MANAGEMENTUL COMPETENELOR

Angajaii nu se depreciaz. Valoarea lor pentru

organizaie, atunci cnd sunt nelei i preuii, este de neasemuit.Cultura organizationala trebuie deci sa imbratiseze: creatia, inovatia , transferul si refolosirea informatiei si cunostintelor pentr u a profita la maxim de tot ceea ce ofera capitalul intelectual.

Capitalul intelectual

Printre caracteristicile si exigentele organizatiilor moderne, specialistii in management apreciaza: cresterea complexitatii fiintei umane, in conditiile in care resursele umane au o importanta strategica crescanda; cerinta gasirii unor noi echilibre in manifestarea managerilor avand in vedere competenta si cooperarea in cadrul organizatiilor; necesitatea dezvoltarii muncii de conducere in echipa cu acceptarea relatiilor de negociere in contextul problemelor decizionale cu interventia factorilor de risc si de incertitudine; dinamica schimbarilor face necesara adaptabilitatea structurilor, bazate pe tehnologii si tehnici de varf care pot contribui la imbunatatirea rezultatelor; folosirea, tot mai adesea, a criteriilor decizionale calitative si a celor relative la ecologie care accentueaza importanta deciziei de grup s.a. Dincolo de dorintele si cerintele prezentului, bunurile intangibile sunt analizate intr-o proportie extrem de redusa, de circa 3% fata de timpul acordat de economisti si manageri analizei rezultatelor cu caracter statistic.

Capitalul Intelectual este moneda noului mileniu.Folosirea inteleapta a acestuia este cheia succesului in societate bazata pe cunostinte,el poate fi privit ca valoarea ascunsa a unei organizatii pana de curand nemasurabila.

Capitalul intelectual reprezint suma a tot ceea ce fiecare angajat tie ntro companie i poate fi folosit n dezvoltarea capacitii ei competitive .

John Kenneth Galbraith scotea n eviden importana capitalului uman n raport cu cel tehnic: Dac oamenii sunt cei care conteaz, atunci prima noastr grij trebuie s fie realizarea acelor aranjamente prin care se conserv i se dezvolt talentele personale .

Dou companii care activeaz n acelai domeniu i au dimensiuni relativ similare (patrimoniu, numr de angajai, utilaje etc.) realizeaz performane diferite. Decalajul dintre ele este determinat de modul n care se folosesc resursele cunotine i tehnologii, resurse care reprezint, potrivit experilor, cel putin 60% din valoarea de pia a companiei.

ns "secretele de firm" sunt doar o parte a bunurilor intangibile pe care le dein companiile, totalitatea acestora formand capitalul intelectual.Deocamdat, n majoritatea societilor comerciale, capitalul intelectual nu este luat n seam i, n consecin, nu e apreciat la adevrata lui valoare.

Efectele se vd pe pia: scderi ale performanelor, produse de calitate ndoielnic, preuri exagerat de mari, uneori chiar falimente.

n economia cunoaterii, se dezvolt organizaii tipice, denumite organizaii bazate pe cunoatere sau intensiv - cognitive. Termenul intensiv-cognitiv se aplic organizaiilor in care cunotinele au mai mare importan fa de alte input-uri, iar capitalul uman predomin fa de celelalte forme de capital. n toate definiiile ntlnite n literatur pentru aceste organizaii, se subliniaz poziia dominant a capitalului uman. Astfel, Peter Drucker(1993) definete organizaia intens cognitiv cea care angajeaz indivizi superior instruii i care creeaz valoare de pia prin aplicarea cunotinelor la cererile complexe i inedite ale clienilor si. Swart i Kinnie(2003) subliniaz, de asemenea, natura i calitatea capitalului uman superior instruit n ansamblul termenilor care definesc acest tip de organizaie, specific economiei cunoaterii.n noua economie, pieele capitalurilor trec, tot mai mult, spre pieele forei de munc. Acestea, mpreun cu cele ale circulaiei persoanelor devin elementul esenial n condiiile competiiei pe pieele globalizate ale economiei cunoaterii. Se contureaz noi piee - pieele cunoaterii(HOFFMAN et all , 2006) care cuprind: pieele educaiei (nvmntului), ale tiinei, cercetrii i inovrii, ale produselor intens cognitive,ale artei,ale bunurilor intangibile.

nsumnd cunotinele, abilitile, capacitile indivizilor care lucreaz n firm, potenialul lor creativ i inovator, capitalul uman al organizaiei bazate pe cunotine este elementul cheie al competitivitii sale, al poziionrii pe pia, al valorii sale de pia, precum i al supravieuirii sale. Pentru a performa pe pia, organizaiile se bazeaz pe capitalul lor uman, mai mult dect pe cel fizic sau financiar. Este, de altfel, aspectul care difereniaz organizaiile intens cognitive fa de altele. n economia cunoaterii se pune accent pe cunoaterea asimilat n om. El este purttorul cunoaterii tacite. Se apreciaz, astfel, c principalul factor antrenant n procesul de crearea a valorii este reprezentat de cunotinele tacite-ce rezid n oameni(SWART & KINNIE 2003). Capitalul uman este sursa de inovare i rennoire strategic pentru organizaii(BONTIS 1998). Potrivit lui Edvinsson i Malone(1997), valoarea de pia a firmei este dat de capitalul financiar i capitalul ei intelectual. Capitalul intelectual se divide n dou: capitalul uman-reprezentat de competenele, abilitile, creativitatea angajailor i valorile, filosofia i cultura organizaiei i capitalul structural. Capitalul uman este sufletul organizaiei(ROOS 1997),acesta ns nu reprezint proprietatea lor(EDVINSSON & MALONE 1997).Componentele capitalului structural sunt: capitalul clieni, capitalul organizaional - avnd ca i componente, capitalul inovaional i capitalul de proces.

Bunurile intangibile:brevetele de invenie; capacitatea angajailor de a aplica procedurile; capacitatea de inovare;

certificrile de calitate;normele de organizare intern; capacitatea de a menine performanele companiei; capacitatea de adaptare la nou; gradul de integrare n pia; capacitatea de a prospecta; prognozele proprii; capacitatea de diversificare a ofertei etc.

Din capitalul intelectual mai pot face parte:

tehnologiile de fabricare ("know-how"), proiectele n derulare, inveniile i inovaiile, diverse reete deinute de firme i orice alte bunuri produse prin inteligena angajailor acestora. Marea majoritate a acestor bunurilor intangibile- capitalul intelectual se afla numai in mintea personalului organizaiei: abilitatile lor, experienta, intuitia si cunostintele dobandite in timp, increderea pe care au investit-o si castigat-o in relatiile avute in interiorul si exteriorul organizatiei i aceste cunostinte sunt mult mai greu de evaluat, impartasit si masurat.

O discrepan ntre valoarea nregistrat de firme n actele proprii i valoarea sa pe piaa nceput s fie observat din ce n ce mai mult ncepnd cu ultimul deceniu.

Gndii-v la un iceberg. La un iceberg real partea care se situeaz deasupra apei reprezint de obicei 1/7 - 1/10 din volumul total al acestuia. Acelai lucru l putem ntlni i la companiile moderne. Firma Ericsson - activele tangibile reprezinta doar 5% din valoarea total.Rmne ntrebarea Cine este responsabil de gestionarea celorlalte 95 de procente?De exemplu, statisticile din 2008 aratau ca la: Microsoft valoarea de piata era de 286,2 miliarde dolari, in timp ce valoarea financiara era de numai 57,5 miliarde dolari, ceea ce inseamna un raport de 5,0 in favoarea resurselor intangibile. compania eBay valoarea de piata era de 54,5 miliarde dolari, iar cea financiara de 4,9 miliarde dolari, rezultand un raport de 11,1.

Dezvoltarea conceptuala a capitalului intelectual s-a facut in doua directii diferite, dar convergente. O prima directie a fost generata de nevoia de a creste capabilitatea de competitivitate a companiei sirealizarea avantajului strategic pe piete tot mai concurentiale prin valorificarea intensiva a resurselor intangibile. Dintre aceste resurse s-a pus accentul pe : informatii si cunostinte, marci inregistrate si patente, comportament organizational si cultura organizationala orientate spre excelenta.

Problema este cum se poate realiza un management al resurselor intangibile dintr-o companie cat mai eficient, pentru a creste competitivitatea acesteia? Cea de a doua directie a fost generata de tendinta evidenta de consolidare a succesului la companiile care au raportul dintre valoarea de piata si valoarea financiara de bilant in continua crestere.

Proiectul MAGIC (Measuring and Accounting Intellectual Capital) iniiat de Comisia European, a elaborat o metologie conform creia capitalul intelectual definit ca totalitatea cunotinelor esentiale pentru asigurarea avantajului competititiv al unei organizaii poate fi mprit n patru categorii: Capitalul uman cuprinde toate abilitile i competenele unei companii pentru a reaciona la cererile pieei i nevoile clienilor incluznd capacitile conducerii. Capitalul organizaional cuprinde capacitile unei organizaii, infrastructura sa i procesele organizaionale pentru a obine produse i servicii pe pia. Capitalulul de pia reprezint capacitile unei organizaii de a interaciona cu interfaa extern ca partenerii, clienii, furnizorii i alii. Capitalulul de inovaie se refer la abilitatea organizaiei de a inova, mbunti i dezvolta potenialul neutilizat.

Capitalul umanCapitalul uman const n acele abiliti ale indivizilor, care sunt caracteristiceacestora i rmn aceleai n orice mediu social, putnd fi valorificate pe piaa muncii n schimbul unor resurse economice de orice tip.

Practic, capitalul uman este format din: o capital educaional (abiliti dobndite de indivizi n procesul de instruire colara, dar i n afara acestuia), o capital biologic (abilitti fizice ale indivizilor, sintetizate cel mai adesea prin starea de sntate).

Capitalul umanCapitalul uman este n noi, n fiecare dintre noi; este ceea ce am adunat n ani, sau chiar n cei sapte ani de acasa. Noi suntem de fapt primii i principalii responsabili de starea i nivelul lui- este o certitudine c cu ct investim mai mult n propriul capital, cu att cresc i ansele noaste de evoluie n carier.Capitalul uman al organizaiei bazate pe cunotine capital care include: cunotinele, abilitile, capacitile personalului din organizaii, potenialul lor creativ i inovator,

este elementul cheie: al competitivitii sale, al poziionrii pe pia al valorii sale de pia. i

Componentele capitalului intelectual sunt:

Activele de piata sunt cele care deriva dintr-o relatie benefica a organizaieicu piaa i cu clienii. Exemplele pot include: clienii i gradul lor de loialitate, canalele de distribuie, diferite contracte i acorduri, etc.

Activele bazate pe proprietatea intelectuala - includ know-how-ul, secretele decomercializare, copyright-ul, brevetele sau alte drepturi.

Activele centrate pe resursele umane se refer la abilitatea i creativitateamanifestate n rezolvarea problemelor, precum i la calitile de lider, antreprenor i manager pe care le dein angajaii unei organizaii.

Msurarea capitalului intelectual a devenit un domeniu principal de cercetare pentru practicieni si cercettori inc din anii 90. Potrivit profesorului Nick Bontis, directoral Institutului de Cercetare a Capitalului Intelectual,exist patru mari sisteme de msurare folosite in prezent de practicieni:

Bugetarea resurselor umane: Obiectivul metodei este acela de a cuantificavaloarea economic a oamenilor n cadrul organizaiei cu scopul de a fi folosit n cadrul deciziilor manageriale i financiare. Cercettorii au propus trei tipuri de astfel de modele de msurare: modelul costurilor, modelul valorilor resurselor umane i modelul monetar.Toate aceste modele tind s fie subiective i nesigure neprezentnd ncrederea necesar deoarece msurtorile nu pot fi testate cu un grad ridicat de certitudine.

Valoare economic adugat: Modelul valorii economice adugate a fost introdus ca omsurtoare comprehensibil a performanei care leag elaborarea bugetului, planificarea financiar, realizarea obiectivelor, msurarea performanelor, comunicarea ctre acionari i stimularea prin compensaii pentru a nregistra correct toate modalitile prin care firma poate crea sau pierde valoare. Acest sistem ns nu prezint n mod sistematic componentele structurale ale capitalului intelectual i las multe ambiguiti in aplicabilitate.

Metoda tabelei echilibrate : Se msoar att factorii financiari ct i cei nonfinanciari, incluznd aiciperspectiva clienilor, a proceselor interne, perspectiva dezvoltrii i trainingului precum i un sistem de relaii coerente ntre aceste msuri.Aceast metod are mai mult rol de completare a perspectivelor tradiionale prin adugarea de elemente nonfinanciare.

Modelul Navigator: Un model dinamic i holistic de raportare a capitalului intelectual numit

Navigator.Potrivit acestui model, capitalul intelectual era mprit n capital uman i capital structural.

Capitalul uman - reprezint combinaia de cunotine, aptitudini, intuiie, capacitatea indivizilor de a indeplini sarcini si obiective (include valori, cultura i filozofie); Capitalul structural - semnific cunotinele care rmn n cadrul organizaiei cnd nu se ia n calcul capitalul uman. Reprezint de fapt cunotinele care rmn n cadrul organizaiei atunci cnd oamenii pleac acasa. Capitalul structural include capitalul organizaional i capitalul pieei. Spre deosebire de capitalul uman, acesta poate fi supus schimburilor comerciale; Capitalul comercial - valoare ce rezult din relaiile firmei cu clienii acesteia; Capitalul organizaional - include capacitile organizaiei sub form de hardware, software, baze de date, structuri organizaionale, patente, mrci nregistrate i orice alt capacitate a organizaiei care ajut la dimensionarea productivitii indivizilor prin transmitere i schimb de cunotine; Capitalul proceselor - procesele, activitile i infrastructura aferent folosit pentru crearea, schimbul, transmiterea i diseminarea cunotinelor ce ajut la dimensionarea productivitii indivizilor unei organizaii; Capitalul inovaional - aceast component a capitalului intelectual reflect capacitatea unei organizaii i investiiile curente destinate dezvoltrii firmei : cercetare i dezvoltare, patente, mrci nregistrate, precum i companii start-up cu importan sporit.

Dat fiind faptul c majoritatea cunotinelor, competenelor, calificrilor se nsuesc n coal, prin intermediul procesului instructiv-educativ, educaiei i-a fost recunoscut rolul determinant pe care-l are n acumularea i dezvoltarea capitalului uman i, n consecin, n dezvoltarea economic a unei ri.Pentru ca efectele educaiei asupra dezvoltrii capitalului uman i celei economice s fie maxime trebuie respectate anumite conditii:

cantitatea i calitatea educaiei msurate n numr de ani de studiu, procent din PIB alocat educaiei, rata de participare colar, rezultate, performane colare s fie ridicate iar oferta educaional s corespund cerinelor actuale i de perspectiv ale pieei forei de munc; existena unui mediu socio-economic i politic stabil i un ritm de cretere economic accelerat; diferenele dintre venituri la nivel individual, salarizarea s corespund nivelului de pregtire colar i profesional al individului. formarea profesional este direct legat de strategiile de producie pe termen scurt, mediu sau lung ale diverilor ageni economici, difer nu numai de la o etap la alta de dezvoltare a economiei, ci i de la un individ la altul. investiiile in educaie rmn ineficiente dac nu sunt nsoite de o strategie de dezvoltare socioeconomic adecvat.

Devine astfel important ndeplinirea si a celorlalte dou condiii: stabilitatea mediului socio-economic i politic i un ritm de cretere economic accelerat i exitena unei relaii directe ntre venituri, ocupaii i nivel de pregtire colar i profesional.

Relatia existenta ntre capitalul intelectual si performanta organizatiei i determina pe manageri sa caute si sa descopere noi modalitati de descriere si de masurare a capitalului intelectual. Capitalul intelectual este att un factor ce contribuie la sporirea performantei organiz atiei, ct si rezultatul procesului continuu de transformare a cunostintelor.

Capitalul intelectual poate sa fie definit ca fiind acea resursa nativa a unei organizatii care prin extrageri, prelucrari si diseminari succesive este transformata n cel mai de pret bun.n aceste conditii, capitalul intelectual devine instrumentul destinat sa delimiteze clar prioritatile din trecut de cele din prezent si de cele din viitor ale organizatiei.

Adaptarea capitalului intelectual la schimbarile continue care se produc ntr-o organizatie, presupune:* ntelegerea si luarea n considerare a reactiilor provocate de schimbare; * conturarea obiectivelor prioritare pentru o anumita perioada; * stabilirea clara a rolurilor si responsabilitatilor salariatilor.

Resursele intangibile reprezint componenta ascuns a economiei unei companii i de aceea ele sunt mult mai greu de identificat, evaluat i copiat. Totodat, n noua economie, resursele intangibile devin prioritare n comparaie cu resursele tangibile .Avantajul competitiv al firmelor n economia de astazi rezida:

nu n poziionarea lor pe pia,ci n dezvoltarea cunotinelor ca resurse intangibile i n modul de folosire a lor.

Simpla posesie a capitalului nu ofera nici o garantie c talentul necesarntr-o companie poate fi obinut i organizat n mod adecvat.

n societatea cunoaterii : lumea ideilor devine prioritar n raport cu lumea obiectelor tangibile, iar capitalul intelectual devine pivotal n raport cu celelalte forme fizice de capital. n societatea cunoaterii, ideea, ca informaie, este nu doar primordial, ci i prioritar, n timp ce se manifest deopotriv ca : inefabil i substanial, esenial i concret, funcional i randamental

Managementul resurselor umane bazat pe competente a devenit cunoscut incepand cu anul 1990 in principaldatorita faptului ca oferea angajatilor o noua modalitate de a defini si evalua trasaturile greu de masurat sau acele soft skills care adesea fac diferenta intre performanta superioara si rezultate acceptabile.

Competentele sunt cunoscute ca fiind seturi de standarde care fac posibila integrarea functiilor HR astfel incat angajatii sunt selectati, evaluati, dezvoltati, promovati si recompensati in concordanta cu criteriile de succes stabilite la nivel organizational.

Aptitudini Pot fi un talent ori o pricepere cu care v-ai nscut Pot fi obinute prin educaie, inclusiv participarea la workshop-uri sau la orice alte forme de instruire

Competente S tii ce sa faci, cum sa faci si cnd sa faci. Pricepere + abilitatea de a aplica corect aptitudinile ori de cte ori este necesar, + putere de concentrare. Pricepere + educaie + experien + instruire + alte caliti Tipuri de comportamente sau cum rspunde cineva la propriul mediu nconjurtor

De ce se discut despre Competene?

Cunoaterea propriilor competene v permite s le aplicai la locul de munc Cunoaterea propriilor competene v permite s v demonstrai valoarea n ochii instituiei pentru care lucrai V permite stabilirea standardelor de excelen pe care dorii s le atingei i stabilete standarde pentru cei care rivalizeaz cu voi

Competena profesional, ca nucleu al modelului de gestiune a resurselor umane, stimuleaz existena mai multor subsisteme specifice:o dezvoltarea profesional. Diferenele sesizate ntre profilul de competen dorit i evaluarea rezultatelor i potenialului individuale induc necesitatea unui plan individual de dezvoltare profesional; o recrutarea i selecia personalului. Competena profesional reprezint abilitile i calitile cutate n timpul procesului de recrutare i selecie; o retribuirea. Analiza competenelor asociate unei profesii determin o scar de retribuire, iar rezultatele evalurii unei persoane o situeaz pe unul dintre nivelurile scrii de retribuire. o promovarea. Evaluarea individual din punctul de vedere al determinrii competenelor poteniale aplicabile are ca rezultat luarea deciziei de promovare.

Comparnd definiri ale dicionarelor cu ceea ce ntlnim n studiile din literatura de specialitate, putem prezenta noiunea de competen ca pe un ansamblu structural-funcional, dinamic constituit din: componente cognitive (cunotine, informaii, date, etc.), componente operationale (scheme de aciune, algoritmi de lucru, tehnici de rezolvare a situaiilor problematice, etc.) i componente atitudinale concretizate n trsturi de caracter, comportamente i caliti ale personalitii.

Competena profesional: Capacitatea de a ndeplini obiectiveledomeniului de activitate, dar i obiectivele proprii.

Performana organizaiei depinde n mod direct de competena individual. Binomul competen / performan este de neseparat. El fundamenteaz relaia managementul organizaiei / echip / individ.

Cum este structurat competena profesional?

COMPETENTELE

Competentele personale reprezinta acele potentialitati umane (capabilitati personale) actuale sivirtuale (posibile) valorizate si valorificate, atat de management ca un sistem de cerinte de comportare si oferta de recompense fata de membrii unei organizatii (sau candidate la angajare) cat si de personal (candidati sau membrii organizatiei) ca un sistem de oferta de componente si cerinte de recompense solicitate ca urmare a unui process de negociere (tranzactie) si renegociere si stabilitate a unui compromis (acord) dinamic.In acest fel, relatiile de piata (cerere-oferta) se muta in interiorul organizatiei si devin o practica permanenta a managementului si personalului.

Competentele organizatiei reprezinta oportunitatile (posibilitatile) de actiune valorizate sivalorificate de management si transformare in avantaje competitionale de organizatie. Asa cum am mai mentionat, procesele de valorizare se refera la elaborarea orientarilor de valoare si anume: - evaluare, acordarea de valori (positive sau negative) unor realitati naturale, umane sau sociale. Prin termenul de realitati se intelege orice existenta naturala (bogatii naturale, procese naturale, etc.), umana (capacitate fizice, intelectuale, psihice), sociala, create de om (cunostinte, norme, opera de arta, relatii interumane, experiente, comportamente, capabilitati);

Dicionarul explicativ al limbii romne, ediia a II-a, 1998 definete competena prin capacitatea cuiva de a se preocupa asupra unui lucru, pe temeiul unei cunoateri adnci a problemei n discuie, capacitate a unei autoriti, a unui funcionar de a exercita anumite atribuii. Dicionarul enciclopedic, 1993 se refer la capacitatea unei persoane sau a unui grup de a interpreta un fenomen, de a soluiona o problem, de a lua o decizie sau de a efectua o aciune; pricepere. Dicionarul de pedagogie, 2001 definete competena prin capacitatea unei persoane de a corespunde cerinelor dintr-un anumit domeniu De asemenea face distincie ntre tipurile de competene. Competena social se refer la relaiile cu oamenii i la capacitatea de aciune i apreciere n domeniile sociale sau politice. Competena de comunicare (lat. comunicare competentia) capacitatea de a prezenta propriile intenii, nevoi, interese n procesul de comunicare precum i de a percepe interlocutorul, n vederea iniierii unui dialog n procesul de nvare.

Autorul britanic Mark K. Smith, n articolul Competence and Competency din revista Informal education&life long learning (infed.org/biblio/b-comp.htm) se refer la diferenta dintre a fi competent si a avea competene pornind de la lucrarea To have, to be a specialistului britanic Fromm. E., London , Abacus, 1979. Acesta explic termenul de competen, referindu-se la faptul c ea se nate dintr-un spirit de competitie. n 1986, un grup de lucru pentru calificri vocaionale de la universitatile din Marea Britanie au introdus, cu acordul Guvernului, prin Consiliul National pentru Calificari Vocaionale, un sistem naional bazat pe educatie si antrenament, pe competen. Definind competena ca abilitatea de a face o anumit activitate, raportndu-te la anumite standarde, acest organism a declarat despre competen c se refer la ceea ce oamenii pot face, mai degrab dect la ceea ce tiu.

n opinia renumitului specialist francez n domeniul managementului i al dezvoltrii competenelor, Guy le Boterf, competena reprezin o combinare de resurse pentru a produce o performan .Competena vizeaz procesul care conduce la performan, rezultatul. De exemplu, dac mediul profesional recunoate la o persoan, respectiv la cadrul didactic ce aspir la funcia de director/manager colar, c are capacitatea de a anima o reuniune (performan identificat), din acest fapt se subnelege, n mod implicit, c persoana stpnete i alte capaciti: de a rezolva conflicte interpersonale, de a lua cuvntul n public, de a regla interveniile diferiilor participani, de a sintetiza, de a reformula etc.

Consideratii generalen termenii cei mai generali, competenele apar drept seturicomplexe de :

@ cunotine,@ abiliti @ comportamente individuale i colective care fac posibil funcionarea organizaiilor i permit atingerea de performane superioare. Prin performane superioare se neleg situaii de genul: atingerea unui nivel de excelen; ncadrarea n treimea superioar a performanelor internaionale situarea la nivelul celor mai bune practici ale domeniului.

Competena nseamn a face, ea trebuie s aib un context i s aduc rezultate. O persoan competent trebuie s tie ce s fac pentru a ajunge la rezultatul propus, trebuie s dispun de anumite priceperi. De aceea este nevoie de anumite standarde clar definite i accesibile, acreditate pentru a msura abilitile a ceea ce poate face o persoan competent. coala britanic face diferena ntre competence i competency. Termenul de competence se refer la competena general, calitatea unei persoane sau un set de caliti care i permit s acionezi n anumite situaii, iar termenul de competency se refer la un set de trsturi de caracter care te predispun la anumite aciuni, competene specifice, set de activiti pe care le poi folosi pentru a msura, a face dovada competenei generale.

Competena este vzut astzi ca un rspuns n reglarea cerinelor pieii, axat pe o mai bun utilizare a resurselor i pe implicarea actorilor sociali n cutarea de soluii. Competena unei persoane nu const n faptul c deine experien practic: persoana trebuie s tie s nlnuie i s combine un anumit numr de practici. Activitatea competent, ca i experiena practic se definesc prin a fi capabil s. Competena nu este peren, ea evolueaz n timp i spaiu, o schimbare din punct de vedere afectiv poate s aib un impact foarte mare, pozitiv sau negativ, la nivelul competenelor unei persoane; Competena este privit ca o evaluare, este vorba de mediul profesional care te determin s fii competent sau nu.

O competen poate fi construit dac exist a ti s acionezi (savoir agir), dar i a vrea s acionezi (vouloir agir) i a putea s acionezi (pouvoir agir). Putem spune despre competen c este rezultanta acestor trei componente. Formarea i dezvoltarea competenelor, n domeniul managerial, constituie un proces desfurat pe ntreaga durat a carierei i implic o formare specializat, realizat att n cadrul organizaiei ct i n ansamblul mediului profesional i social. Competenele manageriale necesare conducerii eficiente a colii, n contextul actual, cel al orientrii spre profesionalizarea funciilor de conducere, de ndrumare i de control din domeniul educaional, pot fi prezentate pe categorii de competene, competene specifice, domenii de aplicare i modaliti de realizare.

Sisteme de referin n abordarea competenelor organizatiei

n cadrul oricrei ntreprinderi, competenele pot fi abordate simultan n dou sisteme de referin individual i colectiv dup cum purttorii lor sunt actori individuali sau actori colectivi. Competenele individuale apar sub form de: - competene necesare funcionrii pe un post de lucru sau exercitrii unei anumite sarcini (aspect impersonal); - competene deinute de un anumit membru al unei organizaii (aspectul personalizat); Competenele colective pot fi: - ale unei echipe sau grup de lucru; - ale unei ntreprinderi (organizaii), considerat n ntregul ei.

Competenele constituie o competen ; ceea ce se observ n Conceptul de noiune abstract funcionarea organizaiei sunt numai manifestrile aciunii lor, prezena competenelor poate fi dedus pornind de la regsirea efectelor aciunii lor asupra performanelor. n plus, competenele acioneaz condiionat de favorabilitatea contextului organizaional.

Coninutul conceptului de competen poate fi abordat dintr-o dubl perspectiv, (1) comportamental i (2) cognitiv.Din perspectiva comportamental, o competen se definete prin enumerarea sarcinilor pe care posesorul ei (individ sau grup) tie i poate s le execute ; Din perspectiva cognitiv, o competen apare drept un sistem de cunotine care permit desfurarea unei anumite activiti.

Caracteristici de baz ale competenelor :

Sunt de natura unui potenial confirmat al unui actor organizaional (individ sau grup) de a obine rezultate recunoscute ca viabile prin desfurarea unei activiti. Sunt specializate - i nu universale - i orientate ctre un scop determinat (nu se poate afirma c un actor organizaional este competent fr a preciza i domeniul n care el este competent) ;

Sunt obtenabile prin nvare ; un actor organizaional devine competent prin instruire ntr-o instituie educaional sau la locul de munc ;Prin aplicare, competenele nu se uzeaz, ca activele tangibile, ci dimpotriv, se dezvolt.

COMPETENTELE INDIVIDUALECompetena individual este un ansamblu structurat de cunotine,

abiliti i atitudini relevante pentru ndeplinirea unei anumite sarcini, reflectat n performane msurabile.

Competenele individuale reprezint capacitati estimate ca fiind necesare sau disponibile, la un moment dat, la prestatorul unei anumite activiti. Aciunea unei competene individuale se bazeaz pe articularea urmtoarelor

coordonate :

A putea: se refer la capacitile naturale nnscute (fizice, mentale i psihomotorii) i care, de regul, la un moment dat, sunt incomplet puse n valoare. A ti: se refer la ansamblul cunotinelor obinute din instruire i din experien ; acestea reprezint, adesea, unicul factor posibil de evaluat cu privire la nivelul unei competene. A vrea: corespunde ideii de motivare i ine de energia i de voina de angajare profesional, determinate de relaia ntre persoan i mediul su profesional.

Competenele individuale manageriale

Exercitarea rolurilor manageriale face apel la un sistem dedicat de competene, ncadrate n urmtoarele categorii :

competene conceptuale ; competene tehnice ; competene relaionale.

Conform modelului adoptat de Harvard Business School, competenele manageriale pot fi grupate n urmtoarea structur :

1. Conducere (leadership) : exist diferene eseniale ntre a administra i a conduce; conductorii trebuie s-i dezvolte i s-i exercite efectiv abilitile n direcia : formulrii unei orientri i a unei viziuni manageriale ; motivrii membrilor grupurilor pentru a coopera ntre ei.

2. Conducerea subordonailor direci : Se bazeaz pe nelegerea nevoilor i aspiraiilor lor i necesit o experien n acest sens; Modul directiv de exercitare apare perimat n contextul organizaiilor contemporane

3.Gestionarea proceselor de schimbare organizaional : n formarea percepiei manageriale asupra noiunii de schimbare organizaional se confrunt : abordarea orientat ctre schimarea reparatorie ; abordarea orientat ctre schimbarea sistemic (crearea programat de sisteme noi, ca alternative mai viabile fa de cele existente).

n organizaiile contemporane devine necesar aplicarea unui nou sistem de competene manageriale compatibile cu abordarea sistemic asupra schimbrii.

4. Mobilizarea i conducerea echipelor : crearea unui climat de aciune bazat pe colaborare ; facilitarea auto-asumrii responsabilitii ; conductorul asum rolul de mentor al subordonailor ; el proiecteaz i agenda de prioriti ale ntregii echipe.

COMPETENELE COLECTIVE

Competenele colective desemneaz capacitatea ntreprinderii de adesfura anumite tipuri de activiti i de a realiza anumite funciuni la un nivel de performan comparabil sau superior fa de cel al concurenilor. Sub aspect faptic, acest concept desemneaz o performan proprie unui sistem organizaional (entitate activ compozit), diferit (superioar) fat de suma performanelor individuale ale membrilor echipei (grupului) de lucru. Aceast caracteristic, proprie organizrii muncii sub forma de grupuri autonome (echipe de proiect, echipe operaionale) presupune i, n acelai timp, dezvolt competentele relaionale ale participanilor (cooperare, nelegere i armonizare interpersonal, spirit de echip).

Tipologii ale competenelor ntreprinderii Competene generice / competene specifice

Aceasta

competene

tipologie

se

bazeaz

pe

idea

c

un

anumit

set minimal de

sunt, n general, necesare oricrei organizaii care funcioneaz ntr-un mediu concurenial, n timp ce alte competene se dezvolt de o manier personalizat n raport cu particularitile fiecrei firme. n categoria competenelor (exemple):

generice de nivel individual

sunt incluse

capacitatea de a gestiona informaia i cunoaterea colectiv; capacitatea de organizare a muncii proprii; capacitatea de organizare intern a muncii la nivelul organizaiei; capacitatea de a exercita funciuni de cunoatere, decizie i aciune n contextul complexitii intra- i extra-organizaionale;

capacitatea de a aciona n manier cooperativ i de a promova lucrul n echip. n categoria competenelor generice de nivel organizaional sunt incluse : configuraia (arhitectura) organizaiei (structur intern i extern, relaii); reputaia; inovarea; activele strategice: tangibile; intangibile.

Profil exemplificativ de competene generice 5 mize strategice

15 capaciti eseniale ale ntreprinderii

Eficiena operaional: a face ceea ce trebuie i cnd trebuie

Gestiunea costurilor Gestiunea timpului mbuntirea calitii

Agilitatea organizaional: asigurarea adaptabilitii organizaiei la schimbare Satisfacerea clientelei: oferirea ctre clieni a unei valori speciale, superioare Posibilitile de inovare: generarea i aplicarea de inovaii revoluionare Cultur bazat pe nvare: crearea condiiilor care asigur o nvare continu

Regndirea strategiei Reproiectarea structurii Re-ingineria proceselor Orientarea ctre client Personalizarea valorii create Parteneriatul cu clienii Dezvoltarea produselor/serviciilor Viziune prospectiv de marketing Activarea cunoaterii Responsabilizarea salariailor Dezvoltarea competenelor Disponibilitatea pentru munca n echip

Modelul competenelor organizaionale al lui Atamer i CaloriConceput de pe poziiile demersului de diagnostic strategic global, modelul pune n eviden dou seturi de ipostaze ale competenelor organizaionale, fiecare rezultnd din aplicarea unui anumit criteriu specific de identificare. 1. Criteriul relevanei competenelor pentru poziia strategic a ntreprinderii Aceast tipologie departajeaz competenele organizaionale pe criteriul contribuiei lor efective sau poteniale la obinerea avantajului concurenial al firmei: competentele banalizate sunt cele care permit oricrei firme s supravieuiasc n cadrul ramurii economice din care face parte; competenele distinctive sunt cele de care dispun i fac uz anumite firme dintr-o ramur pentru a se diferenia favorabil n raport cu firmele concurente; - Competene distinctive productive includ : for de munc nalt calificat ; know-how ncorporat n organizaie ; deinerea de patente ; flexibilitatea culturii i a sistemului de producie; cota de pia generatoare de economii de scar i efecte de nvare. - Competene distinctive de ordin relaional include reputaia ; imaginea de marc ; accesul la canalele de distribuie ; cultura orientrii ctre client etc. competenele emergente sunt cele aflate in curs de formare/maturizare i care prezint un potenial de perspectiv pentru dezvoltarea firmei respective i obinerea de noi avantaje concureniale.

2. Criteriul localizrii competenelor organizaionale:

competenele localizate sunt identificabile la nivelul unor domenii distincte deactivitate strategic ;

competene transversale penetreaz ansamblul activitilor i funciunilororganizaiei.

Relaia dintre competenele individuale i cele organizaionaleAbilitile individuale se transform n competene organizaionale prin articulare ncadrul unor relaii de cooperare determinate de structura organizaiei. Capacitatea organizaiei de a articula abilitile individuale n competene organizaionale este condiionat de adoptarea unui demers sistemic-integrator, bazat pe favorizarea cooperrilor i pe o coordonare evoluat.

Structura relaional corespunde configuraiei de raporturi de interaciune intrecomponentele organizaiei. Motivarea asigur activarea abilitailor individuale si disponibilitatea pentru cooperare pus n serviciul realizrii obiectivelor de ansamblu ale organizaiei. Organizaiile sunt cu att mai apte s realizeze o articulare reuit cu ct: sunt mai contiente i mai sensibile la problema gestiunii competenelor (dezvoltarea unei culturiorganizaionale i a unui management centrate pe competene) ; creeaz structuri organizaionale mai favorabile cooperrii n cunoatere, decizie i aciune ; asigur o socializare mai avansat membrilor lor (loialitate, participare, responsabilizare, "cetenie organizaional").

Identificarea competenelor-cheie ale ntreprinderii

Referitor la criteriile de identificare a lor n realitatea fiecrei ntreprinderi, Prahalad i Hamel arat despre competenele-cheie c acestea : -au o contribuie major la obinerea, de ctre ntreprindere, a unui avantaj concurenial durabil ; -creeaz posibilitatea accesului ntreprinderii pe o varietate de piee ; -asigur obinerea, de ctre clieni, a avantajelor ce decurg din utilizarea produselor/serviciilor finale furnizate de ntreprindere ; -sunt dificil sau, uneori, chiar imposibil de imitat de ctre concureni. Organizaia se confrunt cu provocarea de a-i cunoate propriile ei competene distinctive, precum i resursele succeptibile s asigure meninerea i nnoirea acestor competene. Identificarea competenelor-cheie permite stabilirea profilului dominant de competente al unei ntreprinderi, care poate fi apoi comparat cu cel al concurenilor din aceeai ramur

Acest demers poate fi promovat de ctre: - o anumit ntreprindere, pentru propriile ei competene, n scopul de a aduce ajustrile necesare n raport cu un profil considerat dezirabil ; - o anumit ntreprindere, pentru profilul de competene al rivalilor, pe care urmrete s-l neleag i eventual s-l imite sau s beneficieze de el n alt context (alian, fuziune, subcontractare) ; - cabinetele de consultan i echipele de cercetare, pentru dezvoltarea de noi soluii i modele de strategie bazat pe competene. Nu orice organizatie are maturitatea necesar pentru a-i descoperi propriile competene-cheie; acestea pot s existe i s acioneze chiar i fr a fi fost formulate explicit (de exemplu, n cazul echipelor sportive etc.). Pentru organizatia care le deine, identificarea propriilor competene-cheie se poate face analiznd urmtoarele aspecte : - ct de important este o anumit competen pentru asigurarea avantajelor oferite clienilor ? - ce anse de dezvoltare n perspectiv ar fi ratate dac s-ar pierde competena respectiv ? - ct timp ar mai rmne ntreprinderea competitiv dac nu ar deine competena respectiv ?

Mobilizarea i protejarea competenelor-cheie surs de performan i avantaj concurenial

Competenele-cheie sunt determinante pentru nivelul performanelor ntreprinderii, reflectate n competitivitatea ei pe pia. Performanei i se asociaz dimensiunea eficienei i pe cea a eficacitii:

eficiena - a face totul cum trebuie ( doing things right) eficacitatea : a face tot ceea ce trebuie ( doing the right things )

Esena avantajului concurenial const n diferenierea favorabil a unei ntreprinderi, pe criterii comparabile, care i permite s se comporte concurenial mai bine decat rivalii. Michael Porter a pus n eviden tipul de avantaj concurenial i anume (1) avantaj de cost i, respectiv (2) avantaj bazat pe difereniere. Avantajul concurential deinut de o ntreprindere poate fi caracterizat sub dou aspecte - n ce const ; - ct este de durabil.

Sursele competitivitii organizatiei decurg: - pe termen scurt: din atributele de pre i calitate ale produselor existente; neconomia societii industriale, ntreprinderile se concurau numai n termeni de calitate i de cost; n prezent, preul redus asociat cu calitatea ridicat nu mai garanteaz succesul de pia, ci reprezint doar o condiie necesar a lui; - pe termen lung: din capacitatea ntreprinderii de a-i crea , rapid i cu costuri suportabile, noi competene-cheie care permit obinerea unor produse cu totul noi.

Avantajul concurenial este :

volatil dificil de obinut la un moment dat dificil de meninut i consolidat confirmat de clieni prin recunoasterea performanelor i, implicit, ierarhizarea concurenial a firmelor prezente pe o anumita pia.

Avantajul concurenial este expus erodrii prin deprecierea competenelor care l genereaz i prin imitarea lui de ctre alte firme (Robert M.Grant). Obinerea, de ctre o anumit ntreprindere, a unuiavantaj concurenial implic dedicarea unei cote mai nalte de efort dect concurenii si n direcia crerii i dezvoltrii competenelor-cheie corespunztoare avantajului respectiv ; gama de competene trebuie s fie suficient de larg i de flexibil nct s permit ntreprinderii de a rspunde adecvat schimbrilor n necesitile clienilor. Potenialii concureni sunt confruntai, astfel, cu bariere de intrare care i permit ntreprinderii deintoare s beneficieze, pentru o anumit peridoad de timp de avantajele prezenei competenelor respective.

O ntreprindere existent n ramur este favorizat fa de una nou intrat prin faptul c prima deine rutine organizaionale perfecionate n timp, rezultate ireversibile ale unor investiii, fonduri de cunoatere implicit greu transferabil, procese subtile de coordonare semi-contient. Totui, n ramurile cu un ritm nalt de schimbare tehnologic, noile firme pot fi favorizate fa de cele existente, tocmai datorit potenialului celor dinti de a asimila mai rapid noi rutine, fiind mai puin condiionate de efectele ineriale ale celor vechi.

Dac o anumit competen este imobil (fixat ntr-o organizaie i greu de imitat de ctre altele), ntreprinderile care o posed i reuesc s o activeze vor extrage avantaje, iar cele ce nu o dein vor fi nclinate s o obin, dezvolte, i foloseasc. De aceea, competenele bine protejate mpotriva imitrii asigur durabilitatea avantajului concurenial.

Ameninrile la adresa avantajului concurenial deinut de o ntreprindere constau n :

(a) imitarea competenelor-cheie ; determinismul (cauzalitate, condiionri) oricrei competene-cheie este ambiguu i, ca atare, limiteaz posibilitatea imitrii respectivei competene de ctre concureni, uneori, aceast ambiguitate ajunge s afecteze i difuzarea intraorganizaional a celor mai bune practici.

b) substituirea competenelor-cheie : permite uneintreprinderi s evite a o concura pe alta n zona punctelor-forte ale acesteia i de a se expune rivalitii ei cu propriile sale puncte slabe.

Efectele strategiilor de substituire ale concurenilorpot fi prevenite de ctre o ntreprindere prin :

meninerea propriilor clieni captivi n pia (lock-in) ; descurajarea, prin informare explicit, a concurenilor poteniali de a intra pe pia ; inovarea continu n materie de modele i practici, ceea ce le face greu de imitat.Factorii care explic longevitatea competenelor-cheie se refer la:

modul de gestionare a acestor competene n cadrul procesului de autorennoire a organizaiei ; noilor angajai.

cultura organizaional, n msura n care susine o integrare adecvate a

Degradarea sau pierderea competenelor-cheie aleunei ntreprinderi poate decurge din:

incapacitatea de a beneficia de situaiile de nvare de la omologi ncadrul alianelor strategice;

ignorarea sau ratarea anselor de dezvoltare a unor activitiexistente i de iniiere a unora noi;

incapacitatea de a extrage i reine avantaje economice pe seamaproduselor-cheie;

dez-investirea nejustificat n factorii determinani ai competenelorcheie.

Dezvoltarea competenelor-cheie

Dezvoltarea de noi competene-cheie ale ntreprinderii poate avea loc pe urmtoarele ci alternative:

evoluia, prin care construirea unei noi competene are loc "din mers", peparcursul funcionrii curente a ntreprinderii;

incubaia, prin care crearea unei anumite competene este abordat nmod concentrat i n condiii protejate, fiind ncredinat unui grup de lucru dedicat;

achiziia, prin care o ntreprindere cumpr o alta pentru a dispune deanumite competene deinute de aceasta din urm.

ca soluie de dezvoltare de competene-cheie ridic problemele caracteristice oricrui program de schimbare organizaional, dar i unele probleme specifice.Reuita unui program de asigurare a evoluiei competenelor presupune aplicarea coordonat a numeroase aciuni intercondiionate, care vizeaz simultan i coordonat o multitudine de abiliti i practici individuale i colective. Limitele acestei variante de abordare sunt determinate, n principal, de nevoia de a susine cheltuieli pe termen lung paralel cu urmrirea unor avantaje pe termen scurt, n condiiile n care, pe parcurs, apar noi costuri neprevzute. De regul, aceast soluie impune efectuarea unui numr suficient de mare de angajri de personal, care s contracareze ineria organizaional.

Evoluia

n cazul incubaiei, o echip format din personal propriu din ntreprindere este izolat de restul organizaiei i nsrcinat s se ocupe de dezvoltarea unei noi competene ntr-o perioad de 2 3 ani. Avantajul soluiei const n faptul c permite noii competene s sedezvolte progresiv, ntr-un mediu propice, neexpus constrngerilor activitii curente; n momentul n care s-a maturizat suficient nct s poat genera valoare n condiii de incubator, competena respectiv va putea ncepe s fie transferat ealonat ctre alte subuniti ale organizaiei.

este susceptibil de a fi adoptat ca soluie de dezvoltare a unor noi competene-cheie n condiiile n care decidenii consider inacceptabile timpul i efortul necesare pentru dezvoltri de tipul evoluiei sau incubrii.n general, o strategie de achiziie orientat ctre competene de execuie este considerat mai sigur dect una orientat ctre competene de tip conceptual. n primul caz, o gam de sisteme organizaionale preexistente susin i favorizeaz comportamentele purttorilor noilor competene. Chiar dac unii salariai se retrag dup achiziie, meninerea competenelor colective prin noi angajri de personal este probabil. n schimb, n cazul competenelor conceptuale, plecarea unor angajai-cheie conduce la pierderea unor abiliti dificil de reprodus. n general, achiziiile efectuate n scopuri de atragere de competene sunt mai reuite dac organizaia nou achiziionat nu este total absorbit de cea care a preluat-o, ci i pstreaz o anumit autonomie; o integrare forat poate s afecteze, pn la distrugere, sistemele i practicile organizaionale pre-existente achiziiei sau s determine unele persoane superior calificate din compania achiziionat s i prseasc posturile n urma prelurii urmate de o integrare total.

Achiziia

Succesul unui asemenea demers impune concentrarea ct mai rapid i mai eficient a abilitilor individuale necesare constituirii noii competene colective, ceea ce, de asemenea, poate implica noi angajri de personal.

Competenele de execuie

sunt mai potrivite pentru abordarea evolutiv, n timp ce competenele de tip conceptual se preteaz incubrii, care poate beneficia de avantajul lucrului n echipe de talie redus i al degajrii de formalism.

n cazul abordrii evolutive, crearea unei competene avansate este mai dificil, dar reuita n acest sens se va repercuta favorabil asupra funciilor eseniale ale ntregii ntreprinderi. Pe de alt parte, condiiile de dezvoltare a unei noi competene sunt net mai favorabile n condiiile adoptrii variantei incubrii, dar extinderea ei la scara ansamblului ntreprinderii va fi, de regul, mai dificil.

"Triunghiul de aur" al gestiunii competenelor ntreprinderii Explicaii :

Competenele se formeaz la nivel individual, dar se manifest activ numai la nivel organizaional. Gestiunea competenelor este, n primul rnd, un act de contientizare a organizaiei asupra propriilor competene. Trebuie s ne punem problema n ce exceleaz fiecare dintre membrii organizaiei; sunt ei adaptai pentru a face ceea ce li se cere ? Motivarea nu se exercita independent de recrutarea personalului (la angajare se testeaz si capacitatea fiecrui salariat de a adera la cultura organizatei). Alegerea stimulilor adecvai pentru obinerea celor mai bune performane individuale presupune a se cunoate din ce raiuni specifice lui se comport un salariat aa cum se comport. Dac nu se cunosc aceste raiuni, se ignor, de fapt, exact elementele are sunt susceptibile s reprezinte surse de avantaj concurenial a organizaiei (se inactiveaz, ntr-o msur mai mare sau mai mic, abilitile i disponibilitile individuale de implicare n aciune).

Exemple de Competene Personale Reale capaciti de comunicare Devotat perfecionrii serviciilor Capacitate de munc n echip Aptitudini de lider Flexibilitate i disponibilitate ntr-un timp n continu schimbare Devotat nvrii continue i planificrii carierei personale

Aceste exemple de Competene Personale indic Aptitudinile i preocuprile care trebuie s v caracterizeze pentru a crete profesional, a v observa i a v mbunti calitile n mod continuu

Cteva sugestii Revizuii i rescriei fia postului dvs. pentru a se putea vedea ce putei face Promovai valoarea: mai degrab mbogii serviciile dect s promovai doar o singur soluie tehnologic Facei voluntariat pentru instituie: n activiti dintr-o gam larg de domenii, i mai ales pentru proiectele preferate ale administraiei Gndii-v la paginile dvs. Web sau Facebook ca la nite unelte excelente de promovare a dvs.

Alte sugestii

Revizuii-v planul strategic, apoi structurai-l n aa fel nct s vi-l putei susine Cutai modaliti de promovare a economiei de scar Cutai responsabiliti adiionale pe care s vi le asumai Artai c suntei adaptabili

15 competente pentru angajai si manageri competitiviIndiferent de strategia aleasa - centrarea pe client, excelenta in servicii, reducerea costurilor, fructificarea oportunitatilor, diferentierea etc. - companiile jucator" au nevoie de angajati cu competente de management al informatiilor, de gandire strategica si actiune empatica, competente despre care inca se vorbeste putin.

De ce competente speciale au nevoie angajatii, in special cei dindepartamentele de marketing, vanzari, planificare strategica si comunicare, ca sa furnizeze evaluari sintetice si recomandari de actiune, sa previna surprizele, sa inoveze continuu si sa protejeze patrimoniul informational al companiei? Ce cunostinte, deprinderi si atitudini trebuie sa aiba angajatii pentru a trece: de la furnizarea de date si informatii (care sufoca top managementul) la generarea de intelligence actionabil (care invita la luarea deciziilor); de la insule de informatii la o comunitate informationala si un limbaj comun de organizare si utilizare a informatiilor; de la folosirea informatiilor in interes personal la impartasirea acestora formal (prin proceduri) si informal (in timpul de 20% de socializare/barfa pe care angajatii romani il petrec la serviciu);

15 competente individuale de management al informatiilor,gandire strategica si actiune empatica care, integrate la nivel de echipa, influenteaza in sens pozitiv viteza si calitatea actiunii/reactiei unei echipe sau companii-jucator 1. Filtrarea informatiilor din mediu din perspectiva alinierii la strategia companiei; 2. Dezvoltarea si utilizarea unui sistem propriu de surse de informatii; 3. Partajarea oportuna si cu integritate a informatiilor de interes; 4. Organizarea informatiilor in harti mentale vizuale si taxonomii; 5. Generarea de intelligence actionabil (consecinte si recomandari pentru decizii); 6. Protejarea patrimoniului informational al companiei; 7. Identificarea de pattern-uri, modele si tendinte din piese de informatii disparate; 8. Aplicarea unor principii de tip arta razboiului pacii" in comportamentul de afaceri;

9. Gandirea actiunilor curente in trei pasi: actiune, contra-actiune, contracontra-actiune; 10. Utilizarea de scenarii si jocuri de razboi in planificare si operatii; 11. Integrarea creativa a unor concepte (avertizare timpurie, management de risc, operatii etc.); 12. Cunoasterea si intelegerea propriei personalitati si a personalitatii celuilalt; 13. Predictia comportamentului si a strategiilor comportamentale ale colegilor si partenerilor de afaceri; 14. Angajarea in dialoguri cu colegii si partenerii de afaceri, respectand setul mental si afectiv al acestora (tehnici verbale si non-verbale); 15. Crearea si folosirea propriilor stari afective ca parghii pentru modificarea starilor afective ale interlocutorului.

Pentru o buna intelegere a acestor competente, vom prezenta mai detaliat patru dintre ele:1. Filtrarea informatiilor din perspectiva strategiei companieiCunoasterea nevoilor reale ale companiei si a obiectivelor strategice ale acesteia asigura perceperea, din noianul de informatii, a celor utile. Dar detinerea unor informatii, chiar de maxima importanta, nu valoreaza nimic daca ele nu ajung la cei care pot actiona. Aceasta competenta presupune o serie de cunostinte despre industrie si piata ei, despre organizarea, functionarea si strategia companiei. Pe langa acestea, printr-un training specializat se pot dobandi si cunostinte referitoare la cum se disemineaza produsele informative sau cum se stabilesc prioritatile in functie de continutul informatiilor si responsabilitatile diverselor structuri ale companiei. Alte deprinderi relevante care pot fi castigate sunt: dialogul permanent cu top managementul si cu celelalte departamente, cautarea de informatii inainte ca acestea sa fie solicitate, evaluarea informatiilor prin prisma utilitatii lor pentru fiecare departament al companiei in parte si canalizarea efortului de cautare a informatiilor preponderent spre cele care sprijina in cea mai inalta masura elaborarea sau sustinerea strategiei companiei.

2. Dezvoltarea si utilizarea unui sistem propriu de surse deinformatiiAtat la nivel de organizatie, cat si la nivel individual este foarte utila realizarea unui sistem de surse de informatii care sa permita monitorizarea evenimentelor din mediul de afaceri, cu impact potential asupra performantelor companiei sau asupra celor individuale. Angajatii trebuie sa dobandeasca deprinderi precum: identificarea si selectarea celor mai bune surse de informatii, in functie de continut, format, domeniu, astfel incat acestea sa fie in acord cu necesarul de informatii propriu sau al companiei, evaluarea surselor de informatii, dupa criterii precum credibilitatea si utilitatea, integrarea surselor interne si externe intr-un sistem de surse unic si dinamic, utilizarea platformelor IT pentru managementul sistemului de surse, oferirea de acces la sistemul de surse, actualizarea/mentinerea sistemul de surse si dezvoltarea de proceduri/politici de management al sistemului de surse.

3. Organizarea informatiilor in harti mentale vizuale si taxonomiiDat fiind volumul coplesitor de informatie care ne inconjoara, simtim nevoia sa introducem un tip de structurare. Aici sunt utile competentele individuale de organizare a informatiilor in grupe, de repartizare a lor pe subiecte-cheie, pe dimensiunile unei afaceri sau, mai simplu zis, pe o structura arborescenta pe care o numim taxonomie. Taxonomiile sunt structuri logice care ne ajuta sa ne focalizam repede atentia la un moment dat pe un subset de informatii relevante si intr-o cantitate usor de administrat. Un exemplu clasic de taxonomii sunt regnurile animal si vegetal. Hartile mentale sunt o varianta foarte facila de reprezentare grafica a taxonomiilor. Organizarea informatiilor in harti mentale vizuale si taxonomii, aduce companiei sansa accesului rapid la informatii relevante, pe baza unor drepturi de utilizare, in functie de responsabilitati concrete ale angajatilor.

4. Identificarea de pattern-uri, modele si tendinte din piese de informatii disparateIn esenta, aceasta este capacitatea de sinteza a angajatului, necesara in conditiile in care semnalele cu privire la schimbarile din piata sunt slabe ca intensitate, disparate si au surse diferite. Prin training si coaching se formeaza deprinderea de a formula ipoteze si de a extrapola, de a identifica legaturi de cauzalitate intre diverse evenimente si informatii, factori ai schimbarii si implicatii ale actiunii acestora si de a construi scenarii de evolutie. Odata dezvoltata aceasta competenta a angajatului, ea permite organizatiei sa reduca gradul de incertitudine in care actioneaza, sa-si planifice dezvoltarea pe termen lung.

Categorii de competene

Competene de baz Elemente de baz ale comunicrii Elemente de baz ale matematicii

Competene cheie permit obinerea unor performane n contexte diferite Comunicare Utilizarea numerelor Tehnologie informaional mbuntirea stilului i performanelor de nvare Rezolvarea problemelor Lucrul n echip

Competente pentru angajaremuncii i dezvoltarea unei cariere

permit accesul pe piaa

Comunicare Prelucrarea informaiei Adaptabilitate Adoptarea deciziilor (n mod independent) Drepturi i ndatoriri ca cetean i consumator nvare i autodezvoltare Limbi strine Iniiativ i creativitate Gndire critic Managementul proceselor de producie Rezolvarea de probleme Autoncredere n condiii de incertitudine Gndire i aciune

Compentene antreprenoriale

permit cutarea oportunitilor pentru pornirea propriei afaceri sau mbuntirea performanelor n afaceri Comunicare Acionare n condiii de incertitudine Competene etice Cutarea i generarea ideilor n afaceri Prelucrarea informaiilor Investirea bunurilor personale i familiale nvarea ndreptarea greelilor fcute Managementul relaiilor de tip tranzacional i de reglementare Elemente de baz ale matematicii Operare independent Rezolvare de probleme Iniiativ n aciuni Valorificarea oportunitilor Utilizarea resurselor limitate Utilizarea relaiilor personale i a reelelor de tip social Lucru n echip

Competente manageriale permit managementulactivitii proprii sau a altor persoane Gndire analitic Construirea echipelor Comunicare Consiliere Creativitate Adoptare de decizii Delegare de sarcini Focalizare pe rezultate Influenarea altor persoane Cutarea i colectarea informaiilor Realizarea de judeci/raionamente Conducere nvare Managementul schimbrilor Managementul stressului Motivare Negociere i convingere Rezolvare de probleme Autoncredere Perspectiv strategic Lucru n echip

Competente largisensibile i complexe

permit nelegerea i gestionarea situaiilor

Analiz Sintez Monitorizare Planificare Diagnoz

Competente pentru viataparticiparea la comunitate

permit o via social activ i

Autocontrol i asigurare a propriei dezvoltri Relaionarea cu alte persoane Relative la situaii specifice: nvmnt, loc de munc, timp liber, comunitate

Competente sociale si cetatenesti permitconvieuirea i participarea la viaa socio-economic Participarea social activ Comunicare Cooperare, lucru n echip nelegerea naturii comunitii i implicare Roluri i relaii ntr-o societate democratic ndatoriri, responsabiliti i drepturi Coduri i valori morale Principiile democraiei reprezentative Puterea legii Justiie social Drepturile omului

Aptitudini si competente stiintifice si tehnologice: capacitatea de a utiliza si manipula instrumente tehnologice capacitatea de a recunoaste trasaturile esentiale ale fenomenelor studiate capacitatea de a comunica concluziile si rationamentele care au stat la baza acestora

Aptitudini si competente de invatare (learning to learn): capacitatea de a aloca timp invatatului autonomie, disciplina, perseverenta in procesul de invatare capacitatea de concentrare pe termen scurt si pe termen lung capacitatea de a reflecta critic asupra obiectului si scopului invatarii capacitatea de a comunica, ca parte de procesului de invatare, utilizand mijloacele potrivite (intonatie, gestica, mimica etc.)

Aptitudini si competente civice, interpersonale, interculturale si sociale:

capacitatea de a manifesta solidaritate in a rezolva problemele care afecteaza comunitatea locala sau comunitatea larga capacitatea de a relationa eficient cu institutii din domeniul public capacitatea de a profita de oportunitatile oferite de UE capacitatea de a comunica constructiv in situatii sociale diferite (a tolera alte puncte de vedere, a constientiza responsabilitatea individuala si colectiva) capacitatea de a crea incredere si empatie in alti indivizi capacitatea de a separa intre viata personala si cea profesionala capacitatea de a constientiza si intelege identitatea culturala nationala in interactiune cu identitatea culturala a Europei si a restului lumii capacitatea de a observa si intelege puncte de vedere care tin de contexte culturale diferite

DE CE ESTE IMPORTANT ACEST LUCRU?

Atragerea oamenilor este importanta indeosebi atunci cand ei se confrunta cu schimbari semnificative, precum modificarile survenite in mediul exterior. Doriti sa asigurati un grad ridicat de pastrare a angajatilor dumneavoastra si totodata sa va asigurati ca ei dau companiei tot ce au mai bun. Urmatoarele aspecte pot reprezenta obiective cheie n momentul reconcentrarii companiei dumneavoastra asupra gestionarii, atragerii si pastrarii talentelor: Reducerea fluctuatiei de angajati; Cresterea nivelurilor de afiliere si implicare in randul angajatilor ; Simplificarea structurilor de resurse umane, imbunatatind in acelasi timp gradul de echitabilitate

Elaborarea de modele de competeneDaca obiectivele sunt de tipul ce trebuie facut, atunci competentele va spun cum trebuie facut acel lucru. Organizatiile sunt supuse unei presiuni continue de crestere a cotei de piata detinute, de sporire a profitabilitatii, de fortare a limitelor inovatiei si eficientei. Intrebarea este adeseori cum anume pot fi realizate toate aceste lucruri. Elaborarea unui model de competente poate ajuta la definirea, evaluarea si incurajarea comportamentelor necesare pentru realizarea obiectivelor comerciale ale companiei.

BENEFICIILE DE PE URMA INVESTITIEI FCUTE Un cadru al competentelor descrie n termeni comportamentali si procesuali modul in care o companie poate sa isi atinga obiectivele. Acesta permite companiilor sa: Defineasc comportamentele observabile i esentiale din cadrul organizatiei Sa puna bazele unor procese integrate de Resurse Umane si de gestionare a talentelor Sa determine schimbari pe scara larga la nivel organizatoric si de schimbare culturala Sa evalueze talentele si capacitatile existente in zonele si unitatile in care respectiva companie sii desfasoara activitatea Sa angajeze oameni cu deprinderile si cunostintele necesare pentru activitatea respectiva

Ce competente ai?Competenta constituie ancora unei cariere,iar prin intemediul ei putem obtine venituri pe termen lung sau scurt. In momentul in care constientizezi ca ai o competenta, doua, trei sau mai multe, trebuie sa le pui in aplicare spre beneficiul tau si al celor din jur. Daca ai o competenta originala si viabila, atunci poti sa o brevetezi si sa o vinzi altor companii sau iti poti deschide propria afacere. Daca nu ai spirit de antreprenor, atunci te poti folosi de competentele tale pentru a avansa in cariera sau pentru a dobandi job-ul mult visat. Insa nu te impacienta la primul obstacol. Persevereaza, adauga expertiza competentelor tale si in final vei reusi sa ajungi acolo unde ti-ai dorit. Drumul spre succes poate fi uneori anevoios, dar recompensa unei reusite va fi de nedescris. In plus, un statut profesional inalt te va face sa fii sigura pe tine si sa te descurci impecabil in orice conditii.

Un alt sentiment de implinire il ai atunci cand poti emite o opinie profesionala pertinenta datorita competentelor tale, iar aceasta este apreciata de colegii de breasla si chiar pusa in aplicare. Este in firea omului sa se simta satisfacut atunci cand are o reusita in cariera si nu te poate acuza nimeni de egoism in acest caz. Daca te-ai hotarat ca vrei sa iti schimbi cariera, competentele pe care le ai si felul cum le prezinti iti pot obtine jobul pe care ti-l doresti (bineinteles ca nu trebuie sa te bazezi doar pe ele). Multe organizatii folosesc astazi conceptul de competenta in timpul procesului de recrutare, ca mai apoi sa masoare si sa imbunatateasca dezvoltarea angajatilor. De fapt, fisele postului sunt definitii de baza ale cunostintelor, abilitatilor si atitudinilor specifice unui anumit rol in organizatie. Competenta este definita ca fiind mixul acestor trei lucruri.

Exista multiple variante pentru a dezvolta o competenta.Identificarea unei competente pe care vrei sa o dezvolti, sa o imbunatatesti, reprezinta un pas dar, cu toate acestea, merita sa petreci o perioada de timp analizand cum poti tu ca persoana sa inveti cel mai eficient. In felul acesta poti sa iti directionezi modul de abordare catre invatare si imbunatatirea competentelor, fie ca acest lucru inseamna cercetare sau strangerea de informatii de pe internet sau participare la cursuri de instruire interactive. Oricare ar fi metoda pe care o alegi sa iti dezvolti competentele, trebuie sa iti faci un plan cat mai concret si clar, de care sa te tii.

Cresc standardele pentru competenele profesionale

Pentru extinderea pieei locurilor de munc este nevoie de for de munc mai calificat, concluzioneaz un raport al UE.n condiiile n care se preconizeaz c economia european va crea nc aproximativ 13 milioane de locuri de munc n urmtorii 8 ani - majoritatea dintre ele bazate pe cunoatere se va simi din ce n ce mai mult nevoia de o for de munc mai calificat. Aceasta este principala concluzie a previziunilor europene privind nevoia de competene profesionale, publicate pentru prima dat de Centrul European pentru Dezvoltarea Formrii Profesionale. Centrul a dorit s identifice care sunt competenele i calificrile de care vor avea nevoie lucrtorii europeni pentru a rmne competitivi.

Studiul confirm faptul c economiile rilor europene se ndeprteaz tot mai mult de agricultur i producia industrial i se orienteaz ctre sectoarele bazate pe cunoatere. Se estimeaz c pn n 2015, circa 30% din locurile de munc vor necesita calificri aa-zise superioare, ca de exemplu o diplom de licen. Cerinele vor crete chiar i pentru locurile de munc care, n mod normal, necesit for de munc cu un grad sczut de calificare. nc de pe acum, circa 80 de milioane de lucrtori ocup locuri de munc care cer calificare superioar i nu necesit munc manual ceea ce reprezint aproximativ 38% din populaia activ a Europei, care numr 210 milioane de persoane.

Angajaii vor trebui s urmeze constant cursuri de formare pentru a rmne la zi - strategiile de nvare de-a lungul vieii vor avea un rol esenial. Economia mondial este n continu schimbare, la fel ca i competenele profesionale necesare pe piaa muncii, explic Jn Figel, comisarul european pentru educaie.

Studiul formuleaz o idee mai precis cu privire la competenele de care am putea duce lips n viitor. De asemenea, ofer informaii ce ar putea fi de folos att tinerilor, ct i persoanelor n vrst, n ncercarea de a-i identifica propriile necesiti de formare i educaie pentru a se bucura de o carier reuit pe viitor.

Noi competene pentru noi locuri de munc

De aceea, statele membre ale UE au solicitat Comisiei Europene s estimeze care vor fi cerinele n materie de competene n Europa, pn n 2020. Iniiativa noi competene pentru noi locuri de munc ar urma s contribuie la: ameliorarea capacitii de anticipare i sincronizare a pieei locurilor de munc i a calificrilor necesare, la nivel european; atingerea obiectivelor stabilite n cadrul strategiei UE pentru cretere economic i ocuparea forei de munc; optimizarea iniiativelor i instrumentelor deja existente; colectarea rezultatelor comparabile la nivel european; promovarea unei piee a locurilor de munc cu adevrat europene, cu locuri de munc i formri care corespund ateptrilor i nevoilor de mobilitate ale cetenilor.

Managementul competentelor organizationale

O solutie manageriala bazata pe competente inseamna valoare adaugata prin:Traducerea viziunii si obiectivelor organizatiei in comportamente asteptate ale angajatilor; Stabilirea unor metode eficiente de recrutare, selectie si evaluare; Reducerea costurilor de angajare si a ratei de absenteism/ turnover; Identificarea ariilor de dezvoltare ale angajatilor care sunt legate direct de rezultatele si obiectivele organizationale;

Stabilirea unor criterii eficiente si valide pentru dezvoltarea si evaluarea performantei; Investitia in arii de dezvoltare identificate ca avand cel mai adecvat return on investment; Analizarea diferentelor dintre abilitatile prezente si viitoarele cerinte; Asigurarea retentiei competentelor care au cel mai mare impact asupra succesului organizatiei.

Lanul competenei profesionale, model de gestiune a resurselor umane

un model de gestiune a resurselor umane dintr-o organizaie care i structureaz acesteia politica de personal n spiritul gestiunii competenelor. Acest model studiaz ntr-o viziune integrat activitile specifice managementului resurselor umane i legturile dintre ele, dar i influena altor factori organizaionali (strategia, resursele financiare, cultura organizaiei, filosofia i sistemul de management). De asemenea, sunt prezentate beneficiile organizaionale aduse de aplicarea unei performante gestiuni a competenelor.

Lantul competentei profesionale,

este un concept ce s-a impus cu pregnan n ultimii ani n teoria, dar i n practica managementului resurselor umane. Astfel, se poate constata c succesul n carier depinde din ce n ce mai mult de aptitudinile individuale i de dezvoltarea abilitilor personale cerute de un anumit post (aadar, mbuntirea competenelor). ncepnd de la criteriile aplicate n cadrul procedurilor de recrutare i selecie i pn la ultima etap a carierei, trecnd prin evaluare, formare continu, motivare, recompens, gestiunea competenelor poate da performan politicii de resurse umane a unei organizaii prin faptul c genereaz consecine pozitive att n plan strategic (previziunea de personal, cultura organizaional, stilul de management), ct i n plan individual (dezvoltarea personal, creterea nivelului de motivaie).

Gestiunea competentelor

Gestiunea competenelor i alte concepte noiale gestiunii resurselor umane

Gestiunea competenei, n general, i lanul competenei profesionale, n particular, sunt compatibile i complementare cu alte concepte noi ce s-au impus n ultimii ani n cadrul gestiunii resurselor umane. ntre acestea pot fi enumerate: capitalul intelectual. Acest concept introduce posibilitatea de evaluare a cunotinelor acumulate de organizaie, considerndu-le active intangibile. Literatura de specialitate relaioneaz conceptul de capital intelectual cu cel de gestiune a cunotinelor;

gestiunea cunotinelor. Acest concept pornete de la premisa dup care cunotinele reprezint cel mai important activ al unei organizaii n actualul stadiu al societii informaionale. Gestiunea cunotinelor contribuie la punerea n practic a know-how-ului (tiina de a face) cumulat de organizaie.Cunotinele, alturi de abiliti, reprezint componente ale competenei profesionale specifice. n acest context, unul dintre obiectivele politicii de resurse umane a organizaiei ar trebui s-l reprezinte dezvoltarea cunotinelor i abilitilor, atingerea acestui obiectiv conducnd la creterea valorii adugate. Dezvoltarea cunotinelor se realizeaz eficace pe dou paliere gestionarea competenelor individuale, pe de-o parte, i dezvoltarea competenei generale a organizaiei, pe de alt parte;

inteligena emoional. Acest concept, lansat de Daniel Goleman, are ca punct de plecare ideea c succesul profesional nu depinde n mod esenial de inteligena sa intelectual, ci i de abilitatea de a depi diferite situaii. Autorul analizeaz importana covritoare a emoiilor n dezvoltarea personalitii umane, propunnd extinderea conceptului de inteligen, de la binecunoscutul coeficient de inteligen - IQ (coeficient care msoar inteligena uman nnscut) la inteligena emoional (capacitatea de contientizare i control al impulsurilor i sentimentelor).

n acest mod:

Organizaia nva

De ce?Pentru c dorete s ndeplineasc obiectivele sale strategice n condiii de maxim eficien, eficacitate i funcionalitate. Pentru c triete ntr-un mediu complex, identific oportunitile i ameninrile din mediu, propune i aplic soluii, genereaz modele de comportament. Poate simpla gestiune a resurselor, ca filosofie de management, s maximizeze efectele acestor aciuni eseniale? Posibil, dar este ngrijortor de insuficient. Managementul surs de valoare, bazat nemijlocit pe creativitatea i competena resursei umane, poate fi o soluie pentru susinerea managementului organizaiei n demersul de ndeplinire a obiectivelor autopropuse.

Principalul determinant al eficienei i eficacitii organizaionale ntr-un asemenea context l reprezint modul de creare i utilizare al cunotinelor.

generate de utilizarea de informai. Este sngele sistemului de management creator de valoare

Cunostinta resurs cumulativ de informaii i abiliti

Aadar, competena profesional se fundamenteaz pe gestiunea capitalului individual de cunotine. Performana n activitatea profesional

implic omniprezena cunotinelor datorit impactului decisiv al acestora n crearea valorii profesionale. Concentrarea activitii prin adoptarea acestui spirit centreaz organizarea formal, dar i informal, pe munca n echip, funcionalitatea ntre entitile organizatorice i schimbul permanent de informaii. Acest fapt va conduce la disiparea limitelor dintre diferite domenii, crend necesitatea unei flexibiliti a specializrii profesionale.

Cum? Prin cel puin patru tehnici:a. folosirea personalului n activiti temporare, prin rotaie ntre direcii sau compartimente ale direciilor; b. instruirea i dispunerea trupelor din prima linie (personalul misiunilor profesionale), ca surse directe pentru informaiile din mediu; c. extinderea aplicrii managementului prin proiecte ca instrument managerial pentru soluionarea unor probleme organizaionale de anvergur, ce implic personal din diferite structuri ale organizaiei, integrat temporar ntr-o reea organizatoric specific; d. studierea practicilor de succes, prin colaborarea cu instituii ce dein experien deosebit n domeniile de interes ale diplomaiei.

Efectul principal al aplicrii acestor tehnici l reprezint crearea unui

cadru de cretere a competenei profesionale prin mbogirea programelor de perfecionare profesional cu anumite componente centrate pe acumularea unor abiliti de tip soft (care in de know-how-ul profesional, abiliti de comunicare) n detrimentul celor de tip hard (comportamente, atitudini, mentaliti inflexibile, greu de dezvat).

Factorii competenei profesionaleGenerarea, acumularea i mbogirea permanent a competenei profesionale implic fixarea unor coordonate cu ajutorul crora se realizeaz managementul procesului de creare de valoare profesional. Vom numi aceste coordonate factorii competentei profesionale. Arhitectura acestor factori este structurat pe dou niveluri:1. dimensiunea organizaional; 2. dimensiunea individual.

resursele de mediu: prestigiu, imagine, comportamente i atitudini publice; resursele de sistem: sistemul informaional, sistemul decizional, sistemul organizatoric, cultura, comportamentul i climatul din organizaie; resursele de personal: resursele umane existente n organizaie; abiliti profesionale: know-how-ul profesional; abilitile manageriale: know-how-ul managerial; abilitile strategice: lidership individual; capacitatea diplomatului de a aciona avnd permanent n vedere punctele tari i punctele slabe ale organizaiei, oportunitile i ameninrile mediului.

Activiti de susinere - activiti specifice - lanul competenei profesionale model de gestiune a resurselor umaneBazele pe care se constituie lanul competenei profesionale sunt reprezentate de dou tipuri de aciuni: 1. activitile specifice: sunt acele aciuni care sunt legate nemijlocit de ndeplinirea obiectivelor gestiunii resurselor umane, fiind specifice domeniului considerat; sunt proiectate inndu-se cont de faptul c ele gestioneaz elementele ce sunt specifice fiecrui angajat (aparin potenialului individual);

2. activitile de susinere: reprezint aciunile care constituie i cumuleaz resursele ce conduc activitile specifice; sunt influenate de contextul intern al organizaiei i de mediul n care acioneaz aceasta.

Avantajele utilizrii

- lanul competenei profesionale

model de gestiune a resurselor umane i filosofie de management

o

este instrument managerial care structureaz politica de resurse umane, oferind opiuni strategice n aplicarea acesteia. Dar este i modalitate de susinere a construciei i gestiunii carierei diplomatului. Cele dou aciuni sunt interdependente. este o filosofie de management centrat pe competena resursei umane. Ea instituie o stare de spirit care stimuleaz valoarea n organizaie prin dezvoltarea individual i ncurajeaz interaciunea ntre personalul organizaiei, avnd ca principal beneficiu instituional sudarea unei echipe profesioniste i de elit.

o

o evideniaz activitile-valoare pe care organizaie le desfoar n vederea obinerii competenei profesionale. o presupune compunerea unor activiti viabile din punct de vedere strategic, avnd drept inte: identificarea factorilor-cheie de succes pentru resursa uman; analizarea surselor poteniale pentru atuul competitiv (avantajul competitiv poate fi localizat i n domeniul resurselor umane). fundamenteaz necesitatea introducerii unor metode de management general al organizaiei i de management al resurselor umane i conduce procesul de aplicare a acestora:

o o o o o

sistem transparent de evaluare; instrument de urmrire a experienei profesionale acumulate; sistem de integrare a personalului; sistem de formare profesional continu (pentru deprinderea i apoi creterea competenelor) profesional i managerial; managementul prin proiecte instrument managerial utilizat att pentru soluionarea unor probleme organizaionale de anvergur ce implic personal din diferite structuri ale organizaiei, ct i ca metod de integrare i multispecializare a personalului.

Fr competene, nimic nu funcioneaz; fr caractere, totul se irosete!

Angajatii pentru care nu pot fi reduse investitiile in trening

In perioadele de criza asteptarile legate de valoare si valoarea perceputa in urma unor bani investiti cresc foarte mult. Si aceste lucruri se pot vedea de la consumatorul final pana la cei responsabili de orice achizitie din companii. Merita sa investim in training in acei angajati care au legaturi directe cu clientul si care pot influenta in mod direct perceptia de valoare. Calitatea contactului uman capata o importanta si mai mare in astfel de perioade",

Managementul performantei - o provocare pentru top-management

Nu mai este un secret pentru nimeni ca una dintre cele mai dificile provocari pe care le intampina managerii in organizatiile contemporane este managementul performantei. Nu mai este un secret pentru nimeni ca una dintre cele mai dificile provocari pe care le intampina managerii in organizatiile contemporane este managementul performantei.

Responsabilitatea managerului De cele mai multe ori, acest proces este perceput ca fiind un rau necesar in luarea deciziilor privind remuneratia, atat de cei care ocupa pozitii manageriale, cat si de cei de pe pozitii non-manageriale.

Obiective clare

Un sistem eficient de management al performantei sustine standarde de comportament care descriu ce se asteapta de la angajati in zonele de competenta cheie. Managerii ar trebui sa discute aceste standarde de comportament cu angajatii. Este important pentru manageri sa se asigure ca acestia inteleg cum relationeaza aceste standarde cu pozitia pe care fiecare o ocupa in organizatie. Nevoile de dezvoltare ale angajatilor ar trebui de asemenea avute in vedere in stabilirea obiectivelor acestui sistem de management al performantei. Obiectivele de dezvoltare vizeaza fie imbunatatirea performantei pe pozitia ocupata de angajat, fie promovarea sa.

In unele situatii este dificil de observat interdependenta intre obiectivele strategice pe termen lung ale organizatiei si cele imediate si ceea ce inseamna obiectivele pe care fiecare individ le are de atins in activitatea curenta. Pentru a fi usor intelese, obiectivele organizatiei trebuie sa fie traduse intr-un limbaj usor de inteles pentru toate nivelurile organizatiei, adica trebuie trasate in obiective clare, specifice fiecarei pozitii, fiind impartasite la nivel de unitate, echipa si individ.

Specialistii au sustinut adeseori ca dedicarea angajatilor este esentiala in atingerea obiectivelor companiei; angajatii trebuie sa simta ca sunt capabili sa le atinga. Astfel, este important ca angajatii sa participe la procesul de stabilire a obiectivelor, sa le accepte si sa fie motivati pentru a le internaliza.

Este, de asemenea, important ca managerii sa-si exprime dorinta de a le acorda sprijin angajatilor in atingerea acestor obiective, prin acordarea resurselor necesare, ghidarea si indepartarea obstacolelor. Obiectivele trebuie sa defineasca rezultatele finale. Ele trebuie sa aiba un anumit grad de dificultate, dar sa fie accesibile pentru a motiva spre performanta. In timpul parcurgerii procesului de evaluare si management al performantei trebuie sa se asigure feedback ori de cate ori se observa o performanta exceptionala sau una negativa, dar si feedback periodic, legat de atingerea obiectivelor zilnice. Din pacate, acest lucru nu se intampla in cele mai multe organizatii pentru ca multi manageri nu au aptitudinile necesare oferirii unui feedback constructiv. In mod frecvent, atunci cand performanta nu este cea asteptata se intampla ca managerii sa evite sa ofere feedback pentru ca nu stiu cum sa-l comunice in mod constructiv si sa minimalizeze reactia de respingere a acestuia de catre angajat.

In momentul in care exista nevoia oferirii sau primirii unui feedback, majoritatea oamenilor percep aceasta experienta ca pe una negativa si inconfortabila.V-ati intrebat cum s-ar desfasura comunicarea daca oamenii si-ar schimba aceasta perceptie? Feedback-ul trebuie privit ca un cadou. Daca oferi feedback, motivatia ta principala este de obicei aceea de a vedea o imbunatatire in comportamentul celuilalt. Arareori feedback-ul este dat cu o intentie negativa, el poate ajuta oamenii sa inteleaga cum sunt perceputi si cum pot face schimbari pentru a influenta in sens pozitiv aceste perceptii. Oferirea si primirea de feedback reprezinta forme de comunicare pe care le experimentam zi de zi in activitatea profesionala.

Din nefericire, majoritatea oamenilor simt ca cel mai des intalnit tip de feedback pe care il primeste este cel critic. Nu trebuie sa uitam ca exista doua parti implicate in feedback: emitatorul si receptorul. Ambele trebuie sa stie, inteleaga si sa invete cum sa gestioneze dinamica feedbackului. Pentru ca acesta sa fie constructiv, trebuie sa existe un proces de comunicare in doua sensuri si o asumare a responsabilitatii, atat a managerilor, cat si a angajatilor fata de cele comunicate. Comunicarea in procesul de atingere a obiectivelor are un rol vital in obtinerea unui sistem eficient de management al performantei. In cadrul desfasurarii procesului de evaluare a performantei, feedback-ul informal oferit in activitatea zilnica s-a dovedit mult mai eficient decat cel oferit la distanta mare de timp dupa desfasurarea activitatii.

In prezent, multe organizatii folosesc modele de competenta ca baza a sistemului de management al performantei. Aceste modele sunt utile pentru ca ele comunica obiective importante pentru organizatie si asigura o baza comuna pentru dezvoltarea sistemelor integrate de resurse umane precum: training, promovare, management al performantei etc. In atingerea obiectivelor procesului de management al performantei, competentele ar trebui definite in termeni de comportamente si asteptari absolut necesare in desfasurarea activitatii profesionale.

Definirea acestor comportamente asigura o baza solida pentru diferentierea intre angajatii cu performante mai mult sau mai putin eficiente. Competentele ar trebui, de asemenea, definite pentru a reflecta niveluri diferite de responsabilitate, complexitate si dificultate ce caracterizeaza pozitiile in cadrul organizatiei. Avantajele definirii acestor competente in termeni de standarde de comportament performant sunt: acela de a-i ajuta pe angajati sa inteleaga ce se asteapta de la ei si de a asigura standarde generale pe care managerii le pot aplica in evaluarea angajatilor, crescandu-se astfel gradul de transparenta si corectitudine a sistemului de evaluare.

Este important ca angajatii sa perceapa acest sistem de management al performantei drept unul corect. Folosirea acestui set de standarde aplicate pentru evaluarea activitatii pe toate pozitiile organizatiei trebuie facuta prin explicarea pentru fiecare nivel, sub forma unor obiective specifice fiecarei zone de competenta. Este de la sine inteles ca folosirea unor standarde de performanta este un instrument eficient pentru ca fara acestea ar fi dificil sa calibram evaluarile facute de diferiti manageri, cu diferite scale de valori. De exemplu, daca intr-o organizatie am folosi o scala care masoara daca un angajat se ridica la asteptari" fara sa se precizeze care sunt exact aceste asteptari, in mod inevitabil unii manageri vor interpreta subiectiv acest nivel, fapt ce va conduce la incorectitudinea masurarii performantei.

Astfel, folosirea acestor standarde de performanta este considerata cea mai buna metoda folosita in implementarea unui sistem eficient de management al performantei. O problema critica cu care se confrunta organizatiile este cum sa masoare si sa interpreteze rezultatele unui proces de evaluare. Din cauza dificultatilor inerente aparute in colectarea unor valori obiective ale performantei, multe organizatii au mutat evaluarea rezultatelor propriu-zise in colectarea informatiilor asupra realizarilor angajatilor si impactului acestora asupra organizatiei.

Managerii si angajatii ajung frecvent la concluzia ca dintr-o evaluare generala trebuie sa faca parte competentele. Acest lucru, din pacate, nu este viabil, fiind imposibil de realizat un algoritm de masurare usor de folosit aplicabil unei game largi de pozitii. Mai degraba decat sa asigure o scorare numerica, unele sisteme de management al performantei implica simpla identificare a competentelor pe care ar trebui sa se concentreze eforturile de dezvoltare si stabilirea obiectivelor perioadei de evaluare. O simpla clasificare a zonelor de dezvoltare sau a celor ce nu necesita crestere poate fi facuta pentru fiecare competenta, astfel incat rezultatul final al evaluarii sa ia forma unor recomandari de imbunatatire a acestora.

Din perspectiva de dezvoltare a unui angajat, recomandarile narative sunt mai folositoare decat primirea unor scoruri numerice ale evaluarii performantei. Recomandarile narative pot fi bogate si pot deveni surse folositoare de feedback pentru ca tind sa ofere exemple de comportament care ajuta angajatii sa inteleaga ce urmareste procesul de evaluare. Exemplele de comportament folosite in recomandarile narative ajuta, de asemenea, managerii sa-si calibreze evaluarile deoarece le permite sa discute si sa compare mai multe exemple specifice de performanta legate de standardele organizatiei.

Competenele nu se pot msura direct, ci l urmrim pe om cum acioneaz n anumite situaii. Se poate considera c omul este furitorul propriilor competene. O persoan este competent nu doar pentru c are cunotine sau pentru c are experien practic, ci, mai ales, pentru c tie s combine, s mobilizeze resursele ntr-un anumit context. Dubla echipare cu resurse, att interne ct i externe, permite tiina combinrilor. Exist mai multe combinaii posibile, ceea ce nseamn c nu exist un singur mod de a fi competent.

Din studiul amintit al specialistului francez, Guy le Boterf, desprindem urmtoarele concluzii: competena este produs de un individ sau de un colectiv, ntr-o situaiedat (a fi capabil s acionezi ntr-un cmp de condiii i resurse); ea este denumit i recunoscut social (validat direct prin mediul social); ea corespunde mobilizrii n aciune a unui anumit numr de resurse personale: cunotine, practici, aptitudini, combinate ntr-un mod specific i completate de mobilizarea resurselor mediului social; scopul este de a genera o performan predefinit.

FORMAREA COMPETENELOR RESURSELOR UMANE Motivarea deciziei de a investi n formarea competenelor resurselor umane

Piaa muncii este ntr-o continu fluctuaie, cererea i oferta de for de munc se modific permanent, cantitativ, dar mai ales calitativ, ca urmare a apariiei i a dispariiei de profesii. Fiecare organizaie posed un patrimoniu de talente, de cunotine i de experiene pe care le utilizeaz n scopul ndeplinirii misiunilor propuse. Organizaia i asigur o mprosptare coerent a resurselor umane i pune n practic o politic de remunerare eficient.

Toate acestea au ca scop evitarea unei mobiliti accentuate a salariailor, ceea ce ar aduce prejudicii performanei de ansamblu a sistemului. Sporirea acestui patrimoniu se realizeaz nu numai prin formare profesional ci i prin transmiterea sistematic a cunotinelor i experienei dobndite. n acest proces de achiziionare i dezvoltare a competenelor, u