recrutare si selectie res umane

8/6/2019 Recrutare Si Selectie Res Umane.

1/37


2/37

2. metoda formal cea mai frecvent utilizat metod de recrutare din exterior estepublicitatea realizat fie prin ageniile de ocupare a forei de munc, fie prin prin anunuride mic i mare publicitate prin mass-media. O alt metod de recrutare din exterior estecea prin intermediul companiilor de recrutare i selecie de personal. n strintateactivitatea acestor firme este strict reglementat prin lege i se afl sub controlul unor

organisme ale statului.

Avantajele recrutrii externe: Permite identificarea i atragerea unui numr mare de candidai; Permite identificarea unor persoane capabile s ndeplineasc cerinele postului; nltur apariia efectului de und (ocuparea unui post de munc de ctre persoane din

cadrul companiei determin eliberarea altuia); Favorizeaz creterea calitii procesului de recrutare, crend posibilitatea de

comparare a candidailor interni cu cei externi; Se diminueaz cheltuielile cu instruirea personalului prin recrutarea unor persoane

pregtite n conformitate cu cerinele postului; Se pot obine informaii despre concuren; Se obin idei i puncte de vedere noi cu privire la mediul intern i extern al

organizaiei.

Dezavantajele procesului de recrutare extern: Costuri ridicate; Accesul ngreunat la informaiile despre candidai; Timp ndelungat pentru identificarea, atragerea i evaluarea candidailor; Necesitatea alocrii de resurse financiare i de timp pentru integrarea noului angajat.; Tensiuni n interiorul organizaiei generate de nemulumirile angajailor mai vechi

care ar fi considerat c merit promovai; Riscul atragerii unor angajai care au ateptri eronate, nu se ridic la nivelul

performanelor dorite sau nu se pot acomoda cu cultura organizaional.

Principalele surse de candidai din mediul extern sunt: instituiile de nvmnt, trgurile defor de munc, Internetul i externalizarea activitii de recrutare ctre consutani sau agenii despecialitate.

Recrutarea se poate realiza direct din instituiile de nvtmnt. Pentru unele organizaiiprincipalele surse de angajai, n special pentru posturile de nceptor, sunt universitile, liceele icolile profesionale. Colaboratea cu instituiile universitare are foarte multe avantaje. ntlnirile cu

studenii sunt gratuite, se realizeaz n acelai loc, cu mai muli deodat. Pentru unele companii,recrutarea absolvenilor este o important activitate anual. Cu aceast ocazie editeaz i distribuiebrouri i viziteaz sistematic campusurile universitare i instituiile de nvmnt cutnd s atragct mai muli candidai potrivii. Foarte important n acest caz este timpul alocat cultivrii relaiilorcu instituiile respective pentru ca accesul angajatorilor ctre cei mai potrivii studeni s fiefacilitat.

Trgurile de for de munc constituie o alt surs de recrutare a candidailor dinexteriorul organizaiei. Acestea sunt organizate de ageniile naionale de ocupare i formare

profesioanl, fundaii sau diferite asociaii studeneti sau profesionale. Firmele i trimitreprezentanii la aceste manifestri pentru a-i completa baza de date cu candidai, n special pentru

posturile de nceptori i part-time.

2


3/37

n ceea ce privete recrutarea prin intermediul Internetului se folosete Internetul pentruanunarea posturilor libere, pentru a furniza informaii despre posturi i angajator i pentru a permitecomunicarea prin e-mail ntre angajatori i candidai. Acetia din urm pot s candideze on-line, s-i nregistreze CV-urile pe mai multe site-uri i s atepte rspuns prin e-mail de la angajatori.Iniial Internetul a fost utilizat pentru posturile din tehnologia informaiei, dar astzi este folosit din

ce n ce mai mult pentru posturile n management, precum i pentru recrutarea absolvenilor destudii superioare.Marea majoritate a marilor companii au site-uri de prezentare care conin o seciune de

Cariere unde sunt anunate posturile vacante. O alt categorie de site-uri utilizate pentrurecrutarea pe Internet sunt site-urile de recrutare on-line. Acestea conin o baz de date cu CV-urilecelor care au aplicat care este folosit de angajatori pentru a identifica eventualele compatibilitintre cerinele unui post i persoanele nscrise n baza de date.

De obicei compania public postul vacant pe acest gen de site. Anunul trebuie s conindetaliile postului, informaii despre compania angajatoare i un formular pe care cei interesaitrebuie s-l completeze i s-l trimit angajatorului. O dat primite aceste formulare un programinformatic va cuta corespondene ntre competenele cerute i cele prezente n formularele

aplicanilor.

Principalele categori de site-uri dedicate recrutrii on-line1:site-uri cu oferte de munc sunt administrate de firme specializate i pot s conin pna la

100.000 de anunuri de posturi vacante i s nregistreze un numr depna la 2-3 milioane de vizitatori lunar. Companiile pltesc pentru a-i posta locurile de munc vacante pe aceste site-uri, dar candidaii auacces nelimitat i gratuit.

site-uri de agenie sunt administrate de companii de recrutare i selecie de personal.Candidaii i nregistreaz CV-ul ntr-o prim etap, urmnd s

participe ulterior la un interviu.site-uri mediatice conin copia unui anun de angajare aprut n pres, cruia i se adaug

uneori precizri suplimentare referitoare la post sau la companiaangajatoare, precum i o legtur spre site-ul companiei.

Tabel 1.1. Principalele categorii de site-uri dedicate recrutrii on-line

Recrutarea pe Internet este mai rapid i mai ieftin dect metodete tradiionale de publicitate,iar pe aceast cale se pot oferi mai multe informaii celor interesai referitor la posturi si la firme iCV-urile pot fi comparate i prelucrate electronic. n pofida acestor avantaje majoritateaangajatorilor o folosesc ce metod secundar deorece foarte multe cereri de angajare obinute astfelsunt irelevante i de slab calitate.

Pentru a acoperi nevoia de personal calificat sau nu, firmele apeleaz de cele mai multe ori laageniile private de recrutare care au propriile baze de date cu aplicani. Serviciile pe care acestea leofer sunt utile att candidailor ct i organizaiilor angajatoare. Exista o multitudine de argumenten favoarea externalizrii activitii de recrutare i selecie preluarea de ctre agenii sauconsultani a sarcinii de a efectua, dac nu ntreg procesul, cel puin partea preliminar a prezentriiunor candidai adecvai sau realizarea unei liste scurte de candidai. Aceast variant implic resursefinanciare, dar poate s economiseasc o mulime de timp angajatorilor i s-i scuteasc de mult

btaie de cap.Cnd se alege o firm de recrutare, trebuie verificat reputaia ageniei, discutnd cu ali

beneficiari ai serviciilor sale. De asemenea se recomand urmrirea anunurilor publicate pentru aliangajatori pentru ca firma s-i fac o idee despre calitatea serviciului oferit i despre tipul i nivelul

posturilor cu care se ocup firma respectiv.

1 Armstrong, Michael Managementul Resurselor Umane, CODECS pag. 355

3


4/37

Trebuie luat n considerare i categoria de specializare a ageniei marile firme decontabilitate care ofer i servicii de consultan n resurse umane sunt experte n materie derecrutare a contabililor i comparate comisioanele practicate pe pia.

Un lucru foarte important este ca persoana de contact din cadrul firmei angajatoare s faccunotin cu consultantul care se va ocupa de contractul cu firma pentru a-i evalua

profesionalismul. Cei doi trebuie s convin asupra condiiilor contractuale ale colaborrii, sclarifice pe ce baz se vor percepe comisioanele i cheltuielile decontabile, s stabileasc graficulde lucru i textul pentru anunul de angajare i care sunt angajamentele pentru intervievare intocmirea listei scurte.

Procesul de recrutare este de cele mai multe ori ncununat de succes, dei uneori ageniile potgrei n etapele de selecie preliminar a aplicanilor, prin eliminarea unor candidai care pot face ntotalitate fa postului. Acest lucru se ntmpl de obicei cnd nu exist flexibilitate din parteaangajatorului n ceea ce privete specificaia postului, ageniile fiind obligate s mearg strict pespecificaiile formale ale condiiilor de educaie, experien, instruire etc n faza de selecie.

Consultanii au rezultate mai bune dac le este foarte clar ce anume se cere i ce tip depersoan are cele mai mari anse s se ncadreze bine n organizaie, de aceea este foarte important

s fie informai n legtur cu organizaia, unde se ncadreaz postul care face obiectul recrutrii, dece se face numirea pe postul respectiv, condiiile de angajare i eventualele cerine speciale i s lise ofere tot spijinul n definirea descrierii i specificaiei postului.

Ageniile de recrutare private se orienteaz ctre dou grupuri mari de solicitani: personalulnecalificat, pe de o parte, i top managerii i profesionitii calificai, pe de alt parte.

Firme de recrutare i selecie de personal:

1. firmele de plasare de personal sau intermediere, cum mai sunt cunoscute, se ocup derecrutarea n mas. Se face apel la ele pentru posturi de nivel sczut, interesul fiind pus perapiditatea serviciului i preul redus, nu pe calitatea recrutrii. Candidaii care alepeaz la serviciileacestora sunt n special omerii sau persoanele fr calificare deosebit. Majoritatea ageniilor

private plaseaz personal de secretariat sau administrativ.Pentru gsirea unui candidat potrivit comisionul ageniei poate fi de 15% sau chiar mai mult

din salariul pe primul an de angajare. Ageniilor trebuie s li se fac o informare riguroas nprivina cerinelor postului.

2. firme de recrutare i selecie sunt recomandate pentru posturi de nivel mediu pn la efide departament (inclusiv). Teoretic, la acestea se pot adresa orice fel de persoane, dar, practic, ele seocup numai de candidai cu un anumit nivel de calificare sau de educaie.

Clientul acestui tip de companie ntlnete n urma recrutrii cinci, aste sau chiar zece

candidai dintre care selecteaz pe cel pe care l prefer. n anumite cazuri se recurge i laverificarea celor implicai n procesul de recrutarea prin contactarea telefonic a unu-dou persoanede la fostele locuri de munc. De asemenea, uneori, se efectueaz unul sau dou teste psihologice

pentru a afla mai multe informaii despre personalitatea candidatului.La serviciile firmelor de plasare i la cele de recrutare i selecie pot face apel, practic, toate

firmele sau persoanele particulare, tarifele practicate fiind n general acceptabile. Majoritateaconsultanilor de recrutare percep un comision procentual din salariul de baz aferent postului, deregul 15 20%.

3. firme de head hunting (vntori de capete) se ocup numai de recrutri pentruposturi de conducere: directori generali, efi departament. n atenia lor intr numai persoanele

supercalificate i cu experien n funcii de conducere.Din cauza tarifelor foarte mari, dar i procedurilor speciale de lucru pe piaa forei demunc, la serviciile de head-hunting pot apela numai firmele mari.

4


5/37

La aceste firme relaiile cu candidaii sunt ntreinute, de obicei, independent de comezile pecare firma le primete. O astfel de firm deine o banc de date, permanent actualizat, cu cele maiimportante firme din ar i, pentru fiecare, cu persoanele care ocup posturile de conducere. Cumuli dintre ei se fixeaz vizite fie cu ocazia unor recrutri, fie a unor ntlniri de curtoazie.Relaiile cu cei mai buni dintre potenialii candidai sunt ntreinute prin ntlniri informale

periodice, invitaii la restaurant. Acestora li se trimit informaii ce ar putea s le fie folositoare,documentaii, copii ale articolelor din pres care ar putea s-i intereseze. Relaiile cu clienii suntmult mai strnse dect n cazul celorlalte tipuri de companii de recrutare i selecie.

nainte de a ncepe o recrutare, au loc discuii cu firma asupra postului, a condiiilor demunc, a persoanelor cu care va lucra etc. mpreun cu clientul se discut i pachetul salarial avut nvedere n cazul respectiv, dei de cele mai multe ori, acesta este orientativ, dndu-se doar anumitemarje i urmnd ca, ulterior, dup discuiile cu candidaii s se contureze mai clar.

Consultanii unor astfel de firme nu recurg niciodat la procedurile obinuite de recrutare iselecie. Ei au obiceiul s stabileasc ntlniri cu candidaii care, de cele mai multe ori, sedesfoar sub forma unor discuii aparent libere. Foarte rar aceste conversaii seamn cu interviul

propriu-zis care se susine la o firm de recrutare. Dup discuiile cu candidaii se face o primselecie i se ntocmesc dosare preliminare, cu toate informaiile disponiblile despre persoaneleavute n vedere, dup care are loc o ntlnire cu clientul. Cu dosarele n fa i cu informaiile pecare le ofer consultantul, se ncearc s se contureze opiunile. Clientul se ntlnete cu doi, celmult, trei candidai. n etapa urmtoare clientul i ndreapt preferinele ctre unul anume, iar firmade head-hunting ncepe s strng toate informaiile posiblile despre acesta.

n cazul acestor firme nu se procedeaz nici la o testare obinuit. Pe de o parte, testele nusunt relevante n cazul persoanelor de nivel nalt i, pe de alt parte, consultanii nici nu-i pot

permite s le cear s dea teste. Verificrile sunt, ns, mult mai amnunite. Interesant este c secaut ntotdeauna punctele negative, cele pozitive fiind mai uor de verificat. ntotdeauna sencearc s se obin informaiile de la cei cu care subiectul este n conflict; considerndu-se c eispun ntotdeauna n primul rnd lucrurile negative, n aceste condiii fiind foarte importantverificarea tuturor informaiilor.

Urmtoarea etap const n ntocmirea unui dosar foarte detaliat care poate conine 20 depagini i care este nmnat clientului. Uneori se recurge la dosare comparative ntre doi candiai,atunci cnd pentru client decizia este dificil.

De obicei consultantul este prezent la negocierile finale dintre candidat i client .De notat este faptul c.majoritatea candidailor sunt contactai iniial de firma de head-

hunting, i nu invers. Din aceast cauz CV-ul este mai puin important, cu att mai mult cu ct,relaiile cu candidaii se menin de cele mai multe ori fr ca acest document s fie cerut. Curiculumvitae este considerat a fi o formalitate n procesul de recrutare i n foarte multe cazuri acesta este

ntocmit sau, eventual, refcut de ctre consultani. Din CV-ul candidailor nu pot lipsi informaiireferitoare la educaie i locurile de munc anterioare. Prezentarea trebuie s conin informaiidetaliate referitoare la firmele unde a lucrat candidatul, precum: cifra de afaceri, numrul deangajai.

n ultima perioad multe companii mari, cu tradiie n implementarea sistematic a unorprograme eficiente de dezvoltare profesional a angajailor lor, devin surse foarte bune de aplicanipentru firmele interesate n recrutarea de personal. Acestea din urm vizeaz avantajul direct iimediat al eliminrii unor costuri suplimentare cu instruirea noilor angajai, fiind mult mai uor s-iia gata pregtii de alte companii cu renume n acest sens.

Nu de puine ori companiile vizate de vntorii de capete i iau msuri de precauie n ceea

ce privete oamenii de baz pe care i-au pregtit i instruit pentru excelen, prin clauze contractualecare-i oblig pa angajaii respectivi la perioade de fidelitate fa de firm proporional cu resurseleinvestite n pregtirea lor i cu valoarea acelor angajai pentru firm.

5


6/37

Atunci cnd vizeaz un astfel de angajat, firmele doritoare sunt dispuse s compenseze aceleclauze contractuale, fie direct prin negociere cu patronatul angajatului, fie prin oferirea unui pachetcompensatoriu angajatului vizat, care poate merge uneori pn la dublul sau chiar triplul venituriloractuale ale acestuia.

Printre consultanii specializai n racolarea cadrelor superioare exist unii foarte buni, dar iunii mai puin buni. Compania trebuie s apeleze la serviciile lor doar dac i sunt recomandaidintr-o surs de ncredere. Consultanii de acest tip nu sunt deloc ieftini. Ei percep un comision de30-50% din salariul pe primul an, dar recursul la serviciile lor se poate dovedi extrem de eficient din

punct de vedere al costurilor.

Fiecare dintre aceste companii au propriile lor proceduri privind activitatea de recrutare iselecie, dar n mare procesul este asemntor. La cererea companiilor client, acestea demareazprocesul de recrutare i selecie pe baza contractelor ncheiate cu angajatorul, avnd ca i surse derecrutare fie baze de date disponibile anterior, fie aplicaiile colectate n urma publicrii posturilorn anunurile din pres. Finalul procesului de recrutare este prezentarea unei liste scurte de

candidai recomandai de agenie pentru posturile vacante, candidaii fiind intervievai deangajator, n vederea alegerii persoanei potrivite.

6


7/37

RECRUTAREA

Recrutarea intern

Recrutarea externRecrutarea din baza de date a companieiRecrutarea din mediul extern prin promovarea public a postuluiRecrutarea din lista scurt pentru cazurile de head-hunting

Recrutarea este procesul prin care sunt cutate i identificate, n vederea angajrii, persoaneale cror calificri profesionale i caracteristici personale corespund cerinelor postului vacant.Recrutarea mai include i atragerea lor n procesul ulterior de selecie.

Orice recrutare trebuie s se bazeze pe un plan de recrutare care s conin informaiireferitoare la:

Cerinele i specificaiile postului;

Locul i modalitatea de recrutare; Resursele alocate (bani i timp) ale organizaiei.

n cadrul procesului de recrutare are loc o convergen a intereselor personale cu celeorganizaionale.

Recrutarea intern

Recrutarea intern se refer la situaia n care candidaii posturilor vacante din companiesunt cutai chiar printre membrii acesteia. De obicei politica de promovare a unei organizaii oferaceast facilitate pentru angajaii ei.

Pentru posturile manageriale sunt nominalizate, de ctre consiliul de administraie, acelepersoane care s-au remarcat la locul de munc i ale cror date personale corespund cerinelorpostului.

Acest tip de recrutare prezint mai multe avantaje: acesul rapid la informaiile despre candidai; protejarea securitii firmei; costuri reduse; timp redus de acomodare n noul post;

Metoda prezint ns i anumite limite: posibilitile reduse de alegere a candidailor (n cazul organizaiilor mici);

absena personelor care s ndeplineasc cerinele; apariia efectului de und (ocuparea unui post de munc determin eliberarea altuia);

7


8/37

Recrutarea extern

Recrutarea extern folosete ca surs de recrutare mediul exterior organizaiei utilizndmai multe mijloace. Firmele de recrutare i selecie de personal folosesc ca surse principale: baza de

date proprie, publicitatea i relaiile profesionale (n cazul head-hunting-ului).

Recrutarea din baza de date a companiei

Fiecare companie profesionist de recrutare i selecie de personal dispune de o baz dedate de candidai. Pentru fiecare candidat sunt reinute datele personale, experiena, aptitudinele icompetenele, precum i preferinele privind viitorul loc de munc.

Aceast baz de date este constituit din candidaii respini pentru alte posturi anterioare,persoanele n cutare de un loc de munc care ateapt apariia unui post, job-shop-urile la careparticip compania etc.

O dat ncheiat un contract de recrutare i selecie pentru un anumit post, baza de date este

prima surs la care firma apeleaz. Aceast metod are avantajul costului foarte sczut i alrapiditii. n majoritatea cazurilor se utilizeaz o variant electronic ceea ce permite identificarea

persoanelor potrivite pe baza criteriilor cheie din specificaia postului (ex: studii superioare, buncunoatere a limbii engleze, experien n domeniul IT etc).

Dup ce au fost identificai candidaii potrivii pe baza elementelor eseniale dinspecificaia postului, acetia sunt contactai de un consilier n resurse umane (recruiter) careverific disponibilitatea lor i se asigur c acetia sunt interesai n respectivul post pentru carecompania recruteaz. Etapa ulterioar este: interviu, punerea pe lista scurt, ofert de angajare (nfuncie de caz).

Recrutarea din mediul extern prin promovarea public a postului

Atragerea candidailor este n primul rnd o chestiune de identificare, evaluare i utilizarea celor mai adecvate surse de candidai la angajare. Totui, n cazurile n care se ntmpindificulti n atragerea sau reinerea candidailor, s-ar putea s fie necesar efectuarea unui studiu cu

privire la factorii susceptibili s-i atrag sa s-i in la distan pe candidai atuurile i deficieneleorganizaiei ca angajator.

Analiza atuurilor i deficienelor organizaiei ce angajator trebuie s in cunt de aspecteprecum: reputaia organizaiei, interesul intrinsec al postului, salarizarea i avantajele nesalariale,condiiile de munc, sigurana locului de munc, posibilitile de completare a studiilor i formare

profesional, perspectivele de carier, amplasamentul locului de desfurare a activitii.

Toate acestea trebuie comparate cu ceea ce ofer concurena pentru a putea face o list cuelementele de atracie.Scopul studiului este de a pregti o imagine mai bun organizaiei i de a indica unde

anume trebuie organizaia s-i mbunteasc atributele ca angajator dac vrea s atrag mai mulicandidai buni i s-i pstreze pe cei selecionai.

Publicitatea este cea mai evident metod de atragere a candidailor. Obiectivele unuianun publicitar de angajare trebuie s fie urmtoarele:

s atrag atenia trebuie s concureze cu ali angajatori n captarea interesuluipotenialilor candidai;

s strneasc i s menin interesul trebuie s comunice, n mod atrgtor,informaii despre compania angajatoare, postul n cauz, termenii i condiiile

angajrii, calificrile cerute;

8


9/37

s ndemne la aciune mesajul trebuie s fie comunicat n aa fel nct s-incurajeze pe cititori s-l urmreasc pn la capt i s determine primirea unuinumr suficient de rspunsuri de la candidai de bun calitate;

Anunul publicitar

Un anun publicitar de recrutare trebuie s nceap cu un titlu incitant i s continue cuinformaii despre: organizaie, post, atributele persoanei cutate calificri, experien, remunerareai avantajele oferite, amplasament, ce trebuie s fac o persoan care vrea s candideze i datalimit de depunere a candidaturii.

Titlul anunului este extrem de important. Cea mai simpl metod este tiprirea denumiriipostului cu litere groase. Pentru a atrage atenia se recomand precizarea salariului (dac meritprecizat) i menionate celelalte beneficii (de exemplu main de serviciu). Candidaii trateaz cususpiciune formulele de genul salariu negociabil, deoarece d impresia c salariul este att de micnct compania se teme s-l fac public, iar politica de salarizare n organizaia respectiv estefoarte incoerent, ntruct nu exist o ofert clar.

Trebuie menionat numele companiei i domeniul de activitate, se recomand s fie incluse

toate punctele de atracie pentru potenialii candidai. Caracteristicile eseniale ale postului trebuiecomunicate printr-o descriere concis a ceea ce urmeaz s fac deintorul lui, ntr-o manier cares strneasc interesul candidalor.

Cerinele n materiie de calificri i experien trebuie enunate ct mai concret i maisimplu posibil. Nu trebuie s se exagereze cu preteniile i foarte rar este necesar a se specificaexact de ct experien este nevoie. Experiena difer de la candidat la candidat. Detaliile cu

privire la post i nivelul de remunerare ar trebui s ofere suficiente informaii despre tipulexperienei necesare.

Anunul trebuie s se ncheie cu informaii despre modul n care se poste depunecandidatura precum i data limit. Se poate cere candidailor s trimit un CV, eventual nsoit de oscrisoare de intenie, la o anumit adres, s se prezinte la sediul firmei pentru completarea unuiformular tip sau o alt variant conform procedurii de recrutare a companiei.

Exemplu anun de recrutare:

Principalele tipuri de anunuri publicitare sunt: Anun de mic publicitate inserat la rnd textul anunului este inserat printre

celelalte anunuri, nu are o grafic special. Este cel mai ieftin, se preteaz doarpentru posturi de nivel inferior sau de rutin.

Recruteaz pentru clientul su firm de publicitate

Reprezentant vnzri

Respunsabiliti:administrarea i dezvoltarea portofoliului de clieni;negocierea, semnarea, urmrirea derulrii contractelor de publicitate.Se cer:experine n vnzri minim 2 ani;permis de conducere;studii superioare.Se ofer:main de serviciu;telefon mobil;pachet salarial motivant;posibiliti de promovare.

CV-urile, nsoite de scrisori de intenie, se trimit pn la data de 03.12.2010 prin fax la 0256/497.977 sau prinemail la [email protected]. Doar candidaii selectai vor fi contactai.

9
mailto:[email protected]:[email protected]


10/37

Anun de mic publicitate n semi-caset titltul poate fi tiprit cu litere mari,paragrafele pot fi aliniate ntr-un mod distinct, n jurul anunului este lsat spaiu alb.Acest tip de anun este destul de ieftin i se poate dovedi mai eficient dect celinserat la rnd.

Anun n caset separat este nconjurat de un chenar n care se pot folosi orice tip

de carctere i ilustraii. Este destul de scump, dar are impact maxim pentru posturilemanageriale, tehnice i de specialitate profesional.

Urmtoarea etap este planificarea apariiei n mijloacele de comunicare pe categorii media(presa scris, radio, TV) innd cont de costurile pe care le presupune difuzarea.

Aa numitele ziare de calitate sunt cele mai indicate pentru posturile manageriale i denalt specializare, n timp ce presa popular poate fi folosit pentru a aborda categorii de

personal precum reprezentanii de vnzri i tehnicienii. Ziarele locale sunt cele mai indicate pentrurecrutarea personalului de birou i a muncitorilor. Revistele de specialitate economic i

profesional pot s abordeze direct auditoriul dorit, dar rezultatele pot fi neconcludente, astfel nctse folosesc de cele mai multe ori pentru completarea altor medii publicitare.

Este recomandat a se evita apariia anunurilor n ediiile de smbt precum i repetareaanunului n acelai mijloc de informare.

Pentru a evalua eficiena costurilor pentru fiecare mijloc de comunicare trebuie cuantificatreacia la anunul publicat. Cel mai bun indicator este costul pe rspuns primit:

C/RP = Cost publicare/Numr rspunsuri primite

ecrutarea din lista scurt pentru cazurile de head-hunting

Atunci cnd recrutarea se face pentru posturi de nalt calificare de cele mai multe ori seapeleaz la head-hunting. Precum am mai precizat, consultanii specializai n acest tip derecrutare menin n permanen o legtur informal cu principalii actori ai mediului economic n

care i desfoar activitatea. Reeaua de contacte este esenial n acest domeniu deoarece aceastaeste sursa care genereaz lista scurt de persoane capabile s ocupe postul pentru care se facerecrutarea.

O dat identificai poteniali ocupani pentru respectivul post aceti sunt contactai personalde ctre consultantul n recrutare i, n cadrul unor discuii neoficiale, se discut disponibilitatea idorina de a-i schimba locul de munc, eventual anumite condiii care ar putea determinaacceptarea sau refuzarea poziiei n discuie.

10


11/37

SELECIA RESURSELOR UMANE

Egalitatea anselorAnaliza CV-ului i scrisorii de intenieFormularele de candidaturInterviul

Etape n desfurarea interviuluiAptitudini necesare n timpul interviuluiPregtirea, planificarea i structurarea interviuluiTipuri de interviuAbordri n modul de derulare a interviurilorTehnici de intervievareTipologia ntrebrilorDesfurarea interviuluiErori n practica interviurilorTO DO & NOT TO DOGreelile candidailor n cadrul interviului

Centrele de evaluare (assesment center)Testele psihologice

Teste de aptitudini

Teste de personalitateTeste de inteligenVerificarea referinelorExaminarea medicalMetode neconvenionale folosite n selecia resurselor umane

GrafologiaPoligraful

Decizia de selecie

Dup ce s-a primit un numr suficient de mare de rspunsuri la anunul de angajare publicat,

succesiunea tipic de etape pentru procesarea i trierea lor este:1. se face o list cu candidaturile, menionnd pentru fiecare candidat numele, data la care s-a primit cererea de angajare i ce urmeaz s se ntmple cu ea (respins, n ateptare, pentruinterviu, pentru lista scurt, ofert de angajare);2. se trimite fiecrui candidat o scrisoare standardizat de confirmare a primirii cererii;3. se compar datele de candidatur cu criteriile-cheie din specificaia postului i se mpartcandidaii n trei categorii: posibili, marginali, necorespunztori.4. se examineaz lista candidailor posibili pentru a ntocmi lista pentru interviu. Numrulideal al candidailor de pe lista scurt este ntre patru i opt.5. se face programarea interviurilor. Timpul alocat fiecrui interviu depinde decomplexitatea postului; de regul este ntre 30 i 90 de minute. Este bine s nu fie planificate

mai mult de cinci-apte interviuri n aceeai zi, iar ntre ele s existe o pauz de 15 minutepentru a nota observaiile i a pregti interviul urmtor.6. se invit candidaii la interviu telefonic sau prin intermediul unei scrisori standardizate.

11


12/37

7. se analizeaz lista cu restul candidailor posibili sau marginali pentru a hotr dac o partedin ei trebuie inui de rezerv. Se trimite celor selectai ca rezerve o scrisoarestandardizat de rmnere n ateptare, iar celorlali o scrisoare standardizat de refuz.

Egalitatea anselor

Cel care efectueaz selecia persoanelor pentru o anumit poziie trebuie s in seama dedispoziiile legislative n vigoare cu privire la egalitatea anselor. Astfel legea nr. 53 din 24 ianuarie2003 Codul muncii publicat n M.O. nr.72/5 februairie 2003 prevede la art. 5 c n cadrulrelaiilor de munc funcioneaz principiul egalitii de tratament juridic fa de toi salariaii.

Orice discriminare direct sau indirect, fa de un salariat bazat pe criterii de sex, orientaresexual, caracteristici genetice, vrst, apartenen naional, ras, culoare, etnie, religie, opiune

politic, origine social, handicap, situaie sau responsabilitate familial, apartenen sau activitatesindical este interzis.

n acest sens:a. n cadrul procesului de recrutare:

Se elaboreaz fie de post ct mai precise, actualizare periodic i lipsite dediscriminri.

Se evit supralicitarea calitilor personale n raport cu criteriile profesionale. Se verific dac exigenele de ordin profesional sunt ntr-adevr necesare i nu

reprezint doar un reflex al practicilor discriminatorii. Se asigur c anunurile i pliantele pentru recrutarea de personal s nu conin cliee

sau condiionri pe criterii de ras/sex.b. Interviul trebuie s conin ntrebri ct mai puin tendenioase:

Se asigur instruirea persoanelor care conduc interviurile pentru seleciapersonalului.

Se insist ca interviurile s fie conduse doar de persoane calificate. Se evit ntrebrile tendenioase, dei n discuiile cu intervievaii se pot aborda

eventualele aspecte personale sau familiale care ar putea influena negativperformana n munc.

Analiza CV-ului i scrisorii de intenieCV-ul

Curriculum Vitae este un instrument de comunicare ntre candidat i angajator, depromovare a persoanei i manifestare a interesului de a lucra pentru compania creia i este adresat.

Lungimea unui CV trebuie s fie de o pagin. Un CV de 2 pagini este de asemenea acceptabilnumai dac experien profesional poate justifica lungimea acestuia.

Scopul CV-ului este acela de a ajuta candidatul s ajung la un interviu.Anterior plasrii unui CV, este necesar ca cel interesat s fac un studiu al companiei i al

postului disponibil pentru a avea o imagine orientativ asupra calificrilor ce se caut. Dac estepregtit pentru post, trebuie s-i realizeze CV-ul n aa fel nct s sublinieze toate abilitile iexperienele pe care le are n domeniu.

Un CV eficient nu este nici povestea vieii, de la A la Z, dar nici o enumerare de activiti idate. Din principiu angajatorul va presupune c informaiile care i sunt oferite n CV sunt cele mairelevante care i se poi furniza n raport cu cerinele sale. Acesta este i motivul pentru careaplicanii mai comozi care au un singur CV pe care l trimit tuturor angajatorilor sufer deziluzia dea nu trece de aceast etap de selecie. n principiu o persoan trebuie s aib un CV pentru fiecare

job pentru care aplic pentru a rspunde clar cerinelor specifice.

12


13/37

Angajatorul poate primi sute de CV-uri pentru un singur post i de cele mai multe ori, iacord fiecruia mai puin de 1 minut. De obicei, dup o privire fugar asupra paginii, angajatoruldecide dac i va respinge CV-ul sau l va pstra pentru a-l analiza mai atent.

Un CV bine realizat rspunde cerinelor prin forma i coninutul su. CV-ul trebuie s fiengrijit i bine structurat, datele menionate s fie adaptate cerinelor postului, abilitile s fie

susinute prin enumerarea unor experiene relevante.

Greeli frecvente n redactarea CV-ului: Prezentare nepotrivit: redactare neclar, confuz, incorect conceput, scris neglijent, cu

greeli gramaticale sau ortografice. Nu sunt puse n valoare calitile i experiena personal n raport cu cerinele postului. Prea ncrcat, plictisitor, plin de detalii nesemnificative, fr originalitate. Cuprinde dezechilibre vizibile ntre diferite etape ale evoluiei colare i profesionale. Este redactat ntr-un limbaj pretenios, prea specializat, n jargon profesional, cu prescurtri.

Elementele CV-ului

1

1. Date de contact nume, adresa, telefon, e-mail, adresa web sunt informaiile personalecare trebuie transmise firmei care face recrutarea pentru ca aceasta s poat ine legtura ulterior cucandidatul.

2. Obiectivul de carier reprezint planul de carier al candidatului, care este scopul supe plan profesional. Pentru locurile de munc cu program redus sau pentru diversele colaborriobiectivul de carier nu este esenial. El ofer totui angajatorului o idee despre ce are de gndsolicitantul postului s fac pe viitor. Pentru slujbele permanente, pe baz de contract de munc,obiectivul personal pentru postul vizat este esenial.

3. Educaia sunt notate n aceast seciune diplomele obinute, instituia de nvmnt,specializarea i perioada colarizrii. Studenii n anii terminali vor scrie n CV diploma pe careurmeaz s o obin. Nu este necesar s se treac n CV coala primar i gimnaziul absolvit. Toateetapele educaionale vor fi scrise n ordine invers absolvirii lor (cea mai recent prima).

O sub-seciune este cea a cursurilor/traininmg-urilor care au relevan n raport cu locul demunc dorit. Dac unul dintre cursuri nu aduce, prin titlul lui, informaii relevante cu privire lalegtura cu postul, se explic n cteva detalii de ce a fost introdus n list. Lista va trebui "aranjat"n ordinea prioritilor. Poate avea aspect tabelar pentru o mai bun citire.

ntr-o sub-seciuneproiecte pot fi scrise lucrrile, tezele etc. care sunt relevante pentru post.Dac titlul este suficient de expresiv, va fi scris fr a fi date explicaii suplimentare.

4. Experiena profesional seciunea ofer o imagine concis asupra calificrilor inndseama de obiectivele declarate. Aici vrea orice angajator s ajung cnd citete un CV. Aici senoteaz fiecare post de munc ocupat mpreun cu numele firmei angajatoare, perioada desfurriiactivitii n postul respectiv, eventual principalele responsabiliti. Tot la aceast categorie intr iexperiena acumulat ca voluntar n diferite organizaii non-guvernamentale

Un lucru important care trebuie s apar la aceast seciune sunt realizrile din experienaprofesional. Se scriu toate obiectivele msurabile atinse i care sunt relevante pentru postul dorit.

5. Cercetare tiinific, certificri reprezint o list a calificrilor, innd cont deobiectivul postului, ordinea va fi cea invers cronologic. Se menioneaz numele premiilor obinute,

numele instituiei care le-a acordat premiul i data.1

Loptaru, Ruxandra; Argintariu, Andrea; Ghidul Carierei, Editura Solness, Timioara pag.8-11

13


14/37

6. Articole publicate vor fi menionate numai articolele aprute n revistele care ar trebuis prezinte interes pentru angajator. Dac lista este foarte lung, se menioneaz numai materialelerelevante pentru postul solicitat.

7. Limbi strine se noteaz n primul rnd limbile pe care candidatul le poate vorbi fluenti n care poate s i desfoare activitatea (altele dect limba romn). Se menioneaz nivelul decunoatere a fiecrei limbii pe cele trei elemente: vorbit, scris, citit. Cea mai utilizat scar este:fluent, conversaional, elementar. Tot n aceast seciune se nscriu i eventualele certificatele delimb obinute.

8. Cunotine IT&C vor fi menionate att cunotinele teoretice, ct i cele practice. Poatefi realizat un tabel cu seciunile: Hardware, Software, Limbaje de programare.

9. Abiliti se enumer cele mai relevante puncte forte pe care le deine candidatul pentrulocul de munc solicitat (ex. entuziasm, flexibilitate, atenie la detalii etc.).

10. Activiti/ interese n acest seciune se includ activitile i interesele n timpul liber(ex. educaie fizic, hobby-uri, sporturi sau activiti relaxante). n general, angajatorii vor s tiecum i petrec timpul liber candidaii deoarece aceste activiti pot constitui un plus sau un minus ncapacitatea lor de a rspunde cerinelor postului (ex. n activiti independente/ de echip). Dac aidubii asupra acestei seciuni poi s renuni la ea.

11. Referine la aceast categorie se nscriu numele persoanelor care pot da referine,recomandri la adresa persoanei n cauz. Pentru fiecare dintre ele se va meniona relaia cucandidatul, compania i funcia pe care o ocup precum i date de contact.

Tipuri de CV

Pentru c fiecare persoan are un set unic de aptitudini, capaciti, experien i instruire, nuexist un anume format care s poat fi numit cel mai bun. Dei exist mai mult de 10 formatediferite, toate sunt variaii ale urmtoarelor 3 categorii de baz: formatul cronologic, formatulfuncional i formatul combinat

1. CV-ul cronologicCV-ul cronologic prezint educaia, calificrile, experiena, rezultatele i realizrile, pornind

de la cele mai recente, n ordinea invers cronologic. Cei mai muli angajatori l prefer pentru c

dezvluie progresele profesionale dar i eventualele ntreruperi n evoluie.Formatul cronologic este indicat n cazul n care : activitatea anterioar este direct legat de tipul de post pentru care se aplic; experiena (numrul de ani) pe care o are candidatul este corespunztoare; n prezent candidatul este angajat;

domeniul (tipul companiei) n care candidatul are experien este similar cu cel pentru caredorete s aplice;perioada de angajare n fiecare funcie se ncadreaz n limite normale.

Avantaje: cel mai cunoscut / familiar tip de CV; reflect cretere i continuitate; evideniaz titlurile, colile i experiena relevante.

14


15/37

2. CV-ul funcionalCV-ul funcional grupeazexperiena i abilitile dup domeniu, accentund calificarea pe

diverse arii, fr a ine cont de perioad. Acest format este mai puin eficient pentru c enumerareaabilitilor nu este obligatoriu legat de o anume experien de lucru i deci e mai dificil

verificabil. n comparaie cu formatul cronologic, formatul funcional d mai mult control n ceeace privete modul n care se prezint aptitudinile, experiena i instruirea.Avantaje:

este util atunci cnd experiena candidatului este limitat sau este att de divers nctsublinierea unei arii de competene se dovedete mai relevant;

eficient n cazul celor care doresc o reorientare.

3. CV-ul combinatCV-ul combinat este cel mai bun deoarece conduce la realizarea unui profil care s

corespund cel mai bine nevoilor angajatorului. Presupune enumerarea activitilor n ordineainvers cronologic iar n cadrul acestora sunt descrise abilitile i competenele solicitate deexecutarea sarcinilor.

Obiectivele urmrite de un recrutor la un CV

1. Identificarea rapid a informaiilor obiective din CVExaminatorul citete rapid datele referitoare la:

pregtirea profesional se va analiza cu atenie specializarea pe care o arecandidatul;

experiena profesional tipul ntreprinderii, funcia avut.2. Verificarea coerenei informaiilor

Recrutorul verific i confrunt: datele se verific dac nu au aprut ntreruperi n activitatea candidatului, scopul

fiind acela de a afla n cadrul interviului care au fost cauzele lipsei de continuitate; perioadele lucrate reflect stabilitatea sau instabilitatea individului ntr-un loc de

munc; funciile analiza lor poate dezvlui o continuitate, evoluie n carier, regres sau o

schimbare brusc (caz n care vor trebui aflate motivele).3. Controlul prezentrii informaiilorSe studiaz punerea n pagin, ortografia, coorena expunerii, sobrietatea i claritatea.4. Relevana informaiilor cuprinse n CV n raport cu profilul candidatului doritVor fi comparate cerinele solicitate n specificaia postului cu experiena, cunotine i

aptitudinile candidatului.

DA i NU CV-ului

DA: CV-ul este redactat ntr-un moment de linite. Nu are nici o corectur, terstur, mbuntire. Primul rnd sau paragraf (cuprinznd numele, adresa i telefonul) este discret, nu concureaz cu

antetul vreunei mari companii. Cuprinde lista complet a datelor personale i profesionale.

Datele sunt clare i veridice. Scrisul, (de preferat redactarea s fie pe calculator), este cite i aerisit. Coninutul este bine structurat.

15


16/37

Face trimiteri i legturi cu alte documente, persoane de referin, anexe.NU:

Prezentare nepotrivit: redactare neclar, confuz, incorect conceput, scris neglijent, cu greeligramaticale sau ortografice.

Nu sunt puse n valoare calitile i experiena personal n raport cu cerinele postului. Prea ncrcat, plictisitor, plin de detalii nesemnificative, fr originalitate. Cuprinde dezechilibre vizibile ntre diferite etape ale evoluiei colare i profesionale. Este redactat ntr-un limbaj pretenios, prea specializat, n jargon profesional, cu prescurtri. Propozitii si paragrafe prea lungi care ofera prea putine informatii. Contine prea multe detalii irelevante - sex, stare civila si sanatate nu mai sunt necesare in CV-

urile din zilele noastre. Prea ncarcat grafic - fonturile elegante, fotografiile distrag atentia de la claritatea prezentarii.

Cuvinte de evitat n CV

Toate CV-urile scrise se ghideaz dupa un anumit tipar de cuvinte-cheie. n clipa in careciteste zeci, poate sute de cv-uri zilnic, angajatorul ajunge la un moment dat sa le "scaneze" incautarea acestor cuvinte care ii atrag atentia de la prima vedere, atunci cand stie ce cauta. De aceea,este importanta utilizarea in CV a cuvintelor-cheie potrivite. Exist ns si cuvinte care in nici uncaz nu ar trebui folosite in CV

1. Abrevieri si acronime PRM, UDMG, RATB, NYPDB arata ca un adevarat joc deScrabble, nu? Prea multe abrevieri si acronime intr-un CV il fac de necitit.

Regula: se folosesc abrevieri sau acronime numai daca sunt comune, des utilizate in limbajul de zicu zi. Daca este vorba de o unitate industriala sau tehnologica al carei nume este des mentionat inacronime, scrie denumirea in intregime si mentioneaza in paranteza prescurtarea.

2. Pronumele personale Pare ciudat sa eviti pronumele personale (eu, al meu) intr-un

document care este in totalitate despre tine? Explicatia este urmatoarea: pentru ca resume-ul este intotalitate despre tine, este de prisos sa mai folosesti pronume personale. Iar un CV nu trebuie sacontinua cuvinte de prisos. CV-ul nu este un memoriu, ci un sumar al aptitudinilor si experienteitale.

3. Cuvinte negative Aici intra toate elementele care arunca o "umbra" asupra persoanei tale:"arestat", "plictisit", "concediat", "urasc" etc. Acestea sar in ochii angajatorului la prima vedere si,indiferent de calificarile tale, ii vor lasa o impresie proasta. In concluzie, incearca sa le eviti, ideea esa subliniezi numai calitatile. Daca exista parti dificile care trebuie mentionate, trebuie pastrate

pentru interviu.4. Cuvintele trebuie pstrate la minimumAnumite cuvinte nu sunt neaparat necesare in CV;

insa, daca trebuie folosite, trebuie pstrate la minimum. Printre acestea: "i", "de asemenea", "un","deoarece", " foarte" etc.

Scrisoarea de intenie

Dac CV-ul este un instrument necesar pentru a strni celui care angajeaz interesul,scrisoarea de intenie este "ambalajul" CV-ului i nu poate fi expediat fr acesta. Scrisoarea deintenie sau de motivaie (denumit i scrisoarea de prezentare) este prima modalitate de a

prezentare, de a face cunoscute "punctele forte" ale unui candidat pentru jobul solicitat. Foarte important este c scrisoarea de intenie nu trebuie s fie folosit pentru a repeta

detaliile din CV, precum experiena de munc, educaia sau obiectivele personale. Scrisoarea de

intenie este conceput pentru a descrie ce poate face candidatul pentru postul vizat i firmarespectiv.O scrisoare de intenie eficient trebuie s conin trei zone

16


17/37

Identificarea: Candidatul se prezint i scrie motivele care l-au determinat s aplice pentrupostul vizat. Promovarea: Sublinierea calitilor care fac din autorul scrisorii candidatul ideal Continuarea: Specificarea pailor urmtori.

Tipuri de scrisori de intenie1

1.Cover letters sunt acele scrisori care se trimit pentru o poziie precis, n urma unuianun al organizaiei angajatoare. Numai 20% dintre posturile valabile la un moment dat suntanunate (este ceea ce numim piaa de munc vizibil). Vor exista, deci, foarte muli competitorin ncercarea de obinere a posturilor anunate. n fapt, 90% dintre persoanele care caut un loc demunc se orienteaz numai ctre acest sector de 20%, al posturilor anunate.

Scrisoarea tip "cover": este adresat i trimis unei persoane sau departament specificat ntr-un anun; dac nu este specificat nici un nume, trebuie obinut din alte surse, pentru a personalizatrimiterea; n primul paragraf trebuie trecut titlul postului din anun; trebuie menionate beneficiile pe care candidatul le poate aduce i care este interesul fa deorganizaie i postul solicitat.

2.Broadcast letters sunt scrisorile care se trimit ctre locuri de munc neanunate. Eleinformeaz managerii asupra potenialului tu, cu scopul unei eventuale abordri ulterioare. Dar,unde sunt aceste posturi care nu sunt anunate? Ele pot fi aflate foarte uor vorbind cu oamenii. Selocalizeaz prin consultarea cataloagelor, ziarelor, periodicelor, organizaiilor profesionale i aInternet-ului.

Scrisoarea tip "broadcast":

este adresat i trimis efului de departament unde candidatul dorete s lucreze; dac organizaia este mic, se trimite direct preedintelui sau directorului executiv; n primul paragraf, pe baza cercetrilor fcute, se menioneaz exact poziia de care candidatuleste interesat, ceea ce poate s ofere, ceea ce ei au nevoie i de ce ar apela la el; se menioneaz i numele persoanelor (cu permisiunea lor) de la care au fost preluateinformaiile.

Reguli de construcie a unei scrisori de intenie

Scrisoarea de intenie trebuie: S fie clar i la obiect, s reflecte interesul pentru firma angajtoare; S conin neaprat solicitarea efectiv a postului pe care solicitantul l dorete i care ar fi

principalele caliti care e recomand pentru ocuparea postului respectiv Candidatul i exprim ncrederea n respectiva firm artnd c tie cte ceva despreafacerile pe care le deruleaz i despre poziia sa pe piaa. Asemenea informaii le poiobine din publicaii de specialitate, articole de pres, statistici oficiale, situl firmei de peInternet. Solicitantul arat cum firma va beneficia de calitile i aptitudinile sale, trebuie s reiasncrederea c angajarea sa va fi rentabil pentru ambele pri. Este personalizat coninutul n raport cu profilul i preteniile companiei respective, estescris un motiv special pentru care se solicit jobul, se menioneaz un departament care

intereseaz ori un proiect al firmei .1

Loptaru, Ruxandra; Argintariu, Andrea; Ghidul Carierei, Editura Solness, Timioara pag. 19-21

17


18/37

Scrisoarea este adresat direct unei anumite persoane din companie, eventual cearesponsabil cu angajrile ori cea care coordoneaz direct respectivul departament sau

proiect.

Scrisoare de intenie nu trebuie: S conin greeli gramaticale sau de ortografie. Un angajator care ar citi o astfel de

scrisoare cu greeli gramaticale, ar vedea "prin" ea un candidat neglijent care nici mcarpentru a solicita un job nu e n stare s-i dea toat silina.

Nu se folosete o scrisoare de intenie standard pentru toate companiile. Toat scrisoarea nu trebuie s acopere mai mult de o pagina A4. Angajatorii nu citesc

scrisori lungi. Nu se copiaz nc o dat datele din CV i se evit meniunea vezi n CV Nu se includ informaii legate de salariul dorit. Regula este s se menioneze nivelul

salariului solicitat n scrisoarea de intenie/ motivaie doar dac firma respectiv cere acestlucru.

Nu sunt incluse aspecte negative, respectiv: meniuni despre conflicte avute la alte locuri demunc, litigii n curs sau vreun fel de remarci sarcastice.

Fraze cheie folosite n scrisoarea de intenie

Cndse d curs unei oferte publice privind postul, cum se ntmpl foarte frecvent, trebuie

nceput foarte simplu. Sunt interesat de postul de analist-programator pentru care compania

dumneavoastr a fcut un anun public n data de, n ziarul sau n legtur cu anunul

publicat n ziarul n data doresc s avansez candidatura mea pentru postul de translator

pentru limbile italian i spaniolCnd se solicit un post pentru care nu s-a fcut o ofert, formula poate fi urmtoarea:

M adresez n eventualitatea existenei unui post vacant n compartimentul de vnzri, pentru

o persoan cu experien n evidena i promovarea vnzrilor de produse electrocasnice

Cndsolicitarea postului se face la recomandarea unei persoane apropiate companiei fie

c e vorba de un partener de afaceri, fie de un angajat vechi, cu bun reputaie n cadrul companiei

i cu o poziie semnificativ - , se poate folosi urmtoare adresare: M adresez dumneavoastr

cu aceast solicitare, beneficiind i de recomandarea domnului A., care este unul dintre

(clienii /angajaii /partenerii dvs....), Dl. A. v poate oferi, la cerere, referine privind capacitatea

profesional pe care a putea-o demonstra pe un asemenea post

Formularele de candidatur

Formularele de candidatur permit obinerea datelor referitoare la candidat ntr-o formstandardizat i organizat. Aceste formulare asiugur un cadru structurat a informaiilor care staula baza stabilirii criteriilor de interviu.

Formularul de candidatur trebuie s conin un scurt profil coninnnd datele relevantedespre candidat. La finalul formularului solicitantul afirm veridicitatea datelor nscrise asumndu-

i responsabilitatea.

18


19/37

Acesta face parte din documentele care vor constitui dosarul personal al candidatului nsituaia n care acesta va fi angajat. Avantajul folosirii acestui document deriv din uurinacomparrii diferiilor solicitani.

Caz ilustrativ:

Formularul de aplicare folosit de ctre Centrul de Dezvoltare a Carierei

Formular de CandidaturData (zi/luna/an) : ___/__/____

S1. Date personaleNume i prenumeAdresa permanent:

str bl nr sc ap

localite cod jude

Adresa din campus:

cmin cameraPermis de conducere Nu Da Categ:

Tel Mobil e-mailS2. EducaieUniversitatea de Vest: Da Nu Daca nu, specificai Universitatea

Facultatea Secia (specializarea) An de studiu actual 1 2 3 4 5

Anul absolvirii:

Alte studii(master, specializari) Perioada Perioada

Instituia

Instituia

Detalii Detalii

Pregatire extrascolar (cursuri de vara, training-uri, atestate, certificari altele decat cele dindomeniul IT sau lingvistice)

Perioada Perioada Instituia Instituia Detalii Detalii

Perioada Perioada Instituia InstituiaDetalii Detalii

Cunotine de limbi straine -specificai limbile cunoscute i bifai csua corespunzatoare nivelului decunoatere

1 elementarmediuavansat

3. elementarmediu avansat

2. elementarmediu

avansat

4. elementarmediu avansat

Certificate de competene lingvistice:

19


20/37

Cunotine operare calculatorMS Office: Word Excel Power Point AccessAlte cunotine IT (hard si soft)

Certificate, atestate, diplome, specializri n domeniul IT

Informatii adiionale v rugm s folosii acest spaiu pentru a ne furniza alte date pe care leconsiderai relevante

S3. Experiena de lucru (v rugm s specificai posturile pornind de la cel mai recent loc de munca)

De la (luna/an) ___ /_____ la ___/______

Denumirea firmei/organizaiei i localitatea

Poziia ocupatNr. ore lucru/sptmn Numele superiorului direct

Motivul plecarii: Poziia supervizorului direct

Responsabiliti i rezultate obinute

De la (luna/an) ___ /_____ la ___

/______

Denumirea firmei/organizaiei i localitatea

Pozitia ocupatNr. ore lucru/sptmn Numele superiorului direct

Motivul plecarii: Poziia supervizorului direct

Responsabiliti si rezultate obinute

V rugm, enumerai companiile/instituiile la care ai mai lucrat, chiar i pentru un timp foarte scurt,altele decat cele dou enunate dejaCompania/instituia Postul

ocupat/funcia

Perioada

angajrii

Motivul plecarii

Alte activiti extraprofesionale organizaii studeneti, asociaii, cluburiV rugm s ne furnizai informaii referitare la implicarea n proiecte, rezultate obinute .a.

S4. Referine v rugms ne furnizai pn la doi (2) refereni care sunt familiari cu abilitile iexperiena voastr de lucru. V rugm s nu includei membrii de familie.

Nume Numele instituiei

Relaia profesional Localitate

20


21/37

Modalitatea prin care poate ficontactat referentul

La nr. de telefonLa adresa de e-mail

Suntei de acord s luam legatura cu aceasta persoana Da Nu Daca nu, v rugm motivai rspunsul

Interviul

Interviul este o parte a vieii cotidiene. n permanen suntem fie n postura de intervievator,ncercnd s obinem informaii de la cei din jur, fie n cea de intervievat, cnd rolul nostru esteacela de a oferi informaii.

Interviul de angajare constituie o ntrevedere ntre doi oameni: reprezentantul companiei icandidatul. El are loc atunci cnd o companie consider c o persoan ar putea fi persoana potrivit

pentru slujba pe care o ofer i din acest motiv, decide s o ntlneasc.Dac reprezentantul decide c angajarea unui anumit candidat va aduce beneficii companiei,

acesta va primi oferta de angajare. Singurul obiectiv n participarea la interviu este obinereaaceastei oferte.

Scopul interviului de selecie este acela de obine i a evalua informaii despre un candiatcare s permit s se fac o predicie n legtur cu performana profesional pe viitorul post, ncomparaie cu prediciile fcute pentru ceilali candidai. Intervievarea presupune prelucrarea ievaluarea dovezilor despre capabilitile unui solicitant n raport cu srecificaia postului pentru carese recruteaz.

Etape n desfurarea interviului1

1. Pregtirea interviului stabilirea loclui i a datei desfurrii interviului. Persoana careva conduce interviul verific datele privind candidaii i ntocmete un ghid de interviu.

2.Interviul propriu-zis cuprinde primirea candidatului i obinerea informaiilor cu privirela competenele, comportamentul i motivaiile acestuia.3. Tratarea i prelucrarea informaiilor obinute.

Aptitudini necesare n timpul interviului2

ComunicareaIntervievatorul trebuie s fie capabil s stabileasc cu candidatul o legtur propice

comunicrii, s fie pe aceeai lungime de und cu el, s-l ajute s se simt n largul su, s-lncurajeze s rspund, s fie prietenos. O dat stabilit aceast raport de comunicare sporesc anseleca persoana intervievat s vorbeasc sincer despre atuurile i slbiciunile sale.

Legtur de comunicare se stabilete prin modul de primire a candidatului, demarareainterviului, modalitatea de adresare a ntrebrilor i reacia la rspunsurile primite. Existspecialitin n domeniul resurselor umane care agreaz principiul interviului sub presiune, dar oasemenea situaie este de cele mai multe ori contraproductiv. n aceste condiii candidaii se nchidn ei i i creaz o imagine negativ despre organizae i intervievator.

Reacia la rspunsurile primite trebuie s fie una de apreciere, nu una critic. Trebuie pstratcontactul vizual cu candidatul i adoptat o poziie corporal adecvat.

Ascultarea activ

1Novac, Emilia Managementul resurselor umane, Editura Waldpress pag. 42

2 Armstrong, Michael Managementul Resurselor Umane, CODECS pag. 386-389

21


22/37

n timpul interviului este foarte important ca intervievatorului s neleag, nu doar s saud, s se concentreze pe ceea ce transmit candidaii. Este indicat ca intervievatorul s reia laanumite intervale ceea ce a nelea din cele spuse anterior; n felul acesta interlocutorulpoate sconfirme sau s rectifice, astfel exist sigurana recepionrii informaiilor aa cum au fost eletransmise.

Meninerea continuitiiPentru ca interviul s nainteze logic i s se adune uncumul de date este indicat caintervievatorul s lege ntrebrile de ultime replic a candidatului. ntrebrile din ghidul de interviu

pot fi adresat ntr-o ordine aleatoare pentru fluena discuiei. Candidatul trebuie s rmn cuinpresia unei discuii amicale i nu cu cea a unui interogatoriu.

Controlul discuieiCandidaii trebuie s vorbeasc, dar nu prea mult. Intervievatorul trebuie s urmreasc

atingerea tuturor subiectelor prezente n ghidul de interviu. Interlocutorul trebuie oprit cu multdiplomaie atunci cnd se abate de la subiect cnd cel care ine interviul i-a fcut o imagine clarasupra aspectului n discuie.

Luarea notielor

Deoarece este practic imposibil ca intervievatorul s rein tot ceea ce a spus fiecarecandidat, este foarte important ca acesta s-i ia discret n timpul derulrii interviului. Acest lucrutrebuie fcut cu discreie pentru nu abate atenia interlocutorului.

ConcluzionareaEste esenial ca intervievatorul s nu se lase fermecat de un candidat agreabil i vorbre,

care poate ascunde sub aceasta lacuna unei experiene profesionale relevante. O foarte mare atenietrebuie acordat apriiei efectului de halo pozitiv care se manifest atunci cnd sunt sesizate unulsau dou aspecte favorabile conducnd la neglijarea aspectelor negative. n aceeai msur se poatemanifesta efectul de halo negativ care trebuie i el evitat.

Fiecare candidat trebuie evaluat individul pe baza criteriilor alese. Apoi se comparevalurile tuturor candidailor pentru a trage o concluzie pe baza calificativelor obinute la fiecarecriteriu de evaluare. Decizia final de alegere s-ar putea s in de judecata personale, fiind inerentsubiectiv. Uneori nu se distinge dect un candidat potrivit, dar n majoritatea cazurilor bor fi doisau trei. n acest caz intervievatorul trebuie s ajung la o concluzie: care dintre ei are cele maimulte anse s corespund cu postul i cu organizaia. Pe de alt parte este foarte important s nu seresemneze cu un candidat doar pentru c nu au fost alii mai buni, este de preferat s se repete

procesul de recrutare i selecie.

Pregtirea, planificarea i structurarea interviului

Pregtirea atent a interviului este esenial. Aceast nseamn studierea atent a

specificaiei de personal i a datelor candidailor. Este necesar s fie identificate, pentru fiecarepersoan individual, acele particulariti care nu corespund pe deplin specificaiei postului pentru aputea fi cercetate n profunzime pe parcursul interviului.

Exist o ntrebare fundamental la care trebuie s se rspund n aceast etap: ce criteriitrebuie utilizate n selecia candidailor aceste pot fi mprite n dou categorii: eseniale i dedorit i se vor referi la experiena, calificrile, competenele i aptitudinile necesare postului ?

Pregtirea trebuie s includ relizarea unui ghid de interviu care s conin ntrebri concretepe care intervievatorul s le pun candidailor pentru a stabili relevana experienei candidatului imsura n care acesta deine aptitudinile, cunotiinele i nivelul de competen cerut.

Caz ilustrativ:

GHID PENTRU INTERVIU STRUCTURATSECRETAR

22


23/37

Nume candidat Nume intervievator Data

MotivaieCare a fost cea mai motivant situaie din activitatea dvs de pn acum.Dar cea mai demotivant ?Descrie-mi locul de munca ideal pentru tineSituaie/Aciune/Rezultate Nota:

Orientare spre rezultatCare considerai c este cea mai mare realizare a dumneavoastr pn n prezent?Spune-mi un obiectiv pe care i l-ai stabilit i ce ai fcut pentru a-l atinge.Situtie/Aciune/Rezultate Nota:

IniiativAi luat controlul asupra unei probleme care trebuia rezolvat, fr s fi rugat. Daca da, spune-mi ce ai fcut.Descriei o situaie n care a trebuit s luai initiativa nceperii unui proiect i ce ai nvat din aceast experien.Situaie/Aciune/Rezultate Nota:

Organizare/Planificare

Ai avut vreodat sarcina de a ntocmi un plan, de a planifica anumite activiti (de a organiza un departament/anumiteactiviti) ce criterii / informaii /surse ai luat n considerare?O situaie n care a trebuit s alegi ntre mai multe opiuni i ce ai ales s faci?Situaie/Aciune/Rezultate Nota:

Rezisten la stresS-a ntamplat vredat s fii ntrerupt frecvent n munca pe care o depuneai? Cum ai reacionat?Descrie-mi o situaie n care ai avut un interlocutor, client, furios la telefonSituaie/Aciune/Rezultate Nota:

GRILA DE EVALUARE A CARACTERISTICILOR GENERALE

ASPECT EXTERIOR impecabil, profesional prezentabil, plcut,

curat, inut ireprosabil relativ prezentabil, Nengrijit,

dezordonat

COMPORTAMENT profesional echilibrat relaxat foarte emotionat GESTICA, LIMBAJULTRUPULUI autocontrol excelent

gesticuleaz destul demult dar fr s fiesuprtor

gesticuleaz foartemult, gesturinecontrolate

ABILITATEA

CONVERSATIONAL Vocabular exceptional,deosebit de cultivat

bogat, plcut obinuit, normal srac

GRAMATICA impecabil bun (greeli foarte

rare) satisfacatoare(apar unele greeli)

greeli frecvente sisuprtoare

CAPACITATE DEASCULTARE foarte atent icooperant, ntelege imediat

atent i cooperant,ntelege repede

relativ atent,ntelege relativ repede

neatent, distrat,ntelege foarte greu

ORGANIZAREA IDEILOR argumenteaz excelent,

foarte coerent coerent, argumenteazEficient

coeren iargumentaie

satisfactoare,rezonabile

aproape incoerent,idei neorgainzate

Evaluare Generala = punctaj total ____din 60Foarte bun (50-60) Bun (40-50)

23


24/37

Mediu (30-40) Slab (sub 30)

Aspecte particulare de remarcat:

Se recomand n planificarea interviului ca un intervievator s nu ntlneasc mai mult de 6

candidai ntr-o singur zi.Timpul alocat unui interviu depinde de importana i complexitatea postului.

Felul postului Durata interviului1.

posturile relativ simple, de rutin 30 minute

2.

posturi complexe, n administraie ntre 30 i 60 minute

3.

posturi foarte complexe, de conducere ntre 60 i 90 minute

Tabel. Timpul alocat interviului n funcie de complexitatea postului1

O dat stabilite toate aceste lucruri consultantul trebuie s ia legtura cu fiecare candidatpentru a-i comunica locul i ora la care este ateptat la interviu.

Tipuri de interviu

n practic exist o multitudine de susinere a interviurilor. Diferenele sunt date derigiditatea ntrebrilor, numrul intervievatorilor, profunzimea discuiei etc. Cele mai frecventntlnite sunt

1. Interviul structuratConsultantul n resurse umane fixeaz un cadru precis i nchis pentru interviu. El conduce

n ntregime interviul. Toate ntrebrile sunt planificate n avans i sunt puse fiecrui candidat naceeai ordine.Avantajul acestui tip de interviu deriv din uurina comparrii rezultatelor. Totui este

aproape imposibil de observat modul propriu de gndire i aciune al celui intervievat. Acesta nupoate aduce n discuie nici un element n afara celor solicitate de intervievator. Candidatul poatepune dou-trei ntrebri la obiect pentru a afla mai multe informaii despre post.

Un gen aparte n cadrul acestui mod tradiional de intervievare l reprezint aa-numitulinterviu stresant. Interviul se bazeaz pe o mnaliz amnunit a postului. Acest tip de interviu areca scop cercetarea reaciilor candidailor n condiiile exercitrii unor presiuni psihice.Intervievatorul adopt o atitudine foarte agresivpentru a putea urmrii reaciile candidailor. Sefolosete n cazul posturilor n care se lucreaz sub stres.

2. Interviul semi-structuratSe axeaz pe stabilirea unei relaii directe ntre recrutor i candida, ntre cei doi realizndu-

se un schimb de idei. Acest tip de interviu faciliteaz observarea aspectelor cognitive i afective alecandidatului. ntrevederea este reconfortant pentru ambele pri, deoarece se caut informaii,scopul ntrebrilor fiind acela de a identifica reaciile i soluiile n situaiile prezentate deintervievator. Interviul semi-structurat permite o prezentare detaliat a calitilor i experineicandidatului i i ofer posibilitatea de a-i vinde fora de munc. Este recomandat ca intervievatoruls ncerce s controleze o serie de informaii din CV, altfel lipsa de planificare poate duce ladevierea interviului de la scopul propus sau la o prelungire inutil.

1 Armstrong, Michael Managementul Resurselor Umane, CODECS pag. 374

24


25/37

Acest tip de interviu poart acest nume deoarece se structureaz n ceea ce privete genul dentrebri pe fiecare etap i nestructurat n zona n care candidatul este lsat s dea rspunsuri ample

prin care s-i poat pune n valoare pregtirea i experiena proprie.

3. Interviul nestructurat

Acest tip de interviu permite canndidatului s se exprime liber. Responsabilul se muumetes reformuleze rspunsurile candidatului pentru a-i marca prezena, s stvilesc valul de cuvinteale intervievatului.

Stilul acesta nu permite observarea comportamentului candidatului n situaii directe saustresante. ntrebrile nefiind planificate, exist posibilitatea s nu se ating unele pri importantedin viaa i experiena candidatului sau unele idei de viitor ale acestuia. Participanii la un asemenainterviu trebuie s fie foarte ateni la dimensiunea discursului deoarece exist riscul de a divaga, dea plictisi intervievatorul sau de a afia punctele slabe ale personalitii.

Abordri n modul de derulare a interviurilor1

1. Interviul biografic acest tip de interviu ncepe fie cu nceputul (studiile candidatului) imerge progresiv pn la sfrit (ultimul post ocupat), fie se deruleaz n direcie invers.Majoritatea intervievatorilor prefer s nceap cu cea mai recent experien a candidatului i sacorde o atenei din ce n ce mai sczut pentru experienele din trecutul ndeprtat. Aceast formde interviu i dovedete eficiena doar n cazul n care recrutorului i este foarte clar ceea ce vrea safle din trecutul candidatului i are ntrebrile dinainte stabilite.

Exemplu: De ce ai ales facultatea pe care ai ales-o?Ce i-a plcut cel mai mult la ultimul loc de munc?

2. Interviul planificat prin referire la specificaia de personal scopul const n a afla ct debine se potrivete candidatul cu profilul cutat. n cadrul interviului ntrebrile vor face referire lacunotinele i aptitudinile, calitile personale i calificrile intervievatului. Aceast abordare facemai uoar sarcina de triere a candidailor.

Exemplu:Eti o persoan creia i place munca n echip sau i place s obii rezultatelede unul singur. De ce?

3. Interviul structurat orientat situaional concentrarea se face pe o serie de situaii n carecomportamentul poate fi considerat un indiciu al performanei viitoare. Se descrie o situaie icandidaii sunt ntrebai cum ar proceda ca s-i fac fa cu succes. Se pun i ntrebri de clarificare

pentru explorarea mai amnunit a modului de reacie.Exemplu: Doi efi i dau dou sarcini pe care trebuie s le duci la bun sfrit pn a doua

zi dimine. Amndou iau timp i nu ai putea s le termini pe amndou n timp util. Cum alegi pecare s o rezolvi? Ce faci?

4. Interviul structurat orientat spre competene comportamentale intervievatorul parcurgeo serie de ntrebri fiecare avnd la baz oi competen comportamental necesar pentru atingereaunui nivel accepabil de performan pe post. Acest tip de ntrebri le cer candidailor s descrie cumau gestionat situaii concrete cu care s-au confruntat n trecut.

Exemplu: Gndete-te la o situaie de criz n care lucrurile au scpat de sub control? Ce s-a ntamplat ? Ce rol ai jucat?

5. Interviul structurat de tip psihometric se compune din ntrebri n ntregime

predeterminate. Spre deosebire de celelalte tipuri de interviuri nu exist posibilitatea de a pune1 Armstrong, Michael Managementul Resurselor Umane, CODECS pag. 375-378

25


26/37

ntrebri de completare. Rspunsurile la ntrebri sunt codificate pentru a se putea face analizacomparativ a rezultatelor. Scopul este s se asigure o consecven metodologic ntre interviuridiferite i intervievatori diferii. Este o abordare extrem de precis structurat i se justific doaratunci cnd trebuie derulate interviuri cu unnumr foarte mare de candidai.

Exemplu: Ai propus vreodat proiecte/activiti care s duc la mbuntirea condiiilor

de munc din birou/departament? Exemplific.

Tehnici de intervievare

1. Interviul fa n faEste cel mai frecvent model de interviu folosit. Este considerat cea mai eficient metod

din punct de vedere al recrutantului pentru c permite obinerea unui volum mare de informaii. ncadrul acestui interviu este examinat comunicarea verbal, ct i cea non-verbal.

2. Interviul de grupMetoda const n examinarea unui anumit numr de candidai n acelai timp. Intervievarea

permite definirea personalitii candidailor i comportamentul n grup. Acest tip de interviu seutilizeaz pentru a ctiga timp sau a creea o atmosfer de competiie. Tehnica prezint o serie dedezavantaje. n primul rnd, prin folosirea ei se distruge aspectul confidenial, iar n al doilea rndmetoda este susceptibil de a crea confuzie n rndul intervievailor.

3. Interviul panelCunoscut i ca interviul luat de un grup constituie o tehnic utilizat n special n procesul de

selecia a candidailor pentru posturi de nivel nalt. La acest tip de interviu particip toate persoanelcare au un interes special n selecie. Metoda se utilizeaz n etapa final, recrutanii stabilinddinainte care este zona de interes a fiecruia dintre ei. Toi trebie s fie ns de acord asupra definirii

postului i a tipului de candidat cutat. Intervievatorii pot juca diverse roluri ncercnd s forezeadoptarea unor atitudini din partea candidatului, pentru a-i putea observa reaciile.

4. Interviurile succesiveCandidatul este supus mai multor interviuri fa n fa cu interlocutori diferii, du funcii i

obiective diferite. Pentru realizarea unei imagini corecte asupra candidatului este esenial s seprecizeze indentitatea fiecriu intervievator i rolul su n recrutare.

Interviurile succesive trebuie planificate cu precizie. Toate trebuie s fie stabilite n prealabiln funcie de profilul candidatului i specificul postului. ntre aceste ntreveder, intervievatorii nutrebuie s se neleag ntre ei. De abia dup ultimul interviu va fi realizat o sintez. Rezultatulfinal este o nsumare a rezultatelor fiecrui interviu

Tipologia ntrebrilor

n practica interviurilor se folosesc mai multe tipuri de ntrebri1: ntrebri nchise de tipul: cnd, cine, unde, care? Au un singur rspuns posibil, sunt

scurte i au un singur rspuns posibil. Se folosesc la nceputul interviului i determin xca acesta sprogreseze rapid.

Exemplu: Cnd ai terminat facultatea?

1 Chiu, Viorica Ana Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editura IRECSON pag.110-111

26


27/37


28/37

8. Organizare,planificare

Spune-mi un obiectiv pe care i l-aistabilit i ce ai facut pentru a-latinge?

+ numete un obiectiv clar i paiipe care i-a parcurs

rspunde evaziv9. Iniiativ Dai-mi un exemplu n care ai

fcut benevol ceva ce depea

sarcinile dumneavoastr?

+ descrie o activitate ntreprins dininiiativ proprie

i ndeplinete strict sarcinile10.

Munca n echip Dai-mi un exemplu despre cum aisoluionat o situaie delicat aparutn munca n echip?

+ descrie clar situaia i soluia nu au existat asemenea situaii

11.

Relaia cu colegii Descriei o situatie n care ai avutun conflict cu un coleg?

+ descrie un conflict specific, rezolvconflictul

nu i aduce aminte, nu a avutconflicte, nu rezolv conflictul

12.

Relaia cu eful Care a fost cel mai ru ef pe care l-ai avut?

+ nu a avut nici un ef rau, anvat de la toi

+ probleme specifice cu un ef darle-a rezolvatse plnge de cine poate

Exemple de ntrebri folosite n interviu n funcie de criteriul urmrit

Desfurarea interviului

Orice interviu se poate mpri n cinci etape:1. partea introductiv, rezervat prezentrilor i schimbului de remarci politicoase;2. partea n care i se ofer candidatului informaii despre organizaie i postul n discuie;

3. partea cea mai important care se refer la obinerea informaiilor despre candidat;4. partea n care se rspunde ntrebrilor candidatului;5. ncheierea interviului, indicndu-se candidatului care este urmtoarea etap.Introducerea are scopul deblocrii candidatului i stabilirii relairi de comunicare ntre

ivtervievator i intervievat. Cea mai mare parte a timpului cam 80% - trebuie alocat obineriiinformaiilor de la candidat.

Erori n practica interviurilor

Dei cei predispui greelilor n cadrul interviului sunt candidaii, nici recrutorii nu suntferii de acestea. Cele mai frecvente greeli ale pe care le comite un intervievator sunt:

se las furat de prima impresie i nu aprofundeaz celelalte informaii desprecandidat;

n cazul interviurilor succesive are tendina de a compare un candidat cu cel dinaintei nicidecum cu modelul de referin;

dorete s fie autoritar, fapt pentru care adopt o atitudine formal, rece i un cadrual discuiei mult prea inflexibil;

se las influenat de prejudeci i stereotipuri n evaluarea candidailor; discut lucruri diferite cu candidai succesivi; vorbesc mai mult dect candidaii; s favorizeze persoanele atrgtoare;

identificarea cu persoana intervievat (sub aspect fizic sau din punct de vedere altraseului profesional); nu acord candidatului timp suficient de gndire sau pentru a rspunde la ntrebri;

28


29/37

ia notie dnd senzaia c nu ascult ceea ce i se spune n continuare; pune ntrebri de natur prea personal; pune ntrebri confuze sau multiple; dezaprob n mod evident unele rspunsuri ale candidatului; interviul este ntrerupt de apeluri telefonice sau de alte persoane.

TO DO & NOT TO DO

Exist cteva elemente eseniale de care care trebuie s fcute, precum i care nu trebuie sse ntmple n derularea interviurilor de selecie: Ce se face:

- alocarea unui tipm suficient pentru fiecare interviu;- planificarea prealabil a interviurilor;- crearea unei atmosfere plcute;- stabilirea unui raport de comunicare relaxat i informal;

- ncurajarea candidailor s vorbeasc;- abordarea n ntregime a tuturor subiectelor din ghidul de interviu;- adresarea de ntrebri formulate clar, fr ambiguiti;- solicitatea de exemple care s susin afirmaiile candidatului;- pstrarea controlului asupra coninutului i alocrii timpului n cadrul interviului.

Ce NU se face:- susinerea prea multor interviuri ntr-o singur zi;- cderea n capcana celor dou efecte de influen: efectul de halo pozitiv i efectul de

halo negativ;- nceperea interviului fr pregtire prealabil;

- adresarea de ntrebri multiple sau tendenioase;- acordatrea unei atenii sporite atuurilor sau slbiciunilor izolate;- permiterea candidailor s bat cmpii;- mult vorb din partea intervievatorului;- permiterea influenei de idei preconcepute n efectuarea seleciei.

Greelile candidailor n cadrul interviului

1. Infiare nengrijit.2. Lipsa de interes i entuziasm.3. Punerea accentului prea mult pe partea financiar. Interesul doar pentru cea mai mare ofert.

4. Criticarea fotilor efi.5. Neputina de a te uita la intervievator n timpul conversaiei.6. Strngerea de mn slab.7. Comoditatea de a nu merge la interviu.8. Intrzierea la interviu.9. S uii s i exprimi aprecierea fa de intervievator pentru timpul acordat.10. S nu pui ntrebri despre postul oferit.11. S nu rspunzi clar la ntrebri.12. S fii arogant, foarte agresiv, plin de sine ca i cum le-ai ti pe toate.13. S nu te exprimi clar: dicie greit, greeli de gramatic.14. S nu tii s i plnuieti cariera. Lipsa obiectivelor i scopurilor.

15. Lips de ncredere i siguran. Nervozitate cnd eti pus n situaii dificile.16. Lipsa de implicare n diferite activiti.17. S nu vrei s ncepi cariera de la nceput. S te atepi la prea mult prea devreme.

29


30/37

18. S gseti scuze i motive, s fii evaziv n privina aspectelor nefavorabile din trecutul tu.19. Lipsa de tact.20. Lipsa de curtezie. Impolitee.21. Lipsa de maturitate.22. Lipsa de vitalitate.

23. Indecizie.24. CV incomplet i nengrijit.25. S obisnuieti s pierzi timpul.26. S vrei joburi pentru perioade scurte de timp.27. Lipsa de interes pentru companie sau domeniul respectiv.28. Standarde morale discutabile.29. Cinism.30. Lene.31. Intoleran. S ai prejudecati.32. Interes redus.33. Incapacitatea de a suporta criticile.

34. S fii coleric, exterm de iritabil.

Centrele de evaluare (assesment center)1

Metoda centrelor de evaluare reprezint o metod de selecie a personalului prin care opersoan sau un grup de persoane sunt evaluate de ctre o echip de evaluatori folosind o gamdiversificat de tehnici. Rezultatul acestei metode se materializeaz ntr-un raport scris care includeatt scorurile la diversele probe aplicate, ct i descrieri comportamentale i aprecieri calitative ale

persoanelor evaluate. Durata necesar aplicrii acestei metode poate varia de la o zi la trei zile,putnd ajunge la o sptmn.

Particulariti: n globarea mai multor tehnici de evaluare; evaluarea mai multor persoane n aceeai perioad de timp; existena mai multor evaluatori; evalurile sunt fcute separat de persoane diferite; dimensiunile evaluate sunt cele stabilite n urma studiilor de analiz a posturilor de

munc.

n cadrul centrelor de evaluare se folosesc dou tipuri de exerciii: individuale i de grup.a. Exerciii individuale: Exerciiul n co este cel mai folosit exerciiu. Persoanele evaluate trebuie s

stabileasc o prioritate a sarcinilor ce sunt extrase dintr-un teanc de scrisori, mesajei rapoarte aflate ntr-un co, s ia anumite decizii, s stabileasc ntlniri, s delegeresponsabiliti, s cear lmuriri. La sfrit participantul i argumenteaz deciziile;

pe baza argumentelor i a deciziilor luate se face evaluarea. Testul cumprtorilui suprat i al angajatului candidaii trebebuie s fac fa

unie discuii cu un cumprtor suprat. Exerciiul testeaz capacitatea de comunicareinterpersonal.

Jocul de rol prezentarea unui produs n vederea vnzrii lui candidatulncearc s conving un evaluator s cumpere produsul lui. Evaluatorul este sceptici nehotrt n privina necesitii cumprrii lui.

1Mazilescu, Crisanta-Alina - Managementul resurselor umane Selecia personalului n organizaii, Editura Eurobit pag. 100-104

30


31/37

b.Exerciii n grup: Exerciiul cu atribuire de roluri au la baz o situaie problematic, real sau

imaginar, n care participanilor li se atribuie diferite roluri. Prin aceste jocuri se potexersa, nva i evalua capacitile i aptitudinile necesare ndeplinirii n realitate aunui asemenea rol.

Exerciiul fr atribuire de roluri simuleaz diferite situaii decizionale n carentr-un timp scurt, cu informaii puine i ntr-un context organizaional aflat mereun schimbare trebuie luat cea mai bun decizie. Aceste exerciii evalueaz toleranala incertitudine, tolerana la stres i abilitatea de adaptare la schimbrilecircumstaniale.

Exerciii n echipe se bazeaz pe interaciunea dintre dou echipe aflate n opoziie.Aceste exerciii evalueaz capacitatea de a lucra n echip, de a rezolva probleme,abilitile de negociere. Din aceast categrie fac parte jocurile d competiie, jocurilede negociere, jocurile de colaborare.

Testele psihologice

Testele psihologice sunt acele probe standardizate menite s aprecieze nivelul de dezvoltarea uneia sau mai multor abititi ori trsturi psihice i care beneficiaz de taracteristici psihometriceacceptabile. Standardizarea lor vizeaz att instruciunile de utilizare ct i coninutul testului imodatitatea de evaluare a rspunsurilor.Caracteristicile psihometrice se referp la capacitatea probeide a msura ct mai corect ceea ce-i propune, stabilind diferene ntre indivizi.

Informaiile obinute cu ajutorul testelor constituie o baz de predicie privind evoluiasubiectului, putndu-se elabora strategii de dezvoltare individual.

Alegerea testelor folosite n selecia resurselor umane depinde de natura informaiilor ce sedoresc a fi obinute:

evideierea unor particulariti psihice; aprecierea unor caracteristici de personalitate; luarea unor decizii privind evoluia profesional a persoanelor evaluate.

Tipuri de teste psihologice

n funcie de mai multe criterii, exist mai multe categorii de teste.Diferii cercettori au stabilit n mod diferit aceste criterii. Astfel vom avea mai multe

moduri de mprire a testelor psihologice.Una dintre ele este:

31


32/37

Principalele caracteristici n diferenierea testelor psihologice1

Trebuie menionat c aceste categorii nu sunt exclusive, o prob psihologic fiind

caracterizat de mai multe criterii. De exemplu Inventarul de Personalitate California, una dintrecele mai utilizate probe n domeniul seleciei de personal, este o prob de tip creio-hrtie, verbal,cu un coninut fix, fr limit de timp, poate fi aplicat individual sau colectiv, urmrind sdezvluie caracteristicile persoalitii subiectului testat.

C. Havrneanu (2000) prezint urmtoarea clasificare a testelor:1. teste de inteligen i dezvoltare mental investigheaz aptitudinea cognitiv general;2. teste de aptitudini i capaciti pentru msurarea aptitudinilor;3. teste de personalitate

Indiferent de tipul testului, validitatea, fidelitatea i sensibilitatea acesteia rmn principaliiindicatori de apreciere a unui test psihologic.

Validitatea este nsuirea principal a testelor care stabilete valoarea lui diagnostic iprognostic. Ea ne arat dac proba msoar ceea ce autorul i-a propus s msoare cu ea.

Fidelitatea reprezint gradul n care testele nu sunt afectate de erorile de msur. Ea serefer la constana, omogenitatea i echivalena rezultatelor obinute prin msurri analogice.

Sensibilitatea se refer la capacitatea unui test de a repartiza subiecii n funcie deaptitudinea evaluat.

1Bogathy, Zoltan - Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom pag. 100

Testelepsihologic

e

Timpul deexecuie

Modul devariaie a

probei

Gradul deutilizare alimbajului

Coninutul itemilordin probe

Tipul destimuliutilizai

Numrulde

persoaneexaminate

Modul derezolvarea sarcinii

Teste deperforma

Probenon-verbale

Probe verbale

Probe colective

Probe individuale

Probe cu timplimitat

Probe fr limitde timp

Probe afective, depersonalitate

Probe cognitive

Probe adaptative

Probe cu coninutfix

Probe obiective

Probe proiective

32

Probe scrise de tipcreion-hrtie


33/37

Teste de aptitudini

Testele de aptitudini reprezint acea categorie de teste care msoar abilitatea potenial,aptitudinea pentru o activitate special. Scopul administrrii acestor teste este de a obine informaii

referitoare la capacitatea de nvare sau succesul n cadrul unui mediu organizaional.Acestea sunt administrate frecvent n mediul organizaional i au o funcie evaluativ, deidentificare i msurare a aptitudinilor care stau la baza diferenelor individuale.

Fleishman i Quaitance au cuprins n cadrul testelor psihologice de aptitudini urmroarelecategorii1:

1.Aptitudinea cognitiv general2. Aptitudini speciale: nelegere verbal, exprimare verbal, fluen de idei, originalitate,

memorare, raionament matematic, orientare spaial, vitez perceptiv, aptitudine numeric,raionament inductiv sau deductiv, ordonarea informaiilor, flexibilitate categorial, nelegeremecanic, vitez perceptiv.

3. Aptitudini fizice sau senzo-motorii: coordonarea membrelor, precizia controlului,

orientarea rspunsului, timpul de reacie, stabilitatea bra-mn, dexteritatea minii i a degetelor,rapiditatea degetelor, viteza micrii membrelor, atenia selectiv, mprirea timpului, grad deflexibilitate dinamic, echilibrul sau coordonarea corpului, vederea de aproape i de la distan,discriminarea culorilor, vederea nocturn i periferic, percepia adncimii, sensibilitatea la lumin,auz general, atanie auditiv, localizarea sunetului, claritatea i auzul limbajului vorbit.

Teste de personalitate

Testele de personalitate sunt printre cele mai frecvente instrumente folosite n seleciapersonalului. Ele descriu un mod de reacie sau trsturi de personalitate ale individului.

Investigarea personalitii furnizeaz informaii despre factorii de personalitate, interesele,nsuirile caracteriale i motivaionale ale persoanelor examinate, informaii utile n selecia

personalului, n consiliere sau n aciunile de promovare a personalului.Frecvena folosirii probelor de personalitate a crescut o dat cu constatarea faptului c nu

ntotdeauna absena aptitudinilor este rspunztoare de rezultatele profesionale sczute. n ultimultimp succesul profesional a fost atribuit i unor aspecte ale personalitii: stabilitatea emoional,stilul de conducere, capacitatea de comunicare, dominana, tolerana, agresivitatea, independenaetc.

Teste de inteligen

Psihologul francez Alfred Binet a fost primul care a susinut c funciile i capacitile legate

de psihicul uman pot fi msurate cu ajutorul unor teste. El a dezvoltat prima lui scal la Paris n1904, cnd ministerul francez a nvmntului a hotrt s dezvolte un sistem de nvmntspecial pentru copii napoiai mintal.2

Mai trziu s-a impus noiunea de IQ (inteligence quotient) care desemna valoarea raportuluintre vrsta mintal i cea biologic nmulit cu 100. Acest coeficient de inteligen poate fi aflat

prin aplicarea testului de inteligen.Valoarea medie a IQ-ului este 100.

Procent populaie Valoare IQ25 % Sub 9050 % ntre 90 i 11025 % Peste 110

Valoarea IQ-ului3

1Mazilescu, Crisanta-Alina - Managementul resurselor umane Selecia personalului n organizaii, Editura Eurobit pag. 92

2 Eysenck, Hans Jungen Teste de inteligen, Editura Queen, Bucureti pag.8-93Idem 2 pag.10

33


34/37

Totui cercetrile au demonstrat c IQ-ul este doar un indicator relativ al capicitiiintelectuale, el nu spune nimic despre ambiie, perseveren, capacitatea de munc nsuiriindispensabile succesului n via.1 Din acest motiv testele de inteligen sunt tot mai rar folosite ncadrul procesului de selecie a candidailor, n favoarea celor de personalitate.

Verificarea referinelor

Selecia pe baza referinelor este una dintre metodele de selecie a personalului foarte desutilizat, dar i foarte controversat n ceea ce privete validitatea informaiilor coninute.Specialitii au opinii contradictorii cu privire la aceast metod datorit caracterului subiectiv.

Referinele sunt aprecieri fcute de o persoan credibil din punct de vedere profesioanl imoral, care poste oferi informaii pr

recrutare si selectie res umane

Documents