BAZELE LOGISTICIINote de curs

1

Capitolul 1 Introducere n logisticLogistica = procesul de gestionare a achiziionrii, deplasrii i depozitrii materialelor, semifabricatelor i produselor finite, alturi de fluxurile informaionale corespunztoare acestui proces, n interiorul ntreprinderii (firmei) i al canalelor de marketing, cu scopul satisfacerii comenzilor cu cele mai mici costuri, precum i activele fixe tangibile care asigur desfurarea n bune condiiuni a activitii. n acest context logistica creeaz valoare adugat i poate juca un rol important n creterea profitului ntreprinderii (firmei). Componentele logisticii O analiz a evoluiei noiunii de logistic ne conduce la concluzia potrivit creia aceasta ar avea urmtoarele componente: administraia, aprovizionarea, transporturile, depozitarea i manipularea materialelor, serviciile de suport i facilitile. Trecerea n revist a definiiei conceptului de logistic, evoluia structurilor i aciunilor specifice, precum i evidenierea componentelor acesteia sunt elemente care ne ajut la nelegerea corect a locului i rolului ocupat de ctre logistic, dar i la folosirea sa ca mijloc eficient n derularea operativ a activitilor din cadrul firmelor. Rolul logisticii nu mai este numai de a asigura o funcie operaional, ci i o funcie tactic i strategic asupra fluxurilor fizice: - funcia operaional vizeaz realizarea n cadrul ntreprinderii a mijloacelor necesare activrii fluxurilor: manipulare, ambalare, transport, stocare; - funcia tactic se refer n esen la mijloacele necesare conducerii fluxurilor, pentru a le asigura programarea. Ea necesit adoptarea deciziilor necesare de la modurile de tratare, pn la realizare; - funcia strategic const n definirea mijloacelor logistice necesare pentru a contribui la realizarea obiectivelor strategice generale pe care i le fixeaz ntreprinderea. Limitat iniial la organizarea transporturilor i stocrii, logistica intervine azi n toate fazele ciclului de via al produsului, de la concepia sa pn la perioada post-vnzare i ntreinere. Organizarea i conducerea logisticii a. Structura organizatoric n logistic Structura organizatoric este instrumentul prin care managerii firmelor obin rezultatele scontate valorificnd eficient i integral resursele de care dispun. 2

Ca orice structur organizatoric proiectarea sa trebuie s in seama de o serie de factori se influen dintre care cei mai importani sunt: strategia firmei, mediul n care i desfoar activitatea, tehnologia, conexiunile dintre structurile create. Cea mai des ntlnit dintre structuri este cea funcional. Acest tip de structur const n organizarea activitii logistice pe componentele acesteia, iar dac avem n vedere firma n ansamblul su gruparea sarcinilor pe funciile insti-tuiei. Literatura de specialitate consider c acest tip de structur organizatoric poate fi ierarhic, funcional i ierarhic funcional. Structura organizatoric pe departamente asigur n bune condiii rezolvarea sarcinilor de comand, de urmrire i de intervenie n derularea procesului logistic. Acest tip de structur are fiecare ramur nglobat ntr-un departament i cuprinde urmtoarele structuri: planificare, control i eviden; procurare-achiziionare; recepie-depozitare; vnzare-livrare; comenzi-contracte; expediie i transport; fabricaie; financiar-contabil; reclam i publicitate; resurse umane; control tehnic de calitate .a. Structura organizatoric pe divizii const n divizarea organizaiei n mai multe componente denumite aprioric divizii n scopul realizrii unui anumit program, produs ori serviciu. Structura organizatoric pe divizii se realizeaz pe tehnologii, pe produse, pe clieni i arii geografice. Structura mixt const n configurarea ei prin combinarea structurii funcionale cu structura pe divizii. Organizaia care nva are n vedere c fiecare este implicat n identificarea i soluionarea problemelor, oferind organizaiei posibilitatea s experimenteze, s se schimbe i s se mbunteasc n mod continuu, sporind capacitatea sa de a se dezvolta, nva i a-i ndeplini misiunea. Potrivit studiilor echipele care se constituie n cadrul organizaiei care nva sunt formate din echipe formale i echipe cu rol de cretere a gradului de participare a angajailor. Organizarea de tip reea este o structur ce dezagreg funciile majore n companii separate, ntre care se stabilesc legturi prin intermediul unei mici organi-zaii cu rol de sediu central. Aici este vorba despre subcontractarea unor funcii ale firmei altor firme specializate coordonnd activitatea celor din urm. Legtura dintre firme se realizeaz cu ajutorul conexiunilor electronice dnd posibilitatea crerii unei reele informatice de tip virtual.

3

b. Evoluia logisticii Literatura de specialitate american face o etapizare a evoluiei logisticii dup cum urmeaz: - etapa I; de coordonare a aciunilor; n cadrul su au loc operaiunile de coordonare a activitilor de distribuie fizic a produselor ncepnd de la preluarea comenzilor i terminnd cu stocarea acestora; - etapa a II-a; reorganizarea i gruparea resurselor umane din domeniul logistic n scopul asigurrii desfurrii n bune condiiuni a activitilor specifice; - etapa a III-a; logistica se constituie n factor de valoare adugat; are loc acum o integrare a activitilor n cadrul unui sistem ce asigur ajungerea resurselor i produselor la locul, timpul, n cantitatea i de calitatea dorit; - etapa a IV-a; logistica strategic; are n vedere obinerea de avantaje competitive i se bazeaz pe sisteme de aliane ori aliane interorganizaionale. c. Conducerea activitii logistice Conducerea activitii logistice are n atenie principiile logisticii i, coroborat cu acestea, activitile specifice conducerii aciunilor n scopul realizrii obiectivelor propuse. Principiile respective sunt: asigurarea corelaiei ntre activitatea logistic i strategia firmei; existena unei organizri globale; valorificarea integral i oportun a informaiei; pregtirea resurselor umane; relaiile de parteneriat reciproc avantajos cu ali participani la activitatea logistic; performana financiar; rentabilizarea serviciilor; importana detaliilor pentru conducerea logistic; gestionarea unitar a volumului de activiti desfurate; evaluarea i autodepirea propriilor performane. d. Sistemul de relaii al logisticii n procesul complex al activitilor i operaiunilor logistice se instituie relaii att pe plan intern, ct i pe plan extern, relaii de colaborare ntre diversele componente ale activitii. - Relaii pe plan intern se stabilesc cu: compartimentele de planificare-cercetaredezvoltare i de conducere operativ a produciei; compartimentul de desfacere vnzare a produselor; compartimentul financiar-contabil; compartimentul de transport; compartimentul tehnic; depozitele; cu structurile de producie; compartimentul de marketing; compartimentul de control a calitii - Relaiile externe pe linia logisticii vizeaz: furnizorii de materiale; clienii; unitile de transport (altele dect cele proprii ori nchiriate); uniti specializate n importul i exportul de materiale i produse; instituii de cercetare specializate; centre de calcul; uniti bancare;

4

ageni de aprovizionare, reprezentani sau reprezentane comerciale; burse de mrfuri; instituii de conjunctur mondial. e. Procesul decizional n activitatea logistic - Cerinele deciziei n managementul logistic sunt: s fie fundamentat tiinific; s fie legal juridic; oportunitatea deciziilor; precizia formulrii deciziei; enunul i formularea clar a deciziei. - Clasificarea deciziilor n managementul logistic se face n funcie de: gradul de cunoatere a probabilitii rezultatelor (n condiii de certitudine, n condiii de risc, n condiii de incertitudine); importana obiectivelor urmrite (strategice, tactice, curente); periodicitatea elaborrii lor (periodice, neperiodice, unice); nivelul ierarhic la care se iau (de nivel inferior, de nivel mediu, de nivel superior); sfera de cuprindere (individuale, colective). f. Etape de parcurs n elaborarea deciziilor logistice: identificarea i definirea problemei de soluionat ori a oportunitii; indicarea sau generarea soluiilor alternative la problem; evaluarea i alegerea unei variante (alternative); implementarea i evaluarea alternativei (soluiei). g. Conducerea activitii logistice ntr-un mediu dinamic Schimbrile rapide ce au loc n cadrul mediului intern i extern al firmelor conduc la regndirea strategiilor de aciune tradiionale ale acestora. n acest context au fost nlocuite tendinele de expansiune a pieelor, ctigurile semnificative immediate ale firmelor cu alte modaliti specifice. Acest fapt a fost posibil ca urmare a schimbrilor petrecute n cadrul tehnologiilor, liberalizrii preurilor i produselor, scurtrii cilului de via al produselor, proliferrii produselor i modificrii relaiilor dintre productor i detailist. n acest context se constat dou tendine ale aciunii firmelor . una ce vizeaz reorganizarea monoton considerndu-se c schimbarea vine din interior i alta proactiv avnd ca scop satisfacerea nevoilor clientului.

5

Capitolul 2 Activitatea logisticConceperea unei activiti logistice Pentru un mai bun management al acestei activiti trebuie precizate operaiunile logistice nc de la concepia unui produs. Acest demers se poate decupa n 5 faze: concepia propriu-zis, adic evaluarea nevoilor legate de produs (furnizori, ntreinere, susinere, ambalare) i a fluxurilor logistice aferente, innd cont de previziunile comerciale; analiza i fixarea obiectivelor pe criterii referitoare la nivelul serviciilor oferite, cantitate, costuri, concuren i familii logistice (definire, triere i regrupare a referinelor); realizarea sistemului de informaii sub forma bazelor de date tehnice, de produse, de clieni, de alegere a programelor de prelucrare, de reele de telecomunicaii, de schimb electronic de date (EDI) i de codificare; definirea fizic a serviciilor logistice sau a arhitecturii reelei, implantrile sale, constituirea stocurilor cu localizarea lor i transporturi; elaborarea sistemului de conducere, cu previziuni, reguli de alocare a resurselor, prioriti, proceduri i tablouri de bord. n actualul context economic mondial se vorbete despre ntreprinderea global, care nu este doar o simpl ntreprindere exportatoare sau importatoare. O astfel de ntreprindere se aprovizioneaz din diferite ri cu numeroase resurse, produce, de asemenea, n diferite ri i comercializeaz n lumea ntreag. Deci, unei astfel de ntreprinderi i este necesar s integreze ateptrile consumatorilor extrem de diferii, strduindu-se s-i conving. Un asemenea demers reprezint i o oportunitate de a prelungi viaa produselor aflate n declin pe piaa lor de origine. Astfel, acest tip de ntreprindere acioneaz pe straturi regionale, transversale zonelor geografice, lund n considerare date demografice, sociale i economice. Pentru a beneficia de toate avantajele unei piee globale trebuie centralizate o serie de activiti, printre care aprovizionrile, producia i distribuia i n consecin, logistica ntreprinderii. innd cont de cele menionate se pot enumera cteva criterii cu rol n orientrile majore ale unei strategii logistice: necesitatea implantrii unor uzine specializate; 6

o politic de achiziii care permite economii de scar; realizarea sistemelor integrate de comenzi i de transport; posibilitatea de a face s migreze un produs de pe o pia pe alta n cazul unor evenimente neprevzute; dezvoltarea unei forme de comer electronic (e-commerce); posibilitatea de a extinde o soluie testat pe o pia pe altele noi; centralizarea cercetrii-dezvoltrii i reducerea costurilor specifice logisticii. Fie c globalizarea este analizat din perspectiv macroeconomic, fie din perspectiv microeconomic, incidenele asupra logisticii sunt numeroase. n primul caz, apar dezechilibrele i disparitile care influeneaz structurile. n al doilea caz, se manifest politicile de marketing care se strduiesc s concilieze nevoile clienilor foarte disparai i efectele de mrime sau de optimizare a dezvoltrii i comunicrii, cu influene directe asupra prestatorilor logistici. n afara pieelor naionale, aproape toate ntreprinderile se regsesc n aceleai teritorii unde concurena se strnge pn la sufocare. Din acest motiv, diferenele de cost la nivelul aprovizionrii sau creterea volumelor, sau tot ceea ce constituie un avantaj concurenial se anuleaz i aceste ntreprinderi sunt constrnse s caute alte moduri de difereniere a produselor, concepiilor de marketing i comerciale pentru a reaciona, anticipa i a se impune. Ele trebuie s se diferenieze nu doar prin produse inovatoare, ci i prin strategii de atacare a acestor piee, innd cont de specificitile lor locale, cu scopul final de a crea valoare pentru consumator. Marketingul local i cel global sunt rnd pe rnd utilizate, ntr-o complementaritate logic. Pentru fiecare produs, trebuie analizate care din cele 2 tipuri de marketing este mai pertinent. Exist produse vndute pe baza unei concepii de marketing globale la scar planetar, ca de exemplu, McDonalds, Coca Cola, Swatch, Mercedes, Benetton etc. Altele pot s sugere influene locale, cum se ntmpl n cazul pizza sau al automobilelor. Flexibilitatea i standardizarea sunt posibile n toate combinaiile. Totui, se constat c consumatorii afieaz din ce n ce mai mult cereri similare la nivel mondial i c ei prefer mai degrab un produs global la un cost mai sczut, dect un produs adaptat, dar mai scump. ntreprinderea trebuie s gseasc economii de scar prin glisarea componentelor de marketing (produs, publicitate, ambalaj, distribuie, promovare, pre), ntr-un sistem de axe perpendiculare, care pe abscis reprezint procentul de acoperire i pe ordonat procentul de 7

uniformitate, ca n figura de mai jos. Aceast reprezentare permite s se acioneze pe unul sau altul din factori pentru a poziiona o familie de produse.

Acoperirea pieei mondiale Publicitate

Produs

Ambalaj

Distribuia

Promovare

Pre

Uniformitate

Fig. Poziionarea unei familii de produse

Punerea la punct a unei politici de marketing global este una din cele mai complexe i delicate. Presupunnd c exist un segment de pia mondial pentru produse trebuie ca ntreprinderea s aib create structurile de comunicare i de distribuie pentru a ajunge la consumator oriunde ar fi el. Dac costul minii de lucru este un motiv de prim ordin, nu este singurul criteriu luat n considerare n delocalizarea produciei, ci i logistica i serviciile care le nsoesc. ntre factorii importani se regsesc: mrimea salariilor; flexibilitatea minii de lucru; legislaia social; raportul competene/cost global al minii de lucru; tarife vamale avantajoase; facilitarea transferurilor financiare; 8

regimuri fiscale; resurse umane calificate, pregtite i operaionale (capabile s furnizeze calitatea cerut de normele occidentale); dereglementarea transporturilor i telecomunicaiilor. Delocalizarea zonelor de producie determin un supra-cost logistic prin raport cu producia naional, care trebuie evaluat nainte de a adopta orice decizie: imobilizri n capaciti de transport, timpul de transport aerian sau maritim, drepturi vamale eventuale la intrarea pe teritoriul naional, ntrzieri neprevzute etc. Pentru ca o delocalizare s fie interesant ea trebuie s se supun urmtoarei inecuaii:

sub - costul minii de lucru

supra - costurilelogistice

0

Exist ncercri de elaborare a unor indici globali, care conduc la ierarhizarea rilor n funcie de gradul lor de atractivitate. De exemplu, n domeniul serviciilor a fost efectuat o anchet, de ctre firma de consultan A. T. Kearney, bazat pe analiza a 40 de ri n curs de dezvoltare i dezvoltate, pe seama urmtoarelor criterii: structura financiar, mediul economic i calitatea, disponibilitatea i competenele resurselor umane. Prin cumularea celor 3 criterii A. T. Kearney a construit un indice global al localizrii serviciilor, care permite aprecierea atractivitii unei ri i care ofer ntreprinderilor un instrument pentru clarificarea deciziilor lor. Tabel Repartizarea localizrii forelor internaionale pentru activitatea de servicii ntre 2004-2005 Nr. Crt. ri Structura financiar India China Malaysia Filipine Singapore Thailanda 3,47 3,21 2,95 3,58 1,62 3,27 Mediul economic 1,26 1,17 2 1,05 2,67 1,51 Populaia i competenele 2,14 1,76 1,12 1,16 1,44 0,94 Indicele global 6,87 6,14 6,07 5,78 5,73 5,72

1. 2. 3. 4. 5. 6.

9

7. 8. 9. 10. 11.

Cehia Canada Brazilia SUA Egipt

2,57 1,1 2,91 0,54 3,55

1,9 2,4 1,23 2,22 3,55

1,12 2,03 1,36 2,74 0,98

5,58 5,52 5,50 5,49 5,47

Elemente principale pentru configurarea structurilor logistice Managementul strategic al logisticii nu const n introducerea inovaiilor doar de dragul de a inova. Este vorba despre crearea unei configuraii care va conduce la realizarea obiectivelor strategice. Pentru a exploata n ntregime lanul logistic trebuie controlate 5 elemente eseniale de configurare: strategia operaiunilor; strategia de externalizare; strategia de distribuie; strategia serviciilor oferite clienilor; strategia activelor. Deciziile referitoare la aceste elemente i modul n care vor fi articulate unele cu altele vor determina strategia logistic global. Tratat pn acum izolat, aceste componente interdependente alctuiesc un ansamblu integrat care pot face din logistic sau dintr-un lan logistic un atu strategic. Alegerea modului de obinere a produselor determin strategia operaiunilor. Aceasta determin, de fapt, nevoile de resurse umane, modul de funcionare a uzinelor, depozitelor i serviciilor de gestiune a comenzilor, ct i suportul ateptat al proceselor i sistemelor informaionale. Exist mai multe posibiliti de realizare a produselor: producia pe stoc. Este considerat o strategie ideal pentru produsele standardizate, vndute n cantiti mari. Producia de loturi mari permite meninerea unor costuri de producie sczute, iar deinerea acestor produse n stoc ofer posibilitatea de a rspunde rapid la cererea clienilor; producia pe comand. Aceast strategie se aplic produselor personalizate sau cu o cerere mai redus, dar cu valoare mare. ntreprinderile care o utilizeaz fabric 10

produse finite doar dup primirea unei comenzi. Aceasta permite s nu se pstreze dect un stoc redus i s se propun numeroase opiuni diferite; configurarea comenzii. Este vorba despre o strategie hibrid n care productorul realizeaz mai nti partea generic a produsului, pentru a-l finaliza dup primirea comenzii. Aceast strategie se aplic produselor propuse n multiple variante, cnd se urmrete limitarea stocului de produse finite i livrarea mai rapid cu o producie la comand; concepia comenzii. Foarte apropiat de producia la comand, aceast strategie se adreseaz ntreprinderilor care concep i fabric produse pe msura fiecrui client. Tabel Strategii ale operaiunilor Strategia Cnd se alege aceast Avantaje

strategie Producia stoc pe Pentru standardizate cantiti mari Configurarea comenzii Pentru produse cu variante Adaptarea la client; stoc redus; numeroase niveluri mai bune ale serviciilor oferite Producia comand la Pentru personalizate rotaie redus Concepia comand sau produse Nivel sczut al stocului; importana cu o alegerii opiunilor pentru client; planificare simplificat produse Costuri sczute de producie; rspuns vndute n rapid la cererea clienilor

la Pentru produsele complexe, Permite s se rspuns la nevoile care rspuns la specificaii specifice ale unui client unice

La fel ca alte elemente de configurare a lanului logistic, strategia operaiunilor este dinamic. Ciclul de via al produselor este un factor esenial. Dup variaia cererii de produse, ntreprinderile pot trece de la producia pe stoc la producia la comand, pentru reducerea riscurilor legate de stoc, garantnd disponibilitatea la un pre competitiv. Numrul de variante ale unui produs reprezint un alt factor important. Nu rareori se ntmpl ca 80 % 11

din volumele de produse expediate cu greu s se refere la 20 % din referinele sau configuraiile posibile. n acest context, o strategie hibrid care leag producia pe stoc cu cea la comand este uneori preferabil. Strategia de distribuie determin circuitul de vnzare a produselor pn la cumprtorii sau utilizatorii finali. Ea rspunde la ntrebri privind metodele de vnzare alese (directe sau indirecte). Deciziile vor depinde de segmentele de pia sau de regiunile pe care ntreprinderea le vizeaz. tiindu-se c rata profitului variaz n funcie de modul de distribuie trebuie aleas modalitatea cea mai performant i determinate regulile care definesc prioritile diferitelor canale de vnzare n caz de penurie sau de cerere puternic. Decizia pentru alegerea unei strategii de distribuie determin performana n ceea ce privete costurile i activele ntreprinderii, la fel ca i stabilirea tarifelor, a regulilor de remunerare a vnztorilor, a campaniilor de promovare i a altor condiii comerciale. Strategiile de distribuie se bazeaz pe o reea de distribuie care poate fi: extensiv sau deschis, cnd vnzarea produsului poate fi acordat unui numr mare de intermediari, urmrindu-se o difuzare larg a produsului pe pia; selectiv, cnd sunt utilizai civa intermediari, atent alei, de regul specializai n vnzarea anumitor produse; exclusiv, cnd se recurge la un singur distribuitor cu care se ncheie un contract de exclusivitate asupra vnzrilor ntr-un teritoriu dat sau pentru o clientel determinat. Deciziile de externalizare se sprijin pe analiza cunotinelor i a competenelor existente. Externalizarea trebuie s priveasc doar activitile de slab importan strategic sau pe acelea pentru care un ter poate furniza un rezultat superior, mai rapid sau la un cost mai mic. Externalizarea permite ntreprinderilor s creasc sau s reduc rapid nivelul lor de producie, de creare a noilor produse sau de repoziionare pe pia, profitnd de cunotinele i capacitile altei ntreprinderi. n contextul actual de globalizare, creterea flexibilitii i agilitii pot determina diferenierea puternic fa de concureni. Dar externalizarea permite ntreprinderilor, mai ales s-i concentreze eforturile pe domeniile lor cheie de competen i s-i mbunteasc poziia competitiv. Partenerii externi pot prezenta trei avantaje pariale: economii de scar. Terii furnizori ofer adesea servicii mai puin scumpe, deoarece dispun de o clientel foarte vast, care le permite s menin o rat de utilizare a capacitilor foarte ridicat i un cost unitar foarte sczut. Partenerii pot, de asemenea, 12

ajuta ntreprinderile s sporeasc rapid nivelul lor de producie, fr ca acestea s investeasc n noi capaciti industriale; acoperirea geografic. Pentru ntreprinderile care doresc s intre pe noi piee sau n noi regiuni, partenerii pot fi un mijloc de penetrare a pieelor unde crearea mijloacelor interne ar putea s fie prea costisitoare n raport cu volumul de activitate actual; mijloacele tehnologice. Partenerii de externalizare controleaz uneori tehnologia unui proces sau unui produs care ar solicita o investiie prea important n interior. nainte de a decide externalizarea activitilor trebuie examinate urmtoarele elemente: 1. Sursa de difereniere. Nu trebuie externalizat tehnologia produsului sau procesului dac ea reprezint sursa sa de difereniere fa de concuren; 2. Volumul de activitate. Externalizarea activitilor pentru reducerea costurilor fixe totale reprezint o practic curent pe multe piee; 3. Caracterul activitii. Cnd procesele sau caracteristicile produselor sunt unicate sau au anumite trsturi particulare este posibil s nu se recurg la externalizare; 4. Puterea de pia. Este important raportul de putere ntre ntreprinderea care dorete s recurg la externalizare i prestatorii si. S-ar putea ca serviciile obinute s nu fie la un pre competitiv dac volumul de activitate al ntreprinderii nu este suficient de important. Strategia serviciilor oferite clienilor este un element esenial de configurare. Ea se bazeaz pe valoarea relativ a cifrei de afaceri i a rentabilitii pe care i le dorete ntreprinderea i pe cunoaterea ateptrilor reale ale clienilor. De cele mai multe ori, se realizeaz o ierarhizare a clienilor funcie de importana lor. Celor mai importani li se asigur, cu prioritate, serviciile dorite, n timp ce pentru deservirea celorlali clieni se poate apela la ali prestatori de servicii. Este necesar s se adapteze strategia serviciilor pentru clieni cu scopul de a obine un raport cost/servicii pe segmente de clieni poate contribui decisiv, mai ales dac lanul logistic este definit pentru a face din el un levier strategic. Strategia activelor regrupeaz deciziile privind uzinele, echipamentele de producie, serviciile de gestiune a comenzilor, centrele de prestri servicii etc. care constituie pivotul activitii ntreprinderii. Amplasarea, mrimea i misiunea acestor active au un impact major asupra performanei lanului logistic.

13

Majoritatea ntreprinderilor aleg unul din trei modele indicate mai jos, sprijinindu-se pe factori precum mrimea ntreprinderii, nevoile de servicii ale clienilor, avantajele fiscale, capacitatea furnizorilor, reglementrile autoritilor locale i costul minii de lucru: Modelul mondial. O linie de produse dat este fabricat ntr-un anumit loc pentru ansamblul pieei mondiale. Acest model este ales cu precdere pentru a apropia producia de cercetare-dezvoltare, pentru a controla costurile de fabricaie unitare, fiind vorba de produse ce ncorporeaz o nalt tehnologie de realizare sau pentru a dispune de competene n producia nalt specializat; Modelul regional. Produsele sunt, n principal, fabricate n regiunea unde sunt vndute, chiar dac pot exista fluxuri ntre diferite regiuni care urmeaz o specializare a centrelor de producie. Alegerea acestui model este adesea influenat de factori precum nivelurile de servicii pentru clieni, mrimea taxelor de import i necesitatea de a adopta produsele la specificurile regionale sau naionale; Modelul naional. Produsele sunt, n principal, fabricate n ara unde se vnd. Acest model se potrivete, n particular, mrfurilor al cror cost de transport este prohibitiv. Ali factori de care trebuie s se in seama sunt taxele i tarifele vamale, sau o, pia cu acces rezervat produselor fabricate pe teritoriul naional.

Criterii pentru elaborarea unei bune strategii a lanului logistic Elementele de configurare (strategia operaiunilor, strategia distribuiei, strategia de externalizare, strategia serviciilor oferite clienilor i strategia activelor) constituie crmizile care stau la baza construirii strategiei lanului logistic. Totui, pentru a ndeplini obiectivele strategice i pentru a obine cu adevrat un avantaj competitiv, aceste elemente i deciziile pe care se sprijin trebuie s fie: sincronizate cu strategia ntreprinderii; sincronizate cu nevoile clienilor; sincronizate cu puterea ntreprinderii; adaptabile, deoarece un avantaj concurenial este temporar i piaa evolueaz. O strategie eficace a ntreprinderii ncepe printr-o viziune strategic, care permite delimitarea activitilor unei ntreprinderi pentru a evidenia ceea ce este i ceea ce face aceasta, dar i ceea ce nu este i ceea ce nu face, situaie prezentat schematic n figura de mai jos. 14

A converti o strategie a ntreprinderii ntr-un plan de aciune eficace cere o bun comunicare i o mare disciplin.

Nevoile clienilor Mrimea pieei i concurena Poziionarea strategic

Extern Intern Viziunea strategic Competene cheie Obiective financiare Politici ale ntreprinderii

Fig. Viziunea strategic a ntreprinderii n tabelul urmtor este prezentat o imagine global a 4 instrumente de competitivitate a ntreprinderilor (inovaie, cost, servicii i calitatea), numite i axe strategice. Tabelul arat cum poate lanul logistic s contribuie la performan n funcie de alegerea axei strategice. Din perspectiva lanului logistic, fiecare ax strategic cere o structur, procese, sisteme de informaii i competene distincte.

15

Tabel Contribuia lanului logistic n strategia ntreprinderii Strategia principal Inovaie Sursa de avantaj Axa strategic Principalele elemente ale lanului logisticcare contribuie la strategie Timpul necesar pentru a ajunge la pia i timpul pentru a crea volumul de producie solicitat Cost Operaiuni cu cost sczut Servicii Servicii unice sau greu reproductibile Preul cel mai sczut din linia de produse Un serviciu conceput pentru a rspunde nevoilor specifice ale clientului Calitate Produsele cele mai sigure i mai fiabile Produse pe care se poate conta Fiabilitatea proceselor din lanul logistic i controlul calitii Infrastructur eficace i puin costisitoare Servicii concepute special pentru client

Marca i tehnologia Produse atractive i unic inovative

Dac o ntreprindere poate s rspund nevoilor clienilor cei mai rentabili printr-un nivel de serviciu acceptabil i printr-un cost rezonabil cu un singur lan logistic atunci acesta trebuie realizat. Dac prioritile de performan cum a fi costul, termenele, controlul operaiunilor i livrarea diferitelor pri componente i produse sunt cu adevrat contradictorii pot fi concepute mai multe lanuri logistice parial sau total distincte. O bun strategie a lanului logistic se bazeaz pe aprecierea realist a puterii i a influenei n raport cu cele ale clienilor i furnizorilor. Puterea poate proveni din volumul de activitate, mrcile ntreprinderii, experien, tradiia n domeniu, imaginea pe pia, fora financiar etc. Nu este posibil ntotdeauna un control asupra lanului logistic, ceea ce conduce la necesitatea colaborrii cu celelalte pri implicate. n acest mod, este necesar o concentrare pe clienii i furnizorii cheie pentru a analiza modul n care interaciunile cu ei conduc la reducerea costurilor, mbuntirea productivitii, creterea satisfaciei, generarea unei valori mai mari.

16

Adaptarea este cu att mai necesar cu ct schimbrile sunt inevitabile. Pieele se transform, strategiile ntreprinderii evolueaz i apar noi tehnologii, care pot mbtrni rapid strategia lanului logistic. n concluzie, strategia lanului logistic este compus din multiple componente, interdependente i sute de decizii, mai mult sau mai puin importante. n timp ce o activitate izolat poate fi copiat, un ansamblu de activiti care alctuiesc un sistem este imposibil de reprodus. Acest lucru se transpune i n strategia lanului logistic. n acest caz, ansamblul este format din alegerile care creeaz lanul logistic propriu, sursa avantajului competitiv.

17

Capitolul 3 Logistica n transportul maritimLogistica este definit ca procesul de gestionare strategic a achiziionrii, deplasrii i depozitrii materialelor, semifabricatelor i produselor finite (alturi de fluxurile informaionale corespunztoare acestor procese), n interiorul firmei i al canalelor de marketing, cu scopul satisfacerii comenzilor cu cele mai mici costuri pentru firm, care creeaz valoare adugat i poate juca un rol vital n creterea profiturilor firmei. n domeniul transportului maritim logistica reprezint gestionarea strategic a fluxurilor informaionale, a achiziiilor de materiale i piese de schimb pentru nave, a canalelor de marketing pentru realizarea contractelor de transport maritim cu cele mai mici costuri i profit maxim. Prin conectarea tuturor activitilor logistice direct la planurile strategice ale firmei, managerii logisticieni pot s lucreze eficient n sprijinul strategiei firmei de transport maritim, pentru a obine avantajul competitiv. O problem principal a logisticii n transportul maritim o reprezint valoarea adugat, care reprezint suma de bani pe care clientul, denumit navlositor, este dispus s o plteasc pentru serviciile furnizate de ctre compania de navigaie. Valoarea adugat reprezint diferena dintre ceea ce pltete clientul i costul suportat de ctre firm pentru furnizarea serviciului de transport. Costul informaiei a fost unul dintre puinele tipuri de costuri care s-au redus pe parcursul ultimilor ani. Revoluia n domeniul tehnologiei informaionale ofer logisticii posibilitatea de a utiliza sistemele bazate pe tranzacii precum i pe cele de sprijin pentru luarea deciziilor, ca pe o surs de difereniere concurenial i ca pe o modalitate de cretere a cotei pe pia. Gestionarea serviciului prin utilizarea schimburilor electronice de date dintre compania de navigaie i furnizorii cheie poate aduce reduceri substaniale de costuri. Astfel utilizarea schimburilor electronice de date, dintre compania de navigaie i clieni poate oferi economii legate de constituirea stocurilor, de timpul de executare a transportului care sunt folosite pentru ntrirea poziiei competitive pe piaa maritim, mprirea avantajelor legate de valoarea adugat n cadrul legturilor cu partenerii, ceea ce permite crearea unui spirit de parteneriat eliminnd semnificativ costurile i care ridic bariere de intrare pe piaa maritim mpotriva concurenilor. Datorit faptului c distribuitorii n calitatea lor de brokeri pot fi factori puternici de difereniere i influen, firmele de shipping trebuie s nvee cum s-i fac din reeaua de brokeri un aliat de ncredere.Navlositorii care 18

constat c se afl ntr-o relaie de parteneriat cu furnizorii lor pot influena clienii s aleag o anumit companie de navigaie pentru transport, acetia sunt cei care pot realiza diferenierea serviciului. n anumite situaii imaginea mrcii unei firme este att de puternic nct brokerul nu are alt opiune dect s ofere ceea ce solicit clientul. Cel mai adesea ns clientul va fi influenat de calitatea serviciilor oferite n trecut i de relaia cu armatorul. n aceste situaii brokerul creeaz valoarea adugat prin promovarea serviciului firmei de transport. Departamentele de logistic au contacte mult mai frecvente cu navlositorii i brokerii, dect departamentele de operare nave sau de marketing. Datorit interaciunii lor cu navlositorii i cu ali intermediari, acestea au ocazia unic de a oferi serviciile apreciate de ctre navlositori, ntrind n acest fel relaia de parteneriat ntre cele dou pri. Diferenele dintre cele dou tipuri de navigaie maritim de linie i tramp, conduc la diferenierea modului de lucru cu clienii deoarece n navigaia de linie contractele sunt ncheiate pe perioade mari de timp, cu implicaii directe asupra activitii, iar n cea tramp primul contact cu navlositorii l au brokerii. Activitile curente trebuie luate n considerare datorit impactului lor potenial asupra navlositorilor i celorlali clieni. Puinele resurse logistice ale companiilor de transport maritim trebuie direcionate spre acele activiti care sunt apreciate de ctre clieni, care aduc valoare adugat i determin astfel avantajul competitiv pentru companie. Managerii logisticieni trebuie s aibe o viziune de ansamblu asupra planurilor strategice ale propriei companii i s neleag rolul logisticii n reuita acestor planuri. Managerii logisticieni vor coopera cu departamentele de navlosire, marketing i financiare pentru a identifica tipurile de activiti care adaug valoare serviciilor firmei. Provocrile pentru logistica aplicat n transportul maritim sunt multe i variate. Cert este c logistica va avea un rol strategic semnificativ n obinerea avantajului competitiv de ctre firmele aflate n condiiile de concuren de pe piaa maritim. Pentru a rspunde acestor provocri managerii logisticieni trebuie s-i dezvolte noi deprinderi, s-i conving superiorii despre nsemntatea logisticii i s asigure acel nivel de servicii care s fie apreciat de ctre clienii firmei. La fiecare nivel al serviciului logistic trebuie s fie luate n considerare urmtoarele aspecte: I).Aprovizionarea i reaprovizionarea navei. 1).Cine ia deciziile de reaprovizionare a navei: -Comandatul navei: limitele de competen ale acestuia. -Managerul logistician, pe baza cererilor de la nave. 2).Cum se calculeaz cantitatea de materiale i piese. 19

3).Care este frecvena de aprovizionare i programarea. 4).Cine se ocup direct de aprovizionarea navei: -Firma de agenturare. -Personalul propriu al compartimentului logistic. II).Ce gam de mrfuri este transportat de ctre navele companiei ? -Tipul de marf. -Posibiliti de adaptare a navei pentru a transporta i alte tipuri de mrfuri. III).Programarea deplasrii navei n portul de ncrcare, primirea i ncrcarea mrfurilor la bord. IV).Transportul mrfurilor la destinaie, descrcarea navei i pregtirea acesteia pentru reluarea ciclului de transport. V).Apropierea de porturile n care se afl marf, acoperirea pieei maritime poteniale cu ajutorul navelor companiei, etc.. VI).Administrarea comenzilor: -Conosamente. -Facturi. -Extrase de cont, etc.. VII).Controlul creditului: -Seriozitatea clientului. -Limitele creditului. -Condiiile de creditare/finanare. -Colectarea banilor i stimulente. VIII).Administrarea preurilor (navlului): -Modificri de preuri. -Valoarea reducerilor de pre. -Influena factorilor de timp, etc.. IX).Promovarea, activitile promoionale i reprezentarea firmei. X).Relaiile cu clienii: -Reprezentarea. -Administrarea garaniilor. XI).Schimbri aduse serviciilor, stabilirea preului. XII).Performana serviciului. XIII).Suportul tehnic: -n oameni. 20

-n materiale. -n nave maritime. XIV).Informaii de pia: -Actiunile concurentilor. -Performanele n domeniul maritim. -Rapoarte asupra serviciilor acestora i despre utilizatorii acestora. -Noi oportuniti de transport. XV).Ce reduceri/majorri de preuri trebuie aplicate ? Sunt ele obinuite pentru acest domeniu de activitate ? Sunt corespunztoare serviciului ? Trebuie fcut mai mult? XVI).Ct de important este serviciul nostru pentru clieni ? Ct de importani sunt clienii pentru firm ?

Toate aceste ntrebri se constituie ca un adevrat proiect managerial sau act de conducere pentru conducerea unei companii de navigaie maritim. Gsirea rspunsurilor la aceste ntrebri i probleme n acelai timp, este o provocare pentru toi cei implicai n conducere, n special pentru cei din departamentul de logistic. Influenele pieei maritime Activitatea companiilor de navigaie maritim este direct influenat de ctre urmtoarele componente de mediu astfel: -Piaa maritim. -Politica de taxe a rilor n care ajung navele i a celei de origine sau de pavilion. -Furnizorii de materiale i servicii din tar i strintate. -Piaa forei de munc. -Piaa financiar. -Piaa asigurrilor. Exist ns nc alte patru componente care influeneaz direct sau indirect o companie de navigaie maritim: -Economia mondial. -Parteneriatele strategice. -Resursele naturale ale rii. -Schimbrile politice internaionale. Piaa maritim este reprezentat de ctre urmtorii participani astfel: -Proprietarii de nave sau armatorii. -Agenii (brokerii) sau intermediarii. 21

-Constructorii de nave. -Bancherii sau finanatorii. -Asiguratorii. -Autoritile de stat, centrale, locale i portuare. Pe de alt parte se consider c piaa maritim este reprezentat doar de urmtoarele sub-piee componente: - Piaa navlurilor. - Piaa construciilor de nave. - Piaa vnzrilor de nave la second-hand. - Piaa vnzrilor de nave ca fier vechi. Aciunile concertate ale managerului i personalului departamentului de logistic trebuie s conduc la ndeplinirea scopului principal, adic s rspund la ntrebarea despre cum se pot ndeplini aspiraiile i de aici se vor cuta rspunsurile la ultima ntrebare care se refer la criteriile prin care se determin faptul c s-a ajuns n situaia propus sau n poziia dorit. Dar existena unui plan chiar i detaliat nu garanteaz c n viitor nu vor fi probleme deoarece piaa maritim se schimb permanent. ntocmirea planurilor strategice nu este considerat ca incompatibil cu reacia acesteia la schimbrile de pe piaa maritim sau la problemele care apar. Pe aceast pia au fost n ultimii ani, n special dup data de 11 septembrie 2001, o serie de restricii i limitri, au aprut noi reglementri internaionale n domeniu care au impus companiilor de navigaie s fac o serie de investiii pentru asigurarea securiti navelor i mrfurilor, dar i pentru evitarea atacurilor teroriste, a imigraiei ilegale. Capacitatea companiei de navigaie de a concepe planuri viabile pe termen lung constituie un obiectiv foarte precis pentru ceea ce n termenii logisticii se denumete a fi gestionarea unei probleme. n domeniul maritim problemele sunt considerate urmtoarele: -Lipsa mrfurilor pentru transport -Creterea preului combustibilului. -Apariia unui nou concurent pe piaa maritim. -Legislaia naional sau internaional n domeniul maritim sau comercial. -Ciclul de via al navelor. -Pierderea accidental a unei navei, etc.. Acestea reprezint presiunile care pot s afecteze performanele, obiectivele sau chiar viitorul companiei. Indiferent de tipul problemei compania de transport maritim trebuie s 22

gseasc soluii strategice care s rspund provocrilor. Gestionarea problemelor const n descoperirea acelor probleme care trebuie s fie abordate n timpul procesului de planificare strategic. Aceast gestionare se constituie ca o adevrat ramp de lansare pentru luarea deciziilor corecte i desfurarea activitilor. Studierea atent, precis, a situaiei de pe piaa maritim este aceea care va oferi informaiile necesare companiei pentru identificarea problemele. De aici rezult c att persoanele din departamentele de marketing i logistic trebuie s urmreasc permanent, s nregistreze i s fie la curent cu existena tuturor factorilor interni i externi care sunt n schimbare. O problem este considerat apariia unui nou concurent pe piaa maritim, cu un nou tip de nave moderne sau cu un tonaj mult mai mare, care poate s du la scderea preului de transport pe distane lungi. n domeniul maritim pot s apar probleme deosebite, neateptate, fr s fie prevzute sau ateptate. Acestea trebuie s fie rezolvate n conformitate cu planurile companiei altfel aceasta poate s devin reactiv sau chiar grav. Atunci cand se produce o problem conducerea companiei trebuie s fie informat mediat. De regul n situaiile grave se constituie o echip de criz care analizeaz situaia creat, din aceast echip trebuie s fac parte obligatoriu managerii companiei care pot s judece cel mai bine situaia i impactul acesteia asupra companiei sau a navelor, iar implicarea direct a managerilor nseamn de fapt i punerea n practic a concluziilor i nu doar recomandarea acestora altor persoane cu funcii inferioare. Acest mod de comportare este deosebit de important atunci cand sunt necesare msuri urgente i decise. Pentru adoptarea deciziilor corecte managerii companiei de navigaie trebuie s evalueze impactul potenial al respectivei situaii n funcie de prioritile stabilite n planurile strategice. n funcie de impactul potenial al acestei situaii i de urgena rezolvrii se stabilesc problemele prioritare crora trebuie s li se aloce resursele materiale, financiare sau personalul care trebuie s o rezolve. Se consider c n acest mod nu se vor consuma inutil resursele, iar problemele eseniale vor fi tratate cu toat responsabilitatea. n situaiile dificile care apar pe piaa maritim se consider c elementele indispensabile pentru gestionarea i rezolvarea acestora sunt urmtoarele: -Sistemul intern prestabilit care poate s acioneze la apariia problemelor deosebite care apar. Acesta trebuie s cuprind: -modul de luare al deciziilor, -alegerea celor mai bune soluii, -modul de delegare a rspunderii, -personalul autorizat s ntreprind demersurile necesare, -relaiile cu autoritile i clienii, etc.. 23

-Aciunile trebuie s corespund cu resursele disponibile ale companiei. Astfel trebuie s se in seama de urmtoarele aspecte: -costurile operaiunilor, -gradul de pregtire al personalului participant la aceste operaiuni, -viteza de reacie i timpul de reacie, etc.. Prin gestionarea problemelor n acest mod se pot obine o serie de avantaje astfel: - Compania de navigaie nu va fi luat prin surprindere, nu va fi nepregtit n faa schimbrilor de mediu, putndu-se anticipa i gestiona impactul acestor schimbri asupra activitilor. - Personalul companiei dar i echipajele de la bordul navelor vor constitui un element component al deciziilor. n acest mod acetia vor constata c nu sunt lsai la voia ntmplrii, c la nivelul managementului se caut i se adopt cele mai bune decizii pentru protecia acestora i rezolvarea situaiilor aprute. Acest fapt este considerat ca unul foarte important pentru moralul personalului din subordine i ca facor al implicrii acestora n rezolvarea situaiilor. O parte dintre problemele care pot s apar pe piaa maritim sunt cuprinse n cadrul procesului de planificare strategic i ca un management al riscului pe mare, iar explorarea i gestionarea problemelor constituie modaliti specifice de aciune pentru toate companiile care doresc s se dezvolte sau s fie proactive. Astfel c managementul logistic i rolul managerului departamentului de logistic sunt recunoscute ca fiind componente de baz pentru rspunsul la provocrile care apar pe piaa maritim. Pentru a obine aceast recunoatere este necesar ca managerii departamentului logistic s adopte o abordare strategic pentru a putea fi pregtii n faa problemelor care pot s apar n orice moment. Managementul logistic a ptruns destul de greu n domeniul transportului maritim. Acum ns rolul logisticii n cadrul companiilor a crescut semnificativ, mai ales n holdingurile sau corporaiile maritime. n ultimii ani s-a considerat c reducerea costului de exploatare a navelor, creterea calitii serviciilor oferite i a siguranei navelor constituie obiectivul companiilor de navigaie maritim.Acestea sunt eseniale n condiiile de concuren acerb de pe piaa maritim actual. De aici logistica poate fi deosebit de important pentru: -implementarea strategiilor de integrare, -diferenierea serviciilor companiei prin calitate i siguran, -crearea avantajelor fat de concureni, etc.. Se consider c exist o serie de factori care transform operaiile de logistic n 24

operaiuni foarte importante pentru companii, astfel c fiecare companie ajunge s i dezvolte propriile metode pentru creterea eficienei operaiilor de logistic. O serie de autori consider c la nivelul firmelor de la uscat se folosesc zece principii de baz care sunt comune tuturor departamentelor de logistic eficiente i cand sunt aplicate aceste principii se creeaz premisele pentru desfurarea cu succes a activitii logistice, care permite obinerea ntregului profit potenial. Aceste principii se aplic i companiilor de navigaie, dar ponderea acestora este diferit fa de cea care exist la firmele de producie sau operatorii portuari. Datorit caracterului dinamic al pieei maritime au aprut diferene ntre companii n privina rolului logisticii. Unele companii consider c logistica nu este important dect pentru aprovizionarea navei, relaiile cu furnizorii de piese de schimb i consumabile, fr a fi nevoie de un compartiment de logistic, ci numai de un birou de aprovizionare care este integrat compartimentului tehnic. Dar cele mai importante companii au nceput s neleag rolul i potentialul pe care l are logistica n sporirea profitului total al firmei. n cadrul acestor cutri au aprut o serie de ntrebri cum sunt: -Cum se poate obine o reducere general a costurilor ? -Cum trebuie s se diferenieze compania fa de concureni ? -Care este i cum poate fi ales segmentul de pia astfel nct s se realizeze avantajul competitiv ? -Cum i poate apra poziia competitiv pe piaa maritim att de dinamic. -Cum trebuie s fie definit managementul riscului i cum trebuie s se acioneze pentru a rmne competitivi ? Pe piaa maritim se consider c pentru a obine un anumit avantaj competitiv fa de firmele concurente, compania trebuie s creeze o valoare pentru clienii i partenerii si. Aceast valoarea poate fi constituit de prestarea unui serviciu sub preul concurenei sau de oferirea unor anumite avantaje care s compenseze preul cerut pentru transportul mrfurilor. Conceptul de lan al valorii poate fi folosit pentru identificarea i nelegerea surselor care pot s aduc acel avantaj competitiv, dar i modul n care acestea se pot raporta la valoarea perceput de clieni. Lanul valorii este considerat simultan ca un concept i instrument practic folosit la determinarea modului n care trebuie s fie susinut avantajul competitiv pe piaa maritim actual. -Care este rolul teoriei lanului valorii n cadrul logisticii pentru obinerea profitului? Acest concept este folosit pentru cutarea informaiilor i folosirea eficient a 25

acestora n cadrul companiei, dar i pentru expunerea legturilor dintre modul n care se realizeaz activitile de valoare, costul acestora i eficiena lor, cu reflectarea soluiilor care aduc avantajul competitiv. Conceptul acesta este folosit i n cadrul logisticii din domeniul transportului pentru coordonarea activitilor cu cele mai mici costuri i aplicarea msurilor care se impun. De aceea managerul departamentului logistic trebuie s caute i s gseasc cele mai originale metode de aciune pentru a aduce companiei profit, creterea cotei de pia, mbuntirea fluxului de numerar, ptrunderea pe noi rute de navigaie, introducerea de noi servicii, etc.. Pornind de la faptul c rolul principal al logisticii din domeniul transporturilor maritime este acela de a aduce profituri companiilor de navigaie, trebuie s fie neles modul n care se ncadreaz aceasta n structura general a unei firme de transport maritim i deasemenea trebuie s fie identificate aspectele care determin obinerea profitului cu ajutorul logisticii. Cercetarea rolului i impactului logisticii asupra companiei de navigaie trebuie s porneasc de la rolul pe care l are directorul departamentului de logistic n cadrul companiei, modul prin care poate s aduc i s creasc profitul firmei prin deciziile de logistic pe care le adopt. Analiza modului n care se adopt deciziile n domeniul logisticii este deosebit de important pentru nelegerea rolului acesteia. Aceast cercetarea trebuie s fie orientat pe gsirea acelor principii care pot determina succesul operaiunilor de logistic. Organizarea fiecrei aciuni de logistic este considerat a fi unic, diferit de cele din alte momente din activitatea unei companii, de la nfiinarea acesteia. Departamentul de logistic trebuie s aib n vedere acele principii care sunt eseniale, au valabilitate general indiferent de domeniul de activitate, tipul i aria geografic n care i desfoar activitatea. Unii specialiti din domeniul logisticii le consider aparte deoarece n practic s-a constatat c de multe ori nu sunt folosite, nu fac parte din activitile curente ale companiilor. Aplicarea acestor principii i obinerea performanei n activitatea logistic este important pentru mbuntirea activitii companiei i creterea profitului. Atunci cand operaiunile de logistic se desfoar conform cu principiile i n strns legtur cu obiectivele firmei, vor aprea o serie de rezultate n domenii cum sunt: -Creterea activelor companiei, de regul prin achiziionarea de nave noi. -Creterea valorii la burs a aciunilor companiei i obinerea de venituri din aciuni. -Obinerea de venituri din folosirea capitalul total al companiei. -Obinerea veniturilor din investiiile n management. 26

-Creterea cotei de pia a companiei. Principiile logisticii maritime care sunt considerate ca fiind eseniale n activitatea unei companii sunt urmtoarele: 1.Asigurarea legturii dintre logistic i strategia companiei. 2.Organizarea global a activitilor. 3.Folosirea eficient a informaiilor. 4.Implicarea total a resurselor umane. 5.Constituirea alianelor strategice. 6.Obinerea performanelor financiare. 7.Stabilirea nivelului optim al serviciului de transport. 8.Rezolvarea detaliilor. 9 Optimizarea volumului de mrfuri transportate. 10.Evaluarea i depirea propriilor performane. 1. Asigurarea legturii dintre logistic i strategia companiei de navigaie n cadrul acestui principiu operaiunile de logistic trebuie s fie legate direct de planul strategic al companiei. La nivelul companiei de navigaie maritim mai muli directori de departamente coordoneaz funcia logistic, acetia sunt urmtorii: directorul tehnic, directorul de navlosire, directorul logistic i directorul financiar. Modalitile de sprijinire a strategiei companiei pentru obinerea avantajului competitiv pot s fie orientate pe dou direcii: reducerea costurilor, diferenierea serviciului sau prin ambele direcii. Legturile din cadrul analizei lanului valorii reflect sincronizarea dintre activiti pentru obinerea avantajului competitiv. Acestea reflect necesitatea coordonrii diferitelor funcii astfel descrcarea mrfurilor la timp, n portul de destinaie este un obiectiv foarte important al companiei de navigaie, impune coordonarea activitilor grupate n operaiuni tehnice, logistica extern i marketing, adic preul transportului. Deoarece aceeai sarcin poate s fie realizat n modaliti diferite, cu costuri i performane diferite, evaluarea activitilor i a legturilor dintre acestea este esenial pentru a putea nelege efectul logisticii asupra profiturilor companiei. Abordarea diverselor probleme difer de la una la alta, dar obiectivele companiei sunt aceleai, iar reducerea costurilor permite stabilirea unor preuri de transport competitive. Pentru obinerea avantajului competitiv este necesar crearea unei reputaii de armator care presteaz servicii

27

de calitate superioare. De aceea trebuie s fie pus un accent important pe apropierea de clieni i pe calitate, att la nivelul central al companiei ct i la bordul navei.

2. Organizarea global a activitilor

Acest principiu impune o organizare global a logisticii astfel nct s fie controlate toate funciile acesteia de ctre un singur departament din cadrul companiei. Astfel gestionarea materialelor i a navei, ncrcarea navei, transportul mrfurilor, descrcarea i logistica intern trebuie s fie unificate printr-o combinaie adecvat de conducere centralizat i descentralizat. Pentru a putea desfura servicii logistice adecvate este necesar o coordonare a tuturor operaiilor cu strategia general a companiei. Pentru a obine costuri reduse n domeniul logisticii se impune de multe ori s se fac anumite compromisuri. Astfel deciziile corecte n ambele domenii sunt mai uor de de adoptat dac un singur director va fi responsabil pentru toate funciile logistice interdependente. n acest sens trebuie s fie integrate gestiunea materialelor i distribuia. Utilizarea eficient a navelor pentru efectuarea transportului mrfurilor a nsemnat i nseamn o permanent cutare a eficienei maxime. Adoptarea conceptului de lan al valorii se constituie ca un demers logic al integrrii logisticii astfel trebuie s se conduc ntregul canal logistic ca un flux unic, integrat, care folosete o gam complet de structuri departamentale de sprijin i o serie de active disponibile. n anumite situaii rezult o serie de conflicte de interese, iar pentru eliminarea acestora logistica se organizeaz ntr-un context integrat, astfel se cunosc interrelaiile eseniale dintre serviciul de transport ca obiect de baz, logistic, marketing i finane. n cadrul acestui proces se caut stimularea cooperri pentru realizarea obiectivelor comune, folosirea la maxim a posibilittilor sinergetice i nu doar minimizarea simplist a conflictelor. Prin aceasta managerii companiei trebuie s identifice funciile i activitile care au legtur cu logistica, integrarea ct mai eficient a acestora i conducerea corect pentru sprijinirea i concentrarea eforturilor asupra tuturor activitilor specifice. Unificarea funciilor logisticii sub controlul unei singure persoane duce la problema alegerii combinaiei optime dintre conducerea centralizat i cea descentralizat. Specialitii din domeniul logisticii consider c cel mai bun mod de a pune aceast problem a centralizrii sau descentralizrii trebuie s fie la nivel de activitate i nu la cel de funcie

28

3. Folosirea eficient a informaiilor n prezent folosirea sistemelor de informaii i a tehnologiei de vrf pentru procesarea informaiilor este de neconceput ntr-un departament de logistic. Acestea sunt folosite pentru efectuarea tranzaciilor, dar i pentru luarea deciziilor, fiind considerat ca resurse eseniale pentru obinerea profitului companiei. Astfel se consider c schimburile electronice de date cu clienii pot s reprezinte o surs de difereniere competitiv i de cretere a cotei de pia a companiei. Folosirea simulrii decizionale poate s conduc la reducerea costurilor i a numrului de servicii suplimentare pentru creterea avantajului competitiv. Obinerea informaiilor nu necesit costurilor foarte mari. De aceea companiile au fcut i fac i n prezent multe investiii dotarea cu sisteme moderne de gestionare i stocare a informaiilor, aceasta constituindu-se ca o alternativ la cheltuielile fcute pentru alte resurse logistice considerate ca fiind convenionale.Instalarea sistemelor performante de gestionare a datelor care fac legtura ntre managementul companiei, compartimentele de navlosire, logistic, dar i furnizori, clieni intermediari a reprezentat o investiie care s-a dovedit a fi deosebit de rentabil. Au fost fcute investiii att n privina calculatoarelor cu vitez mare de operare, dar i a programelor care ofer sprijinul pentru luarea deciziilor optime de tipul sistemelor expert, care au cptat un rol important n luarea deciziilor de logistic. Programele au urmtoarele capaciti: -Analiza situaiei solicitrilor de nave pentru transport. -Minimizarea distanelor de transport. -Efectuarea calculelor capacitii de transport pentru fiecare nav n parte. -Analiza i alegerea porturilor pentru efectuarea buncherajului n funcie de preul combustibilului. -Luarea deciziilor tactice i operative. Complexitatea gestionrii unei baze mari de date poate s creeze multe probleme. ns prin dezvoltarea unor noi prototipuri de sisteme de calcul rapide se pot efectua noi abordri de dezvoltare a sistemelor i se pot obine beneficii imediate din aplicaiile folosite.

4. Implicarea total a resurselor umane Fr o implicare total a personalului companiei de navigaie nu se pot obine performanelor superioare n logistic. Aceste performane se obtin atunci cand conducerea 29

companiei nelege c oamenii sunt cea mai important resurs a acesteia. Cu att mai mult pentru compartimentul logistic recrutarea, pregtirea i perfecionarea personalului se constituie ntr-o cerin deosebit de important. Conducerea companiei trebuie s ncerce s rsplteasc pe acele persoane care contribuie la creterearea productivitii muncii i n anumite situaii, s stabileasc stimulente care s favorizeze ndeplinirea n bune condiii a funciei logistice. Directorii departamentului logistic neleg faptul c existena unor persoane de conducere experimentate, bine pregtite sunt lucruri eseniale pentru succesul strategiilor i planurilor firmei. Departamentele de logistic au nevoie de un nou tip de manageri, iar recrutarea poate deveni o adevrat problem pentru conducerea departamentului. Recrutarea personalului este considerat att de important nct unele firme cheltuiesc o mare parte din timpul de care dispun pentru aceasta, pentru a gsi acele persoane care s fie apte s desfoare activitile cerute la o companie de navigaie maritim. Conductorii departamentului de logistic trebuie s fie preocupai de importana pe care clienii o acord calitii resurselor umane i n mod special membrilor echipajului navei. n acest sens calitatea este dependent de resursele umane, de personalul companiei, iar dac de la nivelul managementului nu se impune n rndul angajailor o orientare bazat pe calitate, serviciile acesteia vor rmne n urma concurenei. Se consider c cele mai profitabile companii i conduc personalul din domeniul logisticii n aa fel nct calitatea muncii s reprezinte o prioritate zilnic. Persoanele din cadrul companiei care au atribuii de logistic sunt urmtoarele: -Directorul logistician. -Personalul departamentului de logistic. -Comandantul navei. -Ofierul secund i eful mecanic. -Ofierii maritimi de punte. -Ofierii maritimi electricieni i electromecanici. -eful de echipaj. n privina pregtirii profesionale, pregtirea personalului la locul de munc nu este ogaranie suficient pentru ndeplinirea sarcinilor de aceea este necesar trimiterea managerilor i a personalului din departamentului de logistic la cursuri de perfecionare, masterate pentru a-i mbunti nivelul de pregtire, a cunoate noile tendine din domeniu, noile concepte economice sau manageriale, dar i n domeniul tehnicii de calcul, de comunicaii.

30

Plata cursurilor de perfecionare a personalului trebuie s fie neleas ca o investiieprin care se vor reduce costurile companiei, posibilitatea creterii calitii i a numrului de servicii prestate. Este important i pentru imaginea de ansamblu a companiei de a avea angajate persoane cu studii de specialitate, cu cv-uri deosebite. Prin planurile elaborate anual companiile trebuie s i aloce resurse i pentru pregtirea personalului, achiziionarea de materiale, cri, reviste de specialitate care s vin n ajutorul personalului. Primul scop al acestei pregtiri trebuie s fie creterea productivitii muncii, apoi reducerea costurilor, creterea calitii serviciilor prestate, eliminarea procedurilor redundante prin eliminarea timpilor mori, n acelai timp cu creterea moralului i a motivaiei personalului. 5. Constituirea alianelor strategice

Acest principiu al logisticii a devenit deosebit de important nct se consider c numai companiile care fac parte dintr-o alian strategic vor putea face fa fluctuaiilor de pe pia maritim, concurenei acerbe i vor avea garantat succesul afacerii. De mult timp este cunoscut faptul c o mare parte a transportului maritim are la baz o serie de relaii constituite ntre armatori i navlositori, iar cutarea de mrfuri sau de nave disponibile se face cu ajutorul brokerilor care pot s lucreze preferenial cu anumii parteneri, s aduc cele mai bune oferte de transport armatorilor prieteni. Relaiile de parteneriat se pot constitui att n cadrul lanului produsului sau al canalului, n funcie de tipul de marf sau tipul de nav, pe termen mediu dar mai ales lung. n anumite situaii n urma unor legturi strnse cu anumii parteneri de afaceri s-au nfiinat noi societi comerciale, holdinguri de navigaie. Aceste relaii de parteneriat nu pot avea succes fr un schimb deschis i direct de informaii, astfel companiile trebuie s i comunice toate datele operaionale, financiare, prognozele i planificrile. Realizarea alianelor strategice nu este uoar n domeniul transportului maritim deoarece membrii unei aliane sunt, de regul, societi comerciale din ri diferite, iar aceste aliane prin natura lor sunt multinaionale. Acesta este un obiectiv care necesit mult atenie, coordonare cu furnizorii i clienii, sprijin total din partea personalului proprii, care de fapt va ine legturile cu partenerii. Constituirea alianei n faza de nceput va nsemna o serie de cheltuieli pentru pregtirea i susinerea schimbrilor operaionale dar i implicarea activ a conducerii firmei. Avantajele alianelor strategice pentru compania de navigaie maritim pot fi urmtoarele: 31

-Reducerea costurilor de cutare a mrfurilor pentru transport. -mbuntirea procesului operaional. -Creterea cotei de pia deoarece devin compania devine furnizor preferat de ctre clienii. -Creterea profiturilor. Companiile de transport maritim demonstreaz modul n care pot fi parteneri deplini ai productorilor i comercianilor n cadrul lanului logistic. Pe msur ce pe piaa maritim concurena devine acerb, logistica va juca un rol mai mare n servirea clienilor. Acele firme care vor cultiva cel mai bine alianele strategice cu furnizorii, ncrctorii, intermediarii i clienii vor obine profituri mai mari dect firmele care nu iau n considerare astfel de aliane 6. Obinerea performanelor financiare Funcia logistic trebuie s utilizeze pentru msurarea performanelor o serie de indicatori de tipul: -eficiena utilizrii activelor, adic a navelor maritime, -valoarea adugat, -nivelul i tipul costurilor, de la sediul companiei i mai ales de la bordul navelor, -standardele de operare a navelor maritime. Cunoaterea performanelor financiare ale activitii departamentului de logistic este deosebit de important pentru activitatea de planificare, iar conducerea tuturor operaiunilor n funcie de efectele financiare ale acestora este necesar pentru obinerea performanelor prevzute n obiectivele i planurile strategice ale companiei. Pentru msurarea acestor performane se pot folosi: -Rata eficienei utilizrii activelor. -Rata de recuperare a investiiilor. a).Rata eficienei utilizrii activelor este considerat ca fiind cel mai important indicator financiar de msurare a rentabilitii. n urma folosirii acestui indicator companiile au nceput s apeleze la o serie de firme furnizoare de servicii logistice pentru a reduce investiiile n activele logistice. Prin aceasta s-a cutat reducerea nivelului activelor i creterea valorii indicatorului. b).Rata de recuperare a investiiilor este un indicator care impune o abordare tiinific a planificrilor i luarea unor decizii de investiii corecte, n funcie de valoarea acestui indicator.

32

Msurarea principalilor factori ai logisticii care se raporteaz la planurile strategice poate influena pozitiv rentabilitatea companiei, astfel se folosete conceptul de costuri totale ale sistemului logistic sau costul total al transportului maritim, de la cutarea partenerilor, pan la livrarea produselor n portul de destinaie.

7. Stabilirea nivelului optim al serviciului de transport maritim Stabilirea nivelului optim al serviciului de transport maritim va conduce la creterea rentabilitii. De aici se consider c stabilirea unui nivel optim al serviciilor trebuie s fie un element principal ale strategiei logistice a companiei. Pentru aceasta trebuie s fie cuantificate toate veniturile suplimentare obinute din oferirea unor servicii de calitate clienilor i apoi trebuie s fie msurat raportul cost-profit pentru a se stabili dac apar niveluri diferite de servire. Astfel c trebuie s fie nelese i ateptrilor clienilor, adic tot ceea ce doresc acetia. Pentru aceasta trebuie s calculeze nivelul optim al serviciului i s se determine costurile acestui serviciu. n acest fel se poate ajunge la realizarea variantelor de pre n care diferitele niveluri de servicii s fie asociate unor preuri corespunztoare costurilor necesare pentru oferirea acestora. La nivelul de vrf al conducerilor companiilor de navigaie este recunoscut importana competitiv a prestrii unor servicii de calitate superioar, au fost stabilii o serie de parametrii de servire i sunt monitorizate cu mult atenie ndeplinirea sarcinilor de transportare a mrfurilor. Dar sunt destul de puine companii care efectueaz analize permanente ale cererii de transport de pe piaa maritim. Aceasta trebuie s fie destul de detaliat astfel nct s poat fi stabilite standardele unice conforme cu cerinelor competitive ale pieei maritime. Stabilirea precis a parametrilor de servire va permite companiei s i mreasc productivitatea. Departamentul logistic este cel la nivelul cruia se adopt hotrrile de asigurare a materialelor necesare navelor de transport maritim i ofer sprijinul logistic filialelor companiei aflate n strintate. Astfel operaiunile logistice integrate necesit acelai efort pentru stabilirea nivelelor de servire, la fel ca i operaiunile externe de servire a clienilor. La nivelul navelor maritime ale companiilor romneti de navigaie s-au implementat i se desfoar activitile n conformitate cu prevederile codului de management al siguranei, acum se implementeaz codul de siguran a transportului. Dar la sediile companiilor nc nu se desfoar activitile n conformitate cu prevederile certificatelor de calitate i protecie a mediului I.S.O. 33

8. Rezolvarea detaliilor Se consider c fluidizarea operaiilor i a procedurilor este important pentru rentabilitatea firmelor, iar atenia acordat detaliilor poate s conduc la reducerea semnificativ a costurilor. Cele mai bune operaii logistice au ntotdeauna problemele fundamentale sub control i se ocup rezolvarea permanent a problemelor aparent minore. Aceste soluii contribuie la creterea constant a performanelor companiei, dar este nevoie ca rezolvarea detaliilor importante s se fac n conformitate cu strategia general a companiei. Msurile logistice care stabilesc derularea unor operaiuni trebuie s corespund nevoilor clienilor pentru a nu se face cheltuieli inutile, n special din cauza ntrzierii navelor care cauzeaz plata contrastaliilor .La stabilirea operaiunilor logistice integrate trebuie s se in cont faptul coperaiunile complexe nu trebuie s fie complicate. Atunci cand se caut s se mbunteasc operaiile trebuie s fie cutate soluiile cele mai simple. Elementul cel mai important pentru fluidizarea i simplificarea operaiilor logistice l reprezint valorificarea cunotinelor, experienei i a creativitii managerilor i personalului departamentului. Pentru creterea productivitii n domeniul transportului maritim este foarte important activitatea personalului de la bordul navelor pentru rezolvarea sarcinilor specifice, respectarea termenelor contractelor de navlosire, dar i a celui de la sediul central sau de la filialele sau ageniile din strintate. Ca obiective importante ale conducerii companiei trebuie s stea dezvoltarea strategic i orientarea spre calitate a fiecrui angajat. Pentru realizarea acestora cunoaterea i rezolvarea tuturor detaliilor este foarte important att pentru a rspunde cerinelor clienilor, dar i pentru activitile proprii ale companiei. De aici se impune efectuarea unui control permanent i eficient asupra tuturor detaliilor, problemelor minore care pot s apar tot timpul, de la o or la alta, n fiecare zi sau periodic, celelalte eforturi vor fi fcute n zadar. Atunci cand departamentul logistic al companii nu are probleme, iar detaliile sunt rezolvate atunci serviciul prestat de ctre companie va fi de calitate i obinerea profitului este sigur. O gestionare eficient a detaliilor la compania de navigaie maritim nseamn: -Desfurarea activitilor conform planificrilor de la sediu i de la nave. -Interaciunea eficient a elementelor componente ale logisticii. -Consecvent n toate aciunile i activitile companiei. -Meninerea scopului, obiectivelor i a imaginii pozitive a companiei. -Transmiterea corect i la timp a tuturor informaiilor ctre clieni. 34

Pentru realizarea acestora rspunde directorul departamentului de logistic, acesta este cel care coordoneaz ntregul proces de gestionare a detaliilor astfel nct s poat fi asigurat consecvena procesului. Pentru aceasta este necesar o mare atenie spre: -adoptarea planurilor i metodelor comune pentru simplificarea activitii, -elementele de baz, -recompensarea personalului pentru ndeplinirea sarcinilor care le revin.

9. Optimizarea volumului de mrfuri transportate

Aceasta este una dintre cele mai importante probleme ale transportului maritim. Pe ct de veche este aceast problem, pe att este de actual. Introducerea tehnologiilor moderne de ambalare, pachetizare, containerizare, ncrcare i descrcare a mrfurilor a rezolvat multe dintre problemele eficienei transporturilor maritime. De asemenea proiectarea i construirea unor nave strict specializate pentru transportul de linie au condus la optimizarea volumului i a transportului anumitor tipuri de mrfuri, dar tot mai rmn destul de multe situaii, teoretic o infinitate, n care este necesar cutarea, gsirea i folosirea unui volum optim de marf pentru ca transportul s fie rentabil. Pan nu de mult comandanii de nave erau cei care efectuau toate calculele necesare ncrcrii navelor, dar n prezent tendina este ca aceasta s se fac la sediul companiei, n departamentul de logistic, cu ajutorul programelor soft specializate. Aceasta nseamn obinerea unor avantaje substaniale astfel: -La sediul companiei lucreaz specialiti n programare i ncrcarea navei. -Decizia de transport se adopt la sediul companiei. -Comandantul navei i ofierii de punte sunt degrevai de aceast obligaie putnd astfel s se ocupe de celelalte problemele ale bordului. Operaiunile de logistic trebuie s conduc la gestionarea unitar a volumelor de mrfuri transportate pentru creterea performanelor financiare. Aceasta va determina att mbuntirea serviciilor companiei ct i reducerea costurilor. Pentru a fi obinute aceste avantaje trebuie s fie analizate toate opiunile logistice i chiar s fie cutate noi abordri pentru serviciile companiei, rutele de navigaie i clieni. Optimizarea volumului de mrfuri ncepe de la gruparea ncrcturii, pentru aceasta pot fi folosite aplicaiile software specializate care permit unificarea dinamic a partizilor de mrfuri. Astfel c aceste operaiuni logistice ntre care se realizeaz o coordonare

35

generalizat vor avea o eficien mult mai mare i vor duce la o cretere a calitii servirii clienilor i la performane financiare deosebite. Optimizarea volumului i a fluxurilor de mrfuri impune la nivelul companiei de navigaie maritim ca operaiunile de logistic s fie foarte bine planificate i evaluate pentru ca aceasta s rmn competitiv n privina costurilor transportului i a preului. De aceea departamentul de logistic trebuie s adune multe informaii, s msoare i s monitorizeze volumul mrfurilor ncrcate, dintr-un singur port sau mai multe, transportate pe mare i descrcate n unul sau mai multe porturi. Astfel c toate informaiile trebuie s prezinte o imagine clar, real pentru ntregul grup de mrfuri care parcurg lanul logistic al valorii, de la ncrctor, pan la descrctor. Pe baza acestor informaii adunate n timp personalul din departamentul de logistic poate s lucreze eficient la optimizarea activitii logistice i la implementarea opiunilor cel mai eficiente, indiferent c se urmrete unificarea ncrcturii, coordonarea sosirilor i a plecrilor din porturi, investiiile n logistic, folosirea unor intermediari sau nfiinarea de societi mixte. Capacitatea de a optimiza volumul mrfurilor transportate de ctre o nav sau mai multe va duce la obinerea unor mari reduceri de costuri, la creterea rentabilitii i obinerea avantajului fa de concuren pentru o lung perioad de timp. 10. Evaluarea i depirea propriilor performane Atunci cand conducerea companiei i a navei reuete s obin performane deosebite este necesar ca eficiena activitii logistice s fie susinut n continuare pentru ca performanele s nu fie de scurt durat. De aceea conducerea companiei trebuie s-i msoare performanele de logistic i s reacioneze dinamic la rezultatele obinute. Cele mai eficiente operaiuni logistice sunt cele care fac legtura direct ntre metodele de operare i strategia logistic de ansamblu. Strategia logistic este la rndul ei legat de strategia firmei. Obiectivele strategiei companiei constituie baza pentru stabilirea nivelului de performan care ar garanta succesul i msurarea performanei. Aceast abordare garanteaz interconectarea activitilor logistice cu cele de marketing i transportul propriu-zis. Din experiena firmelor de la uscat s-au tras o serie de concluzii printre care aceea c este destul de dificil s realizeze o coordonare ntre strategiile de logistic, marketing i producie (prestarea serviciului).

36

Fr o atenie constant i preocupare pentru exactitate msurarea performanelor nu va conduce la obinerea rezultatelor ateptate. Dei companiile recunosc c logistica este o funcie dinamic, puine sunt acelea care reflect acest dinamism prin modul n care monitorizeaz msurarea performanelor. Firmele mari de la uscat percep activitatea logistic ca pe un instrument strategic i nu ca pe o funcie care determin costuri, realiznd o coordonare a acestei activiti cu producia, vnzrile, marketingul, cercetarea, dezvoltarea i alte activiti ale firmei. Pentru realizarea acestei coordonri conducerea companiei de navigaie maritim trebuie s ajusteze metodele de msurare a performanelor astfel nct acestea s reflecte logistica, modul n care ea contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale companiei. De aceea managerii departamentului logistic trebuie s fie capabili s adopte acele aciuni corective, ori de cte ori activitatea logistic nu progreseaz suficient de mult n vederea atingerii obiectivelor strategice stabilite de conducerea companiei. Msurarea performanelor companiei este ntotdeauna o problem dificil, iardirectorii departamentului de logistic ridic o serie de probleme astfel: - conducerea departamentului cunoate tot ceea ce trebuie fcut, - nu poate ns s obin informaii corecte, cuprinztoare i n timp util despre modul n care se desfoar activitatea, - modul de msurare nu este ntotdeauna pe neles de ctre clienii companiei. Aceste probleme constituie principalul obstacol care se afl n spatele principiilor de logistic. Ele duc la stabilirea a dou obiective eseniale: -Coordonarea logisticii cu strategia companiei astfel nct s sprijine pe deplin obiectivele companiei i s permit ndeplinirea obiectivelor ntr-un mod ct mai profitabil. -Concentrarea logisticii asupra servirii eficiente a clienilor companiei astfel nct s se obin un profit optim din strategiile de servire alternativ. Importana msurrii modului n care activitatea logistic face fa acestor dou obiective nu este deloc exagerat. De aici se recomand ca directorii departamentului de logistic i ceilali directori s trateze msurarea performanelor logistice cu aceeai atenie pe care o acord msurrii performanelor operaionale ale navelor maritime sau ale personalului angajat.Aceasta nu nseamn neaprat c directorii departamentelor logistice trebuie s regndeasc modul de msurare a performanelor, s mbunteasc raportarea performanelor, ci mai degrab trebuie s fac o serie de inovaii. De asemenea trebuie s se pun accentul pe nevoile clienilor i pe modul n care departamentul de logistic satisface aceste nevoi. Dar directorul departamentului de logistic nu trebuie s considere niciodat

37

sistemul de msurare a performanelor ca fiind n totalitate adecvat pentru msurarea performanelor permanent. Analiza unitar a principiilor. Logistica i proiectele companiei Ca i firmele de la uscat i conducerea companiei de navigaie maritim trebuie s fie preocupat de realizarea competitivitii pe piaa maritim i de capacitatea de a face fa unei concurene acerbe. n acest sens au aprut o serie de ntrebri astfel: - Sunt inovaiile n domeniul logisticii o cale viabil, care poate fi aplicat ? - Practicile inovative ofer un avantaj competitiv companiei ? - Aplicarea principiilor de logistic pot s duc la creterea rentabilitii ? Pentru compania de navigaie maritim mbuntirea activitilor logistice nu poate s reprezinte cheia pentru rezolvarea tuturor problemelor. Fa de firmele de la uscat unde producia, vnzrile, marketingul i activitatea de service, adic activitile care adaug valoare n lanul valorii specific, reprezint mpreun mai multe resurse care pot avea un impact combinat mai mare asupra rentabilitii dect logistica. n domeniul prestrii serviciilor diferenele sunt de multe ori foarte mari, iar logistica are un alt rol. Eficiena acesteia trebuie considerat ca fiind esenial, ca o parte integrant a arsenalului competitiv al companiei. Toate firmele de shipping indiferent de poziionarea, mrimea sau serviciul prestat trebuie s-i concentreze atenia asupra urmtoarelor elemente fundamentale: - Crearea de noi servicii att de transport, ct i adiacente acestuia. - Creterea productivitii navelor. - Calitatea superioar a prestrii serviciului. - Introducerea la bord a noilor tehnologii de transport, ncrcare, navigaie, etc.. - Creterea grijei pentru eficiena resurselor umane, a echipajelor navelor. - Obinerea celor mai valoroase oferte de transport. - Programe agresive de ptrundere pe noi rute de navigaie. - Obinerea eficienei logisticii. - Alte servicii oferite clienilor. Datorit creterii concurenei compania trebuie s-i foloseasc toate resursele de care dispune pentru a obine informaii despre companiile concurente i pentru a se dezvolta chiar i n condiiile actuale de concuren. Prestarea unui serviciu de transport de calitate i n

38

siguran chiar dac reprezint un element esenial, nu sunt totui suficiente. Astfel conducerea companiei trebuie s pun accentul pe urmtoarele aspecte: - gestionarea global a problemelor, - dezvoltarea capacitilor de a aborda probleme legate de piaa maritim, costuri i tipul de serviciu ntr-un mod critic i autocritic, - s pun n aplicare o strategie ct mai precis aplicabil pe termen lung. De aici rezult o adevrat provocare pentru managementul companiei de navigaie maritim i anume conducerea corespunztoare a companiei, transformarea activitii de bazntr-un bun solid, care s aduc un profit mulumitor avnd n vedere investiiile fcute.Formularea i rennoirea strategiilor pentru a concura pe piaa maritim actual se afl n strns legtur cu principiile logisticii prezentate anterior. Pentru atingerea obiectivelor reflectate de aceste principii compania de navigaie maritim trebuie s implementeze gestionarea global. O funcie logistic de prim mrime datorit legturilor pozitive cu toate activitile companiei, poate stimula acele mbuntiri tangibile, bazate pe operaii, care pot aduce diferenierile necesare pe piaa maritim. n mediul de afaceri prezent ca i n cel viitor nu se recomand s se pun n aplicare i s execute acele strategii care urmresc numai ndeplinirea planului de marketing cu cele mai mici costuri posibile. Logistica are un rol din ce n ce mai important n activitatea firmelor, aflndu-se ntr-o conexiune permanent cu producia, vnzarea, marketingul i servirea clienilor. Provocrile la care trebuie s fac fa firmele se refer la obinerea unui avantaj deplin din utilizarea logisticii n calitate de arm competitiv. Prin organizarea unei activiti logistice eficiente aceast funcie i va putea aduce o contribuie real la creterea rentabilitii firmei. n domeniul transportului maritim servirea clienilor const n punerea navei sau a navelor de transport maritim la dispoziia navlositorului pentru transportul mrfurilor sau al pasagerilor. Acest serviciu are valoare practic din momentul ajungerii navei la dana de ncrcare i nceperea ncrcrii navei, fr aceasta nu se poate vorbi de serviciul de transport maritim. Punerea navei la dispoziia navlositorului ridic ns o serie de probleme, astfel c pentru a putea oferi serviciul de transport trebuie s fie efectuate o serie de activiti de deplasare a navei din locul de staionare pan n portul de ncrcare, pregtirea echipajului pentru efectuarea voiajului, ambarcarea alimentelor, hranei, combustibililor, dar i pregtirea tehnic a naveipentru ncrcarea unui nou tip de marf, ceea ce duce la o situaie complex care poate fi influenat de ctre mai muli factori. 39

Servirea clienilor este determinat de interaciunea tuturor acestor factori care influeneaz procesul de oferire a serviciului ctre navlositor. Exist mai multe aspecte legate de servirea acestora astfel: - Durata transportului mrfurilor din portul de ncrcare, pan la cel de descrcare. Care este durata de timp ntre primirea comenzii i livrarea mrfurilor ? - Regularitatea i sigurana livrrii mrfurilor n navigaia de linie.Livrarea se efectueaz n timpul prevzut prin contract de fiecare dat ? - Restriciile legate de mrimea comenzii. Exist o cantitate sau o valoare minim a comenzii? - Uurina comandrii. Ct este de uor pentru client s ntreprind afaceri cu compania de transport maritim ? - Timpul de livrare i flexibilitatea. Se poate transporta marfa conform dorinei navlositorului? -Procedurile i corectitudinea facturrii. Este factura corect ntocmit i uor de procesat? -Procedurile de reclamare. Cum se rezolv plngerile i reclamaiile primite din partea clienilor? -Condiii privind mrfurile. Care este calitatea mrfurilor n momentul n care acestea sunt recepionate de ctre clieni? -Informaii legate de comenzi. Ct de bine se comunic cu clienii n privina comenzilor lor? n funcie de serviciu sau pia o parte dintre elementele de mai sus vor fi mai importante dect altele i pot aprea n acelai timp ali factori care s aib un rol semnificativ. Nu numai c servirea clienilor se ocup de diverse aspecte ale modului n care se deruleaz operaiile de afaceri, procesul parcurge anumite etape legate de cumprarea propriu-zis a serviciului de transport maritim. Servirea clienilor trebuie clasificat n trei tipuri: - elemente anterioare tranzaciei, - elementele tranzaciei propriu-zise, - elemente care apar dup derularea tranzaciei. a).Elementele anterioare tranzaciei se refer la strategiile i programele companiilor, cum sunt condiiile stabilite pentru aplicarea politicii de servire, pentru constituirea unei structuri organizatorice adecvate sau pentru flexibilitatea sistemului. b).Elementele tranzaciei propriu-zise sunt acele variabile direct implicate n ndeplinirea funciilor fizice ale distribuiei, disponibilitatea produselor, durata de ndeplinire a comenzii, informaiile legate de comenzi i sigurana livrrii. 40

c).Elementele care apar dup derularea tranzaciei vin n sprijinul utilizrii serviciului cum sunt garania produselor transportate, asigurarea acestora, procedurile de rezolvare a reclamaiilor clienilor, etc. Aceast perspectiv asupra servirii clienilor aduce n atenie gama de operaii implicate n aceast activitate, pune accentul pe importana servirii clienilor, pornind de la interesul iniial manifestat de ctre client fa de serviciul companiei, pan la o posibil nou achiziie la sfritul ciclului de via al serviciului. Modul n care clientul este servit influeneaz orice alte posibile achiziii ale serviciilor companiei de ctre clientul respectiv(Aceast activitate trebuie s fie realizat n anumite situatii ntr-un timp foarte scurt). Servirea clienilor i calitatea total

n domeniul transportului maritim se consider c servirea de calitate superioar a clienilor este aceea care poate conduce la obinerea avantajului competitiv pe piaa maritim, chiar dac aceasta reprezint doar un singur element implicat n lupta pentru calitatea total, importana i impactul acesteia asupra clientului pot fi demonstrate prin descrierea modului n care se mbin activitatea de marketing cu cea de distribuie, pentru a obine reduceri de costuri n paralel cu oferirea unor servicii de nalt calitate. Contribuia servirii clienilor la o ofert total de calitate nu este suficient pentru a garanta succesul afacerii, dar aceasta contribuie la succes mpreun cu celelalte elemente ale mixului de marketing, astfel este mai uor pentru o companie aflat la nceput s inventeze din timp conceptul de servire a clienilor i s-l dezvolte pe parcurs, dect este pentru una de mrime medie ca s l adopte dup ce a ajuns deja la un anumit stadiu de dezvoltare. Introducerea managementului siguranei la bordul navei reprezint primul pas decisiv pentru a garanta clienilor c mrfurile acestora vor fi transportate n siguran, c toate normele de exploatare tehnic a navei sunt respectate i activitile se desfoar la un anumit standard de calitate. Servirea clienilor i strategia de distribuie Politica de distribuie are o influen asupra servirii clienilor, dar n mod tradiional distribuia a fost perceput doar ca o surs de cheltuieli, chiar dac una necesar. Inevitabil un astfel de punct de vedere a condus la nevoia mbuntirii eficienei funcionale a companiei i la accentul pus pe reducerea costurilor, mbuntirea utilizrii navelor, a folosirii optime a capacitilor de depozitare a magaziilor de la bord, dar i a metodelor de ncrcare i 41

manipulare a mrfurilor n magazie, stivuirea, rujarea102, etc.. Toate acestea reprezint probleme curente ale managerilor din domeniul logisticii. Importana reducerii costurilor nu poate fi obiectat dar preocuparea pentru eficien poate conduce uneori la neglijarea sarcinii eseniale a logisticii, adic eficiena strategiei logisticii. Schimbrile actuale intervenite pe piaa maritim impun adoptarea unei astfel de abordri, iar o astfel de schimbare este tranziia spre pieele de tip marf. Pe aceste piee puterea pe care o exercit marca se diminueaz pe msur ce tehnologiile de ncrcare, manipulare i transportul propriu-zis fac ca diferenele dintre companii sau navele maritime s fie mult mai puin semnificative. n aceast situaie navlositorul poate s fie influenat de pre sau de modul n care percepe imaginea companiei, dar influena cea mai mare o poate avea disponibilitatea serviciului, adic faptul c nava este gata pentru transport. Alt aspect este dat de creterea preteniilor clienilor fa de serviciile de transport, navlositorii fiind n prezent mult mai pretenioi dect n anii precedeni. Acetia folosesc un sistem complex de evaluare a armatorilor, fapt care i oblig pe acetia s-i deruleze activitatea de pe baza metodei just-in-time.O alt schimbare major care a avut un impact serios n economia transporturilor maritime este dat de tendina de scurtare a ciclului de via al navelor maritime. Ciclul de via al unei nave reprezint perioada de timp n care aceasta are un rol activ pe piaa maritim. n ultimii ani au fost observate efectele pe care modificarea tehnologiilor i a cererii clienilor l-au avut asupra pieei i asupra navelor care au o via mult mai scurt, de la lansare pan la scoaterea din exploatare, fa de navele construite n anii 70-80. O astfel de reducere a ciclului de via al navelor maritime ridic importante probleme pentru activitatea logistic de distribuiie i n cele din urm, pentru servirea clienilor. Multe dintre cele mai mari companii de navigaie maritim i dintre operatorii portuari au nfiinat departamente de logistic. Acestea sunt prezente n organigramele a numeroase firme din Uniunea European, Marea Britanie, Japonia i S.U.A. alturi de departamentele de operare nave, siguran, navlosire85, marketing, finane-contabilitate i resurse umane. Cu toate acestea importana logisticii n structura organizatoric este perceput nc la modul simplist. Se consider c aceast activitate const numai n achiziionarea de materiale i piese de schimb, distribuirea acestora la bordul navelor. Aceast atitudine este datorat faptului c directorii generali au o percepie limitat asupra logisticii. Specialitii din departamentele de logistic au neglijat de multe ori s se informeze n legtur cu impactul deciziilor lor asuprarentabilitii i a valorii adugate a serviciilor companiilor de navigaie maritim. 42

Capitolul 4 Modaliti de cooperare logisticn anii 90 ai secolului trecut au aprut 3 concepte moderne, ca ncercare a unor forme de parteneriat ntre productori i distribuitori, care au marcat semnificativ relaiile dintre comer i industrie. Acestea sunt Trade Marketing, Category Management i Efficient Consumer Response (ECR). Aceste 3 concepte se completeaz, se prelungesc i se ntreptrund n evoluia ntreprinderilor din cele 2 sectoare de activitate i nu au aprut i s-au extins din ntmplare. Trade Marketingul marcheaz momentul n care pentru productor nu numai consumatorul final reprezint singura surs de creare a cifrei de afaceri i a profitului, ci i distribuitorul, care depete rolul pasiv pe care l-a ndeplinit pn n acel moment, devenind un facilitator de prim plan n