Disfunctionalitatile si Managementul Conflictului Scolar

LUCRARE DE DIZERTAIEDisfuncionalitile i managementul conflictului colar.

Bucureti

2010Cuprins

Argument

3

Capitolul 1. Elemente teoretice fundamentale despre conflicte 4

1.1. Descrierea i clasificarea tipurilor de conflicte4

1.1.1 Descrierea conflictelor4

1.1.2 Clasificarea conflictelor

10

Capitolul 2. Conflictul interpersonal16

2.1. Definiie2.2. Tipuri de conflicte interpersonale n organizaii

2.3. Desfurarea conflictului interpersonal

2.4. Modaliti de prevenire i rezolvare

1617

19

20

Capitolul 3. Conflicte i negocieri n organizaii21

3.1 Strategii organizaionale pentru managementul conflictelor22

3.2 Tactici comunicaionale pentru managementul conflictelor

Capitolul 4. Grupul de lucru i elementele care determin funcionalitatea acestuia29

4.1.Constituirea, definirea grupurilor de lucru

4.2.Principalele structuri ale grupurilor de lucru

4.3.Elemente care pot genera disfuncionaliti n grup2933

35

Capitolul 5. Analiza unor disfuncionaliti ale grupurilor de lucru n organizaia colar-Liceul Pedagogic Spiru Haret Focani47

5.1 Scurt istoric al liceului

5.2 Mediul intern actual

5.3 Descrierea activitii a dou grupuri de lucru

5.4 Identificarea problemelor critice

5.5 Studiu privind disfucionalitile grupurilor de lucru din unitatea colar

4747

495253

Concluzii i propuneri

77

Anexe

80

Bibliografie89

ARGUMENT

Motto:

Nu te indoi niciodata ca o mana de oameni pot schimba lumea. De altfel,

numai ei o pot schimba.

Margaret Mead

Gsirea modalitilor prin care performana oamenilor poate fi amplificat constituie una din problemele cu care se confrunt, printre multe altele, i unitaile colare in societatea actuala. Stabilirea unor repere teoretice si practice care sa favorizeze dezvoltarea spiritului de echip este piatra unghiulara in rezolvarea diverselor probleme cu care se confrunta echipa manageriala a unei scoli in toate situatiile i activitaile ntreprinse.

Am ales aceasta tem, referitoare la managementul prevenirii conflictelor determinate de anumite disfuncionaliti colare, bazandu-m n primul rand pe experiena personal de 16 ani la catedr, dar i ca membru n Consiliul de Administraie al colii de 7ani. Am ncercat s demonstrez c unitile colare aflate n permanent modificare legislativ i organizatoric de atata amar de vreme, ncearc din rasputeri s-i gseasc i s-i defineasc propria identitate instituional, confruntandu-se cu diverse disfuncionalitti.

Lucrarea trateaz problematica activitilor din organizaia colar unde fiecare individ are propriul set de obiective care nu sunt ntotdeauna n concordan cu cele ale instituiei n carelucreaz.Ataamentul i implicarea celor care compun organizaia se manifest n grade diferite de nelegere a necesitii progresului i performanei colare.

Cunoaterea cauzelor care genereaz un conflict, nelegerea naturii i a mecanismului su de desfurare pot duce la stpanirea acestuia. De asemenea, cunoaterea diferenei ntre managementul conflictului i soluionarea conflictului duce la o corect interpretare a tipurilor de conflict, la acceptarea faptului c nu toate conflictele pot fi soluionate i la nsuirea acelor abilitai necesare pentru a face fa conflictului.

Capacitatea de a aborda conflictele ntr-un mod constructiv contribuie la sntatea mental i individual i are efecte pozitive asupra societii n general.Capitolul 1. Elemente teoretice fundamentale despre conflicte 1.1. Descrierea i clasificarea tipurilor de conflicteDefinirea unei noiuni omniprezente, precum conflictul, n viaa cotidian a fiecrui individ poate prea mult prea complex, nu datorit lipsei de informaii, ci datorit unor abiliti de sistematizare extrem de avansate. Poate fi generator de progres, cnd se dovedete abilitate n manipularea unui conflict, dar poate fi i generator de traume i urmri teribile cnd conflictul atinge cote iraionale.1.1.1 Descrierea conflictelor

Din punct de vedere tiinific, n definirea conflictului la nivel uman, trebuie s ne ghidm dup cinci coordonate principale: semantic, psihologica, psiho-social, dinamic i instrumentala (importan, rol).Coordonata semantic se refer, pe de o parte, la stabilirea originii etimologice a termenului, iar pe de alt parte, la identificarea i specificarea funciilor sale designativ-conotative. Etimologic, cuvntul conflict provine din latinescul conflictus", participiu substantivat al verbului confligo, ere. care desemna faptul de a se lupta", a se bate ntre ei", ciocnire", oc", lupt mpotriva cuiva". Aadar, din perspectiv semantic: noiunea de conflict are o sfer larg de cuprindere, incluznd nu un singur element" sau fenomen", ci mai multe, de esen diferit. Aceasta impune, ca n cursul cercetrilor i analizelor, pe de o parte, s se caute i s se desprind notele comune tuturor fenomenelor pe care le subsumeaz semantic termenul, iar pe de alt parte, trsturile difereniatoare specifice fiecrui fenomen concret. In acelai timp, coordonata semantic presupune i o delimitare a conflictului de alte fenomene care exprim diferene i opoziii, ca de pild incidentul (eveniment fr o importan deosebit, dar care poate antrena complicaii sau dificulti n relaiile interumane), disputa sau controversa tiinific, polaritatea (coexistena unor stri de semn contrar), ambivalena (coexistena n aceiai structur a dou stri opuse - ex. sentimental geloziei). In realizarea acestei delimitri ne ajut coordonatele: psihologic i psihosocial.Coordonata psihologic evideniaz trsturile difereniale i definitorii ale conflictului i structura sa intern. Trsturile eseniale ce difereniaz conflictul de fenomenele menionate mai sus sunt urmtoarele:a) Contientizarea, de o parte sau de ambele pri implicate, a incompatibilitii elementelor" care le opun;b) prezena inteniei cel puin la una din pri de a aduce atingere sau de a leza fizic, psihic, profesional sau social cealalt parte;c) existena si resimirea de ctre prile implicate a unei tensiuni aversive;d) prezena aciunii (verbale sau fizice) de finalizare a inteniei i de obinere a victoriei (ctigului);e) diversitatea sferelor i nivelurilor psihice si sociale de apariie i manifestare.Din punct de vedere psihologic, constatm c orice conflict izvorte i se deruleaz n jurul unei probleme cu implicaii motivaional-afective n contiina adversarilor". Problema ca atare apare sub forma unui disconfort, a unei tensiuni produse de altul/alii asupra propriei tale persoane i nu are obligatoriu o baz obiectiv, putnd fi pur i simplu o experien subiectiv (cineva ne este antipatic i-1 transformm n obiect" de conflict far un motiv serios anume). Problema poate fi de natur cognitiv (perceperea i interpretarea atitudinii i comportamentului celuilalt ca blocri i obstrucionri ale scopurilor noastre), afectiv (antipatie, ostilitate, repulsie, team), motivaional (dezacorduri i incompatibiliti de trebuine, interese i idealuri) i axiologic (dezacorduri i incompatibiliti ntre sistemele i ierarhiile de valori asimilate i integrate n structura de fond, bazal a personalitii individuale i de grup).Ca reacie la problem, se nate comportamentul de conflict, a crui form i structur pot varia n limite foarte largi, de la o simpl expresie verbal la agregate verbomotorii complexe. ntre problem i comportament nu exist o coresponden biunivoc, ci, n funcie de contexte i persoane (grupuri), probleme diferite pot provoca aceleai comportamente, iar aceeai problem poate genera comportamente diferite. Tipul i caracteristicile comportamentului devin indicatori obiectivi eseniali pentru evaluarea gravitii i efectelor conflictului.Coordonata psihologic presupune, aa cum am menionat, i analiza structurii interne a conflictului. Aceasta se prezint sub forma unui program intenional-finalist care include patru componente principale, i anume: a) componenta cognitiv; b) componenta motivaional; c) componenta afectiv; d) componenta executiv.a) Componenta cognitiv rezid n percepia problemei sau a situaiei conflictuale i interpretarea/evaluarea ei (implicarea gndirii). In dinamica real a acestei componente sunt posibile trei situaii: 1) de percepere i interpretare/evaluare adecvat a problemei; 2) o percepere i interpretare/evaluare n hiper (supraestimarea importanei i mizei problemei); 3) o percepere i interpretare/evaluare n hipo (subestimarea importanei i mizei problemei).Impunerea ca dominant a uneia din cele trei situaii este condiionat de factori subiectivi interni (trsturi de personalitate, ncrctura anterioar de frustraii i nempliniri, starea de sntate mintal i fizic) i de factori contextuali externi (prezena sau absena unui public - o injurie primit n public, de exemplu, se suport mai greu dect n absena acestuia, influenele i ntririle venite din partea altor persoane, ndeosebi, importante sau preuite, gradul de permisivitate-restrictivitate fa de relaii conflictuale propriu subculturii creia i aparin cei angajai n conflict).

b) Componenta motivaional este expresia relaionrii problemei" cu strile proprii de necesitate ale partenerilor, ndeplinind astfel rolul de declanare, direcionare i susinere a conflictului. Dac lum ca reper piramida lui A. Maslow putem constata c, teoretic, obstrucionarea satisfacerii oricreia din cele opt grupe de motive devine conflictogen. Dar ncrctura conflictogen cea mai mare o poart frustrarea sau mpiedicarea satisfacerii motivelor biofiziologice, de securitate ale Eu-ului (ex. lezarea prestigiului, atentatul la statut) i de autorealizare.Trebuie s menionm faptul c, de pild, n cadrul motivelor Eu-lui i al celor de autorealizare, se desprind la unele persoane tendine puternice (accentuate) de putere, de dominare, de intoleran i agresivitate, care se cer a fi descrcate sau satisfcute numai prin intrarea n conflict cu cei din jur. Asemenea persoane simt efectiv nevoia de a se certa, de a agresa, de a provoca scandal. Nesatisfacerea acestei nevoi este trit sub forma unui puternic disconfort si dezechilibru psihic interior.Un rol important n structurarea i activarea motivaiei conflictogene l are i nivelul frustrrii. Aa cum a demonstrat S. Freud, cnd acesta atinge i depete un anumit punct critic, devine o premis intern permanent a conflictualitii relaiilor persoanei date cu cei din jur. Rezistena la frustraie depinde de fora Eu-lui, fiind direct proporional cu aceasta. Iar cum fora Eu-lui difer n limite semnificative de la o persoan la alta i rezistena la frustraie va diferi n acelai registru.n biografia oricrei persoane se gsesc situaii frustrante: nedrepti, ironii sarcastice, ateptri prelungite i negratificate, aspiraii i dorine nerealizate, refuzuri etc.Experiena ne arat c reaciile imediate la frustrare se difereniaz n mai multe categorii: neastmprul i tensiunea, agresivitatea, apatia, refugiul n imaginar, stereotipia, regresia. Toate acestea exprim, n plan relaional/interpersonal o dimensiune conflictogen - fie una de tip activ (neastmprul, tensiunea, agresivitatea), fie una de tip defensiv (pasiv) (apatia, refugiul n imaginar, stereotipia i regresia).Neastmprul i tensiunea se manifest la copil prin agitaie motorie i plns, iar la adult prin plimbare nervoas cu pai apsai i repezi, gesticulaia ampl i dezordonat, strngerea pumnilor si ncletarea flcilor.Agresivitatea se manifest sub forma tentativelor de ripost sau de atac asupra sursei frustrrii. Dac sursa este tangibil (o persoan sau un obiect), atunci agresiunea devine direct, dac aceasta este intangibil sau prea puternic, atunci agresivitatea este deplasat asupra altor obiecte sau persoane (ex. brbatul mustrat sau sancionat la serviciu de eful su i descarc" furia n familie; soia suprat i neputincioas fizic n faa soului su se descarc" sprgnd pahare, vesel), cutarea unui ap ispitor", vntoarea de vrjitoare, descrcarea revoltei muncitorilor asupra mainilor i instalaiilor etc).Agresivitatea este mai frecvent la persoanele extravertite.Apatia const n scderea tonusului energetic i slbirea voinei. Ea se ntlnete mai frecvent la persoanele introverte i se constituie n urma unor ntriri negative repetate la tentativele de atingere a scopurilor i ndeplinirea dorinelor. n plan relaional, apatia duce la detaare i izolare, ceea ce poate avea i o valoare adaptativ (ex. n cazul unui regim restricional i punitiv, penitenciare, lagre etc).

Refugiul n imaginar se constituie n cazul unei frustrri dure i prelungite i const n renunarea la cutarea soluiilor reale la probleme i trecerea la elaborarea unor soluii imaginare, uneori chiar fantasmatice (visarea cu ochii deschii sau transpunerea dorinelor nerealizate n visele - din timpul somnului).Stereotipia const n activarea i repetarea acelorai comportamente n situaii frustrante diferite, chiar dac acestea se dovedesc ineficiente. Dei poate avea i o valoare adaptativ ducnd la slbirea tensiunii generate de frustrare, stereotipia ngrdete foarte mult flexibilitatea cognitiv i acional, iar uneori se afirm ca simptom al nevrozei compulsive sau al fixitii-rigidii psihice generale.Regresia const n reactivarea n situaii frustrante a unor pattemuri comportamentale din perioada copilriei, care asigurau securitatea, sau a unor comportamente simpliste, primitive.Ea se poate realiza ns i n sfera afectiv prin reactualizarea i cantonarea tririlor furnizate de evenimentele plcute din trecut.

Ca fenomen psihosocial real, care implic opoziii i confruntri intra i intersubiective, conflictul pune n evidena o serie de caracteristici sau proprieti obiective, pe baza crora el poate fi analizat i evaluat att sub aspect cantitativ, ct i calitativ. Cele mai importante asemenea proprieti sunt: modul de generare i producere, intensitatea, durata, semnul efectului asupra prilor, frecvena, forma de exprimare.1.Modul de generare se refer la timpul in care prile valorizeaz negativ diferenele sau opoziiile dintre ele i contientizeaz c se afl n conflict. Timpul respectiv poate fi mai lung sau mai scurt, n funcie de magnitudinea semnificaiei ce se acord problemei i de particularitile psihoindividuale oponenilor. Cu ct semnificaia conferit problemei este mai mare i rezolvarea problemei mai presant, cu att timpul de generare a conflictului este mai scurt; apoi, cu ct oponenii sunt persoane mai irascibile i mai impulsive, cu att problema" va declana mai rapid confruntarea (conflictul). Putem astfel delimita conflicte cu gestaie i activate treptata sau lent i conflicte cu gestaie i activare spontan sau brusc ( conflicte din senin"). Din punct de vedere practic, primele pot fi mai bine monitorizate i gestionate dect cele din urm, acestea lundu-ne prin surprindere, pe nepregtite. n generarea conflictului se delimiteaz dou faze: faza de acumulare a tensiunii i faza de activare-declanare. n principiu, prima faz este mai lung dect a doua, dar n conflictele brute durata ei se reduce considerabil.2.Intensitatea exprim cantitatea de tensiune i energie pe care o antreneaz cu sine conflictul. Ea este dependent att de importana problemei i a mizei, ct i de gradul de implicare a laturii emoional-afective a personalitii oponenilor. Cu ct aceste dou variabile iau valori mai mari, cu att intensitatea conflictului va fi mai mare, i invers. Putem astfel vorbi de: conflicte de intensitate mare (puternice), conflicte de intensitate medie (moderate) i conflicte de intensitate redus (slabe). Este de presupus c intensitatea condiioneaz n mare msur i posibilitatea de gestionare i rezolvarea conflictului, aceasta fiind mai mare n conflictele slabe i moderate i mai sczut n conflictele puternice. De asemenea, se poate presupune c, n cazul conflictelor moderate i slabe este mai mare probabilitatea unei rezolvri amiabile, panice, dup formula ctig-ctig", iar n cazul conflictelor puternice devine mai mare probabilitatea rezolvrii violente i asimetrice, dup formula ctig-pierdere".Aadar, n practica gestionrii i rezolvrii conflictelor, strategiile trebuie alese innd seama de intensitatea lor.Dar cum determinm n mod curent aceast intensitate? Pe baza analizei i evalum, n contactul direct cu prile, a celor dou variabile dominante: importana/miza problemei i gradul de activare emoional negativ (ostil, rejectiv, agresiv) a adversarilor. (Este posibil ca aceast activare s fie att de intens, nct s eclipseze problema i s-o treac pe planul doi n contiin, n prim plan impunndu-se dorina de eliminare a adversarului).3.Durata reprezint timpul care se scurge de la declanarea i, respectiv, declararea conflictului pn la deznodmntul sau finalizarea lui. Mrimea ei depinde att de complexitatea i importana problemei, ct i de particularitile personalitii subiecilor implicai. Putem desprinde astfel: conflicte de durata scurt (ore, zile) conflicte de durata medie (sptmni, luni) i conflicte de durat lung (ani, decenii, iar n cazul conflictelor interconfesionale, interculturale, interetnice - chiar secole sau milenii).De dorit este ca duratele conflictelor s fie ct mai scurte, pentru a nu le crete excesiv costurile" (cheltuielile de substan, energie, informaie i timp), i n practica gestionrii lor se urmrete n mod expres acest obiectiv. Pot apare ns i situaii n care, n strategia de soluionare, n loc de scurtare s ne propunem prelungirea duratei conflictului, potrivit principiului amnrii: amnarea poate s aduc schimbri pozitive n atitudinile reciproce i n strile adversarilor. Durata poate fi raportat i la disponibilitatea sau montajul" conflictogen intern al indivizilor; exist persoane slab sau deloc conflictogene, acesta perturbndu-le sever echilibrul psihic interior, i persoane nalt conflictogene, care se poate spune, se hrnesc psihic din conflicte i se simt n apele lor ct timp se afl n situaie conflictual.4.Semnul efectului exprim raportul dintre ateptri i rezultate: dac rezultatele corespund ateptrilor, efectul conflictului este pozitiv, dac rezultatele sunt contrareateptarilor lor, efectul conflictului este negativ. Aadar, semnul efectului ilustreaz coordonata pragmatic a analizei i definirii conflictelor, a rolului lor n viaa indivizilor, a grupurilor i organizaiilor. Efectul unui conflict poate fi:

a) pozitiv pentru ambele pri;

b) pozitiv pentru o parte i negativ pentru cealalt parte;

c) negativ pentru ambele pri.

La nivelul organizaional i societal global, pozitive sunt considerate acele conflicte al cror efect se concretizeaz n schimbri i reforme, care optimizeaz condiiile de munc i via, mbuntesc climatul psihosocial general i sporesc randamentul.5. Frecvena reprezint repetabilitatea conflictului la nivel individual, interpersonal i grupal-organizaional i reflect gradul de echilibru i stabilitate intern. Cu ct conflictele au o frecven mai mare i se repet la intervale mai scurte, cu att echilibrul i stabilitatea intern a persoanelor individuale a grupurilor i organizaiilor sunt mai fragile, capacitatea lor adaptiv, de aciune mai redus, i invers. Cu alte cuvinte, frecvena conflictelor este un indicator de sntate psihic, la nivel individual, i de sntate relaional-funcional, la nivel grupal i organizaional.6. Forma de exprimare a conflictului poate fi ascuns sau inaparent i deschis, exteriorizat.n primul caz, fie ambele pri, fie doar una, contientizeaz i valorizeaz negativ-aversiv diferenele sau nemulumirile, dar tensiunea rezultat este inut nc sub control, conflictul existnd ntr-o form mocnit; adversarii prefer s se evite.n cel de-al doilea caz, conflictul iese la suprafa n forma comportamentului specific de conflict: verbal sau nonverbal. Ambele tipuri de comportament pot avea un caracter panic, mesajele care se schimb ntre pri avnd un coninut preponderent informaional-raional, sau violent, mesajele care se schimb fiind saturate de tensiune afectiv exploziv i de agresivitate destructiv. Violena verbal pregtete i poate trece n violen fizic - asupra bunurilor sau persoanelor.Cum comportamentul violent poate produce efecte destructive mari i ireversibile, el nu este de dorit i n practica gestionrii, este recomandabil s fie, pe ct posibil, prevenit.1.1.2 Clasificarea conflictelorPrelund o clasificare a lui J.J. Gordon, psihologul timiorean Z. Bogathy (1998) distinge ase niveluri ale diferitelor conflicte ce intervin la nivelul grupului i organizaiei: intrapersonal, interpersonal, intragrup, intergrup, intraorganizaie, interorganizaie.

Realiznd o clasificare similar, J.G. March i H.A. Simon (1958) susin c exist trei clase de fenomene conflictuale (Bujor E., 2000):

1) conflicte individuale ce apar n luarea deciziilor personale;

2) conflictele din interiorul organizaiei, intraorganizaionale, ce reflect disensiuni, contradicii ntre indivizii componeni ai organizatiei, ntre individul uman i organizaie sau ntre structurile interne ale organizaiei;

3) conflictele interorganizaionale, intergrupale declanate ntre 2 ori mai multe grupuri sau organizaii.

Factorii determinani ai acestor conflicte au o extindere foarte larg, de la incapacitatea prtilor de a ajunge la un compromise, care s corespund intereselor mutual, la dorina de dominare, de putere, pn la inegaliti i discriminri sociale.

Ne vom referi n cele ce urmeaz la cauzele conflictelor, prezentnd modul de manifestare a acestora n plan comportamental, psihosocial i, cu precdere, n plan organizaional.

Conform distinciei elaborate de Dumitru Cristea (2000), n plan psihosocial conflictul constituie expresia actualizat a unor relaii sociale antagonice, generate pe fondul unor incompatibiliti afectiv-relaionale, cognitiv-axiologice, motivaional-atitudinale ntre persoane, grupuri sau organizaii. Incompatibilitile constituie numai premisele apariiei unei stri de "conflictualitate potenial", conflictul deschis fiind declanat n momentul n care va aprea un antagonism real sau virtual de interese.

n plan comportamental conflictul exprim deschis opoziia fa de un adversar, rezultat al incompatibilitii valorilor, scopurilor, inteniilor, normelor de convieuire sau al celor de ordin statutar. n acest plan de analiz, autorul contureaz dou noiuni complementare.

a. "Situaia conflictual" care se poate prezenta ca "simpl potenialitate n care prile resimt starea tensional generat de incompatibilitile percepute" fr ca acest fapt s se obiectiveze ntr-o form specific de comportament sau se poate prezenta ca un conflict deschis n care confruntarea se obiectiveaz n plan atitudinal, comportamental i acional. ntr-o prezentare mai concret, K. Lewin identific patru situaii de conflict n care se afl individul uman (E. Bujor, 2000).

1. Atracie-atracie. Individul se afl sub aciunea a dou valene pozitive sensibil egale, trebuind s opteze pentru una dintre ele.

2. Respingere-respingere. Subiectul se confrunt cu dou valene negative ca fore echivalente, situaie ce se exprim n nevoia de a alege dintre dou variante nesatisfctoare pe cea mai puin nesatisfctoare.

3. Atracie-respingere. Prima este o valen pozitiv/contrabalansat de o egal valen negativ. Individul are tendina de a se situa ntr-o zon pozitiv, la care pentru a ajunge trebuie s parcurg zona cu valene negative.

4. Respingere-atracie. Aceast situaie reflect o prim valen negativ contracarat de o alt valen, pozitiv, de aceeai intensitate. Persoana se afl ntr-un spaiu negativ tinznd spre un spaiu cu valene pozitive. Atingerea zonei cu valene pozitive presupune parcurgerea zonei negative n care individul se afl deja prin "deschiderea barierelor" acesteia. Nu exist alt cale pentru ca individul s-i satisfac dorina i s ajung n zona pozitiv.

b. Cea de-a doua noiune la care face referire autorul Tratatului de psihologie social este "episodul conflictual", care exprim comportamentul prilor implicate ntr-o situaie conflictual n curs de desfurare.

Putem conchide c pn la manifestarea comportamentului concret i a aciunii propriu-zise a prilor n procesul de derulare a conflictului se disting un ansamblu de cauze declanatoare -tensiuni produse de interaciunea forelor individuale i sociale.

n plan organizaional, conflictele pot avea drept cauze factori obiectivi, care sunt n afara controlului membrilor i structurii organizaionale respective, i factori subiectivi, derivai din modul n care acioneaz i se raporteaz membrii organizaiei la diferitele aspecte ale vieii de organizaie (Cristea D.).

Dintre factorii obiectivi amintim:

- insuficiena resurselor gestionate de organizaie;

- condiii inadecvate (situaie de criz, conflict armat etc.);

- aciuni negative sau ostile din partea unei structuri exteme (grupuri, organizaii sau instituii sociale) .a.

Factorii subiectivi influeneaz n mare msur att generarea unui potenial de conflictualitate, ct i configurarea situaiei conflictuale i desfurarea episodului conflictual. Dintre acetia, menionm:

- stilul de conducere inadecvat structurii organizaionale;

- cunoatere, interpretare greit a unor aspecte ale realitii;

- lipsa abilitilor de comunicare deschis, onest i eficient;

- instalarea unui climat psihosocial tensionat;

- delimitarea vag i incomplet a scopurilor, atribuiilor i responsabilitilor;

- atitudini partizane la nivelul sistemului de conducere i control;

- stimularea unor competitii neloiale.

La acestea se adaug i incompatibiliti personale de ordin temperamental, caracterial sau aptitudinal, ce defavorizeaz relaiile interpersonale; disfuncionaliti organizatorice ce intervin n rezolvarea sarcinilor specifice; neconcordana n interese atunci cnd atingerea scopului de ctre una din pri afecteaz realizarea scopului celeilalte pri; incompatibiliti n planul valorilor i convingerilor ideologice, politice, religioase sau morale .

Un numr nsemnat de conflicte n organizaii i au originea i n probleme personale, necazuri, nemulumiri i insatisfacii, frustrri pe care individul le triete n afara organizaiei i care i pun amprenta asupra gndirii i comportamentului su. Aceste probleme din sfera personal a individului vin n contact cu erori n funcionarea activitii n cadrul organizaiei, amplificndu-le i influennd negativ randamentul i eficiena profesional.

Se dovedete astfel a fi foarte important cunoaterea de ctre manager a tuturor acestor probleme profesionale i extraprofesionale pentru a putea controla conflictele i a le aborda n manier constructiv. Dificultile sunt inerente, pentru c uneori i managerul care trebuie s posede competen n rezolvarea conflictelor "pierde firul n hiul relaiilor interpersonale ntortocheate ale organizaiei, reacionnd inadecvat, adic nepotrivit, deci ineficient" (Bogathy Z., 1998).

Situaia conflictual se poate instala att ntre angajaii organizaiei, ntre manager i angajat, ct i ntre membrii echipei manageriale. Starea conflictual n echipa managerial, aa cum o descrie Zoltan Bogathy , este nsoit de o atmosfer de ncordare i tensiune. Meninerea ei n anumite limite are ca efect stimularea i participarea activ n actul conducerii. Depirea limitelor atrage dup sine consecine negative i defavorabile organizaiei.

i n acest caz este necesar extragerea unor cauze frecvente ce duc la manifestarea unor conflicte la nivelul echipei manageriale. Literatura de specialitate ofer cteva exemple concludente (Bogathy Z., 1998, Grant Wendy, 1997 .a.):

- decizii prost pregtite i ineficient realizate de ctre manageri insuficient pregtii;

- ngrdirea membrilor care se detaeaz prin viziune larg, abiliti de a aborda situaii critice;

- lipsa motivaiei unor membri ai echipei manageriale;

- incompatibilitatea propunerilor pentru soluionarea unei probleme;

- susceptibilitatea unui manager cu privire la eforturile unui coleg;

- reineri n ceea ce privete accesul unui alt manager la anumite informaii;

- lipsa de comunicare, refuzul n cadrul cooperrii n interiorul echipei;

- refuzul de asumare a responsabilitii.

Aceast viziune sintetic asupra cauzelor generatoare ale conflictului permite deschiderea perspectivei asupra unei tipologii a conflictelor. Dar pentru aceasta este necesar i reliefarea traiectoriei conflictului n procesul de soluionare, a succesiunii de faze de a cror parcurgere depinde caracterul constructiv sau distructiv al conflictului. Astfel, specialiti din domeniul psihologiei sociale (Elena Zamfir, 1997, Cristea D., 2000) se orienteaz asupra studierii contextului apariiei, desfurrii i rezolvrii conflictelor, disting n procesul de derulare a conflictului succesiunea a cinci faze.

Dezacordul, care se instaleaz prin simple nenelegeri, divergene minore determinate de afirmarea indivizilor, a modului propriu de a fi i a gndi, ceea ce i difereniaz de ceilali i de opiniile lor.

Relaia de comunicare se pstreaz i este intens, apar anumite tensiuni, dar componentele intelectual-raionale primeaz n faa celor emoionale.

Confruntarea. n aceast faz diferenele de opinii i de interese se adncesc, prile se implic mai puternic prin argumentri, accentueaz asupra erorilor raionamentelor adverse, ncercnd s demonstreze valoarea propriilor opinii. Se apeleaz la invocarea unor autoriti n materie, se fac presiuni pentru a convinge, persuasiunea devine exagerat, putndu-se transforma n aciuni de for cu efecte de "bumerang" asupra prilor. Comunicarea interpersonal se deterioreaz, expresia emoional domin asupra argumentelor logice. Se accentueaz starea de frustrare i tensiune psihic, crete nivelul de stres, ceea ce determin stimularea potenialului agresiv, fcndu-se posibil trecerea la urmtoarea faz.

Escaladarea conflictului presupune recurgerea la orice mijloace pentru a nvinge adversarul, pentru a-l distruge. Normele reciprocitii pozitive sunt nlocuite de cele de tip negativ, care susin un comportament concurenial exagerat. Nivelul de tensiune atinge cote maxime, confruntarea capt un caracter iraional, ostilitile putnd scpa de sub control. Aceast etap de vrf a conflictului poate conduce chiar la violene fizice, morale sau simbolice, care trateaz un curs ireversibil al evenimentelor, dar stimuleaz totodat apariia sentimentului c trebuie gsit o soluie, costurile psihosociale fiind din ce n ce mai mari.

Dezescaladarea apare ca rezultat al evalurii costurilor sociale, economice i psihice ale confruntrii pe fondul epuizrii potenialului fizic i emoional al prilor. Ambii poli ai confruntrii resimt nevoia recurgerii la raionalitate, cile de comunicare sunt deschise i se caut poziiile adoptate anterior. Partenerii i fac chiar unele concesii reciproce, ceea ce creeaz premise favorabile instalrii negocierii. n acest moment eforturile i energiile ambelor pri sunt direcionate spre gsirea posibilitilor de ieire din criz.

Rezolvarea conflictului produce restructurri la nivelul cognitiv i atitudinal, se restabilesc cile de comunicare, se reformuleaz normele de reciprocitate pozitiv. Se preiau noi forme de colaborare, se solicit bunvoina prii adverse i chiar se apeleaz la o ter parte n calitate de mediator, moderator, facilitator, diplomat, sftuitor, expert etc., fcndu-se loc unor atitudini adecvate situaiei sociale schimbate.

Prin aceasta, conflictul i relev valenele pozitive, demonstrnd c reprezint o modalitate prin care se poate ajunge la schimbare, nnoire i adaptare social. Incapacitatea adoptrii unor soluii constructive duce la dezintegrarea sistemului sau la meninerea provizorie a unui echilibru precar, bazat pe for (Zamfr Elena).

Tipuri de conflicte organizaionale. Din cele prezentate mai sus, se desprinde constatarea c ntr-o organizaie exist o multitudine de surse de conflict. Diversitatea cauzelor creeaz i o diversitate de conflicte. Pentru a le analiza mai uor este recomandabil gruparea lor n dou categorii: conflicte generale i conflicte particulare.Cea mai cunoscut tipologie a conflictelor generale este cea propus de Morton Deutsch (1973). Criteriul adoptat de autor este relaia dintre situaia obiectiv i percepia ei de ctre pri. Au fost astfel identificate ase tipuri de conflicte, i anume:

a) conflictul veridic caracterizat prin existena unei probleme reale i prin perceperea ei corect de ctre parteneri. Apare, de regul, atunci cnd i disput simultan acelai obiect (instrument, mijloc) pentru realizarea scopurilor proprii;

b) conflictul contingent caracterizat, de asemenea, prin existena obiectiv a problemei, dar prin perceperea eronat sau cvasieronat a ei: ambele pri se fixeaz la acelai obiect (variant), dei exist mai multe cu ajutorul crora s poat s-i ating obiectivul urmrit;

c) conflictul deplasat const n centrarea prilor pe unele aspecte nereale, greite, adic altele dect cele ce au generat efectiv conflictul;

d) conflictul de atribuire n care prile recurg la atribuiri false (ex. o parte atribuie celeilalte idei, sentimente sau comportamente pe care aceasta nu le-a mprtit, trit s-au efectuat niciodat);

e) conflictul latent cel care rmne neexprimat, dei trebuia s se manifeste, cel care a fost reprimat sau deviat spre alte obiective sau persoane. Tensiunea asociat lui persist i se poate acumula n timp, predispunnd sau genernd dezechilibre psihice intrapersonale;

f) conflictul fals cel lipsit de o baz obiectiv, izvornd exclusiv din motive subiective, n situaii ncrcate de tensiune, de ostilitate i suspiciune.

Conflictele particulare se delimiteaz i se clasific n funcie de caracteristicile proprii organizaiilor, n general, sau diferitelor tipuri de organizaii, n special.

n literatura consacrat analizei comportamentelor organizaionale (Burke, 1970; Luthans, 1985; Steers, Black, 1994; Johns, 1998; Zlate, 2007) sunt descrise urmtoarele tipuri de conflicte particulare:

a) conflicte de obiective/scopuri - care au ca surs opoziia ntre opiniile, ateptrile, dorinele membrilor organizaiei referitoare la scopurile pe care trebuie s le realizeze;

b) conflicte de structur a cror surs se afl la nivelul relaiilor dintre departamente, secii, ateliere, birouri, n deficienele i imperfeciunile structurilor organizatorice sau n opoziia dintre formal i informal;

c) conflicte ierarhice care au ca surs disfuncionalitatea relaiilor pe vertical, ntre efi i subordonai;

d) conflicte distributive i procedurale care au drept cauz modul defectuos de distribuire a resurselor sau procedurile la care recurge organizaia n procesul de distribuire;

e) conflicte decizionale care apar n desfurarea i modul de finalizare a proceselor decizionale la orice nivel al organizaiei;

f) conflicte de putere cauzate de divergenele legate de modul de stabilire a prioritilor, acestea din urm afectnd interesele proprii ale oamenilor sau grupurilor;

g) conflicte culturale generate de valorizarea negativ-aversiv a diferenelor de ordin etnic, religios/politic, moral etc.

Capitolul 2. Conflictul interpersonal

2.1. Definiie Spre deosebire de cel intrapersonal care se produce si se manifesta n plan intern, conflictul interpersonal apare si se desfsoar n plan extern, n cadrul relatiei si interaciunii dintre dou sau mai multe persoane, afiliate sau nu la un grup sau la o organizaie. Condiia producerii si manifestarii lui ca atare este ca persoanele implicate s se perceap mutual sau cel puin unilateral ca aflndu-se n opoziie si incompatibilitate n ceea ce privete motivele (trebuine, interese, aspiraii), scopurile, gusturile si preferinele, opiniile, status-urile i rolurile, atitudinile, valorile, credinele sau comportamentele manifestate. Opozitia si incompatibilitatea, identificate i evaluate iniial la nivel cognitiv, sunt codificate apoi la nivel afectiv n triri de semn negativ iritabilitate, tensiune, intoleran, ur, care determin directionalitatea, dinamica i traiectoria conflictului. n relaiile interumane intr ntotdeauna o doza de afectivitate si sensibilitate, de principii raionale si de principii morale, de consideraii politice, sociale i religioase i chiar elemente filosofice (Herseni, 1969). n mod concret, situatiile de nentelegere sau conflictuale sunt puternic marcate de stri motivationale legate de prestigiu, poziie social, carier, experiena profesional, vechime n organizaie, aparnd astfel posibilitatea confruntrii interpersonale. n cadrul gruprilor sau organizaiilor, fiecare membru apare ca purttor al ntregului complex de probleme sociale, politice, ideologice, axiologice preluate i asimilate n cadrul mediului socio-cultural primar, n care s-au format ca personalitai (mediul familial, mediul educaional-colar, mediul comunitar (urban-rural, etnic, religios etc.). Multe din conflictele interpersonale evideniate n interiorul grupului sau organizaiei au ca principal cauza declanatoare problemele individuale necazuri, nemultumiri, frustrri, insatisfacii, eecuri, discrepana mare ntre nivelul de aspiraie i nivelul de realizare etc. sau valorizarea negativ i reciproc exclusivist a diferenelor n plan etnic, politic sau religios. n perioadele de tranziie ale societii, cnd vechile structuri i sisteme de valori sunt destrmate iar cele noi nu sunt nc suficient cristalizate i consolidate, problemele de genul celor menionate se amplific i se acutizeaz i mai mult, sporind astfel nivelul de conflictualitate al relaiilor interpersonale i, implicit, tensiunea climatului psihosocial n interiorul organizatiilor. i simpla observaie a vieii de zi cu zi ne arat dou lucruri semnificative: primul c frecvena lor a crescut considerabil n aceast perioad de tranziie, i al doilea c producerea lor spontan, exploziv tinde s depaeasc producerea treptat-gradual n timp.

2.2. Tipuri de conflicte interpersonale n organizaii. Conflictele interpersonale care se produc n cadrul organizaional le putem mpri n dou grupe principale: conflicte pur relaionale extraprofesionale i conflicte de natur profesional. Cele dinti au ca obiect diferene, nepotriviri, nentelegeri, opoziii, incompatibilitai etc. strict interindividuale care apar n contextul relaiilor cotidiene perceptive, de comunicare i socioafective, fr legatur cu sarcinile i finalitile profesionale. Ele se pot dezvolta lent n timp, prin acumularea treptat a evaluarilor i sentimentelor reciproce negative, sau pot izbucni spontan, cnd fora factorului declanator depete pragul de rezisten sau de suportabilitate psihic al unuia sau al ambilor parteneri. n ambele cazuri, rezolvarea poate fi panic sau violent, cu ctig pentru ambele pari, cu pierdere pentru ambele pari sau ctig pentru o parte i cu pierdere pentru cealalt. Numai primul gen de rezolvare asigur meninerea i continuarea relaiei; celelalte dou duc la destrmarea i ntreruperea ei, temporar sau definitiv. Ca efect secundar, se nregistreaz perturbarea climatului psihosocial la nivelul grupului, prin transformarea membrilor n susintori sau aprtori ai uneia sau alteia din parile antrenate direct n conflict. Conflictele de natura profesional se produc n contextul relaiilor de interaciune i interdependen care se stabilesc n procesul activitii, n ndeplinirea sarcinilor de servici, potrivit specificului, normelor si finalitii organizaiei (companiei, instituiei). Cum, de obicei, activitatea n orice organizatie are un caracter secvential-serial, fiecarui angajat sau colectiv avnd de ndeplinit o anumita secven sau grup de operaii. Ca urmare, rezultatul sau produsul unei secvene devine materie prim pentru secvena urmtoare. Orice ntrziere n furnizare sau executarea neconform cu indicatorii de calitate devin cauze de nemulumire i disput ntre prestatorii secvenelor nvecinate. n cazul sarcinilor care sunt executate de doua sau mai multe persoane, pot s apar desincronizri i nemulumiri legate de modul n care fiecare coopereaz i contribuie la finalizare si obinerea rezultatului cerut. Modul de evaluare si recompensare poate, de asemenea, favoriza sau genera conflicte interpersonale de natura profesional. Unii angajai se consider dezavantajai i nendreptii n raport cu alii, dei se estimeaz c fiind la fel de capabili sau chiar mai capabili dect ei. Apar astfel invidiile si disensiunile care erodeaz relaia interpersonal iniial colegial, transformnd-o ntr-o relaie tensionat, conflictual. Invidia si gelozia profesional apar frecvent n colectivele de munc i ca urmare a diferenelor obiective de performant ntre membrii aceleiai echipe sau ai aceluiai colectiv: cei cu performane inferioare dezvolt sentimente i atitudini negative uneori de dispre i ur faa de cei cu performane superioare, iar acetia, la rndul lor, adopt atitudini de superioritate i arogan fa de cei dinti, relaia dintre ei capatnd, inevitabil, un caracter tensionat si conflictual. n ansamblul relaiilor i interaciunilor profesionale, apare frecvent, ca o form particular a conflictului interpersonal, conflictul rol-status (A. Maisonneuve, 1967). Dup cum tim, statusul reprezint poziia pe care individul o ocup n cadrul sistemului social macro sau micro dup criteriile: vrst, sex, profesiune, familie, asociere, baz material, organigram instituional etc. i ansamblul ateptrilor lui n raport cu comportamentele celorlali fa de aceast poziie. Rolul reflect aspectul dinamic al statusului, afirmarea prin act a prezenei individului n status i, n plan referenial, el se traduce prin ateptrile celor din jur n raport cu modul n care trebuie s se comporte persoana care are statusul respectiv. Aa cum sublinia A. Maisonneuve (1967), aciunea n rol prezint un dublu aspect: pe de o parte, ea este reprezentativ pentru ateptrile grupului ce exercit o anumit constrngere asupra membrilor si, pe de alta parte, poart amprenta personalitii celui care interpreteaz rolul. Fiecare subiect asteapt de la celalalt un anumit comportament cruia s i se adapteze i s-i raspund. Totodat, fiecare adopt o atitudine care s favorizeze apariia la partener a comportamentului pe care l dorete. Variaia aciunii n rol este n funcie de trei factori: 1) fidelitatea percepiei rolului, care permite localizarea i adaptarea la poziia celuilalt; 2) atitudinea adoptat n interpretarea rolului; 3) personalitatea celui care joac rolul. Analiza rolurilor n organizaii trebuie s vizeze trei planuri: sociologic (de grup); psihosocial (relaiile interpersonale); psihologic (individual). n plan sociologic, rolul se definete prin consensul membrilor i prin normele pe care grupul le impune acestora, unanimitatea n comportament i opinii constituind un model cultural. Modelele sunt repere instituite pentru reaciile afective ale indivizilor ntr-o situaie determinata. Modelele dirijeaz nu numai conduitele, ci i viaa social nsi individual sau colectiv (S. Moscovici, 1976). Acionnd n sens uniformizator i omogenizator, modelele ngrdesc libertatea i funciile creatoare, mpingnd angajatii spre o mecanizare colectiv. Persoanele prin natura lor, creative i nonconformiste, se simt incomod ntr-un asemenea climat i tind s intre n contradicie sau conflict cu abloanele i modelele. n plan psihosocial, rolul se definete prin procesele de interaciune dintre cei doi poli ai relaiei interpersonale. Acestea se concretizeaz n perceptia rolurilor, n ateptrile de rol i n aciunile (comportamentele) de rol. Reprezentanii psihologiei dinamice (K. Lewin) interpreteaz conduitele ca rezultnd din interaciunea i opoziia forelor de cmp. Au fost introdui i ali factori explicativi, precum valea i bariera. Valena exprim semnificaia unui obiect sau a unei aciuni i ea poate fi pozitiv sau negativ, atractiv sau repulsiv (rejectiv). Bariera obiectiv personal sau social reflect ceea ce se opune atingerii scopului. O dimensiune psihosocial esenial a rolului este relaia de comunicare verbal sau nonverbal, controlat sau spontan. n cadrul ei se dezvaluie diferite dificultai, iluzii, stereotipuri sociale, mituri, reprezentri profesionale etc., care pot mpieta asupra desfurrii comportamentelor ateptate de la rolul respectiv. Dupa cum comunicarea reprezint un mijloc de gestionare i rezolvare a conflictelor interpersonale, tot aa deficienele i incoerenele ei se pot transforma n factori de adncire a nentelegerilor i generatori de tensiuni. n plan psihologic, rolul implic nevoile pe care individul caut s le satisfac, atitudinile care subordoneaz conduitele concrete n relaiile interpersonale curente i contiina de sine, cu acele dimensiuni evaluative ale sale: de supraestimare, de subestimare i realist. Toate cele trei tipuri de variabile individuale conditioneaz i se dezvluie n dinamica rolului, facnd ca acelai rol s fie interpretat n mod sensibil diferit de diferite persoane.

2.3. Desfurarea conflictului interpersonalAtunci cnd nu se produce spontan, printr-un mecanism de scurtcircuitare, conflictul interpersonal are un caracter procesual-dinamic, punnd n eviden cel puin trei etape: a) Aparitia unor percepii i opinii contradictorii despre o problem particular sau profesional. Aceasta determin o tensionare a relaiei de comunicare, de interaciune care se resimte de ambele pari, cautndu-se o ieire din situaia creat. Fiecare parte ncearc s-i argumenteze justeea propriei poziii, neascultnd sau ignornd ce spune partea opus. Treptat, comunicarea ia forma aciunilor atac-aprare, buna nelegere i regulile dialogului trecnd pe plan secundar; b) Prile adverse devin o problem una pentru cealalt. Ca urmare, inta nu o mai reprezint opiniile diferite, ci relaia interpersonal. Devin dominante nencrederea, deprecierea reciproc, suspiciunea, aversiunea. Sunt activate diferite idei i epitete stereotipe, care se ntresc cu fiecare aciune a prtii opuse. Atacurile capta tot mai mult un caracter deschis, direct i se recurge la orice mijloc pentru intimidarea adversarului; c) Rzboi deschis susinut de dorina de a distruge (reduce la tcere) partea opus. Agresivitatea se poate consuma numai n plan psihologic, prin ameninri i calificative cu caracter inhibitor-traumatizant (lezarea profunda a Eu-lui i stimei de sine) sau ea poate trece i n plan fizic, lund forma atacului corporal.

2.4. Modalitati de prevenire si rezolvare a conflictelor interpersonale n managementul conflictelor interpersonale trebuie s tinem seama de natura lor i de distincia dintre cele de ordin individual-particular i cele de ordin profesional. Primele, avnd ntotdeauna un efect negativ, perturbator asupra climatului i randamentului la nivelul grupului i al organizatiei sunt indezirabile i ele trebuie, pe ct posibil, prevenite. i aici rolul principal revine managerului (eful sau responsabilul echipei sau grupului de lucru) care, prin observaie cotidian i prin comunicare direct, ajutat eventual de psiholog, poate sesiza apariia din fa a disonanelor i nenelegerilor dintre diferii membri i s intervin pentru aplanarea lor, mpiedicnd astfel descarcarea lor n conflict. Din perspectiv profilactic, este recomandabil ca nc din etapa de selecie i de constituire a colectivelor de munc s se realizeze o evaluare a potenialului conflictogen la nivel individual i s se evite punerea la un loc a celor cu un astfel de potenial ridicat i cu rezistena scazut la frustrare i la presiune social. Apoi, pe parcurs, se impune ca necesar organizarea periodic, de catre manager i psiholog, a unor sedine de training centrate pe dezvoltarea intercunoaterii, a toleranei i ncrederii reciproce, a atitudinilor reciproc pozitive i a sentimentului de solidaritate. n ceea ce privete conflictele interpersonale de ordin profesional, abordarea sau tratarea lor trebuie s aib un caracter difereniat;- cele cu efect negativ perturbator si distructiv asupra calitii activitii i fiabilitii organizaiei trebuie prevenite sau rapid stinse, rezolvate; -cele cu efect pozitiv, care contribuie la creterea performanelor, fiabilitii i forei organizaiei trebuie susinute i ocrotite, asigurndu-le o derulare consecvent i deznodamntul dorit. Asemenea conflicte sunt cele care se dezvolt pe baza confruntrii opiniilor, propunerilor, proiectelor etc. de invenii, inovaii i perfectionri ale produselor, bazei tehnico-materiale, organizrii muncii. n evitarea conflictelor interpersonale de ordin profesional cu rol negativ, un rol important l are suportul social, care se poate exprima n urmatoarele forme: a) sustinerea mintal aprecierea, ncrederea, grija i compasiunea celorlali; b) susinerea evaluativ ntrirea, reevaluarea i egalitatea social; c) susinerea informaional sfaturi, sugestii, pregtirea situaiilor; d) susinerea material economic, financiar (Pruitt, 1981).

Strategia esential de gestionare eficient a conflictelor interpersonale, att a celor de ordin individual-particular, ct i a celor de ordin profesional o reprezint meninerea centrrii parilor pe problema i mpiedicarea deplasrii acestei centrri pe sentimente. Scparea de sub control i lsarea ieirii la suprafa a emoiilor negative puternice nu numai c bareaz calea rezolvrii raionale a problemei, dar crete considerabil caracterul agresiv-destructiv al conflictului. Capitolul 3. Conflicte i negocieri n organizaiiDiferenierea accentuat, interdependena, alocarea i utilizarea n comun a resurselor creeaz o anumit presiune la nivel de organizaie. O abordare global a conflictelor vizeaz n primul rnd cauzele structurale ale acestora, i n al doilea rnd caracteristicile unice ale persoanelor implicate n conflict. Cu toate acestea, managementul conflictelor necesit acordarea unei atenii deosebite nu numai cauzelor structurale ale conflictului, ci i cilor i modalitilor prin care oamenii pot colabora pentru stimularea sau depirea conflictelor. Managementul conflictelor va lua n calcul att strategiile structurale ct i tacticile de comunicare interpersonal.Dup cum s-a menionat la nceputul prezentului subcapitol, nu toate conflictele sunt negative. Sintagma de "management al conflictelor" sugereaz o atitudine mai deschis ctre conflict, ceea ce implic, n anumite momente, necesitatea provocrii i stimulrii unor conflicte. Astfel vor fi prezentate dou strategii organizaionale de gestionare a conflictelor: evitarea i stimularea. Utilizarea acestor strategii determin nivelul potenialului pentru declanarea conflictului ntr-o organizaie. In acelai timp vor fi sugerate i dou tactici comunicaionale de gestionare a conflictelor care rezult n urma alegerii uneia sau a alteia dintre strategii. Una dintre tactici o reprezint rezolvarea conflictului ntr-o manier constructiv, prin colaborare. In situaia n care prin colaborare nu se obin rezultate, se va apela la cea de-a doua tactic, negocierea prin tratative. Relaia dintre aceste strategii i tactici este prezentat n Fig. 2.1. Aceast schem de gestionare a conflictelor include att abordrile la nivel macro (la nivel de structur) ct i micro (la nivel de individ). Cele dou strategii reprezint abordrile macro ale conflictului. Din punct de vedere al orientrii, tacticile reprezint abordarea micro. In practic, att strategiile ct i tacticile trebuie luate n calcul n managementul conflictelor.

Figura 2.1 - Relaiile dintre strategiile i

tacticile de gestionare a conflictelor

3.1. Strategii organizaionale pentru managementul conflictelorEvitarea conflictelor. Conform argumentului anterior utilizat, exist trei modaliti de evitare a conflictelor. Prima modalitate se refer la reducerea diferenierii prin transformarea departamentelor astfel nct s fie asemntoare ntre ele. De exemplu, n cadrul sesiunilor obinuite de instruire sau pregtire pentru ingineri, cercettori, ageni de vnzare, ar putea fi subliniat importana avantajului general prin introducerea de noi produse, n loc s se pun accentul pe obiectivele fiecrui departament n parte. Incercarea de unificare a subobiectivelor poate reduce suboptimizarea care apare adesea n cazul dezvoltrii de noi produse.O alt abordare o poate reprezenta instruirea ncruciat, n care fiecare persoan ar putea s lucreze n alte domenii dect n cele n care erau obinuii, dezvoltndu-i astfel un set mai larg de aptitudini n loc s se specializeze ntr-un singur domeniu. Dac un reprezentant din departamentul de vnzri i-a petrecut un timp oarecare pentru a nva cteva operaiuni obinuite n gestiunea depozitelor, iar responsabilii cu gestiunea au nvat cte ceva din domeniul vnzrilor, atunci acetia i-ar putea prezenta punctele de vedere n legtur cu activitile pe care le desfoar n loc s i dezvolte interese extreme separate. Reducerea diferenelor interdepartamentale poate conduce cu destul uurin la evitarea conflictelor n situaiile n care nu este necesar o specializare intens a personalului implicat. Cu toate acestea, de obicei, managerii nu prea urmresc ca cei de la vnzri s i piard timpul nvnd sisteme de inventariere, cutnd mai degrab atingerea unei nalte specializri a personalului, pentru c numai n acest mod acesta va deveni mai competitiv n domeniu; la fel de bine se poate considera c generalitii pot desfura mai multe activiti ntr-o manier satisfctoare, dar specialitii nu desfoar dect o singur activitate dar incomparabil mai bine dect primii. Concluzia logic este c unul dintre dezavantajele evitrii conflictelor prin aceast cale l reprezint reducerea gradului de specializare. O astfel de strategie poate fi considerat inadecvat n situaiile n care specializarea nalt reprezint o necesitate competitiv.O a doua abordare n evitarea conflictelor este aceea a reducerii gradului de interdependena dintre grupuri. In majoritatea cazurilor, organizaiile ncearc s evite interdependenele de echip i reciproce prin organizarea fluxului de activiti n forma concentrat sau secvenial. Aceast afirmaie nu este ntmpltoare sau gratuit, chiar dac n realitate majoritatea firmelor susin c activitile se desfoar prin munc n echip. Primele dou interdependene amintite implic un grad mai ridicat de comunicare intern i extern, n diferite direcii, iar cu ct acest grad este mai ridicat, cu att pot aprea mai multe nenelegeri care, la rndul lor, pot determina conflicte.Una dintre modalitile de reducere a interdependenei este de a asigura o autarhie relativ a subunitilor sau departamentelor. Contactul direct dintre prile aflate n conflict poate fi evitat prin crearea unor "substructuri-tampon" sau prin modificarea poziiei celor dou departamente. Una dintre funciile de baz ale managerilor din ealonul mediu din majoritatea organizaiilor este acela de a urmri i soluiona orice conflict dintre nivelurile inferioare i cele superioare. In situaia conflictelor laterale, pot fi create posturi de legtur, similare ca funcie cu substructurile-tampon. Pot fi utilizate i "tampoanele fizice", cum ar pereii. Ideea de baz este ca interdependena s fie redus, reducndu-se astfel potenialul pentru conflict.Exist ns i multe situaii n care reducerea interdependenei este total nepractic. In conceperea i dezvoltarea noilor produse spre exemplu, este virtual imposibil s se impun o anumit ordine secvenial a activitilor sau evenimentelor. Ideile i produsele se dezvolt i se materializeaz n laboratoare, sunt ncercate n uniti pilot dup care revin n laboratoare pentru poteniale noi ajustri. ntruct utilizarea n comun a resurselor contribuie la determinarea unui potenial pentru apariia i manifestarea conflictelor, acestea pot fi totui evitate n situaia n care cantitatea de resurse alocat tuturor subunitilor este modificat n sensul creterii acesteia. De exemplu, dac fiecare departament posed propriile calculatoare, fotocopiatoare, imprimante etc, atunci posibilele conflicte provocate de aceste resurse vor disprea. Resursele umane pot fi de asemenea extinse. In cazul acestora, situaia este totui mai complicat ntruct dimensionarea stocului uman este o problem cu mult mai delicat dect ca atunci cnd ne hotrm cte imprimante s cumprm. Numrul mijloacelor fixe i al obiectelor de inventar poate fi majorat, capacitatea de producie poate fi extins, i se poate apela la creteri de personal pentru reducerea presiunilor determinate de existena termenelor limit i a potenialului pentru conflict.L.J. Bourgeois III utiliza adesea termenul de relaxare pentru a descrie aceast abordare a evitrii conflictului. Relaxarea implic faptul ca resursele n cauz s nu fie n totalitate utilizate, prezena lor asigurnd o mai mare flexibilitate i reducnd conflictul potenial asupra dreptului de utilizare a acestora. Relaxarea este costisitoare i poate fi interpretat ca un indicator de ineficient. Cu toate acestea, datorit faptului c relaxarea contribuie la reducerea potenialelor pentru declanarea conflictelor, aceasta poate fi utilizat ca o funcie important n interiorul organizaiilor.Stimularea conflictelor. La o prim vedere, noiunea de stimulare a conflictelor poate prea contrar manierei clasice de nelegere i tratare a managementului, comunicrii, organizrii i eficienei. Cu toate acestea, n momentul n care lum n calcul efectele productive ale conflictelor i nu numai rezultatele negative, stimularea conflictelor pare a cpta un anumit sens.In mod normal, o prim aciune care se impune este reprezentat de evaluarea corect a performanelor generale ale organizaiei. Activitile caracterizate printr-un grad ridicat de rutin i mediile stabile se pot ntlni n foarte multe domenii, iar meninerea strilor existente este profitabil. Conflictul ar trebui introdus numai atunci cnd este ntr-adevr necesitat: acolo unde i atunci cnd lipsa de inovare i schimbare determin probleme n desfurarea activitilor organizaiilor.Metodele de creare sau stimulare sunt n mod firesc opuse celor prin care se evit conflictele. Creterea diferenierii i interdependenei dintre departamente creeaz presiuni asupra fluxurilor de activiti, presiuni care pot activa probleme latente, aducndu-le la suprafa, unde pot fi rezolvate. Reducerile de buget pot fora alocarea i utilizarea n comun a resurselor. De asemenea, pot fi manipulai i anumii factori decisivi: introducerea unor persoane cunoscute a nu avea un loc fix n organizaie ntr-un mediu stabil, transmiterea deliberat de informaii ambigue i false sau ocolirea canalelor normale de comunicare. Iar atunci cnd un conflict este neaprat necesar, trebuie utilizate orice metod sau tehnic care poate precipita situaia i declana un conflict.

3.2. Tactici comunicaionale pentru managementul conflictelorO dat manifestat, un conflict trebuie gestionat fie prin colaborare, fie prin negociere.Rezolvarea conflictelor prin colaborare. Rezolvarea conflictelor implic transformarea unui potenial conflict negativ ntr-unul pozitiv. In loc s evite conflictul, organizaia va beneficia de efectele acestuia prin ncurajarea cooperrii i nelegerii reciproce. Primul instrument care poate fi folosit pentru aceast strategie l reprezint confruntarea.Confruntarea permite acceptarea diferenelor legitime dintre subuniti i percepe conflictul ca pe un proces natural n majoritatea organizaiilor. Soluia rezolvrii nu o reprezint suprimarea conflictelor simite sau percepute, ci recunoaterea deschis a diferenelor. Managerii simt sau ar trebui s fie contieni c diferenele normale dintre activitile desfurate n cadrul organizaiei.

Interdependenele i utilizarea n comun a resurselor pot determina declanarea conflictelor, ei trebuind astfel s utilizeze aceast nelegere pentru "arbitrarea" prilor conflictuale. Confruntarea ntr-o manier obiectiv i ordonat a diferenelor legate de activitile desfurate conduce adesea la obinerea unor acorduri ntre pri.Eficiena confruntrii a fost demonstrat de Paul Lawrence i Jay Lorsch ntr-un studiu desfurat n 20 de firme. Cele mai performante trei firme utilizau confruntarea deschis ca pe o modalitate de rezolvare a conflictelor. In plus, n cazul acestor firme s-a ntlnit i cea mai mare difereniere dintre departamente - adic s-a nregistrat cel mai ridicat potenial pentru apariia conflictelor. Cei doi autori au ajuns la concluzia c cele mai eficiente organizaii sunt tocmai acelea n care se atinge cel mai ridicat nivel al diferenierii i integrrii, iar conflictele sunt soluionate prin confruntare deschis.Colaborarea i confruntarea deschis necesit un nivel ridicat de ncredere ntre pri. Aceast ncredere poate fi atins cel mai adesea printr-un comportament deschis al angajailor, evitarea apelrii la brfe sau zvonuri, sau prin edine de pregtire moderate de consultani neutri. Toate acestea au la baz ideea ca angajaii vor lucra mai bine atunci cnd exist o ncredere i nelegere reciproc ntre ei. Dezvoltarea organizaiei ca echip implic examinarea relaiilor de munc, a sentimentelor i a aspectelor informale din organizaie pentru soluionarea problemelor organizaionale ntr-o manier mai eficient. Ca beneficiu colateral poate fi reinut faptul c membrii pot ajunge s se cunoasc mai bine din punct de vedere personal.

Pentru realizarea colaborrii au fost utilizate foarte multe dintre tehnicile speciale de alctuire a echipelor. Alte abordri au la baz testarea psihologic n rndul angajailor, examinarea stilurilor de management practicate i sesiuni de pregtire a membrilor organizaiei. Cu ct grupurile dezvolt o anumit ncredere proprie, membrii acestora i pot mprti sentimentele unii altora, fie negative, fie pozitive. Prin colaborare se urmrete astfel crearea unui climat n care criticile i aprecierile s fie manifestate ntr-o manier constructiv, i fr s fie utilizate doar pentru a ataca sentimentele altor persoane.In aceast situaie, colaborarea devine o tactic dezirabil atunci cnd evitarea conflictelor poate fi considerat inadecvat sau cnd conflictul a fost stimulat n mod deliberat.

Negocierea prin tratative. Atunci cnd prile conflictuale nu sunt capabile s i transmit i s utilizeze informaiile de care dispun sau nu au ncredere n ceilali membri, se poate apela la negocieri pentru soluionarea conflictului. In mod contrar colaborrii, negocierea i tratativele implic o atitudine mult mai rezervat n ceea privete manifestarea ncrederii i vehicularea informaiilor deinute de ctre membrii grupurilor sau organizaiilor. Negocierea este asemntoare colaborrii prin aceea c ambele pri caut identificarea unei soluii ntr-o manier sistematic. Exist totui unele diferene fat de colaborare: prile se consider adversare, colabornd numai atunci cnd propriile interese sunt atinse la un nivel optim n condiiile date de negociere.Ralph Kilmann i Kemieth Thomas au dezvoltat un model care poate fi utilizat pentru explicarea negocierii, colaborrii i comportamentelor n situaiile de evitare a conflictelor. Confruntndu-se cu un conflict potenial, o persoan poate apela la ncrederea de sine i s ncerce atingerea obiectivelor personale. Simultan, aceeai persoan poate utiliza cooperarea, permind astfel atingerea obiectivelor celorlalte persoane. Acestea sunt doar cazuri ideale, Kilmann i Thomas susinnd c n realitate nu poate fi ales strict unul dintre cele dou comportamente, n situaie de conflict indivizii utiliznd concomitent, ntr-o msur diferit, cele dou tipuri. Fig.2.2 reflect cele dou dimensiuni ale comportamentelor fa de conflict i modul n care din combinaiile diferite ale acestora rezult strategii diferite pentru rezolvarea conflictelor.

Figura 2.2 - Dimensiunile comportamentului fa de soluionarea conflictelor

Dac un individ consider c atingerea propriilor obiective nu permite ca ceilali indivizi s i ating la rndul lor propriile interese, atunci conflictul poate fi perceput ca pe o sum cu rezultat nul, rezultatele reale fiind distribuite ntre ctigtori i perdani. Aceast situaie este reflectat n fig. 2.2 prin dimensiunea distributiv. Aceasta nseamn c fiecare pas ctre cooperare reprezint o renunare parial la ncrederea de sine i acceptarea miei concilieri a intereselor. In cazul n care o persoan are ncredere numai n sine, atunci cooperarea este practic imposibil. In realitate se ncearc atingerea unui compromis undeva la intersecia dintre aceste dou extreme. Negocierile reprezint cel mai bun exemplu pentru acest tip de soluionare a conflictelor.Cu toate acestea, daca plecm de la ipoteza c prile i pot atinge obiectivele personale n mod simultan cu acceptarea i realizarea unei cooperri cu cealalt sau celelalte pri, atunci exist clar un potenial pentru colaborare. In situaia n care nu exist ncredere sau cooperare din partea prilor, atunci acestea evit conflictul, ignorndu-1. Dar cu ct fiecare parte devine mai ncreztoare i cooperant, cu att soluiile se deplaseaz pe direcia integrant ctre colaborare.Managementul conflictelor necesit n primul rnd stabilirea si alegerea dimensiunii conflictuale dorite n interiorul organizaiei. Evitarea sau stimularea conflictelor poate fi realizat prin utilizarea celor trei cauze structurale n funcie de obiectivul urmrit. Ulterior se poate face o alegere ntre colaborare sau negociere, depinznd de msura n care prile au ncredere unele n celelalte i se decid s utilizeze n comun informaiile deinute. Pentru exemplificare se pot folosi nenumratele cazuri extreme prin care drumurile erau blocate, de fiecare dat solicitndu-se negocieri ntre sindicate i patronate. Era clar o situaie de conflict care trebuia soluionat. Conflictul a avut clar ca surs structura firmelor i a societii n general, iar evitarea conflictului s-a fcut dup ureche (s-au cheltuit banii n maniere suspecte pentru cteva luni de salarii, iar rezultatele au fost dezastruoase). S-au adncit mai ru n conflict. In plus, comenzile de stat au reprezentat o strategie pentru moment dar care nu a fcut dect s amortizeze conflictul pentru moment i s determine o reizbucnire ulterioar a acestuia. De cele mai multe ori, prima tactic utilizat a fost colaborarea care, in majoritatea cazurilor, nu a avut nici un rezultat. Prin minare, s-a recurs la negocieri, iar rezultatele sunt nc vizibile. Cazurile de privatizri mai mult sau mai puin frauduloase au abundat n ultimii 12 ani, determinnd interminabile conflicte dintre sindicate sau salariai i conducere. Astfel, o alt origine a acestor conflicte a reprezentat-o, dup cum se poate deduce din definiia oferit la nceputul capitolului, interferena intenionat a unor indivizi sau grupuri n interesele celorlali indivizi sau grupuri.Capitolul 4.Grupul de lucru i elementele care determin funcionalitatea acestuia4.1. Constituirea, definirea grupurilor de lucru

Celula unei organizaii o reprezint grupul, nu individul. Nu ntmpltor, Likert a imaginat o form de organizare bazat pe grupuri parial suprapuse i integrate ntre ele, iar Lapassade definea organizaiile ca "un grup de grupuri". n cadrul unei organizaii, rareori munca este individual; dimpotriv, ea presupune diviziunea sarcinilor i coordonarea eforturilor mai multor persoane n vederea relizrii cu succes a obiectivului.

"Grupurile formale de lucru sunt grupuri stabilite de ctre organizaii n ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaiei".

Pe lng necesitatea colaborrii dintre indivizi n cadrul grupurilor, pentru a creea o organizaie, la nceput, un grup eficient, sau o echip trebuie s promoveze o organizare structural capabil s conduc la creterea productivitii n cadrul organizaiei. Practica i cercetrile recente arat c cea mai semnificativ cretere de productivitate n cadrul organizaiei, ca sistem, provine din interaciunea i colaborarea dintre indivizii respectivei organizaii, mai mult dect din efortul i inteligena individului.

Grupul de lucru ca nivel specific de organizare a realitii organizaionale, care nu se reduce la suma membrilor si, nu este echivalent cu indivizii luai separat, cu contribuia n eforturile lor personale nsumate, ci al crui specific deriv din interaciunea pregnant, puternic i autentic dintre toi membrii si, n virtutea creia se realizeaz orientarea acestora pentru ndeplinirea scopurilor; ca i ierarhizarea i structurarea statutelor i rolurilor, accentul cade nu pe adunarea spontan sau ntmpltoare la un loc, ci pe sistemul de interaciuni, pe structura relativ stabilit a acestuia, pe durabilitatea mai mult sau mai puin ndelungat a normelor comportamentale.

Cele mai multe grupuri formale au anumite raiuni specifice de existen, ncepnd cu consultarea, pn la rezolvarea unor probleme. Claritatea acestor probleme i nivelul relativ de nelegere al indivizilor componeni ai grupului de a ndeplini obiectivele referitoare la respectivele probleme vor determina eficiena grupului.

"Noiunea de grup de lucru se refer la gruparea unui numr restrns de persoane cu resurse complementare n urmrirea unui obiectiv comun; aceast grupare poate fi permanent sau temporar, autonom sau s fac parte dintr-o organizaie cu scop lucrativ sau nu".

Fiecare grup de lucru este organizat de ctre un coordonator i constituit n jurul unei activiti, creia i asigur conducerea. Coordonatorul fiecrui grup trebuie s elaboreze un program de lucru pentru activitile grupului, s menin n interiorul grupului contactele necesare organizrii i urmririi activitii acestuia, precum i s consemneze rezultatele obinute de acest grup de lucru. Constituirea grupului are la baz misiunea ncredinat spre rezolvare, stabilind scopul pentru care exist, urmnd s se stabileasc obiectivele grupului de lucru, precum i directivele dup care va aciona i va fi evaluat.

n stabilirea structurii grupului trebuie s se in seama de nivelul de formare, pregtire, competen profesional, vechime n munc, educaie i cultur, sex, vrst pe de o parte, dar i, de trsturile de personalitate ale tuturor indivizilor ce alctuiesc grupul respectiv, precum i disponibilitatea fiecrui individ de a lucra mpreun cu alii pentru realizarea obiectivelor. Iat de ce, indiferent de funcia pentru care se realizeaz sau de nivelul ierarhic, sistemul de recrutare reprezint temelia, primul pas i unul foarte important n cadrul procesului de management al resurselor umane. De calitile noilor membrii va depinde n foarte mare msur activitatea ulterioar a organizaiei.

Alegerea persoanelor avnd calitile profesionale bine definite i/sau un profil psihologic adecvat domeniului de activitate al organizaiei i, implicit, al funciei pe care o va ocupa, va duce la o adaptare mai rapid a acestora n cadrul colectivului in care a fost desemnat s desfoare anumite tipuri de activiti, temporare sau permanente, fapt ce va constitui o premis evident n obinerea unor performane individuale i organizaionale ridicate. Punctul critic al activitii desfurate de grupul de lucru l constituie ns, tratarea difereniat a capabilitilor de care dispune, n funcie de obiectivul vizat.

ns performana profesional nu este condiionat doar de buna pregtire, de competena oamenilor aflai n componena grupurilor de lucru. Acesta nu exist ca atare pentru c cineva a pus nite oameni s lucreze mpreun i i-a numit aa. Nici n cazul n care oamenii ajung s fie prieteni ntre ei i au aceleai obiective, ei nu constituie n mod obligatoriu un grup de lucru eficient.

Ca formator al unui asemenea grup, trebuie antrenate o serie de abiliti manageriale, precum i formularea unor ntrebri referitoare la anumite aspecte:

Ascultarea - Se acord oare suficient atenie problemelor discutate?

Planificarea -Sunt oamenii alei s lucreze mpreun cei mai potrivii pentru specificul activitii? Este suficient oare s demarm aciunea fr a lua n considerare toi factorii?

Comunicarea - Se asigur membrii grupului c fiecare a neles planul? Se informeaz reciproc unii pe alii? Se comunic deschis, sincer i productiv n cadrul grupului? Are fiecare membru posibilitatea de expunere a propriei idei?

Participarea - Este ncurajat participarea fiecrui membru la realizarea sarcinii? tiu membrii grupului de lucru s neleag, s accepte i s valorifice diferitele stiluri i maniere de abordare ale unei probleme?

Cooperarea - Cer oamenii ajutor la nevoie? l primesc, se trateaz cu respect, se ncurajeaz?

Obiectivele - mprtesc membrii grupului aceleai obiective, valori care i ajut s ndeplineasc scopul constituirii?

Rolurile - tie fiecare membru al grupului cine i pentru ce este responsabil? Ce face coordonatorul: hotrte sau modereaz?

Indivizii care fac parte din grup constituie principala surs de energie de care dispune grupul de lucru. La captul acestei activiti desfurate de grup va trebui s avem n vedere c s-a consumat energie uman prin modul de transmitere a informaiilor ntre membrii grupului. Acetia vor avea roluri specifice care, astfel, vor trebui s fie complementare i s rspund diferitelor nevoi ale grupului. Fiecare, cu personaliatatea i atributele proprii, va imprima un stil specific propriului su personaj.

Grupurile de lucru sunt special concepute pentru a canaliza eforturile individuale ntr-o direcie trasat de obiectivele urmrite. Obiectivele pentru care sunt constituite aceste grupuri de lucru pot varia de la o simpl consultare cu privire la o situaie, la analizarea n amnunt a unei situaii, pn la luarea unei decizii sau rezolvarea unei probleme. Toate acestea urmresc s se perceap i s se cunoasc poziiile individuale exprimate de fiecare dintre membri, s se realizeze reflecii aprofundate asupra situaiilor respective, s se obin modificri de situaii convenabile att pentru grup, ct i pentru organizaia n cadrul creia acioneaz, s se obin adeziunea membrilor grupului la o obiune dat, finalizndu-se prin "solidaritatea membrilor n aplicarea variantei optime".

De regul, aceste grupuri nlnuite formeaz ierarhia celor mai multe organizaii. Un grup obinuit este format, de regul, dintr-un superior i subordonaii si.

Echipele de servani constituie un exemplu elocvent i simplu, totodat, de grup de lucru, care avnd un sim clar al direciei, pot obine performane superioare n soluionarea unor probleme posibile de rezolvat n aceast formul eficient de lucru. Cu ajutorul unei bune comunicri i a relaiilor de sprijin n cadrul grupului, pe fondul unui nivel de pregtire adecvat misiunii formulate, membrii grupului pot implementa practic ceea ce uneori reprezint o arie teoretic foarte divers i complex.

Grupuri de lucru pot fi constituite de asemenea la nivelul oricrui departament din cadrul organizaiei (echipe departamentale) sau la nivelul diferitelor procese (echipe multifuncionale). Denumirile acestor grupuri de lucru sunt variate n funcie de specificul fiecruia. Pot fi amintite aici, de asemenea echipele operative, ai cror membrii sunt alei de ctre manageri pe baza experienei lor n domeniul respectiv, pentru a rezolva o anumit problem, dup care se dizolv, sau echipele de lucru autonome, care se gestioneaz singure, fr intervenia conducerii superioare.

Formarea grupurilor de lucru, precum i meninerea acestora, potrivit concepiei lui Gary Johns, presupune existena prealabil a unor condiii, fr de care constituirea acestora nu ar mai fi la fel de eficient. Acestea sunt:

posibilitatea de interaciune (capacitatea de a interaciona unii cu alii i de a contientiza necesitatea conlucrrii bazate pe ncredere);

potenialul de realizare a obiectivelor (n acest fel organizaia previne riscul unei decizii importante);

caracteristicile personale ale membrilor (abiliti, atitudini sau personaliti diferite, dar complementare).

O atenie deosebit trebuie acordat principalelor "intrri" ale sistemului (grupul de lucru) att din punct de vedere al strii fizice a acestora, ct i formei psihice a indivizilor, care constituie un alt determinant al calitii prezumtivilor membrii ai unui grup de lucru.

Munca n grup impune anumite exigene, prin atenia susinut pe care o necesit i prin mobilizarea de sine pe care o implic. Individul trebuie s fie disponibil i apt s-i pun resursele la contribuie. Programul de odihn i o alimentaie adecvat, un spaiu de lucru bine luminat i dotat cu o ventilaie corespunztoare, perioade de recreere stabilite riguros, instrumente de lucru care permit s contientizeze grupul privind activitatea sa, iat tot attea condiii favorabile la intrarea indivizilor ntr-un sistem - grup de lucru .

n ceea ce privete forma psihic, este uor de observat c energia disponibil pentru grup difer de la un individ la altul; acest lucru este uor observabil prin contribuia fiecruia prin interesele i sentimentele sale de moment, prin percepiile sale, cunotinele pentru subiectele abordate.Dincolo de aceti determinani imediai, trebuie s recunoatem c fiecare individ i-a format, i datorit experinei sale anterioare, o imagine a lui i a altora, i-a construit propriul su sistem de valori i c toate aceste "achiziii" determin modul su de a se exprima, de a interaciona cu cellalt.

Continund ideea prezentat mai sus, putem spune c, grupul de lucru este "un sistem social, care dispune de o anumit energie i, care, folosit n cadrul structurilor determinate, se transform ntr-un obiectiv-produs dat".

4.2. Principalele structuri ale grupului de lucruToate elementele care dau individului o form specific, relativ stabil i care determin cursul unui proces n aciune, constituie "structura" fiecruia. Structurile sunt acele evenimente din existena grupului care pot fi "fixate", definite i controlate astfel nct s garanteze nelegerile privind subiectul i permanena n timp.

Structura grupului se refer la caracteristicile organizrii sociale ale grupului; cele de baz variaz n jurul mrimii i diversitii membrilor. Cele mai multe grupuri de lucru, inclusiv echipele speciale i comitetele au, de obicei, ntre 3 i 20 de membri. Grupurile mai mari, n care sunt mai muli membri cu tot att de multe puncte de vedere diverse, ar putea provoca unele conflicte i disensiuni care acioneaz mpotriva scopului pentru care au fost constituite.

Diversitatea membrilor const n multitudinea specializrilor i competenelor complementare deinute de acetia, care privite n ansamblu, contribuie la eficiena grupului.

Aceast colaborare, precum i creterea eficienei grupurilor de lucru, se realizeaz n cazul n care sarcina pe care o are de realizat grupul este de tip aditiv; deoarece presupune implicarea activ a fiecrui membru, performana fiind dependent de interaciunea performanelor individuale.

n acest caz, ansele de reuit sunt mai mari dect n situaia n care grupul realizeaz sarcini disjunctive, care constau n performana celui mai bun membru al grupului. Reuita este mult diminuat n acest caz, pentru c grupul poate sau nu s conin acel individ capabil de a realiza performana. Situaia poate fi favorabil pentru grupurile mai mari, dar, la rndul lor prezint anumite avantaje, care au fost prezentate mai sus.

Principalele elemente structurale ale unui grup sunt:

1. formele de grupare a energiilor;

2. regulile de participare;

3. rolurile;4. coeziunea.

Formele de grupare sunt modaliti prin care un grup i mobilizeaz resursele i care determin posibilitile de interaciune ntre membrii grupului i specificul muncii depuse.

Aceste forme se materializeaz n: edin plenar, subgrupuri, triade sau diade, munc individual, consultri. Fiecare dintre acestea are specificul su. n edina plenar toate canalele de schimb sunt, virtual, utilizabile; n subgrup s-a redus numrul de canale de comunicare pentru a asigura prelucrarea aprofundat a unei pri a subiectului de ctre fiecare subgrup n parte sau pentru a facilita participarea unui numr mai mare. Pentru a se bucura de eficien, o edin are la baz urmtoarele elemente: anunarea la timp a sedinei, pregtirea locului unde se va desfura edina, desfurarea propriu-zis a acesteia (cum se desfoar, ce stil de edin se utilizeaz, ce instrumente i tehnici se folosesc), sfrind prin a se discuta ce anume se sper a se realiza i care sunt aciunile care trebuie ntreprinse.

Triada, diada i munca individual au ca scop, n general, ncurajarea creativitii, expunerea opiniilor, ca ulterior s se revin la edina plenar, n consultri se caut echivalentul muncii n triad sau diad, cu revenire imediat n edina plenar (comunicarea se ntrerupe momentan n reuniunea plenar, pentru a permite membrilor s interacioneze cu partenerii pe o tem dat, pentru ca pe urm s se reia discuia n plen).

n cadrul acestor forme de grupare se determin cu cine este posibil comunicarea i tipul de comunicare, ceea ce face posibil o eventual regrupare a energiilor, astfel nct s se asigure maximul de eficien a lucrului n cadrul grupului.

Regulile de participare constituie un alt element care poate rmne stabil n timp, determinnd aspectul proceselor de grup. Participarea poate fi reglementat n dou moduri: ori fiecare intervenie este controlat, ori ansamblul de intervenii este controlat. n acest sens pot fi introduse proceduri care vizeaz regulile de atribuire a dreptului la cuvnt, ansamblul de intervenii (la ce nivel i n ce secven logic i temporal trebuie fcut). Programele, orarele i ordinea de zi trebuie, de asemenea, s fie considerate elemente ale structurii, deoarece ele determin modul cum se va munci, n ce grad de aprofundare i cu care obiectiv prioritar.

Un element esenial n structura formal a unui grup const n atribuirea rolurilor. Rolul nu este dect rezultatul unei nelegeri ntre membrii unui grup de lucru. Cel mai important lucru n cadrul grupului este ca deinerea unui rol de ctre unul dintre membri s implice ca ceilali s dein unul sau mai multe roluri complementare acestuia, n aceast situaie s-ar creea o deplin colaborare care nu ar putea fi finalizat dect prin atingerea obiectivelor.

Coeziunea grupului reprezint "gradul n care un grup este deosebit de atractiv pentru membrii si ". Intensitatea acestei proprieti relative a grupului, mai degrab dect una absolut, este determinat de mai muli factori, cum ar fi: competiia i ameninarea extern, percepia just a obiectivelor, succesul obinut n urma colaborrii, diversitatea membrilor n ceea ce privete sexul, vrsta, rasa (dei, primeaz ndeplinirea cu succes a sarcinilor), mrimea grupului (dezavantajul grupurilor mari, n comparaie cu cele mai mici).

O coeziune puternic n cadrul grupurilor de lucru determin o mai mare participare din partea membrilor la activitile grupului, reduce considerabil absenteismul, induce conformitatea pentru membrii grupului, crete motivarea i, drept urmare, coeziunea contribuie la succesul grupului. ntr-un climat cu relaii bune de munc, coeziunea grupului n cazul sarcinilor interdependente ar trebui s contribuie la o mai mare productivitate.

Parlebas distinge n cadrul organizaiilor, trei tipuri de coeziune, i anume:

1. o coeziune normativ i cultural, care se raporteaz la atitudini comune, la normele i valorile grupului;

2. o coeziune funcional, care trimite la modul de funcionare a grupului i depinde de organizarea adoptat, de reelele de comunicare, de roluri, de natura sarcinii;

3. o coeziune socio-afectiv ce corespunde afinitilor ntre participani preferabil fiind s se opreasc la nivelul nelegerii i al acceptrii (n cazul grupurilor de lucru pentru a fi evitat pericolul influenrii).

Forma stabil a "structurii" are n mod necesar o rigiditate i prin aceasta ea determinnd gradul de deschidere i de facilitare a accesului individului la propriile sale resurse i la cele ale partenerilor si de lucru. Pentru grup care se hrnete cu resursele membrilor si, aceast facilitare va marca, deci, ntr-un mod radical, vitalitatea sa.

4.3.Elemente care pot genera disfuncionaliti ntr-un grup Problematica evalurii funcionalitii proceselor, n general, i a procesului de lucru n cadrul grupului, n particular, a cunoscut o permanent diversificare. Iniial s-a pus problema ca ceea ce se ntreprinde s fie eficace. Eficacitatea este analizat de regul cu preocuparea de a se constata dac s-au obinut rezultatele scontate. O astfel de evaluare, ns, rmne dependent de obiective i de interpretarea lor.

O abordare mai cuprinztoare s-a conturat cnd s-a formulat cerina eficienei. Considerat ca raport dintre eficacitate i costuri, eficiena a reinut atenia pe msur ce s-a neles c nu e suficient ca o activitate s fie realizat, ci trebuie ca i costurile ei s nu fie prea mari, s fie acoperite de beneficiile pe care le aduce.

Dup prerea lui Hackman, un grup de lucru este eficace atunci cnd "(1)rezultatul fizic sau intelectual al activitii sale este acceptabil pentru management i pentru celelalte pri ale organizaiei care utilizeaz acest rezultat, (2)nevoile membrilor grupului sunt mai degrab satisfcute dect zdrnicite de ctre grup i (3)experiena n cadrul grupului i ndreptete pe membrii s continue s lucreze mpreun".

Rezultatele grupului de lucru depind de modul cum fiecare membru distribuie resursele, ofer i primete ajutor, i organizeaz munca i este deschis colaborrii cu cei din jur pentru realizarea obiectivelor reciproce. Nivelul de ncredere ntr-un grup se schimb continuu n funcie de abilitatea i dispoziia membrilor de a avea ncredere i de a fi demni de ncredere.

"Comportamentul de ncredere poate fi definit ca dispoziia unei persoane de a risca n a obine consecine pozitive sau negative, fcndu-se vulnerabil fa de alte persoane".

Comportamentele specifice pentru a ctiga ncrederea pot fi urmtoarele:

sporirea necesitii de a colabora cu dumneavoastr a celorlali membri ai grupului;

sporirea interdependenei ntre resurse (ceea ce duce la imposibilitatea de a reui de unul singur);

deschiderea i consecvena demonstreaz inteniile pentru cooperare;

concordana ntre orice iniiativa ntreprins cu inteniile declarate;

consecvena n acordarea ncrederii n relaiile cu ceilali.

Eficacitatea de grup apare atunci cnd membrii grupului dirijeaz un efort apreciabil n realizarea sarcinii, cnd sunt alocate numeroase abiliti i cunotine pentru ndeplinirea sarcinii i cnd sunt adoptate strategii rezonabile pentru a-i ndeplini scopurile.

Analiza funcionalitii activitilor desfurate de grupurile de lucru const n aprecieri att ale rezultatelor, ct i ale proceselor care sunt implicate n obinerea lor. S-a argumentat c n organizaii, procesele pot s fie funcionale dac reuesc s genereze rezultatele scontate, implicit diversele organizri din cadrul organizaiilor pot s fie considerate funcionale dac membrii acestora se manifest conform ateptrilor, conform rolurilor distribuite.

Filozofia grupului de lucru, premergtoare funcionrii acestuia, trebuie s aib la baz urmtoarele convingeri:

lucrm mpreun;

unele persoane vor realiza anumite lucruri ntr-o msur mai dect altele;

fiecare i descoper propriile abiliti, prezente sau poteniale;

recunoatem valorile individuale i diversitatea lor,

suntem de acord c fiecare persoan are o contribuie unic n cadrul grupului; ne sprijinim unii pe alii prin critici i laude;

participm la schimbul de informaii i idei;

cu toii greim;

cu toii avem nevoi;

suntem cei mai buni Asumarea rolurilor - necesitate a responsabilizrii membrilor grupului

Rolurile sunt elemente ale structurii care determin comportamentele membrilor grupului i procesele de tratare specific a obiectivelor urmrite, ncadrnd, de asemenea, comportamentul grupului. n evoluia grupului spre atingerea intei sale comune exist un anumit numr de sarcini precise de ndeplinit. Membrii grupului trebuie s-i mpart aceste sarcini. Specializarea lor se va face n funcie de abilitile pe care le au, de caracteristicile personalitii lor, dar de asemenea, i poate mai ales, n funcie de nevoile grupului.

Psihologul britanic Meredith Belbin mpreun cu echipa sa de cercetare, au propus un model care ajut la depistarea punctelor forte i a punctelor slabe individuale i la depistarea combinaiei optime care duce spre succes. Rezultatele acestui demers constau n nou modele comportamentale numite "roluri de echip", "roluri orientate spre aciune, roluri orientate spre oameni i roluri cerebrale".Astfel, "rolurile sunt poziii n cadrul grupurilor crora le este ataat un set de comportamente ateptate".

Rolurile reale sunt rolurile pe care oamenii le joac ca urmare a presiunilor cu care se confrunt; ele pot s nu coincid cu rolurile distribuite sau cu cele asumate. Cu ct indivizii i atribuie i i asum roluri n modaliti ct mai apropiate de rolurile atribuite prin reglementri explicite, cu att ei sunt apreciai ca fiind buni pentru organizaie.

Funcionalitatea rolurilor profesionale este cea care d msura corectitudinii i eficacitii rolurilor: i a celor atribuite n organizaie prin reglementri i a rolurilor pe care oamenii i le atribuie reciproc i a celor pe care oamenii i le asum.Abilitatea ndeplinirii rolurilor este cunoscut sub denumirea de flexibilitatea rolului i poate constitui cea mai important calitate a membrilor grupului. Este important s se cunoasc tipul de roluri pe care grupul le are n procesul de dezvoltare a acestuia. n primele stadii de dezvoltare a grupului, rolurile membrilor acestuia tind s fie asumate. Aproape toi i concentrez atenia spre sarcini, furniznd opinii i informaii. Grupurile de lucru se maturizeaz printr-un echilibru ntre rolurile reale i cele distribuite, care corespund rolurilor atribuite i asumate de fiecare membru n parte (ANEXA 1) prezint un model al asumrii i exercitrii unui rol.

Nomenclaturile rolurilor sunt numeroase i variate. n cadrul grupurilor de lucru pot fi numite roluri:

n zona afectiv: persoana popular, eliberatorul de tensiuni, jovialul, victima, apul ispitor, demoralizatorul etc.;

n zona puterii: leader-ul, autoritarul, supusul, dependentul etc.;

n zona sarcinii: specialistul, expertul, criticul acceleratorul, clarificatorul etc;

relativ la nevoile individuale: agresivul, interesantul, manipulatorul, deviantul, nvinsul, inflexibilul, extremistul etc.

n organizaie se gsesc dou categorii de roluri, i anume: roluri desemnate (alocate) i roluri emergente. n vederea realizrii sarcinilor i divizrii muncii, sunt prescrise formal de organizaie anumite roluri; acestea se numesc desemnate, n funcie de criteriul atribuirii. Spre deosebire de acestea, rolurile emergente sunt cele care se dezvolt natural pentru a fi satisfcute nevoi complementare realizrii sarcinilor de munc formale.

O persoan poate s dein, n acelai timp, mai multe roluri, att n cadrul organizaiei, dar i n afara acesteia. Aceasta poate, de exemplu, s dein rolurile de cetean, n primul rnd, de expert funcional n marketing, subordonat directorului de marketing i membru al unui grup de lucru pe probl