PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂCURS SEM. I

INTRODUCEREScurt istoric al studiilor organizăriiTeoriile clasice ale organizării

Sub numele de teorii clasice ale organizării sunt cunoscute descrierile principiilor de organizare "corectă", care pot fi utilizate în designul şi administrarea unei organizaţii. Principiile au un caracter prescriptiv, arătându-ne cum trebuie să fie "construită" o organizaţie, pentru ca ea să constituie cel mai bun mediu de muncă; un mediu în care eforturile oamenilor să ducă la succes şi eficienţă. Întrucât oamenii sunt, aşa cum susţinea Emile Durkheim, produsul proprietăţilor structurale ale mediului social în care au trăit, trebuie găsită "cea mai bună cale" de alcătuire a mediului organizaţional care structurează activitatea oamenilor. Primele teorii ale organizării propuneau modul ideal organizare.

Sistemul birocratic de organizare. Max Weber (1947) consi-derat primul reprezentant al acestor teorii propune "birocraţia" ca formă ideală de organizare. Sistemul birocratic înlătură injustiţiile create de clase şi caste, prin constituirea unui cadru în care evoluţia individului este previzibilă, progresul lui în carieră facându-se pe baza meritelor personale.Sistemul birocratic de organizare este caracterizat prin mai multe dimensiuni. Acestea sunt: diviziunea muncii, delegarea autorităţii, structura şi anvergura controlului. Fiecare din aceste dimensiuni descrie o componentă a sistemului, care permite funcţionarea lui, îndeplinirea operaţiunii sale complexe. Pentru a putea fi realizată, această operaţiune trebuie împărţită într-un număr de componente specificabile, mai mici. Se realizează, astfel, ceea ce poartă numele de diviziune a muncii sau specializare. La rândul ei, diviziunea muncii crează problema coordonării complexului de responsabilităţi particulare. Delegarea sistematică a autorităţii este modalitatea de coordonare. Într-o organigramă (ca cele prezentate în capitolul 4) dimensiunea verticală - măsurabilă prin numărul nivelurilor - reprezintă delegarea de autoritate, iar dimensiunea orizontală - măsurabilă prin numărul diviziunilor - reprezintă diviziunea muncii sau specializarea. Organigrama mai precizează autoritatea formală conţinută de fiecare poziţie ierarhică: cu cât nivelul este mai înalt, cu atât mai mare este autoritatea acelei poziţii. Activităţile de conducere constituie calea prin care această autoritate se manifestă în situaţiile de muncă.Structura unei organizaţii se reflectă în raportul dintre înălţimea şi întinderea pe orizontală a organigramei. Acest raport poate fi în favoarea înălţimii ori, dimpotrivă, a întinderii pe orizontală. Din punct de vedere al structurii, organizaţiile pot fi, deci, "înalte" sau "plate". Anvergura controlului se referă la numărul de subordonaţi controlaţi de un singur şef. În consecinţă, înălţimea sau caracterul plat depind de numărul de niveluri ierarhice, de autoritate şi de anvergura controlului, în fiecare din aceste niveluri.

Managementul ştiinţific. Problematica diviziunii muncii şi specializării sarcinilor s-a pus încă din prima jumătate a secolului IX, o dată cu dezvoltarea marilor organizaţii industriale. Mai târziu, această problematică începe să fie cunoscută ca o componentă a managementului ştiinţific. În 1911, Frederik W. Taylor publică lucrarea The principles of Scientific Management. Taylor demon-strează necesitatea unui design al muncii bazat pe standardizarea, specializarea şi simplificarea activităţilor de muncă, în scopul maximizării eficienţei productive; specializarea şi rutinarea muncii pot spori (până la un punct) eficienţa şi productivitatea.Pentru ca organizaţia să fie eficientă, anumite funcţii manageriale trebuie efectuate competent. (1) Analiza sarcinilor priveşte felul cum trebuie să împarţi operaţiunile complexe în operaţii simple, distribuite indivizilor; cum să elaborezi reguli şi direcţii de realizare a fiecărui segment particular al muncii, în maniera cea mai eficientă. (2) Selecţia se referă la felul cum trebuie să realizezi acordul între cerinţele postului şi priceperile muncitorului, având în vedere faptul că angajarea unor persoane insuficient calificate va pune la îndoială atingerea standardelor de performanţă, iar angajarea unor persoane cu o calificare peste cea a postului reprezintă o utilizare ineficientă a resurselor umane, ce poate crea insatisfacţii individuale. (3) Training-ul este important atât înaintea angajării cât şi în timpul ocupării postului. Taylor se referă la şefi cu termenul de profesori. (4) Recompensele. Pentru a fi atinse şi menţinute niveluri superioare de productivitate, recompensele individuale trebuie administrate contin-gent performanţelor. (5) Fixarea scopurilor. Taylor accentuează importanţa unor scopuri specifice şi incitante, pentru fiecare individ, în fiecare zi de muncă. Natura sarcinii trebuie să ocupe convenabil şi incitant o întreagă zi de muncă, luând în calcul un muncitor bun.Poate cel mai important aspect al "managementului ştiinţific", care-i explică, în mare parte, popularitatea, este plasarea în mâinile managerilor a controlului şi influenţei comportamentului organiza-ţional, individual şi de grup. Nu, însă, în forma unei puteri discre-ţionare, ci având drept scop creşterea eficienţei

1

organizaţiei în ansamblu. Managerul are, de exemplu, responsabilitatea de a deţine cunoştinţele privind munca orientată spre scopurile organizaţiei, tradiţional deţinute de muncitor şi de a reduce aceste cunoştinţe la reguli şi proceduri, care să-l ajute pe muncitor în munca sa zilnică. A analiza cum trebuie divizate activităţile complexe în sarcini de muncă simple şi specializate şi cum trebuie efectuate aceste sarcini (cu efort minim şi viteză maximă) devine conţinutul principal al funcţiei de manager.Simplificarea şi specializarea sarcinilor poate fi un câştig în acurateţea şi viteza de efectuare a lor, dar monotonia pe care o implică poate duce la insatisfacţia muncitorilor şi neimplicarea lor în ţelurile organizaţiei, iar productivitatea poate suferi din cauza întreruperilor intenţionate a fluxului muncii (există un întreg folclor al sabotajelor la banda rulantă) absenteismului şi fluctuaţiei personalului.Accentul pus pe necesitatea corespondenţei între cerinţele postului şi priceperile muncitorului a susţinut una din cele mai reprezentative linii de dezvoltare a psihologiei industriale, orientată spre construirea instrumentelor specifice de măsurare a competenţei profesionale - testele psihologice.Cu toate că "managementul ştiinţific" nu a analizat alte modalităţi de recompensă în afara banilor, accentul pus pe contingenţa recompensei reprezintă un principiu pe care psihologia, în speţă, behaviorismul l-a fundamentat teoretic (în modelele condiţionării comportamentului uman) şi l-a aplicat în strategii de formare a comportamentului individual.În sfârşit, influenţa scopurilor specifice, incitante, dar realiste asupra motivaţiei şi performanţei este astăzi serios susţinută în teoria psihologică şi în intervenţia psihologică organizaţională.

Teoriile relaţiilor umane

Impactul concepţiei manageriale asupra strategiei de ma-nagement: Teoria x şi Teoria y. Este imposibil să prevezi "compor-tamentul" organizaţiei fără a prevedea comportamentul oamenilor care alcătuiesc acea organizaţie. Organizaţia formală este o reflectare (deşi, uneori, poate numai aproximativă) a proceselor prin care membrii ei rezolvă probleme, iau decizii, gândesc, în general. În lucrarea sa "The Human Side of Enterprise" Mc Gregor 1960 a descris relaţiile între convingerile managerilor privind comportamentul oamenilor în situaţiile de muncă şi comportamentul subordonaţilor lor. În încercarea de a clasifica aceste convingeri în sisteme coerente, McGregor a descris două dintre ele, pe care le-a numit Teoria x şi Teoria y. Autorul a arătat, explicit, că cele două sisteme, x şi y, nu epuizează diversitatea convingerilor manageriale care pot influenţa comportamentul managerului şi comportamentul subordonaţilor. Totuşi, cele două descrieri (x şi y) au cunoscut o largă popularitate ca teorii propriu-zise şi nu ca exemple ale teoriei privind rolul convingerilor asupra comportamentului posesorului lor şi al altora, cu care el interacţionează.

Teoria x denumeşte convingerile manageriale conform cărora comportamentul subordonaţilor trebuie să fie modificat, controlat, direcţionat prin mecanisme de influenţă, exterioare individului, pentru a face ca acest comportament să corespundă nevoilor organizaţiei. Controlarea şi direcţionarea trebuie să fie realizate prin persuasiune, pedepse şi recompense - deci prin mecanisme şi tehnici behavioriste de formare a comportamentului.

Teoria y denumeşte convingerile manageriale conform cărora angajaţii ar fi, în mod natural, motivaţi să caute responsabilitatea şi ar putea, cu uşurinţă, să accepte responsabilitatea pentru atingerea scopurilor organizaţiei. Orice rezistenţă sau apatie manifestată de angajaţi este rezultatul experienţei lor în acea organizaţie, este învăţată.În ambele situaţii, eforturile managerilor sunt orientate, în esenţă, spre crearea condiţiilor care facilitează integrarea scopurilor organizaţiei cu cele ale membrilor ei individuali. Managerii conduc angajaţii să vadă în atingerea scopurilor organizaţiei o cale de realizare a scopurilor personale, într-o manieră congruentă cu convingerile lor: cei cu convingeri x vor prefera strategii de modificare a compor-tamentului organizaţional (tehnică de esenţă behavioristă, cu rădăcini directe în teoria lui Skinner 1953); cei cu convingeri y vor prefera strategii participative (v. în capitolul 5 "Managementul prin obiec-tive".) Răspândirea unei forme simplificate, a teoriei lui McGregor, ca două teorii propriu-zise, nu ca două ipostaze, între altele, care ilustrează impactul convingerilor, concepţiilor managerilor asupra comportamentului, poate constitui un exemplu de implicare insuficientă a psihologiei în practica şi teoria managementului. Căci pentru psihologie rolul percepţiilor în determinarea comportamentului nu este o temă nouă. Ea s-a accentuat o dată cu dezvoltarea orientării cognitive în psihologie. Convingerile la care se referă McGregor funcţionează ca stereotipii - convingeri privind categorii de oameni. Ele influenţează acţiunile posesorului lor şi consecinţele acestor acţiuni: comporta-mentul altora, clasificaţi astfel.

Asigurarea unor cerinţe organizaţionale care să corespundă cât mai bine personalităţii umane. În prezumţiile lui McGregor există, deja, o imagine despre subordonaţi (sistemul de convingeri "y"), care ar

2

permite posesorilor lor un tratament al subordonaţilor cu impact pozitiv asupra motivaţiei şi satisfacţiei acestora.. Ulterior, teoriile şi strategiile de management au accentuat importanţa creării unui sistem organizaţional care să corespundă cât mai bine caracteristicilor umane. Astfel de caracteristici descriu procesul dezvoltării ori trebuinţele de bază ale omului. Argyris (1948) consideră, de pildă, că mediul organizaţional trebuie să satisfacă trebuinţele individului (de a se manifesta activ, independent) şi capacităţile lui (de a tolera amânarea gratificaţiei, de a opera cu abstracţiuni şi de a-şi dezvolta aptitudini multiple).În legătură cu această categorie de teoretizări şi strategii organizaţionale, este mai semnificativ caracterul general şi prescriptiv atribuit carecteristicilor umane, decât caracteristicile propuse de o teorie sau alta spre a fi respectate în "construirea" unui mediu organizaţional. Similar caracteristicilor care definesc organizaţiile în teoriile clasice (structura, anvergura controlului ş.a.) caracteristicile umane sunt considerate a avea un caracter general uman. Pentru că se consideră că definesc orice membru, din orice organizaţie, ele conduc, din nou, la ideea celei mai bune căi de organizare, pornindu-se, de data aceasta, de la personalitatea umană.Ca şi în alte domenii aplicative ale psihologiei, aplicarea acestei abordări în practica organizaţională a dus la rezultate foarte diferite. Strategiile de design al muncii izvorâte din această abordare - spre exemplu, creşterea numărului de sarcini ale unui post sau îmbogăţirea conţinutului muncii, pentru ca devenind mai incitantă să corespundă nevoii de stimulare a omului ("job enlargement" şi "job enrichment") au relevat diferenţe individuale semnificative privind satisfacţia şi motivaţia angajaţilor. Mulţi angajaţi se simt satisfăcuţi de munca lor, în ciuda caracterului rutinar accentuat al acesteia şi dimpotrivă, stresaţi şi nesatisfăcuţi de o creştere a numărului operaţiunilor şi de schimbare.Alte abordări organizaţionale din perspectiva respectării tendinţelor şi nevoilor de bază ale personalităţii umane sugerează inoportunitatea unui control prea strict şi o direcţionare pas cu pas a angajaţilor. O simplă ghidare a procesului de planificare şi imple-mentare ar corespunde mai bine nevoii de autonomie a individului. Un mediu lipsit de constrângeri inutile ar corela cu satisfacţia, moralul ridicat al angajaţilor şi cu productivitatea muncii. Rezultatele aplicării acestor sugestii sunt departe de a fi consecvente. Astfel, moralul ridicat al angajaţilor nu corelează în mod necesar cu productivitatea şi cu sistemul democratic de organizare, bazat pe participarea la procesul de luare a deciziilor. Productivitatea poate fi obţinută şi printr-un sistem autocratic de management şi poate duce, şi în acest sistem, la un moral ridicat. De asemenea, participarea angajaţilor la luarea deciziei poate fi, uneori, prea costisitoare .

Teoria z. Pe baza analizei comparative a două sisteme de management - cel japonez (J), mai paternalist, în care organizaţia îşi asumă responsabilităţi care depăşesc cadrul strict al situaţiei de muncă, implicându-se în bunăstarea generală a individului şi cel american (A) în care responsabilitatea individuală creşte chiar în cadrul organiza-ţional, iar organizaţia îşi asumă responsabilitatea numai privind anumite aspecte ale muncii angajaţilor săi - Ouchi (1981) consideră că "cea mai bună" organizaţie combină caracteristici ale ambelor sisteme de management. Acesta este Tipul z de organizare. Tipul z "promite" productivitate ridicată, moral ridicat, satisfacţie şi o bună calitate a vieţii în cadrul organizaţional. Între caracteristicile Tipului z de organizare se enunţă următoarele. (1) Angajamentul pe termen lung - un compromis între angajamentul pe tot timpul vieţii din sistemul japonez şi angajamentul pe termen scurt din sistemul american. (2) Preferinţa pentru decizia luată prin consens (din sistemul J) nu individual (ca în sistemul A) dar evitarea responsabilităţii colective (din sistemul J) în favoarea responsabilităţii individuale (din sistemul A). (3) Un compromis între controlul formalizat, explicit, al performanţei (din sistemul A) şi controlul informal, implicit (din sistemul J) prin preferinţa pentru cel de-al doilea, dar fără a respinge, de plano, măsurările formalizate. (4) O specializare a carierei mai redusă ca în sistemul A, dar mai accentuată decât în sistemul J. (5) Asumarea responsabilităţii pentru toate aspectele bunăstării angajaţilor (ca în sistemul J).În esenţă, Tipul z de organizare reprezintă un mediu organizaţional permisiv, care stimulează independenţa, dar care oferă, totodată, sprijin şi securitate. Deşi privit strict teoretic Tipul z de organizare nu reprezintă decât o păstrare a abordării umaniste a personalităţii, în speţă, a teoriei trebuinţelor, elaborată de Maslow (1968) aserţiunile lui Ouchi (1981) au cunoscut o destul de mare popularitate. S-a constatat frecvent că organizaţiile eficiente se caracterizează prin Tipul z de organizare, dar o verificare a teoriei printr-o eşantionare ştiinţifică a datelor nu a fost făcută. Se poate presupune că succesul în tipul z de organizare este condiţionat, în mare măsură, de alăturarea caracteristicilor "responsabilitate individuală" şi "participare la procesul luării deciziilor".

Abordarea contingenţei

În timp ce în abordarea clasică se urmărea găsirea celei mai bune căi de organizare, care să ducă la cea mai ridicată productivitate şi la maxima satisfacţie a angajaţilor, teoriile relaţiilor umane sugerează o organizare care să ia în considerare caracteristicile psihologice, în special trebuinţele de securitate, de afiliere, de stimă de sine etc. considerate fundamentale pentru fiinţa umană. Ceea ce uneşte principiile prescrise de teoriile

3

clasice (de exemplu "cea mai bună anvergură a controlului") cu cele prescrise de teoriile relaţiilor umane (de exemplu, "asigurarea cadrului pentru manifestarea independenţei" sau "îmbogăţirea conţinutului postului de muncă") este caracterul lor imuabil, transsituaţional. Aplicarea în practica organizaţională a acestor principii a dus, însă, la constatarea dependenţei de context a principiilor organizaţionale, în cazul ambelor categorii de caracteristici. Abordarea care ia în considerare dependenţa de context a caracteristicilor organizaţionale este cunoscută sub numele de teoriile contingenţei.

Dependenţa de tehnologie a caracteristicilor organiza-ţionale. Joan Woodward (1965), sociolog industrial în Marea Britanie, a fost între primii care a arătat rolul tehnologiei în determinarea caracteristicilor administrative ale organizaţiei. Ea a arătat că anver-gura controlului este diferită de la un tip de tehnologie la altul. La o tehnologie axată pe producţia, la un moment dat, a unui singur obiect complex - un avion, de exemplu - anvergura medie a controlului este de 21-30 subalterni la un şef. Când tehnologia este orientată spre producţia de masă - de exemplu, construcţia de automobile, confecţii etc. - numărul de subalterni ce pot fi corespunzător controlaţi este de 41-50. În sfârşit, când tehnologia este un proces continuu - de exemplu, fabricarea de produse chimice - anvergura controlului scade la 11-20 subalterni. Analiza autoarei demonstrează relaţia dintre caracteris-ticile structurale ale organizaţiei şi paternurile de comportament social din organizaţie. Ea atrage atenţia că modificările la nivelul tehnologiei trebuie făcute cu gândul la planificarea resurselor umane, care o deservesc. În plus, analiza acestor dependenţe arată că există mai multe căi de organizare. Astfel, numărul de subordonaţi care reprezintă cea mai bună anvergură a controlului depinde de tipul tehnologiei.Relaţia tehnologie - caracteristici organizaţionale apare, în cercetări relativ mai recente, în forma unor analize după criterii mai rafinate. Tipuri diferite de tehnologie au fost corelate cu criterii diferite de eficienţă. Un prim tip este caracterizat printr-o structurare ridicată a posturilor de muncă, în care legăturile cauzale sunt uşor decelabile şi previzibile. Al doilea tip de tehnologie rezultă dintr-o clasificare prealabilă a posturilor care indică procesele organizaţionale corespun-zătoare. De exemplu, o societate de asigurări îşi fixează structura organizaţională printr-o distribuţie a responsabilităţilor sau o alcătuire a posturilor, bazată pe nevoile şi pretenţiile de asigurare ale clienţilor: departamentul asigurărilor de bunuri, de persoane, etc. Al treilea tip de tehnologie desemnează munca foarte specializată, în care mare parte a activităţii are un caracter discreţionar, ce depinde de consideraţiile individuale asupra celor mai adecvate mijloace de realizare. Într -o activitate de cercetare ştiinţifică, de exemplu, designul unei faze se realizează pe baza feedback-ului pe care individul îl primeşte din modul de desfăşurare ale fazei precedente.Analizele de acest fel sugerează ideea că tehnologia determină criteriile pe baza cărora trebuie evaluată şi ridicată eficienţa organizaţională. În tipul întâi, exactitatea produsului final şi planificarea de scurtă şi de lungă durată a nivelului producţiei sunt criterii ale eficienţei organizaţionale. Planificarea, fiabilitatea şi performanţa sunt, la rândul lor, influenţate pozitiv de coeziunea grupului şi de structurarea acţiunii de către lider. Al doilea tip de tehnologie impune flexibilitatea structurii drept criteriu de eficienţă, alături de planificare şi de nivelul performanţei. Relativa independenţă a subunităţilor organizaţiei contribuie la eficienţa organizaţională. În tehnologia intensivă, cum este numit al treilea tip, cooperarea este criteriul performanţei, iar delegarea minimală, independenţa relativă a subunităţilor şi lipsa tensiunilor interdepartamentale sunt variabile care sporesc eficienţa.Analiza subliniază faptul că însăşi evaluarea eficienţei organizaţiei sau subunităţilor este contingentă, adică depinde de tehno-logie: tehnologii diferite impun examinarea unor variabile diferite ce caracterizează paternurile de comportament organizaţional: structurare, flexibilitate, cooperare.

Dependenţa comportamentului organizaţional de mediul extern şi de variabile interne. Schimbarea (respectiv, stabilitatea) este dimensiunea principală a mediului care influenţează funcţionarea organizaţiilor. Burns şi Stalker (1959) au observat diferenţe semni-ficative între organizaţiile care există în industriile stabile şi cele care funcţionează în industriile dinamice, în schimbare. Primele sunt caracterizate ca "mecanice", următoarele sunt numite "organice". O organizaţie funcţionează "mecanic" când depinde, în mare măsură, de reguli şi de reglementări formale, când decizia este împinsă la nivelurile superioare ale organizaţiei, iar controlul are o anvergură mică. A funcţiona "organic" - cum cere un mediu în schimbare - înseamnă a avea un control cu largă anvergură, proceduri mai puţin formalizate şi decizii la niveluri organizaţionale medii. Aşadar, anumite medii conduc la anumite forme de organizare.Lawrence şi Lorsch (1967) au descris, pornind de la afirmaţiile avansate de Burns şi Stalker, forma de organizare care se adaptează cel mai bine unui mediu în schimbare. Comportamentul organizaţional, spun ei, este funcţie de caracteristicile mediului şi este descris de anumite variabile intraorganizaţionale: (1) orientarea managerilor faţă de scopuri particulare; (2) orientarea managerilor faţă de timp; (3) orientarea interpersonală a managerilor. Sunt variabile cognitive şi afective, deopotrivă. Inconvenienţele şi insuficienţele cauzate de dife-renţele de orientare ale managerilor sunt esenţiale. Pentru a asigura organizaţiei o funcţionare capabilă de adaptare la schimbare, o funcţionare "organică", aceste diferenţe trebuie să fie mici.

4

În analiza efectuată de Lawrence şi Lorsch, este semnificativă coborârea nivelului la care se consideră adaptarea organizaţiei la mediu. Nivelul de care depinde adaptarea este cel departamental (al subunităţilor).

Sisteme sociotehnice

Organizaţiile sunt alcătuite din două componente sau sisteme, la fel de importante: unul social, celălalt tehnic. Tehnologia nu trebuie considerată un dat, astfel încât designul organizaţional şi, ulterior, managementul să urmărească doar adaptarea oamenilor la tehnologie. Atât tehnologia cât şi munca oamenilor trebuie concepute ca variabile, susceptibile de modificare şi schimbare, pentru a se adapta una alteia. Designul organizaţiei poate fi, de la bun început, orientat spre asigurarea unei corespondenţe optime între cerinţele eficienţei productive, pe de o parte şi nevoile umane şi sociale ale angajaţilor, pe de altă parte. Diviziunea muncii şi modul de constituire a grupurilor este problema critică a acestei abordări. Analiza sistemică, realizată în scopul înfiinţării sau dezvoltării unei organizaţii nu porneşte de la niciuna din componente, pentru a urmări acomodarea celeilalte. Ea are ca scop, şi rezultat principal, identificarea "sarcinilor primare", pe care organizaţia trebuie să le realizeze, pentru a debuta sau a continua să existe, cu succes, într-un mediu relevant. Sarcinile primare sunt sarcini complexe, semnificative, care satisfac relaţiile în grupul primar de muncă, iar grupul de muncă este, la rândul lui, constituit, cu gândul la sarcina ce trebuie realizată. De exemplu, numărul de membrii şi competenţa membrilor individuali trebuie să acopere cerinţele de cunoştinţe şi priceperi ale sarcinii.O caracteristică organizaţională a grupurilor care îndeplinesc astfel de sarcini primare este autonomia responsabilă, autoconducerea ("self management"). Ea se manifestă atât în independenţa planificării sarcinilor şi distribuirii lor între membrii grupului, cât şi în managementul relaţiilor grupului cu mediul. De pildă, grupul caută singur informaţia şi consultaţia tehnică necesară îndeplinirii scopurilor sale, în interiorul sau în afara organizaţiei. Adaptarea la mediu coboară (cum, deja, am observat în cazul analizelor realizate de Lawrence şi Lorsch) la nivelul grupului de muncă, acolo unde cunoaşterea problemelor este la îndemână şi există şi capacitatea necesară rezolvării lor.Cu toate că în atribuirea sarcinilor, controlul şi recompensa realizării lor, accentul managementului cade pe grup ca unitate organizaţională, designul organizaţiilor bazat pe sisteme sociotehnice nu are sens decât în condiţiile în care se asigură fiecărui individ un rol sau o muncă incitantă, încărcată de semnificaţie şi cu oportunităţi de învăţare şi dezvoltare. Abordarea sociotehnică a organizaţiilor s-a concretizat în programe cunoscute sub numele de "Calitatea vieţii în situaţiile de muncă" ("Quality of Work Life").Abordarea sociotehnică conduce la câteva principii de design organizaţional:(1) Există mai multe căi de realizare a misiunii unei organizaţii. Niciuna din componente nefiind supraevaluată, sistemul se poate structura în alternative funcţionale.(2) Designul organizaţional este un proces iterativ. O opţiune deschide calea altor opţiuni, procesul organizării nu are sfârşit.(3) Cu totul justificat într-o abordare sistemică, accentul cade pe congruenţele componentelor. (a) Scopul general urmărit presupune adecvarea design-ului organizaţional. (b) Autonomia responsabilă a unităţii organizaţionale presupune restrângerea specificării sarcinilor şi scopurilor venită din afara unităţii. (c) Responsabilitatea documentării, în scopul rezolvării sarcinilor ce revin grupului implică suportul organizaţional în crearea oportunităţilor pentru informare, precum şi legitimizarea acţiunilor de informare ale grupului.

Definirea organizaţiilor

Scopul definirii organizaţiei este de a construi un cadru teoretic al intervenţiei organizaţionale orientate spre creşterea eficienţei organi-zaţiei. Eficienţa nu poate fi câştigată o dată pentru totdeauna, adică prin efectuarea unei sarcini stabile în lumina unui scop stabil. O organizaţie este eficientă când este "capabilă" să-şi restructureze orientările şi să-şi redefinească sarcinile în faţa unui mediu în schimbare.Există mai multe modalităţi convenţionale de a descrie o organizaţie. Organizaţia poate fi definită ca: structură, grup, politică, agent, cultură, sistem. Acestea sunt tot atâtea modalităţi de a concepe intervenţia organizaţională. Fără a ignora alte funcţii ale termenilor în care definim organizaţiile - de a fi noţiuni explicative ale caracte-risticilor, experienţei şi istoriei organizaţiei - utilitatea lor poate fi apreciată în funcţie de măsura în care ajută definirea scopurilor intervenţiei. O intervenţie orientată spre creşterea capacităţii de adaptare a organizaţiilor poate introduce o preferinţă pentru termenii în care este definită organizaţia, dar poate, mai ales, opera o selecţie a aspectelor relevante pentru studiul "Schimbării" oferite de fiecare definiţie.

5

Organizaţia ca structură. Abordare sociologică ori teorie a birocraţiei, Weber-iană în esenţa ei, structuralismul este centrat pe două noţiuni cheie: structură şi funcţie. Identificarea funcţiilor latente şi manifeste ale organizaţiilor, analiza determinanţilor structurii şi interacţiunea dinamică a structurii şi funcţiei sunt teme abordate în studii de referinţă pentru adepţii acestei abordări (Woodward, 1965).Dubla centrare pe structură şi funcţie a condus la sesizarea problemei rigidităţii şi flexibilităţii structurale în legătură cu dezvoltarea organizaţională (Burns şi Stalker, 1959) ori la analiza şi alcătuirea tipologiilor structural-funcţionale (Lowrence şi Lorsch, 1967).În acest cadru teoretic, o intervenţie organizaţională, definită ca asistenţa procesului de adaptare la schimbare, are ca obiect schimbarea structurii, sau restructurarea, ca răspuns la modificările mediului relevant. Din punct de vedere al intervenţiei, adaptarea organizaţională se referă la modalităţile în care membrii organizaţiei sunt capabili să opteze pentru structuri care răspund mai eficient la condiţii schimbate ale mediului sau să creeze un mediu mai prielnic.Având drept punct de plecare ideea că omul este produsul mediului în care trăieşte, prezumţia de bază a acestor studii este că schimbările structurii vor antrena schimbări în calitatea funcţionării organizaţiei.

Organizaţia ca sistem. Termenul de sistem este central în cibernetică şi teoria informaţiei (Wiener, 1948, Cannon, 1963). Apli-carea acestui termen organizaţiilor a avut două consecinţe pentru studiul lor: definirea organizaţiilor ca entităţi cu auto-reglare şi evidenţierea constrângerilor reciproce dintre componentele sau subsistemele organizaţiei.Analiza organizaţiilor beneficiază, în unele studii, de modelul general al prelucrării informaţiei. Analiza fluxului informaţiei poate sta la baza design-ului structural al organizaţiei (Galbraith, 1973). În aceste studii eficienţa funcţionării organizaţiei este pusă în legătură cu caracteristicile procesului de transmitere a informaţiei.Similar, a beneficiat de aplicarea termenului de sistem studiul constrângerilor reciproce ale altor componente. Linia cea mai impor-tantă de cercetări realizate în acest cadru este cunoscută ca teoria sistemelor sociotehnice, centrată pe interacţiunile componentei umane cu componenta tehnică. Organizaţia ca sistem deschis este definiţia de care beneficiază studiul integrării organizaţiei în mediul său relevant (Harisson, 1990).A privi organizaţiile ca sisteme înseamnă, în primul rând, a le considera entităţi cu autoreglare, entităţi care îşi menţin constante anumite caracterisitci de bază, prin intermediul unor cicluri de acţiune în care erorile sunt detectate şi corectate natural. Deşi erorile pot apare natural, ca urmare a constrângerilor reciproce dintre componentele sistemului organizaţional, detectarea şi corectarea lor, de către membrii organizaţiei, nu se dezvoltă la fel de natural. Ele ţin de anumite competenţe ale membrilor, în special ale managementului, de a crea o lume comportamentală (un subsistem) care să favorizeze detectarea şi corectarea erorilor (v. capitolul 8). Sistemul organizaţional rămâne totuşi o metaforă utilă studiului organizatiilor. Relaţiile dintre componente tind să fie sistemice dar sunt mediate de reprezentarea lor în mintea oamenilor.

Organizaţia ca grup. Din perspectiva psihologiei sociale organizaţiile sunt grupuri de persoane care interacţionează în baza unor reguli sau norme şi care au o identitate colectivă. Eficienţa grupurilor este apreciată în lumina conceptelor de influenţă socială, compor-tament de lider, conformitate, coeziune, climat. În această abordare, nu există o distincţie clară între studiul dinamicii grupului şi fenomenele organizaţi-onale, organizaţiile fiind considerate grupuri. Unii autori încearcă, totuşi, mai vizibil, să aplice conceptele grupului social rezolvării problemelor din organizaţii (Weick, 1969). Cu toate că, în ultimii ani, referirile la abordarea lui Weick sunt mai frecvente, integrarea problematicii grupului social în context organizaţional este, în general, mai evidentă în domeniul comportamentului grupului în relaţie cu alte grupuri. Tipologia comportamentului grupurilor ori strategiile de management al comportamentului grupurilor sunt tratate din perspectiva intervenţiei organizaţionale.

Organizaţia ca politică. Când relaţiile dintre grupuri iau forma unor jocuri de interese contradictorii cu puteri asociate acestor interese, organizaţia se revelă ca politică. Grupurile se confruntă pentru a obţine controlul resurselor, teritoriilor, informaţiei, canalelor de comunicare, temelor din "ordinea de zi" sau din agenda discuţiilor de grup. Confruntările de tip politic, de luptă pentru dobândirea controlului sunt favorizate de incertitudinea unui mediu în schimbare, de ambiguitatea scopurilor sau de deciziile intempestive.Organizaţiile sunt alcătuite din părţi contradictorii şi pentru a le înţelege comportamentul trebuie să înţelegem natura conflictelor interne şi externe, distribuţia puterii între grupuri şi procesele prin care conflictele de putere au ca rezultat dominarea, supunerea, compromisul etc. Studiul competiţiilor firmelor comerciale pentru pieţe, al instituţiilor bugetare pentru resurse, al strategiilor de luptă folosite sunt temele de studiu în acest cadru teoretic.

6

Ţinta majoră a intervenţiei organizaţionale din perspectiva dinamicii grupurilor "politice" este modalitatea în care membrii organizaţiei pot dobândi conştiinţa colectivă a proceselor de confrun-tare în care sunt angajaţi, conştiinţă prin care confruntarea poate fi transformată în cooperare. Intervenţia va fi centrată pe procesul convertirii politicii organizaţionale în cercetare organizaţio-nală (investigarea, prin cooperare, a problemelor organizaţiei).

Organizaţia ca agent. Prin termenul de agent organizaţia este percepută ca instrument de realizare a scopurilor sociale. Deşi nu există organizaţie fără o colectivitate de indivizi, ea nu poate fi redusă la suma membrilor săi şi nici, chiar, la interacţiunile dintre ei. Organizaţia este, ea însăşi, un subiect receptiv, activ, inteligent şi orientat spre un scop. Aceasta este o perspectivă instrumentală şi raţională, totodată. În efortul de a-şi realiza scopurile, organizaţia selectează cele mai judicioase şi potrivite mijloace. Studiile dezvoltate în acest cadru se centrează pe dobândirea şi aplicarea de cunoştinţe utile realizării eficiente a sarcinilor organizaţionale, lumea organiza-ţională fiind considerată ca fundamental cognoscibilă şi controlabilă prin mijloace ştiinţifice.Temele predilecte ale studiilor sunt comunicarea şi luarea deciziilor. Întrucât organizaţia funcţionează prin deciziile luate de indivizii aflaţi în roluri cheie, intervenţia organizaţională este înţeleasă ca o instruire a managerului în "raţionalitate instrumentală" şi inginerie. Pentru a putea îndeplini eficient funcţiile sale organizaţionale (planificarea obiectivelor, analiza sarcinilor, selecţia şi instruirea personalului, controlul prin administrarea recompenselor şi pedepselor) managerul trebuie pregătit să vadă design-ul muncii şi realizarea ei de către muncitori ca o problemă de inginerie (Taylor, 1911). Observarea şi experimentarea sunt metodele ştiinţifice de design al postului de muncă şi de instruire a muncitorului.Altă categorie de studii au ca obiect calitatea activităţii de decizie. Înţeleasă, la început, ca o activitate raţională, decizia este, ulterior, studiată sub aspectul condiţiilor de incertitudine şi stress în care managerul trebuie să ia decizii eficiente (Simon, 1947).Design-ul muncii a evoluat spre considerarea percepţiilor şi sentimentelor muncitorilor faţă de munca pe care o fac (v. tehnicile "job enlagement" şi "job enrichment") iar raţionalitatea deciziei spre condiţiile subiective (incertitudine, stress, euristici) în care decizia se ia efectiv. Dintr-o perspectivă a intervenţiei organizaţionale teoriile raţionale ale managementului evoluează spre o teorie organizaţională a acţiunii, ce poate fi studiată prin mijloacele psihologiei (Argyris şi Schon, 1978).

Organizaţia ca şi cultură. Într-o abordare antropologică şi fenomenologică, organizaţiile pot fi descrise ca mici societăţi umane, în care oamenii creează pentru ei înşişi şi împărtăşesc semnificaţii, simboluri, ritualuri şi scheme cognitive.O primă linie de cercetare cu originea în antropologia socială (Levi-Strauss, 1958) are ca obiect cultura organizaţională concepută ca un artefact colectiv, marcat de două tendinţe opuse: păstrarea identităţii şi transformarea ca răspuns la cerinţele mediului.O a doua linie de cercetare se dezvoltă în cadrul unei antropologii cognitive. Obiectul acestor studii îl constituie schemele cognitive prin care membrii unei organizaţii percep "realităţile", le includ în categorii, ignoră sau interpretează subiectiv "anomaliile" care contrazic schemele. Schemele alcătuiesc sisteme apreciative care sunt sursa normelor, evaluărilor şi orientărilor organizaţiei. Unele cercetări au ca obiect modalităţile în care membrii societăţilor organizaţionale îşi reprezintă realitatea. Modele de construire şi schimbare organizaţională (Whyte, 1967), alegerea în situaţii organizaţionale, incerte şi ambigue (J.March, J.P.Olsen, 1976) sunt teme de studiu a căror origine o găsim în psihologia cognitivă (Piaget, 1965, Kelly, 1955, Bruner, et.al. 1956).O altă direcţie de studiu a organizaţiilor, având ca ţintă "Schimbarea" are originea în concepţiile conform cărora individul este rezultatul internalizării proceselor sociale (Mead, 1934) precum şi în cele mai recente, conform cărora realitatea socială de zi cu zi este, ea însăşi construită de indivizi. Această linie de cercetare are ca obiect "locul" de legătură a individului cu societatea (inclusiv microsocietatea care este organizaţia), interfaţa om-organizaţie. Numele psihologic al acestui loc este: "reprezentări sociale", iar paradigma sub care au fost studiate în scopul intervenţiei organizaţionale este învăţarea. Învăţarea organizaţională înseamnă procesul prin care membrii unei organizaţii ajung să cunoască realitatea socială pe care au construit-o împreună, supun rezultatul cunoaşterii lor unei reflecţii critice şi caută, deliberat, să-l transforme (Argyris şi Schon, 1978). Ei reuşesc acest lucru - devenind agenţi ai schimbării - când stilul individual de gândire şi acţiune (sau de personalitate) favorizează discutarea deschisă a problemelor. Posesorii anumitor stiluri de răspuns social (v. în capitolul 5 "Modelul răspunsului social") sau stiluri de personalitate ("stilul represiv de coping", Weinberger, 1990) creează, dimpotrivă, o realitate socială în care o serie de probleme ajung de nediscutat. În această realitate, învăţarea sau restructurarea orientărilor organizaţiei este serios stânjenită.

*

7

Fiecare din metaforele prin care organizaţiile pot fi definite relevă aspecte cu caracter normativ pentru intervenţia organizaţională. Ele sunt mai degrabă complementare, decât exclusive. Astfel, schimbările structurii pot antrena schimbări în calitatea funcţionării organizaţiei; în sistemul organizaţional părţile componente impun constrângeri reciproce care pot lua forma unui proces de detectare şi corectare a erorilor; grupurile organizaţionale pot evolua spre munca în echipă şi cooperare sau spre luptă şi dominare/supunere; instruirea managerului în "raţionalitate instrumentală şi inginerie" poate spori calitatea procesului de luare a deciziilor şi de realizare a scopurilor organizaţiei, ca agent; în sfârşit, organizaţiile îşi pot restructura orientările dacă devin conştiente de realitatea socială pe care membrii lor o construiesc şi o împărtăşesc.

Bibliografie

Argyris, C. (1948) Personality and Organization, Chapman and Hall.Argyris, C. Schon, D. (1978) Organizational learning: a theory of action perspective, Reading, Mass.:

Addison-Wesley.Bruner, J. ,GoodmanJ., Austin, G.A. (1956) A study of thinking, N.Y.: Science Editions.Burns, T., Stalker, G.M. (1959) The management of inovation, London: Tavistocak.Cannon, W. (1963) The Wisdom of the body, N.Y.:Norton.Galbraith, J.R. (1973) Organizational design, Reading, Mass.: Addisson-Wesley.Harrison, M.I. (1990) Diagnosing organizations. Methods,models,and processes, Sage Publications.Kelly, G. (1955) The psychology of personal constructs, N.Y.: Norton.Lawrence , P.R., Lorsch, J.W. (1967) Organization and environment, Cambridge, Mass: Harvard Univerrsity

Press.Levi-Strauss, C. (1958) Antropologie structurale, Paris: Plon.March, J.,Olsen, J.P. (1976) Ambiguity and choice in organization, Oslo: Universitetsforlaget.Maslow, A.H. (1968) Toward a psychology of being, (2nd Ed.) New York: Van Nostrand.Mc Gregor, D (1960) The human side of enterprise, New York: McGraw-Hill.Mead, G.H. (1934) Mind, self and society, Chicago, Ill.:University of Chicago Press.Ouchi, W. (1981) Theory Z. How American business can meet the Japanese challenge, Addison -Wesley.Piaget, J. (1965) Psihologia inteligenţei, Bucureşti,.Pitariu, H.D. (1994) Managementul resurselor umane; măsurarea performanţelor profesionale. Bucureşti,

ALL.Radu, I., Iluţ, P., Matei, L. (1994) Psihologie socială, Cluj-Napoca, Editura EXE S.R.L.Simon, H. (1947) Administrative behavior, N.Y.:Macmillan.Skinner, B.F. (1953) Science of human behavior, New York: Macmillan.Taylor, F.W. (1967/1911) The principles of scientific management, N.Y.: Norton Library. Weber, M. (1964/1947) The theory of social and economic organization, NY: Free Press.Weick, K.E. (1969) The social psychology of organizing, Reading, Mass.: Addison-Wesley.Weinberger, D.A. (1990) "Repressive coping style", In: J.L.Singer (ed.) Repression and dissociaton, The

University of Chicago Press.Whyte, W.F. (1967) "Models of building and changing organizations". In Human Organization 26.Wiener, N. (1965/1948) Cybernetics, Cambridge, Mass.: M.I.T. Press.Woodward, J. (1965) Industrial Organization, Oxford.

8