tema man res umane

22
UNIVERSITATEA „ALMA MATER” SIBIU FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE MANAGEMETUL RESURSELOR UMANE * MOTIVAREA ANGAJA Ţ ILOR COORDONATOR, Lect. univ. dr. Cătălina Puiu  Student, Bibire Laura-Mihaela E.C.T.S.M.C – ANUL III 1

Upload: laura

Post on 10-Apr-2018

226 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

Page 1: tema man res umane

8/8/2019 tema man res umane

http://slidepdf.com/reader/full/tema-man-res-umane 1/22

UNIVERSITATEA „ALMA MATER”

SIBIU

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

MANAGEMETULRESURSELOR 

UMANE*

MOTIVAREA ANGAJAŢILOR

COORDONATOR,

Lect. univ. dr. Cătălina Puiu

  Student,

Bibire Laura-Mihaela

E.C.T.S.M.C – ANUL III

1

Page 2: tema man res umane

8/8/2019 tema man res umane

http://slidepdf.com/reader/full/tema-man-res-umane 2/22

CUPRINS

I. MOTIVAŢIA PRIN PRISMA MANAGEMENTULUI RESURSELOR 

UMANE……………………………………………………………………………….3

II. MOTIVAŢIE ŞIPERFORMANŢĂ……………………………………………..5

III. TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA RESURSELOR UMANE………………...7

 III.1. Teoria clasică a lui Frederick Taylor…………………………………………..7  III.2. Teoria lui Abraham Maslow……………………………………………………7 

 III.3. Teoria X ,teoria Y şi teoria Z…………………………………………………..10

 III.4. Teoria ERG a lui Clayton Alderfer(Modelul modificat al ierarhiei nevoilor...11

 III.5. Teoria lui Herzberg( Teoria bifactorială)………….………………………….12

 III.6. Teoria aşteptării a lui Victor Vroom…………………………………………..14 

  III.7. Teoria echităţii………………………………………………………………....14 

 III.8. Teoria achiziţiei succeselor a lui McClelland……………..…………………15

 III.9. Teoria observării comportamentului…………………………………………..17 

IV. MODALITĂŢI DE MOTIVARE A ANGAJAŢILOR………………..

…….18

IV.1.Recompensarea angajaţilor...............................................................................18

IV.2. Cerinţe motivaţionale……………………………………………….………...19

V. STUDIU DE CAZ – MOTIVAREA ANGAJAŢILOR LA

S.C “Agricola Internaţional S.A……………………………………………………20

2

Page 3: tema man res umane

8/8/2019 tema man res umane

http://slidepdf.com/reader/full/tema-man-res-umane 3/22

VI. CONCLUZII…………………………………………………………...………..21

I. MOTIVAŢIA PRIN PRISMA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE.

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate cătreasigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrulorganizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi

satisfacerii nevoilor angajaţilor 

Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esenţialeale managementului resurselor umane.

Managerii creează un plan de atragere şi reţinere a persoanelor cu abilităţile decare are nevoie organizaţia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecţia,integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite şievaluarea permanentă a performanţelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele

organizaţionale. Aceste activităţi reprezintă componentele managementului resurselor umane.

Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcţii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane.

3

Page 4: tema man res umane

8/8/2019 tema man res umane

http://slidepdf.com/reader/full/tema-man-res-umane 4/22

Funcţia de motivare are drept scop stimularea angajaţilor în obţinerea de performanţe. Ea începe cu recunoaşterea faptului că indivizii sunt unici şi că tehnicile

motivaţionale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ.

Cuprinde următoarele activităţi: evaluarea performanţelor, recompensareaangajaţilor şi analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor.

Motivaţia individuală este maximă atunci când subordonatul este conştient de propria sa competenţă şi lucrează în cadrul unei structuri care îi solicită şi îi pune învaloare abilităţile. De aceea este necesară elaborarea unei strategii în domeniulmotivaţiei personalului. În acest sens se recomandă parcurgerea următoarelor 5 etape:

a - analiza teoriilor motivaţionale;

 b - studierea obiectivelor strategice ale firmei;

4

(a) activează

Motivaţia este procesul psihologic care (b) orientează

comportamentul uman

 

Page 5: tema man res umane

8/8/2019 tema man res umane

http://slidepdf.com/reader/full/tema-man-res-umane 5/22

c - elaborarea variatelor de strategii motivaţionale;

d - realizarea de consultări la toate nivelele managementului precum şi întremanagement şi subordonaţi în vederea realizării adaptărilor necesare pentru strategia

motivaţională elaborată şi alegerea variantei care va fi implementată;

e - aplicarea şi reevaluarea permanentă a strategiei motivaţionale.

Din punct de vedere managerial, motivaţia este legată de natura relaţiilor umane,fenomen complex care nu semnifică faptul că oamenii care sunt mulţumiţi sunt, înacelaşi timp, şi productivi. De asemenea, se ştie că orice activitate umană, deci şi

  producţia, este determinată de anumite cauze, desfăşurându-se într-un contextmotivaţional. Deci nu poate exista acţiune fără scop, fără un motiv, un interes demoment sau de perspectivă, fără o anumită aspiraţie.

Managerul nu are, şi nici nu ar putea să aibă, o imagine completă asupra nevoilor subordonaţilor săi. Se pot întocmi numeroase liste în acest sens, dar vor fi mereuincomplete, deoarece omul este o fiinţă cu dorinţe progresiv variabile.

În procesul muncii putem observa mai multe categorii de muncitori: cei carelucrează numai pentru salarii, cei care muncesc din sentimentul datoriei, iar alţii de

teama de a nu fi observaţi sau pedepsiţi de şefi. Pornind de la ideea că munca sedesfăşoară de către oameni conştienţi, iar aceştia pentru a fi eficienţi, este necesar săfie motivaţi, rezultă că actele de comportament nu se produc gratuit, la baza lor aflându-se un dispozitiv energetic, un ansamblu de sensuri care le fac să variezecalitativ, în raport de persoană, moment şi situaţie.

Dar motivaţia - ca nivel şi intensitate - diferă de la om la om, de la o situaţie laalta, de la un moment la altul etc. De aceea se şi înţelege aşa de greu termenul demotivaţie, pentru că motivele nu sunt lucruri tangibile, ci noţiuni, construcţii, ipoteze.

Fiecare individ este diferit, având propriul său proces de motivaţie şi mai mult, stă înnatura omului să judece pe ceilalţi după propriile sale norme. Însă deseori este greu

 pentru individ să se înţeleagă pe sine, deoarece motivaţia este ceea ce omul îşi doreşteşi nu spune.

Motivaţia presupune existenţa unor forţe în cadrul organizaţiei care îi determină pe oameni să adopte un anumit comportament. Un salariat se poate afla în una dinurmătoarele situaţii, la un moment dat: poate munci la capacitatea sa maximă, poate

munci atât cât să nu fie penalizat sau sancţionat sau poate munci atât de puţin încât sănu se poată spune că nu face nimic. Date fiind aceste situaţii, sarcina managerului este

5

Page 6: tema man res umane

8/8/2019 tema man res umane

http://slidepdf.com/reader/full/tema-man-res-umane 6/22

să facă posibilă într-o foarte mare măsură atingerea primei situaţii şi să o elimine pe cât posibil pe ultima.

II. MOTIVAŢIE ŞI PERFORMANŢĂ

Motivaţia este unul dintre cei doi factori ai performanţei (alături de capacităţile profesionale).

Performanta = f (capacităţi x motivaţie)Daca unul dintre cei doi factori este zero, atunci performanta este 0. Nu ajunge

ca angajaţii să ştie cum trebuie să facă, ei trebuie să fie şi motivaţi să facă eforturi pentru îndeplinirea sarcinilor de lucru.

Rolul motivaţiei nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci dea-i face să muncească bine, de a-i determina să-şi utilizeze integral resursele fiziceşi intelectuale. Acolo unde există motivaţie, există productivitate şi performanţă, iar oamenii sunt mulţumiţi. Cu alte cuvinte, toată lumea câştigă. Motivaţia este crucială însuccesul privit nu doar la nivelul organizaţiei, ci şi la nivelul oricărui departament,

 proiect sau plan şi, indiscutabil, reprezintă unul din cele mai importante domenii deresponsabilitate ale unui manager.

Eficienţa şi performanţa salariaţilor în muncă este determinată, de cele mai multeori, de trei factori:

- motivaţia (dorinţa de a munci);

- abilitatea (capacitatea de a munci);

- mediul de muncă (utilajele, materialele şi informaţiile necesare în procesulmuncii).

Managerul va şti ce să facă în cazul unor deficienţe în ceea ce priveşte al doileafactor, adică atunci când salariatului îi lipseşte abilitatea de a munci: îl va pregăti şispecializa pentru acel loc de muncă sau îl va înlocui. Dacă apar probleme în ceea ce

 priveşte mediul de muncă, din nou managerul va şti ce să facă: va reorganiza totul pentru a atinge o mai bună performanţă. Dar în cazul apariţiei de probleme în domeniulmotivaţiei, sarcina managerului va fi mult mai grea şi mai provocatoare. Manageruluiîi va fi greu să identifice natura problemelor ce apar aici şi apoi să le rezolve, datorită

caracterului complex al comportamentului individual. Astfel, motivaţia devine unelement foarte important în cadrul întreprinderii datorită faptului că este un factor 

 principal ce stă la baza performanţei precum şi datorită caracterului său greu tangibil.

6

Page 7: tema man res umane

8/8/2019 tema man res umane

http://slidepdf.com/reader/full/tema-man-res-umane 7/22

Procesul motivaţional are la bază o serie de nevoi ce semnalează existenţa uneideficienţe la nivelul individului. De exemplu, dacă un muncitor consideră că nu este

 plătit corespunzător, această deficienţă cauzează o nevoie la nivel de individ. Pentru a-şi satisface această nevoie, muncitorul are mai multe posibilităţi: poate cere direct o

creştere de salariu, poate munci mai mult pentru a demonstra că merită o creştere desalariu sau poate să îşi caute un alt loc de muncă. După ce identifică aceste posibilităţi,muncitorul va alege una dintre ele pe care va încerca să o pună în aplicare. Desigur, el

 poate acţiona pe mai multe planuri, cum ar fi, de exemplu, să muncească mai mult şi înacelaşi timp să îşi caute un alt loc de muncă. Dacă presupunem că a ales doar modalitatea de a munci mai mult, iar acest lucru va avea ca şi rezultat o mărire desalariu, este foarte posibil ca muncitorul să continue să muncească la fel de mult. Dacăînsă salariul nu îi va fi majorat, cu siguranţă el va încerca să pună în aplicare o altă

modalitate pentru a-şi satisface nevoia.

III. TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA RESURSELOR UMANE

Managerii sunt tot mai mult preocupaţi de motivare în munca lor, cu atât mai

mult cu cât angajaţii doresc recunoaştere şi implicare în satisfacerea nevoilor, fără caautoritatea şi controlul extern să mai aibă efectul din trecut.Pentru a explica motivaţia, în primul rând, încercăm să înţelegem „de ce”- urile

comportamentului:- „De ce un individ acţionează într-un alt fel decât un altul?”;- „De ce individul încetează să facă un anumit lucru deşi îi este necesar?”- „ De ce un acelaşi motiv poate conduce la comportamente diferite?”.

La aceste întrebări teoriile motivaţionale au încercat să ofere răspunsuri prininvestigarea mecanismelor psihologiei umane.

Privitor la conceptul de motivaţie există în literatura de specialitate o paletă largăde teorii, care încearcă să explice comportamentul uman, motivarea, angajarea şi participarea salariaţilor în cadrul proceselor de muncă.

 III.1. Teoria clasică a lui Frederick Taylor 

Conform acestei teorii, pentru individ cea mai bună motivare o constituie banii.Omul acţionează de o manieră raţională şi alege decizia care maximizează ansamblulcompensaţiilor financiare pe care le poate primi. Chiar dacă influenţa pe care banii oexercită asupra efortului furnizat în muncă poate să pară naturală, aceasta nu înseamnă

că trebuie atribuită banilor o importanţă majoră şi construirea sistemului motivaţionalal firmei numai pe acest concept.

7

Page 8: tema man res umane

8/8/2019 tema man res umane

http://slidepdf.com/reader/full/tema-man-res-umane 8/22

Alţi factori au început să aibă o importanţă mare în influenţarea performanteiomului în munca sa. Astfel, s-a constatat că natura sarcinilor, normele informale alegrupului, au un impact asupra individului în activitatea sa profesională. Existenţa unor asemenea influenţe au orientat cercetările spre alte căi de reflecţie şi noi tentative de

explicare a comportamentului individului au fost întreprinse. Nu mai este vorba de aconsidera fiinţa umană ca fiind motivată doar de bani, şi astfel de a constitui firme

 bazate pe un sistem de motivare financiară, ci de a înţelege omul ca având un ansamblude nevoi pe care încearcă să şi le satisfacă de o manieră succesivă.

 III.2. Teoria lui Abraham Maslow 

Mai mulţi teoreticieni au avansat ideea unei ierarhizări a nevoilor, dar versiuneacea mai populară în management a fost promovată de Abraham Maslow în anul 1943.Maslow a afirmat că oamenii încearcă mereu să îşi satisfacă anumite nevoi, nevoi care

 pot fi structurate ierarhic în funcţie de importanţa lor. Conform lui Maslow, nevoile potfi împărţite pe cinci niveluri, formând aşa numita piramidă a nevoilor.

Primul nivel este reprezentat de nevoile fiziologice, organice cum sunt: aerul,hrana, odihna, sexul, care reprezintă elemente de bază pentru funcţiile fiziologice ale

8

Page 9: tema man res umane

8/8/2019 tema man res umane

http://slidepdf.com/reader/full/tema-man-res-umane 9/22

organismului şi pentru supravieţuire. În organizaţie, nevoile fiziologice sunt, în generalsatisfăcute prin salarii corespunzătoare şi prin calitatea mediului de muncă, carecuprinde: spaţii pentru odihnă, iluminare corespunzătoare, temperatură confortabilă şiventilaţie.

Al doilea nivel în cadrul piramidei este ocupat de nevoile de siguranţă(securitate), adică o siguranţă percepută la nivel psihic şi emoţional. Exemple de astfelde nevoi sunt: dorinţa de a avea haine şi un spaţiu de locuit şi lipsa îngrijorării cu

 privire la lipsa banilor sau la siguranţa locului de muncă. Nevoile de siguranţă le suntsatisfăcute oamenilor la locul de muncă în mai multe modalităţi: continuitatea înmuncă (inexistenţa concediilor sau a şomajului), protecţia împotriva abuzurilor sau anedreptăţilor (cum ar fi protecţia împotriva unor acţiuni de control arbitrare) şi unsistem de pensionare şi de protecţie socială adecvat.

 Nivelul al treilea pe această scară este deţinut de nevoile de apartenenţă la grup.Aceste nevoi sunt corelate cu procesele sociale şi includ: dorinţa de dragoste, afecţiuneşi nevoia de a fi acceptat ca partener, ca membru al grupului. La nivelul organizaţiei,aceste nevoi pot fi satisfăcute prin existenţa unor relaţii de prietenie, colaborare lanivelul locului de muncă, precum şi prin existenţa unor relaţii pozitive cu familia şi cucomunitatea unde trăiesc indivizii.

Managerii pot contribui la acoperirea acestor nevoi prin promovarea unor interacţiuni sociale sau prin determinarea angajaţilor în a se simţi membrii ai unei

echipe sau a unui grup de muncă. Ei pot fi, de asemenea, sensibili la anumite situaţii(absenteismul sau performanţă scăzută) determinate de probleme familiale aleangajaţilor.

Pe a patra treaptă a piramidei nevoilor se situează nevoile de stimă şiconsideraţie. Acestea cuprind două categorii de dorinţe: dorinţa individului de a se

 percepe pe sine ca având o imagine pozitiv şi de a se autorespecta precum şi dorinţa caşi alţii să-l respecte şi să aibă o imagine pozitivă despre el. Managerii pot satisfaceaceste nevoi prin promovarea unor diferite modalităţi de răsplată şi apreciere simbolică

cum sunt: aprecierea muncii individului făcută în particular sau în public, acordarea dediferite titluri şi distincţii etc.

În vârful piramidei concepute de Maslow se află nevoile de autorealizare. Acestenevoi presupun implicarea potenţialului individului într-o continuă creştere şidezvoltare individuală. S-a dovedit că nevoile de autorealizare sunt cele mai greu deacoperit de către manageri. S-a afirmat că aceste nevoi nu pot fi satisfăcute decât deindividul în sine. Dar managerii pot să creeze un climat în care autorealizarea să fie

 posibilă. De exemplu, un manager poate să le acorde salariaţilor şansa de a învăţa noi

lucruri despre munca lor sau despre organizaţia în care muncesc.Maslow a afirmat că aceste cinci categorii de nevoi se găsesc într-un proces de

subordonare una alteia. Astfel, un individ caută să-şi satisfacă mai întâi nevoile

9

Page 10: tema man res umane

8/8/2019 tema man res umane

http://slidepdf.com/reader/full/tema-man-res-umane 10/22

fiziologice. Atâta timp cât ele rămân nesatisfăcute, individul are ca şi obiectiv doar satisfacerea lor. Când aceste nevoi vor fi acoperite, individul urcă treaptă cu treaptă şiva fi interesat de siguranţa şi securitatea sa. Acest proces continuă până ce individul vaatinge nevoia de autorealizare sau autoperfecţionare, care se consideră că nu pot fi

satisfăcute niciodată în întregime.Abordarea lui Maslow privind ierarhizarea nevoilor are o structură logică şi a

fost acceptată de mulţi manageri. Dar cercetările au scos la iveală anumite lipsuri şiimperfecţiuni ale teoriei sale. S-a demonstrat că uneori nu apar toate cele cincicategorii de nevoi la nivelul unui individ, sau că uneori nu este respectată aceeaşirelaţie de subordine între ele.

 III.3 Teoria X ,teoria Y şi teoria Z 

Pornind de la teoria elaborată de Maslow, Douglas McGregor a avansat două

supoziţii referitoare la natura umană şi la comportamentul în muncă. Teoria X şi teoria

Y  se bazeazã pe două seturi de afirmaţii dispuse la polii opuşi ai continuumuluicomportamental. Deşi sunt bazate pe comportamente extreme şi foarte simplificate,

teoriile elaborate de McGregor pot fi uşor identificate în atitudinea managerilor faţă de

angajaţi. Teoriile X şi Y se referă la individualităţi. Abordarea colectivistă îi aparţine lui

William Ouchi (1993). El propune modelul japonez concretizat în teoria Z .

Sintetic,caracterizarea celor trei teorii este prezentată astfel:

Teoria X 

(D. McGREGOR)Teoria Y 

(D. McGREGOR)Teoria Z 

(W. OUCHI)

- Oamenilor nu le place munca; eievită să muncească, dacă este posibil.Ei sunt prea puţin ambiţioşi şi preferăsă fie conduşi şi dirijaţi, trebuiecontrolaţi şi, după caz, pedepsiţi.

-Oamenii sunt egoişti şi indiferenţi lanecesităţile organizaţiei din care fac

 parte,nu îşi asumă responsabilităţi şi

- Oamenii nu sunt leneşi; nu le displacesă muncească. Ei au capacitatea de ase automotiva, sunt stimulaţi deresponsabilităţi, se implică în

schimbare, au capacitatea de aimagina şi de a crea.

- Oamenilor nu le place să fiesupravegheaţi sau controlaţi. Pe lângă

-Performanţasalariaţilor este dependentă desatisfacţia muncii.

-Oamenii preferă

să lucreze îngrupuriautonome şi să ia

10

Page 11: tema man res umane

8/8/2019 tema man res umane

http://slidepdf.com/reader/full/tema-man-res-umane 11/22

sunt preocupaţi de securitatea lor în procesele de muncă

-Oamenii se opun schimbărilor.

-Oamenii doresc să maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile

 psihosociale.

-Pentru atingerea obiectivelor organizaţiei trebuie utilizatăconstrângerea.

nevoile primare şi de securitate,indivizii au şi nevoie deautoperfecţionare şi de autodepăşire.

-

- Pentru ei efortul fizic şi efortulintelectual în muncă sunt tot atât denecesare ca şi odihna şi distracţia.

deciziile princonsens.

-Ei acceptă

managementul participativ şi preferă asocierileinformale

 III.4   Teoria ERG a lui Clayton Alderfer(Modelul modificat al ierarhiei 

nevoilor)

În completarea teoriei lui Maslow, apare teoria ERG, a cărui promotor esteClayton Alderfer, care, ca şi Maslow, porneşte de la ideea unei ierarhizări a nevoilor,dar spre deosebire de acesta, realizează o ierarhizare doar pe trei niveluri, de unde şi

iniţialele care dau numele teoriei ERG: existence (existenţă), relatedness (relaţionare),growth (creştere).

 Nevoile de existenţă au ca similaritate nevoile fiziologice şi de securitate dincadrul teoriei lui Maslow.

 Nevoile de relaţionare se axează pe modul în care reacţionează indivizii faţă demediul social. Aceste nevoi înglobează nevoile de apartenenţă la grup şi nevoile destimă şi consideraţie din cadrul piramidei lui Maslow.

  Nevoile de creştere din teoria lui Alderfer sunt aceleaşi cu nevoile de

autorealizare şi autoperfecţionare din cadrul piramidei lui Maslow.Cu toate că între teoria ERG a lui Alderfer şi teoria lui Maslow există foarte mari

asemănări, ambele realizând o ierarhizare a nevoilor, între ele există şi două maridiferenţe.

Prima diferenţă constă în aceea că în cadrul teoriei ERG oamenii pot fi motivaţiîn acelaşi timp de mai multe categorii de nevoi. De exemplu, există posibilitatea cacineva să fie motivat de dorinţa de a avea bani (nevoia de existenţă), de nevoia de aavea prieteni (nevoia de relaţionare) precum şi de oportunitatea de a dobândi noi

capacităţi, priceperi (nevoia de creştere) şi toate acestea să se manifeste în acelaşi timp.

11

Page 12: tema man res umane

8/8/2019 tema man res umane

http://slidepdf.com/reader/full/tema-man-res-umane 12/22

Cea de-a doua mare diferenţă constă în faptul că teoria ERG conţine un elementce îi lipseşte teoriei lui Maslow, şi anume regresia şi frustrarea în cadrul ierarhizăriinevoilor. Conform teoriei lui Maslow, o nevoie trebuie să fie satisfăcută pentru caindividul să urce o treaptă în piramidă (de exemplu: nu se putea trece la nevoia de

apartenenţă la grup, dacă nu era satisfăcută nevoia de securitate, siguranţă). TeoriaERG afirmă că dacă una din nevoile ce se află în vârful piramidei nu este satisfăcută,individul se va simţi frustrat, se va reîntoarce la nevoile iniţiale pe care va încerca să şile satisfacă la un nivel mai înalt. De exemplu, presupunem că un muncitor care estemotivat de dorinţa de a câştiga mai mulţi bani (nevoia de existenţă) tocmai a primitaceastă sumă şi şi-a acoperit nevoia. În continuare, el va încerca să stabilească o relaţiede prietenie cu membrii grupului în care lucrează, pentru a-şi satisface nevoia deînrudire. Dacă din anumite motive, muncitorul va realiza că este imposibil să devină

 prieten cu colegii săi de muncă, el se va simţi frustrat şi va fi motivat în continuare dedorinţa de a câştiga mai mulţi bani decât câştigase anterior.

 Nevoi de existeţã (E) Nevoi relaţionale şi de

apartenenţă (R)

 Nevoi de

dezvoltare/împlinire (D)

 primare şi de supravieţuire

 – securitatea muncii – condiţiile de muncã – program normal de lucru – salarii adecvate pentrustabilitatea

 puterii de cumpãrare – acordarea beneficiilor suplimentare în

acord cu rezultatele muncii

- bune relaţii familiale

 – bune relaţii sociale – bune relaţii cu colegii – bune relaţii cu superiorii

nevoia de creaţie

 – nevoia de exprimare aexperienţei

 – nevoia de exprimare a personalitãţii – nevoia de autorealizare – nevoia de autoactualizare

Teoria ERG este adeseori comparată cu teoria lui Maslow, dar cercetărilesugerează o mai mare validitate a teoriei lui Alderfer. Managerii nu ar trebui, desigur,să aibă încredere totală în nici una dintre cele două teorii. Ceea ce este important esteca managerii să aibă în vedere faptul că unele nevoi pot fi mai importante decât alteleşi că oamenii îşi pot schimba comportamentul după ce fiecare categorie de nevoi a fostsatisfăcută.

 III.5. Teoria lui Herzberg( Teoria bifactorială)

12

Page 13: tema man res umane

8/8/2019 tema man res umane

http://slidepdf.com/reader/full/tema-man-res-umane 13/22

Apărută ceva mai recent este teoria celor doi factori a lui Frederik Herzberg, carea fost întâmpinată cu viu interes de către manageri. Herzberg şi-a elaborat teoria dupăce a intervievat un număr de 203 contabili şi ingineri americani. El le-a cerut acestorasă-şi analizeze locurile de muncă din prezent ţi trecut şi să menţioneze situaţiile în care

au fost satisfăcuţi de ceea ce au muncit şi au fost foarte motivaţi pentru a munci, precum şi situaţiile în care nu au fost satisfăcuţi şi nu au fost motivaţi în muncă. El aidentificat diferiţi factori asociaţi cu satisfacţia şi motivarea şi alţi factori asociaţi cuinsatisfacţia şi lipsa motivaţiei, dar a concluzionat că doi factori aflaţi în opoziţie nuvor conduce neapărat unul la motivare şi altul la lipsa motivării. De exemplu, Herzbergmenţionează cazuri când pentru aceleaşi persoane un salariu mic a condus la lipsasatisfacţiei şi a motivării în muncă, dar acordarea apoi a unui salariu substanţial măritnu a rezolvat problema motivării.

În această situaţie, Herzberg a stabilit două liste de factori, o listă conţine factorice conduc de obicei la satisfacţie, iar cealaltă listă, factori ce conduc în mod normal lainsatisfacţie. El a observat că factorii care motivează în muncă şi care au fost numiţifactori motivaţionali au o strânsă legătură cu conţinutul muncii prestate, pe cândfactorii ce nu motivează în muncă numiţi „factori de igienă” sunt foarte mult influenţaţide mediul de muncă. Herzberg a afirmat că există două niveluri în cadrul procesului demotivare a personalului.

Mai întâi, managerii trebuie să se asigure că factorii de igienă nu vor avea o

influenţă negativă. Este vorba de: banii primiţi pentru munca depusă, siguranţa loculuide muncă, condiţii de lucru adecvate, supravegherea şi controlul adecvate, managerulnu va stimula motivarea, dar cel puţin se vor asigura că nu o vor afecta negativ. Deci,în mod obişnuit, factorii igienici pot afecta numai în mod negativ motivaţia.

În al doilea rând, managerii trebuie să acorde angajaţilor oportunitatea de a intraîn legătură cu factorii motivaţionali: recunoaşterea meritelor, acordarea deresponsabilităţi, dorinţa de a realiza ceva, munca în sine. Aceşti factori influenţează înmod sensibil atât în mod pozitiv, cât şi în mod negativ motivarea. Deşi acceptată larg

de către manageri, teoria celor doi factori a lui Herzberg nu este lipsită de critici.Astfel, nu a putut fi explicat în totalitate, conform teoriei lui Herzberg, comportamentultuturor celor 203 persoane intervievate. De asemenea, eşantionul studiat nu estereprezentativ, cercetările ulterioare efectuate asupra altor eşantioane, conducând larezultate diferite. Deşi cercetătorii în domeniul motivaţiei nu i-au acordat importanţăfoarte mare, teoria lui Herzberg a fost apreciată foarte mult de manageri, aceştia fiind,de altfel, persoanele care au un rol cheie în motivarea personalului.

Factori igienici Factori motivatori

13

Page 14: tema man res umane

8/8/2019 tema man res umane

http://slidepdf.com/reader/full/tema-man-res-umane 14/22

• Politicile si modul de administrare alecompaniei

• Calitatea supervizarii

• Relatiile cu sefii

• Relatiile cu colegii

• Recompense financiare

• Securitatea

• Conditii de lucru

• Statutul

• Realizari si succese

• Recunoastere

• Promovare

Munca in sine• Posibilitatatile de “a creste”

• Responsabilitate

 III.6. Teoria aşteptării a lui Victor Vroom

În domeniul motivaţiei, teoria aşteptării are numeroase forme, dar în cele ceurmează voi prezenta doar principalele caracteristici ale acestei teorii. În esenţă, teoriaaşteptării afirmă că motivaţia în muncă este influenţată de doi factori: cât de mult nedorim ceva şi ce suntem dispuşi să facem pentru a obţine ceea ce dorim.

În esenţă, teoria aşteptării susţine că un individ va aştepta să se ivească aceaoportunitate care consideră că i se potriveşte din punct de vedere al postului şi alsalariului. Această teorie a fost elaborată de Victor Vroom şi are la bază patruconsiderente:

- comportamentul individului este influenţat de o combinaţie de factori dinmediu şi din interiorul individului;

- în general, oamenilor le place să ia decizii despre modul cum se vor comporta

în organizaţii;- fiecare individ are diferite nevoi, dorinţe şi obiective;

14

Page 15: tema man res umane

8/8/2019 tema man res umane

http://slidepdf.com/reader/full/tema-man-res-umane 15/22

- oamenii aleg acel tip de comportament care consideră că îi va conduce laobiectivul dorit.

 III.7. Teoria echităţii 

Teoria echităţii a fost elaborată de J. Stacy Adams şi are ca obiect realizarea deanalize privind echitatea în domeniul motivării. Astfel, după ce nevoile au stimulat

 procesul motivaţional şi individul şi-a ales modalitatea de acţiune care consideră că îiva satisface aşteptările, persoana în cauză va încerca să afle echitatea, dreptatea şiobiectivitatea rezultatelor obţinute. Adams afirmă că oamenii încearcă să găseascăechitatea în recompensele pe care le primesc ca urmare a performanţei pe care o aduc.Echitatea poate fi definită ca fiind credinţa pe care o are un individ, conform căreia

modul în care el este tratat este acelaşi (în mod relativ) cu modul în care sunt tratatecelelalte persoane.

Conform cu această teorie, rezultatele pe care trebuie să le aibă prestarea uneimunci sunt: plata unei sume de bani, recunoaşterea meritelor, promovarea, relaţiisociale şi recompense intrinseci. Pentru a obţine toate acestea, un individ îşi aduceaportul prin timpul pe care îl consumă, prin experienţa de care dispune, prin efortul pecare îl depune, prin educaţia de care dispune şi prin loialitate. Teoria sugerează căindivizii pun în raport ceea ce oferă şi ceea ce primesc în schimbul muncii şi apoi

compară acest raport ofertă / recepţie cu ale celorlalţi angajaţi.Calcularea acestor raporturi nu este realizată în mod cantitativ, ci mai degrabă se

realizează o comparare de natură calitativă, care este destul de imprecisă, dar careinfluenţează atitudinea indivizilor. Se pot întâlni trei situaţii posibile: individul se simterecompensat într-un mod echitabil, subrecompensat sau suprarecompensat.Simţământul de echitate apare atunci când cele două raporturi sunt egale. Acest lucruse întâmplă atunci când fiecare dintre salariaţi are aceeaşi ofertă de muncă şi obţineaceleaşi rezultate sau când ceea ce primeşte se află în aceeaşi proporţie cu ceea ce

oferă.Oamenii care se simt subrecompensaţi încearcă să reducă această inechitate.

Astfel, un individ aflat în această situaţie îşi va diminua efortul în muncă încercând înacelaşi timp să obţină o recompensă mai mare pentru ceea ce face. De asemenea, el vamai încerca să-i determine şi pe ceilalţi angajaţi să îşi modifice efortul în muncă şi,dacă va putea, va încerca să schimbe modul de recompensare a celorlalţi angajaţi. Dacănu reuşeşte aceste lucruri, individul îşi va schimba modul de realizare a comparaţiilor între el şi ceilalţi, sau în cel mai rău caz, va renunţa la locul său de muncă.

Deşi se întâmplă mai rar, sunt şi cazuri când un individ se simtesuprarecompensat. Cercetările arată că indivizii aflaţi în această situaţie vor încerca şiei să îndrepte această inechitate. Astfel, ei vor încerca să depună un efort de muncă mai

15

Page 16: tema man res umane

8/8/2019 tema man res umane

http://slidepdf.com/reader/full/tema-man-res-umane 16/22

mare, să-şi diminueze veniturile prin realizarea a mai puţine unităţi de produs (dacăsunt plătiţi pe unitatea de produs). De asemenea, ei vor încerca să diminueze efortulcelorlalţi sau vor încerca să le sporească acestora recompensele, şi toate acestea pentrua păstra acelaşi raport al efortului şi efectelor în muncă între el şi ceilalţi angajaţi.

 III.8. Teoria achiziţiei succeselor a lui McClelland

Potrivit acesteia,nivelul de aspiraţie al unui om îi determină comportamentul.Individul manifestă trei categorii de nevoi: de afiliere (dorinţa de prietenie şi decolaborare), de putere (dorinţa de a fi important, de a avea influenţă asupra oamenilor)şi de realizare (dorinţa de a dobândi ceva, de a face ceva important).

Pentru individ, sursele motivării sunt complexe: poziţia în ierarhia organizaţiei,

competenţa recunoscută şi conştientizarea apartenenţei la grup. În cazul proceselor demuncă, nivelul individual de aspiraţie este reprezentat de suma nevoilor de realizare

 profesională pentru un anumit interval de timp. După expirarea perioadei respective,individul poate înregistra succese sau insuccese. În funcţie de acest rezultat, motivaţiasalariatului poate avea o rată de creştere sau poate înregistra o stagnare sau un regres.

McClelland (în Cole, 2002) a constatat că indivizii la care predomină nevoia derealizare caută sarcini de dificultate medie, relativ uşor de finalizat, sunt responsabili înceea ce priveşte acele sarcini, se află în căutarea feedback-ului în legătură cu munca lor 

şi sunt mai puţin preocupaţi de nevoile de afiliere. Autorul teoriei consideră că nevoiade realizare îşi are originile în copilărie şi în mediul cultural din care a provenitindividul.

McClelland clasifică nevoile motivaţionale în trei categorii diferite de cele prezente în teoriile prezentate până acum : nevoia de afiliere se apropie de nevoilesociale (relaţionale), iar cea de realizare, de trebuinţele legate de autorealizare şi deautodepăşire (nevoi de împlinire). Ceea ce este original în această teorie constă în

identificarea nevoii de putere, factor care a marcat însăşi istoria umanităţii.

Împreună cu Atkinson, McClelland stabileşte relaţia:Motivaţia = funcţie (Motiv x Aşteptare x Stimulent).Prin „motiv“ se înţelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhică de

valori a individului, iar prin „aşteptare“, evaluarea anticipată a stimulentului. Esteevident că, dacă toţi factorii formulei au valori maxime, rezultatul final este maximum

maximorum. McClelland afirmă că societăţile în care voinţa de a realizare se manifestă  puternic produc întreprinzători energici care, la rândul lor, accelerează creştereaeconomică. Studiile au arătat că, având o astfel de atitudine, şansele lor de reuşită sunt

net superioare în comparaţie cu ale altora, întrucât ei sunt mai dinamici, mai creativi şimai perseverenţi.

16

Page 17: tema man res umane

8/8/2019 tema man res umane

http://slidepdf.com/reader/full/tema-man-res-umane 17/22

McClelland este preocupat şi de modul în care se poate dezvolta o voinţă puternică de a învinge. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare nu este ereditară,iar oamenii pot fi învăţaţi să-şi dezvolte o motivaţie puternică în acest sens. Manageriitrebuie să fixeze standarde profesionale ridicate şi să - şi manifeste rapid şi clar 

satisfacţia atunci când angajaţii se comportă potrivit aşteptărilor lor.Seturile de nevoi (de realizare/succes, de afiliere şi de putere) se manifestă

diferit de la o persoană la alta; când o anumită nevoie este pregnantă, ea se va constituiîn motivaţie dominantă şi va conduce la adoptarea unui comportament care să generezesatisfacerea ei. Subiecţii care au nevoie de realizare au un comportament complex:caută sarcini de dificultate medie, au capacitatea de a amâna momentul recompensării,rezistă mai mult timp în faţa eşecului, disting situaţiile controlabile de celeincontrolabile, tind spre risc şi inovare, au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor 

şi gradul în care acestea au fost apreciate.McClelland sugerează managerilor utilizarea a patru etape pentru a-şi direcţiona

  personalul către performanţă: perseverenţă în asigurarea feedback-ului relativ la performanţă, deoarece metoda consolidează dorinţa de a atinge niveluri mai înalte, promovarea modelelor de performanţă prin stimularea şi popularizarea angajaţilor careau obţinut rezultate bune, modificarea imaginii de sine a angajaţilor prin proiectareaunei noi imagini potrivit căreia aceştia devin persoane în căutarea schimbării şisuccesului, urmărirea sistematică a sentimentelor şi a comportamentelor angajaţilor 

 pentru a le transpune în termeni pozitivi.

 III.9. Teoria observării comportamentului 

Teoria observării comportamentului care conduce la o anume motivaţie înmuncă, afirmă că indivizii observă comportamentul lor sau al celorlalţi colegi demuncă, iar după aceea încearcă să afle ce anume a determinat apariţia aceluicomportament.

Atunci când îşi observă propriul comportament, indivizii încearcă să afle dacăceea ce i-a motivat să se comporte aşa este influenţat de factori intrinseci sauextrinseci. Această contribuţie va cântări mult în răspunsul pe care îl vor da indivizii lafactorii motivaţionali viitori. Un individ care a observat că este motivat în modintrinsec (de exemplu, de către natura provocatoare a sarcinii ce o are de îndeplinit) vacăuta ca în viitor să găsească cât mai mulţi factori intrinseci. Mai mult, individul vaacorda o mare importanţă acestor factori şi va încerca să le răspundă mai puternic.Acelaşi mecanism funcţionează şi în cazul motivării extrinseci.

Teoria observării comportamentului atenţionează asupra faptului că indivizii îşi pot “altera” percepţiile. Managerii trebuie să fie conştienţi de aceste efecte, pentru căele pot conduce la schimbări neaşteptate şi nedorite. O persoană care consideră că este

17

Page 18: tema man res umane

8/8/2019 tema man res umane

http://slidepdf.com/reader/full/tema-man-res-umane 18/22

foarte mult motivată de factori extrinseci va deveni mai puţin preocupată da natura propriu-zisă a sarcinii pe care o are de îndeplinit, încercând să-şi îndeplinească sarcinacu orice preţ.

Teoria observării comportamentului poate juca un rol important în cadrul

  procesului de motivare, impactul putând conduce la consecinţe şi disfuncţionalităţineanticipate. Cu toate că nu a fost foarte bine studiată şi analizată, s-a demonstrat căaceastă teorie poate avea şi consecinţe deosebit de favorabile asupra motivaţiei. Astfel,teoria observării comportamentului poate fi noua viziune ce va sta la baza analizeimotivaţionale.

Teoriile evocate se bazează pe felul în care iau naştere nevoile indivizilor şi pemecanismele prin care această energie acumulată este folosită în vederea îmbunătăţirii

 performanţelor.

IV. MODALITĂŢI DE MOTIVARE A ANGAJAŢILOR 

IV.1. Recompensarea angajaţilor - are drept scop asigurarea unor recompensefinanciare şi nonfinanciare consistente, echitabile şi motivante, salarizarea fiindcomponenta centrală a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie să fiecorelate cu productivitatea muncii, şi anume creşterile fondului de salarii trebuie să

se situeze, ca ritm, în urma creşterii productivităţii.

18

Page 19: tema man res umane

8/8/2019 tema man res umane

http://slidepdf.com/reader/full/tema-man-res-umane 19/22

Motivarea nonfinanciară include acţiuni cum sunt:

construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda din parteasuperiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);

asigurarea unor finaluri de cariera constructive;

multiplicarea situaţiilor concurenţiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor pentrua solicita intregul potenţial productiv al angajatilor; înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice şi a celor legate de condiţiile de

muncă; organizarea competiţiei intraorganizaţionale intre indivizi şi grupuri pe baza definirii

clare a criteriilor şi obiectivelor în conformitate cu un regulament prestabilit caresă conducă simultan la potentarea cooperării.

IV.2. Cerinţe motivaţionale

Angajarea şi utilizarea în cadrul organizaţiei de persoane care apreciază rezultatele pecare aceasta le furnizează.

19

Page 20: tema man res umane

8/8/2019 tema man res umane

http://slidepdf.com/reader/full/tema-man-res-umane 20/22

Determinarea elementelor pe care oamenii şi le doresc (aşteaptă) şi oferirea lor carecompense.

Asigurarea salariaţilor în permanenţă cu sarcini interesante, ce le “sfidează”  posibilităţile, incitând la autodepăşire, la creativitate, utilizând metode cum ar fi:rotaţia pe posturi, lărgirea conţinutului funcţiilor, îmbogăţirea posturilor etc.

Particularizarea motivaţiilor ca fel, mărime şi mod de acordare în funcţie decaracteristicile salariaţilor, ajungând până la personalizarea lor.

Acordarea motivaţiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisiresursele şi a asigura perspective motivaţionale şi profesionale salariaţilor pe termenlung, bazate pe aşteptări rezonabile şi accesibile.

Comunicarea salariaţilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor şi

 performanţelor previzionate. Încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă

ceea ce fac, obţinându-se în acest mod autorecompensarea lor.

Utilizarea combinată a recompenselor economice şi moral-spirituale.

Informarea salariaţilor cu privire la recompensele şi sancţiunile prevăzute derezultatele efectiv obţinute.

Acordarea de recompense economice şi moral-spirituale la diferite perioade, pemăsura necesităţilor.

Aplicarea motivaţiilor economice şi moral-spirituale imediat după finalizarea proceselor de muncă programate.

Minimizarea sancţionării personalului.

Oferirea salariaţilor în permanenţă a acelor recompense pe care ei şi le doresc şi leaşteaptă în continuare.

Motivaţiile acordate salariaţilor să fie percepute de aceştia ca fiind corespunzătoare.

V.STUDIU DE CAZ – MOTIVAREA ANGAJAŢILOR LA

“Agricola Internaţional S.A.”

Agricola Internaţional S.A. este o societate româno-germană înfiinţată la 1septembrie 1992 şi desfăşoară o activitate integrată de achiziţionare a resurselor furajere, producerea nutreţurilor concentrate, reproducţia, creşterea şi îngrăşarea

20

Page 21: tema man res umane

8/8/2019 tema man res umane

http://slidepdf.com/reader/full/tema-man-res-umane 21/22

animalelor şi păsărilor, abatorizarea şi industrializarea cărnii, produselor din carne,ouălor, prafului de ouă şi laptelui.

Una din modalităţile prin care Agricola Internaţional îşi stimulează angajaţii estegarantarea unui pachet de beneficii care include: tichete de masă, produse alimentare,

transport zilnic către şi de la locaţiile companiei, prime şi daruri cu ocazii speciale.Pe lângă salariul de bază (care începe de la 1000 RON pentru un muncitor 

necalificat), se acordă salarii de merit, diferite bonusuri în urma unor profituri obţinutede departament sau echipa de lucru implicată într-un proiect şi alte bonusuriindividuale.

De asemenea, se acordă prime cu ocazia sărbătorilor de Paşte, Crăciun, 8 Martie,  precum şi prime speciale pentru angajaţii cu realizări deosebite. Toţi salariaţii beneficiază de spor de vechime în muncă, precum şi pentru orele efectuate pe timp denoapte.

Pentru echipa de middle management, pachetul de beneficii cuprinde:maşină de serviciu, telefon mobil, laptop, asigurări medicale şi alte recompense înfuncţie de vechimea în companie, eficienţă şi implicare.

Investeşte în calificarea personalului şi dezvoltarea profesionalăSocietatea alocă fonduri pentru selecţia, instruirea, perfecţionarea şi calificarea

 personalului. Acest tip de investiţie se aplică la toate nivelurile, conform necesităţilor fiecărei etape de dezvoltare a companiei.

Calificarea personalului muncitor se află pe lista preocupărilor majore ale

conducerii. Pentru aceasta, societatea are finalizate şi în curs de derulare o serie decursuri de calificare, urmând ca, până la jumătatea anului viitor, toţi angajaţii să deţinăo diplomă de calificare profesională cu recunoaştere în Uniunea Europeană.

Perfecţionarea managerilor de linie, a directorilor de departamente şi a managerilor de top, este un alt punct important din agenda conducerii. Aceştia beneficiază de

 programe de formare, training-uri, întâlniri organizate cu personal cu funcţii similare,  pentru schimb de experienţă, în ţară şi în străinătate. 

Din punctul de vedere al reprezentanţilor Agricola Internaţional, calităţile unui potenţial angajat al companiei sunt, pe lângă o bună pregătire profesională, onestitatea,loialitatea şi eficienţa.

VI.CONCLUZII

Se poate afirma că în viitor o forţă de muncă educată, motivată şi beneficiind de un

management modern va constitui un avantaj strategic în orice domeniu. Ca urmare,

numai acele companii care se vor dovedi capabile să asigure o conducere adecvată şi

21

Page 22: tema man res umane

8/8/2019 tema man res umane

http://slidepdf.com/reader/full/tema-man-res-umane 22/22

inspirată şi care vor oferi o imagine atrăgătoare vor putea prezenta interes pentru o

forţă de muncă bine pregătită.

Odată dotată cu angajaţi la un nivel corespunzător de pregătire, responsabilitatea

 pentru îmbunătăţirea şi menţinerea unei forţe de atracţie corespunzătoare a organizaţieirespective va reveni managerilor de la toate nivelele.

Deşi încă mai există angajatori de „modă veche” care cred că a oferi prea multeavantaje înseamnă o investiţie costisitoare pentru bugetul companiei, realitatea este cutotul alta: motivarea angajaţilor nu implică costuri foarte mari, ci dimpotrivă.

Managerul trebuie să se asigure că fiecare angajat în parte este motivat, pentrucă, în felul acesta, va şti că angajatul respectiv este şi productiv. Cu alte cuvinte seacceptă de la început că angajaţii au motivaţii/nevoi diferite care trebuie satisfăcute.

Faptul că cineva este motivat de bani, nu este mai puţin onorabil decât acela că cinevaeste onorat de posibilitatea de a se califica mai bine.

Dacă se simt apreciaţi de către manager la locul de muncă, angajaţii vor fi motivaţisă lucreze mai eficient şi se vor simţi mai bine. A se simţi apreciaţi este echivalent cu ale plăcea jobul pe care îl au, a fi motivaţi de salariu, a avea oportunităţi pentru a avansasau a urma traininguri şi a fi la curent cu ultimele noutăţi în domeniu. A-ţi motivaangajaţii şi a le păstra un moral ridicat pare simplu, dar este o adevărată provocare – trebuie să fii în permanenţă atent asupra aspectelor importante ale impactului pe care îl

creezi asupra tuturor la locul de muncă. Poţi să le creezi o zi extraordinară astfel: Sosirea ta la birou creează atmosfera întregii zile Utilizează cuvinte simple, puternice, motivaţionale Asigură-te că oamenii ştiu exact ce te aştepţi de la ei Oferă feedback  Prezintă consecinţele - atât cele favorabile cât şi cele mai puţin favorabile Fără magie. Doar disciplină Învăţarea continuă şi inovarea Fă-ţi timp pentru persoanele din jurul tău Concentrează-ţi atenţia asupra dezvoltării profesionale a angajaţilor

Fii un adevărat lider