evaluarea res umane sc.subansamble auto

1EVALUAREA RESURSELOR UMANE NS.C. SUBANSAMBLE AUTO S.A. Piteti

Ilinca MIHAI1

RezumatManagementul resurselor umane presupune mbuntirea continua activitii tuturor angajailor n scopul

realizrii misiuniii obiectivelor organizaionale.Aciunile managerilor iau n considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinct, cu caracteristici

specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare aperformanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor.

Acest sistem managerial vizeazcooperarea permanenta tuturor angajailor pentru a mbunti calitateaproduselor i serviciilor oferite de ntreprindere, calitatea funcionrii acestuia i a obiectivelor sale, n scopulasigurrii viabilitiii profitabilitii pe termen lung, n acord cu exigenele societii.

Principalul obiectiv al managementului resurselor umane l constituie creterea performanei n firm,adica eficienei cu care organizaia i folosete resursele (financiare, tehnice, informaionalei umane).

Managementul resurselor umane are n vedere douaspecte:- participarea angajailor (atragerea, obinereai reinerea forei de muncn organizaie) datde: reducerea

absenteismuluii a fluctuaiei de personal, creterea siguranei n munc;- eficacitatea personalului din subordine, adicrealizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecrui

angajat, lucru ce depinde mai ales de capacitateai motivarea personalului.Cele douobiective sunt strns legate: pe de o parte, prin reinerea unui angajat n organizaie crete

experiena acestuiai, ca atare, performana sa sporete ; pe de altparte, un angajat este mai tentat srmnntr-oorganizaie n care performanele sale sunt bune.

Evaluarea performanelor reprezintun proces sistematic i deosebit de complex , prin care se efectueazanalize i aprecieri att asupra comportamentului n munci a performanelor obinute de membrii uneiorganizaii, cti asupra potenialului sau capacitii de dezvoltare a acestora.

Managerii i-au dat seama csingurii care pot gsi soluii viabile la problemele ivite n societate, prinimplicarea lor n mod direct, sunt oamenii din societate.

Cuvinte cheie: resurse umane, evaluare, motivare, performan, promovare

CUPRINS

1. Conceptul de Management al Resurselor Umane...........21.1 Activitile de resurse umane la S.C. Subansamble Auto S.A. ....... 31.2 Analiza diagnostic a resurselor umane .........5

2. Sistemul de Evaluare a Performanelor la S.C. Subansamble Auto S.A.....62.1 Modul de derulare a procesului de evaluare .82.2 Criterii de promovare a personalului ........8

3. Consideraii personale. Concluzii .......9Anexe :Anexa 1 : Fievaluare activitate funcii de conducere .....11Anexa 2 : Fievaluare activitate funcii de execuie.....13Bibliografie .......15

1 Universitatea Constantin Brncoveanu PitetiFacultatea Management Marketing n Afaceri Economicendrumtor: Prof. univ. dr. Alexandru Puiu

Asist. univ. drd. Iuliana Scrltescu

21. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

Cu toatdiversitatea de opinii, marea majoritate a specialitilor n domeniu considercmanagementul resurselor umane, ca orice alt domeniu tiinific, este rezultatul cercetriispecializate i se nscrie pe traiectoria deja cunoscut, a unei evoluii i diversificri, relativrapide, n numeroase domenii de activitate.

Prin urmare, desprinzndu-se de managementul general, managementul resurselor umanes-a difereniat i s-a autonomizat, restrngndu-i problematica sau obiectul de studiu i, nconsecins-a specializat, avnd n prezent un loc bine precizat n cadrul managementuluigeneral.

Pornind de la un domeniu deja conturat, cel al managementului general, mprumutnd dela acesta, nu frdificultate, unele concepte sau metode de investigare i chiar limbaje deexprimare sau chiar analogii de procese, managementul resurselor umane i proiecteazobiectivul de studiu, i traseazsau delimiteazpropria frontier, astfel nct realitileorganizaiei sfie tratate potrivit scopurilor urmrite. Mai mult, managementul resurselor umanei dovedete tot mai pregnant valabilitateatiinifici deosebita utilitate practic.

Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continua activitii tuturorangajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unuiasemenea tip de management necesitdrept condiie primordialca fiecare manager sconstituieun model de atitudine comportamental. n acest sens managerul trebuie s preiaresponsabilitatea procesului, sse implice n fiecare aciune, sdiscute personal cu angajaiiprogresele obinute de acetiai srecompenseze rezultatele bune.

Aciunile managerilor iau n considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinct, cucaracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupuneexistena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i derecompensare a rezultatelor.

Acest sistem managerial vizeazcooperarea permanenta tuturor angajailor pentru ambunti calitatea produselor i serviciilor oferite de ntreprindere, calitatea funcionriiacestuiai a obiectivelor sale, n scopul asigurrii viabilitiii profitabilitii pe termen lung, nacord cu exigenele societii.

Coninutul resurselor umane este dat i de multitudinea i diversitatea activitilor caretrebuie desfurate corelat i armonizat, activiti care sunt mai mult sau mai puin legate ntreelei care au un impact deosebit asupra rezultatelor obinute.

n ultimele decenii se poate constata cmotivaiile, cerinele i comportamentul noilorangajai sunt pe cale de a se modifica radical. O nencredere generalfade ntreprinderei devalorile ei tradiionale, dorina de siguran, dar i de a avea o evoluie rapidn ierarhie,aspiraia de a fi util i de a-i pune n practiccunotinele, o mai mare sinceritate n raporturilecu alte persoane constituie trsturi actuale ale celor care solicitacest post1.

Managementul resurselor umane cuprinde acele activiti prin care se optimizeazperformana oamenilor din societate, precumi relaiile dintre acetia.

Domeniile importante ale managementului resurselor umane din cadrul S.C.Subansamble Auto S.A. - Pitesti sunt: recrutatrea i selecia, integrarea noilor angajai,evaluarea performanelor angajailor, stimularea materiali moral, precum i administrarearelaiilor de munc.

Resursele umane reprezintuna dintre cele mai mari investiii financiare ale firmei. Este,deci, normal ca utilizarea lor eficientsconstituie o prioritate.

Principalul obiectiv al managementului resurselor umane l constituie cretereaperformanei n firm, adica eficienei cu care organizaia i folosete resursele (financiare,tehnice, informaionale i umane).

Managementul resurselor umane are n vedere douaspecte:

1 Doina Mureanu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Independena Economic, Piteti 2002, p.17

3- participarea angajailor (atragerea, obinerea i reinerea forei de muncn organizaie)datde: reducerea absenteismuluii a fluctuaiei de personal, creterea siguranei n munc;

- eficacitatea personalului din subordine, adicrealizarea cu succes a sarcinilor ce suntalocate fiecrui angajat, lucru ce depinde mai ales de capacitateai motivarea personalului.

Cele douobiective sunt strns legate: pe de o parte, prin reinerea unui angajat norganizaie crete experiena acestuia i, ca atare, performana sa sporete; pe de altparte, unangajat este mai tentat srmnntr-o organizaie n care performanele sale sunt bune.

Evaluarea personalului poate fi definitca ansamblul proceselor prin intermediul crorase emit judeci de valoare asupra salariailor din ntreprindere, considerai separai, n calitate detitulari ai anumitor posturi, n vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare aobiectivelor i sarcinilor conferite i de exercitare a competenelor i responsabilitilor, aacordrii de recompense i sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare a pregtirii, aconturrii perspectivelor de promovare1.

De asemenea, evaluarea performanelor reprezintun proces sistematic i deosebit decomplex, prin care se efectueazanalizei aprecieri att asupra comportamentului n munci aperformanelor obinute de membrii unei organizaii, ct i asupra potenialului sau capacitiide dezvoltare a acestora.

O mare importann managementul resurselor umane o deine evaluarea corectarezultatelor obinute de toi angajaiii de fiecare n parte. Aceastevaluare presupune aplicareacorecta principiului piramidal de conducere, astfel nct la diferite nivele sse asigure uncontrol eficient. n sintez, constn aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinescresponsabilitile ce le revin n raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numitevaluarea salariailor sau evaluarea rezultatelor2.

Angajaii au nevoie de semne din partea conducerii care sle arate cle sunt recunoscuterealizrile. Aceste semne le oferncredere i constituie o sursde motivare.

Laudele sunt cea mai simpl(i ieftin) formde recompensare, dar snu fie fcute preamult, prea desi mai ales nesincer.

Cunoaterea rezultatelor activitii duce de obicei la mbuntirea lor. Oricumindiferena este cel mai greu de tolerat n orice tip de relaii interpersonale.

Procedurile formale de evaluare sunt o parte a activitii de personal din fiecareorganizaie. Evalurile se realizeazde obicei o datpe ani nlocuiesc analiza ntmpltoare arezultatelor activitii cu o procedurformal, sistematic. Angajaiitiu csunt evaluai, cunosccriteriile de evaluarei acest fapt are o valoare motivaionalcrescut.

Evaluarea nu este (nu tebuie sfie):- un simplu anunctre angajai despre ceea ce nu fac bine;- un raport secret pe care angajatul nu l va vedea niciodat;- un sinonim al interviului disciplinar;- o modalitate de a rediscuta salariul.

Evaluarea este (ar trebui sfie):- un plan pentru viitor;- o criticconstructiva trecutului.

1.1 Activitile de resurse umane la S.C. SUBANSAMBLE AUTO S.A.

Structura organizatorica societii comerciale joacun rol major cu ample implicaii. ncadrul ei pot fi delimitate urmatoarele componente principale:

Structura managerial care cuprinde cadre de conducere i subdiviziuniorganizatorice (servicii, birouri) prin ale cror decizii i aciuni se organizeazcondiiieconomice, tehnicei de personal necesare desfurrii activitii compartimentelor de producie;

1 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Managementul Resurselor Umane, Ed. Economic, Bucureti 1999, p. 4592 Alexandru Puiu, Management, analizei studii comparative, Ed. Independena Economic, Piteti 2003, p. 149

4Structura de produciei concepie care desfoaractiviti nemijlocit productive(secii de producie, atelierei laboratoare). Organigrama societii este de tip piramidal.

Principalele elemente componente ale structurii organizatorice sunt: Funcia (postul); Norma de conducere; Compartimentele; Nivelele ierarhice; Relaiile organizatorice.

Activitile de resurse umane reflectpoliticile i procedurile conducerii n privinapersonalului i pot fi grupate astfel:

a) Organizarea personaluluiOrganizarea personalului presupune stabilirea volumului de muncnecesar atingerii

obiectivelor organizaiei i atribuirea unor pri din acest volum de muncoamenilor igrupurilor de oameni.

Principalul rezultat este structura organizatoric consemnat prin intermediulorganigramei, a regulamentului de organizarei funcionare, a descrierilor de funciii posturi.

b) Planificarea resurselor umanePlanificarea resurselor umane realizeazlegtura dintre obiectivele generale ale firmeii

strategia de resurse umane. Se estimeaznecesarul de personal pentru viitor (ca numr deangajaii calificri)i, n funcie de personalul disponibil, se stabilesc planuri prin care poate fiacoperit acest necesar.

c) Asigurarea cu personalActivitile de asigurare cu personal determincompoziia resurselor umane ale firmei.

Deciziile se referla ocuparea posturilor vacante ale firmei prin aducerea de noi angajai(recrutarea i selecia de personal) i/sau prin intermediul resurselor interne de personal(promovare, transfer).

Alteori, necesitile impun renunarea la o parte din angajai (reducerea de personal saualternative ale acesteia).

d) Dezvoltarea resurselor umaneAngajaii sunt cea mai importantresursa unei firme i investiia ei poate saduc

mari beneficii. Din pcate, marea majoritate a managerilor se concentreazmai ales asupraaspectelor tehnice ale activitii i mai puin asupra personalului din subordine, lucru care sereflectn prioritatea reduspe care acetia o acorddezvoltrii angajailor.

Pe lngorientarea generala noului angajat i iniierea pe post, funcia de instruirepresupune organizarea de programe speciale care sserveasc nevoilor angajailor dembuntire a capacitii lor de lucrui de pregtire pentru alte posturi.

e) Relaiile cu angajaiii sindicateleO organizaie (i un manager) poate avea succes doar prin intermediul angajailor si. De

aceea, calitatea relaiilor cu angajaii, n ceea ce privete influenarea i comunicarea cu acetia,este esenial.

Cea mai dificili solicitantparte a muncii unui manager este crearea i meninereaunor relaii bune ntre conducere i personalul organizaiei, ntre angajai, precum i ntregrupuri de angajai. Adesea neglijate, aceste relaii determinde cele mai multe ori eeculafacerii respective.

Societatea comercialSubansamble Auto S.A. Piteti, este parte componentaGRUPULUI INDUSTRIAL COMPONENTE (GIC), grup ce reprezint un holding,cuprinznd n momentul de famai multe societi comerciale care activeazn domeniidiverse: industria auto, bunuri de larg consum, logistic, turism, construcii.

80% din cifra de afaceri de peste 65 milioane USD se deruleazn cadrul DivizieiIndustriale, Divizie din care fac parte SUBANSAMBLE AUTO S.Ai FLEXIPLAST S.A.

5SUBANSAMBLE AUTO este fondatoarea Grupului Industrial Componente, fiindacionar majoritar n toate societile din cadrul grupului, fiind o societate cu capital privatautohton, acionarii fiind persoane fizice.

Obiectul principal al activitii societii l constituie proiectarea, producia icomercializarea de piese i accesorii pentru autovehicule (repere presate la rece i vopsite ncmp electrostatic, injectate din mase plastice, termoformatei termosuflate).

Avnd o experiende peste 20 de ani n prelucrarea metalelori de peste 15 ani n maseplastice, societatea este furnizor de bazpentru toi constructorii de automobile din Romnia(DACIA - RENAULT, DAEWOO ROMANIA, ROMAN, ROCAR).

Pentru Subansamble Auto a existat o perioadde analizei asteptri care s-a finalizatprin includerea sa n Programul de Dezvoltare a Furnizorilor Dacia-Renault, urmare a strategieide deschidere a Renault ctre GIC.

1.2 Analiza diagnostic a resurselor umane

Numrul mediu de personal n anul 2006 a fost de 590 salariai. Acesta a sczut fadeanul 2005 cu 30 persoanei cu 120 fade anul 2004.

Disponibilizrile de personal s-au datorat n mare msurdiminurii activitii firmei,prin micorarea volumului de produse furnizate ctre principalul client Dacia-Renault, firmcei-a fcut apariia pe piaa romneascalturi de ali productori de piese i subansamble auto(externi) n detrimentul furnizorilor tradiionali de piesei subansamble auto dinar.

Dupprincipalele categorii de salariai, n anul 2007 fade anul 2006, structurapersonalului se prezintastfel :

Structura resurselor umane dupprincipalele categorii de salariaiTabel nr. 1

Nr.crt

Meseria / Funcia Programat2007

Realizat2006

Diferena(programat - realizat)

TOTAL, din care : 580 586 - 61 Muncitori necalificai 34 24 + 102 Muncitori calificai 332 338 - 63 Personal TESA, din care : 214 224 - 10

- cu strudii superioare, din care : 120 115 + 5- ingineri 44 43 + 1- economiti 42 40 + 2- subingineri 11 14 - 3- alte speciatiti 10 18 - 9

- maitrii 16 15 + 1- pers. de specialit. cu studii medii 25 30 - 5

4 Pers. ntreinerei administrativ 60 64 - 4

Evidena prezenei personalului se face n cadrul fiecrui serviciu, birou, compartiment,secie, loc de munccu ajutorul condicilor de prezen, care se semneazla intrareai ieirea dinschimbul de lucru. Pe baza lor, conductorii locurilor de muncntocmesc foile colective deprezencare se nainteazgrupelor economice de la seciile de produciei la Comp. Salarizarepentru salariaii din seciile auxiliarei compartimentele funcionale.

Alte documente folosite pentru evidena timpului nelucrat sunt: biletul de voie, cererea denvoirei nota de plecare n concediu de odihn.

Munca prestatsuplimentar, peste programul normal de lucru, se evideniazseparat, pebaza tabelelor de chemare la ore suplimentare, aprobate potrivit normei interne de DirectorulGeneral.

6Timpul lucrat suplimentar se poate compensa cu timp liber corespunztor, iar dacnu sepoate acorda timp liber corespunztor, se pltete cu spor (%), negociat prin Contractul Colectivde Munc.

Structura personalului pe sexeTabel nr. 2

Numr salariai Femei Brbai586 312 274

Se poate constata c, spre deosebire de alte organizaii, cu acelai domeniu de activitatesau similar, numrul personalului de sex masculin este n inferioritate fade cel feminin.

Din punct de vedere al vechimii n societate, personalul se structureazn urmtoarelegrupe:

Structura personalului dupvechimea n societateTabel nr. 3

Nr. crt. Vechime Numr salariai1 sub 1 an 252 ntre 2 5 ani 1453 ntre 6 10 ani 1014 ntre 11 15 ani 1395 ntre 15 20 ani 866 Peste 20 ani 90

Analiza structurii dupvechimei evoluia sa n timp poate furniza informaii cu privirela strategia angajrilor efectuate de societate, dar i a eforturilor sale pentru stabilizareapersonalului. n mod normal, structura dupvechime trebuie sfie echilibrat, manifestndu-seastfel o politicadecvatde formare a personalului, situaie prezenti n societatea noastr.

Identificarea punctelor slabe al managementului resurselor umaneTabel nr. 4

Puncte slabe Efecte

Evaluarea personalului - necunoaterea exacta unor informaii despreangajaii a sarcinilor lor;- nemotivarea suficienta personalului pentruperforman.

Motivarea salariailor - capacitate redusde munc;- dorina de a muncii eficient pentru organizaie;- dezacorduri ntre rezultatei recompense.

Angajri reduse din rndul absolvenilor - mbtrnirea efectivului;Ponderea mare a timpului neutilizat lanivelul muncitorilor

- utilizarea necorespunztoare a timpului de lucrui a capacitilor de producie;- productivitatea muncii redus.

2. SISTEMUL DE EVALUARE A PERFORMANELOR LAS.C. SUBANSAMBLE AUTO S.A. - PITETI

Evaluarea performanelor personalului reprezintun sistem formal, structurat, demsurare, evaluare i influene a atributelor, comportamentelor i productivitii munciiangajailor, n vederea determinrii unor ci de cretere a performanelor viitoare ale angajailor,spre beneficiul lor i al organizaiei.

7Evaluarea performanelor constn analiza succeselor i eecurilor nregistrate deangajai, precumi a perspectivelor de promovare a celor evaluate.

Evaluarea oferangajatului ocazia de a afla ct de bine i-a ndeplinit sarcinile sau celpuin ct de bine crede conducerea organizaiei ci-a respectat rolul care i-a fost atribuit ncadrul organizaiei.

Evaluarea activitii individuale a salariailor se va face pe formularele de tip FIDEEVALUARE, difereniate pe categorii de salariai. Fiecare salariat va completa Fia deevaluare a activitii care se depune la Serviciul Resurse Umane.

Fiele de evaluare conin 10-11 criterii, fiecare criteriu avnd 4 nivele de apreciere. nprocesul de evaluare, salariatul evaluat va fi apreciat pentru fiecare criteriu, pe unul din cele 4nivele, cel mai adecvat, identificndu-se punctajul corespunztor.

Punctajul total va califica activitatea salariatului dupcum urmeaz:

Funcii de conducereTabel nr. 5

Interval punctaj(mediu)

Punctajobinut

CALIFICATIV ACTIVITATE

ntre 9i 10 pct. Foarte bineCalitatea i cantitatea muncii corespundcerinelor postului. Salariatul nu necesitsupraveghere din parteaefului ierarhic.

ntre 7i 9 pct.( inclusiv 9) Bine

Nivelul performanei corespunde cerinelorpostului.

ntre 5i 7 pct.( inclusiv 7) Satisfctor

Calitatea i cantitatea muncii prestate suntsub cerinele postului. Necesitmbuntireimediat.

Sub 5 pct.(inclusiv) Nesatisfctor

Mult sub cerinele postului. Pune n pericolndeplinirea obiectivelor compartimentului/firmei.

Modul de realizare a evalurii: evaluarea se efectueazprin completarea n grila de evaluarea punctajului considerat adecvat nivelului de ndeplinire a cerinei. Evaluatorul are posibilitatea sopteze pentru unul din cele 4 grade (nivele) de ndeplinire a criteriului, iar n cadrul acestuia pentruuna din cele douvalori nscrise n gril, pe care o considerrelevant.

Evaluarea cuprinde douetape: autoevaluarea i evaluarea. Cnd salariatul contestrezultatul evalurii,eful ierarhic de nivel superior al evaluatorului va efectua o reevaluare;

Nota : (*) Pentru aceasta cerindin Fia de evaluare, punctajul 9/10 se acorddoarn situaiile: absolvire de cursuri n afara societii cu formatori autorizai, policalificare, obinere degrade profesionale / competen, realizare de invenii / inovaii sau sugestii nregistrate.

Funcii de execuieTabel nr. 6


Punctajobinut


ntre 9i 10 pct. Foarte bineCalitatea i cantitatea muncii corespundcerinelor postului. Salariatul nu necesitsupraveghere din parteaefului ierarhic.




Calitateai cantitatea muncii prestate sunt subcerinele postului. Necesit mbuntireimediat.

8Sub 5 pct.(inclusiv) Nesatisfctor

Mult sub cerinele postului. Pune n pericolndeplinirea obiectivelor compartimentului /firmei.

Fia de evaluare se pstreaza la Serviciul Resurse Umane, n dosarul personal al fiecruisalariat.

Evaluarea se face n mod ordonat, pentru personalul din producie (inclusiv cadrele deconducere), personalul de execuiei pentru functiile de conducere din compartimentele suport odatpe semestru.

2.1 Modul de derulare al procesului de evaluare

Fiele de evaluare se primesc de la Serviciul Resurse Umane, de ctreeful direct pentrupersonalul din subordine.

Evaluarea parcurge 3 etape pentru muncitori (autoevaluare, maistru i ef secie (n cazde contestaie)), 3 etape pentru funcii de execuie (autoevaluare, ef compartiment, directorexecutiv (n caz de contestaie)) i 3 etape pentru funcii de conducere (autoevaluare, directorexecutiv, director general (n caz de contestaie)).

Evaluarea muncitorilor: se va distribui fiecrui salariat un formular Fide evaluare(cod formular FILG 04-04) ce va fi completat de salariat (autoevaluarea), iar maistrul va evaluaactivitatea salariatuluii va transmite formularul Serviciului Resurse Umane.

Acesta va aduce la cunostina salariatului coninutul evalurii, formularul urmnd sfiesemnat de ambele pri, dupcare va fi transmis, pentru arhivare, Serviciului Resurse Umane.

Evaluarea angajailor cu funcie de conducere: se va distribui fiecrui angajat cufuncie de conducere cte un formular de evaluare, cerndu-i s-l completeze i s-l napoiezenaintea interviului de evaluare. Totodati se va nmna salariatului i formularul care va trebuicompletat i trimis la Serviciul Resurse Umane. Evaluatorul urmeazsadauge n formularpropriile opiniii comentarii. n cadrul interviului, se analizeazactivitatea angajatului (stabilindun calificativ)i se determinobiectivele profesionale ale acestuia pentru perioada urmtoare.

Calificativul (punctajul) general va fi stabilit de ctre evaluator. Formularul va fi semnatde ambele pri i transmis Serviciului Resurse Umane. n cazul n care se constatcun salariata obinut calificativul necorespunztor, situaia va fi analizatde eful ierarhic superiori vor ficonstatate cauzele care au condus la obinerea acestui calificativ, urmnd spropunmsuri dembuntire a activitii.

La Fia de evaluare vor fi anexate documente doveditoare care sateste calificativulnecorespunztor (sanciune, avertisment, abateri disciplinare, rebuturi etc.).

Dacdup2 evaluri succesive rezultatul este tot necorespunztor,eful direct propuneefului ierarhic superior retrogradarea, adicschimbarea locului de muncntr-un post vacantconform pregtirii persoanei respective sau, dacnu existastfel de posturi vacante n societate,concedierea fiind necorespunztor la locul de munc.

Salariaii care au obinut calificativul Bine sau Foarte bine i au primit n perioadaimediat urmtoare evalurii vreo formde sancionare conform Regulamentului Intern vor fidepunctai, avnd la dispoziie 3 luni pentru a-i mbunti activitatea.

Salariatul are dreptul sconteste evaluarea fcut. Contestaia se depunde n scris laServiciul Resurse Umane, n termen de maxim 5 zile de la data lurii la cunotin. Contestareaulterioarnu va fi luatn consideraie. Contestaia se soluioneazde eful ierarhic urmtorcelui care a luat decizia final, n termen de maxim 10 zile de la depunerea contestaiei.

2.2 Criterii de promovare a personalului

Se spune adeseori cmulte criterii stau la baza deciziilor de promovare, dar n nici un cazcele raionale, ci mai degrabunele ascunse. Tocmai pentru a nu da natere unor astfel de

9observaii, este bine sse prezinte criteriile de promovare ntr-o formoficial. Unora dintreangajai li se va refuza (cel puin deocamdat) promovarea, i acest lucru nu este tocmai plcutde comunicat. Misiunea va fi uuratdacsunt cunoscute aceste criterii, ca i dorina de a lerespecta.

Trebuie stabilite foarte precis criteriile de promovare i fcute cunoscute tuturorangajailor organizaiei prin intermediul Manualului de personal. Acest fapt va permitereducerea consumului de timp inerent lurii deciziei de promovare i evitarea plngerilorangajailor care percep decizia de promovare ca fiind incorect. Criteriile care stau la bazapromovrii sunt legate, n special, de competena angajatului i de vechimea sa n organizaie(munc).

Pentru a facilita promovarea e necesar sexiste un sistem de evaluare a performanelorangajailor care spermitalegerea celui mai potrivit candidat la promovare. Evaluarearealizeaz o cunoatere aprofundat a abilitilor angajailor i identificpotenialul depromovare al fiecruia.

Performanele n muncnseamncalificative foarte bune la evalurile semestriale,atitudine i comportament de muncexemplare, abiliti dovedite n ceea ce privete munca nechip, dezvoltarea profesional, comunicarea.

Vechimea n munca angajatului poate fi vechime n organizaie, pe post sau npracticarea profesiei respective. Promovarea pe baza vechimii reflectexperiena dobnditnmunci rspltete loialitatea fade organizaie (sau profesie).

O abordare utileste adaptarea criteriilor de promovare pentru fiecare dintre posturile dinorganizaie, frnsca diferenele safecteze echitatea deciziei de promovare n raport cucelelalte posturi.

3. CONSIDERAII PERSONALE

CONCLUZII

n anul 2007 n societate s-a lucrat foarte mult la mbuntirea sistemului de evaluareipromovare a personalului, lucru concretizat n primul rnd n Fiele de evaluare care au fostcomplet modificate fade anul trecut (2006).

Dacnainte de implementarea acestui sistem de evaluare, salariatul se vedea pus n faafaptului mplinit prin semnarea unei Fie de evaluare fcutcu mult subiectivism din parteaefului direct, frdrept de contestare n cazul n care rezultatul era nefavorabil, ajungndu-sepnacolo, nct angajatul semna Fia de evaluare frmcar sfi tiut rezultatul final, pentru cnu i se permitea acest lucru, astzi acest lucru nu mai este posibil n societatea noastr.

S-a constatat cfro apropiere fade proprii angajai, fra le insufla ncredere nforele proprii, fra crea un mediu ambiant propice lucrului, randamentul muncii, n condiii destres, este minim, iar safisfacia muncii aproape nu exist.

Fiele de evaluare, datoritsubiectivismului de care au dat dovadn anii precedeni, erauvzute de ctre angajai ca un real pericol pentru postul pe care-l deineau, deoarece se puneaproblema concedierilor colective, iar principalul criteriu de care seinea cont era aceastFideevaluare. Acum lucrurile au intrat pe fgaul lor normal, salariaii au nceput svadpartea buna lucrurilor, randamentul lor este bun, sunt receptivi la instruirile care au loc n societate, suntdornici de afirmarei de recunoatere a valorii lor.

S-a trecut la sistemul evalurilor din 6 n 6 luni, cu compararea celor douevaluri i s-aconstatat de nenumrate ori cangajaii evaluai pozitiv au tendina de a continua saibnviitor performane mai bune dect cei evaluai negativ, iar performerii mai slabi se strduiescifac eforturi sprimeascevaluri mai bune.

Astfel de raionamente afecteazn general relaia superior subordonat, n aa fel nctbunii performeri vor primi mereu feedback pozitiv, ctigndu-i ncrederea n sine mai mult

10

dect performerii mai slabi. Drept consecin, ei vor avea performane mai bunei/sau vor primievaluri mai bune.

Evaluarea performanelor resurselor umane este importantn dimensionarea salariilor,precum i la identificarea punctelor tari i slabe ale salariailor. Uneori, este greu de fcutdiferenierea ntre salariai dacnu existsuficiente date corecte referitoare la performanele lor.Pentru ca rezultatele avalurilor sfie aplicate corect, trebuie sse apeleze la logici bunsim pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performani a metodelor folosite. Astzitoi salariaii trebuie implicai n mod egal n activiti de pregtire profesional, instruire icontientizare deoarece cunotinele se perimeazrapidi trebuiesc mereu mprosptate.

Un program de pregtire profesionalva da rezultate numai dacse bazeazpe o analizatenta necesitilor organizaiei, iar succesul depinde de msura n care se tie ce trebuiepredat, de ce, pentru cinei n ce mod.

Managerii i-au dat seama csingurii care pot gsi soluii viabile la problemele ivite nsocietate, prin implicarea lor n mod direct, sunt oamenii din societate.

11

S.C. Subansamble Auto S.A. - Piteti

Anexa 1. FI EVALUARE ACTIVITATE SALARIATpe semestrul ............

Date personale :Numelei prenumele persoanei evaluate : Marca

Meseria/ncadrarea Compartimentul/FormaiaCod compartiment:

Obiectivul postului :


Punctajobinut


ntre 9i 10 pct. Foarte bineCalitateai cantitatea muncii corespund cerinelorpostului. Salariatul nu necesitsupraveghere dinparteaefului ierarhic




Calitateai cantitatea muncii prestate sunt subcerinele postului. Necesitmbuntire imediat.


Mult sub cerinele postului. Pune n pericolndeplinirea obiectivelor compartimentului / firmei.

OBSERVATII . RECOMANDRI PRIVIND MBUNTIREA ACTIVITII.PROPUNERI DE TRAINING.

....

DATE DESPREEVALUATOR

eful direct(maistru)

Salariat : Am luat cunotindeconinutul evaluriiicalificativul acordat

Numelei prenumele: Semntura/Data

Funcia :

Semntura/data evalurii : Contestai n scris ? (DA / NU)

Rezultatul reevalurii urmare a contestaiei (punctajul reevalurii se ncercuiete cu rou pe grila de evaluare)

Punctajulicalificativulreevalurii

Numelei prenumele reevaluatorului_____________________________________

Funcia ________________________________

Semntura/Data__________________________

Salariat : Am luat cunotinde coninutulreevaluriii calificativul acordat.

Semntura/Data_________________________________

Funcii de conducere

12

Modul de realizare a evaluarii : evaluarea se efectueazprin completarea n grila de evaluare a punctajului considerat adecvat nivelului de ndeplinirea cerinei. Evaluatorul are posibilitatea sopteze pentu unul din cele 4 grade (nivele) de ndeplinire a criteriului, iar n cadrul acestuia pentru una din celedouvalori nscrise n gril, pe care o considerrelevant. Evaluarea cuprinde douetape : autoevaluarea i evaluarea. Cnd salariatul contestrezultatulevalurii, eful ierarhic de nivel superior al evaluatorului va efectua o reevaluare ;

(*) Pentru aceastcerin, punctajul 9/10 se acorddoar n situaiile : absolvire de cursuri n afara societii cu formatori autorizai,policalificare, obinere de grade profesionale / competen, realizare de invenii / inovaii sau sugestii nregistrate.

G R I L A D E E V A L U A R ECERINA :

Pct.Punctaj obinut la :

Autoevaluare Evaluare Reevaluare

1. Realizarea atribuiilori obiectivelor postului

Rezolva intotdeauna sarcinile, fara a necesita supervizare 9 / 10

Rezolva sarcinile primate, cu mici exceptii. 7 / 8

Rezolva in parte sarcinile de serviciu, necesita ajutor. 5 / 6

Lasa adesea sarcinile nerezolvate. 3 / 42. Competan

profesionalFoarte bine pregatit profesional. 9 / 10Competente bune. 7 / 8Competente acceptabile. 5 / 6

Competente reduse 3 / 4

3. Calitatea lucrrilorexecutate

Intotdeauna calitate foarte buna a lucrarilor executate. 9 / 10

Calitate buna a lucrarilor executate, rare greseli nesemnificative. 7 / 8

Pentru o calitate satisfacatoare , necesita mai multa supraveghere. 5 / 6

Calitate slaba. Greseli frecvente 3 / 4

4. Autoperfecionareprofesional/ orientarectre progres (*)

Preocupare accentuata de autoperfectionare si dezvoltare. 9 / 10

Buna preocupare de autoperfectionare. 7 / 8

Preocupare moderata de autoperfectionare 5 / 6

Nepreocupat de autoperfectionare 3 / 4

5. Creativitate n munc,iniiativ

(*)

Aport de idei noi, implicare deosebita in progres. 9 / 10

Implicare buna in aplicarea noilor cunostinte dobandite. 7 / 8

Implicare modesta in schimbare. 5 / 6

Reticenta la schimbare, initiativa limitata. 3 / 4

6. Respectareatermenelor

Intotdeauna respecta termenele stabilite. 9 / 10

Cu mici exceptii se incadreaza in termene. 7 / 8

Frecvent termenele sunt depasite. 5 / 6

Respecta foarte rar termenele stabilite. 3 / 4

7. Comportament lalocul de munc(respectareRI, norme PSI, Proteciamuncii, CCM )

Respecta in totalitate normele de disciplina si comportare 9 / 10

In general respecta aceste norme. 7 / 8

Uneori se abate de la aceste norme. 5 / 6

Nu dovedeste o preocupare in a respecta reglementarile 3 / 4

8. Capacitate deantrenare a echipei

Lucreaza in deplina armonie cu ceilalti, acorda sprijin colegilor sai 9 / 10

Creaza o relatie corecta cu ceilalti, acorda sprijin daca este solicitat 7 / 8

Mai putin sociabil, necesita o perioada mai mare de integrare. 5 / 6

Tensioneaza echipa, intotdeauna nemultumit de membrii echipei 3 / 4

9. Reacia cu celelaltecompartimente, cola-borare, comunicare

Deosebit de receptiv si disponibil pentru activitati noi/suplimentare 9 / 10

Accepta activitati noi sau suplimentare, fara a se opune 7 / 8

Accepta cu reticenta sarcini noi / suplimentare 5 / 6

Cu greu accepta sarcini noi. 3 / 4

10.Capacitate dedezvoltare/ instruire aechipei

Respecta cu strictete criteriile 5 S 9 / 10

In general respecta criteriile 5 S 7 / 8

Inregistreaza abateri de la cerintele 5 S, necesita reinstruire 5 / 6

Dezordonat, nu este preocupat de respectarea criteriilor 5S. 3 / 4

11. Analizi sintezasarcinilor echipei,ierarhizare prioriti

Capacitate foarte buna de analiza, sinteza a sarcinilor echipei 9 / 10Apreciere buna a ansambului sarcinilor si ierarhizarea acestora. 7 / 8In general stapineste ansamblul activitatilor echipei,cu mici exceptii. 5 / 6Nu poate cuprinde ansamblul activitatii echipei, se pierde in detalii. 3 / 4

T O T A L P U N C T E

P U N C T A J M E D I U

13

S.C. Subansamble Auto S.A. - Piteti

Anexa 2. FI EVALUARE ACTIVITATE SALARIATpe semestrul .........

Date personale :Numelei prenumele persoanei evaluate : Marca

Meseria/ncadrarea Compartimentul/FormaiaCod compartiment:

Obiectivul postului :

..........

...........

...........


Punctajobinut


ntre 9 i 10 pct. Foarte bineCalitateai cantitatea muncii corespund cerinelorpostului. Salariatul nu necesitsupraveghere dinparteaefului ierarhic




Calitateai cantitatea muncii prestate sunt subcerinele postului. Necesitmbuntire imediat.


Mult sub cerinele postului. Pune n pericolndeplinirea obiectivelor compartimentului / firmei.

OBSERVATII. RECOMANDRI PRIVIND MBUNTIREA ACTIVITII.PROPUNERI DE TRAINING.

..........

...........

...........

DATE DESPREEVALUATOR

eful direct(maistru)

Salariat : Am luat cunotindeconinutul evaluriii calificativul

acordatNumelei prenumele: Semntura/Data

Funcia:

Semntura/data evalurii : Contestai n scris ? (DA / NU)

Rezultatul reevalurii urmare a contestaiei (punctajul reevalurii se ncercuiete cu rou pe grila de evaluare)

Punctajulicalificativulreevalurii

Numelei prenumele reevaluatorului________________________________

Funcia ________________________________

Semntura/Data___________________

Salariat : Am luat cunotinde coninutulreevaluriii calificativul acordat.

Semntura/Data _________________________________

Funcii de execuie

14

Modul de realizare a evaluarii : evaluarea se efectueazprin completarea n grila de evaluare a punctajului considerat adecvat nivelului dendeplinire a cerinei. Evaluatorul are posibilitatea sopteze pentu unul din cele 4 grade (nivele) de ndeplinire a criteriului, iar n cadrul acestuiapentru una din cele doua valori nscrise n gril, pe care o considerrelevant. Evaluarea cuprinde douetape : autoevaluarea, n care fiecaresalariat i apreciazactivitatea proprie acordndu-i la fiecare cerinpunctajului adecvati evaluarea efectuatde eful compartimentului ;Cnd salariatul contestrezultatul evalurii,eful ierarhic de nivel superior al evaluatorului va efectua o reevaluare ;

(*) Pentru aceastcerin, punctajul 9/10 se acorddoar n situaiile : absolvire de cursuri n afara societii cuformatori autorizai, policalificare, obinere de grade profesionale / competen, realizare de invenii / inovaii sau sugestiinregistrate.

G R I L A D E E V A L U A R ECERINTA :

Pct.Punctaj obinut la :

Autoevaluare Evaluare Reevaluare

1. Realizarea normeisau a atribuiilor demunc

Rezolva intotdeauna sarcinile, fara a necesita supervizare 9 / 10

Rezolva sarcinile primate, cu mici exceptii. 7 / 8

Rezolva in parte sarcinile de serviciu, necesita ajutor. 5 / 6Lasa adesea sarcinile nerezolvate. 3 / 4

2. Competanprofesional

Foarte bine pregatit profesional. 9 / 10

Competente bune. 7 / 8

Competente acceptabile. 5 / 6

Competente reduse 3 / 4

3. Calitatea lucrrilorexecutate

Intotdeauna calitate foarte buna a lucrarilor executate. 9 / 10

Calitate buna a lucrarilor executate, rare greseli nesemnificative. 7 / 8

Pentru o calitate satisfacatoare , necesita mai multa supraveghere. 5 / 6

Calitate slaba. Greseli frecvente 3 / 4

4. Autoperfecionareprofesional(dezv.competentelor) (*)

Preocupare accentuata de autoperfectionare si dezvoltare. 9 / 10

Buna preocupare de autoperfectionare. 7 / 8

Preocupare moderata de autoperfectionare 5 / 6

Nepreocupat de autoperfectionare 3 / 4

5. Creativitate nmunc, iniiative

(*)

Aport de idei noi, implicare deosebita in progres. 9 / 10

Implicare buna in aplicarea noilor cunostinte dobandite. 7 / 8

Implicare modesta in schimbare. 5 / 6

Reticenta la schimbare, initiativa limitata. 3 / 4

6. Respectareatermenelor

Intotdeauna respecta termenele stabilite. 9 / 10

Cu mici exceptii se incadreaza in termene. 7 / 8

Frecvent termenele sunt depasite. 5 / 6

Respecta foarte rar termenele stabilite. 3 / 4

7. Comportament lalocul de munc(respectareRI, norme PSI, Proteciamuncii, CCM )

Respecta in totalitate normele de disciplina si comportare 9 / 10

In general respecta aceste norme. 7 / 8

Uneori se abate de la aceste norme. 5 / 6

Nu dovedeste o preocupare in a respecta reglementarile 3 / 4

8. Spirit de echip,cooperare cu membriiechipei

Lucreaza in deplina armonie cu ceilalti, acorda sprijin colegilor sai 9 / 10

Creaza o relatie corecta cu ceilalti, acorda sprijin daca este solicitat 7 / 8

Mai putin sociabil, necesita o perioada mai mare de integrare. 5 / 6

Tensioneaza echipa, intotdeauna nemultumit de membrii echipei 3 / 4

9. Reacia fadesarcinile de serviciu(sarcini noi, ore suplim)

Deosebit de receptiv si disponibil pentru activitati noi/suplimentare 9 / 10

Accepta activitati noi sau suplimentare, fara a se opune 7 / 8

Accepta cu reticenta sarcini noi / suplimentare 5 / 6

Cu greu accepta sarcini noi. 3 / 4

10. Respectareacriteriilor 5 S (ordine,rigoare, curenie,triere, igien)

Respecta cu strictete criteriile 5 S 9 / 10

In general respecta criteriile 5 S 7 / 8

Inregistreaza abateri de la cerintele 5 S, necesita reinstruire 5 / 6

Dezordonat, nu este preocupat de respectarea criteriilor 5S. 3 / 4

T O T A L P U N C T E

P U N C T A J M E D I U

15

Bibliografie

1. Burloiu Petre - Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 20012. Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 20013. Mureanu Doina - Managementul resurselor umane, Editura Independena Economic,

Piteti, 20024. Nicolescu Ovidiu -Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic,

Bucureti, 20045. Nicolescu Ovidiu,Verboncu Ion - Managementul Resurselor Umane, Editura Economic,

Bucureti, 19996. Puiu Alexandru - Management, Analize i studii comparative, Editura Independena

economicPiteti, 20077. *** - Consilier Managementul resurselor umane, Grupul de edituri consultann

afaceri Rentrop &Straton8. *** - Contract Colectiv de Muncn vigoare al S.C. Subansamble Auto S.A. Piteti9. *** - Instruciunea de Lucru OperaionalILG-04 Evaluarea activitii individuale n

S.C. Subansamble Auto S.A. Piteti10. *** - Regulament de Organizare i Funcionare n vigoare al S.C. Subansamble Auto S.A.

Piteti

evaluarea res umane sc.subansamble auto

Documents