din urmă doctoratul în psihologie. Tatăl meu avusese o carieră neobişnuită, diferenţiindu-se prin faptul că a prins ofensiva industrială japoneză devreme. În timp ce marea majoritate a colegilor lui au ignorat sau nu au apreciat suficient noile tehnici de fabricare, el devenise obsedat. În anii adolescenţei mele, singurul lucru despre care vorbea constant erau termeni care sunau barbar, precum ‘kanban’ sau ‘kaizen’. A mers într-atât de departe încât a învăţat limba (aproximativ) şi a mers în numeroase călătorii în Japonia, în special pentru a vizita Toyota. Într-un mod deloc surprinzător, acest lucru nu l-a făcut prea popular în faţa colegilor săi, mai ales când începea să le ţină prelegeri despre neajunsurile managerilor din Vest. Englezilor le displăcea bruscheţea sa tipic americană, iar americanii pur şi simplu îl ignorau. Mulţi îl considerau un maniac, alţii pur şi simplu o pacoste. În consecinţă, s-a plimbat prin mai multe companii, tot îmbunătăţind operaţiunile şi pierzând mai apoi inevitabil luptele politice. În final, a fost forţat să plece, alăturându-se mai apoi unei alte companii pentru încă o altă dispută. Într-un final, a devenit vice-preşedintele operaţional pentru o companie furnizoare de motoare importantă. Totul a mers bine pentru o vreme, până când şeful său s-a

4

pensionat şi tata şi-a dat seama că nu va fi luat în considerare pentru funcţia supremă deoarece consiliul căută o persoană mai tânără. Nemulţumit, s-a pensionat silit, şi încă le spune tuturor celor care vor să-l asculte că de când a plecat el, compania a luat-o în jos (lucru adevărat, dar dacă există vreo legătură cauză-efect, nu ştiu). În cele din urmă, părinţii mei au decis să se stabilească lângă fratele meu şi mine, în însorita Californie de Nord, şi au găsit o casă pe dealuri la o distanţă destul de mică de mers cu maşina faţă de unde locuiesc eu acum. Tata a fost obsedat de muncă toată viaţa sa, şi credeam că va continua să lucreze ca şi consultant. Încă o dată ne-a surprins. De cum s-a pensionat, a plecat din industrie fără a se uita înapoi. Fiind un om al pasiunilor, acum îşi consumă energia pentru prima sa iubire: bărcile. Dintotdeauna a avut o barcă veche legată sau acostată undeva, dar cu tot mutatul de ici colo, tata n-a prea avut timp să se dedice pasiunii sale pentru navigaţie. Pe deasupra, eu cred că era profund dezamăgit că nici eu nici fratele meu nu i-am împărtăşit pasiunea pentru a te uda, a îngheţa şi a răci doar din plăcere. A cumpărat o ambarcaţiune drăguţă lungă de 12 m şi-şi petrecea marea majoritate a timpului meşterind-o, vorbind la nesfârşit cu oricine era dispus să-l asculte despre zilele sale din marină. Într-un timp scurt, a devenit un oarecare la clubul Bay Yacht şi părea să petreacă mai mult timp acolo decât acasă, spre entuziasmul tacit al mamei mele, căreia îi plăcea să aibă casa şi ziua la dispoziţia ei. Cât conduceam, îi explicam toate astea lui Phil, care asculta distrat. Tocmai vorbise la telefon cu draga sa soţie, iar faptul că îi făcuse capul calendar nu se completa prea bine cu băuturile de noaptea trecută, plus expresia acră de pe faţa sa. Într-un final, cred că se simţea mult prea bolnav ca să se certe, şi nu era tocmai dispus să se ducă acasă. - Nu călca aici, lacul nu s-a uscat încă! mormăia tata în timp ce intrăm.

- Bună, tata, am răspuns schimonosindu-mă, după ce l-am salutat din cap pe bărbatul bine făcut, cu faţa roşie care se odihnea în carlingă cu o cană în mână. Tatăl meu, cu spatele către noi, lucra cu grijă la liniile de pe acoperişul cabinei. Prietenul său purta o cămaşă albastru-marin şi pantaloni călcaţi, aducând mult cu imaginea marinarului de pe vederi. S-a împodobit ridicol punându-şi o pălărie de marinar într-o parte, făcându-l mai degrabă să semene cu un pirat. Asuda în soarele dimineţii şi zâmbea fericit, în contrast total cu tatăl meu, care stătea în mâini şi în genunchi în hainele de lucru, un hanorac gri uzat şi blugi pătaţi, având aceiaşi privire duşmănoasă. - Intră, intră, nu-l lua în seamă, doar ştii cum e! a spus Long John Silver cu o mişcare expansivă înspre tata. Ne-am căţărat la bord cu prudenţă, şi m-am aşezat jos pe punte în timp ce Philip se uita împrejur dezorientat, încercând să găsească vreun loc pe ambarcaţiune unde să se aşeze. - Harry, acesta de aici este fiul meu. Băieţi, faceţi cunoştinţă cu Harry, a spus tata, aruncându-ne o privire răutăcioasă în timp ce-şi îndesa cu grijă pensula în borcan. - Harry, a mormăit Phil politicos, domnul Woods. Tata s-a întors şi s-a holbat la el, ochii săi palizi şi ciotul de nas (trăsătura de familie, mă tem) dându-i un aer pătrunzător care îi făcea pe toţi să vrea să stea drepţi şi să-l salute. Am reuşit să scap de intimidare de-a lungul timpului şi am râs în linişte când l-am văzut pe Philip zbătându-se deranjat.

5

- Bună, Philip, a spus tata. Aceşti pungaşi îmi furau whisky-ul şi credeau că nu observ, i-a spus lui Harry, întorcându-se înapoi la treaba sa. Niciodată n-am crezut că ştia. Philip a râs tare, amintindu-şi cum ne furişam în biroul lui tata, iar trecerea anilor parcă nu i s-a mai văzut pe faţă, arătând acum la adevărata sa vârstă. - Eşti băiatul lui Bobby, a spus Harry, uitându-se strâmb la mine. Să fiu al naibii. Era clar. Acelaşi nas, a bolborosit cu un rânjet, bând din cană. - Păi, ce vă aduce, băieţi, pe-aici? a întrebat tata, întorcându-şi iarăşi spatele la noi, aplicând cu grijă lacul pe anticul, venerabilul lemn al cabinei bărcii. - Uite aşa, tată. Phil are probleme cu afacerea sa, şi m-am gândit că ai putea să vorbeşti cu el şi poate să-l ajuţi. - Atunci, de ce nu-l laşi pe Philip să-mi povestească necazurile sale? M-am dat în spate, mi-am ţinut respiraţia, şi l-am lăsat pe Phil sa-şi înceapă povestea.

- Vă amintiţi, domnule Woods, ultima oară când am vorbit v-am spus cum am dezvoltat o nouă tehnologie în industria de înaltă tensiune, care se aplica, printre altele, întrerupătoarelor din circuitul industrial? Ei bine, am găsit un partener şi am format o mică fabrică. A mers destul de bine şi, în urmă cu doi ani, am cumpărat unul dintre competitori, care se înscria la capitolul 11 de faliment. - Care era problema? a întrerupt Harry. - Prea scump, a ridicat din umeri Phil. Tehnologie învechită, operaţii ineficiente, mult lemn putred în management. La vremea aceea, primeam mai multe comenzi decât puteam onora şi aveam nevoie de capacitate mai mare. Erau o mulţime de lucruri care ne puteau fi de folos la vechea uzină, care avea câţiva muncitori înalt calificaţi. Ne gândeam că putem transforma această afacere cu totul. - Aşa că aţi început să o modernizaţi, a urmat Harry, culegând un flacon de sticlă din buzunarul pantalonilor şi uitându-se cu incertitudine la cana goală. Dar n-a fost atât de uşor pe cât vă aşteptaţi şi… - Lasă omul să termine! a exclamat tata. Mă întrebam cine este acest personaj Harry. Cu siguranţă se simţea bine făcând asta. Chiar dacă costumul său de marinar şi curajul îl făceau să semene puţin cu Falstaff, acuitatea ochilor săi semnalau o inteligenţă profundă. Cu un oftat adânc, s-a ridicat în picioare şi s-a căţărat în cabină să-şi mai toarne un pahar.

- Cafea, careva? - Pentru mine nu, mulţumesc, a continuat Phil. Da, am mers bine iniţial. Partenerul meu, Matt, are un trecut în drept, aşa că a reuşit să negocieze plecarea echipei manageriale, care ne-a ajutat mult la costuri. Ne-am descurcat cu oamenii rămaşi dar, într-un final, am întâmpinat o mulţime de probleme. - Matt s-a împrumutat de la bancă pentru marea parte a costurilor de achiziţie, care a făcut posibil ca noi să o cumpăram, dar ne-a lăsat cu plăţi regulate pentru a acoperi împrumutul. După cum ghicisem, compania avea comenzi, dar nu erau onorate. Aşa că i-am adunat pe cei mai vechi şi i-am întrebat ce se întâmplă. Ne-au spus că managementul investise atât de puţin în atelier de-a lungul anilor astfel încât maşinăriile erau de multe ori nefuncţionale, iar productivitatea avea de suferit din cauza lipsei unor ustensile simple şi multe alte nimicuri. Aveau dreptate, iar timp de un an am muncit din greu la stabilizarea operaţiunilor, în timp ce puneam bazele noii noastre tehnologii. Totodată, am lucrat şi cu consultanţi pentru a îmbunătăţi fluxurile de producţie din atelier.

6

A tras o gură de aer, care s-a transformat într-un oftat. Şi a funcţionat, a zis el, pentru o vreme, dar dup-aia…, şi-a scuturat capul, mişcat de pierdere. - Probleme cu banii? a întrebat Harry, umplându-şi cana de cafea dintr-un vas pe care îl ţinea la şold. - Da. Se pare că nu avem bani suficienţi tot timpul. Iar bancherii tocmai ne-au spus că nu ne vor extinde creditul. Avem probleme enorme la plata dobânzii, am întârziat cu plata a o parte din furnizori încât deja ne-au pus să facem plata la livrare, şi logic avem dificultăţi în a găsi bani să plătim salariile. În timp ce vorbea, se apleca în faţă, cu mâinile trăgându-se absent de păr. - Ce este în neregulă cu echipamentul vostru? insistă Harry. Marfa nu este profitabilă? - Nu este chiar aşa. Produsele sunt profitabile, când suntem în stare să le fabricăm constant şi la timp. Dar materialele sunt scumpe şi niciodată nu părem să facem lucrurile cu atâta eficacitate pe cât ar trebui. Este cu adevărat frustrant. Am putea face cu mult mai mult în afacere, dar asta ar însemna investiţie într-o capacitate mai mare, şi materiale noi, care, bineînţeles, ar necesita mai mulţi bani. - Ne-am gândit că am avea un profit serios din vânzarea produselor dacă am avea costuri standard simple: fără costuri în plus pentru munca suplimentară sau materiale în plus, sau milioanele de taxe neaşteptate care apar din neant. Dacă nu am încasa aceste penalităţi în mod constant, atunci ne gândim că am fi complet profitabili. - Ce faceţi în legătură cu costurile indirecte? a întrebat Harry. - Le-am eliminat pe cât am putut. Nu văd ce-am mai putea face să ne reducem costurile fixe. - Şi ce faceţi în legătură cu capitalul de exploatare? - Am făcut tot ce-am putut în privinţa asta. Când am preluat afacerea, ne-am concentrat asupra sumelor încasate şi i-am determinat pe clienţi să plătească la timp. Acum noi suntem cei ce întârziem plata către furnizori, şi ei ne ameninţă că vor opri furnizarea. - Ceea ce duce la crearea de stocuri, a spus tata, întorcându-se şi aşezându-se în carlingă, curăţându-şi pensula cu o cârpă. - Nivelul stocurilor este mare, a aprobat Phil. Am încercat să-l ţinem sub control, însă atunci n-am mai putut face livrări. În prima fază nu eram prea îngrijoraţi când am cumpărat afacerea, pentru că ei aveau un nivel al stocurilor destul de moderat... Acest lucru l-a făcut pe tatăl meu să râdă în hohote, dar nu a spus mai multe. Atunci am aflat faptul că nivelul moderat nu reprezenta mare lucru în realitate. Am descoperit că ei deţineau un stoc mult prea mare din anumite componente şi nimic din altele. Ţinând cont de faptul că anumite componente se transformă în anumite produse finite, ei întâmpinau întreruperi ale producţiei datorită componentelor lipsă, încercând să compenseze lucrând la alte comenzi, acest lucru ducând la apariţia de stocuri în curs de producţie. Am avut un oarecare succes în reducerea problemei componentelor lipsă, dar situaţia dificilă a fost că atunci când am făcut acest lucru ne-am dat seama că va fi foarte greu să reducem stocurile de componente suprastocate. Acestea erau de regulă componente ce participau la un ciclu mai lung de producţie, provenind din ţări unde costurile erau mici, noi având ca misiune de a creşte nivelul stocurilor pentru

7

componentele ce lipseau mai mult. La sfârşit, stocurile noastre continuau să crească şi nu ştiam cum să le reducem fără să afectăm livrările către clienți. - Lucru care contribuie la problema ta legată de lichidităţi, concluzionă Harry, dând din cap cu înţelepciune. Creşterea comenzilor de asemenea a condus la creşterea necesarului de bani pentru crearea produsului care s-a suprapus cu problema stocurilor, plus plata salariilor şi echipamentelor, şi în cele din urmă grămada de bani cu care ai început afacerea a dispărut în neant. Phil nu spunea nimic şi doar stătea acolo mohorât. - Se întâmplă tot timpul, spuse Harry. Am lucrat mult în domeniul achiziţiilor. Am văzut nu doar un furnizor care să treacă prin asta, şi care mai apoi au intrat in colaps. Afacerile în industrie nu sunt atât de complexe, dar sunt dure. Practic este vorba despre economiile la scară. Cu cât repeţi o vânzare mai mult cu atât te costă mai puţin. Dublându-ţi volumul costul scade cu aproape 10%, de aceea toţi încearcă să se dezvolte. Teoria este ca atâta timp cât poţi face capitalul să crească, eşti în regulă. M-am uitat la tata pentru confirmare, dar el se întorsese la muncă sa chinuindu-se să deschidă o a doua cutie de lac. Întreaga scenă era puţin ireală. Primeam o lecţie de economie pe puntea frumosului său iaht în această dimineaţă glorioasă şi liniştitoare. M-a bătut gândul pentru prima oară că tata ar putea avea un motiv bun să petreacă atât de mult timp aici. Aerul era curat şi proaspăt de la ploaia de noaptea trecută. Phil ascultase concentrat, cu bărbia în mâini, neatent la peisaj. Am văzut că şi-a scos un carneţel din haină (de când era copil îl lua cu el în permanenţă) şi a început să-şi ia notiţe. - Dar este un truc la mijloc, continuă Harry. Mai multe trucuri de altfel. Mai întâi, economiile la scară funcţionează numai daca vinzi aceleaşi produse. Diversitatea produselor este scumpa şi dublarea diversităţii duce de regula la creşterea brusca a aceloraşi costuri cu 10% sau mai mult. Necazul este că majoritatea clienţilor bunurilor industriale nu vor produse de serie. Astfel în ciuda faptului că faci afaceri cu acelaşi produs de bază sau tehnologie, tu nu vinzi de fapt acelaşi produs şi economiile nu se materializează. Costurile tale cresc odată cu volumul de produse. El înclină cana şi aruncă ce mai rămase în ea peste balustradă. - În al doilea rând, cu cât te dezvolţi mai mult cu atât există o nevoie mai mare de coordonare a activităţilor, ceea ce înseamnă mai multe cheltuieli fixe şi astfel costurile per vânzare ale economiilor la scară trebuie echilibrate cu creşterile costurilor managementului. De aceea numai 20% din fuzionările de firme şi achiziţii au succes financiar. Poţi să-ţi dublezi volumul preluând o firmă similară împreună cu segmentul de clienţi pe care îl deţine, dar dacă nu poţi elimina cu desăvârşire una din structurile manageriale în acelaşi timp câştigul nu este prea mare. Ai avut un start bun, din punctul tău de vedere, dar în spatele evidenţelor, a te descotorosi de costurile administrative este mult mai greu decât pare. În sensul larg al cuvântului, afacerile au nevoie de propriile sisteme doar pentru a funcţiona, chiar dacă aceste sisteme sunt ineficiente a spus luând o înghiţitură din sticlă. Adevărat? Phil încuviinţă încruntat. - Şi atunci vine argumentul decisiv. Cu cât vinzi mai mult, cu atât ai nevoie de finanţarea costurilor de producţie a bunurilor pe care le vinzi, dacă, aşa cum spui, conţinutul de materiale al produsului tău este mare. Şi ca să punem sare pe rană, presupunând că ai reuşit să faci faţă cu succes la toate, vei afla curând că singura

8

modalitate de a garanta livrările este de a menţine un nivel foarte ridicat de stocuri cu scopul de a acoperi variaţiile dintre furnizori şi cumpărători. - Da, te-ai prins, confirmă Phil, împingându-şi ochelarii înapoi la baza nasului. Ne-am gândit că preluarea acestei firme ne va permite să punem în valoare avantajele noastre tehnologice. Şi am gestionat coordonarea costurilor destul de bine, spunem noi. Am redus costurile fixe drastic, după ce în prealabil am investit o mulţime de bani în îmbunătăţirea echipamentelor din atelierul de producţie şi în operaţiuni, care fuseseră neglijate în totalitate. Am muncit din greu pentru reducerea pierderilor din procesul de producţie datorate lipsei pieselor. Am avut ceva rezultate din aceste acţiuni, în sensul că am furnizat produse clienţilor noştri, dar nu este nici pe departe suficient iar situaţia financiară este catastrofală, de când am gestionat destul de rău firma noastră pentru a avea suficienţi bani lichizi pentru această afacere. - Cum se pare că ştii cam totul despre aceste lucruri, l-am întrebat pe Harry plin de speranţă, nu există nimic pe care Phil să-l poate face pentru a ieşi din această încurcătură? El mă privi cu îndoială. - Greu de spus, mi-a răspuns el încurcat. În general fie vorba, sunt trei căi de a redresa rapid o firmă când te confrunţi cu probleme financiare. - În primul rând trebuie renunţi la orice activitate care nu aduce profit şi să încetezi să mai arunci bani în zadar încercând să recuperezi pierderile. Trebuie să investeşti toţi banii de care dispui în lucruri profitabile sau în cele care au cel mai mare potenţial pe piaţă. - În al doilea rând, fă presiuni asupra furnizorilor. Aceasta era activitatea mea de bază şi în al treilea rând îmbunătăţeşte activităţile din atelierul de producţie. În momentul de faţă nu ştiu prea multe despre acest lucru, tatăl tău este expert în lucruri din astea . A dat din cap. Din păcate nu prea văd cam ce ar putea ei să facă. Nu din punct de vedere financiar cel puţin. De ce crezi că atâtea afaceri noi se prăbuşesc în fiecare an? Ei trec prin acest ciclu şi clachează spune Harry. Am văzut destule din astea pentru a ştii de ce se întâmplă aceste lucruri şi cum, dar asta nu înseamnă că ştiu cum se rezolvă. Problema ta este din punct de vedere operaţional. Bob poate avea câteva idei despre acest lucru a adăugat el apăsat, pasând mingea tatălui meu. - Nu chiar! protestă tata. - De ce nu? Tata şi-a fixat asupra mea acea privire cu ochi sticloşi de vultur, pentru o lungă şi deranjantă perioadă de tăcere. În final şi-a deschis larg braţele într-un gest de neajutorare. - Sunt atât de multe motive, că nu as ştii de unde să încep. - Ca ce, de exemplu? am insistat eu. Tăcere. - Păi, ar trebui să mă duc la fabrică pentru început, a răspuns iritat. Şi am jurat că nu mai pun piciorul niciodată în altă fabrică cât o să trăiesc.

- Ce o să mă fac atunci? îngăimă Philip, şi spre descurajarea noastră, am observat că se încovoiase şi era pe punctul de a izbucni în plâns. Deasupra, un pescăruş a scos un ţipăt ascuţit.

9

Capitolul 2

AURUL DIN PROCESUL DE PRODUCŢIE Tatăl meu nu este aşa de rău. Serios. Odată ce ai trecut de stilul său dur de

comunicare, vreau să spun. Am terminat, am încuiat barca, l-am condus pe Harry înapoi la Clubul de iahting şi ne-am îngrămădit în maşina mea părăginită. În timp ce conduceam spre fabrica lui Phil, acesta îi vorbea neîncetat despre afacerea şi tehnologiile lui tatălui meu, care părea să-l urmărească, deşi pentru mine parcă vorbea în chineză. Tata vorbea puţin şi în mare parte asculta, aspect la care, cu toate greşelile lui, e chiar bun.

- Oh, spune-mi Bob, a întrerupt el la un moment dat când Phil îi tot dădea înainte cu „domnule Woods”.

M-am concentrat asupra condusului, încercând să îi urmăresc instrucţiunile lui Phil când am intrat pe „pământul nimănui”, pe proprietăţi industriale, un pământ pustiu cu tablă, garduri de securitate şi clădiri urâte gri. În sfârşit, am intrat pe o alee şi am parcat în faţa unei clădiri mari de culoare albă care arăta ca o cutie mare de plastic cu o faţadă din sticlă.

Nu părea a fi mai mult decât nişte depozite glorificate, dar gazonul era tăiat, însemnele curate, şi logou-ul companiei prietenului meu IEV (însemnând - Industrial Extreme Vacuum) era etalat cu mândrie, cu un fulger neclar de lumina ce apărea deasupra literelor.

- Matt este plecat, a zis Phil, în timp ce ne conducea prin uşile de sticlă în hol, dar vă pot face cunoştinţă cu Dave Koslowsky, managerul nostru de producţie.

- Aş prefera să nu întâlnesc pe nimeni, a răspuns tata deodată. Hai să vedem atelierul vostru de producţie.

Phil ne-a condus pe un coridor cu ferestre mari prin care se vedeau birourile spaţioase şi deschise unde oamenii lucrau ocupaţi în colţurile lor. La sfârşitul coridorului o uşă grea s-a deschis chiar spre fabrică şi mi-am dat seamă că nu fusesem niciodată într-o fabrică, indiferent cât de mult am auzit vorbindu-se despre asta acasă. Era copleşitor - oamenii, maşinăriile, zgomotul. Nu am putut să-i văd nici începutul, nici sfârşitul, dar am văzut că tata cuprinsese totul cu privirea într-un oftat. Ştia la ce se uită şi ce caută.

Phil ne-a condus drept la panoul central, chiar în faţa noastră, unde mai multe produse erau aşezate în containere împreună cu piesele importante ce urmau să le compună.

- Aceasta este partea centrală a aspiratorului, a explicat el, ţinând în mână o capsulă albă de ceramică, aproape de mărimea unei cutii mari de bere. Noua tehnologie pe care am dezvoltat-o ne permite să înglobăm mai multă energie într-o capsulă mai mică şi mai bună, a continuat el, arătând spre comparaţie o capsulă mult mai mare ce semăna cu o sticlă babană de apă minerală. Cele noi au o eficienţă mai bună, mai puţine eşecuri şi ţin mai mult. Sunt la mare cerere pentru aplicaţiile noi, dar multe dintre instalaţiile actuale de pe piaţa sunt legate de vechea tehnologie.

- Şi acesta este un produs terminat, zise el, bătând cu palma o cutie mică şi urâtă de metal, ca un dulap, având un panou de comandă. Înăuntrul său găseşti aceste

10

mecanisme de întrerupere, unul pentru fiecare circuit, zise el, arătând o mulţime de capsule implantate în dispozitive mecanice şi electrice de diferite forme. Acestea sunt cele care de fapt blochează circuitul, pentru a preveni supraîncărcările electrice în aplicaţiile industriale cu putere mare ca centralele electrice şi fabricile.

- Noi producem mecanismele şi dulapurie şi le potrivim cu panourile de control pe care ni le trimit clienţii noştri. Noua tehnologie ne permite să construim mecanisme mai mici, deci, pe scurt putem pune mai multe întrerupătoare pentru a proteja mai multe circuite într-un singur dulap. Există o cerere în creştere pentru asta.

- În mare, noi construim dulapurile într-o parte a fabricii, în timp ce asamblăm mecanismul care se potriveşte capsulelor în altă parte. Apoi instalăm o placă de circuit achiziţionată în dulap, potrivim mecanismele, legăm toate firele corespunzătoare la panourile de control aduse de clienţii noştri, după specificaţiile lor şi, voilà, un produs terminat. Am exagerat simplificarea descrierii, desigur, dar asta este practic ceea ce facem noi.

- Aceste capsule noi ale aspiratoarelor sunt ceea ce produceţi în cealaltă fabrică? a întrebat tata.

- Da. Dar aici mai fabricăm şi câteva din capsulele vechi. Vedeţi, capsulele noi au nevoie să fie introduse în cuptoare de temperaturi mult mai mari şi se bazează pe materiale compozite diferite. Pe asta s-a bazat cercetarea mea iniţială.

- De ce nu vindeţi capsulele pur şi simplu? a tăiat-o tata, în mod evident evitând o prelegere a lui Phil despre proprietăţile materialelor la temperaturi mari.

- Păi, bună întrebare, răspunse Phil, încruntându-se. Cu siguranţă ne-am gândit la asta. Dar se pare că deşi noile capsule sunt o îmbunătăţire evidentă, nu am putut să vindem atâtea pe cât ne-am aşteptat. Pentru că au alţi parametri decât cele vechi, sunt complicat de realizat în combinaţie cu mecanismele. Şi astfel clienţii noştri sau furnizorii lor au probleme în construirea mecanismelor pentru modelul meu nou de capsule. În final, chiar ne gândeam la construirea unei capacităţi de producţie de la zero, când s-a ivit această oportunitate.

- Ce am făcut în cele din urmă a fost să modificăm designul mecanismului existent pentru a se potrivi mai bine cu noile capsule şi am făcut recuperări suplimentare pe parcurs. Deci acum construim întreaga cutie de întrerupătoare, pe care clienţii noştri o pot integra cu celelalte echipamente electrice ale lor. Într-adevăr, aici este adevăratul profit. De aceea am cumpărat această fabrică. Am vrut să fim pe partea cu valoare mai mare a lanţului trofic.

- Hmm, în afară de capsule, celelalte componente nu costă aşa mult, dar necesită mai mulţi muncitori pentru producţie şi asamblare. Corect? a întrebat tata.

- Asta am descoperit şi noi, confirmă Phil cu tristeţe. Nu eram pregătiţi să conducem o fabrică aşa de mare. Nu ne-am dat seama tot ce presupunea. Realizarea capsulelor aspiratoarelor este un proces foarte tehnic, dar care poate fi făcut cu câţiva experţi operatori. Sunt foarte puţini paşi implicaţi şi foarte puţine componente ce trebuie cumpărate de la furnizori externi. Realizarea întregului produs este o altă chestiune.

- În orice caz, noi vindem pe piaţă 4 tipuri de cutii de siguranţă complete. Modelul care aduce cel mai mare profit este STR. Acesta foloseşte noua noastră capsulă care este foarte compactă, însemnând că putem potrivi patru mecanisme, pentru a proteja patru circuite, într-un dulap subţire. Este de departe cel mai performant dispozitiv de pe piaţă şi Matt spune că putem vinde atât de multe astfel de dispozitive pe câte putem

11

produce. Dar eu nu sunt sigur. Mecanismele STR nu se adaptează foarte bine la fabricile vechi şi sunt destinate aplicaţiilor de putere mare aşa că piaţa este limitată în principal la centralele electrice noi.

- Apoi avem două produse adiţionale ce folosesc noua noastră tehnologie. QST-1 şi QST-2 ambele folosesc capsula Q care poate face faţă la o putere mai mică. QST-1 utilizează patru mecanisme, iar QST-2 trei mecanisme. În sfârşit, încă mai fabricăm produsul DG folosind vechea capsulă D şi un singur mecanism, a adăugat el, arătând spre un dulap mare de metal. Acestea sunt în mare parte înlocuitori pentru centralele electrice existente şi pentru a face faţă cerinţelor de mare putere cu vechea tehnologie este necesară un dulap mult mai mare.

- Nu ştiu prea multe despre echipament, mormăi tata. Este vreunul din acestea un produs standard în industrie?

- Nu chiar, răspunse Phil ridicând din umeri. Capsulele şi mecanismele sunt standard în ceea ce priveşte rolul pe care îl au, dar fiecare comandă a clienţilor necesită anumite ajustări în funcţie de preferinţele clienţilor, mai ales în interfaţa cu placa de circuit şi cu panoul de comandă din partea din faţă a dulapului. Plus dulapurile în sine. Toţi clienţii par să dorească dulapuri care să se potrivească în instalaţiile prevăzute. Noi nu producem plăci sau panouri de circuit şi de cele mai multe ori clientul specifică designul, sau chiar furnizorul. Deci trebuie să integrăm mecanismele, placa de circuit şi panoul de comandă într-un spaţiu restrâns din dulap. La asta lucrează toţi designerii pe care i-ai văzut în birou: evaluarea şi adaptarea comenzilor.

- Desigur, murmură tata, privind îndoielnic. - Mecanismul complet este asamblat în 4 paşi, după ce realizăm capsula, a

continuat Phil arătând spre o diagramă a procesului de asamblare. Întâi asamblăm mecanismul care este în mare parte compus din piese mecanice, incluzând un mic motor pentru a muta capsula înapoi în poziţie în caz că circuitul se supraîncarcă. Este ca o maşină de găurit, de fapt folosim acelaşi furnizor. Apoi potrivim capsula în mecanism, fiind o operaţie destul de delicată cu foarte multe ajustări. Apoi legăm firele mecanismului complet la capătul liniei de asamblare şi îl trimitem la verificarea electrică. Odată ce mecanismele trec testul – şi destul de des trebuie să schimbăm diferite piese – ele sunt potrivite în dulapuri şi legate la placa de circuit şi la panoul de comandă, din nou cu foarte multe ajustări.

12

Capsula

Mecanismul 1

Mecanismul 2

Mecanismul 3

Mecanismul 4

Mecanismul

Capsula fixată în mecanism

Planşa circuitului

Patru mecanisme adăugate dulapului

Planşa circuitului adăugată dulapului

Asamblarea întrerupătorului circuitului pentru aspiratoare

Panoul instrumentului şi uşa adăugate dulapului

Întrerupătorul finalizat

- În acest stadiu... - Nu mai contează restul, fiule. Arată-mi fabrica, spuse tata. Phil a rămas pentru o secundă în mijlocul explicaţiei, a închis gura şi apoi a

murmurat - Pe aici, vă rog. I-am urmat pe amândoi, încercând să-mi menţin obişnuita iritare legată de

maniere groaznice ale tatei sub control. Fabrica era mare, un loc cu mult freamăt, cu tuburi şi fire întinse de-a lungul tavanului şi cu coloane, şi oameni care lucrau la freze printre etajerele pline cu piese şi maşinării ce arătau ciudat. Mirosea a spaţii mari şi goale, a ulei, şi a pilitură. O bufnitură puternică se putea auzi cu o anumită regularitate. Te simţeai ca şi cum ai merge printr-un garaj imens – nu genul loc în care să-ţi petreci cea mai mare parte a zilei!

Din perspectiva lui Phil, locul părea curat, deşi era vopsit murdar, într-o culoare alb-verzuie. Aleile erau marcate clar pe podea, şi am reuşit să stau mai mult sau mai puţin afară din calea motostivuitoarelor, ce claxonau atunci când luau colţul. Phil ne-a dus într-o parte a clădirii unde erau un zid imens făcut tot din sticlă. Prin peretele din sticlă

13

colorată am putut vedea un spaţiu alb clinic, care arăta mai mult ca un laborator decât ca o secţie de producţie.

- Aici se fabrică vechile capsule. Trebuie să ne îmbrăcăm în haine protectoare pentru a intra acolo. Capsulele sunt foarte vulnerabile la contaminarea cu praf.

- Nu te deranja, i-a tăiat-o tata. Văd că ţii rafturi întregi din aceste capsule. - Timp tehnologic, răspunse Phil cu o urmă de zâmbet. Nu toate sunt stocuri.

Capsulele au nevoie de cel puţin 24 de ore pentru a se răci înainte de a putea fi folosite în siguranţă.

- Pai, asta tot înseamnă 24 de ore timp în care banii stau aici, i-a replicat tata. - Vrei să spui că trebuie cheltuieşti bani pentru a cumpăra materialele, dar nu le

poţi folosi decât după un anumit timp? am întrebat eu, simţindu-mă ca un idiot. - Aşa este, Mickey, zise tata, folosind porecla mea din copilărie. Şi aici este

necazul cel mare. Trebuie mai întâi să cumperi materiale, apoi trebuie să plăteşti angajaţii, şi în final primeşti un cec de la un client în urma unei vânzări. În tot acest timp tu ţi-ai finanţat singur propria producţie – deci cu cât durează mai mult să recuperezi banii de la client, cu atât este mai costisitor pentru tine.

- Şi în cazul lor, materialele în sine sunt scumpe. - Ceea ce agravează problema, corect. - Dar nu se confruntă cu această problemă fiecare afacere? întrebă Phil. - Desigur, dar nu neapărat în acelaşi mod. Un supermarket, de exemplu, ia banii

de la cumpărători cu mult înainte să-şi plătească furnizorii. În esenţă, compania primeşte bani pentru bunuri pe care încă nu le-a plătit – nu e un mod rău de a conduce o afacere, a adăugat el cu un zâmbet. Da, toţi se confruntă cu acelaşi tip de probleme. Trucul este cum să le rezolvi, dar nu există o singură variantă de răspunsuri. Totul depinde de clienţii şi de piaţa ta.

- În acel spaţiu, se află tot echipamentul de realizare a dulapurilor – tăierea foii de metal, ştanţarea, îndoirea, şi asamblarea, a continuat Phil, arătând spre un loc cu multe maşini, cutii şi oameni. Aici producem părţile din metal pentru dulapuri. Şi da, a adăugat el, aruncându-i o privire tatei, acestea sunt stocurile. Am mers de-a lungul unei camere pline cu rafturi aliniate de lăzi pline cu tot felul de tăbliţe de metal. Ştim despre asta, a continuat el. Noi îi spunem - zidul dar nu am găsit nici o soluţie să-l reducem fără a afecta producţia.

Tata nu a zis nimic, doar şi-a clătinat capul. - Acum, acolo, a continuat Phil, este cea mai mare inovaţie a noastră. Avem trei

linii paralele specializate pe produse. Prima linie asamblează mecanisme STR, încorporând capsula. A doua se ocupă cu ambele variante QST şi a treia este o linie DG, dar nu funcţionează tot timpul.

- Două schimburi sau unul? a întrebat tata. - Unul. Lucrăm de la 8 a.m. până la amiază, cu o pauză de prânz de o oră. Şi

apoi de la 1 p.m. până la 5 p.m. Şi, desigur, o pauză scurtă de dimineaţă şi una la amiază. Ne gândim să trecem la două schimburi, dar nu avem destui oameni. Şi ar fi o investiţie serioasă să mai angajăm operatori calificaţi.

- Dar aţi avea o afacere care să susţină două schimburi? - Matt aşa pretinde, răspunse Phil îndoielnic. Momentan chiar avem o întârziere,

deci bănuiesc că am putea. La STR cred că am putea. Dar dată fiind situaţia noastră

14

financiară actuală, nu cred că poate fi vorba. Nu am putea să plătim un al doilea schimb de lucru.

La fiecare linie de producţie, operatorii lucrau aplecaţi deasupra meselor, asamblând diferite platforme, care, am bănuit, că se vor transforma cumva în produse finite la sfârşit.

- La capătul liniilor, trimitem mecanismul asamblat şi capsula la testarea electrică de acolo, şi arată spre un compartiment porţionat cu un număr de rafturi pline cu mecanisme ce aşteptă în faţa sa. Testarea este chiar complicată, şi folosim curent de mare intensitate acolo, aşa că trebuie ţinut separat de restul din motive de siguranţă. Are nevoie de echipament special pe care nu l-am putea include în linii.

Tata s-a întors şi a exclamat : - Ce naiba este acest monstru? - Îmi cer scuze? a întrebat Phil perplex. - Această bandă de producţie. Uite-te la asta! Un rând de dulapuri atârnau în cârlige de o superstructură masivă, fixată de

tavan, asemeni carcaselor într-o măcelărie. Operatorii lucrau la diferite puncte de asamblare, potrivind mecanismele în dulapuri şi apoi împingând dulapurile spre următorul punct pentru a adăuga cablurile sau placa de circuit sau panoul de comandă, în timp ce un număr de dulapuri aşteptau răbdătoare între staţiile de lucru.

- A, acolo sunt asamblate componentele majore în dulapuri pentru a realiza întrerupătorul de circuit final, după cum vedeţi. Dulapurile sunt susţinute de tavan de către conveior pentru a permite operatorilor să se mişte în jurul dulapului cât timp lucrează. Cablarea în sine este o mică problemă deoarece necesită accesul celui care asamblează din multe puncte, chiar şi de dedesubt. În final, ei potrivesc panoul de control, îi pun firele şi apoi închid întrerupătorul.

- Şi nu se mişcă? întrebă tata, holbându-se nedumerit la tavan. - Păi, nu automat, a continuat Phil. Nu este un conveior în sensul obişnuit al

cuvântului, doar un mod de a menţine dulapurile la înălţimea de lucru şi de a permite accesul. Nu are un ritm propriu de mişcare. Când operatorul a terminat, împinge dulapul înainte la rând, înainte de următoarea staţie de lucru.

- Şi toate produsele voastre ajung să parcurgă acest traseu? - Da, a recunoscut Phil, motiv pentru care foarte des avem grămezi de produse

pe măsură ce diferite operaţii sunt încheiate şi aprovizionează această linie. Dar în orice caz, acum suntem gata cu asamblarea. Poţi vedea locul unde dulapurile umplute sunt aduse până la podea, aşezate pe paleţi, ridicate de motostivuitoare şi duse până la zona de testare finală. Când trec testul, care poate necesita înlocuirea suplimentară a unor piese, sunt luate de motostivuitoare până la zona de ambalare pentru a fi aşezate în lăzi şi apoi livrate.

Ne-a condus prin zona de ambalare şi apoi printr-un raion lung cât lungimea fabricii, am trecut de rafturi pline de cutii cu componente, ce se întindeau de la podea până la tavan, până când în sfârşit am ajuns la docul de îmbarcare. Câţiva oameni înghesuiau cu greu întrerupătoarele de circuit în lăzile lor, în timp ce, în depărtare alţi angajaţi descărcau un camion pe doc, mutând grămezi de cutii din carton prin ceea ce părea a fi locul prăbuşirii unui avion.

15

- Da, ştiu, a spus Phil, frecându-şi mâna de faţă. Încă mai arată a dezastru, dar a fost şi mai rău. Oricum, asta este. Dacă veniţi înapoi aici, zise el, ducându-ne înapoi la uşa dinspre birouri, chiar avem o hartă a fabricii.

- Ok, domnule Woods, ce părere aveţi? - Păi, fiule, a zis tata uitându-se la freamătul fabricii, vă pot vedea stocurile. Dar

unde este fabrica? - Au, a zis Philip trist. - Priveşte lucrurile aşa, a continuat tata. Aveţi 3 grămezi mari de stocuri cu

puţină producţie între. Aveţi o mulţime de capsule de aspirator acolo, lângă cutia de sticlă, munţi de piese metalice de-a lungul coridorului, rafturi de mecanisme asamblate imediat după testare şi nu ştiu câte dulapuri aşteptând la coadă pe banda de producţie. La ce vă aşteptaţi? Acest loc depozitează şi mută de acolo-acolo o grămadă de lucruri, cu foarte puţine activităţi utile.

- Ce te face să spui asta? l-am întrebat pe tata. Tot ce am văzut este un stup de albine în plină activitate. A fost exact ce mă aşteptam de la o fabrică, şi, deşi nu am pus niciodată piciorul într-o fabrică, nu mi s-a părut a fi prea mult în neregulă cu ea. După ce m-am obişnuit cu zgomotul, totul devenise un strigăt îndepărtat de la o moară întunecată şi satanică pe care tata şi Phil m-au făcut să o cred.

- Pai, lasă-mă să-ţi spun altfel, a început tata, semn sigur că Phil urma să fie redus la tăcere. Nu ştiu prea multe despre industria voastră, aşa că încerc să mă uit la operaţiile voastre ca şi cum aş fi un potenţial client.

- Ochiul clientului, da, am făcut asta cu consultanţii noştri, a întrerupt Phil, atrăgând o scânteie în privirea tatei.

- Consultanţi, da. Păi, uite. Să presupunem că eu nu înţeleg nimic din procesul în sine. Eu m-aş îngrijora în legătură cu două lucruri:

- calitatea produsului şi - ineficienţele pe care le văd, pentru că ştiu că, într-un fel sau altul, toate

ineficienţele voastre se reflectă în preţ. - Calitatea noastră nu este foarte proastă, se aventură Phil în discuţie. Am avut

numai 5 clienţi care s-au plâns în luna trecută dintr-o mie de unităţi vândute - 5 defecte din 1000...

- Cinci dintr-o mie! Este excesiv de mult! a tăiat-o tata. Nu contează acum, nu la asta mă uit în acest moment. Vreau să văd cum este incorporată calitatea în produsul vostru.

Phil s-a uitat la el, derutat, întinzându-se instinctiv spre carneţelul său. - Păi, uită-te la procesul vostru. Sunt sigur că greşelile şi defectele se mai

întâmplă pe ici pe colo. Dar nu am văzut nici unul. Ceea ce înseamnă că nu există un sistem de identificare a pieselor neconforme. Cu alte cuvinte de fiecare dată când apare o piesă defectă, nu am nici o garanţie că nu va ajunge totuşi în produsul finit.

- Dar oamenii noştri sunt instruiţi să găsească şi să izoleze defectele! - Hei, tu m-ai întrebat, fiule. Şi dacă eram un potenţial client aş fi îngrijorat. Poţi

să îmi spui ce vrei, dar nu văd nici un sistem implementat care să asigure faptul că defectele sunt identificate sistematic la fiecare pas al procesului şi separate de piesele bune. Nici măcar nu sunt sigur că se întreabă cineva de ce apar aceste defecte atunci când apar. Asta îmi spune că nu aveţi control asupra calităţii.

16

Dar ce părere aveţi de testarea noastră? Aţi văzut procedurile noastre de testare, sunt foarte riguroase!

Tata părea să cântărească vorbele lui Phil pentru un moment şi i-a răspuns: - Toate bune şi frumoase, dar testarea nu îmi spune cum este încorporată

calitatea în produs, sau, mai bine zis, cum este încorporată non-calitatea în produs. Vezi tu, orice defect care apare în unul din produsele voastre a fost pus de fapt acolo. Este rezultatul muncii, chiar şi dacă e o muncă proastă. Trebuie să înţelegi acest lucru. Ţineţi evidenţa părţilor defectuoase găsite la fiecare fază a testării?

- Nu ştiu, a mormăit Phil, dar sunt sigur că Dave ar şti. Lăsaţi-mă să merg să aflu.

- Las-o baltă. Ţi-am spus că nu vreau să vorbesc cu nimeni, a spus tata enervat. Oricum, nu asta e esenţa problemei. Problema e că sunt îngrijorat de calitatea din procesul vostru de producţie. Cinci defecte pe 1000 din produsele clienţilor voştri sunt teribil de multe în opinia mea. E aproximativ cam de câte ori îţi pierd companiile aeriene bagajele. Eşti mulţumit cu asta?

- Dar ineficienţa? am întrebat eu, ca să distrag atenţia şi să îl scot pe Phil din încurcătură.

- Da. Păi, priveşte-o în felul acesta. Orice lucru care nu adaugă în mod direct valoare produsului e ineficient, nu? De aceea, atunci când merg pe la operaţii, mă uit întotdeauna în primul şi în primul rând la oameni. Număr:

- operatorii de linie care lucrează efectiv la un produs, - operatorii care aşteaptă, - operatorii care mută piese în jur, şi - operatorii care pur şi simplu se plimbă prin jur, vorbesc, sau care,

precum cei de acolo, pun întrebări supraveghetorului. - Procentul de operatori care adaugă de fapt valoare produsului din numărul

total de operatori îmi oferă o estimare bună pentru cât de eficient e procesul. Phil se holba pur şi simplu la tata şi apoi a început să se uite în jur, numărând în

linişte. Nu sunt bun la calcule, dar puteam vedea că la fiecare operator care lucra cât de cât la ceva, erau doi sau trei oameni care făceau altceva.

Nu e în totalitate adevărat, tată, m-am aventurat eu. Nu înseamnă că dacă nu lucrează la produs, nu lucrează deloc.

- Nu am spus niciodată asta, a răspuns tata categoric. Sunt sigur că toţi aceşti oameni îşi fac treaba. Tocmai asta vroiam să subliniez. Uită-te la acea doamnă de acolo care caută printr-o grămadă de piese pentru articolul de care are nevoie în continuare. E clar că lucrează, dar eforturile sale nu adaugă valoare produsului. Ce vreau să spun e că trebuie să inventaţi un sistem mai bun. Mai exact, trebuie să distingeţi mişcarea de muncă.

- Munca înseamnă adăugare de valoare produsului, iar mişcarea este restul, nu e aşa? a întrebat Phil.

- Corect. La sfârşitul zilei, îmbunătăţirea operaţiilor înseamnă transformarea mişcării în muncă.

Phil şi-a deschis gura, dar apoi nu a mai spus nimic. Stătea acolo, privind atelierul de producţie, şi-a împins ochelarii înapoi pe nas, şi părea distras.

- Acum, al doilea lucru pe care trebuie să îl analizăm este stocul, a continuat tata implacabil. Acelaşi principiu se aplică. Fiecare piesă de acolo care nu este prelucrată este

17

un semn de ineficienţă. Am plătit pentru piesele acelea, şi ele nu sunt transformate în valoare. Stau pur şi simplu acolo să adune praf. Aceasta e ineficienţa.

- Bine, bine, domnule Woods, a admis Phil, înţeleg ce vreţi să spuneţi, dar dumneavoastră nu înţelegeţi. Ceea ce vedeţi este…

- Nu trebuie să înţeleg, fiule. Tot ce ştiu este că toate aceste ineficienţe se transformă într-un fel sau altul în cost. Şi dacă eu sunt un client, să ştii că dacă plănuieşti să rămâi în afaceri, toate aceste ineficienţe vor fi într-un final reflectate în preţul tău … şi al meu.

- Dar am ajuns atât de departe. Tata a ridicat din umeri şi a început să se depărteze. - Hai, tată, nu fi aşa. Eu, unul, aş vrea să ştiu măcar ce a făcut Phil cu fabrica sa. Tata mi-a aruncat privirea sa iritată, dar s-a înduplecat oftând. - Foarte bine, să îl auzim. - Se poate să nu pară foarte mult pentru dumneavoastră, a început Phil, dar ar fi

trebuit să o vedeţi când am preluat-o. Erau grămezi de stocuri ce înconjurau fiecare staţie de lucru. Grămezi uriaşe, mormane chiar.

- Îmi imaginez, a mormăit tata, dând din cap obosit. - Când am preluat fabrica, era organizată în cinci secţii:

- asamblarea mecanică a cadrului mecanismului, - montarea motoarelor şi a capsulelor în cadru - instalaţia electrică - testarea, şi - asamblarea finală a mecanismelor, a circuitului imprimat şi a tabloului de

comandă în dulap. - Fiecare secţie se ocupa cu toate produsele. Prima secţie executa asamblarea

mecanică a tuturor mecanismele. Apoi, acestea erau transferate la secţia de montare mecanică pentru montarea motorului, apoi la secţia de instalaţie electrică, după aceea înapoi la secţia de montare pentru montarea capsulei, apoi din nou la instalaţia electrică, apoi la testare, şi în cele din urmă la linia de asamblare finală.

- Stocurile erau până în tavan în fiecare secţie! Am avut câţiva consultanţi care ne-au sfătuit să separăm produsele noastre în familii, lucru care a dus până la urmă la cele patru menţionate. Din cauza tuturor ajustărilor pe care le facem, nu ne dădeam seama că de fapt liniile (familiile) de produse existau! Apoi, consultanţii au divizat secţiile şi au creat liniile pe care le-am văzut. A fost o revoluţie, vă spun! Iniţial am înjumătăţit stocul! L-am înjumătăţit, vă spun! a repetat Phil entuziasmat. Şi la fel am făcut cu timpul total de producţie. A fost uimitor, ar fi trebuit să vedeţi grămezile ce zăceau pe jos înainte. Nu insinuez că acum e foarte bine, dar atunci, era pur şi simplu îngrozitor.

- Ceea ce nu înţeleg, am întrebat eu, este de ce asamblarea finală nu a fost împărţită de asemenea în linii de asamblare?

- Ne-am contrazis la nesfârşit în privinţa asta. Adevărul este că nu ne mai permitem încă două linii.

- Observ că, am continuat eu, cu fostul aranjament aţi fi avut piese care trebuiau mutate dintr-o parte în alta de multe ori.

- Da, că vorbeam de mişcare! - Deci, dacă ai rezolvat deja problema, de ce intri în panică? a întrebat tata calm.

Faţa lui Phil s-a schimbat de parcă ar fi fost stropit cu apă rece.

18

- Nu e destul! a strigat el. Asta e problema! Aţi spus-o şi dumneavoastră, încă sunt prea multe stocuri prin jur. Prea multă ineficienţă, şi nu ştim ce să mai facem de aici încolo.

- Păi, a răspuns tata după o tăcere stânjenitoare, obişnuita reducere de pierderi. - Pierderi? am întrebat. - Ca să fii eficient, treaba este să maximizezi valoarea – munca pentru care

clientul crede că merită să dea banii. În orice operaţie, ai un element creator de valoare, cum ar fi strângerea unui şurub, un element necesar, cum ar fi transportarea şurubului către operator, şi apoi o groază de pierderi. Mulţi oameni nici nu le observă. Pierderile le poţi împărţi în şapte tipuri, aşa cum face Toyota:

- supraproducţie, prin producerea a mai mult decât este necesar; - operatori care aşteaptă, pierdere creată de o secvenţă de lucru ineficientă; - exces de transport, ceea ce înseamnă că fluxul de producţie nu este nici direct,

nici continuu; - supraprocesarea pieselor, mai multe decât este nevoie; - stoc inutil, ce depăşeşte nevoile imediate; - mişcări inutile ale operatorului, care nu contribuie la valoare; şi - defecte, care implică retuşuri şi mai multe pierderi - Aşa că pune-ţi consultanţii la muncă şi redu sistematic pierderile! - Fără supărare, domnule, dar ştim toate astea, a spus Phil precaut. Problema

este că am ajuns la limita consultanţilor noştri. Nu par să ne aducă mai multe rezultate decât cele văzute aici, şi ne spun că asta e din cauza unei prea mari rezistenţe la schimbare, şi oricum, asta deja nu mai e problema.

- Ce vrei să spui, că nu mai e problema? a întrebat tata iritat. - Nu mai avem timp, a răspuns Phil cu o notă de disperare în voce. Orice am

face în materie de îmbunătăţire continuă va dura secole şi nu ne va rezolva problema în afaceri. Suntem puşi împotriva zidului! aproape că a zbierat el.

Tatăl meu a oftat şi a scuturat din cap în maniera sa exasperantă, cu aerul de „le-am văzut pe toate deja” şi a spus pe un ton mai liniştit:

- Haide, nici o situaţie nu poate fi vreodată atât de disperată. Dar poate ar trebui să continuăm această discuţie mai degrabă departe de urechile celorlalţi, decât chiar în mijlocul atelierului de producţie. Hai la o ceaşcă de cafea.

M-am uitat în jur şi, într-adevăr, mulţi oameni se uitau la noi cu un amestec de curiozitate şi sfidare. Compania şi-a schimbat deja proprietarul şi a fost reorganizată, aşa că doar Dumnezeu ştie ce credeau ei despre vizitatorii ăştia străini. Poate o altă vânzare? Cu tata îmbrăcat ca un zugrav, cu pete şi de toate, puţin probabil, m-am gândit eu chicotind. Phil ne-a dus înapoi în zona tehnică, pe lângă o suprafaţă cu birouri şi ne-a condus într-un birou mare şi plăcut cu ferestre care dădeau în locul de parcare. Ne-a aşezat la o masă de conferinţe rotundă şi a ieşit să ceară cuiva cafea.

- Poţi să îl ajuţi? l-am întrebat pe tata, dar el a ridicat din umeri, cântărindu-şi gândurile, cu o expresie aspră.

- Foarte bine, Philip. Care e problema atunci? - Cum v-am spus mai devreme, am rămas fără bani! - Înţeleg asta, a spus tata cu o răbdare exagerată. Dar care e problema în

afacere? De ce ai rămas fără bani când produsele tale par a se vinde?

19

- Păi, avem două probleme, a spus Phil. În primul rând, încă avem prea multe stocuri, care ne mănâncă din fluxul de numerar. În al doilea rând, nu ne acoperim costurile fixe, indiferent cât de mult am redus deja cheltuielile indirecte. Pur şi simplu nu putem găsi o metodă de a genera o producţie mai mare din banii pe care i-am investit în această fabrică, date fiind capacităţile şi clienţii pe care îi avem.

- Deci aveţi o piaţă pentru asta? - Da, una mare, mai ales pentru produsele noi. Avem un portofoliu de comenzi

de aproape o lună pentru STR şi câteva comenzi pentru QST. Matt crede că dacă reducem preţul doar puţin, am putea să ne dublăm foarte uşor volumul de vânzări. Doar că, în această etapă, nu am găsi niciodată finanţare pentru capacitate suplimentară. Ar fi necesare mai mult spaţiu în fabrică, mai mulţi oameni şi mai mult echipament. Efectiv nu avem banii.

- Presupunând că aţi putea realiza portofoliul de comenzi peste noapte, v-ar ajuta acest lucru?

- Desigur. Aceşti clienţi plătesc cu promptitudine, aşa că dacă am putea să ajungem din urmă livrările întârziate fără să mărim stocurile, ne-am îmbunătăţii situaţia financiară.

- Aici ţi-e soluţia, fiule. Redu pierderile pentru a produce mai mult cu aceleaşi utilaje, având în vedere faptul că cererea de piaţă există.

Phil s-a uitat înapoi, mistificat. - Of, drace, nu e aşa greu să faci bani în industrie, a spus tata animat. Compania

ta gândeşte în termeni de costuri fixe şi costuri variabile, nu? - Costurile variabile sunt costurile care pot fi atribuite direct produsului, cum ar

fi materialele şi mâna de lucru direct implicată, nu e aşa? am întrebat, amintindu-mi vag un curs de afaceri din facultate. Şi costurile fixe sunt toate celelalte costuri care au legătură cu funcţionarea în sine a fabricii.

- Corect, Philip e un cost fix, a răspuns tata, făcând cu ochiul. Şmecheria de a conduce o operaţie profitabilă este să găseşti metode de a mări producţia fără să măreşti costurile fixe dacă există cerere şi să reduci costurile fixe dacă e nevoie să reduci producţia atunci când cererea scade.

- Dar asta nu înseamnă că tratezi costurile fixe ca fiind variabile? a întrebat Phil. - Nu chiar. Înseamnă pur şi simplu că trebuie să fii pregătit să închizi părţi

întregi ale fabricii sau linii de producţie dacă nu sunt profitabile. Exact precum ţi-a spus Harry de dimineaţă. Costurile fixe nu sunt fixe pentru că aşa a vrut Atotputernicului. Sunt numite costuri fixe pentru că nu pot fi legate de fiecare produs în parte. Asta nu înseamnă că nu pot fi reduse. Tot ai putea să închizi jumătate din atelier şi să îţi schimbi locaţia într-o clădire mai ieftină sau ceva de genul. Dar nu e cazul aici pentru că cerere există. Problema ta rămâne să găseşti o cale de a mări producţia fără să măreşti costurile fixe, nu e aşa?

- Da, absolut. Dar cum pot să fac asta? - Reducând pierderile din fluxul de producţie, desigur! - Îmi pare rău că sunt atât de încet, domnule, dar nu înţeleg, s-a plâns Phil în

timp ce tata se uita la ceas. În curând trebuia să ia prânzul cu prietenii lui vechi, bănuiam eu.

20

- Bine. Hai să formulez altfel. Imaginează-ţi că ai putea să treci de la o tură la două ture. Mă urmăreşti? De la 6 a.m. la 2:30 p.m. şi de la 3 p.m. la 11:30 p.m. Ţi-ai dubla producţia fără să îţi măreşti costurile fixe, am dreptate?

- Presupunând că oamenii ar fi de acord, aş avea nevoie de mai mulţi oameni pentru a doua tură, a raţionat Phil.

- Munca directă este un cost variabil. - De fapt, nu chiar în procesul acesta. Fiecare dintre aceşti operatori e şi instruit,

şi experimentat. Nu poţi să găseşti oameni din aceştia pe stradă. Şi, oricum, de-abia îi putem plăti pe cei pe care îi avem pe statul de plată acum, nu am putea în nici un caz să mai angajăm, a spus Phil.

- Ei bine, ţi-ai dat singur seama. Provocarea ta, a spus tata, e să asiguri oameni pentru cea de-a doua tură, fără să angajezi oameni în plus. Considerând, desigur, că poţi să vinzi tot ceea ce ar produce cea de-a doua tură.

- Dar ar trebui să ne dublăm productivitatea! Şi ne-am asuma riscul de a ne mări stocurile!

- Tocmai asta am vrut să spun. Scapă de pierderile din proces! Phil s-a uitat la tatăl meu gânditor, meditând asupra celor spuse. - Se poate face? - Productivitate dublă? Da. Rapid? Nu. Phil şi-a dat jos ochelarii şi a început să îi şteargă de cămaşă, scuturând din cap

cu un amestec de disperare şi iritare. Nici nu îl acuzam. Tata are acelaşi efect asupra mea. S-a uitat la Phil şi a continuat:

- Dar o creştere imediată de 20% e posibilă. Din câte înţeleg, nu ai vrea să îţi dublezi liniile oricum. Doar produsul STR are un potenţial imens.

- Vreţi să spuneţi că dacă îmbunătăţim productivitatea pe cele trei linii, am putea avea suficienţi oameni care să lucreze într-o a doua tură doar pentru linia STR?

- Păi, a spus tata, ai nevoie doar de 5-6 operatori. Desigur că dacă îmbunătăţeşti productivitatea pe toată zona, ai avea posibilitatea să eliberezi suficienţi oameni. Nu îţi rezolvă problema pentru că mai trebuie să muţi toate mecanismele STR adiţionale pe banda de conveior a operaţiei finale de asamblare ca să fii plătit. Dar dacă poţi face asta, atunci ai realizat ceva.

- Am putea fi capabili să facem asta, a spus Phil gânditor. În momentul de faţă conveiorul nu funcţionează la capacitatea maximă, avem un stoc de mecanisme QST şi ducem lipsă acută de SRT-uri. Prin urmare, nu ne folosim oamenii în totalitate şi auzim într-una de la cei mai vechi cum că conveiorul obişnuia să producă mult mai mult când ei produceau doar DG-uri, a murmurat Phil, iar rotiţele din mintea sa se învârteau în ritm ameţitor. Mamă!

- Ascultă, fiule, a spus tata, când oamenii de la Toyota ne-au arătat pentru prima dată sistemul lor de îmbunătăţire continuă, nu vorbeau decât despre era „reducerea pierderilor”. Nu am înţeles atunci mai mult decât ai înţeles tu acum, aşa că i-am întrebat care era strategia lor. Simplu, au spus. Întâi am crezut că:

Preţ = Cost + Profit Apoi am realizat că:

21

Profit = Preţ - Cost - E acelaşi lucru! am strigat eu. Tata m-a corectat răbdător: - Hmm, mi-a luat trei ani să înţeleg. Obişnuiam să producem şi să socotim

costul la suma la care se ajungea, trânteam o marjă de profit de 20% la această sumă şi încercam să găsim clienţi dispuşi să cumpere porcăriile noastre la preţul acela. Când piaţa s-a întors împotriva noastră, am descoperit că trebuia să vindem la preţul pieţei şi să ajustăm marjele la ceea ce mai rămânea odată ce costul era exclus. Deci dacă vroiam să continuăm să vindem şi să facem profit, trebuia să găsim metode să micşorăm costurile, fără să afectăm calitatea. Asta însemna reducerea pierderilor în operaţiile existente. Aceasta e situaţia ta actuală.

Phil se uita nesigur la amândoi pe rând. - Ne poţi ajuta? l-a întrebat în final pe tata. - Tocmai am făcut-o, a fost replica morocănoasă a tatei. - Nu, adică da, adică, să ne ajuţi cu adevărat. Să ne ajuţi să o facem. Să ne ajuţi

să îndepărtăm pierderile din sistem! - Îmi pare rău, fiule, nu mai fac asta. S-a ridicat dintr-o dată şi mi-a făcut semn cu capul către uşă. - Bine, mi-a făcut plăcere să stau de vorbă cu voi, băieţi, dar sunt aşteptat la

Yacht Club pentru prânz şi timpul trece. Mickey, tu mă conduci înapoi. În final, am plecat cu toţii. Phil a avut destul tact să stea pe bancheta din spate a

maşinii într-o nefericire sumbră, păstrând liniştea, astfel încât am condus în tăcere, tatăl meu şi cu mine neavând, ca de obicei, mare lucru să ne spunem unul altuia odată ce stocul de ştiri zilnice fusese epuizat. L-am lăsat pe tata la Yacht Club şi Phil m-a convins (m-a forţat, mai degrabă) să îl duc cu maşina acasă la Charlene şi la copii şi să stau la prânz. Ştiu că vroia să vorbim şi bănuiesc că probabil vroia să discutăm despre tatăl meu, ceea ce mă făcea să mă simt stingherit.

Nu mă înţelegeţi greşit. Phil e un prieten bun. Doar acum câteva luni, când iubita mea Sarah m-a părăsit, Charlene şi Phil mi-au oferit un sprijin de nădejde în timp ce mă învârteam prin obişnuitul şi tristul proces de negare, furie şi disperare. Acum simţeam că binele cu bine se răsplăteşte. Desigur, remediul părea a anunţa măcar o mică doză de durere în jur. Tatăl meu probabil că avea răspunsuri pentru Phil, până la urmă a schimbat situaţiile companiilor toată viaţa lui. Cu toate acestea, a rămas cu un gust amar datorită nesfârşitelor bătălii politice, mai ales la sfârşit, şi astfel a încheiat în mare parte capitolul acela din viaţa lui. Phil mai trebuia să înţeleagă că abordarea directă a tatălui meu îl ajută să vadă situaţia într-o altă lumină. M-a uimit că întâlnirea celor doi a fost opera mea şi erau mult mai multe de pierdut la mijloc decât posibilele beneficii ale acestui aranjament. Până la urmă, relaţia mea cu tata nu fusese niciodată una uşoară, şi am învăţat să păstrăm distanţa. Nu eram sigur dacă vroiam să fiu implicat în treaba asta.

Precum am prezis, Charlene mi-a forţat mâna. Dispoziţia lui Phil se

îmbunătăţise considerabil. L-a ridicat în slăvi pe tata în timpul prânzului, amplificându-mi stânjeneala, şi puteam să văd că deja îşi făcea planuri în mintea lui. Cu toate acestea,

22

în loc să alerge înapoi la birou, a făcut alegerea bună să stea acasă şi să se bucure de soare. În timp ce se juca cu copiii în grădină, Charlene m-a luat de-o parte în bucătărie. Este o femeie puternică, cu o vorbire tărăgănată caracteristică Sudului. Cât de cât drăguţă, în maniera blondelor tipic americane, dar tare ca piatra. Tot timpul a fost foarte prietenoasă, dar nu m-am simţit niciodată confortabil pe deplin în prezenţa ei.

Phil, prin contrast, se pricepea foarte bine la fizică şi avea un instinct pentru efectele căldurii asupra materialelor exotice, dar nimic altceva. Era un tip mare, prietenos, ce lua lucrurile aşa cum erau şi se chinuise să fie pasionat de producţie, mai degrabă decât de cercetare. Provenind dintr-un mediu umil, nu a putut să reziste atracţiei succesului pe care l-ar asigura condiţia de om realizat prin propriile puteri, şi deseori meditam la aspiraţiile sale ocazionale către simboluri de succes „ieftine” . Preferinţa sa pentru maşinile de sport arătoase, de exemplu, o găseam de prost gust. Philip şi Charlene păreau de multe ori un amestec de contraste, dar cu toate acestea, mariajul lor a rezistat în timp de 13 ani şi aveau trei copii. În timp ce căutam în frigider după un suc, ea a trecut direct la subiect:

- Îl poţi ajuta? Am ezitat, dar ea stătea acolo, cu braţele încrucişate şi privirea aţintită. - Nu ştiu. Personal, nu am nici o idee despre ceea ce se întâmplă în fabrică. - Dar tatăl tău are. - Cred ca da. Problema e că a fugit de toate astea şi nu vrea să fie iar târât

înapoi. Ne uitam unul la celălalt în timp ce stătea sfidător în faţa mea, strângându-şi

puloverul pe ea. Eu îmi mutam greutatea de pe un picior pe celălalt. - De cât timp sunteţi voi doi prieteni? Au! - Din totdeauna. Charly, ştii asta. - Păi, în tot acest timp, Phil a fost întotdeauna lângă tine, nu? Te-a acoperit

pentru toate farsele tale stupide, te-a scos din belele, a suportat toate capriciile tale şi ce n-a suportat!

- Da, am încuviinţat scurt. Unde vrei să ajungi? - E timpul să te revanşezi, Mike. Trebuie să îl ajuţi cu asta. E serios. Noi am fost

mereu lângă tine când te agitai din cauza hârtiilor şi a politicii, nu? Atunci pentru noi asta e. Ne sprijinim sau ne despărţim. Phil se distruge şi nu vreau să fiu acolo să vad cum se întâmplă asta şi să nu fac nimic. Aşa că ar fi bine să îl ajuţi să facă asta să meargă.

Mă simţeam de parcă m-ar fi pălmuit. Aveam nevoie de timp să diger asta, dar ea nu se mai oprea.

- Ascultă, ştiu că nu este uşor cu tatăl tău, sunt conştientă de tot ce s-a întâmplat înainte. Dar este tatăl tău. Dacă îl rogi, o s-o facă.

- Nu ştii ce-mi ceri. - Cred că ştiu, Mike. Mai exact, cred că ştii şi tu. Am condus până acasă, dar apoi am continuat spre părinţii mei, căci se

pregăteau pentru cină. Cină într-un sens foarte larg. De când locuiesc numai ei doi în casa aceea mare de pe deal, au renunţat la orice tentativă de a se mai aşeza la masa din sufragerie. Mai mult s-au îndreptat spre bucătărie, cam în acelaşi timp, să-şi prepare o gustare înainte să se întoarcă în camera de zi la televizor. Mama mea a fost mereu foarte

23

pasionată de filme şi de ceva timp a devenit critic de filme pe dvd pentru câteva cluburi şi chiar pentru o revistă. Aşa că în fiecare seară era seară de film. Cumpăraseră unul dintre acele televizoare cu ecran mare şi se uita la fiecare film, chiar dacă era o poveste pentru copii sau un horror science-fiction extravagant, luând notiţe cu aceeaşi temeinică concentrare. Tata de obicei adormea pe la jumătate.

Înainte să încep să vorbesc, tatăl meu a spus: - Răspunsul este „Nu”. - Tată, dar vorbim de Phil. Îţi aminteşti? Nu e vorba de o afacere, e vorba de a-l

ajuta pe cel mai bun prieten al meu! S-a uitat la mine întrebător şi apoi şi-a aşezat paharul de martini pe barul din

bucătărie. Mi-a turnat şi mie unul, reumplându-l pe al lui, a gustat şi apoi şi-a pus mâinile după cap, rezemându-se de dulapul bucătăriei.

- Hai, tată. Nu va trebui să faci prea mult. Decât să vorbeşti cu el, atât. - Ţii minte că mereu spun că nu e vorba de proces, e vorba de oameni? Am dat din cap. Auzisem asta de destule ori. E unul dintre lucrurile asupra

căruia am fost mereu de acord – doar sunt psiholog! - Ei bine, nu ştiu cum să îţi spun într-un mod drăguţ, fiule, dar Phil nu e capabil.

Cedează sub presiune. - La ce te aştepţi? A fost student la fizică, un şoarece de laborator înainte să

intre în toată prostia asta antreprenorială. Dar e inteligent, nu-i aşa? Se va prinde. Noi trebuie să îl ajutăm.

- Noi? a repetat tata cu un zâmbet amuzat. Noi, nu? Bine, uite ce propun. Nu vreau să mă ocup de drama asta. Nu vreau să mă cert sau să explic sau să linguşesc sau să fac toate lucrurile ce au legătură cu oameni. Am terminat cu convingerea fiecărui bărbat, fiecărei femei şi a fiecărui câine de cele mai evidente şi de bun simţ lucruri. Şi fii sigur, orice aş spune acolo, se vor împotrivi. E natura umană. Oamenii trebuie să combată ca să înţeleagă. Dar mie mi-a ajuns, nu mai vreau. Eu voi vorbi cu el, dar tu vei veni să fii martor. Dacă şi când va simţi că plezneşte, tu va trebuie să te ocupi de asta şi vom vedea într-un final dacă toată psihologia ta din vorbe e de vreun folos în viaţa reală. De acord?

M-am încurcat puţin, cred. Eram în concediu, deci aveam destul timp liber, dar asta nu însemna o vacanţă. Eram în mijlocul scrierii unei cărţi şi nu mergea prea bine. Pur şi simplu nu mă vedeam petrecându-mi timpul făcând pe bona pentru Phil sau conducându-l pe tata la fabrică pentru sesiuni de băgat minţile în cap. Totuşi, Phil era prietenul meu şi asta fusese ideea mea.

- Deci? - Da, tată, de acord. Genial! m-am gândit, apoi am realizat brusc în ce era posibil să mă bag. Puteam

să-l ajutăm pe Phil? Nu aveam nici cea mai mică idee. - Hei, Mike, nu te-am mai văzut de mult! Nu mi-a plăcut niciodată de Matthew. Avea un zâmbet prea larg şi priviri

făţarnice: un tricou mai alb decât albul, pantaloni călcaţi, o burtă puţin vizibilă şi bronz de la golf.

- Domnule Woods? Phil îmi spune că puteţi să ne dublaţi producţia pentru mecanismele STR fără alte investiţii? Asta chiar ne-ar salva!

24

- Stai puţin, fiule. N-o să dublez nimic. Voi o să faceţi toată munca aici. Dacă nu munceşti, nu câştigi. Oricum, chiar puteţi să vindeţi tot ce iese de pe linie?

O licărire de nesiguranţă s-a văzut peste zâmbetul de plastic al lui Matt, şi mi-am amintit că stilul tatălui meu avea ocazional şi avantaje.

- Sigur, spune Matt, întorcându-se la stilul de comerciant. Contractul nostru actual ne cere să expediem dublu faţă de numărul de STR-uri pe care îl producem acum, aşa că plătim penalităţi de întârziere a livrării. Ne certăm dacă să încetăm lucrul la orice altceva şi să producem numai pentru livrările întârziate ca să recuperam, dar nu vrem să o dăm în bară nici cu înţelegerile cu ceilalţi clienţi. Acum piaţa este în expansiune. Tot felul de jucători industriali globali ofertează pentru pieţele de energie. A zâmbit scurt către Phil, adăugând:

- Tu le construieşti, eu le vând. Phil pur şi simplu a dat din umeri, şi ne-am uitat unul la altul nesiguri. Am dat

peste Matt pe holul uzinei mai devreme, când se avânta către încă o „întâlnire importantă”. Îl tot întâlnisem pe Matt de câteva ori pe parcursul ultimilor câţiva ani, şi întotdeauna m-am întrebat cum ajunsese Phil să intre într-un parteneriat cu el. Arăta prea mult a persoana în care nu pot avea încredere din punctul meu de vedere. Ca să fiu onest atunci când trebuie, a fost întotdeauna corect cu Phil. Sigur, i-a exploatat pe părinţii lui Phil, dar i-a şi făcut pe amândoi bogaţi de-a lungul procesului. În orice caz, Phil nu a înţeles niciodată de ce nu mi-a plăcut de Matt, pe care îl considera un prieten adevărat, aşa că probabil merita mai multă încredere decât îi acordam eu. Dar nu puteam să suport felul lui de a fi la fel cum nu puteam să accept gusturile lui Phil în materie de maşini.

- Vă las să vă vedeţi de treaba importantă pe care o aveţi, a spus Matt cu un zâmbet mieros. Mă grăbesc să duc cecul unui client la bancă şi să ne menţin deschişi încă o săptămână! Ne mai vedem.

- Vorbea serios? îl întreb pe Phil în timp ce ne conducea pe lângă recepţie, spre biroul lui.

- Matt? Da, aşa a fost în ultima lună sau mai bine. Dar nu-mi fac prea multe griji; e foarte bun în a scoate bani de la oameni. A avut destulă experienţă de când am început afacerea. El o ţine la suprafaţă zi după zi, iar eu sunt mai mult un luptător pe termen lung. Hai, intraţi.

Ne-a condus în cameră şi în timp ce intram, o tânără hispanică, într-un costum scump, s-a ridicat de la masa de conferinţă şi s-a îndreptat spre tatăl meu cu mâna întinsă.

- Bună, eu sunt Amaranta Cruz, a anunţat cu un zâmbet larg şi atrăgător şi o strângere de mână hotărâtă. Ştiu că nu vă doriţi o audienţă, domnule Woods, dar eu sunt managerul HR aici, aşa că m-am gândit că m-ar interesa. De asemenea îmi va da oportunitatea să învăţ mai multe despre ceea ce face compania în mod concret, a adăugat cu un zâmbet răutăcios.

Mie şi lui Phil ni s-au întâlnit privirile, aşteptându-ne ca tata să i-o taie scurt, dar spre surprinderea amândurora bătrânul a zâmbit politicos în timp ce îi strângea mâna.

- Spune-mi Bob. Este o plăcere să vă avem la bord, domnişoară Cruz. - Spune-mi Amy, a răspuns aceasta. Era o femeie micuţă, cu trăsături rotunde şi

cu o voce surprinzător de pătrunzătoare şi clară, ca cea a unui prezentator la radio. Lăsa impresia că e plină de o energie optimistă despre care mi se tot spune că ar trebui să o avem cu toţi, dar în cazul ei vine ca o dispoziţie însorită naturală şi nu ca o gândire pozitivă nevrotică, şi a ridicat puţin din tristeţea pe care o purta Phil cu el zilele astea.

25

- Bun, a spus Phil. Am rugat-o pe Amy să pregătească o prezentare mai formală a companiei şi să ţi-o arate ca să ai o idee mai bună asupra a ceea ce…

- Nu suport prezentările, fiule, adu-ti doar carneţelul şi putem să începem. - Ah. Bine, a spus Phil surprins. Să mergem, l-am rugat pe Dave, managerul de

producţie, să ni se alăture, dar poate să ne prindă din urmă când… - Un ultim lucru aş vrea să clarificăm înainte de a pleca oriunde, Philip, a spus

tatăl meu cu cea mai potrivită privire încruntată pe care o avea. Acolo jos mergem după metoda mea, sau nu mai mergem deloc. Punct. Nu vreau în mod deosebit să fac asta, şi cu siguranţă nu vreau să am de-a face cu politică, rezistenţă sau pur şi simplu cu întrebări idioate. Clar?

- Da, domnule, a răspuns Phil stânjenit. Puteam să jur că Amy îşi musca buza ca să nu arate un zâmbet amuzat.

- Bine, atunci. Să mergem! - Bine, Philip, a spus tata în timp ce intram în fabrică. Ceea ce trebuie să îţi spui

ţie însuţi este că aceasta este o mină de aur. Există aur în mâinile acestor oameni. Treaba noastră este să îl găsim. Înţelegi?

- Aur, repeta Phil nesigur. - Problema, a continuat tatăl meu, este că se întâmplă atât de multe într-o fabrică

încât devine foarte greu să vezi unde anume este creată valoare. Cum am văzut ieri, mare parte din ce fac oamenii aici poate fi necesar, dar nu adaugă valoare produsului. Deci unde vom găsi noi aurul?

- Acolo unde creează produsele? am încercat eu. - Corect. Acolo este creată valoarea. Produsele sunt construite piesă cu piesă,

aşa că, de fapt, valoarea se plimbă prin fabrică. Primul lucru care trebuie clarificat este identificarea diferitelor fluxuri prin care trece valoarea.

- Liniile de producţie, nu? a întrebat Phil. - Da. În cazul tău, aţi împărţit fluxul în trei părţi, dar asta nu e totul. Gândeşte-te

la toate micile subfluxuri care aduc componente în fluxurile principale. Mai devreme sau mai târziu va trebui să trasăm toate aceste fluxuri de valoare pentru a vedea unde creăm şi unde nu creăm valoare. Dar mai întâi trebuie să facem alţi paşi. De unde ar trebui să începem?

- De la început, bănuiesc, a murmurat Phil, cu procesul de asamblare în cadru. - Greşit, se împotriveşte tata. Acolo este aurul? Nu cred. Stăteam acolo uitându-ne unii la alţii ca nişte copii vinovaţi. - Bineînţeles, exclamă Amy neaşteptat. Produsele finite. Acela e aurul, nu?

Adică după ce l-am curăţat de nisipul din râu, nu? - Încă mai există speranţă pentru tine, a spus tata cu un zâmbet scurt. Ai

dreptate. Produsele finite ne spun exact ce iese de aici atât în ceea ce priveşte cantitatea cât şi varietatea. Aşa că hai să ne mutăm la expediere.

Şi ne-am învârtit prin fabrică cu Amy arătând ca pisica ce a primit smântâna, şi Phil încercând să înţeleagă în mod evident toată discuţia despre această mină de aur în timp ce evitam motostivuitoarele şi treceam pe lângă rafturile cu stocuri.

- Ce avem aici? a întrebat tata când a ajuns la docul de încărcare, unde lăzile erau împrăştiate la întâmplare.

- Câte puţin din fiecare, a recunoscut Phil întristat.

26

- Da. Nu e un bun căutător de aur cel care nu ţine separat diferitele tipuri de pepite!

- Sunt sigur că băieţii care se ocupă de expediere ştiu ce şi unde se află, a spus Phil, uitându-se în jur.

Tata a dat din umeri şi a mers mai departe. - Aş vrea să vă înţeleg programul de livrări. Cât de des faceţi livrări? a întrebat

tata. - Expediem un camion pe săptămână fiecărui client. În acest moment, lucrurile

sunt relativ simple. Expediem întrerupătoare STR celui mai important client, care este un grup de energie mondial. Suntem cam în întârziere cu expedierea şi, nu mai e nevoie să spun, nu sunt prea mulţumiţi de asta.

- Sunt sigur. - Da. Phil a dat puţin din umeri şi a adăugat: - Ei susţin că întrerupătoarele lipsă le încetinesc propria producţie de panouri

electrice. Nu sunt sigur de asta dar ne presează mereu să livrăm mai repede, ceea ce nu putem face.

- Câte mai vor? - Noi expediem 50 pe săptămână într-un camion. Ei ar vrea să dubleze la 100 pe

săptămână. Ceea ce este clar imposibil, aşa cum am încercat să le spunem. - Dublu, zici, a chicotit tata. Phil a numărat celelalte obiecte pe degete. QST-1 merg la alt client şi expediem

60 pe săptămână. Expediem 50 QST-2 pe săptămână altei întreprinderi. Staţiile mari de energie reprezintă piaţa majoră pentru DG-uri; şi expediem cam 20 pe săptămână, mai mult sau mai puţin.

- Fiule, asta e prima veste bună pe care am primit-o de când am ajuns aici. - Cum? întrebă Phil surprins. - O să ne ocupăm de asta mai târziu, a spus tata. Bine, pentru moment, putem

presupune că tot aurul ajunge într-un final aici. Acum, amintiţi-vă, cheia pentru a opera o mină de aur de succes este să optimizezi cât de repede sunt scoase pepitele din flux şi vându-te clienţilor, nu?

Cu toţii am dat din cap. - Deci ceea ce trebuie să facem este să mergem înapoi de-a lungul fluxului şi să

ne dăm seama cum curge aurul prin el, şi ce fel de pietre ar putea să îl încetinească. Pietrele ar fi…

- Pierderea, a răspuns Phil imediat. Ineficienţele de care vorbeam ieri. - Şi cum le vom vedea? - Să fiu al naibii, s-a plâns Phil în timp ce-şi freca bărbia. În funcţie de stocuri,

nu? Dacă aurul se blochează în flux, dacă vedem un morman de stocuri adunându-se, e pentru că pe acolo pe undeva există o piatră.

- Ai înţeles. Şi cum găsim pietrele? Alegem un flux, şi mergem înapoi pe el. Apoi găsim paşii cheie şi numărăm stocurile. Pierderile se văd rareori cu ochiul liber, şi tocmai de aceea nu ştii cum să-ţi îmbunătăţeşti sistemul de producţie dincolo de starea actuală. Dar putem să vedem stocul şi să presupunem că există un fel de pierdere în spatele oricărei acumulări.

- Tot ce înseamnă stoc este un semn că există pierdere? a întrebat Amy.

27

- În mare parte, a răspuns tatăl meu, oprindu-se ca să se întoarcă spre ea. Stocul poate fi împărţit în trei mari categorii:

- materii prime, - producţie în curs de execuţie, pe care o vom denumi WIP (work-in-process), şi - produse finite - Şi acestea servesc la diverse scopuri cheie. Ai stoc de tampon pentru a

preîntâmpina schimbările de cerere a clienţilor şi stoc de siguranţă pentru a te apăra împotriva problemelor din procesul tău sau al furnizorilor tăi.

- Toate lucrurile la care nu se lucrează în prezent reprezintă stoc care generează pierdere. Asta înseamnă că compania a plătit pentru acest lucru pentru că a fost cumpărat, dar încă nu l-a vândut, pentru că este încă aici. Acestea costă mulţi bani, a concluzionat el, făcând semne cu mâna în jur.

- Deci ce fel de fluxuri avem care ajung aici? l-a întrebat pe Phil, arătând înspre cutiile împachetate.

- În esenţă 4 tipuri de produse: STR, OST-1, QST-2 şi DG. Deşi e puţin mai complicat de atât, pentru că fiecare produs e de multe ori modificat pentru a îndeplini cerinţele clientului.

- Fiecare dintre aceste produse provine dintr-un flux diferit? - În mare parte da, răspunde Phil stânjenit. Deşi am mai făcut nişte verificări de

ieri de când am vorbit. Toate produsele merg pe aceeaşi linie de asamblare finală, desigur. Dar liniile de subasamblare din amonte sunt separate. Mecanismele STR vin clar de pe linia STR, pentru că cererea este mare. A doua linie produce ambele variante QST. Credeam că a treia linie e dedicată DG-urilor, dar am aflat că din cauză că cererea pentru ele e câteodată mică, Dave foloseşte a treia linie pentru a ţine pasul cu producţia de STR sau QSD. Deci nu este atât de clar precum credeam. Din fericire, majoritatea operatorilor noştri pot să facă faţă oricărui din aceste produse fără prea multe întreruperi.

- Te-ai gândit cumva să renunţi complet la linia de producţie pentru DG? a întrebat tata. Aminteşte-ţi ce ţi-a spus Harry. Primul principiu solid într-o afacere este abandonarea. Dacă un produs nu are viitor, abandonează-l.

- Dar e încă profitabil! a protestat Phil. - Poate, dar consumă de asemenea şi resurse valoroase. Nu ar fi mai bine dacă ai

produce mai multe STR-uri cu aceeaşi linie? Phil şi-a împins ochelarii pe nas, gândindu-se. - Ascultă, a spus tata. Fă trei liste: A, B, C. Apoi desenează un grafic cu două

coloane. Este profitabil produsul? Şi există o piaţă în creştere pentru el? Deci e simplu: Lista A: Produsul face bani şi cererea creşte – produce mai mult. Lista B: Produsul nu e profitabil şi cererea pentru el scade – abandonează-l

repede pentru a evita costurile investite. Lista C: Semnele de întrebare. Fie că piaţa creşte, dar nu sunt destui bani în ea,

şi trebuie să găseşti o modalitate să o faci mai profitabilă. Fie că produsul face bani, dar nu se mai cere pe piaţă – abandonează!

- Merge şi în cazul oamenilor, sugerează Amy cinică. - Aşa este, domnişoară Cruz, a aprobat tata. Aşa este. - Dar spui să închidem în întregime producţia de capsule din întreprindere! a

exclamat Phil.

28

- Exact asta spun. De ce ai avea nevoie de pacostea asta aici? Uită de toată chestia asta, construieşte capsulele de aspirare în cealaltă fabrică şi concentrează-te aici pe producţia de întrerupătoare. Poate, dacă putem face destul loc, putem să mutăm operaţiunile pentru noile capsule aici şi să vindem cealaltă fabrică. Mai mulţi bani!

- Dar, dar… s-a bâlbâit Phil. - Linişteşte-te! a spus tata, deşi Phil părea oricum numai relaxat nu. Nu spun să

faci asta mâine. Era decât o idee. Trebuie să te gândeşti singur la asta. Pentru moment să ne concentrăm atenţia asupra fluxului STR, acolo unde trebuie să-ţi concentrezi efortul comercial. Pentru a-ţi îmbunătăţi situaţia lichidităţilor trebuie să fii capabil să livrezi mai multe produse fără a-ţi creşte costurile de producţie.

- Există un mod formal pentru a defini fluxurile de valoare? a întrebat Amy. - Sigur, a răspuns tatăl. Aşa-zişii experţi îl consideră ca fiind toate acţiunile

necesare pentru a aduce un produs de la stadiul de concept la lansarea pe piaţa, şi de la comandă până la livrare – atât cele care aduc cât şi cele care nu aduc valoare, fii atent. Dar de fapt există doar o familie de produse care urmează aproximativ aceleaşi procese, sau bunuri care pot fi produse prin aceleaşi operaţiuni de bază dar care au componente sau setări diferite. Ceea ce dorim să realizăm aici este să luam un curs şi să observăm cum valoarea curge prin acesta. Deci, Philip o să ne porţi în sens invers prin cursul STR, şi la fiecare pas să ne araţi munca desfăşurată iar apoi să ne porţi la sursă. Ai priceput?

Phil a dat din cap afirmativ. - Acum, pe măsura ce facem asta, vom face stocul la fiecare pas. Există

posibilitatea să găsim elemente de stocat peste tot, înainte, în timpul şi după un pas, şi în etapele intermediare. Pentru a evita confuzia vom stoca elementele aparţinând etapelor intermediare ca în contul paşilor din amonte. Înţelegi?

- Cred că da. Toate bunurile finite de după zona de ambalare vor fi numărate la ambalare. Dar toate unităţile finisate de acolo care urmează să fie ambalate for fi stocate pentru inspecţie finală şi testare pentru ca acesta este pasul anterior. La asta te refereai?

- Da. Să începem. Câte cursuri STR vezi? - Există trei rânduri a câte zece, deci în total 30. - Treizeci? Şi eu care credeam că aveţi probleme cu lichidităţile, a replicat tata

cu o ironie caustică. - Nu înţelegi. Probabil sunt pe punctul de a fi livrate clienţilor, a răspuns Phil

defensiv. - Sigur, fiule, sigur. Şi asta e tot? Cum rămâne cu lotul de acolo? - Alte produse. Etichetele au o culoare diferita diferită. - Eşti sigur? Phil a ridicat din umeri şi a traversat hala la un alt bloc de cutii, dând din cap.

Câteva secunde mai târziu s-a întors puţin ruşinat. - Ai dreptate. Încă şase lăzi de acolo ce conţin STR. Alt client. - Deci sunt 36 de produse finalizate care aşteaptă să fie livrate, a spus tata. Phil

a dat din cap nemulţumit. - Da, trimitem doar un camion pe săptămână. - În regulă, de unde vin? - Acolo, de la împachetare. Avem un lot de cinci care sunt sigilate şi puse în

lăzi. Deci încă cinci de împachetat, presupun.

29

- Patruzeci şi unul de produse finalizate, a spus tata, făcând calculele. - Asta înseamnă o mulţime de bani, nu, şefule? a întrebat Amy cu o inocenţă

simulată. Phil nu a răspuns, dar tata a zâmbit răutăcios. - Nu uita să aminteşti acest lucru mereu, domnişoară Cruz. Băieţii din producţie

sunt atât de obişnuiţi cu această dezordine încât uită. Înţelegi de ce îl numesc aur? - Pentru că produsele au valoare? a întrebat. - Pentru că fiecare produs reprezintă cash în buzunarul clientului, cash care ar

trebui să fie al vostru. Aceste produse sunt deja vândute. Partea grea s-a terminat. Ar trebui să fie deja la client iar banii lui ar trebui să fie aici. De aceea e aur!

Doamne, cum mă irită tata când ţine predici ca acum. Phil tocmai a plecat. - De acolo, a continuat, vin de la inspecţia finală, care e în zona de acolo. Şi, nu

îmi spune, ştiu că sfârşitul acestui proces e o harababură. - Cele patru de acolo, de lângă echipamentul de testare, trec prin inspecţia

finală? a întrebat tata. - Da. Şi sunt luate de pe bandă aici. - Philip, există cel puţin 30 de dulapuri atârnând de banda rulantă! - Nu toate sunt STR, a răspuns Phil. Uite, pot număra 20 de STR. - Asta înseamnă producţia din două zile. În medie, producem 10 STR pe zi.

Celelalte dulapuri sunt un amestec de QST-1, QST-2 şi câteva DG. Ar trebui să nu facem nimic în afară de STR toată ziua până venim din urmă, dar mecanismul de asamblare al STR nu face faţă.

- Oricum, fiule, dar tot e o grămadă de stoc pe banda asta. Număr 65 de STR terminate şi aproape terminate dar nelivrate către clienţi. Totul se adună, a insistat. Haide să urmărim calea către componenţa cheie, mecanismul.

- Câte piese intră în fiecare din aceste suporturi pe roţi? am întrebat, uimit de rafturile largi ce se mişcau, care ţineau mecanismele.

- Douăzeci, a răspuns Phil. Acelea sunt mecanismele care intră în dulapuri. Pentru modelul STR, trebuie să numeri patru mecanisme pe unitate. Apoi ajungem la testare, de unde vin aceste suporturi cu mecanismele asamblate.

- Uite, am murmurat intrând în vorbă, ai cel puţin patru suporturi de 20 fiecare acolo...

- Ei bine, spuse Phil, uitându-se la mine, fiecare din muncitori vrea suficiente mecanisme cel puţin pentru producţia de o zi când încep tura.

- Lasă explicaţiile, fiule, numără-le doar, s-a răstit tata. Mickey are dreptate. Număr 20 de suporturi şi un total de 80 de mecanisme acolo. Plus două în camera de testare, deci 82. Presupun că avem un loc îngust acolo.

Phil părea derutat. - Doar două mecanisme la testare? Camera asta ar trebui să poată lucra cu şase

o dată. Ce naiba... - Mai târziu, Phil, mai târziu. Nu te lăsa distras, l-a întrerupt tata. - Hey, m-am băgat în seamă, cum rămâne cu cele două rafturi pline de acolo? - Da. Ai dreptate, încă două rafturi de mecanisme stând degeaba. - Da, a aprobat Phil supărat. Numai încă 34 mecanisme STR. - Ei bine, socotesc 114 mecanisme finalizate între testare şi asamblarea finală, a

spus tata. Hai să mergem la linia de asamblare.

30

- Ce e un loc îngust? m-am întrebat cu voce tare în timp ce ne plimbam spre zona de testare.

- Operaţiunile nu sunt punctul meu forte, a răspuns Amy cu o mişcare din mână, pe măsură ce mergeam în urma experţilor, dar înţeleg că un loc îngust e un pas încet din proces. Pentru că munca nu e atât de rapidă pe cât ar fi nevoie, producţia în curs de execuţie rămâne blocată acolo şi se acumulează.

- Ca atunci când banda expres se schimbă de la 2 linii la una, creează un blocaj în trafic cu toate că acelaşi număr de maşini încearcă să treacă, am explicat.

- Ceva de genul ăsta. Consider că locurile înguste sunt un semn de ineficienţă. Oamenii din producţie vorbesc într-una de ele. Unde există locuri înguste? S-au schimbat? Putem scăpa de ele? Dave şi Phil se certau continuu în această privinţă, dar nu pare să ajute prea mult.

- Cum aţi ajuns să lucraţi cu acest lot? am întrebat. - Ah, ştii cum e. Eu eram manager HR la un dotcom. Îţi poţi imagina cum s-a

terminat. Când Matt şi Phil au preluat compania, au scăpat de mare parte din vechea echipă, mai puţin Dave şi conducerea ingineriei. Eram interesat de industria adevărată, ştii, cum e producerea lucrurilor. Aşa că am acceptat slujba.

- Intens, nu? - Te referi la situaţia financiară şi tot? a întrebat ea zâmbind. Omule, după ce

am lucrat cu un start-up într-o economie tip foarte schimbătoare, acest loc e cât se poate de stabil. Aproape banal.

Phil a terminat de numărat mecanismele asamblate de pe un suport pe jumătate gol şi a anunţat:

- Opt. - Plus unul care e la asamblare acum, a răspuns tată. Noua. - Şi şapte la asamblare, a spus Phil. - Patru la cablare, parcă aşa se numeşte? - Instalarea părţii electrice pe motor, da. - Şase la asamblarea motorului, înainte de asta? a întrebat asta, uitându-se în jur.

Şi cinci la asamblarea mecanică. - Da, dar nu e relevant de vreme ce avem patru mecanisme STR la siguranţa

împotriva supraîncărcării. Nu putem amesteca unităţi şi mecanisme terminate, nu? Phil a întrebat.

- În regulă, să ne concentrăm pe mecanisme pentru moment, de vreme ce consideri că banda finală nu e o limitare de capacitate. Hai să vedem cum arată această linie de mecanisme. Tata a apucat caietul lui Phil şi a desenat un tabel:

Mecanismele după paşii procesului:

Asamblarea mecanică

Asamblarea motorului

Cablarea motorului

Asamblarea capsulei

Cablarea capsulei Testarea Mecanisme

finalizate Total

5 6 4 7 9 2 114 147 Phil s-a uitat la numere şi şi-a frecat obrazul cu mana. - Acolo sunt 114 mecanisme STR finalizate? Dar suntem în întârziere cu

livrarea! Nu înţeleg.

31

- Philip, ai o gaură în flux. La ce te aştepţi? - Dar nu e mereu aşa, a spus Phil, studiind numerele ca si cum ar fi fost unul din

proiectele lui de ştiinţa. Nu e tocmai un loc îngust, pentru ca la sfârşitul zilei, majoritatea au dispărut. De fapt, uneori băieţii de la asamblarea finala se plâng ca nu mai au mecanisme de instalat în dulapuri.

- O grămadă de stocuri nu e neapărat un loc îngust. Poate fi un loc în care fluxul de materiale e temporar redirecţionat, de exemplu. Dar ne vom preocupa de asta mai târziu. Tata e clar în elementul sau. Ok, să facem calculul. Foloseşti patru mecanisme într-un STR. În aceasta parte a fluxului, ţinem 147 de mecanisme, altfel zis, câte STR?

- Vreo 36, Phil a răspuns. - Şi ce se întâmpla dacă iei pas cu pas? - Am înţeles! a zis Phil. Am putea construi 28 de STR imediat din 116

mecanisme aşteptând să fie asamblate pe banda. Şi apoi am putea construi încă opt STR din cele 33 de mecanisme din flux.

Tata a aprobat. - Adică suficiente mecanisme pentru 36 de STR producţie în curs de finalizare

înainte de asamblarea finala – mai mult de jumătate din ce ai livra într-o săptămână. Dacă adunam asta la cele 20 sau aşa de cabinete STR pe care le-am văzut pe banda, cele patru de la testare si cele 41 de la împachetare şi din lăzi, se aduna la 101 în total.

Asamblarea

mecanică (4 pe STR)

Mecanisme finalizate (4 pe STR)

Asamblarea finală pe

bandă

Testarea finală Stivuire STR

împachetate Total

33/4=8

114/4=28 20 4 5 36 101

În total, ai STR în valoare de munca a două săptămâni în proces, chiar de la

începerea asamblării mecanismelor. Cu toate astea, toţi paşii de manufacturare împreună au nevoie doar de câteva ore. Tata a făcut o pauză, apoi a continuat:

- Acum vezi aurul din flux? - La cât costă lucrurile astea? Glumeşti? a răspuns Phil aspru. Şi ce putem face? - Chiar acum? a spus tata cu o privire răutăcioasă. Nimic. - Cum adică, nimic? - Răbdare. Fiecare lucru la rândul lui. - Da, uşor de zis, răbdare! Şi unde naiba e Dave, oricum? El se ocupă de toate

astea! Tata s-a oprit şi s-a uitat la Phil. - Fiule, trebuie să începi să iei decizii. - Cum ar fi? - Ei bine, ai nevoie de o strategie! - Doar atât? Phil a întrebat ezitând. Tata l-a privit încruntat. - OK, s-a potolit Phil. Problema noastră principală în acest moment este să

ajungem din urmă livrările de STR. Ar trebui să livrăm de la 50 pe săptămână, 100. STR

32

e un produs relativ nou şi comenzile au fost mereu până în 100 de mari. Nu am fost capabili să producem şi să livrăm mai mult de 50.

- Ce vă opreşte? - Ah, a ezitat Phil, uitându-se ciudat la tatăl meu, pentru început, nu am putea

produce atâtea mecanisme niciodată. Fiecare STR are nevoie de patru mecanisme STR, şi, pentru moment, producem 40 pe zi, cel mult.

- Deci, tot ce trebuie să faci este să dublezi asta, nu? a întrebat tata. Cu 80 de mecanisme pe zi, ai putea construi 20 de STR pe zi adică 100 pe săptămână, corect?

- Da, dar… - Şi asamblarea finală s-ar putea descurca cu asta? - Nu ştiu, a răspuns Phil, încercând să ţină pasul. Mi s-a spus că atunci când

locul ăsta producea DG-uri la capacitate maximă, banda transporta 50 de unităţi finalizate pe zi. Acum am ajuns la 30 până la 40 de produse pe zi. Întrerupătoarele pentru DG sunt mai uşor de asamblat, dar presupun că ar trebui să putem să ajungem iar la aproape 50 pe zi.

- Nu ştiu ce să zic, dar trebuie să verifici o grămadă de mecanisme finalizate aşteptând să fie asamblate.

- Da, a aprobat Phil îngrijorat. Dar asta s-ar putea să fie din cauza organizării. Dave a creat alte produse, aşa că mecanismele STR se adună. Sunt convins că avem foarte multă capacitate nefolosită pe bandă. Problema a fost mereu să producem suficiente mecanisme. Cu toate că după ce am văzut azi...

- Dacă asta e ceea ce crezi, atunci ai strategia, fiule. Vrei să dublezi producţia de STR fără să creşti costurile fixe. Asta e tot, a sugerat tata ca şi când ar fi fost cel mai evident lucru din lume.

- Ah, da, dar... - Ascultă, a continuat tata, cred că jumătate din problema ta e banda aia

nenorocită. Dar asta nu e cel mai uşor loc pentru a începe. Singura întrebare e cu ce parte din proces să începem.

- Da, domnule, a zis Phil, jucându-se cu ochelarii, părând puţin copleşit. - Ei bine, trebuie să începi schimbarea undeva, nu? Sau ai prefera să începem

cu asamblarea mecanismului? Va trebui să ne descurcăm cu banda rulantă mai devreme sau mai târziu.

- Asamblarea mecanismelor e bine, a spus Phil. Avem un adevărat punct critic acolo. Dacă nu putem creşte numărul de mecanisme STR, nu vom prinde din urmă întârzierea cu mecanismele de break niciodată. Şi am făcut toată munca cu consultanţii să instalăm linii specializate de producţie, aşa că înţeleg ce se întâmplă.

- Bine. E la latitudinea ta. Ideal am începe să lucrăm cât mai aproape de client + să zicem, în asamblarea finală sau împachetarea + şi apoi înapoi prin proces, dar avem nevoie de o zonă pe care o înţelegi deja bine şi unde rezultate spectaculoase se pot vedea repede. Aşadar, dacă asamblarea mecanismelor se încadrează, dă-i bice.

- Dar am încercat deja tot ce se putea pentru a mări producţia de mecanisme, s-a văitat Phil. Pur şi simplu nu văd.

- Acum că vizualizam fluxul şi unde aurul rămâne blocat în proces, l-a întrerupt tata, ignorând lamentările lui Phil, trebuie să numărăm de câţi căutători de aur ai nevoie.

- Te referi la oameni, nu? - Da, muncitorii din producţie pentru început.

33

- Asta e uşor, pentru STR, avem:

Asamblare mecanica

Asamblarea motorului

Cablarea motorului

Asamblarea capsulelor

Cablarea capsulelor Testare Mecanisme

finalizate Total

5 6 4 7 9 2 114 147 1 operator 1 operator 1 operator 1 operator 1 operator 1 operator 6 operatori

- Şi aceşti şase oameni are trebui să producă şi să împacheteze câte mecanisme

pe zi? a întrebat tata. - Patruzeci. Dar avem noroc dacă facem 36 sau 37. Avem un program de 10

STR pe zi în medie. Avem nevoie de patru mecanisme în fiecare din ele. - Deci ai şase operatori lucrând direct pe linia de producţie de mecanisme STR,

ceea ce tu numeşti linia STR, de la asamblarea mecanică la testare. - Avem un total de şase operatori şi 147 de mecanisme producţie în curs de

finalizare, din care 114 sunt pe rafturi, aşteptând să între în produsul final. - Ai vreo idee câte rebuturi produceţi? a schimbat tata subiectul. - Ti-am zis, avem cam o unitate stricată la fiecare 200 de întrerupătoare. - Asta înseamnă defecte descoperite la clienţi! Sunt mai interesat în câte defecte

interne produce linia în acest moment, cum ar fi cele descoperite la testare, de exemplu. - Nu ştiu, a răspuns Phil. Unde naiba e Dave? - În regulă, uite cum merge. Pe acest segment al liniei de producţie, avem 40 de

piese pe zi cu şase oameni şi 33 de mecanisme în curs de finalizare, plus mecanismele finalizate:

Stocul de mecanisme finalizate 114 Stocul de mecanisme WIP 33

Productivitate (40 piese/persoana/zi) 6.6

Calitate ? - Dacă vrei să vinzi mai multe întrerupătoare STR fără să măreşti costurile fixe,

trebuie să te concentrezi pe aceste trei numere cheie. Trebuie să măreşti productivitatea, să îmbunătăţeşti calitatea şi să scazi stocul. Asta e tot.

- Cum rămâne cu tactul, şi toate astea? Consultanţii vorbeau într-una despre tact, a spus Phil.

- Gândeşte-te. Care e tactul pentru un produs în procesul curent? Cât durează de la început până la sfârşit?

- Ar trebui să urmărim un produs prin întregul proces pentru a şti, nu? - Nu neapărat. Presupui că produceţi 40 de mecanisme pe zi, nu? - Aproximativ. - Şi găsim 33 de piese în curs de finalizare şi încă 114 mecanisme finalizate.

Adică un total de 147 de mecanisme STR aşteptând să fie asamblate. Împărţind la patru

34

mecanisme pe STR, ajungi la 36 de STR posibile. Deci cât ia ca un mecanism să ajungă în mâinile ultimului montator?

Eu şi Phil ne holbam unul la celălalt, pierduţi complet, în timp ce Amy mormăia ceva de una singură, trăgând de o şuviţa rebelă scăpată de deasupra urechii stângi.

- Aşteaptă puţin! a strigat. Cred că înţeleg. Ne-am uitat la ea. - Ceva de genul patru zile? Nu? a răspuns nerăbdătoare. E ca problemă aceea

de liceu cu câţi oameni mor pe an? - Ce? am zis eu şi Phil împreună, complet confuzi. - Ştiţi voi, există, să zicem, 250 de milioane de americani şi speranţa medie de

viaţă e probabil în jur de 75 de ani. Câţi oameni mor în fiecare an? - În jur de patru milioane, a răspuns tata imediat cu un zâmbet, 250 de milioane

împărţit la 75, foarte deştept! Cum dumnezeu face asta? Eu nu pot înmulţi să mă omori, cu atât mai puţin să

împart 250 de milioane la 75. În ceea ce mă priveşte, există trei categorii de oameni - cei care pot număra şi cei care nu.

- Aceeaşi problemă, spuse ea cu un zâmbet încrezut. Avem resurse pentru 147 de mecanisme, care se consumă la o rată de 40 pe zi. Asta înseamnă 3.7 zile, sau 30 de ore de lucru, pentru o piesă care intră în asamblarea mecanismului să ajungă la linia finală de asamblare - straşnic!

Nimeni nu mai spune „straşnic”, m-am gândit, uşor iritat. - Consultanţii au măsurat 34 de ore folosind un cronometru pentru piese, dacă

memoria nu mă înşeală, a meditat Phil, încruntat. Şi totul pentru că rămâne blocat în stoc. Nu e de mirare că avem o întârziere şi clienţii noştri strigă mereu! Nu m-aş fi gândit niciodată aşa, a continuat, scriind pe caiet:

Timpul de realizare = - Dacă fac calculul consultantului pentru valoarea adăugată, ia în jur de 45 de

minute să construieşti un mecanism STR complet de la zero şi 30 de ore să îl faci utilizabil. Asta se transcrie în ... 2,5% eficienţă care se adaugă la valoare. Pe o linie simplă ca asta! Cum putem...?

- Cum ai calculat asta, fiule? a întrebat tata, ridicând o sprânceană. - Ah, timpul de valoare adăugată împărţit la timpul total de realizare, a răspuns

Phil puţin nesigur. Aşa au calculat consultanţii eficienţa procesului. - Consultanţii! a râs tata. Acest tip de număr nu înseamnă nimic. Nu e nici

eficienţa totală, nici timp de valoare adăugată. Şi are de-a face doar cu asamblarea mecanismului. Ce îţi spune numărul ăsta? Ascultă: nu te stresa prea mult cu ratele care îţi spun că ceva nu e în regulă şi nu îţi arată cum să o repari!

- Totuşi! a insistat Phil, 2,5% eficienţă! Era mereu impresionat de statistici, mi-

am amintit. Chiar şi cele mai triviale. - Nu îţi pierde concentrarea, s-a încruntat tata. Ce vroiam să zic este, pentru

început, că tot ce trebuie să iei în considerare dintr-un proces este:

Stoc în curs de finalizare total

Rata producţiei

35

Piese produse pe operator pe zi Procentul de rămăşiţe interne şi Stocul din proces. - Poţi să te preocupi de detaliile fine mai târziu. Acum, cel puţin, poţi să

stabileşti nişte obiective importante. - Cum aşa? m-am întrebat. - Văd, a aprobat Phil, dând din cap îngândurat şi scriind în caietul său. Gen 10%

îmbunătăţire în productivitate, 50% reducere în stoc şi aşa mai departe. - Ceva de genul asta, Philip. Dar de unde iei aceste date? Phil a părut dezorientat pentru o secundă. Asta obişnuiau să ne spună mereu

consultanţii. Mergi pentru o îmbunătăţire de 50% a timpului de producţie, ceea ce ne va da ceva de genul 10% îmbunătăţire a productivităţii si 50% reducere în stoc.

- Şi văd cât de bine au fost îndeplinite aceste obiective, a spus tatăl meu sarcastic. Hai să ne întoarcem la treaba adevărată. Şi oricum, cum setezi un obiectiv? a continuat, uitându-se la Phil cu privirea clară a unui Wood.

- Asta ştiu, a răspuns Amy veselă. Obiectivele trebuie să urmeze principiul SMART, ceea ce înseamnă Simplu, Măsurabil, Realizabil, Realistic şi...

- Constrâns de timp, a terminat tata cu un oftat. Trebuie să ai un MBA. Spune-mi, ce înseamnă acest ghiveci de supă alfabetică în practică? Viaţă reală, oameni reali, probleme reale.

- Probabil sunt mult pe lângă aici, tată, m-am aventurat. Dar obiectivul nu ar fi să lucrăm fără risipă, cum am spus mai devreme?

- Aşa e! a spus, apărând neaşteptat de încântat. Ăsta e obiectivul. Te uiţi la ce fac, îţi imaginezi cum ar fi dacă ar merge totul fără niciun obstacol, şi apoi stabileşti asta ca obiectiv. Să faci lucrurile să meargă! Toate astea fără să faci să apară calcule ca prin magie!

- Şi ce întâmplă atunci? Ce se întâmplă dacă se ajunge acolo? a întrebat Phil. - Aha! a spus tata cu o scânteie răutăcioasă în privire. Atunci foloseşti metoda

„O nu!”. Taiichi Ohno, managerul care se ocupă cu producţia şi care a dezvoltat just-in-time (exact la timp) la Toyota, a avut această metodă simplă pentru a îmbunătăţii producţia. Când oameni cu, să zicem, 100 de resurse lucrau fără probleme pentru a atinge o anumită producţie, el venea şi lua 10% din resurse, aşteptându-se să aibă acelaşi nivel de producţie cu numai 90% din resurse. Deci, bineînţeles s-au confruntat cu tot felul de probleme, pe care au trebuit apoi să le rezolve. Când în final au reuşit să atingă noul obiectiv, venea înapoi şi spunea: Bine, acum voi mai lua încă 10% din resurse. Toţi au ţipat, aparent şi aşa a ajuns să fie cunoscută ca metoda „O nu!”.

- Deştept plan. - Probabil o poveste apocriptică, a aprobat tata. Dar are efect. - Asta trebuie să facem şi noi? a întrebat Phil îngrijorat. - Per total, da, asta e ideea. După cum e în relaţie cu această simplă parte de

proces de aici, avem o modalitate mai bună de a estima care trebuie să fie numărul ideal de operatori pentru un obiectiv de producţie dat. Dar înţelegeţi ideea despre obiective?

- Cred că da, a răspuns Phil. Înainte să umblăm la procesul în sine, primul nostru pas ar trebui să fie să ne stabilim obiective agresive de îmbunătăţire, în termeni de producţie în curs de finalizare, productivitate şi calitate.

36

- Corect, a boscorodit tata. Deci, care ar trebui să fie obiectivul nostru producţie în curs de finalizare pe linie?

- Zero stoc, am glumit eu. Nu pentru asta e tot tam-tamul ăsta? S-au uitat toţi la mine. Frate, ce în serios iau toată asta.

- Aşa e, a spus tata. Trebuie să aruncăm o privire mai apropiată liniei. Ne-am întors cu toţii la procesul STR şi tata s-a dus direct la fiecare operator şi

le-a strâns mâinile şi a vorbit cu fiecare dintre ei în parte. Phil, Amy şi cu mine stăteam ca idioţii când o femeie mare şi neagră s-a oprit în faţa noastră dintr-un mic birou din apropiere.

- Oh, bună Gloria, a spus Phil cu incertitudine. - Ce se întâmplă, dl. Jenkinson? a întrebat pe un ton oarecum imperios. - Nu prea multe, doar... - Ne antrenăm, a spus tata autoritar, întorcându-se de la operatori. Numele meu

este Bob Woods, şi îi învăţ eficienţa din linie, a spus îmbrăţişându-ne cu un gest cu braţele larg deschise.

- Aceasta este Gloria Pritchad, a prezentat-o Phil. Ea este supraveghetor pentru linia de asamblare a celor trei mecanisme şi ea ştie mai multe despre cum să le construieşti decât vom ştii noi vreodată. E în regulă, Gloria. Ne uităm din nou la eficienţa producţiei.

Ne-a privit altfel. Din punctul ei de vedere nu aş ştii ce să spun despre micul nostru grup. Tata purta aceeaşi blugi uzaţi şi cămaşă gri în care părea ca trăieşte de la ieşirea la pensie şi nu prea arăta ca un antrenor corporativ. Cât despre prezenţa managerului HR la producţie, chiar şi ca academic, înţeleg cum ar putea asta să îngrijoreze oamenii. Gloria părea pregătită să spună ceva, dar s-a gândit mai bine şi ne-a lăsat, spunând Eu o să mă întorc la biroul meu. Strigaţi dacă aveţi nevoie de ceva.

- Mulţumesc Gloria, a răspuns Phil, părând uşurat. - Nu e niciun manager peste tot procesul de producţie, să înţeleg? a întrebat tata. Phil era confuz din nou. - Pentru tot cursul de producţie? De la comandă la livrare? Phil a considerat

întrebarea şi a spus, „Nu”. Avem oameni responsabili pentru partea de proiectare a fiecărui produs, unul pentru SRT şi unul pentru QSR-1 şi QST-2. Dave încă se ocupă de DG, dar doar pentru partea de proiectare. La producţie, Gloria se ocupă de partea asta, şi Jake Rogers de acolo supraveghează asamblarea finală.

Ne holbam la şirul de birouri unde fiecare operator era ocupat, lucrând, înconjurat de piese şi mici rafturi cu containere colorate variat. Cât timp ne gândeam la întrebarea asta, Amy a intervenit.

- Un lucru este sigur, medită Amy. Putem vedea toate pierderile de care îmi vorbea Phil azi de dimineaţă. Uite, spuse ea, răsfoind foile şi citind din notiţele lui:

- În primul rând, supraproducţia. Evident, avem acest teanc de mecanisme terminate la sfârşitul liniei de producţie din care, aproximativ 80, sunt produse prea mult pentru următoarea etapă.

- În al doilea rând, aşteptarea. Uite, al doilea operator pare să aştepte ceva. Se uită după partea lipsă. Şi acum îl cheamă pe şeful său.

- În al treilea rând, transportul. Ei trebuie să mute părţile de la un punct de lucru la altul. Şi deşi punctele de lucru sunt aliniate, munca nu pare a curge lin. Uite, acea doamnă ridică patru părţi de la punctul de lucru anterior – şi par destul de grele!

37

- În al patrulea rând, procesarea. Nu am de unde să ştiu de piesele supraprocesate. Dar o parte din ea trebuie să fie o problemă de proiectare. Căutăm operaţiile ineficiente în asamblare. Lucrează cineva la un standard de calitate mult prea înalt şi inutil? Unul care nu este legat de calitatea funcţionării mecanismului?

Phil a ridicat din umeri. - Okay, al cincilea, stocul. Evident că toţi au mai multe componente şi WIP

decât le trebuie imediat. - Şase, mişcarea. Nu ştiu dacă asta contează, dar acum un minut, am văzut unul

din operatori plecând şi apoi întorcându-se cu un container de componente. - Se aprovizionează singuri? întrebă tata. Dacă da, atunci nu contribuie la

adăugarea valorii, nu-i aşa? Şi apoi merge mai departe de atât. Priveşte cum lucrează şi răspunde-ţi singur dacă toate mişcările lor sunt absolut necesare.

- Şi şapte, a continuat Amy, nu ştiu despre revenirea asupra muncii, dar… - Există revenire asupra celor lucrate, a fost de acord Phil. De aceea avem

nevoie de angajaţi bine instruiţi. Chiar trebuie să ştie ce fac cu acele mecanisme. Gloria ajută de asemenea, ştie pe din afară procesul de asamblare.

- Uite, Phil, cele şapte pierderi mortale ale voastre, a spus ea clătinând capul. - Hey, cum poţi vedea toate aceste lucruri? a întrebat Phil. - Glumeşti? Mi-am plătit colegiul lucrând într-un fast food mixt. Dacă am fi fost

organizaţi cum sunt oamenii ăştia, îţi spun, şi Arcurile Aurii (referire la logo-ul McDonald's) ar fi dat faliment acum mult timp.

- Desigur! Exclamă Phil deodată, pocnind din degete, procesarea unei singure piese! Dacă procesul a mers extrem de lin ar trebui să manevrăm o singură piesă o dată.

Şi aşa avem o ţintă de o piesa pe operator: şase părţi plus ce mai punem stocul de piese terminate!

- Corect, a aprobat tata. Bine gândit. Şi tu ar trebui să îţi asculţi mai mult directorul de Resurse Umane. Mult timp în industria fast food-ului?

- Prea mult. Am ajuns director, dar presiunea muncii ajunsese să fie prea mare. Nu puteam să fac asta si să-mi continui şi studiile. Aşa că m-am axat pe cel mai puţin solicitant domeniu: diploma mea în resurse umane, a adăugat ea cu un zâmbet pieziş.

- Dar trebuie să te fi învăţat câteva lucruri despre munca într-un mediu structurat, nu? a întrebat tata.

- Fără glumă. O companie care îşi face afacerile numai prin internet era la o aruncătură de bat după asta. Oamenii aceia erau, ştiţi voi, molatici.

Molatici? - În esenţă, ai dreptate, Philip, a zis tata. Întorcându-se la vocea sa de predare. În

acest moment fiecare operator ţine de la patru până la nouă produse lângă staţia să de lucru. Cum dna Cruz a evidenţiat deja, aceasta implică un număr de consecinţe.

- În primul rând, timpi lungi de producţie. Amintiţi-vă că acumularea de stocuri are un impact direct asupra timpului de producţie.

- În al doilea rând, trebuie să vă întrebaţi de ce nu mută piesele într-un curs continuu şi neted. Şansele sunt ca sarcinile lor să fie distribuite în mod egal. Echilibrarea sarcinilor dintre ei va fi dificilă atâta timp cât fiecare din ei ţine stoc pentru a compensa asemenea dezechilibre.

- Apoi, aşa cum a arătat Amy, ei trebuie să mute produsele de la o bancă la alta, care este risipitor, atât persoanei cât şi produsului.

38

Tata a făcut o pauză pentru accentuare, şi a continuat: este şi o problemă de calitate. Dacă, să zicem, muncitorul care leagă firele finale, găseşte o problemă cu asamblarea anterioară, este foarte greu să îţi dai seama ce a cauzat problema, timpul care trece de la cauzarea defectului şi identificarea lui. Nu poţi să te duci la persoana care lucrează la începutul procesului de producţie şi să-i spui „Hei, ai grijă, dacă faci aşa, am probleme!” Defectul este ascuns în stocuri. Orice se poate întâmpla când nu este clar identificat.

- Şi în final, nu o problemă pe care o vei avea pe această linie de producţie, pentru că produceţi numai STR, dar imaginează-ţi că schimbi producţia de la un tip la altul, ca pe ultima ta bandă de producţie. De fiecare dată când faci asta, trebuie să scoţi tot WIP, sau să-l ţii acolo şi să devii foarte confuz.

- Deci producţia cu câte o singură piesă este răspunsul? se miră Phil. - Într-un caz ideal, da. Dacă ar putea să mute câte un articol, multe probleme ar

dispărea. Numărul de articole ar fi egal cu numărul de operatori de pe linia de producţie, deci ai reduce stocurile şi făcând asta şi tactul. Apoi ai putea să plasezi spaţiile de lucru unul lângă altul, având în vedere că nu ar mai trebui să ţină atât de mult stoc lângă ei.

…Apoi dacă operatorii întâlnesc vreo problemă, pot să o rezolve pe loc. În sfârşit, ar putea să îşi organizeze munca mai bine pentru a îmbunătăţi fluxul şi pentru a preveni stocul din proces să se strângă din nou. Nu poţi face asta mereu, desigur, dar uneori ai procese precum gravarea metalelor care au loc la viteze complet diferite. Dar asta ar trebui să ţinteşti.

- Dar credeam că avem un flux cu o singură piesă, s-a plâns Phil. Asta ne-au spus consultanţii şi de aceea am destrămat organizarea vechiului amplasament, pentru a muta linia asta aici!

- Ah, la naiba, Philip, a zis tata iritat. Uită-te doar la linia asta. Ce vezi? - Un flux continuu? a ghicit Phil. - Flux, sigur, dar nu continuu. Priveşte cu atenţie. Fiecare operator lucrează cu

cel puţin cinci piese în faţa lui. - Înţeleg, a intrat Amy în discuţie. Aşează piesele într-un rând organizat în faţa

lor şi apoi lucrează în secvenţe, înainte de a muta cele cinci piese împreună la staţia următoare.

- Da, ai dreptate, a spus Phil. De ce fac asta? - Probabil îi face să se simtă mai lejer de vreme ce au o grămadă de piese pe

care să lucreze. Dar gândeşte te cum îţi afectează asta timpul de producţie, a răspuns tata. Uite, a zis, mâzgălind o explicaţie, ai spus mai devreme că mecanismele sunt asamblate în aproximativ 45 de minute din timpul total al unui operator, nu? Adică timpul de producţie pentru un singur mecanism e -

- 45 de minute. - Da. 45 de minute. Asta se împarte în 6 paşi egali de, să zicem, opt minute.

Dacă muţi mecanismele în grupuri de cinci fiecare, de fiecare dată când lucrezi opt minute pe un mecanism, celelalte patru aşteaptă acolo. Deci timpul total de realizare pentru un mecanism va fi de cinci ori opt minute la fiecare pas…

- Patruzeci de minute, a spus Amy. - Patruzeci de minute, înmulţit cu şase paşi înseamnă 240 de minute timp de

producţie pentru a ajunge la primul mecanism terminat. Deci ceea ce trebuie să faci este

39

un flux. Primul produs care intră este primul care iese. Dar asta nu e un flux cu o singură piesă, a atenţionat tata.

- E necesar un timp de realizare de 4 ore în loc de 45 de minute doar pentru că nu mutăm piesele una câte una, văd, a aprobat Phil, uitându-se la schemele lui tata. De fapt, consultanţii vorbeau continuu despre această teorie, dar nu au reuşit să o pună în aplicaţie. La început au mutat staţiile de lucru una lângă alta ceea ce nu mergea. Atunci Dave şi operatorii au lărgit linia pentru a crea puţin spaţiu.

- Unii consultanţi, s-a enervat tata. Cât despre cum vom face, ajungem acolo imediat. Nu e aşa de greu, dar vom avea nevoie de cronometre.

- Cronometre? a repetat Phil nesigur. M-am încruntat, amintindu-mi ororile descrise la orele de psihologie ale infernului fordist unde operatorul transpiră la vederea unui expert de productivitate cu halat alb, înspăimântătorul cronometru din mâna lui, evocând viziunea lui Chaplin din Modern Times.

- La ce te aştepţi? a mormăit tata. Totul depinde de timpul de producţie şi de ciclurile de producţie, aşa că trebuie să avem o idee clară a modului în care piesele curg prin sistem. Cronometre.

Phil s-a scuturat, părând resemnat. - În orice caz, am rezolvat parte din întrebarea cu obiectivele. Ştim acum că

vrem să reducem stocul de producţie în curs de finalizare la o piesă pe persoană. După cum a observat şi juniorul…

Urăsc când îmi spune „juniorul”.

- Cu toate că stoc de zero piese în lucru nu e fizic posibil, obiectivul nostru de calitate este să nu existe defecte. Şi ultimul lucru pe care trebuie să îl rezolvăm este obiectivul de productivitate fără a încerca să ghicim. Avem nevoie de cronometre pentru a o scoate la capăt. Ei bine, suficient pentru o zi. Găsiţi voi materialele şi ne vom uita la toate astea mâine, a terminat tata, uitându-se la ceas.

- Pot să pun o întrebare? a încercat Amy, în timp ce ieşeam din fabrică. - Desigur, domnişoară Cruz, te rog. - Am ratat discuţia dumneavoastră de ieri, dar din ce mi-a povestit Phil, înţeleg

că ne puteţi ajuta să reducem costurile în procesele de producţie pentru a putea să ne îmbunătăţim situaţia financiară.

- Corect. Asta facem acum. S-a uitat la tata nesigură şi apoi a zis: Asta nu înţeleg. Nu aţi menţionat nici

măcar o data cuvântul costuri. Tata a dat din cap. - Şi? - Ei bine în firma noastră, tot ce facem este să căutăm rădăcinile reducerilor de

costuri. Nu faceţi asta? Neaşteptat, l-a făcut pe tata să râdă. - Nu încă, domnişoară Cruz, nu încă. - Asta nu înţeleg. - Va trebui să mă retrag puţin, a spus tata tocmai când vroiam să ies afară şi să

scap. Stăteam lângă recepţie în timp ce soarele strălucea şi lumea reală ne făcea cu ochiul.

40

- Precum am menţionat ieri, orice strategie industrială ar trebui să implice reducerea costurilor pentru a obţine profit în timp se vinde la preţul pieţei. Dar există o şmecherie. Ce se întâmplă dacă elimini costurile fără să ştii exact ce faci?

- Ai putea să îţi limitezi producţia, a răspuns Phil. Asta au făcut proprietarii anteriori locului acesta. Au condensat orice tip de cost până în punctul în care operatorii au trebuit să împartă aceleaşi unelte, maşinile nu erau întreţinute, şi pe scurt, nimic nu mergea. Când am preluat afacerea, a trebuit să începem prin repararea acoperişului care avea o scurgere imensă în el!

- Exact, a spus tata. Înainte de a fii îngrijorat de costuri, care este prima metodă de a încasa bani?

- Trebuie să găteşti sanvişuri pentru clienţii înfometaţi care stau la coadă, a spus Amy, mai rapid ca niciodată. Sunt de aceeaşi părere ca tine. Dacă nu livrezi, poţi să ai o eficienţă a costurilor cât vrei tu de mare, dar tot nu vei încasa bani. Am fost îndoctrinaţi cu informaţia aceasta în zilele în care lucram la fast-food.

- Tocmai, cea mai bună metodă de a elimina costurile este să efectiv să închizi afacerea, a încuviinţat tata. Ceea ce, incidental, unii oameni o fac. Ştiu o fabrică ce a fost transformată într-un „centru de cost” de către conducerea corporativă. Bonusurile administrative ale fabricii corespundeau cu măsura în care eliminau costurile, şi tocmai asta au făcut, au eliminat costurile. Astfel, livrarea era sortită eşecului şi problemele de calitate erau majore. După un an, în aceeaşi lună, au pierdut doi din clienţii lor majori şi au trebuit să închidă întregul atelier. Aşa că se întâmplă. Ceea ce vrem să facem este să salvăm costurile, nu să le eliminăm. Pentru a realiza acest lucru, trebuie să ne stabilim corect priorităţile. Prima prioritate e livrarea. Dacă nu livrăm, nu vom fi plătiţi. Şi exact asta facem aici. Problema imediată este să livrăm 100 de concasoare sau cum s-or numi pe săptămână.

- STR-uri, a confirmat Phil. Trebuie să dublăm livrările de la 50 la 100 STR-uri pe săptămână. Ai dreptate, aceasta este preocuparea noastră urgentă.

- Problema, a spus tata, este că garantând livrarea completă la timp într-o operaţie care funcţionează ca aceasta înseamnă deţinerea unui stoc mare de producţie în curs de execuţie şi componente pentru a acoperi toate problemele interne şi ineficienţele.

- Furnizorii, de asemenea, a adăugat Phil. Când am preluat fabrica, locul era un dezastru, însă aveau comenzi de la clienţi. Aşa că am cheltuit toţi banii pe care îi aveam asigurându-ne că părţile de la furnizori care erau necesare în producţie, erau la îndemână, ceea ce, în cursul procesului, ne-a mărit stocul şi ne-a adus în situaţia dificilă de faţă.

- Exact. Totuşi, ai avut dreptate când te-ai gândit la furnizori, a spus tata. Prima dată ai grijă de livrare, apoi încerci să realizezi ce se întâmplă cu stocul. Prima dată când am lucrat la Toyota în cadrul programului lor de dezvoltare a furnizării, ne-au determinat să mărim stocul peste tot unde aveam probleme de livrare! Nu ne venea să credem! Imaginaţi-vă că aceşti campioni mondiali ai „stocului zero” ne-au sfătuit să mărim stocurile în curs de producţie. Diferenţa e, desigur, că acelea erau numite stocuri tampon. Dar satisfacţia consumatorului trece pe primul loc, întotdeauna, ceea ce înseamnă că tot timpul trebuie să te ocupi prima dată de livrare. Apoi, o dată ce aveam aspectul acesta sub control, ne-au ajutat să reducem stocul până în punctul cel mai scăzut posibil. În al doilea rând, trebuie să lucrezi la stoc. De îndată ce poţi să garantezi livrare completă la timp, doar apoi poţi să ai grijă de reducerea stocului de care trebuie să scapi. Te avertizez că pe

41

măsură ce mărim livrarea la concasoare STR, la început ne vom mări de asemenea stocul în curs de execuţie. Apoi, vom găsi metode să îl reducem şi pe acesta.

- Cum? - Există o varietate de metode, dar esenţial este faptul că lucrezi cu stocuri

tampon ale pieselor, pe care înveţi să le reaprovizionezi, iar apoi încerci să reduci tamponul acesta atingând cauzele principale.

- Dar costurile? - Exact la fel. La început, unele costuri vor crea impresia că se măresc, mai ales

costurile de transport. Dar nu te stresa. Reducând stocul într-o manieră inteligentă, vom scăpa de multe ineficienţe structurale ale procesului. Nu va afecta costuri de genul, dar va avea un impact direct asupra productivităţii şi asupra...

- ...capitalului, a murmurat Phil. - Exact, asupra capitalului. Acum, o dată ce avem control asupra stocului, putem

avea grijă de costuri, pentru că vom şti exact ce costuri să salvăm. Şi vom şti de care să nu ne atingem pentru că sunt importante pentru întregul sistem. Stocul este cheia, nu în sine, dar ca cel mai bun indicator pentru eficienţa proceselor, precum e acul vitezometrului în maşină. Acul spune o poveste, dar mişcarea acului în speranţa că maşina ta va merge mai repede nu are sens, aşa e? Tocmai asta fac multe companii când lansează orbeşte campanii de reducere a costurilor. Ţine minte, vrem să salvăm costurile, nu să le eliminăm. Destul cu asta. Noi plecăm, Phillip, fă-ne rost de nişte cronometre pe mâine, bine?

42

Capitolul 3

TACTUL L-am sunat pe Phil mai târziu în acea seară.

- M-a sunat tata. Organizează un concurs de canotaj la Yacht Club şi nu o să poată ajunge mâine. Va trebui să aştepţi până luni. - La naiba. Îmi pare rău să aud asta. - Pare chiar entuziasmat de chestia asta. - Ce zice, avem vreo şansă să facem ceva? - De unde să ştiu eu? Dar sună destul de pozitiv, iar omul îşi cunoaşte treaba. - Minunat. Ah...ascultă, spuse el, ezitând după aceea. Tu eşti doctor, nu? - Depinde. La ce te gândeşti? - Ţi-am spus că nu prea reuşesc să dorm, nu? - Eşti extraordinar de stresat, doar ştii asta. Ce te macină? - Ah, nu ţi-am spus, dar s-a înrăutăţit. Am avut un mic accident acum vreo două săptămâni. M-am trezit în toiul nopţii cu dureri îngrozitoare în piept, iar inima îmi bătea ca nebuna. Nu îmi puteam mişca braţul, era înţepenit şi simţeam furnicături. Ca să nu o mai lungesc, Charlene m-a dus la spital unde doctorii au crezut că făcusem un infarct. Dar mai târziu mi-au spus că nu au văzut nimic în neregulă cu mine. Au spus că sufăr de anxietate. A fost un atac de anxietate. Mi-au spus că aş putea să mă consulte un psihiatru. Totul fu spus dintr-o dată, aproape ca o confesiune. - Ştii, nu e chiar domeniul meu de activitate, i-am spus. - Da, dar eşti psiholog, tu ce crezi? - Fumezi? - Desigur că nu! - Bei? - În afară de, ăăă, ei bine, nu, nu regulat. - Faci exerciţii? - Încă mai alerg în fiecare dimineaţă. - Există antecedente legate de problemele cu inima în familia ta? - Nu din câte ştiu eu. Ai mei sunt încă sănătoşi. Cunoşteam răspunsurile la aceste întrebări, desigur, dar făcea parte din procedură. Uram să fac pe psihologul cu oricare dintre prietenii mei. Mă orientasem pe partea de cercetare experimentală mai ales pentru că îmi displăcea mult munca clinică. Iar când vine vorba de prieteni e rău. Mult mai rău. - Ei bine, şansele ca inima ta să aibă ceva sunt slabe. Dar te rog să nu o iei ca atare. Găseşte-ţi timp pentru un control amănunţit. Dacă este ceva în neregulă, or să descopere. - Aşa e. Dar care e treaba cu psihiatrul? Am oftat.

- Cred că ar trebui să te concentrezi pe problemele tale reale. În afară de companie, ar mai putea fi altceva? Nu ştiu, cum merg lucrurile cu Charlene?

A ezitat pentru un moment, înainte să recunoască.

43

- Nu prea bine. Ne certăm cam des. Ea zice că sunt iritabil şi cu toane. Eu cred că ea e…în fine, ştii. - Se pare că acumulezi foarte mult stres. Ai transpiraţii reci şi calde? - Se întâmplă, răspunse el într-un mod defensiv. - Gânduri recurente de eşec? Frică de lovituri sau de accidente? Lipsă de somn? - Da, da. Aşa este. Atunci psihiatru să fie? - N-am spus asta. Dacă simţi că ţi-ar face bine să vorbeşti cu cineva, nici o problemă. Nu îţi va rezolva problema dar, te poate ajuta să îi faci faţă. Rezolvă problema, Phil. Poţi să o faci. Puneţi în ordine gândurile. Ia vitamine. Fii de acord cu tot ce spune sau vrea nevastă-ta. Recomandările doctorului. O să fi bine.

A râs. - Mulţumesc omule. Ai dreptate. O să trec peste.

- No problemo. Am stat uitându-mă la camera în care eram pentru ceva timp. În timp ce vorbeam cu el, descriam exact aceleaşi simptome ale chinului care mă afectau şi pe mine din când în când. Am crezut că m-a văzut trecând prin câteva din aceste stări de anxietate fără să-şi dea vreodată seama ce sunt. Slăvită fie necunoştinţa. Reflexe argintii ale lunii desenau modele luminoase în camera întunecată, prin geamurile dinspre golf. După despărţire, închiriasem ultimul etaj al unei mici clădiri de apartamente situată chiar în mijlocul unui cartier. Era destul de aproape de universitate. Îmi plăcea agitaţia latino de prin zonă şi nu trebuia să îmi fac griji de grămada aia de rugină pe care o numeam maşină. M-am îndrăgostit imediat de ferestrele către golf pe care arhitectul le-a folosit pentru a economisi spaţiul pe perete. Într-o zi fără ceaţă, puteai să zăreşti oceanul de aici, dacă iţi dădeai silinţa. Am realizat şocat că după şase luni tot nu am reuşit să remobilez locul, după ce uraganul Sarah mi-a răscolit viaţa. Living-ul era gol cu excepţia demodatei canapele de piele, pe care ea o lăsase în urmă, fiind prea mare efortul pentru a o muta, şi o masă demontabilă pe care îmi ţineam computerul. Grămezile dezordonate de cărţi şi hârtii luceau sinistru în lumina palidă a lunii.

M-am gândit că dacă aş lua o pauză, m-ar ajuta. Fusesem rugat să scriu un manual despre „iraţionalitatea obişnuită” care cuprinde psihologia cognitivă experimentală şi psihologia dezvoltării. A fost şansa mea. Cartea avea o şansă reală de a fi aleasă ca manual de mai multe universităţi, după care drepturile de autor ar fi început să fie încasate. Publicasem deja partea mea de lucrări tehnice în jurnalele profesionale, dar în vreme ce nimeni nu a scos un ban de pe urma lor, potenţialul unei cărţi pe piaţa studenţilor era cu totul altceva. Orişicum nu am reuşit să termin treaba cu orele, cu studenţii şi restul. Dar izolarea pe care pauza luată mi-o oferea nu era de prea mare ajutor, iar scrisul era încet şi dureros ca întotdeauna. Într-o oarecare măsura, aceste plimbări prin fabrică împreună cu tatăl meu şi cu Phil erau o uşurare binevenită. Ceva real. M-am gândit la Phil şi la visurile lui antreprenoriale, la propriile mele ambiţii academice, la Sarah care alerga după relaţia perfectă, şi apoi la studiul meu despre iraţionalitate. Am învăţat lucrând cu schizofrenici că faptul că deşi nu puteam să împărtăşesc cu ei deziluziile lor nu le făcea pe acestea mai puţin reale pentru ei, la fel cum nu credeam în fantome, dar credeam în oameni care

44

credeau în fantome. Dar munca mea recentă m-a făcut cu atât mai conştient de măsura în care toţi facem asta, sănătoşi sau bolnavi mintal la un loc. Lumea este gândirea noastră în bine, şi simţim că dacă credem în ceva anume destul de puternic, fără doar şi poate este adevărat, cum ar fi găsirea de mine de aur în deşeurile industriale. - Bună dimineaţa, spuse Phil deschis, invitându-ne în biroul său. Intraţi, vreau să faceţi cunoştinţa cu Dave Koslowsky. V-am povestit despre Dave, el este omul responsabil cu producţia. - Neaţa, spuse Dave cu amabilitate. Era un bărbat îndesat de vreo cincizeci şi ceva de ani, cu un păr creţ alb, un nas scurt, şi pomeţi rotofei ca cineva care a petrecut mult timp în aer liber. Purta un tricou alb şi o jachetă bej urâtă, care m-a făcut să mă gândesc la vânătoarea de raţe. Puteai simţi tensiunea din umerii lui ridicaţi şi din pumnii strânşi băgaţi adânc în buzunare. Părea neliniştit şi mă întrebam care era problema. Tata trebuie să o fi simţit şi el pentru că s-a încordat imediat, stând foarte drept, cu braţele încrucişate.

- Phil m-a pus să cumpăr cronometre, spuse Dave. Aveţi de gând să cronometraţi operatorii în timp ce lucrează? - Da! răspunse tata în maniera lui obişnuită. - Nu în fabrica mea, nu o să cronometraţi nimic! sări Dave, aplecându-se spre noi ca şi cum şi-ar face loc cu umărul printr-o mulţime. Phil rămase fără cuvinte, înspăimântat, iar Amy îmi aruncă o privire de atenţionare. Anticipase totul. - Nu am timp pentru aşa ceva! răspunse scurt tata, întorcându-se imediat către uşă. - Aşteaptă, tată, aşteaptă. Hai să discutăm situaţia, am spus eu calm. Spre surprinderea mea, s-a oprit şi s-a întors spre Koslowsky, care se holba la el. - Ce Dumnezeu se întâmpla cu tine, Dave? explodează Phil. Se făcuse roşu la faţă, fie de nervi, fie de surpriza momentului, de ruşine sau de toate trei la un loc. - Haide, Phil, răspunse Dave, lucrăm cu oamenii ăştia. Nu putem să dăm buzna peste ei şi să stăm acolo în timp ce lucrează cu un cronometru în mână. Gândeşte. Or să ne sară în cap! - Nu există o cale uşoară să facem ceva! spuse tata aspru. Nu trebuie decât să îi aduni şi să le spui că efectuăm un studiu şi că nu trebuie să îşi facă griji din cauza noastră. Asta e tot. Nu ţineţi întruniri matinale aici? - Bineînţeles că ţinem. Şi ce să le spun? Că nimeni nu o să fie concediat în urma acestor măsuri. Am mai trecut o data prin asta, şi nu există decât un singur deznodământ pentru operatori, iar ei îl cunosc. Dave se uită la tatăl meu sfidător. - Cine dracu’ eşti tu? Reprezentantul sindicatului? întrebă tata. - Calmează-te, tată. - Sunt managerul de producţia, asta sunt. Şi nu ştiu cine sunteţi voi, dar nu vreau să am de-a face cu o revoluţie acolo. Şi asta este exact ceea ce o să întâmpinaţi voi, clovnilor, dacă o să intraţi acolo cu cronometre şi studii temporale. S-a mai făcut asta înainte. - Foarte bine atunci, am terminat, spuse tata acid. Dar nu s-a mişcat. E decizia ta Philip, a mai adăugat. - Haide, Dave, spuse Phil, aproape rugător. Cunoşti situaţia în care ne aflăm. Avem nevoie de sfatul domnului Woods. Poţi spune ce vrei dar nu ai rezolvat nici o

45

problemă din cele despre care am vorbit până acum. Asta trebuie să fi durut pentru că Dave s-a înnegrit şi mai mult. - Concediaţi-mă dacă vreţi, domnule Jenkinson, dar nu o să permit ca persoane cu cronometre să umble prin fabrică fără un anunţ prealabil sau fără pregătire. O să o fac chiar eu dacă îmi cereţi asta, dar nu aşa. - Aveam o înţelegere, Philip, te-am avertizat că nu o să mai suport aşa ceva. La revedere! Mike, tu o să mă conduci acasă, spuse tata, în timp ce se îndrepta către uşă. L-am urmat în timp ce o ceartă zgomotoasă începuse între Phil şi Dave. Am fost martor la multe certuri profesionale la viaţa mea, dar nimic din ceea ce am învăţat în universitate nu m-a pregătit pentru intensitatea acestei confruntări, care, ca de obicei, m-a făcut să mă supăr foarte rău pe tata. La naiba, nu ar putea să aibă şi el de-a face cu alte persoane ca o fiinţa civilizata în loc să îşi facă numărul cu John Wayne cu ei? - Aşteptaţi! Amy alerga după noi prin curte în timp ce noi eram aproape de a ne urca în maşină. Doar un cuvânt, vă rog! - Domnişoară Cruz, spuse tata în timp ce mergea. În cele din urmă, când am ajuns la maşină, s-a întors către ea. - Îmi pare rău domnule, spuse ea. Ştiu că aţi spus că nu vreţi să vă implicaţi, dar trebuie să înţelegeţi. David lucrează la noi de foarte mult timp. Este o situaţie dificilă, mai ales acum. Chiar avem nevoie de ajutorul dumneavoastră şi îl preţuim. Chiar avem nevoie. - Da, tată, haide. Putem să discutăm şi să rezolvăm asta. - Şi ce anume propuneţi? spuse el calm. Amy a oftat de uşurare, şi a afişat unul dintre zâmbetele ei rapide. Îmi plăcea. Se pricepea la oameni. Se descurca chiar şi cu blestematul de tata. - David se va calma. Cred că ce îl deranjează de fapt este felul în care îi tratăm direct muncitorii. Dar dacă ne-aţi spune ce e de făcut, sunt sigură că ar fi primul care ar accepta să o facă chiar el. Serios, aşa a făcut mereu.

Îmi puteam da seama că tata era nesigur. Devenise interesat, în ciuda situaţiei neprietenoase. În afară de asta, nu ştiam prea multe despre practicile industriale, dar vedeam logica din argumentele omului de la producţie. Aş fi fost foarte stânjenit să stau în faţa unui operator cu un cronometru în mână, şi cunoşteam destule despre analizarea oamenilor în situaţii experimentale de la laboratorul de studii cognitive.

Atunci Phil s-a grăbit să iasă şi să ni se alăture în timp ce tata se juca cu uşa de la maşină. - Îmi pare sincer rău Bob, zise el, nu ştiu ce l-a apucat pe Dave. - Hai să-ţi spun eu cum stă treaba, zise tata. Probabil au vreo înţelegere cu privire la timpul negociat pentru fiecare piesă sau un timp standard, sau ceva de genul. Are o înţelegere cu muncitorii referitoare la duratele de execuţie. La dracu’. Locul este sindicalizat? - Nici chiar aşa, dar da, Dave este responsabil de relaţia cu muncitorii iar noi trebuie să fim foarte atenţi. Muncitorii sunt extrem de calificaţi, şi chiar nu vrem să îi pierdem. - Iar tu? spuse tata întorcându-şi mânia către Amy. Tu nu ar trebui să fii responsabilul pe resurse umane sau ceva de genul ăsta!

46

- Sunt, răspunse ea calmă, iar Dave şi cu mine vom avea o discuţie serioasă despre această problemă. O discuţie serioasă politicoasă, spuse ea cu un oarecare ton demn. Tata îi aruncase o privire scurtă, şi mă aşteptam să sară scântei, dar ea a zâmbit dulce. Apoi a spus. - Ok. Aveţi dreptate. Am întrecut măsura. Are dreptate şi probabil aş fi reacţionat la fel dacă eram în locul lui.

M-am uitat la tata, uimit. O recunoaştere a imperfecţiunii? Măi să fie. - Dar nu mai am răbdarea pentru chestii de genul ăsta. Mi-am petrecut toată viaţa având de-a face cu oameni care mi-au aruncat în fata motive cum că nu ar trebui să facem asta sau că nu pot să fac aia, sau, oricum..., vocea îi dispăruse încet şi a părut amar pentru o clipă, şi bătrân. Mi s-a părut că am zărit înfrângerea pe faţa tatălui meu, ceva ce rar am mai văzut înainte. Nu vă aşteptaţi să mă întorc undeva unde nu sunt dorit, totuşi. Lui Phil i-a căzut faţa. Ştiam că el căuta un argument convingător pentru tata, dar, slavă Domnului, a rămas tăcut. Tata şi-a trecut mâna prin părul lui alb şi rar, şi a erupt zgomotos în liniştea noastră stânjenitoare. M-am gândit la cât de stupizi am părut probabil, certându-ne în mijlocul parcării. - Bine, o să încercăm aşa pentru o vreme. Nu mă întorc, zise el, preîntâmpinând reacţia lui Phil, dar încă mai putem vorbi despre asta. O să fiu la clubul de yachting mâine, iar dacă vreţi să ne întâlnim, o să vă explic cum să procedaţi, şi veţi face ce puteţi la fabrică. O să vedem cum evoluează lucrurile, iar dacă nu se întâmplă nimic, atunci nu pot să fac mai mult de atât pentru voi.

Phil s-a înseninat imediat, mereu împingându-şi ochelarii înapoi pe nas, în maniera aceea enervantă în care o face atunci când este emoţionat sau nerăbdător. - Este minunat, Bob. Da, minunat. Mulţumim. Putem face asta, răspunse cu o evidentă uşurare. Puteam să jur că Amy făcuse cu ochiul şi mi-am muşcat buza ca să nu zâmbesc. - Foarte bine, spuse tata după ce şi-a adunat gândurile. Pentru început, cum vă înţelegeţi cu tipa asta, Gloria, cu care am făcut cunoştinţă ieri? - Supervizorul magazinului? Destul de bine bănuiesc. Amy izbucneşte în râs. Toţi sunt înspăimântaţi de ea. Ea este cu adevărat şefa acolo, dar de ce întrebaţi? - Spuneaţi că se pricepe să pună totul la cale? - Da, confirmă Phil, aşa a obţinut slujba de supervizor. De ce? - Păi, încă trebuie să stabilim numărul ideal de oameni pe care îi vrem să lucreze pe linia asta blestemată, şi am nevoie de nişte cifre, răspunse tata ţâfnos. Numere reale, nu aberaţii dintr-un un studiu vag făcut acum cine ştie cât timp! - Pot să vorbesc eu cu ea, intervine Amy. Este de treabă, serios. - Bine, spuse tata puţin nesigur, vreau să ştiu cât timp i-ar lua să pună pe picioare un mecanism STR de la început şi până la sfârşit, cu faza de testare inclusă. Totul dintr-o dată, fără pauze, cu tot materialul acolo şi tot ce trebuie. Amy a încuviinţat în timp ce îşi nota în agendă. - Mai bine chiar, dacă ar fi de acord ca tu să o cronometrezi în timp ce asamblează unul, poate după terminarea schimbului. Puteţi cronometra fiecare etapă în parte, înţelegi? - O să mă ocup de asta, confirmă Amy.

47

- Bine, domnişoară Cruz, aşa să faci, iar voi băieţi puteţi veni mâine la club să servim prânzul şi să vorbim despre asta. - O să fim acolo, răspunse Phil. Camioneta cea veche a tatălui meu era deja parcată la club când am ajuns. Mă întrebam ce a văzut el în epava aceea, dar apoi mi-am dat seama că poate exista o parte sentimentală în bătrân la care nu m-am gândit până acum. Mama era cea căreia îi plăceau berlinele de lux. Bănuiam că se apucase deja de lucru la Felicity (stupid nume, dar a venit cu barca, iar unii marinari spun că aduce ghinion să schimbi numele unui vas), aşa că am trândăvit pentru o vreme sub umbra plăcută a pinilor care înconjurau parcarea clubului. Câteva clipe mai târziu, Porsche-ul de epocă portocaliu aprins al lui Phil a apărut, urmat îndeaproape de mica decapotabilă roşie a lui Amy.

Costumul ei de afaceri a atras câteva priviri ale băieţilor care zăboveau pe lângă schiful jumătate vopsit în timp ce ea mi-a făcut larg cu mâna şi mi-a zâmbit vesel. Deşi a zâmbit cu uşurinţă, avea de fapt o mima serioasă. Phil abia m-a văzut în timp ce se îndrepta către intrarea la club, uitându-se la pantofii şi având mersul unui om căruia îi apasă problemele pe umeri. Clubul era o clădire de două etaje cu vedere asupra debarcaderului, ce avea în spate un deal acoperit cu ponderoras. Etajul superior era amenajat ca un bar-restaurant cu o mansardă largă la al doilea etaj şi o punte deschisă cu vedere către port. Am putut zări barca tatălui meu la capătul debarcaderului, şi era într-adevăr o frumuseţe. Locul în sine era amuzant, plin de lemn lăcuit şi alamă lustruită într-un fals stil al anilor 1920. Nu era prea multă mişcare în timpul săptămânii în afară de nişte localnici şi de câţiva turişti, iar tata găsise o masă liniştită la umbră, unde deja sorbea absent dintr-o ceaşcă de cafea. - Patruzeci şi două de minute, anunţă Amy hotărâtă când se aşeză, trântindu-şi agenda pe masă, ceea ce l-a făcut pe tata să zâmbească. - Cum a mers? întreabă Phil. - Bine. Şi-a pregătit toate componentele dinainte, şi am cronometrat-o în timp ce asambla totul în 42 de minute, inclusiv testarea. Dar ea a spus că totul durează de fapt mult mai mult, pentru că întotdeauna ceva merge prost. - A fost deranjată de acest lucru? - Că a fost cronometrată? Nu, dar a întrebat totuşi de ce, şi dacă oamenii ar trebui să îşi facă griji pentru posturile lor. Ştii, după ce se termină cu vânzarea şi cu toate cele. - Ce i-ai spus? întrebă îngrijorat Phil. - Nimic, a ridicat ea din umeri. Am spus că o să te întreb pe tine, dar că nu cred că este o variantă. Mai bine am face să punem la punct o strategie de comunicare, totuşi, şi repede. - Da, mai ales dacă vreţi să îi împărţiţi pe două schimburi. Oamenii or să trebuiască să se obişnuiască cu ideea, şi să înţeleagă că nu tăiem capete, a subliniat tata. - Ai dreptate, îngână Phil posomorât. Mai multă muncă. - Fără probleme, şefu’, zise Amy înseninată. Putem să o facem. Intervalul de timp se împarte astfel:

- 12 minute pentru asamblarea mecanismului, - 4 minute pentru fixarea motorului, - 6 minute pentru cuplarea motorului,

48

- 7 minute pentru introducerea capsulei vidate, - 4 minute pentru cablare, şi - 9 minute pentru testare.

- Montarea capsulei vidate i-a dat bătăi de cap Gloriei. Trebuia să se joace puţin cu ea iar apoi să fie atentă la setări. Spunea că e o operaţiune delicată, şi uneori intră la locul ei direct şi totul este bine, dar alteori trebuie să refaci totul. - Observ o mare diferenţă între primul şi al doilea pas, spuse Phil, ridicând agenda. - Hai să nu ne gândim la asta pentru moment, interveni tata. Este doar un sigur caz, nu înseamnă prea mult. Poate că este modul ei de lucru, şi este posibil ca omul care lucrează cu ele în fiecare zi pe linie să o facă mult mai repede. Mai devreme sau mai târziu o să trebuiască să luăm pauze, înţelegeţi? - Da, ţi-am înţeles ideea, confirmă Phil. - Bine, deci problema noastră în acest moment este să ne dăm seama care este numărul corect de muncitori pe linie, nu-i aşa? Toţi am dat din cap ca o gaşcă de copii la o şcoală de duminică. - Care este elementul critic aici? - Cât de repede lucrează? întreb eu. Dă din cap. - Cât de echilibrate sunt staţiile de lucru? sugerează Phil. - Nu, gândiţi-vă! - Cât vrem să producem în fiecare zi! a propus Amy cu o perspicacitate spontană. - Minunat, domnişoară. Este vorba de tact. Toţi am făcut schimb de priviri aşteptând ca tata să ne explice acest nou cuvânt. În schimb, el şi-a continuat discursul. Ce fac de fapt clienţii voştri cu aceste întrerupătoare? - Le asamblează în părţi mai mari de echipament împreună cu alte module, cum ar fi dulapuri mari staţionare, care apoi intră în componenţa fabricilor sau vapoarelor sau celor de genul ăsta, spuse Phil. - De câte întrerupătoare STR au nevoie într-o lună? - Pentru întrerupătoarele STR există două proiecte mari care merg în paralel, unul întârziat din câte am înţeles. Comanda originală era de 400 de întrerupătoare STR pe lună, dar noi le-am spus de la început că nu putem să furnizăm atâtea, aşa că momentan furnizăm decât 200 pe lună. - Cât de frecvente sunt livrările? întreabă tata. - Ar trebui să livrăm 50 de întrerupătoare STR în transporturi săptămânale. - 20 de zile lucrătoare pe lună? - Ţinând cont de accidente şi de grăbiri, da. Lucrăm adesea peste program ca să ne încadrăm în program, care ne costă bani serioşi. - Nu contează. Deci clientul vostru ar dori 200 de întrerupătoare pe lună, ceea ce înseamnă 20 pe zi, corect? - Iar în ceea ce priveşte mecanismele, vorbim de 40 pe zi, corect? - Corect. 4 mecanisme STR pe întrerupător. - Ceea ce înseamnă că dacă clientul vostru consumă aceste mecanisme cu regularitate precisă, ar trebui să livraţi un mecanism STR la fiecare 45 de minute, şi să livraţi un mecanism la fiecare 11 min şi 30 de secunde către linia voastră de asamblare

49

finală. - Cum ai ajuns la chestia asta? întreabă Phil nedumerit. - Să ne imaginăm un ciclu perfect continuu, spuse tata. Aurul trece prin fluxul de valoare şi produce o pepită la intervale regulate, înţelegi? - E SF, spuse Phill zâmbind, dar îmi dau seama. - Lucraţi 8 ore pe zi, fără să includem pauza de prânz, ceea ce înseamnă 480 de minute. Să mai luăm în calcul două pauze de 10 minute pe zi, ceea ce înseamnă că am rămas cu 460 de minute de muncă neîntreruptă pe zi. Fluxul minei voastre de aur ar trebui să producă o pepită la fiecare 460 împărţit la 40, sau 11.5 minute, înţelegi? - Mmmm...s-a încruntat Phil, mai bine să fie de 15 minute pauzele. Spuneţi că un mecanism continuu ar trebui să producă un mecanism la fiecare, să vedem, 450 împărţit la 40, la fiecare 11 minute şi ceva? - Deci, 11.25 min, spuse Amy având calculatorul în mână. - Ceea ce spun, Philip, spuse tata rar, este că dacă clientul vostru lucrează neîntrerupt, ar trebui să consume un întrerupător STR de-al vostru la fiecare 45 de minute. Deci dacă vreţi să evitaţi supraproducţia, ar trebui să livraţi cu exactitate un întrerupător STR la fiecare 45 de minute. Dacă sunteţi mai rapizi, o să creaţi stocuri, iar dacă sunteţi mai înceţi, clientul ar trebui să aştepte după voi, corect? Pentru a face asta, trebuie să produceţi 4 mecanisme la fiecare 45 de minute, adică un mecanism la fiecare 11.25 minute. - Ipotetic, îţi înţeleg punctul de vedere, spuse Phil. În realitate, este o altă poveste. Nu ştim nici măcar când trebuie să îi expediem produsele. - Ceea ce spuneţi dumneavoastră, cu adevărat, spuse Amy cu prudenţă, este să trimitem exact, nu mai mult, nu mai puţin. - Aşa este. Iar pentru a face asta, aveţi nevoie de un ritm, ceva care să vă impună un ritm. Asta înseamnă tactul cu adevărat. Dă ritmul întregii fabrici. Tact = Phil şi-a notat conştiincios formula spunând cu voce tare Este inversul ratei de producţie. - Din punct de vedere matematic, da, spuse tata, luând în considerare asta. Dar perspectiva este cu totul alta. Să presupunem că trebuie să produceţi 40 de piese pe zi, care în cazul vostru înseamnă 40 de piese în 450 de minute. Asta înseamnă ca ar trebuie să producem 0.0888 mecanisme pe minut. Iar asta nu are logica. Deci ceea ce se întâmpla este că oamenii se gândesc la rata de producţie în medie pe toată ziua. De exemplu, am putea produce 30 de mecanisme în primele 4 ore ale zilei, şi, din cauza unei oarecare defecţiuni, 10 după-amiază. Tot am produce 40 de părţi pe zi. - Înţeleg, zise Amy. În încercarea de a scoate un produs la fiecare 11.25 minute, avem o abatere mult mai mică. Ştii întotdeauna cum stai în raport cu cererea zilnică. - Asta e ideea. Mai mult, în operaţiile tradiţionale, rata de producţie poate fi stabilită de managerul de producţie. Dacă vreau să îmi folosesc echipamentul la

Timp zilnic de producţie disponibil Cerere zilnică

50

capacitate maximă, de exemplu, aş putea decide că pot să produc 50 de piese pe zi. Dacă fac asta, îmi ridic considerabil rata de utilizare. - Dar ai avea 50 de produse în plus la sfârşitul săptămânii, am remarcat eu. - Şi ce dacă? Pot să le depozitez şi să folosesc ziua rămasă ca să produc altceva. Cum este asta o problemă? întreabă Amy. - Stocuri, oftă Phil. De fapt, este ceea ce Dave continuă să facă cu întrerupătoarele DG. Din moment ce majoritatea cererii pentru ele este pentru întreţinere, tinde să vină în valuri. Dave tinde să producă mult iar apoi să le depoziteze. - Exact, subliniază tata. Supraproducţia, care are ca rezultate stocuri în exces, vine din producţia a prea multe produse, fie înainte ca ele să fie cerute, fie în exces faţă de cererea clientului. Tact înseamnă să produci exact cât consumă clientul, nu mai mult, nu mai puţin. - Dar ce se întâmplă dacă clientul doreşte brusc mai mult, să zicem 50 pe zi? întrebă Amy. - Tactul scade la 9 minute, calculează Phil. Ar putea, dar dacă noi producem un mecanism la fiecare 11.25 minute, cum am putea brusc să producem unul la 9 minute? Prin magie? - Asta e poanta. Dă-ţi seama, îl provocă tata. Ne-am gândit la asta în linişte pentru o vreme. - Gloria asamblează un mecanism STR în 42 de minute, spuse Amy. - Aşa e. - Deci, de câte Glorii am avea nevoie ca să producem unul la fiecare 11.25 minute? - 42 împărţit la 11,25 înseamnă 3,73, răspunse Phil. - Nu poţi avea 0,73 persoane, zic eu. - Bine, deci 4. - Şi la fiecare 9 minute? întreabă tata. - Asta înseamnă 4,6. Dar avem nevoie de o persoană întreagă, deci înseamnă 5, spuse Phil. Deci am avea nevoie de 4 persoane pentru un tact de 11,25 minute şi de 5 pentru cel de 9. - În esenţă, aţi înţeles, spuse tata cu un zâmbet satisfăcut pe faţă. Este o relaţie directă între tact şi numărul de oameni care lucrează pe linie. Ţineţi cont că ei nu fabrică fiecare produsul finit, ci sunt organizaţi pe o linie de producţie. - Corect. Deci avem o relaţie între timpul de producţie, numărul de muncitori şi... Phil s-a oprit, iar Amy i-a continuat gândul - Şi timpul necesar să-şi facă treaba! - Asta e, spuse tata. Acesta este numit conţinutul de muncă al produsului. Iar în cazul vostru, conţinutul de muncă al mecanismului este de 42 de minute, deoarece atât i-a luat Gloriei să îl producă de la început până la sfârşit de una singură. De fapt, dacă am fi cronometrat fiecare operator în timp ce îşi făceau munca lor specializată, am fi avut de fapt un conţinut de muncă puţin mai mic, datorită efectului specializării. - Vrei să spui ca ei îşi termină mai repede munca pentru că au o operaţie mai mică de făcut şi sunt obişnuiţi cu ea? întrebă Phil. - Da, în mare parte. Dar o să ne gândim la ciclurile operatorilor mai târziu. Haideţi să rămânem concentraţi pe relaţii. Durează 42 de minute de muncă pentru a obţine un

51

mecanism testat. Voi trebuie să produceţi unul la fiecare 11 minute. Deci de câţi oameni aveţi nevoie la acea linie? - La naiba, nu mai mult de 4. Şi noi avem 6! Ah, bodogăni Phil dezgustat. - 42 împărţit la 11 înseamnă 3,8, confirmă Amy în timp ce îl încurajă pe Phil să noteze: Număr de operatori = - Calmează-te, fiule, o să ajungem şi la partea asta într-o clipă. Lucrul important este că putem să avem un obiectiv inteligent, după cum ar spune Amy, pentru acea linie: de la 6 la 4 oameni. Nu contează cum momentan. - Într-o lume perfectă, ar trebui să fie realizabil, consimţi Phil. - Exact aşa trebuie stabilit un obiectiv: să fie o perioadă, dar nu nerealistă. - Este un mare hop din punct de vedere al productivităţii, spuse Amy. - Dificil, dar nu nerealist. - Totuşi, sublinie Phil, animat dintr-o dată, dacă am putea obţine asta la fiecare dintre cele trei linii de asamblare, am elibera în total 6 oameni. Ar fi îndeajuns pentru a porni un al doilea schimb la linia STR! - Asta e ideea, confirmă tata. - La naiba! - Uşor fiule, încă nu am terminat! - Dar chiar crezi că putem face asta? - Dacă cred că se poate face? spuse tata grijuliu. Da. Totuşi, dacă cred că voi o puteţi face? Nu am nici cea mai mica idee. Ţinând cont de prima mea întâlnire cu managerul vostru de producţie, nu aş face pariuri încă.

Bătrânul tata…loveşte un om şi când e la pământ. Am simţit că Dave va plăti pentru primirea pe care ne-a făcut-o, mai devreme sau mai târziu. - Dar asta nu e încă problema noastră. Ceea ce trebuie să înţelegem pentru început este de ce anume folosiţi 6 operatori pe linie în loc de 4. - Oh, se plânse Phil. - Pentru că nu sunt la fel de buni precum Gloria? sugeră Amy. - Ar putea fi adevărat, dar nu cred că acesta e motivul. - Deoarece sistemul este ineficient? intervenii eu. - Da, dar în ce sens? Am a ridicat din umeri. Dar ce ştiam eu despre fabrici? - Gândiţi-vă la chestia asta din altă perspectivă, a continuat. 6 oameni care produc 40 de piese pe zi - Sau mai puţin, mormăi Phil. - Sau mai puţin, înseamnă un timp total de lucru la fiecare produs de 66 de minute, care este cu 24 de minute mai mare decât cel folosit de Gloria. - Asta înseamnă aproape 30%! - O medie de 4 minute în plus de persoană pe produs, calculă Amy. Nu e chiar aşa mult.

Conţinut total de muncă

Tact

52

- În special ţinând cont că linia nu e tocmai uniformă, dacă modul în care a lucrat Gloria poate fi un indiciu, adăugă Phil. - Poţi să nu te mai gândeşti la asta pentru o clipă, Philip? interveni tata. O să revenim la echilibrare mai târziu. Ceea ce spunem noi este că este consumat mai mult timp la fabricarea produsului decât este absolut necesar, cel puţin după standardul Gloriei. Ce ar putea fi? Să zicem că ei nu sunt lenţi. Să mergem după cum a spus Mike, să zicem că este vorba de sistem. Ce se poate întâmpla? - Oh, nu ştiu! exclamă Phil, ridicându-şi mâinile de frustrare. Orice se poate întâmpla: o piesă lipsă, ceva nu se potriveşte, chiar şi mersul la toaletă. - Exact. Variaţie, spuse tata. - Vrei să spui ca poate fi orice? - Nu chiar orice. Mentorul meu de la Toyota vorbea despre trei tipuri de pierderi. Este muda, de care am vorbit deja, munca ce nu adaugă valoare, dar mai este şi muri, supraîncărcarea.

Phil spuse doar: - Poftim?

- Muri reprezintă tot acel volum de muncă inutilă pe care managementul o impune muncitorilor din cauza proastei organizări, cum ar fi căratul greutăţilor mari, mutatul lucrurilor de colo colo, sarcini periculoase etc. Împinge o persoană sau un aparat peste limitele naturale. Munca iraţională este aproape întotdeauna o cauză a variaţiei, explică tata adăugând, -şi în final există mura, neuniformitatea. - Ce vrei să spui prin asta? - Variaţie, dar nu în munca propriu-zisă. Mai degrabă este în programarea operaţiunilor. Mura este o variaţie impusă asupra proceselor de către fluctuaţiile în programarea producţiei. Asta înseamnă ca pentru a absorbi maximele de cerere, avem mereu nevoie de capacitate suplimentară la îndemână, care este pierdută când ne aflăm într-o descreştere a producţiei. - Muda, mura, muri, repetă Amy. Acoperă o multitudine de păcate. - Sigur, dar în stadiul acesta nu ştim nimic. Tot ce ştim este că există o discrepanţă între ceea ce ar putea fi într-o lume ideală şi ceea ce este cu adevărat. Din experienţa mea, există mult mai multe cauze de variaţie într-un proces decât putem să observăm, de aceea se pare că nu poţi găsi „locul îngust”, sau dezechilibrele de pe linia de producţie care sunt responsabile pentru surplusul de stocuri. - Hmm, asta ar explica şi de ce surplusurile nu apar niciodată în acelaşi loc. - Exact. Din cifrele lui Amy putem vedea că procesul nu e chiar aşa de puternic dezechilibrat, cum ar fi într-o secvenţă mai strânsă a fluxului cum ar fi asamblarea finală. Dar putem de asemenea să observăm că nu funcţionează continuu. Până acum, asta ne conduce la următorul nostru obiectiv, să trecem de la 6 operatori la 4. - Tot îmi vine greu să cred că variaţiile în procese ar putea fi responsabile pentru diferenţa de la 6 la 4 operatori, bodogăneşte Phil. - Nu doar variaţie, îl corectează tata. Ci toate pierderile inutile de care am discutat. Analizează situaţia dintr-un alt unghi. Refacerea de exemplu. Avem obiectivul referitor la stocuri, o piesă pe operator, şi am descoperit obiectivul legat de productivitate. Acum ce se întâmplă cu calitatea?

53

- Ai spus-o mai devreme, zic eu. Defecte zero! - Zero defecte interne, corect. Ce părere ai despre asta, Philip? întrebă tata cu o luminiţă în privire. - Nu poate fi făcută! spuse Amy. - E o ţintă! spuse Phil. Trebuie să ne chinuim să o atingem dar nu poate fi atinsă. Ceva trebuie să meargă prost undeva. - Termenul aşa cum l-am învăţat, este o greşeală de traducere, spuse tata cu o grimasă. Conceptul original este „zero defecte acceptate”. La fiecare pas al procesului operatorul a fost instruit să identifice munca defectuoasă din amonte, şi să o refuze. De fapt, dacă operatorul acceptă munca defectuoasă din amonte, adaugă partea lui de muncă şi îi dă drumul mai departe în aval, ea sau el asumându-şi de fapt responsabilitatea pentru acel defect. - Sunt de acord că „zero defecte” pare de neatins ca cifră absolută, dar nu ăsta e scopul, continuă tata. Toyota te învaţă principiul jidoka, sau a calităţii incorporate în produs. Cheia acestui concept este să te asiguri că atunci când un defect apare, indiferent de motiv, este oprit cât mai devreme posibil în fluxul valorii în amonte. - Cu cât este descoperit mai spre final, spre produsul finit, cu atât costă mai mult! exclamă Phil, notând:

Zero defecte acceptate - Cel mai rău fiind când defectele ajung la client şi sunt descoperite acolo. Există posibilitatea ca noi nici să nu ştim de existenţa lor. Pentru fiecare client care depune o plângere, 9 pur şi simplu pleacă, aşa se spune, adăugă Amy într-un ton batjocoritor. - Nu în afacerea noastră. Ne-ar spune despre asta, spuse Phil cu un zâmbet jalnic. Dar pot foarte uşor să ne distrugă reputaţia pe piaţa şi după aia suntem morţi. - Ştiu, tata, ştiu. Aşa cum Henry Ford obişnuia să spună, cele două lucruri care nu apar în bilanţul unei companii sunt oamenii ei şi reputaţia, am intervenit eu. - Am spus eu vreodată asta? Totuşi, încă nu reuşiţi să vedeţi esenţa. Nu este vorba de zero defecte la client. Trebuie să aveţi zero defecte acceptate la fiecare stadiu al procesului. Asta înseamnă refuzul operatorilor de a lucra cu componente defecte, materiale, sau să refacă ceva. - Fără să refacă? întrebă Phil neîncrezător. Dar atunci ar trebui să aruncăm o piesă din patru. - Corect, de unde crezi că apar toate variaţiile? replică tata. Nu am spus să aruncăm piesele, am spus doar că operatorii nu refac nimic şi nu acceptă piesele pe care le consideră a nu fi destul de bune. - Asta ar însemna o schimbare interesantă, şopti Amy. - De ce ar trebui să suporte toate rebuturile pe care compania le poate băga în proces? De ce ar trebui să fie ei aceia care intră în contact cu o proiectare proastă, cu vânzători incompetenţi şi muncă grosolană? spuse tata, aprinzându-se cu chestia asta. - Şi deci acesta este cu adevărat obiectivul nostru legat de calitate: zero defecte în procesul de producţie. Phil făcea eforturi să accepte asta. - Asta e fiule! Nimeni nu poate evita asta! - Şi tu ştii cum să ne ajuţi să ajungem acolo? a întrebat Phil, uitându-se dubios la tata, nelăsându-se intimidat pentru prima dată de privirea înţepătoare a tatălui meu.

54

- Vă pot da nişte sfaturi în mers, da. - Deci, la asta se rezumă totul, spuse Amy, mâzgălind în grabă ceva în agendă:

Acum Obiectiv

Piese pe zi În jur de 40 40

Stocuri în curs de producţie 33 4

Oameni 6 4

Defecte de calitate ? 0

- Nu poţi să vorbeşti serios, interveni Phil. Vrei să spui ca obiectivul nostru este să reducem producţia în curs de execuţie cu 90%, şi oamenii cu 30%. Amy, asta este o nebunie. E ceva nerealist. Tata îl ignoră pe Phil.

- Ei bine domnişoară Cruz, nu cred că as fi putut să o spun mai bine. Acesta este obiectivul vostru. Este totul clar pentru toţi? Vedeţi aurul pe care îl căutaţi în pârâu? - Producţia piesă cu piesă. Nici un rebut de la post la post. Şi doi lucrători mai puţin, pentru aceeaşi producţie, a răspuns ea cu un zâmbet provocator. S-a făcut. De unde începem? - Uşor, răspunse tata cu un zâmbet de cunoscător. Coşurile roşii! - Coşuri roşii?! bombăniră Phil şi Amy la unison. - Da, şi un simplu grafic Pareto. Până acum, încă nu credeţi ca variaţiile din proces provoacă atât de mult haos. Aş începe cu un lucru simplu: coşurile roşii. O să faceţi rost de coşuri roşii de plastic, şi o să le postaţi la fiecare post de lucru cu o simplă instrucţiune pentru lucrători: nu refaceţi nimic! Dacă nu le convine ceva anume la o piesă pe care o ţin în mână, fie că e un mecanism de la postul anterior, fie că e vorba de o componentă, o pun în coşul roşu şi cu asta basta. - Dar dacă o să facem asta, linia o să se oprească? protestează Phil. - Poate că da, poate că nu, răspunse tata. Din moment ce au destul stoc, pot pur şi simplu să ia următorul produs şi să lucreze la acela în schimb. - Bine, spuse Phil neîncrezător. - Ascultă, fiule, ai spus că o să faci ce îţi spun eu să faci. Îţi aduci aminte? Te pot ajuta numai dacă mă laşi să te ajut, aşa ca nu mai protesta şi doar fă ce îţi spun! Asta a sunat mai mult a ceea ce ar spune tata. - Ce se întâmplă cu lucrurile din coşurile roşii? întreabă Amy. - Să presupunem că staţi acolo pentru o vreme să vedeţi ce se întâmplă. Cine ştie ce se poate întâmpla. După cum arată, ar putea să arunce în aer întreaga producţie iar preţiosul vostru Dave va avea o problemă. Rezolvaţi problema cu Gloria. Rugaţi-o să creeze un caiet şi să scrie cauzele pentru care fiecare piesă este aruncată, şi rugaţi-o să refacă chiar ea piesa respectivă. Pentru moment, când a refăcut o piesă, poate pur şi simplu să o introducă în ciclul de producţie împreună cu restul stocului. O să vedem mai

55

târziu cum să facem acelaşi lucru fără a fi nevoiţi să lucrăm cu stocul în curs de fabricaţie. Am primit un telefon de la Phil chiar în după-amiaza următoare. - Mike? Salut. Ia ascultă, am tot lucrat cu sistemul tatălui tău cu coşuri roşii toată ziua. Crezi că aş putea să vorbesc cu el despre asta? - Nu ştiu. O să îl întreb. - De ce nu veniţi voi aici? a fost răspunsul tatălui meu când am sunat. Şi luaţi şi nişte mâncare chinezească pe drum, bine? - Bună, băieţi, ne-a făcut mama cu mâna de pe canapeaua de unde se uita aţintită la nişte filme noi. Bob este pe verandă iar berile sunt în frigider! Ai mei au avut mare noroc că au găsit casa asta când s-au mutat din zona marilor lacuri. Era situată chiar lângă o staţiune de vedete într-o zonă deluroasă, şi deşi locuiau într-o zonă relativ urbanizată, tot ce puteam zări de jur împrejur erau eucalipţi înalţi care răspândeau un miros dulce în aerul răcoros. Tata se relaxa pe verandă, uitându-se la ultimele raze ale apusului reflectându-se în piscină. Phil şi eu ne-am aşezat cu masa noastră improvizată şi cu băuturile, în timp ce eu îmi aduceam aminte ce norocoşi au fost ai mei cu sincronizarea, tata care se pensionase exact înainte ca problema cu internetul să explodeze. Plătise integral pentru casă şi pentru barcă, şi era de fapt destul de relaxat în privinţa variaţiilor fondurilor de pensii. Având totul de demonstrat în propria-mi carieră, îl invidiam pentru liniştea aceea mentală. - 20%, repeta Phil dând din cap şi agitând sticla. 20% lucruri care trebuiau refăcute în coşurile tale roşii! Într-o singură zi. - Mai rar fiule, 20% de ce? - Din toate piesele produse! Am început de dimineaţă şi am adunat rezultatele seara. Din cele 35 de mecanisme asamblate de la începutul la sfârşitul testării, 8 dintre ele au avut nevoie de lucrări de refacere la un moment dat. - 4 după prima operaţie de cablat, deşi încă nu ne-am dat seama de ce. A fost uimitor! Încă de la început le-am explicat operatorilor sistemul cu coşurile roşii şi toţi au înţeles imediat. Abia ce-am început, că femeia care fixa motoarele avea coşul aproape plin! Se pare că multe dintre motoarele pe care le primim de la furnizori au probleme şi uneori încearcă chiar ea să le rezolve. Şi atunci...

Şi-a mai agitat berea puţin, neştiind cum să descrie haosul evident de pe linia de producţie. - Cum a suportat Dave? mă întrebam eu. - O doamne, a explodat. Adevărul este că dacă fiecare dintre aceste 8 piese ar fi fost bune de la început, linia ar fi produs 43 de bucăţi astăzi. Dave a realizat că munca de refacere făcută pe linie de către operatori a ascuns cel mai probabil aceste pierderi în fiecare zi. Era terminat. Vă spun, ar fi trebuit să vedeţi. Am crezut că omul o să leşine. Doamne ajută că a fost Amy. După prima oră, ea şi-a petrecut aproape jumătate din timp ţinându-l de mână. Nu o să mai avem parte de dispute cu el de acum înainte. - Nu prea pot să îl învinovăţesc pe el pentru ceea ce nu ştie, spuse tata, ceea ce mi s-a părut că a fost foarte corect din partea lui luând în considerare ce s-a întâmplat ieri.

56

- Astea fiind spuse, aceasta este munca lui, în principiu. Operatorii ar trebui să lucreze numai pe principiul valorii adăugate. Este responsabilitatea managementului să se asigure că aşa se întâmplă şi să scape de pierderi. - Ştiu, ştiu, m-am tot gândit la chestia asta cu mura, muda şi muri. Nu suntem nici măcar pe aproape, nu-i aşa? Şi apoi, ceea ce m-a scos din sărite cu adevărat este faptul că mi-am dat seama că Dave dă tot ce poate, la fel şi operatorii. Hai să fim serioşi, înseamnă că avem un design de calitatea proastă! - Ţi-ai dat seama de asta, nu? chicoteşte tata.

Am surprins privirea îndurerată a lui Phil în penumbră. Oricine poate crede ce doreşte despre el, dar un lucru e sigur, nu e un prost. - Da. Problema este că am fost să discut cu Gary Pellman, directorul de dezvoltare a produsului, şi nici nu a vrut să audă despre asta. - Cine e ăsta? - Când am preluam compania, Matt a concediat pe toată lumea din structurile de management, cu excepţia lui Dave şi a tipului acesta, Gary Pellman, pe care îl cunoştea dinainte. Este şeful inginerilor de produs. El se ocupă de configurarea produselor în funcţie de specificaţiile clientului. Este recunoscut în domeniu pentru că are o experienţa vastă în ceea ce priveşte cerinţele clientului. Este şi irascibil. - Proiectanţi, primadone, toţi sunt la fel mormăi tata. - Ei bine, despre asta am vrut să vorbesc cu dumneavoastră, domnule Woods. Ce să fac? Mâine mă întorc la fabrica şi trebuie să le spun operatorilor ceva. - Relaxează-te. Nu le spui nimic ce să nu fi ştiut deja demult. Aminteşte-ti că ei au avut de-a face cu astfel de probleme de ani. Dar să ai grijă ca domnişoara Cruz să fie gata să audă o grămadă de replici de genul: „Spun asta din totdeauna dar nimănui nu i-a păsat!” - Îmi dau seama, dar asta nu rezolvă problema, nu-i aşa? - Bănuiesc că nu. Dar ce ar face-o? - Pentru început, puneţi un inginer să lucreze direct cu operatorii şi să afle de ce sunt atâtea rebuturi printre mecanisme. - Pot să mă ocup de partea de furnizori, dar trebuie să fie o cale de a îmbunătăţi propriile noastre proiectări! La naiba, 20%! spuse Phil. - Nu te-ai aşteptam la asta, nu-i aşa? - Să fiu sincer, nu. Aveam atât de puţine rebuturi la finalul procesului. - Bine, gândeşte-te în felul următor: există mai multe modalităţi de a măsura calitatea. Tata şi-a trosnit degetele. În primul rând, faci o inspecţie finală şi numeri rebuturile la sfârşitul procesului, plus cazurile nefericite care scapă de inspecţie şi ajung la client. Aceasta îţi dă un procent al rebuturilor: atâtea rebuturi din atâtea produse. În cazul vostru, aţi menţionat ceva de genul 5 la 1000. Asta va spune cât de bun este produsul vostru, dar nu spune mare lucru despre proces, totuşi, sau despre unde sunt de fapt problemele voastre adevărate. - În al doilea rând, următorul pas este să număraţi resturile care apar în interior, sau toate piesele pe care trebuie să le aruncaţi sau care necesită refacere. Aşa cum aţi văzut, numărul acestora poate fi destul de mare în tipul de linie de asamblare care depinde foarte mult de cunoştinţele operatorilor. Totuşi, presupunând că un produs are două defecte, nu o să descoperiţi probabil decât unul.

57

- Ca să fiu mai exact, puteţi începe prin identificarea tuturor lucrurilor evidente care merg prost în fiecare etapă a asamblării. Să le numim defecte de oportunitate. În acest fel puteţi să surprindeţi greşelile şi tipurile de defecte în timp ce apar. Numărarea defectelor pe un milion de oportunităţi o să vă ofere o imagine destul de exactă a eficienţei procesului vostru. - Acum, calitatea nu poate fi inspectată într-un produs, se spune, dar mai mult ca sigur că poate fi inspectată din afară! Primul lucru ce trebuie făcut este să continuaţi cu coşurile roşii, şi să îi instruiţi pe operatori să recunoască exact ce este în neregulă cu produsul la care lucrează. - M-am gândit măcar la asta, aşa că am vorbit deja cu Gloria şi cu Amy ca să punem asta la cale, spuse Phil. - Al doilea pas, a continuat tata, este să faci oamenii să lege defectele de modul în care se lucrează în amonte. De obicei operatorii nu au o imagine clară a ceea ce înseamnă munca proastă sau bună. Nimeni nu le-a spus vreodată. Îşi dau seama de unii singuri de asta. Aşa că trebuie să îi ajutaţi să îşi dea seama. Încercaţi întrebările următoare: De unde ştiu că fac treaba cum trebuie? De unde ştiu că nu creează probleme pentru posturile următoare? Ce anume fac atunci când întâmpină o problemă? - Aruncă în coş, sau mai degrabă o sună pe Gloria decât să se ocupe ei? - Da. Dar acest lucru este dificil. Aşa că trebuie să aveţi grija cum vă ocupaţi de asta. În sistemul de producţie Toyota, pun la dispoziţie o tablă mare numită andon astfel încât dacă un operator are o problemă, un număr luminat apare iar supraveghetorul poate să vadă care este situaţia. - Am auzit că operatorii pot să oprească chiar şi linia, dacă găsesc non-calitate, spuse Phil. - Ei bine, aşa se spune, dar situaţia nu este chiar aşa. De câte ori un operator are o problemă, cere ajutor trăgând de o sfoară sau apăsând un buton. Apoi un manager de linie vine şi vede ce se poate face pe loc. Dacă problema nu este rezolvată în intervalul unui ciclu de lucru, linia mai bine se opreşte decât să producă non-calitate. Însă, nu operatorul a oprit linia. Tot ce a făcut a fost să ceară ajutor. Linia se opreşte dacă ajutorul managerului nu este destul de rapid sau destul de bun. Presiunea este pe management dar şi pe operatori. Este vorba de zero defecte acceptate. Dacă o iei atât de serios precum ei, ajungi să faci lucruri din acelea. - Este cu adevărat o mare responsabilitate pentru un operator, nu-i aşa? m-am întrebat eu, fiind chiar curios din punct de vedere motivaţional. - Într-adevăr. Aceasta este o parte importantă din sistem. Este mai multă presiune pentru operatori, dar există de asemenea mai multa responsabilitate şi mai multe oportunităţi de a rezolva problema definitiv. Există de asemenea o responsabilitate mai mare pentru managerii din prima linie. O să trebuiască să discutăm despre asta mult mai mult când o să ajungem la munca standardizată şi lucruri asemănătoare. Dar pentru moment, haideţi să ne concentrăm să descoperim non-calitatea din produs şi să facem din aceasta responsabilitatea fiecărui operator! În plus trebuie să vă amintiţi că tot ce stabilim este de fapt controlul calităţii aplicat după producţie. Nu este adevărata calitate încorporată, aşa că o să trebuiască să revenim la acest subiect mai târziu.

58

Phil şi-a lăsat sticla şi şi-a împins ochelarii la loc. Cred că înţeleg ceea ce spuneţi. O să trebuiască să creăm un sistem permanent care să se confrunte cu probleme descoperite de sistemul coşurilor roşii. - Corect, trebuie să lucraţi cu operatorii să înţeleagă detaliile oportunităţilor pentru apariţia defectelor, acolo unde este cel mai probabil să întâlnească unul, şi cum aceasta problema afectează restul liniei. O să fie interesant, totuşi, să îi faceţi să vorbească despre asta între ei. - Dar cum rămâne cu partea legată de proiectare? Sunt convins că ceva trebuie făcut pentru a ne îmbunătăţi design-ul de bază. Nu ne putem baza doar pe talentul operatorilor să compenseze pentru probleme de design, nu-i aşa?

Tata a oftat zgomotos şi si-a luat încă o bere. Probabil că avea câteva cicatrici legate de problema asta. - Nici o problemă aici, Phil, cineva va trebui să îmbunătăţească design-ul produsului. Întrebarea este „cine” şi „cum” ai de gând să îi faci să lucreze la asta? - Nu ar trebui să fie treaba lui Pellman? - O să va spună că este prea ocupat cu întârzierile cauzate de modificările cerute de client, că nu are timp pentru altceva, şi că toţi oamenii lui sunt ocupaţi. Lasă departamentul de producţie să se ocupe de probleme de calitate. - Destul de aproape de ceea ce a zis deja, admite Phil. Şi din păcate, probabil adevărat. - Cel mai probabil, admite tata. - Aşteptaţi o secundă, spuse Phil gândind cu voce tare. Ar mai fi acest tânăr inginer, Josh. Un pic rebel, şi stă degeaba sub autoritatea lui Gary. - Ne este de folos? - Cred că da. Este, iar clienţii îl plac. Ambiţios de asemenea. Ne tot spune că are nevoie de provocări noi. Phil s-a gândit pentru o secundă. Ce-ar fi dacă l-am lăsa pe el să lucreze la întregul flux STR, cu o sarcină concretă de a lucra cu operatorii şi de a îmbunătăţi design-ul iniţial în aşa fel încât să fie mai puţin loc pentru greşeli şi muncă de refacere? - Mi se pare logic, dacă este în stare, spuse tata. Puteţi să îi daţi responsabilitatea pentru întreg procesul, livrări, calitate de asemenea. Acum ideal ar fi să îţi raporteze ţie şi lui Matt. Dar în acest caz, cel mai probabil nu ar trebui să îl presaţi. Pentru moment lăsaţi-l în grija celui de la proiectare. Din câte am văzut, o să puteţi cel mai probabil să rezolvaţi problema cu Dave. - Dave? Nici o problemă. Este temperamental dar în rest este ok. De obicei reuşim să îl dăm pe brazdă. Cred că problema este să îi convingem pe Matt şi Gray, a mormăit el. Urăsc asta, a strigat dintr-o dată. Urăsc toate aceste probleme legate de oameni şi politici. - Ei bine, fiule, în final tot la oameni se ajunge, spuse tata după ce a lăsat un timp de răgaz. - Da. Dar nu sunt obligat să îmi placă, totuşi. - Nu, nu eşti. Nici mie nu mi-a plăcut vreodată. Au stat acolo pentru o vreme, sorbind din beri, eliberându-se de războaiele de sacrificiu, veteranul şi începătorul, şi am simţit un sentiment neaşteptat de gelozie. Să fie asta ceea ce tata nu a găsit la fii săi? Faptul că atât fratele meu scenarist cât şi eu am ales cariere cât mai îndepărtate de afaceri?

59

- Bine! exclamă Phil după o vreme. Care este rostul de a fi şef dacă nu pot să fac ceea ce vreau? O să vorbesc cu Matt şi o să îl conving să îi dea lui Josh slujba, şi o să vedem dacă este atât de bun precum se crede. O să îl pun să lucreze cu operatorii şi să îmbunătăţească design-ul blestematelor alea de mecanisme. Ce se întâmplă după aceea? - Ei bine, eşti de acord acum ca variaţiile pot să aducă mult mai multă ineficienţă în proces? - Glumeşti? Am văzut lumina, glumeşte Phil. Sunt convertit! - Următorul pas este să regândiţi linia, astfel încât să eliberaţi 2 operatori, dar nu cred că o să ne ocupăm de asta în noaptea asta. Pentru moment concentrează-te pe îmbunătăţirea calităţii în proces. Slavă Domnului pentru asta, m-am gândit. O seară aşa plăcută. În acea duminică dimineaţa, tata s-a apucat din nou de lăcuit puntea lui Felicity, lucrând la acoperişul dinspre port. Am ajuns puţin în întârziere, iar în timp ce am coborât din maşină am reţinut de Harry într-o discuţie amiabilă. Când am ajuns la capătul ambarcaderului din lemn, am surprins o scenă oarecum suprarealistă. Tata stătea în mâini şi în genunchi aplicând un strat de lac cu concentrarea unui făuritor de ceasuri elveţian care pune cele mai delicate arcuri. Phil stătea în cabină, aşezat peste pervaz în genunchi notând de zor. Iar Amy, care îşi schimbase look-ul executiv pe o pereche de pantaloni scurţi de blugi şi un top alb, se relaxa pe punte, purtând ochelari de soare gigant, mişcându-şi picioarele prin aer. Nu se potrivea canoanelor de frumuseţe ale fetelor din California, fiind scundă şi oarecum bine rotunjită, dar am observat o pereche oarecum drăguţă de picioare. Şi atunci mi-am dat seama că mă holbam. Mi-am găsit repede drumul la bord, şi m-am aşezat în cabină, în partea opusă lui Phil, care mi-a dat un salut distrat. - O să îţi repet încă o dată, Phil, nu pune nimic în aplicare până când nu ai cronometrat ciclul fiecărui operator de cel puţin 20 de ori. - Dar asta ar însemna 200 de minute, domnule. 3 ore pentru fiecare? - Bine atunci, dar măcar de 10 ori. Fără supărare, ai nevoie de o oarecare validitate statistică pentru numerele alea pe care le foloseşti sau oamenii nu le vor crede. Nici măcar să nu pomeneşti de timpul scos de Gloria, este irelevant pentru ei. Ai înţeles? - Cred că da. - Ciclul operator este timpul în care un operator îşi face treaba, nu? întreabă Amy. - Da, dar trebuie să fii mai precisă. Un ciclu operator trebuie să fie măsurat de la un moment fix la alt moment fix. Mickey! Ai grijă pe unde calci, tocmai am vopsit pe acolo. - Da, tată. Bună ziua şi ţie. - Uite, să presupunem că eu sunt un operator pe linie, şi că treaba mea este să vopsesc. Aici, scufund pensula în găleata, aplic lacul, verific dacă arată bine, iar apoi scufund iar pensula în găleată. E un ciclu. Acum, dacă o să scoţi ceasul, o să poţi să măsori cât timp îmi ia să vopsesc o scândură. - Stai, spuse ea încercând. Nu e uşor. - Exact. Partea grea este să ai un punct precis de început şi de final. Să spunem că începi ciclul din momentul în care am scufundat pensula în vopsea. Acum poţi să măsori din momentul ăsta până când scufund din nou pensula. - Sigur.

60

- Bine? Acum priveşte, spuse tata îndreptându-se. S-a strâmbat în timp ce încheieturile de la genunchii lui au protestat şi s-a grăbit să ajungă până unde aproape că i-am stricat preţioasa vopsire, şi a început să îşi cureţe pensula. Apoi s-a întors la postul de lucru prin hublou. - Mă mai cronometrezi? - Nu, eu... - Exact. Te-ai încurcat. Am spus de la punct fix la punct fix! - La naiba! a mormăit ea printre dinţi. - Exact cum mă gândeam, domnişoara Cruz. Nu îţi face probleme, este o greşeala foarte comună, şi am văzut câţiva manageri de fabrică făcând acelaşi lucru. Dar vezi, dacă operatorul trebuie să se ducă în mod regulat să îşi spele pensula, atunci face parte din ciclu, nu? - Variaţii, bolborosi Phil. - Variaţii. Un ciclu trebuie măsurat de la un punct fix la alt punct fix. Durata minimă îţi va arăta cât durează în mod normal o activitate, iar durata maxima îţi va arata cât durează o activitate când trebuie să te duci după materiale, sau echipamentul nu funcţionează, sau orice altceva. În tot acest timp, aurul nu curge prin pârâu. - Şi barca ta nu este vopsită, am intervenit eu, doar ca să fac parte din conversaţie. - Exact. Cum vă aşteptaţi să fac treaba când trebuie să îmi pierd timpul cu voi tinerilor? - O! Nu m-am gândit niciodată din acest punct de vedere. Aveţi dreptate, procesele noastre sunt pline de variaţii, spuse Phil. - Ascultă-l. - Deci, pentru fiecare operator, măsuram de 10 ori ciclul de lucru. Apoi ce urmează? Amy a întrebat ţinându-şi ochii aţintiţi. - Apoi desenaţi acest grafic, care arată atât durata minimă cât şi durata maximă pentru fiecare ciclu. Dă-mi pixul tău, Phil. Tata a schiţat.

61

Timpul (min)

16

8

10

12

14

0

2

4

6

Operatorul 1

Operatorul 2

Operatorul 3

Operatorul 4

Operatorul 6

Operatorul 5

Timpul maxim necesar

Variaţia

Timpul minim repetabil

Graficul echilibrării operatorului şi variaţia duratei ciclului

- E un grafic de echilibru, a adăugat el făcându-i cu ochiul lui Phil. - Ştiam eu că balanţa trebuie să apară pe undeva, zise prietenul meu. - Iar apoi ce urmează? continuă Amy. Facem media pentru fiecare operator? - Nu! a răspuns tata empatic. Fără medii! Mediile nu înseamnă nimic. Rămâneţi la minim şi maxim, sau dacă vreţi să faceţi pe deştepţii, minim plus variaţii, să zicem ‚delta’. - De ce fără medii? întreabă Phil. Tot ce facem este bazat pe medii. - Iar asta e prostie pe faţă, spuse tata plin de tact. Mediile nu înseamnă mare lucru în lumea reală. Ascultaţi, minimul îţi dă randamentul maxim al operatorului în condiţii normale. Iar ceea ce maximul îţi arată este cea mai mare variaţie cu care el sau ea are de-a face în timpul îndeplinirii sarcinii. Ceea ce v-ar spune mediile este real? Faceţi-mi o favoare, scutiţi-mă de medii. Aproape că îl auzeam pe Phil gândindu-se la asta. Amy a coborât să se aşeze lângă el, studiind graficul din mâinile lui cu grijă. - Dar sigur, a spus ea cu grijă, din câte am discutat până acum, timpul unui ciclu mediu al operatorului ar trebui să fie egal cu tactul, nu? - Gândiţi-vă! răspunse tata. Mickey, poţi să îmi mai dai o cutie de lac? - Aha! exclamă Phil, îndreptându-se. Aveţi perfectă dreptate. Nu media ci timpul minim ar trebui să fie egal cu tactul. Fără variaţii! - Aşa e. Acum ce trebuie să faceţi voi este să luaţi graficul şi să desenaţi linia timpului de producţie pe el. - Vă arată două lucruri. În primul rând, dacă timpul minim pentru fiecare operator este mai mult sau mai puţin identic, însemnând că linia este echilibrată; în al doilea rând,

62

cum acele durate minime se compară cu tactul, şi în cele din urmă, ce fel de variaţie avem în timpul ciclului fiecărui operator. Când faceţi măsurătorile, încercaţi să observaţi cel puţin două surse de variaţie pentru fiecare operator, cum ar fi refacerea frecventă, sau drumul după piese sau orice altceva.

Timpul (min)

16

8

10

12

14

0

2

4

6

Operatorul 1

Operatorul 2

Operatorul 3

Operatorul 4

Operatorul 6

Operatorul 5

Timpul maxim necesar

Variaţia

Timpul minim repetabil

Graficul echilibrării operatorului şi tactul

Tact

Tactul

- Hei, dar dacă fac asta cu măsurătorile Gloriei, spuse Amy, descopăr că majoritatea operatorilor sunt mult sub tact! - Cum am mai spus, zise tata luându-şi privirea de la ce făcea. Nu folosiţi cronometrările Gloriei. Nu însemnă nimic pentru oamenii care lucrează acum. Dar în principiu, da, ai dreptate. - Şi aşa putem să îmbunătăţim productivitatea. - Da. Nu este greu, explică tata. Ceea ce aveţi acum de făcut este să descompuneţi ciclul fiecărui operator în mişcări de bază. Fiecare operaţie are propriul ciclu natural. Imaginaţi-vă că executăm un număr de operaţii într-o secvenţă unde volumul de muncă depăşeşte tactul. Ce faceţi? - Evident avem o problemă, am subliniat eu, pentru că operatorul vostru nu şi-a terminat lucrul! - Aşa e. Asta e problema. - M-am prins, exclamă Phil. Pasezi treaba următorului operator! - Dar nu este terminată, am protestat eu. Nu ar avea sens să dai mai departe pensula aproape uscată altora! - Într-o secvenţă restrânsă, ar putea, spuse tata. Vedeţi, marea schimbare în mentalitate pe care trebuie să o implementaţi în celulele voastre de producţie este că operatorul nu ar trebui să se gândească că trebuie să facă o treabă de la început la sfârşit, ci un set de operaţii într-un interval standard de timp - tactul.

63

- Deoarece m-am gândit la o slujbă, am ignorat faptul că aţi plecat şi aţi făcut altceva, a sugerat Amy. - Exact. Nu trebuie să ne gândim la sarcini ci la flux. Amintiţi-vă, aurul trebuie să curgă lin prin proces. De aici, două consecinţe: - În primul rând descompuneţi activităţile cum ar fi montatul şi cablajul în operaţii componente, fiecare operator făcând un anumit interval de lucru indiferent dacă este vorba de montat sau de cablat sau de altă combinaţie, iar apoi dând drumul la piesă mai departe. - În al doilea rând, scăpaţi de toate cauzele posibile de întreruperi din acest set de operaţiuni, cum ar fi refacerea, reaprovizionarea şi aşa mai departe! - Este simplu dar nu uşor. Lui Dave nu o să îi placă asta, mormăi Phil, împingându-şi ochelarii în plină concentrare. - Ceea ce contează este fluxul, nu activitatea, repetă tata. - Iar din moment ce ciclurile durează mai puţin decât tactul, o să putem să combinăm lucrări, şi astfel să economisim oameni de la linia de producţie, nu? - Deşteaptă doamnă, zâmbeşte tata. Ar trebui să îi dai o mărire de salariu! - Dă-mi o mărire, şefu, spuse, făcându-i lui Phil un semn cu cotul. El şi-a ridicat ochii spre cer într-un gest ce spunea - de ce eu? - Înţeleg teoria, spuse el, dar cum ştim care părţi din operaţie să le înlăturăm? - Ei bine, iei graficul, desenezi linia tactului, şi umpli prima staţie de lucru până la linia tactului, apoi a doua, apoi a treia, până când ajungi la ultima unde sigur unele elemente ale operaţiei vor fi lăsate de-o parte. - Nu poţi să tai oameni pe jumate. Chiar dacă a rămas muncă care cere o zecime din tactul pentru ultima operaţie, încă ai avea nevoie de un om întreg acolo care să nu facă nimic pe marea parte a duratei ciclului, spuse tata. De aceea aveţi nevoie de îmbunătăţire continuă pentru a reduce ciclul de lucru al operatorilor, iar apoi să scăpaţi de puţinul timp care mai rămâne în plus. Asta e ceea ce ei numesc kaizen!

64

Timpul (min)

16

8

10

12

14

0

2

4

6

Operatorul 1

Operatorul 2

Operatorul 3

Operatorul 4

De înlăturat cu metoda kaizen pentru a se

ajunge la trei operatori

Echilibrarea muncii şi tactul

Tact

Tact

Phil a tras aer în piept. Staţi aşa, ne-a rugat el. Mergeţi prea repede pentru mine. - Aşa se pare, a aprobat tata. Haideţi să rămânem la partea cu echilibrarea liniei, şi o să discutăm despre kaizen mai târziu. Dar este un punct istoric important. Taiichi Ohno a realizat că nici unui operator nu îi place să fie văzut că stă degeaba, chiar dacă linia este complet dezechilibrată. Atâta timp cât operatorul are resurse, el se poate apuca de o altă piesă. - Înţeleg, aici se leagă cu stocul de producţie în curs de execuţie, spuse Phil încercând să ţină pasul. - Da. Ei bine Ohno a încercat să impună un flux de o singură piesă, unde nici un fel de stocuri nu erau permise între operaţii. Datorită dezechilibrelor de la linie în cantitatea de muncă pentru fiecare operator, unii nu făceau nimic în timp ce alţii munceau să îi prindă din urmă. Aceştia şi-ar fi găsit alte activităţi cu care să se ţină ocupaţi, până când, aşa spune legenda, Ohno le-a ordonat să stea nemişcaţi, cu braţele în aer dacă nu aveau o piesă la care să lucreze! - Serios? am bodogănit eu. - Ei bine, aşa e povestea. În orice caz, se pare că atunci a realizat că o zecime dintr-un operator necesită totuşi prezenţa fizică a unei persoane întregi. Şi de aceea nu are prea mult sens când oamenii vorbesc de îmbunătăţiri în productivitate în procente de-a lungul unei secvenţe complexe de operaţii. Este mult mai bine să vorbeşti despre numărul de oameni. Deci, ceea ce trebuie să facem este:

- să facem nişte măsurători, - să identificăm cauzele variaţiilor, - să descompunem activităţile în operaţii elementare, şi - să combinăm şi să echilibrăm operaţiile conform tactului.

- Asta e tot? s-a opus Amy.

65

- Aţi înţeles, dar fiţi atenţi cu comunicarea! i-a sfătuit tata, fluturând pensula prin aer. Trebuie să le explicaţi oamenilor ce faceţi şi de ce. În particular, trebuie să explicaţi foarte clar că cei care sunt scoşi din proces nu sunt concediaţi, ci vor începe o a doua linie! - Da, fu de acord Phil, frecându-şi bărbia, şi trebuie să muncim ca nebunii să scăpăm de cauzele variaţiei, cum ar fi să aprovizionăm staţiile şi aşa mai departe... - Absolut! - Totuşi, urmărind aceeaşi logică, continuă Phil, îmi scapă legătura cu păstrarea stocurilor la o singură piesă într-un flux de o piesă. Nu au lucrătorii tendinţa de a aduna stocuri indiferent de situaţie? - Ah, spuse tata, lăsându-şi pensula, este un truc deştept pentru asta. Întoarce bunul simţ pe dos. Ideea este de a trece de la împingere la tragere. - Împinge şi trage. Am tot auzit de chestia asta. Aveam un profesor de management care tot vorbea despre chestia asta, spuse Amy. Dar nu am înţeles niciodată ce vroia să spună. - Ei bine, asta s-a întâmplat pentru că profesorii gândesc ca nişte profesori, nu ca nişte fermieri japonezi, a răspuns tata cu o privire sarcastică adresată mie. În anii de început, lucrătorii de la Toyota încă mai aveau loturi mici de pământ de care se îngrijeau după muncă. Toate aceste tehnici au fost concepute de oameni foarte practici. Noi le-am complicat excesiv în încercarea noastră de a le înţelege. Este de fapt foarte simplu. Uite, spuse el aşezându-se lângă mine în cabină, şi simulând o operaţie. - Am un stoc de materiale, îmi fabric produsul, şi îl împing către următorul muncitor. Este un sistem bazat pe împingere. Atâta timp cât am stocul meu de materiale, eu continui să îmi fac treaba, şi să mut lucrurile mai departe. Cui îi pasă ce se întâmplă cu ele mai departe? - Din ceea ce spuneai noaptea trecută, subliniez eu, nu ştii nici măcar dacă faci treaba bine. Doar o muţi mai departe. - Exact. Destul de simplu. Iau materialul, fac produsul, şi îl împing pe uşă. - Atunci care este treaba cu trasul? - Aha. Ăsta e trucul deştept. Acum, între fiecare staţie de lucru o să marchez un spaţiu pentru o singură componentă. Poate fi o tavă de plastic sau un pătrat desenat cu cretă pe birou, nu contează. Ceea ce contează este să fie loc doar pentru un singur produs. Din acest punct mai departe, regula de operare este foarte simplă:

- Dacă pătratul e liber, atunci construiesc un produs nou. - Dacă pătratul este ocupat, mă opresc din lucru.

- Şi atâta timp cât pătratul este ocupat nu fac nimic? întreabă Phil. - Nu, asta e. Mâinile în aer! - Dar nu ai pierde timpul unui operator? am întrebat. - Nu chiar. Gândeşte-te. Dacă operatorul începe un alt produs, el sau ea nu face decât să acumuleze. - Stocuri! exclamă Amy. - Corect! spuse tata. Ăsta este modul în care stocurile se adună. Într-un sistem normal de producţie nu se observă cu adevărat aceste lucruri, din cauza tuturor variaţiilor care ascund o astfel de ineficienţă, dar, de fapt, în majoritatea lanţurilor de producţie, aproximativ jumate dintre oameni muncesc în timp ce jumătatea cealaltă pierd timpul.

66

- Ceea ce de fapt şi căutaţi în prima zi când aţi vizitat fabrica. Cine aduce valoare şi cine doar pierde timpul, îmi amintesc. Chiar sunt atent! M-am încruntat când tata mi-a aruncat o privire surprinsă. - Mike are dreptate, răspunse tata, uimit. Tragem deoarece sistemul cu pătrat gol este un sistem cu preluare din aval (pull). Construim doar ceea postul din aval a consumat, iar asta este baza întregului sistem cu preluare din aval . - Doar aşa? Asta de simplu? - Ei bine, adevărul este că este simplu când vorbim de o singură celulă de producţie, dar, generalizând pentru toată fabrica, este oarecum mai dificil. - Dar cum ştie toată fabrica când să preia din aval? a întrebat Amy încă gândindu-se la asta. - Excelentă întrebare, deşi în cazul vostru este oarecum simplu. Care este tactul? 11.25 minute? Trebuie să tragă la fiecare 11.25 minute, nu? Bine, înseamnă 40 de piese pe zi, fiindcă cererea clientului este cum am calculat tactul de la început. - Acum, continuă tata. Mai ţineţi minte cărucioarele alea mari pe roţi în care căraţi mecanismele? - Da. Ţin 20 de bucăţi fiecare. - Ei bine, setează 2 dintre ele după testare, şi spuneţi-le operatorilor că trebuie să le umple până la sfârşitul zilei. Nimic în plus sau în minus. - În ritmul unui mecanism bun la fiecare 11 minute, a adăugat Amy. Înţeleg. - Dar asta o să creeze o acumulare a stocului, contrazice Phil. - O să creeze pentru început, dar dacă o reducem la 40 de bucăţi este deja mai bine decât cele 100 de bucăţi sau mai mult prinse între testare şi asamblarea finală pe care le aveţi acum. Nu te mai gândi la asta pentru moment; o să revenim. Pentru început, concentrează-te pe un sistem - de tragere foarte simplu. Operatorii au 2 cărucioare de 20 de bucăţi de umplut, unul dimineaţa, unul după amiaza, şi pot lucra doar dacă pătratul este gol şi au loc. Dacă nu, aşteaptă. - Bine, înţeleg. Ce se întâmplă cât timp aşteaptă? - Lor nu li se întâmplă nimic. Pur şi simplu aşteaptă. Dar să sperăm că managementul îi lasă în pace şi îşi dau seama de ce aşteaptă! - Asta înseamnă Gloria, nu? întreabă Phil. - Şi Dave şi tu. Aminteşte-ţi, Gloria deja o să fie deja ocupată cu refacerea. - Ah! Munca de refacere! strigă Amy. Cum este posibil dacă ei pot lucra numai cu câte o piesă pe rând? Scoaterea muncii de refacere din sistem nu va abandona complet fluxul? - Nu chiar, răspunse tata, mormăind. Nu vreau ca voi să vă încurcaţi. Ceea ce trebuie să faceţi este să stabiliţi alt loc pentru munca de refacere, ca de exemplu un alt coş. Acum, când un operator dă peste o piesă care are nevoie de reparaţii, o să o pună în coşul pentru reparaţii. Corect? - Iar apoi se opreşte din lucru deoarece nu mai este stoc în amonte. - Da, iar apoi se opreşte. Supervizorul ia piesa şi face reparaţia departe de linie, la un post de reparaţie. Acum, când reparaţia s-a terminat, există posibilitatea ca operatorul să lucreze la altă piesă, explică tata. Phil a fost nedumerit, dar apoi a sugerat, ca şi cum ar fi testat o teorie, dacă ea duce piesele reparate înapoi, potrivit regulii o piesă în pătrat, va bloca munca în amonte deoarece pătratul din amonte va rămâne plin dacă aceasta va bloca fluxul în amonte.

67

- Exact, de aceea piesa reparată trebuie pusă în coşul pentru piese reparate. Va rămâne acolo până când problema va apărea din nou. - Iar atunci operatorul poate înlocui piesa nouă care are nevoie de reparaţii cu piesa care a fost reparată, concluzionează Amy, ceea ce înseamnă ca fluxul rămâne neîntrerupt. - Asta e. Simplu, dar nu întotdeauna uşor. - Pun pariu, este de acord Phil, scărpinându-şi capul şi încercând să noteze totul. - Arată bine, este de acord şi tata, uitându-se peste umărul lui Phil. Aşa deci, băieţi şi fete, ziua nu întinereşte, iar barca mea nu se vopseşte singură. Deci asta e tot pentru azi, oameni buni. Vă daţi singuri seama şi veniţi la mine cu întrebări. Acum, la treabă! - Mike, spuse vocea din telefon câteva zile mai târziu. Sunt Amy! - Bună, ce faci? - Auzi, putem să vorbim cu voi? Se referea la tata. - A fost o zi proastă, şi suntem cam în încurcătură, a spus părând îngrijorată peste limită. Phil este foarte nefericit şi cred că ar ajuta dacă am putea să vorbim despre asta. Şi eu cred că ar trebui să fac la fel. - O să văd ce face tata. Lucrez acum, dar poate puteţi să veniţi la mine. Ar fi mult mai uşor pentru mine. - Sigur. Phil ştie unde stai? - Ştie . Am zâmbit ştiind cât de mult urăşte să îşi parcheze maşina în cartierul ăsta. - O să venim atunci. La revedere. - O să îl anunţ pe tata să treacă pe aici, spun închizând şi întrebându-mă de ce atâta panică. - Nu ştiam că locuieşti într-un cartier mărginaş, a spus la scurt timp după, în timp ce îl urmă pe Phil înăuntru. Am crescut într-un loc exact ca acesta. - Îţi e dor? - Poftim? Strigătele de pisici şi toate celelalte? Niciodată. Mi-am petrecut toată tinereţea încercând să ies de aici.

- Ei bine, mie chiar îmi place. Oamenii sunt prietenoşi şi e aproape de universitate, şi, bună Phil, intră. - Te-am avertizat că gusturile lui Mike la decoraţii sunt minimaliste, ca să nu spun altfel se amuză Phil în timp ce Amy intră în cameră şi se aşeză lângă el pe canapea. - Ceea ce are nevoie acest loc este o atingere feminină, spuse tata ieşind din bucătărie cu o ceaşcă aburindă de cafea şi aşezându-se pe scaunul de la birou. - Ceea ce vedeţi aici este exact rezultatul unei atingeri feminine, am replicat, surprins de furia subită din vocea mea. Am dat o grămadă de cărţi la o parte şi m-am rezemat de un perete. - Da, da! a răspuns el zeflemitor. Deci, ce se întâmplă? - A început azi de dimineaţă, când un vânzător a făcut circ pentru că a fost plătit pe loc pentru o livrare, spuse Phil părând complet descurajat. - Ceea ce a pornit un zvon cum că locul s-ar desfiinţa, din nou continuă Amy.

68

- Apoi, la întâlnirea managerilor, i-am spus lui Gary despre faptul ca i-am transferat lui Josh responsabilitatea pentru stabilizarea design-ului pentru produsele din seria STR. - Fără a discuta în prealabil cu directorul resurselor umane, interveni Amy sec. - Da, aşa că dă-mă în judecată! răspunse Phil cu o reacţie necaracteristică. La dracu, dacă vrei slujba mea, e a ta! - Linişte-te, fiule, intervine tata rapid. Şi cum s-a întâmplat? - Păi, aproape la fel cum era de aşteptat. Gary a urlat că nu a fost întrebat despre asta şi că s-au luat decizii pe la spatele lui, de nerespectarea structurii ierarhice şi alte lucruri vechi de genul ăsta. Matt a început să fie de acord cu el şi a propus să uităm toată treaba, aşa că a trebuit să pun piciorul în prag. - Ceea ce a şi făcut, adăugă Amy, zâmbind cu jumătate de gură. - Doamne, cât urăsc toate astea. Şi apoi Dave! - Stai puţin, spuse tata, ce aţi făcut cu Joshua? - O, o să se întâmple. O să fie nasol, dar copilul este entuziasmat. Nu sunt sigur că a înţeles provocarea, dar o să mă asigur că o să lucreze cu operatorii. Problema e că Dave a stricat totul. - S-a dus direct la Gloria, Amy explică, cu un nou plan de aranjare a mecanismelor pe linie care combină montajul cu cablajul. Deloc surprinzător, l-a bătut la cap cum că nu se poate realiza, nu cu ratele de producţie pe care le aştepta aşa că a trebuit să mă duc jos să văd ce se întâmplă şi mi-a expus câteva lucruri despre faptul că am abuzat de încrederea ei. Un adevărat dezastru. - A fost ideea ta, Philip, se întrebă tata. Tu i-ai spus lui Dave să reproiecteze linia? - Bineînţeles că nu, răspunse Phil iritat. I-am explicat doar ceea ce am discutat, şi s-a dus acolo şi a făcut pe şeful! Ideea este că ar fi trebuit să prevăd asta. Este tipic pentru Dave. Mereu vrea să facă totul de unul singur. - Iar acum operatorii se împotrivesc oricărei mişcări, şi a trebuit să mă duc să îi asigur că nu concediem pe nimeni, că dacă am fi vrut să o facem, i-am fi anunţat până acum. Dar nu se păreau să înţeleagă. Spuse Amy. - De ce oamenii trebuie să fie aşa, aşa ....rezistenţi la schimbare? se plânse Phil. - În ce sens? întrebă tata. - Ei bine, nimeni nu pare că vrea să schimbe ceva, corect? La naiba, nu vor nici măcar să îşi mute staţiile de lucru 50 de centimetri mai la stânga! - Nu îmi spune asta! răspunse tata. Am făcut mai multe reproiectări de flux şi aşezare decât îmi pot aminti, şi am mutat de toate: roboţi, prese, orice. Prima dată când am lucrat cu maeştri în acest domeniu, doar au intrat în fabrică pentru o vizită. Era noaptea târziu. Au început să se uite la ce am făcut şi apoi au întrebat dacă există o echipă de întreţinere de noapte. Sigur, am spus noi, lucrăm pe trei schimburi. Aşa că chemaţi-i, spun ei. Şi au mutat maşinile până la 3 dimineaţa şi noi erau încă acolo la 5 explicându-le operatorilor cum funcţionau noile fluxuri. Nu o pune la îndoială, fiule! Fă-o pur şi simplu! Părând nesigur, Phil a stat acolo dând din cap. - Tu chiar nu înţelegi, nu-i aşa? s-a repezit tata. Este vorba de oameni. Nu este vorba de maşini, de organizaţie, de bani. Este vorba despre oameni. Chiar nu înţelegi?

S-au holbat la el ca şi mine de altfel. Oare ce spunea? - Întrebaţi-l pe Mike, el e psihologul.

69

- A, bine, normal că este vorba de oameni. - Oamenii nu sunt maşini, a declamat tata. Au gânduri şi sentimente, şi îşi cunosc treaba. Trebuie să lucrezi cu oamenii, nu împotriva lor. Banii sunt ca un indicator, un mod de a ţine evidenţa la cât de deştepţi sunt oamenii când lucrează împreună. Doamne! A tras o sorbitură din ceaşcă, dând din cap de frustrare. Am continuat să ne uităm la el, înmărmuriţi. Nu era genul de discuţie pe care îl aşteptam de la om, şi eram cu adevărat curios. - Ce vrei să spui tată? Mai concret? - Gândeşte-te. Nu înseamnă că dacă spaţiul de lucru al unui muncitor este limitat la celula lui atunci şi mintea lui este. Ei sunt experţii, înţelegi? Experţi în universul lor îngust specializat, dar experţi. Cel care se ocupă de montat este un expert în montaj. Aşa că în momentul în care vii tu şi îi spui că trebuie să monteze altfel, o să creadă că habar nu ai. Crede că el ştie mai bine, şi are dreptate. Asta face 8 ore pe zi, montează. Ştie mai multe despre montaj decât vom şti noi vreodată. - Dar poate să greşească totuşi? întrebă Phil. - Bineînţeles că da. El trebuie să lucreze într-un sistem dat. Şi s-ar putea să nu înţeleagă întreg procesul sau întreg design-ul. De exemplu poate şti cum să pună capsulele în exact acea manieră ca întrerupătoarele să funcţioneze, dar să nu ştie de ce. Tu vei şti, pentru că tu ai proiectat capsula. Aşa că voi o să aveţi o discuţie! - Aveţi dreptate, domnule Woods, este de acord Amy muşcându-şi buza de jos ca atunci când se gândeşte la ceva. Comunicare de ambele părţi. - Uitaţi de comunicare, a răspuns tata cu dispreţul său obişnuit faţă de ceea ce spun alţii. Arta de a conduce. Este o problemă a conducerii. Nu poţi să le spui oamenilor pur şi simplu cum să lucreze; nu sunt roboţi. Nu poţi comunica fie pentru că, în jumătate din timp managementul nu este credibil, fără supărare, domnişoară Cruz, dar majoritatea discuţiilor manageriale sunt lipsite de conţinut, mai ales cele venind de la HR. Lăsaţi-i să rezolve problema de unii singuri. Uite, îmi displace să spun că v-am zis eu, dar, dacă mă lăsaţi să îmi fac treaba de la început aşa cum ştiu, lucrurile ar fi fost mai uşoare. Phil a oftat puternic, şi-a dat jos ochelarii şi s-a frecat la ochi. Bun, şi ce e de făcut acum? Există vreo cale de salvare? - Începem de la început, exact cum ar fi trebuit, răspunse tata după ce se gândi. - Amy, întrebă el, conduceai şedinţe în grup când lucrai în industria fast-food? - Mereu. - Bine, lucrul cel mai important aici este ca operatorii, şi în special Gloria, să descopere de unii singuri ce impact au variaţiile asupra performanţei lor. Toată lumea vrea să producă piese bune şi să atingă obiectivele zilnice. Tot ce trebuie să le arătam este cum sistemul îi opreşte din calea spre succes. - Înţeleg ce spui, spuse Amy. O să trebuiască să pun la cale un grup mic împreună cu Gloria şi câţiva dintre băieţii mai experimentaţi şi să îi pun să îşi cronometreze ciclurile de lucru singuri. - Da. Şi trebuie să insistaţi pentru cele 10 măsurători, pentru ca ei să fie de acord că ciclul minim de muncă este real, nu vreun instrument managerial pentru creşterea productivităţii. Or să spună: ok, uneori ne ia jumătate de oră să facem asta deoarece am întâmpinat o dificultate, dar în general, putem să o facem în 7 minute. Or să aibă încredere în propriile lor măsurători.

70

- Apoi o să trebuiască să le explicăm cum avem de gând să înlăturăm toate cauzele de variaţie din muncă, continuă ea. - Ceea ce înseamnă că trebuie să le rezolvăm şi problemele în aceeaşi măsură, Phil interveni, cum ar fi cine asigură materialul şi aşa mai departe. - Şi îşi vor da seama că unele lucrări pot şi continuate, adăugă Amy. - Şi o să le spunem despre fluxul piesă cu piesă, adăugă Phil. Bine. - Niciodată să nu pierdeţi din vedere faptul că, de fapt, noi schimbăm aşteptări mai mari pe responsabilităţi mai mari, adăugă tatăl meu. Aşa că trebuie să lucraţi cu ei pentru a implementa acest sistem, nu doar să li-l aruncaţi în faţă - Dar cum rămâne cu reproiectarea liniei? Îi lăsăm pe operatori să decidă de unii singuri? - Da, care e treaba cu acele celule în forma de U despre care vorbeau consultanţii? - Vorbiţi de o formă perfectă de U, cu exact 1.2 metri diametru? Întreabă tata cu o mimă amuzată. - Da, aceea. Nu au reuşit să le implementeze, sau să ne explice cum am putea noi să le implementăm, dar au zis că aşa ar trebui să fie! - Nu le-au putut implementa pentru că nu au putut controla stocurile de producţie în curs de execuţie din proces, aşa că oamenii au nevoie permanentă de mai mult spaţiu, explică tata. - În ceea ce priveşte forma de U, este un design asociat de regulă cu Toyota, şi care nu se aplică în cazul vostru. - De ce? întreabă Amy, mereu curioasă? - În cazul vostru, aveţi atât asamblare manuală, fără roboţi sofisticaţi sau alte echipamente, şi un conţinut de lucru extins, aşa că aţi putea ţine operatorii într-o configuraţie unul-lângă-altul, câte unul la fiecare post de lucru. - Dar să presupunem că ai un conţinut mult mai mic al muncii per total, să zicem câteva minute, şi că trebuie să foloseşti echipamente grele cum ar fi roboţii şi maşinile de sudat. Atunci piesele se or muta de-a lungul procesului, dar la fel vor face şi oamenii. Ceea ce vei dori să ai atunci este un format care să reducă deplasarea lor. Spre exemplu, dacă un operator face totuşi, cea mai eficientă formă ar fi cea de U. Atunci el poate să parcurgă un întreg circuit pentru fiecare produs. Atunci, dacă tactul scade, ai nevoie să pui doi operatori la aceeaşi celulă. - Ideea e că fiecare operator face un scurt circuit în cadrul celulei. De exemplu, pot face începutul şi sfârşitul ciclului unui produs, iar apoi să se oprească la mijloc. Amintiţi-vă, am renunţat la noţiunea de sarcină, mai ales în operaţiuni, care spre deosebire de ale voastre, nu necesită abilitaţi speciale, poţi să le controlezi în orice mod doreşti. Iar cei 1.2 metri reprezintă distanţa ideală pentru ca ei să se poată întoarce şi lucra pe oricare parte a celulei fără a face mai mult de un pas. Asta e tot. - Am revenit la ideea de a descompune noţiunea de realizare a unei sarcini la un produs şi de a o vedea ca pe o secvenţă de operaţiuni elementare, spuse Phil, meditând. - Da. În unele cazuri, în care maşinile încarcă şi descarcă, spre exemplu, avem operatori care au un traseu invers în comparaţie cu produsul. - Cum aşa? - Ei bine, dacă urmezi produsul, şi trebuie să-l încarci şi să-l descarci de pe o maşină, ce faci în timpul în care maşina îşi face treaba? - Îţi înţeleg punctul de vedere. Aştepţi.

71

- Exact. Aştepţi. Acum să presupunem că mai ai un produs în curs de execuţie chiar înainte de fiecare pas din proces. Dacă te mişti în opoziţie cu produsul, ceea ce faci este să descarci maşina, poziţionezi piesa în maşina următoare, iar apoi porneşti ciclul maşinii. Corect? Tata s-a uitat în jur să fie sigur că toată lumea îl urmăreşte.

- Apoi te muţi cu o staţie în amonte, şi încarci în maşina din care tocmai ai golit. De fapt maşinile sunt mai rapide decât oamenii, deci nu ar fi o problemă. De aceea Toyota insistă pe maşinile care se descarcă singure. Înţelegi? Pe măsură ce produsele avansează în procesul de adăugare de valoare, să spunem în sensul acelor de ceasornic, operatorul tău se va deplasa în sens invers acelor de ceasornic, va descărca maşina trei şi va încărca maşina trei, va merge apoi la maşina doi, va descărca produsul de la doi şi îl va încărca la trei şi va începe la trei, şi apoi se va muta la unu, va descărca unu, va încărca doi, va începe la doi, şi în cele din urmă va descărca patru în coşul cu piesele finite şi va începe procesul de la capăt. - Înţeleg ce vrei să spui, spuse Phil. Deci nu ni se aplică şi nouă? - Nu în acest stadiu. Operaţiile continue cu operatorii unul lângă altul sunt suficiente. Atâta timp cât operatorii sunt de aceeaşi parte ca să poată primi materiale din faţă. Ţineţi minte, important este să aveţi doar un pătrat între staţii şi doar o piesă acceptată. Dacă apare un blocaj, operatorii aşteaptă. Poţi vedea dezechilibrul. - Bob? întrebă Amy. Putem să ne întoarcem puţin? Este ceva ce mi-a scăpat. Ai spus că dacă în celulele sub formă de U, tactul scade, vrem să trecem de la un operator la doi. Cum funcţionează asta? Tata a căscat mult.

- Eşti sigură că vrei să vorbim despre asta acum? S-ar putea să te încurce în loc să te ajute… Era convinsă că vrea. - Acesta este un concept cu totul diferit. Să presupunem că conţinutul total de muncă la produsul tău este, cât? - 42 de minute. - Exact. Cererea clientului este de 40 pe zi, deci împărţim 40 la 450 de minute disponibile pentru tactul de 11.25 minute. Acum, să presupunem că cererea urcă la 60. Tactul va fi mai mic, de 7.5 minute. Conţinutul total de lucru nu s-a schimbat dar - . - A, da, numărul necesar de operatori la linie se va schimba. 42 împărţit la 7.5 este…5.6 operatori, adică 6 operatori, unul cu un grad de încărcare mai mic, aşa e? - Corect. Deci dacă cererea variază de la 40 piese pe zi la 60 de piese pe zi, tu ar trebui să îţi poţi schimba organizarea pe linie de la patru operatori la o celulă la şase. Celulele lean sunt organizate în aşa fel încât să poţi face asta. Trucul constă în crearea unei munci standardizate astfel încât să ai standarde de lucru concrete pentru fiecare nivel de tact. Evident, cantitatea de lucru pentru fiecare operator se schimbă odată cu tactul. - Atunci, de ce crezi că ar trebui să începem o a doua tură cu operatori suplimentari, în loc să creştem pur şi simplu producţia la linia deja existentă? a întrebat Phil nedumerit. - Tu eşti cel care susţine sus şi tare introducerea unei ture suplimentare, fiule. Eu prefer mai degrabă creşterea producţiei la această linie. Dacă voi veţi dori să faceţi acest lucru, daţi-i înainte. Dar vorbim despre oameni, nu despre roboţi, fir-ar să fie. Aminteşte-

72

ţi de metoda - O, nu! . Dacă Amy reuşeşte să se înţeleagă cu operatorii, va reuşi să îi convingă să facă aceeaşi treabă cu patru oameni în loc de şase. Vor fi ei în stare? - La început, nu răspunse Amy cu o sclipire în ochii ei întunecaţi. Au încercat să facă asta cu noi la fast-food-ul la care am lucrat, dar nimeni nu a înlăturat pierderea şi variaţia din proces astfel încât aurul să curgă. - Exact. Deci? - Deci misiunea mea va fi să presez pe toată lumea din această fabrică să rezolve problemele operatorilor. Minunat. Gândeşte-te la asta pentru o clipă. Mă vezi ducându-mă să vorbesc cu cei de la calitate şi să le spun să se schimbe brusc? a spus Amy. Phil a strâmbat din nas.

- Ideea este că tu nu încerci decât să măreşti producţia pe acea linie cu echipamentele din dotare, asta se va întoarce împotriva ta. Nu prea există logică în asta. Aşa că, pentru început, cel mai uşor mod prin care poţi creşte productivitatea este să menţii acelaşi nivel al producţiei şi să încerci să scoţi oameni din proces, ceea ce îi obligă pe oameni să rezolve problemele şi să facă piesele să curgă de-a lungul liniei .

- Dar cum rămâne cu flexibilitatea de care vorbeam a întrebat Phil. - Acel gen de flexibilitate rămâne pe mai târziu. Pentru a fi capabili să lucraţi în

schimburi de patru sau cinci sau şase operatori, trebuie să le fi rezolvat toate problemele înainte. Şi aveţi nevoie de muncă standardizată pentru toate nivelele de producţie. Veţi ajunge şi acolo într-o zi, dar mai întâi învăţaţi să păşiţi şi apoi veţi învăţa să zburaţi curând, fiule. Legea firii, nu a mea.

- Înţeleg ideea şi e un concept extraordinar! - Este. Un om pentru 10 piese, 10 oameni pentru 100. E spectaculos când vezi

cum funcţionează. Dar voi sunteţi încă departe de asta acum. - În regulă, am clarificat treaba cu atelierul mai mult sau mai puţin, a spus Amy,

muşcându-şi buza. La ce ar trebui să fiu atentă? Tata s-a gândit înainte să răspundă. - Mai întâi evitaţi intervenţia managementului în toate astea. Asiguraţi-vă că Dave

şi Phil nu sunt prin preajmă atunci când lucraţi cu operatorii, dar în al doilea rând, şi asta e chiar important, luaţi-i pe Dave şi Phil lângă voi atunci când prezentaţi noile formate, şi determinaţi-i să se conformeze imediat şi cu luarea la cunoştinţă a tuturor la aceste schimbări.

- Mă pot ocupa de asta, a aprobat Phil cu o mişcare din cap hotărâtă. - În al doilea rând, asiguraţi-vă că înţeleg despre ce e vorba. Livrarea vine mai

întâi, aşa că, indiferent de ce s-ar întâmpla, vor trebui să umple căruciorul cu 20 de mecanisme la fiecare patru ore, şi să încerce să facă lucrul acesta cât se poate de continuu. În schimb vei avea întreaga companie lucrând pentru operatori ca să-şi rezolve problemele pentru a putea obţine acest rezultat. Va trebui să te faci foarte bine înţeles pentru că sunt atât de obişnuiţi să aibă de a face cu lucrurile obişnuite încât nu te vor crede. Acum, Philip a spus el arătând spre Phil cu cana sa. Asta e şansa ta de a reuşi sau nu. Managementul le încredinţează operatorilor liberi să-şi facă treaba. Ceea ce înseamnă că îi eliberează din orice altceva numai ca să nu adauge valoare. În schimb, asta înseamnă că le pune întreg atelierul la dispoziţie, în opoziţie cu cealaltă variantă. Te vor testa la asta, aşa că ai face bine să te descurci. O poţi face?

- Vom vedea, spuse Phil gânditor. Oricum, o să fac ce pot mai bine.

73

- Ai grijă: asta va însemna să pui presiune mult mai mare pe oamenii care sunt obişnuiţi să aibă controlul asupra producţiei, cum ar fi achiziţiile, calitatea şi proiectarea. Înţelegi ideea? - Da, a răspuns el foarte încrezător. - În al treilea rând, trebuie să ai grijă ca livrarea de materiale să fie proiectată cum trebuie. - Adică cum îşi depozitează componentele? întrebă Phil. - Da, şi cum primesc livrările. - Dacă urmărim logica, totul ar trebui să fie livrat la atelierele lor astfel încât operatorii să nu fie nevoiţi niciodată să caute piese. - Absolut. În industrii cu conţinut de muncă şi tact mult mai mici, etajere pe roţi sunt instalate pentru a fi la îndemâna operatorilor cu mici coşuri cu piese. La nivelul cel mai de jos al etajerei stă cutia din care operatorul îşi ia piesele. La nivelul superior este pusă cutia goală pentru a fi luată de operatorul de la logistică. - În cazul tău, cel mai uşor lucru cu care poţi să începi, sunt rafturile în zona de lucru cu un sistem cu două coşuri. Una în faţă din care ei îşi iau componentele. În spate este celălalt, care este plin. Când un operator goleşte un coş, îl pune pe raftul de sus pentru a fi reumplut şi îl preia pe celălalt în locul ei. Persoana care se ocupă de umplere, şi trebuie să fie cineva foarte resposabil pentru această sarcină, chiar supraveghetorul, va veni şi va pune coşul plin în spatele celui folosit. Corect? - Da. Unul este folosit, unul este plin şi cineva se ocupă de umplere. În regulă ! - Dar o să încapă toate aceste containere la centrul de lucru? a întrebat Amy, ceea ce l-a făcut pe tata să râdă şi ea a roşit imediat. - Nu râd de tine. Este o întrebare foarte bună. Numai că mi-a luat ceva timp să ajung exact la acest punct. Nu aveţi idee ce greu a fost pentru noi, veteranii producţiei în masă, să înţelegem chestiile astea de just-in-time. Chiar îmi pare rău de Dave, eu am trecut prin asta. - Deci făceam parte din programul Toyota de livrare şi ei ne spuneau să reducem stocurile, să reducem producţia în curs de execuţie, şi orice ar fi făcut, ei vroiau o mai mare reducere a stocurilor. Până când într-o zi i-am întrebat: Ce tot aveţi cu stocurile? L-am întrebat pe un consultant de la Toyota, ştiu că e costisitor şi că mănâncă bani şi tot aşa, dar nu aşa mult! - Stocurile sunt probleme mai mari decât îţi poţi imagina, a spus el. - Minunat, cum? mă întrebam. Şi apoi îmi spune el. Vezi, aşa stau lucrurile. Noi vrem ca un operator să facă mai multe modele diferite la aceeaşi staţie de lucru pentru flexibilitate, ok?

- OK. Vrem ca operatorul să aibă piesele la îndemână ca să fie cât mai puţină mişcare inutilă, ok ? Ok. Dacă vrem ca totul să se desfăşoare la un centru de lucru mic ca să se limiteze mişcarea inutilă, asta înseamnă cutii foarte mici pentru a le pune pe toate, deci - reducem stocurile . A râs, amintindu-şi.

- Atunci mi-am dat seama că încă mai gândeam ca un manager care alerga după cifre, în timp ce ei gândeau ca ţăranii japonezi. Ştii, totul vizual, practic. Totul la locul lui. Era un moment de genul ‘aha!’. Deci iată răspunsul tău. Da, înseamnă multe containere, deci îţi trebuie cutii mai mici. - Va fi un iad pentru cei de la logistică, protestă Phil. Cu cât sunt mai mici cutiile, cu atât trebuie umplute mai des. Nici băieţilor de la magazie nu o să le placă asta.

74

- Aminteşte-ţi ce ţi-am spus prima dată. Satisfacţia clienţilor e pe primul loc, deci trebuie să te gândeşti la livrare, apoi te gândeşti la reducerea stocurilor şi apoi vom raţionaliza costul. Da, sistemul just-in-time implică mutarea lucrurilor în cutii mici tot timpul. Dar asta nu înseamnă mai mulţi oameni, ci doar o mai bună organizare. Acceptă pentru moment. Adevărul este că ai o mulţime de resurse care sunt risipite prin fabrica, doar că încă nu le vezi. Nu-ţi face griji, la sfârşit vei face mai mult cu mai puţin. Pentru moment, concentrează-te la cutii mai mici. - Dave o să explodeze, spuse Phil, dând din cap dezolat. - Ei bine, nu asta faceţi voi aici? Siguranţe? a spus tata, râzând de propria glumă.

75

Capitolul 4

STANDARDIZAREA MUNCII

Stabiliserăm să ne întâlnim vineri seara la Yacht Club ca să vedem cum a decurs săptămâna. Am primit un telefon de la Amy şi îmi spunea că ei pleacă devreme şi încă era vreme bună când am ajuns în port. Când am ajuns la debarcader, l-am găsit pe tatăl meu scotocind prin barca sa. Deschisese cufărul dinspre pupa şi îşi aruncase toate lucrurile de-a lungul întregii punţi, făcând docul să arate ca o groapă de gunoi pe o rază de patru metri în jurul bărcii. În timp ce ne întrebam ce să facem, a aruncat o cutie goală de vopsea pe o grămăjoară de gunoi din mijlocul dezordinii. Într-un sfârşit, am observat imensa pungă albastră de plastic a şalupei şi m-am aşezat pe ea. Amy mi s-a alăturat, surprinzător de în formă în căldura după-amiezii, în timp ce Phil stătea în mod ciudat pe jos. Tata s-a căţărat jos din vas şi s-a aşezat pe o găleată de tablă întoarsă invers. - Trebuie să dau un strat de vopsea în cală, şi urăsc asta, a bombănit el. Deci e o ocazie bună pentru curăţenia de primăvară. Nu luaţi în seamă deranjul. Cum a mers? - Foarte bine, a spus ea, părând mulţumită. În mod ciudat, erau interesaţi de experiment, şi chiar s-au cronometrat unul pe altul! Deja ştiam că lucrurile au mers bine pentru că vorbisem cu Phil la telefon şi aflasem de criza financiară, care se îmbunătăţea treptat datorită unuia din creditori care hotărâse să îşi mai extindă puţin creditul. Dar trebuia ca ei să arate îmbunătăţirile repede, a spus el. - Ai scos oameni afară? - Da, am scos. Ne-a venit ideea de a lucra în doua schimburi şi mai apoi am aflat că acum ceva timp toată fabrica lucra pe sistemul ăsta. Unora dintre cei mai în vârstă le-a plăcut ideea, spunând că le plăcea schimbul de dimineaţă în felul acesta rămânându-le timp pentru a se ocupa şi de treburile de acasă. Nu ştii niciodată. Oricum, vor întreba pe cei din jur să vadă cum să organizeze lucrurile. Se pare că începerea programului de la 6 a.m. nu e o problemă, aşa cum ne-am fi aşteptat noi, pentru nici unul dintre angajaţi. Slavă Domnului că inginerii nu sunt afectaţi de această schimbare! - Pe cine ai scos afară? - Pe doi dintre cei în vârstă. Amy a sugerat că între timp ei ar putea să ajute la stabilizarea procesului şi să orienteze celelalte linii de producţie să facă la fel. - Bună idee, spuse tata, părând impresionat. Oamenii tind să îi dea afară pe cei slabi, ceea ce e o prostie, pentru că dacă faci asta, ei niciodată nu vor putea să înveţe. Să îi foloseşti pe cei experimentaţi pentru a-i ajuta pe cei tineri este un lucru isteţ. - Vezi, ţi-am zis eu, zâmbi ea superior lui Phil. - Da, bine. O altă chestie interesantă este că Josh a preluat cazul cu refacerea muncii. A făcut o analiză pe problemele noastre de refacere şi a ajuns la concluzia că cel ce ne livrează motoare a efectuat o mică schimbare în ceea ce priveşte designul, de care noi nu ştiam. O treime din munca noastră de refacere se datorează rezolvării problemelor cu noul design. De asemenea, am aflat că cel care lucrează la motoare a încercat să ne avertizeze, dar nimeni nu l-a ascultat. - Nu mă miră!

76

- Trist, dar adevărat. Oricum, Josh o să vorbească cu cel care ne livrează motoarele pentru a-l ruga fie să revină la vechiul model, sau, să încerce să modifice mecanismul nostru. A venit cu idei despre cum ar trebui modificat mecanismul din punct de vedere al asamblării. - Asta este bine, însă ar trebui să te asiguri că nu va afecta performanţa inovaţiei in ceea ce priveşte clienţii. - Ştiu, mă ocup de toate astea de când a trebuit să îl scot pe Josh de sub aripa lui Pellman, ceea ce reprezintă o altă criză în procesul de fabricare, dar o să ne descurcăm când ajungem acolo. - Şi ce rezultate ai obţinut? Amy şi-a scos agenda : - La sfârşitul zilei am făcut 32 de mecanisme cu ajutorul a 4 operatori. Am avut 6 piese în curs de fabricare şi 6 piese de refăcut.

Înainte După

Piese/zi Aproximativ 40 32

Stoc 35 6

Lucrători 6 4

Calitate ? 6 refaceri

- Nu a crescut numărul de probleme în stadiul de testare? a întrebat tata. - Nu, totul pare în ordine. - Ar fi bine să verifici, a spus tata hotărât. De fiecare dată când lucrezi în proces trebuie să verifici de două ori calitatea.

- În ordine, o să ţin cont de asta, a spus Phil. Dar cu 32 de piese produse astăzi, ne îndepărtăm mult de ţinta noastră – 80. - Dar numai cu 4 lucrători, s-a repezit Amy. Este, totuşi, o îmbunătăţire a productivităţii. Şi este un miracol că am reuşit să pornim linia, a bombănit ea. Şi dacă o să ne stabilizăm, o să ajungem acolo. Fluxul este mult mai bun şi se poate vedea cât de multe probleme întâmpină ei, pentru că uneori, ei lucrează la unison, iar alteori unul lucrează, iar ceilalţi sunt blocaţi. Efectul secundar interesant este că atunci când sunt blocaţi, toţi sunt interesaţi de ceea ce se întâmplă în aval. Odată, am aflat că cel ce se ocupa cu cablurile de la motor crea dificultăţi la fiecare a doua piesă pentru cel care asambla capsula din cauza modului în care plasa firele, dar ei niciodată nu au vorbit despre asta. - Hmm, asta este încurajator. - Da, răbdare, fiule, răbdare, îl încurajă tata. Continuă, Amy. - Încă un lucru pe care vroiam să îl discut cu dumneavoastră, domnule. Când am măsurat timpul - şi am făcut 10 măsurători pentru fiecare staţie - Gloria nu a fost departe de limita inferioară a conţinutului de muncă, de 39 de minute. - Deci, ar trebui să vă descurcaţi cu 4 operatori, am punctat eu. - În teorie, da, dar încă sunt variaţii semnificative în ceea ce priveşte ciclurile de muncă. Oricum, când am făcut măsurătorile, am avut probleme pentru că aţi spus să împărţim fiecare ocupaţie în operaţii elementare. - Şi?

77

- Nu asamblează întotdeauna mecanismul în acelaşi fel, aşa că este greu de măsurat. - Ha! Exact, foarte bine, Amy, foarte bine! a întrerupt tata cu un râs zgomotos. - Ce foarte bine? a întrebat ea mirată. - Ai pus punctul pe I, ca să spun aşa. Eşti chiar la problema stabilizării, iar aici este din nou vorba despre oameni. - În regulă, spuse tata, încântat de subiectul de discuţie. Ce este acela un bun operator bun? - Un tip care lucrează bine? - Da, da, dar ce înseamnă asta în practică? Ne-am uitat la el confuzi. - Cineva care nu ne creează probleme, defecte, a spus Phil nesigur. - Fii atent! spuse tatăl. Priveşte. S-a întors şi a ridicat nişte obiecte din dezordinea de la picioarele sale: o şurubelniţă, un vas mic cu lipici, o foaie şi un obiect din plastic cu întrebuinţare necunoscută. Le-a aranjat într-un cerc, la picioarele lui şi apoi a început să le întoarcă una câte una, în ordine aleatoare. - Fiecare operaţie poate fi divizată în mai multe operaţiuni elementare. Pentru a găti paste, trebuie să fierb apă, să adaug nişte sare, nişte ulei, să fierb pastele, să le amestec astfel încât să nu se lipească una de cealaltă, să scurg pastele în strecurătoare, iar apoi le servesc. A punctat fiecare acţiune, întorcând câte un obiect din faţa sa. - Acum ce este munca de calitate? - Munca pe care o faci bine. - Nu. Nu şi dacă ai uitat o etapă, a spus Amy deodată. A face un lucru bine înseamnă a efectua fiecare etapă a sa fără să uiţi vreuna. Fiecare operaţiune poate fi împărţită la rândul ei în suboperaţiuni mai mici şi tot aşa. - Ai prins ideea, a spus tata, mulţumit de elevul lui de excepţie. Un om care lucrează bine este acela care nu uită nici o operaţiune din întreg. Problema este că fiecare dintre noi are spaţiu de memorie limitat, iar dacă lista este lungă, atunci putem uita una cu uşurinţă. Mai ales în situaţii de dezordine sau panică. Mai departe, spuneţi-mi ce este un operator eficient? Acum altă problemă căreia nu îi găseam răspunsul. Tata continua să întoarcă obiectele unul câte unul, în aceeaşi ordine. - Acela care face toate operaţiile în aceeaşi ordine, am exclamat eu. - Corect. Dacă execut toate operaţiile mereu în aceeaşi ordine, voi fi mult mai rapid. Şi riscul de a uita un element este mult mai mic. Aşadar, dacă unul dintre obiecte lipseşte atunci când ajung la serviciu, spuse el, dând şurubelniţa deoparte, este uşor să uit să întorc şurubelniţa de vreme ce ea nu este acolo. Bingo, am creat un defect. Acum, dacă lucrez mereu în aceeaşi ordine, o să îmi dau seama că şurubelniţa lipseşte şi o să fac astfel încât să rezolv problema. Ce altceva? - Ai dreptate, am spus eu. Ştii cât de aiurit pot fi. El şi-a ridicat ochii teatral. Deci, înainte de a ieşi din casă, mă întorc un moment să văd dacă am închis plita, lumina, dacă mi-am luat portofelul şi cheile ş.a.m.d., lucrurile pe care am tendinţa să le uit. Funcţionează.

78

- Ordinea pe care ai folosit-o nu are prea mult sens, spuse Philip, arătând către obiectele împrăştiate la picioarele noastre. Ai fi putut să le aranjezi circular, ceea ce ar fi o secvenţă mult mai logică. - Într-adevăr, dacă lucrez mereu în aceeaşi ordine, îmi pot da seama că secvenţa poate fi îmbunătăţită. E ca şi când te trezeşti dimineaţa, te speli pe faţă şi pe mâini, te duci la toaletă, iar apoi realizezi că trebuie să te speli pe mâini încă o dată. Încercând să lucrezi mereu în aceeaşi ordine, îţi poţi îmbunătăţi eficacitatea.

- De asemenea, poţi să adaugi paşi la acea secvenţă, am gândit eu cu voce tare. Sunt de acord că avem spaţiu de memorie limitat în capetele noastre. Ceea ce tinde să se întâmple atunci când înveţi oamenii este faptul că fiecare nou volum adăugat împinge vechile informaţii afară, aşa că noi câştigăm informaţii, dar în acelaşi timp şi pierdem câteva. Acum, cunoştinţele stocate ca şi secvenţă, spre deosebire de cele independente, vor fi stocate ca un singur volum. Deci, poţi adăuga mai multă informaţie în acel spaţiu. Tatăl meu s-a uitat la mine întrebător.

- Nu m-am gândit la asta, dar ai dreptate. Secvenţa nu este doar cheia fluxului de o piesă, reprezintă, de asemenea, baza multicompetenţei. Are sens. Ai dreptate, Mike, chiar are sens. - Am dreptate? Nu se poate! - Spui că pentru a stabiliza procesul trebuie să învăţăm operatorii să facă treaba întotdeauna în aceeaşi ordine? a întrebat Phil. - Da, iar asta este în mod cert treaba supraveghetorului, a replicat tata. Şi nu mă refer doar la operatori, asta funcţionează la orice lucru repetat din compania voastră lipsită de creaţie. - Chiar şi acolo, am punctat eu, singura tehnică a artistului vine din executarea lucrurilor în mod repetat de foarte multe ori, atunci când ştie să aplice acel strat de vopsea care urmează să facă diferenţa. - Păstrează-ţi gândul, spuse tata. Primul lucru, numărând pe degete, productivitatea vine din... - Reducerea variaţiilor din ciclul de producţie, spuse Phil mândru. - Deci, în al doilea rând, pentru a face asta trebuie să… - Lăsăm deoparte toate operaţiile care nu adaugă valoare şi deranjează ciclul de producţie, spuse Amy. - Da, şi al treilea lucru? spuse tata, ţinând al treilea deget ridicat. Trei? - Ah! Să-i facem pe operatori să lucreze mereu în aceeaşi ordine, a exclamat ea zâmbind. - Absolut. Secretul fluxului cu o singură piesă este reducerea variaţiei în ciclul de lucru. V-am spus că secretul pentru reducerea variaţiei în ciclul de lucru este standardizarea muncii. Executarea operaţiilor întotdeauna în aceeaşi ordine. Bazate pe un tact uniform şi pe un stoc standard, bineînţeles, dar vom ajunge noi şi acolo. - Dar tu singur ai spus că oamenii nu sunt maşini. Cum te aştepţi ca ei să urmeze întotdeauna aceeaşi ordine? am întrebat eu. - Asta este provocarea. De aceea este în mod exclusiv o problemă legată de oameni, va trebui să îi convingem că aceasta este metoda care funcţionează. - Sună milităreşte! - Sună precum o operaţiune de primă linie, a punctat Phil. Urmăm procedura, nu-i aşa?

79

- Corect, dar nu eşti în marină sau în armată. Eşti într-o fabrică şi trebuie să faci oamenii să înţeleagă ce înseamnă standardizarea muncii. - Şi pot spune a cui va fi sarcina aceasta, spuse Amy dintr-o dată dezumflată. - Bună treabă. Standardizarea muncii este cheia pentru a ţine pierderile departe de proces, iar aceasta este o noţiune esenţială, aşa că va trebui să facem lumea să se implice serios în problemă. - Aşadar, munca standardizată implică tactul, o secvenţă de operaţiuni şi... - Stocuri? a sugerat Phil. - Da, stocurile cerute, ce altceva? - Ce zici despre, am gândit cu perspicacitate, punctele cheie cu care trebuie să fii foarte atent? Ştii tu, ceea ce numim defecte de oportunitate. - Corect. Bună gândire. Acum fiţi atenţi, spuse tata. De asemenea, trebuie să subliniem fiecare punct din proces în care găsim probleme de siguranţă pentru operatori. Inginerii tind să treacă peste aceste probleme prea uşor. Problemele de siguranţă fac parte din munca standardizată. - Serios! a exclamat Amy. Este incredibil de exact. Cine are asemenea tip de rigurozitate? - În sistemul Toyota, a explicat tata, stabilirea şi implementarea muncii standardizate este o mare parte din munca supervizorului. Asta, pe lângă instruirea noilor operatori în ceea ce priveşte secvenţele standard şi anticiparea potenţialelor probleme care ar putea surveni. - Şi se presupune că noi ar trebui să implementăm asta în fabrică ? Nici gând, spuse Phil. - Nu chiar acum, nu-ţi face griji, îl linişti tata pe Phil. Munca standardizată nu este o regulă pe hârtie a cărei respectare îi obligi pe oameni să o facă. Este un mod de a lucra. Este ca şi pe nava asta. Nu există mai multe moduri prin care să faci anumite operaţiuni de bază, cum ar fi un nod. Un nod, un mod de a-l face şi asta e. Dacă este vorba de motive de siguranţă. În acest fel, pot vedea dintr-o privire dacă toate nodurile sunt efectuate corect şi asta ar fi o grijă mai puţin. - Nu poţi impune cuiva să folosească munca standardizată. Îţi vor purta pică şi vor ignora standardul în momentul în care te-ai întors cu spatele. Trebuie să îi implici să înţeleagă că acesta este modul adecvat de lucru. Este vorba de oameni, mă urmăreşti ? - Ok, păru Phil să aprobe. Deci cum fac acest lucru ? - Parcă îmi aduc aminte, spuse tata repede, că am văzut afişe mari cu cei 5S în fabrica voastră atunci când am fost în vizită. Aţi avut iniţiative 5S ? - Nu noi, răspunse Phil. Lotul precedent. De fapt, au avut o iniţiativă amplă 5S înainte să vândă locul, pentru a-l face să arate mai atractiv. A continuat o vreme, dar ni s-a părut dificil de dus mai departe. Cred că iniţiativa a murit până acum. - 5S ? întrebă Amy. - O invenţie japoneză. Stai să-mi amintesc, sortează şi elimină, spuse Phil. - Seiri, confirmă tata. - Ordonează. - Seiton. - Curăţă.

80

- Seiso. - Întreţine. - Seiketsu. - Şi disciplina. - Shitsuke. - Aşa este: seiri, seiton, seiso, seiketsu şi shitsuke. Înţeleg primele trei, elimină, ordonează şi curăţă, dar fiecare sună cam vag când facem referire la ‚a întreţine’ şi la ‚disciplină’. - Nu este foarte surprinzător, este de acord tatăl meu. Pentru majoritatea oamenilor, 5S înseamnă să-ţi faci curat în cameră. - Aşa am înţeles şi eu din totdeauna, este de acord Phil.

Primul S, seiri, este destul de evident, continuă tata. Este ceea ce fac acum, spune el, făcând cu mâna la dezordine. Fiecare mediu de lucru acumulează în mod natural mizerie. Asta este valabil şi pentru birouri şi sisteme de calculatoare, adăugă uitându-se spre Amy care dădu din cap gânditoare. Din când în când cineva trebuie să treacă prin grămadă şi să o sorteze, eliminând pe drum tot ce nu este bun, exact cum fac eu acum cu toată mizeria asta. Nu este uşor, trebuie să ne luptăm cu îndărătnicul din noi. - Mama crede că poţi începe cu garajul, am zis eu. Tata doar a privit şi a continuat. Majoritatea oamenilor se plâng că aruncă lucruri, dar, în acelaşi timp sunt de acord că este un lucru bun. Într-un fel, seiri poate fi făcut de asemenea la cel mai înalt nivel, la fel cu liniile de producţie care nu au succes sau diferite activităţi. - Întrerupătoare de circuit DG, zâmbeşte Phil. - Sau oamenii, da. Dar într-un atelier de lucru managerii uită cel mai important lucru la seiri. Nu înseamnă numai să arunci mizeriile. Este vorba despre puterea de a lua decizii. - Nu înţeleg, murmură Phil. - Sună caraghios, dar a întreba un operator dacă chiar are nevoie de acea piesa de metal veche, înseamnă mult mai mult decât a arunca nişte gunoaie. Poate că are nevoie, şi o foloseşte pentru ceva, ceea ce ar trebui să ne îngrijoreze pentru că am scăpat o problemă din proces. Îmi aduc aminte că găseam cartofi vechi pe o linie de producţie. S-a dovedit că foloseau un soi special de lipici care lipea cum trebuie numai dacă era aplicat cu un cartof tăiat. Toate metodele oficiale erau prea greoaie pentru a putea fi folosite eficace, aşa că operatorii au găsit metodele lor neoficiale pentru a putea rezolva problema. Sau poate chiar nu are nevoie de piesa aceea de metal, aruncând-o, înseamnă o decizie luată şi de asemenea responsabilitatea pentru mediul ei de lucru. - Faci asta să sune ca o un mare plan de management, spuse Amy. Nu este mai mult decât întreţinerea casei. - Da. Dar ideea principală este aceea că operatorii încep să-şi asume responsabilitate pentru întreţinerea universului lor de lucru: punctele lor de lucru. Prin simpla acţiune de a arunca gunoaiele înseamnă deja o alegere şi un angajament. - Trebuie sa mă gândesc la asta, spuse Phil nedumerit. - A doua etapă este seiton, ordonarea, continuă tata. După ce am sortat mizeria aceea trebuie să găsesc un loc pentru fiecare, şi asta este atât o durere de cap, cât şi o necesitate vitală. Pentru că întotdeauna ai nevoie de pense într-o urgenţa, nu îţi poţi permite să le cauţi sub influenţa panicii. Deci trebuie să ştii exact unde sunt. Primul lucru

81

pe care l-am observat la un căpitan de vas este dacă îşi menţine vasul în ordine sau totul este o dezordine. - La fel şi cu bucătăria, adăugă Phil, care găteşte ocazional ca hobby. - Exact. Acum seiton este foarte important pentru operator pentru că vei descoperi că nimic nu a fost aranjat să-l ajute să ţină punctul de lucru în ordine: fără etajere, fără rafturi, fără nimic. Ei bine, seiton are nevoie de intervenţia managementului. Vorbim despre lucruri mărunte cum ar fi rafturile, dar în lumea operatorului. - Câtă dreptate poţi să ai! exclamă Amy. În timpul atelierului de lucru se plângeau într-una despre lucruri de genul asta. - Normal că se plângeau. Operatorii îşi petrec tot timpul muncii în aceste puncte de lucru. Este de asemenea un test bun de angajament managerial. Sunt obişnuiţi să vadă managementul că mai mult vorbeşte şi mai puţin face, şi atunci când lucrezi la seiton cu ei, se aşteaptă să vadă schimbări cât de curând. Dacă nu, vei pierde toată credibilitatea. - Într-un fel încerci să-i implici, nu? am presupus. În primul rând îi implici în a lua decizii în ceea ce priveşte ce se aruncă şi ce se păstrează, şi apoi stabileşti o înţelegere de lucru urmând ca tu să vii cu ce au ei nevoie? Inteligent. - În cele din urmă, dă din cap tata, trebuie să-i ajutăm pe ei ca să ne ajutăm pe noi cu produsele, astfel încât să fie o afacere bună pentru toţi. Ţinta seiton este să organizeze instrumentele şi componentele pentru a ne fi mai uşor. Nu ar trebui să coste mult în niciun caz. Pleacă de la un buget mic şi vezi unde ajungi. Ţine minte că lucrurile mici sunt importante în universul operatorului. - Nu am privit niciodată lucrurile aşa, se confesează Phil. Cum rămâne cu curăţenia atunci? - De la Seiso pleacă majoritate confuzilor. Seiso nu reprezintă neapărat curăţenia camerei sau a avea o fabrică aranjată şi curată. În mare parte face referire la întreţinere. - Cum aşa? zise Phil foarte curios. - De ce crezi că marina este obsedată de curăţenie? Pe vremuri obişnuiau să frece, să spele şi să şmotruiască punţile în fiecare zi. De ce? - Un comportament obsesiv, compulsiv al genului militar. - Scuteşte-mă, junior. Curăţatul componentelor este cea mai bună metodă de a căuta crăpături şi de a anticipa viitoare eşecuri. Ţine minte, principala mea îngrijorare când sunt pe mare este aceea de a vedea care parte se va defecta prima. De obicei defecţiunile se întâmpla atunci când sunt cele mai rele condiţii, când totul se afla sub presiune sau valuri mari şi vreme foarte rea. Dacă ceva se rupe, pot avea probleme serioase. Aşa că atunci când timpul este liniştit, curăţ şi şlefuiesc, şi înlocuiesc toate componentele stricate. Curăţatul se referă de fapt la verificare şi întreţinere. - Asta funcţionează şi la oameni! spuse Amy cu o altă idee de a ei intuitivă. Ne uitam la ea. - Are dreptate, spune tata. Gândiţi-vă. După ce ne facem griji pentru echipament, ne gândim la oameni: ce parte umană va ceda prima. Oamenii sunt foarte neglijenţi la disciplină de întreţinere aşa că cerând ca echipamentul sa fie în regulă, poţi vedea cine acţionează cu grija şi cine nu. - Un echipaj dezafectat este un accident care aşteaptă să se întâmple. Ideea este că întreţinerea continuă înseamnă mai mult decât a avea camera aranjată. Este un instrument de management. La fel se întâmplă şi cu argumentul că unii oameni sunt mai ordonaţi decât alţii. Problema aici este comportamentul profesional la locul de muncă.

82

- Acum văd de ce n–am înţeles niciodată valoarea celor 5S, a spus Phil. Chiar am crezut că este o problemă de curăţenie, nimic mai mult. Din cauza asta nu am putut să înţeleg rolul ultimelor două S-uri, cred. - Probabil. Seiketsu, întreţine, vorbeşte despre organizarea precedentelor trei S-uri. De exemplu, după o croazieră, vasul trebuie sa fie curăţat de la un cap la altul. După ce ai făcut de mâncare, bucătăria trebuie curăţată. - Nu e nimic distractiv, recunoaşte Phil. - Nu e nimic distractiv pentru amator, dar e esenţial pentru profesionist, dacă te gândeşti la un mare bucătar. Cum crezi că ar vrea să aibă bucătăria? Seiketsu vorbeşte despre a avea o rutina şi un timp exact pentru ordine şi întreţinere. Odată la sfârşitul fiecărei ture? Înainte de a lua o pauză? Nu contează. Lucrul cel mai important este să lucrezi la un set de operaţiuni de curăţare pentru ca acestea să devină ceva obişnuit. - Întotdeauna în aceeaşi ordine? am sugerat eu. - Desigur. Acesta este modul în care vom prezenta noţiunea operatorilor. Construind disciplina 5S este o cale practică de introducere a muncii standardizate, pentru că putem sugera destul de uşor oamenilor să folosească fişe de curăţare, ceea ce va fi ceva cu care ei sunt obişnuiţi. - Şi de asemenea îi obligi de a avea responsabilitate la locul de muncă! - Aşa este. Responsabilitatea nu este o comandă, este un sentiment. Nu-i poţi ordona nimănui să aibă responsabilitate; trebuie să-i convingi să accepte să aibă responsabilitate. Este destul de dificil, pentru că în acelaşi timp nu vrei să creezi mini-grupuri, vrei să deţii controlul asupra tuturor, din această cauză 5S este un instrument atât de puternic. - Totuşi, comentează Amy, ai nevoie de cineva să supravegheze toată acţiunea. Dacă nu, ne întoarcem la a fi dependenţi de oamenii - ordonaţi . - Asta reprezintă al 5-lea S, shitsuke: disciplină, continuă tata. Să ai grijă ca disciplina zilnică 5S să funcţioneze este doar o problemă de management. În fabricile mele, obişnuia sa fie o responsabilitate pe care şi-o asuma şeful de echipă, dar de asemenea includea şi orice sistem de audit ce putea fi planificat. Indiferent de mecanism, ideea este să fim siguri că 5S este menţinut tot timpul. - Mărturisesc că nu am considerat niciodată 5S ca o atribuţie a managementului, recunoaşte Phil, împingându-şi ochelarii. - Este în inima problemei. În zilele de glorie când învăţam despre producţia lean în 1980, am lucrat cu o firma de consultanţa japoneză care ne-a determinat să lucrăm doi ani cu 5S înainte sa atingem alt subiect. Desigur nu a fost pe placul nostru dar am făcut-o. Ai noroc că nu insist pe aceeaşi experienţă cu tine! Ne-au dus până la gestiunile standardizate ca parte din 5S şi când au scos pe neaşteptate formatul transformării şi fluxul cu o singură piesă, totul s-a întâmplat ca fiind ceva normal. Mai târziu am încercat să rezumăm pasul 5S în alte fabrici, înţelegând doar semnificaţia primilor trei S. Desigur nu am reuşit. Mi-a luat ani să înţeleg semnificaţia 5S. - Muncă standardizată! exclamă Phil. - Nu numai asta. - Implicarea angajaţilor! spuse Amy. Îi pune pe operatori la curent cu schimbările de la început! - Aşa este. Aceasta a fost una dintre cele mai grele lecţii pe care le-am învăţat. Am venit din vechea şcoala a lui Taylor, cu doctrine împământenite, de proiectare a

83

muncii pentru operator şi apoi a trebuit să fim siguri că o fac exact la fel cum a fost plănuită de experţi. Cam cum a făcut Dave cu reproiectarea liniei. Tata şi-a întins picioarele ca acasă, pe găleata plină. Cu miriştea albă din bărbie, cu părul în vânt, purtând hainele lui de muncă pătate de grăsime, arăta ca un personaj din fotografia de epocă Dorothea Lange Depression care a ajuns cumva într-un tablou de Winslow Homer. S-a uitat în jurul portului pentru un moment şi a continuat. - Desigur ştim totul despre relaţiile dintre oameni şi teoria X si Y, şi cum să ne purtăm frumos între noi şi toate porcăriile de genul ăsta, dar cât am putut vedea, japonezii pe care noi încercam să-i copiem nu erau deloc aşa sensibili. Aveau ingineri care le spuneau operatorilor ce să facă la fel ca noi. Ne-a luat ani să ne dăm seama că inginerii pot să vorbească cu operatorii, pentru că operatorul se simţea implicat şi avea multe contribuţii valoroase de făcut. În esenţă, operatorii înţelegeau ce vroiau să facă inginerii cu procesul şi îi ajutau în loc să-i încurce, pentru că realizau că asta însemna o îmbunătăţire în condiţiile de muncă. - Şi se va ajunge la, spune Amy cu o privire uimită, faptul că va trebui să fac acest 5S cu ei până când ajungem la producţia dorită, nu? - Şi să produci fişe de lucru standardizate, aprobă tata. - Dar asta nu ar trebui să fie treaba Gloriei, din ce ai spus, supervizorul? - În cele din urmă, da, dar trebuie să începem de undeva repede. - Amin pentru asta, spuse Phil. - Şi asta nu este nici jumătate, spuse tata. Dar ai face bine să aranjezi toată încurcătura înainte să se facă întuneric, se încruntă şi se ridică de pe găleata sa veche. Eu vă sugerez să veniţi mâine dimineaţă şi continuăm discuţia asta. Mâine vorbim despre kaizen! - Nu se va supăra Charlene dacă vei începe să-ţi petreci weekend-urile muncind? l-am întrebat pe Phil în timp ce în timp ce ne îndreptam spre maşini. - S-a obişnuit cu asta până acum, a fost răspunsul şi nu am mai putut scoate nimic de la el.

84

Capitolul 5

ESTE VORBA DESPRE OAMENI Când am ajuns la Yacht Club dimineaţa următoare, parcarea era aproape plină.

Am găsit un loc de parcare la capătul pietrişului, aproape pe iarbă şi am mers direct la Amy, care stătea lângă maşina ei uitându-se spre golf gânditoare.

- Hei, tu! am spus eu. Eşti cumva supărată? S-a întors spre mine, a tresărit şi mi-a zâmbit glorios. Era atât de gânditoare încât

nu m-a auzit venind. În port se auzea zgomotul bărcilor cu pânze ce erau transportate cu feribotul dintr-un loc în altul. Mâine este ziua regatei, am îndrăznit eu.

- Ce? A, bărcile cu pânze. Da - Deci, la ce te gândeşti atât de adânc? Gata lecţiile? - Dimpotrivă a spus ea încruntându-se. Încă lucrez la workshopul cu operatorii. A

fost ca şi cum ai deschide cutia Pandorei. Nici nu ai idee ce trebuie să spună ei despre management. A fost bine, într-un fel, că au putut vorbi liber, dar, omule, chiar arătăm ca nişte idioţi!

- Nu este asta ceea ce Resursele Umane trebuie să facă? Să vorbească oamenilor? - Sau să arate ca nişte idioţi? Sigur, a răspuns ea pe un ton menit să mă alunge.

Dar noi ne ocupăm de asemenea de angajări şi concedieri. În general, orice ai face acolo, nu trebuie să vorbeşti cu HR. Nu-i poţi acuza. Nici eu nu aş vorbi cu HR a adăugat ea zâmbind răutăcios.

- Deci este bine ca ei vorbesc cu tine. - Da, nu există nici o îndoială legat de asta. Dar totuşi greu de înţeles. Vezi, tatăl

tău cu greu pare a fi la şcoala de - comunicare . - Crezi tu? am remarcat eu cu surprindere. - La orele de business ne este predat cum să diferenţiem teoria lui Taylor: cea mai

bună metodă, operatorii lucrează pentru cecul cu care urmează să fie plătiţi, organizaţia este ca o maşinărie, şi aşa mai departe.

- Sună asemănător cu ceea ce spune tatăl meu, e-n regulă. - Ah, dar vezi, cealaltă teorie este cea a Mişcării Relaţiilor Umane, compania ca

un mediu social, teoria Y contra teoriei X. Dacă privim operatorii ca pe unii motivaţi şi responsabili, o să se comporte în acest fel, dar dacă ii conducem prin inducerea fricii, vor face cât mai puţin posibil.

- Înţeleg ce vrei să spui. Tata spune de asemenea, în propriul său mod, că staţia de lucru a operatorilor este universul lor şi că managementul trebuie să creeze responsabilitate şi încredere în acel domeniu.

- Da, întreaga lui idee despre 5S ca instrument de implicare. Înţeleg care este meritul acestuia. Mi s-a părut chiar uimitor modul în care concepţia sa intersectează perspectivele deja stabilite.

- Nu ar trebui să tratezi niciuna dintre teorii prea serios. Ordinul doctorului, am certat-o eu. Ceea ce înveţi ca psiholog este că ceea ce merge, merge şi trebuie tratat ca atare.

85

- Ai putea avea dreptate, a spus ea, răsplătindu-mă cu încă un zâmbet. Să mergem şi aşa vedem ce altceva mai intenţionează tatăl tău să îmi adauge la lista - De făcut !

L-am găsit pe tata deja într-o conversaţie serioasă cu Phil într-un colţ al barului.

Yacht Club devenise un loc plin de oameni tineri, sănătoşi şi bronzaţi în culorile deschise ale unui echipament de navigaţie. Unii îşi povesteau într-un mod gălăgios luând un copios mic dejun, alţii se plimbau dintr-o parte în alta intenţionat cu nişte genţi de pânză şi multe alte obiecte misterioase. Locul şi-a pierdut orice urmă de originalitate ca un loc plin cu apă pentru marinarii antici, transformându-se într-un clip MTV.

- Ai întârziat, a comentat Dan în loc de a ura bun venit. Am schimbat cu Amy câteva priviri. Vino după mine, vreau să îţi arăt ceva.

Am mers prin mulţimea din bar prin clădire şi apoi am coborât scările. Nu mai fusesem niciodată la etajul întâi a Yacht Club, care avea deschidere spre apă. Am traversat o cameră de şedinţe mare şi goală cu multe hărţi şi grafice din care nu puteai înţelege nimic fixate pe nişte table albe. Chiar şi pereţii erau acoperiţi cu desene făcute cu creta. Tatăl meu ne-a dus alături într-o cameră mai mică. Cu un deget dus la buze, a deschis uşa, a făcut cu mâna cuiva din interior şi ne-a făcut semn să rămânem în linişte lângă uşă. Înăuntru, 5 sau 6 membrii tineri ai echipajului stăteau întinşi pe scaune de plastic în jurul unui ecran, unde un coleg mai în vârstă foarte bronzat şi cu pielea ca a unuia care îşi petrece majoritatea timpului în strălucirea oceanului, vorbea despre operaţiuni. Mi-am dat seama că ne uitam la un videoclip filmat la bord, la cursele de bărci cu pânze, în timpul manevrelor.

- Jack, ce se întâmplă cu tine? a întrebat omul mai în vârstă. - Da, am încurcat. - Priveşte cronometrul! Cronometrul era plasat pe marginea imaginii, acolo unde

se presupunea că Jack era filmat din spate, bineînţeles străduindu-se să elibereze un rând de undeva.

- Agrafele astea! a mormăit Jack, sunt prea sus. E atât de greu să le legi sau să le desfaci de cablu.

- Ok. Le schimbăm. Următoarea, Christine, priveşte cum pasezi geanta mai departe. Daca procedezi în felul asta, Dev trebuie să se dea în spate cel puţin 1 metru şi 65 centimetri pentru a o putea ţine cum trebuie.

Tata ne-a făcut semn să plecăm şi am închis uşa fără zgomot. Ne-am întors sus şi ne-am aşezat la o masă în verandă, de unde tocmai plecase unul dintre echipaje. Bătea o briză plăcută, era plăcut şi ne simţeam bine acolo pe verandă privind toate activităţile neobişnuite ce se petreceau jos.

- Mâine regata cea mare, clasa J. Bărcile acelea albe de acolo, i-a arătat el lui Amy. Toate echipajele concurează pe acelaşi tip de barcă, aşa că totul devine mult mai interesant.

- Ceea ce am văzut este cumva un workshop de tip kaizen? a întrebat Amy încă o dată intuind esenţa problemei.

- Ei bine, eşti concentrată, domnişoară. Da, poţi spune şi aşa. - Cereau detalii legate de manevrele de la antrenament, nu? a întrebat Phil. - Da, dar ce căutau ei mai exact? - Defecte, probleme, lucruri care nu au mers bine, am sugerat eu. - Muncă standardizată! a murmurat Phil, făcând ochii mari.

86

- În afară de asta, a corectat tata. Progresul continuu. Bineînţeles, în condiţiile competiţiilor, nu numai că o manevră trebuie să fie una standard, dar trebuie să fie şi cât mai rapidă posibil. Aşa că ei căutau toate cauzele variabilităţii, ca acele cleme, cu scopul de a le îmbunătăţi timpul.

- Dar nu numai asta, a spus Amy încă gândindu-se la acea chestiune legată de Resursele Umane. Tipul mai în vârstă folosea de asemenea şedinţele pentru a-i face să lucreze şi pentru a-i face să gândească ca o echipă.

- Foarte bine. Ai observat că el i-a făcut să se concentreze asupra modului în care interacţionează, asupra coordonării exacte între sarcini. Acest tip este comandantul de vas. Obişnuia să fie un marinar olimpic, şi câştiga cupa aici la fiecare 2 ani. Este chiar foarte bun.

- Aşadar punctul cel mai important este reducerea variabilităţii manevrelor prin standardizarea acestora, ce creşte în acelaşi timp gradul de coordonare al echipelor? am întrebat eu.

- Nu trebuia să fii psihologul acestei echipe? Mă întreb ce vă învaţă la şcoală în vremurile astea.

- Mersi tată, şi eu te iubesc. - Este exact invers. Puţine echipaje au performanţele acestuia, pentru că puţine au

acelaşi spirit şi aceeaşi coordonare exactă. Ceea ce comandantul de vas face este să îşi determină echipajul să ajungă să deţină controlul propriilor staţii. Daca o parte din echipament nu li se potriveşte, ori îl schimbă ori găsesc o altă metodă mai bună de a-l folosi. În formarea implicării lor el obţine...

- Angajamentul lor personală de a executa manevrele corect în timpul competiţiei! a spus Amy fără nici o reţinere. Da, ei nu lucrează numai pentru el, ci şi pentru ei înşişi.

- Şi pentru colegii de echipă, a adăugat tata aprobând. - Vrei să spui că acest kaizen este un alt instrument necesar în formarea unei

implicări a angajaţilor? a întrebat Phil. - Kaizen - însemnă îmbunătăţire continuă, nu ? am verificat eu. - Nu a fost asta ideea de la început, acest kaizen – îmbunătăţire continuă? a

întrebat Amy încruntându-se. Îmi amintesc că întreaga teorie era aceea că, în vest, eram foarte buni la îmbunătăţirile pe termen lung.

- La fel ca tehnologia, ce am făcut noi cu noile părţi centrale vidate, a intervenit Phil.

- Dar nu cu îmbunătăţiri mici, zilnice şi prin urmare, rezultatul paşilor mari se va deteriora în timp. Abordarea japoneză ce ne-a fost predată, era aceea că 10 paşi mici de 10% erau mai uşor de făcut decât unul mare de 100%.

- Îmi place asta! a zâmbit tata. Dar nu asta era problema de fapt. Adevărul este că sugestiile operatorilor rareori contribuie la micşorarea costurilor. Acesta este în mare parte motivul pentru care trebuie să rămânem vigilenţi când comunicăm regula kaizen - zero investiţie .

- Zero investiţie? a întrebat Phil care a început din nou să noteze. - Ei bine, zero investiţie în termeni de management. Simplu. Ideea este să lupţi

contra mentalităţii stângace - maşinărie mare care reacţionează la fiecare problemă prin instalarea unei noi tehnologii mai scumpă şi mai puţin flexibilă. Oamenii cer continuu mai mult echipament, mai multă automatizare, mai mult din toate cele legate de problemă

87

înainte de a se gândi mai bine şi de a-şi dea seama cum să îmbunătăţească nivelul de muncă printr-o mai bună organizare.

- Dar care e ideea atunci, dacă simţi că sugestiile nu sunt foarte folositoare? am întrebat eu derutat.

- Aşteaptă un minut, a spus Phil, încruntându-se şi concentrându-se. Problema nu este că nu sunt folositoare ci că nu sunt o sursă importantă de micşorare a costurilor. Oricum, dacă rămânem concentraţi pe faptul că universul operatorului este staţia ei/lui de lucru, aşa cum sunt pentru marinari manevrele, aceste mici îmbunătăţiri pot face minuni în uşurarea lucrului şi în îmbunătăţirea conţinutului muncii.

- Aşa este, Philip, de 10 ori 10%, a confirmat tata. Să nu subestimezi impactul contribuţiilor mici şi detaliate. Dar ai dreptate, nu trebuie să cauţi mina de aur din sugestiile operatorilor. Nu este acolo pentru că asemenea descoperiri sunt de obicei în afara propriei sfere, au mai mult legătură cu ingineria sau design-ul întregului proces. Oricum orice idee bună ajută pe termen lung.

- La fel ca şi implicarea operatorilor în respectarea unii standard – şi la fel tactul! a concluzionat Amy.

- Absolut. Îţi mai aminteşti cum am echilibrat linia faţă de tact? a întrebat tata. - Conţinutul total al muncii împărţit la tact dă numărul corect de operatori, a

răspuns Amy imediat. - Care a corespuns la fix cu conţinutul total de muncă al Gloriei de 42 de minute.

Dar ce se întâmplă dacă folosim conţinutul minim de muncă pe care l-ai măsurat cu echipa, cât era aceasta?

- 39 de minute. - Cu un tact de 11.25 minute obţii 3.47 operatori. - Prin urmare avem nevoie de kaizen pentru a micşora conţinutul total de muncă! - Da. Multe prostii au fost spuse despre kaizen de-a lungul timpului, dar la în cele

din urmă ai un scop practic în minte, acela de a reduce conţinutului total de muncă al liniei cu scopul de a reduce numărul de operatori la un tact corespunzător.

- Ceea ce trebuie să faci acum, a continuat tata, este să încerci să lucrezi numai cu 3 operatori, cerându-i liderului de echipă să îi ajute atunci când au probleme şi să vezi care sunt rezultatele. Făcând asta, pui presiune pe îmbunătăţire. Apoi te întorci la graficul cu care obişnuiam să măsurăm ciclurile de lucru, îţi aduci aminte? Am notat secvenţa operaţiilor cheie şi le-am cronometrat cu cel puţin 10 măsurători, 20 dacă putem.

- Am înţeles, a spus Phil, dând paginile caietului cu notiţe. - Bun. Atunci vom cere operatorilor să facă un studiu mai detaliat al ciclului de

lucru şi punem operaţiile ca la prăjitură cu mai multe straturi. În unele cazuri pot fi şi felii/faze de câte 5 secunde. În cazul tău vor fi minute.

- Am făcut deja asta! a exclamat Amy. Când am echilibrat linia. - Acelaşi lucru numai că mai detaliat, a răspuns tata. Odată lucrurile au fost legate

bine între ele, ceea ce implică faptul că am respectat suficient teoria 5S astfel încât operatorii au învăţat să menţină acelaşi ritm de lucru – putem lucra la fiecare element să vedem ce poate fi eliminat sau simplificat.

- Operatorii trebuie să facă asta? a întrebat Amy. - Desigur. Ei trebuiesc instruiţi şi supravegheaţi, job-ul şi cunoştinţele acestora

sunt esenţiale însă. Cea mai bună metodă este aceea de a folosi un material video sau să ceri unui lider de la o linie de producţie să conducă workshopul kaizen al altei linii de

88

producţie. Scopul unui workshop kaizen este acela de a modifica mediul de lucru astfel încât să se ajungă la un nou sistem de muncă standardizată cu un conţinut mai mic de muncă propriu-zisă.

- Stai să mai verific încă o dată logica acestui lucru, a spus Amy. Producem bulgări de aur în mod constant cu acelaşi tact prin introducerea unei singure piese în ciclu la un anumit interval de timp, nu?

- Corect. - Pentru a face asta trebuie să scăpăm de variaţiile de la ciclul de lucru al

operatorilor aşa încât să îl aducem cât mai aproape de conţinutul minim de muncă. - Continuă. - Apoi stabilizăm ciclul de muncă prin munca standardizată, care reprezintă

secvenţa cu operaţiile de bază ale conţinutului minim de muncă. - Aşa este. - Şi acum încercam să minimalizăm cantitatea de muncă fizică prin kaizen, care să

aibă ca urmare o reducere a numărului de oameni din linia de producţie? - La acelaşi tact, da. - Cât de realistă este chestia asta? a întrebat Phil, notând-o. - Prima parte de 20% este foarte uşoară, a afirmat tata. Apoi devine mai greu. Dar

să nu faceţi greşeala frecventă. Nu vă pierdeţi concentrarea. Ştim că aurul este în proces şi putem spune de asemenea şi cât este. Dar înainte să putem garanta că operatorii se încadrează în tact, nu am obţinut niciun rezultat concret. 5S şi kaizen sunt elementele care reuşesc să scoată aurul din proces. În acest sens, tot ce s-a spus legat de îmbunătăţiri mici şi neîntrerupte este adevărat, dar scopul acestora este de departe altul: tactul bazat pe cererea consumatorilor.

- Doamne, dar asta e treabă de furnică! a spus nemulţumit Philip. - Este goana după aur, fiule. Nimeni nu a spus că va fi uşor. Gândeşte-te la

cercetătorii care caută ore întregi în nisipurile râurilor pentru ca în final să găsească un singur bulgăre de aur. Toată lumea poate vorbi despre asta, dar pentru a şi face aceasta treabă ai nevoie de determinare, încăpăţânare şi răbdare, a spus tata.

- Oricum, a subliniat Amy, asta e meseria noastră. Vorbim despre adăugarea unei adevărate valori. Şi trebuie să îi convingem pe angajaţi să facă ei singuri chestia asta – sună ca o adevărată misiune HR!

- Ăsta-i spiritul! a spus tata aprobând. Este o adevărată misiune HR. Aş putea adăuga că puţini dintre colegii voştri pe care i-am întâlnit au vrut să-şi asume o astfel de misiune.

- Ceea ce nu înţeleg, este de ce tot spuneţi că nu sunt reduceri de costuri în

activităţile de tip kaizen, m-am mirat eu. Dacă nu găseşti răbdarea necesară să fragmentezi conţinutul activităţii, în final ar trebui să obţii nişte economii serioase, nu?

- De-a lungul anilor, da, a aprobat tata. Nu sunt deloc imediate aceste câştiguri şi ele vin din economisirea unor costuri, nu din reducerea acestora. Mai ţi minte cum am menţionat acea metodă de îmbunătăţire a productivităţii, O, nu!? Toyota a continuat să se crească, dar atitudinea de Ohno era aceea că această creştere ar trebui să vină din economii nu din investiţie. Cât de lungă este o bucată de sfoară? Mai devreme sau mai târziu ai nevoie de investiţie de capital, dar nu înainte de a fi sigur că ai stors tot ce era din ceea ce aveai la dispoziţie până atunci. Ţine minte că atunci când a luat naştere,

89

imediat după război, economia japoneză a fost redusă la nimic şi totul era insuficient. Ohno şi-a dat seama că avea nevoie de muncitori cu experienţă pentru a da startul unor noi linii de producţie, cu produse noi. Aşadar, de fiecare dată când o linie de producţie era pusă în funcţiune, să presupunem, producând 150 de bucăţi pe zi folosind resursele în procent de 100%, ar fi trebuit să ia din nou 10% dintre oameni şi să îi mute la o nouă linie de producţie. Acum, bineînţeles că tactul alocat unui produs nu s-a schimbat aşa că volumul muncii pentru fiecare operator a crescut considerabil. Ca o consecinţa, şi-au petrecut serile făcând kaizen într-una pentru a reduce volumul muncii la cel de dinainte. Pentru Toyota acesta a fost un real câştig de productivitate. Produceau aceeaşi cantitate cu 90% din resursele iniţiale.

- Fiind opusul producerii a 170 de bucăţi cu 100% resurse, un obiectiv mai uşor de atins, dar care ar însemna supraproducţie din moment ce tactul a rămas constant, a remarcat Phil.

- Da, şi apoi poţi folosi resursele economisite pentru a începe o nouă linie de producţie. Dacă faci asta timp de 30 de ani, cum a făcut Toyota încă de dinainte ca noi să îi luăm în serios, asta va face o mare diferenţă. Aşadar, Mike, ai dreptate când spui că pe termen lung poţi micşora costurile folosind kaizen. Nu îmi place să accentuez acest lucru, totuşi, deoarece majoritatea managerilor pe care eu îi cunosc tind să aştepte rezultate imediate şi evidente în ceea ce priveşte reducerea costurilor, şi nu acesta e modul în care lucrurile funcţionează.

- Livrarea în primul rând, a spus Phil, rearanjându-şi ochelarii emoţionat. Livrarea, reducerea costurilor inutile, refacerea, creşterea productivităţii şi reducerea stocurilor, şi atunci chiar o să economiseşti costurile!

- Metoda - O, nu!, am spus eu. Trebuie să fi fost o chestie foarte populară! - Mă întreb cum ne-ar spune ei daca am face la fel? a întrebat Amy cu un zâmbet

obraznic. - Exact, mă pot gândi la câteva nume, a spus Phil, niciunul politicos. Însă chiar

trebuie să începem şi noi acest kaizen. Amy, eşti capabilă să susţii workshop-urile? - Hey, tu mă cunoşti, a spus ea. Sunt pregătită pentru orice. Dar asta implica mai

mult decât worshop-uri, cred eu, a adăugat ea căzând pe gânduri. La fast-food aveam de făcut mult mai multe lucruri, cum ar fi o întâlnire de 5 minute în fiecare zi la începutul fiecărei ture.

- O întâlnire de 5 minute? a întrebat tata surprins. - La fiecare tură, a confirmat ea. Şeful de tură le făcea un rezumat fiecărei echipe

despre care au fost problemele din schimbul anterior şi le vorbea despre cum să facă să nu se repete acele probleme în următorul. Aveam o tablă albă unde să scriem lista lucrurilor - De făcut, cum ar fi schimbarea becului în camera de odihnă. Era foarte bine pentru că puteam să rezolvăm problemele de cum apăreau.

- Sunt uluit! a spus tata. De fapt vom face aceleaşi lucruri. Dar prima dată vă voi vorbi mai mult despre liderul echipei. Nu acum, a spus el ridicându-şi mâinile în aer. Trebuie să merg şi să ajut cu administrarea pentru mâine. Azi este antrenamentul şi regatta propriu-zisă este mâine. Dacă vrei, poţi să treci mâine pe la mine şi să discutăm rolul liderului echipei.

- Mâine este duminică, tată am spus eu. Nu se poate lua o pauză? - Cum vrei, a spus el ridicând din umeri.

90

- Mâine e bine! a intervenit Phil, evident nerăbdător în a-i satisface tatălui meu orice capriciu. Dar tu, Amy?

- Nu am altceva mai bun de făcut, a adăugat ea voioasă şi resemnată în acelaşi timp. Sau să fi fost o ironie? Nu mi-am putut da seama.

- Atunci aşa rămâne, a spus tata. Să fiţi aici devreme. Chiar şi la acea oră foarte matinală, totul era ca în infern când am ajuns: maşini,

mulţimi de oameni, bărci cu pânze strălucind în razele soarelui de dimineaţă. Am reuşit să parchez maşina şi să îi zăresc maşina tatălui meu într-o mulţime de maşini exact lângă clădirea principală, dar nu vedeam pe nicăieri dovleacul portocaliu al lui Phil. Locul era plin de oameni când am intrat eu, dar am văzut-o pe Amy imediat, stând într-un colţ al verandei pe un scaun, bronzându-se, cufundată într-o carte, nereacţionând la tot haosul din jurul ei.

- Ce citeşti? - Salut, Mike, a spus ea, arătându-mi coperta cărţii pe care o ţinea în mână. - Un veac de singurătate, am şoptit eu. Lucruri grele. - Hmm. Uşor de citit. Tatăl tău este undeva jos împreună cu organizatorii. - Cartea este în engleză? am întrebat-o eu şi m-am aşezat lângă ea. - Da? şi-a pus ochelarii de soare pe cap şi m-a privit cu suspiciune. Şi? - În engleză? am repetat eu uluit. Unul dintre cei mai mari clasici ai limbii

spaniole? Nu mi-ai spus că părinţii tăi sunt din Mexic? M-am bâlbâit simţind că exagerez. Nu părea să îi pese şi mi-a trimis un zâmbet larg.

- O, si Señor! a răspuns ea cu un exagerat accent mexican. Părinţii mei lucrează în domeniu, Señor. Vorbesc spaniola destul de bine dar îmi este mai uşor să citesc în engleză.

Nu am zis nimic de parcă aveam ceva în gură. - Prietenul meu este înnebunit după literatura latino-americană, a explicat ea

ridicând din umeri, închizând şi redeschizând cartea. Nu mi-a păsat mai puţin, dar el este pasionat de studiul rădăcinilor noastre ca popor, a moşteniri şi aşa mai departe. Aşa că încerc şi eu să fiu de ajutor şi să citesc câte ceva. Oricum nu sunt foarte sigură că îmi place, a spus ea strâmbându-se. Şi da, a adăugat ea zâmbind uşor, părinţii mei sunt din Mexic şi culeg salată în Monterey. Am obţinut o bursă, o diplomă, o slujbă şi aşa îi ajut cât pot, dar în ceea ce priveşte naţionalitatea sunt doar o altă americancă urâtă.

Prieten, bineînţeles. - Eu nu aş spune urâtă, am mormăit eu. - Şi există un personaj cu numele meu în ea, nu? Aşa că a trebuit să o citesc. - Amaranta? Îmi amintesc. - Da, Amaranta. Nu este chiar pe placul meu. Îţi spun, nu sunt o cititoare înfocată. - Mi-a plăcut, am spus eu defensiv. - Normal, eşti un intelectual! - Este un roman clasic! am răspuns eu, izbucnind. Încă îmi amintesc cum fiecare

personaj avea câte o trăsătură extraordinară, ştii tu, ca acel vrăjitor Melquiades. - Da şi nebunia lui José Arcadio Buendia. - Durerea lui Aureliano, am mai adăugat eu. - Frumuseţea lui Remedios, a răspuns ea aprinzând discuţia. - Pasiunea Amarantei.

91

- Da, las passiones de Amaranta, a repetat ea uitându-se la mine şi zâmbindu-mi cu blândeţe.

A trecut un înger. O legiune de îngeri a trecut şi eu mă simţeam îmbujorat, hipnotizat de ochii ei negri.

- Ce citeşti? a întrebat Phil în timp ce încerca să îşi aducă un scaun din mulţime şi să stea lângă noi, urmărind discuţia.

- Aici eraţi, a strigat tata de departe, fluturând o pancartă a clubului şi făcându-ne semn să mergem lângă el. Veniţi aici aproape, tocmai au terminat instructajul echipajelor pentru întrecere, a spus el conducându-ne în camera cea mare de la parterul clubului care era plină de marinari şi echipamente.

- Priveşte! Ce era acolo de văzut? Echipajele se îmbarcau pentru a ieşi în timp util din port

astfel încât să fie cât mai bine poziţionaţi la start şi membrii importanţi din comitetul competiţiilor discutau încet astfel încât să nu fie auziţi. În timp ce camera se golea, am observat că unul dintre echipaje întârziase, stând lângă un grafic ce detalia traseul regatei. Era acelaşi echipaj pe care îl văzusem înainte analizându-şi performanţele cu ajutorul materialului video. Conducătorul lor de vas arăta mai în vârstă decât mi-am închipuit prima dată, cu riduri pe întreaga faţă şi părul cărunt. Stăteau în jurul lui în faţa tabelei în timp ce el dădea detalii despre fiecare manevră pe care se aştepta ca ei să o facă în timpul cursei. De exemplu el a insistat că din moment ce piciorul de bătaie e prea scurt, ei trebuie să fie pregătiţi să tragă pânza jos foarte repede, ceea ce însemna să se acorde atenţie grinzii ancorei.

- Ce fac? l-a întrebat Phil pe tata. - Prima sarcină a liderului de echipă. Îi introduce în cursă puţin câte puţin

asigurându-se că ştiu la ce să se aştepte şi când. - A, deci ei fac mişcările încadrându-se în timpul alocat? a spus Amy. - Tactul! a accentuat tata. Cele mai multe echipe au probleme în a-şi cronometra

manevrele, niciodată nu pornesc suficient de devreme şi sunt de obicei într-o panică totală când apare reperul, fiind modul în care se şi întâmplă cele mai multe accidente pe apă.

După ce a fost sigur că toată lumea a priceput programul zilei, comandantul de vas i-a întrebat pe fiecare dintre membrii echipei dacă aveau ceva anume să le reamintească colegilor lor înainte de a porni la drum, ceea ce a condus la un schimb de replici între numărul unu şi femeia care trebuia să îi înapoieze ştafeta, referindu-se, presupun, la incidentul pe care ei îl comentau ieri. Totul era bine intenţionat, dar mesajele mergeau printre. Apoi s-au despărţit şi au trecut pe lângă noi, trăncănind pe drum evident cu umor.

- Aceasta este ca şi întâlnirile despre care v-am spus, în fast-food-ul acela. Lucrurile după care trebuie să te uiţi şi ceea ce trebuie să faci în tură, a spus Amy încruntându-se. Supervizorii de la fabrică conduc şedinţe de dimineaţă, dar nici nu se compară cu asta!

- Pentru început, sunt mult mai mulţi oameni. Un supervizor de obicei acoperă un anume număr de linii, şi toţi operatorii participă, a răspuns Phil gânditor, în timp ce tatăl meu a mers la comandantul de vas şi au socializat puţin.

92

- Da, şi este mai mult vorba despre cum sunt redate mesajele de management. Nimic nu se spune despre tact sau despre problemele practice, a oftat Amy. Presupun că am pierdut din vedere obiectivul încă o dată.

- Veniţi, copii, mă duc până la primul marcator. Trebuie să mă asigur că niciuna

dintre bărci nu îl ating în timp ce trec pe lângă el, a spus tata, bătând din palme. A luat un binoclu uzat, o staţie, mi-a înmânat un dosar de plastic să-l car şi am pornit.

Puteam simţi agitaţia în aer în timp ce mergeam de-a lungul digului spre demodatul vas pe care tatăl meu l-a ales. Bărcile erau remorcate din port, cu multe pânze fluturând, oameni zbierând şi obişnuita nebunie de a aduce pe toată lumea la linie în timp util. Faptul că făceam parte din această forfotă a fost mult mai distractiv decât mă aşteptam. Tata se simţea evident bine în timp ce îşi manevra vechiul remorcher printre iachturi, din când în când făcând cu mâna oamenilor pe lângă care treceam. Oceanul era foarte calm, şi era suficient vânt ca să pună în mişcare pânzele, dar, după cum tata a explicat, vasele Jay erau foarte deschise şi se puteau mişca cu viteze impresionante cu foarte puţin vânt pe apă liniştită. Amy s-a lungit pe o banchetă, alături de mine. Ea avea părul prins într-o eşarfă deschisă cu o şuviţă lungă şi neagră căzându-i deasupra frunţii, şi ochelarii ei de soare supra-dimensionaţi o făceau să semene mult cu un star de cinema. Phil rânjea de fapt cu gura până la urechi, ceea îi dădea la o parte ani buni de îngrijorare de pe chipul său. Am părăsit portul, şi ne-am îndreptat spre masa de vase de toate felurile care se pregăteau pentru cursa împrejurul geamandurilor imense, gonflabile şi portocalii. Tata a cârmit barca în jurul unui stâlp marcat, care arăta ca şi cum ar fi umplut barca, s-a apropiat şi a aruncat o ancoră exact înaintea lui. La auzul unui semnal, ne-am uitat spre activitatea frenetică de la linia de start, şi apoi ne-am aşezat pe cât de confortabil am putut ca să avem puţin soare.

- Spuneţi că un lider de echipă este ca şi căpitanul unui vas? a întrebat Phil în liniştea care a urmat.

- Mai mult ca un conducător de vas, o nuanţă importantă, a răspuns tatăl meu. Ne-am uitat la el, nu foarte siguri de ceea ce a vrut să spună. - Un căpitan este ca şi Dumnezeu la bord, el sau ea ia deciziile strategice, care pot

conduce la supravieţuirea sau la moartea echipajului. Un comandant de vas, în special pe vase mici ca şi acesta, nu are o asemenea poziţie intensă. El sau ea face parte din echipă, şi face alegeri tactice referitoare la cursă. Strategia este stabilită de însăşi cursa.

- Nu sunt sigur că înţeleg, a spus Phil. - Ei bine, hai să presupunem că un căpitan este supervizorul tradiţional, în timp ce

comandantul de vas este un lider de echipă. Dacă cineva este bolnav sau dă greş în ceea ce trebuie să facă, comandantul de vas nu se va gândi niciodată de două ori înainte să îi ţină locul pentru acea perioadă. Un căpitan, sau, Doamne fereşte, un supervizor nu ar face niciodată aşa ceva. Ei ar găsi pe altcineva să înlocuiască persoana respectivă sau ar continua fără un om în breaslă. Dacă e să luăm un alt exemplu militar, gândiţi-vă la toate filmele de război pe care le-aţi văzut. O patrulă este condusă de un locotenent, care este de obicei un tânăr care nu ştie nimic concret din pregătirea militară, şi un sergent care face parte din echipă, dar conduce spectacolul în fiecare zi, care ţine loc şi de mamă şi de tată.

Am dat din cap, imaginându-ne clişeele infinitelor războaie de la Hollywood.

93

- De căpitani este nevoie la fiecare cârmă, cu siguranţă, dar fiecare ierarhie tinde să se umple cu ofiţeri care au mult prea multă autoritate şi insuficientă responsabilitate. Liderul echipei nu are niciun rang ierarhic. El sau ea face parte din echipă şi datoria sa este să se asigure că producţia are loc în ritmul tactului. Liderii sunt sergenţi, nu ofiţeri. Ei fac parte din fiecare celulă de producţie, uneori chiar din linia în sine. Sunt plătiţi cu 5% mai mult. Primesc un bonus uşor mai mare, dar ei nu sunt, repet, nu sunt manageri.

- Dar de cât de mulţi e nevoie? - O, aş spune că unul la fiecare 5 până la 7 operatori. - Aceea e o cheltuială al naibii de mare, a murmurat Phil încruntându-se. Nu face

cumva să mărească costurile fixe? Tata a râs doar. - Foarte adevărat, fiule, foarte adevărat. Bineînţeles că asta ar face dacă ai angaja

doar lideri de echipă, dar ideea este că nu poţi face asta. Ei trebuie să coboare din ranguri. De fapt, creezi postul de lider de echipă prin îmbunătăţiri ale productivităţii în celulă. De îndată ce extragi pe cineva prin intermediul muncii kaizen, cel mai experimentat operator preia rolul de lider!

- Uite-i că vin! am strigat eu. Puteam auzi ordine date din prima barcă, încă la distanţă, dar sunetul s-a propagat

clar deasupra apei. Mulţimea îi urmărea exact ca şi câinii la vânătoare. În timp ce Jay-ştii se apropiau, puteam vedea primul comandant de vas ţinând cârma şi strigând ordine şi insulte la echipajul său, care se învălmăşea pe toată puntea, pregătindu-se să se lanseze de îndată ce se aflau în jurul marcajului.

- Se vede clar că ştie ce face! a spus Amy. - El? a spus tata furios. El ştie cum să facă un start bun şi apoi ştie cum să

protesteze constant în faţa comitetului cursei. El niciodată nu câştigă, şi întotdeauna este vina altcuiva. Uite, vine Marty.

Prima barcă a trecut linia cu puţin peste un metru, şi tata a verificat ca un vultur că nu au atins geamandura. În timp ce treceau, puteam vedea amalgamul de oameni şi frânghii în timp ce ei se grăbeau să ridice pânza şi să coboare vela la proră. Numărul unu zbiera despre ceva blocat în stâlp, dar comandantul îi striga altceva altcuiva, şi au trecut de marcaj încă nefiind conştienţi de dezordine. Câteva bărci mai în spate, am recunoscut echipajul la care ne-am uitat dimineaţă. Comandantul de vas nu cârmea, ci sta într-un loc, examinând apa şi docul lor în linişte. Ne-a făcut cu mâna în timp ce a trecut pe lângă noi, şi tata i-a făcut şi el cu mâna. Nimeni din echipaj nu ne-a văzut, din moment ce erau prea preocupaţi de datoriile lor individuale. Au înconjurat geamandura cu spaţiu îndeajuns şi s-au lansat înainte să fie în afara patrulării. Am auzit chiar că a pocnit cu un zgomot, şi am urmărit barca cum a urcat două locuri în ceea ce semăna cu un obstacol, un val brusc de viteză.

- Vedeţi diferenţa? a exclamat tata. Primul tip este plin de sine. El este capul gânditor şi îi tratează pe fiecare din membrii echipei ca şi o extensie a picioarelor sale. Deci el dă ordinele, şi ei îl urmează cât pot de bine. Acesta, în esenţă, este modul în care supervizorii demodaţi îşi organizează atelierele de lucru. Aţi văzut ce s-a întâmplat? A fost o problemă cu pânza şi cu stâlpul. Numărul unu era în afara patrulării, dar comandantul încă se concentra pe o altă operaţie la manivelă, probabil ceva ce avea legătură cu a pune mai multă presiune pe vela la proră ca să evite geamandura, întrucât erau prea aproape ca să fie în siguranţă. Într-o fabrică, supervizorii continuă să schimbe

94

lucrători şi să încarce tot ca să continue să producă chiar dacă sunt probleme în proces. De îndată ce lucrurile au fost stabilite, singura decizie posibilă este cine are prioritate şi cine nu, atunci supervizorii îşi folosesc propriile cunoştinţe despre ce comenzi sunt importante şi le trec pe acestea, fără să mai ia în calcul restul.

- Dave încă tinde să facă acest lucru, Phil a aprobat. - Nu se gândeşte tocmai la livrare mai întâi sau la tact, nu-i aşa? Phil nu a spus nimic. - Ce spui despre celălalt comandant de vas, Marty? a întrebat Amy, intrigată. - Nu uita, el a plănuit totul de la început cu echipajul său. Aceştia ştiu exact cine,

ce şi când face. Aţi văzut ce concentraţi erau cu toţii? Ei urmăreau semnalele celorlalţi ca să coordoneze manevra.

- Înţeleg, am întrerupt eu discuţia. Nu trebuie ca totul să treacă pe la comandant. Nu este nevoie ca informaţia să treacă pe la un coordonator central.

- Care devine un loc îngust, a adăugat Phil. - Într-adevăr. Acum, Marty este în continuare responsabil de conducerea

spectacolului. Dar în principiu, el se uită în jur şi încearcă să anticipeze ce ar putea să meargă greşit şi – priviţi-l!

Am privit cum barca se împotrivea vântului, navigând uşor sub imensul acoperiş galben de vreme uşoară. Marty ieşise din locaşul său, şi ajuta numărul unu să treacă vela la proră peste stâlpul pânzei.

- Când vede ceva care nu este în regulă, acţionează înainte să apară o problemă, nu atunci când deja nu se mai poate face nimic. Din cauză că echipajul este aşa concentrat pe obligaţiile sale, nu li se poate cere să urmărească orice lucru neprevăzut care se poate ivi. Aceasta este obligaţia comandantului de vas, a explicat tata. Datoria liderului de echipă este să se asigure că coechipierii lui se află într-o poziţie bună pentru a-şi îndeplini datoria, şi să anticipeze orice probleme ar putea întâlni, şi să le rezolve pentru ei.

- Precum şi de a-i antrena şi a le coordona manevrele după metoda kaizen, a sugerat Amy.

- Hai să facem un rezumat, a răspuns Phil, scriind totul pe hârtie şi expunându-şi preţiosul caiet vântului.

- În primul rând, liderul unei echipe comunică tactul şi discută producţia turei cu toţi operatorii.

- Da. În majoritatea cazurilor, noi stabilim o tabelă zilnică de analiză a producţiei care cuprinde piesele bune produse planificate/efectiv produse pe oră, tata a schiţat pe o bucată de hârtie din dosarul său rezistent la apă. De asemenea, avem tactul, obiectivele pe oră, oră de oră, numărul pieselor bune produse şi comentarii care explică diferenţa dintre obiective şi efectivul produs.

- Operatorii se întâlnesc pentru 5 minute în jurul tabelei, stând în picioare astfel încât şedinţa să fie scurtă, şi discută despre dificultăţile pe care le-au întâlnit în ziua precedentă şi cum să le rezolve. În primul rând şi înainte de toate, chestiunile legate de siguranţă, dacă există, apoi restul problemelor care au fost întâlnite în tura precedentă şi ceea ce poate să reapară în tura actuală.

95

Planşa analizei producţiei Ora Planul Piese bune Comentarii 1 2 3 4 5 6 7 8

=× oreleratoriNumardeope

bunePiese

- În al doilea rând, liderul se asigură că toate condiţiile de muncă sunt normale şi

anticipează potenţialele probleme. - În al treilea rând, liderul îşi asumă responsabilitatea pentru 5S şi în ceea ce

priveşte instruirea la locul de muncă, pentru a se asigura că toţi operatorii pot să îşi realizeze munca într-un ritm dat, un anumit tact, a concluzionat Phil.

- Liderul trebuie întotdeauna să se asigure că munca standardizată este respectată şi că kanbanul funcţionează, niciodată nu pierde aceasta din vedere. Liderul de asemenea colectează informaţiile turei respective legate de problemele de calitate şi face munca de refacere, a adăugat tatăl meu.

- Nu e glumă. Este exact ca şi cum ai controla o tură într-un restaurant de tip fast-food, băieţi! a spus Amy, păstrându-şi echilibrul ţinându-se de braţul meu în timp ce jetul unui vitezoman a zguduit barca. Exact aşa trebuia să facem şi noi. Să conducem echipa, să ne asigurăm că fiecare face ceea ce ar trebui să facă, să organizăm curăţenia la sfârşitul turei şi să facem toate documentele pentru tura respectivă.

- Da, aţi avea în continuare nevoie de oameni care să aibă grijă de interfeţe, a spus Phil nesigur.

- Şi să încurajeze kaizenul. Pentru asta sunt supervizorii acolo, a adăugat tata. Şi managerul de producţie face planificarea întregii producţii. În orice caz, vă este clar care este rolul unui lider de echipă?

Phil a răspuns: - - Şedinţe de cinci minute la începutul turei despre obiectivele producţiei în acea

zi şi problemele întâlnite ziua sau tura precedentă, - a se asigura că munca standardizată este aplicată, - a se asigura că programul sau instrucţiunile de producţie funcţionează, - a lucra cu munca de refacere şi cu problemele de calitate, - a se asigura că 5S este menţinut, şi - a rezolva chestiunile de ordin administrativ ale liniei cum ar fi strângerea

necesară a datelor. - Acel lider de echipă! am replicat eu amuzat. Trebuie să fie un Superman! - La ce te referi? a întrebat Phil încruntat. - Ei, gândeşte-te la toate acele lucruri pe care el le are de făcut. Sau ea. Amy, ce

crezi?

96

- Pot să prevăd dificultăţi, a răspuns ea atentă. Cu siguranţă, am avea nevoie de mai multă pregătire decât cea pe care o facem acum.

- Faceţi totul pas cu pas, a răspuns tata. Nu trebuie să faceţi totul deodată. Începeţi cu şedinţe de câte 5 minute ca să discutaţi cu echipa ceea ce liderul din tura precedentă v-a transmis. Apoi, rugaţi liderii de echipă să coordoneze cei 5S la sfârşitul turei, iar apoi restul se va aşeza la locul său pe parcurs ce înaintaţi.

- Şi supervizorul? - Supervizorul face cam acelaşi lucru, la următorul nivel. El are mai mult de a

face ca să funcţioneze logistica, cum ar fi ridicările regulate şi aşa mai departe, şi să aibă grijă de potenţialele probleme, pe care echipa nu le va vedea întrucât va fi ocupată să lucreze, a propus Amy.

- Parţial, dar nu uita de munca standardizată. Rolul supervizorului este de asemenea să menţină munca standardizată la toate nivelele: în operaţii, logistică, peste tot.

- Deci supervizorul are grijă de kaizen, nu? - Da, şi de pregătirea la locul de muncă, a explicat tata. - Este greu să îţi imaginezi rolul liderul de echipă în practică, a spus Phil. Tata şi-a frecat faţa, făcându-şi părul alb să stea ascuţit. - Ei bine, după cum veţi vedea, sper eu, în fabrica voastră, liderul de echipă nu

este un manager, ci un lucrător conducător, care se asigură că echipa funcţionează cum trebuie şi livrează. Aţi priceput?

- Da. Înţeleg. Mă îndoiesc că vom putea implementa asta, dar pot să îmi imaginez. Într-un fel.

Tata ne-a adus înapoi la ţărm în pauza dintre cele două părţi ale cursei, şi apoi s-a

întors la postul său de observaţie, vorbind la radio, fără să se mai uite înapoi. Eram puţin nedumerit cu privire la cât de familiar părea el cu acest mediu de la Yacht Club, ca şi cum ar fi făcut aceste lucruri toată viaţa sa. Este oare aceasta ceea ce şi-a dorit mereu? Ne-am găsit drumul până la bar, şi am comandat sandvişuri şi beri. În depărtare, puteam să vedem pânzele strălucitoare aranjându-se la linia de pornire pentru un nou start. M-am prăbuşit într-un scaun jos.

- Deci, cum vă înţelegeţi cu tatăl meu? am întrebat. - La fel cum mi-l aminteam, a răspuns Phil cu un rânjet strâmb. Scurt, şi la obiect. - Da. Poţi să scoţi un om din marină, dar niciodată marina din om. - Ascultaţi la voi prostuţilor, a sărit revoltată Amy. Mie mi se pare că e

fermecător. Şi-a ridicat pleoapele. - Pentru tine aşa este, a murmurat Phil. L-ai vrăjit. - Aceasta este o remarcă de macho, a sărit ea să răspundă. Sunt singura suficient e

rapidă ca să prindă ceea ce spune el. Chiar de prima dată! - Da, ei bine, nu tu a trebuit să creşti spunând ‘Da, să trăiţi!’ la micul dejun! - Cum spui tu, a răspuns Phil, frecându-şi faţa obosit. Mă face totuşi să mă simt ca

un idiot majoritatea timpului. Cum de nu am fost învăţaţi deloc aceste lucruri? Pare destul de evident când tatăl tău le povesteşte.

- I-a luat o viaţă întreagă să le înveţe, totuşi, şi niciodată nu a primit nici măcar un mulţumesc pentru ele.

97

- Noi am fost învăţaţi toate aceste lucruri sensibile la cursurile de management, a spus Amy posomorâtă, dar apoi vine partea grea, în momentul în care începe munca. Nimănui nu-i pasă de oameni, ei reprezintă doar numere în balanţă. Tatăl tău poate că nu este prea atent în modul cum vorbeşte despre anumite lucruri, dar măcar ia oamenii în serios.

- Ştiu, ai dreptate. Presupun că sunt subiectiv. După atâţia ani încă îl consider iritant ca dracu.

- Este tatăl tău, la ce te aştepţi? Hei, tu eşti psihologul, omule. - Ştiu, ştiu. Trebuie să recunosc că discuţia voastră despre condusul echipelor

chiar m-a pus pe gânduri. - Cum aşa? - Ei bine, Amy, cum ai fost învăţată să motivezi oamenii? - Din punct de vedere profesional? Cu morcovul şi cu băţul, mai mult, a replicat

ea. Morcovul este salariul, şi băţul este concedierea. Deşi asta nu este deloc ceea ce am fost învăţaţi în colegiu. Era vorba numai despre valori şi mediu social atunci. Dar am văzut foarte puţin din toate acelea în lumea de afaceri.

- Nu spune asta! a contracarat-o Phil. Eu chiar consider că respectul şi încrederea sunt baza unei relaţii de muncă sănătoase.

- Eşti aşa orbit de politici de birou încât aş putea să te bat, a răspuns ea înapoi. Uneori parcă eşti pe o altă planetă! Cum poţi să uiţi atât de uşor ceea ce se întâmplă?

El a privit înapoi, evident stingherit. - Punctul de vedere al tatălui tău cu privire la implicare este foarte bun, totuşi.

Greu de explicat, dar încep să am un anume sentiment legat de acest lucru. Nu este vorba de morcov şi băţ, este despre, nu ştiu, proprietate.

- Spirit de echipă îl numeşte el, spirit luptător, dar nu sunt chiar sigură la ce se referă prin asta. Ceva despre a face oamenii să se simtă speciali, că fac parte din ceva, şi ţinerea lor sub presiune. Motivaţia nu este chiar domeniul meu. Lucrez mai mult la partea de raţionament şi logică, dar mă gândeam mai devreme la asta. Hai să presupunem că oamenii răspund la stres.

- Este adevărat? - Ei bine, nu doar stres negativ, ci şi stres pozitiv precum interesul sau ambiţia.

Dacă ei sunt supuşi unui stres prea mic, nu le pasă, deci este foarte greu să îi motivezi să facă ceva. Dar dacă se află sub prea mult stres, intră în panică. Se blochează, sau se enervează şi fac de-a dreptul lucruri iraţionale.

- Are sens. Fiecare tehnică de implicare pe care a menţionat-o tatăl tău are legătură cu controlul curbei de stres, a spus Amy. Pe de o parte, există presiunea de a ţine ritmul tactului, şi toată protecţia este înlăturată, ceea ce măreşte stresul. Dar pe de altă parte, există toată această muncă cu operatorii, legată de 5S şi kaizen, ceea ce îi ajută să câştige un oarecare control asupra mediului, ceea ce ar trebui să îi liniştească.

- Da, şi demonstrează implicare managerială. Aşadar managementul se uită la cum lucrezi, ceea ce este stresant, dar este totodată interesat de rezolvarea problemelor, ceea ce este reconfortant.

- Dar este vorba şi despre proprietate, a insistat ea. Ştii, dacă sunt acolo doar ca să apăs un buton, probabil nu mă voi implica prea mult. Dar dacă investesc în a mă gândi la locul meu de muncă, în a-l curăţa şi a-l studia, este ca şi cu aceşti băieţi şi bărcile lor. Ei devin interesaţi. Munca contează. Ceea ce cred eu că este deosebit în ceea ce ne spune

98

tatăl tău sunt posibilităţile de dezvoltare a operatorului în sfera sa. Uite, nu contează dacă tot ceea ce face tipul este să dea găuri toată ziua, cât timp îi acordăm şansa de a deveni un maestru în găurit!

- Un maestru al găurilor! - Vorbesc serios, a spus ea cu un rânjet serios. Gândeşte-te la asta. Operatorii sunt

la fel de deştepţi ca şi tine şi ca şi mine, dar nu primesc acelaşi credit. Nu m-am putut abţine să nu fiu impresionat din nou de cât de inteligentă era, şi

brusc mi-am amintit: Tatăl meu spune că, în Japonia, poţi găsi maeştri în orice. Îmi amintesc un film în care era un maestru al supei de tăiţei. El era un leneş, dar bucătari din întreaga ţară veneau să înveţe despre arta de a face supă de tăiţei.

- Uite aşa. Un maestru al găurilor. Un maestru în strângerea şuruburilor şi aşa mai departe. Poţi râde, dar astfel le dă o nouă dimensiune acestor slujbe.

- Nu râdem. Eşti foarte convingătoare. - Cel puţin m-am convins pe mine, a spus ea, încrucişându-şi braţele

bosumflându-se. Ceea ce ne-a făcut să râdem. - De fapt, s-au făcut nişte cercetări despre acest subiect. Câţiva oameni au fost

testaţi cu privire la ce îi face fericiţi la locul de muncă, şi s-a descoperit că trebuie atins un punct de echilibru între provocările sarcinilor pe care trebuie să le faci şi profesionalismul cu care le faci. Prea multă provocare, şi devii prea stresat şi nervos.

- Aşa sunt eu! a spus Phil, ridicându-şi băutura. - Stres insuficient, şi devii plictisit şi indiferent. Celălalt punct de vedere este că

oamenii au nevoie să cunoască o teorie care să explice destul de bine ceea ce li se întâmplă. Cât timp funcţionează, ei sunt fericiţi. Şi ghiciţi cum este această teorie numită în cercetarea psihologică?

- Continuă. - Flux. Nu fac mişto! - Du-te de aici. - Jur! Este destul de similar, totuşi, cu ceea ce a spus tata, am continuat eu. Îmi

amintesc că atunci când am început să studiez psihologia, avusem deja nişte divergenţe, dar avea un punct de vedere interesant. El a spus că unul din mentorii lui l-a învăţat că ar trebui să producă oameni înainte să producă piese.

- Să producă oameni înainte de a produce piese? a repetat Phil. - Da, asta a fost ca o mare revelaţie pentru el în acel moment. Îl leagă de rolul său

de lider de echipă. El a argumentat că datoria managementului este să dezvolte oamenii, care apoi vor adăuga valoare produsului. Ne-am certat asupra faptului că atunci el credea în - fabricarea oamenilor literalmente. Îi cunoaşteţi stilul. Fă asta, nu face aia, nu comenta, doar fă! am spus, mimând vocea lui tata.

- Aşa este el, într-adevăr, a râs Phil. Ceea ce este exact ce am făcut propriilor noştri angajaţi cu 5S şi kaizen.

- Şi ceea ce tatăl tău ne-a făcut nouă! a subliniat Amy. - Bine, atunci. Propun un toast pentru fabricarea oamenilor! a sugerat Phil,

ridicându-şi paharul. - Şi pentru tatăl lui Mike! a adăugat Amy. Şi am băut în cinstea tatălui meu şi ne-

am bucurat de asfinţit şi de compania celorlalţi.

99

Capitolul 6

NIVELARE PENTRU PRELUARE Nu m-ai auzisem de Amy şi Phil de două săptămâni, când Phil a apărut pe neaşteptate la uşa mea într-o seară. - Ai o bere? a întrebat el în timp ce intra. - În frigider, m-am răstit, întorcându-mă nerăbdător la biroul meu, enervat de acest deranj când tocmai începusem să scriu. - Cum merge cartea? a întrebat, aruncându-mi o bere. - Ca de obicei. Eu scriu încet, am răspuns obosit. Voi ce mai faceţi? Tata mă întreba dacă am mai vorbit cu voi. - Este un dezastru, a răspuns Phil, un mare dezastru . - Mai rău ca acum o lună? - Mai bine. Chiar reuşim să stăpânim lucrurile. Susţinătorul nostru cel mare este încântat de ceea ce facem la fabrică. Acum am altă problemă: echipa mea. - Ce s-a întâmplat? Ideea cu schimbul 2 nu a mers? - Până la urmă nu am ales această variantă. Problemele oamenilor au ieşit la iveală o dată cu Gloria, supervizorul nostru zonal. Fusese o campioană la iniţiativa 5S în trecut şi când am folosit-o din nou, s-a întors la ea cu răzbunare. Cu Amy care conducea atelierele de lucru legate de flux şi dispunere ale celorlalte două cicluri de producţie, ele au toată suprafaţa rearanjată, şi au reuşit să introducă o a patra linie, făcând STR-uri, doar prin aruncarea lucrurilor nefolositoare, prin apropierea staţiilor şi prin aranjarea lucrurilor pentru a crea staţii în plus. Cu o investiţie minimă, am pornit la muncă cu două linii de producţie STR. - Asta e bine, nu? - Normal. Facem 80 de mecanisme STR într-o zi bună, fără aproape nici o creştere în costurile fixe. Productivitatea a crescut cu 20%, la 10 bucăţi pe persoană pe zi la toate cele patru linii. - Şi atunci care e problema? - Oamenii, ţi-am spus. Gloria şi Amy au făcut front comun şi acum conduc fabrica ca pe o navă de luptă a tatălui tău. Oamenii de la asamblarea finală nu înţeleg şi deşi fac câtă muncă suplimentară pot, stocurile se tot strâng între linia de subasamblare şi asamblarea finală. - Las-o pe Amy să se ocupe de asta. - Nu-i aşa de uşor. Amy şi Gloria l-au încolţit pe Jake Rogers, supraveghetorul liniei finale de asamblare, să vorbească despre fluxul unei singure piese. E o gâscă bătrână, aproape de pensionare şi foarte hotărât să-şi urmeze calea. Imaginează-ţi ce au făcut. Dave nu a vrut să se implice, şi oricum, el şi Rogers sunt prieteni de ani de zile. Dave a fost atât de umilit de succesul lui Amy încât nu a mai luat parte la probleme de producţie, ci s-a limitat doar la planificare şi programare operativă. Şi, da, ca să-şi recapete faima a hotărât să clarifice dezastrul de la depozitul de materiale, deci mai mult 5S, dar în stilul său propriu. - Fără să implice prea mult oamenii, nu?

100

- Puţin spus. Nu că mi-ar păsa, îşi merită soarta, dar aşa a început un alt incendiu la fabrică. Parcă încercând să rezolvi o problemă creezi alta. Acum problema este Gary Pellman, managerul inginerilor. A început cu Johua, care lucra cu produsele STR. Are acum multe idei cum să îmbunătăţească produsul şi, după cum îţi poţi imagina, este tot timpul la dispoziţia lui Amy. - Îmi dau seama. - Pellman începe să simtă presiunea şi Amy poate fi cam dură câteodată. Aşa că el a început să spună că ea se crede prea mare pentru atribuţiile pe care le are. Şi în timp ce ea face pe eroina în atelierul de lucru, încurcându-l pe Dave, adevărata muncă de resurse umane, cum ar fi evaluările anuale, nu este făcută. - Matt ce părere are despre asta? - Matt îl ascultă pe Pellman. Dar mai este un tip, Kevin Morgan, care se ocupă de logistică şi de achiziţii la cele două fabrici. M-am dus la el cu mai multe rezultate ale coşurilor roşii şi nu a mers bine. Este un tip nou pe care l-am angajat să gestioneze logistica integrată de la cele două fabrici, un manager al lanţului de furnizare. Pellman îl cunoştea dinainte. Ei bine, eu şi Matt ne-am înţeles întotdeauna că el va avea grijă de finanţe şi de vânzări, în timp ce eu, mă voi ocupa de inginerie şi producţie, aşadar….este puţin cam încordată treaba, atâta tot.

A oftat şi a luat o gură mare de bere. Arătă ca şi cum nu ar fi dormit în ultima lună. - Acum, preocuparea este că adevăratele noastre probleme încep să iasă la iveală, a spus luând o altă gură de bere. A fost greu pentru băieţii din linia de asamblare finală, dar am reuşit să ne dublăm producţia de întrerupătoare STR, nu-i aşa?

Am dat din cap încurajator. - Aşa că am ajuns la zi cu comenzile din urmă, şi, surprinzător, clienţii au plătit la timp, chiar la livrare, ceea ce a uşurat criza de bani pentru încă o lună. - Asta e bine. - Şi Matt are alţi clienţi care stau la coadă să cumpere produse STR. - Splendid, şi care e problema? - Problema este că eu acum am aflat că design-ul pe care clienţii îl vor este blocat la ingineri şi nu va fi gata să-l folosim pentru a începe noua producţie de îndată ce vom fi gata cu comenzile din urmă. - Poftim? - Vezi tu, de obicei, inginerii sunt cei care spun celor din producţie că ei fac partea inteligentă prin stabilirea designului pentru produsele complexe pe placul clienţilor dificili. Cei din producţie tot timpul sunt tipii răi pentru că nu pot să livreze lucrurile la timp. Ceea ce aflu este că inginerilor le ia foarte mult ca să facă design-ul cum trebuie, şi producţia este foarte lentă pentru că trebuie să facă faţă tuturor defectelor de proiectare. - Ca munca de refacere la care lucrează acum Joshua. - Da! Şi ăsta nu e decât vârful aisbergului. Am aflat pe parcurs că operatorii au trebuit să dea găuri ca să tragă fire doar pentru că ele nu erau în planuri, chestii de genul ăsta. - Şi Pellman ce face? - O, el izbucneşte pe aici şi se preface că e puternic. Vrea ca Josh să se oprească. Vrea ca Amy să înceteze, vrea… - Şi tu ce crezi?

101

- Păi, când o spun aşa, e chiar evident, nu? Numai că…. - Numai că ce? Operam în modul micşorare în seara asta: orice ar spune pacientul, reformulează ca o întrebare. - Numai că, Mike, ştii că eu nu sunt bun la aşa ceva, a spus el cu o strigare mută. Ştii că nu aş face niciodată faţă la un conflict. Nici la şcoală, nici acasă. Sunt pierdut. Să o rog pe Amy să se potolească? - Care sunt sentimentele tale în privinţa asta? am întrebat eu. Care este prioritatea ta? - Prioritatea este clară: să punem pe picioare afacerea. - Şi? - Da, ştiu. Continuăm să împingem. Am stat aşa o perioadă, sorbindu-ne berea, şi aproape puteam simţi tensiunea emanată de el, truda constantă a gândurilor lui şi anxietatea rezultată. - Să ştii Phil, cred că tata a avut dreptate într-o privinţă. - A avut dreptate cu multe. Ceva deosebit? - Păi, nu cred că o să-ţi placă asta, însă tu încă încerci să rezolvi dezastrul asta ca o problemă tehnică. Mută maşina asta aici, schimbă designul dincolo, ceea ce este bine până la un anumit punct, dar…. - Ce? - Totul este legat de oamenii, asta este tot. Tu ai o problemă de conducere, nu una de producţie. Matt este un om de afaceri. El tot timpul aleargă după afaceri noi. El nu este interesat să aibă grijă de magazii şi tu te-ai pricopsit cu el. Acum, tu nu vrei să adopţi o poziţie de lider pentru că nu este stilul tău şi urăşti conflictele. Amândoi ştim asta. Dar, în caz că nu mă înşel - natura urăşte vidul. - Da, sunt de acord. Vidul este ceva despre care ştiu multe, a încercat el să glumească. - Ascultă ceea ce spui. Amy este ambiţioasă şi insistentă şi foarte inteligentă. Acum că a găsit ceva la ce e bună, l-a dat la o parte pe săracul Dave. Cred că tipul care conducea totul era acest Gary Pellman. Este o mână bătrână, ştie cum să tragă sforile şi conduce partea de sus a companiei, ingineria. Deci este câine bătrân. Şi brusc, tu îi tragi covorul de sub picioare, cu acest tip Joshua pentru început… - Este chiar mai rău, a intervenit Phil, am început să vehiculez ideea că ar trebui să organizăm ingineria în funcţie de lanţul de valori, cum ar fi producţia, cu un manager care ar trebui să se ocupe de tot lanţul de la vânzări la inginerie, la producţie, şi apoi la livrare, pentru întreaga familie de produse. - Poftim. Ce s-ar întâmpla atunci cu Pellman? - El ştie foarte multe despre produse, despre piaţă şi despre clienţii noştri. - Nu asta am întrebat. Ce s-ar întâmpla cu el în termeni de putere? Phil a început să spună ceva şi apoi s-a oprit. Apoi şi-a terminat berea în tăcere.

De ce este aşa uşor să vedem problemele prietenilor noştri şi să fim orbi la ale noastre? Cu cât mă gândeam mai mult, cu atât mă convingeam că Phil are de a face cu un rol de lider pentru care nu este pregătit. Tata avusese dreptate de la început. Ca psiholog, ştiu că oamenii preferă să se simtă în largul lor, decât să le spună cineva cum să îşi rezolve problemele. Da, capul te doare de la atâta soare, cred că e dureros. Dar dacă le spui să nu mai meargă cu maşina lor decapotabilă în plin soare, nu-i

102

face să se simtă mai bine. De obicei ştiu soluţia de la început, dar nu o aplică din mai multe motive personale. Tata nu a simpatizat un om în toată viaţa lui. El vedea lumea ca pe un set de probleme şi soluţii, punct. Un adevărat inginer. Părerea lui despre oameni era că dacă nu erai parte din soluţie, atunci erai o parte din problemă. Eu mi-am ales o profesie în care adevăratele probleme sunt ignorate şi ideea era să facem oamenii să se simtă mai bine cu ei înşişi, indiferent de cât de inutili sunt. Cu cât sunt mai distruşi, cu atât au mai mare nevoie de ajutor. Ceea ce are sens, nu? Implicându-mă în cazul lui Phil, am început să apreciez atitudinea potrivnică a tatălui meu. Problemele companiei lui Phil erau reale şi puteau fi rezolvate. Dar rezolvarea lor necesită mai multă rezistenţă decât ne-am fi aşteptat, mai ales pentru Phil, care nu se împacă nici cu ideea de a fi un întreprinzător, dar cu aceea de a fi un manager. El se vedea tot ca un om de ştiinţă care avusese o revelaţie şi căruia i se dăduse cu forţa un rol de lider pe care nici nu-l ceruse şi nici nu-l dorea. Acum se pare că va munci pentru toţi banii aceia până la urmă. - Ce au făcut? a ţipat tata la telefon, când l-am sunat să-l punem în temă cu ultimele ştiri. - O a patra linie, din câte înţeleg, cu o tură pe zi. - Deci au două linii paralele care produc aceleaşi mecanisme STR? - Cred că da. - Spune-i lui Phil că este o mare prostie. - Cred că mai bine i-ai spune tu, poftim. - Nu, stai puţin. Mai bine spune-le să ne întâlnim mâine la prânz la Pacific Mall. - La Mall? - M-ai auzit. Noapte bună, Junior. La Mall? Eu şi Phil ne uităm unul la celălalt surprinşi. Ce mai urmează acum? Amy era nemulţumită. Ea a aflat părerea tatălui meu când se aştepta la laude şi acum era morocănoasă în timp ce el ne plimba printre rafturile unui supermarket. El îşi cumpără produse de curăţat şi îi spune lui Phil de ce dublarea liniei nu era o idee aşa bună. - V-aţi dublat producţia zilnică, corect? - Da, facem 20 de produse STR pe zi. - Piaţa absoarbe producţia asta? - Acum, încă mai avem comenzi mai vechi. Am întârziat cu livrarea şi acum clienţii sunt mulţumiţi când văd două camioane cu comenzi pe săptămână care le intră pe poartă, deşi mai devreme sau mai târziu or să se adune stocuri în depozitele lor. Dar dacă reuşesc să rezolv nişte probleme cu departamentul de proiectare, vom avea noi comenzi care vor absorbi noua noastră capacitate. - Ok, deci ce se întâmplă cu tactul pentru un produs STR? - S-a înjumătăţit, cred, la ceva de genul cinci minute jumate. - Deci, doamnă Cruz, ce înseamnă asta? - Ştiu, mi-am dat seama. Ar trebui să avem o singură linie care să funcţioneze la un tact mai mic cu mai mulţi operatori, a răspuns ea. - Exact.

103

Amy era clar sub presiune, nu mai era zâmbitoare ca de obicei. Părea că toate eforturile ei erau apreciate la un nivel general, dar în particular, nu-i aduceau decât critici. Ştiam că are nevoie de puţină încurajare, o recunoaştere a muncii ei. - Ceea ce nu înţeleg, domnule, este de ce două linii reprezintă o problemă. Noi producem în ritmul tactului. - Şi atunci de ce nu e de ajuns una? - Oamenilor le plac slujbele lor aşa cum sunt. Se simt prost când operaţiunile sunt despărţite în tot mai multe bucăţi, a explicat Amy. Înţelegeţi ce spun? - Sigur că da. Mentalitatea unui lucrător. Lucrezi cu asta, trebuie să ştii cel mai bine. Cea mai bună modalitate să eviţi greşelile şi să standardizezi munca este să faci ciclul operator sub un minut. Un minut, reţine! Dacă tactul tău îţi permite să cobori la cinci minute, acesta este un beneficiu. Operatorii vor face mai puţine greşeli şi productivitatea va creşte mai departe. - Am înţeles ce spui, a răspuns ea în cele din urmă. Dar nu tu trebuie să-i spui Gloriei că trebuie să schimbăm totul din nou şi să împărţim operaţiunile în secvenţe mai mici. - Nimeni nu a spus că va fi uşor, a spus tata. Dar mai am un motiv pentru care spun că o line este mai bună decât două paralele şi el va deveni clar mai târziu. Are legătură cu problema supermarketurilor. - De asta suntem aici? am întrebat eu. Am trecut pe la casă şi tata şi-a plătit lucrurile. Casierul s-a uitat la noi ciudat. De câţi oameni este nevoie pentru a cumpăra o cutie de vopsea? Apoi, în timp ce încă stăteam acolo, tata ne-a întrebat: Ce vedeţi? M-am liniştit când am văzut că Amy şi Phil erau la fel de nedumeriţi ca şi mine. Vedeam oameni care stăteau la casierii. Nişte băieţi care ajutau clienţii să-şi pună lucrurile în pungile de cumpărături, ceea ce e inteligent. Nimeni nu făcea asta la magazinul meu şi întotdeauna îţi lua foarte mult timp să plăteşti şi să-ţi iei cumpărăturile, ceea ce te făcea să stai la coadă de două ori mai mult timp. Mi-am imaginat că este ceva legat de flux. - Imaginează-ţi că asta este o fabrică. - Şi casieria este asamblarea finală, asta vrei să spui? a întrebat Phil. - Dacă vrei. Ce vezi? S-au uitat până când Amy a ţipat: - Trag. Ei trag dintr-un aranjament mare de componente de peste tot prin fabrică, aşa e? - Da. Şi? - Rafturi, a spus ea, revenindu-şi parcă. Cantităţi fixe de cutii în spaţiile rafturilor. Trebuie să fie reumplute cumva. - Foarte bine, dar de ce contează asta? - Nu ştiu, a răspuns ea, muşcându-şi buza de jos. Ai oameni care mută lucrurile, aducându-le la linia finală de asamblare. Şi mai ai stocuri la locaţii fixe pe rafturi. - Conveiorul de la linia finală de asamblare este o problemă? - O, te rog, nu-mi aminti de nemernicul acela, Jake Rogers. Ştii că mi-a zis - fată? - Lasă asta acum. Dă-ţi seama de problemă.

104

S-a uitat la el într-un fel care pe mine m-ar fi făcut să mă dau înapoi, dar tata s-a uitat în ochii ei cu privirea lui palidă, fără ca măcar să clipească. - Bine, a spus după o vreme. Să încercăm altă abordare. Philip, care este problema voastră principală? - Fluxul? a propus Phil nesigur. - Aurul, nu? Cum aurul este blocat în fluxul de valoare, înţelegi? - Până aici, da. - Şi unde este reţinut? - Aceleaşi 3 puncte pe care le-ai văzut mai devreme. Am un stoc, cu capsulele însăşi, apoi cu mecanismul de asamblare şi apoi pe conveior cu mărfurile finale. - De ce acolo? - Pauze în flux, ai spus? - Cu acel conveior este uşor, a scos Amy în evidenţă. Dave tot face planuri operative pe termen lung pentru produse finite şi stocurile se adună. De exemplu, dacă face o zi QST-uri, adunăm mecanisme STR care nu sunt consumate de conveior - o producţie zilnică de STR e cam de 80, deci se pot strânge multe într-un timp scurt. Şi eu sunt luată în derâdere de cum planul meu de îmbunătăţire nu a făcut decât să crească stocurile. - Recunoaşte, asta a făcut, a spus tata fără prea mult tact. Întrebarea este de ce face Dave asta? De ce produce o zi întreagă QST? - Tocmai pentru că nu suntem un supermarket, a răspuns Phil. Primim comenzi lunare de la clienţi şi le programăm săptămânal. La capacitate maximă, Jake poate produce 50 de mecanisme pe zi. Şi dacă are de livrat 100 de STR, 50 QTS-1, 50 QTS-2 şi 20 de întrerupătoare DG, atunci o să facă STR luni şi marţi, QTS-1 miercuri, QTS-2 joi şi DG vineri. - De ce face asta? - Bănuiesc pentru că am mai făcut aşa. Băieţii lui pot să facă acelaşi mecanism într-o zi. Li se pare uşor să repete acelaşi lucru într-o zi. Este mai puţin probabil să greşească. - Aşa este, bineînţeles, dar care e rezultatul? a întrebat tata, forţându-ne să răspundem. - În timp ce se face asamblarea finală a mecanismelor QST sau DG pe bandă, mecanismele STR se adună în faţa liniei de asamblare, a exclamat Amy. - Da, voi împingeţi toate mecanismele către el, dar el nu le poate folosi până nu sunt programate şi acestea doar se adună acolo. - Şi merge foarte încet. În unele zile am mutat doi muncitori de la asamblarea mecanismelor DG la banda de producţie ca să mărim producţia, dar tot nu au fost făcute cele 50 de produse pe zi de care aveam nevoie! - Asta e altă problemă. Rămâi la ceea ce discutam, domnişoară Cruz. Voi‚ împingeţi mecanisme STR până acolo şi ele se acumulează. Seamănă asta cu ceva ce vezi aici? - Cu nimic. E o prostie, a spus ea iritată. E ca şi cum casierul i-ar spune clientului de acolo: Îmi pare rău, nu vă pot lua produsele, prima dată vor plătii cei care au cumpărat unt, apoi cei cu pâine. A amuţit dintr-o dată în timp ce tata începuse să râdă încet. - Haideţi, a spus, trebuie să fie o cafenea pe aici.

105

- Aşa este, a spus tata sorbind din cafea, noi conducem fabrici aşa cum conduceau sovieticii economia. Pentru că e mai uşor pentru producător, doar în anumite zile poţi cumpăra zahăr, deci trebuie să-ţi faci stocuri de zahăr. În altă zi detergent şi tot aşa. Intervale lungi, stocuri mari. Avem o maşină centrală de planificare care coordonează totul, blestematul MRP. - MRP? am întrerupt eu. - Sistemul de Planificare a Necesarului de Materiale, a explicat tata. Unde rămăsesem? Mă plâng că am prea multe din unele componente şi prea puţine din celelalte. - Vrei să spui că ar trebui să-l convingem pe Jake să programeze asamblarea finală altfel? a întrebat Phil. - Aşa e, Philip. Ţi-l aminteşti pe prietenul nostru Taiichi Ohno? Legenda spune că a avut o revelaţie când a auzit despre supermarketurile din SUA. Într-un supermarket clienţii îşi aleg ceea ce vor având la dispoziţie o mare varietate de produse şi nu necesită ajutorul unui vânzător. Şi magazinul îşi reumple rafturile frecvent pentru a înlocui ceea ce a fost cumpărat. Nu sunt sigur că a intrat într-un supermarket american adevărat, dar şi-a dat seama de cele două mari implicaţii. - Clientul vine şi îşi ia exact ce are nevoie - Şi? - Este la fel cu hamburgerii, a spus Amy. Produci doar să înlocuieşti ceea ce a fost luat. La ora mesei, de exemplu, când aveam mulţi oameni la tejghea, a explicat ea încântată, am făcut rânduri pentru fiecare tip de hamburgeri, unul din fiecare categorie, cum ar fi cheesburger, double burger, sandviş cu pui. Fiecare rând putea să conţină doar 7 hamburgeri. De fiecare dată când un client cerea un cheeseburger, spre exemplu, i se dămdea unul din faţa rândului şi ştiam că trebuie să mai facem unul pentru a completa partea din faţă. - Ok, este o comparaţie bună. De fapt, ai două tipuri de tragere aici. Unul este înlocuirea, de exemplu, în cazul burgerilor clasici, cum ar fi cheesburgerul, cererea e mare. Pentru aceştia tu ai un stoc mic şi de fiecare dată când un cheeseburger este luat, tu produci altul. Pentru că oamenii cer tot timpul asta, ei nu au timp să stea pe rafturi. De asemenea, stocul acoperă cererile mari, ca atunci când ţi se cer 5 cheeseburgeri în acelaşi timp, nu poţi să-i faci pe toţi în acelaşi timp. - Exact! a spus Amy entuziasmată. Exact asta se întâmplă. - Acum, tu mai ai şi produsele speciale, cum ar fi cheeseburger fără murături, pe care nu poţi să-i ţii gata pregătiţi pentru că nu sunt comandaţi des şi se pot strica. Dacă ai avea un stoc din acestea - - Ar fi supraproducţie, a intervenit Phil cu o expresie de genul - Aha! - Exact. Deci ar trebui să lucraţi din greu să faceţi un stoc pentru ceea ce se cere, ceea ce ar fi ideal. - Dar pentru că avem un număr fix de oameni care fac hamburgeri în acelaşi timp, a continuat Amy, asta ar înseamnă că unii ar fi foarte ocupaţi şi alţii ar avea timp liber. Variaţie. - Mura, a spus Phil care părea încântat de ideea de variaţie. - Da, a fost de acord tata, inegalitate. Deci felul în care trebuie să faci este să foloseşti stocul tampon. Produci la comandă atâta timp cât comenzile vin şi când nu ai comenzi, munceşti să îţi înlocuieşti ceea ce a fost cumpărat, ceea ce îţi nivelează volumul

106

de muncă. Ohno a adus la Toyota două idei importante despre cum să organizeze fabrica precum un supermarket. Prima dată clientul din aval vine şi îşi ia ceea ce vrea dintr-un supermarket de piese puse la dispoziţie de furnizorii din amonte; şi apoi furnizorii nu oferă decât ceea ce s-a consumat deja, chiar dacă tragerea este pentru înlocuire sau este una secvenţială, dacă producem la comandă. - Sistemul de tragere. - Da, ideea e întotdeauna să micşoram timpul de producţie. Acum, să ne gândim cum funcţionează fabricile noastră. Avem un plan de producţie săptămânal, fie că îl facem manual sau îl obţinem dintr-un sistem MRP şi apoi trimitem instrucţiunile de producţie la fiecare ramură. - Linia mecanismelor STR primeşte comenzi zilnice: Produ 80 de unităţi, şi la fel şi celelalte linii, spune Amy. - Ca economia sovietică. Acum produceţi 80 STR şi trimite-ţi spre banda de asamblare care e ocupată cu fabricarea întrerupătoarelor QST-1. Astfel se formează stocuri. În ziua următoarea produceţi alte 80 de unităţi, dar la bandă se fac QST-2 şi ai obţinut un stoc de 160 de unităţi. - La cât costă capsulele astea, nici nu vreau să fac calculul a cât costă stocarea, a îngăimat Phil. - Aha, dar după 3 zile linia de asamblare începe să facă STR-uri şi îţi mănâncă stocul foarte repede. Este ca şi cum un grup de copii ar veni la fast-food-ul tău şi toţi ţi-ar cere acelaşi tip de hamburger. - Epuizează tot stocul şi apoi tot ce putem face e să producem bucată cu bucată, ceea ce durează o veşnicie. - Şi asta face Jake acum la linia de asamblare finală prin comandarea unui stoc mare de STR-uri, concluzionează Phil. - Corect. La cum sunt lucrurile la voi, singura modalitate de a livra comenzi mari dintr-un foc de la linia de asamblare finală este să - - Existe stocuri foarte mari pe rafturi, am spus eu, bucuros că am înţeles. - Exact. De asta aveţi atăta aur acumulat în fluxul de valoarea înaintea liniei de asamblare. - Vrei să spui că ar trebui să combinăm şi să aranjăm comenzile care merg spre linia de asamblare finală astfel încât să nu se mai creeze stocuri? a exclamat Phil. Aoleu! Aşa ceva nu va fi uşor. - Nu zău, a spus Amy cu o privire întunecată. - Da, a spus tata, uitându-se la cafeaua lungită cu apă. Cafeneaua din mall se umplea de familii şi de oameni ieşiţi de la muncă ce ne înconjurau cu zgomot şi vorbărie, dar tata a continuat nederanjat. - În TPS, se numeşte heijunka, ceea ce se traduce nivelare. - Şi cum se face? - Ei bine, depinde de cererea clientului. Momentan, cum arată cererea voastră? - Cu recuperatul de STR-uri? Încercăm să producem 100 STR, aproximativ 55 QST-1, 50 QST-2 şi nu mai mult de 20 DG pe săptămână. - Şi care e capacitatea zilnică a liniei de asamblare? - Dacă ne străduim, reuşim să avem 50 de produse pe zi, a răspuns Phil. Tata a scrijelit pe un şerveţel şi apoi a spus: Deci, linia merge aşa:

107

Luni: 50 STR Marţi : 50 STR Miercuri: 50 QST-1 Joi: 5 QST-1 şi 45 QST-2 Vineri: 5 QST-2 şi 20 DG

Şi vinerea se mai rezolvă şi întârzierile pe care le-aţi acumulat în timpul săptămânii, din cauza diferitelor probleme care încetinesc sau opresc linia. - De obicei este mai rău de atât, a răspuns Phil, de miercuri nu mai suntem în program şi vinerea lucrăm chiar şi peste program, încercând să terminăm, dar cam aşa planificăm lucrurile. - Cum STR necesită 4 mecanisme, de obicei adunăm 80 de mecanisme STR de miercuri până vineri, a scos Amy în evidenţă. Asta înseamnă 240 mecanisme în curs de finalizare! Nu mai punem şi celelalte tipuri de mecanisme. - Desigur, linia de asamblare consuma 200 de mecanisme lunea şi doar 80 sunt produse, deci vă trebuie un stoc de cel puţin 120 de unităţi luni dimineaţă. Linia de asamblare mai consuma 200 marţea şi voi iar produceţi doar 80. Deci ca linia finală de asamblare să nu ducă lipsă, stocul de luni dimineaţă ar trebui să fie de 240 de unităţi, ceea ce este exact ce vă străduiţi voi să faceţi de miercuri până vineri. - De fapt, operatorii de la linia de asamblare întâlnesc mai multe probleme ca noi şi nu termină cele 50 de unităţi lunea, ceea ce lasă utilajelor timp liber, a murmurat ea. Şi putem face şi ore suplimentare cu mecanismele. - Mai uşor, a apus tata ridicând mâna, aceste detalii sunt critice, dar hai să ne concentrăm asupra unui principiu important. Fără variaţie, în acest moment, voi împingeţi mecanismele spre linia de asamblare. Ar trebui să fie invers. Programul liniei de asamblare ar trebui să spună cât de mult să produceţi, ca într-un supermarket. - Înţeleg principiul, a spus Phil, cel puţin, aşa cred. Dar cum programăm noi linia de asamblare? - Prin cererea clienţilor, a răspuns tata. Ia dă-ţi seama. - Ok, avem planul nostru săptămânal pe care îl obţinem din planul nostru lunar, a murmurat Phil. - Tactul! a exclamat Amy cu o altă sclipire intuitivă. - Cererea se întoarce mereu la tact, nu? Tata a zâmbit şi a luat alt şerveţel. Uitaţi-vă la asta astfel:

Produs Cerere săptămânală Cerere zilnică Timp de producţie zilnic bazat pe 450 de minute/zi

STR 100 20 22.5 min QST-1 55 11 40.9 min QST-2 50 10 45 min DG 20 4 112.5 min Total 225 45 10 min - În principiu, după aceste cifre, voi trebui să scoateţi de pe linia de asamblare un produs la fiecare 10 minute ca să satisfaceţi cererea generală. - Asta ar însemna 45 pe zi şi 225 pe săptămână. Sunt mulţumit de asta, spuse Phil.

108

- Acum să ne imaginăm un program cu perioade de 10 minute: Timp 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min Conveior - Care este elementul cu cel mai lung tact pe care îl avem? - DG, normal, a răspuns Amy. Trebuie să producem unul la fiecare 112 minute. - Ok, să le programăm în părţi de 100 de minute. Timp 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min Conveior DG - Apoi care este cel mai lent? - QST-2, unul la 45 de minute. - Bine, iată: Timp 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min Conveior QST-2 QST-2 DG - Am înţeles, a exclamat Amy. Acum vom programa QST-1 la 41 de minute.

Timp 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min Conveior QST-1 QST-2 QST-1 QST-2 DG

- Şi restul vor fi STR-uri, a anunţat Phil. Timp 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min Conveior STR STR QST-

1 QST-2

STR STR QST-1

QST-2

STR DG STR

- Ceva de genul ăsta, este de acord tata, dar poţi să nivelezi secvenţa asta mai departe dacă vrei: Timp 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min Conveior STR QST-

1 STR QST-

2 STR QST-

1 STR QST-

2 STR DG STR

- Şi aşa mai departe. Ideea e să ai cea mai nivelată secvenţă posibilă în tactul pentru fiecare produs. În felul acesta avem un STR disponibil la fiecare 20 de minute. - Doamne Dumnezeule, a exclamat Phil, frecându-şi faţa. La asta trebuie să mă gândesc ceva. - Nu ştiu, a spus Amy, e destul de direct. Doar reglezi fluxul de bunuri finite, ca să poţi să tragi părţile mecanismului. Asta te-ar ajuta şi cu muntele de piese pentru dulapuri care vin de la ştanţare. - Bine. Dar te simţi în stare să te duci la Jake cu aşa ceva? spuse Philip iritat. - O, nu, nu eu. Este rândul tău, a răspuns ea.

109

- Noi nu presupunem că nu va fi nici o variaţie în programul nostru săptămânal? a întrebat Phil. - Bravo, a spus tata, da, mizând pe faptul că aveţi comenzile clienţilor cu câteva săptămâni înainte, volumul este stabil în această perioadă de timp, deci voi doar nivelaţi. De fapt, întreg mecanismul cu tactul este o unealtă de nivelat. Ne luăm un nivel mediu ca reper şi încercăm să rămânem cât mai aproape de el. Phil mâzgălea furios notiţe, părând nelămurit. Amy se juca cu părul, gândindu-se nervoasă. Eu încercam să citesc viitorul în ceaşca de cafea. - Luaţi-o pe rând, a spus tata. Momentan voi umpleţi aceste 20 de piese blestemate pentru mecanisme, nu? - Asta ai spus că trebuie să facem, a zis Amy. Ce e în neregulă cu asta? - Stocurile, bineînţeles, a răspuns el. Să o lăsăm aşa. Încercaţi să îl convingeţi pe acest Jake ca măcar să-şi niveleze producţia astfel încât să aibă o combinaţie potrivită din fiecare tip pe zi: 20 STR, 11QST-1, 10 QST-2, 4 DG, cu un total de 45. Dacă produce 20 de STR-uri pe zi, trebuie să aveţi 80 de mecanisme pregătite pentru el. Asta înseamnă 4 rafturi sau o zi de producţie la mecanismul de asamblare, ceea ce e mult mai bine decât cele 12 rafturi pe care le aveţi acum. - Dacă face 20 de întrerupătoare STR dintr-un foc o să folosească 80 de mecanisme, în cam 3-4 ore, calculă Phil gândind cu voce tare. Ceea ce înseamnă că îi trebuie un stoc de 80, în timp ce noi producem 80 pentru ziua următoare, nu? - Aşa este. În total, veţi avea maxim 80 de mecanisme în flux, a precizat tata. - Tu spui că dacă el nivelează producţia mai departe şi va face un STR la fiecare 20 de minute în timpul zilei, vom avea timp să facem cele necesare pentru cele 4 mecanisme, a continuat Phil. Aşadar nu vom avea mai mult de un raft cu 4 mecanisme stoc la linia de asamblare finală. - Asta e ideea, a spus tata comandând încă un rând de cafea. Una adevărată, vă rog! a bombănit uitându-se la chelneriţa care îl ignora. - Şi în felul acesta vom produce doar ceea ce se consuma. Supermarketul, continuă Phil. Este genial. - Uşor de spus, zise Amy nesigură. Dar practicile sunt înfricoşătoare. - Lasă asta acum, spune tata. Trecerea de la producerea fiecărei piese în fiecare săptămână la producerea fiecărei piese în fiecare zi este un pas uriaş înainte, care va avea un impact dramatic asupra producţie în curs de execuţie. Cel mai important lucru este să înţelegeţi că stocul pe care îl aveţi între procese nu poate fi diminuat decât dacă înţelegeţi legătura dintre comportamentul consumatorului şi constrângerile producătorului. Stocul este determinat de diferenţa de flux dintre cele două procese. Dacă nivelezi procesul de asamblare finală poţi să tragi în mod constant din procesul de producţie fără să ai nevoie de multe stocuri. - Da, spuse Amy. Atâta timp cât nu avem nici variaţie şi nici timp mort. Asta înseamnă să fim foarte precişi în capacitatea noastră de a produce bunuri finale la acel tact. - Aşa este, spuse tata. Doar că nu vezi. Variaţia este ascunsă în stocul necontrolat. Acum, normal că avem nevoie de nişte buffere în sistem până când vom face totul cum trebuie, dar dacă nu poţi să rezolvi problema asta, o să trebuiască să ai de a face cu aceleaşi cantităţi de stocuri ca până acum. Este legea firii.

110

- Nu, nu este, răspunse Phil. Mi-am învăţat lecţia. Totul este legat de oameni. Acum trebuie să-i facem să înţeleagă. Doamne!

Ceea ce a atras râsul zgomotos al lui Amy. - Ok, a spus Phil în cele din urmă, dând paginile carneţelului său. Am auzit ceea ce ai spus. Am înţeles şi de ce ai obiectat la ideea liniei paralele a lui Amy şi Gloria pentru mecanismele STR, deşi trebuie să scot în evidenţă că ai spus că ar fi mai uşor să îmbunătăţim productivitatea prin scoaterea unor oameni din linia existentă decât să facem aceeaşi oameni să producă mai mult. Tata s-a uitat la el, dar şi-a păstrat calmul. - Ceea ce spui acum este că reducerea variaţiei în ciclul operator nu este de ajuns. Trebuie să nivelăm mixul care ajunge la linia de asamblare? - Da, heijunka. Corect. Stocul de mecanisme va scădea doar prin nivelarea liniei de asamblare finală. Dar apoi trebuie să rezolvi problemele şi cu implicaţiile următoare, cu ştanţatul, unde probabil sunt loturi şi stocuri la care trebuie să fii atent, la fel şi stocurile de piese cumpărate care trebuie ajustate şi livrate la linia de asamblare în conformitate cu tactul. - Şi să faci ceva cu ciclul operator, adăugă Amy. Pentru că acum linia de asamblare nu se adaptează la producţia suplimentară de STR. - Ok. Poţi face asta. - Nu, nu pot, decât dacă ajungi la un acord cu nemernicul ăla de Jake Rogers. - Ok, ok! spuse Phil iritat, respirând adânc. Voi vedea ce pot să fac. Ideea e că ar trebui să ştim cum să facem acest lucru, şi avem oameni de la mecanismul DG să ne ajute. - Continuă, fiule. O să fie bine, a spus tata. - Lucrul la care voiam să ajung, spune Phil, este timpul zilnic de producţie. Dacă am înţeles bine, asta este cheia, nu? - Sigur că da, a răspuns tata. - Deci, dacă avem o cerere stabilă de 20 STR, 11 QST-1, 10 QST-2 şi 4 DG, asta înseamnă 45 de unităţi finale de produs pe zi, nu? Deci tactul este de 450 de minute împărţit la 45. Asta înseamnă 10 minute. - Să spunem că dacă toate merg bine, poţi să produci atât într-o zi de producţie normală, fu de acord tata. - Acum, este nevoie de 4 mecanisme pentru STR şi QST-1, 3 pentru QST-2 şi 1 pentru DG. Asta înseamnă că la un flux perfect, am avea nevoie de 4 mecanisme STR la fiecare 22 de minute, 4 QST-1 şi 3QST-2 la fiecare 21 de minute şi 1 DG la 2 ore. - Un exotic. - Acum, sugerezi că are sens să ai doar două linii de producţie cu un tact de 5 minute, una producând STR şi cealaltă QST-1 şi QST-2? - Am mai trecut prin asta! Normal că are sens, spuse tata impacientat. Prin scurtarea tactului şi ciclului operator, îţi acorzi suficient loc să îmbunătăţeşti mai departe, spune tata.

Amy şi-a dat ochii peste cap, dar nu a zis nimic. - Am 4 operatori la linia mecanismului STR, spuse Phil, 4 la cealaltă, 4 la linia mecanismului QST şi 5 la linia DG/QST. Un total de 17 oameni. Presupun un conţinut de muncă de 40 de minute atât pentru mecanismul STR cât şi pentru QST, deci am nevoi de 8 oameni să muncească la o linie STR.

111

- Presupunând că sunt toţi de acord să lucreze în operaţii mai scurte, i-a amintit Amy. - Da, trebuie să producem 74 QST pe zi, deci tactul trebuie să fie de 6 minute. Deci 7 persoane pentru linia QST ar trebui să fie de ajuns. - Acum, continuă Phil, nu-mi trebuie o linie specială pentru DG. Nu-mi trebuie decât un om care construieşte mecanismul de la început la sfârşit de patru ori pe zi. - Ceea ce ai nevoie este să scapi de întreaga linie de producţie pentru DG, răspunse tata. - Lucrez la asta, da? Dar nu e uşor. Ne-am făcut obligaţii. Oricum, nu este decât un om. Tot mai ai 2 oameni care pot fi trimişi la linia finală de asamblare, să acopere în caz că ceilalţi nu fac faţă. - Dacă merge, va arăta cam aşa, de când am început spuse Amy desenând o matrice: Înainte După Mecanism STR Piese 40/zi 80/zi Oameni 6 8 Mecanisme QST-1, QST-2 şi DG

Piese 70/zi 78/zi

Oameni 12 7+1 - Cu siguranţă mărim productivitatea. - Nu asta e ideea, Philip. Să nu ne pierdem concentrarea. Problema este că tu ai livrat mai multe mecanisme STR clienţilor pentru bani fără să creşti costurile. Asta e ideea: să intre banii. - Da, la fel ca evitarea penalităţilor pentru livrare întârziată, deci vom aduna toţi banii pe care îi aşteptam. - Următoarea provocare nu este productivitatea, ci stocurile dintre procese, deşi linia de asamblare trebuie să fie capabilă să livreze produse finite. Ceea ce înseamnă trasarea unui plan final de asamblare pentru a nivela fluxul. - Stai puţin, spuse Amy în timp ce tata făcea semn să aducă nota. Înţeleg totul în teorie, dar trebuie să mă lămuresc cum aplicăm în realitate? Spui că dacă trec la 2 linii de producţie în loc de 4, voi avea de câştigat în productivitate pentru că ciclul operator este mai scurt, deci este mai uşor să reduci variaţia, nu? - Da. Totuşi dacă simţi că vei avea de a face cu prea multă rezistenţă, poţi să mai aştepţi până faci mai mult Kaizen. Ce? Bătrânul are răbdare? Treziţi-mă! - Acum, mai spui, completă Phil, şi că ar trebui să uşurăm secvenţa de construcţie la linia finală de asamblare prin alternarea modelelor. Asta va uşura tragerea mecanismelor de pe piaţă şi va permite reducerea stocurilor din proces. - Dar, în practică, a intervenit Amy, cum implementăm logica de supermarket? Tot spui că îţi displac rafturile. Ce sugerezi în locul lor? - Nu ştiu, spune-mi tu. Amândoi se uitau la el gânditori.

112

- Hai, Amy, erai pe calea cea bună. Ai comparat casieria cu linia de asamblare finală. Ce înseamnă asta pentru produs? - Produsul este coşul clientului. Desigur. Şi este o varietate infinită de vreme ce nu sunt două coşuri la fel. - Şi? - Să zicem că fiecare operator de la linia de asamblare este un cumpărător. Şi ar primi provizii de mecanisme, de preferat, în containere doar cu numărul de mecanisme necesar pentru un întrerupător. Adică 4 pentru un STR. - Containere speciale? - Are dreptate, Philip. Trebuie să vă gândiţi la containere speciale, fiecare cu numărul corect de mecanisme. Imaginează-ţi o cutie de plastic cu câte un compartiment pentru fiecare mecanism. - Cum rămâne cu costul pentru acestea?

Tatăl meu doar a ridicat din umeri. - Cei de la logistică se vor speria. - Continuă, Amy. - Dacă mergem mai departe, cutiile ar trebui puse pe rafturi lângă operatorii care muncesc la linia de asamblare, astfel încât atunci când au nevoie de mecanisme pentru unitatea următoare să se ducă şi să ia de pe raftul supermarketului. - Excelent, exact aşa este, a spus tata zâmbind ca un unchi protector. Pe lângă celelalte piese, ei trebuie să asambleze produsele finale la linie. - Dar cum? În practică, vreau să spun? - Role, Amy. Role. Imaginează-ţi rafturi cu role. Rafturi de flux. Liniile mecanismului trebuie să asambleze şi să le împacheteze în cutii de patru. - Sau trei, depinde de produs, spuse Phil. - Sau trei, şi când au terminat o cutie o pun într-un canal care merge direct la linia de asamblare şi operatorii pot să-şi ia şi să aleagă ceea ce au nevoie în funcţie de program. - Mamă. Şi toate piesele ar trebui să ajungă la ei aşa? - Da. Pot ajunge direct, pentru că celula este chiar în spatele lor sau să fie plasate în raft de la logistica din magazie. În acest caz, pentru că vrem să reducem stocur de mecanisme, aş recomanda o legătură directă între asamblarea mecanismelor şi linia de conveior, aşa încât să eliminăm stocul şi deplasarea. - Asta înseamnă să mutăm liniile din nou! a exclamat ea. - Şi? a întrebat tata cu un aer superior. - O, nimic. Este din nou vremea kaizen-ului, presupun. - Este genial, a adăugat Phil. Are sens. Înţeleg. Sigur că da! - Gândeşte-te la aur, Philip, gândeşte-te la aur. - Minunat. - Ok, domnilor, a spus Amy forţat. Hai să ne apucăm de asta. - Hei, trebuie să ne gândim întâi, a spus Phil şi s-a uitat timid de frică să nu râdem de el. Am fost plecat pentru două săptămâni într-un proiect de cercetare pe Coasta de Est şi l-am sunat pe Phil în seara în care m-am întors. Nu mă aşteptam să fiu aşa de

113

implicat în ceea ce se întâmpla la fabrică, şi acum iată-mă aşa de nerăbdător să aflu cum decurg lucrurile. - Este un război pe faţă, frate, îţi spun eu. - Ce vrei să spui? - Pai, supraveghetorul conveiorului, Jake Rogers, a spus că nu-i va spune lui o fată cum să-şi facă el treaba. - Fără glumă? - Pe bune. Deja îi puneam oamenii la mare presiune şi ideea aia cu alternatul produselor pe conveior nu va funcţiona niciodată. Am avea probleme de calitate la nesfârşit şi tot aşa. Repetiţia era cea care făcea munca uşoară pentru operatori şi asta e. - Probabil are dreptate. - Fără îndoială, dar este foarte scump ţinând cont de costurile cu stocurile create în amonte. Oricum cred că băieţii s-ar fi obişnuit până la urmă din moment ce ei asamblau oricum toate cele patru tipuri de întrerupătoare, aşa că am încercat să ajung la un compromis. Dar degeaba! - Şi ce s-a întâmplat? - I-am spus lui Jake că va fi aşa, sau… - L-ai ameninţat că îl concediezi? am întrebat, mirat. - Da. Şi imediat a întrebat ce i-aş oferi ca să plece fără scandal. - Poftim? - Viaţa e plină de surprize. Şi l-am lăsat pe seama lui Matt şi dus a fost. A plecat în mai puţin de o săptămână. - Dar am crezut că aveţi probleme cu banii. - Da, ei bine, Matt a negociat o înţelegere cu el. Oricum trebuie să iasă la pensie şi cred că se cam săturase. Sau poate avea alte planuri. La dracu, cine ştie? - Şi ce ai făcut apoi? - Ascultă aici, a răspuns el. Gloria şi Amy au ales un nou lider dintre operatorii de la linia de asamblare finală. - Nu cred. Cineva din pătura de jos fără o educaţie simandicoasă? - Sigur. Unul din lucrurile pe care le-am învăţat este că unii oamenii înţeleg foarte repede metodele astea şi sunt nerăbdători să le aplice. Asta este important şi Gloria şi Amy au ştiut pe cine să aleagă. Deci, Ester Ramirez, noua supraveghetoare, a ajuns deja la un compromis cu echipa de asamblare şi ei au început să facă ce a sugerat tatăl tău. Fac fiecare produs în fiecare zi, cu toate că se mai strâng câteva. - Adică? - 20 STR la rând, apoi 11QST-1, apoi 10 QST-2 şi DG-uri. - Şi se mai strâng stocuri? - Glumeşti? Este spectaculos. Mecanismul de producţie în curs de execuţie a scăzut vizibil. Nu atât de mult încât să putem nivela linia de asamblare finală, dar este stabil. Partea bună este că vom avea un nou produs STR-X şi cred că aşa vom avea loc pentru el. - Amy trebuie să fie mulţumită! - Da. Ştii cum e ea. Acum îi presează pe băieţii de la design să rezolve problemele cu refacerea la noua linie QST. Încă suntem ocupaţi până peste cap, dar cred că arată destul de bine. A întrebat de tine, apropos. - De mine? Măi să fie!

114

- Nu discut gusturile oamenilor. - Fugi de aici! Te sunasem să-ţi spun că tata v-a invitat pe tine şi pe Charlene la cină sâmbătă seară. O să vină un profesor de la o şcoală de afaceri, specializat în producţia lean şi chestii just-in-time. Şi tata credea că ai fi interesat să-l cunoşti şi să vorbeşti cu el. - Interesat? a spus el entuziasmat. Foarte. Stai să vad dacă Charly are ceva programat. Mi-ar plăcea să vin. - Bine, o să-i spun tatei. - Şi, a, vrei să o aduc şi pe Amy? a spus el chicotind. Invitaţia tatei m-a surprins şi mă aşteptam la o discuţie despre magazii. Şi când am ajuns, Philip era deja într-o discuţie animată cu un om mic, plinuţ, cu ochelari groşi şi cu o atitudine academică. Stephen MacAllister era profesor la o şcoală de business pe undeva prin Michigan şi specialist în ceea ce numea el producţie lean. Tot timpul am crezut că aceste sunt elemente din ceea ce tata numea Sistemul de Producţie Toyota - dar, aparent, aici în State, aceste principii folosite de cei de la Toyota după al Doilea Război Mondial aveau rădăcini în munca lui Herry Ford şi a multor altora şi erau considerate părţi ale producţiei lean.

Tata îl cunoscuse pe Stephen în prima lui vizită în Japonia, el făcea parte dintr-un grup de studiu şi au rămas prieteni de atunci. MacAllister făcea cercetări asupra sistemului just-in-time dintr-o perspectivă academică, în timp ce tata făcea cercetările sale pe teren. Au făcut schimb de păreri şi de sfaturi cam toată cariera lor, şi probabil amândoi ştiau despre producţia lean cam tot ce ar vrea să ştie un om normal. Steve a acceptat să dea consultanţe ocazional, ceea ce îl adusese în oraş. De obicei venea la cină când era în oraş, spre uimirea mamei, care trebuia să se adapteze la discuţii fără sfârşit despre sistemele de producţie. De vreme ce venea în seara asta, tata a crezut că este un moment oportun pentru a i-l prezenta pe Phil, ceea ce ne-a adus la petrecerea noastră pe nepusă masă. - Îţi aminteşti prima dată când am fost în Japonia? a întrebat Steve, aşezându-se în fotoliu şi agitându-şi coniacul. Era chel, grăsuţ şi bine îmbrăcat - cu siguranţă un academician (eu nu sunt deloc aşa). În mod neaşteptat, am terminat cina în mod plăcut fără să vorbim despre sistemele de producţie. Cum se întâmpla, mama şi Charlene se înţelegeau ca o casă în flăcări, şi discuţia de la masă a fost legată în mare parte de condiţia femeii la locul de muncă şi apoi s-a mutat la firma mamei de critică de filme. Charly părea în toane bune şi Phil pare relaxat cu ea, deci am presupus că lucrurile merg mai bine între ei. După ce am terminat desertul, mama şi Charlene s-au dus la televizor discutând despre un film indian cu o femeie cu voal. Era timpul veteranilor să-şi amintească de timpurile bune. - Zile de glorie! a spus tata cu un zâmbet. - Îţi aminteşti de inginerii francezi, care atunci când au vazut cardurile kanban pentru prima dată yut ne-au spus că japonezii nu sunt deloc inteligenţi, ar fi putut să-şi computerizeze sistemul de carduri kanban? - Fii corect, Steve, nici noi nu ştiam mai bine. - Ai dreptate. Ce zile!

115

- Îţi aminteşti când am fost prima dată pus faţă în faţă cu abordarea lean? îşi aminti tata, turnându-şi din coniacul adus de Stephen. - Da, a spus Stephen. Ar putea să vrea să audă asta . - Prima dată am intrat în contact cu sistemul Toyota când conduceam o fabrică de piese pentru un mare furnizor de automobile. Toyota şi GM aveau o afacere acolo şi de la sediu se hotărâse că trebuie să fim furnizorii lor. Ca rezultat, mi-au ales fabrica pe post de pilot şi eu am devenit parte din programul Toyota de Dezvoltare a Furnizorilor. - Primul lucru pe care consilierii de la Toyota mi l-au spus în timp ce intrau la mine în fabrică a fost că am coşuri pentru piese mult prea mari. Că ei vor să fie reduse la jumătate. De ce aţi vrea să facem coşurile mai mici? am protestat eu. Asta ar însemna că cineva ar face acelaşi drum de două ori ca să mute aceeaşi cantitate de piese, nu? - Şi apoi mi-au spus că trebuie să fac un loc special în golful nostru de livrare în care să depozităm produsele finite la fiecare două ore, deşi ei veneau după ele o dată la două săptămâni! Vreţi să mă prefac că veniţi să luaţi piese o dată la fiecare două ore când de fapt voi veniţi o dată pe zi? am întrebat. - Da, au răspuns. Mai mult, de vreme ce aveam să produc două piese pe linia rezervată pentru ei, mi-au spus că trebuie să muncesc ca să reduc timpul în care se efectuează schimbul. Pentru o producţie mai mare? O, nu, au spus ei, pentru a face mai multe schimburi. În momentul acela îmi venea să-i dau pe toţi nebunii ăştia afară din fabrica mea. - Înţeleg de ce îl simpatizai pe săracul Dave, am râs eu. - Corectează-mă dacă greşesc, a spus Phil studios. Dar cred că înţeleg partea cu schimbatul uneltelor. Asta ne-ai spus şi nouă, este despre nivelat, nu? Mai multe schimbări de unelte înseamnă să faci piesele în cantităţi mai mici mai frecvent. - Loturi mai mici, a fost Steve de acord. - Cu excepţia că poţi face asta la linia ta de asamblare fără să te chinui cu schimbatul ustensilelor, ceea ce este o adevărată durere cum vei descoperi când vei trece la reducerea loturilor la presele tale! a spus tata. - Dar nu înţeleg cum asta te face mai eficient, m-am întrebat eu. De ce loturile mai mici te-ar face să elimini pierderea? - Ah, a spus MacAllister, interesantă întrebare. Clasica analogie Toyota este cu lacul şi cu pietrele. Stocurile, spun ei, sunt nivelul apei din lac. Pietrele sunt lucrurile ineficiente. Când apa e mare, ascunde pietrele, deci cu un stoc mare poţi funcţiona cu multe ineficienţe. Dar este o risipă. Nu este eficientă din punctul de vedere al costului. Dar dacă reduci apa din lac, pe de altă parte, pietrele vor ieşi la suprafaţă şi va trebui să rezolvi problemele acestea pentru a putea continua producţia, ca să-ţi navighezi barca în siguranţă. Când faci asta, devii din ce în ce mai eficient prin eliminarea risipei. - Am mai auzit de asta, a spus Phill. Dar pare foarte teoretică treaba. Adică, înţeleg punctul de vedere, dar în practică… - Pai, da, vezi…, a spus profesorul într-un ton foarte academic. Este esenţial să înţelegi gândirea lean totuşi. Vezi tu, mulţi oameni sunt aşa uimiţi de linia de asamblare încât nu văd adevărata realizare a lui Ford. Când a început să construiască maşini, fiecare piesă era relucrată pentru a putea fi asamblată cu celelalte. Printr-o muncă la tehnologie a eliminat nevoia de probă şi asta a dus la linia de asamblare. - Standardizarea pieselor, a explicat Phil, întors la subiectul lui preferat. Dar cum se leagă asta de loturi mai mici?

116

- Adevărat. Vezi tu, producţia în masă a lui Ford nu este incompatibilă cu producţia lean - este doar un caz special. Munceşti la fluxul cu un singur produs şi cu maşini speciale. Un model, o culoare, nici o opţiune, şi aşa mai departe. Visul lui Ford era o maşină pentru fermieri, fără zorzoane. - Pot să aibă orice maşină vor atâta timp cât este neagră, Modelul T. - Corect. Acum, Toyota, la început, nu avea luxul asta. Aşa că au luat linia de asamblare de la Ford şi au dezvoltat cazul general, luând în considerare varietatea, spuse MacAllister. - Îmi pare rău, zise Phil, dând din cap. Tot nu înţeleg. Mike are dreptate. Ce legătură are asta cu eliminarea pierderii? - Bine, bine, ăsta e un secret al maeştrilor TPS. Ai o foaie de hârtie? întrebă MacAllister şi se uită în jur. Am râs de mirarea lui Phil când a văzut că nu şi-a luat carneţelul său omniprezent la el la cină şi din mărinimia mea m-am dus să-i aduc o foaie de hârtie şi pix din bucătărie. - Mulţumesc, Mike, stai să-mi amintesc cum era, zise MacAllister. Imaginează-ţi că ai o singură maşină care produce trei tipuri de produse: cercuri, triunghiuri şi pătrate. - Ascultă bine, a spus tata, nu vei înţelege sistemul de tragere dacă nu înţelegi asta. Ăsta e primul lucru care l-am învăţat de la sensei-ul meu odată cu lacul şi pietrele şi nu ştiu din ce motiv, puţini oameni aud de el. Phil se holba la agenda lui MacAllister, nerăbdător să afle secretele ascunse ale maeştrilor lean. - Acum, aceste trei părţi trebuie să fie întotdeauna livrate împreună. Imaginează-ţi că livrezi unui OEM şi că aceste trei părţivin de la aceeaşi maşină, nu de la trei separate. Din nefericire, cu un timp mare de schimbare, le grupezi aşa: Livrare ■ ■ ■ ■ ● ● ● ● ▲▲▲▲ 12 - La sfârşitul zilei livrezi toate cele 12 piese, în patru seturi de cercuri, triunghiuri şi pătrate. Pentru a livra trebuie să păstreze 12 piese în stoc. Acum cum poţi să reduci acest stoc? - E uşor! exclamă Phil. Reduci mărimea lotului! - Bine, să dublăm schimbările.

Livrare ■■ ●● ▲▲ ■■ ●● ▲▲ 12

- Asta e foarte bine, dar nu am redus stocurile, spuse McAlister.

C/0 C/0 C/0

C/0 C/0 C/0 C/0 C/0 C/0

117

- Ce vrei să spui? am întrebat nelămurit. Am crezut că dacă reduci mărimea lotului, reduci şi stocul. - Nu am redus încă stocul. Tot avem 12 piese pentru a fi livrate. - La naiba! a înjurat Phil, gândind mai atent. Bineînţeles, pentru a reduce piesele pe care le avem, trebuie să dublăm livrările. - Exact, spuse MacAllister. Hai să o facem. Livrare Livrare ■■ ●● ▲▲ 6 ■■ ●● ▲▲ 6 - Tot drumul până la fluxul de o singură piesă, spuse Phil entuziasmat. Dar trebuie să dublez din nou livrarea dacă vreau să văd beneficii, nu? - Aşa e, spuse MacAllister, care desena din nou: Livrare Livrare Livrare Livrare ▲●■ 3 ▲●■ 3 ▲●■ 3 ▲●■ 3 - Dar vezi şi implicaţiile? - Desigur. De asta chiar dacă şi tu aveai o singură livrare la Toyota pe săptămână, ei te puneau să simulezi trageri normale. Asta e singura modalitate de a reduce stocurile de produse în curs de fabricaţie. Genial. - Este mai mult decât atât, spuse MacAllister roşu în obraji şi cu ochii luminaţi. Doamne, cum îşi apără punctul de vedere. Nu vezi? Ce s-ar întâmpla dacă tu ai fi tot cu loturile tale lungi, dar tot mărind livrarile? Priveşte, începem aşa: Livrare ■ ■ ■ ■ ● ● ● ● ▲▲▲▲ 12 - Să dublăm stocurile şi să introducem un stoc de siguranţă care să poată să completeze livrările fără să fi produs exact cât s-a cerut: Livrare Livrare Producţie ■ ■ ■ ■ ● ● ● ● ▲▲▲▲ Buffer ▲▲ 6 ■ ■ 6

C/0 C/0 C/0

C/0 C/0 C/0

C/0 C/0 C/0 C/0 C/0 C/0

118

- Ce spui tu este că dacă aş produce tot în loturi de 4, dar să reţin 2 în stoc, pot încă să livrez două seturi de triunghiuri, cercuri şi pătrate dimineaţa şi încă două după-amiaza? a ţipat Phil, uluit. - Da, da, uite, dimineaţa produci cu două pătrate mai mult decât îţi trebuie pentru livrat. Dar vei avea nevoie de ele după-amiază, când nu vei mai produce pătrate. - Şi am redus şi stocurile pentru că acum nu trebuie să ţinem decât 8 piese ca să putem livra, în loc de 12, spuse Phil. - Corect, confirmă MacAllister. Şi după-amiază, foloseşti pătratele suplimentare pentru livrare şi produci două triunghiuri în plus, ce îţi vor trebui pentru livrarea din tura de a doua zi dimineaţă. Şi poţi să mergi mai departe, poţi dubla livrarea din nou. Livrare Livrare Livrare Livrare Producţie ■■■ ■ ●● ●● ▲ ▲▲▲ Buffer ●▲▲ 3 ■■▲ 3 ■■● 3 ■●● 3 - Cred că am înţeles, spuse Phil. Acum putem încă livra un set de cerc, triunghi şi pătrat la fiecare livrare, dar trebuie să păstrăm un stoc de 6 piese în total. Acum, lasă-mă să încerc cu mai multe schimbări, să zicem 6, şi patru livrări pe zi. În orice caz, am nevoie de buffer. Iată:

Livrare Livrare Livrare Livrare Producţie ■■ ● ● ▲▲ ■■ ● ● ▲▲ Buffer ▲ 3 ■ 3 ▲ 3 ■ 3

- Deci pot livra un set de triunghiuri, cercuri şi pătrate de patru ori pe zi cu doar 4 piese în stoc în orice moment. Extraordinar! a exclamat Phil. - Binişor, nu? Uite şi revelaţia: Piese în stoc bazate pe livrări zilnice Schimbări 1 livrare 2 livrări 4 livrări 3 12 8 6 6 12 6 4 12 12 6 3 Conversaţia a abordat alte teme, dar Phil era concentrat la bucăţica de hârtie şi pot să jur ca îi auzeam rotiţele cum se învârteau. A redesenat demonstraţia lui MacAllister cu grijă şi dintr-o dată a spus: Ok, înţeleg trasul. Cu el reducem stocurile. Dar cum o să mă ajute asta cu reducerea pierderii şi reducerea costurilor? Tata şi MacAllister s-au uitat la el şi apoi au zâmbit tolerant. - Depinde de rigoare şi disciplină, spuse profesorul. Dacă ai toată ziua la dispoziţie ca să livrezi, îţi permiţi să pierzi puţin timp dimineaţa să rezolvi o problemă sau o defecţiune şi apoi să încerci să recuperezi până la livrarea de seară. Am stabilit că

C/0

C/0 C/0

C/0

C/0

C/0 C/0 C/0 C/0

119

variaţia de genul ăsta este cea care ascunde operaţiunile risipitoare. Dar acum, dacă trebuie să livrăm la fiecare 2 ore, trebuie să rezolvăm problemele mult mai repede, pentru că…. - Avem mai puţine stocuri, exclamă Phil. Lacul şi pietrele! - Hai să-ţi explic, a intervenit tata. Acum câţiva ani, una din fabricile în care implementasem just-in-time a fost vândută unui alt grup. Când a venit managementul, nu le-a venit să creadă câte probleme ne făceam. Aveam cicluri de producţie foarte scurte, ceea ce însemna multe schimbări de unelte, ceea ce lor li s-a părut prostesc pentru că pierdeam din timpul de producţie. Foloseam containere de plastic pentru piese, ceea ce era un lucru prostesc pentru că însemnă că cineva umblă de colo-colo pentru a duce aceste mici containere, când ar fi fost mult mai eficace să luăm o încărcătură mai mare odată, şi aşa mai departe. Aşa că s-au întors la tradiţionalele loturi mari. - Acum fabrica merge în 3 schimburi. Când aveam sistemul just-in-time implementat, dacă o maşină avea o problemă în toiul nopţii liderul de echipă îl suna pe managerul de producţie. Trezit la 2 noapea, el întreba câte stocuri au deja în faţă. Trei ore, răspundeau ei. Apoi îşi săruta soţia de noapte bună şi, în mijlocul nopţii, lua maşina şi venea la fabrică pentru a rezolva problema, şi problema se rezolva. Acum, cu sistemul cu loturile mari, dacă îl trezeau pe manager în mijlocul nopţii din cauza unei probleme la o maşină şi el întreba de stocuri, ei ar fi răspuns 2-3 zile. Şi el va spune: - Pentru ce naiba m-aţi trezit din somn? Voi fi acolo dimineaţa. - Şi tot aşa, încheie tata, fabrica a devenit din nou leneşă şi grasă. - O faci să sune uşor, am spus. Oamenii chiar pot rezista la atâta presiune? - Fiul meu este psiholog, spuse tata, dar recunosc că şi eu am întrebat acelaşi lucru când sensei-ul mi-a explicat asta: nu poţi conduce o linie de producţie aşa. Este prea precisă şi solicitantă! - Foarte bine, mi-a răspuns maestrul. Foarte bine, acum înţelegi lacul şi pietrele, şi desenează lacul blestemat ca şi un lot şi pietrele pe post de ineficienţe, care sunt ascunse de stocuri. Asta l-a făcut pe MacAllister să râdă ca în zilele bune. - Îmi amintesc de un manager american care lucra pentru Toyota, spuse chicotind. Care mi-a spus povestea a 3 manageri: unul francez, unul american şi unul japonez care fac o unitate de producţie în Peru. Şi au fost luaţi ostatici de către gherile care le-au spus că de vreme ce sunt agenţi ai dominaţiei mondiale prin globalizare, vor fi împuşcaţi. Dar pentru că gherilele respectă libertatea de exprimare, le-au permis să mai spună un cuvânt. Francezul a strigat: Trăiască Franţa! şi a fost împuşcat. Japonezul e următorul la rând şi spune: - Aş vrea să vă vorbesc despre lac şi pietre, moment în care americanul vine în faţă, îşi rupe cămaşa în faţa armelor şi ţipă: Dacă trebuie să mai aud vorbidu-se despre lacuri şi pietre încă o dată mai bine mă împuşcaţi pe mine primul! - Eu sunt acela, a spus tata râzând, acesta-s eu. Decât să mai aud o data despre lacuri şi pietre, mai bine împuşcaţi-mă. Nu mi-ai mai spus-o pe asta până acum. - Acum te răzbuni pe noi, nu-i aşa, tată? am întrebat, încă simţindu-mă insultat de remarca cu psihologul. Deci ideea e să rezolvi problemele pe măsura ce ele apar. - Da, a fost de acord MacAllister. Există o tendinţă în exteriorul Toyota să transforme lean într-un program, ştii, ca o reţetă, şi toate fabricile trebuie să urmeze un paşi rigizi prestabiliţi. Desigur, nu merge niciodată. Lean înseamnă să dezvolţi oameni cu o atitudine practică pentru a rezolva problemele o dată cu apariţia lor.

120

- Prima dată ca o măsură de prevenire, spuse tata, şi apoi ca o cauză a problemelor. - Este destul de impresionant, mormăi Phil. Cred că este uimitor, trebuie să recunosc. - Aşa şi trebuie, la urma urmei este vorba despre… - Oameni. Haideţi, băieţi, gata, m-am plâns eu. Ar trebui să mergem la doamne înainte să avem probleme serioase. - Deci, Bob, spuse Phil stând la uşă Porsche-ului în timp ce Charlene se urca. Mulţumesc încă o dată pentru tot. Din câte am înţeles de la Phil, acum trebuie să-mi organizez oamenii la fabrică să folosească cutii mici pentru piese tot timpul, nu? - Cam aşa ceva, fiule. Trebuie de asemenea să înţelegi mult mai multe despre tragere. Ştii ceva, când o să digeri toate astea poţi să vii pe la club şi vom vedea ce e mai departe. Grozav, m-am gândit, mai multe week-end-uri cu heijunka şi tact. - Şi să aduci şi fata aia isteaţă, a spus tata făcând cu ochiul. - Ce fată? am auzit-o pe Charlene întrebându-l pe Phil. Bravo, tată! Ocupaţi cu altele, nu ne-am întâlnit decât câteva săptămâni mai târziu. Am ajuns mai târziu în dimineaţa aceea, direct de la bărbier. Ei trândăveau la o gustare pe ponton la Yacht Club. Era o dimineaţă ceţoasă, răcoroasă, şi de aici, de abia puteam vedea oceanul. Portul este la marginea unui estuar adânc şi arăta ca o antică pictură chinezească. - Mikey! Văd că ai scăpat în sfârşit de barba aia blestemată. - Da, arăţi mai tânăr aşa, a chicotit Amy, mai puţin serios. - Sunt în vacanţă. Nu mai am ce studenţi să impresionez cu vârsta şi înţelepciunea mea. - Ne dăm seama acum, amice. Niciodată nu ţi-a stat bine, spuse Phil. - Acum îmi spune. Am venit până aici să vorbim despre părul de pe faţă? - Noi revedem exerciţiul cu pătrate, triunghiuri şi cercuri. - Baftă, i-am spus aşezându-mă şi văzând serveţelul pe care îl aveam pe masă, desenat cu pătrate şi cercuri. El îi explica lui Amy sub supravegherea amuzată a tatei, care părea că se bucură de micul lui dejun tradiţional. - Am prins ideea, a spus Amy, loturi mici, livrări mai dese, stocuri mai mici. Nici o problemă. - Simplu ca bună-ziua, a spus tata, care părea că se simte bine, ceea ce era un lucru surprinzător. - Acum trebuie să punem asta în practică, spuse Phil, cu o încruntare de îngrijorare. Acum că începem să producem şi noile STR-X. - STR-X? - Da, am terminat comenzile din urmă de STR pentru clientul nostru principal şi acum ne-au rugat să o lăsăm mai uşor şi să ne limităm la cele 50 de unităţi pe săptămână iniţiale, pe care acum le putem livra. Au un camion care vine zilnic să ia 10 unităţi. Din fericire am pus la punct sistemul pentru noile întrerupătoare STR-X. Foloseşte aceleaşi capsule de bază, dar folosim 3 mecanisme în loc de 4, deci mecanismele sunt puţin diferite. Nu este la fel de puternic ca STR, dar este mai ieftin şi potrivit pentru anumite

121

aplicaţii. Aveam pe cineva interesat în el pentru o vreme, dar băieţii de la dezvoltare nu l-au făcut să meargă cum trebuie. - Ha! a spus Amy. Ea nu-i prea plăcea prea mult pe cei de la dezvoltare. - Dar l-am reparat în cele din urmă, spuse Phil cu o privire profund mâhnită. Cel puţin aşa cred. Matt a încheiat o înţelegere cu un client pentru 40 STR-X pe săptămână. Deci continuăm cu asta. - Cum le construieşti? - Pentru moment, Gloria şi veteranii pe care i-am pus la asamblarea DG-urilor muncesc la asta, ca să înţelegem cum funcţionează fluxul. Iniţial vroiam să facem o linie specială STR-X, dar Amy a argumentat că ar fi mai bine să o integrăm în linia existentă. - Hey, eu doar urmăream logica, spuse Amy. Ne-am întors la două linii în momentul de faţă, una care produce mecanisme STR toată ziua, şi cealaltă care alternează între QST-1 şi QST-2, şi cele două produse nu sunt atât de diferite. - Şi cum faci asta? - Ei bine, a răspuns Phil, am lucrat cu conceptul vostru de nivelare. Am mare bătaie de cap cu Gloria care spune că doar îi zăpăceşte pe operatori, dacă îi tot pun să treacă de la QST-1 la QST-2. Acum, cererea săptămânală este despărţită în zile, deci 11 QST-1 şi 10 QST-2, adică 74 de mecanisme construite pe zi, cu un tact cam de 6 minute. Momentan au căzut de acord să ăroducem QST-1 dimineaţa şi QST-2 după amiaza. - Produceţi un produs pe schimb în acest caz, ceea ce este un început bun, spuse tata. Dar aţi putea nivela mai mult! - Ştiu ce vrei să spui, răspunse Amy, în cel mai rău caz am putea alterna mecanismele QST-1 şi QST-2, dar se pare că încă nu-i pot convinge. - Cât durează să treci de la un produs la altul? - Cam 10 minute. Au dispozitive de înlocuit, piese de mutat, dar cred că l-ar putea reduce la aproape nimic. - Cum? am întrebat eu, curios. Această preocupare permanentă de a îmbunătăţi mereu mă neliniştea într-un fel. Ştiam că lumea reală va avea limite mai devreme sau mai târziu. - Putem avea piesele necesare atât pentru QST-1 cât şi pentru QST-2 chiar acolo la punctul de lucru. Nu am reuşit asta până acum pentru că însemna să folosim containere şi mai mici, dar pe moment trebuie să înlocuiască containerele cu piese pentru QST-1 cu cele cu piese pentru QST-2 pentru a schimba producţia, ceea ce înseamnă timp pierdut, ceea ce este o risipă, spune Amy cu un zâmbet ca să prevină reacţia tatei. - Nu aveam de gând să spun nimic, domnişoară, spuse tata cu o grimasă. - Nu cred că ar trebui să aplic lucrul ăsta chiar acum, a concluzionat ea, nu-i aşa? - Nu neapărat, a spus tata, luând încă o clătită şi întinzând sirop deasupra ei. Dar va trebui să o faci cândva. - Înţeleg ideea generală, spuse Phil încercând să atragă atenţia chelneriţei pentru încă o cafea, dar în cazul nostru, nu ştiu de ce. - Ideea e că cu cât este mai lung ciclul de producţie, dacă foloseşti aceleaşi resurse pentru un alt produs, va trebui să formezi stocuri din celelalte produse pentru că le vei consuma în cele din urmă. Acesta este un caz tipic de risipă în supraproducţie: produci prea mult sau prea devreme.

122

- Şi dacă consumul nu este regulat, trebuie să avem un stoc şi mai mare ca să fim siguri că nu ne lipsesc piese, murmură Amy. Nu-i de mirare că stocurile ne ies prin urechi. - Ai prins ideea. Şi MPR are o formulă magică pe care o aplică, care calculează momentul când o activitate din amonte trebuie să producă un nou lot peste ceea ce este deja în stoc pentru a evita să ai piese lipsă. Deci dacă ai cantităţi uriaşe, neprevăzute în stocul tău, MRP o să vină cu comenzi de completare ciudate, şi tu vei sfârşi prin a avea stocuri masive. - Un multiplicator, spuse Phil. - Da, Philip. Un multiplicator de variaţie. - Înţeleg ce vrei să spui, spuse Phil după o lungă pauză, în timp ce amândoi încercau să îşi dea seama de implicaţii. Dar mai rămâne problema schimbărilor. Ştiu că ne vei spune să reducem timpul, dar asta e chiar o problemă acum. - Nu mai presupune ce o să spun, mormăi tata. Vroiam să recunosc faptul că timpul de schimbare trebuie luat în considerare. Regula Toyota este să investeşti 10% din timpul de producţie în flexibilitate. - Adică schimburi în producţie? a verificat Amy. - Da. Să spunem că 10 % din timpul vostru se duce la schimbări. Cu cât sunt mai rapide, cu atât poţi să faci mai multe până când timpul ajunge la zero cu un flux de o piesă. A lăsat o pauză, apoi a continuat. Ceea ce înseamnă că mărimea lotului tău de producţie o să fie de 10 ori mai mare decât cantitatea pe care o faci în timpul necesar unei schimbări. Fireşte că vei vrea ca timpul pentru o schimbare să se apropie de un minut, dar putem folosi această regulă simplă pentru început, înainte să intrăm în calcule complexe. - De ce lotul trebuie să fie de 10 ori timpul necesar cu schimbarea? - De fapt, există o formulă, spune tata luându-i carneţelul lui Philip. Uite: iei tot timpul de producţie dintr-un interval (să zicem, o zi), îl scazi din timpul necesar producţiei (timpul de producţie al pieselor înmulţit cu cererea medie). Timpul rămas (fără a lua în calcul timpul mort şi defecţiunile) este pentru schimbări. Ca regulă generală, vrei ca aproximativ 10-15 % din timpul disponibil să fie alocat schimbărilor. Asta te duce la mai multe schimbări decât am calculat. Reduce stocurile şi face operatorii să reducă tipul necesar schimbărilor şi să crească disponibilitatea utilajelor. - Da, spuse Amy, dând din cap în mod ciudat. Deci în cazul nostru 10 înmulţit cu 10 minute, ar trebui să avem cicluri de producţie de 100 de minute? Asta înseamnă 14 mecanisme. 14 QST-1 şi apoi 14 QSt-2 şi tot aşa? - Da. Veţi avea un stoc minim şi nu veţi pierde prea mult timp cu schimbările. Acum, dacă timpul s-ar reduce la 5 minute… - Am înjumătăţi lotul nostru, a exclamat ea. - Exact. Ceea ce înseamnă şi reducerea stocurilor de QST. - Oricum totul e doar teoretic, spuse Philip, holbându-se la scrijeliturile tatei, din moment ce clientul din aval, linia de asamblare, nu este nivelată nici pe departe. - Nu încă, răspunse Amy cu un zâmbet subtil. - Visează în continuare, gândeşte-te că ar trebui să-i explicăm asta… - Exact, spuse tata, asta e provocarea. Următorul pas este să implementezi un adevărat sistem de tragere.

123

- Cum să facem asta? protestă Phil. Credeam că ideea sistemului de tragere era să produci exact ceea ce îţi cere clientul. Dar noi nu putem face asta, noi livrăm clientului când vrem sau când ei ţipă suficient de tare. Mai mult, niciodată nu ştii exact când vor piesele. Majoritatea ne roagă să avem un stoc de transport, pentru a păstra noi stocurile pentru ei. - Ei bine. asta trebuie să se schimbe. Ştii ce m-au pus oamenii de la Toyota să fac? Deşi camionul lor venea la fiecare două săptămâni, noi trebuia să punem piesele pe linia de livrare o dată la două ore. Asta trebuie să faceţi şi voi acum, pentru a putea implementa mai târziu un kanban corespunzător. - Un supermarket pentru o fabrică întreagă, nu? spuse Amy. Un supermarket de produse finite pentru unităţi terminate. Trebuie să stabilim un loc pentru fiecare produs, pe care îl vom umple cu regularitate, neluând în considerare când clienţii ne cer să le livrăm. Asta trebuie să fie stocul, un rând de supermarket. - Da. Eu numesc asta să creaţi un ‘client perfect’ în interiorul fabricii. Stocul de produse finite vă va ajuta să simulaţi tragerea în întregul sistem de producţie. - O tragere regulată, cum? - Camioane virtuale, răspunse tata. Ştim că livrarea nu este regulată, dar vrem să tragem cât de nivelat putem din linia de asamblare. Şi, ne imaginăm că dacă clienţii noştri ar fi perfecţi, ar veni şi ar lua piesele exact-la-timp: cantităţi mici, după programe prestabilite regulate, cum ar fi de patru ori pe zi. Atunci vom împărţi stocurile de produse finite în două locuri diferite. Şi vom avea şi celălalt stoc de produse finite în zona de pregătire a camionului acolo unde creăm adevăratele camioane pentru livrare progresiv.

- Aici m-ai pierdut, spusei eu. Asta nu înseamnă să faci deplasări inutile? De ce două locaţii? Asta nu înseamnă muda? - Ai dreptate, a chicotit tata, dar lasă-mă să-ţi explic. Este muda, dar în acest caz ne luptăm cu inegalitatea sau cu mura. Ei, haide, nu vă uitaţi la mine aşa! Să vă explic. Pe de o parte, nu putem controla când vin camioanele. Pe de altă parte, ne trebuie să avem o tragere constantă la linia de asamblare. Aşa că separăm problemele. - Înţeleg, strigă Amy. Supermarketul de pe bandă controlează linia de asamblare, deci tragem în mod regulat. Şi ducem lăzile în zona de pregătire a camioanelor pentru a verifica variaţia în timpul de ridicare. - Exact, dacă nu avem de a face şi cu variaţii în cantitate, dar vom vorbi despre asta mai târziu. - Ceea ce înseamnă, în orice caz, concluzionează Phil, că pentru început noi trebuie să facem curăţenie la locul de livrări. O să avem nevoie de ajutorul lui Dave în privinţa asta, pentru că el se ocupă de asta. - Da, da, înainte să-l căutăm pe Dave, spuse tata, luând în mod neaşteptat apărarea lui Dave, trebuie să ştim ce vrem să facem acolo. Înţelegem toţi ideea de supermarket? - Aşa cred, spuse Amy. Ideea e să avem un supermarket de obiecte finite după fiecare proces, incluzând linia de asamblare. Nu? - Şi cum vezi asta pentru linia de mecanisme? am întrebat eu, ca să mai rămân în joc. - Ne trebuie un fel de raft în flux la sfârşitul liniei, nu? întrebă Phil. - Şi cum faci asta? continuai eu. - Un culoar pentru fiecare produs, bănuiesc, cu containere mici, spuse Amy. Ar trebui să meargă pe sistemul primul venit, primul ieşit. Ca şi cu burgerii, de fapt. Au un

124

tobogan pentru fiecare tip şi pe măsură ce noi îi aducem de la bucătărie, ei alunecă mai departe către casă - Bun, spune tata pe un ton încurajator. Acela este trasul de înlocuire, reţineţi, şi nu merge de fiecare dată. Dar aici asta e ideea. Vreţi un supermarket de produse finale la capătul fiecărui proces. - Pentru ca operatorii de la următorul proces să poată venii şi să se servească? am întrebat într-o încercare curajoasă de a ţine pasul. - Asta ar crea variaţie în ciclul lor de lucru, contrazise Phil. - Atunci vine cineva şi ia pentru ei. - Cred că sunt ok cu mecanismul de supermarket, spune Amy. Şi trebuie să aplicăm aceeaşi gândire şi pentru supermarketul cu produse finite de la linia finală. - Da, confirmă Phil, dar încă sunt nelămurit cu zona de pregătire a camioanelor. - Asta e pentru a absorbi variaţia clienţilor, am spus, simţind că încep să leg lucrurile. - Variaţia la livrare, da, spuse tata. Şmecheria este să încercăm să minimizăm efectul variaţiei asupra operaţiunilor noastre. Clienţii perfecţi ar lua piese în mod regulat pentru a-şi satisface nevoile constant şi noi nu am avea stocuri. Dar ei nu fac asta, oricare ar fi motivele. Şi dacă noi nu luăm nimic de la supermarket în mod constatnt, atunci producţia din aval ar trebui să se oprească. - Deci trebuie să tragem regulat de la supermarket ca şi cum am fi clienţii, spuse Phil cu grijă. - Un client perfect, aşa e. Dar trebuie să avem o zonă lângă zona de livrare în care să pregătim camioanele pentru următoarea încărcare. Câte camioane pleacă de la voi de la fabrică pe săptămână? Amy se gândea la asta în timp ce Phil aduna. - În total, putem spune că avem două camioane pe zi. Încă livrăm 20 de STR-uri către Richmond în fiecare zi, dar asta se va reduce la 10 săptămâna viitoare. Apoi, o dată pe săptămână livrăm 20 de QST-1 către Sacramento, 15 la Pittsburg, şi încă 20 la Ontario. 20 de QST-2 merg la vecinii noştri din Oakland şi 30 la Farmington, şi restul de 20 de DG-uri merg în unităţi individuale peste tot. Asta înseamnă patru livrări mari de STR-uri, trei de QST-1 şi două de QST-2. Asta se adună cam la 10 tiruri pe săptămână plus ocazionalele ridicări pentru DG-uri. - Fiecare camion merge la un singur client? - Nu chiar. Sacramento, Pittsburg şi Farmington sunt sucursale ale aceleiaşi firme şi ei construiesc echipamente folosind o combinaţie de întrerupătoare. De fapt există diferenţe de dulapuri la QST-uri în funcţie de unde şi cui le livrăm. Şi STR-uri merg doar la Richmond, şi pentru ele vine un camion în fiecare zi. - Nu e chiar aşa de simplu, Phil, spuse Amy. Nu toate QST-urile sunt la fel. Sunt 3 variante de QST-1 şi 2 de QST-2. - A, da, ai dreptate, mecanismul e la fel, dar dulapul dimprejur şi cadrul sunt făcute la cererea clientului. Ar trebui să vorbim de fapt despre QST-1A, QST-1B, QST-1C, şi la fel despre cele două QST-2X şi QST-2Y. Cât despre DG-uri, nu există două la fel. Cei din Pittsburg spre exemplu, cer QST-1A, QST-1C şi QST-2Y. - În cazul tău, livrarea este stabilă, nu?

125

- Da, în mare parte, spuse Phil. Majoritatea clienţilor lucrează pe bază de proiect, deci ştim suficient înainte unde trebuie să livrăm produsele. Oricum, ei cam iau ceea ce le dăm noi. Deci cu cât vor fi mai regulate livrările, cu atât vor fi mai fericiţi. - Excelent. În cazul acesta, imaginaţi-vă că vom elibera zona de livrare şi vom desena acum 6 zone de pregătire, una pentru fiecare tip de livrare. - Acum trebuie să trageţi din supermarketuri în mod constant şi să aduceţi produsele la linia de pregătire, explică tata. - Vrei să spui că ne trebuie 7 zone de pregătire în supermarket la capătul conveiorului. - Să vedem, spuse tata gânditor. Ne trebuie pentru: STR, STR-X, QST-1A, QST-1B, QST-1C, QST-2X, QST-2Y. Sunt 7, da. 8 dacă punem şi DG. Gândiţi-vă la supermarket. Pâinea de vatră şi pâinea feliată s-ar putea să fie aproape de acelaşi produs, totuşi le vei găsi în locuri diferite pe rafturi. Cu excepţia DG-urilor, care pot merge pe aceeaşi linie, din moment ce nu există două la fel. Dar astea sunt puţine. - Bine, spuse Phil, care se uita în altă parte gândindu-se la problemă. 8 benzi. Apoi, la livrarea avem aceste şase zone de pregătire, dacă este să nu luăm în calcul DG-urile. Şi apoi cel care manevrează materialele vine să ia din supermarket şi livrează în zona de pregătire a camioanelor pe parcursul săptămânii, chiar dacă camionul nu pleacă decât o dată pe săptămână. Sună ciudat! - Oricum aţi muta lăzile, a scos tata în evidenţă. Când ar veni camioanele pun pariu că s-ar crea panică în găsirea lăzilor corepsunzătoare şi în încărcarea lor în camioane. Dacă procedăm astfel, atunci când camionul ajunge, produsele sunt acolo şi le putem încărca fără efort şi asta e. - Pot să văd de acum avantajul, spuse Amy entuziasmată. Vom şti imediat dacă întârziem cu o livrare. Să spunem că luăm lăzile o dată pe săptămână cu QST-1B pentru Pittsburg, acolo unde mereu ne fac necazuri pentru livrările omise. Livrăm în fiecare joi. Vom spune că aducem două lăzi cu QST-1B în zona de pregătire vineri, încă două luni, două marţi, două miercuri, şi ultimele două joi pentru a completa cele 10, şi camionul pleacă. Dacă nu aveam şase lăzi acolo miercuri dimineaţa, ştiam că suntem în pericol. Este genial! - Felicitări! Tocmai ai descoperit managementul vizual, a comentat tata. - Mai este mult până acolo, spuse Amy cu exasperare. - Nu este aşa de greu, la naiba, spuse tata. Decât să aduci toate produsele atunci când vine camionul, le aduci treptat. Cât de complicat să fie? - Bine, înţeleg logica, a răspuns ea cu un zâmbet forţat. Acum cât de des ar trebui să luăm din supermarket? - Răspunde-ţi la întrebare! - În ritmul tactului, presupun. - Normal. Aşa ar face un client perfect. Ar veni să ia de la supermarket în funcţie de tact. Câteodată nu e practic, deci poţi lua un număr mai mare de lăzi şi să ai ritmuri de preluare mai mari. Toyota ne pusese la început să colectăm la 2 ore, dar am ajuns curând la 20 de minute. - În cazul nostru, nu are rost să adunăm lăzile în cărucioare, este ineficient şi periculos. - Deci, facem rost de cineva care să preia la fiecare 10 minute din supermarketul cu produse finite şi să le aducă în zona de pregătire.

126

- Asta o să le schimbe modul de lucru, cu siguranţă. - Nu zău! a spus ea cu un râs subit. - Mai multă muncă, oftă Phil. - Mai multe braţe de sucit, a răspuns Amy, mai mult pentru ea. - Încă un lucru aş mai vrea să te întreb, Bob, dacă nu te superi, spuse Phil. Tata a ridicat din sprânceană. - Cum ştii tot timpul ce avem de făcut în continuare? Adică de ce trebuie să mutăm şi să tragem acum? Nu mai poate aştepta? Am făcut deja multe lucruri. Nu crezi că ar trebui să lăsăm oamenii să se odihnească puţin? - Este fabrica ta, fiule, este decizia ta. Din câte vad, tot mai ai stocuri peste tot, deci situaţia financiară nu cred că s-a schimbat prea mult. - Aoleo. Ai dreptate. - Ascultă, Philip. Este vorba tot despre lac şi pietre aici. Atâta timp cât nu ai un sistem de tragere bine pus la punct, şi nu ai oameni care să aibă grijă ca îmbunătăţirile să funcţioneze, totul poate să revină de acolo de unde a plecat. Este vorba despre oameni, ai uitat? Nu despre piese! Phil a dat din cap, şi-a dat jos ochelarii şi şi-a frecat faţa. - Şi cum ştiu eu răspunsurile? Să fiu sincer nu fac cu tine decât ce oamenii de la Toyota au făcut cu mine toţi anii aştia, şi ceea ce am repetat în nenumărate fabrici de atunci. Atâta timp cât oamenii vor să încerce, crede-mă, va merge. Este cam aceeaşi secvenţă mai mult sau mai puţin: 1. găseşti cât mai multe probleme de calitate, la fel timpul mort şi alte probleme de instabilitate, şi îi faci pe ingineri să se preocupe de problemele interne. 2. te asiguri că fluxul de piese în sistem este cât se poate de continuu, ceea ce implică crearea celulelor în formă de U şi stabilirea unor pieţe, evitând variaţia în ciclul operator, şi aşa mai departe. 3. introduci noţiunea de muncă standardizată şi te asiguri că ritmul de lucru se stabilizează de-a lungul diferitelor procese. 4. începi să tragi, astfel încât piesele sau materialele nu ajung în faţă decât dacă sunt chemate. Asta e ceea ce trebuie să facem acum, şi asta implică stabilorea unui client perfect, urmărind planificarea operativă, şi în cele din urmă, înlocuind comenzile săptămânale sau chiar zilnice, cu un fel de semnal mai des, cum ar fi cardurile kanban. 5. nivelezi producţia prin reducerea mărimii loturilor, mărind ritmul livrărilor interne şi nivelând cererea internă. 6. munceşti la ea zi şi noapte cu cercuri de calitate şi kaizen. Şi după ce merge perfect, eşti gata pentru un - O, nu!. Iei resursele şi începi din nou. - Şi asta nu dă greş niciodată? am întrebat cu cinism. - Metoda asta? Nu. De ce ar da greş? Nu merge decât când oamenii renunţă şi aleg calea cea mai simplă. Este ca un exerciţiu: n-ai voinţă, n-ai rezultate. - Da, fără durere, nici un câştig, spuse Phil. - Ştiu că ai spus că nu o vei face, dar cred că avem nevoie de tine aici, îi spune Phil tatei. A mâzgălit ceva în agendă în timp ce Amy se întindea în scaunul ei, scoţând la iveală picioarele sale frumoase. Dar o privire mai de aproape sugera faptul că încercarea din ultima lună de a pune fabrica aia pe picioare a copleşit-o. Avea ochii închişi şi bărbia ridicată, dar chiar şi aşa arăta obosită.

127

- Ştii că ai zis că n-o să faci asta, a spus Phil într-un final, după ce îşi rezolvase conflictul interior. Dar chiar cred că avem nevoie de tine la fabrică dacă vrem să mergem mai departe. Tata s-a holbat la el, fierbând, dar nu a protestat imediat. - Din ce am înţeles, multe se leagă de producţie şi de planificarea operativă. Apoi ai menţionat kanban. Am auzit de el, dar nu ştiu pe nimeni care să ştie să-l folosească. Cel puţin nu consultanţii noştri. Pot să vorbească despre el, dar când vine vorba să implementeze… - Philip, ţi-am spus că… - Dacă, spuse Phil ţinând mâna ridicată, dacă îl conving pe Dave să vadă sensul lucrurilor şi să fie de acord să lucreze cu noi, ai fi dispus să mai încerci o dată? Tata nu a spus nimic, a continuat doar să se încrunte într-un fel care ar fi descurajat pe oricine. - Dacă nu vrea, îl voi concedia, spuse Phil, tăios, pentru că sunt sigur că asta e modalitatea de a merge înainte. Nu vreau să mă mai regăsesc în panica ultimelor luni. Mă voi lupta cu oamenii din proiectare pe probleme de calitate, ca să îndreptăm producţia şi sunt gata să merg până la capăt. Mă uitam la prietenul meu şi mă gândeam. Unde este Phil cel liniştit şi care evită conflictele pe care îl ştiam înainte. Părea diferit. Chiar arăta diferit, mai hotărât. Brusc, am realizat că are aceeaşi privire de încăpăţânare pe care o văzusem pe chipul tatei în toţi anii aştia, şi asta m-a cutremurat. Nu eu adusesem vorba de lidership în primul rând? Acum regretam vorbele acelea, aşa cum fac de regulă oamenii în breasla mea. - Nu-i nevoie de asta, fiule, a răspuns tata. Dave este doar implicat până peste cap, nimic mai mult. O să-ţi trebuiască experienţa lui, aşa că dacă vrea, dă-i o nouă şansă. Şi când vei rezolva problema cu supermarketul pentru produsul finit, să mă chemi şi eu voi veni să văd. - Asta este o uşurare, a spus Amy, ghemuindu-se în scaunul ei. Spui că nu voi fi singura care va lupta cu inerţia locului acesta. Îmi place cum sună asta. - O, nu, domnişoara Cruz. Să nu-ţi vină idei. Eu voi vorbi, tu vei lupta, a spus tata cu un râs din inimă.

128

Capitolul 7

REGULILE KANBAN

N-ar fi putut trece mai mult de două luni de când tata se năpustise afară din uzină dar locul era greu de recunoscut. Chiar şi pentru ochiul meu neexperimentat erau evidente efectele unei campanii 5S, până la noul strat de vopsea albă, care încă răspândea un miros pătrunzător. - Ne-am gândit că dacă centrul de evacuare al uzinei ar putea arăta ca un laborator ştiinţific a explicat Phil, aşa s-ar putea întâmpla şi cu aceasta firmă. Ce crezi despre 5s? - Ei ne spun „vrăjitoarele” pe la spate, Amy chicotea, vorbind despre trio-ul ce deţinea controlul, pe care îl formase cu Gloria şi Ester Ramirez, noua şefă de echipă a zonei de asamblare finală, o femeie dominatoare mexicano-americană care lucra la banda conveiorului de ani de zile. Bruhas! Conduc acum un audit de 5S din două în două săptămâni în care fiecare celulă este notată. - Îţi aduci aminte cum nu ştiam ce să facem dincolo de primele 3 S-uri??? A adăugat Phil. Ei bine, acum ea mă pune să îmi dau acordul de fiecare dată când o celulă e gata să treacă de la un nivel S la următorul. - Se vede că îţi pasă, dragă şefule, a replicat ea. E greu de crezut cât de în serios o iau oamenii acum. Uneori simt că îi terorizez. - Ei bine, tu mă îngrozeşti pe mine! am glumit. - Ar trebui să mă vezi în magazin, l-a tachinat ea. Mă aşteptam la mai multă rezistenţă din partea muncitorilor după episodul cu Jake Rogers, dar de fapt sunt destul de drăguţi în privinţa asta. Noi chiar am început nişte proiecte kaizen împreună cu cei mai în vârstă. Atâta timp cât tu nu îi pui să scrie nimic, au multe idei chiar bune. Iată-ne! Mecanismele zonei de asamblare au fost transformate. Ei mutaseră întregul proces de asamblare chiar în spatele conveiorului. Apoi ei au transformat cele patru linii de mecanizare în două linii, greu de recunoscut. Erau compacte şi fiecare operator avea o cantitate mică de materiale în faţa staţiei sale de lucru. Încercăm să păstram provizia de materiale cât mai mică posibil, a spus Amy, şi aşa o vom reînnoi constant, reaprovizionând doar ceea ce este necesar. Un culoar larg separa cele două linii, ceea ce, bănuiam eu, permitea operatorilor să fie aprovizionaţi fără întrerupere. - Cum funcţionează? am întrebat eu. - Cu un sistem cu două coşuri, a răspuns ea. Fiecare componentă se află pe rafturi în faţa operatorilor. Ei îşi iau fiecare parte din câte o cutie mică de plastic, cu o cutie de rezervă chiar în spatele ei. Când termină coşul, îi dau drumul prin deschidere, ceea ce este un semnal pentru a fi înlocui din afara celulei. - Cine se ocupă de aprovizionare? a întrebat tatăl meu. - Cei de la logistică ar trebui să se ocupe a răspuns ea, încruntându-se puţin. Pe de altă parte, sistemul acesta încă nu funcţionează perfect, aşa că Gloria se ocupă deseori de asta. Din fericire, deşi fiecare operator are nevoie de multe componente mici, ceea ce ne-a obligat să avem coşuri foarte mici, ei asamblează în timpul alocat, care este undeva între şapte şi zece minute, aşa că un coş nu are nevoie de reaprovizionare pentru o bună bucată de timp.

129

- Asta e destul de mult de lucru pentru Gloria, a obiectat tata, dacă se ocupă şi de modificări. - Ştim asta, a spus supărată, încercăm să obţinem livrări la oră de la departamentul de logistică dar… - Adu-mi aminte să-ţi vorbesc despre asta înainte să plec, a întrerupt-o tata şi a pornit mai departe. Un singur spaţiu liber separa fiecare staţie şi exista o deschidere pentru a muta piesele care aveau nevoie de modificări de pe linia de producţie. Puteam în sfârşit să înţeleg ce a intenţionat tata punând operatorul primul. Totul era organizat pentru a simplifica munca operatorului, cu principala prioritate dată staţiilor de lucru şi toată logistica aranjată în funcţie de această prioritate. - După cum vezi, a spus Amy arătând cu degetul spre o tabla albă, am alcătuit o tablă de producţie pentru fiecare dintre linii şi fiecare linie are o şedinţa de 5 minute la prima oră dimineaţa. Ei ţin cont de obiectivele din fiecare oră ale schimbului anterior, dacă există unul, şi încearcă să anticipeze problemele pe care le vor avea şi explică motivul eşecului, dacă acesta există. În final, Gloria discută cu fiecare lider de echipă şi notează toate problemele; şi deseori se ocupa şi de alte departamente şi ingineri aşa încât aceste probleme să nu mai apară. - Văd că urmăreşti de asemenea numărul de zile fără accidente a observat tata aprobator. - Da, altceva ce mi-am amintit de la prăjitul de burgeri. - Siguranţa înainte de toate. Excelent! - Serios, totul merge destul de bine. Am probleme serioase, a spus ea arătând brusc descurajată, când vine vorba de inginerii nesuferiţi. Cu excepţia lui Josh care chiar munceşte, e imposibil ca ceilalţi să vină la linia de producţie să vadă că trebuie să fii contorsionist pentru a construi designurile lor idioate. Sunt mereu prea ocupaţi pentru a participa la şedinţe. Ei se uită de sus la tine. Idioţii! Trebuia să rânjesc, şi ea mi-a zâmbit înapoi cu reţinere. - Noul început de producţie a STR-X a fost un coşmar. Aruncam mereu a doua parte în coşurile roşii, şi, mulţumesc lui Dumnezeu pentru Joshua, care a muncit zi şi noapte pentru a pune procesul în mişcare. Primea ajutor de preţ şi de la colegii săi. Phil şi cu mine trecem în revistă sistemul anual de apreciere; îi aşteaptă o surpriza, vă spun! - Ah, muncă adevărată de HR, în sfârşit, am glumit eu. - Aiuritule, a spus ea aruncându-mi o privire. Acum iată-ne, supermarketul nostru de piese. - Uită-te la asta! a exclamat tata când am ajuns la zona converiorului. Chiar înainte de zona de asamblare finală se afla un adevărat supermarket cu containere de piese pe culoarele cu rafturi. Spre deosebire de rafturile de la supermarketul din cartierul meu, dispozitivele erau impresionante. De fapt rafturile înclinate ajungeau până în spate unde cele două linii produceau una lângă alta. La capătul fiecărei linii, începea un raft deschis la ambele capete, transportând cutiile cu piese direct spre banda rulantă. Piesele ajungeau exact la staţia unde operatorii le asamblau în întrerupător. Tot ce aveau de făcut era să îşi ia de la containerul de piese de pe raftul din spatele lor şi să îl ducă câţiva paşi spre staţia lor. Am crezut că tata avea să-i pedepsească pentru toate mişcările ce nu îşi aveau rostul, răsucirea, căratul pieselor, mersul, şi mă aşteptam la alt

130

discurs despre transformarea mişcării în muncă, dar nu a făcut-o. Nu părea să treacă peste mărimea lucrului pe care îl construiseră. - Uită-te la asta, a spus. De ce l-aţi făcut atât de mare? Amy şi Phil au dat doar din cap în timp ce Dave Koslowsky se holba la el cu o expresie de interes studiat întipărită cu atenţie pe trăsăturile sale. Fusese foarte tăcut într-un mod agresiv, dar nu părea ostil în mod evident. Phil a continuat să aibă o părere bună despre el în ciuda luptei sale evidente cu noile idei. Muncea din greu şi era cu adevărat dedicat uzinei şi oamenilor săi. Încrâncenarea sa venea mai degrabă de la reticenţa sa de om practic, care odată ars sufla şi în iaurt, decât de la rigiditatea sa permanentă, şi Phil era încrezător că daca linguşeala avea rost, atunci era posibil să îl convingă pe Dave, în termenii lui. - Vreau să spun, e bine, dar sunt uriaşe! Rafturile sunt mai lungi decât un teren de fotbal, a insistat tata. Cu toate acestea, Gloria, care tocmai li se alăturase cu Ester Ramirez de la zona conveiorului arăta acum serios enervată. Amy i-a şoptit rapid în ureche. - Îţi dai seama de munca pe care am depus-o, spuse Phill exasperat. Doar pentru a-l convinge pe Matt să aprobe containerele de plastic. - Da, e grozav, a confirmat tata. Dar de ce atât de mare? - Ştii de ce Amy, s-a răstit. Pentru că aveam stocurile prea mari. - De acord spuse Dave, încercând să fie drăguţ. Merge foarte bine, toate lucrurile fiind egale, e cam jumătate din producţia în curs de execuţie acolo pe care obişnuiam să o avem. Şi piesele merg direct de la linia de asamblare spre asamblarea finală, aşa că, timpul pierdut între mutarea pieselor a fost redus după cum spui. Trebuie să aibă vreo importanţă, cu siguranţă. - Bine, bine, răspunse tata nerăbdător. Dar de ce nu îl faceţi mai mic?

- Pentru că încă nu suntem destul de buni la nivelarea conveiorului, iată, l-a repezit Amy. Puteam mirosii exasperarea în aer. - Hei, unde e spiritul acela optimist, domnişoară? Şi, a adăugat tata încruntându-se, având în vedere ce am văzut acolo la asamblare. Presele voastre… - Ce e cu presele? Se repezi Dave, gata să izbucnească din nou, în timp ce Philip şi-a pus mâna pe el să îl calmeze. Doamne Dumnezeule, tata avea un fel de a fi cu oamenii. - Ascultă, Bob replică Amy, părând clar enervată. Înţeleg că ţelul tău este ca pe linia de asamblare să treacă câte-o piesă o dată aşa încât să putem construi piesa în legătură directă cu conveiorul şi să scăpăm în întregime de acest raft deschis la ambele capete. Dar trebuie să ajungem la asta cu paşi mici. Doar asta ne-ai învăţat. Fără riscul de a expune clienţii! Livrarea întâi de toate aşa că, hai, chiar e un supermarket mare. - Da, este. Aţi reuşit, felicitări, primiţi o bătaie pe umăr, a încheiat tata. Acum ar trebui să ne gândim cum să îl micşorăm. Amy a oftat zgomotos, exasperată dar nu a spus nici un cuvânt. - Bine, bine. Treceţi-mă prin asta cu paşi mărunţi. Cum umpleţi chestia asta? a întrebat-o tata pe Gloria. - Iniţial, spuse ea enervată, ne-am gândit că un container ar trebui să conţină toate piesele pentru un întrerupător dar s-a dovedit că e prea greu de ridicat aşa că am schimbat cu ţevi din plastic mai mici care conţin fiecare o piesă. Ori de câte ori fiecare nouă piesă trece de testul final operatorul o pune pe o tava şi plasează tava pe raftul de pe coridorul

131

din dreapta. Vezi, le-am etichetat. Apoi, acesta stă la coadă aşteptând ca un operator de la conveior să ia o tava pe partea cealaltă a raftului chiar lângă staţia de lucru şi aşa mai departe. - Înţeleg. E grozav Şi cum ştiu operatorii ce piesă să construiască?

- Aşa cum am ştiut mereu, dădu Gloria din umeri. Facem unprogram de producţie de la controlul producţiei, dacă Dave nu ne spune altceva. Am fost de acord să încercăm şi să construim fiecare produs în fiecare zi aşa că, construim piese STR dimineaţa pe linia unu şi STR-X după-amiaza. Apoi facem QST-1 şi QST-2 pe linia 2. Construim DG-urile unul câte unul pe o bancă în funcţie de ceea ce avem nevoie. - Evident, cu dând mai departe în amonte. - Chiar? întrebă Amy încurcată. Operatorii de la conveior iau piesele, ca şi cumpărătorii la supermarket. - Da, aşa e, dar totuşi voi nu reproduceţi ceea ce se consumă în aceeaşi ordine, nu-i aşa? - Ai putea să repeţi? am întrerupt eu. A fost cam repede pentru mine. - Exact la timp, spuse tata iritat. Produceţi ce se consumă în aceeaşi cantitate şi în aceeaşi ordine. Uite, deşi operatorii de la conveior iau piese din supermarket, linia încă mai împinge piese în supermarket. Trebuie că aveţi variaţii foarte mari pe coridoare. - Avem, a confirmat Gloria. De aceea avem nevoie de atâta spaţiu - Îţi înţeleg punctul de vedere, confirmă Amy, încruntându-se. Urmăm instrucţiunile de organizare a producţiei, în loc să reaprovizionăm ceea ce tocmai s-a aprovizionat. În mod ideal de fiecare dată când o piesa este asamblată într-un întrerupător ar trebui cumva să mai producem una. - Aşa e. - Aici intervine, în sfârşit, kanban? se intreabă Phill - Da, replică tata. Are legătură cu kanban. Întrebarea e: cum? Urmează-ţi intuiţia! - Ei bine, a continuat Phill, daca vrem să producem o piesă nouă de fiecare dată când una a fost continuată aveam nevoie de un semnal de la conveior spre producţia de piese pentru a le spune ce au luat din supermarket. Ca un mesaj computerizat sau… Tata tocmai i-a privit într-un fel anume. Phill s-a oprit pentru un moment, a reflectat, apoi a adăugat: bine, gândeşte ca un fermier japonez, uită de computer. Hmm. Nu ştiu, un semnal de vreun fel, a concluzionat patetic. - Amy? Gloria? Tăcere stânjenitoare. - Ei haideţi, oameni buni! Tot ce aveţi nevoie este o etichetă, de oricare ar fi. Poate fi un pic de plastic sau carton, orice, care identifică partea pe care o lipeşti pe cutiile cu piese. Când un operator de la asamblarea finală ia o cutie, creaţi un mod de a dezlipi eticheta de pe cutie şi de a o trimite înapoi la linia de asamblare şi de a o pune la rând acolo. Punct. - Deci avem linii de aşteptare pentru etichete care ne spun cum să le producem exact ceea ce tocmai a fost consumat de conveior, se gândi Gloria. Inteligent. De ce nu ne-am gândit la aşa ceva? - Ai fi surprinsă cât de greu poate fi să ajungi la lucrurile evidente, spuse tata. De obicei folosim carduri, ceea ce este destul de direct. Creaţi unul descriind piesa şi numărul care intră în container (care în acest caz e unu), apoi puneţi-le la coadă.

132

- Nu te uita la mine Gloria, glumi Phill. Sunt mult prea bine pregătit pentru a mă putea gândi la ceva atât de practic. - Aşteaptă, spuse Amy când chicotelile au încetat. Asta înseamnă că noi construim piesele în unităţi de câte patru. - Da, ştiu, rânji tatăl meu. Să zicem că vrei să construieşti 20 de STR în şir pentru că nu vrei să te deranjezi să schimbi fiecare model de fiecare data. Aşa că adună cardurile, pur şi simplu, până când ai o grămadă destul de mare. - Să adunăm cardurile? a întrebat Gloria, ochii ei îngustându-se datorită concentraţiei. - Alocaţi o cutie pentru a ţine cardurile STR şi alta pentru cardurile STR-X pe când se întorc de la banda rulantă. Dacă grămada ta e de 20 de piese STR, atunci, când ajungi să ai 20 de carduri, le capsezi şi le pui în fişierul de aşteptare. Simplu. - Lasă-mă să văd dacă am înţeles, zisese Gloria încet. Tipul de la conveior ia o tava de la supermarket, cu, să zicem, o piesa STR pe ea. El ia cardul de pe tava şi îl pune în cutia pentru cardurile STR. Când o să văd 20 de carduri în cutie, le capsez şi le duc la linia de producţie, apoi pun teancul la coadă? - Da, deci când ajung la teanc operatorii de la linia de producţie vor şti că au 20 de STR-uri de făcut acum. - Sună destul de simplu când o spui aşa, aprobă Gloria. - Să îţi zic ceva, spuse tata cu un zâmbet blând. Putem face lucrurile chiar mai simple. Putem construi cutia pentru carduri STR cu 20 de rafturi aşa încât să se vadă imediat când s-au întors 20 de carduri ce trebuiesc aduse la coada liniei de producţie. - Doamne, ce enervant e! a izbucnit Gloria, iar tata de amuzament a ridicat o sprânceană. - Adică, vorbise ea cu ezitare, e atât de evident! - Ştiu. Obişnuiam să fiu la fel de frustrat după ce îmi înţelegeam ideile. Noi pur şi simplu nu mai gândim aşa, asta-i tot! - Încă îmi lipseşte ceva, protestă Phill. Tu spui că noi facem în continuu un număr fix de piese de un anumit tip. - Da, lucrăm la grupuri de dimensiuni fixe de 10 ori mai mare decât timpul de schimb, spuse Amy gânditoare, trăgându-şi uşor de păr. Cred că am calculat ceva precum 15 piese pe grup. - Bine. Dar asta nu îţi creează probleme? a întrebat Phill. Instalăm patru mecanisme STR în fiecare încăpere STR dar doar trei mecanisme STR-X în încăperile STR-X. Din ceea ce îmi spuneţi, dacă lucrăm pe grupuri de câte 15, vom produce mult mai multe STR-X-uri decât avem nevoie. - Nu e cazul, a replicat imediat Gloria. Înseamnă doar că teancurile de carduri STR vor ajunge mult mai des decât cele de STR-X. Deci putem găsi două teancuri de STR în fişierul de aşteptare la fiecare teanc de STR-X, am dreptate? - Absolut, aprobă tata. Presupunem că piesele de STR şi STR-X ţin la fel de mult timp să se asambleze, de aceea ambele grupuri produc acelaşi număr de piese. Ai perfectă dreptate. Deşi, când alcătuieşti grupurile, distorsionând semnalul de consum de la conveior, ordinea grupurilor ce apar pe lista ta de aşteptare va reflecta ordinea mecanismului de consum de la conveior. Uite Phill, aici e Kanban-ul tău. - Sună prea simplu! Consultanţii păreau să nu mai termine vorbind despre lucruri complicate. Chiar asta e totul?

133

- Dacă nu încerci să îţi justifici preţurile nefireşti ale consultanţilor, da, asta e tot ce e, a adăugat tata cu o urmă de zâmbet. S-ar putea să ai nevoie de tot felul de detalii pe carduri, cum ar fi numele piesei şi numărul şi cât de multe piese erau într-un container şi cât de multe containere erau într-un lot şi cât de multe carduri erau pentru o buclă şi tot aşa, dar în principiu e simplu. Mai sunt alte reguli Kanban de care trebuie să ne ocupăm cum ar fi piesele mecanizate sau componentele de la furnizori şi aşa mai departe. Dar logica fundamentală este aceeaşi. Primul principiu kanban este că procesul ulterior este legat de procesul anterior când îşi ia piesele de care are nevoie. - Există şi un al doilea principiu? - Ei bine, da, care susţine că procesul anterior produce numai ceea ce procesul ulterior necesită. Asta e problema cu care vă confruntaţi voi cu mecanismul vostru de supermarket, şi asta e exact ceea ce kanban ar trebui să faciliteze. - Bine, a concluzionat Phill. Avem nevoie să facem mai lină trecerea întrerupătoarelor pe conveior alternând tipurile şi nivelând programul. - Şi avem nevoie să trecem de la împingere în amonte la preluare din aval cum spuneau regulile kanban că trebuie să facem pe linia de producţie, a concluzionat Amy, Gloria dând doar din cap. - Şi să reducem raftul acesta monstru, a concluzionat tata. E grozav să vezi un supermarket în această fabrică, dar unul atât de mare e, nu ştiu, cumva ofensiv. - Da, domnule. Vom încerca. - Deci hai să vedem ce faci cu clientul perfect atunci, a continuat tata, plecând de la mecanisme înspre capătul conveiorului cu o încruntare gânditoare. Îl puteam vedea pe Dave încordându-se imediat, obrajii săi rozalii înroşindu-se un pic mai tare, însa el rămânea tăcut. La capătul zonei de asamblare finală de la bandă, imediat după zonele de testare şi împachetare, era organizată o zonă mare cu 10 benzi cu role de metal greu pe care erau plasate cutii împachetate. Semne mari, imprimate atârnau de la tavan identificând fiecare banda de produs. Pe când mergeam în direcţia aceea, un operator termina de lipit o etichetă pe o cutie şi a pus-o la capătul benzii, împingând toate celelalte cutii mai în faţă. Câteva benzi erau goale în timp ce alta avea rânduri de cutii supraetajate. - Înţeleg ce vrei să facem, începuse Dave. Dar nu funcţionează. Aceasta se supraproduce cu regularitate şi totuşi trebuie să adunăm înterupătoarele finisate acolo lângă perete şi apoi, uneori, poţi vedea chiar acum, banda e goală. - Văd asta, a răspuns sec tata. - Aceste trei benzi le punem în plus, a argumentat Phill, în cazul în care vom dezvolta noi produse - Sigur, fiule, dar uită-te la asta. E înghesuită cu supraproducţia de STR, nu-i aşa? Ei mormăiau în timp ce Amy rămăsese tăcuta ca de obicei. Credeam că deja aveau un număr mare de argumente în privinţa asta. - Cum merge preluarea aici la voi? - Am făcut ce ai sugerat acolo, a continuat Dave, arătându-ne spaţiul din apropierea zonei de livrare unde şapte dreptunghiuri erau pictate pe podea, majoritatea dintre ele goale. - Aici se afla zona de pregătire a camioanelor, câte unul pentru fiecare destinaţie a clientului. - Atunci de ce sunt toate goale? a întrebat tata.

134

Dave a dat din umeri. Gloria şi Ester au schimbat priviri tăcute. Dacă ştiau ce avea să se întâmple, nu mai erau pe punctul de a i-o spune. Ester s-a aşezat uşor în spatele femeii grase, ieşind uşor din bătaia puştii. - Cei care se ocupă cu materialele nu fac un scop din a muta lăzile în timpul zilei dacă camionul pleacă doar o dată pe săptămână, a spus Amy. - Cei care se ocupă cu materialele? Aceasta este părerea lor? a întrebat tata, ridicându-şi sprâncenele vădit nelămurit. - Cei de la logistică de fapt, a spus Dave. Ei lucrează pentru Kev Morgan, nu eu. Şi nu am fost capabil să vin cu un argument solid. - Eu tot spun, Amy a izbucnit, părând foarte enervată. - Mai uşor, Amy, i-a spus tata surprinzător de gentil. Nimic din toate astea nu este normal să te enerveze la început. S-a uitat direct la Dave: Vezi logica totuşi? - Voi fi corect cu tine. Înţeleg ceea ce vrei să faci. Dar, mai întâi, nu ştiu dacă asta va ajuta. Va reprezenta doar mai multe intrări şi ieşiri şi, mai mult, în orice caz, nu ştiu cum să o pun în practică. - E în regulă. Haide să luam lucrurile pe rând, mi-a spus tatăl meu cu o răbdare neobişnuită. Oricum, a adăugat el ca un afront la adresa lui Phil, nu te aştepta să port eu lupta cu cei de la logistică în locul tău. Va trebui să te descurci de unul singur. Phil a dat din cap melancolic. - Mai întâi, îţi dai seama de ce ai probleme cu supermarket-ul? - Pentru că nu există niciun sistem de îmbunătăţire a producţiei! a intervenit Amy uitându-se impacientată la Dave, probabil un argument în curs de desfăşurare. - Dacă retragi cantităţi mari neregulat, a confirmat tata cu uşurinţa, nu vei mai fi capabil să ţii un supermarket ordonat. Este ca şi cum aş avea nevoie să stochez proviziile a cinci sute de prieteni care şi-au pierdut deodată toată mâncarea şi proviziile, aşa că mă duc la supermarket-ul local. Doar voi goli rafturile o dată, şi vor avea toată bătaia de cap din lume să le stocheze la loc. - Înţeleg ce vrei să spui, a spus Dave pe un ton contencios. Dar asta e la fel ca ceea ce ai spus despre amestecarea întrerupătoarelor pe care le asamblăm la conveior. Sigur, dacă o poţi face, înţeleg ce vrei să spui despre scăderea stocurilor, dar totuşi, mă va costa mai mult la asamblare. Toată lumea ştie că ceea ce contează în acest joc este volumul! După ce a lăsat liniştea să se aşeze puţin, tatăl meu a răspuns: Te-ai întrebat vreodată de ce un suc costă de două ori mai mult într-o staţiune decât la magazinul tău local? - Ce treabă are asta cu ceea ce discutăm noi? a replicat Dave cu o faţă acră. Dar apoi el a adăugat: pentru că pot să îl vândă, recunosc. - Parţial, dar în cele mai multe cazuri pentru că lucrează doar jumătate din an aşa că trebuie să îşi recupereze costurile fixe în perioada de sezon. Ceea ce spui tu este că scăderea costului fix este direct proporţională cu cea a volumului, şi sunt de acord cu asta. Dar acela nu este costul produsului. Ci doar al asamblării. Dave se uită la el perplex dar ascultă. - De fiecare dată când creezi o creştere şi apoi o scădere a cererii, creezi stoc, eşti de acord cu asta? - Presupun.

135

- Trebuie sa păstrezi destul stoc astfel încât să fii capabil să livrezi la cel mai înalt punct al cererii. În restul timpului, este o cerere mai mică, dar nu poţi ştii niciodată când următorul punct de maxim va apărea aşa că trebuie să păstrezi stocul pregătit pentru orice eventualitate. - Da, înţeleg. Şi dacă eşti forţat să îţi scazi stocul, a adăugat el cu o privire plină de înţeles către Phil, când în final ajunge comanda nu mai ai stocuri. - Sigur. Totuşi, tu trebuie de asemenea să adaugi costul păstrării stocului la preţul piesei tale. - Până la un punct cineva ar putea spune asta. - Şi apoi, pentru că te confrunţi cu creşteri şi scăderi tu creezi aceleaşi creşteri şi scăderi şi la furnizori care şi ei, în consecinţă, vor trebui să ţină stocul. În practică, acesta este un câştig fantomă al productivităţii pentru că tu nu fabrici la cererea consumatorului, ci doar adaug stoc,ceea ce creşte costurile. Dave nu a consimţit întocmai dar am văzut că privea nedumerit. Dad a câştigat un punct. - Vrei ca noi să ridicăm un talaz la fiecare zece minute din bunurile terminate ale supermarket-ului şi să îl plasăm în zona de pregătire a camioanelor, nu-i aşa? spuse Dave în final, obosit. - Ca şi cum nu ai fi un cumpărător perfect, a fost de acord tata. Ridici produsele în acelaşi ritm în care consumatorul le foloseşte. - Fără a ţine cont de cum el realmente le şi livrează. - Corect. Umpli zona de pregătire a camioanelor puţin câte puţin în pas cu tactul, astfel încât să netezeşti creşterile şi scăderile în fluxul tău. Gândeşte-te la asta. Dacă livrezi doar o dată pe săptămână, creezi o mare grămadă de cereri la data livrării şi un gol în restul timpului. În acest fel, noi netezim gradat cererea asupra producţiei. - Sună nenatural, dar hei, sunt gata să încerc, a spus Dave ridicându-se. Dacă îi pot convinge pe cei de la logistică. - Te susţin, a spus Phil ferm. - Adică vrei să spui că vei prelua din aval, l-a corectat Amy cu un zâmbet răutacios. - Totuşi, nu îmi pot da încă seama cum să le spun celor ce cară materialele ce ladă să ridice, a conchis Dave. - Nu ar trebui să le spui, a răspuns tata. Tocmai asta e idea. Cei care cară materialele trebuie să ştie exact ce trebuie să ridice şi când. Vei utiliza sistemul kanban din nou. - La fel ca sistemul kanban anterior? s-a întrebat Amy. Nu pot să îmi dau seama cum se aplică acesta. - Ah, păi acelea sunt kanbanuri de producţie. Aici, noi trebuie să folosim kanban de retragere. - Vrei să spui că există mai mult decât un fel? am întrebat îngrozit. - Da, Mickey. Cel puţin două. Crezi că o să cooperezi? m-a înghiontit şi apoi s-a întors la Dave. Pentru început, să considerăm categoria de produse pe care le ai acolo. Dacă înţeleg corect ceea ce Philip mi-a spus,ai două familii de produse, STR şi QST, dar sunt personalizate pentru fiecare cumpărător.

136

- Fiecare dintre cumpărătorii noştri cere un panou de instrumente diferite şi mărimea cabinetului variază foarte puţin, a explicat Dave. În momentul în care producem regulat şapte unităţi diferite de bunuri finite din STR şi QST şi fiecare TG este diferit. Mai mult,dacă ne grupăm cumpărătorii pe puncte de livrare, planul nostru zilnic se reduce la 10STR, 8STR-X, 5QST-1A, 2QST-1B, 4QST-1C, 4QST-2X, 6QST-2Y, şi o varietate de DG. - Haide să uitam de DG un moment şi să începem cu produsele cele mai comune. Amy, cum ai lucra tu cu cumpărătorul perfect? - Cam aşa, uite:dacă avem spaţii de pregătire ale camioanelor acolo, ceea ce noi avem nevoie este doar un tip care să facă un circuit continuu de la elevatorul de la zona de pregătire a camioanelor la supermarketul cu produse finite, ladă cu ladă, încontinuu. Nu-i aşa? - Cam cât ar dura asta? m-am întrebat. - Nu ştiu, a răspuns Dave uitându-se la Amy, care tocmai îşi scuturase capul, de la 2 până la 5 minute. - Păi, chiar aşa atunci. Acum întrebarea este, cum ştie el sau ea ce să aleagă din supermarket? - Carduri pentru sistemul de kanban? sugerează Phil nesigur. - Bingo. Da-mi peniţa ta. Haide să spunem că la fiecare jumătate de oră, cel care se ocupă cu materialele trebuie să obţină informaţia necesară că să ridice produsul specific şi să îl mute în zona de pregătire a camioanelor. Începem prin a construi o cutie,pe care o vom numi heijunka,sau cutie de ridicare cu un slot pentru fiecare ridicare. Dacă facem asta la fiecare jumătate de oră,16 sloturi vor fi suficiente pentru a acoperi ziua. Creăm rânduri pentru cele şapte linii de producţie aşa cum urmează:

Produse 8: 30

9: 00

9: 30

10: 00

10: 45

11: 15

11: 45

12: 15

13: 45

14: 15

14: 45

15: 15

16: 00

16: 30

17: 00

17: 30

STR STR-X QST-1A QST-1B QSR-1C QST-2X QST-2Y

- Şi ce facem cu DG? se întreabă Amy. - Sunt exotice, le tratăm separat. Acum luaţi în consideraţie că un card călătoreşte cu fiecare produs. Ştiind cererea,putem plasa cardurile cât de neted putem astfel încât să netezim încărcătura aşa:

Produse 8: 30

9: 00

9: 30

10: 00

10: 45

11: 15

11: 45

12: 15

13: 45

14: 15

14: 45

15: 15

16: 00

16: 30

17: 00

17: 30

STR ▌ ▌ ▌ ▌ ▌ ▌ ▌ ▌ ▌ ▌ STR-X ▌ ▌ ▌ ▌ ▌ ▌ ▌ ▌ QST-1A ▌ ▌ ▌ ▌ ▌ QST-1B ▌ ▌ QSR-1C ▌ ▌ ▌ ▌ QST-2X ▌ ▌ ▌ ▌ QST-2Y ▌ ▌ ▌ ▌ ▌ ▌

137

- Ceea ce le va spune celor de la transportul materialelor ce trebuie să ridice de la supermarket la fiecare treizeci de minute. - Vrei să spui că la 8:30 trebuie să ridice un STR-X, un QST-1A şi un QST-2Y?a verificat Amy. - Şi la 9:00 un STR-X, un QST-1C, a continuat Phil. Şi ridică două sau trei lăzi de fiecare dată. - Evident. Ce poate fi mai simplu ca asta? Iau cardurile şi livrează produsele de la supermarketul cu bunuri finite şi mută lăzile în zona de pregătire a camioanelor corespunzătoare. Sigur se pot descurca oamenii tăi de la logistică cu asta? - Dacă aşa aleg, nu am nici o întrebare, a replicat Amy, în timp ce Dave şi-a ridicat ochii către tavan, deschizându-şi şi lipindu-şi înapoi mâinile cu frustrare. - Adu-ţi aminte, ei vor face munca oricum. Trebuie să facă drumul la un moment dat dacă vrei să îţi încarce camioanele, tata a insistat iritat. Şi făcând-o în acest fel, ei ar trebui să evite panicile de încărcare obişnuite când camionul te aşteaptă şi tu nu poţi găsi un elevator disponibil sau nu ai nici o idee unde pot fi găsite unităţile în întreprindere? - Asta sună ca fiecare luni, a rânjit Phil. - Le vom face să urmărească un circuit standardizat! i-a venit ideea lui Amy, ceea ce ne va ajuta cu logistica productivităţii! - Precis, a confirmat tata. Acesta este un efect benefic al nivelării. Se poate să avem de doua ori mai mulţi oameni care se ocupă cu materialele decât avem reală nevoie! - În niciun caz, a dezaprobat Dave. Nu este niciodată unul atunci când ai nevoie de el! - Da, Dave, a continuat Amy plină de încântare. Gândeşte-te. Dacă trebuie să urmărească un circuit standardizat vom ştii exact unde sunt şi când. - Şi cum ştie unde să ducă lăzile? eu am punctat. - Va exista o listă a ridicărilor la camion, a răspuns tata simplu. Supraîncărcarea, doar de astă trebuie să mai avem grijă. Cutiile heijunka duc munca celor ce se ocupa cu materialele. La un timp dat,el sau ea pot vedea ce produse urmează să fie ridicate de la supermarket şi să le aducă în zona de pregătire a camioanelor. - Asta e! Ceea ce tu sugerezi ne spune cum să organizăm munca celor ce se ocupă de mânuirea bunurilor finite, în concordanţă cu cererea cumpărătorului, s-a opus Amy. Dar nu ne spune cum să organizăm producţia la conveior. - Nu? Ia mai gândeşte-te. - Înţeleg că trebuie să producem la conveior aceeaşi cantitate cu cea a bunurilor finite care sunt ridicate, astfel încât să reaprovizionăm cu bunuri finite supermarket-ul, a răspuns ea fără să clipească,ca şi cum era perfect evident. Ceea ce nu înţeleg este cum o facem în practică. - Cum o faci acum? Tata l-a întrebat pe Dave. - Am încercat să aplic din teoria ta, aşa că tai cererea noastră săptămânală în zile şi fac un orar la conveior, pe care i-l dau apoi lui Ester şi pe care ea încearcă să îl aplice. Amy şi eu am discutat despre asta, eu încerc să fac cum ai spus, fiecare tip de cabinet într-o zi. Dar asta e limita. Noi încă construim 10STR la rând, şi apoi QST-urile, şi tot aşa. Nu am încercat să cobor sub asta. - Păi, acesta e un început. Funcţionează? Tata întrebat-o pe Ester, care s-a gândit atent înainte să răspundă, uitându-se de la Dave la Amy.

138

- Aşa şi aşa. Avem probleme cu piese lipsă cu care trebuie să mă descurc, a spus ea încet. Apoi sunt momente de panică când unele unităţi finite lipsesc, şi trebuie să le construim pe acestea mai întâi. - Spun asta pentru zona de pregătire a camioanelor, a intervenit Dave. Noi acum vedem problema dinainte să se ivească, ceea ce nu făceam înainte. Aşa că o putem corecta dinainte şi vom avea mai puţine livrări ratate. - Asta e adevărat, a remarcat Phil. Nu am mai avut multe reclamaţii de la Pittsburgh în aceste zile. Tata s-a gândit la asta pentru o vreme îndelungată iar apoi a inspirat adânc. - Bine, nu sunt sigur că sunteţi gata pentru asta, dar vă pot explica cum veţi reproduce în continuare la conveior ordinea livrării a bunurilor finite din supermarket, care, în final, este singura modalitate să stabilizăm supermarket-ul şi să avem nu mai mult decât numărul minim de părţi în el. Unde începem? - Asamblarea finală? sugerez eu. - Pregătirea camioanelor! mă corectează Amy uitându-se la mine ca la un idiot. - Cumpărătorii mai întâi, ca de obicei, este de acord tata. - Acum sunt la cutia heijuka, şi am un card al sistemului kanban care îmi spune că trebuie să ridic o ladă de STR, a spus el mergând către zona STR a supermarket-ului cu foaia în mână. - Iau astea de aici. Dar cumva va trebui să trimit instrucţiuni de producţie la conveior spunând că trebuie să construiască un alt STR că să îl înlocuiască pe cel pe care tocmai l-am livrat, nu? - Ok, a spus Phil. Nici o problemă până aici. - Cum fac asta atunci? - Instrucţiunile de producţie - celălalt tip, nu? a spus Phil grijuliu. Într-un fel sau altul trebuie să trimitem un alt card la conveior. - Şi asta este exact ceea ce vom face, este de acord tata. Vom plasa un card al sistemului de kanban pe ladă în timp ce este mutată la bunurile finite. Apoi, acest al doilea card va fi returnat la producţie în punctul în care lada este mutată către zona de livrare. Folosind stiloul lui Phil el a făcut o cruce pe o altă foaie de hârtie din caietul lui Phil şi a împăturit-o astfel încât crucea să fie clar vizibilă. A pus această nouă bucată de hârtie deasupra lăzii de STR în timp ce a dat foaia originală lui Dave spunând,’Ţine asta.’ - Acum, sunt unul ce se ocupă cu materialele, a explicat tata mergând înapoi la Dave şi luând o bucată de hârtie de la el. Iau sistemul kanban din cutia heijuka care se află la livrare şi aşa am tot sistemul în mână, a spus el fluturând hârtia în aer. Acest lucru îmi spune ce ladă să ridic de la supermarket-ul cu bunuri finite. Ajung la lada şi o pun în elevator, a continuat, imitând mişcarea. Acum iau produsul sistemului kanban, care este bifat către ladă, a spus el, întorcându-se la benzile rulante şi luând hârtia pe care se afla un X de pe ladă, şi înlocuieşte-o cu retragerea din sistemul kanban pe care am adus-o cu mine. E clar? a întrebat el, înlocuind cele două hârtii. - Apoi pui cardul de producţie la coadă unde aşteaptă să fie produs! exclamă Amy. Funcţionează! - Cu siguranţa, cardul merge la un punct, haideţi să îl numim punct de colectare şi apoi poate fi luat de cel care se ocupă cu materialele şi adus la producţie ca să fie reorganizat.

139

- Şi retragerile din sistemul de producţie? Ce se întâmpla cu ele? - Retragerile merg împreuna cu containerul la următorul proces, în acest caz în zona de pregătire a camioanelor, ca să ne asigurăm că zona se umple corespunzător. - Bine, cred că îmi dau seama, a spus Phil. Este în concordanţă cu principiile sistemului kanban pe care le-ai menţionat. Mai întâi, procesul din aval merge la procesul din amonte ca să ridice părţi. Apoi procesul din amonte este îngăduit să producă exact ceea ce a fost retras, şi în aceiaşi ordine. Vrei mai mult? - Păi, Ohno avea şase reguli ale sistemului de producţie, pe care le implementa progresiv. Ca să facem cele două reguli precedente să meargă trebuie să fii sigur că nimic nu este vreodată produs sau ridicat fără un sistem de producţie. Ceea ce de asemenea înseamnă că fiecare parte sau container din întreprinderea ta ar trebui să aibă un sistem de producţie ataşat. Desigur, ca să faci asta să meargă, trebuie să ai doar părţi bune în containere, din vreme ce defectele vor strica toată treaba. În final, trebuie să reducem progresiv numărul cardurilor din buclă astfel încât să creşti senzitivitatea procesului. Acum,evident, nu trebuie să aplici aceste reguli deodată ca să începi. - Deci uite, a conchis Amy plină de încântare. Regulile sunt: Uno, următorul proces vine să retragă de la precedentul proces. Dos, procesul precedent doar produce ceea ce a fost retras. Tres, producţia sau retragerea se întâmplă doar cu cardurile corespunzătoare. Quatro, nici unei piese nu ii este permis să ajungă în acest loc fără un sistem de producţie ataşat. Cinco, zero defecte în părţile livrate de către procesul din amonte. Seis, reducerea numărului de procese de producţie în timp. - Ai auzit-o pe doamna, a spus Phil, uitându-se la fiecare dintre ei drept în ochi. Hai s-o facem! Câteva săptămâni mai târziu, am fost de acord să mergem împreună din nou la Yacht Club, cu toate că era o zi de muncă. Nu am mai auzit nimic de Phil, aşa că am presupus că totul mergea bine, şi într-adevăr el părea chiar abătut când s-a dat jos din Porsche-ul lui. Dad se afla deja pe verandă, într-o discuţie animată cu Amy şi, pentru toţi oamenii, Harry. Marele om îşi purta costumul de navigaţie, complet cu casca de navigaţie la un unghi zvelt. Scena cu leşinul din cauza băuturii de dimineaţa nu i-a ajutat nicidecum imaginea. - Deci, a spus el cu o voce tare când Phil şi eu ne-am alăturat lui la masă. Pare că tu ai reuşit să salvezi ceea ce ai ascuns? - Chiar facem multe progrese în întreprindere, unde am reuşit să avem câştiguri incredibile care ne-au permis să creştem producţia cu acelaşi număr de operatori, a spus Phil plin de mândrie. Deci ne-am luat restanţele, ceea ce ne-a adus suficienţi bani adiţionali ca să ne menţinem pe linia de plutire, şi am şi livrat noi produse. - Hei! a strigat Amy. Am făcut mai mult de atât. Pentru ce mi-am bătut eu capul? Am organizat zona de vânzare în celule, crescând productivitatea lor cu o treime şi dublând calitatea lor. Le-am mutat aproape de conveior, pe care îl aprovizionează acum după metoda „primul-venit primul-servit”. Şi am pus pe picioare un supermarket cu bunuri finite la sfârşitul liniei de asamblare. - Şi ce spuneţi despre reducerea stocurilor? a adăugat Harry. - Am avut probleme cu sistemul kanban, a recunoscut Amy cu frustrare. Şi cu cei de la logistică! a adăugat ea, strâmbându-se.

140

- Adică? - Nu glumesc. Managerul logistic nu vrea să audă despre ridicările regulate din supermarket-ul cu bunuri finite, sau de oriunde altundeva. El spune că nu este pe punctul de a-şi creste costurile logistice triplând cantitatea de munca pe care cei care se ocupă cu materialele o au! Harry şi tata au schimbat o privire şi au râs, cu toate ca eu, personal, nu am putut spune ce era atât de amuzant în ceea ce a spus Amy. - Şi el spune că ştie tot despre sistemul de producţie şi că lucrează la el, a adăugat ea, plină de furie. - Ce nemernic! zise ea, aşezându-se comod în scaunul ei şi dându-şi jos ochelarii de soare de pe ochii ei fulgerători. Amy a avut cea mai rapidă reacţie pe care am văzut-o vreodată. Sentimente puternice veneau şi treceau aşa de repede încât deseori abia le puteai prinde zburând pe fata ei înainte ca acestea sa fie înlocuite de umorul ei obişnuit. - Afaceri ca de obicei, nu, Bob? chicoti Harry. - Da. Dar de data asta nu e treaba mea, răspunse Harry. - De fapt ştiu ca nu ar trebui sa întreb, a început Phil cu prudenţa, uitându-se atent la tatăl meu dar noi am aprecia dacă ai putea veni pe aici încă o dată să ne spui unde greşim. - Nu vreau să fiu răutăcios, răspunse tata încruntându-şi privirea, dar ce parte din „nu” nu ai înţeles? De cate ori trebuie să-ţi spun că mi-a ajuns cu producţia la uzina? Nu mă mai întorc niciodată la fabrica. - Înţeleg cum te simţi, dar noi chiar avem nevoie de ajutorul tău, insistă Phil. Am fost surprins să-l văd atât de tenace. În mod evident, aşa cum a subliniat şi tata, nu accepta un "nu" ca răspuns. Poate că-şi luase rolul de anteprenor mult mai în serios decât trebuia. Amy s-a ascuns după propria-i umbră şi mi-a împărtăşit un zâmbet. - În fine. În orice caz, nu azi. Harry şi cu mine mergem la pescuit. - Nu fi atât de răsfăţat! exclamă Harry, venind pe neaşteptate în apărarea lui Phil. Mi-ar plăcea să vad ce faci cu băieţii aceştia, şi doamnă, a adăugat el dând din cap către Amy care se uita impasibil înapoi. Haide, o să fie ca în vremurile trecute! - Nu, nu o să fie, se încrunta tata. Şi oricum eu nu găsesc nimic grozav în vremurile trecute. - Haide, Phil, sunt sigur că ţi-ar plăcea sa-mi arăţi fabrica ta! spuse Harry. - Desigur! - Nu ştii în ce te bagi, fiule, îi aminteşte tata lui Phil, părând pentru un moment puţin mojic. Harry obişnuia sa mănânce la micul dejun uzine mult mai mari ca a ta. - Nu fii bătrânicios, Bobby. O sa fie amuzant. Haide, doar o plimbare scurtă în jurul magazinului! - Dar cum rămâne cu pescuitul? - O să mergem oricum. Până acolo şi înapoi. Şi apoi o să ne îngrijorăm ca nu are balta peşti. Nu că am fi prins noi ceva oricum. - Te rog, Bob. Chiar suntem blocaţi când vine vorba de kanban. Avem nevoie de ajutorul tău . - Bine, Philip, acceptă tata în silă, dar tu ai vrut-o. Asta a sunat cam ameninţător pentru o simplă vizita la fabrică. - Deci care este problema?

141

Am mers direct la fabrică şi eram înapoi în fata supermarket-ului. Gloria nu era acolo, dar Ester Ramirez ne-a însoţit în timp ce Harry se dădea drept ghid în jurul fabricii păstorită de Kevin Morgan, managerul de logistică. Ester nu avea nimic din veselia Gloriei. Ea era o femeie nepretenţioasă, mică şi îndesată, care nu prea vorbea, cu ochii plini de griji, păr negru scurt şi o expresie serioasă. Ea a păstrat un zâmbet pentru Amy, care a îmbrăţişat-o afectuos. - E chiar aşa, oricât de mult am munci, pur şi simplu nu putem să ne ţinem de program, a recunoscut Dave cu părere de rău. Nu că ar fii probleme la kanban. N-am ajuns încă la o înţelegere cu furnizorii de materiale, dar am folosit ideea heijunka pentru a amesteca programul de producţie pentru asamblarea finală atât cât am putut de mult, câteva zile mergea foarte bine, de fapt ajuta la stabilizarea supermarket-ului de elemente finite. Se pare că noi chiar nu putem sa ţinem pasul. - De ce nu? - În mare parte din cauza elementelor lipsă. Şi ce vrei să facem, să oprim conveiorul? - Da, zise Ester, arătând spre mormanul de cutii de metal, care erau fixate, una câte una pe ramele atârnânde ale conveiorului. Dulapurile nu sunt aşa cum ar trebui să fie. Câteodată avem prea multe de un fel şi nici una din celelalte. Tata se uita pur şi simplu la conveior fără să spună nimic. - Deci dacă nu putem sa construim alt model, continuăm cu cel pe care-l avem până găsim părţile pentru modelul cel nou, adăuga Dave. - Care, în schimb, se joacă, ca naiba cu orice kanban pe care încercam să-l instalăm în mecanism, concluzionă Amy. Părerea mea este că părţile lipsa de la presă înşurubează programul şi apoi pasează variaţia mecanismului supermarket . - Cred că ai dreptate, Amy, aprobă Dave. - Aşa văd eu, oricum. Vreau să spun că dacă tot nu mai sunt la dulapuri, ce ar trebui să fac ? O să continui cu ceea ce ştiu, nu? De fapt noi lucrăm la kanban pentru a trage dulapurile din zona de ştanţare şi de sudare. - Mi se pare că aţi găsit problema, spuse tata încet. Tot nu înţeleg pentru ce aveţi nevoie de mine aici. - Dar, insistă Ester, nu e doar faptul dulapurilor lipsă. Mai avem părţi lipsă şi la elementele cumpărate. - Ce se întâmplă aici, Phil? întrebă tata suspicios. Mi-ai zis că aţi rezolvat problema asta de ceva timp. - Am crezut că am rezolvat-o, conveni Phil, puţin enervat. Dave? Care este numărul elementelor lipsă? N-am auzit nimic despre asta. - Dar am impresia că ai prefera să vorbeşti cu logistica despre asta nu? spuse Dave înverşunat. - Ce sens are? - Din nou Morgan, ofta Amy. - Ce se întâmplă aici, băieţi? întreba Phil din nou mâhnit. - Nu e treaba mea, aşa că n-am să mă duc acolo! se eschiva Dave. - Amy? Ce avem? - Ce-am auzit eu, începu Amy cu prudenţă, este că de când avem aşa presiune la stocuri, Matt i-a dat lui Kev obiective destul de dificile la stocul elementelor cumpărate, dar nu m-am uitat atentă aşa că nu ştiu sigur.

142

- Deci ei storc stocul şi acum aveţi părţi lipsă, hohoti tata. În ordine, înainte să acuzăm logistica, mai bine am mătura treapta din faţa uşii noastre, deci trebuie să ne uitam la cabina de asamblare. Pentru ce staţi toţi aici? întrebă el brusc în stilul lui unic. Acţiunea este acolo, nu aici, aşa că hai să mergem să vedem cum aţi făcut dulapurile! - Trebuie? dădu buzna Harry, întorcându-se din turul său trăgându-l după el pe timidul Kevin Morgan. Un bărbat tinerel, Morgan avea o faţă îngustă şi un păr scurt roşcovan. El face parte din noua echipă de management, angajat să înlocuiască vechea mulţime. Phil şi Matt fuseseră concediaţi după această achiziţie. Un protejat de al lui Gary Pellman, aparent un om mare. A avut de-a face cu logistica în cele doua uzine la fel şi cu achiziţionarea. Îmi aduceam aminte că titlul său oficial suna foarte pompos, ceva de genul - managerul lanţului de aprovizionare-livrare. - N-o să regreţi această parte, zise Harry având o sclipire răutăcioasă în ochii şi părând mai lăudăros ca niciodată. Bobyy, băiete, ti-ai pierdut îndemânarea sau ce? Te-ai întors acolo? Unde se fac aceste cutii? Ce dezastru! Şi maşinăriile? Sfinte Sisoe! - Ce vrei să spui de maşinării? întreabă Dave încordat. - Sunt un dezastru complet. Ulei, ferfeniţa, voi n-aţi auzit de 5S? Bob ce v-a spus? - Am făcut 5S în zona aceea! răspunse Amy furioasă. - Pe lângă maşinării, desigur, pentru beneficiul ce-l aducea producţiei. - Dar la maşinării? Nu intră în calcul? Nu-i de mirare că nu vă puteţi ţine de program. Aş fi surprins dacă presele ar fi depăşit jumătate de timp. - Stai aşa domnule, începu Dave, furios şi roşu la faţa. Le-ai văzut stocul părţilor presate? Au pereţi întregi de material. Containare până la cer. Bob, eu n-am acceptat niciodată aceşti băieţi ca furnizori. Am crezut că ai spus că ai lucrat cu ei până acum! Destul de ciudat, dar tata n-a avut nici o reacţie la asta. Părea aşa de calm, nici nu aproba, nici nu revoca. - Vezi ce voiam să spun despre timpul pierdut? se repezi Morgan deodată, îndreptându-şi degetul spre faţa lui Dave. Dacă presele voastre n-ar fi fost intr-o stare atât de proastă, ne-am fi apropiat de programul de producţie! - Şi dacă programele voastre n-ar fi fost atât de stricte, am fi putut cel puţin să producem ceva! - Ascultă, am făcut programări exact la timp mereu! Am redus stocul cu 10%. Am calculat cantităţile economice pe baza comenzilor clienţilor şi am oprit pierderea banilor pentru supracomenzi care ne duceau fabrica de râpa, spuse Morgan, lăudându-se cu realizările sale. Şi acum avem livrările furnizorilor exact la timp, aşa că să nu-mi spui mie de programul de producţie. Nu e vina mea că producţia nu face faţă niciodată. - Tu, domnul „ştie tot”, răbufni Dave Tocmai programele voastre tâmpite ne trag în jos. Cu tot ce am făcut până acum, putem în sfârşit să producem ce avem nevoie, înţelegi? Dar ne-aţi strâns din toate părţile, fără materiale, nu produceţi nimic! Nu pot să produc nimic dacă tot timpul lipseşte ceva. Poţi să memorezi asta în căpşorul tău? - Hei, amice, niciodată nu e vina ta nu? Eu nu văd ce faci tu în legătura cu asta şi nu poţi da vina pe furnizori dacă tu nu-ţi respecţi propriile programe, acum că am implementat furnizori Kanban. - Mare lucru ai făcut tu cu asta. - Kanban? întrebă tata. - Ascultă, Bobby, asta-i partea bună, spuse Harry, ca şi cum ceilalţi n-ar fi fost acolo.

143

- Kanban pe naiba, ţipă Dave. N-am avut niciodată atâtea elemente lipsă. Doar ca să-ti faci tu bonusul…. - Nu trebuie să suport asta! ţipă înapoi Morgan. - Calmează-te fiule, trebuie să înţelegem asta, spuse tata cu un ton neobişnuit de calm. Persoana cea mai rezervată în mijlocul acestei zarve era Harry care părea la fel de vesel ca un copil în mijlocul unei expoziţii de jucării. - În primul rând, cum aţi reuşit să realizaţi stocul părţilor cumpărate atât de repede? întrebă tata. Kevin Morgan se uita încruntat dar n-a zis nimic. - Mi-a spus că a micşorat bufferul stocurilor în calcularea planificării cererilor de materiale, interveni Harry, mai agitat ca niciodată. - Ce-ai făcut? gâfâi Phil. - Încercăm să reducem stocul, nu? zise Morgan defensiv. Aşa că am verificat toate buferrele stocurilor în planificarea cererilor de material şi erau incredibil de ridicate în comparaţie cu normalul. Aşa că am stins tot. - Şi nu te-ai gândit la crearea părţilor lipsă? - Nu, de ce ar trebui să fie aşa ceva? Îţi spun, am avut zile cumplite cu stocul părţilor. - Zile obişnuite, nu-i aşa? - Evident, răspunse el cu un zâmbet afectat. - Şi nu ţi-a trecut deloc prin cap că acel stoc mediocru ar putea să însemne prea multe elemente de-un fel şi prea puţine din altul? ţipă Dave supărat. Ai nevoie doar de un singur element lipsă să duci de râpă asamblarea! Morgan nu zicea nimic, dar se holba la Dave cu un aer superior. - Ce vroiai să spui cu furnizorul Kanban? întrebă tata încet. - A, vezi la părţile critice planificarea cererilor de material calculează o cerere zilnică şi o trimite în mesaj electronic Kanban la furnizorul care livrează la uzină exact al timp. Pe neaşteptate, Harry râde în hohote. - Cum de nu mi-a spus asta până acum? întreba Amy cu o răceala în voce. - N-am terminat încă, răspunse el defensiv. Oricum e o problemă de logistică, nu de resurse umane. Totul mergea foarte bine! Nu a zis nimic dar buzele ei subţiri şi ochi ei mici vorbeau de la sine. Ester îi şoptea ceva lui Dave probabil încercând să-l liniştească. - Şi nu obţineţi nici un element lipsă în condiţiile astea nu? continuă tata. - N-am verificat în detaliu, răspunse Morgan incert, dar am mai făcut-o înainte. Am înfiinţat furnizori Kanban, în compania precedentă. Am fost antrenat pentru centura neagră şi eram gata exact la timp, de fapt am încercat să fac asta când am ajuns aici dar nimeni nu m-a ascultat. - Şi, bineînţeles, insistă Harry teatral, te asiguri că mesajul pe care-l trimiţi furnizorilor este perfect echilibrat. Fără nici o surpriză ei trebuie să trimită acelaşi număr de elemente la un interval de timp regulat. - De ce ar trebui să facă asta? se bâlbâi Morgan, acum puţin nesigur. Ideea de „exact la timp” constă în faptul că trebuie să răspundă cererilor noastre, nu? - Şi cum faci asta? întreba tata foarte încet.

144

- Aşa cum am spus, calculez consumul nostru săptămânal de componente de la planificarea cererilor de materiale şi apoi trimit o comandă, pe care ei ar trebui s-o livreze în 3 zile, bineînţeles cu excepţia componentelor de lungă distanţă. - Şi comanda asta săptămânală pe care le-o trimiţi e aceeaşi în fiecare săptămână? - Bineînţeles că nu, răspunse Morgan. Deoarece se pare că Dave nu poate să producă în mod egal comenzile de la o săptămână la alta, de aceea furnizori trebuie să acţioneze exact la timp! - Dar în fiecare săptămână le trimiţi nişte comenzi prevăzător, pentru ceea ce-ţi propui să faci în perioada asta? - Cum aş putea? Indiferent ce prevăd eu, Dave face ce vrea. Tata şi Hary schimbă nişte priviri. - Şi nu ai elemente lipsă? - Cred că s-ar putea să mai avem câteva, recunoşte Morgan. Dar e responsabilitatea furnizorilor să livreze, aşa că le cer să păstreze un stoc de componente dacă nu sunt suficient de flexibili. Sau să folosească încărcături speciale. E problema lor, nu a mea. - Şi nu crezi că, costul stocului sau expediţia se regăsesc în preţul pe care-l plăteşti pe componente? întrebă Harry. - Sau că singura soluţie pentru furnizori pentru a putea livra ceea ce le ceri zi de zi este sa păstreze un stoc imens pe site-ul lor? - Asta e cu siguranţă problema lor! insistă omul de la logistică. - Şi tu crezi că nu o să te acuze pentru asta? spuse Harry, mai mult acuzându-l decât întrebându-l. - Sau dacă alege să nu facă stocul acela, părţile rezultate lipsă nu o să strice tot ce încercam să facem noi aici, la atelier? adaugă Amy enervată. - Ce spuneţi voi toţi? Că ar trebui să fac eu şi munca celorlalţi? explodă Morgan, holbându-se înfuriat. Mi s-a spus să dobor stocul, şi aşa am făcut. Treaba mea este să programez producţia cu planificarea cererilor de material, şi pot să garantez că programul meu de producţie funcţionează! Acum ce pot eu să fac dacă furnizorul nu-şi respectă angajamentul sau dacă oameni lui Dave de la atelier nu pun data corectă în sistem, sau dacă producţia nu se ţine de program şi schimbă lucrurile tot timpul? E cumva treaba mea? Nimeni nu poate să dea vina pe planificarea mea, asta e treaba mea, şi mi-ar plăcea ca echipele de livrare să livreze ca variaţie. - Phil, urmează-mi sfatul, şi concediază-l pe idiotul ăsta înainte să facă mai multe dezastre, spuse Hary, aproape prozaic. Crede-mă, ai destule probleme în uzina asta şi fără proşti şi el o să trebuiască să plece oricum mai devreme sau mai târziu, crede-mă pe cuvânt! Ne holbam toţi la Harry cu neîncredere în timp ce Kevin Morgan se făcuse roşu la faţă, rămăsese fără cuvinte, întrebându-se dacă auzise bine. - Ce, croncănea el, în timp ce Harry se uita la noi. - Ce? întreba el, întinzându-şi mâinile într-o nevinovăţie patetica. Îţi distruge relaţiile cu furnizori forţându-i să ţină un stoc inutil. Şi să facă încărcături speciale. Asta cauzează în schimb elemente lipsă la nesfârşit în uzină. Apoi are el aceasta fantezie kanban fără să se deranjeze măcar să se uite la impactul pe care îl are în atelier. Asta fără nici un pic de îndoiala. Bob, tu ştii adevărul. Şi Phil, şi tu ar trebui. Cu cât omul ăsta stă mai mult aici cu atât mai multe dezastre va face.

145

Spre surprinderea mea, tata doar suspina supărat. Nimic nu e sigur, Harry, ştii asta. Nu cu oamenii! Kevin Morgan se uita la fiecare dintre noi, făcându-se roşu apoi alb ca şi cum i s-ar fi scurs sângele din faţă. Surprinzător, nimeni, nici măcar Phil, n-a venit în apărarea lui. El doar stătea acolo, supărat, deschizându-şi şi închizându-şi gura ca un peste pe uscat, uitându-se de la Phil la Dave pană la Amy, care în schimb îi evitau privirea. Într-o mişcare sacadată s-a întors şi a plecat într-un pas mecanic cântărindu-şi furia în podeaua de beton a uzinei. Am realizat pentru început că-mi ţinusem respiraţia şi aveam pieptul strâns. - Nu asta ne doream! izbucni Amy. - Nu ştiam că-i ţii apărarea, răspunse Harry. - Sunt de acord cu Dave că tipul are cu siguranţă nevoie de un reglaj de temperament, dar nu merita o asemenea umilinţă. - Hei, cucoană, zise Harry ridicând din umeri. Dacă nu suporţi căldura ieşi afară din bucătărie. Şi se întoarce atunci ca şi cum nimic nu s-ar fi întâmplat şi-l întrebă voios pe tata. Ei, bine, Bob, dacă tot nu facem nimic folositor aici, nu mergem mai bine la pescuit? Toţi ne-am întors spre tata aşteptându-ne să explodeze dar el pur şi simplu se juca cu basca lui, imaginea perfectă a blândeţii. - Ai dreptate, spuse el într-un final. Hai să mergem la pescuit. - Cât despre tine, băiete, spuse Harry plecând spre Phil. Urmează-mi sfatul! Împotriva prostiei chiar şi zeii luptă în zadar, aşa cum se spune, şi tu ai oricum destule probleme fără să mai ai de-a face cu idioţi în echipa ta de management. Phil doar se holba, nemaiavând cuvinte. - Apropo. Presele voastre sunt un dezastru, zise Harry la o despărţire rapidă de Dave. Tata ne aruncă la toţi o privire scurtă, ridicând din umeri încă o data, şi urmându-l pe Harry fără nici un cuvânt în plus. Şi apoi până să ne tragem răsuflarea ei erau deja plecaţi. În jurul nostru uzina continua să lucreze, trăind într-o nepăsare mecanică. Câţiva oameni se uitau la noi de departe. - Asta a fost ceva! respira Dave trăgând o gură mare de aer, fiind încă în şoc. - O să mă întorc la munca mea, dacă nu e cu supărare, zise Ester, părând atât bolnavă dar şi uşurată. Amy a avut un zâmbet liniştitor şi un „ne vedem mai târziu” şoptit. - De ce trebuia să se poarte aşa …dur? zise ea aproape ţipând. - Poate că chiar sunt atât de duri, am gândit eu cu voce tare. Eram încă dezgustat de agresiunea ecoului. Din câte am auzit, Harry fusese Hunul Attila înainte să fie creştinat. - Un vice-preşedinte al departamentului de achiziţii de piese auto. La ce te aştepţi? conveni Phil, părând bolnav. - Desigur, e dur. Întrebarea este, E corect? - Şi tu, Amy se holba înfuriată la Phil. Ai putea să spui şi tu ceva, orice? - Ar trebui să spun? răspunse Phil instantaneu. - E mult venind din partea ta! Tu din toţi oamenii ar trebui să fii de acord cu Harry. De câte ori te-am auzit spunând că singura cale de a explica încăpăţânarea lui Kevin este osul dintre urechile lui! Se înroşii puternic cu ochii înflăcăraţii care o priveau întrebător.

146

- Cu toţii ştim asta. Kevin n-avea nici cea mai vagă idee despre preţiosul lui MRP şi ne ducea pe toţi pe drumul greşit. Dar cum rămâne cu omul? zise ea, aproape ţipând. Uitaţi de kanban pentru o secundă. Tocmai aţi văzut unul din membrii echipei de management umilit în public, şi nu vă pasă? Philip o priveşte încet şi gândeşte atent înainte să răspundă. - Tu tot timpul îmi spui că nu sunt îndeajuns de dur când vine vorba de decizii administrative. Poate că învăţ. - Ce, ai de gând să-l concediezi? a întrebat ea neîncrezătoare. - Nu după afirmaţiile lui Harry, bineînţeles. Dar ar fi bine ca să se obişnuiască cu programul, pentru că pericolul îl paşte.

Dave nu spunea nimic, dar arăta epuizat. Pun pariu că dintr-o dată realizase cât de mult îl putea costa această atitudine defensiva.

- Ei bine, a adăugat el cu un chicotit auto-depreciativ, mai bine aş merge şi m-aş uita la presele acelea. Nici eu nu mă simţeam fericit. De câte ori îl auzisem pe tata plângându-se acasă despre management? El niciodată nu a dat vina pe muncitori, dar avea o listă lungă de nemulţumiri legate de management. Cât de des am suportat nemulţumirile lui spuse mamei mele despre oamenii pe care el îi voia afară dar nu a avut niciodată curajul să-i concedieze? Ei bine, în sfârşit o vedeam într-adevăr, şi eram bucuros ca aveam o slujbă care nu cerea luarea nici unei decizii de acest fel. Eu? Mie mi se părea destul de greu să pic un student la ora mea. - Aşadar, ce ne facem acum? se întreba Phil. - Ce credeai că faci? a întrebat Amy acuzator, în secunda în care tatăl meu i-a deschis uşa să intre. Ce-a fost aia?

Trecuse un timp până când lucrurile s-au aşezat. Se pare că Kevin Morgan nici măcar nu se întorsese înapoi la birou, ci direct în maşina sa şi a plecat lăsându-şi jacheta şi servieta în urmă. Apoi Phil a auzit vrute şi nevrute de la Gary Pellman, care le-a auzit şi el de la altcineva, şi tot aşa mai departe. În final am fost de acord să îi iau şi pe Amy şi pe Phil la părinţii mei seara să încerce să vorbească cu tata, nefiind însă sigur de tipul de întâlnire pe care o să-l obţinem, dar simţind că episodul de astăzi avea nevoie de rezolvare. - O aveai plănuita! Sunt sigură că aşa a fost, a continuat cu înverşunare. Mai era mult din secvenţa poliţistul bun-poliţistul rău? Am avut şi eu suspiciuni similare şi m-am întrebat ce ar spune tata despre asta. A fost neobişnuit de grijuliu când i-am spus că ne-ar plăcea să vorbim cu el seara, şi cu toţii am ajuns în bucătărie în timp ce el gătea un peşte pe care îl prinsese după-amiaza aceea cu Harry . - Nu a fost. Nu vorbisem despre asta. - Nu ai părut foarte surprins, totuşi, i-am spus. - Nu, cred că nu. Ştiu cum e Harry. A mai făcut asta înainte. - Îţi dai seama ce fel de agitaţie va produce aceasta? A strigat Amy uitându-se la Phil care arăta îngrijorat şi gânditor. La fel ca şi majoritatea oamenilor, îl înţelesese pe Phil complet greşit, confundând aversiunea sa pentru conflict cu slăbiciunea. Phil ura cearta. De fapt, pe cât de mult îmi pot aminti, Phil tindea să rămână blocat în faţa unor

147

sentimente intense. Dar asta nu însemna că renunţa. Mi-l amintesc adolescent fiind, rezistând celor mai mari bătăuşi în absolută tăcere şi nereacţionând în niciun fel, prin forţa inerţiei. Nu l-am văzut niciodată pe Phil trecând la violenţă. Nu l-am văzut niciodată fugind, de asemenea. - Nu-ţi confunda duşmanii, domnişoară, sări tata. Şi nu-l subestima pe Harry. Nu fi păcălită de manierele sale. El era unul dintre cei mai puternici autocraţi ce lucrau în achiziţionare, şi ştie despre ce vorbeşte. - Atunci ce s-a întâmplat? a întrebat Phil, imitând-o pe Amy. Tata a oftat, şi s-a concentrat asupra gătitului peştelui pentru o vreme. - În primul rând, Morgan este o problema şi va continua să fie o problemă, ţine minte vorbele mele. În al doilea rând, Harry avea doar o problemă cu mine. - Cu tine? a întrebat Phil, surprins. - Da, fiule, cu mine. Vezi tu, el crede ca eu fie ar fi trebuit să nu mă implic deloc, fie ar trebuie să mă asigur că tu ieşi din probleme. Acum, după spusele lui, eu doar am încurcat situaţia. - Are un fel ciudat de a-şi exprima ideile, remarcă Amy. - Harry nu exprimă idei, Amy, a răspuns tata încet. El face lucrurile să se întâmple. În fapt el m-a forţat mai mult sau mai puţin să mă implic tot mai mult, dându-mi o lecţie despre cum să uit de gemba, şi, brutal, recunosc, mi-a deschis uşa să pot lucra cu logistica. Nu este totul aşa cum pare. - Gemba? am întrebat cu voce tare. - Da, gemba. Un cuvânt japonez care înseamnă „locul adevărat”. Unde lucrurile se întâmpla cu adevărat. Am încercat să vă ajut de la distanţă, îndepărtat de la gemba şi, trebuie să recunosc, nu e de ajuns. - Ce are asta de-a face cu Kevin Morgan? a întrebat Amy, nefiind încă pregătită să fie calmată. - Destul de mult, în realitate. Are de-a face cu atitudinea de care ai nevoie pentru a face un kanban să lucreze, nu doar tehnica. - Ce vrei să spui prin asta? - Păi, să faci asta să meargă nu e vorba doar despre kanban. Este vorba despre o apropiere pragmatică de a termina lucrurile. Ceea ce l-a supărat cu adevărat pe Harry a fost că acest tip era atât de concentrat asupra perspectivei sale înguste că nu era interesat în impactul practic al jobului său asupra pieţei de desfacere, şi mai rău, el învinovăţea pe toată lumea pentru problemele pe care el le crea în primul rând. - Această întreagă problemă despre reducerea stocurilor de siguranţă, spuse Amy, gândind cu voce tare. - Da, m-am gândit şi eu la asta, a aprobat Phil. Bufferele sunt acolo să mascheze un fel de variaţie, aşadar, dacă reduci bufferele arbitrar fără să reduci cauzele variaţiei, tot ce primeşti sunt piese lipsă. Exact asta se întâmplă. Am fi construit piesele din stocuri achiziţionate cu precizie pentru că nu am fi înţeles variaţiile, dar obiectivul nostru principal a fost: nicio piesă lipsă. Acum dintr-un moft, Kevin a schimbat toate astea fără să spună nimănui. Deci presto: piese lipsă. - Nu doar dintr-un capriciu, a remarcat Amy. - Oricum, replică Phil neconfortabil, dar ce crezi despre acest furnizor kanban? - Aceeaşi problemă. S-o luăm pas cu pas. Care-i scopul utilizării kanban? - Produci doar ceea ce s-a consumat.

148

- Asta nu e tot. Profundă concentrare din partea echipei de acasă, dar nici o sugestie. - Produci ceea ce s-a consumat în ordinea corectă. - S-o ia naiba! înjura Amy. Ştiam eu. - Aha. Şi de ce e atât de important? - Pentru că daca eu produc un obiect, zise Phil, nu mai produc altul care trebuie să meargă pe aceeaşi linie sau la acelaşi echipament, desigur, ne întoarcem la etajare. - Da. Trebuie să realizezi că timpul de producţie pentru un obiect nu este timp de producţie şi pentru toate celelalte obiecte. Acum daca eu calculez nevoile mele imediate pentru piese şi doar trimit această comandă la furnizor spunând „Adu-mi-le”, ce fac? - Dacă producţia mea nu e total nivelată, a răspuns Amy cu atenţie, îi trimit comenzi parţiale care vor varia de la o zi la următoarea. - Şi dacă, în scopul de a maximiza folosirea transportului, aglomerez comenzile în cantităţi comandate economic, ce e posibil să se întâmple atunci? - Decât să primească o comandă ce variază în fiecare zi, furnizorii preiau o comanda fixa în ceea ce priveşte numărul de piese, dar care vine la un interval variabil, neprevăzut. - Ambele se pot întâmpla. Consecinţa este că furnizorul niciodată nu ştie foarte bine când ajung comenzile şi pentru câte. Singurul mod prin care el poate livra imediat este doar dacă el ţine permanent un stoc pentru comanda maximă posibilă în fabrică, ceea ce, evident, nu face niciodată. - Şi ce se întâmplă? - Păi, când comanda ajunge, el trimite ceea ce are în mâna, şi apoi programează restul comenzii pentru mai târziu în funcţie de propriul program de producţie, care poate dura o vreme. Şi... - Piese lipsă pentru noi, concluzionă Amy. - Da, dar dacă nu eşti atent, poţi face exact acelaşi lucru în fabrica ta cu acest tip de kanban defectuos. - Cum aşa? - Îţi aminteşti, am discutat că returnarea cardurilor kanban trebuie să fie pasată într-un rând sau fişier, un sistem care specifică ordinea în care au fost returnate. - Astfel încât producţia noastră să reproducă în aceeaşi ordine în care piesele s-au consumat, nu-i aşa? a verificat Phil. - Da. Oricum în multe cazuri, oamenii fac un formular kanban ca sa înregistreze fişele de returnare din procesul cumpărătorului. Să spunem că avem un teanc de fişe pentru cutiile STR, unul pentru STR-X, unul pentru QST-1, unul pentru QST-2, şi aşa mai departe... Apoi, pe formular, desenăm 3 zone: verde, portocaliu şi roşu. - Am înţeles, întrerupse Amy, la fel de repede ca întotdeauna cu lucrurile astea. Fiecare fişă care se întoarce este un dulap care este terminat de conveior, nu? Aşadar dacă fişele sunt încă în zona verde, câteva fişe pe formular înseamnă o mulţime de fişe rămase la dulapuri, şi nu trebuie să mai producem. Dacă fişele se mută în cea portocalie, trebuie să ne facem griji, şi dacă fişele se adună şi ating zona roşie, suntem în panică deoarece înseamnă că avem toate fişele aici şi conveiorul nu mai are dulapuri de acest tip, şi trebuie să producem mai multe în grabă. Asta e? - Cred că vizualizez, am murmurat, imaginându-mi nesigur ideea. Dar ce se întâmplă dacă toate tipurile sunt în zona roşie în acelaşi timp?

149

- De fapt, asta e o presupunere foarte buna, juniorule, spuse tata. Se poate şi chiar se întâmplă. Înainte când abia descoperisem aceasta o numeam kanban-ul francez, glumea tata. - Dar de ce? - Pentru că daca nu uniformizezi, teancurile tale de fişe coboară şi urcă. Ştii, ca şi cancan-ul franţuzesc, a explicat cu un zâmbet, făcând paşi de dans cu degetele sale. - Mai serios, este vorba despre... - Nivelare! am spus toţi la unison. - Da, desigur, dar în cazul asta, aveam în minte mai mulţi oameni. Ne-am uitat unii la alţii şi am bufnit în râs. Într-un fel, m-am îndoit dacă vreodată o să înţelegem cum trebuie ceva din acestea. - Autonomia, în fapt. Pentru a fi cu adevărat autonom, operatorii din celulă trebuie să ştie întotdeauna ce trebuie să facă în continuare. - Şi asta face fişierul kanban, spuse Amy. - Şi asta face fişierul kanban, dacă ai un fişier. Atât timp cât lucrează bine, celula poate funcţiona ca o echipă autonomă pentru că ei au secvenţa lor de lucru făcută pentru ei. Dar ăsta nu e cazul pentru un formular kanban. Formularul cu zonele colorate în verde, portocaliu şi roşu nu specifică ordinea producţiei. Sunt decizii care trebuie luate de oameni. - Vrei sa spui că cineva trebuie să se uite pe formular şi să decidă ce fel de fişe vor produce în continuare? - Absolut, a aprobat tata cu un zâmbet slab, şi cât de multe fişe hotărăsc să producă deodată, de asemenea, ceea ce e exact tipul de decizii pe care operatorii nu pot să le ia cu adevărat când ei nu ştiu ce se petrece în altă parte a fabricii. Aşa că de obicei supraveghetorul observă şi continuă să strige. - Şi încă nu am obţinut multe. A concluzionat Phil, în afară de înlocuirea instrucţiunilor MRP cu fişe. - Am avut odată un colaborator care a făcut un studiu despre eficienţa raportului timp-efort în ceea ce priveşte munca supraveghetorilor. A concluzionat 2 lucruri : ei urmăresc piesele-lipsă şi iau decizii în ceea ce priveşte producţia următoare. - Fantastic, spuse Amy arătându-se cu adevărat impresionată. Cu lista kanban potrivită rezolvi ambele probleme. Componentele sunt împinse în celula de kanban şi operatorii de la celule ştiu ce producţie va urma după kanban. Tare! - Atât timp cât kanban-ul tău specifică ordinea în care piesele trebuie produse precum şi cantitatea lor, a explicat tata. Trucul este că operatorul trebuie să ştie care va fi următoarea producţie şi câte piese trebuie să fie. - Nu e nici o mirare că supraveghetorii rezistă, am remarcat eu. Aşa este munca lor din câte văd. - În nici un caz. Doar se schimbă şi devine mai interesantă. Ceea ce ei au de făcut acum este să lucreze la munca standardizată şi la kaizen. - O, Doamne! zise Phil. Cu cât le pui mai mult cap la cap cu atât devin tot mai impresionante. Amy are dreptate. Sună fantastic. - Dar, zise arătând cu degetul în aer, poţi face asta numai dacă kanban-ul funcţionează. Şi asta înseamnă producerea unor piese bune.

150

- Şi dacă avem acest tip de supraveghetori care pot sa lucreze bine cu operatori pe kaizen, se încruntă Amy. Nu sunt îngrijorată pentru Gloria sau Ester dar imaginaţi-vă ce s-ar fi întâmplat dacă Jack era încă acolo. - Niciodată uşor, a aprobat tata încet. Întotdeauna e aceeaşi poveste. Tinzi să foloseşti mai mulţi supraveghetori şi lideri de echipă, şi rareori pe cei pe care deja îi ai. Nu e uşor pentru că e întotdeauna vorba despre oameni. - E destul de descurajator, a murmurat Amy cu un oftat uşor. De fiecare dată când te uiţi la ceva, sunt atât de multe lucruri de făcut. După o masă surprinzător de bună am ajuns pe veranda părinţilor de unde am privit stelele apărând peste deal, cu cafele şi brandy foarte plăcute la gust. Până şi Amy a devenit mai prietenoasă şi se îndrepta spre vivacitatea ei obişnuită. Seara a fost liniştită şi răcoroasă fără să fie friguroasă, şi greierii cântau. Pisica mamei mele a apărut în mod misterios şi a sărit în poala lui Amy, unde acum torcea fericită sub mângâierile ei.

- Amy, să nu începi să ai îndoieli! o tachina Phil cu un rânjet. Cel care trebuie să se îngrijoreze că nu ne vom atinge niciodată scopul e departamentul meu. Dar sunt de acord cu tine, câteodată pare că faci doi paşi înainte şi unul înapoi. - O, vai! Ce te face să spui asta? a întrebat tata. - Păi, ca şi astăzi. Cred că acum înţeleg cum lucrează kanban-ul, sau cel puţin în teorie. Dar el doar spune că dacă nu ai nici o greşeală pe de o parte atunci nici nu ai piese-lipsă. Realitatea noastră nu e însă aşa de ideală. La naiba, Harry avea dreptate cu presele acelea. Par să se strice în orice zi şi în unele zile continuă sa facă piese greşite. Pe de-asupra este destul de greu să îl ai pe Dave în consiliu. Acum imaginează-ţi că noi încercam să-i explicăm toate acestea prostului de Morgan. Mai ales după întâmplarea de astăzi, a concluzionat cu o privire aţintită asupra tatei care l-a privit la rândul său. - Cred că nu ai înţeles cum trebuie, Phil. Kanban nu trebuie să lucreze într-o lume perfectă. Se presupune că te ajută să obţii o lume perfectă. Uite, dacă ai prea multe formulare kanban aliniate la proces înseamnă că producţia a fost întârziată. Şi bineînţeles, se întâmplă. Realitatea reacţionează, aşa că tu obţii maşini care se strică, lipsuri de toate tipurile, de la materiale la capacitate şi oameni, probleme legate de calitate şi tot aşa. Kanban te face să-ţi vizualizezi munca aşa că tu eşti în mod constant conştient de ea şi faci ceva în legătură cu problemele ei în loc să te plângi. Şi în cazul unei stopări a producţiei pentru că nu mai ai formulare kanban, ceea ce înseamnă că eşti peste program, atunci ar trebui să te gândeşti serios la excesul asupra capacitaţii, ori oameni, ori echipament. Poate că, în fine, nu ai nevoie de atât de multe prese. - Aceea ar fi o realizare. - În cele din urma, kanban este un instrument kaizen, şi nu invers. Prin reducerea numărului de kanban într-o tură, forţezi mai multă ineficienţă la suprafaţă. Probleme care înainte erau acoperite devin clare, astfel încât poţi forma o magie de îmbunătăţire continuă. Nu vezi, e vorba doar despre oameni! De câte ori trebuie s-o spun? Oameni! Sistemul kanban îi concentrează mai degrabă asupra rezolvării problemelor decât asupra ascunderii lor şi suferinţei. Şi acum, dacă tipul de la logistică nu o poate face nu sunt banii lui, în cele din urmă. Sunt ai tăi! - Da, desigur. Ai dreptate. Şi să nu crezi că nu ascult, că sunt nerecunoscător. Doar că mă descurajează numărul lucrurilor pe care trebuie să le facem. Prese. Ce ştiu eu despre prese! După ce l-am lăsat pe Phil să se agite un pic, tata s-a mai potolit în final.

151

- Fabrica lucrează mâine, sâmbătă? a întrebat obosit. - Nu, bine că nu. Încă mai lucrăm ocazional în week-end-uri, dar nu şi mâine. - Bine, nu avem nevoie de încă o dramă, aşa că iată ce o să facem. Nu e la fel de eficient ca atunci când fabrica lucrează dar vom merge şi vom arunca o privire la presele tale mâine dimineaţa şi vom mai vorbi despre gemba. - Mulţumesc, Bob. Chiar apreciez asta. Îţi rămân dator. - Uită de asta. Harry avea dreptate. Sunt la jumătatea drumului şi pot să te trag de acolo. - Încă un week-end la fabrică! a exclamat Amy cu entuziasm exagerat, şi eu care mă gândeam cu ce o să-mi umplu timpul mâine. Bine, băieţi, e târziu şi eu plec. Ne vedem cu toţii mâine dimineaţă. Am urmărit-o spunându-i un politicos „noapte bună” mamei mele şi ieşind pe uşă. Privindu-l pe Phil dându-i un călduros „la revedere” mamei mi-a venit ideea că vaietul lui constant ar putea fi un indiciu al şireteniei. Era iritant, desigur, dar în final el a reuşit să obţină mai multe sfaturi de la tata decât am crezut posibil la început. Phil, manipulator? Acum aceasta mi-a deschis ochii, fără îndoială. - Aşadar, aceasta este Amy despre care aud atât de multe? a spus mama în timp ce o ajutam să strângă. E drăguţă. - Drăguţă? Nu aş numi-o aşa. E tare ca piatra în felul ei binedispus. - Tatăl tău spune că ea e cea mai strălucită. E foarte impresionat. - Da, ea are probabil kanban-ul învârtindu-i-se în cap noaptea, are o capacitate de înţelegere a acestor lucruri care ne uimeşte şi pe mine şi pe Phil. Şi nu a studiat nimic din acestea înainte. Ea e de la resurse umane. - Aşa spune şi tatăl tău. Spune că înţelege concepte care lui i-au luat ani buni să le înţeleagă. El a spus şi că tu o placi, a adăugat cu o privire şireată. - O, hai mamă, nu începe din nou. E doar o femeie care lucrează cu Phil. - Ei bine, eu o găsesc drăguţă, a adăugat ea în concluzie. Acea voce adâncă a ei. Ar trebui să fie la radio. Exact de ceea ce aveam nevoie, am gândit în disperare. Nu numai că o să-mi petrec week-end-urile la fabrică, dar acum mama mea încearcă să mă vândă unui expert în producţie în devenire. Încă se mai poate? Şi propria mea carte nu se scrie tocmai din cauza ast, iar concediul meu meu se termină. Exact la timp, într-adevăr! Tatăl meu ne-a condus înapoi la maşinile noastre, picioarele noastre scârţâiau zgomotos pe pietriş. În timp ce Phil îşi îndesa încărcătura în jucăria lui portocalie, tata l-a lovit uşor peste cap cu şapca: Şi ce e mai bun decât un kanban? l-a întrebat cu un rânjet. Phil a deschis ochii mari, arătând de două ori mai bătrân în lumina galbenă de la becul de la uşa din faţă, ochii i s-au întunecat în mod straniu de la reflexia din lentile. A dat din cap renunţând. - Mă las bătut. - Niciun kanban. Evident, râse tata. Un zâmbet slab s-a răspândit peste trăsăturile obosite ale lui Phil. Am înţeles! Flux continuu de o piesă, desigur, nu ai nevoie de kanban pentru asta! - Aşa e, spuse tata. Încă mai e speranţă pentru tine. - Ok. Asta ne face să sperăm la ceva. Regulile Kanban. - Da, am rostit închizându-i uşa. Regulile Kanban!

152

153

Capitolul 8

ATITUDINEA GEMBA Phil era deja acolo când am ajuns dimineaţa următoare. M-am alăturat lui, acolo unde mă aştepta, rezemat de tentativa lui de maşină, cufundat în gânduri iar Amy ne-a găsit povestind despre zilele grele din liceu atunci când a ajuns. Părea obosită. Supraîncărcată de muncă, m-am gândit eu şi nu prea este în apele ei. S-a pus lângă mine şi m-a îmbrăţişat de bun găsit fără să scoată un cuvânt. Vorbeam în şoaptă când a sosit tatăl meu cu camioneta. - Dă-mi o mână de ajutor, a ţipat el, fără să se mai obosească să ne salute. S-a urcat în spatele camionetei şi a luat câteva scaune extensibile de grădină, pe care ni le-a dat nouă fără să ne zică ceva. Aşa că am intrat în fabrică, picioarele noastre făcând zgomot pe coridoarele goale ale birourilor acesteia. Birourile părăsite, ceştile de cafea abandonate şi grămezile de hârtii lăsate să putrezească aveau un aer macabru de sfârşit de lume. Sentimentul de dezolare era şi mai puternic în interiorul fabricii. Nici un zgomot metalic, nici un claxon de motostivuitor, nici un inginer nervos. Metalul şi uleiul amestecat cu vopseaua aveau un miros greu şi persistent de la ultima demonstraţie 5S. Am trecut în linişte pe lângă conveior, stivele de lăzi metalice şi celelalte utilaje, ajungând în spate unde se asamblau cutiile metalice. - Procesul de prelucrare de aici este cu siguranţă în dezordine, spune Phil în şoaptă, deşi vocea lui părea zgomotoasă în fabrica învăluită în tăcere. - Foile metalice sunt tăiate în bucăţi şi găurit aici, pe acest perforator CNC. O singură bucată este transformată în două panouri laterale pentru dulapuri. Apoi panourile sunt ori mutate pentru prelucrare şi îndoire sau sunt duse în depozitul pe lângă care tocmai am trecut. După îndoire, sunt sudate împreună tocmai în partea cealaltă. Panoul şi uşile sunt fixate după cum vezi pe conveior. - Sună destul de direct, am remarcat eu. - Da, dar sunt de asemenea şi uşile. Vezi tu, uşile necesită prelucrare specială pentru a putea fixa panoul clientului; astfel ele trec printr-un vechi proces de presare, aici, înainte de a fi îndoite. Şi deşi panourile laterale necesită doar o îndoire fiecare, uşile necesită patru îndoiri fiecare. - Apoi sunt fixate la sudare, nu? a întrebat tata. - Asta este, asamblăm dulapurile, apoi restul lucrurilor sunt adăugate pe conveior, şi într-un final asamblate. Am încercat să-mi imaginez procesul de prelucrare şi operatorii mutând piese de la o secţiune la alta, dar tot ce am putut vedea erau câteva utilaje mari şi verzi şi o adunătură de lăzi din metal umplute cu diferite piese metalice. - Şi care e treaba cu scaunele? întrebă Amy în glumă. Am aflat încă odată că spiritul ei natural tinde să-mi înlăture melancolia de dimineaţă. Era ceva amuzant în legătură cu starea ei de nepăsare, care tocmai m-a înveselit. Şi nu acceptă un comportament insolent din partea nimănui, nici chiar din partea familiei Wood, tată sau fiu. - Am făcut odată parte dintr-un grup de supraveghetori care inspectau secţiile industriale, a spus tata. Am avut noroc la fel de mult pentru că şi organizatorii încercaseră

154

să aranjeze un tur al unuia dintre primele transferuri ale unor companii japoneze în Marea Britanie cu unul din supravieţuitorii guru ai Calităţii Totale aă acelor timpuri, o persoană foarte în vârstă. Şi-a desfăcut cu grijă scaunul şi l-a pus în mijlocul încăperii printre lăzi şi utilaje, fără nici un scop anume. - Unul din inginerii fabricii s-a confesat, plin de ruşine, că nu se pot gândi la nici un fel de îmbunătăţiri pentru procesul de producţie, ceea ce a fost destul de impresionant, ca să fiu sincer. Unul din cei mai productivi fabricanţi de maşini din lume la acel moment, şi cu siguranţă cu un pas înainte la tot ceea ce am văzut noi în Europa. Spre uimirea tuturor, bătrânul nu a spus nimic direct, doar a cerut nişte scaune pentru a fi puse în mijlocul încăperii. Ne-a pus pe toţi să stăm jos în linişte, fără nimic pe care să putem nota ceva, fix în mijlocul unor prese de ştanţat, nişte monştri uriaşi şi zgomotoşi. Ne-a zis prin translatorul său că nimeni nu se va ridica până când cineva nu va veni cu o idee de îmbunătăţire. - Cât timp aţi stat acolo, întrebă Amy cu un râs scurt. - Patru ore, şi crede-mă deja amorţiserăm, să nu mai vorbim de foame. Arăta destul de bine. Nu reuşeam să vedem nimic evident, până când gurul cel bătrân ne-a arătat că linia de producţie aştepta o macara pentru a schimba un utilaj iar piesele nu se mişcau. Corectând acea greşeală, şi-au reorganizat complet metodele de asamblare şi au redus din mărimea loturilor 30%. Era incredibil. - Nu prea e posibil să vedem ceva, totul fiind oprit, am zis, încă simţindu-mă iritat pentru cele spuse, trebuind să stau 4 ore în linişte într-o fabrică părăsită în loc să stau 4 ore în linişte în faţa computerului sau a unui manuscript neterminat. - Ai dreptate. Am fi putut vedea mai multe dacă fabrica mergea, este de acord tatăl meu pe un ton ironic, dar după drama de ieri mă îndoiesc că vor fi de acord să ne holbăm la ei în timp ce lucrează. În orice caz sunt destule de văzut şi acum. - Chiar aţi stat acolo 4 ore, se întrebă Phil în timp ce se aşeză pe scaun şi începu să se uite în jur, fără să ştie exact după ce anume. - O, da. Este o lungă tradiţie în acest sens în mişcarea lean. Profesorul meu susţine că Ohno însuşi l-a instruit, desenându-i cu o cretă un cerc în faţa unui utilaj şi i-a zis să stea acolo până îi vine o idee de îmbunătăţire. - Pe bune? exclamă Amy, râzând puternic. Aş vrea să fac asta cu Kevin Morgan sau Gary Pellman. Asta a atras un zâmbet necontrolat din partea lui Phil. - Sună de parcă japonezii ar preda mituri, ştii tu, stilul Karate Kid: `Lustruieşte înăuntru, lustruieşte în afară`, a adăugat ea pe un ton rapid. - Podea de nisip, răspunde Phil bucuros. - Câştigi, pierzi, nu contează, fă o luptă bună. Câştigă respect, am replicat eu, alăturându-mă distracţiei. - Bun film, este de acord tata, surprinzându-ne pe toţi. Ce? Crezi că nu-mi amintesc de tine şi de Phil când vă uitaţi întruna la acest film când eraţi adolescenţi. Amy a început să râdă, uitându-se cu milă la noi. - Şi da, este şi un element cultural legat de asta. Şi o lecţie pentru noi toţi. La un moment dat bătrânul îi pune băiatului diagnosticul că are o problemă de atitudine. Băieţii răi au o atitudine greşită, nu-i aşa? - Da, îmi amintesc partea aceea, zice Phil. Ceva legat de faptul că nu există elevi răi, ci doar profesori răi.

155

- Da. Atitudine greşită din partea profesorului. Din acest motiv suntem noi aici în această dimineaţă. Ieri după-amiază m-ai întrebat de ce era Harry aşa pornit pe tipul de la logistică şi ţi-a zis să-l concediezi. Phil a tresărit incomodat, amintindu-şi scena de ieri. - Nu ţi-am răspuns imediat, dar asta vom afla azi. Este o problemă de atitudine. - Ce vrei să spui cu asta? întrebă Amy. - Pentru început, priveşte. Uită-te în jur şi spune-mi ce vezi. Apoi vom discuta. - Hai, am gândit. Da, sensei. Am stat acolo, în linişte timp de 10 minute, până când tata ne-a întrebat din nou: Ce vedeţi? - Este o dezordine totală, spuse Phil. - În ce sens? - Nu există flux, pentru începători. - De acord. Şi sunt stocuri în procesul de producţie peste tot. Uită-te la lăzile acelea cu materiale neterminate. - Nu doar asta, continuă Phil, dar gândeşte-te. Perforează materialele acelea neterminate, apoi le lasă aici sau le mută tocmai în depozit. Apoi se întorc la presa de acolo. Apoi din nou la depozit şi înapoi din nou la sudat. - Aceeaşi poveste de la capăt. - Cu siguranţă, este de acord şi tatăl meu. La fel ca şi mecanismele. Începi cu ce ai făcut acolo. - O celulă, remarcă Amy. Am organizat o celulă pentru a identifica variaţia în munca standardizată şi pentru a le stabilim un tact.

- Da, un flux dintr-o singură piesă, zice Phil. Dar nu prea are sens. - De ce nu? mă întrebai. - Păi, perforatorul CNC taie materialul în două panouri laterale în aproximativ un minut, apoi pentru a face încă 2 panouri, trebuie să schimbi programul de tăiat care durează unul sau două minute pentru a încărca, astfel muncitorii taie 100 dintr-un singur panou, apoi încă 100 din altul, şi tot aşa, asta explicând de ce avem containere cu panouri peste tot. - O sută pentru o singură parte? strigă Amy revoltată. Asta înseamnă 2 săptămâni de realizat dulapuri. Nu-i de mirare că avem containere pline peste tot. - Poate şi mai rău chiar, zide Phil suspinând. Ţine minte că avem vreo opt tipuri de dulapuri, ceea ce înseamnă că noi tăiem 48 de panouri diferite. Chiar şi dacă le tăiem câte două, obţinem 24 de runde a câte 100 de piese în acelaşi timp. - Astfel, avem minimum 2400 de panouri zăcând pe aici, se înecă tata, ceea ce ar însemna material pentur 400 de dulapuri, deşi tu construieşti 200 de întrerupătoare pe săptămână. Bine lucrat. - Ok, ok, admite Phil iritat. Am înţeles, dar ce putem face? Pe deasupra, fiecare al şaselea panou trebuie să fie format, ceea ce durează 20 de secunde din cauza celor două prese, şi, să nu te prind că spui ceva, avertiză rapid, cum schimbarea instrumentelor la presa durează o veşnicie, pierdem o jumătate de zi cu ele. - Asta înseamnă 600 de piese pentru uşi în opt variante? protestă Amy. Deci ţinem 4800 de uşi complete degeaba. Doamne! Asta înseamnă 24 de săptămâni pentru uşi. - Ţi-am spus să nu zici nimic, mormăi Phil. Mi-am dat seama. Acum văd de ce avem toate aceste piese metalice împrăştiate peste tot. Dar ce putem face? Toate aceste

156

maşinării lucrează de la 20 de secunde la un minut, iar sudarea durează aproximativ 20 de minute pentru a asambla un dulap. Perioadele de timp sunt complet diferite, iar problemele legate de schimbări sunt nesfârşite. - Philip, Philip, repetă tata calm. Rămâi la principii. Cu ce începem? - Cu munca standardizată? - Înainte de asta. - Cu clientul! exclamă Amy. Tactul. Desigur. - Da. De câte ori trebuie să vă spun? Întotdeauna să începeţi cu clienţii. Deci care e tactul pentru aceste dulapuri pentru întrerupătoare? - Momentan, livrăm 50 de STR-uri pe săptămână, 40 de STR-X-uri, 55 de QST-1-uri, 50 de QST-2-uri, şi aproape 20 de DG-uri, aşa că sunt 215 cutii de diferite mărimi pe săptămână - 43 pe zi. - La 450 de minute timp disponibil pe zi, continuă Amy, avem un tact cu puţin sub 11 minute . - Hai să zicem 11. Poţi să calculezi cu exactitate mai încolo, spuse tata. Făcu o pauză, pentru a se gândi. Acum, ceea ce spunem e că, doar pentru panourile de uşi, ţinem luni întregi panouri pe stoc, deşi tu fabrici un dulap la fiecare 11 minute. Phil nu a răspuns, efectua calcule pe calculatorul său. - Şi ăsta e cel mai bun caz, continuă tata insistent. Cumva mă îndoiesc că vor schimba instrumentele la fiecare jumătate de zi. Nu aş fi surprins dacă am găsi ani întregi de panouri de uşi în depozit. - Haide, nu poate fi adevărat! întrerupe Phil. Trebuie să vorbim cu Dave. Poate înţelegem noi cu totul greşit. - Nu contează. Poţi verifica detaliile mai târziu, dar argumentele sunt coerente. Şi nu este deloc surprinzător. - Atunci de ce nu cumpărăm aceste piese? sugerează Amy. Ar trebui să fie mai ieftin pe plan extern. - Ne-am gândit la asta, zise Phil, dar ne-am imaginat că nu am mai dori încă o problemă legată de un nou furnizor - planuri de acţiune ineficiente, livrări întârziate şi tot aşa. În orice caz aceste utilaje erau depreciate cu mult înainte de a prelua noi compania. - Nu confunda valoarea din registre cu valoarea economică, insistă tata. Valoarea unui utilaj o reprezintă preţul de vânzare, care în acest caz nu va fi prea mare. În orice caz, nu-ţi pierde concentrarea,rămâi la ce-i concret momentan. Cum merge treaba cu presele? - La fel. Ne trebuiesc 6 sau 7 îndoiri la fiecare dulap. Hai să spunem 7. Plus încă 4 pentru fiecare panou de uşă. La fiecare cutie durează de 11 ori câte 25 de secunde, ceea ce înseamnă aproximativ 4 minute şi jumătate. Vom face 43 într-un timp puţin mai scurt de trei ore. - Dacă am dreptate, zise Amy. Pentru a îndeplini cererile zilnice, ar trebui să folosim presa vreo trei ore pe zi. - Da, aşa este. - Acum, sudarea dulapului durează 20 de minute. Poate cineva să ţină minte toate astea? Ne holbam la presa din faţa noastră în linişte. Nici nu m-am obosit să încerc. Mă tot amuzam singur, făcând pariu în tăcere că Amy va veni cu o idee repede.

157

- Încă putem menţine fluxul, spuse ea entuziasmată. Pariu câştigat, m-am gândit. Prea uşor. Dar nu e vorba că folosim presele pentru altceva. Încă putem realiza fluidizarea lor! - Ce vrei să spui? întrebă Phil cu o faţă nelămurită. - Hai să o luăm de la sfârşit. Tactul este de 10 minute. Hai să fim optimişti şi să ţinem sudatul undeva sub 20 de minute, asta însemnând doi operatori plus timp de rezervă, nu-i aşa? - Da, dar în legătură cu… - Aşteaptă o secundă. Tăiem două panouri pe minut, deci trei minute pentru un dulap întreg, apoi 11 îndoiri, deci încă cinci minute, iar panourile pentru uşi trec prin presa de formare, adică 25 de secunde. Dacă adunăm totul, sunt tot mai puţin de 10 minute. Deci, dacă suntem isteţi în privinţa asta, un singur operator poate face setul întreg în mai puţin de 10 minute, apoi să-l trimită mai departe către sudori. Aceştia fac câte 10 minute fiecare, şi iată, avem flux! - Dar presa va funcţiona prea încet! obiectă Phil. O bătaie la fiecare 10 minute? - Şi ce dacă. Ele de fapt funcţionează la viteza normală, doar că nu vor porni din nou până când nu este nevoie. Nu este ca şi cum ar avea şi altceva de făcut. Stau degeaba o mare parte din timp. - Apoi vom pierde două minute pentru fiecare la perforatorul CNC. De fiecare dată când perforează o bucată, trebuie să reîncarce programul. - Deci, răspunse tatăl meu. Dacă am avea perforatorul în faţa presei, ar putea folosi timpul de încărcare pentru a efectua 4 îndoiri, adică o uşă întreagă. Timpul necesar tăierii ar putea fi utilizat pentru a efectua îndoirile la părţile laterale ale unui alt dulap. - Chiar ar putea merge? întrebă Phil nesigur. - Nu văd de ce nu. Amy are dreptate; nu faci nimic altceva cu utilajele. Cu presa de formare acţionând o singură dată la 10 minute ar putea merge, ea nefăcând nimic altceva. Şi în orice caz ea stă inactivă mare parte din timp. În vechea mea fabrică, nu ar fi avut nici un sens deoarece presele pe injecţie plastică erau întotdeauna un loc îngust, şi o investiţie imensă, aşa că făceam tot ce puteam pentru a le face să meargă cât de mult posibil. - Are sens, cu o investiţie de capacitate, este de acord Phil. - Bineînţeles că are, gâfâi tata. Ţin minte o fabrică unde chiar au dus la extrem principiul fluxului, practic au legat o presă de o tonă jumătate de ciclul de asamblare. Am încercat să-i atenţionez, primul lucru pe care trebuiau să-l facă pentru a respecta principiile lean era să menţină presa să funcţioneze cât de repede putea pentru a-i maximiza capacitatea, pentru ca o singură presă să poată deservi mai multe linii de asamblare, în loc de una, dar se uitau la mine ca şi cum aş fi fost nebun. - Şi cum funcţiona? - Păi, la majoritatea preselor pe injecţie, ai cel puţin un mecanic care lucrează cu fiecare presă pentru a verifica piesele şi pentru a le împacheta în cutii. Şi cum presa lucrează destul de rapid, mecanicul nu are timp să efectueze o muncă care să adauge valoare cu adevărat. Totuşi, ai câte un mecanic la fiecare presă. Şase prese, şase mecanici. Aveam de a face şi cu piese mici, şi cu prese mai mici. Mecanicii erau ţinuţi ocupaţi pentru a împacheta piesele în plastic şi alte treburi insignifiante. Ceea ce am făcut a fost să organizăm un conveior astfel încât fiecare din cele şase prese să dea drumul pieselor terminate pe banda rulanta a acestuia. Piesele ajungeau toate într-o zonă unde

158

erau trei mecanici care le sortau, le puneau în containere speciale şi apoi direct în supermarket. Am redus numărul mecanicilor de la presele mici la jumătate. - Ingenios! exclamă Phil. - A, nu ne-am oprit acolo. Am realizat că cele şase prese nu erau niciodată complet încărcate, din cauza defecţiunilor, a stagnărilor sau din cauza neconsistenţei muncii. Lucram continuu să ne asigurăm că presele funcţionează constant, fără întreruperi - muncă serioasă nu glumă - şi apoi trebuia să ne asigurăm că schimbările nu durau mai mult de 10 minute pentru a putea desfăşura producţia celor şase prese la cinci prese. Deci, într-un final am reuşit să salvăm o presă, pe care am trimis-o unei alte fabrici care era dispusă să investescă într-o altă presă. Cred că am economisit pe puţin 2 milioane de dolari cu acea presă. Nu-i rău pentru un an de muncă la TPM (Total Productive Mentenace). - TPM ? - Întreţinere productivă totală. Ajung mai târziu şi la asta. Treaba este că eşti în situaţia opusă: nu ai restricţii legate de capacitate. Aceste vechituri au fost deja plătite. Nu vei furniza nimănui componente de presă, aşa că nimănui nu-i va păsa dacă le vei utiliza odată sau pe parcursul întregii zile. - Dar tocmai ai zis că în fabrica ta ai separat presa de întregul flux, am replicat. - Tu nu ai ascultat? mă critică el. În cazul acela, capacitatea utilajelor şi investiţiile erau problema. În cazul nostru nu sunt. Fluxul este problema şi evitarea acumulării a luni de materiale finite ceea ce este de-a dreptul prostesc. Concepţia lean este practică, înainte de toate. Te gândeşti apoi îţi dai seama ce vrei să faci. Nu sunt mai multe soluţii, doar încerci şi vezi! - OK, am înţeles, fu de acord Phil. În cazul nostru am putea avea o celulă care să se ocupe cu fabricarea dulapurilor. - Cu un supermarket, sugerează Amy, de la care procesul final de asamblare ar putea lua dulapuri. - Dar totuşi rămâne problema schimbului, se opune Phil. Dacă spunem că ne vom menţine la nivelul fluxului containerului, înseamnă că ar trebui să producem câte o cutie diferită de fiecare dată. De fapt ar trebui să adaugi o oră timp de schimb pentru a doua operaţie în sine. Este chiar prostesc. - Poate părea prostesc. Dar cel mai important lucru îl reprezintă fluxul dulapurilor spre conveior, nu-i aşa? protestează tata. Cui îi pasă dacă toţi mecanicii defilează goi, atâta timp cât furnizăm materiale conveiorului la timp? - Scuteşte-mă, râde Amy. Deşi ar fi o privelişte interesantă, prefer să nu. - Înţeleg ce vrei să zici. Nu ar fi şocant dacă am avea un schimb lung de instrumente şi un ciclu scurt de perforare atâta timp cât suntem încadraţi în tact. Ceea ce înseamnă că timpul de schimbare să fie sub 10 minute. La naiba, e ca şi cum te-ai uita de sus în jos! - Totuşi, dacă pierzi atâta timp schimbând echipamentele, ar fi muncă pierdută, mişcare - care este timpul operator care ar putea fi folosit cel mai productiv în altă parte ca să adauge valoare. Nu contează cum arată, ci acţiunile contează, a amintit tata. Acum să zicem că am putea schimba instrumentele în mai puţin de 20 de minute, încă putem produce dulapurile.

159

- OK, schimbări de 20 de minute, cu o logică simplă, asta ar însemna 200 de minute timp necesar producerii. Asta înseamnă un lot de 10 cutii de acelaşi tip, ceea ce reprezintă aproximativ producţia unei singure zile din tot ce avem. Ar putea merge. - De fapt, exact asta ar trebui să urmăreşti, este de acord tatăl meu. Una din ţintele pricnipiilor lean ar fi producerea de FPFS, fiecare piesă la fiecare schimb. Acesta este un scop specific şi simplu de atins. - Tot trebuie să aducem timpul de schimbare al instrumentelor la mai puţin de 20 de minute, remarcă Phil. Ai menţionat metoda SMED, cum funcţionează? - SMED înseamnă schimbarea într-un singur minut, şi este pe cât se poate de directă. - Schimbarea într-un singur minut, repetă Phil. - Ţinta este ca timpul de schimbare al utilajelor să fie sub 10 minute.

Asta l-a făcut pe Phil să râdă. - Îi voi spune asta tipului care se ocupa de prese. Abia aştept să-i văd faţa, chicoti

el. - E clar că nu te muţi de aici acolo dintr-o singură săritură. Punctul de reper este

de obicei sub 10 minute. Procedura de atelier în sine este foarte simplă. Singurul lucru de care trebuie sa ne ferim este să fim siguri că toată lumea realizează că problema nu este timpul de schimbare în sine, ci timpul ce se scurge de la ultima piesă bună la prima piesă bună.

- De la ultima piesă bună la prima piesă bună, repetă Phil respectuos. - Da. Acum cheia pentru tehnica SMED este să separăm munca interna care poate

fi făcută doar când utilajul este oprit de la munca externă care poate fi făcută pentru a fi gata în timp ce utilajul încă funcţionează. Sunt 6 paşi:

Primul: Măsoară timpul total de trecere la starea actuală. Al doilea: Identifică şi măsoară elementele de muncă internă versus cele de

muncă externă. Al treilea: Mută elementele externe şi execută-le înainte ca utilajul să se

oprească. Al patrulea: Standardizează, reduce şi elimină munca internă, în special

ajustările. Al cincilea: Standardizează, reduce şi elimină munca externă până la limita

posibilă. Şi al şaselea: Standardizează întreaga procedură şi îmbunătăţeşte.

- E destul de direct, a zis tata. Este de asemenea o muncă grea şi metodică. - O să-ţi spun direct, Phil, zise Amy ascuţit. Nu mă implic în asta. Schimbarea de

unelte sună a fi departe de aria mea. - Nu te îngrijora pentru asta. Sunt destui consultanţi specialişti care fac asta foarte

bine, răspunse tata. Astăzi este vorba despre gemba. -Bine, atunci să vedem dacă am înţeles bine, zise Amy. Ca un scop imediat, vrem

construcţia dulapurilor organizată ca o celulă care sa producă fiecare tip în fiecare zi, nu? Asta va fi o alta schimbare majoră.

- Doar în mintea lor, Amy. Utilajului îi este indiferent într-un fel sau altul. Deja ai realizat asta cu succes în cazul mecanismului; este exact acelaşi lucru. Întâi organizezi o celulă şi îi faci să înţeleagă valoarea, pe urma îi faci să facă piesele să fluctueze şi apoi tragi.

160

- Bine, ai dreptate, recunoscu Phil. Am făcut asta deja şi ar trebui să fim în stare să tragem dacă putem efectua nivelarea la conveior – apoi este vorba de punerea în funcţiune a unui dispozitiv kanban de acolo aici. La naiba, adăugă el cu o frustrare sinceră, chiar nu înţeleg!

- Nu te chinui, Philip, zise tata încet. Foloseşte numerele. Amy are dreptate. Atâta timp cât ştii că conţinutul de muncă se potriveşte, este o chestiune de organizare, aşa că lucrează la ea în sens invers:

- Vrei să produci dulapuri pentru conveior, una la fiecare 11 minute şi cel puţin câte opt variante în fiecare zi.

- Chiar în spatele depozitului magaziei, sunt cei doi sudori care asamblează dulapurile. Le ia câte 20 de minute la fiecare, ceea ce înseamnă că un dulap este împins spre depozit la fiecare 10 minute.

- Pentru ca sudorii să asambleze dulapurile, trebuie ca toate piesele dulapului să ajungă la fiecare 20 de minute la fiecare sudor, venind de la operaţiunea de formare.

- Vizualizează un şablon în plus pe care poţi plasa toate piesele astfel încât sudorul să-l ia şi să se apuce de treabă.

- Ceea ce fac acum în orice caz, remarcă Amy, doar că pierd mult timp până găsesc panourile corecte şi până le potrivesc pe şabloane şi aşa mai departe.

- Exact, continuă tata, aşa că ideal ar fi ca aceste şabloane să ajungă la sudori încărcate pentru a putea lucra fără variaţie. Să continuăm:

- Cele şase piese ale dulapului trebuie să fie tăiate. - Cinci dintre ele trebuie să fie îndoite. - A cincea, o uşă, are nevoie de formare specială şi mai multe îndoiri.

- Din estimările noastre, toate acestea ar trebui să fie gata în 10 minute, dar acum trebuie s-o organizezi astfel încât un sudor să se poată mişca uşor de la găuritorul CNC la presă şi să plaseze cu uşurinţă panourile terminate pe şablon, care apoi merge la sudor. După ce ai rezolvat cu asta, poţi să începi să te îngrijorezi în legătură cu organizarea semnalului kanbanului din conveior. Uşor!

- Aş vrea să fie, se plânse Phil. Dar înţeleg. Dacă am jongla cu numerele şi ne-am punem capetele la contribuţie, ar trebui să putem s-o facem!

- Aşa mai merge, zise tata aprobând. Dar să lăsăm deoparte toate aceste probleme legate de flux pentru moment. Aceasta nu este ideea pe care vreau s-o accentuez astăzi. Tot îmi spui ce vrei să faci, cum vezi fluxul şi aşa mai departe, dar nu-mi spui nimic despre ce vezi cu adevărat. Uite. Acum, în faţa ochilor tăi; uită-te în jur. Ce vezi?

- Zona e chiar liberă. Am aplicat tehnica 5S. - Nu încerca să anticipezi ce aş vrea să aud, Amy. Priveşte. Vezi. Spune-mi. Stăteam acolo în tăcere, devenind tot mai frustraţi şi irascibili.

- Nu ştiu la ce te aştepţi de la noi, tată, m-am plâns eu. Nu ştiu nimic despre niciunul dintre utilajele astea. Nu pot să-mi dau seama de nimic în afară de faptul că culoarea este urâtă şi că vopseaua rugineşte.

- Excelent, Mickey, răspunse el neaşteptat. Încă mai sunt speranţe pentru tine. Continuă.

- Este ulei pe jos sub toc acolo. - Da, de fapt este chiar şi nişte nisip acolo ca să absoarbă uleiul, adăugă Phil. Şi

este o grămadă de foi pe o bucată de carton în stânga utilajului. Ce caută acolo?

161

- Pot vedea o cârpă în jurul unei ţevi de aici, contribui Amy, intrând şi ea în atmosferă.

- Şi uită-te în interiorul presei. Nu prea pare curată nici ea. Uită-te la urmele de ulei.

- Hei, sunt vechi. - Încă un motiv pentru a le menţine curate lună, răspunse tata. - Din acest motiv s-a frământat atât Harry? întrebă Amy. Am aplicat tehnica 5S,

dar încă nu am aplicat asta şi utilajului, să spun aşa. - Parţial, da, la început. Dar merge mai departe de atât. Ceea ce îmi spune asta

este că nimeni nu are grijă de acest echipament. - E jignitor. - Ei bine, îmi poţi spune cum funcţionează? - Aşa, nu, în nici un caz. - Deci, dacă nu poţi vedea planul pe utilaj în sine este pentru că nimănui de aici

nu-i pasă cu adevărat. - Dave se plânge de multe ori de utilaje că nu mai funcţionează, consimţi Phil. Şi

eu şi Matt ne-am tot împotrivit cererilor lui Dave şi ale secţiei tehnice de a cumpăra unele noi. Le tot spunem că nu avem bani, dar –

- Pentru Dumnezeu! exclamă tata exasperat. De câte ori trebuie să trecem prin asta? Investeşte în oameni, nu în echipament. În acest stadiu, investiţia zero în această fabrică ar trebui să fie clară pentru toţi. Vă înclinaţi spre pragul de a nu plăti furnizorilor şi ei tot vor să cumpăraţi prese! La naiba, este mereu la fel.

Phil l-a privit fără interes. - Ascultă, înţelege asta. Putem cheltui ceva pe mecanisme să menţinem utilajele

funcţionale, dar le poţi face funcţionale 100% fără vreo investiţie majoră. Mă înţelegi? - Aş vrea, sigur, zise Phil. Dar asta sună la fel de miraculos ca soluţia MRP a lui

Kevin. Ce pot face? Pentru început, nu ştiu nimic despre prese. Şi Amy şi mai puţin, nu? Ea dădu din cap încurajator.

- Ei bine, nici eu, fiule. Obişnuiam să lucrez cu utilaje de turnare pe injecţie care nu prea au prea multe în comun cu lucrurile astea. Dar pot să-ţi spun că această presă de aici nu este curăţată bine. De ce este curăţarea importantă? Elimină praful şi bucăţelele de metal, care cauzează frecare, înfundare, scurgere şi defecte electrice şi care strică piesele în mişcare.

- De asemenea, nisipul şi uleiul de pe jos, şi în plus, uită-te la rezervor acolo, cu toată murdăria şi nămolul. Când au verificat ultima dată uleiul? Cum te aştepţi ca acest echipament să-şi facă treaba fără ungerea necesară? Şi dacă există scurgere de ulei înseamnă că întregul circuit este compromis.

- Acum, ce vezi chiar în faţa ta, la piciorul presei, în nămol? Da, chiar acolo. - Nu văd nimic, zise Phil care pe urmă se corectă. A, da, un şurub mic. Doamne. - Exact. Sper sa fie ceva ce i-a scăpat din buzunar ultimului băiat de la întreţinere

că dacă nu este, această presă nu va mai fi o presă fericită pentru mult timp! Un singur şurub desfăcut poate să aducă utilajul în stare de nefuncţionare. Poate să mărească vibraţiile care să slăbească şi alte şuruburi, creând vibraţii şi mai mari şi aşa mai departe, până ajunge la colaps.

- Mă înţelegi, Philip? Nu trebuie să ştiu nimic despre prese ca să-ţi spun că ceva nu este în regulă aici!

162

- Te referi la a aplica mai mult tehnica 5S? întrebă Amy. - Pentru început, dar nu este o problemă doar de curăţenie. Îţi aminteşti ce am

spus despre 5S? - Desigur. Sortează din tot ce există şi scapă de ce nu este necesar. Apoi găseşte

un loc pentru fiecare lucru şi asigură-te că stă acolo sau este pus la loc după fiecare folosire. Apoi fă curăţenie şi aşa mai departe.

- Ei bine, va trebui să faceţi asta mai riguros aici. De exemplu, trebuie să îţi dai seama unde sunt ţinute uneltele speciale pentru utilaj şi să creezi spaţii în jurul utilajului pentru a le stoca la vedere, pentru a putea fi accesibile, dar şi pentru a vedea în ce ordine de lucru sunt ţinute. Acum, în legătură cu seiso, curăţenie sau strălucire, după cum spun unii, în acest caz, va trebui să rezolvăm cu mecanicii şi echipa de curăţenie:

- ce trebuie curăţat în mod regulat, - cum să fie curăţat prudent, - cine se va ocupa de curăţenie şi când, şi - cât de curat înseamnă curat.

- Aud ce spui, zise Phil. Este o abordare mult mai solicitantă aceea 5S decât ce am făcut noi până acum.

- Şi acesta este doar începutul. TPM înseamnă mult mai mult decât 5S aprofundat, dar este un bun început.

- TPM din nou? întrebă Amy. - Da, mentenanţa productivă totală, răspunse tata oftând. Am putea petrece zile

întregi cu asta, dar o să vă împart doar câteva cunoştiinţe. Termenul "total" din TPM se referă de fapt la trei totaluri. Primul înseamnă eficacitate totală. Al doilea reprezintă implicare totală, după cum discutam. Mecanicii curăţă utilajul zilnic şi monitorizează cadranele aşa cum face fiecare cu propria maşină. Oamenii de la întreţinere repară şi elimină problemele; şi inginerii îi urmează cu analiza cauzelor rădăcină şi îmbunătăţirea fiabilităţii utilajului. Al treilea total este ciclul total de viaţă: orientarea spre cererile pe termen lung ale utilajului pe măsură ce se schimbă în timp şi în funcţie de uzură. De fapt, ca în cazul îngrijirii unui om într-un ciclu de viaţă. Mai accentuată la naştere şi apoi, din nou la bătrâneţe.

- Când au început dezvoltarea acestor unelte, inginerii japonezi au pus stăpânire pe o intuiţie fundamentală. Orice maşinărie funcţionează bine dacă este pusă în condiţii optime. TPM ţinteşte de fapt la crearea unor condiţii optime pentru un utilaj să producă cu zero defecte şi zero defecţiuni. Cel puţim ţinta este să se asigure că fiecare utilaj este mereu capabil să îşi îndeplinească cerinţele.

- Se poate spune că se aplică şi la oameni, ciripi Amy. - Încrede-te într-un director de resurse umane să confunde oamenii şi utilajele, am

tachinat-o eu. - Foarte amuzant, zise ea, lovindu-mi piciorul scaunului. - Da, ei bine, nu ştiu despre oameni, dar sigur funcţionează în cazul utilajelor. Din

păcate, puţini oameni sunt vreodată interesaţi dacă condiţiile de lucru "normale" de zi cu zi ale utilajelor sunt optime sau nu.

- Cu ce ne confruntăm acum, sigur nu aş numi optim, comentă Phil, arătând cu capul spre presă.

- Asta e ideea. Toată lumea aici operează presa în dezordinea asta fără să-şi dea seama. Petrec mult timp "rezolvând problemele", dar este ca şi cum ar săpa o gaură în

163

nisip. Cu cât sapi mai mult, cu atât găseşti mai mult. După cum este firea umană când se confruntă cu o problemă, oamenii tind să se oprească la prima cauză posibilă de eşec şi să acţioneze, fără să conteze dacă este fondul problemei sau nu.

- Este mai uşor să cauţi cheia sub lampă decât să bâjbâi pe întuneric, am remarcat eu.

- Ceva de genul ăsta. De fapt, primul contact pe care l-am avut cu sistemul Toyota era despre întreținere. Eram şef de producţie în timpul acela, şi, ca parte din programul de evaluare, am vizitat un furnizor, care era concurentul nostru direct pe atunci şi pe care l-am identificat ca reper. Nu am înțeles mare parte din ce vedeam atunci, dar un lucru cu care m-am întors a fost TPM.

- Furnizam piese din plastic, deci aveam multe probleme cu utilajele de laminare, care acumulau mult timp mort. De vreme ce aveam capacitate în plus, nu ne-am îngrijorat pe bună dreptate, dar am realizat în timpul vizitei că de eficienţi erau din punctul de vedere al utilizării de capital. Aveam 11 prese care nu funcționau 15 până la 20% din timp din cauza unei varientăţi de cauze, şi am calculat că iroseam echivalentul unei prese la opriri. Calculul i-a atras atenţia foarte repede directorului meu executiv, şi în cele din urmă am pornit o iniţiativă managementului productiv total, care trebuie să recunosc acum, era mai mult o glumă. Dar am încercat din greu.

- N-a mers? - N-aş spune asta. Am obţinut rezultate şi o mai bună utilizare a investiţiei noastre

în utilizarea capacităţii utilajelor de laminare, dar nu până la eliberarea unei prese. La sfârşit nu a părut să conteze pentru că echipa de management era fericită să investească în mai multe utilaje, care au costat compania o avere.

- Ce este atât de greu la întreţinere? întrebă Phil, nedumerit. - Nimic greu la întreţinere, fiule, este mentenanţa productivă totală care este grea.

În cele din urmă, cu maşinării complexe, poţi detecta doar un efect o dată, ceea ce înseamnă că trebuie să testezi ipoteze variate cu grijă şi sistematic. Majoritatea inginerilor sar în sus în momentul în care văd o cauză posibilă. Problema este că investesc multă energie în rezolvarea problemelor care de fapt nu sunt atât de importante şi în timpul procesului cele reale le scapă. Deci ca să facem asta corect, trebuie să validăm cu atenţie fiecare ipoteză înainte de a încerca s-o rezolvăm.

- Acest proces ar trebui să fie al mecanicilor, continuă tata. Vrem ca operatorul să cunoască utilajul suficient de bine încât să îşi dea seama când ceva nu merge bine cu mult înainte de o cădere propriu zisă. La fel ca toată lumea, echipa de mentenanţă tinde să se oprească de la primul simptom evident. Dacă fitilul explodează, ei vor înlocui fitilul şi nu se vor uita mai departe. Deci o parte din dificultate este să-i facem pe ei să caute cauza originală.

- Deci, nu vă opriţi la simptome, urmăriţi cauzele rădăcină, repetă Phil. - Corect. Vă spuneam cum m-am implicat eu în această abordare lean încercând

să implementez TPM unde lucram la acel moment. Ei bine, mă ocupam de ingineria de fabricare pe atunci. Pe la începutul anilor 1980, nu auzisem niciodată de industria japoneza, dar am primit câţiva ingineri japonezi care încercau să reproducă unul din utilajele noastre pentru a produce piese asemănătoare. Era un gen de afacere bilaterală. Nu prea i-am luat în serios, dar le-am arătat zona şi i-am lăsat să se joace cu utilajele. Acum, imaginează-ţi că această cupă din polistiren expandat este o piesă mecanică, zise el, ridicând o ceaşcă de cafea părăsită de la piciorul lui. Atât de mult pentru o tehnică 5S,

164

m-am gândit în sinea mea. - Vezi linia asta de pe marginea ceştii? Vom spune că este un defect pe produs. Şi

inginerii japonezi ne întreabă: - Vedeţi linia asta? Cum o faceţi? Eram puţin ruşinaţi şi a trebuit să le spunem că nu intenţionăm să producem dunga aceea, ci era un defect. Hai! răspunseră ei. Înţelegem, dar cum o faceţi? Tipii aceia sunt idioţi sau aşa credeam noi şi le spunem tare că nu am vrut să facem linia aia, doar s-a întâmplat, este un defect din proces.

- Acum, ca parte din schimbul de experienţă, am fost trimis în Japonia împreună cu un coleg. Aceiaşi ingineri erau fericiţi să ne vadă şi construiseră un duplicat al utilajului nostru, zise el, arătând spre dunga de pe polistirenul expandat. Uite, au spus ei, am copiat linia. Încă îmi amintesc că mă uitam la colegul meu gândindu-mă că tipii aceia trebuie să fie şi mai proşti decât crezusem. Dar când ne-am uitat la producţia utilajului, niciuna din piesele terminate nu avea vreo dungă. Rezolvaseră problema şi o eliminaseră.

- Aşteaptă! zise Phil, punându-şi pixul jos. Cred că mi-am dat seama. Un defect trebuie să fie construit în proces, nu? Nu apare ca prin magie, trebuie să fie lucrat în produs la un moment dat.

- Da, continuă Amy. Şi deci au explorat setările utilajului astfel încât să reproducă defectul la cerere, pentru a seta utilajul să nu producă dunga aceea.

- Exact. Ei nu s-au oprit la analiza simptomelor, aşa cum făcusem noi. Ei au căutat cauza rădăcină. Au pus o altă întrebare. Cum construieşte acest utilaj defectul în produs? Odată ce au putut să-l reproducă, au putut să-l elimine!

- Vorbind de rigiditate! zise Amy, uitându-se îndoita la ceaşca folosită din polistiren expandat.

- Acum este momentul în care o altă tehnică lean devine folositoare. Ai auzit de cei cinci „de ce”?

- Altă cifră cinci? am remarcat eu în mod inteligent. Ce-i cu acest 5? Superstiţie japoneză? Număr norocos?

- S-ar putea, răspunse tata cu un aer de umor rar. -Cifra 5 tinde să acumuleze multe în ceea ce priveşte instrumentele lean. În orice caz, ideea este că, când suntem confruntaţi cu o nereuşită, ar trebui să privim deasupra a ceea ce este evident pentru a descoperi cauza rădăcină şi a elimina posibilitatea eşecului odată pentru totdeauna. Există un exemplu Ohno cunoscut cu o ţeavă care răsufla în mod repetat:

Primul - de ce : De ce s-a oprit utilajul? Pentru că ţeava a răsuflat din cauza unei supraîncărcări.

Al doilea - de ce: De ce era o supraîncărcare? Pentru că ungerea rulmentului nu era adecvată.

Al treilea - de ce: De ce era ungerea inadecvată? Pentru că pompa de ungere nu funcţiona bine.

Al patrulea - de ce: De ce nu funcționa bine pompa de ungere? Pentru că osia pompei era uzată.

Al cincilea - de ce: De ce era osia uzată? Pentru că nu era nici o sită ataşată unde ar fi trebuit să fie, permiţând astfel aşchiilor de metal să pătrundă.

- Întrebând „de ce” până când ajungi la cauza rădăcină, poţi găsi o soluţie sustenabilă, aşa cum este ataşarea unei site la pompa de ungere.

- Este sclipitor! exclamă Phil. Întreabă - de ce” de cinci ori! - Mai multe ateliere, oftă Amy. Sper că asta este tot despre întreţinere!

165

- Din păcate nu, bombăni tata. TPM este una dintre cele mai dificile instrumente de manevrat şi înseamnă mai mult decât aş putea eu să spun. Abordarea cu cei cinci „de ce” sună simplu, dar nu este chiar atât de simplu.

- Mie îmi pare destul de directă, m-am aventurat eu. Întreabă „de ce” de cinci ori. - Da. Dar dacă nu eşti atent, răspunsurile pe care le vei primi vor fi pură fantezie.

Metoda celor cinci „de ce” funcţionează numai dacă răspunsul este validat corect. - Acelaşi lucru pe care îl ziceai despre analiza nereuşitei? întrebă ea. Mai ai vreun

exemplu cu cei cinci „de ce”? - Stai să mă gândesc. Da, uite unul bun. Într-o fabrică, când am început să

furnizăm celor de la Toyota, ei creşteau în continuu numărul de camioane care veneau să ridice piese componente zilnic. Ca rezultat, ne-am văzut faţă în faţă cu o grămadă în creştere de camioane şi lăzi în portul de expediere. La primul „de ce” a devenit curând clar că nu aveam destule platforme de încărcare pentru a face faţă numărului de camioane ce veneau şi plecau, ceea ce conducea la timp de aşteptare şi blocaj al traficului în curte. Puteam să ne oprim acolo şi să investim în mai multe platforme de încărcare, dar am continuat să întrebăm „de ce” şi am realizat că problema nu consta atât de mult în numărul de platforme, ci în timpul pe care îl petrecea fiecare camion la platformă.

- Înţeleg, un camion în aşteptare la platformă este următorul la coadă în aşteptare în curte.

- Corect. Atunci ne-am dat seama că camioanele aşteptau la platformă pentru că încărcătura lor nu era gata la timp, deci timpul de încărcare era format din căutarea lucrurilor şi mutarea lor în zona de încărcare. Până la urmă, am creat o zonă specială pentru încărcarea camioanelor, care trebuia să fie gata înainte de venirea lor. Asta nu minimiza doar timpul petrecut în port ci ne ajuta şi să îmbunătăţim controlul asupra fluxului de livrări. Aşa că am rezolvat problema fără investiţii. De fapt, dacă am fi construit alte platforme am fi mărit problema prin mutarea aglomeraţiei din curte pe platforme. - Fără glumă! a jurat Amy. Totul se rezumă la nivelare, din nou. E ideea perfectă pentru client. Tata dă din cap. Astfel am înţeles, în sfârşit, de ce Toyota insista asupra zonelor de pregătire a camioanelor – zone cărora nu le-am dat niciun fel de atenţie înainte. Asta susţine teoria lui Mike cum că oamenii văd doar ce se aşteaptă să vadă. Dacă nu ne-am fi ciocnit de această problemă noi înşine, nu ne-am fi dat seama niciodată că soluţiile ne-au fost arătate chiar atunci. - Bănuiesc că nu e întotdeauna evident să identifici răspunsul imediat la întrebarea „de ce?”, Phil gândea cu voce tare. - Exact. În general, găseşti un număr de cauze potenţiale. Dacă ne întoarcem la eşecurile utilajelor, în anumite cazuri, mai multe cauze combinate produc o defecţiune. Aşa că, la un moment dat, va trebui să recurgem la o abordare sistematică. Ideea e că majoritatea inginerilor care se ocupă de întreţinere gândesc precum pompierii. Ei cunosc utilajele. Ei rezolva problema. Dar multe din rezolvările lor se bazează pe intuiţie, care uneori merge, alteori nu. Aveam nevoie de o abordare structurată. - Înapoi la măsurători? întrebă Amy. - Mi-e teama că da, nu se poate altfel. Măcar să fim siguri că inginerii discută de realităţi nu doar de impresii. Mai devreme sau mai târziu ai nevoie de analize complexe şi

166

metode riguroase. Asta e soluţia. Oamenii riscă să se implice prea mult în hârţogăraie încât uită care este problema centrală: oprirea defecţiunilor utilajelor. - Gemba? După cum spui tu? - Da. Trebuie mereu să ţii cont de ceea ce este cu adevărat important. Eu sigur am învăţat asta din experienţă. Dezvoltaserăm un program inteligent menit să reducă timpul mort la presă. A fost creat cu consultanţi şi era plin de teste sofisticate şi măsurători. Apoi, am primit un produs nou de la Toyota şi toată producţia noastră s-a dus pe apa sâmbetei. În ciuda tuturor eforturilor noastre de a repara echipamentele şi presele hidraulice, calitatea este proasta, avem probleme constant şi aşa mai departe. - Ceva trebuia să fi fost greşit în testarea ipotezelor voastre, după cum ai spus, am subliniat eu. V-a cerut Toyota să efectuaţi o analiză mai detaliată? - A, nu. A fost foarte josnic. Au trimis doi experţi tehnicieni care stăteau pur şi simplu în fata utilajelor, fără să facă nimic, doar observau şi luau notiţe ore în şir. La început am crezut ca erau doar proşti, apoi efectiv nebuni. Asta până când au început să ne arate cum propriul nostru mod de utilizare a utilajelor crease problemele. - Asta e gemba din nou? întrebă Amy. - Exact, spuse tata. Lasă-mă să-ţi povestesc. A trebuit să învăţ să privesc un utilaj efectuând ciclu după ciclu până am văzut în sfârşit legătura între modul de folosire al acelui utilaj şi ceea ce nu mergea bine. - Sună destul de evident, am spus eu, naiv. De ce nu ai făcut asta dinainte? Tata a râs doar. O, aveam tot felul de motive. Şeful meu insista asupra faptului că nu avem resurse suficiente încât să irosim timpul tehnicienilor pe privitul stupid al utilajelor. Singurul timp alocat rezolvării problemelor, care era considerat preţios de către echipa de management, şi consultanţii pe de altă parte, era timpul petrecut în birouri şi sălile de protocol. - Dar credeam că gemba se refera la felul în care interacţionează oamenii şi utilajele în fabrică, spuse Phil. - Ah, spuse tata. Deci există speranţă pentru tine. - TPM nu este lecţia principală aici, la nivelul producţiei, a continuat el îndreptându-se şi strângând scaunul său de gradina. L-am urmărit apreciativ, dorindu-mi sa fi terminat pe ziua de azi. Phil a rămas aşezat, lucrând furios la notiţele sale. - Atunci ce este? întrebă Amy curioasa. - Tu să îmi spui mie. - Ceva legat de atitudini, am sugerat eu. Discutam despre Karate Kid şi ai menţionat atitudinile. Ăsta e domeniul meu până la urmă. - Da. Şi de ce consideră Harry că Morgan ar trebui concediat. - Amy, hai să nu revenim! spuse Phil. Ea încă se stresa din cauza incidentului. Nu puteam să o condamn. Chiar şi în ziua următoare am simţit ruşinea bietului neghiob. Harry îl tratase atât de urât încât, chiar dacă s-ar fi uitat incidentul, încrederea sa în sine însuşi trebuie să fi suferit o lovitura serioasă. Cu siguranţa există o cale mai bună de a te contrazice cu oamenii! - Eu despre ce tot vorbesc aici? întrebă tata. Ce zici de toate? gândeam eu. - Despre oameni, răspunde Amy. Totul ţine de oameni. - Deci care este tema ce stă la baza discuţiei noastre din aceasta dimineaţă? Ne-am uitat împrejur în tăcere.

167

- Ce zicea Mike mai devreme? sugeră Phil ruşinos, uitându-se pe notiţe sale. Faptul că nu vedem ceea ce nu ne aşteptăm să vedem? - Aproape. A învăţa să vezi. Ce am văzut noi în această dimineaţă? - Că nu trebuie să fii inginer mecanic ca să iţi dai seama că ceva nu e în regula cu această presă, răspunse Amy. Şi că problema ţine de o eroare umană, nu de una mecanică. - Oamenii practic petrec mai mult timp în această fabrică decât acasă şi totuşi nu văd că orice poate merge greşit. Mai ales cei din conducere, din echipa de management. - Da, ne concentram prea mult asupra rapoartelor şi numerelor, îi dădu dreptate Phil, care ura acea parte a slujbei sale. - Trebuie să apreciem capacitatea de a vedea, de a observa lucrurile, insistă tata. Este o atitudine. E o obligaţie de a te duce în „locul real”, în gemba, şi de a-ţi da seama ce se întâmplă cu adevărat, în realitate, şi să nu te mulţumeşti cu ceea ce pare probabil. Când ai îndoieli, du-te şi vezi ce se întâmplă cu adevărat. - Nu facem asta suficient de des, sunt de acord, confirmă Phil. - Aceasta este şi problema lui Kevin, nu ? întreabă Amy contemplativ. - O caricatură, recunoscu tata. El lucrează în mica sa lume a calculatoarelor fără să îi pese absolut deloc de ce se întâmplă în viaţa reală la nivelul fabricii, iar când lucrurile nu ies precum dictează calculele, e vina altcuiva. Pe deasupra, când este provocat, el reneagă tot. E periculos omul. - De ce periculos? întrebă Phil. E inofensiv. Enervant, în cel mai rău caz. - Nu observi? O să continue să dezvolte scheme perfecte pe hârtie dar inaplicabile în realitate, la nivel de gemba. Va continua să îşi piardă credibilitatea în faţa operatorilor de fiecare dată, prin urmare. Mai mult de atât, se va înconjura cu oameni care gândesc asemeni lui. Gemba nu este doar un fapt, este o atitudine. Este un angajament emoţional profund din partea echipei de management care afirmă că cel mai important loc din fabrică este la punctul de lucru al operatorului, unde lucrăm efectiv pentru client. În rest totul e suport material. Nimic mai mult. - Şi a-i concedia pe cineva din cauza unei atitudini percepute? întreabă Amy, evident revoltată. - Dar din ce altă cauză? întrebă tata dând din cap trist. Ascultă-mă. Niciodată nu mi-a plăcut să concediez oameni. De când îl cunosc pe Harry, mereu m-a stresat că acţionez lent, dar a avut şi are dreptate asupra unui lucru. Când era o problema de atitudine, mai devreme sau mai târziu, trebuiau să plece. De cele mai multe ori era mai târziu, şi descopeream abia după, ce fel de daune interne provocaseră acele persoane. Reţine, totul se rezumă la oameni şi la atitudinile lor faţă de muncă. Avem mult prea mulţi manageri acolo care cred în numere mai mult decât în carne şi oase, sau în ciocan şi nicovală chiar. - Asta nu înseamnă că e corect, protestez eu. Nu are toata lumea dreptul la o a doua şansă? - Haide, Mike! mi-a răspuns aspru. Până se ajunge la aşa ceva câte şanse crezi că primesc oamenii, te-ai gândit la asta? Tu ar trebui să ştii mai bine ca oricine că atitudinile nu se prea schimbă decât dacă oamenii chiar se chinuie să le schimbe. Mai mult de atât, îl ai pe el pe post şi nu ai alt expert în logistică cu care să îl înlocuieşti. Ca manager, nu prea ai de unde alege. Ori schimbi ce este în capul oamenilor, ori înlocuieşti oamenii. Ce crezi că e mai uşor de făcut?

168

- Iisuse, e dificil, totuşi. - Când ajungi la vârsta mea, Amy, vei vedea că e un război de supravieţuire. Majoritatea programelor lean pe care le-am văzut în alte companii au eşuat din această cauză. Poţi face rost de vocabular, de instrumente, chiar şi de experţi, dar dacă nu ai atitudinea gemba, nu ai nici o şansă. Tata s-a uitat în zona de lucru şi a continuat.

- Atitudinea gemba înseamnă că iei fiecare decizie bazându-te pe principiul că o îmbunătăţire adevărată are loc doar prin atenţie sporită la nivelul atelierului de lucru bazată pe observare directă. Aşa că dacă nu iţi petreci suficiente ore la nivelul atelierului nu poţi înţelege detaliile importante, deci nu vei putea provoca oamenii să vina cu soluţii inovative mai bune. Chiar şi managerii trebuie să înţeleagă nevoia de a stabili priorităţi în investiţii prin supraveghere directă. O linie de Trei Mari poate avea un supraveghetor şi de la 50 până la 80 de persoane în zonă. Pe de alta parte, Toyota are un lider de echipă la fiecare 5-7 persoane în medie, şi un lider de grup la fiecare 3 lideri de echipe. Toyota are mai multă supraveghere la fiecare nivel decât orice alt loc de munca tradiţional şi s-a dovedit a fi mult mai eficient. - Amy, de când ţi-ai luat această responsabilitate, cât timp îţi petreci în birou? S-a gândit câteva secunde până să răspundă. În jur de doua ore. O oră când ajung dimineaţă, o oră înainte să plec seara şi daca nu am vreun seminar de pregătire, o oră la prânz. Înţeleg ce insinuezi. - Nu te amăgi singur, Philip, îl avertiză tata. În acest stadiu, ce aţi realizat până acum e doar datorită lui Amy şi timpul pe care l-a petrecut lucrând la gemba. Realizezi asta? Dacă ea pleacă, dispare totul mai repede decât a apărut. - Ah, dar ea nu o să plece, nu? spuse Phil, încercând să glumească pentru a evita conversaţia care luase o întorsătură nefericită. Amy i-a oferit un zâmbet plăcut dar, am observat eu, nu i-a răspuns.

- Mike? Ascultă, îmi pare rău că te-am sunat atât de târziu, dar crezi că putem sta de vorba câteva minute? - Amy? Desigur, ce s-a întâmplat? - Ce să se întâmple... spuse ea dezgustată. A avut loc o ceartă violentă între Matt şi Phil şi cred că este vina mea. Îmi pare foarte rău! - Cum aşa? - Încercam să implementez ideea tatălui tău, cea cu marfarul care să livreze materiale şi componente în toată fabrica, şi atunci... - Stai, derulează puţin în spate, probabil am ratat partea asta. - Scuze. Ştii cum spune tatăl tău mereu, mai întâi livrările, apoi reducerea stocurilor, apoi analiza costurilor, nu? - Până aici e ok. - Bun, deci am rezolvat livrarea produselor finite, mai mult sau mai puţin. Acum cu această chestiune a nivelării, cu kanban şi toate celelalte elemente, stocurile s-au redus. - Foarte bine. - Încercam să rezolv problema de aprovizionare, pe linia utilajelor, cu componentele achiziţionate, aşa că eu şi Gloria am decis să dezvoltăm un circuit regulat

169

de furnizare, asemănător unui tren care trece prin fabrica cam în fiecare oră, astfel întreaga fabrică intrând în sistemul de furnizare dublă. - Stai puţin, lasă-mă să gândesc. Un tip conduce un trenuleţ cu nişte cărucioare trase de un fel de remorcă motorizată, preia containerele goale de la fiecare staţie, se întoarce la magazie, le înlocuieşte pe acestea cu cele pline şi efectuează circuitul din nou înlocuind iarăşi ce e gol cu ce e plin. E logic! - Şi apoi o face din nou! Un circuit de livrare. Dar atunci Morgan începe să se plângă că am incrementat, aparent, munca agenţilor care se ocupă de manipularea şi descărcarea mărfurilor în toată fabrica tot timpul. Ştii tu, o grămadă de containere mici mutate regulat, la ore specificate. - Are dreptate, nu? - În niciun caz. De fapt cred că dacă am fi creat circuite pentru mutarea materialelor, am fi descoperit că am redus volumul de muncă chiar, cu supermarketuri atât la capătul mecanismelor cât şi la capătul produselor finite. Acum eu şi Phil l-am convins şi pe Dave, mai mult sau mai puţin, el ne ajuta să lucram la sistem. Dar bineînţeles că am avut parte de încă o ceartă cu Morgan. El susţine că nu are niciun sens să preluăm de la supermarketul cu produse finite pentru zona de pregătire a camioanelor, pur şi simplu nu este o mutare necesară, şi ne-a ţinut morala cu privire la pierdere, muncă şi, daca îţi vine să crezi, mişcare. Şi uite cum avem un suporter al teoriei MRP care ne explică eficienţa logistică de la capăt, cu cantităţi economice pentru gestiunea materialelor şi mai ştiu eu ce. Chestia gemba. - Exact. - În orice caz, Phil nu e acolo. Încerc să îi explic cretinului că aceasta - mutare” a containerelor mici peste tot, este exact ceea ce menţine reduse stocurile produselor în curs de fabricaţie, dar ce ştiu eu? Eu sunt doar o fată, nu? - Hmm. - Aşa că el pleacă şi eu încep să lucrez la ideea cu trenuleţul, care mă duce la aplicarea muncii standardizate peste tot în gestiunea materialelor care are loc în fabrică. Observ că persoane care fac aşa ceva se găsesc peste tot cu elevatoarele lor total ineficiente, deoarece pierd mai mult timp căutând piese decât livrându-le. - Asta, va trebui să îmi explici. - Pai, m-am gândit, de ce sa nu înscriem fiecare mutare de materie într-un circuit regulat? Precum traseul poştaşului. Nu ca nişte cowboy care fug în toate direcţiile când are cineva nevoie de ceva. Având în vedere că am uşurat fluxul atât de mult, va fi un lucru uşor de făcut. - Te referi la un circuit pentru toţi manipulatorii de materii astfel încât ei să efectueze aceleaşi preluări şi livrări. - Da, ştii tu, muncă standardizată, dar pentru manipulatori de materiale. De aceea nu creştem costurile de manipulare a materiilor prime, dar în practică, le reducem prin efectuarea muncii într-un mod mai eficient. - Cred că am înţeles. Unde e problema? - Nici o problema. Mi-am calculat treburile şi rezultatul este ăsta, presupun: angajăm aproximativ de două ori mai mult personal ocupat cu materialele decât avem nevoie. - Glumeşti!

170

- Nu, deloc. S-ar putea să fiu puţin optimistă, dar este exact ca în cazul îmbunătăţirii productivităţii pe care am avut-o pe linia mecanismelor chiar la început cu tatăl tău. Dacă standardizam circuitele, chiar dacă mutam materiale peste tot mereu, puteam raţionaliza toată treaba şi să reducem serios costurile de logistică. - Asta e bine, nu? - Am crezut că da. Aşa că i-am scris un memorandum lui Phil într-un e-mail, care, la această oră, e la Chicago în vizită la un client. El îl citeşte şi i-l trimite mai departe lui Matt, după care nu ştiu cum ajunge pe biroul lui Morgan. El discută cu Pellman. - Inginerul şef pe care te-ai supărat aşa de tare pentru designul defectuos pe care îl dezvoltaseră oamenii lui, în ceea ce priveşte capacitatea de producţie a fabricii? - Da, el e. Ei se duc la Matt. Apoi Phil se întoarce, are loc o mare ceartă şi nimeni nu mai vorbeşte cu mine şi totul e dat peste cap. - Când au avut loc toate astea? - Chiar acum, azi, în seara asta. Totul are legătură cu mine, cu faptul că sunt femeie şi ei nu suportă asta. O-o. - Phil a zis ceva despre asta? - Oh, el e un dulce, dar e şi un mare pămpălău câteodată. Mi-a recomandat să nu mă îngrijorez că totul o să fie dat uitării curând. - Şi tu cum te simţi acum ? - Destul de prost, de fapt mă simt mai bine fiindcă vorbesc cu tine dar încă sunt foarte supărată. - Crezi că o să treacă? - Posibil. Nu ştiu ce s-a întâmplat cu Phil şi Matt, dar, până la urmă, ei sunt şefii. - Ascultă, Amy, nu ştiu dacă contează, dar Phil nu a minţit în viaţa sa, poate doar ca să acopere năzbâtiile mele când eram copii şi până la urmă întotdeauna eram prinşi tocmai fiindcă nu ştie să mintă. El şi Matt lucrează în parteneriat de ani de zile aşa că dacă el îţi spune că totul va fi dat uitării poţi fi sigură de asta. - Ştiu. Dar e dificil, ştii şi tu, să lucrezi atât de mult încercând să pui lucrurile în mişcare şi să ai asemenea manageri care îţi suflă în ceafă şi dau peste cap tot ce faci tu. - Da, nu poate fi uşor, cu siguranţă. - Astea sunt dificultăţile, nu? Bănuiesc că trebuia să mă aştept la aşa ceva, eu am vrut aceasta slujbă şi, după cum spune Harry, trebuie să învăţ să suport consecinţele. - Harry a zis asta? El şi tata, să ştii că nu trebuie sa îi iei chiar în serios mereu. Ea nu a răspuns imediat. - Vrei să ne vedem undeva, să bem ceva? am sugerat eu. - Of, aş vrea eu, dar sunt prea obosită. Cred că o să mă bag în pat şi o să plâng până adorm. - O să îţi revii? Eşti ok? - Da, mulţumesc că mi-ai permis să mă descarc. Nu ştiam pe cine să sun care sa înţeleagă toată treaba. De fiecare dată când mă plâng părinţilor mei ei considera că ar trebui să mă întorc acasă şi să mă mărit. - Aşa deci? Nu prea te-ar ajuta. - Vezi că tu înţelegi! Mulţumesc încă o dată că m-ai ascultat. - Stai linistită. Sună-mă oricând simţi nevoia să vorbeşti cu cineva.

171

- Ce drăguţ. Rămâne pe altă dată invitaţia la un pahar. Eşti foarte maleabil la discuţie, ştiai asta? Mda, foarte maleabil la discuţie, desigur. Bine. Am pus telefonul la loc şi am ieşit pe balcon să inspir dulcele aer umed de seara. În cartier domneau muzica şi pocnitorile în aceasta seara de-a dreptul festivă. Mă tot gândeam la Amy din nou. Nu prea e genul meu, îmi tot spuneam asta, dar tot la ea mă gândeam, în cotinuare. Ce avea fata asta?

A trecut până la urmă, dar în felul în care credeam eu şi nu înainte să explodeze totul mai întâi. Ne aşteptam la asta. Într-o zi, pe când reuşisem să încep să mai scriu câte ceva, am primit un telefon de la tata. Dave a dat de probleme încercând să reducă timpul de schimbare la prese, iar Phil îl sunase pe tata pentru ajutor. El fusese de acord să vina să vorbească cu Dave, dar, în concordanţă cu înţelegerea noastră, m-a rugat pe mine să îl conduc la fabrica. Eram deja destul de supărat şi am fost mai dezamăgit când am aflat că Amy era plecată la nu ştiu ce conferinţa. Am primit câteva zâmbete din partea lui Gloria şi a lui Ester, care s-au grăbit să îi arate lui tata planşele lor de producţie şi să discute câteva amănunte de neînţeles despre cum să organizeze operatorii cu mecanismele de la conveior. Dave şi tata s-au deplasat, până la urma, către zona preselor, unde doi indivizi discutau despre presa de ştanţare, care era deschisă, cu toate componentele la vedere. - Am urmat metoda, explica Dave. Am listat toate operaţiunile pe care trebuia să le efectuăm pentru a schimba ştanţa şi am separat activitatea internă de cea externă. - Ce? am întrebat eu răspicat, pe când tata doar suspina. - Activităţile externe sunt cele pe care le putem efectua atunci când presa este în funcţiune. Interne, sunt toate cele pentru care trebuie să oprim presa. Înainte, obişnuiam să oprim presa mai întâi, fiindcă oricum funcţiona rar, şi apoi efectuam toate operaţiunile. În acest fel puteam reduce semnificativ timpul de schimbare. - Spune-mi, ce aţi trecut la activităţi externe? întreabă tata. - Pregătirea dispozitivelor de prindere şi a ştanţelor. Uneltele. De asemenea pregătirea zonei de lucru şi desemnarea unui loc de depozitare a pieselor scoase din uz. - Sună bine. Interne? - În principiu, schimbarea ştanţei, centrare şi ajustare. - E bine, şi atunci care e problema? - Ca să fiu sincer, spuse Dave, trecându-şi mâna prin cârlionţii săi grizonaţi, uşor ruşinat, eu şi băieţii nu suntem siguri cum ar trebui să ne organizam ca să fim rapizi, în afară de externalizarea a tot ce se poate. - Bun. În principiu, ideea este că la început să nu o faci singur. Trebuie să te gândeşti serios cum poţi împărţi operaţiunile între doi oameni. Dacă te asiguri ca amândoi lucrează cu folos tot timpul, reduci din durata activităţilor interne semnificativ.

- Acum are sens, spuse Billy Larson, un băiat ţâfnos din fire căruia deja i-a crescut mustaţa şi care avea părul prins la spate.

- Şi apoi îţi pui întrebări de bun simţ, cum ar fi: - Avem o listă cu toate elementele care trebuie pregătite dinainte?

- Ce instrumente trebuie să fie la îndemână? - Sunt pregătite ştanţele, dispozitivele de prindere şi celelalte instrumente

în ordine pentru când vom începe? - Lucruri de genul acesta, nimic altceva.

172

- Da, o listă de verificare, afirmă Dave. Da, asta ne-ar fi de folos. - Ascultă-mă, începe cu asta, şi apoi ţine cont de momentele în care întâmpinăm probleme când instalăm instrumentele. În mare parte cabluri, tuburi, orice trebuie conectat şi deconectat. Şi apoi roagă-i pe cei de la întreţinere să se ocupe de cele specificate pentru ca ei să poată să le ataşeze mult mai uşor. Codarea în funcţie de culoare funcţionează cu cablurile şi... - Aici erai! spuse Phil, alăturându-se. Ce mai fac? - Destul de bine. Acum depinde de perseverenţa fiecăruia. - Mă bucur că eşti aici. O să încerc să-l conving pe Dave că ar trebui să mutăm maşinile într-o celulă de producţie. Dave se uită decis spre el, bălăngănindu-se de pe un picior pe altul. Atitudinea lui părea să se fi schimbat considerabil de când l-am văzut ultima dată. Nu mai avea acea atitudine în defensivă ca şi când nu mai lua critica dură a tatei atât de personal. - Aţi discutat despre asta cu aceşti domni? m-a întrebat tata. - Da, am discutat, răspunse Billy. Am făcut toate calculele privind măsurarea timpului cu Amy, adică doamna Cruz. - Şi? - Uite cum stă treaba. Ne-am dat seama că tu vrei... - Dar? - Păi, ar însemna să faci parte din lanţ din nou, asta e problema. Tata n-a zis nimic şi a lăsat să se instaleze liniştea în timp ce săracul om căuta un suport din partea celui ce se ocupa de întreţinere care era acum fascinat de proprii pantofi.

- Aşa a fost să fie, domnule Jenkinson, spuse el, scoţând pieptul în faţă, este ceea ce am discutat cu băieţii care se ocupă cu linia mecanismelor. Acum că ei s-au reorganizat, ei pot efectua munca mult mai repede.

- Mai sârguincioşi, susţii tu? a întrebat Phil îngrijorat. Am purtat o lungă discuţie cu Amy privind munca operatorilor, dacă aceştia lucrează mai mult în mecanism acum că s-a implementat munca standardizată şi kaizen-ul. Ea a susţinut că operatorii munceau mai repede, dar nu şi mai greu, din moment ce operaţiunile erau simplificate sistematic. Accidentele au scăzut mult. Dar a mai spus de asemenea că operatorii care nu făcuseră parte din celule făceau să circule zvonuri cum că munca se îngreunase din cauza creşterilor de productivitate de la liniile cu mecanisme. Phil era vizibil afectat privind acest subiect, dar niciodată n-a ştiut cum să se descurce cu oamenii, aşa că nu ştia cum să abordeze situaţia.

- N-am spus eu asta. Şi nici ei n-au susţinut asta, dar ştii tu, a susţinut el atent, uitându-se spre Dave, nu-i mai vedem aşa de des, la o cafea sau la o ţigară.

- Asta pentru că ei nu se mai agită tot timpul ca înainte, a răspuns Dave, înroşindu-se uşor la faţă din nou. Noroc că el era respectat, pentru că talentul lui privind managementul angajaţilor era foarte mare. Între reticenţa lui Phil şi caracterul repezit al lui Dave, formau un fel de echipă de management.

- Da. Asta au susţinut ei, că munca devine mai uşoară când sunt mai puţine lucruri care le distrag atenţia. Nu ştiu dacă îmi place asta, dar...

Phil era pregătit să spună ceva, dar tata printr-o mişcare discretă a reuşit să-i reţină cuvintele în timp ce Billy încerca să-şi adune cuvintele.

173

- Aşa a fost să fie, munca e muncă, iar eu nu mă tem de muncă grea. Nici unuia dintre oamenii mei nu le este teamă. Aşa că noi cooperăm, dacă şi ceea ce spune doamna Cruz despre renunţarea la concedieri este adevărat. Cu condiţia îmbunătăţirii, bineînţeles.

Phil a respirat adânc, şi a părut uşurat. Deci astea erau dispoziţiile. - Ştii că nu pot să promit nimic, depinde în primul rând de cum se descurcă

compania. Dar atâta timp cât ne facem treaba bine, eu nu văd de ce ar trebui să lăsăm pe cineva să plece. În orice caz, nu este semnat încă, dar pare-se că s-ar putea să primim noi propuneri de contract în următorul trimestru - aşa că vom avea nevoie de toată lumea pregătită. Asta înseamnă totuşi bonusuri mai mari, dacă dovedim că am obţinut un profit mai mare la sfârşitul anului.

- Echipa va fi mulţumită să audă asta. Aşa că dacă avem cuvântul dumneavoastră, domnule Jenkinson, sunt gata să vă mai dau o încercare, chiar dacă vom arăta ca nişte idioţi dacă schimbăm instrumentele la fiecare piesă, cum spunea Dave că vrei.

- Dar ce spui despre producerea fiecărei piese cel puţin o dată pe zi? Billy a dat din cap indecis. Se uita spre celălalt bărbat, care a ridicat doar din

umeri. - Dacă trebuie, răspunse într-un final, de ce nu? Chiar atunci m-am întrebat ce tip de înţelegere fusese negociată. Mi-am dat seama

pe loc că Phil îşi asumase acum şi responsabilitatea acestor oameni. Şi nu că nu aş fi ştiut asta, dar niciodată n-am apreciat asta ca un lucru potrivit. M-a făcut să tremur gândindu-mă la asta. N-aş suporta o astfel de încărcătură. Nu e de mirare că mulţi manageri devin aşa nemernici. N-am crezut că Phil ar putea face asta vreodată, dar trebuie să ne întrebăm ce ar putea face o astfel de responsabilitate unui om în timp.

- Deci, spuse tatăl meu. Dacă ar trebui să creăm o celulă, cum aţi aşeza maşinăriile? Ar trebui să încărcăm maşina de găurit, s-o pornim, să încărcăm apoi presa, s-o pornim, să descărcăm maşina de găurit, să schimbăm programul, iar apoi să descărcăm presa şi să ducem piesa la sudare. Apoi ar trebui să se potrivească cu uşile. Reţine, trebuie să facem ca stocurile să dispară.

- Da, ne-am gândit la toate astea. Trebuie să mutăm maşinăriile mai aproape de operaţiunea de sudare, sugeră Billy.

- Dar să le avem foarte apropiate dacă ne vom muta de la una la alta . - Le-am putea pune faţă în faţă, spuse tata poziţionându-le. - Cam asta am reuşit şi noi să desluşim, spuse Billy. S-ar putea să meargă. Ne-am

gândit că daca am avea maşina de găurit chiar în faţa presei, şi presa de formare un pic în spate spre mijloc, s-ar putea să meargă. Toată această afacere de a produce piese bucată cu bucată sună foarte ciudat, însă dacă asta e ceea ce vrei, am putea să ne mutam de la găurit la îndoit, şi apoi la panourile pentru uşi, de la găurit la presă şi apoi la îndoit, şi apoi la maşina de sudat. Ar arăta ciudat, dar se poate face.

- Bine. Ce mai aşteptăm? Toţi se uitau la el dezorientaţi, fără să-l creadă în stare de asta. Dave se schimbase

la faţă puţin, dar nu riposta cu nimic. - Nu e timp de gândit, dacă suntem toţi de acord, hai să mutăm blestemăţiile astea,

insistă tata. Hai să ne apucăm de treabă! - Dar, dar, nu putem face asta, spuse Billy. A văzut destule în cariera lui, dar asta

părea de-a dreptul imposibil.

174

- De ce nu? Aţi făcut măsurătorile. Aţi discutat despre asta. Ştiţ unde trebuie să stea maşinăriile. Sunt sigur că aveţi o macara suficient de mare undeva în fabrică.

- Nu avem. Dar generatorul de vis-a-vis are unele masive, spuse Dave. Poate am putea împrumuta una pentru câteva ore.

- Hai să mergem să-i întrebăm, spuse Phil cu o hotărâre ce nu-i era caracteristică. De când eram copii mici, mereu mă enervam când vedeam cât de uşor influenţabil este, dar mereu uitam că din moment ce îşi punea ceva în minte, acţiona instinctual, ca atunci când se hotărâse să accepte propunerea cu Matt, sau ca în acest moment.

- Foarte bine, atunci, spuse tata încântat. Mai bine am începe prin a curăţa zona de dimprejurul utilajelor de sudură. Haideţi să ne apucăm.

Cam aşa ne-am ţinut noi de treabă mutând presele prin secţie într-o după amiază de marţi. Recunosc că eram îngrozit de idee. Aveam emoţii de fiecare dată când presa se bălăngănea să nu păţească ceva. Eram sigur că trebuia să se întâmple vreun dezastru când începeau să ridice presa şi aveam viziuni despre oase rupte, carne desfigurată fără să mai zic ceva despre faptul că s-ar fi stricat maşinăria. Dar persoanele de la staţie susţineau că erau obişnuiţi să mute componente fragile sau părţi foarte mari iar tata a petrecut mult timp cu ei având grijă să nu păţească ceva vreo componentă. Apoi el a făcut loc pentru forklift şi s-a asigurat că nu era nimeni prin preajmă, Dave împrejmuind zona cu un material special pe podea.

Toate astea m-au impresionat, oamenii care au mutat staţia au dovedit că ştiau ce făceau. S-au dovedit a fi prietenoşi şi de treabă, meticuloşi în munca lor şi surprinzător de curioşi de ce voiam să mutăm maşina, evident interesaţi în acest concept de - scurgere .

- Bravo băieţi spuse Dave când au plecat. - Realizezi că asta nu e ideal, îi spuse tata lui Phil în timp ce scoteau suporturile de

sub presă în noua sa locaţie. - Ce, mutând maşinăriile la timpul potrivit? Sunt sigur ca nu . - Ah, asta? Nu. Să-ţi repet, le vom muta şi remuta şi remuta până când le vom găsi

locul perfect. Nu-i aşa Kaizen? Phil cugeta şi apoi îi spuse - Ce nu e ideal atunci? - Păi, am poziţionat puncher-ul în faţa presei cu tot cu presa veche în spate şi am

format un - U, ceea ce este bine. Dar totuşi, tot sunt depărtate. Uită-te cât va trebui să meargă săracul om de la o maşinărie la cealaltă.

- N-aveam de ales, trebuia să le punem acolo! îi spuse Phil. Cu toate firele şi setările electrice. Chiar tu ai spus că am fost incredibil de norocoşi să avem maşinăria în această poziţie.

- Ştiu ce-am spus spuse tata iritat. Şi chiar ai vrea să crezi că ei aveau maşinăria acolo când au cumpărat-o, şi că au mutat-o în altă parte mai târziu. În orice caz, a fost un miracol, haideţi să mutăm maşinăriile mai aproape luna viitoare. Uitaţi-vă la sudură

- Ce e în neregulă cu ea? Avem 2 staţii paralele care sunt poziţionate perfect. Sincer nu văd nimic în neregulă aici.

- Asta e problema. Cum te poţi aştepta să meargă? Tata era pe cale să se aventureze într-o nouă lectură despre kaizen când am auzit

pe cineva strigând - Aici eraţi strigă Matt, care se apropia împreună cu o delegaţie. L-am recunoscut pe Morgan. Presupuneam ca al treilea era Gary Pellman, după descrierea lui Amy, inginerul şef.

175

- Ce? Ce faceţi? Mutaţi presele? întrebă, ca şi cum nu ar fi înţeles ce se întâmpla. Eşti sigur că e în regulă? îl întrebă pe Phil.

- Aproape că s-a terminat oricum răspunse Phil pe acelaşi ton. Matt nu arăta prea vesel. Zâmbetul superficial dispăruse şi părea obosit. Cămaşa lui aranjată perfect îi atârna acum peste curea. Morgan se uita pe furiş la Phil. Pellman nu putea ascunde anticiparea sa. Phil nu era genul care să ţină ranchiuna, însă avea o memorie incredibilă. În cazul său, nu era o problemă de a ierta şi uita, ci mai degrabă - Aş fi fericit să iert dacă aş putea să uit .

- Uite că pornim, bolborosi Dan. - Domnule Woods, mă bucur să vă văd. Am auzit că aţi făcut minuni zise Matt cu

zâmbetul pe buze. Un excelent sfat ne-aţi dat . Dave se încruntase dar pierdusem ideea. - Produceai 30 de întrerupătoare de circuit cu o zi înainte să începem şi acum

produci mai mult de 40 cu aceleaşi resurse. Este o îmbunătăţire a productivităţii cu 30% fără investiţii suplimentare, remarcă Matt.

- După părerea mea, aş spune că Philip, Dave şi doamna Cruz au făcut o treabă splendida răspunse tatăl meu cu simţul lui de a propos. Răspunsul tocit al tatălui meu îl aruncase pe Matt de pe cărare pentru un moment.

- Da. Este excelent şi suntem recunoscători. Însă am tot avut nişte discuţii cu Phil şi Dave.

- Da? întrebă tata prudent, ridicând o sprânceană. De pe faţa întunecată a lui Phil aveam o senzaţie că problema pe care Amy o adusese în discuţie era mai mare decât mă aşteptasem. Matt lăsa conducerea fabricii pe mâinile lui Phil, şi Dumnezeu ştie ce se întâmplase ca el să-şi rişte mocasinii de designer în fabrică. Ar fi trebuit sa spulber îndoielile lui Amy imediat.

- Întradevăr. Kevin mi-a spus că ai oameni de la materiale care umblă toată ziua, mişcând containere. A calculat cât mai trebuie investit pentru maşinile de ridicat containere şi personal dacă doar înjumătăţim mărimea containerelor şi mi-e teamă că este impracticabil în situaţia noastră.

Spre surprinderea tuturor, tatăl meu a început să râdă lung şi încet. Phil se uita întrebător dar eu mi-am întins mâinile în zăpăceală.

- Investiţii suplimentare? În maşinării? Asta întreabă? zise tata. Morgan se înroşise iar Matt zâmbea, încercând să liniştească lucrurile. Pellman părea puţin necăjit, dar nu putea fi citit în mare.

- Maşinării. Întradevăr. Domnilor, dacă mă veţi urma vă sugerez un tur al fabricii ţinând cont de a) maşinării parcate, b) maşinării umblând neîncărcate. Să începem cu stocul de blanks şi cabinete, nu?

Pe parcursul vieţii sale, tata reuşise să se menţină înalt şi zvelt, nu ca mine care ajunsesem rotund pe la colţuri. Umbla cu o uşoară cocoaşă dar când se îndrepta tot părea o figură nefricoasă care părea să declanşeze un sentiment de încuviinţare în partea străbună a minţilor noastre. Învăţasem să o înlătur de-a lungul vremii (sau cel puţin aşa îmi plăcea să cred). Însă când se întorcea şi se îndrepta spre magazie fără alte cuvinte, cu voinţă de fier, toată lumea îl urmărea fără a comenta.

- Desigur, alergătura permanentă cu containere ar trebui, logic, să facă ca acest perete cu piese nefolosite să dispară spuse tata. Şi chiar le-aţi simţi lipsa, nu-i aşa? Având în vedere situaţia financiară şi restul.

176

Matt tresări şi avu priceperea să închidă discuţia. Pot să număr destul de bine. Pot să deosebesc bani care stau degeaba când îi vad.

- Dar suntem aici pentru maşinării, nu? Aş număra 2 staţionate aici lângă camera de logistică.

Până la finalul turului tatălui meu numărasem nu mai puţin de 4 maşinării parcate întâmplător şi celelalte 4 operând în fabrică. Doar 2 operau cu containere, pe când celelalte 2 mergeau în gol.

Phil şi Matt rămaseră în urma grupului şi se certau aprig. Dave mergea lângă mine încercând să nu soarbă din ochi, dar nereuşind. Ajunsesem în exteriorul fabricii la transportare, uitându-ne cum un camion era încărcat cu containere. Lui Morgan părea că i se face rău.

- Dacă nu mă înşel concluziona tata, alergarea de colo-colo cu maşinării se poate realiza doar cu cele 4 pe care le-am văzut operând. Celelalte 4 pot fi trimise înapoi vânzătorului. Privind personalul, ei bine… lăsă cuvintele să meargă mai departe, uitându-se fix la Kevin Morgan, făcându-se înţeles fără alt comentariu. Tăcerea continua, iar Morgan devenea din ce în ce mai palid în lumina caldă a Soarelui care apunea. Într-un final Pellman zise limpezindu-şi vocea.

- Cum ar funcţiona? întrebă. - Păi, folosind maşinăriile pentru a manevra lucrurile grele cum ar fi produsele

finite sau containerele cu piese metalice şi cărucioare pentru ce este mai uşor. Trebuie o maşinărie care să funcţioneze de la produsele finite la supermarket şi apoi de la prepararea camioanelor la încărcarea lor cu timp de repaus. Apoi trebuie alta să manevreze cabinetele de otel de la încăperea pe care o creăm acuma până la conveior şi cam asta e tot. Să mai adăugăm şi pe a treia, dacă cumva va fi cazul. Pe a patra aş pune-o să livreze componente în zona conveiorului.

- Bine. Poate că nu eram destul de deschişi pentru a ne gândi la un alt aranjament, încheie Pellman rapid.

- A naibii dreptate, zise Matt privindu-l pe Morgan. Kevin, mă aştept să scapi de acele maşinării până la sfârşitul lunii şi să fii făcut tot ce a zis domnul Woods pentru a face treaba să meargă.

Morgan doar dădu din cap, fără cuvinte. - Phil! zise Matt. Trebuie să vorbim. Trebuie să ne uităm peste buget. adăugă

răspicat cu o privire răutăcioasă înspre Morgan. - Desigur, zise Phil automat, dar observasem că se simţea uşurat. - Domnule Woods continuă Matt, punând cel mai mare zâmbet pe faţă. Trebuie

să vă mulţumim enorm pentru ajutor. Trebuie să ne gândim cum să ne exprimăm mulţumirea concret, dar aveţi recunoştinţa mea pentru suport.

- Mda zise tata încruntat în stilul său unic în timp ce se îndrepta spre maşină fără alte cuvinte şi eu grăbindu-mă să-l ajung din urmă.

Tata părea îmbătrânit şi preocupat în timp ce conduceam spre dealuri. În spatele nostru un lingou de aur pur sclipi orbitor în oglinda retrovizoare.

După o lungă tăcere, oftă adânc. A ieşit destul de bine, nu crezi? - I-am stricat după masa lui Kevin, cu siguranţă - Ei nu o să înveţe niciodată, nu? Mergeam în continuare în timp ce meditam asupra ultimei remarci. - Pot să realizeze ce au promis?

177

- Maşinăriile? Da, cu siguranţă. Amy a început să programeze livrări regulate de la şi pentru supermarketuri. Din ceea ce am văzut a progresat cu retragerea pieselor interne. Au destule mijloace de transport. Este doar o problemă de muncă standardizată. Dacă fiecare maşinărie merge pe o ruta planificată, atunci, în loc să se mişte ala-n-dala, umplând din nou containerele cu piese, pot raţionaliza utilizarea materialelor. De asemenea mi-ar plăcea ca ea să pună totul pe pământ cât mai curând şi să scoată cuierele pentru a evita ridicări în van. O să le fie bine şi cu mai puţine maşinării, chiar dacă vor trebui să găsească altceva pentru a manevra trenul de alimentare. Nici o grijă.

M-am tot gândit la ceea ce zise, adăugând ce îmi zisese Amy la telefon seara trecuta.

- Dar ai văzut inginerul şef cum manevra de aci până acolo? Bun operator acela zise tata.

Nu aş fi văzut problema aşa, dar înţelesesem ce a vrut să zică. - Obrazul omului! Nu suport politica asociaţiilor continuă el. Mereu am urât-o

Mike. Şi încă o urăsc. Ţi-am zis că nu aş mai avea de-a face cu aceste prostii şi uite că se întâmplă iar. Oare nu pot să vadă pana în faţa ochilor? Nu este ca şi cum ar fi o religie sau ceva de genul. Este doar ceva raţional.

- Încep să înţeleg şi să fiu de acord cu tine. Este atitudine gemba. Ori o au, ori nu. Oamenii nu văd ce nu este important pentru ei. Aşa cum putem să ne uităm la un film cu mama, dar nu să vedem jumătate la ce se uită după aceea.

- Bănuiesc că ai dreptate. Matt măcar simte banii, fie slăvită inima lui lacomă. Nu a înţeles nimic din bani, dar poate adăuga.

- Aşa cum poate şi Phil. Uite, gemba nu este mentalitatea cu care s-a antrenat, dar îşi dă silinţa.

- Îţi zic atât: încă nu s-a dat pe brazdă. Dar încă nu s-a terminat, nici pe departe. Credeam că scăpasem de toate astea!

- Dar te pricepi la asta! protestai. - Nu înseamnă că îmi face plăcere răspunse aspru. Mai ales când ai de-a face cu

drame precum cea de azi. Ce pierdere de oameni. Şi de timp. Am mers în linişte restul drumului spre casă. La finalul zilei, în ciuda

amuzamentului, nu îmi făcuse de asemenea aşa mare plăcere umilirea lui Kevin Morgan. Mă întreb dacă Amy era conştientă de vâlva pe care o pornise. Bine că nu fusese acolo. Pe de altă parte, mişcarea maşinăriilor fusese o experienţă amuzantă şi sunt sigur că i-ar fi plăcut atât cât mi-a plăcut mie sau chiar mai mult. Fă-o doar! Ceva ce stătuse acolo mult timp şi deodată…! Mişca.

În timp ce conduceam înapoi spre casă, după ce-l lăsasem pe tatăl meu, mă tot întrebam de spiritul transformării. De când am părăsit peşterile, majoritatea lucrurilor ce ne înconjoară, de la catedrale la maşini, de la revoluţie la procese, de la epidemii la cuptoare cu microunde a fost creat de oameni pentru oameni şi totuşi tratam lucrurile ca şi cum ar fi imuabile şi bătute în cui. Morgan presupuse că mai multe drumuri regulate însemnă mai mult personal. Podeaua magazinului presupunea că în momentul când maşinăria era pusă jos, stătea acolo.

Şi totuşi tata nu o vedea aşa. Avea certitudinea că tot ce avea în faţă se poate şi se va schimba ceea ce îi oferea încrederea că ar putea face lucrurile să se întâmple mai bine. Am început să înţeleg mai mult din frustrarea lui o data cu baterea apei în piuă. „Rezolvă

178

problema!” era o simplă afirmaţie, practică, pentru tata, pe când pentru majoritatea era o învinuire. „Rezolvă problema, şi nu vina”, tata mereu spunea.

Vroia să spună că rezolvarea problemei este o atitudine de bază în TPS. Adeseori zicea că în majoritatea companiilor, oamenilor le este ruşine de a fi suspectaţi de nerezolvarea problemelor. La Toyota este o metodă de învăţare împreună cu şeful sau mentorul. În stilul meu, începusem să aplic, neconştient, concepţii în viaţa de zi cu zi şi deveneam nu numai mai conştient de pierderile pe care le producem în general – de energie, de timp, şi mai rău, de oameni – dar şi puteam vedea posibilităţile practice de rezolvare a problemelor şi îmbunătăţire, izvor, valoare şi fluctuaţie. Însă, spre spaima mea, mereu când propuneam orice îmbunătăţire, mă confruntam cu neînţelegerea mohorâtă cu care tatăl meu se confruntase toată viaţa şi nu îmi plăcea acel sentiment mai mult decât lui.

În orice caz, acum aveam o viziune mai bună pentru ce tatăl meu numea atitudine gemba. Amy o avea. Phil nu, dar se străduia din răsputeri. Iar în privinţa mea, încetul cu încetul sentimentul cum absenţa unei asemenea atitudini gemba era o boală pretutindeni, cauza răului făcut în multe locuri în afara fabricii. Noi sigur am fi putut face antrenament pe atitudinea gemba la ştiinţele sociale, gândindu-mă la fermă. Poftim, la asta mă gândeam în timp ce stăteam în apartamentul meu gol şi dezolant. Poftim, înţelepciunea nu se compară cu locul. Supravieţuisem acestei crize. Când ar fi trebuit să ne aşteptăm la următoarea?

179

Capitolul 9

CALEA HEIJUNKA Următoarea criză nu s-a lăsat prea mult aşteptată, dar nu o preocupa pe Amy de

aceasta data. Am băut un pahar cu Phil câteva zile mai târziu şi l-am întrebat cum încerca ea să facă faţa febrei politice pe care o generase, dar el a refuzat din start să dea detalii.

- E perseverentă şi are dreptate. De aceea toţi îi urăsc curajul, a râs. Dar face o treabă excelentă. Va fi bine.

Îi spui şi ei asta? m-am întrebat, dar aşa să fie. Mai târziu în acea săptămână, tata a amintit de Phil şi l-am întâlnit din nou la el acasă. Nu a menţionat nimic în mod special aşa că m-am axat pe discuţii calme, dar cum am ajuns acasă, mama mi-a dat un scurt avertisment mimic şi mi-a arătat locul în care tata şi Phil stăteau la un pahar.

Phil stătea nemişcat pe bancă, privind complet demoralizat în timp ce tata se uita pieziş în maniera sa unică.

- Am fost de acord să te ajut cu asta Philip. Nu să conduc în locul tău. - Ah, Mickey. Îi spuneam lui Philip că aş prefera să nu mă întorc la fabrică. Am fost complet luat prin surprindere. - De ce? am întrebat apucând o băutură de pe tavă. M-am gândit că te-ai

descurcat acolo. - Nu asta e ideea, a mormăit. Am jurat să nu mai pun piciorul într-o fabrică din

nou, şi, ei bine, ideea principală e că am terminat cu fabrica şi cu toate aspectele ei. - Dar ne ajuţi foarte mult! s-a plâns Phil cu un văitat în voce. Şi încă avem

nevoie de ajutorul tău mai mult ca niciodată, acum că am descoperit tot ce ne trăgea în jos. Noi tocmai ţinem fabrica sub control şi… vocea lui s-a pierdut în noapte. Undeva afară, persoanele din înalta societate aveau un bal. Poate e doar o problemă de compensaţie? Matt şi cu mine am fost mereu de acord că tu nu ar trebui să lucrezi pe gratis.

- Acum nu mă insulta, fiule. V-am ajutat pentru că Mike m-a rugat şi pentru că te cunosc de când erai copil. Cât despre bani, mulţumesc lui Dumnezeu, am mai mulţi decât îmi trebuie.

- Atunci care e problema, tată? Şi-a rotit paharul puţin până a luat o înghiţitură lungă. - Ei bine, cum am mai spus, îmi simt vârsta. Chiar nu vreau să mă înec din nou

în toate acele bătălii ale corporaţiei. Mi-a trecut timpul şi mi-am câştigat pensia. Este timpul să renunţ, să mă dau înapoi, înţelegeţi?

Am încuviinţat, în linişte. Noi nu am mai vorbit despre nimic din lucrurile astea şi nu ştiam exact cum să reacţionez, dar era o vulnerabilitate acolo pe care nu o mai zărisem vreodată la un om, încă detest tirania lui din anii adolescenţei mele. Nu a fost niciodată o urmă de dat înapoi la tata, fără să conteze cine era opoziţia, care este, cred, motivul pentru care colegii l-au respectat pe cât de mult eu şi fratele meu îl detestam. Oare a învăţat în cele din urmă să se dea bătut într-o luptă?

- Cu toate astea, Philip scapă esenţialul. Trebuie să înveţe să o facă singur, asta e întreaga problemă. Nu te poţi delega vreodată să-ţi conduci propria afacere. Asta e

180

lecţia. Orice alt executiv încearcă, şi mereu pierde. A conduce o afacere este a conduce o afacere, punct!

Phil a reacţionat brusc. Atunci eşti de acord să continui să mă sfătuieşti? Dacă asta nu presupune munca actuala în fabrică? Doar discuţii, aşa cum am început? a întrebat, plin de speranţă. Erau momente când era ceva atât de emoţionant în seriozitatea lui Phil, el fiind un tip solid, încât nu l-am putut ajuta decât cu un zâmbet.

- Să vorbim? s-a întrebat tata, gânditor peste măsură. Da. De ce nu? - Perfect. Şi în legătură cu ziarele… Şi iar au început discuţiile. I-am lăsat să continue şi m-am plimbat alene în jurul piscinei,care strălucea

straniu cu luminile sale aprinse în întunericul nopţii, şi mă gândeam la cum tata continua să mă surprindă.

Am propus în mod obişnuit că îi va face plăcere şi va fi entuziasmat să se ocupe din nou de o fabrică pentru a o modela. Dar apoi l-am văzut relaxat şi liniştit cu barca şi prietenii săi la Yacht Club şi am realizat că l-am cunoscut pe om toată viaţa, dar niciodată nu mi-am dat seama ce l-a făcut ambiţionat. Nu era uşor sa te înţelegi cu el, asta e sigur. Fratele meu care se chinuia să reuşească ca scenograf în Hollywood nu s-a mai întors, dar de când cu afacerea lui Phil, am petrecut mai mult timp aici decât în toţi anii trecuţi, şi trebuie sa subliniez multe dintre abţinerile mele ca rezultat. Adevăratul mod în care Amy se purta cu el, de exemplu, era o surpriză, aşa cum era…Ah, prea multa analiză sufletească pentru o noapte, m gândit eu în timp ce priveam razele argintii, ale unei tinere luni, ce răsăreau de peste deal.

- Bine, deci faptul că avem doua staţii sudate în paralel nu este o idee bună deoarece nu poţi sa lucrezi pe kaizen şi nu poţi fi flexibil dacă timpul alocat producţiei se schimbă. Phil spunea, uitându-se pierdut ca de obicei. Mi-a luat un timp să înţeleg despre ce vorbeau până am realizat că, continuau discuţia despre staţiile sudate, care a fost întreruptă de drama Morgan.

- Deci ar trebui să tăiem conţinutul muncii de sudură în jumătate şi s-o împărţim între cei doi tipi. Şi eventual, cum îmbunătăţim munca depusa în schimbarea instrumentelor la tipografie ar trebui sa fim în loc de trei persoane două. Nu-i aşa?

- La timpul acordat producţiei, da. Dar dacă faptul că Matt aduce noi afaceri e adevărat, actuala producţie va scădea, şi vei avea nevoie de mai mulţi oameni.

- Ah! Nu sunt sigur că pot să mai suport! a mormăit Phil. Prea multe domenii cu care să te ocupi în acelaşi timp. Este prea mult.

- Uite, mai ia un pahar. Trage adânc aer în piept. Nu e atât de greu, trebuie doar sa ţii pasul cu câteva principii şi apoi gândeşte ‘gemba’!

- E uşor pentru tine de zis, tată, am spus. Dar tu ştii aceste principii, Phil, nu. - Nu pot să-l ajut dacă este atât de lent a fost răspunsul prompt. Continui să

revin asupra lor mereu şi mereu. - Mike are dreptate, Bob. Te superi dacă silabiseşti principiile pentru mine? Tatăl meu a părut ezitant pentru o clipă, apoi şi-a dres glasul tare. - Astea sunt principiile mele de bază, bine? Oamenii de la Toyota pe care i-am

întâlnit tind să fie rezervaţi în legătură cu orice este abstract. Ceea ce vreau să spun este că, pentru toţi cei pe care îi cunosc, ei ar trebui să aibă nişte principii generale formulate. Probabil că au, ţinând cont ce sistem bine organizat au. Dar asta este ideea. Dacă au, nu mi-au spus niciodată. Aşa sunt eu.

181

Părea că-şi rânduieşte gândurile şi eu nu l-am putut ajuta, decât amuzat de sfaturile neoficiale ale tatălui privind aplicarea principiilor, el de fapt nu ştia de existenţa multora dintre ele. Câteodată am avut suspiciunea nemărturisită că a făcut numai jumătate şi a mers mai departe.

- Descrierea mea despre neproductivitate, a început tata încet, ar putea fi: satisfacţia clienţilor în ceea ce priveşte fabricarea neproductivă. În această privinţă, satisfacţia clienţilor este fără îndoială primul principiu şi ori de câte ori ai un dubiu asupra a ceea ce ai de făcut, du-te înapoi la înţelegerea satisfacţiei clienţilor.

- Aşa cum am discutat la început, livrarea este prima. - Ăsta este un aspect, dar satisfacţia clienţilor extinsă asupra performanţei

produsului, serviciului şi asupra costului de asemenea, replică tatăl meu. - Apoi, aş spune, flexibilitatea în compoziţie şi volum. Întreaga

neproductivitate apropie ceea ce a fost construit de nevoia de a produce variat echipament limitat la un cost care poate rivaliza cu producţia de masă. Deci şmecheria este să maximizezi flexibilitatea în timp ce ţii capitalul cheltuit sub control, ceea ce solicită un pic de gândire creativă, dar lucrătorii se întreabă pe termen lung. Kanban este o manifestare gemba a acestui principiu.

- În al treilea rând, o atitudine gemba, aşa cum am discutat. Du-te şi priveşte mai bine decât să vorbeşti despre ea. Într-un loc real, cu oameni reali şi cu lucrul real. Nu te prinde în gândiri abstracte şi generalităţi. Ohno obişnuia să se monteze împotriva inginerilor creaţi de universităţi care au fost stricaţi de metoda vestică - dekansho.

- Dekansho? Nu-mi sună prea vestic… - Descartes, Kant, Schoppenhauer. - Of, hai mă, termină! - Nu te iau peste picior! A scris despre asta. Dar asta este şi ideea, cultivând o

atitudine gemba opusă lăsării minţii tale să îţi stea în cale. - Gândind precum ţăranii japonezi, glumi Phil. Nu e uşor, dar încerc. - Da, ştim, că ne tot reaminteşti, ai fost mult prea bine instruit ca să ai vreo idee

chiar practică, am glumit eu. - Al patrulea, dar unii ar putea să mă contrazică şi să îl considere primul, şi

chiar eu înclin să cred astfel câteodată, produ oameni înainte de a produce piese. Oamenii tăi sunt proprietăţi, nu costuri. Totul se învârte în jurul oamenilor şi al cunoaşterii. Deci trebuie sa te axezi pe ce ştiu oamenii şi…

- Pe cât de implicaţi sunt. Ok, sunt de acord cu tine. - În final, dar nu mai puţin important, niciodată nu sări o anumită problemă şi

apoi kaizen. Formarea cunoştinţelor nu se realizează prin antrenament sau teorii. Se întâmplă deoarece oamenii se implica prin îmbunătăţirea constantă a performanţelor, lucru ce îi ajuta să înveţe o multitudine de detalii despre munca şi progresul lor. Primul lucru pe care un tânăr inginer la Toyota este pus să-l facă este un proiect de îmbunătăţire. Nu consider kaizen-ul o sursă de economie monetară deşi este clar că poate fi şi asta. Văd kaizen-ul ca un mod de a dezvolta profesional oameni, ca ei să înţeleagă mai mult despre primele trei principii şi oferirea rezultatelor, şi prin urmare performanţele economice. Poftim. Ai întrebat dar ţine minte, înclină pentru mai mult exerciţiu decât filosofie.

- Ok, sunt multe sfaturi! Dar admit că ai luat în considerare şi dezbătut aceste puncte de vedere încă de la început. Însă e greu să le potriveşti pe toate.

Phil s-a gândit o vreme la toate acestea, şi apoi s-a pregătit de plecare.

182

- Mulţumesc pentru tot, Bob. Şi te pot suna, nu? Dacă întâmpin mai multe dificultăţi.

- Voi fi acolo, Philip, doar nu-mi cere să revin în fiecare dimineaţă. Aminteşte-ţi atitudinea gemba. Vei fi nevoit să accepţi faptul că tu eşti singur dacă vrei sa avansezi. Şi nu te baza prea mult pe Amy. Are multă bunăvoinţă dar este fabrica ta. Nu a ei!

- Gemba, bine, noapte bună! Tata l-a condus până la uşa, iar eu am hoinărit pe afară. Luminile de la piscine

s-au stins, iar noaptea era mai neagră decât negrul absolut. Luna subţire deja începuse să dispară în zare, nici o clipă din spaţiu. În ciuda mea, am început să mă minunez despre ce am învăţat plimbându-l pe tatăl meu la fabrica lui Phil. Heijunka în mod sigur nu mi-a vorbit, cel puţin nu încă. Dar am început să mă gândesc la timpul alocat producţiei. De exemplu, am început să mă întreb de ce noi doar am dat examene şi evaluări la sfârşitul unui curs, exact când nimic nu putea fi făcut. Cu siguranţă asta nu a fost prea graduală.

Chiar acum, îmbătat de mirosul dulce al tufişului, noaptea, şi sub vârtejul galaxiilor, am reflectat asupra a două aspecte ce nu-mi dădeau pace de atâta timp încoace. Iniţial, deşi l-am ascultat pe tatăl meu predicând despre risipă fără prea multă atenţie, adoptarea unei atitudini gemba m-a făcut să realizez încet că pentru fiecare pas de creştere al valorii tindem să facem cinci paşi care ne trag înapoi, gând ce este înfricoşător. O oportunitate de îmbunătăţire ar fi formularea lui Amy. În al doilea rând, am realizat că după ce am predat toţi aceşti ani, nu aveam încredere că studentul meu poate rezolva ceva.

În mod surprinzător, tata, cu toata părerea lui proastă despre majoritatea oamenilor, se aştepta ca oricine să fie în stare să rezolve orice problemă. Înţelege fluxul, observă risipa, rezolvă problemele şi ia-o de la capăt. Mare parte din educaţia mea academică a fost despre cum problemele umanităţii sunt de nerezolvat, un raţionament straniu, acum am înţeles păcatul originar. Dar nu era adevărat. Pe alocuri am rezolvat foametea, am interzis sclavia şi niciodată două democraţii nu au mai ajuns la război. Pentru un gânditor critic profesional, era ceva profund perturbat în simpla încredere a tatălui meu că echipa sa poate rezolva aproape orice. Defineşte valoarea, înţelege fluxul, observă risipa, rezolvă problemele şi ia-o de la capăt. Confuz, am simţit că mai este speranţă în mica cheie căutată pentru perfecţiune. Stând acolo, pe pământul tare şi rece, mi-am amintit de maxima lui Oscar Wilde, că toţi suntem în acelaşi jgheab, dar unii dintre noi se uită la stele şi, în seara asta nu au părut chiar aşa distante.

- Ai auzit că l-au concediat pe Kevin Morgan? întreabă Amy în timp ce se instala pe zdravăna canapea de piele, aşezând tava ei cu salată şi sticla cu apă minerală pe masa din faţa noastră.

- Phil mi-a zis ca a demisionat. - Demisionat, hah! trăgând pe nas interogativ. Şarpele ăla de Pellman. După

demascarea de la Ok Corral de zilele trecute, şi-a aruncat băiatul ca pe o şosetă murdară veche. Pellman ştie cum să ajusteze fiecare stare a lui Matt. Îmi dă fiori.

- Cum te simţi? Uşurată? - Vinovată, mai degrabă. Ar fi trebuit să fac un efort mai mare să-l fac să tindă

spre lean, chiar dacă era un cretin arogant. Cu siguranţă nu merita să fie tratat aşa. Vezi tu, Pellman l-a încurajat să îl înfrunte pe Phil din propriile motive, până a văzut că vântul se schimbă, apoi pa-pa.

183

Am petrecut întreaga dimineaţă la universitate recuperând hârţogăraia, ce cuprinsese tot biroul meu din departament şi ea a sunat să mă însoţească pentru prânz. Restaurantul era chiar vis-à-vis de campus şi era plin de studenţi leneşi, cei la moda şi nesociabili, zgomotoşi şi neatenţi. Amy părea mai tânără înconjurată de oameni mai apropiaţi vârstei ei. S-a descălţat şi şi-a îndoit picioarele sub ea pe canapea şi a atacat salata în timp ce eu mestecam sandwich-ul. Nimeni nu putea spune că e frumoasă, nici măcar convenţional drăguţă dar fără îndoială avea o graţie naturală, un spirit luminat aş putea spune.

- Tatăl tău chiar a mutat acele două piese? mă întreabă cu un uşor zâmbet. - Cu propriile mâini. - Păcat că am pierdut asta, râse ea. Doar să-i văd faţa lui David. - Şi cum merg lucrurile? - Destul de bine, dacă pot spune aşa. Au atât de multe invenţii cu care pot lucra

despre care noi nu vom ştii curând. Cred că punctul culminant pentru Morgan a fost, de fapt, când am făcut stocul şi am găsit lăzi cu produse pe care nu le-am finisat de când fabrica a intrat în posesia altcuiva.

- Păgubaşul nu a căutat niciodată în magazie, iar acele piese nu au apărut niciodată în MRP-ul lui preţios, deci nu a ştiut nimic concret. Dave e o persoana schimbătoare. De când cu Morgan, s-a transformat într-un fanatic al lean-ului.

- Deci totul merge bine? - Nu ştiu! a ridicat din umeri, uitându-se gânditoare la apă. - Ce vrei să spui? - La început era doar de distracţie. Dar acum fac asta în serios. Partea bună e că

Dave chiar este prins de toate lucrurile astea, iar Phill petrece foarte mult timp în atelier, deci am timp să mă ocup de toată munca lăsată neterminată. Dar e foarte multă tensiune acum.

- În ce sens? - Nu ştiu cum să-ţi explic! (îşi muşcă buza uitându-se la mine) Compania se

clătina spre faliment, dar toţi cei din management erau oarecum prietenoşi, serios. Vreau să spun că se descurcau împreună printr-o modalitate destul de vagă, fiecare făcându-şi treaba. Dar acum Phil cere mult mai mult. Aşteaptă răspunsuri, vrea rezolvări la probleme ceea ce provoacă anumite conflicte între departamente. Dacă oamenii nu au o rezolvare bună a problemei, Phill spune că trebuie să ne îndreptăm spre emba şi-i duce în magazin şi le dă un timp de gândire pâna găsesc soluţii.

- Nu prea pare a fi Phill. - Se schimbă, aşa e. Mai puţin abordabil, ţi-am spus. Îi controlează pe toţi mult

mai dur. Phil? Am fost surprins. Am fost invitat acasă la Phil în weekend, pentru prânz şi

amândoi, şi el şi Charlene păreau mult mai relaxaţi decât i-am văzut în ultima perioadă. Phil a reuşit sa ajungă acasă înainte de 6, fie soare, fie ploaie ca să petreacă mai mult timp cu copiii. Care a fost scopul să ajung şef dacă nu pot ajunge acasă devreme? a spus el. Toate ca toate, părea mult mai liniştit decât a fost în ultimele luni. Pe de altă parte având argumente pentru Phil pentru a face faţa responsabilităţilor sale, aş putea cu greutate sa fiu surprins dacă făcând la fel s-ar schimba cu ceva în bine?

184

- E loc de mai bine, cred! a afirmat citindu-mi gândurile. Dacă mai continuă să scoată la iveala toate prostiile pe care compania le face, într-un final îşi va pune întrebarea potrivită despre oamenii de acolo.

- Nu pari prea sigură. - Dar sunt! O parte din personal e gata să fie trezit iar şi aşteaptă cu nerăbdare să

îmbunătăţească lucrurile, în special cu procesul de administrare. Ceilalţi nu vor face presiuni. Problema mea este că majoritatea mă acuză în acest moment pentru schimbările de stil, în special personalul de la birou. Şi nu e uşor. Sunt femeie şi mult mai tânără decât majoritatea.

- Nici o plângere în ambele situaţii! m-am amuzat de ea. - Eşti drăguţ, dar dacă vreodată va trebui să se facă curăţenie printre personal,

ghici cine va trebui să aibă grijă de asta? Partea de HR o urăsc. Deci chiar nu vreau să se întâmple asta.

- Sună depresiv. - Nu, nu! Nu asta am vrut să spun! E minunat să vezi într-adevăr o schimbare

radicală decât să auzi despre ea. Personalul fabricii este minunat. Nu m-aş fi gândit niciodată că m-aş putea distra mai mult în domeniul real decât în mediul online. E doar dur, asta e tot. Dar e totul ok.

- Stai, stai! Nu-mi spune că ai venit până aici doar ca să discutăm despre uzină. Confunzi membrii familiei Woods. Sunt psiholog, îţi aminteşti?

- Ce altceva? întrebă surprinsă. - Nu ştiu! Sunt sigur că putem discuta şi despre altceva. - Ca de exemplu? - Nu ştiu! Ce zici despre cartea pe care o citeai? Un veac de singurătate. Ce

crezi despre ea? - Nu prea multe. Niciodată nu am reuşit să o termin. Nici măcar nu ştiu de ce m-

am obosit să încerc. - A! Prânzul cu Amy m-a epuizat, şi nu mă simţeam în stare să mă întorc din nou la

agenda mea şi la toată munca neterminată care zăcea acasă, aşa că am condus leneş către dealuri, la casa alor mei, curios să discut ultimele îmbunătăţiri cu tata. Vorbea la telefon în birou când am intrat eu şi mi-a arătat brusc să mă aşez în timp ce punea telefonul pe speaker.

- Philip, Mike tocmai a ajuns, aşa că eşti pe speaker. - Bună. Sunt aici cu Alan care l-a preluat pe Kevin. Echipa de aici a înţeles că -

exact la timp - înseamnă repetarea în uzină a cererii clientului, aşa că recalculează tot MRP-ul de fiecare dată când apare o nouă comandă şi îi transferă instrucţiunile de fabricaţie schimbate lui Dave.

- Fac pariu că-i place asta. - Da, se plânge continuu că logistica se răzgândeşte tot timpul şi se creează o

nebunie în atelier. Acum înţeleg că nu greşeşte tot timpul. - Îţi tot spun că nu MRP-ul este problema. Nu avem nevoie de MRP pentru ca

fabrica să meargă, avem nevoie de MRP să facă un plan şi să calculeze ceea ce cerem de la furnizori în concordanţă cu lista de materiale. Nu e nevoie de MRP în fabrică, nu avem

185

nevoie să pierdem timpul operatorului pe activităţi nesemnificative cum ar fi introducerea unor numere în calculator, şi probleme de incapacitate de reconciliere, toate sunt muda!

- Ştiu, Bob, ştiu! Sunt conştient de asta, dar chiar dacă rulăm cu întreaga capacitate şi fără instrucţiuni de la MRP tot trebuie să ştim ce să fabricăm în fiecare zi şi ce să cerem de la furnizori. Sunt aici cu aceşti băieţi acum, ce ar trebui să le spun?

- Explică-mi cum fac ei asta? - Avem contracte complete cu clienţii specificând de câte produse au nevoie, dar

după aceea ne trimit mailuri sau faxuri să ne spună când le vor. Deci, practic, când primim o comandă punem numărul în MRP, care ne transmite toate instrucţiunile necesare.

- Puneţi informaţiile în calculator care pe urmă îi spune lui Dave ce să producă? întrebă tata

- Nu e chiar aşa de simplu pentru că trebuie de altfel să calculăm partea noastră de necesităţi în conformitate cu actualele contracte pe care le avem, să comandăm de la furnizori şi aşa mai departe.

- Şi niciodată nu v-aţi gândit că aţi putea în mare măsură să îi daţi o informaţie greşită lui Dave? Dar dacă un client foloseşte 10 produse pe zi dar vrea să-i fie livrate o dată pe lună? Introduceţi în calculator 200 de exemplare pentru săptămâna următoare şi vedeţi ce se întâmplă?

Foarte multe discuţii de partea cealaltă a firului... Într-un final Philip revine şi spune: - Nu este normal dar mi-e teamă că mai mult sau mai puţin asta este ceea ce

facem. - Oh. Doamne! Hai să uităm de MRP puţin şi să ne punem întrebarea din alt

punct de vedere. Ce are David nevoie să ştie? - Ce trebuie să fabrice săptămâna viitoare? - Dar dacă îi dai mult gunoi, îşi va face propriile calcule, nu? Mai multe discuţii pe fundal. - Da, asta este ceea ce face. Tata a pus presiune mai departe : - Deci de ce informaţie avem nevoie ca să ştim ce trebuie să producem

săptămâna viitoare? - De o previziune? - Mai mult decât atât. Trebuie să ştim care este planul clienţilor noştri.

Ascultaţi, nu aveţi chiar atât de mulţi clienţi, Ar trebui să fie cineva care să se obţină săptămânal sau lunar planuri de producţii direct de la clienţi decât să aşteptaţi să primiţi comenzile online.

- Dar dacă nu respectă planul? - Nu contează. Dacă ştiu că intenţionează să fabrice 50 de maşini cu

întrerupătoare STR după săptămâna următoare, atunci pot face o medie de 10 întrerupătoare STR pe zi.

- Dar niciodată nu respectă asta, protestă o voce necunoscută. - Ideea este că vor respecta, în cele din urmă. Vor da orice să obţină în loc să

amâne livrarea propriilor lor clienţi. Deci dacă vor comanda 40 întrerupătoare STR săptămâna aceasta, săptămâna viitoare sigur vor comanda 60! Trebuie de altfel să producem 50 săptămâna viitoare, adăugam 10 şi expediem 60.

186

- Dar fabrici pe stoc! a sunat vocea furioasă. - Oricum fabricăm. Dacă Dave ştie din experienţă că dintr-o dată clienţii vor

cere 60 de întrerupătoare într-o săptămână, va fi sigur că va avea cel puţin 10 pe stoc pentru orice eventualitate. Deci va ţine un stoc de 10 în fiecare săptămână să fie sigur că nu va fi prins la înghesuială dacă această comandă apare - ceea ce este clar cel mai bun lucru de făcut. Dacă echilibrăm sarcina putem micşora stocul considerabil. Gândiţi-vă!

Mai multe discuţii mormăite. - Nu te urmăream, Bob, poţi să repeţi? - Imaginaţi-vă că un client a plănuit să fabrice 200 de maşini luna următoare.

Prima săptămână merge ok şi el comandă 50 de întrerupătoare. A doua săptămână la fel dar are câteva probleme şi reuşeşte să construiască numai 40. Deci, ca să nu creeze stoc, în săptămâna trei comandă doar 40, din moment ce mai are 10 de săptămâna trecută. Dar în a patra săptămână trebuie să recupereze producţia, şi să fabrice 60 de maşini. Aşa că o să comande 60 de întrerupătoare ca să recupereze.

- Ok, suntem cu tine. - Acum, tot ce ştiţi este că uneori comandă 40 uneori 60, cum vă asiguraţi că

puteţi livra mereu comanda? - Păstrezi 10 pe stoc în afară de cele 50 pe care le produci, pentru orice

eventualitate. - Corect. Asta este singura soluţie. Dar înseamnă că la sfârşitul lunii o sa ai tot

200 de produse vândute, deci ai rămas cu cele 10 în stoc. - Aha! a fost Phil de acord. Şi aceea e o zi în plus de producţie! - Aşadar, a spus cealaltă voce care acum părea distantă, vrei să spui că lucrând

exact ceea ce a comandat clientul, poţi crea un stoc? Cum este posibil? - Nu este programul de producţie. Este faptul că Dave nu poate schimba dintr-o

dată programul producţiei fără probleme majore, asta e tot. Acum, pe de altă parte, dacă realizezi că nu se poate ţine clientul de planul lui original, construind numai 50 pe săptămână, tu nu ai decât 10 extra întrerupătoare în săptămâna 3, dar veniturile sunt cu 20% mai mari decât ai avea dacă ai ţine cele 10 întrerupătoare de-a lungul lunii.

- Dar dacă cere dintr-o dată 70? s-a mirat vocea. - De ce ar face-o? Dacă nu poate realiza 50 pe săptămână, e prea puţin probabil

să vrea să fabrice 70 dintr-o dată. Doar dacă nu cumva a lucrat 30 la un moment dat şi tu ştii asta şi ai piesele. În orice caz, poţi face o analiză a variaţiei normale a cererii clienţilor faţă de cererea medie şi poţi realiza un stoc buffer pe măsură.

- Şi dacă producţia clientului creşte? - Asta este iar o problemă. Dacă ai nevoie de un stoc sigur pentru a-ţi acoperi

adevăratele probleme, atunci fabrică-l. Dacă în medie, nu reuşeşti sa fabrici 1 întrerupător din 100 atunci înseamnă că în fiecare săptămână când ai produs 50 de fapt ai produs 49. În acest caz trebuie să ajungi iar la 50. Aşa că ţine un stoc de siguranţă şi fabrică 51 în loc de 50. În final, dacă totul merge ok în fabrică vei termina luna cu doar 2 întrerupătoare în plus pe stoc. E mult mai bine decât 10 în plus.

- Deci facem o medie a comenzilor clientului în ultimele patru săptămâni, adăugăm acea parte în plus la fabricare să fim siguri că nu dezamăgim clientul şi apoi folosim asta pentru a programa producţia?

- Având grijă să menţineţi un stoc făcut din media de cereri. Şi poţi îmbunătăţi asta împărţind săptămâna la 5 zile lucrătoare, deci 50 pe săptămână înseamnă 10 pe zi. Şi

187

apoi împarţi ziua în tact, ceea ce înseamnă că trebuie să produci un întrerupător la fiecare 46 de minute, şi tot aşa. Ai înţeles?

- Sună destul de clar. Nu ştiu dacă putem să şi facem asta, dar cred că înţeleg. - Bine, alte întrebări? Lungi discuţii pe fundal... - Nu despre asta deocamdată, dar am o altă grijă. - Vorbeşte! - Aşteaptă puţin să termin întrunirea. Mai multe zgomote. - Gata au plecat. Ca să fiu sincer sunt un pic răvăşit. Începem acţiuni peste tot în

uzină. Acum mă implic de altfel şi în logistică. Amy e epuizată, iar eu îmi pierd răbdarea. Tatăl meu s-a aşezat uşor pe scaun şi ne uitam la telefon în timp ce Phill îşi

căuta cuvintele. - Ştiu ce spui despre gemba, dar am nevoie într-un fel să păstrez o imagine mai

clară. Să ştiu unde mă duc cu asta. Realizez de altfel că informaţia este la fel de valoroasă ca procesul de fabricare, dar totul este vraişte în mintea mea. Ştiu că sună ca o întrebare generală, dar ştii cumva ce m-ar putea ajuta?

- Poate că ştiu, Philip, poate că ştiu. Să-ţi spun ceva, mă duc iar la pescuit duminică, aşa că dacă doreşti să ne întâlnim devreme la Yacht Club, putem să-ţi discutăm problema.

- Da domnule, a spus vocea lui Phil, sunând entuziast. Vă mulţumesc, domnule.

- Şi adu-o pe Amy cu tine. Ai nevoie de cineva cu creier pe aici! - S-a făcut! Am ajuns târziu în acea dimineaţă. Yacht Club părea părăsit şi am parcat lângă

camionul tatălui meu, Porshe-ul lui Philip şi decapotabila lui Amy. Nu erau la bar, şi i-am găsit pe toţi în cabina lui Felicity, într-o discuţie încinsă cu Harry. Chiar şi Amy părea că a trecut de starea de antipatie pentru omul mare şi acum râdea din toată inima la ceva ce acesta spusese.

- Deci, ai reuşit să faci ceva în legătură cu stocul ăla? Harry îl întreba pe Phil,

când mă pregăteam să urc la bord. Arăta mai caraghios ca niciodată, cu impresionanta burtă de bere şi picioare slăbănoage, împachetate într-o impecabilă bluză polo, de marinar şi şorturi cachi, arătând ca omul perfect pentru yacht.

- Mike, spuse Harry tare, în timp ce urcam la bord, ţi-am spus vreodată cum l-am întâlnit pe tatăl tău? Eram vicepreşedinte în achiziţii în Detroit, şi tocmai ce trimisesem o scrisoare către toţi furnizorii, spunându-le că acum cerem stocuri însemnate. Iar acest om nebun, pe care nu îl mai văzusem, a dat buzna în biroul meu şi a început a îmi spune în termeni deloc imprecişi, ce aş putea face cu acea scrisoare. A continuat să îmi ţină lecţii despre neproductivitate şi idioţenia de a crea stocuri extra, care nu vor fi în responsabilitatea nimănui.

- N-a fost chiar aşa, protestă tata zâmbind. - Ai dreptate. A fost mai rău! Oricum ai lua-o, erai atât de convingător, încât m-

ai convins de totala răutate stocului. Apoi el îşi întoarse privirea direct către Phil şi întrebă: aşadar, ai făcut ceva în legătură cu tot acel stoc ?

188

- Aşa pare. Credem că vom fi redus la jumătate stocul, până la sfârşitul trimestrului.

- Şi ţi-ai revenit din criza de cash? - Cam nesigur, dar am scos-o la capăt, spuse Phil. Încă este prea devreme pentru

a mă pronunţa pe termen lung, dar am sporit producţia, am început un nou contract, iar Matt este pe cale să semneze cu încă un client. Puterea noastră de captare a banilor este mai mare. De asemenea, precum ai sugerat, ne gândim intens cum să scăpăm de vechile linii de producţie. Sunt mult mai încrezător că se va rezolva, spuse el cu fermitate.

- Nu suna atât de arţăgos, îl certă Amy. Ce spui despre extensia mare de credit pe care am luat-o de la bancă săptămâna trecută?

- Sigur. S-ar putea să avem mai mult credit disponibil, dar este mereu la un preţ. - Poate, dar importantă este prezentarea pe care am făcut-o despre îmbunătăţirea

fabricii, a fost impresionantă. L-a impresionat până şi pe Matt. Ai observat cum a început să ne asculte, acum că bancherii sunt interesaţi?

Phil râse. - Da Amy, ai dreptate, am câştigat ceva spaţiu. Şi Matt a fost mai deschis la idei noi de atunci, ei bine, îmbunătăţiri scurte, zise neconvingător privindu-l pe Harry.

- Dar operatorii? Care este sentimentul lor despre producţie? întrebă Harry. - Este greu de spus, dar am 2 păreri, răspunse Amy. În primul rând cred că încep

să realizeze de ce compania a fost în probleme aşa mari. Din punctul lor de vedere, productivitatea şi spaţiul pe care l-am făcut sunt greu de negat, aşa că nimeni nu contrazice că acolo a fost o problemă. În al doilea rând, cred că încet ei încep să aibă încredere în noi luând în considerare faptul că doar avem de gând să îmbunătăţim lucrurile, şi nu să le stricăm încă o dată. Din moment ce vorbim de încredere, ce zici de zvonul că echipa de management va primi o mărire de 20%, în timp ce salariaţii sunt blocaţi până la finalizarea procesului? întrebă cu direcţie spre Phil.

- Bine. S-a agitat el. Nu se va întâmpla, dar să presupunem că unii dintre oamenii mai importanţi au nevoie de bani.

- Cred că glumeşti! am bolborosit eu, în timp ce Harrz şi tata chicoteau - Bine, fiule, cineva din conducere nu prea are încredere în eforturile tale, a zis

tata. - Da, a adăugat Harry, şobolanii simt că e timpul să scoată cât mai mult caşcaval

din barcă înainte să se scufunde. - Doar nu eşti serios? a întrebat Phill, arătând ofensat. - Maturizează-te, puştiule! a răspuns Harry, ochii lui negrii înguşti sclipind cu

amuzament în spatele nasului bubos, făcându-l să arate ca un cartofior răutăcios şi îmbătrânit. Se întâmplă mereu. Uită-te în jur. Conducerea ştie problemele companiei, o înfrumuseţează, cere bani prin împrumuturi sau orice alte forme, şi îşi plătesc singuri bonusuri uriaşe pentru o treabă bine făcută. Dacă intră în lichidare vor râde, au pus mâna pe borcanul cu miere.

- Noi nu suntem aşa! dezaprobă Phil încăpăţânat. - Sigur că nu, spuse Harry râzând. Niciodată nimeni nu e! - Relaxează-te, spuse Harry. Întrevăd un progres la nivelul producţiei şi ceva

mai mult numerar, nu? Bine lucrat. Desigur, tu ştii ce va urma? - Acum, ce?

189

- Gândeşte-te puştiule, ai spus că este profitabilă compania dar cu o criză de numerar, nu?

- Da, am fi arătat un profit, dar pentru o vreme, nu am fost siguri că ne putem plăti angajaţii, şi-a adus aminte Phill.

- Acum, a-ţi redus stocul şi v-aţi îmbunătăţit profitabilitatea, deci cantitatea de numerar a crescut şi criza a cam trecut, am dreptate?

- Absolut. Se întâmplă. - Te-ai gândit cum v-a afecta asta profitabilitatea pe termen lung? - Oh, la naiba, am presupus că va veni de la sine, spuse Phill, după un moment

de gândire profundă, ridicându-şi ochelarii şi frecându-şi faţa cu mâna. Dacă includem discrepanţa de stoc în costul nostru de producere, vom creşte, se pare, costul producţiei, decât să îl diminuăm, nu este aşa?

- Ba da. Hai să enumerăm costurile bunurilor vândute de tine pe o perioadă. Avem: stocul începutului perioadei, plus costul materialelor, plus costul muncii directe, plus costul indirect al producţiei, şi apoi, minus stocarul sfârşitului perioadei.

- Fapt ce îţi creşte costul producţiei, corect? - Da, dădu Phil din cap nefericit, chiar dacă Amy şi cu mine eram încă în ceaţă.

I-am aruncat o privire fugară tatei, care era ocupat să lipească un cablu şi părea total neinteresat.

- Apoi, hai să zicem că chiar dacă stocul tău este foarte bogat şi îţi afectează fluxul de numerar, este stabil în timpul perioadei şi sfârşeşti cu la fel de mult ca la sfârşitul perioadei iniţiale. Se anulează singur în costurile de producţie. Tot ce trebuie să contabilizezi sunt costul materialelor, munca directă şi costul indirect al producţiei.

- Da. Văd unde baţi. Dar dacă am îmbinat stocurile în perioade? - Presupunând că toate celelalte costuri ale tale rămân la fel, stocul sfârşitului

perioadei pe care îl vei obţine este jumătate din stocul de la începutul perioadei, aşa că ai avea o creştere în costurile te producţie până la nivelul reducerii tale de stoc. Cred că nu i-ai spus despre asta, Bob. Ce i-ai învăţat pe aceşti copii?

- Pai, Harry, am realizat că a avut destul pe tavă. Oricum, se întâmplă numai în prima perioadă, apoi, stocurile tale se vor dezechilibra iar. Dar nu-ţi face griji. Ţine minte că ai crescut vânzările, deci e probabil încă profitabil.

- Nu se mai termină niciodată? se plânse Phil. - Hei, haide, puştiule, a spus Harry în zeflemea, ridicându-se zgomotos. Vrea

cineva nişte băutură? Astea sunt jocurile şi distracţia. Dacă oricine ar putea s-o facă, toţi ar face-o.

- Ai vrut să discutăm menţinerea unei viziuni în perspectivă asupra îmbunătăţirilor, nu?

- Mi-ar prinde bine nişte ajutor acolo, a spus Phill dând din cap. Părem că facem atât de multe în acelaşi timp, încât găsesc destul de greu vederea unei imagini de ansamblu.

Tata s-a uitat în jur după o bucată de hârtie şi a început să schiţeze pe spatele unui colţ, până când Phil i-a dat notebook-ul.

- Lasă-mă să-ţi împărtăşesc o tehnică învăţată de la Toyota: analiza fluxului de material şi informaţii. În aceste zile este adesea cunoscut ca maparea fluxului valorii. Spuneai că ai probleme în a vedea imaginea de ansamblu? Aşa se ajunge, nu? Copacii care ascund pădurea.

190

- Ai dreptate. Doar că eu nu ştiu cum să-mi menţin concentrarea. Vedere din elicopter. Este nevoie să fii în stare să-ţi schimbi vederea de

ansamblu cu cea în detaliu şi invers. Acesta este marele secret: harta comorii către mina ta de aur. Ceva ce inginerii de la Toyota doar ne-au arătat când eram bine avansaţi în toate acestea, a spus tata. Aşa cum am spus, au numit-o MIFA (material and information flow analysis), un flux de analiza de materii şi informaţii.

- Suna înspăimântător, am murmurat eu, complet ignorat. - Acest flux de analize te ajută să vezi imaginea de ansamblu. Într-un fel, tu vrei

să îţi desenezi o hartă pentru a-ţi da seama unde îţi este blocat aurul şi unde trebuie să-l muţi. De exemplu, noi putem desena starea originală a fabricii tale, când am început.

- Mai întâi a fost scurgerea produsului dumneavoastră, atunci stocul pe zile a ţinut între procese, şi în cele din urmă…

- Dumneavoastră priviţi numai la STR – întrerupse Amy - Da. Este o hartă a valorii curente. Noi facem harta ce ilustrează modul în care

aurul străbate curgând mina de aur, flux după flux, o familie de produse din multe altele, aşa că eu mă preocup numai de STR la această etapă. Desenaţi-le pe rând. Aşa că mai târziu putem face şi STR-X şi ST.

- Foarte bine. Acesta este fluxul produsui. - Acum, lucrul important este de asemenea de a adăuga fluxul informaţional.

Cum ştii ce trebuie produs şi când. - Comenzile de producţia sunt calculate cu MRP, spune Phil. - Corect, aşa că hai să le atragem şi pe ele. - Acum să nu uitaţi să adăugaţi presele şi dulapurile la hărţile dumneavoastră, de

asemenea aveţi nevoie de acestea pentru a construi unitatea completă. - Vedeţi, aşa arăta fluxul vostru STR când am pornit prima dată (vedeţi harta în

interior). Pe măsură ce continuaţi, puteţi să adăugaţi fel şi fel de informaţii cantitative pentru a face harta mai exactă, ca de exemplu:

- oameni - ciclul de timp - stocul - rata de defecte - schimbarea în timp ş.a.m.d.

- Am înţeles, zice Phil. - Bun, acum puteţi să desenaţi o hartă nouă de MIFA cu toate îmbunătăţirile pe

care le-aţi făcut asupra fluxului. - Vreţi să spuneţi supermarketurile şi kanban-ul? - Exact. Ei au lucrat la asta pentru o perioadă, şi au ajuns până la urmă cu o ilustraţie

complet diferită. - Ce vezi în această hartă nouă? - Bine, ne-am descurcat bine, dar acolo tot mai sunt stivele alea imense în jurul

preselor, cu care trebuie să vedem ce facem. - Asta e. Aşa păstraţi o vedere de ansamblu: desenaţi o hartă. Dacă desenaţi

această hartă cu regularitate, puteţi să vedeţi cum faceţi schimbări şi cum progresaţi. - Asta este absolut sclipitor, Bob! De ce naiba nu ne-aţi spus de asta încă de la

început? exclamă Phil cu entuziasm.

191

Tatăl tocmai ridică din umeri. - Şi după aceea eu pot să extind acesta pentru a include ceea ce se întâmplă cu

furnizorii mei, corect? continuă Phil strălucitor. Aşa că eu pot înlănţui pe hartă întreaga furnizare.

- Poţi fiule, poţi. În cele din urmă. Dar mai bine porneşte cu procesele tale înainte de a trece la lucrurile mai mari. Şi nu uita, este doar o hartă!

- Şi harta nu este teritoriul, aşa cum cuvântul nu este lucruul, şi cuvântul « pisică » nu zgârie, am remarcat eu şi ei se uitau toţi la mine fără expresie! Semantică elementară, am explicat eu defensiv iar ei se distrau pe seama mea.

Acum, lucrul important despre această hartă nu este ceea ce se întâmplă cu fluxul produsului, ci puterea de înţelegere a modului în care cum fluxul informaţional controlează fluxul de material.

- În ce măsură MRP creează stoc? întreabă Amy. - Cu precizie. În esenţă, tot ceea ce face MRP este să calculeze formula magică :

producţia necesară este egală cu comanda clienului minus stoc plus stocul de siguranţă. - Această formulă calculează în totalitate cantitatea economică de comandă, şi

după aceea le expediază rezultatele continuu la toate calculatoarele din fabrică, ceea ce stabileşte ce trebuie să producă operatorii atunci când Dave nu contramandează totul, explica tata în timp ce marca legăturile informaţionale în fabrică.

- Bine. Acum noi ştim de ce nu lucrăm destul de bine, spune Phillip. Bănuiesc ca nici computerul nu ştie exact ce este în stoc. La urma urmei el ştie numai ce noi îi introducem. Gunoi înăuntru, gunoi afară.

- Bună gândită asta. Face parte din problemă. Un alt lucru care se poate întâmpla este ca dacă cumva comanda clientului ajunge acolo unde computerul consideră că este stocul de siguranţă, va trimite o comandă pentru reaprovizionarea stocului adâugând deasupra ceea ce trebuie să umple nivelul de siguranţă dintr-o singură mişcare.

- Aşa că dintr-o dată am primit o comandă de producţie masivă. Înţeleg acum de ce vrei să scoţi din uz MRP-ul şi să foloseşti kanban-ul.

- Nu te grăbii, Philip, replică tata. Tu nu vrei să scoţi din uz MRP-ul. Eu cu siguranţă nu am sugerat aşa ceva. Avem nevoie de MRP pentru a calcula producţia şi piesele achiziţionate necesare. MRP-ul rămâne esenţial pentru previziunile legate de personal şi de furnizorii tăi. Numai că nu vrem ca acesta să evalueze programul de producţie sau să emită comenzi de producţie, pentru că nu a fost creat sa permită nivelarea. Dar asta nu este singura problemă –

- Da, gemba, a zis Philip, care a învăţat lecţie de lecţie, dar se mira de asta aşa cum face terrierul cu osul. Cardurile ne ţin aproape de gemba, pentru a putea vedea ce se întâmplă şi dacă suntem înainte sau dacă am întârziat. Dacă totul este în calculator, noi nu avem cum să ştim.

- Încă mai există rază de speranţă pentru tine, a aprobat tata, cu un zâmbet satisfăcut.

- Este gata? a strigat Harry de lângă doc, întorcându-se de la club cu câte un bax de bere în fiecare mână.

- Aproape! A strigat spre el tata. Acum, ai grijă să nu uiţi să urmăreşti timpul de realizare din josul hărţii, precum şi să identifici timpul de valoare adăugată. Asta e ceea ce îţi spune dacă faci progrese. Ţine minte că tot ce nu are valoare adăugată este în final pierdere, şi apare în timpul total de realizare.

192

- Aşa cum atunci când trebuia să aducem piesele de la ştanţare în depozit după care le aduceam înapoi pentru fasonare.

- Da, domnişoară. Dacă nu mai faci toate astea se reduce considerabil timpul de valoarea non-adăugată, şi astfel se măreşte reactivitatea. În cele din urmă, motivul pentru care se ţine stocul este că timpul de răspuns al producţiei este mult mai încet decât bulca de achiziţie a clienţilor. Dacă aş putea produce instantaneu la cerere cu un timp de realizare aproape de 0, nu aş mai avea nevoie să ţin stocuri.

- Nu am pus problema astfel până acum, a spus râzând Amy. Dar bineînţeles. şi dacă primim dintr-o dată comenzi uriaşe, o să ne fie şi mai greu să livrăm marfa imediat, aşa că o să avem nevoie de un stoc mare.

- Aşa e, mai ţii minte argumentul pe care l-am avut faţă de mesajul trimis de tine furnizorilor?

- Aş prefera să nu mai ţin minte! A spus ea cu o voce dezaprobatoare, lucru care nu a făcut decât să-l facă pe tata să zâmbească.

- Păi, odată am vizitat o fabrică de camioane cărora încercam să le vindem piese. Odată ajuns la locaţie, primul lucru pe care l-am observat a fost rând după rând de camioane parcate în curte, fără anvelope. Am întrebat managerul de producţie ce anume s-a întâmplat, şi a început o pleiadă împotriva furnizorilor care nu au putut furniza marfa la timp. Bănuiesc de asemenea că încerca să mă îndulcească, dar i-am sugerat să vorbească cu persoana care a făcut de fapt comanda de anvelope. Astfel, a devenit curios şi în final a găsit asistentul a cărui sarcină era să trimită un fax către furnizorul de anvelope cu cantitatea comandată. În decursul timpului, comenzile lor pe zi erau: 0, 0, 0, 0, 0, 160, 0, 0, 0, 0, 0, 160, 0, 0, 0 şi aşa mai departe.

- Vrei să spui că, cu toate că camioanele erau construite la un anumit interval, anvelopele erau comandate în cantităţi mari la intervale neregulate? a cugetat Amy.

- Exact. Când am întrebat asistentul cine îi furniza comanda, cum lucra, ea a spus că primea o comandă săptămânală direct din MRP. Singurul mod prin care furnizorul ar fi putut livra anvelopele ar fi fost ţinând un stoc imens în caz de...

- Sunt sigur că şi noi facem asta, a bolborosit Phil. - Foarte posibil. Tot ce facem noi porneşte de la client. În consecinţă pentru a-ţi

începe MIFA, trebuie să pregăteşti foaia de calcul cu tot ce ai nevoie să ştii despre cerinţele clientului, precum produsul, clientul, comandă medie săptămânală, comandă medie zilnică, numărul de livrări, cantitatea per container şi aşa mai departe. Apoi poţi proceda la fel la fiecare pas al producţiei, precum la sudare de exemplu cu produs, client, cererea săptămânală, cererea zilnică, conţinutul muncii, tact, ciclu de timp, schimbarea în decursul timpului şi aşa mai departe. Apoi poţi identifica tot stocul implicat în proces şi să-l evaluezi în timp. În cele din urmă, nu uita să estimezi transportul, în funcţie de frecvenţa transportului, orele camioanelor şi câte camioane ai într-o anumită perioadă de timp şi câte camioane ai în perioada dintre cerere şi răspunsul la cerere.

- Devine foarte detaliat, comentează Phil. - Acesta este şi scopul, a replicat Harry în timp ce deschidea o cutie. Te ajută să-

ţi cunoşti procesul în cele mai intime detalii. - Şi acelaşi lucru se aplică şi la fluxul informaţional. În primul rând trebuie să

faci distincţie între informaţiile legate de provizii şi informaţiile legate de firmă. Trebuie să-ţi notezi frecvenţa cu care primeşti informaţiile, data şi ora la care le primeşti, precum şi timpul ce se întrevede.

193

- Pot să fac pariu că cei din logistică nu au nici cea mai vagă idee în ceea ce priveşte toate astea, a jubilat Amy.

- Ar face bine să afle, a afirmat bărbăteşte Phil. S-ar schimba? - Nu le face viaţa prea amară pe tema asta. Nimeni nu le-a cerut ceva atât de

detaliat până acum. Dar aceasta este şansa de a înţelege exact care este fluxul informaţiei. Majoritatea companiilor presupun că informaţiile au un curs, dar nu se deranjează să afle mai multe.

- E similar cu kanban-ul întru-un fel, a remarcat Phil. Regulile de kanban ale lui Ohno, mă gândeam. Ştii că fiecare container din fabrică ar trebui să aibă un kanban ataşat. Avem nevoie să ştim exact unde sunt piesele, de unde vin, unde se duc şi cu ce frecvenţă. La fel şi cu informaţia.

- Este la fel. Nu poţi specifica un aspect, fără celălalt. - Un alt mod de a privii lucrurile este că companiile sunt foarte cuplate, a

adăugat tata introspectiv. Deoarece documentele de informaţii sunt peste tot, tot timpul, de câte ori atingi ceva, acest lucru afectează totul în moduri foarte ciudate. Un prim efect secundar este că decizia devine foarte politică. Legăturile dintre informaţii sunt totuşi foarte slabe. Informaţiile ajung să fie transmise lângă aparatul de cafea sau la telefon şi aşa mai departe. Ceea ce încercăm noi să facem aici este să întărim fluxul informaţiei: faxul este trimis odată pe săptămână, joia la ora 10 dimineaţa, şi prognoza este valabilă pentru opt săptămâni. Asta este foarte detaliat. Acum, dacă facem aşa, putem începe să decuplăm operaţiile şi să avem mai multă reactivitate locală, spre deosebire de atunci când totul urcă pe scara predării sarcinii şi ajunge pe biroul şefului. În principiu, putem crea un sistem care să fie mai reflexiv.

- Amin!!! a spus Phil cu adevărat sentiment. - Heijunka nu este numai o tehnică, Philip, a spus tata schiţând pe o pagină. Este

un mod de gândire. - Ce vrei să spui cu asta? a întrebat Phil nesigur ca de fiecare dată cu frazele

lungi. - Desigur, a ciripit Amy. Dacă vrem să putem egaliza cursul producţiei, trebuie

să putem egaliza cursul informaţiei. Asta e? - Da. Nu avem cum să egalizăm cursul producţiei dacă primim informaţii de

ultim moment din partea celor de la logistică sau vânzări. Avem nevoie să găsim cea mai rapidă şi de încredere sursă de informaţii la client şi să o transformăm în planul nostru de producţie, fluxul nostru de informaţie.

- Şi cum facem asta? - Am vorbit deja despre asta la telefon Philip. Clientul îşi cunoaşte planul de

producţie şi nu este un secret de stat. Pur şi simplu îl cerem. Ideal ar fi să putem primi două tipuri de informaţii prognoza şi informaţiile firmei. Dacă îi întrebi, clienţii îţi vor spune prognoza. Fabrica va trimite de asemenea firmei tale comenzile. Astfel din prognoză, poţi construi un plan pentru următoarele două luni. Spui că anticipezi un nou contract, foarte bine. Când va afla Dave despre asta?

- Amy izbucneşte în râs, în timp ce Phil a mormăit ceva despre faptul că Dave este ţinut în beznă.

- Ai dreptate, a spus el. Trebuie să facem regulat şedinţe de planificare, dar niciodată nu au loc la timp şi per total sunt dezastruoase.

194

- Păi, să spunem ca producem 1000 de întrerupătoare de circuit pe lună şi noul contract te aduce la 1200. De unde ştii că planul tău poate face faţa? Prin noroc divin, având în vedere că nu ai containere de capacitate mare pe prese sau aşa mai departe.

- Avem cuptoarele pentru capsulele cu aspiratoare, a evidenţiat Phil. - Aşa. Putem absorbi cele 200 de extra întrerupătoare luna viitoare? Şi ne bazăm

pe numărul existent de operatori instruiţi. O pot duce la capăt? La fel şi în cazul furnizorilor cheie.

- Bine, bine ... Am înţeles ce vrei să spui. - În mod ideal trebuie să începi să te gândeşti la a produce o prognoză

săptămânală cu un orizont de aproximativ două săptămâni, şi un program al firmei săptămânal, în fiecare săptămână. Acum paradoxul despre nivelare este că în primul rând producând loturi din ce în ce mai mici mai frecvent ne face mai flexibili, şi în al doilea rând vrem să evităm variaţiile dacă se poate. Sau dacă variaţiile apar să putem să le absorbim în timp.

- Cum aşa? întrebă Phil. - Păi, schimbarea de la 1000 la 1200 este una majoră, o urcare de 20%.

Coborâm tactul de la 9 minute la 7 minute şi jumătate. Poţi face asta imediat? - Nu sunt sigură, a răspuns Amy. Asta ar fi o foarte mare schimbare de paşi. - Totuşi dacă începem imediat prin medierea creşterii de la 1000 pentru o lună şi

în următoarea lună la 1200 sau două luni cu 1100, ceea ce va duce timpul de răspuns la 8 minute, asta fiind suficient de puţin pentru un pas.

- Dar informaţiile nu sunt sigure încă! Şi va trebui să construim şi un stoc! - Nu îţi spun să o faci, fiule. Doar să te gândeşti la această variantă. Urmând

metodele heijunka se ajunge la evitarea urcuşurilor şi coborâşurilor. Acesta este o abordare în doi paşi: primul pas este de a nivela producţia pentru a evita urcuşurile unei componente şi coborâşurile. Al doilea pas este de a nivela variaţiile de piaţă pentru a le face mai plate, sau cel puţin mai uşor de absorbit. Înţelegi?

- Bănuiesc că da, a mormăit Phil nesigur de el, scriind ceva în agendă. Totuşi dacă faci asta vei observa că multe dintre problemele noastre vin de la ceea ce ne spun clienţii noştri. Dacă ei ne-ar da o previziune clară şi de încredere ar fi foarte bine.

- Prognoză clară! a repetat Harry sarcastic. Mai repede cred în Zâna Măseluţă. Există doar două moduri de a acţiona în acest caz. Ori crezi că este fie vina clientului sau a furnizorului că ai aceste probleme, şi încerci să faci tot ce îţi stă în putere pentru ai face să nu îţi mai creeze probleme.

- Similar cu ceea ce încerca Kevin să facă cu vânzătorii. A mormăit Amy. - Sau, a continuat tata, îţi rezolvi singur problema şi îi conduci pe ceilalţi pe

calea cea bună prin puterea exemplului. Alege tabăra din care vrei să faci parte! - Este destul de intens! am afirmat eu surprins. - Ce vrei să spui? a întrebat Phil foarte nelămurit. - Păi, fiind psiholog, cred că există două atitudini fundamentale faţă de oameni.

Un grup de oameni dau vina pe toţi cei din jurul lor pentru ceea ce li se întâmplă şi tind să devină victime profesionale. Celălalt grup de oameni cred că orice s-ar întâmpla este de datoria lor să îşi îmbunătăţească calitatea de a se adapta noilor circumstanţe. Acestea sunt atitudini foarte intense faţă de lume, referitor la care eu aş fi de acord cu tata legat de....

- Auzi, auzi! Râde Amy. - Să împarţi lumea în două tabere.

195

- Disciplinarea propriei persoane versus îmbunătăţirea propriei persoane, îmi place! spuse tata.

- Suficient! ţipă Harry... Hai la pescuit! Gata cu psihologia. - Aţi auzit ce a spus omul, copii! a strigat tata. Să coborâm din barcă! - Hei, băieţi! a întrebat Amy. Pot să vin cu voi? Ambii s-au uitat la ea cu o privire compusă din surprindere şi suspiciune. Phil şi

cu mine doar ne-am mirat. - La pescuit! - În cazul meu, la plajă. - Şi nu mai vorbim despre producţie? - Jur. Şi chiar vorbesc serios. Este o dimineaţă minunată. Nu o să vă stau în

drum. Voi sta în faţă şi mă voi bronza. Vă rog frumos!? Harry murea de veselie. Tata jubila şi a pornit motorul în timp ce noi coboram

din barcă neîncrezători. - Să vă fie învăţătură de minte, tinerilor, a spus Harry nespus de bucuros.

Femeile aleg experienţa în locul tinereţii novice oricând. Stăteam pe dig, în timp ce tata a dezlegat funia şi a condus barca Felicity în larg,

în timp ce Amy ne făcea cu mâna vesela de pe proră. Phil şi cu mine, ne-am întors la barul Clubului, unde am cumpărat două

sandwichuri. De acolo sus puteam vedea barca Felicity mişcându-se uşor din port spre hulă. Soarele era plăcut, aerul era proaspăt şi răcoros, aşa că am mers jos printre bărci, şi ne-am aşezat pe digul de lemn, cu picioarele atârnând deasupra apei. Copii din nou, pentru o clipă, privind valurile largi şi liniştite îmbinându-se şi spărgându-se în stâlpii de lemn de la picioarele noastre.

- Şi ai invitat-o în oraş? - Poftim? - Pe Amy. Ai invitat-o în oraş? - Ce te face să crezi că....? - Se vede că o placi, şi pe ea se pare că nu este deranjată de acest lucru. Hai să

fim serioşi, nu crezi că e timpul...? - ... să-ţi vezi de treburile tale? m-am răstit. - Linişteşte-te, doar te întrebam. - Oricum o fată atât de ambiţioasă ca ea, ce ar vrea de la un şoarece de

bibliotecă ca mine care încearcă să se redreseze? - Mă depăşeşte! a fost de acord Phil. Dar nu o să ştii până nu o inviţi în oraş. Ah. A trebuit să fiu de acord cu el, pentru că avea dreptate. - Dar tu? am întrebat disperat să schimb subiectul. În ce formă eşti tu zilele

astea? A luat încă o muşcătură mare din sandwich şi a mestecat-o cu atenţie. - Aş zice că destul de bine având în vedere toate cele întâmplate. Tot mai avem

datorii imense, iar criza se pare că s-a risipit. Beneficiile de pe urma stocurilor noastre au crescut de la 10 la 17, aşa că toată lumea este mulţumită. Tatăl tău a pornit o adevărată revoluţie în producţie, iar Amy convinge pe toată lumea să i se alăture. Chiar şi Dave a început să afirme lucruri pozitive despre ea.

- Şi acasă?

196

- Ai văzut şi singur. Charly este mai ocupată ca niciodată, copilului îi dau dinţii, iar gemenii mă bat la fiecare joc pe calculator pe care îl au. A luat o înghiţitură mare din bere şi a continuat. De fapt, a apărut o ocazie ciudată. Unul dintre clienţi care vizita fabrica zilele trecute a fost cu adevărat impresionat de munca depusă de noi. I-au comunicat lui Matt o ofertă discretă. Cred că vor să cumpere fabrica şi să plătească un preţ foarte bun!

- Chiar aşa? Matt ce părere are despre asta? - Matt? Doar îl cunoşti. S-a gândit că dacă ei sunt atât de interesaţi fabrica ar

trebui să valoreze dublu, faţă de preţul oferit, şi că ar fi bine să ne axăm pe achiziţie publică.

- Şi tu ce crezi despre toate astea? - Să fiu sincer, nu sunt foarte sigur. Am avut parte de aşa de multe presiuni şi

aşa de mult stres. Şi încă mai avem foarte multe datorii. Uneori îmi doresc să mă întorc la munca de laborator, cel puţin aşa era mult mai simplu. Dar dacă ar fi să vindem, nu sunt foarte sigur ce aş vrea să fac mai departe. A ezitat, privind spre mare. Şi, de asemenea, pot spune că având în vedere tot ce ne învaţă tatăl tău, sunt foarte curios să văd cât de departe ne poate duce, mai ales acum când am văzut ce rezultate imediate am putut avea. Dar acum că s-a exclus, nu ştiu.

- Cât de departe poate ajunge? l-am întrebat pe tata acum câteva săptămâni. S-a

fâstâcit în faţa întrebării, înainte să răspundă: cât de departe vor ei. Nici o grijă, vor renunţa înainte să rămână fără îmbunătăţiri. Mai devreme sau mai târziu vor obosi, sau se vor lovi de un par de care nu vor putea trece. Ceva pentru care merită să speri, m-am gândit eu ironic.

197

Capitolul 10

KAIZEN LA NESFÂRŞIT

- Îţi vine să crezi? a spus Philip furios în timp ce urca în spatele maşinii. A plecat! A renunţat! - Ştiu, am spus încet. - Cum de...? a început, holbându-se la mine suspicios. - Pentru că i-am spus, a spus tata în timp ce ambala motorul şi a o lua din loc. Amy m-a întrebat dacă o pot ajuta cu o referinţă. - Şi tu...? a spus el.

- Tu ce crezi? a spus el. Tata chiar a oprit maşina şi s-a întors să se uite la Phil pentru explicaţii suplimentare înainte de a relua. Îmi place fata. A tot fost vânată de o firmă de consultanţă care încerca să creezee o practică în producţia lean. Îi dublează salariul, Philip. - Dar, a spus el, aproape fără replică, era creierul din spatele a tot ceea ce făceam la fabrică. M-aş fi gândit că... - Să fim serioşi, nu i se datorează ei totul, am subliniat eu, nu foarte amabil. - Ce vrei să spui cu asta? mi-a trântit replica. - Ţi-ai dat seama câte critici primea pentru toate eforturile sale? Cât de mult a resimţit ea modul în care managerii generali o aprobau sau o dezaprobau? Ai observat cât de obosită era în ultima vreme? - Suntem cu toţii sub presiune, a răspuns încet. Am simţit cum cade într-o stare de proastă dispoziţie. Am condus în tăcere pentru o vreme, ajungând la autostradă. - Ce mă voi face fără ea? a întrebat el pe un ton atât de trist încât mi-am adus aminte de noaptea ploioasă nu cu mult timp în urmă, când Phil a apărut la uşa mea turbat de disperare. Ştiam că Phil era un om de ştiinţă extraordinar, conducătorul unei companii cu tehnologie sofisticată, şi că mii de oameni se bazau pe el pentru existenţa de zi cu zi. Cu toate acestea, la momentul respectiv era vechiul meu amic din şcoală, care se simţea rănit şi trădat că unul din ceilalţi prieteni ai lui plecase să joace pentru echipa adversă. - Ah, nu te mai văicări pentru numele lui Dumnezeu! a răcnit tata, plin de empatia lui obişnuită. Tu chiar nu pricepi. Maturizează-te! - Ce să pricep? a răspuns Phil. - Asta e slujba ta. Tu conduci acel loc. Oamenii vin şi pleacă. Responsabilitatea ta este să menţii afacerea pe picioare. Asta e meseria ta. - Şi cum naiba fac asta? Sunt fizician de meserie pentru numele lui Dumnezeu. - Nu şi dacă intri în afaceri. Ori eşti lider, ori poţi să-ţi iei adio, a răspuns tatăl meu.

198

- Presupun că ai dreptate, a aprobat Philip cu dizgraţie. Dar între timp mă lasă balta tocmai când am mai multă nevoie. - Ei bine, fiule, asta este a doua mare problemă a leadership-ului. Îi pierzi întotdeauna pe cei buni fiindcă sunt furaţi de alţii sau pentru ca se plictisesc. Face parte din datoria ta sa găseşti mereu metode prin care sa-i păstrezi. - Si care este prima problema? am întrebat curios. - Sa ai implementat un sistem. Ceva ce nu depinde de exercitarea controlului în fiecare zi. Ceva care sa mai tempereze componenta arbitrara a managementului.

- Cum ar fi Sistemul de Producţie Toyota? - Sau procedurile militare, da: un sistem care sa determine oamenii sa funcţioneze

împreuna ca o unitate de lupta. Cum ar fi răspunsurile standard la problemele sau situaţiile tipice. Leadership-ul se refera la a transforma acest lucru într-u fel de esprit de corps, un sentiment de apartenenţa.

- Menţionezi mereu asta, dar ce vrei sa spui de fapt prin spritul de echipă? - N-as putea sa dau o definiţie exacta, însa este dorinţa colectiva a oamenilor sa

facă sistemul sa funcţioneze mai degrabă decât sa întreprindă acţiuni împotriva lui, si mândria pe care o resimt din asta.

- Cam cum resimte Gloria atunci când operatorii folosesc sistemul 5S pentru celulele mecanismelor? s-a întrebat Phil.

- Exact. Muncesc din greu, stabilesc o disciplina si sunt mândrii de ceea ce fac. Asta e.

- Dar cum obţii lucrul acesta? am insistat. - Un aspect al problemei, a adăugat el trăgând cu ochiul la Phil în oglinda

retrovizoare, este faptul ca trebuie sa-i păstrezi suficient de mult timp pentru ca spiritul de echipa sa se dezvolte. Pentru a creste, acest esprit de corps are nevoie de o echipa suficient de stabila pentru a se dezvolta. După o perioada, cu toate ca se vor certa si vor discuta în contradictoriu pe măsura ce vor dezbate problemele, vor rămâne pentru ca vorbesc aceeaşi limba, se bucura de aceleaşi provocări, si în principiu pentru ca se simt bine unii cu alţii. Amy a plecat pentru ca, la sfârşitul zilei a fost dezamăgita.

- Ce vrei sa spui? a răspuns Phil ofensat. Am susţinut-o de fiecare data! - Cu toate acestea, simţea că se luptă singură cu tot felul de probleme. Nu făcea

parte dintr-o echipă. O singură stea nu va lumina cerul niciodată. Un singur lider nu este de ajuns. E nevoie de crearea unei echipe de leadership pentru a vedea că acest esprit de corps chiar merge. Trebuie să-i faci să simtă ca iarba nu este mai verde în altă parte, că nu vor găsi vreodată un loc în care să poată să lucreze în aceeaşi atmosferă, având acelaşi sistem de valori.

- Şi cum face acest lucru? - Asta e a doua problemă, a spus tata zâmbind. Vezi, prima problemă este

existenţa unui sistem. A doua este găsirea oamenilor care să conducă sistemul. Găseşte-i, îndepărtează-i, pierde-i. Găseşte alţii. O continuă durere de cap. Este ca în vremea războiului. De fiecare dată când creezi un lider, ei bine, ei îşi vor conduce trupele la luptă, şi vor fi împuşcaţi. Deci va trebui să găseşti un alt suflet brav care va face la fel. Evident că cu cât îi păstrezi mai mult, cu atât mai bine va fi pentru coeziunea echipei. Dar va trebui să fii pregătit să-i şi pierzi, şi să nu pierzi tot ceea ce ai construit. Este o muncă dificilă, dar alternative este mai rea.

199

- Da, alternativa o reprezintă generalii din ariergardă, a aprobat Phil, şi ştim cu toţii cât de bine stau lucrurile în această privinţă!

- Da. Marii generali sunt liderii care au fost suficient de norocoşi să supravieţuiască focului de tun. Ideea este că în calitate de general, rolul tău este să cauţi în continuu după talent, să-l recunoşti, să-l promovezi, şi să-i faci să lucreze împreună.

- Sună ca în industria de film. Am sugerat eu, gândindu-mă la fratele meu. - Aceeaşi problemă. - Vrei să spui că am avut prea mare încredere în Amy? - Nu ´prea mare´, fiule. Spun că ar trebui să începi să gândeşti ca un general. A

plecat, să fie sănătoasă. Pe cine ai ca înlocuitor? - Pe nimeni încă! - Ei bine, e momentul să te gândeşti serios la asta. - Şi la ceea ce urmează să faci în privinţa generalilor din ariergardă, am adăugat

eu în completare. Nu mi-a răspuns, pierdut în gândurile sale, privind prin fereastra deschisă în timp

ce milele se scurgeau. În acest colţ de lume, există trei tipuri de vreme: cer senin, ploaie sau ceaţă. Astăzi a fost foarte cald şi umezeală, cu nori negri plutind deasupra golfului, anunţând furtuna. A urmat ploaia. Fiindcă tatăl meu detesta aerul condiţionat, am închis fereastra, lăsând umezeala din interior să ne copleşească. Brusc, tata a început să chicotească şi Phil i-a aruncat o privire acră.

- Ce? l-am întrebat. - Am avut odată o discuţie interesantă cu managerul de la Resurse Umane al

fabricii Toyota către care furnizam noi materiale, atunci când şi-au început afacerile şi în Statele Unite. Îmi povestea că în general, angajaţii, membrii de echipă aşa cum obişnuiau să-i numească, erau mulţumiţi de înţelegerea făcută cu Toyota: 'daţi-ne tot ce aveţi mai bun şi noi vă vom purta de grijă'. Cei care colaborau cel mai puţin erau cei din management. Fără beneficii, fără lucru peste program şi muncă fără oprire. Şi pe deasupra, managerii se plângeau că HR-ul îi proteja pe angajaţi şi le ţinea prea mult partea în dispute. Au pierdut mulţi manageri din simplul motiv că lucrau pentru Toyota, asta fiind exact ceea ce a făcut şi Amy. Aşadar dacă şi-a găsit o slujbă, asta poate să însemne că există cineva care crede că chiar ai progresat! Tata râdea ironic şi rânjea într-una în timp ce Phil se afunda şi mai mult în scaunul lui, extrem de dezamăgit. - Povesteşte-mi de tipul pe care urmează să-l întâlnim la aeroport l-am rugat eu pentru a mai înlătura tensiunea creată. Tata îşi vânduse camionul pentru automobilul isteţ al mamei, şi chiar se dichisise, punându-şi o bluză curată, o camaşă de blugi apretată, şi, n-o să vă vină să credeţi, o cravată neagră subţire. - Tanaka-san este un domn destul de în vârstă, şi o sa fie obosit şi dezorientat din cauza diferenţei de fus orar, după zbor, aşa că mă aştept de la voi, baieţi, să vă purtaţi cum se cuvine. Vine pentru a lua cuvântul la o conferinţă spre sfârşitul săptămânii, dar pentru că ne ştim de atâţia ani, a acceptat, ca un fel de favor, să vină să arunce o privire prin fabrica ta, Phil. Nu face greşeli, aceasta este o mare onoare. Onoare? Favoruri? De data asta în ce ne-am mai băgat?

Tanaka-san era un om mărunţel având un smoc de păr alb. Purta un costum gri şters, puţin şifonat şi mergea cu nonşalanţa exagerată a omului în vârstă, făcând paşi

200

înceţi, măsuraţi parcă, îndreptându-se înspre noi de îndată ce l-a văzut pe tatăl meu aşteptând la bariera de securitate, şi faţa lui zbârcită s-a luminat într-un zâmbet larg. Păreau extrem de încântaţi să se revadă, salutându-se cu o combinaţie ciudată de strângeri de mână şi plecăciuni. M-am simţit prost atunci când tata l-a prezentat pe Phil şi au făcut schimb de cărţi de vizită, dându-mi seama că ale mele nu au ieşit niciodată din cutia de plastic din sertarul de sus al biroului de la universitate. Tanaka-san nu a părut deranjat de acest lucru şi s-a arătat foarte încântat să-l cunoască pe - Profesorul Woods, căci tata aşa mă recomandase. A vorbit pentru o vreme în japoneză, şi l-am întrebat pe tata ce spune, mai pe furiş.

- E încântat să te cunoască, a fost răspunsul concis. - Nu ştiam că vorbeşti japoneză aşa bine! am exclamat eu uimit. - Păi nu vorbesc, a răspuns el puţin intrigat. Abia dacă înţeleg câte un cuvânt pe

ici pe acolo. Tanaka-san insistă mereu să vorbim în japoneză, spune că e bine pentru mine!

Tanaka a râs, i-a ţinut un discurs tatălui meu în japoneză după care s-a întors către noi şi, trecând pe engleză, ne-a explicat mie şi lui Phil că orice cutezător care ar încerca să înveţe japoneza ar trebui încurajat în acest sens, ceea ce l-a făcut pe tata să pufnească în râs. În timp ce eu şi Phil stăteam în spatele maşinii, simţindu-ne din nou ca nişte copii, Tanaka şi tata au făcut schimb de bârfe, au sporovăit prieteneşte, în mare parte spunându-şi ultimele noutăţi despre cine ce mai făcea în mica dar selecta comunitate a experţilor lean din Statele Unite. Ceva din felul în care tatăl meu îl prezentase pe acest om mă făcuse să mă aştept să întâlnesc un dragon înfricoşător, dar atitudinea sa relaxată, degajată, mi-a schimbat foarte mult aşteptările.

Toate acestea s-au schimbat radical atunci când am ajuns la fabrică. Figura lui Tanaka s-a închis într-o privire concentrată intens, o grimasă sceptică, fără nici măcar un zâmbet sau o clipire. Ignora orice încercare a lui Phil de a îi explica ce producea fabrica sau cum funcţiona, şi s-a îndreptat direct către staţiile de lucru. Fabrica era transformată. Blocaseră accesul la o treime din fabrică, care acum era complet goală şi curăţată meticulos. La capătul conveiorului plasaseră un alt supermarket pentru containere. Mutaseră de asemenea şi celula containerelor lângă bandă de cealaltă parte a liniilor mecanismului, iar maşinile erau acum lună. În faţa fiecărei celule puteam vedea o tablă de scris cu obiectivele zile puse pe fiecare oră, un rând kanban, şi câţiva indicatori care erau urmăriţi. Dezordinea creată de cutiile cu piese nefinisate dispăruse, şi deşi mai rămăseseră câteva cutii în depozit, erau aşezate pe podea, iar poliţele de-a lungul pereţilor erau complet goale.

Niciunul din aceste lucruri nu părea să-l intereseze pe Tanaka prea mult. Am mers de la operator la operator la linia de asamblare, adunând piese, uitându-ne la operatori în timp ce lucrau. Mergând alene de-a lungul liniei de asamblare, s-a uitat insistent şi cu atenţie la mecanismul supermarket (care fusese redus cu jumătate de la ultima noastră vizită) şi a petrecut mult timp împingând containere pe bandă şi urmărindu-le cum rulează înainte şi înapoi către operatorii de la container. Făcea cam acelaşi lucru şi la container, unde a stat şi a urmărit în tăcere, staţie cu staţie. A trecut mai în grabă pe lângă celula de asamblare a containerelor, uitându-se atent la presa cea veche şi murmurând ceva neinteligibil către tatăl meu.

- Este fascinat de maşinile vechi, a repetat tata dorind să se facă auzit parcă de altcineva. Spune că îl fac să se simtă tânăr.

201

După aproape o oră de vizită derulată în tăcere, Tanaka-san l-a abordat pe Phil, care, de pe atunci, părea destul de îngrijorat.

- Nu vă pasă de calitate? a întrebat el desluşit. - Poftim? s-a bâlbâit Phil, şocat complet. - Managerilor dumneavoastră, a spus el încet şi răspicat, nu le pasă de calitate. - Cum? a spus şi mai nedumerit. - Operatorii dvs., nici lor nu le pasă de calitate. Sau dacă le pasă, nimeni nu s-a

preocupat să-i întrebe. - Îmi pare rău, domnule, dar nu înţeleg. Bineînţeles că suntem atenţi la calitate.

Facem inspecţia 100% la produsele noastre. - Nu puteţi inspecta calitatea în produs, a răspuns Tanaka tăios. Calitatea se

creează într-un produs, a subliniat el, arătând spre staţia de asamblare. Phil i-a aruncat o privire disperată tatălui meu, care s-a uitat la el nepăsător. - Linia aceasta, se opreşte? a continuat Tanaka-san. - Nu, nu se mai opreşte. Am operat foarte mult folosind munca standardizată şi

acum linia funcţionează perfect. - Nu se opreşte destul de mult. Aveţi prea multe stocuri! Phil s-a uitat la mine înspăimântat. Abia dacă puteam vedea câteva stocuri în

fabrică dincolo de ceea ce era în grămezile din atelier şi de placa de lângă perete. - Trebuie să-l rogi pe Bob-san să-ţi explice cum stă treaba! A dat din cap şi l-a luat pe tata după el câţiva paşi mai încolo, unde au purtat o

conversaţie serioasă cu Tanaka, arătând cu degetul pe ici şi pe acolo prin fabrică, iar tata aproba conştiincios din cap. Într-un final, s-au întors la locul în care Phil rămăsese cu gura căscată.

- Îţi mulţumesc foarte mult pentru primirea călduroasă, Phil-san, a spus el, zâmbind şi făcând o plecăciune. Te-ai descurcat foarte bine cu fabrica, şi cred că va deveni o fabrică model în State, nu-i aşa?

- Nu fi nerecunoscător. Mulţumeşte-i lui Tanaka-san, i-a şoptit tata înverşunat lui Phil, şi în timp ce Phil zâmbea şi se înclina, tata m-a luat deoparte şi mi-a zis repede: Îţi explic mai târziu. Îl conduc până la hotel şi apoi îl duc la masă. Nu vreţi să treceţi mai târziu pe acasă să bem ceva?

Şi au dispărut imediat fără nicio explicaţie. Phil rămăsese complet derutat, curăţându-şi ochelarii cu colţul cămăşii, cu privirea pierdută pe care o avea aşa fără lentile. Consternarea lui era atât de amuzantă că abia mă abţineam să nu râd. Stai să vezi când o auzi Amy de asta, m-am gândit eu amuzat. O s-o enerveze foarte tare.

- O vizită! a îndrugat Phil, plouat, de îndată ce tata a deschis uşa. - Hmm, Tanaka-san chiar s-a mai înmuiat cu vârsta, nu mai e aşa sever. Înmuiat? Tata şi-a luat martini-ul şi a dat din cap luând-o înspre scări. M-am

delectat forţat cu un film la care am începusem să mă uit cu mama, în timp ce Phil a scos câteva beri din frigider. Potopul începuse când am ajuns eu acasă, aşa că decât să ne aşezăm pe verandă cum făceam de obicei, am urcat în camera tatei, lăsând-o pe mama să-şi urmărească filmul în linişte.

- Tanaka-san a fost primul meu mentor în lean, ne-a explicat tata. Pe vremea aceea conduceam o fabrică ce furniza materiale către Toyota, şi făceam parte din programul lor de dezvoltare a furnizării. El este cel care, la prima lui vizită, mi-a spus să arunc containerele acelea mari de metal şi să le înlocuiesc cu unele de plastic, mai mici,

202

să împart timpul de comutare în două pentru a putea face mai multe comutări, şi deşi camionul de la Toyota venea să ia piesele doar de două ori pe săptămână, trebuia să am un dispozitiv de manevrare a materialului care să îl transporte în zona de pregătire a livrării la fiecare două ore. L-am dat afară din fabrică, a spus tata chicotind.

- Înţeleg şi de ce, a spus Phil cu patos, fixându-şi ochelarii de mai multe ori. - Dar era foarte răbdător în privinţa asta. Eu am stat ceva timp să mă gândesc la

asta, si apoi i-am zis să se întoarcă. A repetat exact acelaşi lucru. Ok, mi-am spus atunci. Cum facem? Şi am lucrat nespus de bine împreună de atunci încolo.

- Mie nu mi s-a părut deloc blând, am chicotit eu. - Nu l-ai văzut în acţiune. La ceva timp după ce a ieşit la pensie, a venit în State să

mai ia cuvântul la câte o conferinţă. Nu-i place să vorbească în public, aşa că toate prezentările lui erau formate din imagini cu ´înainte´ şi ´după´. Atât de mult l-au impresionat pe directorul general al unui mare grup industrial, că acesta s-a dus direct la el când părăsea podiumul să-l roage să vină să ofere consultanţă companiei sale. Tanaka a spus că e la pensie, şi a refuzat. Dar directorul nu a vrut să accepte refuzul, şi într-un final a reuşit să-l invite pe Tanaka la cină. L-a dus la cel mai bun restaurant din oraş, dar de îndată ce au dat comanda, el a scos pe masă un plan al fabricii sale principale, şi i-a arătat toate atelierele lean pe care le avea în minte. Tanaka a aruncat o privire de suprafaţă şi a spus ceva de genul ´Greşit, greşit, greşit.´ Directorul atunci, l-a mai rugat o dată să vină în fabrică.

Într-un final, exasperat, Tanaka-san a acceptat să se uite prin atelier după masă, cu condiţia să-l lase să-şi savureze cina în tihnă. Cu o precizare, totuşi. Orice le-ar fi spus, să execute – fără comentarii.

Deci de acolo i se trage, am zâmbit în sinea mea. - Au terminat în jur de miezul nopţii; Tanaka-san a aruncat o privire în fugă prin

fabrică şi l-a întrebat pe director dacă avea o echipă de mentenanţă în schimbul de noapte. ´Fără comentarii´, i-a reamintit, altfel se întorcea la hotel în secunda următoare. În cele din urmă, tura de noapte şi-a petrecut noaptea mutând maşini ca să creeze un flux, şi au reuşit să reducă timpul total de producţie cu un procent absurd de 80%.

Atunci când directorul a avut nevoie de cineva care să se ocupe de transformarea lean, Tanaka-san i-a spus numele meu, şi uite-aşa am ajuns eu să fabric VP.

- Ce-a vrut să spună cu replica ´managerilor tăi nu le pasă de calitate?´ a spus Phil ofensat, recăpătându-şi puţin din furia sa.

- Chiar asta. Managerilor tăi le pasă de calitate? - Bineînţeles că le pasă, s-a bâlbâit el. Ştii că facem tot ce ne stă în putinţă să

testăm fiecare produs în parte. - Asta vrea să fie una din întrebările alea tip gemba? m-am băgat şi eu. - Ce-ai mai intuit. Chiar este. - Eu v-am pierdut, a spus Phil deznădăjduit. - Ei bine, fiule, îţi aminteşti când ţi-am vorbit de căpitanul care stă pe punte

pentru a anticipa problemele, spre deosebire de cel care stă în cabină cu rapoartele în faţă, corabia lui fiind izbită de stânci, însă el ştie exact de ce s-a întâmplat aşa?

- Vag, dar nu reuşesc să înţeleg - - Cât timp are un căpitan la dipoziţie să reacţioneze dacă depistează o problemă? - Nu prea mult, presupun.

203

- Cât timp are un manager la dispoziţie să ia măsuri dacă apare vreo problemă legată de calitate?

- A, înţeleg unde baţi. - Cât timp? - Nu ştiu. Câteva ore?

- Mai exact, cât timp? - Până când situaţia se repetă din nou? Chestia asta începea să-mi pară cunoscută. - Exact. Până când operatorii încep un nou ciclu.

- Ciclul unui operator? a repetat Phil prostit. - Desigur. Gândeşte-te. Acela este singurul timp pe care-l ai la dispoziţie înainte

de a începe să produci lucruri inutile. - Dar nimeni nu poate reacţiona aşa repede, a protestat el. - Nu, dacă stă fiecare la biroul lui, nu or să poată reacţiona. - Dar nu putem fi tot timpul în atelier! - Atunci când conduceam o fabrică lean, obişnuiam să petrec 10 ore pe zi în

fabrică, şi doar 2 sau 3 din ele la birou. În restul timpului eram în atelier! - Făcând ce? a exclamat Phil. - Încercând să-mi dau seama cum să îmbunătăţesc lucrurile, în principiu. Căutând

probleme legate de calitate. Provocându-i pe supraveghetori să descopere anomaliile, analizând în detaliu măsurile de prevenire propuse de ei. Lucrurile de genul acesta. Îmi ţineau timpul ocupat, crede-mă.

- Dar ce poţi să-mi spui despre celelalte lucruri? Ştii la ce mă refer, toată hârţogăraia cu care am de a face.

- O mare parte din ea a dispărut, îndeosebi pentru că descopeream problemele înainte să ajungă în biroul meu. Pe unele din documente nici nu le făceam, cum ar fi supraraportarea pe care biroul principal mi-o solicita de fiecare dată. Cât despre celelalte, ei bine, două ore de muncă serioasă înseamnă destul de mult.

- Şi şedinţele? - Fără şedinţe. Uram şedinţele. Pierdere de timp în mare parte. - Tanaka-san a subliniat patru aspecte mari astăzi, a spus tata. Primul ar fi acela că

atunci când apare o problemă, managerii din fabrică nu au cum să ştie de acest lucru şi aşteaptă un raport – când de regulă este prea târziu. În al doilea rând, te-ai concentrat foarte mult pe fluidizarea proceselor, dar mai puţin pe calitate – aceasta fiind în mare parte vina mea pentru că nu ţi-am vorbit foarte mult despre asta în afară de coşurile roşii. Ca să păstrăm analogia, ai fluidizat procesul destul de mult, cu toate astea nu ai realizat mare lucru. În al treilea rând operatorii nu au nişte proceduri prin care să corecteze defectele automat, şi nu li se cer propuneri, iată de ce el a intuit că ´operatorilor nu le pasă de calitate. Şi nu în ultimul rând, fluxul tău acum se derulează prea perfect, aşadar problemele nu mai ies la suprafaţă. Dacă mai educi din stocuri, problemele vor apărea, ceea ce va face ca linia să se oprească, dar acesta este un lucru bun, pentru că înseamnă că se vor rezolva.

- A. Asta-i tot? De ce nu a spus aşa? s-a plâns Phil cu un zâmbet obosit. - Ba chiar asta a făcut, Phil, a răspuns tata.

204

- Există o mulţime de aspecte ale Sistemului de Producţie Toyota pe care nu le-am abordat, a explicat tata cu un oftat lung. Sistemul lor se bazează pe doi mari piloni. Unul dintre ele se referă la producţia just-in-time, în care, este foarte evident că ai progresat. Celălalt se numeşte jidoka. Ideea esenţială este că, aşa cum ştii şi tu, procesul din aval se alimentează de la cel din amonte. Cu toate acestea, procesul din amonte trebuie să nu livreze niciodată piese cu defecte. - Zero defecte. - Da, a aprobat Phil. Am vorbit despre acest aspect atunci când ne-am referit la coşurile roşii. Ai spus că acest lucru înseamnă să avem zero defecte. - Ceva de genul acesta. Dacă eu sunt responsabil pentru un proces, atunci îmi asum responsabilitatea de a livra numai piese bune. Acum, sunt două modalităţi prin care poţi face acest lucru. Prima este desigur… - Inspecţia. - Corect. Şi mă voi asigura că inspecţia se va produce şi în rândul operatorilor de la care ne aşteptăm să-şi inspecteze propria activitate. - Cum faci acest lucru? m-am întrebat eu. Nu-mi puteam imagina cum ai putea să-i faci pe oameni să facă o inspecţie a propriei activităţi. Aşa ceva nu se face. - Cu ajutorul listelor de control, în principiu, a răspuns el. La fiecare operaţie există o listă de control cu aspecte ce trebuie inspectate, de la două la şapte sau opt. Iar operatorii sunt instruiţi să urmeze un circuit vizual pentru a se asigura că le au în vedere pe toate. - Din nou muncă standardizată! - Într-o oarecare măsură, dar nu încerca să generalizezi. Totuşi, nu e vorba de acelaşi lucru. Elementul fundamental este acela că ai posibilitatea să inspectezi calitatea în produs. Trebuie să o integrezi în produs. Este vorba de o tradiţie de familie a Toyotei în ceea ce priveşte această problemă, de vreme ce însuţi Sakichi, părintele fondator al Toyota, cel care a inventat războaiele de ţesut automate la începutul secolului 20, a trecut prin acest 'botez'. Cheia către integrarea calităţii în produs, a explicat el, este de a opri procesul ori de câte ori un defect îşi face apariţia. Prin urmare, maşinile sale de ţesut se opreau de fiecare dată când firul se rupea – ceea ce însemna că o mulţime de oameni trebuiau să rezolve problema şi să-şi dea seama de ce se rupsese aţa şi aşa mai departe. - Este exact ceea ce inginerii mei nu fac pentru că nici nu realizează că ceva merge prost decât mult mai târziu. Şi în oricare din situaţii rareori o consideră problema lor, a recunoscut Phil cu regret. Şi totuşi, dacă am opri lanţul de producţie de fiecare dată când un operator descoperă o problemă şi să aducem inginerii la faţa locului, s-ar simţi mult mai îngrijoraţi. - Aha, mi te şi imaginez, l-am luat eu pe Phil peste picior. 'Du-te la gemba şi vezi cu ochii tăi!' Mi-ar plăcea la nebunie să te aud spunându-i asta tipului ăla Pellman. - Să nu crezi că n-o voi face cu următoarea ocazie, a răspuns el încercând să pară sobru. - Acesta este un aspect al tehncii lean ce trebuie luat ca atare, a continuat tata. Din experienţă se poate observa că dacă investeşti resurse în rezolvarea problemelor atunci când ele apar, costurile tale per ansamblu se vor diminua, inclusiv munca. - Ne va lua ceva să convingem echipa managerială de acest lucru, s-a plâns Phil. Tata doar a ridicat din umeri.

205

- În ceea ce priveşte tehnica just-in-time, jidoka este un concept cu mai multe feţe. Totul se învârteşte în jurul creării calităţii în produs prin prevenirea de la apariţie a defectelor, dar acest lucru a condus la numeroase evoluţii sistematice. Cea mai vizibilă la Toyota sunt tabelele andon, tablouri electrice mari având numere pentru fiecare staţie de lucru. Atunci când un operator descoperă o defecţiune la linia de producţie, apasă un buton, care luminează numărul corespunzător staţiei lui pe tablou. Şeful de echipă şi supraveghetorul vin repede pentru că au la dispoziţie timpul unui ciclu de lucru pentru a rezolva problema înainte ca linia să se oprească. - Cât de mult înseamnă asta? - Ei bine, depinde de timpul de tact, dar produceau pe bandă rulantă, cam o maşină pe minut. Deci nu e mult. - Crezi că ar trebui să luăm şi noi aşa ceva pentru fabrică? - Ar fi cam nepotrivit, a râs tata ân hohote. Ar fi ca şi când ai aduce artileria grea într-un atelier mic cum este al tău. În plus, ciclurile tale sunt mult mai lungi, tu ai la dispoziţie10 minute să reacţionezi. Trebuie să găseşti o modalitate prin care operatorii să sesizeze problemele atunci când le întâmpină. Pot fi simboluri roşii din câte ştiu. Orice semn vizibil, care să spună: 'Vino aici, avem o problemă.' Semnalizatoare de culoare roşie, Phil a subliniat în agenda lui.

- Marcarea problemei este doar jumătate din ceea ce trebuie făcut, reţine. Trebuie în acelaşi timp să impui regula ca, dacă problema nu este rezolvată într-un ciclu, totul se opreşte. Punct. - Până când ai rezolvat-o? am întrebat eu. - Bineînţeles că nu. Numai până când găseşti o măsură de prevenire pentru a te asigura că nu produci cu pierderi. Apoi trebuie să-ţi dai seama care este cauza problemei de la început, ceea ce poate fi o analiză complexă şi poate lua destul de mult timp. Dar tot opreşti linia până când vii cu o soluţie de moment. - Asta va pune presiune, cu siguranţă, a aprobat Phil, părând impresionat. - Ai face bine să crezi ce spun. Am trecut prin câteva operaţiuni îngrozitoare de oprire a liniei de genul acesta, dar cel puţin fiecare presupunea concentrare asupra rezolvării problemei. Dacă faci acest lucru timp de 10 ani, şi vei avea mult mai puţine probleme. - Ce poţi să-mi spui despre maşini? - Acelaşi lucru. Nu există nicio deosebire. Asta se cheamă automatizare. În principiu, au muncit destul de mult pentru a se asigura că maşinile lor pot detecta defectele, şi se opresc. Apoi o lumină mare roşie se aprinde, şi oamenii se grăbesc să intervină. Unul din avantajele acestui mecanism este acela că oamenii nu mai sunt nevoiţi să stea de pază pe lângă maşini în caz că se defectează. O persoană se poate descurca cu câteva maşini automate şi intervine doar în cazul unei erori sau pentru a încărca sau descărca. Se gândeau la aceste lucruri de când cu războaiele de ţesut. - Un stereotip, am exclamat eu, gândind cu voce tare. - Poftim? - Stereotipuri. Ca în cazul genei aplicată conceptelor. Un stereotip este o idee esenţială, care se transmite din generaţie în generaţie, asupra căruia se produc schimbări de-a lungul timpului. Ca în cazul războiului de ţesut cu oprire automată, ceea ce devine o serie de tehnici ce vor funcţiona mult timp de aici înainte. Acelaşi stereotip, mutaţii diferite.

206

- SPT constă numai în aşa ceva, a confirmat tata, spre surprinderea mea. De regulă lumea priveşte cu amuzament orice tentativă a mea de a veni cu ceva nou în zona mea. Poate că şi el se înmuiase. Puţin probabil! - Să vedem, a punctat Phil. Trebuie să integrez calitatea în produsele mele. Pentru a face acest lucru, trebuie să mă asigur mai întâi că nici un defect nu se propagă la linia de producţie. Prin urmare, o dată, operatorii se asigură că nu există defecte, la fel şi maşinile în sine, de fiecare dată când este posibil. A doua oară, atunci când apar defectele, solicită ajutor. A treia oară, dacă nu se poate găsi o soluţie în ciclul actual, totul se opreşte. Lui Dave o să-i placă acest aspect! - Sunt sigur, nu face parte din cultura voastră. Pe de altă parte, un lider de echipă care nu-şi opreşte niciodată linia fie ascunde probleme legate de calitate fie nu le vede. În plus, reţine, operatorii în sine apasă butonul care va opri linia de producţie la capătul ciclului. Dacă butonul nu este apăsat din nou de către liderul de echipă pentru că au găsit o rezolvare rapidă, atunci linia se opreşte. - Asta e o responsabilitate a operatorilor, nu-i aşa? - Asta e implicare, a răspuns el. - Totuşi, înseamnă să le cer prea mult operatorilor. La naiba, dacă eu ar fi trebuit să fac acelaşi lucru de fiecare dată, mi-ar fi fost greu să mă concentrez pe detectarea problemelor de calitate. - Sunt de acord cu Phil, tată. Mie mi se pare destul de greu să sting lumina atunci când ies din cameră. - E corect, tocmai de aceea au nevoie să fie ajutaţi. - Ajutaţi să facă ce? - Să preîntâmpine comiterea greşelilor bineînţeles, a răspuns tata iritat. Evident că aşa este. E prea mult să le ceri oamenilor să şi producă şi să reverifice constant apariţia greşelilor. Ideea constă în construirea unor dispozitive în mediul lor de lucru care să-i ajute să evite greşelile pentru început. Toyota a denumit asta poka-yoke. De multe ori se traduce prin protecţie-împotriva-greşelii sau evitarea-erorii. - Cum ar fi? - Ei bine, întrerupătoarele tale de circuit, de exemplu. Ele pentru ce sunt concepute? - Înţeleg ce spui. Dacă apare o supraîncărcare electrică, ele întrerup circuitul înainte ca echipamentul să se ardă. Vorbeşti de lucruri asemănătoare capacelor de siguranţă pentru copii cu care sunt prevăzute medicamentele? - Exact. Sau duze de diferite dimensiuni folosite în benzinării pentru a evita pomparea motorinei în vehiculele prevăzute cu benzină. Mai întâi vei folosi un cod de culori, ca să te asiguri că oamenii sunt mai puţini tentaţi să facă această greşeală, şi apoi găseşti o modalitate prin care să opreşti operatorii în cazul în care le lipsesc piese, sau dacă nu asamblează corect, sau dacă echipamentul nu funcţionează corespunzător. - Ai nişte exemple concrete? - Greu de spus, ar trebui să fim la gemba. Dar în general, adevărata tehnică poka-yoke te previne în legătură cu efectuarea incorectă a operaţiei. Dacă nu poţi face acest lucru, există o mulţime de semnale pe care le poţi seta cu senzori. Nu la fel de bune, dar există o mulţime de senzori ieftini pe piaţă la ora actuală pe care îi poţi folosi ca să te asiguri că

207

piesele pe care le perforezi au forma corespunzătoare, sau că ai dat găurile care trebuie etc. - Şi pe noi cu ce ne-ar ajuta? - Nu ştiu, Philip. Va trebui să-ţi dai singur seama. Dar uită-te la ansamblul mecanismului. Sunt numeroase piese mici care trebuie să se potrivească în cadrul acelor mecanisme. Cum te asiguri că niciunul nu este trecut cu vederea. Discută despre asta cu operatorii, vei găsi câteva idei. Sau la sudare. Poţi avea un contor care să numere de câte ori este tras semnalul în cazul în care apar suduri lipsă la sfârşitul ciclului. Descurcă-te! - Unde-i Amy când am nevoie de ea, a mormăit Phil, mâzgălind ceva furios în lumina obscură a biroului tatei. Credeam că ajungem undeva, ce s-a ales de planurile de a începe o nouă linie în spaţiul unde am rezolvat problema cu îmbunătăţirile. - De aceea se şi numeşte îmbunătăţire continuă, a spus tata, sarcastic. Nu eşti gata niciodată. Acesta a fost ultimul lucru subliniat de Tanaka-san. Dacă producţia ta merge prea bine, elimină din stocurile în curs de producţie, şi atunci vor apărea tot felul de probleme, aşa că le poţi rezolva. Aşa se întâmplă şi în cazul poka-yoke. Se clarifică acolo unde apar probleme astfel încât să le poţi aplica metoda kaizen. - Dacă scazi nivelul apei din lacuri apar pietrele, corect? am remarcat eu. - Da. Vei învăţa să urăşti acea imagine. Până atunci, Phil, nu ai încercat destul de mult. - Încă nu înţeleg nişte lucruri, tată. Din punct de vedere social, cum reuşeşti să menţii inerţia? Cum îi ţii pe oameni concentraţi asupra problemelor tot timpul? - Asta este mai degrabă o problemă de leadrship. Spre exemplu atunci când conduceam fabrica urmărea numărul de sugestii propuse de fiecare persoană zilnic. - Ai menţionat ceva de un program de sugestii. - Aşa e. Tanaka-san a spus că operatorii tăi nu sunt interesaţi de calitate. De fapt tu nu-i faci să fie interesaţi. Nici tu nu eşti în opinia lor. - Ba sunt, a răspuns Phil, părând ofensat. - Dacă eşti, nu se vede acest lucru. Cel puţin nu formal. - Am auzit de programele de sugestii, am obiectat eu. Nu funcţionează niciodată. Cel puţin la universitate nu se întâmplă acest lucru. - Şi de ce nu funcţionează? - Acum aplicăm 'cei cinci de ce'? - Urmează-ţi doar intuiţia, fir-ar să fie. - Pentru că, pentru că, nu are niciodată vreun efect. Oamenii te întreabă doar ca să se afle în treabă. Ai putea avea cele mai bune sugestii din lume, dar tot nu ai face nimic în privinţa asta, aşa că de ce să te mai omori. - Întocmai. Singura cale prin care sugestiile funcţionează este să reacţionezi la ele imediat şi să le discuţi împreună cu operatorii. Rapid. - Cât de rapid? - Păi, în timpul săptămânii. Mai târziu, se vor fi mutat în altă parte. - Las-o baltă. Nu voi reuşi să conving departamentul responsabil cu calitatea să răspundă sugestiilor în timp de o săptămână. Sau mentenanţa! - Mai întâi gemba, Philip. Îţi spun, e o problemă legată de atitudine. Aminteşte-ţi că vrei ca personalul de la calitate să rezolve problemele de la linie în timpul unui ciclu – asta înseamnă în cadrul tactului!

208

Oftat adânc. - Nu-i chiar atât de rău. Nimeni nu are nevoie de un răspuns exact atât de repede. Ei au nevoie cu adevărat ca tu să mergi si să vorbeşti cu ei despre asta. Asta-i tot. De acolo de unde stai, ţi se pare că vezi pe toată lumea tot timpul. Dar pentru ei tu eşti tot şeful, aşa că atunci când le vorbeşti e mare lucru. Gândeşte-te la cât de nerăbdători sunt Ester şi Gloria să-ti arate ce-au făcut. Trebuie să-ţi iei un angajament faţă de oamenii tăi şi faţă de gemba, Philip, sau ei nu îţi vor mai fi loiali. - Ok, ok. O s-o fac. Doar că, ştii tu. Timpul zboară pur şi simplu! - Nu ai atât de mulţi oameni în fabrică. Tot ce trebuie să faci este să discuţi sugestiile în fiecare zi cu fiecare dintre supraveghetorii tăi. Vei vedea că vei fi surprins. - Da, bine. Fabricăm oameni înainte de a fabrica piese. - Şi kaizen, am adăugat eu. Şi gemba. Dar ai dreptate. Este o chestiune de atitudine, la fel de importantă ca şi celelalte lucruri. Sunt de acord cu tine asupra rigurozităţii măsurătorilor şi a analizei ş.a.m.d., dar în principiu vorbeşti despre o schimbare de atitudine. O atitudine a oamenilor, şi o atitudine kaizen. Şi o atitudine gemba, nu-i aşa? Şi dacă ar fi să urmăm sfatul unui psiholog profesionist, schimbarea atitudinii oamenilor nu se face uşor. - De aceea trebuie să fii foarte atent cu cine lucrezi. Adevărul este că întotdeauna am simţit că este vorba de 50% analiză, dar este şi 50% afectivitate, dacă nu şi mai mult. Trebuie să-ţi doreşti să faci lucrurile mai bine, în sinea ta. Dacă nu, du-te acasă. Nu te mai deranja. Cum te-ai simţit în legătură cu vizita lui Tanaka-san? - Ca să fiu sincer, a răspuns Phil încruntat, m-am simţit înjosit. M-am simţit furios şi jignit. Am simţit că m-a făcut prost în faţă. - El ştia asta? a întrebat tata cu un rânjet intenţionat. - Stând aici la biroul tău, cu o băutură, un stilou şi-o hârtie, îmi dau seama că n-a făcut altceva decât să ne dea o lecţie. Dar acolo, în atelier, nu am primit prea bine vizita lui. Am simţit că sunt neimportant în faţa oamenilor mei. - Da, obişnuia să mă pună în dificultate de fiecare dată la început, a mărturisit tata, râzând. Până când mi-am dat seama că eu eram cu problema de atitudine, nu el. La sfârşit, am ajuns să cred că este principalul obstacol către kaizen. Ne confruntăm cu problema culturală de a contesta ceea ce am făcut. E destul de greu să faci afurisitele astea de lucruri în primul rând, deci ce vrei mai mult, nu? - Îţi înţeleg punctul de vedere, parcă ar fi inginerii care îl detestă pe Josh din cauza tuturor problemelor de calitate pe care le transmite lor, a aprobat Phil. Este destul de greu să proiectezi întrerupătoarele, unul din ei a avut tupeul … - Sau naivitatea, am dat eu replica. - Da, sau naivitatea, să-mi spună, atunci când l-am rugat să rezolve una din problemele lui Josh, pronto. - Nimănui nu-i place să fie criticat. Mai ales în mediul nostru în care ne simţim bine, feedback-ul negativ nu are ce căuta. Nu era aşa de rău la vremea mea. Însă da, asta este o problemă. Am presupus de mult ca legitimitatea de a critica era piesa de rezistenţă a succesului durabil al celor de la Toyota. Kaizen se va produce doar atunci când oamenii sunt gata să pună la îndoială ceea ce au făcut, şi să repare ceea ce nu este satisfăcător. - Toate bune şi frumoase. Dar cum îi aduci în acest punct?

209

- Ei bine, nu există prea multe căi prin care să faci acest lucru. La capătul fiecărei activităţi, trebuie să faci o pauză şi să te întrebi cum a decurs totul. Fă o inspecţie după. Şi repară ceea ce n-a ieşit. - Asta e destul de vag! am protestat eu. - Nu şi dacă ai munca standardizată. Atunci devine concret imediat. - Asta se potriveşte operatorilor din atelier, dar ce facem cu restul? - Acelaşi lucru. Munca standardizată se transformă în liste de control, asta-i tot. - Cum adică? - Voi gândiţi în reluare, sau ce? a spus tata, autoritar. Este totul la fel, nu v-aţi dat seama despre ce înseamnă kaizen încă, indiferent de activitate? S-a uitat la el cu indiferenţă. Aş vrea să nu ne mai facă să ne simţim ca proştii tot timpul, cu sau fără tehnica japoneză de instruire. - Munca standardizată este începutul şi sfârşitul îmbunătăţirii continue. Poţi avea cele mai bune abordări de rezolvare a problemelor din lume, dar dacă nu începi cu munca standardizată vei fi dezamăgit de rezultate. Şi munca standardizată nu e nimic mai mult decât o listă de control concretă. Liste de control. Ce concept dificil de înţeles! a adăugat el, insistând. Dacă vrei să îmbunătăţeşti orice activitate, începe prin a realiza o listă de control! - Ca de exemplu? - Orice. De toate. Punctele cheie pe care trebuie să le reţii pentru a face obţine ceea ce trebuie. Ce trebuie să faci pentru a avea o clasă de succes? Să te rogi ca studenţii să fie într-o dispoziţie bună, a fost primul lucru care mi-a venit în minte. - Să vedem. Trebuie să am o listă clară cu ideile pe care vreau să le comunic în timpul orei. Am nevoie de materialul suport. Trebuie să aduc lucrările corectate dacă am aşa ceva pentru că lor nu le pasă decât de note. Trebuie să încep prin a-i întreba ce-şi mai amintesc de ora trecută. Trebuie să le urmăresc continuu reacţiile. Trebuie să încerc să îi fac să realizeze legăturile dintre ceea ce spun şi experienţa lor personală pentru că dacă nu fac acest lucru, intră pe o ureche şi iese pe cealaltă. Şi trebuie să le spun ce au de făcut mai departe. Cam asta e. Şi apoi trebuie să-mi desfăşor ora şi să mă rog pentru ce-i mai bine. A, da, mereu uit. Informaţie de ordin administrativ. - Poftim, fă lista de control. - Aici, cu mâna pe hârtie:

- idei principale, - material suport, - lucrări corectate, - chestii administrative, - revizuire a ceea ce îşi amintesc de ora trecută, - îi încurajez să pună întrebări, - îi determin să lege ideile cheie cu experienţa lor personală, şi - dau tema pentru acasă.

- Acum, după fiecare oră, te poţi întreba cât de bine te-ai descurcat cu fiecare din aceste aspecte.

- O. Asta ar trebui să fie destul de dureros. Îndeosebi, ideea de a-i provoca este o chestie delicată.

210

- Cu toate astea, fie reuşeşti, fie nu. Ceva din ceea ce spui sau faci trebuie să facă diferenţa!

Da, sigur. Vorbim despre studenţi aici! - Bine, presupunând că fac o revizuire la sfârşitul fiecărei ore, apoi ce? - Identifici ineficienţele la fiecare pas, sau aspectele pe care crezi că le-ai putea îmbunătăţi. Le testezi, şi dacă funcţionează, le incluzi în lista de control. Şi asta în mod repetat. În ceea ce priveşte procesele industriale, totul se rezumă la a şti ce reprezintă de fapt valoare pentru client, şi apoi la a identifica pierderea. În mare, orice nu creează valoare reprezintă pierdere. Apoi trebuie să găseşti modalităţi de a înlătura pierderea, şi, dacă funcţionează, le incluzi în lista ta de control. - Toate lucrurile rămânând constante, am aprobat eu cu grijă, se poate aplica la fel de bine ţi în predare. Dacă definim valoarea studenţilor ca fiind cunoaştere amplificată, marea parte a ceea ce fac profesorii în clasă are un impact mic asupra captării cunoaşterii propriu-zise. În principiu, ei nu fac altceva decât să furnizeze informaţii, ceea ce este probabil una dintre cele mai ineficiente căi de a face pe cineva să înveţe. Mai presus de asta, cu toţii avem tendinţa de a-i plictisi de moarte pe studenţi, care face ca atunci când intră în clasă să-şi deconecteze creierul. - Eşti sigur că pun întrebări? - O, crede-mă, învaţă destul de repede să facă asta pe pilot automat. Ceea ce vreau eu să spun este că dacă am aplica ciclul kaizen aşa cum ar trebui şi în cazul predării, probabil că am descoperi una sau două lucruri. Aşa cum tot spune un coleg de-al meu, în cele din urmă, predarea nu înseamnă umplerea unui vas, ci aprinderea unui foc. - Ok, deci ciclul kaizen este:

- liste de control sau muncă standardizată, - identifică pierderea, - dă-ţi seama cum să o înlături, şi - dacă merge, actualizează listele de control sau munca standardizată. - Este chiar atât de simplu? - Simplu, da, m-a asigurat tata. Uşor, niciodată. Dar dacă faci acest lucru

încontinuu timp de un deceniu, atunci cu siguranţă vei avea la sfârşit un proces total diferit, chiar şi numai prin faptul că ai învăţat multe. Problema stă apoi în a-l menţine. - Şi asta presupune la fel de multă atitudine pe cât de multă tehnică, am subliniat

eu. - Exact. Dacă vrei, vei încerca; dacă vei încerca, deja o şi faci! - Kaizen pentru totdeauna, a concluzionat Phil. - Kaizen pentru totdeauna.

Furtuna se dusese mai departe în timp ce conduceam în josul dealului, şi ploaia se oprise. Aerul era călduţ şi încărcat cu mirosuri de pământ şi flori, ca şi când pământul se deschise, oferindu-ne fructele lui toate odată. Am condus încet, cu fereastra deschisă, relaxându-mă de-a lungul drumurilor întunecate şi şerpuite. Destul de curios este faptul că vizita fulger a lui Tanaka mă marcase şi pe mine, într-un mod destul de diferit. Pentru Phil fusese duşul rece al aşteptărilor ridicate când el se aştepta la o bătaie pe umăr. Dar realizările sale erau suficient de reale, transformarea fabricii sale în timp record i-a salvat

211

pe el şi pe companie de la colaps financiar, transformându-l şi pe el în cele din urmă în acest proces.

Phil se maturizase zilele astea într-un mod de neexprimat. Căpătase o stare de nervozitate pe care n-o avusese niciodată. Mi se părea că ajunsese să se folosească de capacităţile mentale, care îl făcuseră atât de bun la fizica ezoterică, la rezolvarea oricărei alte probleme pe care fabrica i-o transmitea, la fel procesul sau oamenii. Şi învăţa să facă şi el acelaşi lucru prin intermediul altor oameni. Per ansamblu, nu-l făcea să fie un om mai bun, dar calmul lui natural părea acum mai degrabă ca un echilibru şi mai puţin ca o indecizie. L-am îndrumat instinctiv să se concentreze pe rezolvarea problemelor fabricii decât să se piardă în analize, şi nu m-am aşteptat că poate avea vreun efect vreodată asupra caracterului său.

Experienţa cu fabrica conturase o preocupare reală şi în cazul activităţii mele, care se ascundea în cotloanele întunecate ale minţii mele în ultimele câteva săptămâni. Argumentul meu de bază, din cartea pe care mă chinuiam să o scriu, era acela că minţile noastre nu au evoluat către raţiune. Au evoluat către gândire, si asta este un truc destul de inteligent. Dacă încep să mă caţăr în copac pentru că am avut impresia că este un jefuitor în spatele tufişului, şi se dovedeşte că m-am înşelat, ei bine, cel mult, par un prost. Vice-versa, dacă demonstrez că nu ar putea să existe un jefuitor după tufiş, şi mă înşel., atunci sunt mort. Evoluţia ar pleda pentru convingere în schimbul raţiunii în orice moment. În mode evident, noi raţionăm, dar părerea mea despre asta este că raţiunea este da fapt o aptitudine socială, nu neapărat una de natură umană. Ştiinţa, de exemplu, este o mare realizare a raţiunii, dar se realizează încet şi cu trudă, şi în final, nu neapărat într-un mod raţional, în măsura în care oamenii se blochează în tot felul de idei ciudate, şi, la sfârşitul zilei, gândirea ştiinţifică culminează cu un şir de înmormântări. Dar se referă în acelaşi timp şi la oameni, apoi la subiecte stricte, practice, şi în final, la cercetarea permanentă. Oameni, gemba, kaizen.

În analiza finală, în acest caz scriam o carte despre toate tipurile de oameni care nu sunt raţionali, chiar şi din cadrul comunităţii ştiinţifice. De ce? În mare parte pentru că suntem fiecare dintre noi prea leneşi ca să ne preocupăm de procedura raţională, cum ar fi să definim probleme, să explorăm alternative, să măsurăm efecte, să testăm soluţii, să generalizăm reuşitele, să punem la îndoială rezultatele, şi tot aşa. Şi din ce în ce mai mult s-a dovedit că ceea ce eu consideram a fi un sistem organizaţional nu era decât un sistem individual de învăţare. Cu cât mă gândeam mai mult la ce-aş fi învăţat dacă urmam calea lean, cu atât eram mai puţin concentrat asupra sistemului kanban sau al nivelării, dar cu atât eram mai impresionat cu nivelul de cunoştinţe pe care Amy şi Phil le acumulaseră într-un timp atât de scurt. Învăţaseră să fie raţionali, să reorganizeze sistematic problemele, să le abordeze prin observaţii detaliate, să investigheze opţiuni, şi să le rezolve una după alta: exact ceea ce spuneam că nu ar trebui să stăpânim noi. La sfârşitul zilei tot ceea ce făcuseră era să rezolve problemele una după alta, până când pierderea din sistem fusese redusă uşor. Nu mai recunoşteam fabrica de fiecare dată când mă duceam acolo – dar ei nu împărtăşeau deloc această experienţă. Simţeau că nu se întâmplă mare lucru şi că totul a durat atât şi că s-au confruntat cu o rezistenţă nesfârşită.

Adevărul, aşa credeam acum, era că raţiunea nu consta în capacitatea mai mare de a gândi, în scheme vizionare, ci în abilitatea de a înlătura problemele care nu sunt semnificative până când se ajunge la nivelul de bază la care chiar se poate face ceva în legătură cu asta. Restul este filozofie. Şi desigur, ajungeam la concluzia că viziunea era o

212

problemă filozofică, dar că raţionalitatea constă în detalii. În linii mari, poate că studiam domeniul care nu trebuia în cercetarea mea asupra iraţiunii, şi asta era un gând înfricoşător. - Bietul Phil, a spus ea când a încetat să mai râdă. Şi mai ales că se descurcase atât de bine. Trebuie să fi fost un moment neplăcut. Îmi pare rău ca n-am fost acolo. - Ai vreun regret? A fost neplăcut să descopăr că Amy trecea la lucruri mai frumoase. Am putut vedea că asta era o transformare pozitivă pentru ea, dar am simţit că am trădat loialitatea mea faţă de Phil. - Glumeşti? Din consultanţa asta câştig o grămadă de bani, şi chiar au fost de acord să-mi finanţeze un MBA part-time. Faptul că ajung să cunosc mai multe companii va fi de asemenea o experienţă bună. Îmi pare rău pentru Phil, cu toate astea, chiar l-am lăsat într-o situaţie fără ieşire.

- În mijlocul râului, fără binecunoscuta vâslă. I-ai putea cere o mărire, e un tip generos şi nu e genul care să poarte pică.

- După ce am fost împotriva creşterilor salariale ale managementului? În niciun caz. În orice caz, nu e vorba numai de bani. Începea să fie deja prea mult, încercând tot timpul să motivez pe toată lumea. Şi atât de mulţi dintre ei m-au învinuit pentru că le-am zguduit bărcuţa lor care era pe cale de a se scufunda. Ştii tu, deci nu era problema lor. Problema lor era să mă streseze pe mine. - Ca să crezi că Harry a obţinut pentru tine acest post în consultanţă! - Nu tocmai, m-a corectat ea. I-a pomenit agentului de recrutare că firma era cea mai bună în implementarea lean. Şi de aceea m-au căutat pe mine. - Totuşi, lumea e mică. - Da, cine s-ar fi gândit! Îţi aduci aminte când tatăl tău şi-a ieşit din fire atunci! M-a speriat în momentul acela. - Pe mine încă mă sperie, am răspuns din obişnuinţă. - Renunţă, a zâmbit ea. E un tip de treabă. - Mă rog. Dar e bine că ai reuşit! Ai schimbat fabrica în bine. Cum te simţi? - Bine, presupun. Faptul că am reuşit să face ordine în acea parte din fabrică pentru a o pregăti pentru noua linie a fost de-a dreptul încântător – un adevărat efort de echipă. Dar dacă ai vedea monstruozitatea pe care inginerii şi-au închipuit-o pentru noua linie. Ai fi surprins! - S-a gândit la asta o vreme, şi apoi a zâmbit nostalgic. - Nu ştiu, a oftat ea. Arată prea mult a muncă neterminată, ca să fiu sinceră. Şi din câte îmi spui despre vizita maestrului Yoda, se pare că eu nu sunt la curent decât cu o parte din lucruri. Ce-a vrut să însemne asta? Jidoka? - Chiar vrei să discutăm despre fabrică? - Vreau să ştiu. Spune-mi! - Ei bine, tata a făcut mare zarvă din tot ceea ce a spus acest personaj, Tanaka-san, despre integrarea calităţii în produs. - În opoziţie cu verificarea ei? - Presupun. Apoi a vorbit despre sisteme care să indice problemele de îndată ce ele apar la nivelul atelierului, pentru a se asigura că managementul reacţionează imediat pentru a fluidiza întreruperile în opoziţie cu hârţogăraia obişnuită. - Gemba!

213

- Gemba, desigur, am spus. Apoi au discutat modalităţi diferite de a-i ajuta pe operatori să evite greşelile prin utilizarea unor dispozitive inteligente de evitare a erorilor la staţiile de lucru, dar dacă vrei să ştii mai multe despre asta, va trebui să-l întrebi pe tata. - Crezi că pot? - Nu văd de ce n-ai putea? Într-un final, am intrat într-o discuţie despre kaizen, ceea ce m-a cam îngrozit pentru că am aplicat asta în predare şi mi-am dat seama cât de puţine ştiam despre procesul de învăţare al studenţilor. Şi eu sunt totuţi un expert al ştiinţelor cognitive, gândeşte-te la restul colegilor mei de acolo! - Se aplică? - Dacă e musai, va trebui să spun ‚Da’. Noi nu am definit niciodată valoarea. Şi nu am luat în considerare standarde de predare, deşi ca să fiu corect, în unele universităţi au loc discuţii serioase despre curricule, cum ar fi de exemplu ce este cunoştinţa, şi ce reprezintă pedagogia validă, dar în general totul este confuz. Niciunul din acestea nu se reflectă sistematic în fiecare clasă şi nu compară ceea ce ai făcut cu o listă de control. - În atelier va fi curând evident că fără muncă standardizată cu care să începi, nu se poate face îmbunătăţire continuă. În cel mai bun caz poţi avea transformări la întâmplare. - Şi, o, da, tata a menţionat că ai reuşit să pierzi toată munca adevărată de resurse umane în implementarea lean! - La ce se gândea? - La programe de sugestii, în principiu. - Pare logic. Gemba. Kaizen. Oameni. Cred că mai am încă multe de învăţat despre chestiile astea legate de lean! - Te-ai putea întoarce oricând! Ea a râs din nou, dar ochii ei negri au rămas îngânduraţi.

- Vrei să spui, să uit de mărirea de salariu, şi de pauza de două săptămâni pe care o am înainte de a-mi începe noul job? Nu chiar.

Mă gândeam eu că nu. Dar m-am gândit în acelaşi timp că va simţi curând lipsa unei activităţi într-o companie adevărată, cu oameni adevăraţi. Consultanţa suna a vorbărie multă, şi prea puţine fapte.

- Şi te-ai gândit până la urmă ce vei face cu timpul liber? - Nu încă. Vreo idee?