calitatea si managementul calitatii - curs master

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

1. NOIUNEA DE CALITATE. MANAGEMENTUL CALITII.

1.1. Terminologie. Vocabulartiina Managementul calitii utilizeaz un vocabular propriu care cuprinde o serie de termeni specifici. Pentru o persoan nefamiliarizat cu aceti termeni, utilizarea lor i operarea cu acetia poate ridica piedici importante. Acesta este motivul pentru care Organizaia Internaional de Standardizare I.S.O.- a elaborat un standard aparte, de sine stttor, dedicat explicitrii tuturor termenilor specifici managementului calitii. Standardul aflat n vigoare la momentul actual este standardul SR EN ISO 9000-2006 Sisteme de Management al calitii. Principii fundamentale i vocabular. Standardul prezent nlocuiete variantele mai vechi care aveau aceeai menire definirea terminologiei specifice n domeniul calitii:

ISO 8402 87 (revizuit n 1995) - Managementul calitii i asigurarea calitii. Vocabular de termeni; ISO 9000 2000 Quality management systems fundamentals and vocabulary.

Standardul SR EN ISO 9000-2006 are un numr de 40 de pagini pe parcursul crora fiecare persoan interesat poate afla definiiile tuturor termenilor specifici calitii, i poate nelege i astfel poate aborda ulterior alte standarde din domeniul managementului calitii, documentaie divers n domeniu i n final are posibilitatea de a opera la nivel teoretic i practic cu aceste noiuni. Din numrul mare de termeni cuprini n acest standard, au fost selectai un numr restrns de termeni dintre cei mai importani- urmnd ca, pentru o documentare complet, s fie consultat SR EN ISO 9000-2006.

Calitatea (Q) este ansamblul de proprieti i caracteristici ale unei entiti (produs, serviciu, persoan, activitate, organizaie, etc.) care i confer acesteia aptitudinea de a satisface anumite necesiti exprimate i implicite.

1


Managementul calitii (MQ) reprezint activitile de management care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i le implementeaz n cadrul SMQ dezvoltat n cadrul organizaiei respective prin mijloace specifice (planificarea, controlul, asigurarea i mbunatirea calitii). Managementul calitii reprezint un ansamblu de activiti cordonate pentru a orienta i controla o orgnizaie n ceea ce privete calitatea. Managementul calitii este cel care promoveaz, implementeaz, menine i mbuntete continuu un sistem al calitii n cadrul unei organizaii. Noiunea de managent a calitii denumete de asemenea i tiina care studiaz, cerceteaz i promoveaz activitile de management pentru atingerea obiectivelor n domeniul calitii

Sistemul de management al calitaii (SMQ) reprezint structurile organizatorice, procedurile, procesele i resursele necesare pentru implementarea managementului calitii. SMQ trebuie s fie att de cuprinztor ct este necesar pentru a satisface obiectivele din domeniul calitatii.

Planificarea calitii este o parte a managementului calitii, concentrat pe stabilirea obiectivelor calitii i care specific procesele operaionale necesare i resursele pentru a ndeplini obiectivele calitii.

mbuntire calitii este o parte a managementului calitii, concentrat pe creterea abilitii de a ndeplini cerinele referitoare la calitate. Organizaia este o asociaie, instituie social care reunete oameni cu preocupri i uneori cu concepii comune, constituit pe baza unui regulament, a unui statut etc. n vederea depunerii unei activiti organizate i realizrii unor scopuri comune *** Ali termeni specifici utilizai n mod curent n contexte legate de calitate sunt:

accept, analiza (calitii), algoritm, aptitudini, atribuii, audit, auditor, autoritate, autorizare, avizare, beneficiar, client, cerin, certificare, compartiment, controlul calitii, capabilitate, competen, creativitate, decizie, defect, derogare, entitate, etalon, evaluare, document, exploatare, inspecia calitii, ncercare, nregistrare, instruciune, flux, funciune, guru (al calitii), management, manual al caliii, materiale, neconformitate, omologare, organizaie, partener, procedur, proces, productor, politica calitii, post, produs, proiectarea de post, rebut, reprezentant de2


AQ, responsabilitate, resurse, satisfacie, sarcin, serviciu, sistem, specificaie, strategie, subcontractant, validare, chestionar, etc. Pentru toi aceti termeni, precum i pentru alii care nu sunt aici evideniai, SR EN ISO 9000-2006 i bibliografia de specialitate dau definiiile necesare. O parte dintre aceti termeni sunt desigur ntlnii i binecunoscui i din alte domenii i contexte.Entitatea este o activitate, un produs, o organizaie, un sistem, o persoan sau o combinaie a acestora. Ea desemneaz un concept integrator ntre producie si pia. Inspecia calitii este activitatea de msurare, examinare i ncercare a unor caracteristici ale unui produs sau serviciu i de comparare a acestora cu cerinele specificate, pentru determinarea conformitii lor. Controlul calitii reprezint tehnicile i activitile cu caracter operaional utilizate pentru satisfacerea condiiilor de calitate. Asigurarea calitatii (AQ sau AC) este un ansamblul de activiti/aciuni planificate i sistematice implementate n cadrul sistemului calitii pentru furnizarea ncrederii corespunztoare c acea entitate va satisface condiiile referitoare la calitate. Termenul de AQ se refer att la calitatea activitii desfurate ct i la calitatea produsului realizat. AQ presupune deci un sistem managerial n cadrul entitii (firmei) respective care asigur premisele de realizare N MOD CONSTANT A CALITII cerute. Politica (n domeniul) calitii reprezint obiectivele i orientrile generale ale organizaiei n ceea ce privete calitatea aa cum sunt ele formulate i exprimate oficial de managamentul de la cel mai inalt nivel. Autoritatea este dreptul ctigat sau repartizat unei funcii de conducere de a face s se execute o sarcin, de a comanda sau decide n cadrul responsabilitilor afectate postului. n functie de sursa care o genereaz, autoritatea poate fi: - ierarhic structural; - functional - legislativ; - de competen (profesional). Autorizarea este mputernicirea oficial dat printr-un document eliberat de o autoritate acreditat ce d dreptul deinatorului s exercite activitile menionate n acesta. Capabilitatea este msura gradului n care un produs oarecare i poate ndeplini obiectivele misiunii sale n condiiile stabilite. Competena este capacitatea unui cadru de conducere sau de execuie dintr-o organizaie de a realiza anumite sarcini la nivelul cantitativ i calitativ precizat. Ea are dou componente inseparabile i complementare, i anume: - intrinsec ine de nivelul pregtirii generale i profesionale i i asigur cadrului de conducere cunotinele necesare realizrii sarcinilor;

3

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice- organizatoric ine de nivelul sistemului de autoritate al funciei deinute, asigurnd autoritatea ierarhic pe care ndeplinirea sarcinilor respective le presupune. Costul calitaii reprezint totalitatea cheltuielilor efectuate n vederea meninerii calitii entitii respective la nivelul stabilit. Defectul este o abatere de la caracteristicile unui produs sau serviciu care determin sau risc o utilizare nesatisfactoare ori neutralizarea lui. Neconformitate este o deficien n caracteristicile, documentele sau procedurile unui produs (sau serviciu) care face ca acesta s aib o calitate inacceptabila (neconform) cu cerintele specificate. Neconformitile produsului pot fi: defecte fizice, rezultate drept caracteristici necorespunzatoare la ncercrile efectuate, documente incorecte sau n neconcordan cu cerinele formulate pentru produs. obinerii i /sau

Neconformitatea se poate referi nu doar la produsul realizat ci i la o anume activitate depus n realizarea produsului (neconformitate de activitate sau de sistem). n acest caz ea desemneaz abateri de la procedurile stabilite pentru diversele activii efectuate (proiectare, execuie, control, verificri, manipulri, etichetri, ncercri, etc.) Manualul calitii este documentul (de baz) care prezint concepia, msurile tehnicoorganizatorice i rspunderile unei organizaii n domeniul calitii, persoanele nominalizate pe linia calitii produselor/serviciilor i activitilor, precum i modalitile de ndeplinire a acestora, conform reglementrilor (internaionale, naionale i/sau interne organizaiei) n vigoare. Procedura este un document care prescrie succesiunea logic a operaiilor i aciunilor pentru desfurarea corect a unei activiti concrete. Ea include, dup caz, metodele, echipamentele, materialele, persoanele, etc. Desemnate pentru aciunea respectiv. Ea face referiri concrete la activitile care se vor desfasura la acel post de lucru, la diferitele situaii care pot aprea i la modalitile principiale de soluionare. Instruciunea este documentul care descrie toate detaliile n legtur cu ceea ce trebuie s fac o persoan implicat ntr-o activitate pentru rezolvarea sarcinilor care i revin. Auditul (calitii) reprezint examinarea sistematic i independent executat cu scopul de a determina dac cerinele din documentaia organizaiei este apt s ating obiectivele de calitate (auto)propuse, dac aceste cerine sunt aplicate n mod efectiv i dac activitile i rezultatele acestor activiti satisfac cerinele prestabilite n documentaie. Auditor este persoana care are pregtirea, competena i atestarea unui organism certificat i recunoscut de a executa audituri ale calitatii. Nivelul atestrii sale i permite s efectueze audituri de un anumit nivel.

4


1.2. Conceptul de calitate.

Conform SR EN ISO 9000-2006 Calitatea este ansamblul de proprieti

i caracteristici ale unei entiti (produs, serviciu, persoan, activitate, organizaie, etc.) care i confer acesteia aptitudinea de a satisface anumite necesiti exprimate i implicite.

Conform Dex Dicionarul Expilcativ al Limbii romne - Calitate - s.f. 1.

Totalitatea nsuirilor i laturilor eseniale n virtutea crora un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri. 2. nsuire (bun sau rea), fel de a fi (bun sau ru); caracteristic pozitiv, nsuire bun. De calitate = de calitate bun, de valoare. din fr. qualit, lat. qualitas, -atis. Calitatea produsului/serviciului, indiferent de natura lui, a constituit o preocupare permanent a omului, indiferent de perioada istoric, de la nceputurile existenei umane i pn n prezent. Conceptul de calitate este deci o permanen, ntr-o accepiune i percepie mereu mbogati. Istoricul evoluiei conceptului de calitate este strns legat de evoluia tehnicii i a omenirii n general. Preocuparea omului pentru calitatea muncii i calitatea rezultatelor muncii sale se regsete, istoric vorbind, sub diferite nivele desigur, pe ntreaga scar de evoluie a societii umane. Termenul de calitate este foarte frecvent utilizat n diverse domenii i diverse contexte. Cu toate acestea nu exist o definiie unitar i unanim acceptat a conceptului de calitate. Abordrile actuale privesc conceptul de calitate n mod preponderent punndu-l l legtur cu clientul, aceast desemnnd satisfacerea cerinelor clientului, deoarece se consider c acesta este cel care d ultimul verdict, suprem, asupra produsului/serviciului respectiv. Dintre definiiile vehiculate n prezent pentru noiunea de calitate, majoritatea se bazeaz pe asocierea calitii cu: caracteristicile produsului/serviciului i lipsa deficienelor. Caracteristicile produsului/serviciului au impact direct i imediat asupra satisfaciei clientului iar apoi se rsfrng asupra volumului de vnzri i rezultatelor economice ale organizaiei. Atingerea unei caliti superioare presupune

5


ntotdeauna anumite costuri dar nu ntotdeauna o calitate superioar nseamn neaprat costuri mai mari!!! n accepiunea MQ noiunea de caliate se poate referi la: un produs, un serviciu, o activitate, un ansamblu (sistem) de activiti. Termeni care sunt utilizai frecvent n definirea calitii unui produs: Caracteristici, perorman i competitivitate; Siguran n funcionare; Lipsa defectelor de funcionare; Fiabilitate, mentenabilitate; Disponibiliatea pieselor de schimb; Durabilitate; Estetic; Capabilitatea proceselor; Interfa prietenoas; Costuri sczute ale calitii; Conformitate cu specificaii, standarde, proceduri.

Termeni care sunt utilizai frecvent n definirea calitii unui produs/serviciu:

Caracteristici, perorman i competitivitate; Promptitudine; Capabilitatea proceselor; Lipsa erorilor; Conformitate cu specificaii, standarde, proceduri.

Trebuie spus ns c un produs/serviciu de calitate poate fi realizat n orice situaie, cu implicarea hazardului i ca rod a ntmplrii (fericite) far a constitui ns un mod sistematic i continuu de atingere a cerinelor de calitate. n lipsa unui SMQ implementat ntr-o organizaie, abordarea eficient a calitaii nu este posibil de conceput.

6


Perspective n abordarea calitii. Dei nu exist o unitate de vedere n definirea i perceperea calitii, sintetiznd diverse definiii i puncte de vedere a unor calitologi de prestigiu mondial se pot cumula cinci perspective ale calitii:

Perspectiva transcedental desi calitatea nu poate fi definit, tii ce este. Calitatea este sinonim cu excelena, este absolut i universal recunoscut, rezistent la mod i influene trectoare.

Perspectiva

produsului

diferenele

calitative

raportate

ale

unor

componente sau atribute dorite. Calitatea este, din perspectiva produsului, un atribut concret i msurabil. Diferenele de calitate sunt date de diferenele cantitative dintre valorile anumitor carcateristici ale unui produs.

Perspectiva utilizatorului calitatea const n capacitatea de a satisface dorine. Calitatea unui produs depinde de modul cum satisface preferinele consumatorului. Calitatea este capacitatea produsului de a fi utilizat. Preferinele individuale sunt diverse iar ndeplinirea lor n ct mai mare msur este un atribut specific calitii.

Perspectiva productorului calitatea nseamn o conformitate cu cerinele . Calitatea este gradul n care un produs este n conformitate cu un proiect sau specificaie ( documentaie). Nivelul de caliate este dat doar de deviaiile de la specificaiile ( documentul de produs) el fiind msura gradului de ndeplinirea a ateptrilor clientului. ( Mercedes/ Daewoo).

Perspectiva valorii calitatea reprezint nivelul de excelen la un pre acceptabil simultan cu controlul variabilitii la un cost acceptabil. Calitatea nseamn cel mai bun n funcie de anumite cerine ale consumatorului, utilitatea efectiv i preul de vnzare a produsului. Calitatea se exprim n principal n termeni de preuri sau costuri raportate la performanele pe care le asigur. Este vorba de excelena pe care fiecare organizaie/client i-o poate permite.

7


1.3.

Conceptul de management al calitiiManagementul calitii reprezint un ansamblu de activiti cordonate

pentru a orienta i controla o organizaie n ceea ce privete calitatea (1). Noiunea de management a calitii denumete de asemenea i tiina care studiaz, cerceteaz i promoveaz activitile de management pentru atingerea obiectivelor n domeniul calitii (2). Noiunea de management a calitii MQ trebuie pus ntotdeauna n legtur cu noiune de Sistem de Management al Calitii SMQ. Despre promovarea managementului calitii ntr-o organizaie se poate discuta dac i numai dac n acea organizaiei exist implementat un sistem de management al calitii funcional.

MQ ~ ()SMQManagementul calitii este cel care promoveaz (a), implementeaz (b), menine(c) i mbuntete continuu (d) un sistem de management al calitii SMQ n cadrul unei organizaii (3).

***Calitatea produsului/serviciului realizat, indiferent de natura lui, a constituit o preocupare permanent a omului, indiferent de perioada istoric, de la nceputurile existenei umane i pn n prezent. n diferitele perioade istorice au existat anumii factori cheie care au determinat atingerea calitii produselor/serviciilor realizate:

lupta pentru supravieuire; pedeapsa - n cazul lucrului prost fcut (factori coercitivi); calificarea, experiena i mndria profesional; control sever a calitii produselor.

n prezent, factorii care in sub control calitatea produselor/serviciilor dintr-o organizaie sunt:1. 2. 3.

coercitivitatea (C:T.C., regulamente, sanciuni) + contiina angajatului + sistemul de management-organizare (SMQ).

8


n fapt, unii calitologi nglobeaz toi aceti 3 factori n doar unul singur i anume n sistemul de management al organizaiei deoarece sistemul de management al calitii care nglobeaz i aspecte legate de resursele umane (coniina) iar regulamentele organizaiei prevd i posibile sanciuni n cazul neatingerii calitii planificate. n perioada modern, considerat a fi fiind dup anii 1960, evoluia i dezvoltarea tehnic i a conceptului de calitate, este incomparabil mai rapid, exploziv. Acestea evoluii vor fi reflectate n toate cele ce ntmpl la nivel mondial i n primul rnd n ri cu economia avansat S.U.A., Marea Britanie, Japonia i mai apoi Germania Federal, Frana, etc. Cteva caracteristici semnificative ale perioadei moderne pot fi succint punctate:

apar primele reglementri i standarde naionale privind calitatea; se afirm filosofi ai calitii aa numiii guru ai calitii; apare noiunea de Sistem (de Management ) al Calitii S(M)Q; preocuprile de armonizare a standardelor de produs i de calitate a acestora sunt tot mai intense; demersurile fcute conduc la nfiinarea ISO International Standard Organisation (23 Februarie 1947); fundamentarea ca i tiin a managementului calitii; apariia standardelor ISO de cerine privind calitatea, unificate la nivel mondial, mai ales dup anii 1980; apariia de noi meserii n domeniul calitii (responsabil/manager de calitate, reprezentant al managementului calitii RMC, inginer/specialist de calitate, auditor al calitii, etc.);

apariia, implementarea i dezvoltarea de SMQ n cele mai variate activiti umane i n ri cu nivele de dezvoltare dintre cele mai diferite;

apariia i introducerea managementului calitii totale, TQM Total Quality Management.

Se poate spune c anii 1960 reprezint, la nivel mondial, data de apariie a managementului calitii c i tiin de sine stttoare. n cadrul organizaiei exist i funcioneaz, de regul, mai multe tipuri de management, reglementate sau nu prin standarde internaionale ISO i care

9


compun sistemul (global) de management al acelei organizaii. Aceste componente pot fi: managementul financiar; managementul sntii i securitii n munc; managementul de mediu; managementul riscului; managementul calitii, etc. Sistemul de management al organizaiei cuprinde aadar ntotdeauna mai multe sisteme de management, orientate pe diferite domenii de aciune, printre care i managementul calitii. ntre aceste sisteme trebuie s existe o armonizare, fapt care este favorizat de prin chiar standardele ISO elaborate pe aceste domenii. Calitatea produsului/serviciului realizat n cadrul unei organizaii oarecare poate fi atins, far discuie, i fr ca n acea organizaie s existe un management al calitii, deci fr a fi implementat i a funciona un sistem de management al calitii. Cercetrile calitologilor au evideniat ns faptul c. n aceste situaii, calitatea obinut este un ROD AL NTMPLRII i nu un mod sistematic de obinere a acesteia. Managementul calitii i sistemul de management al calitii presupus de acesta ofer posibilitatea c atingerea calitii s se fac n MOD SISTEMATIC; CONSTANT, REPETITIV. Prin aplicarea principiilor de management al calitii se ofer posibilitatea ca activitile directe i indirecte desfurate pentru realizarea produsului/serviciului s fie n mod constant de calitatea dorit iar astfel, ca i consecin, calitatea produsului/serviciului realizat s fie constant. n Romnia, primele informaii legate de managementul calitii apar dup prbuirea sistemului socialist de producie, deci dup anul 1990. Principiile i reglementrile managementului calitiii ncep s fie puse n aplicare n organizaiile romneti cam dup anul 1995, cnd se implementeaz i certific primele sisteme de management al calitii.Concluzii. Managementul calitii reprezint: tiin nou, modern, foarte dinamic; disciplin de studiu recent la nivel universitar i postuniversitar; o component a sistemului de management al organizaiei; un ansamblu de activiti coordonate pentru a orienta i controla o organizaie n ceea ce privete calitatea;

un mod de aciune care permite obinerea n mod constant i sistematic a calitii.

10


1.4.

Etapele de evoluie a managementului calitii

4. Managementul calitii totale (TQM) (SMQ)

3. Managementul calitii (MQ) (SMQ)Asigurarea calitatii (AQ)

2. Controlul calitii (QC)

1. Inspectia de calitate (IQ)

Fig. 1. Etapele de evoluie a managementului calitii

Sfera sa de cuprindere a managementului calitii este extrem de larg i far teama de a grei poate fi perceput ca inglobnd toate aciunile procalitate gndite i derulate n cadrul organizaiei respective. n diferite organizaii gradul de dezvoltare a managementului calitii este diferit. n cadrul unei organizaii managementul calitii parcurge stadii evolutive diferite. Fr a exista un consens total, majoritatea calitologilor opteaz pentru existent a patru stadii (etape) de evoluie a managementului calitii n organizaii: inspecia calitii (IQ); controlul calitii (QC); managementul calitii(MQ) sau asigurarea calitii (AQ); managementul calitii totale (TQM). nivel de performan diferit a organizaiei i sfer de cuprindere (preocupare pentru calitate) diferit.

Cele 4 stadiile de evoluie calitativ presupun:

11


Ele au aprut n timp, pe msur ce societatea, nivelul tehnic i interesul pentru calitate s-a dezvoltat. Aceste stadii sunt parcurse de regul succesiv n evoluia de asanamblu a organizaiei. La organizaiile recent nfiinate trecerea peste primele dou etape poate fi extrem de rapid, astfel nct, n scurt timp dup demararea activitii, s gsim organizaia n stadiul de MQ i mai apoi TQM. Dei sunt cazuri rare, este posibil ca, o firm nou nfiinat i care a depus eforturi susinute n direcia calitii nc din perioada premergtoare demarrii activitii propriuzise, s debuteze direct n etapa de MQ, funciond pe baza unui SMQ documentat. Cele 4 stadiile de evoluie sunt reprezentate n figura 1. 1) Inspecia calitii IQ - este definit de standardul ISO 9000 ca fiind activitatea de msurare, examinare i ncercare a unor caracteristici ale unui produs sau serviciu(1) i de comparare (2) a acestora cu cerinele specificate, pentru determinarea conformitii lor. Inspecia calitii a fost, istoric, prima form de activitate n direcia atingerii calitii dorite. Ea a fost considerat la nceput singura modalitate de asigurare i inere sub control a calitii. A aprut din vechime sub diverse forme, n funcie de evoluia tehnicii. Trebuie precizat c inspecia calitii se refer fie la un produs fie la un serviciu i este utilizat i n prezent. Ea const ntr-o activitate de msurare verificare a unei proprieti a produsului. Utiliznd instrumente adecvate i cu un grad de precizie adecvat, una sau mai multe caracteristici ale produsului/serviciului sunt, msurate, analizate sau evaluate iar apoi comparate cu cerinele specificate (cu proiectul, cu standardul n vigoare, cu cerina clientului, etc.). Inspecia este fcut de personal specializat al organizaiei sau prin autoinspecie. Ea se adreseaz materiei prime, componentelor, produsului semifinit sau finit. Ea identific produsul neconform, sorteaz piesele bune de cele rele sau clasific produsele pe clase de calitate. n paralel se ncearc remedierea produselor cu defecte. n domeniul serviciilor sistemul de inspecie se aplic n punctele cheie ale proceselor derulate. Inspecia de calitate reprezint un proces de analiz-evaluare posteveniment care nu implic direct nici furnizorii, nici clienii. Ea continu s fie aplic n organizaii indiferent pe ce nivel de evoluie al managementului calitii au atins.12


2) Controlul calitii (QC) reprezint, conform ISO 9000, tehnicile i activitile cu caracter operaional utilizate pentru satisfacerea condiiilor de calitate. Controlul calitii este, prin metodele, tehnicile i sistemele utilizate, un proces mai sofisticat dect inspecia. Unii autori consider c, sub form encipient, germenii controlului calitii se regsesc nc din activitatea de breasl. El apare ca atare ulterior inspeciei odat cu dezvoltarea activitii industriale propriu zise. Controlul este o activitate de nivel superior inspeciei care conduce la un numr mai mic de neconformiti i care implic pe lng procesul de msurarecomparare inclusiv: proiectarea i organizarea activitii de control: procesul de fabricare n ansamblul su (cu proiectarea, instalarea i service-ul); controlul documentelor; tehnici statistice n testarea produselor. Chiar dac nu se suprapune ntr-u totul, controlul calitii poate fi asimilat cu ceea ce n organizaiile romneti este denumit C.T.C. Controlul Tehnic de Calitate, n accepiunea sa cea mai larg, adic inclusiv planificarea, proiectarea i tehnicile statistice care stau n spatele acestei activiti. Controlul nu mbuntete calitatea ci atrage atenia asupra faptului c produsele/serviciile nu sunt conforme cu cerinele. Erorile sunt identificate i corectate dar nu se identific care sunt cauzele generatoare ale deficienelor aprute (chiar dac exist unele preocupri n acest sens). Utilizarea n exces a sistemului de control poate duce la situaia n care angajaii tind s plaseze responbilitatea calitii asupra personalului de control fr a se implica ei nii. Exist teoria potrivit creia firmele care se limiteaz la acest stagiu de dezvoltare vor avea ca obietiv prioritar supravieuirea i nu mbuntirea calitii. 3) Managementul calitii (MQ) sau Asigurarea calitii (AQ) este nivelul n care, n cadrul firmei, se implementeaz un mod sistemic de lucru care s conduc la eliminarea cauzelor care produc neconformitile. Termenul MQ/AQ se refer att la calitatea activitii desfurate ct i la calitatea produsului realizat.

13


MQ presupune deci un sistem managerial al calitii SMQ n cadrul entitii (organizaiei) respective care asigur premisele de realizare N MOD CONSTANT A CALITII cerute i nu ca rod al ntmplrii. Pornete de la idea c este mai uor i mai bine s previi dect s vindeci. Asigurarea calitii introduce deci problema prevenirii deficienelor. Fa de stadiile anterioare sunt introduse urmtoarele elemente suplimentare:

dezvoltarea unui sistem de management al calitii SMQ; utilizarea celor apte instrumente de baz a calitii ( histograme, diagrame cauz efect, diagrame Pareto, etc.);

planificarea calitii la un nivel avansat;

utilizarea curent a controlului statistic al proceselor; analiza modurilor de defectare ; analiza de costuri a calitii; Sistemele de management al calitii apar n cadrul firmelor japoneze prin anii 70 iar n firmele vest europene prin anii 80. n prezent marea majoritate a firmelor romneti i europene se gsesc n aceast faz de evoluie calitativ. SMQ este cel care l ajut pe productor s demonstreze c produsele/serviciile sale sunt conforme cu condiiile impuse prin specificaii i satisfac cerinele clientului. O organizaie aflat n acest nivel de evoluie desfoar, implicit, i aciuni specifice primelor dou nivele, integrnd aceste aciuni de inspecie IQ i control a calitii CQ n sistemul de management a calitii SMQ. Termenul de management al calitii n accepiunea actual include i noiunea de asigurare a calitii. Prin ISO 9000 sintagma sistemul calitii SQ a fost nlocuit de cea de sistem de management al calitii SMQ iar sintagma de asigurarea calitii AQ de fapt a disprut, urmnd ca, n timp, s prseasc limbajul de profil. 4) Managementul calitii totale (TQM) Totaly Quality Management este nivelul superior i cel mai cuprinztor al calitii care implic o funcionare ireproabil a sistemului de calitate implementat n organizaie i care prin diminuarea atribuiilor compartimentului MQ implic activ fiecare persoan din firm, pentru promovarea calitii. ISO 9000 definete TQM ca fiind un mod de management al unei organizaii, concentrat asupra calitii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care

14


vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum i avantaje pentru membrii asociaiei i pentru societate. Conceptul TQM este destul de controversat n literatura de specialitat, diferii autori dndu-i definiii i oferindu-i sensuri i atribute proprii diferite. Standardul britanic BS 4778 cu vocabularul de termeni i BS 7850 dedicat special conceptului TQM dau definiii apropiate: o filosofie de management i practicile asociate din cadrul companiei, ndreptate spre dezvoltarea optim a resurselor umane i materiale ale unei organizaii n vederea atingerii obiectivelor acelei organizaii. Ceea ce este cert, este faptul ca o organizaie s poate afirma c a atins nivelul evolutiv TQM trebuie s aib mplementat un SMQ iar acesta s fie de un nivel de performan i funcionalitate extrem de ridicat. Presupune devotament, contiin i profesionalism foarte ridicat din partea angajailor. Este practic o filosofie a calitii implementat i funcional. Aceast filosofie se bazeaz pe un set de principii: satisfacia clientului este pe primul plan; dedicarea i implicarea direct a managerului general n problematica sistemului de caliatate; rolul major al planificrii tuturor activitilor derulate; utilizarea metodelor i tehnicilor de mbuntire continu; autoreglarea sistemului prin modul n care este conceput, funcioneaz i prin aportul personalului superinstruit i mereu recalificat; promovarea la nivel superior a lucrului n echip i formarea unei culturi organizaionale;

delegarea de autoriti i responsabiliti de ctre managerul (de mijloc) ctre angajai din subordine, ceea ce reduce distincia dintre cei ce muncesc i cei ce gndesc, cu implicaii favorabile asupra fluxului de comunicare i informaii, care se orizontalizeaz.

Analiznd critic i obiectiv principiile caracteristice ale TQM i respectiv realitile din organizaii se poate constata c puine firme de pe mapamond se gsesc cu adevrat n aceast etap de evoluie a sistemului de calitate. Este mai cu seam cazul firmelor japoneze, concernelor multinaionale sau a unor puternice

15


firme americane sau vest europene. Chiar i n cazul lor nivelul SQ pe care l-au atins este discutabil deoarece nu exist un organism care s l certifice ca atare.

16


1.5.

PA 16/12.2011 Standarde n domeniul managementului calitii

n primii ani de dup ncheierea celui de-al doilea rzboi mondial, odat cu revigorarea economiilor naionale i creterea produciilor industriale, tot mai multe state, prin organizaiile naionale de normalizare-standardizare i elaboreaz norme i standarde de calitate pentru diferite tipuri de bunuri i ulterior pentru modul de realizare a acestora. n perioada anilor 1950 apar numeroase astfel de standarde naionale n special n trile ctigtoare ale rzboiului i n cele cu economie puternic ( U.S.A., Marea Britanie, Frana iar ulterior Germania, Japonia, etc.). Primele astfel de standarde apar n domenii de vrf ale tehnicii cum ar fi industria militar i de armament sau industria de produse i componente electronice, iar ulterior i la alte bunuri. Odat cu revigorarea economic schimburile comerciale ntre statele lumii cresc ntr-un mod accelerat. Produse realizate n diferite ri ajung n ritm rapid i cantiti mereu crescnde n diverse alte ri din diverse coluri ale lumii. Se constat ns o problem nou produs de aceast internaionalizare pronunat: faptul c produse identice sau similare, realizate n ri diferite, ndeplineau condiii de calitate diferite deoarece se supuneau unor standarde diferite, specifice tarii de origine. De asemenea, posibilitile de a asigura interschimbabilitatea reperelor unui produs era mult ngreunat. Aceste piedici se constituiau drept o frn majora n calea dezvoltrii economiilor naionale i a schimburilor comerciale. Din aceste motive apare ca i o necesitate obiectiv uniformizarea cerinelor privind calitatea, forma i dimesiunile produselor la nivel mondial. Acest lucru putea fi fcut doar n mod unitar, de o organizaie unic la nivel mondial. n urma unor discuii iniiale, ntre conducerilor principalelor puteri economice mondiale, se nfiineaz ISO International Standard Organisation (23 Februarie 1947, Londra.). n prezent, ISO are sediul n Berna Elveia. ISO (Organizaia International pentru Standardizare) a avut ca prim sarcin dup nfiinare s armonizeze i s unifice cerinele acestor standarde i norme naionale. Ea se va constitui ca principala for motrice de promovare a standardelor moderne de definire i implementare a sistemelor de calitate la nivel17


internaional. O campanie deosebit de intens de elaborare de standarde n domeniul calitii o desfoar ISO n anii 1980. Numeroase standarde sunt elaborate n aceti anii n domeniul calitii produselor i apar primele reglementri internaionale privitoare la managementul (asigurarea) calitii. n anul 1987 elaboreaz printre alte numeroase standarde privind calitatea i seria de standarde ISO 9000-1987 seria de standarde care prin coninutul su (care urmrete relativ fidel cerinele standardului britanic BS 5750) i prin atenia care i s-a acordat de la bun nceput de ctre productorii i beneficiarii din ntreaga lume, ajunge n prezent s fie cel mai cunoscut standard de pe glob. Ritmul de evoluie rapid a nivelului tehnic, a realitilor din dotarea i organizarea firmelor din ntreaga lume precum i evoluia managementului calitii ca i tiin, nsoit de implementarea sa n tot mai multe organizaii din lume, determin necesitatea actualizrii ntr-un ritm rapid a standardelor n domeniul calitii. O campanie ntens de revizuire-actualizare a astandardelor calitii are loc n anii 1994-1995 iar apoi a urmat o alta n anii 2000-2001. De asemenea apar sau se revizuiesc multe dintre standardele calitii i n anii 2005-2008. Dinamismul schimbrilor din mediile socioeconomice determin i n prezent, i probabil i n viitor un ritm de revizuireactualizare extrem de alert al standardelor ISO.

ISO elaboreaz standarde de diverse domenii de activitate, valabile la nivel mondial, n 3 limbi de circulaie internaional: englez, francez i german (rezult ISO...nr...:anul);

CEN Comite European de Normalization (European Committee for standardization), (Comitetul European de Standardizare) adopt la rndul su standardul internaional ISO (rezult EN ISO...nr...:anul);

ASRO

-

Asociaia

de

Standardizare

Romn

traduce/adopt/transform/etc. versiunea n limb romn, n mod frecvent fr modificri fa de versiunea internaional/european, pornind cel mai frecvent de la versiunea n limba englez (rezult SR EN ISO...nr...:anul), unde SR Standard Romn. ***Legenda ASRO Asociaia de Standardizare Romn (http://www.asro.ro/) MA (metoda de adoptare): T - Traducere FC - fila de confirmare (copertile in limba romana + text in limba engleza)

18

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologiceA -Anunt (standardul e in limba engleza) E- Elaborare FCT - fila de confirmare tradusa NCT - anunt transformat in traducere NCFC - anunt transformat in fila de confirmare

*** A. Principalele standarde managementului calitii afate n vigoare n prezent, care stau la baza proiectrii/implementrii/meninerii/mbuntirii continue a managementului calitii, n varianta ei modern, pentru organizaiile din ntreaga lume sunt:1.

SR EN ISO 9000:2006 - Sisteme de management al calitatii. Principii fundamentale si vocabular (T) SR EN ISO 9001:2008 Sisteme de management al calitatii. Cerinte (FCT) SR EN ISO 9004:2010 Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru mbuntirea performanelor (FCT) SR EN ISO 19011:2003 Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitatii si/sau de mediu (T) SR EN ISO 10012:2004 Sisteme de management al masurarii. Cerinte pentru procese si echipamente de masurare (FCT) SR ISO 10001:2008 Managementul calitii. Satisfactia clientului. Linii directoare pentru coduri de conduit n organizaii. SR ISO 10002:2005 Managementul calitatii. Satisfactia clientului. Linii directoare pentru tratarea reclamatiilor n cadrul organizatiilor (T) SR ISO 10003:2008 - Managementul calitatii. Satisfactia clientului. Linii directoare pentru soluionarea litigiilor n afara organizaiilor. SR ISO 10005:2007 Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru planurile calitii (T) SR ISO 10006:2005 Sisteme de management al calitatii. Linii directoare pentru managementul calitatii n proiecte (T) SR ISO 10007:2005 Sisteme de management al calitatii. Linii directoare pentru managementul configuratiei (T) SR ISO/TR 10013:2003 Linii directoare pentru documentatia sistemului de management al calitatii (T)19

2. 3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice13.

SR ISO 10014:2007 Managementul calitii. Linii directoare pentru realizarea beneficiilor economice i financiare (T) SR ISO 10015:2000 Managementul calitatii. Linii directoare pentru instruire (T) SR ISO/TR 10017:2005 ndrumari referitoare la utilizarea tehnicilor statistice pentru ISO 9001:2000 (T) SR ISO 10019:2006 Linii directoare pentru selectarea consultanilor n sisteme de management al calitii i pentru utilizarea serviciilor acestora (T). B. Standarde conexe - pentru sisteme de management integrat. Sunt standarde pe care organizaiile le utilizeaz i aplic atunci cnd doresc

14.

15.

16.

s i proiecteze/implementeze/menin/mbunteasc continuu:

managementul de mediu, respectiv; managementul sntii i securitii ocupaionale, respectiv; un sistem de management integrat (calitate+mediu, calitate+sntate i securitatei ocupaional sau calitate+mediu+sntate i securitatei ocupaional). B1. Standarde de management de mediu

1.

SR EN ISO 14001:2005 Sisteme de management de mediu. Cerinte cu ghid de utilizare T SR EN ISO 14001:2005/C91:2005 Sisteme de management de mediu. Cerinte cu ghid de utilizare E

2.

3. SR EN ISO 14020:2002 Etichete i declaraii de mediu. Principii generale T4.

SR EN ISO 14021:2003 Etichete i declaraii de mediu. Declaraii de mediu pe proprie rspundere (Eco-etichetare de tipul II) T SR EN ISO 14024:2001 Etichete i declaraii de mediu. Eco-etichetare de tipul I. Principii i proceduri T

5.

6. SR EN ISO 14031:2001 Management de mediu. Evaluarea performantei de mediu. Ghid T7.

SR EN ISO 14040:2007 Management de mediu. Evaluarea ciclului de via. Principii i cadru de lucru A20


SR EN ISO 14044:2007 Management de mediu. Evaluarea ciclului de via. Cerine i linii directoare A SR ISO 14004:2005 Sisteme de management de mediu. Linii directoare referitoare la principii, sisteme si tehnici de aplicare T SR ISO 14015:2005 Management de mediu. Evaluarea de mediu a amplasamentelor si organizatiilor (EMAO) T SR ISO 14050:1999 Management de mediu. Vocabular T SR ISO 14064-1:2006 Gaze cu efect de ser. Partea 1: Specificaii i ghid, la nivel de organizaie, pentru cuantificarea i raportarea emisiilor i a cantitilor ndeprtate de gaze cu efect de ser T

9.

10.

11. 12.

13.

SR ISO 14064-2:2006 Gaze cu efect de ser. Partea 2: Specificaii i ghid, la nivel de proiect, pentru cuantificarea, monitorizarea i raportarea reducerilor de emisii sau a mbuntirii gradului de ndeprtare a gazelor cu efect de ser T

14.

SR ISO 14064-3:2006 Gaze cu efect de ser. Partea 3: Specificaii i ghid pentru validarea i verificarea declaraiilor referitoare la gaze cu efect de ser T

15.

SR ISO/TR 14025:2005 Etichete si declaratii de mediu. Declaratii de mediu de tip III T SR ISO/TR 14032:2005 Management de mediu. Exemple de evaluari ale performantei de mediu EPM T SR ISO/TR 14047:2005 Management de mediu. Evaluarea impactului ciclului de viata. Exemple de aplicare a ISO 14042 T SR ISO/TR 14049:2005 Management de mediu. Evaluarea ciclului de viata. Exemple de aplicare a ISO 14041 la definirea scopului si domeniului de aplicare si analiza de inventar T

16.

17.

18.

19.

SR ISO/TS 14048:2005 Management de mediu. Evaluarea ciclului de viata. Format al documentatiei referitoare la date T B2. Standarde de managementul sntii i securitii ocupaionale1.

SR OHSAS 18001:2004 Sisteme de management al sntii i securitii ocupaionale. Specificaie T SR OHSAS 18002:2004 Sisteme de management al sntii i securitii ocupaionale. Linii directoare pentru implementarea OHSAS 18001 T21

2.


SR OHSAS 18002:2004/C91:2006 Sisteme de management al sntii i securitii ocupaionale. Linii directoare pentru implementarea OHSAS 18001 E.

De verificat: (10.12.2011) SR EN ISO 17021 : 2011

n organizaiile puternic dezvoltate, de regul cele cu tradiiei ndelungat n domeniu n care activeaz, lideri mondiali pe segmentul lor de producie, se ntmpl cazuri n care organizaia consider c cerinele standardelor ISO sunt insuficiente sau de un nivel de exigen mult prea sczut fa de nivelul la care organizaia se gsete. Aceste firme pot utiliza standarde proprii, similare celor de mai sus, n special celor care formuleaz CERINE DE SISTEM (9001, 140001, 18001) dar cu nivel de exigen superior. Aceste reprezint de fapt norme interne ale organizaiei, valabile numai pe cuprinderea ei i care poart n limbaj curent denumirea, improprie, de standarde de firm. Este cel mai adesea cazul firmelor de referin la nivel mondial care au atins nivelul TQM managementul calitii totale. n mod evident c, ndeplinind exigene superioare, n cazul cnd acestea doresc, nu este nici o problem n a obine certificarea sistemului lor de management din partea unui organism de certificare internaional (care certific pe baza standardelor ISO 9001, ISO 14001 sau ISO 18001). Obs.: Organizaiile care activeaz n domenii cu specificiti deosebite pot utiliza anumite standarde specifice domeniului lor de activitate care definesc cerine i norme n concordan cu necesitile acelui domeniu.

Exemple:

ISO 16949 2010 Managementul calitii calitii n producia de automobile (i componente); HACCP Hazard analysis and critical control point Analiza pericolelor i punctelor critice de control vegheaz la sigurana alimentar n organizaiile productoare sau presttoare de servicii din domeniul alimentar.

SR

CEN_TS

15224-2007.

Servicii

de

sntate. Sisteme

de

management al calitii. Ghid pentru utilizarea standardului EN ISO 9001:2000 este un ghid pentru organizaiile din domeniul serviciilor de

22


sntate destinat s ajute utilizatorul s interpreteze standardul EN ISO 9001:2000. Etc.

23


1.6

Standardul SR EN ISO 9001:2008

Standardul SR EN ISO 9001:2008 Sisteme de management al calitii. Cerine este traducerea n versiunea n limba romn (a ASRO) din limba englez i este identic cu standardul european EN ISO 9001:2008, care la rndul su este varianta adoptat fr modificri a standardului internaional ISO 9001:2008 Quality management systems Requirements. Standardul este ediia a patra din anul 2008 a standardului ISO 9001 care a nlocuit ediia a treia ISO 9001:2000 (SR EN ISO 9001:2001) i a fost elaborat n scopul de a clarifica unele puncte i pentru a mbunti compatibilitatea cu ISO 14001:2004. Ediiile precedente au fost publicate n anul 1995 (ediia a 2-a) i respectiv 1987 (prima ediie). Prin faptul c standardele ISO 9001 ( impreun cu alte standarde din familia ISO 9000) au un nivel de aplicabilitate (universalitate) deosebit de ridicat, fiind utilizate de un numr extrem de mare de organizaii din ntreaga lume, indiferent de ar, de tipul organizaiei, de mrimea ei, de domeniul de activitate, de forma de proprietate, de nivelul tehnic, de mrimea sa, de numrul de angajai, etc., a ajuns s fie CEL MAI CUNOSCUT STANDARD LA NIVEL MONDIAL. Oameni de diverse profesii, unii chiar fr cunotine din domeniul managementul calitii, au ajuns s tie despre existen acestui standard. Standardul SR EN ISO 9001:2008 cuprinde n bun msur cerinele care, ntr-alt structur, alte formulri sau alte niveluri erau prevzute i ediiile precedente, acum iete din uz. O parte al noului standard ofer chiar echivalena cerinelor de sistem de calitate (grupate pe capitole i paragrafe) a celor ultimelor dou ediii (2001 cu 2008). Dar SR EN ISO 9001:2008 aduce nu doar o cosmetizare a formei de prezentare ci i mbuntiri de substan care ofer o structur mai logic i mai uor aplicabil. Majoritatea covritoare a organizaiilor din ntreaga lume care doresc s i proiecteze/implementeze/menin/mbunteasc un sistem de management al calitii trebuie s utilizeze acest standard i s se conformeze cerinelor lui.

24


Acest standard are urmtoarele principale caracteristici:

formuleaz CERINELE la care organizaia trebuie s rspund din punct de vedere calitativ n activitile pe care le desfoar; Cerinele impuse trebuie privite drept cerine minimale pe care o organizaie trebuie s le ndeplineasc;

standardul nu ofer soluii pentru soluionarea calitii activitilor defurate de o organizaie deoarece nu se poate oferi o soluie unic i general valabil; Standardul las libertatea fiecrei organizaii de a-i cuta soluiile cele mai adecvate realitilor i specificului ei pentru a rspunde acelor cerine. Standardul ISO 9001 i arat deci CE i nu CUM; organizaia va adopta doar msuri de sistem n concordan cu specificul e

unific cerinele sistemului calitii pentru toate (posibilele) activiti ale organizaiei (proiectare, producie, aprovitionare, marketing, montaj, service, control, inspecii, ncercri, etc);

orientarea spre satisfacia clientului, este o cerin foarte important, specificat explicit i n mod repetat, inclusiv cerinele pentru msurarea nivelului de satisfacie a clientului;

orice activitate a organizaiei este privit ca un proces (flux) cu intrri i ieiri; astfel, organizaia i va putea nelege propriile activiti iar apoi i le va putea mbunti;

o mai facil aplicabilitate a cerinelor de sistem la organizaiile din domeniul serviciilor (ediiile precedente erau prea orientat pe organizaii industriale productoare de bunuri materiale i ca urmare drdestul de dificil de transpus n sfera serviciilor);

introduce explicit ideea necesitii mbuntirii continue a calitii promovate la produsele realizate i a sistemului de management al calitii;

standardul este mai apropiat i asigur compatibilitate ridicat cu SR EN ISO 14001:2005 - Sisteme de management de mediu. Cerinte cu ghid de utilizare .

Fa de ediia precedent (SR EN ISO 9001-2001), standardul SR EN ISO 9001:2008 aduce elemente de noutate dintre care cele mai importante sunt:25


termenul procese externe devine i se nelege ca fiind procese externalizate; noiunea de produs nclude i noiunea de serviciu; crete eficacitatea sistemului de management al calitii prin accent mai puternic pe satisfacia clientului; exclude referirile la ISO 9001, ediia (2) din anul 1995 eliminnd unele expresii sau paragrafe i actuliznd altele n conformitate cu realitile actuale. Standardul SR EN ISO 9001:2008 ofer n partea sa final, n anexa B,

echivalena cu ediia precedent, SR EN ISO 9001:2001. Organismele de certificare au oferit tuturor organizaiilor o perioad de graie de 1 an de zile (pn n noiembrie 2009) pentru a se conforma noilor cerinelor din SR EN ISO 9001:2001, pentru certificare sau audituri de supraveghere. De la acest moment, toate organizaiile, din ntreaga lume, trebuie s aib documentele de sistem i activitile n concordan cu aceste cerine. PA 13.01.2012 Standardul SR EN ISO 9001:2008 are un numr de 38 de pagini structurate n 8 capitole, numerotate de la 1...8. Fiecare capitol are un titlu propriu care se refer fie la un anume tip de activitate a organizaiei, fie, cel mai frecvent, la un grup de activiti ale organizaiei. Fiecare capitol se ntinde pe un numr de pagini cuprins ntre 1...5 pagini i cuprinde un numr de paragrafe, de regul ntre 2 i maximum 6 paragrafe, numerotate cu 2 cifre arabe (de exemplu 5.1....5.6 sau 7.1...7.6). La fiecare tip de activitate sunt formulate cerinele la care acea organizaie trebuie s rspund prin modul su propriu de organizare i de desfurare a muncii sale. Aceste cerine care reprezint partea de esen a standardului se ntind pe 21 de pagini. n partea final, standardul are 2 anexe cu caracter informativ, ntocmite cu scopul de a facilita utilizatorilor lucrul i corelaiile cu acest standarde:

Anexa A (5 pagini) Corespondena dintre ISO 9001:2008 i ISO 14001:2004; Echivalena este prezentat n ambele sensuri (Tabel A1 i Tabel A2);

Anexa B (9 pagini) Modificri ntre ISO 9001:2000 i ISO 9001:2008Tabel B1

26


Acestea se adreseaz organizaiilor care au sau doresc s i implementeze Sistem de Management Integrat de Calitate i Mediu, respectiv organizaiilor care au deja implemetat Sistemul de Management al Calitii SMQ pe baza ediiei precedente SR EN ISO 9001-2001 i doresc/trebuie s i-l actualizeze. Standardul se ncheie cu Bibliografie ntins pe 2 pagini. Structura (cuprinsul) SR EN ISO 9001:2008 Sisteme de management al calitii. Cerine este urmtoarea: CUPRINS 1 Domeniul de aplicare 1.1 1.2 2 3 4 Generaliti Aplicare

Referine normative Termeni i definiii Sistem de management al calitii 4.1 4.2 Cerine generale Cerine referitoare la documentaie Angajamentul managementului Orientarea ctre client Politica referitoare la calitate Planificare Responsabilitate, autoritate i comunicare Analiza efectuat de management Asigurarea resurselor Resurse umane Infrastructur Mediu de lucru Planificarea realizrii rodusului Procese referitoare la relaia cu clientul Proiectare i dezvoltare Aprovizionare27

5

Responsabilitatea managementului 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

6

Managementul resurselor 6.1 6.2 6.3 6.4

7

Realizarea produsului 7.1 7.2 7.3 7.4


7.5 7.6 8 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5

Producie i furnizare de servicii Controlul echipamentelor de msurare i monitorizare Generaliti Monitorizare i msurare Controlul produsului neconform Analiza datelor mbuntire...............................................................................19 Anexa A (informativ) Corespondena dintre ISO 9001:2008 i ISO 14001:2004...............................................................................................21 Anexa B (Informativ) Modificri ntre ISO 9001:2000 i ISO 9001:2008 Bibliografie..............................................................................................35

Msurare, analiz i mbuntire

Observaie 1: Prevederile standardului SR EN ISO 9001:2008 Sisteme de management al calitii. Cerine, asemenea informaiilor furnizate de managementului calitii ca i tiin, NU SUNT OBLIGATORII. Orice organizaie este liber s aleag dac dorete sau nu s i implementeze Sistem de management a calitii SMQ sau nu. n condiiile n care ns a optat pentru implementarea Sistemului de management a calitii SMQ aceste cerine devin obligatorii. Dac din anumite motive, justificate, organizaia alege (i) un alt standard care s i reglementeze Sistemului de management a calitii SMQ, cerinele din ISO 9001:2008 fiind cerine MINIMALE i GENERALE (indiferent de domeniul de activitate) trebuie satsifcute! Observaie 2: Standardul SR EN ISO 9001:2008 cuprinde CERINELE la care organizaia trebuie s rspund pentru toate tipurile de activiti care sunt posibile s fie defurate de o organizaie:

Managementul (al calitii, al resurselor materiale, al resurselor umane, etc) ; Planificarea produsului i planificare a produciei; Marketing ncheierea contractelor cu clienii; Proiectare-cercetare (dezvoltare);

28


Aprovizionare; Producie propriu zis (fabricaie); Relaii de colaborare cu terii ( 7.5. Producie i furnizare de servicii); Utilizare/verificare a echipamentelor de msur i control (C:T:C); Pstrare a produsului, identificare, manipulare, ambalare, depozitare i livrare; Msurarea satisfaciei clientului legat de produsul furnizat; mbuntirea continu a calitii activitilor derulate i a produselor realizate; Tratarea produsului n perioada de garanie i postgaranie; Controlul i tratare a produselor neconforme; Documentele sistemului de management al calitii SMQ

Observaie 3: Dac o anumit organizaie care utilizeaz acest standard pentru implementarea/meninerea/mbuntirea sistemului de management al calitii SMQ, prin specificul ei nu desfoar anumite tipuri de activiti, atunci nu trebuie s respecte respectivele cerine (...acestea pot fi luate n considerare prin excludere pagina 7, la 1.2 Aplicare). Principii de management promovate de Standardul SR EN ISO 9001:2008 (8). Analiznd n detaliu coninutul standardului i corelndu-l cu celellalte standarde n vigoare din familia (seria) ISO 9000 respectiv ISO 10000, standardul SR EN ISO 9001:2008 promoveaz 8 priincipii de management al calitii n accepiunea lor cea mai actual:1.

Orientarea spre client Organizaiile depind de clienii lor i de aceea trebuie s neleag nevoile curente i viitoare ale clienilor,s satisfac aceste nevoi i s se strduiasc s depeasc ateptrile acestora. Orice organizaie nu poate exista fr clieni sau fr clieni mulumii i

de aceea este necesar s le identifice gama de nevoi i s le-o ndeplineasc prin produsele oferite, modul de livrare, preul dorit, etc. Metodologia de identificare a dorinelor clienilor presupune n principiu parcurgerea urmtorilor pai:

edin de brainstorming intern identific prerea organizaiei legate de ateptrile clienilor;

29


Planificarea modului de culegere a informaiilor identificare grup int, stabilete vizite, interviuri, formulare, tehnici de sondare; Culegerea informaiilor proces de durat, se efectueaz corect dpdv sociologic pentru a culege informaii REALE; Analiza rezultatelor prelucrare date, puncte tari-puncte slabe, ponederea dorinelor, etc; Validarea rezultatelor discutarea rezultatelor cu grupuri definitorii de clienii corelare cu persoane din interiorul organizaiei; Acionarea pe baza rezultatelor implementarea schimbrilor i necesitilor de mbuntire identificate.

Trebuie avut n vedere c obiectivul primordial este SATISFACIA CLIENTULUI! Doar atunci un SMQ i atinge cu adevrat scopul.2.

Leaderschip este absolut necesar pentru mbuntirea calitii. Numai aa se poate spera pe creterea eficienei SMQ i tinderea iar apoi atingerea nivelului TQM. Liderul grupului, indiferent de nivelul ierarhic, este cel care capaciteaz energiile grupului i le dirijeaz n sensul atingerii i mbuntirii calitii. El contribuie la formarea unei culturi organizaionale, esenial pentru performane.

3.

Implicarea salariailor oamenii de la toate nivelurile constituie esena unei organizaii i implicarea lor favorizeaz utilizarea abilitilor n beneficiul organizaiei. Membrii organizaiei, dei disciplinai i subordonai ierahiei stabilite, trebuie s posede o libertate de gndire i aciune n vederea atingerii obiectivelor de calitate propuse. De asemenea ei trebuie ncurajai n acest sens prin delegare de responsabiliti i autoriti. Trebuie depite cu tact piedici, uneori inerente, care apar la introdurea schimbrii i pefecionrii modului de lucru. Se por utiliza cursuri de formare, sisteme de recompensare, etc.

4.

Abordare bazat pe proces un rezultat este realizat mai eficient atunci cnd resursele i activitile implicate sunt privite i coordonate ca fiind un proces. Pocesul este un ansamblu de activiti corelate sau n interaciune care

transform un set de date de intrare, prin un proces specific, n un set de date de ieire necesare pe plan intern sau extern organizaiei. Exist n orice producie procese de baz i procese anexe, cu grad de importan diferit n calitile30


produsului final. Identificarea elementelor i relaiilor dintre ele este sarcina organizaiei.. De modul n care i descrie fiecare activitate depinde capacitatea de a o nelege, radiografia i mbunti. Utilizarea de diagrame, scheme de flux care s descrie componentele i cu sgei relaiile dintre componente ale unui anume proces este necesar i recomadat de standard. Fiecare proces trebuie descris n bucl nchis, inchiderea fiind asigurat de feed-back-ul de la beneficiar i de coreciile necesare pentru urmtoarea desfurare a procesului.5.

Abordare managerial bazat pe sistem identificarea, nelegerea i coordonarea unui sistem de procese intercorelate pentru realizarea unui obiectiv mbuntete eficacitatea organizaiei. Organizaia trebuie privit ca un ansamblu de membri i un asamblu de activiti. Rezultatul pozitiv al fiecruia poate duce n final la un rezultat global pozitiv legat de produsul realizat. ntreg sistemul este o reea pe care managementul trebuie s o vad n ansamblul su i s o coordoneze adecvat pentru atingerea calitii i a satisfaciei clientului. Cpacitatea de adaptare i perfecionare depinde n primul rnd de capacitile de diagnosticare i de decizie a managementului care este cel ce declaeaz aciunile necesare.

6.

mbuntirea continu trebuie s fie unobiectiv permanent al organizaiei. Ea presupune parcurgerea anumitor pai, care de regul sunt: Identificarea problemelor

Definirea comitetului/echipei de coordonarei/sau aciune Identificarea modalitilor de diseminare i implementare a soluiilor gsite.

Stabilirea sarcinilor fiecrui membru n parte

7.

Abordarea lurii deciziilor pe baz de fapte deciziile eficiente se bazeaz pe analiza datelor i informaiilor. Deciziile manageriale corecte presupun o doz major de pregtire

profesional, experien, intuiie i fler.Corectitudinea deciziei depinde ns foarte mult dac datele pe care ea se bazeaz sunt cele reale, corecte. Fiecare decizie are o doz de obiectivitate i alta de subiectivitate. Pentru o decizie corect este de dorit reducerea ponderii factorului subiectiv.Aceasta este posibil prin

31


culegerea de date reale iar datele reprezint fapte. Este preferabil, oricnd este posibil, cuntificarea lor numeric.8.

Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii o organizaie este n relaie de interdependen cu furnizorii si, de aceea o relaie reciproc avantajoas sporete abilitatea ambelor pri de a crea valoare. Intre dou organizaii este bine, n beneficiul ambelor pri, s existe un

parteneriat. Beneficiul maxim pentru clientul final se obine doar atunci cnd fiecare verig din lanul organizaiilor care realizeaz produsul coopereaz deschis i natural, n interesul colectiv i n interesul propriu, n acelai timp. Parteneriate bazate pe corectitudine, ncredere, loialitate i respect reciproc vor putea genera relaii ntre organizaii n care fiecare organizaie n momentul cnd este client s fie satisfcut, iar clientul final de asemenea. Astfel, fiecare organizaie i atinge obiectivele i culege rezultatele benefice ale lucrului bine fcut.

32


1.7Beneficiile calitii i managementului calitiiPromovarea calitii i a principiilor i metodelor de management al calitii n organizaii, indiferent de tipul i domeniul de activitate ofer avantaje importante organizaiei:

Produsele de calitate au ntotdeauna cutare pe pia; Numrul clienilor i a comenzilor pentru produsele realizate de organizaie crete prin promovarea produselor de calitate; Obinerea n mod constant de produse de calitate ofer ncredere clienilor i consolideaz poziia pe pia a organizaiei; Managementul calitii ofer un model de lucru corect n toate activitile desfurate n organizaie; Managementul calitii ofer posibilitatea repetabilitii calitii activitilor derulate i a calitii prosuselor realizate n organizaie;

Managementul calitii ofer posibilitatea depistrii punctelor slabe n activitilor organizaiei; Managementul calitii ofer posibilitatea inerii sub control a calitii i a mbuntirii continue a calitii activitilor i a calitii produselor n acea organizaie;

Pentru a argumenta necesitatea i utilitatea implementrii sistemelor de management al caliti n cadrul unei organizaii, indiferent de tipul i natura activitii acesteia, pot fi luate n calcul urmtoarele afirmaii care pot fi (sau nu ) discutate. dac nu ar exista mersul trenurilor nici un tren nu ar ntarzia. Nimeni nu greeste dac nu unde nu exist un buget planificat nu exit pierderi. n unele firme nu exist rebuturi sau sunt exit o procedur scris pentru a reglementa activitatea acel post de lucru. extrem de puine pentru c nu exist elementele i criteriile de acceptare specifice clar mentionate. Dac nu vrei s le vezi anumite pierderi nseamn ca ele nu exist. fiecare individ, sub o form sau alta, i tine o agend orict de primitiv. Fiecare are o planificare a problemelor de rezolvat n o anume zi, sptamn, perioad (nod la batist, carneel agend, calendar cu notaii, etc.). Documentele calitii au tocmai rolul agendei. Ele sunt documente care planific aciunile, stabilindu-le riguros, prealabil desfurrii lor. Ele ofer deci un model i un calendar de lucru. este mult mai greu s convingi un client (sau posibil client), un partener (sau posibil partener) c lucrezi bine dect s lucrezi bine.

33

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice ceea nu este scris nu poate fi realizat n mod repetat, nu poate fi mbuntit i controlat. Dac

nu exist o procedur sau o instruciune de lucru este de fapt acelai lucru iar calitatea nu poate reprezenta o constant n acea organizaie. n prezent, cnd n rile avansate, i mai recent i n Romania i rile n curs de dezvoltare, majoritatea firmelor au un sistem de calitate care functioneaz, documentat sau certificat de un organism independent i recunoscut, sistemul de management al calitii pe care o organizaie l deine nu va impresiona pe nimeni ca fapt n sine. Sistemul de management al calitii va oferi ns ansa de a concura de pe aceleai poziii cu alte organizaii similare din domeniu sau chiar cu organizaii cu mai mare experien i nume. Este aadar i o contrapondere pe care o firm mic o reuete fa de prestigiul celor foarte puini i mari.

Calitatea i managementul calitatii ofer avantaje pentru toi membrii societii n general:

pentru patroni si manageri aplicarea managementului calitii aduce eficienta si ncredere intre angajatii firmei si intre angajati si conducere; se pot atrage clienti seriosi care sa ofere siguranta si stabilitate firmei; rezultate economice pozitive consolideaz poziia organizaiei i crete profiturile;

pentru angajai i sindicate calitatea produselor poate oferi o pia cu cerere sporit, comenzi consistente i deci siguranta locurilor de munc i salarii multumitoare pentru angajai; lucrul prost facut inseamna n ultim instan pierdere de bani.

pentru clieni-beneficiari managementul calitii nseamn reducerea receptiei calitative, incredere in furnizor si astfel bani economisii;

pentru guvern calitatea are i o dimensiune social; lipsa calitii duce la falimente, creterea ratei somajului, reducerea nivelului de trai; rezultatele economice la nivel naional fiind nefavorabile i poate genera o stare de nemulumire accentuat;

pentru politicieni calitatea are chiar i o dimensiune politic; fiecare cetean fiind un consumator, lipsa calitatii il nemultumeste iar, periodic, fiecare cetatean este in ultima instanta un alegtor;

Toate aceste avantaje se constituie drept argumente pro-calitate i promanagement al calitii.

34


1.8

Concepii greite privind calitatea

n promovarea unei caliti ridicate a produselor unei organizaii i n implementarea sistemelor de management al calitii apar o serie de piedici. Marea majoritate a acestor piedici se datoreaz faptului c orgnizaiile, i n mod deosebit managementul acestora, nu realizeaz avantajele economice pe care o calitate ridicat i constant le ofer. La baza acestor piedici stau o serie de concepii greite, provenite dintr-o necunoaterea sau cunoaterea superficial a ceea ce nsemn managementul calitii pentru respectiva organizaie. Cele mai frecvente concepii greite sunt prezentate n continuare:

Calitatea cost scump experien firmelor avansate arat limpede faptul c o caliate nalt nu cost ntotdeauna mai mult. Proiecte de calitate, urmate de un proces de fabricaie de calitate i de activiti conexe de caliate, poate avea rezultat reducerea costurilor de fabricaiei simultan cu o calitate superioar a produselor. Evideniind punctele tari-slabe din activitatea organizaiilor, un SMQ permite nlturarea deficienelor din activiti, reducerea piederilor, reducerea produselor neconforme i deci n final reducerea cheltuielilor de fabricaie; desigur rezultatele economice favorabile se obin dup un interval de timp i nu imediat; desigur, implementare/meninerea/mbuntirea unui SMQ presupune anumite costuri dar acestea vor fi din ce n ce mai mici pe msur ce acel SMQ este mai performant iar aceste costuri trebuie privite ca investiii care n intervalul de timp urmtor se vor amortiza i vor produce rezultate inclusiv n reducerea raportului pre/calitate.

Preocuparea pentru calitate scade productivitatea o percepie fals n rndul managerilor este aceea c creterea calitii se face prin diminuarea cantitii. Evident c UN CONTROL AL CALITII (C.T.C.) are ca i efect creterea ciclului de fabricare dar acest lucru nu este valabil n sistemele de management a calitii unde durat activitilor derulate nu este afectat ci se pune accentul pe respectarea modului de defurare a activitilor pentru realizarea produsului i a determina operatorul s lucreze de fiecare dat CORECT. Reglementnd corect modul de

35


defurare a activitilor directe i indirecte, din contr, exist anse mari ca durata lor s se reduc iar productivitatea chiar s nregistreze creteri.

Calitatea este slab datorit (calificrii) forei de munc conductorii de organizaii dau adeseori vina pentru proasta calitate a produselor lor pe lipsa de pregtire a executanilor, calificarea, experien sau lipsa lor de atenie. Fr a nega prezena acestor aspecte, trebuie remarcat faptul c gradul de pregtire a angajailor depinde i de eforturile fcute de conducerea organizaiei pentru a avea angajai bine pregtii, perfecionai prin diverse forme de pregtire continun. Ori managementul calitii pune accent sporit i pe acest element (ISO 9001 6.2-Resurse umane). Un angajat ct de ct bine pregtit, pus s lucreze ntr-un sistem de munc bine conceput i corect organizat are anse mici de a grei.

Calitatea poate fi asigurat printr-un control al calitii strict perioada cnd controlul calitii era singura metod de inere sub control a calitii s-a ncheiat. Controlul calitii servete doar la separarea pieselor bune de cele rele sau gruparea lor pe clase de calitate i nu contribuie n nici un fel la creterea calitii produselor. Controlul calitii reprezint doar una dintre multiplele componentele sistemului de management al calitii. Studii documentate au artat c n unele organizaii industriale pn la 70% dintre deficiene provin din alte activiti dect fabricaia (proiectare, aprovizionare, transport intern, depozitare, etc.).

Dotarea tehnic a organizaiei nu ne permite introducerea sistemului de management al calitii SMQ afirmaiei fals pentru c sistemul de management al calitii poate fi introdus n orice organizaie indiferent de ar, de tipul organizaiei, de mrimea ei, de domeniul de activitate, de forma de proprietate, de nivelul tehnic, de mrimea sa, de numrul de angajai, etc. cu efectele benefice amintite anterior.

Organizaia nostr este mic i nu pot/nu trebuie s mi implementez sistem de management al calitii pe lng argumentul de mai sus care rmne valabil i pentru aceast concepie eronat, se mai poate argumenta prin aceea c cu att mai mult introducerea sistemului de management al calitii trebuie s preocupe mai mult chiar firmele mici, deoarece acest sistem i ofer un argument i un atuu n plus n lupta concurenial cu cei mari si puternici.36


2. SISTEMUL DE MANGEMENT AL CALITII

Noiunea de sistem de management al calitii SMQOrice organizaie trebuie s aib n vedere ca produsul sau serviciul pe care l ofer spre vnzare s aib valoare de ntrebuintare. Daca acesta nu l satisface pe consumator atunci acel produs se va vinde foarte greu iar organizaia va ajunge, in timp, la rezultate nefavorabile, lips de comenzi sau chiar la faliment. Principalele 4 etape pe care trebuie sa le aib in atentie conducerea

organizaiei n direcia managementului calitii i s declaneze parcurgerea lor pentru a avea un sistem de management al al calitii SMQ sunt urmtoarele: 1. Stabilirea i proiectarea unui SMQ adecvat activitilor i specificului organizaiei. ntocmirea documentelor specifice SMQ (A modelul teoretic); acestea ofer modul de lucru corect la fiecare tip de activitate; 2. Implementarea si mentinerea SMQ derularea activitilor reale B n conformitate cu prevederile teoretice din documentele sistemului; este o etap dificil i delicat n care se modific un stil de munc, un anumit mod de abordare a modului de lucru, se modific mentaliti; munc cu fatorul uman este o munc delicat; 3. Audituri interne privind aplicarea si funcionarea SMQ, lista de neconformiti i aplicarea coreciilor necesare; se efectueaz de responsabili (auditori) interni privind managementul calitii care urmresc respectarea derulrii activitilor reale n conformitate cu prevederile din documente i formuleaz observaii; 4. Audituri externe i certificarea SMQ. Se efectueaz de auditori ai unui organism acrediat certificare abilitat.

37


Organizaia

obine

astfel

certificatul

de

calitate

pentru

sistem/proces. Un sistem de management al calitii SMQ va fi att de complex ct de complexe sunt activitile derulate de respectiva organizaie. O organizaie cu un nomeclator de activti redus va avea i un sistem de management al calitii SMQ mai restrns. Practic un sistem de management al calitii SMQ cuprinde toate tipurile de activiti defurate n respectiva organizaie i procesele externalizate n scopul propriu pentru obinerea de produse/servicii.

A) Modelul teoretic(Documentele SMQ)

B) Activitile realeComponentele :

Activitatea de Management (al calitii, al resurselor materiale, al resurselor umane, etc) ; Activitatea de Planificare a produsului i planificare a produciei; Activitatea de Marketing ncheierea contractelor cu clienii; Activitatea de Proiectare-cercetare (dezvoltare); Activitatea de Aprovizionare;

Activitatea de Producie propriu zis (fabricaie); servicii);

Activitatea de Relaii de colaborare cu terii ( 7.5. Producie i furnizare de Activitatea de Utilizare/verificare a echipamentelor de msur i control (C:T:C); Activitatea de Pstrare a produsului, identificare, manipulare, ambalare, depozitare i livrare; Activitatea de Msurarea satisfaciei clientului legat de produsul furnizat; mbuntirea continu a calitii activitilor derulate i a produselor realizate; Tratarea produsului n perioada de garanie i postgaranie; Controlul i tratare a produselor neconforme;

Documentele sistemului de management al calitii SMQ

Fig. Structura i componentele unui Sistem de Management al Calitii SMQ.

38


De asemenea referitor la sistemul de management al calitii implementat n o organizaie sunt necesare urmtoarele observaii: Aciunile pro-SMQ ale organizaiei nu se ncheie dup parcurgerea celor 4 etape de mai sus ci continu att timp ct organizaia va exista! SMQ ajut organizaia s demonstreze ca produsele/serviciile sale sunt conforme cu conditiile impuse prin specificatii si satisfac cerintele clientului. SMQ implementat n o organizaie va oferi CONSTANA CALITII ACTIVITILOR DIRECTE I INDIRECTE implicate n realizarea produsului/serviciului i atunci vor exista premisele de a obine CONSTANA CALITII PRODUSELOR /SERVICIILOR. n consecin sistemul de management al calitii SMQ are rol de prevenire a defectiunilor si neconformitatilor produselor i activitilor depuse pentru realizarea produselor, prin corelarea activitilor, stabilirea specificatiilor necesare i aplicarea lor corect, precum si depistarea din timp a neconformitatilor i stabilirea aciunilor corective pentru corectarea cauzelor care le-au produs.

39


2.2 Sistem de management al calitii SMQ documentat. Sistem de management al calitii SMQ certificat.Dr. Edwards Deming rezuma in anii 1950 principalul beneficiu al calitatii prin afirmatia Dvs. nu sunteti obligati sa faceti aceste lucruri () dar nici supravietuirea nu e obligatorie. Sistemele de management al calitatii SMQ implementate ntr-o organizaie, n funcie de nivelul la care au ajuns n evoluia lor i de numrul de etape prezentate n paragraful 2.1 pe care le-a parcurs, pot fi grupate in dou categorii: Sistem de management al calitii SMQ documentat; Sistem de management al calitii SMQ certificat. Sistemul de management al calitii SMQ documentat este primul

1.

nivel n evoluia sistemului de management al calitii n respectiva organizaie. Acest sistem de management al calitii SMQ a parcurs primele 3 etape anterior menionate, mai puin etapa a 4-a legat auditatrea extern i de certificarea sistemului. Sistemul de management al calitii SMQ documentat a parcurs primii 3 pai n dezvoltarea SMQ: 1) Stabilirea si proiectarea unui SMQ adecvat - modelul teoretic; 2) Implementarea si mentinerea SMQ - activitile reale; 3) Audituri interne. Acesta este un sistem de management al calitii SMQ perfect funcional care conduce la rezultate remarcabile n activitatea organizaiei i care i atinge principalul obiectiv de CONSTAN A CALITII ACTIVITILOR I A PRODUSULUI /SERVICIULUI realizat. Pe lng atingerea acestui obiectiv esenial, prin valenele pe care le ofer n activitatea genral a organizaiei, sistemul de management al calitii documentat prezint i urmtoarele caracteristici:

conduce la rezultate remarcabile calitative (a activitilor i a produselor) sau chiar cantitative n activitatea organizaiei;

40


ofer instrument de control al managementului si pentru iniierea unor programe de mbuntire; ofer o informare mai corect asupra realitilor si a posibilitilor organizaiei; conduce la mbuntirea comunicrii n organizaie i la stabilirea explicit a responsabilitilor i autoritilor; fora de munc este mai bine informat i ia decizii corecte n orice situaie cu care se confrunt; exist posibilitatea detectrii rapide a modului de producere a

produselor/serviciilor neconforme, cauzelor lor i a nlturrii lor;

reducerea costurilor de fabricaie; contrar unor preri neavizate, calitatea ridicat nu marete costurile de producie ci din contra le diminueaz prin reducerea si anularea produselor neconforme; nu se promoveaz o tehnologie diferita de cea existent ci se ajunge la sistematizarea activitatilor si structurarea corect n vederea obinerii de produse /servicii de calitate. Fr a fi un sistem de management al calitii SMQ recunoscut acest sistem

SMQ exist i funcionez, iar calitatea devine n acea firm o constant. Numeroi parteneri interni sau externi ai acelei organizaii se vor mulumi cu acest statut i acest atribut al firmei. Nu puine sunt firmele externe care, la un prim contact cu partenerul, se intereseaz doar dac n firma partener exist un sistem de calitate (documentat, deci) fr a fi interesat dac el este sau nu certificat. Desigur, un sistem de management al calitii SMQ documentat presupune eforturi nsemnate pentru membrii organizaiei iar aceasta nu poate culege fr etapa a 4-a de certificare toate roadele eforturilor sale. O organizaie care a reuit implementarea unui sistem de management al calitii SMQ documentat a depi majoritea obstacolelor i i va fi la ndemn transformarea lui n sistem de management al calitii SMQ certificat.2.

Sistemul de management al calitii SMQ CERTIFICAT este un nivel

superior atins de un sistem de management al calitii SMQ n domeniul calitii de respectiva organizaie. Acest SMQ a parcurs toate cele 4 etape: 1) Stabilirea si proiectarea unui SMQ adecvat - modelul teoretic; 2) Implementarea si mentinerea SMQ - activitile reale; 3) Audituri interne;41


4) Audituri externe i certificarea SMQ de ctre un organism de certificare abilitat Acest sistem de management al calitii SMQ nu este doar funcional dar este n plus este i certificat de un organism abilitat, ceea ce confer acelei organizaii un statut nou, o recunoatere la nivel mondial a unui mod de lucru corect calitativ i ofer soliditate organizaiei. Un sistem de management al calitii SMQ certificat prezint toate caracteristicile unui sistem de management al calitii SMQ documentat dar n plus o serie de caracteristici/avantaje suplimentare: capabilitatea demonstrat i certificat c n acea organizaie lucrurile sunt fcute corect; posibilitatea de a demonstra oricui c acea organizaie pune interesele clientului pe primul loc; creterea ncrederii clientilor n acea organizaie dar i a angajatilor proprii; posibilitatea de a accede mai uor i de a fi acceptat pe piata naional i international datorit calitii constante realizate (acceptare la licitaii, avantaje n licitaii, etc.); posibilitatea organizaiei de a-i crete ponderea pe pia, numrul de comenzi i rezultatele financiare. Trebuie neles faptul c un sistem de management al calitii SMQ certificat nu nseamn neaprat un sistem de management al calitii mai bun, sau care are un nivel superior unui SMQ documentat. El are doar recunoaterea oficial n acest domeniu dat organismul de certificare respectiv prin certificatul acordat acelei organizaii. Un sistem de management al calitii SMQ certificat nu trebuie privit ca un scop n sine ci un mijloc de eficientizare a activitilor desfurate n organizaie i care odat implementat va trage dup sine acel salt n plan calittiv , de CONSTAN A CALITII cu toate celelate avantaje enumerate. Odat implementat sistem de management al calitii SMQ documentat sau certificat trebuie mereu meninut/actualizat la toate schimbrile care intervin n

42


organizaie

(dotare

tehnic,

structur

organizatoric,

modificri

n

fluxurile

tehnologice, etc.).

2.3 Calitatea n activitatea de managementCerinele la care managementul organizaiei trebuie s 9-11 cu paragrafele: 5.1 Angajamentul managementului. 5.2 Orientarea ctre client. 5.3 Politica referitoare la calitate. 5.4 Planificarea (SMQ) 5.5 Responsabilitate, autoritate i comunicare. 5.6. Analiza efectuat de management Politica in domeniul calitatii unei societati comerciale trebuie sa fie parte intergranta din politica general a organizaiei i s se coreleze cu celelalte politici (politica financiara, politica de personal, etc.). Pentru a putea adopta o politic a calitatii in cadrul unei organizaii mai intai se impune identificarea unui sistem de management al calitii SMQ adecvat obiectului de activitate existent i complexitii activitilor derulate. Dupa ce s-a elaborat politica in domeniul calitatii, principiile trebuie formulate in scris. Ele trebuie sa faca pe cei ce o intocmesc sa mediteze mai profund asupra ei si a implicatiilor actiunilor ce se vor aplica. Politica trebuie apoi comunicat angajailor intr-o forma imperativa, concis si coerent pentru a-i conferi legitimitate si sa evite interpretarile gresite. Responsabilitatea managementului calitatea incepe si se sfarseste la nivelul superior al organizatiei. ISO 9001 defineste responsabilitatea executiv pentru dezvoltarea unui sistem de management al calitii ca apainnd i fiind o sarcin a managementului de cel mai nalt nivel. Managementul executiv trebuie s defineasc politica n domeniul calitatii si sa le fac publice prin Manualul calitatii si la toate locurile de munca. Acest lucruri se realizeaz prin orice mijloc prin care se consider adecvat: anunuri radio, rspund sunt

formulate n ISO 9001 n capitolul 5 - Responsabilitatea managementului, pagina

43


edine de informare, fluturai, Afiele calitatii.

Ele trebuie renoite periodic deoarece in timp, impactul lor scade si trebuie continuu revigorat. Exemplu:

Scopul nostru este s indeplinim toate cerintele clientului! Acest lucru va fi in beneficiul lui si al nostru!

Odata scrisa si corect transmisa politica ofera conducerii o baza de conducere si coordonare prin obiective consimtite si nu prin presiuni de ordin conjunctural. Se va inlesni si compararea rezulatelor activitatii practice cu principiile politicii adoptate. Managementul de cel mai nalt nivel trebuie sa se asigure c politica a fost clar comunicat tuturor si sa se asigure ca fiecare angajat intelege ce inseamna aceasta pentru el personal, ca parte integrant a organizaiei creia apartine. Politica organizaiei. Politica realizeaz o detaliere a strategiei calitii aducnd o serie de elemente concrete pentru punerea n aplicare. O politica de dezvoltare a calitii cuprinde ansamblul de obiective pe termen mediu si scurt , ce se refera la ansamblul activiltatilor sau la componente majore ale acesteia. Politica va cuprinde: a) obiectivele propuse a fi atinse;b) c) d)

volumul si structura resurselor disponibile pentru fiecare obiectiv; actiunile principale de intreprins pe fiecare obiectiv; principalii responsabili si executanti; termenele intermediare si finale;

e) sursele de finantaref)

g) indicatorii de eficienta tehnoco-economica globali si partiali.

44


Politicile socitatii se deosebesc de strategii prin: orizontul mai redus de regula la o perioada de 1 an gradul de detaliere mai pronuntat cuprinzand elemente suplimentare cu caracter operational (executanti, sursa de finantare si volumul ei, etc.) Politica nu reprezinta insa doar o simpla concretizare a strategiei de dezvoltare. Politica introduce elemente noi, suplimentare care nu au fost cunoscute la stabilirea strategiei datorita insuficientei informatiilor din stadiile initiale. Uneori prin elementele noi care intervin insui continutul strategiei se poate uor modifica astfel incat sa devina realist i concret. Organizarea pentru dezvoltarea SMQ Primul punct de plecare in organizarea pentru obtinere calitatii este ntocmirea unei organigrame actualizat i funcional care : prezinta liniile de raportare; prezinta principalele interfete dintre compartimente;

Structur organizatoric n zona de varf a organizaiei se recomand a fi conform schemei prezentat n figura .

Manager

Manager tehnic

Manager economic

Manager comercial

Manager al calitii (RMC)

..Fig. 4. Organigrama tip.

Unul dintre primii pai n implemetarea SMQ este nfiinarea postului de Managerul calitii i desemnarea unei pesoane care are cunotinele profesionale, experien i capacitile necesare. Se remarc faptul c, prin organigrama ntocmit, managerul calitii RMC trebuie s fie n subordinea direct a managerului general. Practici greite n unele firme, l situeaz undeva n subordinea altor manageri (tehnici, economici) ceea ce este o greeal fundamental att de form ct i de

45


coninut. Acel sistem de management a calitii SMQ nu va funciona sau nu va funciona corect indiferent de ct de bun este n planul su teoretic (documente) Managerul calitii denumit i Reprezentantul Managementului pentru Calitate RMC) este o persoana cu studii superioare, de preferin tehnice dar pot fi economice sau juridice, studii de specializare, perfecionare sau de formare profesional in domeniul calitatii, experienta adecvata n domeniul calitii (minimum 2 ani i minim 5 audituri - orientativ), cu responsabilitate executiva in cadrul managementului firmei. Reprezentantul Managementului pentru Calitate RMC va avea responsabiliti i autoriti complexe care includ: responsabilitatea de a organiza sistemul de management al calitii SMQ; responsabilitatea de a asigura ca sistemul de management al calitatii SMQ este operabil si corespunde minimului de cerinte impuse de standarde; responsabilitatea de a relaiona n permane cu managerul general i echipa de conducere a acestuia pe problemele calitii din organizaie; responsabilitatea de a informa managementul de varf cu privire la neconformitile i nefuncionalitile sistemului SMQ; responsabilitatea de a informa managementul de varf cu privire la pedicile ntlnite n elaborarea sistemului SMQ i n implentarea sa; responsabilitatea de a informa managementul de varf cu privire la imbunatatirile care trebuie efectuate in cadrul sistemului SMQ. Reprezentantul Managementului pentru Calitate RMC trebuie s aiba asigurata autoritatea organizatorica pe de o parte si pe de alta parte libertatea de actiune in initierea, implementatarea si urmarirea actiunilor pro-calitate. Prin aceasta se intelege si faptul ca actiunile legate de calitate trebuie sa aiba prioritate fata de cele legate de livrarea produsului. Adeseori din aceasta directie vin presiunile n activitile zilnice dintr-o organizaie. Aceste responsabilitati si libertati ale RMC trebuie sa se extinda si asupra celorlalte categorii de personal care au sarcini pe linie de calitate:libertate si autoritate organizationala. n ultimii ani s-au conturat dou profesiuni noi n domeniul calitii: inginerul de calitate (specialist n calitate);

46


auditorul de calitate ( are competene de auditor recunoscute prin frecvetarea de cursuri autorizate de MMPS i promovarea examenelor).

Posturile posibile de a exista in domeniul calitatii ntr-o organizaie sunt:-

Responsabilul Managementului pentru Calitate RMC (managerul de calitate); Seful Compartimentului de Ingineria Calitatii; Seful Compartimentului de Verificarea Calitatii ( ef compartiment C.T.C.); Seful Compartimentului de Imbunatatirea Calitatii; Responsabil Pentru Standardizare; Inginer de calitate angajat simplu n compartimentul Calitate al organizaiei.

-

-

-

De regul persoanele care ocup aceste posturi sunt de profesie ingineri (dar nu n mod neaprat), condiia principal fiind studiile superioare. n functie de marimea organizaiei o parte dintre aceste posturi pot fi cumulate ca atributii unui numar mai redus de posturi. Locul lor in organigrama se stabileste de la caz la caz, managerul general si cel al calitatii adoptand solutiile optime functie de specificificitatile firmei. n organizaiile mici poate exista doar un singur post n domeniul calitii , persoana respectiv ndeplinind toate sarcinile n domeniul calitii, inclusiv cea de Responsabilul Managementului pentru Calitate RMC. Mai mult, aceste pe lng sarcinile specifice pe problemele calitpii mai ndeplinete/coordoneaz i sarcini legate de alte tipuri de activiti (organizare, Securitatea i sigurana muncii, Administrativ, etc). n aceste condiii el trebuie s fie capabil s asigure independena funciei de manager al calitii fr subordonare sau conflicte de interese. Trebuie semnalat ca actiunile pro calitate nu privesc insa doar angajatii compartimentului de profil MQ/AQ sau IQ ci intregul personal care trebuie sa respecte procedurile si documentele calitatii precum sa aiba initiative noi in acesta directie. In nivelul superior al managementului calitii,TQM, se constata o tendinta a dizolvarii atributiilor privind calitatea in atributiile fiecarui angajat si de disparitie a compartimentului distinct.de AQ. Existenta lui are implicatii care conduc la existenta de TENSIUNI intre cei care stiu calitate (perceputi ca elitisti) si cei carenu stiu

47


calitate. Acest stadiu de dizolvare a compartimentelor AQ (IQ) este in majoritatea firmelor noastre un el inc indeprtat avnd in vedere ca majoritatea sunt in stadiu incipient de introducere a unui sistem de calitate documentat sau certificat. Asigurarea resurselor pentru calitate. In plus fata de structura organizatorica, managementul de varf trebuie sa asigure suficiente resurse pentru a realiza calitatea. Nu este suficient un responsabil de management al calitii de calibru, instruit si organizat, ci sunt necesare i: person

calitatea si managementul calitatii - curs master

Documents