licenta-libre.pdf
TRANSCRIPT
CUPRINS
INTRODUCERE ........................................................................................................... 3
CAPITOLUL I. CONCEPTUL DE PLAN DE AFACERI ......................................... 4
I.1. DEFINIREA AFACERII ÎN CONTEXTUL ECONOMIEI DE PIAX;............ 4
I.1.1. Particularit<Yile mediului de afaceri în cazul funcYion<rii întreprinderii
moderne .................................................................................................................. 6
I.1.2. Obiectivele fundamentale ale unei întreprinderi .......................................... 9
I.2. PROFILUL ÎNTREPRINZ;TORULUI ........................................................... 12
I.2.1. Întreprinz<torul – actor esenYial al economiei de piaY<............................... 12
I.2.2. Caracteristici şi aptitudini ale întreprinz<torului ........................................ 15
I.2.3. Întreprinderea: concept şi tr<s<turi ............................................................. 18
I.3.4. Realizarea, dezvoltarea şi diversificarea afacerii ....................................... 21
I.3. PLANUL DE AFACERI – CONSIDERAXII GENERALE............................. 24
I.4. ACTIVITATEA DE PLANIFICARE ............................................................... 29
I.5. ETAPELE UNUI PLAN DE AFACERI ........................................................... 33
I.5.1. Firma. Strategia şi echipa de management ................................................. 34
I.5.2. PiaYa firmei.................................................................................................. 37
I.5.3. Produsele şi serviciile firmei ...................................................................... 40
I.5.4. Vânzarea şi promovarea.............................................................................. 41
I.5.5. Planul financiar al firmei ............................................................................ 44
CAPITOLUL II. PERFORMANXELE ECONOMICO-FINANCIARE ALE S.C.
DECIROM S.A.. .......................................................................................................... 46
II.1. PREZENTAREA FIRMEI ............................................................................... 46
II.2. ANALIZA POZIXIEI ŞI REZULTATELOR FINANCIARE......................... 48
1
II.2.1. Analiza rentabilit<Yii .................................................................................. 51
II.2.2. Analiza echilibrului financiar .................................................................... 53
II.2.3. Analiza lichidit<Yii şi solvabilit<Yii ............................................................ 55
II.2.4. Analiza activelor şi capitalurilor ............................................................... 58
CAPITOLUL III. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI DE INVESTIXII LA S.C.
DECIROM S.A. ........................................................................................................... 63
III.1. OBIECTIVELE DE BAZ; ALE PLANULUI DE AFACERI ...................... 65
III.2. PERSPECTIVELE TRAFICULUI DE M;RFURI ÎN PORTUL
CONSTANXA.......................................................................................................... 66
III.3. STUDIUL PIEXEI .......................................................................................... 67
III.4. ORGANIZARE, MANAGEMENT, RESURSE UMANE ............................ 74
III.5. INFORMAXII ŞI PROGNOZE FINANCIARE............................................. 76
CONCLUZII ................................................................................................................ 91
BIBLIOGRAFIE ......................................................................................................... 94
2
INTRODUCERE
În procesul conducerii întreprinderilor se întâlnesc zilnic situaYii care impun
conduc<torilor acestora s< analizeze deciziile fundamentale necesare a fi adoptate
pentru a menYine în viaY< întreprinderea şi dac< este posibil, s< o şi dezvolte.
În acest sens este utilizat un instrument optim de cristalizare a obiectivelor
denumit „plan de afaceri” în care se precizeaz< intenYiile manageriale ale unei
întreprinderi existente sau in viitor, metodele folosite la îndeplinirea acestora, precum
şi rezultatele calculate anticipat pentru o perioada determinata de timp.
Lucrarea de faY< prezint< importanYa şi necesitatea utiliz<rii planului de afaceri
la nivel microeconomic şi modul în care acesta concur< la realizarea obiectivelor unei
întreprinderi în condiYii de eficienY< şi eficacitate maxime
Din punct de vedere structural lucrarea se prezint< astfel:
⁄ Capitolul I „Conceptul de plan de afaceri” – reprezint< partea teoretic< a
lucr<rii, cuprinzând elemente de baz< asupra delimit<rii în timp şi spaYiu a conceptului
de plan de afaceri;
⁄ Capitolul II „Performanţele economico-financiare ale S.C. DECIROM S.A.”
– cuprinde prezentarea firmei şi analiza principalilor indicatori economico-financiari
evidenYiind gradul de realizare a obiectivelor şi principalele m<suri de îmbun<t<Yire a
activit<Yii economico-financiare;
⁄ Capitolul III „Implementarea proiectului de investiţii la S.C. DECIROM
S.A.” – reprezint< partea practic< a lucr<rii şi descrie modul de realizare şi
implementare a proiectului de investiYii şi impactul acestuia asupra activit<Yii
economice ale S.C. DECIROM S.A.
Evaluarea firmei a demonstrat capacitatea acesteia de a desf<şura activit<Yi de
prest<ri servicii în condiYii de eficienY< maxim< şi de a face faY< concurenYei puternice,
constituind punctul de plecare pentru implementarea proiectului de investiYii. 3
CAPITOLUL I. CONCEPTUL DE PLAN DE
AFACERI
I.1. DEFINIREA AFACERII ÎN CONTEXTUL ECONOMIEI
DE PIAX;
PiaYa actual< se caracterizeaz< printr-o competiYie accentuat<, provoc<rile
lansate de aceasta solicitând soluYii şi decizii inovatoare de acYiune.
CompetiYia internaYional<, taxele, profiturile, bog<Yia, inflaYia, recesiunea,
locurile de munc<, şomajul, productivitatea, abundenYa, insuficienYa resurselor,
informatizarea au un impact decisiv, ele determinând în parte şi pe ansamblu opYiunile
şi strategiile de afaceri.
De-a lungul anilor opYiunile în afaceri s-au concentrat asupra procur<rii de
bunuri şi servicii, metodele de producere şi distribuYie fiind caracterizate de un grad
ridicat de diversificare şi extindere. Persoane creative, inovatoare au realizat noi
produse, de neimaginat cu câYiva ani în urm< care au influenYat decisiv standardele de
viaY<. Exist< înc< oportunit<Yi de fructificat pentru cei dornici şi capabili sa îşi asume
riscurile unei noi afaceri.
ToYi suntem conectaYi şi afectaYi de dezvoltarea impetuoas< a mediului de afaceri,
luând decizii zilnice asupra modului în care ne vom utiliza cât mai eficient veniturile.
Activitatea economic< poate fi definit< ca fiind lupta împotriva rarit<Yii, proces
complex ce reflect< faptele, actele, comportamentele şi deciziile oamenilor cu privire
4
la atragerea şi utilizarea resurselor economice în vederea producerii, circulaYiei,
repartiYiei şi consumului de bunuri în funcYie de nevoile şi interesele economice.
Activitatea economic< este înainte de toate o activitate uman<.
Un mod de a studia activitatea economic< const< în studierea dorinYelor şi
alegerilor pe care le fac oamenii. Creşterea veniturilor atrage dup< sine orientarea,
dorinYa pentru produse şi servicii mai bune.
Putem concluziona c< sistemul economic nu poate produce niciodat< suficient
pentru a satisface complet necesit<Yile umane. Iat< de ce este actual< cerinYa unui
sistem eficient de alocare a resurselor insuficiente în raport cu dorinYele nelimitate de
bunuri şi servicii.
Necesit<Yile de existenY< ale individului, ca şi cele de existenY< şi funcYionare ale
grupurilor sociale şi ale societ<Yii în ansamblul ei sunt satisf<cute de economia de
piaY<, într-o m<sur< covârşitoare şi de o manier< quasigeneral<, pe baza cererii şi
ofertei. Un gen de necesit<Yi îl reprezint< nevoia de bani, în particular de capital.
Nevoia de bani este determinat< de consum, în cazul populaYiei, şi de dorinYa de
a iniYia sau continua o afacere, în cazul întreprinz<torilor.
PiaYa ofer< extrem de multe oportunit<Yi de afaceri, existând numeroase
domenii în care cererea este satisf<cut< în mica m<sur<.
IniYierea unei afaceri poate avea la baza o idee originala – ca, de exemplu,
aplicarea unei noi tehnologii sau implementarea de noi aplicaYii ale unor tehnologii
deja existente, identificarea unor noi consumatori sau a noi canale de distribuYie, sau
descoperirea existentei unor pieYe pe care cererea nu este satisf<cut< în mod
corespunz<tor, fie din punct de vedere cantitativ, fie din punct de vedere calitativ.
Practica a dovedit ca succesul unei afaceri nu este condiYionat de faptul c<
aceasta are la baza o idee nou< şi original<. Nu exist< formule magice pentru
obYinerea ideilor de afaceri.
Adoptarea unei decizii finale în alegerea ideii de afaceri presupunea luarea în
considerare a unor cerinYe precum:
5
É nivelul capitalului necesar;
É flexibilitatea programului de lucru;
É posibilitatea lucrului la domiciliu;
É nivelul profitului obtenabil;
É spaYiile şi dot<rile necesare;
É nivelul riscului;
É interesul şi satisfacYia etc.
Pentru a realiza o diferenYiere între mai multe idei de afaceri, în vederea opt<rii
asupra uneia dintre ele, se pot acorda note de la 1 la 10 fiec<reia din cerinYele
menYionate mai sus şi calcula un punctaj general aferent fiec<rei variante.
Succesul afacerii depinde de capacitatea de a identifica cererile reale ale
clienYilor precum şi oportunit<Yile pe care le prezint< pentru întreprinz<tor aceste
cereri şi de posibilitatea de a le satisface în condiYii cât mai profitabile.
I.1.1. Particularit<Yile mediului de afaceri în cazul funcYion<rii
întreprinderii moderne
Individual, întreprinderea ca şi societatea în ansamblu, pentru dezvoltarea sa are
nevoie de diverse bunuri şi servicii. Acestea pot fi asigurate prin producYia proprie sau
prin achiziYionare. Din acest punct de vedere, datorit< unor nevoi din ce în ce mai
mari şi mai diversificate, achiziYionarea se face prin actul de cump<rare existând
produc<tori specializaYi care asigur< necesarul acestor întreprinderi. Specializarea în
producerea anumitor bunuri şi servicii determin<, în mod logic apariYia întreprinderii
în care are loc „unirea” dintre ştiinYa de „a face” (omul) cu mijloacele materiale şi
financiare necesare.
6
Prezentarea întreprinderii, ca organizaYie respectând anumite cerinYe
organizatorice, economice şi juridice, are drept scop satisfacerea unei cereri pe piaY<,
şi se impune a fi realizat< în contextul mediului politico-economic în care acesta
funcYioneaz<. Argumentarea unei asemenea poziYii const< în faptul c< modul intern de
organizare şi funcYionare va fi diferit la o întreprindere de la sfârşitul secolului XX
prin comparaYie cu una de la începutul secolului, dup< cum va fi diferit la o
întreprindere mic< în raport cu una mare.
Principalele particularit<Yi ale mediului, din punct de vedere al analiz<rii şi
prezent<rii economiei şi gestiunii întreprinderii, sunt urm<toarele:
A. ExistenYa unei diversit<Yi de întreprinderi din punct de vedere al
m<rimii.
Calitatea unei economii naYionale se apreciaz< şi prin capacitatea acesteia de a
stimula înfiinYarea şi dezvoltarea de noi întreprinderi. Ştiind c< cererea este totuşi
finit<, înseamn< c< al<turi de stimularea înfiinY<rii de noi întreprinderi coexist< şi
tendinYa de dispariYie a acestora. Manifestarea celor dou< tendinYe în paralel fac ca
ponderea s< fie deYinut< de întreprinderile mici şi mijlocii, nerespectarea raportului
caracterizând totuşi o economie inflexibil<. Totodat< se manifest< şi tendinYa de
apariYie a unor firme mari şi foarte mari – multiprodus – care practic sunt o reuniune
de firme mici asigurându-se astfel respectarea unor cerinYe de eficienY<, concomitent
cu reducerea riscului în cazul „faliment<rii” anumitor afaceri. Aceast< diversitate
manifestat< are implicaYii şi asupra modului de organizare structural< şi procesual< a
firmelor în funcYie de gradul de m<rime. În acest fel întreprinderile mici vor avea o
organizare simpl<, flexibil< adaptat< la un „management antreprenorial”, spre
deosebire de cele mari şi foarte mari la care organizarea şi managementul au tendinYe
de birocratizare.
7
B. Modul de manifestare a puterii.
La nivelul firmei puterea decizional< poate reveni acYionarilor sau
managementului; puterea din punct de vedere managerial nu trebuie înYeleas< în
sensul de proprietate, ci în sensul de „cine are putere de influenţare”.
Astfel, la nivelul întreprinderilor mici întâlnim, o identificare a propriet<Yii cu
puterea decizional<, în timp ce la nivelul întreprinderilor mari şi foarte mari are loc
separarea celor dou< categorii de putere. Aceast< separare este impus< de necesitatea
creşterii competenYei actului managerial care implic< personal cu preg<tire deosebit<.
Puterea de proprietate poate s< fie public< sau a acYionarilor, din punct de vedere a
puterii acYionarilor asist<m la o concentrare a acestora care nu este întotdeauna
însoYit< de o creştere a puterii decizionale în raport cu puterea managerial< dar creeaz<
dese st<ri conflictuale.
C. Întreprinderea este o organizaYie dinamic<.
Aceasta înseamn< c< mediul ambiant, prin caracteristicile sale, impune ca firma
s< se adapteze permanent. Pe de alt< parte prin gradul de m<rime (prin puterea
economic<), utilizând metode specifice întreprinderile pot s< influenYeze modul de
manifestare al modului ambiant. Aceast< tendinY< poate fi argumentat< în mai multe
moduri, unul din argumente fiind diminuarea separ<rii dintre puterea economic< şi cea
politic<.
D. Creşterea riscului.
Odat< cu diversificarea cererii are loc şi o diversificare a ofertei. Rezult< c< va
fi mai competitiv< firma care intuieşte mai bine evoluYia economic<, tehnologic< şi
politic<. Aceasta înseamn< c< principalele categorii de risc:
⁄ risc economic – este dat de modificare rapid< a condiYiilor
economice şi presupune o activitate permanent< de anticipare a
evoluYiei mediului;
8
⁄ risc tehnologic – este determinat de faptul c< se solicit< valori
financiare foarte mari în tehnologii şi care nu pot fi întotdeauna
recuperate, astfel evoluYia firmei fiind complet compromis<;
⁄ risc politic – trebuie înYeles ca un risc al unor acYiuni politice
propriu-zise, dar şi în sensul de politici economice.
Diminuarea riscului necesit< forme specifice de organizare ca şi strategii şi
metode de management adecvate.
E. Firmele îşi propun, din ce în ce mai des obiective de creştere a
competitivit<Yii.
Aceast< tendinY< presupune o subînYelegere a obiectivului existenYial –
maximizarea profitului. TendinYa este impus< de necesitatea creşterii viabilit<Yii în
timp a întreprinderii în condiYiile în care are loc o reducere permanent< a duratei de
viaY< a produselor şi tehnologiilor, a metodelor de management.
I.1.2. Obiectivele fundamentale ale unei întreprinderi
Pornind de la scopul fundamental al unei întreprinderi, de a satisface o cerere
pentru a obYine profit, se deduce c< pentru a fi competitiv< înseamn< a identifica „cât
se cere?”, a stabili „cum şi unde se cere?”, a anticipa „la ce preţ se cere?”.
FuncYionarea în cadrul unei asemenea st<ri de spirit oblig< utilizarea a trei fundamente
economice: costul, calitatea, seriozitatea.
9
Obiectivele fundamentale ale unei întreprinderi sunt:
a Organizarea activit<Yii prin care s< se asigure satisfacerea întocmai a
cererii.
Presupune ca declanşarea activit<Yii s< fie posibil< şi s< se fac< în funcYie de
semnalul pieYei din aval (de desfacere). Din acest punct de vedere în funcYionarea
întreprinderilor pot fi identificate 3 etape „istorice”:
⇒ Etapa 1 – „produce şi apoi vinde”
⇒ Etapa 2 – „produce ce se cere”
⇒ Etapa 3 – „produce ce s-a vândut deja”.
Toate cele trei st<ri de spirit coexist< în cadrul economiei mondiale, al
economiilor naYionale, sau chiar în funcYionarea aceloraşi întreprinderi pentru produse
diferite.
a Reducerea costurilor (creşterea profitului).
Este unul din obiectivele fundamentale ale întreprinderii, având în vedere
mutaYiile ce caracterizeaz< mediul ambiant al firmei.
În primul rând din ce în ce mai mult preYul este impus de piaY<, astfel c<
obYinerea profitului necesit< obYinerea produselor la un cost sub preY. În al doilea rând
obYinerea produselor la un cost redus creeaz< o marj< mare de dezvoltare a diverselor
politici de preY în vederea creşterii atuurilor concurenYiale. În al treilea rând, nu
întotdeauna maximizarea profitului este avantajoas<. Maximizarea profitului poate fi
privit< în m<rime absolut< sau relativ< ca rat< a profitului. În al patrulea rând
obYinerea profitului este un lucru de la sine înYeles şi are acelaşi sens cu afirmaYia
„omul trăieşte ca să nu moară”. Şi în ultimul rând sunt din ce în ce mai rare
întreprinderile şi produsele care pot s< impun< un anumit preY pe piaY<, fiind în
majoritatea cazurilor „primitoare de preţ”.
10
a Reducerea timpului de livrare.
Respectarea acestui principiu are ca efect diminuarea producYiei pe stoc,
concomitent cu o creştere a flexibilit<Yii ofertei f<r< diminuarea eficienYei economice
legat< de lotizarea producYiei.
a Creşterea fiabilit<Yii şi a calit<Yii producYiei.
Respectarea principiului presupune creşterea fiabilit<Yii sistemului de producYie,
respectarea obligaYiilor la termen concomitent cu oferirea unor produse de calitate.
a Creşterea flexibilit<Yii producYiei.
ExistenYa acestui obiectiv înseamn< aparent o reducere a avantajelor creşterii
seriilor de fabricaYie şi presupune g<sirea acelor soluYii prin care s< fie posibil<
„producţia la comandă în condiţiile producţiei de masă”.
a Creşterea gradului de motivare şi integrare a personalului.
Respectarea acestui obiectiv este esenYial< în condiYiile mutaYiilor sociologice ce
se manifest< la nivelul comunit<Yilor umane şi psihologice, ce se reg<sesc la nivelul
individului.
11
I.2. PROFILUL ÎNTREPRINZ;TORULUI
I.2.1. Întreprinz<torul – actor esenYial al economiei de piaY<
Reuşita cre<rii unei întreprinderi şi desf<şurarea eficient< a activit<Yii acesteia
depind în mod hot<râtor de personalitatea, calit<Yile şi motivarea celor care doresc s<
demareze o afacere – întreprinz<torii.
În conformitate cu Legea nr. 133/1999 privind stimularea întreprinz<torilor
privaYi pentru înfiinYarea şi dezvoltarea IMM-urilor, întreprinzătorul este definit ca o
persoană fizică autorizată sau o persoană juridică care, în mod individual sau în
asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane juridice organizează o
societate comercială – întreprindere autonomă patrimonial şi autorizată să facă acte
şi fapte de comerţ în scopul obţinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale,
respectiv prestări de servicii, din vânzarea acestora pe piaţă în condiţii de
concurenţă.
Întreprinz<torul este persoana sau grupul de persoane care îşi asum< riscurile
cre<rii şi administr<rii unei firme combinând diverşi factori de producYie în vederea
realiz<rii pe piaY< a bunurilor şi serviciilor.
Riscurile asumate de întreprinz<tori sunt numeroase, cele mai importante fiind:
⇒ apariYia unor noi concurenYi;
⇒ nivelul mai sc<zut al cererii efective pe piaY< faY< de cel prev<zut;
⇒ rupturi de aprovizionare;
⇒ costuri mai ridicate ale factorilor de producYie;
⇒ schimbarea politicii economice a statului.
12
Numeroşi economişti, precum R.Cantillon, J.B.Say, J.Schumpeter consider<
întreprinz<torul ca fiind „motorul dezvoltării economiei”.
Cantillon evidenYiaz< c< întreprinz<torul este agentul care cump<r< factorii de
producYie pentru a putea realiza produse destinate vânz<rii pe piaY<, în condiYiile în
care cheltuielile sunt cunoscute îns< venituri obtenabile sunt incerte. În conformitate
cu p<rerile lui J.B.Say, întreprinz<torul retrage resursele economice dintr-un domeniu
de activitate şi le introduce într-un domeniu cu productivitate ridicat<. Schumpeter
defineşte întreprinz<torul ca fiind agentul care realizeaz< noi combinaYii ale factorilor
de producYie, „subiectul inovator prin excelenţă” care lanseaz< economia pe calea
progresului. Schumpeter distinge cinci tipuri de combinaYii noi realizate de
întreprindere:
Ç fabricarea de noi bunuri sau îmbun<t<Yirea calit<Yii celor existente;
Ç introducerea de metode noi de fabricaYie;
Ç identificarea de noi pieYe de desfacere;
Ç identificarea sau cucerirea de noi surse de materii prime naturale sau
artificiale;
Ç realizarea unei noi organiz<ri a producYiei.
În viziunea aceluiaşi economist întreprinz<torul are urm<toarele funcYii:
Ç asigurarea capitalului necesar firmei;
Ç procurarea şi combinarea resurselor materiale şi umane pe baza
organiz<rii conducerii, producYiei şi a muncii;
Ç asumarea riscurilor în activitatea desf<şurat< datorate în principal
posibilit<Yii ca produsele realizate s< nu-şi g<seasc< cump<r<tori.
Întreprinz<torul joac< un rol central în economia de piaY<, fiind animat de
motivaYii individuale de reuşit<, profitul remunerând capacitatea de inovare a
întreprinderii. Întreprinz<torul este întotdeauna ameninYat de birocraYie în general, şi
în special de cea a marii întreprinderii - aceasta eliminându-i pe întreprinz<tori -
anuleaz< orice surs< de inovare şi de creştere economic<.
13
14
I.2.2. Caracteristici şi aptitudini ale întreprinz<torului
Succesul cre<rii unei întreprinderi depinde în m<sur< hot<râtoare de
personalitatea şi de calit<Yile întreprinz<torului care accept< riscurile, iniYiaz< şi
conduce afacerile. Înainte de toate, întreprinz<torul trebuie s< se autoanalizeze şi s<
aprecieze dac< este cu adev<rat în m<sur< s< demareze o afacere dispunând de
caracteristici ale personalit<Yii şi de abilit<Yi care s<-i asigure succesul.
Întreprinz<torul îşi dedic< energia, timpul, cunoştinYele, abilit<Yile manageriale
şi înfrunt< riscuri pentru a conduce o afacere particular<, pentru a produce bunuri şi
servicii cerute de consumatori.
Indiferent de originea social< sau profesional<, întreprinz<torii promoveaz< o
serie de valori comune şi aspiraYii precum spiritul de independenY<, ambiYia, „gustul
riscului”, dorinYa de împlinire material<, profesional< şi social<, creativitatea, energia
şi încrederea în propriile forYe.
În literatura de specialitate diverşi autori au pus accent asupra unora sau altora
dintre caracteristicile personalit<Yii întreprinz<torului. Practica a dovedit c< realizarea
cu succes a unei afaceri presupune ca întreprinz<torul s< aib< câteva calit<Yi esenYiale:
15
X capacitatea de a decide;
X tenacitate;
X spirit de iniYiativ<;
X simY al responsabilit<Yii;
X rezistenY< la şocuri;
X capacitate de adaptare;
X s<n<tate;
X capacitate de munc<;
X capacitate de a comunica;
X spirit critic şi autocritic;
X aptitudinea de a controla;
X capacitatea de ai controla pe alYii;
X fler şi curiozitate;
X entuziasm;
X capacitate de organizare proprie a muncii;
X asumare a responsabilit<Yilor;
X respectare a angajamentelor.
În practic< nici un întreprinz<tor nu posed< în întregime calit<Yile menYionate
mai sus, dar ele se reg<sesc într-o proporYie însemnat< în cazul persoanelor care au
demarat şi realizat cu succes o afacere. De regul< întreprinz<torul:
X manifest< tendinYa de a fi independent şi autonom, el simte
nevoia de a fi propriul s<u patron;
X simte nevoia de a se afirma, de a se realiza;
X are capacitatea de a alege persoanele care îl vor ajuta s<-şi
ating< scopurile pe care şi le-a propus;
X dispune de o mare încredere în el însuşi, în capacit<Yile şi
abilit<Yile sale;
X este capabil s< stabileasc< riscul inerent unui proiect;
16
X evit< proiectele în care reuşita depinde de şans< sau de efortul
altora;
X este o fiinY< pozitiv< şi optimist<;
X prefer< ocaziile de a crea, de a face lucruri noi, etc.
Având în vedere diversitatea situaYiilor este posibil< o prezentare schematic< a
tr<s<turilor caracteristice ale întreprinz<torului:
Întreprinz<torul este o persoan< care propune şi realizeaz< o afacere, o
personalitate credibil<, înzestrat< cu voinY< şi o motivaYie puternic<, precum şi cu
competenYe profesionale şi manageriale care determin< orientarea spre satisfacerea
optim< a consumatorilor.
Caracteristicile şi aptitudinile întreprinz<torului pot fi sintetizate în câteva
aspecte fundamentale precum: inovarea, flexibilitatea, comunicarea personal<
eficient<, profitul (recompensa financiar<) şi independenYa.
17
I.2.3. Întreprinderea: concept şi tr<s<turi
Întreprinderea sau firma reprezint< spaYiul în care se reunesc şi se combin<
factorii de producYie, se desf<şoar< procesul de producYie, se produc bunuri economice
şi se creeaz< valoare nou<, pe baza diviziunii sociale a muncii şi a cooper<rii directe şi
indirecte, între toYi cei care o compun şi o reprezint<.
În societate, întreprinderea îndeplineşte concomitent funcYii economice şi
funcYii sociale putând fi privit< ca entitate, cu mai multe dimensiuni:
© o dimensiune economic< – pentru c< aici se creeaz< avuYia;
© o dimensiune social< – pentru c< desemneaz< o comunitate de
oameni ce muncesc împreun< şi a c<ror interacYiune o fac
funcYional<;
© o dimensiune juridic< – pentru c< se bucur< de autonomie,
indiferent de m<rimea sau natura activit<Yii sale.
Principalele tr<s<turi ale întreprinderii pot fi prezentate succint dup< cum
urmeaz<:
⁄ întreprinderea este o unitate de producYie (tehnico-productiv<);
⁄ întreprinderea este o unitate organizatorico-administrativ<;
⁄ întreprinderea este o unitate economic<;
⁄ întreprinderea este o unitate social<;
⁄ întreprinderea este un centru de decizie;
⁄ întreprinderea este un sistem.
Întreprinderea ca sistem este format< dintr-un ansamblu de elemente aflate în
interacYiune, distinct de mediul s<u înconjur<tor cu care el poate intra în relaYie, fiind
orientat c<tre rezolvarea unui obiectiv.
Întreprinderea ca sistem se caracterizeaz< prin urm<toarele:
18
Ç are o frontier< prin care se delimiteaz< de mediul înconjur<tor;
Ç între elementele întreprinderii exist< relaYii care asigur< unitatea
sistemului;
Ç întreprinderea are elementele structurate într-un anumit mod, fiind
concretizate în:
’ variabile de intrare (I);
’ variabile de ieşire (E);
’ variabile de comand<.
Întreprinderea ca sistem are mai multe caracteristici, printre cele mai
importante num<rându-se:
Ç sistem socio-economic;
Ç sistem dinamic şi complex;
Ç sistem probabilistic;
Ç sistem stabil;
Ç sistem autoreglabil şi autoorganizabil;
Ç sistem cu finalitate;
Ç sistem deschis.
Tipologia întreprinderilor
Alegerea formei juridice a firmei este o etap< esenYial< în iniYierea şi derularea
unei afaceri de aceea se impune necesitatea prezent<rii principalelor tipuri de societ<Yi
comerciale. Legea 31/1990 reglementeaz< organizarea şi desf<şurarea activit<Yii
economice în cadrul societ<Yilor comerciale.
Principalele categorii de societ<Yi comerciale sunt :
19
√ Societate în nume colectiv (SNC) reprezint< forma tipic< a societ<Yilor de
persoane. Este înfiinYat< de doi sau mai mulYi asociaYi care nu au calitatea de
comercianYi, f<r< a depune un capital social iniYial.
√ Societate în comandita simpl< (SCS) este o societate de persoane având dou<
categorii de asociaYi: comanditari şi comanditaYi. ComanditaYii sunt asociaYii principali
care particip< la administrarea societ<Yii şi r<spund nelimitat şi solidar. Comanditarii
sunt reprezentaYi prin asociaYii cu drepturi limitate a c<ror r<spundere este limitat< la
concurenYa capitalului social subscris.
√ Societatea pe acYiuni (SA) este forma tipic< a societ<Yilor de capitaluri, având
un capital social minim de 2500 RON şi cel puYin 5 asociaYi. Ea poate fi constituita
prin asociere sau prin subscripYie public<, caz în care fondatorii vor întocmi un
prospect de emisiune cuprinzând datele specifice actului constitutiv de societate.
Capitalul social este împ<rYit în acYiuni. Valoarea nominala a unei acYiuni nu poate fi
mai mica de 0,1 RON.
√ Societatea în comandit< pe acYiuni (SCA) reprezint< o societate de capitaluri,
având doua categorii de asociaYi cu aceleaşi caracteristici ca în cazul societ<Yii în
comandit< simpl<: comanditarii şi comanditaYii. Constituirea şi funcYionarea sunt
specifice unei societ<Yi pe acYiuni.
√ Societatea cu r<spundere limitat< (SRL) este o societate comercial< cu
caracter mixt, îmbinând caractere ale societ<Yilor de persoane şi caractere ale
societ<Yilor de acYiuni. Este forma de societate cea mai utilizat< datorit< avantajelor
comparative pe care le confer<: capital iniYial relativ modest, num<r relativ mic de
asociaYi, este singura societate ce poate avea asociat unic.
Parteneriatul între asociaYi sau acYionari se constituie pe baza contractului de
societate, organizarea şi funcYionarea unei societ<Yi fiind stabilite prin contract de
societate şi statut.
OpYiunea pentru cea mai convenabil< form< juridic< a afacerii se va face luând
în considerare: obiectul de activitate şi extinderea acesteia, num<rul partenerilor,
20
capitalul social necesar comparativ cu cel disponibil, gradul de r<spundere al
partenerilor şi caracteristicile specifice pentru fiecare form< juridic< în conformitate
cu legislaYia în vigoare şi cu specificul tipului de activitate desf<şurat<.
I.3.4. Realizarea, dezvoltarea şi diversificarea afacerii
Dup< parcurgerea etapelor de identificare şi selectare a oportunit<Yilor pieYei
precum şi de autoevaluare a aptitudinilor şi competenYelor proprii, întreprinz<torul se
afl< în faYa unei etape importante, cea a opt<rii asupra modalit<Yii în care angajarea va
avea loc. Structura cât şi organizarea afacerii alese depind de obiectivele generale
impuse de autorit<Yi, printre care se num<r<: dezvoltarea regional<, o mai bun<
ocupare a forYei de munc<, valorificarea unor infrastructuri industriale existente,
creşterea PIB sau a volumului exporturilor. Întreprinz<torul poate alege una din
variantele :
Lansarea unei noi afaceri
Reprezint< punerea în practic< a unui nou concept, propriu, ceea ce presupune
determinarea şanselor de reuşit< printr-un proces de evaluare a afacerii. Acest tip de
analiz< vizeaz< evaluarea resurselor umane şi materiale a surselor de finanYare,
competenYa resurselor umane şi facilitarea accesului la informaYii. Identificarea
şanselor şi riscurilor generate de iniYierea noii afaceri prin prisma competitivit<Yii sunt
elementele principale în acest caz.
Demararea unei noi afaceri prezint< o serie de avantaje şi dezavantaje:
21
Avantaje Dezavantaje
⁄accesul la tehnologi noi şi performante
⁄implementarea unui sistem de
conducere şi organizare a activit<Yii
⁄selecYia şi trainigul forYei de munca
necesare
⁄lipsa experienYei întreprinz<torului
⁄eforturi în atragerea resurselor
financiare şi materiale necesare
⁄inexistenta unei poziYii stabile pe
sectorul de piaY<
Preluarea şi dezvoltarea unei afaceri
Pentru demararea unei afaceri profitabile prin preluarea unei afaceri existente
este esenYial acceptul b<ncilor pentru a se garanta menYinerea liniei de credit şi
încheierea unui eventual „agreement” cu proprietarul anterior, prin care acesta s<-şi
asume angajamentul de a nu începe o nou< afacere similar< în anumite limite
geografice şi de timp, pentru a evita un eventual concurent.
Decizia de preluare şi dezvoltare a unei afaceri impune prudenY< printr-o
analiz< complex< şi realist< a avantajelor şi dezavantajelor specifice.
Avantaje
Dezavantaje
⁄relaYii stabile cu furnizorii, clienYii,
b<ncile
⁄existenta mijloacelor de producYie
⁄experienYa profesional< a personalului
⁄restricYionarea liniilor de credit datorit<
întârzierilor de plat<
⁄echipament uzat moral şi fizic
⁄num<r de personal supradimensionat
faY< de necesit<Yile întreprinz<torului
Încheierea unui contract de franciz<
În lansarea de noi produse şi servicii apar dificult<Yi în realizarea planific<rii
financiare şi de marketing deoarece este necesar< influenYa asupra modific<rii
comportamentului cump<r<torilor pentru orientarea spre noi produse sau servicii.
22
In acest context apare tendinYa întreprinz<torului de a se orienta spre franciz<
comercial< sau individual< deoarece sistemul asigur< oportunitatea oferirii unui
serviciu sau produs care exist< deja pe piaY< şi este poziYionat în obiceiurile de
cump<rare ale clienYilor.
Conform FederaYiei Franceze de Francizare, franciza se defineşte ca un sistem
ce prevede ca un patron (francizorul) sa-i acorde unui întreprinzător independent
(francizatul) dreptul şi licenţa de a comercializa bunurile şi serviciile proprii în
numele şi sub marca de origine, în schimbul achitării unor procente din profitul
obţinut prin vânzarea într-o anumită zonă geografică.
Avantaje
Dezavantaje
⁄oferta original< şi specific<
⁄tehnici comerciale experimentate şi
controlate
⁄asistenY< şi preg<tire de management
⁄existenYa de restricYii în vânzarea
francizei
⁄costul produselor sau serviciilor
furnizate de franciza poate fi prea mare
⁄natura şi costurile asistentei de
management şi publicitate asigurate de
francizor
Analizând avantajele şi dezavantajele celor 3 variante întreprinz<torul trebuie s<
hot<rasc< care dintre ele se potriveşte cel mai bine obiectivelor, abilit<Yilor şi
calific<rii sale, disponibilit<Yilor de capital şi oportunit<Yilor identificate.
23
I.3. PLANUL DE AFACERI – CONSIDERAXII GENERALE
În procesul conducerii întreprinderilor se întâlnesc zilnic situaYii care impun
conduc<torilor acestora s< analizeze, conform unei concepYii directoare, deciziile
fundamentale, necesare a fi adoptate pentru a menYine în viaY< întreprinderea şi dac<
este posibil s< o şi dezvolte.
Orice firm<, care a reuşit s< supravieYuiasc< şi s< se dezvolte îndeplineşte cel
puYin o funcYie economic<, atât pentru clienYii care au apelat la produsele sau serviciile
sale, cât şi pentru ea îns<şi, condiYie f<r< de care firma nu poate s< existe. O firm<
poate s<-şi perpetueze activitatea numai în cazul în care aduce servicii societ<Yii,
contribuind la satisfacerea nevoilor acesteia şi generând în acelaşi timp o valoare
ad<ugat< în raport cu resursele pe care le-a consumat. Valoarea ad<ugat< reprezint<
dimensiunea obiectiv< a utilit<Yii socio-economice a firmei, aşa cum este ea
recunoscut< pe piaY<.
Nu poate fi acceptat< ideea c< o firm< poate s< funcYioneze normal f<r<
existenYa unui sistem de conducere, care s< defineasc< orient<rile principale în care se
înscriu activit<Yile acesteia, în cadrul relaYiilor ce se formeaz< între misiunea
întreprinderii şi nevoile societ<Yii manifestate prin cerinYele pieYei.
În acest sens este utilizat un instrument optim de cristalizare a obiectivelor
denumit plan de afaceri în care se precizeaz< intenYiile manageriale ale unei
întreprinderi existente sau în viitor, metodele folosite la îndeplinirea acestora, precum
şi rezultatele calculate anticipat pentru o perioada determinata de timp.
Planul de afaceri reprezintă o schemă logică de acţiune care presupune o
gândire de perspectiva asupra unei afaceri, pornind de la unele obiective stabilite
24
(vizate), ajungându-se la crearea unei imagini de ansamblu asupra întregii afaceri şi,
în special, a rentabilităţii scontate.
Întreprinz<torii sunt tot mai mult solicitaYi s< prezinte creditorilor, finanYatorilor
sau viitorilor asociaYi planul de afaceri. B<ncile, deYin<torii de capital, investitorii
particulari, analizeaz< îndelung planul de afaceri al firmei solicitante de credit sau de
participare la investiYie înainte de a lua o decizie.
Se impune necesitatea ca planul de afaceri s< fie în egal< m<sur< realist,
concis, credibil şi s< cuprind< un set de indicatori economico-financiari şi tehnici,
realizabili într-o perioad< viitoare clar definit<, astfel încât, fie s< permit< identificarea
concret< a unor obiective viitoare, fie s< favorizeze investitorilor de capital, b<ncilor
sau altor agenYi economici cunoaşterea st<rii actuale şi de perspectiv< a întreprinderii.
Principalele calit<Yi ale unui plan de afaceri sunt:
⁄ eficienYa afacerii dezvoltate de c<tre şi prin acesta – mai concis
convingerea investitorilor, acYionarilor şi managementului
întreprinderii respective cu privire la existenta şi necesitatea
derul<rii acestuia;
⁄ claritatea redact<rii propriu-zise a acestuia – trebuie s< fie uşor
de urm<rit şi organizat eficient pentru a fi parcurs de orice
persoan< implicat< în diversele faze de existenY< ale acestuia.
Planul de afaceri poate da o prim< imagine asupra perspectivelor reale ale
afacerii, pot fi astfel evitate pierderile provocate de proiecte neviabile înainte ca ele s<
se fi produs efectiv.
Deci, un plan de afaceri trebuie s< sublinieze punctele tari ale firmelor faY< de
concurenYi şi, în acelaşi timp, s< evalueze în mod realist dificult<Yile cu care s-ar putea
confrunta. Investitorii vor trebui s< fie convinşi c< multe riscuri inerente afacerii au
fost identificate şi pot fi controlate la nivele acceptabile.
25
Planul de afaceri trebuie s< reflecte c< afacerea prezentat< este cu adev<rat
profitabil<, solid<, şi nu este doar „o gură de oxigen” pentru începerea sau continuarea
activit<Yii unei firme.
Orice plan de afaceri este caracterizat de necesitatea existenYei sale în dou<
structuri:
_ planul de afaceri propriu-zis, care este dezvoltat de inteligenYa,
experienYa, cerinYa de moment sau viitoare a unui întreprinz<tor, fiind
practic o ierarhizare virtual< sau scris< a ideii afacerii care ia în calcul
de cele mai multe ori doar ideea de afacere f<r< a intra în detaliile
rul<rii acesteia;
_ planul de afaceri fizic, care este reprezentat de transpunerea planului
de afaceri propriu-zis pe un suport de prezentare/stocare (suport
informatic, suport multimedia etc.) în urma unor analize aprofundate a
tuturor proceselor implicate în derularea afacerii.
Planul de afaceri este un document care face cunoscute resursele existente şi
perspectivele de dezvoltare ale unei firme şi invit< astfel sprijinul şi cooperarea unor
susYin<tori potenYiali. Astfel de susYin<tori pot fi antreprenori, creditori şi investitori.
Procesul elabor<rii unui plan de afaceri viabil implic< culegerea de informaYii
corecte şi conving<toare, dar şi proiectarea cu claritate a elementelor planului înainte
de a se trece efectiv la realizarea acestuia.
La nivelul firmei se apreciaz< ce tip de plan este necesar:
⁄ un plan sumar (o schiY< de 10-15 pagini);
⁄ un plan cadru complet (20-40 pagini);
⁄ un plan detaliat şi operant (peste 40 de pagini).
26
SecYiunile cheie ale unui plan de afaceri sunt urm<toarele:
’ Sumarul, este planul de afaceri în forma sa cea mai concis<, cuprinde toate
punctele cheie, este acea secYiune a planului care trebuie s< determine interesul
susYin<torilor de a citi planul în întregimea lui.
’ Firma, strategia şi echipa de management, în acest capitol se prezint<
istoricul firmei, statutul s<u actual, strategiile şi programele sale de viitor.
’ PiaYa, identific< şi explic< cine sunt cump<r<torii produselor şi serviciilor
firmei şi care vor fi aceştia în viitor, de asemenea s< explice care sunt factorii cheie ai
pieYei respectiv cum se iau deciziile de c<tre cump<r<tori, cum este segmentat< piaYa,
ce c<i de p<trundere pe piaY< se anticipeaz< şi strategiile defensive pentru a contracara
concurenYa.
’ Vânzarea şi promovarea, aceast< funcYie st< în centrul factorilor asiguratori
de afaceri. Planul de afaceri trebuie s< descrie metodele de vânzare ale firmei, modul
în care sunt instruiYi vânz<torii, condiYiile de calificare şi perfecYionare a acestora şi de
asemenea, modalit<Yile de promovare efectiv< şi „public relations” utilizate de firm<.
’ InformaYii financiare, cele mai importante elemente ale acestei secYiuni sunt
proiectele financiare, prezentate prin rapoarte asupra încas<rilor şi pl<Yilor, profitului
şi pierderilor, bilanYului contabil.
Este recomandat< o editare cât mai extins< a planului de afaceri, cu atenYie la
prezentarea detaliilor necesare în funcYie de nevoile firmei şi de dependenYa ei, de
sprijinul din afar< al b<ncilor, creditorilor, investitorilor etc. Totuşi inevitabil, pentru
toate firmele planul de afaceri rămâne deosebit de important pentru ghidarea
propriei activităţi, deci primează uzul său intern.
Planul de afaceri trebuie rev<zut şi actualizat cel puYin anual, el trebuie s< fie
realist în ceea ce priveşte problemele şi obstacolele pe care firma le poate întâmpina.
Un plan poate pleda pentru fondul de investiYii, pentru acoperirea cheltuielilor
asociate producerii şi comercializ<rii unor produse noi sau poate pleda pentru
27
asigurarea unui împrumut bancar în vederea achiziYion<rii de echipamente tehnologice
suplimentare.
Pentru a-şi atinge scopurile propuse un plan de afaceri presupune:
_ prezentare intenYiilor firmei pentru viitorul apropiat şi mai
îndep<rtat;
_ evidenYierea obiectivelor şi certitudinea îndeplinirii lor;
_ demonstrarea faptului c< realizarea planului va satisface
aştept<rile celor interesaYi.
Un plan de afaceri nu trebuie s< semene cu un material de reclam< şi de
susYinere a vânz<rii unei companii.
Planul de afaceri trebuie s< satisfac< mai multe cerinYe, cele mai importante
sunt:
’ utilizarea planului de afaceri în relaYiile cu mediul extern al firmei –
datorit< faptului c< num<rul mare de cerinYe şi oferte de finanYare sau al altor tipuri de
finanYare din afar< se extinde, planul de afaceri devine un instrument indispensabil
firmei pentru a putea beneficia de suport din exterior.
InformaYiile furnizate de planul de afaceri sunt utile în situaYii precum:
1. finanYare bancar<;
2. investiYii de capital;
3. alianYe strategice;
4. relaYii cu clienYii şi distribuitorii.
’ utilizarea planului de afaceri în mediul intern al firmei – planul de afaceri
este un instrument foarte important pentru management, el d< posibilitatea
managerilor s< planifice creşterea firmei şi s< anticipeze. Planul de afaceri
mobilizeaz< şi oblig< întreg managementul la îndeplinirea aceloraşi deziderate.
28
I.4. ACTIVITATEA DE PLANIFICARE
În elaborarea planurilor de afaceri nu exist< tipare care s< se potriveasc< tuturor
firmelor, totuşi unele scopuri sunt comune. Planurile trebuie s< descrie produsele şi
serviciile ce vor fi vândute pe piaYa actual< sau pe segmentul Yint< de piaY<.
Dac< planul de afaceri este întocmit în scopul obYinerii unei finanY<ri acesta va
prezenta, de asemenea, suma de bani de care firma are nevoie pentru investiYie şi
momentul în care firma va obYine profit.
Un plan de afaceri îndeplineşte astfel de condiYii, într-o form< clar<, concis< şi
conving<toare. Este necesar ca planul de afaceri s< fie elaborat într-o form< cât mai
uşor de înYeles pe baza unor obiective realiste, permiYând o urm<rire cât mai facil<.
Pentru ca planul de afaceri s< îndeplineasc< aceste atribute este foarte important<
întocmirea şi redactarea planului, în acest sens putând fi nominalizate patru etape
principale:
A. Strângerea datelor corespunz<toare.
Planurile de afaceri se întocmesc în mod efectiv cu datele pe care se bazeaz< în
mod concret firma, f<r< a neglija faptul c< acestea trebuie s< fie corecte şi
conving<toare. Procesul scrierii planului devine mult mai rapid dac< datele esenYiale
sunt disponibile.
Prin date esenYiale se pot înYelege:
_ numele exact al firmei, adresa, data şi felul înregistr<rii,
domeniile în care firma este preg<tit< s< fac< afaceri;
_ structura legal<;
29
_ statistici de piaY<, dimensiunea pieYei, tendinYele de creştere,
factori care ar afecta dezvoltarea viitoare;
_ concurenYa;
_ date cu privire la costul materialelor şi al forYei de munc<;
_ numele eventualilor clienYi de perspectiv<;
_ principalii furnizori şi condiYiile de vânzare ale acestora.
B. Elaborarea proiectului de plan.
Elaborarea planului de afaceri este organizat< în secYiuni bine definite.
În general, un plan de afaceri are ca obiective principale:
_ determinarea poziYiei firmei pe piaY< şi în raport cu firmele
concurente;
_ stabilirea unor obiective realiste impunându-se o analiz< bine
conturat< a capacit<Yilor de producYie şi de extindere pe viitor
ale firmei;
_ identificarea riscurilor şi a dificult<Yilor posibile în iniYierea
afacerii;
_ dimensionarea şi alocarea resurselor financiare, materiale şi
umane în condiYii de eficienY< şi eficacitate;
_ convingerea partenerilor/investitorilor potenYiali cu privire la
abilitatea întreprinz<torului de a diagnostica corect mediul
economic extern al firmei, de a stabili obiective definite corect
în timp şi spaYiu, de a asigura recuperarea profitabil< a
plasamentelor efectuate.
Proiectarea planului de afaceri cere executanYilor s< stabileasc< gradul de
detaliere la care se va recurge în cadrul planului final, grad de detaliere determinat de
m<rimea şi gradul de maturitate al companiei dar şi din obiectivele urm<rite.
30
În proiectarea planului de afaceri se cuprinde sumarul acestuia care este alc<tuit
de regul< din capitole precum:
© Sinteza planului;
© Firma;
© Descrierea şi analiza produselor şi serviciilor;
© Vânzarea
© InformaYii financiare;
© Anexe.
C. Determinarea tipului de plan dorit sau necesar.
În realizarea planului de afaceri nu exist< şi nici nu vor exista niciodat< reguli
fixe. M<rimea acestuia va depinde în mare m<sur< de ceea ce dorim s< reprezinte şi s<
se realizeze prin intermediul acestuia, dar şi cât de elevate sau complicate sunt
operaYiunile pe care le realizeaz< firma.
În general, în practica economic<, se pot evidenYia 3 tipuri de plan de afaceri:
1. PLANUL SUMAR (prescurtat).
Planul sumar poate fi corespunz<tor scopului propus de firmele care urm<resc
reînnoirea unei linii de credit sau pentru obYinerea unei sume mici ca fond de
investiYii. Planul sumar se adapteaz< cel mai bine firmelor care nu au o vechime mare
ci se afl< într-o etap< incipient< de dezvoltare.
De asemenea planul sumar mai poate fi utilizat şi de firmele mari, bine
considerate care doresc s< testeze viabilitatea unui proiect de investiYii.
Planul „succint de afaceri” conYine suficiente date, care conving potenYialii
investitori c< pot intra în afaceri în perspectiva unei reuşite şi în condiYii de risc
diminuate.
31
2. PLANUL DEZVOLTAT.
Este tipul cel mai r<spândit de plan de afaceri, devenind tradiYional în lumea
afacerilor. El este elaborat în 20-40 de pagini şi prezint< cât mai detaliat operaYiunile
şi proiectele de viitor ale firmei.
Tipul de plan dezvoltat devine mai dezirabil în cazul în care necesarul de
fonduri pentru care se pledeaz< este mai mare.
3. PLANUL OPERAXIONAL.
În cazul firmelor bine consolidate, un plan de afaceri poate fi un ghid important
pentru managementul acestora.
Planul operaYional este caracterizat de un grad ridicat de detaliere, fiind elaborat
în 40-100 pagini. Cu cât acesta este mai detaliat cu atât este mai sigur c< managerii îşi
vor înYelege rolul şi modul de a duce la îndeplinire toate operaYiunile pân< la
realizarea scopului final.
D. Stabilirea responsabilit<Yilor.
Planul de afaceri poate fi elaborat în diverse feluri, de regul< fiecare manager
responsabil al unui compartiment (marketing, vânz<ri, producYie etc.) elaboreaz<
partea care îi revine.
Alt< posibilitate ar putea fi aceea de elaborare a planului în întregime de c<tre
Directorul executiv al firmei, iar dup< aceea managerul general realizeaz< revizuirea
planului şi emite observaYii pe baza acestuia.
Un aspect important îl constituie elaborarea planului de c<tre personalul firmei
şi mai puYin din exterior, datorit< gradului de neimplicare în realizarea obiectivelor
propuse.
32
I.5. ETAPELE UNUI PLAN DE AFACERI
Elaborarea planului de afaceri constituie o etap< deosebit de important< pentru
întreprinz<tor în iniYierea şi demararea afacerii.
In practic<, conYinutul planului de afaceri se adapteaz< în funcYie de specificul
activit<Yii firmei, de scopul urm<rit, amploarea proiectului de afaceri, destinatarul
final, neexistând un model standard, conYinutul s<u purtând amprenta
întreprinz<torului.
Planul de afaceri destinat potenYialilor finanYatori are scopul de a îi convinge pe
aceştia de viabilitatea proiectului propus. Autorul s<u va trebui s< aib< capacitatea de
a pune în lumin< avantajele afacerii, f<r< ca aceasta s< d<uneze îns< realismului
planului prezentat. Persoanele care vor examina planul au în general suficient<
experienY< pentru a detecta aprecierile exagerat de optimiste. Dac< dezvoltarea
afacerii este mai lent< decât se aprecia, s-ar putea ca firma s< fi atras prea multe
resurse costisitoare, dac< aceasta e prea rapid<, firma s-ar putea s< nu poat< utiliza
întregul potenYial din cauza lipsei de fonduri.
Planul de afaceri trebuie sa fie echilibrat astfel încât sa epuizeze suficient de
mult subiectul şi s< fie suficient de concentrat pentru a menYine treaz interesul
cititorului.
Lungimea raportului va depinde de specificul proiectului, un proiect de înalt<
tehnologie în valoare de 15 milioane USD, cu elemente sofisticate de cercetare şi
producYie necesit< un plan de peste 50 de pagini, inclusiv anexele, pentru a acoperi
toate punctele cheie, pe când un plan de 150.000 USD, pentru dezvoltarea unui
produs existent poate determina ca 10 pagini s< fie prea mult.
33
I.5.1. Firma. Strategia şi echipa de management
Orice firm< are atât un trecut cât şi un viitor şi, implicit, o strategie de viitor.
Activitatea unei companii care abia începe s< funcYioneze este influenYat< de o serie
de factori care reprezint< stimuli pentru managementul acesteia. Chiar dac< o
companie nu este puternic< ea are o strategie a ei indiferent dac< este bun< sau nu.
SecYiunea din planul de afaceri care descrie firma, managementul şi strategia
pune la dispoziYie informaYii şi direcYii de acYiune pentru fiecare din cei implicaYi în
buna funcYionare şi dezvoltare a firmei respective, atât cei din interiorul cât şi cei din
exteriorul acesteia.
Firm<: trecut, prezent şi viitor
Este foarte important ca, pentru descifrarea datelor unei afaceri şi pentru
estimarea acYiunilor viitoare s< se înYeleag< trecutul şi prezentul firmei.
O firm< care nu are tradiYie este, deseori, asemenea uneia nou înfiinYate,
considerentele investitorilor fiind orientate spre a elimina decizii eronate bazate pe
lipsa de experienY< prin prisma adev<ratelor afaceri şi profituri.
În acest caz, planul de afaceri va solicita structur<ri pe Yinte intermediare care
s< permit< atât o evaluare corect< a posibilit<Yilor de a le atinge cât şi atingerea
efectiv< a acestora.
Capitolul din plan care se ocup< de firm< trebuie s< prezinte sinaptic trecutul,
prezentul şi viitorul acesteia dup< cum urmeaz<:
TRECUTUL :
⁄ când a fost înfiinYat< firma;
⁄ de ce a fost înfiinYat< firma;
34
⁄ care au fost realiz<rile sale majore;
⁄ dac< au fost modificate orient<rile de baz<;
⁄ dac< au existat deficienYe sau sc<p<ri.
PREZENTUL:
⁄ situaYia actual< a societ<Yii;
⁄ care este situaYia produselor şi serviciilor;
⁄ câYi salariaYi are firma;
⁄ ce loc ocup< ca produc<tor;
⁄ ce segment de piaY< deYine;
⁄ în ce stadiu sunt vânz<rile firmei;
⁄ cum a evoluat firma.
VIITORUL:
⁄ în ce direcYie se îndreapt< firma;
⁄ care îi sunt scopurile şi obiectivele;
Strategia firmei
Strategia reprezint< o abordare global< a activit<Yii firmei şi a politicii proprii
de producYie şi marketing concomitent cu scopurile de maximizare.
Strategia poate fi exprimat< prin principii directoare sau de orientare. În baza
strategiei adoptate sunt formulate celelalte activit<Yi ale firmei:
_ marketing;
_ producYie;
_ vânz<ri;
_ alte funcYii.
35
Strategia firmei nu este o simpl< problem< a elabor<rii unei rate de creştere
deoarece exist< firme care realizeaz< o rat< de creştere însemnat< dar au probleme în
domeniul forYei de munc< sau al controlului de calitate.
Strategia unei firme poate fi aceea de a continua creşterea sa paralel cu
reducerea ciclului de producYie, accelerarea livr<rilor, sc<derea ponderii rebuturilor
etc.
Echipa managerial<
Pentru o firm< care doreşte s< atrag< fonduri pentru investiYii sau investitori,
prezint< o importanY< sporit< şi echipa managerial<, dar mai ales talentul, experienYa şi
integritatea acesteia.
Înainte de a-şi da acordul pentru finanYarea unei firme, creditorul sau
investitorul procedeaz< la o verificare am<nunYit< a fiec<rui membru al echipei
manageriale.
Planul de afaceri prezint< modul de organizare al firmei, îndatoririle şi
responsabilit<Yile fiec<rui membru al echipei în realizarea strategiei propuse.
Sunt prezentate şi lipsurile cu care se confrunt< echipa managerial< şi soluYiile
prev<zute pentru a putea demonstra c< aceasta a fost în m<sur< s<-şi analizeze
obiectiv propria abilitate.
Tot în aceast< secYiune este necesar s< se prezinte şi problemele forYei de
munc<, probleme legate de calificarea acesteia, de contractul colectiv de munc<, al
pension<rii şi stimulentelor acordate, de relaYiile cu sindicatul etc.
36
I.5.2. PiaYa firmei
EsenYa activit<Yii antreprenoriale const< în capacitatea de punere în practic< a
ideilor de afaceri care s< asigure vânzarea produselor şi serviciilor c<tre cump<r<tori
stabili (fideli). Fabricarea unor produse deosebite este însoYit< de necesitatea
existenYei unei pieYe de desfacere care s< asigure vânzarea. Identificarea din timp a
oportunit<Yilor pieYelor de desfacere este un atribut al activit<Yii de marketing.
Marketingul se poate defini, deci ca o „artă şi ştiinţă” a identificării nevoilor
şi respectiv cererii căreia să-i corespundă oferta concretă de produse şi/sau servicii
şi în baza căreia trebuie determinaţi clienţii interesaţi să cumpere efectiv.
Marketingul într-o firm< abordeaz< toate domeniile existenYei firmei, de la
produs la finanYare.
PieYele şi marketingul au o importanY< cheie pentru toate firmele. Planul de
afaceri este conceput în aceasta idee, atribuie o greutate suficient< tuturor factorilor
menYionaYi în aceast< secYiune atunci când sunt relevanYi pentru o bun< înYelegere a
operaYiunilor specifice firmei. Dac< în final va rezulta o prezentare excesiv de lung< a
factorilor luaYi în discuYie, atunci p<rYi ale acestei secYiuni sau chiar întreaga secYiune
ar trebui incluse în planul de afaceri ca anexe.
Aceast< secYiune a planului de afaceri relev< existenYa unei pieYe sau a unui
segment de piaY< care asigur< valorificarea produselor/serviciilor firmei.
Cercetarea şi oportunit<Yile pieYei
Înainte de a lua decizia de a demara o afacere, întreprinz<torul trebuie s<
r<spund< unor întreb<ri esenYiale: „ideea avută în vedere satisface o cerinţă a pieţei,
se poate materializa intr-un plan de afaceri realist?”
37
Pentru aceasta este necesara analiza am<nunYit< a pieYei potenYiale şi a
produselor/serviciilor posibil de oferit. În acest sens, studiul pieYei joac< un rol
fundamental în definirea şi aplicarea celei mai bune strategii, în evaluarea şanselor de
succes si, daca este necesar, în convingerea/atragerea partenerilor de afaceri.
Un studiu de piaY< trebuie s< trateze în principal urm<toarele aspecte:
⁄ dimensiunile pieYei (capacitatea, dinamica, aria şi structura pieYei);
⁄ concurenYa de pe piaY<;
⁄ comportamentul utilizatorului faY< de produsul/serviciul oferit;
⁄ sistemul de distribuYie;
⁄ preYul de vânzare;
⁄ strategia de comunicare de avut în vedere (publicitate, relaYii publice);
⁄ reacYiile posibile ale concurenYilor.
Datele necesare pot fi obYinute prin cercetarea publicaYiilor de specialitate
tehnice sau referitoare la conjunctura pieYelor, ale instituYiilor guvernamentale,
asociaYiilor comerciale, patronale, fundaYiilor, centrelor de consultanY<, b<ncilor.
O importanY< deosebit< o prezint< selectarea oportunit<Yilor pieYei, stabilirea
pieYei - Yint< în funcYie de atractivitatea diverselor segmente de piaY< identificate şi de
atuurile de care dispune produsul sau serviciul oferit de întreprinz<tor.
În procesul select<rii oportunit<Yilor pieYei se au în vedere urm<toarele:
PotenYialul pieYei, volumul cererii existente şi, în perspectiv<, a produsului
sau serviciului stabilit pe baza analizei informaYiilor referitoare la segmentul de piaY<-
Yint<, num<rul clienYilor, obiceiurile de consum ale acestora, aria geografic< a
beneficiarilor.
Posibilitatea segment<rii pieYei, identificarea unor grupe de clienYi
caracterizate printr-un set specific de elemente.
38
Costurile aferente operaYiunilor de vânzare a produselor şi/sau de prestare a
serviciilor.
Accesibilitatea pe piaY<, dificult<Yi întâmpinate la intrarea pe respectiva piaY<,
determinate de prevederile cadrului legislativ - normativ existent, gradul de
dependenYa faY< de clienYi, furnizori de materii prime, materiale, componente şi de
administraYiile publice centrale şi locale.
Intensitatea concurentei şi natura acesteia.
O problem< esenYial< este reprezentat< de gradul de p<trundere pe piaY< cu
produsul sau serviciul oferit de firm<. Determinant este nivelul de preY obtenabil în
procesul concurenYei şi fluctuaYia raportului cerere - ofert<, respectiv cât sunt dispuşi
s< pl<teasc< cump<r<torii pentru ceea ce reprezint< produsul sau serviciul oferit, în
comparaYie cu cele similare ale concurenYei.
PreYul maxim de vânzare se determin< pornind de la condiYiile pieYei. Dac<
aceasta nu asigur< acoperirea costurilor de producYie şi obYinerea de profit firma
trebuie s< ia m<suri în acest sens, precum:
© reducerea costurilor de producYie;
© reproiectarea produselor pentru a le face mai competitive.
Dac< produsele sau serviciile firmei ameninY< pe unii din competitorii s<i,
atunci firma trebuie s< cunoasc< cum vor reacYiona aceştia. Dac< piaYa lor substanYial<
este ameninYat<, concurenYii vor reacYiona energic, cu importante resurse financiare
pentru a prelua conducerea în materie de competitivitate tehnic< şi comercial<.
39
I.5.3. Produsele şi serviciile firmei
Planul de afaceri prezint< complet dar concis descrierea produselor şi
serviciilor oferite de firm< şi explic< aspectele esenYiale privind modul şi capacitatea
de producYie.
Scopul acestei secYiuni a planului de afaceri este de a oferi o analiz<
concludent< a caracteristicilor de baz< ale produselor şi serviciilor şi costul obYinerii
acestora. Se întocmeşte lista principalelor caracteristici şi se elaboreaz< acele judec<Yi
de valoare care le confer< importanY<.
Datele furnizate relev< realizarea efectiv< în producYie a performanYelor
descrise la costurile anticipate.
Prezentarea produselor se face în termeni accesibili, investitorii sau
reprezentanYii b<ncilor nefiind în mod obligatoriu tehnicieni sau oamenii de ştiinY< în
domeniul respectiv.
Referitor la problema dezvolt<rii produselor este necesar ca planul de afaceri
s< cuprind< elemente ca:
_ alegerea tehnologiei competitive;
_ explicarea perspectivei anticipate pe care ar deschide-o firmei noul
produs sau serviciu;
_ explicarea dreptului de proprietate şi protecYia acestuia.
Planul de afaceri arat< cum se fabric< produsul sau cum se presteaz< serviciul,
respectiv r<spunde la o serie de întreb<ri esenYiale, precum:
_ Cât spaYiu de fabricaYie necesit< investiYia?
_ Ce tip de capital fix se solicit<?
_ Exist< vreo faz< dificil< a procesului de producYie care nu a fost înc<
pus< la punct?
40
_ Procesul de aprovizionare este dificil sau este necesar< aprovizionarea
cu mult timp în avans?
Costurile de producYie au o importanY< sporit<, se impune urm<rirea lor în
fiecare faz< a procesului de producYie, gestionarea eficient< şi implementarea de
programe pentru reducerea acestora.
În afar< de costurile efective de producYie, sunt identificate şi prezentate
sinoptic şi celelalte costuri, ca de pild< cele privind controlul calitativ, asigurarea etc.
Ele sunt necesare oricum pentru secYiunea planului de afaceri privind activitatea şi
rezultatele financiare.
Planul de afaceri prezint< concepYia firmei privind calitatea produselor. Nu
este necesar< detalierea ci scoaterea în evidenY< a modalit<Yilor de control pe faze de
fabricaYie şi de evitare a defectelor. Problema reclamaYiilor de calitate este abordat< cu
deplin< responsabilitate, pentru a nu îndep<rta clienYii şi a nu diminua încrederea lor
în produsele/serviciile firmei.
Diverse documentaYii cu caracter prea tehnic pot fi anexate la planul de afaceri
sau pot fi preluate în cadrul unui studiu de fezabilitate.
I.5.4. Vânzarea şi promovarea
Nici un aspect al afacerii nu este mai important ca acela al determin<rii
modalit<Yii de a realiza efectiv vânzarea. F<r< vânz<ri nu merge afacerea, oricât de
bine ar fi organizat< producYia sau cercetare de marketing. De aceea planul de afaceri
explic< cu claritate cum va realiza firma vânzarea produselor şi/sau serviciilor.
Descrierea procesului vânz<rii acoper< dou< aspecte:
; metodele de vânzare;
; promovarea agresiv<.
41
Metode de vânzare.
În spaYiul şi timpul care separ< încheierea producYiei de intrarea bunurilor
/serviciilor în consum, se desf<şoar< un ansamblu de operaYiuni şi procese economice
- politica de distribuYie.
In terminologia economic<, se folosesc alte noYiuni pentru a descrie activitatea
desf<şurat< în aceast< sfera şi anume:
„mişcarea mărfurilor”;
„circulaţia mărfurilor”;
„comercializarea mărfurilor”.
Conceptele enumerate nu sunt identice, dar se suprapun. NoYiunea
de „distribuţie” este îns< cea mai cuprinz<toare, incluzându-le pe toate celelalte.
Problematica distribuYiei, este foarte extins<. Ea se delimiteaz< îns< în dou<
domenii esenYiale:
_ stabilirea şi funcYionarea canalelor de marketing, a formelor de
distribuYie, de circulaYie economic< a m<rfurilor specifice acestor
canale;
_ distribuYia fizic< a m<rfurilor, respectiv ansamblul proceselor operative
prin care m<rfurile trec succesiv, pentru a ajunge la consumatori.
Definitivarea planului de vânzări este componenta esenţială în determinarea
nivelului de finanţare necesar.
Planul de vânz<ri indic< modul în care vor fi atraşi şi organizaYi distribuitorii
pentru a vinde produsele atât pe pieYele interne cât şi pe cele internaYionale. O atenYie
sporit< este acordat< costului necesar obYinerii unei comenzi, eventual analizând în
prealabil costurile de vânzare înregistrate de competitorii existenYi în acel domeniu de
activitate, din rezultatele financiare publicate oficial.
42
Promovarea agresiv<.
AcYiunile promoYionale au un rol decisiv în procesul realiz<rii m<rfurilor şi
serviciilor, cât şi în costul acestor activit<Yi. De altfel, este apreciata a fi una dintre
cele mai costisitoare componente ale strategiei de marketing. Cele mai multe dintre
întreprinderi aloc< în prezent bugete importante în activit<Yile de natur< promoYional<.
Activit<Yile promoYionale se pot structura astfel :
û publicitatea;
û promovarea vânz<rilor;
û relaYiile publice;
û utilizarea m<rcilor ;
û manifest<ri promoYionale ;
û forYele de vânzare;
Formând împreun< conYinutul unei politici promoYionale unitare, aceste
componente se deosebesc prin modul particular în care particip< la atingerea
obiectivelor strategice ale întreprinderii.
In literatura de specialitate, prin promovarea vânz<rilor se înYelege, folosirea
mijloacelor şi tehnicilor de stimulare, impulsionare şi creştere a vânz<rilor de bunuri
şi servicii ce formeaz< oferta întreprinderilor. Aceste tehnici includ: tombola,
concursuri, premii, expoziYii comerciale, pachete cu premii, reduceri temporare de
preY şi alte metode.
În majoritatea cazurilor, promovarea vânz<rilor nu este utilizat< izolat, ci în
combinaYie cu alte forme de promovare, în speY< cu reclama şi cu vânzarea direct<.
Planul de afaceri prezint< clar, detaliat şi conving<tor natura programului de
susYinere a promov<rii vânz<rilor şi a forYei de vânzare.
43
I.5.5. Planul financiar al firmei
SecYiunea financiar< a planului de afaceri se include în partea final< a planului
de afaceri. Dimensiunea şi tipul informaYiilor financiare necesare într-un plan de
afaceri depind foarte mult de stadiul de dezvoltare în care se afl< firma şi de
obiectivele urm<rite prin planul de afaceri.
Planificarea financiar< nu poate lipsi din nici un plan de afaceri. Acest proces
d< posibilitatea identific<rii cu claritate a disfuncYiilor dar şi a sferelor de oportunitate,
mult mai rapid decât ar putea fi observate.
Partea financiar< a planului are în vedere finanYarea întreprinderii, veniturile şi
costurile identificând necesarul de fonduri şi sursele din care se va acoperi
necesarul de fonduri.
Cele patru obiective principale ale planului financiar al firmei au în vedere:
Ç reducerea riscului;
Ç rezolvarea situaYiilor neprev<zute;
Ç reducerea costului finanY<rii, în special al finanY<rii pentru rezolvarea
elementelor neprev<zute;
Ç obYinerea de fonduri externe.
Ca şi restul planului de afaceri, planul financiar trateaz<, în detaliu, problemele
pe termen apropiat, şi mai general, problemele pe termen lung.
Orice întreprindere are nevoie de finanYare pentru:
X cercetare şi creare de noi produse;
X capital circulant (materii prime, fonduri pentru achitarea salariilor);
X investiYii, implicând achiziYionarea de echipamente sau înlocuirea
acestora;
X situaYii neprev<zute.
44
Partea de finanYare necesar< este asigurat< prin fluxul de lichidit<Yi din
exploatare. Profiturile şi cheltuielile neexprimate în numerar sunt principalele surse
regulate de fonduri pentru majoritatea firmelor. Rezultatele excepYionale asigur< şi
absorb uneori resursele financiare.
Dac< fluxul de lichidit<Yi din exploatare nu este suficient pentru acoperirea
necesarului de resurse, firma trebuie s< se orienteze c<tre surse externe de finanYare,
ca:
_ acYionarii şi alYi investitori în capitalul social asigur< capitalul de risc;
_ b<ncile şi alte surse de creditare asigur< finanYarea datoriilor.
Planurile de finanYare vor avea obligatoriu incluse urm<toarele elemente:
Ç rezumat al datelor cheie în previziuni (vânz<ri, profit impozabil);
Ç comentariu asupra previziunilor despre profit şi pierdere;
Ç tendinYa vânz<rilor şi contribuYia produsului: structuri de costuri fixe,
impactul asupra profitabilit<Yii;
Ç comentariu asupra previziunilor privind fluxul de numerar (proiecYii
financiare), maximum nevoii de numerar, impactul cheltuielilor de
capital asupra numerarului;
Ç analiza de senzitivitate / pragul de rentabilitate;
Ç indicatori de m<surare a performanYei economice a întreprinderii;
Ç riscurile activit<Yii viitoare (factori posibili de risc, cuantificarea
factorilor de risc şi impactul asupra cheltuielilor şi veniturilor
viitoare);
Ç fonduri necesare – folosire şi coordonare;
Ç alternative posibile pentru investitori: oferta public< (cotare la burs<,
acYiuni pe piaYa extrabursier<), preluare de c<tre a treia parte,
achiziYionarea de c<tre firm< a acYiunilor proprii de la instituYiile
publice.
45
CAPITOLUL II. PERFORMANXELE ECONOMICO-FINANCIARE ALE S.C. DECIROM S.A.
II.1. PREZENTAREA FIRMEI
Societatea comercial< DECIROM S.A. a fost constituit< în anul 1991 fiind
înmatriculat< la Oficiul Registrului ComerYului cu num<rul J13/516/1991 având în
vedere desf<şurarea activit<Yilor de înc<rcare, desc<rcare şi depozitare a m<rfurilor
generale în portul ConstanYa.
Ca form< juridic<, societatea face parte din categoria societ<Yilor de capital,
fiind societate pe acYiuni. Societatea DECIROM S.A. are capitalul social, total privat
împ<rYit în acYiuni distribuite la 110 de acYionari.
Valoarea capitalului social subscris este de 160.000 RON din care v<rsat
160.000 RON S.C. DECIROM S.A. îşi are sediul în incinta Portului ConstanYa, Mol
3, Nr.38, Poarta 5.
Principalul obiect de activitate desf<şurat efectiv de S.C. DECIROM S.A. este
prestarea de servicii, mai concret exploatarea portuar< complex< : înc<rc<ri, desc<rc<ri
de m<rfuri generale şi depozit<ri de m<rfuri în interiorul portului ConstanYa.
Societatea desf<şoar< o activitate de operare portuar< în regim de continuitate,
beneficiind de contracte şi comenzi ferme de la clienYi. De-a lungul anilor societatea a
reuşit s< atrag< numeroşi clienYi prin asigurarea unor servicii de calitate superioar<
executate cu promptitudine.
Societatea are ca scop îmbun<t<Yirea şi utilizarea perpetu< de noi modalit<Yi de
asigurare a calit<Yii şi proceduri pentru controlul calit<Yii. S.C. DECIROM S.A.
46
urm<reşte ca orice prestare de serviciu s< îndeplineasc< cerinYele partenerilor interni şi
externi în funcYie de necesit<Yile acestora şi de m<rfurile care constituie obiectul
contractului încheiat între societate şi client.
S.C. DECIROM S.A. dispune de mai multe platforme de lucru şi magazii de
depozitare necesare pentru desf<şurarea în condiYii cât mai bune a proceselor de
munc<. SuprafeYele depozitelor şi magaziilor asigur< derulare corespunz<toare a
m<rfurilor, p<strarea în condiYii proprii de aerare, umiditate şi c<ldur< în conformitate
cu cerinYele fiec<rui tip de marf<.
Manipularea şi transportul m<rfurilor sunt asigurate cu mijloace
corespunz<toare, echipamentele şi utilajele folosite de societate fiind de o bun<
calitate şi în conformitate cu normele de protecYie a muncii. SpaYiile de depozitare
sunt dotate cu sisteme performante de aerisire, camere de refrigerare pentru produsele
care necesit< acest tip de depozitare, aparate de umectare a aerului, etc.
Mijloacele fixe necesare desf<şur<rii în condiYii cât mai bune a proceselor de
munc< proprii S.C. DECIROM S.A. sunt macaralele, tractoare, motostivuitoare,
remorci; aceste mijloace fixe au fost achiziYionate prin investiYii realizate de societate
de-a lungul anilor în mai multe cicluri.
La data demar<rii afacerii în anul 1991 societatea şi-a început activitatea cu un
num<r minim de utilaje necesare desf<şur<rii activit<Yilor de înc<rc<ri-desc<rc<ri de
nave şi depozit<ri de produse. Datorit< dezvolt<rii continue a afacerii şi a creşterii
num<rului de clienYi, societatea a investit în tehnologii moderne şi competitive.
47
II.2. ANALIZA POZIXIEI ŞI REZULTATELOR
FINANCIARE
PerformanYele şi funcYionalitatea întreprinderii depind de calitatea gestiunii
economico-financiare, în condiYiile unei înzestr<ri tehnice optime şi a organiz<rii
raYionale a muncii şi a producYiei.
Dac< gestiunea financiar< a unei întreprinderi asigur< protejarea patrimoniului
pe baza unei bune administr<ri şi autocontrolului, gestiunea economic< are o sfera de
cuprindere mult mai mare decât gestiunea financiar<, cuprinzând toate domeniile
activit<Yii întreprinderii.
PerformanYa economic< a întreprinderii, numit< şi eficienY< economic<, are
o sfer< larg< de cuprindere care sintetizeaz< la nivelul întreprinderii rezultatele
obYinute în gestionarea patrimoniului (a tuturor resurselor) în vederea maximiz<rii
profitului.
Totodat<, performanYa economic< reflect<, în esenY<, raportul intre efecte şi
eforturi.
EficienYa economic< a întreprinderii depinde atât de resursele întreprinderii cât
şi de performanYele managementului în toate sferele activit<Yii acesteia şi, în special,
în plan economico-financiar.
InformaYiile necesare în vederea m<sur<rii performanYei economice se obYin din
contabilitatea analitica, din bilanYul contabil şi anexele acestuia, contul de profit şi
pierdere, din analiza realiz<rii pierderilor BVC, din investigarea şi evaluarea st<rii
tehnice a întreprinderii şi a desf<şur<rii proceselor tehnologice, din studii de
marketing, din analiza bonit<Yii şi a previziunilor financiare. Aceste informaYii pot
asigura evitarea riscului şi permit luarea unor decizii corecte.
48
Analizarea tendinYelor evolutive ale rezultatelor economice reflect< starea
economic< a întreprinderii, evidenYiind punctele forte şi slabe ale acesteia şi oferind
elemente ce se concretizeaz< în m<suri viitoare aplicabile pentru îmbun<t<Yirea
performanYelor viitoare.
Tabel nr.1: EvoluYia rezultatelor firmei
Indici (%) Nr.
crt.
Anul
Indicatori 2003 2004 2005
04/03 05/04 05/03
1. Cifra de afaceri 3.924.149 5.469.142 6.010.759 139 109 153
2. Venituri din exploatare 3.924.149 5.474.164 6.060.395 139 110 154
3. Cheltuieli din exploatare 3.708.998 4.906.512 5.168.001 132 105 139
4. Rezultatul exploat<rii 215.151 567.652 892.394 263 157 414
5. Rezultatul financiar -7.907 -63.454 -87.677 702 138 1008
6. Rezultatul brut 207.244 504.198 804.717 243 159 388
7. Rezultatul net 161.304 390.433 581.999 242 149 360
√ Cifra de afaceri a crescut cu 153% în anul 2005 comparativ cu anul 2003,
creştere datorat< extinderii activit<Yii de operare prin completarea gamei de utilaje
necesare oper<rii şi inexistenYei elementelor negative majore. Aceasta sa obYinut din
derularea a 196.095 tone m<rfuri şi depozitarea produselor din lemn.
√ Veniturile din exploatare au înregistrat ritmuri apropiate de creştere cu cele
ale cifrei de afaceri, mai precis 154%, creştere datorat< prest<rilor de servicii privind
exportul cu plata în valut<, venituri în valoare de 1.451.981 USD ceea ce reprezint<
83,59% din valoarea tuturor prest<rilor care însumeaz< 6.060.395 RON (în anul
2050).
√ Cheltuielile din exploatare au cunoscut un ritm de creştere de 139%, ritm
superior creşterii veniturilor din exploatare, situaYie ce reflect< nerespectarea corelaYiei
normale între cei doi indicatori. Aceast< situaYie impune eficientizarea activit<Yii prin
49
extinderea suprafeYelor de operare şi depozitare ale societ<Yii conducând în mod direct
la sc<derea cheltuielilor fixe şi creşterea veniturilor.
0 4 /0 3 0 5 /0 4
0 5 /0 3
0
1 0 0
2 0 0
3 0 0
4 0 0
5 0 0
Evolu Yia r ezu ltat elor ( %) la S.C. DECIROM S.A.
Rezultatul exploatării
Rezultatul brut
Rezultatul net
√ Rezultatul exploat<rii a cunoscut un ritm de creştere superior faY< de
veniturile din exploatare numai în perioada 2003/2004, în celelalte perioade analizate
ritmurile inferioare indic< o creştere progresiv< a cheltuielilor.
√ Rezultatul financiar este negativ, ritmul de creştere în anul 2005 faY< de 2003
cunoaşte o evoluYie negativ< de 1008%, aceast< situaYie datorându-se în principal
diferenYelor de curs valutar nefavorabile, dolarul sc<zând constant.
√ Rezultatul net cunoaşte un ritm de creştere de 360%, fiind determinat de
creşterea progresiv< a volumului de activitate.
50
II.2.1. Analiza rentabilit<Yii
O reflectare adecvat< a evoluYiei rezultatelor se poate face şi prin utilizarea
ratelor financiare ale rentabilit<Yii. Pentru analiz< am considerat necesar calculul
rentabilit<Yii comerciale, rentabilit<Yii financiare şi a celei economice.
A fost reYinut rezultatul brut pentru a înl<tura influenYele diferite ale impunerii
fiscale asupra profitului net. În acest fel, se poate face o comparaYie corect< a
influenYei factorilor interni de producYie şi a pieYei.
Tabel nr.2: Analiza rentabilit<Yii Indici (%)
Indicatori UM 2003 2004 2005 04/03 05/04 05/03
Cifra de afaceri RON 3.924.149 5.469.142 6.010.759 139 109 153
Capitaluri proprii RON 405.167 763.587 986.622 188,46 129,09 253,50
Rentabilitatea
economic< % 16,86 35,69 51,40 211,62 144,03 304,81
Rentabilitatea
financiar< % 51,15 66,03 81,56 129,09 123,52 159,46
Rentabilitatea
comercial< % 5,28 9,22 13,39 174,56 145,22 253,50
În economiile occidentale, unde rata inflaYiei este format< dintr-o singur< cifr<,
pentru ca întreprinderile s<-şi poat< reînnoi capitalurile angajate în maxim 4 ani,
trebuie s< realizeze o rentabilitate economic< mai mare de 25%.
În toat< perioada analizat< întreprinderea a obYinut o rentabilitate peste valoarea
normal<, ceea ce reflect< eficienYa activit<Yii. Cel mai însemnat ritm de creştere este
de 304,81 %, ritm realizat în perioada 2005/2003.
51
Îmbun<t<Yirea ratei rentabilit<Yii economice a întreprinderii analizate, în
condiYiile economice actuale se poate realiza prin promovarea unei politici de
preYuri sc<zute, ceea ce înseamn< o rotaYie accelerat< a capitalului economic
concretizat< în creşterea vânz<rilor, concomitent cu reducerea cheltuielilor.
Rata rentabilit<Yii financiare obYinut< prin raportarea profitului la capitalul
propriu, arat< eficienYa cu care a fost administrat capitalul propriu. Rentabilitatea
financiar< este un indicator prin prisma c<ruia posesorii de capital apreciaz< eficienYa
investiYiilor. Rentabilitatea comercial< a cunoscut cel mai ridicat ritm de creştere şi
anume 253,50 % în perioada 2005/2003, fapt ce reflect< o investiYie profitabil<.
Rata rentabilit<Yii comerciale caracterizeaz< eficienYa politicii comerciale şi
mai ales a politicii de preYuri practicate de întreprindere. SituaYia de mai sus se explic<
printr-o creştere a veniturilor din exploatare într-un ritm mult mai mare decât a
cheltuielilor pentru exploatare în 2005 comparativ cu anul 2003.
0 50 100 150 200 250 300 350
04/03
05/04
05/03
EvoluYia principalelor rate de rentabilitate
Rentabilitate comercială Rentabilitate financiară Rentabilitate economică
52
EvoluYia principalelor rate de rentabilitate, a c<ror ritmuri de creştere au fost
superioare în 2005 comparativ cu 2003, cunoscând o evoluYie ascendent< indic< o
situaYie favorabil< pentru firm< determinat< de:
Ç maximizarea rezultatului exerciYiului pe seama creşterii volumului
de activitate, fapt posibil prin optimizarea calit<Yii serviciilor şi
gestiunii stocurilor;
Ç creşterea randamentului capitalurilor investite prin folosirea
intensiv< a imobiliz<rilor corporale şi prin reducerea nevoii de
fond de rulment;
Ç angajarea unor credite cu dobânzi mici prin a c<ror utilizare s-au
obYinut venituri superioare costurilor utilizate de aceste capitaluri.
II.2.2. Analiza echilibrului financiar
Un aspect important definitoriu al activit<Yii unei firme îl reprezint< g<sirea
modalit<Yilor de acYiune pentru asigurarea echilibrului financiar. Aprecierea
echilibrului financiar la nivelul firmei face obiectul oric<rei analize financiare,
indiferent de categoria de utilizatori c<rora le este destinat<.
Obiectivul principal al analizei echilibrului financiar este determinarea
corelaYiei dintre fondul de rulment, nevoia de fond de rulment şi trezorerie.
Faptul c< necesarul de fond de rulment este acoperit în mod corespunz<tor de
c<tre fondul de rulment relev< existenYa echilibrului financiar, îns< nici dac< s-ar
înc<lca regula echilibrului funcYional nu ar conduce automat la o maximizare a
riscului.
La nivel global se observ< o tendinY< de creştere a fondului de rulment, ceea
ce indic< o sporire a riscului financiar, concomitent cu creşterea într-un ritm mai
accentuat a necesarului de fond de rulment ce determin< sc<derea trezoreriei nete.
53
Tabel nr.3: Echilibrul financiar al firmei - RON -
Nr.
rând Indicator 2003 2004 2005
1 Capitaluri proprii 405.167 763.587 986.622
2 + Datorii pe termen lung 37.797 48.614 91.813
3 = Capitaluri permanente 442.964 812.201 1.078.435
4 - Active imobilizate 292.740 358.755 602.750
5 = Fond de rulment net (FRN) 150.224 453.446 475.685
6 Stocuri 5.348 1.684 966
7 + CreanYe 895.918 916.721 920.833
8 - Datorii din exploatare pe termen scurt 802.614 600.640 487.098
9 = Nevoia de fond de rulment (NFR) 98.652 317.765 434.701
10 Trezoreria net< (TN) [5-9] 51.572 135.681 40.984
Din analiza datelor rezult<:
√ Fondul de rulment > 0 ⇒ exist< excedent de resurse financiare permanente,
utilizabil pentru finanYarea activelor circulante;
√ Necesarul de fond de rulment > 0 ⇒ nevoia de finanYare din exploatare este
mai mare decât sursele de finanYare din exploatare. Este o situaYie normal<, lipsa de
surse de finanYare pentru exploatare se completeaz< din fondul de rulment;
√ Pentru toat< perioada analizat< fondul de rulment > nevoia de fond de
rulment ⇒ se înregistreaz< o trezorerie pozitiv<, situaYie favorabil< pentru firm< ce
indic< existenYa echilibrului financiar pe termen scurt.
În acest caz capitalul permanent asigur< finanYarea stabil< a imobiliz<rilor, a
necesarului de fond de rulment din exploatare şi din afara exploat<rii şi a lichidit<Yilor
excedentare.
54
II.2.3. Analiza lichidit<Yii şi solvabilit<Yii
Lichiditatea în sens general este definit< de gradul în care un activ poate fi
transformat rapid şi f<r< cheltuieli suplimentare în mijloace de plat< imediate,
exprimând capacitatea agentului economic de a-şi finanYa obligaYiile curente.
Indicatorii de lichiditate sunt acei indicatori care desemneaz< o anumit< stare
financiar< a acesteia, caracterizat< prin faptul c< activele circulante (curente)
realizabile pe termen scurt permit acoperirea cheltuielilor exigibile pe termen scurt
care alc<tuiesc datoriile totale, respectiv pasivele curente ale firmei.
Tabel nr.4: Indicatorii de lichiditate şi solvabilitate
Indici (%) Nr.crt.
Indicatori UM 2003 2004 2005 04/03 05/04 05/03
1. Rata lichidit<Yii
generale RON 1,17 1,60 2,16 136,75 135 184,62
2. Rata lichidit<Yii
intermediare RON 1,16 1,60 2,16 137,94 135,12 186,38
3. Rata lichidit<Yii
imediate RON 0,05 0,23 0,084 518,88 -62,75 193,27
4. Solvabilitatea
patrimonial< % 32,97 54,05 59,55 163,93 110,2 180,66
5. Rata solvabilit<Yii
generale RON 1,46 2,03 2,86 139,19 140,61 195,72
Rata lichidit<Yii generale compar< ansamblul de lichidit<Yi potenYiale asociate
activelor circulante cu ansamblul scadenYelor mai mici de un an.
Rata lichidit<Yii intermediare este un indicator mai realist, mai sigur decât
indicatorul rata lichidit<Yii generale, deşi nimeni nu poate garanta c< anumiYi clienYi
55
sau debitori vor putea pl<ti la scadenY< pentru a forma lichidit<Yile prev<zute de
întreprindere.
Rata lichidit<Yii imediate asigur< interfaYa elementelor celor mai lichide ale
activului cu obligaYiile pe termen scurt.
Ritmul negativ înregistrat de-a lungul perioadei analizate a fost determinat de
creşterea datoriilor pe termen scurt într-un ritm accentuat în 2004 comparativ cu 2003.
Evoluţia ratelor de lichiditate
-1 0 0
0
1 0 0
2 0 0
3 0 0
4 0 0
5 0 0
6 0 0
04/03 05/04 05/03
Lichiditatea generală Lichiditatea intermediară Lichiditatea imediată
√ Ritmurile de evoluYie ale lichidit<Yii generale au cunoscut o tendinY< de
creştere în anul 2005 faY< de 2003 (184,62 %), creştere determinat< de diminuarea
volumului datoriilor pe termen scurt. În toYi anii analizaYi nivelul indicatorului a
dep<şit valoarea 1, ceea ce indic< faptul c< o parte din activul circulant e finanYat de
capitaluri permanente şi aceasta apare ca un element favorabil în termeni de echilibru
financiar.
√ Referitor la lichiditatea intermediar<, aceasta a cunoscut ritmuri de creştere
echivalente cu 186,38 % în 2005 faY< de 2003 determinate de creşterea volumului
56
creanYelor. Nivelul indicatorului are valori normale, peste 0,5 indicând capacitatea
întreprinderii de a-şi onora datoriile pe termen scurt din creanYe şi disponibilit<Yi.
√ Lichiditatea imediat< a cunoscut o tendinY< cresc<toare în 2005 comparativ
cu anul 2003 (193,27 %), . Acest indicator s-a situat de-a lungul perioadei analizate
sub valoarea normal< şi anume 1, ceea ce indic< incapacitatea întreprinderii de a îşi
acoperi datoriile pe termen scurt din disponibilit<Yi. Aceast< situaYie se datoreaz<, în
principal, clienYilor incerYi, în cursul anului 2004 s-au soluYionat un num<r de 12
dosare, la data prezent< existând pe rolul diferitelor instanYe un num<r de 14 dosare,
din care 9 în faliment şi 5 în diferite stadii de executare.
Solvabilitatea reprezint< capacitatea economico-financiar< a unei întreprinderi
de a-şi onora angajamentele de plat< la termenele de rambursare fixate sau capacitatea
acesteia de a face faY< pl<Yilor pe o anumit< perioad< de timp.
Evoluţia solvabilităţii
0
1 0 0
2 0 0
3 0 0
0 4 /0 3 0 5 /0 4 0 5 /0 3
Solvabilitatea patrimonială Rata solvabilităţii generale
57
√ Solvabilitatea patrimonial< (rata de acoperire a datoriilor totale) exprim<
gradul de acoperire al capitalului împrumutat din capitalul propriu. Ritmul de creştere
al solvabilit<Yii patrimoniale a fost de 180,66 % în perioada 05/03. În toYi anii analizaYi
indicatorul a avut valori peste 30% (valoare considerat< ca normal<) atingând un
maxim de 59,56 % în anul 2005, reflectând o capacitate sporit< a întreprinderii de a-şi
achita datoriile totale din capitalul propriu, deci un grad ridicat de solvabilitate.
√ Solvabilitatea general< indic< în ce m<sur< datoriile totale sunt acoperite de
c<tre activele totale ale întreprinderii. Aceast< rat< a cunoscut ritmuri de creştere în
perioada analizat< (05/03) echivalente cu 195,72 %. În toYi anii nivelul acestui
indicator a fost peste valoarea normal<, şi anume 1, fapt ce indic< o situaYie financiar<
de ansamblu bun<.
Deşi situaYia întreprinderii nu este alarmant<, trebuie adoptate m<suri pentru
menYinerea şi chiar creşterea lichidit<Yii şi solvabilit<Yii acesteia pentru perioadele
urm<toare.
II.2.4. Analiza activelor şi capitalurilor
Ansamblul activelor şi capitalurilor asupra c<rora firma îşi exercit< controlul
este definit< ca poziYie financiar<.
EficienYa şi viabilitatea firmei în economia concurenYial< este asigurat< şi de
m<sura în care aceasta dispune de un potenYial material al c<rui parametrii tehnici şi
funcYionali corespund noilor exigenYe ale economiei de piaY<.
Aceasta presupune existenYa unor mijloace tehnice corespunz<toare ca volum,
structur<, calitate care s< asigure un grad sporit de eficienY<.
Activele şi pasivele firmei determin< rezultatele financiare ale acesteia şi susYin
desf<şurarea în condiYii optime a activit<Yilor de prest<ri servicii.
58
Activele deYinute de firm< au cunoscut o evoluYie şi modific<ri structurale
corespunz<tor strategiei de dezvoltare adoptate de firm< care, în esenY<, se
caracterizeaz< prin dou< elemente definitorii:
ð achiziYionarea de noi spaYii de depozitare, extinderea parcului de operare,
elemente ce induc o creştere semnificativ< în structura activelor însoYit< de creşterea
celor imobilizate şi de sc<derea stocurilor la acelaşi volum al producYiei.
ð investiYii în tehnologii moderne, de mare productivitate. Acestea antreneaz<
costuri de achiziYie mari (cheltuieli fixe) care sunt compensate de costuri de
exploatare reduse (cheltuieli variabile).
Tabel nr.5. Structura activelor firmei - RON -
Indici (%) Nr.
crt. Indicatori 2003 2004 2005
04/03 05/04 05/03
1 Imobiliz<ri
necorporale 1.143 879 586 -23,1 -33,33 -48,73
2 Imobiliz<ri corporale 291.596 357.875 602.163 122,73 168,26 206,51
3 Active imobilizate 292.740 358.755 602.750 122,55 168,01 205,90
4 Stocuri 5.348 1.684 966 -68,51 -42,64 -81,94
5 CreanYe 895.918 916.721 920.833 102,32 100,45 102,78
6 Disponibilit<Yi 34.942 135.681 40.985 388,30 -69,79 117,29
7 Active circulante 936.208 1.054.086 962.784 112,59 -8,66 102,83
8 Total activ 1.228.948 1.412.841 1.565.534 114,96 110,81 127,39
La nivel global activul a cunoscut un ritm de creştere echivalent cu 127,39 %,
determinat< atât de ritmul de creştere al activelor imobilizate şi anume 205,90 % cât şi
de creşterea activelor circulante cu 102,83 % în anul 2005 comparativ cu anul 2003.
59
-50
0
50
100
150
200
250
04/03 05/04 05/03
Imobilizări necorporale Imobilizări corporale Active imobilizate
√ Activele imobilizate au cunoscut cea mai spectaculoas< creştere la nivelul
categoriei de active, creştere datorat< ritmurilor superioare deYinute de imobiliz<rile
corporale şi anume 206,51 %.
Creşterea progresiv< a imobiliz<rilor corporale relev< faptul c< firma a realizat
investiYii în extinderea suprafeYelor de operare şi în achiziYionarea de utilaje moderne.
Sub raport structural, ponderea imobiliz<rilor corporale în total imobiliz<ri
corporale este de 99,60% iar a celor necorporale nesemnificativ<, de 0,40%.
Reducerea imobiliz<rilor necorporale se datoreaz< amortiz<rii la care acestea sunt
supuse.
√ Activele circulante au cunoscut ritmuri diferite de creştere cu urmare a
influenYei factorilor de natur< exogen< dar şi a celor interni ce caracterizeaz<
activitatea S.C. DECIROM S.A.
_ Stocurile au cunoscut o diminuare substanYial< în anul 2005, situaYie
favorabil< ce indic< faptul c< firma a realizat valorificarea m<rfurilor depozitate şi
obYinerea de profit.
60
Viteza de rotaYie a stocurilor reflect< lichiditatea stocurilor, cât de repede pot fi
transformate în bani, eficienYa acestora. În acest sens se utilizeaz< indicatorul viteza
de rotaYie în zile şi viteza în num<r de circuite. Astfel durata unei rotaYii calculat< prin
prisma indicatorului viteza de rotaYie s-a diminuat de la 0,49 zile în 2003 la 0,05 în
2005, situaYie favorabil< ce indic< un grad ridicat de lichiditate.
_ CreanYele au cunoscut ritmuri de creştere egale cu 102,78 %, situaYie
favorabil< pentru firm<. Stabilitatea relaYiilor de afaceri şi parteneri de afaceri
selecYionaYi astfel încât s< garanteze o eficienY< maxim< a procesului de producYie
corelat cu situaYia financiar< sunt premisele acestor creşteri.
_ Disponibilit<Yile au avut un ritm de creştere în perioada analizat< de 117,29
% în perioada 05/03, sc<derea acestora în anul 2005 fiind determinat< de incapacitatea
clienYilor de onorare a datoriilor c<tre societate.
-100
-50
0
50
100
150
200
250
300
350
400
04/03 05/04 05/03
Evoluţia activelor circulante
Stocuri Creanţe Disponibilităţi
Activele întreprinderii au cunoscut evoluYii favorabile şi se impune, pe viitor, o
gestiune mai eficient< şi un control riguros al activit<Yii de exploatare.
61
Capitalurile utilizate de firm< sunt cu prec<dere proprii, atragerea de capitaluri
pentru dezvoltarea activit<Yii în perioada viitoare fiind un obiectiv esenYial al strategiei
de dezvoltare.
Tabel nr.6: Structura capitalurilor - RON -
Indici (%) Nr.
crt. Indicatori 2003 2004 2005
04/03 05/04 05/03
1 Capital social 160.000 160.000 160.000 - - -
2 Rezerve 245.167 603.587 826.622 247,37 136,30 337,17
3 Capitaluri proprii [1+2] 405.167 763.587 986.622 188,46 129,21 243,51
4 Datorii ce trebuie pl<tite într-o
perioad< mai mic< de un an 802.614 600.640 487.098 -25,16 -18,90 -39,31
5 Datorii pe termen lung 37.797 48.614 91.813 128,62 188,86 242,91
6 Total Pasiv [3+4-5] 1.228.948 1.412.841 1.656.533 114,96 117,25 134,79
√ La nivel de ansamblu capitalurile au cunoscut ritmuri de creştere de 134,79 %
în 2005 faY< de 2003, aceasta fiind şi cel mai însemnat ritm de creştere din perioada
analizat<.
√ Ritmul de creşterea al capitalurilor proprii a fost de 243,51 % comparativ cu
ritmul de creştere a activelor imobilizate: 205,90 %. Aceast< situaYie indic< un
echilibru între resursele şi nevoile de finanYare, situaYie favorabil< pentru firm<.
√ Datoriile pe termen scurt au cunoscut o sc<dere în volum în anul 2005 faY< de
anul 2003 (-39,31 %), situaYie favorabil< firmei ceea ce indic< faptul c< nu sunt
necesare capitaluri împrumutate pentru acoperirea acestor datorii, situaYie ce ar duce
la apariYia de costuri suplimentare.
Analiza poziYiei şi rezultatelor financiare ale firmei scoate în evidenY< o situaYie
financiar< bun< şi o capacitate sporit< de adaptare la condiYiile pieYei, ceea ce face
posibil< implementarea proiectului de investiYii.
62
CAPITOLUL III. IMPLEMENTAREA
PROIECTULUI DE INVESTIXII LA S.C. DECIROM
S.A.
Trecerea de la economia de comand<, central-dirijat<, la economia de piaY<, a
produs dup< anul 1990 o evoluYie negativ< a principalilor indicatori macroeconomici,
mai pronunYat decât în Y<rile central-europene.
La nivel macroeconomic, economia României este caracterizat< de urm<toarele
elemente:
Puncte slabe :
⇒ Creşterea inflaYiei şi deprecierii monedei naYionale;
⇒ Costuri mari ale creditelor bancare;
⇒ În anul 2005, productivitatea economiei româneşti (PIB la paritatea
puterii de cump<rare/persoana ocupat<) reprezenta numai 30,73% din
productivitatea înregistrat< în UE-15;
⇒ Dezvoltarea insuficient< a infrastructurii specifice Societ<Yii
InformaYionale (hardware, software, mijloace de comunicaYii);
⇒ Nivelul ridicat al şomajului de lung< durat<;
Puncte forte :
⇒ Exporturile au o contribuYie semnificativ< la realizarea PIB şi au
înregistrat o creştere considerabil< în ultimii ani (de la 15,6 mld. Euro în
anul 2003 la 18 mld. Euro în anul 2005);
⇒ PopulaYia în vârst< de munc< creşte uşor (68,8% în 2005), iar rata de
activitate, deşi în sc<dere r<mâne ridicat< (62,4% în 2005);
63
⇒ IMM-urile predomin< absolut în economia româneasc< având o
contribuYie substanYial< la formarea PIB şi crearea de locuri de munc< ;
⇒ ContribuYia sectorului privat la formarea PIB a ajuns la 72,3% în anul
2005 ;
⇒ Rata de înfiinYare a IMM-urilor a crescut de la 5,6% în anul 2004 la 7,5
în anul 2005.
S.C. DECIROM S.A. a f<cut faY< dificult<Yilor amintite, reuşind s<-şi
desf<şoare activitatea economic< curent< cu rezultate pozitive, f<r< a apela la credite
curente, cu excepYia creditului destinat investiYiei de extindere a activit<Yii. Aspectele
pozitive înregistrate la nivel macroeconomic au fost susYinute de progresul înregistrat
la nivel microeconomic, acesta fiind un element care a stat la baza necesit<Yii
extinderii activit<Yii.
În contextul dezvolt<rii şi stabiliz<rii macroeconomice, activitatea de import-
export va cunoaşte ritmuri de creştere ridicate. La aceasta va contribui şi integrarea în
Uniunea European< care va contribui pozitiv la creşterea fluxurilor majore şi
investiYiilor directe în str<in<tate.
Tabel nr.7: EvoluYia importurilor şi exporturilor -mil. euro-
Actual Prognozat Indicatori
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
EXPORT FOB 15.614 18.935 22.255 25.500 29.150 33.100 37.300 41.800
IMPORT CIF 21.201 26.281 32.569 38.620 44.300 50.450 56.900 63.500
Pentru exporturile FOB se prognozeaz< un ritm de creştere echivalent cu
163,92%. Referitor la importuri ritmurile de creştere anticipate pentru anul 2010
comparativ cu 2006 sunt echivalente cu 164,42 %.
64
III.1. OBIECTIVELE DE BAZ; ALE PLANULUI DE
AFACERI
Prezentul plan de afaceri se elaboreaz< ca instrument de planificare respectiv de
programare a activit<Yii pentru perioada 2006 – 2010, ca programe de prest<ri de
servicii pe piaYa intern<, extinderea activit<Yii. Proiectul vizeaz< extinderea activit<Yii
curente în contextul evoluYiei viitoare a importurilor şi exporturilor de m<rfuri şi
bunuri.
Obiectivele de baz< sunt:
Ç AchiziYionarea de utilaje necesare desf<şur<rii activit<Yii de prest<ri
servicii: motostivuitoare, tractoare, electroplatforme
Ç Extinderea parcului de operare al societ<Yii
Ç Extinderea suprafeYelor magaziilor acoperite, platformelor
depozitare.
Proiectul urm<reşte ca S.C. DECIROM S.A. s< investeasc< în scopul de a:
Ç consolida poziYia pe piaY<;
Ç creşte competitivitatea tehnic< şi economic< a serviciilor firmei;
Ç perfecYiona strategia afacerilor prin intensificarea muncii de
marketing şi a forYei de vânzare în direcYia unui „marketing
agresiv”;
Ç creşte clientela şi a perfecYiona canalele de distribuYie;
Ç creşte rentabilitatea şi a diminua riscul aferent acestui tip de
activitate.
65
III.2. PERSPECTIVELE TRAFICULUI DE M;RFURI ÎN
PORTUL CONSTANXA
ComerYul maritim modern este o activitate economic< vast< şi complex<, atât ca
volum al m<rfurilor aflate în trafic anual, cât şi ca valoare material<, la care se adaug<
investiYiile uriaşe, de înalt< tehnicitate, reprezentate de nave, ca mijloc de transport şi
de porturile moderne, ca noduri de transbordare.
Diversificarea m<rfurilor, cererile mari de materii prime şi de produse
manufacturate au condus la diversificarea şi specializarea navelor, la creşterea
tonajului unitar şi a vitezelor economice, precum şi la dotarea lor cu instalaYii
perfecYionate. În paralel, creşterea traficului de m<rfuri şi dezvoltarea construcYiilor
navale au condus, implicit, la extinderea porturilor.
EvoluYia rezultatelor societ<Yii este determinat< în mod direct de evoluYia
traficului portuar de m<rfuri, care are o tendinY< cresc<toare, tendinY< ce justific<
rezultatele economico-financiare ale societ<Yii.
Tabel nr.8: EvoluYia traficului portuar de m<rfuri din portul ConstanYa
Nr.
crt. Date trafic 2003 2004 2005
1 Marf< vrac (mii tone) [2+3] 31.076 37.454 46.628
2 ; Vrac lichid 10.004 11.356 31.144
3 ; Vrac solid 21.072 26.098 15.484
4 M<rfuri generale (mii tone) 12.146 12.979 14.004
5 ; Containere (num<r) 133.953 249.090 493.214
6 Trafic total (mii tone) [1+4] 43.222 50.433 60.632
În ultimii trei ani ritmurile de creştere au fost echivalente cu 120,23 % anual.
66
În acest context, pentru urm<torii 5 ani se prev<d urm<toarele evoluYii ale
traficului portuar de m<rfuri:
Tabel nr.9: Ritmul de creştere previzionat al traficului portuar pe grupe de m<rfuri
Nr.
Crt. Date trafic 2006 2007 2008 2009 2010
1 Marf< vrac 55.444 66.532 73.185 87.822 105.386
2 M<rfuri generale 14.844 16.328 17.961 19.758 21.734
3 Total m<rfuri 70.288 82.860 91.146 107.580 127.120
La nivel global, pe total m<rfuri se prognozeaz< un ritm de creştere anual a
volumului de m<rfuri supuse traficului portuar echivalent cu 118,23%.
III.3. STUDIUL PIEXEI
Din punct de vedere geografic, piaYa pe care îşi va desf<şura activitatea face
parte din judeYul ConstanYa.
ConstanYa este al patrulea port al Europei dup< Rotterdam, Antwerpen şi
Marsilia, având o suprafaY< de 3.626 ha şi dispunând de 132 de dane.
In prezent, portul Constanta are o capacitate de operare de peste 100 milioane
tone şi pune la dispoziYia utilizatorilor portuari toate serviciile caracteristice unui port
de generaYia a treia. Cele mai noi obiective intrate în patrimoniul portului sunt
terminalul de containere (2004) şi terminalul de pasageri (2005).
67
PoziYia firmei pe piaY<
Segmentul de piaY< pe care îşi desf<şoar< activitatea S.C. DECIROM S.A. se
înscrie tipologic, în piaYa serviciilor de operare portuar< complex< în regim de
continuitate, consumatorii finali fiind societ<Yile cu activitate de producYie, care
transform< materia prim< furnizat< în produse finite.
Firma are o cot< de piaY< de 15 %, cot< determinat< prin raportarea volumului
de m<rfuri derulate la volumul total de m<rfuri supuse traficului portuar. În prezent
firma deYine o pondere de 19,77 % la derularea produselor lemnoase din total produse
lemnoase rulate în port (evoluYia traficului portuar pe categorii de produse este
prezentat< în Anexa 2).
Veniturile societ<Yii au fost obYinute prin derularea şi depozitarea diferitelor
produse şi m<rfuri.
Tabel nr.9: Structura volumului de m<rfuri derulate de firm<
Volum
2003 2004 2005 Nr.
crt. Produs
to % to % to %
1. Produse lemnoase 144.265 96,05 187.080 95,40 200.130 94,92
2. Materiale de construcYii 4.205 2,80 6.405 3,27 7.500 3,56
3. Alte m<rfuri generale 1.720 1,15 2.610 1,33 3.220 1,52
4. Total 150.190 100 196.095 100 210.850 100
Se observ< c<, pe ansamblu, exist< o tendinY< de creştere a volumului
produselor derulate, aspect cu influenYe favorabile asupra activit<Yii S.C. DECIROM
S.A., ponderea cea mai însemnat< având-o produsele lemnoase de pe 90% din
volumul total.
68
Volumul mărfurilor derulate în 2005
Alte
mărfuri
generale
Materiale
construcţii
Produse
lemnoase
Pe viitor se preconizeaz< o creştere substanYial< a volumului produselor şi
m<rfurilor derulate în interiorul portului ConstanYa, de aceea este necesar< extinderea
activit<Yii la S.C. DECIROM S.A. şi a specializ<rii şi pe alte categorii de m<rfuri,
pentru reducerea riscurilor asociate acestui tip de activitate.
Raportul cerere/ofert< demonstreaz< c< cererea nu este acoperit< de forYele
concurenYiale existente şi c< exist< perspective de creştere a procentului de piaY< prin
creşterea calit<Yii serviciilor oferite şi prin fructificarea noilor oportunit<Yi ale pieYei.
ClienYii firmei
Exist< dou< categorii de clienYi ai firmei:
û clienYi permanenYi cu care firma încheie contracte anuale ferme cu
anexe lunare care prev<d cantit<Yi şi termene de livrare (în cazul
m<rfurilor depozitate). Aceşti clienYi sunt concentraYi în oraşele
ConstanYa, Bucureşti, GalaYi, Focşani.
û clienYi ocazionali din toat< Yara.
69
S.C. DECIROM S.A. are o serie de parteneri tradiYionali pentru care efectueaz<
în exclusivitate operaYiuni portuare de înc<rcare/desc<rcare nave, precum şi operaYiuni
comerciale.
Obiectivele propuse în direcYia extinderii activit<Yii au avut la baz< atât
creşterea cifrei de afaceri înregistrat< la nivelul clienYilor stabili ai societ<Yii dar şi
premisele pozitive determinate de evoluYia viitoare a economiei României.
Tabel nr.10: ClienYii firmei şi ponderea deYinut< în total prest<ri servicii
Nr.
crt. Nume client Produse
Pondere (%)
Pondere în total prest<ri servicii (%)
1 S.C. FOREXIM INT’L S.A. produse lemnoase 35,45
4 S.C. MASTER WOOD S.R.L. produse lemnoase 24,10
5 S.C. SAM WOOD S.R.L. produse lemnoase 25,50
6 S.C. FORESTIER SRL produse lemnoase 14,95
91
7 S.C. AMVEXIS S.A. m<rfuri generale 35,40
8 S.C. MVB IMPORT-EXPORT S.R.L. m<rfuri generale 33,90
9 S.C. MR LUCASS IMPORT-EXPORT m<rfuri generale 30,70
5
10 S.C. KIBAROM TRADING S.A. produse metalice 100 4
Ca politic< de creştere a procentului de piaY< se are în vedere utilizarea c<ii
extensive, prin atragerea de noi clienYi în principal din rândul clienYilor firmelor
concurente utilizând strategii de marketing axate pe nevoile reale, reduceri de tarife,
promptitudine şi calitate superioar< a serviciilor oferite.
Din punct de vedere al preYurilor practicate, se urm<reşte implementarea unor
variante de strategii de preY astfel:
⇒ strategia preYului urm<ritor (price - follower) – raYiunea utiliz<rii unei
astfel de strategii este aceea ca, urmând preYul liderului întreprinderea s<
adopte un preY de urm<rire pentru a obYine profituri sporite;
70
⇒ strategia preYurilor reduse (predatory pricing) – presupune reducerea
preYurilor suficient de mult pentru a atrage clientela de la concurenY<;
⇒ strategia preYului de piaY< (market price) – presupune stabilirea preYului
inferior preYului lider, un preY ce urm<reşte tendinYa general< a pieYei şi
nu se diferenYiaz< de preYurile produselor concurente.
Referitor la promovarea serviciilor, element ce nu a cunoscut o dezvoltare
ampl< la nivelul S.C. DECIROM S.A., se urm<reşte utilizarea unor strategii astfel:
⇒ o strategie de informare în cadrul pieYei;
⇒ o strategie de stimulare a cererii prin promovarea serviciilor utilizând
publicitatea intensiv< prin diferite canale ca mass-media, internet etc.
Având în vedere istoricul evoluYiei cererii pe piaYa intern<, precum şi faptul c<,
pe piaYa intern< societatea întreYine relaYii contractuale cu segmente de piaY<
constituite din clienYi fideli şi cu stabilitate în relaYiile contractuale se poate estima c<
şi în viitor prin activitatea desf<şurat< societatea va reuşi s< se adapteze atât cantitativ
cât şi calitativ la cerinYele acestei pieYe.
Furnizorii
Furnizorii fac parte din ansamblul componentelor ce formeaz< micromediul
S.C. DECIROM S.A. al<turi de clienYi şi concurenY<, şi pot fi grupaYi tipologic în:
⇒ furnizori de piese de schimb;
⇒ furnizori de prest<ri servicii;
⇒ furnizorii forYei de munc< sunt reprezentaYi de c<tre unit<Yile de
înv<Y<mânt şi oficiile forYei de munca din judeYul ConstanYa.
Principalii furnizori ai S.C. DECIROM S.A. se prezint< astfel:
71
Tabel nr.11: Principalii furnizori ai firmei
Nr.
crt. Furnizor Ofer<
1 AdministraYia Porturilor Maritime ConstanYa (APMC) prest<ri servicii în port
2 S.C. PETROM S.A. Combustibil
3 S.C. OLIMPUS S.A. Piese de schimb
4 S.C. Gyuliano&Gwyneth International S.A. Utilaje
5 S.C. Util SPC S.A. Utilaje
6 S.C. DAEWOO S.A. Utilaje
7 S.C. ELECTRICA S.A. Energie electric<
S.C. DECIROM S.A. nu are în prezent datorii restante faY< de principalii
furnizori şi nici datorii la bugetul de stat, asigur<rile sociale şi fondurile speciale.
ConcurenYa
Activitatea de piaY< a întreprinderii este marcat< de prezenYa în spaYiul
micromediului s<u, a unui num<r variabil de întreprinderi concurente. AcYionând în
cadrul aceloraşi pieYe, ele intr< în competiYie, îşi disput< oportunit<Yile pe care le ofer<
piaYa. În economia de piaY<, concurenYa este o necesitate obiectiv<, face parte din
„regulile de joc” ale pieYei.
CompetiYia desf<şurat< în cadrul legal, cu respectarea întregului registru de legi,
având la baz< perfecYionarea propriei activit<Yi, este cunoscut< sub denumirea de
concurenY< loial<, element ce caracterizeaz< activitatea S.C. DECIROM S.A.
Nivelul competiYiei, caracterul relaYiilor de concurenY< şi consecinYele acestora
se afl< în strâns< leg<tur< cu raporturile în care se afl< cererea şi oferta de m<rfuri pe
piaY<. Aceste raporturi imprim< pieYei una din urm<toarele st<ri: penurie, echilibru sau
abundenY<.
PiaYa pe care S.C. DECIROM S.A. îşi desf<şoar< activitatea este caracterizat<
printr-o abundenY< a cererii comparativ cu oferta.
72
Tabel nr.12: Principalii concurenYi ai firmei
Nr.
crt. Nume
Cota de
piaY<
(%)
Obiect de activitate
1 S.C. SOCEP S.A. 19 Manipul<ri, depozit<ri în special produse
lemnoase
2 S.C. DECIROM S.A. 15 Manipul<ri, depozit<ri
3 S.C. UMEX S.A. 14 Manipul<ri, depozit<ri, servicii de shipping,
mentenanY<
4 S.C. ROTRAC S.A. 12 Manipul<ri, depozit<ri în special produse
lemnoase
5 S.C. ROMNED S.A. 11 Manipul<ri, depozit<ri
6 S.C. COMVEX S.A. 9 Manipul<ri, depozit<ri
7 S.C. FRIAL S.A. 8 Manipul<ri, depozit<ri
8 S.C. AGREX S.A. 7 Manipul<ri, depozit<ri
9 S.C. SICIM S.A. 5 Manipul<ri, depozit<ri
TOTAL 100
ConcurenYa este foarte acerb<, de aceea se impune gestionarea eficient< a
resurselor şi adaptarea lor la nevoie curente, investiYii performante.
Se impune orientarea factorilor decizionali spre promovarea modern< a
produselor, preocupare materializat< prin utilizarea „e – marketingului” (marketing
electronic).
73
III.4. ORGANIZARE, MANAGEMENT, RESURSE UMANE
Managementul resurselor umane reprezint< acea activitate organizaYional<
care permite folosirea cât mai eficient< a forYei de munc< pentru a atinge scopurile
organizaYionale şi individuale.
Managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale şi practicile
care influenYeaz< sau afecteaz< în mod direct oamenii respectiv resursele umane care
îşi desf<şoar< activitatea în cadrul firmei.
PotenYialul uman de care dispune societatea, organigrama (Anexa 1) şi ştatul de
funcYiuni existente asigur< o funcYionare superior calitativ< a societ<Yii. Preg<tirea
cadrelor de conducere, competenYa şi specializarea în domeniul de activitate au
condus la creşterea productivit<Yii muncii.
Societatea are titlu de proprietate asupra terenurilor ocupate cu construcYii.
Sistemul salarial al personalului muncitor s-a ridicat la nivel mediu în rândul
societ<Yilor comerciale de pe platforma portuar<. Nu au avut loc trimiteri în şomaj sau
reduceri de activitate, ci dimpotriv< num<rul de salariaYi au crescut constant.
Firma dispune de un num<r de angajaYi cu contract permanent de munc< pe o
perioada nedeterminata de 167 salariaYi, din care:
û 100 direct productivi;
û 57 indirect productivi;
û 10 TESA.
Planificarea resurselor umane necesare firmei este procesul prin care
managerii anticipeaz< necesarul de resurse umane şi îşi planific< programul de
dezvoltare pentru a se asigura ca un anumit num<r şi tip corespunz<tor de personal
este disponibil la locul şi la momentul potrivit.
74
Planificarea resurselor umane în cadrul S.C. DECIROM S.A. se face de c<tre
compartimentul Resurse Umane, necesarul de resurse umane cunoscând o creştere
progresiv< datorit< extinderii continue a activit<Yii determinat< de creşterea volumului
de m<rfuri care tranziteaz< portul ConstanYa.
Subsistemul metodologic este alc<tuit din instrumentarul managerial şi
elementele metodologice de concepere, funcYionare şi perfecYionare a celorlalte
componente manageriale-subsistemul decizional, informaYional şi organizatoric.
Subsistemul metodologic evidenYiaz< la S.C. DECIROM S.A. urm<toarele:
√ Sistemele de management utilizate în mic< m<sur<, în formule metodologice
simplificate :
⇒ managementul prin obiective, este reg<sit sub forma unor liste de
obiective;
⇒ managementul prin bugete, este utilizat la elaborarea, realizarea şi
urm<rirea bugetului de venituri şi cheltuieli.
√ Metodele şi tehnicile de management utilizate în cadrul S.C. DECIROM S.A.
cuprind:
⇒ şedinYa : metoda r<spândit<, nu numai la nivelul celor doua organisme
participative, ci şi la alte nivele organizatorice, desf<şurate fie periodic,
fie ad-hoc;
⇒ tabloul de bord reprezentat de situaYii informaYionale de sintez< ce sunt
valorificate de managerii de nivel mediu şi superior;
⇒ diagnosticarea reg<sit< sub forma unor analize periodice în folosul
managerilor de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al
Consiliului de AdministraYie;
⇒ delegarea – metod< ce presupune rezolvarea unor probleme de c<tre
subordonaYi; 75
⇒ metode de control;
⇒ metode de calculaYie a costurilor;
⇒ analiza valorii.
III.5. INFORMAXII ŞI PROGNOZE FINANCIARE
InvestiYia pentru extindere activit<Yii este prev<zut< s< se desf<şoare în perioada
1 iunie 2006 – 31 noiembrie 2006. Din punct de vedere funcYional, cât şi al termenelor
de punere în funcYiune a obiectivelor investiYionale, se disting dou< etape principale:
Etapa I (1 iulie – 31 august) va cuprinde preg<tirea investiYiei:
Ç proiectare;
Ç studii de fezabilitate;
Ç preg<tirea terenurilor pentru ridicarea construcYiei;
Ç obYinerea avizelor, acordurilor şi autorizaYiilor;
Ç achiziYionarea şi implementarea unui sistem informatic;
Ç selecYionarea forYei de munc<.
Etapa a II-a va cuprinde (1 septembrie – 31 decembrie):
Ç încheierea contractelor de vânzare-cump<rare pentru utilaje şi
recepYia acestora;
Ç ridicarea construcYiei de c<tre firma angajat< în acest sens;
Ç dotarea cu utilit<Yi a depozitului;
Ç angajarea forYei de munc< necesar<.
76
Costurile investiYiei
Costurile preinvestiYionale cuprind:
û studii şi proiecte;
û avize şi acorduri pentru obYinerea autorizaYiilor de construcYie şi
funcYionare.
Valoarea total< previzionat< pentru costurile preinvestiYionale este de 15.000
euro.
Costul total al investiYiei este format din costurile aferente realiz<rii investiYiei
noi (achiziYionare utilaje, construire depozit). Costurile aferente investiYiei pentru
fiecare etap<, respectiv obiectiv sunt prezentate în tabelul 13.
Tabel nr.13: Graficul investiYiei - mii EUR -
2006 Nr.crt InvestiYie
Iul Aug Sep Oct Nov Dec
1 Proiectare şi alte costuri
preinvestiYionale 5 10 5 - -
-
2 Total costuri preinestiYionale 15 -
3 AchiziYionare utilaje, din care:
- motostivuitoare - - - 18,58 18,58 18,58
4 - electroplatforme - - - - - 20,92
5 - tractoare - - - 25 25 25
6 Executare construcYie (depozit) 20 - - 90 90 -
7 Dotare cu utilit<Yi depozit - - - - - 6,2
8 AchiziYionare sistem informatic - 5 - - - -
9 Total costuri aferente investiYiei pe
etape 40 337,86
Costul total al investiYiei este format din costuri preinvestioYionale şi de
investiYii este de 377.860 mii EUR.
77
Surse de finanYare
Principalele surse de finanYare sunt:
- din profitul net suma de 207.244 RON, sum< convertit< la un curs
mediu de 3,5 RON/EUR ≈ 60.000 EUR.
- diferenYa de 317.860 EUR se va acoperi pe baza unui credit pe termen
lung, pentru activitatea de investiYii. Acordarea creditului se va face
într-o singur< tranş<.
În condiYiile unui cost al creditului de 12%, format din dobânzi, marje şi
comisioane, costul total al creditului este de 114.429,6 EUR.
În condiYiile în care se realizeaz< veniturile previzionate şi se respect<
cheltuielile aferente, rambursarea creditului se va realiza în 5 ani.
În perioada de previziune, sumele provenite din profitul net asigur<
rambursarea obligaYiilor de credit.
Pe parcursul perioadei de previziune, profitul net se va repartiza ca dividende,
şi nu pentru finanYarea altor investiYii. Fluxurile de numerar aferente vor determina
majorarea activelor circulante.
Contul de profit şi pierdere previzionat
ProiecYia evoluYiei performanYelor economico-financiare ale S.C. DECIROM
S.A., pentru perioada 2006-2010, a fost determinat< pe baza urm<toarelor elemente:
→ Stabilitatea rezultatelor obYinute de firm< în perioada 2003-2005;
→ Strategia de dezvoltare a societ<Yii corelat< cu planul de investiYii
(inclusiv necesitatea reinvestirii unei p<rYi din profit în vederea
extinderii);
→ TendinYele pieYei interne şi externe pe care îşi desf<şoar< activitatea
S.C. DECIROM S.A. şi prognozele privind prest<rile de servicii;
→ Creşterea importurilor şi exporturilor de m<rfuri previzionate pentru
perioada 2006-2010.
78
Estimarea veniturilor a fost f<cut< diferenYiat pentru fiecare activitate, pe baza
prognozelor furnizate de Comisia NaYional< de Prognoz< şi a perspectivelor de
dezvoltare ale pieYei pe care firma îşi desf<şoar< activitatea.
Tabel nr.14: Volumul de m<rfuri previzionat - to -
Produse 2006 2007 2008 2009 2010
Produse lemnoase 260.169 275.780 293.430 313.383 335.319
Materiale de construcYii 9.525 9.811 10.105 10.408 10.720
Alte m<rfuri generale 4.153 4.900 5.243 5.531 5.973
Total 273.847 290.491 308.778 329.322 352.014
Se estimeaz< o creştere a volumului total de m<rfuri operate de c<tre firm< cu
22,20 % în 2010 comparativ cu 2006, creştere determinat< de creşterea importurilor şi
exporturilor de m<rfuri, în special sporirea volumului de m<rfuri supuse traficului
portuar (Anexa 2).
Tabel nr.15: Tarife medii previzionate pe tipuri de m<rfuri - RON -
Produse 2006 2007 2008 2009 2010
Produse lemnoase 31,40 33,28 34,30 35,20 37,40
Materiale de construcYii 31,60 33,52 33,91 34,30 35,20
Alte m<rfuri generale 31,20 32,91 32,70 33,20 34,10
Calculul veniturilor s-a f<cut prin înmulYirea volumului de m<rfuri previzionat
cu tariful mediu previzionat aferent pe fiecare categorie de marf<, tarife determinate
cu ajutorul ritmurilor de creştere, Yinându-se cont şi de riscurile aferente.
În aceste condiYii veniturile din exploatare se prezint< astfel:
⇒ 2006 : 8.599.869 RON
⇒ 2007 : 9.668.082 RON
⇒ 2008 : 10.578.755 RON
79
80
⇒ 2009 : 11.571.705 RON
⇒ 2010 : 13.121.953 RON
Modificarea cheltuielilor aferente activit<Yii de operare portuar< a avut în
vedere cele dou< categorii de costuri operaYionale:
û Costuri operaYionale directe – variabile (Cv)
û Costuri operaYionale nerepartizate – fixe (Cf)
Costurile operaYionale se determin< ca sum< între cele dou< categorii :
Ct = Cv+Cf
Determinarea evoluYiilor viitoare ale cheltuielilor a fost realizat< pe baza
ritmurilor de creştere aferente fiec<rui tip de cheltuial<: cu utilit<Yile, cu combustibilii,
cu piesele de schimb şi forYa de munc<.
Referitor la forYa de munc<, pentru desf<şurarea activit<Yii în condiYii normale
se previzioneaz< un num<r mediu de muncitori pe fiecare an echivalent cu
aproximativ 200 muncitori.
Este necesar< şi previzionarea costurilor aferente amortiz<rii, evidenYiate
distinct pe imobiliz<ri necorporale şi corporale.
Durata de viaY< a utilajelor şi echipamentelor este de 10 ani. Amortizarea
mijloacelor fixe a fost introdus< în costuri începând cu data punerii în funcYiunii a
depozitului. Activele necorporale sunt amortizate pe o perioad< de 5 ani, începând cu
al doilea an al investiYiei. Volumul total al cheltuielilor de exploatare este dat de
suma dintre costurile operaYionale şi amortiz<ri.
În aceste condiYii contul de profit şi pierdere previzionat pentru urm<toarea
perioad< se prezint< astfel:
Tabel nr. 16: Contul de profit şi pierdere previzionat - RON -
Nr.
crt. Indicatori 2006 2007 2008 2009 2010
1 Venituri din exploatare 8.599.869 9.668.082 10.578.755 11.571.705 13.121.953
2 Venituri financiare - - - - -
3 Venituri extraordinare - - - - -
4 Total venituri 8.599.869 9.668.082 10.578.755 11.571.705 13.121.953
5 Cheltuieli din exploatare, din care 7.102.895 7.793.398 8.658.436 9.510.998 10.481.849
6 a. Cheltuieli materiale şi utilit<Yi 2.911.996 3.356.794 3.921.911 4.521.116 5.253.893
7 b. Cheltuieli cu personalul 3.559.248 3.777.600 4.048.800 4.272.000 4.478.408
8 c. Amortizare 85.167 84.581 84.581 84.581 84.581
9 d. Alte cheltuieli 547070 574423 603144 633301 664967
10 Cheltuieli financiare 356.003 329.303 302.603 275.903 249.202
11 Cheltuieli extraordinare - - - - -
12 Total cheltuieli 7.458.898 8.122.701 8.961.039 9.786.901 10.731.051
13 Profit brut 1.140.971 1.545.381 1.617.716 1.784.804 2.390.902
14 Impozit pe profit 182.555 247.260 258.834 285.568 382.544
15 Rezultatul net al exerciYiului 873.835 1.213.540 1.274.301 1.414.655 1.923.777
81
Analiza economico-financiar<
Perioada de previziune pentru derularea investiYiei a fost stabilit< pe o durat<
total< de 5 ani. Structura perioadei de previziune, din punct de vedere a activit<Yilor
desf<şurate pe parcursul acestora, este:
Ç 2006 – achiziYionarea utilajelor şi ridicarea depozitului;
Ç 2007, 2008, 2009 – funcYionarea în regim normal a utilajelor
şi depozitului;
Ç 2010 – rambursarea integral< a creditului.
Determinarea ratei de actualizare utilizat< s-a f<cut pe baza estim<rii riscurilor
asociate activit<Yii S.C. DECIROM S.A.. Structura ratei de actualizare este
urm<toarea:
- 9 % - rata dobânzii f<r< risc (în condiYiile monedei constante);
- 5 % - prima de risc pentru efectuarea investiYiei;
- 3 % - prima de risc pentru sectorul de activitate (nivel mediu);
- 5 % - nivelul riscului de întreprindere, având în vedere poziYia
societ<Yii pe piaY< şi probabilitatea realiz<rii scenariilor de evoluYie;
- 4 % - nivelul riscului naYional (instabilitate economic<, legislativ);
Rata de actualizare ce rezult< este de 26%.
Estimarea fluxurilor de numerar pentru perioada de previziune
Fluxurile de numerar sunt reprezentate de intr<rile şi de ieşirile de numerar sau
de echivalent de numerar ale întreprinderii. Surplusul (deficitul) de numerar degajat
reprezint< suma disponibil< pentru acYionari în vederea reinvestirii sau a distribuirii de
dividende.
Fluxul de numerar previzionat pentru urm<torii 5 ani este prezentat în tabelul
nr.17.
82
Tabel nr.17: Previzionarea fluxurilor de numerar
Nr.cr
t. Indicator 2006 2007 2008 2009 2010
1 Venituri 8.599.869 9.668.082 10.578.755 11.571.705 13.121.953
2 Cheltuieli 7.458.898 8.122.701 8.961.039 9.786.901 10.731.051
3 Rezultatul [1-2] 1.140.971 1.545.381 1.617.716 1.784.804 2.390.902
4 Amortizarea 85.167 84.581 84.581 84.581 84.581
5 Rezultat impozabil [3-4] 1.056.390 1.460.800 1.533.135 1.700.223 2.306.321
6 Impozit pe profit 169.022 233.728 245.301 272.035 369.011
7 Profit [5-6] 887.368 1.227.072 1.287.834 1.428.188 1.937.310
8 CASH FLOW [7+4] 971.949 1.311.653 1.372.415 1.512.769 2.021.891
83
În primul an, valoarea fluxului de numerar este de 971.949 RON. Surplusul de
cash creşte în anii de îndatorare şi de funcYionare în regim normal de la circa
1.311.653 RON la 1.512.769 RON, pentru ca apoi s< se stabilizeze în jurul valorii de
2.021.891 RON. Totalul cumulat al fluxurilor de numerar dup< 5 ani de funcYionare în
regim normal este de 7.190.677 RON.
Valoarea actuarial< net< (VAN)
Const< în actualizarea la costul capitalului a diferitelor beneficii obYinute din
exploatarea investiYiei (fluxuri pozitive) la momente diferite în timp, din care se scade
cheltuiala iniYial< (flux negativ).
VAN face o comparaYie automat< între fluxurile anuale produse de proiect şi
fluxurile care ar fi putut fi obYinute dac< cheltuielile pentru realizarea proiectului ar fi
fost plasate pe piaYa de capital pentru durata de viaY< economic< a proiectului.
( )∑= ++−= n
1tt0
1
CFVAN
rI
( ) ( ) ( ) ( ) 54321 )26,01(
2.021.891
26.01
1.512.769
26.01
1.372.415
26.01
1.311.653
26.01
971.949510.112.1VAN ++++++++++−=
18,3
2.021.891
52,2
1.512.769
00,2
1.372.415
59,1
1.311.653
1,26
971.949 1.112.510VAN +++++−=
RON 2.407.991 VAN =
Surplusul care se va obYine peste fructificarea capitalului avansat pe piaYa
financiar< este de 2.407.991 RON. În concluzie proiectul de investiYie respect< regula
conform c<reia un proiect de investiYii va fi admis doar în cazul în care VAN > 0.
84
Rata rentabilit<Yii interne (RRI)
Este definit< drept rata maxim< a dobânzii ce poate fi suportat< de un
împrumutat care finanYeaz< proiectul în totalitate sau ca rat< minim< admis< pentru
valorificarea capitalului propriu destinat investirii.
( ) 0RRI1
CFn
1tt0 =++− ∑=I
( )maxmin
minminmaxmin VAN-VAN
VANRRI-RRIRRIRRI ⋅+=
√ pentru RRI =102 % vom avea:
588.733,63
60117,497
16,64
90858,83
8,24
166506,56
4,08
321452,06
2,02
481162,87 1.112.510 =+++++−
⎩⎨⎧
==⇒
588.7VAN
% 102RRI
min
min
√ pentru RRI = 103 % vom avea:
-3.63434,47
58.651
16,98
89.081
8,37
164.057
4,12
318.292
2,03
478.792 1.112.510 =+++++−
⎩⎨⎧
==⇒
634.3VAN
% 103RRI
max
max
-
√ Rata rentabilit<Yii interne este:
( )634.37.588
7.5881,00-1,0300,1RRI +⋅+=
%65,101RRI =
85
Pentru toate valorile ratei interne de rentabilitate mai mici decât 1,03 valoarea
actuarial< net< va fi pozitiv<. În condiYiile unei dobânzi la creditul pe termen lung de
12%, proiectul va avea o rentabilitate cu 74,42 % mai mare decât rata de actualizare.
Având în vedere ca rata intern< de rentabilitate este cu mult superioar< ratei
dobânzii (101,65 % > 12,00 %), apreciez c< obiectivul de investiYii este rentabil.
Indicele de profitabilitate
Indic< randamentul net pe unitatea monetar< investit<. Reprezint< exprimarea
în form< relativ< a VAN. Acest indice se calculeaz< ca raport între fluxurile financiare
viitoare şi cheltuielile iniYiale.
0I
VAN1IP +=
510.112.1
2.407.9911IP +=
16,2IP =
Valoarea indicelui de profitabilitate indic< în randament favorabil pe unitatea
monetar<, fiind mai mare decât 1.
Criteriul lichidit<Yii
Criteriul lichidit<Yii este denumit şi criteriu al echilibrului financiare deoarece
asigur< şi supravegheaz< menYinerea raportului optim între veniturile şi cheltuielile
firmei. Lichiditatea investiYiilor reprezint< capacitatea acestora de a se recupera într-
un termen cât mai scurt. Indicatorii criteriului lichidit<Yii sunt:
- termenul de recuperare;
- lichiditatea „ignorat<”.
Termenul de recuperare reprezint< timpul necesar pentru ca întreprinderea s<
recupereze investiYia iniYial< din intr<rile nete de trezorerie rezultate din proiect.
86
( )n
i1
CFt
ITR
n
1tt
0
∑= +=
( ) 949.971561.140677.190.7
949.971510.112.11TR −−
−+=
02,01TR +=
fracYia de an zile 8 zile 3600,02 =⋅=
zile 368 8 360 zile 8an 1 TR =+=+=
InvestiYia de recupereaz< în termen de 368 zile de la data punerii în funcYiune.
Cu ajutorul indicatorului lichiditatea „ignorat<” se cuantific< valoarea
fluxurilor financiare generate de proiect între termenul de recuperare şi încheierea
duratei de viaY< economic< a proiectului.
0ICFLi −=∑
510.112.1677.190.7Li −=
RON167.078.6Li =
Proiectul aduce un venit suplimentar de 6.078.167 RON, adic< o rat< a
rentabilit<Yii suplimentare de 546,35 % ( 100510.112.1
167.078.6 × ). Veniturile obYinute dup<
recuperarea investiYiei sunt substanYiale; investiYia este rentabil< şi dup< recuperarea
sumelor investite.
Analiza de sensitivitate
Analiza de sensitivitate a fost realizat< pentru a evidenYia indicatorii care au cea
mai mare influenY< în aprecierea viabilit<Yii proiectului. Variabilele apreciate ca fiind
cele mai sensibile sunt:
87
Ç costul energiei electrice şi al combustibilului;
Ç cheltuielile cu salariile;
Ç tariful serviciilor prestate;
Ç rata de actualizare.
În acest sens s-au analizat urm<toarele variante:
Ç Varianta 1: Creşterea cu 20 % a cheltuielilor cu energia şi
combustibilul;
Ç Varianta 2: Creşterea cu 20 % a cheltuielilor cu salariile;
Ç Varianta 3: Creşterea cu 5 % a veniturilor din exploatare;
Ç Varianta 4: Sc<derea cu 5 % a veniturilor din exploatare;
Ç Varianta 5: Creşterea ratei de actualizare cu 5 %.
Principalii indicatori economico-financiari pe fiecare variant< se prezint< astfel:
Tabel nr.18: Analiza de sensitivitate
Indicator
Varianta
VAN
(RON)
Sensitivitatea
(%) RRI (%)
Sensitivitatea
(%) IP (%)
Sensitivitatea
(%)
de baz< 2.407.991 - 101,65 - 2,16 -
1 755.849 -68,61 52,27 -48,57 1,68 -22,22
2 671.990 -72,09 51,21 -49,62 1,60 -25,92
3 3.538.898 46,96 135,16 32,97 4,18 93,51
4 1.277.083 -46,96 68,58 -32,97 2,15 -0,46
5 1.024.136 -57,47 - - 1,92 -9,26
Se poate observa c< cea mai mare sensitivitate este prezentat< de variaYia
cheltuielilor cu personalul cu 25 de puncte procentuale, urmat< de creşterea
cheltuielilor cu energia şi combustibilul cu 20 de puncte procentuale. Principalele
venituri ale firmei sunt obYinute din activitatea de exploatare, iar ponderea
cheltuielilor cu salariile în total cheltuieli este de aproximativ 60%, fapt ce conduce
88
automat la modificarea substanYial< a sensitivit<Yii determinat< de modific<rile
procentuale pe aceste elemente.
Se apreciaz< c< în toate cazurile analizate, investiYia r<mâne acceptabil< şi
fezabil<.
Analiza pragului de rentabilitate
Pragul de rentabilitate reprezint< acea dimensiune a activit<Yii la care veniturile
obYinute din vânzarea bunurilor, m<rfurilor, lucr<rilor şi serviciilor sunt egale cu
cheltuielile realizate pentru efectuarea lor. În acest caz este necesar< analiza pragului
de rentabilitate la nivel de întreprindere.
Indicatorii utilizaYi în acest sens sunt:
ö Cifra de afaceri critic<:
CA
CVTCFT
CAcr−
=1
ö Perioada critic<:
T
CACAcr
Tcr =
Pentru a calcula pragul de rentabilitate vom folosi urm<toarele variabile:
Tabel nr.19: Analiza pragului de rentabilitate - RON -
Indicator 2006 2007 2008 2009 2010
Cifra de afaceri 8.599.869 9.668.082 10.578.755 11.571.705 13.121.953
Cheltuieli fixe 1.381.651 1.562.352 1.756.154 1.875.456 1.986.953
Cheltuieli variabile 6.077.247 6.560.349 7.204.885 7.911.445 8.744.098
Cheltuieli variabile aferentei
cifrei de afaceri ( CACVT )
0,71 0,68 0,68 0,68 0,67
Cifra de afaceri critic< 4.764.314 4.882.350 5.487.981 5.860.800 6.021.070
Perioada critic< 202 184 189 185 167
89
4.764.31371,01
1.381.651CAcr2006 =−=
zile 202
365
869.599.8313.764.4
Tcr2006 ==
Pentru anul 2006 volumul de activitate în punctul în care rezultatul este nul
trebuie s< fie 4.764.313 RON şi se atinge în a 202-a zi a anului.
Se observ< o tendinY< de creştere pentru perioada previzionat< a nivelului cifrei
de afaceri critice determinat< de creşterea volumului producYiei concomitent cu
reducerea perioadei critice, aceasta atingând nivelul de 167 zile în anul 2010, numai
în cazul în care se obYin rezultatele previzionate.
În concluzie, S.C. DECIROM S.A. prin rezultatele obYinute şi previzionate,
reprezint< un nivel de risc infim, implementarea proiectului de investiYii în condiYiile
date fiind posibil<.
90
CONCLUZII
Dezvoltarea firmelor în contextul evoluYiilor economice complexe din ultimii
ani se datoreaz< mobilit<Yii, flexibilit<Yii şi creativit<Yii ridicate ce asigur<
manifestarea spiritului antreprenorial şi succesul pe piaY<.
Succesul rezultat se datoreaz< în primul rând calit<Yii produselor şi serviciilor
oferite, experienYei şi profesionalismului de care dau dovad<.
Spiritul antreprenorial este combinaYia optim< între inovaYie, risc şi
capacitatea de a lua decizii corecte în condiYii de incertitudine generate de evoluYia
pieYei.
RelaYiile antreprenoriale se constituie în fluxurile reciproce de informaYii şi
responsabilit<Yi ce se deruleaz< între antreprenori şi clienYi, angajaYi, acYionari,
comunitatea local< şi stat.
Atât în lansare cât şi în funcYionare afacerile se pot confrunta cu probleme
legate de insuficienYa cunoştinYelor de management şi a finanY<rii şi cu dificult<Yi de
adaptare a ofertei la modific<rile rapide survenite în mediul extern, tehnologic şi de
afaceri.
Întreprinz<torii care doresc s<-şi creeze sau s< dezvolte propria afacere în
condiYiile minimiz<rii riscurilor apeleaz< la un plan de afaceri. Pornind de la
obiectivele stabilite planul de afaceri cuprinde toate etapele şi resursele de care este
nevoie pentru a atinge obiectivele într-o perioad< de timp determinat<.
Succesul şi eşecul în afaceri nu sunt întâmpl<toare, ci reprezint< rezultatul
muncii depuse de întreprinz<tor, fiind o consecinY< a m<surii în care acesta şi-a
planificat şi organizat activitatea.
La originea dificult<Yilor unei afaceri se afl< în principal urm<toarele cauze:
dependenYa faY< de o singur< piaY<, de un singur client, accesul dificil la sistemele de
finanYare, natura şi gradul de risc care poate fi suportat de firm<. 91
Cei trei termeni strategici ai deciziei eficiente în afaceri sunt firma,
consumatorii şi concurenYa. Diversificarea ofertei cât şi a opYiunilor de activitate
reprezint< calea de succes a firmelor.
Pentru exemplificarea utilit<Yii planului de afaceri ca instrument de planificare
şi dezvoltare am utiliza acest instrument pe exemplul firmei S.C. DECIROM S.A.
Crearea unui plan de afaceri ca element de planificare şi dezvoltare impune o
analiz< aprofundat< şi realistic< a evoluYiei anterioare şi prezente a firmei, analiz< ce
arat< punctele puternice dar şi punctele slabe ale firmei, demonstrând în ce m<sura
firma este capabil< s< fac< faY< exigenYelor viitoare de pe piaY<.
Concluziile acestei analize sunt:
⁄ Datorit< procesului de modernizare şi îmbun<t<Yire a utilajelor folosite,
creşterea productivit<Yii muncii şi a calit<Yii procesului de munc< firma şi-a asigurat
creşterea rezultatelor economico-financiare de la un an la altul, element determinat al
eficienYei activit<Yii desf<şurate.
⁄ Principalele probleme ale firmei sunt determinate de faptul c< derularea
activit<Yii de prest<ri servicii în portul ConstanYa, în majoritatea cazurilor, presupune
pl<Yi şi încas<ri în valut<, evoluYia nefavorabil< a cursului de schimb leu-euro şi leu-
dolar au determinat un rezultat financiar negativ, şi de insolvabilitatea clienYilor
ocazionali.
⁄ Calitatea superioar< a serviciilor oferite de firm< şi relaYiile stabile cu
partenerii de afaceri au determinat evoluYia pozitiv<, cu tendinY< de creştere
progresiv<, a rezultatelor din exploatare în perioada supus< analizei.
Analizând situaYia firmei şi a poziYiei pe piaY< am ajuns la concluzia c< afacerea
poate fi dezvoltat<, existând premisele viitoare care susYin aceast< afirmaYie, în acest
context planul de afaceri nefiind numai un instrument de planificare, acesta concur< la
g<sirea modalit<Yilor de eficientizare a activit<Yii, prin cuantificarea şi diminuarea
riscurilor.
92
Propuneri
1. Alegerea partenerilor de afaceri stabili şi credibili:
û studii de marketing eficiente ce permit identificarea poziYiei financiare
a clienYilor şi a solvabilit<Yii acestora în scopul determin<rii clienYilor
„cu probleme” înainte de încheierea contractelor de prest<ri servicii;
û urm<rirea şi analizarea mai atent< a modului de încasare a facturilor de
prestaYii, iar pentru clienYii mai vechi de 60 de zile, întocmirea
documentelor pentru sesizarea instanYelor de judecat<.
2. Creşterea calităYi activităYii. În acest sens se impun luarea urm<toarelor
m<suri:
û selecYionarea cu atenYie a forYei de munc<;
û creşterea gradului de responsabilitate a salariaYilor faY< de îndeplinirea
sarcinilor de serviciu;
û asigurarea cu calitate superioar< a reparaYiilor şi întreYinerii utilajelor;
û aplicarea unui management prin obiective eficient;
3. PosibilităYi de acoperire a riscului valutar:
û crearea unui compartiment orientat spre urm<rirea permanent< a
cursului de schimb leu-dolar şi leu-euro, care s< adopte strategii de
reducere a expunerii la riscul valutar;
û angajarea unei firme specializate pe analiza şi urm<rirea evoluYiei
cursului de schimb valutar.
Verificarea realismului obiectivelor iniţiale pe baza evaluării consecinţelor
situaţiilor neprevăzute este punctul cheie al „construcţiei” unui plan de afaceri
fezabil.
93
BIBLIOGRAFIE
1) Avare, P. Legros, G. Ravary, L. Lemonnier, P. : Gestiune şi analiză
financiară, Ed. Economic<, Bucureşti, 2002
2) Bran, Paul : Finanţele întreprinderii, Ed. Economic<, Bucureşti, 1997
3) Brezeanu, Petre : Gestiunea financiară a întreprinderii, Ed. ASE,
Bucureşti, 2001
4) Bistriceanu, Gheorghe (coord.) : Finanţele agenţilor economici, Ed.
Didactic< şi Pedagogic<, Bucureşti, 1995
5) Gheorghe, A. : Finanţele Întreprinderii, Ed. Economic<, Bucureşti, 2000
6) Halpern, P. Weston, J. Brigham, E. : Finanţe manageriale, Ed.
Economic<, Bucureşti, 1998
7) HoanY<, N. : Finanţele întreprinderii, Ed. Continent, Bucureşti, 1996
8) Manolescu, Gheorghe : Management financiar, Ed. Economic<,
Bucureşti, 1995
9) Muth, H.P. Loyd, R. Gerloch F.H. : Evaluare şi preţ, CoediYie Ed.
Capital şi Ed. Expert, 1997
10) Robinson, S. : Management financiar, Ed. Teora, Bucureşti, 1998
11) Stancu, I. : Finanţe – Ediţia a III-a, Ed. Economic<, Bucureşti, 2002
12) S<ndulescu, Ion : Planul de afaceri – ghid practic, Ed. All Beck,
Bucureşti, 1999
13) Toma M., Alexandru F. : Finanţe şi gestiune financiară de întreprindere,
Ed. Economic<, Bucureşti, 1998
14) Tudorache, D. Moraru, D. : Finanţe publice. Finanţele întreprinderii, Ed.
Sylvi, Bucureşti, 2001
94
95
15) Vintil<, G. : Gestiunea financiară a întreprinderii Ediţia a III-a, Ed.
Didactic< şi Pedagogic<, Bucureşti, 2002
16) Vlad, Costic< : Finanţele întreprinderii, note de curs
17) *** : ColecYia revistei Capital
18) *** : România în cifre – 2005