suport curs mentorship - · pdf file4. managementul conflictului a. defini ţie b. tipuri de...

52

Upload: vuongduong

Post on 07-Feb-2018

258 views

Category:

Documents


6 download

TRANSCRIPT

Page 1: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului
Page 2: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

Suport curs

MENTORSHIP

Page 3: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

Cuprins

1. COMUNICAREA

A. Schema comunicării

B. Barierele în comunicare

C. Tipuri de comunicare

D. Ascultarea activă

E. Feedback – ul

F. Fereastra „Johari”

2. ÎNVĂŢAREA PRIN EXPERIENŢĂ

A. Formal versus nonformal

B. Ciclul învăţării experienţiale – Kolb

C. Conul lui Dale

3. ECHIPA VERSUS GRUP

A. Etapele formării echipei

B. Relații interpersonale într-un grup – Includere – Control – Deschidere

C. Roluri ale membrilor și leaderilor

D. Rețeta unei echipe de succes

Page 4: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

A. Definiţie

B. Tipuri de conflicte

C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup

D. Gestionarea conflictului

5. MENTOR

A. Ce este mentoratul?

B. Cât dureaza un program de mentorat?

C. Ce este un mentor?

D. Care este rolul unui mentor?

E. Calitățile unui mentor ideal

F. Care sunt caracteristicile unei potenţial ucenic?

G. Cele patru etape ale unei relații de mentorat

Page 5: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

1. COMUNICAREA

A. Schema comunicării

Comunicarea este procesul prin care informația este transmisă de la o persoană la alta utilizând un sistem comun de simboluri.

Doi specialiști în informatică, C. Shannon şi W. Weaver au creat în anul 1949 un model al comunicării care se utilizează şi în prezent:

Codificarea este operația prin care sursa comunicării îşi traduce ideile într-un set de simboluri (într-un limbaj). Aceste simboluri conţin informaţia sau mesajul.

Decodificarea este operaţia prin care destinatarul interpretează mesajul receptat.

Cele două operațiuni de codificare și decodificare a unui mesaj fac parte doar din prima fază a comunicarii, faza în care mesajul ajunge de la emitțător la receptor. A doua fază este reprezentată de feedback, care presupune codificarea și decodificarea unui mesaj, care de această dată se va întoarce în sens invers.

mesaj mesajSursa Receptor

codificare canal decodificare

feedback

Page 6: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

B. Barierele în comunicare

• Blocajul – întreruperea totală a comunicării datorită unor factori strict obiectivi (probleme tehnice care apar pe canalul de comunicare) sau subiectivi (considerarea celeilalte persoane ca fiind inabordabilă).

• Bruiajul – perturbarea parțială şi tranzitorie care poate fi voluntară sau involuntară. Se poate datora unor cauze obiective sau subiective.

• Filtrarea – transmiterea şi recepţionarea doar a unei anumite cantităţi de informaţii. Filtrarea este întotdeauna voluntară.

• Distorsiunea informaţiei – degradarea involuntară a mesajului în cursul transmiterii lui. Bariera se produce în momentul în care informația trece prin mai multe verigi.

O altă clasificare împarte barierele în:

• Bariere externe:

− Fizice: deficienţe verbale, acustice, amplașamet, lumină, temperatură, ora din zi, durata întâlnirii, etc.

− Semantice: vocabular, gramatică, sintaxă, etc.

• Bariere interne:

− Implicarea pozitivă: suntem dispuşi să ascultăm mai mult de o persoană plăcută. De asemenea, putem asocia emiţătorul cu o persoană pe care o preţuim şi să nu analizăm foarte atent informaţia primită. În ambele cazuri mesajul poate fi perceput pozitiv chiar şi atunci când nu este cazul.

− Implicarea negativă: sunt situaţii în care putem judeca persoana care transmite mesajul după o acţiune sau un comportament pe care l-am observat sau putem să o asociem cu un personaj care ne displace. În acest caz, suntem influenţaţi în mod negativ atunci când interpretăm mesajul primit.

− Tracul: sunt situaţii în care suntem preocupaţi de ceea ce vom spune încât nu auzim ceea ce doreşte să ne comunice emiţătorul. Se întâmplă mai ales atunci când suntem într-un grup mai mare.

Page 7: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

− Agenda ascunsă: sunt situaţii în care nu suntem atenți, ceea ce ne împiedică să percepem mesajul trimis de emiţător.

− Lumi imaginare: sunt situaţii în care avem propria noastră interpretare asupra lucrurilor şi a ideilor pe care încercăm să le protejăm. De aceea nu întodeauna suntem dispuşi să ascultăm mesaje care vin în contradicţie cu interpretările noastre.

Factorii care distorsionează calitatea mesajului au fost numiţi zgomot. Factorii de distorsiune pot interveni în oricare fază a procesului comunicării: în prima etapa, respectiv în formularea mesajului, în transmiterea lui, în interpretare sau în contextul comunicării.

Toate barierele comunicării au efecte negative. Pentru a le contracara trebuie să le cunoaştem cauzele, în principal pe cele subiective deoarece cauzele obiective sunt mai uşor de constatat şi de ameliorat.

C. Tipuri de comunicare

Există trei tipuri de comunicare: comunicarea verbală, comunicarea nonverbală și comunicarea paraverbală. Acestea sunt folosite în permanență împreună, combinate în rapoarte diferite, însă nu vom gasi niciodată o forma de comunicare în stare pură.

Comunicarea verbală înseamnă comunicarea prin cuvinte.

Comunicarea nonverbală se referă la comunicarea prin gesturi, postură, privire, mimică.

Elementele comunicării non-verbale:

• Corpul :

− orientarea corpului (persoanele stau cu spatele la cei pe care doresc să îi evite);

− postura (semnalele posturale care arată relaxare sau tensiune sunt corelate cu statutul persoanei; statutul înalt corelează cu o postură relaxată, statutul scăzut cu rigiditate şi tensiune; persoanele uşor victimizate par în conflict cu ele însele, fac mişcările în cel mai dificil mod posibil, etc.);

Page 8: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

− gesturile (frecvenţa crescută a anumitor gesturi arată o stare de tensiune şi disconfort sau lipsa onestităţii, de exemplu: gesturile prin care se masează, freacă, strânge, culege, înţeapă o parte a corpului; aceste gesturi sunt descurajate în public);

− faţa şi privirea (o figură cu comisurile buzelor lăsate poate indica tristeţe marcată, privirea evitantă poate transmite nesiguranţă, lipsa încrederii în sine etc.).

• Privirea:

− privirea directă: onestitate, intimitate, ameninţare;

− privirea într-o parte: lipsa de interes şi răceală;

− evitarea privirii: ascunderea sentimentelor, lipsă de confort sau vinovăţie;

− mişcarea ochilor în sus: încercarea de a ne aminti ceva;

− mișcarea ochilor în jos: tristeţe, modestie, timiditate, ascunderea unor emoţii.

• Zâmbetul:

− poate exprima o complexitate de informaţii (plăcere, bucurie, satisfacţie, promisiune, cinism, jenă).

• Mimica:

− fruntea încruntată: preocupare, mânie, frustrare;

− sprâncenele ridicate: mirare, surpriză;

− nasul încreţit: neplăcere;

− buzele strânse: nesiguranţă, ezitare, ascunderea unor informaţii.

• Gestica:

− ridicatul din umeri: neînţelegere;

− gestul acoperirii gurii: demască situaţii de nesinceritate;

− gesturile făcute cu mainile:

o strângerea de mână: dominare (cu palma în jos), supunere (cu palma în sus), egalitate (cu palma perpendiculară);

Page 9: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

o frecarea palmelor: aşteptări pozitive;

o încleştarea mâinilor: frustrare, reprimare a atitudinii negative;

o atingerea nasului: nesinceritate;

o mâna ca suport pentru cap: plictiseală;

o bataia în masă cu degetul şi tropăitul: nerăbdare;

o mângâierea bărbiei: decizie;

− încrucişarea braţelor: atitudine defensivă sau negativă.

− gesturile făcute cu picioarele:

o încrucișarea picioarelor: picior aruncat elegant peste celălalt: atitudini nervoase, rezervate sau defensive; picior aşezat peste genunchi şi prins cu mâna: atitudine rigidă în discuţii sau negocieri; încrucişarea picioarelor în poziţia în picioare: nesiguranţă; încrucişarea gleznelor: atitudine negativă sau defensivă;

o încălecarea scaunului: dominanță.

Funcţii ale comunicării non-verbale:

• repetă mesajul verbal prin intermediul anumitor posturi care transmit mesaje clare: „Nu te aud”, „ Bună!”, „ La revedere!”;

• substituie mesajul verbal (posturile descrise mai sus pot înlocui mesajele verbale);

• accentuează mesajele verbale;

• reglează mesajele verbale (reglează fluxul comunicării, de exemplu regula nescrisă este: când iei cuvantul ridici un pic tonul, apoi când termini vocea devine mai ștearsă, cu intensitate mai scazută);

• contrazice mesajele verbale (în acest mod apar mesajele duble).

Minciuna este un tip de mesaj dublu foarte interesant. Semnalele minciunii, denumite dezvăluiri , pot apare în orice tip de comprtament non-verbal. Unele canale non-verbale sunt

Page 10: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

mai revelatoare decât altele – fața este mai controlata, dar mai puțin controlate sunt mișcările corpului, și mai puțin controlată este vocea; pot să apară erori de vorbire.

Cei care ascund adevărul au tendința să vorbească mai tare și răspund mai repede la întrebări fiindcă răspunsurile sunt pregatite și nu mai au nevoie de timp de gândire. Dacă răspunsul nu a fost pregătit, timpul de gândire este cel mai lung și răspund mai greu decât oricine altcineva.

Mesajele non-verbale sunt ambigue. Oamenii care pot transmite cel mai bine mesajele non-verbale pot să le și interpreteze cel mai bine. Abilitatea decodarii crește cu vârsta și experiența, dar se păstrează diferențele datorate personalității și ocupației (extroverții și femeile decodifică mai bine aceste mesaje, dar nimeni în proporție de 100%).

Comunicarea paraverbală înseamnă ton, voce, ritmicitate, inflexiuni, viteză de vorbire.

De regulă, oamenii folosesc tipurile de comunicare enumerate în următoarele proporţii:

Comunicare verbală Comunicare non-verbală Comunicarea paraverbală

7% 55% 38%

Diferenţele dintre comunicarea verbală şi cea non-verbală sunt următoarele:

Comunicarea verbală Comunicarea non-verbală

- canal simplu (auditiv) - canale multiple (vizual, auditiv, kinestezic)

- discretă (punctuală) - continuă

- mai clară - mai ambiguă

- impact mai redus (30%) - impact mai puternic (70%)

- deliberată - inconștientă

Page 11: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

D. Ascultarea activă

Ascultarea înseamnă nu doar auzirea semnalelor sonore, ci și decodarea și interpretarea lor, integrarea lor în propriul sistem de gândire.

Ascultarea activă presupune:

• să-ți asculți partenerul de discuție cu mare atenție;

• să nu întrerupi niciodată partenerul;

• să adresezi întrebări cu privire la explicațiile partenerului;

• nu numai că auzi ce spune partenerul de discuție, dar să și încerci să afli și ce vrea să spună, astfel încât amândoi să aveți aceeași percepție asupra a ceea ce spune;

• să oferi informații și să sfarsșești prin a pune o întrebare pentru a te asigura că partenerul a înțeles și a acceptat informația;

• să te folosești de ceea ce a spus partenerul pentru a prezenta ideea ta.

Ascultarea activa este abilitatea de a te concentra asupra altei persoana, atât de bine încât să-i înțelegi corect gândurile. Cu ajutorul aceste informații î ți vei mări interesele.

Tipurile de ascultare activă sunt următoarele:

Tipuri Idee de bază Scop Exemple

Atent Folosirea de mesaje nonverbale (priviri, expresie a feței, poziții și mișcări ale corpului) pentru a arăta atenția îndreptată asupra vorbitorului.

Manifestarea interesului față de vorbitor și mesajul său.

Priviri, înclinări ale capului cu sens afirmativ, așezarea cu fața spre vorbitor.

Neutru Folosirea de cuvinte Încurajarea vorbitorului să „În țeleg!”, „Aha!” ,

Page 12: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

neutre care nu exprimă acordul sau dezacordul față de vorbitor.

continue să vorbeasca, fără a interveni.

„Interesant!”

Repetativ Repetarea afirmativă a întregii sau a ultimei părți a propoziției finale a vorbitorului.

Dovada că ascultatorul e foarte atent; ajută vorbitorul să nu-și piarda șirul gândirii.

Orice citat direct din ceea ce a spus vorbitorul.

Rezumativ Strângerea ideilor și a sentimentelor și reafirmarea lor drept concluzii.

Punct de control pentru discutii viitoare; pune în discuție problema vorbitorului.

”Dacă înțeleg bine......nu?”

”Astea sunt ideile de baza pe care le-ați exprimat....?”

Parafraza Răspuns în ceea ce privește conținutul și părerile vorbitorului exprimat în cuvintele ascultate.

Arată că ați înțeles atât ce a spus, cât și ce a simțit vorbitorul.

Am fost la Primărie și mi-am depus dosarul:

„În țeleg că nu mai aveți probleme legate de înregistrarea dosarului…”

Întreb ări Către cine?

Ce? Când?

Pentru a obține informații suplimentare; ajută vorbitorul să cerceteze toate aspectele problemei respective

”La ce instituție v-ați adresat?”; ”Ce probleme ați întâmpinat?”;

”Cu ce vă putem ajuta?”.

Pentru o mai bună ascultare, trebuie să i se ofere vorbitorului feedback, să se acorde timp pentru o ascultare adecvată (ascultatorul să se centreze pe ceea ce i se spune și nu pe ceea ce va răspunde el), să se utilizeze și informațiile ascunse, prezentate implicit în mod subtil. Vorbitorul trebuie să fie privit, nu doar văzut – gesturile, mimica, postura pot adăuga mult cuvintelor.

Page 13: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

Obstacole pentru o bună ascultare:

• mesajul supraîncărcat și concentrarea asupra tuturor datelor duce la pierderea ideii esențiale (”din cauza copacilor nu se observă padurea”)

• lipsa atenției – de multe ori ascultătorul pare interesat doar pentru a-i oferi confort vorbitorului.

Tipuri de întreb ări

Întrebările pot fi de două tipuri: întrebări închise și întrebări deschise.

Întrebările închise – cele care oferă posibilități limitate de răspuns, de tipul ”da/nu” (ex.: „Doriți să participați la această ședință?”); ajută la clarificarea unor informații și focalizează discuția. Aceste întrebări solicită răspunsuri specifice și precise, relevante pentru diagnosticarea problemei. Totuși dacă sunt utilizate frecvent, conversația tinde să semene cu un interogatoriu și comunicarea se poate întrerupe.

Întrebările deschise – încep cu „ce?” , „cât?” , „unde?” , „cum?” , „care?” , „când?” și determină răspunsuri ample, care oferă informații numeroase (ex.: „Ce poti să-mi spui despre problema ta?”, „Cum ai descrie situația respectivă?”) ; ajută comunicarea informând interlocutorul că este realmente ascultat și că există interes din partea vorbitorului. Prin acest tip de întrebări clientul/ colegul este ajutat să ofere mai multe detalii despre experiențele, comportamentele, nevoile și sentimentele sale.

O altă clasificare a întrebărilor este următoarea:

Întrebările ipotetice – sunt utile în momentul analizării soluțiilor, pentru a se decela posibilele consecinte ale fiecarei soluții alese (ex.: „Ce s-ar intampla dacă...?”).

Întrebările care vizează faptele – oferă informații obiective (ex.: „Spune-mi: când ai depistat problema?”).

Întrebările care vizează opiniile – determină mai ales o interpretare subiectivă a situației de fapt (ex.: „Care este cauza problemei?”).

Întrebările primare – oferă informații în prima etapă (ex.: „Pentru ce vrei să utilizezi această informație?” ).

Page 14: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

Întrebările secundare – se formuleaza când răspunsul este incomplet, superficial, vag sau irelevant (ex.: „Îmi poți spune mai multe despre asta?”).

Întrebările directe – generează răspunsuri clare, la obiect (ex.: „Întelegi?” ).

Întrebările indirecte – sunt utile pentru a culege informații într-un mod mai subtil (ex.: „Dacă ar trebui să le explici asta celorlalți ce le-ai spune?”).

Întrebările multiple – a întreba despre mai multe lucruri la un moment dat înseamnă a dezorienta persoana cu care discuți, care nu mai știe la ce anume să răspundă. Unele întrebări nu vor primi răspuns și, dacă sunt relevante, vor trebui repetate.

Întrebările care orientează răspunsul – conțin răspunsurile așteptate de cel care întreabă (ex.: „Nu te deranjeaza să lucrezi târziu, nu?”, “N-ar fi mai bine dacă…?”). Aceste întrebări manipulează sau dau senzația de încătușare.

Întrebările justificative – ex.: „De ce...?”

Sugestii pentru adresarea unor întrebări adecvate:

• folosiți întrebări scurte sau medii pentru a fi ușor de urmărit și de reținut;

• utilizați cuvinte pe care interlocutorul le înțelege și pe care le preferă;

• nu repetați întocmai întrebările pe care interlocutorul nu le-au înțeles, ci reformulați-le;

• nu adresați după fiecare răspuns o altă întrebare, ci utilizați și parafrazări ale cuvintelor.

E. Feedback – ul

Feedback-ul înseamnă a descrie comportamentul unei persoane şi ce ai simțit ca reacție la acest comportament și reprezintă conexiunea inversă între destinatar și ini țiatorul comunicării. Feedback-ul este un mod prin care o persoană poate fi determinată să-și modifice comportamentul, înseamnă a furniza cuiva aspecte referitoare la conduita sau și efectele acesteia asupra ta. Ca într-un sistem de rachete dirijate, feedback-ul ajută individul să afle în ce măsură comportamentul lui a avut efectul scontat, îl informează dacă nu a pierdut „ținta”

Page 15: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

pe măsură ce încearcă să-și atingă obiectivele. Feedback-ul este esențial pentru o comunicare eficientă și este ultimul pas care încheie comunicarea.

Feedback-ul primit:

• ne ajută să conştientizăm ceea ce facem şi modul în care acționăm;

• ne oferă posibilitatea de a ne schimba comportamentul.

Feedback-ul oferit în mod eficient:

• trebuie să fie delicat și suportiv;

• trebuie să menționeze faptele descrise de vorbitor, nu interpretările sau așteptările ascultătorului. Dacă sugerăm motive pentru comportamentul altei persoane, acesteia îi va fi mai greu să-și înțeleagă adevaratele motive și poate deveni defensiv;

• trebuie să fie descriptiv și nu evaluativ. Dacă se fac judecăți de valoare despre comportamentul unei persoane nu înseamnă că persoana va dori să-și schimbe comportamentul, ci mai curând va deveni ofensată și plină de resentimente (ex.: “P ărerea ta este așadar că…” și nu “Greșești cu siguranță!” );

• trebuie să fie specific, concret, să se refere la un comportament anume și nu la comportament în general. Referirile indirecte sau vagi nu-i ajută pe oameni chiar dacă doresc să se schimbe;

• trebuie să împărtășească emoții și gânduri (ex.: “Îmi place modul în care îți exprimi ideile.”);

• trebuie să fie concentrate asupra informației pe care interlocutorul ar putea s-o utilizeze: informații relevante, mai importante;

• trebuie să fie oferit pentru acele comportamente și atitudini care pot fi schimbate ușor și care atrag schimbări mai mari;

• trebuie să ofere alternative comportamentale, altfel oamenii vor experimenta o stare de conflict și tensiune afectivă.

Page 16: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

Feedback-ul...

• nu trebuie folosit pentru a te descărca pe cineva!

• nu conţine întrebarea ”de ce?”, ci se încadrează în limitele comportamentului cuiva şi a reacţiei altcuiva la acesta. A teoretiza sau a întreba o persoană de ce face un anumit lucru înseamnă a sonda în adâncime motivaţiile şi poate ale subconştientului.

Când se primește feedback este bine :

• să asculte ceea ce se spune;

• să întrebe interlocutorul ce a spus;

• să se ceară interlocutorului lămuriri pentru orice neclaritate;

• să încurajeze interlocutorul să ofere și mai mult feedback;

• dacă este posibil, se compară feedback-ul primit de la o persoana cu observații f ăcute de alții pentru a se constata dacă informațiile sunt obiective;

• să se mulțumească persoanei care oferă feedback.

După ce se primește feedback este recomandat ca persoana:

• să se gândească la ce a spus interlocutorul despre comportamentul său;

• să se gândească la ceea ce vrea să schimbe.

Ar trebui evitată:

• atitudinea defensivă când se primește feedback deoarece aceasta blochează oferirea feedback-ului;

� ignorarea feedback-ului.

Când oferi feedback cel mai important este să reflectezi: “Cum o va ajuta pe această persoană să învețe, să progreseze, să se dezvolte ceea ce-i spun acum?”.

Page 17: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

Oferirea feedback-ului îi ajută pe oameni:

• să fie mai atenți la ceea ce fac și modul în care acționează;

• să învețe, să se dezvolte și să evolueze.

Feedback-ul ar trebui să ţină seama de:

• ceea ce s-a spus, nu pe semnificația pe care o atribuim noi;

• ceea ce se observă, nu pe ceea ce se gândește despre persoană;

• descrierea și nu evaluarea comportamentelor;

• un comportament specific, nu de generalizări;

• oferirea unor informații despre idei și sentimente personale și nu a unor sfaturi;

• comportamente pe care interlocutorul le controlează;

• începerea cu comportamente pozitive care au nevoie de aprobare și încurajare.

Feedback-ul pentru un comportament negativ

Atunci când este necesar să acordați feedback unui client sau unui coleg în urma unui comportament care vă deranjează există riscul ca feedback-ul pe care îl dați să fie considerat ca un atac la persoana și să duca la deteriorarea relației.

Pentru a diminua percepția de atac personal și a-i face totuși cunoscut celuilalt punctul de vedere, pot fi respectate următoarele sugestii în acordarea feedback-ului:

• Niciodată în prezența altora!

• Se acordă imediat!

• Atacă mingea, nu jucătorul!

• Fii specific – niciodată la modul general!

• Nu reveni asupra greșelilor vechi!

• Arată consecințele comportamentului necorespunzător!

• Stabileste modalități de a evita repetarea comportamentului!

Page 18: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

Pașii feedback-ului:

• descrierea faptelor fără judecăți de valoare;

• consecințele (ex.: ”dacă vei continua să...” );

• soluția (ex.: ”î ți propun ca pe viitor...”).

A comunica înseamnă a fi interesat să-ți transmiți ideile și să le cunoști pe ale celorlalți, înseamnă a arăta că-ți pasă!

F. Fereastra Johari

O ilustrare utilă şi cuprinzătoare a procesului oferirii şi receptării feedback-ului este oferită de modelul cunoscut sub denumirea „Fereastra Johari“ (Johari Window). Psihologii Joseph Luft şi Harry Ingham au dezvoltat acest model în anii ’50 pentru a le servi în cadrul propriului program instructiv legat de procesele de grup.

Modelul a fost denumit astfel prin combinarea prenumelor autorilor (Joseph şi Harry), motiv pentru care în publicaţiile vremii apărea ortografiat JoHari.

În prezent, modelul „Fereastra Johari“ este important în special datorită eficienţei în dezvoltarea aşa-numitelor deprinderi „soft“ ale empatiei, cooperării, ale relaţiilor intergrupale şi ale dezvoltării personale. Este un model care sintetizează conexiunile dintre modul în care ne percep ceilalți, atitudinea lor față de noi și propria noastră părere față de noi.

Page 19: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

Cunoscut mie Necunoscut mie

Cun

oscu

t cel

orla

lți

1. PARTEA MEA PUBLICĂ

Date despre mine și comportamentul meu cunoscute atât mie, cât și celorlalți.

Nu am probleme cu aceste aspecte.

2. PARTEA MEA INCONȘTIENTĂ

Date despre mine pe care ceilalți le observă, dar pe care eu nu le cunosc.

Nec

unos

cut c

elor

lalți

3. PARTEA MEA PRIVATĂ

Date despre mine pe care le știu numai eu și sunt necunoscute celorlalți.

4. PARTEA MEA POTENȚIALĂ

Date despre mine care sunt necunoscute atât mie cât și celorlalți.

Pătratul 1. reprezintă comportamentul cunoscut de sine și de ceilalți. Acesta arată în ce masură două sau mai multe persoane pot da și primi în mod liber, pot lucra împreună, se pot bucura de experiențe comune. Cu cât este mai mare acest pătrat, cu atât contactul persoanei respective cu realitatea este mai bun și cu atât persoana este mai pregatită să-și ajute prietenii și pe sine însăși.

Pătratul 2 . (”zona oarbă”), reprezintă comportamentul necunoscut de către sine, dar care este evident pentru ceilalți. Cea mai simplă ilustrare a acestui pătrat o reprezintă ticurile de care persoana respectivă nu este conștientă, dar care sunt evidente pentru ceilalți. De exemplu, tendința de a vorbi mult în cadrul unui grup poate fi evidentă pentru toată lumea, mai puțin pentru cel care o face.

Page 20: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

Pătratul 3. reprezintă comportamentul deschis către sine, dar ascuns celorlalți. Acest pătrat este echivalentul ”agendei ascunse” din barierele de comunicare. Mai exact, acestea sunt informații confidențiale pe care le am despre mine și pe care nu doresc să le împart cu ceilalți.

Pătratul 4. este zona activității necunoscute unde comportamentul nu este cunoscut nici de individ nici de ceilalți.

Page 21: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

2. ÎNVĂŢAREA ÎN TRAINING

A. Formal versus nonformal

Educația non-formală:

• se bazează pe o implicare voluntară;

• nu este o învăţare informală;

• este un proces structurat şi planificat;

• respectă teorii ale învăţării;

• se bazează pe învăţarea în grup;

• centrată pe cel care învaţă, participativă;

• non-ierarhică;

• realizată de actori calificaţi;

• este evaluabilă.

Educația formală Educația non-formală

Predare Învăţare

Profesor Facilitator

Elev Participant

Centrare pe disciplina de studiu şi profesor Centrare pe cel care învaţă

Abordare intelectuală Abordare holistică

”a şti – a simţi – a face”

Program fix Flexibilitate

Certificare Evaluare

Page 22: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

B. Ciclul învăţării experienţiale – Kolb

ÎNVĂȚARE

Învăţarea este procesul de dobândire a cunoştinţelor, abilităţilor şi aptitudinilor prin studiul individual sau fiind învăţat de altcineva. Deși este dificil să definim în câteva cuvinte procesul de învăţare, rezultatele sunt clare:

• noi cunoştinţe;

• noi abilităţi;

• noi atitudini;

• performanţă îmbunătăţită.

Dar este nevoie să fie definită ”învățarea” și, mai ales, stilurile de învățare cunoscute, pentru a putea identifica și încadra mai ușor cunostințele și abilitățile formatorului și pentru a putea crește efectiv în acest rol. Unul din modelele foarte apreciate și verificate în timp, este cel oferit de Kolb.

Adulţii au multă experienţă şi învaţă din experieţele proprii în fiecare zi. Ciclul învăţării experienţiale se bazează pe cunoştinţele, abilităţile şi experienţele anterioare ale adultului pentru a-l ajută să înveţe lucruri noi. Ciclul învățarii experiențiale este format din patru etape:

• experienţa;

• reflectarea asupra experienţei trăite;

• generalizarea experienţei;

• aplicarea experienţei în activitatea curentă.

Page 23: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

Etapa 1:

Ciclul începe cu implicarea participanţilor într-o experienţă nouă, angajarea lor într-o activitate menită să îi ajute să descopere informaţii noi.

Etapa 2:

În a doua etapă a ciclului, formatorul pune întrebări deschise pentru a ajută participanţii să se gândească, să reflecteze la experienţa trăită.

Etapa 3:

În această etapă, formatorul pune întrebări pentru a ajută participanţii să generalizeze experienţa pe care au avut-o, interpretând informaţiile dobândite de participanţi şi determinând ce au învăţat din experienţa trăită.

Etapa 4:

În etapa finală formatorul pune întrebări directe despre felul în care participanţii vor aplica ceea ce au învăţat în activitatea lor profesională şi/ sau viaţa personală.

EXPERIENȚA

REFLECTAREA

GENERALIZAREA

APLICAREA

Page 24: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

C. Piramida experienței educaționale sau Conul experienţei – Edgar Dale

Page 25: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

3. ECHIPĂ VERSUS GRUP

Echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane având deprinderi complementare, angajate într-un proiect cu obiective comune și care adoptă un demers comun considerându-se solidar responsabil. [Katzenbach și Smith]

Spre deosebire de echipă, un grup este o unitate socială constând dintr-un număr de indivizi, care se găsesc unii cu alții în relații de rol și de status, stabilite după o perioada de timp, și care posedă un set de valori sau norme ce reglementează comportarea reciprocă, cel puțin în problemele ce privesc grupul faptul că există un scop comun pentru toții membrii.

Există mai multe caracteristici care separă echipele de grupuri:

• Roluri și responsabilități

În cadrul unui grup, indivizii stabilesc un set de comportamente numite roluri . Aceste roluri fixeaza așteptările ce dicteaza asupra relațiilor. Pe de o parte, rolurile servesc adeseori ca sursă de confuzie și conflict, iar pe de altă parte, echipele au o înțelegere comună asupra modului în care să-și îndeplinească rolul. Aceste roluri includ responsabilități cum ar fi: leader, facilitator, “ceasornic”, recorder.

• Identitate

Echipele au o identitate, nu și grupurile. Este aproape imposibil să stabilești simțul coeziunii care caracterizează o echipa dacă nu ai depașit acest pas fundamental. O echipa are o înțelegere clară a muncii pe care trebuie să o faca și a importanței acesteia. Membrii unei echipe pot descrie imaginea a ceea ce echipa trebuie să obțină, a normelor și valorilor care îi vor călăuzi.

• Coeziune

Echipele au un ”esprit” care include legături strânse și camaraderie. ”Esprit” este spiritul, sufletul, starea de spirit a echipei. Este conștiința întregii echipe, cu care fiecare membru se identifică și din care simte că face parte. Indivizii încep din ce în ce mai multe fraze cu “noi” și uita de “eu” .

Page 26: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

• Facilitare

Grupurile tind să se lase atrase în tot felul de activități lipsite de importanță. Puneți-vă întrebarea: “Cât timp pierdeți în sedințele la care participați?” . Echipele folosesc facilitatori care au grijă ca sedințele să nu se abată de la calea cea dreaptă.

• Comunicare

Membrii unui grup sunt concentrați asupra propriei persoane, în timp ce echipa este deschisă comunicării. Membrii echipei simt că își pot expune părerile, gândurile și sentimentele fără teamă. Ascultarea este la fel de importantă ca vorbirea. Prin comunicare, se apreciază diferendele de opinie și sunt înțelese metodele de rezolvare a conflictelor. Prin feedback onest și atent, oamenii își află punctele tari și punctele slabe ca membri ai unei echipe. Se creează o atmosferă de încredere și acceptare și un simț al comunității.

• Flexibilitate

Majoritatea grupurilor sunt extrem de rigide, pe când echipele își pastrează un nivel înalt de flexibilitate și sunt gata să îndeplinească sarcini și funcții , bazate pe nevoi. Responsabilitatea pentru dezvoltarea și conducerea echipei este împărțita. Punctele tari ale fiecarui membru sunt identificate și utilzate.

• Moral

Membrii echipei sunt entuziasmați de munca pe care o fac și fiecare persoană se simte mândră că face parte din aceasta. Spiritul de echipa este bine dezvoltat. Pentru a deveni o echipă de succes, un grup trebuie să capete deprinderea de a produce rezultate și un grad înalt de satisfacție în munca pe care o desfașoară în comun.

A. Etapele formării echipei

Fiecare echipă trebuie să treacă prin mai multe etape pentru a putea ajunge la cea mai bună formă de desfășurare și pentru a atinge cele mai bune rezultate. Este foarte important să conștientizăm faptul că o echipa are rezultate în fiecare dintre fazele consolidării ei.

Page 27: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

Formare: De obicei, oamenii au idei diferite asupra anumitor aspecte cu care se confruntă. În aceasta etapă, de obicei, există puțina încredere între membrii echipei și fiecare are tendința de a se reține și a fi foarte atent cu ceea ce spune.

Furtună: Este etapa în care apar multe idei, poate chiar să existe un conflict sau mai multe asupra sarcinii de efectuat, asupra ideilor sau asupra celui care se identifică în poziția de lider de grup. De obicei, oamenii simt că echipa nu se va crea niciodată.

Normare: este perioada în care echipa își construiește o viziune comună, își stabilește obiectivele și sarcinile. Membrii echipei învăță cum să se cunoască și să se înțeleagă mai bine unii pe alții.

Performanță: Echipa este unită, are un sens, se cunosc regulile de funcționare, rolurile fiecăruia. Comunicarea este clară și deschisă, există încredere între membri grupului și se muncește eficient.

Transformare: Este momentul în care echipa se redefinește, își modifică obiectivele, sarcinile, se adaptează foarte ușor schimbărilor. Leadership-ul este împărțit, încrederea este foarte bine fundamentată și comunicarea foarte deschisă.

Page 28: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

B. Relații interpersonale într-un grup

Will Schutz, unul dintre pionierii în studiul comportamental al dezvoltării unui grup, a observat trei tipuri de elemente care stau la baza complexității comportamentului în grup. El a enunțat ipoteza (Schutz, 1958) că toate comportamentele dintr-un grup pot fi înțelese ca rezultând din rezolvarea a trei nevoi interpersonale de baza sau arii de îngrijorari: Includere (I), Control (C) și Deschidere (D) (inițial numită afecțiune) (Schutz, 1967).

Includere

Pentru ca un grup să poată fi format trebuie stabilite o serie de limite, pentru a ști cine face parte și cine nu face parte din grup. Prin îndeplinirea unor criterii de calificare, plata unor taxe, rituri de inițiere, formarea unui grup presupune un proces de includere pentru fiecare membru. Fără a îndeplini anumite standarde, cineva nu poate fi membru al unor grupuri. Persoanele din grup sunt îngrijorate privind “cantitatea corectă” de contact cu ceilalți. (Vezi Tabel #1 pentru întrebări/ îngrijorări tipice pe care cineva le poate avea privind includerea)

Control

După formare, grupul își organizează membri și activitatea prin definirea unor proceduri sau “norme” prin care își stabilește ierarhia de funcționare și puterea de a stabili și defini schema de operare în grup și controlul (ex: “Cine ne spune când să facem o pauza?”).

În această etapă sunt explorate referințele membrilor (acreditările și motivația, gradul de angajare). Aceștia se întreabă care este “cantitatea de control” necesară și cine va exercita acest control. (Vezi Tabel #1 pentru întrebări/ îngrijorari tipice pe care cineva le poate avea privind controlul)

Deschidere

După ce aceste nevoi au fost satisfăcute, rămâne de clarificat o cerință mai profundă, și anume cât de deschiși vor fi membri grupului unii față de alții în împărtășirea gândurilor și/ sau sentimentelor lor. Persoanele cu puternică orientare către sarcină pot considera o pierdere timpul și energia investite în exprimarea sentimentelor, în timp ce persoanele interesate de apropierea interpersonală nu vor fi mulțumite de o orientare prea puternică spre sarcină, care exclude orice exprimare a unor sentimente. În ambele cazuri punctul critic este deschiderea

Page 29: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

(Schutz, 1978) și “cantitatea adecvată” pentru a fi arătată în grup. (Vezi Tabelul #1 pentru întrebări/ îngrijorari tipice pe care le poate acea cineva privind deschiderea)

De asemenea, Schutz a observat că grupurile rezolvă în grade diferite aceste probleme în ordinea I-C-D, creând nivele de conștientizare care conduc la angajarea indivizilor în nivele tot mai profunde, respectând ordinea celor trei nevoi interpersonale.

Este important să realizăm faptul că aceste preocupări se suprapun pe durata de viață a grupului, deși una dintre acestea poate fi dominantă într-o anumită perioadă de timp. Pe măsură ce se apropie sfârșitul vieții grupului, în interiorul acestuia preocupările se manifestă în ordine inversă – D-C-I, pe măsură ce timpul și energia personală se diminuează. Gândurile personale pot include: ”De ce să rămân deschis/ ă în fața acestei persoane; oricum ne vom despărți?”; ”De ce să încep ceva ce nu voi putea termina?”; ”De ce să mă expun?”; ”Oricum, cine-i șeful aici?”. Persoanele încep să se retragă din legăturile personale și încep să se gândească mai mult la oamenii și viața din afara grupului.

Tabel 1

Întrebări/ îngrijorări tipice legate de includere, control și deschidere

Includere

Cine se mai află aici?

Cum pot intra în legătură cu ei?

Care va fi prețul includerii?

Care este comportamentul acceptabil?

Cât de mult doresc să ofer?

Le pot încredința adevărata mea personalitate?

Mă vor susține în caz de eșec?

Page 30: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

Control

Cine dă tonul aici?

Cât de mult pot forța pentru a obține ceea ce doresc?

Ce îmi pretind ei?

Pot spune ce gândesc cu adevărat?

Pot suporta ca ei să spună ceea ce gândesc cu adevărat?

Voi putea salva aparențele?

Deschidere

Doresc să mă deschid în față altora?

Pot arăta sprijin sau afecțiune pentru cineva?

Ce se va întâmpla dacă voi arăta afecțiune doar anumitor persoane și altora nu?

Ce se va întâmpla dacă nimeni nu ma sprijină sau nu ține la mine? Dar dacă o vor face?

Mă vor mai plăcea dacă nu voi fi de acord sau voi fi furios?

C. Roluri ale membrilor și leaderilor

Un alt aspect al vieții de grup, foarte important pentru înțelegerea comportamentului, pentru diagnosticarea problemelor acestuia și pentru îmbunătățirea activității sale este modul în care sunt îndeplinite diferite roluri.

Page 31: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

Există 3 categorii de roluri:

1. Roluri de formare și de menținere a grupului – cele care contribuie la întemeierea relațiilor și a coeziunii dintre membrii grupului (latura sufletească). Aceste roluri sunt necesare colectivului pentru a se menține ca grup.

2. Roluri de stabilire a sarcinilor grupului – cele care ajută grupul în munca sa (latura socială). Aceste roluri sunt necesare pentru îndreptarea grupului către atingerea obiectivelor sale.

3. Roluri individuale

1. Roluri de formare și menținere a grupului

• Încurajare – presupune a fi prietenos, cald, deschis către ceilalți, a aprecia ideile celorlalți, a fi de acord cu și a accepta contributiile celorlalți;

• Mediere – a armoniza, a concilia diferendele de opinie, a face compromisuri;

• Moderare – a încerca să obțină și contribuția unui alt membru al grupului, spunând: “Nu am auzit încă parerea lui ...” sau a pune la dispoziție un anume tip de vorbire pentru a da posibilitatea tuturor să vorbească;

• Fixarea standardelor – emiterea de standarde pe care grupul să le folosească în alegerea subiectelor sau procedurilor, conduitei sau a valorilor etice;

• A urma grupul – a merge împreună cu grupul, acceptând într-un fel pasiv ideile celorlalți, jucând rolul publicului în discuțiile de grup, a fi un bun ascultător ;

• A elibera tensiunea – a înlătura sentimentele negative prin glume, a distrage atenția de la problemele neplacute îndreptându-se către alte probleme.

2. Roluri de stabilire a sarcinilor în grup

• A ini ția – a sugera noi idei sau o nouă perspectivă asupra problemelor sau a obiectivelor grupului, a propune noi activități;

• A căuta informații – a cere fapte relevante sau informații autorizate;

Page 32: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

• A da informații – a oferi fapte relevante sau informații autorizate sau a lega experiența personală în mod pertinent de sarcinile grupului;

• A oferi opinii – a exprima opinii pertinente despre o problema aflată în discuție;

• A clarifica – a cerceta pentru a descoperi sensul și a aprofunda, a da exemple;

• A coordona – a arăta sau a clarifica relațiile dintre diferite idei, încercând să adune laolaltă idei și sugestii;

• A orienta – a defini desfășurarea discuțiilor relative la scopurile grupului, a formula întrebări în legatură cu sensul pe care îl iau discuțiile;

• A testa – a verifica împreună cu grupul dacă acesta e gata să ia o decizie sau să întreprindă o acțiune;

• A rezuma – a sintetiza conținutul discuției precedente.

Aceste roluri nu sunt necesare toate în același timp. Bineînțeles, dacă un rol nu este îndeplinit corect, acesta s-ar putea să afecteze în mod negativ activitatea grupului. De exemplu, o glumă spusă pentru a risipi tocmai tensiunea care ar fi rezultat într-o acțiune concreta. Dar deseori, când membrii unui grup nu se înțeleg, o diagnosticare a problemei ar putea arăta că nimeni nu îndeplinește unul din rolurile menționate mai sus, acestea fiind necesare pentru a împinge grupul înainte. Pare de asemenea adevărat faptul că unii se simt mai confortabil și sunt mai eficienți îndeplinind mai curând un anume rol decât altul, astfel încât tind să joace același rol în orice grup din care fac parte. Există totuși pericolul super-stereotipizării unui individ că “mediator” sau “cel care-și exprimă părerea”, etc. deoarece trebuie știut că orice rol se poate învăța când persoana respectivă este conștientă de acest lucru.

3. Roluri individuale

Deseori se pot observa grupuri comportamentale care nu se potrivesc cu niciuna dintre aceste categorii. Aceasta pare a fi conduita egocentrică ce în literatura de specialitate se numește “rol nefuncțional” . Acest comportament nu aduce nici o contribuție grupului, ci satisface numai nevoi personale.

Page 33: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

• Blocare – a interveni în discuție cu un subiect tangent, a cita experiența personală fără legatură cu problema grupului, a insista prea mult asupra unui punct pe care grupul l-a rezolvat deja, a respinge idei fără a gândi, a împiedica votul;

• Agresiune – a critica sau a-i învinovăți pe ceilalți, a manifesta ostilitate față de grup sau un individ fără legatură cu ceea ce s-a întâmplat în grup, a ataca motivele celorlalți, a denigra statutul celorlalți;

• A căuta cu orice preț aprecierea – a încerca să atragi atenția asupra ta vorbind prea mult, prin idei excentrice, laudându-te, exagerând;

• Intervenții speciale – a introduce sau susține idei legate de interese proprii, fără motiv, încercând să treci drept “înțeleptul casei”, “buricul pământului”, etc.

• A se retrage – a se preface indiferent sau pasiv apelând la formalități excesive, a șopti unora la ureche, etc.

• A domina – a încerca să-și exercite autoritatea în a manipula grupul sau unii membri “impunându-și funcția”, dând directive, întrerupându-i pe ceilalți.

D. Rețeta unei echipe de succes

Elementele care pot asigura construirea unei echipe de succes sunt următoarele:

• Scop și obiective comune, acceptate și respectate de către toți membrii echipei;

• Roluri și responsabilități clar definite:

− folosește cele mai bune abilități ale fiecărui membru al echipei;

− îngăduie fiecăruia să se dezvolte în toate ariile de lucru.

• Sisteme de lucru eficiente:

− comunicare clară;

− proceduri de luare a deciziilor bine definite;

− participare echilibrată;

− reguli comune.

Page 34: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

• Relații interpersonale bune bazate pe încredere reciprocă.

Page 35: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

A. Definiţie

Ce se înțelege, de fapt, prin conflict? Este clar că atunci când ne confruntam în mod direct cu cineva suntem în conflict, dar de fiecare dată conflictul indică faptul că ceva nu este în regulă. Multă lume asociază conflictul cu stări emoționale intense cum ar fi mânia, violența și, deci, reacția naturală este ori de a lupta ori de a renunța. Adevărul este însă că conflictul este un aspect al vieții de zi cu zi care apare ori de câte ori un grup sau un individ este influențat de forțe opuse.

Conflictele pot aparea la nivelul: informațional, strategic, al scopurilor propuse, al diferențelor de valori.

Conflictele pot fi conștientizate la nivel interpersonal sau intrapersonal.

Page 36: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

B. Tipuri de conflicte

În cadrul strategiilor conflictuale, este esențial a sesiza din timp natura și tipul conflictului. Acesta poate fi: conflict de credințe și preferințe, conflict de interese și conflict de instrumentare.

• Conflictul de credințe și preferințe este generat de diferențe de ordin cultural și perceptual. El poate fi de natură politică, religioasă, ideologică sau psihosenzorială. Este un conflict între valorile fundamentale la care aderă partenerii și nu unul de natură rațională. Este profund, de mare intensitate și foarte greu de conciliat. Este inutil să încerci a converti un fundamentalist arab la creștinism, tot așa cum nu are rost să servești usturoi la micul dejun cuiva care-l detestă. De regula, conflictele de acest fel iau amploare, durează și duc la epuizarea adversarilor. Pozițiile adverse pot fi ireductibile.

• Conflictul de interese este cel generat pe baze materiale și financiare, legat de surse de materii prime, de debușee, de împărțirea câștigurilor, de concurență etc. Comportamentul părților negociatoare rămâne preponderent rațional, iar pozițiile lor pot fi ușor de exprimat în termeni militari.

• Conflictul de instrumentare este acela în care adversarii aderă la același obiectiv final, dar nu sunt de acord cu căile, metodele și mijloacele folosite pentru a-l atinge. Divergențele sunt de natură procedurală.

• Pozitiv

− Confruntare de idei – generare de soluții;

− Clarificări;

− Mentinere a fluxului informațional;

− Creștere a calității comunicării;

− Consumare a energiilor negative (limbajul ca funcție de catharsis);

− Progres;

− Învățare;

− Economie de timp/ resurse.

Page 37: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

• Negativ

− Tensiuni;

− Frustrări;

− Disconfort;

− Pierdere de timp;

− Afectează relații;

− Risipă energie/ resurse;

− Discreditare – idei/ persoane;

− Alterare a psihicului;

− Deviere de la activități;

− Pierderi de vieți omenești;

− Energie negativă.

• Intrapersonal;

• Interpersonal;

• Individ – grup;

• Grup – grup.

Tratarea conflictelor poate fi realizată prin:

• Obținerea unei informații;

• Negocierea unei soluții;

• Conștientizarea a propriilor interese și a eventualelor conflicte dintre ele.

Nivelurile conflictuale – Speed Leas:

1. problema de rezolvat – de la ce pleacă problema;

2. neînțelegerea – implică relațiile interpersonale, concentrarea pe diferențe;

Page 38: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

3. competiția – cine câștigă, cine pierde; se uită problema de rezolvat;

4. lupta/fuga – lovește opoziția sau scapă;

5. conflict insolubil – anihilarea opoziției.

Tipuri de reacție la conflict – Teoria Thomas – Kilmann

R

e

l

a

t

i

i

Win/ Lose = Teddy bear

• Renunță în favoarea relației;

• “nu-mi ating scopul, dar avem relații bune”;

• Câștigă pe relații, pierde pe scop.

Win/ Win = Bufni ța

• Când ambele părți doresc să atingă scopul;

• Bufniță = înțelepciune pentru a discuta până când ambele părți sunt mulțumite.

Lose/ Lose = Broasca țestoasă

• Se retrage, nu-i pasă;

• Scop neimportant, relații neimportante.

Lose/ Win = Rechinul

• Scopuri importante, relații neimportante;

• Câștigă scop, pierde relații.

Scopuri

L/W I W/L = Vulpea

• pierde ca să câștige, câștigă

ca să piardă

• compromise = câștigă la

relații decât . să renunțe

celălalt la scop

Page 39: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup

• Cadrul de manifestare a conflictului în grup

În procesul de dezvoltare a unui grup, Tuckman identifică o etapă pe care el o numește Furtună. Aceasta este caracterizată de competiție și de conflict în cadrul relațiilor personale și de organizare la nivelul funcțiilor legate de sarcini.

Pe masură ce membrii grupului încearcă să se organizeze, conflictul la nivelul relațiilor personale este inevitabil. Indivizii trebuie să cedeze mai mult și să își modeleze sentimentele, ideile, atitudinile și credințele pentru a se potrivi organizării grupului.

Deși conflictele pot să nu apară la suprafață ca probleme, nu înseamnă că ele nu există. Vor apărea întrebări legate de cine va fi responsabil și pentru ce, care sunt regulile, care este sistemul de recompensare, care sunt criteriile de evaluare. Aceasta reflectă conflictele legate de conducere, structură, putere și autoritate.

Pot exista fluctuații mari între comportamentele membrilor cauzate de problemele legate de competiție și ostilitate. Datorita disconfortului apărut în aceasta etapă, unii membri vor păstra tăcerea, în timp ce alții vor încerca să domine.

• Diagnoza surselor de conflict în grup și strategiile de aplanare a conflictului în grup

Blocare Simptome Strategie

Leader-ul desemnat nu vrea să împartă funcțiile cu nimeni.

Leader-ul desemnat își manifestă autoritatea în toate punctele critice ale ședinței: conținut, proces și rezultate.

Întrebat direct: “Te intereseaza niste sugestii sau idei ale grupului?”, răspunsul său va indica gradul de flexibilitate cu care trebuie să lucrați. Nu toți leader-ii aleși se împacă cu ideea conducerii funcționale și dacă doriți acest lucru trebuie să dezvoltați ideea.

Page 40: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

O structură de conducere noi - ei.

Grupul se împarte în “leaderi” și “adepti” pe baza unui consimțământ tacit.

Dacă știți că sunteți privit ca leader nedeclarat, identificați resursele altor membri. Dacă sunteti un adept, înfățișați calități din ambele tabere.

Grup într-o fază primară a dezvoltării, care nu este dispus să riște asumându-și roluri de conducere funcționale.

Tăcere când vreun membru al grupului sugerează vreo acțiune sau receptivitate exagerată față de conducerea individuală.

Grupurile în afirmare au nevoie de timp pentru a-și dezvolta o interdependență productivă. Descrieți propriul model de dezvoltare a grupului care cuprinde împărțirea funcțiilor de conducere. Validați exemplele grupului pe măsură ce apar.

Grupul are un timp limitat la dispoziție.

Membrii se întrerup mereu unii pe ceilalți.

Sugerați stabilirea temporară a unui mecanism bine definit pentru creșterea eficienței timpului.

Folosirea exagerată a unor roluri funcționale, de exemplu: ”cel care oferă informații sau pareri”

O persoană domină grupul în ceea ce privește aspectele sau opiniile.

Instituiți tehnici de împărțire a timpului. Menționați rolurile care credeți că sunt prea puțin folosite și cereți să se ofere voluntari pentru ele.

Folosirea prea rară a unor roluri, de exemplu: ”cel de

Ședința merge înainte în timp ce membri par din ce în ce mai agitați sau frustrați.

Dacă membrii grupului par a avea dificultăți în a-și exprima sentimentele, încurajați “verificări” periodice.

Page 41: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

verificare a climatului”

Folosirea nepotrivită a unor roluri, de exemplu: ” întreruperea prematură a conflictului de către armonizator”

Doi sau mai mulți mebri ai grupului încep un schimb aprins de opinii clar diferite și alt membru pare să “îndrepte” lucrurile.

Spuneți grupului că apreciați ieșirea la suprafatță a conflictului și că doriti să îi ascultați în continuare pe cei doi. Afirmați-vă încrederea în valoarea pe care această discuție o poate avea pentru întreg grupul.

• Gestionarea conflictului - Tactici cooperante în vederea aplanării conflictului

Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existenței unui climat de înțelegere și colaborare între parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintre acestea vizează asigurarea unei calități superioare a relației interpersonale, ca un demers de netezire a căii spre realizarea acordului. În acest sens, menționăm:

− Crearea unui climat optim de negociere – B. Scott definește climatul optim de negociere ca fiind cordial, alert, de colaborare. Desfășurarea ulterioară a interacțiunii trebuie să confirme și chiar să consolideze climatul optim format;

− Asigurarea condițiilor propice pentru negociere – în vederea desfășurarii unei negocieri cooperante sunt asigurate condițiile de loc, amenajare a spațiului, moment și durată a întâlnirii care să asigure fiecărei parți, în mod nediscriminatoriu, condiții de lucru favorabile (ex.: spațiu, liniște, lumină, caldură, modul de așezare la masa tratativelor etc);

− Asigurarea reciprocității – reciprocitatea este un principiu de lucru într-o negociere cooperantă vizând realizarea unui schimb permanent de informații, propuneri și concesii. Este și o tactica prin care, de pildă, negociatorii nu întârzie să răspundă cu o concesie după ce au primit și acceptat concesia partenerului.

Page 42: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

− Manifestarea toleranței – toleranța reprezintă capacitatea persoanei de a nu răspunde negativ unor acțiuni cel puțin contestabile ale interlocutorului (ex.: o cerere exagerată, o argumentație care nu se bazează pe informații credibile). Tactica se bazează pe utilizarea unui limbaj adecvat, de îngăduința pentru ”erorile” celuilalt, care sunt considerate justificabile;

− Punerea între paranteze – în cursul unei negocieri este posibil să apară o problemă indisolubilă, care ar putea pune în primejdie înțelegerea finală. Pentru a fi salvat acordul, părțile pot renunța să o rezolve pentru moment, trecând la punctul următor;

− Realizarea unor acțiuni în comun – tactica desfășurării unor acțiuni în comun, într-un cadru informal, rupt de problemele afacerilor, este utilizată în scopul cunoașterii reciproce și câștigării încrederii și simpatiei partenerilor (ex.: o ieșire în comun la un spectacol, invitație la restaurant);

− Utilizarea constructivă a întreruperilor – tensiunea negocierii îi determină pe participanți să resimtă nevoia unor pauze de scurtă durată (de regulă 5-10 minute), pentru a se odihni și a-și reface forțele. Motivele întreruperilor pot fi și altele: analiza celor discutate, reconsiderarea pozițiilor, reorganizarea echipei, consultări cu alți colaboratori sau cu superiorii ori, pentru a slăbi presiunea la care sunt supuși pentru a lua o decizie. Procedura standard pentru întreruperi este următoarea: (1) se solicită în mod ferm o pauză; (2) se face un rezumat al discuțiilor; (3) se menționează scopul pauzei (pentru a nu se crea așteptări nerealiste) și durata; (4) se va evita discutarea unei soluții de ultim moment, amănându-se dezbaterile după pauză; (5) la reluare este indicat să se schimbe câteva cuvinte ”de încălzire”.

− Dezvăluirea completă - negociatorul dezvăluie toate informațiile de care dispune. Această probă de sinceritate reprezintă o tactică foarte puternică de stabilirea a unei relații de încredere și cooperare;

− “Dar dacă...” – se bazează pe punerea unor întrebări de tip ipotetic. Se poate utiliza doar în faza de început a negocierii, de examinare a pozițiilor și de propuneri;

− ”60%” - reprezintă un mod de a semnala partenerului că nu poate fi îndeplinită cererea lui. În virtutea abordării cooperante, părțile vor încerca să găsească alte soluții care să corespundă intereselor fiecăreia (ex.: poate fi oferit un produs de o altă calitate, producătorul va apela la subcontractanți pentru a grăbi livrarea etc).

Page 43: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

− Clubul de golf – în situația în care negocierea nu progresează, leader-ii pot lua decizia să se întâlnească separat (singuri sau însoțiți de puțini colaboratori), într-un cadru informal. Se contează pe faptul că, feriți de tensiunea tratativelor formale, pot consolida spiritul de cooperare și pot găsi chiar anumite soluții de iesire din impas. Deoarece leader-ii acționeaza independent, este esențial ca în cadrul echipei proprii să existe de asemenea un spirit de cooperare și încredere.

• Tactici de negociere pentru aplanarea conflictului

Evaluare comparativă a tipurilor de negocieri

Tip de negociere

Caracteristici

Negociere integrativă

Negociere distributiv ă

Negociere rațională

Obiectivul Acord și relatie de durată

A câștiga acum, a învinge

A rezolva problema

Membrii grupului Prieteni Dușmani Oameni care rezolvă un conflict

Ambianța Încredere Suspiciune, sfidare Neutralitate

Comportamentul Concesiv, înțelegător Agresiv, dur Neutru, rațional

Relația presiune/ cedare

Cedează la presiuni Exercită presiuni, trece la represalii

Cedează la principii, iar nu la presiuni

Atitudinea față de voință

Evită confruntarea de voințe

Se bazează pe conflictul de voințe

Independența de vointă

Exigența Satisface exigențele minimale

False exigențe minimale

Exigențele cele mai înalte

Atitudinea față de acord

Acceptă pierderi unilaterale pentru a obține acordul

Se cer avantaje unilaterale în schimbul acordului

Se caută soluții mutual avantajoase

Atitudinea față de Sunt bune dacă obțin Este bună soluția Imaginează soluții; decizia

Page 44: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

soluții acordul, important este să se ajungă la înțelegere

care aduce avantaj, propria poziție este unica acceptabilă

se ia după evaluarea soluțiilor posibile

Atitudinea față de oameni și conflict

Concesii în schimbul relațiilor, atent față de oameni și conflict

Se cer concesii ca o condiție a menținerii relațiilor, dur cu oamenii și conflictul

Oamenii și conflictul sunt două probleme distincte

Page 45: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

5. MENTOR

A. Ce este mentoratul?

”Rolul mentoratul este de a sprijini şi de a încuraja oamenii să își gestioneze propriul proces de învăţare, în sensul în care acesta poate maximiza potenţialul lor, să dezvolte competenţelor și să îmbunătăţească performanţele lor şi să îi ajute să devină persoana care își doresc să fie.”

Mentoratul este un instrument puternic în dezvoltarea personală. Este un mod eficient de a ajuta oamenii să progreseze în carieră. Acesta este un parteneriat între două persoane (mentor şi ucenic) care, de obicei, lucrează într-un domeniu similar sau împart experienţe similare. Este o relaţie bazată pe încredere şi respect reciproc.

B. Cât dureaza un program de mentorat?

Programele de mentorat pot dura și până la doi sau trei ani, în funcție de ceea ce se dorește a se obține prin acest program, de la învățarea anumitor tehnici și modele până la dezvoltarea de atitudini și competențe.

C. Ce este un mentor?

Cuvântul ”mentor” provine din cartea Odiseea. Personajul Odiseu (sau Ulise) a avut un prieten apropiat pe nume Mentor, care a avut grijă de fiul său timp de zece ani în timp ce el a călătorit. Mentor, care a fost zeița Athena deghizată, prezintă în carte atât calități masculine cât şi feminine, cum ar fi cultivarea calitaților, educarea, susţinerea și protecţia, precum şi agresivitatea, asertivitatea şi asumarea riscurilor. Mentor a acţionat în rolul de părinte, profesor, prieten, ghid, şi protector cu fiul lui Odysseus.

Un mentor este o persoană mai experimentată, care ajută la dezvoltarea şi ghidarea unui ucenic. Astfel, este un ghid care poate ajuta un ucenic să găsească direcţia cea mai bună şi care îl poate ajuta să dezvolte soluţii la problemele de viață, carieră și/ sau afaceri . Mentorii se bazează pe experienţe similare pentru a obţine o relație empatică alături de ucenicul lor şi pentru a înţelege problemele lui.

Page 46: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

Mentorul poate fi definit ca fiind un consilier cu experienţă, de încredere. Relaţia dintre acesta şi ucenic trebuie să fie cu caracter personal şi confidenţial, diferită şi distinctă de relaţia dintre superior şi subordonat. Fără confidenţialitate este probabil ca relaţia să rămână superficială.

Un mentor trebuie să contribuie la creșterea încrederii în sine a ucenicului. Va pune întrebări şi va ridica provocări, oferind în acelaşi timp orientare şi încurajare. Mentoratul permite ucenicului să exploreze noi idei în siguranță, să devină mai conștient de sine, să-și asume responsabilităţi pentru viaţă şi să o conducă în direcţia în care decide, mai degrabă decât să o lase la voia întâmplării.

Astfel, mentorul este un individ cu mai multă experiență, dispus să ajute un ucenic să se dezvolte pentru a atinge succesul; este pregătit să investească timp şi efort, este un bun ascultător şi capabil să îi a încurajeze pe alţii, este dispus să împărtăşească cunoştinţele şi experienţele personale cu ucenicul său într-o manieră confidenţiala și bazată pe încredere și respect reciproc.

D. Care este rolul unui mentor?

Mentorii pot servi într-o varietate de roluri în funcţie de nivelul de angajament în relație. Deoarece un ucenic a ales să găsească un mentor, această persoană este cel mai probabil în cautarea unui model, un lider ce deține caracteristici, calități sau performanțe la care el/ ea aspiră. De asemenea, pot transmite aspiraţiile şi obiectivele lor şi pot împărtăşi ucenicului cunoştinţele, atitudinile şi aptitudinile (competenţele) necesare pentru obţine rezultatele dorite. La rândul său, mentorul poate asista ucenicul în evaluarea punctele forte şi slabe ale lui/ ei şi în determinarea competenţelor ce trebuie să fie dezvoltate.

Un mentor poate ajuta, de asemenea, ucenicul în dezvoltarea unei reţele profesionale și personale precum și să introducă ucenicul în rețeaua proprie de specialiși și profesioniști.

Tipurile de relaţii de mentorat includ:

• Profesor, trainer, coach;

• Rolul unui model pozitiv;

• Promoter de talente și idei;

Page 47: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

• Deschizator de uşi;

• Protector;

• Sponsor;

• Liderul de succes.

Un mentor bun va dori să se asigure că ucenicul câştigă încredere şi independenţă ca urmare a mentoratului şi este, în cele din urmă, capabil de a merge mai departe pe propriile picioare. Mentorul poate ajuta la dezvoltarea abilităţilor interpersonale şi organizaţionale. Mentorii pot acționa asemenea unei plase de siguranță la dezvoltarea, adoptarea și implementarea de noi idei, ajutând la clarificarea problemelor şi sugerând metode alternative de lucru.

O relație de mentorat poate fi stabilită pe baza doar a uneia dintre aceste zone sau un mentor poate servi în toate aceste funcții. De obicei, o relație de mentorat se dezvoltă între cineva care este nou într-o profesie sau dorește să își schimbă cariera şi o persoană cu mai multă experienţă în domeniu. Cu toate acestea, de o relație de mentorat poate să beneficieze orice persoană care este în căutarea de sprijin şi direcţie.

E. Calitățile unui mentor ideal

Cheia pentru a fi un mentor bun este de a asculta activ problemele ridicate de ucenic şi oferirea de sfaturi atunci când sunt solicitate, și nu de a spune ucenicului ce să facă. Ucenicul trebuie să ia decizii, nu mentorul, iar acest lucru este uneori greu pentru mentori. Rolul mentorului este de a ajută ucenicul să descopere ceea ce este important pentru el, să se concentreze asupra viitorului, provocând şi sprijinind învățacelul şi ajutându-l să preia controlul şi responsabilitatea pentru propria viață.

Un mentor bun este cineva:

• care își respectă ucenicul și pe cei din jur;

• pe care îl respecți;

• care poate asculta problemele ucenicului şi poate reflecta asupra a ceea ce se spune;

Page 48: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

• care este interesat şi pregătit să investească timp și efort în ucenic;

• care poate asculta ideile noi ale ucenicului și poate oferi feedback asupra lor;

• care este informat şi deschis, pregătit să împărtăşească experienţele proprii;

• care ridică provocări și oferă consultanţă, dar nu dă sfaturi;

• care încurajează, poate fi critic, dar întotdeauna într-un mod pozițiv și constructiv;

• care are o perspectivă pozitivă și realistă.

F. Care sunt caracteristicile unei potenţial ucenic?

Există unele calităţi pe care mentorii ar trebui să le caute într-un potenţialul ucenic pentru a avea relaţii cât mai eficiente posibil. Este esențial ca ucenicii să prezinte calități de lideri. În plus, aceștia ar trebui să fie deschiși la feedback şi sfaturi. Un ucenic este un student, un protejat şi un cursant dornic de a învăța noi metode, tehnici, atitudinii și de a deprinde noi aptitudini și competențe. Acesta este dispus să înveţe de la un mentor, care caută și știe să folosească sfaturile lui valoroase și trebuie să își asume, de asemenea, angajamentul de a avansa atât profesional, cât și personal.

Mentoratul are rolul de a permite ucenicului să se concentreze asupra modului în care își va putea îmbunătăți cariera şi asupra metodelor de gestionare a problemelor legate de locul de muncă.

Printre motivațiile ce pot determina un ucenic să își caute un mentor putem enumera:

• planificarea carierei şi progresul în carieră;

• informaţii cu privire la revenirea după o pauză în carieră;

• sfaturi despre obţinerea unui echilibru între muncă și viaţa;

• crearea de reţele;

• sprijin dacă se confruntă cu probleme de sănătate sau cu un handicap alături de o carieră profesională activă;

• dezvoltarea de noi competenţe, cum ar fi abilități de conducere sau vorbitul în public.

Page 49: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

Mentoratul permite ucenicului să se concentreze pe modul în care poate avansa în carieră şi cum poate obține îndrumare și sprijin în elaborarea obiectivelor personale și profesional, precum și în trasarea pașilor ce trebuie făcuți pentru a le atinge.

S-a demonstrat faptul că cei care au cele mai mari reușite în meseria lor, ştiu încotro se îndreaptă de la un stadiu incipient în cariera lor. Deci, este important ca ucenicul să aibă un plan de cariera, dar este, de asemenea, necesar să fie flexibil şi dispus să își modifice planurile odată cu schimbările și oportunităţile ce apar.

De asemenea, studiile au arătat că abilităţile personale şi sociale bune sunt importante pentru succesul în carieră. Petrecerea timpului pentru îmbunătăţirea acestor competenţe poate fi o bună investiție. Este important să vă construiți reţele. Un procent ridicat de locuri de muncă sunt obţinute prin reţelele create, în special cele destinate senorilor și posturile de conducere.

Mentorii își pot ajuta ucenicii să își atingă obiectivele prin furnizarea de informaţii, sprijin şi încurajare. De asemenea, își pot ajuta protejații să își clarifice obiectivele, să rămână concentrați în timp ce lucreaza pentru a atinge un scop şi să furnizeze informaţii şi consiliere când este întrebat.

”Succesul înseamană 10 % inspiraţie şi 90 % transpiraţie.”

Thomas Edison

Succesul unei relații de mentorat depinde în mare parte de atitudinea şi angajamentul protejatului. Ucenicii trebuie să preia conducerea în cadrul parteneriatului, să fie proactivi şi să depună efort pentru a atinge succesul. Cele mai de succes relații au fost cele în care ucenicul a fost cel activ şi mentor cel mai puțin activ. Mentoratul nu înseamnă consiliere; rolul mentorului nu este de a oferi răspuns la toate problemele protejatului. Mentorul este acolo pentru a-și ajuta protejatul să își evalueze opţiunile și obiectivele şi să își formuleze planul de acțiuni. Este rolul ucenicului de a lua decizii și de a își asuma responsabilitatea.

Page 50: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

G. Cele patru etape ale unei relatii de mentorat

Orice relație de mentorat cu succes va trece prin patru etape. Timpul petrecut în fiecare dintre aceste zone va fi diferit de la relaţie la relaţie, dar progresia este uniformă.

Etapa 1

Mentorul şi ucenicul se familiarizează unul cu celalalt şi își clarifică într-un mod informal intereselor, valorile, precum şi obiectivele viitoare comune. Dacă se acordă importanța necesară acestei prime etape relaţia va avea un start mai bun și implicarea celor doi pe parcursul relației va fi mai intensă.

În acest stadiu, se poate observa o lipsă a comunicării sau dificultăţi în comunicare. Ucenicii pot ezita în a avea încredere în mentori şi ar putea încerca să îi manipuleze. Relația poate rămâne în această etapă până la şase întâlniri. În acest moment, este important să se stabilească un program după care se va comunica în mod regulat, fie în față în față, fie prin telefon sau e-mail.

În timp ce se planifică abordarea relaţiei, mentorul trebuie să ia în considerare trei factori:

• entuziazmul relativ pe care ucenicul îl aduce în această relaţie;

• similitudini în stilurile personale ale mentorului și ucenicului (animat, spontan, reflectiv, blând, dur, reticent, furtunos);.

• asemănările dintre obiectivele mentorului și ucenicului pe termen scurt și lung.

Etapa 2

Mentorul şi ucenicul comunică aşteptările iniţiale şi se pun de acord asupra unor proceduri şi aşteptări comune ca punct de plecare. În etapa a doua, cei doi vor deveni mai apropiați, vor asculta mai mult, vor împărți mai multe informații și trăiri şi vor câștiga încredere unul în celălalt. Valorile vor fi comparate şi preocupările personale vor fi exprimate. Relația poate rămâne în această etapă până la trei luni.

Page 51: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului

Etapa 3

Mentorul şi ucenicul încep să lucreze pentru atingerea obiectivelor setate prin programul de mentorat. Treptat, competențele sunt dezvoltate, obiectivele sunt îndeplinite şi creşterea intrinsecă are loc. Noi provocări sunt prezentate şi depășite. Această etapă este de acceptare, dar este, de asemenea, una de schimbare, în care ucenicul îşi exercită auto-disciplina.

Etapa 4

Mentorul şi ucenicul închid relația de mentorat şi redefinesc relaţia personală și de colaborare. În acest sens, este realizat un follow-up.

Rezilierea poată să apară brusc în cazul în care protejatul se mută sau pleacă. Etapa începe înainte de momentul convenit, fiind, de asemenea, posibilă atunci când mentorul sau protejatul doresc să facă acest lucru. În mod ideal, relația de mentorat se oprește atunci când nevoile sau obiectivele au fost îndeplinite și s-a finalizat cu succes programul realizat de către de mentor şi ucenic, moment în care ucenicul este considerat a fi pregătit pentru următorul pas în cariera.

Nevoile ucenicului sunt îndeplinite și se poate orienta către noi obiective. Mentorul şi ucenicul devin independenți unul față de celălalt.

Pentru a depăși ”etapa 4” cu succes trebuie stabilit în avans cât de mult va dura relația. Dacă rolul mentorului față de ucenic a fost identificat în mod clar de la început, timpul de terminare va fi estimat mai ușor. Atunci când s-a încheiat colaborarea între mentor şi ucenic este nevoie ca cei doi să își redefinească relaţia, activitate care poate continua informal.

Page 52: Suport curs MENTORSHIP - · PDF file4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI A. Defini ţie B. Tipuri de conflicte C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup D. Gestionarea conflictului