1

Investete n oameni ! Proiect cofinanat din FONDUL SOCIAL EUROPEAN prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013 Axa prioritar. 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii Domeniul major de intervenie 2.3 Acces i participare la formare profesional continu Titlul proiectului: Centrul de formare profesional continu n turism i servicii Cod contract: POSDRU/80/2.3/S/59744 Beneficiar: Universitatea Dimitrie Cantemir din Trgu-Mure

INSPECTOR RESURSE UMANE

- SUPORT DE CURS -

Trgu-Mure 2010

2

CUPRINS

Capitolul I. COMUNICAREA LA LOCUL DE MUNC............................................................7 Traian Moldovan

1. Specificul comunicrii organizaionale 1.1 Organizaia ca spaiu al comunicrii 1.2 Reelele de comunicare n organizaie

2. Modaliti de comunicare organizaional 2.1 Comunicarea formal 2.2 Comunicarea informal 2.3 Comunicarea scris i comunicarea oral 2.4 Roluri n comunicare

3. Variabile procesuale ale comunicrii 4. Efectele comunicrii la nivel individual i organizaional 5. Strategii de comunicare organizaional

5.1 Sisteme de comunicare 5.2 Programe de comunicare

6. Influenele parametrilor organizaiei asupra comunicrii 7. Comunicarea managerial

Capitolul II. LUCRUL N ECHIP.............................................................................................19 Camelia Stanciu

1. Munca n echip delimitri conceptuale 2. Construirea unei echipe eficiente

2.1 Etapele dezvoltrii echipei 2.2 Implicaiile statutului de membru al grupului 2.3 Reguli necesare n vederea meninerii unei echipe eficiente

3. Conducerea echipelor 3.1 Liderul ndatoriri generale 3.2 Calitile liderului 3.3 Esena unei conduceri eficiente 3.4 Erorile i avantajele conducerii

4. Rezolvarea creativ a problemelor n echip 4.1 Eteape n rezolvarea creativ de probleme 4.2 Tehnicile creative

5. Avantajele i dezavantajele muncii n echip 5.1 Avantajele muncii n echip 5.2 Dezavantajele muncii n echip

Capitolul III. COMUNICAREA N LIMBA ENGLEZ........................................................38 Pop Anioara 1. Basic Content

1.1. Application Forms

1.2. The curriculum vitae

1.3. At the Interview

1.4. The Business Letter

1.5. Job duties

1.6. Describing responsibilities

1.7. The Organigram

3

1.8. Staff performance appraisals

1.9. The Accountant

1.10. Human Resource Officer

1.11. Relationship with employees

2. Basic Grammar

2.1 Simple present 2.2 Simple past 2.3 Future tense 2.4 Present perfect

Capitolul IV. IGIENA I SECURITATEA MUNCII.............................................................49 Lucian Cepoi

1. Definiia i obiecul igienei muncii 2. Boli profesionale 3. Adaptarea organismului n timpul muncii 4. Capacitatea de munc 5. Oboseala n munc 6. Boli profesionale 7. Microclimatul locului de munc, ventilaia 8. Radiaii 9. Zgomote. Electricitatea 10. Igiena muncii la femei 11. Factori de risc pentru sntate la locul de munc 12. Accidentele de munc i prevenirea lor 13. Legislaie i reglementri privind securitatea la locul de munc, prevenirea i stingerea

incendiilor

Capitolul V. DEZVOLTAREA PROFESIONAL...................................................................56 Monica Filipian

1. Idei preconcepute cu privire la nvarea pe tot parcursul vieii 2. Motivarea adulilor pentru nvare 3. Formarea i dezvoltarea profesional 4. Conceperea unui plan de dezvoltare profesional 5. Autoinstruirea 6. Stadiile carierei

Capitolul VI. UTILIZAREA CALCULATORULUI I PRELUCRAREA INFORMAIEI............................................................................................65 Margareta Ciotea

1. Interaciunea hardware software 2. Sistemul Windows; principii de funcionare 3. Aspecte generale privind procesoarele i editoarele de text

3.1 Crearea, memorarea i tiprirea unui document Word 3.2 Editarea documentelor Word 3.3 Realizarea tabelelor cu aplicaia Word

4. Aplicaia de calcule tabelare Microsoft Excel 4.1 Utilizarea i configurarea mapelor de lucru 4.2 Utilizarea i configurarea foilor de lucru 4.3 Copierea, mutarea, inserarea i tergerea n folile de lucru 4.4 Funcii referitoare la tipurile numerice

4

4.5 Sistemul de referine 4.6 Funcii Excel 4.7. Tipuri de erori generate de Excel

Capitolul VII. LEGISLAIE GENERAL I SPECIFIC MUNCII...................................85 Brndua Gorea

1. Relaiile de munc 1.1 Contextul i temeiul juridic al relaiilor de munc. Munca i Dreptul muncii 1.2 Izvoarele dreptului muncii

1.3. Clarificri preliminare 1.4. Caracterele juridice ale contractului individual de munc 1.5. Condiii de validitate 1.6. Acte necesare n vederea ncheierii contractului de munc 1.7. Clauze specifice ale contractului individual de munc 1.8. Clauze obligatorii ale contractului individual de munc 1.9. Clauze facultative n contractul individual de munc 1.10. Drepturile i obligaiile prilor n cadrul contractului individual de munc 1.11. Drepturile i obligaiile salariatului 1.12. Drepturile i obligaiile angajatorului 1.13. Modificarea contractului individual de munc 1.14. Suspendarea contarctului individual de munc 1.15. ncetarea contractului individual de munc 1.16. Nulitatea contractului individual de munc 1.17. ncetarea de drept a contractului individual de munc 1.18. ncetarea contractului individual de munc prin acordul prilor 1.19. ncetarea contractului individual de munc din iniiativa angajatorului 1.20. Demisia

1.21. Forme specifice ale contractului individual de munc 2. Rspunderea juridic n dreptul muncii

2.1 Definiie, fundament juridic i clasificarea rspunderii juridice n dreptul muncii 2.2 Rspunderea disciplinar 2.3 Rspunderea patrimonial 2.4 Rspunderea contravenional 2.5 Rspunderea penal

3. Conflictele de munc. Jurisdicia muncii 3.1 Noiunea de conflicte de munc: reglementare, clasificare 3.2 Conflictele de interese: noiune, conciliere, mediere i arbitraj 3.3 Greva: noiune, cadru legal, tipuri de grev 3.4 Jurisdicia muncii

4. Medierea n dreptul muncii 4.1 Reglementarea romn a medierii conflictelor de munc 4.2 Serviciile de mediere a muncii

Capitolul VIII. OFERIREA INFORMAIILOR PRIVIND PROBLEMELE DE PERSONAL..100 Neagu Gheorghe

1. Resursele umane ntr-o organizaie

2. Structura departamentului de resurse umane

3. Optimizarea relaiilor n organizaie

5

4. Stabilirea cadrului general de informare i consultare a aangajailor 5. Procesul de transmitere a informaiilor

5.1. Modaliti de transmitere a informaiilor 5.2. Principii de protecie a datelor de personal

Capitolul IX. PLANIFICAREA ACTIVITII PROPRII115 Neagu Gheorghe

1. Timpul din perspectiv organizaional 2. Concepii greite despre gestionarea timpului 3. Gestionarea timpului - autoconducere

4. Planificarea scopurilor

5. Planificarea agendei zilnice

6. Schimbarea de atitudine n planificarea activitii 7. Birotica n creterea eficienei inspectorului de personal

Capitolul X. NTOCMIREA I GESTIONAREA DOCUMENTELOR DE EVIDEN A PERSONALULUI.127 Neagu Gheorghe

1. Rolul evidenei de personal 2. Evidenele manuale i cele computerizate 3. Protecia datelor 4. Inspecia munci 5. ntocmirea i gestionarea documentelor de eviden a personalului 6. ntocmirea i completarea registrului general de eviden a salariailor 7. ntocmirea dosarului de personal al angajatului 8. Contractul individual de munc

8.1. ntocmirea Contractului individual de munc 8.2. Modificarea contractelor individuale de munc 8.3. ncetarea contractelor de munc

9. Fia postului 10. Foaia colectiv de prezen

Capitolul XI. ORGANIZAREA RECRUTRII I SELECIEI PERSONALULUI..142 Neagu Gheorghe

1. Planificarea necesarului de resurse umane

2. Recrutarea reurselor umane

2.1. Recrutarea resurselor umane planul de recrutare, politici, poceduri i practici de recrutare

2.2. Procesul recrutrii personalului, criterii i principii

2.3 Surse de recrutare

2.4 Metode de recrutare

3. Selecia resurselor umane 3.1.Concept, criterii i responsabiliti 3.2. Etapele procesului de selecie a resurselor umane

6

Capitolul XII. NTOCMIREA I GESTIONAREA CARNETELOR DE MUNC ALE PERSONALULUI.154 Neagu Gheorghe

1. Carnetul de munc 2. Obligaiile unitilor n legtur cu ntocmirea, completarea, pstrarea i evidena carnetelor

de munc 3. Metodologia de ntocmire, completare, pstrare i eviden a carnetului de munc 4. Eliberarea formularelor de carnete de munc, a carnetului duplicat, evidenta i pastrarea

carnetelor de munca

Capitolul XIII. NTOCMIREA DOSARULUI DE PENSIONARE.........................................164 Neagu Gheorghe

1. Dreptul la asigurri sociale 2. Pensia

2.1 Pensia pentru limit de vrst 2.2 Pensia anticipat 2.3 Pensia anticipat parial 2.4 Pensia de invaliditate

2.5 Pensia de urma 3. Calculul pensiilor

4. Stabilirea i plata pensiilor 5. Actele necesare pentru stabilirea i plata pensiilor

Capitolul XIV. SALARIUL I NTOCMIREA TATULUI DE PLAT PENTRU PERSONALUL NCADRAT179 Neagu Gheorghe

1. Salariul - concept, necesitate i importan 2. Principalele sisteme de salarizare

2.1 Sistemele de salarizare legate de rezultate

2.2 Sistemele de salarizare dup timpul lucrat 3. Adaosuri i sporuri la salarii 4. Documente de eviden a salariilor

4.1 Statul de salarii

4.2 Lista de avans chenzinal

4.3 Lista pentru pli pariale

Capitolul XV. NTOCMIREA I DEPUNEREA DECLARAIILOR PRIVIND CONTRIBUIILE LA BUGETUL DE STAT.189 Neagu Gheorghe

1. Declaraia 100 obligaii pltite n contul unic 2. Declaraia 102 - privind obligaiile de plat la bugetele asigurrilor sociale i fondurilor speciale 3. Declaraia privind evidena nominal a asigurailor i a obligaiilor de plat ctre bugetul asigurrilor sociale de stat 4. Declaraia privind contribuia de asigurri sociale de sntate 5. Declaraia privind obligaile de plat la bugetul asigurrilor pentru omaj 6. Declaraia fiscale privind stabilirea comisionului datorat de angajatori

7

Capitolul I. COMUNICAREA LA LOCUL DE MUNC

Traian Moldovan

1. Specificul comunicrii organizaionale

1.1. Organizaia ca spaiu al comunicrii Comunicarea este fluxul vital care face posibile performanele unei organizaii. De calitatea i funcionalitatea ei depinde modul n care sunt folosite resursele i sunt atinse scopurile. Eficiena unei organizaii se bazeaz pe specializarea funciilor la nivel de compartimente i de indivizi i pe complementaritatea acestor funcii. Din aceste caracteristici de baz ale activitii organizaionale rezult necesitatea schimbului de informaii ntre compartimente, ntre indivizi, ntre organizaie i mediul su socio-economic.

Orice organizaie const, dup cum arat Graham i Bennett1, din premise (scopurile activitii comune n.n.), angajai, conducere, echipamente, materiale, fonduri. n procesul muncii comunicarea joac un rol esenial pentru c orice sistem sociotehnic presupune existena unui flux informaional care face posibil funcionarea lui ca ntreg. Munca n cadru organizaional necesit coordonarea eforturilor participanilor n realizarea unei performane. Conducerea comunic angajailor deciziile sale, controleaz executarea lor, iar deciziile sunt bazate la rndul lor pe fluxul de informaii. Funciile organizaionale ale comunicrii sunt urmtoarele:

a) Control - s clarifice ndatoririle, s stabileasc autoritatea i responsabilitile. b) Informare - s furnizeze baza deciziilor. c) Coordonare - s fac posibil aciunea comun eficient. d) Motivare - s stimuleze cooperarea i implicarea n atingerea obiectivelor. e) Emoional - s permit exprimarea tririlor sentimentelor etc.

Comunicarea se realizeaz att interpersonal, ct i intraorganizaional (ntre subuniti ale aceleiai organizaii) i extraorganizaional (cu persoane sau organizaii legate funcional de activitatea organizaiei: furnizori, clieni, public, etc.). Fiecare dintre aceste niveluri are grade de complexitate diferite i presupune restricii legate de rolurile organizaionale (superior /subordonat, compartimente de decizie /execuie), norme specifice i structura organizaiei. Informaia circul prin reele de comunicare, cuprinznd mai multe persoane, grupuri, compartimente, care ndeplinesc att roluri de emitor ct i de receptor.

1.2. Reelele de comunicare n organizaie Modul de organizare al activitii (natura sarcinilor) determin i organizarea comunicrii ntre participanii la activitatea de grup. Reeaua de comunicare poate fi definit ca o structur prin care sunt stabilite modalitile de circulaie a informaiei i rolurile pe care le joac fiecare participant. Tipul de reea de comunicare influeneaz eficiena comunicrii, prin accesibilitatea canalelor pentru participani: exist reele restrictive care permit contactul unei persoane numai cu o anumit parte a reelei i implicit accesul la un fragment i nu la ntreaga informaie i reele flexibile, n care participanii au o mai mare libertate (acces practic nelimitat) de a folosi canalele. Experimentele de laborator ale lui Leavitt, Bavelas i Barett pe reele formate din 5 persoane au pus n eviden urmtoarele tipuri de reele de comunicare (vezi fig. 3.1.). Structura reelelor de comunicare n organizaie este mult mai complicat dect cea reprezentat n figura de mai jos. n funcie de natura lor (reele formale sau reele informale), structura lor este mai mult sau mai puin bine definit, dar legitile pe baza crora funcioneaz comunicarea sunt aceleai.

1 Graham, H.T., Bennett, R. (1995), p. 121.

8

Fig. 1. Reele de comunicare posibile ntre 5 persoane

n cazul reelelor restrictive (lan, y, x), care au grade de centralizare diferite (cel mai ridicat pentru x, cel mai sczut pentru lan), accesul participanilor este inegal, persoana central C avnd la dispoziie mai mult informaie dect persoanele de la periferia reelei; mai mult, ea poate controla circulaia informaiei servind ca punte de legtur ntre participani. n timp, prin controlul exercitat asupra circulaiei informaiei n reea, persoana central va acumula o putere suplimentar va putea controla pe ceilali participani la reea prin acordarea / refuzul accesului la informaie, adoptnd rolul unui lider (informal) n raport cu grupul. Ca atare persoana central va avea un grad mai mare de satisfacie derivat din comunicare dect cele periferice, a cror satisfacie este invers proporional cu distana fa de centru. Reelele flexibile (cerc, multi-canal) sunt descentralizate, nici o persoan neavnd o poziie favorizat, care s-i permit monopolizarea informaiei. Accesul la informaie este egal, nici unul din participani nu are posibilitatea de a face din gestionarea informaiei o surs de putere individual, ceea ce are ca efect o mai mare satisfacie a participanilor dect n cazul reelelor restrictive. Moralul grupului este mai ridicat dect n cazul anterior.

2. Modaliti de comunicare organizaional

Comunicarea organizaional poate fi formal (realizat pe canale impuse de structura organizaiei, de normele existente i de relaiile funcionale dintre persoane, grupuri, compartimente, n conformitate cu reguli explicite i, uneori, implicite) i este preponderent legat de activitatea comun; i informal (informaie fr legtur direct cu activitatea, cu o puternic tent afectiv), canalele folosite sunt altele dect cele formale, regulile de comunicare sunt mai puin stricte. Reelele de comunicare formale i informale sunt coexistente i uneori interferente, n sensul c cele informale pot bloca circulaia informaiei n reeaua formal, o pot distorsiona n funcie de relaiile i interesele celor implicai, sau, dimpotriv, pot flexibiliza i mbunti comunicarea formal.

2.1.Comunicarea formal Reelele formale de comunicare sunt prescrise prin organigram, document care reprezint

organizarea funcional a activitilor i natura relaiilor de subordonare i coordonare dintre compartimente i persoane. Derularea comunicrii formale scrise sau orale este guvernat de o serie de reguli implicite i explicite privind coninutul (ce fel de informaie se transmite), responsabilitatea (cine emite i cine controleaz i semneaz n cazul mesajelor scrise), forma

A

B

C

D

E

A B

C

D

A B

C

A

B

C D

E

A

B

C D

E

"Y"

D E

E

lan X cerc multicanal

9

(oral / scris, modul de structurarea a mesajului, coninutul prii de identificare, formulele de adresare), momentul (ocazii, termene) i destinaia mesajelor (cui sunt adresate). Comunicarea poate fi unidirecional E R, mai facil i mai rapid, sau bidirecional E R, mai lent, necesitnd rbdare, timp alocat, abiliti comunicaionale, dar ducnd la decizii mai bune i la acceptarea mai larg a acestora de ctre executani. Tehnicile de comunicare difer dup sensul de circulaie al informaiei:

Comunicare descendent poate avea loc n sensul cererii de situaii, date, etc. sau al emiterii de decizii, dispoziii, instruciuni, informaii. Formele concrete folosite de o organizaie pot fi decizii, circulare de informare, brouri sau manuale cu norme i instruciuni, ziare de ntreprindere, scrisori ctre fiecare angajat, mesaje la staia radio, dri de seam, rapoarte n faa adunrii generale a salariailor sau acionarilor.

Comunicarea ascendent poate fi un rspuns la cererile de situaii i date ale conducerii sau emiterea unor cereri, plngeri, opinii. Formele folosite pot fi note de serviciu, rapoarte, dri de seam, reglementate prin normele de organizare i funcionare. Pe lng acestea conducerea poate folosi la fundamentarea deciziilor sale date furnizate de

chestionare de opinie sau atitudini, forme de colectare a propunerilor i sugestiilor salariailor. Tehnici recente de canalizare a insatisfaciilor salariailor sunt aa-numitele hot-lines2 i ua deschis3.

Comunicarea organizaional nu se limiteaz ns doar la aceste forme; exist modaliti specifice de comunicare operativ, bidirecional, ntre niveluri ierarhice, compartimente diferite ca edinele, comitetele, interviurile, grupurile de discuie.

n cazul reelelor formale sensul de circulaie poate fi (a) descendent (de la compartimentele /persoanele de decizie spre cei care execut deciziile), (b) ascendent (de la instanele de execuie spre cele de decizie) i (c) orizontal (ntre persoane aflate la acelai nivel ierarhic). n figura de mai jos, comunicarea este realizat pe canale impuse de structurarea ierarhic a activitii. Dac F vrea s comunice cu P, trebuie s urmeze canalele ascendente E - D - C - B - A i apoi descendente L - M - N - O. n acest lan de emitori /receptori, mesajul su ar putea fi supus unor distorsiuni repetate, situaie care ar putea fi evitat dac ei ar putea stabili o comunicare orizontal, mai direct.

2 Hot-lines - linii telefonice permanente prin care salariaii pot comunica unor persoane special desemnate nemulumirile,

reclamaiile n legtur cu orice aspect legat de munca lor (condiii, relaii, salariu, etc.), la care primesc un rspuns sau o rezolvare ntr-un termen dat. 3 Ua deschis - subalternii au acces oricnd / sau n anumite zile la efii lor pentru a-i comunica reclamaiile, propunerile, etc.

A

F

E

D

C

B

Q

P

O

N

M

L

(a) (b)

(c)

G

10

Fig. 2. Conceptul punilor de legtur al lui Fayol4

Exist organizaii cu structuri de comunicare rigide, care nu permit o comunicare orizontal intra sau extragrupal, ceea ce poate fi un avantaj atunci cnd activitatea impune aa-numita unitate de comand (cazul structurilor de tip militar) sau, dimpotriv, un dezavantaj, dac activitatea cere flexibilitate i dinamism n comunicare (structuri de tip industrial, comercial sau n domeniul serviciilor sau al relaiilor cu publicul). n acest din urm caz, funcionarul sau muncitorul care trebuie s rezolve o problem cu ajutorul unui omolog al su din alt serviciu sau atelier, ar irosi mult din timpul su i al superiorilor si parcurgnd ntregul lan F - E - D - C - B - A - L - M - N - O - P. Este mult mai practic pentru activitate ca el s aib posibilitatea comunicrii orizontale cu P. Este general admis c reelele ierarhice sunt mai rigide i mai lente, dar permit controlul i ntresc autoritatea, n timp ce o organizare mai puin strict permite o comunicare mai democratic i mai flexibil, furniznd participanilor mai mult satisfacie. Unele organizaii permit un acces mai democratic al angajailor la informaiile din sistem. Bergman

5 (1994) arat c ntr-o organizaie informrile predominante sunt descendente, iar pentru

informarea ascendent exist 3 reguli implicite: Dac doreti s fii informat vei afla. Dac nu ai iniiative, efii nu-i vor trimite informri. Ignorarea a ceea ce ai fi putut s afli dac aveai iniiativ nu poate fi o scuz invocabil.

2.2.Comunicarea informal Paralel cu comunicarea formal sunt iniiate comunicri informale ntre participani, pentru a schimba informaii care nu au o legtur direct cu activitatea. Cu timpul se constituie reele informale de comunicare, bazate pe criterii afective simpatie / antipatie, interese comune legate (sau

nu) de organizaie; canalele folosite sunt altele dect cele formale, regulile de comunicare sunt mai puin stricte. Reelele de comunicare formale i informale sunt coexistente i uneori interferente, n sensul c cele informale pot bloca circulaia informaiei n reeaua formal, o pot distorsiona n funcie de relaiile i interesele celor implicai sau, dimpotriv, pot flexibiliza i mbunti comunicarea formal. Structura reelelor de comunicare informale este aleatorie, orizontal i vertical, contactele personale scurtcircuiteaz reeaua formal, funcionarea lor se bazeaz pe comunicare nepermanent, bi- i multi-direcional. Formele mai frecvente de comunicare organizaional informal sunt zvonurile, semnele secrete de avertizare, materialele satirice scrise.

O metod modern de studiere a canalelor de comunicare informal n organizaii este analiza ECCO (Episodic Comunication Channels in Organization) care are ca scop

aflarea momentului n care fiecare persoan recepioneaz o unitate de informaie i care este reeaua de difuzare a ei. Se lanseaz un zvon i, dup un interval de timp, la o anumit or toi angajaii, simultan, sunt rugai s rspund la un chestionar care are ntrebri de tipul: Cnd ai auzit ieri informaia X sau o parte a ei? cu detalierea unor aspecte legate de ce au auzit, cnd, care parte a informaiei, de la cine, prin ce mijloc (la telefon, direct, ntre patru ochi, n grup). Se pot identifica astfel persoanele surs (emitori), structura reelei, orientarea ei orizontal i vertical. Analizele astfel realizate au pus n eviden faptul c majoritatea participanilor la reea sunt receptori (pasivi) i emitorii sunt relativ puini.

2.3. Comunicare scris i comunicare oral n funcie de natura, scopul i coninutul mesajelor, forma de prezentare poate fi scris sau oral. "Vorbele zboar, scrisul rmne" spune un proverb. Modalitile de comunicare organizaional (fa n fa, scris, etc.) sunt alese n funcie de natura sarcinii, coninutul

4 Ap. Luthans, 1985, p. 421.

5 Bergman, A. (1994), p. 50.

11

mesajului, specificul receptorului. Comunicarea oral este mai rapid i produce o satisfacie crescut, dar n cazul unor mesaje standard (instruciuni, reglementri, norme, rapoarte) este mai potrivit cea scris, att pentru posibilitatea de difuzare mai rapid i mai uniform, ct i pentru c poate fi mai util n stabilirea responsabilitilor n situaii de litigiu.

Comunicrile scrise sunt folosite n organizaie n cazul mesajelor care trebuie s dureze n timp, ori de cte ori trebuie prevenit uitarea sau fixat responsabilitatea ntr-o manier lipsit de echivoc. Comunicrile scrise pot constitui elemente ale unor nregistrri contabile, pot fi o documente care vor fi pstrate un anumit timp n fonduri arhivistice, pot fi folosite ca probe n justiie. Cu ct organizaia este mai mare i mai complex, cu att ponderea documentelor scrise n ansamblul comunicrii crete. ntr-o organizaie, comunicrile scrise pot fi standardizate (toate formularele care sistematizeaz informaii despre diferite aspecte ale activitii) sau ocazionale. Traseul comunicrilor scrise poate fi clar fixat (mai ales n cazul comunicrilor standardizate, existnd persoane i chiar compartimente specializate care le ntocmesc, le dirijeaz circuitul lor sau care le aprob, dar exist i comunicri scrise ocazionale, care au un traseu mai puin riguros.

Unele organizaii au o descriere clar a tuturor acestor aspecte, sau chiar o reglementare strict (cele care au implementat deja sisteme de asigurarea calitii), n timp ce n altele sistemul funcioneaz oarecum de la sine, n baza tradiiei sau doar a activitii n sine, fiind caracterizat prin grade diferite de dezordine (sistem haotic de comunicare). n cazul celor din urm, n momentul implementrii unui sistem de calitate pot aprea o mulime de dificulti legate de structurarea i formalizarea sistemului i de obinerea unei funcionri de calitate.

Organizaiile care implementeaz Sistemul de Asigurare a Calitii (SAC) au reguli i proceduri complete pentru organizarea fluxului informaional, pentru tipizarea i codificarea tuturor documentelor scrise care circul n sistem. Sistemul SAC este un bun model de organizare a comunicri scrise, fixnd responsabilitile i asigurnd trasabilitatea n domeniul procesrii documentelor.

2.4. Roluri n comunicare Rolurile n comunicare sunt manifestri comportamentale ale indivizilor n procesul de

comunicare. Aa cum am artat anterior, persoanele centrale sunt mai active n reea, mai satisfcute i dein, prin nsi poziia lor, o putere potenial rezultat din monopolizarea informaiei. Ele o pot transpune n fapt reglementnd circulaia informaiei ntre membrii i intrarea informaiei noi n reea. Acest rol activ n comunicare se manifest i n influenarea rezultatului cooperrii (performana n munc) i n luarea deciziilor. Controlorul informaiei poate fi i o alt persoan dect persoana central a reelei. Rolul de controlor poate fi jucat de oricine, n circulaia ascendent (subordonatul poate influena decizia superiorilor selectnd informaia care le parvine) sau n cea descendent (eful comunic subordonailor numai ceea ce trebuie s tie i n felul acesta le influeneaz cooperarea i performana), numai c prerile participanilor la reea difer referitor la ceea ce trebuie s tie fiecare). Controlul are aspecte pozitive i negative, ducnd la furnizarea unor cantiti insuficiente sau excesive, n unele cazuri producndu-se baraje. Omul de legtur este o persoan a crei activitate presupune contacte frecvente cu dou sau mai multe grupuri. Ea faciliteaz coordonarea acelor grupuri informndu-le reciproc despre activitile celorlalte, atunci cnd ele nu interacioneaz n procesul muncii. Legtura este necesar mai ales n organizaiile cu difereniere mare a subunitilor sau cu activiti cu un grad mare de autonomie.

3. Variabile procesuale ale comunicrii

Transmiterea mesajului de la emitor la receptor este afectat de o serie de variabile care in de cei doi ageni, de canal sau de structura mesajului.

12

Acurateea mesajului este meninerea unitii i semnificaiei prin codificare /decodificare la nivelul emitorului, respectiv al receptorului i este influenat att de credibilitatea sursei (E) ct i de structura mesajului. Majoritatea studiilor asupra acestui aspect este realizat la nivelul receptorului. De exemplu superiorii considerai credibili erau percepui ca furniznd informaie mai clar. Acurateea perceput (aa cum recepteaz destinatarul mesajul) este diferit de cea real (aa cum a fost emis) i depinde de credibilitatea sursei, de ncrederea pe care R o are n ea i de influena pe care acesta o exercit asupra lui R i mai puin de structura obiectiv a mesajului. n comunicarea oral, gradul de acuratee al transmiterii mesajului este mai mic dect n comunicarea scris, datorit faptului c nelegerea de ansamblu a mesajului este dependent de calitile mnezice ale receptorului: acesta va nelege n funcie de capacitatea de a evoca ct mai multe uniti de informaie stocate n memoria de scurt durat. Cu ct mesajul a fost mai lung, cu att el va uita mai multe uniti de informaie i va nelege n mai mic msur mesajul.

Comunicarea scris previne acest neajuns prin faptul c forma i coninutul mesajului sunt consemnate i pstrate intacte pe un suport exterior (hrtie sau format electronic), pot fi recitite de mai multe ori, n ritmul optim de nelegere al receptorului, permind o mai mare acuratee a transmiterii coninutului mesajului.

Un alt factor care influeneaz acurateea este diferena dintre repertoriile de semnificaii ale emitorului i ale receptorului: cu ct aceast diferen este mai mare, cu att nelegerea mesajului de ctre receptor este mai sczut, deci acurateea este mai mic.

Indexul Flesch 6este o metod de studiere a acurateei recepiei mesajelor n comunicarea

scris, prin care urmrete stabilirea proporiei dintre cantitatea de informaie citit i cea neleas i reinut, prin calcularea unor aspecte (numrul de silabe reinute din 100 de cuvinte, lungimea medie a unei propoziii reinute - n cuvinte, n funcie de dificultatea textului i nivelul de instruire al receptorului). Rezultatele sunt folosite n analiza gradului de adecvare a instruciunilor i reglementrilor la nivelul de nelegere al celor vizai i eventuala reformulare a mesajelor n forme accesibile.

Deschiderea spre comunicare este o variabil individual legat de emitor: unii participani sunt mai deschii, au mesaje mai directe i las s transpar mai mult informaie despre ei nii, alii sunt mai nchii, mai prudeni. Diplomaii de exemplu, sunt foarte nchii, mesajele lor trebuiesc traduse. Avem tendina de a fi mai prudeni n comunicarea cu persoanele necunoscute i cu cele cu statut social diferit, dar frecvena contactelor favorizeaz deschiderea. n comunicarea interpersonal exist o tendin spre simetrie n atitudinea fa de comunicare n sensul c avem tendine de a reduce schimburile de informaii cu persoane percepute ca nchise i invers. Comunicarea nchis are rolul de a menine diferenele de statut i este iniiat i meninut de regul de cel favorizat. Distorsiunea este reproducerea incorect a unei informaii obiectiv corecte prin exagerarea aspectelor favorabile sau defavorabile, filtrarea unor aspecte, blocarea sau omiterea complet a unor date i poate fi contient sau nu. n comunicarea ascendent, subordonatul poate s blocheze informaia negativ important pentru scop i s exagereze informaiile pozitive despre sine, ceea ce duce la pierderea abilitii superiorului de a discerne informaia relevant de cea irelevant i la adoptarea unor decizii greite. Fenomenul se produce mai ales atunci cnd E nu are ncredere n R. Superiorul are tendina de a filtra sau bloca mai puin informaia negativ i de a exagera mai puin pe cea pozitiv. Comunicarea descendent este afectat mai mult de control dect de distorsiune n sensul c sunt omise informaiile nerelevante pentru subordonai. Excesul de informaie (redundana mesajului) se produce atunci cnd E transmite mai mult informaie dect poate recepiona R i este mai frecvent n comunicarea organizaional dect

6 Apud Muchinsky, 1987, p. 557.

13

deficitul. Organizaiile ncearc s limiteze cantitatea de informaie care este accesibil fiecrui participant la activitate la un nivel optim prin definirea reelelor de comunicare. Organigrama reprezint nu numai raporturile funcionale generale ntre entitile componente ale organizaiei, ci i reelele de comunicare formal care decurg din aceste raporturi. Dirijnd fluxul informaional prin reele prestabilite, informaia este distribuit, n funcie de coninutul ei, doar persoanelor care au nevoie de ea pentru activitate.

Problema este de a stabili, dup caz, limita de la care ncepe excesul, aceasta depinznd de calitile persoanei. Excesul are influen pozitiv asupra satisfaciei (persoanele care primesc mai mult informaie sunt mai mulumite) i negativ asupra performanei reale n munc. Individul are tendina de a dori mai mult informaie dect are n mod real nevoie pentru c aceasta i produce un sentiment de certitudine n luarea deciziilor, chiar dac acestea sunt de slab calitate. Aprri fa de excesul de informaie. Atunci cnd capacitatea de recepie a individului este depit el se apr prin omisiune (refuz s prelucreze, s decodifice o parte din informaie), filtrare (separarea informaiei relevante de cea irelevant), aproximare (categorizarea informaiei dup o schem simplificatoare) sau pur i simplu prin evitarea informaiei. Excesul de informaie poate depinde i de coninutul sarcinii i de feedback-ul rezultatului, dar atunci cnd el devine cronic poate fi un factor de stres.

Deficitul de informaie poate s afecteze n sens negativ performana, mai ales cnd este legat direct de procesul muncii (persoana nu primete suficient informaie util); dar comunicarea nu se refer numai la acest aspect, ci ea privete o serie de alte domenii: comunicare interpersonal, cunoaterea activitii colegilor de munc, a celorlalte grupuri, a conducerii, a obiectivelor organizaiei. Deficitul de informaie este compensat de apariia zvonurilor: ele iau natere prin emiterea i rspndirea unor opinii de ctre un lan sau o reea de comunicare. Distorsiunea interpretrilor este accentuat de suprapunerea i amplificarea unor opinii ale emitorilor succesivi i de creditarea unor lideri de opinie.

4. Efectele comunicrii la nivel individual i organizaional

Climatul de comunicare este atmosfera general n care are loc comunicarea organizaional. Climatul influeneaz att procesul comunicrii, ct i efectele sale asupra performanei individuale i de grup i a satisfaciei. Climatul de cooperare este caracterizat prin flexibilitate, spontaneitate, respect, empatie, ncredere reciproc, centrare pe sarcin. Participanii sunt preocupai de rezolvarea problemelor de serviciu, se apreciaz i se respect reciproc, nu acioneaz pe baza unor agende ascunse. Climatul defensiv este generat de lipsa de ncredere reciproc ntre angajai, suspiciune, tendin de a-i domina i controla pe ceilali, tendin de securizare prin recurgere la agenda ascuns (una spun i alta gndesc i fac). Participanii sunt preocupai mai mult de conflicte i tensiuni dect de activitatea propriu-zis, sunt manipulativi, blocheaz i filtreaz informaia i ncearc s dobndeasc prin aceasta mai mult putere personal. Climatul de comunicare depinde nu numai de natura organizaiei, ci i de valorile i tradiiile sale, de grupurile de putere existente i de relaiile dintre ele, de politicile manageriale, de gradul de rigiditate al reelelor de comunicare. Performana n munc poate fi abordat la mai multe niveluri: individual, grupal, organizaional. Pe lng variabilele individuale care influeneaz performana (aptitudini, competene, motivaie, trsturi de personalitate, stare de sntate) i alte variabile organizaionale, de natur tehnic, tehnologic i de organizare a activitii (echipamente, spaiu i orar de munc, tehnologii, management, sisteme de stimulare etc.), comunicarea interpersonal i organizaional este considerat ca un factor important. Cercetrile au artat c feedback-ul - cunoaterea rezultatelor imediate i finale ale activitii proprii - are o influen pozitiv indiferent de sursa de la care provine (organizaie, efi, colegi, sarcina n sine). Comunicarea rezultatelor are un rol informaional i totodat motivaional: centreaz atenia pe aspectele relevante ale sarcinii,

14

orienteaz spre comportamente dezirabile i adecvate performanei; excesul de feedback poate deteriora performana n timp ce deficitul poate duce la un comportament aleator i ineficient. Pentru a evita deteriorarea performanei la nivel organizaional prin integrarea lent a noilor angajai, unele firme au conceput programe speciale de familiarizare rapid prin furnizarea informaiilor eseniale despre norme, reglementri, canale de comunicare, etc.

Un experiment de laborator realizat de Zand7 a demonstrat c grupurile cu niveluri

ridicate de ncredere interpersonal i cu o mai mare deschidere sunt mai eficiente n rezolvarea problemelor i n soluionarea conflictelor. Rezultatele au fost confirmate i de un alt studiu al lui OReilly i Roberts realizat pe 43 de echipe ale Marinei SUA i pe trupele speciale de asalt ale poliiei, au artat c cele mai eficiente aveau i comunicarea cea mai deschis i mai fidel (nedistorsionat).

Nu toate aspectele comunicrii contribuie egal la performan, aceleiai frecvene a comunicrii ascendente a doi angajai fiindu-le asociate coninuturi diferite: unul furnizeaz informaii utile deciziei, cellalt cere permanent ndrumri. Satisfacia n munc este influenat i ea de comunicare, aa cum am artat n paragrafele precedente: cei care au acces la mai mult informaie sunt mai mulumii, dei au performane mai slabe, deficitul de informaie i distorsiunea creeaz insatisfacie, mai ales atunci cnd este vorba de informaie util pentru munc. Excluderea de la comunicare creeaz nu numai insatisfacie ci i nesiguran i tensiune emoional. Eficiena activitii la nivel grupal depinde de natura reelei (formal / informal) i de structura ei (restrictiv / flexibil). Reelele formale sunt destinate circuitului informaiilor necesare bunei desfurri a activitii i, din acest motiv sunt i restrictive: participanii au acces numai la acele informaii care le sunt indispensabile activitii proprii i colaborrilor implicate. Cu ct organizaia este mai ierarhizat, cu att controlul fuxului informaional crete. Reele restrictive, prin faptul c au circuite informaionale i reguli de comunicare bine definite, au avantajul c permit o execuie rapid (principala raiune a unitii de comand) i nu las loc pentru deliberri, interpretri individuale. Dezavantajul lor este legat de faptul c nu permit dect n mic msur realizarea funciei expresive a comunicrii, au tendina de a genera stri de insatisfacie, tensiuni, opoziie, filtrri i blocaje. Funcionalitatea reelelor nerestrictive, fie ele formale sau informale este afectat de lentoarea difuzrii mesajelor, de dependena transmiterii de caracteristicile individuale ale participanilor (motivaie, interese etc) i de tendina spre exces de informaie. Avantajul lor const n faptul c satisfacia generat de accesul la informaie mrete coeziunea grupurilor i loialitatea fa de organizaie. Existena reelelor de comunicare informal nu are numai efecte negative asupra eficienei activitii. Rezistena la schimbare poate fi contracarat promovnd elemente ale schimbrii prin aceste reele: credibilitatea informaiilor va fi crescut de asocierea lor cu sursele informale, iar angajaii vor accepta mai uor persuasiunea i vor adera la schimbrile propuse.

5. Strategii de comunicare organizaional

5.1. Sisteme de comunicare

Sistemele de comunicare organizaional iau natere, odat cu organizaia, att la nivel formal, ct i la nivel informal. Un sistem de comunicare organizaional presupune existena unor principii i norme formale (reglementri legale, regulamente interne, proceduri), tradiii, principii, proceduri etc., de natur informal, care guverneaz procesul i rezultatele comunicrii. La acestea

7 Apud Muchinsky (1987), pp. 569-570.

15

se adaug reele de comunicare, mijloace i tehnici de comunicare, roluri comunicaionale ndeplinite de actorii procesului (indivizii i compartimentele), responsabiliti. Un bun sistem de comunicare organizaional scris trebuie s se bazeze pe urmtoarele principii:

Eficien: documentele trebuie s rspund nevoilor de comunicare rezultate din activitatea practic a organizaiei; ele trebuie concepute ntr-o form simpl i clar (acuratee), trebuie sa fie complete i ntocmite / procesate la timp. Reelele de comunicare trebuie, la rndul lor, s fie explicit stabilite ca structur i direcie de circulaie a informaiei. Procedurile de procesare trebuie s cuprind termene i responsabiliti de procesare.

Transparen: toi participanii la sistemul de comunicare scris trebuie s cunoasc coninutul i forma documentelor standardizate, coninutul i forma orientative ale celor nestandardizate, reelele (circuitul) i procedurile de procesare pentru fiecare document cu care lucreaz.

Responsabilitate: fiecare participant la sistemul de comunicare organizaional trebuie s fie contient de importana asumrii responsabilitii pentru emiterea, recepia i procesarea documentelor legate de sarcinile sale de serviciu. Stabilirea unor proceduri standard de

participare la sistemul de comunicare organizaional fixeaz n mod clar responsabilitile i previne orice ambiguitate i pasare a responsabilitii. 5.2. Programe de comunicare

Comunicarea organizaional eficient presupune existena unor principii clare, utilizarea unor mijloace i asigurarea bunei funcionri a reelelor de comunicare existente. Principii

un bun program de comunicare trebuie s aib dou sensuri (asigurarea feedback-ului);

subiectele comunicrilor trebuie s aparin sferei de interes a lucrtorilor;

comunicrile sunt eficiente cnd au ca obiect fapte i ineficiente cnd constau n discursuri sau teorii;

stilul comunicrilor trebuie s fie obiectiv (nici condescendent, nici paternalist, nici cald, emoional sau dimpotriv, vexatoriu).

Mijloace

vizite neoficiale ale conducerii la locurile de munc au un efect de calm, satisfacie i stimulare, conducerea invizibil are efecte proaste;

discuii directe ef / subaltern;

edine scurte, n grupuri mici;

anihilarea zvonurilor prin discutarea deschis n grup. Simptome patologice de evitat

refuzul efului de a comunica clar obiectivul de atins;

teama efului c subalternul s cunoasc obiectivele superioare;

refuzul efului de a comunica subalternilor informaiile necesare pentru a-i ndeplini munca.

6. Influenele parametrilor organizaiei asupra comunicrii

Comunicarea organizaional difer n funcie de mrimea organizaiei, de gradul de centralizare, de gradul de incertitudine n activitate:

n organizaiile mici comunicarea este predominant oral, realizat prin contacte directe, orizontal i pe vertical, toi participanii au acces egal la informaie, comunicarea scris fiind folosit mai mult n relaiile cu exteriorul;

16

n organizaiile mari predomin comunicarea scris, informaia circul mai lent, este difereniat pe compartimente (nu toi participanii au nevoie n procesul muncii de aceeai informaie, de aceea este mai practic pentru toat lumea ca ea s fie selectat n funcie de activitate); cu ct numrul compartimentelor coordonate crete, cu att reeaua de comunicare este mai complicat i mai ncrcat de informaie; datorit lungimii mari a canalelor de comunicare, probabilitatea distorsiunilor este mai mare dect n cazul organizaiilor mici, comunicarea oral este limitat la persoanele care interacioneaz direct n procesul muncii;

n reelele centralizate de comunicare accentul cade pe comunicarea vertical (ascendent /descendent) i distana dintre vrful i baza ierarhiei se mrete; informaia circul prin lanuri ierarhice stabilite, dar nevoia de control difer dup tipul muncii i gradul ei de organizare. De exemplu, la un atelier de reparaii auto (munc autonom) nevoia de comunicare este mai mare dect la o secie de montaj semiautomatizat dintr-o fabric de automobile, unde tactul benzii controleaz ritmul muncii i ndeplinirea sarcinilor, simplificnd comunicarea, dar, dincolo de un grad de automatizare, defeciunile frecvente ale utilajelor cresc nevoia de comunicare ntre participani.

reele descentralizate au o organizare predominant orizontal, cu mai puine niveluri ierarhice; pentru integrarea prilor (unitile de munc) se folosete mai mult comunicarea orizontal direct, n cazul cooperrii pentru rezolvarea sarcinilor de munc, iar comunicarea vertical are ca scop predominant controlul;

gradul de incertitudine n activitate este variabil de la un domeniu la altul, de la o organizaie la alta, dar este puternic dependent de condiiile externe organizaiei. De exemplu o firm trebuie s fac fa schimbrilor de pe piaa produselor i a muncii, din domeniul financiar, al tehnologiei, al resurselor de materii prime; n aceast ipostaz, deciziile strategice devin importante pentru nsi existena organizaiei. Datorit marii variabiliti a factorilor care sunt implicai n decizie, a imposibilitii de a-i controla, crete incertitudinea deciziei, ceea ce atrage dup sine o nevoie crescut de comunicare intraorganizaional i mai ales extraorganizaional. Comunicarea aduce informaie suplimentar i astfel este posibil reducerea incertitudinii.

7. Comunicarea managerial

Managerul, ca persoan care gestioneaz resursele materiale, financiare i umane ale unei organizaii i asum funcii specifice: planificare, organizare, comand, coordonare i control. Exercitarea fiecreia din aceste funcii presupune comunicarea cu ceilali membrii ai organizaiei i cu persoane, grupuri sociale i instituii exterioare organizaiei. Bunul mers al ntregii organizaii, supravieuirea ei n mediul social, depind de modul n care managerul gestioneaz o a patra resurs, de natur subtil - informaia. S-a spus: informaie = putere. De fapt circulaia informaiei - comunicarea - este cea care leag ntre ele celelalte resurse. n i prin activitatea sa, managerul stabilete structurile i imprim stilul de comunicare, i consolideaz puterea. Formula de mai sus ar putea fi exprimat: comunicare = putere. Managerul exist ca putere real n organizaie i i ndeplinete funciile comunicnd:

Planificarea activitii se bazeaz pe o ampl informare intern asupra resurselor materiale, financiare, umane, asupra disfunciilor i problemelor interne ct i pe informare extern asupra situaiei de pe pia, a diferitelor evenimente care afecteaz organizaia, informare vital mai ales n condiiile unei situaii dinamice, cum este cea din societatea romneasc n tranziie. Calitatea deciziilor luate depinde de calitatea i cantitatea de informaie de care dispune managerul la un moment dat. Deciziile manageriale, concretizate n obiective i planuri de realizare sunt apoi comunicate tuturor celor implicai n realizarea lor.

17

Organizarea - funcie subsecvent planificrii, presupune stabilirea i atribuirea de sarcini, determinarea structurilor funcionale, stabilirea termenelor i a parametrilor de executare a sarcinilor (cine, ce, cum, cnd are de fcut). Alocarea resurselor organizaiei este mediat de comunicarea intern, deci eficiena organizrii depinde, alturi de competena managerului, de felul n care se informeaz i i informeaz pe ceilali.

Comanda - funcia cea mai sensibil determinat de comunicare - const n direcionarea subordonailor pentru atingerea obiectivelor prin dispoziii, ordine, instruciuni. Modul n care managerul i conduce oamenii spre obiective, delegarea responsabilitilor, motivarea pentru munc depind de stilul de comunicare.

Coordonarea resurselor i compartimentelor funcionale pe parcursul realizrii obiectivelor, climatul de colaborare, atenuarea tensiunilor, rezolvarea conflictelor i depind i ele de stilul de comunicare i de tactul managerului.

Controlul const din verificarea ndeplinirii obiectivelor de ctre fiecare persoan i compartiment funcional n condiiile prescrise (termene, calitate etc.), evaluarea performanelor i comportamentului organizaional al angajailor. Stilul de comunicare, relaionare i conducere se manifest plenar n interviurile de comunicare a evalurii, discuiile de disciplinare, analiza rapoartelor subordonailor i ntocmirea propriului raport de activitate.

Analize ale ponderii comunicrii n activitatea managerial au artat c timpul alocat acesteia este foarte mare i crete odat cu nivelul ierarhic. Aceast situaie pune nc o dat n eviden importana abilitilor sociale i comunicaionale pentru munca managerului. Munca real a managerului se concretizeaz prin roluri interpersonale, informaionale, decizionale.

Rolurile interpersonale sunt jucate de manager ca persoan de legtur ntre organizaie i exterior, ntre membrii organizaiei, ntre diferite compartimente, ntre persoane i compartimente / instane ierarhice. Personalitatea managerului se manifest n fiecare dintre aceste relaii i se modeleaz prin exercitarea rolurilor.

Rolurile informaionale, manifestate prin gestionarea resursei informaie, contribuie la cutarea i primirea de informaii (interne i din mediu) necesare deciziilor, transmitere de informaii utile pentru ndeplinirea sarcinilor de ctre subordonai, reprezentarea organizaiei n exterior.

Rolurile decizionale, implicite actului de conducere, se bazeaz pe primele dou categorii i constau n adoptarea de strategii de dezvoltare, schimbare, rezolvarea disfuncionalitilor pentru atingerea obiectivelor.

Exercitarea acestor roluri manageriale presupune folosirea funciilor organizaionale ale comunicrii (informare, coordonare, control, motivare, exprimare emoional) pentru ndeplinirea funciei de gestiune a tuturor resurselor organizaiei. Iat cteva exemple de situaii de comunicare fr de care munca managerial ar fi de neconceput: participarea la edine (operative, de comitet de direcie etc.), discuii telefonice cu personalul din subordine, discuii cu alte persoane din conducere, discuii cu diferii clieni, furnizori, alte organizaii, audiene, activiti de protocol (primirea unor delegaii din ar i din strintate), rezolvarea corespondenei i semnarea mapei, discuii cu liderii sindicali din firm, consultarea unor materiale de specialitate. Scopurile comunicrii manageriale sunt strns legate de obiectivele generale ale organizaiei: informare, comand i instruire, influenare i convingere, ndrumare i sftuire, integrare i meninere. Managerul face s circule informaia util atingerii acestor obiective, coordoneaz sursele intermediare de comunicare, face s ajung informaiile utile la timpul potrivit i la persoana potrivit, folosete informaia pentru a face clare scopurile organizaiei pentru angajai, pentru a-i cointeresa i a le crea satisfacia atingerii scopurilor. Adeziunea angajailor la scopurile organizaiei, concertarea i concentrarea eforturilor lor se pot realiza folosind toate formele i resursele comunicrii manageriale.

18

Bibliografie

Cimpean E.A.(2005), Managementul firmei si dezvoltarea resurselor umane in organizatii, Cluj-Napoca: Editura Risoprint

Constantin Stoica, A., Constantin, T., (2002) managementul resurselor umane, Iai: Institutul European

Sechelarie, O.M., Petrior, N.F., (1998), resursele umane o provocare pentru managementul contemporan, Piteti: Editura Paralela 45

Pnioar, I.O., (2004), Comunicarea eficient, ediia a II-a, Iai: Editura Polirom

Popescu, D., (1998), Arta de a comunica, Bucureti: Editura Economic

oitu, L., (1997), Pedagogia comunicrii, Bucureti: Editura Didactic i Pedagogic,

Jablin, F.M., Putnam, L.L, (2001), The New Handbook of Organizational Communication, Publishers: Sage, Thousand Oaks

19

Capitolul II. LUCRUL N ECHIP

Camelia Stanciu

1. Munca n echip delimitri conceptuale

Echipa este locul unde se ntlnesc i interacioneaz grupuri diferite care i mprtesc speranele despre scopuri i roluri ntr-o atmosfer armonioas8.

Exist muli termeni care descriu munca n grup n cadrul organizaiilor i modul n care i defoar activitatea.

Grupul de lucru reprezint colectivul de persoane implicate n organizaii, ce ndeplinesc sarcini n vederea realizrii obiectivelor organizaiei din care fac parte. Ele au aceleai obiective globale de lucru, autoritatea necesar, autonomia i resursele cerute de scopurile propuse9.

Munca este exercitarea efortului i aplicarea cunotinelor i aptitudinilor n vederea realizrii unui scop. Termenul relaie de munc descrie raporturile care exist ntre angajatori i angajai la locul de munc. Aceste raporturi pot fi formale (de ex., acorduri de procedur, contracte de munc) sau informale sub forma contractului psihologic, care exprim anumite presupuneri i ateptri n legtur cu ce au de oferit i sunt doritori s dea efectiv managerii i angajatorul (Kessler & Undy).

Munca n echip este capacitatea de a munci mpreun pentru a realiza o idee comun, capacitatea de a direciona realizrile individuale spre obiectivele organizaionale, este sursa ce le permite oamenilor obinuii s ating rezultate neobinuite (A. Carnegie).

1.1. Diferena dintre grupuri i echipe

Toate echipele sunt, prin definiie, grupuri, dar nu este necesar ca reciproca s fie adevrat, adic toate grupurile s fie echipe. n literatur exist tendina de a folosi termenii de grup i echip unul n locul celuilalt i nu este uor s se fac o distincie ntre aceste noiuni. Echipele apar cnd un numr de persoane au un obiectiv comun i recunosc c succesul lor personal depinde de succesul altora.

Acele persoane sunt interdependente. n practic, aceasta nseamn c n cele mai multe echipe oamenii vor contribui cu abiliti diferite. De asemenea, nseamn c tensiunile i comportamentele contradictorii vor fi demonstrate n echip. Belbin arat c pe msur ce munca n echip devine un termen la mod, a nceput s nlocuiasc tot mai mult referirea la grupuri i orice activitate este descris acum ca munc n echip. Tot el pune sub semnul ntrebrii dac este util distincia dintre grupuri i echipe, oferind cteva caracteristici care s realizeze diferena dintre cele dou10.

Echip Grup

Mrime Limitat Medie / mare

Selecie Esenial Irelevant

Leadership Partajat / prin rotaie Singular

Percepie nelegerea reciproc a cunotinelor

Concentrare pe lider

Stil Coordonare a rolurilor Conformism convergent

8 Tripon, A., On, A., Petelean, A., 2003, Management operaional. Performana n echip, p. 7

9 West, M.A., 2005, Lucrul n echip, p. 33

10 Belbin, M., Beyond the Team

20

Spirit Interaciune dinamic Oponenii sunt persecutai de majoritate

Prin munca n echip se nelege un numr restrns de persoane cu abiliti complementare care urmresc un scop, obiective de realizat i o abordare comun, pentru care se consider reciproc responsabile (J.R. Katzenbach & D.K. Smith). Aceast definiie identific cteva trsturi importante ale echipelor:

numr mic de persoane cu abiliti complementare;

urmrirea unui scop comun;

urmrirea unor obiective comune de realizat;

urmrirea unei abordri comune;

se consider reciproc responsabile. Echipa ca structur socioprofesional se caracterizeaz prin11:

obiective comune definite cu rigoare, realism i credibilitate;

sistem de norme, valori etice i principii mprtite de toi membrii;

responsabiliti precise, atribuii clare, statut i roluri bine determinate i distribuite celor cu caliti adecvate; participare direct la adoptarea i aplicarea deciziilor;

ncredere, respect reciproc i cooperare activ;

comunicare deschis i onest;

climat psihosocial prielnic colaborrii i sprijinului reciproc;

preuire i recunoatere a muncii i rezultatelor obinute de ctre membrii echipei;

recompensarea succeselor individuale i de echip. Echipele:

sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesit opinii i cunotine diferite;

reprezint un excelent mediu de nvare;

sunt mult mai orientate spre obiective dect organizaia n ansamblu, i stabilesc mult mai uor o viziune i un scop propriu;

valorific mai bine resursele fiecrui membru;

sunt mai flexibile dect grupurile organizaionale deoarece pot fi mult mai uor formate, dizolvate, reorganizate sau redimensionate;

cultiv loialitatea i funcioneaz pe principiul toi pentru unul i unu pentru toi;

favorizeaz delegarea de responsabiliti pentru c ofer garania de a controla comportamentul membrilor si prin norme proprii.

Munca n echip presupune colaborarea mai multor persoane care mpart acelai spaiu de lucru, n vederea atingerii unui el comun. n concepia lui H. Owen, V. Hodgson, H. Gazzarg, indiferent de locul n care se lucreaz (birou, spital, coal, etc.), trebuie obinut urmtorul acronim: Efortul

Conjugat

Holist

Incit la Performane Apreciabile

Sarcinile care se preteaz mai degrab lucrului n echip dect muncii individuale trebuie s fie alese n funcie de urmtoarele criterii12:

11

Ardvoaice, Gh., 2008, Liderul i munca n echip, p. 9 12

West, M.A., op.cit., p. 35

21

completivitate sarcini complete;

cerine variate sarcina presupune multiple competene stpnite de diveri indivizi;

necesitatea interdependenei i interaciunii sarcina presupune cooperarea, comunicarea, schimbul de informaii i dezbaterea deciziilor cu privire la metoda cea mai eficient de lucru;

semnificaia sarcinii contribuia important a sarcinii la atingerea scopurilor organizaionale sau la dezvoltarea societii n general;

oportunitatea de a acumula noi cunotine asigur membrilor ansa de a-i mbunti sau extinde deprinderile i cunotinele;

posibiliti de executare a sarcinii sarcina poate fi executat astfel nct s constituie o provocare pentru membri, cerndu-le mai mult responsabilitate i deprinderea unor noi aptitudini pe parcurs;

autonomie gradul de libertate pe care l au echipele cu privire la felul n care i fac treaba, de la ceva nensemnat precum momentul pauzelor de lucru, la luarea deciziilor privitoare la noi produse sau alt personal.

2. Construirea unei echipe eficiente

2.1. Etapele dezvoltrii echipei Modelul cel mai cunoscut i mai rspndit de evoluie a echipei (Tuckman, 1965) presupune 5 stadii: formarea, etapa de agitaie, normarea, etapa de funcionare i ntreruperea activitii. Formarea

La acest nivel apare adesea un grad ridicat de anxietate. Membrii echipei pun ntrebri care reflect interesul cu privire la rolurile atribuite i la resurse. Indivizii din cadrul echipei caut informaii despre ali membri, mai ales legate de background-ul acestora i experiena n tipul de sarcin pe care echipa trebuie s o execute. Etapa este caracterizat de ncercri repetate de a identifica sarcinile n termeni de parametri relevan i de a stabili cum anume se vor realiza, precum i de stabilirea tipului de informaii necesare i a modului n care vor fi utilizate. Cea mai important sarcin este stabilirea clar i de comun acord a obiectivelor.

Tipuri de comportamente disfuncionale n echipele aflate n tranziie13

La membrii echipei La conductorul echipei La ntreaga echip

Anxietate evident fa de perspective

Tentative de a se face

neobservai Reevalur ale carierei profesionale

Bucuria / regretul fa de schimbarea conductorului Stare de confuzie temporar Sabotaj

Lips de ncredere sau repro Testarea noului conductor Panic Aspiraie la funciile importante

Tentative de preluare a

controlului

Schimbri aparent aleatorii Evaluri incorecte ale personalului

Idei preconcepute negative

Nepotism

Ateptri exagerate / frustrare Reacii la stres

Creterea / scderea stimei de sine

Comportament competitiv

Redefinirea domeniului

Scderea nivelului de ingenuitate

Neclariti n ceea ce privete obiectivul/prioritile grupului Suspendarea lucrului

Un numr excesiv de edine / ntrevederi Formarea de noi coaliii Renunarea la proiectele inovante

Schimbarea sistemului de

13

Tuckman, B.W., 1965, Development Sequence in Small Groups, Psychological Bulletin

22

Reacii la stres recompense

Etapa de agitaie n timpul acestui stadiu apar conflictele ntre indivizi i subgrupuri. Sunt vizate alegerile, autoritatea i/sau competena coordonatorului, iar membrii nu accept eventuale ncercri de dominare din partea conducerii.

Acest stadiu se caracterizeaz prin onestitate i deschidere n rezolvarea divergenelor. Normarea

n timpul normrii are loc rezolvarea conflictelor, iar echipa ncepe s abordeze sarcina din perspectiva unei cooperri pozitive. Se ntocmesc planuri i se stabilesc standarde. Apar norme sau reguli acceptate i modaliti de lucru referitoare la comportamentul individual i colectiv. Normele trebuie impuse n conformitate cu nevoile organizaiei. Etapa de funcionare Membrii echipei ncep s vad rezultatele date de concentrarea constructiv a energiei asupra sarcinii comune. Se stabilete o structur de lucru eficient, n mijlocul creia indivizii se simt bine i ncep s colaboreze mai relaxai. La acest nivel trebuie organizate sisteme de revizuire regulat pentru ca echipa s dea randament n continuare i s fie n legtur cu mediul n care acioneaz. ntreruperea activitii La acest stadiu nu ajung, de regul, toate echipele, dar, n timp, membri importani vor prsi grupul, iar proiectele majore vor fi finalizate sau ntrerupte.

Nu toate grupurile urmeaz schema propus de Tuckman. n unele cazuri se constat reluarea unor etape pentru a le parcurge gradat, la diverse niveluri.

2.2. Implicaiile statutului de membru al grupului

Deoarece n primele faze rezultatele sunt minime, exist tentaia de a le parcurge n vitez sau de a le scurt-circuita, spernd c prin aceasta, grupul va atinge productivitatea maxim. Dei tentant, acest idee nu d rezultate. La fel ca i oamenii, care trec prin stadii de evoluie n funcie de vrst, experien, maturitate i ali factori, echipele trec i ele prin etape previzibile, a cror durat depinde de factori precum: maturitatea indivizilor i a echipei, complexitatea sarcinilor, conducerea acesteia, climatul organizaional i cel extern. Grupurile i pot nceta evoluia la diferite etape; unele nu ajung niciodat pe deplin funcionale. Dat fiind caracterul inevitabil al acestor etape, timpul necesar pentru ca echipa nou constituit sau cea modificat s devin pe deplin productiv se poate reduce prin mprtirea preocuprilor i ateptrilor legate de grup, ceea ce duce la reducerea tensiunilor, a ngrijorrii sau anxietii tipice etapelor de formare i antrenare. Membrii grupului se pot nelege ntre ei pentru a evita surprizele i astfel se poate accelera realizarea unei atmosfere de ncredere, care permite renunarea la aspectele interpersonale n favoarea celor legate de sarcinile profesionale, echipa putnd acum s mearg nainte i s funcioneze.

Apartenena la echip n ceea ce privete componena echipelor, e necesar s existe o combinaie de persoane cu abiliti i caractere diferite. Dac sunt prea asemntoare, crearea de noi idei va fi limitat i toat lumea va dori s joace aceleai roluri i s ndeplineasc aceleai sarcini.

Pentru a creai menine echipe performante trebuie luate n considerare toate elementele care influeneaz eficacitatea grupurilor. Printre aceste elemente diversitatea membrilor are un loc aparte. Atunci cnd membrii echipei sunt omogeni exist o serie de avantaje: uurina de a crea relaii sociale ntre membriii nceputul interaciunii necesare pentru a munci mpreun. Pe de alt

23

parte omogenitatea poate s limiteze punctele de vedere, ideilei creativitatea. Din diversitate provine o baz mai mare de talente, informaiii perspective variate care pot s mbunteasc procesul de luare a deciziilor sau de soluionare a unor probleme. Aceste aspecte sunt importante atunci cnd echipa lucreaz la sarcini complexe.

Cercetrile au artat c diversitatea poate crea probleme n stadiile iniiale de formare a echipelor. Aceasta apare atunci cnd conflictele interpersonale care pornesc din diversitate vin s ncetineasc procesele de grup cum ar fi construirea relaiilor, definirea problemei i partajarea informaiilor. Chiar dac echipele ar putea ntmpina dificulti n a rezolva aceste probleme, se poate dezvolta un potenial de performan o dat aceste probleme au fost rezolvate. Trebuie s ne asigurm c membrii echipei sunt tratai egal. ntr-o echip de pn la 6 membri este probabil ca toi s devin implicai. Cei mai tcui nu vor fi dominai de personalitile mai puternice, iar aceia care nu doresc s munceasc nu se pot ascunde att de uor. n general, aceasta este mrimea ideal. Grupurile mai mari, de pn la 10 persoane, cuprind adesea una sau dou persoane care nu contribuie foarte mult, dar care pot fi productive. n cele mai mari, se observ o implicare redus. Odat ce au fost stabilii membrii echipei, acetia trebuie s nvee s lucreze mpreun. Munca n echip poate avea legtur cu persoane din afara grupului; de exemplu, pot fi implicai ageni economici sau organizaii comunitare.

Claritatea sarcinii

Trebuie s ne asigurm c sarcina este clar pentru toi. Acest aspect nu ar trebui s se limiteze doar la a le spune n ce const; trebuie s le permitem s se gndeasc la ea i s pun ntrebri pentru clarificare. Aceasta nu numai c le va furniza informaii concrete, ci le va i permite s-i formeze o viziune mai clar n privina sarcinii i a ceea ce ar trebui s realizeze. Pe parcursul unei activiti mai ndelungate n echip, fixarea unor termene face sarcina mai uor de abordat, poate contribui la creterea motivaiei, fiecare etap poate fi realizat cu succes, iar progresul va fi mai uor de monitorizat.

Implicarea membrilor echipei

Pentru ca o echip s funcioneze cu succes, membrii si ar trebui s fie complet dedicai finalizrii sarcinii i realizrii obiectivelor. Ei trebuie s sprijine procesul i produsul muncii n echip. Realizarea unui consens i asumarea sarcinii de ctre fiecare membru al echipei este foarte important, att n vederea obinerii succesului n echip, ct i n vederea dezvoltrii fiecrui membru.

Competiia dintre membrii unei echipe joac rar un rol ntr-o munc de echip eficace. Membrii trebuie s devin camarazi, s-i ofere sprijin, s-i mpart echitabil munca, ntr-o manier care s promoveze eficacitatea.

n concepia lui V. Ricu, construirea unei echipe eficiente presupune un bun design al lucrului n echip, n care sunt specificate obiectivele care trebuie ndeplinite, strategia i succesiunea pailor, sarcinile specifice, numrul necesar de oameni, rolurile pe care acetia trebuie s le ndeplineasc i abilitile pe care trebuie s le posede.

Autorul descrie 3 tipuri de abiliti de care o echip trebuie s in cont pentru a ajunge la rezultate bune pe plan profesional:

are nevoie de oameni cu expertiz tehnic;

echipa trebuie s includ persoane capabile s identifice problemele i persoane cu abiliti de rezolvare a problemelor;

s decid competent.

24

Factorii de personalitate nu pot fi ignorai. n mod ideal, membrii unei echipe de succes nregistreaz scoruri nalte la dimensiunile: extraversie, agreabilitate, contiinciozitate i stabilitate emoional. Echipele eficiente tind s aib dimensiuni reduse mai puin de 10 membrii. Cnd este vorba de numrul membrilor unei echipe, experii propun abordarea Think small, respectiv o echip s fie format din cel mai mic numr de membrii care pot realiza sarcina cerut. O echip performant necesit un leadership eficient, care s fie n msur s traseze direcii clare i s genereze un climat de ncredere membrilor si. Echipele au un el sau un obiectiv spre care tind toi membrii si, ns liderul trebuie s aib grij s menin energia i concentrarea acestora, meninndu-i orientai spre elul colectiv, chiar dac circumstanele se schimb permanent. N. Ceau consider c dac avem cteva persoane care lucreaz mpreun, se ajut reciproc i stau n acelai birou, nu putem vorbi de o echip, ci doar de cteva persoane care mpart acelai spaiu i fac acelai tip de activitate. Pentru a vorbi de o echip, trebuie identificat acel ceva n jurul cruia s-a format colectivul14. n practic, impactul pe care aceste grupuri de lucru l au asupra performanei organizaiei sunt urmtoarele: 1. eficien sporit: o echip sudat poate fi coordonat mai eficient i va urmri coerent sarcinile; 2. comunicare mai bun: datorit existenei unui scop comun, barierele de comunicare se estompeaz, iar membrii grupului dialogheaz deschis i degajat despre probleme i soluii; 3. grad ridicat de motivare: existena colaborrii i comunicrii cu cei din echip n vederea realizrii obiectivelor comune reprezint pentru fiecare membru al grupului de lucru un motiv de a veni la munc din plcere; 4. retenie sporit: nimeni nu-i dorete s plece dintr-o echip n care se simte bine; 5. profit pentru companie: existena unor angaji eficieni i motivai are n timp efecte benefice asupra profitului companiei.

Esena construirii unei echipe rezid n clarificarea speranelor despre scopuri i roluri. O echip este un eco-sistem. Dezvoltarea echipei i a individului se petrece dinuntru n afar. Indivizii participani se concentreaz mai nti asupra schimbrii pe care trebuie s o fac n ei nii i apoi asupra extinderii la alte domenii de influen din echip15. Alctuirea unei echipe performante reprezint o activitate foarte complex. Avem de-a face cu indivizi diferii, cu profiluri psihologice diferite, cu interese i ateptri diferite; din scopurile echipei trebuie delimitate obiectivele de urmrit pentru fiecare membru, iar acestea trebuie percepute ca fiind scopuri proprii.

Iniial, echipa se prezint ca un grup n formare n care au loc fenomene psihosociale specifice de relaionare a persoanelor, de acomodare a unora cu altele, de asimilare a statutelor i rolurilor lor. Atunci cnd toate aceste procese se stabilizeaz i funcioneaz normal se poate vorbi de un grup structurat i coeziv, deci de o echip16. Gh. Ardvoaice arat faptul c selecia celor mai potrivii oameni trebuie s se realizeze dup un set de criterii17, precum:

pregtire profesional de specialitate, n concordan cu specificul domeniului de activitate;

experien;

caracter integru, personalitate bine conturat, atitudine ferm i principial;

loial instituiei, liderului i celor cu care lucreaz;

spirit de echip, capacitate de a pune la dispoziia grupului ntregul su potenial de munc;

puterea i deprinderea de a sesiza disfunciile, cauzele acestora i de a propune soluii pentru mbuntirea muncii;

14

Ceau, N., Training manager, Ed. Codecs 15

Tripon, A., On, A., Petelean, A., ibidem 16

Ardvoaice, Gh., op.cit., p. 48 17

Idem, p. 49

25

abiliti relaionale pentru a instaura i menine raporturi interumane corecte;

for moral pentru eventualele eecuri;

tria de a-i comunica nemijlocit efului ce aspecte din actul de conducere sunt deficitare, de a formula i avansa metode de lucru noi;

creativitate, spirit inovator, preocupare pentru implementarea elementelor de noutate, pentru schimbri radicale atunci cnd necesitile muncii o cer.

R. Eales-White afirm c o echip se formeaz din motive organizaionale i motive individuale

18.

Rezultatele obinute n urma unui sondaj realizat pe 230 de manageri resurse umane din SUA, indic faptul c printre beneficiile muncii n echip se numr: o viziune mai bun n legtur cu stabilirea direciilor majore privind producia, o programare detaliat i eficient a produciei i creterea capacitii angajailor cooptai n echipe de a rezolva conflictele dintre ei. Majoritatea firmelor i stabilesc sau trec printr-un proces de stabilire a valorilor i a propriei viziuni asupra viitorului lor. Datorit schimbrii rapide i nesiguranei din mediile de afaceri,, dac acest proces este perceput ca necesar i poate fi eficient dac viziunea i valorile sunt stabilite n comun, dac ele coincid cu cele ale liderului i, de asemenea, dac exist schimbare la nivel de structur i sistem, care s asigure alinierea la viziunea i valorile menionate. Figurile urmtoare prezint comparativ echipa eficient i echipa ineficient.

Fig. 1 Echipa eficient19

Produc performane semnificative

18

Eales-White, R., 2004, Cum s formezi echipe eficiente, p. 15 19

Eales-White, op.cit., p. 20

Scop i direcie clare i comune

Energie i entuziasm

Umor i bun

dispoziie

Procese bine definite i gestionate

ntrebri ingenioase i suport

Roluri clare

Hotrre Devotament i implicare

Concentrare i

perseveren

Gndire i planificare

nva din greeli

Creativi i flexibili

Feedback i ajustare

Deschii i oneti

Comunicare intern i extern

26

Fig. 2 Echipa ineficient20

Produc performane slabe

M.A. West prezint cteva indicaii cu privire la nfiinarea unei echipe eficiente21: 1. Echipele trebuie s aib de executat sarcini interesante.

Indivizii vor lucra mai intens dac sarcinile impuse i motiveaz, fiind interesante, provocatoare i plcute n acelai timp. Cnd sarcina e interesant, indivizii devin mult mai angajai, mai motivai i mai cooperani n ndeplinirea ei. 2. Indivizii trebuie s simt c au un rol important n soarta companiei.

Fenomenul de lene social apare mai ales cnd indivizii cred c nu au o contribuie semnificativ la realizarea sarcinii. O modalitate de a-i face pe membri s se simt importani pentru echip este utilizarea strategiilor de negociere i clarificare a rolului. Examinarea atent a ndatoririlor fiecrui participant i identificarea obiectivelor individuale i de echip fac ca membrii s neleag i s demonstreze celorlali contribuia personal la succesul echipei. 3. Indivizii trebuie s aib de executat sarcini semnificative. Sarcinile individuale trebuie s fie semnificative i s aduc satisfacii. La fel cum pentru o echip este important s aib o sarcin interesant de realizat, tot astfel i membrii vor depune mai mult efort, vor fi mai creativi i mai dedicai dac sarcinile individuale sunt captivante i provocatoare.

20

Idem, p. 19 21

West, M.A., idem, p. 37

Membri izolai Lipsa simului

direciei sau al scopului

Lipsa rolurilor

clare

Pierdere de timp

Lipsa sprijinului

Intrigi

Apariia subgrupurilor

Lipsa planificrii sau erori n planificare

Obiective secrete i

politica puterii

Subminarea autoritii liderului Prea

conservatori nu i asum

riscuri

Lips de experien

Nerespectarea limitelor de timp

Idei neluate n seam

Urmrirea excesiv a

procedurii i a detaliilor

Prea serioi i concentrai

pe sarcini

27

4. Contribuiile individuale trebuie s fie indispensabile, unice i evaluate n conformitate cu un standard.

Investigarea fenomenului de lene social indic faptul c acesta este rar ntlnit atunci cnd oamenii i percep contribuia ca fiind indispensabil performanei ntregii echipe. La fel de important este ca i munca individual s fie supus evalurii. Indivizii trebuie s simt c nu doar munca lor este indispensabil, ci i c realizrile lor sunt vizibile pentru ceilali. 5. Trebuie s existe obiective clare de echip nsoite de feedback n vederea atingerii performanei. Din aceleai motive pentru care este important ca indivizii s aib scopuri clare i feedback asupra activitii, este vital cai ntreaga echip s aib succes la aceste aspecte. Cercetrile arat c performana este ridicat atunci cnd oamenii primesc sarcini precise (Locke i Latham, 1991). Obiectivele constituie un factor de impulsionare dac se asigur i feedback.

2.3. Reguli necesare n vederea meninerii unei echipe eficiente

respectai-v colegii, tratai-i aa cum ai dori s fii voi tratai, ca pe nite oameni capabili, cu caliti, cu trebuine, aspiraii i scopuri la fel de legitime ca ale voastre;

lucrai bine i intens, urmrii obinerea performanelor nu pentru a-i surclasa pe colegi, pentru a le dovedi c suntei mai inteligent i mai priceput dect ei, sau pentru a demonstra efului c suntei mai valoros dect oricine, ci din nelegerea necesitilor muncii, a nevoii de a ndeplini bine ndatoririle de serviciu;

comunicai, informai-v reciproc, consultai-v cu ceilali, ajutai-v n procesul pregtirii i derulrii unei aciuni; n caz de succes, bucurai-v mpreun; n caz de eec, pstrai-v calmul i luciditatea, nu v nvinuii unul pe altul; cutai mpreun cauzele eecului i reluai cu ncredere aciunea iniial;

nu transformai divergenele de opinii i soluii n motive de ceart sau acuze. Privii-le ca pe ceva firesc, cutai s sesizai elementele comune, avei tria de a recunoate i a aprecia deschis ideea celuilalt atunci cnd este mai bun;

evitai denigrarea i calomnia, nu comentai negativ diveri colegi i nu formai grupulee care s dezbine echipa;

ajutai-v i cooperai activ. Acceptai ideea c astfel v completai reciproc nu din compasiune sau pentru a acoperi, substitui nepriceperea celuilalt, ci pentru reuita aciunii, pentru ndeplinirea activitilor organizaiei;

indiferent de valoarea i experiena pe care o avei, de aportul personal la realizrile grupului, nu afiai aere de superioritate, evitai arogana i trufia, ci promovai lauda sincer i ndemnul prietenesc;

apreciai cu franchee i onestitate rezultatul muncii colegilor, nu le subapreciai iniiativele i strdaniile de a obine performane. Discutai pe marginea lor, nvai din experiena celorlali, cerei-le ajutorul atunci cnd avei nevoie;

nu-i nvinuii pe alii pentru greelile personale; asumai-le, recunoatei deschis n ce const vina voastr acest lucru va consolida imaginea personal n ochii colegilor;

dezvoltai i consolidai sentimentul de prietenie, mprtii din tririle, frmntrile i satisfacia voastr, abordai cu tact i discreie i problemele care depesc cadrul profesional.

J.C. Maxwell descrie 10 etape care trebuie parcurse pentru a investi n propria echip22: 1. Luai decizia de a pune bazele unei echipe! Hotrrea de a dezvolta membrii echipei reprezint primul pas spre construirea unei echipe mult mai bune.

2. Selectai cei mai buni oameni cu putin!

22

Maxwell, J.C., 2005, Totul despre lideri, atitudine, echip, relaii, p. 157-160

28

Cu ct oamenii din echip sunt mai buni, cu att potenialul lor este mai mare. 3. Pltii preul necesar instruirii echipei! 4. Facei lucrurile mpreun ca o echip!

Singurul mod de a dezvolta identitatea i coeziunea ntre membrii echipei este s i reunii nu numai ntr-o formul profesional, ci i ntr-o formul personal.

5. Conferii membrilor echipei responsabilitate i autoritate! Cea mai semnificativ evoluie a oamenilor apare deseori ca urmare a ncercrilor i greelilor din experiena personal. Orice echip care dorete s treac la un nivel superior de randament trebuie s ofere membrilor echipei autoritate i responsabilitate.

6. Ridicai n slvi succesele obinute de echipa voastr! Oamenii sunt dispui s munceasc din greu dac sunt apreciai pentru eforturile lor.

7. Verificai dac investiiile fcute n echip dau roadele scontate! Trebuie s observai dac obinei un ctig pentru timpul, energia i resursele pe care le investii. Unii oameni se dezolt foarte repede, alii mai ncet, dar rezultatul final dorit este progresul.

8. Nu mai investii n juctorii care nu se dezvolt! Una dintre cele mai dificile experiene pentru orice membru al unei echipe este s lase n urm un coechipier. Dar este necesar s facei acest lucru dac un membru din echip refuz s se dezvolte sau s se schimbe pentru binele colegilor.

9. Creai noi oportuniti pentru echip! Atunci cnd o echip are posibilitatea de a pi pe un teritoriu nou sau are ansa de a se confrunta cu noi provocri, trebuie s se extind pentru a le putea face fa cu succes.

10. Oferii echipei cea mai mare ans pentru a reui! Una din cele mai importante sarcini pe care le avei de ndeplinit este ndeprtarea obstacolelor n aa fel nct echipa s aib o ans ct mai mare de a obine succesul.

3. Conducerea echipelor

3.1. n concepia lui M. West23, liderul are trei ndatoriri generale:

crearea condiiilor care s asigure ndeplinirea sarcinii;

formarea i meninerea unitii echipei;

instruirea i susinerea echipei n vederea obinerii succesului. Crearea condiiilor adecvate nseamn n primul rnd s ne asigurm c grupul are o sarcin precis de executat i c deine resursele necesare atingerii scopului (buget necesar, cazare, echipamente IT, etc.).

Pentru a crea i menine o echip unitar, liderul trebuie s se asigure c membrii posed deprinderile i abilitile necesare. Liderul trebuie s iniieze procese care s contribuie la eficiena echipei, prin luarea unor decizii convenabile, rezolvarea problemelor, managementul conflictelor i dezvoltarea unor mijloace noi i mbuntite ale muncii n echip. Operativitatea acesteia nu se obine dect prin exerciiu. Rolul liderului este acela de a ncuraja echipa n scopul deprinderii lucrului n grup. Instruirea i orientarea echipei spre victorie presupune intervenia pentru ndrumare i susinere n vederea realizrii unui lucru eficient. Liderul trebuie s nvee s fie sensibil la dispoziia membrilor, la ct de bine comunic i interacioneaz unul cu altul. Coordonarea echipei difer de modul tradiional de conducere. Conductorii tradiionali tind s dea instruciuni i ndrumri, mai degrab dect s caute sfaturi i s joace rolul unor mediatori. Nu ncearc s se integreze, ci s impun preri, avnd un rol mai mult autoritar dect de susinere.

23

Idem, p. 68

29

Liderii eficieni ai unei echipe mprtesc responsabilitile acesteia, ncurajndu-i pe membri s-i asume responsabilitatea atunci cnd lucrurile nu merg bine. Liderii ncearc s cordoneze echipa ca pe un ntreg, ca pe un tot unitar, nu doar asupra fiecrui component al ei. Conducerea se refer la procesul de iniiere a unor intervenii strategice adecvate motivrii i ndrumrii echipei. Funcia de conducere implic n mod categoric impunerea unei direcii precise asupra activitii echipei. Viziunea impus de lider i provoac pe ceilali, sporindu-le motivaia24. Locke i Latham (1991) cred c suntem mai receptivi la scopuri clare i interesante, dect la simplul ndemn f tot posibilul!. Astfel, planul este precis, orientnd membrii i asigurnd contribuia lor la atingerea obiectivului stabilit.

Realizarea scopului are consecinele sale membrii pot vedea valoarea rezultatului pentru clieni i pentru ei nii, ceea ce i determin s se implice total n ncercarea de a transforma elul n realitate. Funcia de conducere presupune modelarea sau proiectarea echipei, astfel nct aceasta s funcioneze eficient25. Acest lucru se poate realiza lucrnd la autoritatea, dimensiunea, configuraia i vechimea echipei. Funcia de conducere include ctigarea suportului organizaional care ajut echipa s-i ating scopul26. Aceasta presupune acordarea unor recompense adecvate, instruirea corect a indivizilor, cunoaterea informaiilor referitoare la funcionarea i strategiile organizaionale de care au nevoie.

Funcia de conducere presupune planificarea potrivit a interveniilor n vederea succesului

27. Grupurile sunt receptive la interveniile din partea conducerii mai ales la nfiinare, pe parcursul executrii sarcinii sau cnd o etap a activitii s-a ncheiat.

n concepia lui J. Maxwell28pot fi comparate dou prototipuri de lideri:

Lideri care au obinut succesul prin competiie

Lideri care au obinut succesul prin colaborare

i consider pe cei din jur nite dumani i consider pe cei din jur prieteni

Se concentreaz numai asupra lor nii Se concentreaz asupra altora

Sunt mereu suspicioi la adresa altora Le ntind o mn de ajutor semenilor lor

Ctig numai dac sunt buni cu adevrat Ctig dac sunt buni sau dac echipa lor este bun

Victoria depinde de talentele lor Victoria lor depinde de talentele celor din jur

Obin o victorie mic Obin o victorie mare

i puin bucurie i o bucurie pe msur

Sunt i nvingtori, dar i nvini Sunt numai nvingtori

3.2. Acelai autor enumer o serie de caliti pe care trebuie s le posede potenialul lider29:

Caracterul Calitile care trebuie s nsoeasc un caracter pozitiv sunt: sinceritatea, integritatea, autodisciplina, nclinaia spre nvtur, ncrederea pe care o inspir, struina, contiinciozitatea i un puternic respect pentru munca n echip.

24

Idem, p. 71 25

Ibidem 26

Idem, p. 72 27

Ibidem 28

Maxwell, J.C., op.cit., p. 168 29

Idem, p. 174

30

Influena Arta de a conduce presupune exercitarea unei influene puternice. Toi liderii sunt posesorii a dou caracteristici: se ndreapt spre o destinaie i sunt capabili s-i conving semenii s-i urmeze.

Atitudinea pozitiv Individul a crui atitudine l determin s adopte o perspectiv complet pozitiv este o persoan fr limite. Oamenii nzestrai cu atitudini pozitive pot s ajung n locuri inaccesibile semenilor lor.

Talentul de a lucra cu oamenii Talentul de a lucra cu oamenii implic o grij permanent pentru semenii notri, capacitatea de a-i nelege i hotrrea de a interaciona cu ei, care devine o prioritate de grad zero. Propriul comportament va influena i determina comportamentul pe care ceilali l manifest fa de noi.

Performana Poetul Archibald MacLeish scria: Un singur lucru este mai dureros dect nvatul din experien s nu nvei din experien. Oamenii care nu au nregistrat performane, fie nu au nvat nimic din din greelile comise, fie nu au ncercat s fac nimic n via.

ncrederea Oamenii sunt atrai de indivizi care inspir ncredere absolut prin ntreaga lor fiin. ncrederea este apanajul unei atitudini pozitive. Cei mai mari lideri ai lumii rmn ncreztori n forele lor indiferent de situaie. ncrederea confer putere. Un lider de excepie are capacitatea de a drui ncredere att n forele proprii, ct i n forele oamenilor si.

Autodisciplina Liderii adevrai se caracterizeaz printr-o disciplin de fier. Cnd este vorba de disciplin, oamenii aleg din dou lucruri: suferina impus sacrificiul pe care l implic disciplina i suferina provocat de regretul care se nate din oportuniti ratate i mediocritate. n cazul liderilor, exist dou aspecte importante care trebuie analizate: unul l constituie emoiile, iar al doilea timpul. Liderii eficieni recunosc faptul c reaciile lor emoionale sunt propria lor responsabilitate. Liderul care nu permite ca aciunile altor persoane s-i dicteze reaciile, are parte de o libertate nelimitat. n ceea ce privete timpul, oamenii disciplinai l folosesc la maxim; iat 3 caracteristici ale liderilor disciplinai: i identific cu exactitate obiectivele pe termen scurt i lung; i concep un plan pentru realizarea acestor obiective; sunt animai de o dorin puternic ce i determin s continue lupta pentru ndeplinirea obiectivelor.

Arta de a comunica eficient Un lider care nu are capacitatea de a comunica nu poate s-i exprime viziunea n aa fel nct s-i determine pe oameni s acioneze n spiritul ei. Abilitatea unui lider de a inspira ncredere este similar cu abilitatea de a comunica eficient. Comunicarea nseamn interaciune pozitiv.

3.3. Esena unei conduceri eficiente reprezint articularea unui plan clar i ndrumarea echipei prin viziune i strategii spre atingerea scopului. Liderii i pot ncuraja pe participani s fie flexibili n abordarea activitilor, analiznd obiectiv procesele care au loc i nvnd odat cu ceilali cum se lucreaz mai bine n echip. Un bun conductor va reprezenta interesele grupului: i va proteja reputaia, l va ajuta la rezolvarea creativ a conflictelor. De asemenea, se va ngriji de identitatea echipei. Esena conducerii eficiente presupune cldur afectiv.

3.4. Erorile i avantajele conducerii R. Sternberg a identificat patru tipuri de convingeri greite care i pot induce n eroare pe lideri30:

30

West, M., idem, p. 77

31

Eroarea egocentrismului: liderul consider c totul se nvrte n jurul lor i iau n calcul doar propriile interese i nevoi atunci cnd iau o decizie important.

Eroarea omniscienei: liderii pot s tie multe lucruri, dar e o eroare s cread c tiu totul. Eroarea omnipotenei: liderii cred c sunt atotputernici i pot face ceea ce vor, fr s se

gndeasc la legitimitatea sau moralitatea faptelor lor. Eroarea invulnerabilitii: liderii cred uneori c li se permite orice, c pot scpa nepedepsii,

c se pot sustrage de la rspundere. R. Hackman (1990, 2002) a identificat 4 tipuri de capcane care pot determina eecul

liderilor31

:

Numirea colectivului de munc echip, dar tratarea mambrilor n mod individual. n cadrul echipei pot fi stabilite responsabiliti individuale, pentru ca apoi, responsabilitile fiecruia s fie coordonate de lider, astfel nct suma eforturilor combinate ale membrilor s dea natere produsului ntregii echipe. A doua strategie este aceea de