managementul conflictului comunicational

8/18/2019 Managementul conflictului comunicational

1/17

Managementul Confictului

Comnicaţional

Denire si cauze

Înainte de a incepe aceast referat este de dorit să oferim odeniţie a conictului, iar dintre toate tipurile de conicte care

pot apăreă ne vom opri la conictul interpersonal care poate

apărea la nivelul unei organizaţii economice, unei societăţi

comerciale sau oricărei altei organizaţii.

CONFLC!"L N!#$%#$&ON'L este procesul prin care o

persoana, un grup, sau un departament frustreaza pe altul de la

o(ţinerea scopului propus.

#ste foarte importantă sesizarea unui astfel de conict )ncă

din fază sa incipientă pentru ca el să e oprit, iar pentru aceasta

un (un specialist are anumite indicii pe care el le poate folosi cu

mult tact. În primul r*nd comportamentul unei persoane aată


2/17

Managementul Confictului Comunicational

intr+un astfel de conict este antagonic, ea are o atitudine

negativistă, considerand partea opusă nerezona(ilă. &emnele

care atrag atentia asupra unui conict de comunicare aat in faza

incipientă pot porecle care se atri(uie )ntre mem(rii uneiorganizatii, sa(ota-ul de orice fel, agresiunea ver(ală /i, sau

zică0. #ste foarte important ca un (un manager să+/i cunoască

colectivul pentru a putea face un discernăm*nt clar )ntre

agresivitatea )n lim(a- dintre doua persoane care se simpatizează

si două persoane care care nu pot să lucreze impreună

'cest conict interpersonal poate avea mai multe cauze

numai că noi ne vom opri la numai cinci dintre ele.

Identifcarea si disocierea de grup. Nu toate grupurile

din interiorul unei organizaţii sunt compactre, ele pot formate

după principii care nu )ntotdeauna sunt o(iective. 1ine)nţeles că

grupurile in care relaţiile nu sunt (ine legate va e2ista mereu c*te

un 3protor4 care se va identica cu grupul )n cazul )n care se va

)nregistra un succes, iar )n cazul )n care grupul e/ueaza )ntr+un

prioiect persoana in cauza se va disocia găsindu+/i mereu o

scuză. 5e aici se poate isca foarte usor un conict pentru că

nimănui nu+i place sa e certat pentru greselile altuia si nici să+i

e furate laudele (ine meritate.

Interdependenta. C*nd o persoana, un grup, sau un

departament are o putere decizionala asupra unei altei parţi

similare poate aparea un conict inerpersonal doarece ecare

parte are o puterea de a decide asupra celeilalte.

2


3/17


Dierenţele de putere statut si cultura. 'tunci c*nd

puterea decizionala este unidirecţionala in sensul că numai una

din parţi are putere asupra celeilalte, conictul poate apărea daca

partea cu puterea este in-usta /i nu ia decizii corecte. 5eci putemspune ca ' are o putere diferita faţa de 1, iar acesta din urma va

mereu nemulţumit de acest lucru. &tatutul social poate

considerat ca o pro(lemă numai atunci c*nd este invers

proporţional cu puterea unei persoane. 5aca acela/i deţinator al

puterii, ', este pe scara sociala mai -os dec*t 1 /i cu toate acesta

la nivelul organizaţional al companiei are o putere mai mare,

atunci se pot na/te conicte. În ultimul r*nd tre(uie amintit cae2ista nenumărate culturi interioare companiilor, ecare

organizaţie dezvolt*tnd o anumita politica, /i de o(icei este (ine

ca aceste culturi sa nu se intersecteze.

Ambiguitatea. O organizaţie economică tre(uie să ai(e,

pentru o (ună funcţionare, o structură interna clară. 't*t timp c*t

acest lucru nu este indeplinit, managerului companiei )i este

foarte greu să aprecieze sau să critice persoana responsa(ila de

un succes sau de un esec. 'ceasta incorectitudine in decizii poate

un factor important al declan/ării unui conict, pentu că

nimanui nu )i place sa e criticat pentru o vina care nu )i aparţine

dupa cum nu e2ista persoane care sa se (ucure de faptul că

altcineva prime/te laude pentru munca sa. #ste important deci ca

ecare companie să ai(e o organigramă c*t mai clară /i e2plicita

pentru a putea )nlătura acest factor de risc in declan/area

conictelor.

3


4/17


Resursele insufciente. Lipsa resurselor logistice,

materiale dintr+o intreprindere este de cele mai multe ori un

factor declan/ator de conicte, sau poate de asemenea un

puternic accelerator al unui astfel de conict. &a presupunem ca )ntr+o companie la (iroul de mar6eting se aduce un calculator nou

/i performant, este clar că toţi anga-aţii respectivului

departament care /tiu să opereze cu un %C vor dori accesul la

acel calculator, iar cei care nu au astfel de cunostinte vor dori să

inveţe. 1ine)nţeles că un conict apare atunci c*nd se decide cine

are /i cine nu are acces la respectivul calculator.

Cum apare confictul?

5upă cum am armat )n )nceputul primului su(capitol

e2istă mai multe cauze care pot duce la apariţia unui conict

comunicaţional interpersonal, prin urmare e2ista mai multe feluri

de desfa/urare a unui astfel de conict. Cu toate acestespeciali/tii in domeniu au cu toţii )n comun punctul de vedere că

putem studia doua tipuri de conicte interpersonal conictul pe

orizontala 7 care presupune un conict )ntre doua persoane cu

acela/i grad de putere, raspundere, pregătire, etc /i conictul pe

4


5/17


verticala )ntre doua persone care diferă din toate punctele de

vedere anterior menţionate.

8om menţiona in cele ce urmeza principalii pa/i de

dezvoltare ai unui conict interpersonal.Orice conict interpersonal de(uteza printr+o diferenţa de

opinii )ntre doua sau mai mute părţ )ntr+o anumită pro(lema.

Odată cu trecerea timpului această diferenţa de opinii se

accentueaza /i se a-unge ca parţile implicate in acest conict să

e mai interesate de victoria )ntr+un astfel de conict dec*t să se

concentreze asupra rezolvării situaţiei conictuale.

Odata cu dezvoltarea conictului, părţile (eligerante )ncepsă+/i ascundă recproc informaţii importante /i să lanseze false

informaţii, zvonuri unii despre alţii. Odată cu această etapă )ncep

sa se formeze grupuri de opinie )n -urul uneia sau alteia dintre

parţi, constat*ndu+se astfel o coeziune interioara a grupului /i o

antipatie, ur* faţă de grupul advers. 1ine)nţeles că pot e2ista /i

anga-aţi care pot să nu ia partea niciunuia dintre grupuri /i atunci

ace/tia sunt consideraţi outsideri /i treptat ei sunt e2clu/i,

parado2al, de către am(ele grupuri, cu toate că nu susţin pe

nimeni.

În ultima fază a conictului cei mai agresivi dintre mem(rii

grupului sunt promovaţi printr+o convenţie tacită la funcţia de

lider de opinie /i de grup, opinia lor ind identcată cu cea a

grupului. &e a-unge la formularea unor stereotipuri negative

referitoare la adversari, iar )n paralel se desfa/oara o intensă

campanie de promovare a autoimaginii ca ind )n totalitate

pozitivă.

5


6/17


&e a-unge astfel ca intreaga organizaţie să e cuprinsă de

respectivul conict, care astfel impiedică desfasurarea

activitaţilor in mod normal, iar cele doua grupuri nu mai iau

contact dec*t in situaţii de strictă necesitate /i in cadru formal.'stfel conictul )n aceasta fază ameninţa insă/i e2istenţa

companiei, iar rezolvarea situaţiei se poate face numai prin

masuri drastice cum ar concedierea persoanelor cele mai

recalcitrante0, dar succesul operaţiunii nu este garantat, pentru

că pro(lema care a pornit raz(oiul a fost trecută pe un plan

secudar /i au aparut altele mult mai noi.

Managementul confictelor

Cu toţii reactionăm diferit la situatiile conictuale, unii

suntem nervo/i, sau ne retragem in noi sau avem tendinţa de aapela la a-utor e2tern, /.a.m.d. %rofesorul 9ennet !:omas sustine

că e2ista cinci tipuri de comportament vis+;+vis de

comportamentul persoanelor aate in conict si de strategiile de

rezolvare

6


7/17


Stilul ocolitor. 'cest stil de management al conictelor

este caracterizat de capacitatea redusă de armare a intereselor

proprii /i pe de altă parte de o foarte redusă cola(orare cupartenerul de negociere.


8/17


cota ma-oritară de piaţă, /i are estimari e2acte cu privire la

dezvoltarea pieţei /i a companiei.

Stilul concesiv. În concesia dintre două companii carenegociaza, sau dintre două parţi se urmare/te at*t impunerea in

cote mari a intereselor c*t /i ma2imizarea pe c*t posi(il a

cooperarii. Cuv*ntul c:eie al intregului sistem este

CO


9/17


Negocierea nu este un proces decizional care are loc numai

)ntre anga-ator /i anga-at sau )ntre două companii, el are loc /i

atunici c*nd cumparăm un anumit (un /i negociem un preţ sauatunci c*nd un copil cere )ngăduinţa unui părinte )ntr+o anumită

pro(lema.

'/adar )nainte de a enunţa c*teva dintre te:nicile de

nogociere tre(uie să dăm o deniţie procesului de negociere.

5eci N#=OC#$#' este un proces decizional )ntre doua sau mai

multe părţi care nu )mpărtasesc acelea/i opinii.

%utem să vor(im despre mai multe te:nici de negociere

Negocierea distributiva. 'cest tip de negociere este una

de tipul castig>pierdere, )n care o suma clara de (unuri este

)mpărţită clar intre două părţi. 'stfel se presupune o fermitate

faţa de compromisuri, se fac ameninţări si promisiuni. "n (un

negociator distri(utriv tre(uie să e simpatic, nepărtinitor si să

e e2pert )n pro(lema negociată.

%entru o mai (una inţelegere a acestui tip de negociere cu

avanta-ele /i dezavanta-ele sale propuunem următorul e2emplu

ipotetic

9


10/17

'spiraţiile rmei'

%unctulminim alrmei '

%unctulma2im alrmei 1

'spiraţiile

rmei1

?ona de acord

Fig. 1


&ă presupunem ca rma de pu(licitate ' g. @0 este

solictata sa inc:eie un contract cu rma 1. Firma ' are un nivel

minim de a/teptare su( care nu poate sa inc:eie respectiv pentru

ca nu /i+ar acoperi c:eltuielile, /i mai are un punct ma2im alaspiratiilor reprezentat de suma ma2imă pe care o poate o(tine

de la respectiva rma. În aceea/i situaţie se aa si rma 1 care

este clientul /i care are un punct ma2im cu privire la preţul

serviciilor apropiat de punctul minim al rmei ', pe langa aceasta

aspiraţiile rmei 1 sunt cele mai )nalte.

?ona in care cele două rme pot să negocieze un acord

poarta numele de zonă de acord, ea reprezent*nd aria descrisade suma su( care rma ' nu poate )nc:eia un contract la

calitatea

solicitată si suma

ma2ima pe care o

poate oferi rma

1 pentru serviciile

solicitate.

5upa ce s+a

sta(ilit această

zonă de acord pot

intra )n scena

negociatorii care

au sarcina de a

sta(ili condiţiile

clare ale unui contract. #i pot apela la amenintari si promisiuni

după cum am armat anterior0, ecare deţin*nd o putere. Firma

' poate refuza să lucreze la un standard -os al calitaţii pentru ca

10


11/17


rma 1 nu poate plăti adevărata calitate, după cum rma 1 poate

ameninţa ca apelează la serviciile unei alte rme de prol ce

percepe preţuri mai mici pentru aceea/i calitate.

Negocierea integrativă. 'ceastă practică in negocieri

este cea mai productiva deoarece ea presupune că se pleaca de

la ideea că soluţionarea unei pro(leme comune poate multiplica

valorile care )i revin ecărei părţi. 'stfel se neagă ideea ca totul,

(unul care urmează a )mpărţit are o valoare 2ă /i determinată.

&uccesul unei astfel de negociere este asigurat printr+un

u2 informaţional cele doua parţi tre(uie să+/i adreseze reciproc )ntre(ari /i apoi să le răspundă, pentru ca astfel să se poată iniţia

un dialog.


12/17


$eferitor la negocierea )n conicte comunicaţionale e2ista

doua tipuri de negociere MEDIEREA şi ARBITRAJUL.

Medierea este implicarea unei a treia parţi, neutră, careare doar rolulul de a facilita a-ungerea la un acord.


13/17


Interesul aţa de propria poiţie. "n (un negociator

tre(iue mereu să /tie care este interesul pe care )l apără, /i să

acţionze numai in conformitate cu acesta.

!redibilitate. 'ceastă calitate este necesară tuturor

tipurilor de negociatori. %entru un negociator care aplică strategia

distri(utivă se cere să e consecvent )n ameninţările /i

promisiunile pe care el le face. În cazul negocierii interactive

credi(ilitatea vine din prezentarea c*t mai corectă a informaţiilor.

În ultimul r*nd, la implicarea părţii a treia, credi(ilitatea este

asigurată de catre neutralitate.

Menajarea orgoliului. Într+o negociere este important să+

ţi respecţi partenerul pentru ca să poţi sigur ca el va cola(ora,

dacă nu din convingere, măcar din politeţe.

Reistenţa la eectul de repreentanţă. "n negociator

tre(uie să e mereu con/tient de faptul ca el va mereu supus la

o du(lă presiune in primul r*nd din partea propriei parţi care va

)ncerca sa o(ţină c*t mai mult, iar partea adversă la r*ndul său

dore/te realizarea propriilor interese.

13


14/17


Rezultatele stimulării confictelor

5e/i ciudat, nu toate conictele sunt malece intr+o

organizaţie economică. "nele dintre ele pot stimula procesuleconomic at*t timp c*t sunt (ine supraveg:iate /i, sau induse.

%entru a e2plica mai (ine acest raţionament propunem

urmatoarea sc:ema

CONFLC!&CA


15/17


Negarea con$ictelor. 'tunci c*nd doua parti conictuale

neaga un conict o fac de teama represaliilor.


16/17


Ambiguitatea. 'm(iguitatea este o alta metoda simpla si

ecientă de st*rnire a conictelor. &ă presupunem, din nou, ca

acela/i director )mpră/tie zvonul ca unul dintre cele doua

departamente va primi o importantă (onicaţie la sf*rsitul lunii )nfunctie de ecienţa dovedită. Competiţia dintre cele doua

departamente va face ca anga-aţii care speră la o suma de (ani

să e mai (uni.

Fiecare manager tre(uie sa analilzeze cu atenţie situaţia /i

să constate dacă un conict este indicat sau nu, /i să ae e2act

cele mai eciente mi-loace pentru aplanarea sau intensicareaunui conict.


17/17


=ar !"#$ + Comportament organizaţional ,

nţelegerea şi !ond"!erea oamenilor n

pro!e#"l m"n!ii

$ ed. #conomica pag. D@E +DDE %

17

managementul conflictului comunicational

Documents