curs bazele managementului - 4

Bazele managementului – Note de curs Universitatea “Politehnica” din Bucuresti Facultatea Automatica si calculatoare

titular de curs: Conf.dr.ing.Doina Corina Serban, 2004.

ANAGEMENT, MANAGERI ŞI PERFORMANŢĂ MANAGERIALĂ

Analizând o serie de definiţii ale conceptului MANAGEMENT se pot preciza elemente comune, prezente în mai toate definiţiile, care descriu caracteristicile şi conţinutul conceptului.

(vezi anexa 1) De exemplu: Ø a dirija, a coordona, a conduce, a adopta decizii Ø existenţa unor obiective şi a unor rezultate Ø eficacitate şi eficienţă Ø artă şi ştiinţă Ø intervenţia factorului uman

(vezi notiţele şi exemplul de la curs)

Scopul (obiectivul general) managementului: asigurarea eficienţei unui sistem economic.

Necesitatea managementului: îndeplinirea scopului - realizarea obiectivelor de grup.

Rolul managementului: dirijarea (coordonarea) activităţilor umane organizate - prin intermediul acţiunilor manageriale grupate în ceea ce numim funcţii ale managementului:

• planificare, • organizare, • conducere (comandă - coordonare), • control.

Termenul management poate desemna lucruri diferite: Ø o disciplina Ø un domeniu Ø un proces Ø un grup implicat in activităţi de dirijare

O explicaţie etimologică: to manage = a mânui, a conduce, a administra, a se descurca, a realiza, a gospodări.

M

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

http://www.pdffactory.com



Dificultăţile privind descriere conceptului management sunt generate de: Ø caracterul abstract şi complex al procesului descris; Ø natura interdisciplinară (sociologică, psihologică, economică, tehnică

etc.) a conceptului; Ø existenţa unor perspective diferite asupra sa: ca acţiune umană, ca

proces, ca instituţie; Ø existenţa unor viziuni diferite – artă şi/sau ştiinţă; Ø imposibilitatea traducerii sale riguroase printr+un cuvânt al limbii

române. Se înţelege prin organizaţie grup de persoane organizate în vederea realizării unui obiectiv sau mai multe, prin interacţiunea lor cu mijloace de muncă asupra unor obiecte ale muncii. Trăsaturile comune ale organizaţiilor sunt următoarele:

Ø există o serie de finalităţi dorite exprimate prin obiective; Ø se stabileşte un plan de realizare a obiectivelor prin care sunt

precizate ţintele, modalităţile de asigurare a acestora şi resursele necesare;

Ø la conducere se află manageri. Organizaţiile sunt sisteme (figura 1) în structura cărora se pun în evedenţă diferite categorii de componente (intrări, ieşiri, elemente necesare transformării) şi relaţii complexe între acestea (directe, de reglare, cu mediu). reenergizarea sistemului

INTRĂRI IEŞIRI

resurse financiare resurse materiale produs resurse umane servicii resurse informaţionale

mediul extern

Figura 1. Structura de sistem a organizaţiei economice

PROCESE DE TRANSFORMARE

(Clădiri, instalaţii,

echipamente)





Condiţia de funcţionare eficientă a organizaţiei economice este aceea ca valoarea ieşirilor să depăşească valoarea intrărilor şi consumurile necesare transformării. Ideal este ca o organizaţie să-şi justifice existenţa prin aportul său la bunăstarea societăţii. În acest sens, tot mai multe organizaţii pun accent pe creşterea calităţii sau satisfacerea clienţilor. În ceea ce priveşte necesitatea managementului, numai o dirijare a eforturilor individuale ale membrilor unui grup sau comunităţi poate asigura îndeplinirea unor obiective comune. Desigur, este dorită o realizare eficientă a obiectivelor de grup şi aceasta impune managementul ca pe o condiţie absolut necesară. Aceasta înseamna ca rezultatele unor procese acţionale să fie cât mai aproape de obiectivele stabilite, deci acţiunile să fie eficace şi rezultatele dorite să fie obţinute cu un consum convenabil (cât mai mic posibil) de resurse, deci să fie eficiente. Etapele principale ale evoluţiei manierelor de abordare în management, recunoscute de teoreticienii şi practicienii din domeniu, sunt evidenţiate în figura 2.

Fig.2. Evoluţia mediului de afaceri şi a abordării în domeniul management- marketing

Evoluţia manierelor de abordare s-a petrecut paralel cu evoluţia mediului de afaceri, urmărind adoptarea soluţiilor adecvate în ceea ce priveşte aria de cuprindere şi viteza de adaptare.





Astfel s-a trecut de la organizaţii orientate strict spre obţinerea de profit prin vânzări, bazându-se pe produs şi performanşele acestuia, situaţie perfect valabilă pentru un mediu relaxat în care cererea era superioară ofertei, la organizaţii confruntate cu condiţiile unui mediu puternic concurenţial şi turbulent, a căror orientare este mediul de afaceri, incluzându-l si pe client, urmărind câştiguri multiple după asigurarea unei poziţii cosolidate pe piaţă şi satisfacerea deplină a clientului. Referitor la cele trei stadii de evoluţie evidenţiate în figura 2, se poate vorbi de utilizarea unor concepte diferite prin conţinut şi complexitate. Astfel, problema asigurări unui produs ca bază a relaţiilor în mediul de afaceri este tratată de la procesul de realizare propriu-zisă, accentuând aspectele tehnice şi tehnologice, urmărind performanţele acestuia, la cel de asigurare a stabilităţii (a supravieţuirii) în mediu, prin intermediul configurării şi adaptării cât mai bune la nevoile clientului, dar şi al altor factori din mediu. Pentru un proces de management modern este recunoscută importanţa următorilor factori de succes: Ø orientarea către acţiune; Ø utilizarea unor forme simple şi perfecţionarea personalului; Ø contactul continuu cu clienţii; Ø îmbunătăţirea productivităţii salariaţilor; Ø autonomia operaţională şi încurajarea întreprinzătorilor; Ø orientarea spre afaceri-cheie şi cu valoare mare Ø orientarea fiecărui salariat către ceea ce ştie să facă mai bine; Ø utilizarea unui sistem riguros de control.

Abordarea clasică a însemnat o primă etapă de căutare a unor perspective de tratare şi rezolvare, creşterea eficienţei şi productivităţii constituindu-se în problema cheie de rezolvat. În această etapă s-au conturat doua curente de tratare – managementul ştiinţific şi managementul organizaţiei – diferenţiate de nivelul şi problema formulată în vederea rezolvării. Astfel, managementul ştiinţific se situează la baza piramidei manageriale, se referă la managementul activităţilor efectorii şi îşi propune să soluţioneze probleme de creştere a eficienţei şi productivităţii operatorilor. Personalităţi remarcabile ale curentului sunt F. Taylor, L. Gilbreth, H. Gantt, H. Emerson, iar contributiile cele mai importante constau în faptul că a consacrat conceptul de eficienţă prin organizare şi au fost enunţate principiile





managementului ştiinţific. Etapele unui proces de management ştiinţific pot fi urmărite în figura 3, remarcându-se maniera secvenţială de tratare, pe probleme extrase din realitatea complexă, apelând la tehnici de formalizare (modelare).

Figura 3. Conţinutul procesului de management ştiinţific

Principiile managementului ştiinţific

(F. Taylor – The Principles of Scientific Management -1911)

- înlocuirea empirismului cu ştiinţă; - obţinerea armoniei în acţiunile de grup, nu discordie;

- muncă pentru maximum de rezultate, nu limitare;

- cooperare, nu individualism;

- dezvoltarea muncitorilor până la limita maximă a posibilităţilor lor,

pentru ei înşişi şi pentru prosperitatea companiei.





MANAGEMENT ŞTIINŢIFIC PRO şi CONTRA 1. Abordare sistematică şi logică la luarea deciziei. 2. Sprijină comunicarea în cadrul organizaţiei sau între reprezentanţii

organizaţiei cu consultanţi şi experţi externi. 3. Permite opţiuni prin analiză dintr-un număr mare de alternative. 4. Face posibilă evaluarea situaţiilor care presupun incertitudine. 5. Permite luarea deciziei împreună cu aprecierea intensităţii informaţiei

necesare într-o problemă dată. 6. Creşte eficacitatea deciziei. 7. Face posibilă identificarea rapidă a celei mai bune soluţii posibile. 8. Permite, rapid şi necostisitor, examinarea unui număr foarte mare (uneori

infinit) de alternative. 9. Face posibilă simularea (experimentarea cu ajutorul modelelor),

eliminând astfel costul erorilor ce ar putea să apară în cayul unui experiment în realitatea obiectivă.

1. Consumul de timp necesar studiului privind elaborarea şi utilizarea modelului.

2. Lipsa de înţelegere a celor care iau deciziile. 3. Evalurea incertitudinilor este dificil de asigurat. 4. Fundamentează decizia pe termeni multsimplificaţi (uneori)

ai modelului faţă de cei ai sistemului din realitate. 5. Poate fi costisitor în raport cu marimea problemei de

rezolvat. 6. Studiile pot să fie abandonate din diferite motive, rezultând

astlel cheltuieli nerecuperate. Specific abordărilor ştiinţifice în management este existenţa unui “suport”, a unor instrumente şi metode conţinând o “expresie” a realităţii = MODELE ALE SECVENŢELOR DIN REALITATEA OBIECTIVĂ SISTEME





Motive majore ale utilizării modelelor matematice în managementul ştiinţific

I. Utilizarea modelelor matematice permite identificarea unei game largi

(uneori infinite) de soluţii posibile. In prezent, cu tehnologiile si comunicaţiile evoluate pe care le au la dispoziţie, managerii sunt confruntaţi cu alternative din ce in ce mai numeroase.

II. Modelele fac posibila economia de timp. Perioade mari de operare (ani) pot fi simulate in minute sau secunde, de regula, cu ajutorul calculatorului.

III. Experimentul este mult mai uşor. Manipularea modelelor (schimbarea variabilelor) este mult mai uşoară, comparativ cu manipularea sistemelor reale.

IV. Costurile eşecurilor funcţionale şi a erorilor experimentale în cazul sistemelor reale, se pot evita sau se pot micşora dacă se utilizează un model şi se apelează la simulare.

V. Astăzi, mediul de afaceri evoluează inevitabil către o considerabilă incertitudine. Utilizarea modelelor în procesul de luarea deciziilor permite managerior sa estimeze mai bine riscul acestor procese.

VI. Costurile analizei pe baza unui model sunt mult mai mici decât cele ale unui proces de cercetare la nivelul procesului real.

VII. Modelele intensifică şi consolideză procesul de cunoaştere şi cel de învăţare.

Modelarea presupune conceptualizarea problemei identificate şi abstractizarea sub o formă matematică. Trebuie identificate variabilele dependente şi/sau independente şi ecuaţiile care să descrie sistemul relaţional stabilit. Deobicei, se caută variante de model cât mai simple. Este necesar să se asigure un echilibru (un raport convenabil) între nivelul de simplificare al problemei prin modelul ales şi complexitatea ei în realitatea obiectivă. O combinaţie între artă şi ştiinţă, modelarea este un ansamblu de activităţi intercorelate şi desfăşurate metodologic, prin care se stabilesc următoarele:

• Componentele modelului; • Structura modelului; • Relaţiile matematice; • Validarea (acceptarea) modelului.





Evoluţia instrumentelor de management ştiinţific CONCEPŢIE CLASICĂ Tratare secvenţială (pe funcţiuni, pe pro-bleme, rezolvări locale) ABORDARE NEOCLASICĂ TEORIA DIFUZIEI SATISFACEREA NEVOILOR UMANE DE BAZĂ MECANISME DE DEZVOLTARE EFICIENTĂ STRATEGII DE DEZVOLTARE

Lanţuri Markov Modele ale firelor de aşteptare Modele ale stocurilor Model de alocare (repartizare) Modele de transport Teoria jocurilor Programare liniară Programare dinamică Modele reţea Tabele şi/sau arbori de decizie Programarea scopurilor Sisteme suport decizie Sisteme expert

1980

1970

1960

1950

1940

1930

1920





Cel de-al doilea curent al concepţiei clasice îl constituie teoria organizării clasice, datorată în principal lui Henri Fayol. Nivelul de tratare este vârful piramidei manageriale, îşi propune managementul organizaţiei şi problema de soluţionat este coordonarea întregii organizaţii urmărind creşterea eficienţei ansamblului. Principale contribuţii aduse constau in stabilirea funcţiunilor întreprinderii şi funcţiilor managementului, dar şi enunţarea principiilor managementului şi calităţilor managerilor. Principiile managementului

(H. Fayol – Administration industrielle et génerale - 1916)

- diviziunea muncii; - autoritate şi responsabilitate; - disciplina – respect pentru înţelegeri; - unitatea de comandă - un singur set ierarhic; - unitatea de direcţie – activităţile unui obiectiv coordonate unitar; - subordonarea intereselor individuale celor generale; - remunerarea – satisfacţie pentru muncitori şi patron; - centralizarea – circumstanţele particulare determină concentrarea

sau dispersarea autorităţii; - linia ierahică - “lanţul superiorilor”; - ordinea – materială şi socială; - echitatea – loialitatea şi devotamentul personalului determinate de

corectitudinea managerilor; - stabilitatea ocupării posturilor; - iniţiativa – esenţială pentru gândirea şi îndeplinirea unui plan; - spiritul de echipă.

Abordarea ştiinţifică a cărei caracteristica principală este utilizarea matematicii pentru rezolvarea problemelor de operare în general, de producţie în particular se preocupă de aspectele tehnice ale activităţilor ce trebuie coordonate utilizând metode matematice a căror utilizare presupune reprezentarea proceselor şi sistemelor prin modele. Asigură managementului fundamentarea deciziilor pe baze cantitative dar nu poate opera în cadrul aspectelor privind resursa umană a organizaţiei. Organizaţia economică, denumită şi firmă, întreprindere, companie este acceptată ca un sistem organizat, cu un centru de decizie propriu, care beneficiază de o anumită autonomie şi care cu ajutorul unor mijloace fizice





(materiale, tehnice, tehnologice, financiare, informaţionale) şi umane produce bunuri sau servicii în vederea obţinerii de profit. Caracteristicile unei astfel de forme organizate sunt: ü reuneşte un număr de persoane ce desfăşoară activităţi ce au în vedere

realizarea anumitor obiective, ü are finalitate economică (urmăreşte crearea de valoare adăugată şi

obţinerea de profit), ü dispune de o anumită autonomie decizională.

Tipologia organizaţiilor economice ţine cont de o serie de criterii de clasificare vizând aspectul juridic:

1. după forma de proprietate: Ø întreprinderi din sectorul privat

• întreprinderi private individuale • unipersonală cu responsabilitate • private societare • de tip cooperatist

Ø întreprinderi din sectorul public • semipublice • publice propriu-zise

2. după modul de constituire şi funcţionare: Ø regii autonome Ø societăţi comerciale

3. după dimensiuni: Ø IMM-uri Ø mari

4. după apartenenţă naţională:

Ø naţionale (locale) Ø internaţionale Ø multinaţionale Ø transnaţionale Ø mixte (joint-venture)

Abordarea neo-clasică, predominantă în perioada de după cel de-al II-lea Război mondial până în anii ’60, a pus accentul pe creşterea economică naţională bazată pe investiţii şi pe teorii ale creşterii. A fost valabilă atât în economiile de piaţă liberă cât şi în cele planificate centralizat.





Versiunea îmbunătăţită a acestui tip de abordare – teoria difuziei – susţinea că de creşterea avuţiei naţionale vor beneficia toţi membrii societăţii, pe măsură ce acumulările din straturile mai bogate ale comunităţii vor difuza către cele mai sărace. S-a dovedit că fenomenul de difuzie are un pronunţat caracter utopic şi astfel a devenit prioritară preocuparea pentru satisfacerea necesităţilor umane de bază. În toate aceste etape, proiectele au jucat un rol important, reprezentând maniera cea mai eficientă de atingere a unor scopuri şi obiective precise. Proiectele au reprezentat modalitatea de corelare a resurselor limitate în vederea obţinerii de efecte maxime. Abordarea comportamentală s-a dovedit a fi necesară deoarece oamenii nu se comportă întotdeauna aşa cum presupun managerii. În ceea ce priveşte problemetica asupra căreia se concentrează acest tip de abordare, aceasta poate să fie mediul social, dezvoltând problematica relaţiilor umane, concretizată prin maniera în care managerii interacţionează cu subordonaţii şi afectarea funcţiilor managementului de diferenţele de comportament şi având contribuşii în ceea ce priveşte selectarea personalului, relaţia factori psihologici – productivitate, necesitatea asigurării de către companie a unor servicii pentru personal sau natura şi caracteristicile procesului de muncă, dezvoltând ştiinţa comportamentului şi contribuind la explicarea relaţiei management- ştiinţa comportamentului, eficienţa muncii este influenţată şi de atitudini sociale, relaţii din grupul de muncă, multitudinea factorilor motivatori. O tendinţă modernă de remarcat o constituie integrarea abordărilor. În urma acestui fenomen s-au impus abordarea de sistem şi abordarea conjuncturală. Noţiunea de sistem, păstrată încă din filozofia antică greacă (întregul este mai mult decât suma părţilor componente - Aristotel) şi definită de Ludwig von Berthalanffy în 1950 ca o reuniune de elemente interdependente care acţionează împreună în vederea realizării unui obiectiv comun prin utilizarea unui ansamblu de resurse materiale, informaţionale, energetice şi umane, are un caracter relativ. În analiza oricărui sistem trebuie să se aibă în vedere faptul că acesta nu poate fi desprins de mediul căruia îi aparţine ca subsistem. Existenţa unui sistem are loc printr-un schimb permanent de resurse care îmbracă forma intrărilor şi ieşirilor sistemului. Studiul intrărilor şi ieşirilor unui sistem, ca raporturi cauzale între subsistemele unui mediu, prezintă interes pentru identificarea comportamentului dinamic al sistemului.





În cadrul abordării sistemice, organizaţia este văzută ca un sistem social în care este prezentă necesitatea de cooperare, iar managementul se asigură prin funcţiile executivului constând în: Ø menţinerea comunicării (organizare); Ø asigurarea serviciilor esenţiale pentru membri organizaţiei; Ø definirea şi formularea scopului;

funcţii care au fost stabilite de Chester Barnard în lucrarea The Functions of the Executive (1998). Organizaţia, ca sistem social, poate fi tratată ca:

Ø un sistem funcţional Ø un sistem de stimulente eficiente Ø un sistem de putere (de autoritate) Ø un sistem de adoptare a deciziilor

În abordarea conjuncturală ideea de bază este aceea că organizaţiile sunt sisteme, esenţială fiind înţelegerea interdependenţei componentelor. În sensul acestei orientări, evoluţia concepţiei a consacrat în anii ’70 – ’80 studierea şi perfecţionarea proiectelor ca mecanisme de dezvoltare eficientă..La sfârşitul anilor ’80 şi începutul anilor ’90, accentul s-a deplasat complet către studiul şi analiza strategiilor de dezvoltare, ca o preocupare predominantă pentru orientări de ordin general în ansamblul măsurilor şi influenţelor macro din mediul de evoluţie. Cu toate avantajele aduse de această nouă orientare, deşi în primul rând multi şi divers cuprinzătoare, strategiile de dezvoltare nu reuşesc nici ele să ofere răspunsuri complete. Mutaţii profunde ale mediului de afaceri contemporan au impus abordarea sistemică a proceselor, fenomenelor şi relaţiilor de management, ca unică cale pentru: ü descoperirea legităţilor şi principiilor care le guvernează ü proiectarea de noi sisteme ü metode tehnici şi modalităţi de dirijare mai performante ü creşterea eficienţei utilizării resurselor (umane, financiare, materiale,

informaţionale, etc.) Principiile generale ale analizei complexe a sistemelor sunt următoarele:

1. Tendinţa integratoare a analizei complexe a sistemelor: Ø Se renunţă la abordările unilaterale specifice disciplinelor specializate; Ø Policalificarea analiştilor de sistem;





Ø Lucrul în echipa; Ø Valorificarea avantajelor deciziilor colective.

2. Orientarea activităţilor de analiză spre probleme cheie:

Ø Evită risipa de inteligenţă şi mijloace tehnice în aplicaţii minore; Ø Stabileşte obiective în funcţie de problemele esenţiale de organi-zare

şi funcţionare eficientă a sistemului; Ø Orientează activităţile pentru soluţionarea acestor probleme.

3. Necesitatea unei activităţi permanente:

Ø Se renunţă la concentrarea eforturilor într-un interval de timp limitat şi la cererea în urma unor stări necorespunzătoarea sau necesităţi fortuite de îmbunătăţire;

Ø Monitorizare permanentă, urmarirea dinamicii sistemului şi a mediului său în vederea descoperirii rezervelor de perfecţionare şi îmbunătăşire a performanţelor.

4. Iniţierea şi coordonarea din interiorul sistemelor (organizaţiilor):

Ø Elimină imposibilitatea obiectivă a analiştilor şi experţilor din afară de a cunoaşte într-un timp scurt problematica sistemului în funcţiune, în complexitatea sa;

Ø Evită fenomenul de respingere al specialiştilor din sistemul analizat Ø 3. + 4. → preocupare sistematică şi permanntă în interiorul sistemelor

5. Conceperea şi practicarea analizei trebuie realizată cu supleţe:

Ø Se renunţă la rigiditatea rezultată din dorinţa de a algoritmiza sau aceea de a utiliza cu stricteţe tehnici de calcul sau tipuri de comportamente;

Ø Ţine cont de incompatibilitatea dintre gândirea naturală (chiar cea mai logică) şi modelarea informatico-matematică (lipsită de supleţe);

Ø Micşorează tendinţa factorului uman de a-şi diminua responsabilitatea, iniţiativa şi posibilitatea de valorificare a experienţei şi intuiţiei;

Ø Evită compromiterea funcţionării sistemului ce s-ar pute datora unor defecţiuni şi lipsei unor procedee informaţional-decizionale elastice, de rezervă.





6. Adoptarea unei organizări deschise, participative:

Ø Cere un stil mai comunicativ, evitarea unui limbaj ermetic, superspecializat;

Ø Creerea şi întreţinerea unei atmosfere lipsită de rezerve, neînţelegeri sau ostilităţi;

Ø Popularizarea problemelor infomaţional-decizionale abordate, a performanţelor tehnicii de calcul utilizate, a metodelor de bază ale managementului sistemico-economic.

7. Apelarea la forme specifice de analiză şi proiectare informaţional-

decizională pentru sisteme viitoare:

Ø Renunţarea la reproiectarea sistemelor în funcţiune; Ø Aplicarea unor forme specifice sistemelor viitoare încă din faza de

proiectare tehnologică a investiţiei. 8. Includerea sistemului resurselor şi relaţiilor umane în centrul

preocupărilor analizei complexe a sistemelor:

Ø Permite valorificarea aspectelor referitoare la comportament şi motivaţii individuale şi colective;

Ø Face posibilă selecţia profesională; Ø Profilează programele de instruire şi recalificare profesională; Ø Asigură relaţiile din interiorul grupului şi dintre grupuri.

ANALIZA DE SISTEM = disciplină economică de sinteză = caracter multidisciplinar = integrată în ansamblul disciplinelor managementului ştiinţific TEORIA GENERALĂ A SISTEMELOR CERCETAREA OPERAŢIONALĂ CIBERNETICA ECONOMICĂ INFORMATICA SIMULAREA TEORIA DECIZIEI STATISTICA PSIHOLOGIA ORGANIZĂRII ş.a.





SITUAREA FACTORULUI UMAN ÎN CENTRUL INVESTIGAŢIEI = = caracteristică a ştiinţei managementului modern • Obiect şi subiect al investigaţiei, • Element complex, • Interdependent de obiective, resurse, mijloacele sistemului, • Integrat în sistemul economico-social. CALE IMPORTANTĂ DE * utilizarea celor mai adecvate modele; VALORIFICARE CU * alimentate cu date reale, cuprinse în MAXIMUM DE EFICIENŢĂ baze de date, A POTENŢIALULUI * prin intermediul unui sistem informatic TEHNICO-ECONOMIC cu structură cibernetică ARMONIZARE OBIECTIVELOR CU RESURSELE DISPONIBILE Pornind de la clasa metodologiilor pentru simplificarea formularisticii şi ameliorarea evidenţelor, în ultimele decenii a fost înregistrată o puternică evoluţie, ajungându-se la abordarea şi soluţionarea unor probleme informaţional-decizionale complexe. Există două mari grupe de analiză şi proiectare informaţional-decizională: • Metodologii ameliorative – analiza se desfăşoară pornind de la siste-mul

existent şi folosind criterii, procedee şi tehnici specifice se urmăreşte îmbună-tăţirea performanţelor de funcţionare, prin reproiectarea sistemului. Cuprind următoarele etape etape: I. Cunoaşterea sitemului analizat – se realizează prin identifi-carea

proceselor elementare care au loc în sistem, prin stabi-lirea succesiunilor şi conexiunilor, prin analiza de detaliu a structurii sistemului.

II. Proiectarea sistemului îmbunătăţit – include analiza critică a sistemului existent, identificarea disfuncţionalită-ţilor şi/sau imperfecţiunilor, elaborarea celor mai bune măsuri de remediere pe baza unor criterii de raţionalitate şi eficienţă.

III. Implementarea sistemului proiectat şi urmărirea funcţionării – face posibilă intervenţia rapidă şi eficientă în vederea aducerii sistemului la nivelul performanţelor proiectate.





• Metodologii constructive – se bazează pe ideea că sistemul informaţional-decizional trebuie construit pornind de la obiectivele explicitate ale sistemului existent sau proiectat. Cuprinde următoarele etape: I. Elaborarea logică a sistemului informaţional-decizional – se

porneşte de la definirea obiectivelor sistemului analizat (existent sau proiectat).

II. Determinarea necesarului de informaţii – pentru fiecare com-ponentă folosind procedee deductive.

III. Soluţionarea dotării cu echipamente şi mijloace administrative – alegerea celor mai avantajoase procedee şi mijloace tehnice de realizare a sistemului proiectat.

METODOLOGII CONCEPTUALE – abordarea şi soluţionarea unor probleme complexe, specifice sistemelor slab structurate sau nestructurate Baza metodologiei = modelarea conceptuală – construcţii logice care definesc elementele, fenomenele şi procesele sistemului, precum şi legăturile dintre acestea. Conceptul de definiţie-rădăcină (de bază) – o primă aproximaţie a

definirii problemei sau sistemului de studiat. Include şi punctul de vedere al analistului de sistem → modelul formal al sistemului. Pe măsura avansării analizei, a obţinerii de informaţii, a creşterii gradului de cunoaştere, se dau noi definiţii de bază mai complete şi mai precise, modelul rezultat fiind din ce în ce mai rafinat, mai conform cu realitatea pe care o reprezintă.

Modelele conceptuale = cele mai moderne căi ale analizei de sistem.

Creşterea considerabilă a complexităţii structurale şi funcţionale ale organizaţiilor

+ Schimbările majore din mediul de afaceri (devenit extrem de dinamic)

Mutaţii importante în domeniul analizei de system,constând în:





• Modelele organizaţionale centralizate au fost înlocuite cu cele ce vizează structuri descentralizate → abordarea unor reţele complexe.

• Studiile strategiilor decizionale complexe şi cercetările prospective pe termen lung iau locul abordărilor pe termen scurt.

• Deiile sunt luate din ce în ce mai mult pe baza informaţiilor existente în baze de date şi a reţelelor de calculatoare capabile să furnizeze predicţii coerente ale evenimentelor sistemului în funcţie de comportamentul acestora faţă de mediu.

• Dezvoltarea informaticii sub aspect hard şi soft se reflectă prin noi cerinţe profesionale ale utilizatorilor din domeniile de bază ale organizaţiilor economice: contabilitate, marketing, programarea producţiei, cercetare-dezvoltare ş.a.

• Unităţile de procesare a datelor devin din simpli executanţi ai unor proceduri de calcul, “consilieri” ai managerilor. Generarea de programe, proiectarea automată şi sistemele expert iau locul aplicaţiilor clasice în sistemele informatice.

• Tot mai multe sisteme sunt proiectate să funcţioneze în timp real, asistate de reţele de calculatoare şi soft adecvat.

• S-au extins proiecte de sisteme scrise în limbaje prietenoase rezolvând o serie de probleme conexe managementului sistemului.

• Se impun tot mai mult tratările sub forma unor metodologii desemnate prin termenul de ciclul de viaţă al sistemului în dezvoltare.

SELECTAREA CELEI MAI POTRVITE METODOLOGII RESPECTAREA URMĂTOARELOR CERINŢE DE BAZĂ:

• Detectarea imediată şi precisă a semnalelor emise în vederea declanşării analizei pentru identificarea cauzelor care au generat perturbaţii puternice în funcţionarea sistemului (turbulenţa mediului, Încheierea ciclului de viaţă) şi reproiectarea acestuia, prin respectarea unui program, evitând astfel funcţionarea ineficientă sau chiar dispariţia sa;

• Analiza şi proiectarea noului sistem pe care dorim să-l dezvoltăm, trebuie să înceapă cu aspectele şi problemele de la nivelul general către cele particulare, specifice unei anumite situaţii;

şi





• Abordarea aspectelor logice înaintea celor fizice, în cadrul efortului de analiză şi proiectare a sistemului;

• Necesitatea atragerii şi implicării directe a utilizatorilor finali în munca efectivă de analiză şi proiectare a noului sistem;

• Analiza modului în care sunt definite nodurile decizionale care satisfac cererile de informaţii necesare elaborării deciziilor în cadrul procedurilor decizionale;

• Asigurarea unui limbaj şi punct de vedere comun (consens) asupra definirii problemelor şi a soluţionării acestora, pe toată durata realizării analizei de sistem, între toţi participanţii (analişti, proiectanţi, manageri, utilizatori finali).

Asocierea mulţimii categoriilor de instrumente de management cu cea a problemelor, grupate pe tipuri, pune în evidenţă un spaţiu de stare a aplicaţiilor manageriale.



curs bazele managementului - 4

Documents