1

ETICA ŞI CULTURA ÎN AFACERILE ECONOMICE INTERNAŢIONALE

- SUPORT DE CURS -

2

Introducere Din punctul de vedere al Dicţionarului Explicativ al Limbii Române, etica este definită

ca fiind, printre altele, totalitatea normelor de conduită morală corespunzătoare ideologiei unei anumite societăţi sau organizaţii.

Contextualizată astfel, discuţia despre etică porneşte de la ipoteza că afacerile ar trebui să conţină şi acea dimensiune numită responsabilitate socială. Susţinătorii acestei idei cred că atât marile corporaţii, cât şi firmele mici au obligaţii şi faţă de societate, obligaţii care se situează deasupra celei de maximizare a profitului. Unul dintre argumentele aduse în discuţie este acela că, fiind atât de puternice, corporaţiile au datoria să-şi asume responsabilităţi sociale. Corporaţiile trebuie conduse în beneficiul tuturor celor care au interese în respectivele firme, (clienţii lor, furnizorii, angajaţii şi comunităţile locale) la fel ca şi faţă de proprietari. Conducerea corporaţiei este incărcată cu o responsabilitate bazată pe credibilitate faţă de toţi cei implicaţi. Argumentaţia anterioară prezintă aceeaşi valoare de adevăr şi în cazul în care este aplicată organizaţiilor de dimensiuni mai reduse. De aceea, putem considera provocările legate de etica organizaţională din mai multe perspective:

- cum putem genera o cultură a organizaţiei care să fie caracterizată de schimbare, flexibilitate, îmbunătăţire continuă, şi să menţinem în acelaşi timp un sentiment de stabilitate şi_siguranţă ?

- cum facem ca oamenii şi cultura să se alinieze la strategie, în aşa fel încât fiecare om din organizaţie să fie la fel de devotat strategiei ca şi cei care au formulat-o?

- cum pot toţi oamenii (de la toate nivelurile organizaţiei) să adopte principiile calităţii maxime şi ale îmbunătăţirii continue chiar dacă sunt cinici, obosiţi, dezamăgiţi?

- cum eliberăm creativitatea, talentul şi energia vastei majorităţi a angajaţilor, ale_căror_posturi_nu_cer şi_nici_nu_recompensează_astfel de_resurse?

- cum realizăm şi păstrăm un echilibru înţelept şi mereu reînnoit între zona profesională_şi_cea_personală_a_vieţii,_în_mijlocul_permanentelor presiuni şi crize?

- cum putem crea o echipă ai cărei membri se completează reciproc, bazată pe_respect_mutual,_în_condiţiile_în_care_puţini_oameni_preţuiesc diversitatea şi Pluralismul?

În ultimii ani, organizaţiile tind să devină din ce în ce mai conştiente la nivel global de responsabilităţile lor faţă de totalitatea celor pe care activităţile operaţionale – şi nu numai – îi implică. Într-o primă fază, aceasta se manifestă prin elaborarea şi aplicarea unui plan de măsuri menit a îmbunătăţi comunicarea dintre organizaţie şi toţi reprezentanţii grupurilor de interese cu care ele vin în contact, permanent sau incidental.

Deşi nu există o formulă universală pentru a rezolva dilemele etice, un anumit cadru de organizare a gândirii este absolut necesar. Analiza poziţiei tuturor celor implicaţi oferă uneltele de care este nevoie pentru a putea analiza diferitele elemente şi a formula o decizie. Este necesară întocmirea unei liste a tuturor părţilor ce pot fi afectate de respectiva decizie de afaceri, urmînd a fi totodată evaluate daunele şi beneficiile acestei acţiuni asupra tuturor celor implicaţi. Următorul nivel de analiză determină drepturile şi responsabilităţile fiecăreia dintre părţile afectate. De aici şi până la elaborarea unui cod etic mai este doar un pas. Unul nu tocmai uşor de făcut pentru toată lumea. Costurile în bani şi alte resurse ce trebuie alocate dezvoltării unui program formal de etică pot fi prohibitive pentru anumite organizaţii de dimensiuni reduse. Dar o politică privitoare la etica bine definită de-a lungul liniilor directoare privind regulile de conduită va conduce la crearea unui cadru general etic şi la un comportament moral în cadrul companiei, contribuind prin aceasta la îndeplinirea datoriei de responsabilitate socială individuală, pentru un mai bine colectiv.

Mai mult sau mai puţin, resursele şi noile deschideri către o etică organizaţională sunt asumate ca fiind un bun universal. Se poate astfel concluziona că, în construirea valorii, etica afacerilor şi responsabilitatea socială organizaţională pot avea un rol major în dezvoltarea unei organizaţii.

3

Capitolul 1:

CONOTAŢII CONCEPTUALE CU PRIVIRE LA ETICĂ

1.1. Etică sau moralitate

Încă de la începuturile civilizaţiei omeneşti, oamenii şi-au pus o serie de întrebări

referitor la ceea ce înseamnă „corect”, „drept” sau „just”, pentru a putea crea o societate civilizată care să aibă la bază ordinea, corectitudinea, normele morale şi etice. Istoria eticii ca ştiinţă îşi are originile în antichitate, în Grecia Antică, unde o serie de filosofi luminaţi, cum ar fi Pitagora (582-500 Î.C.), Heraclit (535-475 Î.C.), Socrate (470-399 Î.C.) sau Aristotel (384-322 Î.C.), prin scrierile lor, au încercat să pună bazele unei filosofii de viaţă ce are în centrul ei „binele în sine”, „binele absolut”.

Etimologic, termenul de etică provine din grecescul „ethos”, care înseamnă datină, obicei dar şi obişnuinţă, moravuri, caracter. Noţiunea de etică are acelaşi înţeles cu cea de morală. Termenul de moral provine din latinescul „mos”, „moris” care are înţelesul, de asemenea de datină, obicei, obişnuinţă. Şi totuşi există unele percepţii diferite între cele două noţiuni. În literatura de specialitate dedicată acestui subiect, termenul de „etică” este asociat aspectelor de ordin teoretic, pentru aspectele de ordin practic al eticii fiind folosit termenul de „morală”. Ca disciplină teoretică, etica prezintă două domenii de studiu: ideea de bine sau rău şi ideea de moralitate.1

Etica poate fi definită într-un dublu sens, după cum urmează: Disciplina ştiinţifică având drept obiect de studiu normele de comportament care

reglementează relaţiile dintre oameni. Cu alte cuvinte, etica este ştiinţa despre morală, despre bine şi despre rău.

Ansamblul normelor care reglementează comportamentul oamenilor în societate, norme a căror respectare este impusă prin forţa obiceiurilor şi deprinderilor consacrate în societate.

Cele două sensuri menţionate sunt folosite în literatura de management, făcându-se distincţia în funcţie de context. Astfel, etica este percepută fie ca studiu al moralităţii şi al normelor de conduită, fie ca reguli şi principii care definesc conduita bună sau rea.2

În primul rând, etica se referă la aşa-numitele moravuri, cutume si obiceiuri tradiţionale specifice diferitelor culturi.(vom denumi acest ansamblu ethos). În al doilea rând, prin termenul etică se înţelege ansamblul de valori şi norme care definesc, într-o anumită societate, omul de caracter şi regulile de comportare justă, demnă şi vrednică de respect, a căror încălcare este blamabilă şi vrednică de dispreţ. În această accepţiune, etica promovează anumite valori , precum cinstea, dreptatea, curajul, sinceritatea, mărinimia, altruismul, etc., încercând să facă respectate norme de genul : Să nu minţi! , Să nu furi! , Ajută-ţi aproapele! , Respectă-ţi întotdeauna promisiunile! etc.

În cultura românească, ansamblul acestor reguli de bună purtare se numeşte morală, iar condiţia omului care aspiră să trăiască potrivit unor idealuri şi principii cât mai înalte se numeşte moralitate.

În sensul său propriu, etica sau filosofia morală este o interpretare teoretică a ethosului şi a fenomenelor morale.3

1 Gheorghiţă Căprărescu, George Bucă Chendi, Cezar Militaru, Management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti, 2007, p.94 2 Octavian Liviu Olaru, Constanţa Chiţiba, Management şi negocieri în afaceri internaţionale-Note de curs, Editura Universităţii Creştine Dimitrie Cantemir, Bucureşti, 2004, p.108 3 Dan Crăciun, op.cit, pp. 14-15

4

1.2. Definirea no iunii de etică Din punctul de vedere al Dicţionarului Explicativ al Limbii Române, etica este definită ca

fiind, printre altele, totalitatea normelor de conduită morală corespunzătoare ideologiei unei anumite societăţi sau organizaţii.4

De asemenea, Dicţionarul explicativ al limbii române, defineşte etica prin ediţia sa din 1975 ca fiind ştiinţa care se ocupă cu studiul principiilor morale, cu legile lor de dezvoltare istorică, cu conţinutul lor de clasă şi cu rolul lor în viaţa socială; totalitatea normelor de conduită morală corespunzătoare unei anumite clase sau societăţi.

Desigur, ra ionamentele i judecă ile etice mature nu sunt totdeauna u or de făcut. Faptele reale ale situa iei nu sunt totdeauna limpezi, în această situa ie, principiile sau criteriile etice ce trebuie folosite nu întrunesc totdeauna acordul sau consensul, nici măcar al speciali tilor. De aici etica pare, pentru cei mai mul i oameni de afaceri, să fie ceva subiectiv, amorf, rău definit i, în consecin ă, nici folositor. Această lipsă de încredere în etică este, desigur, un fapt nefericit, deoarece fără un acord comun asupra principiilor etice, etica rămâne a fiecăruia pentru el însu i i încrederea, care este baza tuturor afacerilor, este subminată.

În opinia noastră etica desemnează acea parte a filosofiei care studiază

fundamentele moralei, respectiv, ansamblul de reguli, de credinţe şi de valori care funcţionează ca norme într-o societate.

1.3. Etica profesională, etica afacerilor, etica în management Prin studierea eticii ca disciplină practică numită şi etica aplicată, ca ultim curent în

abordarea acestei ştiinţe, înţelegem analiza, din punct de vedere moral, a unor situaţii concrete din practica socială sau profesională în vederea luării unor decizii. În această categorie intră etica profesională, etica afacerilor şi etica managementului.

Etica profesională impune stabilirea unor reguli interne în fiecare profesiune, care pot lua forma bunelor practici, a codurilor etice sau a codurilor deontologice.5

Etica afacerilor este o formă particulară a eticii aplicate, care se referă la comportamentul operatorilor economici, al angajaţilor, patronilor şi managerilor. În literatura de specialitate se vorbeşte şi de etica economiei, aceasta vizând determinarea scopurilor şi normelor cărora le sunt supuse activităţile economice, private sau publice.

Etica managementului este, de asemenea, o formă a eticii aplicate, care se referă la conduita şi acţiunile persoanelor cu funcţii de conducere în organizaţiile publice sau private. Într-o lucrare de specialitate, se afirmă că, etica managementului are ca obiect determinarea a ceea ce este bun, corect sau just în deciziile şi acţiunile care afectează alte persoane. Etica managementului, ca disciplină de studiu, se caracterizează prin modul multidisciplinar de abordare, în sensul că, în analiza din punct de vedere moral a activităţii cadrelor de conducere se au în vedere aspecte ce ţin de domenii variate, cum sunt: dreptul, psihologia, managementul etc. Totodată, abordarea etică are un caracter intercultural, în sensul că, judecata morală trebuie să ţină seama atât de criteriile etice universal valabile, cât şi de specificul valorilor culturale dintr-o comunitate sau alta.6

În încercarea de a afla ce înseamnă cuvântul etică, Sociologul Raymond Baumhart a pus această întrebare unor oameni de afaceri americani şi a primit următoarele răspunsuri tipice:

4 http://www.business-adviser.ro/analize_etica_afacerilor_o_necesitate.html 5 Octavian Liviu Olaru, Constanţa Chiţiba, op.cit, p.108 6 Octavian Liviu Olaru, Constanţa Chiţiba, op.cit, pp.108-109

5

Etica are de-a face cu ceea ce sentimentele mele îmi spun că este bine sau rău. Etica este legată de credinţa mea religioasă. A fi etic înseamnă să respecţi legea. Etica reprezintă modelele de comportament acceptate în societate. Nu ştiu ce înseamnă acest cuvânt. Nici unul dintre aceste răspunsuri nu este corect (exceptându-l pe ultimul, fireşte).7 Lăsând deoparte opiniile curente ale oamenilor de afaceri americani despre înţelesul

eticii, trebuie să ne întrebăm ce se înţelege în mod curent prin cuvântul etică în româneşte, spre a face anumite distincţii.

Încercând să concluzionăm înţelesurile noţiunii de etică, putem afirma următoarele: Într-un prim sens, etica este considerată ştiinţă a comportamentului, moravurilor,

studiu teoretic al principiilor care guvernează problemele practice. Într-un al doilea sens, etica este ansamblul regulilor de conduită împărtăşite de către o

comunitate anumită, reguli care sunt fundamentate pe distincţia între bine şi rău. În politică, administraţie publică, afaceri, media, educaţie, medicină ş.a termenul

preferat este cel de etică . În limbajul comun, termenul morală este mai degrabă legat de viaţa privată. Respectăm morala în viaţa privată şi etica în viaţa publică (politică, civică, profesională8.

În final, iată şi o definiţie clasică a eticii în spirit anglo-american, enunţată de către Henry Sidgwick-un exponent de marcă al utilitarismului: Etica este orice procedeu raţional prin care determinăm ceea ce fiinţele umane individuale trebuie (ought to) sau ceea ce este corect (right)- să facă ori să încerce să realizeze prin acţiune voluntară.9

7 Dan Crăciun, Etica în afaceri, Editura A.S.E, Bucureşti, 2005, p.13 8 Mihaela Miroiu, Gabriela Blebea Nicolae, Introducere în etica profesională, Editura Trei, Bucureşti, 2001, p.11 9 H. Sidgwick, The Methods of Ethics, Hackett Publishing Company, Indianapolis, seventh edition , 1981, p.1

6

Capitolul 2:

AFACERILE ECONOMICE ŞI ETICA ÎN AFACERI

2.1. Afaceri i afaceri economice interna ionale

Termenul de „afacere” sau „business” cunoaşte o utilizare din ce în ce mai largă în

întreaga lume. În SUA acest termen este înţeles ca „o tranzac ie cu finalitate economică”, în Marea

Britanie „lucru ce trebuie făcut, pentru a câştiga bani”, iar în Franţa ca „tot ce constituie obiectul unei ocupaţii şi priveşte interesul cuiva: activităţi comerciale, industrie, financiar, etc.” sau „un lucru cu urmări financiare”.

În România, Dicţionarul Explicativ al Limbii Române defineşte noţiunea de „afacere” ca „ o tranzacţie financiară, comercială sau industrială, bazată de obicei pe speculă sau speculaţii” sau „întreprindere cu rezultat favorabil, treabă, îndeletnicire, ocupaţie”.

În concluzie, afacerea reprezintă orice iniţiativă a unui întreprinzător, concretizată într-o relaţie contractuală şi care are o finalitate economic-financiară precizată.

În desfăşurarea unei afaceri intervin trei categorii de factori, cum ar fi10: a) consumatorii – oameni care cer lucruri bune, folositoare, servicii corespunzătoare; b) producătorii – cei care sunt implicaţi în obţinerea, prelucrarea materiilor prime în

produse finite; c) distribuitorii – cei care se ocupă de distribuirea produselor către consumatori. Pentru desfăşurarea unei afaceri, trebuie parcurse următoarele etape: a) identificarea produsului sau a serviciului ce urmează a fi oferit consumatorului şi

determinarea acelor elemente care îl diferenţiază de cele existente pe piaţă, sau, identificarea unui client şi a nevoilor pe care acesta le are;

b) efectuarea unui studiu de piaţă, necesar pentu realizarea unei oferte care să corespundă solicitărilor clienţilor, evaluarea segmentului de piaţă pe care firma poate acţiona;

c) negocierea dintre cele două părţi contractante şi anume: a intereselor şi dorinţelor ambelor părţi;

d) punerea în practică a afacerii – realizarea produselor, serviciilor, etc; e) încheierea (finalitatea) – constă în soluţionarea eventualelor deficienţe; realizarea

momentului de recepţie; pregătirea în vederea realizării de noi contracte de afaceri. Caracteristicile unei afaceri şi ale vânzării sunt date de11: afacerea este un produs nou care nu exista pe piaţă în momentul contractării şi

cumpărării sale de către client. În aceste condiţii există riscuri de ambele părţi afacerea se elaborează împreună cu clientul, în funcţie de nevoile şi doleanţele

exprimate de acesta. Pentru aceasta, omul de afaceri trebuie să îşi creeze o bază de date. în actul decizional sunt implicate mai multe persoane. Este importantă identificarea

acestora cu scopul de a-i convinge asupra utilităţii şi oportunităţii viitoarei afaceri. afacerea se derulează pe termen mediu şi lung. De aceea după formularea comenzii şi

încheierea contractului omul de afaceri trebuie să dea dovadă de perseverenţă, tenacitate. uneori, afacerea apare mai scumpă decât produsul standard existent pe piaţă. Cu cât

proiectul, produsul este mai nou, cu atât clientul cât şi eventualii intermediari, au mai puţine puncte de referinţă, preţul tranzacţiei rămânând incert până la stabilirea sa.

În concluzie, activitatea de derulare a unei afaceri, de creare a unei noi companii trebuie să aibă la bază trei elemente esenţiale:

10 Braicu C. – Managementul afacerilor, Editura Fundaţia România de Mâine, Bucureşti, 2003 11 Braicu C. – Managementul afacerilor, Editura Fundaţia România de Mâine, Bucureşti, 2003

7

existenţa unei oportunităţi a pieţei care poate fi valorificată; întreprinzătorul sau echipa; resursele necesare pt fructificarea oportunităţii. Prin întreprinzător înţelegem persoana care deţine, organizează, conduce şi îşi asumă

riscul afacerii. Întreprinzătorului îi pot fi atribuite trei funcţii majore: purtător de risc şi incertitudine; inovator; conducător şi organizator al întreprinderii. Un instrument util în cercetarea problematicii estimării pieţelor se referă la matricea

produs-piaţă. Astfel întreprinzătorul poate avea patru opţiuni de abordare a pieţei: produs (serviciu) nou / piaţă nouă. Organizaţia se va confrunta cu cea mai dificilă şi

riscantă lansare de produse, trebuind să dezvolte atât produsul cât şi piaţa. piaţă existentă / produs (serviciu) nou. Organizaţia introduce un nou produs sau

serviciu care înlocuieşte sau concurează produsele de pe piaţa existentă; apare necesitatea dezvoltării produsului;

produs (serviciu) existent / piaţă nouă. În acest caz există o gamă întreagă de întreprinderi (organizaţii) care comercializează produsele existente dar până la acea dată piaţă respectivă a fost închisă;

piaţă existentă / produs (serviciu) existent. Cea mai întâlnită abordare dar care prezintă un limitat potenţial de creştere, mai ales în condiţiile unei puternice concurenţe.

Atunci când afacerile se desfăşoară între parteneri din ţări diferite, depăşind deci graniţele unei ţări, ele devin afaceri internaţionale.

Afacerile internaţionale reprezintă totalitatea tranzacţiilor comerciale desfăşurate de companii private şi/sau organisme guvernamentale - care implică două sau mai multe ţări.

Afacerile internaţionale cuprind o mare parte din totalul afacerilor care se desfăşoară pe glob, fiind într-o continuă dezvoltare. Astăzi, aproape toate companiile - mari sau mici - sunt afectate de competiţia şi evenimentele globale, pentru că majoritatea îşi vând produsele sau se aprovizionează cu resurse în şi din alte ţări, intrând astfel în concurenţă cu produse şi servicii care provin din străinătate

O companie care intră în domeniul afacerilor internaţionale se va angaja în unele tipuri de operaţiuni, cum ar fi exportul sau importul, care diferă de cele pe care le-a practicat la nivel naţional. Operaţiunile internaţionale ale unei companii şi reglementările guvernamentale referitoare la afacerile internaţionale au implicaţii asupra profiturilor companiei, securităţii la locul de muncă şi salariilor angajaţilor, preţurilor şi chiar asupra securităţii naţionale.

Când operează la nivel internaţional, o companie trebuie să ţină seama de misiunea sa (ce caută să realizeze şi ce doreşte să devină pe termen lung), de obiectivele sale (cuantificări ale misiunii), şi de mijloacele alese pentru atingerea obiectivelor. Operaţiunile internaţionale afectează şi sunt afectate de factorii fizici şi sociali, precum şi de mediul competitiv întâlnit.

2.2. Teorii ale eticii în afaceri În mare, putem identifica două puncte de vedere privind raportul dintre etică şi afaceri.

Întâi de toate, teza incompatibilităţii dintre etică şi afaceri i anume: Teoria incompatibilită ii dintre etică i afaceri (teoria lui Albert Carr) care

porne te de la ideea că “afacerea, ca întreprindere competitivă, nu are nimic de a face cu etica ce guvernează principiile morale ale vieţii de zi cu zi; deci, în afaceri nu există responsabilităţi morale”.

Prin urmare nu există responsabilităţi etice în afaceri, nu există etică în afaceri. Etica ţine de viaţa personală a indivizilor, ea nu trebuie confundată cu regulile pe care le urmează oamenii

8

de afaceri în domeniul lor profesional. Ca arbument speciali tii în domeniu au apelat la analogia cu jocul de poker, afacerea fiind considerată drept joc competitiv şi drept joc de strategie. “Imaginea jocului de poker asupra eticii este diferită de idealurile etice ale relaţiilor interumane civilizate. Jocul îndeamnă la neîncredere faţă de ceilalţi participanţi. El ignoră ideea de prietenie. Nu amabilitatea şi sinceritatea, ci viclenia şi ascunderea atuurilor şi intenţiilor sunt vitale în poker. Nimeni nu va considera că din acest motiv pokerul este rău. Şi nimeni nu va considera că jocul afacerilor este rău pentru faptul că standardele sale privitoare la corect şi greşit sunt diferite faţă de tradiţiile morale dominante în societate.”

Prin urmare, putem vorbi de un set de reguli după care joacă participanţii într-un domeniu de afaceri, putem numi un astfel de set de reguli “etică” a afacerilor; însă aceasta nu are nici o legătură cu etica sau morala după care ne ghidăm în viaţa de zi cu zi, în relaţiile personale. Afacerea este o “întreprindere competitivă”, asemănătoare mai degrabă cu jocul de poker decât cu relaţiile obişniute dintre oameni.

“Scopul jocului este de a câştiga, şi, atât timp cât cineva joacă după regulile acceptabile ale jocului, reguli complet diferite de regulile etice ce susţin cooperarea şi grija faţă de ceilalţi, comportamentul său este corect.”

Dacă etica relaţiilor personale ar putea fi construită pornind de la principiul Fă celorlalţi ceea ce ai dori ca ei să îţi facă ţie (Regula de aur) atunci domeniul afacerilor, ca joc competitiv, ar trebui să se bazeze pe un principiu a jocului de poker: fă celorlalţi ceea ce nu ai dori să îţi facă ei, înainte ca ei să îţi facă ţie acest lucru.

Carr extinde această analogie a jocului la nivelul întregii sfere sociale. Pentru el, jocul nu e doar o metaforă a mediului de afaceri, ci a întregii societăţi moderne. Dacă iniţial se referă doar la mediul de afaceri12, ulterior, el aplică metafora jocului de poker la nivelul relaţiilor sociale generale13.

Teoria compatibilită ii dintre etică i afaceri (Milton Friedman) care porne te de la ideea că într-o societate liberă “există o singură responsabilitate socială în afaceri – aceea de a utiliza resursele afacerii şi de a o angaja în activităţi desemnate să sporească profiturile atât timp cât sunt respectate regulile jocului; adică, angajarea într-o competiţie deschisă şi liberă, lipsită de înşelătorie şi fraudă.”

Prin urmare, scopul unei afaceri este de a se angaja în activităţi concepute pentru a-i spori profiturile. Dacă acest scop al afacerii este dezirabil, atunci toţi cei care lucrează într-o afacere au obligaţia de a contribui la îndeplinirea sa14.

12 “Oricine este de acord că, în vieţile lor private, oamenii de afaceri, în majoritate, nu sunt indiferenţi faţă de etică. Ideea mea este că, la birou ei încetează a mai fi persoane private; ei devin jucători care trebuie să se conducă după un set de standarde diferite… [R]egula de aur, indiferent de valoarea ei ca ideal pentru o societate, nu este eficientă, pur şi simplu, în afaceri. Adesea, omul de afaceri încearcă să facă celorlalţi ceea ce speră că ei nu îi vor face lui.” 13 “Trăim în, probabil, cea mai competitivă dintre societăţile civilizate. Obiceiurile noastre încurajează un grad înalt de agresivitate în urmărirea aspiraţiilor personale spre succes. Afacerile reprezintă principala arenă de competiţie, iar ele au fost ritualizate într-un joc de strategie. Regulile de bază ale jocului au fost stabilite de către guvern, care încearcă să depisteze şi să pedepsească afacerile frauduloase. Însă, atât timp cât o companie nu încalcă regulile jocului stabilite prin lege, ea are dreptul legal de a-şi alcătui strategia fără a urmări nimic altceva în afara profiturilor. Dacă urmăreşte o strategie a profiturilor pe termen lung, compania va păstra relaţii amicale cu partenerii de afaceri atât timp cât va fi posibil. Un om de afaceri inteligent nu va căuta avantaje acolo unde ar putea genera ostilitate din partea angajaţilor, competitorilor, consumatorilor, guvernului ori a publicului în general. Însă astfel de decizii sunt, în cele din urmă, decizii de strategie şi nu de etică.” 14 “Într-o întreprindere liberă, bazată pe un sistem al proprietăţii private, administratorul este un angajat al proprietarilor afacerii. El are o responsabilitate directă faţă de angajatorii săi. Această responsabilitate constă în conducerea afacerii conform dorinţelor angajatorilo, dorinţe care, de regulă, vor fi acelea de a face cât mai mulţi bani posibil, în acord cu regulile de bază ale societăţii; ambele responsabilităţi sunt cuprinse atât în lege cât şi în normele etice de comportament. Desigur, în anumite cazuri, angajatorii pot aavea un obiectiv diferit. Un grup de persoane poate constitui o corporaţie într-un scop caritabil – de pildă, un spital sau o şcoală. Managerul unei astfel de corporaţii nu va avea ca obiectiv obţinerea profitului financiar ci realizarea anumitor servicii.” În orice caz, ideea centrală este că, prin rolul său de administrator al companiei, managerul este agentul persoanelor care deţin corporaţia sau instituţia caritabilă, iar principala sa responsabilitate este faţă de aceştia.”

9

În cadrul acestei teorii se disting trei curente, abordări ce acoperă domeniile de interese ale organizaţiei: responsabilitatea socială corporatistă, teoria stakeholders (a grupurilor cointeresate) şi teoria guvernării corporatiste.

Responsabilitatea socială corporatistă priveşte mai ales relaţiile cu sfera cea mai largă de public, de regulă, entităţi din afara companiei (comunitate, societate în ansamblu, piaţa şi concurenţa, ONG-uri, mediu, instituţii guvernamentale etc.).

Teoria grupurilor cointeresate (teoria stakeholders) vizează raporturile cu cei care, într-o formă sau alta, investesc ceva într-o companie (nu neapărat capital, ci încredere, fidelitate, timp, inovaţie). Cele mai importante grupuri cointeresate sunt: creditorii, distribuitorii, furnizorii, uneori comunitatea locală, uneori angajaţii.

Teoria guvernării corporatiste acoperă relaţiile manageri-acţionari sau acţionari majoritari-acţionari minoritari. În general, e vorba aici de posibilele conflicte etice generate de încălcări ale dreptului de proprietate (al acţionarilor minoritari de către cei majoritari, sau al acţionarilor de către management).

2.3. Etica în afaceri – diverse abordări Etica în afaceri este un domeniu academic şi un subiect de dezbatere publică teribil de

recent. Ca mai toate noutăţile din ultimul secol, şi business ethics este o invenţie americană. Entuziasmantă sau detestabilă, etica în afaceri a luat rapid amploare în spaţiul nord-

american, de unde s-a răspândit apoi în toată lumea civilizată, mai exact în ţările în care se poate vorbi cu temei despre economie de piaţă şi stat de drept. Europenii s-au contaminat şi ei de interesul crescând faţă de etica în afaceri abia dupa 1980. În România, acest (eventual) interes abia este pe cale să se nască.

Etică în afaceri înseamnă a introduce în deciziile de zi cu zi şi în strategiile de management şi alte norme decât cele impuse de lege. O companie este responsabilă social în măsura în care ţine seama nu doar de interesele acţionarilor ci de interesele tuturor grupurilor afectate de activitatea ei. Ca atare, etica în afaceri este un cost. Etica în afaceri presupune a abate nişte resurse de la traseul impus de calculul strict al eficienţei economice. Etica în afaceri costă: bani, resurse umane şi de timp, expertiză, oportunităţi, precum investiţii sau dezvoltare. Mai mult, etica în afaceri şi forma ei cea mai vizibilă, implicarea socială a companiilor, sunt opţiuni nedeterminate de lege.

Etica în afaceri nu e văzută ca o strategie de management creatoare de profit. Uneori este înţeleasă drept o strategie de tip me too, strategie de comunicare bazată pe copierea politicilor de branding ale mărcilor de succes. Adică, facem etică fiindcă se poartă. Sau, în cazul multinaţionalelor, etica e practicată ca strategie împrumutată de la companiile-mamă. Precum tehnologia, etica se importă. În cazurile mai nefericite, etica în afaceri nici măcar nu este văzută drept o strategie de management; ea e înţeleasă ca un simplu act de caritate al patronului ori acţionarului majoritar, nefiind rezultatul unor cercetări de piaţă. Evident, multinaţionalele sunt cele care alcătuiesc avangarda şi în domeniul comunicării prin etică. Marile corporaţii investesc în programe comunitare şi stiu să promoveze acest lucru. În cele din urmă, implicarea în problemele sociale se dovedeşte a fi benefică ambelor părţi, companie şi comunitate.

La prima vedere, este uşor de înţeles că etica în afaceri este un domeniu care urmăreşte să clarifice problemele de natură morală ce se ridică în mod curent în activitatea agenţilor economici dintr-o societate. În continuare, un plus de precizie ne va ajuta să înţelegem mai bine ce este etica în afaceri.

R.T. De George defineşte etica în afaceri drept perspectiva etică, fie implicită în comportament, fie enunţată explicit, a unei companii sau a unui individ ce face afaceri. De George situează etica în afaceri la nivelul unei simple descrieri a ceea ce declară şi face efectiv un agent economic, în raport cu anumite considerente etice.

10

P.V Lewis defineşte etica în afaceri drept acel set de principii sau argumente care ar trebui să guverneze conduita în afaceri, la nivel individual sau coletiv. Aşadar, după Lewis, etica în afaceri îşi delimitează problematica la nivelul normelor de comportament moral care indică agenţilor economici ce trebuie şi ce nu trebuie să facă în activitatea lor specifică.

Roger Crisp, un apreciat filosof de la Oxford, sugerează că etica în afaceri se referă la străduinţele filosofice ale fiinţelor umane de a sesiza principiile care constituie etica în afaceri în acest al doilea sens-cel conturat în definiţia lui Lewis-, de obicei în ideea că acestea ar trebui să devină etica afacerilor şi a oamenilor de afaceri reali.

Laura Nash, o autoare americană, spune că etica în afaceri este studiul modului în care normele morale personale se aplică în activităţile şi scopurile întreprinderii comerciale.

Putem observa cu uşurinţă că etica în afaceri este o expresie compusă. Business ethics este o teorie etică aplicată, în care conceptele şi metodele eticii, ca teorie generală, sunt utilizate în abordarea problemelor morale specifice unui anumit domeniu de activitate, precum medicina, justiţia sau afacerile.15

Etica în afaceri reprezintă totalitatea normelor de conduită în afaceri, care permit aprecierea din punct de vedere al criteriilor morale şi sociale a ceea ce este bine şi ce este rău în relaţiile dintre angajaţi, dintre indivizi şi firmă, dintre organizaţii şi parteneri de afaceri, dintre organizaţie şi societate, în scopul stabilirii unor raporturi folositoare între oameni.

Prin urmare, etica în afaceri este o disciplină situată la graniţa dintre filosofia moralei şi management. Ea propune un set de instrumente de decizie utile în stabilirea strategiei companiei, în rezolvarea conflictelor dintre grupurile care interacţionează într-o afacere: angajaţi şi angajatori, manageri şi acţionari, companie şi societatea locală, companiei şi parteneri etc. ca principii generale de conduită sau coduri etice, etica este aplicată în managementul resurselor umane, în managementul situaţiilor de criză, în negociere, în comunicarea de marketing în toate formele ei: branding, relaţii publice, publicitate.

De-a lungul timpului etica în afaceri a fost privită din două puncte de vedere: - din punct de vedere religios, în sensul că în toate trebuie urmate normele morale care

corespund unor principii etice religioase. De exemplu, în creştinism, binele este legea lui Dumnezeu, este binele veşnic, absolut, propovăduit pe pământ de Isus. Acest adevăr are la bază două valori morale: iubirea aproapelui şi mila faţă de aproape. Această abordare este numită în literatura de specialitate „abordarea moralistă”;

- din punct de vedere raţional, în sensul că afacerile trebuie să fie morale pentru că ele contribuie la creşterea rentabilităţii organizaţiei, evitând o serie de riscuri, conflicte sau tensiuni. Această abordare este numită în literatura de specialitate „abordarea raţionalistă”.

Ca principii generale de conduită sau coduri etice, etica este aplicată în managementul resurselor umane, în managementul situaţiilor de criză, în comunicarea de marketing în toate formele ei: branding, relaţii publice, publicitate.

Etica în domeniul afacerilor poate avea mai multe percepţii: etica în general, la locul de muncă, la nivelul conducerii întreprinderii, la nivelul strategiilor adoptate, etica pieţei etc. Pentru a putea vorbi despre afirmarea principiilor morale, la fiecare dintre aceste niveluri există anumite reguli de comportament, anumite valori, ce trebuie respectate. Câteva exemple sunt prezentate, în acest sens, în tabelul 1.1.

15 Dan Crăciun, op.cit, pp.11-13

11

Câteva percepţii ale eticii în afaceri Tabel nr. 1.1

Niveluri Antivalori Interdicţii

Valori pozitive ce trebuie promovate

1. Etică în general - a nu înşela, fura, a nu-şi trăda promisiunile, a nu căuta răzbunare

- cinste, loialitate, adevăr, toleranţă, rigoare, respect pentru ceilalţi, pentru munca altora

2. Etica profesională a conducătorilor şi salariaţilor

A nu încălca: - regulile de drept; - confidenţialitatea informaţiilor; - libertatea celorlalţi

- satisfacerea clientelei - respectarea colegilor, a regulilor şi

secretelor firmei - relaţii ierarhice normale - cooperare, transparenţă, spirit de echipă

3. Etica la nivelul întreprinderii A se elimina: - nepotismul, discriminările de orice fel - abuzul de putere - climatul despotic, autoritar, abuziv - violarea regulilor interne - a se evita sau a se detecta şi gestiona conflictele de interese

- ierarhie bazată pe competenţă; - reguli clare, practici echitabile, remunerare

justă şi stimulativă, informare, participare, motivare, împărţirea succesului (profitului) între participanţi

- cautarea competitivităţii, a calităţii

4. Etică şi strategie A se evita strategiile bazate pe: - marketing abuziv - avantaje mărunte şi efemere - beneficii pe termen scurt - coaliţii şi corupţie - privilegii oferite unor persoane - status quo, imobilitate

• strategii de competitivitate pe termen lung bazate pe: - eforturi de progres - riscuri calculate - investiţii, cercetare-dezvoltare, formare şi perfecţionare a personalului, inovare, comunicare

5. Etica Pieţei A se elimina: - violenţa, intimidarea - frauda, corupţia - privilegiile, monopolurile - practicile antisociale

• transparenţă, justiţie • liberalizare • ajutor acordat persoanelor

(nu firmelor) afecate de recesiuni sau crize

6. Etica la nivel guvernamental

A se elimina: - barierele de intrare pe piaţă - competitivitatea subvenţionată - comisioanele acordate partidelor politice - susţinerea firmelor falimentare

• informare • asigurarea cadrului unei competitivităţi

reale • responsabilitate socială

7. Etica în domeniul bancar • a se evita: - acordarea de credite unor firme sau persoane nesolvabile; - reprezentarea unor agenţi economici cu o imagine deteriorată din punct de vedere etic

• Consilierea clienţilor în direcţia unei gestiuni corecte

• Realizarea unui audit al eticii bancare

8. Etica în relaţiile de afaceri • A se evita: - şantajul - negocierea “la un pahar” - avantajele personale oferite de încheierea unei afaceri etc.

• respectarea cuvântului dat, punctualitatea • cooperarea furnizor-client în scopul obţinerii

unor avantaje reciproce

Etica nu se reduce la a respecta legea. Ea presupune buna gestionare a raporturilor cu

ceilalţi şi înseamnă mult mai mult decât a rezolva sau a preîntâmpina nişte conflicte. Etica în afaceri presupune găsirea unui echilibru între interesele acţionarilor şi interesele grupurilor afectate sau implicate, de la parteneri până la consumatori şi societate în ansamblu.

12

Ideea de bază este simplă: cu cât numarul celor care respectă un set minim de reguli este mai mare, cu atât cresc şansele de câştig ale fiecăruia dintre jucătorii de pe piaţă. În noul mediu de afaceri, firmele nu mai sunt entităţi autonome, ci sunt dependente una de cealaltă. Căderea uneia poate antrena o cădere în lanţ a mai multora. Astfel, succesul şi eşecul se împart, iar compania de succes este aceea care socializează.16

Din experienţa ultimilor ani se deduce că, cel puţin în lumea dezvoltată, firmele au devenit din ce în ce mai morale, fiind conştiente de importanţa eticii pentru strategia managementului şi practica de afaceri. Un rol major în impunerea în opinia publică a ideii dimensiunii etice în afaceri l-a jucat mass-media. Presa a devenit o impresionantă forţă de presiune în societate, în sens pozitiv, ziariştii având tot mai multe de zis despre cazurile de încălcare a normelor morale, materializate în dezastre ecologice, corupţie ş.a.17

2.4. Caracteristicile eticii în afaceri

Etica în afaceri este o disciplină situată la graniţa dintre filosofia moralei şi management.

Ea propune un set de instrumente de decizie utile în stabilirea strategiilor companiei, în rezolvarea conflictelor dintre grupurile care interacţionează într-o afacere: angajaţi şi angajatori, manageri şi acţionari, companie şi comunitate locală, instituţii ale statului etc.

Etica în afaceri prezintă mai multe caracteristici comune18: deciziile etice sau neetice au consecinţe atât asupra organizaţiei cât şi

asupra mediului extern al acesteia. Astfel deciziile ce privesc protecţia mediului, protecţia consumatorului, actele de corupere (mita) au influenţă asupra organizaţiei schimbând procesele complexe din cadrul acesteia, dar şi la nivel naţional: poluarea afectează mediul înconjurător, produsele contrafăcute sau falsurile lezează interesele clienţilor consumatorilor. De asemenea, un mediu „sănătos” de afaceri, din punct de vedere etic, este rezultatul unor decizii etice şi al unui comportament moral promovat de organizaţiile din mediul respective;

deciziile etice conduc la rezultate variate din punct de vedere social şi al rentabilităţii organizaţiei. De exemplu poluarea apei şi a aerului are consecinţe negative asupra mediului şi a oamenilor, dar prin aceasta se evită unele costuri cum ar fi instalarea şi punerea în funcţiune a unor echipamente nepoluante. De asemenea, proiectarea, fabricarea şi comercializarea unor produse nesigure lezează consumatorul, afectându-i poate sănătatea, dar prin aceasta se reduc unele costuri cu materialele şi cu operaţiunile de testare şi inspecţie;

deciziile etice sunt luate în cadrul unor alternative decizionale cu efecte contrare. Astfel, plata unui comision poate contribui la realizarea unor noi afaceri şi, prin urmare, la o creştere a veniturilor, pe când refuzul de a plăti acest comision va conduce aproape sigur la eşuarea afacerii;

deciziile etice au consecinţe diferite pe termen scurt şi lung. De exemplu, o decizie etică poate afecta profiturile companiei pe termen scurt, dar pe termen lung poate contribui la consolidarea imaginii asupra firmei şi produselor sale prin creşterea încrederii consumatorilor şi partenerilor asupra performanţelor acestora;

deciziile etice sunt percepute diferit în funcţie de persoanele care le adoptă şi de contextul în care sunt adoptate. Astfel, o decizie care poate părea etică pentru unii manageri este privită de alţi manageri ca neetică, în

16 http://www.presa-zilei.ro/stire/973/etica-afaceri.html 17 Octavian Liviu Olaru, Constanţa Chiţiba, op.cit, p.112 18 Gheorghiţă Căprărescu, George Bucă Chendi, Cezar Militaru, op.cit, pp.95-98

13

funcţie de credinţele, educaţia şi valorile lor morale. De asemenea, o decizie care astăzi este etică, în viitor, prin schimbarea legislaţiei poate deveni neetică;

deciziile etice au implicaţii personale în sensul că afectează persoanele care le adoptă. De exemplu, prin neplata unui comision pentru obţinerea unei afaceri, sunt diminuate profiturile organizaţiei şi, prin urmare, şi capacitatea managerială a acelor persoane este pusă sub semnul întrebării.

2.5. Principiile eticii în afaceri Etica reprezintă un sistem de principii morale şi de metode pentru aplicarea acestora,

furnizând instrumentele pentru elaborarea judecăţii morale. În acest sens, trebuie să se ţină seama de o serie de principii etice ce caracterizează

conduita curentă. Principiile etice se referă la conduita curentă, la obiceiurile şi atitudinile oamenilor cu privire la conceptele generale de bine şi rău, de adevăr şi minciună, de echitate şi discriminare, libertate şi constrângere etc. 19

Unii autori consideră că etica se construieşte pe baza următoarelor principii: Principiul egalităţii în faţa normelor; Principiul clarităţii şi clarificării conceptelor, poziţiilor etc. a) Principiul egalităţii în faţa normelor Morala nu este făcută pentru eroi şi sfinţi, nici pentru genii, ci pentru oamenii obişnuiţi.

Aceasta nu înseamnă că eroii, sfinţii şi geniile nu trebuie să se supună normelor morale, ci subliniază doar faptul că morala este regula, nu excepţia.

Când vorbim despre egalitatea între oameni, nu ne referim la egalitatea lor intelectuală, biologică, estetică, ci la egalitatea lor în faţa principiilor şi normelor morale, la egalitatea în faţa legii, tot aşa cum, din punct de vedere religios ne referim la faptul că, în faţa lui Dumnezeu, toţi suntem egali. Pentru ca o astfel de egalitate să fie posibilă, principiile şi normele morale trebuie să fie accesibile ca înţelegere, indiferent de gradul de educaţie al persoanei şi, în acelaşi timp, ele trebuie să fie practicabile.

Spre deosebire de achiziţiile intelectuale, principiile şi normele morale trebuie să fie accesibile şi fezabile pentru orice persoană, indiferent de nivelul ei intelectual, atâta timp cât ea are discernământ. Recunoaşterea discernământului este o condiţie a autonomiei, libertăţii şi responsabilităţii.

Viaţa cotidiană nu implică decât rar acte exemplare (de exemplu, situaţii care cer sacrificiul suprem pentru alţii sau pentru o cauză). Prin urmare, conţinutul moralei răspunde în mare măsură dilemelor de zi cu zi şi se adresează oricui se confruntă cu astfel de dileme puse în termenii a ceea ce am numit mai sus "probleme morale".

b) Principiul clarităţii şi clarificării (conceptelor, poziţiilor). Într-o societate deschisă, pluralistă, oamenii pot să-şi enunţe clar poziţia faţă de o problemă

morală şi să acţioneze în consecinţă. De exemplu, dacă un medic crede că avortul este imoral (este crimă), el poate opta să lucreze într-o clinică în care nu se fac avorturi sau să rămână doar obstetrician. Dacă o persoană este neinteresată să acţioneze pentru binele public, moral ar fi să nu se implice în politică sau în administraţie publică. Aici apare ca evidentă şi diferenţa faţă de poziţii fundamentaliste: o religie este impusă ca morală de stat şi transferată integral sau aproape integral în legislaţie.

Normele şi principiile etice sunt diferite şi percepute diferit în culturi diferite; ele apar sau dispar în contexte social-culturale relativ omogene. Cu toate acestea, există norme morale care trebuie să se supună principiului universalităţii, să fie aplicabile oricui, oriunde şi oricînd. Ele au caracter absolut şi obiectiv, nu depind de credinţe, sentimente şi obiceiuri particulare.

19 Mathis, Robert L.; Panaite, C. Nica, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, 1997, p.247.

14

Promovarea unui comportament etic adecvat, atât din partea managerilor cât şi a subordonaţilor, are o importanţă capitală, cu impact decisiv pentru rezultatele finale ale întregii organizaţii20.

Necesitatea eticii în afaceri nu trebuie demonstrată; dacă acceptăm faptul că viaţa economică este o componentă a societăţii noastre, fără de care nu am putea exista, şi că nu putem trăi în haos, fără anumite reguli şi principii morale, atunci se înţelege că un sistem economic nu poate dura, nu poate aduce prosperitatea oamenilor dacă nu se bazează pe o practică a eticii. Această practică poate fi sugerată prin următoarele principii ale eticii în afaceri21:

1. Respectarea confidenţialităţii informaţiilor: de către salariat faţă de întreprindere de către furnizor faţă de clienţi de către negociator faţă de exterior etc.

2. Sensibilitate faţă de conflictele de interese: detectarea lor şi, dacă este posibil, evitarea lor transparenţă apelarea la arbitri neutri pentru rezolvarea lor

3. Respect faţă de regulile de drept: chiar dacă este vorba de legi considerate necorespunzătoare, de către oamenii de

afaceri din afară pot fi exceptate unele situaţii extreme

4. Constiinţă profesională; profesionalism: exercitarea profesiunii cu conştiinţă şi prudenţă cultivarea competenţei profesionale limitarea deciziilor şi acţiunilor la competenţa profesională

5. Loialitate şi bună credinţă: a nu înşela a-şi ţine cuvântul; a fi echitabil

6. Simţul responsabilităţii: a avea în vedere consecinţele practice ale deciziilor asumarea propriei responsabilităţi

7. Respectarea drepturilor şi libertăţilor celorlalţi: libertate în comportament, de opinie evitarea discriminărilor de orice fel

8. Respectarea fiinţei umane: a nu aduce prejudicii intenţionate celorlalţi a respecta personalitatea umană, cu necesităţile şi exprimările sale

Conceptele centrale cu care lucreză etica afacerilor sunt destul de obişnuite: datorie, utilitate. Afacerile reprezintă un mediu care este perceput ca mai puţin nobil, uneori un mediu fără scrupule, fiindcă este legat de profit. Viciile clasice, cum ar fi lăcomia sau avariţia, sunt motivaţii cum nu se poate mai frecvente pentru intrarea în lumea afacerilor. Oricât ar părea de paradoxal, luând în considerare tipul de motivaţii menţionate, aceasta nu a însemnat că nu a existat o tendinţă permanentă ca afacerile să fie guvernate de valori şi norme morale.22

Rezistenţa în timp a sistemului de valori etice promovate de o organizaţie în afaceri depind de o serie de factori care ţin de formalizarea relaţiilor organizaţionale, depinde de o serie de factori cum ar fi:

cadrul legislativ, respectiv numărul şi calitatea reglementărilor legale, gradul de concordanţă cu starea domeniului vizat, precum şi cu alte domenii, sunt elemente ce pot favoriza sau obstrucţiona comportamentele imorale în afaceri;

20 Mathis R., Panaite Nica,Operă citată, p.273. 21 După Thomas W. Dunfee, profesor de Etica afacerilor, Wartin School, Univ. Pennsylvania 22 Mihaela Miroiu, Gabriela Blebea Nicolae, op.cit, p.98

15

factorii conjuncturali, reprezentaţi de standardele etice referitoare la adevăr, bine, frumos, libertate, pot fi interpretate în funcţie de regimul politic, economic, religie, gradul de civilizaţie etc. Firmele de renume, aşa numite corporaţii excelente, şi-au elaborat coduri ale eticii în afaceri care converg spre valori universale şi care s-au constituit în adevărate cărţi de vizită ale imaginii lor pozitive;

caracteristicile indivizilor, în sensul că fiecare persoană învaţă să distingă încă din copilărie binele de rău, ceea ce este corect de incorect,. Fiecare dintre noi, în calitate de actori sociali, îşi are propriul sistem de credinţe şi valori, care reflectă propriul mediu social şi cultural, ca rezultat al adaptării la problemele şi dificultăţile din mediul extern şi al integrării normelor religioase. Libertatea decizională este componenta esenţială a moralităţii şi este, din punct de vedere etic, mult mai relevantă decât orice alt criteriu.

documentele de formalizare a structurii organizatorice, în sensul că, prevederile şi regulamentele interne, ca mecanisme de oficializare a poziţiei ocupate în interiorul firmei, pot şi trebuie să promoveze valori pe care se construieşte etica în afaceri. Calitatea acestor instrumente ale managementului este hotărâtoare pentru crearea şi consolidarea comportamentelor oneste în cadrul firmei şi în afara ei;

concepţia managementului de nivel superior privind responsabilitatea socială a firmei în raport cu profitabilitatea, în sensul că, în situaţii normale de funcţionare a economiei, firma care face dovada unei înalte responsabilităţi sociale şi, în consecinţa, a unei moralităţi ridicate în afaceri, va beneficia de încrederea angajaţilor, clienţilor, partenerilor şi societăţii în ansamblu. Efectul pe planul profitabilităţii este direct proporţional cu etica în afaceri

În cadrul procesului de management din organizaţie, etica în afaceri îmbarcă o serie de forme ce decurg din atitudinea şi personalitatea managerului:

etica bazată pe convingeri are la bază propria experienţă a managerului în confruntarea cu diferite situaţii şi cu ideile celorlalţi, conducând la acţiuni realizate conform convingerilor sale indiferent de reacţiile provocate în organizaţie;

etica bazată pe respectarea legilor, pe deontologia profesională, pe conformism în care managerii, din lipsă de curaj sau opunându-se schimbărilor, iau decizii bazate pe ideea de respectare a legii (considerând că ceea ce este legal e şi moral), pe obiceiurile mediului şi profesiei lor;

etica bazată pe responsabilitate are la bază ideea de responsabilitate asupra actelor proprii, luând în considerare consecinţele acestora;

etica bazată pe reguli, pe coduri de conduită în afaceri are la bază ideea că o persoană sau organizaţiei trebuie să respecte principiile etice unanim acceptate. În acest sens, multe companii au adoptat coduri etice, respectiv documente care consemnează, în mod formal, misiunea organizaţiei şi normele morale pe care angajaţii trebuie să le respecte. În acest sens, diferitele forme de pregătire morală, cum sunt seminariile şi conferinţele, pot juca un rol în creşterea responsabilităţii etice a angajaţilor.

16

Capitolul 3:

CAUZE ALE NERESPECTĂRII ETICII ÎN AFACERI

Nerespectarea eticii este întâlnită mai ales în sistemele şi în mediile în care nu există legi

sau legile nu sunt în mod corespunzător realizate, în cadrul corporaţiilor unde există un control redus, în cadrul unei culturi organizatorice negative, slabe.

Este foarte important să cunoaştem cauzele care conduc la atitudini şi practici neetice pentru a minimiza efectele acestora. Aceste cauze se pot clasifica astfel:

- Cauze care in de individ; - Cauze care in de factori externi.

3.1. Cauze ale nerespectării eticii în afaceri care in de individ

Există o multitudine de factori care in de personalitatea individului care in fluen ează

comportamentul neetic în afaceri: Lăcomia, care vizează obţinerea unor câştiguri personale. Dorinţa de câştiguri

imediate duce la adoptarea unui comportament imoral, care se bazează pe supunerea intereselor generale intereselor individuale.

Principiile morale însu ite în timpul copilăriei i adolescen ei Modul de percep ie diferit asupra termenului de corect i incorect, just i

injust etc. Valorile individuale în conflict cu scopurile firmei. Unul dintre elementele care

predispun la nerespectarea eticii este personalitatea indivizilor, bazată pe valori opuse celor promovate în cadrul organizaţiei. Încă din momentul selecţiei personalului, este mai mult decât indicat să se analizeze trăsăturile de personalitate ale viitorilor angajaţi şi să se evidenţieze în ce măsură acestea corespund valorilor firmei.

Interesele individuale altele decât cele organiza iei Personalitatea - unele studii au aratat ca oamenii puternic orientati spre valorile

economice sau cei cu o mare nevoie de putere personala sunt mai expusi la o comportare neetica decât cei slab orientati în acest sens; în plus, fiecare abordeaza într-o anumita masura, proprie, problemele moralei, ceea ce le influenteaza puternic deciziile în situatii sensibile din punct de vedere moral.

cultura organiza iei si a ramurii - grupurile, subgrupurile, liderii organizatiilor pot fi modele de comportament, fiecare contribuind la cultura firmei; daca însa aceasta nu se bazeaza pe niste valori puternice sau daca ele nu sunt implementate printr-un cod de etica cu un real impact decizional, organizatia poate cadea prada culturii de tipul “succes cu orice pret”, ceea ce înseamna ca va fi dispusa la comportare neetica.

valorile, personalitatea, atitudinile i stilurile de management ale managerilor – influenţează atitudinea etică a organizaţiei prin promovarea credinţelor, valorilor şi concepţiilor managerilor despre ceea ce este etic sau neetic. Pentru obţinerea unui comportament etic din partea angajaţilor este necesară o conducere etică puternică, managerii fiind adevărate exemple pentru aceştia;

competiţia internă dintre angajaţi – reflectată în rivalitatea dintre angajaţi, care, în lupta lor pentru avansare, apelează la un comportament neetic.

3.2. Cauze care in de factorii externi

.Din categoria factorilor externi sunt inclu i următorii: Presiunile concurenţiale. Concurenţa acerbă specifică pieţei internaţionale

determină uneori adoptarea diverselor practici ilegale, neetice. Detectarea acestor practici are

17

însă efecte dezastruoase pe termen mediu şi lung, care pot însemna pierderea reputaţiei de care se bucură organizaţia respectivă în rândul colaboratorilor, clienţilor, consumatorilor, dar şi importante costuri financiare.

Cadrul legislativ. Valorile na ionale promovate în societate. Contradicţiile interculturale. În condiţiile diversităţii culturale, în care standardele

etice diferă de la o zonă la alta, de la o cultură la alta, este indicat ca, în primul rând managerii, să cunoască cerinţele unui comportament etic într-un cadru multicultural.23

Cunoaşterea cauzelor comportamentelor neetice în organizaţie poate ajuta la prevenirea acestora. Se pot anticipa consecinţele şi costurile pentru firmă (în termeni de timp consumat în rezolvare şi de bani) şi, în consecinţă, atenţia din partea membrilor organizaţiei va fi considerabil mărită pentru evitarea blamurilor.

Sondajele de opinie în rândul angajaţilor din firmă, rezultatele studiilor de caz în cadrul training-urilor organizate pentru instruirea în probleme de etică, răspunsurile la simulările pe calculator pe aceste teme au selectat cauze generatoare de practici incorecte. S-a constatat că, datorită presiunii concurenţei, disponibilitate mare pentru încălcarea normelor se înregistrează în domeniul alimentar, forestier, al industriei extractive, de prelucrare a ţiţeiului, forestieră şi de automobile.24

3.3. Managementul etic al organiza iilor

În mediul organizaţional, decizia unei singure persoane poate influenţa viaţa mai multor

angajaţi. Pe lângă managerii cu rol de eroi care au dus organizaţiile în poziţii de top, există şi alţii care, în dorinţa lor de succes, orientaţi de interesul propriu, au determinat scăderea valorilor companiilor, dacă nu chiar dispariţia totală a afacerii lor, aceasta nefiind numai o problemă de incompetenţă ci, de multe ori, rezultatul unor decizii neetice. Conduita managerului în afaceri are un rol important în consacrarea profilului etic al organizaţiei, atât prin efectul demonstrativ al atitudinii conducătorilor, cât şi prin faptul că managementul este cel care impune valorile morale în firmă. Prin urmare managerii trebuie să respecte şi să impună respectarea normelor etice recunoscute şi adoptate de organizaţie, indiferent dacă acestea se întemeiază pe un cod scris sau sunt numai cutume, „legi nescrise”.

O înţelegere a eticii este critică pentru noi ca indivizi, pentru că o etică sănătoasă reprezintă însăşi esenţa unei societăţi civilizate. Etica este fundaţia pe care sunt clădite toate relaţiile noastre. Ea reprezintă ansamblul nostru de a ne relaţiona faţă de patroni, faţă de angajaţi, de colegi, de clienţi, de subordonaţi, de furnizori, faţă de comunitatea în care ne aflăm şi unii faţă de alţii. Etica nu se referă la legăturile pe care le avem cu alte persoane - toţi avem legături unii faţă de alţii - ci la calitatea acestor legături.25

Principiile eticii în afaceri corespund unei bune practici în relaţiile economice şi comerciale interne şi internaţionale, bazate pe corectitudine, loialitate, profesionalism.26

Artizani ai sistemelor de valori şi ai conduitei în afaceri, managerii îşi definesc poziţia faţă de normele eticii, legi, motivaţie şi strategia profitabilităţii contribuind la o anumită dezvoltare morală a firmei. Privite prin prisma evoluţiei morale, firmele pot fi: imorale (lipsite de respect faţă de normele eticii, legi, ignorând responsabilităţile sociale, urmărind exclusiv câştigul); orientate spre respectarea prevederilor legale (preocupate mai mult spre evitarea

23 Alexandru Puiu, Management-analize şi studii comparative, Editura Independenţa Economică, Piteşti, 2004, p.283 24 Lect.drd. Daniela Tatiana Corodeanu, Programele de monitorizare (pe bază de interviu) a climatului etic din organizatii, Editura Tehnopress, Iaşi, 2004, p.3 25 Prof. Linda K. Trevino, Katerine A. Nelson, Managing business. Ethics (manual), Editura John Willey& Sons Inc., New York, SUA, 1995, P.19 26 www.ccir.ro/ccirweb/resources/menuMembri/uploads/Cod%20etica%20in%20afaceri.doc – accesat luna ianuarie 2007

18

pedepselor, decât etică); responsabile (promovează ideea responsabilităţii sociale, adesea ca urmare a nevoii de a schimba imaginea nefavorabilă generată de unele acţiuni imorale din trecut); orientate spre respectarea eticii (preocuparea pe găsirea şi promovarea echilibrului profit-responsabilitate); etice (promovează un real echilibru între profit şi responsabilitate).

Studiile privind etica în afaceri arată că nu toate organizaţiile parcurg toate etapele dezvoltării morale. Există organizaţii care se cantonează într-un anumit stadiu perpetuat de structuri învechite, mentalităţi rigide, respingerea schimbării. Practica relevă faptul că o organizaţie îşi poate începe activitatea în orice stadiu. Ea poate debuta ca o firmă etică, invocând pe parcurs, sub acţiunea factorilor menţionaţi, către tipul imoral. Trecerea dintr-un stadiu în altul al evoluţiei morale nu este condiţionată de parcurgerea unei durate determinate. Expusă influenţelor factorilor conjuncturali, firma poate trece relativ brusc de la un stadiu superior al dezvoltării morale către stadii inferioare şi invers.

Pentru firmele româneşti confruntate cu dificultăţile ce decurg din tranziţia de la o societate la alta, în fond, de la un sistem de valori la altul, etica în afaceri este nu numai o problemă nouă, ci şi una foarte importantă. A realiza echilibrul între etică şi profitabilitate într-o societate în care cursa spre acumularea de calitate şi de bogăţie pune în mişcare forme aflate în evidentă contradicţie cu morala – se dovedeşte adesea o problemă spinoasă. Dacă însă sănătatea morală a unei societăţi depinde de sănătatea morală a indivizilor care o compun, România are şansa pe care un popor cu reguli milenare despre Adevăr, Bine, Frumos, le poate oferi unei ţări.

19

Capitolul 4

CULTURA ORGANIZA IONALĂ

4.1. Elemente teoretice cu privire la cultura organizaţiei

Cultura organizaţională reprezintă unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ

recent şi au influenţat de o manieră semnificativă modul de gândire şi acţiune al cercetătorilor, profesorilor şi studenţilor, a managerilor şi întreprinzătorilor, a specialiştilor din diverse organizaţii, din toate zonele lumii.

Acest interes a crescut exponenţial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul şi exteriorul organizaţiilor, presiuni ce solicitau o cunoaştere mai bună şi o amplificare a competitivităţii organizaţiilor şi componenţilor acestora pentru a reuşi să supravieţuiască şi să se dezvolte în noile condiţii.

Dezvoltarea conceptului de cultură organizaţională a fost favorizată şi de reconsiderarea majoră a rolului pe care resursa umană îl are în evoluţia organizaţiei.

Cultura organizaţională este considerată a fi „forţa" invizibilă din spatele lucrurilor uşor observabile şi tangibile dintr-o firmă, este energia socială ce determină oamenii să acţioneze. Putem compara cultura organizaţională a unei firme cu personalitatea unui individ, ce întruneşte o serie de aspecte vizibile şi mai puţin vizibile, dar care furnizează viziunea, sensul, direcţia şi energia necesare pentru evoluţie.

Într-o firmă, cultura organizaţională ne ajută să înţelegem diferenţele ce apar (nu de puţine ori) între ceea ce este declarat în mod formal, oficialde către mangeri şi ceea ce se întâmplă efectiv în cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizaţionale diferitele reguli, proceduri, afirmaţii, declaraţii sau decizii sunt interpretate şi, într-o anumită măsură, chiar aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu caracter formal ce încearcă să stabilească în mod centralizat o anumită atitudine şi comportament pentru membrii organizaţiei, cultura organizaţională crează şi dezvoltă ea însăşi anumite modele comportamentale care pot fi sau nu în consonanţă cu versiunile oficiale. De cele mai multe ori, o mare parte dintre elementele ce formează cultura organizaţională sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere de influenţare deosebit de mare.

Pentru a avea o firmă puternică, managementul de nivel superior, managerii de pe celelalte nivele ierarhice, cât şi ceilalţi angajaţi trebuie să cunoască şi să ia în considerare acest „dat", acest „patrimoniu" complex al firmei, pentru ca prin deciziile şi acţiunile lor să direcţioneze energia generată de cultura organizaţională către realizarea obiectivelor firmei, stabilite în strategiile şi politicile acesteia.

Pe plan mondial, preocupările pentru identificarea culturii organizaţiei, a locului şi rolului ei în succesul sau eşecul ce marchează evoluţia firmei sunt relativ recente.

Ele au debutat în 1957, o dată cu abordarea firmei ca organism social de către specialistul american Th. Szelnic. Studii ulterioare asupra unor companii americane de succes ca Hewlett-Packard, IBM, Procter&Gamble, Delta Airlines, Du Pont, Estman-Kpdak şi Digital Equipement au relevat importanţa acelei invizibile forţe – cultura organizaţiei – care le-a transformat în „corporaţii excelente”.

Ascensiunea Japoniei după cel de-al doilea război mondial, ca una dintre cele mai puternice forţe economice a lumii, a contribuit substanţial la studierea mai atentă a relaţiei cultură-management-performanţe.

Deşi a suferit distrugeri importante în timpul războiului, neavând aproape nici o resursă naturală şi cu o suprapopulaţie de aproape 126 milioane locuitori, Japonia a reuşit să atingă cea mai mare rată de creştere economică, cel mai redus nivel al şomajului şi să creeze un climat de muncă stimulativ pentru angajaţii firmelor.

Interesul specialiştilor americani şi vest-europeni de a explica „miracolul” japonez a condus la considerarea culturii, atât la nivel macro, cât şi micro, ca un factor determinant al funcţionalităţii şi performanţelor firmei.

Cadrul conceptual al culturii organizaţionale îşi are rădăcinile în situaţiile sociale, în antropologie, sociologie, psihologie socială şi comportamentul organizaţiei.

20

Specialiştii din aceste domenii au descris cultura ca fiind o componentă de bază a unei societăţi. Mulţi dintre ei văd cultura ca unul dintre aspectele critice ale adaptării organizaţiei şi descriu cultura ca un „sistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta comunităţile umane la cadrul ecologic înconjurător”.

Accentul pus tot mai mult pe factorul uman, ca resursă principală a firmei, este reflectat şi de apariţia şi dezvoltarea unor discipline, precum „Comportamentul organizaţional”, „Managementul resurselor umane”, cu larg impact şi în practica economică.

Astfel, o serie de factori sociali, precum morala, etica, ataşamentul, gradul de satisfacţie, implicare etc., la locul de muncă, sunt tot mai mult luaţi în considerare.

De exemplu, se consideră că participarea, din punct de vedere psihologic, reprezintă nivelul de influenţă pe care un individ îl percepe că îl are asupra procesului decizional.

Aşa se explică şi faptul că în firmele competitive se crează echipe mixte formate din psihologi, sociologi, economişti, tehnicieni pentru a analiza aspecte specifice, precum calitatea vieţii în organizaţie, satisfacţia oferită de postul obţinut, productivitatea muncii etc.

Termenul „cultură” provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta într-un, sens foarte larg, elementele fizice şi spirituale pe care o anumită colectivitate umană le-a transmis de la o generaţie la alta.

În „American Heritage Dictionary” cultura este definită ca fiind „totalitatea credinţelor, valorilor, comportamentelor, instituţiilor şi alte rezultate ale gândirii şi muncii umane, ce sunt transmise social în cadrul unei colectivităţi”.

„Webster's New Collegiate Dictionary” defineşte cultura organizaţională ca fiind „un model de integrare a comportamentului uman ce include modalităţi de gândire, limbaj, acţiune cât şi artefacturi, şi care depinde de capacitatea umană cu privire la procesele de învăţare şi transmitere a cunoştinţelor către generaţiile următoare”.

Cu toate că acest concept a fost dezbătut şi mediatizat, în ultimii ani nu s-a ajuns încă la o definiţie universal recunoscută a culturii organizaţionale.

Ouchi27 defineşte cultura organizaţională ca „un set de simboluri, ceremonii şi mituri ce comunică credinţele şi valorile de bază ale organizaţiei membrilor săi”.

Peters şi Waterman28 consideră cultura organizaţională ca „un set coerent şi dominant de valori împărtăşite, transmise prin mijloace simbolice precum poveşti, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare”.

André Laurent29 (INSEAD) consideră că, „cultura unei organizaţii reflectă prezumţiile despre clienţii, angajaţii, misiunea, produsele acesteia, prezumţii care au funcţionat bine în trecut şi care au fost translatate în atitudini, comportamente, aşteptări, despre ceea ce este legitim, despre modalităţile dorite de gândire şi acţiune".

Ovidiu Nicolescu30 consideră că, „cultura organizaţională rezidă în ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi care îi condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele”.

Edgar Schein31 vede cultura organizaţională ca fiind „un model al prezumţiilor de bază învăţat, descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup, o anumită colectivitate, în procesul de învăţare a cum să-şi rezolve cu succes problemele de adaptare externă şi integrare internă, care a funcţionat suficient de bine o anumită perioadă pentru a fi validat şi care urmează să fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzător de a percepe, gândi şi simţi vis-à-vis de acele probleme”.

Unul dintre cei mai de seamă reprezentanţi ai cercetării în domeniul culturii naţionale şi internaţionale, Geert Hofstede, defineşte cultura ca fiind „o programare mentală colectivă care diferenţiază membrii unui grup sau o anumită categorie socială de membrii altor grupuri sau categorii sociale”32.

27 Ouchi, W., G., Theory Z. – How American Busines Can Meet the Japanese Challenge, Addison - Wesley, Reading, Mass., 1981 28 Peters, T., Waterman, R. – în Search of Excellence: Lessons from America 's Best Run Companies, New York, Harper & Row, 1982 29 Laurent, A. – Matrix Organizations and Latin Cultures, în International Studies of Management and Organization, nr. 10,1981 30 Nicolescu, O., Verboncu, I. – Fundamentele Managementui Organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică, 2001 31 Schein, E. – Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1992 32 Hofstede, G. – Cultures and Organizations, London, Harper Collins Businessp, 1999

21

E. Burduş şi G. Căprărescu33 definesc cultura organizaţiei ca fiind „ansamblul produselor artificiale, a valorilor şi conceptelor de bază, a modurilor de gândire şi de comportament acceptate general într-o organizaţie ca bază comună de acciune”

În ciuda atâtor definiţii, se observă că există o serie de trăsături comune: • toate definiţiile au în vedere un set de înţelesuri şi valori ce aparţin indivizilor din

organizaţie; • elementele culturii organizaţionale au nevoie de o perioadă relativ mare de timp pentru a

se forma; • înţelesurile şi valorile ce constituie baza culturii organizaţionale sunt o sinteză a celor

individuale şi a celor naţionale, apărând la intersecţia dintre cele două mari categorii de elemente;

• valorile, credinţele sunt reflectate în simboluri, atitudini, omportamente şi diferite structuri, formale sau informale;

• cultura organizaţională se constituie într-un cadru de referinţă pentru membrii organizaţiei; • formele de manifestare ale culturii organizaţionale influenţează semnificativ evoluţia

şi performanţele organizaţiei.

4.2. Componentele culturii organizaţiei Se disting în cadrul organizaţiilor două niveluri ale culturii, diferite din punct de vedere al

gradului de percepţie şi al flexibilităţii faţă de schimbări. Partea vizibilă şi accesibilă imediat percepţiei cuprinde produsele artificiale, actorii, eroii şi

perspectivele aferente indivizilor de organizaţie. Partea invizibilă a culturii - care însă deţine rolul primordial în constituirea, promovarea sau

modificarea culturii concrete - este dată de concepţiile de bază, valorile şi normele promovate de grupul care deţine puterea în cadrul organizaţiei.

De fapt, partea invizibilă promovează o anumită ideologie a managementului de vârf care se concretizează într-un ansamblu de simboluri preluate şi transmise în timp de angajaţii organizaţiei.

Partea vizibilă a culturii organizaţionale Produsele artificiale, ca prime componente ale culturii organizaţiei, cuprind o serie de elemente

concrete, cele cu care nou-venitul intră într-o relaţie directă şi, nu de puţine ori, destul de dură. Atributul de „artificial" a fost ataşat acestor componente ale culturii pentru a le delimita de produsele sau serviciile ce constituie obiectul de activitate al respectivei organizaţii.

Categoria produselor artificiale cuprinde o multitudine de elemente extrem de diferite cum ar fi: produse fizice, produse de comportament, produse verbale.

Produsele fizice artificiale sunt componentele cele mai tangibile ale culturii organizaţiei. În ele sunt cuprinse: dimensiunea şi arhitectura clădirilor administrative şi de producţie,

amplasarea şi mobilierul birourilor, amenajarea spaţiilor deschise, facilităţile pentru crearea confortului (biblioteci, restaurante sau bufete de incintă, cabinete medicale, săli şi terenuri de sport, studiouri audio-vizuale). Unele dintre componente sunt considerate ca aparţinând strict concepţiei individului, cum ar fi vestimentaţia sau automobilele, în realitate, ele fiind impuse de cultura organizaţiei.

Majoritatea produselor artificiale sunt utilizate – mai mult sau mai puţin conştient – ca simboluri. În cadrul organizaţiei, aceste simboluri servesc transmiterii şi consolidării unor mesaje culturale. Astfel, un decor sobru, în care apar podele de ciment sau gresie, ferestre şi mobilier metalic şi de sticlă, vestimentaţia în acre predomină halatul de lucru ori salopeta, indică orientarea spre muncă şi poate fi des întâlnit în organizaţiile cu profil industrial, agricol, de construcţii, dar şi în unele firme ce prestează servicii. La polul opus, birourile spaţioase, cu mobile pretenţioase, cu draperii şi covoare, decor vizibil în organizaţiile guvernamentale, bănci, firme de succes reflectă accentul pus pe prestigiu.

Concepţia separării conducerii de execuţie şi a rezervării unei pozii privilegiate managerilor este reflectată nu numai prin situarea clădirii administrative la distanţe deseori apreciabile faţă de halele de

33 Burduş, E., Căprărescu, G. – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999

22

producţie, ci şi prin faptul că biroul directorului general sau birourile directoriilor executivi nu vor fi niciodată plasate la etajele superioare ale unor clădiri lipsite de ascensor.

Concepţia referitoare la modul de comunicare şi stabilire a relaţiilor poate fi sugerată şi prin amplasarea mobilierului. Astfel, o încăpere în care tronează un birou masiv, prelungit prin clasica masă dreptunghiulară creează o barieră psihică între manager şi subaltern, des întâlnită în culturile bazate pe dihotomia dintre conducere şi execuţie, şi pe autoritate. Dimpotrivă, un birou plasat către una din laturile camerei desfiinţează barierele şi exprimă o cultură caracteristică prin muncă în echipă.

Inclusiv numele firmei face parte din produsele fizice artificiale, prin care se transmit mesaje culturale de natură să contribuie la formarea unei imagini pozitive sau negative. Numele, însoţite de sigle, devin simboluri de identificare pentru care firmele sunt dispuse să cheltuie sume importante.

Uneori, firmele poartă numele fundatorilor - Ford, Hewlett-Packard, Du Pont -, deoarece acestea reprezintă şi eroii în jurul cărora s-a construit întreaga cultură a organizaţiei.

Produse artificiale de comportament Sunt componente culturale care dau substanţă manifestărilor şi evenimentelor organizate de

grupuri în interiorul sau în afara organizaţiei. Ele au la bază obişnuinţele, tradiţiile, regulile nescrise ale organizaţiei.

În ansamblul lor, produsele de comportament din cadrul organizaţiei pot fi sistematizate în ritualuri şi ceremonii. Acestea conţin acte care se repetă şi a căror eficacitate este de ordin empiric. Ele permit, în acelaşi timp, manifestarea consensului, a nevoii de apartenenţă la grup şi de securitate.

Produsele de comportament sunt în acelaşi timp purtătoarele unor simboluri, prin a căror decodificare se comunică anumite mesaje.

Nu toţi membrii organizaţiei aderă însă automat la comportamentele cerute de ritualuri. Unii dintre ei refuză participarea la asemenea manifestări pe care le consideră ca fiind bazate pe mimetism, un soi de maimuţăreală. Aceştia îşi asumă însă riscul de a fi marginalizaţi, scoşi în afara jocului, deoarece asemenea atitudini le apar celorlalţi ca un mod de contestare a regulilor de joc din organizaţie.

Cercetările desfăşurate în cadrul diverselor organizaţii au relevat existenţa unor tipuri diferite de ritualuri:

Ritualurile integratoare se desfăşoară, sub forma unor festivităţi sau reuniuni în cadrul firmei, cu ocazii deosebite: Crăciunul, sfârşitul anului, onomastici, pensionări etc. Asemenea manifestări oferă personalului posibilitatea destinderii într-un cadru plăcut. În acelaşi timp, încurajează şi revigorează sentimentele de apartenenţă la grup.

Ritualurile de diferenţiere reflectă conflictele de roluri sau diferenţe de statut social tolerate sau impuse în cadrul organizaţiei. Ele pot lua forma unor festivităţi sau întâlniri protocolare la care invitaţiile de participare sunt adresate doar anumitor membri ai organizaţiei, care ocupă posturi importante sau posturi legate de obiectul festivităţii.

Ritualurile de marcare a frontierelor organizaţiei, deşi au o formă diferită de cele integratoare, servesc aceluiaşi scop, de întărire a anumitor valori culturale promovate de managementul de vârf. Ele se desfăşoară pentru a retrage puterea acordată anumitor persoane sau pentru a-i umili pe cei care au încălcat aşteptările considerate legitime în cadrul organizaţiei. Prin aceste ritualuri, organizaţia transmite mesajul dezacordului cu anumite atitudini, comportamente.

În categoria produselor de comportament uneori sunt incluse şi tabuurile. Acestea sunt comportamente generate pe teama în cadrul organizaţiei. Banii sau lipsa lor, femeile, puterea, eşecul se pot transforma în cauze ale unor manifestări de teamă colectivă. Pentru a se apăra de teamă, oamenii preferă să uite că au trăit asemenea evenimente. Astfel de comportamente de apărare sunt în general provocate de evenimente catastrofice care pot afecta produsele sau imaginea firmei. Conducătorii nu pot să le prevadă, deoarece, a gândi permanent la situaţii limită se dovedeşte a fi o sursă puternică de stres. De aceea, subiectele de tip tabu au fost supranumite "'evenimente negândite". Literatura ilustrează câteva situaţii în care pot apărea tabu-urile şi, respectiv, comportamentele ulterioare de ignorare:

- evenimentele malefice provenite din interior. Se citează în acest sens cazul produsului Tylenol (fabricat de Johnson & Johnson), în care anumite capsule au fost îmbibate - intenţionat - cu o doză de cianură. Această situaţie a costat două vieţi omeneşti şi 250 milioane de dolari;

- existenţe malefice parazite. Acest tabu este ilustrat prin situaţia unui produs destinat petrecerii timpului liber în familie, numit Atari. Inaugurarea acestuia a fost umbrită prin apariţia pe piaţă a produselor informatice a jocurilor electronice pentru adulţi, comparabile cu produsul Atari;

- interpretări maligne date produselor naturii sau simbolurilor sociale. Astfel. în SUA, firma Procter & Gamble a fost atacată de o sectă religioasă, deoarece avea un logo reprezentând un

23

vrăjitor cu pălăria sa conică. Telefoanele firmei au fost pur şi simplu blocate de apelurile şi protestele aderenţilor sectei;

- evenimente malefice venite din afara organizaţiei. Aceeaşi Procter & Gamble a fost obligată să retragă de pe piaţă un produs destinat igienei, datorită zvonurilor, potrivit cărora produsul ar fi provocat afecţiuni grave.

În istoria oricărei organizaţii pot fi identificate situaţii generatoare de tabu-uri, subiecte delicate în faţa cărora oamenii preferă să uite, să tacă, să ocolească discuţia.

Produsele artificiale verbale Sunt alcătuite din: limbaje, sloganuri, povestiri, mituri, prin care se vehiculează mesaje

esenţiale ale culturii. Limbajul este marcat de existenţa unor cuvinte, expresii tipice folosite de personalul

organizaţiei pentru a se referi la ei, la alţii, la eveniment sau la organizaţie în ansamblu. În orice organizaţie – care are deja un anumit număr de ani de existenţă – apare şi se dezvoltă

un folclor creat în jurul modelelor demne de urmat, care devin astfel eroi sau dimpotrivă, în jurul unor persoane denigrate, izolate, nerecunoscute de grup.

Miturile şi povestirile romanţează şi transmit de la o generaţie la alta fapte, întâmplări, situaţii de excepţie. De regulă, acurateţea faptelor nu este deplină, dar aceasta nu are mare importanţă. Important este faptul că ele exprimă şi transmit valori esenţiale ale organizaţiei, onorează virtuţile eroilor, oferind exemple de urmat în situaţii similare sau ambigue.

Studiul povestirilor care circulă în mod curent în organizaţie a permis gruparea lor în trei teme principale:

a) tema generală a egalităţii-inegalităţii dintre membrii organizaţiei generează trei tipuri de mituri:

- mitul deţinătorului de putere, care încearcă să abuzeze de poziţia sa pentru a încălca o regulă. (In societatea românească astfel de mituri au fost declanşate, spre exemplu, de afacerea "Apartamentul", ca urmare a abuzurilor săvârşite de unii parlamentari în legătură cu locuinţele acumulate);

- mitul umanităţii şefului, care admite unele abateri, ajutându-1 chiar pe subordonat să se redreseze profesional;

- mitul ascensiunii sociale, exemplificat de autodidacţi, angajaţi sârguincioşi, şanse de excepţie etc;

b) tema securităţii-insecurităţii salariaţilor în jurul căreia se dezvoltă mituri ce încearcă să răspundă la trei întrebări tipice:

- după ce criterii sunt disponibilizaţi oamenii? - ce se va întreprinde pentru mine, în cazul în care mi se cere să schimb postul ori, şi mai rău,

oraşul? - cum reacţionează şeful când unul dintre subordonaţii săi greşeşte? c) un ultim tip de mit este cel prin care angajaţii firmei sunt confruntaţi cu o situaţie

dificilă (de exemplu, o situaţie critică din punct de vedere financiar). Acest tip de mit se construieşte în jurul întrebărilor: - cum vor reacţiona angajaţii într-o asemenea situaţie? - cum se va comporta organizaţia faţă de angajaţi? În afara acestei clasificări, studiul miturilor arată că ele pot fi grupate şi într-o altă manieră,

respectiv, după obiectivele urmărite. Potrivit acestui criteriu, miturile pot fi clasificate în: raţionaliste, de valorizare, de identificare şi dualiste.

- Miturile raţionaliste stabilesc relaţia cauză-efect a unor acţiuni şi oferă legitimitatea unor acţiuni asemănătoare în viitor. Un exemplu tipic îl constituie relatarea faptei subordonatului care, într-o situaţie catastrofală - incendiu, inundaţie, cutremur etc. -, salvează bunuri sau valori aparţinând organizaţiei, punându-şi în pericol viaţa. Recompensa materială şi morală este substanţială pentru a înrădăcina în mintea angajaţilor ideea unei loialităţi şi, respectiv, recompense în situaţii ulterioare, întrucâtva asemănătoare.

- Miturile de valorizare, prin care sunt puse în evidenţă diferenţele de statut dintre angajaţi şi care explică apropierea sau starea de dizgraţie faţă de vârful piramidei. Tipică pentru acest mit este situaţia angajatului competent, loial conştiincios, care, făcând în mod constant dovada acestor calităţi, în timp s-a transformat din simplu salariat în asociat al patronului.

- Miturile de identificare sau de distanţare pun în circulaţie un ansamblu de istorii, ale

24

căror personaje, de regulă acţionari principali, patroni etc, se diferenţiază de restul angajaţilor promovând opoziţii evidente subliniate frecvent de exprimări ca: "pentru mine", "firma mea", "faţă de voi" etc.

- Miturile dualiste prin care se exprimă tensiunea ce poate exista între realitatea organizaţiei şi valorile angajaţilor care reflectă valorile societăţii în sens larg. Celebră ca mit dualist este situaţia relatată despre Thomas Waston jr. - acţionar IBM - care dorind să viziteze o filială a organizaţiei este oprit de portar, deoarece nu purta ecusonul corespunzător.

Dualitatea derivă în această situaţie, pe de-o parte, din enorma diferenţă de statut dintre personajele mitului, iar pe de altă parte, din principiul, potrivit căruia regula este una pentru toţi, indiferent de statut.

Folclorul organizaţiilor întruneşte o mulţime de versiuni pentru unul şi acelaşi tip de povestire. Interesant de constatat însă este faptul că, în ansamblul lor, miturile, cu nesfârşitele lor variante, se grupează, în raport de poziţia organizaţiei faţă de narator, în:

versiunea pozitivă, în care organizaţia apare ca bună, generoasă, responsabilă, favorizantă a succesului. Evenimentele negative ale naraţiunii sunt atribuite mediului extern, care devine şi singurul vinovat de eşec;

versiunea negativă, în care organizaţia şi mediul îşi schimbă rolurile. Organizaţia este rea, plină de deficienţe, generatoare de suferinţe inutile, responsabilă a eşecurilor, mediul apare ca favorizant, factor ce arii permis succesul.

Actorii sunt indivizi care au populat sau populează firma la un moment dat. cu roluri mai mult sau mai puţin importante, ori făcând parte numai din figuraţie, actorii organizaţiei sunt în general destinaţi uitării.

Eroii sunt indivizi care, în virtutea personalităţii, actelor sau atitudinilor intră în memoria colectivă, oferind organizaţiei o anumită identitate.

Eroii sunt personaje centrale ale miturilor şi legendelor. Rolul lor este de a consolida valorile, de a amplifica sentimentul de apartenenţă la grup şi la succesul acestuia, de a oferi modele demne de urmat.

Mecanismul de producere a eroilor constă fie într-o exacerbare spontană a anumitor roluri - exemplul fruntaşului Stahanov devenit erou al productivităţii muncii în întreprinderile sovietice -, fie din persuasiunea cu care se reiau anumite fapte, întâmplări în centrul cărora se află o anumită persoană. Apar ca eroi în special fondatorii unor firme de renume sau persoanele care au adus succesul unor organizaţii aflate în situaţii critice, ca urmare a unor remanieri majore. în aceste situaţii se află managerii care deţin şi promovează spiritul de lider, indivizi de excepţie, care fac dovada unei competenţe sau a unor aptitudini ieşite din comun.

Perspectivele viitoare Această componentă întruneşte idei şi acţiuni împărtăşite de membrii unei organizaţii, care

îi ajută să acţioneze adecvat în anumite situaţii. Ele au în vedere atât organizaţia, cât şi individul. Sunt legate în general de mediul exterior şi se referă la posibilităţile de dezvoltare ale firmei, la

poziţia ei în raport cu etitorii într-un anumit orizont. Perspectivele organizaţiei sunt surprinse cel mai bine prin intermediul strategiilor firmei.

Perspectivele organizaţiei pot fi percepute în mod diferit de oameni, astfel încât ele pot să insufle un sentiment de nesiguranţă, iar oamenii competenţi să nu caute sau să nu accepte locurile de muncă oferite de respectiva organizaţie la un moment dat.

Pespectivele individului sunt generate de organizaţie şi se dezvoltă în jurul regulilor privind performanţele, criteriile şi posibilităţile de promovare.

Sunt concretizate în: performanţele aşteptate din partea indivizilor. Spre exemplu, în unele organizaţii,

performanţele sunt legate de inventivitate şi dinamism, ceea ce asigură individului o anumită ascensiune, pe când în alte organizaţii, performanţele pot fi centrate asupra conformării la normele interne. Obedienţa, disciplina, rutina vor fi, în acest caz, performanţe apreciate ca valabile pentru promovare.

criteriile şi modalităţile de selecţie a angajaţilor. Acestea pot consta din: recomandări din partea angajaţilor firmei şi selecţia cu prioritate a membrilor familiei unor

persoane deja angajate. Avantajul, din punct de vedere cultural, constă în uşurinţa cu care nou-veniţii îşi însuşesc "aerul casei";

selecţia unor absolvenţi de către firme care urmăresc, în timp, evoluţia acestora. în acelaşi timp, aceste firme finanţează şcolile de afaceri şi centrele universitare care devin astfel adevărate

25

pepiniere de cadre. în acest fel, firmele îşi educă şi orientează posibilii candidaţi spre însuşirea filosofiei firmei, dezvoltând, din timp, pe de-o parte, sentimentul de siguranţă, iar pe de altă parte, apartenenţa la grup şi perspectiva avansării. Se asigură în acest fel nu numai competenţa profesională, ci şi conformitatea cu un model ce corespunde cu cel al organizaţiei.

c) metodele de perfecţionare a personalului. În multe dintre marile organizaţii americane, bănci, firme de consultanţă etc, personalul tânăr abia recrutat este antrenat în seminarii de 6-8 luni. Locuind în imobile ce aparţin firmei, tinerilor li se transmite nu numai sentimentul de siguranţă, ci şi de apartenenţă la grup. Încadraţi în echipe ad-hoc, ei lucrează la proiecte comune, se întâlnesc cu echipa managerilor de vârf, care îi iniţiază asupra valorilor şi filosofiei firmei. Aceste întâlniri au nu numai darul de a clarifica perspectivele oferite de organizaţie individului, ci şi de a le oferi exemple de eroi, antieroi şi mituri.

Partea invizibilă a culturii organizaţionale Credinţele sunt convingeri exprimate prin propoziţii generale privind funcţionarea

mediului în care evoluează grupul. Spre exemplu, ideea că un grup o dată constituit este mai puternic decât un individ izolat şi că

şansele de reuşită în situaţii dificile sunt mai mari, constituie o credinţă. Valorile sunt atitudin colective faţă de nevoile sociale şi idealurile generate de acestea, care se

impun membrilor organizaţiei. Valorile pot proveni fie din mediul social, ca atitudini generale promovate de cultura naţională -

spre exemplu, faţă de muncă, onoare etc. -, fie din experienţa angajaţilor şi, mai ales, a managerilor. De regulă, ele sunt însoţite de o anumită încărcătură emoţională şi servesc judecării diferitelor situaţii din mediul organizaţiei sau extern acesteia.

Valorile sunt promovate de elita culturală - grupul care deţine puterea şi autoritatea - fiind percepute atât în interior, cât şi în afară ca idealuri, standarde sau păcate ale organizaţiei.

Normele sunt reguli specifice de comportament, care se aplică tuturor membrilor organizaţiei şi care derivă din valori şi credinţe.

Spre exemplu, credinţa generală că organizaţia este obligată să-şi protejeze angajaţii oferindu-le locuri de muncă şi salarii - credinţă ce al funcţionat în multe din întreprinderile româneşti înainte de 1989, iar în prezent se regăseşte puternic în unităţile Administraţiei de stat atinse de microbul birocraţiei - poate genera, ca valoare, securitatea înainte de toate, iar ca normă, excluderea oricărui individ care ar da dovadă de exces de zel.

Aşa cum nu există oameni dotaţi exclusiv cu calităţi, nu există nici firme în care preferinţele şi atitudinile să se materializeze numai în valori pozitive, ocolind total păcatele, nonvalorile. Spre exemplu, atitudinea faţă de nou poate genera valori total opuse. Firmele care îşi propun să cultive acceptarea şi promovarea noului susţin creativitatea şi inovarea ca valori esenţiale, consolidate prin simboluri şi norme specifice. Se stimulează dorinţa de perfecţionare, încercarea de noi soluţii, se tolerează în anumite proporţii eşecul, se respectă ideile noi. Normele de susţinere a acestor valori la nivelul organizaţiei vor consta din autonomia şi încrederea sporită acordată indivizilor, comunicări rapide şi neoficiale, eludarea unor niveluri ierarhice în adoptarea anumitor decizii etc. Simbolurile corespunzătoare pot fi: salarii de merit, diplome, medalii, mediatizarea celor care au reuşit în interiorul şi în afara organizaţiei.

Firmele cu culturi conservatoare promovează drept valori disciplina, obedienţa, menţinerea tradiţiilor. Normele prin care se statuează aceste valori sunt centralizarea deciziei, ierarhia strictă, comunicarea oficială, respingerea ideilor şi propunerilor subordonaţilor.

Atitudinea faţă de organizaţie şi profesie poate genera valori pozitive. Mândria profesională şi ataşamentul faţă de organizaţie vor fi exprimate sub forma: "Problemele firmei sunt problemele noastre".

S-a observat adesea că în companiile în care există valori puternice, pozitive, clare şi explicate angajaţilor, performanţele sunt superioare şi mult mai uşor de realizat decât în cele în care există ambiguităţi, confuzii în stabilirea lor, lipsă de fermitate în promovarea şi popularizarea lor printre angajaţi.

Concepţiile de bază sunt reprezentări şi idei ale managementului de vârf cu privire la organizaţie, angajaţi, parteneri de afaceri. Ele sunt exprimate prin păreri de la sine înţeles, pe care managerii le au despre ei ca indivizi, despre alţii, despre firmă ca entitate şi despre lume în general.

Deoarece aceste concepţii sunt considerate ca atare, ele sunt rareori puse la îndoială atâta timp cât puterea şi autoritatea sunt deţinute de un anumit grup sau de o persoană.

Concepţiile de bază dau esenţa culturii organizaţionale şi toate celelalte componente, vizibile sau nu, se dezvoltă şi se consolidează ca urmare a promovării şi menţinerii lor.

26

În ultimă instanţă, concepţiile de bază concretizează, pe planul ideologiei şi al comportamentului, tipul de manager şi stilul de management.

Studiile efectuate la nivelul unei mari corporaţii americane - General Motors - a relevat existenţa următoarelor concepţii fundamentale:

oamenii sunt - în fondul lor - buni, capabili de performanţă, de autodirijare şi autocontrol; relaţiile dintr-o organizaţie sunt complementare şi asemănătoare celor dintr-o familie; adevărul şi înţelegerea situaţiilor se descoperă prin conflict. Modificarea fundamentală a culturii este posibilă numai în cazul schimbării concepţiilor de bază.

În cazul în care concepţiile de bază rămân neschimbate, modificările celorlalte componente sunt superficiale.

Cultura organizaţională a corporaţiei General Motors s-ar modifica fundamental, dacă ar fi îmbrăţişate concepţii opuse, de genul:

oamenii sunt leneşi, iresponsabili şi au nevoie de permanent; relaţiile organizaţiei trebuie să fie strict formale şi ierarhice; adevărul se află exclusiv din cifrele comunicate de persoanele investite cu autoritate. Exemplul firmei Hewlett-Packard, companie de excelenţă, este edificator din punct de vedere al

rolului concepţiilor de bază performanţelor. Se consideră astfel că: oamenii sunt creatori, ei trebuie informaţi şi implicaţi în afacerile firmei. Una dintre concepţiile de bază referitoare la personal este „de a-i ajuta să participe la succesul pe care ei l-au făcut posibil”.

Cei interesaţi în utilizarea culturii organizaţiei ca instrument îl creşterea performanţelor caută să descopere setul concepţiilor de bază identifice problemele pe care acestea le pot ridica pentru organizaţie.

4.3. Factorii ce influen ează cultura organiza ională

Factorii ce influenţează cultura pot fi interni şi externi. Identificarea factorilor care

influenţează cultura reprezintă una din problemele cu care se confruntă orice organizaţie. Factorii interni sunt: istoria şi tradiţia organizaţiei (prin modul de înfiinţare, ceea ce este tradiţional). Cu

cât istoria este mai îndelungată şi mai complexă, cu atât influenţa asupra culturii organizaţionale este mai puternică. Istoria conferă continuitate, prestigiu şi forţă de influenţare a elementelor culturii, conferind organizaţiei stabilitate şi inerţie organizaţională;

proprietarii organizaţiei pot fi reprezentaţi de o persoană sau un grup mai mic sau mai mare de persoane şi/sau organizaţii. Influenţa lor asupra culturii acţionează, surprinzător la prima vedere, în limite foarte largi. Dacă proprietatea este a unei persoane sau a unui grup mic de persoane, de regulă influenţa este substanţială. Când proprietatea este dispersată între un număr mare de acţionari, influenţa proprietarului este sensibil redusă, crescând în compensaţie influenţa managerilor prin preluarea efectivă a puterii de la proprietari;

sistemul de management al organizaţiei prin caracteristicile metodologico-manageriale, decizionale, informaţionale şi structural organizatorice are o puternică influenţă asupra configuraţiei culturii organizaţionale. Un sistem de management bine cristalizat, cu o ridicată funcţionalitate, bazat pe o puternică motivare a salariaţilor şi grupurilor de angajaţi din cadrul organizaţiei, facilitează formarea unei culture organizaţionale puternice;

managerii organizaţiei sunt factorul care marchează substanţial cultura organizaţiei. Personalitatea managerilor, nivelul de pregătire managerială şi de specialitate, leadershipul care îi caracterizează, variază în limite foarte largi. Cea mai mare influenţă asupra culturii o au managerii de la nivelul superior, secondaţi de managerii de nivel mediu;

salariaţii din cadrul organizaţiei constituie, alături de manageri, unul din factorii determinanţi ai culturii. Numărul, pregătirea, vârsta, sexul, temperamentul acestora sunt tot atâţia parametrii umani care marchează în multiple şi diverse moduri sistemul de valori al personalului, cerinţele, aşteptările şi aspiraţiile sale, normele şi comportamentul organizaţional;

dimensiunea organizaţiei exprimată prin cifra de afaceri, valoarea capitalului şi/sau numărul de personal este în corelaţie directă cu cultura organizaţiei respective. O organizaţie de dimensiuni mai mari va avea mai multe subculturi, pe când una mai mică va avea o cultură mai omogenă, mai stabilă;

27

tehnica şi tehnologia utilizată este un factor ce are în vedere atât gradul de înzestrare a întreprinderilor, cât şi randamentul utilajelor folosite. Ultimele decenii au fost marcate de o pronunţată amplificare a gradului de dotare tehnică a întreprinderilor, prin automatizarea flexibilă, informatizarea şi robotizarea proceselor de producţie. Informatizarea, prin birotica şi softurile care îi sunt asociate marchează puternic conţinutul şi modalităţile de realizare a muncii salariaţilor, reflectându-se în sistemul de valori, aspiraţii şi aşteptări, în simboluri, ceremonii, roluri, statusuri, mituri;

situaţia economică a organizaţiei. Cultura diferă de la o organizaţie la alta şi în funcţie de situaţia economică care îşi exercită influenţa prin mărimea şi accesibilitatea resurselor pentru salariaţi, prin restricţiile / facilităţile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluţiei organizaţiei şi a salariaţilor din cadrul său. Deşi influenţa situaţiei economice asupra culturii se remarcă în special când aceasta nu este prea bună, impactul său nu este mai puţin important când întreprinderea prosperă economic;

faza ciclului de viaţă al organizaţiei este un factor deosebit de important, deşi mai puţin luat în considerare. În fiecare fază cultura organizaţională prezintă parametrii şi dinamici parţial diferite, ce trebuie definite şi luate în considerare;

scopul şi obiectivele organizaţiei, care în organizaţiile conduse profesionist sunt încorporate în politici si strategii coerente şi realiste. Stabilirea precisă a scopurilor şi obiectivelor organizaţiei, cunoaşterea lor de către angajaţi, asigurarea unei corelaţii între scopurile şi obiectivele organizaţiei şi cele ale angajaţilor sunt elemente esenţiale pentru remodelarea culturii. Influenţarea culturii organizaţionale are loc şi atunci când scopurile şi obiectivele nu sunt stabilite sau nu sunt cunoscute de salariaţi, însă într-un mod predominant negativ;

procedeele de recrutare şi integrare ale personalului în sensul că, este bine să fie recrutate persoane ce se pot adapta culturii existente;

perenitatea valorilor şi concepţiilor, care ajută la menţinerea şi consolidarea culturii (“IBM înseamnă service”, “IBM respectă individual şi personalitatea lui”). Factorii externi sunt: mediul juridico-legislativ. Cultura este influenţată şi de modul de interpretare şi gradul de respectare a legilor. Prin intermediul legilor, ordonanţelor, metodologiilor, instituţiilor pe care statul le stabileşte în fiecare ţară, se stabilesc principalele reguli ale înfiinţării, funcţionării, dezvoltării şi lichidării întreprinderilor. Când mediul juridico-legislativ este coerent şi favorizant performanţelor întreprinderii, toate procesele, inclusiv cultura organizaţiei vor înregistra mai lesne şi mai rapid progrese. Dimpotrivă, când acest mediu este incomplet, insuficient armonizat şi nu are în vedere cu prioritate obţinerea de performanţe economice, tot ceea ce se derulează în organizaţie este afectat negativ;

mediul economic al organizaţiei este strâns legat de factorul precedent. Mediul economic, însă, reflectă şi starea de funcţionalitate şi performanţă a economiei naţionale. Când economia se află într-o perioadă de creştere, derularea activităţilor agenţilor economici se realizează în condiţii fiscale, bancare, comerciale net superioare. Când însă economia naţională se află în criză, mediul economic exercită stresuri economice mai multe şi mai intense asupra organizaţiilor;

clienţii influenţează cultura prin segmentul de piaţă căruia se adresează organizaţia, datorită dimensiunilor, nivelului exigenţelor, potenţialului şi perspectivelor de dezvoltare foarte diferite;

mediul tehnic şi tehnologic poate influenţa mai mult sau mai puţin în funcţie de obiectul de activitate al organizaţiei;

cultura naţională sau / şi cea locală în cadrul căreia funcţionează organizaţia influenţează cultura organizaţiei prin educaţia diferită, moduri de gândire şi religii diferite, prin concepţii diferite. Deşi acest factor a fost identificat şi luat în considerare numai în ultimele decenii, pe fondul internaţionalizării activităţilor economice, influenţa sa asupra organizaţiilor este importantă şi a fost demonstrată de Hofstede şi de colaboratorii săi în cercetările lor.

28

Capitolul 5:

INTERDEPENDENŢA DINTRE CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ, RESPONSABILITATEA SOCIALĂ ŞI COMPORTAMENTUL ETIC ÎN

AFACERI

Complexitatea vieţii economice, politice şi sociale face uneori extrem de dificilă

aprecierea a ceea ce este etic sau nu în dezvoltarea unei afaceri. Desigur evaluarea conduitei morale, în termeni generali, este dependentă de standardele specifice acceptate de societate. Cum însă societatea este supusă în anumite momente unor schimbări bruşte, este posibil ca, sub presiunea unor factori conjuncturali, pe perioade mai lungi sau mai scurte, sistemele de valori să includă şi elemente care în situaţii obişnuite sunt considerate a nu fi etice.

5.1. Rela ia etică în societate – etică în afaceri

Etica şi responsabilitatea socială au devenit un subiect sensibil, mai ales în ţările

dezvoltate din punct de vedere economic. Subestimarea acestui fenomen, numit risc de reputaţie, poate conduce la pierderea clienţilor, la diminuarea volumului activităţii operaţionale şi la dificultăţi în atragerea de noi clienţi. Consecinţele acestor situaţii sunt implicite pentru afacere: rentabilitate diminuată, perspective de dezvoltare reduse, scăderea semnificativă a valorii de piaţă a firmei. În cadrul firmelor comerciale de astăzi muncitorii nu mai sunt constrânşi la condiţii şi la orare de muncă atât de groaznice pe cât erau acum un secol şi jumătate. Totuşi, sunt de remarcat noile constângeri impuse de cadenţe, de formele noi de oboseală datorate transporturilor, ritmului vieţii, zgomotului etc.

În procesul globalizării oricât de necesară ar fi transformarea raporturilor de producţie, a raporturilor sociale, a instituţiilor nu va avea o eficacitate durabilă şi nici un va fi posibilă decât cu condiţia modificării în acelaşi timp a relaţiilor cu lucrurile, cu natura, cu alte fiinţe în viaţa de zi cu zi. Toate aceste relaţii pot fi modificate numai prin intermediul responsabilităţii economice, sociale şi ecologice a organizaţiilor şi, în special, a firmelor comerciale. Se vorbeşte foarte mult despre individ ca fiind exclusiv un produs al societăţii dar nu poate fi întru totul adevărat deoarece el este actorul mişcării istorice a societăţii în măsura în care, depăşindu-şi posibilităţile care-i sunt oferite de către aceasta, individul se realizează, jucând astfel un rol activ în transfomarea societăţii şi îşi găseşte raţiunea de a fi.

Fig. 4.1: Etica în societate34

34 Sursa: N. Popescu - „Taming Opportunism in Modern Corporations - Business ethics is able to solve the problem of opportunism?”, Conference: European societies or Europe Society?, Seefeld, Austria, 21 - 25 September 2002.

29

5.2. Responsabilitatea socială a corpora iilor Cultura afacerilor exprimă tensiunea dintre practici şi reprezentări şi, fiind generată de

transformările materiale, ea are la rândul ei acţiuni asupra lor. Cultura este trăită în practicile muncii, în raporturile sociale, în utilizarea timpului liber, în elaborarea sistemelor de reprezentări şi valori, în aspiraţii, în proiecte, în acţiune. Pretutindeni ea este mediatorul prin care oamenii caută să-şi depăşească condiţia şi să creeze o lume nouă, iar organizaţiile să se dezvolte într-un ritm susţinut.

Cultura organizaţiei este produsul acesteia, care înglobează ansamblul cunoştinţelor, al limbajului codificat, al modelelor şi practicilor, al sistemelor de reprezentări şi de valori, al simbolurilor, al miturilor care se impun indivizilor din cadrul organizaţiei respective.35

Atât membrii unei firme comerciale, cât şi ceilalţi oameni aşteaptă de la aceasta o mai mare contribuţie la creşterea bunăstării generale a societăţii, fapt ce a condus, cel puţin în ţările dezvoltate, la lărgirea perspectivelor societăţii privind afacerile, care să cuprindă următoarele cercuri concentrice de responsabilităţi:36

cercul intern, care include responsabilităţi de bază, precise pentru îndeplinirea eficientă a funcţiei economice a firmei comerciale, respectiv furnizarea de produse, servicii, cererea de locuri de muncă şi creştere economică;

cercul intermediar, care cuprinde responsabilităţi cu privire la exercitarea funcţiei economice pornind de la conştientizarea schimbărilor valorilor şi priorităţilor sociale ca, de exemplu: conservarea mediului, protecţia şi informarea mult mai riguroasă a consumatorilor şi a clienţilor, tratament corect aplicat angajaţilor şi clienţilor, angajarea de relaţii bune cu salariaţii, etc.

cercul exterior, care vizează responsabilităţi noi pe care firmele ar trebui să şi le asume în vederea unei implicări mult mai mari în îmbunătăţirea activă a mediului social. În acest context, firmele comerciale vor sprijini statul şi se vor implica în rezolvarea unor probleme cum ar fi: sărăcia, corupţia, poluarea mediului, inflaţia, şomajul, educaţia, etc.

Este clar că cele mai mari firme nu pot avea legătură decât cu un număr limitat de activităţi şi nu pot răspunde la toate nevoile sociale ale societăţii. De multe ori aceste firme nu pot răspunde nici la nevoile sociale şi economice ale propriilor salariaţi, nicidecum ale societăţii, în general.

Despre responsabilitatea socială a firmelor comerciale a început să se discute o dată cu trecerea de la modelul pur economic la cel socioeconomic, acesta din urmă punând accentul pe calitatea vieţii, conservarea resurselor, interesele societăţii şi o viziune a afacerilor ca un sistem deschis.

Conceptul de responsabilitate socială este pus în slujba realizării intereselor acelor afaceri sensibile la problemele sociale cu care se confruntă societatea. Generic, prin responsabilitate socială a firmelor comerciale se înţeleg obligaţiile pe care acestea le au faţă de grupurile constituite în societate, altele decât cele prescrise de lege şi de sindicate.37

Responsabilitatea socială a firmelor comerciale poate fi abordată atât prin raportarea rezultatelor activităţii firmei în termenii răspunderii sociale, cât şi prin raportarea proceselor şi fenomenelor din cadrul firmelor. Aceasta înseamnă că firmele trebuie să-şi asume o anumită responsabilitate socială în ceea ce priveşte produsele/serviciile, informaţiile pe care le oferă pieţei, dar şi un comportament etic faţă de clienţii ei interni şi externi.

Trebuie remarcat faptul că responsabilitatea socială a firmelor are manifestări diferite faţă de diferite grupuri sociale. Astfel, responsabilitatea socială a firmelor se manifestă în ordine, în legătură cu problemele sociale şi economice ale patronilor, asociaţilor, acţionarilor,

35 Manoela Popescu-Nistor, Cultura afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pp.279-280 36 Gheorghe Ionescu, Cultura afacerilor .Modelul American, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p.173 37 Idem, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p.236

30

clienţilor/cumpărătorilor/ consumatorilor, angajaţilor, sindicatelor, furnizorilor, societăţilor în care îşi desfăşoară activitatea, etc.

Pentru ca să fie realizată într-un mod benefic pentru întreaga societate, responsabilitatea socială trebuie să fie voluntară şi nu impusă de lege. Aspectul voluntar al responsabilităţii, în cadrul firmelor în care se manifestă, derivă din ansamblul valorilor, normelor, filosofiei, credinţelor şi atitudinilor împărtăşite de membrii respectivelor firme comerciale. Aceasta înseamnă că asumarea responsabilităţii sociale a firmelor este direct influenţată de tipul de cultură care se formează continuu în cadrul respectivelor firme.

Important este ca fiecare firmă comercială să fie capabilă să anticipeze necesitatea unor acţiuni asupra unor potenţiale probleme sociale, fără a aştepta acţiunile legale sau de constrângere directă. Numai în măsura în care firmele comerciale, în ansamblul lor, împreună cu celelalte organizaţii se vor implica în rezolvarea problemelor sociale ale societăţii, se poate construi o societate în care sensul vieţii şi al existenţei omenirii va fi cunoscut.

Unii autori38 consideră performanţele economice ale firmelor comerciale ca fiind primele responsabilităţi sociale ale acestora, care le preced pe cele legale, etice şi discreţionare (la alegere). Performanţa economică a firmelor comerciale este considerată ca cea mai importantă responsabilitate socială deoarece ea presupune: locuri de muncă sigure şi bine plătite, asigurarea consumatorilor cu bunuri şi servicii ecologice, de calitate superioară, la preţuri adecvate, conform puterii lor de cumpărare.

Relaţia dintre performanţa economică şi cultura organizaţiei a fost studiată de o seamă de specialişti, care au ajuns la concluzia că o cultură puternică este asociată cu performanţe înalte din două motive: în primul rând, o cultură puternică furnizează, cel mai adesea, un cadru adecvat pentru interrelaţia strategie-cultură, iar, în al doilea rând, cultura larg împărtăşită în organizaţie, deci puternică, este crucială pentru dezvoltarea performantă a firmei.

Trebuie specificat faptul că majoritatea specialiştilor sunt de acord cu ideea potrivit căreia relaţia dintre cultură şi performanţă nu este tot timpul aceeaşi. Ea cunoaşte modificări atât datorită procesului de formare continuă a culturii, precum şi datorită faptului că performanţa sau eficacitatea firmelor comerciale se defineşte şi în termeni sociali. De asemenea, nu se poate spune că o cultură a unei firme date se dezvoltă până la un punct în care este în totalitate împărtăşită de către toţi membrii organizaţiei, dar pe masură ce învăţarea culturală progresează se poate vorbi despre o cultură puternică care influenţează performanţa atât economică, cât şi socială a firmei.39

Societăţile pun la dispoziţia firmelor comerciale regulile, legile şi reglementările care să le ajute în funcţionarea şi îndeplinirea responsabilităţilor economice în cadrul legal. De asemenea, societăţile se vor aştepta ca respectivele firme comerciale să-şi dezvolte şi responsabilităţile etice. Cinstea şi onestitatea firmelor comerciale în toate activităţile pe care le desfăşoară şi în raport cu toate grupurile sociale cu care vin în contact reprezintă responsabilităţi etice din partea acestora. Responsabilităţile la alegere interesează domeniile în care societatea doreşte ca firma să-şi asume responsabilităţi sociale. Astfel de domenii sunt: programe de instruire a şomerilor, programe de sprijinire a comunităţilor, acţiuni în sprijinul combaterii degradării mediului, activităţi de reconstrucţie urbană şi rurală etc.

Specialiştii în domeniul afacerilor consideră că responsabilitatea socială a firmei poate fi abordată din trei perspective40: perspectiva pieţei, perspectiva guvernului , perspectiva managerului.

Conform primei abordări, responsabilitatea socială se manifestă datorită forţelor libere ale pieţei, iar firmele comerciale pot face profit doar dacă se supun legii.

Potrivit celei de-a doua abordări, responsabilitatea socială nu poate fi lăsată la mâna forţelor libere ale pieţei şi, ca atare, intevenţia guvernului este imperios necesară în vederea dirijării rezultatelor străduinţelor şi eforturilor de afaceri ale firmelor comerciale.

38 Gheorghe Ionescu, op.cit, p.251 39 Manoela Popescu-Nistor, op.cit, p.283 40 Gheorghe Ionescu, op.cit, p.284

31

Ultima abordare susţine că firmele comerciale şi managerii lor vor acţiona în modalităţi menite a proteja şi îmbunătăţi bunăstarea societăţii ca întreg, precum şi a realiza interesele lor economice. Aceasta este o viziune mai largă a responsabilităţii sociale cuprinzând atât responsabilităţile economice şi legale, cât şi pe cele etice şi discreţionare.

Responsabilităţile etice includ componente adiţionale şi activităţi care nu sunt cerute de lege, dar sunt scontate a fi îndeplinite de firme ca membri ai societăţii în ansamblu. Aceste responsabilităţi etice tind să fie greşit definite şi înţelese, frecvent controversate şi supuse în timp schimbărilor. În consecinţă, liderii firmelor comerciale identifică greu astfel de responsabilităţi.

Responsabilităţile discreţionare includ activităţi ale firmelor comerciale avantajoase, benefice pentru societate ca întreg, care pot fi considerate şi etice, dar nu neapărat.

Îndeplinirea aspiraţiilor societăţii privind responsabilităţile etice şi discreţionare poate fi destul de dificilă pentru firme, datorită punctelor de vedere diferite privind natura acestor responsabilităţi.

Indiferent de cât de mare este responsabilitatea socială a unei firme comerciale, ea se referă la domenii cum sunt:

ecologia; energia; corectitudinea şi transparenţa afacerilor; resursele umane; produsele; implicarea în problemele comunităţii şi altele.

În diferite ţări ale lumii, responsabilitatea socială este privită în sens larg sau în sens restrâns. Astfel dacă în SUA responsabilitatea este privită în ansamblul ei, ca grija faţă de oameni, mediu şi societate, în Japonia responsabilitatea socială a firmelor înseamnă grijă pentru proprii salariaţi. Asta poate şi pentru că în Japonia nu există un sistem de taxe care să stimuleze şi să încurajeze acţiunile caritabile ale firmelor comerciale.

Filozofia firmei trebuie reconsiderată şi precizată în termenii răspunderii sociale. Acest lucru nu va putea fi posibil fără o susţinere din partea culturii firmei şi a tot ce presupune aceasta. Sistemul de valori îşi pune amprenta asupra concepţiei firmei privin etica afacerilor.41 Deci, întreaga cultură organizaţională trebuie să sprijine răspunderea socială şi totodată trebuie să recompenseze şi să întărească acţiunile lor etice.

Dacă firma proclamă un comportament etic dar îşi stabileşte nişte obiective ce nu pot fi atinse fără întreprinderea unor activităţi ilicite, este clar că firma respectivă nu îşi va atinge responsabilităţile etice preconizate. Firma trebuie, prin normele, regulamentele, valorile, aşteptările din partea salariaţilor, atitudinilor, credinţele, modelele de comportament, să-şi dezvolte mijloace de planificare, implementare şi control al răspunderii sociale şi a comportamentului etic la fel cum stabilesc şi cotele de vânzări şi marja de profit.

La fel de important este ca firmele să aibă un proces bine stabilit pentru a evalua relevanţa deciziilor importante faţă de dimensiunile lor etice şi de resposabilitatea socială.

Trebuie remarcat faptul că există o relaţie strânsă între comportamentul etic, răspunderea socială şi cultura profesională. Orice profesiune presupune un ansamblu de cunoştinţe teoretice şi practice, un cod de etică ce reglementează relaţiile dintre profesionişti şi ceilalţi oameni (colegi, clienţi, prieteni etc.), o anumită autoritate puternic specializată dată de competenţele profesionale respective, o largă sancţionare socială şi aprobare privind exercitarea autorităţii şi o cultură profesională. Profesiunile sunt cele care au alimentat conceptul de responsabilitate socială, care a devenit una din normele acceptate ale comportamentului de afaceri.

De asemenea, există o relaţie strânsă între responsabilitatea socială, comportamentul etic şi cultura managerială a firmelor comerciale. Cultura managerială, ca filozofie a firmei privind modul de conducere a afacerilor, reflectă gândirea managerilor, standardele etice, setul de

41 Nica Panaite şi alţii, Managementul firmei, Editura Condor S.R.L., Chişinău, 1994, pp.86-87

32

politici manageriale, tradiţiile, atitudinile, întâmplările şi evenimentele prin care a trecut firma.42 Dacă cultura managerială a firmei permite asumarea de responsabilităţi sociale, atunci şi comportamentul firmei va fi unul etic. Managerii şi alte personalităţi ale unei firme pot să încurajeze sau să descurajeze un comportament etic. Normele etice ale culturii unei firme conduc la un comportament etic. Prezenţa sau absenţa comportamentului etic la manageri are influenţă atât asupra culturii organizaţiei, cât şi asupra eticii firmei.

Deci, în ultimă instanţă, problemele responsabilităţii sociale ale firmelor comerciale depind de standardele etice ale managerilor şi angajaţilor acestora. Se remarcă astăzi, mai mult decât altădată, lipsa evidentă de etică la oamenii de afaceri şi nu numai, ceea ce contribuie la prăbuşirea standardelor morale ale societaţii.

Un mod de a combate dezvoltarea delictelor în afaceri ar fi angajarea unor manageri şi a unor oameni etici. Numai o etică managerială şi a salariaţilor poate să conducă la o responsabilitate etică superioară din partea firmei respective. Etica managerială reprezintă standardele de conducere, judiciare şi conduita morală folosită de managerii firmelor comerciale în desfăşurarea afacerilor acestora. Etica salariaţilor reprezintă ansamblul standardelor de muncă, judiciare şi de conduită morală folosite de angajaţi în procesul muncii lor care constituie esenţa activităţii desfaşurate de către firmele comerciale. Dar astfel de standarde se nasc şi se dezvoltă din normele, valorile, credinţele, atitudinile generale ale firmelor şi societăţii, din experienţele fiecărui individ în familie, din religia adoptată, din cadrul diferitelor grupuri (de apartenenţă, de prieteni, formale şi informale din cadrul firmei în care sunt angajaţi).

Fiecare afacere poate să-şi dezvolte norme, regulamente şi principii etice şi morale, motivate şi corespunzătoare atingerii obiectivelor propuse în prealabil. Respectivele norme şi regulamente trebuie să fie bazate pe anumite valori, credinţe şi aspiraţii. Aşa cum personalitatea unui individ conform trăsăturilor ei se manifestă în comportamente mai mult sau mai puţin morale şi etice, aşa şi personalitatea firmelor comerciale se manifestă mai mult sau mai puţin etic şi moral, în activităţile desfăşurate.

Componentele personalităţii firmelor determină modul în care acestea acţionează şi reacţionează în lumea reală. Deci, cultura afacerilor este cea care determină, sprijină şi controleză responsabilitatea socială (economică, legală, etică şi discreţionară) a acestora. Pentru a fi eficientă, asumarea responsabilităţii sociale pentru fiecare firmă comercială în parte trebuie să se facă în conformitate cu obiectivele lor stabilite în prealabil.43

O firmă îşi poate asuma responsabilităţi sociale în masura în care îi permite personalitatea ei. La fel cum unui individ cu o anumită personalitate, care are o anumită educaţie, o anumită experienţă, un anumit sistem de valori ierarhizate într-un mod propriu şi un anumit temperament nu i se pot impune acţiuni sociale dacă „nu-i stau în caracter” şi nimeni nu-l poate obliga să-şi asume voluntar responsabilităţi economice, sociale, legale şi discreţionare, aşa nici o firmă fără o personalitate ale cărei trăsături să permită asumarea şi a responsabilităţilor sociale nu poate să rezolve voluntar problemele din domeniul unor astfel de responsabilităţi.

Este adevărat că piaţa şi statul prin legi, reglementări, ordonanţe, inclusiv reglementări ale agenţiilor guvernamentale obligă firmele şi indivizii la un comportament etic, legal, moral şi civic. Sunt însă mulţi oameni şi firme care, datorită personalităţii lor, acţionează la limita acestor reguli, legi, reglementări etc. în vederea supravieţuirii sau a obţinerii unor beneficii şi profituri mari într-un timp cât mai scurt. Opuşii acestora sunt indivizii şi firmele care pun un accent deosebit, în activităţile pe care le desfăşoară, pe grija faţă de oameni şi faţă de mediul înconjurător, pe respectarea ordinii şi disciplinei şi pe grija faţă de societate, în ansamblul ei. Aceştia din urmă sunt oameni.

42 Nica Panaite şi alţii, op.cit, p.84 43 Manoela Popescu-Nistor, op.cit,p.287

33

Capitolul 6:

PARTICULARITĂ ILE ETICII ÎN AFACERILE INTERNAŢIONALE

Un prim motiv pentru care posibilitatea eticii în afacerile internaţionale a fost privită cu rezervă este unul de natură mai degrabă speculativă. Printr-un accord tacit, însă câtuşi de puţin de ordinul evidenţei, analiştii au convenit că principalii agenţi economici care operează pe piaţa mondială sunt corporaţiile multinaţionale. Acest fapt nu poate fi pus nicicum la îndoială, dar aceasta nu înseamnă că firmele de mai mici proporţii, care încheie contracte cu parteneri din alte ţări, reprezintă cantităţi neglijabile, nevrednice de a fi luate în discuţie. Concentrându-şi atenţia exclusiv asupra activităţilor economice la scară planetară ale marilor corporaţii, analiştii s-au blocat în faţa unei false probleme. Moralitatea este legată de comportamentul unui agent liber, înzestrat cu voinţă autonomă şi conştiinţa relative clară a deosebirii valorice dintre bine şi rău; într-un cuvânt, condiţia morală poate fi atribuită numai persoanelor sau indivizilor. Lucrurile se pot clarifica destul de simplu şi rapid.

Nu e vorba de a stabili un cod universal valabil de conduită morală a corporaţiilor ca atare, în calitate de persoane juridice. Etica în afacerile internaţionale vizează un cod de conduită moralmente acceptabil al persoanelor cu atribuţii decizionale şi executive, aflate pe diferitele trepte ierarhice ale unei firme care îşi desfăşoară activitatea nu numai în cadru domestic, ci şi în alte ţări.

Interesul pentru o oarecare morală în lumea afacerilor este vechi. De-a lungul timpului, au loc transformări în credinţele filosofice, începe să îşi facă loc şi legitimarea intereselor ca morale. Acest proces coincide cu urbanizarea. Tehnologia, privatizarea, industrializarea, dezvoltarea nevoilor şi a consumului, conduc societatea într-o direcţie în care apare şi nevoia reglementării etice a afacerilor.

Recent, discuţiile teoretice s-au mai echilibrat şi au ajuns la nivelul construcţiei idealurilor morale în afaceri, cu accente, inclusiv pe dreptate socială şi grijă faţă de consumator.

În ultimele două decenii, lumea afacerilor a devenit un subiect academic important şi interesant. Au apărut studiile superioare în specialitate (şcolile de business), s-a încetăţenit şi legitimat ideea că cel puţin aspectele manageriale ale afacerilor sunt profesionale. Se studiază, inculsiv din perspectivă etică, relaţiile între acţionari (sau proprietari), sindicate, manageri, clienţi, mediul afacerilor, comunitatea locală în care acestea se desfăşoară. Etica afacerilor devine tot mai pregnant o componentă a eticii profesionale.44

Etica în afaceri a devenit o modă, însă nu o modă trecătoare. În contextul ultimelor decenii, schimbarea naturii afacerilor, în care procesul de

globalizare a luat o amploare mai mult decât evidentă, a dus la creşterea interesului faţă de etica în afaceri. De asemenea, modificările suferite de strategiile şi structurile corporaţiilor au determinat creşterea importanţei acordate eticii în afaceri.

Pentru a putea fi dezvoltată în toate ungherele unei firme, etica în afaceri trebuie mai întâi înţeleasă. Este foarte importantă înţelegerea criteriilor morale de conduită în afaceri, deoarece noile structuri organizaţionale dau naştere unor noi complicaţii (legate de circulaţia informaţiilor şi administrarea informaţiilor în cadrul diferitelor colective de lucru şi al întregii organizaţii). Astfel, o înţelegere temeinică a eticii în afaceri este absolut necesară pentru ca împuternicirea (empowerment) angajaţilor să aibă succes.

În context european se configurează un consens tot mai deplin asupra importanţei eticii în afaceri. În majoritatea universităţilor din Europa s-au introdus în ultimii ani cursuri de etică în afaceri; articolele din presă pe tema business ethics au ajuns la un număr impresionant; pe

44 Mihaela Miroiu, Gabriela Blebea Nicolae, op.cit, pp.98-100

34

Internet se pot găsi peste 20.000 de web pages dedicate exclusiv eticii în afaceri; în corporaţiile moderne există deja directori pe probleme de etică (corporate ethics officers).

Astăzi, întreprinderile tradiţionale nu mai sunt la modă. Acea întreprindere axată pe piaţa naţională nu poate să devină de succes dacă nu ia in considerare mediul internaţional al afacerilor.

Timpul când piaţa ţării era considerată ca fiind esenţială, exteriorul fiind perceput de întreprinderea tradiţională doar din punctul de vedere al exporturilor sau al surselor de materii prime, a trecut. Acum se poate vorbi despre o piaţă a muncii, a capitalurilor, a schimburilor monetare, a bunurilor şi serviciilor mondiale, dar a căror logică de bază rămâne naţională, desigur cu accente de globalizare. Astfel, asistăm la trecerea progresivă de la logica axată, în principal, pe piaţa naţională la cea bazată pe piaţa mondială, şi aceasta atât la nivelul producţiei, cât şi la acela al muncii, al capitalurilor şi al pieţei consumatorilor. În contextul globalizării afacerilor au loc formarea şi dezvoltarea cu precădere a firmelor multinaţionale. Formarea firmelor multinaţionale se produce prin transformarea firmelor naţionale în firme multinaţionale, printr-un proces de multinaţionalizare a firmelor.45

În condiţiile globalizării vieţii economice, probleme etice şi de responsabilitate socială devin preocupări centrale. Firmele care acţionează pe plan internaţional trebuie să adopte o anumită poziţie în problemele de natură socială sau etică, cum sunt: preocupările ecologice, protecţia consumatorilor sau combaterea actelor de corupţie, ţinând seama de impactul social pe care acţiunile lor îl pot avea.46

Existenţa corporaţiilor internaţionale reprezintă una dintre cele mai evidente forme ale globalizării .

Vorbind din punct de vedere etic, corporaţiile internaţionale au un rol dual. Pe de o parte se extind în state în care guvernele şi clienţii sunt mai puţin pregătiţi în protecţia drepturilor consumatorilor, a celor salariale şi în probleme de mediu. Pe de altă parte, corporaţiile aduc în noile lor medii, mai ales în ţările sărace şi cu instituţii democratice mai fragile, noi deprinderi de comportament şi noi reguli care pot facilita dezvoltarea economico-socială şi normele etice.

Există probleme specifice, de natură etică, dupa cum urmează: - consimţământul obţinut pe baza infomării consumatorului poate să fie mai

redus; reclama unui produs poate conţine informaţii înşelătoare. În acest caz este încălcat principiul dreptăţii comutative care implică relaţii între egali, acordul părţilor contractante, precum şi acela al respectului pentru persoană.

- o cerinţă tot mai pregnantă a devenit etica mediului, ce implică dreptul la un mediu natural sănătos, dreptul generaţiilor următoare la resurse. Firmele, companiile, corporaţiile au inclusă ca cerinţă morală responsabilitatea faţă de mediu. Din pricina restricţiilor ecologice impuse în propriile state sau în Uniunea Europeană, anumiţi producători tind să-şi desfăşoare activitatea în ţările în care guvernele respective ţin seama mai ales de obiective imediate: creşterea PIB, ocuparea forţei de muncă şi nu impun reglementări suficient de aspre în probleme de mediu.

- dumpingul este la rândul său o practică internaţională care pune probleme etice; produse care nu pot fi vândute în ţară deoarece prezintă un risc mare, sunt vândute uneori cu sprijinul statului care acordă înlesniri de taxe, cu preţuri mai mici, în ţările lumii a treia. Motivaţia acestor vânzări este de tip antipaternalist: nu este cazul ca un guvern străin să protejeze consumatorul extern, acesta putând fi capabil să îşi dezvolte propriile sale mijloace de autoprotecţie. Datoriile morale şi politice ale unui stat vizează doar proprii cetăţeni şi se opresc la graniţele statului.

- dependenţa de corporaţii – corporaţiile pot ajunge să domine o societate, să-i impună legi şi politici publice. Conducătorii corporaţiilor nu se identifică cu

45 Manoela Popescu-Nistor, op.cit, pp.357-358 46 Octavian Liviu Olaru, Constanţa Chiţiba, op.cit, p.109

35

comunitatea locală, ci cu interesele firmei. Accentul pe drepturile salariaţilor ar conduce la scăderea profiturilor. O altă formă de manifestare a dependenţei este neîncurajarea cercetării locale. Oamenii de afaceri locali trebuie să cumpere know-how şi tehnologie, de preferat nord-americană şi europeană. Ei nu sprijină astfel financiar formarea profesională locală şi nici cercetarea.

- responsabilitatea socială în plan internaţional - există suficient scepticism legat de oportunitatea eticii afacerilor. Datoria dintâi a unui om de afaceri este creşterea profitului propriei firme şi această datorie nu poate fi îngrădită decât de norme împotriva constrângerii şi fraudei. Singura dreptate acceptabilă este dreptatea distributivă, prin care fiecare persoană primeşte ceea ce merită, iar recompensele sunt distribuite în funcţie de contribuţia personală.47

De George şi Webley enumeră o serie de subiecte care constituie frecvent dileme în etica de afaceri:

- etica personală - drepturile salariaţilor - securitatea/siguranţa consumatorului - discriminarea - codurile de conduită - practicile financiare (contabile) - utilizarea energiei - negocierea în interiorul/exteriorul organizaţiei - globalizarea afacerilor - responsabilitatea organizaţiilor - relaţiile cu corporaţiile - semnalele de alarmă - Internetul şi protejarea intimităţii - protecţia animalelor şi cercetarea - spionajul industrial - practicile de corupţie - salariile directorilor - eradicarea foametei în ţările subdezvoltate48.

Un număr de 300 de companii din S.U.A a fost supus unei cercetări care a demonstrat că, printre dilemele etice, se numără:

Conflictele de interese ale angajaţilor, cadourile oferite salariaţilor de la nivel central- 91%

Plăţile neautorizate- 85% Problemele de protecţie a mediului- 82% Urmărirea stării de sănătate a salariaţilor- 79% Conflictele între etica firmei şi practicile în afaceri- 77% Semnalele de alarmă date de salariaţi- 63% Salariile directorilor- 37% .49 Globalizarea afacerilor este un proces care se impune cu necesitate. Promovarea unor

valori ca: respect şi consideraţie pentru clienţi, angajaţi şi comunitate; preocupare pentru calitatea produselor şi serviciilor oferite; iniţiativă creatoare; implicare activă; dezvoltarea personală paralel cu cea a firmei contribuie la eficacitatea firmelor private.50

O corporaţie are drept scop satisfacerea publicului, oferindu-i produsele şi serviciile dorite. Regulile etice de bază pe care o firmă trebuie să le urmeze sunt:

47 Mihaela Miroiu, Gabriela Blebea Nicolae, op.cit, pp.103-105 48 Dumitru Zaiţ (coordonator), Management intercultural.Valorizarea diferenţelor culturale,Capitolul scris de D.Corodeanu, Editura Economică, Bucuresti, 2002, p.303 49 Kazuo Inamori, Oameni şi profit- o filozofie pentru secolul XXI, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p.408 50 Manoela Popescu-Nistor, op.cit., p.360

36

În privinţa clienţilor- produsele trebuie să fie de calitate, sigure, să aibă instrucţiuni de folosire. Comerţul merge pe ideea consumatorului adult, cu discernământ, responsabil, capabil să-şi dea seama de riscuri. În cazul producătorului, se presupune că este matur, inteligent, responsabil şi bine intenţionat. Ne referim aici la cazuri ideale, care totuşi arată comportamente reale frecvente. Însă în cazul în care consumatorul este iresponsabil, iar producătorul dubios, piaţa singură nu poate reglementa astfel de situaţii. Unoeri, ceea ce se oferă pe piaţă nu doar că nu satisface o nevoie, dar poate leza cele mai semnificative datorii faţă de sine ale consumatorului şi datorii faţă de alţii ale producătorului. O reclamă uzează de minciuni, iluzii pozitive, de seducţie, kitsch. Este sistematic violat principiul veridicităţii. În urma unui astfel de principiu ar trebui permisă doar prezentarea informaţiilor despre calitate şi utilizare. Producătorii mizează pe faptul că un consumator mediu poate să nu le înţeleagă, dar că astfel are şi el responsabilitate pentru alegere. Responsabilitatea, pentru a fi etică, trebuie să fie reciprocă.

În privinţa angajaţilor- pentru a aşeza relaţiile între angajat şi firmă pe temeiuri etice se introduc următoarele categorii de principii şi norme:

o S-au introdus: drepturile angajaţilor şi reglementări în privinţa loialităţii faţă de companie. Tratarea angajaţilor ca pe un simplu mijloc, ca pe o piesă care poate fi uşor de înlocuit, conduce la faptul că şi ei tratează compania ca pe o simplă sursă de salariu şi beneficii, ca pe o staţie de tranziţie. Renunţă la ea imediat ce găsesc ceva mai bun pentru ei.

o Loialitatea faţă de companie se conturează prin obligaţiile reciproce: companie-angajat, prin atribuirea de roluri şi responsabilităţi. Cele contractuale şi legale se îndreaptă doar către îndeplinirea sarcinilor şi nu au o componentă etică. O slujbă nu e niciodată doar o slujbă (Norman Bowie, 1982). Există mereu o dimensiune morală: mândria faţă de propriile produse, spiritul de echipă, grija faţă de bunăstarea companiei, ataşamentul faţă de colegi. Afacerile nu sunt un scop în sine.

În lucrarea sa „Cele 7 valori esenţiale. IMM-urile şi beneficiarii lor”, David Murray identifică 7 valori esenţiale pe care o companie trebuie să le aibă în vedere, prin managerii şi angajaţii săi, pentru o desfăşurare cât mai etică a activităţii sale, şi anume: consideraţie- faţă de semenii noştri, veghere- în păstrarea standardelor etice, creativitate- în economisirea resurselor şi în protecţia mediului, servirea- clienţilor cât mai bine, corectitudine- faţă de furnizori, beneficiari, personalul angajat, asociaţi, comunitate, transparenţa- eliminarea minciunii în comunicarea cu partenerii, clienţii, furnizorii, personalul angajat, organele statului şi interdependenţa- faţă de comunitatea în care trăim şi ne desfăşurăm activitatea, cât şi 12 provocări morale în viaţa de afaceri: „aprecierea demnităţii muncii, bunele relaţii în afaceri, deservirea impecabilă a clienţilor, moralitate în achiziţionare, moralitate în desfăşurarea competiţiei, tratarea personalului cu demnitate şi respect, remunerarea corectă a personalului, respectarea legilor, protejarea mediului înconjurător, încheierea de afaceri fără mituire, menţinerea onestităţii în afaceri, supravieţuire în caz de schimbări majore”.

Apar uneori conflicte de valori între valorile companiei şi cele personale. Atunci, unii angajaţi îşi critică public propria companie. Aceştia doresc să arate că nu pot tolera imoralitatea, trădarea încrederii publicului şi vor să sprijine depăşirea unor astfel de impasuri. Categoria de angajaţi despre care vorbim riscă foarte mult, sunt percepuţi de către companie ca trădători, indezirabili. De aceea, fără acoperire în coduri etice ale afacerilor, ei nu se pot bucura de prestigiu. Introducerea eticii afacerilor i-a ajutat, eliminându-i din percepţia gresită că acest tip

37

de angajaţi nu sunt loiali companiei. Ei trăiesc în mod responsabil conflictul între moralitatea şi bunăstarea societăţii sau afaceri.51

În cuvinte simple, putem enumera câteva valori, principii şi premise ale afacerilor internaţionale:

Libertate Comunicare Drepturi şi responsabilităţi Raţionalizare a procesului de decizie: transparenţă, criterii de performanţă Piaţă liberă Respectarea legii, respectarea demnităţii individului Demnitate profesională, prestigiu de breaslă Drepturi fundamentale ale omului Respectarea tuturor celor implicaţi şi afectaţi. Complexitatea vieţii economice, politice şi sociale face uneori extrem de dificilă

aprecierea a ceea ce este etic sau nu în dezvoltarea unei afaceri. Desigur evaluarea conduitei morale, în termeni generali, este dependentă de standardele specifice acceptate de societate. Cum însă societatea este supusă în anumite momente unor schimbări bruşte, este posibil ca, sub presiunea unor factori conjuncturali, pe perioade mai lungi sau mai scurte, sistemele de valori să includă şi elemente care în situaţii obişnuite sunt considerate a nu fi etice.

51 Mihaela Miroiu, Gabriela Blebea Nicolae, op.cit, pp.101-103

38

Capitolul 7:

CODUL DE ETICĂ AL FIRMEI

7.1. Necesitattea unui cod de etică în firma interna ională Între sistemul de valori al organizaţiei şi etica în afaceri există o corespondenţă care

vizează în principal: imaginea firmei: importanţa acordată onestităţii în relaţiile de afaceri, respectiv

standardelor eticii; salariaţii: interesul firmei faţă de climatul de muncă, utilizarea normelor eticii în

angajarea, promovarea, transferurile, schimbările din funcţii, demiterile, sancţiunile personalului;integritate şi respect în raporturile dintre salariaţi, responsabilitate şi corectitudine în soluţionarea conflictelor;

clienţii: responsabilitatea firmei faţă de angajamentele privind calitatea şi preţul produselor şi serviciilor, informarea corectă asupra conţinutului produsului şi asupra preţului, cinstea în vânzări şi în practicile de marketing, onestitatea în domeniul contractării şi livrării produselor;

proprietarii: corectitudine în stabilirea şi împărţirea profiturilor; onestitate în utilizarea capitalului societăţii, probitate şi comportament moral în cazul eşecului şi asumarea cotei de risc;

comunitate: asumarea responsabilităţii faţă de protecţia mediului, protecţia consumatorului, sprijin bănesc şi material pentru serviciile de sănătate, educaţie, învăţământ, cultură.

Etica afacerilor priveşte adevărul, respectarea normelor juridice incluzând şi aspectele pe care societatea le doreşte de la organizaţie: spiritul de fair-play, responsabilitatea socială, comportament civic. Standardele de etică sunt însă rareori discutate în program de dezvoltare a organizaţie. Ele sunt diferite, având particularităţi de la ţară la ţară. Acestea reprezintă o preocupare, grijă pentru managerii care lucrează în alte ţări decât în ţara de origine, în companiile multinaţionale. Marile companii promovează propriile coduri de etică şi comportament, ţinând seama de specificul fiecărei ţări în care îşi desfăşoară activitatea, destinate atât angajaţilor cât şi clienţilor. Etica îl ajută pe întreprinzător să decidă în anumite situaţii, mai ales în celea în care onestitatea, integritatea sunt implicate, stabilind graniţele pentru ceea ce se consideră că reprezintă comportament corect şi moral.

Codul etic trebuie să fie o parte integrantă a modului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea. Acesta are rolul de a proteja organizaţia împotriva practicilor nelegale şi de a crea o atmosferă de bunăvoinţă în jurul organizaţiei, precum şi realizarea unei imagini cât mai favorabile acesteia.

Transferul codurilor eticii în afaceri în realitatea vieţii firmei solicită asimilarea lor în mediul cultural, în comportamentele culturale printr-o serie de acţiuni iniţiate de manageri, cum ar fi:

formularea cât mai clară a codului etic şi apelarea lui în diverse situaţii, în scopul încurajării comportamentului moral al angajaţilor;

iniţierea unor programe de pregătire în spiritul normelor etice promovate de firmă în afaceri;

definirea clară a obiectivelor individuale, astfel încât acestea să nu nască ambiguitate sau să solicite angajaţilor sarcini imposibile, situaţii care i-ar împinge spre comportamente lipsite de moralitate;

menţinerea unei înalte etici în comportamentul managerilor ca exemple pentru angajaţii firmei;

promovarea eticii în procesele de evaluare a performanţelor personalului;

39

dezvoltarea unor mecanisme de comunicare şi de motivare care să încurajeze angajaţii în promovarea conduitei corecte în afaceri.

În măsura în care într-un mediu de afaceri există o comunitate matură şi conştientă de ea însăşi, ea tinde să-şi protejeze singură imaginea şi prestigiul. Stabilirea de comun acord a unor reguli de conduită în afaceri trasează repere care nu pot fi încălcate decât cu riscul discreditării. Comunitatea este un fel de arbitru care acţionează împotriva celor care nu respecta regulile jocului. Dând naştere unui cod de conduită în afaceri, comunitatea are un rol foarte important în a menţine anumite standarde morale şi valorice. Într-un mediu concurenţial, competitorii îşi impun lor înşişi anumite norme de comportament etic pe piaţă.

Codurile de etică au apărut din necesitatea formării unor mecanisme care să asigure aderarea tuturor companiilor la un minimum de condiţii de etică în afaceri.52 Scopul lor principal este protejarea consumatorului şi, totodată, de a legitima firmele faţă de cele care acţionează ilegal ( fly-by-night operator ). De fapt, codurile de etică nu susţin numai interesul consumatorului, ci şi pe al întregii comunităţi de afaceri.

Desfăşurarea cu succes a afacerilor depinde de nivelul de încredere acordat de opinia publică. Dacă o companie pierde această încredere, va întâmpina dificultăţi în a-şi vinde produsele. Pentru a fi efective, codurile de etică trebuie adoptate la nivelul întregii industrii. Deoarece scopul acestora îl reprezintă protejarea consumatorilor şi în consecinţă protejarea industriei respective, codurile de etică reprezintă, cel puţin în teorie, o alternativă viabilă legislaţiei.

Nu trebuie omis faptul că există dificultăţi în includerea în codurile de etică a tuturor situaţiilor, mai ales a celor noi. Pe lângă faptul că acestea au rolul de a ghida comportamentul salariaţilor şi al cetăţenilor, se controlează şi puterea liderilor sau angajatorilor, iar atunci când apar standarde conflictuale în domeniul afacerilor ar putea clarifica responsabilităţile privind etica.

Pentru dezvoltarea unui program pe teme de etică sau formularea unui cod de reguli în cadrul unei companii, se expun câteva sugestii53 :

Cum să fii eficient în crearea şi aplicarea unui cod de etică: 1. Stabileşte cu claritate obiectivele şi asigură-te de sprijinul conducerii în

implementarea acestora. Este vitală implicarea top-managerilor companiei. 2. Acordă un termen realist pentru dezvoltarea şi implementarea codului de etică. 3. Calculează costurile desfăşurării programului de etică şi asigură-ţi rezerve financiare

atât pe termen lung, cât şi pe termen scurt. 4. Codul de etică trebuie să fie document „viu”, deci ia în considerare posibilitatea

schimbării sale, în funcţie de situaţiile nou apărute. 5. Angrenează-ţi codul în probleme specifice domeniului de activitate sau profesiunii

tale. 6. Fii la curent cu ultimele noutăţi în materie de reglementări şi legislaţie. 7. Verifică legalitatea codului pe care l-ai adoptat. 8. Cere sfatul experţilor pentru a-ţi indica modalitatea în care să se promoveze codul şi a

modului în care codul poate fi utilizat pentru informarea şi educarea publicului. 9. Nu promite mai mult decât poţi asigura. 10. Foloseşte un limbaj simplu, evită jargonul sau termenii prea specializaţi. 11. Fii total implicat, asumă-ţi responsabilitatea şi fii obiectiv. 12. Alege un responsabil pentru acest program cu o competenţă şi integritate de

necontestat. 13. Ai răbdare, fii consecvent în ce ţi-ai propus şi nu îţi pierde simţul umorului. Un cod de etică54 (altfel spus o politică a eticii, cod de conduită, declaraţie a practicilor

de afaceri sau un set al principiilor afacerilor) poate fi o unealtă de management în scopul 52 Stephen Covey, Eficienţa în şapte trepte, Editura All, Bucureşti, 1994, pp.374-375 53 Stephen Covey, op.cit, p.378 54 http://www.ibe.org.uk/codesofconduct.html

40

stabilirii şi articulării valorilor corporaţiei, responsabilităţilor, obligaţiilor şi ambiţiilor etice ale unei organizaţii, precum şi modul în care funcţionează. Acesta asigură călăuzire angajaţilor în privinţa modului de a face faţă unor situaţii care pun o dilemă între alternanţa bunului curs al acţiunilor, sau când sunt puşi în faţa unor presiuni pentru a alege între bine şi rău.

Două coduri nu vor fi niciodată la fel. Ele trebuie să reflecte interesele angajaţilor unei anumite organizaţii şi contextul relaţiilor şi mediului de afaceri în care funcţionează.

A avea un cod de conduită nu este totuşi suficient. El poate fi eficace şi într-adevăr folositor cu răspândire bine determinată, implementare, monitorizare şi aplicarea la toate nivelurile astfel încât comportamentul să fie influenţabil.

7.2. Creearea unui cod de etică în firma interna ionlaă

Există 8 paşi pe care o companie trebuie să îi urmeze dacă doreşte să îşi dezvolte propriul

program de etică55: 1. Găsirea unui susţinător: înafară de cazul în care un superior -de preferat CEO-ul-

este pregătit să conducă introducerea unei politici de etică a afacerilor, şansele ca acesta să fie o unealtă folositoare nu sunt mari.

2. Obţinerea aprobării de la director şi restul conducerii: valorile şi etica corporaţiei sunt chestiuni de conducere. Conducerea trebuie să fie entuziastă nu doar de ideea de a avea o astfel de politică, ci şi de primirea în mod regulat a unor rapoarte ale operaţiunilor sale.

3. Să afle ce îi deranjează pe oameni: pur şi simplu sprijinirea unui cod standard sau copierea acestuia după un altul nu va fi suficient şi mulţumitor. Este important să se afle în ce probleme angajaţii au nevoie de ghidare şi călăuzire.

4. Alegerea unui model bine testat: trebuie să se decidă asupra unui cadru care se adresează problemelor după cum afectează ele pe diferiţii constituenţi sau acţionari ai companiei. De regulă aceştia sunt: acţionarii, angajaţii, clienţii, furnizorii şi comunitatea locală/naţională. Poate fi inclusă chiar şi competiţia.

5. Creearea unui cod de conduită al companiei: acesta ar trebui repartizat prin broşuri sau prin intranetul companiei. Politicile existente, ca de exemplu oferirea şi primirea de cadouri sau utilizarea în scop personal al software-ului companiei pot fi încorporate. Ghidarea în ceea ce priveşte modul de funcţionare al codului ar trebui de asemenea inclusă.

6. Testarea în prealabil: codul necesită experimentarea (pe o scară redusă) mai întâi- posibil printr-o mostră de angajaţi aleşi din toate nivelurile şi locaţii diferite. O parte externă precum Institutul de Etică în Afaceri va comenta asupra proiectelor,planurilor.

7. Publicarea, emiterea codului cu scopul de a-l face cunoscut: compania trebuie să publice şi să trimită codul tuturor angajaţilor, furnizorilor şi altora. Trebuie să declare public faptul că există un cod al companiei şi un program de implementare care acoperă toată compania. Este necesar să îl pună pe site-ul web şi să îl trimită asociaţilor şi altor parteneri.

8. Să îl facă să funcţioneze: exemplele practice ale codului în vigoare ar trebui introduse în toate programele de training ale companiei, interne şi externe, cât şi în toate cursurile ulterioare. Managerii trebuie să evalueze codul în mod regulat şi un mecanism de analiză ar trebui stabilit. Un expert al codului(„a code master”) ar trebui numit.

A avea un cod de etică cu un program de implementare aferent este cerinţa minimă pentru reputaţia managementului companiei. Este un fel de prevenire medicală: fără un astfel de program, o corporaţie este vulnerabilă pur şi simplu din cauza faptului că nu a luat în serios etica afacerilor.

55 http://www.ibe.org.uk/developing.html

41

7.3 Conţinutul unui cod al politicilor de afaceri şi etică56

Prefaţa sau introducerea (semnată de director/directorul executiv, sau de ambii):

trebuie să înceapă cu o frază asupra scopului declaraţiei- se menţionează valorile care sunt importante pt managementul conducerii în ceea ce priveşte conduita în afaceri precum integritatea, responsabilitatea şi reputaţia. Se descrie angajamentul conducerii în menţinerea unor standarde înalte atât în cadrul organizaţiei cât şi în relaţiile de afaceri cu alţii. Se subliniază apoi rolul companiei în comunitate şi se încheie cu o aprobare personală a codului şi perspectiva că acest standard va fi menţinut de către toţi cei care fac parte din companie.

Arii cheie de inclus: A. Scopul şi valorile afacerilor: serviciul care este furnizat -un grup de produse sau un

set de servicii- obiectivele financiare şi rolul afacerii în societate din perspectiva companiei. B. Angajaţii: cum îi valorează afacerea pe angajaţi; politicile companiei asupra

condiţiilor de lucru, recrutare, dezvoltare şi training, recompense, sănătate, siguranţă şi securitate, oportunităţi egale, pensionarea, surplusul de personal, discriminarea şi hărţuirea; folosirea de către angajaţi a resurselor companiei.

C. Relaţiile cu clienţii: importanţa satisfacţiei clienţilor şi încrederea în acorduri, calitate, preţuri corecte şi serviciile acordate după vânzare.

D. Acţionarii sau alţi furnizori de bani: protecţia investiţiilor făcute în companie şi recuperarea justă a banilor împrumutaţi; obligaţia unei comunicări exacte şi la timp a realizărilor şi perspectivelor.

E. Furnizorii: stabilirea promptă a facturilor; cooperarea în vederea asigurării calităţii şi eficienţei; mita sau ospitalitatea în exces nu sunt permise.

F. Societatea sau comunitatea largă: conformitatea cu spiritul legilor; obligaţiile companiei de a proteja şi a păstra mediul; implicarea companiei şi a personalului în afaceri locale; politica corporaţiei în acordarea de educaţie şi caritate.

G. Implementare: procesul prin care codul este emis şi folosit; înseamnă să obţină informaţii; proceduri de analiză a codului; programe de training.

7.4 Implementarea unui cod Există 12 paşi pentru implementarea unui cod57: 1. Aprobarea: compania trebuie să se asigure că preşedintele şi CEO-ul îşi dau acordul

pentru cod. 2. Integrarea: compania trebuie să producă o strategie pentru integrarea codului în

desfăşurarea afacerii atunci când este introdus. 3. Circulaţia: compania trebuie să trimită codul tuturor angajaţilor care fac parte din

companie într-o formă lizibilă, portabilă şi interesantă. 4. Răspunsul personal: compania trebuie să acorde personalului oportunitatea

personală de a răspunde la conţinutul codului. Un angajat ar trebui să ştie cum să reacţioneze atunci când el/ea se confruntă cu o abatere, încălcare a codului sau are îndoieli în ceea ce priveşte desfăşurarea unei acţiuni care implică o alegere etică.

5. Afirmare: compania trebuia să aibă o procedură pentru manageri şi conducători prin care să declare că ei şi personalul înţeleg şi aplică prevederile codului şi ridică probleme pe care acesta nu le acoperă.

6. Contracte: compania trebuie să aibă în vedere faptul că aderenţa la cod trebuie să fie obligatorie prin includerea referinţelor acestuia în toate contractele de angajare şi legarea lui de procedurile disciplinare.

56 http://www.ibe.org.uk/contentcode.html 57 http://www.ibe.org.uk/implementing.html

42

7. Revizuirea regulată: compania trebuie să aibă o procedură pentru revizuirea regulată şi updatarea codului.

8. Sancţionare: angajaţii şi alţii trebuie să fie conştienţi de consecinţele încălcării codului.

9. Training: compania trebuie să le ceară persoanelor responsabile cu programele de training la toate nivelurile să includă în programele lor chestiuni legate de cod.

10. Traducere: compania trebuie să se asigure de traducerea codului pentru uzul în filialele din alte ţări sau în alte locuri unde engleza nu este principala limbă.

11. Distribuire: compania trebuie să aibă copii ale codului pentru partenerii de afaceri (furnizori, clienţi etc) şi să primească încuviinţarea lor.

12. Raportul anual: compania trebuie să reproducă sau să insereze o copie a codului în Raportul Anual astfel încât acţionarii sau un public mai larg să cunoască poziţia companiei în ceea ce priveşte problemele de etică.

7.5 A face eficace codurile de conduită58

Tabelul nr.7.1 : A face eficace codurile de conduită

Organizaţia Internaţională a Muncii, care datează din 1919 şi care în prezent este o agenţie specializată a Naţiunilor Unite, pune multe standarde internaţionale, incluzând şi pe

58 http://www.ibe.org.uk/effective.html

Buna practică Practica slabă Fixează codul chiar în mijlocul valorilor etice

Fixează codul în atenţia conducerii

Acordă o copie tuturor angajaţilor Eşuarea în obţinerea angajamentului conducerii la cod

Asigură un mod de a raporta încălcările într-o manieră confidenţială

A lăsa responsabilitatea pentru ca acesta să fie efectiv, eficient şi actual departamentului de resurse umane sau altui departament

Include probleme etice în programele de training ale corporaţiei

Nereuşita în aflarea a ceea ce îi interesează pe angajaţi la diferite niveluri

Înfiinţarea unui comitet de conducere pentru a monitoriza eficacitatea asupra codului

Codul să nu fie prezent în trainingurile în curs sau în activităţile de dezvoltare a managementului

Raportează despre utilizarea codului în Raportul Anual

Să nu existe o procedură pentru revizuirea regulată a codului

Contractul de angajare să fie în conformitate cu acest cod

A face excepţii de la aplicarea codului

Să faci codul disponibil în limba angajaţilor situaţi în alte ţări

A nu izbuti în urmărirea şi înţelegerea încălcărilor standardelor codului

Pune la dispoziţia partenerilor de afaceri (incluzând furnizorii) copii ale codului

A eşua în acordarea unui bun exemplu prin liderii corporaţiei

Revizuirea codului în lumina provocărilor variate ale afacerilor

Tratează codul ca fiind confidenţial sau pur şi simplu un document intern

Asigură-te ca superiorii răspândesc vestea( „Walk the Talk”)

Să se facă dificil pentru personal accesul direct la cod

43

acelea ale Declaraţiei Tripartite a Principiilor referitoare la Companiile Multinaţionale şi la Politica Socială (1977). Mai recent, Organizaţia de Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE), ai cărei membrii sunt cele mai dezvoltate ţări ale lumii, a adoptat Ghidul OCDE pentru Companiile Multinaţionale. Aceste coduri au multe ghiduri în comun şi acoperă a arie vastă de practici de angajare, protecţia consumatorului, protecţia mediului, implicarea în politici, incluzând mita şi drepturile fundamentale ale omului.

Deşi codurile de etică internaţionale provin din diferite surse, acoperă în mare parte aceleaşi topicuri şi fac referiri similare. Mai jos este un rezumat al celor mai des întâlnite elemente ale acestor coduri.59

Politici şi practici de angajare Corporaţiile multinaţionale ar trebui să:

Respecte standardele de muncă ale ţarii-gazdă şi să îmbunătăţească forţa de muncă locală prin training.

Încurajeze condiţii de muncă favorabile cu limite de orar, concedii plătite şi protecţie împotriva şomajului.

Promoveze stabilitatea şi securitatea job-ului, evitarea concedierilor arbitrare şi asigurarea indemnizaţiei de desfacere a contractului de muncă.

Plăteasca angajaţii cu cel puţin un salariu minim pe economie. Dezvolte o strategie de angajare fără discriminări şi să asigure un raport corect

salariu/volum de muncă. Adopte standarde de sănătate şi securitate adecvate şi să-şi informeze angajaţii

cu privire la pericolele asociate job-ului respectiv. Respecte dreptul angajaţilor de a se afilia la sindicate şi dreptul de negociere

colectivă. Protecţia consumatorului Corporaţiile multinaţionale ar trebui să:

Respecte legile şi politicile ţării-gazdă cu privire la protecţia consumatorului. Ocrotească sănătatea şi securitatea consumatorului printr-o transparenţă

corespunzătoare, ambalare sigură, etichetare adecvată şi o publicitate exactă. Protecţia mediului înconjurător Corporaţiile multinaţionale ar trebui să:

Respecte legile şi politicile ţarii-gazdă cu privire la protecţia mediului înconjurător.

Menţină un balans ecologic, adopte măsuri de prevenire a accidentelor dăunătoare mediului înconjurător şi să îndrepte orice daună adusă mediului înconjurător prin acţiuni.

Promoveze dezvoltarea standardelor internaţionale de mediu. Plăţi şi implicare politică Corporaţiile multinaţionale ar trebui să:

Evite oferirea de mită sau alte genuri de plăţi necorespunzătoare către funcţionari publici.

Evite interferenţele sau implicarea necorespunzătoare sau ilegală în politicile interne ale ţării-gazdă.

Evite interferenţele necorespunzătoare în relaţiile internaţionale ale guvernelor.

Drepturile şi libertăţile de bază Corporaţiile multinaţionale ar trebui să:

Respecte drepturile persoanelor la viaţă, libertate şi siguranţă.

59 John Raymond Boatright, Ethics and the conduct of business (fourth edition-Loyola University Chicago), New Jersey, Pearson Education-Upper Saddle River, 2003, pp.436-437

44

Respecte drepturile persoanelor de egalitate in faţa legilor, de liberă gândire şi exprimare, de liberă afiliere la grupuri, de reşedinţă şi liberă deplasare şi de apartenenţă religioasă.

Promoveze un standard de viaţă ce asigură sănătatea şi bunăstarea angajaţiilor şi a familiilor acestora, în special mamelor şi copiilor.

Acordul cu privire la codurile de etică internaţionale poate masca câteva diferenţe culturale importante şi poziţia oamenilor asupra unor chestiuni specifice. Spre exemplu, ca un răspuns la criticile aduse consemnului lor de drepturi umane, conducătorii Chinei şi ai altor ţări asiatice argumentează că dreptul omului la bunăstare economică precedă celelalte drepturi. Cu toate că drepturile legale şi politice, care sunt esenţiale pentru un sistem judiciar corect şi un guvern liber-democratic, sunt un scop pe termen lung, trebuie amânate, spun aceşti conducători, până când progresul economic va permite realizarea lor. Această accentuare a dezvoltării economice ce vine înaintea liberalizării politice a fost apărată sub numele de „Valori Asiatice”. Cu toate acestea, întrebări continuă să apară cu privire la cât de mult este nevoie de o dezvoltare economică pentru ca unele dintre drepturile amânate să devină realizabile. Într-adevăr, unele dintre drepturile legale şi politice pot fi considerate instrumente în viitoarea evoluţie economică.

45

Capitolul 8:

DIFERENŢE CULTURALE ALE ETICII ÎN AFACERI

În timp ce globalizarea avansează, practicile de afaceri devin din ce în ce mai uniforme.

Educaţia afacerilor este aceeaşi peste tot, iar managerii din diverse ţări privesc afacerile în moduri similare. Etica, totuşi, rămâne cu încăpăţânare, locală. Spre deosebi de tehnica de afaceri, care este la fel în toată lumea, concepţia oamenilor despre comportamenul etic rămâne înrădăcinat în cultură. Importanţa diferenţelor culturale60 nu este limitată la problema diferitelor standarde care subliniază întrebarea „When in Rome”. Deşi ceea ce este considerat corect şi greşit variază de la o cultură la alta, acest fel de diferenţă este doar una dintre multele căi prin care culturile diferite pun la încercare afacerile internaţionale.

Gândirea noastră despre problemele etice include folosirea conceptelor, cum ar fi datoria, drepturile, egalitatea, bunăstarea, libertatea şi încrederea. Deşi aceste concepte au perechile lor în alte limbi, însemnătatea lor este deseori aceeaşi, reflectând cultura şi istoria fiecărei ţări în parte.

Într-adevăr, însemnătatea acestor concepte s-a schimbat în cadrul culturii noastre proprii odată cu trecerea timpului. Ca rezultat, nu putem presupune că viziunea noastră asupra drepturilor, spre exemplu, este împărtăşită de toţi oamenii de pretutindeni.

Câţiva critici străini susţin că americanii pun prea mult accentul pe drepturi şi prea puţin pe egalitate. Ca răspuns către criticile aduse Americii despre drepturile umane în China, apărătorii argumentează că pe lângă faptul că drepturile omului sunt înţelese altfel în Asia sunt de asemenea mai puţin importante decât scopul de a îmbunătăţi bunăstarea populaţiei.

Diferenţele culturale ca acestea au ca rezultat ocazional neînţelegeri şi acuzări de proastă administrare. Spre exemplu, companiile din Japonia sunt câteodată acuzate de favorizarea altor firme japoneze, astfel tratând greşit parteneri de afaceri străini cu potenţial. Răspunsul japonezilor este că dau dovadă de loialitate companiilor în relaţii de lungă durată. Ei critică firmele non-japoneze pentru faptul că nu dezvoltă relaţii de afaceri apropiate şi că nu sunt loiali odată ce aceste relaţii au fost stabilite. Din cauza accentului asupra loialităţii, implementarea de noi companii pe piaţă are o imagine negativă în Japonia faţă de U.S. unde este văzută ca o emblemă a integrităţii şi a curajului moral.

Pentru a dezvolta afaceri pe plan internaţional, este nevoie să fie înţelese căile prin care diferenţele culturale se reflectă în comportamentul moral al oamenilor. O apreciere a punctului de vedere managerial European şi Asiatic în ceea ce priveşte etica este critic atât pentru succesul interacţiunii cu ei, ca şi realizarea modului în care America este diferită.

8.1. Etica în afaceri în viziunea americană

Generalizările despre etica oricărei culturi trebuiesc făcute cu mare atenţie. Cu toate acestea, observatorii au notat câteva caracteristici distinctive ale americanilor care sunt în contrast cu perspectiva etică a europenilor, asiaticilor şi altora. Spre exemplu, David Vogel găseşte probe ale unui „gol etic”. „Prin orice măsuri disponibile”, susţine el, „nivelul intereselor publice, afaceriale şi academice din punct de vedere al eticii în afaceri în US depăşeşte cu mult pe cel din restul statelor capitaliste.” Acest nivel accentuat de îngrijorare rezultă, în parte, dintr-un nivel mai mare de aşteptări în ceea ce priveşte afacerile decât cel al americanilor.

În atica amaericană individul este privit ca arbitru al bunei conduite. Adică, americanii în comparaţie cu oamenii din alte părţi tind să consulte valorile proprii în deciziile despre bine şi rău. În contrast, europenii şi asiaticii în general caută ghidare la colectivitate şi la propria organizaţie afacerială. Ca rezultat, deciziile etice în Europa sunt luate de un grup şi nu de un individ.

60 John Raymond Boatright, op.cit., pp.431-436

46

Americanii sunt de asemenea mai orientaţi pe legi şi reguli. Ei tind nu numai să întruchipeze etica afacerilor în legi care sunt întărite riguros, dar de asemenea să vadă eticile ca un set de reguli ce ar trebui observate. Europenii, în contrast, dispreţuiesc încrederea în lege şi coduri de voluntariat şi se bazează pe mecanisme informale pentru a securiza comportamenul etic. În US, manageri rătăcitori sunt mai probabil să răspundă în faţa sancţiunilor legale, incluzând amenzi şi privare de libertate decât omologii lor de peste hotare. Mai mult, regulile sunt privite de americani ca reţete universale care se aplică fiecărui individ în parte, imparţial, pe când asiaticii, în particular, văd obligaţiile morale ca derivând din relaţii specifice.

8.2. Etica la Est şi Vest

Deşi diferenţele culturale afectează viziunea viitoare a oamenilor asupra eticii pe plan

mondial, cel mai mare contrast este între Est şi Vest. Vesticii care fac afaceri în Japonia, China şi alte ţări ale Asiei sunt conştienţi de diferenţele dintre aceste două părţi ale lumii în ceea ce priveşte abordarea eticii. Etica estică şi vestică încă au multe în comun, în special când vine vorba de valori fundamentale.

Diferenţele se remarcă pe căi mai subtile. Ar trebui să fim prudenţi la generalizări vaste despre atât etica estică, cât şi cea vestică. Nici una dintre ele nu este monolită şi ambele s-au schimbat în timp. Cu toate acestea, viziunea viitoare asiatică asupra eticii este diferită în căi de înţelegere a acestora, importante pentru managerii de afaceri.

8.3. Bunele practici în afaceri ale firmelor japoneze

Cea mai izbitoare trăsătură a firmelor asiatice, în special cele din Japonia, este rolul central al relaţiilor pe termen lung. Acestea se bazează pe un nivel mare de încredere între toate părţile şi necesită o atenţie sporită asupra intereselor fiecărei părţi, astfel încât o armonie să fie menţinută. În Japonia această trăsătură se transpune în keiretsu, ce este un grup de companii strâns legate una de cealaltă. (O structură similară în Koreea este Chaebol).

Asemenea legături strânse produc niste trăsături admirabile ale firmelor japoneze, cum ar fi angajament pe viaţă şi loialitate puternică a angajaţilor. Companiile dintr-un keiretsu vin una în ajutorul celeilalte în vremuri dificile. Superioritatea relaţiilor are şi părţi negative, din păcate. Angajaţii nu pot, în general, să plece din cadrul firmei, iar presiunea pentru a se conforma a avut ca rezultat cazuri de karoshi, în care oamenii sunt forţaţi să muncească pe cont propriu până la moarte. Firmele din afară se plâng că sunt excluse în a face afaceri cu membrii keiretsu. În China, o relaţie fondată, cunoscută sub numele guanxi, este deseori criticată pentru că oferă acces.

Într-o societate bazată pe relaţii, obligaţiile etice depind de datoriile părţilor una faţă de cealaltă. Tratamentul la care ar trebui să te aştepţi rezultă nu numai din faptul că eşti în interiorul sau în exteriorul grupului, dar şi din natura relaţiei în sine. În consecinţă, norme într-o astfel de societate tind să fie relative sau direct legate de situaţie în loc să fie absolute sau universale. În locul regulilor ştiute care sunt aplicate în egală măsură tuturor, deciziile morale sunt luate de la caz la caz cu atenţie la specific. Legile şi reglementările sunt deseori vagi, cu zone gri largi ce sunt interpretate de oficialii din guvern pentru a se adapta fiecărui caz în parte. Companiile străine se găsesc deseori nesigure de reguli, şi pe care le suspectează a fi manipulate în a favoriza firme japoneze.

Un sistem creat pe relaţii pune mare accent pe reciprocitate. Adică, fiecare parte trebuie să aibă grijă să întoarcă favorurile primite astfel încât să păstreze un balans. Mai mult, conflictele trebuiesc aplanate într-un mod de împăcare mutuală care să păstreze armonia în grup. Orice individ sau companie care ia o parte mai mare decât aceea care i se cuvine de drept este privită ca disruptivă şi, din această cauză, de neîncredere. În plus, angajamentele într-o relaţie sunt văzute ca şi consolidante. Americanii, prin opoziţie, tind să creeze legături sincere şi totuşi prea

47

optimiste pe care nu vor fi capabili să le ţină. Această diferenţă de cultură, pe lângă înţelesul de legătură, reprezintă o sursă sigură de neînţelegere.

Particularităţile firmelor japoneze tocmai descrise ajută la explicarea câtorva practici distinctive ale afacerilor japoneze. Chiar dacă practicile însele nu se bazează direct pe etici, ele depind intr- un mod hotărâtor de aceste particularităţi etice, astfel ilustrând interacţiunea eticilor cu practica managerială.

În primul rând, kaizen sau perfecţionarea continuă reprezintă un concept de arie vastă care include livrarea în timp optim, controlul total al calităţii, precum şi eliminarea reziduurilor. Realizarea unei perfecţionări continue reprezintă responsabilitatea fiecărui membru al firmei, incluzând managerii, grupurile de lucru şi indivizii, şi foloseşte înţelesuri de felul măsurătorilor statistice detaliate, cercurile calităţii şi activităţile de grup structurate. Prin dezvoltarea continuă a tuturor aspectelor producţiei, firmele japoneze au reuşit să producă produse perfecţionate la preţuri scăzute.

Succesul kaizen-ului se bazează pe un angajament puternic de grup, prin care fiecare persoană urmăreşte beneficiul întregii organizaţii, iar la un nivel ridicat al încrederii că efortul fiecăruia va fi recunoscut şi recompensat. Încercările firmelor americane de a căuta să întreacă kaizen-ul au ezitat din cauza lipsei acestor condiţii permisive. Pentru începători, muncitorii fără siguranţa job-ului au un stimulent scăzut în a sugera schimbări ce le-ar putea îndepărta poziţia. Cu toate că angajamentul pentru o firmă în Japonia rezidă, până la un anumit punct, dintr-o noţiune japoneză distinctă a realizării de sine prin activităţi de grup, companiile japoneze o dezvoltă, de asemenea, printr-o varietate de tehnici care includ muncitori de angajat în cohorte care, în general, avansează împreună şi primesc aceeaşi plată. Angajamentul este ulterior dezvoltat de către un sistem strict de vechime mai mare în muncă şi respect pentru oamenii cu diverse talente şi abilităţi.

În al doilea rând, sistemul keiretsu este o altă formă japoneză distinctivă de organizare care reprezintă integrarea vastă în plan orizontal şi vertical a firmelor. Un keiretsu orizontal integrat, cum ar fi Mitsubishi, se construieşte din companii care confecţionează o largă varietate de bunuri, plus bancnote cheie şi alte servicii financiare ale firmei. Toyota, care este un exemplu de keiretsu vertical, uneşte furnizorii de bază şi dealerii. O astfel de concentrare de putere economică ar fi de obicei interzisă în Statele Unite de legea neîncrezătoare.

Chiar dacă sistemul kereitsu s-a dezvoltat ca răspuns la condiţiile istorice, reflectă, de asemenea, atât expresivitatea relaţiilor, cât şi un concept cert al dreptăţii. Relaţiile sunt concepute de către japonezi asemenea unui set de cercuri concentrice. Cel mai profund cerc îl reprezintă familia, care prezintă cele mai puternice legături, iar cercuri succesive atrag după sine legături mai slabe. Pe când firmele occidentale tind să reţină distanţa în relaţiile comerciale cu alte companii, membrii kereitsu au relaţii de lucru mai apropiate între ei şi legături comerciale numai cu firmele din afara grupului. Acest acord reflectă o preferinţă pentru cooperare în defavoarea competiţiei.

Mai mult decât atât, dreptatea în cadrul sferei cooperării reprezintă, în primul rând, o problemă de reciprocitate, cum am spune satisfacerea obligaţiilor datorate altora, pe când conceptul de dreptate în competiţie este rezervat pentru activitatea înafara keiretsu. Aceste două concepte ale dreptăţii – care ar putea fi caracterizate ca făcând dreptate şi concurând cinstit – sunt aplicabile firmelor occidentale, de asemenea. Diferenţa principală o reprezintă raza lor de aplicare. Standardele occidentale pentru un tratament cinstit al furnizorului sunt înainte de toate cele ale competiţiei drepte, pe când standardele pentru o firmă japoneză într-un keiretsu sunt cele ale setei de dreptate. Astfel, a veni în ajutorul unui furnizor poate fi luat în considerare doar de o firmă japoneză, deoarece asemenea tratament este datorat unui partener ca o chestiune de a face dreptate. În acelaşi timp, poate fi privit ca injust de o companie occidentală în a arăta favoritismul, deoarece competiţia cinstită necesită ca toţi furnizorii să fie trataţi egal.

În cel de-al treilea rând, reglementarea în Japonia este atinsă, parţial, printr-un proces cunoscut ca şi conducere administrativă. În Statele Unite şi Europa, afacerea este adaptată cu ajutorul regulilor detaliate, precise care sunt cunoscute de toţi şi aplicate unitar. Aceste legi sunt

48

promulgate iniţial de către legislaturi şi sisteme reglatoare (care sunt stabilite de legislaturi) şi sunt impuse, în principal, prin intermediul tribunalelor. Pe scurt, reglementarea este atinsă în Occident, în mare parte, prin legislaţie şi decizie. În Japonia, spre deosebire, sistemele administrative puternice, ca cel al Ministerului de Finanţe şi Ministerul pentru Comerţ Internaţional şi Industrie, reglează prin luarea de decizii într-un proces caz după caz. Regulile însele sunt de multe ori vagi, ca o concluzie că liderii de afaceri ar trebui să meargă la aceste agenţii pentru a primi clarificare.

Un astfel de sistem, bazat mai degrabă pe administrare decât pe legislaţie şi decizii, reflectă două particularităţi ale eticilor japoneze. Una o reprezintă aspectul că normele etice sunt situaţionale şi relative, în loc de a fi absolute şi universale. A doua particularitate este idealul Confuziei al unui grup de elită care este selectat şi antrenat să guverneze. Atât Japonia, cât şi China au tradiţii vechi de secole privitor la birocraţii înzestrate cu funcţionari inteligenţi şi dedicaţi carierei, separaţi de liderii politici. Afacerile în Japonia sunt de multe ori descrise în termenii „triunghiului de fier” al comerţului, birocraţiei şi politicii.

Chiar dacă conducerea administrativă poate fi văzută ca o formă alternativă a reglementării, nici mai bună sau mai rea decât cea a Statelor Unite sau a Europei, necesitatea stabilirii legăturilor apropiate de lucru cu diferitele ministere reprezintă o barieră pentru întreprinderile străine şi o sursă de confuzie şi de dezacord. Pentru americanii obişnuiţi cu reguli precise şi clare nevoia de a obţine clarificări ale regulilor neclare trezesc suspiciuni ale unui joc măsluit.

8.4. Este convenţia posibilă?

Punând la dispoziţie varietatea de concepţii etice în lume, se poate ajunge la un consens asupra unui set de standarde pentru afacerile din întreaga lume? Un astfel de scop poate fi atins dacă globalizarea va fi reuşit. Teologul Hans Küng a observat că „adevăratul fenomen al globalizării lămureşte că ar fi trebuit să existe, de asemenea, o globalizare a eticilor.” Bineînţeles, acordul total nu este necesar şi nici măcar dezirabil, dar globalizarea necesită un angajament pentru unele standarde centrale sau măcar voinţă pentru a se ţine de ele.

Angajamentul substanţial este atins printr-un număr de coduri care au fost dezvoltate de către organizaţiile internaţionale implicând guverne, părţi religioase, şi indivizi privaţi. Documentul fondator pentru drepturile umane este Declaraţia Universală a Drepturilor Omului a Naţiunilor Unite din anul 1948. În 1966, U.N. a adoptat două convenţii ce au fost ratificate pe urmă de majoritatea ţărilor lumii: Convenţia Internaţională cu privire la Drepturile Economice, Sociale şi Culturale şi Convenţia Internaţională cu privire la Drepturile Civile şi Politice. Din 1972, U.N. au dezvoltat un cod de conduită pentru corporaţiile multinaţionale, care încă nu a fost terminat sau adoptat. Cu toate acestea, în 1999, Secretarul-General la U.N. Kofi Annan a încurajat liderii afacerişti modiali să „accepte şi legifereze” Compactul Global, care conţine nouă principii ce acoperă drepturile omului, muncă şi mediul înconjurător.

49

Capitolul 9:

ETICHETA ŞI CONDUITA ETICĂ ÎN AFACERILE INTERNAŢIONALE

Etica reprezintă un sistem de principii morale şi de metode pentru aplicarea acestora.

Astfel, etica furnizează instrumentele pentru a elabora judecăţi morale. Ea cuprinde limbajul, concepţiile şi metodele care dau capacitatea individului de a efectua decizii morale.

Desigur, raţionamentele şi judecăţile etice mature nu sunt totdeauna uşor de făcut. Faptele reale ale situaţiei nu sunt totdeauna limpezi, principiile sau criteriile etice ce trebuiesc folosite nu întrunesc totdeauna acordul sau consensul, nici măcar al specialiştilor. De aici etica pare, pentru cei mai mulţi oameni de afaceri, să fie ceva subiectiv, amorf, rău definit şi, în consecinţă, nici folositor. Această lipsă de încredere în etică este, desigur, un fapt nefericit, deoarece fără un acord comun asupra principiilor etice, etica rămâne a fiecăruia pentru el însuşi şi încrederea, care este baza tuturor afacerilor, este subminată.

Astăzi mulţi universitari (americani) consideră că etica a căzut inexplicabil din poziţia sa înaltă, exclusivă.

Totuşi există câteva principii călăuzătoare de bun simţ care pot ajuta managerii în considerarea implicaţiilor etice ale deciziilor şi comportamentele manageriale:

1. Supunerea în faţa legii. O teză a responsabilităţii sociale şi a eticii manageriale e supunerea faţă de lege, de preferat atât în privinţa literei, cât şi a spiritului ei.

2. Să se spună adevărul. Spunerea adevărului e importantă în constituirea încrederii în interesaţii relevanţi.

3. Să se arate respect pentru oameni. Tratarea cu respect a oamenilor are adânci rădăcini în studiul eticii.

4. Utilizarea şi respectarea „Regulii de aur”. Tradusă în condiţiile lumii afacerilor, această regulă înseamnă tratarea indivizilor corect şi cinstit, aşa cum managerii ar dori să fie tratată afacerea dacă aceasta ar fi un individ.

5. Înainte de orice să nu păgubeşti pe cineva, să nu faci rău. 6. Participarea activă fără paternalism. 7. Totdeauna să acţionezi când ai responsabilitate. Managerii au responsabilitatea de

a iniţia o acţiune sau de a lua o decizie de câte ori au capacitatea sau resursele de a proceda aşa, sau oricând cei apropiaţi sunt în nevoie şi managerul este singurul care poate oferi ajutor.

Dacă eşti om de afaceri, contează ce spui, unde spui şi când spui în aproape orice împrejurare, dar mai ales în raporturile puţin cunoscute care îţi pot deveni clienţi, parteneri sau colaboratori. Pentru a-ţi putea câştiga popularitatea pentru tine şi firma unde lucrezi, nu ar trebui neglijate următoarele61:

a) Evită conversaţiile pe teme de religie, politică, rase. Oricât de inteligente şi echilibrate vor fi opiniile pe care le vei avansa, vei găsi precis interlocutori potrivnici.

b) Trebuie să te asiguri că eşti la curent cu ştirile cele mai noi pentru a putea deschide o conversaţie pe teme de actualitate.

c) Într-o discuţie în grup, asigură-te că îi cunoşti pe toţi interlocutorii, înainte de a face afirmaţii despre incompetenţa patronului X sau Y.

d) Niciodată să nu începi o discuţie despre o afacere în mod direct. Nerăbdarea te poate costa scump. O conversaţie uşoară încălzeşte atmosfera pentru subiectul propriu-zis.

e) Nu te poţi prezenta la o întâlnire de afaceri cu un tonus scăzut. Dacă nu eşti în formă, mai bine nu te duci.

f) Trebuie să fii în gardă cand porţi o conversaţie într-un mediu de afaceri. Trebuie să te menţii la subiecte uşoare, generale. Nu dezvălui nimic ce ar putea fi folosit mai târziu împotriva firmei tale.

61 http://www.rophir.usv.ro/archiv/2002_1-2/5AlexandruNedelea.pdf

50

g) Nu amesteca discuţia serioasă de afaceri cu conversaţia uşoară decât la începutul şi sfârşitul primei discuţii. Treceţi la „conversaţia uşoară” numai atunci când obiectul întâlnirii de afaceri a fost realizat şi contractul semnat şi parafat.

h) Puţini sunt cei în stare să alunece de la o uşoară conversaţie la discuţia de afaceri şi întotdeauna mai trebuie pus ceva înainte de expresia „Şi acum, să trecem la afaceri!”.

Potrivit oamenilor de marketing, în afaceri, marea dificultate nu este aceea de a crea o întreprindere, un produs sau o idee, ci aceea de a crea şi a păstra o clientelă. O clientelă bună şi fidelă are nevoie de ceva mai mult decât produse, servicii şi bani. Ea caută satisfacţii şi în planul ambianţei relaţiilor de la om la om. Bunele maneire, protocolul şi eticheta afacerilor pot juca un rol important din acest punct de vedere. Erorile şi stângăciile vin, adesea, din înţelegerea inuficientă a faptului că relaţiile de afaceri sunt relaţii interumane. Respectarea bunelor maniere, a tradiţiilor culturale, a obiceiurilor, ca şi tratarea personalizată a clientelei sunt lucruri care sporesc cifra de afaceri, la costuri nesemnificative.

Există câtva aspecte elementare privind eticheta şi comportamentul în afaceri:62 1) Salutul. Prin întâmpinarea clientului cu un salut profesional şi totodată cald şi firesc

se creează o relaţie de la om la om, între cel care vinde şi cel care cumpără. Partenerul de negocieri trebuie privit în ochi, deschis. Gestul de salut nu trebuie să trădeze niciodată lipsa de preţuire. Nu trebuie să priveşti în altă parte, gestul poate fi ofensator. Salutul fizic acceptat ce poate însoţi prezentarea este strângerea de mână. Pupatul a apărut în arena afacerilor datorită femeilor şi a produs mai multă confuzie decât orice aspect al etichetei masculine sau feminine. Bărbaţii şi femeile trebuie trataţi egal în afaceri: nu poţi să dai mâna cu unii şi să-i pupi pe alţii. Printre altele, eticheta socială spune că femeia este cea care va întinde mâna mai intâi. Mai există însă şi femei care pot fi surprinse dacă un bărbat le întinde mâna! În afaceri, nu contează cine întinde mâna primul, dar cel care preia controlul situaţiei va răspunde şi de această iniţiativă. Salutul nu trebuie uitat nici la plecare. Nu costă nimic şi lasă clientului o impresie plăcută, care-l îndeamnă să mai revină, aducându-ţi un potenţial profit.

2) Arta conversaţiei. O parte importantă a imaginii şi prezenţei tale este maniera în care faci o comunicare verbală. Trebuie să fii în stare să-ţi expui ideile cu succes. Poţi fi extraordinar de competent în mânuirea investiţiilor tale şi totuşi să continui să fii un partener nedorit dacă nu ai la îndemână o serie de subiecte de discuţii interesante. Contrar a ceea ce cred unii oameni, o voce cultivată nu este unul şi acelaşi lucru cu accentul „din Est”. O voce cultivată trebuie: să folosească numai formule gramaticale corecte; să pronunţe toate cuvintele corect; să nu folosească argoul obişnuit- să nu începi fiecare propoziţie cu „deci” care este absolut incorect; să nu folosească exprimări ca îhî, na, aha, în semn de acord sau dezacord. Respectul faţă de sine, dar şi eticheta de afaceri cer folosirea pronumelui de politeţe când ne adresăm persoanelor de faţă dar şi când menţionăm persoane care nu se află de faţă în momentul vorbirii. Făcută cu politeţe şi eleganţă, trecerea la 'tu' exprimă dorinţa de a uşura comunicarea între părţi şi este recomandabil să fie făcută de către persoana ce are un oarecare ascendent asupra interlocutorului: client vs. furnizor, senior vs. junior, persoana în vârstă vs. tânăr, doamna vs. domn. Trecerea la 'tu' se face numai după solicitarea permisiunii şi obţinerea acordului pentru aceasta.

3) Zâmbetul. „Un zâmbet cumpără totul şi nu costă nimic” spune un proverb chinezesc. Zâmbetul destinde, convinge şi dezarmeză clientul sau partenerul de negocieri. Atitudinea cântăreşte greu în crearea "primei impresii": un zâmbet forţat se vede cu uşurinţă, la fel şi cuvintele de politeţe schimbate mecanic.

4) Adresa şi numele clienţilor. Naturaleţei şi sincerităţii momentului prezentărilor li se adaugă şi câteva norme mai "tehnice" ale etichetei. Pe lângă obişnuinţa de a ne rosti numele, funcţia şi afilierea la o anumită organizaţie, prezentările în lumea afacerilor transmit un mesaj de respect şi reflectă modul în care persoana care iniţiază acest lucru vede statutul celeilalte persoane pe care o prezintă. Experienţa afacerilor de succes arată că nu este rău să intrăm în

62 http://www.rophir.usv.ro/archiv/2002_1-2/5AlexandruNedelea.pdf -accesat luna aprilie 2007

51

posesia unei liste cu numele şi adresa principalilor clienţi. Uneori, unora din ei, este recomandabil să li se spună pe nume, folosind un apelativ de politeţe. Nimănui nu îi face plăcere să i se adreseze cineva folosind numele mic, când persoana respectivă nu are dreptul să facă acest lucru. O persoană mai tânără ar trebui să aştepte ca o persoană mai în vârstă să o roage să i se adreseze cu prenumele. Dacă ţi se întâmplă să nu îţi aminteşti un nume când faci prezentările, nu te gândi că este o problemă de nerezolvat, i se poate întâmpla oricui. Soluţia cea mai simplă este să recunoşti că ai uitat pentru moment un nume.

Clienţilor importanţi li se trimit atenţii şi felicitări de sărbători sau la diverse alte ocazii speciale. Este o cale simplă şi puţin costisitoare de fidelizare a clientului, în cel mai profund spirit al marketingului.

Modul în care faci cunoştintă cu ceilalţi oameni arată ce fel de persoană eşti. Dacă vei da dovadă de bune maniere atunci când faci cunoştinţă, ţi se va răspunde imediat în acelasi fel.

5) Adevărul şi maniera de a informa. De cele mai multe ori, clienţilor, partenerilor de negocieri, şi mai ales asociaţilor este bine să li se spună adevărul. Falsa menţiune, înşelătoria şi publicitatea mincinoasă pot fi sancţionate de lege şi de client. Cea mai importantă componentă a imaginii de firmă şi de marcă este credibilitatea şi, pe termen lung, efortul de a spune clienţilor numai ceea ce vrei sa audă este nu numai inutil, ci şi dăunător.

6) Business dress sau ţinuta de afaceri. Există foarte multe moduri de a te îmbrăca şi majoritatea se învaţă numai prin experienţa personală şi observând atent ceea ce este bine în raport cu ceea ce este absolut inadecvat. Poate este absurd ca un lucru atât de artificial să fie atât de important, dar asta este realitatea. A te îmbrăca modern, dar decent, cu haine potrivite în activitatea de afaceri înseamnă a face o impresie bună pentru compania ta. De pildă, cămăşile în culori închise sunt considerate inacceptabile, în special în S.U.A şi Marea Britanie, unde sunt asociate cu frivolitatea şi gangsterismul. În schimb sunt acceptate culori ca: alb, bleu, galben sau roz, precum şi cămăşile în dunguliţe. Costumul este aproape indispensabil.

Femeile au mai multă libertate în alegerea ţinutei, raportându-se la siluetă, modă, vârstă şi capricii. În afaceri, ţinuta femeilor este de regulă uşor masculinizată. Alături de ţinuta şi modul în care ne prezentăm în faţa celorlalţi, accesoriile pot completa sau infirma imaginea dorită de fiecare dintre noi. Culoarea şi calitatea lacului de unghii, calitatea ciorapilor, discreţia şi calitatea parfumului, modul în care femeile îşi scot în evidenţă sau îşi ascund anumite trăsături prin machiaj, numărul şi calitatea bijuteriilor precum şi modul în care acestea completează personalitatea femeii de afaceri sunt factori care în timp pot accelera sau încetini succesul. Ne este arătată de asemenea şi importanţa accesoriilor pentru bărbaţi în sublinierea statutului acestora: pantofii impecabili, asortarea şosetelor, calitatea şi modelul cămăşii şi a cravatei, calitatea butonilor şi modelul ceasului de mână, folosirea acului de cravată, parfumul, alegerea unui port-card din piele, dimensiunea şi modelul genţilor de afaceri, telefonul mobil şi nu în ultimul rând modelul maşinii.

Între anumite limite, în afaceri, şi „haina îl face pe om”. 7) Spaţiul personal. Este important să ştim să gestionăm distanţa fizică faţă de

interlocutor: atunci când discuţia nu se face cu interpunerea unui birou între vorbitori, este necesară asigurarea unei distanţe minime de confort. Distanţa personală accesibilă partenerului de afaceri variază destul de mult, de la o rasă la alta, de la o etnie la alta şi, în general, de la o cultură la alta. Americanii, suedezii şi englezii, de exemplu, au nevoie de o distanţă personală mai mare de 60 cm, în timp ce arabii, japonezii sau sud-americanii preferă un spaţiu personal mult mai restrâns. În România, acest spaţiu personal este de aproximativ 80-100 cm. Spaţiul personal al partenereului trebuie respectat, în afaceri ca şi în diplomaţie.

8) Când trebuie să concediezi pe cineva. Este poate una dintre cele mai grele sarcini din lumea afacerilor. Dacă trebuie să concediezi pe cineva din rândul propriilor tăi oameni, trebuie să o faci tu. Nu pune pe cineva din rândul personalului să facă această muncă neplăcută. A concedia pe cineva este un lucru dificil şi neplăcut. Caută să eviţi orice prezenţă străină când trebuie să dai o astfel de veste şi spune ce ai de spus încă de la începutul discuţiei.

52

9) Cartea de vizită şi ecusonul. „Informaţia sporeşte valoare”: cartea de vizită trebuie considerată un instrument de marketing, care concură la succesul în afaceri; cartea de vizită este „o reclamă de buzunar”, poate ţine loc de pliant şi de scrisoare de prezentare a firmei; cartea de vizită este prima treaptă a construirii identităţii unei companii; dacă lucrezi în domeniul artelor sau în mass-media, poţi da frâu imaginaţiei în designul acesteia, însă pentru majoritatea industriilor, este indicat stilul clasic, cu dimensiunile standard pentru a avea loc într-un port - card (altfel riscă să ajungă într-un sertar sau la coşul de gunoi şi nimeni nu îşi doreşte acest lucru); cartea de vizită se oferă direct în mâinile interlocutorului, sau se aşază pe birou, în faţa acestuia; cartea de vizită a interlocutorului se primeşte mulţumind pentru aceasta, cu o atitudine pozitivă, cercetând pentru câteva secunde conţinutul său, zâmbind şi păstrând contactul vizual cu interlocutorul; momentul în care se înmânează cartea de vizită trebuie ales cu tact şi este legat de felul în care decurge discuţia, de senioritatea şi de momentul în care ceilalţi interlocutori îşi prezintă cărţile de vizită; în cazul lipsei acesteia, persoana în cauză trebuie să se scuze elegant, şi în cel mai scurt timp, direct, prin e-mail sau prin poştă să o trimită interlocutorului. Ecusonul poate vorbi despre tine şi despre afacerile firmei, în diverse ocazii, contacte şi relaţii publice.

10) Convorbirile telefonice. Telefonul mobil, e-mail-ul sau faxul sunt parte din ceea ce se poate numi "terenul minat al etichetei în afaceri". De câte ori ţi se întâmplă să promiţi că vei reveni cu un telefon şi, cu toate acestea nu întotdeauna reuşeşti să te ţii de cuvânt? Dacă ai un apel nepreluat sau dacă o persoană aşteaptă telefonul tău, nu uita să o suni chiar dacă nu îi poţi da încă răspunsul sau informaţiile aşteptate. Dar aceasta este numai una dintre rigorile etichetei utilizării telefonului mobil. Din motive de impact şi eficienţă, convorbirile telefonice de afaceri, atât cele de pe mobil cât şi cele de pe liniile fixe trebuie de obicei reduse la strictul necesar pentru situaţia în cauză. La fel ca şi în cazul mesajelor sms, cele lăsate în căsuţa vocală trebuie să fie scurte şi la obiect şi întotdeauna semnate.

11) Forma potrivită a unei scrisori de afaceri. O bună scrisoare de afaceri trebuie să fie scurtă, îngrijită, cinstită, simplă şi promptă. Scrie simplu, interesant şi nu exagera încercând să convingi- aceasta îţi scade credibilitatea. Fie că scrisoarea este scrisă de mână sau este dactilografiată, trebuie să fii ingrjit întotdeauna în tot ce faci. Scrisorile trebuie să arate întotdeauna profesionalism şi să fie bine întocmite, deoarece ele te reprezintă pe tine.

12) Cadoul şi mita. Scopul lor poate fi atragerea de simpatie, dar şi slăbirea rezistenţei psihologice a adversarului, în negocieri. Cadoul poate fi o tehnică promoţională şi un element de protocol, iar mita poate fi o tactică de negociere.

În afaceri, funcţia cadoului şi protocolului este una pragmatică şi nu una filantropică. S-a constatat că, atunci când “atenţiile” depăşesc un anumit prag valoric, ele trezesc suspiciunea şi riscă să nu mai fie acceptate. Relaţiile de afaceri stabilite, pe termen lung, pot fi compromise prin mită, dar favorizate prin cadouri mari.

13) Respectarea contractelor şi angajamentelor. Contractele sunt negociate şi ratificate pentru a fi respectate. Ele protejează părţile, reducând riscurile în ambele sensuri. A nu se respecta un contract înseamnă deja a pierde o parte din credibilitate. Partenerii devin mai reticenţi, mai prudenţi. Riscul nerespectării contractului nu se rezumă niciodată doar la plata unor penalităţi şi daune. El implică imaginea, reputaţia şi credibilitatea care “costă” bani mulţi pentru a fi refăcute.

14) Scrisoare de prezentare a firmei. Rolul ei este, de regulă, acela de iniţiere a unei relaţii de afaceri. În principiu, aceasta trebuie să cuprindă:

a) Un preambul scurt asupra motivaţiilor care au condus la propunerea făcută posibilului partener de afaceri; b) O scurtă descriere a trecutului şi experienţei firmei; c) O carte de vizită, o broşură cu date şi imagini asupra reuşitelor firmei sau produsului pe care îl oferiţi; d) O listă a ofertelor de produse şi servicii, eventual însoţită de fişe tehnice sumare;

53

e) O argumentaţie pertinentă asupra avantajelor pe care le va avea partenerul din afacerea pe care o propuneţi; f) Menţiuni sumare asupra condiţiilor de preţ, de livrare etc., care pot fi precizate înainte de negocierea propriu-zisă cu eventualul partener.

Secretul scrisorilor de prezentare stă în maniera în care sunt exprimate sentimente şi atitudini personale şi în modul în care este măgulită vanitatea persoanei căreia îi este adresată. Ele nu trebuiesc trimise unei întreprinderi, ci unei persoane, cu toate consecinţele ce decurg de aici. Lumea afacerilor este guvernată de reguli scrise şi nescrise. Primele ţi se dezvăluie adesea prin regulamentele de politică internă, prin informaţiile găsite în cărti, reviste, pe internet, prin studii etc. Ultimele ridică însă mai multe probleme pentru că rareori cineva te învaţă în facultate cum să vorbeşti în public, cum să menţii interesul publicului sau ce atitudine să adopţi la negociere. Toate acestea îţi rămân ţie de invăţat şi de descoperit prin experienţă sau prin cursuri, seminarii sau workshop-uri suplimentare.