Ce este comunicarea i ce importana are in management

LUCRARE DE LICEN

Perfecionarea comunicrii organizatorice n cadrul S.C COTTONEX S.R.L

2012

CAPITOLUL I1.1. ISTORICUL MANAGEMENTULUI 1.1.1 Conceptul de managementManagementul a aprut cnd mica intreprindere s-a dezvoltat n aa msur, nct a depit forele proprietarului, care fcea totul singur, ca urmare a adncirii diviziunii muncii, a specializrii, a creterii complexitii relaiilor i a conducerii produciei.n cadrul colectivelormari de munc, cu indivizi specializai pe profesii a fost necesar apariia unei activiti de coordonare, de corelare a muncii tuturor membrilor colectivului pentru ndeplinirea scopurilor generale ale colectivitii respective.

Noiunea de management are o tripl semnificaie: 1.proces (activitate); 2.stiin; 3. totalitatea organelor i persoanelor care conduc o organizaie.

De-a lungul timpului au fost formulate multe definiii ale procesului de management (conducere).Astfel, F.W.Taylor a vzut n activitatea de conducere a organizaiei arta de a tii precis ce trebuie fcut, ct mai binei mai ieftin.

H. FAYOL a artat c a conduce nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla, przicnd astfel i atributele (funcile) managementului.

Dintre dou definii ntlnite n literatura de specialitate reinem dou:

1. Managementul este procesul de coordonare a resurselor unei organizaii pentru a-i realiza elurile fundamentale.Astfel, pentru organizaie este necesar s se stabileasc clar n ce scop funcioneaz, ce trebuie s fac i cum s fac, procesul de management presupunnd folosirea raional a tuturor categoriilor de resurse i valorificare superioar a produselor obinute.

MANAGEMENT

Resurse umaneResurse materialeResurse financiareResurse informaionale

Fig. 1.1.1 Procesul de management.1. Resurse umane sunt cele mai importante. Unele firme acord mare atenie angajailor lor, folosind o gam variat de stimulente pentru a-i mulumi: salariu adecvat, prime, faciliti recreative, vacane pltite, programe generoase n beneficiul lor. Exist organizaii in care angajaii sunt ncurajai s fie veseli, bine dispui. Dac capitalul tehnic pune puine probleme pentru ntreprinzator, folosirea resurselor umane necesit mult preocupare, cel puin din trei motive:

- marea diversitate:

- gradul de incertitudine al comportamentului uman:

- costul muncii, care este foarte diferit de la o ar la alta 2. Resursele materiale sunt cele mai fizice, tangibile, pe care o organizaie le folosete (maini, materii prime).

3. Resurse financiare reprezint banii pe care i folosete organizaia n toate tranzaciile (credite, vnzri, fonduri de salarizare etc.).

4. Resursele informationale privesc att mediul extern ct si mediul intern: economia, piaa de consumatori i furnizori, politicile, tehnologiile, mediul cultural. Mediul extern i cel intern se schimb foarte repede, iar organiziile care nu se pot adapta, nu supravieuiesc. Pentru a se adapta la schimbrii, organizaia trebuie s cunoasc ce se schimb i n ce sens se schimb.

2. Managementul este stiina i arta de coordonare a unei organizaii, prin participarea motivat a omului la activitile previzionale, organizatorice, de coordonare, de adoptare a decizilor i controlul executrii lor. Managementul se desfaoar n toate domenile, n toate subdiviziunile organizatorice, ca modalitate de gestionare a unei organizaii, de a-i dirija i planifica dezvoltarea, de a controla atingerea obiectivelor propuse.

Fiind o tiin managementul se pote nva, dar un bun manager trebuie s posede i arta de a comunica eficient cu oamenii, de a rspunde cel mai bine cerinelor.

Economia de pia impune o adevrat revoluie managerial, n sensul c managerii trebiue s cunoasc cel mai bine mecanismele de baz crora acestea funcioneaz.

Noiunea de conducere este sensibil diferit de cea de management explicat prin diferena dintre lider (conductor) i manager. Liderul acioneaz prin cooperare voluntar, n timp ce managerul poate folosi constrngeri pentru a determina aciuni. Liderul deine abilitatea de a-i influena pe ceilali. Puterea managerului, dat de organizaie, se numete autoritate. Un lider poate deveni manager, dar, la rndul su, managerul trebuie s aib aptitudini de lider.Unul dintre cercettorii care au pus bazele tiinei managementului este Peter F. Druker profesor de istorie i management la Claremont Graduate School din California. Lucrarea sa Practice of Management i-a adus renumele de decan al managementului american. La fel ca el au mai fost i F. Tayol, Adam Smith, care i-au spus gandurile lor cu privire la arta managementului.

1.1.2 Rolul i cerinele procesului Economia este una dintre forele dominante ale existenei sociale. Posibilitatea unui guvern de a satisface cerinele publicului depinde de eficiena unitilor sale componente. Fiecare ntreprindere, particular sau de stat, se integreaz n structutra societii avnd un rol economic, dar i social. Aceste organizaii trebuie conduse, dirijate spre atingere obiectivelor sale.

Rolul managementului pornete de la faptul c interesele membrilor unei organizaii nu corespund ntodeauna cu interesele proprietarilor. Astfel, muncitorul dorete prosperitatea lui (un salariu mai mare), pe cnd proprietarul dorete prosperitatea intreprinderii, i un profit ct mai mare.Factorii care au dus la creterea complexitii activitii de management sunt:

- luarea n cosiderare a relaiilor de interdependen dintre oameni, mai ales cnd ndatoririle acestora sunt ntr-o continu schimbare;

- creterea interdependenelor dintre unitate i mediul ambiant, a multiplicrilor relailor externe;

- progresul stiinific i tehnologic, care modific mediul ambiant (cererea de produse pe pia, preul acestora, etc).

Pentru a cunoate aceti factori i a-i folosi n interesul organizaiei, procesului de management i se impun urmatoarele cerine :

1. Managementul trebuie s fie flexibil, pregtit n vederea modificrilor, a schimbrilor necesare. Managerii trebuie s prevad schimbrile i s neleag faptul c oamenii ntmpin ntotdeauna rezisten la modificri.2. nelegerea rolului instruciunilor att de ctre manager ct i de executani. Fiecare membru al unui grup are sarcinile sale de executat. Structurile bazate pe instruciuni rigide au fost contestate n favoarea acelora care au o mai mare libertate individual i de experimentare a creativitii umane.3. Planificarea i traducerea n via a planurilor presupune previziuni pe termen lung n domeniul tehnic, economic i social, o precizare mai bun a obiectivelor, o fundamentare mai bun a planului (metode tiinifice, de cercetate operaional.

4. Adaptarea coinutului informailor, deoarece aceste trebuie s reflecte oricnd condiiile de mediu ale ntreprinderii, realizrile n comparaie cu obiectivele propuse.5. Actualizarea cunotinelor n domeniul tiinei managementului ntruct arta de a conduce const n nsuirea i aplicarea celor mai noi descoperiri n acest domeniu.

6. Calitatea managementului presupune manageri cu pregtire superioar, deoarece fac mai putine greeli, sunt mai receptivi la nou, mai perspicace. Performanele managementului sunt msurate prin cele ale organizaiei i anume, n ce msur rezultatele concord cu obiectivele din punct de vedere calitativ i cantitativ.

1.1.3 Epele dezvoltrii tiinei managementului

n evoluia sa, conducerea, pentru care mai trziu n unele ri ale lumii s-a introdus termenul de management, reprezint cristalizarea treptat a diferitelor idei i opinii exprimate n decursul timpului. Structurnd dezvoltatea tiinei conducerii distingem dou etape principale:

- etapa conducerii empirice;

- etapa conducerii tiinifice.

Conducerea empiric se caracterizeaz prin utilizarea experienei i intuiiei n procesul decizional, n coordonarea i controlul activitilor. Creterea dimensiunii organizaiilor, apariia societilor pe aciuni, a adus la limitarea posibilitilor de soluionare eficient a problemelor din ce n ce mai complexe prin practicarea unei conducerii de baz numai pe aptitudini individuale.Grupnd teoriile eleborate n domeniul tiinei conducerii pn n prezent, se profileaz mai multe coli sau curente de gndire astfel:

coala clasic sau coala universal a promovat principii de conducere considerate de unii specialiti ca fiind valabile. Reprezentanii cei mai de seam ai acestei coli sunt: englezul Federik W. Taylor, francezul Henry Fayol, Max. Weber i ali care au creat curente de orientre diferit, dar a cror influen se face simit i azi.

coala relailor umane sau scoala relaionitilor aduce prin reprezentani si n prim plan un element ignorat n studiile clasice i anume omul.

ntemeietorul aceste coli este considerat Elton Mayo psiholog american.

Aceast coal este orientat prioritar ctre clasificarea rolului i locului omului n producia material i a relailor cu conductorii acestui domeniu.

Ca idei generale subliniate n lucrrile reprezentanilor acestei coli amintim:

- aezarea factorului uman pe primul plan, n orce form de organizare

- metodele de conducere s asigure condiii de colaborare att ntre membrii conducerii colective, ct i ntre acetia i executani, i de asemenea fie adaptate cerinelor oamenilor.

- acordarea importanei cuvenite influenei structurilor informale.

coala sistemelor sociale a aprut n epoca contemporan ca urmare a sporirii complexitii economiei i organizaiilor, avnd ca reprezentani de seam pe C. I. Barnard, H. A. Simon. Noutatea adus de acetia consta n faptul ca tiina conducerii organizatiei este privit ca un sistem integrat n societate. De asemenea se acord o atenie deosebit motivaiei i comportrii oamenilor. Alte coli care se pot ncadra cercetrii tiinifice de management sunt: coala decizilor i scoala matematic.

1.1.4 Legtura managementului cu alte tiine

Managementul este ntr-o strns legtur cu toate domeniile de cunoatere tiinific. A aprut i se dezvolt prin mbinarea, alturi de tiinele economice i cu alte tiine tehnice, juridice, sociologice, psihologice, etc.

n mod sintetic, organizarea este o component a procesului de management, o funcie a managementului, chiar dac face obictul separat de studiu al unei tiinei distincte. Legtura managementului cu tehnica i tehnologia poate fi explicat prin faptul c progresul tehnic este unul din factorii creterii economice, scop urmrit i prin activitatea de management. Deasemenea, managementul beneficiaz de rezultatele progresului tehnic.

1.2. SISTEMUL DE MANAGEMENT1.2.1 Conceptul de sistem cibernetic

Sistemul cibernetic este un sistem compus dintr-un anumit numr de elemente (minim dou), ntre care exist legturi (conexiuni).

Elementele sunt prile cele mai simple care au caracteristici specifice i individuale i care ndeplinesc anumite funciuni, ce nu pot fi ndeplinite de alte elemente.

Conexiunile exprim raporturile dintre elementele unui sistem i se reprezint prin vectori de intrare sau de iesire. Conexiunile pot fi directe sau inverse.

Structura sistemului exprim componenta cantitativ i calitativ a elementelor sale, modul de organizare a legturilor dintre acestea, particularitile proceselor care au loc ntre elemente. Existena structurii sistemului i confer acestuia caracteristica sa de organizare. Dac elementele unui sistem nu sunt legate ntre ele, acestea nu formeaz o structur. Structura are un rol activ n cadrul sistemului luat n totalitatea sa, ct i fa de elementele componente ale acestuia.

Funcile sistemului, sunt determinate de funcile elementelor sale sau invers, funcia elementelor este legat de cea a sistemului. Structura i funcile sistemului se gsesc ntr-un raport care exprim legtura dintre form i coninut.

Crearea unui sistem nu trebuie s nceap cu structura, cu forma, ci cu determinarea destinaiei funcionale a sistemului, a funcilor specifice ale elementelor sale.

1.2.2 Organizarea sistem cibernetic

Omul reprezint unul dintre cele mai complexe sisteme, formate din subsistem i elemente, ntre care exist multiple legturi. Avem, de pild, sistemul (subsistemul) nervos central, locomotor, digestiv, glandular, etc.

Fiecare subsistem este format din elemente ( organe) care fiecare ndeplinete o anumit funcie specific. Organizaia poate fi considerat ca un sistem cibernetic complex, dinamic i deschis spre mediu, de unde primete materii prime, utilaje, energie, for de munc, informaii i cruia i restituie produse, lucrri, servicii, informaii.

Conceptul sistemului cibernetic economic i social aplicat la specificul organizaiilor trebuie neles ca fiind un ansamblu de oameni, maini i alte resurse, cu o organizare informaional-decizional care acioneaz n vederea realizrii anumitor scopuri i este caracterizat de conexiunea invers (feed-bak).

1.3. Funcile managementului

H. Fayol, pentru prima dat, a clasificat i a definit funciile conducerii ca fiind: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul i le-a reunit ntr-o funcie administrativ-global. Majoritatea specialitilor romni definesc i astzi procesul de management de la orce nivel ierarhic, ca o succesiune a urmatoarelor funcii: previziunea, organizarea, comanda i controlul.1.3.1 Functia de previziune

Previziunea este o functie de baz a managementulului care reunete activiti de prefigurare a viitorului, prin detectarea cu anticipaie a problemelor cu care se va confrunta unitatea economic i pregtirea cilor de actiune necesare.

Prevederea trebuie s devin o parte integrant a mentaliti managerilor care s priveasc mereu nainte, s organizeze activitatea organizaiei pe coordonatele dezvoltrii ei in perspectiv. Anticiparea modalitilor de derulare a fenomenelor trebuie s se bazeze pe analiza unor informaii despre perioada anterioar, pe experiena acumulat de manageri, ct i pe unele investigai privind evoluia tehnicii, a tehnologiei, a pieei de aprovizionare i desfacere, mbinnd armonios trecutul, prezentul i viitorul.

Capacitatea de prevedere a evoluiei sistemului, condiioneaz supravieuirea i dezvoltarea lui, ntruct sistemele nerentabile pier. n economia concurenial previziunea reunete activiti de prospectare a cererii de produse, a pieelor de desfacere, posibilitailor de deschidere spre mediu i integrarea organic n acesta.

n baza funciei de previziune se anticipeaz ce trebuie produs, n ce mod i ct de eficient. Prin cunoaterea din timp a tendinelor i a consecinelor unor schimbri vitale n ceea ce privesc pieele, produsele, tehnologiile, resursele, concurena i competitivitatea se previzioneaz perspectiva de dezvoltare a organizatiei. Aceast previzionare se face prin elaborarea unor strategii, planuri, programe pentru perioade mai lungi sau mai scurte de timp.

Strategia cuprinde formularea scopului general (scopurilor), ct i a principalelor ci i mijloace de realizare a lui, lund n considerare condiile mediului ambiant i cele interne.

Planurile detaliaz strategia referindu-se la o perioad mai scurt de timp (an, trimestru, lun, decad).

1.3.2 Funcia de organizare

Pornind de la concepia sistemic a organizailor, activitile specifice funciei de organizare privesc:

3.2.1 Stabilirea cadrului structural de desfurare a activitii ntregului sistem i a subsistemelor sale, potrivit strategiei elaborate.

Caracterul concurenial, dinamismul i imperativul responsabilitii, specifice economiei de pia, impune ca structura organizatoric s aib o form flexibil, capabil de adaptare rapid, chiar frecvent pentru a asigura competitivitatea.

Pentru organizarea sistemului se stabilete numrul i felul compartimentelor gruparea lor pe subsisteme, legturile ntre acestea, precum i modul de funcionare a lor i a ntregului sistem. Astfel, se determin structura sistemului de management, a sistemului productiv i a celui informaional i se asigur funcionalitatea acestora.

3.2.2 Determinarea necesarului de resurse materiale, financiare i umane, repartizarea i combinarea lor pe ramuri de producie, n vedere funcionrii cu eficien a sistemului.

n activitatea organizaiei intervin factori materiali i umani, prin organizare stabilindu-de modaliti de desfaurare a fluxului proceselor tehnologice. Organizarea mai are n vedere determinarea necesarului de maini i utilizarea lor eficient, asigurarea cu fore de munc i organizarea acesteia n vederea creterii productiviii muncii.

3.2.3 Dimensionarea sistemului i a subsistemelor sale necesit mult atenie, deoarece att supradimensionarea ct i subdimensionarea au efecte negative, mai ales asupra costului de producie.

1.3.3 Funcia de comand

Aceast funcie reunete activitile manageriale ndreptate spre transmiterea i transformarea deciziilor n aciuni, n precizarea sarcinilor care revin executanilor, a termenelor i modalitilor de ndeplinire a lor.

Comanda reprezint dreptul managerului de a da dispoziii obligatorii subordonailor si n virtutea autoriti cu care este investit i de a verifica ndeplinirea dispozitiilor date.

Dreptul de a comanda implic i autoritatea personal a managerului care deriv din competena sa profesional, experiena i calitile sale morale.

Funcia de comand se realizeaz ntr-un proces continuu de comunicare dintre manager i subordonai.

Cercetrile referitoare la motivaia pentru munc nu caut s arate trebuinele umane fundamentale, acestea se cunosc, ci stimulente care pot satisface aceste trebuine, acei factori motivaionali care pot produce satisfacii i insatsfacii si anume: ctigul, condiile de munc, sigurana serviciului, coninutul muncii, posibiliti de promovare, comunicaiile, serviciile sociale, managerii, etc.

Orce manager trebuie s tie c omul d randament cu att mai mare cu ct rezultatul muncii sale i determin mai evident existena sa. Fig. 3.1

1.3.3. Scara (piramidal) motivaional a lui A. Maslow

1.3.4 Funcia de control

Funcia de control a managerilor este caracterizat prin activitile de confruntare a rezultatelor obinute de subalterni sau executani cu sarcinile lor, att din punct de vdere cantitativ, ct i calitativ.

Controlul nseamn sesizarea i comensurarea eventualelor abateri de la nivelul obievtivelor fixate i a cauzelor care le-au determinat, precum i stabilirea msurilor corective necesare.

Clasificarea formelor de control se poate face avnd n vedere urmatoarele criterii:

- coninutul i obiectivele controlului;

- momentul efecturii controluluiSub raportul coninutului i al obiectivelor controlul poate fi: tehnic, economic sau financiar.

Controlul tehnic vizeaz utilzrii resurselor, a tehnologiei aplicate, a mijloacelor tehnice i a calitii lucrrilor efectuate.

Controlul economic se refer la folosirea eficient a mijloacelor fixe i circulante n procesl de producie.

Controlul financiar este strns legat de controlul economic i vizez gopodrirea raional a fondurilor materiale i bneti, prevenirea i depistarea abaterilor dela diciplina financiar, pstrarea integritii patrimoniului organizaiei etc.

Dup momentul efecturii sale controlul poate fi in prealabil, operativ- curent, post- operativ.

Controlul prealabil precede efectuarea aciunii i vizeaz prevenire consecinelor negative posibile ale unei decizii, a nclcrii dispoziiilor legale.

Controlul operativ- curent (intermediar) se efectueaz concomitent cu desfurarea activitilor i privete modul cu se execut sarcinile. Controlul operativ este ndreptat asupra modului cum se execut atribuiile i este bine s nsoeasc controlul rezultatelor, deoarece poate evidenia unele erori care se fac pe parcusul excuiei: obiceiuri greite, neatenie la prevederile de siguran in sectorul tehnic.

Controlul post- operativ ( al rezultatului final) nu permite o intervenie corectiv direc, viznd aciuni desfurate deja, dar asigur informaii utile pentru conducerea unor activiti similare n viitor.

Controlul total se face n cazuri excepionale, astfel subalternii se simt tot timpul urmriti, supravegheai, copleii de frica de a nu grei. Ei trebuie s aib bucuria muncii, a iniiativei proprii.

Controlul prin sondaj se execut numai asupra subalternilor direci, n momente cheie i n puncte strategice.

Controlul se desfoar n trei etape:

- fixare obiectivelor.

- msurarea i comunicarea rezultatelor.

- determinarea abaterilor i corectarea lor.1. Fixarea obiectivelor (a standardelor) se face de ctre managerul responsabil sau prin decizii colective. Obiectivul are raeori un caracter unidimensional. Rezultatul produciei se pote referi la volum, dar el poate fi obinut cu ntrziere i cu un anumit pre. Obiectivul trebuie fixat n funcie de rezultatul dorit, i trebuie s se refere la un element important care condiioneaz succesul de ansamblu. La fixarea obiectivelor trebuie avut n vedere o anumit toleran legat de schimbarea condiiilor (interne sau externe ale organizaiilor). Pentru a nu mpiedica controlul, trebuie gsit un echilibru delicat ntre stabilitate i flexibitate.

2. Msurarea i comunicarea rezultatelor trebiue s fie economic (deoarece influeneaz preul de informare). Exist mai multe posibiliti, metode de msurare, cea mai simpl fiind citirea datelor cantitative, financiare, contabile, de producie.

3. Determinarea abaterilor i corectarea lor se face de ctre managerul resonsabilul sau persoana care a msurat rezultatul. Un control de calitate trebuie s justifice deviaiile dintre obiectiv i rezultat, imediat ce apar. Un manager este pus ntodeauna n situaia de a delega o parte a muncii sale, dar n acelai timp s pstreze dirijarea activitii necesare atingerii unui obiectiv.

Planificarea trebuie pus de acord cu controlul n sensul c obiectivele planului trebuie fixate n aa fel nct s poat fi uor msurabile i n concordan cu aspiraiile executanilor.1.4. Definirea i clasificarea metodelor i a tehnicilor managerialeStrategia orcrui sistem implic dou elemente: obiectivele care confer sistemului raiunea de a funciona i cile de realizarea a obiectivelor, care din punct de vedere managerial sunt concretizate n metode, tehnici i instrumente.

Metodele de management sau conturat prin rezultatele cercetrilor tiinifice, punnd bazele tiinei managementului.

Metoda reprezint un ansamblu de principii, tehnici, procedee i instrumente care exprim modul n care se exzecit funciile managementului, n scopul atingerii obiectivelor strategiei.

Tehnica de management cuprinde anasamblul de procedee, reguli i instrumente, prin care se ndeplinesc activitiile de management.

Metoda i tehnica managerial reprezint deci modul n care managerul transform informatiile n aciune cu ajutorul deciziilor, urmrind rezultatele maxime.Exist multe criterii dup care se clasific metodele i tehnicile de management, dintre care cel mai important considerm c este sfera de aplicabilitate ( in cadrul funciilor managementului) care le grupeaz astfel:

- Metode i tehnici generale de manegement, care vizeaz ansamblul procesuluide management sau mai multe funciuni care se pot aplica att la nivelul organizaiilor, ct i al subdiviziunilor, n toate domeniile de activitate. Dintre acestea fac parte managementul prin obiective, prin excepii, prin produs, etc

- Metode i tehnici specifice care se aplic n cadrul unei funcii, ntr-un anumit domeniu, avnd o sfer mai restrns de aplicabilitate, dintre care amintim: brainstormingul, sintetic etc.1.4.1 Managementul prin obiective (M.P.O)

Managementul prin obiective este folosit cel mai frecvent, fiind generat de nevoia ordonrii aciunilor care urmresc realizarea unor obiective. Succesul i dezvoltatrea ntreprinderilor depinde de corelarea obiectivelor acestora cu obiectivele subdiviziunilor organizatorice i cu cele personale ale lucrtorilor.

Obiectivele reprezint elurile, scopurile cuantificabile, pe care i le propune un colectiv sau un individ s le realizeze ntr-un termen stabilit, cu anumite mijloace, pe baza unor programe sau instruciuni. Mnanegementul prin obiective const n fixarea precis i corect a unor obictive, pentru fiacare nivel, integrate ntr-un sistem corelat de obiective ierarhizate.

Principalul criteriu de apreciere, stimulare i promovare al mangerilor, trebuie s-l constituie gradul de realizare al obiectivelor proprii.

Organizaiile i desfoar activitatea ntr-un mediu dinamic, la care trebuie s se adapteze prin stabilirea unor obiective precise, elaborate n urma unor studii aprofundate de prospectare a pieii.

Managementul prin obiective reprezint un proces amplu, care se parcurge n patru etape:

1. Stabilirea obiectivelor generale, fundamentale, ale organizaiilor.

2. Delimitarea obiectivelor pariale ale subdiviziunilor i repartizarea lor pe persoane

3. Elaborarea programelor, a msurilor pentru ndeplinirea obiectivelor.

4. Evaluarea ndeplinirii obiectivelor, recompensarea personalului i stabilirea unor noi obiective pentru perioada urmtoare .

Aceste etape formeaz un ciclu specific metodei, a crei durat difer n funcie de nivelul ierarhic.

n prima etap este necesar o ampl documentare asupra posibilitilor i nevoilor, a strategiei, n contextul ramurii i a economiei naionale. Studiul trebuie s aib n vedere nivelul de ndeplinire a obiectivelor la sfritul cicluilui anterior i modificrile care au intervenit n potenialul organizaiei. n acest etap se identific domeniile cheie i se stabilesc obiectivele corespunztoare acestora. Deciziile privind obiectivele cheie i celelalte obiective generale sunt decizii colective care se iau n mod participativ.

Pe baza obiectivelor generale se indentific i se definesc obiectivele pariale i specifice, pe domenii i pe niveluri ierarhice pn la nivelul fiecrui individ.

Se pornete de la posibilitilede vnzare i de producie ale ntreprinderii, apoi acestea se coreleaaz cu obiectivele fiecrui compartiment, iar in cadrul compartimentelor se stabilesc i obiectivele individuale. Trebuie acordat atenie deosebit zonelor care privesc ndeplinirea obiectivelor generale.

Managerii, pe compartimente, elaboreaz programele de actiuni, stabilesc termenele, bugetele, msurile pentru ndeplinirea obiectivelor care le revin i delegrile de autoritate necesare. Desfurarea actiunilor declansate, implica i controlul preventiv i operativ al managerilor.

Analiza rezultatelor i compararea lor cu obievtivele stabilite se face pe baza evalurii i a controlului, apoi se stabilesc recompensele (sau sanciunile) si se comunic personalului. Aceasta este absolut necesar din punct de vedere motivaional, pentru ca fiecare s tie c satisfacerea intereselor proprii este condiionat de ndeplinirea obiectivelor din atribuiile sale.

n practic, o parte din aceast etap se suprapune cu prim etap a ciclului imediat urmtor.

Folosirea managementului prin obiective este determinat de avantajele pe care le are i anume, avantajele evidente ale MBO sunt: Un management mai bun avantajele MBO s-ar putea formula concis spunnd c ele constau n mbuntirea managementului. Obiectivele nu se pot stabili fr planificare i planurile orientate spre realizarea lor sunt doar unul din aspectele care dau sens afirmaiei anterioare. MBO i determin pe manageri s se gndeasc la planuri pentru rezultate, mai curnd dect doar pentru a planifica munca.

Pentru a asigura c obiectivele sunt realizate MBO cere managerilor s gndeasc la calea prin care vor obine rezultate, la organizarea i personalul necesare pentru aceasta, la resursele ce vor trebui antrenate. De asemenea, nu exist stimulent mai bun pentru control i mod mai bun pentru a ti standardele pentru control dect un set de obiective clare.

clarific organizarea - companiile care aplic efectiv MBO constat deseori deficiene n organizaia lor. Utilizarea cu succes a acestor tehnici i determin pe manageri s corecteze i s clarifice organizarea n ceea ce privete structura, delegarea de autoritate, descentralizarea.

angajarea personalului - unul din cele mai importante avantaje ale MBO const n aceea c ncurajeaz personalul s se angajeze n realizarea obiectivelor. n sistemul MBO oamenii nu mai sunt simpli executani ai muncii urmnd instruciuni i ateptnd decizii care s-i direcioneze; ei devin individualiti cu scopuri clar definite.

Angajaii firmei iau parte la stabilirea obiectivelor, au ocazia s-i aplice ideile n programele de planificare, neleg aria autoritii proprii i au posibilitatea s obin ajutorul superiorilor lor pentru a fi siguri c pot s-i realizeze obiectivele. i toate acestea sunt elemente care i fac s se simt mai angajai, s devin entuziati ai propriului destin.

dezvoltarea controlului eficient - MBO ajut la dezvoltarea controlului eficient n acelai mod n care determin planificarea eficient. n sistemul MBO controlul implic msurarea rezultatelor i aciuni de corectare a abaterilor de la plan n scopul asigurrii obinerii obiectivelor.

Cu toate avantajele oferite, sistemul MBO are o serie de puncte slabe, unele datorate sistemului altele produse de modul de aplicare; n principal, acestea sunt:

insuficiena provocat de nensuirea filosofiei MBO - pe ct de simplu pare, managerii care ar dori s pun n practica sistemul MBO trebuie s neleag i s aprecieze foarte mult legtura cu acesta. El trebuie s explice subordonailor ce este sistemul, cum lucreaz, ce va face, cum vor fi apreciate performanele i cum vor beneficia aplicndu-l.

insuficiena provocat de inexistena liniilor directoare pentru cei ce stabilesc obiective - MBO, la fel ca i alte feluri de planificare, nu poate aciona dac aceia de la care se ateapt stabilirea obiectivelor nu dau direcionrile necesare. Managerii trebuie s tie care sunt elurile firmei i cum va contribui propria activitate la realizarea lor. Ei trebuie de asemenea s cunoasc premisele planificrii i politicile majore ale firmei.

dificultatea stabilirii obiectivelor - obiective cu adevrat verificabile sunt dificil de stabilit mai ales dac ele nu au un grad precis de realizare n fiecare trimestru i n fiecare an. Stabilirea obiectivelor poate s nu fie mult mai dificil dect un astfel de planificare eficient. Totui, va necesita mai mult munc i mai mult studiu pentru asigurarea verificrii obiectivelor.

pericolele rigiditii - managerii deseori ezit s permit subordonailor s schimbe obiectivele.

Dei elurile pot nceta s fie semnificative dac sunt schimbate prea des i pot s nu reprezinte rezultatele gndite bine i planificate bine, este ridicol s ateptai ca un manager s se strduiasc pentru un el care nu mai este actual datorit revizuirii obiectivelor companiei, schimbrii premiselor, unei noi structuri organizatorice sau modificrii politicilor. Managementul strategic se bazeaz pe dezvoltarea obiectivelor pe termen lung pentru a orienta organizaia ntr-un viitor nesigur. Prin managementul strategic se stabilete cum vor fi realizate obiectivele de perspectiv i cum vor fi alocate resursele necesare diferitelor componente ale organizaiei. Pentru a rspunde acestor cerine, managementul strategic se concretizeaz n planificare strategic i n adaptri corespunztoare n dezvoltarea celorlalte funcii manageriale.

Dac managementul operaional este orientat spre rezolvarea problemelor aprute din necesitatea coordonrii activitilor organizaiei economice n scopul asigurrii funcionrii eficiente, managementul strategic este rspunsul la provocarea determinat de evoluia mediului extern. Prin implementarea managementului strategic se asigur adaptarea organizaiei la un mediu aflat n continu schimbare.

Managementul strategic presupune un proces amplu, complex, prin care se dezvolt un plan strategic i se creaz condiiile necesare implementrii acestuia.

Procesul managementului strategic este un ansamblu de decizii i aciuni manageriale, prin care se definesc direcia i rezultatele pe termen lung ale organizaiei. Este un proces dinamic, care presupune schimbri pentru adaptarea permanent a organizaiei la modificrile survenite n mediul n care aceasta evolueaz.

A. Analiza strii organizaiei

Etap n care strategiile utilizate de ctre organizaia economic n trecut i pn n momentul la care se face cercetarea sunt analizate prin prisma rezultatelor economico-financiare pe care le-au produs. Pentru evaluarea strii economice a organizaiei se calculeaz indicatori de lichidare, de solvabilitate i de profitabilitate, a cror analiz corelat poate da un diagnostic.

B. Analiza posibilitilor de aciune n viitor

Stabilirea direciei pe care o urmeaz organizaia economic n viitor, pornind de la starea curent, necesit cunoaterea suficient de detaliat a mediului n care aceasta va aciona, dar i identificarea posibilitilor de a aciona - capabilitatea strategic. n funcie de capabilitatea strategic a organizaiei i de prognozele privind tendinele mediului, se definete misiunea necesar i posibil n viitor i se pot stabili obiective ce trebuie realizate pentru ca misiunea s fie ndeplinit.

C. Realizarea obiectivelor organizaionale pe termen lung necesit apoi strategii organizaionale i competiionale; pentru aceasta, se elaboreaz variante care vor fi evaluate pe baza informaiilor privind mediul i capacitatea de aciune a organizaiei.

D. n vederea implementrii planului strategic, se stabilesc modaliti de aciune la nivelul fiecrei arii funcionale a organizaiei (strategii funcionale) i se fac schimbrile necesare crerii condiiilor de realizare a obiectivelor strategice.

Pentru c prin planul strategic se stabilesc obiective pe termen lung i mediu, timp n care mediul se poate schimba relevant pentru organizaie, pstrarea direciei de aciune spre obiectivele propuse presupune evaluarea permanent a efectelor obinute i adoptarea coreciilor necesare.

Nimeni nu contest importana unei planificri bune n orice fel de companie i n fiecare departament al ei. Fr planificare nu este posibil ca organizaia economic s tie ncotro se ndreapt, pentru simplul motiv c nimeni nu tie unde are intenia s mearg.

Dar, n ciuda importanei evidente a planificrii, aceasta poate fi totui cauza unor eecuri manageriale. Nu faptul c planificarea cere ca angajarea s fie fcut azi pentru un viitor nesigur i deseori evenimentele nu se petrec aa cum ne-am ateptat este cauza principal. Sunt multe alte motive pentru care oamenii nu reuesc n planificare. Printre cele mai importante cauze ale planificrii ineficiente se pot afla:

- lipsa angajrii reale a tuturor managerilor la procesul de planificare;

- confundarea studiilor pentru planificare cu planurile;

- lipsa dezvoltrii i implementrii strategiilor corecte i utile aa cum s-a artat, strategiile sunt tipurile de planuri care nu stabilesc o linie precis, concret de aciune; de aceea, fr o strategie corect, planurile ar putea fi elaborate ntr-o direcie greit, mai mult chiar, dac strategia nu este implementat prin planuri de aciuni, ea devine doar o expunere de dorine i sperane;

- lipsa obiectivelor semnificative planificarea nu poate fi eficient dac scopurile nu sunt clare, posibil de obinut prin aciuni previzibile;

- tendina de a subestima importana premiselor planificrii;

- greeala de a nu vedea scopul planurilor - managerii au posibilitatea s dezvolte tipuri diferite de planuri cu scopuri diferite: misiuni, obiective, strategii, politici, reguli, proceduri, bugete i programe; dar toate trebuie s fie implementate pentru ca un sistem de planificare s fie complet;

- greeala de a nu privi planificarea ca pe un proces raional;

- sprijinirea excesiv pe experien - deoarece ceea ce s-a ntmplat n trecut nu se potrivete unei situaii viitoare;

- lipsa sprijinului ce trebuie acordat planificrii de ctre top-managementul organizaiei;

- lipsa unei clare delegri a autoritii, deoarece aceasta provoac necunoaterea ariilor de aciune i deciziilor pe care oamenii au competena s le adopte;

- lipsa informaiilor i a unor tehnici de control adecvate;

- rezistena la schimbare - planificarea implic totdeauna ceva nou i aceasta nseamn schimbare; dac oamenii nu sunt formai, nu sunt pregtii s accepte schimbarea, este normal ca planificarea s produc eecuri.

Dac n planificare se poate grei, este datoria managerilor nu numai s exercite corect funcia de planificare, dar s i acioneze pentru eliminarea cauzelor care pot provoca eecuri, contribuind la succesul planificrii.

ntr-o epoc a schimbrilor sociale, economice, tehnologice i politice ca cea contemporan, a intensificrii concurenei pentru piee de desfacere i pentru resurse, planificarea trebuie s devin un obiectiv important i urgent al celor care au sarcini manageriale. Pentru ca planificarea s contribuie la asigurarea supravieuirii organizaiei industriale n aceste condiii, managerii au datoria s creeze un mediu intern propice acesteia.

Principalele caracteristici ale unui mediu intern favorabil planificrii eficiente sunt:

- Planificarea nu trebuie lsat pe seama ansei. Fiecare manager ar trebui s nlture obstacolele i s ncerce s stabileasc un climat n care subordonaii trebuie s planifice. Aceasta cere, ca la fiecare nivel managerial, s se stabileasc scopuri, s se stabileasc i s se fac publice premisele planificrii, revederea planurilor i realizarea lor de ctre subordonai i asigurarea c oamenii au asisten din partea cadrelor de conducere i informaii adecvate. Toate acestea ntresc recunoaterea c planificarea nu se face de la sine i c facilitile de a o ntreprinde trebuie asigurate.

- Planificarea trebuie s nceap de la nivelul top-managementului. n mod logic, scopurile de baz de la care se dezvolt cele ce revin departamentelor trebuie s fie aceleai pentru toat compania; de aceea, scopurile trebuie s fie stabilite la nivelul top-managementului. De asemenea, cnd managerii de la nivelul strategic revd cu rigurozitate planurile subordonailor, interesul pentru planificare este stimulat n mod natural n ntreaga companie.

- Planificarea trebuie s fie organizat. O bun structur organizatoric - prin gruparea potrivit a activitilor i delegare clar a autoritii - creaz un mediu pentru performan. n asemenea condiii, managerii au responsabilitatea planificrii n interiorul ariei lor de autoritate i nu se separ procesul de planificare a activitilor de realizarea lor efectiv.

- Planificarea trebuie s fie clar i precis. Dei uneori planificarea nu poate fi precis n totalitate, ar trebui ca planul s reprezinte mai mult dect dorin. Planurile devin mai precise, dac prevd etape strategice pentru aciuni i necesarul de resurse umane, materiale i financiare pentru fiecare dintre ele. Cuantificarea informaiilor planului prin evaluare poate, de asemenea, s sporeasc precizia planificrii.

- Premisele, obiectivele, strategiile i politicile trebuie comunicate clar. Poate c cea mai important cauz a planificrii necoordonate este lipsa managerilor de a nelege scopurile lor i premisele planificrii care afecteaz aria lor de aciune. De asemenea, cauza principal a eecurilor planificrii este nenelegerea strategiilor i politicilor companiei n domeniul n care managerul adopt decizii. Aceste deficiene pot fi evitate printr-un sistem i un proces de comunicare clare, capabile s asigure informaii adecvate pn la ultimul

nivel ierarhic.

- Planificarea trebuie s includ contiena i acceptarea schimbrii. Schimbarea este totdeauna necesar pentru supravieuirea organizaiei economice. Dar, deoarece oamenii opun rezisten schimbrii, un obiectiv al managerilor trebuie s fie crearea contienei schimbrii n organizaia lor, a unei atitudini generale de acceptare i a abilitii de a o prevedea.

Direciile principale n care trebuie s acioneze managerii pentru realizarea acestor cerine se pot stabili pornind de la urmtoarele idei:

- schimbarea este mai bine acceptat atunci cnd este neleas dect atunci cnd nu se nelege;

- schimbarea este mai mult acceptat cnd nu amenin sigurana;

- schimbarea este acceptat cnd rezult din aplicarea unor principii impersonale stabilite mai nainte, i nu atunci cnd este dictat prin ordine personale;

- schimbarea este mai bine acceptat cnd urmeaz unei serii de schimbri care au determinat succes dect cnd urmeaz unei serii de eecuri;

- schimbarea este mai bine acceptat cnd este introdus dup o alta important care a fost asimilat dect cnd se suprapune unei confuzii provocat de alte schimbri;

- schimbarea este acceptat dac a fost planificat i nu dac este experimentat direct;

- schimbarea este mai uor acceptat de ctre oamenii noi n funcie dect de cei vechi;

- schimbarea este acceptat de oamenii care particip la beneficiile determinate de aceasta;

- schimbarea este mai uor acceptat cnd cei afectai au fost ajutai s o creeze dect cnd a fost impus din afar;

- schimbarea este mai mult acceptat dac organizaia a fost pregtit, n ansamblul ei, s o accepte.

CAPITOLUL II. Comunicarea n management 2.1 Ce este comunicarea i ce importan are n management?

Comunicarea este prezent in viaa i este esenial pentru a putea munci si tri. Comunicarea se definete ca fiind un transfer de informaii de la un emitent (expediator) si de la un primitor (destinatar), in condiiile realizrii aceleai semnificai a coinutului mesajului la cei doi subiecti. Dac este prezentat nelegerea comun a mesajului, comunicarea este efectiv. Comuncarea este mijlocul, modalitatea concret de lucru a unui manager, prin aceasta nfptuiete coordonarea unui grup uman ntr-o organizaie. Succesul n management depinde de abilitatea de comunicare a managerului.

Experimentele, cercetrile si observaile personale arat c cei mai muli oameni sunt mult prea optimiti atunci cnd apreciaz acurateea procesului de comunicare. Acest fapt este valabil nu doar pentru procesul de comunicare din cadrul organizaiilor, ci si pentru via in general. Comunicarea eficient a informaiilor faptice poate fi destul de dificil, dar adesea trebuie comunicate atitudini i sentimente, ceea ce este cu mult mai complicat.Comunicarea face parte din infrastructura organizaiei. Orice efort de dezvoltare a unei organizaii trebuie s- aib n vedere cu prioritate latura uman a dezvoltrii ei, iar comunicarea eficace i eficient este singura cale prin care oamenii i pot corela n mod eficace eforturile.

De calitatea comunicrii manageriale depinde modul n care se folosete resursa uman a unei organizaii, deci n ultim instan succesul organizaiei. Comunicarea devine un element critic necesar n perioadele de schimbrii radicale n viaa organizaiilor, ea fiind instrumentul de implementare a schimbrii, a reproiectrii proceselor interne, a noii strategii a organizaiei.

n perioada de schimbare structural comunicarea managerial capt valene noi i, mai mult ca oricnd, mbrac formele unei arte. Comunicarea raional poate convinge minile oamenilor s se schimbe, dar pentru a schimba i inimile oamenilor trebuie folosit limbajul emoiilor. Orice schimbare structural presupune o schimbare radical de atitudine i aceasta este cel mai dificil de realizat.

Fr o comunicare deschis, permanent, precis i suportiv, rezultat dintr-o gndire strategic, respectiva schimbare de atitudine este imposibil de realizat. Sistem larg deschis ctre mediul ambiant, firma nu se definete numai prin producie, ci i prin personalitatea sa social.

Ea trebuie i poate mai mult sau mai puin, s- rspund ateptrilor clientelei, unui extrem de larg segment al publicului. Iar astzi, din ce n ce mai mult lume i-a afirmat i i afirm pregnant dreptul de a ti i de a nelege. n aceste condiii, firma, oamenii si, nu mai au de ales: trebuie s se afirme, s vorbeasc, s dialogheze, ntr-un cuvnt s comunice.

Cu ct mai nalt v-a fi capacitatea unui individ de a comunica, cu att mai puternic va fi imaginea sa i cea a firmei pentru care lucreaz. Dac a comunica servete la construirea propriei imagini (personale i a firmei), a comunica bine, eficient, nseamn a-i ataa o imagine pozitiv, favorabil, adeseori bogat i coerent.

Fapt indubitabil, mai ales n afaceri (dar nu numai), omul liber este un om bine informat i, oricare ar fi nivelul su ierarhic, interesul fiecrui individ este de a lucra cu semeni capabili de iniiative i nu cu cei transformai n roboi, n simpli executani de ordine, venite de sus (indiferent de semnificaia sau accepiunea mai larg sau mai ngust a expresiei de sus). i, se poate aduga, nu numai bine informat, dar mai ales capabil s- comunice ntr-o manier clar, precis i eficient.

Comunicarea poate fi cel mai bun sau, deopotriv, cel mai ru dintre lucruri. Pentru c, n ultim instan, n msura n care ea este eficace (i atinge scopul), poate genera debordarea spiritului afacerilor n favoarea adevrului i a deplinei reuite. Iar aceasta este o form de moralitate, poate cea mai important, care implic a ne (auto) transforma n actori desvrii, capabili s-i conduc publicul cum i pn unde vor, n final cucerindu-l.

i, mai ales n afaceri, se acioneaz ntotdeauna n numele unei morale, indiferent care este aceasta, iar ceea ce unora nu le convine o catalogheaz ca imoralitate, nelciune, escrocherie,etc.

Dar dac vom reui s tim s comunicm, vom vedea c imoralul este el nsui, o form a moralului. Comunicarea uman este o component inseparabil vieii sociale n general i a culturii i civilizaiei umane n particular.

Cu mai bine de 2500 de ani n urm cetenii Greciei Antice spulberau regimurile tiranice i stabileau primele reguli democratice. Legile cetii stabileau ca fiecare cetean s-i pledeze singur cauza, indiferent dac era acuzat sau acuzator. Cetenii care stpneau arta comunicrii nu numai c i puteau mai uor i mai bine apra interesele, dar aveau toate ansele de a fi lideri politici, militari, religioi. nc din acele timpuri comunicarea a devenit obiect de studiu al unor renumii filosofi ai vremii.

Primele elemente de teorie a comunicrii umane au fost elaborate de Corax din Siracuza. El a scris Arta retoricii, n care prezenta concetenilor si diverse moduri i tehnici de comunicare, utile n procesele de recuperare a averilor. Ulterior, Tisias, fost student al lui Corax, a introdus aceast teorie n Atena, teren fertil n teoria comunicrii umane a cunoscut o dezvoltare nfloritoare.

Apar repede specialitii n retoric, cunoscui sub numele de sofiti. Primul sofist renumit a fost Protagoras (sec. V .e.n.). Prima accepiune a noiunii de retoric, cuvnt de origine greac, a fost aceea de tiina i arta de a convinge. Retorica viza, cu precdere, comunicarea n sfera juridic i politic.

Un secol mai trziu, Platon a introdus retorica n viaa academic greac, aeznd-o altur de filosofie. Ea nu era considerat neaprat o tiin, pentru c nu urmrea cunoaterea a ceea ce este corect sau incorect, raional sau iraional, ci cunoaterea slbiciunilor umane, pentru a le putea controla i folosi n atingerea scopurilor propuse.

El este acela care a abordat pentru prima dat retorica drept tiin a comunicrii i a emis teoria n cinci etape a comunicrii umane:

a) studiul cunoaterii = conceptualizarea;

b) studiul sensului cuvintelor = simbolizarea;

c) studiul comportamentului uman i al modului de clasificare a vieii clasificarea;

d) studiul aplicrii practice = organizarea;

e) studiul instrumentelor de influenare a oamenilor = realizarea. Aristotel, studentul lui Platon, scrie celebra sa lucrare Rhetorike, care deschide noi

drumuri n studiul sistemelor de comunicare uman.

Totodat, Aristotel elaboreaz primul tratat de logic (Organon), n care descoper silogismul i construiete tipul de raionament i argumentaie bazate pe silogism. Urmeaz progresele realizate de filosofii romani i distincia fcut ntre teoria i practica comunicrii umane: teoria este retorica, practica este oratoria.

Unul dintre teoreticienii i marii practicieni ai timpului rmne Cicero. dup epoca greco-roman, teoria comunicrii umane nu a mai cunoscut progrese considerabile timp de mai multe secole, pn la Renatere. ncepnd cu anul 1600, n epoca modern, studiul comunicrii umane a fost readus n centrul preocuprilor, mai multor categorii de gnditori: filosofi, semioticieni, lingviti, psihologi, sociologi, epistemologi, stiliti, oameni de marketing, diplomai, comunicatori, creatori de publicitate, ageni publicitari i de relaii publice moderatori, mediatori i negociatori contemporani.

Perioada contemporan se caracterizeaz pri acumulri importante pe linia teoriei sistemelor de comunicaii, un aportimportant fiind adus de coala american ct i de cea european, tiinele comunicrii umane cunoscnd o dezvoltare exploziv.

n definirea comunicrii exist mai multe abordri, printre care:

- Comunicarea nseamn a pune ceva n comun, a pune n relaie. Latinescul communicare, alturi de semnificaia de contact i legtur, include i peaceea de a pune n comun, mprti, a pune mpreun, a amesteca, a uni.

- Comunicarea ntre oameni nseamn a pune n comun senzaii, afecte, emoii, sentimente, idei, opinii i fapte. Aceasta nseamn mai mult dect a face cunoscut, a da de tire, a informa, antiina, a spune sau a vorbi cu, a se pune n contact cu, a fi n legtur cu(DEX)- Comunicarea este un proces de tip tranzacional, prin care oamenii transfer energii, emoii, sentimente i schimb semnificaii.

- Comunicarea nseamn trecerea unei informaii de la un emitor la un receptor.

- Comunicarea este procesul prin care o persoan (sau un grup) transmite un coninut conceptual (o atitudine, o stare emoional, o dorin, etc.) unei alte persoane sau unui alt grup.

- Comunicarea este arta transmiterii informaiilor de la un emitor la un receptor.

- Comunicarea este o utilizare de cuvinte, litere, simboluri sau mijloace analogice pentru obinerea informaiei generale sau separate privind un obiect sau un eveniment.

- Comunicarea este un proces de schimb de idei i informaie care duce la o nelegere reciproc, putnd avea loc ntre doi sau mai muli oameni.

Numai dac interlocutorii ascult atent interveniile celorlali i decid de comun acord putem afirma c acetia comunic.

Comunicarea se caracterizeaz prin aceea c:

- are ntotdeauna un obiectiv concretizat n cerina de a influena gndirea, sentimentele i comportamentul interlocutorului;

- obiectivul comunicrii este ndeplinit daca mesajul emis este auzit, neles i acceptat de ctre receptor;

- este un proces dinamic;

- odat iniiat evolueaz i se schimb;

- este un proces ireversibil;

- mesajul odat emis i recepionat nu mai poate fi retras;

- este un dialog n ambele sensuri ntre emitor i receptor cuprinznd nelegerea de ambele pri a problemelor prin schimbul de informaie i rspuns ceea ce permite s ne afirmm;

- comunicarea nu este informare;

- are loc ntr-un anumit context situaional i nu ntr-un vid fizic, social, cultural sau temporal.

Orice organizaie nu se definete numai prin produsele i / sau serviciile sale, ci i prin abilitatea de a comunica a angajailor si i a echipei manageriale. Particularitile comunicrii manageriale relativ la alte tipuri decomunicare sunt generate de scopul, obiectivele i rolurile acestei comunicri, de cadrul i structura organizaional i de contextul culturii organizaionale.

n acelai timp, comunicarea managerial se supune anumitor norme de etic specifice, care se regsesc n cultura organizaional, politica organizaiei i evident n etica individual managerilor. Procesul i produsele comunicrii manageriale au la bazconcepte, principii, standarde i reguli caracteristice i mbrac forme diferite.

Managerul competent nu comunic la ntmplare i dup bunul plac, ci conform unei strategii n ceea ce privete actul de comunicare n sine i, la nivel de organizaie, el adopt anumite strategii de comunicare care s sprijine implementarea strategiei organizaiei.

De acest climat depinde productivitatea i capacitatea de schimbare a organizaiei, deci succesul acesteia. Comunicarea managerial a aprut ca disciplin a managementului din necesitatea de a pune la dispoziia managerului mijloacele optime de interaciune n vederea ndeplinirii funciilor i rolurilor sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplin de acord fiind care nzestreaz managerul i organizaia cu mai mult dect cu instrumente de lucru.

Comunicarea managerial eficace i eficient constituie un factor de competitivitate, un avantaj strategic al organizaiei. La nceput managementul a plecat de la premiza c, pentru a realiza bunuri, este nevoie de maini manevrate de oameni. Managementul era de fapt un management al mainilor.

Este vorba de perioada n care la baza dezvoltrii organizaiilor industriale i a economiei Americii a stat geniul unor oameni ca Henry Ford sau John D. Rockfeller. Accentul pus pe dezvoltarea tehnic a fabricilor a avut ca efect o preocupare mult mai mare pentru maini dect pentru oamenii care operau cu mainile. Stilul autocratic de management este caracteristic acestei perioade, la fel i conceptul de manager ca ef.

Deciziile erau luate de aceti efi i transmise subordonailor. Procesul de luare a deciziilor nu-i privea pe angajai i nici nu era treaba lor. n acest context comunicarea avea ca rol doar distribuirea informaiilor i instruciunilor necesare, de sus n jos; ea trebuia s fie clar, precis i autoritar.

Era ceea ce putem numi o comunicare prescriptiv. Societatea ncepea ns s se schimbe. Rzboaiele i-au adus pe oameni, manageri i angajai, alturi n faa unor probleme comune: nevoia de cretere a productivitii, lipsa calificrii braelor de munc, condiii dificile de munc.

Tot acum apar sindicatele care, dei la nceput erau preocupate doar de mrirea salariilor, treptat se implic i n rezolvarea problemelor organizaiei; apare dialogul management-sindicate. n aceast a doua etap a managementului premisa de baz sa schimbat de la nevoia de maini conduse de oameni la nevoia de oameni pentru a conduce mainile.

Managementul devine un management umanist. Organizaia se contura deja ca o asociere de angajai reunii pentru realizarea unor obiective comune, care-i coordoneaz activitatea prin comunicare.

Managerul se impune ca administrator nu numai al resurselor materiale i financiare ale organizaiei, ci i al celor umane. Conceptului de manager ef i se adaug acela de manager lider, acesta implicnd relaii de lucru diferite de cele autocratice.

Apare i conceptul de grup i echip de angajai. Preocuparea managementului trecea astfel de la cea exclusiv pentru obiectivele organizaiei la cea pentru angajai ca grup, pentru moralul acestora, ca element important n creterea productivitii.

Conceptele noi aprute impuneau i anumite principii de informare, nelegere, consultare i participare, toate acestea presupunnd n primul rnd comunicare.

Comunicarea devine instrumental de armonizare n managementul resursei umane, instrumentul de baz al managerului n ndeplinirea funciunilor sale i n realizarea obiectivelor organizaiei. Comunicarea devine o filozofie a managementului i nu doar o sum de msuri i aciuni mecanice.

n 1920 se introduc primele cursuri de comunicare managerial la Universitile Harvard, Virginia Darden School i Dartmouth Tuck School din SUA. Treptat, ele devin obligatorii pentru educaia oricrui manager american, impunndu-se ceva mai trziu i n Europa.

Perioada de dup 1970 a marcat n lume trecerea la managementul de performan, cnd managerul devine i ntreprinztor, pe lng administrator de resurse i lider. Ca administrator i

lider, el optimizeaz rezultatele unei ntreprinderi existente pentru care piaa, produsele, serviciile i tehnologiile exist deja; aceasta nseamn c trebuie s ia decizii eficace i eficiente.

Bazndu-se pe calitile sale de bun comunicator el devine un nod de coordonare a informaiilor, un centru de

decizie i conducere.

Ca ntreprinztor, managerul ridic ntreprinderea de mine prin permanenta repoziionare a organizaiei n mediul ei de funcionare, prin continua reproiectare a proceselor interne ale organizaiei, prin realocarea resurselor acesteia spre utilizrile cu eficien ridicat sau n

cretere.

Pentru a mbina calitatea de administrator al resurselor i lider cu cea de ntreprinztor, managerul trebuie s dobndeasc viziunea integratoare a capitolelor muncii sale, astfel nct s poat percepe i trata organizaia ca pe un sistem n care structura i tehnologia se integreaz cu factorul uman.

De aici apare i nevoia pentru o strategie a organizaiei i dezvoltarea unui spirit de responsabilitate fa de individ, societate i mediul natural. n acest context, comunicarea managerial nu mai are doar rol de transmitere a mesajelor de informare, instruire, convingere sau motivare.

Ea devine o for dinamic i independent care este modelat de mediul n care funcioneaz. Sistemul de comunicare creeaz instrumente puternice pentru ajustarea continu a structurii i a proceselor organizaiei la condiiile n continu schimbare.

Rolul de baz al managerilor devine acela de a dezvolta i menine viu sistemul de comunicare menit s sprijine implementarea strategiei organizaiei. De aici a rezultat i nevoia imperioas a perfecionrii deprinderilor de comunicator ale managerului, att interpersonale ct i de grup, de comunicare n cadrul organizaiei, dar i n exteriorul ei.

Managerul reprezint organizaia i transmite politica ei, are rol de negociator; el trebuie s organizeze i s menin o reea de contacte cu partenerii organizaiei i de surse de informaie pe care s se sprijine n orientarea

firmei.

Trim ntr-o er numit adeseori era capitalului uman care, spre deosebire de erele precedente, a capitalului tehnic i a capitalului financiar, se caracterizeaz prin constituirea capitalului organizaiei din cunotinele, deprinderile i experiena angajailor ei. Resursele strategice ale organizaiei devin astfel informaia, cunoaterea i creativitatea.

Toate acestea sunt de neconceput n afara comunicrii eficace i eficiente care devine astfel un instrument de competitivitate al organizaiei.

Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizaii sau a unei subuniti a acesteia i care trebuie s i asume una sau mai multe dintre funciunile manageriale identificate de faimosul administrator francez H. Fayol ca fiind acelea de planificare, organizare, comand, coordonare i control

ndeplinirea tuturor funciilor unui manager este condiionat de existena unor activiti de comunicare prin intermediul crora aceste funcii pot fi ndeplinite cu success i anume: funcia de planificare nu se poate ndeplini fr a lucra cu informaia intern i extern organizaiei, fr o formulare i transmitere clar a obiectivelor i planurilor la diferite niveluri i fr antrenarea subordonailor n procesul de decizie prin discuii i edine; funcia de organizare presupune de asemenea construirea cadrului relaional, a sistemului informaional, primirea, solicitarea i furnizarea feed-back-ului util, motivarea pe obiective, toate aceste activiti fiind realizabile prin intermediul comunicrii; funcia de comand se realizeaz prin luarea de decizii i transmiterea de dispoziii i instruciuni clare i precise; funcia de coordonare care trebuie s asigure ca activitile desfurate i resursele folosite s conlucreze armonios pentru realizarea obiectivelor organizaiei este condiionat de realizarea unei comunicri adecvate, de delegarea responsabilitilor, de crearea unui climat de colaborare i de motivarea personalului iar funcia de control care constat dac organizaia i ndeplinete obiectivele i efectueaz coreciile necesare de realizeaz prin activiti de comunicare cum ar fi evaluare i interviuri, prezentarea sau scrierea de rapoarte de activitate.

Adaptarea organizaiei la mediul su de operare, schimbarea organizaional, implementarea strategiei organizaiei sunt de neconceput fr o comunicare eficace i eficient.

n tabelul nr. 1 se prezint ponderea activitilor de comunicare ale managerului ntr-o firm american. Tabel 2.1

2.1. Ziua de lucru alocat activiti de manager

Comunicarea este modalitatea prin care oamenii sunt unii intr-o organizaie pentru a atinge un el comun, comunicarea ii propune sa influeneze, sa informeze att nevoile ct i sentimentele lor.

2.2 Funciile i scopurile comunicrii

Comunicarea este modalitatea prin care oamenii sunt unii ntr-o organizaie pentru a atinge un el comun. Aadar, funcia comunicrii este aceea de a unifica activittile organizaiei.

n vederea realizrii funciei sale comunicarea i propune s influeneze, s informeze i s permit exprimarea simmintelor de ctre oameni, scestea find scopurile sale.

Influennd aciunile oamenilor, comunicarea contribuie la realizarea de schimbri ce asigur prospeimea organizaiei, precum i mambrilor si.

Comunicarea este vital pentru funcionarea intern a organizaiei (firmei de afaceri), prin aceea c ea integreaz funcile manageriale. Se resunoate, n general, c managerii determina climatul organizational i influeneaz atitudinile membrilor organizaiei. Ei realizeaz aceasta mai ales prin comunicarea iniiat de managerul de vrf. n acest sens, managerii, ca de alfel fiecare persoan din organizaie, au o responsabilitate major pentru o comunicare efectiv. Superiorii trebuie s comunice cu subordonaii i invers. Comunicarea este i procesul prin care un membru al organizaiei primete informaii necesare activitii sale. Afacerile, de exemplu solicit informaii privind preurile, concurena, tehnologia finanele, precum i despre legislaie i hotrrile guvernamentale.

Cooperarea oamenilor intr-o organizaie nu ar fi posibil fr ca ei s comunice unii cu ali nevoile i sentimentele lor. Comunicarea incoporeaz procese psihologice precum percepia, nvarea, motivaia. Comunicarea mai cu seam cea informaional, contribuie la satisfacerea i stabilitatea grupurilor de munc, fiind o supap de siguran pentru emoiile i fustrrile oamenilor.

2.3 Procesul de comunicare Procesul de comunicareeste metoda prin care un emitent (expediator) contacteaza un primitor (destinatar) cu un mesaj. n urmatoarea schema se pot vedea factorii i paii comunicrii sau canalul ori media prin care se transmite mesajul si care leag cei doi subieci atunci cand comunicarea nu este direct, poate fi o scrisoare, un computer, telefon, fax, TV etc. n figura: 2.2 este reprezentat schema procesului de comunicare n mediul organizaional.

Figura.2.2 Modelul procesului de comunicare

n schema procesului de comunicare se pot vedea factorii i paii comunicrii. Canalul sau media prin care se transmite mesajul i care leag cei doi subieci, atunci cnd comunicarea nu este direct, poate fi o scrisoare, un computer, telefon, fax, TV, etc. Uneori se folosesc dou sau mai multe canale pentru acelai mesaj. Dou persoane pot stabili prin telefon o nelegere, confiramt ulterior printr-o scrisoare. Selecia canalului potrivit este esenial pentru o comunicare efectiv.

Primitorul trebuie s fie pregtit s primeeasc mesajul, adic s-l poat decodifica i inelege. nelegerea poate aprea numai n mintea primitorului, acesta sigur alege dac s neleag sau nu. n afar de cunotinele necesare, percepia i capacitatea de ascultare sunt prezente n aceast faz a procesului de comunicare.

Perturbaiile (zgomotele) sunt acele elemente sau factori care stingheresc comunicarea i care se manifest n toate componentele acestui proces.

Pentru controlul eficacitii comunicrii, reacia invers (feedbak-ul) este esenial. Emitentul trebuie s aib confirmarea c mesajul su a fost recepionat i neles corect. Astfel, prin feedbak comunicarea este un proces n ambele sensuri.

Fig.2.3 Model al procesului de comunicare.

Ca proces, comunicarea este o secven de evenimente, mereu n schimbare, ce se desfoar continuu. Iar componentele acestui proces sunt interactive, fiecare afectndu-le pe toate celelalte.2.4 Categorii i forme de comunicare n organizaii.2.4.1 Comunicarea operational: intern, extern. Comunicarea interpersonal.

Folosind drept prim criteriu scopurile servite de comnicare n mediul organizaional, comunicarea poate fi grupat n urmtoarele catagorii:

-operaional intern;

- operaional extern;

- interpersonal.

Comunicarea operaional intern include ntreg ansamblu de mesaje ce-i leag pe angajaii oragnizatiei n actiunile de nfptuire a planului ei operaional, respectiv totalitatae procedurilor concepute prin realizarea obiectului specific de activitate.

Comunicarea operaional intern cuprinde: ordine i instruciuni data de supraveghetorii lucrtorilor; dialogul oral ntre lucrtori de probleme de munc; situaii intocmite de personalul operativ in diferite domenii producie, vnzri, finane, stocuri, ntreinere etc, prin care se raporteaz indeeplinirea sarcinilor de munc.

Comunicarea operaional extern face legtura organizaiei cu oameni i grupuri din afara ei, dar legat de misiunea i obiectivul activitii sale, respectiv cu furnizori, clieni, prestatori de diverse servicii, cu publicul. Procedurile de comunicare n tranzaciile directe de vnzare sau cumprare, diferitele materiale scrise de prezentare a produselor i serviciilor, rspunsurile la solicitrilor telefonice, publicitate i reclame prin toate mediile, utilizate potrivit specificului activitaii, sunt exemple ale comunicrii operaionale externe.

Cu certitudine, succesul orcrei organizaii, firm de afaceri, este dependent de oamenii i grupurile din afara ei. Satisfacerea nevoilor clienilor trece obligatoriu prin abilitatea de a comunica efectiv cu ei. Ca i comunicarea operaional intern, ceea extern este vital pentru organizaie .

Comunicarea interpersonal este schimbul de informaii i simminte pe care oamenii le angajeaz oriunde i oricnd sunt mpreun, far ca aceasta s aib neprat scopuri sau obiective precum cele ale organizaiei. Tendin de comunicare, determinat de natura social a fiinei umane, se manifest chiar i atunci cnd oamenii sunt complect strini unul altuia, dar se afl temporar impreun (in tren, avion, main etc.). Deasemenea, nevoia de comunicare i face pe oameni s comunice i n situaii n care au puin sau nimic de spus.

Cu toate c aceast categorie de comunicare nu face parte din planurile operaionale ale organizaiei, ea are influen asupra atitudinilor lucrtorilor i, prin urmare, un semnificativ efect asupra succesului acestor planuri.

2.4.2 Comunicarea formal: ascendent, descendent, orizontal/oblic

In raport cu sensul circulaiei mesajelor i poziia emitentului fa de primitor, tipurile de comunicare formal n organizaii sunt: descendente, ascendente i orizontale/oblice.

n comunicarea descendent, informaiile circul pe canale ierarhice de la nivelele superioare ale managementului spre cele inferioare, de la efi la subordonai, sub forma ordinelor, dispoziiilor, directivelor, instruciunilor. Aceste informaii sunt eseniale pentru planificarea i organizarea activitii i pentru antrenarea la actiune a personalului organizaiei.

n comunicarea ascendent, sensul circulaiei mesajelor este de la subordonai la efi. Informaia reprezint fie reacia (feedbak-ul) la masajele primite, fie rapoarte ale aciunilor realizate. Acest tip de comunicare este esenial pentru cotrolul actvitii.

Comunicarea orizontal/oblic are loc ntre persoane siruate la acelai nivel ierarhic sau la nivele diferite, dar pe linii ierarhice distincte. Are rolul de a nlesni schimbul operativ de informaii indinspensabile unui management eficient.

2.4.3 Comunicarea oral, comunicarea n scris, comunicarea nonverbal.

O alt grupare, al crui criteriu este media de transmitere a mesajelor, distinge: comunicarea oral, n scris i nonverbal. Comunicarea oral este cea mai important form de comunicare. Formele obinuite utilizate in comunicarea oral interpersonal includ: individ individ (fa in fa), telefonul, edina i prezentarea (expunerea).

Comunicarea individ-individ, direct fa in fa, pentru un manager, este potrivit n cazurile: delegarea sarcinilor, instruire (pregtire), disciplinare, informare, dare de instruciuni, rspunsuri la ntrebri, controlul progreselor n realizarea obievtivelor, dezvoltarea i meninerea relaiilor umane. Telefonul, ca medie de comunicare,este folosit n proporii foarte diferite de la un tip de munca la altul, fcnd posibil un rapid schimb de informaii prin economisirea timpului necesar deplasrii. Comunicarea prin telefon (primirea unui apel, a unui mesaj, apelarea cuiva), ceea ce uureaz munca unui manager in orce intreprindere care lucreaz.

Sedinele sunt forme de comunicare direct n cadrul organizaiilor, de o mare varietate. Tipice pentru manageri sunt edinele scurte, informale, soluionarea problemelor.

Comunicarea n scris aceasta poate fi unilateral i c destinatarul sau destinatarii trebuie s se bazeze doar, cel puin pentru prezent, pe acurateea exprimrii autorului. O explicaie care autorului i e clar poate fi departe de a fi la fel pentru cititor, acesta presupune i ca autorul s fie pregtit s spun ceea ce vrea i s nu-i ascund adevaratele ganduri. Totui cnd se folosete limbajul de specialitate,exist diferene ntre expresile corecte i cele incorecte. Ca i n cazul comunicrii orale, mesajul scris trebuie s fie adecvat, adaptat la caracteristicile cititorilor. Selectarea cuvintelor potrivite este comonent major a adaptrii mesajului , dac se face adresarea la un grup eterogen din punct de vedere al nivelului de aducaie i pregtire n domeniu i s se comunice cu toi membrii acestuia, se va scrie la nivelul celui mai modest membru dar scriind la cel mai nalt nivel i vom pierde pe cei mai modeti membrii. O alt recomandare referitoare la selecia cuvintelor, este aceea c folosirea expresiilor tehnice s se fac cu precauie, iar cuvintele luate individual, au att de multe nelesuri,nct pot crea cofuzie. n unele cazuri, comunicarea scris economisete timp i reduce costul comunicrii.

Tot odat, comunicarea in scris prezinta limite care, in managentul unei organizatii, nu poat fi ignorate.

n cazul unor emiteni netalentai, mesajele sunt inexpresive i puin convingtoare. Reacia destinatarului nefiind imediat, comunicarea se va realiza cu ntrziere .

Comunicarea nonverbal este o alt form prin care se transmit comunicarea. Eficacitatea sa implic faptul c a comuinica nseamn ceva complex, cu mult mai mult dect de a selecta cuvintele potrivite. In sens larg, comunicarea nonverbal este generat de orce transmite un mesaj, aceast comunicare are drept surse: corpul uman, mediul i aciunile. In comunicarea oral, direct, fa in fa, oamenii transmit masaje prin intermediul expresiilor faciale,modulaiilor voci, gesturilor i poziiei care sunt numite limbajul corpului Expresiile faciale sunt comune aprecierile potrivit crora o persoan care zmbte este bine dispus si prietenoas,n timp ce una este ncruntat este indipus i nemulumit. Sprancenele,buzele contactul vizual,vocea, gesturile i poziia corpului. Expresile faciale. Sunt comune aprecierile potrivit crora o persoan care zmbete este indispus i prietenoas, n timp ce una ncruntat este indispus i nemulumit. Sprncenele ridicate sunt un semn de nencredere sau uimire. Buzele strnse sugereaz mnie. Contactul direct al ochilor arat interes, evitarea lui, sau dezinteres. i atunci cnd oamenii sunt nesinceri, de regul, evit s priveasc direct n ochi. Cnd cineva ii muc buza este un semn de nervozitate. Vocea. Sunt voci excepionale, altele plcute, dar i alte voci uierate, mormaite. Calitile vocii dau distincie unei persoane i-i ajut pe ali s-i recunoasc vocea. Ca i expresiile feei, tibrul, tonul,volumul i ritmul vorbirii transmit prin voce atitudini, caldur, prietenie, suprare, mnie etc. Fr schimbri n voce discursul devine monoton.

Gesturile i poziia corpului. Poziiile i micrile minilor i corpului, calificate ntr-un ansamblu de coduri, numite generic gesturi, exprim o varietate de stri psihice sau atitudini ce sunt percepute n comunicarea nonverbal. Cteva dintre cele mai obinuite semnificaii ale unor gesturi sunt descrise, n urmtorul tabel: 2.4 Poziia minilor corpuluiMesajul transmis

* O mna pe gur* Obiecie, plictiseal

* Minile n cap* Uimire, disperare

* Mini n solduri* Mnie, defensiv

* Mini ridicate n afar* Nencredere, ncurctur, incertiudine

* Mini incrucisate* nchis comunicrii

* Arttor ntins* Autoritate, neplcere, lectur

* Poziia n scaun (drept,

tolnit,agitat)* Interes, dezinteres, plictiseal

2.4. Semnificaii ale gesturilor n timpul comunicrii Mediul i comunicarea nonverbal. O mare parte din ceea auditoriul vede sunt elementele fizice care l nconjoara pe vorbitor: podiumul, lumina, decoraiunile de pe perei etc. Un rol tot mai mare l au instrumentele i echipamentele audio-video folosite. Un aspect important, mai ales n comunicara interpersonal, const n modul n care este aranjat biroul managerului sau al efului. Dispunerea mobilierului, a plantelor decorative, a scaunului destinat vizitatorului, care s creeze un mediu primitor, confortabil. Aciunile. Deseori oamenii uit ca faptele lor au semnificaie n comunicare i c acestea sunt interpretate de alii. Managerul care uit s mulumeasc unui subordonat al su sau s acioneze cum i-a promis, comunic prin acestea cu el.Pe termen lung, faptele spun mai mult dect vorbele. Oamenii cred mai mult in fapte nu n vorbe. Diferena ntre ceea ce spune i ceea ce face cineva definete fisura credibiliti sale n comunicare. Cnd aceast fisur este mare, probabilitatea apariiei unor dificulti, prcum pierderea credibiliti, este i ea mare.

Toate aceste forme de comunicare oral, n scris, nonverbal se folosesc combinat, ca i exemplu dac un manager transmite un mesaj oral, urmat de unul n scris, care l ntrete pe cel oral.

Modalitatea de a varifica dac msajul a fost transmis, recepionat, neles corect este parafraza, adic a solicita primitorului de a reformula mesajul , spre exemplu, ntrbarea Vrei s-mi spunei ce urmeaza s facei pentru a fi sigur c am fost clar i explicit? va conduce la o atitudine poztiv. Oferire feedbak-ului. Salariaii vor s tie dac lucreaz bine sau nu, dac munca sau performanele lor sunt apreciate. De aceea, ei ateapt s primeasc reacia managerului, reacie ce joac, un rol esenial n motivaie. Fiind unul din elementele cheie ale performanei nalte, fedbak-ul tebuie s fie:

-imediat, ct mai aproape de momentul realizrii performanei. Recompensa oferit la sfrit de an va avea un efect mai mare asupra salariatului dec acela imedit dup relizarea facut atunci.

-concret i precis. Generalitile nu sunt de mare folos pentru salariai.

-centrat pe performan. Feedbak-ul terbuie s se concentreze pe sarcin nu pe persoan. -pozitiv. Un feedbak pozitiv produce efecte superioare fa de cel negativ. De aceea se recomand ca feedbak-ul pozitiv s dein ponderea (cca 80%). Recompensarea salariailor pentru lucrurile bine fcute, conforme cu ceea ce managerul le cere, i ncurajeaz s repete comportamentul performant.2.5 Feedbak-ul n comunicare

Fedbak-ul este procesul de verificare a mesajelor, a nelgerii corecte a semnificaiei lor. Pentru a avea loc efectiv comunicarea, este nevoie de nelegerea mutual a mesajului. Deoarese o persoan poate alege limbajul care i este cel mai covenabil, fr a-i da seama c a fcut o alegere de limbaj. Persoana care primete explicaiile poate i ea firesc s nu fie gata s admit mesajul c nu ntelege limbajul folosit. Iniiatorul orcrei comunicri trebuie s se asigure limbajul pe care l folosete, este unul ce poate fi neles. n identificarea limbajului corespunztor pentru o comunicare trebuie s fim ateni la ambiguiti. De asemenea o barier n procesul de comunicare poate fi i diferena dintre culturi.

De aceea trebiue s ne asigurm de rezultatul feedbak-ului la terminarea discuiei.

Calea cea mai auzit de a vedea confirmarea c maesajul transmis a fost auzit, neles corect const n a ntreba: sunt ntrebri? O cale potrivit de obinere a feedbak-ului de la primitorul maesjului, n cazul comunicrii orale, este chestionarea i parafraza. Apoi trebuie s fim constieni de influena comunicrii nonverbale. Prin toate formele comunicrii nonverbale, vorbitorul trebuie s ncurajeze feedbak-ul i nu -l inhibe. Un manager care afirm, de pild, c este deschis ntrebrilor, dar cnd acestea sunt puse, arunc o privire ce las s se neleag c ele vin la oameni nu prea inteligeni, va tia elanul de a mai ntreba. O alt cale de a obine feedbak este ca vorbitorul s pun ntrebri dup ce a transmis mesajul. nterbri precise ce vizeaz o anumit informaie.

2.6 Reele de comunicare n cadrul grupurilor mici

O reea de comunicare reprezint un grup de salariai ce au contacte stabile, prin care genereaz i transmit informaii. n organizaii se formeaz i sunt active dou categorii principale de comunicare : la nivelul organizaiei, nte compartimente i n interiorul compartimentelor, al grupurilor mici.

La nivelul compartimentelor i al grupurilor mici, reelele de comunicare pot fi dezvoltate ntr-o varietate de stucturi.

S lum ca exemplu un grup format din cinci persoane ce lucreaz n acelai compartiment sau la acelai proiect. Simbolul C aparine managerului sau a efului. ntre membrii se pot forma urmatoarele tipuri de reele: lan , roat, Y, cerc i stea. 1. Reeaua roat: Fiecare membru al reelei comunic numai cu persoana din centru. Acest tip de reea caracterizeaz un sisistem supracentralizat i un stil managerial autocratic. Ca n fig:2.5

2. Reeaua Y: Un membru al reelei, E, nu comunic direct cu eful (A), ci prin intermediul altui salariat (D). De remarcat primul pas al deccentralizrii n ce privete comunicarea. n ansamblu, sistemul centralizat i stilul predominant autocratic se menin. Ca n fig:2.6

3. Reeaua lan: Persoanele de la nivelul trei ( D, E ) comunic cu persoanele de la nivelul unu ( A) prin intermediul persoanelor de la nivelul doi ( B,C ). Sistemul creaz liniile i treptele ierahice. Ca n fig:2.7 4. Reea cerc: n acest tip de reea, fiecare comunic cu alte dou persoane. Persoana ( A) apare, n planul comunicrii, mai degrab n postura de membru al grupului dect de ef al acestuia. Un nivel sensibil al descentralizrii este asociat cu stilul participativ de management. . Ca n fig:2.8 5. Reea stea : Fiecare persoan, membru al reelei stea, poate comunica liber i deschis cu oricare alt persona din grup. Acestui gen de reea i este specific stilul participativ sau permisiv de management, cu un nivel ridicat al descentralizrii. Ca n fig:29

Trebuie fcut maniunea c tipurile de reele preyentate sun folosite n activitatea grupurilor mici, nu numai i nu att ca o concretizare a filozofiei manageriale a liderilor acstor grupuri, ci pentru c se potrivesc diferitelor categorii de activiti. Pentru sarcini simple, de rutin, reelele roat, Y i lan asigur rapiditate i acuratee. Pentru activiti complexe, ce implic iniiativ i creativitate, liber circulaie a informaiei descris de reelele circular i stea este cea mai bun, chiar dac nu este att de rapid.2.7 Bariere n comunicareTot ceea ce stingherte, lmiteaz sau blocheaz transferul de informaii constituie un blocaj o barier n comunicare. Barierele apar n toate componentele procesului de comunicare i includ: percepia, emoiile, ncrederea i credibilitatea de ascultare, filtrajul, suprancrcarea cu informaii, locul i timpul, zgomotele i media selectat.

Pecepia este o barier de natur semantic ce apare datorit limitelor n interpretatrea codurilor prin care se comunic. Imperfecinile sistemului nostru senzorial i opiunea pentru o semnificaie inadecvat, dat de un simbol ntr-o situaie dat, conduc la nelegerea greit sau pur i simplu la nenelegerea mesajului. Interesele, cunostinele, experienele i valorile propri oamenilor afecteaz interpretarea mesajului.

Pentru a depi aceasta barier, este necesar ca emitentul s codifice i s transmit mesajul n maniera cea mai favorabil percepiei primitorului. Controlul nelegerii prin feedbak poate ajuta la eliminarea problemelor create de percepie. Emiiile oamenilor actioneaz ca filtru aproape n ntreaga lor comunicae. Vedem i auzim ceea ce suntem pregatii s vedem i s auzim! Prin urmare, comunicarea nu poate fi desprit de personalitatea oamenilor. Cnd comunicm trebuie s rmnem calmi i ateni pentru a nu transmite emotiile noastre celui ce ne ascult .

ncrederea i credibilitatea. nelesul i valoarea mesajului sunt influenate de ncrederea n emitent i de credibilitatea lui. Primitorii vor accepta sau respinge mesajul, dup cum au sau nu ncredere n cel ce transmite mesajul.

Ridicarea nivelului de ncredere necesit un comportament dschis i onest n comunicarea cu oamenii. Iar ctigarea credibiliti necesit fapte ce probeaz ceea ce se spune i abilitate n acel domeniu. Ascultarea. Ascultarea este esenial pentru nelegere, deci pentru comunicare, de asemenea a asculta nu nseamn numai a auzi.

Filtajul este procesul de altenare sau distorsionare a informaiei, cu scopul proiectrii unei imegini mai favorabile. Salariaii filtreaz adesea informaiile, ncercnd astfel s ascund problemele efilor.

Distorsiunea prin filtraj sau erori datorate altor cauze este cu att mai mare cu ct informaia traverseaz mai multe niveluri ierarhice. ntr-o structur cu sase nivele ierarhice 41% din volumul de informaie se va pierde. Pentru o ascultare mai eficient, v prezentm un scurt ghid: 2.10 sugerat de Keith Davis.1. ncetai s vorbii. Nu putei asculta dac vorbii.

2. Punei interlocutorul n situaie uoar. Ajutai o persoan s se simt liber s vorbeasc.3. Spunei interlocutorului c vrei s ascultai. Artai interes.

4. ndeprtai perturbaiile.

5. Fii constructivi. ncercai s intelegei punctul de vedere al interlocutorului chiar dac iniial avei alt punct de vedere..

6. Fii rbdtor. Ascultai ntregul timp, nu-l ntrerupei pe vorbitor.

7. Pstrati-v calmul. O persoan suparat i-a sensul negativ al cuvintelor.

8. Fii circumspeci cu critica i argumentrile.

9. Punei intrebri. Acestea ncurajeaz pe vorbitor i arat c voi ascultai.

10. Incetai s vorbii. Nu putei asculta activ n timp ce vorbii.

Suprancrcrea informaional. Toi oamenii au o capacitate limitat de a recepiona, decodifica i nelege un volum mare de informaii, ntr-un timp dat.

Minimalizarea suprancrcrii informaiei este posibil prin transmiterea mesajelor n cantiti ce pot fi decodificate de primitor.

Media de comunicare. Din tot deauna au fost preocupai de eficacitatea comparat a diferitelor medii de comunicare. Folosirea unei medii inadecvate poate duce la nerealizarea comunicrii, cum este tabelul urmtor: 2.11Tipul de comunicareEficienaExemple

1. ScrisTransmiterea unui material

Lung i detaliat.

Rapoarte, diagrame,

buletine, publicaii interne.

2. OralComunicare ce necesit

traducere i elaborare,

pentru a fi ineleas de

audieni cu orientri diferite

si vorbitori de limbi diferiteDialog fa n fa,

convorbire telefonic,

conferint.

3. MultimediaArmonizarea dezacordurilor

in munc, comunicarea

schimbrilor majore in

politici, remedierea

deficienelor majore in

munc.

Scris/oral,

Scris/vizual,

Oral/vizual,

Scris/oral/vizual.

CAPITOLUL IIIPREZENTAREA SOCIETII

COMERCIALE COTTONTEX S.R.L.

3.1. Prezentarea general a organizaieiDenumirea: S.C. COTTONTEX S.R.L.

Sediul social: Timioara,Calea Buziaului numrul 18, judeul TimiTelefon/fax: 0040256292072

Capital social: 201.250

Nr. nregistrare ORC: J35/1940/1993

Cod unic de nregistrare: R3977817

Forma juridic: -persoana juridic romn;

- societate cu rspundere limitat;

-capital integral privat strain.

Durata de funcionare: nelimitat.

Obiectul de activitate al societii const n:

producia de produse textile

prelucrarea materiei prime i a semifabricatelor n vederea obinerii de produse finite din esturi textile

comercializarea de produse textile.

Produsele realizate de ctre firm pot fi imprimate sau brodate la cererea clientilor n funcie de modelul solicitat.3.2. Scurt istoricSC COTTONTEX SRL Timioara a fost nfiinat n anul 1993 din iniiativa unui investitor strin i are un capital social subscris i vrsat de 2.012.500.000 lei. Societatea a nceput producia n anul 1993 cu doar 12 angajai, iar activitatea a fost de imprimerie serigrafic pe suport textil.Creterea numrului de angajai i a produciei a fost susinut, prin efort i finanare proprie. Societatea a avut n anul 2000 un numr mediu de 258 de salariai angajai cu carte de munc i un numr de 11 salariai angajai cu contract de convenie civil, iar n anul 2001 numrul mediu de angajai cu carte de munc a fost de 417, respectiv numrul salariailor angajai cu contract de convenie civil a fost de 2, iar n anul 2002 numrul mediu de salariai angajai cu carte de munc a fost de 624, i 2 cu convenie civil.Activitatea societii s-a diversificat prin deschiderea rnd pe rnd a seciilor de croitorie i confecii textile, broderie i imprimare prin transfer. De-a lungul existenei sale firma a nregistrat rezultate foarte bune situdu-se n topul celor mai bune firme din domeniul industriei textile. Societatea are ncheiate contracte cu diverse firme din strintate (aproape 90% din clienii i furnizorii societi sunt firme strine) pentru prelucrarea materiei prime n vederea realizrii produselor finite. Societatea are contracte ncheiate i cu firme romneti pentru realizarea de diferite articole textile imprimate sau brodate dup modelul cerut de client.

Gama de produse pe care le realizeaz societatea este foarte variat. n aceast gam cea mai mare pondere ns o au tricourile i plasele din material textil, dar societatea confecioneaz i treninguri, pulovere pentru aduli, veste, jachete, pantaloni scuri, bluze .a.

Materia prim utilizat n realizarea produselor finite este fie primit direct de la client conform contractului de lohn ncheiat cu acesta, fie cumprat de firm pentru realizarea produselor finite ce se comercializeaz n ar.

Numarul clientilor a crescut continuu precum i cel al sortimentelor fabricate. Firma a achizitionat o licen de producie pentru articole sportive de la firma VALSPORT din Italia, producnd astfel echipamente i accesorii pentru diferite categorii sportive (ciclism, fotbal, baschet, etc.).

3.3. Caracterizarea general a ntreprinderii

a) Dimensiunea afaceriiAprecierea mrimii unei ntreprinderi trebuie fcut n funcie de ramura i domeniul n care i desfoar activitatea. Criteriile ce au ntrunit cele mai multe sufragii din partea specialitilor, pentru aprecierea dimensiunii firmei sunt: cifra de afaceri; capitalul social; numrul de salariai.

Pentru diagnostician, aprecierea dimensiunii este important deoarece aceasta d complexitatea analizei pe care trebuie s o fac.

n tabelul urmtor sunt prezentate criteriile dup care am apreciat dimensiunea afacerii la SC COTTONTEX SRL:Criteriile dimensionrii ntreprinderilor :Tabel nr3.1

Nr.

crt.CriteriiU.M.ntreprinderi

MiciMijlociiMari

1Cifra de afaceriMil.lei80010.000Peste 10.000

2Capitalul socialMil.lei5004.000Peste 4.000

3Numrulde salariaisalariai3003.000Peste 3.000

Cifra de afaceri realizat de SC COTTONTEX SRL n anul 2005 este de 67.030.973 mil. lei, ceea ce ar ncadra aceast firm n categoria firmelor mari.

Capitalul social al firmei se ridic la 2.012.500 mil. lei, ceea ce o ncadreaz n categoria firmelor mari.

n ceea ce privete numrul de salariai, firma n anul 2005 a avut un numr de 616 salariai, ceea ce o ncadreaz n categoria firmelor mijlocii.

Putem spune c SC COTTONTEX SRL se ncadreaz n categoria firmelor mari.b) Tendina afacerii ne permite s apreciem dac firma este n dezvoltare, meninere sau recesiune.Tendina CA n preuri curente :Tabel nr.3.2Nr.

crt.IndicatoriU.M.Perioada

200320042005

1Cifra de afaceri n preuri curenteMil.lei266833835624646967030973

2Dinamica CA cu baz fix %100210,79251,21

3Variaia indicatoruluiMil.lei0110,79151,21

4Dinamica CA cu baz n lan%100210,79119,17

5Ritm mediu de cretere%1351

Dinamica cifrei de afaceri cu baza n lan :Grafic nr.3.1

200

150

100

50

0200320042005

c) Structura afaceri pe produse i clieni

Societatea comercial COTTONTEX SRL, deoarece realizeaz n cea mai mare parte operaiuni de export, i distribuie produsele n strintate, cea mai mare parte n Italia.

Societatea are ncheiate contracte cu diverse firme din strintate (apropae 90% din clienii i furnizorii societii sunt firme strine) pentru prelucrarea materiei prime n vederea realizrii produselor finite. Pe plan intern societatea are contracte ncheiate cu diferite firme romneti pentru realizarea de diferite articole textile imprimate sau brodate dup modelul cerut de client.

Societatea realizeaz o gam foarte variat de produse. n aceast gam ponderea cea mai mare o au tricourile, plasele din material textil, dar pe lng acestea mai confecioneaz i treninguri, pulovere pentru aduli, veste, jachete, pantaloni scuri, bluze, etc.: Tabel nr.3.3Nr.crt.Produse% n CA

1bavele bumbac, pijamale bumbac, fee de mas bumbac, lenjerie de corp bumbac, prosoape buclate bumbac, mbrcminte de lucru68%

2tricouri bumbac, bluze bumbac, pantaloni scuri din fire sintetice1,10%

3epci bumbac, geni material textil, tricouri din fire sintetice1%

4salopete bumbac, plase bumbac0,48%

5compleuri din fire sintetice, maieuri bumbac0,45%

6band