MANAGEMENTUL SI SECURITATEA TRANSPORTURILOR

1

ELEMENTE DE MANAGEMENT

1. BAZELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI

managementul este definit ca „ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii”.

esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de management din cadrul organizaţiei.Având în vedere caracterul aplicativ al acestei ştiinţe, un rol major îl deţine conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management

Caracteristică ştiinţei managementului organizaţiei este situarea, în centrul investigaţiilor sale, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect şi ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependenţă cu obiectivele, resursele şi mijloacele sistemelor în care este integrat.

Managementul organizaţiei reprezintă o componentă a ştiinţei managementului, de fapt cea mai dezvoltată, cunoscută şi – în condiţiile economiei de piaţă – importantă.

1.1. PROCESELE DE MANAGEMENT

Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că forţa de muncă fie că acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă

Procesele de management se caracterizează, în principal, prin aceea că o parte din forţa de muncă acţionează asupra celeilalte părţi, a majorităţii resurselor umane, în vederea realizării unei eficienţe cât mai ridicate, având un caracter preponderent multilateral.În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale cărora le corespund funcţiile sau atributele conducerii – previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea

a) faza previzională, caracterizată prin preponderenţa previziunii şi prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului într-o viziune prospective

b) faza de operaţionalizare, caracterizată prin preponderenţa organizării, coordonării şi antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planurile şi prognozele întreprinderii.

c) faza finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelor, se caracterizează prin preponderenţa exercitării funcţiei de evaluare-control având în vedere obiectivele şi criteriile stabilite în prima fază

1.2. RELAŢIILE DE MANAGEMENT

Relaţiile de management sunt definite ca raporturile care se stabilesc între componenţii unei organizaţii şi între aceştia şi componenţii altor sisteme, în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării activităţilor organizaţiei.

Analiza factorilor care condiţionează caracteristicile relaţiilor de management, relevă o triplă determinare:

- social-economică;- tehnico-materială;- umană.

1.3. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

Procesul de management se poate partaja, având în vedere natura sarcinilor implicate de desfăşurarea lui şi modul de realizare, în cinci funcţii:

- previziune;- organizare;- coordonare;- antrenare;- evaluare-control.

Previziunea.Această funcţie constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se

determină principalele obiective ale organizaţiei şi componentelor sale, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor.

Planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se referă, de regulă, la perioade cuprinse între cinci ani şi o lună.

Organizarea. Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc.), precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.

Coordonarea.Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează

deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.

Antrenarea.Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină

personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.

Control-evaluare.Funcţia de evaluare-control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care

performanţele organizaţiei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.

1.4. INTERDEPENDENŢELE DINTRE ŞTIINŢA MANAGEMENTULUI ŞI MANAGEMENTUL ŞTIINŢIFIC

Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice furnizate de ştiinţa managementului sunt operaţionalizate în practica socială reprezintă managementul ştiinţific.

2. PROBLEME ALE MANAGEMENTULUIÎN TRANSPORTURI

Managementul serviciilor în transporturi are multe elemente comune cu managementul serviciilor de aprovizionare şi distribuţie, deoarece între aceste activităţi există o strânsă legătură de completare – condiţionare – intersectare.

Definiţia noţiunii de management : managementul este procesul de coordonare a resurselor unei organizaţii (de transport) cu scopul de a realiza obiectivele acestei organizaţii (deplasarea mărfurilor sau persoanelor în cantităţi cât mai mari în perioade de timp cât mai scurte).

O organizaţie poate fi definită ca un grup de persoane care au obiective comune.Resursele utilizate de imensa majoritate a organizaţiilor (în cazul nostru – firme de

transport) pot fi grupate în patru categorii:1. resurse materiale2. resurse umane3. resurse financiare4. resurse informaţionale

Resursele materiale sunt reprezentate de mijloacele de transport şi infrastructurile folosite de acestea.Resursele umane reprezintă cea mai importantă parte a resurselor folosite de orice organizaţie.

Resursele financiare sunt fonduri pe care organizaţia le foloseşte pentru aprovizionarea cu cele necesare desfăşurării activităţii (combustibili, lubrifianţi, piese de schimb), achitarea obligaţiilor faţă de creditori, plata salariilor angajaţilor etc.Resursele informaţionale. În ultimul timp creşte numărul firmelor care descoperă importanţa informaţiei operative pentru bunul mers al firmei, în general informaţii de piaţă despre furnizori, clienţi, concurenţă, resurse umane, tendinţele sociale şi politice etc

2.1. EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI

Un manager, pentru obţinerea unor performanţe ridicate ale organizaţiei pe care o conduce, trebuie să cunoască principiile de bază ale conducerii

2.1.1. Principiile de management ale lui Henry Fayol

Henry Fayol defineşte funcţiile principale ale managementului, astfel:- prognoza – planificarea- organizarea- conducerea – coordonarea- controlul.

De asemenea, Fayol a identificat şase activităţi considerate esenţiale pentru orice afacere: activităţi tehnice: încărcarea – descărcarea mărfurilor, transportul propriu-zis, operaţiile de întreţinere etc.; activităţi comerciale: vânzarea şi cumpărarea de servicii sau bunuri: combustibili, materiale de întreţinere etc.; activităţi financiare: contractarea şi rambursarea de credite, plata salariilor şi dividentelor etc.; activităţi garantate: plata asigurărilor pentru vehicule, mărfuri etc.; activităţi contabile: culegerea şi sistematizarea datelor financiare;

activităţi manageriale: planificarea şi organizarea activităţii etc

2.1.2. Principiile lui Frederik Winslow Taylor

Taylor a inaugurat introducerea managementului ştiinţific în industrie în patru direcţii:- identificarea (standardizarea) activităţilor- studiul sarcinilor şi al timpului necesar pentru îndeplinirea lor- soluţia sistematică şi perfecţionarea continuă a lucrărilor plata stimulent pentru salariaţi

2.1.3. Principiile lui Lyndall F.Urwick

autorul a sistematizat aceste principii, reducându-le la zece, astfel:1. Principiul echilibrului (al balanţei): constă în păstrarea echilibrului între diferitele părţi

ale organizaţiei.2. Principiul autorităţii: fiecare parte componentă va avea o autoritate supremă şi o legătură

clară cu membrii altor părţi.3. Principiul responsabilităţii: superiorul este răspunzător absolut de actele subalternilor

săi.

4. Principiul continuităţii: structura va oferi posibilitatea continuării activităţii.5. Principiul specializării: o componentă a organizaţiei va avea o singură funcţie.6. Principiul definirii locurilor de muncă: fiecare loc de muncă trebuie proiectat cu toate

drepturile şi obligaţiile în relaţiile cu organizaţia.7. Principiul corespondenţei: fiecare autoritate poate fi comensurată cu răspunderea pe care

o are.8. Principiul ariei de control: un angajat poate răspunde de un număr limitat de angajaţi (nu

mai mult de 5 sau 6) direct subordonaţi, care lucrează în legătură unul cu altul.9. Principiul obiectivelor: totalitatea scopurilor (obiectivelor) este motivul de a fi al

organizaţiei.10. Principiul coordonării: procesul de organizare este primordial pentru asigurarea

coordonării.

2.1.4. Principiile lui Max Weber

Pentru legitimarea autorităţii acceptate de oameni, Weber a identificat trei tipuri de bază: autoritatea tradiţională, autoritatea carismatică, autoritatea raţional-legală şi a subliniat diferenţa dintre putere şi autoritate.

Puterea cu care este învestită o persoană îi permite acesteia să „forţeze” executarea unei dispoziţii de către o altă persoană fie prin înţelegere, fie prin acceptare ierarhică, fie datorită primirii unei recompense. Puterea poate fi exercitată doar între anumite limite, care este autoritatea legală.

Autoritatea implică numai acceptarea normelor după care se exercită puterea. Cele trei tipuri de autoritate se pot caracteriza astfel:

1. autoritatea tradiţională – acceptarea se bazează pe obiceiuri şi tradiţii;2. autoritatea carismatică – acceptarea se bazează pe loialitate şi încredere faţă de lider (şef)

datorită calităţilor demonstrate de acesta;3. autoritatea raţional-legală – acceptarea

Principalele caracteristici ale sistemului birocratic sunt următoarele:- o minuţioasă detaliere a funcţiunilor unei organizaţii până la nivelele cele

mai joase ale acesteia;- precizarea sferelor de competenţă (specializarea locurilor de muncă), a

gradului de autoritate alocat şi a normelor (guvernamentale sau nu) referitoare la problema în cauză;

- aranjarea pe verticală a locurilor de muncă, astfel încât fiecare nivel să poată fi controlat de nivelul ierarhic superior;

- numirea personalului pe funcţii să se facă pe bază de competenţă conform principiului „omul potrivit la locul potrivit”;

- separarea persoanelor oficiale de proprietarii organizaţiei;- posturile nu se ocupă pe bază de motivaţii neprincipiale, precum: grade de

rudenie, avere etc.;- legităţile, normele şi deciziile sunt întotdeauna formulate în scris.

Mărimea. În procesul de dezvoltare a unei organizaţii, cresc numărul specializărilor şi, totodată, numărul de nivele ale structurilor de organizare; apar noi responsabilităţi, noi posturi, ceea ce necesită precizarea limitelor de autoritate, precum şi a legăturilor dintre ele;

Complexitatea. Bineînţeles că mărimea naşte complexitate.

2.2. OBIECTIVE ŞI FACTORI DE SUCCES

2.2.1. Fixarea obiectivelor în managementul organizaţiei

managementul unei companii trebuie să găsească răspunsurile cele mai adecvate la diversele probleme ce se pun în decursul evoluţiei organizaţiei, cum ar fi:

în etapa de naştere a organizaţiei: obiectivele firmei, serviciul oferit; în stadiul de proiectare a sistemului tehnic: posibilitatea aplicării sistemului de

aprovizionare şi distribuţie JIT (just-in-time); în stadiul de pornire a organizaţiei: cum se aduce sistemul în stare de funcţionare,

cât timp este necesar pentru aducerea sistemului la capacitatea proiectată; în stadiul de consolidare a organizaţiei: cum se conduc activităţile zilnice, cum

poate fi îmbunătăţit sistemul, cum se poate revizui sistemul în cazul schimbărilor de strategie etc.

2.2.2. Factori de succes în managementul organizaţiei

Evaluarea succesului managementului în atingerea obiectivelor propuse se face folosind o serie de criterii complementare care includ: volumul serviciilor; costurile (materiale, energetice, cu forţa de muncă, cu distribuţia, cu deşeurile tehnologice etc.); utilizarea echipamentelor şi a forţei de muncă; calitatea serviciilor oferite; distribuţia produselor la momentul optim pentru beneficiar; eficienţa investiţiilor (venitul per investiţie); flexibilitatea „procesului tehnologic” la modificarea conţinutului şi serviciului.

2.3. MANAGERII ŞI CALITĂŢILE LOR

2.3.1. Definirea managerului

O a doua tendinţă include în categoria managerilor numai persoanele care efectiv deţin posturi manageriale, adică cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi componenţi ai organizaţiei, ce iau decizii de conducere, deci care influenţează în mod direct acţiunile şi comportamentul altor persoane.

2.3.2. Clasificarea managerilor în funcţie de ierarhia decizională.

Managementul de vârf este cel mai ridicat nivel executivManagementul de mijloc pune în aplicare strategiile şi metodele elaborate de managementul de vârf.Managementul operativ are rolul de a supraveghea şi coordona activitatea operativ–executivă a salariaţilor.

2.3.3. Clasificarea managerilor în funcţie de atribuţii

a) Managerii financiari se ocupă de procurarea şi gestionarea resurselor financiare ale organizaţiei;

b) Managerii operaţionali sunt cei care convertesc resursele organizaţiei în bunuri şi servicii.

c) Managerii de marketing sunt responsabili cu realizarea transferului serviciilor (de transport) sau produselor la beneficiar.

d) Managerii de resurse umane sunt persoanele responsabile cu realizarea programelor de resurse umane ale organizaţiei, cu următoarele activităţi: planificarea resurselor umane, conceperea sistemelor de angajare, de perfecţionare şi de apreciere a performanţelor cadrelor.

e) Managerii administrativi (managerii generali) nu sunt legaţi de nici un domeniu funcţional, însă realizează o completă ghidare şi coordonare administrativă.

2.3.4. Abilităţi şi atribuţii manageriale

a) Abilităţi tehnice. Abilitatea tehnică se referă la capacitatea de a stăpâni meseria subordonaţilor în asemenea

măsură încât managerii să poată controla activitatea acestora, să poată răspunde la întrebările subordonaţilor

b) Abilităţi conceptuale.Abilitatea conceptuală este aceea care ajută managerul să gândească în termeni abstracţi, să

înţeleagă modul în care diferite departamente ale organizaţiei pot conlucra în armonie.c) Abilităţi interpersonale.

Abilitatea interpersonală se referă la capacitatea de a trata eficace cu persoane din interiorul sau exteriorul organizaţiei

d) Abilităţi de diagnosticare.Abilitatea de diagnosticare se referă la capacitatea de a depista cauzele unor fenomene

negative şi de a le analiza separat faţă de efectele lore) Abilităţi analitice.

Abilitatea analitică se referă la capacitatea de a selecta problemele importante pe care le ridică o situaţie, de a identifica legăturile dintre ele şi a stabili care probleme trebuie rezolvate prioritar, care se pot amâna şi care se pot neglija.

1. Atribuţiile decizionale cer managerului diferite moduri de a acţiona, după cum urmează:

a) ca un întreprinzător (antreprenor), ceea ce presupune ca managerul să fie un iniţiator de schimbări, să conceapă o nouă strategie; antreprenorul este un factor organizatoric în procesul de producţie, care are responsabilităţi economice (decide ce să se producă, cât să se producă, prin ce metodă să se producă). El trebuie să anticipeze cererea de piaţă, asumându-şi riscurile rezultatelor managementului aplicat;

b) ca o persoană stăpână pe situaţii critice, ceea ce presupune conducerea, intermedierea şi negocierea perturbaţiilor. O persoană care stăpâneşte situaţiile critice, este un manager care, de exemplu, prin mediere stinge o grevă şi aduce situaţia la normal, sau descoperă un furnizor de materii prime care lipsesc;

c) ca un alocator de resurse, ceea ce presupune abilitatea de a decide cărui departament îi reduce cheltuielile pentru a compensa cheltuielile suplimentare ale altui departament;

d) ca un negociator, ceea ce presupune abilitatea de a realiza încheierea unui contract avantajos sau medierea unui conflict între un manager de nivel inferior şi subordonaţii acestuia.

2. Atribuţiile interpersonale se referă la legătura managerului cu oamenii din organizaţie sau din afara acesteia. Din acest punct de vedere, managerul are de jucat următoarele roluri:

a) să fie o figură principală în diferite situaţii, precum: inaugurarea unui obiectiv social, cultural sau economic, să cineze cu un client important etc.;

b) să îndeplinească rolul de legătură între două grupuri diferite dintre care unul reprezintă organizaţia căreia îi aparţine managerul;

c) să îndeplinească rolul coordonator, rol ce include şi pe acela de a fi un exemplu pentru ceilalţi membri ai organizaţiei, promotor al perfecţionării activităţilor subordonaţilor şi realizator al motivării acestora.

3. Atribuţiile informaţionale se referă la rolul de colector şi difuzor de informaţii. În acest sens, managerul are de îndeplinit următoarele roluri:

a) de monitor, ceea ce presupune culegerea şi difuzarea de informaţii valoroase pentru organizaţie. De exemplu, managerul procură informaţii privind oportunitatea unei afaceri sau află despre intenţia angajaţilor de a intra în grevă;

b) de diseminator de informaţii, prin care managerul difuzează informaţii cheie la cei care au nevoie de ele. De exemplu, deschiderea unei pagini pe Internet;

c) de purtător de cuvânt al organizaţiei, prin care managerul oferă informaţii persoanelor fizice şi juridice din exteriorul organizaţiei, precum: presa, posturile de radio şi TV, forurile superioare (dacă există) şi publicul.

2.3.5. Sfera calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor managerilor

Specificul proceselor manageriale se reflectă atât în proporţia superioară în care managerii trebuie să posede o serie de calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi comportamente necesare tuturor componenţilor organizaţiei, cât şi o serie de cunoştinţe şi aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligenţa, memoria, capacitatea de efort, spiritul de observaţie, capacitatea de concentrare, sănătatea, caracterul, calităţi necesare în orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dată fiind complexitatea şi dificultatea proceselor manageriale.

Indiferent însă de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide, cunoştinţele manageriale, cunoştinţele economice, abilitatea de a dirija oamenii şi capacitatea de autoperfecţionare continuă au un rol prioritar.

Capacitatea de a conduce în echipă, participativ este o altă aptitudine care are o importantă sporită în special în societăţile comerciale, companii naţionale şi regii, obligate prin lege la un sistem managerial participativ.

2.3.6. Tipuri de manageri şi stiluri manageriale

Prin tip de manager înţelegem ansamblul de caracteristici principale referitoare la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le conferă, în esenţă, aceeaşi abordare în ceea ce priveşte aspectele de bază ale proceselor şi relaţiilor manageriale, ale comportamentului managerial, cvasipermanente, deosebite de ale altor manageri.

A. Abordarea bidimensională bazată pe:- interesul pentru obiective şi rezultate;- interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale).

Abordarea bidimensională delimitează cinci tipuri şi stiluri manageriale.1. Managerul populist

lipsa unei viziuni strategice;

prioritate acordată rezolvării unor pretenţii salariale; tergiversarea disponibilizărilor de personal, chiar dacă situaţia concretă a firmei o impune; apelarea unor împrumuturi mari pentru salarii, care, conduce la încălcarea corelaţiilor

fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariul mediu etc.).2. Managerul autoritar

acordă o atenţie deosebită problemelor restructurării; managerul are o bogată experienţă anterioară şi o personalitate puternică; este foarte competent profesional; dă dovadă de corectitudine, severitate, exigenţă, seriozitate faţă de salariaţi; dezinteres pentru problemele sociale; disponibilizarea personalului în şomaj; urmăreşte maximizarea profitului; este dispus să-şi dea demisia, dacă nu poate să-şi exercite stilul managerial.

3. Managerul incompetent nemulţumeşte pe toată lumea; absenţa unei strategii realiste; lipsă de iniţiativă şi de curaj în asumarea unor riscuri; neadaptare la schimbările din mediul ambiant; uşor coruptibil.

4. Managerul participativ-reformist consideră că poate fi realizată restructurarea organizaţiei din mers pe bază de parteneriat

cu salariaţii, aceştia fiind convinşi că ce se întreprinde este în interesul lor; spirit inovator, creator; curaj în asumarea riscurilor; capacitate ridicată de antrenare; disponibilitate pentru comunicare; flexibilitate în situaţii de criză sau conflict de muncă; strategii clare; măsuri preventive de evitare a crizelor.

5. Managerul conciliator compromis între cele două tendinţe considerate contrarii; realizează performanţe medii în ambele situaţii; strategii de supravieţuire şi o conducere abilă, de pe o zi pe alta; abilitate în situaţiile conflictuale, face concesii în relaţiile cu sindicatele, după care este

mai dur cu aceştia; tendinţa spre o transparenţă mai redusă sau spre manipularea sindicatelor.

B. Abordarea tridimensională ia în considerare trei caracteristici esenţiale ale valorii unui manager:

- preocuparea pentru sarcini;- preocuparea pentru contacte umane;- preocuparea pentru randament.

Tipurile de manager şi stilurile de management rezultate sunt: negativ; birocrat; altruist; promotor;

autocrat cu bunăvoinţă; oscilant; realizator.

În societăţile comerciale, companiile naţionale şi regiile din România, se deosebesc în perioada actuală – ţinând cont de cunoştinţele şi aptitudinile manageriale şi, îndeosebi, de abilitatea de a dirija oamenii – trei tipuri de manageri:

1. Managerii de tip participativ care se caracterizează, de regulă, printr-o solidă pregătire atât în domeniul managementului, cât şi în domeniul în care se înscrie activitatea grupului condus, de unde şi lipsa de reticenţe pentru a aborda în comun cu subordonaţii, şefii şi colegii problemele implicate.

2. Tipul de manager participativ-autoritar care constă într-o combinare în proporţii relativ egale a caracteristicilor. Aceştia promovează destul de intens consultarea, delegarea şi, în general, cooperarea în conducere, într-o optică însă cu tente autoritare, apărând nu rareori situaţii conflictuale latente sau chiar deschise.

3. Tipul autoritar de manager care se caracterizează prin situarea pe primul plan a relaţiilor ierarhice de subordonare, utilizând pe scară redusă delegarea şi consultarea subordonaţilor, uneori şi pentru a masca unele lacune în pregătire.

Leadershipul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor.

Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate; stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele respective; derularea de procese decizionale participative; motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui la realizarea ţelurilor comune. Deci, prin leadership înţelegem capacitatea unui lider, a unui manager de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale.

2.4. SISTEMUL DECIZIONAL

2.4.1. Conceptul de decizie managerială

Decizia managerială poate fi definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor a cel puţin unei persoane.

Procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială.

Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise, adoptă decizia în situaţia respectivă.

Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor interne şi externe organizaţiei, care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizată prin manifestarea unor influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale.

În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe, care se reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează. În principal, pot exista trei situaţii, după cum urmează:

certitudine, caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul urmărit utilizând modalitatea preconizată;

incertitudine, când probabilitatea realizării obiectivului este mare, dar asupra manierei în care trebuie procedat există dubii serioase;

risc, când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizării apreciabilă, existând însă o mare nesiguranţă în ceea ce priveşte modalităţile cele mai adecvate de urmat.

2.5. ETICA ŞI RĂSPUNDEREA SOCIALĂ ÎN AFACERI

2.5.1. Etica în afaceri

Etica (sau lipsa de etică) se manifestă în relaţiile instituite între organizaţie, pe de o parte, şi persoanele fizice sau juridice cu care organizaţia vine în contact, pe de altă parte; acestea din urmă vor exercita în permanenţă presiuni asupra managementului în vederea obţinerii de avantaje, după cum urmează: investitorii (acţionarii organizaţiei) doresc de la managementul firmei decizii care să ducă la

creşterea profitului; clienţii (consumatori, cumpărători) doresc servicii sau produse de calitate la un preţ rezonabil

şi în timp util; angajaţii (salariaţii) doresc un tratament corect, nediscriminatoriu şi recompense maxime

pentru munca lor; creditorii doresc plata la timp a datoriilor; competitorii doresc ca activităţile de marketing să fie corecte şi loiale faţă de concurenţă etc.

Caracterul etic al deciziilor luate poate fi influenţat de trei factori:- valoarea morală, experienţa managerului;- absenţa unui cod oficial de etică al salariaţilor;- comportamentul şi presiunile din partea colaboratorilor.

2.5.2. Responsabilitatea socială

Responsabilitatea socială este efectul recunoaşterii faptului că afacerile au un impact asupra societăţii, iar luarea deciziilor manageriale trebuie făcută astfel, încât acest impact să nu fie, pe cât posibil, negativ.

Există două modele care definesc gradul de atenţie acordat de managementul organizaţiei responsabilităţilor sociale: modelul economic şi modelul socio-economic.

a) Modelul economic.b) Modelul socio-economic2.6. TENDINŢE ÎN MANAGEMENTUL CONTEMPORAN

Cele mai cunoscute metode, aplicate cu rezultate remarcabile de multe companii de prestigiu din lume, sunt următoarele: teoria Z, cultura organizaţiei şi excelenţa în management.

2.6.1. Teoria Z

Teoria Z caracterizat prin: angajarea pe termen lung – apariţia aşa numiţilor angajaţi „seniori” care se bucură de

anumite privilegii faţă de alţi salariaţi; luarea deciziilor în colectiv; responsabilitatea individuală pentru efectele deciziilor luate; evaluarea şi promovarea lentă; controlul neoficial, precedat de măsuri ferme; direcţii de specializare mai puţin conturate în timp; preocupare faţă de salariaţi.

2.6.2. Cultura organizaţiei

Cultura organizaţiei este asemuită cu o „religie” internă, cu obiceiuri, ritualuri şi eroi proprii (personaje importante din istoria companiei), din valorile firmei (spaţii construite, amenajări specifice: garaje, porturi, aerogări etc.); ritualurile, care pot părea absurde pentru un observator din afară, au rolul de a exercita o influenţă puternică asupra modului de gândire al angajaţilor, ceea ce va duce în final şi la influenţarea pozitivă a performanţelor firmei, datorită legăturii sufleteşti care se formează între lucrători şi firma „mamă”.

2.6.3. Excelenţa în management

În concluzie, se poate spune că excelenţa în management este strâns legată de aplicarea teoriei Z şi de cultura organizaţiei, fiind, din multe puncte de vedere, un efect al aplicării lor.

2.7. TENDINŢE ÎN MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE TRANSPORT

2.7.1. Obiectivele organizaţiilor de transport

creşterea vitezei de deplasare a mărfurilor spre piaţă (de la furnizor la beneficiar); creşterea lichidităţii şi solvabilităţii (prezenţa capitalului duce la fluidizarea serviciilor de

transport); creşterea satisfacţiei clienţilor; modernizarea managementului (de exemplu, prin informatizare); optimizarea rutelor şi folosirea remorcilor de câte ori este posibil (creşte productivitatea

transportului raportată la un drum); îmbunătăţirea manipulării mărfurilor şi generalizarea mecanizării operaţiilor de încărcare –

descărcare, îmbunătăţirea depozitării mărfurilor; realizarea transportului „din poartă în poartă”, folosind metode multimodale; introducerea auditului financiar periodic, care garantează corectitudinea activităţii; diversificarea serviciilor oferite de transportator clientului etc.

3.0. STRATEGIE ŞI MANAGEMENT STRATEGIC

3.1. DEFINIREA STRATEGIEI

Prin strategie se înţelege direcţia şi scopul de evoluţie pe termen lung a unei organizaţii acordând resursele cu mediul în continuă mişcare. În particular, prin mediu înconjurător înţelegem pieţele, beneficiarii sau clienţii şi proprietarii şi acţionarii respective speranţele şi/sau aşteptările acestora.

3.2. ROLUL STRATEGIILOR

Indiferent de forma juridica sub care se poate prezenta o firma, managementul modern al producţiei industriale situează pe un prim plan elaborarea unor strategii economice adecvate care să permită realizarea obiectivelor propuse în condiţiile existentei unei puternice competiţii pe piaţa interna si externa.

1. Analiza strategică.

Analiza strategică are ca scop înţelegerea poziţiei organizaţiei din punct de vedere al mediului intern şi extern. În urma analizei se vor găsi răspunsuri la întrebări cum ar fi:

care sunt schimbările petrecute în mediu şi cum vor afecta acestea activitatea din organizaţie?

care sunt resursele din organizaţie în contextul acestor schimbări ale mediului? care sunt operaţiile grupurilor de oameni din organizaţie (manageri, acţionari, sindicate) şi

cum afectează acestea poziţia şi ceea ce este posibil a se întâmpla în viitor?Tot în urma analizei strategice se vor stabili factorii cheie de succes şi influenţe asupra bunăstării organizaţiei şi deci asupra alegerilor strategice.

2. Alegerea strategică.

Această componentă este baza alegerii strategice, care formal poate fi concepută în trei etape: - generarea opţiunilor strategice;

- evaluarea opţiunilor;- selectarea strategiei.

3. Implementarea strategiei.

Este vorba despre punerea în operă a strategiei selectate prin acţiune. Implementarea poate fi gândită ca fiind alcătuită din mai multe secvenţe. De regulă, se începe cu planificarea resurselor inclusiv logistica implementării. Prin planificare se va da un răspuns la întrebări cum ar fi:

- care sunt acţiunile cheie necesar a fi efectuate ?- ce schimbări ale complexului de resurse sunt necesare ?- care sunt acţiunile suport pentru a face disponibile la timpul potrivit competenţele umane,

materiale, instalaţii etc. ?

3.3. TIPOLOGIA STRATEGIILOR – CRITERII DE CLASIFICARE

3.3.1. Clasificare după sfera de cuprindere

După sfera de cuprindere, strategiile pot fi grupate in doua principale categorii: strategii globale şi strategii parţiale.

A. Strategiile globale

Acestea cuprind obiectivele fundamentale şi opţiunile majore ale întregii firme, antrenând întregul potenţial al acesteia.

Strategiile globale presupun stabilirea unor direcţii comune de urmat în toate domeniile (comercial, de producţie, de personal, etc.) şi pentru ansamblul produselor din portofoliu. Aceste strategii presupun rezolvarea a numeroase probleme de coordonare între diferitele activităţi, de alocare a resurselor disponibile pentru diferitele domenii şi activităţi ale organizaţiei.

B. Strategiile parţiale

Acestea cuprind obiectivele derivate şi opţiunile strategice de la nivelul diferitelor domenii ale activităţii firmei, precum şi anumite părţi din potenţialul acesteia.

Strategiile parţiale cuprind direcţiile în care trebuie să acţioneze firma în diferitele domenii, care sunt modalităţile de a obţine avantajul competitiv în aceste domenii, precum şi responsabilităţile ce revin respectivelor domenii sau funcţiuni în aplicarea strategiei globale a firmei.

3.3.2. Clasificare în funcţie de dinamica obiectivelor

In funcţie de dinamica obiectivelor fixate, strategiile organizaţiei se grupează în trei

categorii: strategii de dezvoltare, strategii de consolidare şi strategii de redresare.

A. Strategii de dezvoltare

Strategiile de dezvoltare presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din perioadele anterioare atât din punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ.

Acestea sunt strategii globale care vizează extinderea activităţilor desfăşurate de firma, prin prisma mai multor criterii. În cazul unităţilor economice, dezvoltarea semnifică de regula sporirea vânzărilor şi a veniturilor, deşi sunt posibile şi alte criterii de apreciere (ca de exemplu numărul de pieţe pe care acţionează).

Exista trei strategii principale de dezvoltare: concentrarea, integrarea pe verticală şi diversificarea.

B. Strategii de redresare

Strategiile de redresare se caracterizează prin faptul ca în cadrul lor se stabilesc obiective strategice la nivelul obiectivelor stabilite într-o perioadă anterioară, dar superioare obiectivelor stabilite în perioada imediat precedentă.

Aceste strategii sunt acelea care au în vedere dorinţa sau nevoia de reducere a activităţii economice a firmei, în general prin intermediul reducerii costurilor (reducerea sau eliminarea cheltuielilor neesenţiale şi instituirea unui control ferm al costurilor) şi/sau prin intermediul reducerii activelor (vânzarea de terenuri, echipamente sau a unor subunităţi).

Strategiile de redresare sunt: restrângerea, reorientarea, renunţarea, falimentul si lichidarea.

C. Strategii de consolidare

Strategiile de consolidare cuprind obiective strategice cantitative la nivelul celor stabilite în perioada precedentă, dar superioare din punct de vedere calitativ realizărilor din perioadele anterioare.

Organizaţia în general şi întreprinderea în special adoptă strategii de consolidare după anumite perioade de dezvoltare, mai ales din punct de vedere cantitativ, de extindere pe noi pieţe de desfacere. Prin intermediul strategiilor de consolidare, organizaţiile urmăresc să-şi îmbunătăţească latura calitativa a activităţilor desfăşurate şi prin aceasta să-şi consolideze poziţiile ocupate pe piaţă.

3.3.3. Natura abordării obiectivelor (alternativele)

După natura obiectivelor privind sfera produselor fabricate, ponderea pieţelor ocupate şi numărul stadiilor procesului tehnologic executate în cadrul firmelor, strategiile acestora se pot grupa în strategii: de specializare, de diversificare, ofensive şi defensive.

A. Strategii de specializare

Acestea se caracterizează prin faptul că obiectivele stabilite prevăd restrângerea gamei de produse fabricate şi îmbunătăţirea performanţelor tehnice, economice şi sociale ale acestora.

Atunci când o firmă adopta o astfel de strategie ea urmăreşte obţinerea avantajului competitiv prin îmbunătăţirea performanţelor produselor, a calităţii acestora. În aceste condiţii se poate urmări şi o integrare pe orizontală, prin preluarea unor activităţi din amonte sau din aval, care să facă obiectul de bază al firmei.

B. Strategii de diversificare

Strategiile de diversificare presupun stabilirea unor obiective prin care se urmăreşte lărgirea gamei de produse fabricate sau de componente ale produselor care se vor fabrica în cadrul firmei.

Adoptarea unor astfel de strategii presupune ca firma să dispună de un potenţial material, financiar, dar mai ales uman considerabil, care să constituie premisa pentru lărgirea gamei de activităţi ce se vor desfăşura în cadrul acesteia. Totodată, astfel de strategii presupun şi un potenţial creativ deosebit sau cel puţin accesul la cele mai noi realizări în domeniul producerii de noi idei în domeniul în care funcţionează firma.

C. Strategii ofensive

Strategiile ofensive se caracterizează prin stabilirea unor obiective de pătrundere pe noi pieţe sau creşterea ponderii pe care o deţine firma pe pieţele pe care este prezentă.

Pentru adoptarea unor astfel de strategii este necesar ca firma să-şi diversifice producţia, să-şi îmbunătăţească nivelul calitativ al produselor, prin modernizarea acestora, prin folosirea unor tehnologii performante. De asemenea acest tip de strategie presupune ca firma să dispună de o informare foarte bună asupra pieţelor potenţiale, de un ansamblu de măsuri de publicitate, susţinute de un potenţial considerabil material, financiar şi uman.

D. Strategii defensive

Aceste strategii se caracterizează prin stabilirea unor obiective prin care se urmăreşte renunţarea la unele pieţe sau diminuarea ponderii pe care o deţine firma pe anumite pieţe.

În general, strategiile defensive se adoptă în situaţiile în care firma trece printr-o perioadă dificilă sau urmăreşte o consolidare a poziţiilor deţinute pe anumite pieţe.

3.3.4. Modul de obţinere al avantajului competitiv

Avantajul competitiv se poate obţine de către firmă prin mai multe modalităţi, ceea ce va determina şi diferenţierea strategiilor acestora. Potrivit acestui criteriu strategiile firmelor pot fi: orientate spre reducerea costurilor, orientate spre diferenţierea produsului, axate pe găsirea unei nişe a pieţei şi orientate pe calitatea produsului.

A. Strategii orientate spre reducerea costurilor

Aceste strategii se caracterizează prin stabilirea unor obiective de reducere a costurilor de producţie, care să le permită o reducere a preţului produselor fată de competitori.

Astfel de strategii se adoptă de către firmele care funcţionează în ramuri în care beneficiarii sunt foarte sensibili la preţul produselor. Realizarea unor astfel de obiective presupune depistarea unor opţiuni strategice care să permită un control al costurilor, o reducere a acestora, eventual prin aplicarea unor tehnologii performante.

B. Strategii orientate spre diferenţierea produsului

Strategiile orientate spre diferenţierea produsului presupun stabilirea unor obiective prin care se va urmări diferenţierea produsului de produsele concurenţei, în general prin creşterea funcţiilor îndeplinite de către acesta.

Adoptarea unor astfel de strategii are loc mai ales în domeniile în care exigenţele consumatorilor nu pot fi satisfăcute de către un produs standard sau de produse care se diferenţiază puţin. În aceste condiţii, firmele care îşi vor propune şi vor reuşi să fabrice produse care îndeplinesc mai multe funcţii, deci diferenţiate din punct de vedere funcţional şi constructiv, vor fi avantajate. Aceste avantaje se concretizează în cantitatea mai mare care poate fi vândută şi/sau prin preţul mai mare care poate fi obţinut pe produs.

C. Strategiile bazate pe găsirea unei nişe a pieţei

Aceste strategii constau în stabilirea unor obiective privind satisfacerea unui segment de consumatori bine delimitat în cadrul pieţei.

Prin adoptarea unor astfel de strategii avantajul competitiv se obţine din ponderea mare a cererii acestui segment de consumatori (nişa), satisfăcută de către firma.

3.3.5. Receptivitatea la schimbare (nou)

Având în vedere modul în care firma reacţionează la schimbare, la nou şi felul în care acest lucru se reflectă în strategia ei, putem delimita trei categorii: strategia de consolidare, strategia imitativă şi strategia inovaţională.

A. Strategia de consolidare

Strategia de consolidare se consideră a fi aplicată de către o firmă atunci când aceasta a implementat intr-o perioadă anterioară în mod masiv noul şi urmăreşte în continuare consolidarea întregii ei activităţi pe aceste coordonate, adaptarea tuturor organismelor şi organelor ei la nou, ridicarea întregii activităţi la cerinţele impuse de noutate.

B. Strategii imitative

Strategiile imitative presupun ca o firmă să aplice noutatea apelând la licenţe şi know-how, deci prin preluarea noutăţilor de la alte firme.

Aplicarea unor astfel de strategii este făcută de către firmele care nu dispun de resursele materiale, umane şi financiare necesare realizării unor cercetări proprii.

C. Strategii inovaţionale

În prezent, acest tip de strategie este utilizată de cele mai multe firme deoarece are nu numai avantajul de a pune în valoare potenţialul creativ inovativ al unităţii, dar în acelaşi timp dă posibilitatea unităţii, prin inovarea frecventă de noi produse şi tehnologii, de a deţine o poziţie de frunte în domeniul în care îşi desfăşoară activitatea.

3.4. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI

Practica şi teoria managerială demonstrează că, pentru a concepe strategii şi politici raţionale generatoare de substanţiale efecte economice, este necesară o cunoaştere şi luare în considerare a unui set de elemente esenţiale, sub formă de premise.

3.4.1. Premisele strategiei

Diferenţierea strategiei în funcţie de faza de viaţă Luarea în considerare a stakeholderilor Asigurarea continuităţii elaborării şi aplicării strategiilor şi politicilor microeconomice Multidimensionalitatea strategiei globale Abordarea sistemică a elaborării şi implementării strategiei Flexibilitatea strategiei Internaţionalizarea activităţilor economice Transferul internaţional de know-how managerial

3.4.2. Modalităţi de fundamentare a strategiei

Valorificarea premiselor permite evidenţierea principalelor elemente de conţinut ale etapei de fundamentare a strategiei organizaţiei.

Identificarea şi luarea în considerare a prognozelor ştiinţifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul în care operează firma.

Realizarea unor complexe studii de diagnosticare şi analiza SWOT, Efectuarea de studii aprofundate de marketing Realizarea de studii ecologice.

3.5. ELABORAREA STRATEGIEI

A doua etapă de realizare a strategiei, deosebit de complexă, are în vedere în principal următoarele aspecte:

a) Formularea misiunii organizaţiei

Punctul de plecare în elaborarea strategiei firmei trebuie să-l constituie definirea cât mai exactă a misiunii acesteia, axată pe explicitatea detaliată a raporturilor dintre management, salariaţi şi context.

Rolul formulării misiunii unei organizaţii constă în: asigurarea consensului în cadrul organizaţiei asupra scopurilor urmărite;

furnizarea unui fundament pentru motivarea folosirii resurselor, într-un anumit mod; dezvoltarea unei concepţii pentru alocarea resurselor organizaţiilor; stabilirea unui climat, a unei armonii generale a organizaţiei; servirea ca un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile şi direcţiile de acţiune ale organizaţiei şi să-i împiedice să o facă pe cei care nu sunt capabili; facilitatea reflectării obiectivelor în mecanismul organizaţional al organizaţiei; formularea ţelurilor generale ale organizaţiei şi facilitarea translatării lor în obiective referitoare la costuri, perioade şi rezultate, care să poată fi evaluate şi controlate.

b) Precizarea obiectivelor fundamentale

Prima componentă operaţională a strategiei organizaţiei o reprezintă obiectivele strategice, respectiv exprimările cantitative sau calitative ale scopului pentru care aceasta a fost înfiinţată şi funcţionează.

Obiectivele fundamentale trebuie să întrunească anumite caracteristici definitorii: - să fie realiste, în sensul luării în considerare a capacităţilor şi posibilităţilor efective de realizare de care dispune organizaţia, în condiţiile de mediu actuale şi viitoare; să fie mobilizatoare, adică să implice salariaţii organizaţiei la eforturi de autodepăşire; să fie comprehensibile, în sensul formulării şi prezentării lor de o manieră care să permită înţelegerea conţinutului lor atât de catre manageri, executanţi, cât şi de ceilalţi stakeholderi; să fie stimulatoare, adică să ia în considerare interesele şi aşteptările stakeholderilor. Această caracteristică este asigurată prin abordarea sistemică a intereselor organizaţiei şi componentelor sale organizatorice, într-o viziune optimizantă, pe termen mediu şi lung.

c) Stabilirea modalităţilor strategice

Cele mai importante modalităţi sau opţiuni de realizare, generate de dimensiunea şi natura obiectivelor fundamentale, sunt retehnologizarea, pătrunderea pe noi pieţe, reproiectarea sistemelor de management, informatizarea, specializarea producţiei, cooperarea în producţie, diversificarea producţiei.

În acest sens, există două ipostaze: implementarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei (modalitatea „cutremur”), utilizată mai rar, datorită amplorii şi dificultăţii deosebite a elementelor de operaţionalizare; implementarea treptată, eşalonată pe o perioadă mai îndelungată, care răspunde mai bine complexităţii deosebite a strategiei organizaţiei şi reacţiilor factorului uman.

d) Dimensionarea resurselor necesare

Procesul de elaborare a strategiei continuă firesc cu fundamentarea necesarului de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor.

Prin strategie se dimensionează şi se structurează patru categorii de resurse: cunoştinţe şi informaţii; umane; tehnico-materiale; financiare.

e) Fixarea termenelor, iniţiale şi finale, de realizare a obiectivelor

O altă componentă strategică o reprezintă termenele iniţiale şi finale de realizare a obiectivelor.

f) Stabilirea avantajului competitiv

Avantajul competitiv poate viza, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenţierea acestora în una sau mai multe privinţe faţă de produsele concurenţilor.

g) Articularea strategiei globale

Este foarte important ca organizaţiile româneşti să-şi elaboreze, pentru început, strategii globale, care asigură o valorificare realistă a posibilităţilor de evoluţie a acestora, pe intervale mai lungi de timp (3 – 5 ani), într-un mediu concurenţial complex, intern şi internaţional, din ce în ce mai puternic.

h) Stabilirea strategiilor pe domenii

Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parţiale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, producţie, resurse umane, management etc.), la nivelul cărora obiectivele, opţiunile strategice şi resursele ce urmează a fi angajate au dimensiuni reduse.

i) Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale organizaţiei

Elaborarea de politici globale şi parţiale are la bază strategiile organizaţiei – globală şi parţială – şi este structurată în următoarele faze mai importante:

precizarea obiectivelor pe termen mediu; determinarea volumului şi structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; precizarea acţiunilor, a modalităţilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice şi a consultării responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice; ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile organizaţiei, de particularităţile efective de realizare; stabilirea responsabililor cu implementarea lor; precizarea termenelor de realizare a fiecărei acţiuni; definitivarea şi aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către organismele participative de management; Repartizarea acţiunilor pe oameni şi înştiinţarea acestora asupra sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce le revin.

3.6. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

3.6.1. Pregătirea implementării strategiei

Implementarea propriu-zisă trebuie să se bazeze pe un program de pregătire adecvat, ce se referă la organizaţie în ansamblul ei şi la componente procesuale şi structurale ale acesteia. Un asemenea program se recomandă să fie axat pe două coordonate majore:

pregătirea climatului din cadrul organizaţiei, în vederea minimizării rezistenţei la schimbări, inevitabile din partea personalului, şi a obţinerii unei implicări pozitive cât mai consistente a acestuia.

Trecerea la operaţionalizarea strategiei este asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare şi informaţionale necesare (echipamente, specialişti, situaţii informaţionale, know-how ş.a.).

3.6.2. Remodelarea integrală sau parţială a sistemului8 managerial al organizaţiei

O remodelare generală sau parţială a sistemului de management, corespunzătoare anumitor scenarii metodologice specifice, este foarte necesară deoarece fără implicarea decizională şi operaţională corespunzătoare a managerilor şi executanţilor nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei.

3.6.3. Operarea schimbărilor strategice preconizate

În cadrul scenariului strategic, operaţionalizarea opţiunilor strategice majore fundamentale, implică modificări de fond în perimetrul componentelor procesuale şi structurale ale organizaţiei. Cele mai semnificative dintre acestea vizează următoarele aspecte:

cunoştinţele şi informaţiile, prin asigurarea de cunoştinţe strategice pe zonele cheie ale vectorului valorii, rezultate fie ale cercetării, fie prin achiziţionare din exterior, astfel încât să obţină un avantaj competitiv sustenabil;

umane, respectiv îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a salariaţilor prin reciclare, policalificare, perfecţionare, angajarea de noi salariaţi, dezvoltarea culturii şi mentalităţii personalului, abordarea de pe poziţii noi a relaţiilor management-sindicate, dezvoltarea organizării informale (grupuri, relaţii) şi îmbunătăţirea raporturilor cu organizarea formală etc.;

tehnice, în sensul că se concep şi se realizează produse şi tehnologii noi, cu performanţe tehnice, economice, comerciale, superioare, se achiziţionează şi se dau în funcţiune echipamente de producţie, creşte gradul de automatizare, robotizare, cibernetizare etc. a producţiei, toate cu consecinţe majore asupra productivităţii şi profitabilităţii;

economice, concretizate în remodelarea componentelor vectorului valorii şi modificarea reţelelor de distribuţie, asigurarea de resurse materiale, financiare etc., în condiţii economice îmbunătăţite, contactarea şi conlucrarea cu noi furnizori şi clienţi, conturarea de relaţii bancare perfecţionate, îmbunătăţirea metodologică a mecanismelor de fundamentare şi determinare a costurilor, promovarea unor principii noi de gestiune economică ş.a.m.d.

manageriale, reflectate de îmbunătăţirea funcţionării sistemului de management şi a componentelor sale majore, perfecţionarea procesuală şi structural organizatorică a unor

domenii distincte ale firmei, modernizarea componentelor informaţionale, promovarea unui instrumentar managerial evoluat, cu impact nemijlocit asupra funcţionalităţii şi eficacităţii managementului, în ansamblul său.

3.6.4. Evaluarea rezultatelor strategiei

În această fază se realizează o permanentă comparare a rezultatelor obţinute din operaţionalizarea soluţiilor strategice de concretizare a misiunii organizaţiei şi de realizare a obiectivelor fundamentale cu efectele generate de acest proces.

3.6.5. Conceperea şi operaţionalizarea unor perfecţionări

Analizele şi evaluările efectuate pe parcursul implementării strategiei, dar şi în finalul acesteia, pot declanşa efectuarea de corecţii şi perfecţionări care, în situaţii extreme, conduc la o nouă strategie. Este necesar ca acestea să se coreleze cu parametrii soluţiei sau soluţiilor noi preconizate pentru a se asigura continuitate în operaţionalizarea strategiei.

3.7. ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC ÎN TRANSPORTURI

Activităţile desfăşurate la nivelul unei organizaţii sunt rezultatul unei planificări strategice anterioare, pornită de la alegerea obiectivelor pe baza unui fundament ştiinţific, urmărind fixarea strategiei (pe termen scurt, mediu şi lung) de atingere a acestor obiective, precum şi fixarea planurilor tactice ca subdiviziuni ale strategiei; aceste operaţiuni, odată făcute, urmează programarea activităţilor.

3.7.1. Gândirea strategică

Managementul strategic poate fi definit ca fiind procesul continuu de asigurare a unei competitivităţi superioare, corespunzătoare relaţiei economice dintre organizaţie şi mediul schimbător în care acesta îşi desfăşoară activitatea. Eficienţa managementului strategic (succesul) impune o gândire strategică, adică o evaluare în timp a evoluţiei unor fenomene.

Gândirea strategică se poate realiza prin: (a) abordarea sinergică a fenomenelor şi (b) utilizarea ciclului de viaţă al produsului şi al sistemului de producţie folosit pentru obţinerea acestuia.

A. Sinergia este procesul prin care două variabile interacţionează producând un efect mai mare decât cel obţinut prin însumarea aritmetică a efectelor celor două variabile luate separat

Sinergia tehnologică implică transferul tehnologic de la un produs solicitat pe piaţă la altul; graţia acestui proces pot fi inaugurate noi pieţe profitabile, fără cheltuielile totale generate de proiectarea – cercetarea – dezvoltarea de noi produse.Managementul sinergic, prin similitudine cu sinergia tehnologică, reclamă transferul de

cunoştinţe; de exemplu, o organizaţie cu un slab departament financiar – contabil angajează un manager cu o experienţă bogată în domeniu, care va transfera priceperea sa la noul loc de muncă, în scopul obţinerii unor anumite avantaje.

Costul sinergic se poate obţine în diferite moduri.B. Ciclul de viaţă al unui produs cuprinde evoluţia în timp pe o anumită piaţă a

acestuia. Ciclul de viaţă al produsului este legat de ciclul de viaţă al sistemului de

producţie, amândouă determinând evoluţia profilului realizat prin vânzarea produsului.

3.7.2. Procesul de planificare strategică

Procesul de planificare strategică cuprinde patru etape principale:a) Formularea strategiei globale care se bazează pe: analiza situaţiei organizaţiei, aşa numita analiză TSOA, adică identificarea punctelor Tari, a punctelor Slabe, a Oportunităţilor şi Ameninţărilor mediului (în engleză SWOT); definirea capabilităţii organizaţiei; viteza de adaptare a strategiei (reproiectarea radicală a produsului trebuie făcută cât mai rapid).b) Formularea planurilor strategice, care trebuie să conţină elemente concrete şi măsurabile, politici şi alocări de resurse care vor răspunde la întrebările: cine va îndeplini, ce va realiza, când, unde se va îndeplini strategia globală.c) Aplicarea planurilor strategice, care presupune măsuri de asigurare a participării structurilor inferioare la punerea în operă a strategiei prin aşa numitul proces de „filtrare în jos”.d) Controlul concepţiei şi aplicării strategiei este o operaţie continuă şi deosebit de importantă pentru managerul organizaţiei. Sistemul este astfel conceput încât să asigure corectitudinea informaţiilor.

3.7.3. Programarea operaţiunilor

Programarea operaţiunilor este una din acţiunile de importanţă majoră în procesul de planificare strategică. Programarea reprezintă procesul prin care sunt asigurate resursele cantitativ şi calitativ, la locul cerut şi în momentul când sunt solicitate

3.7.4. Evaluarea activităţii şi asigurarea calităţii

Controlul calităţii constă în ansamblul de activităţi menite să asigure concordanţa între produsul finit şi modelul său teoretic (existent sub forma unui model, proiect, caiet de sarcini etc., care conţine specificaţii, norme, reguli, condiţionări, informaţii care definesc un produs finit – bun material sau serviciu).

3.7.5. Modele de prognoză

Prognoza este o metodă prin care se estimează o valoare viitoare a unei variabile, de obicei bazată pe o analiză a observaţiilor anterioare legate de comportamentul acelei variabile.

Prognoza este un instrument de bază al deciziei manageriale, servind la planificările pe termen mediu şi lung: termenul mediu este o perioadă de timp în care factorii de producţie variază fără a putea schimba procesul tehnologic de bază (long – run); termenul lung este o perioadă de timp în care este posibilă schimbarea totală a tehnologiei (very long time).

3.7.6. Procedee utilizate la elaborarea prognozelor

Prognozele se clasifică după metodele folosite la elaborarea lor:A. Metodele calitative sunt subiective şi se bazează pe păreri individuale culese din teren,

după cum urmează:

metoda Delphi: metoda iterativă: grupuri de experţi răspund la chestionare; după prelucrarea rezultatelor se pot formula alte chestionare care se vor completa din nou; se realizează astfel un proces de perfecţionare pentru fiecare membru al grupului, fără apariţia unor influenţe individuale asupra grupului;

cercetarea pieţei: colectarea de date din teren prin diferite metode (urmărire, sondaje, interviuri etc.) pentru testarea diferitelor ipoteze pe o anumită piaţă;

comisii de consens: ideile mai multor persoane vor duce la o prognoză mai bună decât una individuală;

analogii istorice: luarea în considerare a unor evoluţii anterioare similare.B. Metodele analitice sunt concepute pe ideea că datele înregistrate în trecut referitoare la

cerere se pot folosi la stabilirea prognozelor (tendinţa de evoluţie, sezonabilitatea cererii etc.); din această categorie fac parte:

media aritmetică simplă (mobilă); media ponderată mobilă; nivelarea exponenţială; regresia liniară (grafică sau metoda celor mai mici pătrate) etc.

C. Metodele cauzale sunt metodele care stabilesc evoluţia unui parametru prin evidenţierea uneia sau mai multor variabile cunoscute (independente): Exemplu: reducerea preţului are ca efect creşterea vânzărilor. Din această categorie fac parte:

metoda regresiei multiple: aplicarea metodei celor mai mici pătrate pe mai multe serii de date înregistrate în timp;

modele de intrare – ieşire: schimbările în vânzări ale unei organizaţii produse prin schimbarea cumpărăturilor efectuate de altă organizaţie etc.

D. Metodele de simulare sunt metode dinamice ce folosesc de obicei computerele, care permit celor ce concep prognoze să aprecieze influenţa schimbării unor parametri (variabile independente) asupra evoluţiei viitoare.