leadeleadership-ul participativ În organizaȚia militarĂrship militar+johny

ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE „NICOLAE BĂLCESCU”SIBIU

LEADERSHIP MILITAR

LEADERSHIP-UL PARTICIPATIV ÎN ORGANIZAȚIA MILITARĂ

Realizator: Sd. Cap. Ionescu Robert

Gr. 22


CUPRINS

1. Introducere..................................................... 3

2. Ce este participarea..........................................3

3. Avantajele potenţiale ale unui leadership

participativ..................................................... ....4

4. Potențialele probleme în leadership-ul participativ...................................................... 6

5. Un model situațional al participării.................. 7

6. Functionează participarea?.............................. 8

7. Bibliografie..........................................................10

2


1. Introducere:

În această lucrare este abordat stilul de leadership participativ, punctând avantajele sau

problemele potenţiale care ar putea apărea în cadrul acestui stil. De asemenea, prezentarea

modelului Vroom – Jago de leadership participativ şi analiza concretă a luării unei decizii

pe baza acestui model ocupă un loc important în elaborarea acestei lucrări.

2. Ce este participarea:

La un nivel foarte general, leadership-ul participativînseamnă implicarea subordonaţilor în

luarea deciziilor legate de muncă. Termenul „implicare” este în mod intenţionat ales pentru

sensul său larg. Participarea nu este o însuşire fixă sau absolută, ci un concept relativ, după

cum ilustrează şi Fig. 1. Rezultă din această figură că există diferenţe între lideri în ce

priveşte impli carea subordonaţilor în luarea deciziilor.

Managerul ia decizia şi o anunţă

3

Folosirea autorităţii de către

manageri

Aria libertăţii subordonaţilor

Managerul ia decizia şi o anunţă

Expune ideile şi invită subordonaţii să pună întrebări

Managerul prezintă o variantă a deciziei care poate fi modificată

Permite subordonaţilor să acţioneze, în cadrul limitelor


Minimal, participare înseamnă a obţine opinia subordonaţilor înainte ca liderul însuşi să

decidă. Maximal, participare înseamnă a permite subordonaţilor să ia ei înşişi deciziile ce-i

privesc, în cadrul unor limite acceptate de comun acord. Cu cât se măreşte „aria de

libertate” a subordonaţilor, cu atât liderul se poartă de o manieră mai participativă. Există

totuşi o limită superioară a libertăţii subordonatului în stilul participativ. Acest stil de

leadership nu trebuie confundat cu abdicarea de la leadership, care este ineficientă.

Participarea poate implica implica fie subordonaţi individuali, fie întregul grup de

subordonaţi care raportează acelui lider. De exemplu, participarea pe baze individuale

funcţionează cel mai bine în fixarea obiectivelor profesionale individuale, planificarea

dezvoltării subordonaţilor, tratarea problemelor angajaţilor. Pe de altă parte, liderul implică

întregul grup în decizii privind programarea concediilor, alocarea banilor pentru deplasări,

etc. După cum sugerează aceste exemple, opţiunea între o strategie de participare

individuală şi una de grup trebuie ajustată la situaţia specifică. Tableta „Jo-Anne Dressendofer

de la Imedia promovează participarea" pune în lumină convertirea unui manager la stilul

participativ.

3. Avantajele potenţiale ale unui leadership participativ

De ce ar fi participarea o tehnică utilă de leadership? Care sunt potenţialele sale

avantaje?

4


3.1 Motivarea

Participarea măreşte motivaţia subordonaţilor.1 În unele cazuri ea le permite să

contribuie la stabilirea obiectivelor şi luarea deciziei legate de modul de

îndeplinire a acestora. Să presupunem că la începutul trimestrului de primăvară un

şef de catedră dintr-o universitate ştie că îi rămân nişte bani din buget la sfârşitul

anului şcolar. Comunică situaţia membrilor catedrei şi decid împreună să

finanţeze deplasarea la o conferinţă profesională, pentru trei persoane, anume

profesorii care vor avea cele mai bune evaluări date de studenţi la sfârşitul

semestrului. Aici, participarea a clarificat ruta spre un obiectiv preţuit, iar

profesorii ar trebui să fie motivaţi să predea bine.

Participarea adaugă varietate şi promovează autonomia prin creşterea "ariei de

libertate".

3.2 Calitatea

Participarea poate duce la creşterea calităţii în cel puţin două moduri. În primul

rând, o veche zicală afirmă că "două capete sunt mai bune decât unul". Deşi nu

este întotdeauna adevărat, chiar se pare că sunt multe cazuri când "două capete"

(participarea) duc la decizii de mai bună calitate decât ar putea lua liderul singur.2

Astfel stau lucrurile îndeosebi atunci când subordonaţii au cunoştinţe speciale cu

care pot contribui la decizie. În multe departamente de cercetare şi inginerie este

un caz obişnuit ca subordonaţii să aibă cunoştinţe tehnice superioare şefului lor,

fie pentru că şeful nu este specialist în toate privinţele, fie că propriile sale

cunoştinţe au ajuns depăşite. În aceste condiţii, participarea în chestiuni tehnice

este de aşteptat să consolideze calitatea deciziilor.

Participarea poate îmbunătăţi calitatea pentru că nivelele înalte de participare

împuternicesc adesea angajaţii să acţioneze direct pentru a soluţiona problemele

fără să verifice orice amănunt consultându-şi şeful. Împuternicirea le dă

1 Mitchell, T.R., 1973, Motivation and Participation: An Integration, Academy of Management Journal, 16, p. 160 - 1792 Maier, N.R.F., 1973, Psychology in Industrial Organizations, 4th ed., Boston. Şi Maier, N.R.F., 1970, Problem Solving and Creativity in Individuals and Groups, Belmont, CA: Brooks/Cole.

5


angajaţilor autoritate, oportunitate şi motivaţie să ia iniţiative şi să rezolve

problemele.

3.3 Acceptarea

Chiar atunci când participarea nu promovează motivaţia şi nu creşte calitatea

decizilor, ea măreşte acceptarea deciziilor de către subordonaţi, în special când

suntimplicate chestiuni de "tratament corect". Să ne gândim la programarea

concediilor. Aici liderul poate lua decizii bune fără să implice subordonaţii. Însă

deciziile ar fi total inacceptabile pentru angajaţi, dacă aceştia le percep ca injuste.

Implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor poate duce la decizii fără să

provoace nemulţumiri. Probabil că angajarea publică şi implicarea ego-ului

contribuie la acceptarea unor astfel de decizii.

4. Potenţialele probleme în leadership-ul participativ

Orice concept de comportament organizaţional are două feţe. Să discutăm

potenţialele dificultăţi ale participării.

4.1 Timpul şi energia

Participarea nu este o stare de spirit. Ea implică anumite comportamente din

partea liderului (solicitarea opiniilor, convocarea întâlnirilor) care consumă timp

şi energie. Când este nevoie de o decizie rapidă, participarea nu este o strategie

potrivită. Camera de gardă a unui spital nu este locul unde să implementezi

participarea pe baze permanente!

4.2 Pierderea puterii

Unii lideri simt că stilul participativ le va reduce puterea şi influenţa. Uneori

reacţionează prin a le cere subordonaţilor să ia decizii facile de tipul "în ce culoare

să zugrăvim holul". Este limpede că pentru motivaţie, calitate şi acceptare,

6


consecinţele unor astfel de decizii sunt practic nule. Lipsa de încredere în

subordonaţi şi teama că ei vor greşi arată un manager nesigur pe sine. Pe de altă

parte, înclinaţia contemporană spre ierarhii mai plate şi mai multă muncă în

echipă fac inevitabilă o astfel de împărţire a puterii.

4.3 Lipsa de receptivitate sau de cunoştinţe

S-ar putea ca subordonaţii să nu fie receptivi la participare. Ei pot să respingă

ideea de „a face munca managerului” atunci când nu au încredere în el sau când

există un climat de muncă ostil. Chiar dacă sunt receptivi, subordonaţilor le-ar

putea lipsi cunoştinţele pentru o

contribuţie eficientă la decizii. De obicei aşa se întâmplă dacă ei nuconştientizează

constrângerile externe exercitate asupra deciziilor lor.

5. Un model situaţional al participării

Cum ar putea liderii să câştige de pe urma avantajelor potenţiale ale participării,

evitând în acelaşi timp capcanele sale? Victor Vroom şi Arthur Jago au prezentat

un model care încearcă într-o manieră practică să specifice momentele în care

liderii ar trebui să folosească participarea şi în ce măsură (modelul original a fost

pus la punct de Vroom şi Philip Yetton.3 Vroom şi Jago încep prin a admite că

există diverse grade de leadership participativ. Pentru chestiuni privind întregul

grup, este plauzibilă următoarea gamă de comportamente (A pentru autocratic, C

pentru consultativ şi G pentru grup):

A I. Rezolvaţi problema sau luaţi decizia singur, folosind informaţia care vă stă la

dispoziţie în acel moment.

3 Vroom, V.H., Jago, A.G., 1988, The New Leadership: Managing Participation in Organizations, Englewood, Prentice Hall; Vroom, V.H., Yetton, P.W., 1973, Leadership and Decision –Making University of Pittsburgh Press.

7


A II. Obţineţi informaţiile necesare de la subordonaţii dv., apoi decideţi soluţia

singur. În procesul de culegere a informaţiilor, puteţi eventual să le spuneţi

subordonaţilor despre ce este vorba. Rolul jucat de către subordonaţi în luarea

deciziei este clar un rol de punere la dispoziţie a informaţiilor şi nu de generare

sau evaluare a soluţiilor alternative.

C I. Discutaţi problema cu subordonaţii relevanţi, individual, primind ideile şi

sugestiile lor, fără a-i pune împreună, ca grup. Apoi luaţi decizia care reflectă

eventual influenţa subordonaţilor dv.

C II. Discutaţi problema cu subordonaţii ca grup, obţinând ideile şi sugestiile lor

colective. Apoi luaţi decizia, care eventual reflectă influenţa lor.

G II. Discutaţi problema cu subordonaţii ca grup. Împreună generaţi şi evaluaţi

alternative şi încercaţi să obţineţi consensul asupra unei soluţii.

Rolul dumneavoastră este foarte asemănător cu acela de preşedinte al unui

comitet. Nu încercaţi să influenţaţi grupul să adopte soluţia dumneavostră şi

sunteţi dispus să acceptaţi şi să implementaţi orice soluţie care are sprijinul

întregului grup.4

6. Funcţionează participarea?

Ajungem acum la esenţă - oferă leadership-ul participativ rezultate benefice?

Există dovezi solide că angajaţii care au şansa de a participa la decizii declară că

au mai multe satisfacţii profesionale decât ceilalţi. Astfel, cei mai mulţi muncitori

par să prefere un mediu profesional participativ. Totuşi efectele pozitive ale

participării asupra productivităţii sunt discutabile. Pentru ca participarea să fie

tradusă într-o productivitate mai mare, se constată că trebuie să existe anumite

4 Vroom, Yetton, 1973.8


condiţii avantajoase. Mai specific, participarea funcţionează cel mai bine când

subordonaţii au o viziune favorabilă asupra ei, sunt inteligenţi şi cunoscători ai

problemei şi când sarcina este destul de complexă pentru ca participarea să fie

utilă.5 În general, aceste condiţii sunt încorporate în modelul Vroom-Jago. Ca şi

orice altă strategie de leadership, utilitatea depinde de constrângerile contextului

respectiv.

5 6 Analizele asupra participării pun în lumină un tipar complicat de rezultate. Vezi Miller, K. I., Monge, P. R. 1986, Participation, Satisfaction, and Productivity: A Meta - Analytic Review, Academy of Management Journal, 29, p. 727-753; Wagner, J. A., III, Gooding, R. Z. , 1987, Shared Influence and Organizational Behavior: A meta-Analysis of Situational Variables Expected to Moderate Participation – OutcomeRrelationships, Academy of Management Journal, 30, p. 524-541

9


BIBLIOGRAFIE

1. Mitchell, T.R., 1973, Motivation and Participation: An Integration, Academy

of Management Journal, 16, p. 160 – 179

2. Maier, N.R.F., 1973, Psychology in Industrial Organizations, 4th ed., Boston.

Şi Maier, N.R.F., 1970,

Problem Solving and Creativity in Individuals and Groups, Belmont, CA:

Brooks/Cole.

3. Vroom, V.H., Jago, A.G., 1988, The New Leadership: Managing Participation

in Organizations, Englewood, Prentice Hall; Vroom, V.H., Yetton, P.W., 1973,

Leadership and Decision –Making University of Pittsburgh Press.

4. Vroom, Yetton, 1973.

5. Analizele asupra participării pun în lumină un tipar complicat de rezultate.

Vezi Miller, K. I., Monge, P. R. 1986, Participation, Satisfaction, and

Productivity: A Meta - Analytic Review, Academy of Management Journal, 29,

p. 727-753; Wagner, J. A., III, Gooding, R. Z. , 1987, Shared Influence and

Organizational Behavior: A meta-Analysis of Situational Variables Expected to

Moderate Participation – Outcome Relationships, Academy of Management

Journal, 30, p. 524-541

10

leadeleadership-ul participativ În organizaȚia militarĂrship militar+johny

Documents