ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE MANAGEMENT ADMINISTRATIE PUBLICA

PROIECT MANAGEMENT

BUCURESTI 2005

DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE 1

SI MANAGERIALE LA SC. TRESIM ROMANIA S.A.

I. CARACTERISTICILE TIPOLOGICE ALE FIRMEI

Societatea comercială TRESIM S.A. este persoană juridică română,având forma juridică de societate pe acţiuni cu capital integral de stat. Aceasta îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legile române, cu statutul de înfiinţare şi cu regulamentul de organizare şi funcţionare. Sediul societăţii este în România, municipiul Constanta, Bulevardul Frasinului, nr. 18. Societatea comercială TRESIM S.A. s-a înfiinţat prin H.G. 66/16.09.1992 fiind reorganizată conform Legii nr. 30/1990 şi Legii nr. 31/1990.

I.1 Obiectul de activitate

Obiectul principal de activitate il constituie fabricarea de elemente de dulgherie – cod CAEN 2812.

Obiectul secundar de activitate este dat de activitatile de arhitectura, inginierie si servicii de consultare tehnica legate de acestea – cod CAEN 7420.

Prestarile de servicii (legate de productie si montaj) se adreseaza in special persoanelor juridice- firme de constructii sau direct investitorilor in constructii civile si industriale.

I.3 Capitalul social

2

Capitalul social subscris si varsat la infiintare a fost de 65 USD, echivalentul a 200 RON (2 000 000 lei)

I.4 Managementul firmei

Managementul S.C. Tresim S.A. este asigurat de urmatoarele structuri : Adunarea Generala a Actionarilor Administrator Director general Sefii de compartimente functionale si operationale

- director economic- director de proiectare- sef personal- contabil sef

Ingineri proiectanti

Atributiile,responsabilitatile si competentele organismelor participative de management respectiv ale AGA, directorului general si ale administratorului sunt specificate in Actul Constitutiv si in Statut, iar sarcinile personalului de executie si ierarhia intregului personal se regasesc in Regulamentul de Ordine Interna (R.O.I.).

Schematic, ierarhia personalului firmei arata in felul urmator :

3

I.5 Sistemul de management si componentele sale

4

A.G.A

ADMINISTRATOR

DIR GEN

DIR. ECONOMIC DIR. DE PROIECTARE

CONTABIL SEF

INGINERI PROIECTANTI

SEF HALA

SEFI DE ECHIPE

MUNCITORI

DIR. COMERCIAL

DIR.PERSONAL

Sistemul de management al oricarei organizatii cuprinde urmatoarele subsisteme :

- subsistemul metodologic ;- subsistemul organizatoric ;- subsistemul decizional ;- subsistemul informational.

In continuare vom analiza succint fiecare dintre aceste subsisteme la nivelul S.C.Tresim S.R.L.

a) Subsistemul metodologic

Instrumentalul managerial al S.C. Tresim S.A. cuprinde urmatoarele sisteme, metode si tehnici de management :

* Metoda diagnosticării. - Diagnosticarea reprezintă acea metodă folosită în management, pe baza constituirii unei echipe de manageri şi executanţi, al cărei conţinut principal constă în identificarea punctelor forte şi slabe ale domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor care le generează. Finalizarea acestei metode se face prin elaborarea unor recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Metoda diagnosticării este utilizată în cadrul S.C. TRESIM S.A. sub forma diagnosticului general. Acesta are ca obiect activitatea societăţii în ansamblu. Se efectuează pentru elaborarea planului de activitate când în societate intervin unele schimbări sau unele probleme. - Şedinţa. Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane sub coordonarea unui manager în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional.

În funcţie de conţinut şedinţele se clasifică în:-Şedinţe de informare: au ca obiectiv furnizarea de informaţii managerului.

5

-Şedinţe decizionale: au în vedere adoptarea unor decizii cu participarea celor prezenţi.-Şedinţe de armonizare: au drept conţinut principal punerea de acord a managerilor şi a componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate în cadrul structurii organizatorice a societăţii.-Şedinţele de explorare: sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului întreprinderii.-Şedinţe eterogene: întrunesc două sau mai multe din celelalte tipuri, fiind organizate la nivelul managementului superior şi mediu al firmei. Sunt cele mai frecvent utilizate în societăţile comerciale. Metoda şedinţei se foloseşte şi în cadrul S.C. TRESIM S.A., fiind o metodă de management utilizată în toate societăţile comerciale la fiecare nivel managerial. *Delegarea. O altă metodă de management utilizată în cadrul societăţii S.C. TRESIM S.A. este delegarea. Aceasta constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea corespunzătore. Principalele componente ale procesului de delagare sunt: *Însărcinarea; *Atribuirea competenţei formale; *Încredinţarea responsabilităţii. * Tabloul de bord. Se referă la prezentarea ansamblului de informaţii într-o formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităţii firmei.Nu este utilizat în prezent în cadrul societăţii, dar se va lua în considerare importanţa acestei tehnici de management, sporirea eficienţei muncii managerilor.Este de asemenea o modalitate principală de raţionalizare a subsistemului informaţional.

Metode de stimulare a creativităţii personalului   : 6

*Brainstorming. Are drept scop emiterea unui număr cât mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme ca prin combinarea lor să se poată obţine soluţia cea mai bună. Se realizeză prin stimularea creativităţii în cadrul grupului prin provocarea unui fenomen asemănător unei reacţii în lanţ şi producerea de asociaţii de idei. *Sinectica. Este o altă metodă de stimulare a creativităţii ce duce la obţinerea de bune rezultate. Sinectica se utilizează de către un grup cu o pregătire cât mai diversă, punându-se accentul pe stările psihologice ce aduc contribuţii diferite în cocretizarea noului. Sinectica stimulează procesele creative spontane. *Matricea descoperirilor. Este realizată pentru generarea de idei noi prin efectuarea tuturor combinaţiilor posibile între factorii de un anumit fel sau de două feluri. Se poate utiliza pentru un produs nou, pentru elaborarea strategiei de dezvoltare având avantajul de a găsi toate soluţiile dintr-un domeniu. *Metoda Delbecq. Urmăreşte găsirea unor noi idei în vederea soluţionării unor probleme pe baza maximizării participării membrilor grupului, problema de soluţionat fiind definită ca diferenţă între situaţia actuală şi situaţia ideală imaginate de membrii. *Metoda Delphi. Se bazează pe principiul gândirii intuitive şi al perfecţionării acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să se afle cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor în domeniul respectiv.Societatea nu utilizează în prezent nici una din aceste metode, urmând a se utiliza, după necesităţi, în timpul procesului de modernizare şi retehnologizare.

7

b) Subsistemul informational

De necontestat este faptul ca sistemul informational al organizatiei are un rol vital in exercitarea tuturor tipurilor de activitati, intrucat prin intermediul functiilor sale se asigura elementele informationale necesare adoptarii deciziilor si, de asemenea, operationalizarea acestora ;nu in ultimul rand, sistemul informational este aducator de informatii cu caracter formativ cu implicatii deosebit de benefice asupra calitatii personalului.

El se refera la ansamblul de date, informatii, fluxuri si circuite informationale, proceduri informationale si mijloace de tratare a informatiilor pe care o firma le utilizeaza in procesul realizarii obiectivelor stabilite.

Plecand de la cele mentionate mai sus, ne propunem in continuare sa prezentam componentele informationale pe care le implica activitatea de ‘‘Lansare in fabricatie’’ a productiei la nivelul S.C. Tresim S.A.,respectiv vom preciza care sunt informatiile, circuitele si documentele specifice.

Administratorul – semneaza ‘‘Contractul de executie’’ , preda documentul impreuna cu informatiile necesare la Biroul de proiectare – acestia elaboreaza ‘‘Proiectul de executie’’, stabilesc necesarul de materiale, identifica furnizorii cei mai ieftini si intocmesc ‘‘Oferta de pret’’. ‘‘Proiectul de executie’’ merge din nou la Administrator spre aprobare, apoi la Seful de hala –acesta imparte atributiile Sefilor de echipe, iar acestia predau,mai departe, catre muncitori atributiile exacte – incepe productia.

8

aprobare

atributii atributii

Lista documentelor elaborate de compartimentulFinanciar- contabil

9

ADMINISTRATOR ‘‘Contract de executie’’ BIROUL DE PROIECTARE

‘‘Proiect de executie’’

Nec. materiale

Stab. furnizori

Of. pret

Proiect exec.-aprobat-

SEF HALASEFI ECHIPE MUNCITORI

Nr. Crt.

Denumirea documentului elaborat Tip documentTipizat/ Netipizat

1 Ordin de plata T2 Dispozitie de ‘plata’ – ‘incasare’ T3 Nota de contabilitate T4 Stat de salarii T5 Registrul Inventar T6 Registrul Jurnal T7 Balanta analitica lunara a fiecarui cont T

8

9

Balanta de verificare sintetica lunara

Bilantul contabil

T

T

Lista documentelor care se indosariaza in Compartimentul financiar-contabil

Nr. Crt Denumirea documentului Tip de documentTipizat/Netipizat

1 Factura fiscala T2 Bon de consum T3 Nota intrare-receptie pentru materiale si mat

pr.T

4 Fisa mijloc fix T5 Registru de evidenta a mijloacelor fixe T6 Fisa de magazie T7 Registru de casa T8 Extras de cont T9 Registru de vanzari T

c) Subsistemul organizatoric

10

Fiind constituita ca o societate cu raspundere limitata si avand un nr mic de salariati, in firma Tresim organizarea este predominant informala, elementele si interactiunile umane cu caracter organizatoric manifestandu-se in mod spontan si natural intre componentii furmei.

Desigur,organizarea formala exista (cu cele doua laturi ale sale : organizarea procesuala si organizarea structurala) si se afla in raporturi de interconditionare cu organizarea informala.

Organizarea structurala consta in gruparea principalelor functiuni si activitati ale firmei si repartizarea acestora in subdiviziuni organizatorice. Subdiviziunile organizatorice le putem deduce din organigrama prezentata anterior.

Ne vom referi in continuare cu precadere la organizarea procesuala aratand care sunt principalele functiuni si activitati la nivelul firmei Tresim.

.

Principalele functiuni ale S.C. Tresim S.A. sunt:

-Functiunea comerciala care cuprinde activitatile - aprovizionarea tehnico-materiala - vanzare (nu detinem informatii despre existenta activitatii de marketing)

- Functiunea financiar-contabila cu: - activitatea financiara - evidenta contabila

- Functiunea de productie cu activitatile de : -programare si lansare in executie a productiei ; -fabricatia propriu-zisa ; -controlul tehnic de calitate

- Functiunea de personal cu activitatile de : - previzionarea necesarului de personal - selectionarea personalului; - incadrarea personalului; - formarea, evaluarea si motivarea personalului; - protectia salariatilor.

11

Datorita dimensiunii umane a structurii organizatorice, consideram importanta si relevanta pentru studiul nostru, prezentarea ‘‘incadrarii cu personal’’ a firmei Hoelcher.

Incadrarea cu personal a structurii organizatoricela S.C. Tresim S.A.

Nr crt. Personal Numar1 Total personal, din care : 402 Personal de management 43 Personal de executie 74 Muncitori

- direct productivi- indirect productivi

-

29245

I.6 Situatia economico financiara

Nivelul efectiv al indicatorilor :

Nr. crt Indicator

Nivel anul 2002 (RON)

Nivel anul 2003 (RON)

Nivel anul 2004 (RON)

1 Cifra de afaceri 1 229 610 6 931 861 6 794 256

2 Cheltuieli totale 960 275 6 077 457 5 701 027

3 Fond de salarii 350 125 1 099 113 1 760 200

4 Profit brut 269 335 854 404 1 093 229

5 Numar salariati 32 36 40

12

6 Rata inflatiei - 12% 15%

II. Analiza viabilitatii economice si manageriale

II. 1 Analiza situatiei economico-finanaciare

Nivelul actualizat al indicatorilor 

CA* (2002): 1 229 610CA* (2003) : 6 931 861 / 1.12 = 6 189 162CA* (2004) : 6 794 256 / 1.12 x 1.15 = 5 275 043

CH* (2002) : 960 275CH* (2003) : 6 077 457 / 1.12 = 5 426 300CA* (2004) : 5 701 027 / 1.12 x1.15 = 4 426 263

Nr. crt Indicator

Nivel anul 2002 (RON)

Nivel anul 2003 (RON)

Nivel anul 2004 (RON)

1 Cifra de afaceri 1 229 610 6 189 162 5 275 0432 Cheltuieli totale 960 275 5 426 300 4 426 2633 Profit brut* 269 335 762 862 848 780

COMENTARII:Se observa din tabelul nr.1 ca firma Tresim a obtinut profit in fiecare dintre

cei 3 ani analizati. Ne propunem insa sa analizam dinamica incasarilor, cheltuielilor si a profitului pe cele doua perioade de timp cat si pe ansamblul celor 3 ani luati in calcul.

Perioada 2002-2003 :

13

I ca%(2003/2002) : ( 931 861/ 1 229 610) x 100 = 564%I ch%(2003/2002) : ( 6 077 457 / 960 275) x 100 = 634%I pr% (2003/2002) : ( 854 404 / 269 335) x 100 = 317%

In perioada 2002-2003 incasarile firmei au crescut cu un ritm de 464%, respectiv cu 5 702 251 RON, cheltuielile au crescut si ele cu un ritm ceva mai accelerat de 534%, respectiv cu 5 117 182 RON. In aceste conditii profitul a inregistrat un ritm de crestere de 217% fata de perioada anterioara, respectiv acrescut cu 585 069 RON.

Perioada 2003-2004 :I ca% (2004/2003) : (6 794 256 / 6 931 861) x 100 = 98%I ch% (2004/2003) : (5 701 027 / 6 077 457) x 100 = 94%I pr% (2004/2003) : (1 093 229 / 854 404) x 100 = 128%

In anul 2004 fata de 2003, nivelul incasarilor a scazut cu un procentaj de 2%, respectiv cu 127 605 RON. De asemenea, in ciuda faptului ca si cheltuielile au scazut cu 6 %,respectiv cu 376 430 RON, ceea ce denota ca au scazut cu un ritm mai alert decat CA, acest fapt nu a putut compensa scaderea CA de la un ritm de crestere de 464% in perioada anterioare, la o scadere de 2% in perioada analizata. Rezultatul este, in mod firesc si o scadere a ritmului de crestere a profitului de numai 28%,in conditiile in care in perioada anterioara ritmul a fost de 217%

Perioada 2002-2004 :Ne propunem in continuare sa analizam daca pe intreaga perioada pentru care

dispunem de date, respectiv 2002-2004, activitatea firmei Tresim s-a desfasurat eficient, plecand de la conditia de baza :

I ca > I fs > I nr sal

I ca% (2004/2002) : (6 794 256 / 1 229 610) x 100 = 553 %I fs %(2004/2002) : (1 760 200 / 350 125) x 100 = 503%Inr sal% (2004/2002) : (40 / 32 ) x 100 = 125%

14

COMENTARIU: din rezultatele indicatorilor calculati pentru perioada 2002-2004 deducem ca, pe ansamblul acestei perioade potentialul uman a fost eficient valorificat, firma inregistrand o activitate pe ansamblu eficientadar cu o usoara fluctuatie descendenta in perioada 2003-2004 datorita scaderii incasarilor fata de perioada anterioara.

Acest lucru insa, nu acondus la punerea in pericol a activitatii deoarece firma a obtinut profit,respectiv 238 825 RON.

II. 2 Analiza sistemului decizional Principalele decizii luate de Adunarea Generala a Actionarilor:

1) Aproba fondul de salarii anual ;2) A hotarat cresterea numarului de salariati in anul 2004 prin

angajarea a inca 4 muncitori direct productivi ;3) A hotarat investirea unei treimi din profitul obtinut in 2002

pentru achizitionarea de noi mijloace fixe.4) A hotarat schimbarea din functie a directorului economic in

iulie 2002, pe motiv de incompetenta profesionala ;5) A hotarat infiintarea unei filiale in orasul Slatina6) Aproba annual bilantul financiar si utilizarea beneficiilor

Principalele decizii luate de Administrator:

7) A hotarat, in ianuarie 2004 ca programul de lucru al salariatilor sa se reduca de la 10 ore/ zi la 8 ore/ zi.

8) Stabileste si imparte atributiile personalului salariat ;9) Aproba acordarea lunara a salariilor.

Incadrarea tipologica a deciziior:15

C1 CERTA INCERTA RISCD1 *D2 *D3 *D4 *D5 *D6 *D7 *D8 *D9 *

C1 = natura variabilelor implicate

C2 STRATEGICA TACTICA CURENTAD1 *D2 *D3 *D4 *D5 *D6 *D7 *D8 *D9 *

C 2 = orizontul de timp si influenta asupra firmei

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si pe functiuni ale firmei :

F1 PREV ORG COORD ANTREN C-EVAL

D1 *D2 *D3 *D4 *D5 *

16

D6 *D7 *D8 *D9 *

F 1 = incadrarea deciziilor pe functii ale managementului

F2 CERCETARE DEZVOLTARE

PRODUCTIE PERSONAL FIN-CONTABILA

SC

D1 *D2 *D3 *D4 *D5 *D6 *D7 *D8 *D9 *

II. 3Analiza sistemului informational

Analiza prin prisma principiilor informationale

Nr.Crt.

Principiul Continut Deficiente sau aspecte pozitive

1

Principiul corelarii sistemului informati-onal cu sistemuldecizional siorganizatoric

Corelarea functionala cu siste-mul decizional si constructiva cu sistemul organizatoric ca premisa a functionarii adecvate a manage-mentului firmei.

Datorita neintegrarii si neutilizarii manag. stiintific, sistemul inform.este si el unul empiric si de aceea,fluctuatiile inregistrate

17

de la o perla alta denota insuficienta corobo--rarii sist. informational cu siste--mul decizional si sist organizatoric

2

Principiul flexibilita--tii sist. informational

Adaptarea optima a parame-trilor sist informational la conditiile exogene si endogene firmei, modificarea ca-racteristicilor sist informat conform necesitatilor.

Firma Tresim isi desfasoara ac--tivitatea mai mult pe baza princi--piului ‘vazand si facand’,continu--tul, circuitul si maniera de tratare a informatiilor modificandu-se mult mai lent decat evolutia stiinti-fica a aplicatiilor informationale.Ca urmare, adoptarea de noi teh--nici si proceduri inf-ale in vedereaunei mai bune adaptari la mediul inschimbare nu se afla printre preo--cuparile principale ale firmeiTresim asa cum ar trebui.

Principiul unitatii metodologice a trata--rii informatiilor

Pentru asigurarea compatibilitatiiIntre componentele inf-ale si Integrarea deplina a inf-lor pe ver--ticala sist managerial este necesa-

La acest capitol firma Tresim in--registreaza deficiente majore de-

18

3-ra abordarea unitara a culegerii;inregistrarii, transmiterii si prelu-crarii inf-lor din punct de vederemetodologic.

oarece nu exista in nici o situatieinf-ala consemnate asemenea pro--ceduri dupa care sa functioneze sist inf-al. ca urmare, proceduriledifera de cele mai multe ori de la o perioada la alta si de la o situatie la alta neavand astfel o configuratieunitara.

4

Principiul concentra--rii asupra abateriloresentiale

Transmiterea selectiva a informa-tiilor,pe verticala sist de management, respectiv ainformatiilor ce reprezinta abateri importante de la obiective,criterii, mijloace, etc.

In urma unei analize am observat, ca firma adopta masuri mai ales de ameliorare a abaterilor negative,a--cordand astfel o importanta mai mica masurilor de integrare a aba--terilor pozitive. Mai mult, datoritaneutilizarii unor metode si tehnici manageriale care sa reflecte efici--ent parametrii de stare ai activita--tii firmei, de cele mai multe ori seomit cele mai importante abateri generatoare de pierderi sau castigu--ri asupra carora trebuie

19

sa se acti--oneze prioritar.

5

Principiul asigurarii De maximum de in--formatii finale din fondul de informatii primare.

Valorificarea la maximum a informatiilor primare prin folosirea unor proceduri informatinale mai rafinateselectionate in functie de cerintele proceselor de management.

Datorita nerespectarii princ. unita--tii metodologice de tratare a inf-lor, rezulta ca in procesul asigurarii si transmiterii de informatii finaleexista o probabilitate mare de ne--asigurare a tuturor inf-lor finaleposibile, fapt care conduce, inevita--bil la o cunoastere insuficienta avariabileler implicate.

II. 4 Analiza sistemului organizatoric

Aspecte negative cu privire la principalele functiuni si activitati ale firmei   :

Observam, din analiza structurii organizatorice absenta functiunii de cercetare-dezvoltare,una dintre principalele functiuni care isi pun amprenta asupra competitivitatii firmei. Acest fapt este considerat o anomalie in ceea ce priveste firmele contemporane iar firma Tresim nu desfasoara(cel putin nu intr-un mod organizat ) activitati de implementare a progresului tehnico-stiintific.

20

Activitatea de marketing din cadrul functiunii comerciale este insuficient dezvoltata in conditiile dinamismului actual al mediului ambiant si se concentreaza cu precadere asupra identificarii furnizorilor cu cele mai mici preturi si nu asupra identificarii si atragerii de noi clienti.

Organizarea manageriala prezinta si ea unele deficiente care se reflecta printre altele in lipsa uneoi organigrame formalizate adusa la cunostiinta intregului personal pentru anu se creea ambiguitati in ceea ce priveste relatiile de subordonare.

Aspecte pozitive cu privire la principalele functiuni si activitati ale firmei   :

Functiunea de productie este bine dimensionata, bazata p specializare si productie de serie mare, cu activitatea de control asupra calitatii productiei plasata in centrul preocuparilor firmei ;

Organizarea structurala dispune de putine niveluri ierarhice, fapt care eficientizeaza procesul de operationalizare a deciziilor si transmitere a informatiilor cu efecte pozitive asupra rationalizarii timpului.

II.4 Puncte forte / slabe economice si manageriale

Sinteza punctelor slabe

Nr.Crt.

Puncte slabe Termen de comparatie

Cauze Implicatii

21

1 Slaba organizare mangeria--la ce decurge din neexisten--ta unor metode si tehnici manageriale de actualitatesi a unor proceduri inf-ale adoptate de majoritatea firmelor moderne.

Cerintele mana--gementuluistiintific.

Neintegrarea si Neutilizarea mana--gementului stiin--tific ca metoda de eficientizare a activitatilor firmei.

Cunoasterea insuficien--ta a schimbarilor surve--nite in mediul ambiant si a situatiei reale a fir--mei, si ,implicit impo--sibilitatea adaptarii intimp util la conjuncturainterna si externa.

2 Neregasirea, in cadrul func--tiunilor de baza ale firmeia unor activitati si chiar functiuni imperative pentrumentinerea si cresterea com--petitivitatii firmei, precum functiunea de cercetare-dez--voltare(care lipseste) si dimensionarea insuficientaa activitatii de marketing.

Configuratia sist de manage--ment din majoritatea firmelor moder--ne si competiti--ve din ramura.

Utilizarea cu pre--cadere a princi--piului ‘vazand sifacand’,activitatileviitoare bazandu-se pe experienta activitatilor prece-dente.

Dimensionarea neco--respunzatoare a varia--bilelor implicate de activitatile firmei ;grad ridicat de uzuramorala a tehnicilor si tehnologiilor utulizate ;-supra sau subdimen-sionarea pietei careia ise adreseaza produselepietei.

22

3 Evolutia descendenta a incasarilor(CA) in perioada 2003-2004

Perioada ante--rioara, resp.2002-2003

Neadaptarea la Cererea existenta Pe piata in perioa--da respectiva, pe fondul studierii in--suficiente a pieteicare la randul ei este o consecintaa dimensionarii ne--corespunzatoare a activitatii de munca

- - scaderea

- profitului ;- -

dificultati in - oobtine-- rea de

avantaj- cconcu-- rential

pe - aanumite - segment

e- de piata.

4 Concentrarea conducerii asupra cauzelor generatoa--re de abateri negative in detrimentul neanalizarii sineintegrarii abaterilor pozi--tive atunci cand se inregis--treaza.

Situatia indica--torilor in per2003-2004 fatade nivelul indica--torilor din per2002-2003,cand profitul a inregistrat un ritm de cresterespectaculos de454%.

Neutilizare unor metode si tehnici me managementindispensabileprecum tabloulbe bord, care fur-nizeaza informatiirelevante asupra starii parametrilor activitatii firmeicu evidentierea punctelor forte sipunctelor slabe.

Neluare in consideraresau slaba dimensionarea unor factori esentialicare pot genera efectepozitive in procesul re--alizarii obiectivelor propuse.

Analiza punctelor forte

Nr. Puncte forte Termen de Cauze Implicatii

23

Crt. comparatie1 Situatia economico

financiara de ansam--blu pozitiva, in sen--sul ca firma a obti--nut profit in toti aniisupusi analizei, cu mici fluctuatii dar ca--re nu au pus in peri--col activitatea firmei

Rezultate obtinute In perioada prece--denta.

- -productie de

serie - mare ;- -furnizarea de servicii

- - post-vanzare;

- -colaborarea cu

- furnizori ieftini.

Mentinerea competiti--vitatii si posibilitatea extinderii afacerii

2 Respectare corela--tiilor principale dintre obiective, resprezultate obtinute in intervalul analizat

I ca > I fs > I nr sal

Dinamica inregis--trata de CA, fon--dul de salarii si numarul de salari--ati.

-utilizarea eficienta a potentialului uman ; -mentinerea unui nr de salariati restrans dar intens specializati ; -abordarea produc-tiei atat din punct de vedere extensiv, cat si din punct de vedere intensiv.

- Obtinerea- de profit ;- -

mentinerea competitivitatii

- firmei.-

24

3 Utilizarea manage--mentului prin bugeteprin atentia sporitaacordata bugetului de cheltuieli in vederea minimizarii costurilor

Evolutia pozitiva inregistrata de unii indicatori ec Pe seama utilizariiAcestei metode(a minimalizarii chelt)

Mentinerea cheltuieli--lor la un nivel cat mai redus si implicit, obti--nerea unui profit considerabil.

III RECOMANDARI

1) Reproiectarea sistemului de mangement cu concentrarea atentiei asupra subsistemului informational si organizatoric prin integrarea unor metode si tehnici manageriale de ultima ora.

2) Apelarea la un manager profesionist care sa asigure conducerea firmei Tresim, urmarind si realizand interesele proprietarilor prin aplicarea principiilor managementului stiintific.

3) Colaborarea cu firme de consultanta in management in vederea asigurarii unui sistem performant de mangement racordat la noile conditii de hiperconcurenta si imbogatit cu metode si tehnici mangeriale performante.

4) In urma unei reproiectari manageriale, se recomanda extinderea afacerii prin externalizarea activitatilor

25

deoarece firma dispune de un potential mare de productie.

5) Infiintarea unui compartiment de marketing bine dimensionat si atribuirea acestuia un personal specializat in vederea cunoasterii in permanenta a starii variabilelor mediului ambiant, pentru o mai buna corelare a activitatilor firmei cu cerintele mediului conjunctural.

6) Adoptarea de tehnici si tehnologii de ultima generatie, integrarea activitatilor inovationale pentru a raspunde la un nivela cat mai inalt a cererii de pe piata prin infiintarea compartimentului de cercetare-dezvoltare.

26

Bibliografie : ‘ Managementul pe baza centrelor de profit’- Ion Verboncu

- Ovidiu Nicolescu Ed. Tribuna Economica – editia II / 2004

27