îmbunĂtĂŢire Şi schimbare (managementul · pdf filecod ope-is pag. 3/27 rev. d...

cod OPE-IS pag. 1/27rev. D februarie 2008

ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI SCHIMBARE(MANAGEMENTUL PROCESELOR)

ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI SCHIMBARE

(MANAGEMENTUL PROCESELOR)

DESCRIEREA PROCESULUI

Standardul SR EN ISO 9001:2001 precizează în cadrul cerinţelor generale (cap.4.1) importanţa identificării, implementării şi îmbunătăţirii continue a proceselorcare sunt necesare SMC şi coordonarea interacţiunilor dintre aceste proceseastfel ca obiectivele organizaţiei să fie realizate.

Aprobat de Spiridon TRANDAFIR, Director GeneralÎntocmit de Dana RUS, Reprezentantul managementului pentru SMC

Acest document este public, deci copiile (necontrolate) sunt susceptibile de a nu fiactualizate corespunzător. Revizia urmăreşte Manualul Calităţii.



CUPRINSNr. Descriere capitol Pagina

ABORDAREA BAZATĂ PE PROCES 4ABORDAREA FLUXULUI DE CREARE DE VALOARE ŞIIDENTIFICAREA AVANTAJELOR CONCURENŢIALE

7

Faza 1 Colectarea datelor 101.1. Identificarea fluxului de creare de valoare 101.2. Inventarierea proceselor organizaţiei 111.3. Determinarea relevanţei proceselor 121.4. Determinarea performanţelor procesului 161.5. Clasificarea proceselor după maturitate 16Faza 2 Identificarea şi documentarea proceselor 192.1. Determinarea proceselor prioritare 192.2. Stabilirea şi numirea proprietarilor de proces 19Faza 3 Supravegherea şi adaptarea permanentă 203.1. Supravegherea proceselor prioritare 203.2. Adaptarea structurilor organizatorice 20Faza 4 Conducerea şi îmbunătăţirea proceselor 204.1. Monitorizarea performanţelor procesului 204.2. Determinarea nevoilor de îmbunătăţire 204.3. Lansarea şi conducerea acţiunilor pentru îmbunătăţire 214.4. Oficializarea şi generalizarea câştigurilor 28

CONCLUZII 29

ANEXĂ:HĂRŢILE PROCESELOR



ABORDAREA BAZATĂ PE PROCES

Versiunea 2000 a standardelor ISO 9000 promovează adoptarea unui SMC care săpermită implementarea managementului modern al calităţii bazat pe cele opt principiiprintre care şi principiul “abordarea bazată pe proces”.

SMC FLINTAB este proiectat ca un ansamblu de procese care orientează organizaţiaspre îndeplinirea cerinţelor clientului şi ale celorlalte părţi interesate.

Îmbunătăţirea continuă prin abordarea bazată pe procese se extinde la toate proceseleorganizaţiei.

Orientarea către rezultatele proceselor face deosebit de utilă abordarea bazată peproces atunci când scopurile îmbunătăţirii sunt maximizarea valorii adăugate şicreşterea nivelului de satisfacţie a clienţilor.

Schema următoare pune în evidenţă, folosind termenii şi definiţiile din SR EN ISO9000:2006, elementele definitorii ale procesului şi criteriile pe baza cărora se evalueazărezultatele unui proces - eficacitatea şi eficienţa.

procedură• modul specificat de a realiza procesul• poate fi documentată sau nu

PROCESansamblul de activităţi

care interferăintrări ieşiri

monitorizare şi măsurare• înainte, în timpul, după încheierea

procesului

rezultatulprocesului

eficacitatea procesului• abilitatea de a obţine

rezultatele dorite

eficienţa procesului• rezultatele sunt obţinute cu

consum rezonabil de resurse



Proceselemanagerialeau ca obiectivasigurarea căprocesele derealizare aprodusuluigenereazăşi eficienţă

=VALOAREPENTRU

PROPRIETAR

Proceselesuport,

inclusiv demanagement alresurselor şi demanagement al

activităţilorîmpacă

valoarea pentruclient

cuvaloarea pentru

proprietar

Procesele de realizare a produsului au ca obiectiv generarea deVALOARE PENTRU CLIENT

( = eficacitate = calitate)



Orientarea către client a organizaţiei, ca principiu al managementului calităţii, seconcretizează prin stabilirea obiectivelor calităţii şi adoptarea strategiilor adecvatepentru asigurarea avantajelor concurenţiale - diferenţierea şi stăpânirea costului. Înacest scop, prin abordarea bazată pe proces a activităţilor organizaţiei se defineştelanţul valoric a cărui analiză permite evidenţierea modalităţilor în care organizaţia poaterealiza pentru clienţii săi produse şi servicii mai “valoroase” decât ale concurenţilor.

Astfel, în SMC FLINTAB, identificarea şi îmbunătăţirea proceselor se realizeazăprin focalizarea pe abordarea fluxului de creare de valoare pe care o considerămparte a viziunii globale de atingere a performanţelor îmbunătăţirii continue.

Abordarea fluxuluide creare de

valoare

(crearea “valorii”percepute de client înutilizarea produsului)



ABORDAREA FLUXULUI DE CREARE DE VALOARE ŞIIDENTIFICAREA AVANTAJELOR CONCURENŢIALE

PRINCIPIUL DE ABORDARE

Identificarea şi îmbunătăţirea continuă a proceselor este o strategie esenţială deafaceri pe piaţa concurenţială, pentru că:• loialitatea clientului este determinată de valoarea primită• valoarea primită de client este creată de procesele afacerii• succesul obţinut pe pieţele competitive necesită o orientare spre îmbunătăţirea

continuă a valorii livrate clientului• îmbunătăţirea continuă a aptitudinii de creare de valoare presupune îmbunătăţirea

continuă a proceselor de creare de valoare

Cu toate că procesele, întotdeauna, au ghidat acţiunile şi au determinat rezultateleafacerii, abordarea procesuală este destul de nouă pentru comunitatea de afaceri.Această abordare capătă din ce în ce mai multă acceptare, pe măsură ce oamenii deafaceri recunosc relevanţa proceselor.

Perspectivele abordării, cum ar fi îmbunătăţirile cantitative în calitate, productivitate şireducerea ciclului de fabricaţie, induc aşteptări mari care nu sunt întotdeauna înconcordanţă cu rezultatele obţinute. Acest fenomen este numit paradoxul procesului(Peter Keen: “Process Edge - Creating Value Where It Counts”) - şi constă înconcentrarea eforturilor de îmbunătăţire asupra proceselor care nu afectează în modsubstanţial capabilităţile care crează valoare, iar crearea valorii este cea care susţineo afacere.

Valoarea este un concept economic care ia în considerare costul pentru obţinerea unuiprofit şi costul profitului în sine. Îmbunătăţirea procesului cere în mod frecvent investiţiisemnificative în timp şi în resurse financiare pentru a identifica şi implementaîmbunătăţirile. În mod cert, trebuie să se analizeze cu atenţie dacă îmbunătăţireaprocesului vizat este cea mai indicată pentru strategia afacerii, înainte de a faceinvestiţia. Atunci când se iau în considerare ambele părţi ale ecuaţiei valorii, capătă maimult sens lăsarea procesului aşa cum este sau îndepărtarea lui decât îmbunătăţirea.

Rezolvarea paradoxului procesului implică urmărirea modului în care sunt selectateprocesele pentru îmbunătăţire şi cum sunt alese modalităţile pentru îmbunătăţireaacestor procese.

Concentrarea îmbunătăţirilor asupra proceselor neimportante va produce, în general,rezultate nesemnificative ale afacerii, în timp ce îmbunătăţiri mici asupra proceselorimportante pot produce îmbunătăţiri semnificative în rezultatele afacerii.

Pentru a se obţine rezultate semnificative în activitatea de îmbunătăţire a proceselor,trebuie identificate procesele cu o contribuţie corespunzătoare la crearea de valoare



(cele mai importante procese pentru organizaţie). Modalităţile/strategiile pentruîmbunătăţirea proceselor trebuie selectate şi dezvoltate conform cerinţei pentrudezvoltarea sistematică a capabilităţii proceselor ca răspuns la nevoile afacerii şi lapriorităţile organizaţiei. Această dezvoltare necesită o întreagă “trusă de scule”.

Strategia de lansare a sistemului de îmbunătăţire a procesului este concepută astfelîncât să se evite căderile din paradoxul procesului şi pentru a promova investiţiile înîmbunătăţirea procesului care dau rezultate semnificative.

Această strategie de îmbunătăţire a procesului este compusă din patru faze - Fazelestrategiei de îmbunătăţire a proceselor:



Faza 1Colectarea datelor

1.1.Identificarea fluxuluide creare de valoare

1.2.Inventarierea proceselor

Trei principii: relevanţă, performanţă, maturitate1.3.

Determinarearelevanţeiproceselor

1.4.Determinarea

performanţelorproceselor

1.5.Clasificarea

proceselor dupămaturitate

Matricea proceselorde creare de valoare

Performanţa dinpunct de vedere al

clientului

Performanţa dinpunct de vedere al

costuluiEvaluarea maturităţii

Faza 2Identificarea şidocumentarea proceselor

2.1.Determinarea

proceselor prioritare

Instruireaexecutanţilorproceselor

2.2.Stabilirea şi numirea

proprietarilor proceselorDocumentarea

proceselor

Faza 3Supravegherea şiadaptarea permanentă

3.1.Supravegherea proceselor

prioritare

3.2.Adaptareastructurilor

organizatorice

Faza 4Conducerea şiîmbunătăţirea proceselor 4.1.

Monitorizareaperformanţelor procesului

4.4.Oficializarea şigeneralizareacâştigurilor

Feedback Matriceaperformanţei

4.2.Determinareanevoilor de

îmbunătăţire

4.3.Lansarea şi conducerea

acţiunilor pentruîmbunătăţire



Faza 1, “colectarea datelor”, adună informaţiile şi datele necesare pentru identificareaprocesului, în timp ce faza 2, “identificarea şi documentarea procesului”, foloseşteinformaţii şi date de la faza 1 pentru a putea lua decizia de identificare. Aceste douăfaze se efectuează o singură dată.

Fazele 3 şi 4 cuprind activităţile necesare pentru stabilirea unui sistem de managementpermanent pentru îmbunătăţirea procesului. Diferenţa cheie dintre fazele 3 şi 4 esteaceea că faza 3 se ocupă de responsabilităţile managementului organizaţiei, în timp cefaza 4 se ocupă de responsabilităţile proprietarului procesului. Ambele faze 3 şi 4 seaplică în mod continuu.

Modalitatea de îmbunătăţire prezentată se sprijină pe trei principii de bază:• principiul relevanţei procesului şi principiul performanţei procesului se

combină pentru a stabili o metodă de identificare a procesului• principiul maturităţii procesului este folosit pentru a se furniza o abordare

sistematică pentru selectarea strategiilor de îmbunătăţire pentru proceseleidentificate

Acordarea atenţiei pentru procesele organizaţiei este responsabilitatea principală amanagementului. Fără supravegherea şi direcţionarea efectivă a managementului,creşte probabilitatea apariţiei paradoxului procesului iar faza 3 tocmai la aceste aspectese referă.

Faza 1Colectarea datelor

1.1. Identificarea fluxului de creare de valoare

Primul pas îl reprezintă identificarea fluxului de creare de valoare în cadrul organizaţiei.Fluxul de creare de valoare este alcătuit din activităţile cheie care sunt cerutepentru a realiza un produs sau serviciu de la identificarea cerinţelor şi concepţiainiţială până la livrarea sa clientului final şi asigurarea serviciilor după vânzare.

Fluxul de creare de valoare

Valoarea reală poate fi definită numai de consumatorul final şi este semnificativă numaicând este definită în termenii produselor şi/sau serviciilor specifice. Informaţiile despreprodus şi serviciu pot fi cuplate cu informaţiile despre valoarea definită de client, pentrua descrie valoarea într-un document care să precizeze beneficiile şi aranjamentelereferitoare la preţ pentru produse şi servicii, care va atrage clienţii şi va susţine ţelurilefinanciare ale organizaţiei.

Determinarecerinţepiaţă

Obţinerecomandă

Concepţieprodus

Realizareprodus

Furnizareservicii dupăvânzare



1.2. Inventarierea proceselor organizaţiei

Următorul pas este inventarierea proceselor de afaceri, de management şi suport, careoperează în cadrul organizaţiei - de regulă prin urmărirea fluxului de materiale şiinformaţii care apare între afacerea organizaţiei şi lumea din exterior.Dezvoltarea portofoliului de procese pentru organizaţie cuprinde următoarele aspecte:

NUME Se foloseşte construcţia verb - obiect, de exemplu “realizareprodus” sau “obţinere comandă”.

TABLOUL DE BORD

Definirea şi/sau descrierea procesului.• Definirea, inclusiv transformările care adaugă valoare şi

cea mai bună practică de abordare (“best practice”).• Descrierea: atunci când există, se specifică şi proceduri

care descriu procesul.

SCOP Scopul general, unic al procesului.

FRONTIERE(FURNIZORI, CLIENŢI)

Diferenţierea procesului faţă de mediul lui, în principalreferitor la interfeţele cu clienţii / furnizorii cheie.

INTERDEPENDENŢE Evidenţierea relaţiilor-cheie interdependente dintre proces şialte procese.

PROPRIETAR DEPROCES

Individul (indivizii) responsabil(i) pentru performanţeleprocesului.

INDICATORIDE PERFORMANŢĂ

Trebuie să se concentreze pe descrierea valorii şirezultatele aşteptate.

FEEDBACK Metodele de management al reclamaţiilor şi al satisfacţieiclienţilor cheie.

RESURSE Resurse umane. Resurse informaţionale. Resursefinanciare. Resurse fizice.

Procedurile sunt concise pentru a nu transforma respectarea procedurii într-orisipă de resurse. De regulă, ele au 2-3 pagini cu trimiteri la instrucţiuni de lucru.

“Coridoarele de mare viteză” înseamnă procese simplificate - ciclu scurt, reacţiepromptă, orientare către oameni; este acel “lean process” - când toate activităţile carenu adaugă valoare sunt eliminate din el.



1.3. Determinarea relevanţei proceselor

Relevanţa este folosită pentru a descrie importanţa proceselor pentru organizaţiedin două puncte de vedere (procesele cu relevanţă mare vor primi un punctaj maimare în faza 2, identificarea proceselor):

• relevanţa pentru crearea valorii• relevanţa pentru strategie

Din punct de vedere al relevanţei pentru crearea valorii, procesele se clasifică înurmătoarele trei categorii:

Procese decreare de valoare:

Procesele care determină sau contribuie în mod direct lacrearea de valoare. Se referă în mod normal la competenţade bază a organizaţiei şi au o misiune critică. Ele suntprocesele care sunt observate şi testate în mod direct declienţii externi.

Procese de sprijin:Procesele care nici nu crează valoare, nici nu sunt esenţialepentru existenţa lor, dar sunt necesare pentru suportul /sprijinirea aparatelor organizaţiei. Procesele suport tind să fiestandardizate şi pot fi subcontractate.

Procese demanagement

Procese care nu crează valoare, dar sunt esenţiale pentruexistenţa şi îmbunătăţirea lor continuă

Din punct de vedere al relevanţei pentru strategie, procesele se clasifică în funcţie deimportanţa lor pentru strategiile pe termen lung ale organizaţiei.

Prin combinarea acestor două puncte de vedere - relevanţă pentru creare de valoare şirelevanţă pentru strategie - se poate aprecia mai uşor care procese sunt importantepentru a susţine abilitatea competitivă a organizaţiei.

Pe baza fluxului de creare de valoare şi pe baza clasificării proceselor prindeterminarea relevanţei, se construieşte matricea proceselor de creare de valoare(“harta proceselor”), un instrument foarte util pentru ilustrarea informaţiilor relevantedespre crearea de valoare, interdependenţa dintre procese prin poziţionarea vizuală alor pe baza rolului pe care îl au în lanţul creării valorii.




Cre

are

de v

aloa

re

Feedbackde la clienţi

Obţinereacomenzilor

Proiectareşi

dezvoltareRealizareaprodusului

Furnizarede servicii

Marketing Ofertare Know-Howtehnic

Urmărirecontracte

Fidelizareclienţi

“PATUL” DE RESURSERel

evanţa

pro

cese

lor

Proc

ese

de s

upor

t

Comunicare

• Resurse umane• Resurse

informaţionale• Resurse financiare• Resurse fizice

Financiar-Contabilitate

Proc

ese

man

ager

iale

Planificarestrategică

Managementulconformităţii

Îmbunătăţire şischimbare


Obţinerecomandă

Concepţieprodus

Realizareprodus




Abordarea prin similitudineC

rear

e de

val

oare

Ram

uri,

frun

zeşi

fruc

te

Rel

evanţa

pro

cese

lor

Proc

ese

de s

upor

t

Trun

chi

de jo

s în

sus

- tr

ansf

erul

osm

otic

de fl

uid

nutr

itiv

dins

pre

rădă

cini

spre

rezu

ltate

FLU

X

de s

us în

jos

- tra

nsfe

rul n

utriţ

iei

prin

asi

milaţie

clo

rofil

iană

Proc

ese

man

ager

iale

Răd

ăcin

ichiar dacă “nu se

văd”atât de clar (sunt

generate demanagementul devârf), ele crează

reţeaua “teritorială”(mult mai mare ca

diametru decâtcoroana) şi asigurăviaţa şi creşterea



Acoperirea cerinţelor SR EN ISO 9001:2001


Feedbackde la clienţi

Obţinereacomenzilor

Proiectareşi

dezvoltareRealizareaprodusului

Furnizare deservicii

Cre

are

deva

loar

e

7.2.1, 7.2.2,7.2.3, 8.2.1,

8.47.2 7.3 7.5.1, 7.5.2 7.5.1, 7.5.2

Marketing Ofertare Know-Howtehnic

Urmărirecontracte

Fidelizareclienţi

7.1, 7.2.3,7.4, 7.5.3,

7.5.4, 7.5.5“PATUL” DE RESURSE

Comunicare

• Resurse umane• Resurse

informaţionale• Resurse financiare• Resurse fizice

Financiar-Contabilitate

Rel

evanţa

pro

cese

lor

Proc

ese

de s

upor

t

5.5.3, 7.2.3 6 6.3

Planificarestrategică

Îmbunătăţire şischimbare

Proc

ese

man

ager

iale

5.6

Managementulconformităţii

4.1, 8.2.3, 8.4, 8.5.1

Controlul documentelor 4.2.3Controlul înregistrărilor 4.2.4Audit intern 8.2.2Controlul produsului neconform 8.3Pr

oces

eflu

ide

desc

rise

înpr

oced

uri

gene

rale

:

Acţiuni corective şi preventive 8.5.2, 8.5.3


Obţinerecomandă

Concepţieprodus

Realizareprodus




1.4. Determinarea performanţelor procesului

Elementele de performanţă ale procesului constituie al doilea set de intrări folosite înfaza 2, “identificarea proceselor”. Performanţa procesului se evaluează faţă de douăcriterii (eficacitate şi eficienţă):

1 EFICACITATE

Gradul în care ieşirile unui proces răspund la nevoile şiaşteptările clienţilor lor. Eficacitatea este sinonimă cucalitatea şi este esenţială, în principal, pentru client.Permite determinarea prezenţei şi naturii oricărei problemea clientului privind produsele şi serviciile primite.Metode de adunare a informaţiilor: supraveghere, interviuri,grupuri de interes, reclamaţii. Se va evita utilizarea unuisingur instrument de colectare a datelor.

2 EFICIENŢĂ

Gradul în care resursele sunt minimizate şi pierderileeliminate. Eficienţa este esenţială pentru organizaţie.Permite evaluarea costurilor de operare a proceselor cheie.Costul activităţii de bază este instrumentul cel mai bun defolosit aici. Principiul pe care se bazează costul activităţii debază este următorul: produsele şi serviciile sunt realizateprin activităţi de producţie, aceste activităţi consumă resurseşi consumul de resurse implică costuri.

Pentru o abordare riguroasă, se va ţine cont şi de un criteriu care nu este măsurabil înmomentul de faţă, dar va constitui obiectul unui studiu ulterior:

3 ADAPTABILITATE

Aptitudinea unui proces de a se adapta la schimbare. Adaptabilitatea nueste controlul modificării - este aptitudinea unui proces de a şti când s-au modificat condiţiile externe şi de a se autoreconfigura dinamic,pentru a răspunde la aceste modificări fără a sacrifica eficacitatea saueficienţa. Un proces cu grad mare de adaptare se comportă ca unorganism, nu ca o maşină.

1.5. Clasificarea proceselor după maturitate

Continuitatea maturităţii procesului este un mijloc simplu de evaluare a maturităţii unuiproces şi poate să ajute la selectarea strategiilor de îmbunătăţire a procesului.Continuitatea foloseşte o serie de criterii pentru a aprecia maturitatea relativă aproceselor de-a lungul unei scale de şase niveluri.Fiecare nivel este definit în termenii practicilor de management al procesului:

• satisfacţia clientului• standardizare• eficacitate şi eficienţă• măsurare şi acţiuni corective

Pe măsură ce procesul urcă pe scara maturităţii, el demonstrează niveluri înaltede eficacitate (calitate), eficienţă (utilizarea resurselor - costuri) şi adaptabilitate.Fiecare nivel necesită un set diferit de strategii de îmbunătăţire care să permităcaracteristicilor de performanţă să se asocieze cu acesta.



Continuitatea oferă o structură utilă pentru activităţile de îmbunătăţire ale procesuluipentru că ea furnizează bazele pentru:• compararea proceselor• recunoaşterea progresului caracteristicilor necesare pentru construirea proceselor

bune şi• adaptarea selecţiei strategiilor de îmbunătăţire

Schema continuităţii maturităţii procesului este prezentată în continuare:



Nivelul 1 Nivelul 2 Nivelul 3 Nivelul 4 Nivelul 5 Nivelul 6Necunoscut Definit Repetabil Capabil Eficient Adaptiv

Comunicarerapidă a

schimbăriicerinţelor şi

angajamentelor

satis

facţ

iacl

ient

ului Clienţii şi

cerinţelenedefinite

Clienţii şicerinţele definite,există feedback

Feedback şisistem de

măsurări legateprin sistemul deacţiuni corective

Tendinţăfavorabilă asatisfacţieiclienţilor

Activităţile carenu adaugă

valoare suntidentificate şiminimizate

Căi alternativedefinite pentru a

permiteflexibilitatestructurală

stan

dard

izar

e

Metode ad-hoc şinedocumentate

Metode de lucrudocumentateprin proceduri

generale

Metode de lucrudocumentateprin proceduri

detaliate

Audituri deconformitate

efectuate pentrua se verificametodele de

lucru

Constrângerilefluxului de

producţie suntidentificate şi

rezolvate

Timpii ciclului defabricaţie

minimizaţi pentrua permiterăspunsuri

rapide

efic

acita

te ş

ief

icie

nţă Performanţele

referitoare lacerinţeleclienţilor

necunoscute

Cerinţeleclienţilor

transpuse înmăsurări aleeficacităţii

ieşirilor

Măsurări aleeficacităţii

ieşirilor careindică

repetabilitatea


ieşirilor careindică

capabilitatea

Sistemimplementat de

măsurări aleeficienţei interne

Forţă de muncăcu autoritate şiresponsabilitatemai mare pentru

rezultate

măs

urar

e şi

acţ.

core

ctiv

e

Rezultateneplanificate

Rezultateurmărite prin

inspecţii finale


interne definite şirepetabile


interne careindică

capabilitatea


interne careînlocuiescinspecţiile

Sistem de cicluridezvoltate de

învăţare adaptivă



Faza 2Identificarea şi documentarea proceselor

2.1. Determinarea proceselor prioritare

Utilizând informaţiile despre relevanţa proceselor, despre maturitatea şi performanţaacestora se pot identifica procesele care necesită atenţie imediată:

• Procesele care au relevanţă mare dar au performanţă slabă constituie primaprioritate. Aceste procese sunt de asemenea, candidate la strategii mai agresivepentru permiterea realizării valorii, cum ar fi reproiectare sau reengineering.

• Procesele care se află în faze intermediare de relevanţă sau de performanţe suntprocese de prioritate de nivel doi şi pot fi atacate prin intermediul strategiilor decreştere a posibilităţii de creare de valoare, cum ar fi îmbunătăţirea continuă aprocesului.

• Procesele care se află la cel mai scăzut nivel de relevanţă pot fi candidate lasubcontractare, dacă sunt de performanţă scăzută sau pentru produse potenţiale,dacă acestea sunt de performanţă mare.

Ţintele de performanţă se stabilesc pentru procesele prioritare. Ţintele stabilesc bazapentru evaluare şi ajută la alegerea strategiilor de îmbunătăţire a procesului care pot fiutilizate.Ţintele trebuie să arate:

• caracteristicile de performanţă• nivelurile de performanţă pentru aceste caracteristici• orice termen (de timp) care este corespunzător

2.2. Stabilirea şi numirea proprietarilor de proces

În mod tradiţional, accentul managementului se pune pe unitatea ierarhică principală delucru - departamentul. În realitate, procesele afacerii trec frecvent peste frontiereleorganizatorice şi este necesară numirea unui proprietar de proces care să fieresponsabil pentru procese de la un capăt la altul (realizarea cu succes a procesului)prin documentarea acestuia, măsurarea performanţei şi instruirea executanţilor careparticipă la realizarea procesului.Proprietarul procesului nu are rol operaţional, ci se preocupă în principal decapabilitatea procesului, nu de performanţa zilnică a muncii care este în sarcinamanagerilor de departamente.



Faza 3Supravegherea şi adaptarea permanentă

3.1. Supravegherea proceselor prioritare

După ce managementul organizaţiei a determinat procesele prioritare, a definitproprietarii procesului şi a stabilit obiectivele de performanţă, proprietarii de procestrebuie să monitorizeze performanţa proceselor prioritare, să sprijine intervenţiile asupraprocesului care se află în desfăşurare şi să analizeze rezultatele. Aceste activităţi nu potfi delegate.

3.2. Adaptarea structurilor organizatorice

Pe măsură ce practicile de management al proceselor şi îmbunătăţirile performanţeiavansează, este uneori necesar să se adapteze structurile organizatorice şiresponsabilităţile la procesele afacerii de bază. Aceasta necesită sprijinul şi autoritateamanagementului la vârf. Fără sprijinul puternic şi leadership-ul managementuluistrategic, este practic imposibil să se întreprindă schimbări semnificative în organizaţie.

Faza 4Conducerea şi îmbunătăţirea proceselor

Faza 4 cuprinde ciclul PDCA - Planifică, Desfăşoară (execută), Controlează (verifică),Acţionează. Punctul cheie al acestei faze este măsurarea şi monitorizareaperformanţei. Fără o măsurare şi monitorizare permanentă nu se poate realiza unmanagement al procesului şi fără managementul procesului nu se poate susţineîmbunătăţirea procesului. Proprietarul procesului are responsabilitatea principală înaceastă fază.

4.1. Monitorizarea performanţelor procesului

Proprietarul procesului monitorizează şi evaluează regulat rezultatele performanţeiprocesului. La început se folosesc câteva metrice de performanţă; chiar dacă acesteanu sunt cele mai adecvate, ciclurile de îmbunătăţire pentru continuitatea maturităţii vorcorecta aceste deficienţe în timp.

4.2. Determinarea nevoilor de îmbunătăţire

Nevoile de îmbunătăţire sunt determinate pe baza relevanţei, performanţei şimaturităţii proceselor.Spre exemplu, dacă procesul este imatur, continuarea maturităţii va juca un rolimportant în determinarea îmbunătăţirilor, pe când metricele de performanţă vor fi relativrare. Continuitatea maturităţii furnizează o îndrumare specifică pentru dezvoltareametricelor de performanţă a procesului. De exemplu, nivelul 2 scoate în evidenţădezvoltarea şi implicarea feedback-ului de la client şi ale ieşirilor de la măsurărileeficacităţii. Apoi, nivelul 3 adaugă măsurări ale eficacităţii interne şi nivelul 4 adaugămăsurări ale eficienţei.Pe măsură ce se implementează măsurările performanţei, standardelor şi practicilor, eledevin instrumente esenţiale pentru conducerea performanţei procesului.



Oricum, continuarea maturităţii furnizează structura pentru dezvoltarea capabilităţiiproceselor.

4.3. Lansarea şi conducerea acţiunilor pentru îmbunătăţire

Proprietarul procesului trebuie să selecteze şi să decidă aplicarea acţiunilor pentruîmbunătăţirea performanţei bazate pe priorităţile afacerii şi pe nivelurile de performanţăale procesului.

El evaluează de asemenea îmbunătăţirile rezultate din aceste acţiuni prin intermediuldatelor obţinute în urma măsurării performanţei şi propune clasificarea rezultatelorpe baza nivelurilor de maturitate obţinute în matricea continuităţii maturităţii.

Selectarea strategiei de îmbunătăţire este o decizie importantă, în care trebuie luate înconsiderare atât gradul de îmbunătăţire cerut cât şi nivelul de maturitate curent alprocesului. În mod general, există trei categorii de acţiuni pentru îmbunătăţireaperformanţei, din care ultimele două sunt prezentate detaliat în continuare:

A Rezolvarea problemei• este normal îndreptată către rezolvarea problemelor operaţionale• se foloseşte, de asemenea, în fazele timpurii ale maturităţii pentru

identificarea şi îndepărtarea cauzelor variaţiei procesului• însuşirea deosebită a acestui instrument este folosirea analizei cauzei de

bază şi a testării ipotezelor în mod iterativ• prin ea însăşi, rezolvarea problemei nu este o strategie de îmbunătăţire, este

un instrument care repară componentele care s-au stricatÎmbunătăţirea continuă• este o strategie pentru dezvoltarea sporită a capabilităţii proceselor• trebuie folosită atunci când necesităţile de îmbunătăţire imediată sunt relativ

mici (“paşi mărunţi”)• trebuie evitat riscul• se pune accentul pe analizarea datelor procesului şi pe generarea şi

evaluarea îmbunătăţirilor

B

Îmbunătăţirea continuă a proceselor - de fapt, îmbunătăţirea continuă a eficacităţiiSMC - trebuie să se “acordeze” cu performanţa globală a organizaţiei (avantajulcompetitiv pe termen lung este un rezultat global pentru care “luptăm”).Astfel, am ales două metode practice pentru îmbunătăţirea continuă, şi a SMC şia performanţei globale a organizaţiei, metode pe care le denumim cele două“pietre preţioase” ale îmbunătăţirii continue datorită faptului că - deşi par simple -sunt extrem de valoroase, puternic orientate şi intuitive.Îmbunătăţirea continuă este o mentalitate.

C Inovarea prin proiecte• trebuie folosită în situaţiile în care cantitatea de îmbunătăţiri cerute este mare• riscurile şi eforturile asociate cu inovarea sunt mai mari decât în cazul

abordării pas cu pas• tehnicile sunt: reproiectarea şi reengineering-ul organizaţiei• ambele urmăresc câştiguri în performanţă



B. Îmbunătăţirea continuă - cele două “pietre preţioase” ale îmbunătăţirii continue

Utilizarea şi aplicarea corectă a sistemului de acţiuni corective şi preventive esteprima din oportunităţile organizaţiei. Revitalizarea acestui sistem conduce pe termenlung la îmbunătăţirea continuă. Sistemul de acţiuni corective şi preventive este descrisîn procedura generală GEN-CP.

(a) Prima acţiune pe care organizaţia a luat-o pentru a extrage esenţialul din sistemulde acţiuni corective şi preventive este de a investiga activ cauzele-rădăcină (aşanumitele root causes) ale problemelor. Aceasta înseamnă descoperirea cauzelor-rădăcină reale, nu simpla re-enunţare a simptomelor. Investigarea adevăratelorcauze-rădăcină necesită disciplină, timp şi efort analitic. În această direcţie, aplicămdouă măsuri:

(1) Prima este de a respinge răspunsuri care indică faptul că analizacauzelor-rădăcină nu a fost făcută: “omisiuni ale conducerii”, “greşealăde operare”, “nerespectarea procedurii”, “cauze necunoscute”, etc.Aceste răspunsuri arată că analiza cauzelor-rădăcină a fost neglijată.

(2) A doua măsură este încurajarea unei mai bune investigări a cauzelor-rădăcină. Este provocarea personalului de a gândi în profunzime şi dea lua în considerare aspectele conexe problemei.

(b) A doua acţiune este de a utiliza un sistem “prietenos” de redactare a rapoartelorde acţiuni corective şi preventive. De regulă, ambele module se specifică peaceeaşi foaie de hârtie. Pe lângă formularele tipizate care au regimul descris înprocedurile aferente, încurajăm această acţiune printr-o mare libertate deînregistrare: pe coli albe sau format electronic (Intranet) cu referinţă, dată şi iniţialeleemitentului. Astfel, evităm inerţia şi lipsa de receptivitate a personalului în acompleta un formular anume şi mărim viteza cu care putem descrie ceea ce gândimcă trebuie făcut (o coală albă de hârtie sau un mesaj e-mail concis este la îndemânaoricui).

(c) A treia acţiune este de a reevalua scopul sistemului de acţiuni corective şipreventive prin recapitularea a cel puţin următoarelor capitole:

- neconformităţi interne- întârzieri în livrare- rezultatele auditurilor interne- reclamaţiile clienţilor (interni şi externi)- reclamaţii privind garanţia- returnări de echipamente- probleme cu furnizorii- analiza efectuată de management (în special pentru acţiuni preventive)- “şedinţele de buzunar” ale organizaţiei: scurte reuniuni care au un scop

punctual şi la care participă toţi membrii implicaţi în problemarespectivă

Prin aceste trei măsuri, problemele individuale sunt înregistrate şi devin acţiunicorective şi preventive oficiale dacă:

- aceeaşi problemă se repetă de mai multe ori- impactul asupra clientului este semnificativ



- problema în cauză a generat pierderi considerate suficient deimportante

(d) Verificarea acţiunilor este încredinţată persoanelor cu suficient de multăindependenţă pentru a fi obiectivi şi care au un simţ tehnic suficient de dezvoltatpentru a înţelege aspectele acoperite de aceste acţiuni, prin folosirea “bunului simţ”în apreciere. Verificarea trebuie să dovedească minim că:

- a fost identificată cauza-rădăcină- a fost implementată acţiunea propusă- acţiunea implementată a fost eficace în prevenirea repetării problemei

(bineînţeles, aceasta fiind cea mai importantă dovadă)

În mod practic, multe dintre acţiuni rămân “deschise” pe o perioadă mai mare de timpdecât cea estimată. Considerăm însă preferabil ca acţiunile să rămână “deschise” maimult timp şi să conducă la o adevărată prevenire a repetării decât să fie închise îngrabă numai pentru a produce o înregistrare “curată” dar fără efectul real.

(e) Ultima măsură este ”difuzarea” succesului sistemului de acţiuni corective şipreventive. Dacă investigarea şi rezolvarea problemei a fost un succes, dorim cafiecare să afle acest lucru, evidenţiind bineînţeles persoanele care au realizat acestlucru. Când sistemul se dovedeşte a avea rezultate pozitive, personalul este înclinatsă îl utilizeze ca o unealtă de îmbunătăţire în practica de zi cu zi. Ţinta noastrăeste ca îmbunătăţirea continuă să fie o mentalitate în FLINTAB.

Implicarea personalului la toate nivelele în iniţierea de îmbunătăţiri este a doua“piatră preţioasă”. Oamenii sunt ceea ce face să se deosebească firmele “obişnuite” decele “mari”. Diferenţa nu constă atât în calibrul personalului, cât în gradul în care esteutilizat la potenţialul său maxim. Una din căile sigure de valorificare a întregii game decreativitate şi resurse umane este de a oferi personalului şansa să îşi spună opiniile şirecomandările de îmbunătăţire.

Ideile sunt “sufletul” firmei şi proiectul de sugestii este calea de a valorificaaceste idei.

Astfel, FLINTAB a iniţiat cu mulţi ani în urmă proiectul ”VOCE” pentru acest sistem desugestii creatoare care presupune:

- mijlocul de propunere a îmbunătăţirilor (orice canal de comunicare)- evaluarea intrărilor- implementarea ideilor practice

Proiectul a fost gândit iniţial pentru o perioadă de doi ani pentru a evita - prin prelungire- stingerea interesului sau percepţia angajaţilor că ideile lor nu sunt apreciate aşa cumcred ei. Dar succesul său determină permanetizarea sa în stilul FLINTAB.

Factorii cheie ai acestui proiect sunt:- este focalizat pe client (intern sau extern) pentru o abordare practică

(evită riscul unor dezbateri pur teoretice cu aplicabilitate practică puţinprobabilă)

- sunt luate în considerare toate ideile - chiar şi cele care par la primavedere absurde; apreciem toate ideile şi garantăm că toate vor primi



un răspuns argumentat; ştim că nimănui nu-i place ca ideea sa sădispară pur şi simplu într-o “gaură neagră”.

- scopul propunerii lansate pentru analiză şi propunerile de îmbunătăţiresunt definite clar; nu idei generale, ci idei precise legate de un anumitaspect din organizaţie (nu se iau în considerare probleme personale,politice, filozofice, etc.)

- sugestia nu trebuie să apară ca urmare a unor activităţi sau planuriaflate deja în curs de desfăşurare

- sistemul este simplu: exprimare scurtă şi liberă a ideii însoţită denume, departament şi dată; evaluare simplă şi rapidă (nu este nevoiede un comitet de experţi pentru a deosebi o idee practică de unautopică)

- când ideea necesită rezolvare, emitentul ideii va fi primul implicat înstabilirea soluţiei; deseori este persoana care ştie cel mai bineproblema şi variabilele ei, fiind motivată să obţină şi rezultate.

- multe idei şi soluţii sunt pe termen lung sau necesită un capitalimportant; o informare periodică a personalului asupra stadiului deimplementare a acestor idei menţine “trează” atenţia tuturor până laobţinerea rezultatelor

- marile succese se difuzează; cu cât mai multe, cu atât mai bine- oferim o recunoaştere sinceră pentru ideile implementate; felicitări

exprimate public la nivelul întregii organizaţii sau la nivel dedepartament sunt o sursă de mândrie profesională în “palmaresul”fiecărui membru FLINTAB.

- atunci când este necesar, este logic să “legăm” acest sistem lasistemul acţiunilor corective şi preventive

Rolul managementului la vârf este acela de:• a încuraja angajaţii să-şi exprime ideile• a-i ajuta să-şi limpezească ideile• a stabili dacă ideea este eligibilă pentru proiectul de sugestii pentru îmbunătăţirea

performanţelor• a susţine ideile bune contribuind la implementarea lor rapidă

Numărul de sugestii ale angajaţilor (direct proporţional cu interesul managementuluipentru procesul de valorificare a sugestiilor) constituie un indicator de performanţă alacestui proiect şi o provocare pentru toţi membrii echipei FLINTAB.

***

Ambele metode - pe care le-am denumit cele două “pietre preţioase” ale îmbunătăţiriicontinue - utilizarea şi aplicarea corectă a sistemului de acţiuni corective şi preventive şiimplicarea personalului la toate nivelele în iniţierea de îmbunătăţiri constituie o sursă laîndemâna tuturor membrilor organizaţiei pentru îmbunătăţirea continuă - cuvântul deordine al SMC - care ne îndreaptă paşii spre succes pe termen lung. Pietre preţioasepentru că deşi îmbunătăţirea continuă pare un termen simplu de înţeles, nu tot atât desimplă este abordarea sa practică cu indicatori de performanţă valoroşi.



C. Inovarea prin proiecte

Proiectul este un proces care se desfăşoară o singură dată şi anume pentru a introduceo schimbare. Proiectul este piatra de încercare a managementului şi managerilororganizaţiei noastre după cum majoritatea indicatorilor de performanţă includ pondereapersonalului implicat în proiecte şi numărul de proiecte abordate în organizaţie.Managementul proiectului diferenţiază premianţii; restul clasei urmăreşte...

Inovarea se realizează prin proiecte - procese unice, nestandard, care se realizeazăo singură dată. Proiectul “fabrică” îmbunătăţire.Planificarea acestora este lăsată cât se poate de mult la latitudinea liderilor de proiect şinu este întotdeauna documentată explicit; acolo, în linia întâi, adaptarea la teren şi lasituaţiile rapid schimbătoare nu se poate face cu ochii la hartă.Proiectul este un proces care se desfăşoară o singură dată şi anume pentru a introduceo schimbare. Procesul standardizează modul de lucru. Proiectul îl scoate din tipare.Apoi, iar standardizare şi iar scoatere din tipare.

La premianţi, ponderea personalului implicat în proiecte este un criteriu deevaluare a performanţei globale şi a fiecărui angajat în parte. Obiectivele şiimplicarea în proiecte sunt parte a fiecărei fişe de post. Acolo, managementulproiectului este mai mult decât o abordare de vârf - este un mod de viaţă.

VALOAREADĂUGATĂ

ADICĂ SATISFACŢIE

PROCES

PROCES

PROCES CALITATEADICĂ

SATISFACERE

PROIECT

PROIECT

P l li ă li f i i f i



Modul de abordare a proiectelor

“Planifică lucrarea” (Plan the Work)

“Lucrează Planul” (Work the Plan)

Proiectele vor specifica următoarele date:

Iniţiator proiect:Scop:Echipă:Coordonator proiect:Indicator de performanţă:Iniţiat pentru îmbunătăţireaprocesului:

Valoarea adăugatăValoarea costurilor la ziTendinţa (trendul)proiectuluiSchimbări necesareRevizii

Definireaconcepţiei

Definireasuccintă ascopului

necesar pentrurealizareaconcepţiei

Împărţireaproiectuluiîn etape

Stabilirearesponsabili-

tăţilor

Elaborareaplanuluidetaliat

Introducereadatelor în

sistem

Defineşte scopul în detaliuDezvoltă graficul de timp detaliatCalculează în detaliu costurileestimateStabileşte priorităţileAsigură concordanţa dintre scopşi concepţieIdentifică riscurile/incertitudinileAsigură siguranţa documentelorIdentifică cerinţele legale dereglementare

Pornind de la siguranţaperspectivei, asigură-te căproiectul are sensFeedback

Ce? Cum?

Aprobareafondurilor

Autorizarealucrărilor

Execuţie Măsurareaperformanţelorşi raportarea

Finalizareaproiectului

Feedback



În figura următoare este prezentat un ghid practic pentru îmbunătăţirea procesului careleagă tehnicile şi metodele de îmbunătăţire de nivelurile de maturitate ale procesului.Diagrama furnizează o hartă simplă pentru dezvoltarea sistematică a capabilităţiiproceselor prin folosirea metodelor corespunzătoare:

Nivelul 1 Nivelul 2 Nivelul 3 Nivelul 4 Nivelul 5 Nivelul 6Necunoscut Definit Repetabil Capabil Eficient Adaptiv

tehn

ici

Standardizare Eliminaredefecte

Reducereavariaţiei

Reducereapierderilor Adaptare

met

ode

Reguli şiproceduri

Rezolvareaproblemei

Rezolvareaproblemei

Cele douăpietre preţioaseale îmbunătăţirii

continue

Culturaorganizaţiei

4.4. Oficializarea şi generalizarea câştigurilor

Îmbunătăţirile trebuie oficializate şi aplicarea lor generalizată pentru realizareapotenţialului lor întreg.

Condiţiile esenţiale pentru aplicarea în practică a prezentei abordări sunt:

1. un plan de acţiune complet şi executat corespunzător2. un sistem clar de colectare şi evaluare a rezultatelor3. impunerea evaluărilor şi analizelor rezultatelor

Membrii echipei de îmbunătăţire a procesului pot să se refere numai la primele douăelemente, pe când condiţia a treia o poate aplica numai managementul la vârf.



CONCLUZII

Prin folosirea acestei abordări, putem şti:• care sunt procesele organizaţiei• care sunt procesele mai importante pentru organizaţie• cât de bine se desfăşoară procesele importante• ce metode să folosim pentru a îmbunătăţi continuu procesele

cheie pe scara maturităţii lor

Aceste informaţii ajută atât la la rezolvarea paradoxului procesului cât şi la satisfacereaurmătorilor factori critici de succes:

- îmbunătăţirea continuă a proceselor este privită ca un sistem de management, nu cao serie de proiecte separate

- îmbunătăţirea proceselor se aplică proceselor în ansamblul lor, nu numaicomponentelor acestora; lucrând numai asupra componentelor, în mod separat, nuse obţine optimizarea globală

- îmbunătăţirea proceselor se aplică iniţial proceselor relevante strategic, altfel va fivăzută ca neviabilă sau neimportantă

- capabilitatea proceselor se construieşte sistematic pe baza continuităţii maturităţii- îmbunătăţirea proceselor necesită mai mult decât sprijinul managementului la vârf;

toţi membrii FLINTAB sunt invitaţi să participe în mod direct

Calea către procese eficace şi eficiente necesită identificarea priorităţilor şiconcentrarea sistematică asupra acestora. Calea către procese adaptive necesitămai mult, şi anume managementul schimbării şi crearea obişnuinţelor.Calea nu este uşoară, dar aplicată consecvent, este o cale sigură pentruobţinerea unor rezultate semnificative.

ANEXĂ: HĂRŢILE PROCESELOR

îmbunĂtĂŢire Şi schimbare (managementul · pdf filecod ope-is pag. 3/27 rev. d...

Documents