35

Recrutarea,selecţia şi dezvoltarea personalului

Cuprins

1. Planificarea resurselor umane. Nevoia de recrutare

2. Recrutarea resurselor umane pentru organizaţii

3. Selecţia resurselor umane

4. Identificarea trăsăturilor psihologice relevante

5. Interviul de selecţie

6. Dezvoltarea resurselor umane

Capitolele 1,2,5 au fost realizate de Adriana Prodan;Capitolele 3 și 4 de

Ticu Constantin;Cap 6 a fost realizat de Adriana Prodan și Ovidiu

Gavrilovici.

36

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE RECRUTARE

Această activitate strategică este responsabilitatea cheie a managerului de resurse umane.

Numai cu un număr suficient de oameni atent aleşi, firma îşi poate atinge obiectivele. În viaţa

fiecărei organizaţii se fac angajări, instruiri, concedieri. Planificarea de resurse umane este un

exerciţiu raţional, de evaluare a cererii şi ofertei de resurse umane şi stabilirea acţiunilor pentru ca

ele să corespundă intereselor firmei. Înseamnă o strategie de achiziţie, utilizare, dezvoltare si

eliberare a resurselor umane gândită pe termen lung.

În forma sa simplificată, planificarea înseamnă identificarea cererii de resurse umane a

organizaţiei şi asigurarea cu ofertă suficientă pentru a acoperi cererea. Dintre elementele care stau

la baza planificării resurselor umane sunt: strategia de afaceri a firmei (fuziuni, concentrări,..),

nivelul cererii pentru bunurile şi serviciile organizaţiei, oferta de muncă de pe piaţă, timpul

implicat (cel puţin 6 luni), etc.

Primul pas în planificare este evaluarea ofertei de resurse umane. Pentru aceasta, există

două domenii ce trebuie cunoscute: piaţa internă (resurse existente) şi piaţa externă (oferta

potenţială). Pentru fiecare din aceste domenii un număr important de întrebări trebuie să contureze

aspectele privind cerinţele şi utilizarea resurselor umane.

1.1. Oferta de resurse umane

O analiză tipică a ofertei urmăreşte: pentru personalul existent -număr, categorii, calificări,

performanţe, flexibilitate, promovare; pentru personalul potenţial - localizare, categorii, calificări,

posibilităţi de instruire, atitudini, concurenţa; ultimii plecaţi - retrageri (cauze), fluctuaţie,

pensionări, concedieri.

În primul rând este analizată resursa existentă. Întrebările tipice pe care şi le pun

managerii în acest caz sunt:

Număr: Ce număr din fiecare categorie există?

Calificări: Care sunt calificările puse la dispoziţie de aceşti angajaţi?

Performanţa: Care sunt performanţele pe care le obţin aceste categorii?

Flexibilitatea: Cât de uşor este de a transfera angajaţii între posturi? Pot fi asimilate anumite

calificări altora? Care este părerea sindicatului despre acest lucru?

Promovarea: Câţi angajaţi pot fi promovaţi în posturile determinate ca cerere? Ce fel de

instruire este necesară pentru a întruni condiţiile rezonabile de promovare?

Profilul vârstelor: Avem probleme legate de dezechilibre între personalul experimentat şi

neexperimentat?

Distribuţia pe genuri: Avem o balanţă corespunzătoare a genurilor, potrivită afacerii

noastre?

Plecările : Care este categoria de personal / compartiment cu cea mai mare rată a fluctuaţiei?

Câţi oameni sunt gata de retragere (cauze)? Care sunt înlocuirile? Care sunt concedierile?

Sunt cunoscute toate aceste informaţii?[3,64]

Răspunsurile la aceste întrebări ne pot alcătui un tablou real al situaţiei resurselor umane

din organizaţie. Informaţiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele categorii

determinate de manageri. Astfel se pot identifica trei situaţii:

1. oferta disponibilă mai mare sau mai mică decât cererea previzionată de personal a firmei;

37

2. oferta depăşeşte necesarul la una sau mai multe categorii de personal;

3. oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii.

Prima situaţie este întâlnită în majoritatea cazurilor cu excepţia firmelor foarte mici sau în

cazul forţei de muncă foarte stabile. A doua situaţie este întâlnită în domeniile care au suferit un

dezastru economic (tipic Romaniei, în acest moment) iar cea de-a treia, aplicabilă în cele mai

multe organizaţii vestice, care au întotdeauna nevoie de personal potrivit, îngust calificat pentru

afacerile lor.

Un aspect important legat de oferta de personal este abilitatea organizaţiei de a atrage noi

candidaţi şi de a-i reţine ca personal propriu. Recrutarea este o activitate de bază a

managementului de resurse umane. Ca şi planificarea ea este crucială pentru a asigura cu forţe

proaspete organizaţia. Dar la fel de important, ar spune un medic, este să nu-şi piardă forţele pe

care le are. Dacă oamenii sunt într-o continuă plecare, nu se poate menţine un nivel acceptabil de

stabilitate care sa asigure o continuitate a operaţiilor în firmă.

Disponibilitatea de a găsi în orice moment oameni pregătiţi, motivaţi şi competenţi să

acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizaţiei este o problemă fundamentală pentru

această etapă. De aceea managerul de resurse umane trebuie să determine rata fluctuaţiei

personalului, să revadă datele istorice privind fluxul de personal, să cunoască ce plecări voluntare

sau pensionări vor fi în anul viitor, să afle ce potenţial concurent ar putea să-şi deschidă operaţiuni

în zonă, pentru a putea să-şi creeze o imagine cât mai realistă despre ce acţiuni va avea de

întreprins. Dacă domeniul în care activează firma abundă de resurse umane calificate oferta nu-i

greu de evaluat şi nici acţiuni speciale nu se impun. Ci doar o foarte bună selecţie. Evaluarea

ofertei interne este o altă responsabilitate a managerului de resurse umane. Este momentul în care

managerul poate evalua şi alternativele la angajare: munca plătită peste program a angajaţilor

existenţi, angajarea temporară, leasing-ul de angajaţi şi angajaţii în timp parţial.

Dacă domeniul de activitate este competitiv şi profesioniştii sunt foarte căutaţi pe piaţa

muncii atunci organizaţia trebuie să fie mult mai atentă la plecările din firmă.

1.2. Cererea de resurse umane pentru organizaţie se poate determina prin mai multe moduri:

analiză managerială, tehnici ergonomice, tehnici statistice şi planuri de succesiune.

Ar trebui să pregătim propriul personal pentru posturile cheie, ar trebui să aducem oameni

experimentaţi din afară, cât timp ar lua pentru aceste operaţii, cât ar costa etc, sunt doar câteva

întrebări în estimarea cererii. Cel mai important aspect luat în considerare este strategia afacerii:

de dezvoltare, stabilitate sau descreştere. Pot fi utilizate metode statistice ca şi în cazul ofertei.

Însă trebuie ţinut cont de evenimentele sociale sau industriale care n-au mai avut

precedent în piaţa muncii. De exemplu, reducerea numărului de tineri, prin reducerea natalităţii cu

ceva ani în urmă. Sau tendinţa de evoluţie a posturilor care arată că vânzătorul, de exemplu, este

foarte căutat şi acum şi în viitor, în timp ce alte posturi ca cel de croitor, măcelar sau zidar vor

începe să dispară [17].

O creştere evidentă o înregistrează meserii ca: asistent medical, confecţioner, manager de

hotel şi restaurant sau operatori de film. Ca urmare a schimbărilor apărute în tehnologie, judecata

managerilor în aria lor de responsabilitate, poate fi mai importantă decât metodele statistice.

O metodă utilizată în ultimul timp este Delphi prin e-mail: un grup de top manageri

primesc un chestionar anonim de evaluare a cererii, în care sunt solicitaţi să răspundă la anumite

întrebări cu motivarea răspunsurilor. Rezultatele chestionarului sunt comunicate experţilor iar

chestionarul este refăcut şi retrimis. Faza se repetă până când experţii ajung la acelaşi rezultat.

Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane, implică utilizarea unor indicatori:

rata productivităţii sau valoarea produsă pe angajat;

rata fluctuaţiei= număr de personal care a plecat într-un an / număr mediu de angajări într-un

an. Rata de 25% poate fi considerată ca satisfăcătoare pentru o firmă. O rata de 100% poate

constitui o problemă majoră. În unele situaţii această rată oferă informaţii de preţ. Are însă şi

dezavantaje:

- nu ne indică în care domenii ale firmei este o rată mai mare,

- nu ia în considerare durata de serviciu a celor care pleacă;

38

- nu ia în considerare modificarea numărului de angajări de la un an la altul.

De aceea calculul acestei rate trebuie completat cu răspunsul la următoarele întrebări: Care

unităţi/domenii din firmă sunt afectate de fluctuaţie înaltă? Cât de mult timp au servit cei care

pleacă organizaţia? Sunt angajări obişnuite în acest an sau au avut loc descreşteri/creşteri

majore?

Fluctuaţia personalului are o serie de avantaje şi dezavantaje.

Avantajele sunt:

- dovedeşte tentaţia de a angaja personal “proaspăt”

- permite organizaţiei să piardă mai uşor personalul cînd îşi planifică înlocuirea (ex:

pensionarea);

- deschide canalele de promovare pentru angajaţii vechi ai firmei;

- introduce elementul de auto-selecţie al noilor angajaţi, care poate salva concedierile de

mai tîrziu

Dezavantajele sunt:

- costuri de recrutare pentru înlocuirea celor plecaţi

- întreruperi în producţia de bunuri sau servicii datorită plecării;

- costuri de instruire şi adaptare

- irosirea de resurse în oameni

- poate determina dificultăţi în atragerea noului personal.

Rata mică a fluctuaţiei este un beneficiu pozitiv datorită avantajelor menţionate, mai ales când

organizaţia este în declin. Pentru multe organizaţii, exagerarea plecărilor şi angajărilor sunt

deosebit de costisitoare [3].

rata stabilităţii personalului leagă rata plecărilor de cea a stabilităţii = număr de plecări ale

angajaţilor cu mai mult de un an de serviciu / numărul de angajări în ultimul an. Ideea folosirii

unui astfel de indicator este de a identifica plecările timpurii. Cele două rate se pot determina

pentru diferite compartimente ale firmei.

rata de angajare ca număr al personalului indirect productiv;

curba de învăţare este un model modern de previzionare care ia în considerare creşterea

productivităţii muncii prin câştigarea experienţei şi prin învăţare; ceea ce duce la o mai bună

realizare a sarcinilor postului. Această metodă permite evaluarea cererii de personal prin

considerarea creşterii productivităţii. De exemplu, o firmă care nu aşteaptă o creştere

însemnată a cererii pentru produsele sale poate anticipa o creştere a productivităţii, cu mai

puţini angajaţi.

regresia multiplă este o metodă matematică care utilizează corelarea cu alţi indicatori

(vânzări, profit, inflaţie, rata şomajului, investiţia de capital, etc) pentru determinarea cererii

de resurse umane.

Dacă organizaţia se grăbeşte atunci ea îşi va angaja personal instruit din afara ei. Odată

trecut acest stadiu, ea îşi va putea permite să-şi “crească” singură viitorul personal. Aceasta

presupune mai mult timp şi este valabilă dacă nu există presiunea timpului. Modificări ale cererii

apar atunci când firma îşi organizează operaţiunile în alte zone.

Acurateţea cu care organizaţia îşi stabileşte nevoia de personal depinde de poziţia sa pe

piaţa de bunuri şi servicii. Dacă firma are o piaţă relativ stabilă, cu o cerere consistentă şi o

producţie eficientă, concentrată pe câteva produse, planificarea resurselor umane reprezintă un

punct deosebit de puternic al evoluţiei sale şi nu întâmpină mari dificultăţi. Este cazul serviciilor

educaţionale şi producţiei de confecţii. Dacă piaţa este turbulentă, cu o cerere de produse-servicii

variabilă, cu schimbări dinamice ale tehnologiei şi cu o concurenţă susţinută, atunci planificarea

resurselor umane este dificil de făcut.

Într-o organizaţie un element important în previziunea forţei de muncă este judecata

managerială. Managerii, pe baza cunoaşterii activităţii şi a responsabilitaţii lor pot face estimări cu

privire la resursele necesare. Managerul de personal are responsabilitatea de a colecta cererile din

organizaţie şi de a alcătui documentul final cu privire la nevoile de personal şi de a-l analiza cu

managerul general pentru a realiza şi un buget estimat pentru anul viitor. Bugetul de resurse

39

umane este un instrument de control foarte util, cu implicaţii mari în situaţia financiară şi în

obiectivele firmei.

În ultimul timp, sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea informaţiilor

despre resurse umane poate menţine bazele de date şi poate oferi detalii privind angajările,

descrierile de posturi, educaţie, performanţe, recompense, instruire, competenţe şi aptitudini. Este

un instrument extrem de util în planificarea resurselor umane.

1.3. Piaţa externă a muncii

Cele mai multe organizaţii iau contact cu piaţa externă a muncii la intervale regulate, pentru a

urmări fluctuaţiile acesteia. Ce este piaţa muncii? În forma simplă, înseamnă un grup de potenţial

angajaţi locali, regionali sau naţionali, care îşi oferă cunoştinţele şi abilităţile unei organizaţii la un

moment dat. Mărimea şi natura acestei pieţe depinde de o varietate de factori economici şi sociali.

De exemplu, dacă există o prăbuşire a activităţii economice asociată cu un nivel ridicat al

şomajului, atunci din punct de vedere al patronilor piaţa muncii este simplă. Invers, dacă

economia este în dezvoltare, vor lipsi multe categorii de personal iar patronii vor aprecia piaţa ca

fiind complexă. Factorii sociali au un impact gradual asupra pieţei de muncă. Din acest motiv,

şcoala ar putea oferi variante pentru cariera de mai târziu prin legătura puternică cu firmele. Oare

este o problemă care nu interesează firma? Factorii politici joacă deasemenea un rol special în

stabilirea taxelor, beneficiilor şi legislaţiei.

Piaţa muncii cunoaşte modificări fără precedent. Tehnologiile impun abilităţi deosebite şi

deseori există o penurie de indivizi calificati pentru anumite posturi. Piaţa muncii este astăzi

dominată de cumparător spre deosebire de anii ’70 când dominant era vânzătorul. Chiar dacă

nivelul şomajului este ridicat, există o lipsă temporară de angajaţi cu anumite abilităţi. Astfel sunt

firmele de înaltă tehnologie care gasesc greu ingineri de calculatoare şi creatori de programe.

Pentru aceste categorii nu ai timp să-ţi pregăteşti oamenii în firmă, pentru că ai nevoie de câţiva

ani buni. De aceea ei trebuie cumpăraţi gata pregătiţi!

Când piaţa este competitivă firmele sunt foarte pretenţioase cu recrutarea şi selecţia de

personal, îşi refac politicile de salarizare şi se concentrează pe metodele de menţinere a

personalului calificat. Ca de obicei, când oferta e redusă, valoarea de utilizare este în creştere.

Un alt factor care determină utilizarea resurselor externe este tehnologia. Folosirea pe

scară largă a computerului în industrie şi în serviciile comerciale duce la scăderea cererii pentru

anumite categorii de personal. Investiţia în tehnologie produce deasemenea modificări în natura

cererii de muncă pentru că sunt cerute anumite abilităţi. În cele mai multe situaţii o nouă investiţie

nu conduce la reducerea posturilor ci la creşterea productivităţii.

Modificările care apar în evoluţia populaţiei, tendinţele ocupaţionale date de şcoală şi

facultate, noile oportunităţi în instruire sunt factori care trebuie consideraţi. Este un motiv pentru

care activităţile de recrutare ale concurenţei trebuie ţinute sub observaţie.

În Europa, un alt factor care trebuie considerat este atitudinea sindicatelor. Într-o industrie

în declin sindicatele au o poziţie nefastă la negocieri în timp ce patronii sunt gata să înlocuiască

personalul dacă treaba nu merge.

În concluzie, organizaţiile care adoptă o abordare raţională a planificării resurselor umane

vor fi mai bine pregătite faţă de competitori să menţină şi să înnoiască personalul capabil să

asigure succesul firmei. Beneficiile aduse de planificare sunt: abilităţi potrivite şi personal

adaptabil schimbărilor, stabilitatea personalului de bază, reducerea nevoii de recrutare externa,

îmbunătăţirea moralului şi relaţiilor dintre angajaţi, îmbunătăţirea calităţii produselor/serviciilor,

productivitate înaltă.

1.4. Analiza posturilor rămâne sursa fundamentală de informaţii în planificarea resurselor

umane. Noua tehnologie, schimbările în cererea de forţă de muncă pe piaţă, îmbunătăţirea

metodelor de muncă presupune modificări în nevoile de resurse umane ale firmei.

Prin analiza postului adunăm şi organizăm informaţii despre posturile variate ale

organizaţiei astfel încât managerii să înţeleagă cum pot funcţiona cât mai bine ca întreg. De

analiza posturilor depind toate celelalte activităţi din managementul resurselor umane.

40

Analiza postului se focalizează pe cunoştinţe, competenţe şi aptitudini (CCA) cerute de

posturi. Unele dinte ele pot fi asemănătoare oferind posibilitatea grupării posturilor în grupe sau

familii de posturi. Aceste familii de posturi sunt foarte utile în planificare. Posturile care cer CCA

similare, pot duce la o instruire a personalului astfel încât să aibă suficientă flexibilitate pentru a

prelua orice post din familie, atunci când se impune.

Fig.1.1. Implicaţii ale analizei postului

(Sursa: De Nisi şi Griffin,Human Resource Management) Houghton Mifflin Comp,2001

Familiile de posturi pot fi utile în planificarea carierelor. Posturile din aceeaşi familie care

sunt situate pe diferite nivele ale organizaţiei pot constitui “drum” sigur pentru angajaţi. De

asemenea, familia de posturi, poate fi utilă în decizia de selecţie. Când facem o alegere pentru un

post ar trebui ca managerul să se gândească la familia acelui post şi să utilizeze şi cerinţele altor

posturi din cadrul ei. Mai mult, standardele să fie stabilite la cel mai exigent post din familie.

Managerul de resurse umane ar trebui să aibă în vedere că în doi, trei ani angajatul ar putea lucra

în diferite grupuri, pe posturi ce seamănă dar solicită standarde mai înalte decât actualul post. De

exemplu, angajarea unui vânzător solicită evaluarea candidaţilor la nivel de manager de vânzări,

ţinând cont şi de comprimarea carierei în acest domeniu.

Rezultatul analizei postului este fişa de post sau descrierea postului, instrument obligatoriu la

angajare conform Codului Muncii din România. Pentru a realiza o descriere de post folositoare,

următoarele întrebări ne pot ajuta [ ]:

Care este raţiunea existenţei acestui post?

Ce rezultate sunt aşteptate de la acest post?

Ce meserii sunt necesare?

Care este autoritatea formală de care se bucură postul?

- autoritatea de a utiliza resursele financiare

- autoritatea de a recruta personal

- autoritatea de a concedia angajaţi

Care sunt resursele alocate postului?

- bugetul în lei

- număr de personal

- echipament/spaţiu/clădire/vehicule?

Ce calificări formale şi ce experienţă sunt cerute pentru a face postul performant şi

satisfăcător? (aceste informaţii pot fi extrase într-un document separat denumit Cerinţele

postului). Un exemplu de descrierea postului este dat în figura 1.2.

Instruire şi dezvoltare

Recompensare

Managementul de linie

Analiza postului

Planificarea resurselor

umane

Selecţie

Evaluarea performanţelor

41

Pentru a redacta o decriere de post cele mai dificile secţiuni sunt:

1. obiectivele postului

2. responsabilităţile principale

Alte dificultăţi sunt legate de experienţa autorului de a găsi termenii cei mai clari pentru a exprima

conceptele, evenimentele şi de a prelua din interviul sau chestionarul de analiza postului sarcinile

cheie pentru post. Pentru a minimiza aceste dificultăţi este bine să descriem principalele

responsabilităţi înainte de a scrie obiectivul postului [3].

Pentru a scrie principalele responsabilităţi se poate utiliza lista principalelor verbe care

descriu natura achiziţiilor dorite pentru acel post.

Pentru managerii inferiori de linie pot fi utilizate verbe ca: stabileşte, menţine, asigură,

planifică, arată, aplică, revede (exemplu: stabileşte şi menţine standarde pentru calitatea

produselor); pentru managerii din top: analizează, propune, interpretează, consultă, pregăteşte,

recomandă, dezvoltă (exemplu: pentru managerul de marketing - propune strategii de marketing

care să optimizeze vânzările computerelor către clienţi noi şi existenţi); pentru posturi de execuţie:

verifică, este disponibil, răspunde, operează, dovedeşte, prezintă, (ex: produce conform calităţii şi

ritmicităţii cerute de manageri).

Este momentul să vedem dacă o analiză a postului este întotdeauna justificată pentru că aşa

cum apreciază Roff &Watson [3] analiza este un rezultat sensibilizat de încrederea cu care este

privit analistul postului. Pentru a fi realizată o analiză efectivă trebuie urmate etapele:

Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare, reorganizare

Prezentarea unui plan managerului superior şi câştigarea încrederii lui

Discutarea planului cu managerii inferiori şi specialiştii în vederea modificării lui

Cooperarea cu reprezentanţii angajaţilor

Construirea unui plan detaliat cu timpii aferenţi

Selectarea şi pregătirea analistului postului

Stabilirea personalul implicat

Stadiul de aplicare

Revederea rezultatelor, discutarea problemelor

Stabilirea unui plan final

Revederea rezultatelor

Acest program este discutat mai întâi cu managerii superiori, apoi cu reprezentanţii

sindicatelor care pot aduce multe modificări în modul de implementare a programului. Pentru că

analiştii postului conduc interviuri şi fac descrierile de post în funcţie de notaţiile înregistrate este

important de a fi atenţi la alegerea acestora. Acurateţea, claritatea şi concizia nu sunt uşor de

realizat. Sunt necesare abilităţi de intervievare, de judecată, de reţinere a esenţialului şi mai ales de

scriere.

Exerciţii

Care din activităţile de managementul resurselor umane din organizaţia dv. va fi influenţată de

tehnologia informatică în următorii patru ani ?

Realizați o scanare a pieței muncii din orașul dv și evaluați relația cerere-ofertă pentru postul dv.

Analizaţi fişa dv. de post şi propuneţi îmbunătăţirea ei.

Urmariti pe acest site masuratorile potrivite pentru analiza capitalului uman din

firmă :http://www.pwc.com/gx/en/hr-management-services/saratoga-global-human-capital-

measurement-benchmarking-services.jhtml

42

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

PENTRU ORGANIZAŢIE

Recrutarea este procesul de dezvoltare a bazei de date cu personal calificat interesat să lucreze

pentru organizaţie şi din care organizaţia îi alege pe cei mai buni pentru angajare. Dar aceşti

angajaţi capabili sunt şi ei în “recrutare” de oportunităţi potrivite aşteptărilor lor. Prin urmare, şi

oamenii şi firmele au obiective de recrutare. Cea mai bună angajare are loc cînd obiectivele celor

două părţi sunt convergente.

2.1. Recrutarea internă

Posturile vacante sunt propuse (în funcţie de politica de personal a organizaţiei) cu prioritate

salariaţilor din firmă. Aceasta este adevărat în particular şi pentru posturile de manageri. În cadrul

politicii de personal este de preferat un echilibru între recrutarea externă şi cea internă. Pe de altă

parte, recrutarea externă nu este posibilă decât în absenţa posibilităţilor de recrutare internă.

Expresia de recrutare internă este frecvent utilizată pentru a sublinia că deşi un candidat

este deja salariatul firmei, el are de parcurs diferite etape ale procedurii şi uneori, trece aceleaşi teste

ca şi candidaţii externi. Prospectarea internă presupune existenţa următoarelor condiţii:

existenţa unui sistem de informare privind posturile: afişaje, note de serviciu, intranetul pot fi

utilizate împreună sau separat;

exploatarea directă a fişierelor existente: trierea, plecând de la informaţiile disponibile şi de la

criteriile de selecţie;

existenţa planurilor (schemelor) de carieră: pentru fiecare post vacant, indivizii doresc să

ocupe postul din planul lor de carieră şi să îndeplinească condiţiile pentru acel post.

Recrutarea internă sau promovarea prezintă anumite limite. Ea se bazează mai mult pe

rezultatele trecute decât pe aptitudinile cerute de noul post: fie că performanţele bune accelerează

cariera până la nivel de incompetenţă (conform legii lui Peter), fie că debarasarea de un colaborator

mediocru îl determină pe responsabilul ierarhic să-l promoveze. În recrutarea internă un rol

importantant îl are evaluarea performanţelor (citiți un curs de evaluare a performanțelor).

2.2 RECRUTAREA EXTERNĂ A RESURSELOR UMANE PENTRU ORGANIZAŢIE

O altă variantă de a găsi oameni potriviţi pentru un post este căutarea externă a candidaţilor. Ea are

în vedere:

dorinţa de a compara candidaţii interni cu cei externi în scopul îmbunătăţirii calităţii

procesului de recrutare dar şi de informare în legătură cu piaţa internă şi externă a muncii;

îmbogăţirea potenţialului intern prin aportul de "sânge proaspăt" în organizaţie. În unele

firme mari raportul pentru posturile care implică experienţă este de două promovări pentru o

recrutare externă;

găsirea unui specialist care nu există în organizaţie.Poate să fie vorba despre posturile de bază

ale structurii, de posturi nou apărute sau posturi foarte particulare care presupun originalitate şi

creaţie.Urgenţa şi dezvoltarea funcţiilor pot favoriza recrutările externe.

Sursele posibile de recrutare a personalului sunt:

Zona locală: şcoli profesionale, licee, firme, oficiile de muncă şi protecţie socială, universităţi

(dacă există), propria întreprindere, orice altă sursă care asigură candidatului competenţa necesară.

43

În afara zonei locale: toate sursele indicate la zona locală; job fairs (târguri de forţă de muncă);

programele de recrutare a personalului din unversităţi, asociaţii profesionale, firme specializate în

recrutarea personalului, personalul militar care şi-a terminat stagiul sau se retrage din

armată,asociaţii ale handicapaţilor.

Calitatea persoanelor recrutate este influenţată şi de metoda de recrutare folosită. Dintre

metodele practicate pentru recrutarea personalului menţionăm:

Publicitatea

Este metoda cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficientă trebuie: să se facă printr-un mijloc de

comunicaţie adecvat; să atragă atenţia tuturor cititorilor; să reţină atenţia tuturor acelora cărora le

este destinată în mod direct; să enunţe cerinţele care urmează să fie îndeplinite; să provoace un

răspuns din partea acelora care corespund cerinţelor. Un simplu anunţ într-un ziar local nu asigură

o recrutare corespunzătoare.

Anunţul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanţia că a ajuns la persoanele de

care avem nevoie. Anunţul trebuie să fie bine conceput, informativ, precis şi politicos, să fie

creator şi atrăgător. Însă majoritatea celor ce recrutează personal nu gândeşte astfel, apelând la

anunţuri de angajare, a căror mod de prezentare este de cele mai multe ori demodat.

Utilizarea presei arată deseori preferinţa de a atrage cât mai rapid persoane interesate de

oferta de angajare. Uneori însă, anunţul de angajare are şi alte obiective: atragerea atenţiei asupra

firmei, asupra eticii în afacerea sa. Eficacitatea anunţului presupune o adaptare a lui conform

postului, situarea lui în pagină şi calitatea conţinutului.

Patru elemente trebuie să fie menţionate, neapărat, în anunţ:

- firma: sector, mărime, loc, obiective

- postul: denumirea, obiective, evoluţii posibile

- profilul căutat: formare,experienţă

- avantaje:salariul, instruire, alte avantaje

Costul desigur este ridicat dar asigură o recrutare foarte bună. Marile firme, care au o

bună imagine de" marcă" indică numele în clar, cu excepţia momentelor cînd doresc să evite

alertarea concurenţei ce ar putea umbri recrutarea externă. Pentru aceste motive, sau altele, firmele

cu nume de calibru inferior preferă să nu-şi descopere identitatea. Rezultatul este o multitudine de

anunţuri anonime sau care sunt trecute sub numele unei agenţii de publicitate sau a unui cabinet de

recrutare.

Conform codului muncii "discriminarea de sex, etnie, rasă, religie în angajare" este

interzisă. În ţara noastră, prevederea nu este respectată, nici la oferta de angajare şi nici la selecţia

propriu-zisă.

Finalitatea unui anunţ este de a obţine un număr suficient de candidaturi bune pentru a

efectua o selecţie reală. De aceea, anunţul trebuie să întrunească patru obiective:

Să fie VĂZUT - Alegerea suportului se face în raport cu tipurile de cititori vizaţi. Fiecare

suport publicat este analizat cu atenţie de o anumită categorie de cititori şi într-o anumită zonă

geografică. Referitor la costul anunţului, această informaţie permite calculul costului pentru

atragerea unui candidat potenţial. Cel mai bun raport calitate/preţ ajută la alegerea între presa

specializată, presa naţională şi presa cotidiană regională.

Să fie CITIT - Uneori suportul ales trebuie prezentat ca şi cum ar fi în concurenţă cu zeci

de anunţuri de acelaşi tip. Această concurenţă determină forma de prezentare, un anumit spaţiu, o

anume compoziţie, dar în egală măsură determină imaginea de marcă a firmei, interesul pentru

post, locul geografic, salariul, etc.

Ce scrii şi cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce "spui" şi cum pentru a atrage

atenţia? Accentul pe un punct forte este recomandat: firma, postul sau un alt element

reprezentativ.

De asemenea, sunt determinante aşezarea în pagină, alegerea mărimii literelor, spaţiile

dintre linii, utilizarea sau nu a unei sigle sau imagini, a culorilor sau a albului şi negrului.

Să fie ÎNŢELES - Anunţul trebuie să fie onest şi informativ pe de o parte şi atractiv pe de

altă parte. Informaţia să vizeze firma, postul şi profilul de candidat căutat şi să fie clară, fără

44

ambiguităţi şi suficient de completă pentru a furniza toate elementele de care un candidat are

nevoie pentru a-şi depune oferta.

A se evita promisiunile false, aluziile şi exagerările!

A nu se uita că dorim candidatul adecvat/profilul căutat!

Să fie INCITANT- Candidatul a văzut şi citit anunţul. El l-a înţeles şi s-a informat. El este

în situaţia de a trimite un Curriculum Vitae. El n-o va face pentru că nu simte o puternică

motivaţie faţă de această propunere sau are reţineri faţă de unele elemente.

Redactarea anunţului trebuie făcută astfel încât întrebarea "dacă aş fi candidat, ce m-ar

incita să răspund la acest anunţ?". De aceea, anunţul trebuie să se evidenţieze faţă de alte anunţuri,

oferind un "plus" candidaţilor, un "plus" prezent sau viitor.

În concluzie, având în vedere aspectul tehnic al anunţului, el constituie o piesă esenţială în

procedura de recrutare. La întâlnirea ofertei cu cererea, el devine un impuls semnificativ pe piaţa

resurselor umane. Ca element în strategia de comunicare a firmelor, anunţul este o scrisoare plină

de sfaturi pentru curtezanii lor.

Candidatura spontana

Candidaturile spontane sunt în plină dezvoltare. Ele sunt foarte numeroase în marile întreprinderi,

mai ales la acelea care au o imagine bună. Abundenţa de candidaturi spontane este şi o măsură a

imaginii publice. Legăturile cu şcolile şi universităţile, participarea la acţiuni ale acestora sunt

posibilităţi de atragere a celor mai buni candidaţi.

Pentru a dispune de surse adaptate cerinţelor, întreprinderile folosesc politicile de

comunicare.

De exemplu, Magazinul trimestrial de la CITROEN explică:

"Ce nevoie mai importantă, poate pune o întreprindere ca Citröen să-şi stabilească atîtea

legături cu învăţămîntul superior în acest an? De fapt sunt două astfel de nevoi: convingerea a 150

de tineri absolvenţi, de preferinţă cei mai buni,de a se angaja la Citröen şi informarea profesorilor

lor de mutaţiile tehnologice în curs sau de viitor."

La Citröen la începutul anilor '80 angajările ajunseseră într- un punct mort, studenţii fiind

puţin atraşi de criza industriei automobilelor; scrisorile de candidatură erau foarte rare. Cum a

renăscut interesul pentru acest sector de activitate şi cum a avut loc orientarea fluxului de personal,

superior pregătit către Citröen?

Odată cu revenirea maşinii pe piaţă, a noilor modele care au relansat de fapt marca,

nevoile privind angajările s-au făcut simţite. Începând cu 1983, Citröen a reluat contactele cu

şcolile şi universităţile participînd la întîlniri în cadrul acestora.

Pentru a creşte numărul şi calitatea personalului, marile firme dezvoltă campanii de

publicitate puternice. Astfel, Rhône-Poulenc, mare concern industrial francez, precizează în

inscripţia de la intrare: "Motivaţia internă şi imaginea externă fac de acum înainte parte din

capitalul întreprinderii. Deşi par că sunt incompatibile, ele participă în fapt la valoarea fimei, în

măsura în care ele condiţionează din ce în ce mai mult reuşita şi dezvoltarea sa.

În 1987, compania a iniţiat un vast program pentru creşterea notorietăţii şi identităţii

internaţionale. O campanie de publicitate a fost lansată în decembrie, la televiziune şi în presa

franceză şi în mai multe reviste europene. O strategie asemănătoare utilizează în România firma

Procter&Gamble.

Reţeaua cunoştinţelor

Metoda constă în a întreba pe colegi, asociaţi, cunoscuţi, dacă ştiu un om competent în domeniul

care interesează. Are un mare dezavantaj: aprecierile sunt în general subiective iar uneori pot

interveni anumite presiuni în favoarea unor persoane. Consumul de timp este mare.

Folosirea consilierilor-cabinetelor pentru recrutare

45

Metoda se practică în multe ţări. Dacă consilierii sunt bine pregătiţi, ei vor atrage un număr mai

mare şi un standard mai ridicat al candidaţilor.

Utilizarea firmelor de recrutare este o practică foarte obişnuită în ţările din vestul Europei şi tinde

să înlocuiască şi la noi metoda clasică, publicitatea, mai ales pentru posturile “grele”. În prezent,

agenţiile de recrutare cunoscute sunt concentrate în Bucureşti datorită faptului că firmele care

abordează o astfel de căutare îşi au head-office-ul acolo. Dintreacestea, unele sunt agenţii

internaţionale altele sunt mixte sau româneşti.

Misiunea unuia dintre cele mai renumite cabinete de consultanţă în recrutare din Franţa:

"cabinetul de recrutare este receptiv şi vă studiază problemele privind recrutarea, în cele mai mici

detalii: firma, personalitatea ei, mediul său, funcţia de recrutare, profilul ideal pentru candidaţi. El

iniţiază deci o cercetare activă prin care identifică candidaţii potenţiali cei mai buni pentru postul

vacant. Persoanele identificate sunt contactate personal şi confidenţial. Consultantul nostru vă ţine

la curent cu derularea cercetării sale.

După această evaluare sistematică, el este în măsură să vă prezinte candidaţii a căror

experienţă, personalitate şi motivaţie corespunde cel mai bine nevoii dv."

Misiunea unui cabinet de recrutare este atinsă prin următoarele strategii [3]:

analiza aprofundată a postului şi mediului său. Fiecare firmă este un caz particular.

Fiecare firmă are o personalitate a sa pe care cabinetul o simte.

redactarea unui contract ce reia analiza postului şi fixează precis condiţiile intervenţiei

noastre.

identificarea potenţialilor candidaţi prin surse personale şi documente profesionale.

abordarea directă, discretă şi sistematică a acestor persoane.

evaluarea în cursul întâlnirilor a personalităţii, a experienţei, a potenţialului şi motivaţiei

candidaţilor.

prezentarea dosarelor complete a candidaţilor reţinuţi

confruntarea judecăţilor şi asistenţa în luarea deciziei de recrutare

urmărirea integrării în firmă a angajaţilor.

Piaţa posturilor s-a mărit, concurenţa a devenit severă iar mijloacele de atragere trebuie să

fie din ce în ce mai originale. Ca şi aurul, oamenii nu constituie un filon aflat la discreţie. De

aceea, metodele patronilor pentru a găsi, atrage pe cei mai buni, nu sunt întotdeauna etice.

Aceasta rămâne metoda de recrutare cea mai complexă şi mai scumpă. Se recomandă

pentru funcţii de management şi posturi care necesită un grad mare de specializare.

Studiu de caz

Utilizarea banilor în vînarea resurselor umane (head hunting)

Din ce în ce mai frecvente pe piaţa muncii sunt situaţiile în care firmele caută specialişti cu

experienţă, “oameni care nu se mai pricep la toate”, cu alte cuvinte caută profesionişti. Încet,

încet nevoia de oameni “varză” va fi înlocuită iar firmele româneşti vor vrea să-şi angajeze

oameni pregătiţi într-un anume mod, pentru un anumit post. Este legea productivităţii ridicate,

este baza prosperităţii în economiile concurenţiale.

În afara sistemului educaţional, care sper să ia în considerare acest aspect al evoluţiei

pieţii muncii, managerii au reale probleme în atragerea unui astfel de segment profesionist către

firmele lor. Astăzi, venitul individual a pierdut caracterul său psihologic devenind un factor pur

economic.

Salariul constituie un mecanism care permite distribuirea resurselor umane între patroni,

manageri dar care nu mai are un efect marcant şi durabil asupra performanţei în muncă, cum s-

ar putea crede. Aceasta înseamnă că de fapt regulile jocului în motivaţia în muncă s-au

schimbat şi este posibilă descoperirea unor noi modalităţi de utilizare a banilor ca factor

motivator.[8]

Jocul motivaţiei şi banii

46

Examinarea relaţiei existente între salariu şi mobilitatea angajaţilor poate să ne furnizeze câteva

orientări în acest sens. O firmă care acceptă să plătească un preţ superior pieţei forţei de muncă

determină o creştere a nivelului preţului pentru acel post şi în celelalte firme. Aceasta este o

practică curentă, în special în perioada de penurie de forţă de munca pentru o anumită

calificare.

Nu există mijloace de apărare care să contracareze această tactică.

Dacă firma încearcă să stabilească o protecţie bănească pentru angajaţii “vânaţi’’ - cei cu

calificări atrăgătoare pentru concurenţă – aplicarea principiului echităţii riscă să provoace o

creştere generală a salariilor greu de suportat de către firmă. Există un mijloc de apărare bazat

doar pe psihologia angajatului expus: preţul pe care concurenţa îl plăteşte poate creşte pînă la

un nivel care permite minimizarea pierderilor angajatului în cazul în care ar pleca de la firmă.

De exemplu, un angajat al firmei A care este solicitat de o firmă B va încerca să

evalueze diferenţele care există între cele două firme. El ştie că firma A îi oferă un ansamblu

de satisfacţii şi insatisfacţii; firma B îi poate oferi ceva asemănator. Ceea ce este important

este faptul că el nu ştie ce situatie va găsi în B. Plecarea de la A la B va avea loc dacă

comparaţia este în favoarea lui B. Dacă combinaţia satisfacţie – insatisfacţie oferită de A este

favorabilă pentru individ ceea ce îl poate atrage la firma B sunt avantajele. Dacă individul nu

este mulţumit de situaţia actuală, în urma comparaţiei făcute se va interesa serios de

propunerile firmei B. Exemplul este valabil pentru un individ raţional, desigur.

Acest simplu principiu stă la baza tentativelor serioase de atragere a indivizilor valoroşi

din alte firme. Numai combinaţia satisfacţie- insatisfacţie oferită de firmă angajaţilor săi poate

constitui fie o «pradă» uşoară, fie un “zid’’ formidabil tentativelor de “furt’’ a angajaţilor. În

cel de-al doilea caz, contraatacul poate consta într-o propunere de salariu interesantă care să

facă oferta atacantului mai puţin atrăgătoare.

Un manager experimentat spunea, că “într-o piaţă elastică nu este necesar de a oferi

avantaje echivalente cu cele oferite de firma pirat ci este mai important de a crea un nivel de

satisfacţie generală, suficient de ridicat pentru a compensa mai puţinul rentabil pe care firma

pirat l-ar oferi angajaţilor vânaţi’’[1].

Într-o situaţie în care cererea este superioară ofertei, decizia unui angajat de a rămâne

sau de a pleca este determinată înainte de toate de creşterea relativ aparentă a avantajelor care

există în percepţia sa, între satisfacţia şi insatisfacţia oferită de patronul actual şi cel care-i

oferă un nou loc de muncă..

Este important a nota, că de fapt este vorba de o creştere aparentă, existând suficiente

cazuri de indivizi care nu ştiu exact care este climatul intern al firmei B. Individul este conştient

în general de ignorarea acestui aspect, de felul în care valoarea sau importanţa acestei

incertitudini va influenţa nivelul său actual de satisfacţie. Dacă situaţia din firma A este

satisfăcătoare va trebui ca oferta lui B să fie avantajoasă; o ofertă puţin atractivă va crea un

efect de respingere. Dacă diferenţele dintre cele două firme depăşesc un nivel denumit critic,

incitaţia externă tinde să ia forma acţiunii şi astfel diferenţele devin factori motivatori.

Banii sunt un factor motivator prea scump

Banii nu pot deci motiva, influenţa comportamentul decât atunci când venitul aşteptat este

suficient de mare în raport cu venitul actual al individului.

Cele mai multe mijloace clasice de creştere anuală a salariilor, primele de la sfîrşitul

anului, sistemele de participare la beneficii, comisioanele şi alte premii, nu oferă creşteri

suficiente pentru a motiva angajaţii să adopte un alt comportament decât cel pasiv, adică

rămânerea în firmă. Pentru a motiva angajaţii să depună eforturi suplimentare, pentru a fi

dinamici sau creativi, trebuie oferite creşteri ale veniturilor substanţiale celor oferite în mod

obişnuit. Ofertele băneşti practicate sunt în general insuficiente pentru a provoca o creştere

notabilă a nivelului performanţei - este o deducţie şi nu un fapt stabilit pentru că nu dispunem

47

de exemple de creşteri importante ale veniturilor, în număr suficient pentru a demonstra

validitatea acestei idei- idee care poate şi trebuie testată.

Principalul raţionament care explică de ce se face rar apel la această strategie de

creşteri a veniturilor este acela că managerii întreprinderilor sunt prinşi între exerciţiul bugetar

şi presiunile exercitate de angajaţi pentru un venit fix şi sigur, şi faptul că orice câştig

suplimentar trebuie raportat la o bază salarială deja ridicată.

Este clar, că sumele disponibile în bugetul de cheltuieli cu personalul, după ce cheltuielile

salariale au fost suportate, sunt în general scăzute pentru a permite oferirea unor creşteri

substanţiale suplimentare.

Salariile sunt înainte de toate distribuite în scopul satisfacerii angajaţilor şi reţinerii lor în

întreprindere. Sumele disponibile după această distribuţie şi care ar putea fi utilizate ca

motivatori sunt în general prea mici pentru a avea o acţiune motivaţională eficace. Aceasta

explică de ce banii au o acţiune motivatoare redusă.Se poate astfel presupune că creşterile

suplimentare oferite sunt în general insuficiente. De fapt, trebuie mai mulţi bani decât în mod

obişnuit pentru a face din bani un factor motivator efectiv. De cele mai multe ori banii sunt un

factor motivator prea scump, ceea ce este un argument în favoarea utilizării factorilor

nemonetari.

Problema principală este deci a raportului cost - eficienţă, adică costul productivităţii

suplimentare care permite obţinerea banilor în caz că sunt utilizaţi ca motivaţie. Este dificil de a

răspunde satisfăcător la o astfel de întrebare pentru că banii n-au fost folosiţi până în prezent

într-un mod care să influenţeze puternic motivaţia.De aceea, unele firme şi-au îndreptat atenţia

asupra condiţiilor de muncă, asupra sistemului de instruire, de dezvoltare a carierei, pentru a

atrage şi păstra resursele umane valoroase. Sunt strategii care completează şi nu înlocuiesc

confortul oferit de un salariu decent.

Tîrgul de posturi (TP)

Importate din Statele Unite, apărute în Franţa în 1987 şi la noi o dată cu disponibilizarea unui

mare număr de angajaţi, târgul de posturi reuneşte zeci de firme, mii de candidaţi în acelaşi

loc.Este un mod de recrutare recunoscut şi eficace, utilizat cu succes mai ales pentru tinerii

specialişti. Târgurile de posturi oferă avantaje pentru tinerii debutanţi. Candidaţii fac cunoştinţă cu

mai multe firme în acelaşi timp, din diferite domenii de activitate.

Bazate pe informare rapidă şi comparativă, are loc o alegere multiplă, imediată între

firmele participante. După aceasta candidaţii se întîlnesc direct cu un responsabil. Unul din

avantajele TP-urilor constau în rapiditatea răspunsului: posibilitatea de angajare imediată sau de

stabilire a unor întîlniri în acest scop.

Firmele sunt obligate astfel, la o comunicare mai dinamică: devin mai seducătoare decît

"vecinele". Ele beneficiază în acelaşi timp de imagine, prin faptul că sunt prezentate şi îşi ating

obiectivul precis şi motivant pentru care au fost prezente. Implicit ele au o estimare imediată a

imaginii lor în faţa candidaţilor.

Realizarea unui târg de posturi este imitaţia unui teatru clasic: unitate de timp, de loc şi de

acţiune. Unitate de timp pentru că firmele şi candidaţii se reunesc într-o zi sau într-o seară. Unitate

de loc pentru că ele sunt prezente în acelaşi spaţiu şi de acţiune pentru că ele decid imediat.

Târgurile de posturi oferă firmelor posibilităţile de a revedea maniera de comunicare, de

dezvoltare a relaţiilor publice, de a-şi pune întrebări despre cultura lor. Ele mobilizează echipe

multidisciplinare (resurse umane, comerciale, etc) care le măresc coeziunea.

Outsourcing este externalizarea în totalitate a activităților de resurse umane sau a unora dintre

acestea către o altă firmă profesionalizată. Poate fi o firmă de consultanță sau o altă firmă care

prestează cel mai bine acele activități. Dacă se află în afara granițelor țării se numește offshore

outsourcing.

Avantajele metodei sunt: reducerea costurilor, flexibilitatea organizațională,rapiditatea adaptarii la

operatii, permite ca firma să se concentreze pe afacerea de bază (clienți si piețe noi, produse la

48

cost mic/profit mare). Folosirea metodei este oportună cînd: reducem angajările permanente

,joburile de rutină si marginale sunt eliminate, dorim să ajustăm costurile fara sa sufere angajatii

permanenti, managerii de resurse umane isi folosesc abilitățile pentru problemele strategice,

serviciile sunt la cost mai mic decit “în casă”.

Dezavantajele metodei sunt: dispar entry-level jobs si managementul carierei devine mai dificil,

joburile bine plătite în firmă sunt înlocuite de servicii la costuri mai mici,nu putem pregati din

timp inlocuitori, activitatea externalizată nu mai poate deveni un avantaj competitiv pentru firma,

angajații rămași se vor simți amenințați si nu vor mai avea încredere în firma lor, se instaurează

strategia captivității.

Exerciţii

Evaluaţi mesajele de recrutare din "România liberă" De ce sunt atât de diferite ?

Ce metodă de recrutare veţi accesa pentru a vă schimba locul de muncă ?

Realizaţi o bază de date cu firme de recrutare şi selecţie şi aplicaţi candidatura dv.

Care din activitățile de resurse umane din firma dv. poate fi externalizată și care sunt costurile și

riscurile.

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

Selecţia profesională este una din procedurile care poate permite nu numai găsirea unui

om potrivit pentru un anumit post („omul potrivit la locul potrivit”) ci şi intrarea în firmă

/instituţie a unor persoane cu şanse mari de a realiza performanţă şi cu potenţial înalt de

dezvoltare. Depinde de noi ca, în urma aplicării procedurilor de selecţie profesională, să

identificăm candidaţii care îndeplinesc concomitent cele trei criterii: adecvare pe post,

aptitudini pentru performanţă, potenţial înalt de dezvoltare profesională. Unul din mijloacele

prin care putem „controla” aceşti parametri îl reprezintă evaluarea psihologică a candidaţilor, ca

parte a procesului de selecţie profesională.

Principalul motiv care impune necesitatea realizării examenului de evaluare psihologică

la angajare este reprezentat de identificarea concordanţei între caracteristicile psihologice1

solicitate de postul vizat şi caracteristicile candidatului. Este bine argument în literatura de

specialitate şi susţinut de numeroase studii empirice, că numai o bună potrivire între cele două

seturi de caracteristici poate garanta realizarea cu succes a sarcinilor profesionale. Nu trebuie

uitat faptul că evaluarea psihologică trebuie să asigure identificarea atât a acelor caracteristici

psihologice care sunt solicitate de postul /funcţia vizată cât şi a celora care sunt contraindicate.

Deşi pare evident faptul că evaluarea psihologică a candidaţilor este necesară mai ales

pentru posturile complexe de concepţie şi decizie (şefi de departamente, manageri de firme

/instituţii) şi mai puţin pentru cele simple, nu trebuie uitat faptul că multe dintre posturile simple

(gen portar, paznic, operator chimist etc.) presupun responsabilităţi critice pentru o firmă

/instituţie. Nu puţine sunt cazurile în care din cauza unui paznic cu „devieri comportamentale”

(ne-explorate printr-un examen simplu de evaluare psihologică”) o firmă rămâne fără sediu şi

depozite (distruse în urma unui incendiu) sau fără o parte importantă din capital (furate cu

sprijinul celui pus să le păzească). Putem continua cu uşurinţă seria exemplelor, nu puţine fiind

situaţiile în care o minimă evaluare psihologică ar fi putut preîntâmpina pierderi economice

substanţiale. 1 În acest capitol vom vorbi de „caracteristicile psihologice” ale candidatului pentru a include

nediscriminativ în această categorie conceptuală atât „trăsăturile de personalitate” (elemente ale polului

bazal al personalităţii) cât şi „ dominante atitudinale” (elemente ale polului atitudinal al personalităţii).

49

Consecutiv prezentării acestor raţiuni ale examenului de evaluare psihologică, putem

afirma că o investiţie de o valoare foarte mică (solicitarea unei evaluări psihologice la angajare)

poate aduce „economii” sau „profituri” substanţiale firmei /instituţie, dacă este făcută la timp.

Mai mult, examenul de evaluare psihologică la angajare nu este „un lux” ci o necesitate, o

investiţie care duce la scăderea riscurilor şi creşterea profitabilităţii legate de gestiunea resursele

umane.

3. 1. Organizarea selecţiei

Procesul de selecţie profesională este un demers complex în care evaluarea aspectelor

psihologice reprezintă doar un aspect, o etapă a suitei de proceduri aplicate pentru a identifica în

final, cel mai potrivit candidat pentru un anumit post. Evaluarea aspectelor psihologice se

poate realiza pe tot parcursul procesului de selecţie profesională, acestea putând fi relevate atât

din analiza dosarului candidatului, din răspunsurile pe care acesta le oferă în cadrul interviului

aprofundat sau din modul în care el reacţionează în cadrul probelor situaţionale. În acest capitol

nu ne-am propus să insistăm pe prezentarea metodelor psihologice care pot servi ca bază în

analiza acestor situaţii (observaţia, interviul, metoda biografică, experimentul etc.) ci să ne

limităm la prezentarea modului de utilizarea a probelor psihologice standardizate în evaluarea

dimensiunilor psihologice. Prin urmare, după trecerea succintă în revistă a principalelor etape

ale procesului de selecţie profesională (pentru detalii vedeţi Constantin T., Stoica Constantin

Ana, 2002) vom insista numai asupra etapei numită „evaluarea exigenţelor psihologice” şi vom

detalia aspecte relevante legate de organizarea, realizarea şi interpretarea informaţiilor obţinute

în această etapă a procesului de selecţie profesională.

3. 1. Etapele procesului de selecţie

Deşi există mai multe modele de organizare şi realizare a procesului de selecţie

profesională, în esenţă toate acestea prezintă 7- 9 etape distincte. Deoarece complexitate unui

demers de selecţie profesională depinde şi de importanţa sau complexitatea postului /funcţiei

vizate, în continuare vom prezenta modul de desfăşurare a unui proces de selecţie profesională

cu referire selectarea unei persoane pentru un post care presupune responsabilităţi de decizie şi

concepţie (de exemplu un director de marketing pentru reprezentanţa pe România a unui

importante firme internaţionale). Finalul acestei secţiuni, vom reveni cu detalierea unor variante

de selecţie profesională ceva mai simple, alese în funcţie de raportul complexitatea funcţiei

/postului (implicit importanţa acestuia) şi resursele de care dispunem (timp si bani).

În general, un examen de selecţie profesională în demersul standard complet cuprinde

următoarele etape:

0. Etapa pregătitoare

1. Recrutarea

2. Depunerea candidaturii

3. Evaluarea exigenţelor profesionale

4. Evaluarea exigenţelor psihologice

5. Interviul aprofundat

6. Probe situaţionale

7. Interviul cu managerul

8. Oferta de lucru

50

Figura 3. 1. Principalele etape ale

procesului de selecţie profesională

0. Etapa pregătitoare, cea care precede

examenul de selecţie profesională

propriu-zis stă la baza procesului de

selecţie şi este cea care ne oferă

informaţiile referitoare la ce anume

trebuie să găsim /selectăm (definirea şi

operaţionalizarea exigenţelor

psihologice şi profesionale ale postului

vizat de selecţie). Fiind descrisă în sub-

capitolul 5. 2., nu mai insistăm asupra

importanţei sau a modului ei de

realizare.

1. Recrutarea este etapa prin care atragem candidaţii, provocându-i să participe la concursul

pentru ocuparea postului. Dacă dorim să-i alegem pe cei mai buni, avem tot interesul ca

oferta noastră să ajungă la cât mai mulţi dintre cei interesaţi şi potenţial apţi de a ocupa postul

respectiv. De regulă, recrutarea presupune anunţarea scoaterii la concurs a postului respectiv.

Fără a intra în detalii menţionăm că un anunţ trebuie să conţină: a) firma /instituţia pentru

care se face recrutarea; b) postul /funcţia scoasă la concurs (cu titulatura completă); c)

condiţiile minime cerute (studii, calificare, experienţă, cunoaşterea unei limbi străine, etc.); d)

conţinutul dosarului de depunere a candidaturii (CV, recomandări, copii după diplome etc.);

e) intervalul de timp şi locul în care se pot depune dosarele; f) adresa şi telefonul de la care se

pot obţine informaţii suplimentare. Opţional se pot da informaţii referitoare la postul scos la

concurs, avantajele acestuia, posibilităţi de promovare etc.

2. Depunerea candidaturii este prima etapă care presupune o triere din partea organizatorilor

(în afară auto-selecţia realizată de cei care au decis sa nu-şi depună candidaturile). În

concordanţă cu conţinutul anunţului, candidaţii depun piesele de dosar solicitate. De regulă

sunt solicitate: a) Curriculum Vitae - conţine informaţii relevante privind datele personale,

pregătirea, experienţa, competenţele şi realizările candidatului; b) Scrisoarea de motivaţie -

completează CV-ul (care, în general, este sec şi impersonal), cu prezentarea şi argumentarea

laturii motivaţionale; c) Formularul de candidatură - poate fi pregătit de organizatorii

concursului şi poate solicita informaţii suplimentare diverse (date personale, nivel de

pregătire, experienţă, informaţii privind posturile anterioare, disponibilitatea de a lucra

noaptea sau in week-end etc.); d) Recomandările /referinţele etc.

Uneori tot în acesta etapă se realizează şi un interviu preliminar ca o etapă secundă de triere

care permite oferirea de informaţii suplimentare privind postul scos la concurs, verificarea

dosarelor candidaţilor şi eliminarea multor neclarităţi legate de post, exigenţele acestuia şi

măsura în care unii candidaţi sunt cu adevărat interesaţi de postul scos la concurs.

3. Testarea competenţelor profesionale reprezintă prima etapă de evaluare directă. Probele

prin care se probează competenţa profesională trebuie construite de către specialistul

/specialiştii din domeniul respectiv, iar răspunsurile să fie evaluate şi cotate tot de aceştia. De

regulă, competenţele profesionale se evaluează cu calificativ admis /respins. Specialistul in

gestiunea resurselor umane trebuie să urmărească ca probele să nu fie folosite de specialistul

/specialiştii din domeniul postului vizat pentru a-şi promova interese personale (blocarea

unor candidaţi şi promovarea altora). Pentru posturile cu funcţii de conducere (acel post de

director de marketing de care vorbeam mai devreme) se recomandă o schimbare de strategie:

nu mai are loc testarea propriu-zisă a competenţei profesionale (probată prin experienţa în

51

posturi similare), ci se utilizează probele situaţionale (etapa 9) pentru a evidenţia abilităţile

de organizare, analiză şi decizie, argumentare, conducere etc.

4. Evaluarea psihologică este a doua etapă de evaluare directă a candidaţilor. În funcţie de

exigenţele psihologice descrise şi operaţionalizate în etapa premergătoare examenului

propriu-zis, se pregăteşte bateria de evaluare psihologică, se aplică testele psihologice şi se

realizează interpretarea datelor prin raportare la nivelurile de exigenţă pre-definite. Detalii

despre această etapă le oferim în paginile următoare.

5. Interviul aprofundat se realizează după un ghid de interviu format din întrebări construite

în funcţie de caracteristicile funcţiei şi de criteriile de selecţie. Evaluatorii, în număr de cel

puţin trei, întâmpină candidaţii, se prezintă, prezintă scopul interviului, ce se aşteaptă de la

candidat, durata aproximativă a interviului etc. Urmează apoi seria de întrebări, recomandată

a fi aceleaşi pentru toţi candidaţii. După epuizarea întrebărilor standard, membrii comisiei pot

pune întrebări de nuanţare sau întrebări legate de datele prezentate în CV sau în formularul de

candidatură, de referinţele primite sau de posibile neconcordanţe între toate aceste informaţii.

După retragerea candidatului, membrii comisiei completează grila de observaţie, în mod

separat, şi apoi se consultă cu privire la notele acordate, argumentează de ce au evaluat astfel

şi cad de acord cu privire la nota finală pentru fiecare dimensiune evaluată. Aceste evaluări

sunt înregistrate într-un formular final care va fi adăugat dosarului candidatului. În urma

interviului, comisia poate decide eliminarea unor candidaţi din competiţie, evaluându-i ca

necorespunzători. În capitolul final destinat aspectelor metodologice prezentăm un model de

ghid de interviu şi o grilă de observaţie care pot fi utilizate în cadrul examenului de selecţie

profesională.

6. Probele situaţionale constituie o etapă specială, utilizată numai pentru posturi deosebit de

importante (funcţii de conducere, decizie şi concepţie), în care candidaţii rămaşi în competiţie

(de regulă 5 –7 candidaţi) sunt reuniţi şi puşi în faţa unor probe speciale. De regulă, acestea

constau în sarcini slab structurate (o combinaţie între sarcini profesionale complexe şi probe

de perspicacitate), descriind un scenariu sau un “coş de sarcini” pe care candidatul trebuie să

le trieze, să le rezolve sau să ia decizii privind abordarea lor, aceasta în condiţiile respectării a

numeroase restricţii legate de timp, succesiunea etapelor, combinaţia sarcinilor, resurse

disponibile etc. Într-o primă etapă fiecare candidat este solicitat să găsească, în timp scurt,

“cea mai bună soluţie” de rezolvare a situaţiei complexe şi dilematice prezentate. În a doua

etapă candidaţii sunt puşi în jurul unei mese rotunde, li se oferă consemnul că trebuie să

identifice şi adopte prin consens soluţia optimă de rezolvare a probei situaţionale şi că nici

unul dintre organizatori nu va interveni până ce ei nu ajung la o decizie unanimă. Reacţiile

posturale sau mimice, intervenţiile verbale, atitudinile care apar pe parcursul discuţiilor sunt

înregistrate sub aspectul frecvenţei sau evaluate sub aspectul intensităţii, independent de către

observatori. Prin astfel de probe se pot evalua, în prima etapă, perspicacitatea, rapiditatea în

analiza informaţiei şi în luarea unei decizii în situaţie de ambiguitate informaţională,

profunzimea procesării, capacitatea de a improviza, de a găsi soluţii originale, rezistenţa la

frustrare, tendinţa de a trişa sau de “a ocoli problema” etc. A doua etapă a probei (reuniune de

grup) urmăreşte variabile legate de capacitatea de dominare şi de control al situaţiei,

capacitatea de argumentare, flexibilitatea, fairplay-ul, aptitudinile de negociere, atitudinile

constructive sau distructive activate de competiţie (candidaţii sunt conştienţi că se află în

competiţie) într-un cuvânt aptitudini reale de conducere şi decizie. După încheierea probei

observatorii se retrag, deliberează (argumentând punctajele acordate fiecărui candidat şi, dacă

este cazul, vizionând din nou înregistrarea şedinţei) şi decid punctajele finale pentru fiecare

dimensiune urmărită şi pentru fiecare dintre candidaţi. Probabil că 2 sau trei dintre candidaţi

vor înregistra punctaje apropiate.

7. Interviul cu managerul este etapa finală a selecţiei. Ea constă în prezentarea dosarelor celor

trei candidaţi către managerul firmei, instituţiei, discutarea lor şi organizarea unor interviuri

52

conduse de manager, cu un caracter mai degrabă non-formal, cu fiecare dintre cei doi, trei

candidaţi rămaşi în competiţie. Urmează o nouă reuniune a managerului cu organizatorul

examenului de selecţie profesională, moment în care managerul decide care va fi viitorul său

colaborator (directorul de marketing se presupune că va face parte din echipa managerială).

Se recomandă această strategie finală pentru că, dacă examenul de selecţie s-a realizat corect:

a) diferenţele de punctaj dintre candidaţi sunt nesemnificative cei 2-3 candidaţi rămaşi în

competiţie fiind la fel de buni; 2) făcând parte din viitoarea echipă de conducere, managerul

trebuie să-şi aleagă un om pe care îl simte compatibil cu el, “pe aceeaşi lungime de undă”,

diferenţele de stil cognitiv sau chiar antipatiile instinctive putând să afecteze eficienţa echipei

manageriale; 3) specialistul în MRU trebuie să ofere alternative viabile şi nu să ia decizii, mai

ales dacă acestea sunt de o asemenea importanţă şi de o asemenea evidenţă.

8. Oferta de lucru este etapa în care persoana aleasă se transformă din candidat, în membru al

personalului firmei, semnându-şi contractul şi preluându-şi sarcinile şi responsabilităţile.

3. 2. Variante simplificate ale procesului de selecţie profesională

După o astfel de prezentare a principalelor etape ale procesului de selecţie profesională,

lucrurile par complicate şi procedura extrem de laborioasă. Însă, aşa cum am mai subliniat,

astfel de proceduri detaliate de evaluare se realizează numai pentru posturi importante de

conducere şi decizie. În practica curentă, patru dintre etapele prezentate mai sus sunt considerate

esenţiale şi respectate de majoritatea specialiştilor, activitatea de triere reducându-se numai la

analiza dosarelor şi la realizarea interviului:

I. Recrutarea

II. Depunerea candidaturii

III. Interviul

IV. Oferta de lucru (în cazul reuşitei).

DA NU

DA NU DA NU

0. Etapa pregătitoare

1. Recrutarea

2. Depunerea

candidaturii

3. Testarea

competenţelor

profesionale

4. Evaluarea

psihologică

5. Interviul

aprofundat

6. Probele situaţionale

7. Interviul cu

managerul

8. Oferta de lucru

FUNCŢIE de

conducere /decizie

FUNCŢIE de

conducere /decizie

0. Etapa pregătitoare

1. Recrutarea

2. Depunerea

candidaturii

3. Testarea

competenţelor

profesionale

4. Evaluarea

psihologică

5. Interviul

aprofundat

6. Oferta de lucru

0. Etapa pregătitoare

1. Recrutarea

2. Depunerea

candidaturii

3. Evaluarea

psihologică

4. Interviul

aprofundat

5. Interviul cu

managerul

6. Oferta de lucru

0. Recrutarea

1. Depunerea

candidaturii

2. Interviul

aprofundat

3. Oferta de

lucru

RESURSE

(Avem suficient timp?)

53

Figura 3. 2. Strategii de realizare a procesului de selecţie profesională.

În astfel de situaţii există specialişti care susţin că “flerul” dobândit datorită experienţei

în domeniu îi ajută, în absenţa unui ghid de interviu semi-structurat şi a unei grile de evaluare,

să evalueze şi să aleagă just candidatul potrivit pentru un anumit post. Cercetările au dovedit

însă că, în cazul interviurilor, părerile evaluatorilor se formează în primele 5-10 minute (timp în

care candidatul nu a apucat să spună mare lucru) şi tind să se menţină neschimbate indiferent de

informaţiile ulterioare primite. Dacă ţinem cont de faptul că aceste păreri, de regulă, se

structurează în jurul dimensiunii “simpatie-antipatie” formată chiar în primele 10 secunde şi că

astfel de specialişti nu folosesc grile de evaluare cu dimensiuni şi criterii bine stabilite şi nu se

confruntă de opiniile altor evaluatori, ne putem da seama de validitatea unor astfel de examene.

Condiţiile minime pe care le recomandăm a fi respectate în cazul optării pentru această

variantă simplă de evaluare a candidaţilor sunt:

o Stabilirea unor criterii de selecţie (eliminatorii şi de departajare) înainte de începerea

concursului, chiar în absenţa unor studii prealabile sau a unor fişe de descriere a exigenţelor

postului.

o Realizarea interviului de cel puţin doi evaluatori şi evaluarea fiecărui candidat de către cei

doi evaluatori, pe baza unor grile de evaluare separate.

o Confruntarea, argumentarea de către cei doi evaluatori a punctajelor acordate pentru fiecare

dimensiune evaluată şi stabilirea punctajului final.

Între varianta quasi-completă prezentată la început şi cea simplificată descrisă spre final

pot exista şi variante de selecţie profesională mai mult sau mai puţin complete, utilizate în

funcţie de complexitatea şi importanţa postului şi de resursele de care dispunem. Dacă ţinem

cont de factorii importanţa postului /funcţiei şi de resursele disponibile (timp şi bani), atunci

procesul de selecţie profesională se poate realiza după proceduri mai elaborate sau simplificat.e

Observăm că în majoritatea acestor situaţii examenul de evaluare psihologică este recomandat

ca parte semnificativă a procesului de selecţie. În paginile următoare vom detalia principalele

aspecte legate de evaluarea psihologică în cadrul procesului de selecţie profesională.

Identificarea trăsăturilor psihologice

relevante

Etapa care premerge procesul propriu-zis de selecţie profesională este cea de stabilire a

criteriilor de selecţie, adică de definire a caracteristicilor ocupantului postului vizat de selecţie,

atât profesionale cât şi psihologice, cele care vor servi drept criterii de eliminare sau de

departajarea a candidaţilor.

Alegerea, definirea şi operaţionalizarea criteriilor profesionale pe care le vom folosi în

cadrul procesului de selecţie profesională este relativ simplă. De exemplu, pentru un post de

director de marketing în cadrul unei firme mici (50 de angajaţi) pot fi definite drept criterii

eliminatorii (a) existenţa studiilor superioare în economie, (b) o vechime de cel puţin 5 ani în

cadrul unui departament de marketing, (c) cel puţin două stagii de formare /perfecţionare post-

universitară, (d) cunoaşterea limbii engleze. Pentru acelaşi post pot fi definite drept criterii de

departajare (i) experienţa concretă în activităţi de promovare (1 - simplu participant /operator, 2

– membru în echipa de creare şi implementare a strategiei de promovare, 3 – coordonatorul

campaniei de promovare; 4 – seful departamentului de marketing care a realizat mai multe

campanii de promovare; de la 1la „n” – numărul campaniilor la care a participat); b) interesul

pentru formarea şi dezvoltarea profesională personală (numărul şi nivelul stagiilor de formare);

c) distincţii, premii realizării deosebite în domeniu (de exemplu coordonarea campaniei de

promovare care a permis o dublare a clientelei timp de un an) etc.

54

Definirea şi operaţionalizarea criteriilor psihologice (a caracteristicilor psihologice

relevante pentru ocuparea unui post) este mult mai dificilă deoarece, aşa cum o să detaliem în

paginile următoare, realitatea psihologică este mai greu de surprins şi cuantificat. Pornind de la

activitatea practică (şi nu de la nişte principii ideale de definire) putem identifica patru strategii

diferite de identificarea a caracteristicilor psihologice relevante pentru ocupantul unui anumit

post: a) descrierile intuitive; b) analizele de post /funcţie; psihoprofesiogramele b) evaluările

realizate de către experţi; c) studii ale performanţei în profesie.

4.1. Descrierile intuitive

Multe din posturi sunt definite sub aspectul descrierii lor (fişa postului) sau sub cel al

cerinţelor pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul unui astfel de post (specificaţiile

postului) fără a avea la bază analize sistematice ale postului /funcţiei respective. Într-o manieră

intuitivă, responsabilul de personal defineşte cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească

ocupantul postului pornind de la ceea ce i se pare evident. Dacă cerinţele profesionale sunt mai

uşor de identificat şi precizat, în schimb cele psihologice depind de „opiniile”, atitudinile sau de

„teoriile simţului comun” la care apelează responsabilul de personal. Uneori acesta se foloseşte

de fişe anterioare ale postului (deseori construite tot intuitiv) sau de psihoprofesiograme, fără să

ţină cont de faptul că acestea sunt prea generale, nu sunt deloc recente şi că, în timp, postul a

suferit numeroase schimbări iar solicitările la care este supus ocupantul actual ar putea să fie cu

totul altele, decât cele descrise acum 20 de ani.

De exemplu, într-o manieră intuitivă, un post de „şef al departamentului de marketing”

poate să fie definit în termeni de caracteristici solicitate ca extroversiune, inteligenţă,

creativitate, prezenţă agreabilă, stil inovativ etc. şi în termeni de caracteristici contraindicate ca

agresivitate, dominare, stil adaptativ etc. Aceste caracteristici par la prima vedere potrivite şi,

din păcate, cei mai mulţi analişti sau firme de consultanţă în domeniu folosesc astfel de liste

intuitive ca bază de plecare a examenului de evaluare psihologică. În astfel de situaţii primele

întrebări pe care trebuie să ni le punem (sau să le adresăm celor care ne „vând” astfel de

servicii) sunt legate de faptul dacă aceste caracteristici definite intuitiv au legătură cu

performanţa în acest domeniu şi dacă sunt argumente sau probele evidente ale acestei legături.

De exemplu, ne îndoim că extroversiunea este legată de performanţă, cu atât mai mult

persoanele extravertite tind să fie mult prea mobile, deseori superficiale, uneori fără un simţ

înalt al responsabilităţii. La fel, valori înalte ale inteligenţei nu corelează întotdeauna cu

performanţa managerială, uneori persoanele cu o inteligenţă superioară au probleme de

relaţionare interpersonală şi de integrare socială. De asemenea, cote înalte ale creativităţii nu

sunt necesare unui şef al departamentului de marketing, fiindcă există pericolul să fie tentat să

abordeze realitatea într-un mod prea creativ, mult prea departe de calculele riguroase (şi

necesare) ancorate la realitate. Şeful departamentului de marketing trebuie să fie, în primul rând,

un manager, capabil să conducă o echipă, capabil să analizeze cu simţ critic şi cu detaşare

soluţiile creative pentru a lua decizii cu un risc mic şi cu profitabilitate mare.

Raportându-ne la cel de al doilea set de trăsături, cele contraindicate, putem sublinia

faptul că un anumit nivel de agresivitate este necesar unei persoane educate care ocupă un astfel

de post, în acest caz agresivitatea manifestându-se în forme dezirabile social ca ambiţia,

competitivitatea, nevoia de a reuşi. Din acelaşi punct de vedere o personalitate dominatoare

poate fi un atu pentru şeful unui departament. În mod similar, valori moderate ale unui stil

adaptativ de procesare a informaţiilor şi de luare a deciziilor pot fi un atu, astfel de persoane

fiind abile în punerea în practică a deciziilor, eficiente în muncă şi non conflictuale putând

asigura funcţionarea eficientă a unui departament de marketing.

În concluzie, oricât de bine ar funcţiona intuiţia noastră şi oricât de bine par a formulate

cerinţele sau contraindicaţiile unui post, atât timp cât acestea nu au fost obţinute pe baza unor

studii valide, ne pot induce în eroare. Ele ne pot direcţiona spre folosirea în departajarea

concurenţilor a unor caracteristici dezirabile social dar care nu au legătură cu performanţa în

acel domeniu sau, mai grav, ne pot determina să eliminăm candidaţi pe baza unor caracteristici

care ar putea fi identificate ca „esenţiale” la o analiză mai atentă (nici de această dată nu avem

55

garanţia că nu ne înşelăm). În concluzie, deşi este cea mai utilizată strategie, descrierea intuitivă

a caracteristicilor psihologice solicitate de un post este o practică riscantă, contraindicată în

evaluarea psihologică.

4.2. Analize de post /funcţie

O modalitate eficientă de a defini trăsăturile psihologice relevante pentru ocupantul

unui anumit post este cea care porneşte de la date obţinute în cadrul analizei postului /funcţiei

respective. Există o întreagă metodologie pentru realizarea analizei unui post, cu numeroase

etape şi sub-etape (Constantin T., Stoica Constantin Ana, 2002). Întrucât descrierea procesului

de analiză a postului am realizat-o unul dintre capitolele anterioare, nu mai insistăm asupra

acestei proceduri.

Din perspectiva realizării demersului de evaluare psihologică însă şi această procedură

are o valoare limitată. În primul rând, concluziile privind caracteristicile pe care trebuie să le

aibă ocupantul unui post sunt definite de câteva persoane (ce-i drept persoane care se află în

contact direct cu ocupantul unui astfel de post), deci tot pe o baza subiectivă. Evident că opiniile

celor implicaţi în evaluare vor fi coroborate şi, cu ajutorul interviurilor, vor fi armonizate, dar în

ultima instanţă punctul de plecare este dat de o sumă de opinii individuale. Din aceste motiv se

recomandă definirea caracteristicilor unui post pornind de la analiza simultană a mai multor

posturi similare, analize realizate, dacă este posibil, de echipe diferite de specialişti.

În al doilea rând, făcându-se raportarea la un post existent, există pericolul ca cei care

analizează acest post să o facă prin referire la performanţa pe care o realizează ocupantul actual

al postului şi nu cu referire la performanţa şi „profilul de personalitate” ale unui ocupant teoretic

sau ideal al unui astfel de post. Dacă ocupantul actual al unui post complex este o persoană

dinamică, ambiţioasă, implicându-se efectiv în multe activităţi legate direct sau tangenţial de

responsabilităţile postului, atunci descrierea postului va fi mai bogată, cu referire la mai multe

sarcini şi responsabilităţi şi pofilul psihologic al candidatului ideal mai clar conturat.. Însă, dacă

ocupantul actual al postului este o persoană „modestă”, „defensivă”, descrierea postului va fi

mult mai vagă, cu un număr restrâns de responsabilităţi şi cu un profil descriptiv „şters”. În

consecinţă criteriile de evaluare psihologică extrase pentru pregătirea examenului de selecţie

profesională vor f şi ele „modeste”.

În al treilea rând, chiar dacă rezultă un profil psihofiziologic al postului destul de clar

conturat, nu ştim dacă competenţele şi calităţile psihologice listate ca fiind cele mai importante

sunt mai aproape de un „profil psihologic” al ocupantului tipic al profesiei respective sau de un

„profil psihologic al performerului” în profesia respectivă. Altfel spus, deşi trăsăturile

psihologie sunt clar definite, nu ştim dacă ele vor corela cu o performanţă medie sau cu o

performanţă ridicată a persoanelor selectate pe baza acestor trăsături.

Toate aceste limite ne fac să interpretăm cu prudenţă criteriile psihologice (exigenţele

psihologice) oferite procedurile de analiză a postului, chiar dacă această analiză este bine făcută

iar concluziile sunt credibile. Pe de altă parte, datele oferite în fişa de descriere a exigenţelor

postului se pot constitui ca un bun punct de plecare a procesului de evaluare psihologică, dacă

ele sunt coroborare sau verificate cu cele oferite de alte surse (studii empirice, opinii ale unor

experţi etc.). Astfel se ajunge la un anumit grad de obiectivitate în definirea exigenţelor

psihologice corespunzătoare unui anumit post, obiectivitate care se va reflecta în calitatea

procesului de evaluare.

4.3.Evaluări realizate de către experţi

Identificarea aptitudinilor şi competenţelor necesare pentru un ocupant al unui anumit

post se poate obţine printr-o tehnică mai elaborată, prin analiza statistică a concordanţelor dintre

evaluările realizate de un grup de experţi (grile de evaluare).

56

Figura 4.1. Exemplu de item al unei grile de analiză a postului de către experţi (Havârneanu C.

2002)

Într-o variantă a acestei tehnici, se prezintă fiecărui expert câte o broşură în care sunt

listate o gamă largă de aptitudini şi abilităţi (psihologice sau fiziologice), care sunt propuse spre

evaluare (considerate relevante pentru profesia sau postul analizat). Fiecare dintre aceste

aptitudini şi abilităţi (de exemplu „distributivitatea atenţiei”, „creativitate tehnică”, „memorare

serii de cifre”) sunt descrise succint, departajate de altele similare şi exemplificate prin situaţii

concrete prin raportare la o scală în 5, 7 sau 10 trepte.

Beneficiind de acest cadru, fiecare evaluator trebuie să decidă în ce măsură o anumită

aptitudine este necesară pentru un anumit post şi ce valoare trebuie să aibă ea pe scală pentru a

asigura un randament satisfăcător.

Experţii pot fi fie specialişti evaluatori (membri ai departamentului de gestiunea

resurselor umane sau ai firmei de consultanţă care realizează evaluarea), fie persoane calificate

pentru domeniul analizat (ocupanţi actuali ai posturilor respective, şefi ai celor care lucrează pe

astfel de posturi etc.). Toţi cei care pot fi consideraţi experţi în virtutea faptului că sunt

familiarizaţi cu specificul activităţii analizate sunt instruiţi cu privire la modul de completare a

unui chestionar de evaluare. În urma analizei datelor colectate pe minimum 35 de evaluatori,

sunt analizate statistic concordanţele dintre evaluări. În final sunt reţinute ca fiind relevante

numai acele dimensiuni care întrunesc un acord mare între evaluatori şi obţin valori înalte pe

scala importanţei pentru exercitarea cu succes a profesiei respective. Aceste aptitudini şi abilităţi

pot fi folosite în examenul psihologic, după sunt definite sub formă de criterii de departajare

între candidaţi şi apoi „operaţionalizate” cu ajutorul probelor psihologice.

38. COORDONAREA MIŞCĂRILOR Este aptitudinea de a coordona mişcările braţelor

ÎN ANSAMBLU picioarelor şi trunchiului în activităţi în care tot

corpul este în mişcare.

Cum diferă această aptitudine de alte aptitudini

Coordonarea mişcărilor în ansamblu:

presupune o coordonare a întregului corp,

Rapiditatea mişcărilor membrelor (31):

presupune rapiditatea de mişcare a unui

singur braţ sau picior, şi nu se referă la

coordonare.

trunchiului, braţelor şi picioarelor.

Coordonarea mişcărilor membrelor (23):

presupune coordonarea numai a braţelor şi

picioarelor.

7

6

5

4

3

2

1

Dansarea unui balet din

repertoriul clasic cum ar fi

"Lacul lebedelor".

A vâsli sincronizat într-o

barcă

Înscrierea unui gol la

fotbal.

Presupune un grad ridicat de coordonare corporală globală

pentru realizarea unei suite de

mişcări dificile.

Presupune un oarecare grad de coordonare corporală de ansamblu

pentru efectuarea unor mişcări

curente, simple.

57

O altă variantă a tehnicii evaluării realizate de în „grup de experţi” este cea în care,

pentru a evalua trăsăturile de personalitate solicitate în exercitarea cu succes a unei profesii, sunt

listate sub formă de comportamente o serie de situaţii concrete care pot fi evaluate ca fiind

importante, nu prea importante sau deloc definitorii. Reprezentanţii unei profesii (de exemplu

„asistent medical”) şi cei care colaborează cu aceştia (de exemplu „medicii”, „personalul

tehnic” şi „pacienţii”) sunt solicitaţi să evalueze peste 100 de comportamente şi să decidă în ce

măsură acestea sunt „esenţiale”, „solicitate” sau „nesolicitate” pentru profesia respectivă.

Figura 4.2 Exemplu din scala PPRF (Personality Position Requirement Form;

Raymark, P.H., Schmit, M.J., Guion, R.M. 1997).

În urma analizei datelor pe loturi mari de astfel de evaluatori, profesia vizată este

descrisă în termeni de factori de personalitate (leadership, negociere, dorinţa de a reuşi,

sociabilitate, sensibilitate, cooperare, etică în muncă, conştiinciozitate, atenţie la detalii,

stabilitate emoţională, generarea de idei /inovativitate, planificare /previziune) cu sublinierea

acelor factori care sunt percepuţi de către evaluatori ca fiind importanţi pentru exercitarea cu

succes a profesiei respective (factori care obţin medii semnificativ mai mari de 0,99, prin

raportare la scala în trei trepte).

Deşi asigură o mai mare precizie, aceste proceduri (evaluările realizate de către experţi)

au şi ele puncte slabe. Referindu-ne la primul exemplu (grile de evaluare) aceste proceduri sunt

destul de costisitoare ca timp şi volum de muncă, sunt posibile numai dacă avem acces la un

număr mare de persoane care pot fi incluse în categoria „experţi” (nu se pot aplica într-o firmă

mică, iar apelul la bunăvoinţa specialiştilor din firmele concurente nu poate fi o practică

recomandată). În plus, au fost construite astfel de inventare de evaluare în special pentru

caracteristicile psihofiziologice sau pentru aptitudini relativ simple (memorare, raţionament

matematic, mobilitatea atenţiei etc.), procesele psihice complexe (onestitate profesională,

abilităţi de relaţionare, capacitate de negociere şi persuasiune etc.) fiind mult mai dificil de

cuantificat şi evaluat cu ajutorul unor astfel de scale.

Referindu-ne la cel de al doilea exemplu (lista comportamentală) aceste proceduri pot fi

aplicate numai pentru anumite categorii profesionale, situaţii în care similitudinile dintre

ocupanţii aceluiaşi post sunt mari, solicitările psihologice sunt similare iar categoria

profesională respectivă este o categorie vizibilă (medici, cadre medii medicale, profesori, agenţi

de vânzări, etc.). Astfel se ajunge mai degrabă la definirea caracteristicilor psihologice esenţiale

A fi eficace în această profesie înseamnă ca persoana care o exercită să poată…

1. O O O

2. O O O

3. O O O

4. O O O

5. O O O

6. O O O

7. O O O

8. O O O

9. O O O

10. O O O

Să coordoneze activităţi de grup exercitându-şi puterea sau autoritatea.

Să medieze rezolvarea conflictelor care ar putea împiedica buna funcţionare a grupului.

Să negocieze cu persoane străine instituţiei pentru a face să profite organizaţia.

Să-şi stabilească date limită pentru a realiza o sarcină dificilă.

Să fie în căutare de noi provocări.

Să gireze importante sume de bani în numele instituţiei.

Să aibă acces le mărfuri stocate în depozite.

Să-şi inspecteze munca (a sa sau a colegilor/elevilor) cu atenţie şi in detaliu.

Să lucreze în condiţii ce pot fi stresante emoţional

Să identifice şi evalueze opţiunile posibile înainte de a lua o decizie de acţiune

Pentru fiecare afirmaţiile de mai jos trebuie să decideţi care dintre ele descriu mai bine profesia de ……………….,

marcând cu un „x” pe scala alăturată fiecărei afirmaţii, măsura în care acea caracteristică sau trăsătură de

personalitate este ne-solicitată (deloc importantă pentru această profesie), este importantă (solicitată uneori în

această profesie) sau esenţială (foarte importantă sau definitorie pentru performanţa în această profesie).

Esenţial

Solicitat

Ne-solicitat

asistent medical

58

pentru exercitarea în bune condiţii a unei profesii, fără să putem pretinde că ea este perfect

aplicabilă pentru fiecare post muncă din aceeaşi categorie.

Dincolo de aceste limite, evaluările realizate de către experţi sunt mult mai precise în

identificarea factorilor psihologici relevanţi pentru o profesie sau pentru un post, asigurând un

mai mare grad de obiectivitate în definirea acestor factori.

4.4. Studii ale performanţei în profesie

O altă strategie de identificare a caracteristicilor psihologice relevante pentru procesul

de selecţie profesională constă în identificarea acelor dimensiuni psihologice care corelează cu

performanţa într-un anumit domeniu profesional. Practic, aceasta este strategia ideală pentru că,

în ultimă instanţă, scopul nostru este de a asigura performanţa în firmă prin identificarea

candidaţilor care au caracteristici psihologice predictori ai performanţei în muncă.

Pentru punerea în practică a unei astfel de analize într-o primă etapă are loc

ierarhizarea, în funcţie de performanţa profesională, a reprezentanţilor categoriei profesionale

analizate. Criteriile de ierarhizare pot fi subiective (ierarhii propuse de către şefi şi /sau de către

colegi) sau obiective (în funcţie de randamentul realizat într-un interval de timp stabilit:

valoarea contractelor pentru agenţii de vânzări, numărul de piese şi de rebuturi realizate de către

strungari etc.). Recomandată este combinarea acestor criterii. Dacă persoanele luate în calcul

provin din mai multe colective, ierarhizarea se realizează separat pentru fiecare colectiv în parte,

pe primul loc plasându-se angajatul cu randamentul cel mai mare, pe locul 10, angajatul cu

randamentul cel mai mic, ceilalţi angajaţi ocupând valori intermediare între cele două extreme,

fără ca doi angajaţi să fie plasaţi pe acelaşi loc.

Figura 4.3 Schema demersului de analiză relaţiei dintre performanţă şi caracteristici

psihologice relevante ale unei grup de posturi /profesie.

În final, într-o bază de date de minimum 120 de subiecţi, fiecare dintre aceştia va avea o

notă între 1 şi 10 (cu zecimale), 1 reprezentând randament maxim iar 10 randament minim. Într-

o a doua etapă toţi angajaţii care sunt incluşi în baza de date trebuie să răspundă la itemii unei

Firma

“X” „Y” „Z” …. „N”

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Rezervat - Deschis (16PF)

Inteligenta concreta - Inteligenta abstracta (16PF)

Eu slab - Eu puternic (16PF)

Modest - Agresiv (16PF)

Moderat - Impulsiv (16PF)

Indiferent - Constiincios (16PF)

Timid - Indraznet (16PF)

Dur si realist - Tadru si sensibil (16PF)

Increzator - Neincrezator (16PF)

Practic /- Imaginativ (16PF)

Direct si naiv - Siret si perspicace (16PF)

Calm - Nelinistit (16PF)

Conservator - Liberal (16PF)

Dependent de grup - Independent de grup (16PF)

Necontrolat - Controlat (16PF)

Destins - Incordat (16PF)

Statistics

Statistics : Mean

Numele candidatului : Dumitru ILIE

1

1,5

2

2,7

3

3,3

3,5

3,7

4

4,2

4,4

4,6

4,8

5

5,5

6

7

7,3

7,6

7,9

8

9

9,5

10

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

1,3

1,7

2

2,4

2,7

3

3,5

4

4,2

4,4

4,6

4,8

5

5,5

6

7

7,3

7,6

7,9

8

9

9,5

10

1

1,5

2

2,7

3

3,3

3,5

3,7

4

4,2

4,4

4,6

4,8

5

5,5

6

7

7,3

7,6

7,9

8

9

9,5

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Rezervat - Deschis (16PF)

Inteligenta concreta - Inteligenta abstracta (16PF)

Eu slab - Eu puternic (16PF)

Modest - Agresiv (16PF)

Moderat - Impulsiv (16PF)

Indiferent - Constiincios (16PF)

Timid - Indraznet (16PF)

Dur si realist - Tadru si sensibil (16PF)

Increzator - Neincrezator (16PF)

Practic /- Imaginativ (16PF)

Direct si naiv - Siret si perspicace (16PF)

Calm - Nelinistit (16PF)

Conservator - Liberal (16PF)

Dependent de grup - Independent de grup (16PF)

Necontrolat - Controlat (16PF)

Destins - Incordat (16PF)

Statistics

Statistics : Mean

Numele candidatului : Teodor AGAVRILOAEI

R

A

N

G

P

E

R

F

O

R

M

A

N

Ţ

Ă

59

baterii de teste, construită de analist pornind de la date anterioare ale cercetării sau de la ipoteza

factorilor psihologici care ar putea corela cu înalta performanţă în domeniul respectiv.

În etapa a treia are loc analiza comparativă a profilului de personalitate obţinut pentru

primii 25% dintre subiecţii analizaţi (cei cu niveluri înalte ale performanţei profesionale) cu cel

al profilului obţinut pe ultimii 25% dintre subiecţii analizaţi (cei cu nivel scăzut al performanţei

profesionale). Vor putea fi astfel identificate diferenţe semnificative între cele două profiluri şi

vor fi reţinute drept criterii ale performanţei profesionale în categoria profesională analizată

acele dimensiuni care se detaşează ca importanţă în grupul celor cu randament ridicate, la

diferenţe semnificative din punct de vedere statistic.Aceasta este procedura care ne asigură cea

mai mare precizie în izolarea criteriilor psihologice necesare examenului de evaluare

psihologică (ca parte a demersului de selecţie profesională). Însă, şi această procedură are

limite importante. În primul rând, este foarte costisitoare ca realizare pentru că: necesită accesul

la un lot mare de subiecţi, reprezentanţi ai categoriei profesionale distincte (nu întotdeauna

accesibilă); presupune aplicarea unor baterii complexe de evaluare psihologică (solicită multe

ore de muncă din partea celor evaluaţi); presupune un volum mare de muncă de construire a

bazei de date şi de analiză a datelor (un volum mare de muncă din partea evaluatorilor). În a

doilea rând, după un asemenea efort este posibil să nu obţinem rezultate relevante, analizele

statistice nescoţând în evidenţă diferenţe semnificative între lotul cu randament profesional

ridicat şi cel cu randament profesional scăzut. În acest caz, dacă procedura de culegere a datelor

a fost aplicată corect, iar testele psihologice folosite au fost bine alese, singura explicaţie este

aceea că prin bateria de evaluare utilizată de noi nu am surprins decât câţiva factori de

personalitate, cei nesemnificativi din multitudinea de trăsături de personalitate care ar putea

corela cu performanţa pentru categoria profesională respectivă.

4.5.. Construirea bateriei de evaluare psihologică

După punerea în practică a celorlalte etape ale procesului de selecţie profesională

(recrutarea, depunerea candidaturii, evaluarea competenţelor profesionale) are loc organizarea

examenului de evaluare psihologică. O primă etapă a acestui demers este cel de construire a

bateriei de evaluare psihologică, adică de identificare şi reunire a instrumentelor apte să

„măsoare” caracteristicile psihologice considerate relevante pentru realizarea cu succes a

sarcinilor corespunzătoare postului vizat de concurs. Însă, dincolo de prescripţiile sau

recomandările făcute până în acest moment, în practica evaluării, în această etapă de construcţie

a bateriei de evaluare psihologică, un specialist se poate confrunta cu două situaţii tipice:

a. există definite criterii psihologice clare, descrise sub forma trăsăturilor de personalitate

sau a dominantelor atitudinale, criterii pornind de la care se vor selecta probele

psihologice ce vor construi bateria de evaluare şi se va face evaluarea psihologică;

b. nu există definite criterii clare de evaluare psihologică a candidaţilor (fie analiza

postului nu este completă, fie ea a fost făcută „intuitiv”, fie nu a fost timp pentru

realizarea acestei proceduri.

Strategia de construire a bateriei de evaluare psihologică va fi diferită în cele două

situaţii. În primul caz (din păcate cel mai puţin frecvent), criteriile psihologice deja definite

permite „operaţionalizarea variabilelor” sau identificarea instrumentelor psihologice cele mai

potrivite pentru surprinderea acestora. Operaţionalizarea criteriilor înseamnă „traducerea” lor în

factori psihologici; de exemplu un „stil metodic de lucru şi de organizare a activităţii” poate fi

operaţionalizat prin factorul „adaptare” al Inventarului KAI, în timp ce „sociabilitatea” poate fi

operaţionalizată prin „numărul de prieteni”, „numărul de acceptări sociometrice în colectivul de

muncă” sau de „autoevaluare a gradului de sociabilitate” ca parte a unui instrument standardizat.

În situaţia în care nu avem criterii clare de evaluare psihologică, nu recomandăm

recursul la intuiţia psihologică în construirea bateriei de teste. Aşa cum am argumentat deja, nu

ştim care factori corelează cu performanţa într-un anumit domeniu iar intuiţia noastră, mai ales

ca specialişti ne-rutinaţi, poate da greş cu uşurinţă. În acest caz recomandăm o strategie

60

alternativă: întrucât nu putem să-i identificăm candidaţii cei mai potriviţi pentru postul

respectiv, cel puţin putem să îi eliminăm pe cei total contraindicaţi, realizând în acelaşi timp un

profil psihologic descriptiv fără pretenţia de a oferi criterii de departajare. Vom insista pe

descrierea fiecărei dintre cele trei alternative în sub-capitol separate.

4.5.1. Există criterii psihologice clar definite

Având identificate principalele caracteristici psihologice, cele care estimăm sau avem

certitudinea că sunt importante pentru realizarea cu succes a sarcinilor subsumate unui anumit

post, trebuie să operaţionalizăm aceste caracteristici sub forma unor criterii clare de evaluare.

Dacă considerăm relevante pentru ocupantul postului anumite dimensiuni psihologice

(de exemplu „nivelul de inteligenţă” sau „stil inovativ”), trebuie să precizăm cum vom „puncta”

în evaluarea finală aceste caracteristici. De exemplu, dacă acesta aceste dimensiuni vor fi

definite drept criterii eliminatorii, în evaluarea finală vor fi acceptaţi doar candidaţii care au

valori peste un anumit scor /prag, în timp ce, dacă aceleaşi dimensiuni vor fi definite drept

criterii de departajare, atunci, peste un anumit prag, o creştere progresivă a valorilor pentru

fiecare dimensiune va aduce un punctaj suplimentar (de exemplu câte un punct la evaluarea

finală pentru fiecare 5 puncte suplimentare peste pragul de 110 la testul de inteligenţă sau câte

un punct suplimentar pentru fiecare 20 de puncte la testul K.A.I.).

În final, indiferent de procedura prin care am identificat trăsăturile psihologice, vom

avea descrise şi operaţionalizate o serie de criterii /exigenţe psihologice pe care trebuie să le

îndeplinească ocupantul unui post. Acestea, împreună cu cele care definesc exigenţele

profesionale vor sta la baza procesului de selecţie profesională.

Ţinând cont de exigenţele psihologice identificate ca fiind importante pentru realizarea

cu succes a sarcinilor corespunzătoare postului vizat, trecem la selectarea instrumentelor

relevante pentru „măsurarea” factorilor psihologici identificaţi anterior. În această etapă, în

demersul de construire a bateriei de evaluare psihologică trebuie să se ţină cont de următoarele

aspecte:

1. Există un timp limitat de aplicare a probelor psihologice de evaluare. Candidaţii pot fi

supuşi evaluării psihologie într-un interval de până la 5 – 6 ore, cu acordare de pauze la

fiecare 45 de minute sau la libera alegere. Prin urmare, numărul şi mărimea probelor

aplicate este constrâns de intervalul de aplicare, ele fiind selectate şi în funcţie şi de criteriul

economicitate. Doar în situaţii speciale intervalul de evaluare se poate mări (de exemplu, în

selecţia profesională pentru cadre în înalte funcţii de conducere, cu intenţia de a surprinde

rezistenţa la stres şi eficienţa deciziilor candidaţilor în situaţii de oboseală şi stres). Aceasta

face ca numărul de instrumente care pot fi utilizate în cadrul unui examen de evaluare

psihologică să fie redus la cele esenţiale.

2. Instrumentele alese trebuie să fie suficient de discriminative pentru a diferenţia

candidaţii şi a ne oferi date relevante pentru departajarea acestora. Aceste instrumente

trebuie să respecte condiţiile de construcţie descrise în literatura de specialitate

(standardizare, etalonare, validitate, fidelitate, etc.). Numai probele psihologice bine

construite şi etalonate pe populaţia românească ne pot asigura date relevante cu privire la

candidaţii evaluaţi şi permit diferenţierea şi departajarea acestora.

3. Probele psihologice aplicate trebuie să vizeze exigenţele psihologice definite anterior şi

să reprezinte o operaţionalizare corespunzătoare a acestora (probe bine calibrate care să

vizeze exact caracteristicile psihologice definite anterior şi nu „aproximare” a acestora). De

exemplu, „inteligenţa socială” nu poate fi evaluată numai cu ajutorul unui chestionar de

empatie deşi empatia este o componentă a inteligenţei sociale, după cum „flexibilitatea în

luarea deciziilor” nu poate fi evaluată doar cu o probă de creativitate care pune în evidenţă

flexibilitatea în furnizarea ideilor creative (pe lângă fluenţă şi originalitate).

61

Există numeroase metode de evaluare a personalităţii care pot fi folosite în evaluarea

personalităţii şi în cadrul examenelor de selecţie profesională. Dintre acestea putem aminti

observaţia, interviul individual, chestionarul de atitudine, testul psihologic, probele

situaţionale, experimentul, metoda autobiografică, etc. Obiectivul nostru ne fiind descrierea

metodelor de investigare a personalităţii ci numai prezentarea metodelor standardizate de

evaluare a personalităţii utilizate în selecţia personalului, în continuare vom insista numai pe

prezentarea modului în care sunt utilizate testele psihologice şi chestionarele de atitudini

Aşa cum am precizat deja, testele psihologice sau inventarele de personalitate

evaluează „trăsăturile de personalitate”, partea stabilă, imuabilă a personalităţii noastre, în timp

ce chestionarele de atitudini, evaluează mai degrabă variabilele „contextuale” ale personalităţii,

atitudini, valori, dimensiuni ale personalităţii care pot suferi mutaţii în timp. Aşa cum am mai

precizat, nu putem face întotdeauna o distincţie clară între instrumente care evaluează trăsături

de personalitate şi cele care evaluează atitudini sau valori. Mai degrabă credem că unele dintre

aceste instrumente „măsoară” dimensiuni aflate mai aproape de polul atitudinal în timp ce altele

dimensiuni aflate mai aproape de polul bazal al trăsăturilor de personalitate.

Figura 4. 4 Dimensiuni psihologice evaluate; trăsături de personalitate, atitudini, opinii

4.5.2 TESTELE PSIHOLOGICE /INVENTARELE DE PERSONALITATE

Dintre instrumentele standardizate, cea mai mare faimă în evaluarea psihologică a

personalităţii o are testul psihologic - „probă standardizată din punct de vedere al sarcinii

propuse spre rezolvare, al condiţiilor de aplicare şi instrucţiunilor date, precum şi ale

modalităţilor de cotare şi interpretare a rezultatelor obţinute (Hăvârneanu C. 2000).

O dată cu construirea primelor teste psihologice s-a constituit şi psihometria ca ştiinţă,

acesta fiind definită ca „ansamblu de operaţii care, prin probe speciale (teste) şi tehnici

ştiinţifice, determină şi evaluează capacităţile psihice ale indivizilor: stabilirea nivelului mintal,

detectarea tendinţelor caracteristicile, estimarea aptitudinilor profesionale etc. (Legendre,

1993, apud Hăvârneanu C. 2002). Psihometria oferă o modalitate de a îmbunătăţi calitatea

deciziilor legate de gestiunea şi dezvoltarea personalului, testele sau probele psihologice putând

fi utilizate in:

- selectarea candidaţilor pentru un post;

- evaluarea oportunităţii pentru promovare a angajaţilor

- evaluarea potenţialului de dezvoltare profesională sau antrenament /formare

- constituirea şi managementul echipelor

- negocierea şi rezolvarea conflictelor

- consiliere profesionala si de dezvoltarea carierei etc.

Pe lângă testul psihologic (denumire dată în special probelor standardizate de evaluare a

aptitudinilor psihologice), inventarele de personalitate sunt utilizate frecvent în practica

evaluării psihologice, probe standardizate care evaluează, cu o destul de mare precizie, diferite

Grad de structurare, constanţă, stabilitate

a dimensiunilor evaluate: mare mediu mic

POLUL BAZAL Polul atitudinal

al personalităţii al personalităţi

TRĂSĂTURI ATITUDINI ATITUDINI

DE PERSONALITATE CENTRALE PERIFERICE, OPINII

TESTE PSIHOLOGICE CHESTIONARE DE ATITUDINI

INVENTARE DE PERSONALITATE CHESTIONARE DE OPINII

62

dimensiuni stabile ale personalităţii (trăsături de personalitate). Ele sunt instrumentele utilizate

pentru definirea unui „profil de personalitate” a candidaţilor. Diferenţa majoră dintre testele

psihologice şi inventarele de personalitate este că cele din urmă nu urmăresc gradul de

dezvoltare a unei aptitudini psihologice ci plasarea individului pe o scală bipolară (trăsătura de

personalitate investigată) în comparaţie cu media grupului din care face parte. O altă diferenţă

este dată de forma de administrare. Dacă testele psihologice pot avea forme foarte diferite în

funcţie de aptitudinea investigată (motorie, spatio-vizuală, analitică etc.), în general inventarele

de personalitate se administrează sub forma unei succesiuni de întrebări /aserţiuni la care

subiectul trebuie să răspundă alegând fie o variantă de răspuns din mai multe oferite. Sunt autori

care denumesc aceste probe teste de personalitate, distingându-le de celelalte teste prin extensia

denumirii (teste de inteligentă, teste de aptitudini – vedeţi mai jos).

Utilizarea instrumentelor standardizate de evaluare a personalităţii are raţiune dacă

acceptăm faptul că, în limitele normalităţii, comportamentul uman are caracteristici stabile şi de

durată. Astfel este posibilă atât evaluarea dominatelor personalităţii individuale (modul preferat

şi frecvent de a simţi, gândi sau acţiona) cât şi prognosticul referitor la evoluţiile sale viitoare

(modul în care individul va reacţiona pus în faţa unor situaţii complexe, similare celor vizate de

diagnosticul psihologic).

În concluzie, funcţia principală a testelor psihologice şi a inventarelor de personalitate

obţine într-un timp relativ scurt informaţii destul de precise, cuantificabile şi obiective despre

caracteristicile psihologice ale subiectului testat. (Hăvârneanu C. 2000). Cu ajutorul acestor

informaţii se pot pune în evidenţă diferenţele dintre indivizi sau se poate formula un pronostic cu

privire la evoluţia sa viitoare.

Probele standardizate de evaluare a personalităţii (testele psihologice, inventarele de

personalitate, chestionarele de atitudini) trebuie să respecte anumite criterii:

▪ standardizare (condiţii identice de aplicare)

▪ etalonare (raportarea rezultatelor persoanei evaluate la rezultatele obţinute pe un

eşantion format din persoane similare celei evaluate)

▪ validitate (să măsoare ceea ce pretind că măsoară; v. predictivă, v. concurentă etc.)

▪ fidelitate (să se obţină rezultate identice la evaluările succesive ale unui persoane)

▪ discriminare (să departajeze candidaţii între ei), economicitate (raportul rezultate

/costuri), aplicabilitate (să fie uşor de administrat) etc.

Conform unei clasificărilor acceptate de majoritatea specialiştilor, există mai multe tipuri de

teste psihologice:

a) Teste de inteligenţă şi de dezvoltare intelectuală

Teste de dezvoltare intelectuală (Binet–Simon, Wechsler, Bender-Santuci)

Teste de inteligenţă verbală / non-verbală (TDI. Raven, Raven color, Domino)

b) Teste de aptitudini şi capacităţi

Teste de aptitudini: senzoriale, perceptive, reprezentări spaţiale, memorie, atenţie etc.

Teste de interese (utilizate în orientarea şcolară şi profesională).

c) Inventare de personalitate

Probe standardizate de evaluare a personalităţii, sunt instrumentele pentru care cotarea

răspunsurilor este aproape automată, depinzând mai puţin de subiectivitatea

evaluatorului; interpretarea depinde, în anumite limite, de evaluator.

o „EN” (Extraversiune – Nevrozism) (Eysenck)

o „KAI” (Inventarul Kirton Adaptare – Inovare) (M. Kirton)

o „16 PF” (Inventarul de personalitate 16 Factori de Personalitate) (R. B. Cattell)

o „MBTI” (Inventarul tipologic Myers-Briggs)(I. Myers- K. Briggs)

o „PA” (Personalităţi Accentuate) (K. Leonhard)

63

o „ACS” (Analiza Comportamentului Şefului) (K. Blanchard)

o „O” (Inventarul de Ostilitate) (A. Buss, A. Durkee), „D.S.” (Dezirabilitate

socială), „Creativitate” etc.

Probele „proiective” de evaluare a personalităţii sunt probele psihologice care se

bazează pe fenomene de proiecţie. Cotarea răspunsurilor şi interpretarea depind în mai

mare măsură de evaluator; permit analiza de profunzime a personalităţii.

o teste asociative - Testul petelor de cerneală (Rorschach), Testul culorilor (Lucher)

o teste de construcţie - T. A. T. (Murray); Test de frustrare (Rosenzweig)

o teste de completare - Testul Asociativ Verbal

o teste expresive - Testul Arborelui (Koch). Testul Satului (Arthus), Testul

Familiei.

4.5.3CHESTIONARELE DE ATITUDINE

Socio-psihologii consideră că atitudinile sunt predispoziţii stabile care ghidează

comportamentele noastre. Psihologii afirmă că atitudinile sunt declaraţii verbale ale

comportamentelor noastre (comportamente care sunt determinate de stimuli externi şi care se

formează prin învăţare) sau predispoziţii stabile rezultate în urma învăţării.

Aşa cum am mai precizat, spre deosebire de trăsăturile de personalitate care sunt

considerate stabile după vârsta de 18 – 20 de ani, atitudinile, aceste „filtre”, „grile” prin care

vedem realitatea şi ne raportăm la ea, se pot schimba în timp. Dar şi atitudinile au grade diferite

de stabilitate, existând atitudini bine fixate, stabile, solid argumentate care nu se schimbă sau se

schimbă foarte greu („nucleul dur” al atitudinilor personale) şi atitudini „periferice”,

superficiale, slab ancorate şi argumentate, care se pot modifica în funcţie de experienţă sau

presiunile sociale.

Chestionarele de atitudine nu sunt foarte diferite probele standardizate de evaluare a

personalităţii, nici din punctul de vedere a formei de prezentare (arată la fel, sunt formate tot

dintr-o succesiune de întrebări la care subiectul trebuie să răspundă), nici din cel al criteriilor pe

care trebuie să le îndeplinească pentru a fi considerate probe psihologice valoroase sau „de

încredere” (fidelitate, validitate, discriminare etc.).

Principala distincţie se referă la faptul că aceste instrumente standardizate vizează

dimensiuni ale personalităţii mai aproape de polul atitudinal al personalităţii şi, prin aceasta, mai

uşor supuse modificărilor sau fluctuaţiilor în timp. O altă distincţie se referă la faptul că probele

standardizate de evaluare a personalităţii, cel puţin teoretic sunt mai puţin sensibile la tendinţa

de faţadă, întrebările fiind în aşa fel formulate şi variantele de răspuns în aşa fel construite,

astfel încât respondenţii nu pot intui dimensiunile psihologice urmărite de evaluatori. Spre

deosebire de probele standardizate de evaluare a personalităţii, chestionarele de atitudine sunt

mai sensibile la tendinţa subiectului de a da răspunsuri dezirabile social, astfel de instrumente,

de cele mai multe ori, solicitând subiectului să-şi exprime acordul sau dezacordul cu o serie de

afirmaţii urmărind un sens destul de evident.

Nu trebuie să uităm faptul că aceste distincţii sunt generalizabile în principal la nivel

teoretic. În practica construirii şi utilizării chestionarelor standardizate de evaluare a

personalităţii (fie că sunt ele „inventare de personalitate” sau „chestionare de atitudine”) nu rare

sunt situaţiile în care situaţii este inversată. De exemplu, sunt situaţii în care este destul de

evident ce urmăreşte o probă standardizată iar dimensiunea evaluată este destul de „elaborată”

ca să fim siguri că este o trăsătură bazală de personalitate (dimensiuni ca „stil de reacţii la

conflict”, „empatie” etc.). În mod similar sunt instrumente psihologice aparţinând categoriei

„chestionare de atitudine” care păcălesc vigilenţa celor care vor să ofere „răspunsuri frumoase”,

urmărind în fapt, alte dimensiuni decât cele care par sesizabile la prima vedere, dimensiuni

despre care putem spune că nu sunt atât de uşor supuse schimbării (întrebări vizând aparent

64

atitudinea faţă de muncă şi relaţiile de muncă, dar în fapt urmărind identificarea stilului „altruist

– revendicativ” faţă de viaţă şi muncă).

Ca o concluzie parţială, distincţia „inventare de personalitate” – „chestionare de

atitudine” este înşelătoare, ambele categorii de instrumente putându-se dovedi deosebit de slabe

sau foarte valoroase în „măsurarea” cu precizie a dimensiunilor psihologice. Depinde de noi să

verificăm valoarea acestor instrumente (criteriile descrise în capitolul 2. 3), să coroborăm

informaţiile provenite din mai multe surse şi să interpretăm cu prudenţa datele oferite, pentru ca

rezultatele evaluării psihologice să fie pertinente, utile şi exacte.

4.6. Nu există criterii psihologice clar definite

În situaţia în care nu avem criterii clare de evaluare psihologică, nu putem merge pe

intuiţia psihologică în construirea bateriei de teste. Aşa cum am argumentat deja, nu ştim care

factori corelează cu performanţa într-un anumit domeniu iar intuiţia noastră, mai ales ca

specialişti ne-rutinaţi, poate da greş cu uşurinţă. În acest caz recomandăm o strategie alternativă:

întrucât nu putem să-i identificăm candidaţii cei mai potriviţi pentru postul respectiv, cel puţin

să îi eliminăm pe cei total contraindicaţi, realizând în acelaşi timp un profil psihologic descriptiv

fără pretenţia de a oferi criterii de departajare.

Pentru aceasta putem utiliza o serie de instrumente psihologice ai căror factori sau

combinaţie de factori ne pot pune în gardă cu privire la existenţa unor contraindicaţii clare şi ne

permit trasarea unui profil psihologic descriptiv:

a) Inventarul de personalitate 16 PF (R. B. Cattell), îl putem utiliza într-o primă etapă pentru

a trasa un „profil psihologic” al candidatului. Acelaşi instrument ne poate atenţiona

asupra anumitor trăsături de personalitate care nu sunt indicate pentru un post anume. De

exemplu o „gândire concretă”, un „eu slab”, o „personalitate „ indiferentă, nepăsătoare”

sau „oportunistă” , un spirit „ neliniştit, depresiv” sau cu un acut „sentiment de

culpabilitate”, un „caracter necontrolat, impulsiv” sau „încordat”, încărcat cu un

„sentiment de frustrare” , mai ales dacă apar la forma lor extremă (pe primele două sau

pe ultimele două poziţii pe scala în 11 trepte, pot fi văzute ca şi contraindicaţii pentru

ocuparea postului. Mai mult, instrumentul are şi o formulă de calcul al unui coeficient

care ne spune dacă persoana evaluată este indicată sau contraindicată pentru posturile cu

funcţii de conducere. De exemplu, este contraindicată pentru un manager, prezenţa a cel

puţin a unuia din elementele următoare:

o C < 3 (caracter emotiv, nestatornic, agitat, impresionabil, iritabil, nemulţumit);

o E < 3 (modestie, supunere, conformism, tendinţa de a ceda uşor);

o H < 3 (timiditate, atitudine timorată, neîncredere, sentiment de inferioritate);

o O > 7 (nelinişte, deprimare, tendinţă spre culpabilizare);

o Q4 > 7 (încordare, frustrare, iritare, surmenaj, insatisfacţie);

În cadrul aceluiaşi instrument este utilizată o formulă (rezultată prin combinarea unor

factori) pe baza căreia se poate face predicţii asupra reuşitei /nereuşitei pentru cariera

managerială: contraindicat (şanse mici de reuşită) - 3E + 2F - 3H -2O < 33; optim pentru

reuşită (şanse mari) - 3E + 2F - 3H -2O > 36.

Chestionarul de personalitate 16PF-editia a cincea, contine 185 de itemi care evalueaza

16 trasaturi: Caldura, Rationament si Indici ai Tipului de Raspuns, Stabilitate emotionala,

Dominanta, Voiciune, Constientizarea regulilor, Implicare sociala, Sensibilitate,

Vigilenta, Nivel de abstractizare, Intimitate, Întelegere, Deschidere fata de schimbare,

Încredere în sine, Perfectionism, Tensiune nervoasa, alaturi de un index al

Managementului impresiei care coteaza dezirabilitatea sociala. Fiecare scala contine între

10 si 15 itemi. Proba este difuzata în România sub licenta din anul 2001 (Revista de

Psihologie Industriala si Organizationala, 2002, http://www.apio.ro/revistapion.htm)

65

b) Personalităţi Accentuate (PA) ne atenţionează asupra existenţei unor tendinţe accentuale

ale personalităţii celui evaluat care se pot constitui în dezavantaje sau chiar ca

contraindicaţii clare indicând apropierea de patologie (când gradul de saturare a unuia din

cei 10 factori depăşeşte pragul de 80 %). Principalii factori puşi în evidenţă de acest

instrument sunt cei referitori la personalitatea accentuată: Demonstrativă; Hiperexactă;

Hiperperseverentă; Nestăpânită; Hipertimică; Distimică; Labilă; Exaltată; Anxioasă şi

Emotivă (detalii referitoare la această tipologie şi la semnificaţia acestor factori

accentuaţi în Constantin T. Stoica-Constantin A. 2002)

c) Extraversiune-Nevrozism (EN), pe lângă definirea locului subiectului pe axa introversiune

– extroversiune (ştiut fiind faptul că pentru profesiile care presupun relaţii cu publicul,

introvertiţii nu sunt tocmai indicaţi), ne prezintă situaţia lui din punctul de vedere al

stabilităţii emoţionale (stabil – instabil emoţional) şi al tendinţei pe scala minciunii

(tendinţa de a „înfrumuseţa realitatea” sau de a minţi atunci când răspunde la întrebări).

d) Dezirabilitate socială (DS) surprinde tendinţa de faţadă a subiectului, nevoia acestuia de a

se prezenta într-o lumină mult mai favorabilă decât cea reală, deseori fără să fie conştient

că exagerează sau minte. Scoruri mari la acest instrument ar trebui să ne pună în gardă şi

în legătură la valoarea datelor colectate în timpul interviului aprofundat în cadrul

examenului de selecţie profesională sau cu ajutorul altor instrumente psihologice.

e) Inventarul Kirton de adaptare-inovare (KAI) ne poate spune în ce măsură persoana

evaluată este corespunzătoare unui post prin definirea nivelului de ei adaptabilitate –

inovativitate (persoanele adaptative fiind indicate pentru posturi clar definite, care

solicită conştiinciozitate şi rezistenţă la rutină pe când cele inovative pentru posturi vag

definite, care solicită iniţiativă, idei neaşteptate de abordare a problemelor). Mai mult,

acelaşi instrument ne defineşte nivelul de originalitate al persoanei evaluate, respectul

sau atitudinea ei faţă de colegi şi şefi (de respect şi conformism sau de contestare şi de

nonconformism) precum şi nivelul ei de eficienţă în realizarea sarcinilor rutiniere (pentru

detalii vezi Constantin, T., Stoica-Constantin, A, 2002).

f) Inventarul de ostilitate ne pune în gardă cu privire la tendinţele ostile ale celui evaluat, fie

că este vorba de o formă de ostilitate directă, manifestă (ostilitate fizică, ostilitate verbală,

negativism), fie de una indirectă (iritabilitate, suspiciune, neîncredere, resentiment etc.)

Negativism Comportament opozant faţă de autoritate; refuzul de a coopera,

lipsă de bunăvoinţă pasivă până la răzvrătire faţă de reguli si

convenţii

Resentiment Gelozie faţă de ceilalţi, până la ură; o trăire de supărare, necaz faţă

de lume pentru un tratament incorect (real sau imaginar).

Ostilitate indirectă Direcţionarea ostilităţii în mod ocolit: bârfeli răutăcioase, bancuri;

trântirea uşilor, pierderea firii (descărcarea trăirilor de ostilitate)

Violenţă fizică Violenţa fizică reală şi voinţa de a folosi violenţa împotriva altora;

apare în dispute mai ales prin distrugerea obiectelor

Suspiciune Proiectarea ostilităţii asupra altora; variază de la neîncredere şi

prudenţă până la convingerea că alţii urmăresc să te lezeze

Iritabilitate Promptitudinea /probabilitatea de a exploda la cea mai mică

provocare; izbucniri, pierdea firii, grosolănii, nemulţumire acută.

Ostilitate verbală Exprimarea verbală a trăirilor negative faţă de alţii; prin stil de

argumentare, ridicarea tonului, ameninţări, ţipete, hipercriticism

etc.

66

g) MBTI (Inventarul tipologic Myers-Briggs), elaborat pe baza teoriei tipurilor a lui K. Jung,

stabileşte 16 tipuri de personalitate, rezultate din combinaţia a două moduri de orientare

dominantă a personalităţii (introversiune – extroversiune) a două moduri de receptare a

informaţiei (senzorial – intuitiv), a două moduri de procesare a informaţiei (sentimental –

raţional) şi a două moduri de orientare atitudinală faţă de lume (planificată – spontană).

Instrumentul are multiple aplicaţii în practica evaluării profesionale. De exemplu, tipul de

personalitate ISTJ înseamnă: introvertit (I), percepe realitatea pragmatic, cu ajutorul

simţurilor, senzitiv (S), preferă raţionalitatea în luarea deciziilor (T) şi are o atitudine de

critică şi planificată faţă de lumea exterioară (J). O persoană cu preferinţe total opuse ar fi

ENFP. Aceasta înseamnă: extravertit (E), intuitiv în perceperea realităţii şi în asimilarea

informaţiilor (N), "sentimental" în adoptarea deciziilor (F) şi cu o atitudine "perceptivă,

spontană, flexibilă" (P), faţă de lumea exterioară. O persoană care are dominanţi factorii NT

(intuiţie plus raţiune) este mai indicată pentru o funcţie teoretică sau tehnică, întrucât preferă

raţiunea, operează cu posibilităţile aplicându-le criterii obiective şi logice, îi place să-şi

utilizeze priceperea de analiză. Dimpotrivă, persoanele NF (intuiţie plus sentiment) iau

hotărârile cu implicare personală, dar întrucât ele preferă intuiţia, interesul lor constant nu

este alimentat de fapte ci de oportunităţi, de provocare. Sunt atrase de noile proiecte, de

lucruri care nu s-au întâmplat încă, dar pot fi făcute să se producă, noi adevăruri care nu sunt

cunoscute încă, dar ar putea fi descoperite, sau, mai presus de toate, de noi posibilităţi de

experimentare şi dezvoltare. Ca atare, o funcţie de relaţii interumane sau într-un departament

de cercetare ar fi foarte potrivite pentru o astfel de personalitate. În aceste mod pot fi

definite caracteristici favorabile, indicate în raport cu postul pentru care se realizează

evaluarea psihologică sau cele nefavorabile, contraindicate.

Lista poate continua cu alte instrumente considerate care pot fi relevante pentru

evaluarea psihologică a candidaţilor pentru un anumit post, eliminarea celor clar contraindicaţi

şi definirea unui profil de personalitate pentru ceilalţi candidaţi, fără a avea pretenţia departajării

între candidaţi pe criterii anterior definite.

Aceste profiluri descriptive se adaugă celorlalte piese existente la dosarul de evaluare a

candidatului (CV, scrisoare de intenţie, chestionar de angajare, recomandări, punctaj la probele

de evaluare a competenţei profesionale etc.) şi împreună cu fişa de observaţie rezultată în urma

interviului aprofundat pot servi ca bază a luării unei decizii.

4.7. Organizarea şi realizarea examenului de evaluare psihologică

Având pregătită bateria de evaluare psihologică, puteam trece la organizarea propriu-

zisă a examenului psihologic. În primul rând va fi stabilită data, ora şi locul în care se va face

aplicarea probelor psihologice şi vor fi anunţaţi candidaţii înscrişi. Este de preferat ca şi

candidaţii să fie întrebaţi dacă li se pare o dată şi o zi potrivită şi, în funcţie de aceste răspunsuri,

se poate stabili o zi şi o oră convenabilă majorităţii. De exemplu unii candidaţi, pentru că

lucrează în alte firme, preferă ca evaluarea psihologică să se realizeze după amiază sau în

weekend. În situaţia în care se caută colaboratori la nivel regional trebuie să se ţină cont de

faptul că unii candidaţi nu pot ajunge foarte dimineaţă la locul în care se vor face evaluările.

În al doilea rând instrumentele psihologice identificate ca relevante (bateria de evaluare

psihologică) vor fi multiplicate, li se vor ataşa foile de răspuns (dacă este cazul) şi vor fi reunite

într-o mapă de evaluare care va fi înmânată fiecărui candidat, la ora începerii examenului.

Trebuie pregătite (multiplicate) exemplare suplimentare pentru a le putea înlocui pe cele

completate greşit de candidaţi. Va fi pregătit sau inspectat locul în care se va realiza evaluarea

psihologică (mese şi scaune suficiente, condiţii de iluminat etc.) şi va fi verificat dacă nu este

alocat altor activităţi. Nu în ultimul rând trebuie invitaţi şi instruiţi cei care vor asista la examen

în calitate de asistenţi ai specialistului evaluator sau de observatori din partea conducerii firmei.

67

4.8. Aplicarea probelor colective sau individuale

Aplicarea probelor psihologice se face în ziua şi la ora stabilită anterior. După

legitimarea candidaţilor se va explica specificul şi durata examenului şi se va răspunde la

întrebările generale. Apoi se vor aplica probele colective, cele care presupun citirea unui

consemn de către examinator, realizarea unei probe sau oferirea unui răspuns în timp limitat,

cronometrarea timpului de realizare etc. După finalizarea probelor colective se recomandă

acordarea unui pauze după care se trece la completarea probelor individuale. Din acest moment

şi pe parcursul următoarelor ore, candidaţii pot lua pauză atunci când doresc, fiecare lucrând în

ritmul său.

În cazul unui proces de selecţie profesională complex, completarea probelor psihologice

se poate face în paralel cu realizarea interviurilor aprofundate. De exemplu, aplicare probelor

colective poate începe la ora 900

, iar după un interval de o oră, când se trece deja la completarea

probelor individuale, este invitat la interviu câte un candidat (într-o ordine prestabilită şi

anunţată). Această strategie este recomandată dacă se doreşte folosirea eficientă a timpului de

selecţie, mai ales dacă candidaţii vin din alte localităţi, reducându-se costurile legate de

examinare. Reamintim că durata medie a interviului aprofundat este de 45 de minute, iar

aplicarea unei baterii de evaluare psihologică (similară celei descrise mai sus) poate dura 4 – 6

ore.

4.9.Realizarea profilului psihologic

Analiza datelor examenului de evaluare psihologică va începe cu stabilirea punctajelor

brute (obţinute prin însumarea răspunsurilor la întrebări conform instrucţiunilor probei) şi a

celor standard (obţinute prin raportarea punctajelor brute la cele obţinute de un etalon format din

subiecţi similari celui evaluat) pentru fiecare candidat în parte şi pentru fiecare probă în parte, în

funcţie de instrucţiunile din „Manualul de aplicare şi interpretare” corespunzător fiecărei probe

psihologice.

Următoarea etapă este cea în care, pentru fiecare candidat în parte, specialistul evaluator

încercă să definească care sunt dominantele de personalitate ale candidatului examinat şi care

sunt valorile lui pentru trăsăturile considerate criterii eliminatorii sau de departajare în cadrul

examenului. Nu trebuie uitat faptul că în această etapă evaluatorul nu va lua în calcul decât

valorile extreme înalt semnificative ale probelor aplicate. De exemplu, pentru „16 PF”

(Cattell), având scala în 11 trepte (de la 0 la 10) vor fi luaţi în calcul doar factorii care obţin

punctaje standard de 0, 1 sau 2, ori de 8, 9 sau 10. Pentru factorii la care candidatul obţine

punctaje de 3, 4, 5, 6 sau 7 nu puteam să ne pronunţăm neavând certitudinea că tendinţa este

reală şi importantă pentru definirea subiectului. În mod oarecum diferit, pentru inventarul

„Personalităţi Accentuate” (PA), sunt semnificative doar scorurile care depăşesc pragul de 75

(75% saturaţie), valorile sub acest prag ne spune nimic despre subiect. Pentru acest instrument,

valorile peste pragul de 75 ne indică o dimensiune “accentuată”, vizibilă în comportamentele

zilnice ale persoanei. Valorile apropiate de 100 pot indica şi o personalitate cu „probleme”,

dimensiunea accentuată putându-se manifesta şi ca factor perturbator al activităţii.

În etapa a treia specialistul realizează ierarhia candidaţilor în funcţie de criteriile iniţial

stabilite sau, mult mai indicat, redactează un profil descriptiv succint al candidatului, rezumat în

care precizează şi eventualele atuuri sau puncte slabe ale candidatului examinat. În această etapă

evaluatorul trebuie să coreleze toate datele obţinute de un candidat şi să le reunească într-un

tablou de ansamblu pentru a extrage concluziile cele mai importante. Aceasta presupune

cunoaşterea în profunzime a probelor psihologice, pentru că doar cunoaşterea instrucţiunilor nu

este suficientă pentru a aplica profesionist o probă de evaluare. Examinatorul trebuie să

cunoască excepţiile, combinaţiile de factori, tendinţele normale care apar pe anumite populaţii

(de exemplu apar cote „accentuate” la factorul „Exaltare” din PA la populaţia tânără, acestea

fiind totuşi normale la această vârstă), precizia probei, modul de verificare a aparentelor

contradicţii, „tonul” cel mai potrivit de interpretare a unor rezultate etc.. Nu în ultimul rând

specialistul trebuie să cunoască sau să intuiască modul de a traduce anumiţi termeni („tendinţă

68

nevrotică”, „hiperperseverenţă”, „forţă a eului”) folosiţi în manualul de interpretare, în limbajul

comun, ştiut fiind faptul că, de cele mai multe ori, ei au o altă conotaţie decât cea definită în

dicţionarele enciclopedice.

Procesul de selectare a datelor relevante şi de redactare a profilului psihologic este

destul de dificil, nu puţine fiind situaţiile în care persoana evaluată fie că a înregistrat scoruri

medii la majoritatea probelor (ne putând spune mare lucru despre ea) fie scoruri pentru

dimensiuni care par a fi în contradicţie. De fiecare dată experienţa şi cunoştinţele psihologului

poate face o analiză pertinentă a acestor date pentru a defini esenţialul. Redactarea profilului

psihologic al candidatului trebuie să se realizeze succint, în câteva fraze, rezumarea esenţialului

despre un candidat fiind mult mai dificilă decât redactarea multor fraze sau pagini de descrieri

psihologice.

În anexe prezentăm un exemplu cu modul în care poate fi redactat a un raport de

evaluare a personalităţii, fără a avea pretenţia că oferim un model, ci doar o variantă de

prezentare a rezultatelor. În exemplul oferit sunt prezentate succint datele obţinute la diferitele

probe psihologice, fără a defini dominantele sau a explica semnificaţia acestora (ele sunt listate

doar pentru o posibilă verificare ulterioară). În final, pe lângă graficele care descriu profilul

candidatului la diferite probe, sunt definite succint principalele dominante ale personalităţii în

funcţie de rezultatele obţinute pentru fiecare categorie de instrumente în parte.

4.10. Comunicarea rezultatelor şi aspecte deontologice

Comunicarea rezultatelor, deşi are la bază principiul confidenţialităţii, respectă anumite

condiţii specifice proprii procesului de selecţie profesională.

Candidaţii pentru un anumit post acceptă să participe la un demers de selecţie constituit

din mai multe proceduri. Una dintre aceste proceduri este evaluarea psihologică. Candidaţii au

libertatea de a refuza examinarea psihologică, dar în acest caz sunt descalificaţi, deoarece refuză

participarea la una din procedurile procesului de selecţie şi, prin urmare, refuză continuarea

examinării. Dacă acceptă condiţiile procesului de selecţie profesională, clauza de

confidenţialitate este amendată în sensul că organizatorul procesului de selecţie (în cazul nostru

departamentul de personal sau conducerea firmei /instituţiei) are dreptul de a cunoaşte

rezultatele obţinute de candidat în scopul luării deciziei de angajare. Aceste date nu pot fi

folosite de către organizatorul concursului în alte scopuri, caz în care astfel de fapte pot intra sau

incidenţa legii.

În aceste condiţii este de preferat ca psihologul examinator să ofere comisei de selecţie

doar calificativele admis /respins (dacă criteriile psihologice care trebuie întrunite de candidaţi

sunt foarte clare) sau o ierarhie generală cu poziţiile obţinute de candidaţi la diferite probe. Nu

este întotdeauna necesară redactarea şi oferirea unui profil psihologic, acesta putând fi însă

pregătit şi prezentat conducerii numai în cazul unor dileme de decizie (trei candidaţi similari ca

şanse de angajare) sau în urma angajării candidatului (pentru facilitarea cunoaşterii de către şef

a noului colaborator).

În funcţie de natura înţelegerii /contractului iniţial cu candidaţii, rezultatele evaluării

psihologice pot fi înmânate şi concurenţilor examinaţi. În acest caz se va stabili o dată şi o oră

de prezentare a rezultatelor, psihologul prezentând individual, fiecărui candidat în parte,

rezultatele obţinute şi eventualele interpretări ale acestor rezultate. În acest context atitudinea

psihologului trebuie să fi amabilă, păstrând un echilibru între neutralitatea binevoitoare şi

hotărârea în atitudinea afişată şi modul de formulare a răspunsurilor la eventualele întrebări ale

candidaţilor. Fiind un proces destul de delicat, solicitând mult tact din partea psihologului, mai

ales în situaţia respingerii candidatului, recomandăm evitarea unui astfel de angajament.

Nu lipsite de importanţă sunt problemele de natură etică ce se pun în jurul subiectului

evaluării psihologice realizate în cadrul procesului de selecţie profesională. Li se reproşează

psihologilor faptul că atentează la intimitatea subiectului, că îi forţează să „trădeze” atitudini,

tendinţe sau sentimente pe care ar dori să le păstreze doar pentru ei, că utilizează răspunsuri la

întrebări asupra vieţii pentru a lua o decizie privind viaţa profesională etc.

69

Deşi aceste acuze pot fi considerate pertinente, nu trebuie uitat faptul că este o problemă

de „liber arbitru”, candidatul fiind acela care decide să candideze şi, în acest caz, să accepte

regulile concursului de selecţie profesională. Pe de altă parte, angajatorul nu este obligat să

angajeze „orbeşte” persoane care se pot dovedi în timp incompatibile cu postul pe care l-au

solicitat, doar pentru că ideea de evaluare a personalităţii este respinsă de unii analişti. În

disputa creată în jurul ideii de evaluarea psihologică cu ajutorul probelor standardizate există

două tabere. Tabăra „psihometricienilor” consideră că dacă sunt bine construite, corect aplicate

şi profesionist extrapolate, concluziile obţinute prin folosirea probele standardizate sunt

pertinente, utile şi exacte (în nişte limite cunoscute, definite statistic), permiţând realizarea unui

diagnostic corect şi a unui pronostic util cu privire la evoluţia viitoare a unei persoane. Tabăra

„clinicienilor” consideră că numai observarea sistematică şi explorarea individualizată a

personalităţii unui individ permite surprinderea esenţei personalităţii acestora, probele

standardizate de evaluare psihologică fiind acuzate ca fiind inadecvate pentru explorarea

personalităţii, prea puţin exacte, ba chiar inutile (pentru alte detalii: Hăvârneanu C. 2002)

ACTIVITATE PRACTICĂ

ÎNTREBĂRI

Cine are responsabilitatea de a angaja noi oameni? În cele mai multe cazuri răspunsul este că

responsabilităţile pentru selecţie sunt conduse de managerul de resurse umane şi managerul

direct postului.

De exemplu, managerul de resurse umane este responsabil pentru organizarea

procesului de selecţie şi pentru culegerea informaţiilor preliminare despre candidaţi, cum ar fi

experienţa, educaţia şi informaţiile din trecutul candidaţilor. Angajaţii din departamentul de

resurse umane pot să excludă indivizii care nu îndeplinesc standardele dorite. Deşi excluderea

face parte din procesul de recrutare oamenii trec cu vederea anumite semnale. Astfel serviciul

de resurse umane poate fi responsabil pentru realizarea obiectivelor evaluării candidaţilor din

ţinta de selecţie.

Referindu-vă la construirea unei baterii de evaluare psihologică utilizabilă în selecţia profesională pentru

intrarea în Academia de Poliţie, numiţi 5 criterii psihologice care credeţi că corelează cu stabilitatea şi

performanţa într-o astfel de profesie. Pregătiţi-vă să argumentaţi alegerea celor cinci criterii.

Presupunând că cele cinci criterii alese de Dvs. sunt confirmate de cercetarea ştiinţifică ca având impact cert

asupra performanţei în această profesie, făcând apel la instrumentele descrise succint în acest capitol sau la

alte probe psihologice standardizate cunoscute de Dvs. (probe pe care puteţi să le descrieţi), construiţi o

baterie de teste cu ajutorul cărei să evaluaţi măcar o parte din aceste criterii (timp de aplicare 3 ore şi

jumătate). Pentru criteriile pentru care nu aţi identificat un instrument standardizat de evaluare, propuneţi

forme alternative de evaluare, prin metode alte metode /metode neconvenţionale.

1. Care sunt metodele, realizabile cu ajutorul unui de un juriu de experţi, care permit identificarea

criteriilor psihologice relevante pentru un grup de posturi?

2. Care sunt principalele etape ale demersului de analiză relaţiei dintre performanţă şi

caracteristici psihologice relevante ale unei grup de posturi /profesie?

3. În ce va consta schimbarea de strategie în construirea bateriei de evaluare psihologică în

funcţie de exista /absenţa unor criterii psihologice clar definite?

4. Care sunt principiile care trebuie respectate în construirea bateriei de evaluare psihologică?

5. Care sunt principalele similitudini şi diferenţe între chestionarele standardizate de evaluare a

dominantelor atitudinale şi cele de evaluare a trăsăturilor bazale ale personalităţii?

6. De ce este importantă distincţia dintre „dominantele atitudinale” şi „trăsăturile de

personalitate”, în evaluarea psihologică realizată în firme /instituţii?

70

Managerul direct al postului joacă un rol major în acest proces. De exemplu, în multe

organizaţii astăzi, aceşti manageri conduc selecţia şi iau decizii cu privire la “fitul” dintre

candidat şi grupul în care acesta va trebui să lucreze. El cunoaşte cel mai bine cultura grupurilor.

Această operaţiune aruncă şi mai mult subiectivism personal asupra selecţiei.

În alte cazuri angajaţi şi potenţiali colegi pot juca un rol în procesul de selecţie, în

special în organizaţii în care echipa este importantă. Pentru că aceşti colegi vor lucra cu

persoana respectivă, multe organizaţii consideră normal să le solicite părerea cu privire la

candidaţi. Sunt firme în care evaluarea unui manager ia în considerare părerea secretarei,

agentului de asigurări etc. Acest proces oferă informaţii despre cum interacţionează managerul

cu diverse persoane mai mult sau mai puţin angajaţe “în parohia lui”.

În organizaţii mici care nu-şi permit un manager de resurse umane, responsabilitatea

selecţiei cade în portofoliul de activitate al patronului/managerului organizaţiei. Această

persoană poate organiza recrutarea, interviul şi decide cu privire la angajare.

Pentru fiecare pas din selecţie trebuie ştiut cine este responsabil.

INTERVIUL DE SELECŢIE

Deşi testele sunt foarte potrivite în selecţie, multe dintre selecţiile de personal se opresc la

interviuri. Interviurile sunt conversaţii faţă în faţă între candidaţii pentru un post şi reprezentanţii

organizaţiei. În practică sunt utilizate trei categorii de interviuri:structurat, semistructurat şi

nestructurat.

În interviul structurat, intervievatorul pregăteşte sau primeşte o listă de întrebări standard care vor

fi utilizate în timpul interviului. Toţi intervievatorii pun aceleaşi întrebări fiecărui candidat astfel

încît fiecare candidat să poarte aceeaşi discuţie cu fiecare intervievator. Cele mai bune întrebări sunt

cele pregătite după studiul postului şi nu cele care-i vin în minte fiecărui intervievator. Răspunsurile

pot fi presupuse iar intervievatorul după ce-şi desface întrebarea pe secvenţe, înregistrează

răspunsurile în protocolul interviului şi alocă anumite puncte pentru fiecare răspuns. Evaluarea este

standard şi permite ierarhizarea candidaţilor prin compararea punctajelor finale.

Interviul semistructurat implică pregătiri detaliate privind întrebările. Acest tip de interviu

presupune acelaşi cadru de desfăşurare a interviului pentru toţi candidaţii şi cere un set comun de

întrebări. Totuşi în acest tip de interviu se mai pot pune întrebări specifice, dacă se doreşte. De

exemplu, există anumite întrebări care pot evalua capacitatea creativă a angajaţilor, în high-tech sau

în publicitate, la care nu există răspunsuri standard.

Interviul nestructurat implică puţine pregătiri prealabile. Caracteristic pentru firmele româneşti,

intervievatorul are o idee vagă despre post şi întrebările sunt croite “la plesneală”, deseori

improvizate. Interviul nestructurat este mai spontan şi greu de focusat pe obiectiv. Intervievatorii

preferă interviurile nestructurate pentru că într-un interviu structurat rolul lor ar fi cel de

înregistrator de informaţii. Astfel ei cred că pierd adevărata valoare a interviului. Acest

comportament se bazează în parte şi pe capitalizarea deciziei de angajare, fără a avea nevoie de

interviul structurat. Practica însă, demonstrează faptul că interviurile structurate prezic mai bine

performanţa ulterioară pe post, pentru că ele sunt mai valide decât interviurile nestructurate. Mai

mult, interviurile structurate care cer persoanei să spună cum ar reacţiona într-o anume situaţie

(interviu situaţional) pot prevedea mai bine performanţa viitoare. Interviurile pot evalua foarte bine

capabilităţile interpersonale şi “fit”-ul persoanei cu organizaţia. De aceea, interviurile sunt cele mai

populare tehnici utilizate în decizia de selecţie chiar dacă ele aduc un minim de aport informaţional

legat de valoarea candidatului.

71

5..1. Greşeli frecvente în interviul de selecţie

Recunoaştem că în utilizarea interviului se fac greşeli, uneori foarte scumpe pentru firmă. De

exemplu, o greşeală este prima impresie. Intervievatorii care se grăbesc să ia foarte devreme

decizia de angajare fac deseori această gafă.

De exemplu, un candidat întârzie un minut, două la interviu sau este stângaci în debutul

interviului. Această primă impresie poate să-l determine pe intervievator să categorisească

candidatul ca nepotrivit, chiar dacă în timpul interviului candidatul creează o impresie bună.

Eroarea de contrast apare când intervievatorul nu se raportează la criteriile postului ci compară

candidaţii unii cu alţii. De exemplu, intervievatorul are de a face cu un candidat foarte bun sau unul

foarte slab. Următoarea persoană care va fi intervievată va fi dezavantajată sau un avantajată.

Astfel, dacă primul candidat este foarte bun şi al doilea este de nivel mediu, cel din urmă

va fi perceput foarte slab chiar dacă într-o altă conjunctură evaluarea lui ar fi alta. Similar, dacă un

candidat este slab, cel care urmează după el poate fi perceput ca fiind bun chiar dacă el este doar de

nivel mediu.

Eroarea similarităţii în care intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru că seamănă cu

acesta din diferite motive. Fie că au terminat aceeaşi şcoală, fie că sunt din aceeaşi localitate, fie că

au aceeaşi culoare a tenului sau este la fel de dur ca el, intervievatorul consideră aceste elemente

comune drept o garanţie a deciziei.

O altă capcană în care cad intervievatorii este nerelevanţa. În multe cazuri, intervievatorii

se leagă de amănunte nerelevante pentru post, cum ar fi: îmbrăcămintea, aspectul fizic sau

atitudinea din interviu. Deseori, ele sunt înşelătoare. Mai ales când ai de-a face cu buni actori trecuţi

prin jocuri de rol.

De exemplu, sunt intervievatori care doresc să vadă cât de mult poate un candidat să

susţină contactul vizual, ca expresie a atitudinii asertive. Un candidat care nu vrea să lase impresia

de agresivitate, va evita contactul vizual de durată şi va crea impresia că nu este suficient de asertiv

pentru postul respectiv.

Una din erorile frecvent întâlnite este aceea că intervievatorul nu cunoaşte bine sau chiar

deloc postul pentru care face selecţia. Astfel că el intueşte doar “cam ce-ar trebui” să facă acel

candidat, fără o cunoaştere completă a postului şi legăturilor lui.

Aceste erori pot să apară mai mult sau mai puţin în toate interviurile. Efectele lor pot fi

minimizate prin pregătirea intervievatorilor. Experienţa nu înlocuieşte trainingul! Iar trainingul ar

putea fi concentrat pe problematica interviului pentru ca selecţionerii să ştie ce să facă şi să spună.

Mai mult, intervievatorii ar trebui să înveţe ce comportamente din timpul interviului trebuie

înlocuite şi cu ce, pentru ca decizia să aleagă cel mai bun candidat pentru un post vacant. Impresia

lăsată candidaţilor într-un interviu face parte din campania de promovare a firmei.

5.2. Etapele unui interviu profesionist

1. Pregătire

Profilul postului – trebuie să fie definit de managerul de linie împreună cu departamentul de

resurse umane. Managerul de linie este responsabil pentru descrierea postului iar resursele

umane pentru profilul personal.

Analiza CV-urilor – găsirea lipsurilor (petele albe) care vor fi clarificate pe parcursul

desfăşurării interviului, elemente care vor fi confirmate, prelucrate şi explicate.

Scenariul – împreună cu managerul de linie se va stabili locul interviului, temporizarea,

durata. Se va pregăti planul de acţiune.

Evaluarea - se definesc competenţele pe care se va concentra interviul şi se stabileşte modul

în care vor fi evaluaţi candidaţii (se construieşte “formularul de evaluare a interviului”)

72

2. Observare

Comportamentul candidatului în timpul interviului este la fel de important ca şi răspunsurile pe

care le dă. Comportamentul (limbajul corpului) trebuie să concorde cu conţinutul răspunsurilor

date.

3. Implicarea managerilor de linie

În mod obişnuit managerul de linie este cea mai potrivită persoană care poate evalua experienţa

şi abilităţile profesionale ale candidatului.

Managerul de linie poate răspunde unor întrebări profesionale adresate de candidat.

Managerul de linie este o “a doua entitate care poate să-şi exprime opinia”.

4. Rolul departamentului de resurse umane

Reprezentantul departamentului de resurse umane trebuie să conducă interviul – să realizeze o

introducere a candidatului, să menţină structura interviului, să adreseze întrebările finale

(perioada avizului, aşteptările privind salariul, explicarea paşilor următori).

5. Clarificarea lacunelor din C.V.

C.V.-urile trebuie analizate înainte de realizarea interviului şi în timpul acestuia trebuie adresate

întrebări deschise.

6. Întrebări deschise relevante pentru a verifica competenţele

În funcţie de competenţele care se doresc a fi verificate, candidatul trebuie să descrie situaţii reale

care au avut loc în trecut, soluţii pe care el le-a găsit şi rezultatele. Este important să se evite

situaţiile ipotetice. [Anexa 3]

7. Evaluare

Evaluarea candidatului trebuie realizată de managerul de linie împreună cu reprezentantul

departamentului de resurse umane imediat după terminarea interviului. Ei trebuie să-şi

împărtăşească opiniile şi să convină dacă respectivul candidat va participa la următorii paşi ai

procesului de recrutare.

Decizia finală – cine este cea mai potrivită persoană (sau ierarhizarea candidaţilor), trebuie luată

imediat după terminarea tuturor interviurilor.

8. Programare

Toate interviurile trebuie programate în cea mai scurtă perioadă de timp (maximum două

săptămâni de la finalizarea recrutării) şi durata interviului trebuie să fie corespunzătoare. Pentru

interviul iniţial se alocă 15 minute +10 minute evaluarea şi discuţia postinterviu. Pentru cel de

profunzime durata poate fi de 1-2 ore.

5.3. Regizarea interviului profesionist

Înainte de toate: creaţi o atmosferă confortabilă şi închideţi telefonul!

1. Introducerea: Prezentaţi-vă tuturor participanţilor la interviu (nume, funcţie,...)

Oferiţi un mic “cuprins” despre structura interviului

2. Prezentarea personală a candidatului: Candidatul va prezenta aspectele importante din afara CV -ului

Intervievatorul pune întrebări legate de CV (caută “petele albe” din CV)

3. Explicarea poziţiei: Managerul direct postului oferă o scurtă descriere a postului, explică principalele cerinţe şi

informaţii despre echipă, colegi şi posibilele probleme ale postului (ex: nevoia de a călători)

73

4. Întrebări ale intervievatorului: Întrebări care vizează competenţele (Vezi “Explorarea Competenţelor)

5. Mini-studiu de caz: Dacă se potriveşte, exemplu pentru posturile de marketing, relaţii cu publicul, vânzări.

Folosiţi un caz real din afara portofoliului de care se leagă postul.

Oferiţi informaţii detaliate despre caz numai dacă sunteţi întrebaţi de candidat

6. Întrebări puse de candidaţi: Managerul de linie ar trebui să răspundă la toate întrebările despre profilul postului şi mai ales la

cerinţele sale, cu sinceritate

Managerul de resurse umane ar trebui să răspundă la întrebări generale, de exemplu legate de

instruire şi dezvoltare, de cultură, de ore de muncă, de beneficii, etc.

7. Itemi administrativi: Important pentru clarificare: data posibilă de începere, salariul (minim de la care se pleacă),

dacă va fi necesară mutarea în altă localitate, etc.

8. Proceduri viitoare: Oferiţi detalii despre viitoarele proceduri de selecţie, informaţii concrete despre termene şi ţineţi-

vă de promisiune

5.4. Metoda centrului de evaluare

Centrul de evaluare nu constituie o metodă diferită de cele prezentate până acum. Putem să-l

definim mai degrabă ca un program de evaluare a competenţelor prin proceduri multiple: teste de

aptitudini şi inventare de personalitate, interviuri structurate şi teste situaţionale.

Metoda este folosită pentru evaluarea atât a competenţelor actuale cât şi a potenţialului de

evoluţie a candidaţilor. Scopul evaluărilor este de a lua decizii de recrutare internă sau externă ori

de a realiza gestiunea carierelor în întreprindere. Sunt vizate în special posturile de manager.

Ideea de bază a metodei centrului de evaluare este cea a multiplicării.Un grup omogen de

6-8 candidaţi este evaluat de un grup de evaluatori prin mai multe procedee şi pe o durată de

minim două zile.

Alegerea procedurilor şi stabilirea programului de evaluare sunt determinate de o analiză

riguroasă a postului. Aceasta conduce la definirea dimensiunilor comportamentale ce trebuie

măsurate. Lista competenţelor cuprinde de obicei între 7 şi 20 de dimensiuni. Printre acestea se

regăsesc cel mai frecvent capacitatea de comunicare orală, toleranţa la stress, spiritul de iniţiativă

şi decizie, abilitatea socială.

Un principiu important de construcţie a centrului de evaluare este cel după care fiecare

dimensiune trebuie să fie măsurată prin mai multe procedee.

O problemă a centrelor de evaluare este relevată de R. Guion: “Evaluatorii par a fi

capabili să evalueze reuşita candidaţilor într-un exerciţiu dat, dar au dificultăţi în a identifica

competenţele care au contribuit la reuşita globală”[11].

Coeficienţii de corelaţie relevanţi prin studiile de validare predictivă variază banda mult.

Uneori coeficienţii sunt mari, dar de cele mai multe ori se înscriu în medie a validităţii fapt care îl

determină pe R. Guion să se îndoiască de eficienţa acestora în raport cu metodele clasice de

evaluare.

5.5. Oferirea postului, negocierea şi integrarea

Decizia de alegere a unuia dintre candidaţi trebuie anunţată acestuia. Deseori prin telefon sau prin

întâlnirea de evaluare finală. De exemplu, la Microsoft, finaliştii au într-o singură zi întâlniri cu 6-

7 manageri care trimit prin mail impresii despre aceştia. Ultimul manager centralizează opiniile şi

poate face oferta de angajare.

74

Deasemenea, trebuie anunţaţi şi ceilalţi candidaţi care nu au luat postul. Chiar dacă sunt multe

firme care încalcă această regulă de bun simţ, menţinerea unor relaţii publice de calitate şi tratarea

oamenilor într-o manieră corectă şi demnă face parte din atitudinea profesionalistă a companiilor.

Un telefon prin care se precizează că nu a fost ales pentru post un candidat împreună cu o urare de

succes, nu este un efort prea mare. Detaliile sunt de prisos şi nu sunt de regulă discutate.

Negocierea la angajare face parte din relaţiile de muncă. Pentru un debutant sau pentru

posturile de calificare redusă oferta angajatorului este de tipul “da ori ba”. Loc de negociere nu

există. Salariul este de regulă cuprins în planul de salarizare o negociere salarială ar da peste cap

nivelul altor salarii. Uneori pentru debutanţi s-ar putea negocia data de începere a lucrului.

Altfel stau lucrurile când se negociază salariul unui manager, care cuprinde şi alte

bonusuri sau acţiuni la firmă. Oricum, ar fi foarte utilă consultarea unui avocat specializat în

dreptul muncii.

5.6.Integrarea noilor angajaţi

După luarea deciziei de angajare, un alt pas important este integrarea. Noul angajat trebuie

informat, ajutat şi urmărit, în ideea de a ajunge mai repede la nivelul de performanţă dorit şi de a

avea mai puţine pierderi datorate gafelor şi rebuturilor din această perioadă. Stilul utilizat, de a

lăsa angajatul să se descurce, este păgubos pentru organizaţie.

Integrarea noilor veniţi poate să fie scumpă dacă este lăsată la voia întîmplării. Studiile

arată că un nou venit atinge productivitatea dorită în 3 luni dacă este aplicat un program coerent de

integrare şi 6-8 luni dacă este lăsat să se descurce singur. Chiar având experienţă în acelaşi tip de

muncă, adaptarea la noua organizaţie şi la cultura ei este importantă. Responsabilitatea integrării

poate fi a managerului direct postului sau a unui coleg. Planul este realizat de compartimentul

resurse umane împreună cu managerul postului.

Perioada de integrare este utilă în evaluarea selecţiei realizate. Ea cuprinde perioada de

probă plătită a angajatului. Dacă angajatul este dominat de sentimente pozitive privind locul de

muncă, înseamnă că alegerea a fost bună. Dacă angajatul se plânge că postul este sub aşteptări

putem considera că am făcut o alegere nepotrivită şi gafa va costa destul de mult.

De aceea, este recomandat, ca pe tot parcursul selecţiei, postul să fie prezentat foarte

realist pentru a nu “ne fura singuri căciula”.

5.7.Recrutarea şi selecţia sunt investiţii ale căror costuri directe şi indirecte necesită o verificare

prin calitatea rezultatelor obţinute.

1. Costuri de recrutare

În decursul recrutării, mai multe persoane din firmă sau din afara ei au rol efectiv şi consacră un

timp procesului. Ansamblul costurilor de recrutare sunt ridicate. Ele iau în considerare trei

elemente:

A. Costuri corespunzătoare timpilor consumaţi de persoanele implicate având în vedere salariile

şi celelalte cheltuieli sociale.

a) timpi ai personalului operaţional (şefi imediat superiori ai posturilor vacantate şi secretari

care stabilesc întâlniri şi testări de probă, ş.a.), ai colegilor, ai viitorilor subordonaţi sau altor

şefi din cadrul firmei.

b) timpi ai angajaţilor din compartimentul de personal

- specialişti în recrutare (recrutori, şefi de serviciu antrenaţi, secretare, psihologi, tehnicieni ş.a.)

- servicii administrative (şef de serviciu, angajaţi)

- servicii medicale şi sociale (medici, infirmieri, asistenţi sociali,etc)

- specialişti în salarizare şi calificare

- specialişti în promovare,evaluare şi gestiune previzională

c) timpi ai altor servicii funcţionale - control al bugetelor, serviciul contabilitate, organizare,

planificare, informatică

75

B. Costuri legate de cheltuieli direct facturate: anunţuri, tarife -comisioane pentru cabinete de

consultanţă, cheltuieli de călătorie pentru recrutori şi candidaţi, folosirea unui birou de primire-

protocol.

Aceste cheltuieli pot fi importante. Astfel pentru recrutarea unui manager, cheltuielile

unui anunţ în revista Capital reprezintă 10-20% din salariul anual şi tarifele pentru cabinetele de

consultanţă reprezintă 12-20%.

C. Costuri legate de funcţionarea administrativă a serviciilor de recrutare: cheltuieli în domeniul

medical, papetărie, materiale pentru probe, teste, chirii pentru săli, amortismente.

2. Costuri de adaptare

Costul de recrutare analizat anterior nu este decât o parte din costul de intrare în firmă a unei noi

persoane. Studiul este continuat prin analiza costului de familiarizare, formare,adaptare.

Odată angajată persoana, indiferent de firmă sau post, parcurge trei etape:

a) faza de informare debutează cu intrarea persoanei în firmă şi corespunde perioadei pe care

noul venit o consacră punerii sale la punct cu datele lăsate de predecesor sau de serviciu,

prezentarea persoanelor cu care va lucra, ca şi informarea cu privire la firmă şi la postul

ocupat. Durata acestei faze poate fi pînă la o lună, timp în care persoana joacă un rol pasiv.

b) faza de înţelegere a meseriei pe teren. Noul sosit începe să lucreze pentru ceea ce a fost

angajat. Există un anumit timp pînă când acesta îşi va practica meseria fără să facă greşeli sau

fără să solicite ajutor.

c) faza aportului personal. Când noul angajat a căpătat experienţă suficientă pentru a reflecta

critic la munca sa şi are iniţiativă, atunci se vor constata şi primele rezultate efective ale

activităţii sale.

Toate aceste faze au impact asupra costurilor şi anume:

salariul afectat noului angajat

consumul mare de materii prime şi erorile de rodare. Măsurarea acestui sub-randament este

destul de dificil de făcut pentru un post care solicită creativitate şi inteligenţă.

Timpul non productiv este un indicator excelent pentru a compara diferitele politici de adaptare.

De fapt el intervine nu numai asupra duratei de adaptare dar mai ales asupra creşterii eficacităţii în

perioada de familiarizare.

Firmele preocupate de utilizarea performantă a resurselor umane utilizează raportul cost

de adaptare / cost de recrutare în scopul determinării condiţiilor în care eforturile de recrutare pot

devini eficiente.

MANUAL DE INTERVIU -ÎNTREBĂRI POSIBILE PENTRU EXPLORAREA

COMPETENŢELOR

Competenţe: posturi non-manageriale (executanţi)

1. Muncă în echipă, cooperare

- Cu ce gen de oameni aţi dori să munciţi?

- Cu ce gen de oameni nu vă înţelegeţi în firma dumneavoastră?

- Doriţi să munciţi singur sau într-o echipă? Puteţi descrie cel mai bun rezultat al ultimei

echipe din care aţi făcut parte?

2. Orientare spre clienţi

- Cum puteţi fi folositor companiei noastre?

- Cum aţi descrie calea dumneavoastră de a descoperi principalele nevoi ale clienţilor?

- Ce veţi întreprinde dacă clientul dumneavoastră principal vă critică maniera de rezolvare a

problemelor?

3. Flexibilitate

- Pentru care stil de şef sunteţi dispus să munciţi eficient?

76

- Preferaţi să munciţi cu reguli stricte şi exacte sau fără acestea?

- Puteţi descrie o situaţie în care a trebuit să păstraţi regulile standard sau o situaţie în care

a existat şansa de a rezolva problema în alt fel?

4. Orientare spre rezultate

- În ultimul post aţi definit obiective? Ce performanţe aţi avut în îndeplinirea lor?

- Ce aţi făcut pentru realizarea obiectivelor planificate în termenul limită?

- Cât de des aţi depăşit termenul final? Care a fost motivul?

5. Auto-dezvoltare

- Ce aţi întreprins pentru educaţia dumneavoastră în ultimul timp?

- Cum a contribuit auto-dezvoltarea dumneavoastră în mod pozitiv pentru ultimul patron

(angajator)?

- În ce specializare doriţi să vă dezvoltaţi abilităţile şi îndemânările?

6. Iniţiativă

- Spuneţi-mi despre o situaţie de muncă în care aţi schimbat sau îmbunătăţit ceva din proprie

iniţiativă?

- În ultima dumneavoastră slujbă, cât de des aţi fost mustrat de pasivitate de către şef?

- Ce veţi face dacă veţi primi acest post?

7. Gândire pozitivă

- Ce credeţi că este mai important pentru oameni pentru a avea performanţe în postul lor?

- Puteţi să vă descrieţi punctele tari?

- Aveţi un pahar cu apă. Acesta conţine apă pe jumătate. Consideraţi că este pe jumătate plin

sau pe jumătate gol?

8. Auto-organizare

- Ce consideraţi cel mai atractiv / respingător în munca dvs.?

- Obişnuiţi să definiţi sarcinile cele mai importante de muncă pentru o zi, săptămână…?

- Doriţi să creaţi un sistem în munca dumneavoastră sau munciţi fără nevoia de sistem?

9. Controlul stress-ului

Cum vă descurcaţi în situaţiile de stress? Daţi exemple

Competenţe: posturi manageriale de mijloc

1. Orientare spre rezultate/ţintă

- Ce obiective aţi fixat personal în munca dumneavoastră?

- Ce faceţi pentru realizarea obiectivelor planificate într-un termen dat?

- Cât de des aţi depăşit termenul final? Care a fost motivul?

- Spuneţi-mi când a trebuit să atingeţi un obiectiv ambiţios şi au intervenit unele dificultăţi.

2. Organizare şi conducere a echipelor

- Puteţi identifica diferenţele individuale ale forţei de muncă?

- Aţi identificat stilurile de muncă ale angajaţilor dumneavoastră?

- Cât de importante sunt abilităţile interpersonale pentru performanţa echipei sau

managerială?

3. Dezvoltarea altora, îndrumare

- Ce aţi întreprins pentru ca oamenii să se identifice cu obiectivele firmei?

- Cum încurajaţi oamenii din echipa dumneavoastră pentru a atinge şi depăşi standardele

definite de performanţă?

- Aţi introdus şi pregătit noi angajaţi pentru post şi pentru sarcini?

4. Muncă în echipă, cooperare

- Cu ce gen de oameni aţi dori să munciţi?

- Cu ce gen de oameni nu vă înţelegeţi în firma dumneavoastră?

- Doriţi să munciţi în cadrul unei firme singur sau într-o echipă?

- Puteţi descrie cel mai bun rezultat al ultimei echipe la care aţi fost membru?

5. Luare de decizii

- De obicei luaţi deciziile singur sau cu participarea colegilor sau a şefului?

77

- Cât de mare este partea de improvizaţie pe care o toleraţi în luarea deciziilor manageriale?

- Credeţi că oamenii sunt raţionali atunci când iau decizii?

- Credeţi că luarea deciziilor este dependentă de personalitatea managerilor şi situaţiile

concrete sau nu? Daţi exemple.

6. Asumarea responsabilităţii

- În ultimul post ocupat aţi preferat reguli clare de muncă?

- Preferaţi să elaboraţi proceduri şi procedee?

- Credeţi că managerii au interesul de a avea o vedere globală asupra rezultatelor firmei?

7. Rezolvarea problemelor

- Ce înseamnă pentru un manager atunci când situaţia actuală şi cea dorită diferă?

- Preferaţi să rezolvaţi problemele de unul singur sau în grup? De ce?

- În care situaţii veţi rezolva problema individual şi în care veţi cere participarea experţilor,

a şefului sau a unui grup?

8. Flexibilitate

- Pentru care stil de manager munciţi eficient?

- Preferaţi să munciţi cu reguli stricte şi exacte ?

- Puteţi descrie o situaţie în care a trebuit să păstraţi regulile standard sau a existat şansa de

a rezolva problema în alt fel?

- Spuneţi-mi când şi cum v-aţi descurcat cu diferiţi oameni (cu diferite culturi, personalităţi,

stiluri de muncă) cu interese diferite.

- Menţionaţi o situaţie în care un plan s-a modificat pe neaşteptate?

9. Auto-dezvoltare

- Ce aţi întreprins pentru educaţia dumneavoastră viitoare în ultimul timp?

- Aţi fixat o ţintă concretă de auto-dezvoltare în ultimul post?

- Aţi simţit rezultatele auto-dezvoltării dvs. în ultima post?

- Descrieţi o situaţie în care în care aţi aplicat cunoştinţe sau îndemânări nou dobândite.

10. Abilităţi de negociere

- Pentru ce fel de discuţii aveţi nevoie de o pregătire scrisă?

- Puteţi să descrieţi situaţii în care v-aţi pregătit pentru negociere şi aţi definit o strategie

pentru negociere?

- Aveţi unele obiceiuri legate de negociere?

Competenţe: posturi manageriale de vârf

1. Gândire strategică, conceptuală

- Cum aţi fost implicat în crearea strategiei companiei în ultimul post ocupat?

- Vă puteţi exprima opiniile sau viziunile legate de perspectivele acestui domeniu de afaceri?

- Aveţi o privire generală asupra posibililor competitori în acest domeniu de afaceri?

- Descrieţi o situaţie în care aţi rezolvat o problemă într-un mod creativ.

2. Dezvoltarea relaţiilor

- Aţi identificat stilurile de muncă preferate ale echipelor şi al companiei?

- Puteţi descrie competitorii în domeniul nostru de afaceri?

- Cu cine putem colabora în sectorul nostru? Puteţi defini şi descrie partenerii potenţiali?

3. Agent efectiv al schimbării

- Aţi muncit vreodată într-o organizaţie în care forţele interne au creat o schimbare?

- Aţi întâlnit vreodată oamenii care rezistă schimbărilor într-o companie?

- Care credeţi că este cea mai frecventă sursă de rezistenţă la schimbare?

- Credeţi că este bine să existe o strategie pentru a învinge rezistenţa la schimbare în firmă?

4. Competenţe de conducere

- Cum aţi caracteriza stilul dvs. de lider?

- Sunteţi interesat în a-i conduce pe alţii?

- Dacă da, puteţi identifica sursa acestei dorinţe?

78

- Au existat situaţii în care comportamentul dvs. a fost pus pe seama unei motivaţii false?

5. Orientare spre risc

- Aţi fost atras de a fi pe poziţia jucătorului de jocuri de noroc?

- Care a fost cea mai dificilă decizie în viaţa dvs. şi în postul ocupat?

- Puteţi să-mi spuneţi, ce faceţi pentru a vă atinge scopurile personale?

6. Orientare spre realizări

- Sunteţi un mare realizator? Ce puteţi să-mi spuneţi despre aceasta? Ce va ajuta sau

stânjeni calea spre top management?

- Puteţi să-mi spuneţi care va fi contribuţia dvs. la rezultatele echipei?

7. Auto-dezvoltare

- Ce aţi întreprins pentru dezvoltarea personală în ultimii doi ani?

- În ultima dvs. slujbă aţi fixat obiective concrete de auto-dezvoltare?

- Descrieţi o situaţie în care în care aţi aplicat cunoştinţe sau îndemânări nou dobândite.

8. Creativitate

- Câte noi soluţii sau modalităţi aţi adus pentru ultimul angajator în aria sau sectorul dvs.?

- Sprijiniţi impulsurile, sugestiile din partea oamenilor din echipă?

- Puteţi menţiona o situaţie în care aţi abordat o situaţie diferit de alţii?

9. Dezvoltarea altora

- Aveţi vreo analiză a nevoilor de dezvoltare a oamenilor din echipa, divizia sau organizaţia

dvs.?

- Aţi dezvoltat proiecte în ultimul post ocupat? Cum aţi implicat echipa în aceste proiecte?

- Cât de des şi în ce fel aţi oferit feedback şi îndrumare oamenilor din echipa dvs.?

- Aveaţi un plan minuţios pentru dezvoltarea echipei, departamentelor şi organizaţiei în

ultimul loc de muncă?

10. Auto-motivare

- Cât de mult afectează motivatorii dvs. satisfacţia postului şi performanţa?

- Aveţi vreo experienţă în care satisfacţia postului a condus direct la o performanţă mai bună

a postului?

- Obiectivele joacă un rol important în viaţa dumneavoastră?

- Care rezultate ale muncii sunt cele mai importante pentru dumneavoastră?

11. Influenţarea altora

- Cum vă descurcaţi în înţelegerea intereselor altor persoane?

- Preferaţi negocierea sau impunerea acordurilor?

- Care a fost practica dvs. în construirea respectului mutual şi al încrederii în echipa dvs.?

- Aveţi exemple când aţi avut un succes special în a comunica ceva?

- Precizaţi o situaţie în care trebuit să câştigaţi spijinul altor oameni pentru o idee proprie.

DEFINIREA COMPETENŢELOR (în ordine alfabetică)

Abilităţi de negociere:

Abilităţi care fac posibilă o pregătire şi o dirijare efectivă a unei discuţii spre un rezultat

particular obţinut de două sau mai multe părţi; aceasta implică, în acelaşi timp, orientare spre

rezultate şi flexibilitate.

Agent efectiv al schimbării:

Abilitatea de a iniţia şi a lua măsuri de o importanţă reală în activitatea care influenţează

progresul bazat pe o evaluare activă şi independentă a situaţiei anterioare.

Asumarea responsabilităţii:

vezi luare de decizii.

79

Auto-dezvoltare:

Învaţă continuu (demonstrează învăţarea continuă) pentru a înmbunătăţi abilităţile şi a

dobândi noi cunoştinţe şi competenţe. Acceptă feedback-ul şi îşi modifică comportamentul,

învaţă din greşeli şi tratează constructiv eşecurile. Doreşte să fie inovativ.

Auto-motivare:

Abilitatea de a găsi şi utiliza aspecte pentru a menţine sau îmbunătăţi realizările sau

atitudinile pe termen lung, independent de existenţa sau de inexistenţa motivaţiei externe.

Aceasta poate fi demonstrată fie prin depăşirea obiectivelor standard fără factori

motivaţionali specifici, fie prin menţinerea / creşterea realizărilor în perioade de lipsă totală

sau slabă motivare externă.

Auto-organizare:

Abilitatea de a fixa obiective, priorităţi, mijloace şi măsuri potrivite, pe termen scurt şi lung,

pentru a atinge în timp scopuri personale şi profesionale şi a depune efortul adecvat pe o bază

flexibilă.

Competenţe de conducere:

A fi conştient de statutul de lider şi a se comporta ca atare. Aceasta include atitudinea faţă de

muncă, abilităţile cognitive şi sociale ale unui manager. Atitudinea faţă de muncă este

determinată de performanţa înaltă şi iniţiativă precum şi de evidenţa, flexibilitatea şi abilitatea

de a face faţă sarcinilor. Pe lângă abilitatea cognitivă, care reprezintă o combinaţie a

percepţiei analitice cu creativitate şi imaginaţie, abilităţile sociale sunt de asemenea la fel de

importante. Aceasta include o atitudine de genul “orientat spre oameni”, precum organizarea

echipei, dezvoltarea altora, cooperare şi delegare.

Conducere a echipelor (team leadership):

Intenţia de a lua un rol de lider al unei echipe sau a unui grup. Implică dorinţa de a-i conduce

pe alţii. Termenul este general şi uneori denumeşte uneori o poziţie de autoritate formală.

“Echipă” trebuie înţeles ca orice grup în care persoana îşi asumă un rol de lider.

Controlul stresului:

Abilitatea de a se obişnui cu factorii de stress de natură fiziologică şi psihologică (de exemplu

aflux de informaţii, presiunea timpului). Aici sunt implicate diverse elemente, de la trăsăturile

primare ale sistemului nervos al individului, clasificarea factorilor de stress şi tactici de

control al stress-ului ca relaxarea intenţionată.

Creativitate:

Abilitatea persoanei de a crea noi valori materiale şi mentale, aceasta însemnând un produs

nou, original şi unic. Abilitatea este bazată pe abilităţile persoanei, motivaţie, cunoştinţe şi

îndemânări.

Dezvoltare a altora, îndrumare:

Implică o intenţie naturală pentru a stimula dezvoltarea altora pe termen lung prin învăţare,

cu un nivel corespunzător al analizei nevoilor şi alte idei sau eforturi. Se concentrează pe

intenţia de dezvoltare şi efecte şi mai puţin pe rolul formal al trainingului.

Dezvoltarea relaţiilor:

Construieşte sau menţine relaţii sau reţele de contacte prietenoase, mutuale şi calde cu

oamenii.

Flexibilitate:

Abilitatea de a se adapta şi de a munci efectiv în cadrul unor situaţii variate şi în grupuri

variate de indivizi. Flexibilitatea reclamă înţelegerea şi aprecierea perspectivelor diferite şi

80

chiar opuse asupra unei situaţii, adaptarea abordării individuale la cerinţele unei situaţii care

se modifică şi schimbarea sau acceptarea schimbărilor din organizaţia proprie sau cerinţele

postului.

Gândire pozitivă:

Abilitatea de a trata frustrarea şi situaţiile nesatisfăcătoare, eşecurile; a nu fi descurajat dacă

unele lucruri nu ating aşteptările şi a căuta întotdeauna o soluţie în loc de a renunţa.

Gândire strategică, conceptuală:

Abilitatea de a identifica modele sau conexiuni între situaţii care nu sunt legate în mod evident

şi a identifica probleme cheie sau care stau la baza unor situaţii complexe. Include utilizarea

raţionamentului creativ, conceptual şi inductiv.

Influenţarea altora:

Implică o decizie de a-i convinge, influenţa sau impresiona pe alţii pentru a orienta sau obţine

sprijinul pentru unele activităţi programate. Se bazează pe dorinţa e a avea un impact sau

efect asupra altora atunci când persoana are un program propriu de activităţi, a crea o

impresie specifică sau a determina un curs de acţiune pe care ceilalţi să-l adopte.

Iniţiativă:

Se referă la: 1) identificarea unei probleme, obstacol sau oportunitate şi 2) a acţiona în lumina

a ceea ce priveşte problemele sau oportunităţile curente sau viitoare. De asemenea, iniţiativa

poate fi văzută în contextul realizării unor lucruri proactiv şi nu în acela al unei simple gândiri

asupra acţiunilor viitoare. Cadrul temporal se mută de la completarea proiectelor trecute sau

curente spre acţiunea asupra oportunităţilor sau problemelor viitoare. Planificarea strategică

formală NU este inclusă în această competenţă.

Luare de decizii:

Abilitatea de a lua decizii independent şi cu responsabilitate şi a aplica aceste decizii

consecvent în practică. Această competenţă este cel mai bine demonstrată în situaţii complexe,

unde este inclusă bineînţeles şi un anumit grad de risc. Luarea de decizii reprezintă abilitatea

de a-şi asuma responsabilitatea pentru o decizie particulară şi de a acţiona rapid şi la timp.

Muncă în echipă, cooperare:

Implică intenţia de a muncii cooperativ cu alţii, de a fi parte a unei echipe, a munci împreună,

ca opus al muncii separate sau concurente. Pentru ca această competenţă să fie eficientă

intenţia trebuie să fie naturală. Munca în echipă şi cooperarea pot fi luate în considerare

atunci când subiectul este membru al unui grup care funcţionează ca o echipă. Termenul

“echipă” este definit larg ca orice sarcină sau proces orientat spre un grup de indivizi.

Organizare a echipelor:

Abilitatea unei persoane de a sprijini şi facilita cele mai eficiente conexiuni interpersonale şi

profesionale cu un grup de persoane, astfel încât acest grup este legat nu numai prin obiective

comune ci şi prin roluri specifice, dinamică, cooperare şi reguli proprii de comportament. A

transforma un grup într-o echipă înseamnă a crea o nouă calitate a comunicării eficiente,

cooperare, orientare spre ţinta finală şi motivare.

Orientare spre clienţi:

Implică o dorinţă de a ajuta sau servi clienţii, a le satisface nevoile. Înseamnă concentrarea

eforturilor pe descoperirea şi întâmpinarea nevoilor clientului sau clientului potenţial. Clientul

poate fi definit în sens larg, incluzând clienţii finali, distribuitori sau “clienţi” interni.

81

Orientare spre realizări:

Preocuparea pentru a munci bine sau pentru a depăşi un standard de excelenţă.

Standardul poate fi unul legat de performanţa trecută a individului (tendinţă spre

îmbunătăţire); de o măsură obiectivă (orientare spre rezultate); de depăşirea altora

(concurenţă); poate fi dat de obiective fixate de cineva sau chiar ceva ce nimeni nu a mai

realizat (inovare).

Orientare spre rezultate/ţintă:

A reuşi în mod consecvent finalizarea unor acţiuni în termenele fixate şi a da rezultate într-un

timp fixat; a aloca efectiv timpul, a trata cereri multiple şi priorităţi concurente; a urmări

obiectivele şi a munci din greu pentru a le atinge.

Orientare spre risc:

Abilitatea de a lua decizii şi de a-şi asuma responsabilităţi în situaţii în care rezultatul final

poate avea consecinţe negative (materiale, sociale etc.) aceste situaţii implică riscuri care

provin din mediul extern (economie, dezvoltarea pieţei, alţi oameni, alte circumstanţe care nu

pot fi influenţate), dar şi din partea propriei persoane (performanţă pe termen lung sub

presiunea timpului, etc.)

Rezolvarea problemelor:

Abilitatea de a adopta strategia corectă a alegerilor şi respectarea regulilor atunci când apare

o situaţie problemă

Temă: Scrieţi o procedura de selecţie pentru firma dv.şi concepeţi un manual de interviu util

managerilor din firmă

.

DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

6.1. Dezvoltarea resurselor umane în organizaţie. Paralelă cu evoluţia carierei

Psihologii, Erick Fromm, Karen Horney, Harry Sullivan, intrând în contradicţie cu Freud care

punea prea mult accent pe impulsul biologic, pun dezvoltarea personalităţii în seama factorilor

interpersonali şi sociali. Un alt specialist, Erick Erikson, a înglobat factorii din urmă în cadrul

freudian şi a identificat existenţa a opt stadii de dezvoltare a personalităţii, punctate de crizele

psihosociale ale vieţii, care nu sunt altceva decât conflicte pe care persoana trebuie să le rezolve

şi care sunt susţinute mai puţin de biologicul nostru şi mai mult de atitudinea psihosocială. În

tabelul 6.1 sunt rezumate diferitele stadii de dezvoltare a persoanelor descrise de Erikson vârsta

la care corespund, alegerea pozitivă sau negativă care poate duce la un rezultat corespunzător [

9].

Aceste elemente de psihologie le-am introdus pentru a vedea cum funcţionarea psihică ne

permite înţelegerea devenirii profesionale a fiecăruia şi capacitatea interrelaţională în

organizaţia din care face parte. Fiecare individ, când vine într-o organizaţie, vine cu toată

personalitatea sa, cu exigenţele nevoile, conflictele şi interesele sale. În acelaşi timp, organizaţia

îl întâmpină cu propriile exigenţe şi contradicţii, cerândui să se adapteze şi să le rezolve. A

spune că identitatea individului este de natură psihosocială este identic cu acceptarea că nucleul

personalităţii este constituit dintr - un ansamblu de componente psihologice şi sociologice.

Bineînţeles, după Erikson, această identitate se construieşte progresiv în timpul dezvoltării

individului şi, în realitate, nu este niciodată fixată definitiv. Caracteristicile atribuite Eului se

schimbă în funcţie de evenimente, de comportamentele adoptate, de grupurile cu care intră în

contact. În plus identitatea este constant ameninţată de anturajul social şi compromisul pentru

condiţia materială a existenţei.

82

Un grup de cercetători a studiat relaţia care există între satisfacţia în muncă a angajatului,

satisfacţia dată de organizaţie şi diferitele etape ale ciclului de viaţă. În fapt emoţiile,

sentimentele, nevoile, exigenţele modifică etapele ciclului de viaţă şi modifică şi condiţiile de

satisfacţie în muncă şi în firmă. O altă abordare a aceleaşi probleme este analiza evoluţiei

carierei individului în funcţie personalitate şi vârstă. Cariera este determinată de totalitatea

poziţiilor, strategiilor, tranziţiilor urmate de o persoană în viaţa sa. Progresul de la copil la adult

urmăreşte un şablon deşi nu este întru totul identic pentru toţi, există similitudini în special

pentru cei care fac întreruperi în carieră. Femeia spre exemplu poate avea o viaţă şi o carieră

dependentă de familie.

Începând cu sfârşitul adolescenţei şi până la 25 de ani indivizii simt nevoia să devină

independenţi şi să se auto stăpânească. Cariera în acest timp trece printr-o perioadă de testare şi

printr-un proces de educare. Evenimentele din şcoală sau liceu, socializarea şi testele "realităţii"

sunt părţi importante ale acestei etape.

Explorare. Ca persoană ce doreşte să-şi stabilească autonomia, interesul principal este de a

dovedi competenţa. Către sfârşitul perioadei, se încearcă o întoarcere spre copilărie. Întrebarea

"Ce este viaţa, de fapt?" domină perioada, iar cariera este în creştere rapidă.

Instalare şi progres. Încă de la începutul perioadei întrebările devin mai intense pentru individ.

Este vremea neliniştilor şi frământărilor ce se pot uneori concretiza în întrebări ca "Am făcut cea

mai bună alegere sau este timpul să-mi schimb opinia?". Acesta este momentul deloc plăcut sau

"criza de la mijlocul vieţii" când persoana are de rezolvat probleme dificile ale existenţei şi

carierei.

Maturitatea. Această perioadă este hotărâtoare pentru carieră. Individul este integrat confortabil

în carieră, banii nu mai au importanţa de altă dată iar marile dileme au fost rezolvate. Viaţa

tinde să se egalizeze; punctele de extrem încep să dispară. Cariera poate urma trei direcţii

dependente de persoană şi de situaţie: poate creşte, se poate menţine sau apare dezangajarea.

Sfârşitul carierei. În timpul acestei perioade atenţia persoanei se îndreaptă mai mult spre

sănătate. Managerii trebuie să-şi îndrepte atenţia spre noii manageri. Cariera se poate dezvolta

pe unul sau mai multe planuri: tehnic, managerial.

Firma devine astfel, locul de investire major pentru omul care caută să-şi demonstreze

competenţa şi să- şi satisfacă multiplele nevoi psihologice în funcţie de evoluţia diverselor

elemente ale personalităţii sale. Relaţiile cu ceilalţi - colegi, superiori sau subordonaţi - sunt

nenumărate şi sunt surse constante de diferenţiere, de coerenţă, de valorizare sau devalorizare,

toate dimensiuni esenţiale de identitate personală.

In ultimul timp, cariera de tip clasic începe să fie abandonată. Indivizii schimbă cariera dacă

mediul o cere şi dacă oportunităţile apar. Cariera elastică tinde să fie o provocare a mileniului

trei iar sistemul educaţional are nevoie de profunde transformări în acest sens.

6.2. Profesionalismul este un proces de dezvoltare continuă a competenţelor prin: planificarea

carierei, cunoaşterea, prezentarea personală, empatia, performanţa pe post, servicii oferite

clienţilor, decizii etice. Multe sunt activităţile pe care le desfăşurăm zi de zi. Puţine lucruri le

facem însă cu profesionalism.

Planificarea şi dezvoltarea carierei

Cercetările arată că angajaţii nesatisfăcuţi absentează mai mult decât cei cărora le place la

muncă, comportament care este perceput ca neprofesionist. Pe de altă parte acceptarea unui post

pentru care nu există pregătirea necesară şi considerat neatrăgător este apreciat comportament

neetic. De aceea, este foarte important să existe o potrivire cât mai bună între post, competenţe

personale şi organizaţie.

Dezvoltarea carierei este un proces de înţelegere a preferinţelor de carieră şi se întinde pe toată

durata vieţii; înseamnă identificarea, obţinerea şi dezvoltarea celor mai potrivite competenţe şi

strategii de instruire pentru acea carieră; înseamnă evaluarea preferinţelor de carieră şi a

competenţelor pentru a îndeplini obiectivele propuse. În trecut cariera unui angajat era şi grija

companiei. În vremurile permanent schimbătoare puţine organizaţii îşi mai pot permite acest

„lux”. În România, mai găsim aceste practici în Universităţi, companii de utilităţi, administraţie

83

publică. De aceea, multe organizaţii consideră că angajaţii sunt responsabili pentru dezvoltarea

propriilor cariere, pentru dezvoltarea profesională şi obţinerea unui post.

Există trei stadii în planificarea şi dezvoltarea carierei: evaluarea, explorarea, stabilirea

obiectivelor – planificarea.

Stadiul 1. Evaluarea

Există câteva întrebări importante la care avem de răspuns:

• Care sunt interesele mele profesionale? Oamenilor le este dificil să stabilească ce doresc să

facă în viaţă. Chiar şi pentru cei care au deja un post această alegere este importantă. În ţările

dezvoltate această orientare profesională se face prin chestionare vocaţionale, instrumente utile

mai ales pentru a defini domeniile mari de interes. De exemplu, dacă unui tânăr îi corespunde

domeniul agricol, nu înseamnă că el va deveni fermier sau cioban. Arată că vocaţia lui este

munca în aer liber, munca manuală sau ambientală. Cercetările au demonstrat o corelaţie

puternică între aceste interese, alegerea carierei şi satisfacţia în muncă.

• Ce tip de educaţie, instruire şi competenţe voi avea nevoie pentru a face faţă unui astfel de

post? Pentru a răspunde la o astfel de întrebare, căutaţi sfatul Comparaţi un post care v-a plăcut

cu altul care nu v-a plăcut. V-aţi realizat responsabilităţile bine în postul care nu v-a plăcut? Aţi

avut competenţele şi cunoştinţele potrivite pentru acest post? Aţi absentat mai mult la postul

care v-a plăcut sau la cel care nu v-a plăcut?

• Ce competenţe şi educaţie deţin în momentul de faţă? În acest moment, trebuie evaluată

educaţia şi determinată discrepanţa faţă de minimum cerut de cariera aleasă. Apoi, evaluăm

competenţele şi instruirile deţinute şi nevoile pentru postul de debut în carieră.

Stadiul 2. Explorarea

Chestionarul vocaţional poate evalua mai multe domenii sau posturi interesante.

Explorarea înseamnă trei paşi. Primul înseamnă identificarea postului din aria de interes care are

scorul cel mai ridicat. Să ne amintim că o astfel evaluare nu ne arată foarte clar care este

domeniul de activitate dar indică cu siguranţă interesele personale importante în carieră. (

munca în aer curat, interacţiunea cu oamenii, munca individuală versus cea de grup, etc). Al

doilea pas este determinarea realismului şi obiectivităţii alegerii.

Stadiul3.Al treilea pas în explorare este cercetarea continuă a carierei. Aflând cât mai multe

informaţii despre cariera aleasă, de la părinţi, profesori, prieteni, internet, asociaţii profesionale

etc., se poate cunoaşte mai bine realitatea. Urmărind tendinţele, se va putea opta pentru cariere

ce vor fi căutate în piaţa muncii, la momentul dorit. În România, de exemplu, există tendinţa ca

în 2007 carierele birocratice să fie mai puţin accesate, în timp ce asistenţa medicală să cunoască

o creştere puternică prin europenizarea pieţei muncii.

Stadiul 4: Stabilirea obiectivelor şi planificarea acţiunilor. Descoperirea intereselor de carieră,

descoperirea nevoii de educaţie şi abilităţi este urmată de dezvoltarea unei strategii pentru

împlinirea obiectivelor. Se pun câteva întrebări în acest stadiu:

• Cum şi unde găsim educaţia şi instruirea necesară?

• Pe ce baze financiare pot obţine această educaţie?

• Cât timp îmi ia educaţia şi instruirea?

• Unde vor fi posturile în această carieră ? (la ţărmul mării, pe vîrf de munte, în altă

ţară sau în oraşul apropiat).

• Ce tip de salariu, promovare , creştere, ne interesează?

• Cariera cere schimbări de domiciliu? Le putem accepta?

Una din responsabilităţile dv ar fi chiar instruirea angajaţilor sau ridicarea moralului acestora.

Dacă le realizaţi apelând la talentele dv. cultivate prin teatru, veţi reuşi instruiri captivante,

amuzante iar angajaţii vor avea un moral bun.

Cunoaşterea. Pentru a fi un profesionist adevărat, cunoaşterea postului, a organizaţiei în care

vom lucra, modul de interacţiune a oamenilor sunt foarte importante. Mai mult, unii angajatori

cer şi cunoştinţe minime de afaceri şi comunicare.

Inteligenţa emoţională se referă la abilitatea de interacţiune cu ceilalţi şi la competenţe în

următoarele domenii [13]:

• Recunoaşterea propriilor sentimente şi a sentimentelor celorlalţi. De exemplu, realizaţi când

cei din jur sunt supăraţi sau veseli?

84

• Capacitatea de automotivare este mai puternică decât aşteptarea ca angajatorul să aplice

anumiţi motivatori.

• Managementul emoţiilor în loc să lăsăm emoţiile să conducă. Aceasta înseamnă autocontrol,

stăpânirea furiei, frustrărilor şi dezamăgirilor.

Cercetările lui Goleman arată că inteligenţa emoţională este la fel de importantă ca şi

competenţele cerute de un post. El arată că orice domeniu de activitate cere diverse competenţe

emoţionale. De exemplu, angajaţii unei bănci au nevoie de abilitatea de a respecta confidenţa

despre clienţi, în timp ce o asistentă medicală trebuie să aibă simţul umorului. Aceste

competenţe emoţionale sunt mai greu de învăţat, pentru că cere o schimbare profundă a

persoanei.

Cunoştinţe de bază. Angajaţii din sistemul de educaţie cunosc faptul că există câteva cunoştinţe

fundamentale cerute de orice angajator: scriere, gramatică, matematică, gândire analitică,

utilizarea calculatorului, interpretarea datelor, luarea deciziilor, adaptare, comunicare, lucru în

echipă şi leadership. Parte din ele au fost considerate şi în lista competenţelor din acest secol.

Unele competenţe sunt dezvoltate de şcoala românească prin programele oferite iar altele

trebuie asumate de fiecare dintre noi şi dezvoltate prin efort propriu. Obţinerea acestor multiple

competenţe înseamnă o creştere a valorii în piaţa muncii.

Cunoaşterea competenţelor. De obicei, într-un post avem anumite competenţe. Le-am obţinut la

şcoală. Totuşi este absolut necesară o instruire suplimentară după ce aţi primit un post.

Profesionistul continuă să participe la instruiri anuale pentru a-şi ridica nivelul competenţelor,

pe resurse personale sau ale firmei.

Cunoaşterea organizaţiei. Cât de bine cunoaşteţi organizaţia (produse, piaţă, misiune)? Este

dovada credibilităţii şi profesionalismului dv.? Este important de citit rapoartele anuale, de

participat la evenimentele sau schimbările din firma dv. Internetul este o sursă prin care puteţi

studia firma (dacă are site!), produsele şi serviciile oferite.

Prezentarea personală. Prezentarea personală înseamnă să ştim să ne îmbrăcăm şi să ne aranjăm

pentru un anumit post, utilizând eticheta de afaceri şi atitudinle politice.

Empatia înseamnă capacitatea de a ne simţi în locul altuia, psihologic şi emoţional. Empatia

înseamnă grijă pentru alţii, şi este o competenţă foarte importantă pentru lideri şi profesionişti.

Este parte a inteligenţei emoţionale şi este de regulă, înnăscută. Uneori se poate şi învăţa.

Performanţa pe post. Orice organizaţie are dreptul să ceară performanţă de la angajaţi.

Responsabilitatea ei este de a oferi instruire şi materiale pentru a realiza calitate.

• Nu întârziaţi.

• Căutaţi gazda şi mulţumiţi-i pentru invitaţie.

• Menţineţi contactul vizual cu cei cu care discutaţi. Puneţi întrebări complete.

• Aşteptaţi să fie servită toată lumea şi apoi serviţi mâncarea. După gazdă, evident!

• La plecare lăsaţi şervetul în parte dreaptă a locului unde aţi servit masa.

• Trimiteţi un mesaj de mulţumire.

Obiectivul individual nu este doar realizarea responsabilităţilor ci mai ales îmbunătăţirea

realizărilor pentru firmă şi colegi.

Servirea profesionistă a clienţilor

Oferirea de servicii de calitate clienţilor este esenţială pentru câştigarea pieţei. Orientarea

actuală a oricărei firme este vânzarea, altfel producem pe stoc. Clienţii trataţi neprofesionist pot

să-şi găsească alţi furnizori. A trata un client într-o manieră profesionistă înseamnă a le satisface

următoarele nevoi: de a fi înţeles, de a fi binevenit, de a fiimportant, a se simţi confortabil.

Decizii etice sau comportamentul etic fac parte din profesionalismul unei organizaţii sau

individ. Dilemele etice sunt situaţii care cer deseori judecata personală despre ce-i bun şi rău,

mai ales pentru acelea în care nu există reguli în organizaţie, politici sau legi. De exemplu, sunt

oameni care consideră minciuna şi furtul ca fiind neetice. Dar definirea acestor termeni este

ambiguă în situaţii de afaceri. Dilemele etice sunt de două feluri:

dileme tip A, cu un foarte ridicat nivel de incertitudine (de exemplu, în firmele de

cercetare avansată, există politica prin care managerii pot citi e-mail-urile angajaţilor),

şi

85

tip B, numite şi dileme raţionalizate, care au la bază auto-justificări diverse ale

individului pentru decizia luată. De exemplu, atunci când ştim că nu-i bună decizia luată

dar pentru că aduce avantaje sau pentru că fac şi alţii la fel, ne determină să fim neetici

cu motiv. Mai sunt şi alţi factori care sunt implicaţi în decizii şi comportamente neetice:

factori care ţin de individ (dezvoltare morală, maturitate şi stabilitate mentală,

ignoranţa, responsabilitatea personală); factori care ţin de anumite situaţii (economice,

presiunea timpului); factori organizaţionali (relaţii între colegi, cultura organizaţională).

6.3. Managerul expatriat – un alt tip de carieră

Nu mai este un secret că afacerile internaţionale sunt într-o creştere fără precedent.

Renault ca şi alte mari companii sunt mereu pregătite pentru a lansa afaceri în orice parte a

lumii. Oportunităţile includ noi pieţe, unde produsele şi serviciile pot fi vândute ; noi ateliere şi

fabrici unde produsele şi serviciile pot fi create la un preţ mai scăzut ; zone noi de informare,

finanţare sau de obţinere a resurselor. Expansiunea internaţionala eficace necesită manageri şi

angajaţi capabili şi experimentaţi să abordeze pieţe diverse şi să înţeleagă situaţia economica

internaţionala (costul forţei de munca, ratele de schimb).

Una dintre cele mai rapide şi importante modificări în managementul resurselor umane este

nevoia de manageri internaţionali. Provocare pentru educaţia de pretutindeni, managerul

internaţional este o provocare pentru învăţământul de afaceri din România. Cu atât mai mult cu

cât, sunt firme care au descoperit în ţara noastră specialişti valoroşi, mai puţin pretenţioşi care

pot face faţa cu brio unei cariere de manager expatriat.

Managerul expatriat este acel angajat al firmei care lucrează într-o altă ţară, fie în ţara sa de

origine sau o alta care interesează firma. Deşi cu o pregătire pentru mobilitate geografică mai

redusă, managerul român ar trebui pregătit şi pentru o astfel de carieră. Firmele acordă o

deosebită atenţie selecţiei, formării şi recompenselor managerilor expatriaţi.

În general, firmele urmăresc trei seturi de criterii când aleg angajaţi pentru a lucra “afară”:

competenţe manageriale, abilitaţi de comunicare şi capabilitate de adaptare la situaţii noi.

Organizaţia trebuie să fie foarte atentă la alegerea lor, deoarece costul unui eşec este foarte

ridicat. Eşecul expatriatului este definit ca întoarcerea devreme acasă pentru incapacitatea de a

lucra în străinătate. Experţii arată că eşecul unui manager top expatriat costă firma mai mult de

250.000$, în afara salariilor “pierdute”. Această sumă include cheltuieli de formare, de

acomodare ţi mutare, ;şi pierderi din scăderea productivităţii. Eşecul expatriaţilor este destul de

ridicat, companiile americane având o rata de 20-50% iar cele japoneze şi europene doar de 10-

15%, ceea ce demonstrează o mai bună selecţie. Sunt mulţi factori ce contribuie la acest eşec.

Cel mai des invocat este incapacitatea managerului sau a familiei de a se obişnui cu un nou loc.

De aceea firmele acordă mare atenţie ajutorului pentru adaptarea soţiei şi copiilor expatriatului

la acel mediu cultural. Uneori evaluările privind adaptabilitatea sunt mai importante decât cele

strict tehnice. Astfel, firmele caută persoane cu adaptabilitate culturală excelentă. Este

considerată şi motivaţia pentru a lucra în străinătate. Unii manageri consideră că a lucra în

străinătate este interesant, alţii sunt fascinaţi de perspectiva carierei. Fără motivaţie, managerii

care nu au o imagine reală despre munca în străinătate, devin deziluzionaţi în scurt timp de la

semnarea contractului.

Formarea acestor manageri ridică destule probleme şi costă mult. Numai un program de formare

poate dura câteva luni, dacă nu chiar ani şi se focalizează pe îmbunătăţirea competenţelor de

luare a deciziilor, de motivare a subordonaţilor şi de dezvoltare a strategiilor. Primul pas este de

a evalua diferenţa între ce fac managerii acum şi ce vor avea de făcut. De exemplu, dacă firma

îşi pregăteşte primele operaţiuni în România, are nevoie de manageri care să cunoască limba

română. Programul de pregătire include cursuri specializate pentru manageri şi familiile lor,

privind cultura şi civilizaţia poporului. Mai mult, sunt incluse vizite scurte de culturalizare

graduală. În anul 2006 au fost selectaţi pentru astfel de posturi români care au studiat în

străinătate (vezi rev.Cariere).O bună prietenă de origine germană, care a lucrat în Iaşi pentru o

86

firmă germană având multiple experienţe internaţionale, îmi spunea că unui expatriat îi trebuie

“răbdarea unui diplomat, fanatismul unui misionar, şi cunoaşterea limbii la nivel de translator

ONU”.

Recompensele expatriaţilor includ salariul şi alte elemente nesalariale determinate de cererea şi

oferta de talente manageriale, tehnice, de nivelul de trai din ţara respectiva, de statutul

profesional, de reglementările legale. De regulă, dacă un manager acceptă un contract

internaţional, el doreşte să aibă acelaşi standard de viaţă ca şi cum ar fi rămas în ţară. De aceea,

firma trebuie să facă un efort dacă-şi trimite managerul în ţări cu un cost ridicat al vieţii. De

asemenea, pentru a accepta posturi în ţari subdezvoltate, firmele oferă sporuri speciale.

De regulă, managerii expatriaţi trăiesc paradoxul « dublei loialităţi », având de ales între ceea ce

doreşte firma pentru care lucrează şi situaţiile locale care dictează altceva.

6.4 Comunicarea- strategie de dezvoltare

Comunicarea este o nevoie fundamentală, la fel ca cea de a mânca, a bea, atât de fundamentală

încât unele forme de tortură constau în a izola un individ într-o celulă fără a i se permite vreo

comunicare sonoră sau vizuală cu mediul. Politica de comunicare într-o firmă constă, înainte de

toate, în a pune la punct o practică eficientă de circulaţie a informaţiilor. Mintzberg [6] a pus în

evidenţă în 1973 faptul că managerii din Statele

Unite consacră 50%-80% din timpul lor profesional, comunicării cu alte persoane din

întreprindere şi din afară.

Din studiile efectuate în firme de prestigiu ca IBM, General Motors, Thomson s-a demonstrat că

succesul, de care se bucură acestea, are la bază nu numai o motivaţie puternică, fie ea pecuniară

sau nonpecuniară, dar mai ales o comunicare performantă.

În firma românească, care se confruntă cu un vid comunicaţional evident, managerii ignoră total

acest feedback. Chiar dacă mesajul a fost transmis aceştia nu verifică existenţa canalelor de

scurgere a informaţiilor sau dacă angajatul în calitate de receptant a intrat în posesia mesajului.

Sunt numeroase cazurile când angajaţii nu ştiu ce au de făcut sau cei care ştiu ce au de făcut, nu

sunt capabili să facă.

"Zgomotul" denumire improprie pentru perturbaţiile care apar, poate parazita comunicarea,

astfel încât mesajul să fie deformat. Uneori, chiar alegerea nepotrivită a cuvintelor sau a

limbajului de comunicare poate da naştere la erori de înţelegere. Iată spre exemplu câteva tipuri

de distorsiuni .

Între firme ca şi între oameni s-a constatat existenţa a trei categorii de bariere comunicaţionale

[9]:

1. Bariere de receptare: stimuli de mediu, atitudinile şi valorile receptantului ,nevoile şi

aşteptările receptantului.

2. Bariere de înţelegere: probleme legate de limba utilizată, abilitatea receptantului de a asculta

şi de a recepţiona cu atenţie, acele mesaje care nu sunt în concordanţă cu concepţia sa; distanţa

de comunicare ;efecte legate de situaţii.

3. Bariere de acceptare : prejudecăţi; conflicte personale între emitent şi receptant.

Nu trebuie omis faptul că în management comunicarea directă, orală este cel mai des utilizată.

Specialiştii apreciază că într-o astfel de comunicare numai 25% din eficienţa finală este dată de

conţinutul propriu-zis în timp ce 75% are la bază comunicarea non verbală. Elementele acestei

comunicări sunt: expresia feţei, privirea, gesturile, tonul şi volumul vocii etc.

În firmă, efectele unei slabe comunicări se răsfrâng în disfuncţii de amplitudini diferite, sub

forma: conflicte interpersonalee şi de grup; reducerea performanţelor individuale şi

organizaţionale; implementarea greoaie a obiectivului, de genul" una se spune şi alta se face";

posibilităţi reduse de antrenare şi stimulare a angajaţilor; managerul poate pierde încrederea

angajaţilor; diminuarea eficienţei şi posibilitatea de a da faliment.

Un model de comunicare eficientă în firmă

Comunicarea stă la baza raporturilor dintre oameni în firmă şi în societate. Comunicarea

presupune o capacitate suficientă de a ieşi din tine însuţi, fără a face abstracţie de informaţiile ce

87

există în câmpul nostru propriu. Ea descrie sistemul de credinţe, de gânduri, de imagini şi de

senzaţii pe care le dezvoltăm practic în orice moment:ceea ce noi spunem înainte si după

rezolvarea unei situaţii, ce senzaţii ne încearcă, ce comportamente aplicăm.

De cele mai multe ori în procesul comunicaţional suntem prea absorbiţi de gândurile şi

credinţele noastre sau de forţa emoţiilor noastre influenţând gradul de receptare a mesajelor. Cu

cât simţurile şi gândurile noastre vor fi în coerenţă cu demersul ce intenţionăm să-l începem, cu

atât creşte eficienţa comunicaţiei noastre. Când există contradicţie, eşecul va triumfa!

Spre exemplu, dacă un angajat doreşte să ceară patronului mărirea salariului nefiind

convins că trebuie s-o facă şi fără credinţa că va obţine aceasta - "ştiu că au mai încercat şi alţii

şi nu au obţinut nimic!" - riscă să abordeze problema într-o manieră care va duce la perceperea

greşită a mesajului. Ajungând la un eşec, consecinţa va fi aceea de realimentare a neîncrederii în

sine, sub forma "ştiam eu că nu va fi de acord!". Eşecul a demonstrat că avut dreptate şi că în

viitor voi şti cum să renunţ din timp. Este o risipă de energie. Experienţa noastră ne-a determinat

să constatăm că în relaţiile ierarhice există o frecvenţă mult mai ridicată a raporturilor bazate pe

constatarea a ceea ce nu merge, în timp ce ceea ce decurge bine, este considerat normal. O

singură atitudine poate duce rapid la degradarea relaţiilor de muncă şi diminuare a performanţei

individuale.

Persoanele care posedă un bun nivel de estimare a eu-lui vor face dovada unei uşurinţe

apreciabile în relaţiile lor. Ele vor şti să ia iniţiativa în relaţiile cu oamenii, să dea informaţii

despre ele însele, să exprime clar poziţia lor, căutând să înţeleagă puncte de vedere diferite. Ele

acceptă criticile argumentate şi caută să reţină câte ceva din fiecare situaţie.

Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori să înţeleagă

semnificaţia unui mesaj. Deşi ar putea fi pusă numai pe seama aparatului auditiv, ascultarea

implică şi atitudinea activă a persoanei. De multe ori auzim fără să ascultăm. Dacă cineva ni se

adresează, trebuie să încercăm să înţelegem precis sensul intervenţiei sale şi nu putem face asta

decât ascultându-l. Dacă ne adresăm cuiva, pentru a-i transmite un mesaj, trebuie să fim siguri

că mesajul a fost bine înţeles şi această certitudine se obţine ascultând în retur ce ni se spune.

Fiecare dintre noi suntem dispuşi să ameliorăm capacitatea de ascultare.

Următoarele principii pot fi valabile: selectarea a ceea ce se vorbeşte: în unele momente este

imposibil de a asculta tot ce se vorbeşte; capacitatea empatică: forţa de a te pune în locul

interlocutorului; concentrarea asupra a ceea ce se vorbeşte: atenţie activă la cuvintele, ideile şi

sentimentele exprimate; privirea atentă la persoana de alături: faţa, ochii şi gesturile vor facilita

înţelegerea mesajului său (Este un semn că suntem interesaţi de mesajul transmis); eliminarea

judecăţii imediate: o judecată prea rapidă nu permite

disponibilitate la ceea ce ni se spune; neîntreruperea interlocutorului: a avea timp de a asculta

până se atinge scopul discuţiei; eliminarea provizorie a emoţiilor personale: grijile, preocupările

noastre pot substitui ceea ce ne transmite interlocutorul; reacţia la ideile exprimate şi nu la

persoana ca atare: ideile pot fi interesante chiar dacă ele provin de la o persoană puţin

simpatizată; reformularea mesajul: când mesajul prezintă ambiguitate, este important de a ne

reexprima cu propriile cuvinte ceea ce s-a înţeles. Deşi o capacitate de ascultare veritabilă duce

la o comunicare performantă nu trebuie ignorate elementele nonverbale ale comunicării.

Capacitatea de control în retur (feedback). Dacă capacitatea de a asculta s-a dovedit a fi

deosebit de importantă în procesul de comunicare, deloc neglijabile sunt propriile noastre reacţii

la primirea unui mesaj. Prin manifestările verbale şi afective faţă de partener vom defini propria

noastră poziţie, punctul de vedere care ne domină în acel moment. Aceste elemente pot realiza

calitatea comunicării şi implicarea profundă a părţilor.

Capacitatea de control în retur presupune încredere suficientă în sine dar în egală măsură şi

încredere în persoana de contact. Utilizarea sa judicioasă va dezvolta încrederea existentă între

interlocutori. Proprietăţile importante ale unui control eficient sunt: să constituie un ajutor

pentru persoana căreia i se adresează şi în nici un caz să nu fie "un atac la persoană"; să fie

specific, adică să fie purtat asupra unui punct precis, net localizat şi identificabil de către

interlocutor; să fie obiectiv şi să nu comporte criterii de judecată asupra altuia.

Recepţionarea feedback-ului permite o mai bună înţelegere a modului în care alţii ne pot

percepe, o realizare a faptului că există mai multe modalităţi prin care putem aborda o situaţie şi

88

în ce caz, aceasta poate constitui o bază în progresul managementul resurselor umane. Această

atitudine trebuie să fie încurajată în orice situaţie de comunicare.

Politici de comunicare în organizaţie

În organizaţie, comunicarea stă la baza relaţiilor dintre oameni. Ea poate fi formală sau

informală. Cea formală utilizează canale de comunicare bine conturate în organizaţie de tip

descendent, ascendent sau lateral. În cadrul fiecărui tip de comunicare formală se pot contura

strategii pentru creşterea eficacităţii relaţiilor interumane în situaţii profesionale.

Comunicarea descendentă care are loc de la vârful ierarhiei spre angajaţi denumită şi "cuvântul

şefului" poate fi îmbunătăţită prin: • prezentarea sarcinilor de muncă într-un mod clar fiecărui

angajat, astfel încât să se înţeleagă precis ce se aşteaptă de la el.

• explicarea motivelor care a determinat cererea contribuţiei angajatului, astfel încât persoana să

înţeleagă sensul efortului său.

• furnizarea frecventă a feedback-ului cu privire la calitatea performanţelor realizate pentru a

motiva angajatul in vederea atingerii obiectivului.

• multiplicarea canalelor de comunicaţie în vederea creşterii probabilităţii de recepţie a

mesajului.

• repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor.

Comunicarea ascendentă sau transmiterea mesajelor individuale transformate în acţiuni,

contribuţii personale, răspunsuri de la angajaţi spre vârful ierarhiei, poate fi eficientizată prin:

• existenţa unui climat favorabil în întreprindere care să permită subordonaţilor exprimarea

mesajelor negative sau pozitive, fără teama de penalizare.

• apariţia unor disfuncţii sunt mai repede resimţite de colaboratori iar managerul trebuie să

cunoască acest lucru.

• diminuarea barierelor sociale şi de statut la diferite nivele ale întreprinderii favorizează

exprimarea spontană a angajaţilor.

• luarea în calcul a informaţiilor ce pot contribui la luarea deciziilor.

Comunicarea orizontală sau în cadrul aceluiaşi nivel ierarhic, poate urma strategiile:

• dezvoltarea relaţiilor interindividuale între membrii unei echipe sau unui departament are la

bază dezvoltarea încrederii între membrii organizaţiei.

• organizaţia are menirea să faciliteze cooperarea şi să elimine cât mai mult posibil situaţiile în

care reuşita unei echipe nu poate fi concepută decât ca un eşec al alteia.

• dezvoltarea reuniunilor permit schimbul de informaţii între diferite departamente.

• de fiecare dată când este posibil să se ia decizii comune între diferite compartimente. Aceste

tipuri de comunicare formală din firmă trebuie să aibă reguli stricte care să permită funcţionarea

neîntreruptă. Canalele de comunicare ascendentă se întrerup mai des; este semn că politica

companiei şi procedurile organizaţionale aplicate nu funcţionează corespunzător şi că relaţiile

dintre oameni suferă.

Canalele informale de comunicare sunt deosebit de puternice şi se formează în virtutea

existenţei unor relaţii determinate de muncă sau de afectivitate. Este interesant că managerului îi

parvin prin aceste canale peste 50% din informaţii. Deşi mesajele pot fi frecvent distorsionate

ele sunt mai credibile decât cele din canalele formale. Şi sunt mai rapide! Un manager spunea

"Dacă lansez un zvon, voi cunoaşte reacţia în aceeaşi zi. Dacă trimit un memoriu formal, îmi

trebuie 3 săptămâni să primesc un răspuns". Când canalele formale se blochează, cele informale

sunt foarte utile. În continuare sunt prezentate două practici de comunicare internă, deosebit de

motivante, utilizate în firmele occidentale:

• ziarul firmei este un prieten nedespărţit în firme ca Peugeot, Citroën, Renault. Dintr-o anchetă

efectuată în aceste întreprinderi s-a concluzionat că 84% din salariaţi citesc cu regularitate ziarul

propriei firme[6]. Rolul ziarului este de a informa, dar şi de a vehicula imaginea, cultura si

identitatea specifică firmei. Angajaţii firmei pot publica articole cu aprecieri la viaţa şi munca

lor. Managerii sunt astfel puşi în legătură cu dorinţele angajaţilor şi pot afla de existenţa unor

disfuncţii la cel mai mic nivel. Interesantă este şi opţiunea directorului general Rick Johnson al

firmei Vincent Metals (Ohio), care a amplasat în incinta restaurantului firmei o cutie pentru

scrisori la care era singurul ce putea avea acces. Salariaţii puteau lăsa mesaje în deplină

confidenţialitate. Scopul acestei practici nu era de a substitui relaţiile directe dintre salariaţi şi

89

superiori, ci de a stabili o supapă de securitate destinată oamenilor ce se simţeau ignoraţi şi

lipsiţi de importanţă. De altfel, după câteva luni, Rick Johnson a constatat că a primit un număr

mic de mesaje. Dar, finalitatea fusese atinsă: angajaţii au înţeles că există o linie de comunicare

directă cu marele şef. Este evident faptul că modul de comunicare influenţează comportamentul

managerial şi am putea clasifica stilul în funcţie de gradul de comunicare astfel: intranetul sau

forumul de discuţii este foarte util în organizaţiile care au dotări tehnice.Deseori acest tip de

comunicare elimină emoţiile şi pare rece şi distantă.

Stiluri de comportament în funcţie de gradul de comunicare

Stilul direcţional este potrivit în situaţiile în care sarcinile angajaţilor sunt complexe şi când

aceştia nu sunt experimentaţi sau motivaţi să le îndeplinească; sau când sunt sub presiunea

timpului. Vor trebui explicaţii despre ce au de făcut şi cum. Explicaţiile suplimentare sunt

necesare dar duc la timpi suplimentari.

Stilul antrenant este potrivit atunci când există motivare suficientă pentru angajaţi şi au o bună

experienţă. Numai atunci sunt necesare detaliile profesionale şI se alocă timp stabilirii de relaţii

prietenoase cu ei.

Stilul susţinător funcţionează numai când oamenii sunt familiarizaţi cu tehnicile implicate şi

sunt interesaţi în dezvoltarea relaţiilor cu managerul. Va trebui alocat timp pentru discutarea cu

ei şi pentru a-i implica în luarea deciziilor, pentru a le cunoaşte sugestiile vizând creşterea

performanţei.

Stilul delegării poate fi aplicat numai dacă angajaţii au dovedit eficienţă în performanţa postului

şi pot fi lăsaţi să se organizeze singuri. Totuşi, menţinerea unui control asupra angajaţilor este

necesară pentru a asigura menţinerea la standardelor cerute.

Prin urmare dacă dorim ca în organizaţie să existe o comunicare performantă şi un stil

managerial eficient trebuie să înţelegem importanţa etapelor şi canalelor implicate în acest

proces.

Percepţia, învăţarea şi comunicarea au influenţă deosebită asupra motivaţiei şi

comportamentului. Managementul modern pune accent pe dezvoltarea la manageri a abilităţilor

de acest tip pentru a putea să-şi mobilizeze, antreneze şi coordoneze echipa. Deşi controversate,

elementele performante ale managementului japonez pe aceste dimensiuni se bazează.

6.5. Programe de formare continuă

Schimbarea este cerută continuu pentru progresul firmei şi al indivizilor. Angajaţii se adaptează

la nou dacă se fac investiţii în instruirea şi dezvoltarea capacităţii lor.

Organizaţia trebuie să le asigure actualizarea continuă a cunoştinţelor pentru a menţine

performanţa la înalte cote.

Trainingul sau instruirea focalizată este actualizarea cunoştinţelor şi abilităţilor specifice şi

imediate, este pregătirea orientată mai mult spre post decât spre persoană. Dezvoltarea

resurselor umane este orientată mai mult pe carieră şi mai puţin pe post, formează potenţialul de

perspectivă şi adaptare a lui.

Metodele utilizate în instruire şi dezvoltare sunt numeroase, fiecare având avantajele şi

dezavantajele ei. Metodele includ perfecţionarea pe post, programe de perfecţionare în

instituţiile de învăţământ, cursuri de educaţie, conferinţe video etc. Noile abilităţi,

comportamente, atitudini ce dau eficienţă organizaţiei sunt câteva din rezultatele acestui proces.

Instruirea profesională poate dezvolta capacitatea creatoare şi inteligenţa individului. În lucrarea

sa "Les Origines de la France contemporaine", Hippolyte Taine face o pregnantă paralelă între

sistemul latin şi cel anglo-saxon de instruire şi educaţie.

Există două categorii de programe pentru instruire şi dezvoltare managerială:

programe de instruire pe post şi programe de instruire în afara postului. În prima categorie se

pot include: - antrenarea neformală când managerul şi subordonatul discută despre tehnicile

manageriale şi problemele existente fără a exista o formă prestabilită de comunicare; -

antrenarea formală când se programează periodic întruniri între manageri şi angajaţi pentru a

discuta despre situaţiile existente şi eventuala lor rezolvare; - rotaţia pe post şi transferul sunt

metode prin care se stabilesc responsabilităţi în diferite sectoare de activitate; - fixarea

90

cunoştinţelor prin colaborarea dintre un manager sau angajat cu experienţă şi unul fără

experienţă; - instruirea prin mentori utilizând consilieri şi profesori.

A doua categorie de metode este mult mai vastă şi include activităţi pe care managerul sau

angajatul le pot desfăşura în afara locului de muncă.

- lecturarea, seminarizarea şi instruirea prin modele simulate pe computer, în special în

domeniul afacerilor; - studiile de caz utilizează calculatorul şi video în descrierea situaţiilor de

luare a deciziilor; - grupul T sau sesiuni organizate în aţa fel, încât să permită fiecăruia să se

aprecieze, să se vadă singur prin prisma comportării celorlalţi; - jocul rolurilor utilizat mai mult

pentru dezvoltarea relaţiilor interumane; - analiza tranzacţională se bazează pe interacţiunile

dintre individ şi grupuri trecând prin ipostazele de copil, adult, părinte; - modelarea

comportamentală se finalizează prin instruirea corectă despre modul cum trebuie să ne

comportăm în situaţii critice ce pot apare în firmă sau în afară; - instruirea prin utilizarea unui

coş panel cu diferite scrisori, memorii şi alte exerciţii care cer decizii rapide; - managementul

carierei utilizează programe de instruire bazate în principal prin a arăta importanţa poziţiei în

carieră ţi modalităţi de a străbate drumul spre cea mai bună poziţie.

În practică există o diferenţă între instruire şi dezvoltare. Instruirea (training) este organizată de

firmă pentru a facilita angajaţilor învăţarea competenţelor, comportamentelor şi cunoştinţelor

legate strict de post. Dezvoltarea înseamnă învăţarea competenţelor manageriale şi profesionale

necesare pentru posturile prezente şi viitoare.

Învăţarea este de fapt o schimbare continuă a comportamentelor prin experienţe directe sau

indirecte. Organizaţia care investeşte în învăţare este aceea a căror angajaţi continuă să înveţe

lucruri noi şi să utilizeze ceea ce învaţă pentru îmbunătăţirea productivităţii şi calităţii

serviciilor.

În procesul de instruire o importanţă deosebită o are instructorul sau cel care activează procesul

de învăţare şi perfecţionare. Modul de abordare a problemelor, antrenarea participanţilor la

dezbateri, strategia didactică asimilată condiţiilor de desfăşurare a instruirii sunt câteva din

elementele importante ale reuşitei programului.

Reguli de reducere a stresului în procesul de instruire

1. Clarificaţi, mai întâi, obiectivele de bază. Chiar dacă în aparenţă subiectul este mare, el se

poate descompune în elemente simple, uşor abordabile care să antreneze ţi clasa în discuţii.

2. Insistaţi asupra problemelor practice. Informaţia pe care o dăm în timpul instruirii ar trebui

să aibă aplicabilitate imediată în practică. Exemplele să fie utilizate în punctarea cursului.

3. Porniţi cu lucrurile simple. Instruirea să se facă plecând de la problemele simple spre cele

complexe. Pe cât posibil noţiunile complexe să fie împărţite în probleme simple. De regulă,

oamenii simt nevoia să pornească cu paţi mici în descoperirea lucrurilor mari.

4. Puneţi întrebări în loc să daţi răspunsuri. Este imposibil pentru cei mai mulţi din instructori

să poată răspunde la orice întrebare. Clasa trebuie să ştie că şi dv. Sunteţi acolo pentru a

învăţa împreună cu ea. De aceea din când în când puteţi întreba" Este Managementul

resurselor 136 umane cineva care a lucrat cu acest tip de problemă? Spuneţi-ne şi nouă." Acest

mod va determina pe fiecare să înveţe de la fiecare şi puteţi dobândi şi dv. multe informaţii.

5. Daţi posibilitate cursanţilor să arate ce au învăţat. Feedback-ul celor învăţate se răsfrânge

asupra mentorului determinându-l să-ţi modifice stilul de învăţare. Dacă lecturarea este

insuficientă puteţi încerca un exerciţiu, un studiu de caz, o poveste sau chiar o piesă de teatru.

6. Creaţi o atmosferă relaxată. Cursanţii doresc să înveţe lucruri noi, să obţină informaţii

despre evenimentele ce le afectează viaţa. Pentru aceasta preferă o atmosferă relaxată,

amuzantă chiar, decât una crispată ţi greu suportabilă. Sunteţi suportat ca instructor numai în

măsura în care aduceţi în clasă ţi perspectiva subiectului despre care aţi vorbit.

Urmând aceste concluzii, cu siguranţă veţi avea succes în munca dumneavoastră de instruire şi

perfecţionare a resurselor umane. Formarea profesională, în sensul cel mai larg al noţiunii,

reprezintă orice activitate desfăşurate de o persoană înainte sau după încadrarea în muncă pentru

a dobândi ori pentru a-şi perfecţiona cunoştinţele necesare pentru exercitarea unei profesii sau

meserii.

Pe plan internaţional formarea profesională este o preocupare de seamă a statelor, în special în

Uniunea Europeană, unde prin actele comunitare adoptate statele membre şi-au asumat obligaţia

91

de a lua toate măsurile pentru asigurarea de condiţii concrete pentru formarea profesională a

salariaţilor, pentru consiliere şi orie tare profesională, pentru apropierea progresivă a nivelurilor

de pregătire, pentru recunoaşterea reciprocă a pregătirii profesionale a salariaţilor, pentru

adoptarea de politici comune în domeniul larg al pregătirii profesionale.

Formarea profesională este un drept al salariaţilor recunoscut prin Constituţie (articolul 32), dar

şi o obligaţie a acestora, a cărei neîndeplinire poate fi sancţionată inclusiv cu desfacerea

contractului de muncă. De asemenea asigurarea formării profesionale a salariaţilor este într-o

oarecare măsură şi o obligaţie a angajatorilor.

Noul Cod al Muncii aduce o reglementată mult îmbogăţită a formării profesionale, în acelaşi

spirit european al creşterii importanţei formării profesionale a salariaţilor, cel puţin la nivel de

principiu.

6.6. Managementul stresului în organizaţie

Pentru a defini stresul este necesar să luăm în considerare toate componentele sale :

1. Stimulul , adică factorul de stres ;

2. Reacţia individului la factorul de stres ;

3. Interacţiunea dintre stimul şi răspunsul organismului .

Stresul poate fi astfel definit ca un răspuns neobişnuit , nespecific , al organismului la presiunile

exercitate asupra lui .

Ori de câte ori un eveniment cauzează stres, în interiorul corpului uman este secretată

adrenalina, un hormon, care determină manifestarea unor simptome ale stresului . De exemplu :

încetinirea digestiei, accelerarea respiraţiei, pulsul devine mai accelerat , transpiraţia devine

abundentă, muşchii se încordează şi temporar organismul devine mai energic şi în alertă doar

pentru a deveni slăbit după ce a trecut efectul .

Factorii de stres reprezintă presiuni externe asupra atitudinilor şi gândurilor noastre care ne cer

să ne adaptăm situaţiei. Aceştia pot fi de de exemplu: ambuteiaje, poluarea din oraşe, a cincea

ceaşcă de cafea într-o zi, un agent de vânzări agasant care nu acceptă un refuz sau un şef furios.

Sursele stresului sunt variate :

1.Factorii emoţionali de stres; perspectiva unui război nuclear, pierderea slujbei, viitorul

copiilor;

2. Factorii familiali de stres: certurile cu membrii familiei, naşterea unui copil, moartea unui

membru al familiei , neînţelegeri ;

3. Factori sociali : obligaţie de a ţine un discurs, de a merge la o petrecere;

4. Factori ai schimbării : schimbarea locului de muncă, mutarea în alt oraş;

5. Factori chimici : fumatul, pesticidele, chimicalele din apa potabilă;

6. Factori de stres la locul de muncă: cererea unei măriri de salariu, explicarea unei greşeli,

cererea de scuze;

7. Factori de stres în luarea deciziilor: în conflictele de muncă,

8. Factori datoraţi călătoriilor: conducerea maşinii la orele de vârf, călătoria cu trenul sau

autobuzul supraaglomerat;

9. Fobiile, frica exagerată de anumite animale, locuri sau situaţii;

10. Factori fizici: lipsa somnului accidente;

11. Factori de sănătate: dureri de cap, astm, ulcer;

12. Factori ce produc durere fizică: accidente, boli, răniră;

13. Factori ai mediului înconjurător : maşini de scris, zgomotoase, camere pline cu fum de ţigară

Stresul are efecte negative asupra organismului, cauzând probleme psihologice (iritabilitate

mare, absenteism, pierderea memoriei, lipsa de concentrare, insomnii, dureri de cap); disfuncţii

ale sistemului locomotor, cardio-vascular, respirator, digestiv, scăderea imunităţii la boli,

dependenţă de somnifere, ţigări, alcool, tendinţe suicidale .

Persoanele mai predispuse la stres sunt acelea care nu pot refuza niciodată cererile celor din jur,

şi îşi trăiesc viaţa în conformitate cu priorităţile celorlalţi şi nu cu ale lor. Aceste persoane de

multe ori nu reuşesc să stabilească anumite limite, să vorbească răspicat sau să refuze alte

persoane, ceea ce conduce la retragerea în sine, suferinţa în tăcere, lucruri care adaugă şi mai

mult stres unei vieţi şi aşa stresante.

92

Există trei tipuri de reacţii comportamentale la anumite situaţii care pot genera stres: •

Comportament pasiv: când o persoană renunţă la drepturile sale în anumite situaţii date, la ceea

ce simte, ce gândeşte, la principiile sale, se simte neajutorată, neliniştită, dezamăgită de sine

însăşi, când încearcă să-i mulţumească pe alţii, simţindu-se manipulată întotdeauna.

• Comportament agresiv: când o persoană devine furioasă, încearcă să domine, să-i forţeze pe

ceilalţi să o asculte, având un comportament tensionat, încordat, agresiv, vrând să-şi atingă

scopul chiar cu preţul fericirii sale şi a celorlalţi.

• Comportament asertiv: când o persoană luptă pentru drepturile ce i se cuvin, îşi exprimă

gândurile şi sentimentele direct, fără să afecteze drepturile celorlalţi. După aceea se va simţi

mult mai bine şi încrederea în sine creşte.

Pentru a evita efectele negative ale stresului este important ca o persoană să ştie să spună “NU”.

O altă sursă importantă de stres în organizaţie este critica. De exemplu: când şeful îţi spune că

munca ta este nesatisfăcătoare, un coleg te acuză că nu eşti punctual, soţia îţi reproşează că nu o

mai iubeşti, etc. Când cineva te critică trebuie să rămâi calm şi să asculţi ce are de spus. Dacă

persoana respectivă este justificată să te critice, critica poate fi utilă, poţi cere chiar sugestii sau

alternative. Încearcă să vorbeşti calm, rar şi încet. Unul din factorii de la locul de muncă care

este legat de stres este gradul de participare. Modul în care este perceput de către angajat gradul

de participare la luarea deciziilor, gradul până la care ei sunt consultaţi în probleme care

afectează organizaţia şi implicarea lor în stabilirea regulilor de comportament în muncă s-a

dovedit a fi legat de satisfacţia muncii şi poate declanşa stresul. Sentimentul că joci un rol

important într-o organizaţie este benefic în reducerea stresului la minim. Alte cauze de stres pot

fi: supraîncărcarea postului, postul necorespunzător, orientarea necorespunzătoare, conflictul de

autoritate.

Identificaţi la locul dv. de muncă sursele de stres şi căile de reducere ale acestora. Prea multă

muncă sau frustrări frecvente la locul de muncă pot conduce la un sindrom de oboseală fizică şi

emoţională. Simptomele sunt: • Diminuarea umorului şi imposibilitatea de a râde în situaţii,

despre şi la locul de muncă; • Nerespectarea pauzelor pentru masă sau odihnă: cel stresat nu are

niciodată timp pentru cafea sau pauza pentru prânz • Munca peste program şi lipsa vacanţelor

• Probleme fizice: oboseală, iritabilitate, tensiuni musculare, dureri de stomac

• Retragerea din activităţi sociale

• Performanţe scăzute: absenteism, întârzieri, productivitate şi eficienţă scăzute

• Autoadministrare de medicamente, abuz de alcool, tranchilizante.

• Schimbări interioare: oboseală afectivă, pierderea încrederii în sine, depresii, frustrări.

Intervenţii

Intervenţiile pentru diminuarea stresului profesional şi a consecinţelor sale negative pot

fi: modificări ale situaţiilor de viaţă, ale percepţiilor sau evaluării acestor situaţii, ale reacţiilor

emoţionale.

Dacă nu vă place postul pe care-l ocupaţi şi vă provoacă fie o stare de rău, fie un comportament

care este în detrimentul carierei voastre şi sau al vieţii de familie, puteţi să părăsiţi acel post

înainte de a vă îmbolnăvi. Schimbări mai puţin radicale constau în schimbarea

responsabilităţilor sau în schimbarea într-un post mai puţin stresant în aceeaşi organizaţie.

Învăţaţi să spuneţi “nu” când vi se cere să acceptaţi mai multe responsabilităţi şi organizaţi-vă

mai bine timpul. Câteva reguli pentru a reduce stresul:

• Nu vă luaţi de lucru acasă

• Faceţi o pauză de o oră la prânz

• Nu discutaţi afaceri în timpul prânzului

• Discutaţi despre sentimentele voastre de stres profesional cu oricine este în preajmă, oricând

este necesar.

Ştiind că şi percepţia asupra stresului la locul de muncã este importantă ca şi evenimentele reale

care induc acest stres, va trebui sã interveniţi în aceste percepţii. Strategii pentru reducerea

efectelor stresului:

• Descoperirea umorului în factorii de stres în muncă (scrisori, memorii, etc)

• Transformarea nevoii în dorinţă (Trebuie să realizez această sarcină se poate transforma în Aş

dori sã realizez aceastã sarcinã)

93

• Separarea propriei valori de îndatoriri (Dacã nu reuşiţi să îndepliniţi o sarcină, nu înseamnă că

sunteţi un ratat.)

• Diferenţierea situaţiilor şi abordarea lor diferită.

• Relaxarea prin plimbare sau sport. Unele firme au amenajat în apropiere parcuri sau în incintă

au amenajate săli de sport.

• Delegarea responsabilităţilor.

Bibliografie

1. Armstong.M. (2006) - A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page

Ltd.

2. Beardwell I., Holden L. (2001) - Human Resources Management, Prentice Hall.

3. Cole, G.A (1993)- Management: Theory and Practice, DP Publications.

4. Cole, G.A. (1993) - Personnel Management, DP Publications.

5. Constantin A., Constantin T. (2002) - Managementul resurselor umane, Ed. Institutul

European.

6. Cosmovici A. (1996) - Psihologie generală, Ed. Polirom.

7. De Nisi, Griffin ( 2001) - Human Resource Management- Houghton Mifflin Comp.

8. Duhamel C. (1992) - Les choix des testes de recrutement, Eyrolles.

9. François E., Marchal D.E., (1997) – “Façon de recruter. Le jugement des compétences sur

le marché du travail, Les Editions d’Organisation, Paris.

10. Gazier B. (2003) – Strategiile resurselor umane, Ed. Institutul European.

11. Guion R.M.(1998) - Assessment mesurement, and prediction for personnel decision, Ed.

LEA Mahwah, New Jersey.

12. Levy – Leboyer C. (1996) - La gestion des competences, Les Editions d’Organisation, Paris.

13. Levy–Leboyer C. (1990) - L’evaluation du personnel, Les Editions d’Organisation, Paris.

14. Levy – Leboyer C., Huteau M., Louche C., Rolland J.P.(2001) – Resources humaines - les

apports de la psychologie du travail, Edition d’organisation.

15. Lefter, V. şi colectiv (1999) - Managementul resurselor umane, Ed. Economica.

16. Mathis R., Mica P., Rusu, C. şi colectiv (1997) - Managementul Resurselor Umane,

Ed.Economica.

17. Mathis L., Jackson J.H., (1991) - Personnel /Human resource management,

18. Malcolm Martin si Tricia Jackson (2008)- Practica de personal, CODECS.

19. Muchinsky P.M. (2000) - Psychology Applied to work, wadsworth / Thomson Learning,

Belmont, SUA.

20. Nica P., şi colab. (1997) - Managementul resurselor umane, Editura Condor, Chişinău.

21. Pitariu H. (2003) - Fişa postului. Evaluarea performanţelor, Editura IRECSON.

22. Prodan A. (1999) - Managementul de succes, Editura Polirom.

23. Prodan A. (2002) – Managementul resurselor umane, Ed. Altius Academy.

24. Prutianu St. (2000) – Comunicare, Ed. Polirom.

25. Reuchlin M.(2003) - Probe analitice sau globale, cognitive sau conative. Evoluţia

fundamentelor teoretice şi perspective, Congresul Internaţional de Psihologie, Paris.

26. Russ-Eft D. şi Colab. (1998) - Research into the conceptualisation of competence,

Congresul Internaţional de Psihologie Aplicată, San Francisco, SUA.

Pentru discuţii :

Gândiţi-vă la situaţii în care barierele în comunicare au determinat stări stresante

pentru dv. și organizaţia dv.Ce rol are ledership-ul în astfel de situații?

Cum ar putea timpul de lucru flexibil să reducă stresul ?

Credeți că metodele de dezvoltare a angajaților de tip mentoring, coaching, team

building pot fi aplicate în firmă dv?

Aplicați testul stilurilor de învățare (adaptat de O. Gavrilovici) și construiți un

scenariu propriu de dezvoltare.

94

27. Siewert M.H. (1993) - Les tests de personalité, Ed. D`Organisation.

28. Smith M., Gregg M., Andrews D. (1992) - Savoir recruter, selection et evaluation. Une

nouvelle approche, Ed. Eyrolles Paris.

29. Torrington D. and Hall (1998) – Human Resource Management, Prentice Hall.

30. Vlăsceanu, M. (1997) - Psihosociologie organizaţiilor şi conducerii, Ed. Paideia.

31. * * * Codul Muncii - Legea nr.53/2003, M.O. 72/2003.

Bibliografie electronică

1. www.resurseumane.net

2. www.markmedia.ro

3. www.hrm.strath.ac.uk

4. www.hrmguide.net

5. www.human-resource.bloodhoundnetwork.com

6. http://www.hrmguide.co.uk

7. http://www.citehr.com