11 DEFINIREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Etimologic cuvacircntul bdquoculturărdquo este vechi icircn limba latină Rădăcina din care a derivat este verbul bdquocolererdquo care icircnseamnă icircn primul racircnd bdquoa cultivardquo anumite lucruri cu icircnţelesul de a le bdquoicircngrijirdquo spre a le ameliora calitatea sau a le spori productivitatea Horaţiu icircl folosea cu icircnţelesul de cultivare a spiritului iar Cicero punea icircn discuţie bdquocultura agrorumrdquo şi bdquocultura animirdquo prin aceasta din urmă icircnţelegacircnd un efort educaţional cu mare efect icircn rodirea sufletului efort educaţional ce icircngloba atacirct procesul de icircnvăţămacircnt cacirct şi experienţa personală a fiecărui individ 1 Termenul bdquoculturărdquo provine din antropologie El a fost utilizat pentru a reprezenta icircntr-un sens foarte larg elementele fizice și spirituale pe care o anumită colectivitate umană le-a transmis de la o generație la alta

Cultura icircşi are originile icircn istoria miturile şi legendele eroii simbolurile succesele şi dezastrele sistemului social considerat atribuind o semnificaţie comună şi specifică lumii icircnconjurătoare Ea determină ceea ce CG Jung desemna prin bdquosubconştientul colectivrdquo acea sursă de cunoaştere comună care se constituie icircn rezervorul arhetipal furnizor de modele şi structură pentru comunitate2

Icircn literatura de specialitate reprezentanţi de seamă ai teoriei şi practicii managementului au definit icircn diverse moduri noţiunea de cultură dar ceea ce este comun icircn opinia tuturor specialiştilor icircn domeniu sunt importanţa şi influenţa acesteia asupra a tot ceea ce ne icircnconjoară ca produs al activităţii umane

Autorul Preciza

E B Taylor antropolog englez

Duverage M

Sociologie de la politique PUF Paris 1973

Cultura este bdquoun complex care include cunoştinţele credinţele arta morala legile şi toate celelalte dispoziţii atitudini dobacircndite de om icircn calitate de membru al societăţiirdquo (p 115)

E B Taylor Duverage M op cit Cultura icircnseamnă bdquoorice complex care include cunoştinţele

1 Batlan I Introducere icircn istoria şi filosofia culturii Editura Didactică şi Pedagogică RA Bucureşti 1993 p19

2 Carmen Aida Huţu Cultură schimbare competiţie cazul transferului de tehnologie icircn firmele romacircneşti Editura Economică Bucureşti 2003 p78

credinţele religioase arta morala dreptul obiceiurile şi toate capacităţile şi obişnuinţele pe care omul le dobacircndeşte icircn calitate de membru al societăţiirdquo (pp 110 ndash 115)

G Rocher Batlan I

Introducere icircn istoria şi filosofia culturii

Editura Didactică şi Pedagogică RA Bucureşti 1993

Consideră cultura bdquoansamblul modalităţilor de a gacircndi simţi şi acţiona mai mult sau mai puţin formalizate care fiind icircnsuşite şi devenind comune mai multor persoane folosesc icircntr-un mod simbolic şi subiectiv la constituirea unor persoane icircn colectivitatea socială distinctărdquo (pp 20)

Taylor Molinowski şi

Boas Vacirclsan C (coordonator)

Politologie Editura Didactică şi Pedagogică RA Bucureşti 1992

Cultura relevă atacirct ordinea simbolică precum şi ordinea morfologică Ea nu este doar o versiune imaterială a universului obiectelor şi sufletului unui popor ci include şi bdquoechipamentul materialrdquo realitatea supraindividuală adică tehnici procedee instituţiirdquo (pp 121)

Tabelul nr11 Puncte de vedere asupra definiţiei culturii

Sursa adaptare după autorii citaţi

Icircnsumacircnd diversele definiţii ale culturiiprezentate icircn tabelul nr11 Furnham şi Gunter (1993) enumerau printre altele următoarele elemente de consens icircn privinţa acestui concept

este dificil de definit (adesea un demers inutil)

este multidimensional cu multe componente diferite la diverse niveluri

nu este deosebit de dinamic dar se află icircntr-o permanentă evoluţie (fiind icircnsă relativ stabil pe parcursul unor perioade scurte de timp)

este nevoie de timp pentru a-l consacra şi prin urmare este nevoie de timp pentru a schimba o cultură corporativă3

Termenul cultură este frecvent utilizat icircn comportamentul organizaţional icircn legătură cu conceptul de cultură organizaţională interesul pentru diversitatea forţei de muncă şi diferenţele dintre oamenii din icircntreaga lume Specialiştii tind să cadă de acord că o cultură este modalitatea dobacircndită icircmpărtăşită de a realiza lucrurile icircntr-o anumită societate Este modul de exemplu icircn care membrii săi mănacircncă se icircmbracă se salută şi se tratează reciproc icircşi educă copiii icircşi

3 Michael Armstrong Managementul Resurselor Umane ndash manual de practică CODECS 2003 p 182

rezolvă problemele zilnice şi aşa mai departe4 Geert Hofstede om de ştiinţă şi consultant olandez defineşte termenul cultură ca fiind ldquocomponenta software a minţiirdquo făcacircnd analogia icircntre componenta hardware a minţii care este universală pentru oameni icircn timp ce componenta software a culturii icircmbracă multe forme diferite Icircntr-adevăr nu ne naştem cu o cultură ne naştem icircntr-o societate care ne icircnvaţă cultura ei Şi pentru că o cultură este icircmpărtăşită de oameni acest lucru ajută la definirea graniţelor dintre diferite grupuri şi influenţează modul icircn care membrii acestora relaţionează icircntre ei

Cultura reprezintă unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ recent și au influențat modul de gacircndire și acțiune al cercetătorilor profesorilor și studenților a managerilor și icircntreprinzătorilor a specialiștilor din diverse organizații din toate zonele lumii

Acest interes a crescut exponențial ca urmare a presiunilor venite din interiorul și exteriorul organizațiilor presiuni ce solicitau o cunoaștere mai bună și o amplificare a competitivității organizațiilor și componenților acestora pentru a reuși să supraviețuiască și să se dezvolte icircn noile condiții

Cultura organizațională este considerată a fi bdquoforțardquo invizibilă din spatele lucrurilor ușor observabile și tangibile dintr-o firmă este energia socială ce determină oamenii să acționeze Putem compara cultura organizațională a unei firme cu personalitatea unui individ ce icircntrunește o serie de aspecte vizibile și mai puțin vizibile dar care furnizează viziunea sensul direcția și energia necesară pentru evoluție

Icircntr-o firmă cultura organizațională ne ajută să icircnțelegem diferențele ce apar icircntre ceea ce este declarat icircn mod formal oficial de către mangeri și ceea ce se icircntacircmplă efectiv icircn cadrul acesteia Prin intermediul culturii organizaționale diferitele reguli proceduri afirmații declarații sau decizii sunt interpretate și icircntr-o anumită măsură chiar aplicate Mai mult dincolo de elementele cu caracter formal ce icircncearcă să stabilească icircn mod centralizat o anumită atitudine și comportament pentru membrii organizației cultura organizațională crează și dezvoltă ea icircnsăși anumite modele comportamentale

De cele mai multe ori o mare parte dintre elementele ce formează cultura organizațională sunt intangibile nescrise dar cu o putere de influenţă deosebit de mare Pentru a avea o firmă puternică managementul de nivel superior managerii de pe celelalte nivele ierarhice cacirct și ceilalți angajați trebuie să cunoască și să ia icircn considerare acest bdquodatrdquo acest bdquopatrimoniurdquo pentru ca prin deciziile și acțiunile lor să direcționeze energia generată de cultură organizațională către realizarea obiectivelor firmei stabilite icircn strategiile și politicile acesteia

Conceptul de cultură organizațională

Ascensiunea Japoniei după cel de-al doilea război mondial ca una dintre cele mai puternice forțe economice a lumii a contribuit substanțial la studierea mai atentă a relației 4 J R Schermerhorn J G Hunt R N Osborn Organizational Behavior ndash ed a VII-a University of Phoenix Wiley 2002 p 209

cultură-management-performanțe Deși a suferit distrugeri importante icircn timpul războiului neavacircnd aproape nici o resursă naturală și cu o suprapopulație de aproape 126 milioane locuitori Japonia a reușit să atingă cea mai mare rată de creștere economică cel mai redus nivel al șomajului și să creeze un climat de muncă stimulativ pentru angajații firmelor

Interesul specialiștilor americani și vest-europeni de a explica bdquomiracolulrdquo japonez a condus la considerarea culturii atacirct la nivel macro cacirct și micro ca un factor determinant al funcționalității și performanțelor firmei Cadrul conceptual al culturii organizaționale icircși are rădăcinile icircn situațiile sociale icircn antropologie sociologie psihologie socială și comportamentul organizației Specialiștii din aceste domenii au descris cultura ca fiind o componentă de bază a unei societăți Mulți dintre ei văd cultura ca unul dintre aspectele critice ale adaptării organizației și descriu cultura ca un bdquosistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta comunitățile umane la cadrul ecologic icircnconjurătorrdquo

Accentul pus tot mai mult pe factorul uman ca resursă principală a firmei este reflectat și de apariția și dezvoltarea unor discipline precum bdquoComportamentul organizaționalrdquo bdquoManagementul resurselor umanerdquo cu larg impact și icircn practica economică Astfel o serie de factori sociali precum morala etica atașamentul gradul de satisfacție implicare etc la locul de muncă sunt tot mai mult luați icircn considerare

De exemplu se consideră că participarea din punct de vedere psihologic reprezintă nivelul de influență pe care un individ icircl percepe că icircl are asupra procesului decizional

Așa se explică și faptul că icircn firmele competitive se crează echipe mixte formate din psihologi sociologi economiști tehnicieni pentru a analiza aspecte specifice precum calitatea vieții icircn organizație satisfacția oferită de postul obșinut productivitatea muncii etc

Icircn bdquoAmerican Heritage Dictionaryrdquo cultura este definită ca fiind bdquototalitatea credințelor valorilor comportamentelor instituțiilor și alte rezultate ale gacircndirii și muncii umane ce sunt transmise social icircn cadrul unei colectivitățirdquo bdquoWebsterrsquos New Collegiate Dictionaryrdquo definește cultura organizațională ca fiind bdquoun model de integrare a comportamentului uman ce include modalități de gacircndire limbaj acțiune cacirct și artefacturi și care depinde de capacitatea umană cu privire la procesele de icircnvățare și transmitere a cunoștințelor către generațiile următoarerdquo

Cu toate că acest concept a fost dezbătut și mediatizat icircn ultimii ani nu s-a ajuns icircncă la o definiție universal recunoscută a culturii organizaționale Ouchi5 definește cultura organizațională ca bdquoun set de simboluri ceremonii și mituri ce comun-ică credințele și valorile de bază ale organizației membrilor săirdquo

5 Ouchi W G Theory Z How American Busines Can Meet the Japanese Challenge Addison ndash Wesley Reading Mass 1981 p 41

Peters și Waterman6 consideră cultura organizațională ca bdquoun set coerent și dominant de valori icircmpărtășite transmise prin mijloace simbolice precum povești mituri legende sloganuri anecdote povestioarerdquo

Andreacute Laurent7 (INSEAD) consideră că bdquocultura unei organizații reflectă prezumțiile despre clienții angajații misiunea produsele acesteia prezumții care au funcționat bine icircn trecut și care au fost translatate icircn atitudini comportamente așteptări despre ceea ce este legitim despre modalitățile dorite de gacircndire și acțiunerdquo

Ovidiu Nicolescu8 consideră că bdquocultura organizațională rezidă icircn ansamblul valorilor credințelor aspirațiilor așteptărilor și comportamentelor conturate icircn decursul timpului icircn fiecare organizație care predomină icircn cadrul său și care icirci condiționează direct și indirect funcționalita-tea și performanțelerdquo

Edgar Schein9 vede cultura organizațională ca fiind bdquoun model al prezumțiilor de bază icircnvățat descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup o anumită colectivitate icircn procesul de icircnvățare a cum să -și rezolve cu succes problemele de adaptare externă și integrare internă care a funcționat suficient de bine o anumită perioadă pentru a fi validat şi care urmează să fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzător de a percepe şi de a gacircndi rdquoUnul dintre cei mai de seamă reprezentanţi ai cercetării icircn domeniul culturii naţionale şi internaţionale Geert Hofstede defineşte cultura ca fiindbdquoo programare mentală colectivă care diferenţiază membrii unui grup sau o anumită categorie socială de membrii altor grupuri sau categorii socialerdquo 10

Icircn viziune proprie cultura organizaţională reprezintă totalitatea valorilor simbolurilor ritualurilor ceremoniilor miturilor atitudinilor şi comportamentelor ce sunt dominante icircntr-o organizaţie sunt transmise generaţiilor următoare ca fiind modul normal de a gacircndi simţi şi acţiona şi care au o influenţă determinantă asupra rezultatelor şi evoluţiei acesteia

12 ELEMENTE ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Cultura organizaţională este alcătuită dintr-o serie de elemente ce pot fi mai mult sau mai puţin vizibile icircn funcţie de cacirct de profund reuşim să pătrundem icircn straturile sale Dificultatea

6 Peters T Waterman R In Search of Excellence Lessons from Americarsquos Best Run Companies New York Harper amp Row 1982 p 103

7 Laurent A Matrix Organizations and Latin Cultures icircn International Studies of Management and Organization nr 10 1981

8 Nicolescu O Verboncu I Fundamentele Managementui Organizaţiei Bucureşti Editura Tribuna Economică 2001 p 273

9 Schein E Organizational Culture and Leadership San Francisco Jossey-Bass Publishers 1992 p 12

10 Hofstede G Cultures and Organizations London Harper Collins Business p 5

perceperii culturii unei organizaţii provine atacirct din diversitatea formelor sale de manifestare a gradului de vizibilitate cacirct şi din faptul că ea cuprinde elemente care se manifestă la

nivel conştient dar şi la nivel de subconştient la nivel de raţional dar şi sentimental emoţional

Modalităţile de manifestare a culturii organizaţionale icircmbracă o mare diversitate de forme aşa după cum se prezintă icircn figura nr 1111

Figura nr11 Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale

Sursa Adaptare după Nicolescu O Verboncu I Fundamentele Managementului Organizaţiei

Simbolurile

Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizaţionale şi manifestările lor la diferite niveluri De multe ori simbolurile sunt folosite icircn relaţiile cu alte culturi pentru a exprima anumite similarităţi sau diferenţe O cultură poate fi privită ca un sistem de simboluri ce au rolul de păstra ordinea şi de a o face funcţională

Icircn cadrul culturii organizaţionale un aspect important icircl constituie funcţia de reprezentare a simbolurilor ce relevă faptul că acestea reprezintă ceva diferit sau ceva mai mult decacirct simbolul respectiv icircn sine indiferent dacă este vorba de o componentă materială sau nu

11 Adaptare după Nicolescu O Verboncu I Fundamentele Managementului Organizaţiei Bucureşti Editura Tribuna Economică 2001 p 284

Un aspect ce nu trebuie neglijat atunci cacircnd ne referim la simboluri este acela că semnificaţia subiectivă pe care un individ sau un grup o atribuie unui obiect fapt expresie este decisivă pentru interpretarea lor Pentru ca anumite elemente materiale sau nu să aibă statut de simbol este necesară existenţa mai multor persoane care să atribuie anumite mesaje semnificaţii obiectelor respective Relaţia anterioară ia deci naştere prin interacţiunea dintre un individgrup şi un anumit obiect Icircnţelegerea simbolurilor va icircnsemna pentru membrii organizaţiei descifrarea mesajelor atacirct de suprafaţă cacirct şi de profunzime pe care acestea le transmit Simbolurile pot icircmbrăca o diversitate de forme Ele pot fi icircmpărţite de exemplu icircn simboluri-acţiuni simboluri verbale sau simboluri materiale Simbolurile-acţiuni constau icircn comportamente fapte ce transmit semnificaţii majore componenţilor colectivităţii respective simbolurile verbale pot fi sloganuri logosuri anecdote expresii speciale etc simbolurile materiale arhitectură birou mobilier icircmbrăcăminte etc

Simbolurile diferă şi icircn ceea ce priveşte complexitatea şi gradul de acoperire al acestora Sloganul firmei şi locurile de parcare pentru top manageri sunt dintre cele mai simple Şedinţele pe lacircngă rolul lor de instrument de schimb de informaţii şi adoptare de decizii exprimă şi relaţiile sociale complexe valori şi priorităţi ce pot ilustra un tip mai complex de simbolism Misiunea firmei poate fi considerată şi ea un simbol cu efect puternic asupra membrilor acesteia

Un simbol poate fi orice pe care mintea noastră icircl percepe ca transmiţacircnd altceva decacirct este cuvinte grafice desene atitudini comportamente etc

Valorile organizaţionale

Cultura organizaţională conţine ca elemente esenţiale un set de credinţe valori şi norme comportamentale ce reprezintă platforma de bază privind percepţia salariaţilor asupra a ceea ce se icircntacircmplă icircn organizaţie ceea ce este dorit şi acceptat şi ceea ce reprezintă o ameninţare

Normele şi valorile icircn organizaţii implică o percepere colectivă asupra a ceea ce este pozitiv important şi de dorit icircn organizaţie Ele icircncearcă să prefigureze ce idealuri şi ce comportamente ar trebui să manifeste componenţii acesteia Noţiunea de valoare este una crucială pentru cultura organizaţională a unei firme şi ea poate fi definită astfel bdquoO valoare este o convingere ce consideră că un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social unui alt mod opus de a conduce sau de a existardquo 12

Joseph Quigley13 defineşte valorile ca bdquoreguli sau linii de ghidare prin care o firmă determină membrii săi să se manifeste conform cu ordinea siguranţa şi creşterea sardquo

12 Cushner K Cherrie C Yong M Richard W Intercultural Interactions A Practical Guide Beverly Hills Sage Publication 1986 p 36

13 Quigley J Vision How Leaders develop it Share it and Sustain it Washington McGraw-Hill 1993 p 24

Credinţele şi valorile sunt considerate constituenţi ai viziunii unui lider cacirct şi a viziunii organizaţionale Fondatorii unei firme posedă icircncă de la icircnceput un set de valori proprii care ulterior se vor regăsi şi icircn definirea formală a misiunii cacirct şi formularea obiectivelor acesteia

Icircntr-una din lucrările de referinţă icircn care s-au făcut conexiuni icircntre cultura managerială şi cultura organizaţională şi performenţele firmei (In Search of Excellence) Thomas Peters şi Robert Waterman au relevat un set de credinţe şi valori dominante ce au permis obţinerea unor rezultate remarcabile de către acestea Ei le-au rezumat astfel

Credinţa icircn a fi bdquocel mai bunrdquo Credinţa icircn importanţa detaliilor pentru execuţie pentru a face treaba bine Credinţa icircn importanţa fiecărui individ Credinţa icircn calitate şi service superior Credinţa că majoritatea membrilor organizaţiei trebuie să fie inovatori icircntreprinzători Credinţa icircn importanţa abordării informale pentru a stimula comunicarea Credinţa explicită icircn comunicarea importanţei profitului şi a creşterii economice

Pentru ca aceste valori să fie cunoscute să fie respectate şi icircnsuşite de către salariaţii unei firme este necesar ca icircn anumite momente din viaţa organizaţiei să aibă loc o prezentare o explicitare a valorilor majore ce sunt dorite a ghida deciziile şi acţiunile personalului firmei atacirct icircn interacţiunile de pe plan intern cacirct şi extern organizaţiei

Explicitarea valorilor reprezintă evenimente majore icircn viaţa unei firme De obicei ele sunt asociate cu anumite schimbări importante sau acţiuni de amploare din cadrul firmei Dar comunicarea valorilor organizaţionale nu trebuie să se rezume la aceste momente fragmentate izolate chiar dacă au un impact puternic asupra activităţilor firmei Acesta trebuie să fie un proces continuu manifestat atacirct sub forme formale cacirct şi informale explicite şi implicite

Sigur că aceasta nu icircnseamnă că toţi membrii organizaţiei le vor accepta sau şi le vor icircnsuşi ca parte a sistemului individual de valori Dar prin această definire firma icircşi exprimă clar principiile pe care intenţionează să-şi dezvolte activitatea şi sprijinul său pentru aceia ce aderă la aceste valori

Pentru a clarifica aceste valori trebuie să acţioneze sistematic O mare parte din informaţii derivă din credinţele cunoştinţele experienţa şi sentimentele pe care le are echipa managerială de vacircrf Un set de valori care este clar este presupus a icircntruni urmăoarele

condiţii14

Valorile sunt alese din mai multe alternative Valorile trebuie să fie armonizate unele cu celelalte Valorile să fie clar definite Valorile trebuie să fie limitate ca număr

14 Francis D Woodcock M Unblocking Organizational Values University Associates Inc 1990

Valorile trebuie să fie realiste Valorile trebuie să stimuleze performan1048864a Valorile trebuie să fie atractive şi să genereze un sentiment de macircndrie Valorile trebuie să poată fi comunicate Valorile trebuie să poată fi scrise

Normele de comportament

Pentru a menţine un un sistem de valori pe care un grup icircl consideră acceptabil din punct de vedere social se impune ca acesta să dezvolte un sistem de norme de conduită care să ghideze acţiunile membrilor săi Normele prefigurează atitudinile şi comportamentele aşteptate să fie afişate de către salariaţi icircn cadrul şi icircn afara organizaţiei precum şi recompenselesancţiunile declanşate de respectareaicircncălcarea lor

Normele de conduită pot fi

formale stabilite prin reglementări oficiale de către managementul firmei informale stabilite neoficial de membrii colectivităţii respective sau a subgrupurilor din organizaţie

Obiceiurile ndash sunt elemente ce pot apărea asemenea unor convenţii asupra cărora un număr suficient de membrii sunt de acord Ele sunt mai degrabă rezultatul unor acceptări pasive decacirct impuse prin anumite formule Obiceiurile sunt susţinute şi ele de valori explicite

Limbajul şi jargonul Fiecare organizaţie are tendinţa de a-şi crea un limbaj propriu specific ce reflectă atacirct caracteristicile membrilor săi cacirct şi natura activităţilor desfăşurate şi obiectivelor urmărite Limbajul tinde să aloce anumite icircnţelesuri conotaţii unor cuvinte ce sunt selectate de către membrii organizaţiei

Jargonul este o formă particularizată a acestui tip de transmitere a unor icircnţelesuri specifice membrilor unui grup El foloseşte ca un fel de bdquoscurtăturăldquo pentru ca membrii unui grup să comunice mai uşor şi mai clar avacircnd un caracter specific Eşecul de a identifica şi utiliza jargonul este un semnal puternic că bdquonu eşti unul dintre ai noştrirdquo

Ritualurile şi ceremoniile

Ritualurile şi ceremoniile reprezintă anumite modele colective de comportament icircn special icircn situaţii cu un caracter predominant formal Ele tind să fie relativ stabile de-a lungul timpului şi au un bogat conţinut simbolic Practic acestea sunt dintre formele cele mai vizibile ale manifestării comportamentului simbolic icircntr-o organizaţie Prin acest model colectiv de acţiune se exprimă şi se consolidează credinţele şi valorile ce sunt considerate a fi decisive pentru supravieţuirea şi dezvoltarea firmei

Riturile sunt activităţi colective cu un anumit grad de formalism care marchează iniţierea sau icircncheierea unei anumite etape sau a unui anumit proces organizaţional Un astfel de exemplu este ritul pentru dezvoltarea firmei ce reflectă icircnceputul unui proces prin care membrii acesteia sau o parte din ei icircncearcă să obţină noi realizări superioare să stabilească un nou rol pentru ei şi pentru organizaţie Astfel de proces poate fi participarea unui grup de manageri la un seminar privind leadershipul sau icircnceperea elaborării unei strategii diferite pentru firmă

Ritualurile pot include servirea unei mese festive desfăşurarea procesului de evaluare şi motivare desfăşurarea şedinţelor etc Ritualurile comunică valorile icircmpărtşite de organizaţie şi revitalizează sentimentele ce leagă oamenii icircmpreună

Exemple de ritualuri organizatorice

evaluarea performanţei şedinţe obişnuite programe de perfecţionare profesională teste şi interviuri mese festive cu diferite ocazii icircntacircmpinarea noilor angajaţi

Ceremonia reprezintă o manifestare colectivă de o manieră formală şi solemnă ce exprimă adesea o conştientizare a tradiţiei şi istoriei firmei Ceremoniile sunt celebrări ale valorilor culturale şi prezumţiilor de bază ale organizaţiei sunt evenimente ce reflectă şi onorează cultura organizaţional1048835şi sunt momente pe care oamenii şi le amintesc de-a lungul timpului

Jubileele aniversările lansarea unei noi nave sau deschiderea unei fabrici noi darea icircn exploateare a unui nou utilaj sau linii tehnologice sunt cacircteva dintre exemplele de ceremonii conturate de-a lungul timpului

Istorioare şi mituri

Istorioarele ajută pe un nou venit să icircnţeleagă semnificaţia anumitor evenimente din firmă Poveştile organizaţionale sunt relatări bazate pe fapte adevărate dar icircn care se inserează şi elemente de ficţiune Istorioarele amplifică dimensiunea culturală umană a organizaţiei Cele mai multe dintre ele conţin teme majore precum

- valoarea egalităţii icircn firmă

- cum ajută organizaţia angajaţii şi le oferă siguranţă

- cum depăşesc salariaţii obstacolele interne sau externe

- care sunt aşteptările pe care le pot avea salariaţii din partea organizaţiei

- relaţiile şefi-subordonaţi

Istorioarele transmit icircn fapt informaţii morală valori şi sunt prezentate icircn forme ce pot fi uşor reţinute Ele icircnsumează ideile principale şi transmit mesaje simple dar semnificative atacirct pentru salariaţi cacirct şi pentru diferiţi stakeholderi Ele se concentrează pe probleme de morală socializare şi legitimitate reflectă şi consolidează credinţe icircn forţa organizaţiei

Istorioarele ce conţin poveşti de succes sau de eşec ale unor membrii ai firmei prin reluarea şi icircmbogăţirea lor de-a lungul timpului cu diverse glume sau expresii de jargou contribuie la stabilirea şi consolidarea ideilor şi principiilor fundamentale ce furnizează baza pentru activităţile organizaţiei

Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile şi greu de corelat cu faptele reale din organizaţie Este posibil ca de multe ori la originea mitului să existe doar un bdquosacircmbure de adevărrdquo care apoi este prelucrat şi transmis icircn organizaţie un complex ce icircncearcă să reflecte un sistem de credinţe colectiv cu privire la mecanismele de funcţionare a lumii icircnconjurătoare şi elementele necesare pentru a te bucura de succes

Miturile pot servi la realizarea unor scopuri importante precum

să explice sursa unor valori atitudini şi comportamente să genereze interes pentru noi idei informaţii oportunităţi să icircnţelegem mai bine realitatea să dezvoltăm mecanisme ce ne pot ajuta icircn construirea viitorului

Eroii sunt personaje ce personifică valorile organizaţiei şi accentuează forţa acesteia Liderii utilizează eroii povestirile despre aceştia pentru a-şi motiva susţinătorii Eroii pot fi fondatorii firmei conducători de nivel superior sau salariaţi obişnuiţi Prin comportamentul lor eroii reflectăo serie de valori de bază ale firmei

13 TIPURI DE CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ

Există icircn lucrările celor ce au studiat cultura numeroase clasificări ale culturilor organizaţionale Utilitatea lor derivă din faptul că oferă o perspectivă larg ă asupra diferenţelor existente icircntre culturi Clasificările diferă mult icircntre ele mai ales icircn ceea ce priveşte complexitatea numărul de variabile luate icircn considerare şi aplicabilitatea lor icircntr-o organizaţie Astfel

A După contribuţia la performanţele firmei avem (cele mai icircntacirclnite două tipuri de culturi) 15

Culturi forte sau pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă motivarea pozitivă Deşi icircn general este admis faptul că acest tip de cultură generează performanţe icircnalte practica demonstrează că aceasta nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile Astfel o cultură forte poate deveni rigidă sufocantă şi inhibantă dacă se rupe de realitatea mediului ambiant

Culturi negative se icircntacirclnesc de regulă icircn marile corporaţii Se caracterizează prin concepţii ce promovează aroganţa birocraţia centralizarea excesivă Sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste ignoracircnd sau minimalizacircnd interesele clienţilor acţionarilor şi ale personalului Elita culturală promovează icircn general strategii inadecvate depăşite icircn comparaţie cu schimbările mediului Managerii fracircneaz ă orice schimbare icircn cadrul organizaţiei icircn special cele provenite din partea subordonaţilor Nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale converg spre icircncredere altruism şi deschidere spre exterior

B După nivelul de risc acceptat şi viteza de obţinere a feedback-ului (clasificarea T Deal şi A Kennedy) 16

Culturile ldquoMachordquo (a ldquotipului durrdquo) ndash se acceptă riscul ridicat este necesară o adaptare imediată icircn funcţie de calitatea şi rezultatul propriilor decizii şi acţiuni Ca exemple departamente de poliţie chirurgi firme de consultanţă icircn management industria divertismentului Tolerează personalităţi temperamentale şi discriminări rasiale nu icircncurajează rezultatele de cooperare tind să aibă o rotaţie a personalului foarte mare şi de aceea adesea eşuează

Culturile ldquoBet the Companyrdquo (Miza Companiei) ndash risc icircnalt reacţii lente Dau naştere unor acţiuni planificate şi sistematice cu o evidentă micşorare a dinamismului In această categorie ar putea fi incluşi marii producători de echipament aeronautic precum Boeing sau companii petroliere ca Shell care investesc icircn proiecte foarte mari ale căror rezultate le vor putea simţi doar mult mai tacircrziu Sunt producătoare de bunuri şi invenţii de o icircnaltă calitate totuşi reacţia lor icircnceată la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme

Culturile ldquoWord hard ndash Play hardrdquo (Cuvinte grele - Joc dur) cu un risc redus dar reacţii imediate favorizează aparenţele prin promovarea unui stil strălucitor elegant Este cultura caracteristică organizaţiilor ldquode vacircnzărirdquo afaceri imobiliare companii de calculatoare bunuri de larg consum (McDonaldrsquos) Deşi sunt organizaţii de succes de multe ori tind să icircnlocuiască calitatea prin volum concentracircndu-se pe prezent mai mult decacirct pe viitor şi recurgacircnd la soluţii rapide şi locale atunci cacircnd apare o problemă17

15 Zorlenţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Bucureşti Editura Holding Reporter 1996 p 189-223

16 Deal TE Kennedy AA Corporate Cultures The Rites and Rituals of Corporate Life Reading MA Addison-Wesley 1982 p 65-66

17 Handy C Gods of management London Century Business 1991 p 71-85

Culturile ldquoProcesrdquo reacţii lente şi risc redus Este o cultură rigidă bazată pe reguli şi proceduri stricte Tipică băncilor companiilor de asigurări şi administraţiei publice Cei care se adaptează unui asemenea sistem sunt oameni ordonaţi punctuali şi minuţ ioşi O importanţă deosebită este acordată poziţ iilor ocupate şi titlurilor deţinute reflectacircnd structura ierarhică rigidă şi importan ţa puterii deţinute icircntr-o anumită poziţie a organigramei Este o cultură eficientă atunci cacircnd se manifestă icircntr-un mediu cunoscut şi previzibil dar sunt incapabile să reacţioneze rapid sunt lipsite de viziune şi soluţii creative

Aceste tipuri de culturi sunt reprezentate icircn figura nr12

Risc icircnalt

Reacţii Reacţii

Cultura Cultura

ldquotipului durrdquo ldquomiza companieirdquo

Cultura Cultura

ldquocuvinte grele-joc durrdquo ldquoProcesrdquo

Imediate lente Risc redus

Figura nr12 Tipuri de culturi după toleranţa la risc şi viteza de reacţie7

Sursa Deal TE Kennedy AA Corporate Cultures The Rites and Rituals of Corporate Life

C După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de organizaţie

(Clasificarea Quinn amp McGrath) 18 conform concepţiei că icircntre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri ldquocu valoarerdquo precum fapte idei permisiuni acordate Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaţie icircntrucacirct determină statutul indivizilor sau

18 Mintzberg H Quinn J James R The strategy process concepts Prentice Hall 1991 p 67-84

grupurilor puterea pe care o pot exercita şi gradul de satisfacţie privitor la propriul statut Mai mult decacirct atacirct aceste tranzacţii vor fi guvernate de un set de reguli şi norme care reflectă

valorile dominante din organizaţie Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaţie furnizează modalităţ i de diferenţiere a tipurilor de culturi

Cultura raţională - piaţa icircn cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi productivitatea ldquoŞefulrdquo este icircn mod cert implicat icircn această organizaţie iar autoritatea lui se bazează pe competenţă Stilul de conducere practicat este unul directiv orientat către obiective iar implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantat ă prin clauze contractuale Angajaţii sunt apreciaţi icircn funcţie de rezultatele concrete fiind icircncurajaţi către o orientare spre realizări Valorile dominante ale acestei organizaţii sunt agresivitatea sacircrguinţa şi iniţiativa

Cultura ideologică - birocraţia are drept criterii de performanţă creşterea suportul exterior şi achiziţionarea resurselor Autoritatea este deţinută pe baza carismei a puterii de influenţă iar puterea este exercitată cu sprijinul valorilor existente In asemenea organizaţii deciziile sunt rezultatul intuiţiei liderii tind să fie inventivi şi să-şi asume un grad icircnalt de risc iar acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile organizaţiei Membrii sunt evaluaţi mai curacircnd potrivit gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus decacirct după rezultate Valorile ce susţ in cultura ideologică sunt adaptabilitatea autonomia şi creativitatea

Cultura consensului - clanul este specifică firmelor japoneze Performanţa este evaluată icircn funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului Autoritatea aparţine membrilor organizaţiei iar puterea este exercitată icircn funcţie de statutul informal Deciziile sunt rezultatul consensului şi participării iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin şi interes Angajaţii susţin deciziile adoptate icircntrucacirct au participat la stabilirea lor Indivizii sunt apreciaţi icircn funcţie de calitatea relaţiilor cu ceilalţi membrii ai organizaţiei una din cerinţele esenţiale fiind loialitatea faţă de organizaţie Valorile primordiale ale organizaţiei sunt cinstea manierele integritatea morală şi egalitatea socială

Cultura ierarhică ndash ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi regulilor icircntr-un climat de stabilitate şi control In aceste organizaţii autoritatea stă icircn reguli iar puterea este exercitată de specialişti Deciziile au la bază analize detaliate iar liderii tind să fie conservatori şi precauţi Acordul angajaţilor este menţinut prin supraveghere şi control aceştia fiind evaluaţi potrivit unor criterii prestabilite şi stricte adaptarea la valorile organizaţiei asiguracircndu-le securitate Valorile dominante icircn cultura ierarhică sunt logica supunerea ordinea şi formalismul

D După configuraţia organizaţiei (Clasificarea Charles Handy) 19 culturile sunt de patru tipuri

1 Cultura putere (tip pacircnză de păianjen) reprezentată icircn figura nr13

Figura nr13 Reprezentarea culturii tip pacircnză de păianjen

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

este specifică organizaţiilor mici sindicatelor organismelor politice atrage oameni icircnclinaţi spre putere deciziile vin de la centru valori promovate performanţele individuale egocentrismul rezistenţa fizică şi psihică concepţie ldquoScopul scuză mijloacelerdquo atmosferă aspră dură ritualuri de umilire diferenţiere degradare rareori se icircntacirclnesc situaţiile integratoare reuşitele sunt icircnsoţite de un nivel scăzut de satisfacţie fluctuaţia crescută a personalului

Este un model cultural extrem de neplăcut dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor

19 Handy C Gods of management London Century Business 1991 p 84-98

2 Cultura rol (tip templu) reprezentată icircn figura nr14

Figura nr14 Reprezentarea culturii tip templu

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică organizaţiilor mari cu mecanisme birocratice culturi icircn departamente specializate valorile şi perspectivele date de ldquoacoperişulrdquo templului sunt clare exprimate icircn scris cu tendinţa evidentă spre rigidizare disciplină respectul procedurilor regulamente de ordine interioară perspective individuale restracircnse şi legate de icircndeplinirea unui rol specializat promovare lentă atmosferă relativ calmă protectoare pentru indivizi cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale ritualuri mai puţin cele de integrare mai frecvente cele de diferenţiere care marchează

diferenţe de statut icircntre ldquoacoperişrdquo şi coloanele templuluiEste un model cultural nesatisfăcător pentru persoane ambiţioase ele fie vor aspira către sursa de putere fie vor părăsi organizaţia

3 Cultura sarcină (tip reţea)reprezentată icircn figura nr15

Figura nr15 Reprezentarea culturii tip reţea

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi profesional al indivizilor personalul beneficiază de autonomie icircn alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor valori promovate creativitatea lucrul icircn echipă realizarea obiectivelor comune icircnaintea

celor individuale perspective la nivelul rezultatelor obţinute concepţii de bază icircncrederea icircn om icircn capacitatea de creativitate autodirijare şi control

nivel ridicat de responsabilitate

4 Cultura persoană (tip roi) reprezentată icircn figura nr16

Figura nr16 Reprezentarea culturii tip roi

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică barourilor de avocaţi firmelor de consultanţă asociaţilor de artişti plastici arhitecţi designeri firmelor de publicitate

este rar icircntacirclnită rolul central individul structurile organizaţiilor sunt puse icircn slujba intereselor individului individul poate oricacircnd părăsi organizaţia dar aceasta nu-l poate concedia concepţii autoritate profesională valori promovate performanţă individualism indiferenţa faţă de organizaţie membrii fac ldquoceea ce ştiu mai binerdquo ataşament redus faţă de organizaţie

Acest tip de cultură există mai rar icircn stare pură dar indivizii care tind spre cultură de tip roi se icircntacirclnesc frecvent icircn cadrul altor culturi consultanţii din orice organizaţie arhitecţii şi medicii din organismele guvernamentale cadrele universitare

E Icircn funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars) 20 au fost identificate patru tipuri de culturi cu următoarele particularităţi

Familia

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze autoritatea este deţinută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui ce au un

caracter puternic şi sunt apropiate de colectiv modul de gacircndire şi de formare este intuitiv global lateral şi icircn etape succesive indivizii sunt consideraţi membrii ai familiei tatăl este cel care dirijează orice

mişcare satisfacţia indivizilor este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) ndash management

subiectiv rezolvarea criticilor şi conflictelor are la bază principiile ldquoa icircntinde şi celălalt

obrazrdquo ldquo a nu pierde putereardquo ldquoa-i icircmpiedica pe ceilalţi să-şi piardă obrazulrdquo

20 Adaptare după Trompenaars F Lrsquoentreprise multiculturelle Editor Laurent du Mesnil 1994 p 267

Turnul Eiffel

relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse autoritatea este atribuită celor mai importante roluri persoanele fiind distante dar foarte puternice

modul de gacircndire şi formare este logic analitic vertical bazat pe un raţionament eficient

indivizii sunt consideraţi ldquoresurse umanerdquo evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi procedurilor principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel superior ndash

management prin descrierea postului a critica icircnseamnă a acuza iraţionalul icircn cazul icircn care nu există proceduri de

arbitrare a conflictelor Racheta Teleghidată

relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic bazat pe obiective diverse

autoritatea este dobacircndită de membrii grupului care participă la proiect şi la punerea lui icircn practică

modul de gacircndire şi formare este bazat pe problemendashtemă profesional practic multidisciplinar

indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi evoluţia are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbacircnd scopurile motivarea şi

satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau recunoaşterea meritelor icircn funcţie de performanţă ndash management prin obiective

criticile sunt constructive se admite eroarea dar se corectează imediat Cloşca

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane icircn cadrul unui proces colectiv de creaţie

autoritatea este dobacircndită de cei care icircşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să avanseze

modul de gacircndire şi formare este orientat pe proiect creativ spontan bazat pe inspiraţie

indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie evoluţia se realizează prin improvizare şi armonizare

motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază procesul de creaţie participarea la noi creaţii ndash management prin entuziasm

critica are ca scop icircmbunătăţirea ideii creatoare nu se admite negarea

F Icircn funcţie de tipul de personal care lucrează icircn organizaţie

(Clasificarea Hellriegel Slocum amp Woodman) 21 regăsim patru tipuri de culturi organizaţionale

21 Hellriegel D Slocum J W Woodman R W Organizational Behavior West Publishing Company 1992 p 75-93

bull Echipa de baseball Este un tip de cultură reg ăsit icircn organizaţiile ce atrag persoane cu spirit icircntreprinz ător cu multă imaginaţie şi curaj icircn a-şi asuma riscuri Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie Riscul este deosebit de ridicat iar securitatea pe termen lung practic nu există Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi asemănător sportivilor profesionişti Fluctuaţia de personal este ridicată cu angajaţii gata oricacircnd să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior Acest tip de cultură este adesea icircntacirclnit icircn agenţiile de publicitate firmele de consultanţă băncile de investiţii birouri de avocaţi şi firme de software

bull Clubul Este tipul de cultură icircn care o valoare mare au vacircrsta şi experienţa Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate Cultura de tip bdquoclubrdquo recompensează de asemenea loialitatea şi ataşamentul Caracteristic pentru aceast ă organizaţie este ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică promovarea rapidă fiind rar icircntacirclnită De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri icircn organizaţie şi rămacircn aici timp de 35 ndash 40 de ani De exemplu la UPS (United Parcel Service) icircntreaga echip ă managerială şi-a icircnceput cariera ca ş oferi curieri funcţionari sau bdquomanagement trainerrdquo Culturile de tip bdquoclubrdquo includ şi Delta Airlines majoritatea băncilor comerciale agenţiile guvernamentale armata

bull Academia Organizaţ iile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu chiar din facultate la fel ca şi cele de tip club Icircn cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a deveni experţi icircntr-un domeniu specific Cineva angajat icircn departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze icircn producţie Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei a experien ţei profesionale ş i pe icircn ţelepciunea instituţională Cultura de academie există la Coca-Cola IBM Procter amp Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum la marile producătoare de automobile din SUA la companii farmaceutice şi la multe companii producătoare de produse electronice

bull Fortăreaţa Cultură preocupată de supravieţuire promite foarte pu ţin icircn ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi icircn a recompensa performanţele angajaţilor De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt icircn proces de reducere a activităţii sau de restructurare ceea ce determină numeroase concedieri Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare a organizaţiei respective ea nu va atrage icircn nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost icircn trecut de tip echipă de baseball club sau academie şi au trecut prin momente dificile Altele sunt companii caracterizate printr-o evoluţie ciclică (boom-

decădere) Frecvent culturile de tip fortăreaţă se icircntacirclnesc icircn hoteluri companii petroliere edituri en-grosişti şi firme de produse textile

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent icircntacirclnite icircn organizaţii Multe dintre organizaţii nu sunt nici echipe de baseball nici cluburi nici academii nici fortăreţe Unele companii pot fi o combinaţie icircntre cele patru altele se pot afla icircn tranziţie icircntre două tipuri dintre cele prezentate Acesta este cazul organizaţiei Apple care a icircnceput ca o echipă de baseball dar s-a maturizat devenind o academie

14 MENŢINEREA ŞI SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

O cultură organizaţională orientată spre calitate reprezintă pentru orice organizaţie o garanţie a supravieţuirii şi dezvoltării continue indiferent dacă activează pe o piaţă intens concurenţială sau icircntr- un mediu economic social sau politic neprielnic Aceasta deoarece cultura organizaţională prin componentele sale este cea care dictează anumite norme de comportament ale angajaţilor orientează modul cum angajaţii percep şi icircşi reprezintă realitatea modul cum este bine să reacţioneze la schimbările de mediu

Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atacirct efecte intenţionate cacirct şi neintenţionate icircn menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale

Organizaţia icircncearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei Icircn plus culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care icircn mod frecvent se icircndepărtează de activitatea şi comportamentul acceptat

Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaţionale au icircn vedere

- felul icircn care managerii reacţionează la incidentele critice şi la crizele organizaţionale

- rolul modelării icircnvăţarea şi antrenarea managerială

- criterii de alocare a recompenselor

- criterii pentru angajare selecţie promovare şi eliminare din organizaţie

- promovarea pe plan intern a unor ritualuri ceremonii şi povestiri organizaţionale

Dacă se doreşte schimbarea se pot translata aceleaşi metode care au servit la menţinerea ei schimbarea obiectivelor conducerii a modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice a criteriilor de recrutare de noi membrii sau a criteriilor de promovare icircn organizaţie schimbarea criteriilor de recompensare a ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale

Procesul de construcţie sau reconstrucţie culturală porneşte de la descrierea şi analiza modului icircn care componentele culturale sunt captate de la nivelul social general spre cel concret al organizaţiilor grupurilor sau indivizilor care dintre ele sunt dominate la un moment dat şi icircntr- o anumită organizaţie Numai după aceea putem icircncerca schimbarea lor printr- un proces

amplu de natură educaţională desfăşurat la nivelul icircntregii societăţi şi implicit la cel al organizaţiei şcolare

Icircn schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie Primul după cum afirmă Peter Drucker22 este cel potrivit căruia schimbarea comportamentului se poate realiza numai dacă se bazează pe cultura existentă Al doilea aspect rezultă din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaţionale

Cel mai important rol icircn formarea şi remodelarea culturii organizaţionale icircl are structura de management a organizaţiei astfel managementul promovează anumite valori icircn cadrul

organizaţiei stabileşte principalele direcţii de abordare a diverselor procese din organizaţie se

constituie ca principalul model pentru angajaţi icircn abordarea diverselor situaţii din interiorul

organizaţiei precum şi icircn raport cu mediul exterior acesteia De ei depinde modelul de cultură care va defini organizaţia şi care va determina supravieţuirea sau prăbuşirea ei Pentru a crea o companie caracterizată de calitate maximă trebuie să existe lideri transformatori cu iniţiativă viziune răbdare respect perseverenţă curaj credinţă Cheia transformării unei instituţii este transformarea omului Indivizii icircşi doresc un conducător competent şi interesat icircn care să poată avea icircncredere şi care respectă calitatea

Forţa şi coeziunea determină loialitatea membrilor organizaţiei respective Edificatoare

pentru nivelul acordului relativ la valorile normele şi celelalte componente de bază ale culturii

organizaţionale este frecvenţa utilizării sloganurilor simbolurilor ceremoniilor şi icircn general a

tuturor elementelor de suprafaţă

Realizarea unei culturi organizaţionale puternice depinde de

- cunoaşterea obiectivelor şi expectaţiilor de către toţi membrii organizaţilor

- abordarea clară şi specifică

- exprimarea largă şi icircmpărtăşirea valorilor şi a celorlalte componente fundamentale

- existenţa şi manifestarea la toate nivelurile organizaţiei a ritualurilor miturilor şi a

22 Peter Drucker Societatea postcapitalistă Bucureşti Editura Image 1999

celorlalte componente care reprezintă şi comunică valorile organizaţiei

- existenţa şi funcţionarea reţelelor informale de comunicare

Schimbarea culturii organizaţionale presupune

- consensul grupului de egalirdquo icircn construirea sprijinului şi acceptarea schimbării

- edificarea icircncrederii icircn manageri icircn comunicare şi icircn modul icircn care sunt abordate problemele

- considerarea schimbării ca o ocazie de construire a competenţelor şi de dezvoltare profesională şi personală

- oferirea unui timp suficient pentru ca o nouă valoare sau un nou comportament să devină normale şi recunoaşterea dreptului de a greşi

- icircncurajarea oamenilor să iniţieze noi abordări modele de comportament şi sisteme adaptate icircmprejurărilor schimbate

Schimbarea culturală reuşită include

- icircnţelegerea culturii precedente o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca angajaţii şi conducătorii să icircnţeleagă de unde pornesc

- sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit

convingerilor lor

- găsirea celei mai eficiente subculturi icircn organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care

angajaţii să icircnveţe

- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să- şi icircndeplinească sarcinile mai eficient va rezulta o cultură mai bună

- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare

- icircmbunătăţiri semnificative la nivel cultural icircn termeni de schimbări culturale care durează

5-10 ani

Există mai multe descrieri al modului concret icircn care se schimbă sau evoluează o cultură

organizaţională Modelul propus de W Gibb Dyer Jr axat pe conceptul de crizărdquo atribuie

managementului rolul hotăracirctor icircn schimbarea culturii organizaţionale Acest ciclu cuprinde şapte faze

1 Ciclul porneşte de la un model cultural dominant existent icircn construirea căruia fondatorii sau creatorii organizaţiei respective au avut un rol important

2 La un moment dat apar icircndoieli privind practicile curente şi capacitatea conducerii icircn

rezolvarea problemelor majore ale organizaţiei Aceste icircndoieli apar icircn situaţiile de criză datorate

unor schimbări dramatice icircn mediul apropiat sau icircndepărtat iar modalităţile tradiţionale de

rezolvare a problemelor numai fac faţă situaţiei

3 Criza apărută duce la membrii organizaţiei la pierderea simbolurilor credinţelor şi

structurilor care au creat şi menţinut vechiul model Apare neicircncrederea icircn vechile sisteme de

recompensare şi icircncurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultură iar vechile modele

sunt puse sub semnul icircntrebării Este momentul icircn care apare o nouă conducere care dispune de un nou set de elemente culturale fundamentale Fără existenţa acestui sistem alternativ de valori credinţe reprezentări nu este posibilă schimbarea culturală

5 Acum devine evident conflictul lupta pentru control icircntre reprezentanţii vechii şi noii culturi Noua echipă managerială exponentă a unui nou model cultural are de obicei la icircnceputul

mandatului o perioadă grea mai lungă sau mai scurtă cacircnd luptă să impună noile valori

6 Pentru ca noua cultură să icircnvingă icircn conflictul cu cea veche trebuie icircndeplinite două condiţii esenţiale icircn primul racircnd trebuie rezolvată criza care a pus icircn discuţie vechea cultură iar icircn al doilea racircnd noua conducere să fie acreditată cu rezolvarea problemei respective

7 Noua cultură este instituţionalizată prin noile simboluri credinţe şi structuri O dată cu

stabilirea autorităţii noii conduceri icircncepe crearea structurilor de menţinere a noii culturi

Schimbarea culturală este o specie a schimbării organizaţionale dar una importantă

deoarece orice transformare echivalează cu o reevaluare a presupoziţiilor de bază pe care indiviziişi le asumă şi care se află icircn textura oricărui decupaj cultural Pe de altă parte cultura

organizaţională este interfaţa dintre indivizi şi schimbare putacircnd să se convertească racircnd pe racircnd

icircntr- o barieră sau icircntr- un facilitator al procesului

Schimbarea culturală este greu de realizat icircn timp scurt Ea se produce icircn ani de zile Icircn

plus nivelul tacit al culturii se poate modifica doar icircn situaţii de criză sub forma schimbării de

paradigmă atunci cacircnd vechile elemente constitutive nu mai răspund icircn mod satisfăcător la

problemele curente sau de perspectivă

Schimbarea culturală este indisolubil legată de complementul său conservarea Pe de o

parte o organizaţie conservă icircn timp modele tradiţii ritualuri norme şi valori care icirci

consolidează identitatea de marcă Pe altă parte datorită influenţelor generate de schimbările din

viaţa socială sau din viaţa internă a organizaţiei cultura suportă transformări mai profunde sa mai superficiale

Icircn cadrul schimbărilor planificate decalajul cultural este mare amploarea sa la fel iar

durata este scurtă Icircntr- o schimbare planificată pot să apară şi schimbări emergente deoarece

intervin transformări neaşteptate cu efecte benefice sau adverse

Un factor omniprezent icircn orice schimbare este procesul de icircnvăţare icircnţeles ca dobacircndire

depozitare şi aplicare de cunoştinţe valori şi modalităţi de acţiune Prima fază a icircnvăţării este

lentă şi presupune negocierea subiectivă cu noile semnificaţii icircnţelegerea şi exersarea acestora Icircn a doua fază sunt asimilate icircntr- un timp scurt modelele culturale iar icircn a treia fază sunt

consolidate Abia la finalul acestei etape se poate spune că individul şi-a icircnsuşit cultura

organizaţiei

Alt factor care intervine icircn schimbare este situaţia Schimbarea culturală se realizează icircn

următoarele contexte icircn perioada de tranziţie cacircnd au loc schimbări la nivel macroeconomic

social şi politic cacircnd există anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase icircn cazul fuziunilor şi achiziţiilor cacircnd o organizaţie icircntră relaţii pe orizontală sau pe verticală cu altele Schimbarea conducerii nu atrage după sine icircn mod necesar schimbarea culturală

Dacă se icircnlocuiesc managerii schimbarea se produce ca reacţie la distanţa dintre

performanţele dorite de noua conducere şi performanţele actuale toate acestea raportate la cultura organizaţională existentă Icircn momentul icircn care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performanţă actual atunci apare necesitatea schimbării

Alţi factori decisivi icircn schimbare sunt planificarea şi evoluţia culturală O organizaţie

poate să se confrunte cu diverse probleme ale căror surse ţin sau nu de modelele culturale O

schimbare culturală indiferent de mărimea organizaţiei este un proces dinamic un incipit

important icircn realizarea schimbării este auditul cultural

Auditul reprezintă un proces de identificare şi evaluare a elementelor sistemului culturii

organizaţionale icircn vederea schimbării dezvoltării sau reorientării culturale Altfel spus auditul

icircnsemnă o revizuire o corecţie sau o verificare culturală pentru a decide ce elemente pot fi

eliminate sau conservate din perspectiva redimensionării scopurilor şi obiectivelor

Etapele orientative icircn planificarea auditului cultural sunt legitimitatea auditului stabilirea nivelului la care se face verificarea implementarea programului interpretarea datelor elaborarea rapoartelor formularea concluziilor şi recomandărilor punctuale

O consecinţă relevantă a schimbării este şocul cultural Această sintagmă icirci aparţine lui G Hofstede şi semnifică o contrapunere interculturală dintre un individ şi un mediu cultural cu totul nou Cacircnd intră icircntr- o nouă cultură di cauza software- ului său mental un individ poate resimţi un şoc Deşi el icircnvaţă elementele stratului superficial cultural nu poate cunoaşte sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi Acelaşi autor descrie etapele unei curbe de integrare icircntr- o nouă cultură

Icircn primă instanţă apare un precipitat euforic datorat emoţiei contactului individului cu

noua cultură Icircncepe practic viaţa icircn noul mediu şi se instalează şocul cultural Integrarea

reprezintă momentul icircn care străinul activează noile condiţii adoptacircnd o parte a valorilor căpătacircnd icircncredere şi integracircndu- se icircn noua reţea socială Dacă se adaptează atunci se stabilizează din punct de vedere psihologic Icircn caz contrar starea sa poate fi instabilă Oricum şocul cultural este recurent chiar şi la cei care schimbă foarte des culturile

Schimbarea culturii vine ultima nu prima ea depinde de rezultate iar noile abordări sunt preluate doar atunci cacircnd este clar că funcţionează şi că sunt superioare vechilor metode

Schimbarea culturii necesită comunicare deoarece este sinonimă cu schimbarea indivizilor adesea refractari la admiterea validităţii noilor practici

Schimbarea culturii organizaţionale ca parte integrantă a procesului de dezvoltare

instituţională nu se poate realiza fără icircndeplinirea condiţiilor absolut necesare oricărei schimbări

organizaţionale unde nu există comunicare motivare participare şi formare nu pot evolua nici

indivizii nici grupurile nici organizaţiile şi nici comunităţile

CAPITOLUL II

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

21 CONCEPTUL DE SCHIMBARETIPOLOGIA SCHIMBĂRII

Schimbarea este modul icircn care organizaţia se adaptează modificărilor survenite icircn mediul extern sauşi intern astfel icircncacirct să supravieţuiască icircntrminusun mediu concurenţial

Tipurile de schimbări

schimbarea pas cu pas schimbarea radicală schimbarea structurală

Schimbarea pas cu pas ndash caracteristci

Variaţii de amplitudine redusă icircn economii stabilizate Impulsurile schimbării conjunctura specifică de piaţă Afectează o zonă limitată din structura firmei

Caracterul previzional al adaptării Evitarea acumulării de tensiuni interne

Schimbarea radicală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine relativ mare icircn economii stabilizate Existenţa firmei pusă icircn pericol Schimbarea fiind de amplitudine mare impune măsuri radicale care vizează şi cultura

organizaţională

Schimbarea structurală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine mare icircn economii nestabilizate cu variaţii mari ale PIB

Economia de tranziţie Regula jocului instabilitatea şi evoluţiile rapide greu previzibile Simultan amplitudinea maximă a instabilităţii mediului extern general cacirct şi a mediului

extern specific (criza tuturor organizaţiilor cu care firma este icircn relaţii directe) Durata 5 minus 15 ani

Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt

Problema rentabilizării economice (marketing profiluri de activitate tehnologie calitate structuri organizatorice)

Adecvarea sistemului de convingerimentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale

Regula de bază a schimbării structurale constă icircn faptul că nici o acţiune de tipul minus rentabilizare minus nu are şanse de reuşită indiferent cacirct de bine a fost proiectată dacă nu a fost icircnsoţită pe parcursul realizării sale de o acţiune competentă de tipul cultură organizaţională

Icircn general managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora 23

Fazele schimbării organizaţionale sunt reprezentate icircn figura nr21

23 J Kotler şi L Schlesinger-Harvard 1995

Faza A Declinul organizaţiei Faza E Acumularea experienţei

Faza B Conştientizarea crizei Faza F Saltul icircnainte

Faza C Terapia de urgenţă Faza G Stabilizarea performanţei

Faza D Efectul de dezorganizare iniţială

Figura nr 21 Curba generală a schimbării structurale

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

22 MODURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRILOR

Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor astfel

1 Modelul francez ndash caracteristici Schimbări simple către schimbări severe (din aproape icircn aproape) Pledează pentru schimbările pas cu pas icircn cadrul unei schimbări radicale Creşterea pas cu pas a credibilităţii manageriale

Se icircncearcă miniproiecte de schimbare

Se pune problema evaluării şanselor de reuşită şi rezistenţa la schimbare

2 Modelul anglosaxon ndash caracteristici Presupune o schimbare simultană icircn toate compartimentele companiei Nu mai funcţionează creşterea icircn trepte a credibilităţii manageriale

Impune icircn primul racircnd abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită

Pleacă de la analiza diagnostic a companiei avacircnd inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul icircn perioada 1992-1994)

3 Modelul japonez - caracteristici Filozofia constă icircn icircmbunătăţirea continuă globală

Ori suntem cei mai buni din lume ori suntem diferiţi de alţii

Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării

Interes sistematic pentru concurenţă

Se naşte cel mai periculos model al 4 ndash lea şi anume modelul chinez China este o ţară cu două sisteme economice şi va deveni principala forţă a lumii fără concurenţă

Logica procesului de schimbare

Presupune răspunsul la cacircteva icircntrebări

De ce trebuie să schimb Ce trebuie să schimb Cum trebuie realizată schimbarea Rezultatele schimbării

Dimensiunile schimbării se regăsesc icircn punctele slabe identificate de diagnoză

Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări

Alterarea acţiunilor fizice icircn procesul de fabricaţie Efectele psihologice Fiecare schimbare creează incertitudini Efectele sociale ndash schimbarea afectează relaţiile

Icircn momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte

Tipuri de schimbări cu insuccese importante

- Schimbări de tehnologii ndash introducerea de maşini cu productivitate mare ndash refuz al sindicatelor

- Creşterea unor viteze de deplasare a maşinilor de transport ndash necorelarea plăţii şoferilor A crescut timpul de icircncărcare

Pe ansamblu ndash rezultatul a fost nul

23FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ATITUDINEA INDIVIDULUI FAŢĂ DE SCHIMBARE

Tipurile de comportamente se analizează icircn funcţie de sistemele de valori obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor

minus Sisteme de valori obiectivele pe termen lung (competitivitate rentabilitate progres) schemele de gacircndire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii respectul ierarhiei management participativ)

minus Obiective operaţionale de producţie comerciale financiare sociale etcminus Mijloace proceduri de repartiţie a sarcinilor a responsabilităţilor utilajelor etc

Comportament Sisteme de valori Obiective Mijloace

Conformişti + + +

Retraşi minus minus minus

Contestatari X X X

Inovativi + + O + O

Tabelul nr 21 Modele de comportament organizaţional

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

bdquo+rdquo minus acceptare acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei

bdquominusrdquo minus refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi)

bdquoXrdquo minus opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei

bdquoOrdquo minus capacitate de a pune icircn operă sarcinile organizaţiei propuneri valoroase

Conform tabelului nr21 există 4 modele de comportament organizaţional

Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi

Retraşii sunt la limita concedierii Nu ies icircn faţă

Contestatarii se exprimă cu voce tare Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează Icircn toate companiile există contestatari

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor Sunt motoare ale schimbării

Icircntr-o companie cu peste 250 salariaţi există icircntre 5-12 contestatari şi 10-20 inovativi

Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este icircncercarea de a-i da afară pe contestatari Din afară forţa lor creşte exponenţial transformacircnd icircn contestatari retraşii care formează suportul numeric al contestatarilor

Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi

SPECTRUL ATITUDINILOR POSIBILE FAŢĂ DE SCHIMBARE

Acceptanţă minus cooperare entuziastă şi sprijin

minus cooperare sub presiunea managerului

minus acceptanţă

Specifică conformiştilor

Indiferenţă minus indiferenţă

minus apatie

minus lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifică retraşilor

Rezistenţă pasivă minus refuzul de a icircnvăţa

minus lucru la limita minimă posibilă

Specifică păturii inferioare a retraşilor

Rezistenţa activă minus proteste

minus icircncetinirea lucrului

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

credinţele religioase arta morala dreptul obiceiurile şi toate capacităţile şi obişnuinţele pe care omul le dobacircndeşte icircn calitate de membru al societăţiirdquo (pp 110 ndash 115)

G Rocher Batlan I

Introducere icircn istoria şi filosofia culturii

Editura Didactică şi Pedagogică RA Bucureşti 1993

Consideră cultura bdquoansamblul modalităţilor de a gacircndi simţi şi acţiona mai mult sau mai puţin formalizate care fiind icircnsuşite şi devenind comune mai multor persoane folosesc icircntr-un mod simbolic şi subiectiv la constituirea unor persoane icircn colectivitatea socială distinctărdquo (pp 20)

Taylor Molinowski şi

Boas Vacirclsan C (coordonator)

Politologie Editura Didactică şi Pedagogică RA Bucureşti 1992

Cultura relevă atacirct ordinea simbolică precum şi ordinea morfologică Ea nu este doar o versiune imaterială a universului obiectelor şi sufletului unui popor ci include şi bdquoechipamentul materialrdquo realitatea supraindividuală adică tehnici procedee instituţiirdquo (pp 121)

Tabelul nr11 Puncte de vedere asupra definiţiei culturii

Sursa adaptare după autorii citaţi

Icircnsumacircnd diversele definiţii ale culturiiprezentate icircn tabelul nr11 Furnham şi Gunter (1993) enumerau printre altele următoarele elemente de consens icircn privinţa acestui concept

este dificil de definit (adesea un demers inutil)

este multidimensional cu multe componente diferite la diverse niveluri

nu este deosebit de dinamic dar se află icircntr-o permanentă evoluţie (fiind icircnsă relativ stabil pe parcursul unor perioade scurte de timp)

este nevoie de timp pentru a-l consacra şi prin urmare este nevoie de timp pentru a schimba o cultură corporativă3

Termenul cultură este frecvent utilizat icircn comportamentul organizaţional icircn legătură cu conceptul de cultură organizaţională interesul pentru diversitatea forţei de muncă şi diferenţele dintre oamenii din icircntreaga lume Specialiştii tind să cadă de acord că o cultură este modalitatea dobacircndită icircmpărtăşită de a realiza lucrurile icircntr-o anumită societate Este modul de exemplu icircn care membrii săi mănacircncă se icircmbracă se salută şi se tratează reciproc icircşi educă copiii icircşi

3 Michael Armstrong Managementul Resurselor Umane ndash manual de practică CODECS 2003 p 182

rezolvă problemele zilnice şi aşa mai departe4 Geert Hofstede om de ştiinţă şi consultant olandez defineşte termenul cultură ca fiind ldquocomponenta software a minţiirdquo făcacircnd analogia icircntre componenta hardware a minţii care este universală pentru oameni icircn timp ce componenta software a culturii icircmbracă multe forme diferite Icircntr-adevăr nu ne naştem cu o cultură ne naştem icircntr-o societate care ne icircnvaţă cultura ei Şi pentru că o cultură este icircmpărtăşită de oameni acest lucru ajută la definirea graniţelor dintre diferite grupuri şi influenţează modul icircn care membrii acestora relaţionează icircntre ei

Cultura reprezintă unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ recent și au influențat modul de gacircndire și acțiune al cercetătorilor profesorilor și studenților a managerilor și icircntreprinzătorilor a specialiștilor din diverse organizații din toate zonele lumii

Acest interes a crescut exponențial ca urmare a presiunilor venite din interiorul și exteriorul organizațiilor presiuni ce solicitau o cunoaștere mai bună și o amplificare a competitivității organizațiilor și componenților acestora pentru a reuși să supraviețuiască și să se dezvolte icircn noile condiții

Cultura organizațională este considerată a fi bdquoforțardquo invizibilă din spatele lucrurilor ușor observabile și tangibile dintr-o firmă este energia socială ce determină oamenii să acționeze Putem compara cultura organizațională a unei firme cu personalitatea unui individ ce icircntrunește o serie de aspecte vizibile și mai puțin vizibile dar care furnizează viziunea sensul direcția și energia necesară pentru evoluție

Icircntr-o firmă cultura organizațională ne ajută să icircnțelegem diferențele ce apar icircntre ceea ce este declarat icircn mod formal oficial de către mangeri și ceea ce se icircntacircmplă efectiv icircn cadrul acesteia Prin intermediul culturii organizaționale diferitele reguli proceduri afirmații declarații sau decizii sunt interpretate și icircntr-o anumită măsură chiar aplicate Mai mult dincolo de elementele cu caracter formal ce icircncearcă să stabilească icircn mod centralizat o anumită atitudine și comportament pentru membrii organizației cultura organizațională crează și dezvoltă ea icircnsăși anumite modele comportamentale

De cele mai multe ori o mare parte dintre elementele ce formează cultura organizațională sunt intangibile nescrise dar cu o putere de influenţă deosebit de mare Pentru a avea o firmă puternică managementul de nivel superior managerii de pe celelalte nivele ierarhice cacirct și ceilalți angajați trebuie să cunoască și să ia icircn considerare acest bdquodatrdquo acest bdquopatrimoniurdquo pentru ca prin deciziile și acțiunile lor să direcționeze energia generată de cultură organizațională către realizarea obiectivelor firmei stabilite icircn strategiile și politicile acesteia

Conceptul de cultură organizațională

Ascensiunea Japoniei după cel de-al doilea război mondial ca una dintre cele mai puternice forțe economice a lumii a contribuit substanțial la studierea mai atentă a relației 4 J R Schermerhorn J G Hunt R N Osborn Organizational Behavior ndash ed a VII-a University of Phoenix Wiley 2002 p 209

cultură-management-performanțe Deși a suferit distrugeri importante icircn timpul războiului neavacircnd aproape nici o resursă naturală și cu o suprapopulație de aproape 126 milioane locuitori Japonia a reușit să atingă cea mai mare rată de creștere economică cel mai redus nivel al șomajului și să creeze un climat de muncă stimulativ pentru angajații firmelor

Interesul specialiștilor americani și vest-europeni de a explica bdquomiracolulrdquo japonez a condus la considerarea culturii atacirct la nivel macro cacirct și micro ca un factor determinant al funcționalității și performanțelor firmei Cadrul conceptual al culturii organizaționale icircși are rădăcinile icircn situațiile sociale icircn antropologie sociologie psihologie socială și comportamentul organizației Specialiștii din aceste domenii au descris cultura ca fiind o componentă de bază a unei societăți Mulți dintre ei văd cultura ca unul dintre aspectele critice ale adaptării organizației și descriu cultura ca un bdquosistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta comunitățile umane la cadrul ecologic icircnconjurătorrdquo

Accentul pus tot mai mult pe factorul uman ca resursă principală a firmei este reflectat și de apariția și dezvoltarea unor discipline precum bdquoComportamentul organizaționalrdquo bdquoManagementul resurselor umanerdquo cu larg impact și icircn practica economică Astfel o serie de factori sociali precum morala etica atașamentul gradul de satisfacție implicare etc la locul de muncă sunt tot mai mult luați icircn considerare

De exemplu se consideră că participarea din punct de vedere psihologic reprezintă nivelul de influență pe care un individ icircl percepe că icircl are asupra procesului decizional

Așa se explică și faptul că icircn firmele competitive se crează echipe mixte formate din psihologi sociologi economiști tehnicieni pentru a analiza aspecte specifice precum calitatea vieții icircn organizație satisfacția oferită de postul obșinut productivitatea muncii etc

Icircn bdquoAmerican Heritage Dictionaryrdquo cultura este definită ca fiind bdquototalitatea credințelor valorilor comportamentelor instituțiilor și alte rezultate ale gacircndirii și muncii umane ce sunt transmise social icircn cadrul unei colectivitățirdquo bdquoWebsterrsquos New Collegiate Dictionaryrdquo definește cultura organizațională ca fiind bdquoun model de integrare a comportamentului uman ce include modalități de gacircndire limbaj acțiune cacirct și artefacturi și care depinde de capacitatea umană cu privire la procesele de icircnvățare și transmitere a cunoștințelor către generațiile următoarerdquo

Cu toate că acest concept a fost dezbătut și mediatizat icircn ultimii ani nu s-a ajuns icircncă la o definiție universal recunoscută a culturii organizaționale Ouchi5 definește cultura organizațională ca bdquoun set de simboluri ceremonii și mituri ce comun-ică credințele și valorile de bază ale organizației membrilor săirdquo

5 Ouchi W G Theory Z How American Busines Can Meet the Japanese Challenge Addison ndash Wesley Reading Mass 1981 p 41

Peters și Waterman6 consideră cultura organizațională ca bdquoun set coerent și dominant de valori icircmpărtășite transmise prin mijloace simbolice precum povești mituri legende sloganuri anecdote povestioarerdquo

Andreacute Laurent7 (INSEAD) consideră că bdquocultura unei organizații reflectă prezumțiile despre clienții angajații misiunea produsele acesteia prezumții care au funcționat bine icircn trecut și care au fost translatate icircn atitudini comportamente așteptări despre ceea ce este legitim despre modalitățile dorite de gacircndire și acțiunerdquo

Ovidiu Nicolescu8 consideră că bdquocultura organizațională rezidă icircn ansamblul valorilor credințelor aspirațiilor așteptărilor și comportamentelor conturate icircn decursul timpului icircn fiecare organizație care predomină icircn cadrul său și care icirci condiționează direct și indirect funcționalita-tea și performanțelerdquo

Edgar Schein9 vede cultura organizațională ca fiind bdquoun model al prezumțiilor de bază icircnvățat descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup o anumită colectivitate icircn procesul de icircnvățare a cum să -și rezolve cu succes problemele de adaptare externă și integrare internă care a funcționat suficient de bine o anumită perioadă pentru a fi validat şi care urmează să fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzător de a percepe şi de a gacircndi rdquoUnul dintre cei mai de seamă reprezentanţi ai cercetării icircn domeniul culturii naţionale şi internaţionale Geert Hofstede defineşte cultura ca fiindbdquoo programare mentală colectivă care diferenţiază membrii unui grup sau o anumită categorie socială de membrii altor grupuri sau categorii socialerdquo 10

Icircn viziune proprie cultura organizaţională reprezintă totalitatea valorilor simbolurilor ritualurilor ceremoniilor miturilor atitudinilor şi comportamentelor ce sunt dominante icircntr-o organizaţie sunt transmise generaţiilor următoare ca fiind modul normal de a gacircndi simţi şi acţiona şi care au o influenţă determinantă asupra rezultatelor şi evoluţiei acesteia

12 ELEMENTE ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Cultura organizaţională este alcătuită dintr-o serie de elemente ce pot fi mai mult sau mai puţin vizibile icircn funcţie de cacirct de profund reuşim să pătrundem icircn straturile sale Dificultatea

6 Peters T Waterman R In Search of Excellence Lessons from Americarsquos Best Run Companies New York Harper amp Row 1982 p 103

7 Laurent A Matrix Organizations and Latin Cultures icircn International Studies of Management and Organization nr 10 1981

8 Nicolescu O Verboncu I Fundamentele Managementui Organizaţiei Bucureşti Editura Tribuna Economică 2001 p 273

9 Schein E Organizational Culture and Leadership San Francisco Jossey-Bass Publishers 1992 p 12

10 Hofstede G Cultures and Organizations London Harper Collins Business p 5

perceperii culturii unei organizaţii provine atacirct din diversitatea formelor sale de manifestare a gradului de vizibilitate cacirct şi din faptul că ea cuprinde elemente care se manifestă la

nivel conştient dar şi la nivel de subconştient la nivel de raţional dar şi sentimental emoţional

Modalităţile de manifestare a culturii organizaţionale icircmbracă o mare diversitate de forme aşa după cum se prezintă icircn figura nr 1111

Figura nr11 Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale

Sursa Adaptare după Nicolescu O Verboncu I Fundamentele Managementului Organizaţiei

Simbolurile

Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizaţionale şi manifestările lor la diferite niveluri De multe ori simbolurile sunt folosite icircn relaţiile cu alte culturi pentru a exprima anumite similarităţi sau diferenţe O cultură poate fi privită ca un sistem de simboluri ce au rolul de păstra ordinea şi de a o face funcţională

Icircn cadrul culturii organizaţionale un aspect important icircl constituie funcţia de reprezentare a simbolurilor ce relevă faptul că acestea reprezintă ceva diferit sau ceva mai mult decacirct simbolul respectiv icircn sine indiferent dacă este vorba de o componentă materială sau nu

11 Adaptare după Nicolescu O Verboncu I Fundamentele Managementului Organizaţiei Bucureşti Editura Tribuna Economică 2001 p 284

Un aspect ce nu trebuie neglijat atunci cacircnd ne referim la simboluri este acela că semnificaţia subiectivă pe care un individ sau un grup o atribuie unui obiect fapt expresie este decisivă pentru interpretarea lor Pentru ca anumite elemente materiale sau nu să aibă statut de simbol este necesară existenţa mai multor persoane care să atribuie anumite mesaje semnificaţii obiectelor respective Relaţia anterioară ia deci naştere prin interacţiunea dintre un individgrup şi un anumit obiect Icircnţelegerea simbolurilor va icircnsemna pentru membrii organizaţiei descifrarea mesajelor atacirct de suprafaţă cacirct şi de profunzime pe care acestea le transmit Simbolurile pot icircmbrăca o diversitate de forme Ele pot fi icircmpărţite de exemplu icircn simboluri-acţiuni simboluri verbale sau simboluri materiale Simbolurile-acţiuni constau icircn comportamente fapte ce transmit semnificaţii majore componenţilor colectivităţii respective simbolurile verbale pot fi sloganuri logosuri anecdote expresii speciale etc simbolurile materiale arhitectură birou mobilier icircmbrăcăminte etc

Simbolurile diferă şi icircn ceea ce priveşte complexitatea şi gradul de acoperire al acestora Sloganul firmei şi locurile de parcare pentru top manageri sunt dintre cele mai simple Şedinţele pe lacircngă rolul lor de instrument de schimb de informaţii şi adoptare de decizii exprimă şi relaţiile sociale complexe valori şi priorităţi ce pot ilustra un tip mai complex de simbolism Misiunea firmei poate fi considerată şi ea un simbol cu efect puternic asupra membrilor acesteia

Un simbol poate fi orice pe care mintea noastră icircl percepe ca transmiţacircnd altceva decacirct este cuvinte grafice desene atitudini comportamente etc

Valorile organizaţionale

Cultura organizaţională conţine ca elemente esenţiale un set de credinţe valori şi norme comportamentale ce reprezintă platforma de bază privind percepţia salariaţilor asupra a ceea ce se icircntacircmplă icircn organizaţie ceea ce este dorit şi acceptat şi ceea ce reprezintă o ameninţare

Normele şi valorile icircn organizaţii implică o percepere colectivă asupra a ceea ce este pozitiv important şi de dorit icircn organizaţie Ele icircncearcă să prefigureze ce idealuri şi ce comportamente ar trebui să manifeste componenţii acesteia Noţiunea de valoare este una crucială pentru cultura organizaţională a unei firme şi ea poate fi definită astfel bdquoO valoare este o convingere ce consideră că un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social unui alt mod opus de a conduce sau de a existardquo 12

Joseph Quigley13 defineşte valorile ca bdquoreguli sau linii de ghidare prin care o firmă determină membrii săi să se manifeste conform cu ordinea siguranţa şi creşterea sardquo

12 Cushner K Cherrie C Yong M Richard W Intercultural Interactions A Practical Guide Beverly Hills Sage Publication 1986 p 36

13 Quigley J Vision How Leaders develop it Share it and Sustain it Washington McGraw-Hill 1993 p 24

Credinţele şi valorile sunt considerate constituenţi ai viziunii unui lider cacirct şi a viziunii organizaţionale Fondatorii unei firme posedă icircncă de la icircnceput un set de valori proprii care ulterior se vor regăsi şi icircn definirea formală a misiunii cacirct şi formularea obiectivelor acesteia

Icircntr-una din lucrările de referinţă icircn care s-au făcut conexiuni icircntre cultura managerială şi cultura organizaţională şi performenţele firmei (In Search of Excellence) Thomas Peters şi Robert Waterman au relevat un set de credinţe şi valori dominante ce au permis obţinerea unor rezultate remarcabile de către acestea Ei le-au rezumat astfel

Credinţa icircn a fi bdquocel mai bunrdquo Credinţa icircn importanţa detaliilor pentru execuţie pentru a face treaba bine Credinţa icircn importanţa fiecărui individ Credinţa icircn calitate şi service superior Credinţa că majoritatea membrilor organizaţiei trebuie să fie inovatori icircntreprinzători Credinţa icircn importanţa abordării informale pentru a stimula comunicarea Credinţa explicită icircn comunicarea importanţei profitului şi a creşterii economice

Pentru ca aceste valori să fie cunoscute să fie respectate şi icircnsuşite de către salariaţii unei firme este necesar ca icircn anumite momente din viaţa organizaţiei să aibă loc o prezentare o explicitare a valorilor majore ce sunt dorite a ghida deciziile şi acţiunile personalului firmei atacirct icircn interacţiunile de pe plan intern cacirct şi extern organizaţiei

Explicitarea valorilor reprezintă evenimente majore icircn viaţa unei firme De obicei ele sunt asociate cu anumite schimbări importante sau acţiuni de amploare din cadrul firmei Dar comunicarea valorilor organizaţionale nu trebuie să se rezume la aceste momente fragmentate izolate chiar dacă au un impact puternic asupra activităţilor firmei Acesta trebuie să fie un proces continuu manifestat atacirct sub forme formale cacirct şi informale explicite şi implicite

Sigur că aceasta nu icircnseamnă că toţi membrii organizaţiei le vor accepta sau şi le vor icircnsuşi ca parte a sistemului individual de valori Dar prin această definire firma icircşi exprimă clar principiile pe care intenţionează să-şi dezvolte activitatea şi sprijinul său pentru aceia ce aderă la aceste valori

Pentru a clarifica aceste valori trebuie să acţioneze sistematic O mare parte din informaţii derivă din credinţele cunoştinţele experienţa şi sentimentele pe care le are echipa managerială de vacircrf Un set de valori care este clar este presupus a icircntruni urmăoarele

condiţii14

Valorile sunt alese din mai multe alternative Valorile trebuie să fie armonizate unele cu celelalte Valorile să fie clar definite Valorile trebuie să fie limitate ca număr

14 Francis D Woodcock M Unblocking Organizational Values University Associates Inc 1990

Valorile trebuie să fie realiste Valorile trebuie să stimuleze performan1048864a Valorile trebuie să fie atractive şi să genereze un sentiment de macircndrie Valorile trebuie să poată fi comunicate Valorile trebuie să poată fi scrise

Normele de comportament

Pentru a menţine un un sistem de valori pe care un grup icircl consideră acceptabil din punct de vedere social se impune ca acesta să dezvolte un sistem de norme de conduită care să ghideze acţiunile membrilor săi Normele prefigurează atitudinile şi comportamentele aşteptate să fie afişate de către salariaţi icircn cadrul şi icircn afara organizaţiei precum şi recompenselesancţiunile declanşate de respectareaicircncălcarea lor

Normele de conduită pot fi

formale stabilite prin reglementări oficiale de către managementul firmei informale stabilite neoficial de membrii colectivităţii respective sau a subgrupurilor din organizaţie

Obiceiurile ndash sunt elemente ce pot apărea asemenea unor convenţii asupra cărora un număr suficient de membrii sunt de acord Ele sunt mai degrabă rezultatul unor acceptări pasive decacirct impuse prin anumite formule Obiceiurile sunt susţinute şi ele de valori explicite

Limbajul şi jargonul Fiecare organizaţie are tendinţa de a-şi crea un limbaj propriu specific ce reflectă atacirct caracteristicile membrilor săi cacirct şi natura activităţilor desfăşurate şi obiectivelor urmărite Limbajul tinde să aloce anumite icircnţelesuri conotaţii unor cuvinte ce sunt selectate de către membrii organizaţiei

Jargonul este o formă particularizată a acestui tip de transmitere a unor icircnţelesuri specifice membrilor unui grup El foloseşte ca un fel de bdquoscurtăturăldquo pentru ca membrii unui grup să comunice mai uşor şi mai clar avacircnd un caracter specific Eşecul de a identifica şi utiliza jargonul este un semnal puternic că bdquonu eşti unul dintre ai noştrirdquo

Ritualurile şi ceremoniile

Ritualurile şi ceremoniile reprezintă anumite modele colective de comportament icircn special icircn situaţii cu un caracter predominant formal Ele tind să fie relativ stabile de-a lungul timpului şi au un bogat conţinut simbolic Practic acestea sunt dintre formele cele mai vizibile ale manifestării comportamentului simbolic icircntr-o organizaţie Prin acest model colectiv de acţiune se exprimă şi se consolidează credinţele şi valorile ce sunt considerate a fi decisive pentru supravieţuirea şi dezvoltarea firmei

Riturile sunt activităţi colective cu un anumit grad de formalism care marchează iniţierea sau icircncheierea unei anumite etape sau a unui anumit proces organizaţional Un astfel de exemplu este ritul pentru dezvoltarea firmei ce reflectă icircnceputul unui proces prin care membrii acesteia sau o parte din ei icircncearcă să obţină noi realizări superioare să stabilească un nou rol pentru ei şi pentru organizaţie Astfel de proces poate fi participarea unui grup de manageri la un seminar privind leadershipul sau icircnceperea elaborării unei strategii diferite pentru firmă

Ritualurile pot include servirea unei mese festive desfăşurarea procesului de evaluare şi motivare desfăşurarea şedinţelor etc Ritualurile comunică valorile icircmpărtşite de organizaţie şi revitalizează sentimentele ce leagă oamenii icircmpreună

Exemple de ritualuri organizatorice

evaluarea performanţei şedinţe obişnuite programe de perfecţionare profesională teste şi interviuri mese festive cu diferite ocazii icircntacircmpinarea noilor angajaţi

Ceremonia reprezintă o manifestare colectivă de o manieră formală şi solemnă ce exprimă adesea o conştientizare a tradiţiei şi istoriei firmei Ceremoniile sunt celebrări ale valorilor culturale şi prezumţiilor de bază ale organizaţiei sunt evenimente ce reflectă şi onorează cultura organizaţional1048835şi sunt momente pe care oamenii şi le amintesc de-a lungul timpului

Jubileele aniversările lansarea unei noi nave sau deschiderea unei fabrici noi darea icircn exploateare a unui nou utilaj sau linii tehnologice sunt cacircteva dintre exemplele de ceremonii conturate de-a lungul timpului

Istorioare şi mituri

Istorioarele ajută pe un nou venit să icircnţeleagă semnificaţia anumitor evenimente din firmă Poveştile organizaţionale sunt relatări bazate pe fapte adevărate dar icircn care se inserează şi elemente de ficţiune Istorioarele amplifică dimensiunea culturală umană a organizaţiei Cele mai multe dintre ele conţin teme majore precum

- valoarea egalităţii icircn firmă

- cum ajută organizaţia angajaţii şi le oferă siguranţă

- cum depăşesc salariaţii obstacolele interne sau externe

- care sunt aşteptările pe care le pot avea salariaţii din partea organizaţiei

- relaţiile şefi-subordonaţi

Istorioarele transmit icircn fapt informaţii morală valori şi sunt prezentate icircn forme ce pot fi uşor reţinute Ele icircnsumează ideile principale şi transmit mesaje simple dar semnificative atacirct pentru salariaţi cacirct şi pentru diferiţi stakeholderi Ele se concentrează pe probleme de morală socializare şi legitimitate reflectă şi consolidează credinţe icircn forţa organizaţiei

Istorioarele ce conţin poveşti de succes sau de eşec ale unor membrii ai firmei prin reluarea şi icircmbogăţirea lor de-a lungul timpului cu diverse glume sau expresii de jargou contribuie la stabilirea şi consolidarea ideilor şi principiilor fundamentale ce furnizează baza pentru activităţile organizaţiei

Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile şi greu de corelat cu faptele reale din organizaţie Este posibil ca de multe ori la originea mitului să existe doar un bdquosacircmbure de adevărrdquo care apoi este prelucrat şi transmis icircn organizaţie un complex ce icircncearcă să reflecte un sistem de credinţe colectiv cu privire la mecanismele de funcţionare a lumii icircnconjurătoare şi elementele necesare pentru a te bucura de succes

Miturile pot servi la realizarea unor scopuri importante precum

să explice sursa unor valori atitudini şi comportamente să genereze interes pentru noi idei informaţii oportunităţi să icircnţelegem mai bine realitatea să dezvoltăm mecanisme ce ne pot ajuta icircn construirea viitorului

Eroii sunt personaje ce personifică valorile organizaţiei şi accentuează forţa acesteia Liderii utilizează eroii povestirile despre aceştia pentru a-şi motiva susţinătorii Eroii pot fi fondatorii firmei conducători de nivel superior sau salariaţi obişnuiţi Prin comportamentul lor eroii reflectăo serie de valori de bază ale firmei

13 TIPURI DE CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ

Există icircn lucrările celor ce au studiat cultura numeroase clasificări ale culturilor organizaţionale Utilitatea lor derivă din faptul că oferă o perspectivă larg ă asupra diferenţelor existente icircntre culturi Clasificările diferă mult icircntre ele mai ales icircn ceea ce priveşte complexitatea numărul de variabile luate icircn considerare şi aplicabilitatea lor icircntr-o organizaţie Astfel

A După contribuţia la performanţele firmei avem (cele mai icircntacirclnite două tipuri de culturi) 15

Culturi forte sau pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă motivarea pozitivă Deşi icircn general este admis faptul că acest tip de cultură generează performanţe icircnalte practica demonstrează că aceasta nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile Astfel o cultură forte poate deveni rigidă sufocantă şi inhibantă dacă se rupe de realitatea mediului ambiant

Culturi negative se icircntacirclnesc de regulă icircn marile corporaţii Se caracterizează prin concepţii ce promovează aroganţa birocraţia centralizarea excesivă Sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste ignoracircnd sau minimalizacircnd interesele clienţilor acţionarilor şi ale personalului Elita culturală promovează icircn general strategii inadecvate depăşite icircn comparaţie cu schimbările mediului Managerii fracircneaz ă orice schimbare icircn cadrul organizaţiei icircn special cele provenite din partea subordonaţilor Nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale converg spre icircncredere altruism şi deschidere spre exterior

B După nivelul de risc acceptat şi viteza de obţinere a feedback-ului (clasificarea T Deal şi A Kennedy) 16

Culturile ldquoMachordquo (a ldquotipului durrdquo) ndash se acceptă riscul ridicat este necesară o adaptare imediată icircn funcţie de calitatea şi rezultatul propriilor decizii şi acţiuni Ca exemple departamente de poliţie chirurgi firme de consultanţă icircn management industria divertismentului Tolerează personalităţi temperamentale şi discriminări rasiale nu icircncurajează rezultatele de cooperare tind să aibă o rotaţie a personalului foarte mare şi de aceea adesea eşuează

Culturile ldquoBet the Companyrdquo (Miza Companiei) ndash risc icircnalt reacţii lente Dau naştere unor acţiuni planificate şi sistematice cu o evidentă micşorare a dinamismului In această categorie ar putea fi incluşi marii producători de echipament aeronautic precum Boeing sau companii petroliere ca Shell care investesc icircn proiecte foarte mari ale căror rezultate le vor putea simţi doar mult mai tacircrziu Sunt producătoare de bunuri şi invenţii de o icircnaltă calitate totuşi reacţia lor icircnceată la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme

Culturile ldquoWord hard ndash Play hardrdquo (Cuvinte grele - Joc dur) cu un risc redus dar reacţii imediate favorizează aparenţele prin promovarea unui stil strălucitor elegant Este cultura caracteristică organizaţiilor ldquode vacircnzărirdquo afaceri imobiliare companii de calculatoare bunuri de larg consum (McDonaldrsquos) Deşi sunt organizaţii de succes de multe ori tind să icircnlocuiască calitatea prin volum concentracircndu-se pe prezent mai mult decacirct pe viitor şi recurgacircnd la soluţii rapide şi locale atunci cacircnd apare o problemă17

15 Zorlenţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Bucureşti Editura Holding Reporter 1996 p 189-223

16 Deal TE Kennedy AA Corporate Cultures The Rites and Rituals of Corporate Life Reading MA Addison-Wesley 1982 p 65-66

17 Handy C Gods of management London Century Business 1991 p 71-85

Culturile ldquoProcesrdquo reacţii lente şi risc redus Este o cultură rigidă bazată pe reguli şi proceduri stricte Tipică băncilor companiilor de asigurări şi administraţiei publice Cei care se adaptează unui asemenea sistem sunt oameni ordonaţi punctuali şi minuţ ioşi O importanţă deosebită este acordată poziţ iilor ocupate şi titlurilor deţinute reflectacircnd structura ierarhică rigidă şi importan ţa puterii deţinute icircntr-o anumită poziţie a organigramei Este o cultură eficientă atunci cacircnd se manifestă icircntr-un mediu cunoscut şi previzibil dar sunt incapabile să reacţioneze rapid sunt lipsite de viziune şi soluţii creative

Aceste tipuri de culturi sunt reprezentate icircn figura nr12

Risc icircnalt

Reacţii Reacţii

Cultura Cultura

ldquotipului durrdquo ldquomiza companieirdquo

Cultura Cultura

ldquocuvinte grele-joc durrdquo ldquoProcesrdquo

Imediate lente Risc redus

Figura nr12 Tipuri de culturi după toleranţa la risc şi viteza de reacţie7

Sursa Deal TE Kennedy AA Corporate Cultures The Rites and Rituals of Corporate Life

C După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de organizaţie

(Clasificarea Quinn amp McGrath) 18 conform concepţiei că icircntre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri ldquocu valoarerdquo precum fapte idei permisiuni acordate Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaţie icircntrucacirct determină statutul indivizilor sau

18 Mintzberg H Quinn J James R The strategy process concepts Prentice Hall 1991 p 67-84

grupurilor puterea pe care o pot exercita şi gradul de satisfacţie privitor la propriul statut Mai mult decacirct atacirct aceste tranzacţii vor fi guvernate de un set de reguli şi norme care reflectă

valorile dominante din organizaţie Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaţie furnizează modalităţ i de diferenţiere a tipurilor de culturi

Cultura raţională - piaţa icircn cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi productivitatea ldquoŞefulrdquo este icircn mod cert implicat icircn această organizaţie iar autoritatea lui se bazează pe competenţă Stilul de conducere practicat este unul directiv orientat către obiective iar implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantat ă prin clauze contractuale Angajaţii sunt apreciaţi icircn funcţie de rezultatele concrete fiind icircncurajaţi către o orientare spre realizări Valorile dominante ale acestei organizaţii sunt agresivitatea sacircrguinţa şi iniţiativa

Cultura ideologică - birocraţia are drept criterii de performanţă creşterea suportul exterior şi achiziţionarea resurselor Autoritatea este deţinută pe baza carismei a puterii de influenţă iar puterea este exercitată cu sprijinul valorilor existente In asemenea organizaţii deciziile sunt rezultatul intuiţiei liderii tind să fie inventivi şi să-şi asume un grad icircnalt de risc iar acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile organizaţiei Membrii sunt evaluaţi mai curacircnd potrivit gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus decacirct după rezultate Valorile ce susţ in cultura ideologică sunt adaptabilitatea autonomia şi creativitatea

Cultura consensului - clanul este specifică firmelor japoneze Performanţa este evaluată icircn funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului Autoritatea aparţine membrilor organizaţiei iar puterea este exercitată icircn funcţie de statutul informal Deciziile sunt rezultatul consensului şi participării iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin şi interes Angajaţii susţin deciziile adoptate icircntrucacirct au participat la stabilirea lor Indivizii sunt apreciaţi icircn funcţie de calitatea relaţiilor cu ceilalţi membrii ai organizaţiei una din cerinţele esenţiale fiind loialitatea faţă de organizaţie Valorile primordiale ale organizaţiei sunt cinstea manierele integritatea morală şi egalitatea socială

Cultura ierarhică ndash ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi regulilor icircntr-un climat de stabilitate şi control In aceste organizaţii autoritatea stă icircn reguli iar puterea este exercitată de specialişti Deciziile au la bază analize detaliate iar liderii tind să fie conservatori şi precauţi Acordul angajaţilor este menţinut prin supraveghere şi control aceştia fiind evaluaţi potrivit unor criterii prestabilite şi stricte adaptarea la valorile organizaţiei asiguracircndu-le securitate Valorile dominante icircn cultura ierarhică sunt logica supunerea ordinea şi formalismul

D După configuraţia organizaţiei (Clasificarea Charles Handy) 19 culturile sunt de patru tipuri

1 Cultura putere (tip pacircnză de păianjen) reprezentată icircn figura nr13

Figura nr13 Reprezentarea culturii tip pacircnză de păianjen

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

este specifică organizaţiilor mici sindicatelor organismelor politice atrage oameni icircnclinaţi spre putere deciziile vin de la centru valori promovate performanţele individuale egocentrismul rezistenţa fizică şi psihică concepţie ldquoScopul scuză mijloacelerdquo atmosferă aspră dură ritualuri de umilire diferenţiere degradare rareori se icircntacirclnesc situaţiile integratoare reuşitele sunt icircnsoţite de un nivel scăzut de satisfacţie fluctuaţia crescută a personalului

Este un model cultural extrem de neplăcut dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor

19 Handy C Gods of management London Century Business 1991 p 84-98

2 Cultura rol (tip templu) reprezentată icircn figura nr14

Figura nr14 Reprezentarea culturii tip templu

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică organizaţiilor mari cu mecanisme birocratice culturi icircn departamente specializate valorile şi perspectivele date de ldquoacoperişulrdquo templului sunt clare exprimate icircn scris cu tendinţa evidentă spre rigidizare disciplină respectul procedurilor regulamente de ordine interioară perspective individuale restracircnse şi legate de icircndeplinirea unui rol specializat promovare lentă atmosferă relativ calmă protectoare pentru indivizi cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale ritualuri mai puţin cele de integrare mai frecvente cele de diferenţiere care marchează

diferenţe de statut icircntre ldquoacoperişrdquo şi coloanele templuluiEste un model cultural nesatisfăcător pentru persoane ambiţioase ele fie vor aspira către sursa de putere fie vor părăsi organizaţia

3 Cultura sarcină (tip reţea)reprezentată icircn figura nr15

Figura nr15 Reprezentarea culturii tip reţea

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi profesional al indivizilor personalul beneficiază de autonomie icircn alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor valori promovate creativitatea lucrul icircn echipă realizarea obiectivelor comune icircnaintea

celor individuale perspective la nivelul rezultatelor obţinute concepţii de bază icircncrederea icircn om icircn capacitatea de creativitate autodirijare şi control

nivel ridicat de responsabilitate

4 Cultura persoană (tip roi) reprezentată icircn figura nr16

Figura nr16 Reprezentarea culturii tip roi

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică barourilor de avocaţi firmelor de consultanţă asociaţilor de artişti plastici arhitecţi designeri firmelor de publicitate

este rar icircntacirclnită rolul central individul structurile organizaţiilor sunt puse icircn slujba intereselor individului individul poate oricacircnd părăsi organizaţia dar aceasta nu-l poate concedia concepţii autoritate profesională valori promovate performanţă individualism indiferenţa faţă de organizaţie membrii fac ldquoceea ce ştiu mai binerdquo ataşament redus faţă de organizaţie

Acest tip de cultură există mai rar icircn stare pură dar indivizii care tind spre cultură de tip roi se icircntacirclnesc frecvent icircn cadrul altor culturi consultanţii din orice organizaţie arhitecţii şi medicii din organismele guvernamentale cadrele universitare

E Icircn funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars) 20 au fost identificate patru tipuri de culturi cu următoarele particularităţi

Familia

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze autoritatea este deţinută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui ce au un

caracter puternic şi sunt apropiate de colectiv modul de gacircndire şi de formare este intuitiv global lateral şi icircn etape succesive indivizii sunt consideraţi membrii ai familiei tatăl este cel care dirijează orice

mişcare satisfacţia indivizilor este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) ndash management

subiectiv rezolvarea criticilor şi conflictelor are la bază principiile ldquoa icircntinde şi celălalt

obrazrdquo ldquo a nu pierde putereardquo ldquoa-i icircmpiedica pe ceilalţi să-şi piardă obrazulrdquo

20 Adaptare după Trompenaars F Lrsquoentreprise multiculturelle Editor Laurent du Mesnil 1994 p 267

Turnul Eiffel

relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse autoritatea este atribuită celor mai importante roluri persoanele fiind distante dar foarte puternice

modul de gacircndire şi formare este logic analitic vertical bazat pe un raţionament eficient

indivizii sunt consideraţi ldquoresurse umanerdquo evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi procedurilor principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel superior ndash

management prin descrierea postului a critica icircnseamnă a acuza iraţionalul icircn cazul icircn care nu există proceduri de

arbitrare a conflictelor Racheta Teleghidată

relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic bazat pe obiective diverse

autoritatea este dobacircndită de membrii grupului care participă la proiect şi la punerea lui icircn practică

modul de gacircndire şi formare este bazat pe problemendashtemă profesional practic multidisciplinar

indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi evoluţia are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbacircnd scopurile motivarea şi

satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau recunoaşterea meritelor icircn funcţie de performanţă ndash management prin obiective

criticile sunt constructive se admite eroarea dar se corectează imediat Cloşca

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane icircn cadrul unui proces colectiv de creaţie

autoritatea este dobacircndită de cei care icircşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să avanseze

modul de gacircndire şi formare este orientat pe proiect creativ spontan bazat pe inspiraţie

indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie evoluţia se realizează prin improvizare şi armonizare

motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază procesul de creaţie participarea la noi creaţii ndash management prin entuziasm

critica are ca scop icircmbunătăţirea ideii creatoare nu se admite negarea

F Icircn funcţie de tipul de personal care lucrează icircn organizaţie

(Clasificarea Hellriegel Slocum amp Woodman) 21 regăsim patru tipuri de culturi organizaţionale

21 Hellriegel D Slocum J W Woodman R W Organizational Behavior West Publishing Company 1992 p 75-93

bull Echipa de baseball Este un tip de cultură reg ăsit icircn organizaţiile ce atrag persoane cu spirit icircntreprinz ător cu multă imaginaţie şi curaj icircn a-şi asuma riscuri Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie Riscul este deosebit de ridicat iar securitatea pe termen lung practic nu există Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi asemănător sportivilor profesionişti Fluctuaţia de personal este ridicată cu angajaţii gata oricacircnd să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior Acest tip de cultură este adesea icircntacirclnit icircn agenţiile de publicitate firmele de consultanţă băncile de investiţii birouri de avocaţi şi firme de software

bull Clubul Este tipul de cultură icircn care o valoare mare au vacircrsta şi experienţa Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate Cultura de tip bdquoclubrdquo recompensează de asemenea loialitatea şi ataşamentul Caracteristic pentru aceast ă organizaţie este ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică promovarea rapidă fiind rar icircntacirclnită De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri icircn organizaţie şi rămacircn aici timp de 35 ndash 40 de ani De exemplu la UPS (United Parcel Service) icircntreaga echip ă managerială şi-a icircnceput cariera ca ş oferi curieri funcţionari sau bdquomanagement trainerrdquo Culturile de tip bdquoclubrdquo includ şi Delta Airlines majoritatea băncilor comerciale agenţiile guvernamentale armata

bull Academia Organizaţ iile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu chiar din facultate la fel ca şi cele de tip club Icircn cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a deveni experţi icircntr-un domeniu specific Cineva angajat icircn departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze icircn producţie Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei a experien ţei profesionale ş i pe icircn ţelepciunea instituţională Cultura de academie există la Coca-Cola IBM Procter amp Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum la marile producătoare de automobile din SUA la companii farmaceutice şi la multe companii producătoare de produse electronice

bull Fortăreaţa Cultură preocupată de supravieţuire promite foarte pu ţin icircn ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi icircn a recompensa performanţele angajaţilor De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt icircn proces de reducere a activităţii sau de restructurare ceea ce determină numeroase concedieri Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare a organizaţiei respective ea nu va atrage icircn nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost icircn trecut de tip echipă de baseball club sau academie şi au trecut prin momente dificile Altele sunt companii caracterizate printr-o evoluţie ciclică (boom-

decădere) Frecvent culturile de tip fortăreaţă se icircntacirclnesc icircn hoteluri companii petroliere edituri en-grosişti şi firme de produse textile

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent icircntacirclnite icircn organizaţii Multe dintre organizaţii nu sunt nici echipe de baseball nici cluburi nici academii nici fortăreţe Unele companii pot fi o combinaţie icircntre cele patru altele se pot afla icircn tranziţie icircntre două tipuri dintre cele prezentate Acesta este cazul organizaţiei Apple care a icircnceput ca o echipă de baseball dar s-a maturizat devenind o academie

14 MENŢINEREA ŞI SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

O cultură organizaţională orientată spre calitate reprezintă pentru orice organizaţie o garanţie a supravieţuirii şi dezvoltării continue indiferent dacă activează pe o piaţă intens concurenţială sau icircntr- un mediu economic social sau politic neprielnic Aceasta deoarece cultura organizaţională prin componentele sale este cea care dictează anumite norme de comportament ale angajaţilor orientează modul cum angajaţii percep şi icircşi reprezintă realitatea modul cum este bine să reacţioneze la schimbările de mediu

Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atacirct efecte intenţionate cacirct şi neintenţionate icircn menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale

Organizaţia icircncearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei Icircn plus culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care icircn mod frecvent se icircndepărtează de activitatea şi comportamentul acceptat

Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaţionale au icircn vedere

- felul icircn care managerii reacţionează la incidentele critice şi la crizele organizaţionale

- rolul modelării icircnvăţarea şi antrenarea managerială

- criterii de alocare a recompenselor

- criterii pentru angajare selecţie promovare şi eliminare din organizaţie

- promovarea pe plan intern a unor ritualuri ceremonii şi povestiri organizaţionale

Dacă se doreşte schimbarea se pot translata aceleaşi metode care au servit la menţinerea ei schimbarea obiectivelor conducerii a modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice a criteriilor de recrutare de noi membrii sau a criteriilor de promovare icircn organizaţie schimbarea criteriilor de recompensare a ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale

Procesul de construcţie sau reconstrucţie culturală porneşte de la descrierea şi analiza modului icircn care componentele culturale sunt captate de la nivelul social general spre cel concret al organizaţiilor grupurilor sau indivizilor care dintre ele sunt dominate la un moment dat şi icircntr- o anumită organizaţie Numai după aceea putem icircncerca schimbarea lor printr- un proces

amplu de natură educaţională desfăşurat la nivelul icircntregii societăţi şi implicit la cel al organizaţiei şcolare

Icircn schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie Primul după cum afirmă Peter Drucker22 este cel potrivit căruia schimbarea comportamentului se poate realiza numai dacă se bazează pe cultura existentă Al doilea aspect rezultă din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaţionale

Cel mai important rol icircn formarea şi remodelarea culturii organizaţionale icircl are structura de management a organizaţiei astfel managementul promovează anumite valori icircn cadrul

organizaţiei stabileşte principalele direcţii de abordare a diverselor procese din organizaţie se

constituie ca principalul model pentru angajaţi icircn abordarea diverselor situaţii din interiorul

organizaţiei precum şi icircn raport cu mediul exterior acesteia De ei depinde modelul de cultură care va defini organizaţia şi care va determina supravieţuirea sau prăbuşirea ei Pentru a crea o companie caracterizată de calitate maximă trebuie să existe lideri transformatori cu iniţiativă viziune răbdare respect perseverenţă curaj credinţă Cheia transformării unei instituţii este transformarea omului Indivizii icircşi doresc un conducător competent şi interesat icircn care să poată avea icircncredere şi care respectă calitatea

Forţa şi coeziunea determină loialitatea membrilor organizaţiei respective Edificatoare

pentru nivelul acordului relativ la valorile normele şi celelalte componente de bază ale culturii

organizaţionale este frecvenţa utilizării sloganurilor simbolurilor ceremoniilor şi icircn general a

tuturor elementelor de suprafaţă

Realizarea unei culturi organizaţionale puternice depinde de

- cunoaşterea obiectivelor şi expectaţiilor de către toţi membrii organizaţilor

- abordarea clară şi specifică

- exprimarea largă şi icircmpărtăşirea valorilor şi a celorlalte componente fundamentale

- existenţa şi manifestarea la toate nivelurile organizaţiei a ritualurilor miturilor şi a

22 Peter Drucker Societatea postcapitalistă Bucureşti Editura Image 1999

celorlalte componente care reprezintă şi comunică valorile organizaţiei

- existenţa şi funcţionarea reţelelor informale de comunicare

Schimbarea culturii organizaţionale presupune

- consensul grupului de egalirdquo icircn construirea sprijinului şi acceptarea schimbării

- edificarea icircncrederii icircn manageri icircn comunicare şi icircn modul icircn care sunt abordate problemele

- considerarea schimbării ca o ocazie de construire a competenţelor şi de dezvoltare profesională şi personală

- oferirea unui timp suficient pentru ca o nouă valoare sau un nou comportament să devină normale şi recunoaşterea dreptului de a greşi

- icircncurajarea oamenilor să iniţieze noi abordări modele de comportament şi sisteme adaptate icircmprejurărilor schimbate

Schimbarea culturală reuşită include

- icircnţelegerea culturii precedente o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca angajaţii şi conducătorii să icircnţeleagă de unde pornesc

- sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit

convingerilor lor

- găsirea celei mai eficiente subculturi icircn organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care

angajaţii să icircnveţe

- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să- şi icircndeplinească sarcinile mai eficient va rezulta o cultură mai bună

- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare

- icircmbunătăţiri semnificative la nivel cultural icircn termeni de schimbări culturale care durează

5-10 ani

Există mai multe descrieri al modului concret icircn care se schimbă sau evoluează o cultură

organizaţională Modelul propus de W Gibb Dyer Jr axat pe conceptul de crizărdquo atribuie

managementului rolul hotăracirctor icircn schimbarea culturii organizaţionale Acest ciclu cuprinde şapte faze

1 Ciclul porneşte de la un model cultural dominant existent icircn construirea căruia fondatorii sau creatorii organizaţiei respective au avut un rol important

2 La un moment dat apar icircndoieli privind practicile curente şi capacitatea conducerii icircn

rezolvarea problemelor majore ale organizaţiei Aceste icircndoieli apar icircn situaţiile de criză datorate

unor schimbări dramatice icircn mediul apropiat sau icircndepărtat iar modalităţile tradiţionale de

rezolvare a problemelor numai fac faţă situaţiei

3 Criza apărută duce la membrii organizaţiei la pierderea simbolurilor credinţelor şi

structurilor care au creat şi menţinut vechiul model Apare neicircncrederea icircn vechile sisteme de

recompensare şi icircncurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultură iar vechile modele

sunt puse sub semnul icircntrebării Este momentul icircn care apare o nouă conducere care dispune de un nou set de elemente culturale fundamentale Fără existenţa acestui sistem alternativ de valori credinţe reprezentări nu este posibilă schimbarea culturală

5 Acum devine evident conflictul lupta pentru control icircntre reprezentanţii vechii şi noii culturi Noua echipă managerială exponentă a unui nou model cultural are de obicei la icircnceputul

mandatului o perioadă grea mai lungă sau mai scurtă cacircnd luptă să impună noile valori

6 Pentru ca noua cultură să icircnvingă icircn conflictul cu cea veche trebuie icircndeplinite două condiţii esenţiale icircn primul racircnd trebuie rezolvată criza care a pus icircn discuţie vechea cultură iar icircn al doilea racircnd noua conducere să fie acreditată cu rezolvarea problemei respective

7 Noua cultură este instituţionalizată prin noile simboluri credinţe şi structuri O dată cu

stabilirea autorităţii noii conduceri icircncepe crearea structurilor de menţinere a noii culturi

Schimbarea culturală este o specie a schimbării organizaţionale dar una importantă

deoarece orice transformare echivalează cu o reevaluare a presupoziţiilor de bază pe care indiviziişi le asumă şi care se află icircn textura oricărui decupaj cultural Pe de altă parte cultura

organizaţională este interfaţa dintre indivizi şi schimbare putacircnd să se convertească racircnd pe racircnd

icircntr- o barieră sau icircntr- un facilitator al procesului

Schimbarea culturală este greu de realizat icircn timp scurt Ea se produce icircn ani de zile Icircn

plus nivelul tacit al culturii se poate modifica doar icircn situaţii de criză sub forma schimbării de

paradigmă atunci cacircnd vechile elemente constitutive nu mai răspund icircn mod satisfăcător la

problemele curente sau de perspectivă

Schimbarea culturală este indisolubil legată de complementul său conservarea Pe de o

parte o organizaţie conservă icircn timp modele tradiţii ritualuri norme şi valori care icirci

consolidează identitatea de marcă Pe altă parte datorită influenţelor generate de schimbările din

viaţa socială sau din viaţa internă a organizaţiei cultura suportă transformări mai profunde sa mai superficiale

Icircn cadrul schimbărilor planificate decalajul cultural este mare amploarea sa la fel iar

durata este scurtă Icircntr- o schimbare planificată pot să apară şi schimbări emergente deoarece

intervin transformări neaşteptate cu efecte benefice sau adverse

Un factor omniprezent icircn orice schimbare este procesul de icircnvăţare icircnţeles ca dobacircndire

depozitare şi aplicare de cunoştinţe valori şi modalităţi de acţiune Prima fază a icircnvăţării este

lentă şi presupune negocierea subiectivă cu noile semnificaţii icircnţelegerea şi exersarea acestora Icircn a doua fază sunt asimilate icircntr- un timp scurt modelele culturale iar icircn a treia fază sunt

consolidate Abia la finalul acestei etape se poate spune că individul şi-a icircnsuşit cultura

organizaţiei

Alt factor care intervine icircn schimbare este situaţia Schimbarea culturală se realizează icircn

următoarele contexte icircn perioada de tranziţie cacircnd au loc schimbări la nivel macroeconomic

social şi politic cacircnd există anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase icircn cazul fuziunilor şi achiziţiilor cacircnd o organizaţie icircntră relaţii pe orizontală sau pe verticală cu altele Schimbarea conducerii nu atrage după sine icircn mod necesar schimbarea culturală

Dacă se icircnlocuiesc managerii schimbarea se produce ca reacţie la distanţa dintre

performanţele dorite de noua conducere şi performanţele actuale toate acestea raportate la cultura organizaţională existentă Icircn momentul icircn care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performanţă actual atunci apare necesitatea schimbării

Alţi factori decisivi icircn schimbare sunt planificarea şi evoluţia culturală O organizaţie

poate să se confrunte cu diverse probleme ale căror surse ţin sau nu de modelele culturale O

schimbare culturală indiferent de mărimea organizaţiei este un proces dinamic un incipit

important icircn realizarea schimbării este auditul cultural

Auditul reprezintă un proces de identificare şi evaluare a elementelor sistemului culturii

organizaţionale icircn vederea schimbării dezvoltării sau reorientării culturale Altfel spus auditul

icircnsemnă o revizuire o corecţie sau o verificare culturală pentru a decide ce elemente pot fi

eliminate sau conservate din perspectiva redimensionării scopurilor şi obiectivelor

Etapele orientative icircn planificarea auditului cultural sunt legitimitatea auditului stabilirea nivelului la care se face verificarea implementarea programului interpretarea datelor elaborarea rapoartelor formularea concluziilor şi recomandărilor punctuale

O consecinţă relevantă a schimbării este şocul cultural Această sintagmă icirci aparţine lui G Hofstede şi semnifică o contrapunere interculturală dintre un individ şi un mediu cultural cu totul nou Cacircnd intră icircntr- o nouă cultură di cauza software- ului său mental un individ poate resimţi un şoc Deşi el icircnvaţă elementele stratului superficial cultural nu poate cunoaşte sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi Acelaşi autor descrie etapele unei curbe de integrare icircntr- o nouă cultură

Icircn primă instanţă apare un precipitat euforic datorat emoţiei contactului individului cu

noua cultură Icircncepe practic viaţa icircn noul mediu şi se instalează şocul cultural Integrarea

reprezintă momentul icircn care străinul activează noile condiţii adoptacircnd o parte a valorilor căpătacircnd icircncredere şi integracircndu- se icircn noua reţea socială Dacă se adaptează atunci se stabilizează din punct de vedere psihologic Icircn caz contrar starea sa poate fi instabilă Oricum şocul cultural este recurent chiar şi la cei care schimbă foarte des culturile

Schimbarea culturii vine ultima nu prima ea depinde de rezultate iar noile abordări sunt preluate doar atunci cacircnd este clar că funcţionează şi că sunt superioare vechilor metode

Schimbarea culturii necesită comunicare deoarece este sinonimă cu schimbarea indivizilor adesea refractari la admiterea validităţii noilor practici

Schimbarea culturii organizaţionale ca parte integrantă a procesului de dezvoltare

instituţională nu se poate realiza fără icircndeplinirea condiţiilor absolut necesare oricărei schimbări

organizaţionale unde nu există comunicare motivare participare şi formare nu pot evolua nici

indivizii nici grupurile nici organizaţiile şi nici comunităţile

CAPITOLUL II

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

21 CONCEPTUL DE SCHIMBARETIPOLOGIA SCHIMBĂRII

Schimbarea este modul icircn care organizaţia se adaptează modificărilor survenite icircn mediul extern sauşi intern astfel icircncacirct să supravieţuiască icircntrminusun mediu concurenţial

Tipurile de schimbări

schimbarea pas cu pas schimbarea radicală schimbarea structurală

Schimbarea pas cu pas ndash caracteristci

Variaţii de amplitudine redusă icircn economii stabilizate Impulsurile schimbării conjunctura specifică de piaţă Afectează o zonă limitată din structura firmei

Caracterul previzional al adaptării Evitarea acumulării de tensiuni interne

Schimbarea radicală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine relativ mare icircn economii stabilizate Existenţa firmei pusă icircn pericol Schimbarea fiind de amplitudine mare impune măsuri radicale care vizează şi cultura

organizaţională

Schimbarea structurală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine mare icircn economii nestabilizate cu variaţii mari ale PIB

Economia de tranziţie Regula jocului instabilitatea şi evoluţiile rapide greu previzibile Simultan amplitudinea maximă a instabilităţii mediului extern general cacirct şi a mediului

extern specific (criza tuturor organizaţiilor cu care firma este icircn relaţii directe) Durata 5 minus 15 ani

Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt

Problema rentabilizării economice (marketing profiluri de activitate tehnologie calitate structuri organizatorice)

Adecvarea sistemului de convingerimentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale

Regula de bază a schimbării structurale constă icircn faptul că nici o acţiune de tipul minus rentabilizare minus nu are şanse de reuşită indiferent cacirct de bine a fost proiectată dacă nu a fost icircnsoţită pe parcursul realizării sale de o acţiune competentă de tipul cultură organizaţională

Icircn general managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora 23

Fazele schimbării organizaţionale sunt reprezentate icircn figura nr21

23 J Kotler şi L Schlesinger-Harvard 1995

Faza A Declinul organizaţiei Faza E Acumularea experienţei

Faza B Conştientizarea crizei Faza F Saltul icircnainte

Faza C Terapia de urgenţă Faza G Stabilizarea performanţei

Faza D Efectul de dezorganizare iniţială

Figura nr 21 Curba generală a schimbării structurale

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

22 MODURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRILOR

Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor astfel

1 Modelul francez ndash caracteristici Schimbări simple către schimbări severe (din aproape icircn aproape) Pledează pentru schimbările pas cu pas icircn cadrul unei schimbări radicale Creşterea pas cu pas a credibilităţii manageriale

Se icircncearcă miniproiecte de schimbare

Se pune problema evaluării şanselor de reuşită şi rezistenţa la schimbare

2 Modelul anglosaxon ndash caracteristici Presupune o schimbare simultană icircn toate compartimentele companiei Nu mai funcţionează creşterea icircn trepte a credibilităţii manageriale

Impune icircn primul racircnd abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită

Pleacă de la analiza diagnostic a companiei avacircnd inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul icircn perioada 1992-1994)

3 Modelul japonez - caracteristici Filozofia constă icircn icircmbunătăţirea continuă globală

Ori suntem cei mai buni din lume ori suntem diferiţi de alţii

Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării

Interes sistematic pentru concurenţă

Se naşte cel mai periculos model al 4 ndash lea şi anume modelul chinez China este o ţară cu două sisteme economice şi va deveni principala forţă a lumii fără concurenţă

Logica procesului de schimbare

Presupune răspunsul la cacircteva icircntrebări

De ce trebuie să schimb Ce trebuie să schimb Cum trebuie realizată schimbarea Rezultatele schimbării

Dimensiunile schimbării se regăsesc icircn punctele slabe identificate de diagnoză

Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări

Alterarea acţiunilor fizice icircn procesul de fabricaţie Efectele psihologice Fiecare schimbare creează incertitudini Efectele sociale ndash schimbarea afectează relaţiile

Icircn momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte

Tipuri de schimbări cu insuccese importante

- Schimbări de tehnologii ndash introducerea de maşini cu productivitate mare ndash refuz al sindicatelor

- Creşterea unor viteze de deplasare a maşinilor de transport ndash necorelarea plăţii şoferilor A crescut timpul de icircncărcare

Pe ansamblu ndash rezultatul a fost nul

23FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ATITUDINEA INDIVIDULUI FAŢĂ DE SCHIMBARE

Tipurile de comportamente se analizează icircn funcţie de sistemele de valori obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor

minus Sisteme de valori obiectivele pe termen lung (competitivitate rentabilitate progres) schemele de gacircndire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii respectul ierarhiei management participativ)

minus Obiective operaţionale de producţie comerciale financiare sociale etcminus Mijloace proceduri de repartiţie a sarcinilor a responsabilităţilor utilajelor etc

Comportament Sisteme de valori Obiective Mijloace

Conformişti + + +

Retraşi minus minus minus

Contestatari X X X

Inovativi + + O + O

Tabelul nr 21 Modele de comportament organizaţional

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

bdquo+rdquo minus acceptare acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei

bdquominusrdquo minus refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi)

bdquoXrdquo minus opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei

bdquoOrdquo minus capacitate de a pune icircn operă sarcinile organizaţiei propuneri valoroase

Conform tabelului nr21 există 4 modele de comportament organizaţional

Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi

Retraşii sunt la limita concedierii Nu ies icircn faţă

Contestatarii se exprimă cu voce tare Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează Icircn toate companiile există contestatari

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor Sunt motoare ale schimbării

Icircntr-o companie cu peste 250 salariaţi există icircntre 5-12 contestatari şi 10-20 inovativi

Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este icircncercarea de a-i da afară pe contestatari Din afară forţa lor creşte exponenţial transformacircnd icircn contestatari retraşii care formează suportul numeric al contestatarilor

Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi

SPECTRUL ATITUDINILOR POSIBILE FAŢĂ DE SCHIMBARE

Acceptanţă minus cooperare entuziastă şi sprijin

minus cooperare sub presiunea managerului

minus acceptanţă

Specifică conformiştilor

Indiferenţă minus indiferenţă

minus apatie

minus lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifică retraşilor

Rezistenţă pasivă minus refuzul de a icircnvăţa

minus lucru la limita minimă posibilă

Specifică păturii inferioare a retraşilor

Rezistenţa activă minus proteste

minus icircncetinirea lucrului

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

rezolvă problemele zilnice şi aşa mai departe4 Geert Hofstede om de ştiinţă şi consultant olandez defineşte termenul cultură ca fiind ldquocomponenta software a minţiirdquo făcacircnd analogia icircntre componenta hardware a minţii care este universală pentru oameni icircn timp ce componenta software a culturii icircmbracă multe forme diferite Icircntr-adevăr nu ne naştem cu o cultură ne naştem icircntr-o societate care ne icircnvaţă cultura ei Şi pentru că o cultură este icircmpărtăşită de oameni acest lucru ajută la definirea graniţelor dintre diferite grupuri şi influenţează modul icircn care membrii acestora relaţionează icircntre ei

Cultura reprezintă unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ recent și au influențat modul de gacircndire și acțiune al cercetătorilor profesorilor și studenților a managerilor și icircntreprinzătorilor a specialiștilor din diverse organizații din toate zonele lumii

Acest interes a crescut exponențial ca urmare a presiunilor venite din interiorul și exteriorul organizațiilor presiuni ce solicitau o cunoaștere mai bună și o amplificare a competitivității organizațiilor și componenților acestora pentru a reuși să supraviețuiască și să se dezvolte icircn noile condiții

Cultura organizațională este considerată a fi bdquoforțardquo invizibilă din spatele lucrurilor ușor observabile și tangibile dintr-o firmă este energia socială ce determină oamenii să acționeze Putem compara cultura organizațională a unei firme cu personalitatea unui individ ce icircntrunește o serie de aspecte vizibile și mai puțin vizibile dar care furnizează viziunea sensul direcția și energia necesară pentru evoluție

Icircntr-o firmă cultura organizațională ne ajută să icircnțelegem diferențele ce apar icircntre ceea ce este declarat icircn mod formal oficial de către mangeri și ceea ce se icircntacircmplă efectiv icircn cadrul acesteia Prin intermediul culturii organizaționale diferitele reguli proceduri afirmații declarații sau decizii sunt interpretate și icircntr-o anumită măsură chiar aplicate Mai mult dincolo de elementele cu caracter formal ce icircncearcă să stabilească icircn mod centralizat o anumită atitudine și comportament pentru membrii organizației cultura organizațională crează și dezvoltă ea icircnsăși anumite modele comportamentale

De cele mai multe ori o mare parte dintre elementele ce formează cultura organizațională sunt intangibile nescrise dar cu o putere de influenţă deosebit de mare Pentru a avea o firmă puternică managementul de nivel superior managerii de pe celelalte nivele ierarhice cacirct și ceilalți angajați trebuie să cunoască și să ia icircn considerare acest bdquodatrdquo acest bdquopatrimoniurdquo pentru ca prin deciziile și acțiunile lor să direcționeze energia generată de cultură organizațională către realizarea obiectivelor firmei stabilite icircn strategiile și politicile acesteia

Conceptul de cultură organizațională

Ascensiunea Japoniei după cel de-al doilea război mondial ca una dintre cele mai puternice forțe economice a lumii a contribuit substanțial la studierea mai atentă a relației 4 J R Schermerhorn J G Hunt R N Osborn Organizational Behavior ndash ed a VII-a University of Phoenix Wiley 2002 p 209

cultură-management-performanțe Deși a suferit distrugeri importante icircn timpul războiului neavacircnd aproape nici o resursă naturală și cu o suprapopulație de aproape 126 milioane locuitori Japonia a reușit să atingă cea mai mare rată de creștere economică cel mai redus nivel al șomajului și să creeze un climat de muncă stimulativ pentru angajații firmelor

Interesul specialiștilor americani și vest-europeni de a explica bdquomiracolulrdquo japonez a condus la considerarea culturii atacirct la nivel macro cacirct și micro ca un factor determinant al funcționalității și performanțelor firmei Cadrul conceptual al culturii organizaționale icircși are rădăcinile icircn situațiile sociale icircn antropologie sociologie psihologie socială și comportamentul organizației Specialiștii din aceste domenii au descris cultura ca fiind o componentă de bază a unei societăți Mulți dintre ei văd cultura ca unul dintre aspectele critice ale adaptării organizației și descriu cultura ca un bdquosistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta comunitățile umane la cadrul ecologic icircnconjurătorrdquo

Accentul pus tot mai mult pe factorul uman ca resursă principală a firmei este reflectat și de apariția și dezvoltarea unor discipline precum bdquoComportamentul organizaționalrdquo bdquoManagementul resurselor umanerdquo cu larg impact și icircn practica economică Astfel o serie de factori sociali precum morala etica atașamentul gradul de satisfacție implicare etc la locul de muncă sunt tot mai mult luați icircn considerare

De exemplu se consideră că participarea din punct de vedere psihologic reprezintă nivelul de influență pe care un individ icircl percepe că icircl are asupra procesului decizional

Așa se explică și faptul că icircn firmele competitive se crează echipe mixte formate din psihologi sociologi economiști tehnicieni pentru a analiza aspecte specifice precum calitatea vieții icircn organizație satisfacția oferită de postul obșinut productivitatea muncii etc

Icircn bdquoAmerican Heritage Dictionaryrdquo cultura este definită ca fiind bdquototalitatea credințelor valorilor comportamentelor instituțiilor și alte rezultate ale gacircndirii și muncii umane ce sunt transmise social icircn cadrul unei colectivitățirdquo bdquoWebsterrsquos New Collegiate Dictionaryrdquo definește cultura organizațională ca fiind bdquoun model de integrare a comportamentului uman ce include modalități de gacircndire limbaj acțiune cacirct și artefacturi și care depinde de capacitatea umană cu privire la procesele de icircnvățare și transmitere a cunoștințelor către generațiile următoarerdquo

Cu toate că acest concept a fost dezbătut și mediatizat icircn ultimii ani nu s-a ajuns icircncă la o definiție universal recunoscută a culturii organizaționale Ouchi5 definește cultura organizațională ca bdquoun set de simboluri ceremonii și mituri ce comun-ică credințele și valorile de bază ale organizației membrilor săirdquo

5 Ouchi W G Theory Z How American Busines Can Meet the Japanese Challenge Addison ndash Wesley Reading Mass 1981 p 41

Peters și Waterman6 consideră cultura organizațională ca bdquoun set coerent și dominant de valori icircmpărtășite transmise prin mijloace simbolice precum povești mituri legende sloganuri anecdote povestioarerdquo

Andreacute Laurent7 (INSEAD) consideră că bdquocultura unei organizații reflectă prezumțiile despre clienții angajații misiunea produsele acesteia prezumții care au funcționat bine icircn trecut și care au fost translatate icircn atitudini comportamente așteptări despre ceea ce este legitim despre modalitățile dorite de gacircndire și acțiunerdquo

Ovidiu Nicolescu8 consideră că bdquocultura organizațională rezidă icircn ansamblul valorilor credințelor aspirațiilor așteptărilor și comportamentelor conturate icircn decursul timpului icircn fiecare organizație care predomină icircn cadrul său și care icirci condiționează direct și indirect funcționalita-tea și performanțelerdquo

Edgar Schein9 vede cultura organizațională ca fiind bdquoun model al prezumțiilor de bază icircnvățat descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup o anumită colectivitate icircn procesul de icircnvățare a cum să -și rezolve cu succes problemele de adaptare externă și integrare internă care a funcționat suficient de bine o anumită perioadă pentru a fi validat şi care urmează să fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzător de a percepe şi de a gacircndi rdquoUnul dintre cei mai de seamă reprezentanţi ai cercetării icircn domeniul culturii naţionale şi internaţionale Geert Hofstede defineşte cultura ca fiindbdquoo programare mentală colectivă care diferenţiază membrii unui grup sau o anumită categorie socială de membrii altor grupuri sau categorii socialerdquo 10

Icircn viziune proprie cultura organizaţională reprezintă totalitatea valorilor simbolurilor ritualurilor ceremoniilor miturilor atitudinilor şi comportamentelor ce sunt dominante icircntr-o organizaţie sunt transmise generaţiilor următoare ca fiind modul normal de a gacircndi simţi şi acţiona şi care au o influenţă determinantă asupra rezultatelor şi evoluţiei acesteia

12 ELEMENTE ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Cultura organizaţională este alcătuită dintr-o serie de elemente ce pot fi mai mult sau mai puţin vizibile icircn funcţie de cacirct de profund reuşim să pătrundem icircn straturile sale Dificultatea

6 Peters T Waterman R In Search of Excellence Lessons from Americarsquos Best Run Companies New York Harper amp Row 1982 p 103

7 Laurent A Matrix Organizations and Latin Cultures icircn International Studies of Management and Organization nr 10 1981

8 Nicolescu O Verboncu I Fundamentele Managementui Organizaţiei Bucureşti Editura Tribuna Economică 2001 p 273

9 Schein E Organizational Culture and Leadership San Francisco Jossey-Bass Publishers 1992 p 12

10 Hofstede G Cultures and Organizations London Harper Collins Business p 5

perceperii culturii unei organizaţii provine atacirct din diversitatea formelor sale de manifestare a gradului de vizibilitate cacirct şi din faptul că ea cuprinde elemente care se manifestă la

nivel conştient dar şi la nivel de subconştient la nivel de raţional dar şi sentimental emoţional

Modalităţile de manifestare a culturii organizaţionale icircmbracă o mare diversitate de forme aşa după cum se prezintă icircn figura nr 1111

Figura nr11 Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale

Sursa Adaptare după Nicolescu O Verboncu I Fundamentele Managementului Organizaţiei

Simbolurile

Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizaţionale şi manifestările lor la diferite niveluri De multe ori simbolurile sunt folosite icircn relaţiile cu alte culturi pentru a exprima anumite similarităţi sau diferenţe O cultură poate fi privită ca un sistem de simboluri ce au rolul de păstra ordinea şi de a o face funcţională

Icircn cadrul culturii organizaţionale un aspect important icircl constituie funcţia de reprezentare a simbolurilor ce relevă faptul că acestea reprezintă ceva diferit sau ceva mai mult decacirct simbolul respectiv icircn sine indiferent dacă este vorba de o componentă materială sau nu

11 Adaptare după Nicolescu O Verboncu I Fundamentele Managementului Organizaţiei Bucureşti Editura Tribuna Economică 2001 p 284

Un aspect ce nu trebuie neglijat atunci cacircnd ne referim la simboluri este acela că semnificaţia subiectivă pe care un individ sau un grup o atribuie unui obiect fapt expresie este decisivă pentru interpretarea lor Pentru ca anumite elemente materiale sau nu să aibă statut de simbol este necesară existenţa mai multor persoane care să atribuie anumite mesaje semnificaţii obiectelor respective Relaţia anterioară ia deci naştere prin interacţiunea dintre un individgrup şi un anumit obiect Icircnţelegerea simbolurilor va icircnsemna pentru membrii organizaţiei descifrarea mesajelor atacirct de suprafaţă cacirct şi de profunzime pe care acestea le transmit Simbolurile pot icircmbrăca o diversitate de forme Ele pot fi icircmpărţite de exemplu icircn simboluri-acţiuni simboluri verbale sau simboluri materiale Simbolurile-acţiuni constau icircn comportamente fapte ce transmit semnificaţii majore componenţilor colectivităţii respective simbolurile verbale pot fi sloganuri logosuri anecdote expresii speciale etc simbolurile materiale arhitectură birou mobilier icircmbrăcăminte etc

Simbolurile diferă şi icircn ceea ce priveşte complexitatea şi gradul de acoperire al acestora Sloganul firmei şi locurile de parcare pentru top manageri sunt dintre cele mai simple Şedinţele pe lacircngă rolul lor de instrument de schimb de informaţii şi adoptare de decizii exprimă şi relaţiile sociale complexe valori şi priorităţi ce pot ilustra un tip mai complex de simbolism Misiunea firmei poate fi considerată şi ea un simbol cu efect puternic asupra membrilor acesteia

Un simbol poate fi orice pe care mintea noastră icircl percepe ca transmiţacircnd altceva decacirct este cuvinte grafice desene atitudini comportamente etc

Valorile organizaţionale

Cultura organizaţională conţine ca elemente esenţiale un set de credinţe valori şi norme comportamentale ce reprezintă platforma de bază privind percepţia salariaţilor asupra a ceea ce se icircntacircmplă icircn organizaţie ceea ce este dorit şi acceptat şi ceea ce reprezintă o ameninţare

Normele şi valorile icircn organizaţii implică o percepere colectivă asupra a ceea ce este pozitiv important şi de dorit icircn organizaţie Ele icircncearcă să prefigureze ce idealuri şi ce comportamente ar trebui să manifeste componenţii acesteia Noţiunea de valoare este una crucială pentru cultura organizaţională a unei firme şi ea poate fi definită astfel bdquoO valoare este o convingere ce consideră că un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social unui alt mod opus de a conduce sau de a existardquo 12

Joseph Quigley13 defineşte valorile ca bdquoreguli sau linii de ghidare prin care o firmă determină membrii săi să se manifeste conform cu ordinea siguranţa şi creşterea sardquo

12 Cushner K Cherrie C Yong M Richard W Intercultural Interactions A Practical Guide Beverly Hills Sage Publication 1986 p 36

13 Quigley J Vision How Leaders develop it Share it and Sustain it Washington McGraw-Hill 1993 p 24

Credinţele şi valorile sunt considerate constituenţi ai viziunii unui lider cacirct şi a viziunii organizaţionale Fondatorii unei firme posedă icircncă de la icircnceput un set de valori proprii care ulterior se vor regăsi şi icircn definirea formală a misiunii cacirct şi formularea obiectivelor acesteia

Icircntr-una din lucrările de referinţă icircn care s-au făcut conexiuni icircntre cultura managerială şi cultura organizaţională şi performenţele firmei (In Search of Excellence) Thomas Peters şi Robert Waterman au relevat un set de credinţe şi valori dominante ce au permis obţinerea unor rezultate remarcabile de către acestea Ei le-au rezumat astfel

Credinţa icircn a fi bdquocel mai bunrdquo Credinţa icircn importanţa detaliilor pentru execuţie pentru a face treaba bine Credinţa icircn importanţa fiecărui individ Credinţa icircn calitate şi service superior Credinţa că majoritatea membrilor organizaţiei trebuie să fie inovatori icircntreprinzători Credinţa icircn importanţa abordării informale pentru a stimula comunicarea Credinţa explicită icircn comunicarea importanţei profitului şi a creşterii economice

Pentru ca aceste valori să fie cunoscute să fie respectate şi icircnsuşite de către salariaţii unei firme este necesar ca icircn anumite momente din viaţa organizaţiei să aibă loc o prezentare o explicitare a valorilor majore ce sunt dorite a ghida deciziile şi acţiunile personalului firmei atacirct icircn interacţiunile de pe plan intern cacirct şi extern organizaţiei

Explicitarea valorilor reprezintă evenimente majore icircn viaţa unei firme De obicei ele sunt asociate cu anumite schimbări importante sau acţiuni de amploare din cadrul firmei Dar comunicarea valorilor organizaţionale nu trebuie să se rezume la aceste momente fragmentate izolate chiar dacă au un impact puternic asupra activităţilor firmei Acesta trebuie să fie un proces continuu manifestat atacirct sub forme formale cacirct şi informale explicite şi implicite

Sigur că aceasta nu icircnseamnă că toţi membrii organizaţiei le vor accepta sau şi le vor icircnsuşi ca parte a sistemului individual de valori Dar prin această definire firma icircşi exprimă clar principiile pe care intenţionează să-şi dezvolte activitatea şi sprijinul său pentru aceia ce aderă la aceste valori

Pentru a clarifica aceste valori trebuie să acţioneze sistematic O mare parte din informaţii derivă din credinţele cunoştinţele experienţa şi sentimentele pe care le are echipa managerială de vacircrf Un set de valori care este clar este presupus a icircntruni urmăoarele

condiţii14

Valorile sunt alese din mai multe alternative Valorile trebuie să fie armonizate unele cu celelalte Valorile să fie clar definite Valorile trebuie să fie limitate ca număr

14 Francis D Woodcock M Unblocking Organizational Values University Associates Inc 1990

Valorile trebuie să fie realiste Valorile trebuie să stimuleze performan1048864a Valorile trebuie să fie atractive şi să genereze un sentiment de macircndrie Valorile trebuie să poată fi comunicate Valorile trebuie să poată fi scrise

Normele de comportament

Pentru a menţine un un sistem de valori pe care un grup icircl consideră acceptabil din punct de vedere social se impune ca acesta să dezvolte un sistem de norme de conduită care să ghideze acţiunile membrilor săi Normele prefigurează atitudinile şi comportamentele aşteptate să fie afişate de către salariaţi icircn cadrul şi icircn afara organizaţiei precum şi recompenselesancţiunile declanşate de respectareaicircncălcarea lor

Normele de conduită pot fi

formale stabilite prin reglementări oficiale de către managementul firmei informale stabilite neoficial de membrii colectivităţii respective sau a subgrupurilor din organizaţie

Obiceiurile ndash sunt elemente ce pot apărea asemenea unor convenţii asupra cărora un număr suficient de membrii sunt de acord Ele sunt mai degrabă rezultatul unor acceptări pasive decacirct impuse prin anumite formule Obiceiurile sunt susţinute şi ele de valori explicite

Limbajul şi jargonul Fiecare organizaţie are tendinţa de a-şi crea un limbaj propriu specific ce reflectă atacirct caracteristicile membrilor săi cacirct şi natura activităţilor desfăşurate şi obiectivelor urmărite Limbajul tinde să aloce anumite icircnţelesuri conotaţii unor cuvinte ce sunt selectate de către membrii organizaţiei

Jargonul este o formă particularizată a acestui tip de transmitere a unor icircnţelesuri specifice membrilor unui grup El foloseşte ca un fel de bdquoscurtăturăldquo pentru ca membrii unui grup să comunice mai uşor şi mai clar avacircnd un caracter specific Eşecul de a identifica şi utiliza jargonul este un semnal puternic că bdquonu eşti unul dintre ai noştrirdquo

Ritualurile şi ceremoniile

Ritualurile şi ceremoniile reprezintă anumite modele colective de comportament icircn special icircn situaţii cu un caracter predominant formal Ele tind să fie relativ stabile de-a lungul timpului şi au un bogat conţinut simbolic Practic acestea sunt dintre formele cele mai vizibile ale manifestării comportamentului simbolic icircntr-o organizaţie Prin acest model colectiv de acţiune se exprimă şi se consolidează credinţele şi valorile ce sunt considerate a fi decisive pentru supravieţuirea şi dezvoltarea firmei

Riturile sunt activităţi colective cu un anumit grad de formalism care marchează iniţierea sau icircncheierea unei anumite etape sau a unui anumit proces organizaţional Un astfel de exemplu este ritul pentru dezvoltarea firmei ce reflectă icircnceputul unui proces prin care membrii acesteia sau o parte din ei icircncearcă să obţină noi realizări superioare să stabilească un nou rol pentru ei şi pentru organizaţie Astfel de proces poate fi participarea unui grup de manageri la un seminar privind leadershipul sau icircnceperea elaborării unei strategii diferite pentru firmă

Ritualurile pot include servirea unei mese festive desfăşurarea procesului de evaluare şi motivare desfăşurarea şedinţelor etc Ritualurile comunică valorile icircmpărtşite de organizaţie şi revitalizează sentimentele ce leagă oamenii icircmpreună

Exemple de ritualuri organizatorice

evaluarea performanţei şedinţe obişnuite programe de perfecţionare profesională teste şi interviuri mese festive cu diferite ocazii icircntacircmpinarea noilor angajaţi

Ceremonia reprezintă o manifestare colectivă de o manieră formală şi solemnă ce exprimă adesea o conştientizare a tradiţiei şi istoriei firmei Ceremoniile sunt celebrări ale valorilor culturale şi prezumţiilor de bază ale organizaţiei sunt evenimente ce reflectă şi onorează cultura organizaţional1048835şi sunt momente pe care oamenii şi le amintesc de-a lungul timpului

Jubileele aniversările lansarea unei noi nave sau deschiderea unei fabrici noi darea icircn exploateare a unui nou utilaj sau linii tehnologice sunt cacircteva dintre exemplele de ceremonii conturate de-a lungul timpului

Istorioare şi mituri

Istorioarele ajută pe un nou venit să icircnţeleagă semnificaţia anumitor evenimente din firmă Poveştile organizaţionale sunt relatări bazate pe fapte adevărate dar icircn care se inserează şi elemente de ficţiune Istorioarele amplifică dimensiunea culturală umană a organizaţiei Cele mai multe dintre ele conţin teme majore precum

- valoarea egalităţii icircn firmă

- cum ajută organizaţia angajaţii şi le oferă siguranţă

- cum depăşesc salariaţii obstacolele interne sau externe

- care sunt aşteptările pe care le pot avea salariaţii din partea organizaţiei

- relaţiile şefi-subordonaţi

Istorioarele transmit icircn fapt informaţii morală valori şi sunt prezentate icircn forme ce pot fi uşor reţinute Ele icircnsumează ideile principale şi transmit mesaje simple dar semnificative atacirct pentru salariaţi cacirct şi pentru diferiţi stakeholderi Ele se concentrează pe probleme de morală socializare şi legitimitate reflectă şi consolidează credinţe icircn forţa organizaţiei

Istorioarele ce conţin poveşti de succes sau de eşec ale unor membrii ai firmei prin reluarea şi icircmbogăţirea lor de-a lungul timpului cu diverse glume sau expresii de jargou contribuie la stabilirea şi consolidarea ideilor şi principiilor fundamentale ce furnizează baza pentru activităţile organizaţiei

Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile şi greu de corelat cu faptele reale din organizaţie Este posibil ca de multe ori la originea mitului să existe doar un bdquosacircmbure de adevărrdquo care apoi este prelucrat şi transmis icircn organizaţie un complex ce icircncearcă să reflecte un sistem de credinţe colectiv cu privire la mecanismele de funcţionare a lumii icircnconjurătoare şi elementele necesare pentru a te bucura de succes

Miturile pot servi la realizarea unor scopuri importante precum

să explice sursa unor valori atitudini şi comportamente să genereze interes pentru noi idei informaţii oportunităţi să icircnţelegem mai bine realitatea să dezvoltăm mecanisme ce ne pot ajuta icircn construirea viitorului

Eroii sunt personaje ce personifică valorile organizaţiei şi accentuează forţa acesteia Liderii utilizează eroii povestirile despre aceştia pentru a-şi motiva susţinătorii Eroii pot fi fondatorii firmei conducători de nivel superior sau salariaţi obişnuiţi Prin comportamentul lor eroii reflectăo serie de valori de bază ale firmei

13 TIPURI DE CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ

Există icircn lucrările celor ce au studiat cultura numeroase clasificări ale culturilor organizaţionale Utilitatea lor derivă din faptul că oferă o perspectivă larg ă asupra diferenţelor existente icircntre culturi Clasificările diferă mult icircntre ele mai ales icircn ceea ce priveşte complexitatea numărul de variabile luate icircn considerare şi aplicabilitatea lor icircntr-o organizaţie Astfel

A După contribuţia la performanţele firmei avem (cele mai icircntacirclnite două tipuri de culturi) 15

Culturi forte sau pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă motivarea pozitivă Deşi icircn general este admis faptul că acest tip de cultură generează performanţe icircnalte practica demonstrează că aceasta nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile Astfel o cultură forte poate deveni rigidă sufocantă şi inhibantă dacă se rupe de realitatea mediului ambiant

Culturi negative se icircntacirclnesc de regulă icircn marile corporaţii Se caracterizează prin concepţii ce promovează aroganţa birocraţia centralizarea excesivă Sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste ignoracircnd sau minimalizacircnd interesele clienţilor acţionarilor şi ale personalului Elita culturală promovează icircn general strategii inadecvate depăşite icircn comparaţie cu schimbările mediului Managerii fracircneaz ă orice schimbare icircn cadrul organizaţiei icircn special cele provenite din partea subordonaţilor Nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale converg spre icircncredere altruism şi deschidere spre exterior

B După nivelul de risc acceptat şi viteza de obţinere a feedback-ului (clasificarea T Deal şi A Kennedy) 16

Culturile ldquoMachordquo (a ldquotipului durrdquo) ndash se acceptă riscul ridicat este necesară o adaptare imediată icircn funcţie de calitatea şi rezultatul propriilor decizii şi acţiuni Ca exemple departamente de poliţie chirurgi firme de consultanţă icircn management industria divertismentului Tolerează personalităţi temperamentale şi discriminări rasiale nu icircncurajează rezultatele de cooperare tind să aibă o rotaţie a personalului foarte mare şi de aceea adesea eşuează

Culturile ldquoBet the Companyrdquo (Miza Companiei) ndash risc icircnalt reacţii lente Dau naştere unor acţiuni planificate şi sistematice cu o evidentă micşorare a dinamismului In această categorie ar putea fi incluşi marii producători de echipament aeronautic precum Boeing sau companii petroliere ca Shell care investesc icircn proiecte foarte mari ale căror rezultate le vor putea simţi doar mult mai tacircrziu Sunt producătoare de bunuri şi invenţii de o icircnaltă calitate totuşi reacţia lor icircnceată la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme

Culturile ldquoWord hard ndash Play hardrdquo (Cuvinte grele - Joc dur) cu un risc redus dar reacţii imediate favorizează aparenţele prin promovarea unui stil strălucitor elegant Este cultura caracteristică organizaţiilor ldquode vacircnzărirdquo afaceri imobiliare companii de calculatoare bunuri de larg consum (McDonaldrsquos) Deşi sunt organizaţii de succes de multe ori tind să icircnlocuiască calitatea prin volum concentracircndu-se pe prezent mai mult decacirct pe viitor şi recurgacircnd la soluţii rapide şi locale atunci cacircnd apare o problemă17

15 Zorlenţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Bucureşti Editura Holding Reporter 1996 p 189-223

16 Deal TE Kennedy AA Corporate Cultures The Rites and Rituals of Corporate Life Reading MA Addison-Wesley 1982 p 65-66

17 Handy C Gods of management London Century Business 1991 p 71-85

Culturile ldquoProcesrdquo reacţii lente şi risc redus Este o cultură rigidă bazată pe reguli şi proceduri stricte Tipică băncilor companiilor de asigurări şi administraţiei publice Cei care se adaptează unui asemenea sistem sunt oameni ordonaţi punctuali şi minuţ ioşi O importanţă deosebită este acordată poziţ iilor ocupate şi titlurilor deţinute reflectacircnd structura ierarhică rigidă şi importan ţa puterii deţinute icircntr-o anumită poziţie a organigramei Este o cultură eficientă atunci cacircnd se manifestă icircntr-un mediu cunoscut şi previzibil dar sunt incapabile să reacţioneze rapid sunt lipsite de viziune şi soluţii creative

Aceste tipuri de culturi sunt reprezentate icircn figura nr12

Risc icircnalt

Reacţii Reacţii

Cultura Cultura

ldquotipului durrdquo ldquomiza companieirdquo

Cultura Cultura

ldquocuvinte grele-joc durrdquo ldquoProcesrdquo

Imediate lente Risc redus

Figura nr12 Tipuri de culturi după toleranţa la risc şi viteza de reacţie7

Sursa Deal TE Kennedy AA Corporate Cultures The Rites and Rituals of Corporate Life

C După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de organizaţie

(Clasificarea Quinn amp McGrath) 18 conform concepţiei că icircntre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri ldquocu valoarerdquo precum fapte idei permisiuni acordate Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaţie icircntrucacirct determină statutul indivizilor sau

18 Mintzberg H Quinn J James R The strategy process concepts Prentice Hall 1991 p 67-84

grupurilor puterea pe care o pot exercita şi gradul de satisfacţie privitor la propriul statut Mai mult decacirct atacirct aceste tranzacţii vor fi guvernate de un set de reguli şi norme care reflectă

valorile dominante din organizaţie Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaţie furnizează modalităţ i de diferenţiere a tipurilor de culturi

Cultura raţională - piaţa icircn cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi productivitatea ldquoŞefulrdquo este icircn mod cert implicat icircn această organizaţie iar autoritatea lui se bazează pe competenţă Stilul de conducere practicat este unul directiv orientat către obiective iar implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantat ă prin clauze contractuale Angajaţii sunt apreciaţi icircn funcţie de rezultatele concrete fiind icircncurajaţi către o orientare spre realizări Valorile dominante ale acestei organizaţii sunt agresivitatea sacircrguinţa şi iniţiativa

Cultura ideologică - birocraţia are drept criterii de performanţă creşterea suportul exterior şi achiziţionarea resurselor Autoritatea este deţinută pe baza carismei a puterii de influenţă iar puterea este exercitată cu sprijinul valorilor existente In asemenea organizaţii deciziile sunt rezultatul intuiţiei liderii tind să fie inventivi şi să-şi asume un grad icircnalt de risc iar acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile organizaţiei Membrii sunt evaluaţi mai curacircnd potrivit gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus decacirct după rezultate Valorile ce susţ in cultura ideologică sunt adaptabilitatea autonomia şi creativitatea

Cultura consensului - clanul este specifică firmelor japoneze Performanţa este evaluată icircn funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului Autoritatea aparţine membrilor organizaţiei iar puterea este exercitată icircn funcţie de statutul informal Deciziile sunt rezultatul consensului şi participării iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin şi interes Angajaţii susţin deciziile adoptate icircntrucacirct au participat la stabilirea lor Indivizii sunt apreciaţi icircn funcţie de calitatea relaţiilor cu ceilalţi membrii ai organizaţiei una din cerinţele esenţiale fiind loialitatea faţă de organizaţie Valorile primordiale ale organizaţiei sunt cinstea manierele integritatea morală şi egalitatea socială

Cultura ierarhică ndash ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi regulilor icircntr-un climat de stabilitate şi control In aceste organizaţii autoritatea stă icircn reguli iar puterea este exercitată de specialişti Deciziile au la bază analize detaliate iar liderii tind să fie conservatori şi precauţi Acordul angajaţilor este menţinut prin supraveghere şi control aceştia fiind evaluaţi potrivit unor criterii prestabilite şi stricte adaptarea la valorile organizaţiei asiguracircndu-le securitate Valorile dominante icircn cultura ierarhică sunt logica supunerea ordinea şi formalismul

D După configuraţia organizaţiei (Clasificarea Charles Handy) 19 culturile sunt de patru tipuri

1 Cultura putere (tip pacircnză de păianjen) reprezentată icircn figura nr13

Figura nr13 Reprezentarea culturii tip pacircnză de păianjen

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

este specifică organizaţiilor mici sindicatelor organismelor politice atrage oameni icircnclinaţi spre putere deciziile vin de la centru valori promovate performanţele individuale egocentrismul rezistenţa fizică şi psihică concepţie ldquoScopul scuză mijloacelerdquo atmosferă aspră dură ritualuri de umilire diferenţiere degradare rareori se icircntacirclnesc situaţiile integratoare reuşitele sunt icircnsoţite de un nivel scăzut de satisfacţie fluctuaţia crescută a personalului

Este un model cultural extrem de neplăcut dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor

19 Handy C Gods of management London Century Business 1991 p 84-98

2 Cultura rol (tip templu) reprezentată icircn figura nr14

Figura nr14 Reprezentarea culturii tip templu

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică organizaţiilor mari cu mecanisme birocratice culturi icircn departamente specializate valorile şi perspectivele date de ldquoacoperişulrdquo templului sunt clare exprimate icircn scris cu tendinţa evidentă spre rigidizare disciplină respectul procedurilor regulamente de ordine interioară perspective individuale restracircnse şi legate de icircndeplinirea unui rol specializat promovare lentă atmosferă relativ calmă protectoare pentru indivizi cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale ritualuri mai puţin cele de integrare mai frecvente cele de diferenţiere care marchează

diferenţe de statut icircntre ldquoacoperişrdquo şi coloanele templuluiEste un model cultural nesatisfăcător pentru persoane ambiţioase ele fie vor aspira către sursa de putere fie vor părăsi organizaţia

3 Cultura sarcină (tip reţea)reprezentată icircn figura nr15

Figura nr15 Reprezentarea culturii tip reţea

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi profesional al indivizilor personalul beneficiază de autonomie icircn alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor valori promovate creativitatea lucrul icircn echipă realizarea obiectivelor comune icircnaintea

celor individuale perspective la nivelul rezultatelor obţinute concepţii de bază icircncrederea icircn om icircn capacitatea de creativitate autodirijare şi control

nivel ridicat de responsabilitate

4 Cultura persoană (tip roi) reprezentată icircn figura nr16

Figura nr16 Reprezentarea culturii tip roi

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică barourilor de avocaţi firmelor de consultanţă asociaţilor de artişti plastici arhitecţi designeri firmelor de publicitate

este rar icircntacirclnită rolul central individul structurile organizaţiilor sunt puse icircn slujba intereselor individului individul poate oricacircnd părăsi organizaţia dar aceasta nu-l poate concedia concepţii autoritate profesională valori promovate performanţă individualism indiferenţa faţă de organizaţie membrii fac ldquoceea ce ştiu mai binerdquo ataşament redus faţă de organizaţie

Acest tip de cultură există mai rar icircn stare pură dar indivizii care tind spre cultură de tip roi se icircntacirclnesc frecvent icircn cadrul altor culturi consultanţii din orice organizaţie arhitecţii şi medicii din organismele guvernamentale cadrele universitare

E Icircn funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars) 20 au fost identificate patru tipuri de culturi cu următoarele particularităţi

Familia

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze autoritatea este deţinută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui ce au un

caracter puternic şi sunt apropiate de colectiv modul de gacircndire şi de formare este intuitiv global lateral şi icircn etape succesive indivizii sunt consideraţi membrii ai familiei tatăl este cel care dirijează orice

mişcare satisfacţia indivizilor este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) ndash management

subiectiv rezolvarea criticilor şi conflictelor are la bază principiile ldquoa icircntinde şi celălalt

obrazrdquo ldquo a nu pierde putereardquo ldquoa-i icircmpiedica pe ceilalţi să-şi piardă obrazulrdquo

20 Adaptare după Trompenaars F Lrsquoentreprise multiculturelle Editor Laurent du Mesnil 1994 p 267

Turnul Eiffel

relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse autoritatea este atribuită celor mai importante roluri persoanele fiind distante dar foarte puternice

modul de gacircndire şi formare este logic analitic vertical bazat pe un raţionament eficient

indivizii sunt consideraţi ldquoresurse umanerdquo evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi procedurilor principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel superior ndash

management prin descrierea postului a critica icircnseamnă a acuza iraţionalul icircn cazul icircn care nu există proceduri de

arbitrare a conflictelor Racheta Teleghidată

relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic bazat pe obiective diverse

autoritatea este dobacircndită de membrii grupului care participă la proiect şi la punerea lui icircn practică

modul de gacircndire şi formare este bazat pe problemendashtemă profesional practic multidisciplinar

indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi evoluţia are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbacircnd scopurile motivarea şi

satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau recunoaşterea meritelor icircn funcţie de performanţă ndash management prin obiective

criticile sunt constructive se admite eroarea dar se corectează imediat Cloşca

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane icircn cadrul unui proces colectiv de creaţie

autoritatea este dobacircndită de cei care icircşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să avanseze

modul de gacircndire şi formare este orientat pe proiect creativ spontan bazat pe inspiraţie

indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie evoluţia se realizează prin improvizare şi armonizare

motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază procesul de creaţie participarea la noi creaţii ndash management prin entuziasm

critica are ca scop icircmbunătăţirea ideii creatoare nu se admite negarea

F Icircn funcţie de tipul de personal care lucrează icircn organizaţie

(Clasificarea Hellriegel Slocum amp Woodman) 21 regăsim patru tipuri de culturi organizaţionale

21 Hellriegel D Slocum J W Woodman R W Organizational Behavior West Publishing Company 1992 p 75-93

bull Echipa de baseball Este un tip de cultură reg ăsit icircn organizaţiile ce atrag persoane cu spirit icircntreprinz ător cu multă imaginaţie şi curaj icircn a-şi asuma riscuri Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie Riscul este deosebit de ridicat iar securitatea pe termen lung practic nu există Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi asemănător sportivilor profesionişti Fluctuaţia de personal este ridicată cu angajaţii gata oricacircnd să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior Acest tip de cultură este adesea icircntacirclnit icircn agenţiile de publicitate firmele de consultanţă băncile de investiţii birouri de avocaţi şi firme de software

bull Clubul Este tipul de cultură icircn care o valoare mare au vacircrsta şi experienţa Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate Cultura de tip bdquoclubrdquo recompensează de asemenea loialitatea şi ataşamentul Caracteristic pentru aceast ă organizaţie este ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică promovarea rapidă fiind rar icircntacirclnită De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri icircn organizaţie şi rămacircn aici timp de 35 ndash 40 de ani De exemplu la UPS (United Parcel Service) icircntreaga echip ă managerială şi-a icircnceput cariera ca ş oferi curieri funcţionari sau bdquomanagement trainerrdquo Culturile de tip bdquoclubrdquo includ şi Delta Airlines majoritatea băncilor comerciale agenţiile guvernamentale armata

bull Academia Organizaţ iile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu chiar din facultate la fel ca şi cele de tip club Icircn cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a deveni experţi icircntr-un domeniu specific Cineva angajat icircn departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze icircn producţie Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei a experien ţei profesionale ş i pe icircn ţelepciunea instituţională Cultura de academie există la Coca-Cola IBM Procter amp Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum la marile producătoare de automobile din SUA la companii farmaceutice şi la multe companii producătoare de produse electronice

bull Fortăreaţa Cultură preocupată de supravieţuire promite foarte pu ţin icircn ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi icircn a recompensa performanţele angajaţilor De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt icircn proces de reducere a activităţii sau de restructurare ceea ce determină numeroase concedieri Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare a organizaţiei respective ea nu va atrage icircn nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost icircn trecut de tip echipă de baseball club sau academie şi au trecut prin momente dificile Altele sunt companii caracterizate printr-o evoluţie ciclică (boom-

decădere) Frecvent culturile de tip fortăreaţă se icircntacirclnesc icircn hoteluri companii petroliere edituri en-grosişti şi firme de produse textile

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent icircntacirclnite icircn organizaţii Multe dintre organizaţii nu sunt nici echipe de baseball nici cluburi nici academii nici fortăreţe Unele companii pot fi o combinaţie icircntre cele patru altele se pot afla icircn tranziţie icircntre două tipuri dintre cele prezentate Acesta este cazul organizaţiei Apple care a icircnceput ca o echipă de baseball dar s-a maturizat devenind o academie

14 MENŢINEREA ŞI SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

O cultură organizaţională orientată spre calitate reprezintă pentru orice organizaţie o garanţie a supravieţuirii şi dezvoltării continue indiferent dacă activează pe o piaţă intens concurenţială sau icircntr- un mediu economic social sau politic neprielnic Aceasta deoarece cultura organizaţională prin componentele sale este cea care dictează anumite norme de comportament ale angajaţilor orientează modul cum angajaţii percep şi icircşi reprezintă realitatea modul cum este bine să reacţioneze la schimbările de mediu

Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atacirct efecte intenţionate cacirct şi neintenţionate icircn menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale

Organizaţia icircncearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei Icircn plus culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care icircn mod frecvent se icircndepărtează de activitatea şi comportamentul acceptat

Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaţionale au icircn vedere

- felul icircn care managerii reacţionează la incidentele critice şi la crizele organizaţionale

- rolul modelării icircnvăţarea şi antrenarea managerială

- criterii de alocare a recompenselor

- criterii pentru angajare selecţie promovare şi eliminare din organizaţie

- promovarea pe plan intern a unor ritualuri ceremonii şi povestiri organizaţionale

Dacă se doreşte schimbarea se pot translata aceleaşi metode care au servit la menţinerea ei schimbarea obiectivelor conducerii a modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice a criteriilor de recrutare de noi membrii sau a criteriilor de promovare icircn organizaţie schimbarea criteriilor de recompensare a ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale

Procesul de construcţie sau reconstrucţie culturală porneşte de la descrierea şi analiza modului icircn care componentele culturale sunt captate de la nivelul social general spre cel concret al organizaţiilor grupurilor sau indivizilor care dintre ele sunt dominate la un moment dat şi icircntr- o anumită organizaţie Numai după aceea putem icircncerca schimbarea lor printr- un proces

amplu de natură educaţională desfăşurat la nivelul icircntregii societăţi şi implicit la cel al organizaţiei şcolare

Icircn schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie Primul după cum afirmă Peter Drucker22 este cel potrivit căruia schimbarea comportamentului se poate realiza numai dacă se bazează pe cultura existentă Al doilea aspect rezultă din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaţionale

Cel mai important rol icircn formarea şi remodelarea culturii organizaţionale icircl are structura de management a organizaţiei astfel managementul promovează anumite valori icircn cadrul

organizaţiei stabileşte principalele direcţii de abordare a diverselor procese din organizaţie se

constituie ca principalul model pentru angajaţi icircn abordarea diverselor situaţii din interiorul

organizaţiei precum şi icircn raport cu mediul exterior acesteia De ei depinde modelul de cultură care va defini organizaţia şi care va determina supravieţuirea sau prăbuşirea ei Pentru a crea o companie caracterizată de calitate maximă trebuie să existe lideri transformatori cu iniţiativă viziune răbdare respect perseverenţă curaj credinţă Cheia transformării unei instituţii este transformarea omului Indivizii icircşi doresc un conducător competent şi interesat icircn care să poată avea icircncredere şi care respectă calitatea

Forţa şi coeziunea determină loialitatea membrilor organizaţiei respective Edificatoare

pentru nivelul acordului relativ la valorile normele şi celelalte componente de bază ale culturii

organizaţionale este frecvenţa utilizării sloganurilor simbolurilor ceremoniilor şi icircn general a

tuturor elementelor de suprafaţă

Realizarea unei culturi organizaţionale puternice depinde de

- cunoaşterea obiectivelor şi expectaţiilor de către toţi membrii organizaţilor

- abordarea clară şi specifică

- exprimarea largă şi icircmpărtăşirea valorilor şi a celorlalte componente fundamentale

- existenţa şi manifestarea la toate nivelurile organizaţiei a ritualurilor miturilor şi a

22 Peter Drucker Societatea postcapitalistă Bucureşti Editura Image 1999

celorlalte componente care reprezintă şi comunică valorile organizaţiei

- existenţa şi funcţionarea reţelelor informale de comunicare

Schimbarea culturii organizaţionale presupune

- consensul grupului de egalirdquo icircn construirea sprijinului şi acceptarea schimbării

- edificarea icircncrederii icircn manageri icircn comunicare şi icircn modul icircn care sunt abordate problemele

- considerarea schimbării ca o ocazie de construire a competenţelor şi de dezvoltare profesională şi personală

- oferirea unui timp suficient pentru ca o nouă valoare sau un nou comportament să devină normale şi recunoaşterea dreptului de a greşi

- icircncurajarea oamenilor să iniţieze noi abordări modele de comportament şi sisteme adaptate icircmprejurărilor schimbate

Schimbarea culturală reuşită include

- icircnţelegerea culturii precedente o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca angajaţii şi conducătorii să icircnţeleagă de unde pornesc

- sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit

convingerilor lor

- găsirea celei mai eficiente subculturi icircn organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care

angajaţii să icircnveţe

- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să- şi icircndeplinească sarcinile mai eficient va rezulta o cultură mai bună

- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare

- icircmbunătăţiri semnificative la nivel cultural icircn termeni de schimbări culturale care durează

5-10 ani

Există mai multe descrieri al modului concret icircn care se schimbă sau evoluează o cultură

organizaţională Modelul propus de W Gibb Dyer Jr axat pe conceptul de crizărdquo atribuie

managementului rolul hotăracirctor icircn schimbarea culturii organizaţionale Acest ciclu cuprinde şapte faze

1 Ciclul porneşte de la un model cultural dominant existent icircn construirea căruia fondatorii sau creatorii organizaţiei respective au avut un rol important

2 La un moment dat apar icircndoieli privind practicile curente şi capacitatea conducerii icircn

rezolvarea problemelor majore ale organizaţiei Aceste icircndoieli apar icircn situaţiile de criză datorate

unor schimbări dramatice icircn mediul apropiat sau icircndepărtat iar modalităţile tradiţionale de

rezolvare a problemelor numai fac faţă situaţiei

3 Criza apărută duce la membrii organizaţiei la pierderea simbolurilor credinţelor şi

structurilor care au creat şi menţinut vechiul model Apare neicircncrederea icircn vechile sisteme de

recompensare şi icircncurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultură iar vechile modele

sunt puse sub semnul icircntrebării Este momentul icircn care apare o nouă conducere care dispune de un nou set de elemente culturale fundamentale Fără existenţa acestui sistem alternativ de valori credinţe reprezentări nu este posibilă schimbarea culturală

5 Acum devine evident conflictul lupta pentru control icircntre reprezentanţii vechii şi noii culturi Noua echipă managerială exponentă a unui nou model cultural are de obicei la icircnceputul

mandatului o perioadă grea mai lungă sau mai scurtă cacircnd luptă să impună noile valori

6 Pentru ca noua cultură să icircnvingă icircn conflictul cu cea veche trebuie icircndeplinite două condiţii esenţiale icircn primul racircnd trebuie rezolvată criza care a pus icircn discuţie vechea cultură iar icircn al doilea racircnd noua conducere să fie acreditată cu rezolvarea problemei respective

7 Noua cultură este instituţionalizată prin noile simboluri credinţe şi structuri O dată cu

stabilirea autorităţii noii conduceri icircncepe crearea structurilor de menţinere a noii culturi

Schimbarea culturală este o specie a schimbării organizaţionale dar una importantă

deoarece orice transformare echivalează cu o reevaluare a presupoziţiilor de bază pe care indiviziişi le asumă şi care se află icircn textura oricărui decupaj cultural Pe de altă parte cultura

organizaţională este interfaţa dintre indivizi şi schimbare putacircnd să se convertească racircnd pe racircnd

icircntr- o barieră sau icircntr- un facilitator al procesului

Schimbarea culturală este greu de realizat icircn timp scurt Ea se produce icircn ani de zile Icircn

plus nivelul tacit al culturii se poate modifica doar icircn situaţii de criză sub forma schimbării de

paradigmă atunci cacircnd vechile elemente constitutive nu mai răspund icircn mod satisfăcător la

problemele curente sau de perspectivă

Schimbarea culturală este indisolubil legată de complementul său conservarea Pe de o

parte o organizaţie conservă icircn timp modele tradiţii ritualuri norme şi valori care icirci

consolidează identitatea de marcă Pe altă parte datorită influenţelor generate de schimbările din

viaţa socială sau din viaţa internă a organizaţiei cultura suportă transformări mai profunde sa mai superficiale

Icircn cadrul schimbărilor planificate decalajul cultural este mare amploarea sa la fel iar

durata este scurtă Icircntr- o schimbare planificată pot să apară şi schimbări emergente deoarece

intervin transformări neaşteptate cu efecte benefice sau adverse

Un factor omniprezent icircn orice schimbare este procesul de icircnvăţare icircnţeles ca dobacircndire

depozitare şi aplicare de cunoştinţe valori şi modalităţi de acţiune Prima fază a icircnvăţării este

lentă şi presupune negocierea subiectivă cu noile semnificaţii icircnţelegerea şi exersarea acestora Icircn a doua fază sunt asimilate icircntr- un timp scurt modelele culturale iar icircn a treia fază sunt

consolidate Abia la finalul acestei etape se poate spune că individul şi-a icircnsuşit cultura

organizaţiei

Alt factor care intervine icircn schimbare este situaţia Schimbarea culturală se realizează icircn

următoarele contexte icircn perioada de tranziţie cacircnd au loc schimbări la nivel macroeconomic

social şi politic cacircnd există anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase icircn cazul fuziunilor şi achiziţiilor cacircnd o organizaţie icircntră relaţii pe orizontală sau pe verticală cu altele Schimbarea conducerii nu atrage după sine icircn mod necesar schimbarea culturală

Dacă se icircnlocuiesc managerii schimbarea se produce ca reacţie la distanţa dintre

performanţele dorite de noua conducere şi performanţele actuale toate acestea raportate la cultura organizaţională existentă Icircn momentul icircn care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performanţă actual atunci apare necesitatea schimbării

Alţi factori decisivi icircn schimbare sunt planificarea şi evoluţia culturală O organizaţie

poate să se confrunte cu diverse probleme ale căror surse ţin sau nu de modelele culturale O

schimbare culturală indiferent de mărimea organizaţiei este un proces dinamic un incipit

important icircn realizarea schimbării este auditul cultural

Auditul reprezintă un proces de identificare şi evaluare a elementelor sistemului culturii

organizaţionale icircn vederea schimbării dezvoltării sau reorientării culturale Altfel spus auditul

icircnsemnă o revizuire o corecţie sau o verificare culturală pentru a decide ce elemente pot fi

eliminate sau conservate din perspectiva redimensionării scopurilor şi obiectivelor

Etapele orientative icircn planificarea auditului cultural sunt legitimitatea auditului stabilirea nivelului la care se face verificarea implementarea programului interpretarea datelor elaborarea rapoartelor formularea concluziilor şi recomandărilor punctuale

O consecinţă relevantă a schimbării este şocul cultural Această sintagmă icirci aparţine lui G Hofstede şi semnifică o contrapunere interculturală dintre un individ şi un mediu cultural cu totul nou Cacircnd intră icircntr- o nouă cultură di cauza software- ului său mental un individ poate resimţi un şoc Deşi el icircnvaţă elementele stratului superficial cultural nu poate cunoaşte sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi Acelaşi autor descrie etapele unei curbe de integrare icircntr- o nouă cultură

Icircn primă instanţă apare un precipitat euforic datorat emoţiei contactului individului cu

noua cultură Icircncepe practic viaţa icircn noul mediu şi se instalează şocul cultural Integrarea

reprezintă momentul icircn care străinul activează noile condiţii adoptacircnd o parte a valorilor căpătacircnd icircncredere şi integracircndu- se icircn noua reţea socială Dacă se adaptează atunci se stabilizează din punct de vedere psihologic Icircn caz contrar starea sa poate fi instabilă Oricum şocul cultural este recurent chiar şi la cei care schimbă foarte des culturile

Schimbarea culturii vine ultima nu prima ea depinde de rezultate iar noile abordări sunt preluate doar atunci cacircnd este clar că funcţionează şi că sunt superioare vechilor metode

Schimbarea culturii necesită comunicare deoarece este sinonimă cu schimbarea indivizilor adesea refractari la admiterea validităţii noilor practici

Schimbarea culturii organizaţionale ca parte integrantă a procesului de dezvoltare

instituţională nu se poate realiza fără icircndeplinirea condiţiilor absolut necesare oricărei schimbări

organizaţionale unde nu există comunicare motivare participare şi formare nu pot evolua nici

indivizii nici grupurile nici organizaţiile şi nici comunităţile

CAPITOLUL II

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

21 CONCEPTUL DE SCHIMBARETIPOLOGIA SCHIMBĂRII

Schimbarea este modul icircn care organizaţia se adaptează modificărilor survenite icircn mediul extern sauşi intern astfel icircncacirct să supravieţuiască icircntrminusun mediu concurenţial

Tipurile de schimbări

schimbarea pas cu pas schimbarea radicală schimbarea structurală

Schimbarea pas cu pas ndash caracteristci

Variaţii de amplitudine redusă icircn economii stabilizate Impulsurile schimbării conjunctura specifică de piaţă Afectează o zonă limitată din structura firmei

Caracterul previzional al adaptării Evitarea acumulării de tensiuni interne

Schimbarea radicală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine relativ mare icircn economii stabilizate Existenţa firmei pusă icircn pericol Schimbarea fiind de amplitudine mare impune măsuri radicale care vizează şi cultura

organizaţională

Schimbarea structurală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine mare icircn economii nestabilizate cu variaţii mari ale PIB

Economia de tranziţie Regula jocului instabilitatea şi evoluţiile rapide greu previzibile Simultan amplitudinea maximă a instabilităţii mediului extern general cacirct şi a mediului

extern specific (criza tuturor organizaţiilor cu care firma este icircn relaţii directe) Durata 5 minus 15 ani

Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt

Problema rentabilizării economice (marketing profiluri de activitate tehnologie calitate structuri organizatorice)

Adecvarea sistemului de convingerimentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale

Regula de bază a schimbării structurale constă icircn faptul că nici o acţiune de tipul minus rentabilizare minus nu are şanse de reuşită indiferent cacirct de bine a fost proiectată dacă nu a fost icircnsoţită pe parcursul realizării sale de o acţiune competentă de tipul cultură organizaţională

Icircn general managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora 23

Fazele schimbării organizaţionale sunt reprezentate icircn figura nr21

23 J Kotler şi L Schlesinger-Harvard 1995

Faza A Declinul organizaţiei Faza E Acumularea experienţei

Faza B Conştientizarea crizei Faza F Saltul icircnainte

Faza C Terapia de urgenţă Faza G Stabilizarea performanţei

Faza D Efectul de dezorganizare iniţială

Figura nr 21 Curba generală a schimbării structurale

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

22 MODURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRILOR

Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor astfel

1 Modelul francez ndash caracteristici Schimbări simple către schimbări severe (din aproape icircn aproape) Pledează pentru schimbările pas cu pas icircn cadrul unei schimbări radicale Creşterea pas cu pas a credibilităţii manageriale

Se icircncearcă miniproiecte de schimbare

Se pune problema evaluării şanselor de reuşită şi rezistenţa la schimbare

2 Modelul anglosaxon ndash caracteristici Presupune o schimbare simultană icircn toate compartimentele companiei Nu mai funcţionează creşterea icircn trepte a credibilităţii manageriale

Impune icircn primul racircnd abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită

Pleacă de la analiza diagnostic a companiei avacircnd inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul icircn perioada 1992-1994)

3 Modelul japonez - caracteristici Filozofia constă icircn icircmbunătăţirea continuă globală

Ori suntem cei mai buni din lume ori suntem diferiţi de alţii

Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării

Interes sistematic pentru concurenţă

Se naşte cel mai periculos model al 4 ndash lea şi anume modelul chinez China este o ţară cu două sisteme economice şi va deveni principala forţă a lumii fără concurenţă

Logica procesului de schimbare

Presupune răspunsul la cacircteva icircntrebări

De ce trebuie să schimb Ce trebuie să schimb Cum trebuie realizată schimbarea Rezultatele schimbării

Dimensiunile schimbării se regăsesc icircn punctele slabe identificate de diagnoză

Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări

Alterarea acţiunilor fizice icircn procesul de fabricaţie Efectele psihologice Fiecare schimbare creează incertitudini Efectele sociale ndash schimbarea afectează relaţiile

Icircn momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte

Tipuri de schimbări cu insuccese importante

- Schimbări de tehnologii ndash introducerea de maşini cu productivitate mare ndash refuz al sindicatelor

- Creşterea unor viteze de deplasare a maşinilor de transport ndash necorelarea plăţii şoferilor A crescut timpul de icircncărcare

Pe ansamblu ndash rezultatul a fost nul

23FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ATITUDINEA INDIVIDULUI FAŢĂ DE SCHIMBARE

Tipurile de comportamente se analizează icircn funcţie de sistemele de valori obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor

minus Sisteme de valori obiectivele pe termen lung (competitivitate rentabilitate progres) schemele de gacircndire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii respectul ierarhiei management participativ)

minus Obiective operaţionale de producţie comerciale financiare sociale etcminus Mijloace proceduri de repartiţie a sarcinilor a responsabilităţilor utilajelor etc

Comportament Sisteme de valori Obiective Mijloace

Conformişti + + +

Retraşi minus minus minus

Contestatari X X X

Inovativi + + O + O

Tabelul nr 21 Modele de comportament organizaţional

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

bdquo+rdquo minus acceptare acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei

bdquominusrdquo minus refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi)

bdquoXrdquo minus opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei

bdquoOrdquo minus capacitate de a pune icircn operă sarcinile organizaţiei propuneri valoroase

Conform tabelului nr21 există 4 modele de comportament organizaţional

Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi

Retraşii sunt la limita concedierii Nu ies icircn faţă

Contestatarii se exprimă cu voce tare Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează Icircn toate companiile există contestatari

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor Sunt motoare ale schimbării

Icircntr-o companie cu peste 250 salariaţi există icircntre 5-12 contestatari şi 10-20 inovativi

Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este icircncercarea de a-i da afară pe contestatari Din afară forţa lor creşte exponenţial transformacircnd icircn contestatari retraşii care formează suportul numeric al contestatarilor

Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi

SPECTRUL ATITUDINILOR POSIBILE FAŢĂ DE SCHIMBARE

Acceptanţă minus cooperare entuziastă şi sprijin

minus cooperare sub presiunea managerului

minus acceptanţă

Specifică conformiştilor

Indiferenţă minus indiferenţă

minus apatie

minus lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifică retraşilor

Rezistenţă pasivă minus refuzul de a icircnvăţa

minus lucru la limita minimă posibilă

Specifică păturii inferioare a retraşilor

Rezistenţa activă minus proteste

minus icircncetinirea lucrului

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

cultură-management-performanțe Deși a suferit distrugeri importante icircn timpul războiului neavacircnd aproape nici o resursă naturală și cu o suprapopulație de aproape 126 milioane locuitori Japonia a reușit să atingă cea mai mare rată de creștere economică cel mai redus nivel al șomajului și să creeze un climat de muncă stimulativ pentru angajații firmelor

Interesul specialiștilor americani și vest-europeni de a explica bdquomiracolulrdquo japonez a condus la considerarea culturii atacirct la nivel macro cacirct și micro ca un factor determinant al funcționalității și performanțelor firmei Cadrul conceptual al culturii organizaționale icircși are rădăcinile icircn situațiile sociale icircn antropologie sociologie psihologie socială și comportamentul organizației Specialiștii din aceste domenii au descris cultura ca fiind o componentă de bază a unei societăți Mulți dintre ei văd cultura ca unul dintre aspectele critice ale adaptării organizației și descriu cultura ca un bdquosistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta comunitățile umane la cadrul ecologic icircnconjurătorrdquo

Accentul pus tot mai mult pe factorul uman ca resursă principală a firmei este reflectat și de apariția și dezvoltarea unor discipline precum bdquoComportamentul organizaționalrdquo bdquoManagementul resurselor umanerdquo cu larg impact și icircn practica economică Astfel o serie de factori sociali precum morala etica atașamentul gradul de satisfacție implicare etc la locul de muncă sunt tot mai mult luați icircn considerare

De exemplu se consideră că participarea din punct de vedere psihologic reprezintă nivelul de influență pe care un individ icircl percepe că icircl are asupra procesului decizional

Așa se explică și faptul că icircn firmele competitive se crează echipe mixte formate din psihologi sociologi economiști tehnicieni pentru a analiza aspecte specifice precum calitatea vieții icircn organizație satisfacția oferită de postul obșinut productivitatea muncii etc

Icircn bdquoAmerican Heritage Dictionaryrdquo cultura este definită ca fiind bdquototalitatea credințelor valorilor comportamentelor instituțiilor și alte rezultate ale gacircndirii și muncii umane ce sunt transmise social icircn cadrul unei colectivitățirdquo bdquoWebsterrsquos New Collegiate Dictionaryrdquo definește cultura organizațională ca fiind bdquoun model de integrare a comportamentului uman ce include modalități de gacircndire limbaj acțiune cacirct și artefacturi și care depinde de capacitatea umană cu privire la procesele de icircnvățare și transmitere a cunoștințelor către generațiile următoarerdquo

Cu toate că acest concept a fost dezbătut și mediatizat icircn ultimii ani nu s-a ajuns icircncă la o definiție universal recunoscută a culturii organizaționale Ouchi5 definește cultura organizațională ca bdquoun set de simboluri ceremonii și mituri ce comun-ică credințele și valorile de bază ale organizației membrilor săirdquo

5 Ouchi W G Theory Z How American Busines Can Meet the Japanese Challenge Addison ndash Wesley Reading Mass 1981 p 41

Peters și Waterman6 consideră cultura organizațională ca bdquoun set coerent și dominant de valori icircmpărtășite transmise prin mijloace simbolice precum povești mituri legende sloganuri anecdote povestioarerdquo

Andreacute Laurent7 (INSEAD) consideră că bdquocultura unei organizații reflectă prezumțiile despre clienții angajații misiunea produsele acesteia prezumții care au funcționat bine icircn trecut și care au fost translatate icircn atitudini comportamente așteptări despre ceea ce este legitim despre modalitățile dorite de gacircndire și acțiunerdquo

Ovidiu Nicolescu8 consideră că bdquocultura organizațională rezidă icircn ansamblul valorilor credințelor aspirațiilor așteptărilor și comportamentelor conturate icircn decursul timpului icircn fiecare organizație care predomină icircn cadrul său și care icirci condiționează direct și indirect funcționalita-tea și performanțelerdquo

Edgar Schein9 vede cultura organizațională ca fiind bdquoun model al prezumțiilor de bază icircnvățat descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup o anumită colectivitate icircn procesul de icircnvățare a cum să -și rezolve cu succes problemele de adaptare externă și integrare internă care a funcționat suficient de bine o anumită perioadă pentru a fi validat şi care urmează să fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzător de a percepe şi de a gacircndi rdquoUnul dintre cei mai de seamă reprezentanţi ai cercetării icircn domeniul culturii naţionale şi internaţionale Geert Hofstede defineşte cultura ca fiindbdquoo programare mentală colectivă care diferenţiază membrii unui grup sau o anumită categorie socială de membrii altor grupuri sau categorii socialerdquo 10

Icircn viziune proprie cultura organizaţională reprezintă totalitatea valorilor simbolurilor ritualurilor ceremoniilor miturilor atitudinilor şi comportamentelor ce sunt dominante icircntr-o organizaţie sunt transmise generaţiilor următoare ca fiind modul normal de a gacircndi simţi şi acţiona şi care au o influenţă determinantă asupra rezultatelor şi evoluţiei acesteia

12 ELEMENTE ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Cultura organizaţională este alcătuită dintr-o serie de elemente ce pot fi mai mult sau mai puţin vizibile icircn funcţie de cacirct de profund reuşim să pătrundem icircn straturile sale Dificultatea

6 Peters T Waterman R In Search of Excellence Lessons from Americarsquos Best Run Companies New York Harper amp Row 1982 p 103

7 Laurent A Matrix Organizations and Latin Cultures icircn International Studies of Management and Organization nr 10 1981

8 Nicolescu O Verboncu I Fundamentele Managementui Organizaţiei Bucureşti Editura Tribuna Economică 2001 p 273

9 Schein E Organizational Culture and Leadership San Francisco Jossey-Bass Publishers 1992 p 12

10 Hofstede G Cultures and Organizations London Harper Collins Business p 5

perceperii culturii unei organizaţii provine atacirct din diversitatea formelor sale de manifestare a gradului de vizibilitate cacirct şi din faptul că ea cuprinde elemente care se manifestă la

nivel conştient dar şi la nivel de subconştient la nivel de raţional dar şi sentimental emoţional

Modalităţile de manifestare a culturii organizaţionale icircmbracă o mare diversitate de forme aşa după cum se prezintă icircn figura nr 1111

Figura nr11 Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale

Sursa Adaptare după Nicolescu O Verboncu I Fundamentele Managementului Organizaţiei

Simbolurile

Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizaţionale şi manifestările lor la diferite niveluri De multe ori simbolurile sunt folosite icircn relaţiile cu alte culturi pentru a exprima anumite similarităţi sau diferenţe O cultură poate fi privită ca un sistem de simboluri ce au rolul de păstra ordinea şi de a o face funcţională

Icircn cadrul culturii organizaţionale un aspect important icircl constituie funcţia de reprezentare a simbolurilor ce relevă faptul că acestea reprezintă ceva diferit sau ceva mai mult decacirct simbolul respectiv icircn sine indiferent dacă este vorba de o componentă materială sau nu

11 Adaptare după Nicolescu O Verboncu I Fundamentele Managementului Organizaţiei Bucureşti Editura Tribuna Economică 2001 p 284

Un aspect ce nu trebuie neglijat atunci cacircnd ne referim la simboluri este acela că semnificaţia subiectivă pe care un individ sau un grup o atribuie unui obiect fapt expresie este decisivă pentru interpretarea lor Pentru ca anumite elemente materiale sau nu să aibă statut de simbol este necesară existenţa mai multor persoane care să atribuie anumite mesaje semnificaţii obiectelor respective Relaţia anterioară ia deci naştere prin interacţiunea dintre un individgrup şi un anumit obiect Icircnţelegerea simbolurilor va icircnsemna pentru membrii organizaţiei descifrarea mesajelor atacirct de suprafaţă cacirct şi de profunzime pe care acestea le transmit Simbolurile pot icircmbrăca o diversitate de forme Ele pot fi icircmpărţite de exemplu icircn simboluri-acţiuni simboluri verbale sau simboluri materiale Simbolurile-acţiuni constau icircn comportamente fapte ce transmit semnificaţii majore componenţilor colectivităţii respective simbolurile verbale pot fi sloganuri logosuri anecdote expresii speciale etc simbolurile materiale arhitectură birou mobilier icircmbrăcăminte etc

Simbolurile diferă şi icircn ceea ce priveşte complexitatea şi gradul de acoperire al acestora Sloganul firmei şi locurile de parcare pentru top manageri sunt dintre cele mai simple Şedinţele pe lacircngă rolul lor de instrument de schimb de informaţii şi adoptare de decizii exprimă şi relaţiile sociale complexe valori şi priorităţi ce pot ilustra un tip mai complex de simbolism Misiunea firmei poate fi considerată şi ea un simbol cu efect puternic asupra membrilor acesteia

Un simbol poate fi orice pe care mintea noastră icircl percepe ca transmiţacircnd altceva decacirct este cuvinte grafice desene atitudini comportamente etc

Valorile organizaţionale

Cultura organizaţională conţine ca elemente esenţiale un set de credinţe valori şi norme comportamentale ce reprezintă platforma de bază privind percepţia salariaţilor asupra a ceea ce se icircntacircmplă icircn organizaţie ceea ce este dorit şi acceptat şi ceea ce reprezintă o ameninţare

Normele şi valorile icircn organizaţii implică o percepere colectivă asupra a ceea ce este pozitiv important şi de dorit icircn organizaţie Ele icircncearcă să prefigureze ce idealuri şi ce comportamente ar trebui să manifeste componenţii acesteia Noţiunea de valoare este una crucială pentru cultura organizaţională a unei firme şi ea poate fi definită astfel bdquoO valoare este o convingere ce consideră că un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social unui alt mod opus de a conduce sau de a existardquo 12

Joseph Quigley13 defineşte valorile ca bdquoreguli sau linii de ghidare prin care o firmă determină membrii săi să se manifeste conform cu ordinea siguranţa şi creşterea sardquo

12 Cushner K Cherrie C Yong M Richard W Intercultural Interactions A Practical Guide Beverly Hills Sage Publication 1986 p 36

13 Quigley J Vision How Leaders develop it Share it and Sustain it Washington McGraw-Hill 1993 p 24

Credinţele şi valorile sunt considerate constituenţi ai viziunii unui lider cacirct şi a viziunii organizaţionale Fondatorii unei firme posedă icircncă de la icircnceput un set de valori proprii care ulterior se vor regăsi şi icircn definirea formală a misiunii cacirct şi formularea obiectivelor acesteia

Icircntr-una din lucrările de referinţă icircn care s-au făcut conexiuni icircntre cultura managerială şi cultura organizaţională şi performenţele firmei (In Search of Excellence) Thomas Peters şi Robert Waterman au relevat un set de credinţe şi valori dominante ce au permis obţinerea unor rezultate remarcabile de către acestea Ei le-au rezumat astfel

Credinţa icircn a fi bdquocel mai bunrdquo Credinţa icircn importanţa detaliilor pentru execuţie pentru a face treaba bine Credinţa icircn importanţa fiecărui individ Credinţa icircn calitate şi service superior Credinţa că majoritatea membrilor organizaţiei trebuie să fie inovatori icircntreprinzători Credinţa icircn importanţa abordării informale pentru a stimula comunicarea Credinţa explicită icircn comunicarea importanţei profitului şi a creşterii economice

Pentru ca aceste valori să fie cunoscute să fie respectate şi icircnsuşite de către salariaţii unei firme este necesar ca icircn anumite momente din viaţa organizaţiei să aibă loc o prezentare o explicitare a valorilor majore ce sunt dorite a ghida deciziile şi acţiunile personalului firmei atacirct icircn interacţiunile de pe plan intern cacirct şi extern organizaţiei

Explicitarea valorilor reprezintă evenimente majore icircn viaţa unei firme De obicei ele sunt asociate cu anumite schimbări importante sau acţiuni de amploare din cadrul firmei Dar comunicarea valorilor organizaţionale nu trebuie să se rezume la aceste momente fragmentate izolate chiar dacă au un impact puternic asupra activităţilor firmei Acesta trebuie să fie un proces continuu manifestat atacirct sub forme formale cacirct şi informale explicite şi implicite

Sigur că aceasta nu icircnseamnă că toţi membrii organizaţiei le vor accepta sau şi le vor icircnsuşi ca parte a sistemului individual de valori Dar prin această definire firma icircşi exprimă clar principiile pe care intenţionează să-şi dezvolte activitatea şi sprijinul său pentru aceia ce aderă la aceste valori

Pentru a clarifica aceste valori trebuie să acţioneze sistematic O mare parte din informaţii derivă din credinţele cunoştinţele experienţa şi sentimentele pe care le are echipa managerială de vacircrf Un set de valori care este clar este presupus a icircntruni urmăoarele

condiţii14

Valorile sunt alese din mai multe alternative Valorile trebuie să fie armonizate unele cu celelalte Valorile să fie clar definite Valorile trebuie să fie limitate ca număr

14 Francis D Woodcock M Unblocking Organizational Values University Associates Inc 1990

Valorile trebuie să fie realiste Valorile trebuie să stimuleze performan1048864a Valorile trebuie să fie atractive şi să genereze un sentiment de macircndrie Valorile trebuie să poată fi comunicate Valorile trebuie să poată fi scrise

Normele de comportament

Pentru a menţine un un sistem de valori pe care un grup icircl consideră acceptabil din punct de vedere social se impune ca acesta să dezvolte un sistem de norme de conduită care să ghideze acţiunile membrilor săi Normele prefigurează atitudinile şi comportamentele aşteptate să fie afişate de către salariaţi icircn cadrul şi icircn afara organizaţiei precum şi recompenselesancţiunile declanşate de respectareaicircncălcarea lor

Normele de conduită pot fi

formale stabilite prin reglementări oficiale de către managementul firmei informale stabilite neoficial de membrii colectivităţii respective sau a subgrupurilor din organizaţie

Obiceiurile ndash sunt elemente ce pot apărea asemenea unor convenţii asupra cărora un număr suficient de membrii sunt de acord Ele sunt mai degrabă rezultatul unor acceptări pasive decacirct impuse prin anumite formule Obiceiurile sunt susţinute şi ele de valori explicite

Limbajul şi jargonul Fiecare organizaţie are tendinţa de a-şi crea un limbaj propriu specific ce reflectă atacirct caracteristicile membrilor săi cacirct şi natura activităţilor desfăşurate şi obiectivelor urmărite Limbajul tinde să aloce anumite icircnţelesuri conotaţii unor cuvinte ce sunt selectate de către membrii organizaţiei

Jargonul este o formă particularizată a acestui tip de transmitere a unor icircnţelesuri specifice membrilor unui grup El foloseşte ca un fel de bdquoscurtăturăldquo pentru ca membrii unui grup să comunice mai uşor şi mai clar avacircnd un caracter specific Eşecul de a identifica şi utiliza jargonul este un semnal puternic că bdquonu eşti unul dintre ai noştrirdquo

Ritualurile şi ceremoniile

Ritualurile şi ceremoniile reprezintă anumite modele colective de comportament icircn special icircn situaţii cu un caracter predominant formal Ele tind să fie relativ stabile de-a lungul timpului şi au un bogat conţinut simbolic Practic acestea sunt dintre formele cele mai vizibile ale manifestării comportamentului simbolic icircntr-o organizaţie Prin acest model colectiv de acţiune se exprimă şi se consolidează credinţele şi valorile ce sunt considerate a fi decisive pentru supravieţuirea şi dezvoltarea firmei

Riturile sunt activităţi colective cu un anumit grad de formalism care marchează iniţierea sau icircncheierea unei anumite etape sau a unui anumit proces organizaţional Un astfel de exemplu este ritul pentru dezvoltarea firmei ce reflectă icircnceputul unui proces prin care membrii acesteia sau o parte din ei icircncearcă să obţină noi realizări superioare să stabilească un nou rol pentru ei şi pentru organizaţie Astfel de proces poate fi participarea unui grup de manageri la un seminar privind leadershipul sau icircnceperea elaborării unei strategii diferite pentru firmă

Ritualurile pot include servirea unei mese festive desfăşurarea procesului de evaluare şi motivare desfăşurarea şedinţelor etc Ritualurile comunică valorile icircmpărtşite de organizaţie şi revitalizează sentimentele ce leagă oamenii icircmpreună

Exemple de ritualuri organizatorice

evaluarea performanţei şedinţe obişnuite programe de perfecţionare profesională teste şi interviuri mese festive cu diferite ocazii icircntacircmpinarea noilor angajaţi

Ceremonia reprezintă o manifestare colectivă de o manieră formală şi solemnă ce exprimă adesea o conştientizare a tradiţiei şi istoriei firmei Ceremoniile sunt celebrări ale valorilor culturale şi prezumţiilor de bază ale organizaţiei sunt evenimente ce reflectă şi onorează cultura organizaţional1048835şi sunt momente pe care oamenii şi le amintesc de-a lungul timpului

Jubileele aniversările lansarea unei noi nave sau deschiderea unei fabrici noi darea icircn exploateare a unui nou utilaj sau linii tehnologice sunt cacircteva dintre exemplele de ceremonii conturate de-a lungul timpului

Istorioare şi mituri

Istorioarele ajută pe un nou venit să icircnţeleagă semnificaţia anumitor evenimente din firmă Poveştile organizaţionale sunt relatări bazate pe fapte adevărate dar icircn care se inserează şi elemente de ficţiune Istorioarele amplifică dimensiunea culturală umană a organizaţiei Cele mai multe dintre ele conţin teme majore precum

- valoarea egalităţii icircn firmă

- cum ajută organizaţia angajaţii şi le oferă siguranţă

- cum depăşesc salariaţii obstacolele interne sau externe

- care sunt aşteptările pe care le pot avea salariaţii din partea organizaţiei

- relaţiile şefi-subordonaţi

Istorioarele transmit icircn fapt informaţii morală valori şi sunt prezentate icircn forme ce pot fi uşor reţinute Ele icircnsumează ideile principale şi transmit mesaje simple dar semnificative atacirct pentru salariaţi cacirct şi pentru diferiţi stakeholderi Ele se concentrează pe probleme de morală socializare şi legitimitate reflectă şi consolidează credinţe icircn forţa organizaţiei

Istorioarele ce conţin poveşti de succes sau de eşec ale unor membrii ai firmei prin reluarea şi icircmbogăţirea lor de-a lungul timpului cu diverse glume sau expresii de jargou contribuie la stabilirea şi consolidarea ideilor şi principiilor fundamentale ce furnizează baza pentru activităţile organizaţiei

Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile şi greu de corelat cu faptele reale din organizaţie Este posibil ca de multe ori la originea mitului să existe doar un bdquosacircmbure de adevărrdquo care apoi este prelucrat şi transmis icircn organizaţie un complex ce icircncearcă să reflecte un sistem de credinţe colectiv cu privire la mecanismele de funcţionare a lumii icircnconjurătoare şi elementele necesare pentru a te bucura de succes

Miturile pot servi la realizarea unor scopuri importante precum

să explice sursa unor valori atitudini şi comportamente să genereze interes pentru noi idei informaţii oportunităţi să icircnţelegem mai bine realitatea să dezvoltăm mecanisme ce ne pot ajuta icircn construirea viitorului

Eroii sunt personaje ce personifică valorile organizaţiei şi accentuează forţa acesteia Liderii utilizează eroii povestirile despre aceştia pentru a-şi motiva susţinătorii Eroii pot fi fondatorii firmei conducători de nivel superior sau salariaţi obişnuiţi Prin comportamentul lor eroii reflectăo serie de valori de bază ale firmei

13 TIPURI DE CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ

Există icircn lucrările celor ce au studiat cultura numeroase clasificări ale culturilor organizaţionale Utilitatea lor derivă din faptul că oferă o perspectivă larg ă asupra diferenţelor existente icircntre culturi Clasificările diferă mult icircntre ele mai ales icircn ceea ce priveşte complexitatea numărul de variabile luate icircn considerare şi aplicabilitatea lor icircntr-o organizaţie Astfel

A După contribuţia la performanţele firmei avem (cele mai icircntacirclnite două tipuri de culturi) 15

Culturi forte sau pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă motivarea pozitivă Deşi icircn general este admis faptul că acest tip de cultură generează performanţe icircnalte practica demonstrează că aceasta nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile Astfel o cultură forte poate deveni rigidă sufocantă şi inhibantă dacă se rupe de realitatea mediului ambiant

Culturi negative se icircntacirclnesc de regulă icircn marile corporaţii Se caracterizează prin concepţii ce promovează aroganţa birocraţia centralizarea excesivă Sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste ignoracircnd sau minimalizacircnd interesele clienţilor acţionarilor şi ale personalului Elita culturală promovează icircn general strategii inadecvate depăşite icircn comparaţie cu schimbările mediului Managerii fracircneaz ă orice schimbare icircn cadrul organizaţiei icircn special cele provenite din partea subordonaţilor Nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale converg spre icircncredere altruism şi deschidere spre exterior

B După nivelul de risc acceptat şi viteza de obţinere a feedback-ului (clasificarea T Deal şi A Kennedy) 16

Culturile ldquoMachordquo (a ldquotipului durrdquo) ndash se acceptă riscul ridicat este necesară o adaptare imediată icircn funcţie de calitatea şi rezultatul propriilor decizii şi acţiuni Ca exemple departamente de poliţie chirurgi firme de consultanţă icircn management industria divertismentului Tolerează personalităţi temperamentale şi discriminări rasiale nu icircncurajează rezultatele de cooperare tind să aibă o rotaţie a personalului foarte mare şi de aceea adesea eşuează

Culturile ldquoBet the Companyrdquo (Miza Companiei) ndash risc icircnalt reacţii lente Dau naştere unor acţiuni planificate şi sistematice cu o evidentă micşorare a dinamismului In această categorie ar putea fi incluşi marii producători de echipament aeronautic precum Boeing sau companii petroliere ca Shell care investesc icircn proiecte foarte mari ale căror rezultate le vor putea simţi doar mult mai tacircrziu Sunt producătoare de bunuri şi invenţii de o icircnaltă calitate totuşi reacţia lor icircnceată la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme

Culturile ldquoWord hard ndash Play hardrdquo (Cuvinte grele - Joc dur) cu un risc redus dar reacţii imediate favorizează aparenţele prin promovarea unui stil strălucitor elegant Este cultura caracteristică organizaţiilor ldquode vacircnzărirdquo afaceri imobiliare companii de calculatoare bunuri de larg consum (McDonaldrsquos) Deşi sunt organizaţii de succes de multe ori tind să icircnlocuiască calitatea prin volum concentracircndu-se pe prezent mai mult decacirct pe viitor şi recurgacircnd la soluţii rapide şi locale atunci cacircnd apare o problemă17

15 Zorlenţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Bucureşti Editura Holding Reporter 1996 p 189-223

16 Deal TE Kennedy AA Corporate Cultures The Rites and Rituals of Corporate Life Reading MA Addison-Wesley 1982 p 65-66

17 Handy C Gods of management London Century Business 1991 p 71-85

Culturile ldquoProcesrdquo reacţii lente şi risc redus Este o cultură rigidă bazată pe reguli şi proceduri stricte Tipică băncilor companiilor de asigurări şi administraţiei publice Cei care se adaptează unui asemenea sistem sunt oameni ordonaţi punctuali şi minuţ ioşi O importanţă deosebită este acordată poziţ iilor ocupate şi titlurilor deţinute reflectacircnd structura ierarhică rigidă şi importan ţa puterii deţinute icircntr-o anumită poziţie a organigramei Este o cultură eficientă atunci cacircnd se manifestă icircntr-un mediu cunoscut şi previzibil dar sunt incapabile să reacţioneze rapid sunt lipsite de viziune şi soluţii creative

Aceste tipuri de culturi sunt reprezentate icircn figura nr12

Risc icircnalt

Reacţii Reacţii

Cultura Cultura

ldquotipului durrdquo ldquomiza companieirdquo

Cultura Cultura

ldquocuvinte grele-joc durrdquo ldquoProcesrdquo

Imediate lente Risc redus

Figura nr12 Tipuri de culturi după toleranţa la risc şi viteza de reacţie7

Sursa Deal TE Kennedy AA Corporate Cultures The Rites and Rituals of Corporate Life

C După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de organizaţie

(Clasificarea Quinn amp McGrath) 18 conform concepţiei că icircntre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri ldquocu valoarerdquo precum fapte idei permisiuni acordate Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaţie icircntrucacirct determină statutul indivizilor sau

18 Mintzberg H Quinn J James R The strategy process concepts Prentice Hall 1991 p 67-84

grupurilor puterea pe care o pot exercita şi gradul de satisfacţie privitor la propriul statut Mai mult decacirct atacirct aceste tranzacţii vor fi guvernate de un set de reguli şi norme care reflectă

valorile dominante din organizaţie Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaţie furnizează modalităţ i de diferenţiere a tipurilor de culturi

Cultura raţională - piaţa icircn cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi productivitatea ldquoŞefulrdquo este icircn mod cert implicat icircn această organizaţie iar autoritatea lui se bazează pe competenţă Stilul de conducere practicat este unul directiv orientat către obiective iar implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantat ă prin clauze contractuale Angajaţii sunt apreciaţi icircn funcţie de rezultatele concrete fiind icircncurajaţi către o orientare spre realizări Valorile dominante ale acestei organizaţii sunt agresivitatea sacircrguinţa şi iniţiativa

Cultura ideologică - birocraţia are drept criterii de performanţă creşterea suportul exterior şi achiziţionarea resurselor Autoritatea este deţinută pe baza carismei a puterii de influenţă iar puterea este exercitată cu sprijinul valorilor existente In asemenea organizaţii deciziile sunt rezultatul intuiţiei liderii tind să fie inventivi şi să-şi asume un grad icircnalt de risc iar acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile organizaţiei Membrii sunt evaluaţi mai curacircnd potrivit gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus decacirct după rezultate Valorile ce susţ in cultura ideologică sunt adaptabilitatea autonomia şi creativitatea

Cultura consensului - clanul este specifică firmelor japoneze Performanţa este evaluată icircn funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului Autoritatea aparţine membrilor organizaţiei iar puterea este exercitată icircn funcţie de statutul informal Deciziile sunt rezultatul consensului şi participării iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin şi interes Angajaţii susţin deciziile adoptate icircntrucacirct au participat la stabilirea lor Indivizii sunt apreciaţi icircn funcţie de calitatea relaţiilor cu ceilalţi membrii ai organizaţiei una din cerinţele esenţiale fiind loialitatea faţă de organizaţie Valorile primordiale ale organizaţiei sunt cinstea manierele integritatea morală şi egalitatea socială

Cultura ierarhică ndash ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi regulilor icircntr-un climat de stabilitate şi control In aceste organizaţii autoritatea stă icircn reguli iar puterea este exercitată de specialişti Deciziile au la bază analize detaliate iar liderii tind să fie conservatori şi precauţi Acordul angajaţilor este menţinut prin supraveghere şi control aceştia fiind evaluaţi potrivit unor criterii prestabilite şi stricte adaptarea la valorile organizaţiei asiguracircndu-le securitate Valorile dominante icircn cultura ierarhică sunt logica supunerea ordinea şi formalismul

D După configuraţia organizaţiei (Clasificarea Charles Handy) 19 culturile sunt de patru tipuri

1 Cultura putere (tip pacircnză de păianjen) reprezentată icircn figura nr13

Figura nr13 Reprezentarea culturii tip pacircnză de păianjen

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

este specifică organizaţiilor mici sindicatelor organismelor politice atrage oameni icircnclinaţi spre putere deciziile vin de la centru valori promovate performanţele individuale egocentrismul rezistenţa fizică şi psihică concepţie ldquoScopul scuză mijloacelerdquo atmosferă aspră dură ritualuri de umilire diferenţiere degradare rareori se icircntacirclnesc situaţiile integratoare reuşitele sunt icircnsoţite de un nivel scăzut de satisfacţie fluctuaţia crescută a personalului

Este un model cultural extrem de neplăcut dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor

19 Handy C Gods of management London Century Business 1991 p 84-98

2 Cultura rol (tip templu) reprezentată icircn figura nr14

Figura nr14 Reprezentarea culturii tip templu

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică organizaţiilor mari cu mecanisme birocratice culturi icircn departamente specializate valorile şi perspectivele date de ldquoacoperişulrdquo templului sunt clare exprimate icircn scris cu tendinţa evidentă spre rigidizare disciplină respectul procedurilor regulamente de ordine interioară perspective individuale restracircnse şi legate de icircndeplinirea unui rol specializat promovare lentă atmosferă relativ calmă protectoare pentru indivizi cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale ritualuri mai puţin cele de integrare mai frecvente cele de diferenţiere care marchează

diferenţe de statut icircntre ldquoacoperişrdquo şi coloanele templuluiEste un model cultural nesatisfăcător pentru persoane ambiţioase ele fie vor aspira către sursa de putere fie vor părăsi organizaţia

3 Cultura sarcină (tip reţea)reprezentată icircn figura nr15

Figura nr15 Reprezentarea culturii tip reţea

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi profesional al indivizilor personalul beneficiază de autonomie icircn alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor valori promovate creativitatea lucrul icircn echipă realizarea obiectivelor comune icircnaintea

celor individuale perspective la nivelul rezultatelor obţinute concepţii de bază icircncrederea icircn om icircn capacitatea de creativitate autodirijare şi control

nivel ridicat de responsabilitate

4 Cultura persoană (tip roi) reprezentată icircn figura nr16

Figura nr16 Reprezentarea culturii tip roi

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică barourilor de avocaţi firmelor de consultanţă asociaţilor de artişti plastici arhitecţi designeri firmelor de publicitate

este rar icircntacirclnită rolul central individul structurile organizaţiilor sunt puse icircn slujba intereselor individului individul poate oricacircnd părăsi organizaţia dar aceasta nu-l poate concedia concepţii autoritate profesională valori promovate performanţă individualism indiferenţa faţă de organizaţie membrii fac ldquoceea ce ştiu mai binerdquo ataşament redus faţă de organizaţie

Acest tip de cultură există mai rar icircn stare pură dar indivizii care tind spre cultură de tip roi se icircntacirclnesc frecvent icircn cadrul altor culturi consultanţii din orice organizaţie arhitecţii şi medicii din organismele guvernamentale cadrele universitare

E Icircn funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars) 20 au fost identificate patru tipuri de culturi cu următoarele particularităţi

Familia

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze autoritatea este deţinută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui ce au un

caracter puternic şi sunt apropiate de colectiv modul de gacircndire şi de formare este intuitiv global lateral şi icircn etape succesive indivizii sunt consideraţi membrii ai familiei tatăl este cel care dirijează orice

mişcare satisfacţia indivizilor este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) ndash management

subiectiv rezolvarea criticilor şi conflictelor are la bază principiile ldquoa icircntinde şi celălalt

obrazrdquo ldquo a nu pierde putereardquo ldquoa-i icircmpiedica pe ceilalţi să-şi piardă obrazulrdquo

20 Adaptare după Trompenaars F Lrsquoentreprise multiculturelle Editor Laurent du Mesnil 1994 p 267

Turnul Eiffel

relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse autoritatea este atribuită celor mai importante roluri persoanele fiind distante dar foarte puternice

modul de gacircndire şi formare este logic analitic vertical bazat pe un raţionament eficient

indivizii sunt consideraţi ldquoresurse umanerdquo evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi procedurilor principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel superior ndash

management prin descrierea postului a critica icircnseamnă a acuza iraţionalul icircn cazul icircn care nu există proceduri de

arbitrare a conflictelor Racheta Teleghidată

relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic bazat pe obiective diverse

autoritatea este dobacircndită de membrii grupului care participă la proiect şi la punerea lui icircn practică

modul de gacircndire şi formare este bazat pe problemendashtemă profesional practic multidisciplinar

indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi evoluţia are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbacircnd scopurile motivarea şi

satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau recunoaşterea meritelor icircn funcţie de performanţă ndash management prin obiective

criticile sunt constructive se admite eroarea dar se corectează imediat Cloşca

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane icircn cadrul unui proces colectiv de creaţie

autoritatea este dobacircndită de cei care icircşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să avanseze

modul de gacircndire şi formare este orientat pe proiect creativ spontan bazat pe inspiraţie

indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie evoluţia se realizează prin improvizare şi armonizare

motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază procesul de creaţie participarea la noi creaţii ndash management prin entuziasm

critica are ca scop icircmbunătăţirea ideii creatoare nu se admite negarea

F Icircn funcţie de tipul de personal care lucrează icircn organizaţie

(Clasificarea Hellriegel Slocum amp Woodman) 21 regăsim patru tipuri de culturi organizaţionale

21 Hellriegel D Slocum J W Woodman R W Organizational Behavior West Publishing Company 1992 p 75-93

bull Echipa de baseball Este un tip de cultură reg ăsit icircn organizaţiile ce atrag persoane cu spirit icircntreprinz ător cu multă imaginaţie şi curaj icircn a-şi asuma riscuri Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie Riscul este deosebit de ridicat iar securitatea pe termen lung practic nu există Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi asemănător sportivilor profesionişti Fluctuaţia de personal este ridicată cu angajaţii gata oricacircnd să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior Acest tip de cultură este adesea icircntacirclnit icircn agenţiile de publicitate firmele de consultanţă băncile de investiţii birouri de avocaţi şi firme de software

bull Clubul Este tipul de cultură icircn care o valoare mare au vacircrsta şi experienţa Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate Cultura de tip bdquoclubrdquo recompensează de asemenea loialitatea şi ataşamentul Caracteristic pentru aceast ă organizaţie este ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică promovarea rapidă fiind rar icircntacirclnită De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri icircn organizaţie şi rămacircn aici timp de 35 ndash 40 de ani De exemplu la UPS (United Parcel Service) icircntreaga echip ă managerială şi-a icircnceput cariera ca ş oferi curieri funcţionari sau bdquomanagement trainerrdquo Culturile de tip bdquoclubrdquo includ şi Delta Airlines majoritatea băncilor comerciale agenţiile guvernamentale armata

bull Academia Organizaţ iile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu chiar din facultate la fel ca şi cele de tip club Icircn cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a deveni experţi icircntr-un domeniu specific Cineva angajat icircn departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze icircn producţie Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei a experien ţei profesionale ş i pe icircn ţelepciunea instituţională Cultura de academie există la Coca-Cola IBM Procter amp Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum la marile producătoare de automobile din SUA la companii farmaceutice şi la multe companii producătoare de produse electronice

bull Fortăreaţa Cultură preocupată de supravieţuire promite foarte pu ţin icircn ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi icircn a recompensa performanţele angajaţilor De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt icircn proces de reducere a activităţii sau de restructurare ceea ce determină numeroase concedieri Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare a organizaţiei respective ea nu va atrage icircn nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost icircn trecut de tip echipă de baseball club sau academie şi au trecut prin momente dificile Altele sunt companii caracterizate printr-o evoluţie ciclică (boom-

decădere) Frecvent culturile de tip fortăreaţă se icircntacirclnesc icircn hoteluri companii petroliere edituri en-grosişti şi firme de produse textile

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent icircntacirclnite icircn organizaţii Multe dintre organizaţii nu sunt nici echipe de baseball nici cluburi nici academii nici fortăreţe Unele companii pot fi o combinaţie icircntre cele patru altele se pot afla icircn tranziţie icircntre două tipuri dintre cele prezentate Acesta este cazul organizaţiei Apple care a icircnceput ca o echipă de baseball dar s-a maturizat devenind o academie

14 MENŢINEREA ŞI SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

O cultură organizaţională orientată spre calitate reprezintă pentru orice organizaţie o garanţie a supravieţuirii şi dezvoltării continue indiferent dacă activează pe o piaţă intens concurenţială sau icircntr- un mediu economic social sau politic neprielnic Aceasta deoarece cultura organizaţională prin componentele sale este cea care dictează anumite norme de comportament ale angajaţilor orientează modul cum angajaţii percep şi icircşi reprezintă realitatea modul cum este bine să reacţioneze la schimbările de mediu

Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atacirct efecte intenţionate cacirct şi neintenţionate icircn menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale

Organizaţia icircncearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei Icircn plus culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care icircn mod frecvent se icircndepărtează de activitatea şi comportamentul acceptat

Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaţionale au icircn vedere

- felul icircn care managerii reacţionează la incidentele critice şi la crizele organizaţionale

- rolul modelării icircnvăţarea şi antrenarea managerială

- criterii de alocare a recompenselor

- criterii pentru angajare selecţie promovare şi eliminare din organizaţie

- promovarea pe plan intern a unor ritualuri ceremonii şi povestiri organizaţionale

Dacă se doreşte schimbarea se pot translata aceleaşi metode care au servit la menţinerea ei schimbarea obiectivelor conducerii a modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice a criteriilor de recrutare de noi membrii sau a criteriilor de promovare icircn organizaţie schimbarea criteriilor de recompensare a ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale

Procesul de construcţie sau reconstrucţie culturală porneşte de la descrierea şi analiza modului icircn care componentele culturale sunt captate de la nivelul social general spre cel concret al organizaţiilor grupurilor sau indivizilor care dintre ele sunt dominate la un moment dat şi icircntr- o anumită organizaţie Numai după aceea putem icircncerca schimbarea lor printr- un proces

amplu de natură educaţională desfăşurat la nivelul icircntregii societăţi şi implicit la cel al organizaţiei şcolare

Icircn schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie Primul după cum afirmă Peter Drucker22 este cel potrivit căruia schimbarea comportamentului se poate realiza numai dacă se bazează pe cultura existentă Al doilea aspect rezultă din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaţionale

Cel mai important rol icircn formarea şi remodelarea culturii organizaţionale icircl are structura de management a organizaţiei astfel managementul promovează anumite valori icircn cadrul

organizaţiei stabileşte principalele direcţii de abordare a diverselor procese din organizaţie se

constituie ca principalul model pentru angajaţi icircn abordarea diverselor situaţii din interiorul

organizaţiei precum şi icircn raport cu mediul exterior acesteia De ei depinde modelul de cultură care va defini organizaţia şi care va determina supravieţuirea sau prăbuşirea ei Pentru a crea o companie caracterizată de calitate maximă trebuie să existe lideri transformatori cu iniţiativă viziune răbdare respect perseverenţă curaj credinţă Cheia transformării unei instituţii este transformarea omului Indivizii icircşi doresc un conducător competent şi interesat icircn care să poată avea icircncredere şi care respectă calitatea

Forţa şi coeziunea determină loialitatea membrilor organizaţiei respective Edificatoare

pentru nivelul acordului relativ la valorile normele şi celelalte componente de bază ale culturii

organizaţionale este frecvenţa utilizării sloganurilor simbolurilor ceremoniilor şi icircn general a

tuturor elementelor de suprafaţă

Realizarea unei culturi organizaţionale puternice depinde de

- cunoaşterea obiectivelor şi expectaţiilor de către toţi membrii organizaţilor

- abordarea clară şi specifică

- exprimarea largă şi icircmpărtăşirea valorilor şi a celorlalte componente fundamentale

- existenţa şi manifestarea la toate nivelurile organizaţiei a ritualurilor miturilor şi a

22 Peter Drucker Societatea postcapitalistă Bucureşti Editura Image 1999

celorlalte componente care reprezintă şi comunică valorile organizaţiei

- existenţa şi funcţionarea reţelelor informale de comunicare

Schimbarea culturii organizaţionale presupune

- consensul grupului de egalirdquo icircn construirea sprijinului şi acceptarea schimbării

- edificarea icircncrederii icircn manageri icircn comunicare şi icircn modul icircn care sunt abordate problemele

- considerarea schimbării ca o ocazie de construire a competenţelor şi de dezvoltare profesională şi personală

- oferirea unui timp suficient pentru ca o nouă valoare sau un nou comportament să devină normale şi recunoaşterea dreptului de a greşi

- icircncurajarea oamenilor să iniţieze noi abordări modele de comportament şi sisteme adaptate icircmprejurărilor schimbate

Schimbarea culturală reuşită include

- icircnţelegerea culturii precedente o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca angajaţii şi conducătorii să icircnţeleagă de unde pornesc

- sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit

convingerilor lor

- găsirea celei mai eficiente subculturi icircn organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care

angajaţii să icircnveţe

- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să- şi icircndeplinească sarcinile mai eficient va rezulta o cultură mai bună

- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare

- icircmbunătăţiri semnificative la nivel cultural icircn termeni de schimbări culturale care durează

5-10 ani

Există mai multe descrieri al modului concret icircn care se schimbă sau evoluează o cultură

organizaţională Modelul propus de W Gibb Dyer Jr axat pe conceptul de crizărdquo atribuie

managementului rolul hotăracirctor icircn schimbarea culturii organizaţionale Acest ciclu cuprinde şapte faze

1 Ciclul porneşte de la un model cultural dominant existent icircn construirea căruia fondatorii sau creatorii organizaţiei respective au avut un rol important

2 La un moment dat apar icircndoieli privind practicile curente şi capacitatea conducerii icircn

rezolvarea problemelor majore ale organizaţiei Aceste icircndoieli apar icircn situaţiile de criză datorate

unor schimbări dramatice icircn mediul apropiat sau icircndepărtat iar modalităţile tradiţionale de

rezolvare a problemelor numai fac faţă situaţiei

3 Criza apărută duce la membrii organizaţiei la pierderea simbolurilor credinţelor şi

structurilor care au creat şi menţinut vechiul model Apare neicircncrederea icircn vechile sisteme de

recompensare şi icircncurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultură iar vechile modele

sunt puse sub semnul icircntrebării Este momentul icircn care apare o nouă conducere care dispune de un nou set de elemente culturale fundamentale Fără existenţa acestui sistem alternativ de valori credinţe reprezentări nu este posibilă schimbarea culturală

5 Acum devine evident conflictul lupta pentru control icircntre reprezentanţii vechii şi noii culturi Noua echipă managerială exponentă a unui nou model cultural are de obicei la icircnceputul

mandatului o perioadă grea mai lungă sau mai scurtă cacircnd luptă să impună noile valori

6 Pentru ca noua cultură să icircnvingă icircn conflictul cu cea veche trebuie icircndeplinite două condiţii esenţiale icircn primul racircnd trebuie rezolvată criza care a pus icircn discuţie vechea cultură iar icircn al doilea racircnd noua conducere să fie acreditată cu rezolvarea problemei respective

7 Noua cultură este instituţionalizată prin noile simboluri credinţe şi structuri O dată cu

stabilirea autorităţii noii conduceri icircncepe crearea structurilor de menţinere a noii culturi

Schimbarea culturală este o specie a schimbării organizaţionale dar una importantă

deoarece orice transformare echivalează cu o reevaluare a presupoziţiilor de bază pe care indiviziişi le asumă şi care se află icircn textura oricărui decupaj cultural Pe de altă parte cultura

organizaţională este interfaţa dintre indivizi şi schimbare putacircnd să se convertească racircnd pe racircnd

icircntr- o barieră sau icircntr- un facilitator al procesului

Schimbarea culturală este greu de realizat icircn timp scurt Ea se produce icircn ani de zile Icircn

plus nivelul tacit al culturii se poate modifica doar icircn situaţii de criză sub forma schimbării de

paradigmă atunci cacircnd vechile elemente constitutive nu mai răspund icircn mod satisfăcător la

problemele curente sau de perspectivă

Schimbarea culturală este indisolubil legată de complementul său conservarea Pe de o

parte o organizaţie conservă icircn timp modele tradiţii ritualuri norme şi valori care icirci

consolidează identitatea de marcă Pe altă parte datorită influenţelor generate de schimbările din

viaţa socială sau din viaţa internă a organizaţiei cultura suportă transformări mai profunde sa mai superficiale

Icircn cadrul schimbărilor planificate decalajul cultural este mare amploarea sa la fel iar

durata este scurtă Icircntr- o schimbare planificată pot să apară şi schimbări emergente deoarece

intervin transformări neaşteptate cu efecte benefice sau adverse

Un factor omniprezent icircn orice schimbare este procesul de icircnvăţare icircnţeles ca dobacircndire

depozitare şi aplicare de cunoştinţe valori şi modalităţi de acţiune Prima fază a icircnvăţării este

lentă şi presupune negocierea subiectivă cu noile semnificaţii icircnţelegerea şi exersarea acestora Icircn a doua fază sunt asimilate icircntr- un timp scurt modelele culturale iar icircn a treia fază sunt

consolidate Abia la finalul acestei etape se poate spune că individul şi-a icircnsuşit cultura

organizaţiei

Alt factor care intervine icircn schimbare este situaţia Schimbarea culturală se realizează icircn

următoarele contexte icircn perioada de tranziţie cacircnd au loc schimbări la nivel macroeconomic

social şi politic cacircnd există anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase icircn cazul fuziunilor şi achiziţiilor cacircnd o organizaţie icircntră relaţii pe orizontală sau pe verticală cu altele Schimbarea conducerii nu atrage după sine icircn mod necesar schimbarea culturală

Dacă se icircnlocuiesc managerii schimbarea se produce ca reacţie la distanţa dintre

performanţele dorite de noua conducere şi performanţele actuale toate acestea raportate la cultura organizaţională existentă Icircn momentul icircn care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performanţă actual atunci apare necesitatea schimbării

Alţi factori decisivi icircn schimbare sunt planificarea şi evoluţia culturală O organizaţie

poate să se confrunte cu diverse probleme ale căror surse ţin sau nu de modelele culturale O

schimbare culturală indiferent de mărimea organizaţiei este un proces dinamic un incipit

important icircn realizarea schimbării este auditul cultural

Auditul reprezintă un proces de identificare şi evaluare a elementelor sistemului culturii

organizaţionale icircn vederea schimbării dezvoltării sau reorientării culturale Altfel spus auditul

icircnsemnă o revizuire o corecţie sau o verificare culturală pentru a decide ce elemente pot fi

eliminate sau conservate din perspectiva redimensionării scopurilor şi obiectivelor

Etapele orientative icircn planificarea auditului cultural sunt legitimitatea auditului stabilirea nivelului la care se face verificarea implementarea programului interpretarea datelor elaborarea rapoartelor formularea concluziilor şi recomandărilor punctuale

O consecinţă relevantă a schimbării este şocul cultural Această sintagmă icirci aparţine lui G Hofstede şi semnifică o contrapunere interculturală dintre un individ şi un mediu cultural cu totul nou Cacircnd intră icircntr- o nouă cultură di cauza software- ului său mental un individ poate resimţi un şoc Deşi el icircnvaţă elementele stratului superficial cultural nu poate cunoaşte sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi Acelaşi autor descrie etapele unei curbe de integrare icircntr- o nouă cultură

Icircn primă instanţă apare un precipitat euforic datorat emoţiei contactului individului cu

noua cultură Icircncepe practic viaţa icircn noul mediu şi se instalează şocul cultural Integrarea

reprezintă momentul icircn care străinul activează noile condiţii adoptacircnd o parte a valorilor căpătacircnd icircncredere şi integracircndu- se icircn noua reţea socială Dacă se adaptează atunci se stabilizează din punct de vedere psihologic Icircn caz contrar starea sa poate fi instabilă Oricum şocul cultural este recurent chiar şi la cei care schimbă foarte des culturile

Schimbarea culturii vine ultima nu prima ea depinde de rezultate iar noile abordări sunt preluate doar atunci cacircnd este clar că funcţionează şi că sunt superioare vechilor metode

Schimbarea culturii necesită comunicare deoarece este sinonimă cu schimbarea indivizilor adesea refractari la admiterea validităţii noilor practici

Schimbarea culturii organizaţionale ca parte integrantă a procesului de dezvoltare

instituţională nu se poate realiza fără icircndeplinirea condiţiilor absolut necesare oricărei schimbări

organizaţionale unde nu există comunicare motivare participare şi formare nu pot evolua nici

indivizii nici grupurile nici organizaţiile şi nici comunităţile

CAPITOLUL II

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

21 CONCEPTUL DE SCHIMBARETIPOLOGIA SCHIMBĂRII

Schimbarea este modul icircn care organizaţia se adaptează modificărilor survenite icircn mediul extern sauşi intern astfel icircncacirct să supravieţuiască icircntrminusun mediu concurenţial

Tipurile de schimbări

schimbarea pas cu pas schimbarea radicală schimbarea structurală

Schimbarea pas cu pas ndash caracteristci

Variaţii de amplitudine redusă icircn economii stabilizate Impulsurile schimbării conjunctura specifică de piaţă Afectează o zonă limitată din structura firmei

Caracterul previzional al adaptării Evitarea acumulării de tensiuni interne

Schimbarea radicală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine relativ mare icircn economii stabilizate Existenţa firmei pusă icircn pericol Schimbarea fiind de amplitudine mare impune măsuri radicale care vizează şi cultura

organizaţională

Schimbarea structurală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine mare icircn economii nestabilizate cu variaţii mari ale PIB

Economia de tranziţie Regula jocului instabilitatea şi evoluţiile rapide greu previzibile Simultan amplitudinea maximă a instabilităţii mediului extern general cacirct şi a mediului

extern specific (criza tuturor organizaţiilor cu care firma este icircn relaţii directe) Durata 5 minus 15 ani

Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt

Problema rentabilizării economice (marketing profiluri de activitate tehnologie calitate structuri organizatorice)

Adecvarea sistemului de convingerimentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale

Regula de bază a schimbării structurale constă icircn faptul că nici o acţiune de tipul minus rentabilizare minus nu are şanse de reuşită indiferent cacirct de bine a fost proiectată dacă nu a fost icircnsoţită pe parcursul realizării sale de o acţiune competentă de tipul cultură organizaţională

Icircn general managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora 23

Fazele schimbării organizaţionale sunt reprezentate icircn figura nr21

23 J Kotler şi L Schlesinger-Harvard 1995

Faza A Declinul organizaţiei Faza E Acumularea experienţei

Faza B Conştientizarea crizei Faza F Saltul icircnainte

Faza C Terapia de urgenţă Faza G Stabilizarea performanţei

Faza D Efectul de dezorganizare iniţială

Figura nr 21 Curba generală a schimbării structurale

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

22 MODURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRILOR

Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor astfel

1 Modelul francez ndash caracteristici Schimbări simple către schimbări severe (din aproape icircn aproape) Pledează pentru schimbările pas cu pas icircn cadrul unei schimbări radicale Creşterea pas cu pas a credibilităţii manageriale

Se icircncearcă miniproiecte de schimbare

Se pune problema evaluării şanselor de reuşită şi rezistenţa la schimbare

2 Modelul anglosaxon ndash caracteristici Presupune o schimbare simultană icircn toate compartimentele companiei Nu mai funcţionează creşterea icircn trepte a credibilităţii manageriale

Impune icircn primul racircnd abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită

Pleacă de la analiza diagnostic a companiei avacircnd inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul icircn perioada 1992-1994)

3 Modelul japonez - caracteristici Filozofia constă icircn icircmbunătăţirea continuă globală

Ori suntem cei mai buni din lume ori suntem diferiţi de alţii

Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării

Interes sistematic pentru concurenţă

Se naşte cel mai periculos model al 4 ndash lea şi anume modelul chinez China este o ţară cu două sisteme economice şi va deveni principala forţă a lumii fără concurenţă

Logica procesului de schimbare

Presupune răspunsul la cacircteva icircntrebări

De ce trebuie să schimb Ce trebuie să schimb Cum trebuie realizată schimbarea Rezultatele schimbării

Dimensiunile schimbării se regăsesc icircn punctele slabe identificate de diagnoză

Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări

Alterarea acţiunilor fizice icircn procesul de fabricaţie Efectele psihologice Fiecare schimbare creează incertitudini Efectele sociale ndash schimbarea afectează relaţiile

Icircn momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte

Tipuri de schimbări cu insuccese importante

- Schimbări de tehnologii ndash introducerea de maşini cu productivitate mare ndash refuz al sindicatelor

- Creşterea unor viteze de deplasare a maşinilor de transport ndash necorelarea plăţii şoferilor A crescut timpul de icircncărcare

Pe ansamblu ndash rezultatul a fost nul

23FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ATITUDINEA INDIVIDULUI FAŢĂ DE SCHIMBARE

Tipurile de comportamente se analizează icircn funcţie de sistemele de valori obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor

minus Sisteme de valori obiectivele pe termen lung (competitivitate rentabilitate progres) schemele de gacircndire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii respectul ierarhiei management participativ)

minus Obiective operaţionale de producţie comerciale financiare sociale etcminus Mijloace proceduri de repartiţie a sarcinilor a responsabilităţilor utilajelor etc

Comportament Sisteme de valori Obiective Mijloace

Conformişti + + +

Retraşi minus minus minus

Contestatari X X X

Inovativi + + O + O

Tabelul nr 21 Modele de comportament organizaţional

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

bdquo+rdquo minus acceptare acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei

bdquominusrdquo minus refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi)

bdquoXrdquo minus opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei

bdquoOrdquo minus capacitate de a pune icircn operă sarcinile organizaţiei propuneri valoroase

Conform tabelului nr21 există 4 modele de comportament organizaţional

Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi

Retraşii sunt la limita concedierii Nu ies icircn faţă

Contestatarii se exprimă cu voce tare Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează Icircn toate companiile există contestatari

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor Sunt motoare ale schimbării

Icircntr-o companie cu peste 250 salariaţi există icircntre 5-12 contestatari şi 10-20 inovativi

Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este icircncercarea de a-i da afară pe contestatari Din afară forţa lor creşte exponenţial transformacircnd icircn contestatari retraşii care formează suportul numeric al contestatarilor

Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi

SPECTRUL ATITUDINILOR POSIBILE FAŢĂ DE SCHIMBARE

Acceptanţă minus cooperare entuziastă şi sprijin

minus cooperare sub presiunea managerului

minus acceptanţă

Specifică conformiştilor

Indiferenţă minus indiferenţă

minus apatie

minus lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifică retraşilor

Rezistenţă pasivă minus refuzul de a icircnvăţa

minus lucru la limita minimă posibilă

Specifică păturii inferioare a retraşilor

Rezistenţa activă minus proteste

minus icircncetinirea lucrului

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

Peters și Waterman6 consideră cultura organizațională ca bdquoun set coerent și dominant de valori icircmpărtășite transmise prin mijloace simbolice precum povești mituri legende sloganuri anecdote povestioarerdquo

Andreacute Laurent7 (INSEAD) consideră că bdquocultura unei organizații reflectă prezumțiile despre clienții angajații misiunea produsele acesteia prezumții care au funcționat bine icircn trecut și care au fost translatate icircn atitudini comportamente așteptări despre ceea ce este legitim despre modalitățile dorite de gacircndire și acțiunerdquo

Ovidiu Nicolescu8 consideră că bdquocultura organizațională rezidă icircn ansamblul valorilor credințelor aspirațiilor așteptărilor și comportamentelor conturate icircn decursul timpului icircn fiecare organizație care predomină icircn cadrul său și care icirci condiționează direct și indirect funcționalita-tea și performanțelerdquo

Edgar Schein9 vede cultura organizațională ca fiind bdquoun model al prezumțiilor de bază icircnvățat descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup o anumită colectivitate icircn procesul de icircnvățare a cum să -și rezolve cu succes problemele de adaptare externă și integrare internă care a funcționat suficient de bine o anumită perioadă pentru a fi validat şi care urmează să fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzător de a percepe şi de a gacircndi rdquoUnul dintre cei mai de seamă reprezentanţi ai cercetării icircn domeniul culturii naţionale şi internaţionale Geert Hofstede defineşte cultura ca fiindbdquoo programare mentală colectivă care diferenţiază membrii unui grup sau o anumită categorie socială de membrii altor grupuri sau categorii socialerdquo 10

Icircn viziune proprie cultura organizaţională reprezintă totalitatea valorilor simbolurilor ritualurilor ceremoniilor miturilor atitudinilor şi comportamentelor ce sunt dominante icircntr-o organizaţie sunt transmise generaţiilor următoare ca fiind modul normal de a gacircndi simţi şi acţiona şi care au o influenţă determinantă asupra rezultatelor şi evoluţiei acesteia

12 ELEMENTE ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Cultura organizaţională este alcătuită dintr-o serie de elemente ce pot fi mai mult sau mai puţin vizibile icircn funcţie de cacirct de profund reuşim să pătrundem icircn straturile sale Dificultatea

6 Peters T Waterman R In Search of Excellence Lessons from Americarsquos Best Run Companies New York Harper amp Row 1982 p 103

7 Laurent A Matrix Organizations and Latin Cultures icircn International Studies of Management and Organization nr 10 1981

8 Nicolescu O Verboncu I Fundamentele Managementui Organizaţiei Bucureşti Editura Tribuna Economică 2001 p 273

9 Schein E Organizational Culture and Leadership San Francisco Jossey-Bass Publishers 1992 p 12

10 Hofstede G Cultures and Organizations London Harper Collins Business p 5

perceperii culturii unei organizaţii provine atacirct din diversitatea formelor sale de manifestare a gradului de vizibilitate cacirct şi din faptul că ea cuprinde elemente care se manifestă la

nivel conştient dar şi la nivel de subconştient la nivel de raţional dar şi sentimental emoţional

Modalităţile de manifestare a culturii organizaţionale icircmbracă o mare diversitate de forme aşa după cum se prezintă icircn figura nr 1111

Figura nr11 Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale

Sursa Adaptare după Nicolescu O Verboncu I Fundamentele Managementului Organizaţiei

Simbolurile

Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizaţionale şi manifestările lor la diferite niveluri De multe ori simbolurile sunt folosite icircn relaţiile cu alte culturi pentru a exprima anumite similarităţi sau diferenţe O cultură poate fi privită ca un sistem de simboluri ce au rolul de păstra ordinea şi de a o face funcţională

Icircn cadrul culturii organizaţionale un aspect important icircl constituie funcţia de reprezentare a simbolurilor ce relevă faptul că acestea reprezintă ceva diferit sau ceva mai mult decacirct simbolul respectiv icircn sine indiferent dacă este vorba de o componentă materială sau nu

11 Adaptare după Nicolescu O Verboncu I Fundamentele Managementului Organizaţiei Bucureşti Editura Tribuna Economică 2001 p 284

Un aspect ce nu trebuie neglijat atunci cacircnd ne referim la simboluri este acela că semnificaţia subiectivă pe care un individ sau un grup o atribuie unui obiect fapt expresie este decisivă pentru interpretarea lor Pentru ca anumite elemente materiale sau nu să aibă statut de simbol este necesară existenţa mai multor persoane care să atribuie anumite mesaje semnificaţii obiectelor respective Relaţia anterioară ia deci naştere prin interacţiunea dintre un individgrup şi un anumit obiect Icircnţelegerea simbolurilor va icircnsemna pentru membrii organizaţiei descifrarea mesajelor atacirct de suprafaţă cacirct şi de profunzime pe care acestea le transmit Simbolurile pot icircmbrăca o diversitate de forme Ele pot fi icircmpărţite de exemplu icircn simboluri-acţiuni simboluri verbale sau simboluri materiale Simbolurile-acţiuni constau icircn comportamente fapte ce transmit semnificaţii majore componenţilor colectivităţii respective simbolurile verbale pot fi sloganuri logosuri anecdote expresii speciale etc simbolurile materiale arhitectură birou mobilier icircmbrăcăminte etc

Simbolurile diferă şi icircn ceea ce priveşte complexitatea şi gradul de acoperire al acestora Sloganul firmei şi locurile de parcare pentru top manageri sunt dintre cele mai simple Şedinţele pe lacircngă rolul lor de instrument de schimb de informaţii şi adoptare de decizii exprimă şi relaţiile sociale complexe valori şi priorităţi ce pot ilustra un tip mai complex de simbolism Misiunea firmei poate fi considerată şi ea un simbol cu efect puternic asupra membrilor acesteia

Un simbol poate fi orice pe care mintea noastră icircl percepe ca transmiţacircnd altceva decacirct este cuvinte grafice desene atitudini comportamente etc

Valorile organizaţionale

Cultura organizaţională conţine ca elemente esenţiale un set de credinţe valori şi norme comportamentale ce reprezintă platforma de bază privind percepţia salariaţilor asupra a ceea ce se icircntacircmplă icircn organizaţie ceea ce este dorit şi acceptat şi ceea ce reprezintă o ameninţare

Normele şi valorile icircn organizaţii implică o percepere colectivă asupra a ceea ce este pozitiv important şi de dorit icircn organizaţie Ele icircncearcă să prefigureze ce idealuri şi ce comportamente ar trebui să manifeste componenţii acesteia Noţiunea de valoare este una crucială pentru cultura organizaţională a unei firme şi ea poate fi definită astfel bdquoO valoare este o convingere ce consideră că un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social unui alt mod opus de a conduce sau de a existardquo 12

Joseph Quigley13 defineşte valorile ca bdquoreguli sau linii de ghidare prin care o firmă determină membrii săi să se manifeste conform cu ordinea siguranţa şi creşterea sardquo

12 Cushner K Cherrie C Yong M Richard W Intercultural Interactions A Practical Guide Beverly Hills Sage Publication 1986 p 36

13 Quigley J Vision How Leaders develop it Share it and Sustain it Washington McGraw-Hill 1993 p 24

Credinţele şi valorile sunt considerate constituenţi ai viziunii unui lider cacirct şi a viziunii organizaţionale Fondatorii unei firme posedă icircncă de la icircnceput un set de valori proprii care ulterior se vor regăsi şi icircn definirea formală a misiunii cacirct şi formularea obiectivelor acesteia

Icircntr-una din lucrările de referinţă icircn care s-au făcut conexiuni icircntre cultura managerială şi cultura organizaţională şi performenţele firmei (In Search of Excellence) Thomas Peters şi Robert Waterman au relevat un set de credinţe şi valori dominante ce au permis obţinerea unor rezultate remarcabile de către acestea Ei le-au rezumat astfel

Credinţa icircn a fi bdquocel mai bunrdquo Credinţa icircn importanţa detaliilor pentru execuţie pentru a face treaba bine Credinţa icircn importanţa fiecărui individ Credinţa icircn calitate şi service superior Credinţa că majoritatea membrilor organizaţiei trebuie să fie inovatori icircntreprinzători Credinţa icircn importanţa abordării informale pentru a stimula comunicarea Credinţa explicită icircn comunicarea importanţei profitului şi a creşterii economice

Pentru ca aceste valori să fie cunoscute să fie respectate şi icircnsuşite de către salariaţii unei firme este necesar ca icircn anumite momente din viaţa organizaţiei să aibă loc o prezentare o explicitare a valorilor majore ce sunt dorite a ghida deciziile şi acţiunile personalului firmei atacirct icircn interacţiunile de pe plan intern cacirct şi extern organizaţiei

Explicitarea valorilor reprezintă evenimente majore icircn viaţa unei firme De obicei ele sunt asociate cu anumite schimbări importante sau acţiuni de amploare din cadrul firmei Dar comunicarea valorilor organizaţionale nu trebuie să se rezume la aceste momente fragmentate izolate chiar dacă au un impact puternic asupra activităţilor firmei Acesta trebuie să fie un proces continuu manifestat atacirct sub forme formale cacirct şi informale explicite şi implicite

Sigur că aceasta nu icircnseamnă că toţi membrii organizaţiei le vor accepta sau şi le vor icircnsuşi ca parte a sistemului individual de valori Dar prin această definire firma icircşi exprimă clar principiile pe care intenţionează să-şi dezvolte activitatea şi sprijinul său pentru aceia ce aderă la aceste valori

Pentru a clarifica aceste valori trebuie să acţioneze sistematic O mare parte din informaţii derivă din credinţele cunoştinţele experienţa şi sentimentele pe care le are echipa managerială de vacircrf Un set de valori care este clar este presupus a icircntruni urmăoarele

condiţii14

Valorile sunt alese din mai multe alternative Valorile trebuie să fie armonizate unele cu celelalte Valorile să fie clar definite Valorile trebuie să fie limitate ca număr

14 Francis D Woodcock M Unblocking Organizational Values University Associates Inc 1990

Valorile trebuie să fie realiste Valorile trebuie să stimuleze performan1048864a Valorile trebuie să fie atractive şi să genereze un sentiment de macircndrie Valorile trebuie să poată fi comunicate Valorile trebuie să poată fi scrise

Normele de comportament

Pentru a menţine un un sistem de valori pe care un grup icircl consideră acceptabil din punct de vedere social se impune ca acesta să dezvolte un sistem de norme de conduită care să ghideze acţiunile membrilor săi Normele prefigurează atitudinile şi comportamentele aşteptate să fie afişate de către salariaţi icircn cadrul şi icircn afara organizaţiei precum şi recompenselesancţiunile declanşate de respectareaicircncălcarea lor

Normele de conduită pot fi

formale stabilite prin reglementări oficiale de către managementul firmei informale stabilite neoficial de membrii colectivităţii respective sau a subgrupurilor din organizaţie

Obiceiurile ndash sunt elemente ce pot apărea asemenea unor convenţii asupra cărora un număr suficient de membrii sunt de acord Ele sunt mai degrabă rezultatul unor acceptări pasive decacirct impuse prin anumite formule Obiceiurile sunt susţinute şi ele de valori explicite

Limbajul şi jargonul Fiecare organizaţie are tendinţa de a-şi crea un limbaj propriu specific ce reflectă atacirct caracteristicile membrilor săi cacirct şi natura activităţilor desfăşurate şi obiectivelor urmărite Limbajul tinde să aloce anumite icircnţelesuri conotaţii unor cuvinte ce sunt selectate de către membrii organizaţiei

Jargonul este o formă particularizată a acestui tip de transmitere a unor icircnţelesuri specifice membrilor unui grup El foloseşte ca un fel de bdquoscurtăturăldquo pentru ca membrii unui grup să comunice mai uşor şi mai clar avacircnd un caracter specific Eşecul de a identifica şi utiliza jargonul este un semnal puternic că bdquonu eşti unul dintre ai noştrirdquo

Ritualurile şi ceremoniile

Ritualurile şi ceremoniile reprezintă anumite modele colective de comportament icircn special icircn situaţii cu un caracter predominant formal Ele tind să fie relativ stabile de-a lungul timpului şi au un bogat conţinut simbolic Practic acestea sunt dintre formele cele mai vizibile ale manifestării comportamentului simbolic icircntr-o organizaţie Prin acest model colectiv de acţiune se exprimă şi se consolidează credinţele şi valorile ce sunt considerate a fi decisive pentru supravieţuirea şi dezvoltarea firmei

Riturile sunt activităţi colective cu un anumit grad de formalism care marchează iniţierea sau icircncheierea unei anumite etape sau a unui anumit proces organizaţional Un astfel de exemplu este ritul pentru dezvoltarea firmei ce reflectă icircnceputul unui proces prin care membrii acesteia sau o parte din ei icircncearcă să obţină noi realizări superioare să stabilească un nou rol pentru ei şi pentru organizaţie Astfel de proces poate fi participarea unui grup de manageri la un seminar privind leadershipul sau icircnceperea elaborării unei strategii diferite pentru firmă

Ritualurile pot include servirea unei mese festive desfăşurarea procesului de evaluare şi motivare desfăşurarea şedinţelor etc Ritualurile comunică valorile icircmpărtşite de organizaţie şi revitalizează sentimentele ce leagă oamenii icircmpreună

Exemple de ritualuri organizatorice

evaluarea performanţei şedinţe obişnuite programe de perfecţionare profesională teste şi interviuri mese festive cu diferite ocazii icircntacircmpinarea noilor angajaţi

Ceremonia reprezintă o manifestare colectivă de o manieră formală şi solemnă ce exprimă adesea o conştientizare a tradiţiei şi istoriei firmei Ceremoniile sunt celebrări ale valorilor culturale şi prezumţiilor de bază ale organizaţiei sunt evenimente ce reflectă şi onorează cultura organizaţional1048835şi sunt momente pe care oamenii şi le amintesc de-a lungul timpului

Jubileele aniversările lansarea unei noi nave sau deschiderea unei fabrici noi darea icircn exploateare a unui nou utilaj sau linii tehnologice sunt cacircteva dintre exemplele de ceremonii conturate de-a lungul timpului

Istorioare şi mituri

Istorioarele ajută pe un nou venit să icircnţeleagă semnificaţia anumitor evenimente din firmă Poveştile organizaţionale sunt relatări bazate pe fapte adevărate dar icircn care se inserează şi elemente de ficţiune Istorioarele amplifică dimensiunea culturală umană a organizaţiei Cele mai multe dintre ele conţin teme majore precum

- valoarea egalităţii icircn firmă

- cum ajută organizaţia angajaţii şi le oferă siguranţă

- cum depăşesc salariaţii obstacolele interne sau externe

- care sunt aşteptările pe care le pot avea salariaţii din partea organizaţiei

- relaţiile şefi-subordonaţi

Istorioarele transmit icircn fapt informaţii morală valori şi sunt prezentate icircn forme ce pot fi uşor reţinute Ele icircnsumează ideile principale şi transmit mesaje simple dar semnificative atacirct pentru salariaţi cacirct şi pentru diferiţi stakeholderi Ele se concentrează pe probleme de morală socializare şi legitimitate reflectă şi consolidează credinţe icircn forţa organizaţiei

Istorioarele ce conţin poveşti de succes sau de eşec ale unor membrii ai firmei prin reluarea şi icircmbogăţirea lor de-a lungul timpului cu diverse glume sau expresii de jargou contribuie la stabilirea şi consolidarea ideilor şi principiilor fundamentale ce furnizează baza pentru activităţile organizaţiei

Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile şi greu de corelat cu faptele reale din organizaţie Este posibil ca de multe ori la originea mitului să existe doar un bdquosacircmbure de adevărrdquo care apoi este prelucrat şi transmis icircn organizaţie un complex ce icircncearcă să reflecte un sistem de credinţe colectiv cu privire la mecanismele de funcţionare a lumii icircnconjurătoare şi elementele necesare pentru a te bucura de succes

Miturile pot servi la realizarea unor scopuri importante precum

să explice sursa unor valori atitudini şi comportamente să genereze interes pentru noi idei informaţii oportunităţi să icircnţelegem mai bine realitatea să dezvoltăm mecanisme ce ne pot ajuta icircn construirea viitorului

Eroii sunt personaje ce personifică valorile organizaţiei şi accentuează forţa acesteia Liderii utilizează eroii povestirile despre aceştia pentru a-şi motiva susţinătorii Eroii pot fi fondatorii firmei conducători de nivel superior sau salariaţi obişnuiţi Prin comportamentul lor eroii reflectăo serie de valori de bază ale firmei

13 TIPURI DE CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ

Există icircn lucrările celor ce au studiat cultura numeroase clasificări ale culturilor organizaţionale Utilitatea lor derivă din faptul că oferă o perspectivă larg ă asupra diferenţelor existente icircntre culturi Clasificările diferă mult icircntre ele mai ales icircn ceea ce priveşte complexitatea numărul de variabile luate icircn considerare şi aplicabilitatea lor icircntr-o organizaţie Astfel

A După contribuţia la performanţele firmei avem (cele mai icircntacirclnite două tipuri de culturi) 15

Culturi forte sau pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă motivarea pozitivă Deşi icircn general este admis faptul că acest tip de cultură generează performanţe icircnalte practica demonstrează că aceasta nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile Astfel o cultură forte poate deveni rigidă sufocantă şi inhibantă dacă se rupe de realitatea mediului ambiant

Culturi negative se icircntacirclnesc de regulă icircn marile corporaţii Se caracterizează prin concepţii ce promovează aroganţa birocraţia centralizarea excesivă Sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste ignoracircnd sau minimalizacircnd interesele clienţilor acţionarilor şi ale personalului Elita culturală promovează icircn general strategii inadecvate depăşite icircn comparaţie cu schimbările mediului Managerii fracircneaz ă orice schimbare icircn cadrul organizaţiei icircn special cele provenite din partea subordonaţilor Nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale converg spre icircncredere altruism şi deschidere spre exterior

B După nivelul de risc acceptat şi viteza de obţinere a feedback-ului (clasificarea T Deal şi A Kennedy) 16

Culturile ldquoMachordquo (a ldquotipului durrdquo) ndash se acceptă riscul ridicat este necesară o adaptare imediată icircn funcţie de calitatea şi rezultatul propriilor decizii şi acţiuni Ca exemple departamente de poliţie chirurgi firme de consultanţă icircn management industria divertismentului Tolerează personalităţi temperamentale şi discriminări rasiale nu icircncurajează rezultatele de cooperare tind să aibă o rotaţie a personalului foarte mare şi de aceea adesea eşuează

Culturile ldquoBet the Companyrdquo (Miza Companiei) ndash risc icircnalt reacţii lente Dau naştere unor acţiuni planificate şi sistematice cu o evidentă micşorare a dinamismului In această categorie ar putea fi incluşi marii producători de echipament aeronautic precum Boeing sau companii petroliere ca Shell care investesc icircn proiecte foarte mari ale căror rezultate le vor putea simţi doar mult mai tacircrziu Sunt producătoare de bunuri şi invenţii de o icircnaltă calitate totuşi reacţia lor icircnceată la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme

Culturile ldquoWord hard ndash Play hardrdquo (Cuvinte grele - Joc dur) cu un risc redus dar reacţii imediate favorizează aparenţele prin promovarea unui stil strălucitor elegant Este cultura caracteristică organizaţiilor ldquode vacircnzărirdquo afaceri imobiliare companii de calculatoare bunuri de larg consum (McDonaldrsquos) Deşi sunt organizaţii de succes de multe ori tind să icircnlocuiască calitatea prin volum concentracircndu-se pe prezent mai mult decacirct pe viitor şi recurgacircnd la soluţii rapide şi locale atunci cacircnd apare o problemă17

15 Zorlenţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Bucureşti Editura Holding Reporter 1996 p 189-223

16 Deal TE Kennedy AA Corporate Cultures The Rites and Rituals of Corporate Life Reading MA Addison-Wesley 1982 p 65-66

17 Handy C Gods of management London Century Business 1991 p 71-85

Culturile ldquoProcesrdquo reacţii lente şi risc redus Este o cultură rigidă bazată pe reguli şi proceduri stricte Tipică băncilor companiilor de asigurări şi administraţiei publice Cei care se adaptează unui asemenea sistem sunt oameni ordonaţi punctuali şi minuţ ioşi O importanţă deosebită este acordată poziţ iilor ocupate şi titlurilor deţinute reflectacircnd structura ierarhică rigidă şi importan ţa puterii deţinute icircntr-o anumită poziţie a organigramei Este o cultură eficientă atunci cacircnd se manifestă icircntr-un mediu cunoscut şi previzibil dar sunt incapabile să reacţioneze rapid sunt lipsite de viziune şi soluţii creative

Aceste tipuri de culturi sunt reprezentate icircn figura nr12

Risc icircnalt

Reacţii Reacţii

Cultura Cultura

ldquotipului durrdquo ldquomiza companieirdquo

Cultura Cultura

ldquocuvinte grele-joc durrdquo ldquoProcesrdquo

Imediate lente Risc redus

Figura nr12 Tipuri de culturi după toleranţa la risc şi viteza de reacţie7

Sursa Deal TE Kennedy AA Corporate Cultures The Rites and Rituals of Corporate Life

C După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de organizaţie

(Clasificarea Quinn amp McGrath) 18 conform concepţiei că icircntre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri ldquocu valoarerdquo precum fapte idei permisiuni acordate Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaţie icircntrucacirct determină statutul indivizilor sau

18 Mintzberg H Quinn J James R The strategy process concepts Prentice Hall 1991 p 67-84

grupurilor puterea pe care o pot exercita şi gradul de satisfacţie privitor la propriul statut Mai mult decacirct atacirct aceste tranzacţii vor fi guvernate de un set de reguli şi norme care reflectă

valorile dominante din organizaţie Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaţie furnizează modalităţ i de diferenţiere a tipurilor de culturi

Cultura raţională - piaţa icircn cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi productivitatea ldquoŞefulrdquo este icircn mod cert implicat icircn această organizaţie iar autoritatea lui se bazează pe competenţă Stilul de conducere practicat este unul directiv orientat către obiective iar implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantat ă prin clauze contractuale Angajaţii sunt apreciaţi icircn funcţie de rezultatele concrete fiind icircncurajaţi către o orientare spre realizări Valorile dominante ale acestei organizaţii sunt agresivitatea sacircrguinţa şi iniţiativa

Cultura ideologică - birocraţia are drept criterii de performanţă creşterea suportul exterior şi achiziţionarea resurselor Autoritatea este deţinută pe baza carismei a puterii de influenţă iar puterea este exercitată cu sprijinul valorilor existente In asemenea organizaţii deciziile sunt rezultatul intuiţiei liderii tind să fie inventivi şi să-şi asume un grad icircnalt de risc iar acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile organizaţiei Membrii sunt evaluaţi mai curacircnd potrivit gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus decacirct după rezultate Valorile ce susţ in cultura ideologică sunt adaptabilitatea autonomia şi creativitatea

Cultura consensului - clanul este specifică firmelor japoneze Performanţa este evaluată icircn funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului Autoritatea aparţine membrilor organizaţiei iar puterea este exercitată icircn funcţie de statutul informal Deciziile sunt rezultatul consensului şi participării iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin şi interes Angajaţii susţin deciziile adoptate icircntrucacirct au participat la stabilirea lor Indivizii sunt apreciaţi icircn funcţie de calitatea relaţiilor cu ceilalţi membrii ai organizaţiei una din cerinţele esenţiale fiind loialitatea faţă de organizaţie Valorile primordiale ale organizaţiei sunt cinstea manierele integritatea morală şi egalitatea socială

Cultura ierarhică ndash ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi regulilor icircntr-un climat de stabilitate şi control In aceste organizaţii autoritatea stă icircn reguli iar puterea este exercitată de specialişti Deciziile au la bază analize detaliate iar liderii tind să fie conservatori şi precauţi Acordul angajaţilor este menţinut prin supraveghere şi control aceştia fiind evaluaţi potrivit unor criterii prestabilite şi stricte adaptarea la valorile organizaţiei asiguracircndu-le securitate Valorile dominante icircn cultura ierarhică sunt logica supunerea ordinea şi formalismul

D După configuraţia organizaţiei (Clasificarea Charles Handy) 19 culturile sunt de patru tipuri

1 Cultura putere (tip pacircnză de păianjen) reprezentată icircn figura nr13

Figura nr13 Reprezentarea culturii tip pacircnză de păianjen

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

este specifică organizaţiilor mici sindicatelor organismelor politice atrage oameni icircnclinaţi spre putere deciziile vin de la centru valori promovate performanţele individuale egocentrismul rezistenţa fizică şi psihică concepţie ldquoScopul scuză mijloacelerdquo atmosferă aspră dură ritualuri de umilire diferenţiere degradare rareori se icircntacirclnesc situaţiile integratoare reuşitele sunt icircnsoţite de un nivel scăzut de satisfacţie fluctuaţia crescută a personalului

Este un model cultural extrem de neplăcut dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor

19 Handy C Gods of management London Century Business 1991 p 84-98

2 Cultura rol (tip templu) reprezentată icircn figura nr14

Figura nr14 Reprezentarea culturii tip templu

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică organizaţiilor mari cu mecanisme birocratice culturi icircn departamente specializate valorile şi perspectivele date de ldquoacoperişulrdquo templului sunt clare exprimate icircn scris cu tendinţa evidentă spre rigidizare disciplină respectul procedurilor regulamente de ordine interioară perspective individuale restracircnse şi legate de icircndeplinirea unui rol specializat promovare lentă atmosferă relativ calmă protectoare pentru indivizi cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale ritualuri mai puţin cele de integrare mai frecvente cele de diferenţiere care marchează

diferenţe de statut icircntre ldquoacoperişrdquo şi coloanele templuluiEste un model cultural nesatisfăcător pentru persoane ambiţioase ele fie vor aspira către sursa de putere fie vor părăsi organizaţia

3 Cultura sarcină (tip reţea)reprezentată icircn figura nr15

Figura nr15 Reprezentarea culturii tip reţea

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi profesional al indivizilor personalul beneficiază de autonomie icircn alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor valori promovate creativitatea lucrul icircn echipă realizarea obiectivelor comune icircnaintea

celor individuale perspective la nivelul rezultatelor obţinute concepţii de bază icircncrederea icircn om icircn capacitatea de creativitate autodirijare şi control

nivel ridicat de responsabilitate

4 Cultura persoană (tip roi) reprezentată icircn figura nr16

Figura nr16 Reprezentarea culturii tip roi

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică barourilor de avocaţi firmelor de consultanţă asociaţilor de artişti plastici arhitecţi designeri firmelor de publicitate

este rar icircntacirclnită rolul central individul structurile organizaţiilor sunt puse icircn slujba intereselor individului individul poate oricacircnd părăsi organizaţia dar aceasta nu-l poate concedia concepţii autoritate profesională valori promovate performanţă individualism indiferenţa faţă de organizaţie membrii fac ldquoceea ce ştiu mai binerdquo ataşament redus faţă de organizaţie

Acest tip de cultură există mai rar icircn stare pură dar indivizii care tind spre cultură de tip roi se icircntacirclnesc frecvent icircn cadrul altor culturi consultanţii din orice organizaţie arhitecţii şi medicii din organismele guvernamentale cadrele universitare

E Icircn funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars) 20 au fost identificate patru tipuri de culturi cu următoarele particularităţi

Familia

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze autoritatea este deţinută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui ce au un

caracter puternic şi sunt apropiate de colectiv modul de gacircndire şi de formare este intuitiv global lateral şi icircn etape succesive indivizii sunt consideraţi membrii ai familiei tatăl este cel care dirijează orice

mişcare satisfacţia indivizilor este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) ndash management

subiectiv rezolvarea criticilor şi conflictelor are la bază principiile ldquoa icircntinde şi celălalt

obrazrdquo ldquo a nu pierde putereardquo ldquoa-i icircmpiedica pe ceilalţi să-şi piardă obrazulrdquo

20 Adaptare după Trompenaars F Lrsquoentreprise multiculturelle Editor Laurent du Mesnil 1994 p 267

Turnul Eiffel

relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse autoritatea este atribuită celor mai importante roluri persoanele fiind distante dar foarte puternice

modul de gacircndire şi formare este logic analitic vertical bazat pe un raţionament eficient

indivizii sunt consideraţi ldquoresurse umanerdquo evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi procedurilor principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel superior ndash

management prin descrierea postului a critica icircnseamnă a acuza iraţionalul icircn cazul icircn care nu există proceduri de

arbitrare a conflictelor Racheta Teleghidată

relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic bazat pe obiective diverse

autoritatea este dobacircndită de membrii grupului care participă la proiect şi la punerea lui icircn practică

modul de gacircndire şi formare este bazat pe problemendashtemă profesional practic multidisciplinar

indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi evoluţia are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbacircnd scopurile motivarea şi

satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau recunoaşterea meritelor icircn funcţie de performanţă ndash management prin obiective

criticile sunt constructive se admite eroarea dar se corectează imediat Cloşca

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane icircn cadrul unui proces colectiv de creaţie

autoritatea este dobacircndită de cei care icircşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să avanseze

modul de gacircndire şi formare este orientat pe proiect creativ spontan bazat pe inspiraţie

indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie evoluţia se realizează prin improvizare şi armonizare

motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază procesul de creaţie participarea la noi creaţii ndash management prin entuziasm

critica are ca scop icircmbunătăţirea ideii creatoare nu se admite negarea

F Icircn funcţie de tipul de personal care lucrează icircn organizaţie

(Clasificarea Hellriegel Slocum amp Woodman) 21 regăsim patru tipuri de culturi organizaţionale

21 Hellriegel D Slocum J W Woodman R W Organizational Behavior West Publishing Company 1992 p 75-93

bull Echipa de baseball Este un tip de cultură reg ăsit icircn organizaţiile ce atrag persoane cu spirit icircntreprinz ător cu multă imaginaţie şi curaj icircn a-şi asuma riscuri Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie Riscul este deosebit de ridicat iar securitatea pe termen lung practic nu există Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi asemănător sportivilor profesionişti Fluctuaţia de personal este ridicată cu angajaţii gata oricacircnd să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior Acest tip de cultură este adesea icircntacirclnit icircn agenţiile de publicitate firmele de consultanţă băncile de investiţii birouri de avocaţi şi firme de software

bull Clubul Este tipul de cultură icircn care o valoare mare au vacircrsta şi experienţa Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate Cultura de tip bdquoclubrdquo recompensează de asemenea loialitatea şi ataşamentul Caracteristic pentru aceast ă organizaţie este ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică promovarea rapidă fiind rar icircntacirclnită De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri icircn organizaţie şi rămacircn aici timp de 35 ndash 40 de ani De exemplu la UPS (United Parcel Service) icircntreaga echip ă managerială şi-a icircnceput cariera ca ş oferi curieri funcţionari sau bdquomanagement trainerrdquo Culturile de tip bdquoclubrdquo includ şi Delta Airlines majoritatea băncilor comerciale agenţiile guvernamentale armata

bull Academia Organizaţ iile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu chiar din facultate la fel ca şi cele de tip club Icircn cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a deveni experţi icircntr-un domeniu specific Cineva angajat icircn departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze icircn producţie Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei a experien ţei profesionale ş i pe icircn ţelepciunea instituţională Cultura de academie există la Coca-Cola IBM Procter amp Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum la marile producătoare de automobile din SUA la companii farmaceutice şi la multe companii producătoare de produse electronice

bull Fortăreaţa Cultură preocupată de supravieţuire promite foarte pu ţin icircn ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi icircn a recompensa performanţele angajaţilor De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt icircn proces de reducere a activităţii sau de restructurare ceea ce determină numeroase concedieri Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare a organizaţiei respective ea nu va atrage icircn nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost icircn trecut de tip echipă de baseball club sau academie şi au trecut prin momente dificile Altele sunt companii caracterizate printr-o evoluţie ciclică (boom-

decădere) Frecvent culturile de tip fortăreaţă se icircntacirclnesc icircn hoteluri companii petroliere edituri en-grosişti şi firme de produse textile

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent icircntacirclnite icircn organizaţii Multe dintre organizaţii nu sunt nici echipe de baseball nici cluburi nici academii nici fortăreţe Unele companii pot fi o combinaţie icircntre cele patru altele se pot afla icircn tranziţie icircntre două tipuri dintre cele prezentate Acesta este cazul organizaţiei Apple care a icircnceput ca o echipă de baseball dar s-a maturizat devenind o academie

14 MENŢINEREA ŞI SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

O cultură organizaţională orientată spre calitate reprezintă pentru orice organizaţie o garanţie a supravieţuirii şi dezvoltării continue indiferent dacă activează pe o piaţă intens concurenţială sau icircntr- un mediu economic social sau politic neprielnic Aceasta deoarece cultura organizaţională prin componentele sale este cea care dictează anumite norme de comportament ale angajaţilor orientează modul cum angajaţii percep şi icircşi reprezintă realitatea modul cum este bine să reacţioneze la schimbările de mediu

Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atacirct efecte intenţionate cacirct şi neintenţionate icircn menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale

Organizaţia icircncearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei Icircn plus culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care icircn mod frecvent se icircndepărtează de activitatea şi comportamentul acceptat

Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaţionale au icircn vedere

- felul icircn care managerii reacţionează la incidentele critice şi la crizele organizaţionale

- rolul modelării icircnvăţarea şi antrenarea managerială

- criterii de alocare a recompenselor

- criterii pentru angajare selecţie promovare şi eliminare din organizaţie

- promovarea pe plan intern a unor ritualuri ceremonii şi povestiri organizaţionale

Dacă se doreşte schimbarea se pot translata aceleaşi metode care au servit la menţinerea ei schimbarea obiectivelor conducerii a modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice a criteriilor de recrutare de noi membrii sau a criteriilor de promovare icircn organizaţie schimbarea criteriilor de recompensare a ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale

Procesul de construcţie sau reconstrucţie culturală porneşte de la descrierea şi analiza modului icircn care componentele culturale sunt captate de la nivelul social general spre cel concret al organizaţiilor grupurilor sau indivizilor care dintre ele sunt dominate la un moment dat şi icircntr- o anumită organizaţie Numai după aceea putem icircncerca schimbarea lor printr- un proces

amplu de natură educaţională desfăşurat la nivelul icircntregii societăţi şi implicit la cel al organizaţiei şcolare

Icircn schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie Primul după cum afirmă Peter Drucker22 este cel potrivit căruia schimbarea comportamentului se poate realiza numai dacă se bazează pe cultura existentă Al doilea aspect rezultă din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaţionale

Cel mai important rol icircn formarea şi remodelarea culturii organizaţionale icircl are structura de management a organizaţiei astfel managementul promovează anumite valori icircn cadrul

organizaţiei stabileşte principalele direcţii de abordare a diverselor procese din organizaţie se

constituie ca principalul model pentru angajaţi icircn abordarea diverselor situaţii din interiorul

organizaţiei precum şi icircn raport cu mediul exterior acesteia De ei depinde modelul de cultură care va defini organizaţia şi care va determina supravieţuirea sau prăbuşirea ei Pentru a crea o companie caracterizată de calitate maximă trebuie să existe lideri transformatori cu iniţiativă viziune răbdare respect perseverenţă curaj credinţă Cheia transformării unei instituţii este transformarea omului Indivizii icircşi doresc un conducător competent şi interesat icircn care să poată avea icircncredere şi care respectă calitatea

Forţa şi coeziunea determină loialitatea membrilor organizaţiei respective Edificatoare

pentru nivelul acordului relativ la valorile normele şi celelalte componente de bază ale culturii

organizaţionale este frecvenţa utilizării sloganurilor simbolurilor ceremoniilor şi icircn general a

tuturor elementelor de suprafaţă

Realizarea unei culturi organizaţionale puternice depinde de

- cunoaşterea obiectivelor şi expectaţiilor de către toţi membrii organizaţilor

- abordarea clară şi specifică

- exprimarea largă şi icircmpărtăşirea valorilor şi a celorlalte componente fundamentale

- existenţa şi manifestarea la toate nivelurile organizaţiei a ritualurilor miturilor şi a

22 Peter Drucker Societatea postcapitalistă Bucureşti Editura Image 1999

celorlalte componente care reprezintă şi comunică valorile organizaţiei

- existenţa şi funcţionarea reţelelor informale de comunicare

Schimbarea culturii organizaţionale presupune

- consensul grupului de egalirdquo icircn construirea sprijinului şi acceptarea schimbării

- edificarea icircncrederii icircn manageri icircn comunicare şi icircn modul icircn care sunt abordate problemele

- considerarea schimbării ca o ocazie de construire a competenţelor şi de dezvoltare profesională şi personală

- oferirea unui timp suficient pentru ca o nouă valoare sau un nou comportament să devină normale şi recunoaşterea dreptului de a greşi

- icircncurajarea oamenilor să iniţieze noi abordări modele de comportament şi sisteme adaptate icircmprejurărilor schimbate

Schimbarea culturală reuşită include

- icircnţelegerea culturii precedente o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca angajaţii şi conducătorii să icircnţeleagă de unde pornesc

- sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit

convingerilor lor

- găsirea celei mai eficiente subculturi icircn organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care

angajaţii să icircnveţe

- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să- şi icircndeplinească sarcinile mai eficient va rezulta o cultură mai bună

- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare

- icircmbunătăţiri semnificative la nivel cultural icircn termeni de schimbări culturale care durează

5-10 ani

Există mai multe descrieri al modului concret icircn care se schimbă sau evoluează o cultură

organizaţională Modelul propus de W Gibb Dyer Jr axat pe conceptul de crizărdquo atribuie

managementului rolul hotăracirctor icircn schimbarea culturii organizaţionale Acest ciclu cuprinde şapte faze

1 Ciclul porneşte de la un model cultural dominant existent icircn construirea căruia fondatorii sau creatorii organizaţiei respective au avut un rol important

2 La un moment dat apar icircndoieli privind practicile curente şi capacitatea conducerii icircn

rezolvarea problemelor majore ale organizaţiei Aceste icircndoieli apar icircn situaţiile de criză datorate

unor schimbări dramatice icircn mediul apropiat sau icircndepărtat iar modalităţile tradiţionale de

rezolvare a problemelor numai fac faţă situaţiei

3 Criza apărută duce la membrii organizaţiei la pierderea simbolurilor credinţelor şi

structurilor care au creat şi menţinut vechiul model Apare neicircncrederea icircn vechile sisteme de

recompensare şi icircncurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultură iar vechile modele

sunt puse sub semnul icircntrebării Este momentul icircn care apare o nouă conducere care dispune de un nou set de elemente culturale fundamentale Fără existenţa acestui sistem alternativ de valori credinţe reprezentări nu este posibilă schimbarea culturală

5 Acum devine evident conflictul lupta pentru control icircntre reprezentanţii vechii şi noii culturi Noua echipă managerială exponentă a unui nou model cultural are de obicei la icircnceputul

mandatului o perioadă grea mai lungă sau mai scurtă cacircnd luptă să impună noile valori

6 Pentru ca noua cultură să icircnvingă icircn conflictul cu cea veche trebuie icircndeplinite două condiţii esenţiale icircn primul racircnd trebuie rezolvată criza care a pus icircn discuţie vechea cultură iar icircn al doilea racircnd noua conducere să fie acreditată cu rezolvarea problemei respective

7 Noua cultură este instituţionalizată prin noile simboluri credinţe şi structuri O dată cu

stabilirea autorităţii noii conduceri icircncepe crearea structurilor de menţinere a noii culturi

Schimbarea culturală este o specie a schimbării organizaţionale dar una importantă

deoarece orice transformare echivalează cu o reevaluare a presupoziţiilor de bază pe care indiviziişi le asumă şi care se află icircn textura oricărui decupaj cultural Pe de altă parte cultura

organizaţională este interfaţa dintre indivizi şi schimbare putacircnd să se convertească racircnd pe racircnd

icircntr- o barieră sau icircntr- un facilitator al procesului

Schimbarea culturală este greu de realizat icircn timp scurt Ea se produce icircn ani de zile Icircn

plus nivelul tacit al culturii se poate modifica doar icircn situaţii de criză sub forma schimbării de

paradigmă atunci cacircnd vechile elemente constitutive nu mai răspund icircn mod satisfăcător la

problemele curente sau de perspectivă

Schimbarea culturală este indisolubil legată de complementul său conservarea Pe de o

parte o organizaţie conservă icircn timp modele tradiţii ritualuri norme şi valori care icirci

consolidează identitatea de marcă Pe altă parte datorită influenţelor generate de schimbările din

viaţa socială sau din viaţa internă a organizaţiei cultura suportă transformări mai profunde sa mai superficiale

Icircn cadrul schimbărilor planificate decalajul cultural este mare amploarea sa la fel iar

durata este scurtă Icircntr- o schimbare planificată pot să apară şi schimbări emergente deoarece

intervin transformări neaşteptate cu efecte benefice sau adverse

Un factor omniprezent icircn orice schimbare este procesul de icircnvăţare icircnţeles ca dobacircndire

depozitare şi aplicare de cunoştinţe valori şi modalităţi de acţiune Prima fază a icircnvăţării este

lentă şi presupune negocierea subiectivă cu noile semnificaţii icircnţelegerea şi exersarea acestora Icircn a doua fază sunt asimilate icircntr- un timp scurt modelele culturale iar icircn a treia fază sunt

consolidate Abia la finalul acestei etape se poate spune că individul şi-a icircnsuşit cultura

organizaţiei

Alt factor care intervine icircn schimbare este situaţia Schimbarea culturală se realizează icircn

următoarele contexte icircn perioada de tranziţie cacircnd au loc schimbări la nivel macroeconomic

social şi politic cacircnd există anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase icircn cazul fuziunilor şi achiziţiilor cacircnd o organizaţie icircntră relaţii pe orizontală sau pe verticală cu altele Schimbarea conducerii nu atrage după sine icircn mod necesar schimbarea culturală

Dacă se icircnlocuiesc managerii schimbarea se produce ca reacţie la distanţa dintre

performanţele dorite de noua conducere şi performanţele actuale toate acestea raportate la cultura organizaţională existentă Icircn momentul icircn care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performanţă actual atunci apare necesitatea schimbării

Alţi factori decisivi icircn schimbare sunt planificarea şi evoluţia culturală O organizaţie

poate să se confrunte cu diverse probleme ale căror surse ţin sau nu de modelele culturale O

schimbare culturală indiferent de mărimea organizaţiei este un proces dinamic un incipit

important icircn realizarea schimbării este auditul cultural

Auditul reprezintă un proces de identificare şi evaluare a elementelor sistemului culturii

organizaţionale icircn vederea schimbării dezvoltării sau reorientării culturale Altfel spus auditul

icircnsemnă o revizuire o corecţie sau o verificare culturală pentru a decide ce elemente pot fi

eliminate sau conservate din perspectiva redimensionării scopurilor şi obiectivelor

Etapele orientative icircn planificarea auditului cultural sunt legitimitatea auditului stabilirea nivelului la care se face verificarea implementarea programului interpretarea datelor elaborarea rapoartelor formularea concluziilor şi recomandărilor punctuale

O consecinţă relevantă a schimbării este şocul cultural Această sintagmă icirci aparţine lui G Hofstede şi semnifică o contrapunere interculturală dintre un individ şi un mediu cultural cu totul nou Cacircnd intră icircntr- o nouă cultură di cauza software- ului său mental un individ poate resimţi un şoc Deşi el icircnvaţă elementele stratului superficial cultural nu poate cunoaşte sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi Acelaşi autor descrie etapele unei curbe de integrare icircntr- o nouă cultură

Icircn primă instanţă apare un precipitat euforic datorat emoţiei contactului individului cu

noua cultură Icircncepe practic viaţa icircn noul mediu şi se instalează şocul cultural Integrarea

reprezintă momentul icircn care străinul activează noile condiţii adoptacircnd o parte a valorilor căpătacircnd icircncredere şi integracircndu- se icircn noua reţea socială Dacă se adaptează atunci se stabilizează din punct de vedere psihologic Icircn caz contrar starea sa poate fi instabilă Oricum şocul cultural este recurent chiar şi la cei care schimbă foarte des culturile

Schimbarea culturii vine ultima nu prima ea depinde de rezultate iar noile abordări sunt preluate doar atunci cacircnd este clar că funcţionează şi că sunt superioare vechilor metode

Schimbarea culturii necesită comunicare deoarece este sinonimă cu schimbarea indivizilor adesea refractari la admiterea validităţii noilor practici

Schimbarea culturii organizaţionale ca parte integrantă a procesului de dezvoltare

instituţională nu se poate realiza fără icircndeplinirea condiţiilor absolut necesare oricărei schimbări

organizaţionale unde nu există comunicare motivare participare şi formare nu pot evolua nici

indivizii nici grupurile nici organizaţiile şi nici comunităţile

CAPITOLUL II

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

21 CONCEPTUL DE SCHIMBARETIPOLOGIA SCHIMBĂRII

Schimbarea este modul icircn care organizaţia se adaptează modificărilor survenite icircn mediul extern sauşi intern astfel icircncacirct să supravieţuiască icircntrminusun mediu concurenţial

Tipurile de schimbări

schimbarea pas cu pas schimbarea radicală schimbarea structurală

Schimbarea pas cu pas ndash caracteristci

Variaţii de amplitudine redusă icircn economii stabilizate Impulsurile schimbării conjunctura specifică de piaţă Afectează o zonă limitată din structura firmei

Caracterul previzional al adaptării Evitarea acumulării de tensiuni interne

Schimbarea radicală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine relativ mare icircn economii stabilizate Existenţa firmei pusă icircn pericol Schimbarea fiind de amplitudine mare impune măsuri radicale care vizează şi cultura

organizaţională

Schimbarea structurală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine mare icircn economii nestabilizate cu variaţii mari ale PIB

Economia de tranziţie Regula jocului instabilitatea şi evoluţiile rapide greu previzibile Simultan amplitudinea maximă a instabilităţii mediului extern general cacirct şi a mediului

extern specific (criza tuturor organizaţiilor cu care firma este icircn relaţii directe) Durata 5 minus 15 ani

Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt

Problema rentabilizării economice (marketing profiluri de activitate tehnologie calitate structuri organizatorice)

Adecvarea sistemului de convingerimentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale

Regula de bază a schimbării structurale constă icircn faptul că nici o acţiune de tipul minus rentabilizare minus nu are şanse de reuşită indiferent cacirct de bine a fost proiectată dacă nu a fost icircnsoţită pe parcursul realizării sale de o acţiune competentă de tipul cultură organizaţională

Icircn general managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora 23

Fazele schimbării organizaţionale sunt reprezentate icircn figura nr21

23 J Kotler şi L Schlesinger-Harvard 1995

Faza A Declinul organizaţiei Faza E Acumularea experienţei

Faza B Conştientizarea crizei Faza F Saltul icircnainte

Faza C Terapia de urgenţă Faza G Stabilizarea performanţei

Faza D Efectul de dezorganizare iniţială

Figura nr 21 Curba generală a schimbării structurale

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

22 MODURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRILOR

Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor astfel

1 Modelul francez ndash caracteristici Schimbări simple către schimbări severe (din aproape icircn aproape) Pledează pentru schimbările pas cu pas icircn cadrul unei schimbări radicale Creşterea pas cu pas a credibilităţii manageriale

Se icircncearcă miniproiecte de schimbare

Se pune problema evaluării şanselor de reuşită şi rezistenţa la schimbare

2 Modelul anglosaxon ndash caracteristici Presupune o schimbare simultană icircn toate compartimentele companiei Nu mai funcţionează creşterea icircn trepte a credibilităţii manageriale

Impune icircn primul racircnd abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită

Pleacă de la analiza diagnostic a companiei avacircnd inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul icircn perioada 1992-1994)

3 Modelul japonez - caracteristici Filozofia constă icircn icircmbunătăţirea continuă globală

Ori suntem cei mai buni din lume ori suntem diferiţi de alţii

Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării

Interes sistematic pentru concurenţă

Se naşte cel mai periculos model al 4 ndash lea şi anume modelul chinez China este o ţară cu două sisteme economice şi va deveni principala forţă a lumii fără concurenţă

Logica procesului de schimbare

Presupune răspunsul la cacircteva icircntrebări

De ce trebuie să schimb Ce trebuie să schimb Cum trebuie realizată schimbarea Rezultatele schimbării

Dimensiunile schimbării se regăsesc icircn punctele slabe identificate de diagnoză

Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări

Alterarea acţiunilor fizice icircn procesul de fabricaţie Efectele psihologice Fiecare schimbare creează incertitudini Efectele sociale ndash schimbarea afectează relaţiile

Icircn momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte

Tipuri de schimbări cu insuccese importante

- Schimbări de tehnologii ndash introducerea de maşini cu productivitate mare ndash refuz al sindicatelor

- Creşterea unor viteze de deplasare a maşinilor de transport ndash necorelarea plăţii şoferilor A crescut timpul de icircncărcare

Pe ansamblu ndash rezultatul a fost nul

23FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ATITUDINEA INDIVIDULUI FAŢĂ DE SCHIMBARE

Tipurile de comportamente se analizează icircn funcţie de sistemele de valori obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor

minus Sisteme de valori obiectivele pe termen lung (competitivitate rentabilitate progres) schemele de gacircndire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii respectul ierarhiei management participativ)

minus Obiective operaţionale de producţie comerciale financiare sociale etcminus Mijloace proceduri de repartiţie a sarcinilor a responsabilităţilor utilajelor etc

Comportament Sisteme de valori Obiective Mijloace

Conformişti + + +

Retraşi minus minus minus

Contestatari X X X

Inovativi + + O + O

Tabelul nr 21 Modele de comportament organizaţional

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

bdquo+rdquo minus acceptare acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei

bdquominusrdquo minus refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi)

bdquoXrdquo minus opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei

bdquoOrdquo minus capacitate de a pune icircn operă sarcinile organizaţiei propuneri valoroase

Conform tabelului nr21 există 4 modele de comportament organizaţional

Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi

Retraşii sunt la limita concedierii Nu ies icircn faţă

Contestatarii se exprimă cu voce tare Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează Icircn toate companiile există contestatari

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor Sunt motoare ale schimbării

Icircntr-o companie cu peste 250 salariaţi există icircntre 5-12 contestatari şi 10-20 inovativi

Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este icircncercarea de a-i da afară pe contestatari Din afară forţa lor creşte exponenţial transformacircnd icircn contestatari retraşii care formează suportul numeric al contestatarilor

Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi

SPECTRUL ATITUDINILOR POSIBILE FAŢĂ DE SCHIMBARE

Acceptanţă minus cooperare entuziastă şi sprijin

minus cooperare sub presiunea managerului

minus acceptanţă

Specifică conformiştilor

Indiferenţă minus indiferenţă

minus apatie

minus lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifică retraşilor

Rezistenţă pasivă minus refuzul de a icircnvăţa

minus lucru la limita minimă posibilă

Specifică păturii inferioare a retraşilor

Rezistenţa activă minus proteste

minus icircncetinirea lucrului

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

perceperii culturii unei organizaţii provine atacirct din diversitatea formelor sale de manifestare a gradului de vizibilitate cacirct şi din faptul că ea cuprinde elemente care se manifestă la

nivel conştient dar şi la nivel de subconştient la nivel de raţional dar şi sentimental emoţional

Modalităţile de manifestare a culturii organizaţionale icircmbracă o mare diversitate de forme aşa după cum se prezintă icircn figura nr 1111

Figura nr11 Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale

Sursa Adaptare după Nicolescu O Verboncu I Fundamentele Managementului Organizaţiei

Simbolurile

Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizaţionale şi manifestările lor la diferite niveluri De multe ori simbolurile sunt folosite icircn relaţiile cu alte culturi pentru a exprima anumite similarităţi sau diferenţe O cultură poate fi privită ca un sistem de simboluri ce au rolul de păstra ordinea şi de a o face funcţională

Icircn cadrul culturii organizaţionale un aspect important icircl constituie funcţia de reprezentare a simbolurilor ce relevă faptul că acestea reprezintă ceva diferit sau ceva mai mult decacirct simbolul respectiv icircn sine indiferent dacă este vorba de o componentă materială sau nu

11 Adaptare după Nicolescu O Verboncu I Fundamentele Managementului Organizaţiei Bucureşti Editura Tribuna Economică 2001 p 284

Un aspect ce nu trebuie neglijat atunci cacircnd ne referim la simboluri este acela că semnificaţia subiectivă pe care un individ sau un grup o atribuie unui obiect fapt expresie este decisivă pentru interpretarea lor Pentru ca anumite elemente materiale sau nu să aibă statut de simbol este necesară existenţa mai multor persoane care să atribuie anumite mesaje semnificaţii obiectelor respective Relaţia anterioară ia deci naştere prin interacţiunea dintre un individgrup şi un anumit obiect Icircnţelegerea simbolurilor va icircnsemna pentru membrii organizaţiei descifrarea mesajelor atacirct de suprafaţă cacirct şi de profunzime pe care acestea le transmit Simbolurile pot icircmbrăca o diversitate de forme Ele pot fi icircmpărţite de exemplu icircn simboluri-acţiuni simboluri verbale sau simboluri materiale Simbolurile-acţiuni constau icircn comportamente fapte ce transmit semnificaţii majore componenţilor colectivităţii respective simbolurile verbale pot fi sloganuri logosuri anecdote expresii speciale etc simbolurile materiale arhitectură birou mobilier icircmbrăcăminte etc

Simbolurile diferă şi icircn ceea ce priveşte complexitatea şi gradul de acoperire al acestora Sloganul firmei şi locurile de parcare pentru top manageri sunt dintre cele mai simple Şedinţele pe lacircngă rolul lor de instrument de schimb de informaţii şi adoptare de decizii exprimă şi relaţiile sociale complexe valori şi priorităţi ce pot ilustra un tip mai complex de simbolism Misiunea firmei poate fi considerată şi ea un simbol cu efect puternic asupra membrilor acesteia

Un simbol poate fi orice pe care mintea noastră icircl percepe ca transmiţacircnd altceva decacirct este cuvinte grafice desene atitudini comportamente etc

Valorile organizaţionale

Cultura organizaţională conţine ca elemente esenţiale un set de credinţe valori şi norme comportamentale ce reprezintă platforma de bază privind percepţia salariaţilor asupra a ceea ce se icircntacircmplă icircn organizaţie ceea ce este dorit şi acceptat şi ceea ce reprezintă o ameninţare

Normele şi valorile icircn organizaţii implică o percepere colectivă asupra a ceea ce este pozitiv important şi de dorit icircn organizaţie Ele icircncearcă să prefigureze ce idealuri şi ce comportamente ar trebui să manifeste componenţii acesteia Noţiunea de valoare este una crucială pentru cultura organizaţională a unei firme şi ea poate fi definită astfel bdquoO valoare este o convingere ce consideră că un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social unui alt mod opus de a conduce sau de a existardquo 12

Joseph Quigley13 defineşte valorile ca bdquoreguli sau linii de ghidare prin care o firmă determină membrii săi să se manifeste conform cu ordinea siguranţa şi creşterea sardquo

12 Cushner K Cherrie C Yong M Richard W Intercultural Interactions A Practical Guide Beverly Hills Sage Publication 1986 p 36

13 Quigley J Vision How Leaders develop it Share it and Sustain it Washington McGraw-Hill 1993 p 24

Credinţele şi valorile sunt considerate constituenţi ai viziunii unui lider cacirct şi a viziunii organizaţionale Fondatorii unei firme posedă icircncă de la icircnceput un set de valori proprii care ulterior se vor regăsi şi icircn definirea formală a misiunii cacirct şi formularea obiectivelor acesteia

Icircntr-una din lucrările de referinţă icircn care s-au făcut conexiuni icircntre cultura managerială şi cultura organizaţională şi performenţele firmei (In Search of Excellence) Thomas Peters şi Robert Waterman au relevat un set de credinţe şi valori dominante ce au permis obţinerea unor rezultate remarcabile de către acestea Ei le-au rezumat astfel

Credinţa icircn a fi bdquocel mai bunrdquo Credinţa icircn importanţa detaliilor pentru execuţie pentru a face treaba bine Credinţa icircn importanţa fiecărui individ Credinţa icircn calitate şi service superior Credinţa că majoritatea membrilor organizaţiei trebuie să fie inovatori icircntreprinzători Credinţa icircn importanţa abordării informale pentru a stimula comunicarea Credinţa explicită icircn comunicarea importanţei profitului şi a creşterii economice

Pentru ca aceste valori să fie cunoscute să fie respectate şi icircnsuşite de către salariaţii unei firme este necesar ca icircn anumite momente din viaţa organizaţiei să aibă loc o prezentare o explicitare a valorilor majore ce sunt dorite a ghida deciziile şi acţiunile personalului firmei atacirct icircn interacţiunile de pe plan intern cacirct şi extern organizaţiei

Explicitarea valorilor reprezintă evenimente majore icircn viaţa unei firme De obicei ele sunt asociate cu anumite schimbări importante sau acţiuni de amploare din cadrul firmei Dar comunicarea valorilor organizaţionale nu trebuie să se rezume la aceste momente fragmentate izolate chiar dacă au un impact puternic asupra activităţilor firmei Acesta trebuie să fie un proces continuu manifestat atacirct sub forme formale cacirct şi informale explicite şi implicite

Sigur că aceasta nu icircnseamnă că toţi membrii organizaţiei le vor accepta sau şi le vor icircnsuşi ca parte a sistemului individual de valori Dar prin această definire firma icircşi exprimă clar principiile pe care intenţionează să-şi dezvolte activitatea şi sprijinul său pentru aceia ce aderă la aceste valori

Pentru a clarifica aceste valori trebuie să acţioneze sistematic O mare parte din informaţii derivă din credinţele cunoştinţele experienţa şi sentimentele pe care le are echipa managerială de vacircrf Un set de valori care este clar este presupus a icircntruni urmăoarele

condiţii14

Valorile sunt alese din mai multe alternative Valorile trebuie să fie armonizate unele cu celelalte Valorile să fie clar definite Valorile trebuie să fie limitate ca număr

14 Francis D Woodcock M Unblocking Organizational Values University Associates Inc 1990

Valorile trebuie să fie realiste Valorile trebuie să stimuleze performan1048864a Valorile trebuie să fie atractive şi să genereze un sentiment de macircndrie Valorile trebuie să poată fi comunicate Valorile trebuie să poată fi scrise

Normele de comportament

Pentru a menţine un un sistem de valori pe care un grup icircl consideră acceptabil din punct de vedere social se impune ca acesta să dezvolte un sistem de norme de conduită care să ghideze acţiunile membrilor săi Normele prefigurează atitudinile şi comportamentele aşteptate să fie afişate de către salariaţi icircn cadrul şi icircn afara organizaţiei precum şi recompenselesancţiunile declanşate de respectareaicircncălcarea lor

Normele de conduită pot fi

formale stabilite prin reglementări oficiale de către managementul firmei informale stabilite neoficial de membrii colectivităţii respective sau a subgrupurilor din organizaţie

Obiceiurile ndash sunt elemente ce pot apărea asemenea unor convenţii asupra cărora un număr suficient de membrii sunt de acord Ele sunt mai degrabă rezultatul unor acceptări pasive decacirct impuse prin anumite formule Obiceiurile sunt susţinute şi ele de valori explicite

Limbajul şi jargonul Fiecare organizaţie are tendinţa de a-şi crea un limbaj propriu specific ce reflectă atacirct caracteristicile membrilor săi cacirct şi natura activităţilor desfăşurate şi obiectivelor urmărite Limbajul tinde să aloce anumite icircnţelesuri conotaţii unor cuvinte ce sunt selectate de către membrii organizaţiei

Jargonul este o formă particularizată a acestui tip de transmitere a unor icircnţelesuri specifice membrilor unui grup El foloseşte ca un fel de bdquoscurtăturăldquo pentru ca membrii unui grup să comunice mai uşor şi mai clar avacircnd un caracter specific Eşecul de a identifica şi utiliza jargonul este un semnal puternic că bdquonu eşti unul dintre ai noştrirdquo

Ritualurile şi ceremoniile

Ritualurile şi ceremoniile reprezintă anumite modele colective de comportament icircn special icircn situaţii cu un caracter predominant formal Ele tind să fie relativ stabile de-a lungul timpului şi au un bogat conţinut simbolic Practic acestea sunt dintre formele cele mai vizibile ale manifestării comportamentului simbolic icircntr-o organizaţie Prin acest model colectiv de acţiune se exprimă şi se consolidează credinţele şi valorile ce sunt considerate a fi decisive pentru supravieţuirea şi dezvoltarea firmei

Riturile sunt activităţi colective cu un anumit grad de formalism care marchează iniţierea sau icircncheierea unei anumite etape sau a unui anumit proces organizaţional Un astfel de exemplu este ritul pentru dezvoltarea firmei ce reflectă icircnceputul unui proces prin care membrii acesteia sau o parte din ei icircncearcă să obţină noi realizări superioare să stabilească un nou rol pentru ei şi pentru organizaţie Astfel de proces poate fi participarea unui grup de manageri la un seminar privind leadershipul sau icircnceperea elaborării unei strategii diferite pentru firmă

Ritualurile pot include servirea unei mese festive desfăşurarea procesului de evaluare şi motivare desfăşurarea şedinţelor etc Ritualurile comunică valorile icircmpărtşite de organizaţie şi revitalizează sentimentele ce leagă oamenii icircmpreună

Exemple de ritualuri organizatorice

evaluarea performanţei şedinţe obişnuite programe de perfecţionare profesională teste şi interviuri mese festive cu diferite ocazii icircntacircmpinarea noilor angajaţi

Ceremonia reprezintă o manifestare colectivă de o manieră formală şi solemnă ce exprimă adesea o conştientizare a tradiţiei şi istoriei firmei Ceremoniile sunt celebrări ale valorilor culturale şi prezumţiilor de bază ale organizaţiei sunt evenimente ce reflectă şi onorează cultura organizaţional1048835şi sunt momente pe care oamenii şi le amintesc de-a lungul timpului

Jubileele aniversările lansarea unei noi nave sau deschiderea unei fabrici noi darea icircn exploateare a unui nou utilaj sau linii tehnologice sunt cacircteva dintre exemplele de ceremonii conturate de-a lungul timpului

Istorioare şi mituri

Istorioarele ajută pe un nou venit să icircnţeleagă semnificaţia anumitor evenimente din firmă Poveştile organizaţionale sunt relatări bazate pe fapte adevărate dar icircn care se inserează şi elemente de ficţiune Istorioarele amplifică dimensiunea culturală umană a organizaţiei Cele mai multe dintre ele conţin teme majore precum

- valoarea egalităţii icircn firmă

- cum ajută organizaţia angajaţii şi le oferă siguranţă

- cum depăşesc salariaţii obstacolele interne sau externe

- care sunt aşteptările pe care le pot avea salariaţii din partea organizaţiei

- relaţiile şefi-subordonaţi

Istorioarele transmit icircn fapt informaţii morală valori şi sunt prezentate icircn forme ce pot fi uşor reţinute Ele icircnsumează ideile principale şi transmit mesaje simple dar semnificative atacirct pentru salariaţi cacirct şi pentru diferiţi stakeholderi Ele se concentrează pe probleme de morală socializare şi legitimitate reflectă şi consolidează credinţe icircn forţa organizaţiei

Istorioarele ce conţin poveşti de succes sau de eşec ale unor membrii ai firmei prin reluarea şi icircmbogăţirea lor de-a lungul timpului cu diverse glume sau expresii de jargou contribuie la stabilirea şi consolidarea ideilor şi principiilor fundamentale ce furnizează baza pentru activităţile organizaţiei

Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile şi greu de corelat cu faptele reale din organizaţie Este posibil ca de multe ori la originea mitului să existe doar un bdquosacircmbure de adevărrdquo care apoi este prelucrat şi transmis icircn organizaţie un complex ce icircncearcă să reflecte un sistem de credinţe colectiv cu privire la mecanismele de funcţionare a lumii icircnconjurătoare şi elementele necesare pentru a te bucura de succes

Miturile pot servi la realizarea unor scopuri importante precum

să explice sursa unor valori atitudini şi comportamente să genereze interes pentru noi idei informaţii oportunităţi să icircnţelegem mai bine realitatea să dezvoltăm mecanisme ce ne pot ajuta icircn construirea viitorului

Eroii sunt personaje ce personifică valorile organizaţiei şi accentuează forţa acesteia Liderii utilizează eroii povestirile despre aceştia pentru a-şi motiva susţinătorii Eroii pot fi fondatorii firmei conducători de nivel superior sau salariaţi obişnuiţi Prin comportamentul lor eroii reflectăo serie de valori de bază ale firmei

13 TIPURI DE CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ

Există icircn lucrările celor ce au studiat cultura numeroase clasificări ale culturilor organizaţionale Utilitatea lor derivă din faptul că oferă o perspectivă larg ă asupra diferenţelor existente icircntre culturi Clasificările diferă mult icircntre ele mai ales icircn ceea ce priveşte complexitatea numărul de variabile luate icircn considerare şi aplicabilitatea lor icircntr-o organizaţie Astfel

A După contribuţia la performanţele firmei avem (cele mai icircntacirclnite două tipuri de culturi) 15

Culturi forte sau pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă motivarea pozitivă Deşi icircn general este admis faptul că acest tip de cultură generează performanţe icircnalte practica demonstrează că aceasta nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile Astfel o cultură forte poate deveni rigidă sufocantă şi inhibantă dacă se rupe de realitatea mediului ambiant

Culturi negative se icircntacirclnesc de regulă icircn marile corporaţii Se caracterizează prin concepţii ce promovează aroganţa birocraţia centralizarea excesivă Sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste ignoracircnd sau minimalizacircnd interesele clienţilor acţionarilor şi ale personalului Elita culturală promovează icircn general strategii inadecvate depăşite icircn comparaţie cu schimbările mediului Managerii fracircneaz ă orice schimbare icircn cadrul organizaţiei icircn special cele provenite din partea subordonaţilor Nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale converg spre icircncredere altruism şi deschidere spre exterior

B După nivelul de risc acceptat şi viteza de obţinere a feedback-ului (clasificarea T Deal şi A Kennedy) 16

Culturile ldquoMachordquo (a ldquotipului durrdquo) ndash se acceptă riscul ridicat este necesară o adaptare imediată icircn funcţie de calitatea şi rezultatul propriilor decizii şi acţiuni Ca exemple departamente de poliţie chirurgi firme de consultanţă icircn management industria divertismentului Tolerează personalităţi temperamentale şi discriminări rasiale nu icircncurajează rezultatele de cooperare tind să aibă o rotaţie a personalului foarte mare şi de aceea adesea eşuează

Culturile ldquoBet the Companyrdquo (Miza Companiei) ndash risc icircnalt reacţii lente Dau naştere unor acţiuni planificate şi sistematice cu o evidentă micşorare a dinamismului In această categorie ar putea fi incluşi marii producători de echipament aeronautic precum Boeing sau companii petroliere ca Shell care investesc icircn proiecte foarte mari ale căror rezultate le vor putea simţi doar mult mai tacircrziu Sunt producătoare de bunuri şi invenţii de o icircnaltă calitate totuşi reacţia lor icircnceată la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme

Culturile ldquoWord hard ndash Play hardrdquo (Cuvinte grele - Joc dur) cu un risc redus dar reacţii imediate favorizează aparenţele prin promovarea unui stil strălucitor elegant Este cultura caracteristică organizaţiilor ldquode vacircnzărirdquo afaceri imobiliare companii de calculatoare bunuri de larg consum (McDonaldrsquos) Deşi sunt organizaţii de succes de multe ori tind să icircnlocuiască calitatea prin volum concentracircndu-se pe prezent mai mult decacirct pe viitor şi recurgacircnd la soluţii rapide şi locale atunci cacircnd apare o problemă17

15 Zorlenţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Bucureşti Editura Holding Reporter 1996 p 189-223

16 Deal TE Kennedy AA Corporate Cultures The Rites and Rituals of Corporate Life Reading MA Addison-Wesley 1982 p 65-66

17 Handy C Gods of management London Century Business 1991 p 71-85

Culturile ldquoProcesrdquo reacţii lente şi risc redus Este o cultură rigidă bazată pe reguli şi proceduri stricte Tipică băncilor companiilor de asigurări şi administraţiei publice Cei care se adaptează unui asemenea sistem sunt oameni ordonaţi punctuali şi minuţ ioşi O importanţă deosebită este acordată poziţ iilor ocupate şi titlurilor deţinute reflectacircnd structura ierarhică rigidă şi importan ţa puterii deţinute icircntr-o anumită poziţie a organigramei Este o cultură eficientă atunci cacircnd se manifestă icircntr-un mediu cunoscut şi previzibil dar sunt incapabile să reacţioneze rapid sunt lipsite de viziune şi soluţii creative

Aceste tipuri de culturi sunt reprezentate icircn figura nr12

Risc icircnalt

Reacţii Reacţii

Cultura Cultura

ldquotipului durrdquo ldquomiza companieirdquo

Cultura Cultura

ldquocuvinte grele-joc durrdquo ldquoProcesrdquo

Imediate lente Risc redus

Figura nr12 Tipuri de culturi după toleranţa la risc şi viteza de reacţie7

Sursa Deal TE Kennedy AA Corporate Cultures The Rites and Rituals of Corporate Life

C După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de organizaţie

(Clasificarea Quinn amp McGrath) 18 conform concepţiei că icircntre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri ldquocu valoarerdquo precum fapte idei permisiuni acordate Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaţie icircntrucacirct determină statutul indivizilor sau

18 Mintzberg H Quinn J James R The strategy process concepts Prentice Hall 1991 p 67-84

grupurilor puterea pe care o pot exercita şi gradul de satisfacţie privitor la propriul statut Mai mult decacirct atacirct aceste tranzacţii vor fi guvernate de un set de reguli şi norme care reflectă

valorile dominante din organizaţie Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaţie furnizează modalităţ i de diferenţiere a tipurilor de culturi

Cultura raţională - piaţa icircn cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi productivitatea ldquoŞefulrdquo este icircn mod cert implicat icircn această organizaţie iar autoritatea lui se bazează pe competenţă Stilul de conducere practicat este unul directiv orientat către obiective iar implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantat ă prin clauze contractuale Angajaţii sunt apreciaţi icircn funcţie de rezultatele concrete fiind icircncurajaţi către o orientare spre realizări Valorile dominante ale acestei organizaţii sunt agresivitatea sacircrguinţa şi iniţiativa

Cultura ideologică - birocraţia are drept criterii de performanţă creşterea suportul exterior şi achiziţionarea resurselor Autoritatea este deţinută pe baza carismei a puterii de influenţă iar puterea este exercitată cu sprijinul valorilor existente In asemenea organizaţii deciziile sunt rezultatul intuiţiei liderii tind să fie inventivi şi să-şi asume un grad icircnalt de risc iar acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile organizaţiei Membrii sunt evaluaţi mai curacircnd potrivit gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus decacirct după rezultate Valorile ce susţ in cultura ideologică sunt adaptabilitatea autonomia şi creativitatea

Cultura consensului - clanul este specifică firmelor japoneze Performanţa este evaluată icircn funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului Autoritatea aparţine membrilor organizaţiei iar puterea este exercitată icircn funcţie de statutul informal Deciziile sunt rezultatul consensului şi participării iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin şi interes Angajaţii susţin deciziile adoptate icircntrucacirct au participat la stabilirea lor Indivizii sunt apreciaţi icircn funcţie de calitatea relaţiilor cu ceilalţi membrii ai organizaţiei una din cerinţele esenţiale fiind loialitatea faţă de organizaţie Valorile primordiale ale organizaţiei sunt cinstea manierele integritatea morală şi egalitatea socială

Cultura ierarhică ndash ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi regulilor icircntr-un climat de stabilitate şi control In aceste organizaţii autoritatea stă icircn reguli iar puterea este exercitată de specialişti Deciziile au la bază analize detaliate iar liderii tind să fie conservatori şi precauţi Acordul angajaţilor este menţinut prin supraveghere şi control aceştia fiind evaluaţi potrivit unor criterii prestabilite şi stricte adaptarea la valorile organizaţiei asiguracircndu-le securitate Valorile dominante icircn cultura ierarhică sunt logica supunerea ordinea şi formalismul

D După configuraţia organizaţiei (Clasificarea Charles Handy) 19 culturile sunt de patru tipuri

1 Cultura putere (tip pacircnză de păianjen) reprezentată icircn figura nr13

Figura nr13 Reprezentarea culturii tip pacircnză de păianjen

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

este specifică organizaţiilor mici sindicatelor organismelor politice atrage oameni icircnclinaţi spre putere deciziile vin de la centru valori promovate performanţele individuale egocentrismul rezistenţa fizică şi psihică concepţie ldquoScopul scuză mijloacelerdquo atmosferă aspră dură ritualuri de umilire diferenţiere degradare rareori se icircntacirclnesc situaţiile integratoare reuşitele sunt icircnsoţite de un nivel scăzut de satisfacţie fluctuaţia crescută a personalului

Este un model cultural extrem de neplăcut dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor

19 Handy C Gods of management London Century Business 1991 p 84-98

2 Cultura rol (tip templu) reprezentată icircn figura nr14

Figura nr14 Reprezentarea culturii tip templu

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică organizaţiilor mari cu mecanisme birocratice culturi icircn departamente specializate valorile şi perspectivele date de ldquoacoperişulrdquo templului sunt clare exprimate icircn scris cu tendinţa evidentă spre rigidizare disciplină respectul procedurilor regulamente de ordine interioară perspective individuale restracircnse şi legate de icircndeplinirea unui rol specializat promovare lentă atmosferă relativ calmă protectoare pentru indivizi cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale ritualuri mai puţin cele de integrare mai frecvente cele de diferenţiere care marchează

diferenţe de statut icircntre ldquoacoperişrdquo şi coloanele templuluiEste un model cultural nesatisfăcător pentru persoane ambiţioase ele fie vor aspira către sursa de putere fie vor părăsi organizaţia

3 Cultura sarcină (tip reţea)reprezentată icircn figura nr15

Figura nr15 Reprezentarea culturii tip reţea

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi profesional al indivizilor personalul beneficiază de autonomie icircn alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor valori promovate creativitatea lucrul icircn echipă realizarea obiectivelor comune icircnaintea

celor individuale perspective la nivelul rezultatelor obţinute concepţii de bază icircncrederea icircn om icircn capacitatea de creativitate autodirijare şi control

nivel ridicat de responsabilitate

4 Cultura persoană (tip roi) reprezentată icircn figura nr16

Figura nr16 Reprezentarea culturii tip roi

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică barourilor de avocaţi firmelor de consultanţă asociaţilor de artişti plastici arhitecţi designeri firmelor de publicitate

este rar icircntacirclnită rolul central individul structurile organizaţiilor sunt puse icircn slujba intereselor individului individul poate oricacircnd părăsi organizaţia dar aceasta nu-l poate concedia concepţii autoritate profesională valori promovate performanţă individualism indiferenţa faţă de organizaţie membrii fac ldquoceea ce ştiu mai binerdquo ataşament redus faţă de organizaţie

Acest tip de cultură există mai rar icircn stare pură dar indivizii care tind spre cultură de tip roi se icircntacirclnesc frecvent icircn cadrul altor culturi consultanţii din orice organizaţie arhitecţii şi medicii din organismele guvernamentale cadrele universitare

E Icircn funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars) 20 au fost identificate patru tipuri de culturi cu următoarele particularităţi

Familia

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze autoritatea este deţinută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui ce au un

caracter puternic şi sunt apropiate de colectiv modul de gacircndire şi de formare este intuitiv global lateral şi icircn etape succesive indivizii sunt consideraţi membrii ai familiei tatăl este cel care dirijează orice

mişcare satisfacţia indivizilor este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) ndash management

subiectiv rezolvarea criticilor şi conflictelor are la bază principiile ldquoa icircntinde şi celălalt

obrazrdquo ldquo a nu pierde putereardquo ldquoa-i icircmpiedica pe ceilalţi să-şi piardă obrazulrdquo

20 Adaptare după Trompenaars F Lrsquoentreprise multiculturelle Editor Laurent du Mesnil 1994 p 267

Turnul Eiffel

relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse autoritatea este atribuită celor mai importante roluri persoanele fiind distante dar foarte puternice

modul de gacircndire şi formare este logic analitic vertical bazat pe un raţionament eficient

indivizii sunt consideraţi ldquoresurse umanerdquo evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi procedurilor principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel superior ndash

management prin descrierea postului a critica icircnseamnă a acuza iraţionalul icircn cazul icircn care nu există proceduri de

arbitrare a conflictelor Racheta Teleghidată

relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic bazat pe obiective diverse

autoritatea este dobacircndită de membrii grupului care participă la proiect şi la punerea lui icircn practică

modul de gacircndire şi formare este bazat pe problemendashtemă profesional practic multidisciplinar

indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi evoluţia are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbacircnd scopurile motivarea şi

satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau recunoaşterea meritelor icircn funcţie de performanţă ndash management prin obiective

criticile sunt constructive se admite eroarea dar se corectează imediat Cloşca

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane icircn cadrul unui proces colectiv de creaţie

autoritatea este dobacircndită de cei care icircşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să avanseze

modul de gacircndire şi formare este orientat pe proiect creativ spontan bazat pe inspiraţie

indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie evoluţia se realizează prin improvizare şi armonizare

motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază procesul de creaţie participarea la noi creaţii ndash management prin entuziasm

critica are ca scop icircmbunătăţirea ideii creatoare nu se admite negarea

F Icircn funcţie de tipul de personal care lucrează icircn organizaţie

(Clasificarea Hellriegel Slocum amp Woodman) 21 regăsim patru tipuri de culturi organizaţionale

21 Hellriegel D Slocum J W Woodman R W Organizational Behavior West Publishing Company 1992 p 75-93

bull Echipa de baseball Este un tip de cultură reg ăsit icircn organizaţiile ce atrag persoane cu spirit icircntreprinz ător cu multă imaginaţie şi curaj icircn a-şi asuma riscuri Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie Riscul este deosebit de ridicat iar securitatea pe termen lung practic nu există Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi asemănător sportivilor profesionişti Fluctuaţia de personal este ridicată cu angajaţii gata oricacircnd să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior Acest tip de cultură este adesea icircntacirclnit icircn agenţiile de publicitate firmele de consultanţă băncile de investiţii birouri de avocaţi şi firme de software

bull Clubul Este tipul de cultură icircn care o valoare mare au vacircrsta şi experienţa Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate Cultura de tip bdquoclubrdquo recompensează de asemenea loialitatea şi ataşamentul Caracteristic pentru aceast ă organizaţie este ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică promovarea rapidă fiind rar icircntacirclnită De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri icircn organizaţie şi rămacircn aici timp de 35 ndash 40 de ani De exemplu la UPS (United Parcel Service) icircntreaga echip ă managerială şi-a icircnceput cariera ca ş oferi curieri funcţionari sau bdquomanagement trainerrdquo Culturile de tip bdquoclubrdquo includ şi Delta Airlines majoritatea băncilor comerciale agenţiile guvernamentale armata

bull Academia Organizaţ iile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu chiar din facultate la fel ca şi cele de tip club Icircn cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a deveni experţi icircntr-un domeniu specific Cineva angajat icircn departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze icircn producţie Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei a experien ţei profesionale ş i pe icircn ţelepciunea instituţională Cultura de academie există la Coca-Cola IBM Procter amp Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum la marile producătoare de automobile din SUA la companii farmaceutice şi la multe companii producătoare de produse electronice

bull Fortăreaţa Cultură preocupată de supravieţuire promite foarte pu ţin icircn ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi icircn a recompensa performanţele angajaţilor De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt icircn proces de reducere a activităţii sau de restructurare ceea ce determină numeroase concedieri Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare a organizaţiei respective ea nu va atrage icircn nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost icircn trecut de tip echipă de baseball club sau academie şi au trecut prin momente dificile Altele sunt companii caracterizate printr-o evoluţie ciclică (boom-

decădere) Frecvent culturile de tip fortăreaţă se icircntacirclnesc icircn hoteluri companii petroliere edituri en-grosişti şi firme de produse textile

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent icircntacirclnite icircn organizaţii Multe dintre organizaţii nu sunt nici echipe de baseball nici cluburi nici academii nici fortăreţe Unele companii pot fi o combinaţie icircntre cele patru altele se pot afla icircn tranziţie icircntre două tipuri dintre cele prezentate Acesta este cazul organizaţiei Apple care a icircnceput ca o echipă de baseball dar s-a maturizat devenind o academie

14 MENŢINEREA ŞI SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

O cultură organizaţională orientată spre calitate reprezintă pentru orice organizaţie o garanţie a supravieţuirii şi dezvoltării continue indiferent dacă activează pe o piaţă intens concurenţială sau icircntr- un mediu economic social sau politic neprielnic Aceasta deoarece cultura organizaţională prin componentele sale este cea care dictează anumite norme de comportament ale angajaţilor orientează modul cum angajaţii percep şi icircşi reprezintă realitatea modul cum este bine să reacţioneze la schimbările de mediu

Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atacirct efecte intenţionate cacirct şi neintenţionate icircn menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale

Organizaţia icircncearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei Icircn plus culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care icircn mod frecvent se icircndepărtează de activitatea şi comportamentul acceptat

Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaţionale au icircn vedere

- felul icircn care managerii reacţionează la incidentele critice şi la crizele organizaţionale

- rolul modelării icircnvăţarea şi antrenarea managerială

- criterii de alocare a recompenselor

- criterii pentru angajare selecţie promovare şi eliminare din organizaţie

- promovarea pe plan intern a unor ritualuri ceremonii şi povestiri organizaţionale

Dacă se doreşte schimbarea se pot translata aceleaşi metode care au servit la menţinerea ei schimbarea obiectivelor conducerii a modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice a criteriilor de recrutare de noi membrii sau a criteriilor de promovare icircn organizaţie schimbarea criteriilor de recompensare a ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale

Procesul de construcţie sau reconstrucţie culturală porneşte de la descrierea şi analiza modului icircn care componentele culturale sunt captate de la nivelul social general spre cel concret al organizaţiilor grupurilor sau indivizilor care dintre ele sunt dominate la un moment dat şi icircntr- o anumită organizaţie Numai după aceea putem icircncerca schimbarea lor printr- un proces

amplu de natură educaţională desfăşurat la nivelul icircntregii societăţi şi implicit la cel al organizaţiei şcolare

Icircn schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie Primul după cum afirmă Peter Drucker22 este cel potrivit căruia schimbarea comportamentului se poate realiza numai dacă se bazează pe cultura existentă Al doilea aspect rezultă din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaţionale

Cel mai important rol icircn formarea şi remodelarea culturii organizaţionale icircl are structura de management a organizaţiei astfel managementul promovează anumite valori icircn cadrul

organizaţiei stabileşte principalele direcţii de abordare a diverselor procese din organizaţie se

constituie ca principalul model pentru angajaţi icircn abordarea diverselor situaţii din interiorul

organizaţiei precum şi icircn raport cu mediul exterior acesteia De ei depinde modelul de cultură care va defini organizaţia şi care va determina supravieţuirea sau prăbuşirea ei Pentru a crea o companie caracterizată de calitate maximă trebuie să existe lideri transformatori cu iniţiativă viziune răbdare respect perseverenţă curaj credinţă Cheia transformării unei instituţii este transformarea omului Indivizii icircşi doresc un conducător competent şi interesat icircn care să poată avea icircncredere şi care respectă calitatea

Forţa şi coeziunea determină loialitatea membrilor organizaţiei respective Edificatoare

pentru nivelul acordului relativ la valorile normele şi celelalte componente de bază ale culturii

organizaţionale este frecvenţa utilizării sloganurilor simbolurilor ceremoniilor şi icircn general a

tuturor elementelor de suprafaţă

Realizarea unei culturi organizaţionale puternice depinde de

- cunoaşterea obiectivelor şi expectaţiilor de către toţi membrii organizaţilor

- abordarea clară şi specifică

- exprimarea largă şi icircmpărtăşirea valorilor şi a celorlalte componente fundamentale

- existenţa şi manifestarea la toate nivelurile organizaţiei a ritualurilor miturilor şi a

22 Peter Drucker Societatea postcapitalistă Bucureşti Editura Image 1999

celorlalte componente care reprezintă şi comunică valorile organizaţiei

- existenţa şi funcţionarea reţelelor informale de comunicare

Schimbarea culturii organizaţionale presupune

- consensul grupului de egalirdquo icircn construirea sprijinului şi acceptarea schimbării

- edificarea icircncrederii icircn manageri icircn comunicare şi icircn modul icircn care sunt abordate problemele

- considerarea schimbării ca o ocazie de construire a competenţelor şi de dezvoltare profesională şi personală

- oferirea unui timp suficient pentru ca o nouă valoare sau un nou comportament să devină normale şi recunoaşterea dreptului de a greşi

- icircncurajarea oamenilor să iniţieze noi abordări modele de comportament şi sisteme adaptate icircmprejurărilor schimbate

Schimbarea culturală reuşită include

- icircnţelegerea culturii precedente o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca angajaţii şi conducătorii să icircnţeleagă de unde pornesc

- sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit

convingerilor lor

- găsirea celei mai eficiente subculturi icircn organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care

angajaţii să icircnveţe

- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să- şi icircndeplinească sarcinile mai eficient va rezulta o cultură mai bună

- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare

- icircmbunătăţiri semnificative la nivel cultural icircn termeni de schimbări culturale care durează

5-10 ani

Există mai multe descrieri al modului concret icircn care se schimbă sau evoluează o cultură

organizaţională Modelul propus de W Gibb Dyer Jr axat pe conceptul de crizărdquo atribuie

managementului rolul hotăracirctor icircn schimbarea culturii organizaţionale Acest ciclu cuprinde şapte faze

1 Ciclul porneşte de la un model cultural dominant existent icircn construirea căruia fondatorii sau creatorii organizaţiei respective au avut un rol important

2 La un moment dat apar icircndoieli privind practicile curente şi capacitatea conducerii icircn

rezolvarea problemelor majore ale organizaţiei Aceste icircndoieli apar icircn situaţiile de criză datorate

unor schimbări dramatice icircn mediul apropiat sau icircndepărtat iar modalităţile tradiţionale de

rezolvare a problemelor numai fac faţă situaţiei

3 Criza apărută duce la membrii organizaţiei la pierderea simbolurilor credinţelor şi

structurilor care au creat şi menţinut vechiul model Apare neicircncrederea icircn vechile sisteme de

recompensare şi icircncurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultură iar vechile modele

sunt puse sub semnul icircntrebării Este momentul icircn care apare o nouă conducere care dispune de un nou set de elemente culturale fundamentale Fără existenţa acestui sistem alternativ de valori credinţe reprezentări nu este posibilă schimbarea culturală

5 Acum devine evident conflictul lupta pentru control icircntre reprezentanţii vechii şi noii culturi Noua echipă managerială exponentă a unui nou model cultural are de obicei la icircnceputul

mandatului o perioadă grea mai lungă sau mai scurtă cacircnd luptă să impună noile valori

6 Pentru ca noua cultură să icircnvingă icircn conflictul cu cea veche trebuie icircndeplinite două condiţii esenţiale icircn primul racircnd trebuie rezolvată criza care a pus icircn discuţie vechea cultură iar icircn al doilea racircnd noua conducere să fie acreditată cu rezolvarea problemei respective

7 Noua cultură este instituţionalizată prin noile simboluri credinţe şi structuri O dată cu

stabilirea autorităţii noii conduceri icircncepe crearea structurilor de menţinere a noii culturi

Schimbarea culturală este o specie a schimbării organizaţionale dar una importantă

deoarece orice transformare echivalează cu o reevaluare a presupoziţiilor de bază pe care indiviziişi le asumă şi care se află icircn textura oricărui decupaj cultural Pe de altă parte cultura

organizaţională este interfaţa dintre indivizi şi schimbare putacircnd să se convertească racircnd pe racircnd

icircntr- o barieră sau icircntr- un facilitator al procesului

Schimbarea culturală este greu de realizat icircn timp scurt Ea se produce icircn ani de zile Icircn

plus nivelul tacit al culturii se poate modifica doar icircn situaţii de criză sub forma schimbării de

paradigmă atunci cacircnd vechile elemente constitutive nu mai răspund icircn mod satisfăcător la

problemele curente sau de perspectivă

Schimbarea culturală este indisolubil legată de complementul său conservarea Pe de o

parte o organizaţie conservă icircn timp modele tradiţii ritualuri norme şi valori care icirci

consolidează identitatea de marcă Pe altă parte datorită influenţelor generate de schimbările din

viaţa socială sau din viaţa internă a organizaţiei cultura suportă transformări mai profunde sa mai superficiale

Icircn cadrul schimbărilor planificate decalajul cultural este mare amploarea sa la fel iar

durata este scurtă Icircntr- o schimbare planificată pot să apară şi schimbări emergente deoarece

intervin transformări neaşteptate cu efecte benefice sau adverse

Un factor omniprezent icircn orice schimbare este procesul de icircnvăţare icircnţeles ca dobacircndire

depozitare şi aplicare de cunoştinţe valori şi modalităţi de acţiune Prima fază a icircnvăţării este

lentă şi presupune negocierea subiectivă cu noile semnificaţii icircnţelegerea şi exersarea acestora Icircn a doua fază sunt asimilate icircntr- un timp scurt modelele culturale iar icircn a treia fază sunt

consolidate Abia la finalul acestei etape se poate spune că individul şi-a icircnsuşit cultura

organizaţiei

Alt factor care intervine icircn schimbare este situaţia Schimbarea culturală se realizează icircn

următoarele contexte icircn perioada de tranziţie cacircnd au loc schimbări la nivel macroeconomic

social şi politic cacircnd există anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase icircn cazul fuziunilor şi achiziţiilor cacircnd o organizaţie icircntră relaţii pe orizontală sau pe verticală cu altele Schimbarea conducerii nu atrage după sine icircn mod necesar schimbarea culturală

Dacă se icircnlocuiesc managerii schimbarea se produce ca reacţie la distanţa dintre

performanţele dorite de noua conducere şi performanţele actuale toate acestea raportate la cultura organizaţională existentă Icircn momentul icircn care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performanţă actual atunci apare necesitatea schimbării

Alţi factori decisivi icircn schimbare sunt planificarea şi evoluţia culturală O organizaţie

poate să se confrunte cu diverse probleme ale căror surse ţin sau nu de modelele culturale O

schimbare culturală indiferent de mărimea organizaţiei este un proces dinamic un incipit

important icircn realizarea schimbării este auditul cultural

Auditul reprezintă un proces de identificare şi evaluare a elementelor sistemului culturii

organizaţionale icircn vederea schimbării dezvoltării sau reorientării culturale Altfel spus auditul

icircnsemnă o revizuire o corecţie sau o verificare culturală pentru a decide ce elemente pot fi

eliminate sau conservate din perspectiva redimensionării scopurilor şi obiectivelor

Etapele orientative icircn planificarea auditului cultural sunt legitimitatea auditului stabilirea nivelului la care se face verificarea implementarea programului interpretarea datelor elaborarea rapoartelor formularea concluziilor şi recomandărilor punctuale

O consecinţă relevantă a schimbării este şocul cultural Această sintagmă icirci aparţine lui G Hofstede şi semnifică o contrapunere interculturală dintre un individ şi un mediu cultural cu totul nou Cacircnd intră icircntr- o nouă cultură di cauza software- ului său mental un individ poate resimţi un şoc Deşi el icircnvaţă elementele stratului superficial cultural nu poate cunoaşte sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi Acelaşi autor descrie etapele unei curbe de integrare icircntr- o nouă cultură

Icircn primă instanţă apare un precipitat euforic datorat emoţiei contactului individului cu

noua cultură Icircncepe practic viaţa icircn noul mediu şi se instalează şocul cultural Integrarea

reprezintă momentul icircn care străinul activează noile condiţii adoptacircnd o parte a valorilor căpătacircnd icircncredere şi integracircndu- se icircn noua reţea socială Dacă se adaptează atunci se stabilizează din punct de vedere psihologic Icircn caz contrar starea sa poate fi instabilă Oricum şocul cultural este recurent chiar şi la cei care schimbă foarte des culturile

Schimbarea culturii vine ultima nu prima ea depinde de rezultate iar noile abordări sunt preluate doar atunci cacircnd este clar că funcţionează şi că sunt superioare vechilor metode

Schimbarea culturii necesită comunicare deoarece este sinonimă cu schimbarea indivizilor adesea refractari la admiterea validităţii noilor practici

Schimbarea culturii organizaţionale ca parte integrantă a procesului de dezvoltare

instituţională nu se poate realiza fără icircndeplinirea condiţiilor absolut necesare oricărei schimbări

organizaţionale unde nu există comunicare motivare participare şi formare nu pot evolua nici

indivizii nici grupurile nici organizaţiile şi nici comunităţile

CAPITOLUL II

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

21 CONCEPTUL DE SCHIMBARETIPOLOGIA SCHIMBĂRII

Schimbarea este modul icircn care organizaţia se adaptează modificărilor survenite icircn mediul extern sauşi intern astfel icircncacirct să supravieţuiască icircntrminusun mediu concurenţial

Tipurile de schimbări

schimbarea pas cu pas schimbarea radicală schimbarea structurală

Schimbarea pas cu pas ndash caracteristci

Variaţii de amplitudine redusă icircn economii stabilizate Impulsurile schimbării conjunctura specifică de piaţă Afectează o zonă limitată din structura firmei

Caracterul previzional al adaptării Evitarea acumulării de tensiuni interne

Schimbarea radicală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine relativ mare icircn economii stabilizate Existenţa firmei pusă icircn pericol Schimbarea fiind de amplitudine mare impune măsuri radicale care vizează şi cultura

organizaţională

Schimbarea structurală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine mare icircn economii nestabilizate cu variaţii mari ale PIB

Economia de tranziţie Regula jocului instabilitatea şi evoluţiile rapide greu previzibile Simultan amplitudinea maximă a instabilităţii mediului extern general cacirct şi a mediului

extern specific (criza tuturor organizaţiilor cu care firma este icircn relaţii directe) Durata 5 minus 15 ani

Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt

Problema rentabilizării economice (marketing profiluri de activitate tehnologie calitate structuri organizatorice)

Adecvarea sistemului de convingerimentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale

Regula de bază a schimbării structurale constă icircn faptul că nici o acţiune de tipul minus rentabilizare minus nu are şanse de reuşită indiferent cacirct de bine a fost proiectată dacă nu a fost icircnsoţită pe parcursul realizării sale de o acţiune competentă de tipul cultură organizaţională

Icircn general managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora 23

Fazele schimbării organizaţionale sunt reprezentate icircn figura nr21

23 J Kotler şi L Schlesinger-Harvard 1995

Faza A Declinul organizaţiei Faza E Acumularea experienţei

Faza B Conştientizarea crizei Faza F Saltul icircnainte

Faza C Terapia de urgenţă Faza G Stabilizarea performanţei

Faza D Efectul de dezorganizare iniţială

Figura nr 21 Curba generală a schimbării structurale

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

22 MODURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRILOR

Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor astfel

1 Modelul francez ndash caracteristici Schimbări simple către schimbări severe (din aproape icircn aproape) Pledează pentru schimbările pas cu pas icircn cadrul unei schimbări radicale Creşterea pas cu pas a credibilităţii manageriale

Se icircncearcă miniproiecte de schimbare

Se pune problema evaluării şanselor de reuşită şi rezistenţa la schimbare

2 Modelul anglosaxon ndash caracteristici Presupune o schimbare simultană icircn toate compartimentele companiei Nu mai funcţionează creşterea icircn trepte a credibilităţii manageriale

Impune icircn primul racircnd abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită

Pleacă de la analiza diagnostic a companiei avacircnd inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul icircn perioada 1992-1994)

3 Modelul japonez - caracteristici Filozofia constă icircn icircmbunătăţirea continuă globală

Ori suntem cei mai buni din lume ori suntem diferiţi de alţii

Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării

Interes sistematic pentru concurenţă

Se naşte cel mai periculos model al 4 ndash lea şi anume modelul chinez China este o ţară cu două sisteme economice şi va deveni principala forţă a lumii fără concurenţă

Logica procesului de schimbare

Presupune răspunsul la cacircteva icircntrebări

De ce trebuie să schimb Ce trebuie să schimb Cum trebuie realizată schimbarea Rezultatele schimbării

Dimensiunile schimbării se regăsesc icircn punctele slabe identificate de diagnoză

Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări

Alterarea acţiunilor fizice icircn procesul de fabricaţie Efectele psihologice Fiecare schimbare creează incertitudini Efectele sociale ndash schimbarea afectează relaţiile

Icircn momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte

Tipuri de schimbări cu insuccese importante

- Schimbări de tehnologii ndash introducerea de maşini cu productivitate mare ndash refuz al sindicatelor

- Creşterea unor viteze de deplasare a maşinilor de transport ndash necorelarea plăţii şoferilor A crescut timpul de icircncărcare

Pe ansamblu ndash rezultatul a fost nul

23FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ATITUDINEA INDIVIDULUI FAŢĂ DE SCHIMBARE

Tipurile de comportamente se analizează icircn funcţie de sistemele de valori obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor

minus Sisteme de valori obiectivele pe termen lung (competitivitate rentabilitate progres) schemele de gacircndire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii respectul ierarhiei management participativ)

minus Obiective operaţionale de producţie comerciale financiare sociale etcminus Mijloace proceduri de repartiţie a sarcinilor a responsabilităţilor utilajelor etc

Comportament Sisteme de valori Obiective Mijloace

Conformişti + + +

Retraşi minus minus minus

Contestatari X X X

Inovativi + + O + O

Tabelul nr 21 Modele de comportament organizaţional

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

bdquo+rdquo minus acceptare acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei

bdquominusrdquo minus refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi)

bdquoXrdquo minus opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei

bdquoOrdquo minus capacitate de a pune icircn operă sarcinile organizaţiei propuneri valoroase

Conform tabelului nr21 există 4 modele de comportament organizaţional

Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi

Retraşii sunt la limita concedierii Nu ies icircn faţă

Contestatarii se exprimă cu voce tare Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează Icircn toate companiile există contestatari

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor Sunt motoare ale schimbării

Icircntr-o companie cu peste 250 salariaţi există icircntre 5-12 contestatari şi 10-20 inovativi

Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este icircncercarea de a-i da afară pe contestatari Din afară forţa lor creşte exponenţial transformacircnd icircn contestatari retraşii care formează suportul numeric al contestatarilor

Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi

SPECTRUL ATITUDINILOR POSIBILE FAŢĂ DE SCHIMBARE

Acceptanţă minus cooperare entuziastă şi sprijin

minus cooperare sub presiunea managerului

minus acceptanţă

Specifică conformiştilor

Indiferenţă minus indiferenţă

minus apatie

minus lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifică retraşilor

Rezistenţă pasivă minus refuzul de a icircnvăţa

minus lucru la limita minimă posibilă

Specifică păturii inferioare a retraşilor

Rezistenţa activă minus proteste

minus icircncetinirea lucrului

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

Un aspect ce nu trebuie neglijat atunci cacircnd ne referim la simboluri este acela că semnificaţia subiectivă pe care un individ sau un grup o atribuie unui obiect fapt expresie este decisivă pentru interpretarea lor Pentru ca anumite elemente materiale sau nu să aibă statut de simbol este necesară existenţa mai multor persoane care să atribuie anumite mesaje semnificaţii obiectelor respective Relaţia anterioară ia deci naştere prin interacţiunea dintre un individgrup şi un anumit obiect Icircnţelegerea simbolurilor va icircnsemna pentru membrii organizaţiei descifrarea mesajelor atacirct de suprafaţă cacirct şi de profunzime pe care acestea le transmit Simbolurile pot icircmbrăca o diversitate de forme Ele pot fi icircmpărţite de exemplu icircn simboluri-acţiuni simboluri verbale sau simboluri materiale Simbolurile-acţiuni constau icircn comportamente fapte ce transmit semnificaţii majore componenţilor colectivităţii respective simbolurile verbale pot fi sloganuri logosuri anecdote expresii speciale etc simbolurile materiale arhitectură birou mobilier icircmbrăcăminte etc

Simbolurile diferă şi icircn ceea ce priveşte complexitatea şi gradul de acoperire al acestora Sloganul firmei şi locurile de parcare pentru top manageri sunt dintre cele mai simple Şedinţele pe lacircngă rolul lor de instrument de schimb de informaţii şi adoptare de decizii exprimă şi relaţiile sociale complexe valori şi priorităţi ce pot ilustra un tip mai complex de simbolism Misiunea firmei poate fi considerată şi ea un simbol cu efect puternic asupra membrilor acesteia

Un simbol poate fi orice pe care mintea noastră icircl percepe ca transmiţacircnd altceva decacirct este cuvinte grafice desene atitudini comportamente etc

Valorile organizaţionale

Cultura organizaţională conţine ca elemente esenţiale un set de credinţe valori şi norme comportamentale ce reprezintă platforma de bază privind percepţia salariaţilor asupra a ceea ce se icircntacircmplă icircn organizaţie ceea ce este dorit şi acceptat şi ceea ce reprezintă o ameninţare

Normele şi valorile icircn organizaţii implică o percepere colectivă asupra a ceea ce este pozitiv important şi de dorit icircn organizaţie Ele icircncearcă să prefigureze ce idealuri şi ce comportamente ar trebui să manifeste componenţii acesteia Noţiunea de valoare este una crucială pentru cultura organizaţională a unei firme şi ea poate fi definită astfel bdquoO valoare este o convingere ce consideră că un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social unui alt mod opus de a conduce sau de a existardquo 12

Joseph Quigley13 defineşte valorile ca bdquoreguli sau linii de ghidare prin care o firmă determină membrii săi să se manifeste conform cu ordinea siguranţa şi creşterea sardquo

12 Cushner K Cherrie C Yong M Richard W Intercultural Interactions A Practical Guide Beverly Hills Sage Publication 1986 p 36

13 Quigley J Vision How Leaders develop it Share it and Sustain it Washington McGraw-Hill 1993 p 24

Credinţele şi valorile sunt considerate constituenţi ai viziunii unui lider cacirct şi a viziunii organizaţionale Fondatorii unei firme posedă icircncă de la icircnceput un set de valori proprii care ulterior se vor regăsi şi icircn definirea formală a misiunii cacirct şi formularea obiectivelor acesteia

Icircntr-una din lucrările de referinţă icircn care s-au făcut conexiuni icircntre cultura managerială şi cultura organizaţională şi performenţele firmei (In Search of Excellence) Thomas Peters şi Robert Waterman au relevat un set de credinţe şi valori dominante ce au permis obţinerea unor rezultate remarcabile de către acestea Ei le-au rezumat astfel

Credinţa icircn a fi bdquocel mai bunrdquo Credinţa icircn importanţa detaliilor pentru execuţie pentru a face treaba bine Credinţa icircn importanţa fiecărui individ Credinţa icircn calitate şi service superior Credinţa că majoritatea membrilor organizaţiei trebuie să fie inovatori icircntreprinzători Credinţa icircn importanţa abordării informale pentru a stimula comunicarea Credinţa explicită icircn comunicarea importanţei profitului şi a creşterii economice

Pentru ca aceste valori să fie cunoscute să fie respectate şi icircnsuşite de către salariaţii unei firme este necesar ca icircn anumite momente din viaţa organizaţiei să aibă loc o prezentare o explicitare a valorilor majore ce sunt dorite a ghida deciziile şi acţiunile personalului firmei atacirct icircn interacţiunile de pe plan intern cacirct şi extern organizaţiei

Explicitarea valorilor reprezintă evenimente majore icircn viaţa unei firme De obicei ele sunt asociate cu anumite schimbări importante sau acţiuni de amploare din cadrul firmei Dar comunicarea valorilor organizaţionale nu trebuie să se rezume la aceste momente fragmentate izolate chiar dacă au un impact puternic asupra activităţilor firmei Acesta trebuie să fie un proces continuu manifestat atacirct sub forme formale cacirct şi informale explicite şi implicite

Sigur că aceasta nu icircnseamnă că toţi membrii organizaţiei le vor accepta sau şi le vor icircnsuşi ca parte a sistemului individual de valori Dar prin această definire firma icircşi exprimă clar principiile pe care intenţionează să-şi dezvolte activitatea şi sprijinul său pentru aceia ce aderă la aceste valori

Pentru a clarifica aceste valori trebuie să acţioneze sistematic O mare parte din informaţii derivă din credinţele cunoştinţele experienţa şi sentimentele pe care le are echipa managerială de vacircrf Un set de valori care este clar este presupus a icircntruni urmăoarele

condiţii14

Valorile sunt alese din mai multe alternative Valorile trebuie să fie armonizate unele cu celelalte Valorile să fie clar definite Valorile trebuie să fie limitate ca număr

14 Francis D Woodcock M Unblocking Organizational Values University Associates Inc 1990

Valorile trebuie să fie realiste Valorile trebuie să stimuleze performan1048864a Valorile trebuie să fie atractive şi să genereze un sentiment de macircndrie Valorile trebuie să poată fi comunicate Valorile trebuie să poată fi scrise

Normele de comportament

Pentru a menţine un un sistem de valori pe care un grup icircl consideră acceptabil din punct de vedere social se impune ca acesta să dezvolte un sistem de norme de conduită care să ghideze acţiunile membrilor săi Normele prefigurează atitudinile şi comportamentele aşteptate să fie afişate de către salariaţi icircn cadrul şi icircn afara organizaţiei precum şi recompenselesancţiunile declanşate de respectareaicircncălcarea lor

Normele de conduită pot fi

formale stabilite prin reglementări oficiale de către managementul firmei informale stabilite neoficial de membrii colectivităţii respective sau a subgrupurilor din organizaţie

Obiceiurile ndash sunt elemente ce pot apărea asemenea unor convenţii asupra cărora un număr suficient de membrii sunt de acord Ele sunt mai degrabă rezultatul unor acceptări pasive decacirct impuse prin anumite formule Obiceiurile sunt susţinute şi ele de valori explicite

Limbajul şi jargonul Fiecare organizaţie are tendinţa de a-şi crea un limbaj propriu specific ce reflectă atacirct caracteristicile membrilor săi cacirct şi natura activităţilor desfăşurate şi obiectivelor urmărite Limbajul tinde să aloce anumite icircnţelesuri conotaţii unor cuvinte ce sunt selectate de către membrii organizaţiei

Jargonul este o formă particularizată a acestui tip de transmitere a unor icircnţelesuri specifice membrilor unui grup El foloseşte ca un fel de bdquoscurtăturăldquo pentru ca membrii unui grup să comunice mai uşor şi mai clar avacircnd un caracter specific Eşecul de a identifica şi utiliza jargonul este un semnal puternic că bdquonu eşti unul dintre ai noştrirdquo

Ritualurile şi ceremoniile

Ritualurile şi ceremoniile reprezintă anumite modele colective de comportament icircn special icircn situaţii cu un caracter predominant formal Ele tind să fie relativ stabile de-a lungul timpului şi au un bogat conţinut simbolic Practic acestea sunt dintre formele cele mai vizibile ale manifestării comportamentului simbolic icircntr-o organizaţie Prin acest model colectiv de acţiune se exprimă şi se consolidează credinţele şi valorile ce sunt considerate a fi decisive pentru supravieţuirea şi dezvoltarea firmei

Riturile sunt activităţi colective cu un anumit grad de formalism care marchează iniţierea sau icircncheierea unei anumite etape sau a unui anumit proces organizaţional Un astfel de exemplu este ritul pentru dezvoltarea firmei ce reflectă icircnceputul unui proces prin care membrii acesteia sau o parte din ei icircncearcă să obţină noi realizări superioare să stabilească un nou rol pentru ei şi pentru organizaţie Astfel de proces poate fi participarea unui grup de manageri la un seminar privind leadershipul sau icircnceperea elaborării unei strategii diferite pentru firmă

Ritualurile pot include servirea unei mese festive desfăşurarea procesului de evaluare şi motivare desfăşurarea şedinţelor etc Ritualurile comunică valorile icircmpărtşite de organizaţie şi revitalizează sentimentele ce leagă oamenii icircmpreună

Exemple de ritualuri organizatorice

evaluarea performanţei şedinţe obişnuite programe de perfecţionare profesională teste şi interviuri mese festive cu diferite ocazii icircntacircmpinarea noilor angajaţi

Ceremonia reprezintă o manifestare colectivă de o manieră formală şi solemnă ce exprimă adesea o conştientizare a tradiţiei şi istoriei firmei Ceremoniile sunt celebrări ale valorilor culturale şi prezumţiilor de bază ale organizaţiei sunt evenimente ce reflectă şi onorează cultura organizaţional1048835şi sunt momente pe care oamenii şi le amintesc de-a lungul timpului

Jubileele aniversările lansarea unei noi nave sau deschiderea unei fabrici noi darea icircn exploateare a unui nou utilaj sau linii tehnologice sunt cacircteva dintre exemplele de ceremonii conturate de-a lungul timpului

Istorioare şi mituri

Istorioarele ajută pe un nou venit să icircnţeleagă semnificaţia anumitor evenimente din firmă Poveştile organizaţionale sunt relatări bazate pe fapte adevărate dar icircn care se inserează şi elemente de ficţiune Istorioarele amplifică dimensiunea culturală umană a organizaţiei Cele mai multe dintre ele conţin teme majore precum

- valoarea egalităţii icircn firmă

- cum ajută organizaţia angajaţii şi le oferă siguranţă

- cum depăşesc salariaţii obstacolele interne sau externe

- care sunt aşteptările pe care le pot avea salariaţii din partea organizaţiei

- relaţiile şefi-subordonaţi

Istorioarele transmit icircn fapt informaţii morală valori şi sunt prezentate icircn forme ce pot fi uşor reţinute Ele icircnsumează ideile principale şi transmit mesaje simple dar semnificative atacirct pentru salariaţi cacirct şi pentru diferiţi stakeholderi Ele se concentrează pe probleme de morală socializare şi legitimitate reflectă şi consolidează credinţe icircn forţa organizaţiei

Istorioarele ce conţin poveşti de succes sau de eşec ale unor membrii ai firmei prin reluarea şi icircmbogăţirea lor de-a lungul timpului cu diverse glume sau expresii de jargou contribuie la stabilirea şi consolidarea ideilor şi principiilor fundamentale ce furnizează baza pentru activităţile organizaţiei

Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile şi greu de corelat cu faptele reale din organizaţie Este posibil ca de multe ori la originea mitului să existe doar un bdquosacircmbure de adevărrdquo care apoi este prelucrat şi transmis icircn organizaţie un complex ce icircncearcă să reflecte un sistem de credinţe colectiv cu privire la mecanismele de funcţionare a lumii icircnconjurătoare şi elementele necesare pentru a te bucura de succes

Miturile pot servi la realizarea unor scopuri importante precum

să explice sursa unor valori atitudini şi comportamente să genereze interes pentru noi idei informaţii oportunităţi să icircnţelegem mai bine realitatea să dezvoltăm mecanisme ce ne pot ajuta icircn construirea viitorului

Eroii sunt personaje ce personifică valorile organizaţiei şi accentuează forţa acesteia Liderii utilizează eroii povestirile despre aceştia pentru a-şi motiva susţinătorii Eroii pot fi fondatorii firmei conducători de nivel superior sau salariaţi obişnuiţi Prin comportamentul lor eroii reflectăo serie de valori de bază ale firmei

13 TIPURI DE CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ

Există icircn lucrările celor ce au studiat cultura numeroase clasificări ale culturilor organizaţionale Utilitatea lor derivă din faptul că oferă o perspectivă larg ă asupra diferenţelor existente icircntre culturi Clasificările diferă mult icircntre ele mai ales icircn ceea ce priveşte complexitatea numărul de variabile luate icircn considerare şi aplicabilitatea lor icircntr-o organizaţie Astfel

A După contribuţia la performanţele firmei avem (cele mai icircntacirclnite două tipuri de culturi) 15

Culturi forte sau pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă motivarea pozitivă Deşi icircn general este admis faptul că acest tip de cultură generează performanţe icircnalte practica demonstrează că aceasta nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile Astfel o cultură forte poate deveni rigidă sufocantă şi inhibantă dacă se rupe de realitatea mediului ambiant

Culturi negative se icircntacirclnesc de regulă icircn marile corporaţii Se caracterizează prin concepţii ce promovează aroganţa birocraţia centralizarea excesivă Sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste ignoracircnd sau minimalizacircnd interesele clienţilor acţionarilor şi ale personalului Elita culturală promovează icircn general strategii inadecvate depăşite icircn comparaţie cu schimbările mediului Managerii fracircneaz ă orice schimbare icircn cadrul organizaţiei icircn special cele provenite din partea subordonaţilor Nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale converg spre icircncredere altruism şi deschidere spre exterior

B După nivelul de risc acceptat şi viteza de obţinere a feedback-ului (clasificarea T Deal şi A Kennedy) 16

Culturile ldquoMachordquo (a ldquotipului durrdquo) ndash se acceptă riscul ridicat este necesară o adaptare imediată icircn funcţie de calitatea şi rezultatul propriilor decizii şi acţiuni Ca exemple departamente de poliţie chirurgi firme de consultanţă icircn management industria divertismentului Tolerează personalităţi temperamentale şi discriminări rasiale nu icircncurajează rezultatele de cooperare tind să aibă o rotaţie a personalului foarte mare şi de aceea adesea eşuează

Culturile ldquoBet the Companyrdquo (Miza Companiei) ndash risc icircnalt reacţii lente Dau naştere unor acţiuni planificate şi sistematice cu o evidentă micşorare a dinamismului In această categorie ar putea fi incluşi marii producători de echipament aeronautic precum Boeing sau companii petroliere ca Shell care investesc icircn proiecte foarte mari ale căror rezultate le vor putea simţi doar mult mai tacircrziu Sunt producătoare de bunuri şi invenţii de o icircnaltă calitate totuşi reacţia lor icircnceată la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme

Culturile ldquoWord hard ndash Play hardrdquo (Cuvinte grele - Joc dur) cu un risc redus dar reacţii imediate favorizează aparenţele prin promovarea unui stil strălucitor elegant Este cultura caracteristică organizaţiilor ldquode vacircnzărirdquo afaceri imobiliare companii de calculatoare bunuri de larg consum (McDonaldrsquos) Deşi sunt organizaţii de succes de multe ori tind să icircnlocuiască calitatea prin volum concentracircndu-se pe prezent mai mult decacirct pe viitor şi recurgacircnd la soluţii rapide şi locale atunci cacircnd apare o problemă17

15 Zorlenţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Bucureşti Editura Holding Reporter 1996 p 189-223

16 Deal TE Kennedy AA Corporate Cultures The Rites and Rituals of Corporate Life Reading MA Addison-Wesley 1982 p 65-66

17 Handy C Gods of management London Century Business 1991 p 71-85

Culturile ldquoProcesrdquo reacţii lente şi risc redus Este o cultură rigidă bazată pe reguli şi proceduri stricte Tipică băncilor companiilor de asigurări şi administraţiei publice Cei care se adaptează unui asemenea sistem sunt oameni ordonaţi punctuali şi minuţ ioşi O importanţă deosebită este acordată poziţ iilor ocupate şi titlurilor deţinute reflectacircnd structura ierarhică rigidă şi importan ţa puterii deţinute icircntr-o anumită poziţie a organigramei Este o cultură eficientă atunci cacircnd se manifestă icircntr-un mediu cunoscut şi previzibil dar sunt incapabile să reacţioneze rapid sunt lipsite de viziune şi soluţii creative

Aceste tipuri de culturi sunt reprezentate icircn figura nr12

Risc icircnalt

Reacţii Reacţii

Cultura Cultura

ldquotipului durrdquo ldquomiza companieirdquo

Cultura Cultura

ldquocuvinte grele-joc durrdquo ldquoProcesrdquo

Imediate lente Risc redus

Figura nr12 Tipuri de culturi după toleranţa la risc şi viteza de reacţie7

Sursa Deal TE Kennedy AA Corporate Cultures The Rites and Rituals of Corporate Life

C După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de organizaţie

(Clasificarea Quinn amp McGrath) 18 conform concepţiei că icircntre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri ldquocu valoarerdquo precum fapte idei permisiuni acordate Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaţie icircntrucacirct determină statutul indivizilor sau

18 Mintzberg H Quinn J James R The strategy process concepts Prentice Hall 1991 p 67-84

grupurilor puterea pe care o pot exercita şi gradul de satisfacţie privitor la propriul statut Mai mult decacirct atacirct aceste tranzacţii vor fi guvernate de un set de reguli şi norme care reflectă

valorile dominante din organizaţie Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaţie furnizează modalităţ i de diferenţiere a tipurilor de culturi

Cultura raţională - piaţa icircn cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi productivitatea ldquoŞefulrdquo este icircn mod cert implicat icircn această organizaţie iar autoritatea lui se bazează pe competenţă Stilul de conducere practicat este unul directiv orientat către obiective iar implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantat ă prin clauze contractuale Angajaţii sunt apreciaţi icircn funcţie de rezultatele concrete fiind icircncurajaţi către o orientare spre realizări Valorile dominante ale acestei organizaţii sunt agresivitatea sacircrguinţa şi iniţiativa

Cultura ideologică - birocraţia are drept criterii de performanţă creşterea suportul exterior şi achiziţionarea resurselor Autoritatea este deţinută pe baza carismei a puterii de influenţă iar puterea este exercitată cu sprijinul valorilor existente In asemenea organizaţii deciziile sunt rezultatul intuiţiei liderii tind să fie inventivi şi să-şi asume un grad icircnalt de risc iar acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile organizaţiei Membrii sunt evaluaţi mai curacircnd potrivit gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus decacirct după rezultate Valorile ce susţ in cultura ideologică sunt adaptabilitatea autonomia şi creativitatea

Cultura consensului - clanul este specifică firmelor japoneze Performanţa este evaluată icircn funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului Autoritatea aparţine membrilor organizaţiei iar puterea este exercitată icircn funcţie de statutul informal Deciziile sunt rezultatul consensului şi participării iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin şi interes Angajaţii susţin deciziile adoptate icircntrucacirct au participat la stabilirea lor Indivizii sunt apreciaţi icircn funcţie de calitatea relaţiilor cu ceilalţi membrii ai organizaţiei una din cerinţele esenţiale fiind loialitatea faţă de organizaţie Valorile primordiale ale organizaţiei sunt cinstea manierele integritatea morală şi egalitatea socială

Cultura ierarhică ndash ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi regulilor icircntr-un climat de stabilitate şi control In aceste organizaţii autoritatea stă icircn reguli iar puterea este exercitată de specialişti Deciziile au la bază analize detaliate iar liderii tind să fie conservatori şi precauţi Acordul angajaţilor este menţinut prin supraveghere şi control aceştia fiind evaluaţi potrivit unor criterii prestabilite şi stricte adaptarea la valorile organizaţiei asiguracircndu-le securitate Valorile dominante icircn cultura ierarhică sunt logica supunerea ordinea şi formalismul

D După configuraţia organizaţiei (Clasificarea Charles Handy) 19 culturile sunt de patru tipuri

1 Cultura putere (tip pacircnză de păianjen) reprezentată icircn figura nr13

Figura nr13 Reprezentarea culturii tip pacircnză de păianjen

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

este specifică organizaţiilor mici sindicatelor organismelor politice atrage oameni icircnclinaţi spre putere deciziile vin de la centru valori promovate performanţele individuale egocentrismul rezistenţa fizică şi psihică concepţie ldquoScopul scuză mijloacelerdquo atmosferă aspră dură ritualuri de umilire diferenţiere degradare rareori se icircntacirclnesc situaţiile integratoare reuşitele sunt icircnsoţite de un nivel scăzut de satisfacţie fluctuaţia crescută a personalului

Este un model cultural extrem de neplăcut dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor

19 Handy C Gods of management London Century Business 1991 p 84-98

2 Cultura rol (tip templu) reprezentată icircn figura nr14

Figura nr14 Reprezentarea culturii tip templu

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică organizaţiilor mari cu mecanisme birocratice culturi icircn departamente specializate valorile şi perspectivele date de ldquoacoperişulrdquo templului sunt clare exprimate icircn scris cu tendinţa evidentă spre rigidizare disciplină respectul procedurilor regulamente de ordine interioară perspective individuale restracircnse şi legate de icircndeplinirea unui rol specializat promovare lentă atmosferă relativ calmă protectoare pentru indivizi cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale ritualuri mai puţin cele de integrare mai frecvente cele de diferenţiere care marchează

diferenţe de statut icircntre ldquoacoperişrdquo şi coloanele templuluiEste un model cultural nesatisfăcător pentru persoane ambiţioase ele fie vor aspira către sursa de putere fie vor părăsi organizaţia

3 Cultura sarcină (tip reţea)reprezentată icircn figura nr15

Figura nr15 Reprezentarea culturii tip reţea

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi profesional al indivizilor personalul beneficiază de autonomie icircn alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor valori promovate creativitatea lucrul icircn echipă realizarea obiectivelor comune icircnaintea

celor individuale perspective la nivelul rezultatelor obţinute concepţii de bază icircncrederea icircn om icircn capacitatea de creativitate autodirijare şi control

nivel ridicat de responsabilitate

4 Cultura persoană (tip roi) reprezentată icircn figura nr16

Figura nr16 Reprezentarea culturii tip roi

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică barourilor de avocaţi firmelor de consultanţă asociaţilor de artişti plastici arhitecţi designeri firmelor de publicitate

este rar icircntacirclnită rolul central individul structurile organizaţiilor sunt puse icircn slujba intereselor individului individul poate oricacircnd părăsi organizaţia dar aceasta nu-l poate concedia concepţii autoritate profesională valori promovate performanţă individualism indiferenţa faţă de organizaţie membrii fac ldquoceea ce ştiu mai binerdquo ataşament redus faţă de organizaţie

Acest tip de cultură există mai rar icircn stare pură dar indivizii care tind spre cultură de tip roi se icircntacirclnesc frecvent icircn cadrul altor culturi consultanţii din orice organizaţie arhitecţii şi medicii din organismele guvernamentale cadrele universitare

E Icircn funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars) 20 au fost identificate patru tipuri de culturi cu următoarele particularităţi

Familia

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze autoritatea este deţinută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui ce au un

caracter puternic şi sunt apropiate de colectiv modul de gacircndire şi de formare este intuitiv global lateral şi icircn etape succesive indivizii sunt consideraţi membrii ai familiei tatăl este cel care dirijează orice

mişcare satisfacţia indivizilor este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) ndash management

subiectiv rezolvarea criticilor şi conflictelor are la bază principiile ldquoa icircntinde şi celălalt

obrazrdquo ldquo a nu pierde putereardquo ldquoa-i icircmpiedica pe ceilalţi să-şi piardă obrazulrdquo

20 Adaptare după Trompenaars F Lrsquoentreprise multiculturelle Editor Laurent du Mesnil 1994 p 267

Turnul Eiffel

relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse autoritatea este atribuită celor mai importante roluri persoanele fiind distante dar foarte puternice

modul de gacircndire şi formare este logic analitic vertical bazat pe un raţionament eficient

indivizii sunt consideraţi ldquoresurse umanerdquo evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi procedurilor principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel superior ndash

management prin descrierea postului a critica icircnseamnă a acuza iraţionalul icircn cazul icircn care nu există proceduri de

arbitrare a conflictelor Racheta Teleghidată

relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic bazat pe obiective diverse

autoritatea este dobacircndită de membrii grupului care participă la proiect şi la punerea lui icircn practică

modul de gacircndire şi formare este bazat pe problemendashtemă profesional practic multidisciplinar

indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi evoluţia are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbacircnd scopurile motivarea şi

satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau recunoaşterea meritelor icircn funcţie de performanţă ndash management prin obiective

criticile sunt constructive se admite eroarea dar se corectează imediat Cloşca

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane icircn cadrul unui proces colectiv de creaţie

autoritatea este dobacircndită de cei care icircşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să avanseze

modul de gacircndire şi formare este orientat pe proiect creativ spontan bazat pe inspiraţie

indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie evoluţia se realizează prin improvizare şi armonizare

motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază procesul de creaţie participarea la noi creaţii ndash management prin entuziasm

critica are ca scop icircmbunătăţirea ideii creatoare nu se admite negarea

F Icircn funcţie de tipul de personal care lucrează icircn organizaţie

(Clasificarea Hellriegel Slocum amp Woodman) 21 regăsim patru tipuri de culturi organizaţionale

21 Hellriegel D Slocum J W Woodman R W Organizational Behavior West Publishing Company 1992 p 75-93

bull Echipa de baseball Este un tip de cultură reg ăsit icircn organizaţiile ce atrag persoane cu spirit icircntreprinz ător cu multă imaginaţie şi curaj icircn a-şi asuma riscuri Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie Riscul este deosebit de ridicat iar securitatea pe termen lung practic nu există Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi asemănător sportivilor profesionişti Fluctuaţia de personal este ridicată cu angajaţii gata oricacircnd să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior Acest tip de cultură este adesea icircntacirclnit icircn agenţiile de publicitate firmele de consultanţă băncile de investiţii birouri de avocaţi şi firme de software

bull Clubul Este tipul de cultură icircn care o valoare mare au vacircrsta şi experienţa Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate Cultura de tip bdquoclubrdquo recompensează de asemenea loialitatea şi ataşamentul Caracteristic pentru aceast ă organizaţie este ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică promovarea rapidă fiind rar icircntacirclnită De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri icircn organizaţie şi rămacircn aici timp de 35 ndash 40 de ani De exemplu la UPS (United Parcel Service) icircntreaga echip ă managerială şi-a icircnceput cariera ca ş oferi curieri funcţionari sau bdquomanagement trainerrdquo Culturile de tip bdquoclubrdquo includ şi Delta Airlines majoritatea băncilor comerciale agenţiile guvernamentale armata

bull Academia Organizaţ iile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu chiar din facultate la fel ca şi cele de tip club Icircn cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a deveni experţi icircntr-un domeniu specific Cineva angajat icircn departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze icircn producţie Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei a experien ţei profesionale ş i pe icircn ţelepciunea instituţională Cultura de academie există la Coca-Cola IBM Procter amp Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum la marile producătoare de automobile din SUA la companii farmaceutice şi la multe companii producătoare de produse electronice

bull Fortăreaţa Cultură preocupată de supravieţuire promite foarte pu ţin icircn ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi icircn a recompensa performanţele angajaţilor De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt icircn proces de reducere a activităţii sau de restructurare ceea ce determină numeroase concedieri Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare a organizaţiei respective ea nu va atrage icircn nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost icircn trecut de tip echipă de baseball club sau academie şi au trecut prin momente dificile Altele sunt companii caracterizate printr-o evoluţie ciclică (boom-

decădere) Frecvent culturile de tip fortăreaţă se icircntacirclnesc icircn hoteluri companii petroliere edituri en-grosişti şi firme de produse textile

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent icircntacirclnite icircn organizaţii Multe dintre organizaţii nu sunt nici echipe de baseball nici cluburi nici academii nici fortăreţe Unele companii pot fi o combinaţie icircntre cele patru altele se pot afla icircn tranziţie icircntre două tipuri dintre cele prezentate Acesta este cazul organizaţiei Apple care a icircnceput ca o echipă de baseball dar s-a maturizat devenind o academie

14 MENŢINEREA ŞI SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

O cultură organizaţională orientată spre calitate reprezintă pentru orice organizaţie o garanţie a supravieţuirii şi dezvoltării continue indiferent dacă activează pe o piaţă intens concurenţială sau icircntr- un mediu economic social sau politic neprielnic Aceasta deoarece cultura organizaţională prin componentele sale este cea care dictează anumite norme de comportament ale angajaţilor orientează modul cum angajaţii percep şi icircşi reprezintă realitatea modul cum este bine să reacţioneze la schimbările de mediu

Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atacirct efecte intenţionate cacirct şi neintenţionate icircn menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale

Organizaţia icircncearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei Icircn plus culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care icircn mod frecvent se icircndepărtează de activitatea şi comportamentul acceptat

Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaţionale au icircn vedere

- felul icircn care managerii reacţionează la incidentele critice şi la crizele organizaţionale

- rolul modelării icircnvăţarea şi antrenarea managerială

- criterii de alocare a recompenselor

- criterii pentru angajare selecţie promovare şi eliminare din organizaţie

- promovarea pe plan intern a unor ritualuri ceremonii şi povestiri organizaţionale

Dacă se doreşte schimbarea se pot translata aceleaşi metode care au servit la menţinerea ei schimbarea obiectivelor conducerii a modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice a criteriilor de recrutare de noi membrii sau a criteriilor de promovare icircn organizaţie schimbarea criteriilor de recompensare a ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale

Procesul de construcţie sau reconstrucţie culturală porneşte de la descrierea şi analiza modului icircn care componentele culturale sunt captate de la nivelul social general spre cel concret al organizaţiilor grupurilor sau indivizilor care dintre ele sunt dominate la un moment dat şi icircntr- o anumită organizaţie Numai după aceea putem icircncerca schimbarea lor printr- un proces

amplu de natură educaţională desfăşurat la nivelul icircntregii societăţi şi implicit la cel al organizaţiei şcolare

Icircn schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie Primul după cum afirmă Peter Drucker22 este cel potrivit căruia schimbarea comportamentului se poate realiza numai dacă se bazează pe cultura existentă Al doilea aspect rezultă din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaţionale

Cel mai important rol icircn formarea şi remodelarea culturii organizaţionale icircl are structura de management a organizaţiei astfel managementul promovează anumite valori icircn cadrul

organizaţiei stabileşte principalele direcţii de abordare a diverselor procese din organizaţie se

constituie ca principalul model pentru angajaţi icircn abordarea diverselor situaţii din interiorul

organizaţiei precum şi icircn raport cu mediul exterior acesteia De ei depinde modelul de cultură care va defini organizaţia şi care va determina supravieţuirea sau prăbuşirea ei Pentru a crea o companie caracterizată de calitate maximă trebuie să existe lideri transformatori cu iniţiativă viziune răbdare respect perseverenţă curaj credinţă Cheia transformării unei instituţii este transformarea omului Indivizii icircşi doresc un conducător competent şi interesat icircn care să poată avea icircncredere şi care respectă calitatea

Forţa şi coeziunea determină loialitatea membrilor organizaţiei respective Edificatoare

pentru nivelul acordului relativ la valorile normele şi celelalte componente de bază ale culturii

organizaţionale este frecvenţa utilizării sloganurilor simbolurilor ceremoniilor şi icircn general a

tuturor elementelor de suprafaţă

Realizarea unei culturi organizaţionale puternice depinde de

- cunoaşterea obiectivelor şi expectaţiilor de către toţi membrii organizaţilor

- abordarea clară şi specifică

- exprimarea largă şi icircmpărtăşirea valorilor şi a celorlalte componente fundamentale

- existenţa şi manifestarea la toate nivelurile organizaţiei a ritualurilor miturilor şi a

22 Peter Drucker Societatea postcapitalistă Bucureşti Editura Image 1999

celorlalte componente care reprezintă şi comunică valorile organizaţiei

- existenţa şi funcţionarea reţelelor informale de comunicare

Schimbarea culturii organizaţionale presupune

- consensul grupului de egalirdquo icircn construirea sprijinului şi acceptarea schimbării

- edificarea icircncrederii icircn manageri icircn comunicare şi icircn modul icircn care sunt abordate problemele

- considerarea schimbării ca o ocazie de construire a competenţelor şi de dezvoltare profesională şi personală

- oferirea unui timp suficient pentru ca o nouă valoare sau un nou comportament să devină normale şi recunoaşterea dreptului de a greşi

- icircncurajarea oamenilor să iniţieze noi abordări modele de comportament şi sisteme adaptate icircmprejurărilor schimbate

Schimbarea culturală reuşită include

- icircnţelegerea culturii precedente o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca angajaţii şi conducătorii să icircnţeleagă de unde pornesc

- sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit

convingerilor lor

- găsirea celei mai eficiente subculturi icircn organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care

angajaţii să icircnveţe

- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să- şi icircndeplinească sarcinile mai eficient va rezulta o cultură mai bună

- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare

- icircmbunătăţiri semnificative la nivel cultural icircn termeni de schimbări culturale care durează

5-10 ani

Există mai multe descrieri al modului concret icircn care se schimbă sau evoluează o cultură

organizaţională Modelul propus de W Gibb Dyer Jr axat pe conceptul de crizărdquo atribuie

managementului rolul hotăracirctor icircn schimbarea culturii organizaţionale Acest ciclu cuprinde şapte faze

1 Ciclul porneşte de la un model cultural dominant existent icircn construirea căruia fondatorii sau creatorii organizaţiei respective au avut un rol important

2 La un moment dat apar icircndoieli privind practicile curente şi capacitatea conducerii icircn

rezolvarea problemelor majore ale organizaţiei Aceste icircndoieli apar icircn situaţiile de criză datorate

unor schimbări dramatice icircn mediul apropiat sau icircndepărtat iar modalităţile tradiţionale de

rezolvare a problemelor numai fac faţă situaţiei

3 Criza apărută duce la membrii organizaţiei la pierderea simbolurilor credinţelor şi

structurilor care au creat şi menţinut vechiul model Apare neicircncrederea icircn vechile sisteme de

recompensare şi icircncurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultură iar vechile modele

sunt puse sub semnul icircntrebării Este momentul icircn care apare o nouă conducere care dispune de un nou set de elemente culturale fundamentale Fără existenţa acestui sistem alternativ de valori credinţe reprezentări nu este posibilă schimbarea culturală

5 Acum devine evident conflictul lupta pentru control icircntre reprezentanţii vechii şi noii culturi Noua echipă managerială exponentă a unui nou model cultural are de obicei la icircnceputul

mandatului o perioadă grea mai lungă sau mai scurtă cacircnd luptă să impună noile valori

6 Pentru ca noua cultură să icircnvingă icircn conflictul cu cea veche trebuie icircndeplinite două condiţii esenţiale icircn primul racircnd trebuie rezolvată criza care a pus icircn discuţie vechea cultură iar icircn al doilea racircnd noua conducere să fie acreditată cu rezolvarea problemei respective

7 Noua cultură este instituţionalizată prin noile simboluri credinţe şi structuri O dată cu

stabilirea autorităţii noii conduceri icircncepe crearea structurilor de menţinere a noii culturi

Schimbarea culturală este o specie a schimbării organizaţionale dar una importantă

deoarece orice transformare echivalează cu o reevaluare a presupoziţiilor de bază pe care indiviziişi le asumă şi care se află icircn textura oricărui decupaj cultural Pe de altă parte cultura

organizaţională este interfaţa dintre indivizi şi schimbare putacircnd să se convertească racircnd pe racircnd

icircntr- o barieră sau icircntr- un facilitator al procesului

Schimbarea culturală este greu de realizat icircn timp scurt Ea se produce icircn ani de zile Icircn

plus nivelul tacit al culturii se poate modifica doar icircn situaţii de criză sub forma schimbării de

paradigmă atunci cacircnd vechile elemente constitutive nu mai răspund icircn mod satisfăcător la

problemele curente sau de perspectivă

Schimbarea culturală este indisolubil legată de complementul său conservarea Pe de o

parte o organizaţie conservă icircn timp modele tradiţii ritualuri norme şi valori care icirci

consolidează identitatea de marcă Pe altă parte datorită influenţelor generate de schimbările din

viaţa socială sau din viaţa internă a organizaţiei cultura suportă transformări mai profunde sa mai superficiale

Icircn cadrul schimbărilor planificate decalajul cultural este mare amploarea sa la fel iar

durata este scurtă Icircntr- o schimbare planificată pot să apară şi schimbări emergente deoarece

intervin transformări neaşteptate cu efecte benefice sau adverse

Un factor omniprezent icircn orice schimbare este procesul de icircnvăţare icircnţeles ca dobacircndire

depozitare şi aplicare de cunoştinţe valori şi modalităţi de acţiune Prima fază a icircnvăţării este

lentă şi presupune negocierea subiectivă cu noile semnificaţii icircnţelegerea şi exersarea acestora Icircn a doua fază sunt asimilate icircntr- un timp scurt modelele culturale iar icircn a treia fază sunt

consolidate Abia la finalul acestei etape se poate spune că individul şi-a icircnsuşit cultura

organizaţiei

Alt factor care intervine icircn schimbare este situaţia Schimbarea culturală se realizează icircn

următoarele contexte icircn perioada de tranziţie cacircnd au loc schimbări la nivel macroeconomic

social şi politic cacircnd există anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase icircn cazul fuziunilor şi achiziţiilor cacircnd o organizaţie icircntră relaţii pe orizontală sau pe verticală cu altele Schimbarea conducerii nu atrage după sine icircn mod necesar schimbarea culturală

Dacă se icircnlocuiesc managerii schimbarea se produce ca reacţie la distanţa dintre

performanţele dorite de noua conducere şi performanţele actuale toate acestea raportate la cultura organizaţională existentă Icircn momentul icircn care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performanţă actual atunci apare necesitatea schimbării

Alţi factori decisivi icircn schimbare sunt planificarea şi evoluţia culturală O organizaţie

poate să se confrunte cu diverse probleme ale căror surse ţin sau nu de modelele culturale O

schimbare culturală indiferent de mărimea organizaţiei este un proces dinamic un incipit

important icircn realizarea schimbării este auditul cultural

Auditul reprezintă un proces de identificare şi evaluare a elementelor sistemului culturii

organizaţionale icircn vederea schimbării dezvoltării sau reorientării culturale Altfel spus auditul

icircnsemnă o revizuire o corecţie sau o verificare culturală pentru a decide ce elemente pot fi

eliminate sau conservate din perspectiva redimensionării scopurilor şi obiectivelor

Etapele orientative icircn planificarea auditului cultural sunt legitimitatea auditului stabilirea nivelului la care se face verificarea implementarea programului interpretarea datelor elaborarea rapoartelor formularea concluziilor şi recomandărilor punctuale

O consecinţă relevantă a schimbării este şocul cultural Această sintagmă icirci aparţine lui G Hofstede şi semnifică o contrapunere interculturală dintre un individ şi un mediu cultural cu totul nou Cacircnd intră icircntr- o nouă cultură di cauza software- ului său mental un individ poate resimţi un şoc Deşi el icircnvaţă elementele stratului superficial cultural nu poate cunoaşte sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi Acelaşi autor descrie etapele unei curbe de integrare icircntr- o nouă cultură

Icircn primă instanţă apare un precipitat euforic datorat emoţiei contactului individului cu

noua cultură Icircncepe practic viaţa icircn noul mediu şi se instalează şocul cultural Integrarea

reprezintă momentul icircn care străinul activează noile condiţii adoptacircnd o parte a valorilor căpătacircnd icircncredere şi integracircndu- se icircn noua reţea socială Dacă se adaptează atunci se stabilizează din punct de vedere psihologic Icircn caz contrar starea sa poate fi instabilă Oricum şocul cultural este recurent chiar şi la cei care schimbă foarte des culturile

Schimbarea culturii vine ultima nu prima ea depinde de rezultate iar noile abordări sunt preluate doar atunci cacircnd este clar că funcţionează şi că sunt superioare vechilor metode

Schimbarea culturii necesită comunicare deoarece este sinonimă cu schimbarea indivizilor adesea refractari la admiterea validităţii noilor practici

Schimbarea culturii organizaţionale ca parte integrantă a procesului de dezvoltare

instituţională nu se poate realiza fără icircndeplinirea condiţiilor absolut necesare oricărei schimbări

organizaţionale unde nu există comunicare motivare participare şi formare nu pot evolua nici

indivizii nici grupurile nici organizaţiile şi nici comunităţile

CAPITOLUL II

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

21 CONCEPTUL DE SCHIMBARETIPOLOGIA SCHIMBĂRII

Schimbarea este modul icircn care organizaţia se adaptează modificărilor survenite icircn mediul extern sauşi intern astfel icircncacirct să supravieţuiască icircntrminusun mediu concurenţial

Tipurile de schimbări

schimbarea pas cu pas schimbarea radicală schimbarea structurală

Schimbarea pas cu pas ndash caracteristci

Variaţii de amplitudine redusă icircn economii stabilizate Impulsurile schimbării conjunctura specifică de piaţă Afectează o zonă limitată din structura firmei

Caracterul previzional al adaptării Evitarea acumulării de tensiuni interne

Schimbarea radicală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine relativ mare icircn economii stabilizate Existenţa firmei pusă icircn pericol Schimbarea fiind de amplitudine mare impune măsuri radicale care vizează şi cultura

organizaţională

Schimbarea structurală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine mare icircn economii nestabilizate cu variaţii mari ale PIB

Economia de tranziţie Regula jocului instabilitatea şi evoluţiile rapide greu previzibile Simultan amplitudinea maximă a instabilităţii mediului extern general cacirct şi a mediului

extern specific (criza tuturor organizaţiilor cu care firma este icircn relaţii directe) Durata 5 minus 15 ani

Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt

Problema rentabilizării economice (marketing profiluri de activitate tehnologie calitate structuri organizatorice)

Adecvarea sistemului de convingerimentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale

Regula de bază a schimbării structurale constă icircn faptul că nici o acţiune de tipul minus rentabilizare minus nu are şanse de reuşită indiferent cacirct de bine a fost proiectată dacă nu a fost icircnsoţită pe parcursul realizării sale de o acţiune competentă de tipul cultură organizaţională

Icircn general managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora 23

Fazele schimbării organizaţionale sunt reprezentate icircn figura nr21

23 J Kotler şi L Schlesinger-Harvard 1995

Faza A Declinul organizaţiei Faza E Acumularea experienţei

Faza B Conştientizarea crizei Faza F Saltul icircnainte

Faza C Terapia de urgenţă Faza G Stabilizarea performanţei

Faza D Efectul de dezorganizare iniţială

Figura nr 21 Curba generală a schimbării structurale

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

22 MODURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRILOR

Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor astfel

1 Modelul francez ndash caracteristici Schimbări simple către schimbări severe (din aproape icircn aproape) Pledează pentru schimbările pas cu pas icircn cadrul unei schimbări radicale Creşterea pas cu pas a credibilităţii manageriale

Se icircncearcă miniproiecte de schimbare

Se pune problema evaluării şanselor de reuşită şi rezistenţa la schimbare

2 Modelul anglosaxon ndash caracteristici Presupune o schimbare simultană icircn toate compartimentele companiei Nu mai funcţionează creşterea icircn trepte a credibilităţii manageriale

Impune icircn primul racircnd abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită

Pleacă de la analiza diagnostic a companiei avacircnd inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul icircn perioada 1992-1994)

3 Modelul japonez - caracteristici Filozofia constă icircn icircmbunătăţirea continuă globală

Ori suntem cei mai buni din lume ori suntem diferiţi de alţii

Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării

Interes sistematic pentru concurenţă

Se naşte cel mai periculos model al 4 ndash lea şi anume modelul chinez China este o ţară cu două sisteme economice şi va deveni principala forţă a lumii fără concurenţă

Logica procesului de schimbare

Presupune răspunsul la cacircteva icircntrebări

De ce trebuie să schimb Ce trebuie să schimb Cum trebuie realizată schimbarea Rezultatele schimbării

Dimensiunile schimbării se regăsesc icircn punctele slabe identificate de diagnoză

Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări

Alterarea acţiunilor fizice icircn procesul de fabricaţie Efectele psihologice Fiecare schimbare creează incertitudini Efectele sociale ndash schimbarea afectează relaţiile

Icircn momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte

Tipuri de schimbări cu insuccese importante

- Schimbări de tehnologii ndash introducerea de maşini cu productivitate mare ndash refuz al sindicatelor

- Creşterea unor viteze de deplasare a maşinilor de transport ndash necorelarea plăţii şoferilor A crescut timpul de icircncărcare

Pe ansamblu ndash rezultatul a fost nul

23FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ATITUDINEA INDIVIDULUI FAŢĂ DE SCHIMBARE

Tipurile de comportamente se analizează icircn funcţie de sistemele de valori obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor

minus Sisteme de valori obiectivele pe termen lung (competitivitate rentabilitate progres) schemele de gacircndire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii respectul ierarhiei management participativ)

minus Obiective operaţionale de producţie comerciale financiare sociale etcminus Mijloace proceduri de repartiţie a sarcinilor a responsabilităţilor utilajelor etc

Comportament Sisteme de valori Obiective Mijloace

Conformişti + + +

Retraşi minus minus minus

Contestatari X X X

Inovativi + + O + O

Tabelul nr 21 Modele de comportament organizaţional

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

bdquo+rdquo minus acceptare acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei

bdquominusrdquo minus refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi)

bdquoXrdquo minus opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei

bdquoOrdquo minus capacitate de a pune icircn operă sarcinile organizaţiei propuneri valoroase

Conform tabelului nr21 există 4 modele de comportament organizaţional

Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi

Retraşii sunt la limita concedierii Nu ies icircn faţă

Contestatarii se exprimă cu voce tare Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează Icircn toate companiile există contestatari

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor Sunt motoare ale schimbării

Icircntr-o companie cu peste 250 salariaţi există icircntre 5-12 contestatari şi 10-20 inovativi

Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este icircncercarea de a-i da afară pe contestatari Din afară forţa lor creşte exponenţial transformacircnd icircn contestatari retraşii care formează suportul numeric al contestatarilor

Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi

SPECTRUL ATITUDINILOR POSIBILE FAŢĂ DE SCHIMBARE

Acceptanţă minus cooperare entuziastă şi sprijin

minus cooperare sub presiunea managerului

minus acceptanţă

Specifică conformiştilor

Indiferenţă minus indiferenţă

minus apatie

minus lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifică retraşilor

Rezistenţă pasivă minus refuzul de a icircnvăţa

minus lucru la limita minimă posibilă

Specifică păturii inferioare a retraşilor

Rezistenţa activă minus proteste

minus icircncetinirea lucrului

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

Credinţele şi valorile sunt considerate constituenţi ai viziunii unui lider cacirct şi a viziunii organizaţionale Fondatorii unei firme posedă icircncă de la icircnceput un set de valori proprii care ulterior se vor regăsi şi icircn definirea formală a misiunii cacirct şi formularea obiectivelor acesteia

Icircntr-una din lucrările de referinţă icircn care s-au făcut conexiuni icircntre cultura managerială şi cultura organizaţională şi performenţele firmei (In Search of Excellence) Thomas Peters şi Robert Waterman au relevat un set de credinţe şi valori dominante ce au permis obţinerea unor rezultate remarcabile de către acestea Ei le-au rezumat astfel

Credinţa icircn a fi bdquocel mai bunrdquo Credinţa icircn importanţa detaliilor pentru execuţie pentru a face treaba bine Credinţa icircn importanţa fiecărui individ Credinţa icircn calitate şi service superior Credinţa că majoritatea membrilor organizaţiei trebuie să fie inovatori icircntreprinzători Credinţa icircn importanţa abordării informale pentru a stimula comunicarea Credinţa explicită icircn comunicarea importanţei profitului şi a creşterii economice

Pentru ca aceste valori să fie cunoscute să fie respectate şi icircnsuşite de către salariaţii unei firme este necesar ca icircn anumite momente din viaţa organizaţiei să aibă loc o prezentare o explicitare a valorilor majore ce sunt dorite a ghida deciziile şi acţiunile personalului firmei atacirct icircn interacţiunile de pe plan intern cacirct şi extern organizaţiei

Explicitarea valorilor reprezintă evenimente majore icircn viaţa unei firme De obicei ele sunt asociate cu anumite schimbări importante sau acţiuni de amploare din cadrul firmei Dar comunicarea valorilor organizaţionale nu trebuie să se rezume la aceste momente fragmentate izolate chiar dacă au un impact puternic asupra activităţilor firmei Acesta trebuie să fie un proces continuu manifestat atacirct sub forme formale cacirct şi informale explicite şi implicite

Sigur că aceasta nu icircnseamnă că toţi membrii organizaţiei le vor accepta sau şi le vor icircnsuşi ca parte a sistemului individual de valori Dar prin această definire firma icircşi exprimă clar principiile pe care intenţionează să-şi dezvolte activitatea şi sprijinul său pentru aceia ce aderă la aceste valori

Pentru a clarifica aceste valori trebuie să acţioneze sistematic O mare parte din informaţii derivă din credinţele cunoştinţele experienţa şi sentimentele pe care le are echipa managerială de vacircrf Un set de valori care este clar este presupus a icircntruni urmăoarele

condiţii14

Valorile sunt alese din mai multe alternative Valorile trebuie să fie armonizate unele cu celelalte Valorile să fie clar definite Valorile trebuie să fie limitate ca număr

14 Francis D Woodcock M Unblocking Organizational Values University Associates Inc 1990

Valorile trebuie să fie realiste Valorile trebuie să stimuleze performan1048864a Valorile trebuie să fie atractive şi să genereze un sentiment de macircndrie Valorile trebuie să poată fi comunicate Valorile trebuie să poată fi scrise

Normele de comportament

Pentru a menţine un un sistem de valori pe care un grup icircl consideră acceptabil din punct de vedere social se impune ca acesta să dezvolte un sistem de norme de conduită care să ghideze acţiunile membrilor săi Normele prefigurează atitudinile şi comportamentele aşteptate să fie afişate de către salariaţi icircn cadrul şi icircn afara organizaţiei precum şi recompenselesancţiunile declanşate de respectareaicircncălcarea lor

Normele de conduită pot fi

formale stabilite prin reglementări oficiale de către managementul firmei informale stabilite neoficial de membrii colectivităţii respective sau a subgrupurilor din organizaţie

Obiceiurile ndash sunt elemente ce pot apărea asemenea unor convenţii asupra cărora un număr suficient de membrii sunt de acord Ele sunt mai degrabă rezultatul unor acceptări pasive decacirct impuse prin anumite formule Obiceiurile sunt susţinute şi ele de valori explicite

Limbajul şi jargonul Fiecare organizaţie are tendinţa de a-şi crea un limbaj propriu specific ce reflectă atacirct caracteristicile membrilor săi cacirct şi natura activităţilor desfăşurate şi obiectivelor urmărite Limbajul tinde să aloce anumite icircnţelesuri conotaţii unor cuvinte ce sunt selectate de către membrii organizaţiei

Jargonul este o formă particularizată a acestui tip de transmitere a unor icircnţelesuri specifice membrilor unui grup El foloseşte ca un fel de bdquoscurtăturăldquo pentru ca membrii unui grup să comunice mai uşor şi mai clar avacircnd un caracter specific Eşecul de a identifica şi utiliza jargonul este un semnal puternic că bdquonu eşti unul dintre ai noştrirdquo

Ritualurile şi ceremoniile

Ritualurile şi ceremoniile reprezintă anumite modele colective de comportament icircn special icircn situaţii cu un caracter predominant formal Ele tind să fie relativ stabile de-a lungul timpului şi au un bogat conţinut simbolic Practic acestea sunt dintre formele cele mai vizibile ale manifestării comportamentului simbolic icircntr-o organizaţie Prin acest model colectiv de acţiune se exprimă şi se consolidează credinţele şi valorile ce sunt considerate a fi decisive pentru supravieţuirea şi dezvoltarea firmei

Riturile sunt activităţi colective cu un anumit grad de formalism care marchează iniţierea sau icircncheierea unei anumite etape sau a unui anumit proces organizaţional Un astfel de exemplu este ritul pentru dezvoltarea firmei ce reflectă icircnceputul unui proces prin care membrii acesteia sau o parte din ei icircncearcă să obţină noi realizări superioare să stabilească un nou rol pentru ei şi pentru organizaţie Astfel de proces poate fi participarea unui grup de manageri la un seminar privind leadershipul sau icircnceperea elaborării unei strategii diferite pentru firmă

Ritualurile pot include servirea unei mese festive desfăşurarea procesului de evaluare şi motivare desfăşurarea şedinţelor etc Ritualurile comunică valorile icircmpărtşite de organizaţie şi revitalizează sentimentele ce leagă oamenii icircmpreună

Exemple de ritualuri organizatorice

evaluarea performanţei şedinţe obişnuite programe de perfecţionare profesională teste şi interviuri mese festive cu diferite ocazii icircntacircmpinarea noilor angajaţi

Ceremonia reprezintă o manifestare colectivă de o manieră formală şi solemnă ce exprimă adesea o conştientizare a tradiţiei şi istoriei firmei Ceremoniile sunt celebrări ale valorilor culturale şi prezumţiilor de bază ale organizaţiei sunt evenimente ce reflectă şi onorează cultura organizaţional1048835şi sunt momente pe care oamenii şi le amintesc de-a lungul timpului

Jubileele aniversările lansarea unei noi nave sau deschiderea unei fabrici noi darea icircn exploateare a unui nou utilaj sau linii tehnologice sunt cacircteva dintre exemplele de ceremonii conturate de-a lungul timpului

Istorioare şi mituri

Istorioarele ajută pe un nou venit să icircnţeleagă semnificaţia anumitor evenimente din firmă Poveştile organizaţionale sunt relatări bazate pe fapte adevărate dar icircn care se inserează şi elemente de ficţiune Istorioarele amplifică dimensiunea culturală umană a organizaţiei Cele mai multe dintre ele conţin teme majore precum

- valoarea egalităţii icircn firmă

- cum ajută organizaţia angajaţii şi le oferă siguranţă

- cum depăşesc salariaţii obstacolele interne sau externe

- care sunt aşteptările pe care le pot avea salariaţii din partea organizaţiei

- relaţiile şefi-subordonaţi

Istorioarele transmit icircn fapt informaţii morală valori şi sunt prezentate icircn forme ce pot fi uşor reţinute Ele icircnsumează ideile principale şi transmit mesaje simple dar semnificative atacirct pentru salariaţi cacirct şi pentru diferiţi stakeholderi Ele se concentrează pe probleme de morală socializare şi legitimitate reflectă şi consolidează credinţe icircn forţa organizaţiei

Istorioarele ce conţin poveşti de succes sau de eşec ale unor membrii ai firmei prin reluarea şi icircmbogăţirea lor de-a lungul timpului cu diverse glume sau expresii de jargou contribuie la stabilirea şi consolidarea ideilor şi principiilor fundamentale ce furnizează baza pentru activităţile organizaţiei

Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile şi greu de corelat cu faptele reale din organizaţie Este posibil ca de multe ori la originea mitului să existe doar un bdquosacircmbure de adevărrdquo care apoi este prelucrat şi transmis icircn organizaţie un complex ce icircncearcă să reflecte un sistem de credinţe colectiv cu privire la mecanismele de funcţionare a lumii icircnconjurătoare şi elementele necesare pentru a te bucura de succes

Miturile pot servi la realizarea unor scopuri importante precum

să explice sursa unor valori atitudini şi comportamente să genereze interes pentru noi idei informaţii oportunităţi să icircnţelegem mai bine realitatea să dezvoltăm mecanisme ce ne pot ajuta icircn construirea viitorului

Eroii sunt personaje ce personifică valorile organizaţiei şi accentuează forţa acesteia Liderii utilizează eroii povestirile despre aceştia pentru a-şi motiva susţinătorii Eroii pot fi fondatorii firmei conducători de nivel superior sau salariaţi obişnuiţi Prin comportamentul lor eroii reflectăo serie de valori de bază ale firmei

13 TIPURI DE CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ

Există icircn lucrările celor ce au studiat cultura numeroase clasificări ale culturilor organizaţionale Utilitatea lor derivă din faptul că oferă o perspectivă larg ă asupra diferenţelor existente icircntre culturi Clasificările diferă mult icircntre ele mai ales icircn ceea ce priveşte complexitatea numărul de variabile luate icircn considerare şi aplicabilitatea lor icircntr-o organizaţie Astfel

A După contribuţia la performanţele firmei avem (cele mai icircntacirclnite două tipuri de culturi) 15

Culturi forte sau pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă motivarea pozitivă Deşi icircn general este admis faptul că acest tip de cultură generează performanţe icircnalte practica demonstrează că aceasta nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile Astfel o cultură forte poate deveni rigidă sufocantă şi inhibantă dacă se rupe de realitatea mediului ambiant

Culturi negative se icircntacirclnesc de regulă icircn marile corporaţii Se caracterizează prin concepţii ce promovează aroganţa birocraţia centralizarea excesivă Sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste ignoracircnd sau minimalizacircnd interesele clienţilor acţionarilor şi ale personalului Elita culturală promovează icircn general strategii inadecvate depăşite icircn comparaţie cu schimbările mediului Managerii fracircneaz ă orice schimbare icircn cadrul organizaţiei icircn special cele provenite din partea subordonaţilor Nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale converg spre icircncredere altruism şi deschidere spre exterior

B După nivelul de risc acceptat şi viteza de obţinere a feedback-ului (clasificarea T Deal şi A Kennedy) 16

Culturile ldquoMachordquo (a ldquotipului durrdquo) ndash se acceptă riscul ridicat este necesară o adaptare imediată icircn funcţie de calitatea şi rezultatul propriilor decizii şi acţiuni Ca exemple departamente de poliţie chirurgi firme de consultanţă icircn management industria divertismentului Tolerează personalităţi temperamentale şi discriminări rasiale nu icircncurajează rezultatele de cooperare tind să aibă o rotaţie a personalului foarte mare şi de aceea adesea eşuează

Culturile ldquoBet the Companyrdquo (Miza Companiei) ndash risc icircnalt reacţii lente Dau naştere unor acţiuni planificate şi sistematice cu o evidentă micşorare a dinamismului In această categorie ar putea fi incluşi marii producători de echipament aeronautic precum Boeing sau companii petroliere ca Shell care investesc icircn proiecte foarte mari ale căror rezultate le vor putea simţi doar mult mai tacircrziu Sunt producătoare de bunuri şi invenţii de o icircnaltă calitate totuşi reacţia lor icircnceată la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme

Culturile ldquoWord hard ndash Play hardrdquo (Cuvinte grele - Joc dur) cu un risc redus dar reacţii imediate favorizează aparenţele prin promovarea unui stil strălucitor elegant Este cultura caracteristică organizaţiilor ldquode vacircnzărirdquo afaceri imobiliare companii de calculatoare bunuri de larg consum (McDonaldrsquos) Deşi sunt organizaţii de succes de multe ori tind să icircnlocuiască calitatea prin volum concentracircndu-se pe prezent mai mult decacirct pe viitor şi recurgacircnd la soluţii rapide şi locale atunci cacircnd apare o problemă17

15 Zorlenţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Bucureşti Editura Holding Reporter 1996 p 189-223

16 Deal TE Kennedy AA Corporate Cultures The Rites and Rituals of Corporate Life Reading MA Addison-Wesley 1982 p 65-66

17 Handy C Gods of management London Century Business 1991 p 71-85

Culturile ldquoProcesrdquo reacţii lente şi risc redus Este o cultură rigidă bazată pe reguli şi proceduri stricte Tipică băncilor companiilor de asigurări şi administraţiei publice Cei care se adaptează unui asemenea sistem sunt oameni ordonaţi punctuali şi minuţ ioşi O importanţă deosebită este acordată poziţ iilor ocupate şi titlurilor deţinute reflectacircnd structura ierarhică rigidă şi importan ţa puterii deţinute icircntr-o anumită poziţie a organigramei Este o cultură eficientă atunci cacircnd se manifestă icircntr-un mediu cunoscut şi previzibil dar sunt incapabile să reacţioneze rapid sunt lipsite de viziune şi soluţii creative

Aceste tipuri de culturi sunt reprezentate icircn figura nr12

Risc icircnalt

Reacţii Reacţii

Cultura Cultura

ldquotipului durrdquo ldquomiza companieirdquo

Cultura Cultura

ldquocuvinte grele-joc durrdquo ldquoProcesrdquo

Imediate lente Risc redus

Figura nr12 Tipuri de culturi după toleranţa la risc şi viteza de reacţie7

Sursa Deal TE Kennedy AA Corporate Cultures The Rites and Rituals of Corporate Life

C După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de organizaţie

(Clasificarea Quinn amp McGrath) 18 conform concepţiei că icircntre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri ldquocu valoarerdquo precum fapte idei permisiuni acordate Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaţie icircntrucacirct determină statutul indivizilor sau

18 Mintzberg H Quinn J James R The strategy process concepts Prentice Hall 1991 p 67-84

grupurilor puterea pe care o pot exercita şi gradul de satisfacţie privitor la propriul statut Mai mult decacirct atacirct aceste tranzacţii vor fi guvernate de un set de reguli şi norme care reflectă

valorile dominante din organizaţie Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaţie furnizează modalităţ i de diferenţiere a tipurilor de culturi

Cultura raţională - piaţa icircn cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi productivitatea ldquoŞefulrdquo este icircn mod cert implicat icircn această organizaţie iar autoritatea lui se bazează pe competenţă Stilul de conducere practicat este unul directiv orientat către obiective iar implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantat ă prin clauze contractuale Angajaţii sunt apreciaţi icircn funcţie de rezultatele concrete fiind icircncurajaţi către o orientare spre realizări Valorile dominante ale acestei organizaţii sunt agresivitatea sacircrguinţa şi iniţiativa

Cultura ideologică - birocraţia are drept criterii de performanţă creşterea suportul exterior şi achiziţionarea resurselor Autoritatea este deţinută pe baza carismei a puterii de influenţă iar puterea este exercitată cu sprijinul valorilor existente In asemenea organizaţii deciziile sunt rezultatul intuiţiei liderii tind să fie inventivi şi să-şi asume un grad icircnalt de risc iar acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile organizaţiei Membrii sunt evaluaţi mai curacircnd potrivit gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus decacirct după rezultate Valorile ce susţ in cultura ideologică sunt adaptabilitatea autonomia şi creativitatea

Cultura consensului - clanul este specifică firmelor japoneze Performanţa este evaluată icircn funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului Autoritatea aparţine membrilor organizaţiei iar puterea este exercitată icircn funcţie de statutul informal Deciziile sunt rezultatul consensului şi participării iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin şi interes Angajaţii susţin deciziile adoptate icircntrucacirct au participat la stabilirea lor Indivizii sunt apreciaţi icircn funcţie de calitatea relaţiilor cu ceilalţi membrii ai organizaţiei una din cerinţele esenţiale fiind loialitatea faţă de organizaţie Valorile primordiale ale organizaţiei sunt cinstea manierele integritatea morală şi egalitatea socială

Cultura ierarhică ndash ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi regulilor icircntr-un climat de stabilitate şi control In aceste organizaţii autoritatea stă icircn reguli iar puterea este exercitată de specialişti Deciziile au la bază analize detaliate iar liderii tind să fie conservatori şi precauţi Acordul angajaţilor este menţinut prin supraveghere şi control aceştia fiind evaluaţi potrivit unor criterii prestabilite şi stricte adaptarea la valorile organizaţiei asiguracircndu-le securitate Valorile dominante icircn cultura ierarhică sunt logica supunerea ordinea şi formalismul

D După configuraţia organizaţiei (Clasificarea Charles Handy) 19 culturile sunt de patru tipuri

1 Cultura putere (tip pacircnză de păianjen) reprezentată icircn figura nr13

Figura nr13 Reprezentarea culturii tip pacircnză de păianjen

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

este specifică organizaţiilor mici sindicatelor organismelor politice atrage oameni icircnclinaţi spre putere deciziile vin de la centru valori promovate performanţele individuale egocentrismul rezistenţa fizică şi psihică concepţie ldquoScopul scuză mijloacelerdquo atmosferă aspră dură ritualuri de umilire diferenţiere degradare rareori se icircntacirclnesc situaţiile integratoare reuşitele sunt icircnsoţite de un nivel scăzut de satisfacţie fluctuaţia crescută a personalului

Este un model cultural extrem de neplăcut dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor

19 Handy C Gods of management London Century Business 1991 p 84-98

2 Cultura rol (tip templu) reprezentată icircn figura nr14

Figura nr14 Reprezentarea culturii tip templu

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică organizaţiilor mari cu mecanisme birocratice culturi icircn departamente specializate valorile şi perspectivele date de ldquoacoperişulrdquo templului sunt clare exprimate icircn scris cu tendinţa evidentă spre rigidizare disciplină respectul procedurilor regulamente de ordine interioară perspective individuale restracircnse şi legate de icircndeplinirea unui rol specializat promovare lentă atmosferă relativ calmă protectoare pentru indivizi cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale ritualuri mai puţin cele de integrare mai frecvente cele de diferenţiere care marchează

diferenţe de statut icircntre ldquoacoperişrdquo şi coloanele templuluiEste un model cultural nesatisfăcător pentru persoane ambiţioase ele fie vor aspira către sursa de putere fie vor părăsi organizaţia

3 Cultura sarcină (tip reţea)reprezentată icircn figura nr15

Figura nr15 Reprezentarea culturii tip reţea

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi profesional al indivizilor personalul beneficiază de autonomie icircn alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor valori promovate creativitatea lucrul icircn echipă realizarea obiectivelor comune icircnaintea

celor individuale perspective la nivelul rezultatelor obţinute concepţii de bază icircncrederea icircn om icircn capacitatea de creativitate autodirijare şi control

nivel ridicat de responsabilitate

4 Cultura persoană (tip roi) reprezentată icircn figura nr16

Figura nr16 Reprezentarea culturii tip roi

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică barourilor de avocaţi firmelor de consultanţă asociaţilor de artişti plastici arhitecţi designeri firmelor de publicitate

este rar icircntacirclnită rolul central individul structurile organizaţiilor sunt puse icircn slujba intereselor individului individul poate oricacircnd părăsi organizaţia dar aceasta nu-l poate concedia concepţii autoritate profesională valori promovate performanţă individualism indiferenţa faţă de organizaţie membrii fac ldquoceea ce ştiu mai binerdquo ataşament redus faţă de organizaţie

Acest tip de cultură există mai rar icircn stare pură dar indivizii care tind spre cultură de tip roi se icircntacirclnesc frecvent icircn cadrul altor culturi consultanţii din orice organizaţie arhitecţii şi medicii din organismele guvernamentale cadrele universitare

E Icircn funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars) 20 au fost identificate patru tipuri de culturi cu următoarele particularităţi

Familia

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze autoritatea este deţinută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui ce au un

caracter puternic şi sunt apropiate de colectiv modul de gacircndire şi de formare este intuitiv global lateral şi icircn etape succesive indivizii sunt consideraţi membrii ai familiei tatăl este cel care dirijează orice

mişcare satisfacţia indivizilor este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) ndash management

subiectiv rezolvarea criticilor şi conflictelor are la bază principiile ldquoa icircntinde şi celălalt

obrazrdquo ldquo a nu pierde putereardquo ldquoa-i icircmpiedica pe ceilalţi să-şi piardă obrazulrdquo

20 Adaptare după Trompenaars F Lrsquoentreprise multiculturelle Editor Laurent du Mesnil 1994 p 267

Turnul Eiffel

relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse autoritatea este atribuită celor mai importante roluri persoanele fiind distante dar foarte puternice

modul de gacircndire şi formare este logic analitic vertical bazat pe un raţionament eficient

indivizii sunt consideraţi ldquoresurse umanerdquo evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi procedurilor principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel superior ndash

management prin descrierea postului a critica icircnseamnă a acuza iraţionalul icircn cazul icircn care nu există proceduri de

arbitrare a conflictelor Racheta Teleghidată

relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic bazat pe obiective diverse

autoritatea este dobacircndită de membrii grupului care participă la proiect şi la punerea lui icircn practică

modul de gacircndire şi formare este bazat pe problemendashtemă profesional practic multidisciplinar

indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi evoluţia are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbacircnd scopurile motivarea şi

satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau recunoaşterea meritelor icircn funcţie de performanţă ndash management prin obiective

criticile sunt constructive se admite eroarea dar se corectează imediat Cloşca

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane icircn cadrul unui proces colectiv de creaţie

autoritatea este dobacircndită de cei care icircşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să avanseze

modul de gacircndire şi formare este orientat pe proiect creativ spontan bazat pe inspiraţie

indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie evoluţia se realizează prin improvizare şi armonizare

motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază procesul de creaţie participarea la noi creaţii ndash management prin entuziasm

critica are ca scop icircmbunătăţirea ideii creatoare nu se admite negarea

F Icircn funcţie de tipul de personal care lucrează icircn organizaţie

(Clasificarea Hellriegel Slocum amp Woodman) 21 regăsim patru tipuri de culturi organizaţionale

21 Hellriegel D Slocum J W Woodman R W Organizational Behavior West Publishing Company 1992 p 75-93

bull Echipa de baseball Este un tip de cultură reg ăsit icircn organizaţiile ce atrag persoane cu spirit icircntreprinz ător cu multă imaginaţie şi curaj icircn a-şi asuma riscuri Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie Riscul este deosebit de ridicat iar securitatea pe termen lung practic nu există Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi asemănător sportivilor profesionişti Fluctuaţia de personal este ridicată cu angajaţii gata oricacircnd să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior Acest tip de cultură este adesea icircntacirclnit icircn agenţiile de publicitate firmele de consultanţă băncile de investiţii birouri de avocaţi şi firme de software

bull Clubul Este tipul de cultură icircn care o valoare mare au vacircrsta şi experienţa Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate Cultura de tip bdquoclubrdquo recompensează de asemenea loialitatea şi ataşamentul Caracteristic pentru aceast ă organizaţie este ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică promovarea rapidă fiind rar icircntacirclnită De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri icircn organizaţie şi rămacircn aici timp de 35 ndash 40 de ani De exemplu la UPS (United Parcel Service) icircntreaga echip ă managerială şi-a icircnceput cariera ca ş oferi curieri funcţionari sau bdquomanagement trainerrdquo Culturile de tip bdquoclubrdquo includ şi Delta Airlines majoritatea băncilor comerciale agenţiile guvernamentale armata

bull Academia Organizaţ iile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu chiar din facultate la fel ca şi cele de tip club Icircn cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a deveni experţi icircntr-un domeniu specific Cineva angajat icircn departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze icircn producţie Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei a experien ţei profesionale ş i pe icircn ţelepciunea instituţională Cultura de academie există la Coca-Cola IBM Procter amp Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum la marile producătoare de automobile din SUA la companii farmaceutice şi la multe companii producătoare de produse electronice

bull Fortăreaţa Cultură preocupată de supravieţuire promite foarte pu ţin icircn ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi icircn a recompensa performanţele angajaţilor De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt icircn proces de reducere a activităţii sau de restructurare ceea ce determină numeroase concedieri Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare a organizaţiei respective ea nu va atrage icircn nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost icircn trecut de tip echipă de baseball club sau academie şi au trecut prin momente dificile Altele sunt companii caracterizate printr-o evoluţie ciclică (boom-

decădere) Frecvent culturile de tip fortăreaţă se icircntacirclnesc icircn hoteluri companii petroliere edituri en-grosişti şi firme de produse textile

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent icircntacirclnite icircn organizaţii Multe dintre organizaţii nu sunt nici echipe de baseball nici cluburi nici academii nici fortăreţe Unele companii pot fi o combinaţie icircntre cele patru altele se pot afla icircn tranziţie icircntre două tipuri dintre cele prezentate Acesta este cazul organizaţiei Apple care a icircnceput ca o echipă de baseball dar s-a maturizat devenind o academie

14 MENŢINEREA ŞI SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

O cultură organizaţională orientată spre calitate reprezintă pentru orice organizaţie o garanţie a supravieţuirii şi dezvoltării continue indiferent dacă activează pe o piaţă intens concurenţială sau icircntr- un mediu economic social sau politic neprielnic Aceasta deoarece cultura organizaţională prin componentele sale este cea care dictează anumite norme de comportament ale angajaţilor orientează modul cum angajaţii percep şi icircşi reprezintă realitatea modul cum este bine să reacţioneze la schimbările de mediu

Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atacirct efecte intenţionate cacirct şi neintenţionate icircn menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale

Organizaţia icircncearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei Icircn plus culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care icircn mod frecvent se icircndepărtează de activitatea şi comportamentul acceptat

Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaţionale au icircn vedere

- felul icircn care managerii reacţionează la incidentele critice şi la crizele organizaţionale

- rolul modelării icircnvăţarea şi antrenarea managerială

- criterii de alocare a recompenselor

- criterii pentru angajare selecţie promovare şi eliminare din organizaţie

- promovarea pe plan intern a unor ritualuri ceremonii şi povestiri organizaţionale

Dacă se doreşte schimbarea se pot translata aceleaşi metode care au servit la menţinerea ei schimbarea obiectivelor conducerii a modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice a criteriilor de recrutare de noi membrii sau a criteriilor de promovare icircn organizaţie schimbarea criteriilor de recompensare a ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale

Procesul de construcţie sau reconstrucţie culturală porneşte de la descrierea şi analiza modului icircn care componentele culturale sunt captate de la nivelul social general spre cel concret al organizaţiilor grupurilor sau indivizilor care dintre ele sunt dominate la un moment dat şi icircntr- o anumită organizaţie Numai după aceea putem icircncerca schimbarea lor printr- un proces

amplu de natură educaţională desfăşurat la nivelul icircntregii societăţi şi implicit la cel al organizaţiei şcolare

Icircn schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie Primul după cum afirmă Peter Drucker22 este cel potrivit căruia schimbarea comportamentului se poate realiza numai dacă se bazează pe cultura existentă Al doilea aspect rezultă din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaţionale

Cel mai important rol icircn formarea şi remodelarea culturii organizaţionale icircl are structura de management a organizaţiei astfel managementul promovează anumite valori icircn cadrul

organizaţiei stabileşte principalele direcţii de abordare a diverselor procese din organizaţie se

constituie ca principalul model pentru angajaţi icircn abordarea diverselor situaţii din interiorul

organizaţiei precum şi icircn raport cu mediul exterior acesteia De ei depinde modelul de cultură care va defini organizaţia şi care va determina supravieţuirea sau prăbuşirea ei Pentru a crea o companie caracterizată de calitate maximă trebuie să existe lideri transformatori cu iniţiativă viziune răbdare respect perseverenţă curaj credinţă Cheia transformării unei instituţii este transformarea omului Indivizii icircşi doresc un conducător competent şi interesat icircn care să poată avea icircncredere şi care respectă calitatea

Forţa şi coeziunea determină loialitatea membrilor organizaţiei respective Edificatoare

pentru nivelul acordului relativ la valorile normele şi celelalte componente de bază ale culturii

organizaţionale este frecvenţa utilizării sloganurilor simbolurilor ceremoniilor şi icircn general a

tuturor elementelor de suprafaţă

Realizarea unei culturi organizaţionale puternice depinde de

- cunoaşterea obiectivelor şi expectaţiilor de către toţi membrii organizaţilor

- abordarea clară şi specifică

- exprimarea largă şi icircmpărtăşirea valorilor şi a celorlalte componente fundamentale

- existenţa şi manifestarea la toate nivelurile organizaţiei a ritualurilor miturilor şi a

22 Peter Drucker Societatea postcapitalistă Bucureşti Editura Image 1999

celorlalte componente care reprezintă şi comunică valorile organizaţiei

- existenţa şi funcţionarea reţelelor informale de comunicare

Schimbarea culturii organizaţionale presupune

- consensul grupului de egalirdquo icircn construirea sprijinului şi acceptarea schimbării

- edificarea icircncrederii icircn manageri icircn comunicare şi icircn modul icircn care sunt abordate problemele

- considerarea schimbării ca o ocazie de construire a competenţelor şi de dezvoltare profesională şi personală

- oferirea unui timp suficient pentru ca o nouă valoare sau un nou comportament să devină normale şi recunoaşterea dreptului de a greşi

- icircncurajarea oamenilor să iniţieze noi abordări modele de comportament şi sisteme adaptate icircmprejurărilor schimbate

Schimbarea culturală reuşită include

- icircnţelegerea culturii precedente o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca angajaţii şi conducătorii să icircnţeleagă de unde pornesc

- sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit

convingerilor lor

- găsirea celei mai eficiente subculturi icircn organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care

angajaţii să icircnveţe

- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să- şi icircndeplinească sarcinile mai eficient va rezulta o cultură mai bună

- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare

- icircmbunătăţiri semnificative la nivel cultural icircn termeni de schimbări culturale care durează

5-10 ani

Există mai multe descrieri al modului concret icircn care se schimbă sau evoluează o cultură

organizaţională Modelul propus de W Gibb Dyer Jr axat pe conceptul de crizărdquo atribuie

managementului rolul hotăracirctor icircn schimbarea culturii organizaţionale Acest ciclu cuprinde şapte faze

1 Ciclul porneşte de la un model cultural dominant existent icircn construirea căruia fondatorii sau creatorii organizaţiei respective au avut un rol important

2 La un moment dat apar icircndoieli privind practicile curente şi capacitatea conducerii icircn

rezolvarea problemelor majore ale organizaţiei Aceste icircndoieli apar icircn situaţiile de criză datorate

unor schimbări dramatice icircn mediul apropiat sau icircndepărtat iar modalităţile tradiţionale de

rezolvare a problemelor numai fac faţă situaţiei

3 Criza apărută duce la membrii organizaţiei la pierderea simbolurilor credinţelor şi

structurilor care au creat şi menţinut vechiul model Apare neicircncrederea icircn vechile sisteme de

recompensare şi icircncurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultură iar vechile modele

sunt puse sub semnul icircntrebării Este momentul icircn care apare o nouă conducere care dispune de un nou set de elemente culturale fundamentale Fără existenţa acestui sistem alternativ de valori credinţe reprezentări nu este posibilă schimbarea culturală

5 Acum devine evident conflictul lupta pentru control icircntre reprezentanţii vechii şi noii culturi Noua echipă managerială exponentă a unui nou model cultural are de obicei la icircnceputul

mandatului o perioadă grea mai lungă sau mai scurtă cacircnd luptă să impună noile valori

6 Pentru ca noua cultură să icircnvingă icircn conflictul cu cea veche trebuie icircndeplinite două condiţii esenţiale icircn primul racircnd trebuie rezolvată criza care a pus icircn discuţie vechea cultură iar icircn al doilea racircnd noua conducere să fie acreditată cu rezolvarea problemei respective

7 Noua cultură este instituţionalizată prin noile simboluri credinţe şi structuri O dată cu

stabilirea autorităţii noii conduceri icircncepe crearea structurilor de menţinere a noii culturi

Schimbarea culturală este o specie a schimbării organizaţionale dar una importantă

deoarece orice transformare echivalează cu o reevaluare a presupoziţiilor de bază pe care indiviziişi le asumă şi care se află icircn textura oricărui decupaj cultural Pe de altă parte cultura

organizaţională este interfaţa dintre indivizi şi schimbare putacircnd să se convertească racircnd pe racircnd

icircntr- o barieră sau icircntr- un facilitator al procesului

Schimbarea culturală este greu de realizat icircn timp scurt Ea se produce icircn ani de zile Icircn

plus nivelul tacit al culturii se poate modifica doar icircn situaţii de criză sub forma schimbării de

paradigmă atunci cacircnd vechile elemente constitutive nu mai răspund icircn mod satisfăcător la

problemele curente sau de perspectivă

Schimbarea culturală este indisolubil legată de complementul său conservarea Pe de o

parte o organizaţie conservă icircn timp modele tradiţii ritualuri norme şi valori care icirci

consolidează identitatea de marcă Pe altă parte datorită influenţelor generate de schimbările din

viaţa socială sau din viaţa internă a organizaţiei cultura suportă transformări mai profunde sa mai superficiale

Icircn cadrul schimbărilor planificate decalajul cultural este mare amploarea sa la fel iar

durata este scurtă Icircntr- o schimbare planificată pot să apară şi schimbări emergente deoarece

intervin transformări neaşteptate cu efecte benefice sau adverse

Un factor omniprezent icircn orice schimbare este procesul de icircnvăţare icircnţeles ca dobacircndire

depozitare şi aplicare de cunoştinţe valori şi modalităţi de acţiune Prima fază a icircnvăţării este

lentă şi presupune negocierea subiectivă cu noile semnificaţii icircnţelegerea şi exersarea acestora Icircn a doua fază sunt asimilate icircntr- un timp scurt modelele culturale iar icircn a treia fază sunt

consolidate Abia la finalul acestei etape se poate spune că individul şi-a icircnsuşit cultura

organizaţiei

Alt factor care intervine icircn schimbare este situaţia Schimbarea culturală se realizează icircn

următoarele contexte icircn perioada de tranziţie cacircnd au loc schimbări la nivel macroeconomic

social şi politic cacircnd există anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase icircn cazul fuziunilor şi achiziţiilor cacircnd o organizaţie icircntră relaţii pe orizontală sau pe verticală cu altele Schimbarea conducerii nu atrage după sine icircn mod necesar schimbarea culturală

Dacă se icircnlocuiesc managerii schimbarea se produce ca reacţie la distanţa dintre

performanţele dorite de noua conducere şi performanţele actuale toate acestea raportate la cultura organizaţională existentă Icircn momentul icircn care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performanţă actual atunci apare necesitatea schimbării

Alţi factori decisivi icircn schimbare sunt planificarea şi evoluţia culturală O organizaţie

poate să se confrunte cu diverse probleme ale căror surse ţin sau nu de modelele culturale O

schimbare culturală indiferent de mărimea organizaţiei este un proces dinamic un incipit

important icircn realizarea schimbării este auditul cultural

Auditul reprezintă un proces de identificare şi evaluare a elementelor sistemului culturii

organizaţionale icircn vederea schimbării dezvoltării sau reorientării culturale Altfel spus auditul

icircnsemnă o revizuire o corecţie sau o verificare culturală pentru a decide ce elemente pot fi

eliminate sau conservate din perspectiva redimensionării scopurilor şi obiectivelor

Etapele orientative icircn planificarea auditului cultural sunt legitimitatea auditului stabilirea nivelului la care se face verificarea implementarea programului interpretarea datelor elaborarea rapoartelor formularea concluziilor şi recomandărilor punctuale

O consecinţă relevantă a schimbării este şocul cultural Această sintagmă icirci aparţine lui G Hofstede şi semnifică o contrapunere interculturală dintre un individ şi un mediu cultural cu totul nou Cacircnd intră icircntr- o nouă cultură di cauza software- ului său mental un individ poate resimţi un şoc Deşi el icircnvaţă elementele stratului superficial cultural nu poate cunoaşte sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi Acelaşi autor descrie etapele unei curbe de integrare icircntr- o nouă cultură

Icircn primă instanţă apare un precipitat euforic datorat emoţiei contactului individului cu

noua cultură Icircncepe practic viaţa icircn noul mediu şi se instalează şocul cultural Integrarea

reprezintă momentul icircn care străinul activează noile condiţii adoptacircnd o parte a valorilor căpătacircnd icircncredere şi integracircndu- se icircn noua reţea socială Dacă se adaptează atunci se stabilizează din punct de vedere psihologic Icircn caz contrar starea sa poate fi instabilă Oricum şocul cultural este recurent chiar şi la cei care schimbă foarte des culturile

Schimbarea culturii vine ultima nu prima ea depinde de rezultate iar noile abordări sunt preluate doar atunci cacircnd este clar că funcţionează şi că sunt superioare vechilor metode

Schimbarea culturii necesită comunicare deoarece este sinonimă cu schimbarea indivizilor adesea refractari la admiterea validităţii noilor practici

Schimbarea culturii organizaţionale ca parte integrantă a procesului de dezvoltare

instituţională nu se poate realiza fără icircndeplinirea condiţiilor absolut necesare oricărei schimbări

organizaţionale unde nu există comunicare motivare participare şi formare nu pot evolua nici

indivizii nici grupurile nici organizaţiile şi nici comunităţile

CAPITOLUL II

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

21 CONCEPTUL DE SCHIMBARETIPOLOGIA SCHIMBĂRII

Schimbarea este modul icircn care organizaţia se adaptează modificărilor survenite icircn mediul extern sauşi intern astfel icircncacirct să supravieţuiască icircntrminusun mediu concurenţial

Tipurile de schimbări

schimbarea pas cu pas schimbarea radicală schimbarea structurală

Schimbarea pas cu pas ndash caracteristci

Variaţii de amplitudine redusă icircn economii stabilizate Impulsurile schimbării conjunctura specifică de piaţă Afectează o zonă limitată din structura firmei

Caracterul previzional al adaptării Evitarea acumulării de tensiuni interne

Schimbarea radicală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine relativ mare icircn economii stabilizate Existenţa firmei pusă icircn pericol Schimbarea fiind de amplitudine mare impune măsuri radicale care vizează şi cultura

organizaţională

Schimbarea structurală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine mare icircn economii nestabilizate cu variaţii mari ale PIB

Economia de tranziţie Regula jocului instabilitatea şi evoluţiile rapide greu previzibile Simultan amplitudinea maximă a instabilităţii mediului extern general cacirct şi a mediului

extern specific (criza tuturor organizaţiilor cu care firma este icircn relaţii directe) Durata 5 minus 15 ani

Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt

Problema rentabilizării economice (marketing profiluri de activitate tehnologie calitate structuri organizatorice)

Adecvarea sistemului de convingerimentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale

Regula de bază a schimbării structurale constă icircn faptul că nici o acţiune de tipul minus rentabilizare minus nu are şanse de reuşită indiferent cacirct de bine a fost proiectată dacă nu a fost icircnsoţită pe parcursul realizării sale de o acţiune competentă de tipul cultură organizaţională

Icircn general managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora 23

Fazele schimbării organizaţionale sunt reprezentate icircn figura nr21

23 J Kotler şi L Schlesinger-Harvard 1995

Faza A Declinul organizaţiei Faza E Acumularea experienţei

Faza B Conştientizarea crizei Faza F Saltul icircnainte

Faza C Terapia de urgenţă Faza G Stabilizarea performanţei

Faza D Efectul de dezorganizare iniţială

Figura nr 21 Curba generală a schimbării structurale

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

22 MODURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRILOR

Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor astfel

1 Modelul francez ndash caracteristici Schimbări simple către schimbări severe (din aproape icircn aproape) Pledează pentru schimbările pas cu pas icircn cadrul unei schimbări radicale Creşterea pas cu pas a credibilităţii manageriale

Se icircncearcă miniproiecte de schimbare

Se pune problema evaluării şanselor de reuşită şi rezistenţa la schimbare

2 Modelul anglosaxon ndash caracteristici Presupune o schimbare simultană icircn toate compartimentele companiei Nu mai funcţionează creşterea icircn trepte a credibilităţii manageriale

Impune icircn primul racircnd abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită

Pleacă de la analiza diagnostic a companiei avacircnd inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul icircn perioada 1992-1994)

3 Modelul japonez - caracteristici Filozofia constă icircn icircmbunătăţirea continuă globală

Ori suntem cei mai buni din lume ori suntem diferiţi de alţii

Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării

Interes sistematic pentru concurenţă

Se naşte cel mai periculos model al 4 ndash lea şi anume modelul chinez China este o ţară cu două sisteme economice şi va deveni principala forţă a lumii fără concurenţă

Logica procesului de schimbare

Presupune răspunsul la cacircteva icircntrebări

De ce trebuie să schimb Ce trebuie să schimb Cum trebuie realizată schimbarea Rezultatele schimbării

Dimensiunile schimbării se regăsesc icircn punctele slabe identificate de diagnoză

Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări

Alterarea acţiunilor fizice icircn procesul de fabricaţie Efectele psihologice Fiecare schimbare creează incertitudini Efectele sociale ndash schimbarea afectează relaţiile

Icircn momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte

Tipuri de schimbări cu insuccese importante

- Schimbări de tehnologii ndash introducerea de maşini cu productivitate mare ndash refuz al sindicatelor

- Creşterea unor viteze de deplasare a maşinilor de transport ndash necorelarea plăţii şoferilor A crescut timpul de icircncărcare

Pe ansamblu ndash rezultatul a fost nul

23FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ATITUDINEA INDIVIDULUI FAŢĂ DE SCHIMBARE

Tipurile de comportamente se analizează icircn funcţie de sistemele de valori obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor

minus Sisteme de valori obiectivele pe termen lung (competitivitate rentabilitate progres) schemele de gacircndire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii respectul ierarhiei management participativ)

minus Obiective operaţionale de producţie comerciale financiare sociale etcminus Mijloace proceduri de repartiţie a sarcinilor a responsabilităţilor utilajelor etc

Comportament Sisteme de valori Obiective Mijloace

Conformişti + + +

Retraşi minus minus minus

Contestatari X X X

Inovativi + + O + O

Tabelul nr 21 Modele de comportament organizaţional

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

bdquo+rdquo minus acceptare acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei

bdquominusrdquo minus refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi)

bdquoXrdquo minus opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei

bdquoOrdquo minus capacitate de a pune icircn operă sarcinile organizaţiei propuneri valoroase

Conform tabelului nr21 există 4 modele de comportament organizaţional

Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi

Retraşii sunt la limita concedierii Nu ies icircn faţă

Contestatarii se exprimă cu voce tare Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează Icircn toate companiile există contestatari

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor Sunt motoare ale schimbării

Icircntr-o companie cu peste 250 salariaţi există icircntre 5-12 contestatari şi 10-20 inovativi

Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este icircncercarea de a-i da afară pe contestatari Din afară forţa lor creşte exponenţial transformacircnd icircn contestatari retraşii care formează suportul numeric al contestatarilor

Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi

SPECTRUL ATITUDINILOR POSIBILE FAŢĂ DE SCHIMBARE

Acceptanţă minus cooperare entuziastă şi sprijin

minus cooperare sub presiunea managerului

minus acceptanţă

Specifică conformiştilor

Indiferenţă minus indiferenţă

minus apatie

minus lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifică retraşilor

Rezistenţă pasivă minus refuzul de a icircnvăţa

minus lucru la limita minimă posibilă

Specifică păturii inferioare a retraşilor

Rezistenţa activă minus proteste

minus icircncetinirea lucrului

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

Valorile trebuie să fie realiste Valorile trebuie să stimuleze performan1048864a Valorile trebuie să fie atractive şi să genereze un sentiment de macircndrie Valorile trebuie să poată fi comunicate Valorile trebuie să poată fi scrise

Normele de comportament

Pentru a menţine un un sistem de valori pe care un grup icircl consideră acceptabil din punct de vedere social se impune ca acesta să dezvolte un sistem de norme de conduită care să ghideze acţiunile membrilor săi Normele prefigurează atitudinile şi comportamentele aşteptate să fie afişate de către salariaţi icircn cadrul şi icircn afara organizaţiei precum şi recompenselesancţiunile declanşate de respectareaicircncălcarea lor

Normele de conduită pot fi

formale stabilite prin reglementări oficiale de către managementul firmei informale stabilite neoficial de membrii colectivităţii respective sau a subgrupurilor din organizaţie

Obiceiurile ndash sunt elemente ce pot apărea asemenea unor convenţii asupra cărora un număr suficient de membrii sunt de acord Ele sunt mai degrabă rezultatul unor acceptări pasive decacirct impuse prin anumite formule Obiceiurile sunt susţinute şi ele de valori explicite

Limbajul şi jargonul Fiecare organizaţie are tendinţa de a-şi crea un limbaj propriu specific ce reflectă atacirct caracteristicile membrilor săi cacirct şi natura activităţilor desfăşurate şi obiectivelor urmărite Limbajul tinde să aloce anumite icircnţelesuri conotaţii unor cuvinte ce sunt selectate de către membrii organizaţiei

Jargonul este o formă particularizată a acestui tip de transmitere a unor icircnţelesuri specifice membrilor unui grup El foloseşte ca un fel de bdquoscurtăturăldquo pentru ca membrii unui grup să comunice mai uşor şi mai clar avacircnd un caracter specific Eşecul de a identifica şi utiliza jargonul este un semnal puternic că bdquonu eşti unul dintre ai noştrirdquo

Ritualurile şi ceremoniile

Ritualurile şi ceremoniile reprezintă anumite modele colective de comportament icircn special icircn situaţii cu un caracter predominant formal Ele tind să fie relativ stabile de-a lungul timpului şi au un bogat conţinut simbolic Practic acestea sunt dintre formele cele mai vizibile ale manifestării comportamentului simbolic icircntr-o organizaţie Prin acest model colectiv de acţiune se exprimă şi se consolidează credinţele şi valorile ce sunt considerate a fi decisive pentru supravieţuirea şi dezvoltarea firmei

Riturile sunt activităţi colective cu un anumit grad de formalism care marchează iniţierea sau icircncheierea unei anumite etape sau a unui anumit proces organizaţional Un astfel de exemplu este ritul pentru dezvoltarea firmei ce reflectă icircnceputul unui proces prin care membrii acesteia sau o parte din ei icircncearcă să obţină noi realizări superioare să stabilească un nou rol pentru ei şi pentru organizaţie Astfel de proces poate fi participarea unui grup de manageri la un seminar privind leadershipul sau icircnceperea elaborării unei strategii diferite pentru firmă

Ritualurile pot include servirea unei mese festive desfăşurarea procesului de evaluare şi motivare desfăşurarea şedinţelor etc Ritualurile comunică valorile icircmpărtşite de organizaţie şi revitalizează sentimentele ce leagă oamenii icircmpreună

Exemple de ritualuri organizatorice

evaluarea performanţei şedinţe obişnuite programe de perfecţionare profesională teste şi interviuri mese festive cu diferite ocazii icircntacircmpinarea noilor angajaţi

Ceremonia reprezintă o manifestare colectivă de o manieră formală şi solemnă ce exprimă adesea o conştientizare a tradiţiei şi istoriei firmei Ceremoniile sunt celebrări ale valorilor culturale şi prezumţiilor de bază ale organizaţiei sunt evenimente ce reflectă şi onorează cultura organizaţional1048835şi sunt momente pe care oamenii şi le amintesc de-a lungul timpului

Jubileele aniversările lansarea unei noi nave sau deschiderea unei fabrici noi darea icircn exploateare a unui nou utilaj sau linii tehnologice sunt cacircteva dintre exemplele de ceremonii conturate de-a lungul timpului

Istorioare şi mituri

Istorioarele ajută pe un nou venit să icircnţeleagă semnificaţia anumitor evenimente din firmă Poveştile organizaţionale sunt relatări bazate pe fapte adevărate dar icircn care se inserează şi elemente de ficţiune Istorioarele amplifică dimensiunea culturală umană a organizaţiei Cele mai multe dintre ele conţin teme majore precum

- valoarea egalităţii icircn firmă

- cum ajută organizaţia angajaţii şi le oferă siguranţă

- cum depăşesc salariaţii obstacolele interne sau externe

- care sunt aşteptările pe care le pot avea salariaţii din partea organizaţiei

- relaţiile şefi-subordonaţi

Istorioarele transmit icircn fapt informaţii morală valori şi sunt prezentate icircn forme ce pot fi uşor reţinute Ele icircnsumează ideile principale şi transmit mesaje simple dar semnificative atacirct pentru salariaţi cacirct şi pentru diferiţi stakeholderi Ele se concentrează pe probleme de morală socializare şi legitimitate reflectă şi consolidează credinţe icircn forţa organizaţiei

Istorioarele ce conţin poveşti de succes sau de eşec ale unor membrii ai firmei prin reluarea şi icircmbogăţirea lor de-a lungul timpului cu diverse glume sau expresii de jargou contribuie la stabilirea şi consolidarea ideilor şi principiilor fundamentale ce furnizează baza pentru activităţile organizaţiei

Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile şi greu de corelat cu faptele reale din organizaţie Este posibil ca de multe ori la originea mitului să existe doar un bdquosacircmbure de adevărrdquo care apoi este prelucrat şi transmis icircn organizaţie un complex ce icircncearcă să reflecte un sistem de credinţe colectiv cu privire la mecanismele de funcţionare a lumii icircnconjurătoare şi elementele necesare pentru a te bucura de succes

Miturile pot servi la realizarea unor scopuri importante precum

să explice sursa unor valori atitudini şi comportamente să genereze interes pentru noi idei informaţii oportunităţi să icircnţelegem mai bine realitatea să dezvoltăm mecanisme ce ne pot ajuta icircn construirea viitorului

Eroii sunt personaje ce personifică valorile organizaţiei şi accentuează forţa acesteia Liderii utilizează eroii povestirile despre aceştia pentru a-şi motiva susţinătorii Eroii pot fi fondatorii firmei conducători de nivel superior sau salariaţi obişnuiţi Prin comportamentul lor eroii reflectăo serie de valori de bază ale firmei

13 TIPURI DE CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ

Există icircn lucrările celor ce au studiat cultura numeroase clasificări ale culturilor organizaţionale Utilitatea lor derivă din faptul că oferă o perspectivă larg ă asupra diferenţelor existente icircntre culturi Clasificările diferă mult icircntre ele mai ales icircn ceea ce priveşte complexitatea numărul de variabile luate icircn considerare şi aplicabilitatea lor icircntr-o organizaţie Astfel

A După contribuţia la performanţele firmei avem (cele mai icircntacirclnite două tipuri de culturi) 15

Culturi forte sau pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă motivarea pozitivă Deşi icircn general este admis faptul că acest tip de cultură generează performanţe icircnalte practica demonstrează că aceasta nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile Astfel o cultură forte poate deveni rigidă sufocantă şi inhibantă dacă se rupe de realitatea mediului ambiant

Culturi negative se icircntacirclnesc de regulă icircn marile corporaţii Se caracterizează prin concepţii ce promovează aroganţa birocraţia centralizarea excesivă Sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste ignoracircnd sau minimalizacircnd interesele clienţilor acţionarilor şi ale personalului Elita culturală promovează icircn general strategii inadecvate depăşite icircn comparaţie cu schimbările mediului Managerii fracircneaz ă orice schimbare icircn cadrul organizaţiei icircn special cele provenite din partea subordonaţilor Nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale converg spre icircncredere altruism şi deschidere spre exterior

B După nivelul de risc acceptat şi viteza de obţinere a feedback-ului (clasificarea T Deal şi A Kennedy) 16

Culturile ldquoMachordquo (a ldquotipului durrdquo) ndash se acceptă riscul ridicat este necesară o adaptare imediată icircn funcţie de calitatea şi rezultatul propriilor decizii şi acţiuni Ca exemple departamente de poliţie chirurgi firme de consultanţă icircn management industria divertismentului Tolerează personalităţi temperamentale şi discriminări rasiale nu icircncurajează rezultatele de cooperare tind să aibă o rotaţie a personalului foarte mare şi de aceea adesea eşuează

Culturile ldquoBet the Companyrdquo (Miza Companiei) ndash risc icircnalt reacţii lente Dau naştere unor acţiuni planificate şi sistematice cu o evidentă micşorare a dinamismului In această categorie ar putea fi incluşi marii producători de echipament aeronautic precum Boeing sau companii petroliere ca Shell care investesc icircn proiecte foarte mari ale căror rezultate le vor putea simţi doar mult mai tacircrziu Sunt producătoare de bunuri şi invenţii de o icircnaltă calitate totuşi reacţia lor icircnceată la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme

Culturile ldquoWord hard ndash Play hardrdquo (Cuvinte grele - Joc dur) cu un risc redus dar reacţii imediate favorizează aparenţele prin promovarea unui stil strălucitor elegant Este cultura caracteristică organizaţiilor ldquode vacircnzărirdquo afaceri imobiliare companii de calculatoare bunuri de larg consum (McDonaldrsquos) Deşi sunt organizaţii de succes de multe ori tind să icircnlocuiască calitatea prin volum concentracircndu-se pe prezent mai mult decacirct pe viitor şi recurgacircnd la soluţii rapide şi locale atunci cacircnd apare o problemă17

15 Zorlenţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Bucureşti Editura Holding Reporter 1996 p 189-223

16 Deal TE Kennedy AA Corporate Cultures The Rites and Rituals of Corporate Life Reading MA Addison-Wesley 1982 p 65-66

17 Handy C Gods of management London Century Business 1991 p 71-85

Culturile ldquoProcesrdquo reacţii lente şi risc redus Este o cultură rigidă bazată pe reguli şi proceduri stricte Tipică băncilor companiilor de asigurări şi administraţiei publice Cei care se adaptează unui asemenea sistem sunt oameni ordonaţi punctuali şi minuţ ioşi O importanţă deosebită este acordată poziţ iilor ocupate şi titlurilor deţinute reflectacircnd structura ierarhică rigidă şi importan ţa puterii deţinute icircntr-o anumită poziţie a organigramei Este o cultură eficientă atunci cacircnd se manifestă icircntr-un mediu cunoscut şi previzibil dar sunt incapabile să reacţioneze rapid sunt lipsite de viziune şi soluţii creative

Aceste tipuri de culturi sunt reprezentate icircn figura nr12

Risc icircnalt

Reacţii Reacţii

Cultura Cultura

ldquotipului durrdquo ldquomiza companieirdquo

Cultura Cultura

ldquocuvinte grele-joc durrdquo ldquoProcesrdquo

Imediate lente Risc redus

Figura nr12 Tipuri de culturi după toleranţa la risc şi viteza de reacţie7

Sursa Deal TE Kennedy AA Corporate Cultures The Rites and Rituals of Corporate Life

C După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de organizaţie

(Clasificarea Quinn amp McGrath) 18 conform concepţiei că icircntre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri ldquocu valoarerdquo precum fapte idei permisiuni acordate Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaţie icircntrucacirct determină statutul indivizilor sau

18 Mintzberg H Quinn J James R The strategy process concepts Prentice Hall 1991 p 67-84

grupurilor puterea pe care o pot exercita şi gradul de satisfacţie privitor la propriul statut Mai mult decacirct atacirct aceste tranzacţii vor fi guvernate de un set de reguli şi norme care reflectă

valorile dominante din organizaţie Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaţie furnizează modalităţ i de diferenţiere a tipurilor de culturi

Cultura raţională - piaţa icircn cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi productivitatea ldquoŞefulrdquo este icircn mod cert implicat icircn această organizaţie iar autoritatea lui se bazează pe competenţă Stilul de conducere practicat este unul directiv orientat către obiective iar implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantat ă prin clauze contractuale Angajaţii sunt apreciaţi icircn funcţie de rezultatele concrete fiind icircncurajaţi către o orientare spre realizări Valorile dominante ale acestei organizaţii sunt agresivitatea sacircrguinţa şi iniţiativa

Cultura ideologică - birocraţia are drept criterii de performanţă creşterea suportul exterior şi achiziţionarea resurselor Autoritatea este deţinută pe baza carismei a puterii de influenţă iar puterea este exercitată cu sprijinul valorilor existente In asemenea organizaţii deciziile sunt rezultatul intuiţiei liderii tind să fie inventivi şi să-şi asume un grad icircnalt de risc iar acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile organizaţiei Membrii sunt evaluaţi mai curacircnd potrivit gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus decacirct după rezultate Valorile ce susţ in cultura ideologică sunt adaptabilitatea autonomia şi creativitatea

Cultura consensului - clanul este specifică firmelor japoneze Performanţa este evaluată icircn funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului Autoritatea aparţine membrilor organizaţiei iar puterea este exercitată icircn funcţie de statutul informal Deciziile sunt rezultatul consensului şi participării iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin şi interes Angajaţii susţin deciziile adoptate icircntrucacirct au participat la stabilirea lor Indivizii sunt apreciaţi icircn funcţie de calitatea relaţiilor cu ceilalţi membrii ai organizaţiei una din cerinţele esenţiale fiind loialitatea faţă de organizaţie Valorile primordiale ale organizaţiei sunt cinstea manierele integritatea morală şi egalitatea socială

Cultura ierarhică ndash ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi regulilor icircntr-un climat de stabilitate şi control In aceste organizaţii autoritatea stă icircn reguli iar puterea este exercitată de specialişti Deciziile au la bază analize detaliate iar liderii tind să fie conservatori şi precauţi Acordul angajaţilor este menţinut prin supraveghere şi control aceştia fiind evaluaţi potrivit unor criterii prestabilite şi stricte adaptarea la valorile organizaţiei asiguracircndu-le securitate Valorile dominante icircn cultura ierarhică sunt logica supunerea ordinea şi formalismul

D După configuraţia organizaţiei (Clasificarea Charles Handy) 19 culturile sunt de patru tipuri

1 Cultura putere (tip pacircnză de păianjen) reprezentată icircn figura nr13

Figura nr13 Reprezentarea culturii tip pacircnză de păianjen

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

este specifică organizaţiilor mici sindicatelor organismelor politice atrage oameni icircnclinaţi spre putere deciziile vin de la centru valori promovate performanţele individuale egocentrismul rezistenţa fizică şi psihică concepţie ldquoScopul scuză mijloacelerdquo atmosferă aspră dură ritualuri de umilire diferenţiere degradare rareori se icircntacirclnesc situaţiile integratoare reuşitele sunt icircnsoţite de un nivel scăzut de satisfacţie fluctuaţia crescută a personalului

Este un model cultural extrem de neplăcut dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor

19 Handy C Gods of management London Century Business 1991 p 84-98

2 Cultura rol (tip templu) reprezentată icircn figura nr14

Figura nr14 Reprezentarea culturii tip templu

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică organizaţiilor mari cu mecanisme birocratice culturi icircn departamente specializate valorile şi perspectivele date de ldquoacoperişulrdquo templului sunt clare exprimate icircn scris cu tendinţa evidentă spre rigidizare disciplină respectul procedurilor regulamente de ordine interioară perspective individuale restracircnse şi legate de icircndeplinirea unui rol specializat promovare lentă atmosferă relativ calmă protectoare pentru indivizi cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale ritualuri mai puţin cele de integrare mai frecvente cele de diferenţiere care marchează

diferenţe de statut icircntre ldquoacoperişrdquo şi coloanele templuluiEste un model cultural nesatisfăcător pentru persoane ambiţioase ele fie vor aspira către sursa de putere fie vor părăsi organizaţia

3 Cultura sarcină (tip reţea)reprezentată icircn figura nr15

Figura nr15 Reprezentarea culturii tip reţea

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi profesional al indivizilor personalul beneficiază de autonomie icircn alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor valori promovate creativitatea lucrul icircn echipă realizarea obiectivelor comune icircnaintea

celor individuale perspective la nivelul rezultatelor obţinute concepţii de bază icircncrederea icircn om icircn capacitatea de creativitate autodirijare şi control

nivel ridicat de responsabilitate

4 Cultura persoană (tip roi) reprezentată icircn figura nr16

Figura nr16 Reprezentarea culturii tip roi

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică barourilor de avocaţi firmelor de consultanţă asociaţilor de artişti plastici arhitecţi designeri firmelor de publicitate

este rar icircntacirclnită rolul central individul structurile organizaţiilor sunt puse icircn slujba intereselor individului individul poate oricacircnd părăsi organizaţia dar aceasta nu-l poate concedia concepţii autoritate profesională valori promovate performanţă individualism indiferenţa faţă de organizaţie membrii fac ldquoceea ce ştiu mai binerdquo ataşament redus faţă de organizaţie

Acest tip de cultură există mai rar icircn stare pură dar indivizii care tind spre cultură de tip roi se icircntacirclnesc frecvent icircn cadrul altor culturi consultanţii din orice organizaţie arhitecţii şi medicii din organismele guvernamentale cadrele universitare

E Icircn funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars) 20 au fost identificate patru tipuri de culturi cu următoarele particularităţi

Familia

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze autoritatea este deţinută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui ce au un

caracter puternic şi sunt apropiate de colectiv modul de gacircndire şi de formare este intuitiv global lateral şi icircn etape succesive indivizii sunt consideraţi membrii ai familiei tatăl este cel care dirijează orice

mişcare satisfacţia indivizilor este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) ndash management

subiectiv rezolvarea criticilor şi conflictelor are la bază principiile ldquoa icircntinde şi celălalt

obrazrdquo ldquo a nu pierde putereardquo ldquoa-i icircmpiedica pe ceilalţi să-şi piardă obrazulrdquo

20 Adaptare după Trompenaars F Lrsquoentreprise multiculturelle Editor Laurent du Mesnil 1994 p 267

Turnul Eiffel

relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse autoritatea este atribuită celor mai importante roluri persoanele fiind distante dar foarte puternice

modul de gacircndire şi formare este logic analitic vertical bazat pe un raţionament eficient

indivizii sunt consideraţi ldquoresurse umanerdquo evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi procedurilor principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel superior ndash

management prin descrierea postului a critica icircnseamnă a acuza iraţionalul icircn cazul icircn care nu există proceduri de

arbitrare a conflictelor Racheta Teleghidată

relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic bazat pe obiective diverse

autoritatea este dobacircndită de membrii grupului care participă la proiect şi la punerea lui icircn practică

modul de gacircndire şi formare este bazat pe problemendashtemă profesional practic multidisciplinar

indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi evoluţia are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbacircnd scopurile motivarea şi

satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau recunoaşterea meritelor icircn funcţie de performanţă ndash management prin obiective

criticile sunt constructive se admite eroarea dar se corectează imediat Cloşca

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane icircn cadrul unui proces colectiv de creaţie

autoritatea este dobacircndită de cei care icircşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să avanseze

modul de gacircndire şi formare este orientat pe proiect creativ spontan bazat pe inspiraţie

indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie evoluţia se realizează prin improvizare şi armonizare

motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază procesul de creaţie participarea la noi creaţii ndash management prin entuziasm

critica are ca scop icircmbunătăţirea ideii creatoare nu se admite negarea

F Icircn funcţie de tipul de personal care lucrează icircn organizaţie

(Clasificarea Hellriegel Slocum amp Woodman) 21 regăsim patru tipuri de culturi organizaţionale

21 Hellriegel D Slocum J W Woodman R W Organizational Behavior West Publishing Company 1992 p 75-93

bull Echipa de baseball Este un tip de cultură reg ăsit icircn organizaţiile ce atrag persoane cu spirit icircntreprinz ător cu multă imaginaţie şi curaj icircn a-şi asuma riscuri Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie Riscul este deosebit de ridicat iar securitatea pe termen lung practic nu există Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi asemănător sportivilor profesionişti Fluctuaţia de personal este ridicată cu angajaţii gata oricacircnd să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior Acest tip de cultură este adesea icircntacirclnit icircn agenţiile de publicitate firmele de consultanţă băncile de investiţii birouri de avocaţi şi firme de software

bull Clubul Este tipul de cultură icircn care o valoare mare au vacircrsta şi experienţa Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate Cultura de tip bdquoclubrdquo recompensează de asemenea loialitatea şi ataşamentul Caracteristic pentru aceast ă organizaţie este ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică promovarea rapidă fiind rar icircntacirclnită De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri icircn organizaţie şi rămacircn aici timp de 35 ndash 40 de ani De exemplu la UPS (United Parcel Service) icircntreaga echip ă managerială şi-a icircnceput cariera ca ş oferi curieri funcţionari sau bdquomanagement trainerrdquo Culturile de tip bdquoclubrdquo includ şi Delta Airlines majoritatea băncilor comerciale agenţiile guvernamentale armata

bull Academia Organizaţ iile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu chiar din facultate la fel ca şi cele de tip club Icircn cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a deveni experţi icircntr-un domeniu specific Cineva angajat icircn departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze icircn producţie Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei a experien ţei profesionale ş i pe icircn ţelepciunea instituţională Cultura de academie există la Coca-Cola IBM Procter amp Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum la marile producătoare de automobile din SUA la companii farmaceutice şi la multe companii producătoare de produse electronice

bull Fortăreaţa Cultură preocupată de supravieţuire promite foarte pu ţin icircn ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi icircn a recompensa performanţele angajaţilor De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt icircn proces de reducere a activităţii sau de restructurare ceea ce determină numeroase concedieri Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare a organizaţiei respective ea nu va atrage icircn nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost icircn trecut de tip echipă de baseball club sau academie şi au trecut prin momente dificile Altele sunt companii caracterizate printr-o evoluţie ciclică (boom-

decădere) Frecvent culturile de tip fortăreaţă se icircntacirclnesc icircn hoteluri companii petroliere edituri en-grosişti şi firme de produse textile

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent icircntacirclnite icircn organizaţii Multe dintre organizaţii nu sunt nici echipe de baseball nici cluburi nici academii nici fortăreţe Unele companii pot fi o combinaţie icircntre cele patru altele se pot afla icircn tranziţie icircntre două tipuri dintre cele prezentate Acesta este cazul organizaţiei Apple care a icircnceput ca o echipă de baseball dar s-a maturizat devenind o academie

14 MENŢINEREA ŞI SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

O cultură organizaţională orientată spre calitate reprezintă pentru orice organizaţie o garanţie a supravieţuirii şi dezvoltării continue indiferent dacă activează pe o piaţă intens concurenţială sau icircntr- un mediu economic social sau politic neprielnic Aceasta deoarece cultura organizaţională prin componentele sale este cea care dictează anumite norme de comportament ale angajaţilor orientează modul cum angajaţii percep şi icircşi reprezintă realitatea modul cum este bine să reacţioneze la schimbările de mediu

Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atacirct efecte intenţionate cacirct şi neintenţionate icircn menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale

Organizaţia icircncearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei Icircn plus culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care icircn mod frecvent se icircndepărtează de activitatea şi comportamentul acceptat

Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaţionale au icircn vedere

- felul icircn care managerii reacţionează la incidentele critice şi la crizele organizaţionale

- rolul modelării icircnvăţarea şi antrenarea managerială

- criterii de alocare a recompenselor

- criterii pentru angajare selecţie promovare şi eliminare din organizaţie

- promovarea pe plan intern a unor ritualuri ceremonii şi povestiri organizaţionale

Dacă se doreşte schimbarea se pot translata aceleaşi metode care au servit la menţinerea ei schimbarea obiectivelor conducerii a modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice a criteriilor de recrutare de noi membrii sau a criteriilor de promovare icircn organizaţie schimbarea criteriilor de recompensare a ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale

Procesul de construcţie sau reconstrucţie culturală porneşte de la descrierea şi analiza modului icircn care componentele culturale sunt captate de la nivelul social general spre cel concret al organizaţiilor grupurilor sau indivizilor care dintre ele sunt dominate la un moment dat şi icircntr- o anumită organizaţie Numai după aceea putem icircncerca schimbarea lor printr- un proces

amplu de natură educaţională desfăşurat la nivelul icircntregii societăţi şi implicit la cel al organizaţiei şcolare

Icircn schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie Primul după cum afirmă Peter Drucker22 este cel potrivit căruia schimbarea comportamentului se poate realiza numai dacă se bazează pe cultura existentă Al doilea aspect rezultă din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaţionale

Cel mai important rol icircn formarea şi remodelarea culturii organizaţionale icircl are structura de management a organizaţiei astfel managementul promovează anumite valori icircn cadrul

organizaţiei stabileşte principalele direcţii de abordare a diverselor procese din organizaţie se

constituie ca principalul model pentru angajaţi icircn abordarea diverselor situaţii din interiorul

organizaţiei precum şi icircn raport cu mediul exterior acesteia De ei depinde modelul de cultură care va defini organizaţia şi care va determina supravieţuirea sau prăbuşirea ei Pentru a crea o companie caracterizată de calitate maximă trebuie să existe lideri transformatori cu iniţiativă viziune răbdare respect perseverenţă curaj credinţă Cheia transformării unei instituţii este transformarea omului Indivizii icircşi doresc un conducător competent şi interesat icircn care să poată avea icircncredere şi care respectă calitatea

Forţa şi coeziunea determină loialitatea membrilor organizaţiei respective Edificatoare

pentru nivelul acordului relativ la valorile normele şi celelalte componente de bază ale culturii

organizaţionale este frecvenţa utilizării sloganurilor simbolurilor ceremoniilor şi icircn general a

tuturor elementelor de suprafaţă

Realizarea unei culturi organizaţionale puternice depinde de

- cunoaşterea obiectivelor şi expectaţiilor de către toţi membrii organizaţilor

- abordarea clară şi specifică

- exprimarea largă şi icircmpărtăşirea valorilor şi a celorlalte componente fundamentale

- existenţa şi manifestarea la toate nivelurile organizaţiei a ritualurilor miturilor şi a

22 Peter Drucker Societatea postcapitalistă Bucureşti Editura Image 1999

celorlalte componente care reprezintă şi comunică valorile organizaţiei

- existenţa şi funcţionarea reţelelor informale de comunicare

Schimbarea culturii organizaţionale presupune

- consensul grupului de egalirdquo icircn construirea sprijinului şi acceptarea schimbării

- edificarea icircncrederii icircn manageri icircn comunicare şi icircn modul icircn care sunt abordate problemele

- considerarea schimbării ca o ocazie de construire a competenţelor şi de dezvoltare profesională şi personală

- oferirea unui timp suficient pentru ca o nouă valoare sau un nou comportament să devină normale şi recunoaşterea dreptului de a greşi

- icircncurajarea oamenilor să iniţieze noi abordări modele de comportament şi sisteme adaptate icircmprejurărilor schimbate

Schimbarea culturală reuşită include

- icircnţelegerea culturii precedente o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca angajaţii şi conducătorii să icircnţeleagă de unde pornesc

- sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit

convingerilor lor

- găsirea celei mai eficiente subculturi icircn organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care

angajaţii să icircnveţe

- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să- şi icircndeplinească sarcinile mai eficient va rezulta o cultură mai bună

- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare

- icircmbunătăţiri semnificative la nivel cultural icircn termeni de schimbări culturale care durează

5-10 ani

Există mai multe descrieri al modului concret icircn care se schimbă sau evoluează o cultură

organizaţională Modelul propus de W Gibb Dyer Jr axat pe conceptul de crizărdquo atribuie

managementului rolul hotăracirctor icircn schimbarea culturii organizaţionale Acest ciclu cuprinde şapte faze

1 Ciclul porneşte de la un model cultural dominant existent icircn construirea căruia fondatorii sau creatorii organizaţiei respective au avut un rol important

2 La un moment dat apar icircndoieli privind practicile curente şi capacitatea conducerii icircn

rezolvarea problemelor majore ale organizaţiei Aceste icircndoieli apar icircn situaţiile de criză datorate

unor schimbări dramatice icircn mediul apropiat sau icircndepărtat iar modalităţile tradiţionale de

rezolvare a problemelor numai fac faţă situaţiei

3 Criza apărută duce la membrii organizaţiei la pierderea simbolurilor credinţelor şi

structurilor care au creat şi menţinut vechiul model Apare neicircncrederea icircn vechile sisteme de

recompensare şi icircncurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultură iar vechile modele

sunt puse sub semnul icircntrebării Este momentul icircn care apare o nouă conducere care dispune de un nou set de elemente culturale fundamentale Fără existenţa acestui sistem alternativ de valori credinţe reprezentări nu este posibilă schimbarea culturală

5 Acum devine evident conflictul lupta pentru control icircntre reprezentanţii vechii şi noii culturi Noua echipă managerială exponentă a unui nou model cultural are de obicei la icircnceputul

mandatului o perioadă grea mai lungă sau mai scurtă cacircnd luptă să impună noile valori

6 Pentru ca noua cultură să icircnvingă icircn conflictul cu cea veche trebuie icircndeplinite două condiţii esenţiale icircn primul racircnd trebuie rezolvată criza care a pus icircn discuţie vechea cultură iar icircn al doilea racircnd noua conducere să fie acreditată cu rezolvarea problemei respective

7 Noua cultură este instituţionalizată prin noile simboluri credinţe şi structuri O dată cu

stabilirea autorităţii noii conduceri icircncepe crearea structurilor de menţinere a noii culturi

Schimbarea culturală este o specie a schimbării organizaţionale dar una importantă

deoarece orice transformare echivalează cu o reevaluare a presupoziţiilor de bază pe care indiviziişi le asumă şi care se află icircn textura oricărui decupaj cultural Pe de altă parte cultura

organizaţională este interfaţa dintre indivizi şi schimbare putacircnd să se convertească racircnd pe racircnd

icircntr- o barieră sau icircntr- un facilitator al procesului

Schimbarea culturală este greu de realizat icircn timp scurt Ea se produce icircn ani de zile Icircn

plus nivelul tacit al culturii se poate modifica doar icircn situaţii de criză sub forma schimbării de

paradigmă atunci cacircnd vechile elemente constitutive nu mai răspund icircn mod satisfăcător la

problemele curente sau de perspectivă

Schimbarea culturală este indisolubil legată de complementul său conservarea Pe de o

parte o organizaţie conservă icircn timp modele tradiţii ritualuri norme şi valori care icirci

consolidează identitatea de marcă Pe altă parte datorită influenţelor generate de schimbările din

viaţa socială sau din viaţa internă a organizaţiei cultura suportă transformări mai profunde sa mai superficiale

Icircn cadrul schimbărilor planificate decalajul cultural este mare amploarea sa la fel iar

durata este scurtă Icircntr- o schimbare planificată pot să apară şi schimbări emergente deoarece

intervin transformări neaşteptate cu efecte benefice sau adverse

Un factor omniprezent icircn orice schimbare este procesul de icircnvăţare icircnţeles ca dobacircndire

depozitare şi aplicare de cunoştinţe valori şi modalităţi de acţiune Prima fază a icircnvăţării este

lentă şi presupune negocierea subiectivă cu noile semnificaţii icircnţelegerea şi exersarea acestora Icircn a doua fază sunt asimilate icircntr- un timp scurt modelele culturale iar icircn a treia fază sunt

consolidate Abia la finalul acestei etape se poate spune că individul şi-a icircnsuşit cultura

organizaţiei

Alt factor care intervine icircn schimbare este situaţia Schimbarea culturală se realizează icircn

următoarele contexte icircn perioada de tranziţie cacircnd au loc schimbări la nivel macroeconomic

social şi politic cacircnd există anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase icircn cazul fuziunilor şi achiziţiilor cacircnd o organizaţie icircntră relaţii pe orizontală sau pe verticală cu altele Schimbarea conducerii nu atrage după sine icircn mod necesar schimbarea culturală

Dacă se icircnlocuiesc managerii schimbarea se produce ca reacţie la distanţa dintre

performanţele dorite de noua conducere şi performanţele actuale toate acestea raportate la cultura organizaţională existentă Icircn momentul icircn care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performanţă actual atunci apare necesitatea schimbării

Alţi factori decisivi icircn schimbare sunt planificarea şi evoluţia culturală O organizaţie

poate să se confrunte cu diverse probleme ale căror surse ţin sau nu de modelele culturale O

schimbare culturală indiferent de mărimea organizaţiei este un proces dinamic un incipit

important icircn realizarea schimbării este auditul cultural

Auditul reprezintă un proces de identificare şi evaluare a elementelor sistemului culturii

organizaţionale icircn vederea schimbării dezvoltării sau reorientării culturale Altfel spus auditul

icircnsemnă o revizuire o corecţie sau o verificare culturală pentru a decide ce elemente pot fi

eliminate sau conservate din perspectiva redimensionării scopurilor şi obiectivelor

Etapele orientative icircn planificarea auditului cultural sunt legitimitatea auditului stabilirea nivelului la care se face verificarea implementarea programului interpretarea datelor elaborarea rapoartelor formularea concluziilor şi recomandărilor punctuale

O consecinţă relevantă a schimbării este şocul cultural Această sintagmă icirci aparţine lui G Hofstede şi semnifică o contrapunere interculturală dintre un individ şi un mediu cultural cu totul nou Cacircnd intră icircntr- o nouă cultură di cauza software- ului său mental un individ poate resimţi un şoc Deşi el icircnvaţă elementele stratului superficial cultural nu poate cunoaşte sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi Acelaşi autor descrie etapele unei curbe de integrare icircntr- o nouă cultură

Icircn primă instanţă apare un precipitat euforic datorat emoţiei contactului individului cu

noua cultură Icircncepe practic viaţa icircn noul mediu şi se instalează şocul cultural Integrarea

reprezintă momentul icircn care străinul activează noile condiţii adoptacircnd o parte a valorilor căpătacircnd icircncredere şi integracircndu- se icircn noua reţea socială Dacă se adaptează atunci se stabilizează din punct de vedere psihologic Icircn caz contrar starea sa poate fi instabilă Oricum şocul cultural este recurent chiar şi la cei care schimbă foarte des culturile

Schimbarea culturii vine ultima nu prima ea depinde de rezultate iar noile abordări sunt preluate doar atunci cacircnd este clar că funcţionează şi că sunt superioare vechilor metode

Schimbarea culturii necesită comunicare deoarece este sinonimă cu schimbarea indivizilor adesea refractari la admiterea validităţii noilor practici

Schimbarea culturii organizaţionale ca parte integrantă a procesului de dezvoltare

instituţională nu se poate realiza fără icircndeplinirea condiţiilor absolut necesare oricărei schimbări

organizaţionale unde nu există comunicare motivare participare şi formare nu pot evolua nici

indivizii nici grupurile nici organizaţiile şi nici comunităţile

CAPITOLUL II

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

21 CONCEPTUL DE SCHIMBARETIPOLOGIA SCHIMBĂRII

Schimbarea este modul icircn care organizaţia se adaptează modificărilor survenite icircn mediul extern sauşi intern astfel icircncacirct să supravieţuiască icircntrminusun mediu concurenţial

Tipurile de schimbări

schimbarea pas cu pas schimbarea radicală schimbarea structurală

Schimbarea pas cu pas ndash caracteristci

Variaţii de amplitudine redusă icircn economii stabilizate Impulsurile schimbării conjunctura specifică de piaţă Afectează o zonă limitată din structura firmei

Caracterul previzional al adaptării Evitarea acumulării de tensiuni interne

Schimbarea radicală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine relativ mare icircn economii stabilizate Existenţa firmei pusă icircn pericol Schimbarea fiind de amplitudine mare impune măsuri radicale care vizează şi cultura

organizaţională

Schimbarea structurală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine mare icircn economii nestabilizate cu variaţii mari ale PIB

Economia de tranziţie Regula jocului instabilitatea şi evoluţiile rapide greu previzibile Simultan amplitudinea maximă a instabilităţii mediului extern general cacirct şi a mediului

extern specific (criza tuturor organizaţiilor cu care firma este icircn relaţii directe) Durata 5 minus 15 ani

Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt

Problema rentabilizării economice (marketing profiluri de activitate tehnologie calitate structuri organizatorice)

Adecvarea sistemului de convingerimentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale

Regula de bază a schimbării structurale constă icircn faptul că nici o acţiune de tipul minus rentabilizare minus nu are şanse de reuşită indiferent cacirct de bine a fost proiectată dacă nu a fost icircnsoţită pe parcursul realizării sale de o acţiune competentă de tipul cultură organizaţională

Icircn general managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora 23

Fazele schimbării organizaţionale sunt reprezentate icircn figura nr21

23 J Kotler şi L Schlesinger-Harvard 1995

Faza A Declinul organizaţiei Faza E Acumularea experienţei

Faza B Conştientizarea crizei Faza F Saltul icircnainte

Faza C Terapia de urgenţă Faza G Stabilizarea performanţei

Faza D Efectul de dezorganizare iniţială

Figura nr 21 Curba generală a schimbării structurale

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

22 MODURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRILOR

Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor astfel

1 Modelul francez ndash caracteristici Schimbări simple către schimbări severe (din aproape icircn aproape) Pledează pentru schimbările pas cu pas icircn cadrul unei schimbări radicale Creşterea pas cu pas a credibilităţii manageriale

Se icircncearcă miniproiecte de schimbare

Se pune problema evaluării şanselor de reuşită şi rezistenţa la schimbare

2 Modelul anglosaxon ndash caracteristici Presupune o schimbare simultană icircn toate compartimentele companiei Nu mai funcţionează creşterea icircn trepte a credibilităţii manageriale

Impune icircn primul racircnd abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită

Pleacă de la analiza diagnostic a companiei avacircnd inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul icircn perioada 1992-1994)

3 Modelul japonez - caracteristici Filozofia constă icircn icircmbunătăţirea continuă globală

Ori suntem cei mai buni din lume ori suntem diferiţi de alţii

Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării

Interes sistematic pentru concurenţă

Se naşte cel mai periculos model al 4 ndash lea şi anume modelul chinez China este o ţară cu două sisteme economice şi va deveni principala forţă a lumii fără concurenţă

Logica procesului de schimbare

Presupune răspunsul la cacircteva icircntrebări

De ce trebuie să schimb Ce trebuie să schimb Cum trebuie realizată schimbarea Rezultatele schimbării

Dimensiunile schimbării se regăsesc icircn punctele slabe identificate de diagnoză

Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări

Alterarea acţiunilor fizice icircn procesul de fabricaţie Efectele psihologice Fiecare schimbare creează incertitudini Efectele sociale ndash schimbarea afectează relaţiile

Icircn momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte

Tipuri de schimbări cu insuccese importante

- Schimbări de tehnologii ndash introducerea de maşini cu productivitate mare ndash refuz al sindicatelor

- Creşterea unor viteze de deplasare a maşinilor de transport ndash necorelarea plăţii şoferilor A crescut timpul de icircncărcare

Pe ansamblu ndash rezultatul a fost nul

23FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ATITUDINEA INDIVIDULUI FAŢĂ DE SCHIMBARE

Tipurile de comportamente se analizează icircn funcţie de sistemele de valori obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor

minus Sisteme de valori obiectivele pe termen lung (competitivitate rentabilitate progres) schemele de gacircndire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii respectul ierarhiei management participativ)

minus Obiective operaţionale de producţie comerciale financiare sociale etcminus Mijloace proceduri de repartiţie a sarcinilor a responsabilităţilor utilajelor etc

Comportament Sisteme de valori Obiective Mijloace

Conformişti + + +

Retraşi minus minus minus

Contestatari X X X

Inovativi + + O + O

Tabelul nr 21 Modele de comportament organizaţional

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

bdquo+rdquo minus acceptare acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei

bdquominusrdquo minus refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi)

bdquoXrdquo minus opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei

bdquoOrdquo minus capacitate de a pune icircn operă sarcinile organizaţiei propuneri valoroase

Conform tabelului nr21 există 4 modele de comportament organizaţional

Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi

Retraşii sunt la limita concedierii Nu ies icircn faţă

Contestatarii se exprimă cu voce tare Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează Icircn toate companiile există contestatari

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor Sunt motoare ale schimbării

Icircntr-o companie cu peste 250 salariaţi există icircntre 5-12 contestatari şi 10-20 inovativi

Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este icircncercarea de a-i da afară pe contestatari Din afară forţa lor creşte exponenţial transformacircnd icircn contestatari retraşii care formează suportul numeric al contestatarilor

Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi

SPECTRUL ATITUDINILOR POSIBILE FAŢĂ DE SCHIMBARE

Acceptanţă minus cooperare entuziastă şi sprijin

minus cooperare sub presiunea managerului

minus acceptanţă

Specifică conformiştilor

Indiferenţă minus indiferenţă

minus apatie

minus lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifică retraşilor

Rezistenţă pasivă minus refuzul de a icircnvăţa

minus lucru la limita minimă posibilă

Specifică păturii inferioare a retraşilor

Rezistenţa activă minus proteste

minus icircncetinirea lucrului

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

Riturile sunt activităţi colective cu un anumit grad de formalism care marchează iniţierea sau icircncheierea unei anumite etape sau a unui anumit proces organizaţional Un astfel de exemplu este ritul pentru dezvoltarea firmei ce reflectă icircnceputul unui proces prin care membrii acesteia sau o parte din ei icircncearcă să obţină noi realizări superioare să stabilească un nou rol pentru ei şi pentru organizaţie Astfel de proces poate fi participarea unui grup de manageri la un seminar privind leadershipul sau icircnceperea elaborării unei strategii diferite pentru firmă

Ritualurile pot include servirea unei mese festive desfăşurarea procesului de evaluare şi motivare desfăşurarea şedinţelor etc Ritualurile comunică valorile icircmpărtşite de organizaţie şi revitalizează sentimentele ce leagă oamenii icircmpreună

Exemple de ritualuri organizatorice

evaluarea performanţei şedinţe obişnuite programe de perfecţionare profesională teste şi interviuri mese festive cu diferite ocazii icircntacircmpinarea noilor angajaţi

Ceremonia reprezintă o manifestare colectivă de o manieră formală şi solemnă ce exprimă adesea o conştientizare a tradiţiei şi istoriei firmei Ceremoniile sunt celebrări ale valorilor culturale şi prezumţiilor de bază ale organizaţiei sunt evenimente ce reflectă şi onorează cultura organizaţional1048835şi sunt momente pe care oamenii şi le amintesc de-a lungul timpului

Jubileele aniversările lansarea unei noi nave sau deschiderea unei fabrici noi darea icircn exploateare a unui nou utilaj sau linii tehnologice sunt cacircteva dintre exemplele de ceremonii conturate de-a lungul timpului

Istorioare şi mituri

Istorioarele ajută pe un nou venit să icircnţeleagă semnificaţia anumitor evenimente din firmă Poveştile organizaţionale sunt relatări bazate pe fapte adevărate dar icircn care se inserează şi elemente de ficţiune Istorioarele amplifică dimensiunea culturală umană a organizaţiei Cele mai multe dintre ele conţin teme majore precum

- valoarea egalităţii icircn firmă

- cum ajută organizaţia angajaţii şi le oferă siguranţă

- cum depăşesc salariaţii obstacolele interne sau externe

- care sunt aşteptările pe care le pot avea salariaţii din partea organizaţiei

- relaţiile şefi-subordonaţi

Istorioarele transmit icircn fapt informaţii morală valori şi sunt prezentate icircn forme ce pot fi uşor reţinute Ele icircnsumează ideile principale şi transmit mesaje simple dar semnificative atacirct pentru salariaţi cacirct şi pentru diferiţi stakeholderi Ele se concentrează pe probleme de morală socializare şi legitimitate reflectă şi consolidează credinţe icircn forţa organizaţiei

Istorioarele ce conţin poveşti de succes sau de eşec ale unor membrii ai firmei prin reluarea şi icircmbogăţirea lor de-a lungul timpului cu diverse glume sau expresii de jargou contribuie la stabilirea şi consolidarea ideilor şi principiilor fundamentale ce furnizează baza pentru activităţile organizaţiei

Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile şi greu de corelat cu faptele reale din organizaţie Este posibil ca de multe ori la originea mitului să existe doar un bdquosacircmbure de adevărrdquo care apoi este prelucrat şi transmis icircn organizaţie un complex ce icircncearcă să reflecte un sistem de credinţe colectiv cu privire la mecanismele de funcţionare a lumii icircnconjurătoare şi elementele necesare pentru a te bucura de succes

Miturile pot servi la realizarea unor scopuri importante precum

să explice sursa unor valori atitudini şi comportamente să genereze interes pentru noi idei informaţii oportunităţi să icircnţelegem mai bine realitatea să dezvoltăm mecanisme ce ne pot ajuta icircn construirea viitorului

Eroii sunt personaje ce personifică valorile organizaţiei şi accentuează forţa acesteia Liderii utilizează eroii povestirile despre aceştia pentru a-şi motiva susţinătorii Eroii pot fi fondatorii firmei conducători de nivel superior sau salariaţi obişnuiţi Prin comportamentul lor eroii reflectăo serie de valori de bază ale firmei

13 TIPURI DE CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ

Există icircn lucrările celor ce au studiat cultura numeroase clasificări ale culturilor organizaţionale Utilitatea lor derivă din faptul că oferă o perspectivă larg ă asupra diferenţelor existente icircntre culturi Clasificările diferă mult icircntre ele mai ales icircn ceea ce priveşte complexitatea numărul de variabile luate icircn considerare şi aplicabilitatea lor icircntr-o organizaţie Astfel

A După contribuţia la performanţele firmei avem (cele mai icircntacirclnite două tipuri de culturi) 15

Culturi forte sau pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă motivarea pozitivă Deşi icircn general este admis faptul că acest tip de cultură generează performanţe icircnalte practica demonstrează că aceasta nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile Astfel o cultură forte poate deveni rigidă sufocantă şi inhibantă dacă se rupe de realitatea mediului ambiant

Culturi negative se icircntacirclnesc de regulă icircn marile corporaţii Se caracterizează prin concepţii ce promovează aroganţa birocraţia centralizarea excesivă Sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste ignoracircnd sau minimalizacircnd interesele clienţilor acţionarilor şi ale personalului Elita culturală promovează icircn general strategii inadecvate depăşite icircn comparaţie cu schimbările mediului Managerii fracircneaz ă orice schimbare icircn cadrul organizaţiei icircn special cele provenite din partea subordonaţilor Nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale converg spre icircncredere altruism şi deschidere spre exterior

B După nivelul de risc acceptat şi viteza de obţinere a feedback-ului (clasificarea T Deal şi A Kennedy) 16

Culturile ldquoMachordquo (a ldquotipului durrdquo) ndash se acceptă riscul ridicat este necesară o adaptare imediată icircn funcţie de calitatea şi rezultatul propriilor decizii şi acţiuni Ca exemple departamente de poliţie chirurgi firme de consultanţă icircn management industria divertismentului Tolerează personalităţi temperamentale şi discriminări rasiale nu icircncurajează rezultatele de cooperare tind să aibă o rotaţie a personalului foarte mare şi de aceea adesea eşuează

Culturile ldquoBet the Companyrdquo (Miza Companiei) ndash risc icircnalt reacţii lente Dau naştere unor acţiuni planificate şi sistematice cu o evidentă micşorare a dinamismului In această categorie ar putea fi incluşi marii producători de echipament aeronautic precum Boeing sau companii petroliere ca Shell care investesc icircn proiecte foarte mari ale căror rezultate le vor putea simţi doar mult mai tacircrziu Sunt producătoare de bunuri şi invenţii de o icircnaltă calitate totuşi reacţia lor icircnceată la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme

Culturile ldquoWord hard ndash Play hardrdquo (Cuvinte grele - Joc dur) cu un risc redus dar reacţii imediate favorizează aparenţele prin promovarea unui stil strălucitor elegant Este cultura caracteristică organizaţiilor ldquode vacircnzărirdquo afaceri imobiliare companii de calculatoare bunuri de larg consum (McDonaldrsquos) Deşi sunt organizaţii de succes de multe ori tind să icircnlocuiască calitatea prin volum concentracircndu-se pe prezent mai mult decacirct pe viitor şi recurgacircnd la soluţii rapide şi locale atunci cacircnd apare o problemă17

15 Zorlenţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Bucureşti Editura Holding Reporter 1996 p 189-223

16 Deal TE Kennedy AA Corporate Cultures The Rites and Rituals of Corporate Life Reading MA Addison-Wesley 1982 p 65-66

17 Handy C Gods of management London Century Business 1991 p 71-85

Culturile ldquoProcesrdquo reacţii lente şi risc redus Este o cultură rigidă bazată pe reguli şi proceduri stricte Tipică băncilor companiilor de asigurări şi administraţiei publice Cei care se adaptează unui asemenea sistem sunt oameni ordonaţi punctuali şi minuţ ioşi O importanţă deosebită este acordată poziţ iilor ocupate şi titlurilor deţinute reflectacircnd structura ierarhică rigidă şi importan ţa puterii deţinute icircntr-o anumită poziţie a organigramei Este o cultură eficientă atunci cacircnd se manifestă icircntr-un mediu cunoscut şi previzibil dar sunt incapabile să reacţioneze rapid sunt lipsite de viziune şi soluţii creative

Aceste tipuri de culturi sunt reprezentate icircn figura nr12

Risc icircnalt

Reacţii Reacţii

Cultura Cultura

ldquotipului durrdquo ldquomiza companieirdquo

Cultura Cultura

ldquocuvinte grele-joc durrdquo ldquoProcesrdquo

Imediate lente Risc redus

Figura nr12 Tipuri de culturi după toleranţa la risc şi viteza de reacţie7

Sursa Deal TE Kennedy AA Corporate Cultures The Rites and Rituals of Corporate Life

C După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de organizaţie

(Clasificarea Quinn amp McGrath) 18 conform concepţiei că icircntre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri ldquocu valoarerdquo precum fapte idei permisiuni acordate Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaţie icircntrucacirct determină statutul indivizilor sau

18 Mintzberg H Quinn J James R The strategy process concepts Prentice Hall 1991 p 67-84

grupurilor puterea pe care o pot exercita şi gradul de satisfacţie privitor la propriul statut Mai mult decacirct atacirct aceste tranzacţii vor fi guvernate de un set de reguli şi norme care reflectă

valorile dominante din organizaţie Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaţie furnizează modalităţ i de diferenţiere a tipurilor de culturi

Cultura raţională - piaţa icircn cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi productivitatea ldquoŞefulrdquo este icircn mod cert implicat icircn această organizaţie iar autoritatea lui se bazează pe competenţă Stilul de conducere practicat este unul directiv orientat către obiective iar implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantat ă prin clauze contractuale Angajaţii sunt apreciaţi icircn funcţie de rezultatele concrete fiind icircncurajaţi către o orientare spre realizări Valorile dominante ale acestei organizaţii sunt agresivitatea sacircrguinţa şi iniţiativa

Cultura ideologică - birocraţia are drept criterii de performanţă creşterea suportul exterior şi achiziţionarea resurselor Autoritatea este deţinută pe baza carismei a puterii de influenţă iar puterea este exercitată cu sprijinul valorilor existente In asemenea organizaţii deciziile sunt rezultatul intuiţiei liderii tind să fie inventivi şi să-şi asume un grad icircnalt de risc iar acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile organizaţiei Membrii sunt evaluaţi mai curacircnd potrivit gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus decacirct după rezultate Valorile ce susţ in cultura ideologică sunt adaptabilitatea autonomia şi creativitatea

Cultura consensului - clanul este specifică firmelor japoneze Performanţa este evaluată icircn funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului Autoritatea aparţine membrilor organizaţiei iar puterea este exercitată icircn funcţie de statutul informal Deciziile sunt rezultatul consensului şi participării iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin şi interes Angajaţii susţin deciziile adoptate icircntrucacirct au participat la stabilirea lor Indivizii sunt apreciaţi icircn funcţie de calitatea relaţiilor cu ceilalţi membrii ai organizaţiei una din cerinţele esenţiale fiind loialitatea faţă de organizaţie Valorile primordiale ale organizaţiei sunt cinstea manierele integritatea morală şi egalitatea socială

Cultura ierarhică ndash ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi regulilor icircntr-un climat de stabilitate şi control In aceste organizaţii autoritatea stă icircn reguli iar puterea este exercitată de specialişti Deciziile au la bază analize detaliate iar liderii tind să fie conservatori şi precauţi Acordul angajaţilor este menţinut prin supraveghere şi control aceştia fiind evaluaţi potrivit unor criterii prestabilite şi stricte adaptarea la valorile organizaţiei asiguracircndu-le securitate Valorile dominante icircn cultura ierarhică sunt logica supunerea ordinea şi formalismul

D După configuraţia organizaţiei (Clasificarea Charles Handy) 19 culturile sunt de patru tipuri

1 Cultura putere (tip pacircnză de păianjen) reprezentată icircn figura nr13

Figura nr13 Reprezentarea culturii tip pacircnză de păianjen

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

este specifică organizaţiilor mici sindicatelor organismelor politice atrage oameni icircnclinaţi spre putere deciziile vin de la centru valori promovate performanţele individuale egocentrismul rezistenţa fizică şi psihică concepţie ldquoScopul scuză mijloacelerdquo atmosferă aspră dură ritualuri de umilire diferenţiere degradare rareori se icircntacirclnesc situaţiile integratoare reuşitele sunt icircnsoţite de un nivel scăzut de satisfacţie fluctuaţia crescută a personalului

Este un model cultural extrem de neplăcut dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor

19 Handy C Gods of management London Century Business 1991 p 84-98

2 Cultura rol (tip templu) reprezentată icircn figura nr14

Figura nr14 Reprezentarea culturii tip templu

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică organizaţiilor mari cu mecanisme birocratice culturi icircn departamente specializate valorile şi perspectivele date de ldquoacoperişulrdquo templului sunt clare exprimate icircn scris cu tendinţa evidentă spre rigidizare disciplină respectul procedurilor regulamente de ordine interioară perspective individuale restracircnse şi legate de icircndeplinirea unui rol specializat promovare lentă atmosferă relativ calmă protectoare pentru indivizi cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale ritualuri mai puţin cele de integrare mai frecvente cele de diferenţiere care marchează

diferenţe de statut icircntre ldquoacoperişrdquo şi coloanele templuluiEste un model cultural nesatisfăcător pentru persoane ambiţioase ele fie vor aspira către sursa de putere fie vor părăsi organizaţia

3 Cultura sarcină (tip reţea)reprezentată icircn figura nr15

Figura nr15 Reprezentarea culturii tip reţea

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi profesional al indivizilor personalul beneficiază de autonomie icircn alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor valori promovate creativitatea lucrul icircn echipă realizarea obiectivelor comune icircnaintea

celor individuale perspective la nivelul rezultatelor obţinute concepţii de bază icircncrederea icircn om icircn capacitatea de creativitate autodirijare şi control

nivel ridicat de responsabilitate

4 Cultura persoană (tip roi) reprezentată icircn figura nr16

Figura nr16 Reprezentarea culturii tip roi

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică barourilor de avocaţi firmelor de consultanţă asociaţilor de artişti plastici arhitecţi designeri firmelor de publicitate

este rar icircntacirclnită rolul central individul structurile organizaţiilor sunt puse icircn slujba intereselor individului individul poate oricacircnd părăsi organizaţia dar aceasta nu-l poate concedia concepţii autoritate profesională valori promovate performanţă individualism indiferenţa faţă de organizaţie membrii fac ldquoceea ce ştiu mai binerdquo ataşament redus faţă de organizaţie

Acest tip de cultură există mai rar icircn stare pură dar indivizii care tind spre cultură de tip roi se icircntacirclnesc frecvent icircn cadrul altor culturi consultanţii din orice organizaţie arhitecţii şi medicii din organismele guvernamentale cadrele universitare

E Icircn funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars) 20 au fost identificate patru tipuri de culturi cu următoarele particularităţi

Familia

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze autoritatea este deţinută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui ce au un

caracter puternic şi sunt apropiate de colectiv modul de gacircndire şi de formare este intuitiv global lateral şi icircn etape succesive indivizii sunt consideraţi membrii ai familiei tatăl este cel care dirijează orice

mişcare satisfacţia indivizilor este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) ndash management

subiectiv rezolvarea criticilor şi conflictelor are la bază principiile ldquoa icircntinde şi celălalt

obrazrdquo ldquo a nu pierde putereardquo ldquoa-i icircmpiedica pe ceilalţi să-şi piardă obrazulrdquo

20 Adaptare după Trompenaars F Lrsquoentreprise multiculturelle Editor Laurent du Mesnil 1994 p 267

Turnul Eiffel

relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse autoritatea este atribuită celor mai importante roluri persoanele fiind distante dar foarte puternice

modul de gacircndire şi formare este logic analitic vertical bazat pe un raţionament eficient

indivizii sunt consideraţi ldquoresurse umanerdquo evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi procedurilor principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel superior ndash

management prin descrierea postului a critica icircnseamnă a acuza iraţionalul icircn cazul icircn care nu există proceduri de

arbitrare a conflictelor Racheta Teleghidată

relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic bazat pe obiective diverse

autoritatea este dobacircndită de membrii grupului care participă la proiect şi la punerea lui icircn practică

modul de gacircndire şi formare este bazat pe problemendashtemă profesional practic multidisciplinar

indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi evoluţia are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbacircnd scopurile motivarea şi

satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau recunoaşterea meritelor icircn funcţie de performanţă ndash management prin obiective

criticile sunt constructive se admite eroarea dar se corectează imediat Cloşca

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane icircn cadrul unui proces colectiv de creaţie

autoritatea este dobacircndită de cei care icircşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să avanseze

modul de gacircndire şi formare este orientat pe proiect creativ spontan bazat pe inspiraţie

indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie evoluţia se realizează prin improvizare şi armonizare

motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază procesul de creaţie participarea la noi creaţii ndash management prin entuziasm

critica are ca scop icircmbunătăţirea ideii creatoare nu se admite negarea

F Icircn funcţie de tipul de personal care lucrează icircn organizaţie

(Clasificarea Hellriegel Slocum amp Woodman) 21 regăsim patru tipuri de culturi organizaţionale

21 Hellriegel D Slocum J W Woodman R W Organizational Behavior West Publishing Company 1992 p 75-93

bull Echipa de baseball Este un tip de cultură reg ăsit icircn organizaţiile ce atrag persoane cu spirit icircntreprinz ător cu multă imaginaţie şi curaj icircn a-şi asuma riscuri Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie Riscul este deosebit de ridicat iar securitatea pe termen lung practic nu există Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi asemănător sportivilor profesionişti Fluctuaţia de personal este ridicată cu angajaţii gata oricacircnd să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior Acest tip de cultură este adesea icircntacirclnit icircn agenţiile de publicitate firmele de consultanţă băncile de investiţii birouri de avocaţi şi firme de software

bull Clubul Este tipul de cultură icircn care o valoare mare au vacircrsta şi experienţa Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate Cultura de tip bdquoclubrdquo recompensează de asemenea loialitatea şi ataşamentul Caracteristic pentru aceast ă organizaţie este ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică promovarea rapidă fiind rar icircntacirclnită De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri icircn organizaţie şi rămacircn aici timp de 35 ndash 40 de ani De exemplu la UPS (United Parcel Service) icircntreaga echip ă managerială şi-a icircnceput cariera ca ş oferi curieri funcţionari sau bdquomanagement trainerrdquo Culturile de tip bdquoclubrdquo includ şi Delta Airlines majoritatea băncilor comerciale agenţiile guvernamentale armata

bull Academia Organizaţ iile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu chiar din facultate la fel ca şi cele de tip club Icircn cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a deveni experţi icircntr-un domeniu specific Cineva angajat icircn departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze icircn producţie Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei a experien ţei profesionale ş i pe icircn ţelepciunea instituţională Cultura de academie există la Coca-Cola IBM Procter amp Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum la marile producătoare de automobile din SUA la companii farmaceutice şi la multe companii producătoare de produse electronice

bull Fortăreaţa Cultură preocupată de supravieţuire promite foarte pu ţin icircn ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi icircn a recompensa performanţele angajaţilor De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt icircn proces de reducere a activităţii sau de restructurare ceea ce determină numeroase concedieri Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare a organizaţiei respective ea nu va atrage icircn nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost icircn trecut de tip echipă de baseball club sau academie şi au trecut prin momente dificile Altele sunt companii caracterizate printr-o evoluţie ciclică (boom-

decădere) Frecvent culturile de tip fortăreaţă se icircntacirclnesc icircn hoteluri companii petroliere edituri en-grosişti şi firme de produse textile

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent icircntacirclnite icircn organizaţii Multe dintre organizaţii nu sunt nici echipe de baseball nici cluburi nici academii nici fortăreţe Unele companii pot fi o combinaţie icircntre cele patru altele se pot afla icircn tranziţie icircntre două tipuri dintre cele prezentate Acesta este cazul organizaţiei Apple care a icircnceput ca o echipă de baseball dar s-a maturizat devenind o academie

14 MENŢINEREA ŞI SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

O cultură organizaţională orientată spre calitate reprezintă pentru orice organizaţie o garanţie a supravieţuirii şi dezvoltării continue indiferent dacă activează pe o piaţă intens concurenţială sau icircntr- un mediu economic social sau politic neprielnic Aceasta deoarece cultura organizaţională prin componentele sale este cea care dictează anumite norme de comportament ale angajaţilor orientează modul cum angajaţii percep şi icircşi reprezintă realitatea modul cum este bine să reacţioneze la schimbările de mediu

Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atacirct efecte intenţionate cacirct şi neintenţionate icircn menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale

Organizaţia icircncearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei Icircn plus culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care icircn mod frecvent se icircndepărtează de activitatea şi comportamentul acceptat

Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaţionale au icircn vedere

- felul icircn care managerii reacţionează la incidentele critice şi la crizele organizaţionale

- rolul modelării icircnvăţarea şi antrenarea managerială

- criterii de alocare a recompenselor

- criterii pentru angajare selecţie promovare şi eliminare din organizaţie

- promovarea pe plan intern a unor ritualuri ceremonii şi povestiri organizaţionale

Dacă se doreşte schimbarea se pot translata aceleaşi metode care au servit la menţinerea ei schimbarea obiectivelor conducerii a modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice a criteriilor de recrutare de noi membrii sau a criteriilor de promovare icircn organizaţie schimbarea criteriilor de recompensare a ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale

Procesul de construcţie sau reconstrucţie culturală porneşte de la descrierea şi analiza modului icircn care componentele culturale sunt captate de la nivelul social general spre cel concret al organizaţiilor grupurilor sau indivizilor care dintre ele sunt dominate la un moment dat şi icircntr- o anumită organizaţie Numai după aceea putem icircncerca schimbarea lor printr- un proces

amplu de natură educaţională desfăşurat la nivelul icircntregii societăţi şi implicit la cel al organizaţiei şcolare

Icircn schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie Primul după cum afirmă Peter Drucker22 este cel potrivit căruia schimbarea comportamentului se poate realiza numai dacă se bazează pe cultura existentă Al doilea aspect rezultă din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaţionale

Cel mai important rol icircn formarea şi remodelarea culturii organizaţionale icircl are structura de management a organizaţiei astfel managementul promovează anumite valori icircn cadrul

organizaţiei stabileşte principalele direcţii de abordare a diverselor procese din organizaţie se

constituie ca principalul model pentru angajaţi icircn abordarea diverselor situaţii din interiorul

organizaţiei precum şi icircn raport cu mediul exterior acesteia De ei depinde modelul de cultură care va defini organizaţia şi care va determina supravieţuirea sau prăbuşirea ei Pentru a crea o companie caracterizată de calitate maximă trebuie să existe lideri transformatori cu iniţiativă viziune răbdare respect perseverenţă curaj credinţă Cheia transformării unei instituţii este transformarea omului Indivizii icircşi doresc un conducător competent şi interesat icircn care să poată avea icircncredere şi care respectă calitatea

Forţa şi coeziunea determină loialitatea membrilor organizaţiei respective Edificatoare

pentru nivelul acordului relativ la valorile normele şi celelalte componente de bază ale culturii

organizaţionale este frecvenţa utilizării sloganurilor simbolurilor ceremoniilor şi icircn general a

tuturor elementelor de suprafaţă

Realizarea unei culturi organizaţionale puternice depinde de

- cunoaşterea obiectivelor şi expectaţiilor de către toţi membrii organizaţilor

- abordarea clară şi specifică

- exprimarea largă şi icircmpărtăşirea valorilor şi a celorlalte componente fundamentale

- existenţa şi manifestarea la toate nivelurile organizaţiei a ritualurilor miturilor şi a

22 Peter Drucker Societatea postcapitalistă Bucureşti Editura Image 1999

celorlalte componente care reprezintă şi comunică valorile organizaţiei

- existenţa şi funcţionarea reţelelor informale de comunicare

Schimbarea culturii organizaţionale presupune

- consensul grupului de egalirdquo icircn construirea sprijinului şi acceptarea schimbării

- edificarea icircncrederii icircn manageri icircn comunicare şi icircn modul icircn care sunt abordate problemele

- considerarea schimbării ca o ocazie de construire a competenţelor şi de dezvoltare profesională şi personală

- oferirea unui timp suficient pentru ca o nouă valoare sau un nou comportament să devină normale şi recunoaşterea dreptului de a greşi

- icircncurajarea oamenilor să iniţieze noi abordări modele de comportament şi sisteme adaptate icircmprejurărilor schimbate

Schimbarea culturală reuşită include

- icircnţelegerea culturii precedente o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca angajaţii şi conducătorii să icircnţeleagă de unde pornesc

- sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit

convingerilor lor

- găsirea celei mai eficiente subculturi icircn organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care

angajaţii să icircnveţe

- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să- şi icircndeplinească sarcinile mai eficient va rezulta o cultură mai bună

- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare

- icircmbunătăţiri semnificative la nivel cultural icircn termeni de schimbări culturale care durează

5-10 ani

Există mai multe descrieri al modului concret icircn care se schimbă sau evoluează o cultură

organizaţională Modelul propus de W Gibb Dyer Jr axat pe conceptul de crizărdquo atribuie

managementului rolul hotăracirctor icircn schimbarea culturii organizaţionale Acest ciclu cuprinde şapte faze

1 Ciclul porneşte de la un model cultural dominant existent icircn construirea căruia fondatorii sau creatorii organizaţiei respective au avut un rol important

2 La un moment dat apar icircndoieli privind practicile curente şi capacitatea conducerii icircn

rezolvarea problemelor majore ale organizaţiei Aceste icircndoieli apar icircn situaţiile de criză datorate

unor schimbări dramatice icircn mediul apropiat sau icircndepărtat iar modalităţile tradiţionale de

rezolvare a problemelor numai fac faţă situaţiei

3 Criza apărută duce la membrii organizaţiei la pierderea simbolurilor credinţelor şi

structurilor care au creat şi menţinut vechiul model Apare neicircncrederea icircn vechile sisteme de

recompensare şi icircncurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultură iar vechile modele

sunt puse sub semnul icircntrebării Este momentul icircn care apare o nouă conducere care dispune de un nou set de elemente culturale fundamentale Fără existenţa acestui sistem alternativ de valori credinţe reprezentări nu este posibilă schimbarea culturală

5 Acum devine evident conflictul lupta pentru control icircntre reprezentanţii vechii şi noii culturi Noua echipă managerială exponentă a unui nou model cultural are de obicei la icircnceputul

mandatului o perioadă grea mai lungă sau mai scurtă cacircnd luptă să impună noile valori

6 Pentru ca noua cultură să icircnvingă icircn conflictul cu cea veche trebuie icircndeplinite două condiţii esenţiale icircn primul racircnd trebuie rezolvată criza care a pus icircn discuţie vechea cultură iar icircn al doilea racircnd noua conducere să fie acreditată cu rezolvarea problemei respective

7 Noua cultură este instituţionalizată prin noile simboluri credinţe şi structuri O dată cu

stabilirea autorităţii noii conduceri icircncepe crearea structurilor de menţinere a noii culturi

Schimbarea culturală este o specie a schimbării organizaţionale dar una importantă

deoarece orice transformare echivalează cu o reevaluare a presupoziţiilor de bază pe care indiviziişi le asumă şi care se află icircn textura oricărui decupaj cultural Pe de altă parte cultura

organizaţională este interfaţa dintre indivizi şi schimbare putacircnd să se convertească racircnd pe racircnd

icircntr- o barieră sau icircntr- un facilitator al procesului

Schimbarea culturală este greu de realizat icircn timp scurt Ea se produce icircn ani de zile Icircn

plus nivelul tacit al culturii se poate modifica doar icircn situaţii de criză sub forma schimbării de

paradigmă atunci cacircnd vechile elemente constitutive nu mai răspund icircn mod satisfăcător la

problemele curente sau de perspectivă

Schimbarea culturală este indisolubil legată de complementul său conservarea Pe de o

parte o organizaţie conservă icircn timp modele tradiţii ritualuri norme şi valori care icirci

consolidează identitatea de marcă Pe altă parte datorită influenţelor generate de schimbările din

viaţa socială sau din viaţa internă a organizaţiei cultura suportă transformări mai profunde sa mai superficiale

Icircn cadrul schimbărilor planificate decalajul cultural este mare amploarea sa la fel iar

durata este scurtă Icircntr- o schimbare planificată pot să apară şi schimbări emergente deoarece

intervin transformări neaşteptate cu efecte benefice sau adverse

Un factor omniprezent icircn orice schimbare este procesul de icircnvăţare icircnţeles ca dobacircndire

depozitare şi aplicare de cunoştinţe valori şi modalităţi de acţiune Prima fază a icircnvăţării este

lentă şi presupune negocierea subiectivă cu noile semnificaţii icircnţelegerea şi exersarea acestora Icircn a doua fază sunt asimilate icircntr- un timp scurt modelele culturale iar icircn a treia fază sunt

consolidate Abia la finalul acestei etape se poate spune că individul şi-a icircnsuşit cultura

organizaţiei

Alt factor care intervine icircn schimbare este situaţia Schimbarea culturală se realizează icircn

următoarele contexte icircn perioada de tranziţie cacircnd au loc schimbări la nivel macroeconomic

social şi politic cacircnd există anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase icircn cazul fuziunilor şi achiziţiilor cacircnd o organizaţie icircntră relaţii pe orizontală sau pe verticală cu altele Schimbarea conducerii nu atrage după sine icircn mod necesar schimbarea culturală

Dacă se icircnlocuiesc managerii schimbarea se produce ca reacţie la distanţa dintre

performanţele dorite de noua conducere şi performanţele actuale toate acestea raportate la cultura organizaţională existentă Icircn momentul icircn care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performanţă actual atunci apare necesitatea schimbării

Alţi factori decisivi icircn schimbare sunt planificarea şi evoluţia culturală O organizaţie

poate să se confrunte cu diverse probleme ale căror surse ţin sau nu de modelele culturale O

schimbare culturală indiferent de mărimea organizaţiei este un proces dinamic un incipit

important icircn realizarea schimbării este auditul cultural

Auditul reprezintă un proces de identificare şi evaluare a elementelor sistemului culturii

organizaţionale icircn vederea schimbării dezvoltării sau reorientării culturale Altfel spus auditul

icircnsemnă o revizuire o corecţie sau o verificare culturală pentru a decide ce elemente pot fi

eliminate sau conservate din perspectiva redimensionării scopurilor şi obiectivelor

Etapele orientative icircn planificarea auditului cultural sunt legitimitatea auditului stabilirea nivelului la care se face verificarea implementarea programului interpretarea datelor elaborarea rapoartelor formularea concluziilor şi recomandărilor punctuale

O consecinţă relevantă a schimbării este şocul cultural Această sintagmă icirci aparţine lui G Hofstede şi semnifică o contrapunere interculturală dintre un individ şi un mediu cultural cu totul nou Cacircnd intră icircntr- o nouă cultură di cauza software- ului său mental un individ poate resimţi un şoc Deşi el icircnvaţă elementele stratului superficial cultural nu poate cunoaşte sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi Acelaşi autor descrie etapele unei curbe de integrare icircntr- o nouă cultură

Icircn primă instanţă apare un precipitat euforic datorat emoţiei contactului individului cu

noua cultură Icircncepe practic viaţa icircn noul mediu şi se instalează şocul cultural Integrarea

reprezintă momentul icircn care străinul activează noile condiţii adoptacircnd o parte a valorilor căpătacircnd icircncredere şi integracircndu- se icircn noua reţea socială Dacă se adaptează atunci se stabilizează din punct de vedere psihologic Icircn caz contrar starea sa poate fi instabilă Oricum şocul cultural este recurent chiar şi la cei care schimbă foarte des culturile

Schimbarea culturii vine ultima nu prima ea depinde de rezultate iar noile abordări sunt preluate doar atunci cacircnd este clar că funcţionează şi că sunt superioare vechilor metode

Schimbarea culturii necesită comunicare deoarece este sinonimă cu schimbarea indivizilor adesea refractari la admiterea validităţii noilor practici

Schimbarea culturii organizaţionale ca parte integrantă a procesului de dezvoltare

instituţională nu se poate realiza fără icircndeplinirea condiţiilor absolut necesare oricărei schimbări

organizaţionale unde nu există comunicare motivare participare şi formare nu pot evolua nici

indivizii nici grupurile nici organizaţiile şi nici comunităţile

CAPITOLUL II

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

21 CONCEPTUL DE SCHIMBARETIPOLOGIA SCHIMBĂRII

Schimbarea este modul icircn care organizaţia se adaptează modificărilor survenite icircn mediul extern sauşi intern astfel icircncacirct să supravieţuiască icircntrminusun mediu concurenţial

Tipurile de schimbări

schimbarea pas cu pas schimbarea radicală schimbarea structurală

Schimbarea pas cu pas ndash caracteristci

Variaţii de amplitudine redusă icircn economii stabilizate Impulsurile schimbării conjunctura specifică de piaţă Afectează o zonă limitată din structura firmei

Caracterul previzional al adaptării Evitarea acumulării de tensiuni interne

Schimbarea radicală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine relativ mare icircn economii stabilizate Existenţa firmei pusă icircn pericol Schimbarea fiind de amplitudine mare impune măsuri radicale care vizează şi cultura

organizaţională

Schimbarea structurală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine mare icircn economii nestabilizate cu variaţii mari ale PIB

Economia de tranziţie Regula jocului instabilitatea şi evoluţiile rapide greu previzibile Simultan amplitudinea maximă a instabilităţii mediului extern general cacirct şi a mediului

extern specific (criza tuturor organizaţiilor cu care firma este icircn relaţii directe) Durata 5 minus 15 ani

Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt

Problema rentabilizării economice (marketing profiluri de activitate tehnologie calitate structuri organizatorice)

Adecvarea sistemului de convingerimentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale

Regula de bază a schimbării structurale constă icircn faptul că nici o acţiune de tipul minus rentabilizare minus nu are şanse de reuşită indiferent cacirct de bine a fost proiectată dacă nu a fost icircnsoţită pe parcursul realizării sale de o acţiune competentă de tipul cultură organizaţională

Icircn general managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora 23

Fazele schimbării organizaţionale sunt reprezentate icircn figura nr21

23 J Kotler şi L Schlesinger-Harvard 1995

Faza A Declinul organizaţiei Faza E Acumularea experienţei

Faza B Conştientizarea crizei Faza F Saltul icircnainte

Faza C Terapia de urgenţă Faza G Stabilizarea performanţei

Faza D Efectul de dezorganizare iniţială

Figura nr 21 Curba generală a schimbării structurale

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

22 MODURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRILOR

Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor astfel

1 Modelul francez ndash caracteristici Schimbări simple către schimbări severe (din aproape icircn aproape) Pledează pentru schimbările pas cu pas icircn cadrul unei schimbări radicale Creşterea pas cu pas a credibilităţii manageriale

Se icircncearcă miniproiecte de schimbare

Se pune problema evaluării şanselor de reuşită şi rezistenţa la schimbare

2 Modelul anglosaxon ndash caracteristici Presupune o schimbare simultană icircn toate compartimentele companiei Nu mai funcţionează creşterea icircn trepte a credibilităţii manageriale

Impune icircn primul racircnd abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită

Pleacă de la analiza diagnostic a companiei avacircnd inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul icircn perioada 1992-1994)

3 Modelul japonez - caracteristici Filozofia constă icircn icircmbunătăţirea continuă globală

Ori suntem cei mai buni din lume ori suntem diferiţi de alţii

Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării

Interes sistematic pentru concurenţă

Se naşte cel mai periculos model al 4 ndash lea şi anume modelul chinez China este o ţară cu două sisteme economice şi va deveni principala forţă a lumii fără concurenţă

Logica procesului de schimbare

Presupune răspunsul la cacircteva icircntrebări

De ce trebuie să schimb Ce trebuie să schimb Cum trebuie realizată schimbarea Rezultatele schimbării

Dimensiunile schimbării se regăsesc icircn punctele slabe identificate de diagnoză

Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări

Alterarea acţiunilor fizice icircn procesul de fabricaţie Efectele psihologice Fiecare schimbare creează incertitudini Efectele sociale ndash schimbarea afectează relaţiile

Icircn momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte

Tipuri de schimbări cu insuccese importante

- Schimbări de tehnologii ndash introducerea de maşini cu productivitate mare ndash refuz al sindicatelor

- Creşterea unor viteze de deplasare a maşinilor de transport ndash necorelarea plăţii şoferilor A crescut timpul de icircncărcare

Pe ansamblu ndash rezultatul a fost nul

23FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ATITUDINEA INDIVIDULUI FAŢĂ DE SCHIMBARE

Tipurile de comportamente se analizează icircn funcţie de sistemele de valori obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor

minus Sisteme de valori obiectivele pe termen lung (competitivitate rentabilitate progres) schemele de gacircndire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii respectul ierarhiei management participativ)

minus Obiective operaţionale de producţie comerciale financiare sociale etcminus Mijloace proceduri de repartiţie a sarcinilor a responsabilităţilor utilajelor etc

Comportament Sisteme de valori Obiective Mijloace

Conformişti + + +

Retraşi minus minus minus

Contestatari X X X

Inovativi + + O + O

Tabelul nr 21 Modele de comportament organizaţional

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

bdquo+rdquo minus acceptare acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei

bdquominusrdquo minus refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi)

bdquoXrdquo minus opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei

bdquoOrdquo minus capacitate de a pune icircn operă sarcinile organizaţiei propuneri valoroase

Conform tabelului nr21 există 4 modele de comportament organizaţional

Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi

Retraşii sunt la limita concedierii Nu ies icircn faţă

Contestatarii se exprimă cu voce tare Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează Icircn toate companiile există contestatari

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor Sunt motoare ale schimbării

Icircntr-o companie cu peste 250 salariaţi există icircntre 5-12 contestatari şi 10-20 inovativi

Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este icircncercarea de a-i da afară pe contestatari Din afară forţa lor creşte exponenţial transformacircnd icircn contestatari retraşii care formează suportul numeric al contestatarilor

Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi

SPECTRUL ATITUDINILOR POSIBILE FAŢĂ DE SCHIMBARE

Acceptanţă minus cooperare entuziastă şi sprijin

minus cooperare sub presiunea managerului

minus acceptanţă

Specifică conformiştilor

Indiferenţă minus indiferenţă

minus apatie

minus lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifică retraşilor

Rezistenţă pasivă minus refuzul de a icircnvăţa

minus lucru la limita minimă posibilă

Specifică păturii inferioare a retraşilor

Rezistenţa activă minus proteste

minus icircncetinirea lucrului

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

- relaţiile şefi-subordonaţi

Istorioarele transmit icircn fapt informaţii morală valori şi sunt prezentate icircn forme ce pot fi uşor reţinute Ele icircnsumează ideile principale şi transmit mesaje simple dar semnificative atacirct pentru salariaţi cacirct şi pentru diferiţi stakeholderi Ele se concentrează pe probleme de morală socializare şi legitimitate reflectă şi consolidează credinţe icircn forţa organizaţiei

Istorioarele ce conţin poveşti de succes sau de eşec ale unor membrii ai firmei prin reluarea şi icircmbogăţirea lor de-a lungul timpului cu diverse glume sau expresii de jargou contribuie la stabilirea şi consolidarea ideilor şi principiilor fundamentale ce furnizează baza pentru activităţile organizaţiei

Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile şi greu de corelat cu faptele reale din organizaţie Este posibil ca de multe ori la originea mitului să existe doar un bdquosacircmbure de adevărrdquo care apoi este prelucrat şi transmis icircn organizaţie un complex ce icircncearcă să reflecte un sistem de credinţe colectiv cu privire la mecanismele de funcţionare a lumii icircnconjurătoare şi elementele necesare pentru a te bucura de succes

Miturile pot servi la realizarea unor scopuri importante precum

să explice sursa unor valori atitudini şi comportamente să genereze interes pentru noi idei informaţii oportunităţi să icircnţelegem mai bine realitatea să dezvoltăm mecanisme ce ne pot ajuta icircn construirea viitorului

Eroii sunt personaje ce personifică valorile organizaţiei şi accentuează forţa acesteia Liderii utilizează eroii povestirile despre aceştia pentru a-şi motiva susţinătorii Eroii pot fi fondatorii firmei conducători de nivel superior sau salariaţi obişnuiţi Prin comportamentul lor eroii reflectăo serie de valori de bază ale firmei

13 TIPURI DE CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ

Există icircn lucrările celor ce au studiat cultura numeroase clasificări ale culturilor organizaţionale Utilitatea lor derivă din faptul că oferă o perspectivă larg ă asupra diferenţelor existente icircntre culturi Clasificările diferă mult icircntre ele mai ales icircn ceea ce priveşte complexitatea numărul de variabile luate icircn considerare şi aplicabilitatea lor icircntr-o organizaţie Astfel

A După contribuţia la performanţele firmei avem (cele mai icircntacirclnite două tipuri de culturi) 15

Culturi forte sau pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă motivarea pozitivă Deşi icircn general este admis faptul că acest tip de cultură generează performanţe icircnalte practica demonstrează că aceasta nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile Astfel o cultură forte poate deveni rigidă sufocantă şi inhibantă dacă se rupe de realitatea mediului ambiant

Culturi negative se icircntacirclnesc de regulă icircn marile corporaţii Se caracterizează prin concepţii ce promovează aroganţa birocraţia centralizarea excesivă Sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste ignoracircnd sau minimalizacircnd interesele clienţilor acţionarilor şi ale personalului Elita culturală promovează icircn general strategii inadecvate depăşite icircn comparaţie cu schimbările mediului Managerii fracircneaz ă orice schimbare icircn cadrul organizaţiei icircn special cele provenite din partea subordonaţilor Nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale converg spre icircncredere altruism şi deschidere spre exterior

B După nivelul de risc acceptat şi viteza de obţinere a feedback-ului (clasificarea T Deal şi A Kennedy) 16

Culturile ldquoMachordquo (a ldquotipului durrdquo) ndash se acceptă riscul ridicat este necesară o adaptare imediată icircn funcţie de calitatea şi rezultatul propriilor decizii şi acţiuni Ca exemple departamente de poliţie chirurgi firme de consultanţă icircn management industria divertismentului Tolerează personalităţi temperamentale şi discriminări rasiale nu icircncurajează rezultatele de cooperare tind să aibă o rotaţie a personalului foarte mare şi de aceea adesea eşuează

Culturile ldquoBet the Companyrdquo (Miza Companiei) ndash risc icircnalt reacţii lente Dau naştere unor acţiuni planificate şi sistematice cu o evidentă micşorare a dinamismului In această categorie ar putea fi incluşi marii producători de echipament aeronautic precum Boeing sau companii petroliere ca Shell care investesc icircn proiecte foarte mari ale căror rezultate le vor putea simţi doar mult mai tacircrziu Sunt producătoare de bunuri şi invenţii de o icircnaltă calitate totuşi reacţia lor icircnceată la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme

Culturile ldquoWord hard ndash Play hardrdquo (Cuvinte grele - Joc dur) cu un risc redus dar reacţii imediate favorizează aparenţele prin promovarea unui stil strălucitor elegant Este cultura caracteristică organizaţiilor ldquode vacircnzărirdquo afaceri imobiliare companii de calculatoare bunuri de larg consum (McDonaldrsquos) Deşi sunt organizaţii de succes de multe ori tind să icircnlocuiască calitatea prin volum concentracircndu-se pe prezent mai mult decacirct pe viitor şi recurgacircnd la soluţii rapide şi locale atunci cacircnd apare o problemă17

15 Zorlenţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Bucureşti Editura Holding Reporter 1996 p 189-223

16 Deal TE Kennedy AA Corporate Cultures The Rites and Rituals of Corporate Life Reading MA Addison-Wesley 1982 p 65-66

17 Handy C Gods of management London Century Business 1991 p 71-85

Culturile ldquoProcesrdquo reacţii lente şi risc redus Este o cultură rigidă bazată pe reguli şi proceduri stricte Tipică băncilor companiilor de asigurări şi administraţiei publice Cei care se adaptează unui asemenea sistem sunt oameni ordonaţi punctuali şi minuţ ioşi O importanţă deosebită este acordată poziţ iilor ocupate şi titlurilor deţinute reflectacircnd structura ierarhică rigidă şi importan ţa puterii deţinute icircntr-o anumită poziţie a organigramei Este o cultură eficientă atunci cacircnd se manifestă icircntr-un mediu cunoscut şi previzibil dar sunt incapabile să reacţioneze rapid sunt lipsite de viziune şi soluţii creative

Aceste tipuri de culturi sunt reprezentate icircn figura nr12

Risc icircnalt

Reacţii Reacţii

Cultura Cultura

ldquotipului durrdquo ldquomiza companieirdquo

Cultura Cultura

ldquocuvinte grele-joc durrdquo ldquoProcesrdquo

Imediate lente Risc redus

Figura nr12 Tipuri de culturi după toleranţa la risc şi viteza de reacţie7

Sursa Deal TE Kennedy AA Corporate Cultures The Rites and Rituals of Corporate Life

C După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de organizaţie

(Clasificarea Quinn amp McGrath) 18 conform concepţiei că icircntre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri ldquocu valoarerdquo precum fapte idei permisiuni acordate Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaţie icircntrucacirct determină statutul indivizilor sau

18 Mintzberg H Quinn J James R The strategy process concepts Prentice Hall 1991 p 67-84

grupurilor puterea pe care o pot exercita şi gradul de satisfacţie privitor la propriul statut Mai mult decacirct atacirct aceste tranzacţii vor fi guvernate de un set de reguli şi norme care reflectă

valorile dominante din organizaţie Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaţie furnizează modalităţ i de diferenţiere a tipurilor de culturi

Cultura raţională - piaţa icircn cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi productivitatea ldquoŞefulrdquo este icircn mod cert implicat icircn această organizaţie iar autoritatea lui se bazează pe competenţă Stilul de conducere practicat este unul directiv orientat către obiective iar implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantat ă prin clauze contractuale Angajaţii sunt apreciaţi icircn funcţie de rezultatele concrete fiind icircncurajaţi către o orientare spre realizări Valorile dominante ale acestei organizaţii sunt agresivitatea sacircrguinţa şi iniţiativa

Cultura ideologică - birocraţia are drept criterii de performanţă creşterea suportul exterior şi achiziţionarea resurselor Autoritatea este deţinută pe baza carismei a puterii de influenţă iar puterea este exercitată cu sprijinul valorilor existente In asemenea organizaţii deciziile sunt rezultatul intuiţiei liderii tind să fie inventivi şi să-şi asume un grad icircnalt de risc iar acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile organizaţiei Membrii sunt evaluaţi mai curacircnd potrivit gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus decacirct după rezultate Valorile ce susţ in cultura ideologică sunt adaptabilitatea autonomia şi creativitatea

Cultura consensului - clanul este specifică firmelor japoneze Performanţa este evaluată icircn funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului Autoritatea aparţine membrilor organizaţiei iar puterea este exercitată icircn funcţie de statutul informal Deciziile sunt rezultatul consensului şi participării iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin şi interes Angajaţii susţin deciziile adoptate icircntrucacirct au participat la stabilirea lor Indivizii sunt apreciaţi icircn funcţie de calitatea relaţiilor cu ceilalţi membrii ai organizaţiei una din cerinţele esenţiale fiind loialitatea faţă de organizaţie Valorile primordiale ale organizaţiei sunt cinstea manierele integritatea morală şi egalitatea socială

Cultura ierarhică ndash ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi regulilor icircntr-un climat de stabilitate şi control In aceste organizaţii autoritatea stă icircn reguli iar puterea este exercitată de specialişti Deciziile au la bază analize detaliate iar liderii tind să fie conservatori şi precauţi Acordul angajaţilor este menţinut prin supraveghere şi control aceştia fiind evaluaţi potrivit unor criterii prestabilite şi stricte adaptarea la valorile organizaţiei asiguracircndu-le securitate Valorile dominante icircn cultura ierarhică sunt logica supunerea ordinea şi formalismul

D După configuraţia organizaţiei (Clasificarea Charles Handy) 19 culturile sunt de patru tipuri

1 Cultura putere (tip pacircnză de păianjen) reprezentată icircn figura nr13

Figura nr13 Reprezentarea culturii tip pacircnză de păianjen

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

este specifică organizaţiilor mici sindicatelor organismelor politice atrage oameni icircnclinaţi spre putere deciziile vin de la centru valori promovate performanţele individuale egocentrismul rezistenţa fizică şi psihică concepţie ldquoScopul scuză mijloacelerdquo atmosferă aspră dură ritualuri de umilire diferenţiere degradare rareori se icircntacirclnesc situaţiile integratoare reuşitele sunt icircnsoţite de un nivel scăzut de satisfacţie fluctuaţia crescută a personalului

Este un model cultural extrem de neplăcut dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor

19 Handy C Gods of management London Century Business 1991 p 84-98

2 Cultura rol (tip templu) reprezentată icircn figura nr14

Figura nr14 Reprezentarea culturii tip templu

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică organizaţiilor mari cu mecanisme birocratice culturi icircn departamente specializate valorile şi perspectivele date de ldquoacoperişulrdquo templului sunt clare exprimate icircn scris cu tendinţa evidentă spre rigidizare disciplină respectul procedurilor regulamente de ordine interioară perspective individuale restracircnse şi legate de icircndeplinirea unui rol specializat promovare lentă atmosferă relativ calmă protectoare pentru indivizi cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale ritualuri mai puţin cele de integrare mai frecvente cele de diferenţiere care marchează

diferenţe de statut icircntre ldquoacoperişrdquo şi coloanele templuluiEste un model cultural nesatisfăcător pentru persoane ambiţioase ele fie vor aspira către sursa de putere fie vor părăsi organizaţia

3 Cultura sarcină (tip reţea)reprezentată icircn figura nr15

Figura nr15 Reprezentarea culturii tip reţea

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi profesional al indivizilor personalul beneficiază de autonomie icircn alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor valori promovate creativitatea lucrul icircn echipă realizarea obiectivelor comune icircnaintea

celor individuale perspective la nivelul rezultatelor obţinute concepţii de bază icircncrederea icircn om icircn capacitatea de creativitate autodirijare şi control

nivel ridicat de responsabilitate

4 Cultura persoană (tip roi) reprezentată icircn figura nr16

Figura nr16 Reprezentarea culturii tip roi

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică barourilor de avocaţi firmelor de consultanţă asociaţilor de artişti plastici arhitecţi designeri firmelor de publicitate

este rar icircntacirclnită rolul central individul structurile organizaţiilor sunt puse icircn slujba intereselor individului individul poate oricacircnd părăsi organizaţia dar aceasta nu-l poate concedia concepţii autoritate profesională valori promovate performanţă individualism indiferenţa faţă de organizaţie membrii fac ldquoceea ce ştiu mai binerdquo ataşament redus faţă de organizaţie

Acest tip de cultură există mai rar icircn stare pură dar indivizii care tind spre cultură de tip roi se icircntacirclnesc frecvent icircn cadrul altor culturi consultanţii din orice organizaţie arhitecţii şi medicii din organismele guvernamentale cadrele universitare

E Icircn funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars) 20 au fost identificate patru tipuri de culturi cu următoarele particularităţi

Familia

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze autoritatea este deţinută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui ce au un

caracter puternic şi sunt apropiate de colectiv modul de gacircndire şi de formare este intuitiv global lateral şi icircn etape succesive indivizii sunt consideraţi membrii ai familiei tatăl este cel care dirijează orice

mişcare satisfacţia indivizilor este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) ndash management

subiectiv rezolvarea criticilor şi conflictelor are la bază principiile ldquoa icircntinde şi celălalt

obrazrdquo ldquo a nu pierde putereardquo ldquoa-i icircmpiedica pe ceilalţi să-şi piardă obrazulrdquo

20 Adaptare după Trompenaars F Lrsquoentreprise multiculturelle Editor Laurent du Mesnil 1994 p 267

Turnul Eiffel

relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse autoritatea este atribuită celor mai importante roluri persoanele fiind distante dar foarte puternice

modul de gacircndire şi formare este logic analitic vertical bazat pe un raţionament eficient

indivizii sunt consideraţi ldquoresurse umanerdquo evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi procedurilor principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel superior ndash

management prin descrierea postului a critica icircnseamnă a acuza iraţionalul icircn cazul icircn care nu există proceduri de

arbitrare a conflictelor Racheta Teleghidată

relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic bazat pe obiective diverse

autoritatea este dobacircndită de membrii grupului care participă la proiect şi la punerea lui icircn practică

modul de gacircndire şi formare este bazat pe problemendashtemă profesional practic multidisciplinar

indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi evoluţia are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbacircnd scopurile motivarea şi

satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau recunoaşterea meritelor icircn funcţie de performanţă ndash management prin obiective

criticile sunt constructive se admite eroarea dar se corectează imediat Cloşca

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane icircn cadrul unui proces colectiv de creaţie

autoritatea este dobacircndită de cei care icircşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să avanseze

modul de gacircndire şi formare este orientat pe proiect creativ spontan bazat pe inspiraţie

indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie evoluţia se realizează prin improvizare şi armonizare

motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază procesul de creaţie participarea la noi creaţii ndash management prin entuziasm

critica are ca scop icircmbunătăţirea ideii creatoare nu se admite negarea

F Icircn funcţie de tipul de personal care lucrează icircn organizaţie

(Clasificarea Hellriegel Slocum amp Woodman) 21 regăsim patru tipuri de culturi organizaţionale

21 Hellriegel D Slocum J W Woodman R W Organizational Behavior West Publishing Company 1992 p 75-93

bull Echipa de baseball Este un tip de cultură reg ăsit icircn organizaţiile ce atrag persoane cu spirit icircntreprinz ător cu multă imaginaţie şi curaj icircn a-şi asuma riscuri Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie Riscul este deosebit de ridicat iar securitatea pe termen lung practic nu există Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi asemănător sportivilor profesionişti Fluctuaţia de personal este ridicată cu angajaţii gata oricacircnd să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior Acest tip de cultură este adesea icircntacirclnit icircn agenţiile de publicitate firmele de consultanţă băncile de investiţii birouri de avocaţi şi firme de software

bull Clubul Este tipul de cultură icircn care o valoare mare au vacircrsta şi experienţa Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate Cultura de tip bdquoclubrdquo recompensează de asemenea loialitatea şi ataşamentul Caracteristic pentru aceast ă organizaţie este ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică promovarea rapidă fiind rar icircntacirclnită De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri icircn organizaţie şi rămacircn aici timp de 35 ndash 40 de ani De exemplu la UPS (United Parcel Service) icircntreaga echip ă managerială şi-a icircnceput cariera ca ş oferi curieri funcţionari sau bdquomanagement trainerrdquo Culturile de tip bdquoclubrdquo includ şi Delta Airlines majoritatea băncilor comerciale agenţiile guvernamentale armata

bull Academia Organizaţ iile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu chiar din facultate la fel ca şi cele de tip club Icircn cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a deveni experţi icircntr-un domeniu specific Cineva angajat icircn departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze icircn producţie Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei a experien ţei profesionale ş i pe icircn ţelepciunea instituţională Cultura de academie există la Coca-Cola IBM Procter amp Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum la marile producătoare de automobile din SUA la companii farmaceutice şi la multe companii producătoare de produse electronice

bull Fortăreaţa Cultură preocupată de supravieţuire promite foarte pu ţin icircn ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi icircn a recompensa performanţele angajaţilor De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt icircn proces de reducere a activităţii sau de restructurare ceea ce determină numeroase concedieri Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare a organizaţiei respective ea nu va atrage icircn nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost icircn trecut de tip echipă de baseball club sau academie şi au trecut prin momente dificile Altele sunt companii caracterizate printr-o evoluţie ciclică (boom-

decădere) Frecvent culturile de tip fortăreaţă se icircntacirclnesc icircn hoteluri companii petroliere edituri en-grosişti şi firme de produse textile

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent icircntacirclnite icircn organizaţii Multe dintre organizaţii nu sunt nici echipe de baseball nici cluburi nici academii nici fortăreţe Unele companii pot fi o combinaţie icircntre cele patru altele se pot afla icircn tranziţie icircntre două tipuri dintre cele prezentate Acesta este cazul organizaţiei Apple care a icircnceput ca o echipă de baseball dar s-a maturizat devenind o academie

14 MENŢINEREA ŞI SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

O cultură organizaţională orientată spre calitate reprezintă pentru orice organizaţie o garanţie a supravieţuirii şi dezvoltării continue indiferent dacă activează pe o piaţă intens concurenţială sau icircntr- un mediu economic social sau politic neprielnic Aceasta deoarece cultura organizaţională prin componentele sale este cea care dictează anumite norme de comportament ale angajaţilor orientează modul cum angajaţii percep şi icircşi reprezintă realitatea modul cum este bine să reacţioneze la schimbările de mediu

Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atacirct efecte intenţionate cacirct şi neintenţionate icircn menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale

Organizaţia icircncearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei Icircn plus culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care icircn mod frecvent se icircndepărtează de activitatea şi comportamentul acceptat

Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaţionale au icircn vedere

- felul icircn care managerii reacţionează la incidentele critice şi la crizele organizaţionale

- rolul modelării icircnvăţarea şi antrenarea managerială

- criterii de alocare a recompenselor

- criterii pentru angajare selecţie promovare şi eliminare din organizaţie

- promovarea pe plan intern a unor ritualuri ceremonii şi povestiri organizaţionale

Dacă se doreşte schimbarea se pot translata aceleaşi metode care au servit la menţinerea ei schimbarea obiectivelor conducerii a modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice a criteriilor de recrutare de noi membrii sau a criteriilor de promovare icircn organizaţie schimbarea criteriilor de recompensare a ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale

Procesul de construcţie sau reconstrucţie culturală porneşte de la descrierea şi analiza modului icircn care componentele culturale sunt captate de la nivelul social general spre cel concret al organizaţiilor grupurilor sau indivizilor care dintre ele sunt dominate la un moment dat şi icircntr- o anumită organizaţie Numai după aceea putem icircncerca schimbarea lor printr- un proces

amplu de natură educaţională desfăşurat la nivelul icircntregii societăţi şi implicit la cel al organizaţiei şcolare

Icircn schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie Primul după cum afirmă Peter Drucker22 este cel potrivit căruia schimbarea comportamentului se poate realiza numai dacă se bazează pe cultura existentă Al doilea aspect rezultă din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaţionale

Cel mai important rol icircn formarea şi remodelarea culturii organizaţionale icircl are structura de management a organizaţiei astfel managementul promovează anumite valori icircn cadrul

organizaţiei stabileşte principalele direcţii de abordare a diverselor procese din organizaţie se

constituie ca principalul model pentru angajaţi icircn abordarea diverselor situaţii din interiorul

organizaţiei precum şi icircn raport cu mediul exterior acesteia De ei depinde modelul de cultură care va defini organizaţia şi care va determina supravieţuirea sau prăbuşirea ei Pentru a crea o companie caracterizată de calitate maximă trebuie să existe lideri transformatori cu iniţiativă viziune răbdare respect perseverenţă curaj credinţă Cheia transformării unei instituţii este transformarea omului Indivizii icircşi doresc un conducător competent şi interesat icircn care să poată avea icircncredere şi care respectă calitatea

Forţa şi coeziunea determină loialitatea membrilor organizaţiei respective Edificatoare

pentru nivelul acordului relativ la valorile normele şi celelalte componente de bază ale culturii

organizaţionale este frecvenţa utilizării sloganurilor simbolurilor ceremoniilor şi icircn general a

tuturor elementelor de suprafaţă

Realizarea unei culturi organizaţionale puternice depinde de

- cunoaşterea obiectivelor şi expectaţiilor de către toţi membrii organizaţilor

- abordarea clară şi specifică

- exprimarea largă şi icircmpărtăşirea valorilor şi a celorlalte componente fundamentale

- existenţa şi manifestarea la toate nivelurile organizaţiei a ritualurilor miturilor şi a

22 Peter Drucker Societatea postcapitalistă Bucureşti Editura Image 1999

celorlalte componente care reprezintă şi comunică valorile organizaţiei

- existenţa şi funcţionarea reţelelor informale de comunicare

Schimbarea culturii organizaţionale presupune

- consensul grupului de egalirdquo icircn construirea sprijinului şi acceptarea schimbării

- edificarea icircncrederii icircn manageri icircn comunicare şi icircn modul icircn care sunt abordate problemele

- considerarea schimbării ca o ocazie de construire a competenţelor şi de dezvoltare profesională şi personală

- oferirea unui timp suficient pentru ca o nouă valoare sau un nou comportament să devină normale şi recunoaşterea dreptului de a greşi

- icircncurajarea oamenilor să iniţieze noi abordări modele de comportament şi sisteme adaptate icircmprejurărilor schimbate

Schimbarea culturală reuşită include

- icircnţelegerea culturii precedente o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca angajaţii şi conducătorii să icircnţeleagă de unde pornesc

- sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit

convingerilor lor

- găsirea celei mai eficiente subculturi icircn organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care

angajaţii să icircnveţe

- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să- şi icircndeplinească sarcinile mai eficient va rezulta o cultură mai bună

- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare

- icircmbunătăţiri semnificative la nivel cultural icircn termeni de schimbări culturale care durează

5-10 ani

Există mai multe descrieri al modului concret icircn care se schimbă sau evoluează o cultură

organizaţională Modelul propus de W Gibb Dyer Jr axat pe conceptul de crizărdquo atribuie

managementului rolul hotăracirctor icircn schimbarea culturii organizaţionale Acest ciclu cuprinde şapte faze

1 Ciclul porneşte de la un model cultural dominant existent icircn construirea căruia fondatorii sau creatorii organizaţiei respective au avut un rol important

2 La un moment dat apar icircndoieli privind practicile curente şi capacitatea conducerii icircn

rezolvarea problemelor majore ale organizaţiei Aceste icircndoieli apar icircn situaţiile de criză datorate

unor schimbări dramatice icircn mediul apropiat sau icircndepărtat iar modalităţile tradiţionale de

rezolvare a problemelor numai fac faţă situaţiei

3 Criza apărută duce la membrii organizaţiei la pierderea simbolurilor credinţelor şi

structurilor care au creat şi menţinut vechiul model Apare neicircncrederea icircn vechile sisteme de

recompensare şi icircncurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultură iar vechile modele

sunt puse sub semnul icircntrebării Este momentul icircn care apare o nouă conducere care dispune de un nou set de elemente culturale fundamentale Fără existenţa acestui sistem alternativ de valori credinţe reprezentări nu este posibilă schimbarea culturală

5 Acum devine evident conflictul lupta pentru control icircntre reprezentanţii vechii şi noii culturi Noua echipă managerială exponentă a unui nou model cultural are de obicei la icircnceputul

mandatului o perioadă grea mai lungă sau mai scurtă cacircnd luptă să impună noile valori

6 Pentru ca noua cultură să icircnvingă icircn conflictul cu cea veche trebuie icircndeplinite două condiţii esenţiale icircn primul racircnd trebuie rezolvată criza care a pus icircn discuţie vechea cultură iar icircn al doilea racircnd noua conducere să fie acreditată cu rezolvarea problemei respective

7 Noua cultură este instituţionalizată prin noile simboluri credinţe şi structuri O dată cu

stabilirea autorităţii noii conduceri icircncepe crearea structurilor de menţinere a noii culturi

Schimbarea culturală este o specie a schimbării organizaţionale dar una importantă

deoarece orice transformare echivalează cu o reevaluare a presupoziţiilor de bază pe care indiviziişi le asumă şi care se află icircn textura oricărui decupaj cultural Pe de altă parte cultura

organizaţională este interfaţa dintre indivizi şi schimbare putacircnd să se convertească racircnd pe racircnd

icircntr- o barieră sau icircntr- un facilitator al procesului

Schimbarea culturală este greu de realizat icircn timp scurt Ea se produce icircn ani de zile Icircn

plus nivelul tacit al culturii se poate modifica doar icircn situaţii de criză sub forma schimbării de

paradigmă atunci cacircnd vechile elemente constitutive nu mai răspund icircn mod satisfăcător la

problemele curente sau de perspectivă

Schimbarea culturală este indisolubil legată de complementul său conservarea Pe de o

parte o organizaţie conservă icircn timp modele tradiţii ritualuri norme şi valori care icirci

consolidează identitatea de marcă Pe altă parte datorită influenţelor generate de schimbările din

viaţa socială sau din viaţa internă a organizaţiei cultura suportă transformări mai profunde sa mai superficiale

Icircn cadrul schimbărilor planificate decalajul cultural este mare amploarea sa la fel iar

durata este scurtă Icircntr- o schimbare planificată pot să apară şi schimbări emergente deoarece

intervin transformări neaşteptate cu efecte benefice sau adverse

Un factor omniprezent icircn orice schimbare este procesul de icircnvăţare icircnţeles ca dobacircndire

depozitare şi aplicare de cunoştinţe valori şi modalităţi de acţiune Prima fază a icircnvăţării este

lentă şi presupune negocierea subiectivă cu noile semnificaţii icircnţelegerea şi exersarea acestora Icircn a doua fază sunt asimilate icircntr- un timp scurt modelele culturale iar icircn a treia fază sunt

consolidate Abia la finalul acestei etape se poate spune că individul şi-a icircnsuşit cultura

organizaţiei

Alt factor care intervine icircn schimbare este situaţia Schimbarea culturală se realizează icircn

următoarele contexte icircn perioada de tranziţie cacircnd au loc schimbări la nivel macroeconomic

social şi politic cacircnd există anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase icircn cazul fuziunilor şi achiziţiilor cacircnd o organizaţie icircntră relaţii pe orizontală sau pe verticală cu altele Schimbarea conducerii nu atrage după sine icircn mod necesar schimbarea culturală

Dacă se icircnlocuiesc managerii schimbarea se produce ca reacţie la distanţa dintre

performanţele dorite de noua conducere şi performanţele actuale toate acestea raportate la cultura organizaţională existentă Icircn momentul icircn care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performanţă actual atunci apare necesitatea schimbării

Alţi factori decisivi icircn schimbare sunt planificarea şi evoluţia culturală O organizaţie

poate să se confrunte cu diverse probleme ale căror surse ţin sau nu de modelele culturale O

schimbare culturală indiferent de mărimea organizaţiei este un proces dinamic un incipit

important icircn realizarea schimbării este auditul cultural

Auditul reprezintă un proces de identificare şi evaluare a elementelor sistemului culturii

organizaţionale icircn vederea schimbării dezvoltării sau reorientării culturale Altfel spus auditul

icircnsemnă o revizuire o corecţie sau o verificare culturală pentru a decide ce elemente pot fi

eliminate sau conservate din perspectiva redimensionării scopurilor şi obiectivelor

Etapele orientative icircn planificarea auditului cultural sunt legitimitatea auditului stabilirea nivelului la care se face verificarea implementarea programului interpretarea datelor elaborarea rapoartelor formularea concluziilor şi recomandărilor punctuale

O consecinţă relevantă a schimbării este şocul cultural Această sintagmă icirci aparţine lui G Hofstede şi semnifică o contrapunere interculturală dintre un individ şi un mediu cultural cu totul nou Cacircnd intră icircntr- o nouă cultură di cauza software- ului său mental un individ poate resimţi un şoc Deşi el icircnvaţă elementele stratului superficial cultural nu poate cunoaşte sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi Acelaşi autor descrie etapele unei curbe de integrare icircntr- o nouă cultură

Icircn primă instanţă apare un precipitat euforic datorat emoţiei contactului individului cu

noua cultură Icircncepe practic viaţa icircn noul mediu şi se instalează şocul cultural Integrarea

reprezintă momentul icircn care străinul activează noile condiţii adoptacircnd o parte a valorilor căpătacircnd icircncredere şi integracircndu- se icircn noua reţea socială Dacă se adaptează atunci se stabilizează din punct de vedere psihologic Icircn caz contrar starea sa poate fi instabilă Oricum şocul cultural este recurent chiar şi la cei care schimbă foarte des culturile

Schimbarea culturii vine ultima nu prima ea depinde de rezultate iar noile abordări sunt preluate doar atunci cacircnd este clar că funcţionează şi că sunt superioare vechilor metode

Schimbarea culturii necesită comunicare deoarece este sinonimă cu schimbarea indivizilor adesea refractari la admiterea validităţii noilor practici

Schimbarea culturii organizaţionale ca parte integrantă a procesului de dezvoltare

instituţională nu se poate realiza fără icircndeplinirea condiţiilor absolut necesare oricărei schimbări

organizaţionale unde nu există comunicare motivare participare şi formare nu pot evolua nici

indivizii nici grupurile nici organizaţiile şi nici comunităţile

CAPITOLUL II

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

21 CONCEPTUL DE SCHIMBARETIPOLOGIA SCHIMBĂRII

Schimbarea este modul icircn care organizaţia se adaptează modificărilor survenite icircn mediul extern sauşi intern astfel icircncacirct să supravieţuiască icircntrminusun mediu concurenţial

Tipurile de schimbări

schimbarea pas cu pas schimbarea radicală schimbarea structurală

Schimbarea pas cu pas ndash caracteristci

Variaţii de amplitudine redusă icircn economii stabilizate Impulsurile schimbării conjunctura specifică de piaţă Afectează o zonă limitată din structura firmei

Caracterul previzional al adaptării Evitarea acumulării de tensiuni interne

Schimbarea radicală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine relativ mare icircn economii stabilizate Existenţa firmei pusă icircn pericol Schimbarea fiind de amplitudine mare impune măsuri radicale care vizează şi cultura

organizaţională

Schimbarea structurală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine mare icircn economii nestabilizate cu variaţii mari ale PIB

Economia de tranziţie Regula jocului instabilitatea şi evoluţiile rapide greu previzibile Simultan amplitudinea maximă a instabilităţii mediului extern general cacirct şi a mediului

extern specific (criza tuturor organizaţiilor cu care firma este icircn relaţii directe) Durata 5 minus 15 ani

Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt

Problema rentabilizării economice (marketing profiluri de activitate tehnologie calitate structuri organizatorice)

Adecvarea sistemului de convingerimentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale

Regula de bază a schimbării structurale constă icircn faptul că nici o acţiune de tipul minus rentabilizare minus nu are şanse de reuşită indiferent cacirct de bine a fost proiectată dacă nu a fost icircnsoţită pe parcursul realizării sale de o acţiune competentă de tipul cultură organizaţională

Icircn general managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora 23

Fazele schimbării organizaţionale sunt reprezentate icircn figura nr21

23 J Kotler şi L Schlesinger-Harvard 1995

Faza A Declinul organizaţiei Faza E Acumularea experienţei

Faza B Conştientizarea crizei Faza F Saltul icircnainte

Faza C Terapia de urgenţă Faza G Stabilizarea performanţei

Faza D Efectul de dezorganizare iniţială

Figura nr 21 Curba generală a schimbării structurale

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

22 MODURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRILOR

Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor astfel

1 Modelul francez ndash caracteristici Schimbări simple către schimbări severe (din aproape icircn aproape) Pledează pentru schimbările pas cu pas icircn cadrul unei schimbări radicale Creşterea pas cu pas a credibilităţii manageriale

Se icircncearcă miniproiecte de schimbare

Se pune problema evaluării şanselor de reuşită şi rezistenţa la schimbare

2 Modelul anglosaxon ndash caracteristici Presupune o schimbare simultană icircn toate compartimentele companiei Nu mai funcţionează creşterea icircn trepte a credibilităţii manageriale

Impune icircn primul racircnd abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită

Pleacă de la analiza diagnostic a companiei avacircnd inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul icircn perioada 1992-1994)

3 Modelul japonez - caracteristici Filozofia constă icircn icircmbunătăţirea continuă globală

Ori suntem cei mai buni din lume ori suntem diferiţi de alţii

Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării

Interes sistematic pentru concurenţă

Se naşte cel mai periculos model al 4 ndash lea şi anume modelul chinez China este o ţară cu două sisteme economice şi va deveni principala forţă a lumii fără concurenţă

Logica procesului de schimbare

Presupune răspunsul la cacircteva icircntrebări

De ce trebuie să schimb Ce trebuie să schimb Cum trebuie realizată schimbarea Rezultatele schimbării

Dimensiunile schimbării se regăsesc icircn punctele slabe identificate de diagnoză

Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări

Alterarea acţiunilor fizice icircn procesul de fabricaţie Efectele psihologice Fiecare schimbare creează incertitudini Efectele sociale ndash schimbarea afectează relaţiile

Icircn momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte

Tipuri de schimbări cu insuccese importante

- Schimbări de tehnologii ndash introducerea de maşini cu productivitate mare ndash refuz al sindicatelor

- Creşterea unor viteze de deplasare a maşinilor de transport ndash necorelarea plăţii şoferilor A crescut timpul de icircncărcare

Pe ansamblu ndash rezultatul a fost nul

23FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ATITUDINEA INDIVIDULUI FAŢĂ DE SCHIMBARE

Tipurile de comportamente se analizează icircn funcţie de sistemele de valori obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor

minus Sisteme de valori obiectivele pe termen lung (competitivitate rentabilitate progres) schemele de gacircndire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii respectul ierarhiei management participativ)

minus Obiective operaţionale de producţie comerciale financiare sociale etcminus Mijloace proceduri de repartiţie a sarcinilor a responsabilităţilor utilajelor etc

Comportament Sisteme de valori Obiective Mijloace

Conformişti + + +

Retraşi minus minus minus

Contestatari X X X

Inovativi + + O + O

Tabelul nr 21 Modele de comportament organizaţional

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

bdquo+rdquo minus acceptare acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei

bdquominusrdquo minus refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi)

bdquoXrdquo minus opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei

bdquoOrdquo minus capacitate de a pune icircn operă sarcinile organizaţiei propuneri valoroase

Conform tabelului nr21 există 4 modele de comportament organizaţional

Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi

Retraşii sunt la limita concedierii Nu ies icircn faţă

Contestatarii se exprimă cu voce tare Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează Icircn toate companiile există contestatari

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor Sunt motoare ale schimbării

Icircntr-o companie cu peste 250 salariaţi există icircntre 5-12 contestatari şi 10-20 inovativi

Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este icircncercarea de a-i da afară pe contestatari Din afară forţa lor creşte exponenţial transformacircnd icircn contestatari retraşii care formează suportul numeric al contestatarilor

Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi

SPECTRUL ATITUDINILOR POSIBILE FAŢĂ DE SCHIMBARE

Acceptanţă minus cooperare entuziastă şi sprijin

minus cooperare sub presiunea managerului

minus acceptanţă

Specifică conformiştilor

Indiferenţă minus indiferenţă

minus apatie

minus lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifică retraşilor

Rezistenţă pasivă minus refuzul de a icircnvăţa

minus lucru la limita minimă posibilă

Specifică păturii inferioare a retraşilor

Rezistenţa activă minus proteste

minus icircncetinirea lucrului

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

A După contribuţia la performanţele firmei avem (cele mai icircntacirclnite două tipuri de culturi) 15

Culturi forte sau pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă motivarea pozitivă Deşi icircn general este admis faptul că acest tip de cultură generează performanţe icircnalte practica demonstrează că aceasta nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile Astfel o cultură forte poate deveni rigidă sufocantă şi inhibantă dacă se rupe de realitatea mediului ambiant

Culturi negative se icircntacirclnesc de regulă icircn marile corporaţii Se caracterizează prin concepţii ce promovează aroganţa birocraţia centralizarea excesivă Sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste ignoracircnd sau minimalizacircnd interesele clienţilor acţionarilor şi ale personalului Elita culturală promovează icircn general strategii inadecvate depăşite icircn comparaţie cu schimbările mediului Managerii fracircneaz ă orice schimbare icircn cadrul organizaţiei icircn special cele provenite din partea subordonaţilor Nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale converg spre icircncredere altruism şi deschidere spre exterior

B După nivelul de risc acceptat şi viteza de obţinere a feedback-ului (clasificarea T Deal şi A Kennedy) 16

Culturile ldquoMachordquo (a ldquotipului durrdquo) ndash se acceptă riscul ridicat este necesară o adaptare imediată icircn funcţie de calitatea şi rezultatul propriilor decizii şi acţiuni Ca exemple departamente de poliţie chirurgi firme de consultanţă icircn management industria divertismentului Tolerează personalităţi temperamentale şi discriminări rasiale nu icircncurajează rezultatele de cooperare tind să aibă o rotaţie a personalului foarte mare şi de aceea adesea eşuează

Culturile ldquoBet the Companyrdquo (Miza Companiei) ndash risc icircnalt reacţii lente Dau naştere unor acţiuni planificate şi sistematice cu o evidentă micşorare a dinamismului In această categorie ar putea fi incluşi marii producători de echipament aeronautic precum Boeing sau companii petroliere ca Shell care investesc icircn proiecte foarte mari ale căror rezultate le vor putea simţi doar mult mai tacircrziu Sunt producătoare de bunuri şi invenţii de o icircnaltă calitate totuşi reacţia lor icircnceată la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme

Culturile ldquoWord hard ndash Play hardrdquo (Cuvinte grele - Joc dur) cu un risc redus dar reacţii imediate favorizează aparenţele prin promovarea unui stil strălucitor elegant Este cultura caracteristică organizaţiilor ldquode vacircnzărirdquo afaceri imobiliare companii de calculatoare bunuri de larg consum (McDonaldrsquos) Deşi sunt organizaţii de succes de multe ori tind să icircnlocuiască calitatea prin volum concentracircndu-se pe prezent mai mult decacirct pe viitor şi recurgacircnd la soluţii rapide şi locale atunci cacircnd apare o problemă17

15 Zorlenţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Bucureşti Editura Holding Reporter 1996 p 189-223

16 Deal TE Kennedy AA Corporate Cultures The Rites and Rituals of Corporate Life Reading MA Addison-Wesley 1982 p 65-66

17 Handy C Gods of management London Century Business 1991 p 71-85

Culturile ldquoProcesrdquo reacţii lente şi risc redus Este o cultură rigidă bazată pe reguli şi proceduri stricte Tipică băncilor companiilor de asigurări şi administraţiei publice Cei care se adaptează unui asemenea sistem sunt oameni ordonaţi punctuali şi minuţ ioşi O importanţă deosebită este acordată poziţ iilor ocupate şi titlurilor deţinute reflectacircnd structura ierarhică rigidă şi importan ţa puterii deţinute icircntr-o anumită poziţie a organigramei Este o cultură eficientă atunci cacircnd se manifestă icircntr-un mediu cunoscut şi previzibil dar sunt incapabile să reacţioneze rapid sunt lipsite de viziune şi soluţii creative

Aceste tipuri de culturi sunt reprezentate icircn figura nr12

Risc icircnalt

Reacţii Reacţii

Cultura Cultura

ldquotipului durrdquo ldquomiza companieirdquo

Cultura Cultura

ldquocuvinte grele-joc durrdquo ldquoProcesrdquo

Imediate lente Risc redus

Figura nr12 Tipuri de culturi după toleranţa la risc şi viteza de reacţie7

Sursa Deal TE Kennedy AA Corporate Cultures The Rites and Rituals of Corporate Life

C După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de organizaţie

(Clasificarea Quinn amp McGrath) 18 conform concepţiei că icircntre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri ldquocu valoarerdquo precum fapte idei permisiuni acordate Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaţie icircntrucacirct determină statutul indivizilor sau

18 Mintzberg H Quinn J James R The strategy process concepts Prentice Hall 1991 p 67-84

grupurilor puterea pe care o pot exercita şi gradul de satisfacţie privitor la propriul statut Mai mult decacirct atacirct aceste tranzacţii vor fi guvernate de un set de reguli şi norme care reflectă

valorile dominante din organizaţie Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaţie furnizează modalităţ i de diferenţiere a tipurilor de culturi

Cultura raţională - piaţa icircn cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi productivitatea ldquoŞefulrdquo este icircn mod cert implicat icircn această organizaţie iar autoritatea lui se bazează pe competenţă Stilul de conducere practicat este unul directiv orientat către obiective iar implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantat ă prin clauze contractuale Angajaţii sunt apreciaţi icircn funcţie de rezultatele concrete fiind icircncurajaţi către o orientare spre realizări Valorile dominante ale acestei organizaţii sunt agresivitatea sacircrguinţa şi iniţiativa

Cultura ideologică - birocraţia are drept criterii de performanţă creşterea suportul exterior şi achiziţionarea resurselor Autoritatea este deţinută pe baza carismei a puterii de influenţă iar puterea este exercitată cu sprijinul valorilor existente In asemenea organizaţii deciziile sunt rezultatul intuiţiei liderii tind să fie inventivi şi să-şi asume un grad icircnalt de risc iar acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile organizaţiei Membrii sunt evaluaţi mai curacircnd potrivit gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus decacirct după rezultate Valorile ce susţ in cultura ideologică sunt adaptabilitatea autonomia şi creativitatea

Cultura consensului - clanul este specifică firmelor japoneze Performanţa este evaluată icircn funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului Autoritatea aparţine membrilor organizaţiei iar puterea este exercitată icircn funcţie de statutul informal Deciziile sunt rezultatul consensului şi participării iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin şi interes Angajaţii susţin deciziile adoptate icircntrucacirct au participat la stabilirea lor Indivizii sunt apreciaţi icircn funcţie de calitatea relaţiilor cu ceilalţi membrii ai organizaţiei una din cerinţele esenţiale fiind loialitatea faţă de organizaţie Valorile primordiale ale organizaţiei sunt cinstea manierele integritatea morală şi egalitatea socială

Cultura ierarhică ndash ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi regulilor icircntr-un climat de stabilitate şi control In aceste organizaţii autoritatea stă icircn reguli iar puterea este exercitată de specialişti Deciziile au la bază analize detaliate iar liderii tind să fie conservatori şi precauţi Acordul angajaţilor este menţinut prin supraveghere şi control aceştia fiind evaluaţi potrivit unor criterii prestabilite şi stricte adaptarea la valorile organizaţiei asiguracircndu-le securitate Valorile dominante icircn cultura ierarhică sunt logica supunerea ordinea şi formalismul

D După configuraţia organizaţiei (Clasificarea Charles Handy) 19 culturile sunt de patru tipuri

1 Cultura putere (tip pacircnză de păianjen) reprezentată icircn figura nr13

Figura nr13 Reprezentarea culturii tip pacircnză de păianjen

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

este specifică organizaţiilor mici sindicatelor organismelor politice atrage oameni icircnclinaţi spre putere deciziile vin de la centru valori promovate performanţele individuale egocentrismul rezistenţa fizică şi psihică concepţie ldquoScopul scuză mijloacelerdquo atmosferă aspră dură ritualuri de umilire diferenţiere degradare rareori se icircntacirclnesc situaţiile integratoare reuşitele sunt icircnsoţite de un nivel scăzut de satisfacţie fluctuaţia crescută a personalului

Este un model cultural extrem de neplăcut dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor

19 Handy C Gods of management London Century Business 1991 p 84-98

2 Cultura rol (tip templu) reprezentată icircn figura nr14

Figura nr14 Reprezentarea culturii tip templu

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică organizaţiilor mari cu mecanisme birocratice culturi icircn departamente specializate valorile şi perspectivele date de ldquoacoperişulrdquo templului sunt clare exprimate icircn scris cu tendinţa evidentă spre rigidizare disciplină respectul procedurilor regulamente de ordine interioară perspective individuale restracircnse şi legate de icircndeplinirea unui rol specializat promovare lentă atmosferă relativ calmă protectoare pentru indivizi cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale ritualuri mai puţin cele de integrare mai frecvente cele de diferenţiere care marchează

diferenţe de statut icircntre ldquoacoperişrdquo şi coloanele templuluiEste un model cultural nesatisfăcător pentru persoane ambiţioase ele fie vor aspira către sursa de putere fie vor părăsi organizaţia

3 Cultura sarcină (tip reţea)reprezentată icircn figura nr15

Figura nr15 Reprezentarea culturii tip reţea

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi profesional al indivizilor personalul beneficiază de autonomie icircn alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor valori promovate creativitatea lucrul icircn echipă realizarea obiectivelor comune icircnaintea

celor individuale perspective la nivelul rezultatelor obţinute concepţii de bază icircncrederea icircn om icircn capacitatea de creativitate autodirijare şi control

nivel ridicat de responsabilitate

4 Cultura persoană (tip roi) reprezentată icircn figura nr16

Figura nr16 Reprezentarea culturii tip roi

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică barourilor de avocaţi firmelor de consultanţă asociaţilor de artişti plastici arhitecţi designeri firmelor de publicitate

este rar icircntacirclnită rolul central individul structurile organizaţiilor sunt puse icircn slujba intereselor individului individul poate oricacircnd părăsi organizaţia dar aceasta nu-l poate concedia concepţii autoritate profesională valori promovate performanţă individualism indiferenţa faţă de organizaţie membrii fac ldquoceea ce ştiu mai binerdquo ataşament redus faţă de organizaţie

Acest tip de cultură există mai rar icircn stare pură dar indivizii care tind spre cultură de tip roi se icircntacirclnesc frecvent icircn cadrul altor culturi consultanţii din orice organizaţie arhitecţii şi medicii din organismele guvernamentale cadrele universitare

E Icircn funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars) 20 au fost identificate patru tipuri de culturi cu următoarele particularităţi

Familia

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze autoritatea este deţinută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui ce au un

caracter puternic şi sunt apropiate de colectiv modul de gacircndire şi de formare este intuitiv global lateral şi icircn etape succesive indivizii sunt consideraţi membrii ai familiei tatăl este cel care dirijează orice

mişcare satisfacţia indivizilor este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) ndash management

subiectiv rezolvarea criticilor şi conflictelor are la bază principiile ldquoa icircntinde şi celălalt

obrazrdquo ldquo a nu pierde putereardquo ldquoa-i icircmpiedica pe ceilalţi să-şi piardă obrazulrdquo

20 Adaptare după Trompenaars F Lrsquoentreprise multiculturelle Editor Laurent du Mesnil 1994 p 267

Turnul Eiffel

relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse autoritatea este atribuită celor mai importante roluri persoanele fiind distante dar foarte puternice

modul de gacircndire şi formare este logic analitic vertical bazat pe un raţionament eficient

indivizii sunt consideraţi ldquoresurse umanerdquo evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi procedurilor principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel superior ndash

management prin descrierea postului a critica icircnseamnă a acuza iraţionalul icircn cazul icircn care nu există proceduri de

arbitrare a conflictelor Racheta Teleghidată

relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic bazat pe obiective diverse

autoritatea este dobacircndită de membrii grupului care participă la proiect şi la punerea lui icircn practică

modul de gacircndire şi formare este bazat pe problemendashtemă profesional practic multidisciplinar

indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi evoluţia are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbacircnd scopurile motivarea şi

satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau recunoaşterea meritelor icircn funcţie de performanţă ndash management prin obiective

criticile sunt constructive se admite eroarea dar se corectează imediat Cloşca

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane icircn cadrul unui proces colectiv de creaţie

autoritatea este dobacircndită de cei care icircşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să avanseze

modul de gacircndire şi formare este orientat pe proiect creativ spontan bazat pe inspiraţie

indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie evoluţia se realizează prin improvizare şi armonizare

motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază procesul de creaţie participarea la noi creaţii ndash management prin entuziasm

critica are ca scop icircmbunătăţirea ideii creatoare nu se admite negarea

F Icircn funcţie de tipul de personal care lucrează icircn organizaţie

(Clasificarea Hellriegel Slocum amp Woodman) 21 regăsim patru tipuri de culturi organizaţionale

21 Hellriegel D Slocum J W Woodman R W Organizational Behavior West Publishing Company 1992 p 75-93

bull Echipa de baseball Este un tip de cultură reg ăsit icircn organizaţiile ce atrag persoane cu spirit icircntreprinz ător cu multă imaginaţie şi curaj icircn a-şi asuma riscuri Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie Riscul este deosebit de ridicat iar securitatea pe termen lung practic nu există Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi asemănător sportivilor profesionişti Fluctuaţia de personal este ridicată cu angajaţii gata oricacircnd să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior Acest tip de cultură este adesea icircntacirclnit icircn agenţiile de publicitate firmele de consultanţă băncile de investiţii birouri de avocaţi şi firme de software

bull Clubul Este tipul de cultură icircn care o valoare mare au vacircrsta şi experienţa Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate Cultura de tip bdquoclubrdquo recompensează de asemenea loialitatea şi ataşamentul Caracteristic pentru aceast ă organizaţie este ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică promovarea rapidă fiind rar icircntacirclnită De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri icircn organizaţie şi rămacircn aici timp de 35 ndash 40 de ani De exemplu la UPS (United Parcel Service) icircntreaga echip ă managerială şi-a icircnceput cariera ca ş oferi curieri funcţionari sau bdquomanagement trainerrdquo Culturile de tip bdquoclubrdquo includ şi Delta Airlines majoritatea băncilor comerciale agenţiile guvernamentale armata

bull Academia Organizaţ iile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu chiar din facultate la fel ca şi cele de tip club Icircn cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a deveni experţi icircntr-un domeniu specific Cineva angajat icircn departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze icircn producţie Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei a experien ţei profesionale ş i pe icircn ţelepciunea instituţională Cultura de academie există la Coca-Cola IBM Procter amp Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum la marile producătoare de automobile din SUA la companii farmaceutice şi la multe companii producătoare de produse electronice

bull Fortăreaţa Cultură preocupată de supravieţuire promite foarte pu ţin icircn ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi icircn a recompensa performanţele angajaţilor De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt icircn proces de reducere a activităţii sau de restructurare ceea ce determină numeroase concedieri Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare a organizaţiei respective ea nu va atrage icircn nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost icircn trecut de tip echipă de baseball club sau academie şi au trecut prin momente dificile Altele sunt companii caracterizate printr-o evoluţie ciclică (boom-

decădere) Frecvent culturile de tip fortăreaţă se icircntacirclnesc icircn hoteluri companii petroliere edituri en-grosişti şi firme de produse textile

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent icircntacirclnite icircn organizaţii Multe dintre organizaţii nu sunt nici echipe de baseball nici cluburi nici academii nici fortăreţe Unele companii pot fi o combinaţie icircntre cele patru altele se pot afla icircn tranziţie icircntre două tipuri dintre cele prezentate Acesta este cazul organizaţiei Apple care a icircnceput ca o echipă de baseball dar s-a maturizat devenind o academie

14 MENŢINEREA ŞI SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

O cultură organizaţională orientată spre calitate reprezintă pentru orice organizaţie o garanţie a supravieţuirii şi dezvoltării continue indiferent dacă activează pe o piaţă intens concurenţială sau icircntr- un mediu economic social sau politic neprielnic Aceasta deoarece cultura organizaţională prin componentele sale este cea care dictează anumite norme de comportament ale angajaţilor orientează modul cum angajaţii percep şi icircşi reprezintă realitatea modul cum este bine să reacţioneze la schimbările de mediu

Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atacirct efecte intenţionate cacirct şi neintenţionate icircn menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale

Organizaţia icircncearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei Icircn plus culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care icircn mod frecvent se icircndepărtează de activitatea şi comportamentul acceptat

Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaţionale au icircn vedere

- felul icircn care managerii reacţionează la incidentele critice şi la crizele organizaţionale

- rolul modelării icircnvăţarea şi antrenarea managerială

- criterii de alocare a recompenselor

- criterii pentru angajare selecţie promovare şi eliminare din organizaţie

- promovarea pe plan intern a unor ritualuri ceremonii şi povestiri organizaţionale

Dacă se doreşte schimbarea se pot translata aceleaşi metode care au servit la menţinerea ei schimbarea obiectivelor conducerii a modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice a criteriilor de recrutare de noi membrii sau a criteriilor de promovare icircn organizaţie schimbarea criteriilor de recompensare a ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale

Procesul de construcţie sau reconstrucţie culturală porneşte de la descrierea şi analiza modului icircn care componentele culturale sunt captate de la nivelul social general spre cel concret al organizaţiilor grupurilor sau indivizilor care dintre ele sunt dominate la un moment dat şi icircntr- o anumită organizaţie Numai după aceea putem icircncerca schimbarea lor printr- un proces

amplu de natură educaţională desfăşurat la nivelul icircntregii societăţi şi implicit la cel al organizaţiei şcolare

Icircn schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie Primul după cum afirmă Peter Drucker22 este cel potrivit căruia schimbarea comportamentului se poate realiza numai dacă se bazează pe cultura existentă Al doilea aspect rezultă din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaţionale

Cel mai important rol icircn formarea şi remodelarea culturii organizaţionale icircl are structura de management a organizaţiei astfel managementul promovează anumite valori icircn cadrul

organizaţiei stabileşte principalele direcţii de abordare a diverselor procese din organizaţie se

constituie ca principalul model pentru angajaţi icircn abordarea diverselor situaţii din interiorul

organizaţiei precum şi icircn raport cu mediul exterior acesteia De ei depinde modelul de cultură care va defini organizaţia şi care va determina supravieţuirea sau prăbuşirea ei Pentru a crea o companie caracterizată de calitate maximă trebuie să existe lideri transformatori cu iniţiativă viziune răbdare respect perseverenţă curaj credinţă Cheia transformării unei instituţii este transformarea omului Indivizii icircşi doresc un conducător competent şi interesat icircn care să poată avea icircncredere şi care respectă calitatea

Forţa şi coeziunea determină loialitatea membrilor organizaţiei respective Edificatoare

pentru nivelul acordului relativ la valorile normele şi celelalte componente de bază ale culturii

organizaţionale este frecvenţa utilizării sloganurilor simbolurilor ceremoniilor şi icircn general a

tuturor elementelor de suprafaţă

Realizarea unei culturi organizaţionale puternice depinde de

- cunoaşterea obiectivelor şi expectaţiilor de către toţi membrii organizaţilor

- abordarea clară şi specifică

- exprimarea largă şi icircmpărtăşirea valorilor şi a celorlalte componente fundamentale

- existenţa şi manifestarea la toate nivelurile organizaţiei a ritualurilor miturilor şi a

22 Peter Drucker Societatea postcapitalistă Bucureşti Editura Image 1999

celorlalte componente care reprezintă şi comunică valorile organizaţiei

- existenţa şi funcţionarea reţelelor informale de comunicare

Schimbarea culturii organizaţionale presupune

- consensul grupului de egalirdquo icircn construirea sprijinului şi acceptarea schimbării

- edificarea icircncrederii icircn manageri icircn comunicare şi icircn modul icircn care sunt abordate problemele

- considerarea schimbării ca o ocazie de construire a competenţelor şi de dezvoltare profesională şi personală

- oferirea unui timp suficient pentru ca o nouă valoare sau un nou comportament să devină normale şi recunoaşterea dreptului de a greşi

- icircncurajarea oamenilor să iniţieze noi abordări modele de comportament şi sisteme adaptate icircmprejurărilor schimbate

Schimbarea culturală reuşită include

- icircnţelegerea culturii precedente o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca angajaţii şi conducătorii să icircnţeleagă de unde pornesc

- sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit

convingerilor lor

- găsirea celei mai eficiente subculturi icircn organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care

angajaţii să icircnveţe

- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să- şi icircndeplinească sarcinile mai eficient va rezulta o cultură mai bună

- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare

- icircmbunătăţiri semnificative la nivel cultural icircn termeni de schimbări culturale care durează

5-10 ani

Există mai multe descrieri al modului concret icircn care se schimbă sau evoluează o cultură

organizaţională Modelul propus de W Gibb Dyer Jr axat pe conceptul de crizărdquo atribuie

managementului rolul hotăracirctor icircn schimbarea culturii organizaţionale Acest ciclu cuprinde şapte faze

1 Ciclul porneşte de la un model cultural dominant existent icircn construirea căruia fondatorii sau creatorii organizaţiei respective au avut un rol important

2 La un moment dat apar icircndoieli privind practicile curente şi capacitatea conducerii icircn

rezolvarea problemelor majore ale organizaţiei Aceste icircndoieli apar icircn situaţiile de criză datorate

unor schimbări dramatice icircn mediul apropiat sau icircndepărtat iar modalităţile tradiţionale de

rezolvare a problemelor numai fac faţă situaţiei

3 Criza apărută duce la membrii organizaţiei la pierderea simbolurilor credinţelor şi

structurilor care au creat şi menţinut vechiul model Apare neicircncrederea icircn vechile sisteme de

recompensare şi icircncurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultură iar vechile modele

sunt puse sub semnul icircntrebării Este momentul icircn care apare o nouă conducere care dispune de un nou set de elemente culturale fundamentale Fără existenţa acestui sistem alternativ de valori credinţe reprezentări nu este posibilă schimbarea culturală

5 Acum devine evident conflictul lupta pentru control icircntre reprezentanţii vechii şi noii culturi Noua echipă managerială exponentă a unui nou model cultural are de obicei la icircnceputul

mandatului o perioadă grea mai lungă sau mai scurtă cacircnd luptă să impună noile valori

6 Pentru ca noua cultură să icircnvingă icircn conflictul cu cea veche trebuie icircndeplinite două condiţii esenţiale icircn primul racircnd trebuie rezolvată criza care a pus icircn discuţie vechea cultură iar icircn al doilea racircnd noua conducere să fie acreditată cu rezolvarea problemei respective

7 Noua cultură este instituţionalizată prin noile simboluri credinţe şi structuri O dată cu

stabilirea autorităţii noii conduceri icircncepe crearea structurilor de menţinere a noii culturi

Schimbarea culturală este o specie a schimbării organizaţionale dar una importantă

deoarece orice transformare echivalează cu o reevaluare a presupoziţiilor de bază pe care indiviziişi le asumă şi care se află icircn textura oricărui decupaj cultural Pe de altă parte cultura

organizaţională este interfaţa dintre indivizi şi schimbare putacircnd să se convertească racircnd pe racircnd

icircntr- o barieră sau icircntr- un facilitator al procesului

Schimbarea culturală este greu de realizat icircn timp scurt Ea se produce icircn ani de zile Icircn

plus nivelul tacit al culturii se poate modifica doar icircn situaţii de criză sub forma schimbării de

paradigmă atunci cacircnd vechile elemente constitutive nu mai răspund icircn mod satisfăcător la

problemele curente sau de perspectivă

Schimbarea culturală este indisolubil legată de complementul său conservarea Pe de o

parte o organizaţie conservă icircn timp modele tradiţii ritualuri norme şi valori care icirci

consolidează identitatea de marcă Pe altă parte datorită influenţelor generate de schimbările din

viaţa socială sau din viaţa internă a organizaţiei cultura suportă transformări mai profunde sa mai superficiale

Icircn cadrul schimbărilor planificate decalajul cultural este mare amploarea sa la fel iar

durata este scurtă Icircntr- o schimbare planificată pot să apară şi schimbări emergente deoarece

intervin transformări neaşteptate cu efecte benefice sau adverse

Un factor omniprezent icircn orice schimbare este procesul de icircnvăţare icircnţeles ca dobacircndire

depozitare şi aplicare de cunoştinţe valori şi modalităţi de acţiune Prima fază a icircnvăţării este

lentă şi presupune negocierea subiectivă cu noile semnificaţii icircnţelegerea şi exersarea acestora Icircn a doua fază sunt asimilate icircntr- un timp scurt modelele culturale iar icircn a treia fază sunt

consolidate Abia la finalul acestei etape se poate spune că individul şi-a icircnsuşit cultura

organizaţiei

Alt factor care intervine icircn schimbare este situaţia Schimbarea culturală se realizează icircn

următoarele contexte icircn perioada de tranziţie cacircnd au loc schimbări la nivel macroeconomic

social şi politic cacircnd există anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase icircn cazul fuziunilor şi achiziţiilor cacircnd o organizaţie icircntră relaţii pe orizontală sau pe verticală cu altele Schimbarea conducerii nu atrage după sine icircn mod necesar schimbarea culturală

Dacă se icircnlocuiesc managerii schimbarea se produce ca reacţie la distanţa dintre

performanţele dorite de noua conducere şi performanţele actuale toate acestea raportate la cultura organizaţională existentă Icircn momentul icircn care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performanţă actual atunci apare necesitatea schimbării

Alţi factori decisivi icircn schimbare sunt planificarea şi evoluţia culturală O organizaţie

poate să se confrunte cu diverse probleme ale căror surse ţin sau nu de modelele culturale O

schimbare culturală indiferent de mărimea organizaţiei este un proces dinamic un incipit

important icircn realizarea schimbării este auditul cultural

Auditul reprezintă un proces de identificare şi evaluare a elementelor sistemului culturii

organizaţionale icircn vederea schimbării dezvoltării sau reorientării culturale Altfel spus auditul

icircnsemnă o revizuire o corecţie sau o verificare culturală pentru a decide ce elemente pot fi

eliminate sau conservate din perspectiva redimensionării scopurilor şi obiectivelor

Etapele orientative icircn planificarea auditului cultural sunt legitimitatea auditului stabilirea nivelului la care se face verificarea implementarea programului interpretarea datelor elaborarea rapoartelor formularea concluziilor şi recomandărilor punctuale

O consecinţă relevantă a schimbării este şocul cultural Această sintagmă icirci aparţine lui G Hofstede şi semnifică o contrapunere interculturală dintre un individ şi un mediu cultural cu totul nou Cacircnd intră icircntr- o nouă cultură di cauza software- ului său mental un individ poate resimţi un şoc Deşi el icircnvaţă elementele stratului superficial cultural nu poate cunoaşte sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi Acelaşi autor descrie etapele unei curbe de integrare icircntr- o nouă cultură

Icircn primă instanţă apare un precipitat euforic datorat emoţiei contactului individului cu

noua cultură Icircncepe practic viaţa icircn noul mediu şi se instalează şocul cultural Integrarea

reprezintă momentul icircn care străinul activează noile condiţii adoptacircnd o parte a valorilor căpătacircnd icircncredere şi integracircndu- se icircn noua reţea socială Dacă se adaptează atunci se stabilizează din punct de vedere psihologic Icircn caz contrar starea sa poate fi instabilă Oricum şocul cultural este recurent chiar şi la cei care schimbă foarte des culturile

Schimbarea culturii vine ultima nu prima ea depinde de rezultate iar noile abordări sunt preluate doar atunci cacircnd este clar că funcţionează şi că sunt superioare vechilor metode

Schimbarea culturii necesită comunicare deoarece este sinonimă cu schimbarea indivizilor adesea refractari la admiterea validităţii noilor practici

Schimbarea culturii organizaţionale ca parte integrantă a procesului de dezvoltare

instituţională nu se poate realiza fără icircndeplinirea condiţiilor absolut necesare oricărei schimbări

organizaţionale unde nu există comunicare motivare participare şi formare nu pot evolua nici

indivizii nici grupurile nici organizaţiile şi nici comunităţile

CAPITOLUL II

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

21 CONCEPTUL DE SCHIMBARETIPOLOGIA SCHIMBĂRII

Schimbarea este modul icircn care organizaţia se adaptează modificărilor survenite icircn mediul extern sauşi intern astfel icircncacirct să supravieţuiască icircntrminusun mediu concurenţial

Tipurile de schimbări

schimbarea pas cu pas schimbarea radicală schimbarea structurală

Schimbarea pas cu pas ndash caracteristci

Variaţii de amplitudine redusă icircn economii stabilizate Impulsurile schimbării conjunctura specifică de piaţă Afectează o zonă limitată din structura firmei

Caracterul previzional al adaptării Evitarea acumulării de tensiuni interne

Schimbarea radicală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine relativ mare icircn economii stabilizate Existenţa firmei pusă icircn pericol Schimbarea fiind de amplitudine mare impune măsuri radicale care vizează şi cultura

organizaţională

Schimbarea structurală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine mare icircn economii nestabilizate cu variaţii mari ale PIB

Economia de tranziţie Regula jocului instabilitatea şi evoluţiile rapide greu previzibile Simultan amplitudinea maximă a instabilităţii mediului extern general cacirct şi a mediului

extern specific (criza tuturor organizaţiilor cu care firma este icircn relaţii directe) Durata 5 minus 15 ani

Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt

Problema rentabilizării economice (marketing profiluri de activitate tehnologie calitate structuri organizatorice)

Adecvarea sistemului de convingerimentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale

Regula de bază a schimbării structurale constă icircn faptul că nici o acţiune de tipul minus rentabilizare minus nu are şanse de reuşită indiferent cacirct de bine a fost proiectată dacă nu a fost icircnsoţită pe parcursul realizării sale de o acţiune competentă de tipul cultură organizaţională

Icircn general managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora 23

Fazele schimbării organizaţionale sunt reprezentate icircn figura nr21

23 J Kotler şi L Schlesinger-Harvard 1995

Faza A Declinul organizaţiei Faza E Acumularea experienţei

Faza B Conştientizarea crizei Faza F Saltul icircnainte

Faza C Terapia de urgenţă Faza G Stabilizarea performanţei

Faza D Efectul de dezorganizare iniţială

Figura nr 21 Curba generală a schimbării structurale

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

22 MODURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRILOR

Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor astfel

1 Modelul francez ndash caracteristici Schimbări simple către schimbări severe (din aproape icircn aproape) Pledează pentru schimbările pas cu pas icircn cadrul unei schimbări radicale Creşterea pas cu pas a credibilităţii manageriale

Se icircncearcă miniproiecte de schimbare

Se pune problema evaluării şanselor de reuşită şi rezistenţa la schimbare

2 Modelul anglosaxon ndash caracteristici Presupune o schimbare simultană icircn toate compartimentele companiei Nu mai funcţionează creşterea icircn trepte a credibilităţii manageriale

Impune icircn primul racircnd abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită

Pleacă de la analiza diagnostic a companiei avacircnd inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul icircn perioada 1992-1994)

3 Modelul japonez - caracteristici Filozofia constă icircn icircmbunătăţirea continuă globală

Ori suntem cei mai buni din lume ori suntem diferiţi de alţii

Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării

Interes sistematic pentru concurenţă

Se naşte cel mai periculos model al 4 ndash lea şi anume modelul chinez China este o ţară cu două sisteme economice şi va deveni principala forţă a lumii fără concurenţă

Logica procesului de schimbare

Presupune răspunsul la cacircteva icircntrebări

De ce trebuie să schimb Ce trebuie să schimb Cum trebuie realizată schimbarea Rezultatele schimbării

Dimensiunile schimbării se regăsesc icircn punctele slabe identificate de diagnoză

Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări

Alterarea acţiunilor fizice icircn procesul de fabricaţie Efectele psihologice Fiecare schimbare creează incertitudini Efectele sociale ndash schimbarea afectează relaţiile

Icircn momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte

Tipuri de schimbări cu insuccese importante

- Schimbări de tehnologii ndash introducerea de maşini cu productivitate mare ndash refuz al sindicatelor

- Creşterea unor viteze de deplasare a maşinilor de transport ndash necorelarea plăţii şoferilor A crescut timpul de icircncărcare

Pe ansamblu ndash rezultatul a fost nul

23FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ATITUDINEA INDIVIDULUI FAŢĂ DE SCHIMBARE

Tipurile de comportamente se analizează icircn funcţie de sistemele de valori obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor

minus Sisteme de valori obiectivele pe termen lung (competitivitate rentabilitate progres) schemele de gacircndire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii respectul ierarhiei management participativ)

minus Obiective operaţionale de producţie comerciale financiare sociale etcminus Mijloace proceduri de repartiţie a sarcinilor a responsabilităţilor utilajelor etc

Comportament Sisteme de valori Obiective Mijloace

Conformişti + + +

Retraşi minus minus minus

Contestatari X X X

Inovativi + + O + O

Tabelul nr 21 Modele de comportament organizaţional

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

bdquo+rdquo minus acceptare acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei

bdquominusrdquo minus refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi)

bdquoXrdquo minus opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei

bdquoOrdquo minus capacitate de a pune icircn operă sarcinile organizaţiei propuneri valoroase

Conform tabelului nr21 există 4 modele de comportament organizaţional

Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi

Retraşii sunt la limita concedierii Nu ies icircn faţă

Contestatarii se exprimă cu voce tare Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează Icircn toate companiile există contestatari

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor Sunt motoare ale schimbării

Icircntr-o companie cu peste 250 salariaţi există icircntre 5-12 contestatari şi 10-20 inovativi

Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este icircncercarea de a-i da afară pe contestatari Din afară forţa lor creşte exponenţial transformacircnd icircn contestatari retraşii care formează suportul numeric al contestatarilor

Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi

SPECTRUL ATITUDINILOR POSIBILE FAŢĂ DE SCHIMBARE

Acceptanţă minus cooperare entuziastă şi sprijin

minus cooperare sub presiunea managerului

minus acceptanţă

Specifică conformiştilor

Indiferenţă minus indiferenţă

minus apatie

minus lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifică retraşilor

Rezistenţă pasivă minus refuzul de a icircnvăţa

minus lucru la limita minimă posibilă

Specifică păturii inferioare a retraşilor

Rezistenţa activă minus proteste

minus icircncetinirea lucrului

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

Culturile ldquoProcesrdquo reacţii lente şi risc redus Este o cultură rigidă bazată pe reguli şi proceduri stricte Tipică băncilor companiilor de asigurări şi administraţiei publice Cei care se adaptează unui asemenea sistem sunt oameni ordonaţi punctuali şi minuţ ioşi O importanţă deosebită este acordată poziţ iilor ocupate şi titlurilor deţinute reflectacircnd structura ierarhică rigidă şi importan ţa puterii deţinute icircntr-o anumită poziţie a organigramei Este o cultură eficientă atunci cacircnd se manifestă icircntr-un mediu cunoscut şi previzibil dar sunt incapabile să reacţioneze rapid sunt lipsite de viziune şi soluţii creative

Aceste tipuri de culturi sunt reprezentate icircn figura nr12

Risc icircnalt

Reacţii Reacţii

Cultura Cultura

ldquotipului durrdquo ldquomiza companieirdquo

Cultura Cultura

ldquocuvinte grele-joc durrdquo ldquoProcesrdquo

Imediate lente Risc redus

Figura nr12 Tipuri de culturi după toleranţa la risc şi viteza de reacţie7

Sursa Deal TE Kennedy AA Corporate Cultures The Rites and Rituals of Corporate Life

C După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de organizaţie

(Clasificarea Quinn amp McGrath) 18 conform concepţiei că icircntre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri ldquocu valoarerdquo precum fapte idei permisiuni acordate Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaţie icircntrucacirct determină statutul indivizilor sau

18 Mintzberg H Quinn J James R The strategy process concepts Prentice Hall 1991 p 67-84

grupurilor puterea pe care o pot exercita şi gradul de satisfacţie privitor la propriul statut Mai mult decacirct atacirct aceste tranzacţii vor fi guvernate de un set de reguli şi norme care reflectă

valorile dominante din organizaţie Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaţie furnizează modalităţ i de diferenţiere a tipurilor de culturi

Cultura raţională - piaţa icircn cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi productivitatea ldquoŞefulrdquo este icircn mod cert implicat icircn această organizaţie iar autoritatea lui se bazează pe competenţă Stilul de conducere practicat este unul directiv orientat către obiective iar implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantat ă prin clauze contractuale Angajaţii sunt apreciaţi icircn funcţie de rezultatele concrete fiind icircncurajaţi către o orientare spre realizări Valorile dominante ale acestei organizaţii sunt agresivitatea sacircrguinţa şi iniţiativa

Cultura ideologică - birocraţia are drept criterii de performanţă creşterea suportul exterior şi achiziţionarea resurselor Autoritatea este deţinută pe baza carismei a puterii de influenţă iar puterea este exercitată cu sprijinul valorilor existente In asemenea organizaţii deciziile sunt rezultatul intuiţiei liderii tind să fie inventivi şi să-şi asume un grad icircnalt de risc iar acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile organizaţiei Membrii sunt evaluaţi mai curacircnd potrivit gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus decacirct după rezultate Valorile ce susţ in cultura ideologică sunt adaptabilitatea autonomia şi creativitatea

Cultura consensului - clanul este specifică firmelor japoneze Performanţa este evaluată icircn funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului Autoritatea aparţine membrilor organizaţiei iar puterea este exercitată icircn funcţie de statutul informal Deciziile sunt rezultatul consensului şi participării iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin şi interes Angajaţii susţin deciziile adoptate icircntrucacirct au participat la stabilirea lor Indivizii sunt apreciaţi icircn funcţie de calitatea relaţiilor cu ceilalţi membrii ai organizaţiei una din cerinţele esenţiale fiind loialitatea faţă de organizaţie Valorile primordiale ale organizaţiei sunt cinstea manierele integritatea morală şi egalitatea socială

Cultura ierarhică ndash ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi regulilor icircntr-un climat de stabilitate şi control In aceste organizaţii autoritatea stă icircn reguli iar puterea este exercitată de specialişti Deciziile au la bază analize detaliate iar liderii tind să fie conservatori şi precauţi Acordul angajaţilor este menţinut prin supraveghere şi control aceştia fiind evaluaţi potrivit unor criterii prestabilite şi stricte adaptarea la valorile organizaţiei asiguracircndu-le securitate Valorile dominante icircn cultura ierarhică sunt logica supunerea ordinea şi formalismul

D După configuraţia organizaţiei (Clasificarea Charles Handy) 19 culturile sunt de patru tipuri

1 Cultura putere (tip pacircnză de păianjen) reprezentată icircn figura nr13

Figura nr13 Reprezentarea culturii tip pacircnză de păianjen

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

este specifică organizaţiilor mici sindicatelor organismelor politice atrage oameni icircnclinaţi spre putere deciziile vin de la centru valori promovate performanţele individuale egocentrismul rezistenţa fizică şi psihică concepţie ldquoScopul scuză mijloacelerdquo atmosferă aspră dură ritualuri de umilire diferenţiere degradare rareori se icircntacirclnesc situaţiile integratoare reuşitele sunt icircnsoţite de un nivel scăzut de satisfacţie fluctuaţia crescută a personalului

Este un model cultural extrem de neplăcut dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor

19 Handy C Gods of management London Century Business 1991 p 84-98

2 Cultura rol (tip templu) reprezentată icircn figura nr14

Figura nr14 Reprezentarea culturii tip templu

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică organizaţiilor mari cu mecanisme birocratice culturi icircn departamente specializate valorile şi perspectivele date de ldquoacoperişulrdquo templului sunt clare exprimate icircn scris cu tendinţa evidentă spre rigidizare disciplină respectul procedurilor regulamente de ordine interioară perspective individuale restracircnse şi legate de icircndeplinirea unui rol specializat promovare lentă atmosferă relativ calmă protectoare pentru indivizi cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale ritualuri mai puţin cele de integrare mai frecvente cele de diferenţiere care marchează

diferenţe de statut icircntre ldquoacoperişrdquo şi coloanele templuluiEste un model cultural nesatisfăcător pentru persoane ambiţioase ele fie vor aspira către sursa de putere fie vor părăsi organizaţia

3 Cultura sarcină (tip reţea)reprezentată icircn figura nr15

Figura nr15 Reprezentarea culturii tip reţea

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi profesional al indivizilor personalul beneficiază de autonomie icircn alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor valori promovate creativitatea lucrul icircn echipă realizarea obiectivelor comune icircnaintea

celor individuale perspective la nivelul rezultatelor obţinute concepţii de bază icircncrederea icircn om icircn capacitatea de creativitate autodirijare şi control

nivel ridicat de responsabilitate

4 Cultura persoană (tip roi) reprezentată icircn figura nr16

Figura nr16 Reprezentarea culturii tip roi

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică barourilor de avocaţi firmelor de consultanţă asociaţilor de artişti plastici arhitecţi designeri firmelor de publicitate

este rar icircntacirclnită rolul central individul structurile organizaţiilor sunt puse icircn slujba intereselor individului individul poate oricacircnd părăsi organizaţia dar aceasta nu-l poate concedia concepţii autoritate profesională valori promovate performanţă individualism indiferenţa faţă de organizaţie membrii fac ldquoceea ce ştiu mai binerdquo ataşament redus faţă de organizaţie

Acest tip de cultură există mai rar icircn stare pură dar indivizii care tind spre cultură de tip roi se icircntacirclnesc frecvent icircn cadrul altor culturi consultanţii din orice organizaţie arhitecţii şi medicii din organismele guvernamentale cadrele universitare

E Icircn funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars) 20 au fost identificate patru tipuri de culturi cu următoarele particularităţi

Familia

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze autoritatea este deţinută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui ce au un

caracter puternic şi sunt apropiate de colectiv modul de gacircndire şi de formare este intuitiv global lateral şi icircn etape succesive indivizii sunt consideraţi membrii ai familiei tatăl este cel care dirijează orice

mişcare satisfacţia indivizilor este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) ndash management

subiectiv rezolvarea criticilor şi conflictelor are la bază principiile ldquoa icircntinde şi celălalt

obrazrdquo ldquo a nu pierde putereardquo ldquoa-i icircmpiedica pe ceilalţi să-şi piardă obrazulrdquo

20 Adaptare după Trompenaars F Lrsquoentreprise multiculturelle Editor Laurent du Mesnil 1994 p 267

Turnul Eiffel

relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse autoritatea este atribuită celor mai importante roluri persoanele fiind distante dar foarte puternice

modul de gacircndire şi formare este logic analitic vertical bazat pe un raţionament eficient

indivizii sunt consideraţi ldquoresurse umanerdquo evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi procedurilor principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel superior ndash

management prin descrierea postului a critica icircnseamnă a acuza iraţionalul icircn cazul icircn care nu există proceduri de

arbitrare a conflictelor Racheta Teleghidată

relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic bazat pe obiective diverse

autoritatea este dobacircndită de membrii grupului care participă la proiect şi la punerea lui icircn practică

modul de gacircndire şi formare este bazat pe problemendashtemă profesional practic multidisciplinar

indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi evoluţia are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbacircnd scopurile motivarea şi

satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau recunoaşterea meritelor icircn funcţie de performanţă ndash management prin obiective

criticile sunt constructive se admite eroarea dar se corectează imediat Cloşca

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane icircn cadrul unui proces colectiv de creaţie

autoritatea este dobacircndită de cei care icircşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să avanseze

modul de gacircndire şi formare este orientat pe proiect creativ spontan bazat pe inspiraţie

indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie evoluţia se realizează prin improvizare şi armonizare

motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază procesul de creaţie participarea la noi creaţii ndash management prin entuziasm

critica are ca scop icircmbunătăţirea ideii creatoare nu se admite negarea

F Icircn funcţie de tipul de personal care lucrează icircn organizaţie

(Clasificarea Hellriegel Slocum amp Woodman) 21 regăsim patru tipuri de culturi organizaţionale

21 Hellriegel D Slocum J W Woodman R W Organizational Behavior West Publishing Company 1992 p 75-93

bull Echipa de baseball Este un tip de cultură reg ăsit icircn organizaţiile ce atrag persoane cu spirit icircntreprinz ător cu multă imaginaţie şi curaj icircn a-şi asuma riscuri Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie Riscul este deosebit de ridicat iar securitatea pe termen lung practic nu există Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi asemănător sportivilor profesionişti Fluctuaţia de personal este ridicată cu angajaţii gata oricacircnd să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior Acest tip de cultură este adesea icircntacirclnit icircn agenţiile de publicitate firmele de consultanţă băncile de investiţii birouri de avocaţi şi firme de software

bull Clubul Este tipul de cultură icircn care o valoare mare au vacircrsta şi experienţa Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate Cultura de tip bdquoclubrdquo recompensează de asemenea loialitatea şi ataşamentul Caracteristic pentru aceast ă organizaţie este ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică promovarea rapidă fiind rar icircntacirclnită De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri icircn organizaţie şi rămacircn aici timp de 35 ndash 40 de ani De exemplu la UPS (United Parcel Service) icircntreaga echip ă managerială şi-a icircnceput cariera ca ş oferi curieri funcţionari sau bdquomanagement trainerrdquo Culturile de tip bdquoclubrdquo includ şi Delta Airlines majoritatea băncilor comerciale agenţiile guvernamentale armata

bull Academia Organizaţ iile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu chiar din facultate la fel ca şi cele de tip club Icircn cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a deveni experţi icircntr-un domeniu specific Cineva angajat icircn departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze icircn producţie Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei a experien ţei profesionale ş i pe icircn ţelepciunea instituţională Cultura de academie există la Coca-Cola IBM Procter amp Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum la marile producătoare de automobile din SUA la companii farmaceutice şi la multe companii producătoare de produse electronice

bull Fortăreaţa Cultură preocupată de supravieţuire promite foarte pu ţin icircn ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi icircn a recompensa performanţele angajaţilor De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt icircn proces de reducere a activităţii sau de restructurare ceea ce determină numeroase concedieri Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare a organizaţiei respective ea nu va atrage icircn nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost icircn trecut de tip echipă de baseball club sau academie şi au trecut prin momente dificile Altele sunt companii caracterizate printr-o evoluţie ciclică (boom-

decădere) Frecvent culturile de tip fortăreaţă se icircntacirclnesc icircn hoteluri companii petroliere edituri en-grosişti şi firme de produse textile

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent icircntacirclnite icircn organizaţii Multe dintre organizaţii nu sunt nici echipe de baseball nici cluburi nici academii nici fortăreţe Unele companii pot fi o combinaţie icircntre cele patru altele se pot afla icircn tranziţie icircntre două tipuri dintre cele prezentate Acesta este cazul organizaţiei Apple care a icircnceput ca o echipă de baseball dar s-a maturizat devenind o academie

14 MENŢINEREA ŞI SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

O cultură organizaţională orientată spre calitate reprezintă pentru orice organizaţie o garanţie a supravieţuirii şi dezvoltării continue indiferent dacă activează pe o piaţă intens concurenţială sau icircntr- un mediu economic social sau politic neprielnic Aceasta deoarece cultura organizaţională prin componentele sale este cea care dictează anumite norme de comportament ale angajaţilor orientează modul cum angajaţii percep şi icircşi reprezintă realitatea modul cum este bine să reacţioneze la schimbările de mediu

Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atacirct efecte intenţionate cacirct şi neintenţionate icircn menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale

Organizaţia icircncearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei Icircn plus culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care icircn mod frecvent se icircndepărtează de activitatea şi comportamentul acceptat

Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaţionale au icircn vedere

- felul icircn care managerii reacţionează la incidentele critice şi la crizele organizaţionale

- rolul modelării icircnvăţarea şi antrenarea managerială

- criterii de alocare a recompenselor

- criterii pentru angajare selecţie promovare şi eliminare din organizaţie

- promovarea pe plan intern a unor ritualuri ceremonii şi povestiri organizaţionale

Dacă se doreşte schimbarea se pot translata aceleaşi metode care au servit la menţinerea ei schimbarea obiectivelor conducerii a modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice a criteriilor de recrutare de noi membrii sau a criteriilor de promovare icircn organizaţie schimbarea criteriilor de recompensare a ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale

Procesul de construcţie sau reconstrucţie culturală porneşte de la descrierea şi analiza modului icircn care componentele culturale sunt captate de la nivelul social general spre cel concret al organizaţiilor grupurilor sau indivizilor care dintre ele sunt dominate la un moment dat şi icircntr- o anumită organizaţie Numai după aceea putem icircncerca schimbarea lor printr- un proces

amplu de natură educaţională desfăşurat la nivelul icircntregii societăţi şi implicit la cel al organizaţiei şcolare

Icircn schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie Primul după cum afirmă Peter Drucker22 este cel potrivit căruia schimbarea comportamentului se poate realiza numai dacă se bazează pe cultura existentă Al doilea aspect rezultă din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaţionale

Cel mai important rol icircn formarea şi remodelarea culturii organizaţionale icircl are structura de management a organizaţiei astfel managementul promovează anumite valori icircn cadrul

organizaţiei stabileşte principalele direcţii de abordare a diverselor procese din organizaţie se

constituie ca principalul model pentru angajaţi icircn abordarea diverselor situaţii din interiorul

organizaţiei precum şi icircn raport cu mediul exterior acesteia De ei depinde modelul de cultură care va defini organizaţia şi care va determina supravieţuirea sau prăbuşirea ei Pentru a crea o companie caracterizată de calitate maximă trebuie să existe lideri transformatori cu iniţiativă viziune răbdare respect perseverenţă curaj credinţă Cheia transformării unei instituţii este transformarea omului Indivizii icircşi doresc un conducător competent şi interesat icircn care să poată avea icircncredere şi care respectă calitatea

Forţa şi coeziunea determină loialitatea membrilor organizaţiei respective Edificatoare

pentru nivelul acordului relativ la valorile normele şi celelalte componente de bază ale culturii

organizaţionale este frecvenţa utilizării sloganurilor simbolurilor ceremoniilor şi icircn general a

tuturor elementelor de suprafaţă

Realizarea unei culturi organizaţionale puternice depinde de

- cunoaşterea obiectivelor şi expectaţiilor de către toţi membrii organizaţilor

- abordarea clară şi specifică

- exprimarea largă şi icircmpărtăşirea valorilor şi a celorlalte componente fundamentale

- existenţa şi manifestarea la toate nivelurile organizaţiei a ritualurilor miturilor şi a

22 Peter Drucker Societatea postcapitalistă Bucureşti Editura Image 1999

celorlalte componente care reprezintă şi comunică valorile organizaţiei

- existenţa şi funcţionarea reţelelor informale de comunicare

Schimbarea culturii organizaţionale presupune

- consensul grupului de egalirdquo icircn construirea sprijinului şi acceptarea schimbării

- edificarea icircncrederii icircn manageri icircn comunicare şi icircn modul icircn care sunt abordate problemele

- considerarea schimbării ca o ocazie de construire a competenţelor şi de dezvoltare profesională şi personală

- oferirea unui timp suficient pentru ca o nouă valoare sau un nou comportament să devină normale şi recunoaşterea dreptului de a greşi

- icircncurajarea oamenilor să iniţieze noi abordări modele de comportament şi sisteme adaptate icircmprejurărilor schimbate

Schimbarea culturală reuşită include

- icircnţelegerea culturii precedente o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca angajaţii şi conducătorii să icircnţeleagă de unde pornesc

- sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit

convingerilor lor

- găsirea celei mai eficiente subculturi icircn organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care

angajaţii să icircnveţe

- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să- şi icircndeplinească sarcinile mai eficient va rezulta o cultură mai bună

- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare

- icircmbunătăţiri semnificative la nivel cultural icircn termeni de schimbări culturale care durează

5-10 ani

Există mai multe descrieri al modului concret icircn care se schimbă sau evoluează o cultură

organizaţională Modelul propus de W Gibb Dyer Jr axat pe conceptul de crizărdquo atribuie

managementului rolul hotăracirctor icircn schimbarea culturii organizaţionale Acest ciclu cuprinde şapte faze

1 Ciclul porneşte de la un model cultural dominant existent icircn construirea căruia fondatorii sau creatorii organizaţiei respective au avut un rol important

2 La un moment dat apar icircndoieli privind practicile curente şi capacitatea conducerii icircn

rezolvarea problemelor majore ale organizaţiei Aceste icircndoieli apar icircn situaţiile de criză datorate

unor schimbări dramatice icircn mediul apropiat sau icircndepărtat iar modalităţile tradiţionale de

rezolvare a problemelor numai fac faţă situaţiei

3 Criza apărută duce la membrii organizaţiei la pierderea simbolurilor credinţelor şi

structurilor care au creat şi menţinut vechiul model Apare neicircncrederea icircn vechile sisteme de

recompensare şi icircncurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultură iar vechile modele

sunt puse sub semnul icircntrebării Este momentul icircn care apare o nouă conducere care dispune de un nou set de elemente culturale fundamentale Fără existenţa acestui sistem alternativ de valori credinţe reprezentări nu este posibilă schimbarea culturală

5 Acum devine evident conflictul lupta pentru control icircntre reprezentanţii vechii şi noii culturi Noua echipă managerială exponentă a unui nou model cultural are de obicei la icircnceputul

mandatului o perioadă grea mai lungă sau mai scurtă cacircnd luptă să impună noile valori

6 Pentru ca noua cultură să icircnvingă icircn conflictul cu cea veche trebuie icircndeplinite două condiţii esenţiale icircn primul racircnd trebuie rezolvată criza care a pus icircn discuţie vechea cultură iar icircn al doilea racircnd noua conducere să fie acreditată cu rezolvarea problemei respective

7 Noua cultură este instituţionalizată prin noile simboluri credinţe şi structuri O dată cu

stabilirea autorităţii noii conduceri icircncepe crearea structurilor de menţinere a noii culturi

Schimbarea culturală este o specie a schimbării organizaţionale dar una importantă

deoarece orice transformare echivalează cu o reevaluare a presupoziţiilor de bază pe care indiviziişi le asumă şi care se află icircn textura oricărui decupaj cultural Pe de altă parte cultura

organizaţională este interfaţa dintre indivizi şi schimbare putacircnd să se convertească racircnd pe racircnd

icircntr- o barieră sau icircntr- un facilitator al procesului

Schimbarea culturală este greu de realizat icircn timp scurt Ea se produce icircn ani de zile Icircn

plus nivelul tacit al culturii se poate modifica doar icircn situaţii de criză sub forma schimbării de

paradigmă atunci cacircnd vechile elemente constitutive nu mai răspund icircn mod satisfăcător la

problemele curente sau de perspectivă

Schimbarea culturală este indisolubil legată de complementul său conservarea Pe de o

parte o organizaţie conservă icircn timp modele tradiţii ritualuri norme şi valori care icirci

consolidează identitatea de marcă Pe altă parte datorită influenţelor generate de schimbările din

viaţa socială sau din viaţa internă a organizaţiei cultura suportă transformări mai profunde sa mai superficiale

Icircn cadrul schimbărilor planificate decalajul cultural este mare amploarea sa la fel iar

durata este scurtă Icircntr- o schimbare planificată pot să apară şi schimbări emergente deoarece

intervin transformări neaşteptate cu efecte benefice sau adverse

Un factor omniprezent icircn orice schimbare este procesul de icircnvăţare icircnţeles ca dobacircndire

depozitare şi aplicare de cunoştinţe valori şi modalităţi de acţiune Prima fază a icircnvăţării este

lentă şi presupune negocierea subiectivă cu noile semnificaţii icircnţelegerea şi exersarea acestora Icircn a doua fază sunt asimilate icircntr- un timp scurt modelele culturale iar icircn a treia fază sunt

consolidate Abia la finalul acestei etape se poate spune că individul şi-a icircnsuşit cultura

organizaţiei

Alt factor care intervine icircn schimbare este situaţia Schimbarea culturală se realizează icircn

următoarele contexte icircn perioada de tranziţie cacircnd au loc schimbări la nivel macroeconomic

social şi politic cacircnd există anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase icircn cazul fuziunilor şi achiziţiilor cacircnd o organizaţie icircntră relaţii pe orizontală sau pe verticală cu altele Schimbarea conducerii nu atrage după sine icircn mod necesar schimbarea culturală

Dacă se icircnlocuiesc managerii schimbarea se produce ca reacţie la distanţa dintre

performanţele dorite de noua conducere şi performanţele actuale toate acestea raportate la cultura organizaţională existentă Icircn momentul icircn care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performanţă actual atunci apare necesitatea schimbării

Alţi factori decisivi icircn schimbare sunt planificarea şi evoluţia culturală O organizaţie

poate să se confrunte cu diverse probleme ale căror surse ţin sau nu de modelele culturale O

schimbare culturală indiferent de mărimea organizaţiei este un proces dinamic un incipit

important icircn realizarea schimbării este auditul cultural

Auditul reprezintă un proces de identificare şi evaluare a elementelor sistemului culturii

organizaţionale icircn vederea schimbării dezvoltării sau reorientării culturale Altfel spus auditul

icircnsemnă o revizuire o corecţie sau o verificare culturală pentru a decide ce elemente pot fi

eliminate sau conservate din perspectiva redimensionării scopurilor şi obiectivelor

Etapele orientative icircn planificarea auditului cultural sunt legitimitatea auditului stabilirea nivelului la care se face verificarea implementarea programului interpretarea datelor elaborarea rapoartelor formularea concluziilor şi recomandărilor punctuale

O consecinţă relevantă a schimbării este şocul cultural Această sintagmă icirci aparţine lui G Hofstede şi semnifică o contrapunere interculturală dintre un individ şi un mediu cultural cu totul nou Cacircnd intră icircntr- o nouă cultură di cauza software- ului său mental un individ poate resimţi un şoc Deşi el icircnvaţă elementele stratului superficial cultural nu poate cunoaşte sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi Acelaşi autor descrie etapele unei curbe de integrare icircntr- o nouă cultură

Icircn primă instanţă apare un precipitat euforic datorat emoţiei contactului individului cu

noua cultură Icircncepe practic viaţa icircn noul mediu şi se instalează şocul cultural Integrarea

reprezintă momentul icircn care străinul activează noile condiţii adoptacircnd o parte a valorilor căpătacircnd icircncredere şi integracircndu- se icircn noua reţea socială Dacă se adaptează atunci se stabilizează din punct de vedere psihologic Icircn caz contrar starea sa poate fi instabilă Oricum şocul cultural este recurent chiar şi la cei care schimbă foarte des culturile

Schimbarea culturii vine ultima nu prima ea depinde de rezultate iar noile abordări sunt preluate doar atunci cacircnd este clar că funcţionează şi că sunt superioare vechilor metode

Schimbarea culturii necesită comunicare deoarece este sinonimă cu schimbarea indivizilor adesea refractari la admiterea validităţii noilor practici

Schimbarea culturii organizaţionale ca parte integrantă a procesului de dezvoltare

instituţională nu se poate realiza fără icircndeplinirea condiţiilor absolut necesare oricărei schimbări

organizaţionale unde nu există comunicare motivare participare şi formare nu pot evolua nici

indivizii nici grupurile nici organizaţiile şi nici comunităţile

CAPITOLUL II

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

21 CONCEPTUL DE SCHIMBARETIPOLOGIA SCHIMBĂRII

Schimbarea este modul icircn care organizaţia se adaptează modificărilor survenite icircn mediul extern sauşi intern astfel icircncacirct să supravieţuiască icircntrminusun mediu concurenţial

Tipurile de schimbări

schimbarea pas cu pas schimbarea radicală schimbarea structurală

Schimbarea pas cu pas ndash caracteristci

Variaţii de amplitudine redusă icircn economii stabilizate Impulsurile schimbării conjunctura specifică de piaţă Afectează o zonă limitată din structura firmei

Caracterul previzional al adaptării Evitarea acumulării de tensiuni interne

Schimbarea radicală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine relativ mare icircn economii stabilizate Existenţa firmei pusă icircn pericol Schimbarea fiind de amplitudine mare impune măsuri radicale care vizează şi cultura

organizaţională

Schimbarea structurală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine mare icircn economii nestabilizate cu variaţii mari ale PIB

Economia de tranziţie Regula jocului instabilitatea şi evoluţiile rapide greu previzibile Simultan amplitudinea maximă a instabilităţii mediului extern general cacirct şi a mediului

extern specific (criza tuturor organizaţiilor cu care firma este icircn relaţii directe) Durata 5 minus 15 ani

Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt

Problema rentabilizării economice (marketing profiluri de activitate tehnologie calitate structuri organizatorice)

Adecvarea sistemului de convingerimentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale

Regula de bază a schimbării structurale constă icircn faptul că nici o acţiune de tipul minus rentabilizare minus nu are şanse de reuşită indiferent cacirct de bine a fost proiectată dacă nu a fost icircnsoţită pe parcursul realizării sale de o acţiune competentă de tipul cultură organizaţională

Icircn general managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora 23

Fazele schimbării organizaţionale sunt reprezentate icircn figura nr21

23 J Kotler şi L Schlesinger-Harvard 1995

Faza A Declinul organizaţiei Faza E Acumularea experienţei

Faza B Conştientizarea crizei Faza F Saltul icircnainte

Faza C Terapia de urgenţă Faza G Stabilizarea performanţei

Faza D Efectul de dezorganizare iniţială

Figura nr 21 Curba generală a schimbării structurale

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

22 MODURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRILOR

Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor astfel

1 Modelul francez ndash caracteristici Schimbări simple către schimbări severe (din aproape icircn aproape) Pledează pentru schimbările pas cu pas icircn cadrul unei schimbări radicale Creşterea pas cu pas a credibilităţii manageriale

Se icircncearcă miniproiecte de schimbare

Se pune problema evaluării şanselor de reuşită şi rezistenţa la schimbare

2 Modelul anglosaxon ndash caracteristici Presupune o schimbare simultană icircn toate compartimentele companiei Nu mai funcţionează creşterea icircn trepte a credibilităţii manageriale

Impune icircn primul racircnd abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită

Pleacă de la analiza diagnostic a companiei avacircnd inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul icircn perioada 1992-1994)

3 Modelul japonez - caracteristici Filozofia constă icircn icircmbunătăţirea continuă globală

Ori suntem cei mai buni din lume ori suntem diferiţi de alţii

Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării

Interes sistematic pentru concurenţă

Se naşte cel mai periculos model al 4 ndash lea şi anume modelul chinez China este o ţară cu două sisteme economice şi va deveni principala forţă a lumii fără concurenţă

Logica procesului de schimbare

Presupune răspunsul la cacircteva icircntrebări

De ce trebuie să schimb Ce trebuie să schimb Cum trebuie realizată schimbarea Rezultatele schimbării

Dimensiunile schimbării se regăsesc icircn punctele slabe identificate de diagnoză

Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări

Alterarea acţiunilor fizice icircn procesul de fabricaţie Efectele psihologice Fiecare schimbare creează incertitudini Efectele sociale ndash schimbarea afectează relaţiile

Icircn momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte

Tipuri de schimbări cu insuccese importante

- Schimbări de tehnologii ndash introducerea de maşini cu productivitate mare ndash refuz al sindicatelor

- Creşterea unor viteze de deplasare a maşinilor de transport ndash necorelarea plăţii şoferilor A crescut timpul de icircncărcare

Pe ansamblu ndash rezultatul a fost nul

23FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ATITUDINEA INDIVIDULUI FAŢĂ DE SCHIMBARE

Tipurile de comportamente se analizează icircn funcţie de sistemele de valori obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor

minus Sisteme de valori obiectivele pe termen lung (competitivitate rentabilitate progres) schemele de gacircndire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii respectul ierarhiei management participativ)

minus Obiective operaţionale de producţie comerciale financiare sociale etcminus Mijloace proceduri de repartiţie a sarcinilor a responsabilităţilor utilajelor etc

Comportament Sisteme de valori Obiective Mijloace

Conformişti + + +

Retraşi minus minus minus

Contestatari X X X

Inovativi + + O + O

Tabelul nr 21 Modele de comportament organizaţional

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

bdquo+rdquo minus acceptare acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei

bdquominusrdquo minus refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi)

bdquoXrdquo minus opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei

bdquoOrdquo minus capacitate de a pune icircn operă sarcinile organizaţiei propuneri valoroase

Conform tabelului nr21 există 4 modele de comportament organizaţional

Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi

Retraşii sunt la limita concedierii Nu ies icircn faţă

Contestatarii se exprimă cu voce tare Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează Icircn toate companiile există contestatari

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor Sunt motoare ale schimbării

Icircntr-o companie cu peste 250 salariaţi există icircntre 5-12 contestatari şi 10-20 inovativi

Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este icircncercarea de a-i da afară pe contestatari Din afară forţa lor creşte exponenţial transformacircnd icircn contestatari retraşii care formează suportul numeric al contestatarilor

Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi

SPECTRUL ATITUDINILOR POSIBILE FAŢĂ DE SCHIMBARE

Acceptanţă minus cooperare entuziastă şi sprijin

minus cooperare sub presiunea managerului

minus acceptanţă

Specifică conformiştilor

Indiferenţă minus indiferenţă

minus apatie

minus lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifică retraşilor

Rezistenţă pasivă minus refuzul de a icircnvăţa

minus lucru la limita minimă posibilă

Specifică păturii inferioare a retraşilor

Rezistenţa activă minus proteste

minus icircncetinirea lucrului

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

grupurilor puterea pe care o pot exercita şi gradul de satisfacţie privitor la propriul statut Mai mult decacirct atacirct aceste tranzacţii vor fi guvernate de un set de reguli şi norme care reflectă

valorile dominante din organizaţie Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaţie furnizează modalităţ i de diferenţiere a tipurilor de culturi

Cultura raţională - piaţa icircn cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi productivitatea ldquoŞefulrdquo este icircn mod cert implicat icircn această organizaţie iar autoritatea lui se bazează pe competenţă Stilul de conducere practicat este unul directiv orientat către obiective iar implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantat ă prin clauze contractuale Angajaţii sunt apreciaţi icircn funcţie de rezultatele concrete fiind icircncurajaţi către o orientare spre realizări Valorile dominante ale acestei organizaţii sunt agresivitatea sacircrguinţa şi iniţiativa

Cultura ideologică - birocraţia are drept criterii de performanţă creşterea suportul exterior şi achiziţionarea resurselor Autoritatea este deţinută pe baza carismei a puterii de influenţă iar puterea este exercitată cu sprijinul valorilor existente In asemenea organizaţii deciziile sunt rezultatul intuiţiei liderii tind să fie inventivi şi să-şi asume un grad icircnalt de risc iar acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile organizaţiei Membrii sunt evaluaţi mai curacircnd potrivit gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus decacirct după rezultate Valorile ce susţ in cultura ideologică sunt adaptabilitatea autonomia şi creativitatea

Cultura consensului - clanul este specifică firmelor japoneze Performanţa este evaluată icircn funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului Autoritatea aparţine membrilor organizaţiei iar puterea este exercitată icircn funcţie de statutul informal Deciziile sunt rezultatul consensului şi participării iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin şi interes Angajaţii susţin deciziile adoptate icircntrucacirct au participat la stabilirea lor Indivizii sunt apreciaţi icircn funcţie de calitatea relaţiilor cu ceilalţi membrii ai organizaţiei una din cerinţele esenţiale fiind loialitatea faţă de organizaţie Valorile primordiale ale organizaţiei sunt cinstea manierele integritatea morală şi egalitatea socială

Cultura ierarhică ndash ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi regulilor icircntr-un climat de stabilitate şi control In aceste organizaţii autoritatea stă icircn reguli iar puterea este exercitată de specialişti Deciziile au la bază analize detaliate iar liderii tind să fie conservatori şi precauţi Acordul angajaţilor este menţinut prin supraveghere şi control aceştia fiind evaluaţi potrivit unor criterii prestabilite şi stricte adaptarea la valorile organizaţiei asiguracircndu-le securitate Valorile dominante icircn cultura ierarhică sunt logica supunerea ordinea şi formalismul

D După configuraţia organizaţiei (Clasificarea Charles Handy) 19 culturile sunt de patru tipuri

1 Cultura putere (tip pacircnză de păianjen) reprezentată icircn figura nr13

Figura nr13 Reprezentarea culturii tip pacircnză de păianjen

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

este specifică organizaţiilor mici sindicatelor organismelor politice atrage oameni icircnclinaţi spre putere deciziile vin de la centru valori promovate performanţele individuale egocentrismul rezistenţa fizică şi psihică concepţie ldquoScopul scuză mijloacelerdquo atmosferă aspră dură ritualuri de umilire diferenţiere degradare rareori se icircntacirclnesc situaţiile integratoare reuşitele sunt icircnsoţite de un nivel scăzut de satisfacţie fluctuaţia crescută a personalului

Este un model cultural extrem de neplăcut dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor

19 Handy C Gods of management London Century Business 1991 p 84-98

2 Cultura rol (tip templu) reprezentată icircn figura nr14

Figura nr14 Reprezentarea culturii tip templu

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică organizaţiilor mari cu mecanisme birocratice culturi icircn departamente specializate valorile şi perspectivele date de ldquoacoperişulrdquo templului sunt clare exprimate icircn scris cu tendinţa evidentă spre rigidizare disciplină respectul procedurilor regulamente de ordine interioară perspective individuale restracircnse şi legate de icircndeplinirea unui rol specializat promovare lentă atmosferă relativ calmă protectoare pentru indivizi cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale ritualuri mai puţin cele de integrare mai frecvente cele de diferenţiere care marchează

diferenţe de statut icircntre ldquoacoperişrdquo şi coloanele templuluiEste un model cultural nesatisfăcător pentru persoane ambiţioase ele fie vor aspira către sursa de putere fie vor părăsi organizaţia

3 Cultura sarcină (tip reţea)reprezentată icircn figura nr15

Figura nr15 Reprezentarea culturii tip reţea

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi profesional al indivizilor personalul beneficiază de autonomie icircn alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor valori promovate creativitatea lucrul icircn echipă realizarea obiectivelor comune icircnaintea

celor individuale perspective la nivelul rezultatelor obţinute concepţii de bază icircncrederea icircn om icircn capacitatea de creativitate autodirijare şi control

nivel ridicat de responsabilitate

4 Cultura persoană (tip roi) reprezentată icircn figura nr16

Figura nr16 Reprezentarea culturii tip roi

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică barourilor de avocaţi firmelor de consultanţă asociaţilor de artişti plastici arhitecţi designeri firmelor de publicitate

este rar icircntacirclnită rolul central individul structurile organizaţiilor sunt puse icircn slujba intereselor individului individul poate oricacircnd părăsi organizaţia dar aceasta nu-l poate concedia concepţii autoritate profesională valori promovate performanţă individualism indiferenţa faţă de organizaţie membrii fac ldquoceea ce ştiu mai binerdquo ataşament redus faţă de organizaţie

Acest tip de cultură există mai rar icircn stare pură dar indivizii care tind spre cultură de tip roi se icircntacirclnesc frecvent icircn cadrul altor culturi consultanţii din orice organizaţie arhitecţii şi medicii din organismele guvernamentale cadrele universitare

E Icircn funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars) 20 au fost identificate patru tipuri de culturi cu următoarele particularităţi

Familia

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze autoritatea este deţinută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui ce au un

caracter puternic şi sunt apropiate de colectiv modul de gacircndire şi de formare este intuitiv global lateral şi icircn etape succesive indivizii sunt consideraţi membrii ai familiei tatăl este cel care dirijează orice

mişcare satisfacţia indivizilor este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) ndash management

subiectiv rezolvarea criticilor şi conflictelor are la bază principiile ldquoa icircntinde şi celălalt

obrazrdquo ldquo a nu pierde putereardquo ldquoa-i icircmpiedica pe ceilalţi să-şi piardă obrazulrdquo

20 Adaptare după Trompenaars F Lrsquoentreprise multiculturelle Editor Laurent du Mesnil 1994 p 267

Turnul Eiffel

relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse autoritatea este atribuită celor mai importante roluri persoanele fiind distante dar foarte puternice

modul de gacircndire şi formare este logic analitic vertical bazat pe un raţionament eficient

indivizii sunt consideraţi ldquoresurse umanerdquo evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi procedurilor principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel superior ndash

management prin descrierea postului a critica icircnseamnă a acuza iraţionalul icircn cazul icircn care nu există proceduri de

arbitrare a conflictelor Racheta Teleghidată

relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic bazat pe obiective diverse

autoritatea este dobacircndită de membrii grupului care participă la proiect şi la punerea lui icircn practică

modul de gacircndire şi formare este bazat pe problemendashtemă profesional practic multidisciplinar

indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi evoluţia are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbacircnd scopurile motivarea şi

satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau recunoaşterea meritelor icircn funcţie de performanţă ndash management prin obiective

criticile sunt constructive se admite eroarea dar se corectează imediat Cloşca

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane icircn cadrul unui proces colectiv de creaţie

autoritatea este dobacircndită de cei care icircşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să avanseze

modul de gacircndire şi formare este orientat pe proiect creativ spontan bazat pe inspiraţie

indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie evoluţia se realizează prin improvizare şi armonizare

motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază procesul de creaţie participarea la noi creaţii ndash management prin entuziasm

critica are ca scop icircmbunătăţirea ideii creatoare nu se admite negarea

F Icircn funcţie de tipul de personal care lucrează icircn organizaţie

(Clasificarea Hellriegel Slocum amp Woodman) 21 regăsim patru tipuri de culturi organizaţionale

21 Hellriegel D Slocum J W Woodman R W Organizational Behavior West Publishing Company 1992 p 75-93

bull Echipa de baseball Este un tip de cultură reg ăsit icircn organizaţiile ce atrag persoane cu spirit icircntreprinz ător cu multă imaginaţie şi curaj icircn a-şi asuma riscuri Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie Riscul este deosebit de ridicat iar securitatea pe termen lung practic nu există Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi asemănător sportivilor profesionişti Fluctuaţia de personal este ridicată cu angajaţii gata oricacircnd să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior Acest tip de cultură este adesea icircntacirclnit icircn agenţiile de publicitate firmele de consultanţă băncile de investiţii birouri de avocaţi şi firme de software

bull Clubul Este tipul de cultură icircn care o valoare mare au vacircrsta şi experienţa Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate Cultura de tip bdquoclubrdquo recompensează de asemenea loialitatea şi ataşamentul Caracteristic pentru aceast ă organizaţie este ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică promovarea rapidă fiind rar icircntacirclnită De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri icircn organizaţie şi rămacircn aici timp de 35 ndash 40 de ani De exemplu la UPS (United Parcel Service) icircntreaga echip ă managerială şi-a icircnceput cariera ca ş oferi curieri funcţionari sau bdquomanagement trainerrdquo Culturile de tip bdquoclubrdquo includ şi Delta Airlines majoritatea băncilor comerciale agenţiile guvernamentale armata

bull Academia Organizaţ iile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu chiar din facultate la fel ca şi cele de tip club Icircn cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a deveni experţi icircntr-un domeniu specific Cineva angajat icircn departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze icircn producţie Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei a experien ţei profesionale ş i pe icircn ţelepciunea instituţională Cultura de academie există la Coca-Cola IBM Procter amp Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum la marile producătoare de automobile din SUA la companii farmaceutice şi la multe companii producătoare de produse electronice

bull Fortăreaţa Cultură preocupată de supravieţuire promite foarte pu ţin icircn ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi icircn a recompensa performanţele angajaţilor De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt icircn proces de reducere a activităţii sau de restructurare ceea ce determină numeroase concedieri Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare a organizaţiei respective ea nu va atrage icircn nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost icircn trecut de tip echipă de baseball club sau academie şi au trecut prin momente dificile Altele sunt companii caracterizate printr-o evoluţie ciclică (boom-

decădere) Frecvent culturile de tip fortăreaţă se icircntacirclnesc icircn hoteluri companii petroliere edituri en-grosişti şi firme de produse textile

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent icircntacirclnite icircn organizaţii Multe dintre organizaţii nu sunt nici echipe de baseball nici cluburi nici academii nici fortăreţe Unele companii pot fi o combinaţie icircntre cele patru altele se pot afla icircn tranziţie icircntre două tipuri dintre cele prezentate Acesta este cazul organizaţiei Apple care a icircnceput ca o echipă de baseball dar s-a maturizat devenind o academie

14 MENŢINEREA ŞI SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

O cultură organizaţională orientată spre calitate reprezintă pentru orice organizaţie o garanţie a supravieţuirii şi dezvoltării continue indiferent dacă activează pe o piaţă intens concurenţială sau icircntr- un mediu economic social sau politic neprielnic Aceasta deoarece cultura organizaţională prin componentele sale este cea care dictează anumite norme de comportament ale angajaţilor orientează modul cum angajaţii percep şi icircşi reprezintă realitatea modul cum este bine să reacţioneze la schimbările de mediu

Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atacirct efecte intenţionate cacirct şi neintenţionate icircn menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale

Organizaţia icircncearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei Icircn plus culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care icircn mod frecvent se icircndepărtează de activitatea şi comportamentul acceptat

Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaţionale au icircn vedere

- felul icircn care managerii reacţionează la incidentele critice şi la crizele organizaţionale

- rolul modelării icircnvăţarea şi antrenarea managerială

- criterii de alocare a recompenselor

- criterii pentru angajare selecţie promovare şi eliminare din organizaţie

- promovarea pe plan intern a unor ritualuri ceremonii şi povestiri organizaţionale

Dacă se doreşte schimbarea se pot translata aceleaşi metode care au servit la menţinerea ei schimbarea obiectivelor conducerii a modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice a criteriilor de recrutare de noi membrii sau a criteriilor de promovare icircn organizaţie schimbarea criteriilor de recompensare a ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale

Procesul de construcţie sau reconstrucţie culturală porneşte de la descrierea şi analiza modului icircn care componentele culturale sunt captate de la nivelul social general spre cel concret al organizaţiilor grupurilor sau indivizilor care dintre ele sunt dominate la un moment dat şi icircntr- o anumită organizaţie Numai după aceea putem icircncerca schimbarea lor printr- un proces

amplu de natură educaţională desfăşurat la nivelul icircntregii societăţi şi implicit la cel al organizaţiei şcolare

Icircn schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie Primul după cum afirmă Peter Drucker22 este cel potrivit căruia schimbarea comportamentului se poate realiza numai dacă se bazează pe cultura existentă Al doilea aspect rezultă din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaţionale

Cel mai important rol icircn formarea şi remodelarea culturii organizaţionale icircl are structura de management a organizaţiei astfel managementul promovează anumite valori icircn cadrul

organizaţiei stabileşte principalele direcţii de abordare a diverselor procese din organizaţie se

constituie ca principalul model pentru angajaţi icircn abordarea diverselor situaţii din interiorul

organizaţiei precum şi icircn raport cu mediul exterior acesteia De ei depinde modelul de cultură care va defini organizaţia şi care va determina supravieţuirea sau prăbuşirea ei Pentru a crea o companie caracterizată de calitate maximă trebuie să existe lideri transformatori cu iniţiativă viziune răbdare respect perseverenţă curaj credinţă Cheia transformării unei instituţii este transformarea omului Indivizii icircşi doresc un conducător competent şi interesat icircn care să poată avea icircncredere şi care respectă calitatea

Forţa şi coeziunea determină loialitatea membrilor organizaţiei respective Edificatoare

pentru nivelul acordului relativ la valorile normele şi celelalte componente de bază ale culturii

organizaţionale este frecvenţa utilizării sloganurilor simbolurilor ceremoniilor şi icircn general a

tuturor elementelor de suprafaţă

Realizarea unei culturi organizaţionale puternice depinde de

- cunoaşterea obiectivelor şi expectaţiilor de către toţi membrii organizaţilor

- abordarea clară şi specifică

- exprimarea largă şi icircmpărtăşirea valorilor şi a celorlalte componente fundamentale

- existenţa şi manifestarea la toate nivelurile organizaţiei a ritualurilor miturilor şi a

22 Peter Drucker Societatea postcapitalistă Bucureşti Editura Image 1999

celorlalte componente care reprezintă şi comunică valorile organizaţiei

- existenţa şi funcţionarea reţelelor informale de comunicare

Schimbarea culturii organizaţionale presupune

- consensul grupului de egalirdquo icircn construirea sprijinului şi acceptarea schimbării

- edificarea icircncrederii icircn manageri icircn comunicare şi icircn modul icircn care sunt abordate problemele

- considerarea schimbării ca o ocazie de construire a competenţelor şi de dezvoltare profesională şi personală

- oferirea unui timp suficient pentru ca o nouă valoare sau un nou comportament să devină normale şi recunoaşterea dreptului de a greşi

- icircncurajarea oamenilor să iniţieze noi abordări modele de comportament şi sisteme adaptate icircmprejurărilor schimbate

Schimbarea culturală reuşită include

- icircnţelegerea culturii precedente o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca angajaţii şi conducătorii să icircnţeleagă de unde pornesc

- sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit

convingerilor lor

- găsirea celei mai eficiente subculturi icircn organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care

angajaţii să icircnveţe

- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să- şi icircndeplinească sarcinile mai eficient va rezulta o cultură mai bună

- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare

- icircmbunătăţiri semnificative la nivel cultural icircn termeni de schimbări culturale care durează

5-10 ani

Există mai multe descrieri al modului concret icircn care se schimbă sau evoluează o cultură

organizaţională Modelul propus de W Gibb Dyer Jr axat pe conceptul de crizărdquo atribuie

managementului rolul hotăracirctor icircn schimbarea culturii organizaţionale Acest ciclu cuprinde şapte faze

1 Ciclul porneşte de la un model cultural dominant existent icircn construirea căruia fondatorii sau creatorii organizaţiei respective au avut un rol important

2 La un moment dat apar icircndoieli privind practicile curente şi capacitatea conducerii icircn

rezolvarea problemelor majore ale organizaţiei Aceste icircndoieli apar icircn situaţiile de criză datorate

unor schimbări dramatice icircn mediul apropiat sau icircndepărtat iar modalităţile tradiţionale de

rezolvare a problemelor numai fac faţă situaţiei

3 Criza apărută duce la membrii organizaţiei la pierderea simbolurilor credinţelor şi

structurilor care au creat şi menţinut vechiul model Apare neicircncrederea icircn vechile sisteme de

recompensare şi icircncurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultură iar vechile modele

sunt puse sub semnul icircntrebării Este momentul icircn care apare o nouă conducere care dispune de un nou set de elemente culturale fundamentale Fără existenţa acestui sistem alternativ de valori credinţe reprezentări nu este posibilă schimbarea culturală

5 Acum devine evident conflictul lupta pentru control icircntre reprezentanţii vechii şi noii culturi Noua echipă managerială exponentă a unui nou model cultural are de obicei la icircnceputul

mandatului o perioadă grea mai lungă sau mai scurtă cacircnd luptă să impună noile valori

6 Pentru ca noua cultură să icircnvingă icircn conflictul cu cea veche trebuie icircndeplinite două condiţii esenţiale icircn primul racircnd trebuie rezolvată criza care a pus icircn discuţie vechea cultură iar icircn al doilea racircnd noua conducere să fie acreditată cu rezolvarea problemei respective

7 Noua cultură este instituţionalizată prin noile simboluri credinţe şi structuri O dată cu

stabilirea autorităţii noii conduceri icircncepe crearea structurilor de menţinere a noii culturi

Schimbarea culturală este o specie a schimbării organizaţionale dar una importantă

deoarece orice transformare echivalează cu o reevaluare a presupoziţiilor de bază pe care indiviziişi le asumă şi care se află icircn textura oricărui decupaj cultural Pe de altă parte cultura

organizaţională este interfaţa dintre indivizi şi schimbare putacircnd să se convertească racircnd pe racircnd

icircntr- o barieră sau icircntr- un facilitator al procesului

Schimbarea culturală este greu de realizat icircn timp scurt Ea se produce icircn ani de zile Icircn

plus nivelul tacit al culturii se poate modifica doar icircn situaţii de criză sub forma schimbării de

paradigmă atunci cacircnd vechile elemente constitutive nu mai răspund icircn mod satisfăcător la

problemele curente sau de perspectivă

Schimbarea culturală este indisolubil legată de complementul său conservarea Pe de o

parte o organizaţie conservă icircn timp modele tradiţii ritualuri norme şi valori care icirci

consolidează identitatea de marcă Pe altă parte datorită influenţelor generate de schimbările din

viaţa socială sau din viaţa internă a organizaţiei cultura suportă transformări mai profunde sa mai superficiale

Icircn cadrul schimbărilor planificate decalajul cultural este mare amploarea sa la fel iar

durata este scurtă Icircntr- o schimbare planificată pot să apară şi schimbări emergente deoarece

intervin transformări neaşteptate cu efecte benefice sau adverse

Un factor omniprezent icircn orice schimbare este procesul de icircnvăţare icircnţeles ca dobacircndire

depozitare şi aplicare de cunoştinţe valori şi modalităţi de acţiune Prima fază a icircnvăţării este

lentă şi presupune negocierea subiectivă cu noile semnificaţii icircnţelegerea şi exersarea acestora Icircn a doua fază sunt asimilate icircntr- un timp scurt modelele culturale iar icircn a treia fază sunt

consolidate Abia la finalul acestei etape se poate spune că individul şi-a icircnsuşit cultura

organizaţiei

Alt factor care intervine icircn schimbare este situaţia Schimbarea culturală se realizează icircn

următoarele contexte icircn perioada de tranziţie cacircnd au loc schimbări la nivel macroeconomic

social şi politic cacircnd există anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase icircn cazul fuziunilor şi achiziţiilor cacircnd o organizaţie icircntră relaţii pe orizontală sau pe verticală cu altele Schimbarea conducerii nu atrage după sine icircn mod necesar schimbarea culturală

Dacă se icircnlocuiesc managerii schimbarea se produce ca reacţie la distanţa dintre

performanţele dorite de noua conducere şi performanţele actuale toate acestea raportate la cultura organizaţională existentă Icircn momentul icircn care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performanţă actual atunci apare necesitatea schimbării

Alţi factori decisivi icircn schimbare sunt planificarea şi evoluţia culturală O organizaţie

poate să se confrunte cu diverse probleme ale căror surse ţin sau nu de modelele culturale O

schimbare culturală indiferent de mărimea organizaţiei este un proces dinamic un incipit

important icircn realizarea schimbării este auditul cultural

Auditul reprezintă un proces de identificare şi evaluare a elementelor sistemului culturii

organizaţionale icircn vederea schimbării dezvoltării sau reorientării culturale Altfel spus auditul

icircnsemnă o revizuire o corecţie sau o verificare culturală pentru a decide ce elemente pot fi

eliminate sau conservate din perspectiva redimensionării scopurilor şi obiectivelor

Etapele orientative icircn planificarea auditului cultural sunt legitimitatea auditului stabilirea nivelului la care se face verificarea implementarea programului interpretarea datelor elaborarea rapoartelor formularea concluziilor şi recomandărilor punctuale

O consecinţă relevantă a schimbării este şocul cultural Această sintagmă icirci aparţine lui G Hofstede şi semnifică o contrapunere interculturală dintre un individ şi un mediu cultural cu totul nou Cacircnd intră icircntr- o nouă cultură di cauza software- ului său mental un individ poate resimţi un şoc Deşi el icircnvaţă elementele stratului superficial cultural nu poate cunoaşte sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi Acelaşi autor descrie etapele unei curbe de integrare icircntr- o nouă cultură

Icircn primă instanţă apare un precipitat euforic datorat emoţiei contactului individului cu

noua cultură Icircncepe practic viaţa icircn noul mediu şi se instalează şocul cultural Integrarea

reprezintă momentul icircn care străinul activează noile condiţii adoptacircnd o parte a valorilor căpătacircnd icircncredere şi integracircndu- se icircn noua reţea socială Dacă se adaptează atunci se stabilizează din punct de vedere psihologic Icircn caz contrar starea sa poate fi instabilă Oricum şocul cultural este recurent chiar şi la cei care schimbă foarte des culturile

Schimbarea culturii vine ultima nu prima ea depinde de rezultate iar noile abordări sunt preluate doar atunci cacircnd este clar că funcţionează şi că sunt superioare vechilor metode

Schimbarea culturii necesită comunicare deoarece este sinonimă cu schimbarea indivizilor adesea refractari la admiterea validităţii noilor practici

Schimbarea culturii organizaţionale ca parte integrantă a procesului de dezvoltare

instituţională nu se poate realiza fără icircndeplinirea condiţiilor absolut necesare oricărei schimbări

organizaţionale unde nu există comunicare motivare participare şi formare nu pot evolua nici

indivizii nici grupurile nici organizaţiile şi nici comunităţile

CAPITOLUL II

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

21 CONCEPTUL DE SCHIMBARETIPOLOGIA SCHIMBĂRII

Schimbarea este modul icircn care organizaţia se adaptează modificărilor survenite icircn mediul extern sauşi intern astfel icircncacirct să supravieţuiască icircntrminusun mediu concurenţial

Tipurile de schimbări

schimbarea pas cu pas schimbarea radicală schimbarea structurală

Schimbarea pas cu pas ndash caracteristci

Variaţii de amplitudine redusă icircn economii stabilizate Impulsurile schimbării conjunctura specifică de piaţă Afectează o zonă limitată din structura firmei

Caracterul previzional al adaptării Evitarea acumulării de tensiuni interne

Schimbarea radicală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine relativ mare icircn economii stabilizate Existenţa firmei pusă icircn pericol Schimbarea fiind de amplitudine mare impune măsuri radicale care vizează şi cultura

organizaţională

Schimbarea structurală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine mare icircn economii nestabilizate cu variaţii mari ale PIB

Economia de tranziţie Regula jocului instabilitatea şi evoluţiile rapide greu previzibile Simultan amplitudinea maximă a instabilităţii mediului extern general cacirct şi a mediului

extern specific (criza tuturor organizaţiilor cu care firma este icircn relaţii directe) Durata 5 minus 15 ani

Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt

Problema rentabilizării economice (marketing profiluri de activitate tehnologie calitate structuri organizatorice)

Adecvarea sistemului de convingerimentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale

Regula de bază a schimbării structurale constă icircn faptul că nici o acţiune de tipul minus rentabilizare minus nu are şanse de reuşită indiferent cacirct de bine a fost proiectată dacă nu a fost icircnsoţită pe parcursul realizării sale de o acţiune competentă de tipul cultură organizaţională

Icircn general managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora 23

Fazele schimbării organizaţionale sunt reprezentate icircn figura nr21

23 J Kotler şi L Schlesinger-Harvard 1995

Faza A Declinul organizaţiei Faza E Acumularea experienţei

Faza B Conştientizarea crizei Faza F Saltul icircnainte

Faza C Terapia de urgenţă Faza G Stabilizarea performanţei

Faza D Efectul de dezorganizare iniţială

Figura nr 21 Curba generală a schimbării structurale

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

22 MODURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRILOR

Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor astfel

1 Modelul francez ndash caracteristici Schimbări simple către schimbări severe (din aproape icircn aproape) Pledează pentru schimbările pas cu pas icircn cadrul unei schimbări radicale Creşterea pas cu pas a credibilităţii manageriale

Se icircncearcă miniproiecte de schimbare

Se pune problema evaluării şanselor de reuşită şi rezistenţa la schimbare

2 Modelul anglosaxon ndash caracteristici Presupune o schimbare simultană icircn toate compartimentele companiei Nu mai funcţionează creşterea icircn trepte a credibilităţii manageriale

Impune icircn primul racircnd abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită

Pleacă de la analiza diagnostic a companiei avacircnd inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul icircn perioada 1992-1994)

3 Modelul japonez - caracteristici Filozofia constă icircn icircmbunătăţirea continuă globală

Ori suntem cei mai buni din lume ori suntem diferiţi de alţii

Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării

Interes sistematic pentru concurenţă

Se naşte cel mai periculos model al 4 ndash lea şi anume modelul chinez China este o ţară cu două sisteme economice şi va deveni principala forţă a lumii fără concurenţă

Logica procesului de schimbare

Presupune răspunsul la cacircteva icircntrebări

De ce trebuie să schimb Ce trebuie să schimb Cum trebuie realizată schimbarea Rezultatele schimbării

Dimensiunile schimbării se regăsesc icircn punctele slabe identificate de diagnoză

Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări

Alterarea acţiunilor fizice icircn procesul de fabricaţie Efectele psihologice Fiecare schimbare creează incertitudini Efectele sociale ndash schimbarea afectează relaţiile

Icircn momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte

Tipuri de schimbări cu insuccese importante

- Schimbări de tehnologii ndash introducerea de maşini cu productivitate mare ndash refuz al sindicatelor

- Creşterea unor viteze de deplasare a maşinilor de transport ndash necorelarea plăţii şoferilor A crescut timpul de icircncărcare

Pe ansamblu ndash rezultatul a fost nul

23FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ATITUDINEA INDIVIDULUI FAŢĂ DE SCHIMBARE

Tipurile de comportamente se analizează icircn funcţie de sistemele de valori obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor

minus Sisteme de valori obiectivele pe termen lung (competitivitate rentabilitate progres) schemele de gacircndire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii respectul ierarhiei management participativ)

minus Obiective operaţionale de producţie comerciale financiare sociale etcminus Mijloace proceduri de repartiţie a sarcinilor a responsabilităţilor utilajelor etc

Comportament Sisteme de valori Obiective Mijloace

Conformişti + + +

Retraşi minus minus minus

Contestatari X X X

Inovativi + + O + O

Tabelul nr 21 Modele de comportament organizaţional

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

bdquo+rdquo minus acceptare acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei

bdquominusrdquo minus refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi)

bdquoXrdquo minus opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei

bdquoOrdquo minus capacitate de a pune icircn operă sarcinile organizaţiei propuneri valoroase

Conform tabelului nr21 există 4 modele de comportament organizaţional

Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi

Retraşii sunt la limita concedierii Nu ies icircn faţă

Contestatarii se exprimă cu voce tare Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează Icircn toate companiile există contestatari

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor Sunt motoare ale schimbării

Icircntr-o companie cu peste 250 salariaţi există icircntre 5-12 contestatari şi 10-20 inovativi

Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este icircncercarea de a-i da afară pe contestatari Din afară forţa lor creşte exponenţial transformacircnd icircn contestatari retraşii care formează suportul numeric al contestatarilor

Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi

SPECTRUL ATITUDINILOR POSIBILE FAŢĂ DE SCHIMBARE

Acceptanţă minus cooperare entuziastă şi sprijin

minus cooperare sub presiunea managerului

minus acceptanţă

Specifică conformiştilor

Indiferenţă minus indiferenţă

minus apatie

minus lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifică retraşilor

Rezistenţă pasivă minus refuzul de a icircnvăţa

minus lucru la limita minimă posibilă

Specifică păturii inferioare a retraşilor

Rezistenţa activă minus proteste

minus icircncetinirea lucrului

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

D După configuraţia organizaţiei (Clasificarea Charles Handy) 19 culturile sunt de patru tipuri

1 Cultura putere (tip pacircnză de păianjen) reprezentată icircn figura nr13

Figura nr13 Reprezentarea culturii tip pacircnză de păianjen

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

este specifică organizaţiilor mici sindicatelor organismelor politice atrage oameni icircnclinaţi spre putere deciziile vin de la centru valori promovate performanţele individuale egocentrismul rezistenţa fizică şi psihică concepţie ldquoScopul scuză mijloacelerdquo atmosferă aspră dură ritualuri de umilire diferenţiere degradare rareori se icircntacirclnesc situaţiile integratoare reuşitele sunt icircnsoţite de un nivel scăzut de satisfacţie fluctuaţia crescută a personalului

Este un model cultural extrem de neplăcut dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor

19 Handy C Gods of management London Century Business 1991 p 84-98

2 Cultura rol (tip templu) reprezentată icircn figura nr14

Figura nr14 Reprezentarea culturii tip templu

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică organizaţiilor mari cu mecanisme birocratice culturi icircn departamente specializate valorile şi perspectivele date de ldquoacoperişulrdquo templului sunt clare exprimate icircn scris cu tendinţa evidentă spre rigidizare disciplină respectul procedurilor regulamente de ordine interioară perspective individuale restracircnse şi legate de icircndeplinirea unui rol specializat promovare lentă atmosferă relativ calmă protectoare pentru indivizi cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale ritualuri mai puţin cele de integrare mai frecvente cele de diferenţiere care marchează

diferenţe de statut icircntre ldquoacoperişrdquo şi coloanele templuluiEste un model cultural nesatisfăcător pentru persoane ambiţioase ele fie vor aspira către sursa de putere fie vor părăsi organizaţia

3 Cultura sarcină (tip reţea)reprezentată icircn figura nr15

Figura nr15 Reprezentarea culturii tip reţea

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi profesional al indivizilor personalul beneficiază de autonomie icircn alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor valori promovate creativitatea lucrul icircn echipă realizarea obiectivelor comune icircnaintea

celor individuale perspective la nivelul rezultatelor obţinute concepţii de bază icircncrederea icircn om icircn capacitatea de creativitate autodirijare şi control

nivel ridicat de responsabilitate

4 Cultura persoană (tip roi) reprezentată icircn figura nr16

Figura nr16 Reprezentarea culturii tip roi

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică barourilor de avocaţi firmelor de consultanţă asociaţilor de artişti plastici arhitecţi designeri firmelor de publicitate

este rar icircntacirclnită rolul central individul structurile organizaţiilor sunt puse icircn slujba intereselor individului individul poate oricacircnd părăsi organizaţia dar aceasta nu-l poate concedia concepţii autoritate profesională valori promovate performanţă individualism indiferenţa faţă de organizaţie membrii fac ldquoceea ce ştiu mai binerdquo ataşament redus faţă de organizaţie

Acest tip de cultură există mai rar icircn stare pură dar indivizii care tind spre cultură de tip roi se icircntacirclnesc frecvent icircn cadrul altor culturi consultanţii din orice organizaţie arhitecţii şi medicii din organismele guvernamentale cadrele universitare

E Icircn funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars) 20 au fost identificate patru tipuri de culturi cu următoarele particularităţi

Familia

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze autoritatea este deţinută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui ce au un

caracter puternic şi sunt apropiate de colectiv modul de gacircndire şi de formare este intuitiv global lateral şi icircn etape succesive indivizii sunt consideraţi membrii ai familiei tatăl este cel care dirijează orice

mişcare satisfacţia indivizilor este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) ndash management

subiectiv rezolvarea criticilor şi conflictelor are la bază principiile ldquoa icircntinde şi celălalt

obrazrdquo ldquo a nu pierde putereardquo ldquoa-i icircmpiedica pe ceilalţi să-şi piardă obrazulrdquo

20 Adaptare după Trompenaars F Lrsquoentreprise multiculturelle Editor Laurent du Mesnil 1994 p 267

Turnul Eiffel

relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse autoritatea este atribuită celor mai importante roluri persoanele fiind distante dar foarte puternice

modul de gacircndire şi formare este logic analitic vertical bazat pe un raţionament eficient

indivizii sunt consideraţi ldquoresurse umanerdquo evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi procedurilor principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel superior ndash

management prin descrierea postului a critica icircnseamnă a acuza iraţionalul icircn cazul icircn care nu există proceduri de

arbitrare a conflictelor Racheta Teleghidată

relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic bazat pe obiective diverse

autoritatea este dobacircndită de membrii grupului care participă la proiect şi la punerea lui icircn practică

modul de gacircndire şi formare este bazat pe problemendashtemă profesional practic multidisciplinar

indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi evoluţia are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbacircnd scopurile motivarea şi

satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau recunoaşterea meritelor icircn funcţie de performanţă ndash management prin obiective

criticile sunt constructive se admite eroarea dar se corectează imediat Cloşca

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane icircn cadrul unui proces colectiv de creaţie

autoritatea este dobacircndită de cei care icircşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să avanseze

modul de gacircndire şi formare este orientat pe proiect creativ spontan bazat pe inspiraţie

indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie evoluţia se realizează prin improvizare şi armonizare

motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază procesul de creaţie participarea la noi creaţii ndash management prin entuziasm

critica are ca scop icircmbunătăţirea ideii creatoare nu se admite negarea

F Icircn funcţie de tipul de personal care lucrează icircn organizaţie

(Clasificarea Hellriegel Slocum amp Woodman) 21 regăsim patru tipuri de culturi organizaţionale

21 Hellriegel D Slocum J W Woodman R W Organizational Behavior West Publishing Company 1992 p 75-93

bull Echipa de baseball Este un tip de cultură reg ăsit icircn organizaţiile ce atrag persoane cu spirit icircntreprinz ător cu multă imaginaţie şi curaj icircn a-şi asuma riscuri Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie Riscul este deosebit de ridicat iar securitatea pe termen lung practic nu există Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi asemănător sportivilor profesionişti Fluctuaţia de personal este ridicată cu angajaţii gata oricacircnd să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior Acest tip de cultură este adesea icircntacirclnit icircn agenţiile de publicitate firmele de consultanţă băncile de investiţii birouri de avocaţi şi firme de software

bull Clubul Este tipul de cultură icircn care o valoare mare au vacircrsta şi experienţa Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate Cultura de tip bdquoclubrdquo recompensează de asemenea loialitatea şi ataşamentul Caracteristic pentru aceast ă organizaţie este ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică promovarea rapidă fiind rar icircntacirclnită De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri icircn organizaţie şi rămacircn aici timp de 35 ndash 40 de ani De exemplu la UPS (United Parcel Service) icircntreaga echip ă managerială şi-a icircnceput cariera ca ş oferi curieri funcţionari sau bdquomanagement trainerrdquo Culturile de tip bdquoclubrdquo includ şi Delta Airlines majoritatea băncilor comerciale agenţiile guvernamentale armata

bull Academia Organizaţ iile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu chiar din facultate la fel ca şi cele de tip club Icircn cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a deveni experţi icircntr-un domeniu specific Cineva angajat icircn departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze icircn producţie Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei a experien ţei profesionale ş i pe icircn ţelepciunea instituţională Cultura de academie există la Coca-Cola IBM Procter amp Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum la marile producătoare de automobile din SUA la companii farmaceutice şi la multe companii producătoare de produse electronice

bull Fortăreaţa Cultură preocupată de supravieţuire promite foarte pu ţin icircn ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi icircn a recompensa performanţele angajaţilor De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt icircn proces de reducere a activităţii sau de restructurare ceea ce determină numeroase concedieri Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare a organizaţiei respective ea nu va atrage icircn nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost icircn trecut de tip echipă de baseball club sau academie şi au trecut prin momente dificile Altele sunt companii caracterizate printr-o evoluţie ciclică (boom-

decădere) Frecvent culturile de tip fortăreaţă se icircntacirclnesc icircn hoteluri companii petroliere edituri en-grosişti şi firme de produse textile

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent icircntacirclnite icircn organizaţii Multe dintre organizaţii nu sunt nici echipe de baseball nici cluburi nici academii nici fortăreţe Unele companii pot fi o combinaţie icircntre cele patru altele se pot afla icircn tranziţie icircntre două tipuri dintre cele prezentate Acesta este cazul organizaţiei Apple care a icircnceput ca o echipă de baseball dar s-a maturizat devenind o academie

14 MENŢINEREA ŞI SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

O cultură organizaţională orientată spre calitate reprezintă pentru orice organizaţie o garanţie a supravieţuirii şi dezvoltării continue indiferent dacă activează pe o piaţă intens concurenţială sau icircntr- un mediu economic social sau politic neprielnic Aceasta deoarece cultura organizaţională prin componentele sale este cea care dictează anumite norme de comportament ale angajaţilor orientează modul cum angajaţii percep şi icircşi reprezintă realitatea modul cum este bine să reacţioneze la schimbările de mediu

Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atacirct efecte intenţionate cacirct şi neintenţionate icircn menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale

Organizaţia icircncearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei Icircn plus culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care icircn mod frecvent se icircndepărtează de activitatea şi comportamentul acceptat

Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaţionale au icircn vedere

- felul icircn care managerii reacţionează la incidentele critice şi la crizele organizaţionale

- rolul modelării icircnvăţarea şi antrenarea managerială

- criterii de alocare a recompenselor

- criterii pentru angajare selecţie promovare şi eliminare din organizaţie

- promovarea pe plan intern a unor ritualuri ceremonii şi povestiri organizaţionale

Dacă se doreşte schimbarea se pot translata aceleaşi metode care au servit la menţinerea ei schimbarea obiectivelor conducerii a modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice a criteriilor de recrutare de noi membrii sau a criteriilor de promovare icircn organizaţie schimbarea criteriilor de recompensare a ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale

Procesul de construcţie sau reconstrucţie culturală porneşte de la descrierea şi analiza modului icircn care componentele culturale sunt captate de la nivelul social general spre cel concret al organizaţiilor grupurilor sau indivizilor care dintre ele sunt dominate la un moment dat şi icircntr- o anumită organizaţie Numai după aceea putem icircncerca schimbarea lor printr- un proces

amplu de natură educaţională desfăşurat la nivelul icircntregii societăţi şi implicit la cel al organizaţiei şcolare

Icircn schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie Primul după cum afirmă Peter Drucker22 este cel potrivit căruia schimbarea comportamentului se poate realiza numai dacă se bazează pe cultura existentă Al doilea aspect rezultă din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaţionale

Cel mai important rol icircn formarea şi remodelarea culturii organizaţionale icircl are structura de management a organizaţiei astfel managementul promovează anumite valori icircn cadrul

organizaţiei stabileşte principalele direcţii de abordare a diverselor procese din organizaţie se

constituie ca principalul model pentru angajaţi icircn abordarea diverselor situaţii din interiorul

organizaţiei precum şi icircn raport cu mediul exterior acesteia De ei depinde modelul de cultură care va defini organizaţia şi care va determina supravieţuirea sau prăbuşirea ei Pentru a crea o companie caracterizată de calitate maximă trebuie să existe lideri transformatori cu iniţiativă viziune răbdare respect perseverenţă curaj credinţă Cheia transformării unei instituţii este transformarea omului Indivizii icircşi doresc un conducător competent şi interesat icircn care să poată avea icircncredere şi care respectă calitatea

Forţa şi coeziunea determină loialitatea membrilor organizaţiei respective Edificatoare

pentru nivelul acordului relativ la valorile normele şi celelalte componente de bază ale culturii

organizaţionale este frecvenţa utilizării sloganurilor simbolurilor ceremoniilor şi icircn general a

tuturor elementelor de suprafaţă

Realizarea unei culturi organizaţionale puternice depinde de

- cunoaşterea obiectivelor şi expectaţiilor de către toţi membrii organizaţilor

- abordarea clară şi specifică

- exprimarea largă şi icircmpărtăşirea valorilor şi a celorlalte componente fundamentale

- existenţa şi manifestarea la toate nivelurile organizaţiei a ritualurilor miturilor şi a

22 Peter Drucker Societatea postcapitalistă Bucureşti Editura Image 1999

celorlalte componente care reprezintă şi comunică valorile organizaţiei

- existenţa şi funcţionarea reţelelor informale de comunicare

Schimbarea culturii organizaţionale presupune

- consensul grupului de egalirdquo icircn construirea sprijinului şi acceptarea schimbării

- edificarea icircncrederii icircn manageri icircn comunicare şi icircn modul icircn care sunt abordate problemele

- considerarea schimbării ca o ocazie de construire a competenţelor şi de dezvoltare profesională şi personală

- oferirea unui timp suficient pentru ca o nouă valoare sau un nou comportament să devină normale şi recunoaşterea dreptului de a greşi

- icircncurajarea oamenilor să iniţieze noi abordări modele de comportament şi sisteme adaptate icircmprejurărilor schimbate

Schimbarea culturală reuşită include

- icircnţelegerea culturii precedente o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca angajaţii şi conducătorii să icircnţeleagă de unde pornesc

- sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit

convingerilor lor

- găsirea celei mai eficiente subculturi icircn organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care

angajaţii să icircnveţe

- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să- şi icircndeplinească sarcinile mai eficient va rezulta o cultură mai bună

- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare

- icircmbunătăţiri semnificative la nivel cultural icircn termeni de schimbări culturale care durează

5-10 ani

Există mai multe descrieri al modului concret icircn care se schimbă sau evoluează o cultură

organizaţională Modelul propus de W Gibb Dyer Jr axat pe conceptul de crizărdquo atribuie

managementului rolul hotăracirctor icircn schimbarea culturii organizaţionale Acest ciclu cuprinde şapte faze

1 Ciclul porneşte de la un model cultural dominant existent icircn construirea căruia fondatorii sau creatorii organizaţiei respective au avut un rol important

2 La un moment dat apar icircndoieli privind practicile curente şi capacitatea conducerii icircn

rezolvarea problemelor majore ale organizaţiei Aceste icircndoieli apar icircn situaţiile de criză datorate

unor schimbări dramatice icircn mediul apropiat sau icircndepărtat iar modalităţile tradiţionale de

rezolvare a problemelor numai fac faţă situaţiei

3 Criza apărută duce la membrii organizaţiei la pierderea simbolurilor credinţelor şi

structurilor care au creat şi menţinut vechiul model Apare neicircncrederea icircn vechile sisteme de

recompensare şi icircncurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultură iar vechile modele

sunt puse sub semnul icircntrebării Este momentul icircn care apare o nouă conducere care dispune de un nou set de elemente culturale fundamentale Fără existenţa acestui sistem alternativ de valori credinţe reprezentări nu este posibilă schimbarea culturală

5 Acum devine evident conflictul lupta pentru control icircntre reprezentanţii vechii şi noii culturi Noua echipă managerială exponentă a unui nou model cultural are de obicei la icircnceputul

mandatului o perioadă grea mai lungă sau mai scurtă cacircnd luptă să impună noile valori

6 Pentru ca noua cultură să icircnvingă icircn conflictul cu cea veche trebuie icircndeplinite două condiţii esenţiale icircn primul racircnd trebuie rezolvată criza care a pus icircn discuţie vechea cultură iar icircn al doilea racircnd noua conducere să fie acreditată cu rezolvarea problemei respective

7 Noua cultură este instituţionalizată prin noile simboluri credinţe şi structuri O dată cu

stabilirea autorităţii noii conduceri icircncepe crearea structurilor de menţinere a noii culturi

Schimbarea culturală este o specie a schimbării organizaţionale dar una importantă

deoarece orice transformare echivalează cu o reevaluare a presupoziţiilor de bază pe care indiviziişi le asumă şi care se află icircn textura oricărui decupaj cultural Pe de altă parte cultura

organizaţională este interfaţa dintre indivizi şi schimbare putacircnd să se convertească racircnd pe racircnd

icircntr- o barieră sau icircntr- un facilitator al procesului

Schimbarea culturală este greu de realizat icircn timp scurt Ea se produce icircn ani de zile Icircn

plus nivelul tacit al culturii se poate modifica doar icircn situaţii de criză sub forma schimbării de

paradigmă atunci cacircnd vechile elemente constitutive nu mai răspund icircn mod satisfăcător la

problemele curente sau de perspectivă

Schimbarea culturală este indisolubil legată de complementul său conservarea Pe de o

parte o organizaţie conservă icircn timp modele tradiţii ritualuri norme şi valori care icirci

consolidează identitatea de marcă Pe altă parte datorită influenţelor generate de schimbările din

viaţa socială sau din viaţa internă a organizaţiei cultura suportă transformări mai profunde sa mai superficiale

Icircn cadrul schimbărilor planificate decalajul cultural este mare amploarea sa la fel iar

durata este scurtă Icircntr- o schimbare planificată pot să apară şi schimbări emergente deoarece

intervin transformări neaşteptate cu efecte benefice sau adverse

Un factor omniprezent icircn orice schimbare este procesul de icircnvăţare icircnţeles ca dobacircndire

depozitare şi aplicare de cunoştinţe valori şi modalităţi de acţiune Prima fază a icircnvăţării este

lentă şi presupune negocierea subiectivă cu noile semnificaţii icircnţelegerea şi exersarea acestora Icircn a doua fază sunt asimilate icircntr- un timp scurt modelele culturale iar icircn a treia fază sunt

consolidate Abia la finalul acestei etape se poate spune că individul şi-a icircnsuşit cultura

organizaţiei

Alt factor care intervine icircn schimbare este situaţia Schimbarea culturală se realizează icircn

următoarele contexte icircn perioada de tranziţie cacircnd au loc schimbări la nivel macroeconomic

social şi politic cacircnd există anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase icircn cazul fuziunilor şi achiziţiilor cacircnd o organizaţie icircntră relaţii pe orizontală sau pe verticală cu altele Schimbarea conducerii nu atrage după sine icircn mod necesar schimbarea culturală

Dacă se icircnlocuiesc managerii schimbarea se produce ca reacţie la distanţa dintre

performanţele dorite de noua conducere şi performanţele actuale toate acestea raportate la cultura organizaţională existentă Icircn momentul icircn care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performanţă actual atunci apare necesitatea schimbării

Alţi factori decisivi icircn schimbare sunt planificarea şi evoluţia culturală O organizaţie

poate să se confrunte cu diverse probleme ale căror surse ţin sau nu de modelele culturale O

schimbare culturală indiferent de mărimea organizaţiei este un proces dinamic un incipit

important icircn realizarea schimbării este auditul cultural

Auditul reprezintă un proces de identificare şi evaluare a elementelor sistemului culturii

organizaţionale icircn vederea schimbării dezvoltării sau reorientării culturale Altfel spus auditul

icircnsemnă o revizuire o corecţie sau o verificare culturală pentru a decide ce elemente pot fi

eliminate sau conservate din perspectiva redimensionării scopurilor şi obiectivelor

Etapele orientative icircn planificarea auditului cultural sunt legitimitatea auditului stabilirea nivelului la care se face verificarea implementarea programului interpretarea datelor elaborarea rapoartelor formularea concluziilor şi recomandărilor punctuale

O consecinţă relevantă a schimbării este şocul cultural Această sintagmă icirci aparţine lui G Hofstede şi semnifică o contrapunere interculturală dintre un individ şi un mediu cultural cu totul nou Cacircnd intră icircntr- o nouă cultură di cauza software- ului său mental un individ poate resimţi un şoc Deşi el icircnvaţă elementele stratului superficial cultural nu poate cunoaşte sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi Acelaşi autor descrie etapele unei curbe de integrare icircntr- o nouă cultură

Icircn primă instanţă apare un precipitat euforic datorat emoţiei contactului individului cu

noua cultură Icircncepe practic viaţa icircn noul mediu şi se instalează şocul cultural Integrarea

reprezintă momentul icircn care străinul activează noile condiţii adoptacircnd o parte a valorilor căpătacircnd icircncredere şi integracircndu- se icircn noua reţea socială Dacă se adaptează atunci se stabilizează din punct de vedere psihologic Icircn caz contrar starea sa poate fi instabilă Oricum şocul cultural este recurent chiar şi la cei care schimbă foarte des culturile

Schimbarea culturii vine ultima nu prima ea depinde de rezultate iar noile abordări sunt preluate doar atunci cacircnd este clar că funcţionează şi că sunt superioare vechilor metode

Schimbarea culturii necesită comunicare deoarece este sinonimă cu schimbarea indivizilor adesea refractari la admiterea validităţii noilor practici

Schimbarea culturii organizaţionale ca parte integrantă a procesului de dezvoltare

instituţională nu se poate realiza fără icircndeplinirea condiţiilor absolut necesare oricărei schimbări

organizaţionale unde nu există comunicare motivare participare şi formare nu pot evolua nici

indivizii nici grupurile nici organizaţiile şi nici comunităţile

CAPITOLUL II

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

21 CONCEPTUL DE SCHIMBARETIPOLOGIA SCHIMBĂRII

Schimbarea este modul icircn care organizaţia se adaptează modificărilor survenite icircn mediul extern sauşi intern astfel icircncacirct să supravieţuiască icircntrminusun mediu concurenţial

Tipurile de schimbări

schimbarea pas cu pas schimbarea radicală schimbarea structurală

Schimbarea pas cu pas ndash caracteristci

Variaţii de amplitudine redusă icircn economii stabilizate Impulsurile schimbării conjunctura specifică de piaţă Afectează o zonă limitată din structura firmei

Caracterul previzional al adaptării Evitarea acumulării de tensiuni interne

Schimbarea radicală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine relativ mare icircn economii stabilizate Existenţa firmei pusă icircn pericol Schimbarea fiind de amplitudine mare impune măsuri radicale care vizează şi cultura

organizaţională

Schimbarea structurală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine mare icircn economii nestabilizate cu variaţii mari ale PIB

Economia de tranziţie Regula jocului instabilitatea şi evoluţiile rapide greu previzibile Simultan amplitudinea maximă a instabilităţii mediului extern general cacirct şi a mediului

extern specific (criza tuturor organizaţiilor cu care firma este icircn relaţii directe) Durata 5 minus 15 ani

Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt

Problema rentabilizării economice (marketing profiluri de activitate tehnologie calitate structuri organizatorice)

Adecvarea sistemului de convingerimentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale

Regula de bază a schimbării structurale constă icircn faptul că nici o acţiune de tipul minus rentabilizare minus nu are şanse de reuşită indiferent cacirct de bine a fost proiectată dacă nu a fost icircnsoţită pe parcursul realizării sale de o acţiune competentă de tipul cultură organizaţională

Icircn general managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora 23

Fazele schimbării organizaţionale sunt reprezentate icircn figura nr21

23 J Kotler şi L Schlesinger-Harvard 1995

Faza A Declinul organizaţiei Faza E Acumularea experienţei

Faza B Conştientizarea crizei Faza F Saltul icircnainte

Faza C Terapia de urgenţă Faza G Stabilizarea performanţei

Faza D Efectul de dezorganizare iniţială

Figura nr 21 Curba generală a schimbării structurale

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

22 MODURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRILOR

Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor astfel

1 Modelul francez ndash caracteristici Schimbări simple către schimbări severe (din aproape icircn aproape) Pledează pentru schimbările pas cu pas icircn cadrul unei schimbări radicale Creşterea pas cu pas a credibilităţii manageriale

Se icircncearcă miniproiecte de schimbare

Se pune problema evaluării şanselor de reuşită şi rezistenţa la schimbare

2 Modelul anglosaxon ndash caracteristici Presupune o schimbare simultană icircn toate compartimentele companiei Nu mai funcţionează creşterea icircn trepte a credibilităţii manageriale

Impune icircn primul racircnd abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită

Pleacă de la analiza diagnostic a companiei avacircnd inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul icircn perioada 1992-1994)

3 Modelul japonez - caracteristici Filozofia constă icircn icircmbunătăţirea continuă globală

Ori suntem cei mai buni din lume ori suntem diferiţi de alţii

Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării

Interes sistematic pentru concurenţă

Se naşte cel mai periculos model al 4 ndash lea şi anume modelul chinez China este o ţară cu două sisteme economice şi va deveni principala forţă a lumii fără concurenţă

Logica procesului de schimbare

Presupune răspunsul la cacircteva icircntrebări

De ce trebuie să schimb Ce trebuie să schimb Cum trebuie realizată schimbarea Rezultatele schimbării

Dimensiunile schimbării se regăsesc icircn punctele slabe identificate de diagnoză

Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări

Alterarea acţiunilor fizice icircn procesul de fabricaţie Efectele psihologice Fiecare schimbare creează incertitudini Efectele sociale ndash schimbarea afectează relaţiile

Icircn momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte

Tipuri de schimbări cu insuccese importante

- Schimbări de tehnologii ndash introducerea de maşini cu productivitate mare ndash refuz al sindicatelor

- Creşterea unor viteze de deplasare a maşinilor de transport ndash necorelarea plăţii şoferilor A crescut timpul de icircncărcare

Pe ansamblu ndash rezultatul a fost nul

23FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ATITUDINEA INDIVIDULUI FAŢĂ DE SCHIMBARE

Tipurile de comportamente se analizează icircn funcţie de sistemele de valori obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor

minus Sisteme de valori obiectivele pe termen lung (competitivitate rentabilitate progres) schemele de gacircndire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii respectul ierarhiei management participativ)

minus Obiective operaţionale de producţie comerciale financiare sociale etcminus Mijloace proceduri de repartiţie a sarcinilor a responsabilităţilor utilajelor etc

Comportament Sisteme de valori Obiective Mijloace

Conformişti + + +

Retraşi minus minus minus

Contestatari X X X

Inovativi + + O + O

Tabelul nr 21 Modele de comportament organizaţional

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

bdquo+rdquo minus acceptare acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei

bdquominusrdquo minus refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi)

bdquoXrdquo minus opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei

bdquoOrdquo minus capacitate de a pune icircn operă sarcinile organizaţiei propuneri valoroase

Conform tabelului nr21 există 4 modele de comportament organizaţional

Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi

Retraşii sunt la limita concedierii Nu ies icircn faţă

Contestatarii se exprimă cu voce tare Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează Icircn toate companiile există contestatari

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor Sunt motoare ale schimbării

Icircntr-o companie cu peste 250 salariaţi există icircntre 5-12 contestatari şi 10-20 inovativi

Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este icircncercarea de a-i da afară pe contestatari Din afară forţa lor creşte exponenţial transformacircnd icircn contestatari retraşii care formează suportul numeric al contestatarilor

Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi

SPECTRUL ATITUDINILOR POSIBILE FAŢĂ DE SCHIMBARE

Acceptanţă minus cooperare entuziastă şi sprijin

minus cooperare sub presiunea managerului

minus acceptanţă

Specifică conformiştilor

Indiferenţă minus indiferenţă

minus apatie

minus lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifică retraşilor

Rezistenţă pasivă minus refuzul de a icircnvăţa

minus lucru la limita minimă posibilă

Specifică păturii inferioare a retraşilor

Rezistenţa activă minus proteste

minus icircncetinirea lucrului

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

2 Cultura rol (tip templu) reprezentată icircn figura nr14

Figura nr14 Reprezentarea culturii tip templu

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică organizaţiilor mari cu mecanisme birocratice culturi icircn departamente specializate valorile şi perspectivele date de ldquoacoperişulrdquo templului sunt clare exprimate icircn scris cu tendinţa evidentă spre rigidizare disciplină respectul procedurilor regulamente de ordine interioară perspective individuale restracircnse şi legate de icircndeplinirea unui rol specializat promovare lentă atmosferă relativ calmă protectoare pentru indivizi cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale ritualuri mai puţin cele de integrare mai frecvente cele de diferenţiere care marchează

diferenţe de statut icircntre ldquoacoperişrdquo şi coloanele templuluiEste un model cultural nesatisfăcător pentru persoane ambiţioase ele fie vor aspira către sursa de putere fie vor părăsi organizaţia

3 Cultura sarcină (tip reţea)reprezentată icircn figura nr15

Figura nr15 Reprezentarea culturii tip reţea

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi profesional al indivizilor personalul beneficiază de autonomie icircn alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor valori promovate creativitatea lucrul icircn echipă realizarea obiectivelor comune icircnaintea

celor individuale perspective la nivelul rezultatelor obţinute concepţii de bază icircncrederea icircn om icircn capacitatea de creativitate autodirijare şi control

nivel ridicat de responsabilitate

4 Cultura persoană (tip roi) reprezentată icircn figura nr16

Figura nr16 Reprezentarea culturii tip roi

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică barourilor de avocaţi firmelor de consultanţă asociaţilor de artişti plastici arhitecţi designeri firmelor de publicitate

este rar icircntacirclnită rolul central individul structurile organizaţiilor sunt puse icircn slujba intereselor individului individul poate oricacircnd părăsi organizaţia dar aceasta nu-l poate concedia concepţii autoritate profesională valori promovate performanţă individualism indiferenţa faţă de organizaţie membrii fac ldquoceea ce ştiu mai binerdquo ataşament redus faţă de organizaţie

Acest tip de cultură există mai rar icircn stare pură dar indivizii care tind spre cultură de tip roi se icircntacirclnesc frecvent icircn cadrul altor culturi consultanţii din orice organizaţie arhitecţii şi medicii din organismele guvernamentale cadrele universitare

E Icircn funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars) 20 au fost identificate patru tipuri de culturi cu următoarele particularităţi

Familia

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze autoritatea este deţinută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui ce au un

caracter puternic şi sunt apropiate de colectiv modul de gacircndire şi de formare este intuitiv global lateral şi icircn etape succesive indivizii sunt consideraţi membrii ai familiei tatăl este cel care dirijează orice

mişcare satisfacţia indivizilor este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) ndash management

subiectiv rezolvarea criticilor şi conflictelor are la bază principiile ldquoa icircntinde şi celălalt

obrazrdquo ldquo a nu pierde putereardquo ldquoa-i icircmpiedica pe ceilalţi să-şi piardă obrazulrdquo

20 Adaptare după Trompenaars F Lrsquoentreprise multiculturelle Editor Laurent du Mesnil 1994 p 267

Turnul Eiffel

relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse autoritatea este atribuită celor mai importante roluri persoanele fiind distante dar foarte puternice

modul de gacircndire şi formare este logic analitic vertical bazat pe un raţionament eficient

indivizii sunt consideraţi ldquoresurse umanerdquo evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi procedurilor principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel superior ndash

management prin descrierea postului a critica icircnseamnă a acuza iraţionalul icircn cazul icircn care nu există proceduri de

arbitrare a conflictelor Racheta Teleghidată

relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic bazat pe obiective diverse

autoritatea este dobacircndită de membrii grupului care participă la proiect şi la punerea lui icircn practică

modul de gacircndire şi formare este bazat pe problemendashtemă profesional practic multidisciplinar

indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi evoluţia are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbacircnd scopurile motivarea şi

satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau recunoaşterea meritelor icircn funcţie de performanţă ndash management prin obiective

criticile sunt constructive se admite eroarea dar se corectează imediat Cloşca

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane icircn cadrul unui proces colectiv de creaţie

autoritatea este dobacircndită de cei care icircşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să avanseze

modul de gacircndire şi formare este orientat pe proiect creativ spontan bazat pe inspiraţie

indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie evoluţia se realizează prin improvizare şi armonizare

motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază procesul de creaţie participarea la noi creaţii ndash management prin entuziasm

critica are ca scop icircmbunătăţirea ideii creatoare nu se admite negarea

F Icircn funcţie de tipul de personal care lucrează icircn organizaţie

(Clasificarea Hellriegel Slocum amp Woodman) 21 regăsim patru tipuri de culturi organizaţionale

21 Hellriegel D Slocum J W Woodman R W Organizational Behavior West Publishing Company 1992 p 75-93

bull Echipa de baseball Este un tip de cultură reg ăsit icircn organizaţiile ce atrag persoane cu spirit icircntreprinz ător cu multă imaginaţie şi curaj icircn a-şi asuma riscuri Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie Riscul este deosebit de ridicat iar securitatea pe termen lung practic nu există Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi asemănător sportivilor profesionişti Fluctuaţia de personal este ridicată cu angajaţii gata oricacircnd să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior Acest tip de cultură este adesea icircntacirclnit icircn agenţiile de publicitate firmele de consultanţă băncile de investiţii birouri de avocaţi şi firme de software

bull Clubul Este tipul de cultură icircn care o valoare mare au vacircrsta şi experienţa Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate Cultura de tip bdquoclubrdquo recompensează de asemenea loialitatea şi ataşamentul Caracteristic pentru aceast ă organizaţie este ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică promovarea rapidă fiind rar icircntacirclnită De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri icircn organizaţie şi rămacircn aici timp de 35 ndash 40 de ani De exemplu la UPS (United Parcel Service) icircntreaga echip ă managerială şi-a icircnceput cariera ca ş oferi curieri funcţionari sau bdquomanagement trainerrdquo Culturile de tip bdquoclubrdquo includ şi Delta Airlines majoritatea băncilor comerciale agenţiile guvernamentale armata

bull Academia Organizaţ iile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu chiar din facultate la fel ca şi cele de tip club Icircn cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a deveni experţi icircntr-un domeniu specific Cineva angajat icircn departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze icircn producţie Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei a experien ţei profesionale ş i pe icircn ţelepciunea instituţională Cultura de academie există la Coca-Cola IBM Procter amp Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum la marile producătoare de automobile din SUA la companii farmaceutice şi la multe companii producătoare de produse electronice

bull Fortăreaţa Cultură preocupată de supravieţuire promite foarte pu ţin icircn ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi icircn a recompensa performanţele angajaţilor De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt icircn proces de reducere a activităţii sau de restructurare ceea ce determină numeroase concedieri Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare a organizaţiei respective ea nu va atrage icircn nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost icircn trecut de tip echipă de baseball club sau academie şi au trecut prin momente dificile Altele sunt companii caracterizate printr-o evoluţie ciclică (boom-

decădere) Frecvent culturile de tip fortăreaţă se icircntacirclnesc icircn hoteluri companii petroliere edituri en-grosişti şi firme de produse textile

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent icircntacirclnite icircn organizaţii Multe dintre organizaţii nu sunt nici echipe de baseball nici cluburi nici academii nici fortăreţe Unele companii pot fi o combinaţie icircntre cele patru altele se pot afla icircn tranziţie icircntre două tipuri dintre cele prezentate Acesta este cazul organizaţiei Apple care a icircnceput ca o echipă de baseball dar s-a maturizat devenind o academie

14 MENŢINEREA ŞI SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

O cultură organizaţională orientată spre calitate reprezintă pentru orice organizaţie o garanţie a supravieţuirii şi dezvoltării continue indiferent dacă activează pe o piaţă intens concurenţială sau icircntr- un mediu economic social sau politic neprielnic Aceasta deoarece cultura organizaţională prin componentele sale este cea care dictează anumite norme de comportament ale angajaţilor orientează modul cum angajaţii percep şi icircşi reprezintă realitatea modul cum este bine să reacţioneze la schimbările de mediu

Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atacirct efecte intenţionate cacirct şi neintenţionate icircn menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale

Organizaţia icircncearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei Icircn plus culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care icircn mod frecvent se icircndepărtează de activitatea şi comportamentul acceptat

Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaţionale au icircn vedere

- felul icircn care managerii reacţionează la incidentele critice şi la crizele organizaţionale

- rolul modelării icircnvăţarea şi antrenarea managerială

- criterii de alocare a recompenselor

- criterii pentru angajare selecţie promovare şi eliminare din organizaţie

- promovarea pe plan intern a unor ritualuri ceremonii şi povestiri organizaţionale

Dacă se doreşte schimbarea se pot translata aceleaşi metode care au servit la menţinerea ei schimbarea obiectivelor conducerii a modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice a criteriilor de recrutare de noi membrii sau a criteriilor de promovare icircn organizaţie schimbarea criteriilor de recompensare a ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale

Procesul de construcţie sau reconstrucţie culturală porneşte de la descrierea şi analiza modului icircn care componentele culturale sunt captate de la nivelul social general spre cel concret al organizaţiilor grupurilor sau indivizilor care dintre ele sunt dominate la un moment dat şi icircntr- o anumită organizaţie Numai după aceea putem icircncerca schimbarea lor printr- un proces

amplu de natură educaţională desfăşurat la nivelul icircntregii societăţi şi implicit la cel al organizaţiei şcolare

Icircn schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie Primul după cum afirmă Peter Drucker22 este cel potrivit căruia schimbarea comportamentului se poate realiza numai dacă se bazează pe cultura existentă Al doilea aspect rezultă din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaţionale

Cel mai important rol icircn formarea şi remodelarea culturii organizaţionale icircl are structura de management a organizaţiei astfel managementul promovează anumite valori icircn cadrul

organizaţiei stabileşte principalele direcţii de abordare a diverselor procese din organizaţie se

constituie ca principalul model pentru angajaţi icircn abordarea diverselor situaţii din interiorul

organizaţiei precum şi icircn raport cu mediul exterior acesteia De ei depinde modelul de cultură care va defini organizaţia şi care va determina supravieţuirea sau prăbuşirea ei Pentru a crea o companie caracterizată de calitate maximă trebuie să existe lideri transformatori cu iniţiativă viziune răbdare respect perseverenţă curaj credinţă Cheia transformării unei instituţii este transformarea omului Indivizii icircşi doresc un conducător competent şi interesat icircn care să poată avea icircncredere şi care respectă calitatea

Forţa şi coeziunea determină loialitatea membrilor organizaţiei respective Edificatoare

pentru nivelul acordului relativ la valorile normele şi celelalte componente de bază ale culturii

organizaţionale este frecvenţa utilizării sloganurilor simbolurilor ceremoniilor şi icircn general a

tuturor elementelor de suprafaţă

Realizarea unei culturi organizaţionale puternice depinde de

- cunoaşterea obiectivelor şi expectaţiilor de către toţi membrii organizaţilor

- abordarea clară şi specifică

- exprimarea largă şi icircmpărtăşirea valorilor şi a celorlalte componente fundamentale

- existenţa şi manifestarea la toate nivelurile organizaţiei a ritualurilor miturilor şi a

22 Peter Drucker Societatea postcapitalistă Bucureşti Editura Image 1999

celorlalte componente care reprezintă şi comunică valorile organizaţiei

- existenţa şi funcţionarea reţelelor informale de comunicare

Schimbarea culturii organizaţionale presupune

- consensul grupului de egalirdquo icircn construirea sprijinului şi acceptarea schimbării

- edificarea icircncrederii icircn manageri icircn comunicare şi icircn modul icircn care sunt abordate problemele

- considerarea schimbării ca o ocazie de construire a competenţelor şi de dezvoltare profesională şi personală

- oferirea unui timp suficient pentru ca o nouă valoare sau un nou comportament să devină normale şi recunoaşterea dreptului de a greşi

- icircncurajarea oamenilor să iniţieze noi abordări modele de comportament şi sisteme adaptate icircmprejurărilor schimbate

Schimbarea culturală reuşită include

- icircnţelegerea culturii precedente o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca angajaţii şi conducătorii să icircnţeleagă de unde pornesc

- sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit

convingerilor lor

- găsirea celei mai eficiente subculturi icircn organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care

angajaţii să icircnveţe

- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să- şi icircndeplinească sarcinile mai eficient va rezulta o cultură mai bună

- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare

- icircmbunătăţiri semnificative la nivel cultural icircn termeni de schimbări culturale care durează

5-10 ani

Există mai multe descrieri al modului concret icircn care se schimbă sau evoluează o cultură

organizaţională Modelul propus de W Gibb Dyer Jr axat pe conceptul de crizărdquo atribuie

managementului rolul hotăracirctor icircn schimbarea culturii organizaţionale Acest ciclu cuprinde şapte faze

1 Ciclul porneşte de la un model cultural dominant existent icircn construirea căruia fondatorii sau creatorii organizaţiei respective au avut un rol important

2 La un moment dat apar icircndoieli privind practicile curente şi capacitatea conducerii icircn

rezolvarea problemelor majore ale organizaţiei Aceste icircndoieli apar icircn situaţiile de criză datorate

unor schimbări dramatice icircn mediul apropiat sau icircndepărtat iar modalităţile tradiţionale de

rezolvare a problemelor numai fac faţă situaţiei

3 Criza apărută duce la membrii organizaţiei la pierderea simbolurilor credinţelor şi

structurilor care au creat şi menţinut vechiul model Apare neicircncrederea icircn vechile sisteme de

recompensare şi icircncurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultură iar vechile modele

sunt puse sub semnul icircntrebării Este momentul icircn care apare o nouă conducere care dispune de un nou set de elemente culturale fundamentale Fără existenţa acestui sistem alternativ de valori credinţe reprezentări nu este posibilă schimbarea culturală

5 Acum devine evident conflictul lupta pentru control icircntre reprezentanţii vechii şi noii culturi Noua echipă managerială exponentă a unui nou model cultural are de obicei la icircnceputul

mandatului o perioadă grea mai lungă sau mai scurtă cacircnd luptă să impună noile valori

6 Pentru ca noua cultură să icircnvingă icircn conflictul cu cea veche trebuie icircndeplinite două condiţii esenţiale icircn primul racircnd trebuie rezolvată criza care a pus icircn discuţie vechea cultură iar icircn al doilea racircnd noua conducere să fie acreditată cu rezolvarea problemei respective

7 Noua cultură este instituţionalizată prin noile simboluri credinţe şi structuri O dată cu

stabilirea autorităţii noii conduceri icircncepe crearea structurilor de menţinere a noii culturi

Schimbarea culturală este o specie a schimbării organizaţionale dar una importantă

deoarece orice transformare echivalează cu o reevaluare a presupoziţiilor de bază pe care indiviziişi le asumă şi care se află icircn textura oricărui decupaj cultural Pe de altă parte cultura

organizaţională este interfaţa dintre indivizi şi schimbare putacircnd să se convertească racircnd pe racircnd

icircntr- o barieră sau icircntr- un facilitator al procesului

Schimbarea culturală este greu de realizat icircn timp scurt Ea se produce icircn ani de zile Icircn

plus nivelul tacit al culturii se poate modifica doar icircn situaţii de criză sub forma schimbării de

paradigmă atunci cacircnd vechile elemente constitutive nu mai răspund icircn mod satisfăcător la

problemele curente sau de perspectivă

Schimbarea culturală este indisolubil legată de complementul său conservarea Pe de o

parte o organizaţie conservă icircn timp modele tradiţii ritualuri norme şi valori care icirci

consolidează identitatea de marcă Pe altă parte datorită influenţelor generate de schimbările din

viaţa socială sau din viaţa internă a organizaţiei cultura suportă transformări mai profunde sa mai superficiale

Icircn cadrul schimbărilor planificate decalajul cultural este mare amploarea sa la fel iar

durata este scurtă Icircntr- o schimbare planificată pot să apară şi schimbări emergente deoarece

intervin transformări neaşteptate cu efecte benefice sau adverse

Un factor omniprezent icircn orice schimbare este procesul de icircnvăţare icircnţeles ca dobacircndire

depozitare şi aplicare de cunoştinţe valori şi modalităţi de acţiune Prima fază a icircnvăţării este

lentă şi presupune negocierea subiectivă cu noile semnificaţii icircnţelegerea şi exersarea acestora Icircn a doua fază sunt asimilate icircntr- un timp scurt modelele culturale iar icircn a treia fază sunt

consolidate Abia la finalul acestei etape se poate spune că individul şi-a icircnsuşit cultura

organizaţiei

Alt factor care intervine icircn schimbare este situaţia Schimbarea culturală se realizează icircn

următoarele contexte icircn perioada de tranziţie cacircnd au loc schimbări la nivel macroeconomic

social şi politic cacircnd există anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase icircn cazul fuziunilor şi achiziţiilor cacircnd o organizaţie icircntră relaţii pe orizontală sau pe verticală cu altele Schimbarea conducerii nu atrage după sine icircn mod necesar schimbarea culturală

Dacă se icircnlocuiesc managerii schimbarea se produce ca reacţie la distanţa dintre

performanţele dorite de noua conducere şi performanţele actuale toate acestea raportate la cultura organizaţională existentă Icircn momentul icircn care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performanţă actual atunci apare necesitatea schimbării

Alţi factori decisivi icircn schimbare sunt planificarea şi evoluţia culturală O organizaţie

poate să se confrunte cu diverse probleme ale căror surse ţin sau nu de modelele culturale O

schimbare culturală indiferent de mărimea organizaţiei este un proces dinamic un incipit

important icircn realizarea schimbării este auditul cultural

Auditul reprezintă un proces de identificare şi evaluare a elementelor sistemului culturii

organizaţionale icircn vederea schimbării dezvoltării sau reorientării culturale Altfel spus auditul

icircnsemnă o revizuire o corecţie sau o verificare culturală pentru a decide ce elemente pot fi

eliminate sau conservate din perspectiva redimensionării scopurilor şi obiectivelor

Etapele orientative icircn planificarea auditului cultural sunt legitimitatea auditului stabilirea nivelului la care se face verificarea implementarea programului interpretarea datelor elaborarea rapoartelor formularea concluziilor şi recomandărilor punctuale

O consecinţă relevantă a schimbării este şocul cultural Această sintagmă icirci aparţine lui G Hofstede şi semnifică o contrapunere interculturală dintre un individ şi un mediu cultural cu totul nou Cacircnd intră icircntr- o nouă cultură di cauza software- ului său mental un individ poate resimţi un şoc Deşi el icircnvaţă elementele stratului superficial cultural nu poate cunoaşte sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi Acelaşi autor descrie etapele unei curbe de integrare icircntr- o nouă cultură

Icircn primă instanţă apare un precipitat euforic datorat emoţiei contactului individului cu

noua cultură Icircncepe practic viaţa icircn noul mediu şi se instalează şocul cultural Integrarea

reprezintă momentul icircn care străinul activează noile condiţii adoptacircnd o parte a valorilor căpătacircnd icircncredere şi integracircndu- se icircn noua reţea socială Dacă se adaptează atunci se stabilizează din punct de vedere psihologic Icircn caz contrar starea sa poate fi instabilă Oricum şocul cultural este recurent chiar şi la cei care schimbă foarte des culturile

Schimbarea culturii vine ultima nu prima ea depinde de rezultate iar noile abordări sunt preluate doar atunci cacircnd este clar că funcţionează şi că sunt superioare vechilor metode

Schimbarea culturii necesită comunicare deoarece este sinonimă cu schimbarea indivizilor adesea refractari la admiterea validităţii noilor practici

Schimbarea culturii organizaţionale ca parte integrantă a procesului de dezvoltare

instituţională nu se poate realiza fără icircndeplinirea condiţiilor absolut necesare oricărei schimbări

organizaţionale unde nu există comunicare motivare participare şi formare nu pot evolua nici

indivizii nici grupurile nici organizaţiile şi nici comunităţile

CAPITOLUL II

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

21 CONCEPTUL DE SCHIMBARETIPOLOGIA SCHIMBĂRII

Schimbarea este modul icircn care organizaţia se adaptează modificărilor survenite icircn mediul extern sauşi intern astfel icircncacirct să supravieţuiască icircntrminusun mediu concurenţial

Tipurile de schimbări

schimbarea pas cu pas schimbarea radicală schimbarea structurală

Schimbarea pas cu pas ndash caracteristci

Variaţii de amplitudine redusă icircn economii stabilizate Impulsurile schimbării conjunctura specifică de piaţă Afectează o zonă limitată din structura firmei

Caracterul previzional al adaptării Evitarea acumulării de tensiuni interne

Schimbarea radicală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine relativ mare icircn economii stabilizate Existenţa firmei pusă icircn pericol Schimbarea fiind de amplitudine mare impune măsuri radicale care vizează şi cultura

organizaţională

Schimbarea structurală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine mare icircn economii nestabilizate cu variaţii mari ale PIB

Economia de tranziţie Regula jocului instabilitatea şi evoluţiile rapide greu previzibile Simultan amplitudinea maximă a instabilităţii mediului extern general cacirct şi a mediului

extern specific (criza tuturor organizaţiilor cu care firma este icircn relaţii directe) Durata 5 minus 15 ani

Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt

Problema rentabilizării economice (marketing profiluri de activitate tehnologie calitate structuri organizatorice)

Adecvarea sistemului de convingerimentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale

Regula de bază a schimbării structurale constă icircn faptul că nici o acţiune de tipul minus rentabilizare minus nu are şanse de reuşită indiferent cacirct de bine a fost proiectată dacă nu a fost icircnsoţită pe parcursul realizării sale de o acţiune competentă de tipul cultură organizaţională

Icircn general managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora 23

Fazele schimbării organizaţionale sunt reprezentate icircn figura nr21

23 J Kotler şi L Schlesinger-Harvard 1995

Faza A Declinul organizaţiei Faza E Acumularea experienţei

Faza B Conştientizarea crizei Faza F Saltul icircnainte

Faza C Terapia de urgenţă Faza G Stabilizarea performanţei

Faza D Efectul de dezorganizare iniţială

Figura nr 21 Curba generală a schimbării structurale

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

22 MODURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRILOR

Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor astfel

1 Modelul francez ndash caracteristici Schimbări simple către schimbări severe (din aproape icircn aproape) Pledează pentru schimbările pas cu pas icircn cadrul unei schimbări radicale Creşterea pas cu pas a credibilităţii manageriale

Se icircncearcă miniproiecte de schimbare

Se pune problema evaluării şanselor de reuşită şi rezistenţa la schimbare

2 Modelul anglosaxon ndash caracteristici Presupune o schimbare simultană icircn toate compartimentele companiei Nu mai funcţionează creşterea icircn trepte a credibilităţii manageriale

Impune icircn primul racircnd abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită

Pleacă de la analiza diagnostic a companiei avacircnd inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul icircn perioada 1992-1994)

3 Modelul japonez - caracteristici Filozofia constă icircn icircmbunătăţirea continuă globală

Ori suntem cei mai buni din lume ori suntem diferiţi de alţii

Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării

Interes sistematic pentru concurenţă

Se naşte cel mai periculos model al 4 ndash lea şi anume modelul chinez China este o ţară cu două sisteme economice şi va deveni principala forţă a lumii fără concurenţă

Logica procesului de schimbare

Presupune răspunsul la cacircteva icircntrebări

De ce trebuie să schimb Ce trebuie să schimb Cum trebuie realizată schimbarea Rezultatele schimbării

Dimensiunile schimbării se regăsesc icircn punctele slabe identificate de diagnoză

Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări

Alterarea acţiunilor fizice icircn procesul de fabricaţie Efectele psihologice Fiecare schimbare creează incertitudini Efectele sociale ndash schimbarea afectează relaţiile

Icircn momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte

Tipuri de schimbări cu insuccese importante

- Schimbări de tehnologii ndash introducerea de maşini cu productivitate mare ndash refuz al sindicatelor

- Creşterea unor viteze de deplasare a maşinilor de transport ndash necorelarea plăţii şoferilor A crescut timpul de icircncărcare

Pe ansamblu ndash rezultatul a fost nul

23FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ATITUDINEA INDIVIDULUI FAŢĂ DE SCHIMBARE

Tipurile de comportamente se analizează icircn funcţie de sistemele de valori obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor

minus Sisteme de valori obiectivele pe termen lung (competitivitate rentabilitate progres) schemele de gacircndire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii respectul ierarhiei management participativ)

minus Obiective operaţionale de producţie comerciale financiare sociale etcminus Mijloace proceduri de repartiţie a sarcinilor a responsabilităţilor utilajelor etc

Comportament Sisteme de valori Obiective Mijloace

Conformişti + + +

Retraşi minus minus minus

Contestatari X X X

Inovativi + + O + O

Tabelul nr 21 Modele de comportament organizaţional

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

bdquo+rdquo minus acceptare acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei

bdquominusrdquo minus refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi)

bdquoXrdquo minus opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei

bdquoOrdquo minus capacitate de a pune icircn operă sarcinile organizaţiei propuneri valoroase

Conform tabelului nr21 există 4 modele de comportament organizaţional

Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi

Retraşii sunt la limita concedierii Nu ies icircn faţă

Contestatarii se exprimă cu voce tare Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează Icircn toate companiile există contestatari

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor Sunt motoare ale schimbării

Icircntr-o companie cu peste 250 salariaţi există icircntre 5-12 contestatari şi 10-20 inovativi

Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este icircncercarea de a-i da afară pe contestatari Din afară forţa lor creşte exponenţial transformacircnd icircn contestatari retraşii care formează suportul numeric al contestatarilor

Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi

SPECTRUL ATITUDINILOR POSIBILE FAŢĂ DE SCHIMBARE

Acceptanţă minus cooperare entuziastă şi sprijin

minus cooperare sub presiunea managerului

minus acceptanţă

Specifică conformiştilor

Indiferenţă minus indiferenţă

minus apatie

minus lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifică retraşilor

Rezistenţă pasivă minus refuzul de a icircnvăţa

minus lucru la limita minimă posibilă

Specifică păturii inferioare a retraşilor

Rezistenţa activă minus proteste

minus icircncetinirea lucrului

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

3 Cultura sarcină (tip reţea)reprezentată icircn figura nr15

Figura nr15 Reprezentarea culturii tip reţea

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi profesional al indivizilor personalul beneficiază de autonomie icircn alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor valori promovate creativitatea lucrul icircn echipă realizarea obiectivelor comune icircnaintea

celor individuale perspective la nivelul rezultatelor obţinute concepţii de bază icircncrederea icircn om icircn capacitatea de creativitate autodirijare şi control

nivel ridicat de responsabilitate

4 Cultura persoană (tip roi) reprezentată icircn figura nr16

Figura nr16 Reprezentarea culturii tip roi

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică barourilor de avocaţi firmelor de consultanţă asociaţilor de artişti plastici arhitecţi designeri firmelor de publicitate

este rar icircntacirclnită rolul central individul structurile organizaţiilor sunt puse icircn slujba intereselor individului individul poate oricacircnd părăsi organizaţia dar aceasta nu-l poate concedia concepţii autoritate profesională valori promovate performanţă individualism indiferenţa faţă de organizaţie membrii fac ldquoceea ce ştiu mai binerdquo ataşament redus faţă de organizaţie

Acest tip de cultură există mai rar icircn stare pură dar indivizii care tind spre cultură de tip roi se icircntacirclnesc frecvent icircn cadrul altor culturi consultanţii din orice organizaţie arhitecţii şi medicii din organismele guvernamentale cadrele universitare

E Icircn funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars) 20 au fost identificate patru tipuri de culturi cu următoarele particularităţi

Familia

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze autoritatea este deţinută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui ce au un

caracter puternic şi sunt apropiate de colectiv modul de gacircndire şi de formare este intuitiv global lateral şi icircn etape succesive indivizii sunt consideraţi membrii ai familiei tatăl este cel care dirijează orice

mişcare satisfacţia indivizilor este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) ndash management

subiectiv rezolvarea criticilor şi conflictelor are la bază principiile ldquoa icircntinde şi celălalt

obrazrdquo ldquo a nu pierde putereardquo ldquoa-i icircmpiedica pe ceilalţi să-şi piardă obrazulrdquo

20 Adaptare după Trompenaars F Lrsquoentreprise multiculturelle Editor Laurent du Mesnil 1994 p 267

Turnul Eiffel

relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse autoritatea este atribuită celor mai importante roluri persoanele fiind distante dar foarte puternice

modul de gacircndire şi formare este logic analitic vertical bazat pe un raţionament eficient

indivizii sunt consideraţi ldquoresurse umanerdquo evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi procedurilor principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel superior ndash

management prin descrierea postului a critica icircnseamnă a acuza iraţionalul icircn cazul icircn care nu există proceduri de

arbitrare a conflictelor Racheta Teleghidată

relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic bazat pe obiective diverse

autoritatea este dobacircndită de membrii grupului care participă la proiect şi la punerea lui icircn practică

modul de gacircndire şi formare este bazat pe problemendashtemă profesional practic multidisciplinar

indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi evoluţia are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbacircnd scopurile motivarea şi

satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau recunoaşterea meritelor icircn funcţie de performanţă ndash management prin obiective

criticile sunt constructive se admite eroarea dar se corectează imediat Cloşca

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane icircn cadrul unui proces colectiv de creaţie

autoritatea este dobacircndită de cei care icircşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să avanseze

modul de gacircndire şi formare este orientat pe proiect creativ spontan bazat pe inspiraţie

indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie evoluţia se realizează prin improvizare şi armonizare

motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază procesul de creaţie participarea la noi creaţii ndash management prin entuziasm

critica are ca scop icircmbunătăţirea ideii creatoare nu se admite negarea

F Icircn funcţie de tipul de personal care lucrează icircn organizaţie

(Clasificarea Hellriegel Slocum amp Woodman) 21 regăsim patru tipuri de culturi organizaţionale

21 Hellriegel D Slocum J W Woodman R W Organizational Behavior West Publishing Company 1992 p 75-93

bull Echipa de baseball Este un tip de cultură reg ăsit icircn organizaţiile ce atrag persoane cu spirit icircntreprinz ător cu multă imaginaţie şi curaj icircn a-şi asuma riscuri Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie Riscul este deosebit de ridicat iar securitatea pe termen lung practic nu există Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi asemănător sportivilor profesionişti Fluctuaţia de personal este ridicată cu angajaţii gata oricacircnd să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior Acest tip de cultură este adesea icircntacirclnit icircn agenţiile de publicitate firmele de consultanţă băncile de investiţii birouri de avocaţi şi firme de software

bull Clubul Este tipul de cultură icircn care o valoare mare au vacircrsta şi experienţa Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate Cultura de tip bdquoclubrdquo recompensează de asemenea loialitatea şi ataşamentul Caracteristic pentru aceast ă organizaţie este ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică promovarea rapidă fiind rar icircntacirclnită De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri icircn organizaţie şi rămacircn aici timp de 35 ndash 40 de ani De exemplu la UPS (United Parcel Service) icircntreaga echip ă managerială şi-a icircnceput cariera ca ş oferi curieri funcţionari sau bdquomanagement trainerrdquo Culturile de tip bdquoclubrdquo includ şi Delta Airlines majoritatea băncilor comerciale agenţiile guvernamentale armata

bull Academia Organizaţ iile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu chiar din facultate la fel ca şi cele de tip club Icircn cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a deveni experţi icircntr-un domeniu specific Cineva angajat icircn departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze icircn producţie Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei a experien ţei profesionale ş i pe icircn ţelepciunea instituţională Cultura de academie există la Coca-Cola IBM Procter amp Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum la marile producătoare de automobile din SUA la companii farmaceutice şi la multe companii producătoare de produse electronice

bull Fortăreaţa Cultură preocupată de supravieţuire promite foarte pu ţin icircn ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi icircn a recompensa performanţele angajaţilor De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt icircn proces de reducere a activităţii sau de restructurare ceea ce determină numeroase concedieri Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare a organizaţiei respective ea nu va atrage icircn nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost icircn trecut de tip echipă de baseball club sau academie şi au trecut prin momente dificile Altele sunt companii caracterizate printr-o evoluţie ciclică (boom-

decădere) Frecvent culturile de tip fortăreaţă se icircntacirclnesc icircn hoteluri companii petroliere edituri en-grosişti şi firme de produse textile

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent icircntacirclnite icircn organizaţii Multe dintre organizaţii nu sunt nici echipe de baseball nici cluburi nici academii nici fortăreţe Unele companii pot fi o combinaţie icircntre cele patru altele se pot afla icircn tranziţie icircntre două tipuri dintre cele prezentate Acesta este cazul organizaţiei Apple care a icircnceput ca o echipă de baseball dar s-a maturizat devenind o academie

14 MENŢINEREA ŞI SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

O cultură organizaţională orientată spre calitate reprezintă pentru orice organizaţie o garanţie a supravieţuirii şi dezvoltării continue indiferent dacă activează pe o piaţă intens concurenţială sau icircntr- un mediu economic social sau politic neprielnic Aceasta deoarece cultura organizaţională prin componentele sale este cea care dictează anumite norme de comportament ale angajaţilor orientează modul cum angajaţii percep şi icircşi reprezintă realitatea modul cum este bine să reacţioneze la schimbările de mediu

Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atacirct efecte intenţionate cacirct şi neintenţionate icircn menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale

Organizaţia icircncearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei Icircn plus culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care icircn mod frecvent se icircndepărtează de activitatea şi comportamentul acceptat

Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaţionale au icircn vedere

- felul icircn care managerii reacţionează la incidentele critice şi la crizele organizaţionale

- rolul modelării icircnvăţarea şi antrenarea managerială

- criterii de alocare a recompenselor

- criterii pentru angajare selecţie promovare şi eliminare din organizaţie

- promovarea pe plan intern a unor ritualuri ceremonii şi povestiri organizaţionale

Dacă se doreşte schimbarea se pot translata aceleaşi metode care au servit la menţinerea ei schimbarea obiectivelor conducerii a modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice a criteriilor de recrutare de noi membrii sau a criteriilor de promovare icircn organizaţie schimbarea criteriilor de recompensare a ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale

Procesul de construcţie sau reconstrucţie culturală porneşte de la descrierea şi analiza modului icircn care componentele culturale sunt captate de la nivelul social general spre cel concret al organizaţiilor grupurilor sau indivizilor care dintre ele sunt dominate la un moment dat şi icircntr- o anumită organizaţie Numai după aceea putem icircncerca schimbarea lor printr- un proces

amplu de natură educaţională desfăşurat la nivelul icircntregii societăţi şi implicit la cel al organizaţiei şcolare

Icircn schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie Primul după cum afirmă Peter Drucker22 este cel potrivit căruia schimbarea comportamentului se poate realiza numai dacă se bazează pe cultura existentă Al doilea aspect rezultă din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaţionale

Cel mai important rol icircn formarea şi remodelarea culturii organizaţionale icircl are structura de management a organizaţiei astfel managementul promovează anumite valori icircn cadrul

organizaţiei stabileşte principalele direcţii de abordare a diverselor procese din organizaţie se

constituie ca principalul model pentru angajaţi icircn abordarea diverselor situaţii din interiorul

organizaţiei precum şi icircn raport cu mediul exterior acesteia De ei depinde modelul de cultură care va defini organizaţia şi care va determina supravieţuirea sau prăbuşirea ei Pentru a crea o companie caracterizată de calitate maximă trebuie să existe lideri transformatori cu iniţiativă viziune răbdare respect perseverenţă curaj credinţă Cheia transformării unei instituţii este transformarea omului Indivizii icircşi doresc un conducător competent şi interesat icircn care să poată avea icircncredere şi care respectă calitatea

Forţa şi coeziunea determină loialitatea membrilor organizaţiei respective Edificatoare

pentru nivelul acordului relativ la valorile normele şi celelalte componente de bază ale culturii

organizaţionale este frecvenţa utilizării sloganurilor simbolurilor ceremoniilor şi icircn general a

tuturor elementelor de suprafaţă

Realizarea unei culturi organizaţionale puternice depinde de

- cunoaşterea obiectivelor şi expectaţiilor de către toţi membrii organizaţilor

- abordarea clară şi specifică

- exprimarea largă şi icircmpărtăşirea valorilor şi a celorlalte componente fundamentale

- existenţa şi manifestarea la toate nivelurile organizaţiei a ritualurilor miturilor şi a

22 Peter Drucker Societatea postcapitalistă Bucureşti Editura Image 1999

celorlalte componente care reprezintă şi comunică valorile organizaţiei

- existenţa şi funcţionarea reţelelor informale de comunicare

Schimbarea culturii organizaţionale presupune

- consensul grupului de egalirdquo icircn construirea sprijinului şi acceptarea schimbării

- edificarea icircncrederii icircn manageri icircn comunicare şi icircn modul icircn care sunt abordate problemele

- considerarea schimbării ca o ocazie de construire a competenţelor şi de dezvoltare profesională şi personală

- oferirea unui timp suficient pentru ca o nouă valoare sau un nou comportament să devină normale şi recunoaşterea dreptului de a greşi

- icircncurajarea oamenilor să iniţieze noi abordări modele de comportament şi sisteme adaptate icircmprejurărilor schimbate

Schimbarea culturală reuşită include

- icircnţelegerea culturii precedente o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca angajaţii şi conducătorii să icircnţeleagă de unde pornesc

- sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit

convingerilor lor

- găsirea celei mai eficiente subculturi icircn organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care

angajaţii să icircnveţe

- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să- şi icircndeplinească sarcinile mai eficient va rezulta o cultură mai bună

- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare

- icircmbunătăţiri semnificative la nivel cultural icircn termeni de schimbări culturale care durează

5-10 ani

Există mai multe descrieri al modului concret icircn care se schimbă sau evoluează o cultură

organizaţională Modelul propus de W Gibb Dyer Jr axat pe conceptul de crizărdquo atribuie

managementului rolul hotăracirctor icircn schimbarea culturii organizaţionale Acest ciclu cuprinde şapte faze

1 Ciclul porneşte de la un model cultural dominant existent icircn construirea căruia fondatorii sau creatorii organizaţiei respective au avut un rol important

2 La un moment dat apar icircndoieli privind practicile curente şi capacitatea conducerii icircn

rezolvarea problemelor majore ale organizaţiei Aceste icircndoieli apar icircn situaţiile de criză datorate

unor schimbări dramatice icircn mediul apropiat sau icircndepărtat iar modalităţile tradiţionale de

rezolvare a problemelor numai fac faţă situaţiei

3 Criza apărută duce la membrii organizaţiei la pierderea simbolurilor credinţelor şi

structurilor care au creat şi menţinut vechiul model Apare neicircncrederea icircn vechile sisteme de

recompensare şi icircncurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultură iar vechile modele

sunt puse sub semnul icircntrebării Este momentul icircn care apare o nouă conducere care dispune de un nou set de elemente culturale fundamentale Fără existenţa acestui sistem alternativ de valori credinţe reprezentări nu este posibilă schimbarea culturală

5 Acum devine evident conflictul lupta pentru control icircntre reprezentanţii vechii şi noii culturi Noua echipă managerială exponentă a unui nou model cultural are de obicei la icircnceputul

mandatului o perioadă grea mai lungă sau mai scurtă cacircnd luptă să impună noile valori

6 Pentru ca noua cultură să icircnvingă icircn conflictul cu cea veche trebuie icircndeplinite două condiţii esenţiale icircn primul racircnd trebuie rezolvată criza care a pus icircn discuţie vechea cultură iar icircn al doilea racircnd noua conducere să fie acreditată cu rezolvarea problemei respective

7 Noua cultură este instituţionalizată prin noile simboluri credinţe şi structuri O dată cu

stabilirea autorităţii noii conduceri icircncepe crearea structurilor de menţinere a noii culturi

Schimbarea culturală este o specie a schimbării organizaţionale dar una importantă

deoarece orice transformare echivalează cu o reevaluare a presupoziţiilor de bază pe care indiviziişi le asumă şi care se află icircn textura oricărui decupaj cultural Pe de altă parte cultura

organizaţională este interfaţa dintre indivizi şi schimbare putacircnd să se convertească racircnd pe racircnd

icircntr- o barieră sau icircntr- un facilitator al procesului

Schimbarea culturală este greu de realizat icircn timp scurt Ea se produce icircn ani de zile Icircn

plus nivelul tacit al culturii se poate modifica doar icircn situaţii de criză sub forma schimbării de

paradigmă atunci cacircnd vechile elemente constitutive nu mai răspund icircn mod satisfăcător la

problemele curente sau de perspectivă

Schimbarea culturală este indisolubil legată de complementul său conservarea Pe de o

parte o organizaţie conservă icircn timp modele tradiţii ritualuri norme şi valori care icirci

consolidează identitatea de marcă Pe altă parte datorită influenţelor generate de schimbările din

viaţa socială sau din viaţa internă a organizaţiei cultura suportă transformări mai profunde sa mai superficiale

Icircn cadrul schimbărilor planificate decalajul cultural este mare amploarea sa la fel iar

durata este scurtă Icircntr- o schimbare planificată pot să apară şi schimbări emergente deoarece

intervin transformări neaşteptate cu efecte benefice sau adverse

Un factor omniprezent icircn orice schimbare este procesul de icircnvăţare icircnţeles ca dobacircndire

depozitare şi aplicare de cunoştinţe valori şi modalităţi de acţiune Prima fază a icircnvăţării este

lentă şi presupune negocierea subiectivă cu noile semnificaţii icircnţelegerea şi exersarea acestora Icircn a doua fază sunt asimilate icircntr- un timp scurt modelele culturale iar icircn a treia fază sunt

consolidate Abia la finalul acestei etape se poate spune că individul şi-a icircnsuşit cultura

organizaţiei

Alt factor care intervine icircn schimbare este situaţia Schimbarea culturală se realizează icircn

următoarele contexte icircn perioada de tranziţie cacircnd au loc schimbări la nivel macroeconomic

social şi politic cacircnd există anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase icircn cazul fuziunilor şi achiziţiilor cacircnd o organizaţie icircntră relaţii pe orizontală sau pe verticală cu altele Schimbarea conducerii nu atrage după sine icircn mod necesar schimbarea culturală

Dacă se icircnlocuiesc managerii schimbarea se produce ca reacţie la distanţa dintre

performanţele dorite de noua conducere şi performanţele actuale toate acestea raportate la cultura organizaţională existentă Icircn momentul icircn care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performanţă actual atunci apare necesitatea schimbării

Alţi factori decisivi icircn schimbare sunt planificarea şi evoluţia culturală O organizaţie

poate să se confrunte cu diverse probleme ale căror surse ţin sau nu de modelele culturale O

schimbare culturală indiferent de mărimea organizaţiei este un proces dinamic un incipit

important icircn realizarea schimbării este auditul cultural

Auditul reprezintă un proces de identificare şi evaluare a elementelor sistemului culturii

organizaţionale icircn vederea schimbării dezvoltării sau reorientării culturale Altfel spus auditul

icircnsemnă o revizuire o corecţie sau o verificare culturală pentru a decide ce elemente pot fi

eliminate sau conservate din perspectiva redimensionării scopurilor şi obiectivelor

Etapele orientative icircn planificarea auditului cultural sunt legitimitatea auditului stabilirea nivelului la care se face verificarea implementarea programului interpretarea datelor elaborarea rapoartelor formularea concluziilor şi recomandărilor punctuale

O consecinţă relevantă a schimbării este şocul cultural Această sintagmă icirci aparţine lui G Hofstede şi semnifică o contrapunere interculturală dintre un individ şi un mediu cultural cu totul nou Cacircnd intră icircntr- o nouă cultură di cauza software- ului său mental un individ poate resimţi un şoc Deşi el icircnvaţă elementele stratului superficial cultural nu poate cunoaşte sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi Acelaşi autor descrie etapele unei curbe de integrare icircntr- o nouă cultură

Icircn primă instanţă apare un precipitat euforic datorat emoţiei contactului individului cu

noua cultură Icircncepe practic viaţa icircn noul mediu şi se instalează şocul cultural Integrarea

reprezintă momentul icircn care străinul activează noile condiţii adoptacircnd o parte a valorilor căpătacircnd icircncredere şi integracircndu- se icircn noua reţea socială Dacă se adaptează atunci se stabilizează din punct de vedere psihologic Icircn caz contrar starea sa poate fi instabilă Oricum şocul cultural este recurent chiar şi la cei care schimbă foarte des culturile

Schimbarea culturii vine ultima nu prima ea depinde de rezultate iar noile abordări sunt preluate doar atunci cacircnd este clar că funcţionează şi că sunt superioare vechilor metode

Schimbarea culturii necesită comunicare deoarece este sinonimă cu schimbarea indivizilor adesea refractari la admiterea validităţii noilor practici

Schimbarea culturii organizaţionale ca parte integrantă a procesului de dezvoltare

instituţională nu se poate realiza fără icircndeplinirea condiţiilor absolut necesare oricărei schimbări

organizaţionale unde nu există comunicare motivare participare şi formare nu pot evolua nici

indivizii nici grupurile nici organizaţiile şi nici comunităţile

CAPITOLUL II

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

21 CONCEPTUL DE SCHIMBARETIPOLOGIA SCHIMBĂRII

Schimbarea este modul icircn care organizaţia se adaptează modificărilor survenite icircn mediul extern sauşi intern astfel icircncacirct să supravieţuiască icircntrminusun mediu concurenţial

Tipurile de schimbări

schimbarea pas cu pas schimbarea radicală schimbarea structurală

Schimbarea pas cu pas ndash caracteristci

Variaţii de amplitudine redusă icircn economii stabilizate Impulsurile schimbării conjunctura specifică de piaţă Afectează o zonă limitată din structura firmei

Caracterul previzional al adaptării Evitarea acumulării de tensiuni interne

Schimbarea radicală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine relativ mare icircn economii stabilizate Existenţa firmei pusă icircn pericol Schimbarea fiind de amplitudine mare impune măsuri radicale care vizează şi cultura

organizaţională

Schimbarea structurală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine mare icircn economii nestabilizate cu variaţii mari ale PIB

Economia de tranziţie Regula jocului instabilitatea şi evoluţiile rapide greu previzibile Simultan amplitudinea maximă a instabilităţii mediului extern general cacirct şi a mediului

extern specific (criza tuturor organizaţiilor cu care firma este icircn relaţii directe) Durata 5 minus 15 ani

Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt

Problema rentabilizării economice (marketing profiluri de activitate tehnologie calitate structuri organizatorice)

Adecvarea sistemului de convingerimentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale

Regula de bază a schimbării structurale constă icircn faptul că nici o acţiune de tipul minus rentabilizare minus nu are şanse de reuşită indiferent cacirct de bine a fost proiectată dacă nu a fost icircnsoţită pe parcursul realizării sale de o acţiune competentă de tipul cultură organizaţională

Icircn general managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora 23

Fazele schimbării organizaţionale sunt reprezentate icircn figura nr21

23 J Kotler şi L Schlesinger-Harvard 1995

Faza A Declinul organizaţiei Faza E Acumularea experienţei

Faza B Conştientizarea crizei Faza F Saltul icircnainte

Faza C Terapia de urgenţă Faza G Stabilizarea performanţei

Faza D Efectul de dezorganizare iniţială

Figura nr 21 Curba generală a schimbării structurale

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

22 MODURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRILOR

Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor astfel

1 Modelul francez ndash caracteristici Schimbări simple către schimbări severe (din aproape icircn aproape) Pledează pentru schimbările pas cu pas icircn cadrul unei schimbări radicale Creşterea pas cu pas a credibilităţii manageriale

Se icircncearcă miniproiecte de schimbare

Se pune problema evaluării şanselor de reuşită şi rezistenţa la schimbare

2 Modelul anglosaxon ndash caracteristici Presupune o schimbare simultană icircn toate compartimentele companiei Nu mai funcţionează creşterea icircn trepte a credibilităţii manageriale

Impune icircn primul racircnd abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită

Pleacă de la analiza diagnostic a companiei avacircnd inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul icircn perioada 1992-1994)

3 Modelul japonez - caracteristici Filozofia constă icircn icircmbunătăţirea continuă globală

Ori suntem cei mai buni din lume ori suntem diferiţi de alţii

Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării

Interes sistematic pentru concurenţă

Se naşte cel mai periculos model al 4 ndash lea şi anume modelul chinez China este o ţară cu două sisteme economice şi va deveni principala forţă a lumii fără concurenţă

Logica procesului de schimbare

Presupune răspunsul la cacircteva icircntrebări

De ce trebuie să schimb Ce trebuie să schimb Cum trebuie realizată schimbarea Rezultatele schimbării

Dimensiunile schimbării se regăsesc icircn punctele slabe identificate de diagnoză

Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări

Alterarea acţiunilor fizice icircn procesul de fabricaţie Efectele psihologice Fiecare schimbare creează incertitudini Efectele sociale ndash schimbarea afectează relaţiile

Icircn momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte

Tipuri de schimbări cu insuccese importante

- Schimbări de tehnologii ndash introducerea de maşini cu productivitate mare ndash refuz al sindicatelor

- Creşterea unor viteze de deplasare a maşinilor de transport ndash necorelarea plăţii şoferilor A crescut timpul de icircncărcare

Pe ansamblu ndash rezultatul a fost nul

23FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ATITUDINEA INDIVIDULUI FAŢĂ DE SCHIMBARE

Tipurile de comportamente se analizează icircn funcţie de sistemele de valori obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor

minus Sisteme de valori obiectivele pe termen lung (competitivitate rentabilitate progres) schemele de gacircndire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii respectul ierarhiei management participativ)

minus Obiective operaţionale de producţie comerciale financiare sociale etcminus Mijloace proceduri de repartiţie a sarcinilor a responsabilităţilor utilajelor etc

Comportament Sisteme de valori Obiective Mijloace

Conformişti + + +

Retraşi minus minus minus

Contestatari X X X

Inovativi + + O + O

Tabelul nr 21 Modele de comportament organizaţional

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

bdquo+rdquo minus acceptare acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei

bdquominusrdquo minus refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi)

bdquoXrdquo minus opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei

bdquoOrdquo minus capacitate de a pune icircn operă sarcinile organizaţiei propuneri valoroase

Conform tabelului nr21 există 4 modele de comportament organizaţional

Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi

Retraşii sunt la limita concedierii Nu ies icircn faţă

Contestatarii se exprimă cu voce tare Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează Icircn toate companiile există contestatari

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor Sunt motoare ale schimbării

Icircntr-o companie cu peste 250 salariaţi există icircntre 5-12 contestatari şi 10-20 inovativi

Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este icircncercarea de a-i da afară pe contestatari Din afară forţa lor creşte exponenţial transformacircnd icircn contestatari retraşii care formează suportul numeric al contestatarilor

Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi

SPECTRUL ATITUDINILOR POSIBILE FAŢĂ DE SCHIMBARE

Acceptanţă minus cooperare entuziastă şi sprijin

minus cooperare sub presiunea managerului

minus acceptanţă

Specifică conformiştilor

Indiferenţă minus indiferenţă

minus apatie

minus lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifică retraşilor

Rezistenţă pasivă minus refuzul de a icircnvăţa

minus lucru la limita minimă posibilă

Specifică păturii inferioare a retraşilor

Rezistenţa activă minus proteste

minus icircncetinirea lucrului

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

Figura nr16 Reprezentarea culturii tip roi

Sursa Handy C Gods of management

Caracteristici

specifică barourilor de avocaţi firmelor de consultanţă asociaţilor de artişti plastici arhitecţi designeri firmelor de publicitate

este rar icircntacirclnită rolul central individul structurile organizaţiilor sunt puse icircn slujba intereselor individului individul poate oricacircnd părăsi organizaţia dar aceasta nu-l poate concedia concepţii autoritate profesională valori promovate performanţă individualism indiferenţa faţă de organizaţie membrii fac ldquoceea ce ştiu mai binerdquo ataşament redus faţă de organizaţie

Acest tip de cultură există mai rar icircn stare pură dar indivizii care tind spre cultură de tip roi se icircntacirclnesc frecvent icircn cadrul altor culturi consultanţii din orice organizaţie arhitecţii şi medicii din organismele guvernamentale cadrele universitare

E Icircn funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars) 20 au fost identificate patru tipuri de culturi cu următoarele particularităţi

Familia

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze autoritatea este deţinută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui ce au un

caracter puternic şi sunt apropiate de colectiv modul de gacircndire şi de formare este intuitiv global lateral şi icircn etape succesive indivizii sunt consideraţi membrii ai familiei tatăl este cel care dirijează orice

mişcare satisfacţia indivizilor este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) ndash management

subiectiv rezolvarea criticilor şi conflictelor are la bază principiile ldquoa icircntinde şi celălalt

obrazrdquo ldquo a nu pierde putereardquo ldquoa-i icircmpiedica pe ceilalţi să-şi piardă obrazulrdquo

20 Adaptare după Trompenaars F Lrsquoentreprise multiculturelle Editor Laurent du Mesnil 1994 p 267

Turnul Eiffel

relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse autoritatea este atribuită celor mai importante roluri persoanele fiind distante dar foarte puternice

modul de gacircndire şi formare este logic analitic vertical bazat pe un raţionament eficient

indivizii sunt consideraţi ldquoresurse umanerdquo evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi procedurilor principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel superior ndash

management prin descrierea postului a critica icircnseamnă a acuza iraţionalul icircn cazul icircn care nu există proceduri de

arbitrare a conflictelor Racheta Teleghidată

relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic bazat pe obiective diverse

autoritatea este dobacircndită de membrii grupului care participă la proiect şi la punerea lui icircn practică

modul de gacircndire şi formare este bazat pe problemendashtemă profesional practic multidisciplinar

indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi evoluţia are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbacircnd scopurile motivarea şi

satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau recunoaşterea meritelor icircn funcţie de performanţă ndash management prin obiective

criticile sunt constructive se admite eroarea dar se corectează imediat Cloşca

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane icircn cadrul unui proces colectiv de creaţie

autoritatea este dobacircndită de cei care icircşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să avanseze

modul de gacircndire şi formare este orientat pe proiect creativ spontan bazat pe inspiraţie

indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie evoluţia se realizează prin improvizare şi armonizare

motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază procesul de creaţie participarea la noi creaţii ndash management prin entuziasm

critica are ca scop icircmbunătăţirea ideii creatoare nu se admite negarea

F Icircn funcţie de tipul de personal care lucrează icircn organizaţie

(Clasificarea Hellriegel Slocum amp Woodman) 21 regăsim patru tipuri de culturi organizaţionale

21 Hellriegel D Slocum J W Woodman R W Organizational Behavior West Publishing Company 1992 p 75-93

bull Echipa de baseball Este un tip de cultură reg ăsit icircn organizaţiile ce atrag persoane cu spirit icircntreprinz ător cu multă imaginaţie şi curaj icircn a-şi asuma riscuri Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie Riscul este deosebit de ridicat iar securitatea pe termen lung practic nu există Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi asemănător sportivilor profesionişti Fluctuaţia de personal este ridicată cu angajaţii gata oricacircnd să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior Acest tip de cultură este adesea icircntacirclnit icircn agenţiile de publicitate firmele de consultanţă băncile de investiţii birouri de avocaţi şi firme de software

bull Clubul Este tipul de cultură icircn care o valoare mare au vacircrsta şi experienţa Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate Cultura de tip bdquoclubrdquo recompensează de asemenea loialitatea şi ataşamentul Caracteristic pentru aceast ă organizaţie este ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică promovarea rapidă fiind rar icircntacirclnită De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri icircn organizaţie şi rămacircn aici timp de 35 ndash 40 de ani De exemplu la UPS (United Parcel Service) icircntreaga echip ă managerială şi-a icircnceput cariera ca ş oferi curieri funcţionari sau bdquomanagement trainerrdquo Culturile de tip bdquoclubrdquo includ şi Delta Airlines majoritatea băncilor comerciale agenţiile guvernamentale armata

bull Academia Organizaţ iile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu chiar din facultate la fel ca şi cele de tip club Icircn cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a deveni experţi icircntr-un domeniu specific Cineva angajat icircn departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze icircn producţie Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei a experien ţei profesionale ş i pe icircn ţelepciunea instituţională Cultura de academie există la Coca-Cola IBM Procter amp Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum la marile producătoare de automobile din SUA la companii farmaceutice şi la multe companii producătoare de produse electronice

bull Fortăreaţa Cultură preocupată de supravieţuire promite foarte pu ţin icircn ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi icircn a recompensa performanţele angajaţilor De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt icircn proces de reducere a activităţii sau de restructurare ceea ce determină numeroase concedieri Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare a organizaţiei respective ea nu va atrage icircn nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost icircn trecut de tip echipă de baseball club sau academie şi au trecut prin momente dificile Altele sunt companii caracterizate printr-o evoluţie ciclică (boom-

decădere) Frecvent culturile de tip fortăreaţă se icircntacirclnesc icircn hoteluri companii petroliere edituri en-grosişti şi firme de produse textile

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent icircntacirclnite icircn organizaţii Multe dintre organizaţii nu sunt nici echipe de baseball nici cluburi nici academii nici fortăreţe Unele companii pot fi o combinaţie icircntre cele patru altele se pot afla icircn tranziţie icircntre două tipuri dintre cele prezentate Acesta este cazul organizaţiei Apple care a icircnceput ca o echipă de baseball dar s-a maturizat devenind o academie

14 MENŢINEREA ŞI SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

O cultură organizaţională orientată spre calitate reprezintă pentru orice organizaţie o garanţie a supravieţuirii şi dezvoltării continue indiferent dacă activează pe o piaţă intens concurenţială sau icircntr- un mediu economic social sau politic neprielnic Aceasta deoarece cultura organizaţională prin componentele sale este cea care dictează anumite norme de comportament ale angajaţilor orientează modul cum angajaţii percep şi icircşi reprezintă realitatea modul cum este bine să reacţioneze la schimbările de mediu

Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atacirct efecte intenţionate cacirct şi neintenţionate icircn menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale

Organizaţia icircncearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei Icircn plus culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care icircn mod frecvent se icircndepărtează de activitatea şi comportamentul acceptat

Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaţionale au icircn vedere

- felul icircn care managerii reacţionează la incidentele critice şi la crizele organizaţionale

- rolul modelării icircnvăţarea şi antrenarea managerială

- criterii de alocare a recompenselor

- criterii pentru angajare selecţie promovare şi eliminare din organizaţie

- promovarea pe plan intern a unor ritualuri ceremonii şi povestiri organizaţionale

Dacă se doreşte schimbarea se pot translata aceleaşi metode care au servit la menţinerea ei schimbarea obiectivelor conducerii a modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice a criteriilor de recrutare de noi membrii sau a criteriilor de promovare icircn organizaţie schimbarea criteriilor de recompensare a ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale

Procesul de construcţie sau reconstrucţie culturală porneşte de la descrierea şi analiza modului icircn care componentele culturale sunt captate de la nivelul social general spre cel concret al organizaţiilor grupurilor sau indivizilor care dintre ele sunt dominate la un moment dat şi icircntr- o anumită organizaţie Numai după aceea putem icircncerca schimbarea lor printr- un proces

amplu de natură educaţională desfăşurat la nivelul icircntregii societăţi şi implicit la cel al organizaţiei şcolare

Icircn schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie Primul după cum afirmă Peter Drucker22 este cel potrivit căruia schimbarea comportamentului se poate realiza numai dacă se bazează pe cultura existentă Al doilea aspect rezultă din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaţionale

Cel mai important rol icircn formarea şi remodelarea culturii organizaţionale icircl are structura de management a organizaţiei astfel managementul promovează anumite valori icircn cadrul

organizaţiei stabileşte principalele direcţii de abordare a diverselor procese din organizaţie se

constituie ca principalul model pentru angajaţi icircn abordarea diverselor situaţii din interiorul

organizaţiei precum şi icircn raport cu mediul exterior acesteia De ei depinde modelul de cultură care va defini organizaţia şi care va determina supravieţuirea sau prăbuşirea ei Pentru a crea o companie caracterizată de calitate maximă trebuie să existe lideri transformatori cu iniţiativă viziune răbdare respect perseverenţă curaj credinţă Cheia transformării unei instituţii este transformarea omului Indivizii icircşi doresc un conducător competent şi interesat icircn care să poată avea icircncredere şi care respectă calitatea

Forţa şi coeziunea determină loialitatea membrilor organizaţiei respective Edificatoare

pentru nivelul acordului relativ la valorile normele şi celelalte componente de bază ale culturii

organizaţionale este frecvenţa utilizării sloganurilor simbolurilor ceremoniilor şi icircn general a

tuturor elementelor de suprafaţă

Realizarea unei culturi organizaţionale puternice depinde de

- cunoaşterea obiectivelor şi expectaţiilor de către toţi membrii organizaţilor

- abordarea clară şi specifică

- exprimarea largă şi icircmpărtăşirea valorilor şi a celorlalte componente fundamentale

- existenţa şi manifestarea la toate nivelurile organizaţiei a ritualurilor miturilor şi a

22 Peter Drucker Societatea postcapitalistă Bucureşti Editura Image 1999

celorlalte componente care reprezintă şi comunică valorile organizaţiei

- existenţa şi funcţionarea reţelelor informale de comunicare

Schimbarea culturii organizaţionale presupune

- consensul grupului de egalirdquo icircn construirea sprijinului şi acceptarea schimbării

- edificarea icircncrederii icircn manageri icircn comunicare şi icircn modul icircn care sunt abordate problemele

- considerarea schimbării ca o ocazie de construire a competenţelor şi de dezvoltare profesională şi personală

- oferirea unui timp suficient pentru ca o nouă valoare sau un nou comportament să devină normale şi recunoaşterea dreptului de a greşi

- icircncurajarea oamenilor să iniţieze noi abordări modele de comportament şi sisteme adaptate icircmprejurărilor schimbate

Schimbarea culturală reuşită include

- icircnţelegerea culturii precedente o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca angajaţii şi conducătorii să icircnţeleagă de unde pornesc

- sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit

convingerilor lor

- găsirea celei mai eficiente subculturi icircn organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care

angajaţii să icircnveţe

- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să- şi icircndeplinească sarcinile mai eficient va rezulta o cultură mai bună

- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare

- icircmbunătăţiri semnificative la nivel cultural icircn termeni de schimbări culturale care durează

5-10 ani

Există mai multe descrieri al modului concret icircn care se schimbă sau evoluează o cultură

organizaţională Modelul propus de W Gibb Dyer Jr axat pe conceptul de crizărdquo atribuie

managementului rolul hotăracirctor icircn schimbarea culturii organizaţionale Acest ciclu cuprinde şapte faze

1 Ciclul porneşte de la un model cultural dominant existent icircn construirea căruia fondatorii sau creatorii organizaţiei respective au avut un rol important

2 La un moment dat apar icircndoieli privind practicile curente şi capacitatea conducerii icircn

rezolvarea problemelor majore ale organizaţiei Aceste icircndoieli apar icircn situaţiile de criză datorate

unor schimbări dramatice icircn mediul apropiat sau icircndepărtat iar modalităţile tradiţionale de

rezolvare a problemelor numai fac faţă situaţiei

3 Criza apărută duce la membrii organizaţiei la pierderea simbolurilor credinţelor şi

structurilor care au creat şi menţinut vechiul model Apare neicircncrederea icircn vechile sisteme de

recompensare şi icircncurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultură iar vechile modele

sunt puse sub semnul icircntrebării Este momentul icircn care apare o nouă conducere care dispune de un nou set de elemente culturale fundamentale Fără existenţa acestui sistem alternativ de valori credinţe reprezentări nu este posibilă schimbarea culturală

5 Acum devine evident conflictul lupta pentru control icircntre reprezentanţii vechii şi noii culturi Noua echipă managerială exponentă a unui nou model cultural are de obicei la icircnceputul

mandatului o perioadă grea mai lungă sau mai scurtă cacircnd luptă să impună noile valori

6 Pentru ca noua cultură să icircnvingă icircn conflictul cu cea veche trebuie icircndeplinite două condiţii esenţiale icircn primul racircnd trebuie rezolvată criza care a pus icircn discuţie vechea cultură iar icircn al doilea racircnd noua conducere să fie acreditată cu rezolvarea problemei respective

7 Noua cultură este instituţionalizată prin noile simboluri credinţe şi structuri O dată cu

stabilirea autorităţii noii conduceri icircncepe crearea structurilor de menţinere a noii culturi

Schimbarea culturală este o specie a schimbării organizaţionale dar una importantă

deoarece orice transformare echivalează cu o reevaluare a presupoziţiilor de bază pe care indiviziişi le asumă şi care se află icircn textura oricărui decupaj cultural Pe de altă parte cultura

organizaţională este interfaţa dintre indivizi şi schimbare putacircnd să se convertească racircnd pe racircnd

icircntr- o barieră sau icircntr- un facilitator al procesului

Schimbarea culturală este greu de realizat icircn timp scurt Ea se produce icircn ani de zile Icircn

plus nivelul tacit al culturii se poate modifica doar icircn situaţii de criză sub forma schimbării de

paradigmă atunci cacircnd vechile elemente constitutive nu mai răspund icircn mod satisfăcător la

problemele curente sau de perspectivă

Schimbarea culturală este indisolubil legată de complementul său conservarea Pe de o

parte o organizaţie conservă icircn timp modele tradiţii ritualuri norme şi valori care icirci

consolidează identitatea de marcă Pe altă parte datorită influenţelor generate de schimbările din

viaţa socială sau din viaţa internă a organizaţiei cultura suportă transformări mai profunde sa mai superficiale

Icircn cadrul schimbărilor planificate decalajul cultural este mare amploarea sa la fel iar

durata este scurtă Icircntr- o schimbare planificată pot să apară şi schimbări emergente deoarece

intervin transformări neaşteptate cu efecte benefice sau adverse

Un factor omniprezent icircn orice schimbare este procesul de icircnvăţare icircnţeles ca dobacircndire

depozitare şi aplicare de cunoştinţe valori şi modalităţi de acţiune Prima fază a icircnvăţării este

lentă şi presupune negocierea subiectivă cu noile semnificaţii icircnţelegerea şi exersarea acestora Icircn a doua fază sunt asimilate icircntr- un timp scurt modelele culturale iar icircn a treia fază sunt

consolidate Abia la finalul acestei etape se poate spune că individul şi-a icircnsuşit cultura

organizaţiei

Alt factor care intervine icircn schimbare este situaţia Schimbarea culturală se realizează icircn

următoarele contexte icircn perioada de tranziţie cacircnd au loc schimbări la nivel macroeconomic

social şi politic cacircnd există anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase icircn cazul fuziunilor şi achiziţiilor cacircnd o organizaţie icircntră relaţii pe orizontală sau pe verticală cu altele Schimbarea conducerii nu atrage după sine icircn mod necesar schimbarea culturală

Dacă se icircnlocuiesc managerii schimbarea se produce ca reacţie la distanţa dintre

performanţele dorite de noua conducere şi performanţele actuale toate acestea raportate la cultura organizaţională existentă Icircn momentul icircn care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performanţă actual atunci apare necesitatea schimbării

Alţi factori decisivi icircn schimbare sunt planificarea şi evoluţia culturală O organizaţie

poate să se confrunte cu diverse probleme ale căror surse ţin sau nu de modelele culturale O

schimbare culturală indiferent de mărimea organizaţiei este un proces dinamic un incipit

important icircn realizarea schimbării este auditul cultural

Auditul reprezintă un proces de identificare şi evaluare a elementelor sistemului culturii

organizaţionale icircn vederea schimbării dezvoltării sau reorientării culturale Altfel spus auditul

icircnsemnă o revizuire o corecţie sau o verificare culturală pentru a decide ce elemente pot fi

eliminate sau conservate din perspectiva redimensionării scopurilor şi obiectivelor

Etapele orientative icircn planificarea auditului cultural sunt legitimitatea auditului stabilirea nivelului la care se face verificarea implementarea programului interpretarea datelor elaborarea rapoartelor formularea concluziilor şi recomandărilor punctuale

O consecinţă relevantă a schimbării este şocul cultural Această sintagmă icirci aparţine lui G Hofstede şi semnifică o contrapunere interculturală dintre un individ şi un mediu cultural cu totul nou Cacircnd intră icircntr- o nouă cultură di cauza software- ului său mental un individ poate resimţi un şoc Deşi el icircnvaţă elementele stratului superficial cultural nu poate cunoaşte sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi Acelaşi autor descrie etapele unei curbe de integrare icircntr- o nouă cultură

Icircn primă instanţă apare un precipitat euforic datorat emoţiei contactului individului cu

noua cultură Icircncepe practic viaţa icircn noul mediu şi se instalează şocul cultural Integrarea

reprezintă momentul icircn care străinul activează noile condiţii adoptacircnd o parte a valorilor căpătacircnd icircncredere şi integracircndu- se icircn noua reţea socială Dacă se adaptează atunci se stabilizează din punct de vedere psihologic Icircn caz contrar starea sa poate fi instabilă Oricum şocul cultural este recurent chiar şi la cei care schimbă foarte des culturile

Schimbarea culturii vine ultima nu prima ea depinde de rezultate iar noile abordări sunt preluate doar atunci cacircnd este clar că funcţionează şi că sunt superioare vechilor metode

Schimbarea culturii necesită comunicare deoarece este sinonimă cu schimbarea indivizilor adesea refractari la admiterea validităţii noilor practici

Schimbarea culturii organizaţionale ca parte integrantă a procesului de dezvoltare

instituţională nu se poate realiza fără icircndeplinirea condiţiilor absolut necesare oricărei schimbări

organizaţionale unde nu există comunicare motivare participare şi formare nu pot evolua nici

indivizii nici grupurile nici organizaţiile şi nici comunităţile

CAPITOLUL II

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

21 CONCEPTUL DE SCHIMBARETIPOLOGIA SCHIMBĂRII

Schimbarea este modul icircn care organizaţia se adaptează modificărilor survenite icircn mediul extern sauşi intern astfel icircncacirct să supravieţuiască icircntrminusun mediu concurenţial

Tipurile de schimbări

schimbarea pas cu pas schimbarea radicală schimbarea structurală

Schimbarea pas cu pas ndash caracteristci

Variaţii de amplitudine redusă icircn economii stabilizate Impulsurile schimbării conjunctura specifică de piaţă Afectează o zonă limitată din structura firmei

Caracterul previzional al adaptării Evitarea acumulării de tensiuni interne

Schimbarea radicală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine relativ mare icircn economii stabilizate Existenţa firmei pusă icircn pericol Schimbarea fiind de amplitudine mare impune măsuri radicale care vizează şi cultura

organizaţională

Schimbarea structurală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine mare icircn economii nestabilizate cu variaţii mari ale PIB

Economia de tranziţie Regula jocului instabilitatea şi evoluţiile rapide greu previzibile Simultan amplitudinea maximă a instabilităţii mediului extern general cacirct şi a mediului

extern specific (criza tuturor organizaţiilor cu care firma este icircn relaţii directe) Durata 5 minus 15 ani

Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt

Problema rentabilizării economice (marketing profiluri de activitate tehnologie calitate structuri organizatorice)

Adecvarea sistemului de convingerimentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale

Regula de bază a schimbării structurale constă icircn faptul că nici o acţiune de tipul minus rentabilizare minus nu are şanse de reuşită indiferent cacirct de bine a fost proiectată dacă nu a fost icircnsoţită pe parcursul realizării sale de o acţiune competentă de tipul cultură organizaţională

Icircn general managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora 23

Fazele schimbării organizaţionale sunt reprezentate icircn figura nr21

23 J Kotler şi L Schlesinger-Harvard 1995

Faza A Declinul organizaţiei Faza E Acumularea experienţei

Faza B Conştientizarea crizei Faza F Saltul icircnainte

Faza C Terapia de urgenţă Faza G Stabilizarea performanţei

Faza D Efectul de dezorganizare iniţială

Figura nr 21 Curba generală a schimbării structurale

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

22 MODURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRILOR

Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor astfel

1 Modelul francez ndash caracteristici Schimbări simple către schimbări severe (din aproape icircn aproape) Pledează pentru schimbările pas cu pas icircn cadrul unei schimbări radicale Creşterea pas cu pas a credibilităţii manageriale

Se icircncearcă miniproiecte de schimbare

Se pune problema evaluării şanselor de reuşită şi rezistenţa la schimbare

2 Modelul anglosaxon ndash caracteristici Presupune o schimbare simultană icircn toate compartimentele companiei Nu mai funcţionează creşterea icircn trepte a credibilităţii manageriale

Impune icircn primul racircnd abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită

Pleacă de la analiza diagnostic a companiei avacircnd inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul icircn perioada 1992-1994)

3 Modelul japonez - caracteristici Filozofia constă icircn icircmbunătăţirea continuă globală

Ori suntem cei mai buni din lume ori suntem diferiţi de alţii

Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării

Interes sistematic pentru concurenţă

Se naşte cel mai periculos model al 4 ndash lea şi anume modelul chinez China este o ţară cu două sisteme economice şi va deveni principala forţă a lumii fără concurenţă

Logica procesului de schimbare

Presupune răspunsul la cacircteva icircntrebări

De ce trebuie să schimb Ce trebuie să schimb Cum trebuie realizată schimbarea Rezultatele schimbării

Dimensiunile schimbării se regăsesc icircn punctele slabe identificate de diagnoză

Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări

Alterarea acţiunilor fizice icircn procesul de fabricaţie Efectele psihologice Fiecare schimbare creează incertitudini Efectele sociale ndash schimbarea afectează relaţiile

Icircn momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte

Tipuri de schimbări cu insuccese importante

- Schimbări de tehnologii ndash introducerea de maşini cu productivitate mare ndash refuz al sindicatelor

- Creşterea unor viteze de deplasare a maşinilor de transport ndash necorelarea plăţii şoferilor A crescut timpul de icircncărcare

Pe ansamblu ndash rezultatul a fost nul

23FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ATITUDINEA INDIVIDULUI FAŢĂ DE SCHIMBARE

Tipurile de comportamente se analizează icircn funcţie de sistemele de valori obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor

minus Sisteme de valori obiectivele pe termen lung (competitivitate rentabilitate progres) schemele de gacircndire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii respectul ierarhiei management participativ)

minus Obiective operaţionale de producţie comerciale financiare sociale etcminus Mijloace proceduri de repartiţie a sarcinilor a responsabilităţilor utilajelor etc

Comportament Sisteme de valori Obiective Mijloace

Conformişti + + +

Retraşi minus minus minus

Contestatari X X X

Inovativi + + O + O

Tabelul nr 21 Modele de comportament organizaţional

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

bdquo+rdquo minus acceptare acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei

bdquominusrdquo minus refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi)

bdquoXrdquo minus opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei

bdquoOrdquo minus capacitate de a pune icircn operă sarcinile organizaţiei propuneri valoroase

Conform tabelului nr21 există 4 modele de comportament organizaţional

Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi

Retraşii sunt la limita concedierii Nu ies icircn faţă

Contestatarii se exprimă cu voce tare Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează Icircn toate companiile există contestatari

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor Sunt motoare ale schimbării

Icircntr-o companie cu peste 250 salariaţi există icircntre 5-12 contestatari şi 10-20 inovativi

Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este icircncercarea de a-i da afară pe contestatari Din afară forţa lor creşte exponenţial transformacircnd icircn contestatari retraşii care formează suportul numeric al contestatarilor

Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi

SPECTRUL ATITUDINILOR POSIBILE FAŢĂ DE SCHIMBARE

Acceptanţă minus cooperare entuziastă şi sprijin

minus cooperare sub presiunea managerului

minus acceptanţă

Specifică conformiştilor

Indiferenţă minus indiferenţă

minus apatie

minus lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifică retraşilor

Rezistenţă pasivă minus refuzul de a icircnvăţa

minus lucru la limita minimă posibilă

Specifică păturii inferioare a retraşilor

Rezistenţa activă minus proteste

minus icircncetinirea lucrului

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

Turnul Eiffel

relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse autoritatea este atribuită celor mai importante roluri persoanele fiind distante dar foarte puternice

modul de gacircndire şi formare este logic analitic vertical bazat pe un raţionament eficient

indivizii sunt consideraţi ldquoresurse umanerdquo evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi procedurilor principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel superior ndash

management prin descrierea postului a critica icircnseamnă a acuza iraţionalul icircn cazul icircn care nu există proceduri de

arbitrare a conflictelor Racheta Teleghidată

relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic bazat pe obiective diverse

autoritatea este dobacircndită de membrii grupului care participă la proiect şi la punerea lui icircn practică

modul de gacircndire şi formare este bazat pe problemendashtemă profesional practic multidisciplinar

indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi evoluţia are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbacircnd scopurile motivarea şi

satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau recunoaşterea meritelor icircn funcţie de performanţă ndash management prin obiective

criticile sunt constructive se admite eroarea dar se corectează imediat Cloşca

relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane icircn cadrul unui proces colectiv de creaţie

autoritatea este dobacircndită de cei care icircşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să avanseze

modul de gacircndire şi formare este orientat pe proiect creativ spontan bazat pe inspiraţie

indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie evoluţia se realizează prin improvizare şi armonizare

motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază procesul de creaţie participarea la noi creaţii ndash management prin entuziasm

critica are ca scop icircmbunătăţirea ideii creatoare nu se admite negarea

F Icircn funcţie de tipul de personal care lucrează icircn organizaţie

(Clasificarea Hellriegel Slocum amp Woodman) 21 regăsim patru tipuri de culturi organizaţionale

21 Hellriegel D Slocum J W Woodman R W Organizational Behavior West Publishing Company 1992 p 75-93

bull Echipa de baseball Este un tip de cultură reg ăsit icircn organizaţiile ce atrag persoane cu spirit icircntreprinz ător cu multă imaginaţie şi curaj icircn a-şi asuma riscuri Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie Riscul este deosebit de ridicat iar securitatea pe termen lung practic nu există Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi asemănător sportivilor profesionişti Fluctuaţia de personal este ridicată cu angajaţii gata oricacircnd să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior Acest tip de cultură este adesea icircntacirclnit icircn agenţiile de publicitate firmele de consultanţă băncile de investiţii birouri de avocaţi şi firme de software

bull Clubul Este tipul de cultură icircn care o valoare mare au vacircrsta şi experienţa Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate Cultura de tip bdquoclubrdquo recompensează de asemenea loialitatea şi ataşamentul Caracteristic pentru aceast ă organizaţie este ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică promovarea rapidă fiind rar icircntacirclnită De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri icircn organizaţie şi rămacircn aici timp de 35 ndash 40 de ani De exemplu la UPS (United Parcel Service) icircntreaga echip ă managerială şi-a icircnceput cariera ca ş oferi curieri funcţionari sau bdquomanagement trainerrdquo Culturile de tip bdquoclubrdquo includ şi Delta Airlines majoritatea băncilor comerciale agenţiile guvernamentale armata

bull Academia Organizaţ iile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu chiar din facultate la fel ca şi cele de tip club Icircn cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a deveni experţi icircntr-un domeniu specific Cineva angajat icircn departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze icircn producţie Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei a experien ţei profesionale ş i pe icircn ţelepciunea instituţională Cultura de academie există la Coca-Cola IBM Procter amp Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum la marile producătoare de automobile din SUA la companii farmaceutice şi la multe companii producătoare de produse electronice

bull Fortăreaţa Cultură preocupată de supravieţuire promite foarte pu ţin icircn ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi icircn a recompensa performanţele angajaţilor De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt icircn proces de reducere a activităţii sau de restructurare ceea ce determină numeroase concedieri Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare a organizaţiei respective ea nu va atrage icircn nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost icircn trecut de tip echipă de baseball club sau academie şi au trecut prin momente dificile Altele sunt companii caracterizate printr-o evoluţie ciclică (boom-

decădere) Frecvent culturile de tip fortăreaţă se icircntacirclnesc icircn hoteluri companii petroliere edituri en-grosişti şi firme de produse textile

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent icircntacirclnite icircn organizaţii Multe dintre organizaţii nu sunt nici echipe de baseball nici cluburi nici academii nici fortăreţe Unele companii pot fi o combinaţie icircntre cele patru altele se pot afla icircn tranziţie icircntre două tipuri dintre cele prezentate Acesta este cazul organizaţiei Apple care a icircnceput ca o echipă de baseball dar s-a maturizat devenind o academie

14 MENŢINEREA ŞI SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

O cultură organizaţională orientată spre calitate reprezintă pentru orice organizaţie o garanţie a supravieţuirii şi dezvoltării continue indiferent dacă activează pe o piaţă intens concurenţială sau icircntr- un mediu economic social sau politic neprielnic Aceasta deoarece cultura organizaţională prin componentele sale este cea care dictează anumite norme de comportament ale angajaţilor orientează modul cum angajaţii percep şi icircşi reprezintă realitatea modul cum este bine să reacţioneze la schimbările de mediu

Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atacirct efecte intenţionate cacirct şi neintenţionate icircn menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale

Organizaţia icircncearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei Icircn plus culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care icircn mod frecvent se icircndepărtează de activitatea şi comportamentul acceptat

Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaţionale au icircn vedere

- felul icircn care managerii reacţionează la incidentele critice şi la crizele organizaţionale

- rolul modelării icircnvăţarea şi antrenarea managerială

- criterii de alocare a recompenselor

- criterii pentru angajare selecţie promovare şi eliminare din organizaţie

- promovarea pe plan intern a unor ritualuri ceremonii şi povestiri organizaţionale

Dacă se doreşte schimbarea se pot translata aceleaşi metode care au servit la menţinerea ei schimbarea obiectivelor conducerii a modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice a criteriilor de recrutare de noi membrii sau a criteriilor de promovare icircn organizaţie schimbarea criteriilor de recompensare a ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale

Procesul de construcţie sau reconstrucţie culturală porneşte de la descrierea şi analiza modului icircn care componentele culturale sunt captate de la nivelul social general spre cel concret al organizaţiilor grupurilor sau indivizilor care dintre ele sunt dominate la un moment dat şi icircntr- o anumită organizaţie Numai după aceea putem icircncerca schimbarea lor printr- un proces

amplu de natură educaţională desfăşurat la nivelul icircntregii societăţi şi implicit la cel al organizaţiei şcolare

Icircn schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie Primul după cum afirmă Peter Drucker22 este cel potrivit căruia schimbarea comportamentului se poate realiza numai dacă se bazează pe cultura existentă Al doilea aspect rezultă din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaţionale

Cel mai important rol icircn formarea şi remodelarea culturii organizaţionale icircl are structura de management a organizaţiei astfel managementul promovează anumite valori icircn cadrul

organizaţiei stabileşte principalele direcţii de abordare a diverselor procese din organizaţie se

constituie ca principalul model pentru angajaţi icircn abordarea diverselor situaţii din interiorul

organizaţiei precum şi icircn raport cu mediul exterior acesteia De ei depinde modelul de cultură care va defini organizaţia şi care va determina supravieţuirea sau prăbuşirea ei Pentru a crea o companie caracterizată de calitate maximă trebuie să existe lideri transformatori cu iniţiativă viziune răbdare respect perseverenţă curaj credinţă Cheia transformării unei instituţii este transformarea omului Indivizii icircşi doresc un conducător competent şi interesat icircn care să poată avea icircncredere şi care respectă calitatea

Forţa şi coeziunea determină loialitatea membrilor organizaţiei respective Edificatoare

pentru nivelul acordului relativ la valorile normele şi celelalte componente de bază ale culturii

organizaţionale este frecvenţa utilizării sloganurilor simbolurilor ceremoniilor şi icircn general a

tuturor elementelor de suprafaţă

Realizarea unei culturi organizaţionale puternice depinde de

- cunoaşterea obiectivelor şi expectaţiilor de către toţi membrii organizaţilor

- abordarea clară şi specifică

- exprimarea largă şi icircmpărtăşirea valorilor şi a celorlalte componente fundamentale

- existenţa şi manifestarea la toate nivelurile organizaţiei a ritualurilor miturilor şi a

22 Peter Drucker Societatea postcapitalistă Bucureşti Editura Image 1999

celorlalte componente care reprezintă şi comunică valorile organizaţiei

- existenţa şi funcţionarea reţelelor informale de comunicare

Schimbarea culturii organizaţionale presupune

- consensul grupului de egalirdquo icircn construirea sprijinului şi acceptarea schimbării

- edificarea icircncrederii icircn manageri icircn comunicare şi icircn modul icircn care sunt abordate problemele

- considerarea schimbării ca o ocazie de construire a competenţelor şi de dezvoltare profesională şi personală

- oferirea unui timp suficient pentru ca o nouă valoare sau un nou comportament să devină normale şi recunoaşterea dreptului de a greşi

- icircncurajarea oamenilor să iniţieze noi abordări modele de comportament şi sisteme adaptate icircmprejurărilor schimbate

Schimbarea culturală reuşită include

- icircnţelegerea culturii precedente o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca angajaţii şi conducătorii să icircnţeleagă de unde pornesc

- sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit

convingerilor lor

- găsirea celei mai eficiente subculturi icircn organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care

angajaţii să icircnveţe

- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să- şi icircndeplinească sarcinile mai eficient va rezulta o cultură mai bună

- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare

- icircmbunătăţiri semnificative la nivel cultural icircn termeni de schimbări culturale care durează

5-10 ani

Există mai multe descrieri al modului concret icircn care se schimbă sau evoluează o cultură

organizaţională Modelul propus de W Gibb Dyer Jr axat pe conceptul de crizărdquo atribuie

managementului rolul hotăracirctor icircn schimbarea culturii organizaţionale Acest ciclu cuprinde şapte faze

1 Ciclul porneşte de la un model cultural dominant existent icircn construirea căruia fondatorii sau creatorii organizaţiei respective au avut un rol important

2 La un moment dat apar icircndoieli privind practicile curente şi capacitatea conducerii icircn

rezolvarea problemelor majore ale organizaţiei Aceste icircndoieli apar icircn situaţiile de criză datorate

unor schimbări dramatice icircn mediul apropiat sau icircndepărtat iar modalităţile tradiţionale de

rezolvare a problemelor numai fac faţă situaţiei

3 Criza apărută duce la membrii organizaţiei la pierderea simbolurilor credinţelor şi

structurilor care au creat şi menţinut vechiul model Apare neicircncrederea icircn vechile sisteme de

recompensare şi icircncurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultură iar vechile modele

sunt puse sub semnul icircntrebării Este momentul icircn care apare o nouă conducere care dispune de un nou set de elemente culturale fundamentale Fără existenţa acestui sistem alternativ de valori credinţe reprezentări nu este posibilă schimbarea culturală

5 Acum devine evident conflictul lupta pentru control icircntre reprezentanţii vechii şi noii culturi Noua echipă managerială exponentă a unui nou model cultural are de obicei la icircnceputul

mandatului o perioadă grea mai lungă sau mai scurtă cacircnd luptă să impună noile valori

6 Pentru ca noua cultură să icircnvingă icircn conflictul cu cea veche trebuie icircndeplinite două condiţii esenţiale icircn primul racircnd trebuie rezolvată criza care a pus icircn discuţie vechea cultură iar icircn al doilea racircnd noua conducere să fie acreditată cu rezolvarea problemei respective

7 Noua cultură este instituţionalizată prin noile simboluri credinţe şi structuri O dată cu

stabilirea autorităţii noii conduceri icircncepe crearea structurilor de menţinere a noii culturi

Schimbarea culturală este o specie a schimbării organizaţionale dar una importantă

deoarece orice transformare echivalează cu o reevaluare a presupoziţiilor de bază pe care indiviziişi le asumă şi care se află icircn textura oricărui decupaj cultural Pe de altă parte cultura

organizaţională este interfaţa dintre indivizi şi schimbare putacircnd să se convertească racircnd pe racircnd

icircntr- o barieră sau icircntr- un facilitator al procesului

Schimbarea culturală este greu de realizat icircn timp scurt Ea se produce icircn ani de zile Icircn

plus nivelul tacit al culturii se poate modifica doar icircn situaţii de criză sub forma schimbării de

paradigmă atunci cacircnd vechile elemente constitutive nu mai răspund icircn mod satisfăcător la

problemele curente sau de perspectivă

Schimbarea culturală este indisolubil legată de complementul său conservarea Pe de o

parte o organizaţie conservă icircn timp modele tradiţii ritualuri norme şi valori care icirci

consolidează identitatea de marcă Pe altă parte datorită influenţelor generate de schimbările din

viaţa socială sau din viaţa internă a organizaţiei cultura suportă transformări mai profunde sa mai superficiale

Icircn cadrul schimbărilor planificate decalajul cultural este mare amploarea sa la fel iar

durata este scurtă Icircntr- o schimbare planificată pot să apară şi schimbări emergente deoarece

intervin transformări neaşteptate cu efecte benefice sau adverse

Un factor omniprezent icircn orice schimbare este procesul de icircnvăţare icircnţeles ca dobacircndire

depozitare şi aplicare de cunoştinţe valori şi modalităţi de acţiune Prima fază a icircnvăţării este

lentă şi presupune negocierea subiectivă cu noile semnificaţii icircnţelegerea şi exersarea acestora Icircn a doua fază sunt asimilate icircntr- un timp scurt modelele culturale iar icircn a treia fază sunt

consolidate Abia la finalul acestei etape se poate spune că individul şi-a icircnsuşit cultura

organizaţiei

Alt factor care intervine icircn schimbare este situaţia Schimbarea culturală se realizează icircn

următoarele contexte icircn perioada de tranziţie cacircnd au loc schimbări la nivel macroeconomic

social şi politic cacircnd există anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase icircn cazul fuziunilor şi achiziţiilor cacircnd o organizaţie icircntră relaţii pe orizontală sau pe verticală cu altele Schimbarea conducerii nu atrage după sine icircn mod necesar schimbarea culturală

Dacă se icircnlocuiesc managerii schimbarea se produce ca reacţie la distanţa dintre

performanţele dorite de noua conducere şi performanţele actuale toate acestea raportate la cultura organizaţională existentă Icircn momentul icircn care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performanţă actual atunci apare necesitatea schimbării

Alţi factori decisivi icircn schimbare sunt planificarea şi evoluţia culturală O organizaţie

poate să se confrunte cu diverse probleme ale căror surse ţin sau nu de modelele culturale O

schimbare culturală indiferent de mărimea organizaţiei este un proces dinamic un incipit

important icircn realizarea schimbării este auditul cultural

Auditul reprezintă un proces de identificare şi evaluare a elementelor sistemului culturii

organizaţionale icircn vederea schimbării dezvoltării sau reorientării culturale Altfel spus auditul

icircnsemnă o revizuire o corecţie sau o verificare culturală pentru a decide ce elemente pot fi

eliminate sau conservate din perspectiva redimensionării scopurilor şi obiectivelor

Etapele orientative icircn planificarea auditului cultural sunt legitimitatea auditului stabilirea nivelului la care se face verificarea implementarea programului interpretarea datelor elaborarea rapoartelor formularea concluziilor şi recomandărilor punctuale

O consecinţă relevantă a schimbării este şocul cultural Această sintagmă icirci aparţine lui G Hofstede şi semnifică o contrapunere interculturală dintre un individ şi un mediu cultural cu totul nou Cacircnd intră icircntr- o nouă cultură di cauza software- ului său mental un individ poate resimţi un şoc Deşi el icircnvaţă elementele stratului superficial cultural nu poate cunoaşte sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi Acelaşi autor descrie etapele unei curbe de integrare icircntr- o nouă cultură

Icircn primă instanţă apare un precipitat euforic datorat emoţiei contactului individului cu

noua cultură Icircncepe practic viaţa icircn noul mediu şi se instalează şocul cultural Integrarea

reprezintă momentul icircn care străinul activează noile condiţii adoptacircnd o parte a valorilor căpătacircnd icircncredere şi integracircndu- se icircn noua reţea socială Dacă se adaptează atunci se stabilizează din punct de vedere psihologic Icircn caz contrar starea sa poate fi instabilă Oricum şocul cultural este recurent chiar şi la cei care schimbă foarte des culturile

Schimbarea culturii vine ultima nu prima ea depinde de rezultate iar noile abordări sunt preluate doar atunci cacircnd este clar că funcţionează şi că sunt superioare vechilor metode

Schimbarea culturii necesită comunicare deoarece este sinonimă cu schimbarea indivizilor adesea refractari la admiterea validităţii noilor practici

Schimbarea culturii organizaţionale ca parte integrantă a procesului de dezvoltare

instituţională nu se poate realiza fără icircndeplinirea condiţiilor absolut necesare oricărei schimbări

organizaţionale unde nu există comunicare motivare participare şi formare nu pot evolua nici

indivizii nici grupurile nici organizaţiile şi nici comunităţile

CAPITOLUL II

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

21 CONCEPTUL DE SCHIMBARETIPOLOGIA SCHIMBĂRII

Schimbarea este modul icircn care organizaţia se adaptează modificărilor survenite icircn mediul extern sauşi intern astfel icircncacirct să supravieţuiască icircntrminusun mediu concurenţial

Tipurile de schimbări

schimbarea pas cu pas schimbarea radicală schimbarea structurală

Schimbarea pas cu pas ndash caracteristci

Variaţii de amplitudine redusă icircn economii stabilizate Impulsurile schimbării conjunctura specifică de piaţă Afectează o zonă limitată din structura firmei

Caracterul previzional al adaptării Evitarea acumulării de tensiuni interne

Schimbarea radicală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine relativ mare icircn economii stabilizate Existenţa firmei pusă icircn pericol Schimbarea fiind de amplitudine mare impune măsuri radicale care vizează şi cultura

organizaţională

Schimbarea structurală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine mare icircn economii nestabilizate cu variaţii mari ale PIB

Economia de tranziţie Regula jocului instabilitatea şi evoluţiile rapide greu previzibile Simultan amplitudinea maximă a instabilităţii mediului extern general cacirct şi a mediului

extern specific (criza tuturor organizaţiilor cu care firma este icircn relaţii directe) Durata 5 minus 15 ani

Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt

Problema rentabilizării economice (marketing profiluri de activitate tehnologie calitate structuri organizatorice)

Adecvarea sistemului de convingerimentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale

Regula de bază a schimbării structurale constă icircn faptul că nici o acţiune de tipul minus rentabilizare minus nu are şanse de reuşită indiferent cacirct de bine a fost proiectată dacă nu a fost icircnsoţită pe parcursul realizării sale de o acţiune competentă de tipul cultură organizaţională

Icircn general managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora 23

Fazele schimbării organizaţionale sunt reprezentate icircn figura nr21

23 J Kotler şi L Schlesinger-Harvard 1995

Faza A Declinul organizaţiei Faza E Acumularea experienţei

Faza B Conştientizarea crizei Faza F Saltul icircnainte

Faza C Terapia de urgenţă Faza G Stabilizarea performanţei

Faza D Efectul de dezorganizare iniţială

Figura nr 21 Curba generală a schimbării structurale

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

22 MODURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRILOR

Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor astfel

1 Modelul francez ndash caracteristici Schimbări simple către schimbări severe (din aproape icircn aproape) Pledează pentru schimbările pas cu pas icircn cadrul unei schimbări radicale Creşterea pas cu pas a credibilităţii manageriale

Se icircncearcă miniproiecte de schimbare

Se pune problema evaluării şanselor de reuşită şi rezistenţa la schimbare

2 Modelul anglosaxon ndash caracteristici Presupune o schimbare simultană icircn toate compartimentele companiei Nu mai funcţionează creşterea icircn trepte a credibilităţii manageriale

Impune icircn primul racircnd abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită

Pleacă de la analiza diagnostic a companiei avacircnd inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul icircn perioada 1992-1994)

3 Modelul japonez - caracteristici Filozofia constă icircn icircmbunătăţirea continuă globală

Ori suntem cei mai buni din lume ori suntem diferiţi de alţii

Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării

Interes sistematic pentru concurenţă

Se naşte cel mai periculos model al 4 ndash lea şi anume modelul chinez China este o ţară cu două sisteme economice şi va deveni principala forţă a lumii fără concurenţă

Logica procesului de schimbare

Presupune răspunsul la cacircteva icircntrebări

De ce trebuie să schimb Ce trebuie să schimb Cum trebuie realizată schimbarea Rezultatele schimbării

Dimensiunile schimbării se regăsesc icircn punctele slabe identificate de diagnoză

Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări

Alterarea acţiunilor fizice icircn procesul de fabricaţie Efectele psihologice Fiecare schimbare creează incertitudini Efectele sociale ndash schimbarea afectează relaţiile

Icircn momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte

Tipuri de schimbări cu insuccese importante

- Schimbări de tehnologii ndash introducerea de maşini cu productivitate mare ndash refuz al sindicatelor

- Creşterea unor viteze de deplasare a maşinilor de transport ndash necorelarea plăţii şoferilor A crescut timpul de icircncărcare

Pe ansamblu ndash rezultatul a fost nul

23FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ATITUDINEA INDIVIDULUI FAŢĂ DE SCHIMBARE

Tipurile de comportamente se analizează icircn funcţie de sistemele de valori obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor

minus Sisteme de valori obiectivele pe termen lung (competitivitate rentabilitate progres) schemele de gacircndire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii respectul ierarhiei management participativ)

minus Obiective operaţionale de producţie comerciale financiare sociale etcminus Mijloace proceduri de repartiţie a sarcinilor a responsabilităţilor utilajelor etc

Comportament Sisteme de valori Obiective Mijloace

Conformişti + + +

Retraşi minus minus minus

Contestatari X X X

Inovativi + + O + O

Tabelul nr 21 Modele de comportament organizaţional

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

bdquo+rdquo minus acceptare acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei

bdquominusrdquo minus refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi)

bdquoXrdquo minus opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei

bdquoOrdquo minus capacitate de a pune icircn operă sarcinile organizaţiei propuneri valoroase

Conform tabelului nr21 există 4 modele de comportament organizaţional

Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi

Retraşii sunt la limita concedierii Nu ies icircn faţă

Contestatarii se exprimă cu voce tare Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează Icircn toate companiile există contestatari

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor Sunt motoare ale schimbării

Icircntr-o companie cu peste 250 salariaţi există icircntre 5-12 contestatari şi 10-20 inovativi

Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este icircncercarea de a-i da afară pe contestatari Din afară forţa lor creşte exponenţial transformacircnd icircn contestatari retraşii care formează suportul numeric al contestatarilor

Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi

SPECTRUL ATITUDINILOR POSIBILE FAŢĂ DE SCHIMBARE

Acceptanţă minus cooperare entuziastă şi sprijin

minus cooperare sub presiunea managerului

minus acceptanţă

Specifică conformiştilor

Indiferenţă minus indiferenţă

minus apatie

minus lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifică retraşilor

Rezistenţă pasivă minus refuzul de a icircnvăţa

minus lucru la limita minimă posibilă

Specifică păturii inferioare a retraşilor

Rezistenţa activă minus proteste

minus icircncetinirea lucrului

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

bull Echipa de baseball Este un tip de cultură reg ăsit icircn organizaţiile ce atrag persoane cu spirit icircntreprinz ător cu multă imaginaţie şi curaj icircn a-şi asuma riscuri Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie Riscul este deosebit de ridicat iar securitatea pe termen lung practic nu există Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi asemănător sportivilor profesionişti Fluctuaţia de personal este ridicată cu angajaţii gata oricacircnd să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior Acest tip de cultură este adesea icircntacirclnit icircn agenţiile de publicitate firmele de consultanţă băncile de investiţii birouri de avocaţi şi firme de software

bull Clubul Este tipul de cultură icircn care o valoare mare au vacircrsta şi experienţa Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate Cultura de tip bdquoclubrdquo recompensează de asemenea loialitatea şi ataşamentul Caracteristic pentru aceast ă organizaţie este ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică promovarea rapidă fiind rar icircntacirclnită De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri icircn organizaţie şi rămacircn aici timp de 35 ndash 40 de ani De exemplu la UPS (United Parcel Service) icircntreaga echip ă managerială şi-a icircnceput cariera ca ş oferi curieri funcţionari sau bdquomanagement trainerrdquo Culturile de tip bdquoclubrdquo includ şi Delta Airlines majoritatea băncilor comerciale agenţiile guvernamentale armata

bull Academia Organizaţ iile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu chiar din facultate la fel ca şi cele de tip club Icircn cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a deveni experţi icircntr-un domeniu specific Cineva angajat icircn departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze icircn producţie Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei a experien ţei profesionale ş i pe icircn ţelepciunea instituţională Cultura de academie există la Coca-Cola IBM Procter amp Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum la marile producătoare de automobile din SUA la companii farmaceutice şi la multe companii producătoare de produse electronice

bull Fortăreaţa Cultură preocupată de supravieţuire promite foarte pu ţin icircn ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi icircn a recompensa performanţele angajaţilor De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt icircn proces de reducere a activităţii sau de restructurare ceea ce determină numeroase concedieri Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare a organizaţiei respective ea nu va atrage icircn nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost icircn trecut de tip echipă de baseball club sau academie şi au trecut prin momente dificile Altele sunt companii caracterizate printr-o evoluţie ciclică (boom-

decădere) Frecvent culturile de tip fortăreaţă se icircntacirclnesc icircn hoteluri companii petroliere edituri en-grosişti şi firme de produse textile

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent icircntacirclnite icircn organizaţii Multe dintre organizaţii nu sunt nici echipe de baseball nici cluburi nici academii nici fortăreţe Unele companii pot fi o combinaţie icircntre cele patru altele se pot afla icircn tranziţie icircntre două tipuri dintre cele prezentate Acesta este cazul organizaţiei Apple care a icircnceput ca o echipă de baseball dar s-a maturizat devenind o academie

14 MENŢINEREA ŞI SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

O cultură organizaţională orientată spre calitate reprezintă pentru orice organizaţie o garanţie a supravieţuirii şi dezvoltării continue indiferent dacă activează pe o piaţă intens concurenţială sau icircntr- un mediu economic social sau politic neprielnic Aceasta deoarece cultura organizaţională prin componentele sale este cea care dictează anumite norme de comportament ale angajaţilor orientează modul cum angajaţii percep şi icircşi reprezintă realitatea modul cum este bine să reacţioneze la schimbările de mediu

Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atacirct efecte intenţionate cacirct şi neintenţionate icircn menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale

Organizaţia icircncearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei Icircn plus culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care icircn mod frecvent se icircndepărtează de activitatea şi comportamentul acceptat

Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaţionale au icircn vedere

- felul icircn care managerii reacţionează la incidentele critice şi la crizele organizaţionale

- rolul modelării icircnvăţarea şi antrenarea managerială

- criterii de alocare a recompenselor

- criterii pentru angajare selecţie promovare şi eliminare din organizaţie

- promovarea pe plan intern a unor ritualuri ceremonii şi povestiri organizaţionale

Dacă se doreşte schimbarea se pot translata aceleaşi metode care au servit la menţinerea ei schimbarea obiectivelor conducerii a modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice a criteriilor de recrutare de noi membrii sau a criteriilor de promovare icircn organizaţie schimbarea criteriilor de recompensare a ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale

Procesul de construcţie sau reconstrucţie culturală porneşte de la descrierea şi analiza modului icircn care componentele culturale sunt captate de la nivelul social general spre cel concret al organizaţiilor grupurilor sau indivizilor care dintre ele sunt dominate la un moment dat şi icircntr- o anumită organizaţie Numai după aceea putem icircncerca schimbarea lor printr- un proces

amplu de natură educaţională desfăşurat la nivelul icircntregii societăţi şi implicit la cel al organizaţiei şcolare

Icircn schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie Primul după cum afirmă Peter Drucker22 este cel potrivit căruia schimbarea comportamentului se poate realiza numai dacă se bazează pe cultura existentă Al doilea aspect rezultă din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaţionale

Cel mai important rol icircn formarea şi remodelarea culturii organizaţionale icircl are structura de management a organizaţiei astfel managementul promovează anumite valori icircn cadrul

organizaţiei stabileşte principalele direcţii de abordare a diverselor procese din organizaţie se

constituie ca principalul model pentru angajaţi icircn abordarea diverselor situaţii din interiorul

organizaţiei precum şi icircn raport cu mediul exterior acesteia De ei depinde modelul de cultură care va defini organizaţia şi care va determina supravieţuirea sau prăbuşirea ei Pentru a crea o companie caracterizată de calitate maximă trebuie să existe lideri transformatori cu iniţiativă viziune răbdare respect perseverenţă curaj credinţă Cheia transformării unei instituţii este transformarea omului Indivizii icircşi doresc un conducător competent şi interesat icircn care să poată avea icircncredere şi care respectă calitatea

Forţa şi coeziunea determină loialitatea membrilor organizaţiei respective Edificatoare

pentru nivelul acordului relativ la valorile normele şi celelalte componente de bază ale culturii

organizaţionale este frecvenţa utilizării sloganurilor simbolurilor ceremoniilor şi icircn general a

tuturor elementelor de suprafaţă

Realizarea unei culturi organizaţionale puternice depinde de

- cunoaşterea obiectivelor şi expectaţiilor de către toţi membrii organizaţilor

- abordarea clară şi specifică

- exprimarea largă şi icircmpărtăşirea valorilor şi a celorlalte componente fundamentale

- existenţa şi manifestarea la toate nivelurile organizaţiei a ritualurilor miturilor şi a

22 Peter Drucker Societatea postcapitalistă Bucureşti Editura Image 1999

celorlalte componente care reprezintă şi comunică valorile organizaţiei

- existenţa şi funcţionarea reţelelor informale de comunicare

Schimbarea culturii organizaţionale presupune

- consensul grupului de egalirdquo icircn construirea sprijinului şi acceptarea schimbării

- edificarea icircncrederii icircn manageri icircn comunicare şi icircn modul icircn care sunt abordate problemele

- considerarea schimbării ca o ocazie de construire a competenţelor şi de dezvoltare profesională şi personală

- oferirea unui timp suficient pentru ca o nouă valoare sau un nou comportament să devină normale şi recunoaşterea dreptului de a greşi

- icircncurajarea oamenilor să iniţieze noi abordări modele de comportament şi sisteme adaptate icircmprejurărilor schimbate

Schimbarea culturală reuşită include

- icircnţelegerea culturii precedente o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca angajaţii şi conducătorii să icircnţeleagă de unde pornesc

- sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit

convingerilor lor

- găsirea celei mai eficiente subculturi icircn organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care

angajaţii să icircnveţe

- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să- şi icircndeplinească sarcinile mai eficient va rezulta o cultură mai bună

- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare

- icircmbunătăţiri semnificative la nivel cultural icircn termeni de schimbări culturale care durează

5-10 ani

Există mai multe descrieri al modului concret icircn care se schimbă sau evoluează o cultură

organizaţională Modelul propus de W Gibb Dyer Jr axat pe conceptul de crizărdquo atribuie

managementului rolul hotăracirctor icircn schimbarea culturii organizaţionale Acest ciclu cuprinde şapte faze

1 Ciclul porneşte de la un model cultural dominant existent icircn construirea căruia fondatorii sau creatorii organizaţiei respective au avut un rol important

2 La un moment dat apar icircndoieli privind practicile curente şi capacitatea conducerii icircn

rezolvarea problemelor majore ale organizaţiei Aceste icircndoieli apar icircn situaţiile de criză datorate

unor schimbări dramatice icircn mediul apropiat sau icircndepărtat iar modalităţile tradiţionale de

rezolvare a problemelor numai fac faţă situaţiei

3 Criza apărută duce la membrii organizaţiei la pierderea simbolurilor credinţelor şi

structurilor care au creat şi menţinut vechiul model Apare neicircncrederea icircn vechile sisteme de

recompensare şi icircncurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultură iar vechile modele

sunt puse sub semnul icircntrebării Este momentul icircn care apare o nouă conducere care dispune de un nou set de elemente culturale fundamentale Fără existenţa acestui sistem alternativ de valori credinţe reprezentări nu este posibilă schimbarea culturală

5 Acum devine evident conflictul lupta pentru control icircntre reprezentanţii vechii şi noii culturi Noua echipă managerială exponentă a unui nou model cultural are de obicei la icircnceputul

mandatului o perioadă grea mai lungă sau mai scurtă cacircnd luptă să impună noile valori

6 Pentru ca noua cultură să icircnvingă icircn conflictul cu cea veche trebuie icircndeplinite două condiţii esenţiale icircn primul racircnd trebuie rezolvată criza care a pus icircn discuţie vechea cultură iar icircn al doilea racircnd noua conducere să fie acreditată cu rezolvarea problemei respective

7 Noua cultură este instituţionalizată prin noile simboluri credinţe şi structuri O dată cu

stabilirea autorităţii noii conduceri icircncepe crearea structurilor de menţinere a noii culturi

Schimbarea culturală este o specie a schimbării organizaţionale dar una importantă

deoarece orice transformare echivalează cu o reevaluare a presupoziţiilor de bază pe care indiviziişi le asumă şi care se află icircn textura oricărui decupaj cultural Pe de altă parte cultura

organizaţională este interfaţa dintre indivizi şi schimbare putacircnd să se convertească racircnd pe racircnd

icircntr- o barieră sau icircntr- un facilitator al procesului

Schimbarea culturală este greu de realizat icircn timp scurt Ea se produce icircn ani de zile Icircn

plus nivelul tacit al culturii se poate modifica doar icircn situaţii de criză sub forma schimbării de

paradigmă atunci cacircnd vechile elemente constitutive nu mai răspund icircn mod satisfăcător la

problemele curente sau de perspectivă

Schimbarea culturală este indisolubil legată de complementul său conservarea Pe de o

parte o organizaţie conservă icircn timp modele tradiţii ritualuri norme şi valori care icirci

consolidează identitatea de marcă Pe altă parte datorită influenţelor generate de schimbările din

viaţa socială sau din viaţa internă a organizaţiei cultura suportă transformări mai profunde sa mai superficiale

Icircn cadrul schimbărilor planificate decalajul cultural este mare amploarea sa la fel iar

durata este scurtă Icircntr- o schimbare planificată pot să apară şi schimbări emergente deoarece

intervin transformări neaşteptate cu efecte benefice sau adverse

Un factor omniprezent icircn orice schimbare este procesul de icircnvăţare icircnţeles ca dobacircndire

depozitare şi aplicare de cunoştinţe valori şi modalităţi de acţiune Prima fază a icircnvăţării este

lentă şi presupune negocierea subiectivă cu noile semnificaţii icircnţelegerea şi exersarea acestora Icircn a doua fază sunt asimilate icircntr- un timp scurt modelele culturale iar icircn a treia fază sunt

consolidate Abia la finalul acestei etape se poate spune că individul şi-a icircnsuşit cultura

organizaţiei

Alt factor care intervine icircn schimbare este situaţia Schimbarea culturală se realizează icircn

următoarele contexte icircn perioada de tranziţie cacircnd au loc schimbări la nivel macroeconomic

social şi politic cacircnd există anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase icircn cazul fuziunilor şi achiziţiilor cacircnd o organizaţie icircntră relaţii pe orizontală sau pe verticală cu altele Schimbarea conducerii nu atrage după sine icircn mod necesar schimbarea culturală

Dacă se icircnlocuiesc managerii schimbarea se produce ca reacţie la distanţa dintre

performanţele dorite de noua conducere şi performanţele actuale toate acestea raportate la cultura organizaţională existentă Icircn momentul icircn care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performanţă actual atunci apare necesitatea schimbării

Alţi factori decisivi icircn schimbare sunt planificarea şi evoluţia culturală O organizaţie

poate să se confrunte cu diverse probleme ale căror surse ţin sau nu de modelele culturale O

schimbare culturală indiferent de mărimea organizaţiei este un proces dinamic un incipit

important icircn realizarea schimbării este auditul cultural

Auditul reprezintă un proces de identificare şi evaluare a elementelor sistemului culturii

organizaţionale icircn vederea schimbării dezvoltării sau reorientării culturale Altfel spus auditul

icircnsemnă o revizuire o corecţie sau o verificare culturală pentru a decide ce elemente pot fi

eliminate sau conservate din perspectiva redimensionării scopurilor şi obiectivelor

Etapele orientative icircn planificarea auditului cultural sunt legitimitatea auditului stabilirea nivelului la care se face verificarea implementarea programului interpretarea datelor elaborarea rapoartelor formularea concluziilor şi recomandărilor punctuale

O consecinţă relevantă a schimbării este şocul cultural Această sintagmă icirci aparţine lui G Hofstede şi semnifică o contrapunere interculturală dintre un individ şi un mediu cultural cu totul nou Cacircnd intră icircntr- o nouă cultură di cauza software- ului său mental un individ poate resimţi un şoc Deşi el icircnvaţă elementele stratului superficial cultural nu poate cunoaşte sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi Acelaşi autor descrie etapele unei curbe de integrare icircntr- o nouă cultură

Icircn primă instanţă apare un precipitat euforic datorat emoţiei contactului individului cu

noua cultură Icircncepe practic viaţa icircn noul mediu şi se instalează şocul cultural Integrarea

reprezintă momentul icircn care străinul activează noile condiţii adoptacircnd o parte a valorilor căpătacircnd icircncredere şi integracircndu- se icircn noua reţea socială Dacă se adaptează atunci se stabilizează din punct de vedere psihologic Icircn caz contrar starea sa poate fi instabilă Oricum şocul cultural este recurent chiar şi la cei care schimbă foarte des culturile

Schimbarea culturii vine ultima nu prima ea depinde de rezultate iar noile abordări sunt preluate doar atunci cacircnd este clar că funcţionează şi că sunt superioare vechilor metode

Schimbarea culturii necesită comunicare deoarece este sinonimă cu schimbarea indivizilor adesea refractari la admiterea validităţii noilor practici

Schimbarea culturii organizaţionale ca parte integrantă a procesului de dezvoltare

instituţională nu se poate realiza fără icircndeplinirea condiţiilor absolut necesare oricărei schimbări

organizaţionale unde nu există comunicare motivare participare şi formare nu pot evolua nici

indivizii nici grupurile nici organizaţiile şi nici comunităţile

CAPITOLUL II

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

21 CONCEPTUL DE SCHIMBARETIPOLOGIA SCHIMBĂRII

Schimbarea este modul icircn care organizaţia se adaptează modificărilor survenite icircn mediul extern sauşi intern astfel icircncacirct să supravieţuiască icircntrminusun mediu concurenţial

Tipurile de schimbări

schimbarea pas cu pas schimbarea radicală schimbarea structurală

Schimbarea pas cu pas ndash caracteristci

Variaţii de amplitudine redusă icircn economii stabilizate Impulsurile schimbării conjunctura specifică de piaţă Afectează o zonă limitată din structura firmei

Caracterul previzional al adaptării Evitarea acumulării de tensiuni interne

Schimbarea radicală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine relativ mare icircn economii stabilizate Existenţa firmei pusă icircn pericol Schimbarea fiind de amplitudine mare impune măsuri radicale care vizează şi cultura

organizaţională

Schimbarea structurală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine mare icircn economii nestabilizate cu variaţii mari ale PIB

Economia de tranziţie Regula jocului instabilitatea şi evoluţiile rapide greu previzibile Simultan amplitudinea maximă a instabilităţii mediului extern general cacirct şi a mediului

extern specific (criza tuturor organizaţiilor cu care firma este icircn relaţii directe) Durata 5 minus 15 ani

Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt

Problema rentabilizării economice (marketing profiluri de activitate tehnologie calitate structuri organizatorice)

Adecvarea sistemului de convingerimentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale

Regula de bază a schimbării structurale constă icircn faptul că nici o acţiune de tipul minus rentabilizare minus nu are şanse de reuşită indiferent cacirct de bine a fost proiectată dacă nu a fost icircnsoţită pe parcursul realizării sale de o acţiune competentă de tipul cultură organizaţională

Icircn general managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora 23

Fazele schimbării organizaţionale sunt reprezentate icircn figura nr21

23 J Kotler şi L Schlesinger-Harvard 1995

Faza A Declinul organizaţiei Faza E Acumularea experienţei

Faza B Conştientizarea crizei Faza F Saltul icircnainte

Faza C Terapia de urgenţă Faza G Stabilizarea performanţei

Faza D Efectul de dezorganizare iniţială

Figura nr 21 Curba generală a schimbării structurale

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

22 MODURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRILOR

Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor astfel

1 Modelul francez ndash caracteristici Schimbări simple către schimbări severe (din aproape icircn aproape) Pledează pentru schimbările pas cu pas icircn cadrul unei schimbări radicale Creşterea pas cu pas a credibilităţii manageriale

Se icircncearcă miniproiecte de schimbare

Se pune problema evaluării şanselor de reuşită şi rezistenţa la schimbare

2 Modelul anglosaxon ndash caracteristici Presupune o schimbare simultană icircn toate compartimentele companiei Nu mai funcţionează creşterea icircn trepte a credibilităţii manageriale

Impune icircn primul racircnd abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită

Pleacă de la analiza diagnostic a companiei avacircnd inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul icircn perioada 1992-1994)

3 Modelul japonez - caracteristici Filozofia constă icircn icircmbunătăţirea continuă globală

Ori suntem cei mai buni din lume ori suntem diferiţi de alţii

Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării

Interes sistematic pentru concurenţă

Se naşte cel mai periculos model al 4 ndash lea şi anume modelul chinez China este o ţară cu două sisteme economice şi va deveni principala forţă a lumii fără concurenţă

Logica procesului de schimbare

Presupune răspunsul la cacircteva icircntrebări

De ce trebuie să schimb Ce trebuie să schimb Cum trebuie realizată schimbarea Rezultatele schimbării

Dimensiunile schimbării se regăsesc icircn punctele slabe identificate de diagnoză

Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări

Alterarea acţiunilor fizice icircn procesul de fabricaţie Efectele psihologice Fiecare schimbare creează incertitudini Efectele sociale ndash schimbarea afectează relaţiile

Icircn momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte

Tipuri de schimbări cu insuccese importante

- Schimbări de tehnologii ndash introducerea de maşini cu productivitate mare ndash refuz al sindicatelor

- Creşterea unor viteze de deplasare a maşinilor de transport ndash necorelarea plăţii şoferilor A crescut timpul de icircncărcare

Pe ansamblu ndash rezultatul a fost nul

23FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ATITUDINEA INDIVIDULUI FAŢĂ DE SCHIMBARE

Tipurile de comportamente se analizează icircn funcţie de sistemele de valori obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor

minus Sisteme de valori obiectivele pe termen lung (competitivitate rentabilitate progres) schemele de gacircndire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii respectul ierarhiei management participativ)

minus Obiective operaţionale de producţie comerciale financiare sociale etcminus Mijloace proceduri de repartiţie a sarcinilor a responsabilităţilor utilajelor etc

Comportament Sisteme de valori Obiective Mijloace

Conformişti + + +

Retraşi minus minus minus

Contestatari X X X

Inovativi + + O + O

Tabelul nr 21 Modele de comportament organizaţional

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

bdquo+rdquo minus acceptare acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei

bdquominusrdquo minus refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi)

bdquoXrdquo minus opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei

bdquoOrdquo minus capacitate de a pune icircn operă sarcinile organizaţiei propuneri valoroase

Conform tabelului nr21 există 4 modele de comportament organizaţional

Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi

Retraşii sunt la limita concedierii Nu ies icircn faţă

Contestatarii se exprimă cu voce tare Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează Icircn toate companiile există contestatari

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor Sunt motoare ale schimbării

Icircntr-o companie cu peste 250 salariaţi există icircntre 5-12 contestatari şi 10-20 inovativi

Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este icircncercarea de a-i da afară pe contestatari Din afară forţa lor creşte exponenţial transformacircnd icircn contestatari retraşii care formează suportul numeric al contestatarilor

Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi

SPECTRUL ATITUDINILOR POSIBILE FAŢĂ DE SCHIMBARE

Acceptanţă minus cooperare entuziastă şi sprijin

minus cooperare sub presiunea managerului

minus acceptanţă

Specifică conformiştilor

Indiferenţă minus indiferenţă

minus apatie

minus lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifică retraşilor

Rezistenţă pasivă minus refuzul de a icircnvăţa

minus lucru la limita minimă posibilă

Specifică păturii inferioare a retraşilor

Rezistenţa activă minus proteste

minus icircncetinirea lucrului

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

decădere) Frecvent culturile de tip fortăreaţă se icircntacirclnesc icircn hoteluri companii petroliere edituri en-grosişti şi firme de produse textile

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent icircntacirclnite icircn organizaţii Multe dintre organizaţii nu sunt nici echipe de baseball nici cluburi nici academii nici fortăreţe Unele companii pot fi o combinaţie icircntre cele patru altele se pot afla icircn tranziţie icircntre două tipuri dintre cele prezentate Acesta este cazul organizaţiei Apple care a icircnceput ca o echipă de baseball dar s-a maturizat devenind o academie

14 MENŢINEREA ŞI SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

O cultură organizaţională orientată spre calitate reprezintă pentru orice organizaţie o garanţie a supravieţuirii şi dezvoltării continue indiferent dacă activează pe o piaţă intens concurenţială sau icircntr- un mediu economic social sau politic neprielnic Aceasta deoarece cultura organizaţională prin componentele sale este cea care dictează anumite norme de comportament ale angajaţilor orientează modul cum angajaţii percep şi icircşi reprezintă realitatea modul cum este bine să reacţioneze la schimbările de mediu

Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atacirct efecte intenţionate cacirct şi neintenţionate icircn menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale

Organizaţia icircncearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei Icircn plus culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care icircn mod frecvent se icircndepărtează de activitatea şi comportamentul acceptat

Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaţionale au icircn vedere

- felul icircn care managerii reacţionează la incidentele critice şi la crizele organizaţionale

- rolul modelării icircnvăţarea şi antrenarea managerială

- criterii de alocare a recompenselor

- criterii pentru angajare selecţie promovare şi eliminare din organizaţie

- promovarea pe plan intern a unor ritualuri ceremonii şi povestiri organizaţionale

Dacă se doreşte schimbarea se pot translata aceleaşi metode care au servit la menţinerea ei schimbarea obiectivelor conducerii a modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice a criteriilor de recrutare de noi membrii sau a criteriilor de promovare icircn organizaţie schimbarea criteriilor de recompensare a ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale

Procesul de construcţie sau reconstrucţie culturală porneşte de la descrierea şi analiza modului icircn care componentele culturale sunt captate de la nivelul social general spre cel concret al organizaţiilor grupurilor sau indivizilor care dintre ele sunt dominate la un moment dat şi icircntr- o anumită organizaţie Numai după aceea putem icircncerca schimbarea lor printr- un proces

amplu de natură educaţională desfăşurat la nivelul icircntregii societăţi şi implicit la cel al organizaţiei şcolare

Icircn schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie Primul după cum afirmă Peter Drucker22 este cel potrivit căruia schimbarea comportamentului se poate realiza numai dacă se bazează pe cultura existentă Al doilea aspect rezultă din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaţionale

Cel mai important rol icircn formarea şi remodelarea culturii organizaţionale icircl are structura de management a organizaţiei astfel managementul promovează anumite valori icircn cadrul

organizaţiei stabileşte principalele direcţii de abordare a diverselor procese din organizaţie se

constituie ca principalul model pentru angajaţi icircn abordarea diverselor situaţii din interiorul

organizaţiei precum şi icircn raport cu mediul exterior acesteia De ei depinde modelul de cultură care va defini organizaţia şi care va determina supravieţuirea sau prăbuşirea ei Pentru a crea o companie caracterizată de calitate maximă trebuie să existe lideri transformatori cu iniţiativă viziune răbdare respect perseverenţă curaj credinţă Cheia transformării unei instituţii este transformarea omului Indivizii icircşi doresc un conducător competent şi interesat icircn care să poată avea icircncredere şi care respectă calitatea

Forţa şi coeziunea determină loialitatea membrilor organizaţiei respective Edificatoare

pentru nivelul acordului relativ la valorile normele şi celelalte componente de bază ale culturii

organizaţionale este frecvenţa utilizării sloganurilor simbolurilor ceremoniilor şi icircn general a

tuturor elementelor de suprafaţă

Realizarea unei culturi organizaţionale puternice depinde de

- cunoaşterea obiectivelor şi expectaţiilor de către toţi membrii organizaţilor

- abordarea clară şi specifică

- exprimarea largă şi icircmpărtăşirea valorilor şi a celorlalte componente fundamentale

- existenţa şi manifestarea la toate nivelurile organizaţiei a ritualurilor miturilor şi a

22 Peter Drucker Societatea postcapitalistă Bucureşti Editura Image 1999

celorlalte componente care reprezintă şi comunică valorile organizaţiei

- existenţa şi funcţionarea reţelelor informale de comunicare

Schimbarea culturii organizaţionale presupune

- consensul grupului de egalirdquo icircn construirea sprijinului şi acceptarea schimbării

- edificarea icircncrederii icircn manageri icircn comunicare şi icircn modul icircn care sunt abordate problemele

- considerarea schimbării ca o ocazie de construire a competenţelor şi de dezvoltare profesională şi personală

- oferirea unui timp suficient pentru ca o nouă valoare sau un nou comportament să devină normale şi recunoaşterea dreptului de a greşi

- icircncurajarea oamenilor să iniţieze noi abordări modele de comportament şi sisteme adaptate icircmprejurărilor schimbate

Schimbarea culturală reuşită include

- icircnţelegerea culturii precedente o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca angajaţii şi conducătorii să icircnţeleagă de unde pornesc

- sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit

convingerilor lor

- găsirea celei mai eficiente subculturi icircn organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care

angajaţii să icircnveţe

- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să- şi icircndeplinească sarcinile mai eficient va rezulta o cultură mai bună

- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare

- icircmbunătăţiri semnificative la nivel cultural icircn termeni de schimbări culturale care durează

5-10 ani

Există mai multe descrieri al modului concret icircn care se schimbă sau evoluează o cultură

organizaţională Modelul propus de W Gibb Dyer Jr axat pe conceptul de crizărdquo atribuie

managementului rolul hotăracirctor icircn schimbarea culturii organizaţionale Acest ciclu cuprinde şapte faze

1 Ciclul porneşte de la un model cultural dominant existent icircn construirea căruia fondatorii sau creatorii organizaţiei respective au avut un rol important

2 La un moment dat apar icircndoieli privind practicile curente şi capacitatea conducerii icircn

rezolvarea problemelor majore ale organizaţiei Aceste icircndoieli apar icircn situaţiile de criză datorate

unor schimbări dramatice icircn mediul apropiat sau icircndepărtat iar modalităţile tradiţionale de

rezolvare a problemelor numai fac faţă situaţiei

3 Criza apărută duce la membrii organizaţiei la pierderea simbolurilor credinţelor şi

structurilor care au creat şi menţinut vechiul model Apare neicircncrederea icircn vechile sisteme de

recompensare şi icircncurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultură iar vechile modele

sunt puse sub semnul icircntrebării Este momentul icircn care apare o nouă conducere care dispune de un nou set de elemente culturale fundamentale Fără existenţa acestui sistem alternativ de valori credinţe reprezentări nu este posibilă schimbarea culturală

5 Acum devine evident conflictul lupta pentru control icircntre reprezentanţii vechii şi noii culturi Noua echipă managerială exponentă a unui nou model cultural are de obicei la icircnceputul

mandatului o perioadă grea mai lungă sau mai scurtă cacircnd luptă să impună noile valori

6 Pentru ca noua cultură să icircnvingă icircn conflictul cu cea veche trebuie icircndeplinite două condiţii esenţiale icircn primul racircnd trebuie rezolvată criza care a pus icircn discuţie vechea cultură iar icircn al doilea racircnd noua conducere să fie acreditată cu rezolvarea problemei respective

7 Noua cultură este instituţionalizată prin noile simboluri credinţe şi structuri O dată cu

stabilirea autorităţii noii conduceri icircncepe crearea structurilor de menţinere a noii culturi

Schimbarea culturală este o specie a schimbării organizaţionale dar una importantă

deoarece orice transformare echivalează cu o reevaluare a presupoziţiilor de bază pe care indiviziişi le asumă şi care se află icircn textura oricărui decupaj cultural Pe de altă parte cultura

organizaţională este interfaţa dintre indivizi şi schimbare putacircnd să se convertească racircnd pe racircnd

icircntr- o barieră sau icircntr- un facilitator al procesului

Schimbarea culturală este greu de realizat icircn timp scurt Ea se produce icircn ani de zile Icircn

plus nivelul tacit al culturii se poate modifica doar icircn situaţii de criză sub forma schimbării de

paradigmă atunci cacircnd vechile elemente constitutive nu mai răspund icircn mod satisfăcător la

problemele curente sau de perspectivă

Schimbarea culturală este indisolubil legată de complementul său conservarea Pe de o

parte o organizaţie conservă icircn timp modele tradiţii ritualuri norme şi valori care icirci

consolidează identitatea de marcă Pe altă parte datorită influenţelor generate de schimbările din

viaţa socială sau din viaţa internă a organizaţiei cultura suportă transformări mai profunde sa mai superficiale

Icircn cadrul schimbărilor planificate decalajul cultural este mare amploarea sa la fel iar

durata este scurtă Icircntr- o schimbare planificată pot să apară şi schimbări emergente deoarece

intervin transformări neaşteptate cu efecte benefice sau adverse

Un factor omniprezent icircn orice schimbare este procesul de icircnvăţare icircnţeles ca dobacircndire

depozitare şi aplicare de cunoştinţe valori şi modalităţi de acţiune Prima fază a icircnvăţării este

lentă şi presupune negocierea subiectivă cu noile semnificaţii icircnţelegerea şi exersarea acestora Icircn a doua fază sunt asimilate icircntr- un timp scurt modelele culturale iar icircn a treia fază sunt

consolidate Abia la finalul acestei etape se poate spune că individul şi-a icircnsuşit cultura

organizaţiei

Alt factor care intervine icircn schimbare este situaţia Schimbarea culturală se realizează icircn

următoarele contexte icircn perioada de tranziţie cacircnd au loc schimbări la nivel macroeconomic

social şi politic cacircnd există anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase icircn cazul fuziunilor şi achiziţiilor cacircnd o organizaţie icircntră relaţii pe orizontală sau pe verticală cu altele Schimbarea conducerii nu atrage după sine icircn mod necesar schimbarea culturală

Dacă se icircnlocuiesc managerii schimbarea se produce ca reacţie la distanţa dintre

performanţele dorite de noua conducere şi performanţele actuale toate acestea raportate la cultura organizaţională existentă Icircn momentul icircn care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performanţă actual atunci apare necesitatea schimbării

Alţi factori decisivi icircn schimbare sunt planificarea şi evoluţia culturală O organizaţie

poate să se confrunte cu diverse probleme ale căror surse ţin sau nu de modelele culturale O

schimbare culturală indiferent de mărimea organizaţiei este un proces dinamic un incipit

important icircn realizarea schimbării este auditul cultural

Auditul reprezintă un proces de identificare şi evaluare a elementelor sistemului culturii

organizaţionale icircn vederea schimbării dezvoltării sau reorientării culturale Altfel spus auditul

icircnsemnă o revizuire o corecţie sau o verificare culturală pentru a decide ce elemente pot fi

eliminate sau conservate din perspectiva redimensionării scopurilor şi obiectivelor

Etapele orientative icircn planificarea auditului cultural sunt legitimitatea auditului stabilirea nivelului la care se face verificarea implementarea programului interpretarea datelor elaborarea rapoartelor formularea concluziilor şi recomandărilor punctuale

O consecinţă relevantă a schimbării este şocul cultural Această sintagmă icirci aparţine lui G Hofstede şi semnifică o contrapunere interculturală dintre un individ şi un mediu cultural cu totul nou Cacircnd intră icircntr- o nouă cultură di cauza software- ului său mental un individ poate resimţi un şoc Deşi el icircnvaţă elementele stratului superficial cultural nu poate cunoaşte sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi Acelaşi autor descrie etapele unei curbe de integrare icircntr- o nouă cultură

Icircn primă instanţă apare un precipitat euforic datorat emoţiei contactului individului cu

noua cultură Icircncepe practic viaţa icircn noul mediu şi se instalează şocul cultural Integrarea

reprezintă momentul icircn care străinul activează noile condiţii adoptacircnd o parte a valorilor căpătacircnd icircncredere şi integracircndu- se icircn noua reţea socială Dacă se adaptează atunci se stabilizează din punct de vedere psihologic Icircn caz contrar starea sa poate fi instabilă Oricum şocul cultural este recurent chiar şi la cei care schimbă foarte des culturile

Schimbarea culturii vine ultima nu prima ea depinde de rezultate iar noile abordări sunt preluate doar atunci cacircnd este clar că funcţionează şi că sunt superioare vechilor metode

Schimbarea culturii necesită comunicare deoarece este sinonimă cu schimbarea indivizilor adesea refractari la admiterea validităţii noilor practici

Schimbarea culturii organizaţionale ca parte integrantă a procesului de dezvoltare

instituţională nu se poate realiza fără icircndeplinirea condiţiilor absolut necesare oricărei schimbări

organizaţionale unde nu există comunicare motivare participare şi formare nu pot evolua nici

indivizii nici grupurile nici organizaţiile şi nici comunităţile

CAPITOLUL II

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

21 CONCEPTUL DE SCHIMBARETIPOLOGIA SCHIMBĂRII

Schimbarea este modul icircn care organizaţia se adaptează modificărilor survenite icircn mediul extern sauşi intern astfel icircncacirct să supravieţuiască icircntrminusun mediu concurenţial

Tipurile de schimbări

schimbarea pas cu pas schimbarea radicală schimbarea structurală

Schimbarea pas cu pas ndash caracteristci

Variaţii de amplitudine redusă icircn economii stabilizate Impulsurile schimbării conjunctura specifică de piaţă Afectează o zonă limitată din structura firmei

Caracterul previzional al adaptării Evitarea acumulării de tensiuni interne

Schimbarea radicală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine relativ mare icircn economii stabilizate Existenţa firmei pusă icircn pericol Schimbarea fiind de amplitudine mare impune măsuri radicale care vizează şi cultura

organizaţională

Schimbarea structurală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine mare icircn economii nestabilizate cu variaţii mari ale PIB

Economia de tranziţie Regula jocului instabilitatea şi evoluţiile rapide greu previzibile Simultan amplitudinea maximă a instabilităţii mediului extern general cacirct şi a mediului

extern specific (criza tuturor organizaţiilor cu care firma este icircn relaţii directe) Durata 5 minus 15 ani

Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt

Problema rentabilizării economice (marketing profiluri de activitate tehnologie calitate structuri organizatorice)

Adecvarea sistemului de convingerimentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale

Regula de bază a schimbării structurale constă icircn faptul că nici o acţiune de tipul minus rentabilizare minus nu are şanse de reuşită indiferent cacirct de bine a fost proiectată dacă nu a fost icircnsoţită pe parcursul realizării sale de o acţiune competentă de tipul cultură organizaţională

Icircn general managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora 23

Fazele schimbării organizaţionale sunt reprezentate icircn figura nr21

23 J Kotler şi L Schlesinger-Harvard 1995

Faza A Declinul organizaţiei Faza E Acumularea experienţei

Faza B Conştientizarea crizei Faza F Saltul icircnainte

Faza C Terapia de urgenţă Faza G Stabilizarea performanţei

Faza D Efectul de dezorganizare iniţială

Figura nr 21 Curba generală a schimbării structurale

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

22 MODURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRILOR

Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor astfel

1 Modelul francez ndash caracteristici Schimbări simple către schimbări severe (din aproape icircn aproape) Pledează pentru schimbările pas cu pas icircn cadrul unei schimbări radicale Creşterea pas cu pas a credibilităţii manageriale

Se icircncearcă miniproiecte de schimbare

Se pune problema evaluării şanselor de reuşită şi rezistenţa la schimbare

2 Modelul anglosaxon ndash caracteristici Presupune o schimbare simultană icircn toate compartimentele companiei Nu mai funcţionează creşterea icircn trepte a credibilităţii manageriale

Impune icircn primul racircnd abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită

Pleacă de la analiza diagnostic a companiei avacircnd inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul icircn perioada 1992-1994)

3 Modelul japonez - caracteristici Filozofia constă icircn icircmbunătăţirea continuă globală

Ori suntem cei mai buni din lume ori suntem diferiţi de alţii

Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării

Interes sistematic pentru concurenţă

Se naşte cel mai periculos model al 4 ndash lea şi anume modelul chinez China este o ţară cu două sisteme economice şi va deveni principala forţă a lumii fără concurenţă

Logica procesului de schimbare

Presupune răspunsul la cacircteva icircntrebări

De ce trebuie să schimb Ce trebuie să schimb Cum trebuie realizată schimbarea Rezultatele schimbării

Dimensiunile schimbării se regăsesc icircn punctele slabe identificate de diagnoză

Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări

Alterarea acţiunilor fizice icircn procesul de fabricaţie Efectele psihologice Fiecare schimbare creează incertitudini Efectele sociale ndash schimbarea afectează relaţiile

Icircn momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte

Tipuri de schimbări cu insuccese importante

- Schimbări de tehnologii ndash introducerea de maşini cu productivitate mare ndash refuz al sindicatelor

- Creşterea unor viteze de deplasare a maşinilor de transport ndash necorelarea plăţii şoferilor A crescut timpul de icircncărcare

Pe ansamblu ndash rezultatul a fost nul

23FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ATITUDINEA INDIVIDULUI FAŢĂ DE SCHIMBARE

Tipurile de comportamente se analizează icircn funcţie de sistemele de valori obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor

minus Sisteme de valori obiectivele pe termen lung (competitivitate rentabilitate progres) schemele de gacircndire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii respectul ierarhiei management participativ)

minus Obiective operaţionale de producţie comerciale financiare sociale etcminus Mijloace proceduri de repartiţie a sarcinilor a responsabilităţilor utilajelor etc

Comportament Sisteme de valori Obiective Mijloace

Conformişti + + +

Retraşi minus minus minus

Contestatari X X X

Inovativi + + O + O

Tabelul nr 21 Modele de comportament organizaţional

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

bdquo+rdquo minus acceptare acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei

bdquominusrdquo minus refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi)

bdquoXrdquo minus opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei

bdquoOrdquo minus capacitate de a pune icircn operă sarcinile organizaţiei propuneri valoroase

Conform tabelului nr21 există 4 modele de comportament organizaţional

Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi

Retraşii sunt la limita concedierii Nu ies icircn faţă

Contestatarii se exprimă cu voce tare Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează Icircn toate companiile există contestatari

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor Sunt motoare ale schimbării

Icircntr-o companie cu peste 250 salariaţi există icircntre 5-12 contestatari şi 10-20 inovativi

Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este icircncercarea de a-i da afară pe contestatari Din afară forţa lor creşte exponenţial transformacircnd icircn contestatari retraşii care formează suportul numeric al contestatarilor

Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi

SPECTRUL ATITUDINILOR POSIBILE FAŢĂ DE SCHIMBARE

Acceptanţă minus cooperare entuziastă şi sprijin

minus cooperare sub presiunea managerului

minus acceptanţă

Specifică conformiştilor

Indiferenţă minus indiferenţă

minus apatie

minus lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifică retraşilor

Rezistenţă pasivă minus refuzul de a icircnvăţa

minus lucru la limita minimă posibilă

Specifică păturii inferioare a retraşilor

Rezistenţa activă minus proteste

minus icircncetinirea lucrului

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

amplu de natură educaţională desfăşurat la nivelul icircntregii societăţi şi implicit la cel al organizaţiei şcolare

Icircn schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie Primul după cum afirmă Peter Drucker22 este cel potrivit căruia schimbarea comportamentului se poate realiza numai dacă se bazează pe cultura existentă Al doilea aspect rezultă din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaţionale

Cel mai important rol icircn formarea şi remodelarea culturii organizaţionale icircl are structura de management a organizaţiei astfel managementul promovează anumite valori icircn cadrul

organizaţiei stabileşte principalele direcţii de abordare a diverselor procese din organizaţie se

constituie ca principalul model pentru angajaţi icircn abordarea diverselor situaţii din interiorul

organizaţiei precum şi icircn raport cu mediul exterior acesteia De ei depinde modelul de cultură care va defini organizaţia şi care va determina supravieţuirea sau prăbuşirea ei Pentru a crea o companie caracterizată de calitate maximă trebuie să existe lideri transformatori cu iniţiativă viziune răbdare respect perseverenţă curaj credinţă Cheia transformării unei instituţii este transformarea omului Indivizii icircşi doresc un conducător competent şi interesat icircn care să poată avea icircncredere şi care respectă calitatea

Forţa şi coeziunea determină loialitatea membrilor organizaţiei respective Edificatoare

pentru nivelul acordului relativ la valorile normele şi celelalte componente de bază ale culturii

organizaţionale este frecvenţa utilizării sloganurilor simbolurilor ceremoniilor şi icircn general a

tuturor elementelor de suprafaţă

Realizarea unei culturi organizaţionale puternice depinde de

- cunoaşterea obiectivelor şi expectaţiilor de către toţi membrii organizaţilor

- abordarea clară şi specifică

- exprimarea largă şi icircmpărtăşirea valorilor şi a celorlalte componente fundamentale

- existenţa şi manifestarea la toate nivelurile organizaţiei a ritualurilor miturilor şi a

22 Peter Drucker Societatea postcapitalistă Bucureşti Editura Image 1999

celorlalte componente care reprezintă şi comunică valorile organizaţiei

- existenţa şi funcţionarea reţelelor informale de comunicare

Schimbarea culturii organizaţionale presupune

- consensul grupului de egalirdquo icircn construirea sprijinului şi acceptarea schimbării

- edificarea icircncrederii icircn manageri icircn comunicare şi icircn modul icircn care sunt abordate problemele

- considerarea schimbării ca o ocazie de construire a competenţelor şi de dezvoltare profesională şi personală

- oferirea unui timp suficient pentru ca o nouă valoare sau un nou comportament să devină normale şi recunoaşterea dreptului de a greşi

- icircncurajarea oamenilor să iniţieze noi abordări modele de comportament şi sisteme adaptate icircmprejurărilor schimbate

Schimbarea culturală reuşită include

- icircnţelegerea culturii precedente o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca angajaţii şi conducătorii să icircnţeleagă de unde pornesc

- sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit

convingerilor lor

- găsirea celei mai eficiente subculturi icircn organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care

angajaţii să icircnveţe

- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să- şi icircndeplinească sarcinile mai eficient va rezulta o cultură mai bună

- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare

- icircmbunătăţiri semnificative la nivel cultural icircn termeni de schimbări culturale care durează

5-10 ani

Există mai multe descrieri al modului concret icircn care se schimbă sau evoluează o cultură

organizaţională Modelul propus de W Gibb Dyer Jr axat pe conceptul de crizărdquo atribuie

managementului rolul hotăracirctor icircn schimbarea culturii organizaţionale Acest ciclu cuprinde şapte faze

1 Ciclul porneşte de la un model cultural dominant existent icircn construirea căruia fondatorii sau creatorii organizaţiei respective au avut un rol important

2 La un moment dat apar icircndoieli privind practicile curente şi capacitatea conducerii icircn

rezolvarea problemelor majore ale organizaţiei Aceste icircndoieli apar icircn situaţiile de criză datorate

unor schimbări dramatice icircn mediul apropiat sau icircndepărtat iar modalităţile tradiţionale de

rezolvare a problemelor numai fac faţă situaţiei

3 Criza apărută duce la membrii organizaţiei la pierderea simbolurilor credinţelor şi

structurilor care au creat şi menţinut vechiul model Apare neicircncrederea icircn vechile sisteme de

recompensare şi icircncurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultură iar vechile modele

sunt puse sub semnul icircntrebării Este momentul icircn care apare o nouă conducere care dispune de un nou set de elemente culturale fundamentale Fără existenţa acestui sistem alternativ de valori credinţe reprezentări nu este posibilă schimbarea culturală

5 Acum devine evident conflictul lupta pentru control icircntre reprezentanţii vechii şi noii culturi Noua echipă managerială exponentă a unui nou model cultural are de obicei la icircnceputul

mandatului o perioadă grea mai lungă sau mai scurtă cacircnd luptă să impună noile valori

6 Pentru ca noua cultură să icircnvingă icircn conflictul cu cea veche trebuie icircndeplinite două condiţii esenţiale icircn primul racircnd trebuie rezolvată criza care a pus icircn discuţie vechea cultură iar icircn al doilea racircnd noua conducere să fie acreditată cu rezolvarea problemei respective

7 Noua cultură este instituţionalizată prin noile simboluri credinţe şi structuri O dată cu

stabilirea autorităţii noii conduceri icircncepe crearea structurilor de menţinere a noii culturi

Schimbarea culturală este o specie a schimbării organizaţionale dar una importantă

deoarece orice transformare echivalează cu o reevaluare a presupoziţiilor de bază pe care indiviziişi le asumă şi care se află icircn textura oricărui decupaj cultural Pe de altă parte cultura

organizaţională este interfaţa dintre indivizi şi schimbare putacircnd să se convertească racircnd pe racircnd

icircntr- o barieră sau icircntr- un facilitator al procesului

Schimbarea culturală este greu de realizat icircn timp scurt Ea se produce icircn ani de zile Icircn

plus nivelul tacit al culturii se poate modifica doar icircn situaţii de criză sub forma schimbării de

paradigmă atunci cacircnd vechile elemente constitutive nu mai răspund icircn mod satisfăcător la

problemele curente sau de perspectivă

Schimbarea culturală este indisolubil legată de complementul său conservarea Pe de o

parte o organizaţie conservă icircn timp modele tradiţii ritualuri norme şi valori care icirci

consolidează identitatea de marcă Pe altă parte datorită influenţelor generate de schimbările din

viaţa socială sau din viaţa internă a organizaţiei cultura suportă transformări mai profunde sa mai superficiale

Icircn cadrul schimbărilor planificate decalajul cultural este mare amploarea sa la fel iar

durata este scurtă Icircntr- o schimbare planificată pot să apară şi schimbări emergente deoarece

intervin transformări neaşteptate cu efecte benefice sau adverse

Un factor omniprezent icircn orice schimbare este procesul de icircnvăţare icircnţeles ca dobacircndire

depozitare şi aplicare de cunoştinţe valori şi modalităţi de acţiune Prima fază a icircnvăţării este

lentă şi presupune negocierea subiectivă cu noile semnificaţii icircnţelegerea şi exersarea acestora Icircn a doua fază sunt asimilate icircntr- un timp scurt modelele culturale iar icircn a treia fază sunt

consolidate Abia la finalul acestei etape se poate spune că individul şi-a icircnsuşit cultura

organizaţiei

Alt factor care intervine icircn schimbare este situaţia Schimbarea culturală se realizează icircn

următoarele contexte icircn perioada de tranziţie cacircnd au loc schimbări la nivel macroeconomic

social şi politic cacircnd există anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase icircn cazul fuziunilor şi achiziţiilor cacircnd o organizaţie icircntră relaţii pe orizontală sau pe verticală cu altele Schimbarea conducerii nu atrage după sine icircn mod necesar schimbarea culturală

Dacă se icircnlocuiesc managerii schimbarea se produce ca reacţie la distanţa dintre

performanţele dorite de noua conducere şi performanţele actuale toate acestea raportate la cultura organizaţională existentă Icircn momentul icircn care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performanţă actual atunci apare necesitatea schimbării

Alţi factori decisivi icircn schimbare sunt planificarea şi evoluţia culturală O organizaţie

poate să se confrunte cu diverse probleme ale căror surse ţin sau nu de modelele culturale O

schimbare culturală indiferent de mărimea organizaţiei este un proces dinamic un incipit

important icircn realizarea schimbării este auditul cultural

Auditul reprezintă un proces de identificare şi evaluare a elementelor sistemului culturii

organizaţionale icircn vederea schimbării dezvoltării sau reorientării culturale Altfel spus auditul

icircnsemnă o revizuire o corecţie sau o verificare culturală pentru a decide ce elemente pot fi

eliminate sau conservate din perspectiva redimensionării scopurilor şi obiectivelor

Etapele orientative icircn planificarea auditului cultural sunt legitimitatea auditului stabilirea nivelului la care se face verificarea implementarea programului interpretarea datelor elaborarea rapoartelor formularea concluziilor şi recomandărilor punctuale

O consecinţă relevantă a schimbării este şocul cultural Această sintagmă icirci aparţine lui G Hofstede şi semnifică o contrapunere interculturală dintre un individ şi un mediu cultural cu totul nou Cacircnd intră icircntr- o nouă cultură di cauza software- ului său mental un individ poate resimţi un şoc Deşi el icircnvaţă elementele stratului superficial cultural nu poate cunoaşte sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi Acelaşi autor descrie etapele unei curbe de integrare icircntr- o nouă cultură

Icircn primă instanţă apare un precipitat euforic datorat emoţiei contactului individului cu

noua cultură Icircncepe practic viaţa icircn noul mediu şi se instalează şocul cultural Integrarea

reprezintă momentul icircn care străinul activează noile condiţii adoptacircnd o parte a valorilor căpătacircnd icircncredere şi integracircndu- se icircn noua reţea socială Dacă se adaptează atunci se stabilizează din punct de vedere psihologic Icircn caz contrar starea sa poate fi instabilă Oricum şocul cultural este recurent chiar şi la cei care schimbă foarte des culturile

Schimbarea culturii vine ultima nu prima ea depinde de rezultate iar noile abordări sunt preluate doar atunci cacircnd este clar că funcţionează şi că sunt superioare vechilor metode

Schimbarea culturii necesită comunicare deoarece este sinonimă cu schimbarea indivizilor adesea refractari la admiterea validităţii noilor practici

Schimbarea culturii organizaţionale ca parte integrantă a procesului de dezvoltare

instituţională nu se poate realiza fără icircndeplinirea condiţiilor absolut necesare oricărei schimbări

organizaţionale unde nu există comunicare motivare participare şi formare nu pot evolua nici

indivizii nici grupurile nici organizaţiile şi nici comunităţile

CAPITOLUL II

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

21 CONCEPTUL DE SCHIMBARETIPOLOGIA SCHIMBĂRII

Schimbarea este modul icircn care organizaţia se adaptează modificărilor survenite icircn mediul extern sauşi intern astfel icircncacirct să supravieţuiască icircntrminusun mediu concurenţial

Tipurile de schimbări

schimbarea pas cu pas schimbarea radicală schimbarea structurală

Schimbarea pas cu pas ndash caracteristci

Variaţii de amplitudine redusă icircn economii stabilizate Impulsurile schimbării conjunctura specifică de piaţă Afectează o zonă limitată din structura firmei

Caracterul previzional al adaptării Evitarea acumulării de tensiuni interne

Schimbarea radicală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine relativ mare icircn economii stabilizate Existenţa firmei pusă icircn pericol Schimbarea fiind de amplitudine mare impune măsuri radicale care vizează şi cultura

organizaţională

Schimbarea structurală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine mare icircn economii nestabilizate cu variaţii mari ale PIB

Economia de tranziţie Regula jocului instabilitatea şi evoluţiile rapide greu previzibile Simultan amplitudinea maximă a instabilităţii mediului extern general cacirct şi a mediului

extern specific (criza tuturor organizaţiilor cu care firma este icircn relaţii directe) Durata 5 minus 15 ani

Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt

Problema rentabilizării economice (marketing profiluri de activitate tehnologie calitate structuri organizatorice)

Adecvarea sistemului de convingerimentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale

Regula de bază a schimbării structurale constă icircn faptul că nici o acţiune de tipul minus rentabilizare minus nu are şanse de reuşită indiferent cacirct de bine a fost proiectată dacă nu a fost icircnsoţită pe parcursul realizării sale de o acţiune competentă de tipul cultură organizaţională

Icircn general managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora 23

Fazele schimbării organizaţionale sunt reprezentate icircn figura nr21

23 J Kotler şi L Schlesinger-Harvard 1995

Faza A Declinul organizaţiei Faza E Acumularea experienţei

Faza B Conştientizarea crizei Faza F Saltul icircnainte

Faza C Terapia de urgenţă Faza G Stabilizarea performanţei

Faza D Efectul de dezorganizare iniţială

Figura nr 21 Curba generală a schimbării structurale

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

22 MODURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRILOR

Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor astfel

1 Modelul francez ndash caracteristici Schimbări simple către schimbări severe (din aproape icircn aproape) Pledează pentru schimbările pas cu pas icircn cadrul unei schimbări radicale Creşterea pas cu pas a credibilităţii manageriale

Se icircncearcă miniproiecte de schimbare

Se pune problema evaluării şanselor de reuşită şi rezistenţa la schimbare

2 Modelul anglosaxon ndash caracteristici Presupune o schimbare simultană icircn toate compartimentele companiei Nu mai funcţionează creşterea icircn trepte a credibilităţii manageriale

Impune icircn primul racircnd abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită

Pleacă de la analiza diagnostic a companiei avacircnd inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul icircn perioada 1992-1994)

3 Modelul japonez - caracteristici Filozofia constă icircn icircmbunătăţirea continuă globală

Ori suntem cei mai buni din lume ori suntem diferiţi de alţii

Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării

Interes sistematic pentru concurenţă

Se naşte cel mai periculos model al 4 ndash lea şi anume modelul chinez China este o ţară cu două sisteme economice şi va deveni principala forţă a lumii fără concurenţă

Logica procesului de schimbare

Presupune răspunsul la cacircteva icircntrebări

De ce trebuie să schimb Ce trebuie să schimb Cum trebuie realizată schimbarea Rezultatele schimbării

Dimensiunile schimbării se regăsesc icircn punctele slabe identificate de diagnoză

Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări

Alterarea acţiunilor fizice icircn procesul de fabricaţie Efectele psihologice Fiecare schimbare creează incertitudini Efectele sociale ndash schimbarea afectează relaţiile

Icircn momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte

Tipuri de schimbări cu insuccese importante

- Schimbări de tehnologii ndash introducerea de maşini cu productivitate mare ndash refuz al sindicatelor

- Creşterea unor viteze de deplasare a maşinilor de transport ndash necorelarea plăţii şoferilor A crescut timpul de icircncărcare

Pe ansamblu ndash rezultatul a fost nul

23FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ATITUDINEA INDIVIDULUI FAŢĂ DE SCHIMBARE

Tipurile de comportamente se analizează icircn funcţie de sistemele de valori obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor

minus Sisteme de valori obiectivele pe termen lung (competitivitate rentabilitate progres) schemele de gacircndire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii respectul ierarhiei management participativ)

minus Obiective operaţionale de producţie comerciale financiare sociale etcminus Mijloace proceduri de repartiţie a sarcinilor a responsabilităţilor utilajelor etc

Comportament Sisteme de valori Obiective Mijloace

Conformişti + + +

Retraşi minus minus minus

Contestatari X X X

Inovativi + + O + O

Tabelul nr 21 Modele de comportament organizaţional

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

bdquo+rdquo minus acceptare acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei

bdquominusrdquo minus refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi)

bdquoXrdquo minus opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei

bdquoOrdquo minus capacitate de a pune icircn operă sarcinile organizaţiei propuneri valoroase

Conform tabelului nr21 există 4 modele de comportament organizaţional

Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi

Retraşii sunt la limita concedierii Nu ies icircn faţă

Contestatarii se exprimă cu voce tare Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează Icircn toate companiile există contestatari

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor Sunt motoare ale schimbării

Icircntr-o companie cu peste 250 salariaţi există icircntre 5-12 contestatari şi 10-20 inovativi

Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este icircncercarea de a-i da afară pe contestatari Din afară forţa lor creşte exponenţial transformacircnd icircn contestatari retraşii care formează suportul numeric al contestatarilor

Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi

SPECTRUL ATITUDINILOR POSIBILE FAŢĂ DE SCHIMBARE

Acceptanţă minus cooperare entuziastă şi sprijin

minus cooperare sub presiunea managerului

minus acceptanţă

Specifică conformiştilor

Indiferenţă minus indiferenţă

minus apatie

minus lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifică retraşilor

Rezistenţă pasivă minus refuzul de a icircnvăţa

minus lucru la limita minimă posibilă

Specifică păturii inferioare a retraşilor

Rezistenţa activă minus proteste

minus icircncetinirea lucrului

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

celorlalte componente care reprezintă şi comunică valorile organizaţiei

- existenţa şi funcţionarea reţelelor informale de comunicare

Schimbarea culturii organizaţionale presupune

- consensul grupului de egalirdquo icircn construirea sprijinului şi acceptarea schimbării

- edificarea icircncrederii icircn manageri icircn comunicare şi icircn modul icircn care sunt abordate problemele

- considerarea schimbării ca o ocazie de construire a competenţelor şi de dezvoltare profesională şi personală

- oferirea unui timp suficient pentru ca o nouă valoare sau un nou comportament să devină normale şi recunoaşterea dreptului de a greşi

- icircncurajarea oamenilor să iniţieze noi abordări modele de comportament şi sisteme adaptate icircmprejurărilor schimbate

Schimbarea culturală reuşită include

- icircnţelegerea culturii precedente o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca angajaţii şi conducătorii să icircnţeleagă de unde pornesc

- sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit

convingerilor lor

- găsirea celei mai eficiente subculturi icircn organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care

angajaţii să icircnveţe

- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să- şi icircndeplinească sarcinile mai eficient va rezulta o cultură mai bună

- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare

- icircmbunătăţiri semnificative la nivel cultural icircn termeni de schimbări culturale care durează

5-10 ani

Există mai multe descrieri al modului concret icircn care se schimbă sau evoluează o cultură

organizaţională Modelul propus de W Gibb Dyer Jr axat pe conceptul de crizărdquo atribuie

managementului rolul hotăracirctor icircn schimbarea culturii organizaţionale Acest ciclu cuprinde şapte faze

1 Ciclul porneşte de la un model cultural dominant existent icircn construirea căruia fondatorii sau creatorii organizaţiei respective au avut un rol important

2 La un moment dat apar icircndoieli privind practicile curente şi capacitatea conducerii icircn

rezolvarea problemelor majore ale organizaţiei Aceste icircndoieli apar icircn situaţiile de criză datorate

unor schimbări dramatice icircn mediul apropiat sau icircndepărtat iar modalităţile tradiţionale de

rezolvare a problemelor numai fac faţă situaţiei

3 Criza apărută duce la membrii organizaţiei la pierderea simbolurilor credinţelor şi

structurilor care au creat şi menţinut vechiul model Apare neicircncrederea icircn vechile sisteme de

recompensare şi icircncurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultură iar vechile modele

sunt puse sub semnul icircntrebării Este momentul icircn care apare o nouă conducere care dispune de un nou set de elemente culturale fundamentale Fără existenţa acestui sistem alternativ de valori credinţe reprezentări nu este posibilă schimbarea culturală

5 Acum devine evident conflictul lupta pentru control icircntre reprezentanţii vechii şi noii culturi Noua echipă managerială exponentă a unui nou model cultural are de obicei la icircnceputul

mandatului o perioadă grea mai lungă sau mai scurtă cacircnd luptă să impună noile valori

6 Pentru ca noua cultură să icircnvingă icircn conflictul cu cea veche trebuie icircndeplinite două condiţii esenţiale icircn primul racircnd trebuie rezolvată criza care a pus icircn discuţie vechea cultură iar icircn al doilea racircnd noua conducere să fie acreditată cu rezolvarea problemei respective

7 Noua cultură este instituţionalizată prin noile simboluri credinţe şi structuri O dată cu

stabilirea autorităţii noii conduceri icircncepe crearea structurilor de menţinere a noii culturi

Schimbarea culturală este o specie a schimbării organizaţionale dar una importantă

deoarece orice transformare echivalează cu o reevaluare a presupoziţiilor de bază pe care indiviziişi le asumă şi care se află icircn textura oricărui decupaj cultural Pe de altă parte cultura

organizaţională este interfaţa dintre indivizi şi schimbare putacircnd să se convertească racircnd pe racircnd

icircntr- o barieră sau icircntr- un facilitator al procesului

Schimbarea culturală este greu de realizat icircn timp scurt Ea se produce icircn ani de zile Icircn

plus nivelul tacit al culturii se poate modifica doar icircn situaţii de criză sub forma schimbării de

paradigmă atunci cacircnd vechile elemente constitutive nu mai răspund icircn mod satisfăcător la

problemele curente sau de perspectivă

Schimbarea culturală este indisolubil legată de complementul său conservarea Pe de o

parte o organizaţie conservă icircn timp modele tradiţii ritualuri norme şi valori care icirci

consolidează identitatea de marcă Pe altă parte datorită influenţelor generate de schimbările din

viaţa socială sau din viaţa internă a organizaţiei cultura suportă transformări mai profunde sa mai superficiale

Icircn cadrul schimbărilor planificate decalajul cultural este mare amploarea sa la fel iar

durata este scurtă Icircntr- o schimbare planificată pot să apară şi schimbări emergente deoarece

intervin transformări neaşteptate cu efecte benefice sau adverse

Un factor omniprezent icircn orice schimbare este procesul de icircnvăţare icircnţeles ca dobacircndire

depozitare şi aplicare de cunoştinţe valori şi modalităţi de acţiune Prima fază a icircnvăţării este

lentă şi presupune negocierea subiectivă cu noile semnificaţii icircnţelegerea şi exersarea acestora Icircn a doua fază sunt asimilate icircntr- un timp scurt modelele culturale iar icircn a treia fază sunt

consolidate Abia la finalul acestei etape se poate spune că individul şi-a icircnsuşit cultura

organizaţiei

Alt factor care intervine icircn schimbare este situaţia Schimbarea culturală se realizează icircn

următoarele contexte icircn perioada de tranziţie cacircnd au loc schimbări la nivel macroeconomic

social şi politic cacircnd există anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase icircn cazul fuziunilor şi achiziţiilor cacircnd o organizaţie icircntră relaţii pe orizontală sau pe verticală cu altele Schimbarea conducerii nu atrage după sine icircn mod necesar schimbarea culturală

Dacă se icircnlocuiesc managerii schimbarea se produce ca reacţie la distanţa dintre

performanţele dorite de noua conducere şi performanţele actuale toate acestea raportate la cultura organizaţională existentă Icircn momentul icircn care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performanţă actual atunci apare necesitatea schimbării

Alţi factori decisivi icircn schimbare sunt planificarea şi evoluţia culturală O organizaţie

poate să se confrunte cu diverse probleme ale căror surse ţin sau nu de modelele culturale O

schimbare culturală indiferent de mărimea organizaţiei este un proces dinamic un incipit

important icircn realizarea schimbării este auditul cultural

Auditul reprezintă un proces de identificare şi evaluare a elementelor sistemului culturii

organizaţionale icircn vederea schimbării dezvoltării sau reorientării culturale Altfel spus auditul

icircnsemnă o revizuire o corecţie sau o verificare culturală pentru a decide ce elemente pot fi

eliminate sau conservate din perspectiva redimensionării scopurilor şi obiectivelor

Etapele orientative icircn planificarea auditului cultural sunt legitimitatea auditului stabilirea nivelului la care se face verificarea implementarea programului interpretarea datelor elaborarea rapoartelor formularea concluziilor şi recomandărilor punctuale

O consecinţă relevantă a schimbării este şocul cultural Această sintagmă icirci aparţine lui G Hofstede şi semnifică o contrapunere interculturală dintre un individ şi un mediu cultural cu totul nou Cacircnd intră icircntr- o nouă cultură di cauza software- ului său mental un individ poate resimţi un şoc Deşi el icircnvaţă elementele stratului superficial cultural nu poate cunoaşte sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi Acelaşi autor descrie etapele unei curbe de integrare icircntr- o nouă cultură

Icircn primă instanţă apare un precipitat euforic datorat emoţiei contactului individului cu

noua cultură Icircncepe practic viaţa icircn noul mediu şi se instalează şocul cultural Integrarea

reprezintă momentul icircn care străinul activează noile condiţii adoptacircnd o parte a valorilor căpătacircnd icircncredere şi integracircndu- se icircn noua reţea socială Dacă se adaptează atunci se stabilizează din punct de vedere psihologic Icircn caz contrar starea sa poate fi instabilă Oricum şocul cultural este recurent chiar şi la cei care schimbă foarte des culturile

Schimbarea culturii vine ultima nu prima ea depinde de rezultate iar noile abordări sunt preluate doar atunci cacircnd este clar că funcţionează şi că sunt superioare vechilor metode

Schimbarea culturii necesită comunicare deoarece este sinonimă cu schimbarea indivizilor adesea refractari la admiterea validităţii noilor practici

Schimbarea culturii organizaţionale ca parte integrantă a procesului de dezvoltare

instituţională nu se poate realiza fără icircndeplinirea condiţiilor absolut necesare oricărei schimbări

organizaţionale unde nu există comunicare motivare participare şi formare nu pot evolua nici

indivizii nici grupurile nici organizaţiile şi nici comunităţile

CAPITOLUL II

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

21 CONCEPTUL DE SCHIMBARETIPOLOGIA SCHIMBĂRII

Schimbarea este modul icircn care organizaţia se adaptează modificărilor survenite icircn mediul extern sauşi intern astfel icircncacirct să supravieţuiască icircntrminusun mediu concurenţial

Tipurile de schimbări

schimbarea pas cu pas schimbarea radicală schimbarea structurală

Schimbarea pas cu pas ndash caracteristci

Variaţii de amplitudine redusă icircn economii stabilizate Impulsurile schimbării conjunctura specifică de piaţă Afectează o zonă limitată din structura firmei

Caracterul previzional al adaptării Evitarea acumulării de tensiuni interne

Schimbarea radicală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine relativ mare icircn economii stabilizate Existenţa firmei pusă icircn pericol Schimbarea fiind de amplitudine mare impune măsuri radicale care vizează şi cultura

organizaţională

Schimbarea structurală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine mare icircn economii nestabilizate cu variaţii mari ale PIB

Economia de tranziţie Regula jocului instabilitatea şi evoluţiile rapide greu previzibile Simultan amplitudinea maximă a instabilităţii mediului extern general cacirct şi a mediului

extern specific (criza tuturor organizaţiilor cu care firma este icircn relaţii directe) Durata 5 minus 15 ani

Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt

Problema rentabilizării economice (marketing profiluri de activitate tehnologie calitate structuri organizatorice)

Adecvarea sistemului de convingerimentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale

Regula de bază a schimbării structurale constă icircn faptul că nici o acţiune de tipul minus rentabilizare minus nu are şanse de reuşită indiferent cacirct de bine a fost proiectată dacă nu a fost icircnsoţită pe parcursul realizării sale de o acţiune competentă de tipul cultură organizaţională

Icircn general managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora 23

Fazele schimbării organizaţionale sunt reprezentate icircn figura nr21

23 J Kotler şi L Schlesinger-Harvard 1995

Faza A Declinul organizaţiei Faza E Acumularea experienţei

Faza B Conştientizarea crizei Faza F Saltul icircnainte

Faza C Terapia de urgenţă Faza G Stabilizarea performanţei

Faza D Efectul de dezorganizare iniţială

Figura nr 21 Curba generală a schimbării structurale

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

22 MODURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRILOR

Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor astfel

1 Modelul francez ndash caracteristici Schimbări simple către schimbări severe (din aproape icircn aproape) Pledează pentru schimbările pas cu pas icircn cadrul unei schimbări radicale Creşterea pas cu pas a credibilităţii manageriale

Se icircncearcă miniproiecte de schimbare

Se pune problema evaluării şanselor de reuşită şi rezistenţa la schimbare

2 Modelul anglosaxon ndash caracteristici Presupune o schimbare simultană icircn toate compartimentele companiei Nu mai funcţionează creşterea icircn trepte a credibilităţii manageriale

Impune icircn primul racircnd abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită

Pleacă de la analiza diagnostic a companiei avacircnd inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul icircn perioada 1992-1994)

3 Modelul japonez - caracteristici Filozofia constă icircn icircmbunătăţirea continuă globală

Ori suntem cei mai buni din lume ori suntem diferiţi de alţii

Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării

Interes sistematic pentru concurenţă

Se naşte cel mai periculos model al 4 ndash lea şi anume modelul chinez China este o ţară cu două sisteme economice şi va deveni principala forţă a lumii fără concurenţă

Logica procesului de schimbare

Presupune răspunsul la cacircteva icircntrebări

De ce trebuie să schimb Ce trebuie să schimb Cum trebuie realizată schimbarea Rezultatele schimbării

Dimensiunile schimbării se regăsesc icircn punctele slabe identificate de diagnoză

Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări

Alterarea acţiunilor fizice icircn procesul de fabricaţie Efectele psihologice Fiecare schimbare creează incertitudini Efectele sociale ndash schimbarea afectează relaţiile

Icircn momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte

Tipuri de schimbări cu insuccese importante

- Schimbări de tehnologii ndash introducerea de maşini cu productivitate mare ndash refuz al sindicatelor

- Creşterea unor viteze de deplasare a maşinilor de transport ndash necorelarea plăţii şoferilor A crescut timpul de icircncărcare

Pe ansamblu ndash rezultatul a fost nul

23FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ATITUDINEA INDIVIDULUI FAŢĂ DE SCHIMBARE

Tipurile de comportamente se analizează icircn funcţie de sistemele de valori obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor

minus Sisteme de valori obiectivele pe termen lung (competitivitate rentabilitate progres) schemele de gacircndire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii respectul ierarhiei management participativ)

minus Obiective operaţionale de producţie comerciale financiare sociale etcminus Mijloace proceduri de repartiţie a sarcinilor a responsabilităţilor utilajelor etc

Comportament Sisteme de valori Obiective Mijloace

Conformişti + + +

Retraşi minus minus minus

Contestatari X X X

Inovativi + + O + O

Tabelul nr 21 Modele de comportament organizaţional

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

bdquo+rdquo minus acceptare acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei

bdquominusrdquo minus refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi)

bdquoXrdquo minus opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei

bdquoOrdquo minus capacitate de a pune icircn operă sarcinile organizaţiei propuneri valoroase

Conform tabelului nr21 există 4 modele de comportament organizaţional

Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi

Retraşii sunt la limita concedierii Nu ies icircn faţă

Contestatarii se exprimă cu voce tare Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează Icircn toate companiile există contestatari

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor Sunt motoare ale schimbării

Icircntr-o companie cu peste 250 salariaţi există icircntre 5-12 contestatari şi 10-20 inovativi

Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este icircncercarea de a-i da afară pe contestatari Din afară forţa lor creşte exponenţial transformacircnd icircn contestatari retraşii care formează suportul numeric al contestatarilor

Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi

SPECTRUL ATITUDINILOR POSIBILE FAŢĂ DE SCHIMBARE

Acceptanţă minus cooperare entuziastă şi sprijin

minus cooperare sub presiunea managerului

minus acceptanţă

Specifică conformiştilor

Indiferenţă minus indiferenţă

minus apatie

minus lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifică retraşilor

Rezistenţă pasivă minus refuzul de a icircnvăţa

minus lucru la limita minimă posibilă

Specifică păturii inferioare a retraşilor

Rezistenţa activă minus proteste

minus icircncetinirea lucrului

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

1 Ciclul porneşte de la un model cultural dominant existent icircn construirea căruia fondatorii sau creatorii organizaţiei respective au avut un rol important

2 La un moment dat apar icircndoieli privind practicile curente şi capacitatea conducerii icircn

rezolvarea problemelor majore ale organizaţiei Aceste icircndoieli apar icircn situaţiile de criză datorate

unor schimbări dramatice icircn mediul apropiat sau icircndepărtat iar modalităţile tradiţionale de

rezolvare a problemelor numai fac faţă situaţiei

3 Criza apărută duce la membrii organizaţiei la pierderea simbolurilor credinţelor şi

structurilor care au creat şi menţinut vechiul model Apare neicircncrederea icircn vechile sisteme de

recompensare şi icircncurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultură iar vechile modele

sunt puse sub semnul icircntrebării Este momentul icircn care apare o nouă conducere care dispune de un nou set de elemente culturale fundamentale Fără existenţa acestui sistem alternativ de valori credinţe reprezentări nu este posibilă schimbarea culturală

5 Acum devine evident conflictul lupta pentru control icircntre reprezentanţii vechii şi noii culturi Noua echipă managerială exponentă a unui nou model cultural are de obicei la icircnceputul

mandatului o perioadă grea mai lungă sau mai scurtă cacircnd luptă să impună noile valori

6 Pentru ca noua cultură să icircnvingă icircn conflictul cu cea veche trebuie icircndeplinite două condiţii esenţiale icircn primul racircnd trebuie rezolvată criza care a pus icircn discuţie vechea cultură iar icircn al doilea racircnd noua conducere să fie acreditată cu rezolvarea problemei respective

7 Noua cultură este instituţionalizată prin noile simboluri credinţe şi structuri O dată cu

stabilirea autorităţii noii conduceri icircncepe crearea structurilor de menţinere a noii culturi

Schimbarea culturală este o specie a schimbării organizaţionale dar una importantă

deoarece orice transformare echivalează cu o reevaluare a presupoziţiilor de bază pe care indiviziişi le asumă şi care se află icircn textura oricărui decupaj cultural Pe de altă parte cultura

organizaţională este interfaţa dintre indivizi şi schimbare putacircnd să se convertească racircnd pe racircnd

icircntr- o barieră sau icircntr- un facilitator al procesului

Schimbarea culturală este greu de realizat icircn timp scurt Ea se produce icircn ani de zile Icircn

plus nivelul tacit al culturii se poate modifica doar icircn situaţii de criză sub forma schimbării de

paradigmă atunci cacircnd vechile elemente constitutive nu mai răspund icircn mod satisfăcător la

problemele curente sau de perspectivă

Schimbarea culturală este indisolubil legată de complementul său conservarea Pe de o

parte o organizaţie conservă icircn timp modele tradiţii ritualuri norme şi valori care icirci

consolidează identitatea de marcă Pe altă parte datorită influenţelor generate de schimbările din

viaţa socială sau din viaţa internă a organizaţiei cultura suportă transformări mai profunde sa mai superficiale

Icircn cadrul schimbărilor planificate decalajul cultural este mare amploarea sa la fel iar

durata este scurtă Icircntr- o schimbare planificată pot să apară şi schimbări emergente deoarece

intervin transformări neaşteptate cu efecte benefice sau adverse

Un factor omniprezent icircn orice schimbare este procesul de icircnvăţare icircnţeles ca dobacircndire

depozitare şi aplicare de cunoştinţe valori şi modalităţi de acţiune Prima fază a icircnvăţării este

lentă şi presupune negocierea subiectivă cu noile semnificaţii icircnţelegerea şi exersarea acestora Icircn a doua fază sunt asimilate icircntr- un timp scurt modelele culturale iar icircn a treia fază sunt

consolidate Abia la finalul acestei etape se poate spune că individul şi-a icircnsuşit cultura

organizaţiei

Alt factor care intervine icircn schimbare este situaţia Schimbarea culturală se realizează icircn

următoarele contexte icircn perioada de tranziţie cacircnd au loc schimbări la nivel macroeconomic

social şi politic cacircnd există anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase icircn cazul fuziunilor şi achiziţiilor cacircnd o organizaţie icircntră relaţii pe orizontală sau pe verticală cu altele Schimbarea conducerii nu atrage după sine icircn mod necesar schimbarea culturală

Dacă se icircnlocuiesc managerii schimbarea se produce ca reacţie la distanţa dintre

performanţele dorite de noua conducere şi performanţele actuale toate acestea raportate la cultura organizaţională existentă Icircn momentul icircn care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performanţă actual atunci apare necesitatea schimbării

Alţi factori decisivi icircn schimbare sunt planificarea şi evoluţia culturală O organizaţie

poate să se confrunte cu diverse probleme ale căror surse ţin sau nu de modelele culturale O

schimbare culturală indiferent de mărimea organizaţiei este un proces dinamic un incipit

important icircn realizarea schimbării este auditul cultural

Auditul reprezintă un proces de identificare şi evaluare a elementelor sistemului culturii

organizaţionale icircn vederea schimbării dezvoltării sau reorientării culturale Altfel spus auditul

icircnsemnă o revizuire o corecţie sau o verificare culturală pentru a decide ce elemente pot fi

eliminate sau conservate din perspectiva redimensionării scopurilor şi obiectivelor

Etapele orientative icircn planificarea auditului cultural sunt legitimitatea auditului stabilirea nivelului la care se face verificarea implementarea programului interpretarea datelor elaborarea rapoartelor formularea concluziilor şi recomandărilor punctuale

O consecinţă relevantă a schimbării este şocul cultural Această sintagmă icirci aparţine lui G Hofstede şi semnifică o contrapunere interculturală dintre un individ şi un mediu cultural cu totul nou Cacircnd intră icircntr- o nouă cultură di cauza software- ului său mental un individ poate resimţi un şoc Deşi el icircnvaţă elementele stratului superficial cultural nu poate cunoaşte sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi Acelaşi autor descrie etapele unei curbe de integrare icircntr- o nouă cultură

Icircn primă instanţă apare un precipitat euforic datorat emoţiei contactului individului cu

noua cultură Icircncepe practic viaţa icircn noul mediu şi se instalează şocul cultural Integrarea

reprezintă momentul icircn care străinul activează noile condiţii adoptacircnd o parte a valorilor căpătacircnd icircncredere şi integracircndu- se icircn noua reţea socială Dacă se adaptează atunci se stabilizează din punct de vedere psihologic Icircn caz contrar starea sa poate fi instabilă Oricum şocul cultural este recurent chiar şi la cei care schimbă foarte des culturile

Schimbarea culturii vine ultima nu prima ea depinde de rezultate iar noile abordări sunt preluate doar atunci cacircnd este clar că funcţionează şi că sunt superioare vechilor metode

Schimbarea culturii necesită comunicare deoarece este sinonimă cu schimbarea indivizilor adesea refractari la admiterea validităţii noilor practici

Schimbarea culturii organizaţionale ca parte integrantă a procesului de dezvoltare

instituţională nu se poate realiza fără icircndeplinirea condiţiilor absolut necesare oricărei schimbări

organizaţionale unde nu există comunicare motivare participare şi formare nu pot evolua nici

indivizii nici grupurile nici organizaţiile şi nici comunităţile

CAPITOLUL II

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

21 CONCEPTUL DE SCHIMBARETIPOLOGIA SCHIMBĂRII

Schimbarea este modul icircn care organizaţia se adaptează modificărilor survenite icircn mediul extern sauşi intern astfel icircncacirct să supravieţuiască icircntrminusun mediu concurenţial

Tipurile de schimbări

schimbarea pas cu pas schimbarea radicală schimbarea structurală

Schimbarea pas cu pas ndash caracteristci

Variaţii de amplitudine redusă icircn economii stabilizate Impulsurile schimbării conjunctura specifică de piaţă Afectează o zonă limitată din structura firmei

Caracterul previzional al adaptării Evitarea acumulării de tensiuni interne

Schimbarea radicală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine relativ mare icircn economii stabilizate Existenţa firmei pusă icircn pericol Schimbarea fiind de amplitudine mare impune măsuri radicale care vizează şi cultura

organizaţională

Schimbarea structurală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine mare icircn economii nestabilizate cu variaţii mari ale PIB

Economia de tranziţie Regula jocului instabilitatea şi evoluţiile rapide greu previzibile Simultan amplitudinea maximă a instabilităţii mediului extern general cacirct şi a mediului

extern specific (criza tuturor organizaţiilor cu care firma este icircn relaţii directe) Durata 5 minus 15 ani

Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt

Problema rentabilizării economice (marketing profiluri de activitate tehnologie calitate structuri organizatorice)

Adecvarea sistemului de convingerimentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale

Regula de bază a schimbării structurale constă icircn faptul că nici o acţiune de tipul minus rentabilizare minus nu are şanse de reuşită indiferent cacirct de bine a fost proiectată dacă nu a fost icircnsoţită pe parcursul realizării sale de o acţiune competentă de tipul cultură organizaţională

Icircn general managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora 23

Fazele schimbării organizaţionale sunt reprezentate icircn figura nr21

23 J Kotler şi L Schlesinger-Harvard 1995

Faza A Declinul organizaţiei Faza E Acumularea experienţei

Faza B Conştientizarea crizei Faza F Saltul icircnainte

Faza C Terapia de urgenţă Faza G Stabilizarea performanţei

Faza D Efectul de dezorganizare iniţială

Figura nr 21 Curba generală a schimbării structurale

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

22 MODURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRILOR

Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor astfel

1 Modelul francez ndash caracteristici Schimbări simple către schimbări severe (din aproape icircn aproape) Pledează pentru schimbările pas cu pas icircn cadrul unei schimbări radicale Creşterea pas cu pas a credibilităţii manageriale

Se icircncearcă miniproiecte de schimbare

Se pune problema evaluării şanselor de reuşită şi rezistenţa la schimbare

2 Modelul anglosaxon ndash caracteristici Presupune o schimbare simultană icircn toate compartimentele companiei Nu mai funcţionează creşterea icircn trepte a credibilităţii manageriale

Impune icircn primul racircnd abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită

Pleacă de la analiza diagnostic a companiei avacircnd inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul icircn perioada 1992-1994)

3 Modelul japonez - caracteristici Filozofia constă icircn icircmbunătăţirea continuă globală

Ori suntem cei mai buni din lume ori suntem diferiţi de alţii

Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării

Interes sistematic pentru concurenţă

Se naşte cel mai periculos model al 4 ndash lea şi anume modelul chinez China este o ţară cu două sisteme economice şi va deveni principala forţă a lumii fără concurenţă

Logica procesului de schimbare

Presupune răspunsul la cacircteva icircntrebări

De ce trebuie să schimb Ce trebuie să schimb Cum trebuie realizată schimbarea Rezultatele schimbării

Dimensiunile schimbării se regăsesc icircn punctele slabe identificate de diagnoză

Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări

Alterarea acţiunilor fizice icircn procesul de fabricaţie Efectele psihologice Fiecare schimbare creează incertitudini Efectele sociale ndash schimbarea afectează relaţiile

Icircn momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte

Tipuri de schimbări cu insuccese importante

- Schimbări de tehnologii ndash introducerea de maşini cu productivitate mare ndash refuz al sindicatelor

- Creşterea unor viteze de deplasare a maşinilor de transport ndash necorelarea plăţii şoferilor A crescut timpul de icircncărcare

Pe ansamblu ndash rezultatul a fost nul

23FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ATITUDINEA INDIVIDULUI FAŢĂ DE SCHIMBARE

Tipurile de comportamente se analizează icircn funcţie de sistemele de valori obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor

minus Sisteme de valori obiectivele pe termen lung (competitivitate rentabilitate progres) schemele de gacircndire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii respectul ierarhiei management participativ)

minus Obiective operaţionale de producţie comerciale financiare sociale etcminus Mijloace proceduri de repartiţie a sarcinilor a responsabilităţilor utilajelor etc

Comportament Sisteme de valori Obiective Mijloace

Conformişti + + +

Retraşi minus minus minus

Contestatari X X X

Inovativi + + O + O

Tabelul nr 21 Modele de comportament organizaţional

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

bdquo+rdquo minus acceptare acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei

bdquominusrdquo minus refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi)

bdquoXrdquo minus opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei

bdquoOrdquo minus capacitate de a pune icircn operă sarcinile organizaţiei propuneri valoroase

Conform tabelului nr21 există 4 modele de comportament organizaţional

Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi

Retraşii sunt la limita concedierii Nu ies icircn faţă

Contestatarii se exprimă cu voce tare Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează Icircn toate companiile există contestatari

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor Sunt motoare ale schimbării

Icircntr-o companie cu peste 250 salariaţi există icircntre 5-12 contestatari şi 10-20 inovativi

Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este icircncercarea de a-i da afară pe contestatari Din afară forţa lor creşte exponenţial transformacircnd icircn contestatari retraşii care formează suportul numeric al contestatarilor

Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi

SPECTRUL ATITUDINILOR POSIBILE FAŢĂ DE SCHIMBARE

Acceptanţă minus cooperare entuziastă şi sprijin

minus cooperare sub presiunea managerului

minus acceptanţă

Specifică conformiştilor

Indiferenţă minus indiferenţă

minus apatie

minus lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifică retraşilor

Rezistenţă pasivă minus refuzul de a icircnvăţa

minus lucru la limita minimă posibilă

Specifică păturii inferioare a retraşilor

Rezistenţa activă minus proteste

minus icircncetinirea lucrului

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

problemele curente sau de perspectivă

Schimbarea culturală este indisolubil legată de complementul său conservarea Pe de o

parte o organizaţie conservă icircn timp modele tradiţii ritualuri norme şi valori care icirci

consolidează identitatea de marcă Pe altă parte datorită influenţelor generate de schimbările din

viaţa socială sau din viaţa internă a organizaţiei cultura suportă transformări mai profunde sa mai superficiale

Icircn cadrul schimbărilor planificate decalajul cultural este mare amploarea sa la fel iar

durata este scurtă Icircntr- o schimbare planificată pot să apară şi schimbări emergente deoarece

intervin transformări neaşteptate cu efecte benefice sau adverse

Un factor omniprezent icircn orice schimbare este procesul de icircnvăţare icircnţeles ca dobacircndire

depozitare şi aplicare de cunoştinţe valori şi modalităţi de acţiune Prima fază a icircnvăţării este

lentă şi presupune negocierea subiectivă cu noile semnificaţii icircnţelegerea şi exersarea acestora Icircn a doua fază sunt asimilate icircntr- un timp scurt modelele culturale iar icircn a treia fază sunt

consolidate Abia la finalul acestei etape se poate spune că individul şi-a icircnsuşit cultura

organizaţiei

Alt factor care intervine icircn schimbare este situaţia Schimbarea culturală se realizează icircn

următoarele contexte icircn perioada de tranziţie cacircnd au loc schimbări la nivel macroeconomic

social şi politic cacircnd există anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase icircn cazul fuziunilor şi achiziţiilor cacircnd o organizaţie icircntră relaţii pe orizontală sau pe verticală cu altele Schimbarea conducerii nu atrage după sine icircn mod necesar schimbarea culturală

Dacă se icircnlocuiesc managerii schimbarea se produce ca reacţie la distanţa dintre

performanţele dorite de noua conducere şi performanţele actuale toate acestea raportate la cultura organizaţională existentă Icircn momentul icircn care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performanţă actual atunci apare necesitatea schimbării

Alţi factori decisivi icircn schimbare sunt planificarea şi evoluţia culturală O organizaţie

poate să se confrunte cu diverse probleme ale căror surse ţin sau nu de modelele culturale O

schimbare culturală indiferent de mărimea organizaţiei este un proces dinamic un incipit

important icircn realizarea schimbării este auditul cultural

Auditul reprezintă un proces de identificare şi evaluare a elementelor sistemului culturii

organizaţionale icircn vederea schimbării dezvoltării sau reorientării culturale Altfel spus auditul

icircnsemnă o revizuire o corecţie sau o verificare culturală pentru a decide ce elemente pot fi

eliminate sau conservate din perspectiva redimensionării scopurilor şi obiectivelor

Etapele orientative icircn planificarea auditului cultural sunt legitimitatea auditului stabilirea nivelului la care se face verificarea implementarea programului interpretarea datelor elaborarea rapoartelor formularea concluziilor şi recomandărilor punctuale

O consecinţă relevantă a schimbării este şocul cultural Această sintagmă icirci aparţine lui G Hofstede şi semnifică o contrapunere interculturală dintre un individ şi un mediu cultural cu totul nou Cacircnd intră icircntr- o nouă cultură di cauza software- ului său mental un individ poate resimţi un şoc Deşi el icircnvaţă elementele stratului superficial cultural nu poate cunoaşte sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi Acelaşi autor descrie etapele unei curbe de integrare icircntr- o nouă cultură

Icircn primă instanţă apare un precipitat euforic datorat emoţiei contactului individului cu

noua cultură Icircncepe practic viaţa icircn noul mediu şi se instalează şocul cultural Integrarea

reprezintă momentul icircn care străinul activează noile condiţii adoptacircnd o parte a valorilor căpătacircnd icircncredere şi integracircndu- se icircn noua reţea socială Dacă se adaptează atunci se stabilizează din punct de vedere psihologic Icircn caz contrar starea sa poate fi instabilă Oricum şocul cultural este recurent chiar şi la cei care schimbă foarte des culturile

Schimbarea culturii vine ultima nu prima ea depinde de rezultate iar noile abordări sunt preluate doar atunci cacircnd este clar că funcţionează şi că sunt superioare vechilor metode

Schimbarea culturii necesită comunicare deoarece este sinonimă cu schimbarea indivizilor adesea refractari la admiterea validităţii noilor practici

Schimbarea culturii organizaţionale ca parte integrantă a procesului de dezvoltare

instituţională nu se poate realiza fără icircndeplinirea condiţiilor absolut necesare oricărei schimbări

organizaţionale unde nu există comunicare motivare participare şi formare nu pot evolua nici

indivizii nici grupurile nici organizaţiile şi nici comunităţile

CAPITOLUL II

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

21 CONCEPTUL DE SCHIMBARETIPOLOGIA SCHIMBĂRII

Schimbarea este modul icircn care organizaţia se adaptează modificărilor survenite icircn mediul extern sauşi intern astfel icircncacirct să supravieţuiască icircntrminusun mediu concurenţial

Tipurile de schimbări

schimbarea pas cu pas schimbarea radicală schimbarea structurală

Schimbarea pas cu pas ndash caracteristci

Variaţii de amplitudine redusă icircn economii stabilizate Impulsurile schimbării conjunctura specifică de piaţă Afectează o zonă limitată din structura firmei

Caracterul previzional al adaptării Evitarea acumulării de tensiuni interne

Schimbarea radicală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine relativ mare icircn economii stabilizate Existenţa firmei pusă icircn pericol Schimbarea fiind de amplitudine mare impune măsuri radicale care vizează şi cultura

organizaţională

Schimbarea structurală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine mare icircn economii nestabilizate cu variaţii mari ale PIB

Economia de tranziţie Regula jocului instabilitatea şi evoluţiile rapide greu previzibile Simultan amplitudinea maximă a instabilităţii mediului extern general cacirct şi a mediului

extern specific (criza tuturor organizaţiilor cu care firma este icircn relaţii directe) Durata 5 minus 15 ani

Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt

Problema rentabilizării economice (marketing profiluri de activitate tehnologie calitate structuri organizatorice)

Adecvarea sistemului de convingerimentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale

Regula de bază a schimbării structurale constă icircn faptul că nici o acţiune de tipul minus rentabilizare minus nu are şanse de reuşită indiferent cacirct de bine a fost proiectată dacă nu a fost icircnsoţită pe parcursul realizării sale de o acţiune competentă de tipul cultură organizaţională

Icircn general managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora 23

Fazele schimbării organizaţionale sunt reprezentate icircn figura nr21

23 J Kotler şi L Schlesinger-Harvard 1995

Faza A Declinul organizaţiei Faza E Acumularea experienţei

Faza B Conştientizarea crizei Faza F Saltul icircnainte

Faza C Terapia de urgenţă Faza G Stabilizarea performanţei

Faza D Efectul de dezorganizare iniţială

Figura nr 21 Curba generală a schimbării structurale

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

22 MODURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRILOR

Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor astfel

1 Modelul francez ndash caracteristici Schimbări simple către schimbări severe (din aproape icircn aproape) Pledează pentru schimbările pas cu pas icircn cadrul unei schimbări radicale Creşterea pas cu pas a credibilităţii manageriale

Se icircncearcă miniproiecte de schimbare

Se pune problema evaluării şanselor de reuşită şi rezistenţa la schimbare

2 Modelul anglosaxon ndash caracteristici Presupune o schimbare simultană icircn toate compartimentele companiei Nu mai funcţionează creşterea icircn trepte a credibilităţii manageriale

Impune icircn primul racircnd abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită

Pleacă de la analiza diagnostic a companiei avacircnd inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul icircn perioada 1992-1994)

3 Modelul japonez - caracteristici Filozofia constă icircn icircmbunătăţirea continuă globală

Ori suntem cei mai buni din lume ori suntem diferiţi de alţii

Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării

Interes sistematic pentru concurenţă

Se naşte cel mai periculos model al 4 ndash lea şi anume modelul chinez China este o ţară cu două sisteme economice şi va deveni principala forţă a lumii fără concurenţă

Logica procesului de schimbare

Presupune răspunsul la cacircteva icircntrebări

De ce trebuie să schimb Ce trebuie să schimb Cum trebuie realizată schimbarea Rezultatele schimbării

Dimensiunile schimbării se regăsesc icircn punctele slabe identificate de diagnoză

Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări

Alterarea acţiunilor fizice icircn procesul de fabricaţie Efectele psihologice Fiecare schimbare creează incertitudini Efectele sociale ndash schimbarea afectează relaţiile

Icircn momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte

Tipuri de schimbări cu insuccese importante

- Schimbări de tehnologii ndash introducerea de maşini cu productivitate mare ndash refuz al sindicatelor

- Creşterea unor viteze de deplasare a maşinilor de transport ndash necorelarea plăţii şoferilor A crescut timpul de icircncărcare

Pe ansamblu ndash rezultatul a fost nul

23FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ATITUDINEA INDIVIDULUI FAŢĂ DE SCHIMBARE

Tipurile de comportamente se analizează icircn funcţie de sistemele de valori obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor

minus Sisteme de valori obiectivele pe termen lung (competitivitate rentabilitate progres) schemele de gacircndire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii respectul ierarhiei management participativ)

minus Obiective operaţionale de producţie comerciale financiare sociale etcminus Mijloace proceduri de repartiţie a sarcinilor a responsabilităţilor utilajelor etc

Comportament Sisteme de valori Obiective Mijloace

Conformişti + + +

Retraşi minus minus minus

Contestatari X X X

Inovativi + + O + O

Tabelul nr 21 Modele de comportament organizaţional

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

bdquo+rdquo minus acceptare acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei

bdquominusrdquo minus refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi)

bdquoXrdquo minus opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei

bdquoOrdquo minus capacitate de a pune icircn operă sarcinile organizaţiei propuneri valoroase

Conform tabelului nr21 există 4 modele de comportament organizaţional

Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi

Retraşii sunt la limita concedierii Nu ies icircn faţă

Contestatarii se exprimă cu voce tare Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează Icircn toate companiile există contestatari

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor Sunt motoare ale schimbării

Icircntr-o companie cu peste 250 salariaţi există icircntre 5-12 contestatari şi 10-20 inovativi

Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este icircncercarea de a-i da afară pe contestatari Din afară forţa lor creşte exponenţial transformacircnd icircn contestatari retraşii care formează suportul numeric al contestatarilor

Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi

SPECTRUL ATITUDINILOR POSIBILE FAŢĂ DE SCHIMBARE

Acceptanţă minus cooperare entuziastă şi sprijin

minus cooperare sub presiunea managerului

minus acceptanţă

Specifică conformiştilor

Indiferenţă minus indiferenţă

minus apatie

minus lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifică retraşilor

Rezistenţă pasivă minus refuzul de a icircnvăţa

minus lucru la limita minimă posibilă

Specifică păturii inferioare a retraşilor

Rezistenţa activă minus proteste

minus icircncetinirea lucrului

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

important icircn realizarea schimbării este auditul cultural

Auditul reprezintă un proces de identificare şi evaluare a elementelor sistemului culturii

organizaţionale icircn vederea schimbării dezvoltării sau reorientării culturale Altfel spus auditul

icircnsemnă o revizuire o corecţie sau o verificare culturală pentru a decide ce elemente pot fi

eliminate sau conservate din perspectiva redimensionării scopurilor şi obiectivelor

Etapele orientative icircn planificarea auditului cultural sunt legitimitatea auditului stabilirea nivelului la care se face verificarea implementarea programului interpretarea datelor elaborarea rapoartelor formularea concluziilor şi recomandărilor punctuale

O consecinţă relevantă a schimbării este şocul cultural Această sintagmă icirci aparţine lui G Hofstede şi semnifică o contrapunere interculturală dintre un individ şi un mediu cultural cu totul nou Cacircnd intră icircntr- o nouă cultură di cauza software- ului său mental un individ poate resimţi un şoc Deşi el icircnvaţă elementele stratului superficial cultural nu poate cunoaşte sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi Acelaşi autor descrie etapele unei curbe de integrare icircntr- o nouă cultură

Icircn primă instanţă apare un precipitat euforic datorat emoţiei contactului individului cu

noua cultură Icircncepe practic viaţa icircn noul mediu şi se instalează şocul cultural Integrarea

reprezintă momentul icircn care străinul activează noile condiţii adoptacircnd o parte a valorilor căpătacircnd icircncredere şi integracircndu- se icircn noua reţea socială Dacă se adaptează atunci se stabilizează din punct de vedere psihologic Icircn caz contrar starea sa poate fi instabilă Oricum şocul cultural este recurent chiar şi la cei care schimbă foarte des culturile

Schimbarea culturii vine ultima nu prima ea depinde de rezultate iar noile abordări sunt preluate doar atunci cacircnd este clar că funcţionează şi că sunt superioare vechilor metode

Schimbarea culturii necesită comunicare deoarece este sinonimă cu schimbarea indivizilor adesea refractari la admiterea validităţii noilor practici

Schimbarea culturii organizaţionale ca parte integrantă a procesului de dezvoltare

instituţională nu se poate realiza fără icircndeplinirea condiţiilor absolut necesare oricărei schimbări

organizaţionale unde nu există comunicare motivare participare şi formare nu pot evolua nici

indivizii nici grupurile nici organizaţiile şi nici comunităţile

CAPITOLUL II

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

21 CONCEPTUL DE SCHIMBARETIPOLOGIA SCHIMBĂRII

Schimbarea este modul icircn care organizaţia se adaptează modificărilor survenite icircn mediul extern sauşi intern astfel icircncacirct să supravieţuiască icircntrminusun mediu concurenţial

Tipurile de schimbări

schimbarea pas cu pas schimbarea radicală schimbarea structurală

Schimbarea pas cu pas ndash caracteristci

Variaţii de amplitudine redusă icircn economii stabilizate Impulsurile schimbării conjunctura specifică de piaţă Afectează o zonă limitată din structura firmei

Caracterul previzional al adaptării Evitarea acumulării de tensiuni interne

Schimbarea radicală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine relativ mare icircn economii stabilizate Existenţa firmei pusă icircn pericol Schimbarea fiind de amplitudine mare impune măsuri radicale care vizează şi cultura

organizaţională

Schimbarea structurală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine mare icircn economii nestabilizate cu variaţii mari ale PIB

Economia de tranziţie Regula jocului instabilitatea şi evoluţiile rapide greu previzibile Simultan amplitudinea maximă a instabilităţii mediului extern general cacirct şi a mediului

extern specific (criza tuturor organizaţiilor cu care firma este icircn relaţii directe) Durata 5 minus 15 ani

Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt

Problema rentabilizării economice (marketing profiluri de activitate tehnologie calitate structuri organizatorice)

Adecvarea sistemului de convingerimentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale

Regula de bază a schimbării structurale constă icircn faptul că nici o acţiune de tipul minus rentabilizare minus nu are şanse de reuşită indiferent cacirct de bine a fost proiectată dacă nu a fost icircnsoţită pe parcursul realizării sale de o acţiune competentă de tipul cultură organizaţională

Icircn general managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora 23

Fazele schimbării organizaţionale sunt reprezentate icircn figura nr21

23 J Kotler şi L Schlesinger-Harvard 1995

Faza A Declinul organizaţiei Faza E Acumularea experienţei

Faza B Conştientizarea crizei Faza F Saltul icircnainte

Faza C Terapia de urgenţă Faza G Stabilizarea performanţei

Faza D Efectul de dezorganizare iniţială

Figura nr 21 Curba generală a schimbării structurale

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

22 MODURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRILOR

Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor astfel

1 Modelul francez ndash caracteristici Schimbări simple către schimbări severe (din aproape icircn aproape) Pledează pentru schimbările pas cu pas icircn cadrul unei schimbări radicale Creşterea pas cu pas a credibilităţii manageriale

Se icircncearcă miniproiecte de schimbare

Se pune problema evaluării şanselor de reuşită şi rezistenţa la schimbare

2 Modelul anglosaxon ndash caracteristici Presupune o schimbare simultană icircn toate compartimentele companiei Nu mai funcţionează creşterea icircn trepte a credibilităţii manageriale

Impune icircn primul racircnd abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită

Pleacă de la analiza diagnostic a companiei avacircnd inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul icircn perioada 1992-1994)

3 Modelul japonez - caracteristici Filozofia constă icircn icircmbunătăţirea continuă globală

Ori suntem cei mai buni din lume ori suntem diferiţi de alţii

Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării

Interes sistematic pentru concurenţă

Se naşte cel mai periculos model al 4 ndash lea şi anume modelul chinez China este o ţară cu două sisteme economice şi va deveni principala forţă a lumii fără concurenţă

Logica procesului de schimbare

Presupune răspunsul la cacircteva icircntrebări

De ce trebuie să schimb Ce trebuie să schimb Cum trebuie realizată schimbarea Rezultatele schimbării

Dimensiunile schimbării se regăsesc icircn punctele slabe identificate de diagnoză

Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări

Alterarea acţiunilor fizice icircn procesul de fabricaţie Efectele psihologice Fiecare schimbare creează incertitudini Efectele sociale ndash schimbarea afectează relaţiile

Icircn momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte

Tipuri de schimbări cu insuccese importante

- Schimbări de tehnologii ndash introducerea de maşini cu productivitate mare ndash refuz al sindicatelor

- Creşterea unor viteze de deplasare a maşinilor de transport ndash necorelarea plăţii şoferilor A crescut timpul de icircncărcare

Pe ansamblu ndash rezultatul a fost nul

23FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ATITUDINEA INDIVIDULUI FAŢĂ DE SCHIMBARE

Tipurile de comportamente se analizează icircn funcţie de sistemele de valori obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor

minus Sisteme de valori obiectivele pe termen lung (competitivitate rentabilitate progres) schemele de gacircndire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii respectul ierarhiei management participativ)

minus Obiective operaţionale de producţie comerciale financiare sociale etcminus Mijloace proceduri de repartiţie a sarcinilor a responsabilităţilor utilajelor etc

Comportament Sisteme de valori Obiective Mijloace

Conformişti + + +

Retraşi minus minus minus

Contestatari X X X

Inovativi + + O + O

Tabelul nr 21 Modele de comportament organizaţional

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

bdquo+rdquo minus acceptare acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei

bdquominusrdquo minus refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi)

bdquoXrdquo minus opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei

bdquoOrdquo minus capacitate de a pune icircn operă sarcinile organizaţiei propuneri valoroase

Conform tabelului nr21 există 4 modele de comportament organizaţional

Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi

Retraşii sunt la limita concedierii Nu ies icircn faţă

Contestatarii se exprimă cu voce tare Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează Icircn toate companiile există contestatari

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor Sunt motoare ale schimbării

Icircntr-o companie cu peste 250 salariaţi există icircntre 5-12 contestatari şi 10-20 inovativi

Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este icircncercarea de a-i da afară pe contestatari Din afară forţa lor creşte exponenţial transformacircnd icircn contestatari retraşii care formează suportul numeric al contestatarilor

Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi

SPECTRUL ATITUDINILOR POSIBILE FAŢĂ DE SCHIMBARE

Acceptanţă minus cooperare entuziastă şi sprijin

minus cooperare sub presiunea managerului

minus acceptanţă

Specifică conformiştilor

Indiferenţă minus indiferenţă

minus apatie

minus lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifică retraşilor

Rezistenţă pasivă minus refuzul de a icircnvăţa

minus lucru la limita minimă posibilă

Specifică păturii inferioare a retraşilor

Rezistenţa activă minus proteste

minus icircncetinirea lucrului

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

CAPITOLUL II

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

21 CONCEPTUL DE SCHIMBARETIPOLOGIA SCHIMBĂRII

Schimbarea este modul icircn care organizaţia se adaptează modificărilor survenite icircn mediul extern sauşi intern astfel icircncacirct să supravieţuiască icircntrminusun mediu concurenţial

Tipurile de schimbări

schimbarea pas cu pas schimbarea radicală schimbarea structurală

Schimbarea pas cu pas ndash caracteristci

Variaţii de amplitudine redusă icircn economii stabilizate Impulsurile schimbării conjunctura specifică de piaţă Afectează o zonă limitată din structura firmei

Caracterul previzional al adaptării Evitarea acumulării de tensiuni interne

Schimbarea radicală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine relativ mare icircn economii stabilizate Existenţa firmei pusă icircn pericol Schimbarea fiind de amplitudine mare impune măsuri radicale care vizează şi cultura

organizaţională

Schimbarea structurală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine mare icircn economii nestabilizate cu variaţii mari ale PIB

Economia de tranziţie Regula jocului instabilitatea şi evoluţiile rapide greu previzibile Simultan amplitudinea maximă a instabilităţii mediului extern general cacirct şi a mediului

extern specific (criza tuturor organizaţiilor cu care firma este icircn relaţii directe) Durata 5 minus 15 ani

Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt

Problema rentabilizării economice (marketing profiluri de activitate tehnologie calitate structuri organizatorice)

Adecvarea sistemului de convingerimentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale

Regula de bază a schimbării structurale constă icircn faptul că nici o acţiune de tipul minus rentabilizare minus nu are şanse de reuşită indiferent cacirct de bine a fost proiectată dacă nu a fost icircnsoţită pe parcursul realizării sale de o acţiune competentă de tipul cultură organizaţională

Icircn general managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora 23

Fazele schimbării organizaţionale sunt reprezentate icircn figura nr21

23 J Kotler şi L Schlesinger-Harvard 1995

Faza A Declinul organizaţiei Faza E Acumularea experienţei

Faza B Conştientizarea crizei Faza F Saltul icircnainte

Faza C Terapia de urgenţă Faza G Stabilizarea performanţei

Faza D Efectul de dezorganizare iniţială

Figura nr 21 Curba generală a schimbării structurale

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

22 MODURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRILOR

Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor astfel

1 Modelul francez ndash caracteristici Schimbări simple către schimbări severe (din aproape icircn aproape) Pledează pentru schimbările pas cu pas icircn cadrul unei schimbări radicale Creşterea pas cu pas a credibilităţii manageriale

Se icircncearcă miniproiecte de schimbare

Se pune problema evaluării şanselor de reuşită şi rezistenţa la schimbare

2 Modelul anglosaxon ndash caracteristici Presupune o schimbare simultană icircn toate compartimentele companiei Nu mai funcţionează creşterea icircn trepte a credibilităţii manageriale

Impune icircn primul racircnd abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită

Pleacă de la analiza diagnostic a companiei avacircnd inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul icircn perioada 1992-1994)

3 Modelul japonez - caracteristici Filozofia constă icircn icircmbunătăţirea continuă globală

Ori suntem cei mai buni din lume ori suntem diferiţi de alţii

Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării

Interes sistematic pentru concurenţă

Se naşte cel mai periculos model al 4 ndash lea şi anume modelul chinez China este o ţară cu două sisteme economice şi va deveni principala forţă a lumii fără concurenţă

Logica procesului de schimbare

Presupune răspunsul la cacircteva icircntrebări

De ce trebuie să schimb Ce trebuie să schimb Cum trebuie realizată schimbarea Rezultatele schimbării

Dimensiunile schimbării se regăsesc icircn punctele slabe identificate de diagnoză

Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări

Alterarea acţiunilor fizice icircn procesul de fabricaţie Efectele psihologice Fiecare schimbare creează incertitudini Efectele sociale ndash schimbarea afectează relaţiile

Icircn momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte

Tipuri de schimbări cu insuccese importante

- Schimbări de tehnologii ndash introducerea de maşini cu productivitate mare ndash refuz al sindicatelor

- Creşterea unor viteze de deplasare a maşinilor de transport ndash necorelarea plăţii şoferilor A crescut timpul de icircncărcare

Pe ansamblu ndash rezultatul a fost nul

23FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ATITUDINEA INDIVIDULUI FAŢĂ DE SCHIMBARE

Tipurile de comportamente se analizează icircn funcţie de sistemele de valori obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor

minus Sisteme de valori obiectivele pe termen lung (competitivitate rentabilitate progres) schemele de gacircndire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii respectul ierarhiei management participativ)

minus Obiective operaţionale de producţie comerciale financiare sociale etcminus Mijloace proceduri de repartiţie a sarcinilor a responsabilităţilor utilajelor etc

Comportament Sisteme de valori Obiective Mijloace

Conformişti + + +

Retraşi minus minus minus

Contestatari X X X

Inovativi + + O + O

Tabelul nr 21 Modele de comportament organizaţional

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

bdquo+rdquo minus acceptare acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei

bdquominusrdquo minus refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi)

bdquoXrdquo minus opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei

bdquoOrdquo minus capacitate de a pune icircn operă sarcinile organizaţiei propuneri valoroase

Conform tabelului nr21 există 4 modele de comportament organizaţional

Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi

Retraşii sunt la limita concedierii Nu ies icircn faţă

Contestatarii se exprimă cu voce tare Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează Icircn toate companiile există contestatari

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor Sunt motoare ale schimbării

Icircntr-o companie cu peste 250 salariaţi există icircntre 5-12 contestatari şi 10-20 inovativi

Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este icircncercarea de a-i da afară pe contestatari Din afară forţa lor creşte exponenţial transformacircnd icircn contestatari retraşii care formează suportul numeric al contestatarilor

Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi

SPECTRUL ATITUDINILOR POSIBILE FAŢĂ DE SCHIMBARE

Acceptanţă minus cooperare entuziastă şi sprijin

minus cooperare sub presiunea managerului

minus acceptanţă

Specifică conformiştilor

Indiferenţă minus indiferenţă

minus apatie

minus lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifică retraşilor

Rezistenţă pasivă minus refuzul de a icircnvăţa

minus lucru la limita minimă posibilă

Specifică păturii inferioare a retraşilor

Rezistenţa activă minus proteste

minus icircncetinirea lucrului

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

Caracterul previzional al adaptării Evitarea acumulării de tensiuni interne

Schimbarea radicală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine relativ mare icircn economii stabilizate Existenţa firmei pusă icircn pericol Schimbarea fiind de amplitudine mare impune măsuri radicale care vizează şi cultura

organizaţională

Schimbarea structurală ndash caracteristici

Variaţii de amplitudine mare icircn economii nestabilizate cu variaţii mari ale PIB

Economia de tranziţie Regula jocului instabilitatea şi evoluţiile rapide greu previzibile Simultan amplitudinea maximă a instabilităţii mediului extern general cacirct şi a mediului

extern specific (criza tuturor organizaţiilor cu care firma este icircn relaţii directe) Durata 5 minus 15 ani

Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt

Problema rentabilizării economice (marketing profiluri de activitate tehnologie calitate structuri organizatorice)

Adecvarea sistemului de convingerimentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale

Regula de bază a schimbării structurale constă icircn faptul că nici o acţiune de tipul minus rentabilizare minus nu are şanse de reuşită indiferent cacirct de bine a fost proiectată dacă nu a fost icircnsoţită pe parcursul realizării sale de o acţiune competentă de tipul cultură organizaţională

Icircn general managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora 23

Fazele schimbării organizaţionale sunt reprezentate icircn figura nr21

23 J Kotler şi L Schlesinger-Harvard 1995

Faza A Declinul organizaţiei Faza E Acumularea experienţei

Faza B Conştientizarea crizei Faza F Saltul icircnainte

Faza C Terapia de urgenţă Faza G Stabilizarea performanţei

Faza D Efectul de dezorganizare iniţială

Figura nr 21 Curba generală a schimbării structurale

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

22 MODURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRILOR

Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor astfel

1 Modelul francez ndash caracteristici Schimbări simple către schimbări severe (din aproape icircn aproape) Pledează pentru schimbările pas cu pas icircn cadrul unei schimbări radicale Creşterea pas cu pas a credibilităţii manageriale

Se icircncearcă miniproiecte de schimbare

Se pune problema evaluării şanselor de reuşită şi rezistenţa la schimbare

2 Modelul anglosaxon ndash caracteristici Presupune o schimbare simultană icircn toate compartimentele companiei Nu mai funcţionează creşterea icircn trepte a credibilităţii manageriale

Impune icircn primul racircnd abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită

Pleacă de la analiza diagnostic a companiei avacircnd inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul icircn perioada 1992-1994)

3 Modelul japonez - caracteristici Filozofia constă icircn icircmbunătăţirea continuă globală

Ori suntem cei mai buni din lume ori suntem diferiţi de alţii

Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării

Interes sistematic pentru concurenţă

Se naşte cel mai periculos model al 4 ndash lea şi anume modelul chinez China este o ţară cu două sisteme economice şi va deveni principala forţă a lumii fără concurenţă

Logica procesului de schimbare

Presupune răspunsul la cacircteva icircntrebări

De ce trebuie să schimb Ce trebuie să schimb Cum trebuie realizată schimbarea Rezultatele schimbării

Dimensiunile schimbării se regăsesc icircn punctele slabe identificate de diagnoză

Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări

Alterarea acţiunilor fizice icircn procesul de fabricaţie Efectele psihologice Fiecare schimbare creează incertitudini Efectele sociale ndash schimbarea afectează relaţiile

Icircn momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte

Tipuri de schimbări cu insuccese importante

- Schimbări de tehnologii ndash introducerea de maşini cu productivitate mare ndash refuz al sindicatelor

- Creşterea unor viteze de deplasare a maşinilor de transport ndash necorelarea plăţii şoferilor A crescut timpul de icircncărcare

Pe ansamblu ndash rezultatul a fost nul

23FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ATITUDINEA INDIVIDULUI FAŢĂ DE SCHIMBARE

Tipurile de comportamente se analizează icircn funcţie de sistemele de valori obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor

minus Sisteme de valori obiectivele pe termen lung (competitivitate rentabilitate progres) schemele de gacircndire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii respectul ierarhiei management participativ)

minus Obiective operaţionale de producţie comerciale financiare sociale etcminus Mijloace proceduri de repartiţie a sarcinilor a responsabilităţilor utilajelor etc

Comportament Sisteme de valori Obiective Mijloace

Conformişti + + +

Retraşi minus minus minus

Contestatari X X X

Inovativi + + O + O

Tabelul nr 21 Modele de comportament organizaţional

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

bdquo+rdquo minus acceptare acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei

bdquominusrdquo minus refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi)

bdquoXrdquo minus opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei

bdquoOrdquo minus capacitate de a pune icircn operă sarcinile organizaţiei propuneri valoroase

Conform tabelului nr21 există 4 modele de comportament organizaţional

Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi

Retraşii sunt la limita concedierii Nu ies icircn faţă

Contestatarii se exprimă cu voce tare Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează Icircn toate companiile există contestatari

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor Sunt motoare ale schimbării

Icircntr-o companie cu peste 250 salariaţi există icircntre 5-12 contestatari şi 10-20 inovativi

Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este icircncercarea de a-i da afară pe contestatari Din afară forţa lor creşte exponenţial transformacircnd icircn contestatari retraşii care formează suportul numeric al contestatarilor

Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi

SPECTRUL ATITUDINILOR POSIBILE FAŢĂ DE SCHIMBARE

Acceptanţă minus cooperare entuziastă şi sprijin

minus cooperare sub presiunea managerului

minus acceptanţă

Specifică conformiştilor

Indiferenţă minus indiferenţă

minus apatie

minus lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifică retraşilor

Rezistenţă pasivă minus refuzul de a icircnvăţa

minus lucru la limita minimă posibilă

Specifică păturii inferioare a retraşilor

Rezistenţa activă minus proteste

minus icircncetinirea lucrului

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

Faza A Declinul organizaţiei Faza E Acumularea experienţei

Faza B Conştientizarea crizei Faza F Saltul icircnainte

Faza C Terapia de urgenţă Faza G Stabilizarea performanţei

Faza D Efectul de dezorganizare iniţială

Figura nr 21 Curba generală a schimbării structurale

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

22 MODURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRILOR

Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor astfel

1 Modelul francez ndash caracteristici Schimbări simple către schimbări severe (din aproape icircn aproape) Pledează pentru schimbările pas cu pas icircn cadrul unei schimbări radicale Creşterea pas cu pas a credibilităţii manageriale

Se icircncearcă miniproiecte de schimbare

Se pune problema evaluării şanselor de reuşită şi rezistenţa la schimbare

2 Modelul anglosaxon ndash caracteristici Presupune o schimbare simultană icircn toate compartimentele companiei Nu mai funcţionează creşterea icircn trepte a credibilităţii manageriale

Impune icircn primul racircnd abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită

Pleacă de la analiza diagnostic a companiei avacircnd inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul icircn perioada 1992-1994)

3 Modelul japonez - caracteristici Filozofia constă icircn icircmbunătăţirea continuă globală

Ori suntem cei mai buni din lume ori suntem diferiţi de alţii

Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării

Interes sistematic pentru concurenţă

Se naşte cel mai periculos model al 4 ndash lea şi anume modelul chinez China este o ţară cu două sisteme economice şi va deveni principala forţă a lumii fără concurenţă

Logica procesului de schimbare

Presupune răspunsul la cacircteva icircntrebări

De ce trebuie să schimb Ce trebuie să schimb Cum trebuie realizată schimbarea Rezultatele schimbării

Dimensiunile schimbării se regăsesc icircn punctele slabe identificate de diagnoză

Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări

Alterarea acţiunilor fizice icircn procesul de fabricaţie Efectele psihologice Fiecare schimbare creează incertitudini Efectele sociale ndash schimbarea afectează relaţiile

Icircn momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte

Tipuri de schimbări cu insuccese importante

- Schimbări de tehnologii ndash introducerea de maşini cu productivitate mare ndash refuz al sindicatelor

- Creşterea unor viteze de deplasare a maşinilor de transport ndash necorelarea plăţii şoferilor A crescut timpul de icircncărcare

Pe ansamblu ndash rezultatul a fost nul

23FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ATITUDINEA INDIVIDULUI FAŢĂ DE SCHIMBARE

Tipurile de comportamente se analizează icircn funcţie de sistemele de valori obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor

minus Sisteme de valori obiectivele pe termen lung (competitivitate rentabilitate progres) schemele de gacircndire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii respectul ierarhiei management participativ)

minus Obiective operaţionale de producţie comerciale financiare sociale etcminus Mijloace proceduri de repartiţie a sarcinilor a responsabilităţilor utilajelor etc

Comportament Sisteme de valori Obiective Mijloace

Conformişti + + +

Retraşi minus minus minus

Contestatari X X X

Inovativi + + O + O

Tabelul nr 21 Modele de comportament organizaţional

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

bdquo+rdquo minus acceptare acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei

bdquominusrdquo minus refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi)

bdquoXrdquo minus opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei

bdquoOrdquo minus capacitate de a pune icircn operă sarcinile organizaţiei propuneri valoroase

Conform tabelului nr21 există 4 modele de comportament organizaţional

Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi

Retraşii sunt la limita concedierii Nu ies icircn faţă

Contestatarii se exprimă cu voce tare Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează Icircn toate companiile există contestatari

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor Sunt motoare ale schimbării

Icircntr-o companie cu peste 250 salariaţi există icircntre 5-12 contestatari şi 10-20 inovativi

Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este icircncercarea de a-i da afară pe contestatari Din afară forţa lor creşte exponenţial transformacircnd icircn contestatari retraşii care formează suportul numeric al contestatarilor

Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi

SPECTRUL ATITUDINILOR POSIBILE FAŢĂ DE SCHIMBARE

Acceptanţă minus cooperare entuziastă şi sprijin

minus cooperare sub presiunea managerului

minus acceptanţă

Specifică conformiştilor

Indiferenţă minus indiferenţă

minus apatie

minus lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifică retraşilor

Rezistenţă pasivă minus refuzul de a icircnvăţa

minus lucru la limita minimă posibilă

Specifică păturii inferioare a retraşilor

Rezistenţa activă minus proteste

minus icircncetinirea lucrului

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

2 Modelul anglosaxon ndash caracteristici Presupune o schimbare simultană icircn toate compartimentele companiei Nu mai funcţionează creşterea icircn trepte a credibilităţii manageriale

Impune icircn primul racircnd abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită

Pleacă de la analiza diagnostic a companiei avacircnd inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul icircn perioada 1992-1994)

3 Modelul japonez - caracteristici Filozofia constă icircn icircmbunătăţirea continuă globală

Ori suntem cei mai buni din lume ori suntem diferiţi de alţii

Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării

Interes sistematic pentru concurenţă

Se naşte cel mai periculos model al 4 ndash lea şi anume modelul chinez China este o ţară cu două sisteme economice şi va deveni principala forţă a lumii fără concurenţă

Logica procesului de schimbare

Presupune răspunsul la cacircteva icircntrebări

De ce trebuie să schimb Ce trebuie să schimb Cum trebuie realizată schimbarea Rezultatele schimbării

Dimensiunile schimbării se regăsesc icircn punctele slabe identificate de diagnoză

Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări

Alterarea acţiunilor fizice icircn procesul de fabricaţie Efectele psihologice Fiecare schimbare creează incertitudini Efectele sociale ndash schimbarea afectează relaţiile

Icircn momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte

Tipuri de schimbări cu insuccese importante

- Schimbări de tehnologii ndash introducerea de maşini cu productivitate mare ndash refuz al sindicatelor

- Creşterea unor viteze de deplasare a maşinilor de transport ndash necorelarea plăţii şoferilor A crescut timpul de icircncărcare

Pe ansamblu ndash rezultatul a fost nul

23FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ATITUDINEA INDIVIDULUI FAŢĂ DE SCHIMBARE

Tipurile de comportamente se analizează icircn funcţie de sistemele de valori obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor

minus Sisteme de valori obiectivele pe termen lung (competitivitate rentabilitate progres) schemele de gacircndire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii respectul ierarhiei management participativ)

minus Obiective operaţionale de producţie comerciale financiare sociale etcminus Mijloace proceduri de repartiţie a sarcinilor a responsabilităţilor utilajelor etc

Comportament Sisteme de valori Obiective Mijloace

Conformişti + + +

Retraşi minus minus minus

Contestatari X X X

Inovativi + + O + O

Tabelul nr 21 Modele de comportament organizaţional

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

bdquo+rdquo minus acceptare acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei

bdquominusrdquo minus refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi)

bdquoXrdquo minus opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei

bdquoOrdquo minus capacitate de a pune icircn operă sarcinile organizaţiei propuneri valoroase

Conform tabelului nr21 există 4 modele de comportament organizaţional

Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi

Retraşii sunt la limita concedierii Nu ies icircn faţă

Contestatarii se exprimă cu voce tare Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează Icircn toate companiile există contestatari

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor Sunt motoare ale schimbării

Icircntr-o companie cu peste 250 salariaţi există icircntre 5-12 contestatari şi 10-20 inovativi

Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este icircncercarea de a-i da afară pe contestatari Din afară forţa lor creşte exponenţial transformacircnd icircn contestatari retraşii care formează suportul numeric al contestatarilor

Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi

SPECTRUL ATITUDINILOR POSIBILE FAŢĂ DE SCHIMBARE

Acceptanţă minus cooperare entuziastă şi sprijin

minus cooperare sub presiunea managerului

minus acceptanţă

Specifică conformiştilor

Indiferenţă minus indiferenţă

minus apatie

minus lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifică retraşilor

Rezistenţă pasivă minus refuzul de a icircnvăţa

minus lucru la limita minimă posibilă

Specifică păturii inferioare a retraşilor

Rezistenţa activă minus proteste

minus icircncetinirea lucrului

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

- Creşterea unor viteze de deplasare a maşinilor de transport ndash necorelarea plăţii şoferilor A crescut timpul de icircncărcare

Pe ansamblu ndash rezultatul a fost nul

23FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ATITUDINEA INDIVIDULUI FAŢĂ DE SCHIMBARE

Tipurile de comportamente se analizează icircn funcţie de sistemele de valori obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor

minus Sisteme de valori obiectivele pe termen lung (competitivitate rentabilitate progres) schemele de gacircndire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii respectul ierarhiei management participativ)

minus Obiective operaţionale de producţie comerciale financiare sociale etcminus Mijloace proceduri de repartiţie a sarcinilor a responsabilităţilor utilajelor etc

Comportament Sisteme de valori Obiective Mijloace

Conformişti + + +

Retraşi minus minus minus

Contestatari X X X

Inovativi + + O + O

Tabelul nr 21 Modele de comportament organizaţional

Sursa Grădinaru P Simulări şi proiecte de management

bdquo+rdquo minus acceptare acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei

bdquominusrdquo minus refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi)

bdquoXrdquo minus opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei

bdquoOrdquo minus capacitate de a pune icircn operă sarcinile organizaţiei propuneri valoroase

Conform tabelului nr21 există 4 modele de comportament organizaţional

Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi

Retraşii sunt la limita concedierii Nu ies icircn faţă

Contestatarii se exprimă cu voce tare Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează Icircn toate companiile există contestatari

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor Sunt motoare ale schimbării

Icircntr-o companie cu peste 250 salariaţi există icircntre 5-12 contestatari şi 10-20 inovativi

Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este icircncercarea de a-i da afară pe contestatari Din afară forţa lor creşte exponenţial transformacircnd icircn contestatari retraşii care formează suportul numeric al contestatarilor

Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi

SPECTRUL ATITUDINILOR POSIBILE FAŢĂ DE SCHIMBARE

Acceptanţă minus cooperare entuziastă şi sprijin

minus cooperare sub presiunea managerului

minus acceptanţă

Specifică conformiştilor

Indiferenţă minus indiferenţă

minus apatie

minus lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifică retraşilor

Rezistenţă pasivă minus refuzul de a icircnvăţa

minus lucru la limita minimă posibilă

Specifică păturii inferioare a retraşilor

Rezistenţa activă minus proteste

minus icircncetinirea lucrului

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi

Retraşii sunt la limita concedierii Nu ies icircn faţă

Contestatarii se exprimă cu voce tare Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează Icircn toate companiile există contestatari

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor Sunt motoare ale schimbării

Icircntr-o companie cu peste 250 salariaţi există icircntre 5-12 contestatari şi 10-20 inovativi

Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este icircncercarea de a-i da afară pe contestatari Din afară forţa lor creşte exponenţial transformacircnd icircn contestatari retraşii care formează suportul numeric al contestatarilor

Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi

SPECTRUL ATITUDINILOR POSIBILE FAŢĂ DE SCHIMBARE

Acceptanţă minus cooperare entuziastă şi sprijin

minus cooperare sub presiunea managerului

minus acceptanţă

Specifică conformiştilor

Indiferenţă minus indiferenţă

minus apatie

minus lucrul exclusiv pe baza ordinului

Specifică retraşilor

Rezistenţă pasivă minus refuzul de a icircnvăţa

minus lucru la limita minimă posibilă

Specifică păturii inferioare a retraşilor

Rezistenţa activă minus proteste

minus icircncetinirea lucrului

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

minus comiterea de bdquoerorirdquo

minus sustrageri de bunuri

minus sabotaj deliberat

Specifică contestatarilor

24MANIERE DE ABORDARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare acumularea cunoştinţelor necesare formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării

Conştientizarea necesităţii schimbării

Organizaţia icircnţelege importanţa răspunsului rapid şi eficient la factorii de presiune interni şi externi pentru realizarea schimbării

Organizaţia icircnţelege riscul pe care şi-l asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor

Grupurile icircnţeleg raţionamentele afacerilor şi acţionează pentru schimbări icircn cultură valori şi deprinderi

Manifestarea dorinţei de schimbare

Se recunosc implicaţiile negative pentru cazul icircn care nu se asigură dezvoltarea şi motivarea achiziţiei noilor competenţe

Se recunoaşte că schimbarea este necesară pentru ca organizaţia să supravieţuiască

Achiziţionarea cunoştinţelor

Organizaţia ştie ce trebuie schimbat şi ce deprinderi şi valori sunt necesare Toţi managerii au o icircnţelegere de bază a managementului schimbării atacirct din punct de vedere

teoretic cacirct şi practic şi pot aplica aceste cunoştinţe pentru cazul concret al organizaţiei Fiecare grup işi icircnţelege rolul său icircn procesul de schimbare

Formarea abilităţilor

Managerii posedă şi utilizează icircn mod efectiv instrumentele şi procesele pentru realizarea schimbării

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

Personalul de execuţie asistat zilnic de managerii de primă linie au capacitatea de a aplica noile cunoştinţe şi deprinderi

Consolidarea schimbării

Organizaţia icircncurajează şi răsplăteşte icircn mod direct schimbările icircn cultură valori şi iniţiativelesprijinind achiziţia noilor competente şi abilităţi se reduce rezistenţa la schimbare

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru

- analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale a problemelor şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor

- analiza factorilor relevanţi icircn producerea schimbărilor necesare - alegerea strategiei schimbării bazate pe analizele anterioare - monitorizarea procesului de implementare

Icircn procesul de schimbare componenţii unei organizaţii se pot afla icircntr-o dublă ipostază de iniţiatori şi

promotori ai schimbării

dar şi de receptori ai schimbării conform figurii 22

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

Figura nr 22 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Icircn acelaşi timp schimbarea organizaţională are consecinţe asupra icircntregului personal de la managerul executiv pacircnă la personalul de execuţie

Realizarea schimbării presupune icircnsă şi constituirea unei bdquoechipe de implementare a schimbăriildquo cu responsabilităţi precise icircn toate etapele procesului Această echipă include persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care participă icircn mod direct la implementarea ei) precum şi experţi icircn managementul schimbării din afara organizaţiei

Maniere de abordare a schimbării organizaţionale

Icircn realizarea unei schimbări organizaţionale pot fi avute icircn vedere diferite maniere de abordare dintre care putem evidenţia două total opuse atacirct din punct de vedere al practicilor folosite cacirct şi al raţionamentelor care stau la baza orientării procesului de ansamblu Prima manieră este cea mecanicistă orientată pe procese sisteme şi structuri iar cea de a doua este una organică orientată pe comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile deprinderile pe care aceştia trebuie să şi le icircnsuşească pentru a reuşi Prima este o schimbare impusă angajaţilor cea de a doua o schimbare icircnsuşită de către aceştia Icircn practică icircn funcţie de condiţiile concrete pot fi folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţtionate icircnainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt icircn principal următoarele

- stabilirea structurii grupurilor implicate icircn managementul schimbării - stabilirea rolurilor managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională - identificarea barierelor critice icircn implementarea schimbării - selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi icircntreprinse pentru realizarea

schimbării - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare - elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională - elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii

superiori - elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor a canalelor

de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate - crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umaneConsecinţele schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate determina modificări esenţiale icircn

- maniera de a face lucrurile şi de icircndeplinire a responsabilităţilor

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

- sistemele procedurile relaţiile şi instrumentele de lucru - sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale de grup şi organizaţionale - sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane - numărul structura şi rolul posturilor de muncă - produsele şi serviciile oferite - amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a activităţilor Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare organizaţională şi se situează icircn acele poziţii icircn care schimbarea este esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele

- creşterea respectului şi a reputaţiei icircn cadrul organizaţiei - icircmbunătăţirea oportunităţilor de promovare icircn cadrul organizaţiei (icircn special pentru

susţinătorii activi ai schimbării) - creşterea satisfacţiei icircn muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să reacţioneze la

schimbările rapide ale pieţei) - creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei icircn cadrul organizaţiei Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfacircrşit a procesului de schimbare menţionăm

- schimbarea necesită de regulă mai mult timp decacirct a fost alocat - pe parcurs apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de deficienţe de

coordonare a activităţilor - apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării - insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării schimbării - sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului - acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ - susţinerea inadecvată a schimbării - deficienţe icircn definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a obiectivelor - neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare - decalaje mari icircntre activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea unor rezultate

asteptate vizibile - deficienţe icircn procesul de planificare a schimbării erori icircn stabilirea priorităţilor şi icircn

aprecierea reacţiilor adverse

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei icircn ansamblu său aceasta fiind icircn opoziţie cu micile schimbări care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate icircn diferite funcţii de conducere sau de execuţie

Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare modificări de esenţă icircn structura organizaţională orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

total diferit decacirct al clienţilor avuţi icircn vedere pacircnă atunci introducerea sistemului de management prin obiective şi altele Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări fundamentale şi radicale privind modalităţile icircn care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea avacircnd implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii de la şeful executiv pacircnă la personalul de execuţie

Figura nr 23 Timpul necesar schimbării organizaţionale

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea AI Cuza - Iaşi

Spre deosebire de schimbarea individuală care afectează modul de acţiune mijloacele cu care operează responsabilităţile şi competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem Drept urmare pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie creşte atacirct gradul de dificultate icircn realizarea ei cacirct şi timpul necesar conform figurii nr 23

Noi competente şi abilităţi ale resurselor umane

Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme de structuri organizatorice şi responsabilităţi dar icircn egală măsură şi schimbarea de competente Icircn noua construcţie

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţionaIcircn plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea La fiecare nivel al organizaţiei managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza icircn mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi Acestora li se cere un alt mod de gacircndire un alt sistem de valori Tot ce a fost normal pacircnă acum devine de nedorit inadecvat sau chiar inadmisibil

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a problemelor Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi de a icircntelege sensul schimbării chiar icircn timp ce ea se produce dar şi după ce a avut loc

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare antrenare tutelare şi pregatire) pentru a orienta oamenii astfel icircncacirct să se obţină rezultatele scontate Icircntr-un birou pot fi introduse cacircteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi ceea ce este şi mai important să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări atacirct pentru ei cacirct şi pentru organizaţie pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite dar şi al efortului pe care urmează să-l depună

Schimbarea compeţentelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu succes noile practici şi proceduri Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori şi icircnvăţare de către cei care urmează să o pună icircn practică schimbarea competenţelor necesită o legătură stracircnsă cu valorile şi cultura organizaţiei Pentru realizarea schimbării competenţelor iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie Icircn managementul schimbării aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire de icircnţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării

Deşi icircn majoritatea cazurilor icircn practic personalul de execuţie a constituit principalul obstacol pentru schimbare adesea rolul acestora este subestimat De aici şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate icircn ultimii ani

Ce determină schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore cum ar fi insuficienţa cronică a resurselor financiare diminuarea competitivităţii icircn raport cu principalii concurenţi necesitatea icircmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii a profitabilităţii sau a prestigiului Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate Privatizarea unei mari companii necesită aproape icircn toate cazurile o schimbare organizaţională Schimbarea consiliului de administraţie a unei companii şi numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizaţională O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii Icircn acelaşi timp o organizaţie nu poate face abstracţie nu se poate izola de mutaţiile ce au loc icircn sistemul cultural naţional

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

Sociologul Mancur Olson a enunţat o regulă generală a schimbărilor sociale conform căreia cu cacirct este mai lungă perioada de paralizie şi stagnare cu atacirct este mai dificil să se producă o schimbare Grupurile bine organizate (cele grupate icircn funcţie de statut sau cele cu putere) şi-au consolidat poziţiile s-au deprins să şi le protejeze şi se opun oricărei schimbări care le-ar putea submina interesele24

Imobilismul se asociază cel mai adesea cu intoleranţa ceea ce face şi mai dificilă orice schimbare Sistemele mai deschise şi mai tolerante au şi o mai mare capacitate de inventivitate şi de adaptare Societăţile vest-europene au devenit bogate şi puternice pentru că au dat intelectualilor o mare libertate icircn explorarea noilor idei 25

Societăţile democratice au reuşit să-şi direcţioneze schimbările mult mai bine decacirct cele rigide centralizate nedemocratice

Relaţia icircntre trecut prezent şi viitor capătă şi ea noi dimensiuni Dacă cu un deceniu sau două icircn urmă companiile işi puteau orienta activităţile prezente icircn baza acumulărilor din trecut astăzi rezultatele din trecut nu mai oferă o garanţie a succesului din viitor Drept urmare aşa cum afirma Peter Drucker toate instituţiile există şi icircşi desfăşoară activitatea icircn două perioade de timp cea de astăzi şi cea de macircine Viitorul se pregateşte astăziicircn majoritatea cazurilor icircn mod irevocabil De aceea managerii trebuie să organizeze atacirct prezentul cacirct şi viitorul Icircn vremuri de schimbare managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului Dimpotrivă ei trebuie să se orienteze către schimbare26

Mediul nostru social economic şi politic se află icircn continuă şi rapidă transformare Ceea ce funcţionează bine la un moment dat s-ar putea să devină anacronic la scurt timp dupa aceea fie că mediul a evoluat fie că sistemul nostru de valori este altul

Schimbarea chiar dacă este esenţială pentru succesul organizaţional atunci cacircnd suntem implicaţi icircntr-o astfel de situaţie ndash fie că icircncercăm să o implementăm fie că suntem victime ale eforturilor celorlalti ndash se dovedeşte a fi deosebit de dificilă Oamenii sunt tentaţi să se opună iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebănuită a volumului de activitate

Schimbarea icircntr-o organizaţie poate fi percepută atacirct ca şansă cacirct şi ca ameninţare Ca şansă de a scăpa de o anumită stare care ne nemultumeşte ca ameninţare atunci cacircnd situţia actuală poziţia şi privilegiile noastre ne sunt ameninţate Icircn lipsa presiunilor de orice fel nu ar exista nici o virtuală schimbare Aceste presiuni se manifestă adesea sub forma unor eşecuri care iau forme dintre cele mai neplăcute

Pe parcursul existenţei ei o organizaţie a cunoscut un icircntreg şir de transformări unele mai importante altele fără semnificaţie acestea la racircndul lor lăsacircndu-şi amprenta icircntr-un mod fericit sau altele mai puţin fericit Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori a unor proceduri şi mentaliăţti a unui model de cultură organizaţională ce o individualizează de celelalte organizaţii din mediul romacircnesc sau icircntr-un context mai larg european

24 Afirmaţie a sociologului Mancur Olson

25 Afirmaţie a sociologului american Daniel Chirot

26 Afirmaţie a autorului Peter Drucker

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

Sunt două căi prin care o organizaţie işi poate contura sensul şi conţinutul schimbării comparaţia cu alte organizaţii si evaluarea internă

Un prim tip de semnal care ne arată că organizaţia nu funcţionează bine constă icircn faptul că alte organizaţii competitoare devin din ce icircn ce mai puternice şi cacircstigă competiţia

Un alt semnal extern că ceva nu este icircn regulă constă icircn faptul că performanţele altor organizaţii sunt superioare celor proprii Aceasta semnifică faptul că acea organizaţie nu merge atacirct de bine pe cacirct ar putea

Şansele ca o organizaţie să devină realmente performantă sunt oferite nu atacirct de reliefarea punctelor tari nici de inventarierea propriilor realizări icircn raport cu anii precedenţi ci de capacitatea de identificare şi de recunoaştere a punctelor slabe icircn raport cu misiunea şi obiectivele stabilite

25 STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Elaborarea strategiilor ca ansambluri corelate de activităţi exercitate icircn scopul realizării schimbării organizaţionale este de competenţa managerilor superiori

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de schimbare organizaţională al stimulentelor folosite dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare pot fi utilizate următoarele strategii generale

Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării O astfel de strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor icircn funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare organizaţională Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes dacă acesta este suficient de vizibil

Strategia normativă cu rol de reeducareSchimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea icircncrederii icircn acestea Icircn promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori

Strategia coercitivă bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformeazăPromovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt icircngăduitori şi icircn general fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar de neicircncrederea icircn subordonaţi dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui icircntr-o formă sau alta la conturarea programului de schimbare organizaţională Este de altfel şi strategia cea mai comodă pentru managerii superiori dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate icircntocmai Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

convingere ci doar pentru a nu fi sancţionaţi Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia anterioară

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca raspuns la mutaţiile ce intervin icircn mediul de afaceri Această strategie are un caracter reactiv schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit inevitabile Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi Se porneşte de la ideea că oamenii chiar dacă sunt tentaţi să se opună se vor adapta la noile circumstanţe atunci cacircnd vor vedea că nu mai au o altă soluţie

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenţă şi identificarea icircn prealabil a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau opoziţiei faţă de principiile schimbării poziţiei iniţiatorilor din punct de vedere al capacităţii decizionale informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării energiei necesare pentru implementarea ei precum şi a mizelor implicate

26 INIŢIATORII SCHIMBĂRII

Iniţiatorul este cel care are ideea A icircnţeles necesitatea schimbării a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei

Reprezintă un act de creaţie Caracteristici

minus implicarea pacircnă la nivelul implementăriiminus tendinţa de a da importanţă detaliilor rezistenţă la sugestiiminus implicaţiile afectiveminus nu există funcţia de bdquoiniţiator al schimbăriirdquo

Managerul

Dubla calitate ndash iniţiator sau şi responsabil al aplicării Dacă este iniţiator ndash conduce şi aplică schimbarea cu succes icircn măsura cunoaşterii

tehnologiei procesului de schimbare

Cerinţe

buna credinţă loialitate faţă de firmă convingerea despre utilitatea schimbării

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

Şeful de secţie ndash maistrul

Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) Delimitarea răspunderii faţă de manager Obiectivitate mai redusă determinată de relaţiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbării De obicei iniţiază schimbări locale de mică anvergură

Specialistul

Obiectivitate maximă şi detaşare Identifică analizează şi propune soluţii Icircn mare măsură iniţiator al schimbării Limite

minus bdquoorbrdquo faţă de implicaţiile sociale faţă de factorii motivatoriminus capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu icircnţelege este bdquomărginitrdquo)minus subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor

Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor

Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi care la nivel colectiv sunt greu de condus

1 Sunt conştienţi de propria valoare2 Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama

organizaţională să pară nesemnificativă3 Ignoră ierahia corporatistă dispreţuind limbajul ierarhic Tratează promovările cu

indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele4 Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde icircn organizaţie5 Sunt foarte uniţi icircntre ei6 Se plictisesc foarte repede7 Icircşi doresc un grad icircnalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului

că ideile lor sunt importante8 Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva Managerul trebuie să-şi măsoare

succesul prin capacitatea sa de a rămacircne icircn aria lor de interes

261 Rolul managerilor icircn procesul de schimbare organizaţională

Icircn preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de icircmbunătăţire a profitabilităţii şi de creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei managerii superiori icircncearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi folosind cele mai adecvate metode de leadership Aceasta include şi o participare activă şi vizibilă icircn proiectele de schimbare pe toată durata de derulare a acestora

Rolul managerilor superiori

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

Managerii superiori din organizaţiile care realizează icircn mod competent schimbarea icircndeplinesc o serie de roluri care asigură succesul organizaţiilor lor icircn procesul schimbării organizaţionale cercetător iniţiator şi avocat al schimbării furnizor de resurse pentru schimbare conform figurii nr24

Figura nr 24 Rolul managerilor icircn

procesul de schimbare organizaţională

Sursaprof Panaite Nica ndash Universitatea

AI Cuza - Iaşi

Cercetător Managerii superiori din organizaţiile care icircmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi catalizatori ai acesteia Deşi schimbarea organizaţională poate porni de jos de la baza piramidei ierarhice realitatea demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează de sus icircn jos Condiţiile economice poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină schimbarea Managerii superiori şi icircn special managerul executiv trebuie să privească la căile de icircmbunătăţire a performanţelor financiare şi să asigure organizaţiei o orientare strategică Pentru aceasta managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămacircnă viabilă şi să reziste competiţiei

Iniţiator şi avocat al schimbării Managerii superiori trebuie să fie icircn egală măsură iniţiatori şi avocaţi ai schimbării De regulă salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţieiUna dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă icircn stabilirea cu precizie prea devreme a priorităţilor proiectului de schimbare fără o analiză suficient de detaliată a problemelor Datorită impactului diverşilor factori de influenţă pot interveni o serie de reorientări Această eroare este icircnsoţită de pierderea timpului a resurselor dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie s-ar putea că să nu se mai icircntacirclnească

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

Furnizor de resurse pentru schimbare Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare Aceasta include fonduri de investiţii dar şi resurse pentru perfecţionarea resursele umane Resursele trebuie să asigure atacirct efectuarea schimbării cacirct şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate icircn noile condiţiiFinanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neicircnţelegeri şi conflicte De regulă managerii superiori evaluează icircn mod corect costurile diferitelor procese dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori mdashicircn special ale managerilor executivi mdashicircn exercitarea calităţii de iniţiatori ai schimbării sunt următoarele

- neimplicarea directă vizibilă icircn procesul de schimbare - nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei şi

implementarea schimbării - delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu care este lăsat să se descurce singur - neinformarea salariaţilor despre raţionamentele nevoia de schimbare şi despre viziunea care

va sta la baza schimbării - neajunsuri icircn elaborarea unei coaliţii icircntre manageri şi alte persoane interesate pentru

sprijinirea schimbării organizaţionale - trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare şi

schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat - subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de oameni icircn traversarea

procesului de schimbare

Rolurile managerilor mijlocii şi de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii şi ale celor de prima linie se concretizează icircn sprijinirea personalului de execuţie aflat icircn procesul de schimbare organizaţională şi icircn orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziţiei către noul mediu Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn icircnfăptuirea efectivă a schimbării aflacircndu-se la interfaţa dintre iniţiatori şi cei care resimt icircn mod concret schimbarea care trebuie să capete noi abilităţi şi să acţioneze icircntr-o manieră diferită decacirct pacircnă atunci

Eşecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare fie modului de aplicare Din aceste considerente managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol esenţial icircn sprijinirea procesului de icircnţelegere a schimbării Ei icirci ajută pe cei implicaţi interpretacircnd rolurile de interpret neutralizator al schimbării şi pe cel de antrenor

Interpret al schimbării Managerii trebuie să interpreteze şi să detalieze mesajele managerilor superiori şi ale echipei de proiect Ei sunt cei care icirci ajută pe cei implicaţi icircn schimbare să facă o distincţie clară icircntre ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut Conversaţiile lor cu personalul de execuţie sunt icircn general informale

Antrenor Managerii mijlocii şi cei de prima linie au un rol important icircn icircnsuşirea de către personalul de execuţie a noilor deprinderi şi abilităţi şi icircn utilizarea acestora pentru desfăşurarea curentă a activităţilor

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

27 SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ CONTINUĂ ŞI ldquoORGANIZAŢIA CARE IcircNVAŢĂrdquo27

Trecerea de la schimbarea dirijată icircn mare măsură impusă cu fenomene de rezistenţă a celor care i se opun la schimbarea continuă ca mod de gacircndire şi acţiune icircn tot ceea ce face o organizaţie reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din companiile performante de astăzi Această orientare a dus la un nou concept ndash bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization)

Creatorul acestui concept Peter M Senge profesor de management la Massachusetts Institute of Technology a fost inclus icircn anul 1999 de către Journal of Business Strategy printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor iar cartea sa The Fifth Discipline apărută icircn 1990 a fost vacircndută icircn peste 750 000 de exemplare

Conform concepţiei lui Peter M Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo (learning organization) este aceea icircn care oamenii işi dezvoltă icircn mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevăraticircn care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gacircndireicircn care aspiraţiile comune sunt adoptate icircn mod liber şi icircn care oamenii icircnvaţă icircn continuu să facă totul icircmpreună28

bdquoOrganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor icircn procesul de orientare prin conlucrare icircn asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei

Organizaţiile care icircnvaţă pornesc de la ideea că icircnvăţarea continuă este apreciată şi preţuită fiind cea mai eficace atunci cacircnd fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate pentru a icircnvăţa

Conform opiniei lui Peter Senge bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo este caracterizată prin cinci dimensiuni gacircndirea sistemică măiestrie personală modele mentale existenţa unei viziuni comune icircnvăţarea icircn echipă

Gacircndirea sistemică

Este elementul esenţial al bdquoorganizaţiilor care icircnvaţăldquo Fiecare dintre componenţii organizaţiei işi cunoaşte sarcinile proprii şi icircntelege modul icircn care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi icircn procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor

Măiestrie personală

Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cacirct mai bună cunoaştere a sarcinilor ce le revin Icircn felul acesta organizaţia poate depăşi cu succes toate problemele cu care se confruntă

Modele mentale

27 Concept creat de Peter M Senge

28 Peter M Senge The Fifth Discipline pag 3

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

Construirea icircn mod explicit a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau să facă Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a faptelor conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul icircn care oamenii icircnţeleg lumea şi acţionează

Existenţa unei viziuni comune

Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze icircn mod conştient pentru transpunerea viziunii icircn practică

Icircnvăţarea icircn echipă

Toţi membrii organizaţiei lucrează icircmpreună concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot icircmpreună

Icircntr-o astfel de viziune bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo

- furnizează continuu oportunităţi de icircnvăţare pentru toţi componenţii ei - foloseşte icircnvăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale -asigură icircmbinarea icircn permanenţă a performanţei individuale cu performanţa organizaţională - sprijină cercetarea dialogul punerea de intrebări şi icirci face pe oameni să se simtă mai icircn

siguranţă să fie mai deschişi şi să işi asume riscuri - consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reicircnnoire - ia icircn considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul

Activităţile bdquoorganizaţiei care icircnvaţărdquo29

1 Rezolvarea sistemică a problemelor prin gacircndirea icircn baza teoriei sistemelor folosirea datelor şi nu a presupunerilor folosirea instrumentelor statistice

2 Experimentarea unor noi modalităţi de abordare asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor stimulente pentru asumarea riscului proiecte demonstrative

3 Icircnvăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor

4 Icircnvăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora

5 Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin rapoarte conferinţe programe de pregătire

Icircn bdquoorganizaţiile care icircnvaţărdquo30

29 David Garvin Building a Learning Organization Harvard Business Review Aug 1993 pp 78-90

30 Calhoun Wick and Leon Lu Stanton The Learning Edge McGraw-Hill 1993)

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid

- Managerii servesc drept modele şi icirci icircncurajează şi pe alţii să icircnveţe Ei recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să icircnveţe

- Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru propria lor icircnvăţare - Icircnvăţarea şi creşterea personală este icircncurajată icircn mod activ şi recompensată prin stimulente - Sindromul bdquonu a fost inventat icircncărdquo nu este adoptat de angajaţi Există o continuă evaluare a

mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecţionare - Angajaţii răspund pentru performanţele lor realizările de excepţie fiind recompensate prin

diverse sisteme de premiere - Prin procedurile şi politicile organizaţiei se asigură orientarea spre acţiune - Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor posturilor Cerinţele

posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinţe

Astăzi companiile cele mai importante fac progrese către bdquoorganizaţia care icircnvaţăldquo A icircnvăţa mai repede decacirct competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive Companiile care icircnvata creează un mediu mai sigur pentru oameni aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri Icircn aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că icircnvăţarea individuală icircmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un icircntreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importanta sursă de energie şi renovare

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau icircn creşterea performanţelor economico-financiare icircmbunătăţirea calităţii orientarea spre clienţi obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi stimularea angajaţilor realizarea schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii

Pentru transpunerea icircn practică a principiilor bdquoorganizaţiei care icircnvaţăldquo tuturor angajţtilor de la managerul executiv pana la personalul de execuţie le sunt necesare o serie de abilităţi specifice dintre care menţionăm

icircnteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a acesteia

sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri

sunt orientaţi spre icircnvăţarea continuă

acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră

au capacitatea de a vedea bdquoce urmează a fildquo şi la ce se renunţă

fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid