f 1 bazele managementului ciomos

41
Bazele managementului Conf. univ. dr. Ciomos Vasile Iuliu I. Repere teoretice Introducere Disciplina Bazele managementului este înscrisă în planul de învăţământ în cadrul disciplinelor cu caracter teoretico-aplicativ, ca urmare a nevoilor tot mai stringente de cunoaştere si folosire a instrumentelor conducerii eficiente a activităţilor din toate domeniile vietii economico-sociale. Având în vedere anvergura şi ritmul alert al schimbărilor, integrarea şi globalizarea mediului economic, aceste cunoştinţe sunt absolut necesare în exercitarea profesiei de economist. Prezentul material pune la dispoziţia studenţilor un ansamblu coerent de concepte, noţiuni şi informaţii relevante pentru fundamentarea deciziilor cu caracter economic în cele mai diverse domenii. Cele zece unităţi de învăţare se concentrează pe înţelegerea mai bună a funcţiilor managementului şi a mediului extern al firmei, pe capacitatea de elaborare a obiectivelor strategice şi pe deprinderea unor metode de management modern. Tânăra generaţie, cei care îşi desăvârşesc pregătirea universitară în domeniul economic, pot găsi în materialul de faţă un îndrumar preţios în sistematizarea cunoştinţelor teoretice şi formarea deprinderilor practice necesare fundamentării deciziilor manageriale şi adaptării la situaţii noi. Obiectivele cursului Cursul îşi propune să prezinte studenţilor o serie de aspecte teoretice şi practice privind bazele managementului, pornind de la conceptele cu care operează această disciplină, şcolile clasice care s-au format în acest domeniu şi continuând cu aspecte legate de fundamentarea deciziilor, metode şi tehnici de optimizare a acestora, etapele procesului de implementare, strategia şi mediul extern al întreprinderii, managementul schimbării, sisteme şi metode de management. Parcurgând unităţile de învăţare ale acestei discipline, studenţii îşi vor putea însuşi modul în care funcţiile managementului (prevedere-planificare, organizare, decizie- coordonare, antrenare-motivare şi evaluare-control) asigură condiţiile necesare desfăşurării unei activităţi eficiente.

Upload: panait-alexandra

Post on 22-Oct-2015

7 views

Category:

Documents


0 download

DESCRIPTION

management

TRANSCRIPT

Page 1: F 1 Bazele Managementului Ciomos

Bazele managementului

Conf. univ. dr. Ciomos Vasile Iuliu

I. Repere teoretice

Introducere

Disciplina Bazele managementului este înscrisă în planul de învăţământ în cadrul

disciplinelor cu caracter teoretico-aplicativ, ca urmare a nevoilor tot mai stringente de

cunoaştere si folosire a instrumentelor conducerii eficiente a activităţilor din toate domeniile

vietii economico-sociale. Având în vedere anvergura şi ritmul alert al schimbărilor, integrarea

şi globalizarea mediului economic, aceste cunoştinţe sunt absolut necesare în exercitarea

profesiei de economist.

Prezentul material pune la dispoziţia studenţilor un ansamblu coerent de concepte,

noţiuni şi informaţii relevante pentru fundamentarea deciziilor cu caracter economic în cele

mai diverse domenii. Cele zece unităţi de învăţare se concentrează pe înţelegerea mai bună a

funcţiilor managementului şi a mediului extern al firmei, pe capacitatea de elaborare a

obiectivelor strategice şi pe deprinderea unor metode de management modern.

Tânăra generaţie, cei care îşi desăvârşesc pregătirea universitară în domeniul

economic, pot găsi în materialul de faţă un îndrumar preţios în sistematizarea cunoştinţelor

teoretice şi formarea deprinderilor practice necesare fundamentării deciziilor manageriale şi

adaptării la situaţii noi.

Obiectivele cursului

Cursul îşi propune să prezinte studenţilor o serie de aspecte teoretice şi practice

privind bazele managementului, pornind de la conceptele cu care operează această disciplină,

şcolile clasice care s-au format în acest domeniu şi continuând cu aspecte legate de

fundamentarea deciziilor, metode şi tehnici de optimizare a acestora, etapele procesului de

implementare, strategia şi mediul extern al întreprinderii, managementul schimbării, sisteme şi

metode de management.

Parcurgând unităţile de învăţare ale acestei discipline, studenţii îşi vor putea însuşi

modul în care funcţiile managementului (prevedere-planificare, organizare, decizie-

coordonare, antrenare-motivare şi evaluare-control) asigură condiţiile necesare desfăşurării

unei activităţi eficiente.

Page 2: F 1 Bazele Managementului Ciomos

1

Unitatea de învăţare 1

BAZELE MANAGEMENTULUI – CONOTAȚII CONCEPTUALE

1.1. Definiţia managementului

Termenul de management a fost introdus şi folosit la început în administraţia

publica şi abia la începutul secolului al XX-lea şi-a găsit consacrarea în domeniul

economic, în principal, datorită contribuţiei a două mari personalităţi: englezul

Frederick W. Taylor şi francezul Henry Fayol. Astfel, Taylor a publicat, în anul 1911,

lucrarea Principiile managementului ştiinţific, iar Fayol a publicat, în anul 1916,

lucrarea Administrare industrială şi generală. Mai târziu, în 1941, James Burnham a

publicat, la New York, lucrarea sa Revoluţia managerială şi a consacrat definitiv

termenii de manager şi de management.

Managementul a fost definit în mod diferit de către specialişti, astăzi

cunoscându-se peste 140 de definiţii. Ca ştiinţă interdisciplinară, managementul

reprezintă un ansamblu unitar de concepte, principii, metode şi tehnici de lucru cu

caracter general, a căror utilizare asigură folosirea optimă a potenţialului uman,

material, financiar şi informaţional dintr-o organizaţie.

Conform unei alte definiţii cuprinzătoare, managementul este ansamblul

activităţilor, metodelor şi al tehnicilor care asigură conducerea, gestiunea,

administrarea şi organizarea optimă a agentului economic, astfel încat să asigure

acestuia un viitor durabil şi eficace pe plan economic şi social.

1.2. Managementul – ştiinţă şi artă

Managementul este considerat de către unii specialişti, drept o ştiinţă, iar de

către alţii, o artă, întrucât presupune îndemânarea dirijării talentelor altora. Dealtfel

şi Mary Parker Follet definea managementul ca “arta de a determina realizarea unor

scopuri cu ajutorul oamenilor”.

Ca ştiinţă, managementul are un obiect de studiu distinct: analiza proceselor

şi a relaţiilor de management din cadrul organizaţiilor şi cercetarea mediului ambiant

economic, social şi cultural, în care aceste organizaţii acţionează.

Procesele de management reprezintă ansamblul acţiunilor prin care se

îndeplinesc obiectivele organizaţiei şi se alocă resursele necesare realizării acestora.

Procesul tipic de management se structurează, în funcţie de modul în care este

realizat, în trei faze distincte:

a) Faza previzională – caracterizată prin anticiparea soluţiilor organizatorice şi

motivaţionale corespunzătoare evoluţiei prestabilite a organizaţiei respective;

b) Faza de operaţionalizare – în care predomină funcţiile de organizare,

coordonare şi antrenare a personalului în vederea realizării obiectivelor din

planurile organizaţiei;

c) Faza finală – caracterizată prin comensurarea şi interpretarea rezultatelor

obţinute. În această fază este preponderentă exercitarea funcţiei de control şi

evaluare a modului în care au fost realizate obiectivele planificate în prima

fază.

Page 3: F 1 Bazele Managementului Ciomos

2

Relaţiile de management reprezintă raporturile care se stabilesc între

componenţii unui sistem (organizaţie, firmă) şi între aceştia şi componenţii altor

sisteme, în procesul de previzionare, organizare, coordonare, antrenare şi control –

evaluare. Principalele variabile care determină relaţiile de management din cadrul

unei organizaţii sunt: dimensiunea şi complexitatea activităţilor desfasurate; sfera de

atribuţii, competenţe şi responsabilităţi ale organizaţiei; nivelul dotării tehnice;

potenţialul uman; legislaţia în vigoare; concepţia conducătorilor asupra

managementului; parametrii organizării informale, ş.a.

În cele mai multe organizaţii, echipa de management este structurată pe trei

nivele: managementul de primă linie, managementul de mijloc şi managementul de

vârf.

Managementul de vârf stabileşte strategia organizaţiei şi modul în care va fi

ea implementată şi reprezintă organizaţia în relaţiile sale cu mediul.

Managementul de mijloc este responsabil de implementarea strategiei şi a

planurilor operaţionale stabilite de managementul de vârf.

Managementul de primă linie joacă rolul de interfaţă între conducere şi

execuţie şi antrenează în mod nemijlocit personalul operational.

Prin mediul extern al organizaţiei – a treia componentă a obiectului de studiu

al ştiinţei managementului – înţelegem toate elementele exogene organizaţiei, de

natură economică, tehnologică, demografică, juridică şi organizatorică, care

influenţează anvergura obiectivelor proprii, precum şi modul de obţinere şi alocare a

resurselor necesare realizării acestora.

Figura 1: Piramida managementului unei

organizaţii

Management de primă linie

Management de mijloc

Management

de vârf

Page 4: F 1 Bazele Managementului Ciomos

3

1.3. Etapele dezvoltării managementului

Preocupările privind conducerea activităţii umane au apărut odată cu primele

forme de organizare socială. În dezvoltarea istorică a managementului, putem distinge

trei etape evolutive principale:

a) etapa conducerii empirice - caracterizează perioada în care funcţia de

conducere era îndeplinită de proprietarii organizaţiilor şi se baza pe intuiţie şi pe

experienţa practică acumulata în timp de către aceştia.

b) începuturile managementului stiintific - caracterizează perioada marcată

de introducerea masivă a progresului tehnic şi de creşterea semnificativă a nivelului

de calificare a forţei de muncă, progrese care au determinat apariţia şi consolidarea

unor noi concepte de management.

c) etapa managementului ştiinţific propriu-zis - este etapa modernă şi

contemporană, în care numeroase raţionamente apărute în prima jumatate a secolului

al XX-lea s-au clarificat şi au putut fi integrate într-un concept general şi cuprinzător

de management.

Managementul a cunoscut, de asemenea, mai multe şcoli, cele mai

reprezentative dintre aceastea fiind: şcoala clasică, şcoala relaţiilor umane, şcoala

cantitativă, şcoala sistemică, etc.

Şcoala clasică, la randul ei, a avut două curente: managementul ştiinţific şi

managementul administrativ. Managementul ştiinţific s-a preocupat, în principal, de

creşterea productivităţii muncii şi a avut ca reprezentanţi principali pe F. W. Taylor şi

pe H. Gantt. Printre reprezentanţii de seamă ai managementului administrativ se

numără H. Fayol, primul care a definit şi a diferenţiat funcţiile întreprinderii şi cele

ale managementului.

Şcoala relaţiilor umane (sociologică) a apărut în contextual creşterii rolului

sindicatelor şi a marii crize economice din perioada 1929 – 1933. Aceşti factori au

condus la o reconsiderare a importanţei acordate resursei umane din organizaţii.

Concepţia centrală a şcolii relaţioniste este aceea că oamenii ar putea fi motivaţi să

muncească mai productiv dacă le-ar fi satisfăcute anumite nevoi psihologice şi

sociale. Rolul managementului este acela de a realiza obiectivele întreprinderii prin

colaborare si impreuna cu oamenii. Dintre reprezentanţii şcolii relaţioniste ii amintim

pe M. P. Foolet, D. Mc. Gregor şi pe E. Mayo.

Şcoala cantitativă (matematică) are ca trăsătură centrală abordarea

problematicii managementului dintr-o perspectivă matematică. Dintre realizările

acestei şcoli amintim: folosirea analizei statistice şi a programării liniare în alocarea

resurselor, teoria firelor de aşteptare în programarea producţiei, etc.

Şcoala sistemică abordează organizaţia ca un sistem format din mai multe

subsisteme interconectate, cu funcţiuni interdependente. Managerii acestora trebuie să

Page 5: F 1 Bazele Managementului Ciomos

4

înţeleagă modul în care schimbările intervenite înr-un subsistem afectează

funcţionarea celorlalte subsisteme din organizaţie pentru a nu introduce schimbări

care să influenţeze negativ funcţionarea intregii organizaţii.

În România, primul moment semnificativ în istoria managementului l-a

constituit introducerea la Ţesătoria româneasca de bumbac din Piteşti, pentru întâia

dată în Europa, a sistemului taylorist de organizare a muncii, cu rezultate deosebite în

creşterea eficienţei. Alte momente importante au fost introducerea la Academia de

Înalte Ştiinţe Comerciale şi Industriale din Bucureşti a disciplinei Studiul practic al

întreprinderii comerciale şi industriale şi înfiinţarea Institutului român pentru

organizarea ştinţifică a muncii în anul 1927, prin contribuţia lui V. Madgearu, D.

Gusti, Gh. Titeica, Gh. Marinescu, Gh. Ionescu Şiseşti.

După al doilea război mondial, instaurarea comunismului a determinat, pentru

o lungă perioadă de timp, o ignorare cvasitotală a ştiinţei managementului. Revoluţia

din decembrie 1989 a determinat aparitia unor schimbări radicale şi în domeniul

managementului, exprimate prin două concepte:

- “managementul tranziţiei”, orientat spre întreprinderea care face obiectul

tranziţiei şi având ca scop trecerea întreprinderii din starea sa iniţială, la o stare

superioară sub aspectul performanţelor şi al randamentelor economice;

- “tranziţia managementului”, implicând sporirea capacităţii manageriale a

conducătorilor pentru a asigura tranziţia întreprinderilor catre economia de

piaţă, cât şi supravieţuirea acestora în cadrul noii forme de organizare a

economiei.

Page 6: F 1 Bazele Managementului Ciomos

5

Unitatea de învăţare 2

PREVIZIUNE ŞI PLANIFICARE

2.1. Semnificaţie şi conţinut

Previziunea, spunea H. Fayol, înseamnă a scruta viitorul şi a întocmi, pe această

bază, un plan de acţiune. Previziunea se regăseşte în ansamblul activităţilor prin

intermediul cărora se anticipează evoluţia stării şi funcţionării organizaţiei, se identifică

tendinţele si trendurile viitoare, se stabilesc mijloacele de realizare a obiectivelor propuse

în condiţiile anticipate.

Conţinutul funcţiei de previziune se regăseşte în procesul de evaluare a

probabilităţii ca, într-un orizont de timp dat, să se materializeze o anumită tendinţă, atât din

punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ. Pe această bază, conducerea firmei anticipează

implicaţiile pe care le vor avea în timp deciziile manageriale luate. Astfel, prefigurarea

viitorului organizaţiei va permite managerilor să stabilească indicatorii de plan şi să

exprime astfel, obiectivele viitoare ale acesteia şi ale principalelor sale subsisteme.

După orizontul de timp pentru care se estimează evoluţia viitoare a fenomenelor,

previziunile pot fi:

a) previziuni de scurtă durată (până la un an)

b) previziuni de durată medie (între 1 şi 5 ani)

c) previziuni de lungă durată sau strategice (5 - 15 ani).

2.2. Metode de previziune

În realizarea previziunilor, specialiştii apelează la o serie de metode specifice.

Metodele de previziune intuitive (subiective) constă în formularea unor soluţii pe baza

creativităţii individuale sau de grup, expresie a experienţei specifice şi a interpretării logice

a faptelor. Cel mai des folosite metode intuitive sunt:

a) Brainstormingul (asaltul ideilor) - metodă elaborată de Alex Osborn în anul

1939. A fost folosită pentru stimularea gândirii creative a unui grup de persoane şi

presupune avansarea cât mai multor idei, în mod spontan, fără o reflecţie critică asupra lor.

Într-o fază ulterioară, ideile sunt analizate şi validate.

b) Metoda Delphi (a anchetelor iterative) - constă în consultarea, în mai multe

rânduri, a unui grup de experţi, cu scopul de a prelua şi folosi sistematic opiniile acestora.

Aplicarea metodei parcurge mai multe etape: de pregătire, de demarare şi efectuare a

anchetei, de analiza şi prelucrare a datelor, realizarea sintezei şi prezentarea rezultatelor.

Este metoda cu cea mai mare aplicabilitate în efectuarea previziunilor pe termen lung.

c) Metoda scenariilor - constă într-un ansamblu de tehnici şi estimări intuitive

prin care, pornind de la situaţia dată şi de la unele presupuneri, se urmăreşte întocmirea

unui scenariu cu secvenţe logice de evenimente, cu scopul de a arăta cum iau naştere, pas

cu pas, viitoarele evolutii posibile.

Page 7: F 1 Bazele Managementului Ciomos

6

Metodele de previziune obiective abordează viitorul din punct de vedere

preponderent cantitativ, folosind, în acest scop, modele matematice. Cele mai des folosite

metode obiective de previziune sunt:

a) Previziunea prin extrapolare - constă, în esenţă, într-o prelungire în viitor a

evoluţiei constatate în trecut. Există două moduri de aplicare a extrapolării: unul mecanic,

care presupune continuarea tendinţelor şi a legăturilor dintre variabile şi unul euristic (cu

ajustare), care introduce anumite corecturi în curba evoluţiei şi în legăturile dintre variabile,

având în vedere modificările previzibile a tendinţelor.

b) Previziunea prin interpolare - constă în stabilirea mărimilor intermediare

ale unor variabile date, plecand de la nivelul anului de bază şi cel prevăzut pentru anul final

al perioadei previzionate.

c) Previziunea prin comparaţie - porneşte de la premisa că, dacă nu anticipăm

schimbări majore, în viitor, este probabilă obţinerea aceloraşi rezultate ca într-o perioadă

anterioară, luată ca bază de comparaţie.

d) Previziunea ciclică - pleacă de la presupunerea că istoria evenimentelor se

derulează după un scenariu ciclic prestabilit. Susţinătorii acestei metode acceptă că ciclurile

economice sunt complexe, dar afirmă că succesiunea lor este ordonată, permiţând astfel să

se întrevadă modificările ulterioare.

e) În cadrul previziunii prin asociere, se fac observaţii asupra a două

evenimente, se definesc relaţiile dintre ele şi se previzionează evoluţia unui eveniment în

raport cu evoluţia celuilalt.

f) Previziunea prin analogie - se bazează pe asemănarea dintre două categorii de

evenimente şi se foloseşte în acele situaţii în care este posibil să se construiască analogia

matematică.

2.3. Variabile previzionale

În activitatea de previziune, trebuie să se ţină seama de o serie de elemente, pe care

specialiştii le numesc variabile previzionale, între care cele mai importante sunt:

a) statisticile economice;

b) factorii demografici, cum ar fi repartiţia populaţiei în raport de vârstă, sex, grad

de instrucţie şcolară;

c) politicile economice ale statului, cum ar fi politica monetară, comercială,

vamală, fiscală, bugetară, valutară;

d) noile atitudini şi comportamente ale consumatorilor;

e) informaţii recente privitoare la activităţile, resursele, mijloacele şi acţiunile

concurenţilor;

f) informaţii despre piaţă, preţuri, produse, exigenţe noi privind calitatea

produselor, etc.

Prin urmare, previziunea urmăreşte să asigure racordarea posibilităţilor viitorului

organizaţiei la realităţile prezentului sau, altfel spus, să determine condiţiile viitorului

organizaţiei.

Page 8: F 1 Bazele Managementului Ciomos

7

2.4. Procesul planificării

Planificarea constă într-un ansamblu de activităţi prin care se determină obiectivele

organizaţiei, resursele şi mijloacele necesare realizării acestora. Prin planificare sunt

influenţate si celelalte funcţii ale managementului: fără ea nu ar putea exista coordonare,

antrenare, control şi evaluare. Planificarea parcurge următoarele etape:

a) Identificarea avantajelor concurenţiale ale firmei:

– avantajele legate de costuri (permit firmei să obţină marje mai ridicate de

profit decât concurenţii acesteia),

– diferenţierea produsului pe piaţă (perceptia diferita fata de produsele

concurente),

– focalizarea pe o piaţă (concentrarea pe o nişă bine specializată).

b) Stabilirea obiectivelor;

c) Evaluarea mediului intern şi a celui extern;

d) Compararea alternativelor disponibile;

e) Alegerea alternativei (variantei) optime;

f) Implementarea progresiva a planului şi evaluarea intermediara a rezultatelor

obţinute.

În procesul de planificare, trebuie să se ţină seama de o serie de cerinţe, dintre care

amintim:

a) planificarea trebuie să pornească din vârful piramidei manageriale şi să aibă

susţinerea conducerii de vârf;

b) planificarea trebuie să fie realistă şi să ţină cont numai de resursele pe care le

avem la dispoziţie;

c) planurile pe termen scurt trebuie corelate cu cele pe termen lung;

d) planurile trebuie să înglobeze elemente de inovare şi promovare a schimbărilor.

Orice plan, oricât de simplu ar fi, trebuie să conţină câteva elemente de bază:

a) Scop si obiective;

b) Proceduri şi reguli;

c) Programe conexe si colaterale;

d) Indicatori de performanţă;

e) Măsuri de sprijin.

2.5. Tipuri de planuri

Există mai multe criterii de clasificare a planurilor. Astfel, după nivelul ierarhic la

care se elaborează şi monitorizează, planurile se clasifică în:

a) Planuri strategice, care tratează organizaţia ca un întreg şi cuprind

demersurile prin care preconizăm atingerea obiectivelor corporative. Aceste planuri stau la

baza a tot ce doreşte să facă organizaţia într-o perspectivă temporală mai îndelungată şi

reflectă doar evoluţia ei în ansamblu. Un exemplu concret de obiectiv strategic poate fi

majorarea cotei de piaţă a firmei de la 5% la 10% în decurs de 5 ani.

b) Planuri de afaceri reprezintă un instrument de prezentare a firmei

potenţialilor investitori sau băncilor (care vor să ştie, în cazul în care ar investi în firma

respectivă, dacă aceasta va fi capabilă să ramburseze împrumutul sau dacă investiţia

făcută va aduce un profit corespunzator). In alti termeni, trebuie să cuprindă toate

Page 9: F 1 Bazele Managementului Ciomos

8

informaţiile care pot convinge un investitor sau finanţator că proiectul de afaceri propus de

firmă va avea succes;

c) Planuri tactice, care se elaborează, de obicei, pentru a ajuta la transpunerea

în practică a planurilor strategice şi pentru a evidenţia performanţele impuse la nivelul

subunităţilor. Conţin informaţii referitoare la responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor din

planul strategic şi la modul in care trebuie să acţioneze fiecare factor implicat.

După domeniul de activitate şi funcţia pe care o vizează, planurile se clasifica în:

a) Planul cercetării şi dezvoltării;

b) Planul comercial şi de marketing;

c) Planul de producţie;

d) Planul financiar;

e) Planul resurselor umane.

Toate aceste tipuri de planuri trebuie să fie conectate la obiectivele strategice

stabilite la nivelul managementului de vârf al organizatiei.

2.6. Tehnici de planificare operaţională

Cele mai folosite tehnici pentru elaborarea planurilor şi controlul implementării lor

sunt:

a) Planificarea evenimentelor cheie - constă în realizarea unei liste de

activităţi reprezentând evenimentele importante, în ordinea termenelor de

apariţie şi se foloseşte pentru precizarea cadrului general al unui proiect,

astfel încât cei implicaţi să-şi poată pregăti planurile detaliate;

b) Planificarea etapelor succesive - este asemănătoare planificării datelor

cheie şi consta in realizarea unei liste care precizează ce trebuie să se

realizeze între doua momente fixe de timp (săptămânal, lunar, etc.);

c) Planificarea prin diagrama cu bare (diagrama Gantt) - este o reprezentare

vizuală imediată a planului, fiecare bară reprezentând o activitate, iar

lungimea barei insemnand durata estimată a acelei activităţi;

d) Planificarea de tip reţea - arată ordinea în care activităţile trebuie

îndeplinite şi precizează timpul planificat pentru fiecare dintre acestea.

Exemple de tehnici de optimizare: Tehnica Evaluării Repetate a

Programului sau, pe scurt, Metoda PERT; Metoda Drumului Critic (CPM).

În concluzie, panificarea parcurge o serie de etape a căror succesiune trebuie

respectată. Exista tehnici de planificare a activităţilor mai simple sau mai complexe în

funcţie de importanţa şi de anvegura planului.

Page 10: F 1 Bazele Managementului Ciomos

9

Unitatea de învăţare 3

ORGANIZAREA

3.1. Definiţii

Etimologic, organizarea vine de la cuvântul grecesc organon, care înseamnă

armonie. Prin urmare, organizarea include toate acele acţiuni care îşi propun repartizarea

armonioasă a resurselor disponibile (umane, materiale, tehnice şi financiare) în vederea

realizării obiectivelor fixate în faza de planificare. În acest scop, managerii trebuie să

proiecteze sau să reproiecteze structura organizatorică care este capabilă să le

îndeplineascã. Prezentarea grafică a structurii organizatorice poartă denumirea de

organigramă.

3.2. Elementele organizării

În faza de organizare, managerii preiau sarcinile identificate în timpul planificării şi

le repartizează indivizilor, grupurilor de persoane sau sectoarelor care le pot îndeplini. De

asemenea, stabilesc regulile funcţionării organizaţiei şi se ingrijesc de aplicarea acestora.

Organizarea cuprinde activităţile prin care se stabilesc şi se delimitează procesele

de muncă fizică şi intelectuală şi se grupează pe posturi, compartimente, formaţii de lucru

şi departamente. Prin urmare, organizarea apare ca un proces de diviziune a muncii, de

definire a sarcinilor şi de precizare a autorităţii şi a responsabilităţii.

Funcţia de organizare a managementului are patru elemete distinctive. Acestea

sunt:

i) Specializarea funcţională şi definirea sarcinilor. Specializarea înseamna a

realiza o diviziune a muncii, atât pe verticală, cât şi pe orizontală. Există două forme

principale de specializare: specializarea bazată pe cunoştinţe şi specializarea de rutină.

Definirea sarcinilor trebuie facută clar şi precis şi este necesară mai ales în companiile

mari.

ii) Autoritatea şi ierarhiile. Autoritatea reprezintă dreptul managerului de a da

dispoziţii obligatorii subordonaţilor şi de a controla executarea lor. Autoritatea

organizaţională poate fi funcţională şi ierarhică. Ierarhiile se definesc prin structurarea

după rang a componentelor organizatorice (posturi, compartimente).

iii) Departamentarea - activitatea de identificare şi de grupare a activităţilor şi a

personalului cu caracteristici similare în compartimente, servicii, direcţii, astfel încât

structura să răspunda cât mai bine cerinţelor de performanţă şi eficienţă. În raport cu

criteriile folosite, firma poate avea o structură funcţională, pe unităţi de afaceri

(produs/clienţi) sau una geografică.

iv) Responsabilitatea - reprezintă corelativul autorităţii - nu există autoritate fără

responsabilitate aşa cum nu există responsabilitate fără autoritatea necesara.

Responsabilitatea stabileşte statutul formal al angajatului în ierarhia organizaţiei.

Page 11: F 1 Bazele Managementului Ciomos

10

3.3. Structura organizatorică

Scopul structurării organizatorice este acela de a asigura premisele obţinerii de

performanţe de către personalul organizaţiei. Structura organizatorică este rezultatul unor

acţiuni specifice cum ar fi: a) diviziunea muncii pe orizontală şi pe verticală; b) stabilirea

sarcinilor; c) precizarea autorităţii pe diferite niveluri ierarhice; d) fixarea responsabilităţii;

e) conturarea relaţiilor de cooperare.

Elaborarea structurii trebuie să ţină seama de caracteristicile activităţii şi de o serie

de principii de bază, cum ar fi: a) conducerea unică; b) interdependenţa minimă; c)

apropierea conducerii de execuţie; d) concordanţa caracteristicilor titularului cu cerinţele

postului; e) flexibilitatea structurii organizatorice.

În procesul de structurare organizatorică, ne putem confrunta cu probleme majore

legate de raportul centralizare – descentralizare şi de nivelul delegării (transmiterea

temporară a unei sarcini către un subordonat, însoţită de autoritatea şi de responsabilitatea

corespunzătoare).

Din perspectivă managerială, structura organizatorică stabileşte: a) compartimentele

şi posturile, precum şi sarcinile acestora; b) ierarhia organizaţională; c) canalele de

comunicare; d) modul de alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor definite prin

plan.

Raporturile dintre elementele funcţionale şi operaţionale determină trei tipuri de

structuri organizatorice:

Structura ierarhică - este o structură simplă, clară, cu un număr redus de

compartimente, predominante fiind cele cu caracter operaţional. Este des întâlnită în

economiile de tranziţie. În organizaţiile mai complexe, numărul compartimentelor

funcţionale creşte.

Structura funcţională - a fost concepută de H. Fayol, pentru a elimina

dezavantajele structurii ierarhice şi cuprinde compartimente specializate pe funcţiile

întreprinderii. Presupune pregătire de strictă specialitate, determină subordonare multiplă şi

provoacă super-specializarea. Necesită cheltuieli mai mari de conducere.

Structura ierarhic-funcţională constituie o îmbinare a elementelor valoroase din

celelalte două tipuri de structuri organizatorice şi asigură o bună folosire a cunoştinţelor de

specialitate, dar şi unitatea de comandă şi de acţiune. Este folosită mai ales în organizaţiile

cu producţie de masă.

3.4. Organizarea (structura) informală

Structura informală este constituită din grupuri de oameni între care se stabilesc

relaţii spontane şi flexibile, în vederea satisfacerii unor interese individuale. Natura exactă a

interacţiunilor dintre membrii structurilor informale şi scopurile în care se constituie

acestea nu sunt specificate în vreun mod. Organizarea informală prezintă câteva

caracteristici:

- Structura informală priveşte oamenii si relaţiile personale dintre ei, în timp ce

Page 12: F 1 Bazele Managementului Ciomos

11

structura formală se referă la poziţiile oficiale;

- Puterea informală aparţine individului, în timp ce autoritatea formală este

ataşată postului ocupat;

- Structurile informale sunt instabile şi tind să rămâna mici în comparaţie cu cele

formale.

Existenţa organizării informale asigură anumite avantaje: a) contribuie la creşterea

eficienţei activităţii organizaţiei; b) tinde să încurajeze cooperarea; c) aduce un plus de

operativitate în informare, decizie şi acţiune; d) uşurează sarcinile de muncă ale

managerilor; e) oferă satisfacţie şi stabilitate grupurilor de muncă.

De asemenea, organizarea informală poate genera şi unele neajunsuri, printre care

amintim: a) produce rezistenţă la schimbare; b) există riscul propagării conformismului şi a

rutinei; c) crează condiţii pentru lansarea unor zvonuri indezirabile; d) operează, în general,

în afara controlului echipei manageriale.

Organizarea informală influenţează organizarea formală în două moduri: a) pozitiv,

în cazul în care grupurile informale şi scopurile lor se suprapun subdiviziunilor

organizatorice formale şi obiectivelor acestora; b) negativ, când grupurile informale se

constituie între diferitele compartimente sau niveluri ierarhice. Echipa managerială a

firmei trebuie să cunoască organizarea informală şi să înveţe să convieţuiască cu aceasta.

În concluzie, cea mai potrivită combinaţie între cele două forme de organizare este

un sistem predominant formal, care menţine ordinea şi unitatea organizaţiei şi un sistem

informal suficient de dezvoltat pentru a menţine coeziunea grupurilor de muncă. Cu alte

cuvinte, organizarea informală trebuie să fie suficient de puternică pentru a ajuta, dar

insuficient de puternică pentru a domina.

Page 13: F 1 Bazele Managementului Ciomos

12

Unitatea de învăţare 4

DECIZIA ŞI COORDONAREA

4.1 Definiţia deciziei de management

Mulţi teoreticieni consideră decizia ca funcţie a managementului. Ea constituie

esenţa conducerii, întrucât se regăseşte în întregul proces de management. De calitatea

deciziilor luate de echipa managerială depinde modul de realizare a obiectivelor

organizaţiei, de aceea importanţa funcţiei de decizie - coordonare a sporit considerabil în

perioada contemporană.

În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie. După

Nicolescu şi Verboncu, “decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau

mai multor obiective”. O altă definiţie din literatura de specialitate este că decizia

reprezintă procesul de alegere conştientă a unei anumite direcţii de acţiune stabilita în

urma analizei mai multor variante posibile şi deduse dintr-o informare corespunzătoare.

Decizia este menită să conducă la realizarea unuia sau a mai multor obiective, iar aplicarea

ei determină acţiunile şi comportamentul a cel puţin unei persoane, în plus fata de decident.

Managerii se confruntă zilnic cu situaţii în care se impune luarea unor decizii

referitoare la problemele aparute în cadrul organizaţiilor. O situaţie decizionalǎ se creeazǎ

atunci când existǎ:

a) unul sau mai multe obiective care exprimă în termeni operaţionali performanţele

anticipate;

b) douǎ sau mai multe posibilitǎţi pentru atingerea obiectivelor;

c) o stare de incertitudine cu privire la alternativa care va optimiza realizarea

obiectivelor (o serie de factori care influenţeazǎ decizia, dar care nu pot fi

modificaţi de decidenţi).

Deciziile, situaţiile decizionale şi factorii implicaţi nu se manifestă în cadrul firmei

în mod aleatoriu. Dimpotrivă, deciziile adoptate şi aplicate în cadrul companiei sunt

structurate corespunzător sistemului de obiective urmărit şi configuraţiei ierarhiei

manageriale, alcătuind astfel, sistemul decizional.

Teoria de specialitate a conturat cerinţele minime pe care decizia trebuie să le

întruneascǎ pentru a răspunde în mod eficient multiplelor funcţii care-i revin:

a) Decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific - în procesul decizional, îndeosebi

a celui strategic, si să ia în considerare legităţile specifice economiei de piaţă pentru

a asigura integrarea eficientă a activităţilor desfaşurate la nivelul companiilor în

cadrul mai larg al economiei naţionale. Pentru a putea îndeplini această cerinţă, este

nevoie ca echipa managerială să posede atât cunoştinţele şi deprinderile decizionale

necesare, cât şi înţelegerea mecanismelor specifice economiei de piaţă.

b) Decizia trebuie să fie “împuternicită”, adică trebuie ca fiecare decizie să fie

adoptată de către managerul în ale cărui sarcini de serviciu este înscrisǎ în mod

expres. Împuternicirea formală nu este, însă, suficientă. Managerul care

fundamentează decizia trebuie să aibă aptitudinile şi cunoştinţele necesare, să

posede o “autoritate” a cunoştinţelor, să dispună de potenţialul decizional necesar.

Page 14: F 1 Bazele Managementului Ciomos

13

c) Fiecare decizie trebuie să fie integrată, armonizată în ansamblul deciziilor

adoptate sau proiectate a se lua ţinând cont de strategia şi politicile companiei.

Integrarea deciziilor trebuie să se efectueze atât pe verticală, cât şi pe orizontală.

Prima se referă la corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate

la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontală priveşte corelarea cu

celelalte decizii referitoare la activităţi similare cu care se află în relaţii de

interdependenţă. Integrarea deciziior pe verticală şi pe orizontala sistemului

managerial garantează realizarea principiului unităţii de decizie şi de acţiune.

d) Decizia trebuie să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi de

aplicare. Pentru fiecare decizie există o perioadă propice în care trebuie concepută

şi aplicată pentru obţinerea efectului economic maxim. În zilele noastre se

manifestă însă, din ce în ce mai mult, tendinţa de a reduce acest interval, rezultând

astfel o dificultate sporită de încadrare, mai ales că se amplifică complexitatea

situaţiilor decizionale. Pentru a asigura înscrierea conceperii şi implementării

deciziilor în perioada optimă, îndeosebi a celor strategice şi tactice, se impune din

partea managementului firmei o abordare previzională.

e) Formularea corespunzătoare a deciziei, departe de a fi o cerinţă de formă,

reprezintă o condiţie esenţială pentru a putea fi aplicată în mod eficace. Decizia

trebuie formulată clar şi concis, astfel încâ să conţină obiectivul urmărit şi

principalii parametri operaţionali. Cu alte cuvinte, decizia trebuie să indice ţinta,

modalitatea de acţiune preconizată, resursele alocate, responsabilul pentru

aplicarea deciziei, locul unde se aplică şi perioada sau termenul de aplicare.

4.2. Tipologia deciziilor

În mediul actual, aflat în permanentă schimbare, procesul luării deciziilor devine tot

mai complex. Pe de o parte, decidenţii sunt constrânşi la tot mai multe exigenţe de către

mediul în care acţionează. Pe de altă parte, luarea deciziilor reprezintă un proces dinamic şi

în permanentă evoluţie. Fiecare decizie este luată în mediul caracteristic unei organizaţii,

tipul deciziilor variind în funcţie de nivelul pe care îl ocupă managerul în cadrul acesteia,

precum şi de natura postului pe care îl deţine.

Deciziile pot fi clasificate, după importanţă şi perioada de acţiune, în:

a) decizii strategice - când se referă la perioade mai mari de timp, de regulă 3-5 ani,

vizează ansamblul activităţilor firmei sau principalele sale componente şi cel mai

adesea se adoptă la nivelul managementului superior sau în grup;

b) decizii tactice - când se referă la perioade medii de timp (1-2 ani), vizează fie

ansamblul de activităţi, fie câteva dintre acestea, cu implicaţii apreciabile asupra

celorlalte domenii, se adoptă la nivelul managementului superior, în grup sau

individual şi se integrează în politici, programe şi planuri anuale şi semestriale;

c) decizii curente (operaţionale) - când se referă la perioade de câteva zile sau luni,

contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice şi se adoptă la

nivelul managementului inferior şi mediu.

După criteriul eşalonului managerial de către care sunt adoptate, putem distinge:

a) decizii adoptate de cǎtre eşalonul superior al managementului (structurile de

management participativ, managerul general) - o parte apreciabilă fiind decizii

strategice şi tactice;

Page 15: F 1 Bazele Managementului Ciomos

14

b) decizii adoptate de cǎtre eşalonul de mijloc al managementului, alcătuit din şefii

de servicii, secţii şi ateliere - majoritatea sunt curente şi tactice;

c) decizii adoptate de cǎtre eşalonul inferior al managementului, alcătuit din şefii de

birouri şi de echipe de lucru - sunt numai decizii curente.

După criteriul frecvenţei cu care sunt adoptate, distingem:

a) decizii periodice, care sunt adoptate la anumite intervale, reflectând ciclicitatea

proceselor manageriale şi de producţie, majoritatea referindu-se la activităţile de

producţie şi în fundamentarea cărora este posibilă utilizarea pe scară largă a

modelelor şi a algoritmilor de calcul;

b) decizii aleatorii, care sunt adoptate la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat

şi a căror eficacitate depinde de potenţialul decizional al managerului;

c) decizii unice, cu caracter excepţional, care nu se repetă într-un interval de timp

previzibil. Eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul managerial al decidentului.

După criteriul posibilităţii de anticipare, deciziile sunt:

a) imprevizibile, în cazul cărora perioada adoptării şi principalele elemente care le

caracterizeaza se cunosc doar cu puţin timp înainte. Aceste decizii depind in mod

esential de intuiţia şi de capacitatea decizională a managerilor implicaţi.

b) anticipabile, în cazul cărora perioada adoptării şi principalele elemente care le

caracterizeaza se cunosc cu mult timp înainte. Acest tip de decizii predomină în

firmele conduse pe baze ştiinţifice si sunt în cvasitotalitate periodice.

După amploarea sferei decizionale a managerului, deciziile pot fi:

a) integrale, adoptate din iniţiativa decidentului, fără a fi necesar avizul eşalonului

ierarhic superior. De regulă, sunt curente, periodice sau anticipate;

b) avizate, a cǎror aplicare este condiţionată de avizarea la nivelul eşalonului ierarhic

superior. Aceste decizii sunt in general cele strategice şi tactice adoptate în firmele

mici, în societăţile comerciale şi regiile autonome puternic centralizate şi cu un stil

de management autoritar.

După sfera de cuprindere a decidentului, deciziile pot fi:

a) participative, adoptate de organe de management participativ, majoritatea fiind

decizii strategice sau tactice şi necesită un consum mare de timp, reflectat, de

regulă, în gradul de fundamentare superior;

b) individuale, adoptate de către un cadru de conducere. Se bazează în exclusivitate,

pe experienţă şi pe capacitatea decizională a managerului respectiv si “costă” mai

ieftin decât deciziile participative.

4.3. Managerul

Teoria sustine ca managerul este pentru firmă, ceea ce dirijorul este pentru

orchestră: este cel care coordonează firma, cel care se străduieşte să o facă să funcţioneze

cât mai bine. În practică, există două abordări: prima, care sustine ca în categoria

managerilor intră numai cadrele de conducere propriu-zise (sens restrâns); a doua, care

sustine ca în categoria managerilor intră, pe lângă cadrele de conducere propriu-zise, şi

personalul de specialitate (sens larg).

Deciziile manageriale sunt luate pe trei trepte ierarhice: a) manageri de nivel

operaţional; b) manageri de nivel mediu; c) manageri de top (de nivel superior) şi sunt

Page 16: F 1 Bazele Managementului Ciomos

15

puternic influenţate de calităţile, de structura psihică, de poziţia ierarhică şi de motivaţia

acestora.

Stilurile de management exprimă modalităţile prin care managerii îşi exercită

atribuţiile ce le revin în realizarea funcţiilor, precum şi atitudinea lor faţă de subordonaţi şi

pot fi clasificate astfel:

a) în funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate, caracterizarea

unidimensională a stilului de management cuprinde: stilul repulsiv, stilul

dominant şi stilul indiferent, iar în funcţie de modul de manifestare a autorităţii:

stilul autoritar, stilul democrat şi stilul permisiv;

b) în funcţie de aria deciziilor şi de volumul informaţiilor, caracterizarea multi-

dimensională a stilului de management cuprinde stilurile: echilibrat, dispus la

risc, speculativ, încrezut, ezitant, şovăielnic şi fricos, iar în funcţie de interesul

pentru rezultate, oameni şi eficienţă, cuprinde stilurile: altruist, autocrat,

promotor şi birocrat.

În urma unui studiu aprofundat cu privire la rolul directorilor executivi, s-au

identificat trei exigente cărora aceştia trebuie să le răspundă:

a) întreţinerea relaţiilor interpersonale;

b) prelucrarea informaţiilor primite;

c) luarea deciziei.

Rolul managerilor superiori în procesul de schimbare este acela de iniţiatori şi

avocaţi ai schimbării şi respectiv, de furnizori de resurse pentru schimbare, iar rolul

managerilor mijlocii şi de primă linie este acelea de interpreţi ai schimbării şi de

antrenori. Specialiştii au identificat trei aptitudini pe care un manager de succes trebuie sa le

deţina: a) aptitudini tehnice, referitoare la nivelul de competenţă într-o activitate specifică;

b) aptitudini umane, referitoare la abilitatea managerilor de a lucra eficient cu ceilalţi, şi c)

aptitudini conceptuale, reprezentate de abilitatea de a înţelege conexiunile ce se stabilesc în

situaţiile complexe şi de capacitatea de a avea o viziune integratoare.

În concluzie, decizia constituie un element esenţial al managerului, se regăseşte în

întregul proces de management, de calitatea deciziilor luate depinzând in mod esential

gradul de realizare a obiectivelor organizaţiei.

4.4. Fundamentele optimizării deciziilor

Întreaga activitate managerială poate fi rezumată la o succesiune de decizii.

Complexitatea mediului în care activează organizaţiile generează în permanenţă probleme a

căror soluţionare impune luarea şi aplicarea unor decizii. Caracterul limitat al resurselor

generează responsabilitatea decidentului pentru alegerea variantei optime de alocare şi

utilizare a acestora.

Prin urmare, decizia constituie un element esenţial al managementului şi se

regăseşte în întregul proces de conducere a organizaţiei. De calitatea deciziilor luate

depinde modul de realizare a scopului şi a obiectivelor organizţiei.

Ce înseamnă o decizie optimă? Decizia optimă înseamnă alegerea raţională a celei

mai bune alternative, în scopul obţinerii rezultatului dorit. Cerinţa evidentă a luării unei

decizii optime o constituie existenţa variantelor alternative. Ştiinţa managementului

propune metode specifice de optimizare a deciziilor.

Page 17: F 1 Bazele Managementului Ciomos

16

Cine optimizează deciziile? Optimizarea deciziilor este o cerinţă pentru

managementul performant. Luarea constantă a unor decizii optime presupune o atitudine

raţională şi folosirea unor tehnici adecvate de selecţie. Astfel, in procesul de optimizare a

deciziilor putem identifica două situatii:

i) Deciziile programate - sunt importante pentru organizaţie, dar sunt uşor de

optimizat, datorită faptului că managerii au la dispoziţie reguli şi proceduri.

ii) Deciziile neprogramate - sunt deciziile luate în situaţii unicat. Pentru

rezolvarea acestor probleme nu există proceduri prestabilite, fie datorită

faptului că nu au mai fost întâlnite, fie pentru că sunt foarte complexe.

Deciziile neprogramate se pot lua în condiţii: de certitudine, de risc şi de

incertitudine.

În funcţie de nivelul de informaţii pe care îl au la dispoziţie managerii în momentul

fundamentării unei decizii, pot exista trei tipuri de situaţii decizionale, după cum urmează:

a) Decizii în condiţii de certitudine - atunci când managerii ştiu cu siguranţă

care sunt rezultatele asociate fiecărei alternative. În organizaţii, însă, sunt puţine

deciziile care sunt luate în astfel de condiţii, datorită complexităţii şi naturii

schimbătoare a mediului ambiant. Condiţia de certitudine este un concept ideal

(asemănător oarecum celui de concurenţă perfectă) si furnizează un cadru adecvat al

evaluării nivelului de risc în luarea deciziei. Gradul în care un manager are

încredere într-o anumită decizie depinde de nivelul de certitudine în care este luată

decizia respectivă. Cu alte cuvinte, cu cât este mai sigur de rezultatele unei decizii,

cu atât managerul va avea mai multă încredere atunci când ia acea decizie.

Existenţa certitudinii presupune informaţii complete despre toate alternativele,

cunoaşterea perfectă a tuturor consecinţelor aferente alternativelor disponibile şi

existenţa abilităţilor necesare pentru evaluare. Teoria economică tradiţională

presupune că toate deciziile manageriale sunt luate în condiţii de certitudine şi că

managerii sunt capabili să rezolve instantaneu probleme complexe.

b) Decizii în condiţii de risc - se apreciază că există condiţii de risc atunci când

managerii iau decizia pe baza unor informaţii incomplete, dar au posibilitatea să

calculeze în prealabil probabilităţile asociate fiecarei alternative, precum şi ale

rezultatelor şi costurilor acestora, selectând apoi alternativa cea mai favorabilă.

Probabilităţile pot fi determinate în mod obiectiv din date istorice, sau în mod

subiectiv, pe baza experienţei trecute sau a intuiţiei. Luarea de decizii pe baza

calculelor de probabilitate reprezintă o caracteristică a managementului actual.

Pentru fundamentarea deciziilor în condiţii de risc pot fi folosite:

metoda speranţei matematice;

metoda echivalării consecinţelor cu ajutorul gradelor de importanţă;

metoda arborelui decizional.

c) Decizii în condiţii de incertitudine - în multe situaţii, managerului îi lipsesc

informaţiile, determinarea obiectivă a probabilităţilor cu privire la eventualele

rezultate devenind astfel dificilă, motiv pentru care la baza luării deciziei sta

intuiţia. Încrederea în reuşita deciziei luate în astfel de situaţii este mai mică.

Criteriile de decizie în condiţii de incertitudine cer alegerea variantei (alternativei)

căreia îi corespunde utilitatea probabilă maximă sau minimă, după cum folosim:

criteriul pesimist

criteriul optimist

Page 18: F 1 Bazele Managementului Ciomos

17

criteriul minimizării regretelor

Esenţa metodelor de decizie multicriteriale o constituie preocuparea micşorare a

subiectivismului - prin folosirea unor procedee şi determinări matematice, cum ar fi:

metoda ELECTRE, metoda utilităţilor, metoda K, etc.

4.5. Tehnici de luare a deciziilor de grup

Unele decizii necesită în egală măsură niveluri ridicate de calitate şi implicare. De

aceea, aceste decizii sunt mai eficiente dacă sunt luate cu ajutorul tehnicilor de grup.

Aceste tehnici sunt: Grupul interactiv, Grupul Delphi şi Grupul nominal. Deşi oarecum

similare, fiecare dintre aceste tehnici are caracteristici definitorii care le fac mai potrivite

pentru un anumit tip de situaţii:

a) Grupurile interactive - membrii unui grup interactiv au la dispoziţie o agendă şi

o problemă de rezolvat. Astfel de grupuri iau naştere, în general, în momentul în care

liderul defineşte problema şi solicită idei. Discuţiile sunt nesistematizate şi neorganizate şi

constau din enunţarea de alternative şi din evaluarea acestora. Sarcina liderului este aceea

de a rezuma ideile la momentele potrivite, de a se asigura că toţi membrii grupului participă

la discuţii şi de a contribui cu idei noi. Se ajunge, de obicei, la consens, părerile finale fiind

adoptate prin vot.

b) Grupul Delphi - reprezintă o metodă de creare a consensului între opiniile unor

experţi. Presupune exprimarea scrisă a unui număr de păreri ale experţilor care contribuie

în mod individual. După adunarea de răspunsuri scrise pe subiectul în discuţie este realizat

un rezumat al părerilor şi este distribuit participanţilor. În a doua rundă, participanţii au

avantajul de a cunoaşte părerile experţilor şi de a-şi putea modifica răspunsul iniţial pe baza

noilor informaţii. Acest proces al rezumării propunerilor şi redistribuirii de noi chestionare

poate continua până se ajunge la consens.

c) Grupurile nominale sunt create pentru a se asigura participarea egală a

membrilor grupului în procesul decizional. Pentru început, managerul adună un număr de

participanţi şi le explică problema. Membrii sunt rugaţi, apoi, să scrie cât mai multe

alternative, pe care le expun pe rând. Ideile astfel explicate sunt înscrise pe un flip chart sau

pe o tablă, pentru a putea fi vizualizate. Discuţiile sunt limitate la simple clarificări. După

listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuţii deschise, în urma cărora se recurge

la vot. Este aleasă cea mai bine primită dintre alternative.

Dat fiind faptul cǎ deciziile de grup prezintǎ, pe lângǎ avantaje, şi o serie de

inconveniente, este de dorit ca aceste situaţii sǎ fie corect identificate. Dinte avantajele

principale ale deciziilor de grup amintim urmatoarele:

în procesul decizional de grup sunt generate mai multe informaţii şi prin urmare

sunt utilizate mai multe cunoştinţe;

sunt generate si comparate mai multe alternative decizionale;

implicarea membrilor grupului în procesul de aplicare a deciziei finale este mai

mare;

se poate ajunge la îmbunătăţirea comunicării, datorită faptului că managerii

implicaţi îşi informează subalternii în legătură cu motivele luării deciziei.

în selectarea alternativei optime, grupurile pot fi dispuse să îşi asume riscuri mai

Page 19: F 1 Bazele Managementului Ciomos

18

mari decât decidenţii individuali;

creşte creativitatea rezultată din existenţa mai multor abordări şi puncte de

vedere;

subalternii îşi îmbunătăţesc capacitatea de a lua decizii;

asigurǎ o perspectivǎ mai largǎ pentru definirea şi analiza problemelor;

permite evaluarea unui numǎr mai mare de fapte, informaţii şi variante;

prin discuţii, se clarificǎ problemele şi se reduce incertitudinea alternativelor.

Dintre dezavantaje amintim:

procesul decizional de grup durează mai mult şi presupune costuri mai mari;

unul sau mai mulţi membri pot domina grupul, reducându-i eficacitatea;

deciziile de grup pot fi, uneori, rezultatul compromisului sau al indeciziei unei

părţi a grupului, iar unii membrii ai grupului pot fi presaţi să accepte decizia

preferată de majoritate;

indivizii pot începe să creadă că ar trebui să fie implicaţi în toate deciziile,

inclusiv în cele care în mod normal sunt unilaterale şi impuse din partea

superiorilor;

deciziile rezultate prin compromis s-ar putea sǎ nu dea satisfacţie tuturor

participanţilor;

este o risipǎ de resurse atunci când se aplicǎ la deciziile programate;

nu focalizeazǎ bine responsabilitatea decizionalǎ;

In unele cazuri poate interveni fenomenul numit “gândire de grup”. Gândirea de

grup apare atunci când membrii grupului au o puternică dorinţă de consens şi coeziune şi

sunt mai puţin interesaţi să ajungă la cea mai bună soluţie cu putinţă. Unele cauze ale

gândirii de grup sunt izolarea grupului faţă de informaţiile externe, existenţa unui lider

puternic şi dominant şi lipsa de proceduri de căutare a alternativelor şi de luare în

considerare a tuturor părerilor. Managerii pot lua măsuri prin care să evite apariţia gândirii

de grup. In plus, este necesar ca fiecare membru al grupului să evalueze toate alternativele

şi să ia în considerare atât avantajele, cât şi dezavantajele acestora.

În concluzie, alegerea unuia dintre tehnicile de luare a deciziilor, individual sau în

grup, se realizeazǎ pe baza a trei criterii de evaluare a succesului unei decizii, şi anume: a)

calitatea deciziei, b) implicarea subalternilor în implementarea deciziei şi c) perioada de

timp necesară luării unei decizii.

Aceste criterii au fost combinate într-o serie de şapte întrebări pe care managerii ar

trebui să şi le pună înainte de a alege tehnica de luare a deciziei, astfel:

1. Problema presupune o cerinţă de calitate?

2. Deţin suficiente informaţii pentru a lua singur o decizie de calitate?

3. Problema este structurată?

4. Este acceptarea deciziei de către subalterni esenţială pentru implementarea ei

eficientă?

5. Dacă aş fi luat decizia singur, este sigur că ar fi fost acceptată de subalternii

mei?

6. Susţin subalternii obiectivele organizaţionale care urmează să fie atinse prin

rezolvarea acestei probleme?

7. Există conflicte între subordonaţi cu privire la soluţia preferată?

Page 20: F 1 Bazele Managementului Ciomos

19

Unitatea de învăţare 5

FUNCŢIA DE ANTRENARE - MOTIVARE

5.1. Funcţia managerială de antrenare-motivare

Motivarea se defineşte ca “ansamblul de nevoi, interese, intenţii, idealuri care susţin

realizarea anumitor acţiuni, fapte, atitudini, comportamente” (Dicţionar de psihologie

socială, 1981). Motivarea reprezintă suma forţelor şi a energiilor care dirijează

comportamentul uman spre atingerea unui scop sau satisfacerea unei nevoi. Când nu sunt

satisfăcute nevoile oamenilor, apare demotivaţia, materializată cel mai frecvent în frustrare,

apatie şi indiferenţă faţă de muncă. Pentru a motiva personalul nu există reţete universal

valabile.

Managerul trebuie sa aiba în vedere triada Motivare / Calitatea muncii /

Performanţe. Triada exprimă importanţa motivării în antrenarea fiecărui salariat pentru a-

şi utiliza integral potenţialul propriu de cunoştinţe, experienţă şi creativitate în munca

depusă. Aceasta va avea efecte benefice asupra calităţii muncii şi asupra performanţelor

individuale, contribuind astfel şi la dezvoltarea întreprinderii.

5.2. Componentele motivaţiei

Studiile privind comportamentul uman în procesul de muncă au stabilit că motivaţia

individuală este alcatuită din următoarele elemente principale:

a) Motive - sunt expresia nevoilor şi a aşteptărilor umane. Nevoile sunt date de

lipsurile, dorinţele sau trebuinţele fiziologice şi psihice pe care le resimte individul

la un moment dat. Aşteptaările sunt speranţele indivizilor în existenţa unor şanse

rezonabile de împlinire a dorinţelor;

b) Stimulente - aceste componente ale motivaţiei sunt externe indivizilor şi fac parte

din mediul de muncă asigurat de manager în scopul mobilizării subalternilor spre

performanţă. Stimulentele pot fi reprezentate de factori economici: salarii; prime;

alte facilităţi, sau de factori relaţionali: satisfacţii legate de prietenie, statut social,

etc.;

c) Atitudini - sunt predispoziţii de acceptare sau respingere a unor acţiuni sau

obiective;

d) Satisfacţii - exprimă starea de mulţumire resimţită atunci când o dorinţă este

îndeplinită.

5.3. Principiile motivării eficiente

Pentru a realiza o antrenare eficientă, este necesar ca motivarea personalului să

respecte simultan câteva principii:

a) Să fie complexă, adică să satisfacă atât nevoile materiale, cât şi pe cele

psiho-sociale;

b) Să fie diferenţiată, adică să ţină seama de caracteristicile fiecărei persoane şi

ale fiecărui grup de muncă;

c) Să fie graduală, adică să satisfacă în mod treptat necesităţile personalului şi

în strânsă corelaţie cu aportul fiecaruia la realizarea obiectivelor. Caracterul gradual

Page 21: F 1 Bazele Managementului Ciomos

20

al motivării este impus de volumul limitat al resurselor materiale utilizate pentru

motivare.

Managerii trebuie să urmărească permanent aplicarea corectă a acestor principii

pentru ca fiecare subaltern să dea tot ce are mai bun. Semnalele că motivaţia există sunt

performanţa şi rezultate constante, entuziasmul şi hotărârea de a reuşi, dorinţa angajatilor

de a-şi asuma responsabilităţi, acceptarea schimbărilor şi adaptarea la acestea.

5.4. Teorii privind motivaţia

În concepţia şcolii clasice de management (Frederick Taylor), motivarea a fost

tratată prin prisma exclusivă a stimulării materiale, iar banii au reprezeantat cel mai

important factor motivaţional. Acest model a fost aplicat cu rezultate bune în industria

americană şi se dovedeşte că poate fi aplicat cu succes şi în economiile în tranziţie.

Pe de altă parte, Abraham Maslow susţine că individul este motivat de nevoi

personale, împărţite în cinci grupe. Aceste grupe sunt: a) nevoi fiziologice (fundamentale);

b) nevoia de securitate şi siguranţă; c) nevoile sociale; d) stimă şi statut social; e) nevoia de

autorealizare. Pe măsură ce sunt satisfăcute nevoile de la baza piramidei, persoana devine

motivată de satisfacerea nevoilor de pe treapta superioară.

Teoria lui David McClelland se bazeaza pe constatarea ca firma poate sa ofere

satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale legate de dezvoltarea angajatului prin muncă,

şi anume:

• Nevoia de afiliere - exprimă dorinţa angajatilor de a avea relaţii interpersonale.

Persoanele caracterizate prin nevoia de afiliere caută preponderent relaţiile de

colaborare, prietenie, apartenenţă, deseori conformându-se neconditionat părerilor

celorlalţi membri ai grupului.

• Nevoia de putere - constă în dorinţa de a-i controla pe alţii sau de a avea influenţă

asupra lor (pozitivă şi negativă). McClelland a identificat două forme ale acestei

Auto-

realizarea

Nevoia de stima,

statut, respect

Nevoi sociale, apartenenta. acceptare

Nevoia de securitate

Nevoi fiziologice (foame, sete, etc.)

Piramida lui Maslow

Page 22: F 1 Bazele Managementului Ciomos

21

nevoi: puterea personală - care implică controlul şi dominarea altora ca scop în

sine, fără a fi preocupaţi de obiectivele organizaţiei; puterea instituţionalizată

(socializată) - în care influenţarea şi dominarea celorlalţi este un mijloc prin care se

realizează obiectivele organizaţiei.

• Nevoia de reuşită arată dorinţa de succes, de a excela într-un domeniu sau o

activitate. Persoanele cu o puternică nevoie de reusita doresc să exceleze într-un

domeniu, să demonstreze competenţă si să îndeplinească obiectivele stabilite.

Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult în sensul în

care aceste recompense simbolizează îndeplinirea obiectivelor stabilite.

În concluzie, motivaţia constituie suportul antrenării în drumul către un rezultat.

Orice angajat poate realiza o performanţă superioară, cu condiţia de a fi motivat

corespunzător. Sarcina managerului este de a identifica şi activa motivaţiile salariaţilor.

Pentru aceasta, managerii nu au la dispoziţie reţete universal valabile, însă este general

acceptat faptul că motivarea trebuie să fie complexă şi graduală.

Page 23: F 1 Bazele Managementului Ciomos

22

Unitatea de învăţare 6

FUNCŢIA DE EVALUARE - CONTROL

6.1. Necesitatea şi importanţa evaluării

Evaluarea poate fi definită ca ansamblul acţiunilor prin care performanţele

organizaţiei sunt urmărite, măsurate şi comparate cu obiectivele fixate, în vederea aplicării

măsurilor corective necesare şi a integrării abaterilor pozitive. Compararea performanţelor

cu obiectivele şi standardele pune în evidenţă intercondiţionările reciproce dintre

planificare şi control.

Necesitatea evaluării rezidă din importanţa anticipării problemelor şi a riscurilor

potenţiale, ajustarea planurilor, iniţierea acţiunilor corective pentru a elimina abaterile

negative de la cursul normal al activităţii, impulsionarea subordonaţilor pentru realizarea

obiectivelor.

Importanţa evaluării în cadrul organizaţiei derivă din faptul că permite

managerului să facă faţă unor situaţii neprevăzute şi limitează entropia (tendinţa de

degradare şi dezorganizare).

6.2. Procesul de control - evaluare

Controlul este important în activitatea managerială pentru că urmăreşte sa asigure

echilibrul financiar al firmei si eficienţa economică a activităţii desfasurate in cadrul

acesteia, in principal prin funcţiile sale . Acestea sunt:

a) funcţia de evaluare a rezultatelor;

b) funcţia recuperativă;

c) funcţia informativă;

d) funcţia preventivă;

e) funcţia educativ-stimulativă.

Procesul de control - evaluare se realizează în mai mulţi paşi:

i. Identificarea domeniilor ce ce urmeaza sa fie controlate, având în vedere

faptul că un control exhaustiv este imposibil de realizat;

ii. Stabilirea standardelor de performanţă organizaţionale, funcţionale şi a

standardelor individuale;

iii. Evaluarea / măsurarea efectivă a performanţelor, ceea ce presupune că

trebuie decise: mijloacele de evaluare, frecvenţa evaluărilor şi complexitatea

operaţiunilor;

iv. Compararea performanţelor cu standardele - se bazează pe rapoarte care

prezintă comparativ planul şi respectiv, rezultatele obţinute;

v. Determinarea mărimii abaterilor - se stabileşte diferenţa dintre “ce s-a

obţinut” şi ce “trebuia sa se obţină” în activitatea urmărită, adică se măsoară

abaterile înregistrate. Dacă abaterile indică o depăşire a limitelor acceptabile,

atunci se impune o acţiune corectivă;

vi. Analiza cauzelor care au generat abaterile - cel mai important aspect al

evaluării este identificarea şi analiza cauzelor care au generat abaterile;

Page 24: F 1 Bazele Managementului Ciomos

23

vii. Stabilirea acţiunilor corective (de reglare) sau de integrare şi implementare a

acestora: refacerea şi adaptarea planurilor şi remotivarea personalului.

Pentru ca un sistem de control sa fie util şi eficace, trebuie să fie obiectiv (imparţial,

corect si constructiv), sa se bazeze pe informaţii si date, să aibă un conţinut cauzal, să fie

flexibil şi adaptiv, să fie oportun şi economic, sa motiveze si sa sprijina autocontrolul.

Dintre metodele şi instrumentele de control-evaluare, le amintim pe următoarele:

Audit-urile financiare - investigaţii complexe ale tranzacţiilor financiare realizate

într-un anumit interval de timp, având drept scop principal certificarea corectitudinii

cu care sunt aplicate regulile;

Audit-urile manageriale - pot fi interne (realizate de specialişti proprii) sau externe

(realizate de consultanţi din firme specializate);

Bugetele - sunt cele mai utilizate instrumente de control managerial. Le regăsim sub

forma bugetelor de venituri şi cheltuieli şi a bugetelor de investiţii. Elaborarea

bugetului este o operaţiune pretenţioasă, care cere multă atenţie, corectitudine şi

realism.

6.3. Tipuri de control

Activitatile de control se pot clasifica după mai multe criterii, dintre care cele mai

folosite sunt: sfera de cuprindere a procesului de control, ierarhizarea controlului si

momentul efectuării controlului pe parcursul derulării activităţii. Astfel:

După sfera de cuprindere a procesului de control, există:

Controlul parţial se aplică la persoane sau sisteme disparate;

Controlul total vizează ansamblul firmei pe diverse direcţii. O formă aparte de control

total este “controlul total al calităţii”. Acest tip de control se caracterizează prin faptul

că supune controlului toate sferele de activitate din cadrul firmei, de la concepţie şi

aprovizionare, până la vânzare şi servicii post-vânzare;

Controlul selectiv este orientat cu prioritate asupra rezultatelor cheie şi a punctelor

critice, asupra unui eşantion reprezentativ de elemente sau asupra excepţiilor.

Rezultatele – cheie sunt acelea care influenţează succesul firmei în ansamblul său.

Punctele critice sunt factorii care influenţează hotărâtor rezultatele cheie.

După ierarhizarea controlului, se disting:

Controlul strategic corespunde nivelului ierarhic de vârf al conducerii strategice a

firmei si se bazează pe:

– Rapoartele financiare care se întocmesc periodic, fiind o sursă de informaţii şi

un instrument de control pentru conducerea de vârf;

– Analizele financiare care asigurta comparea rezultatelor băneşti obţinuţe de

firma cu standardele de control precizate în plan.

Controlul tactic – operaţional corespunde nivelului mediu şi operaţional al

managementului. De aceasta data, controalele se bazează pe bugete (care sunt în egală

masură instrumente de planificare şi de control). La nivelul procesului de producţie,

tipul de control operaţional este preponderent.

După momentul efectuării controlului deosebim:

Controlul preventiv precede desfăşurarea activităţii. Este un tip de control bazat pe

Page 25: F 1 Bazele Managementului Ciomos

24

anticiparea problemelor şi pleacă de la constatarea că e mai uşor să previi decât să

tratezi. Controlul preventiv are rolul de a preîntâmpina apariţia unor deficienţe şi

disfuncţionalităţi care pot avea consecinţe perturbatoare asupra activităţilor, blocând

realizarea obiectivelor urmărite;

Controlul operativ (sau de reglaj) se efectuează în timpul desfăşurării acţiunilor şi a

proceselor care alcătuiesc activitatea controlată. Acesta are scopul să depisteze şi să

corecteze erorile şi deviaţiile de la standarde, în diferitele puncte ale activităţii, înainte

ca ele să devină prea costisitoare. Tipic pentru controlul operativ (de reglaj) este faptul

că atât depistarea abaterii, cât şi corecţia ei, au loc în timpul activităţii si nu după

încheierea acesteia;

Controlul postoperativ sau controlul de tip “feed-back” se exercită asupra rezultatelor

finale, obţinute deja. Din acest motiv se mai numeşte şi “output control”. Scopul şi

utilitatea controlului postoperativ este evitarea repetării greşelilor similare.

În concluzie, funcţia de evaluare - control închide ciclul funcţiilor manageriale.

Utilitatea controlului se asigură prin intervenţia imediată, cu soluţii concrete şi prompte,

pentru prevenirea apariţiei unor fenomene negative.

Page 26: F 1 Bazele Managementului Ciomos

25

Unitatea de învăţare 7

MEDIUL EXTERN ŞI ÎNTREPRINDEREA

7.1. Definiţia întreprinderii

Mai întâi, să vedem ce este o organizaţie? Conform Dicţionarului explicativ al

limbii române, “organizaţia este o asociaţie de oameni cu concepţii sau preocupări comune,

uniţi conform unui statut, în vederea depunerii unei activităţi organizate“. Prin urmare, o

organizaţie este un grup de persoane care lucrează împreună, pentru a-şi atinge anumite

obiectivele asumate.

In acest curs ne vom referi exclusiv la organizaţiile create în scopuri economice –

adică întreprinderile. În acest context, întreprinderea poate fi considerată o unitate

economică ce produce sau distribuie bunuri şi servicii, utilizând o serie de resurse de natură

materială, financiară, resurse umane şi resurse informaţionale. Întreprinderile reprezintă

verigile de bază ale unei economii naţionale, ca de altfel şi ale întregii economii mondiale.

Întreprinderea este principala formă prin care oamenii îşi satisfac nevoile şi îşi ating

scopurile în societate si respectiv, principala structură prin care societatea îşi îndeplineşte

funcţia sa economică referitoare la producţia şi distribuţia bunurilor.

În literatura de specialitate, întreprinderile sunt clasificate astfel:

După forma juridică, în:

a) publice - sunt întreprinderile în care statul sau unele colectivităţi publice deţin

proprietatea asupra patrimoniului,

b) private – întreprinderile al căror patrimoniu aparţine unei persoane sau unui

grup de persoane;

c) mixte;

După modul de funcţionare, în:

a) regii autonome;

b) societăţi comerciale;

c) organizaţii nonprofit, create în scopul sprijinirii unor activităţi de natură socială.

După numărul proprietarilor şi modul de constituire al patrimoniului, în:

a) întreprinderi private individuale;

b) întreprinderi societare, caracterizate prin împărţirea între mai multe persoane a

capitalului divizat în titluri de valoare.

După mărimea acestora, întreprinderile pot fi grupate în:

a) microîntreprinderi (cu până la 9 salariaţi),

b) întreprinderi mici (cu 10 până la 49 de salariaţi),

c) întreprinderi mijlocii (cu 50 pâmă la 249 de salariaţi)

d) întreprinderi mari (cu peste 250 de salariaţi).

Page 27: F 1 Bazele Managementului Ciomos

26

7.2. Funcţiile unei întreprinderi

Pentru atingerea obiectivelor sale, organizaţia desfăşoară o serie de activităţi

deosebit de complexe şi variate, reunite sub denumirea de funcţii. Conceptul a fost propus

pentru prima oară de Fayol, care a susţinut existenţa a şase funcţiuni esenţiale ale

întreprinderii: tehnică (a produce), comercială (a cumpăra şi a vinde), contabilă (a

contabiliza), financiară (a finanţa), de securitate (a bunurilor şi a persoanelor),

administrativă (este, de fapt, funcţia de conducere a organizaţiei, prin care se realizează

atributele managementului).

Delimitarea funcţiilor organizaţiei şi clarificarea conţinutului fiecăreia dintre

acestea sunt foarte importante pentru proiectarea structurii organizatorice.

În prezent, majoritatea specialiştilor grupează activităţile întreprinderii în cadrul

următoarelor funcţii:

a) Cercetare-dezvoltare (cercetarea produselor, a serviciilor şi a tehnologiilor;

proiectarea produselor noi şi a prototipurilor; dezvoltarea capacităţilor de

producţie; invenţii şi inovaţii, etc.);

b) Producţie (programarea, lansarea şi urmărirea producţiei; fabricaţia produsului

sau prestarea serviciului; controlul tehnic de calitate; transportul intern);

c) Comercială (aprovizionarea, desfacerea produselor şi a serviciilor; serviciile

post-vânzare; încheierea şi urmărirea derulării contractelor; gestiunea

stocurilor; depozitarea; transportul exterior; publicitatea);

d) Financiar-contabilă (planificarea şi execuţia bugetului de venituri şi cheltuieli;

controlul financiar intern; contabilitatea; analiza economico-financiară a

rezultatelor);

e) Resurse umane (analiza şi evaluarea posturilor; gestiunea previzională a

personalului; recrutarea şi selecţia; integrarea socio-profesională; evaluarea

performanţelor salariaţilor; promovarea şi gestiunea carierei; remunerarea şi

motivarea; instruirea şi dezvoltarea profesională).

7.3. Micro- şi macro-mediul unei întreprinderi

Micromediul întreprinderii cuprinde acei factori externi care influenţează în mod

direct şi nemijlocit întreprinderea. Aceasta poate exercita, la rândul ei, un anume control

asupra factorilor externi, influenţând, prin acţiuni specifice, configuraţia micromediului.

Micromediul întreprinderii cuprinde: furnizorii şi consumatorii finali, sindicatele şi

acţionariatul, finanţatorii şi debitorii, etc.

Macromediul întreprinderii cuprinde un set complex de variabile, cum ar fi:

factorii economici (conjunctura generală, evoluţia veniturilor şi a consumului, cursul de

schimb, fiscalitatea, incidenţa politicilor economice); factorii tehnologici (cercetarea

tehnică şi ştiinţifică, inovaţiile tehnologice, dispersia internaţională a noilor tehnologii);

factorii demografici şi structura populaţiei; factorii socio-culturali (evoluţia stilului de

viaţă, atitudinea faţă de muncă şi de educaţie); factorii politico-legislativi (influenţa

Page 28: F 1 Bazele Managementului Ciomos

27

partidelor politice şi a doctrinelor, intervenţionismul statului, politica externă, cadrul juridic

în care întreprinderea îşi desfaşoară activitatea); factorii naturali (dezvoltarea

ecologismului, creşterea costurilor pentru protejarea mediului natural). Multe componente

ale macromediului pot fi potrivnice întreprinderii şi, prin urmare, aceasta trebuie să se

adapteze permanent la schimbările de mediu.

Este de remarcat faptul că forţele macromediului şi cele ale micromediului se

întrepătrund adesea şi se potenţează reciproc în influenţa lor asupra firmei. Între sistemul

deschis al întreprinderii şi mediul său exterior se stabilesc o serie de relaţii şi influenţe

reciproce. Întreprinderea influenţează mediul prin produsele şi serviciile sale, prin nucleul

de salariaţi, prin acţiunile socio-culturale pe care le patronează şi informaţiile pe care le

difuzează.

Page 29: F 1 Bazele Managementului Ciomos

28

Unitatea de învăţare 8

STRATEGIA FIRMEI ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC

8.1. Conceptul de strategie

Termenul de “strategie” are o istorie îndelungată si a fost utilizat pentru prima dată

în China antică, de către Sun-Tzu, pentru a defini “arta războiului”, iar mai târziu de greci

şi de romani.

Alfred Chandler defineşte strategia ca fiind “determinarea pe termen lung a

obiectivelor unei întreprinderi, adaptarea cursului său de acţiune şi alocarea resurselor

necesare pentru realizarea acestora”.

Ov. Nicolescu, la randul sau, defineste strategia ca fiind “ansamblul obiectivelor

majore ale organizaţiei pe termen lung si principalele modalităţi de realizare, împreună cu

resursele alocate în vederea obţinerii avantajului competitiv, potrivit misiunii

organizaţiei”.

Conform lui A. Istocescu, termenul de strategie se utilizează cu semnificaţii

diferite, în mai multe domenii de activitate:

– în domeniul militar, strategia este parte componentă a artei militare, care se ocupă

cu problemele pregătirii, planificării şi desfăşurării războiului şi operaţiunilor

militare;

– în domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care specifică opţiunile

pe care le are jucătorul în orice situaţie posibilă;

– în domeniul managementului, prin analogie, strategia evocă o stare de competiţie,

de confruntare între firmele de pe piaţă.

Strategia firmei este, in cele din urma, un program general de acţiuni şi de alocare a

resurselor pentru atingerea unor obiective pe termen lung.

8.2. Componentele strategiei

Din conţinutul unei strategii nu pot să lipsească cel puţin următoarele componente:

a) Misiunea firmei – reprezintă raţiunea firmei de a exista pe piaţă. Redam mai jos

doua exemple de misiuni ale unor firme cunoscute:

Romtelecom – are misiunea „să furnizeze cu promptitudine servicii de

telecomunicaţii şi divertisment, de încredere, care se dezvoltă permanent”.

European Consulting – firmă de consultanţă pentru obtinerea de fonduri

europene – are misiunea de „a oferi proiecte de dezvoltare creative şi

profesionale la un preţ onest care să creeze pentru partenerii şi clienţii noştri

soluţii si beneficii tangibile, în vederea unei poziţionări favorabile a acestora

faţă de concurenţă si pentru a crea parteneriate durabile”.

Page 30: F 1 Bazele Managementului Ciomos

29

b) Obiectivele strategice (o exprimare în termeni cantitativi a unor stări viitoare

dorite). Există şapte domenii de performanţă în care trebuie fixate obiectivele.

Acestea sunt: profitabilitatea, cota de piaţă, inovarea, productivitatea, resursele

umane şi financiare, materiale şi informaţionale, performanţele manageriale şi

responsabilitatea publică. Acestea devin obiective strategice numai dacă sunt

clar formulate, exprimate cantitativ, bine precizate în timp (utilizând termenele

iniţiale, intermediare şi finale) şi ierarhizate. Altfel spus, pentru a fi clare si

eficiente, obiectivele ar trebui să fie formulate "SMART", adică să fie:

Specifice: claritate cu privire la ce, unde, când şi cum va fi schimbată

situaţia;

Măsurabile: capacitate de a cuantifica ţintele şi beneficiile;

Abordabile: capacitate de atingere a obiectivelor (cunoscând resursele şi

capacităţile aflate la dispoziţia comunităţii);

Realiste: capacitate de a obţine nivelul de schimbare reflectat în obiectiv;

Timp (încadrare temporala): fixarea perioadei de timp în care va fi realizat

fiecare obiectiv.

c) Opţiunile strategice reprezintă acele direcţii de acţiune pe care le poate urma o

firmă pentru a realiza obiectivele strategice fixate, cu implicaţii asupra tuturor

activităţilor firmei sau a unei părţi relevante a acestora. Dintre cele mai

frecvente opţiuni strategice amintim: diversificarea producţiei, specializarea în

producţie, pătrunderea pe noi pieţe, asimilarea de noi produse.

d) Resursele - în formularea strategiei trebuie să se ţină cont de resursele de care

dispune organizaţia (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase,

resurse împrumutate).

e) Termenele delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de

regulă, momentul iniţial, termenele intermediare şi termenele finale ale

strategiei.

f) Avantajul competitiv – M. Porter consideră drept surse de obţinere a avantajului

competitiv:

– barierele de intrare pe piaţă;

– concentrarea;

– diversitatea competitorilor (ca număr, structură);

– puterea de cumpărare.

8.3. Tipologia strategiilor de firmă

Strategiile posibile pe care şi le poate stabili o firmă pot fi clasificate în funcţie de

mai multe criterii. Astfel, în funcţie de evoluţia propusă în strategie, avem:

Strategii de dezvoltare (vizează maximizarea cifrei de afaceri, prin creşterea

producţiei şi obţinerea unui avantaj competitiv legat de costuri);

Strategii de stabilizare a firmei;

Strategii de redresare a firmei;

Strategii de restrângere a firmei.

Page 31: F 1 Bazele Managementului Ciomos

30

În funcţie de provenienţa resurselor pentru creştere ale firmei, avem:

Strategii de creştere internă a firmei,

Strategii de achiziţie a altor firme,

Strategii de fuziune.

8.4. Managementul strategic al firmei

Managementul strategic şi-a făcut intrarea “oficială“ în lumea specialiştilor în anul

1973, cu ocazia primei conferinţe internaţionale pe această temă.

Managementul strategic este procesul prin care managementul de vârf determină

evoluţia pe termen lung şi performanţele organizaţiei, asigurând formularea riguroasă,

aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite.

Aflat în corelaţie evidentă cu strategia de ansamblu a firmei, managementul

strategic se referă la procesul prin care managerii stabilesc direcţia de dezvoltare pe

termen lung a firmei, fixează obiectivele şi nivelurile de performanţă specifice,

elaborează strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective (luând în considerare

variate circumstanţe interne şi externe) şi implementează deciziile luate.

Managementul strategic este un proces secvenţial de formulare si implementare a

strategiei, este dinamic şi flexibil, presupune un feed-back permanent, asigură consecvenţa

acţiunilor managementului şi asigură concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării

obiectivelor.

Managementul strategic presupune:

• utilizarea frecventă în practică a unor modele, sisteme şi tehnici moderne de

luare a deciziilor;

• luarea în considerare a impactului tendinţelor care se manifestă pe plan

mondial în acest domeniu;

• crearea unor relaţii de tip “parteneriat”, avantajoase ambelor părţi;

Literatura de specialitate prezintă o serie de modele de management strategic:

a) Modelul lui Igor Ansoff, cu trei componente: obiective, constrângeri şi

responsabilităţi;

b) Modelul şcolii de la Hardvard;

c) Modelul lui Ovidiu Nicolescu, care introduce o schemă logică a mecanismului

decizional, propunând parcurgerea a şase etape succesive;

d) Modelul S. Oréal - procesul de decizie strategică conţine trei etape esenţiale, şi

anume:

1. alegerea obiectivelor strategice pe care le va urmări firma;

2. formularea unei strategii globale a firmei pentru a le putea realiza;

3. alegerea strategiilor funcţionale, în scopul administrării corespunzătoare a

dezvoltării portofoliului de activităţi din firmă.

Page 32: F 1 Bazele Managementului Ciomos

31

Unitatea de învăţare 9

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

9.1. Definiţia managementului schimbării

Prin managementul schimbării se înţelege evaluarea sistematică a schimbărilor

dintr-o întreprindere şi administrarea eficientă a acestora în scopul realizării obiectivelor

stabilite. Schimbările pot lua forma unor noutăţi, îmbunătăţiri, precum şi a încercărilor de

eliminare a greşelilor din trecut.

Managementul schimbării cuprinde toate acţiunile de monitorizare şi control

precum şi măsurile de adaptare flexibilă a sistemului decizional la schimbările continue.

Principalele premise ale managementului schimbării au în vedere:

– menţinerea unui control permanent asupra situaţiei existente, prin anticiparea

schimbării şi pregătirea unui set de reacţii;

– implicarea, pe cât posibil, în luarea deciziilor, a celor care vor fi afectaţi de

schimbare;

– acceptarea ideii că unele aspecte ale schimbării vor fi neplăcute şi încercarea de a

reduce efectele acestora asupra angajaţilor şi organizaţiei.

9.2. Factorii care caracterizează schimbarea

Schimbarea este un proces continuu de confruntare, evaluare şi acţiune determinată

în principal de:

– progresul ştiinţific şi tehnic;

– competiţia acută manifestată la nivel naţional şi global;

– modificarea permanentă a nevoilor şi deprinderilor;

– tendinţele din economie şi societate.

Cei mulţi manageri consideră schimbarea ca fiind esenţială pentru succesul

organizaţiei şi încurajează salariaţii să caute domeniile esenţiale în care pot fi întreprinse

schimbări.

Iniţiatorul schimbării este persoana care dispune de puterea de a produce sau

legitima schimbarea în organizaţie. Una dintre capcanele frecvente ale mecanismului

schimbării este presupunerea că, o dată luată şi comunicată decizia privind începerea

implementării, nu mai este necesară implicarea ulterioară a grupului de iniţiatori.

Agentul schimbării poate fi o persoană cu influenţă din cadrul întreprinderii (unul

dintre manageri) sau o persoană din exterior (un consultant), care este însărcinat cu

implementarea schimbării. În situaţiile critice agentul schimbării trebuie să apeleze la

susţinători, persoane care prin relaţiile lor au o mare putere de influenţă asupra grupurilor

afectate de schimbare.

Obiectul schimbării poate îmbrăca forme foarte variate. De exemplu, poate

însemna modificarea atitudinii managementului şi a salariaţilor întreprinderii, în vederea

transformării acesteia într-o organizaţie responsabilă de siguranţa muncii (un loc unde nu

există accidente în muncă).

Tipul schimbării este caracterizat prin prisma celor trei direcţii principale in care au

loc transformările din întreprindere şi anume:

Page 33: F 1 Bazele Managementului Ciomos

32

Schimbarea tehnologică - are o dimensiune preponderent tehnică, pentru

analiza căreia sunt necesare cunoştinţe de specialitate temeinice.

Schimbarea structurală se bazează pe creşterea eficienţei prin modificarea

mijloacelor care influenţează în mod semnificativ eficienţa activităţilor

salariaţilor, în vederea îndeplinirii sarcinilor asumate.

Modificările comportamentale pot avea drept punct de pornire definirea mai

clară a posturilor de muncă, reproiectarea structurii organizatorice,

îmbunătăţirea comunicării sau descentralizarea structurilor organizatorice

existente.

9.3. Factorii care frânează schimbarea

Unele organizaţii se adaptează mai greu schimbărilor din mediu, în principal

datorită prezenţei următorilor factori:

mentalităţi învechite sau blocaje mentale;

dezinteres pentru adaptarea la nou;

frica faţă de nou;

teama de eşec;

gradul redus de profesionalism.

Implementarea managementului schimbărilor implică următoarele etape:

a) diagnosticarea problemelor care generează schimbarea, recunoaşterea si

înţelegerea nevoii de schimbare . Procesul de schimbare organizaţională este

declanşat, în general, de către iniţiatorul schimbării (de exemplu proprietar,

manager) prin sesizarea apariţiei unor probleme care au efecte negative asupra

competitivităţii organizaţiei.

b) stabilirea modalităţilor de implementare a schimbării. Odată identificate

problemele care fac necesară schimbarea organizaţională este necesară

formularea strategiei schimbării şi stabilirea echipei care o va realiza.

Formularea strategiei schimbării presupune definirea obiectivului fundamental,

a planului de acţiune, a resurselor, a termenelor şi a responsabilităţilor

corespunzătoare. Sarcina realizării obiectivelor stabilite este delegată unei

echipe direct implicată în procesul schimbării organizaţionale.

c) învingerea rezistenţei la schimbare - în cadrul pregătirii procesului de

schimbare este necesară stabilirea în mod corespunzător a căilor de motivare a

personalului, de învingere a rezistenţei acestuia la schimbare.

d) implementarea schimbării

e) evaluarea rezultatelor schimbării.

Charles Darwin ne arată că nu supravieţuiesc întotdeauna cei mai frumoşi, cei mai

deştepţi sau cei mai puternici, iar viitorul aparţine celor care se adaptează cel mai bine la

schimbare („survival of the fittest” cum spunea Ch. Darwin în „On the Origin of Species”).

Page 34: F 1 Bazele Managementului Ciomos

33

Unitatea de învăţare 10

METODE GENERALE DE MANAGEMENT

10.1. Definiţii

Sistemul este o interconexiune a componentelor sale, menit să asigure realizarea

obiectivului stabilit iniţial.

Sistemul de management este un ansamblu coerent de elemente prin intermediul

cărora se asigură exercitarea funcţiilor caracteristice ale procesului de management în

vederea realizării obiectivelor organizaţiei. Sistemul de management vizează firma în

ansamblul său şi cuprinde un set integrat de metode şi tehnici specifice de realizare a

funcţiilor manageriale care conduc la îndeplinirea obiectivelor.

10.2. Metode de management

Diferitele şcoli de management au propus in decursul timpului metode specifice de

management:

a) Management prin obiective (MBO) a fost lansat în 1954 de Peter Drucker

şi poate fi descris ca un proces prin care managerul superior şi subordonaţii săi din

organizaţie identifică scopurile comune, definesc domeniile majore de responsabilitate ale

fiecăruia în termeni de rezultate aşteptate şi utilizează monitorizarea lor ca pe un ghid

pentru funcţionarea unităţii şi evaluarea contribuţiei fiecărui membru.

Managementul prin obiective nu este o sarcină a postului de manager, ci este o

metodă prin care managerul superior şi subordonaţii săi din organizatie:

– identifică obiectivele;

– programează munca şi fixează termene de realizare;

– se pun de acord asupra sarcinilor şi a indicatorilor care le măsoară;

– administrează salariile - stabilesc cum se vor distribui sporurile şi evaluează

promovabilitatea persoanelor.

Obiectivele firmei constituie criteriile în funcţie de care sunt elaborate regulile şi

reglementările organizaţionale. Managementul prin obiective implică o revizuire

periodică a regulilor şi a reglementărilor, pentru a vedea dacă acestea sunt

corespunzătoare noilor etape. Obiectivele ghidează managerul, care ştie, datorită lor, când

să renunţe sau să se îndepărteze de la anumite reguli. Centrarea pe obiective permite o

reducere a controlului asupra procesului, o libertate mai mare de acţiune şi focusarea pe

rezultate şi nu pe activitatea in sine. Asigură alinierea obiectivelor companiei cu

obiectivele individuale ale managerilor aflaţi pe diferite niveluri ierarhice în cadrul

organizaţiei.

b) Managementul prin proiecte (MBP) este o modalitate specifică de

adaptare a managementului la amploarea şi ritmul actual de manifestare a progresului

tehnico - stiintific.

Page 35: F 1 Bazele Managementului Ciomos

34

MBP este un sistem de management prin intermediul căruia se facilitează rezolvarea

unor probleme complexe, cu caracter inovaţional, de către specialişti cu pregătire

eterogenă, constituiţi temporar într-o reţea organizatorică paralelă cu structura

organizatorică formală.

Proiectul este un ansamblu de activitaţi interconectate, având o dată clar stabilită de

început şi de sfârşit, precum şi un buget alocat pentru îndeplinirea unui obiectiv bine

definit, care va înceta în momentul atingerii acestuia.

Etapele din ciclul unui proiect sunt următoarele:

– Desemnarea conducătorului;

– Stabilirea echipei;

– Alegerea variantei organizatorice;

– Elaborarea bugetului;

– Precizarea modalităţilor de control;

– Realizarea proiectului;

– Dizolvarea echipei de proiect.

c) Managementul prin bugete asigură previzionarea, controlul şi evaluarea

activităţilor cu ajutorul bugetelor.

Bugetul este un concept ce dimensionează, în expresie financiară, obiectivele,

veniturile, cheltuielile şi rezultatele planificate pe o perioada stabilita de timp.

Fundamentul pentru implementarea sistemului de management prin bugete este

determinat de următoarele elemente:

obiectivele stabilite pentru compartimentele firmei sunt cantitative şi pot fi

reflectate sub aspect financiar;

există posibilitatea de a forma nişte structuri organizatorice clare, care

delimitează atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele pentru fiecare

compartiment;

se crează condiţiile favorabile, atât de ordin organizatoric, cât şi

motivaţional, pentru atragerea managerilor şi a executanţilor la

dimensionarea bugetelor;

proiectarea unui sistem informaţional complex permite examinarea operativă

a abaterilor de la realizarea obiectivelor planificate;

elaborarea unui mecanism eficace de examinare a contribuţiei fiecărui

departament în reuşita sau nereuşita firmei, şi retribuirea corespunzătoare,

după caz.

Avantajele managementului prin bugete sunt:

asigură o disciplinare a activitaţilor firmei;

asigură întreţinerea unui climat motivaţional adecvat participării active a

salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor.

Dezavantaje:

necesită un volum mare de muncă pentru completarea formularelor folosite;

are o operativitate redusă din cauza circuitelor informaţionale foarte lungi.

d) Managementul prin excepţii

Scopul insituirii managementului prin exceptii este simplificarea procesului de

management, degrevând astfel conducătorii de procesarea informaţiilor ce nu reclamă

Page 36: F 1 Bazele Managementului Ciomos

35

decizii din partea lor si permiţând concentrarea lor asupra problemelor strategice.

Prin urmare, aceasta metoda presupune divizarea problemelor şi a deciziilor ce

trebuie luate în două categorii:

normale, în care subalternii sunt cei ce iau hotărîrea;

excepţionale, în care conducătorii sunt cei ce iau deciziile.

Managementul trebuie să se ocupe numai de problemele care impun intervenţia

sa, fiind degrevat de detaliile care revin subalternilor. Etapele de derulare a

managementului prin excepţii sunt:

Stabilirea rezultatelor de obţinut;

Constatarea abaterilor de la nivelurile stabilite;

Analiza şi ajustarea condiţiilor;

Realizarea nivelurilor stabilite iniţial.

10.3. Tendinţe actuale în managementul internaţional

Dintre tendinţele actuale cele mai evidente în practica managerială internationala

enumerăm:

a) Profesionalizarea managementului - este o schimbare de viziune şi de atitudine

care presupune trecerea de la managementul clasic (conservator, informativ,

fragmentar, autarhic) la managmentul modern (anticipativ, inovaţional,

informatizat, sistemic);

b) Implementarea unor Sisteme integrate de management, de exemplu:

– Sistem de Management Integrat Calitate – Mediu (ISO 9001 – ISO 14001)

– Sistem de Management Integrat Calitate - Sănătate şi Securitate Ocupaţională

(ISO 9001 – OHSAS 18001);

c) Construirea strategiilor plecand de acceptarea teoriei că viitorul este mult mai

aproape decât pare.

Page 37: F 1 Bazele Managementului Ciomos

36

II. Studiu de caz

Tehnica arborelui decizional

Un manager al carui proiect a iesit din graficul planificat initial se confrunta cu decizia de a aloca sau nu fonduri suplimentare unei activitati pentru a reintra in graficul general de timp. Fondurile suplimentare necesare in acest scop se ridica la suma totala de 1000 USD, iar penalitatile ce vor trebui suportate in cazul depasirii termenului final sunt de 3000 USD. Estimarile privind succesul actiunii in urma alocarii de fonduri sunt de 60 %, iar in cazul in care nu s-ar aloca fondurile suplimentare, sansele de a reintra in grafic sunt de 10 %. Ce decizie va lua managerul: alocare sau nealocare? Rezolvare

alocare

nealocare

insucces

insucces

succes

0,9

6

0,1

6

in afara grafic

Reintrare in grafic

in afara grafic

cost

cost

cost

a) Costurile celor 2 alternative varianta cu alocare de fonduri :

S(a,s) = 0,6 * (1000 +0) = 600 S(a,i) = 0,4 * (1000 + 3000) = 1600

varianta fara alocare de fonduri

S(n,s) = 0,1 * 0 = 0 S(n,i) = 0,9 * (0 + 3000) = 2700

b) Calculul sperantei nete V1= 2200 V2= 2700

Raspuns: Varianta optima este alocarea de fonduri (cost minim)

D

succes

0,6

0,4

6

Reintrare in grafic cost

F = 1000

P = 0

F = 1000

P = 3000

F = 0

P = 0

F = 0

P = 3000

Page 38: F 1 Bazele Managementului Ciomos

37

III. Autoevaluare

Teme de dezbatere:

• Ce sunt procesele de management?

• Ce sunt relaţiile de management?

• Care sunt nivelurile de management?

• Ce reprezintă mediul extern al organizaţiei?

• Care sunt tipurile de previziune după orizontul de timp pe care se face

previziunea?

• Care sunt metodele intuitive şi cele obiective de previziune?

• Care sunt cele mai folosite tehnici de elaborare a planurilor?

• Cum definiţi funcţia de organizare a managementului?

• Care sunt caracteristicile structurii organizatorice?

• Care sunt tipurile de structuri organizatorice?

• Descrieţi structura informală.

• Definiti decizia manageriala

• Care sunt principalele stiluri de management si care sunt caracteristicile lor?

• Ce intelegeti prin decizii in conditii de risc/

• Cum este văzută motivarea în concepţia şcolii clasice?

• Cum este văzută motivarea de către Maslow?

• Care este teoria lui McClelland asupra motivării?

• La ce foloseşte evaluarea într-o companie?

• Care sunt etapele procesului de control-evaluare?

• Ce înseamnă control postoperativ?

• Care este definiţia întreprinderii?

• Care sunt principalele funcţii ale întreprinderii?

• Ce este micromediul firmei? Dar macromendiul?

• Definiţi strategia unei firme

• Care sunt elementele componente ale unei strategii?

• Ce este managementul strategic?

• Ce este managementul schimbării?

• Care sunt etapele de implementare a managementului schimbării?

• De ce unele organizaţii se adaptează mai greu la schimbare?

• Ce reprezintă managementul prin obiective?

• Ce este managementul prin bugete?

• Ce este managementul prin excepţii?

Teste grilă:

1. Principala lucrare publicată de către Frederick Taylor este:

a) Principiile de bază ale managementului prin proiecte;

b) Principiile decizionale la nivel de firmă;

c) Principiile managementului inovaţiei;

d) Principiile cercetării şi proiectării;

e) Principiile managementului ştiinţific.

Page 39: F 1 Bazele Managementului Ciomos

38

2. Brainstormingul este metoda de previziune:

a) elaborată de A. Osborn în anul 1939;

b) folosită pentru stimularea gândirii creative a unui grup de persoane;

c) cu cea mai mare aplicabilitate în efectuarea previziunilor pe termen lung;

d) bazată pe prelungirea în viitor a evoluţiei constatate în trecut;

e) care porneşte de la premisa că în viitor, dacă nu anticipăm schimbări majore,

este probabilă obţinerea aceloraşi rezultate ca într-o perioadă anterioară.

3. Elaborarea structurii organizatorice trebuie să ţină seama de caracteristicile activităţii

şi de o serie de principii de bază, cum sunt:

a) fixarea responsabilităţilor;

b) conducerea unica;

c) interdependenţa minimă;

d) responsabilitate;

e) conturarea relaţiilor de cooperare.

4. Raporturile dintre elementele funcţionale şi operaţionale determină mai multe tipuri de

structuri organizatorice. Printre acestea se numără:

a) structura ierarhică;

b) structura de control;

c) structura de monitorizare;

d) structura de execuţie;

e) structura ierarhic – funcţională.

5. Se înregistrează condiţii de risc pentru o decizie atunci când:

a) există informaţii complete despre toate alternativele;

b) exista informaţii incomplete, dar managerii au posibilitatea să calculeze

probabilităţile evenimentelor;

c) sunt cunoscute perfect toate consecinţele aferente alternativelor disponibile;

d) deciziile vizează perioade scurte de timp;

e) managerii au abilităţile necesare să evalueze consecinţele alternativelor

disponibile.

6. Concepţia lui Abraham Maslow privind motivaţia arată că:

a) banii nu sunt singurul factor motivaţional pentru angajaţi.

b) motivarea este asigurată prin prisma exclusivă a stimulării materiale.

c) individul este motivat de nevoi personale împărţite în cinci grupe, în ordinea

crescândă a importanţei.

d) nevoia de putere este preponderentă în motivarea personalului.

e) nevoia de afiliere reprezintă singurul factor motivaţional.

7. Pentru ca un sistem de control să fie util şi eficace, acesta trebuie să fie:

a) imparţial şi corect;

b) analitic şi exhaustiv;

c) flexibil şi adaptiv;

d) frecvent şi focusat pe aceleaşi aspecte;

e) detaşat faţă de aspectele de eficienţă economică.

Page 40: F 1 Bazele Managementului Ciomos

39

8. În prezent, majoritatea specialiştilor grupează activităţile întreprinderii în următoarele

funcţii:

a) cercetare-dezvoltare;

b) control – evaluare;

c) organizare;

d) producţie;

e) planificare.

IV. Exemplu de subiect de examen

Vă rugăm să răspundeţi sintetic la următoarele întrebări:

1. Care este obiectul de studiu al ştiintei managementului?

2. Care este semnificaţia şi conţinutul funcţiei de previziune?

3. Descrieţi funcţia de decizie / coordonare în activitatea de management.

4. Care sunt elementele componente ale unei strategii?

5. De ce unele organizaţii se adaptează mai greu la schimbare?

6. Ce este managementul prin bugete?

Vă rugăm să rezolvaţi următoarea problemă decizională:

Un manager al carui proiect a iesit din graficul de timp planificat initial se confrunta

cu decizia de a aloca sau nu fonduri suplimentare unei activitati pentru a reintra in graficul

general. Fondurile suplimentare necesare in acest scop se ridica la suma totala de 2.500 Lei,

iar penalitatile ce vor trebui suportate in cazul depasirii termenului final sunt de 5.000 Lei.

Estimarile privind succesul actiunii in urma alocarii de fonduri sunt de 65 %, iar in cazul in

care nu s-ar aloca fondurile suplimentare, sansele de a reintra in grafic sunt de 5 %.

Ce decizie va lua managerul: alocare de fonduri sau nealocare?

Page 41: F 1 Bazele Managementului Ciomos

40

V. Bibliografie obligatorie:

1. Căprărescu, Gh., s.a, Management, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2007

2. Ciomos, V., Managementul Investitiilor, Editura ProUniversitaria, Bucuresti 2009

3. Zaharia, V.: Management, Editura Economică, Bucureşti, 2010

VI. Bibliografie optionala

1. Balaure, V., ş.a. ”Marketing – ediţia a doua revǎzutǎ şi adǎugitǎ”, Editura Uranus,

Bucureşti, 2002

2. Braicu, C., ”Managementul afacerilor”, Editura Fundaţia România de Mâine, Bucureşti,

2003

3. Chandler, A., Stratégie, structure, décision, identité, în STRATEGOR, Paris, Dunod,

1993

4. Constantinescu D. A. ş.a., Management strategic, Bucureşti, Colecţia Naţională, 2000,

5. Cornescu, V. ş.a. ”Management – de la teorie la practicǎ”, Editura Universitatii

Bucuresti, Bucureşti, 2004

6. Drucker, P. “Eficienta factorului decizional”, Editura Destin, Deva, 1994

7. Fayol, H. - ”Administration industrielle et générale”, Dunod, Paris,1964

8. Hofstede, G. ”Culture’s Consequences: International Differences în Work-Related

Values”, Beverly Hills, C.A. - Sage Publications, 1980

9. Ionescu, Gh., s.a. ”Modelarea şi optimizarea deciziilor manageriale”, Cluj-Napoca,

Editura Dacia, 1999

10. Istocescu, A., Strategia si managementul strategic al firmei, Editura ASE, 2003

11. Militaru C. ”Managementul afacerilor internaționale”, Editura Pro-universitaria,

București, 2009

12. Nicolescu, O., Verboncu I. “Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 2005

13. Parker Follett, M. “Management and Organizations”, Taylor & Francis, New York,

2003

14. Popa I., Radu F. ”Management internaţional”, Ed. Economică, Bucureşti,1999

15. Stoica, C., Ciomos, V. “Managementul gestionarii fondurilor structurale si de

coeziune”, Editura Pro Universitaria, Bucuresti, 2011

16. Tantau, Adrian Dumitru, “ Fundamente ale schimbarii organizationale”, Editura ASE,

Bucureşti, 2004

17. Taylor, Fr.W. ” The Principles of ScientificManagement”, Harper and Row, New York,

1971

18. Ursachi, I., ”Management”, Editura ASE, Bucureşti, 2001

19. http://www.romtelecom.ro/companie/despre-romtelecom/misiune-viziune-si-valori/

20. http://www.consultanta-fonduri.ro/