Capitolul 14

88Managementul schimbrii organizaionale

87Diagnosticarea organizaiei

Capitolul 4Diagnosticarea organizaiei

A

desea, cnd este vorba despre diagnosticarea unei organizaii, se face referire la medicin, pentru c, i n acest caz, o organizaie (pacient) este analizat (consultat) de ctre un specialist n dezvoltare organizaional (medic), pentru a descoperi cauzele unor disfuncionaliti i pentru a i se prescrie anumite recomandri (tratamente), care s conduc la mbuntire i dezvoltare (nsntoire).

Spre deosebire de medicin, diagnosticarea organizaiilor presupune o colaborare mult mai mare ntre specialist i membrii organizaiei, pentru descoperirea disfuncionalitilor i a cauzelor care le genereaz, chiar i a soluiilor preconizate pentru dezvoltare. Apoi, dac n medicin se urmrete aproape n exclusivitate eliminarea cauzelor generatoare de boli, de disfuncionaliti, n cadrul organizaiei se urmrete dezvoltarea, deci trecerea la o stare favorabil superioar.4.1. Definirea i tipologia diagnosticriin literatura de specialitate exist numeroase definiii ale diagnosticrii sau ale analizei diagnostic, aa cum mai este cunoscut. Toate ns converg ctre aceleai elemente definitorii, care se refer la activitile specifice, la scopurile urmrite i la modalitile de atingere a acestor scopuri.

ntr-o lucrare de referin pentru dezvoltarea organizaional, diagnosticarea este considerat de ctre Cummings T.G. (3) un proces de colaborare ntre membrii unei organizaii i un consultant n dezvoltarea organizaional, pentru a culege informaii pertinente, a le analiza i a formula concluzii pentru anumite intervenii.

Potrivit unei alte definiii, dat de ctre O.Nicolescu i I.Verboncu (7; 8), diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri i executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Aceast definiie, foarte cuprinztoare, condiioneaz ns cercetarea de constituire a unor colective interdisciplinare, ceea ce nu este ntotdeauna cazul unei astfel de investigaii.

Considerm c diagnosticarea, ca metod i/sau etap n dezvoltarea organizaional i n procesul schimbrii, reprezint o investigare larg a principalelor aspecte ale activitii organizaiei, de natur economic, tehnic, sociologic, juridic i managerial, cu scopul identificrii atuurilor i disfuncionalitilor, a cauzelor care le genereaz i a conceperii unor recomandri pentru perfecionare i dezvoltare.

Ca metod managerial, diagnosticarea prezint urmtoarele caracteristici (9):

caracterul post-operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este asociat cu faza postopertaiv a derulrii proceselor de management, cu funcia de control-evaluare a acestora. n principal, se compar rezultatele obinute cu obiectivele previzionate pentru aceeai perioad sau cu rezultatele nregistrate n anul (anii) precedent(i);

caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se ncheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul crora se preconizeaz o amplificare a potenialului de viabilitate economic i managerial;

multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea unui studiu de diagnosticare este produsul unei echipe multidisciplinare de specialiti (ingineri, economiti etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia;

complexitatea deosebit a diagnosticrii i a studiilor de diagnosticare, argumentat att de complexitatea domeniului investigat, ct i de aspectele multiple economice, manageriale, socio-umane, tehnice i tehnologice etc. abordate de acestea;

abordarea cazual a punctelor forte i slabe, situaie ce permite conturarea de soluii (recomandri) ce iau n considerare asemenea cazuri.

Diagnosticul posed o dimensiune strategic: este nsoit, adesea, de o modificare a prioritilor ntreprinderii, a structurilor i a culturii sale. Fiind orientat ctre oferirea i punerea n oper a unor soluii, diagnosticul combin echilibrat analiza raional (care mparte problema analizat n prile sale componente, descriind, totodat, semnificaia acestora) cu intuiia (ce reintegreaz imaginativ diferitele componente nr-un model nou, armonios i care reprezint soluia problemei), fiind cea mai eficient modalitate de fundamentare a deciziilor manageriale n cadrul unei ntreprinderi.

Aa cum reiese din definiia de mai sus, diagnosticarea reprezint att o metod, care presupune tehnici specifice de cercetare i analiz, ct i o etap sau faz n desfurarea unui studiu de schimbare organizaional. Diagnosticarea poate fi de mai multe tipuri: general, parial, n cascad etc.Diagnosticare generalDiagnosticarea general are ca sfer de cuprindere ntreaga organizaie, ca sistem deschis ctre mediul extern, pune accentul pe relaiile de interdependen dintre componentele sistemului i se concretizeaz n recomandri cu efecte asupra ansamblului activitilor desfurate n cadrul acesteia.

Diagnosticare parialDiagnosticarea parial are ca sfer de cuprindere un anumit domeniu sau o anumit activitate din cadrul organizaiei, este mult mai detaliat i mai specializat, iar recomandrile afecteaz, n general, numai domeniul respectiv, avnd influene mai reduse asupra ansamblului organizaiei.

Diagnosticare n cascadDiagnosticarea n cascad se caracterizeaz prin aceea c, iniial, se efectueaz o diagnosticare general, mai puin aprofundat, dup care, n funcie de disfuncionalitile depistate, se va continua cu o diagnosticare specializat mai aprofundat n domeniile deficitare .a.m.d., pn la nivelul de detaliere dorit de specialist sau de managementul organizaiei.

4.2. Modele de diagnosticareFiecare specialist n diagnosticare pornete n desfurarea activitilor specifice de la o anumit concepie despre organizaie, despre modul de funcionare a acesteia, despre ce informaii trebuie culese i analizate. Aceste concepii, despre modul de funcionare a organizaiilor, al subdiviziunilor organizatorice ale acesteia, se concretizeaz n modele de diagnosticare.

Aadar, modelele de diagnosticare reprezint concepia unor teoreticieni sau practicieni, despre modul de funcionare a organizaiei sau a subdiviziunilor componente ale acesteia, despre relaiile dintre diferitele componente i despre ce informaii trebuie culese i analizate, pentru identificarea atuurilor i disfuncionalitilor acesteia.n general, modelele reprezint simplificri ale realitii, prin care se caut s se evidenieze aspectele critice, definitorii, ale respectivei realiti. Modele poteniale de diagnosticare se regsesc peste tot unde avem de-a face cu o explicare a funcionrii organizaiei, dar principalele surse ale acestora se regsesc n numeroasele articole i cri de specialitate i n practic.4.2.1. Modelul sistemelor deschiseAcest model are la baz concepia sistemic, potrivit creia orice organizaie poate fi considerat un sistem, format din mai multe componente (subsisteme), concretizate n departamente de cercetare, vnzri, producie etc. Organizaia este un sistem deschis pentru c ea are legturi cu mediul ambiant extern prin intrrile i ieirile din cadrul acesteia, aa cum se poate observa din figura 4.1. (3)Fig. 4.1. Organizaia ca sistem deschisPotrivit acestei concepii, organizaiile sunt influenate de anumite restricii din mediul extern, referitoare la disponibilitatea unor materii prime, materiale, la cererea din partea clienilor, sau de reglementrile guvernamentale. nelegerea acestor influene poate ajuta la nelegerea modului de funcionare intern a organizaiei.

Aceast concepie presupune o ierarhizare vertical a componentelor sistemului, astfel c fiecare sistem este format din subsisteme. Spre exemplu, societatea este compus din organizaii, organizaiile sunt compuse din diferite grupri (compartimente), acestea din indivizi .a.m.d. Dei sistemele pot s difere din punct de vedere al complexitii, toate prezint urmtoarele caracteristici: a) intrrile, transformrile i ieirile;b) graniele; c) feedback-ul; d) echifinalitatea;e) relaiile dintre componente.Intrri, transformri i ieiriIntrrile, transformrile i ieirile sunt cele trei pri ale oricrui sistem, care s se concretizeze n elemente diferite n funcie de natura sistemului i a mediului n cadrul cruia acesta funcioneaz. Pentru o ntreprindere productiv, spre exemplu, intrrile sunt reprezentate de materiile prime, materialele, utilajele, informaiile, oamenii etc., preluate din mediul extern.

Transformrile sunt reprezentate de procesele tehnologice, sociale, prin care se obin ieirile. Procesele tehnologice cuprind toate operaiile de producie menite s conduc la transformarea materiilor prime, materialelor etc., n ieirile care reprezint obiectul de baz al ntreprinderii. Procesele sociale constau n relaiile dintre oameni, care iau natere n procesul muncii. Ieirile sunt rezultatul transformrilor din sistem, care au ca destinaie mediul extern. Ele se concretizeaz n produse, servicii, lucrri, informaii, care pot i ele s se prezinte sub diferite forme, n funcie de specificul ntreprinderii respective.

GranieleGraniele sistemului au menirea de a delimita respectivul sistem de alte sisteme i de mediul extern. Un sistem nchis se caracterizeaz prin granie rigide, impenetrabile, pe cnd un sistem deschis dispune de granie uor de penetrat, flexibile. n practic este, uneori, destul de dificil de delimitat graniele unui sistem, mai ales n cazul sistemelor sociale, deoarece multiplele subsisteme au linii de demarcaie diferite. Spre exemplu, graniele pentru studierea problematicii leadership-ului sunt diferite de cele pentru studiul relaiilor dintre grupurile sociale din cadrul organizaiei.

Feedback-ulFeedback-ul este reprezentat de informaiile despre rezultatele organizaiei, care sunt folosite pentru a controla funcionarea viitoare a sistemului. Feedback-ul poate fi utilizat pentru a menine sistemul ntr-o anumit stare de funcionare sau pentru a se adapta la schimbrile nregistrate n mediul extern.

EchifinalitateaEchifinalitatea semnific faptul c rezultate similare pot fi obinute n condiii iniiale diferite i pe mai multe ci. Ca urmare, specialitii n managementul schimbrii pot utiliza diferite intrri, care, prin diferite transformri, s conduc la aceleai rezultate dorite. Deci, n management nu exist o singur cale, o singur soluie universal valabil pentru obinerea unor rezultate dorite.

Realiile dintre componentele sistemuluiRelaiile dintre componentele sistemului se explic prin legturile dintre intrri i transformri, dintre acestea i ieiri i dintre subsistemele componente. Cunoaterea i analiza acestor relaii ajut specialistul s scoat n eviden mai corect modul de funcionare a sistemului organizaiei, atuurile i disfuncionalitile, i s conceap msuri raionale de mbuntire.

4.2.2. Modelul diagnosticrii pe niveluri ierarhiceO organizaie poate fi diagnosticat pe niveluri ierarhice, n funcie de scopurile urmrite i de sfera de cuprindere a diagnosticului (fig.4.2.).

Fig. 4.2. Model general de diagnosticare pe niveluri ierarhice (3)Dup cum se poate observa din reprezentarea grafic din figura 4.2., la un prim nivel pot fi diagnosticate strategia organizaiei, organizarea structural i organizarea procesual a organizaiei. La acelai nivel pot fi diagnosticate diferite subdiviziuni organizatorice (divizii, uniti strategice de afaceri etc.). La urmtorul nivel pot fi diagnosticate departamentele i relaiile dintre ele, iar la un alt nivel poate fi diagnosticat munca fiecrui individ. Potrivit acestui model, diagnosticarea se poate face la toate nivelurile sau numai la unul dintre acestea. Ceea ce este important s tie specialistul este cum influeneaz fiecare nivel pe celelalte. Modelul prezentat n figura 4.2 arat c, n principal, elementele luate n considerare sunt: mediul extern, structura ramurii, strategia, structura organizatoric, performanele organizaiei, productivitatea muncii i satisfacia n funcionarea organizaiei. Mediul externMediul extern este reprezentat de ansamblul elementelor exogene care afecteaz activitatea i atingerea obiectivelor organizaiei. El se prezint sub mai multe variabile de natur economic, social, tehnologic, ecologic, politic, toate cu influene majore asupra organizaiei.

Structura ramuriiStructura ramurii din care face parte organizaia este definit de Michael Porter, prin cele cinci fore reprezentate de furnizori, beneficiari, competitori, poteniali competitori i produse substitut. Toate aceste fore care acioneaz n cadrul ramurii trebuie cunoscute i analizate n contextul unei analize diagnostic, pentru a identifica locul pe care-l ocup organizaia n cadrul ramurii i, n funcie de acesta, s poat fi stabilite cele mai reprezentative obiective i cele mai adecvate modaliti de realizare a acestor obiective.

Att mediul extern, ct i structura ramurii din care face parte organizaia reprezint un prim nivel la care trebuie s se desfoare diagnosticarea, pentru a putea trece la primul nivel al organizaiei.

n strns legtur cu intrrile, reprezentate de caracteristicile mediului extern general i de structura ramurii, trebuie, potrivit acestui model, s fie analizate, la un alt nivel, componentele orientrii strategice a organizaiei, reprezentate de strategia i structura acesteia.

StrategiaStrategia, ca o modalitate de utilizare a resurselor, pentru obinerea avantajului competitiv, poate fi descris prin misiune, obiective, modaliti de realizare a obiectivelor (opiuni strategice), resurse, termene.

Structura organizatoricStructura organizatoric are la baz ansamblul activitilor ce se desfoar n organizaie, ponderea diferitelor activiti n ansamblul organizaiei, resursele umane ale organizaiei i relaiile dintre ele, toate acestea strns legate de cultura organizaiei.

Modelul cuprinde i un alt nivel de desfurare a analizei diagnostic, acela al ieirilor, concretizate n performanele organizaiei, productivitate i ntr-un anumit grad de satisfacie a grupurilor interesate n funcionarea acesteia, n primul rnd a proprietarilor.

Performanele organizaieiPerformanele organizaiei se refer la profit, ctigul pe aciune i alte rezultate financiare ce caracterizeaz eficiena cu care s-au folosit factorii de producie, dac este vorba despre o ntreprindere productiv, spre exemplu.

Productivitatea munciiProductivitatea muncii msoar eficacitatea personalului i poate s se msoare prin vnzri pe salariat, calitate, sau producia pe or.

Satisfacia grupurilor de interese n funcionarea organizaieiSatisfacia grupurilor interesate n funcionarea organizaiei, n primul rnd a proprietarilor, reflect msura n care au fost realizate ateptrile acestor grupuri. Spre exemplu, satisfacia investitorilor poate fi msurat prin venituri pe aciune, deci, n primul rnd, prin pre, satisfacia salariailor se msoar prin nivelul veniturilor salariale etc.

n afara acestor analize care trebuie s se desfoare, potrivit concepiei modelului prezentat, este necesar s se verifice i unele concordane dintre diferitele elemente cuprinse n model, astfel:

dintre strategia organizaiei i intrri;

dintre componentele strategiei organizaiei (misiune, obiective, opiuni strategice, resurse, termene);

dintre componentele structurii organizatorice (ansamblul de activiti, ansamblul de persoane, posturi, niveluri ierarhice etc.);

dintre componentele strategiei i componentele organizrii structurale a organizaiei.

Acest model prezint cadrul general de analiz-diagnostic pe niveluri ierarhice, n care sunt prezentate pentru fiecare nivel ierarhic anumite elemente de analiz. n aceeai concepie au fost elaborate i alte modele de diagnosticare pe niveluri ierarhice, care se deosebesc prin elementele care trebuie s fie analizate n concepia autorilor lor.

4.2.3. Modelul Nadler i Tushmann elaborarea modelului lor, Nadler i Tushman (4) pornesc de la mai multe variabile ce trebuie analizate, la cele trei niveluri reprezentate de intrri, procese de transformare i ieiri (figura 4.3).

Fig. 4.3. Modelul Nadler i Tushman (5)Mult mai complex, prin prisma numrului de variabile luate n considerare, modelul NadlerTushman are la baz aceeai concepie despre organizaie ca sistem deschis, avnd legturi strnse cu mediul prin intrrile din mediu, care, prin procese de transformare, devin ieiri ctre mediu.

Variabilele de intrare, care trebuie s fac obiectul diagnosticului, n opinia celor doi autori, sunt reprezentate de caracteristicile mediului (piaa, competiia, legturile cu guvernul, cu furnizorii etc.), de resursele disponibile (capital, tehnologii, oameni, fabrici etc.), un anumit istoric reprezentat de norme i valori specifice, dar i de o strategie, ca opiune a managementului pentru folosirea resurselor pentru obinerea avantajului concurenial.

Transformrile evideniate de autorii modelului se concretizeaz la nivelul organizrii formale i informale, a sarcinilor i calitilor personale ale individului. Ieirile se etaleaz la trei niveluri, al organizaiei, sub forma realizrii obiectivelor, utilizrii resurselor i capacitii de adaptare; al grupurilor, sub forma colaborrii i comunicrii; i la nivelul individului, prin performanele nregistrate, comportamentul afiat i prin capacitatea de afiliere la interesele grupului i organizaiei.4.2.4. Modelul WeisbordAcest model (9) se axeaz mai mult pe un diagnostic intern al organizaiei, prin intermediul unor variabile ntre care exist o interdependen, poziia central fiind rezervat leadership-ului (figura 4.4).

Fig. 4.4. Modelul Weisbord (9)Intrri din mediul externM. Weisbord (5) considera c analiza diagnostic a unei organizaii trebuie s in seama de influena variabilelor din mediul ambiant extern, pe care le evideniaz n model sub forma intrrilor.

Leadeshipn funcie de acestea, un leadership eficace asigur analiza principalelor elemente de caracterizare a organizaiei, reprezentate de strategia acesteia, de sistemul de recompense, de mecanismele utilizate n procesele organizaionale i de relaiile care s-au stabilit i caracterizeaz organizaia respectiv.

MisiuneaMisiunea, mpreun cu celelalte componente ale strategiei, asigur organizaiei viitorul dorit, drept pentru care ele trebuie analizate, pentru a depista eventualele schimbri ale acestora.

StructuraStructura organizaiei se impune a fi analizat pentru a identifica eventualele schimbri ale acesteia pentru a permite ndeplinirea misiunii i n general aplicarea strategiei organizaiei.

Mecanisme utilizatendeplinirea obiectivelor strategice impune o cunoatere i adaptare a mecanismelor folosite de ctre manageri pentru coordonarea eforturilor i controlul modului de exercitare a sarcinilor.

RelaiileCunoaterea organizaiei presupune i o analiz a relaiilor dintre angajaii acesteia, care prin exploatare eficace pot s conduc la o mai bun desfurare a activitilor.

RecompenseleSistemul de recompense folosit de ctre managementul organizaiei trebuie analizat, cunoscut i n permanen mbuntit pentru a obine rezultatele dorite.

4.3. Etapele diagnosticriiNumrul i coninutul etapelor de desfurare a analizei diagnostic variaz n funcie de modelul de diagnosticare de la care se pornete i de tipul de diagnostic abordat. Fiecare model de diagnosticare prezentat, cuprinznd anumite variabile i anumite relaii dintre acestea, presupune cu totul alte lucrri, ntr-o alt ordine, deci alte etape de desfurare a analizei. De asemenea, fiecare tip de diagnosticare (general, parial sau n cascad) determin abordri diferite prin prisma complexitii i succesiunii lucrrilor, deci etape diferite n procesul de analiz.

Cu toate aceste diferenieri privind etapele de elaborare a unei analize diagnostic, orice proces de diagnosticare presupune anumite lucrri cu caracter general, care, n funcie de omogenitatea i succesiunea lor, pot fi grupate n urmtoarele etape principale:

pregtirea analizei diagnostic (prediagnosticul),

investigaia i analiza, evidenierea simptomelor semnificative, evidenierea punctelor forte i slabe, i a cauzelor care le genereaz, elaborarea recomandrilor i post-diagnosticul.

4.3.1. Pregtirea diagnosticrii (prediagnosticul)Pregtirea analizei diagnostic (prediagnosticul) cuprinde lucrri referitoare la: delimitarea ariei studiului, constituirea echipei de elaborare a analizei, precizarea metodele utilizate (2).Delimitarea ariei studiuluiSfera de cuprindere a studiului poate di reprezentat de ntreaga organizaie sau de anumite domenii ale activitii acesteia, dup cum vom efectua o diagnosticare general sau respeectiv parial.

Constituirea echipei de elaborare a diagnosticriiUn rol important revine constituirii colectivului de studiu i analiz ca o adevrat echip, avnd n vedere eterogenitatea specializrilor membrilor acestui colectiv. Tot n aceast etap se stabilesc reperele n funcie de care se vor analiza informaiile privind realizrile organizaiei i, implicit, punctele forte i slabe ale acesteia.

ntre aceste repere la care trebuie s se raporteze activitatea organizaiei sau a domeniului investigat sunt, n principal, urmtoarele: rezultatele nregistrate de competitorii din ar i din strintate, situaia din mediul extern al organizaiei i tendinele de baz din domeniul n care funcioneaz organizaia.n general se poate opta pentru o echip multidisciplinar, care s cuprind persoane cu pregtiri diferite, dar din care s nu lipseasc cele cu pregtire economic, tehnic i juridic. n cadrul echipei se vor preciza rolurile pe care le vor ndeplini membrii echipei, se va stabili coordonatorul echipei de cercetare, care trebuie s dispun de anumite cerinte din punct de vedere al pregtirii i a unor caliti personale.

Precizarea metodelor utilizaten cadrul procesului de culegere, grupare, sistematizare i prelucrare a informaiilor se poate opta pentru diferite metode, ntre care: chestionarul, interviul, observrile directe, consultarea documentelor, analiza cmpului de fore, metoda ORTID, etc.

4.3.2. Investigaia i analizaInvestigaia i analiza este etapa n care specialitii n diagnosticare desfoar cele mai importante i numeroase activiti, de corectitudinea crora va depinde calitatea recomandrilor pentru procesele de schimbare din cadrul organizaiei. Aceast etap cuprinde mai multe subetape: culegerea i sistematizarea datelor, evidenierea simptomelor semnificative i evidenierea punctelor forte, a punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz.

4.3.2.1. Culegerea i sistematizarea datelorCulegerea i sistematizarea datelor au ca scop selectarea tuturor datelor i informaiilor relevante pentru domeniul investigat n cadrul analizei. Dac se va realiza o analiz diagnostic general, datele vor fi culese i sistematizate pe domenii ale organizatiei.

a) Domeniul financiar

Realizarea unei analize-diagnostic financiare profunde necesit utilizarea mai multor indicatori care s ajute la nelegerea relaiilor cauz-efect, la identificarea tendinelor semnificative ale activitilor i la asigurarea unor comparaii pertinente, i anume (9):

a) indicatori absolui, de volum sau de rezultate: volumul vnzrilor i al ncasrilor, activele i pasivele curente, cifra de afaceri, rezultatele financiare totale, profitul brut i net etc.

b) indicatori sau indici specifici (rate, ratio-uri) care, la rndul lor, sunt de dou tipuri:

de dimensiune comun, ce arat raportul ntre o cifr financiar i un total semnificativ. Cnd diferitele cifre se raporteaz la acelai total, ponderea fiecreia este relevant;

economico-financiari, ce evideniaz relaiile particulare dintre diferitele date de bilan i/sau ale conturilor de rezultate i a cror utilitate rezid n faptul c faciliteaz compararea performanelor ntreprinderii att n timp, ct i cu alte ntreprinderi, mai dificil de realizat sub aspectul relevanei prin intermediul indicatorilor absolui.

Pentru obinerea unor informaii i concluzii pertinente, analiza acestor indicatori trebuie s se fac din trei perspective:

static, scopul fiind s caracterizeze situaia economico-financiar curent a ntreprinderii i s depisteze, pe ct posibil, cauzele care au condus la aceasta;

dinamic, urmrindu-se evidenierea principalelor variaii (creteri sau scderi) ce au survenit de la un an la altul (ndeosebi la indicatorii relevani pentru activitatea i performanele ntreprinderii), cauzele care le-au generat, precum i tendinele i problemele majore (dificulti sau surse de progres) ce se contureaz i care vor influena evoluia viitoare;

comparativ cu diferite norme sau standarde de performan (ale ntreprinderii, industriei etc.), precum i cu media pe ramur (industrie) i ntreprinderile concurente, pentru a pune n eviden performanele sau contraperformanele ntreprinderii n raport cu acestea.

Pentru domeniul financiar (4; 9) se vor colecta indicatorii cuprini n tabelul 4.1.Tabelul 4.1

Denumire indicatorSim-bolMod de calculSemnificaie

1. Indicatori i indici privind profitabilitatea

a. Profitul brutPbTotal venituri -Total cheltuieliCapacitatea firmei de a obine profit

b. Profitul netPnPb-ImpozitNivelul profitului care poate fi folosit pentru dezvoltare i stimulare

c. Rata profituluiRpProfit/cifra de afaceriRentabilitatea activitii firmei

d. Randamentul activelor totaleRaProfit brut/Total active Capacitatea firmei de a suporta un efort investiional prin mijloace proprii

e. Rata rentabilitii financiare a capitalului propriuRrfcpProfit net/Capital propriuEficiena cu care este utilizat capitalul propriu

f. Rata rentabilitii capitalului socialRrcsProfit net/Capital socialEficiena cu care este utilizat capitalul social

2. Indici privind creterea firmei

a. Indicele de cretere a cifrei de afaceriIcaCifra de afaceri din anul curent/Cifra de afaceri din anul de baz

Reflect creterea vnzrilor

b. Indicele de cretere a profitului brutIpbProfitul brut n anul curent/Profitul brut n anul de bazCreterea profitului brut

c. Indicele dividendelor pe aciuneIdaTotal dividende/Total aciuniMrimea dividendelor pe aciune

3. Indicatori de lichiditate i solvabilitate (ai echilibrului financiar)

a. Rata lichiditii generaleRlgActive curente (Disponibiliti + Creane + Stocuri)/ Pasive curente (Obligaii financiare + mprumuturi pe termen scurt)Capacitatea firmei de a face fa datoriilor pe termen scurt din activele curente

b. Rata lichiditii imediateRliDisponibiliti/Datorii pe termen scurtCapacitatea firmei de a-i onora datoriile pe termen scurt

c. Rata solvabilitii generaleRsgActive circulante/Datorii pe termen scurtCompar ansamblul lichiditilor poteniale asociate activelor circulante cu ansamblul datoriilor sub un an

d. Rata solvabilitii parialeRspActive circulante Stocuri/Datorii pe termen scurtCapacitatea firmei de a-i onora obligaiile pe termen scurt din creane i disponibiliti

e. Rata autonomiei financiare globaleRafgCapital propriu/Total pasiveAutonomia financiar a firmei

4. Indicatori ai datoriei

a. Rata de ndatorare globalRgDatorii totale/Total pasivePonderea datoriilor n patrimoniul firmei

b. Credite totale pe termen lungCtlVolumul total al creditelor pe termen lungndatorarea pe termen lung a firmei

c. Credite totale pe termen scurtCtsVolumul total al creditelor pe termen scurtndatorarea pe termen scurt a firmei

d. Indicele datoriei fa de capitalul propriuIdcpDatorie total/Capitalul total al acionarilorProporia n care capitalul social este asigurat din credite i din depuneri ale acionarilor

5. Indicatori privind imobilizrile de capital

a. Rata activelor imobilizateRaiActive imobilizate/Total activeGradul de investire a capitalului n cadrul firmei

b. Rata imobilizrilor corporaleRicImobilizri corporale/ Total activeCapacitatea firmei de a se adapta la schimbare

c. Rata activelor circulanteRacActive circulante/Total activePonderea activelor circulante n total active

d. Rata stocurilorRsStocuri/Total activePonderea stocurilor n total active

e. Rata creanelorRcCreane/Total activePonderea creanelor n total active

f. Perioada de recuperare a creanelorPrcCreane X 365 zile/Cifra de afaceriDurata n zile de recuperare a creanelor

b) Pentru domeniul comercial, datele i informaiile necesare pentru a realiza diagnosticarea se refer n principal la:

nivelul produciei livrate;

nivelul stocurilor de produse i de materii prime;

nivelul stocurilor supranormative de produse i de materii prime;

informaii referitoare la clieni, competitori, distribuitori i furnizori;

metode de previziune folosite n domeniul vnzrilor;

informaii privind nevoile consumatorilor. informaii referitoare la calitatea produselor, preul de vnzare, formele de promovare a produselor etc. pentru competitori;

formele de depozitare i alimentare a locurilor de munc.

c) Pentru domeniul produciei vor fi culese informaii i date referitoare la urmtoarele:

gradul de ndeplinire a obiectivelor privind producia fizic;

gradul de utilizare a capacitii de producie;

nivelul stocurilor de producie neterminat;

gradul de realizare a indicatorilor privind calitatea produselor;

raionalitatea fluxurilor de producie;

organizarea ntreinerii i reparrii utilajelor;

eficacitatea transportului intern;

corelarea capacitii de producie cu cererea;

coordonarea produciei ntre diferitele subdiviziuni organizatorice.

d) Pentru domeniul resurselor umane vor fi culese, sistematizate i prelucrate informaii referitoare la:

nivelul productivitii muncii;

numrul de personal, pe total i n structur;

nivelul ctigului mediu pe persoan;

fluctuaia forei de munc;

raportul dintre categoria de lucrri i nivelul de calificare a personalului;

selecia personalului;

cursurile de pregtire continu i de calificare din cadrul firmei;

condiiile de munc;

promovarea i motivarea personalului.

e) Pentru domeniul cercetrii-dezvoltrii se vor colecta, grupa, sistematiza i prelucra informaii i date referitoare la:

ponderea produselor noi i modernizate n total produse ale firmei;

ponderea tehnologiilor noi i modernizate folosite n cadrul firmei;

numrul de invenii, inovaii i raionalizri propuse;

numrul de invenii, inovaii i raionalizri aplicate;

ponderea personalului care a fcut invenii i inovaii n total personal al firmei;

sursele de informare a personalului n domeniul noului;

nivelul tehnic i tehnologic al competitorilor.

f) Pentru domeniul managerial, informaiile care trebuie analizate n cadrul unui diagnostic general se refer n principal la (9):

Sistemul organizatoric

Dimensiunea aparatului managerial;

Ponderea ierarhic medie i ponderile ierarhice ale principalelor categorii de cadre de conducere;

Numrul de niveluri ierarhice;

Numrul i denumirea compartimentelor care alctuiesc structura organizatoric;

Gradul de structurare a sarcinilor, atribuiilor, responsabilitilor i competenelor pe posturi, funcii i compartimente;

Actualizarea regulamentului de organizare i funcionare, a descrierilor de funcii i posturi;

ncadrarea cu personal a structurii organizatorice.

Sistemul decizional

Principalele tipuri de decizii adoptate pe niveluri organizatorice;

ncadrarea deciziilor adoptate pe funcii ale managementului (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare) i funciuni ale firmei (cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, de personal);

Parametrii calitativi ai deciziilor adoptate (fundamentarea tiinific, mputernicirea, oportunitatea, integrarea n ansamblul deciziilor firmei, completitudinea);

Instrumentarul decizional utilizat.

Sistemul metodologic

Folosirea instrumentelor manageriale moderne: managementul prin obiective, managementul pe produs, managementul prin proiecte, tabloul de bord, managementul prin excepie, managementul prin bugete;

Utilizarea metodelor i tehnicilor manageriale clasice: analiza-diagnostic, delegarea, edina, graficul de munc al managerului;

Folosirea metodelor de stimulare a creativitii: brainstormingul, Delphi, sinectica, matricea descoperirilor, Philipps 66, Delbecq etc.

Sistemul informaional Gradul de dotare cu tehnic modern;

Principalele aplicaii informatice utilizate;

Completitudinea i operativitatea informrii managerilor de la toate nivelurile ierarhice;

Gradul de informare a firmei privind evoluiile pe plan naional i internaional;

Capacitatea de a comunica i fluxurile informaionale cu alte firme.

4.3.2.2. Evidenierea simptomelor semnificativeEvidenierea simptomelor semnificative, ca diferene sensibile ntre obiectivele stabilite sau standardele fixate i rezultatele obinute, pozitive sau negative, se poate face sintetizat dup modelul din tabelul 4.2.

Tabelul 4.2

Nr. crt.Denumire simptomTermen de comparaieFelul simptomuluiObservaii

01234

1Nerealizarea profitului netNivelul obiectivului stabilitNegativProfitul n continu descretere

Starea de sntate a firmei poate fi determinat cu ajutorul Metodei punctajului Z, conceput de Altman (8), n care, pornind de la un eantion reprezentativ de firme, punctajul Z se calculeaz dup relaia:

Z = 1,2 X1 + 1,4 X2 + 3,3 X3 + 0,6 X4 + 1,05 X5,

unde:

X1 = Capital circulant/Total active;

X2 = Profit net reinvestit/Total active;

X3 = Profit brut/Total active;

X4 = Valoarea aciunilor de pe pia/Datorie total;

X5 = Cifra de afaceri/Total active.

Dac Z < 1,8, firma este n mare pericol de faliment, dac Z > 3, firma este stabil i are anse mari de a obine profit, iar dac 1,8 < Z < 3, firma poate avea dificulti.

O prim analiz diagnostic a activitii unei firme pe baza simptomelor semnificative poate oferi informaii asupra strii de sntate a acesteia, dar o imagine mai cuprinztoare se poate realiza printr-o analiz mai aprofundat pe domeniile importante ale activitii desfurate. Spre exemplu, pornind de la simptomele semnificative, se pot continua cercetrile i, implicit, analiza pe principalele funcii ale organizaiei, pentru fiecare evideniind punctele forte i punctele slabe sau atuurile i disfuncionalitile din activitatea respectivei organizaii.4.3.2.3. Evidenierea punctelor forte i a punctelor slabePunctele forte ale unei organizaii pot fi identificate n urma analizelor care se fac cu ajutorul datelor culese, din care rezult un aspect pozitiv pentru respectiva organizaie, n oricare dintre domeniile pentru care s-au cules i s-au analizat respectivele informaii. Astfel de puncte forte pot fi sintetizate ntr-un ca n tabelul 4.3.

Tabelul 4.3.

Nr. Crt.Puncte forteTermen de cmparaieCauze Efecte

Punctele slabe rezult din aceleai analize fcute cu ajutorul datelor culese din diferite domenii ale organizaiei i pot fi sintetizate ca n tabelul 4.4.Tabelul 4.4.

Nr. Crt.Puncte slabeTermen de comparaieCauzeEfecte

Evidenierea punctelor forte i slabe, care sunt cauze ale simptomelor semnificative, a cauzelor care genereaz respectivele puncte forte i slabe, pn la determinarea cauzelor primare trebuie s se efectueze dup o analiz de tip cauz-efect, care, n realitate, reprezint esena diagnosticrii. Pentru stabilirea tuturor legturilor de tip cauz-efect, care genereaz punctele forte, punctele slabe i simptomele semnificative, poate fi folosit arborele conexiunilor cauz-efect, prezentat sintetic n figura 4.5.

Fig. 4.5. Arborele conexiunilor cauz-efecte

4.3.2.4. Elaborarea recomandrilorRecomandrile pentru mbuntirea situaiei organizaiei, n toate domeniile rezult din relaia direct att cu punctele slabe, dar i cu punctele forte. Recomandrile pot fi sintetizate ca n tabelul 4.5.Tabelul 4.5Nr.crt.RecomandareaEfecte directeEfecte n lanResurseGrad de urgenObs.

1234567

4.3.3. Post-diagnosticulPost-diagnosticul cuprinde aciuni privind redactarea studiului, difuzarea studiului ctre organismele de management participativ al organizaiei, ctre compartimentele implicate, discutarea i definitivarea recomandrilor posibil de aplicat, ntocmirea programului de implementare a schimbrilor care se impun, cu precizarea termenelor i stabilirea competenelor.

4.4. Metode de colectare i analiz a datelor i informaiilorn majoritatea cazurilor de conducere a schimbrilor organizaionale, specialitii care conduc aceste procese sunt implicai n colectarea datelor i informaiilor necesare diagnosticrii. Ei intr n contact cu membrii organizaiei, de la care culeg informaii referitoare la domeniile analizate. De aceea, nainte de a aduna aceste informaii este necesar ca ei s stabileasc anumite relaii cu cei implicai n aceste procese. Este foarte important ca specialitii care conduc procesul schimbrii s informeze membrii organizaiei despre cine sunt ei, de ce culeg informaii despre organizaie, cum vor fi folosite aceste informaii etc.

Colectarea i analiza datelor au loc sub forma unui ciclu, care poate fi reprezentat ca n figura 4.6.

Fig. 4.6. Procesul de colectare a datelorPentru situaiile n care specialitii n managementul schimbrii urmeaz s culeag informaii n vederea diagnosticrii de la persoane care nu sunt implicate n aceste procese, este necesar ca acetia s stabileasc anumite relaii, n contextul crora s explice mai multe aspecte. Acest demers poate fi ntreprins prin a da rspuns la mai multe ntrebri, ntre care: Cine sunt?, Ce caut n cadrul organizaiei?, Pentru cine lucrez?, De ct timp am nevoie pentru colectarea de date?, Cum voi pstra confidenialitatea datelor?, Cine va avea acces la date?, Cu ce v voi ajuta prin diagnosticare?, sau Ct ncredere putei avea n mine?

Pentru colectarea datelor i informaiilor pentru diagnosticare pot fi folosite mai multe metode, dintre care cele mai cunoscute sunt: chestionarul, interviul, observrile i consultarea documentelor.

ChestionarulUna dintre cele mai rspndite metode folosite n colectarea datelor este chestionarul, deoarece cuprinde rspunsuri prestabilite la o serie de ntrebri prin care se urmrete s se caracterizeze organizaia, n plus fiind difuzat concomitent la un mare numr de persoane. Mai mult, rspunsurile la chestionar pot fi analizate cu ajutorul calculatoarelor electronice.

Numrul de chestionare este att de mare, nct sunt rare cazurile cnd o organizaie trebuie s-i elaboreze unele proprii. Un exemplu de chestionar standardizat, prin care se urmrete proiectarea posturilor, este redat n tabelul 4.6.

Folosirea acestei metode presupune elaborarea unui chestionar experimental, verificarea acestuia prin interviuri directe, definitivarea chestionarului, lansarea chestionarului i completarea lui, strngerea rspunsurilor, prelucrarea rspunsurilor i valorificarea lor.

ntre avantajele utilizrii acestei metode de culegere a datelor i informaiilor pot fi menionate: asigurarea unui timp suficient de reflecie asupra ntrebrilor, ceea ce va conduce la o corectitudine mai mare a datelor, permite investigarea unui numr mai mare de subieci ntr-un timp relativ redus, ceea ce asigur o fundamentare mai judicioas a concluziilor. Dar folosirea chestionarului are i dezavantajul c nu permite obinerea unor informaii suplimentare, pornind de la cele iniial solicitate, iar uneori numrul subiecilor investigai poate fi mai mic din cauza necompletrii chestionarului de unele persoane solicitate.

Pentru elaborarea unui chestionar trebuie s fie precizate obiectivele urmrite, s se stabileasc un numr corespunztor de ntrebri, acestea trebuie formulate clar, fr posibiliti de interpretare. Folosirea acestei metode presupune i stabilirea unui eantion reprezentativ de subieci de investigat, care s asigure posibilitatea formulrii unor concluzii pertinente referitoare la problematica supus cercetrii.

Tabelul 4.6Pe fiecare rnd, ncercuii unul dintre calificative, care v caracterizeaz

Postul meu:Total mpotrivmpotrivPuin mpotrivIndecisPuin de acordDe acordFoarte de acord

1. ofer mare varietate1234567

2. asigur independen n munc1234567

3. este astfel conceput nct am ocazia s-mi completez preocuprile1234567

4. permite s tiu ct de bine am muncit1234567

5. este semnificativ n cadrul organizaiei1234567

6. asigur independen i libertate n munc1234567

7. permite s desfor diferite activiti1234567

8. permite s tiu ct de bine am procedat1234567

9. este foarte important printre diversele preocupri1234567

10. asigur independen n gnd i fapt1234567

11. asigur mulumire prin varietatea muncii1234567

12. este astfel conceput nct s-mi pot completa munca de la nceput1234567

13. asigur o evaluare a sentimentului c am avut sau nu performane1234567

14. este astfel conceput nct pot s fac aceeai munc1234567

15. este o munc de calitatea creia sunt afectate multe alte persoane1234567

Se nsumeaz pentru:

Varietatea calitilor ocupantului ...ntrebrile 1, 7, 11

Specificul sarciniintrebrile 3, 12, 14

Semnificaia sarciniintrebrile 5, 9, 15

Autonomie...ntrebrile 2, 6, 10

Feedback-ul rezultatelor..ntrebrile 4, 8, 13

InterviulPoate cea mai utilizat metod de culegere a informaiilor este interviul individual sau de grup. Aceast metod permite intervievatului s rspund direct la ntrebri nu numai prin cuvinte, ci i prin gestic, ceea ce ofer celui care intervieveaz informaii n plus despre subiectul investigat.

Interviul poate fi mai formalizat, cnd ntrebrile sunt structurate aproape ca n cazul chestionarului, sau poate s se desfoare mult mai liber, uneori prin ntrebri improvizate, conducerea acestuia fcndu-se n funcie de comportamentul intervievatului. n acest din urm caz, se va ncepe cu ntrebri mai generale despre organizaie, cum ar fi:

Care sunt principalele obiective ale organizaiei sau departamentului? Care sunt realizrile organizaiei n raport de obiective? Care sunt punctele forte i slabe ale organizaiei sau departamentului? Ce obstacole sunt n realizarea obiectivelor?Dei, n cele mai multe cazuri, interviul presupune discuia dintre un specialist n managementul schimbrii i un angajat al organizaiei, el poate s se desfoare i n grup, ceea ce conduce la economisire de timp i la posibilitatea intervievailor de a asculta i rspunsurile celorlalte persoane. Uneori ns, un interviu de grup poate s inhibe participanii, deci s ngreuneze procesul de culegere a informaiilor.

Un dezavantaj major al interviului, ca metod de colectare de informaii, const n consumul mare de timp din partea celor care efectueaz interviul. Desfurarea cu succes a interviului impune formularea clar i ntr-un numr rezonabil a ntrebrilor, evitarea interpretrilor proprii, evitarea, pe ct posibil, a sugerrii intervievatului, a rspunsurilor pe care le dorete cel care intervieveaz.

Observrile directeAceast modalitate de colectare de date const n observarea direct a comportamentelor organizaionale, a unor procese, a unor fenomene ce caracterizeaz organizaia. Observarea poate s fie complet, cnd specialistul devine un component al grupului studiat, sau acesta poate s fac observarea din afara grupului prin intermediul unor filmri sau nregistrri dinainte stabilite.

Observrile directe prezint avantajul c permit investigatorului s intre n contact direct cu compartimentul din cadrul organizaiei sau departamentului analizat, reducnd posibilitatea apariiei unor distorsiuni care pot aprea n alte condiii de culegere a datelor i informaiilor.

Pe lng avantaje, observrile directe prezint ns i dezavantaje, determinate n special de necesitatea elaborrii unui plan dup care s se realizeze observrile, de timpul consumat n plus cu interpretarea proceselor i fenomenelor observate. Pentru acurateea datelor culese este necesar ca observrile s se realizeze instantaneu, la anumite momente stabilite pe baza teoriei probabilitii, iar perioada de observare s fie suficient pentru a surprinde toate fenomenele i strile posibile care pot aprea n cadrul organizaiei.

Consultarea documentelorn procesul de culegere a datelor i informaiilor despre o organizaie se poate folosi cu mult succes metoda consultrii documentelor, n special din evidena contabil i statistic. Prin aceast metod se pot obine informaii asupra strii de fapt de la un moment dat, dar i despre evoluia n diferite domenii a organizaiei.

Aceast metod poate s conduc la unele dificulti n procesul de colectare, din cauza faptului c informaiile cuprinse n documentele organizaiei nu corespund ntotdeauna cu necesitile specialistului, cu nevoile lui privind calitatea i cantitatea de informaii. Este necesar ca, uneori, specialistul, pornind de la anumite informaii primare pe care le gsete n organizaie, s fie nevoit s ajung prin prelucrare la informaiile necesare n procesul de analiz.

Cu toate aceste dezavantaje, consultarea documentelor reprezint un mijloc eficace, alturi de celelalte metode, n colectarea datelor i informaiilor despre organizaie, care s fie folosite n cadrul diagnosticrii.

Analiza cmpului de foreAnaliza cmpului de fore este asociat modelului de schimbare a lui K. Lewin i se bazeaz pe cele dou categorii de fore care influeneaz procesul schimbrii, adic cele care se opun schimbrii i cele care determin, impun, schimbarea n cadrul organizaiei. Prin folosirea unor metode de culegere a datelor (interviul, chestionarul etc.) se pot obine informaii despre cele dou categorii de fore menionate mai sus. Aceste informaii, care caracterizeaz i atitudinea personalului referitoare la cele dou categorii de fore, permit s se ajung, n urma unor analize, la concluzii pertinente privind fie anihilarea unor fore care se opun schimbrii, fie la amplificarea influenei forelor care determin schimbarea, fie la transformarea unor fore care se opun schimbrii n fore care determin schimbarea. Deci, cunoscnd cele dou categorii de fore, specialistul n managementul schimbrii poate culege informaii specifice organizaiei respective.

Metoda ORTID (6,11)Denumirea metodei provine de la iniialele criteriilor (Obiective, Resurse, Transformare, Integrare i Dezvoltare) pe baza crora se ierarhizeaz problemele care urmeaz s fie analizate n cadrul organizaiei. Raiunea folosirii acestor criterii const n aceea c n fiecare organizaie este necesar s se stabileasc anumite obiective, pentru realizarea crora sunt necesare anumite resurse (materiale, financiare, umane), i anumite transformri (schimbri) n procesele tehnologice, n produse etc., care, prin integrare, conduc la dezvoltarea respectivei organizaii.

Aceast tehnic este utilizat pentru identificarea i ierarhizarea problemelor cu care se confrunt firma prin:

Definirea factorilor determinani n soluionarea problemelor

Interpretarea corelat a criteriilor utilizate

Identificarea cilor de rezolvare a problemelor

Stabilirea prioritilor n soluionarea problemelor

Stabilirea obiectivelor constituie punctul de plecare al activitii oricrei firme, iar realizarea lor necesit folosirea unor resurse de natur uman, material, financiar, informaional i efectuarea unor transformri (schimbri) n procesele tehnologice, n produsele i serviciile oferite pieei, n procedurile de lucru i managementul organizaiei. Efectuarea transformrilor preconizate impune luarea unor msuri care, prin integrare, sunt implementate n practic. Integrarea presupune analiza posibilitilor de aplicare, etapizarea aciunilor de implementare, experimentarea msurilor.

Realizarea transformrilor prin integrarea msurilor preconizate urmrete amplificarea rezultatelor prin utilizarea superioar a resurselor existente, adic dezvoltarea firmei.

ntruct dezvoltarea organizaional presupune soluionarea unei multitudini de probleme de natur economic, tehnic, managerial, iar posibilitile organizaiei sunt limitate, este necesar s se ierarhizeze n funcie de importana lor prin prisma criteriilor menionate mai sus. Astfel, din multitudinea de probleme se va acorda prioritate celor care au o influen major asupra realizrii obiectivelor, care necesit resurse mai puine, care determin transformri mai reduse, au posibiliti mai mari de integrare i contribuie mai mult la dezvoltarea organizaiei.

Dezvoltarea organizaiei prin atingerea obiectivelor i optimizarea folosirii resurselor impune rezolvarea unor multitudini de probleme tehnice, economice i de management. Dintre acestea, prin tehnica ORTID, sunt selectate acelea care au influen major asupra realizrii obiectivelor i utilizrii optime a resurselor, care necesit transformri de proporii mai reduse i mai uor de integrat n practic i care, n final, asigur dezvoltarea. Aadar, aceast tehnic se folosete mai ales n etapa de postdiagnostic, spre deosebire de precedentele tehnici folosite cu prioritate n etapa de investigare i analiz.

Folosit n etapa de prediagnostic, aceast metod ntrebuineaz o gril de evaluare a problemelor, ca n tabelul 4.7.

Tabelul 4.7CriteriulProblema

12..n

Obiective

Resurse

Transformri

Integrare

Dezvoltare

Punctaj total

Acordarea punctajului, n cadrul grilei, pentru fiecare problem se va face astfel: n cadrul fiecrui criteriu, totalul de 100 de puncte se va repartiza pe probleme, direct proporional cu nivelul obiectivelor, cu posibilitile de integrare i cu aportul la dezvoltare, i invers proporional cu necesarul de resurse i necesarul de transformri.

Fcnd suma punctajului pentru fiecare problem, se ajunge la o ierarhizare a acestora, care va desemna ordinea n care acestea pot fi abordate, deci pentru care se vor culege informaii i vor fi analizate. Prin folosirea acestei metode se poate orienta efortul spre problemele principale ale organizaiei.

4.5. Bibliografie1.Burdu E., Cprrescu G. Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999.

2.Burdu E.

Cprrescu Gh.

Androniceanu A.-Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2008

3.Cummings T.G.Worley C.G. Organization Development & Change, South-Western College Publishing, ITP Company, 1997.

4.Ioni I.

Bcanu C.S.

Stoica M.-Evaluarea organizaiilor, Editura Economic, Bucureti, 2004

5.Nadler D., Tushman M. A Diagnosis Model for Organization Behavior, in Perspectives on Behavior in Organizations, ed. J. Hackman, E. Lawler III, and L. Porter McGraw-Hill, New York, 1977.

6Nicolescu , O.(coord.)-Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000

7.Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic, Bucureti, 1995.

8.Nicolescu O.

Verboncu I.-Metodologii manageriale, Editura Economic, Bucureti, 2001

9.Verboncu I.

Popa I.-Diagnosticarea firmei. Teorie i aplicaii, Editura Tehnic. Bucureti, 2001

10.Weisbord M. Organizational Diagnosis: Six Places to Look for Trouble with or without a Theory, Group and Organizational Studies I (1976).

11Zorlenan, T. Burdu E.

Cprrescu Gh.Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998.

PROCESE DE TRANSFORMARE

Intrri

Informaii

Energie

Oameni

Materiale

Transformri

Tehnologice

Sociale

Ieiri

Produse finite

Servicii

Lucrri

Idei

Intrri

Mediul extern

Structura ramurii

Orientarea strategic

(Componentele)

Structura organizatoric

Strategia

Ieiri

Performanele organizaiei

Productivitate

Satisfacia grupurilor interesate n funcionarea organizaiei

INTRRI

Istorie

Norme

Valori

Decizii

Individual

Aptitudini

Nevoi

Ateptri

Mediu

Piaa

Competiia

Guvern

Furnizori

Resurse

Capital

Tehnologie

Oameni

Fabrici

Strategie

(misiune, obiective, opiuni)

Organizarea informal

Practici manageriale

Relaii interpersonale

nelegeri

Sarcina

Cunotine

Incertitudini

Recompense

Organizare formal

Posturi

Ierarhii

Competene

Relaii

Organizatorice

Realizare obiective

Utilizare resurse

Adaptabilitate

La nivel de grup

Productivitate

Colaborare

Comunicare

La nivel de individ

Performan

Comportament

Afiliere

Feedback

Intrri din mediu

Leadership

(eficientizarea proceselor, motivare)

Relaii

(managementul conflictului)

Mecanisme utilizate

(coordonarea, controlul)

Recompense

(recunoaterea performanelor)

Structur

(diviziunea muncii, relaii)

Misiunea (strategie, obiective)

Simptom semnificativ: Nerealizarea profitului net

Puncte slabe externe:

Preul ridicat al produselor

Calitatea produselor inferioar fa de cea a competitorilor

Canale de distribuie necorespunztoare

Puncte slabe interne:

Nerealizarea cifrei de afaceri

Costurile de producie mari

Utilizarea necorespunztoare a capacitii de producie

Organizare structural necorespunztoare

Cauze intermediare:

Insuficienta cunoatere a exigenelor cumprtorilor

Lipsa unei aciuni de promovare a produselor

Cauze intermediare:

Cheltuieli excedentare cu conducerea administrativ

Utilizarea unor metode necorespunztoare de calculaie a costurilor

Cauze primare:

Calificarea slab a muncitorilor i ncadrarea necorespunztoare cu personal

Motivarea necorespunztoare a personalului de conducere i execuie

Stabilirea normelor de munc sub presiunea sindicatelor

Planificarea colectrii datelor

Colectare date

Analiza datelor

Colectare date suplimentare

Urmtoarea

IEIRI