evaluare_performante

8/2/2019 Evaluare_performante

1/54

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca

2012

Lucrare de cercetare

Cozma Cristina CosminaManagementul proiectelor si evaluarea proprietatilor, An I


2/54


2

Evaluarea performanei angajailor


3/54


3

CCUUPPRRIINNSS

Capitolul IEvaluarea performanelor angajailor . 41.1. Generaliti.41.2. Obiectivele evalurii performanei .. 111.3. Etape ale procesului de evaluare .151.4. Surse de erori ale procesului de evaluare 17

Capitolul IIMetode i tehnici pentru evaluarea performanelor .... 202.1. Metodele de evaluare i clasificarea lor . 202.2. Instrumente folosite n evaluare . 34

Bibliografie..41

Anex-Evaluarea firmei X..........42


4/54


4

Capitolul I Evaluarea Performanei Angajailor

Moto:Dac nu poi msura ceva, nu-l poi nelege,Dac nu-l poi nelege, nu-l poi controla,Dac nu-l poi controla, nu-l poi mbunti.

H.I. Harrington1.1Generaliti

La nceputurile capitalismului oamenii erau considerai mai degrab ca nite unelte vii,

fora de munc fiind o component a unei ntreprinderi, alturi de utilaje, materii prime, capital, astzi

ea a devenit o resurs de cea mai mare importan, mai important chiar dect capitalul itehnologia, ea fiind cea care poate face diferena ntre succesul n afaceri i faliment. Sau, dup cum

spuneau J. Pfeffer i E. Lawler: Din ce n ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaii rezid

n oamenii si., iar J. Naisbitt i completeaz spunnd: n noua societate informaional,

capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic.

Definiii. n limba romn, verbula evalua provine din limba francez evaluer , unde conform

dicionarului Le Petit Larousse nseamn a determina valoarea, preul sau importana. Potrivit OxfordEnglish Dictionary ,a evalua este egal cua calcula, a aprecia cantitatea, aexprima n termini

cunoscui. n Chembers Dictionary, evaluarea este definit ca determinare a valorii, iar Websters o

echivaleaz cuaprecierea valorii.

Definiii comparative ale evalurii

DEX:

EVALUARE = s.f, Aciunea dea evalua i rezultatul ei; socoteal, calcul; apreciere, preuire.

A EVALUA = vb., A determina, a stabili preul, valoarea, numrul, cantitatea etc.; a calcula, a socoti. A preui, a estima.

Din fr. valuer.

The Macmillan English Dictionary, 2006:

TO APPRAISE [verb][T]= 1. Formal to form an opinion about how successful, effective, etc someone or

something is: The company will hire bankers and lawyers to appraise the terms of the deal.

2.Br E business to interview people who work for a company and tell them how

well they are doing their job: Stuff will be appraised twice a year.


5/54


5

APPRAISAL [noun]= 1. an opinion about how successful, effective, etc someone or something is:acritical appraisal of

governments economic strategy.

2.Br E business an interview between a manager and someone who works for

them, designed to form a judgment about how well the employee is doing their job.

TO ASSESS [verb][T]= 1. to carefully consider a situation, person or problem in order to make a

judgment : We tried to assess his suitability for the job.

2. to calculate what something costs or it worth: Our agent will assess the value

of your property.

ASSESSMENT[noun]= 1. the process of making a judgment or forming an opinion, after considering

something or someone carefully: The investigation was reopened after care full assessment of new

evidence; 1a. a judgment or opinion that is the result of this process.

2. calculation of the cost or value of something, or the amount of the cost or

value: the assessment of property taxes

Dicionar de resurse umane i managementul personalului, englez roman, 2001 (A. Ivanovici, P.H.Collin):

TO APPRAISE = vb., a stabili, a estima sau a calcula valoarea unui lucru.

APPRAISAL = s.f, estimarea valorii unei persoane sau a unui lucru;

appraisal interview interviu n care managerul (the appraiser cel care apreciaz)

discut cu angajatul (the appraisee cel apreciat) despre rezultatele activitii sale;

group appraisal apreciere a unui angajat de ctre un grup de alte persoane;

performance appraisal estimare a calitii activitii unui angajat;

staff appraisal raport al activitii fiecrui membru al personalului.

TO ASSESS = vb., a estima, a stabili, a impune, a evalua.ASSESSMENT= s.f, estimare, evaluare a unei persoane sau a unui lucru;

character assessment evaluarea personalitii unui angajat;

performance assessment evaluarea calitii unei persoane la locul de munc;

performance-based assessment evaluare a cunotinelor i capacitilor unui

angajat, de care d dovad n activitatea pe care o depune;

staff assessment raport asupra modului n care membrii personalului i

desfoar activitatea;

assessment center loc special care evalueaz calitile unui grup de angajai

trimii de ctre firma lor;assessor persoan care evalueaz pe cineva.

TO EVALUATE = vb., a evalua.

EVALUATION= s.f, evaluare.

job evaluation a examina mai multe locuri de munc diferite din cadrul unei

companii pentru a vedea ce aptitudini i calificri sunt necesare pentru a le ndeplini;

evaluator persoan care se ocup de o evaluare.


6/54


6

Toate aceste echivalente se intersecteaz ca semnificaie, oferind posibilitatea de a

distinge dou aspecte:

Cantitativ (aprecierea cantitii, calculare, msurare);

Calitativ (determinarea importanei, aprecierea valorii, recenzare, critic).

O alt noiune care se cere explicitat este aceea deperforman. n lucrrile de

specialitate, performana este neleas ca fiind realizarea unui anume lucru, relaia ntre

resursele care intr n firm input i ceea ce firma realizeaz folosind aceste resurse output,

gradul n care o firm i realizeaz obiectivele.

Din mbinarea celor doi termeni prezentai mai sus rezult o sintagm cu un coninut,

desigur mai complex, definit succesiv i cuprinztor n standardul ISO 11.620: 1998: procesul

de estimare a eficacitii eficienei, utilitii i caracterului adecvat al unui serviciu sau al uneiinfrastructuri.

Astfel cevaluarea performanelor, numiti clasificarea angajailor sau evaluarea

rezultatelor sau aprecierea angajailor, const n estimarea gradului n care angajaii i

ndeplinesc responsabilitile de serviciu.

Managementul resurselor umane vizeaz asigurarea tuturor posturilor din structura unei

organizaii cu oamenii potrivii. Acest fapt presupune identificarea necesarului, recrutarea

personalului, selectarea, angajarea, evaluarea, salarizarea, promovarea, formarea i perfecionarea,

precum i activitile cu caracter social. n comparaie cu celelalte resurse: financiare, materiale etc.,

cele umane au un caracter unicat datorit potenialului lor de cretere i dezvoltare, precum i a

capacitii lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa unor noi provocri i

exigene. Ele sunt singurele resurse capabile s produc i s reproduc celelalte resurse aflate la

dispoziia unei organizaii.

Dac recrutarea i selecia de personal sunt foarte importante pentru o firm, pentru a-i putea

asigura un personal de calitate, conform cu cerinele posturilor i ale organizaiei, la fel de important

se dovedete a fi i procesul de evaluare are o influen deosebit asupra activitii economico-sociale

i a climatului organizaional din cadrul unei firme, cu repercursiuni nemijlocite asupra creterii

eficienei i a productivitii. De aceea, sistemele de evaluare a performanei constituie o parte

intrinsec i deosebit de important a sistemului de managementul resurselor umane, afectnd

numeroase decizii ale unei ntreprinderi.


7/54


7

Evaluarea performanelor este o activitate de baz a managementului resurselor umane, i ea

se desfoar n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc sarcinile

sau responsabilitile ce le revin, ceea ce influeneaz n mod direct performanele firmei.

Evaluarea personalului poate avea un scop imediat i limitat (evaluarea realizat n vederea

disponibilizrii sau promovrii/trimiterii la specializare), poate avea un scop cu consecine pe termen

mediu (evaluarea personalului n vederea ierarhizrii acestuia i stabilirii treptelor de salarizare), sau

un scop general cu consecine pe termen lung (evaluarea angajailor ca parte a procesului continuu i

integrat de gestiune a personalului gestiunea carierei i dezvoltarea personalului).

. Stanciu (2003, 219) - ne definete evaluarea performanelor ca o aciune, proces sau

activitate cognitiv prin care performana unei persoane este raportat la un standard prestabilit

precum i cu reprezentarea sa mental, propriul sau sistem de valori sau cu propria sa concepie

privind performana obinut. Recent, n lucrarea Managementul resurselor umane - Ghidpractic aprut n anul 2005, profesorul N. Pnioar ne prezint evaluarea performanelor n

organizaie ca un aspect important al managementului resurselor umane, deoarece prin evaluare

trebuie neleas natura dinamic a dezvoltrii profesionale i totodat s percepem dezvoltarea

profesional ca pe un proces continuu, i nu ca un simplu eveniment produs n viaa angajatului.

De asemenea, pe lng aceast caracteristic a continuitii, N. Pnioar atribuie procesului de

evaluare i caracterul complexitii, astfel: trebuie s ne nchipuim c orice poate fi evaluat - chiar i

evaluarea poate fi evaluat.

Autori de seam (ca G.A. Cole) vin cu precizri lamotivele care ar determina o organizaie s

desfoare proceduri de evaluare, fcnd referire la identificarea nivelului performanei n munca a

unui angajat, pentru a observa acele puncte care trebuie dezvoltate, pentru a asigura baza pentru

sistemul de recompensare n funcie de contribuia fiecruia, n vederea stabilirii necesitilor de

instruire i perfecionare profesional, pentru a obine informaii utile, cu scopul de a stabili o

eventual planificare a succesiunii. Totui Cole consider c principalul motiv pentru care se adopt un

sistem de evaluare a personalului este de a atrage atenia asupra performanei angajailor, avnd ca

scop recompensarea echitabil a acestora i identificarea celor cu potenial de promovare sau transfer.

Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte: evaluarea comportamentului,

evaluarea potenialului i a capacitii de dezvoltare, evaluarea performanelor obinute. Nu toate

evalurile au un efect pozitiv i, din aceast cauz, evaluarea performanelor este una dintre cele mai

detestate activiti. Cnd evalurile sunt realizate pentru disciplinarea personalului, acordarea de


8/54


8

gratificaii, concediere sau omaj, ele sunt percepute de angajai cu teami pot conduce la formarea

unor sentimente de insecuritate.

Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanelor depinde n mare msur de

calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

- validitatea rezultatelor(reflectarea adevrului);

-fidelitatea determinrilor(reproductibilitatea determinrilor);

- echivalena rezultatelor(convergena evalurilor realizate de evaluatori diferii);

- omogenitatea intern(constana estimrilor pariale);

- sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de difereniere a rezultatelor).

Evaluarea poate fi i o surs de tensiuni interne n organizaiile n care sindicatul este

puternic (exercit presiuni puternice asupra administraiei). n acest caz, evaluarea performanelor este

distorsionat de intervenia sindicatului care va pune accentul pe vechimea personalului (sau pe altecriterii de ordin social) i nu pe performane.

Istoric

Prima dat cnd s-a pus problema evalurii personalului a fost n secolul al XVIIlea,

mai exact n anul 1648, n Irlanda, unde oamenii legii erau evalua i utilizndu-se o scal bazat pe

caliti personale. Dar prima aplicaie industrial a aprecierilor de personal a fostfcut de Robert Owen la fabrica sa de bumbac din New Lanark, n Sco ia, n jurul anului 1800.

ns, ca tiin, originile aprecierii performanelor profesionale, dateaz din anii 50 cnd Corporaia

RAND din Santa Monica, California, a fost cea care a introdus ceea ce avea s se numeasc analiza

sistemului de lucru n Ministerul Aprrii. Aceste idei au condus la dezvoltarea unui Sistem de

Planificare Programare a Bugetului, utilizat ntia oar de Armati introdus apoi i n cadrul

ageniilor federale non-aprare de ctre preedintele Johnson la sfritul anilor 60. Tot n aceeai

perioad, programele de evaluare au devenit foarte utilizate n ageniile non-guvernamentale. Multe

programe de evaluare se focalizau pe realizri i n timp ce ele ofereau informaii despre ceea ce s-a

ntmplat n trecut, ele nu fceau referire la calitatea i eficiena acestora. n concluzie, nu ofereau date

despre ceea ce s-ar putea ntmpla n viitor cu organiza ia. n cadrul industriei din SUA, psihologii de

la Universitatea Carnegie-Mellon, utilizau n studiile de selecie a vnztorilor un sistem de evaluare

bazat pe principiul evalurii om cu om care avea n vedere trsturile de personalitate.


9/54


9

Aceast tehnica a fost preluat ulterior de armata SUA care a folosit-o la aprecierea ofierilor din

timpul primului rzboi mondial, tehnic de evaluare care s-a pstrat pn n jurul anilor 1960.

Apariia celui de al doilea rzboi mondial a constituit un prilej important cnd psihologii

au fost solicitai de militari s mbunteasc sistemele de evaluare, astfel fiind dezvoltate scalele de

evaluare cu grafice, tehnica de evaluare bazat pe alegerea forati tehnica incidentelor critice.

Aprecierea angajailor devine o practic din ce n ce mai utilizat dup terminarea rzboiului. n timpul

regimului Kennedy, aprecierile de personal se fceau n 61% din companiile americane.

Dup anii 1964, n SUA a existat o preocupare serioas pentru legalizarea procedurilor de evaluare

a salariailor i conducerea lor de pe principii tiinifice. Au urmat, apoi o serie de anchete, care veneau

s confirme creterea interesului pentru evalurile de personal. Astfel, o anchet efectuat la 400 de

ntreprinderi din SUA arata c aproape jumtate din ele utilizeaz n mod curent notarea reuitei

profesionale. Un alt studiu din aceeai perioad arat c 71% din 955 companiile intervievate, foloseaunotarea personalului ca baz pentru o repartiie corect a salariilor. Tot acest studiu subliniaz faptul c

aprecierea personalului ajut conducerea companiilor la cunoaterea evaluatorilor (n general

selecionai din rndul cadrelor de conducere), la intensificarea colaborrii efilor de echip cu

personalul de execuie, la evidenierea personalului creator, la motivarea pentru munc a oamenilor,etc.

Mai recent, un studiu la care au participat 264 firme, a artat c 88% dintre ele utilizeaz un tip sau

altul de sistem de evaluare a personalului tehnic. Specialitii raporteaz, n urma unui studiu

efectuat pe 265 companii industriale i nu numai, c 71% dintre muncitorii pltii cu ora sunt

salarizai n baza unui sistem de evaluare. Mergnd mai departe, acetia au identificat, ntr-un

studiu n care au fost implicate 324 organizaii din sudul Californiei, c 94% dintre acestea

utilizeaz un sistem de apreciere a performanelor profesionale.

De remarcat anii 1970 cnd s-a nregistrat un succes prin impactul pe care aprecierile de personal

l-au avut asupra legislaiei n numeroase ri. Organizaiile din SUA i cteva ri europene au

demonstrat c evalurile periodice de personal, n relaie cu munca depus, sunt fidele i

nediscriminatorii. Numeroase studii ale psihologilor, pe aceast tem, au determinat formarea unei

baze, att tiinific ct i legal, impunnd o revigorare a practicilor de selecie psihologic prin teste,

n contextual evalurii potenialului managerial.

n perioada de dup anul 1980, organizaiile au fost supuse unui proces intensiv de

schimbare n contextul general al internaionalizrii (globalizrii) iar activitatea managerial este

tot mai mult concentrat pe performan. Iar n anul 1990 era deja la mod conceptul de

management al performanei, reprezentnd o abordare holist n operaionalizarea mecanismelor


10/54


10

motivaionale, optimizarea performanelor i a managementului resurselor umane.

Astfel, organizaiile contemporane au devenit mai dinamice, mai flexibile i mai deschise,

ducnd la schimbarea multora din miturile psihologiei muncii i organizaionale clasice. i noile

orientri ale aprecierii de personal din organizaii sunt astfel orientate nspre problematica feedback-

ului, pe referirile tot mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazat pe surse multiple de evaluare i

evaluatori multiplii, sau ceea ce este numit simplu evaluare 360 grade.

i n Romnia au existat preocupri mai vechi de apreciere a personalului. Astfel, suntem una din

primele ri care au legiferat aceast aciune prin Legea nr. 12/1971. Ulterior, Legea nr. 154/1998,

Legea nr. 188/1999 au ncercat s implementeze un sistem de apreciere a personalului n sfera

funcionarilor publici, dar i a altor categorii de personal.

Peter Drucker (2004) ne prezint, din punctul su de vedere, trend-ul n acest domeniu, i

anume: Companiile ncearc s scape de practicile de rutin ale relaiilor de munc, fie prin stabilireaunui sistem intern de administrare a resurselor umane, sau extern, prin recurgerea la serviciile unei

societi specializate, n ambele cazuri avnd grij s nu afecteze sau s nu deterioreze relaiile

interumane.

Acest punct de vedere se potrivete destul de bine organizaiilor din ara noastr, care mai nva

nc managementul din mers i ai cror directori executivi vor trebui s nvee s fac acelai lucru

ca i rectorul unei universiti sau dirijorul unei orchestre de succes: s foloseasc potenialul uman ca

pe o cheie a drumului ctre succes i s dedice timp acestui obiectiv.

Inteligena emoional. n ultimul timp, n literatura de specialitate apare tot mai des

termenul de inteligen emoional, sau mai corect inteligen afectiv. Se consider c inteligena

emoional este un factor mai important dect oricare altul n determinarea de performane

remarcabile. Acest factor include o serie de factori noncognitivi, cum ar fi contiina de sine, contiina

social, deprinderile sociale, n concluzie muli factori pe care-i ntlnim atunci cnd facem referire la

performana contextual. Inteligena emoional se refer la capacitatea de a ne recunoate propriile

sentimente, dar i pe cele ale celorlali i de a ti s ne controlm tririle afective i n ceea ce ne

privete, dar i n relaiile cu ceilali.

Inteligena emoional descrie abiliti distincte, dar i complementare cu inteligena academic,

capacitate pur cognitiv cuantificabil prin coeficientul de inteligen IQ. S-a observat c numeroase

persoane inteligente din punctul de vedere al IQ-ului, dar deficitare n ceea ce privete inteligena

emoional ajung s munceasc pentru persoane cu un IQ mai sczut dect ei, dar care exceleaz


11/54


11

n ceea ce privete stabilitatea inteligenei emoionale.

Daniel Goleman a adaptat modelul inteligenei emoionale ntr-o versiune mai util nelegerii

modului n care aceste capaciti influeneaz viaa i activitatea fiecruia.

Adaptarea respectiv include cinci competene emoionale i sociale:

Contiina de sine. Presupune a cunoate ceea ce simim la un moment dat i a utilize acestepreferine pentru a ne ghida n luarea deciziilor, a aprecia realist propriile abiliti i a avea o

stima de sine ntemeiat

Autoreglarea. Se refer la controlul propriilor triri afective astfel nct acestea s facilitezemai degrab dect s interfereze cu sarcinile; a nelege oportunitatea amnrii recompenselor

n favoarea atingerii scopurilor, a ne reveni fr dificultate n urma distresului emoional

Motivaia. Presupune a ne utiliza cele mai ascunse preferine pentru a ne ghidaspre atingerea scopurilor i pentru a ne ajuta s avem iniiativi dorina de a ne dezvolta

Empatia. Rezulta din a nelege ceea ce simt alii, a fi capabili s nelegem lucrurile dinperspectiva celorlali i a cultiva relaii cu diverse tipuri de persoane

Aptitudinile sociale. Se refer la capacitatea de a ne controla emoiile n relaiile cuceilali i a nelege cu claritate situaiile i legturile sociale; capacitatea de a interaciona calm i

plcut. Se refer la a utilize aceste capaciti pentru a convinge, a conduce, a negocia i rezolva

dispute n vederea cooperrii i muncii n echip.

1.2. Obiectivele evalurii performanei

Potrivit literaturii de specialitate i a practicii manageriale din domeniu, cele mai importante

obiective ale evalurii sunt urmtoarele:

desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane, cum ar fi:

angajri, promovri, transferuri, retrogradri, concedieri sau disponibilizri etc.; datele i

informaiile privind evaluarea performanelor permit elaborarea unor decizii manageriale

raionale n legtur cu activitile respective, precum i evitarea desfurrii la ntmplare sau pebaze subiective a acestora; evaluarea performanelor permite, de asemenea, realizarea concordanei

performanelor individuale cu obiectivele organizaionale;

recompensarea echitabil a personalului o evaluarea corecta a performanelor permite ca

recompensarea angajailor s fie vzut ca echitabili intrinsec, deoarece evaluarea rezultatelor

duce la recunoaterea eforturilor depuse.


12/54


12

asigur angajailor informaiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dndu-le ncredere

n forele proprii angajaii simt nevoia unui feedback ct mai corect al performanei, informaii

care s le indice precizia aciunilor anterioare n vederea mbuntirii performanelor. Feedback-ul

faciliteaz un nou comportament individual i organizaional, majoritatea angajailor dorind s

cunoasc cum i realizeaz sarcinile, cum rspund solicitrilor organizaiei, ce progrese au

nregistrat, ce nevoi i posibiliti de mbuntire a performanei au, precum i modul n care

organizaia privete rezultatele lor sau ce ateapt organizaia de la ei;

identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, precum i evaluarea

rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia;

discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precumi a

obiectivelor carierei acestora. Pe baza performanelor anterioare se pot oferi angajailor sugestii

privind modalitile de mbuntire a acesteia n vederea realizrii obiectivelor carierei; integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de personal, oferind date

i informaii pentru inventarele de aptitudini i crend baza necesar pentru un sistem

integrat al resurselor umane, precum i pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora;

validarea programelor de selecie deoarece programele de evaluare ofer

date i informaii despre calitatea sistemelor de selecie;

sporirea motivaiei angajailor, programele de evaluare a performanelor avnd un efect

motivaional generator de comportamente pozitive,ncurajnd iniiativa, dezvoltarea simuluiresponsabilitii, stimulnd efortul pentru performan;

mbuntirea relaiei manager subordonai, prin ncurajarea managerilor pentru a observa

comportamentul subordonailor n vederea sprijinirii angajailor prin consiliere;

mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri sau superiori i

subordonai, deoarece evaluarea performanei constituie o baz a interaciunii prilor

menionate, care ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine;

aplicarea principiului oportunitilor egale n elaborarea multor decizii din domeniul

resurselor umane, precum i n multe etape ale procesului de evaluare exist tendina

potenial pentru prtinire sau pentru o apreciere necorespunztoare.

ntr-o alt clasificare, obiectivele evalurii performanelor resurselor umane pot fi grupate n patru

categorii: organizaionale, psihologice, de dezvoltare, procedural.


13/54


13

Obiective Faciliti

Obiectiveorganizaionale

- Concordana performanelor i contribuiilor individuale cumisiunea i obiectivele organizaionale.

- Sesizarea neconcordaelor ntre obiectivele organizaionale istrategiile privind resursele umane.

- Descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor.- Ameliorarea eficacitii organizaionale.- Garania c responsabilitile sunt bine definite iar planurile

sunt echilibrate.- Realizarea unei concordane ntre oamenii i funciile

existente n structura organizatoric.Obiectivepsihologice

- Posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cunormele i de a atrage atenia superiorilor.

- ansa dialogului.- Cunoaterea de ctre fiecare individ a contribuiei sale la

realizarea obiectivelor organizaiei.- Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei.

Obiective dedezvoltare

- Posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele deevoluie n funcie de performanele proprii i de obiectivele

organizaiei.


14/54


14

Obiectiveprocedurale

- Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane.- Gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcie,

retrogradare, concediere).- Identificarea nevoilor de formare i perfecionare.- Ameliorarea relaiilor inter-personale.- Dimensionarea salariilor.- Sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de

calificare.

J.T. Austin i P. Villanova consider c evaluarea performanei este o activitate central a

managementului resurselor umane, deoarece aceasta afecteaz numeroase decizii ale sistemuluimanagementului resurselor umane.


15/54


15

n concluzie, obiectivele evalurii performanelor care, dup cum se poate constata, pot fi

orientate fie spre organizaie, fie spre individ prezint o mare diversitate i susin cele mai importante

activiti ale managementului resurselor umane.

1.3. Etape ale procesului de evaluare

Un sistem formal de management al randamentului are la baza ciclurile anuale de evaluare.

Un asemeneaciclu conine:

stabilirea iniiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat;

verificarea atingerii obiectivelor de randament, la sfritul unui an.

Etapele ciclului de evaluare. Este recomandabil s se urmreasc evoluia randamentului de-a

lungul mai multor etape intermediare. Rolul acestor etape este de a da posibilitate managerului i

salariatului s aduc mbuntiri randamentului ntr-un timp util, sau s poat fi ajustate, eventual,

obiectivele de randament la condiiile reale ale activitilor. Salariatul va avea un feedback mai bun i

va ti, nainte de a fi prea trziu, s acioneze, ce consecine poate avea randamentul propriu asupra

remunerrii, carierei i a altor elemente de interes pentru el.

Sintetiznd cele trei etape ale ciclului de evaluare sunt:1. Stabilirea ateptrilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor organizaiei,

stabilirea obiectivelor i prioritilor individuale, fixarea datelor pentru evaluarea randamentului i

pentru controlul i urmrirea randamentului.

2. Controlul i urmrirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor i prioritilor

individuale, evaluarea parial a ndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea activitilor

corective. n funcie de condiiile din organizaie, aceasta faz se poate repeat pe parcursul ciclului, o

data sau de mai multe ori.

3. Evaluarea randamentului i planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor obinute de

salariat pe parcursul anului, printr-o discuie ntre manager i salariat, care trece n revist ateptrile i

rezultatele obinute, punctele tari i punctele sensibile. Pe baza acestora, se elaboreaz planurile de

dezvoltare personali se stabilete remunerarea pentru perioada urmtoare.


16/54


16

Aciunile periodice de evaluare a calitii activitii profesionale l fac pe angajat s

contientizeze importana prestaiei sale n firmi, prin feedback-ul pe care l primete, s fac

eforturi de a-i recupera lipsurile profesionale.Aceleai demersuri pun la dispoziia managerului o

radiografie a nivelului de performan general a angajailor firmei. Rezultatele pot fi folosite n

luarea deciziilor de promovare, trimitere la specializare sau recompensare material, dar i

pentru efectuarea disponibilizrilor.

Evaluarea performanei pe un post se poate realiza n trei etape:

1. Se stabilesc standardele de performan ale postului.

2. Se compar performana ocupantului postului cu aceste standarde.

3. I se ofer celui evaluat un feedback pentru a-l motiva s se strduiasc s i mbunteasc

performana sau s continue s obin rezultate bune n munc.

Adesea, la sfritul evalurii unei persoane se organizeaz un interviu de evaluare n cadrul cruia ise comunic angajatului, de obicei de ctre superiorul su direct, rezultatele evalurii i se face un plan

de aciuni. Astfel:

dac performana este satisfctoare i este posibil promovareaangajatului, se ntocmete un plan de dezvoltare a acestuia din punct de vedere educaional iprofesional, pentru a putea ocupa noul post;

dac performana este satisfctoare dar nu este posibil promovarea persoanei, seelaboreaz un plan de meninere a nivelului performanei, care poate include: acordarea detimp liber suplimentar, mrirea salariului, sporirea autoritii persoanei n colectiv;

dac performana este nesatisfctoare, dar poate fi corectat, se face un plan de remedierea deficienelor.

A. Manolescu (2003, 398) consider evaluarea performanelor ca un process continuu, sistematici autoreglator, punctnd etapele principale ale acestuia:

- definirea obiectivelor evalurii performanelor,

-stabilirea politicilor de evaluare a performanelor,

- periodicitatea efecturii evalurii performanelor,

- stabilirea evaluatorilor,

- mediatizarea n cadrul companiei a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare,

- stabilirea criteriilor de evaluare, stabilirea standardelor de performan, respectiv alegerea

metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere avantajele i dezavantajele acestora,

-evaluarea propriu-zis a performanelor,

- sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute,


17/54


17

-stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor innd cont de posibilitatea contestrii

deciziilor i evitarea conflictelor care pot afecta comportamentul angajailor ,

-adoptarea deciziilor n urma analizei rezultatelor prin identificarea cilor de mbuntire a

performanelor i consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe n vederea mbuntirii

acestora.

1.4. Surse de erori ale procesului de evaluare

Evaluarea performanelor, dei este necesar, nu este nici uoar i nici necontroversat.

Datorit complexitii sale, n procesul de evaluare pot apare o serie de erori. Exist mai multe

surse posibile de erori dintre care amintim:

Probleme ale variaiei standardelor trebuie s se evite folosirea de standarde diferitepentru persoane care ndeplinesc funcii similare.

Problema rezultatelor recente apare atunci cnd rezultatelor recente li se acord o

pondere mai mare dect performanelor mai vechi.

nclinaia evaluatorului cnd valorile, credinele sau prejudecile evaluatorului

denatureaz evaluarea. Vrsta, religia, vechimea n munc, sexul, aparenele sau alte

clasificri arbitrare pot fi reflectate n aprecieri dac procesul de evaluare nu este proiectat n mod

potrivit.

Diferenele ntre evaluatori exist diferenieri n modul de evaluare a performanelor

de la un evaluator la altul.

Erori de indulgen sunt rezultatul tendinei unor superiori de a nu acorda aprecieri

slabe. Cai care evalueaz gsesc c este dificil s acorde evaluri negative.

Efectul de halou apare atunci cnd un angajat este apreciat nu n legtur cu munca

depus ci n funcie de o serie de caracteristici personale.

Efectul de tendin central cnd sunt muli angajai, evaluatorii au tendina de a situa

cele mai multe persoane n zona de mijloc, cu rezultate medii, diminund categoriile extreme, curezultate slabe sau foarte bune.

Efectul criteriului unic atunci cnd evaluarea se efectueaz avnd n vedere un singur

criteriu, angajaii sunt tentai s se concentreze pe ndeplinirea acestui criteriu, neglijndu-le

pe celelalte.

Efectul de contrast rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu cu cerinele


18/54


18

posturilor sau cu standardele de performan stabilite nainte de evaluarea propriu-zis. Astfel,

persoane mai slab cotate ntr-un grup bun, vor fi mai bine apreciate ntr-un grup slab.

Efectul de succesiune evaluarea performanei unui individ poate fi influenat de

performana relativ a individului precedent.

Cauze care duc la supraevaluarea performanelor:

tendina managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta

nefavorabil imaginea organizaiei;

dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin

generozitate;

preocuparea de a preveni nregistrarea scris a unei performane slabe a angajatului care

poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a

acestuia;

incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluri difereniate sau de a sesiza deosebirile dintre

angajai din punctul de vedere al performanelor, ca urmare a cunotinelor limitate;

dorina de a recompensa angajaii care dovedesc o mbuntire a performanei, dei

aceasta nu este nc important;

teama c aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor reliefa

incompetena, incorectitudinea evaluatorului sau a managerului;

frica de represalii; tendina pacifist a evaluatorului pentru a evita discuiile neplcute cu angajaii i care

se manifest, n cele din urm, printr-o mbuntire artificial a rezultatelor evalurii;

preocuparea managerilor pentru protejarea sau ncurajarea angajailor cu performane

sczute datorate unor probleme personale (boal, deces etc.);

lipsa de interes fa de performanele subordonailor.

Cauze ce duc la subevaluarea performanelor:

preocuparea managerilor de a menine angajaii ct mai aproape de realitate i de a-i

ateniona n legtur cu necesitatea ndeplinirii sarcinilor;

dorina managerilor de a se impune mai mult, de a prea mai autoritari n faa subordonailor

sau de a demonstra puterea lor;

intenia managerilor de a fi bine vzui de efii ierarhici;


19/54


19

teama managerilor c angajaii care obin calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea

proprie;

ntocmirea unei documentaii scrise privind slaba performan a unui angajat, astfel nct

acesta s poat fi concediat;

spiritul critic excesiv;

tendina managerilor foarte exigeni cu ei nii de a aplica acelai sistem de valori i la

aprecierea performanei celorlali;

percepia greit a noiunii de exigen;

dorina de a se transmite un mesaj unui angajat, deoarece consider c

acesta trebuie s prseasc organizaia.

Sursele de erori ale procesului de evaluare trebuie tratate ca probleme ce pot fi rezolvate

i nu ca obstacole de netrecut, care s determine renunarea la procesul respectiv. n teoria i

practica din domeniul resurselor umane exist o serie de ci de aciune care pot conduce la

prevenirea sau estomparea problemelor generate de erori:

folosirea criteriilor multiple ;

evitarea absolutizrii caracteristicilor;

folosirea mai multor evaluatori;

practicarea evalurilor selective;

pregtirea evaluatorilor.

Putem spune, n concluzie, c sistemele de evaluare a performanelor constituie o parte

intrinseci deosebit de important a sistemului de managementul resurselor umane.


20/54


20

Capitolul II

MMEETTOODDEE II TTEEHHNNIICCII PPEENNTTRRUU EEVVAALLUUAARREEAAPPEERRFFOORRMMAANNEELLOORR

2.1. Metodele de evaluare i clasificarea lor

Metodele i tehnicile de evaluare a performanelor n munc sunt numeroase, iar evoluia

acestora a nregistrat o dezvoltare continu.Apreciereanoastr, a oamenilor, asupra rezultatelor

obinute n diferite domenii de activitate este realizat, uneori, prin aprobare iar, alteori, acordndu-se

tradiionalele note din sistemul colar sau diferite calificative.n realitate, metodele i tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performan elor sunt mult

mai diversificate, iar calitatea evalurilor, ca urmare a utilizrii acestora, tot mai ridicat.Astfel, teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz

numeroase ncercri de clasificare a metodelor i tehnicilor de evaluare a performanelor,

ca de exemplu:

scalele de evaluare:

scale de evaluare grafice,

scale de evaluare cu pai multipli,

scala standardizat,

scala pe puncte,

scale de evaluare axate pe comportament,

scale de observare a comportamentului;

metodele comparative de evaluare a performanei:

compararea simpl sau ierarhizarea,

compararea pe perechi,

compararea prin distribuie forat;

tehnica incidentelor critice;

metoda listelor de verificare sau de control;

eseurile scrise;

analiza unui anumit domeniu;

testele de aptitudini, de personalitate sau de performan;

managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.


21/54


21

Scalele de evaluare. Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai

vechi i mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performan elor acestora.

n cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principal a evaluatorului sau a

managerului este de a estima gradul n care un individ, n general, sau un angajat, n special,

posed sau nu o anumit calitate sau dimensiune profesional.

Principiul de bazal acestei metode const n evaluarea angajailor separat, n raport cu

fiecare caracteristic profesional sau factor de performan dintr-un set de factori, sau

caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca de exemplu, cantitatea

muncii; calitatea muncii; pregtirea profesional sau nivelul de cunotine; iniiativa;

comportamentul n munc; disciplina muncii sau prezena la lucru (absene i ntrzieri) etc.

Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implic, n primul rnd, stabilirea caracteristicilor,

dimensiunilor sau variabilelor care descriu performana unei activiti, deoarece adesea, ceea cereprezint o variabil de performan ntr-o profesie, pentru alt profesie nu are o importan deosebit.

Cu toate c, n ceea ce privete tehnica de proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare varietate,

literatura de specialitate distinge totui uneletipuri de scale de evaluare mai importante,

ca de exemplu:

scale de evaluare grafice;

scale de evaluare cu pai multipli;

scala standardizat;

scala pe puncte;

scale de evaluare axate pe comportament;

scale de observare a comportamentului.

Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz peatribuirea de calificative

conform unor standarde de performan, care reprezint de fapt, nivelul dorit alperformanelor.

Scalele de evaluare grafice. Metoda, aa cum am precizat este foarte rspnditi are cea mai

larg aplicabilitate datorit simplitii ei, precum i datorit faptului c scalele de evaluare grafice sunt

relativ uor de conceput i de folosit, necesit puin timp pentru a fi elaborate i permit analiza i

compararea performanelor diferiilor angajai.

Scalele de evaluare n form grafic reprezint cea mai folosit metod de apreciere

pentru funciile de birou i au fost introduse de D.G. Paterson n 1922, fiind larg utilizate n

experimentele de psihologie general. Aceste scale se caracterizeaz prin dou elemente. Primul


22/54

Uni

dintre ele este faptul c evaluatorul

reprezint faptul c evaluatorul nu a

Aceste scale constau n atribuirea d

linii continue pe care sunt trecute u

numrul de diviziuni ale unei scale

central. Astfel, pentru o discriminar

mai bine nsuirea evaluat; se pare

unii cercettori consider c numr

O serie de factori influeneaz

la calitatea muncii, volumul de mun

competen, scrupulozitate. ns un

factorii menionai, urmai de o scalexprim repartizarea scorurilor (de l

Scorul total pentru fiecare angajat s

n ultimul timp, ns, unele fir

calificativele cu scurte aprecieri ale

versitatea Tehnica din Cluj-Napoca

22

nu este antrenat n judeci cantitative iar al doil

re posibilitatea s fac o discriminare att de fi

etichete calitilor evaluate, scurte definiii ac

anumit numr de adjective sau simple cifre. n

difer n limite destul de mari, dar ntotdeauna

e mai precis se utilizeaz mai multe diviziuni,

ns c dei numrul optim de diviziuni ale une

l maxim de diviziuni ale unei scale nu trebuie s

precierea de performane ale angajailor. Aceti

c, ncrederea n persoana respectiv, spiritul d

le instituii folosesc n evaluare formulare sim

de evaluare n form grafic. Acestea conin pa cinci pentru foarte bun, la 1 pentru slab sau n

calculeaz prin nsumarea punctelor acordate.

e i-au mbuntit scalele grafice de evaluare

diferitelor niveluri de performan.

ang

pe b

cara

perf

cara

rnd

anali

post

cte

de e

pent

perf

cu d

ea element l

ct dorete el.

stor etichetri i

mod normal,

media ocup locul

care s nuaneze

i scale este de cinci,

depeasc nou.

ia se refer

iniiativ,

le cuprinznd

uncte caresatisfctor).

nlocuind

De asemenea,

jaii pot fi evaluai

aza mai multor

teristici ale

rmanei,

teristici care la

ul lor au la baz

iza sistematic a

rilor. Se prezint

a exemple de scale

aluare grafice

ru msurarea

rmanei n raport

imensiunea calitii.


23/54


23

Metoda grafic de apreciere are numeroase avantaje: este relativ uor de elaborat i de

folosit; poate include evaluarea mai multor caracteristici; scorurile angajailor pot fi comparate;

este o metod acceptat de cei evaluai; dac este corect elaborat poate fi la fel de eficient ca

metodele complexe. Totui metoda are i dezavantaje, fiind de multe ori criticat pentru c nu

previne comiterea erorilor de evaluare; nu sunt suficient de precis definite gradele de

performan ale fiecrei caracteristici; efectul de halo (tendina de a acorda unei persoane

calificative mari sau mici la toi factorii pe baza unei preri generale despre persoana evaluat).

De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea nelesuri

sau semnificaii diferite pentru anumii evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca gradaia scalei de

evaluare s nu fie bine proiectat.


24/54


24

Scalele de evaluare cu pai multipli. Scala de evaluare cu pai multipli const n

alctuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin cteva grade, de obicei de la cinci la

nou. De la caz la caz, n funcie de particularitile locului de munc, se pot construi liste de

dimensiuni mai mari sau mai mici. Indicat la construcia acestor scale este s se adopte o

procedur de proiectare care s utilizeze un grup de experi. Astfel, se selecteaz un grup de

experi care s formuleze setul de itemi care vor face obiectul evalurii, itemi care nu trebuie s

fie dimensiuni comportamentale. De multe ori, sunt folosii factori cum ar fi cantitatea muncii,

calitatea muncii, disciplina, iniiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunotinele

profesionale iar itemii vor reflecta condiiile care vor conduce la atingerea obiectivelor

organizaiei. Odat ce itemii sunt stabilii, se procedeaz la descrierea succint a fiecrei trepte

pe care se face evaluarea. Eficiena aprecierii personalului cu ajutorul scalelor cu pai multipli

depinde de gradul de implicare al evaluatorilor n construcia lor, adic de structura grupului deexperi.

Chiar dac utilizarea scalelor de evaluare se face pe scar larg, cercetrile au scos la

iveal multe deficiene ale acestora. Atunci cnd mai muli evaluatori completeaz pentru aceeai

persoan o fi de evaluare, s-a observat c discordanele n apreciere sunt totui destul de mari

iar fidelitatea scalelor de evaluare este, deci, adesea prea mic. O cauz frecvent a impreciziei

evalurilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate i mai puin pe

comportamentele n munc, asociate cu performana. Relevant este, nu dac o persoan este un

coleg simpatic, ci cum se achit de sarcinile de serviciu pentru care a fost angajat.

Aceste scale de evaluare constau n alctuirea unei liste de aspecte, caliti sau dimensiuni

profesionale, fiecare detaliat pe cteva grade sau niveluri de performan, ca de exemplu, cele

prezentate n figura de mai jos.

Scalele de evaluare cu pai multipli cunosc o larg aplicabilitate, ndeosebi n domeniul

industrial, deoarece ofer o imagine analitic a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum i o

descriere succint att a calitilor evaluate, ct i a nivelurilor de performan avute n vedere n

procesul de evaluare. Se compar, de fapt, cerinele descriptive n termeni comportamentali cu

manifestrile comportamentale ale celor evaluai.


25/54


25

Scalele cu descrieri comportamentale. Pn nu de mult, persista o enigm n construcia

sistemelor de apreciere: cum putem construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului

profesional, care s posede caracteristici psihometrice optime i care s poat fi completate cu precizie

i, totodat, fr prea mare dificultate, de ctre observatori relativ neexperimentai. Astfel, n anul 1963

Smith i Kendall sunt cei care au pus la punct o metod eficace de evaluare a activitii asistentelor

medicale, metod care aduce o contribuie nsemnat la rezolvarea enigmei enunate. Metoda a fost

apreciat ulterior ca fiind foarte potrivit pentru estimarea eficienei cadrelor de conducere din diverse

domenii industriale.


26/54


26

Scalele cu observaii comportamentale. Reprezint un tip de scale care utilizeaz seturi

de comportamente specifice cerinelor unui loc de munc, grupate n jurul unor diferite

dimensiuni ale muncii. Astfel, evaluatorul este pus n situaia de a estima frecvena cu care se

manifest comportamentele respective la persoana evaluat. Scalele cu observaii

comportamentale utilizeaz metoda Likert de nsumare a notelor acordate n evaluarea diferitelor

aspecte ale performanei n munc. Practic, evaluarea const n estimarea frecvenei cu care se

produce un comportament, notarea fcndu-se pe o scal cu o ntindere de la 1 (aproape

niciodat) la 5 (aproape ntotdeauna). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp n

care comportamentul n cauz este observat. n anul 1981 au fost recomandate ca repere de

notare urmtoarele procente: 0-64% - aproape niciodat, 65-74%, 75-84%, 85-94% i 95-100% -

aproape ntotdeauna. Nu trebuie ns neles c scala de rspuns este o scal de frecvene, evalurile pot

face referire la erori de execuie, incidente critice, aprecieri cu privire la interaciunea cu clienii.


27/54


27

Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, dup Cynthia D. Fisher i

colaboratorii, sunt urmtoarele:

sunt bazate pe o analiz atent a posturilor;

validitatea coninutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt evaluate direct,

fiind totodat, acceptate de tribunale;

pot fi de ajutor n asigurarea feedback-ului performanei angajailor;

furnizeaz informaii mult mai profunde privind performana dect scalele de evaluare axate pe

comportament.

Metode comparative de evaluare a performanei. n cadrul sistemelor de comparare a

persoanelor sunt prezentate cele mai reprezentative sisteme, cum ar fi sistemul de ierarhizare, sistemul

comparrii pe perechi i sistemul distribuirii forate.Dac scalele de evaluare privesc fiecare persoan ca o individualitate, sistemele de

comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii cu alii.

Utiliznd scalele de evaluare exist riscul de a plasa pe cei evaluai ctre polul pozitiv sau

negativ, fapt care ngreuneaz posibilitatea diferenierii oamenilor. Aceast limit este exclus

prin apelarea la sistemele evaluate bazate pe compararea celor apreciai iar rezultatul aplicrii

unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care cel mai bun individ primete

rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai departe. Rangurile pot fi convertite n valori scalare

normalizate sau clasificate n dou sau mai multe grupe conform unui criteriu.

Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanei constau n compararea

performanelor unor angajai n raport cu performanele altora sau n evaluarea acestora n raport cu

performanele obinute. Deoarece au n vedere performana fiecrui angajat n raport cu ceilali

angajai, metodele comparative impun o stabilitate relativ a acestora n cadrul organizaiei.

Cu toate c sunt uor de explicat, de neles i de folosit, metodele comparative necesit

cunoaterea performanelor tuturor angajailor, lucru mai greu de realizat n condiiile unui numr mai

mare al acestora.

De asemenea, avnd un caracter subiectiv, cu att mai mult cu ct se realizeaz n raport cu

performanele generale ale angajailor, comparaiile efectuate pot ntreine unele tensiuni sau chiar

invidii i resentimente.

Compararea performanelor se poate face n diferite moduri, ca, de exemplu:

compararea simpl sau ierarhizarea;


28/54


28

compararea pe perechi;

compararea prin distribuire forat.

Metoda comparrii pe perechi. Este o tehnic sistematic de comparare a unui individ cu toi

ceilali din grup. Aici evaluarea se face pe nsuiri separate sau pe baza eficienei profesionale globale.

Procedura presupune parcurgerea mai multor pai. n primul rnd, se ncepe cu alctuirea de bileele cu

numele a cte dou persoane, astfel ca fiecare individ s fie confruntat cu toi membrii grupului.

Urmeaz sarcina evaluatorului, care este s sublinieze pe fiecare bileel numele celui pe care l

consider superior la nsuirea evaluat. n ciuda faptului c metoda comparrii pe perechi este precis,

utilizarea ei este dificil cnd lotul celor apreciai depete 50, numrul perechilor de nume fiind n

acest caz de 1225.

Este metoda de evaluare a performanei care compar, pe perechi, fiecare angajat cu un altul,stabilind performana superioar din fiecare pereche de angajai. n cadrul metodei se pot forma toate

combinaiile posibile de cte doi angajai. Deci, n fiecare caz n parte, evaluatorul trebuie s aprecieze

care din cei doi angajai aparinnd unei anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al

performanei. Poziia fiecrui angajat pe scara ierarhic a valorii este determinat de numrul de

combinaii n care angajatul a fost indicat cel mai bun.

Metoda comparrii pe perechi, care este considerat o metod precisi eficient, asigur

o comparaie direct ntre angajaii unei anumite perechi, ns poate deveni greoaie sau dificil n

situaiile n care se realizeaz comparaii la un numr mare de angajai, deoarece numrul

combinaiilor posibile este foarte mare (figura red un astfel de exerciiu realizat n cadrul

unui Call Center, angajaii fiind evaluai dup dimensiunea Calitatea serviciilor furnizate).

Semnul (+) pune n eviden superioritatea relativ, iar semnul (-) pune n eviden inferioritatea

relativ. Individul cu cele mai multe semne (+) se afl n fruntea grupului (Stanciu .,2003, 235).


29/54


29

Metoda distribuirii forate. Reprezint un sistem utilizat atunci cnd numrul

persoanelor evaluate este foarte mare i cnd nu se pretinde realizarea unei discriminri fine. Astfel,

evaluatorului i se impune o distribuire gaussiani s ncadreze fiecare subiect n parte ntr-o clas, n

baza unor procente de distribuire fixate aprioric. Ideea de la care se pleac este c orice grup de

indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei Gauss. Astfel, curba este divizat n clase

proporionale, de obicei n cinci categorii: 10% foarte buni, 20% buni, 40% medii, 20% slabi i 10%

foarte slabi. Dat fiind artificialitatea metodei, este necesar o bun pregtire a evaluatorilor, n sensul

c acetia trebuie s cunoasc ntregul lot i s aib clarificat coninutul fiecrui calificativ.

Problema principal care apare este reprezentat de faptul c, n cazul grupurilor mici de

salariai, nu sunt suficiente elemente pentru a obine o distribuie normal sau anumite grupe de

subordonai pot s nu se ncadreze n aceste procentaje fixe. Aceast metod permite evitarea

erorilor de tipul indulgenei / severitii sau a tendinei centrale i este uor de folosit. n acelaitimp, poate crea disensiuni n cadrul grupurilor formate numai din angajai cu calificare nalt,

acetia simindu-se ndreptii s fie clasai n categoria celor cu performane ridicate (Stanciu ,

2003, 235).


30/54


30

Aceast metod de evaluare pornete de la premisa c performanele angajailor permit

distribuia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss.

Distribuirea este forat, n sensul c evaluatorul este obligat sau forat s ncadreze angajaii

n mai multe niveluri sau zone de performan, dup o pondere care urmeaz distribuia normal a

curbei lui Gauss .

Prin urmare, orice organizaie are posibilitatea s-i evalueze mult mai rapid angajaii, prin

plasarea acestora ntr-una din zonele de performan care urmeaz distribuia normal a lui Gauss sau

ntr-una din categoriile valorice prestabilite.

ns, dup cum este cunoscut, pentru obinerea unei distribuii de tip Gauss este necesar s existe

suficiente elemente, de aceea, metoda comparrii prin distribuie forat permite obinerea unor

rezultate ct mai apropiate de distribuia normal, ndeosebi n cazul grupurilor cu un numr mare de

angajai sau care au o calificare mai redus, precum i n cazul n care nu este necesar o discriminare

fin, ci o repartiie grosier.

Evaluarea 360 grade. Un alt instrument de evaluare, cunoscut i sub denumirea de instrument de

ierarhizare multipla sau de evaluare prin surse multiple este evaluarea 360 grade. Evaluarea serealizeaz, n principiu, de ctre toate persoanele interesate de activitatea unui angajat. Acestea au

posibilitatea de a comenta i de a oferi feedback. Informaia este colectata cu ajutorul unor chestionare

(pe hrtie sau calculator).


31/54


31

Avantaje:

fiecare aspect al activitii angajatului respectiv este pus n evideni comparat cu

autoevaluarea sa i evaluarea fcut de ceilali.

Adoptat de un numr tot mai mare de organizaii, evaluarea 360 grade este unanim acceptat ca un

instrument eficient de management al performanei.

Cu toate acestea, cercetrile recente arat c programele bazate pe evaluarea 360 grade au

mai mult efecte negative dect pozitive. Un studiu recent derulat n SUA, relev legturile dintre

practicile specifice de HR i valoarea aciunilor companiilor cotate la burs, a artat c

programele bazate pe evaluarea 360grade erau asociate cu o scdere de 10.6 puncte a valorii

aciunilor.

Acest lucru nu nseamn neaprat c programele bazate pe evaluarea 360 grade ar trebui

abandonate. Dar nseamn c organizaiile ar trebui s-i revizuiasc programele de management alperformanei pentru a vedea dac acestea i ating scopul pentru care au fost create.

Metoda 360 grade este o abordare a evalurii performanelor care folosete date fumizate

de supervizorii, colegii, subordonaii - i, uneori, chiar de furnizori i clieni - unui angajat. Cele

mai multe programe de feedback de 360 grade au n vedere nivelul managerial i cele superioare.

Utilizarea metodei 360 grade a crescut dramatic n ultimii ani. Potrivit firmei de

consultan n HR William M. Mercer, 40% din companii foloseau aceast metod n 1995; n 2000,

valoarea procentual ajunsese la 65%.

Premisa pe care se bazeaz metoda 360 grade este logic: oamenii care stau cel mai mult

n preajma unui angajat i observ comportamentul n situaii i circumstane n care supervizorul

nu este prezent. i, n teorie, cu ct e mai complet percepia asupra performanei unui angajat,

cu att mai mult el va nelege ce trebuie s fie mbuntit i cum. Teoria este foarte promitoare.

Realitatea, pe de alt parte, este cu totul alta.

Trebuie avut grij s se evite accentul negativ. Pentru obinerea unui feedback de calitate se recomand

respectarea urmtoarelor principii:

pregtirea feed-back-ului;

ntlnirea n particular, fr participarea i a altor persoane;

utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete;

referirea la faptele sau la problemele n cauza i nu la persoan; descrierea faptelor fr a le

evalua sau interpreta;

folosirea lui eu.


32/54


32

Feedback-ul pozitiv este foarte motivant. Organizaia trebuie s sprijine angajatul n dezvoltarea sa

sugerat de feedback.

O astfel de metod de evaluare presupune evaluarea unui angajat de ctre eful su, de

ctre colegul su, de ctre subalternul su, iar acestea sunt comparate cu autoevalurile realizate.

a) Autoevaluarea

Prin intermediul acestei metode, angajaii sunt pui s-i identifice punctele tari i slabe, gsind singuri

modalitile de mbuntire a performanelor. n general, testul de autoevaluare, pe o scala de la 1 la 5

de exemplu, poate urmri:

Personalitatea

nervozitatea;

agresivitatea; starea de mulumire;

sociabilitatea;

capacitatea de control/stpnire.

Creativitatea

bogia de idei;

vocabularul; convergena gndirii;

puterea de asociere.

Raionalitatea

puterea de control;

discernmntul;

dependena fa de imaginea opiniei publice;

nevoia de ajutor;

orientarea spre perfecionare.

ncrederea n sine

capacitatea de a comunica;

capacitatea de a critica;

exigena;

obiectivitatea;

sigurana comportamentului etc.

Sistemul este ns mult afectat de subiectivismul, de neles, al angajatului care se autoapreciaz

(eroare de indulgen).

b) Evaluare de ctre cei egali (pe posturi echivalente)

Studiile arata c acest tip de evaluare este cel mai corespunztor pentru stabilirea performanei

angajatului. Sunt mult mai stabile n timp i se axeaz mai mult pe efortul de sarcin. Nu i n cazul n


33/54


33

care se utilizeaz formula de evaluare n cadrul grupului deschis, cnd relaiile de munc se pot

deteriora substanial n timp.

Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizeaz o fi de evaluare (Tabelul 15) n

care sunt trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt fcute deopotriv de eful ierarhic i de

coleg.

c) Evaluarea fcut de subordonai

Este un sistem frecvent folosit n universitile americane. Atunci cnd se pstreaz

anonimatul informaiei, metoda este deosebit de bun pentru c angajaii cunosc, de obicei, ct

de bine procedeaz un ef ierarhic, cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare i

comunicare. Procedeul este valoros pentru c permite evidenierea situaiilor conflictuale dintre

manageri i subordonai, ct i a managerilor incompeteni. Folosirea metodei oblig manageriis acorde o mai mare atenie relaiilor cu subordonaii. Exist nsi riscul excesului de

bunvoin din partea acestora, pentru a nu-i atrage critici prea multe din partea subordonailor.

La polul opus, se situeaz managerii care reacioneaz negativ la ideea de a fi evaluai de ctre

subalterni. Metoda se bucura de succes n mediul universitar, unde studenii fac evaluarea

cursului i a profesorului. Pentru aplicarea ei n organizaii este nevoie de o pregtire prealabil a

tuturor oamenilor pentru nelegerea corecti acceptarea ca atare.

d) Evaluarea fcut de efii ierarhici

De baz n ntreprinderi este, n continuare, metoda aprecierii angajailor de ctre

manageri. Pentru a diminua rezistena angajailor, este recomandabil ca introducerea unui sistem de

evaluare s se fac treptat i cu implicarea direct, la elaborarea instrumentelor specifice, a celor supui

procesului, alturi de manageri.

e) Interviul de evaluare a rezultatelor finale

Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) performanelor, dar i

pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) i planificarea

scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de carier. Pentru buna desfurare a ntrevederii finale

trebuie avute n vedere urmtoarele caracteristici:

un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporete acceptarea evalurii

i coeficientul de satisfacie;


34/54


34

susinerea i ncrederea efului n subaltern, pentru a mri gradul de deschidere al

ntrevederii i al acceptrii de ctre subaltern a evalurii i a evaluatorului;

discutarea deschis a problemelor pe care le implic un randament bun i soluionarea

acestor probleme;

formularea de obiective specifice i lansarea de provocri ctre subaltern, dndu-i astfel

posibilitatea mririi randamentului;

includerea unui feedback efectiv fr a fi considerat o critic.

Acest interviu se poate desfura n mai multe moduri:

1. vorbete eful ierarhic i angajatul ascult; se folosete, de obicei, n cazul angajailor noi;

2. vorbete angajatul i eful ascult; concluzia aparine nsefului;

3. rezolvarea problemei; angajaii evalueaz propriile performane i stabilesc scopurile pentru

performanele viitoare.De obicei, pentru a se evita dezavantajele fiecrui tip de interviu n parte, n practic se utilizeaz o

formul mixt, care mbin cele trei interviuri.

2.2. Instrumente folosite n evaluare

Se poate spune c o metod este un ansamblu de aciuni practice i/sau intelectuale care sedesfoar conform unui plan, pentru atingerea unui anumit scop, urmrindu-se evitarea greelilor.

Unele metode fac uz de instrumente. Un instrument este un mijloc de captare a informaiilor, care se

interpune ntre cercettor i realitatea studiat. n mod obinuit, un instrument de evaluare conine dou

componente:

a. un set de variabile stimuli (calitile care se evalueaz);

b. un pattern de rspunsuri posibile (valori care se pot obine dup utilizarea instrumentului).

Principalele atribute avute n vedere atunci cnd se apreciaz un instrument de msur sunt

validitatea i fidelitatea. Validitatea arat ct de bine msoar instrumentul ceea ce trebuie s msoare,

iar fidelitatea indic dac instrumentul realizeaz msurtori consistente, adic relativ neafectate de

erori de msur.

Cele dou caracteristici avute n vedere au fost studiate mai ales pentru testele psihologice, datorit

faptului c acestea sunt standardizate, n sensul c sunt administrate n aceleai condiii i scorurile lor


35/54


35

sunt calculate cu aceeai formul pentru toi subiecii. Atunci cnd un instrument este standardizat se

poate presupune c el msoar aceeai nsuire la toate persoanele examinate cu ajutorul lui i, prin

urmare, are sens s se analizeze dac ceea ce msoar el este ceea ce se dorete s se msoare i dac

msoar cu precizie.

Definiiile i formulele de calcul pentru validitate i fidelitate au fost propuse de teoria testelor

psihologice, dar ele sunt valabile i pentru alte instrumente de msur (interviuri structurate,

chestionare, scale de evaluare).

Principalele instrumente folosite n evaluare sunt: chestionarul, testele psihologice, testele de

cunotine, interviul, observaia.

Chestionarul

Un chestionar este un ansamblu de ntrebri scrise i/sau imagini, alese i aranjate astfel nct sserveasc obinerii de informaii despre o tem fixat, i au rolul de a determina din partea celui care

rspunde un comportament verbal sau non-verbal ce se nregistreaz n scris. Chestionarul poate fi

administrat de persoane calificate sau autoadministrat. Unele chestionare sunt utilizate ca teste

psihologice, iar altele servesc n cadrul anchetelor, pentru culegerea de informaii. Comportamentul

declanat de administrarea unui chestionar este diferit de la un individ la altul, fiind influenat de

o multitudine de factori: personalitatea celui chestionat, personalitatea celui ce administreaz

chestionarul, situaia n care se rspunde la ntrebri, structura chestionarului.

Orice chestionar se compune din:

- consemn;

- ntrebri.

Consemnul reprezint instruciunile care se dau persoanelor care rspund la chestionar. Ele

sunt pregtite naintea administrrii chestionarului i sunt prezentate ntr-o manier identic tuturor

subiecilor.

Sub denumirea de ntrebare, ntr-un chestionar pot figura att ntrebri propriu-zise, ct i

afirmaii fa de care cel care rspunde trebuie s- i manifeste acordul sau dezacordul, propoziii n

care trebuie s se completeze unul sau mai multe cuvinte ori liste de elemente care trebuiesc

ordonate. Majoritatea ntrebrilor din chestionar au drept scop s obin informaii de la subiect cu

privire la ceea ce se dorete s se evalueze sau despre tema cercetat.

Chestionarele pot fi administrate oral sau n scris, individual sau colectiv.


36/54


37/54


37

Testele de cunotine

Este un set de probe sau de ntrebri cu ajutorul crora se evalueaz

nivelul asimilrii cunotinelor i capacitatea de a opera cu ele.

Interviul

Interviul este o form particular de schimb de informaii, n care sunt implicai un intervievator i

unul sau mai muli intervievai. Exist o serie de elemente care deosebesc un interviu de o conversaie.

Deosebiri ntre interviu i conversaie

Conversaie InterviuFiecare participant la discuie ntreabi

rspunde, ocupnd cam acelai interval de

timp din ntreaga durat a convorbirii

n majoritatea timpului intervievatorul ntreab

i intervievatul rspunde

Fiecare participant discut liber despre ceea

ce crede sau simte

Numai intervievatul i face cunoscute prerile

i simurile

Unii participani pot ncerca s schimbe

punctele de vedere ale celorlali

Intervievatorul nu ncearc s schimbe

prerile intervievatului

Dac n timpul discuiei unele fapte sunt

relatate cu greeli, cei care le sesizeaz pot

ncerca s le corecteze

Intervievatorul nu corecteaz nici o

relatare fcut de intervievat

Fiecare participant poate s schimbe tema

discuiei

Intervievatorul controleaz desfurarea

discuiei i ncearc s evite trecerea la

subiecte irelevante pentru ceea ce se urmreteDiscuiile pot avea o ncrctur emoional

(pozitiv sau negativ) puternic

Intervievatorul ncearc s menin o

atmosfer destins, dar serioas

Orice interviu const dintr-o serie de ntrebri i rspunsuri. Tipul ntrebrilor, formatul lor,

precum i ordinea acestora determin gradul de structurare a interviului.


38/54


38

n interviul nestructurat, ntrebrile sunt cu rspunsuri deschise i nu sunt construite n prealabil.

Intervievatorul i fixeaz doar subiectele pe care dorete s le abordeze, urmnd s formuleze

ntrebrile chiar n timpul interviului, n funcie de rspunsurile date de cel intervievat.

Interviul structurat se desfoar dup un plan al subiectelor ce vor fi abordate. Pentru fiecare

subiect sunt formulate ntrebrile principale, iar n funcie de rspunsurile subiecilor, interviul

poate fi completat cu alte ntrebri.

Interviul puternic structurat are toate ntrebrile fixate, ele fiind n majoritate cu rspunsuri

nchise.

Interviul puternic structurat standardizat se deosebete de precedentul prin faptul c toate

ntrebrile sunt cu rspunsuri nchise. Aceste rspunsuri pot fi i scale de evaluare. Un astfel de

interviu este de fapt un chestionar oral.

Observaia

Const n urmrirea atent, conform unui plan, i nregistrarea exact, sistematic, a caracteristicilor i

transformrilor unui obiect ori a diferitelor manifestri ale unui individ sau grup de persoane, mpreun

cu contextul n care au loc. Observarea poate fi simpl, sau se poate servi de instrumente, pentru

amplificarea sau completarea simurilor observatorului, sau pentru nregistrarea faptelor n vederea

analizei lor ulterioare.

Atunci cnd se urmrete selecia sau evaluarea potenialului unei persoane n vederea promovrii

sau a ocuprii altui post este necesar s se foloseasc instrumente care s asigure predicia

performanelor. Prima modalitate de a face acest lucru pornete de la specificaiile postului, dup care,

pentru fiecare criteriu se caut sau se construiete un instrument care s asigure predicia performanei.

A doua metod este de a folosi instrumente sau metode despre care se tie c pot prezice succesul n

munc pentru postul respectiv.

Managementul prin obiective (MBO). Este un sistem care ncearc s mbunteasc

performanele companiei, s motiveze, s evalueze i s pregteasc angajaii prin integrarea scopurilor

personale cu obiectivele companiei.

Angajatul se pune de acord cu managerul asupra obiectivelor de performan stabilite ntr-o anumit

perioad. Aceste obiective sunt exprimate cantitativ i sunt luate din domeniile cheie ale postului (de

exemplu: sarcini care, dac sunt bine efectuate, conduc la o bun efectuare a ntregii activiti).


39/54


39

La sfritul perioadei de evaluare angajatul i managerul analizeaz ndeplinirea sau nu a obiectivelor

stabilite.

Avantaje

MBO este fcut s ncurajeze participarea angajailor i s creasc satisfacia la locul de munc,

dndu-le acestora un sentiment de reuiti de implicare n propria munc. Managerul poate s

evalueze angajatul referindu-se la performanele specifice, mai curnd dect s fac judeci

subiective. Nevoia de training poate s apar n discuie la nceputul sau la sfritul perioadei de

analiz. Alte avantaje ar putea fi:

angajaii sunt obligai s se gndeasc la valorile i la obiectivele pe care le au, la sarcini i

la modul n care s le ndeplineasc;

sarcinile noi sunt clarificate i elementele eseniale ale fiecrui post sunt identificate;subordonaii i superiorii sunt obligai s comunice unii cu alii, inclusiv despre termenele int,

lungi sau scurte. Exist fore coordonatoare ale activitilor, ntre diferite niveluri ale conducerii

departamentelor.

Dezavantaje

Muli manageri i angajai gsesc obiectivele cadru comune i analiza performanelor

interviurilor dificili cteodat, incompatibil cu stilul managerial general al companiei.

Sistemul poate degenera n rutin , managerul doar aducnd obiectivele la cunotina angajailor.

De obicei, este dificil de gsit noi obiective care s propun o schimbare i sistemul poate

ncuraja efortul individual i egoist n detrimentul lucrului n grup. Posibilele probleme viitoare

includ urmtoarele:

eforturile de a crete performanele n activiti care nu sunt profitabile;

concentrarea pe scopuri cantitative pe termen scurt, n timp ce se neglijeaz cele importante

dar cu obiective precise pe termen lung;

comunicarea defectuoas a obiectivelor ctre salariai poate duce la nendeplinirea

sarcinilor, n ciuda resurselor, informaiilor i deciziilor ce pot fi de cea mai bun calitate.

Efectele aplicrii MBO n organizaiile cu scheme de evaluare tradiionale. Cteva companii

practic acum MBO n totalitate, dar au rmas unele beneficiare ale schemelor de evaluare tradiional,

n care ndeplinirea obiectivelor era mai important dect caliti precum cooperarea, iniiativa, etc. Se

ncurajeaz folosirea metodelor de apreciere cu rspuns deschis i a interviului de apreciere . Salariile


40/54


40

i primele directorilor generali sunt cteodat influenate de performan n detrimentul setului de

obiective al fiecrui an.

Din perspectiva evalurii performanei, A. Manolescu ne precizeaz c managementul prin

obiective accentueaz necesitatea evalurii performanelor n raport cu rezultatele obinute, definite

prin norme sau standarde de performan. De aceea, metoda este cunoscuti sub denumirea de

evaluarea prin rezultate.

Managementul prin obiective este o metod de evaluare foarte rspndit, care accentueaz

necesitatea evalurii performanelor individuale i creterea motivrii angajailor. Numeroase

organizaii utilizeaz pentru evaluarea performanelor diferite variante ale managementului prin

obiective.


41/54


41

BIBLIOGRAFIE

1. Albu, Monica, Metode i instrumente de evaluare psihologic,Ed. Argonaut, Cluj-Napoca, 2000

2. Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economic,Bucureti, 2001

3. Novac, Carmen,Note de curs, Facultatea de comunicare si relaii publice

4.Pitariu, Horia D.,Managementul resurselor umane, Ed. ALL BECK,Bucureti, 2000


42/54


42

ANEXA

Raport - evaluarea firmei X

PREZENTARE GENERAL

Cap. I. Obiectivele evaluriiCap. II. Evaluarea climatului organizaionalCap. III. Evaluarea comunicrii interneCap. IV. Evaluarea personaluluiCap. V. Concluzii generale i propuneri de optimizare a climatului organizaional

Capitolul IOBIECTIVELE EVALURII Identificarea climatului organizaional Identificarea nivelului de comunicare existent i a posibilitilor de mbuntire a acestuia Evaluarea personalului din punct de vedere al integrrii n colectiv, al performanelor i expectaiilorindividuale Evaluarea psihologic a personalului


43/54


43

Capitolul II EVALUAREA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL

Climatul organizaional desemneaz totalitatea caracteristicilor sociale ale interaciunii dintremembrii organizaiei, mediul social-organizaional n care colectivul i duce activitatea. Acestadetermin comportamentul angajailor, fiind primul factor la care acetia reacioneaz, naintea

motivaiei.

Componentele climatului organizaional acioneazi se definesc n cadrul leadershipului subforma nivelului de culturi educaie, profilului moral, sistemului comunicaional, coeziunii intra- iintergrupale. n acelai timp, el depinde de percepia individual.Factorii care determin climatul organizaional sunt: vrsta, mrimea i structura organizaiei profilul activitii i natura muncii caracteristicile factorului uman valoarea managerilor i stilul lor de conducere

situaia economico-financiari eficiena organizaieiFirma X se caracterizeaz printr-o distan mic n timp de la momentul nfiinrii (aproximativ

1,5 ani) i un numr total de 14 angajai, ceea ce presupune o formalizare limitati stabilirea unorraporturi interumane directe, personale.

Structura sa organizaional este, la baz, simpl, ceea ce presupune coordonarea i controlulrealizate direct de vrful ierarhic superior. De aproximativ 2 luni de zile a fost nfiinat Consiliul deAdministraie al firmei, un element de ierarhizare a crei funcionalitate nu a fost pn n prezentcomplet confirmati care, dup cum se va prezenta ulterior, a intervenit, pe deo parte, ca element deeficientizare a activitii, iar pe de alt parte, ca factor de ambiguitate n relaiile dintre conducere iangajai. Aceasta din urm deoarece nu exist o procedur de funcionare a acestuia i o atribuire clar

a responsabilitilor i competenelor membrilor CA, iar, n msura n care au fost specificate, ele nusunt respectate.

Structura pe departamente, n numr de 8, este conceput n funcie de lucrrile n curs derealizare, neexistnd ierarhii n interiorul departamentelor. Unii dintre angajai sunt inclui n dou,chiar trei departamente. Exist departamente care nu au n prezent activitate cum ar fi DepartamentulAudit. Acest fapt este resimit n mod negativ de ctre angajai care sublinieaz necesitatea uneispecializri, respectiv a unei repartizri mai eficiente astfel nct s poat fi precizate cu claritatesarcinile de lucru, competenele i resposabilitile.

Specificul activitii firmei X const n prestarea de servicii economice pentru alte firme client.

n acest sens, personalul este aproape n exclusivitate format din economiti, cu pregtire i experienprofesional oarecum echivalent, cu excepia membrilor CA, aflai din acest punct de vedere la unnivel superior. Natura muncii implic o varietate moderati un grad relativ ridicat de autonomie asarcinilor.

Rezultatele economico-financiare i eficiena organizaiei condiioneaz atmosfera delucru. Cnd organizaia prosper, managerul este mai destins i insufl angajailor sigurana decare au nevoie pentru a se antrena n activitate. n prezent, Firma X func ioneaz sub capacitate,gradul de ocupare al angajailor fiind redus, ridicndu-se astfel problema eficienei. Aceast


44/54


44

situaie are implicaii asupra salariilor personalului, acesta din urm subliniind nerespectareatermenelor de renegociere a salariilor, dei nu consider c mrirea salariului este justificat prinacoperirea cu activiti.

Din punct de vedere al factorului uman poate fi subliniat faptul c media de vrst aangajailor este de 24,5 ani, cea a membrilor Consiliului de Administraie fiind de aproximativ 39 ani.

Relaiile dintre angajai se caracterizeaz prin colegialitate i chiar prietenie. Relaiile dintre angajai imembrii CA au suferit, n ultima perioad (ntre 2 i 4 luni) modificri semnificative, fapt ce a stat,ntr-o oarecare msur la baza efecturii evalurii prezente. Aceste modificri au fost resimite att deunii ct i de ceilali.

Este, de asemenea, important de subliniat c marea majoritate a salariailor firmei au fost angajain ultimele 6 luni. Astfel, dintre cei 13 salariai, incluznd cele dou membre ale C.A., 4 au o vechimen firm ntre 10 i 14 luni, 7 au o vechime de 6 luni, iar 2 au vechime de 2, respectiv 3 luni. Aceastcaracteristic a componenei personalului - au fost angajate, la un moment dat, mai multe persoanedect existau n firm la acea dat - este important pentru explicarea disfuncionalitilor resimite la

nivelului organizaiei. S-a produs o modificare important n structura firmei, salariaii mai vechi,inclusiv managerul, resimind ocul schimbrii. Nu au existat instrumente eficiente de aciune pentrupreluarea acestui oc al schimbrii. Ulterior, s-a ncercat recuperarea i dezvoltarea unora dintreinstrumente, cum ar fi: structura i repartizarea rolurilor, amenajarea fizic, strategia de comunicare,strategia de aplicare, definirea performanelor ateptate, politica i regulile de management. Uneledintre aceste instrumente nu au avut, ns, efectul scontat.

Ca subcomponent a factorului uman, managerii, n general, se detaeaz de angajai prinrolurile ndeplinite (informaionale, decizionale, interpersonale) i responsabilitatea sporit. Acestea sereflect n stilul de conducere practicat. n cadrul evalurii Firma X s-a cutat identificarea stiluluimanagerial al membrilor CA i modul n care acetia sunt percepui de ctre angajai.

Prin evaluarea membrilor Consiliului de Administraie de ctre angajai s-a urmrit evideniereaunor eventuale situaii conflictuale dintre acetia i mbuntirea performanelor i potenialuluimanagerial. Raiunea acestui tip de evaluare este de a-i determina pe manageri s acorde mai mareatenie relaiilor cu subordonaii. Trebuie inut cont de factorul subiectiv care apare n aceast situaie,subordonaii ncercnd uneori s nu apar mult prea critici i s aleag termeni mai favorabili naprecierilor lor. A fost utilizat un formular cu 14 itemi.

n cele ce urmeaz este prezentat imaginea pe care fiecare dintre cei trei membrii ai Consiliuluide Administraie o are rndul subordonailor si.


45/54


45


46/54


46


47/54


47

Capitolul III EVALUAREA COMUNICRII INTERNE

Comunicarea intern cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se produc n interiorulorganizaiei. Ea include comunicarea managerial, care este cu prioritate formal, i comunicareala nivelul personalului, care este cu prioritate informal. Comunicarea intern are rolul de a prezenta, a

transmite i a explica. O bun comunicare intern are un efect pozitiv asupra climatului organizaional,asupra spiritului de apartenen la o organizaie, asupra motivrii angajailor i, implicit, asupraimaginii firmei.Comunicarea managerial este vital n fiecare dintre funciunile exercitate de manager:-planificarea, care necesit strngerea informaiilor din interiorul i exteriorul firmei,formularea i transmiterea clar a obiectivelor i planurilor, antrenarea angajailor n procesul dedecizie prin discuii i edine-organizarea, implic stabilirea i atribuirea de sarcini, alocarea resurselor ideterminarea structurii organizaionale; n plus, organizarea presupune construirea cadrului relaional,

sistemului informaional, stabilirea mijloacelor de acordare a feedback-ului-comanda, nseamn direcionarea angajailor spre realizarea obiectivelor planificate,prin luarea de decizii i transmiterea de dispoziii i instruciuni clare i precise-coordonarea activitilor i resurselor n vederea atingerii obiectivelor stabilite-controlul, prin care managerul constat gradul de ndeplinire a obiectivelor i decideefectuarea coreciilor corespunztoare; aceast funciune implic evaluarea performanelorangajailor

De asemenea, comunicarea intern n cadrul unei organizaii are dou forme, n funciede circulaia informaiei: comunicarea vertical, cu dou componente: ascendenti descendent.

Evaluarea comunicrii n Firma X a evideniat prezena unor bariere pe ambele componente.

Comunicarea descendent sufer datorit:-conflictului de rol prezentat de managerul general, conflict ntre dorina de realizare asuportului emoional pentru angajai i exercitarea relaiilor de munc n vedereandeplinirii sarcinilor,-evitarea comunicrii mesajelor negative-deficiene n managementul timpului, n general, i al celui destinat comunicrii, nmod special; nu exist un sistem clar al ntlnirilor operative, precum i al edinelor de informare; deasemenea, atunci cnd au loc, edinele dureaz foarte mult, nu se discut punctual i se pierde demulte ori din vedere ceea ce este esenial.

Comunicarea ascendent sufer datorit:-percepiei angajailor conform creia opiniile lor nu vor fi luate n considerare-evitarea declanrii unor discuii considerate inutile-caracteristicilor de personalitate ale angajailor, marea lor majoritate fiind personalitiintrovertite, iar unii dintre ei manifestnd un grad ridicat de anxietate

Comunicarea managerial este important prin aceea c:-exist o strns legtur ntre calitatea i cantitatea acesteia, pe de-o parte, iperformana organizaiei, pe de alt parte;


48/54


48

-satisfacia rezultat din procesul de comunicare i modul de percepere aleficacitii organizaiei sunt puternic corelate;-climatul comunicrii i devotamentul fa de organizaie sunt legate ntre ele.

Variabilele climatului comunicrii, n funcie de care acesta poate fi evaluat, sunt: modulde participare la luarea de decizii, deschiderea comunicrii, calitatea informaiei vehiculate.

ntr-o organizaie se poate vorbi, n general, despre dou feluri extreme de climat al comunicrii:defensiv (de aprare) i de cooperare (de colaborare). Cele dou tipuri de climat de comunicare suntgenerate de atitudinile i comportamentele specifice managerilor care le genereaz.

Climatul defensiv este generat de ctre manager prin atitudinea acestuia de permanentevaluare, de control, ncercarea de impunere a ideilor proprii, ncercarea de a-i convinge peangajai de interesul pentru acetia, dei n realitate nu-l intereseaz problemele lor, manifestareaunei atitudini de superioritate, rigiditate, credina c n orice conflict exist un nvingtor i unnvins.

Climatul de cooperare este caracterizat printr-o atitudine descriptiv a managerului, solicitarea

unor informaii faptice, orientarea pe probleme fr a cuta impunerea punctului su de vedere,manifestarea unei spontaneiti n exprimare, sinceritate, transparen a deciziilor, manifestareaempatiei fa de angajai, neetalarea diferenelor de statut, maleabilitate.

Pentru diagnosticarea climatului de comunicare n Firma X a fost utilizat un formular cu36 de i

evaluare_performante

Documents