Cuprins:

Capitolul 1: Introducere……………………………………………………………pag. 1Capitolul 2: Definirea calităţii şi a conceptului de calitate………………………pag. 3 2.1. Conceptul de calitate şi evoluţia acestuia……………………...pag. 5

2.2. Extinderea conceptului de calitate………………………..........pag. 6 2.3. Orientări actuale în definirea calităţii…………………………pag. 6

Capitolul 3: Evoluţia conceptului de calitate şi a standardelor privind calitatea……………………………………………………………………………...pag. 7

3.1. Conceptul de calitate în organizaţiile şi companiile moderne..pag. 8 3.2. Conceptul de sistem al calităţii…………………………………pag. 9

Capitolul 4: Evoluţia standardelor calităţii . Familia ISO 9000………………pag. 10

Capitolul 5: Managementul calităţii totale - prezent şi perspective…………..pag. 13

5.1. Conţinutul managementului calităţii totale………………….pag. 14

Capitolul 6: Concluzii…………………………………………………………….pag. 17

Bibliografie………………………………………………………………………..pag. 19

1

Rezumat

Lucrarea prezintă evoluţia conceptului de calitate şi a standardelor privind calitatea. Sunt descrise caracteristicile esenţiale care fac din seria de standarde ISO 9000 cel mai răspândit model de conducere a întreprinderilor moderne. Este structurată pe 5 capitole: Introducere, Definirea calităţii şi a conceptului de calitate, Evoluţia conceptului de calitate şi a standardelor privind calitatea, Evoluţia standardelor calităţii . Familia ISO 9000, Managementul Calităţii Totale – prezent şi perspective, şi Concluzii.

Primul capitol este o prezentare generală a problemei calităţii şi a importanţei

acesteia .Capitolul 2 prezintă definiţiile calităţii şi a conceptului de calitate precum şi

evoluţia acestui concept.Capitolul 3 cuprinde o analiză a evoluţiei conceptului de calitate şi a standardelor

de calitate.Capitolul 4 prezintă evoluţia familiei ISO 9000.Capitolul 5 prezintă conceptul de “calitate totală” şi modalitatea prin care a

apărut acest concept.Capitolul 5 prezintă concluziile lucrării.

Capitolul 1: Introducere

Pe măsură ce tehnologiile evoluează, oferta de produse şi servicii pentru societate şi indivizi se diversifică; apar produse noi, cu performanţe şi caracteristici care în urmă cu 15-20 de ani nici nu puteau fi imaginate.

Economia de piaţă este o competiţie complexă şi dificilă, uneori chiar dură, între agenţii economici pentru a-şi promova şi impune propriile standarde şi produse, pentru a avea cât mai mulţi clienţi şi a vinde cât mai mult fiecăruia, precum şi pentru a obţine performanţe cât mai ridicate. Neadaptarea la cerinţele pieţei conduce la eliminarea rapidă a organizaţiilor neperformante, acesta fiind de fapt mecanismul concurenţial prin care piaţa determină progresul general. Cine nu doreşte, nu ştie sau nu poate deveni cel mai bun, sfârşeşte în faliment, şomaj, sărăcie sau, în cel mai bun caz, se situează la limita supravieţuirii.

Organizaţiile industriale sau comerciale, private sau guvernamentale, furnizează produse destinate să satisfacă necesităţile şi/sau cerinţele clienţilor. Creşterea concurenţei, respectiv îngustarea pieţei, a condus – pe plan general – la aşteptări din partea clienţilor din ce în ce mai stringente privind calitatea produselor. Pentru a fi competitivi şi pentru a menţine o bună performanţă economică, organizaţiile / furnizorii trebuie să utilizeze sisteme cât mai eficiente pentru a realiza produse şi servicii la un înalt standard de calitate. Aceste sisteme trebuie să aibă ca rezultat îmbunătăţirea continuă a calităţii, creşterea satisfacţiei clienţilor şi a celorlalţi parteneri ai organizaţiei (angajaţi, proprietari, subfurnizori).

2

Consumatorii sunt cei care decid ce şi cât se poate produce, la ce preţuri şi la ce termene se poate vinde; fiind educaţi, instruiţi şi protejaţi, consumatorii achiziţionează doar produse cu raport calitate / preţ maxime.

Cerinţele clienţilor sunt adesea cuprinse în specificaţii care nu pot însă garanta prin ele însele satisfacerea cu consecvenţă a aşteptărilor pieţei în cazul în care tehnologiile de producţie, sistemul organizatoric de livrare, susţinerea produsului în exploatare prin activitate de service, garanţie, modernizare, prezintă deficienţe.

În consecinţă, calitatea unui produs sau serviciu se construieşte riguros după norme şi metodologii precise. Preocuparea pentru calitate a condus pe plan internaţional la dezvoltarea de standarde şi de ghiduri pentru sistemele calităţii care completează condiţiile relevante referitoare la produse şi servicii incluse în specificaţiile tehnice. Pe plan european au fost elaborate standardele din familia ISO 9000 destinate să asigure un nucleu generic de reglementare referitoare la sistemele calităţii aplicabile unor sectoare industriale sau economice diverse.

Adoptarea unui sistem de management al calităţii ar trebui să fie o decizie strategică a unei organizaţii. Standardele internaţionale din familia ISO 9000 descriu elementele pe care ar trebui să le cuprindă sistemele calităţii dar nu şi modul în care o anumită organizaţie implementează aceste elemente. Scopul standardelor internaţionale nu este de a impune o uniformitate a sistemelor calităţii, ci de a crea, conceptual, o structură care să permită obţinerea unor anumite nivele de referinţă.

Necesităţile organizaţiilor diferă şi, în consecinţă, proiectarea şi implementarea unui sistem al calităţii trebuie inevitabil să fie influenţate de obiectivele, de produsele şi de proiectele specifice organizaţiei.

În prezent, pe plan european, în dezvoltarea, implementarea şi îmbunătăţirea eficacităţii sistemului de management al calităţii, se promovează adoptarea unei abordări bazate pe proces. Pentru ca o organizaţie să funcţioneze eficace, aceasta trebuie să identifice şi să conducă numeroase activităţi corelate. O activitate care utilizează resurse conduse astfel încât să permită transformarea elementelor de intrare în elemente de ieşire poate fi considerată proces. Astfel, elementele de ieşire dintr-un proces constituie în mod direct, elementele de intrare în procesul următor. O asemenea abordare este impusă şi din considerente de aplicare a tehnologiilor informatice moderne.

Aplicarea unui sistem de procese în cadrul unei organizaţii, împreună cu identificarea şi interacţiunile acestor procese, precum şi conducerea lor, poate fi considerată abordare bazată pe proces.

Avantajul abordării bazată pe proces este controlul permanent pe care aceasta îl asigură, atât asupra legăturii dintre procesele individuale în cadrul sistemului de procese, cât şi asupra combinării interacţiunii lor.

Atunci când este utilizată în cadrul unui sistem de management al calităţii, o astfel de abordare accentuează importanţa:

înţelegerii şi satisfacerii cerinţelor; necesităţii de a considera procesele în funcţie de valoarea adăugată; obţinerii de rezultate în ceea ce priveşte performanţele şi eficacitatea

procesului; îmbunătăţirii continue a proceselor pe baza măsurărilor obiective.

3

Organizaţia trebuie să stabilească, să documenteze, să implementeze şi să menţină un sistem de management al calităţii şi să îmbunătăţească continuu eficacitatea acestuia prin:

identificarea proceselor necesare sistemului de management al calităţii şi aplicarea acestora în întreaga organizaţie;

determinarea succesiunii şi interacţiunii acestor procese; determinarea criteriilor şi metodelor necesare pentru a se asigura că atât

operarea, cât şi controlul acestor procese sunt eficace; asigurararea privind disponibilitatea resurselor şi informaţiilor necesare

pentru a susţine operarea şi monitorizarea proceselor; monitorizarea, măsurarea şi analizarea proceselor; implementarea de acţiuni necesare pentru a realiza rezultatele

planificate, precum şi îmbunătăţirea continuă a proceselor.

Trebuie avut în vedere că implementarea şi managementul sistemelor calităţii costă foarte mult, dar noncalitatea este mult mai costisitoare şi este dăunătoare oricărui sistem economic.

Calitatea nu înglobează numai costul de achiziţie a unui produs. Calitatea este valoarea pe care clientul o apreciază la un produs. În căutarea calităţii produselor, consumatorii stabilesc normele de acceptare a acestora (produse sau servicii), votând cu banii lor şi recompensând astfel eficacitatea, performanţele şi satisfacţiile care le sunt asigurate de cele mai bune produse.

Capitolul 2: Definirea calităţii şi a conceptului de calitate:

Termenul provine din limba latină, de la cuvântul „qualis”, care poate fi tradus prin expresia „fel de a fi”. Noţiunea de calitate are în conştiinţa oamenilor o istorie îndelungată. Ne referim, evident, la interpretarea filosofică a acestei. Astfel, o întâlnim în antichitate Aristotel, apoi în filosofia clasică germană la Hegel, în lucrările lui Dimitrie Cantemir care foloseşte expresia „feldeinţă”, probabil o traducere în stil personal a termenului din limba latină, şi, bineînţeles, la filosofii contemporani.

Odată cu progresele înregistrate în industrie, calitatea nu mai este doar un conceptfilosofic, ci şi unul economic. Rolul calităţii în economie a crescut considerabil începând cu anii ’80, când datorită reducerii accentuate a resurselor de materii prime, calitatea devine un factor important de economisire.

Impactul calităţii asupra economiei a avut, de sigur, consecinţe de altă natură şi amploare decât în filosofie. În concepţia actuală calitatea a devenit o preocupare generală a tuturor organizaţiilor şi se realizează prin intermediul managementului.

Calitatea reprezintă o latură esenţială a produselor şi serviciilor. În conformitate cu standardele, “calitatea reprezintă ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate sau implicite ale clientului”.

De menţionat că dicţionarele sau literatura de specialitate oferă numeroase alte definiţii ale calităţii, ca de exemplu:

Calitatea este satisfacerea clientului („customer satisfaction”);

4

Calitatea este aptitudinea de a fi corespunzător utilizării („fitness for use”); Calitatea este ceea ce clientul e dispus să plătească în funcţie de ceea ce obţine şi

valorifică.

Mai sunt şi alte definiţii date de diferiţi autori dintre care amintim:

Potrivirea pentru un scop sau o utilizare (Juran)

Calitatea:

Suma totală a caracteristicilor unui produs sau serviciu referitoare la tehnologia de fabricaţie, producţie, mentenanţă, servicii de piaţă prin care produsul sau serviciul utilizat va corespunde aşteptărilor clientului (Feigenbaum)

Conformitatea cu cerinţele (Crosby) Calitatea trebuie sa aibă în obiectiv nevoile consumatorului

prezent şi viitor (Deming)

Definiţiile privind calitatea formulate anterior au valoare când sunt luate în considerare împreună; ele se completează şi, fiecare în parte, subliniază o particularitate pe care o găsim implicită în celelalte.

Definiţia lui Juran este cea mai scurtă. Acesta subliniază totalitatea considerentelor de calitate care împreună satisfac toate cerinţele implicite sau explicite ale utilizatorului.

Definiţia lui Feigenbaum subliniază ale cui aşteptări trebuie să le îndeplinească produsul sau serviciul: ale clientului. Feigenbaum indică, de asemenea, compartimentele prinicipale ale întreprinderii care au un rol critic în atingerea obiectivelor calităţii.

Definiţia lui Crosby presupune că cerinţele clientului pot fi specificate, se poate stabili conformitatea cu cerinţele investigate independent şi, prin urmare, calitatea poate fi măsurată. Acestea poate fi calitatea reală în sens cantitativ.

Definiţia lui Deming ia în considerare un consumator ale cărui necesităţi şi pretenţii evoluează în timp.

Se poate aprecia deci, referindu-ne la termenul generic de calitate că aceasta reprezintă sumum-ul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care răspund cel mai bine aşteptărilor utilizatorului / beneficiarului.

Esenţial este ca în calitate de producători, furnizori sau prestatori de servicii să fie determinate necesităţile clienţilor şi să le fie satisfăcute la un anumit preţ. Prin urmare, în aceste condiţii, se poate da şi următoarea definiţie calităţii:

Calitatea este aptitudinea de utilizare potrivită şi valoarea oferită pentru banii cheltuiţi, toate acestea având în vedere, permanent, „satisfacerea clienţilor”.

Rezultă de aici că termenul de calitate are un înţeles mai larg cuprinzând o latură tehnică sau intrinsecă strict legată de caracteristicile produsului sau serviciului, un grad de utilitate ce se referă la măsura în care acesta satisface necesităţile clientului şi evident, o componentă economică determinată de costurile implicate de procurarea şi utilizarea produsului ( fig.1 ):

5

Fig.1 Implicaţiile noţiunii de calitate

Evident toate aceste elemente şi cu precădere raportul preţ – calitate, corelate cu alte elemente precum o promovare a produsului sau serviciului vor determina succesul acestuia pe piaţă.

Definiţiile diferiţilor termeni care interesează domeniul calităţii trebuie bine înţelese şi însuşite întrucât utilizarea greşită a unor noţiuni poate crea mari confuzii, cu consecinţe negative în managementul procesului.

După ISO, Calitatea reprezintă totalitatea performanţelor şi caracteristicilor unui produs sau serviciu care determină capabilitatea acestuia de a satisface cerinţele directe sau implicite ale consumatorului.

2.1. Conceptul de calitate şi evoluţia acestuia

După al doilea război mondial un profund impact asupra calităţii l-au avut două elemente determinante: revoluţia japoneză în domeniul managementului calităţii; orientarea tot mai preponderentă a clienţilor spre calitate.

În analiza privind viziunea întreprinderilor occidentale asupra calităţii, J. M. Juran evidenţiază că, până în anii 1980: costurile şi livrările erau priorităţile esenţiale; rezolvarea gradului de calitate se făcea pe teren; costurile „non-calităţii” erau mascate de costurile standard; calitatea era considerată o problemă a proceselor de producţie; responsabilitatea în domeniul calităţii nu implica întreprinderea în ansamblu şi

conducerea acesteia, revenind departamentului calităţii sau nimănui.

Începând cu anii 1980, întreprinderile Occidentale şi în special cele americane au înţeles două aspecte neglijate până atunci: importanţa calităţii şi satisfacerii clienţilor din acest punct de vedere pentru succesul

întreprinderii; necesitatea considerării calităţii nu numai ca obiectiv tehnic, ci şi ca obiectiv de

management.

6

Organizaţia internaţională de standardizare a redactat normele ISO 9000 reprezentând o serie de standarde internaţionale ce cuprind cerinţe şi recomandări pentru societăţile de producţie şi servicii, având ca obiectiv de bază asigurarea şi managementul calităţii. În întreprinderile ce adoptă şi aplică normele ISO 9000, calitatea devine obiectiv prioritar.

2.2. Extinderea conceptului de calitate

O definire mai largă a conceptului de calitate în economie, ar putea fi legată de trei coordonate: eficienţă, mediu, funcţionalitate. Cu alte cuvinte calitatea este o imagine caracterizată de elemente economice, ecologice şi funcţionale. În prezent există două tendinţe de apreciere a calităţii bunurilor. Prima leagă calitatea doar de utilizarea bunului şi analizează separat eficienţa acestuia. A doua tendinţă ia în considerare eficienţa înglobată în calitate. Fără îndoială că prima tendinţă nu poate fi acceptată, întrucât nu are capabilitatea de a defini calitatea bunului sub toate coordonatele sale, aşa cum este considerată în managementul calităţii şi în standardul ISO 9000/2000.

Referindu-se la nevoia extinderii ariei de cuprindere a calităţii, J. Chové –director la Philips Franţa, remarca la Congresul Mondial pentru Calitate din 1978, nevoia lărgirii înţelesului calităţii, faptul că aceasta nu înseamnă doar satisfacerea clienţilor, dar şi a producătorilor şi a societăţii în general. Calitatea nu mai este în prezent o preocupare doarpentru organizaţii, ci şi a fiecărui individ, devenind un element de educaţie, de cultură, ceea ce permite o mai bună înţelegere a necesităţii acesteia şi cunoaşterea a ce este mai bun în lume.

Calitatea este, de asemenea, o problemă de comportament care implică insistenţă în activitate, reluare, revenire, tenacitate în muncă. Deşi noţiune de calitate, ca element fundamental al comportamentului uman, apare de la începutul istoriei sale, conceptul de calitate a fost inclus în ştiinţa managementului doar de aproximativ două decenii, când în Europa s-a iniţiat activitatea de certificare, iar acţiunile pentru calitate s-au concretizat la nivelul fiecărei organizaţii prin obiective şi structuri organizatorice. Ca urmare managementul organizaţiei s-a îmbogăţit cu un domeniu nou, managementul calităţii.

Sfârşitul deceniului al IX-lea din secolul trecut a marcat o nouă etapă în dezvoltarea calităţii prin apariţia standardelor ISO din seria 9000.

2.3. Orientări actuale în definirea calităţii:

a) Orientarea spre produs

Calitatea este definită în acest caz ca reprezentând ansamblul caracteristicilor de calitate ale produsului. Caracteristicile sunt exprimate prin indicatorii tehnico-funcţionali ai produsului, ale căror niveluri fac posibilă diferenţierea calitativă dintre acestea.

b) Orientarea spre procesele de producţie

Calitatea este privită aici din perspectiva producătorului. Produsele aflate în fabricaţiesunt executate astfel încât să corespundă caracteristicilor stabilite prin proiect. Dacă produsul

7

finit îndeplineşte aceste caracteristici este socotit un produs de calitate. Şi această orientare are limite, practica dovedind că pentru cei mai mulţi consumatori aprecierea calitativă a produsului este legată şi de reputaţia firmei care la fabricat.

c) Orientarea spre costuri

Calitatea produselor în acest caz este definită prin intermediul costurilor şi, implicit, apreţurilor de vânzare. Un produs este considerat de calitate atunci când oferă anumite performanţe la un nivel acceptabil al preţului. Cel mai important criteriu folosit este cost/calitate.

d) Orientarea spre utilizator

Potrivit acestei orientări, calitatea bunului reprezintă aptitudinea de a răspunde cerinţelor utilizatorului, acesta fiind în măsură să facă aprecierea asupra calităţii bunului. Aşadar, din acest punct de vedere, calitatea reprezintă corespondenţa cu cerinţele consumatorului referitoare la funcţionalitate, preţ, termen de livrare, siguranţă, fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service etc.

Capitolul 3: Evoluţia conceptului de calitate şi a standardelor privind calitatea

Implementarea sistemelor calităţii în diferite organizaţii s-a ciocnit adeseori de anumite concepţii şi prejudecăţi eronate:

Calitatea costă scump Aceasta este cea mai răspândită concepţie cu privire la calitate. Totuşi , cercetări

asupra mecanismelor proiectării şi realizării calităţii şi ale proceselor de fabricaţie au arătat că o calitate mai înaltă nu costă întotdeauna mai mult. Este important să se înţeleagă ce reprezintă calitatea unui produs în producţia modernă . Bazată pe cererile pieţei , calitatea este mai întâi definită pe hârtie sub forma unui proiect. Acesta este mai întâi tradus într-un produs real printr-un proces de fabricaţie corespunzător. Investirea unor resurse mai mari în domeniul cercetare - dezvoltare, poate avea ca rezultat o creştere a calităţii produselor. În acelaşi timp, îmbunătăţind procesele de fabricaţie se poate ajunge la reduceri substanţiale în ceea priveşte costurile totale de producţie . Acest lucru a fost demonstrat atât în Japonia , cât şi în ţările din vest, pentru mărfurile industriale produse în masă. Calculatoarele , aparatura electronică de consum şi articolele de uz casnic sunt numai câteva exemple: de-a lungul ultimelor două decade , calitatea acestor articole s-a îmbunătăţit progresiv şi costurile reale au scăzut.

Accentul pe calitate conduce la reducerea productivităţii Există o concepţie greşită , larg răspândită printre conducătorii unităţilor, care

afirmă că obţinerea calităţii se face numai în detrimentul cantităţii. Această opinie este o moştenire a perioadei când controlul calităţii consta exclusiv în inspecţie fizică a produsului finit. În această situaţie , cerinţele de control mai severe aveau ca rezultat pur şi simplu rebutarea unei părţi din producţie. În paradigma modernă a controlului calităţii , accentul s-a mutat pe prevenirea încă din timpul proiectării şi fabricării, astfel încât articolele defecte să nu fie produse de la început . Eforturile pentru creşterea calităţii şi

8

menţinerea cantităţii au devenit din această cauză complementare unei productivităţi înalte – scopul suprem al îmbunătăţirii calităţii . De exemplu , una dintre cele mai importante activităţi de asigurare a calităţii (QA) , este analiza unui proiect înainte de a fi pus în producţie . Această analiză stabileşte, de fapt, dacă proiectul este apt să îndeplinească cerinţele explicite şi implicite ale clientului. De asemenea hotărăşte dacă produsul poate fi uşor fabricat cu instalaţiile şi maşinile existente .

Calitatea este afectată de slaba pregătire a forţei de muncă Producătorii din ţările dezvoltate scuză adesea slaba calitate a produselor lor dând

vina pe lipsa de pregătire şi de conştiinciozitate a executanţilor. O analiză mai aprofundată a acestei afirmaţii arată că executanţii pot fi traşi la răspundere numai dacă conducerea : a pregătit meticulos executanţii ; le-a dat acestor angajaţi instrucţiuni amănunţite despre se trebuie să facă; a stabilit mijloace de verificare sau evaluare a rezultatelor acţiunilor executanţilor ; a furnizat mijloace de verificare pentru reglarea echipamentelor sau proceselor ;

Decât să găsească „ţapi ispăşitori” , întreprinderile ar trebui să-şi examineze propriile slăbiciuni din sistemul de conducere.

Calitatea poate fi asigurată numai printr-o verificare strictă Verificarea a fost primul mecanism formal pentru controlul calităţii iar majoritatea

producătorilor încă mai cred că stricta verificare poate îmbunătăţii calitatea. Trebuie clar înţeles că verificarea propriu-zisă conduce numai la separarea pieselor bune de cele rebutate. Numai prin ea însăşi nu se poate îmbunătăţii calitatea unui produs.

3.1. Conceptul de calitate în organizaţiile şi companiile moderne

O preocupare principală a oricărei companii sau organizaţii trebuie să fie calitatea produselor şi serviciilor sale. Pentru a avea succes o companie trebuie să ofere produse sau servicii care:

a) satisfac o necesitate , o utilitate cu un scop bine definit ; b) satisfac aşteptările clientului ; c) sunt conforme cu standardele şi specificaţiile aplicabile ; d) sunt conforme condiţiilor legale (şi altor condiţii) cerute de societate ;e) sunt disponibile la preţuri competitive ; f) sunt furnizate la un cost care va aduce profit ;

Managerial, strategia ţine de politica adoptată în întreaga activitate a companiei care trebuie să fie subordonată satisfacerii cerinţelor pieţei, respectiv nevoilor şi aşteptărilor clientului /cumpărătorilor /beneficiarului, conformităţii permanente cu standardele şi normele legale, asigurării unui preţ competitiv.

9

Obiective organizatorice

Pentru a-şi atinge obiectivele , compania trebuie să se organizeze în aşa fel încât factorii tehnici, administrativi şi umani care influenţează calitatea produselor şi serviciilor sale să fie sub control. Orice control de acest fel trebuie orientat spre reducerea, eliminarea şi cel mai important spre prevenirea deficienţelor calitative .

Trebuie dezvoltat şi implementat un sistem de conducere a calităţii în scopul realizării obiectivelor definite de politica din domeniul calităţii a unei companii. Fiecare element dintr-un sistem de conducere a calităţii îşi va modifica importanţa de la un tip de activitate la altul şi de la un produs sau serviciu la altul. Pentru a obţine maximum de eficienţă şi pentru a satisface aşteptările clientului este esenţial ca sistemul de conducere a calităţii să fie adecvat tipului de activitate sau serviciului oferit.

3.2. Conceptul de sistem al calităţii

Sistemul calităţii are ca scop integrarea tuturor elementelor care influenţează calitatea unui produs sau serviciu oferit de o firmă. Definiţiile unor termeni cu privire la conducerea calităţii, acceptate la nivel internaţional, sunt date în cele ce urmează, ele având la bază standardul ISO.

Calitatea : este ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate sau implicite .

Controlul calităţii : tehnicile şi activităţile cu caracter operaţional utilizate pentru îndeplinirea condiţiilor de calitate.

Asigurarea calităţii : ansamblul de acţiuni planificate şi sistematice , necesare pentru a da încredere corespunzătoare că un produs sau serviciu va satisface condiţiile de calitate specificate.

Politica în domeniul calităţii : obiectivele şi orientările generale ale unei organizaţii, în ce priveşte calitatea, aşa cum sunt exprimate ele oficial de către conducerea organizaţiei la nivelul cel mai înalt .

Conducerea calităţii : funcţia generală de conducere care determină şi implementează politica în domeniul calităţii.

Sistemul calităţii : ansamblul de structuri organizatorice, responsabilităţi, proceduri, procese şi resurse care are ca scop realizarea efectivă a conducerii calităţii.

Obiectivele calităţii Majoritatea producătorilor sau furnizorilor doresc să obţină calitate şi mulţi dintre

ei depun eforturi considerabile pentru atingerea acestui obiectiv. O mare parte a efortului se îndreaptă către activităţile de verificare şi remediere a defectelor şi rebuturilor în timpul fabricaţiei. Aşa cum se cunoaşte controlul nu poate rezolva calitatea unui produs. Calitatea unui produs trebuie să fie proiectată şi fabricată. Conştientizarea calităţii trebuie să înceapă de la ideea de concepere a produsului, atunci când se identifică necesităţile clientului. Acest efort conştient de realizare a calităţii trebuie să treacă prin diferite stadii, de la elaborare la fabricare şi chiar după livrarea produsului la consumator , obiectivul final fiind cel de a obţine o reacţie pozitivă de la acesta.

10

Planificarea şi ingineria calităţii

Aceasta constă din funcţii de înaltă specializare şi din activităţi legate de planificarea, definirea şi dezvoltarea calităţii: consilierea conducerii cu privire la politica firmei în domeniul calităţii şi fixarea

obiectivelor realiste ale calităţii ; analiza cerinţelor de calitate ale clientului şi formularea specificaţiilor de proiectare; analiza şi avizarea proiectării produsului cu scopul de a îmbunătăţii calitatea şi de a

reduce costurile acesteia; definirea standardelor calităţii şi pregătirea specificaţiilor produsului; planificarea controalelor proceselor de fabricaţie şi formularea procedurilor pentru

asigurarea conformităţii; dezvoltarea tehnicilor de control al calităţii şi a metodelor de verificare, inclusiv

proiectarea echipamentelor de încercări speciale; studii directoare asupra capabilităţii produselor ; analiza costurilor calităţii; planificarea şi/sau anticiparea controlului calităţii produselor aprovizionate, inclusiv

evaluarea furnizorilor ; auditul calităţii firmei ; organizarea programelor de pregătire şi a celor motivaţionale pentru îmbunătăţirea

calităţii;

Cei 8 S de succes managerial al calităţii , dispuşi într-o formă alfabetică sunt :

SALARIAŢI – instruiţi pentru calitate SALARIZAREA – motivatoare a calităţii SIMPLITATEA - organizatorică, tehnologică, managerială SISTEMUL – calităţii , în întreprindere şi în raporturile cu furnizorii SPECIALIZAREA – pentru produse competitive STILUL – de conducere, privind managementul calităţii totale STATEGIA – calităţii - concordantă cu strategia întreprinderii STRUCTURA – organizatorică - adecvată, modernă, flexibilă cerinţelor pieţei

Capitolul 4: Evoluţia standardelor calităţii . Familia ISO 9000.

Sistemul calităţii, aşa cum este definit de Organizaţia Internaţională de Standardizare (ISO) în seria de standarde 9000 referitoare la managementul calităţii , a fost dezvoltat ca răspuns la provocările globalizării crescute a pieţei şi a fost unanim acceptat. ISO are ca obiect dezvoltarea standardizării şi facilitarea schimbului internaţional de mărfuri şi servicii. Rezultatele activităţii ISO sunt publicate sub forma standardelor internaţionale, ghidurilor şi altor documente similare.

ISO 9000 este rezultatul unui îndelungat proces de evoluţie , care îşi are începutul în anii 1950 în SUA. Creşterea cerinţelor de calitate în domeniul militar a condus la primele reglementări de asigurarea calităţii. Acestea conţineau condiţii referitoare la implementarea şi controlul măsurilor de asigurarea calităţii , structurate şi formulate după

11

principiul aplicabilităţii practice. Intenţia acestor reglementări a fost îmbunătăţirea performanţelor calitative ale întreprinderilor. În decursul timpului au apărut o serie întreagă de norme de asigurarea calităţii, la nivelul firmelor, ramurilor industriale şi apoi cu o arie extinsă de aplicabilitate, culminând cu adoptarea în 1987 a seriei de standarde ISO 9000. Sub această formă standardul era utilizabil cu precădere de firmele din sfera productivă. Ulterior, pentru a-l face aplicabil nu numai societăţilor comerciale angajate în domeniul producţiei, standardul a fost revizuit şi adoptat oficial în 1994 de Organizaţia Internaţională de Standardizare. Iniţial existau 3 părţi principale ale standardului ISO 9000 : ISO 9001, ISO 9002 şi ISO 9003, fiecare conţinând o serie de clauze referitoare la proiectare, dezvoltare, fabricaţie, inspecţie, testări, montaj şi service.

Începând cu anul 2000, ISO procedează la o sistematizare a standardelor, ISO 9001 înglobând toate cele 3 părţi ale ISO 9000, respectiv 9001, 9002 şi 9003 din 1994. Numărul de proceduri se reduce faţă de varianta anterioară, în acest sens existând proceduri documentate pentru:

Contolul documentelor Controlul produsului neconform Controlul înregistrărilor audituri interne ale calităţii acţiuni corective acţiuni preventive

Standardul este structurat pe capitole, după cum urmează:

domeniul de aplicare referinţe normative termeni şi definiţii sistemul de management al calităţii responsabilitatea managementului realizarea produsului măsurare, analiză şi îmbunătăţire

În România, această ultimă versiune a standardului apare în 2001, standardul denumindu-se SR EN ISO 9001 – 2001.

Se poate afirma că seria ISO 9000 este cel mai răspândit model de conducere a întreprinderii. Acceptarea universală de care se bucură standardul se datorează între altele faptului că formulează numai cerinţe pe care trebuie să le îndeplinească un sistem de management al calităţii. Modul de transpunere în practică este lăsat la latitudinea firmelor. Prin acesta, reglementările pot fi utile oricărei întreprinderi sau organizaţii, indiferent de mărimea ei sau de branşa în care activează. Familia ISO 9000 reprezintă o grupă pentru sisteme de management, spre deosebire de restul standardelor cunoscute, preponderent tehnice . Ideea de bază a fost trasarea unui drum care să ducă la formarea competenţei şi a încrederii în potenţialul calitativ al firmei. Clientul se poate baza pe faptul că furnizorul poate îndeplinii efectiv cerinţele sale de calitate pentru produsul sau serviciul respectiv. Cu acesta devine limpede că în centrul tuturor activităţilor se află satisfacţia clientului.

12

Cerinţele şi indicaţiile standardului contribuie la atingerea acestui obiectiv fundamental (fig.2).

Fig.2. ISO 9000 are ca scop satisfacţia clienţilor

Standardele conţin atât cerinţe pe care să le îndeplinească sistemele de managemetul calităţii, cât şi recomandări. Elementele sistemului de managementul calităţii urmăresc:

definirea unei politici şi unor obiective în problema calităţii ; stabilirea unei structuri organizaţionale şi a unor proceduri clare ; reglementarea competenţelor ; documentarea sistemului de managementul calităţii ; atragerea resurselor ; calificarea personalului; măsuri corective şi preventive ; audit intern; analiza şi evaluarea sistemului de managementul calităţii.

Aceste elemente alcătuiesc scheletul pe care firmele construiesc într-un mod dependent de cunoştinţele , scopurile şi particularităţile lor . Standardele descriu numai ce trebuie să se realizeze cu ajutorul elementelor sistemului de managementul calităţii, nu şi modul cum trebuie firmele să se procedeze pentru transpunerea în practică a acestor elemente. O atât de mare diversitate de firme implică o tot atât de mare diversitate de sisteme de managementul calităţii. Nu de o haină din supermarket este nevoie, ci un costum, iar acesta se potriveşte numai celui pentru care a fost croit.

Un sistem eficient de conducere a calităţii trebuie proiectat pentru a satisface necesităţile şi aşteptările clientului , servind în acelaşi timp la protejarea intereselor companiei . Un sistem al calităţii bine structurat este o resursă valoroasă de conducere

13

pentru optimizarea şi controlul calităţii în raport cu considerentele asupra riscului, costului şi beneficiului.

Capitolul 5: Managementul calităţii totale - prezent şi perspective 

Ideea centrală a sistemului “Managementul calităţii totale” constă în a face din calitate un obiectiv prioritar, consecinţă a lucrului bine făcut de către fiecare participant la activităţile economice şi sociale. Acest sistem este specific firmei moderne, dinamice, flexibile.

Dacă în cadrul managementului de tip taylorist gândirea era separată de execuţie, dacă în cadrul managementului firmei de tip birocratic gândirea era redusă la minimum, dacă în ambele birocraţii erau specialişti în manipularea lucrurilor şi a oamenilor, dacă producţia de masă acordă atenţie detaliilor repetitive ceea ce duce la pierderea imaginaţiei şi creativităţii, a responsabilităţii personale, cu totul alta este situaţia în cazul managementului firmei moderne.

Managementul firmei moderne în domeniul calităţii vizează nu numai aspectele intrinseci ce se referă la calitatea produselor şi serviciilor, ci şi la livrarea cantităţii solicitate, la respectarea termenului prevăzut şi a locului convenit cu stricteţe, conform sintagmei “just in time”, în condiţiile celui mai mic cost. Managementul firmei moderne în domeniul calităţii înseamnă a depăşi aşteptările clienţilor şi a excede satisfacţia lor. Se pot obţine asemenea rezultate numai dacă se abordează calitatea totală.

La începutul acestui secol, calitatea era privită ca şi ceva ce poate fi încorporat într-un produs şi constatat prin inspectare. După aceea a fost considerată ca fiind ceva tehnic, ceva ce poate fi controlat. Deşi acest mod de abordare a consacrat asigurarea calităţii de-a lungul timpului, calitatea a rămas legată numai de partea ce vizează producţia.

E. W. Deming şi J. M. Juran (ultimul de origine român), cele două mari nume în domeniul calităţii, au evidenţiat fundamentele conceptului de calitate, concept ce poate fi privit şi în afara liniei de fabricaţie. În timpul cursurilor pe care le-au susţinut ca profesori în Japonia, după cel de-al doilea Război Mondial, ei au ajutat această ţară să se formeze ca o “putere a calităţii” pe plan mondial.

De la prima utilizare a termenului “total” în combinaţie cu cel de “calitate” (A. V. Feigenbaum, “Controlul calităţii totale”, 1961), conceptul managementului calităţii totale – Total Quality Management – a parcurs un drum lung. Calitatea a fost privită, în cele din urmă, ca ceva ce poate fi condus în totalitate în timpul desfăşurării diferitelor activităţi manageriale ce sunt îndeplinite pentru un scop dat. Deşi nu toţi susţinătorii managementului calităţii totale (TQM) au folosit sau folosesc aceeaşi semnificaţie, nu există confuzii asupra domeniilor de activitate pe care le defineşte. În toate ariile de activitate, aspectul “uman” al managementului calităţii totale se află, fără dubii, deasupra altor aspecte ale calităţii. Această viziune serveşte ca bază pentru alte activităţi, deoarece elementul uman este omniprezent.

TQM, ca filozofie a practicilor manageriale, pune accentul pe dependenţa firmei de oamenii cu care lucrează, de cei care îi asigură prestigiul bazat pe calitate.

Într-o astfel de concepţie, unul dintre primii paşi ce trebuie urmaţi este aprecierea mediului intern al relaţiilor umane pentru a determina în ce măsură angajaţii sunt pregătiţi să accepte o schimbare semnificativă în practicile companiei. Dacă angajaţii au o

14

atitudine rigidă privind conducerea şi compania, atunci participarea lor activă şi entuziastă în TQM va fi dificil de obţinut fără îmbunătăţirea, mai întâi, a domeniilor principale de interes. În acest caz, un prim pas îl reprezintă schimbarea atitudinii angajaţilor. Rezultatele vor fi supuse unui proces minuţios de observare şi analiză fiind aduse la cunoştinţa salariaţilor.

Scopul geneal al observărilor este de a ne asigura că angajaţii sunt pregătiţi şi dornici să participe la construirea unei culturi a calităţii totale, bazate pe încredere, muncă în echipă, comunicare deschisă şi stimularea iniţiativelor individuale.

5.1. Conţinutul managementului calităţii totale 

Conceptul de calitate a parcurs un drum lung de la începutul secolului al XX – lea. A început cu “inspecţia”, a trecut prin stadiile de “control şi asigurare”, ajungând la înţelesul său actual de “calitate totală” (tabelul 1).

Expresia “Total Quality Management” este folosită (în engleză) de aproape toţi specialiştii şi semnifică, de regulă, managementul calităţii totale. Luată într-un sens mai larg şi mai profund, ea mai înseamnă şi “management calitativ total” sau “calitate totală în procesul de management”. Într-o altă interpretare ar însemna integrarea calităţii în diferitele sfere ale procesului de management, adică în finanţe, vânzări, marketing, distribuţie, managementul resurselor umane, producţie, relaţii cu publicul, servicii etc.

Scopul activităţilor manageriale constă în găsirea modalităţilor de a conduce încât rezultatul să fie un produs de calitate. TQM vizează obţinerea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului, bazându-se pe participarea tuturor membrilor organizaţiei în procesul de îmbunătăţire a tehnologiilor, produselor şi serviciilor şi a climatului organizaţional în care ei îşi desfăşoară activitatea. TQM a fost folosit pentru a descrie stilul japonez de management, aplicat pentru îmbunătăţirea calităţii; piaţa internaţională a determinat companiile din întreaga lume să adopte TQM.

Tabelul 1. Etape ale conceptului de calitate 

 Caracteristici

Etape

  Inspecţia Controlul calităţii

Asigurarea calităţii

Calitatea totală

Obiective Detectarea greşelilor

(defectelor)

Controlul calităţii produsului final

Asig. Permanentă a calităţii

intermediare şi finale

Gestiunea globală a calităţii

proceselor şi produselor

Perioade iniţiale Începutul sec. XX

Anii `30 Anii `50 Anii `70 - `80

Concepţii-cheie Randamentul şi diviziunea muncii

Nivelul calităţii acceptabile

Fiabilitatea şi încrederea clientului

Excelenta

15

Mod de intervenţie Reacţie Reglare Prevenire Pre-acţiune

Metode şi tehnici principale

Supervizare Statistici, probabilităţi

Proceduri organizaţionale şi

tehnice

Formarea şi motivarea salariaţilor

“Actorii” implicaţi în mod direct

Inspectori (şefi de echipă)

Ingineri. Controlori de

calitate

Fiecare, în toate etapele proces. de fabricaţie

Toţi componenţii firmei

Iniţiatori (autori şi firme)

TaylorSinger

Mac Cornic

Shewgart Dodge, Deming Bell-

Telephone

Juran Feigenbaum Martin Company

Crosby, Ishikawa IBM

Feigenbaum Martin Company

Adaptat după: Hernul, Ph. – “Qualite et management strategique”, Les editions d’ organisation, 1989, p. 24. 

Îmbunătăţirea permanentă este punctul forte al oricărui program care vizează calitatea. Măsurile pentru implementarea acestei noi viziuni manageriale au fost enunţate de o serie de specialişti precum Crosby, Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa etc.

Pentru TQM să funcţioneze, managerii trebuie să considere calitatea drept o aspiraţie primordială a organizaţiei şi să acţioneze în aşa fel încât să atingă acest ţel. Rolul lor este de a stabili un sistem de valori în întreaga organizaţie astfel încât toţi membrii săi să lucreze pentru calitate.

Unii experţi în problema calităţii au descris TQM-ul drept o “închipuire” sau o “pasiune”; dacă fiecare om implicat în procesul de organizare nu crede cu putere în calitate, succesul TQM este aproape imposibil de obţinut.

Cele mai importante elemente ale acestui sistem de calitate sunt: abilitatea şi talentul oamenilor, motivarea şi îndrumarea acestora. TQM este un sistem de management orientat asupra satisfacerii continue a clienţilor prin diminuarea în permanenţă a costului real. O asemenea viziune constă în abordarea completă a sistemului (nu a unei arii separate sau a unui program) şi susţinerea managerilor de la cel mai înalt nivel strategic; sistemul funcţionează şi orizontal, cuprinzând toate funcţiile şi compartimentele, implică pe toţi angajaţii de la un capăt la altul, incluzând lanţul furnizorilor şi cel al consumatorilor. TQM presupune învăţarea şi capacitatea de adaptare la schimbarea continuă în scopul menţinerii succesului organizaţional. TQM este ancorat într-un sistem de valori care subliniază demnitatea individului şi puterea activităţii colective. Într-un sens, el este un sistem larg democratic, dar necesită o conducere devotată şi avizată, conştientă de obstacole şi care încearcă să le elimine astfel încât implementarea să reuşească. TQM este mai mult decât o serie de îmbunătăţiri specifice, urmărind transformarea organizaţiilor şi culturilor organizaţionale de la ceea ce sunt ele astăzi, în ceva mult mai diferit. Acest sistem permite accesul spre îmbunătăţirea, eficienţa şi flexibilitatea afacerii, ca un întreg. Stabilirea unui mod de organizare este esenţială şi implică orice activitate şi orice persoană, de la orice nivel ierarhic. Pentru ca o organizaţie să fie cu adevărat eficientă, fiecare parte implicată trebuie să acţioneze corespunzător, recunoscând că scurt şi să devină un mod de viaţă în toate domeniile.

16

Un proces TQM este o strategie eficientă în obţinerea unei poziţii competitive pe termen lung deoarece el furnizează mijloace şi tehnici potrivite în acest scop.

TQM dezvoltă cunoaşterea şi abilităţile; implică top-managementul, scopul său fiind îmbunătăţirea continuă şi dezvoltarea unei adevărate culturi a firmelor care situează satisfacerea clientului în centrul atenţiei. Nu trebuie să se facă nici o greşeală, îmbunătăţirea calităţii însemnând construirea unei culturi, care, prin forţa sa, să urmrească satisfacerea de fiecare dată a cerinţelor clientului. Cei mai cunoscuţi experţi în calitate din Statele Unite sunt Philip B. Crosby, W. Edwards Deming şi Joseph M. Juran.

Philip B. Crosby. Ca toţi ceilalaţi “guru” el insistă asupra responsabilităţii managementului şi încurajează oamenii să fie preocupaţi de calitate aşa cum sunt de profit. El apreciază că managementului îi revine responsabilitatea a 40% din erorile de calitate. Crosby consideră că multe companii rezolvă problemele calităţii prin hărţuirea angajaţilor lor, demotivându-i prin folosirea unor mijloace "egoiste şi iritante“.

Crosby consideră că managerii ar trebui să parcurgă următoarele 14 etape pentru îmbunătăţirea calităţii:

1. Stabilirea modului în care managementul este implicat în calitate. 2. Formarea unor echipe de îmbunătăţire a calităţii cu reprezentanţi din fiecare

departament. 3. Determinarea falselor probleme de calitate curentă sau potenţială. 4. Evaluarea costului calităţii şi explicarea utilităţii lui ca instrument managerial. 5. Ridicarea nivelului de conştientizare a calităţii si implicarea personală a tuturor

angajaţilor. 6. Luarea măsurilor pentru corectarea problemelor identificate în etapele anterioare. 7. Înfiinţarea unei comisii pentru programul “zero defecte”. 8. Pregătirea unor supraveghetori pentru îndeplinirea sarcinilor ce le revin în cadrul

programului de îmbunătăţire a calităţii. 9. Stabilirea unei “zile de zero defecte” pentru a le demonstra angajaţilor că s-a

produs o schimbare. 10. Încurajarea indivizilor în stabilirea unor scopuri pemanent îmbunătăţite pentru ei

şi grupurile din care fac parte. 11. Încurajarea angajaţilor să comunice conducerii obstacolele pe care le întâlnesc în

realizarea scopurilor propuse. 12. Recunoaşterea şi aprecierea celor care participă. 13. Stabilirea unor consilii pentru calitate care să comunice pe baze regulate. 14. A se repeta toate aceste etape pentru a sublinia că programul de îmbunătăţire a

calităţii nu se sfârşeşte niciodată.

17

Capitolul 6: Concluzii

În concluzie, pentru ca firmele, pe viitor, să reuşească implementarea unui sistem al calităţii totale care să le asigure supravieţuirea pe piaţa şi în acelaşi timp un înalt grad de competitivitate, este necesară înţelegerea următoarelor principii legate de îmbunătăţirea calităţii:

a. Calitatea trebuie să fie percepută de clienţi. Îmbunătăţirile de natură calitativă îşi dovedesc utilitatea doar în cazul în care sunt percepute de clienţi.

b. Calitatea nu se limitează numai la produs, ci trebuie să se regăsească în orice activitate a firmei.

c. Calitatea necesită implicarea tuturor angajaţilor. Firmele de succes sunt cele care au eliminat barierele dintre compartimente şi în care angajaţii acţionează ca o echipă.

d. Calitatea presupune colaborarea cu parteneri de calitate. Ea nu poate veni decât din partea acelor firme ai căror parteneri din cadrul lanţului valoric sunt la rândul lor, orientaţi către calitate.

e. Calitatea poate fi întotdeauna îmbunătăţită. Cele mai bune firme cred în “kaizen” – îmbunătăţirea continuă a oricărui lucru de către oricine. Cea mai bună metodă în acest sens o constituie raportarea performanţelor proprii la cele ale celor mai puternici concurenţi şi încercarea de a-i depăşi.

f. Calitatea nu costă nimic în plus. A îmbunătăţi cu adevărat calitatea înseamnă a învăţa cum să faci lucrurile mai bine de prima dată. Aceasta impune eliminarea din start a unor costuri, cum ar fi cele legate de defecţiuni şi reparaţii, fără a mai menţiona şi evitarea pierderii creditului de care se bucură firma în ochii clienţilor.

g. Calitatea este un element esenţial, dar el se poate dovedi insuficient. Calitatea superioară ar putea să nu constituie un avantaj concurenţial decisiv, mai ales în situaţia în care şi concurenţa acţionează în aceeaşi direcţie. În acest caz, atenţia trebuie îndreptată spre alte elemente care să aducă avantaj concurenţial, întreaga strategie a firmei trebuie regândită.

Avantajele sesizabile ale sistemelor calităţii bazate pe ISO 9000 includ:

îmbunătăţirea proiectării produsului ; calitate îmbunătăţită a produsului ; reducerea rebuturilor şi a reclamaţiilor clienţilor ; utilizarea eficientă a personalului, maşinilor şi materialelor, având ca rezultat o mai

mare productivitate ; eliminarea disfuncţionalităţilor în producţie şi a atmosferei de lucru tensionate, fapt ce

are ca rezultat îmbunătăţirea relaţiilor firmei; încrederea din partea clienţilor ; îmbunătăţirea imaginii firmei şi a credibilităţii pe pieţele naţionale şi mai ales

internaţionale .

Implementarea unui sistem de management al calităţii înseamnă introducerea în organizaţie a modului de lucru şi de a gândi care asigură succesul sistemului în cauză.

18

Avantajele imediate, dar mai ales cele pe termen mediu şi lung pledează în favoarea implementării acestor sisteme.

19

Bibliografie:

1. http://www.fim.usv.ro /cer-stud/PDFS/TM-MACIUCA.Evolutia conceptului de calitate si a standardelor privind calitatea.pdf

2. Hernul, Ph. : “Qualite et management strategique”, Les editions d’ organisation, 1989.

3. Tribuna calităţii nr.10-2002 - Revistă lunară editată de Tribuna Economică 4. Comité euro-international du béton: “Quality management: guidelines”,

Volumul 241, Editor Thomas Telford, 1998, ISBN 0727726404, 9780727726407 .

5. Chris Hakes: Total quality management: the key to business improvement: A Pera International executive briefing, Editor Springer, 1991, ISBN 0412357305, 9780412357305.

6. http://www.consultanta-certificare.ro/stiri/iso-9000-2005-managementul- calitatii.html

7. http://facultate.regielive.ro/cursuri/management/managementul_calitatii- 20062.html

8. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=78&idb =9. http://ro.wikipedia.org/wiki/Calitate

20