131951918 teza de licenta etica in afaceri

CUPRINS

Pag.

Introducere…………………………………………………………………………...4

Capitolul.I. Valori,principii si norme etice în afaceri……………………………….7

1.1.Etica – componentă majoră a succesului în afaceri şi teorii ale eticii în

afaceri……………………………………………………………......…..7

1.2.Influenţa eticii asupra performanţelor întreprinderii şi ariile acoperite de

Codurile Etice…………….……………………………………….…....15

Capitolul.II. Mcdonald’s o afacere de succes…………………………….……...…21

2.1. Istoricul şi conceptul Mcdonald’s……………………..………………21

2.2.Caracteristica generală a întreprinderii McDonald's Moldova…….......25

2.2.1.Analiza indicatorilor economico – financiari ai Î.M.”Food Planet

Restaurants”S.R.L. (Mcdonald’s Centru)……… …………………….28

2.2.2.Particularităţile de funcţionare a restaurantelor McDonald’s în

Republica Moldova………………………….…………………………33

Capitolul.III. Evaluarea normelor de etică în cadrul companiei La Roma Club şi

modalităţile de aplicare a acestora……………………………..……………...……46

3.1. Analiza regulamentului de lucru pentru personalul de restaurant şi

influenţa lui asupra dezvoltării unităţii economice……………………46

3.2. Sugestii şi recomandări privind îmbunătăţirea mediului de etică….....57

Concluzii……………………………………………………………………….……61

Bibliografie………………………………………………………………………….63

Anexe………………………………………………………………………………...64

PAGE \* MERGEFORMAT 3

Introducere

“Etica în afaceri nu trebuie să se reducă la un cod de reguli morale,ci trebuie să

servească drept instrument pentru manageri la luarea deciziilor.”

De decenii bune, etica în afaceri nu mai e o simplă formulă în urechile

consumatorilor ori ale managerilor, ea este o disciplină situată la graniţa dintre

filosofia moralei şi management,ea propune un set de instrumente de decizie utile în

stabilirea strategiilor companiei, în rezolvarea conflictelor dintre grupurile care

interacţioneaza într-o afacere: angajaţi şi angajatori, manageri şi acţionari, companie

şi comunitate locala, instituţii ale statului.Etica în afaceri este o disciplină autonomă,

distinctă de management şi marketing, însă strâns legată de acestea. Acest lucru

obligă compania să ţină seama de posibilele conflicte de interese.

Actualitatea temei:

Nici una din instituţiile umane nu pot exista mult timp fără un consens asupra ceea

ce este drept şi ce este rău.Oamenii,ca fiinţe sociale,pentru a putea supravieţui trebuie

să coopereze,iar pentru asigurarea cooperării sunt necesare anumite norme de

comportament.

Poţi fi cunoscut, poţi avea campanii de imagine, poţi face acte de caritate, poţi

avea produse bune, însă toate aceste lucruri la un loc fără o bună reputaţie sunt

investiţii pe termen scurt! Buna reputaţie nu poate fi cumpărată, ea fiind un efect

direct a ceea ce se face, ca şi companie sau pur şi simplu ca persoană! Reputaţia este

greu de întreţinut şi greu de construit, dar foarte uşor de dărâmat.Astfel într-o

societate tot mai dinamică şi complexă accentul pus pe etica în afaceri se datoreaza

schimbărilor rapide în domeniul forţei de muncă,ca rezultat al apariţiei noilor

tehnologii,internaţionalizarea afacerilor,importul diferitor factori economico-sociali şi

politici atît asupra sectorului privat,cît şi asupra celui public.

Putem spune ferm că etica în afaceri a devenit o temă despre care ţin să se

informeze multe companii pentru a obţine încredere şi stima.


Ce este etica în afaceri,etica nu este comportament,nu este legatură,ci este calitatea

acestor legături,este temelia pe care sunt clădite toate relaţiile noastre.Ea înseamnă

modul în care ne arătam,ne evidenţiem în faţa şefilor,angajaţilor, colegilor, clienţilor,

subordonaţilor,furnizorilor,comunitaţii în care ne aflăm şi unii faţă de alţii.Iar pentru

a descoperi din ce este compusă această temelie trebuie să începem cercetările de la

vîrf,iar vîrful suntem noi şi tot ceea ce ne înconjoară.

Am ales sa studiez această temă pentr-u că ne aflăm în mijlocul unei crize

economice,iar ieşirea din acest cerc s-ar datora numai întoarcerii la valorile morale

sănătoase şi promovarea lor în toate mediile sociale,prin toate modurile posibile.Am

vrut să analizez regulamentul de lucru a unei companii pentr-u a înţelege mai bine pe

ce se bazează o întreprindere,pentr-u că etica se regăseşte sub formă de instrumente

de decizie, instrumente pentru diagnosticarea şi rezolvarea conflictelor etice, sisteme

de valori ce definesc o cultură organizaţională, principii ce stau la baza strategiilor de

comunicare de marketing, instrumente în managementul resurselor umane (recrutare,

training).

Etica în afaceri e produsul unei pieţe mature, în care firmele şi-au înţeles rolul în

societate şi au învăţat să comunice şi să facă din comunicare un instrument de profit.

Toate acestea sunt concepute pornind de la ideea că managementul etic este, cel puţin

pe termen mediu şi lung, un management profitabil.

Teza de licenţa are ca domeniu de cercetare aspectele teoretice,metodologice si

practice ale evaluării unitaţilor economice.

Scopul proiectului îl constituie cercetarea şi interpretarea comportamentului uman în

concordanţă cu dezvoltarea unităţii economice.Iar pentru a atinge scopul cercetării au

fost stabilite următoarele sarcini:

Studiul teoretic al apariţiei şi dezvoltării eticii în afaceri;

Aprofundarea conceptului de etică în afaceri;

Identificarea domeniilor şi aspectelor implicate la care se referă

responsabilităţile etice ale firmei;

Generalizarea factorilor care influenţează comportamentul etic;


De stabilit care sunt acţiunile care majorează comportamentul etic;

Evidenţierea influenţei eticii asupra performanţelor întreprinderii;

Analiza întreprinderii în baza diagnosticului comportamental.

Scopul şi sarcinile au determinat structura logică a lucrării care este formată din

introducere, trei capitole, sugestii şi recomandări,concluzie, bibliografie şi anexe.

Introducere - unde este argumentată actualitatea, necesitatea şi importanţa temei

analizate.Este formulat scopul şi sunt stabilite sarcinile tezei de licenţă.

Capitolul I - este accentuată importanţa eticii în afaceri şi influenţa ei asupra

unităţilor economice,am analizat ideile lui Cioran,Crane,Matten am încercat să

evidenţiez problemele eticii în afaceri şi să ajung la cele două teze ale eticii: teza

compatibilităţii şi teza incompatibilităţii dintre etică şi afaceri.

Capitolul II - „Mcdonald's o afacere de succes” reprezintă o analiză generală

asupra companiei Mcdonald's la nivel mondial, istoricul corporaţiei, fondatorii şi

persoanele ce au pus bazele unui sistem de franchizing solid,este analizata compania

McDonald’s Moldova,indicatorii economico – financiari si particularităţile de

funcţionare a restaurantelor McDonald’s în Republica Moldova.

Capitolul III - este analizat regulamentul de lucru pentru personalul

restaurantului, sunt identificate şi evaluate normele specifice ale companiei.Tot aici

apar şi cîteva sugestii şi recomandări pentr-u îmbunătăţirea mediului de etică.

În concluzii şi recomandări am încercat să dau cîteva sfaturi referitor la

importanţa eticii în afaceri pentru Republica Moldova,am accentuat care ar fi efectele

asupra economiei naţionale dacă pe piaţa autohtonă vor activa un număr cît mai mare

de întreprinderi încadrate într-un astfel de sistem de dezvoltare.


Cap.I. Conţinutul economic al eticii în afaceri

1.1.Etica – componentă majoră a succesului în afaceri

În societatea în care trăim noi deseori etica este confundată cu morala,poate au ele

ceva comun, dar în timp ce morala este legată adesea de religie,de învăţătura şi

tradiţia creştină,de distincţia dintre bine şi rău etica este privită mai mult ca un mod

de comportament în societate bazat pe principii şi valori morale,universal acceptate

ca fiind valabile.

Cuvîntul “etică” ca de altfel şi cuvîntul “morală” are mai multe înţelesuri

distincte,dar în acelaşi timp legate unele de altele:

În primul rând, etica este privită ca o disciplină sau arie de studii care se ocupă

de problemele morale.

În al doilea rând, când vorbim de probleme de etică şi controverse, încercăm să

le distingem de acelea care nu sunt etice sau morale.

În al treilea rând, deseori cuvântul etică este utilizat pentru a se face referire la

un set particular de crezuri, atitudini şi obiceiuri pe care o persoană sau un grup

le prezintă în plan moral.

De aici, putem spune că etica lui Hitler a fost diferită de cea a lui Dwight

Eisenhower, şi ambele au fost diferite de cea a lui Karl Marx. Făcînd acest lucru,

facem referire la modul în care poporul priveşte problemele morale. Acest lucru este

puternic influenţat de perioada istorică la care ne raportăm, etica perioadei fanariote

fiind diferită de cea a perioadei moderne. Acest sens este direct legat de originea

cuvîntului grec „ethos”, care înseamnă obicei. Iată ce scria Cioran în 1934 : "Nu

există om politic în lumea de astăzi care să-mi inspire o simpatie şi o admiraţie mai

mare decît Hitler. Există ceva irezistibil în destinul acestui om pentru care orice act

de viată cîstigă semnificaţie numai prin participare simbolică la destinul istoric al

unei naţiuni... Mistica Führerului în Germania este deplin justificată... Meritul lui

Hitler este de a fi răpit spiritul critic a unei naţiuni. Dacă Germania ar fi caştigat

războiul aceste fraze ar fi fost considerate şi astăzi “morale”.


În al patrulea rând, cuvântul etică poate fi utilizat ca sinonim cu „corect din

punct de vedere moral”. De exemplu, acţiunile oamenilor şi principiile pe care

se bazează conduita lor pot fi analizate ori ca fiind „etice” (drepte, bune sau

permisibile), ori ca nefiind etice (imorale), iar comportamentul indivizilor

poate fi evaluat ca fiind etic (decent, având integritate morală) sau nefiind etic

(fără scrupule).

Astfel etica este definită ca fiind ştiinţa care se ocupă cu studiul teoretic al

valorilor şi condiţiei umane din perspectiva principiilor morale şi cu rolul lor în viaţa

socială,şi tot etica reprezintă norme de comportament acceptate de societate ca fiind

juste,corecte,morale,precizind ce este bun şi ce este rău în datoriile şi obligaţiunile

morale corespunzătoare unei anumite societăţi.

O oarecare distincţie dintre cele două noţiuni propun Crane şi Matten:Moralitatea

priveşte normele,valorile şi credinţele inculpate în procesele sociale care definesc

binele şi răul pentr-u un individ sau o comunitate.Etica priveşte studiul moralităţii şi

aplicarea raţiunii la elucidarea regulilor şi principiilor specifice care determină binele

şi răul în orice situaţie dată. Aceste reguli şi principii se numesc teorii etice.

Începând cu anii ’60, pe pieţele libere s-au impus două tendinţe în managementul

etic: teoria grupurilor cointeresate sau coparticipante (stakeholders) şi teoria

responsabilităţii sociale corporatiste (RSC). Conform primeia, companiile trebuie să

ţină seama nu doar de interesele acţionarilor ci şi de interesele grupurilor care

investesc altceva decât capital, precum angajaţi, creditori, distribuitori, comunitate

locală. Aceste grupuri investesc, de pildă, risc, fidelitate, relaţii preferenţiale. RSC

lărgeşte şi mai mult sfera de responsabilităţi ale managerilor, vizând toate grupurile

cu care interacţionează compania. Firma se implică în problemele sociale, urmărindu-

se dezvoltarea unei relaţii profitabile pentru ambele părţi. Astfel succesul unei firme

depinde nu doar de operaţiunile economice ale ei, ci şi de felul în care managerii ştiu

să gestioneze conflictele etice şi să utilizeze în folosul companiei relaţiile în care este

implicată aceasta.


Etica evidenţiază mecanismele inferioare care determină acţiunile omului

comportamentul lui şi interacţiunea cu cei din jur.Astfel pot fi evidenţiate cele 2

probleme ale eticii: prima se referă la modul cum trebuie să se comporte omul şi al

doilea reprezintă întrebarea teoretică referitor la apariţia şi esenţa acestui

comportament.Dar în ambele cazuri este vorba despre bine şi rău,corect si

incorect,adevărat şi greşit.

Problemele eticii în afaceri au o istorie foarte veche pierzîndu-se în negura

timpului: Codul lui Hamurabi,cioplit în piatră în 1970 î.e.n. conţine norme şi reguli

cu privire la calitate, măsurători, preţuri, conduite care trebuiau respectate de

comercianţi şi producători.

În sec. XV,în Austria a fost introdusă pedeapsa laptelui alterat:vînzatorul era obligat

sa bea laptele scos în vînzare,iar în sec.XVI în Franţa,negustorii de ouă stricate

deveneau ţinta lor.

Dar aceste probleme au devenit mai grave şi mai actuale în prezent cînd

vorbele,birfele despre deciziile neetice uneori iresponsabile legate de calitatea

produselor şi serviciilor,publicitate,personal,aprovizionare,mită,protecţia mediului

sunt mai ample şi mai numeroase.

De-a lungul timpului au existat curente de opinie,unele din ele manifestindu-se şi

acum,conform cărora etica nu poate fi alăturată afacerilor.

În mare, putem identifica două puncte de vedere privind raportul dintre etică şi

afaceri.

Întâi de toate, teza incompatibilităţii dintre etică şi afaceri; de pildă, teoria lui

Albert Carr, conform căreia “afacerea, ca întreprindere competitivă, nu are nimic de a

face cu etica ce guvernează principiile morale ale vieţii de zi cu zi; deci, în afaceri nu

există responsabilităţi morale”.

Teza incompatibilităţii dintre etică şi afaceri

Teză: Nu există responsabilităţi etice în afaceri, nu există etică în afaceri. Etica ţine

de viaţa personală a indivizilor, ea nu trebuie confundată cu regulile pe care le


urmează oamenii de afaceri în domeniul lor profesional.

Argument: analogia jocului – afacerile ca joc; astfel, afacerea este considerată drept

joc competitiv şi drept joc de strategie.Jocul îndeamnă la neîncredere faţă de ceilalţi

participanţi. El ignoră ideea de prietenie. Nu amabilitatea şi sinceritatea, ci viclenia şi

ascunderea atuurilor şi intenţiilor sunt vitale în poker. Astfel nimeni nu va considera

că jocul afacerilor este rău pentru faptul că standardele sale privitoare la corect şi

greşit sunt diferite faţă de tradiţiile morale dominante în societate.

Putem vorbi de un set de reguli după care joacă participanţii într-un domeniu de

afaceri, putem numi un astfel de set de reguli “etică” a afacerilor, însă aceasta nu are

nici o legătură cu etica sau morala după care ne ghidăm în viaţa de zi cu zi, în relaţiile

personale. Scopul jocului este de a câştiga, şi atît timp cît cineva joacă după regulile

acceptabile ale jocului, reguli complet diferite de regulile etice ce susţin cooperarea şi

grija faţă de ceilalţi, comportamentul său este corect.

Dacă etica relaţiilor personale ar putea fi construită pornind de la principiul “Fă

celorlalţi ceea ce ai dori ca ei să îţi facă ţie (regula de aur)”,atunci domeniul

afacerilor, ca joc competitiv, ar trebui să se bazeze pe un principiu a jocului de poker:

“Fă celorlalţi ceea ce nu ai dori să îţi facă ei, înainte ca ei să îţi facă ţie acest lucru”.

Carr extinde această analogie a jocului la nivelul întregii sfere sociale. Pentru el,

jocul nu e doar o metaforă a mediului de afaceri, ci a întregii societăţi moderne. Dacă

iniţial se referă doar la mediul de afaceri, “Oricine este de acord că, în vieţile lor

private, oamenii de afaceri, în majoritate, nu sunt indiferenţi faţă de etică. Ideea este

că, la birou ei încetează a mai fi persoane private, ei devin jucători care trebuie să se

conducă după un set de standarde diferite… regula de aur, indiferent de valoarea ei ca

ideal pentru o societate, nu este eficientă, pur şi simplu, în afaceri adesea, omul de

afaceri încearcă să facă celorlalţi ceea ce speră că ei nu îi vor face lui.”

Dacă se urmăreşte o strategie a profiturilor pe termen lung, compania va păstra

relaţii amicale cu partenerii de afaceri atât timp cât va fi posibil. Un om de afaceri


inteligent nu va căuta avantaje acolo unde ar putea genera ostilitate din partea

angajaţilor, competitorilor, consumatorilor, guvernului ori a publicului în general.

Însă astfel de decizii sunt, în cele din urmă, decizii de strategie şi nu de etică.”

Altfel putem vorbi despre teorii ce susţin compatibilitatea dintre etică şi afaceri.

Aici avem de a face fie cu teorii mai slabe din punct de vedere etic, precum teza lui

Milton Friedman, după care “singura responsabilitate a afacerii este de a face profit;

într-o companie privată, responsabilitatea socială a managerilor este de a creşte

profitul, fără a utiliza în mod ilegitim resursele companiei”; fie cu teorii mai tari,

precum aşa-zisa “abordare maximalistă a responsabilităţii sociale a afacerilor”.

Teze ale compatibilităţii dintre etică şi afaceri

Abordari minimaliste;Teză: Într-o societate liberă “există o singură responsabilitate

socială în afaceri – aceea de a utiliza resursele afacerii şi de a o angaja în activităţi

desemnate să sporească profiturile atât timp cât sunt respectate regulile jocului; adică,

angajarea într-o competiţie deschisă şi liberă, lipsită de înşelătorie şi fraudă.”

Argument: Scopul unei afaceri este de a se angaja în activităţi concepute pentru a-i

spori profiturile. Dacă acest scop al afacerii este dezirabil, atunci toţi cei care lucrează

într-o afacere au obligaţia de a contribui la îndeplinirea sa.

Într-o întreprindere liberă, bazată pe un sistem al proprietăţii private,

administratorul este un angajat al proprietarilor afacerii. El are o responsabilitate

directă faţă de angajatorii săi. Această responsabilitate constă în conducerea afacerii

conform dorinţelor angajatorilor, dorinţe care, de regulă, vor fi acelea de a face cât

mai mulţi bani posibil, în acord cu regulile de bază ale societăţii; ambele

responsabilităţi sunt cuprinse atât în lege cât şi în normele etice de comportament.

Desigur, în anumite cazuri, angajatorii pot avea un obiectiv diferit. Un grup de

persoane poate constitui o corporaţie într-un scop caritabil –un spital sau o şcoală.

Managerul unei astfel de corporaţii nu va avea ca obiectiv obţinerea profitului

financiar ci realizarea anumitor servicii.


În orice caz, ideea centrală este că, prin rolul său de administrator al companiei,

managerul este agentul persoanelor care deţin corporaţia sau instituţia caritabilă, iar

principala sa responsabilitate este faţă de aceştea.”

Abordări maximaliste : Conform acestora, responsabilitatea în afaceri presupune

mai mult decât realizarea de profit. Este în vedere, teoria stakeholders şi teoria

responsabilităţii sociale corporatiste. Cele două teorii exprimă, de fapt, o modificare

în modul de a face afaceri şi în discursul filosofic privind afacerile. Este vorba de o

nouă idee de companie, despre un nou concept de proprietate privată. Proprietatea se

înstrăinează, într-o anumită măsură, de proprietarul ei. Pe de altă parte, proprietatea

se difuzează; compania nu mai este atomară; din mai multe puncte de vedere, al

managementului financiar firma nu mai are graniţe clare. Firmele nu mai sunt nişte

insule despărţite net de suprafeţe de apă şi legate între ele de linii maritime care

asigură schimbul. Firma este prinsă într-o reţea. Firma e dependentă de reţea. Firma

se deschide, şi o dată cu asta, se deschide şi proprietatea. Se trece de la modelul

shareholders sau stockholders de management si de proprietate (după care acţionarii

şi doar ei dispun de proprietatea lor) la modelul stakeholders. Conform acestuia,

proprietatea nu mai este doar a celor care o deţin la modul propriu, a celor care

investesc în ea capital, ci a tuturor celor care participă în mod esenţial la obţinerea

profitului; proprietatea este a tuturor celor care investesc în ea capital, muncă,

loialitate, risc, timp, creativitate.

Indivizii sunt noduri ale reţelei; ca noduri, ei sunt vitali pentru transmiterea

informaţiei în toate sensurile în reţea; dar, totodată, ca noduri ei pot fi oricând

înlocuiţi atunci când nu mai fac faţă performanţei cerute de reţea. Reţeaua e

performantă şi eficientă; pentru a funcţiona, ea trebuie să rămână performantă şi

eficientă; din asta se hrăneşte ea; din această inerţie; nu-şi poate permite să nu fie

perfectă; societatea-reţea ne va învăţa că nu suntem singuri, că suntem importanţi, dar

că nu suntem indispensabili, că trebuie să fim buni pentru a putea supravieţui. Acest

tip de mediu de afaceri, construit pe premisele raţionalităţii şi acţiunii în propriul


interes şi funcţionând în noul mediu comunicaţional, produce etică. Funcţionând într-

o piaţă liberă şi beneficiind de noile instrumente ale mediului modern de afaceri,

omul redescoperă valorile etice şi recreează raţionamentul etic. Etica în afaceri ne

face conştienţi de aceste lucruri.Piaţa liberă creează etică. Noile instrumente ale pieţei

libere creează noi forme de etică.

Astăzi, insă, principalul scop în afaceri este considerat profitul,dar poate oare el

să rămîna singurul scop?Măsurile de natură etică, cu care se confruntă toate

companiile sînt considerate că diminuează profitul.Însă există mai multe exemple de

astfel de companii care nu şi-au sacrificat profitul în nici un fel datorită atenţiei

deosebite pe care au acordat-o eticii în afaceri.

Iar dacă avantajele aplicării eticii în domeniul afacerilor nu pot fi observate într-

un termen scurt,atunci cu siguranţă ele îşi vor face simţită prezenţa în viitor.

Iata cîteva motive întemeiate pentr-u a conduce o afacere într-o manieră etică:

Litigii/Evitări acuzatoare;

Fără valori etice puternice companiile ajung uşor la extreme legale-zone periculoase

în care evitarea şi încălcarea legii duce la procese şi acuzaţii.

Libertatea regulatorie;

Atunci cînd cetăţenii şi guvernul sînt dominate de un comportament în afaceri

iresponsabil şi neetic,rezultatul este o mai mare birocraţie şi înăsprire a legislaţiei.

Acceptul public;

Companiile care tolerează practicile neetice vor fi aproape sigur expuse,apoi

boicotate şi pedepsite pe piaţă.

Încrederea investitorilor;

Învestitorii de astăzi vor evita o companie care nu este responsabilă şi etică. Declinul

recent al pieţei a rezultat în parte de la îngrijorări privind practicile contabilităţii

neetice.

Încrederea furnizorilor/partenerilor;


Într-o era a corporaţiilor virtuale,a parteneriatelor şi a întreprinderilor extinse,nici o

companie nu este suficientă de una singură.Parteneriatele de succes sînt construite pe

încredere şi menţinerea acesteea.

Loialitatea clienţilor;

Calitatea,costul,disponibilitatea şi altor factori nu sînt suficiente pentr-u a menţine

loialitatea clienţilor.Acestea analizează de asemenea şi reputaţia companiei.

Performanţa angajaţilor;

Oamenii dau cel mai mare randament într-un mediu deschis,creativ si etic. Compania

care are o proastă reputaţie se confruntă cu dificultăţi în atragerea şi reţinerea

talentelor de top.

Mîndria personală;

Liderii şi angajaţii companiei se pot mîndri într-adevăr cu realizările lor,dacă ştiu că

nu au încălcat legi ,nu au trişat şi nu au făcut rău oamenilor pentr-u a-şi atinge scopul.

Este corect;

Majoritatea învatatorilor morali şi a liderilor în istoria oamenilor susţin faptul că

indiferent de consecinţe,este indispensabil să faci lucrul corect şi sa fii etic.

Organizaţia pentr-u Cooperare şi Dezvoltare Economică - OECD prezintă la rîndul

ei avantajele pe care le are aplicarea eticii în afaceri:

Avantaje pe piaţă;

Performanţa superioară a angajaţilor;

Cîştiguri în reputaţia managerială;

Avantaje legale şi financiare.


1.2. Influenţa eticii asupra performanţelor întreprinderii şi ariile acoperite de

Codurile Etice

Etica în afaceri se referă la relaţia mediului de afaceri cu trei niveluri. Fiecare

afacere caută armonizarea (sau mai bine zis compromisul) dintre aceste trei

niveluri, care sunt văzute în mod tradiţional ca:

nivelul macro : face referire la o afacere în context naţional şi internaţional,

context care este rezultat, de cele mai multe ori, al mediului politic, cultural

şi religios.

Nivelul instituţional : face referire la etica specifică unei organizaţii. În multe

lucrări de specialitate, aceste aspecte etice se referă la responsabilitaţile

sociale. Ghidurile etice pot fi vechi, cum este cazul celor redactate de către

fondatorii organizaţiilor respective, sau pot fi de data relativ recentă, cum ar

fi crezurile etice ale managementului în relaţiile cu partenerii de afaceri.

Acest nivel este direct influenţat de stilul managerial adoptat, precum şi de

modul de raportare al managementului la normele morale sau în contractele

individuale de muncă ale managerilor şi angajaţilor, clauze legate de

confidenţialitate, fidelitate faţă de firmă şi de neconcurenţă.

Nivelul individual : ghidul etic la nivel individual face referire la etica

personală în cadrul unei organizaţii. Aceasta este rezultatul unui set de

influenţe şi presiuni. Ca individ, fiecare dintre noi suportă multe influenţe

sau presiuni, incluzînd:

- Părinţii – au o influenţă foarte mare, iar după unii autori, reprezintă cea

mai mare influenţă asupra eticii personale;

- Familia – familia extinsă, care este comună de multe ori în ţările

Europei de Est (inclusiv mătuşi, unchi, bunici şi alţii), poate avea un

impact considerabil asupra eticii personale; familia „nucleu”, specifică

ţărilor Europei de Vest, poate fi la fel de importantă, dar cu un cadru

mai restrîns;


- Grupul social – etica „clasei sociale” (fie că este vorba de cea actuală

sau cea la care se aspiră);

- Religia – etica bazată pe religie are o mai mare influenţă în anumite

culturi, cum este cazul societăţilor islamice care au anumite solicitări

sau crezuri impuse, care se răsfrîng şi asupra eticii în afaceri. Totuşi,

chiar şi pe timpul culturilor seculare, indivizii au fost influenţaţi de

religie în comportamentul lor. Există şi un caz dus la extrem, cînd un

om de afaceri de origine română stabilit în SUA, încercînd să dezvolte

afaceri în România postdecembristă venea la întîlnirile de afaceri cu

Biblia în mîină, repetînd obsedant fraza „dacă aşa vrea Dumnezeu”, ca

o concluzie la deciziile luate de el sau de partenerii de discuţii. Evident

că nu a rezistat, într-un mediu în care etica în afaceri era la un alt nivel.

- Cultura – aceasta este, de asemenea, un factor important de modelare

a comportamentului şi eticii individuale;

Un punct de pornire pentru problemele ridicate de etica în afaceri este

examinarea ariilor acoperite de Codurile Etice publicate de diferite organizaţii.

Aceste coduri scot în evidenţa:

conflictele de interese: apar, de foarte multe ori, motive de îngrijorare cu

privire la modul în care managementul unei organizaţii poate pune, mai

presus de binele organizaţiei, interesul personal. Ideal ar fi ca directorii să nu

ia decizii care să conducă la obţinerea unor caştiguri personale, dar acest

lucru nu poate fi mereu pus în practică. De aici apare dilema eticii cu privire

la avantajele materiale (salarii, pensii private, diurne, etc), nu tocmai mici

raportate la nivelul mediu al veniturilor „muritorilor de rînd”, pe care şi le

acordă. În principiu autorecompensarea este etică doar în măsura în care este

justificată de existenţa unei contraprestaţii echivalente.

Practica cadourilor: acordarea sau primirea de cadouri în lumea afacerilor a

fost mereu o problemă de etică delicată. Ideal ar fi ca aceste cadouri să nu fie


privite ca mod de a influenţa afacerile. Totuşi, cadourile sunt deseori privite

ca semn de respect, de bunavoinţă şi atît.

Acest lucru este valabil şi pentru “mita” plătită pentru încurajarea afacerilor, care

este total inacceptabilă, dar trebuie recunoscut că apare ca o practică în multe ţări şi

multe sectoare economice (cum ar fi industria de apărare) de aceea, etic ar fi sa nu

se plătească sau să se primească mită.

- Confidenţialitatea: în orice domeniu de activitate există anumite secrete

care pot avea valoare comercială, dacă sunt relevate.

De aceea, este importantă păstrarea confidenţialitatii activitătii desfăşurate.

Problema care apare, din punct de vedere etic, este legată de desconspirarea unor

activităţi desfăşurate care sunt ilegale sau imorale. Cele mai multe coduri etice

prevăd necesitatea păstrării secretului profesional. Aici apare un nou concept care

poate fi utilizat în ideea informării celor în drept fără ca repercusiunile unei

asemenea acţiuni să cadă asupra celui în cauză.

Produsele şi producţia: este cunoscut faptul că societatea asteaptă

respectarea anumitor standarde în ceea ce priveşte procesul de producţie şi

produsele obţinute (acest lucru este valabil şi pentru serviciile prestate).

Nerespectarea acestor standarde poate conduce la apariţia unor critici severe la

adresa producătorilor sau prestatorilor.

Practicile cu privire la angajaţi: tratamentul vis-a-vis de angajaţi este o

problemă de etică cu care se confruntă lumea afacerilor.

Este important ca relaţia angajator-angajat să fie una onestă.

Organizaţiile profesionale, indiferent de mărimea lor, încearcă de obicei, sau ar

trebui să încerce, să soluţioneze aceste probleme într-un cod etic scris.


Etica fiind mereu o parte a succesului în afaceri, mai bine spus este chiar însăşi

succesul din punct de vedere filosofic iar apariţia unui cod de etică bine compus

susţine ideea unei relaţii etice reciproce atât în interiorul companiei cât şi în

exteriorul ei. Diminuarea conflictelor de interese, practicarea cadourilor,

inacceptabilitatea mitei, confidenţialitatea şi multe alte părţi pozitive atât pentru

societate cât şi la nivel personal poate crea o etică bine motivată. Acesta este un

succes care nu este niciodată târziu de a fi implementat în companie, fiind şi o

investiţie ce creează o nouă etapă într-un mediu de afaceri, mai bună decât cea

existenţă.

Interesul pentru un comportament etic în afaceri nu este atît de nou, dar abia

acum se fac remarcate preocupări intense pentru acţiuni morale în scopul păstrării

competitivitaţii şi a încrederii publicului în activitaţile desfăşurate. Deosebit de

relevante pentru cei care sunt receptivi faţă de problemele responsabilitaţii sunt

câteva căi ce pot fi folosite în încurajarea comportamentului etic:

- publicarea unui cod etic propriu, conform cu standardele şi valorile social

recunoscute;

-instruirea managerilor pe probleme de etică în afaceri;

-elaborarea unor programe de rezolvare a conflictelor de natură etica;

-instituţionalizarea unor comitete de supraveghere a comportamentului etic;

-acordarea unor recompense şi sancţiuni adecvate.

În condiţiile în care organizaţiile constientizează că au obligaţii şi faţă de

societate nu mai miră pe nimeni că instituirea codurilor etice s-a făcut într-un ritm

atît de rapid.

Codurile etice deţin anumite funcţii, care explică de ce s-au bucurat de un

interes atît de mare din partea managerilor şi, deopotrivă, a membrilor

organizaţiilor, şi anume:

conduită şi inspiraţie – codurile pun la dispoziţie un stimulent pozitiv pentru

conduit etică şi recomandări cu privire la principalele obligaţii;


suport – codurile oferă sprijin pozitiv pentru cei care caută elemente de

comportare etică;

disciplină – codurile pot constitui forma legală pentru investigarea unor

comportamente neetice;

educaţie şi înţelegere reciprocă – codurile etice pot fi utilizate la şcoală sau

în alte locuri pentru a promova discuţii şi reflecţii pe marginea unor

probleme morale;

crearea imaginii profesiei în rîndul publicului – codurile pot prezenta o

imagine pozitivă către public cu privire la o profesie;

protejarea statutului profesiei – codurile pot stopa anumite dezacorduri care

pot apărea la nivelul celor care exercită o anumită profesie;

promovarea interesului în afaceri.

Pe scurt, piaţa liberă creează etică. Noile avantaje ale pieţei libere, deschiderea

pieţelor, globalizarea, accesul la tehnologie, creează noi forme de etică. Noile

forme de etică, precum instrumentele de management etic, standardele etice,

codurile etice, rapoartele de responsabilitate socială corporatistă sau etichetele

sociale, generează prestigiu şi capital social care se convertesc în oportunităţi de

dezvoltare sustenabilă şi de profit pe termen lung.

Având în vedere această relaţie dintre etică şi profit, sunt identificate patru

premise care stau la baza eticii în afaceri.

1. Etica poate fi văzută drept o teorie a deciziei. Ca discurs filosofic asupra

moralei, etica urmăreşte o raţionalizare a procesului prin care indivizii şi

organizaţiile iau decizii. În acest scop, ea întemeiază cadrul general de raţionament

etic, defineşte conceptele de bază (bine-rău sau corect-greşit, drepturi-datorii,

responsabilitate, utilitate, valori, norme, principii etice etc.) şi propune teorii care

pot fi dezvoltate în instrumente de luare a deciziilor, în algoritmi de rezolvare a

diferitelor tipuri de conflicte morale.


2. Etica în afaceri este o teorie a deciziei aplicată în management. Etica în

afaceri nu este doar o disciplină academică, un prilej de dezbateri intelectuale. Ea

ţine în egală măsură de etica aplicată şi de management. Astfel, ea oferă teorii

necesare înţelegerii afacerii ca fenomen economic şi social, precum şi instrumente

utile în procesul de luare a deciziilor în activitatea unei companii.

3. Non-contradicţia dintre etică şi afaceri: Etica şi afacerile nu sunt şi nici nu se

bazează pe noţiuni, valori, idei antitetice. Mai mult, etica şi afacerile sunt

compatibile. Principiile pieţei libere - proprietatea privată, schimbul liber, dreptul

de a întreprinde, principiul libertăţii contractului – sunt compatibile cu princiile

etice. Afacerile produc nu doar profit pentru investitori, ci şi bunuri şi servicii

pentru consumatori, locuri de muncă pentru comunitate, inovaţie şi valori pentru

societate în ansamblu. Deci afacerile produc etică.

4. Managementul etic este un management profitabil pe termen lung. Etica se

dovedeşte utilă afacerilor, cel puţin în măsura în care:

îşi propune să raţionalizeze, deci să optimizeze procesul de luare a deciziilor; şi

propune şi justifică norme de comportament ce ghidează raporturile dintre agenţii

economici.

Instrumentele etice de decizie eficientizează interacţiunile dintre companii şi

grupurile cointeresate ale acestora. Prin urmare, managementul etic se poate

dovedi pe termen lung un management eficient din punct de vedere economic.


Cap.II. Mcdonald’s o afacere de succes

2.1. Istoricul şi conceptul McDonald’s

Pentru a cunoaşte modul în care un restaurant, care vindea hamburgeri, a reuşit

să devină cea mai mare reţea fast-food din lume, este necesară o scurtă

retrospectivă a principalelor evenimente din istoria acestei firme de succes.

Povestea a început cu adevărat în 1948, când doi fraţi Maurice şi Rochard

McDonald’s au deschis un restaurant care avea la bază o linie de asamblare a

produselor. Aceştia deţineau în San Bernadino un restaurant de tip drive-in.

Principiul lor de afaceri era cât se poate de simplu: cea mai bună calitate la cel mai

mic preţ. Servirea era rapidă, meniul era limitat la 9 articole, scopul fiind acela de a

vinde cât mai mulţi hamburgeri de 15 cenţi, milk-shake-uri şi pungi de cartofi

prăjiţi. Succesul lor l-a atras pe Ray Kroc, un vânzător care a fost uimit de cererea

enormă a fraţilor pentru aparatele de milk-shake-uri.

Viteza deservirii clienţilor era impresionantă: mâncare oferită în 30 de secunde

faţă de 30 de minute într-un local normal. Uimit de eficienţa funcţionării

restaurantului, Kroc le propune fraţilor McDonald’s extinderea afacerii prin

crearea mai multor restaurante, dar aceştia nu au fost interesaţi ei fiind mulţumiţi

cu cei 100.000 USD pe care îi câştigau anual în restaurantul lor. De asemenea,

fraţilor le lipsea energia şi dorinţa de a deschide o reţea de restaurante. Cu

perseverenţă şi insistenţă, Kroc a reuşit să-i convinga.

În mai puţin de 10 ani Kroc reuşeşte să deschidă peste 1000 de restaurante, iar

acest succes se datorează în principal sistemului de franciză. Primul restaurant a

fost deschis la Des Plaines, unde astăzi se află şi sediul central al companiei.

Ray Kroc a revoluţionat industria americană a restaurantelor. Impunând o

disciplină perfectă în producerea şi servirea sandwichurilor, cartofilor prăjiţi şi a

băuturilor, el a creat un sistem de operare eficient pentru a asigura că produsele din

toate restaurantele reţelei erau absolut identice din punct de vedere al reţetei,

modului de preparare şi al ingredientelor. Timpul scurt de servire a asigurat o


sporire a consumatorilor serviţi, concretizată în mulţumirea acestora şi creşterea

profitului.

În 1956, Kroc a înfiinţat Franchise Realty Corporation, cumpărând numeroase

terenuri şi oferindu-le francizaţilor lui. Prin aceasta, compania a început să

încaseze sume din ce în ce mai mari, profitul crescând considerabil. Astfel,

proprietatea imobiliară a devenit principala sursă de venit pentru McDonald’s,

beneficiarii francizei utilizând terenul care rămânea în proprietatea companiei.

În 1961, Kroc cumpără în totalitate afacerea McDonald’s pentru 2,7 milioane

USD, împreună cu toate drepturile aferente. Imediat compania a demarat programe

naţionale de promovare cu scopul de a creşte succesul companiei şi de a putea

atrage noi beneficiari.

În perioada anilor 1963-1979 sunt lansate câteva simboluri ale McDonald’s.

Primul dintre acestea a fost personajul fantastic Ronald McDonald, care încearcă

să creeze copiilor o stare de bucurie, dar şi să sprijine anumite categorii

defavorizate ale acestora. În 1965 este introdus în întreaga reţea sandwichul Big

Mac – creaţia lui Jim Delligatti, unul dintre primii beneficiari ai francizei lui Ray

Kroc. Într-un scurt timp Delligatti reuşeşte să impună pe piaţă faimosul sandwich,

ce de-a lungul timpului devine unul dintre principalele simboluri ale McDonald’s.

În 1979 este introdus meniul special Happy Meal, care are scopul de a atrage

clienţi din rândul copiilor. Cluburi şi fani din lumea întreagă colecţionează jucăriile

din aceste meniuri, aşteptând cu nerăbdare următoarele apariţii în cadrul meniului.

Kroc a mai înfiinţat „Universitatea de Hamburgeri” unde toti din nivelurile

inferioare si superioare sunt instruiţi în modul ştiinţific de a conduce un restaurant

McDonald’s. Cei care urmează această facultate iau parte la cursuri de

management, marketing, drept alimentar, igienă precum şi cursuri practice unde

pot aplica cele învăţate. Kroc a transformat eficienţa angajaţilor în avantaj

competitiv prin îmbunătăţirea verigii slabe din lanţul creator de valoare.

Tot în acea perioadă, odată cu cotarea la bursă a acţiunilor McDonald’s în anul

1965 la preţul de 22,50 USD începe explozia succesului. În 15 ani valoarea

acţiunilor creşte la 43,50 USD. În următorii 10 ani, deşi a fost divizată de 5 ori,


valoarea acţiunilor creşte de fiecare dată la 375 USD. De atunci McDonald’s este

la bursă un simbol al succesului conceptului de franciză, ocupând primul loc în

domeniul reţelelor de restaurante. Proprietatea imobiliară a companiei, ce include

toate locaţiile francizate, este evaluată la mai mult de 5 mld. USD.

Începând cu 1970, compania a desfăşurat un amplu program de dezvoltare

internaţională, restaurante cu cele două arcuri aurii deschizându-se pe fiecare

continent – America de Sud, Europa, şi Asia, extinderea devenind o importantă

parte a succesului companiei.

Deschiderea de noi restaurante era o modalitate eficientă de creştere a companiei

datorită taxelor iniţiale încasate de aceasta, permiţând totodată deschiderea de noi

restaurante – sistem aproape piramidal de atragere de noi fonduri. La acea dată

compania reuşise să deschidă locaţii în 65 de ţări din toată lumea (vezi anexa 1).

McDonald’s a ajuns să fie în prezent cel mai mare lanţ de restaurante fast-food din

lume, înaintea Burger King sau Wendy’s. Totul se datorează viziunii lui Ray Kroc

şi a puterii sale de o pune în practică. El şi-a dat seama că lumea se schimbă şi

oamenii au nevoie de servicii cât mai dinamice. El a anticipat cu succes

preferinţele consumatorilor pentru o servire rapidă, calitate constantă şi servicii

ireproşabile. Indivizii dinamici din ziua de azi sunt cei pe care faimosul

întreprinzător i-a anticipat şi pentru care a dezvoltat acest sistem rapid.

Odată cu extinderea McDonald’s se poate spune că omenirea a aderat la o nouă

cultură, o cultură denumită Fast Food.


2.2. Caracteristica generală a întreprinderii McDonald's Moldova

Compania Î.M. „FOOD PLANET RESTAURANTS” S.R.L. a fost înfiinţată în

1997, cu suportul direct al McDonald's România, fiind prima şi singura din marile

mărci internaţionale de fast-food venite pe piaţa autohtonă. Iniţial era înregistrată

sub denumirea de “McDonald’s Restaurants” S.R.L., denumire ce a fost schimbată

în toamna anului 2007. Moldova a devenit astfel a 110 ţară din lume în care există

McDonald’s şi a 16 ţară din Europa Centrală. Capitalul social iniţial al companiei

atingea o valoare de 600.000 de dolari şi era în totalitate de provenienţă străină.

Primul restaurant McDonald's în ţara noastră şi-a deschis uşile, la 22 aprilie

1998, în centrul Chişinăului. Investiţiile până la acea dată au constituit 2 milioane

de dolari, iar la sfârşitul anului acestea atingând cifra de 3 milioane de dolari.

Iniţial s-a planificat construirea a 12 restaurante McDonald’s în toată ţara, inclusiv

7 în Chişinău. Însă în prezent există doar patru restaurante de acest tip în republică,

toate în capitală, amplasate în sectoarele Centru, Botanica, Botanica Mall şi

Râşcani. Aici sunt angajate circa 200 de persoane şi sunt serviţi 1,9 milioane de

clienţi pe an. Până în momentul de faţă investiţiile totale ale companiei au

constituit 6 mil. USD.

Ritmul de viata alert, creşterea puterii de cumpărare a populaţiei, marketingul

profesionist, precum şi abordarea, de multe ori, agresivă a pieţei, sunt doar câteva

dintre motivele care au stat la baza succesului reţelei de restaurante McDonald’s.

Schimbarea stilului de viaţă, mai ales în capitală, unde lumea nu are timp pentru o

masă normală, ar putea fi un alt motiv al acestei dezvoltări.

În toamna anului 2007, McDonald`s Moldova a fost transferată către o structură

de tip licenţă de dezvoltare (LD), care permite deţinerea şi dezvoltarea mărcii la

nivel local. Structura LD reprezintă o formă de francizare utilizată de McDonald's

de aproximativ 20 ani. În prezent, există peste 50 de ţări cu structuri LD.


Trecerea la structura LD a dus la schimbarea denumirii companiei şi a

proprietarilor reţelei de restaurante. Astfel, pachetul majoritar de acţiuni – 90 % –

îl deţine fostul tenisman român, Ilie Năstase, acesta preluînd restaurantele din

capitală, precum şi toate investiţiile McDonald’s din Moldova, ce se ridică la o

valoare totală de 4 milioane de dolari. Restul acţiunilor revin lui Ghenadie

Sanduţa, care are 10 ani de experienţă în cadrul companiei McDonald's, lucrând în

ultima perioadă în calitate de director de operaţiuni pentru McDonald's Moldova.

Restaurantul McDonald's Centru în acest an va bifa 11 ani de la deschidere,

perioadă în care a deservit cu mare grijă şi responsabilitate toţi clienţii care i-au

păşit pragul. Cu siguranţă acesta este restaurantul uşile căruia sunt deschise zilnic

de un număr mare de clienţi situîndu-se pe primul loc faţă ce celelalte trei

restaurante McDonald’s.

Valorile promovate de către McDonald’s Centru sunt:

atitudine;

stil de viata;

optimism;

energie;

interactivitate;

libertate;

independenta;

lipsa-de-griji


Misiunea companiei este promovarea unui mod de alimentaţie sănătos şi

convenabil, ca soluţie optimă pentru un mod de viaţă dinamic, cât şi schimbarea

percepţiei unor grupuri de consumatori care privesc McDonald’s ca pe o plăcere

vinovată.

Principiile de bază ale filosofiei afacerii McDonald’s sunt:

Quality → Calitate

Service → Servire

Cleaning → Curăţenie

&

Value → Valoare

Calitatea este principiul cel mai important al companiei. Acesta este subliniat în

mod absolut la solicitarea şi prepararea produselor. Restaurantul oferă produse

100% proaspete şi de calitate în orice loc şi orice moment. De aceea restaurantele

sunt deschise până târziu şi chiar în zilele de sărbătoare.

Totodată, McDonald's Centru a fost printre primele companii din Republica

Moldova care a implementat sistemul HACCP, dublat de cel privind trasabilitatea

produselor, urmărirea unui produs pe tot lanţul său de producţie. Asigurarea

completă a calităţii începe cu controlul materiei prime până la fiecare produs finit

în parte. Din bucătărie şi până în mâinile clienţilor, se efectuează o serie întreagă

de controale pentru ca toate produsele să se încadreze în standardele internaţionale

de calitate McDonald's.

2.2.1. Analiza indicatorilor economico – financiari ai I.M.”Food Planet

Restaurants”S.R.L. (Mcdonald’s Centru)

Conform datelor oferite de administraţia restaurantului McDonald’s Centru

(Tabelul 2.2.1.1., 2.2.1.2.) constatăm că compania a înregistrat în 2010 un volum al

vînzărilor de 53 991 460 lei. Acest an a fost unul foarte reuşit pentru McDonald’s

din motiv că suma efectivă a vînzărilor a depăşit cu mult ce a fost planificat la

începutul anului. Diferenţa dintre suma planificată şi cea efectivă a constituit

11 637 467 lei, ceea ce reprezintă 27,62 %. În luna august a fost înregistrat cel mai


mare volum al vînzărilor pentru acest an 5 651 273 lei iar cel mai mic în februarie

2 750 815 lei. Analizînd rezultatele înregistrate de companie în decursul anilor

constatăm că luna cu cea mai mare cerere la produsele oferite este - august iar cea

mai scăzută - februarie. Cea mai mare diferenţă între volumul vînzărilor înregistrat

şi cel planificat s-a înregistrat în luna martie şi a atins 51,66%.

Lunile anului Vînzări totale

LC

Vînzări planificate

LC

Efectiv vs Planificat

%

Ianuarie 3 463 590 2 453 345 41,18

Februarie 2 750 815 2 088 634 31,70

Martie 3 793 383 2 501 191 51,66

Aprilie 4 051 464 2 943 468 37,64

Mai 4 615 330 3 798 250 21,51

Iunie 4 744 598 3 913 040 21,25

Iulie 4 800 710 3 991 435 20,28

August 5 651 273 4 740 480 19,21

Septembrie 5 136 199 4 049 680 26,83

Octombrie 5 047 189 3 956 350 27,57

Noiembrie 4 800 710 3 991 435 20,28

Decembrie 5 136 199 4 049 680 26,83

TOTAL 53 991 460 42 476 988 27,11

Tabelul 2.2.1.1. Volumul vînzărilor înregistrate de McDonald’s Centru, 2010

Sursa: Rapoartele financiare ale companiei

MDL ('000) Vînzări totale

LC

Vînzări planificate

LC

Efectiv vs Planificat

%

Ianuarie 2 132 112 2 239 848 -4,81

Februarie 1 776 623 1 632 077 8,86

Martie 2 139 790 2 113 091 1,26

Aprilie 2 506 686 2 170 386 15,49

Mai 3 191 570 2 499 259 27,70

Iunie 3 244 165 2 632 791 23,22

Iulie 3 283 927 2 591 871 26,70


August 3 885 477 2 893 741 34,27

Septembrie 3 319 391 2 274 854 45,92

Octombrie 3 414 052 2 255 562 51,36

Noiembrie 3 025 027 2 012 565 50,31

Decembrie 3 524 515 2 167 896 62,58

TOTAL 35 443 335 27 483 941 28,96

Tabelul 2.2.1.2.Volumul vînzărilor înregistrate de McDonald’s Centru, 2009


Începînd cu luna februarie 2006 şi pînă în prezent McDonald’s a depăşit în fiecare

lună volumul vînzărilor planificat astfel că pentru anul 2007 creşterea a constituit

27,11 % iar pentru 2006 - 28,96 %

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12-10.00%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

2006

2006 2007

Figura 2.2.1.3. Procentul îndeplinirii vînzărilor 2009-2010


Volumului vînzărilor înregistrate de companie creşte de la an la an. În 2010 acesta

a înregistrat o creştere de 18 313 953 lei faţa de cel înregistrat în 2009 majorîndu-

se astfel cu 51,67%.


0

1,000,000

2,000,000

3,000,000

4,000,000

5,000,000

6,000,000

3,463,590

2,750,815

3,793,3834,051,464

4,615,330

4,744,5984,800,710

5,651,2735,136,199

5,047,189 4,800,710

5,136,199

2,132,1121,776,623

2,139,7902,506,686

3,191,570

3,244,165

3,283,927

3,885,477

3,319,391

3,414,052

3,025,027

3,524,515

2007 2006

Figura 2.2.1.4. Volumul vînzărilor înregistrate de McDonald’s Centru in 2010

comparativ cu 2009


Restaurantul din Centru înregistrează cele mai mari vînzări comparativ cu

celelalte 2 restaurante din capitală. Un factor important în atingerea acestor

rezultate este amplasarea foarte reuşite a acestuia, o zonă cu un flux mare de

clienţi efectivi şi potenţiali. Voi face o analiză a numărului de unităţi vîndute în

cele 3 restaurante într-o zi obijnuită de joi, 15 mai 2011.

Cheeseburger McPuisor Small French

Fries Cherry Pie

Blackberry

Pie

Unităţi % unităţi % unităţi % unităţi % unităţi %

CENTRU 660 46.31 184 38.33 290 52.72 129 41.61 66 45.52

BOTANICA 464 32.56 186 38.75 153 27.82 91 29.36 35 24.14

RÎŞCANI 301 21.13 110 22.92 107 19.46 90 29.03 44 30.34

TOTAL1 425 100 480 100 550 100 310 100 145 100

Tabelul 2.2.1.5. Numărul de unităţi de produs vîndute de McDonald’s



Cheeseburger McPuisor Small French Fries Sour Cherry Pie Blackberry Pie

0

100

200

300

400

500

600

700660

184

290

129

66

464

186153

91

35

301

110 107 9044

CENTRU BOTANICA RÎŞCANI

Figura 2.2.1.6. Numărul de unităţi de produs vîndute pe restaurante


În urma analizelor efectuate ajungem la concluzia că McDonald’s Centru deţine

întîietatea la toate produsele oferite de reţeaua de restaurante. După care urmează

restaurantul din sectorul Botanica şi apoi cel din sectorul Rîşcani.

Pondera costurilor în vînzările nete are o importanţă destul de mare pentru

companie, de ea depinde care v-a fi la finalul perioadei de referinţă profitul

întreprinderii. În aceste costuri se includ următoarele: food, paper, OPS, LSM,

PROMO, PROMO A, Waste RAW, Wastw CW, Non Product.

Tabelul 2.2.1.7.Valoarea costurilor în vînzările nete,ianuarie 2011



Product Net Sales 1 023 421,05

Non Product Net Sales 68 018,80

T/C In Store 24 377

T/C Out 1 997

T/C Store Total 26 374

Total Net Sales 1 091 439,85

COST

Food 401 652,79

Paper 46 702,55

OPS 10 877,71

L.S.M. 17 734,79

Promo 5 612,94

Promo A 1 834,64

Waste RAW 4 311,31

Wastw CW 5 271,36

Non Product 51 504,30

Vom analiza în baza datelor oferite de companie ponderea acestor costuri

pentru luna ianuarie 2008 (Tabelul 3.8.). În urma cercetărilor efectute am constatat

că cea mai mare pondere a costurilor în vînzările nete o au food 39,25 % şi paper

4,56 % celelalte costuri nu depăşesc 2 % ceea ce face ca activitatea să fie rentabilă.

39.25%

4.56%

1.06%1.73%0.55%

0.18%

0.42%0.52%

0.94%

5.03%

Food

Paper

OPS

L.S.M.

Promo

Promo A

Waste RAW

Wastw CW

Total Waste

Non Product

Figura 2.2.1.8. Ponderea costurilor în vînzările nete, ianuarie 2011


O direcţie în care McDonald’s Centru investeşte mult este cea legată de

Marketing (Tabelul 3.9.). Bugetul pentru acesta creşte în fiecare an, din motiv că

un maketing eficient costă iar rezultatele acestuia sunt pe măsura investiţiei făcute.

Luna Contribuţia Cheltuielile

totale

Difirenţa

+/-

Ianuarie 138 544 90 270 48 274

Februarie 110 033 68 626 41 407

Martie 151 735 92 340 59 395

Aprilie 162 059 184 303 -22 244

Mai 184 613 138 983 45 630

Iunie 189 784 96 645 93 139

Iulie 192 028 129 989 62 039

August 226 051 119 880 106 171

Septembrie 205 448 489 881 -284 433

Octombrie 201 888 84 400 117 488


Noiembrie 192 028 129 989 62 039

Decembrie 205 448 489 881 -284 433

TOTAL 2 159 658 2 115 187 44 471

Tabelul 3.9. Bugetul de marketing McDonald’s Centru, 2010


Pentru următorii ani se prevede extinderea reţelei de restaurante atât în capitală, cât

şi în ţară. Investiţiile corporaţiei McDonald’s în Republica Moldova în următorii 3-

4 ani vor constitui 15 milioane de dolari, iar profitul obţinut va fi, de asemenea,

reinvestit în dezvoltarea afacerii. Până la finele anului 2008 se preconizează

deschiderea a încă 2 restaurante McDonald’s.

2.2.2. Particularităţile de funcţionare a restaurantelor McDonald’s în

Republica Moldova

Managementul în cadrul organizaţiei

„Întreaga activitate a companiei noastre se bazează pe faptul că suntem

morali, sinceri şi demni de încredere. E nevoie de mult timp pentru a cîştiga o

reputaţie bună. Nu suntem promotori, ci oameni de afaceri cu un program moral

trainic, permanent şi constructiv care va fi de actualitate ... mulţi ani de acum

încolo, chiar mai actual decît este în prezent ”.

- Ray Kroc, 1958

„McDonald’s este o afacere cu oameni” - ce vrea să se spună prin aceasta este

faptul că această afacere depinde de bunăvoinţa clienţilor. Se pune accentul pe

amabilitate, prietenie şi Q.S.C.&V., precum şi pe modul în care oamenii lor –

lucrătorii sau managerii – îi tratează pe clienţi acest lucru se răsfrînge şi asupra

modului în care se tratează ei reciproc. De aceea s-au condus întotdeauna de

filozofia conform căreia, dacă se tratează reciproc cu respect şi amabilitate, îi vor

oferi clientului un serviciu de calitate. Am putea spune că este o filozofie foarte

simplă, dar care necesită efortul maxim al întregii echipe.


Responsabilitatea managerului este să lucreze prin intermediul lucrătorilor

pentru a oferi un Q.S.C. de excepţie fiecărui client. Pentru a obţine tot ceea ce este

mai bun de la lucrătorii săi, managerul din cadrul restaurantului McDonald’s

Centru:

─ îi tratează ca pe nişte oameni importanţi – cu alte cuvinte îi respectă ca

individualităţi;

─ este clar – oferă instrucţiuni simple şi uşor de înţeles şi verifică dacă

acestea au fost înţelese;

─ îi ţine la curent cu evoluţia lor – le ofere feedback-ul referitor la

performanţa pentru a evidenţia ceea ce fac bine şi a corecta ceea ce fac

greşit.

Există trei tipuri de aptitudini (vezi anexa 2) în lucrul cu oamenii care sunt

folosite în managementul eficient din cadrul restaurantului McDonald’s, ele

reprezintă nivele pentru că fiecare se clădeşte pe cel dinaintea sa.

nivelelul de bază este Aptitudinile în Relaţiile Interumane – acestea sunt

fundamentale pentru asigurarea unor bune relaţii interumane oriunde în viaţă şi

sunt cele pe care le foloseşte managerul pentru a asigura relaţii bune de muncă.

următorul nivel este Aptitudini de Comunicare – acestea sunt tehnici

specifice pe care le foloseşte în scopul de a asigura înţelegerea mesajul său, de a-i

încuraja pe ceilalţi să vorbească deschis şi de a primi informaţii clare de la cei cu

care discuţi.

nivelul trei este Aptitudinile de Follow-up – acestea sunt tehnici specifice pe

care le foloseşte pentru a-şi încuraja oamenii să-şi sporească randamentul şi pentru

a-i informa despre ceea ce fac bine, ceea ce trebuie să îmbunătăţească şi cum să o

facă.

Deschiderea primului restaurant McDonald’s în Republica Moldova a adus

multe lucruri noi în ceea ce priveşte gestionarea unei afaceri şi mai ales în relaţia

dinte client şi întreprinzător, clientul pînă atunci era considerat doar o sursă de

venit iar preferinţele lui nu erau luate prea mult în calcul. El fiind nevoit să

cumpere ce i se oferea dar, nu ceea ce ar fi dori el cu adevărat. A fost momentul PAGE \* MERGEFORMAT 30

cînd consumatorii de la noi pentru prima oară au fost trataţi cum se cuvine

oferinduli-se nu doar produse ci şi o deservire adecvata. Personalului i-au fost

aduse la conoştinţă principiile de care se cunduce compania mamă în relaţia cu

clienţii.

Cele 10 principii în relaţiile cu clienţii:

1. Sunt cei mai importanţi oameni în activitatea noastră.

2. Ei nu depind de noi, ci noi de ei.

3. Ei nu ne întrerup din muncă, ci sunt scopul nostru.

4. Ne onorează când apelează la noi, noi nu le facem o favoare.

5. Sunt parte din afacerea noastră, nu în afara ei.

6. Clienţii nu sunt simple statistici, sunt fiinţe umane cu sentimente, emoţii ca

şi noi.

7. Nu sunt persoane cu care sa ne certăm sau să ne comparăm inteligenţa.

8. Sunt oameni care au nevoi iar rolul nostru este acela de a oferi ce au nevoie.

9. Ei merită cel mai atent şi respectuos tratament pe care îl putem oferi.

10. Ei au dreptul să se aştepte de la un lucrător să aibă o înfăţişare curată şi

îngrijită.

Pentru a instrui personalul de aici a sosit o echipă de manageri din cadrul

McDonald’s România care pe parcursul a 6 luni a adus la conoştinţa angajaţi din

cadrul McDonald’s Moldova care sunt procedurile, tehnicile, standardele de lucru

care trebuiesc urmate în procesul de lucru. Perioada aceea a fost una din cele mai

dificile deoarece personalul trebuia să se adapteze nu numai la un alt ritm de lucru

ci şi să lucreze cu produse, echipamente şi standarde nemaintîlnite pînă acum.

Accentul era pus atunci ca şi acum pe oferirea unui Q.S.C. cît mai înalt.

Fundamentele operării restaurantului McDonald's Centru, ca de altfel la toate

restaurantele de acest tip din lume, se bazează pe un set de sisteme care

funcţionează conjugat în vederea atingerii obiectivului per ansamblu. Cele 12

Sisteme (vezi anexa 3) au fost proiectate astfel încât să asigure faptul că toate

restaurantele McDonald's depun eforturi în vederea ridicării nivelului performanţei

restaurantului şi sporirii experienţei de servire pe care o oferă clienţilor. Aceste


sisteme au fost identificate în urma unei analize extrem de detaliate a activităţilor

efectuate cel mai frecvent de managerii şi personalul McDonald's.

Pentru fiecare din cele 12 Sisteme au fost elaborate Diagrame de sistem. Fiecare

diagramă conţine acele activităţile importante pentru a se asigura o operare

eficientă şi efectivă a restaurantului, prin stabilirea rolului/poziţiei fiecărui angajat

şi stabilirea succesiunii în care activităţile trebuiesc efectuate.

Scopul celor 12 diagrame de sistem este:

să asigure un ghid pentru perfecţionarea sistemului de operare din restaurant

prin aducerea acestuia cât mai aproape de ideal;

să contribiue la identificarea factorilor cheie ce lisesc şi pot conduce la succes;

să ajute la identificarea ariilor de interes şi crearea de planuri de acţiune în

scopul înbunătăţirii serviciilor.

Managementul resurselor umane

În primul rînd, întregul sistem McDonald's se bazează pe reguli precise,

formulate de însăşi părintele sistemului Ray Kroc. Aceste reguli "sacre" care sunt

respectate zi de zi angajaţii companiei sunt: calitate, servire ireproşabilă, curăţenie

şi valoare. Toate standardele privind funcţionarea unui restaurant McDonald's sunt

prevazute în lucrarea "Operation and Training Manual".

Actualmente McDonald's Centru are 84 de angajaţi care lucrează în 3

schimburi. Din totalul angajaţilor 85% nu depăşesc vîrsta de 30 de ani, majoritatea

angajaţilor sunt persoane care îşi fac studiile la diferite instituţii de învăţămînt şi se

află la primul loc de muncă. Putem spune că anume aici ei pot deprinde ce

înseamnă munca de echipă, responsabilitatea faţă de colegii de lucru şi clienţi.

Trebuie de remarcat şi faptul că peste tot în lume să fii angajat al McDonald's este

un adevărat "certificat de bună purtare".

Structura organizatorică a companiei McDonald's Centru este formată din două

componente principale:

Departamentul de Operaţiuni, care conduce şi gestionează activitatea de bază a

companiei, respectiv tot ceea ce ţine de restaurante şi celelalte departamente

(financiar, marketing) care asigură suportul desfăşurării acestei activităţi.


Departamentul Operaţional, aici se înregistrează cea mai mare dinamică a

angajaţilor. O persoană care vrea să se angajeze la McDonald's în acest

departament are doua căi de intrare: fie ca lucrător comercial (poziţie de bază,

crew), fie ca manager, existând nu mai puţin de cinci trepte ierarhice (vezi anexa 4)

pentru fiecare din aceste categorii de angajaţi. Ca la orice corporaţie multinaţională

care se respectă, şi la McDonald's există nişte proceduri standard care se aplică la

angajare.

Pentru lucrători, adică "crew", se face o preselecţie a CV-urilor la nivelul

restaurantelor în colaborare cu Departamentul de Resurse Umane,după care

candidaţii corespunzători devin angajaţi ai firmei. Aceşti angajaţi sunt remuneraţi

pe baza unui tarif orar, care creşte în funcţie de poziţia ierarhică a acestora.

În cadrul restaurantului angajaţii lucrează în sistem de rotaţie, fiecare angajat

ajungînd să lucreze în toate staţiile de lucru de la casă pînă la grill, pentru a

cunoaşte în amănunt cum funcţionează un restaurant McDonald's.

Motivarea personalului în sistemul McDonald's se realizează în două direcţii:

unele măsuri vizează stimularea angajatului pentru obţinerea unei performanţe

maxime, iar altele au în vedere recreerea angajaţilor firmei. Acest din urmă

obiectiv este atins prin organizarea de activităţi sportive, ieşiri la pădure, la

discotecă sau picnicuri. În ceea ce priveşte stimularea angajaţilor în vederea

maximizării eficienţei, o măsură importantă este competiţia internă între angajaţi,

datorită unor programe gen: "muncitorul lunii", "angajatul anului". Cîştigătorii

acestor concursuri sunt răsplătiţi cu diferite premii. În plus firma McDonald's a

instituit un sistem de premii şi recompense, care se acordă în funcţie de vechime

neîntreruptă la trei, cinci, zece şi douăzeci de ani. Premiile sunt cadouri, bonusuri

salariale sau diferite produse inscripţionate cu sigla firmei. Un alt element de

motivare a personalului reprezintă schimbul de angajaţi între ţări.

Strategia de afaceri

“Plan to win” reprezintă strategia de afaceri, de succes, a celei mai mari

companii din lume, în domeniul restaurantelor fast-food, McDonald’s. Produsele,

politicile de personal, dezvoltare, preţ şi promovare s-au dovedit a fi, în decursul


anilor de activitate, ingenioase şi eficiente. Acestă strategie este urmată de toate

restaurantele din lume dar, cu anumite adaptări la regiunea în care se află.

Din punctul de vedere al strategiei de piaţă, McDonald’s Centru utilizează un

mix de marketing agresiv şi bine structurat ale cărui elemente sunt axate pe:

a) dezvoltarea produsului şi a serviciilor prin realizarea unui produs standardizat

de calitate ridicată şi consecventă, cu accent pe viteza de servire şi pe un

program prelungit de funcţionare;

b) practicarea unor preţuri judicioase;

c) plasarea reţelei de restaurante în zone care concentrează un număr mare de

consumatori şi cu un vad comercial ridicat;

d) puternica campanie publicitară concentrată pe consumatori, îndeosebi pe

tineret, prin utilizarea masivă a promovării la televiziune.

În plus, McDonald’s Centru utilizează un marketing special Local Store

Marketing (LSM), conceput după specificul restaurantului şi după zona

comercială în care operează (vezi anexa 5).

Segmentarea pieţei

Întreaga politică de marketing a acestei firme este centrată pe ideea familiei

şi a copiilor, în mod particular. Această politică vizează în special copiii cu vârsta

între 3-8 ani. În ceea ce priveşte ciclul de viaţă al familiei, McDonald's îşi

concentrează activitatea pe întreaga familie, fapt ce reiese şi din ideea de bază a

politicii promoţionale a acestei firme: „Suntem restaurantul fiecărui membru al

familiei”.

Un alt criteriu de segmentare este cel al veniturilor şi al clasei sociale.

Segmentarea în acest sens este una foarte interesantă: în ţările dezvoltate,

McDonald's a urmarit să fie un restaurant al tuturor, unde orice persoană poate

servi o masă gustoasă, ieftină şi rapidă.

În ţara noastră însă, restaurantele McDonald's au căpătat un statut special,

diferit de restaurantele McDonald's din Europa de Vest sau SUA. La noi, din

păcate este un eveniment deosebit, când te duci într-un restaurant McDonalds, spre

deosebire de alte ţări, unde acest lucru este un fapt simplu, fără importanţă


deosebită. Acest lucru apare probabil datorită situaţiei economice şi veniturilor

mici ale populaţiei, vreau să cred că este un simplu fenomen trecător, care va

dispărea odată cu îmbunătăţirea nivelului de trai în ţară. Dar totuşi lanţul de

restaurante de la noi nu duce lipsă de clienţi, fiind aglomerat practic la fiecare oră.

Un alt criteriu este al naţionalităţii. McDonald's, la începuturi, a încercat să

ofere un produs global, adica aceleaşi produse în toate unităţile indiferent de ţara în

care acestea sunt amplasate sau de clienţii care le vizitează. Acest fenomen există

şi în zilele noastre, dar au apărut şi primele adaptări la cerinţele consumatorilor:

în Moldova, România, Ucraina şi Germania – se serveşte bere în

restaurante;

în Moldova şi România – se prepară un produs specific McPuişor;

în Mexic – se foloseşte chili în locul sosului tradiţional de roşii;

în Franţa – se serveşte vin;

în India – carnea de vită tradiţională a fost înlocuită cu carne de pasăre, etc.

Mixul de marketing

Viziunea strategică a companiei este să domine piaţa fast-food-ului, prin:

strategia de amplasare, strategia de a crea valori pentru consumator şi strategia

operaţională.

Strategia de amplasare, avînd ca obiectiv găsirea celor mai bune amplasamente,

ierarhizează amplasamentele în trei categorii: mari centre şi arii comerciale, arii

rezidenţiale şi arii de trafic intens, cu anumite influenţe rezidenţiale.Cea de-a doua

categorie de strategii este strategia de a crea valoare pentru consumatori. Compania

aplică preţuri competitive, sub nivelul preţurilor mondiale, care la început atrage

clientela, iar apoi calitatea produselor şi serviciile rapide, ireproşabile, curăţenia

restaurantelor va aduce mereu clientelă.

Politica de produs

În ceea ce priveşte preferinţele consumatorilor din Republica Moldova, se

înregistrează o migrare crescândă spre produsele de tip fast-food, ritmul de viaţă

alert şi preocuparea tinerilor faţă de carieră face ca aceştea să uite ce înseamnă a

„mînca acasă” şi recurg la metode netradiţionale. Pentru a lua masa într-o ambianţă PAGE \* MERGEFORMAT 30

relaxată, plăcută şi un service de înaltă calitate, care ar compensa cît decît

atmosfera caldă a căminului, consumatorii sunt dispuşi să plătească preţuri mai

mari, de aici şi numărul mare de localuri de acest gen ce apar la noi.

În ceea ce priveşte gama de produse, McDonald's Centru oferă produse de

alimentaţie rapidă care pot fi grupate în 3 mari categorii: băuturi (băuturi

răcoritoare, ceai, cafea), mîncăruri (sandwich-uri de tip: burger, cartofi prăjiţi) şi

dulciuri (îngheţată, plăcintă, shake). Produsele McDonald's sunt de un nivel

calitativ foarte ridicat, toate materiile prime şi toate operaţiunile de pregatire a

acestora fiind strict reglementate de lucrarea intitulată "Operation and Training

Manual", care cântăreşte 2 kilograme, şi care este "Biblia" restaurantelor

McDonald's.

Toate operaţiunile sunt strict reglementate, chiflele trebuiesc prăjite în 25 de

secunde, în 30 de secunde trebuiesc garnisite cu sos, cu castravete, ceapă şi brînză,

carnea trebuie grilată în 43 de secunde, cartofii sunt prăjiţi în ulei de 167 de grade

şi nu au voie să aştepte mai mult de 7 minute după ce sunt prăjite, iar produsele

gata-făcute nu au voie să aştepte mai mult de un interval fix (de exemplu 10 minute

pentru sandwich-uri), în caz contrar sunt aruncate.

În plus, restaurantele McDonald's oferă şi alte "produse", care sunt de fapt

servicii: posibilitate de joaca pentru copii, Birthday party-uri, adică mici petreceri

de ziua de naştere a copiilor. Aceste servicii sunt foarte iubite şi foarte mult

solicitate de copii, respectiv familiile lor.

Din toamna anului 2007 s-a inaugurat un nou serviciu şi anume „Livrări la

domiciliu”, serviciu care este oferit clienţilor 24 ore din 24, 7 zile pe săptămînă.

Comanda se realizează prin telefon la numărul 8-99999. Din cele afirmate de

conducerea companiei serviciul se bucură de o cerere destul de mare.

În scopul atragerii copiilor, firma McDonald's foloseşte meniul Happy Meal.

Acest meniu se bucură de foarte mare succes în rîndurile celor mici, pentru că

oferă alături de mîncare şi băutură şi o jucărie reprezentînd diverse personaje ale

desenelor animate ale firmei Walt Disney. Firma Walt Disney este furnizorul de


jucării pentru meniul Happy Meal înca din 1996, în schimb corporaţia McDonald's

sprijină lansările filmelor produse de Walt Disney.

Un alt "produs" adresat specific copiilor este clovnul Ronald McDonald şi

Birthday Party. Ronald McDonald a apărut pentru prima dată în 1963 la

televiziunea americană, rămînînd de atunci un simbol al companiei, de o

notorietate mai mare chiar decît celebrul "M" auriu. Ronald McDonald vizitează

copiii din Republica Moldova de cîteva ori pe an oferindu-le acestora un spectacol

de zile mari.

Firma organizează Birthday Party-uri în locuri special amenajate în interiorul

restaurantelor pentru a le oferi celor mici o atmosferă specifică universului lor de

joacă. Copiii sunt antrenati la jocuri de trei gazde – hostess. Actualmente la

McDonald's Centru sunt 2 săli în care se organizează aceste manifestări, cererea la

acest tip de serviciu este mare şi creşte de la an la an. În ultimul an McDonald's

Moldova a investit mult în aceasta direcţie procurînd Vaporul şi Tramvaiul

Birthday Party pentru restaurantele din sectorul Botanica şi Rîşcani.

McDonald’s ar putea pierde pe viitor teren în faţa concurenţilor (vezi anexa 6)

standardizarea şi lenta înlocuire a produselor servite contribuie la scăderea

vânzărilor şi deci a rentabilităţii companiei.

Dimensiunea gigantică a sistemului, împreună cu politicile de uniformizare

utilizate de companie de-a lungul timpului fac ca schimbările din oferta de produse

a companiei să se facă foarte lent. Pentru introducerea de noi produse, centralele

companiei trebuie să se asigure că toate restaurantele sunt capabile de acest lucru şi

să verifice modul în care respectă reţetele acestor produse. Această procedură este

greoaie, făcând ca sistemul să nu se poată adapta foarte repede la schimbările

preferinţelor consumatorilor.

Trecerea în fazele finale ale ciclurilor produselor „uzate moral” fac ca vânzările

restaurantelor să scadă, iar datorită ritmului lent de înlocuire a acestora se

înregistrează scăderi ale eficienţei globale a întreg sistemului.

Politica de preţuri


Politica de preţuri practicată de McDonald’s este primul pas în procesul de a

crea valoare pentru consumator. Referitor la această strategie, deviza companiei

este: "Preţurile competitive ne aduc prima dată clienţii la uşa, dar experienţa

companiei în a oferi produse de calitate şi servicii rapide în restaurante curate,

aceasta este ceea ce ne va readuce mereu clienţii înapoi."

Totuşi, sistemul înca nu înregistrează profit în ţara noastră, toate investiţiile

fiind făcute cu bani din exterior. Practic, supremaţia McDonald's pe piaţa

moldovenească se datorează, în principal faptului că firma încă nu are un concurent

puternic de talia lui Burger King, Burger Ranch, Sheriff’s şi Kentucky Fried

Chicken, companii rivale care pe pieţele din alte ţări dau mari bătăi de cap

restaurantelor McDonald's. La noi pînă cînd cei mai mari concurenţi sunt reţelele

de pizzerii Andys Pizza,Pizza de Italia.Totuşi firma McDonald's menţine o politică

de preţuri scăzute, în speranţa că odată cu stabilizarea sistemului legislativ şi cu

îmbunătăţirea nivelului de trai, să înregistreze în viitorul apropiat şi profituri.

În Republica Moldova preţul unui Big Mac este de 27 lei ceea ce constituie

2,62$ cu 0,6$ mai ieftin decît în SUA, comparînd veniturile populaţiei din cele

două ţări ne dăm seama cu uşrinţă de ce pentru ei este ceva obişnuit iar pentru noi

ceva special.

Politica de promovare

Promovarea cuprinde ansamblul activităţilor prin care sunt comunicate

informaţii despre produsele sau serviciile unei firme cu scopul de a convinge

consumatorii să le achiziţioneze. Promovarea cuprinde următoarele elemente:

reclama, vînzările personale, promovarea vînzărilor, relaţiile cu publicul,

publicitatea, tîrgurile şi expoziţiile internaţionale, marketingul direct şi

sponsorizările.

În primul rînd să începem cu publicitatea. Marketingul şi publicitatea

McDonald's Moldova au drept ţintă familia şi copiii, în mod special, fiindcă aceştia

devin foarte uşor consumatori fideli. Firma McDonald's investeşte în Republica

Moldova peste jumătate de milion de dolari anual în publicitate.


Orice firmă, care acţionează pe pieţele internaţionale, are de ales între

standardizarea reclamei – adică transferarea în străinătate a campaniei de reclamă,

folosirea aceloraşi spoturi pe toate pieţele şi adaptarea acestora la cerinţele

culturale ale pieţelor străine.

Sistemul McDonald's foloseşte reclame standardizate, clipurile şi reclamele

pentru presă sunt produse în alte ţări, în Republica Moldova fiind adaptate doar

sloganurile.

"Suntem restaurantul fiecărui membru al familiei". Punctul de pornire este

faptul că copiii sunt foarte uşor de atras şi devin în timp scurt consumatori fideli.

Pentru aceştia sunt create meniuri speciale şi petreceri.

Un alt "element" de bază a activităţii promoţionale a firmei este clovnul Ronald

McDonald, o figură care este "prietenul copiilor" încă din 1963, şi care se bucură

de o notorietate chiar mai mare decat celebrul "M" galben (simbolul firmei

McDonald's). Alte elemente destinate promovării produselor firmei sunt produsele

promoţionale ale firmei, care sunt ţinute pe piaţă o perioadă mai scurtă. Acestea

pot fi sezoniere – îngheţata, hamburgerul McFresh sau pot fi destinate testării unor

noi gusturi – McMex, shake cu aromă de banane.

Politica de distribuţie

Canalul de distribuţie poate fi definit foarte simplist ca fiind itinerarul pe care se

deplasează marfa de la producător la consumatorul final. Întregul sistem de

distribuţie a firmei McDonald's este construit pe baza unor reguli stricte, formate

avînd la bază experienţa firmei de mai mult de 5 decenii pe piaţa SUA şi de mai

mult de 3 decenii pe pieţele internaţionale.

În general sistemul logistic este definit de cei mai mulţi specialişti ca avînd 5

componente de bază: transportul, controlul stocurilor, lansarea comenzilor,

manipularea şi depozitarea materialelor şi în final amplasarea facilităţilor fizice.

Sistemul logistic McDonald's Moldova este bazat pe un centru ROMDIS care este

o parte componentă a ROMDIS aflat în Bucuresti. În acest centru se realizează

stocarea, manipularea şi depozitarea tuturor celor 3000 de produse folosite de


McDonald's în Republica Moldova începînd de la şepci, umbrele, uniforme, tăvi şi

pînă la ultima bucată de salată folosită pentru pregătirea hamburgerilor.

Aceste produse sunt distribuite la toate restaurantele din capitală cu ajutorul

camioanelor proprii centrului de distribuţie, pe baza comenzilor expediate de către

unităţi spre centrală.

Analizând localizarea restaurantului McDonad’s Centru putem afirma că una

mai bună nici că putea fi găsită: în centrul capitalei la intersecţia bulevardului

Ştefan cel Mare şi Sfânt cu strada Puşkin, de departe cele mai aglomerate străzi ale

capitalei. În apropierea restaurantului se mai află: centrul comercial „Gemenii”,

cinematograful „Patria”, Grădina Publică, de asemenea un număr mare de şcoli,

licee şi instituţii superioare de învăţământ.

Luând în considerare importanţa acestui factor în succesul afacerii, alegerea şi

procurarea teritoriului, precum şi amenajarea interiorului, a fost efectuată de către

McDonald’s România cu implicarea Departamentului de Marketing al McDonald’s

Corp. Toate cheltuielile au fost efectuate pe contul McDonald’s Centru.

Schimbarea de imagine a McDonald’s care a început în 2006 în Europa se va

produce şi în restaurantele din Republica Moldova. Dat fiind faptul că investiţia va

fi destul de înaltă, oficialii companiei considera că schimbarea este binevenită. Un

motiv în plus este acela că nici unul din restaurante nu a suferit modificări în ce

priveşte interiorul şi deja a devenit obişnuit pentru clienţi. O schimbare va atrage şi

va impresiona noi clienţi.

Drept concluzie a întregului material analizat asupra întreprinderii am

încercat să efectuez diagnosticul organizaţiei la nivel general al activităţii cu

ajutorul analizei SWOT (vezi anexa 7), a cărei scop este depistarea Punctelor tari şi

slabe, cît şi capacitatea de a folosi Oportunităţile favorabile pentru a rezista la

Ameninţările din afară.


Cap.III. Evaluarea normelor de etică în cadrul restaurantului La

Roma Club şi modalităţile de aplicare a acestora

3.1. Analiza regulamentului de lucru pentru personalul de restaurant şi

influenţa lui asupra dezvoltării unităţii economice

Bucură faptul că în ultimii ani organizaţiile tind să devină din ce în ce mai

“moderne” la nivel global de responsabilităţile lor faţă de totalitatea celor pe care

activităţile operaţionale – şi nu numai – îi implică într-o primă fază de conduită

morală , aceasta manifestîndu-se prin elaborarea şi aplicarea unui plan de măsuri

menit a îmbunătăţi atît comunicarea,comportamentul cît şi angajarea,salarizarea şi

toate celelalte norme fără de care strălucirea Arcurilor Aurii şi-ar pierde luciul.

“Intreaga activitate a companiei noastre se bazează pe faptul că suntem

morali,sinceri şi demni de încredere.E nevoie de mult timp pentru a cîştiga o

reputaţie bună.Nu suntem promotori ci oameni de afaceri cu un program moral

trainic,permanent şi constructiv care va fi de actualitate…mulţi ani de acum

încolo,chiar mai actual decît este în prezent.”

Ray Kroc,1958

Acestea sunt cuvintele cu care începe Regulamentul intern al companiei La

Roma Club.

Cuvinte care reflectă de la bun început principiul după care se conduce întregul

personal al restaurantului,pentru că cinstea şi integritatea sunt şi vor fi întotdeauna

esenţa QSC&V (Calitate,Servicii,Curaţenie şi Valoare).

Regulamentul a fost pregătit pentru ca angajaţii să afle mai multe despre politicile

şi procedurile restaurantului care fac parte din termenii şi condiţiile contractului de

muncă.

Cu ani în urmă,Normele Regulamentului de Ordine Interioară ar putut fi simple:

”suntem morali,sinceri şi demni de încredere”,în prezent însă acestea subliniază


într-un mod mai ascuns responsabilitatea şi grija care o are o întreprindere pentru

toţi clienţii săi.Acest regulament reprezintă un ghid pentru multe dintre cele mai

complicate domenii cu care se poate confrunta întreprinderea.

Normele acestui regulament sînt importante,ele reprezintă un îndrumar de bază,dar

sigur că nu înlocuiesc comunicarea directă.Fiecare dintre angajaţi îşi asumă

răspunderea pentru discuţii deschise – pentr-u a pune întrebari şi pentr-u a ridica

probleme chiar şi atunci cînd asta se pare greu.

Răspunderea personală se reflectă în tot ceea ce se face la La Roma Club,iar

normele regulamentului nu sînt altceva decît cuvinte ele prinzînd viaţă şi putere

numai atunci cînd fiecare în calitate de angajat al companiei îşi asumă

responsabilitatea de a se comporta întotdeauna corect.

Numele restaurantului este demn de încredere şi este respectat de întreaga capitala

iar angajamentul celor care activează în acest restaurant este de a se comporta

corect pastrînd strălucirea Arcurilor .

Regulamentul de lucru pentru personalul de restaurant este compus din 2

capitole,iar acestea la rîndul lor sunt şi ele împarţite în subcapitole care reflectă în

totalitate valorile după care se conduce compania.

Prin conţinutul lor ele demonstrează că restaurantul La Roma Club promovează

principiul desfăşurării activităţii pe baze etice şi cu respectarea dispoziţiilor

legale.Regulile şi procedurile cuprinse în prezentul ghid nu au un caracter limitativ

şi nu pot acoperi fiecare situaţie particulară care pot aparea în practică,însă

aprecierea şi judecarea corectă a fiecărei probleme este garantată.Astfel este de

aşteptat ca anumite prevederi să fie revizuite o data cu modificările legislative sau

o data cu schimbările care se impun la nivelul Companiei,iar ele numaidecît vor fi

aduse la cunoştinţa angajaţilor.

Una din cele mai importante norme cu care şi începe ghidul este angajarea

Companiei de a oferi angajaţilor săi un mediu de lucru plăcut şi corect cu cele mai

înalte standarde,iar lucrătorii trebuie să-şi asume responsabilitatea de a menţine

acest climat pe tot parcursul zilei fără apariţia unor posibile conflicte de interese.

Acestea pot aparea mai ales atuci cînd există o situaţie de raportare ierarhică


directă între ei – poate crea o lipsă de obiectivitate în evaluarea performanţei şi

poate fi perceput de ceilalţi angajaţi drept favoritism sau pot duce la plîngeri

privind discriminări.Din acest motiv,politica restaurantului nu permite ca în cadrul

sistemului să existe raportare ierarhică directă a unui angajat faţă de alt angajat

care îi este soţ/soţie sau rudă apropiată (parinţi,fraţi/surori,unchi/matuşi

ş.a.).Angajaţii care ştiu că se află în una din situaţiile de mai sus menţionate sau au

la cunoştinţă că se vor afla într-o relaţie de acest gen au datoria de a anunţa

Directorul de Restaurant/ Consultantul de Operaţiuni/Departamentul Resurse

Umane.Drept rezolvare unul din angajaţi va fi mutat la un alt punct de lucru;dacă

această operaţiune nu se poate realiza,atunci unul din cei doi angaţati implicaţi într-

o asfel de relaţie va trebui să înceteze contractual de muncă cu La Roma Club.

Însă nu trebuie de uitat faptul că politica nu poate garanta un comportament cinstit

şi onest,totul depinde de fiecare în parte,iar acest “fiecare” îşi asumă această

responsabilitate odată angajat în Companie,astfel a fost subliniată urmatoarea

obligaţie personală a angajatului:

- Să fie atent la orice conflict de interese real sau potenţial;

- Să ia măsuri pentru a evita un asemenea conflict;

- Să informeze superiorul despre orice conflict de interese din momentul în

care a luat cunostinţă de acesta;

- Să se conformeze la orice decizie finală care îi pretinde să se retragă din

situaţia în care angajatul se găseşte sau să renunţe la avantajul care se află la

originea conflictului.

O altă normă nu mai puţin importantă este comunicarea.Se poate spune că

este chiar una foarte importantă,pentru că restaurantul promovează în interiorul lui

comunicarea cît mai activă a angajaţilor (sigur că pe teme de servici).Lucrul nu ar

avea succes la bucătărie,în service,lobby dacă nu ar fi comunicare:

Exemplu:”8 normale,te rog” – semnifică nevoia de 8 portii intregi ,cu tot cu

garniture.

“4 în grill,te rog” – 4 felii de carne în grill (cuptor).

“am nevoie de 2-2” – adică 2 salate pe ulei de masline şi 2 cu maioneza.


“este nevoie de o maturică” – trebuie de măturat.

“la uşa din faţă nu sa făcut SK” – uşa din faţă nu sa spălat geamurile.

“doresc un meniu mare” – meniul înseamnă business lunch.

Pentru întrebuintarea corectă şi la timp a acestor fraze-cheie sunt organizate

concursuri,premii băneşti cu ajutorul cărora îşi pot cumpăra oricare din cadourile

propuse de întreprindere, ceea ce este un imbold pentru angajaţi de a le folosi peste

tot în cadrul restaurantului.

Alte modalităţi de comunicare în cadrul Companiei sunt şedinţele de informare

unde au loc shimb de opinii între angajaţi şi Directorul de restaurant.Scopul acestor

discuţii este abordarea unor iniţiative,sugestii,probleme ce apar zi de zi.Mai sunt

sesiunile de comunicare organizate la interval de 3-6 luni,lucratorii fiind

informaţi despre acestea de pe panourile de afisaj care reflectă atît ceea ce se

întîmplă în companie. Înca un pas în întimpinarea lucratorului este sondajul de

opinie organizat o dată în an în formă de chestionar confidenţial referitor la

aspectele legate de activităţile,atmosfera,procedurile de lucru din restaurant.

O a treia normă ce se respectă cu stricţete în cadrul întreprinderii este igiena şi

asigurarea sănătăţii.Aici se lucrează cu produse alimentare,de aceea un accent

foarte mare este pus pe acest factor.Materialele igienico-sanitare,trusele sanitare de

prim ajutor se asigură obligatoriu şi gratuit salariaţilor restaurantului în scopul

asigurării igienei personale şi sigur că şi a clienţilor fără de care nu ar exista toate

aceste valori.

Igiena personală este o necesitate pentru ca angajaţii să se poată prezenta

corespunzător în faţa clienţilor. Aceasta trebuie să includă:baia regulată,folosirea

deodorantului şi a şamponului,menţinerea curata a mîinilor şi a unghiilor.Salariaţii

sunt obligaţi să-şi spele mîinile înainte de a începe lucrul,la întoarcerea din pauză,

după ce au mers la toaletă,dupa ce au prestat muncă de curăţenie,debarasare,după

ce au manipulat produse cu ocazia aprovizionării restaurantului,la fiecare 30 de

minute sau ori de cîte ori este necesar.Muncitorii sunt obligaţi să folosească

mănuşile speciale pentru curăţenie,iar în cazul în care au constatat sau sunt expusi

oricărei boli transmisibile ei sunt obligaţi să îşi informeze managerul şi să înceteze PAGE \* MERGEFORMAT 30

lucrul imediat,iar atunci cînd suferă de intoxicaţii alimentare sau de simptomele

acesteea le este interzis să lucreze.Tocmai de aceea angajarea în cadrul Companiei

La Roma Club se face numai după efectuarea unui examen medical prealabil

obligatoriu.

Salariaţii sunt obligaţi:

- Să se supuna controlului medical periodic,refuzul de a se supune examenului

medical fiind considerat abatere disciplinară;

- Să respecte recomandările medicale rezultate în urma examenelor medicale

la angajare,a controalelor medicale de adaptare şi periodice şi a examenului

medical la reluarea activităţii.

Odată devenit angajat ai obligaţia să ai grijă de sănătatea ta şi de securitatea la

locul de munca precum şi de cea a altor persoane care pot fi afectate de acţiunile

sau omisiunile neîntemeiate la locul de muncă.

Totodată angajatului îi revine obligaţia de a respecta toate regulile şi procedurile

pentru asigurarea sănătăţii şi securităţii la locul de muncă,folosind îmbrăcăminte

de protecţie sau alte mijloace furnizate.

Dacă intervine o situaţie potenţial periculoasă,care nu este cuprinsă în regulile şi

procedurile stabilite,trebuie informat imediat managerul de schimb,care,la rîndul

său, este obligat să ia măsurile care se impun şi să informeze de îndată conducerea

companiei.Cooperarea din partea tuturor angajaţilor este vitală pentr-u succesul

măsurilor de asigurare a sănătăţii şi securităţii la locul de muncă.Iar neglijarea

acestor măsuri de asigurare a sănătăţii şi securităţii la locul de muncă constituie o

abatere disciplinară gravă.În afară, de toate compania asigură angajaţilor pregătirea

şi instruirea în mod regulat privitoare la măsurile de sănătate şi securitate la locul

de muncă conform prevederilor legislative în vigoare.

În plus salariaţii restaurantului se obligă să respecte toate reglementările instituite

de legea româna în legatură cu protecţia mediului înconjurător,ei sunt obligaţi

să aducă imediat la cunoştinţa managerului existenţa unor depozite nesigure de

materiale toxice ori potenţial toxice, precum şi dovezile referitoare la


depozitarea,împrăştierea sau deversarea unor astfel de deşeuri în natură în condiţii

de insecuritate.

De-a lungul timpului restaurantul La Roma Club a învăţat cît de importantă

este ţinuta ordonată şi curată a angajaţilor săi,de aceea această normă nu poate

fi trecută cu vederea. Clienţii de-a lungul timpului au fost obişnuiţi cu anumite

standarde referitoare la ţinuta şi igiena personală a angajaţilor,pe care doresc să le

regăsească cu fiecare vizită efectuată la restaurant.

Standarde de ţinută şi igienă:

- Uniforma de serviciu trebuie purtată pe toată durata programului de

lucru,aceasta trebuie să fie curată şi calcată;

- Uniforma nu trebuie purtată în afara restaurantului;

- Pantofii trebuie sa fie lustruiţi,de culoare neagră,comozi,cu tocul jos şi cu

talpa rezistentă la alunecare. Din motive de protecţie se interzice

încălţămintea de tipul pantofilor decupaţi,din pînză sau a sandalelor;

- Coafura trebuie să fie îngrijită şi curată,nu este permis părul lung la bărbaţi

şi nici tunsori sau vopsiri extravagante ale părului;

- Pentru bărbaţi se solicită un aspect proaspăt bărbierit,iar mustaţa este

permisă dacă este curată şi îngrijită;

- Unghiile trebuie să fie curate,tăiate scurt,iar pe durata programului de lucru

nu este admisă oja sau lacul de unghii.

- Fardul va trebui să fie discret;

- Tăieturile sau rănile deschise trebuie sa fie acoperite;

- În timpul programului nu se va purta ceasul sau bijuteriile de orice fel cu

excepţia verighetei;

- Nu sunt admise tatuajele vizibile;

- Igiena personală trebuie să includă baia regulată,folosirea şamponului şi a

deodorantului,menţinerea curată a mîinilor.


Recent pe peretele dintre vestiarele băieţilor şi a fetelor a apărut un afisaj care

completeaza cele spuse mai sus,iar nerespectarea acestora atrage după sine

neadmiterea în cadrul restaurantului.

Părul:

trebuie să fie spălat,îngrijit şi să aibă o culoare naturală;

la băieţi: părul trebuie tuns clasic şi scurt,pîna deasupra gulerului

cămăşii;

la fete: părul poate fi şi lung,dar trebuie strîns,ordonat şi să nu acopere

fata;

mustăţile sînt permise la băieţi cu condiţia ca ele să fie îngrijite şi

curate,iar lungimea lor să nu depăşească colţurile gurii.

Uniforma:

fiecare angajat va primi uniformă la Orientare;

ultimul nasture de la camaşă trebuie închis;

şorţurile se vor purta obligatoriu cînd se lucrează în restaurant.

angajatul care lucrează într-o formă murdară,pătată sau necălcată nu va fi

pontat;

ecusoanele trebuie purtate la formă permanent.Ele se aplică pe partea

dreaptă a uniformei,la acelaşi nivel cu logoul La Roma Club şi vor avea

inscripţionat numele angajatului.

Igiena personală:

trebuie să includă duşurile zilnice,folosirea dezodorantelor şi menţinerea

permanentă a mîinilor şi unghiilor curate.Este interzisă utilizarea lacului

de unghii;

nu se admite purtarea bijuteriilor,cu excepţia verighetelor la băieţi şi fete

şi a cerceilor mici cu şurub la fete;

în cazul fetelor,machiajul trebuie să fie discret şi să ofere o mina curată şi

sănătoasă.

Linia tivului la pantaloni:

pantalonii trebuie să aibă o lungime potrivită şi să atingă vîrful pantofilor. PAGE \* MERGEFORMAT 30

Pantofii:

trebuie să fie de culoare neagră,lustruiţi şi cu toc jos.Nu este permisă

purtarea pantofilor tip sanda sau cu talpa de crep şi nici a pantofilor sport.

Compania pune la dispoziţia angajaţilor săi uniforme gratuite,ceea ce este un

punct forte al companiei pentr-u că nu oricare are posibilitatea să-şi procure

uniformă specială iar datoria lor este de a le păstra conform standardelor,iar pentru

femeile însărcinate există sarafane speciale,ce-i drept aici nu prea sunt condiţii

pentr-u a lucra unei gravide căci mirosul de mîncare,căldura oricum persistă.

În afară de aceasta relaţiile interpersonale la locul de muncă se bazeaza pe

încredere reciprocă şi loialitate faţă de colegi şi restaurant.

În timpul orelor de lucru,indiferent de locul aflării,la sediul societăţii/punct de

lucru sau în afara societăţii în calitate de reprezentant al acesteia ca şi angajat al

restaurantului nu este permis comportamentul abuziv,ameninţător,refractor,violent

sau într-un cuvînt neetic,pentr-u că toţi angajaţii au obligaţia să utilizeze resursele

societăţii numai în scopuri legale şi etice,spre beneficiul direct al

restaurantului.Este interzisă în acest sens orice utilizare a bazei materiale şi umane

a companiei La Roma Club în folos propriu sau al altcuiva.

Nici un angajat nu are dreptul să vîndă,să împrumute,să doneze sau să instrăineze

în alt mod bunurile aflate în proprietatea data,indiferent de starea sau valoarea

acestora,cu excepţia cazurilor în care are o autorizaţie expresă în acest sens de la

conducerea companiei.

Uniformă,anturaj plăcut,mediu curat şi agreabil sînt doar cîteva dintre beneficiile

care le oferă restaurantul La Roma Club.Un alt punct forte este organizarea de

către companie a distracţiilor sau discotecilor pentr-u angajaţi cu distracţie la

maxim cu concursuri şi premii pentr-u toate gusturile.

La fel un lucru important din regulamentul de lucru care este subliniat şi

reamintit angajaţilor ori de cîte ori e nevoie,este că compania,prin reprezentanţii

săi,nu oferă nici un lucru de valoare care ar putea influenţa judecarea unor situaţii


sau luarea unor decizii.Cadourile de protocol sunt oferite pentru menţinerea unor

relaţii cu partenerii de afaceri, nu pentr-u a cîştiga avantaje nemeritate.Un angajat

ala restaurantului poate oferi,poate da,poate furniza sau primi cadouri sau alte

beneficii doar dacă:

- acestea nu reprezintă sume de bani;

- sunt considerate cadouri de protocol;

- nu pot fi interpretate ca mită/plată nemeritată;

- nu încalcă nici o prevedere legală sau regulament.

În caz contrar acest fapt este considerat abatere gravă şi atrage sancţionarea

salariatului,mergînd pîna la desfacerea disciplinară a contractului de muncă:

- orice folos necuvenit oferit sau promis ori plata necorespunzătoare efectuată

de un angajat (sau de o persoană acţionînd în numele unui angajat al

companiei) către client sau furnizori La Roma Club.

- acceptarea de foloase necuvenite sau plăti necorespunzătoare de către un

angajat al companiei;

- oferirea de cadouri,servicii,facilităţi promoţionale excesive sau promisiunea

unor astfel de avantaje oricăror clienţi,furnizori sau terţe personale,în

scopuri neprincipiale sau ilicite de către angajaţii companiei.

Politica restaurantului La Roma Club accepta bacsisul lăsat de clienţi.

La Roma Club promovează un climat de lucru lipsit de orice fel de conflicte

bazate pe discriminare.Compania consideră că toţi angajaţii sunt membri unei

echipe în care părerea fiecăruia contează,există echitate şi fiecare este tratat cu

respect şi în mod corect.Obiectivul restaurantului este de a asigura condiţii de

muncă egale tuturor persoanelor indiferent de rasă,naţionalitate,etnie,limbă,religie,

categorie socială, convingeri, orientare sexuală, vîrstă ,dizabilităţi,sex sau statut

militar.

Reglementările legale mai sus precizate nu pot fi interpretate în sensul restrîngerii

dreptului companiei de a refuza angajarea unui candidat care nu corespunde

cerinţelor şi standardelor uzuale în domeniu,atîta timp cît refuzul nu constituie un

act de discriminare.


Restaurantul se obligă să păstreze confidenţialitatea datelor privitoare la rasă,

naţionalitate, etnie, limbă, religie, categorie socială, convingere,orientare

sezuală,vîrstă,dizabilitate,sex,statut militar sau a altor date cu caracter privat care

privesc persoanele care aplică pentr-u un loc de muncă sau a persoanelor care au

deja calitatea de angajat al restaurantului.

La fel şi fiecare angajat va pastra confidenţialitatea asupra informaţiilor legate de

activitatea sa,astfel încît acestea să nu fie dezvăluite unor persoane neautorizate să

le cunoască.Prin informaţie confidenţială se înţelege orice informaţie,indiferent de

forma de prezentare sau de suport,folosită de compania sau aflată în posesia

acesteia cu privire la activitatea societăţii,a persoanelor fizice sau juridice cu care

compania dată se află în legături de afaceri;date de identificare referitoare la

personal,client sau furnizori:numele,adresele,numerele de telefon.

Toate acestea sus numite sunt prezentate în regulamentul de lucru,dar după

părerea mea unele condiţii sunt prea rigide pentr-u angajaţi.Spre exemplu nu este

spus nimic despre căldura uneori insuportabilă din restaurant,despre lipsa uneori

întîmplătoare a pauzelor de masă,despre uniforma prea mare care este oferită şi

multe altele care pur şi simplu lipsesc din acest regulament.

O altă parte a regulamentului, nu prea demnă de apreciat, este lipsa indicării

obligaţiilor managerilor.Ar fi păcat, pentr-u că un regulament de lucru este

întocmit la nivel de întreprindere şi nu numai a angajaţilor.Pe fiecare pagină este

menţionat şi subliniat că lucratorul este obligat,obligat şi iar obligat să facă unele

sau anumite lucruri.Acest fapt poate crea dificultăţi din motiv că cineva nu va

înţelege corect şi va considera aceasta ca pe o discriminare dar nu ca o egalitate

aşa cum este menţionat mai sus.

În consecinţă însă, prin acest regulament de lucru se încearcă rezolvarea unor

conflicte de interese în mediul intern şi în relaţiile externe ale organizaţiei,

statuarea unor principii şi cerinţe care să-i facă pe manageri mai sensibili la

problemele etice. Regulamentul nu conţine precepte pur teoretice, ci stabileste

semnificaţii practice, utile pentru toţi membrii organizaţiei. Aceasta nu înseamnă

că un cod de etică asigură automat un comportament moral sau că poate acoperi


toate situaţiile întâlnite în viaţa organizaţională. Limita de acţiune a codului etic

constă în formularea lor în termeni generali tocmai pentru că, la început, managerii

şi subordonaţii lor se află în incapacitatea de a identifica toate problemele etice

care pot apărea. Modul în care codul etic este transpus în practică ramîne, până la

urmă, la latitudinea managerilor şi a subordonaţilor. El ramîne valabil dacă toţi

membrii organizaţiei îl respectă, când managerul nu acordă importanţă acestuia, cu

siguranţă nici angajaţii nu vor urma prevederile sale.

Totuşi începutul este bun,iar regulamentul în bună parte îşi respectă funcţiile,iar în

companie persistă:

Conduită şi inspiraţie;

Disciplină;

Educaţie şi înţelegere reciprocă;

Promovarea interesului în afaceri.

3.2. Sugestii şi recomandări privind îmbunătăţirea mediului de etică

Aud, în ultima vreme tot mai des, întrebarea:

– ce se poate face pentru ca mediul de afaceri să se schimbe cu adevărat?

– ce se poate face pentru ca „patronii” şi „şefii” să îşi schimbe felul de a gândi, să

fie mai atenţi la angajaţi şi la aşteptările lor, să cultive performanţa, să încurajeze

iniţiativele angajaţilor?


– ce se poate face pentru ca mediul de afaceri să înţeleagă şi să fie sensibil la

aşteptările grupurilor afectate de activităţile companiei, de la consumatori până la

comunitate?

– ce se poate face pentru ca firmele să îşi respecte partenerii şi să accepte fără fente

concurenţa pe piaţă?

Pe scurt:

– ce se poate face pentru ca mediul românesc de afaceri să fie mai responsabil etic?

Tot pe scurt un răspuns: nimic şi totul.

Mai întâi, nu se poate face nimic pentru că în zona eticii si a moralei nu se poate

impune nimic.Aceasta este spaţiul normelor şi valorilor liber asumate.De ce totusi

exista aceasta neclaritate,pentr-u ca:

-Există o lipsă de dezbatere etică în societate, atât în mass media cât şi în mediile

profesionale;

-Există o nevoie de dezbatere etică precum şi de practici etice; nu e vorba doar de o

cerinţă a publicului consumator de produse şi servicii, ci şi de o cerinţă a mediilor

profesionale. Pe de o parte, companiile înţeleg că un management modern trebuie

să includă o cultură, valori şi practici etice; pe de altă parte, profesioniştii, breslele

înţeleg că asumarea de standarde etice e cea mai eficientă cale de a-şi proteja

profesia, domeniul de activitate.

Aşadar, întâi de toate, etica, înţeleasă ca autoreglementare, trebuie văzută ca o

încercare de limitare a intervenţiei statului de piaţă.

În al doilea rând, sub formă de norme şi valori, etica trebuie recunoscută ca un

standard profesional demn de a fi promovat.

În sfârşit, etica trebuie descoperită ca plusvaloare adăugată serviciilor şi mărcii,

plusvaloare generatoare de profit pe termen lung.

Nu trebuie de uitat că mediul de lucru poate modela atitudinea şi performanţele

angajaţilor,de aceea La Roma Club şi oricare altă companie ar trebui mai cu seamă

să se asigure că spaţiile de lucru reflectă comoditate şi un efect pozitiv asupra

oamenilor.Şi anume pentru crearea unui mediu de lucru plăcut şi asigurarea unei


zone de confort pentru angajaţii săi,întreprinderea ar trebui să pună la dispoziţie o

serie de facilităţi precum:

vestiare moderne;

loc pentru servirea mesei în incinta restaurantului;

cabinet medical şi medic la dispoziţie zilnic;

competiţii sportive;

săli de cursuri;

precum şi programe de responsabilitate socială interne, în direcţia protecţiei

mediului înconjurător şi pe plan social.

Instruirea, pregătirea profesională, programele de training sunt prioritare,dar nu

trebuie de trecut cu vederea şi respectarea legilor şi reglementărilor în vigoare

privind salariile şi drepturile angajaţilor şi programul legal de lucru, asigurîndu-le

acestora un loc de muncă sigur şi sănătos. Acestea fiind caracteristici de bază ale

responsabilităţii unei companii faţă de angajaţi.

Unul dintre elementele esenţiale în ceea ce priveşte relaţiile cu angajaţii este

comunicarea,problema care apare frecvent din cauza încălcării normelor

regulamentului de lucru.Astfel apar următoarele:

panourile de afisaj sunt reinoite din ce în ce mai rar;

şedinţele cu angajaţii se rezultă cu absenţe nemotivate;

angajaţii nu mai sunt informaţi despre strategiile companiei,realizările şi

obiectivele pentr-u perioadele viitoare;

se pronunţă comportamentul neetic.

De aceea este necesară o mai mare responsabilitate,atăt din partea organizatiei

cît şi a angajaţilor.

Este foarte important de a oferi lucrătorilor o atmosferă plăcută în care să se

dezvolte ca personalităţi şi ca profesionişti, ca aceştia să fie fericiţi, să vină cu

plăcere la locul de muncă şi să găsească în fiecare zi bucurie în ceea ce face. Fie că

este vorba de pachetele de beneficii pe care angajaţii le primesc, de trainigurile la

care participă şi care asigură dezvoltarea competenţelor lor profesionale, de

implementarea standardelor de sănătate şi protecţia muncii, de programele


comunitare, de voluntariat în care sunt implicaţi ei sau familiile lor, toate presupun

eforturi concentrate, adresate nevoilor angajaţilor şi asigurării unui nivel de

satisfacţie cît mai ridicat pentru aceştia la locul de muncă.Pentr-u că nimic nu este

mai interesant şi mai plăcut decît să activezi într-un mediu în care toţi sunt fericiţi

şi împliniţi.

O întreprindere trebuie să ia în considerare toate aspectele legate de problemele

mediului. Unele pot avea efect direct asupra activităţii şi trebuie tratate cu interes

maxim, altele pot fi destul de îndepărtate şi pot fi privite ca efecte asupra

furnizorilor, clienţilor sau ale economiei în general. Consultarea specialiştilor va

crea o bază bună de plecare pentru noua strategie. Problemele de mai sus sunt reale

şi din ce în ce mai presante, deci trebuie tratate cu seriozitate. Se va crea astfel un

cadru în care managerii pot să gândească atent dezvoltarea strategiei şi să ştie cum

să facă faţă ameninţărilor, dar şi oportunităţilor. Numai în acest fel poate fi creat

avantajul dezvoltarii eticii.

Pentr- u că etica în afaceri înseamnă:

-a putea deţine şi a putea obţine profit;

-a defini raporturile de afaceri în termeni de drepturi şi responsabilităţi;

-a te respecta ca profesionist, a respecta valorile breslei şi standardele comunităţii

din care faci parte; a ne asuma propriile repere în domeniile în care operăm, prin

autoreglementare;

-a-l respecta: pe acţionar, pe angajat, pe partenerul de afaceri, pe client, pe

concurent – cu valorile şi interesele lor;

-a respecta legea şi autoritatea – şi, totodată, a ne raporta critic la ele, apărând;

autonomia pieţei în raport cu statul

-a raţionaliza procesul de decizie administrând deschis şi transparent, după criterii

de performanţă;

-a însănătoşi profitul, proiectându-l pe termen lung, în strategii de câştig pentru

toţi.


Concluzii

Etica în afaceri a devenit o temă despre care ţin să se informeze multe companii

pentr-u a obţine respect şi încrederea opiniei publice. Drepturile

salariaţilor,protecţia mediului înconjurător sunt doar cîteva dintre aspectele care

preocupă managerii ce urmaresc sa ocupe o bună poziţie pe piaţă şi să obţină

profituri pe termen lung.


Astfel etica afacerilor se impune ca o condiţie a succesului şi a dezvoltării

unităţilor economice.

Era şi de aşteptat că odată cu trecerea timpului să apară acest imbold de a activa

cinstit,de a fi la modă şi de a lăsa în urmă numai valori după care să se conducă şi

alţii, căci etica în afaceri se bazeaza pe corectitudine,respectarea cuvîntului

dat,capacitatea de a funcţiona eficient pe piaţă în corespundere cu legislaţia în

vigoare,regulile şi tradiţiile formate.Ea presupune stima intereselor nu numai a

propriei firme,dar şi a partenerilor,consumatorilor şi societăţii în ansamblu.

Barierele şi problemele întâlnite în activitatea unei întreprinderi sunt similare

problemelor tuturor tipurilor de întreprinderi şi, în mare măsură, depind de

condiţiile macroeconomice dintr-o anumită ţară şi de atmosfera generală a

businessului. Această atmosferă este influenţată de cadrul legal, accesul la sursele

de finanţare, accesul la tehnologie, presiunea fiscală, criminalitatea, etc. Un loc

aparte îl ocupă barierele legate de accesul la tehnologii noi, ţinând cont de

importanţa primordială a tehnologiilor în etica afacerilor. Cu toate acestea, etica în

afaceri şi tot ceea ce este bun are şanse reale de aplicare la scară largă în viitor,

deoarece există un număr impunător de agenţi economici care activează şi care vor

necesita dezvoltare. De asemenea, schimbările recente înregistrate în mediul de

afaceri din ţară inspiră optimism în ce priveşte dezvoltarea businessului în general

şi a eticii în afaceri în particular.

În urma cercetării ample a eticii in afaceri am ajuns la următoarele concluzii:

Trecerea timpului neapărat va duce la dezvoltarea eticii în afaceri;

Etica în afaceri stimulează dezvoltarea economică.

Europa Centrală şi de Est este o zonă extrem de promiţătoare privind etica în

afaceri nu numai că privatizarea este o prioritate aici, dar şi pentru că

apropierea Occidentului de popoarele din estul şi din centrul Europei are

drept rezultat o mai mare receptivitate faţă de conceptele valoroase;

Etica în afaceri poate să stimuleze economia, dând frîu liber activităţii

întreprinderilor, ajută răspîndirea unor noi deprinderi şi idei în cadrul

economiei;


Pentru fostele economii socialiste aflate în tranziţie, etica în afaceri, după

părerea mea, ar putea fi o metodă ideală de privatizare a unor părţi din

întreprinderile mari, precum şi a unor magazine, restaurante dar şi a

lanţurilor hoteliere;

Etica în afaceri stimulează activitatea în sectorul particular, care în ultimă

instanţă, reprezintă baza unei dezvoltări durabile.

Restaurantul La Roma Club oferă o posibilitate de conversie profesională

care nu poate fi neglijată, dar şi o oportunitate pentru studenţi de a-şi susţine

o parte din cheltuieli lucrînd part-time;

Ar trebui să se dezvolte în cadrul Ministerul Economiei şi Comerţului al

Republicii Moldova un compartiment specializat în promovarea eticii in

afaceri în Moldova.

Oportunităţile implementării eticii in afaceri în Moldova sunt legate atât de

schimbările de îmbunătăţire a mediului de afaceri cât şi de valorificarea

posibilităţilor de extindere a acestui business.

Bibliografie

1. Burlacu Natalia,Graur Elena.Bazele managementului.Curs universitar

(pentr-u specialităţile tuturor formelor de studii).Chişinău,ASEM,2006.

2. Capcelea Valeriu.Etica şi deontologia juridică.Museum,2004. 6-28 pag.

3. Certo Samuel C.Managementul modern.Bucureşti, Ed.Teora,2002.

4. Cobianu Elena.Etica neopozitivistă. Privire critică asupra teoriei

emoţioniste.Bucureşti,Ed.Economica,2002. 150-151pag.

5. Cole G.A. Management.Teorie şi practică.Ed.Ştiinţa,2004.

6. Marian L.Strategii manageriale de firmă. Tg. Mureş,Editura Universităţii

Petru Maior,2001.

7. Panainte Nica C. Managementul firmei. Chişinău ,Condor, 1994.

8. Russu Gheorghe. Managementul afacerilor mici si mijlocii.

Chişinău,Logos,1993.


9. Voiculescu Dan. Negocierea – formă de comunicare în relaţiile

interumane.Bucureşti,Ed. Ştiinţifică,1991, 129-136 pag.

10.Zaiţ N. Managementul intercultural:valorizarea diferenţelor culturale.

Bucureşti,Ed.Economica,2002.

11.Zorţelan T. Managementul organizaţiei. Bucureşti,Holding Reporter,1996.

12.И.В.Андреева. Этика деловых отношений. Санкт-Петербург,

Изд.Вектор, 2006. 25-26 стр.

13.М.А.Лучко. Этика бизнеса-фактор успеха. Изд.Ексмо Еducation,2006.

14.http:www.mcdonalds.ro

15.http://www.google.md

16.http://www.rophir.usv.ro/archiv/2002_1-2/5AlexandruNedelea.pdf


http://www.rophir.usv.ro/archiv/2002_1-2/5AlexandruNedelea.pdf

http://www.google.md/

131951918 teza de licenta etica in afaceri

Documents