COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

Suport de curs

2008-2009

1

CURS I

1. INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR

Comunicarea organizationala este diciplina care se ocupa cu studiul proceselor de

comunicare in cadrul contextului organizational.

Totusi chiar in context organizational termenul nu este folosit in sens de „disciplina” ci se

face referire la una sau mai multe din urmatoarele clase:

- comunicarea interpersonala directa sau mediata dintre membrii organizatiei: angajati, manageri,

specialisti, colaboratori;

- comunicarea dintre structuri organizationale: intre departamente, divizii, filiale, directii,

compartimente;

- maniera prin care organizatia abstractizata comunica prin transmitere de semnificatii catre proprii

angajati, catre clienti si catre alte organizatii: prin politici de personal, marketing intern, publicitate,

comunicare publica, politici de piata;

Scolastic, comunicarea poate fi inteleasa ca transfer de semnificatii intre emitator si receptor

prin intermediul unui canal de comunicare. Cei mai multi teoreticienii considera ca exista

comunicare si nu doar „transfer” decat atunci cand receptorul emite feed-back. La nivelul

comunicarii organizationale nu numai feed-back-ul ci si calitatea si rapiditatea cu care acesta este

oferit devin piatra de incercare a oricarei organizatii moderne.

Unul din promotorii conceptului de comunicare organizationala a fost Chris Argyris

(Personality and Organization – 1954) ca reactie la postulatele managementului stiintific dezvoltate

de Taylor ce promovau ruptura radicala dintre manageri si muncitori, de ex.: „managerii stiu cel mai

bine iar muncitorii sunt prosti si lenesi, opunandu-se mereu managerilor”. Acest punct de cotitura in

stiinta psihologiei manageriale a propulsat obligativitatea imbunatatirii comunicarii organizationale

devenind unul din obiectivele de baza ale interventiilor de dezvoltare organizationala.

In practica manageriala curenta se observa urmatorul fenomen:

- cand se vorbeste de comunicare organizationala fiecare persoana din organizatie va intelege

altceva, avand o alta perceptie (personala si subiectiva) asupra a ceea ce inseamna acest lucru.

- este greu de definit vreo problema in cadrul unei organizatii care sa nu aiba la baza deficiente in

comunicarea organizationala sau in care deficientele de comunicare sa nu fie un factor agravant!

Din aceste considerente in momentul in care se utilizeaza expresii cum ar fi: „avem probleme

de comunicare in organizatie”, „trebuie sa imbunatatim comunicarea organizationala” sau

„obiectivul este cresterea comunicarii interdepartamentale”..., se creeaza involuntar mai degraba o

divergenta a intelegerii naturii problemelor si implicit a scopurilor si intentiilor de optimizare. Nu

2

trebuie sa ne surprinda ca pentru anumite cazuri particulare (si mai pe placul managerilor) se

utilizeaza sintagma de „flux de comunicare intre ... si intre...”. Se creeaza astfel o perceptie mai clara

a conceptului de comunicare, de proces dinamic, usor identificabil intre doua entitati definite, proces

ce poate fi proiectat si coordonat si unde este mai usor de stabilit calitatea si frecventa dezirabila a

feed-back-urilor.

Frecvent comunicarea organizationala era analizata prin urmatoarele componente:

- formala (oficiala) si informala;

- orizontala (la acelasi nivel ierarhic), ascendenta (de la subordonati la superiori) sau descendenta

- interna (in organizatie), externa (cu parteneri, clienti, colaboratori, furnizori, etc)

In managementul modern comunicarea organizationala a capatat o dimensiune suplimentara

datorita tehnologiei informatice care a creat mutatii serioase in utilizarea conceptului. De exemplu,

interactiunea este fundamentala in definirea comunicarii, dar se pune din ce in ce mai mult accent pe

canalul de comunicare (electronic, wireless), pe procesarea informatiilor, codarea si decodarea lor in

procesul comunicational. Se dezvolta concepte noi cum ar fi: comunicarea in retea sau echipe

virtuale. Transformari radicale de tip: business reengineering sunt efectul firesc al acestor mutatii in

paradigma comunicarii organizationale.

Calitatea comunicarii organizationale, atat formale cat si informale este factorul determinant

in formarea a ceea ce numim cultura organizationala.

1.1. Perspectiva sistemică asupra organizaţiei

În ultimele decenii, ca urmare a demonstraţiei făcută de Thomas S. Kuhn în cunoscuta sa

lucrare “Structura revoluţiei ştiinţifice”, se consideră că o revoluţie ştiinţifică are loc prin apariţia

unor scheme conceptuale noi, prin introducerea unor noi “paradigme” ale cunoaşterii ştiinţifice. În

această perspectivă, se poate afirma că teoria generală a sistemelor (prescurtat T.G.S.) marchează o

ruptură epistemologică în raport cu vechea paradigmă, proprie “producerii analitice” şi “viziunii

atomiste” ale ştiinţei clasice. Aceasta din urmă consideră că orice totalitate poate fi descompusă în

elementele componente (compuşi şi enzime, celule, senzaţii elementare, indivizi în liberă competiţie

etc. sperând că prin simpla lor reunire – teoretică sau experimentală – s-ar putea reconstrui şi face

inteligibilă totalitatea de la care s-a plecat.

Teoria generală a sistemelor a fost dezvoltată în ultima jumătate de veac, plecându-se de la

lucrările lui Ludwig von Bertalanffy. Acesta a formulat o primă variantă a T.G.S. ce studiază

sistemele deschise care schimbă fără discontinuitate materie şi energie cu mediul exterior. În anii

1950 – 1970, alţi cercetători s-au preocupat să pună la punct aparatul logic – conceptual matematic

al T.G.S. Teoria generală a sistemelor s-a impus atât ca modalitate de depăşire a falsei alternative

“mecanism-organicism” în domeniul biologiei, cât şi ca o expresie concentrată a inovaţiilor teoretice

generate de studiul actual al ştiinţelor, cu profunde incidenţe filosofice.

3

Intenţia teoriei generale a sistemelor este de a dezvălui proprietăţi, principii şi legi care sunt

caracteristice sistemelor în general, independent de varietatea lor sau de natura elementelor lor

componente. Principala consecinţă a T.G.S. o constituie introducerea unei noi viziuni ştiinţifice

(denumită “sistemică”), graţie virtuţilor metodologice ale triadei conceptuale “sistem-structură-

funcţie” în cercetarea totalităţilor (ansamblurilor organizate).

Din această perspectivă, obiectele, fenomenele, proprietăţile şi procesele, indiferent de natura

lor, pot fi considerate drept sisteme care posedă o anumită structură în măsura în care reprezintă u

întreg ale cărui elemente se află în relaţii logic determinate unele faţă de altele şi posedă, astfel,

însuşiri ireductibile la elemente sau relaţii. Sistemul ar putea fi definit , în mod cu totul general, ca

fiind o mulţime de elemente care regăsesc într-o legătură organizată şi între care se stabilesc relaţii

dinamice.

În ceea ce priveşte domeniul social, noţiunea de sistem reprezintă o repartiţie a funcţiilor şi a

sarcinilor, o anumită formă de organizare, în aşa fel încât oamenii să ia în final deciziile cele mai

eficiente pentru realizarea obiectivelor propuse.

În general apreciind, sistemul este un ansamblu de elemente interconectate, aflate în

interacţiune activă sau potenţială şi care poate fi identificat în orice domeniu fizic, social sau

conceptual.

Din analiza celor prezentate până acum, rezultă că s i s t e m u l este un ansamblu de

elemente în interacţiune, care constituie un întreg organizat, cu proprietăţi specifice şi funcţii

proprii, deosebite de ale elementelor ce îl compun, o formaţie distinctă şi relativ autonomă în

raport cu mediul înconjurător, care poate fi identificat în orice domeniu (fizic, biologic, social

etc.)

Obiectele sistemului sunt la rândul lor, totalităţi structurale (subsisteme), în cadrul cărora

legile sistemului nu sunt identice ce cele ale elementelor componente.

Adiacentul (complementul) conceptului de sistem este acela de mediu, în care se include

elemente din afara sistemului, care-l influenţează sau sunt influenţate de el.

1.2. Organizaţia ca sistem

Sistemele sunt universal prezente în cosmos, în realitatea fizico-biologică şi în viaţa socială.

Sistemele sociale sunt de regulă, organizaţii. Orice organizaţie este un sistem, fără ca orice sistem

social să fie propriu-zis o organizaţie.

Organizaţia este un sistem deschis, adaptiv, ţinând seama de faptul că este o componentă a

unor sisteme mai mari cu care are legături armonizate prin procesul de conducere. În acelaşi timp,

organizaţia are şi un grad propriu de autonomie, o funcţionare de sine stătătoare: Organizaţia poate fi

înţeleasă numai privind-o ca sistem deschis ale cărui procese interne se află în interrelaţie cu mediul.

Sistemul închis este o construcţie ipotetică care nu există şi nu poate exista în realitate. Organizaţia

ca un sistem complet închis probabil nu va exista niciodată, deoarece componentele sale sunt

4

totdeauna influenţate de forţe din afara sistemului. Aceasta înseamnă că organizaţia trebuie analizată

contextual şi, în acest sens putem vorbi de “grade de permeabilitate” la influenţele din mediu, dar nu

de un sistem închis.

Organizaţia este un sistem social de activitate ce reuneşte oameni (resurse umane) şi resurse

materiale prin intermediul cărora realizează scopul pentru care a fost creată: produse, lucrări,

servicii, corespunzător comenzii sociale. Oricare ar fi organizaţia, ea s-a construit conştient şi

deliberat de către oameni pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul (scopul)

este temeiul ce a stat la baza apariţiei organizaţiei în acelaşi timp este motivarea menţinerii ei în

continuare. Chiar dacă, în timp, scopul s-a schimbat şi cel prezent nu mai coincide cu cel pentru

care a fost creată, organizaţia se menţine totuşi dacă are un scop, dacă satisface o nevoie.

Organizaţia este un sistem dinamic, în sensul că evoluţia şi viabilitatea sa sunt determinate

de modificările care produc în cadrul sistemului, în relaţiile acestuia cu mediul. Ea este, de

asemenea, un sistem complex probabilistic şi relativ stabil, deoarece reprezintă o reuniune de

componente articulare prin numeroase legături, supusă unor factori perturbatori, dar capabilă să-şi

menţină funcţionarea în cadrul unor limite care-I definesc maniera de comportare. Totodată

organizaţia este un sistem autoreglabil şi autoorganizabil deoarece are capacitatea să facă faţă

diferitelor influenţe din interior şi din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca

sistem autoreglabil, organizaţia acţionează în concordanţă cu un ansamblu de norme şi valori şi se

autoreglează în funcţie de mai multe elemente. Printre acestea se numără: elementele umane aflate

în interacţiune reciprocă; acţiunea transformatoare; faptul că organizaţia dispune de libertatea de

alegere a mijloacelor şi căilor de acţiune ca şi de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare,

adică are flexibilitate; activitatea variabilă a oamenilor care este strâns legată de motivaţie şi

convingere, de satisfacţie şi stări morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare

şi informare, de modelele adoptate în procesul de decizie şi de performanţele acestora.

Autoorganizarea exprimă capacitatea organizaţiei de a reface echilibrul comportamentelor sale în

raport cu perturbaţiile ivite, iar autoinstruirea reflectă capacitatea pe care o are de a folosi

experienţele anterioare pentru optimizarea propriei activităţi.

Organizaţia este un sistem ierarhizat în care funcţionează o diviziune a muncii precisă, iar

indivizii au status-uri şi roluri clar diferite. Una din caracteristicile de bază ale organizaţiilor este

existenţa unei structuri ierarhice a conducerii, respectiv a unui colectiv sau a unor “echipe” care

funcţionează având în frunte conducători de diverse ranguri.

Dar, pentru a avea o imagine mai completă a organizaţiei este necesar să subliniem că ea

trebuie privită, atât ca sistem, cât şi ca “suprasistem”. Ca sistem, este inclusă în societatea globală,

iar ca suprasistem înglobează alte sisteme. În acelaşi timp, organizaţia cuprinde mai multe

subsisteme, fiecare având o funcţie specifică. O clasificare operaţională a sistemelor (subsistemelor)

participante la “viaţa” internă a organizaţiei o furnizează D. Katz şi R. Kahn, care indică cinci tipuri

generice esenţiale:

5

a. Subsistemul de producţie (production subsystem, în limba engleză) care este cel mai

important, deoarece în cadrul lui se desfăşoară transformările pe baza prelucrării “intrărilor” în

sistem.

b. Subsistemul de susţinere (supportive subsystem) procură “intrările” din mediu (oameni,

materiale, energii), plasează “ieşirile” şi realizează legăturile instituţionale ale organizaţiei cu mediul

exterior.

c. Subsistemul de menţinere (maintenance subsystem) care echipează interiorul organizaţiei

cu ceea ce este necesar realizării în cele mai bune condiţii a activităţii. Sunt cuprinse aici mecanisme

de recrutare şi instruire a forţei de muncă, de solicitare şi motivare conform normelor organizaţiei,

de aplicare a sancţiunilor pozitive şi negative pentru atingerea scopurilor organizaţiei.

d. Subsistemul adaptiv (adaptive subsystem), care elaborează măsuri de corecţie, de adaptare

a sistemului în urma receptării influenţelor din mediul înconjurător.

e. Subsistemul de conducere (managerial subsystem), care cuprinde activităţile organizate în

vederea controlării, coordonării şi dirijării numeroaselor subsisteme ale structurii organizaţiei. Acest

subsistem dispune de mecanisme de reglementare şi este investit cu autoritate structurală pe mai

multe nivele. El este cel care produce deciziile necesare coordonării şi dirijării tuturor celorlalte

subsisteme.

Câteva concluzii se impun:

a. Organizaţiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie să

acţioneze în mod concentrat pentru a obţine eficienţa organizaţională. Aceasta presupune ca

organizaţiile să fie analizate atât din perspectiva capacităţilor de a integra variabilele organizaţionale

cu factorii umani, cât şi din aceea de a reacţiona în mod adecvat la influenţa mediului extern.

b. Analiza sistemică a organizaţiilor, ca expresie a aplicării la nivelul socialului a teoriei

generale a sistemelor, oferă o nouă perspectivă asupra relaţiilor interumane, precum şi asupra

relaţiilor dintre om şi mediu. Teoria organizaţiilor nu este, după cum spunea L. von Bertalanffy “un

manual pentru dictatorii de toate felurile, eficace pentru a domina fiinţele umane, aplicând ştiinţific

legile de fier, ci dimpotrivă, ea este un avertisment: Leviathanul organizaţiei nu poate înghite

individul fără a pecetlui pieirea sa inevitabilă”.

1.3. Necesitatea organizării activităţii umane

Organizaţiile constituie o realitate atotcuprinzătoare. Trăim dintotdeauna în organizaţii.

Omenirea există de la începuturile sale în interiorul unor forme de organizare. Se poate spune, fără

exagerare, că desprinderea lentă a oamenilor din animalitate este determinată de organizarea

legăturilor dintre primele fiinţe gânditoare, capabile să realizeze prin propria lor alte “obiecte” decât

cele existente în natură. Pe de altă parte, fiecare om fiinţează de la începutul vieţii sale, într-o

multitudine de organizaţii coexistente sau succesive (familia, şcoala, sistemul profesional ş.a.m.d.).

6

Necesitatea organizării activităţii umane şi a construirii organizaţiilor izvorăşte din

imperativul cooperării umane. Individului, ca entitate izolată, îi sunt accesibile activităţi şi scopuri

extrem de restrânse. Capacitatea sa de acţiune, forţa sa de a răspunde presiunilor mediului exterior

sunt limitate. În perioada interbelică, Chaster Barnard, încercând să sugereze temeiurile apariţiei

organizaţiilor, imagina o situaţie în care un om intenţionează să mute o stâncă mult prea mare pentru

el. Limitele individului în cauză sunt clar exprimate prin enunţuri precum: a)”stânca este prea mare

pentru om”; b) “omul este prea mic pentru stâncă. Atât în raport cu solicitările mediului exterior cât

şi în ceea ce priveşte propriile sale capacităţi, omul, ca individ, izolat, este limitat, depăşirea

limitelor fiind cu putinţă prin acţiunea socială de cooperare.

În organizaţii prin cooperare, oamenii pot face împreună lucruri pe are nu le pot realiza

singuri. Condiţiile generale ale constituirii (apariţiei) unei organizaţii sunt:

a) existenţa unor indivizi care consimt să coopereze pentru realizarea unui scop care este al

fiecăruia în parte şi al tuturor împreună;

b) capacitatea indivizilor de a comunica între ei, de a conlucra efectiv pentru realizarea

scopului comun.

Nevoia de cooperare, ca factor esenţial în geneza organizaţiilor are rădăcini adânci, ce merg

spre trăsăturile de esenţă ale omului, prin care acesta de deosebeşte radical de celelalte vieţuitoare:

a) Omul este o “fiinţă gânditoare”, o fiinţă înzestrată cu capacităţi de cunoaştere. Ca homo

sapiens, fiinţa umană a declanşat o neîncetată expansiune a cunoaşterii asupra realităţii

înconjurătoare şi asupra ei înşişi. Frontierele cunoaşterii, extrem de mobile, se lărgesc în

permanenţă, iar potenţa de cunoaştere a omenirii în ansamblu este, în principiu, în permanenta

creştere. Omul însă, ca individ izolat, are capacităţi restrânse, limitate de cunoaştere, fapt de impune:

- acumularea unor cunoştinţe deja existente, rezultat al investigaţiilor întreprinse de

generaţiile anterioare, care, prin însumare, constituie tezaurul cultural al omenirii (sau, în situaţii

particulare, fondul de cunoştinţe existente într-un domeniu al acţiunii umane, într-un domeniu

profesional); de altfel, ar fi imposibilă şi fără sens reluarea, de la început a cunoaşterii de către

fiecare generaţie umană;

- specializarea în cunoaştere este atât inevitabilă, cât şi utilă prin rezultatele ei, în acest mod

fiind cu putinţă aprofundarea rapidă a cunoaşterii prin acţiunea indivizilor care alcătuiesc aceeaşi

generaţie, noile achiziţii fiind comunicate, atunci şi atât cât este nevoie, între membrii diverselor

comunităţi profesionale.

În ambele ipostaze ale omului ca fiinţă cunoscătoare, pe verticala generaţiilor sau pe

orizontala aceleiaşi generaţii, este vizibilă necesitatea cooperării în cunoaştere.

b) Cunoaşterea nu a fost niciodată şi nu poate fi la modul absolut, un scop în sine. Omul

cunoaşte pentru a transforma. Omul produce schimbări în natură, în mediul înconjurător pentru a-şi

înlesni condiţiile de viaţă. Homo sapiens se îngemănează cu homo faber. Ca fiinţă transformatoare,

7

ca individ care realizează şi mânuieşte unelte, care produce “obiecte” noi, omul este supus aceloraşi

limite ale acţiunii izolate şi are deschisă aceeaşi cale de depăşire a limitelor sale:

- organizarea acţiunii umane implică şi face cu putinţă diviziunea muncii, fapt ce presupune

realizarea scopului comun mai multor oameni cu eforturi mult mai mici decât dacă fiecare dintre ei

ar acţiona de unul singur;

- simultan, fiecare individ în parte îşi poate dezvolta şi afirma mai repede şi mai clar propria

forţă de acţiune, concentrarea pe un obiectiv particular, obţinut prin diviziunea obiectivului general,

favorizând manifestarea unei game largi de acţiuni umane; omul se dovedeşte mai lesne folositor,

inclusiv în proprii săi ochi, prin realizarea într-un timp relativ scurt a unui obiectiv dat decât dacă ar

încerca să realizeze simultan toate obiectivele, desfăşurând toate acţiunile presupuse de acestea;

altfel spus, prin organizare sporeşte eficienţa acţiunii şi se micşorează timpul de realizare a acesteia.

În societăţile moderne, eficienţa şi timpul devin valori tot mai semnificative, dobândirea lor fiind

unul din fructele cele mai de preţ ale existenţei organizaţiilor.

Este limpede că, şi sub acest unghi, cooperarea este necesară, în acest caz, în calitate de

cooperare în acţiune.

c) În cea mai generală expresie a sa omul este o fiinţă socială. Omul, ca entitate, ca individ,

trăieşte şi nu poate trăi decât împreună cu semenii săi. Omul este o categorie de relaţie. El nu există

decât ca termen într-o relaţie prin care este permanent legat de alţi oameni. Societatea, ca trăsătură

socială, este formată din multitudinea relaţiilor interumane. Din această stare de fapt, decurg

consecinţe extrem de importante:

- Omul se valorizează prin semenii săi; “măsura” valorii individului (general-umană, morală,

profesională) este dată de către societate, de către semeni; chiar propria imagine a omului despre

sine însuţi este dată, în principal şi de regulă, de imaginea pe care omul o primeşte de la “ceilalţi” şi

prin “ceilalţi”, deci omul se afirmă şi se construieşte ca om împreună cu semenii, într-o organizaţie,

într-o colectivitate umană;

- Nu în ultimul rând, nevoile umane esenţială (altele decât cele ce privesc cunoaşterea şi

acţiunea) sunt satisfăcute în şi prin formele organizate ale vieţii sociale; nevoia de afecţiune, de

căldură şi satisfacţie sufletească, de comunicare şi înţelegere reciprocă primeşte răspuns prin

existenţa activă a omului în alcătuiri bine închegate împreună cu semenii săi; inclusiv satisfacţia în

muncă, mulţumirea lucrului bine făcut, sentimentul datoriei împlinite au sens şi sunt cu putinţă doar

în interiorul unor forme de organizare umană. Altfel spus, cooperarea în cunoaştere şi cooperarea în

acţiune (ele însele puternic interferente) se împletesc strâns cu cooperarea socio-morală şi

afectivă.

În concluzie, se poate afirma că temeiul apariţiei şi existenţei organizaţiilor constă atât în

caracteristica acestora de a realiza scopurile individuale (ale indivizilor care alcătuiesc organizaţia)

mai rapid, complet şi mai eficient decât prin acţiune izolată, cât şi în capacitatea lor de a răspunde

unor necesităţi umane fundamentale.

8

1.4. Natura organizaţiilor

O primă privire asupra organizaţiilor s-a realizat, în cele de până acum, din perspectiva

teoriei generale a sistemelor. Organizaţiile au fost caracterizate drept sisteme sociale dinamice,

deschise, capabile de autoreglare şi autoinstruire. Totodată, au fost puse în evidenţă subsistemele

funcţionale ale organizaţiei (de producţie, de susţinere, de menţinere, de adaptare şi de conducere).

Pe această bază, definirea organizaţiilor se impune a fi realizată prin reliefarea specialităţii

umane a acestora. În esenţă, o g a n i z a ţ i a este un sistem social în care şi prin care oamenii

interacţionează (cooperează) pentru realizarea unor scopuri comune.

Altfel spus, organizaţia implică o formă distinctă de corelare între oameni şi scopuri, cât şi

între oameni şi structuri (în calitatea acestora din urmă, de parte esenţială, definitorie a sistemelor).

Scopul organizaţional reprezintă însăşi raţiunea construirii şi existenţei organizaţiilor.

Simpla existenţă a scopului, extrem de necesară, nu este şi suficientă. Afirmarea scopului, enunţarea

sa, construcţia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Este importantă

procedura de realizare, de împlinire a scopului, în condiţiile în care – repetăm – simpla adunare a

unui grup de oameni sub “acoperişul” unui scop comun nu garantează, în sine, atingerea scopului

propus. Pentru aceasta, trebuie observat că orice scop organizaţional este un scop general.

Transformarea scopului general în rezultate practice finale presupune:

a) garanţia existenţei unor părţi comune semnificative între scopurile individuale, între

interesele şi aspiraţiile indivizilor care alcătuiesc organizaţia; acest imperativ este aplicabil atât

momentului de început al unei organizaţii (atunci când se constituie o organizaţie nouă), cât şi

momentelor ulterioare din viaţa organizaţiei.

b) atât pe parcursul evoluţiei unei organizaţii şi, mai ales, atunci când organizaţia îşi

modifică (total sau parţial) scopul general, se impune ca membrii organizaţiei să participe la

remodularea şi redefinirea scopului organizaţional, drept condiţie a păstrării convergenţei scopurilor

individuale în cadrul scopului general;

c) Nu mai puţin importante sunt modalităţile de realizare practică a corespondenţei dintre

scopul general şi scopurile individuale, în acest sens fiind necesare:

- formularea scopului general, “traducerea” sa în forme accesibile indivizilor din organizaţie;

în acest mod, scopul general, păstrându-şi esenţa, se multiplică în scopuri specifice, accesibile

tuturor membrilor organizaţiei (în ultimă instanţă, fiecăruia în parte);

- simultan, fiecare membru al organizaţiei este confruntat cu necesitatea înţelegerii şi

formulării adecvate a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept bază pentru comunicare reală a

scopurilor specifice şi pentru o asumare conştientă şi responsabilă a scopului general (intră şi rămân

în organizaţie numai acei indivizi care ştiu foarte bine “ce vor”, atât “ei”, cât şi “organizaţia”).

Relaţia dintre oameni şi scopuri este, după cum s-a văzut anterior esenţială, fără a se epuiza

complexitatea şi specificul organizaţiei. Definitorii pentru organizaţie sunt, simultan, relaţiile

9

oamenilor (interacţiunea umană) şi relaţiile fiecărui om şi ale tuturor împreună cu structura de

ansamblu a organizaţiei (subsistemele şi domeniile organizaţiei, conducerea acesteia etc.)

Calitatea interacţiunii umane este la fel de importantă precum scopul organizaţional.

Dobândirea statutului de membru al organizaţiei şi asumarea în consecinţă a scopului organizaţional

nu garantează îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, decât dacă natura raporturilor interumane este

modelată în această direcţie, decât dacă interacţiunea umană îmbracă forma cooperării (evitându-se

şi depăşindu-se conflictele interumane). Interacţiunea umană reprezintă fundamentul funcţionării

unei organizaţii.

În acelaşi timp, structura organizaţională influenţează decisiv natura interacţiunii umane.

Mărimea organizaţiei, numărul nivelurilor ierarhice (diferenţierea pe verticală a organizaţiei),

numărul departamentelor, al subunităţilor funcţionale (diferenţierea pe orizontală), complexitatea

activităţii (diviziunea muncii, specializarea) îşi pun amprenta asupra întregii activităţi

organizaţionale.

Analiza organizaţională, necesară pentru cunoaşterea şi realizarea eficientă a activităţii

organizaţiilor, implică, în consecinţă, studierea tuturor componentelor, până acum scoase în relief,

ale organizaţiilor – oamenii, scopul, interacţiunile umane, structura organizaţională.

1.5. Tipologia organizaţiilor

O imagine mai detaliată asupra organizaţiilor se obţine prin clasificarea acestora.

Cea mai simplă şi mai sugestivă clasificare a organizaţiilor are în vedere gradul lor de

structurare. Sub acest unghi, formele de organizare se împart în două mari tipuri: informale şi

formale. Trebuie precizat de la început că:

- practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizaţiilor, fiecare

organizaţie cuprinzând, în proporţii variabile, ambele forme de organizare;

- este mai judicios să vorbim despre şi să analizăm distinct planul informal şi planul formal

al unei organizaţii.

Planul informal al unei organizaţii se alcătuieşte din relaţiile spontane, nedefinite sau slab

definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile organizaţiei sunt acceptate spontan şi tocmai prin

aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intensă, gradul de adeziune fiind ridicat. În chip similar,

membrii organizaţiei pot accepta un lider (conducător) informal, altul decât cel oficial, formal, care

întruneşte o lungă adeziune prin autoritatea sa profesională, prin prestigiul moral, prin capacitatea de

a stabili relaţii stimulative, adecvate cu colegii săi.

Dincolo de planul informal, existent în orice organizaţie, organizaţiile care se apropie de tipul

informal sunt depistabile în activităţi de factura grupurilor de prieteni, o serie de activităţi ad-hoc

etc; acestea sunt, însă, slab structurate, nefiind propriu-zis organizaţii.

Planul formal al organizaţiei vizează structura oficială a acesteia, clar definită prin

descrierea normelor de construire şi de comportament, a rolurilor şi relaţiilor dintre membrii

10

organizaţiei (de putere, autoritate şi responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin

precizarea condiţiilor de acces, de evoluţie şi de ieşire din organizaţie.

Dincolo de planul formal, existent în orice organizaţie, organizaţiile care se apropie cel mai

mult de tipul formal sunt cele birocratice.

Planul informal este subsumat şi poate fi utilizat pentru consolidarea şi evoluţia pozitivă a

planului formal, deoarece:

- facilitează realizarea scopului organizaţional prin adeziunea sporită a membrilor

organizaţiei;

- determină un climat organizaţional sănătos, cooperant;

- oferă liderilor organizaţiei elemente de control, de feed-back asupra stării reale a

organizaţiei.

Alte modalităţi de clasificare au în vedere scopul, beneficierii activităţii sau natura

comportamentului membrilor organizaţiilor. Astfel, în peisajul literaturii americane de profil, se

identifică cinci tipuri diferite de organizaţii caracteristice societăţii contemporane şi încearcă

diferenţierea pe baza scopului general al fiecăruia:

a. asociaţiile voluntare, de tipul celor religioase, ştiinţifice, etc;

b. organizaţii militare;

c. organizaţii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaţii de asistenţă socială;

d. organizaţii de tip corporaţii (organizaţii industriale, financiare etc);

e. organizaţii de afaceri familiale: micile afaceri, dar şi Mafia.

Tot în S.U.A., se operează cu o schemă de clasificare pe principiul “cine beneficiază de

activitatea organizaţională specifică” şi propun următoarele patru tipuri:

a. organizaţii de beneficiu mutual, al căror prin beneficiar sunt membrii şi cei înscrişi care

deţin un rang. Aici include: partidele politice, sindicatele, cluburile etc;

b. organizaţiile de afaceri, care au ca prin beneficiar proprietarii şi managerii şi cuprind

firmele industriale, băncile, companiile de asigurări, magazinele de vânzări cu ridicata şi cu

amănuntul;

c. organizaţii care realizează servicii şi au ca prim beneficiar clienţii; în această categorie

autorii exemplifică agenţiile de plasare a forţei de muncă; spitalele, şcolile, societăţile de ajutor,

clinicile de sănătate mintală;

d. organizaţiile publice de care beneficiază marele public, aici fiind incluse, spre

exemplificare, statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliţiei şi pompierilor,

Garda Naţională.

În acelaşi timp, se poate observa că organizaţiile se deosebesc între ele şi prin numărul de

niveluri existente în interiorul lor. Această deosebire duce la construirea de “organizaţii scunde” şi

“înalte”. Cu cât este structurată pe mai multe niveluri intermediare între veriga de bază şi nivelul de

11

conducere, cu atât organizaţia este mai “înaltă”. De aici rezultă o serie de repercusiuni privind

întreaga structură organizaţională.

Amitai Etzioni realizează o clasificare a organizaţiilor bazându-se pe natura

comportamentului conformist, de conformare la scopurile şi specificul organizaţiei. Conformismul,

consideră autorul, este un element major de relaţionare între cei care deţin puterea şi cei asupra

cărora ei o exercită. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonaţilor prin coerciţie,

recompensă şi mijloace normative. Astfel, membrii organizaţiei adoptă un comportament, fie prin

coerciţie, fie pentru că vor fi recompensaţi, fie că acesta este considerat ca fiind regulamentar.

Considerând trei tipuri de putere: coercitivă, remunerativă şi normativă, A. Etzioni realizează

o clasificare a organizaţiilor după tipurile de confruntare şi stabileşte trei tipuri de structuri duale

(între conducători şi conduşi) în interiorul organizaţiei:

a. organizaţii coercitive, precum lagărele de concentrare, închisorile, ospiciile, lagărele de

prizonieri de război, lagărele de muncă forţată, uniunile coercitive;

b. organizaţiile utilitare – în care sunt incluse întreprinderile industriale, institutele de

cercetare, uniunile de afaceri, organizaţiile fermierilor, organizaţiile militare în timp de pace;

c. organizaţii normative, cum sunt organizaţiile religioase, organizaţiile politico-ideologice,

spitalele, colegiile şi universităţile, asociaţiile voluntare, şcolile, organizaţiile profesionale.

Structurile duale se stabilesc în următoarele combinaţii:

a. Normativ-coercitive, cum sunt unităţile de luptă;

b. Utilitar-normative, aici fiind inclusă majoritatea organizaţiilor;

c. Utilitar-coercitive – exploatările agricole şi industriale tradiţionale.

Clasificarea organizaţiilor permite înţelegerea acestora drept condiţie a integrării indivizilor

în organizaţii şi a funcţionării lor eficiente.

1.6. Subsistemele organizaţiei

Cum arătam deja, elementele constitutive ale organizaţiei sunt:

- indivizii (oamenii);

- grupurile umane;

- liderii (conducătorii).

Întreaga structură şi toate procesele organizaţionale rezultă din combinarea, din relaţionarea

oamenilor, grupurilor şi liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un

subsistem vital al organizaţiei – subsistemul individual, subsistemul grupal şi subsistemul

conducerii.

Subsistemele organizaţiei se caracterizează prin procese specifice, care rezultă din stimulii

de intrare (influenţe din mediul exterior, ale subsistemului şi organizaţiei) se exprimă prin

comportamente de ieşire (din subsistem şi, ulterior, din organizaţie).

12

Astfel, pentru subsistemul individual (pentru individ ca element) procesele caracteristice

sunt:

- motivaţia ( natura şi intensitatea interesului prezenţei şi acţiunii în interiorul organizaţiei);

- dezvoltarea (evoluţia profesională şi umană);

- adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a acţiona în condiţii de

solicitare intensă, de stres).

Subsistemul grupal ( grupul ca element al organizaţiei) cuprinde procese care se desfăşoară

în trei planuri puternic interferente: planul intragrupal (în interiorul grupului), extragrupal şi

intragrupal (la nivelul suporturilor dintre grupuri). Procesele caracteristice sunt:

- interacţiunea dintre indivizi şi socializarea indivizilor (în interiorul fiecărui grup);

- competiţia şi cooperarea, la nivelul relaţiilor dintre grupuri;

Subsistemul conducerii (liderul da element al organizaţiei) implică procese precum:

- influenţarea (indivizilor şi a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului);

- adoptarea deciziei şi coordonarea execuţiei acesteia (conducerea propriu-zisă);

- comunicarea cu indivizii şi grupurile, în interiorul spaţiului de autoritate;

- realizarea conducerii nu numai în condiţii de normalitate, de stabilitate, ci şi în condiţii de

schimbare, inclusiv în situaţii “excepţionale”, de stres.

Structurarea potrivit criteriului geografic se realizează atunci când mărimea unei

organizaţii impune constituirea unor subunităţi distincte în locuri diferite.

Formalizarea indică gradul conform căruia o organizaţie este preponderent formală sau

informală. Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intensă, prin norme, prin

regulamente, a comportamentului organizaţional.

În mod obişnuit, cu cât o organizaţie este mai mare, cu atât este mai puternic formalizată,

pentru a I se garanta menţinerea şi coerenţa în activitate. Nu numai mărimea, dar atât scopurile, cât

şi natura activităţii contribuie la creşterea formalizării. Organizaţiile militare sunt, în chip firesc,

puternic formalizate.

Intensitatea administrativă asigură suportul dintre activităţile de factură administrativă (de

execuţie) şi cele de conducere (de decizie şi control). Astfel, pot exista organizaţii cu structuri

preponderent administrative (cele mai multe) sau preponderent de conducere (de regulă, cele

politice).

Centralizarea are în vedere natura procesului de adoptare a deciziilor de concentrare a

puterii; spre vârful ierarhiei (structuri centralizate) sau spre nivelurile inferioare ale acesteia

(structuri descentralizate).

Mărimea organizaţiei se referă la numărul membrilor săi, aspect extrem de important, care

poate genera o “dilemă organizaţională” (până la ce nivel organizaţia îşi poate mări numărul de

membri fără a-şi diminua funcţionalitatea?) Tendinţa creşterii numărului de membrii implică

13

adâncimea specializării, multiplicarea subunităţilor funcţionale, intensificarea formalizării dar şi

dificultăţi tot mai mari în controlul şi coordonarea organizaţiei, în realizarea cooperării.

O structură optimă, universal valabilă, a organizaţiei nu există. Optimul structural este

determinat de scopurile organizaţiei, de influenţele mediului, de specificul activităţii, în ultimă

instanţă de condiţiile concrete ale realizării proceselor esenţiale ale organizaţiei: producţia

(realizarea “produselor” specifice); susţinerea (asigurarea “intrărilor” şi a “ieşirilor”); menţinerea

(asigurarea funcţionalităţii interne); adaptarea (prin feed-back-ul dintre “ieşiri” şi “intrări”) şi

conducerea.

14

CURS II

2. EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR

Analiza evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiilor este semnificativă din mai multe

puncte de vedere. Explicaţiile despre organizaţii au urmărit dintotdeauna creşterea eficienţei acţiunii

oamenilor cuprinşi în interiorul acestora. Treptat, au fost detectate elementele esenţiale ale structurii

şi proceselor organizaţionale, integrate ulterior în explicaţii, în teorii privind organizaţia ca întreg.

Teoria organizaţiilor, în evoluţia sa, a pendulat în permanenţă între analiza comportamentelor

structurale şi funcţionale ale organizaţiei şi abordarea acesteia ca întreg.

Începuturile teoriei şi managementului organizaţiei sunt strâns legate de necesitatea

îmbunătăţirii conducerii activităţilor productive, industriale, fapt care a impus sistematizarea unor

principii ale conducerii eficiente a oamenilor şi a organizaţiilor productive. Nu întâmplător, geneza

teoriei organizaţiei se împleteşte cu fazele de început ale ştiinţei conducerii, ale managementului,

interdependenţele dintre cele două ştiinţe multiplicându-se şi intensificându-se de-a lungul timpului.

Ulterior s-a observat că sunt necesare analiza structurii interne a organizaţiei, depistarea şi

utilizarea adecvată a criteriilor şi a modalităţilor de alcătuire si de transformare a structurilor

organizaţiilor. În această etapă organizaţiile au fost percepute ca alcătuiri raţionale, raţionalitatea

lor fiind principalul factor de eficienţă şi de succes social. N-a fost însă suficient. Se impunea

includerea în analiză a oamenilor şi a relaţiilor interumane şi impunerea şi utilizarea pârghiilor de

dezvoltare oferite de îmbunătăţirea climatului uman al muncii.

După cel de-al doilea război mondial s-a realizat un important pas înainte prin evidenţierea

rolului fundamental al oamenilor în cadrul organizaţiilor. Relaţiile interumane sunt importante, însă,

mai mult decât atât, oamenii ca atare sunt principala resursă a activităţii oricărei organizaţii.

Încercarea de valorificare a resurselor umane a focalizat analiza spre nucleul organizaţiei, spre

partea sa cea mai consistentă. În condiţiile accelerării ritmurilor de înnoire a tehnologiilor şi a vieţii

sociale, ale creşterii influenţelor mediului extern asupra organizaţiilor, era inevitabil să se observe

importanţa factorilor de schimbare asupra dinamicii organizaţiilor. Au devenit preponderente

analizele referitoare la dezvoltarea organizaţiilor, la capacitatea lor de schimbare, de adaptare la

factorii de înnoire. Simultan, analiza organizaţiilor a vizat tot mai mult specificul acestora,

particularităţile de alcătuire şi caracteristicile distincte, izvorâte natura distinctă a domeniului în care

organizaţiile sunt înglobate . Fără îndoială, domenii precum cel politic, industrial-economic sau

militar implică forme specifice de organizare a oamenilor şi a activităţilor umane. Ca întotdeauna,

focalizarea analizelor într-o anumită perspectivă, precum cea a specificului organizaţiilor, a

determinat, în timp, dezvoltarea perspectivei complementare. Drept urmare, una dintre cele mai

recente tendinţe în teoria organizaţiilor vizează, din nou, organizaţia ca întreg, elementele anterior

acumulate fiind înglobate într-o “sociologie organizaţională”.

15

În concluzie, studiul evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiei face posibilă:

- înţelegerea genezei şi complexităţii conceptelor şi strategiilor prin care sunt explicate şi pot

fi conduse eficient organizaţiile;

- înţelegerea importanţei abordării integrale a organizaţiilor prin îngemănarea mai multor

perspective: structura şi elementele componente ale organizaţiei; organizaţia ca întreg; raporturile de

intercondiţionare dintre organizaţii şi mediul extern.

2.1. De la managementul clasic la orientarea spre structuri. Birocraţia

Spre sfârşitul al XX-lea şi începutul secolului nostru revoluţia industrială, demarată în

deceniile anterioare, se află la apogeu. Maşinismul şi producţia de fabrică, de serie mare, triumfau în

ţările dezvoltate ale timpului. Noile tehnologii industriale, de factură mecanică, au susţinut o creştere

accelerată a producţiei şi au permis sporirea sensibilă a productivităţii muncii. Nu era însă suficient

ca muncitorii să dobândească noi cunoştinţe şi noi abilităţi pentru a putea utiliza noile unelte. Treptat

şi-a făcut loc ipoteza că potenţialul productiv ridicat al noilor unelte mecanice nu este valorificat în

suficientă măsură de muncitori, mai ales din teama de şomaj şi de riscul că sporirea productivităţii ar

putea duce la mărirea normelor de muncă fără o creştere corespunzătoare a salariului. Devenise clară

necesitatea analizei modului de organizare a muncii şi, într-un sens mai larg, necesitatea înţelegerii

naturii organizaţiilor de muncă şi a modului de conducere a acestora.

Principiile managementului ştiinţific au fost experimentate de Taylor la uzinele Bethelem

Steel Works, pornindu-se tocmai de la “studiul mişcării” şi al “timpului”, în încercarea de precizare

a încărcăturii optime pentru lopeţile cu care erau alimentate furnalele cu minereu. Optimizarea

încărcăturilor, în strânsă asociere cu un sistem de recompense şi stimulente, putea duce la dublarea

câştigurilor salariale pentru muncitorii cei mai destoinici. Muncitorii erau anunţaţi prin “bilete”

distincte care este locul de unde se ridică şi unde se depun uneltele şi care este productivitatea lor în

ziua anterioară. În cazul incapacităţii de a realiza salarii cu cel puţin 60% mai mari decât în vechile

condiţii de lucru, cei în cauză erau îndepărtaţi din echipa de lucru. În fond, Taylor urmărea o

specializare maximă a muncitorilor drept condiţie a creşterii productivităţii muncii, necesitate care

era aplicabilă simultan şi organizatorilor producţiei. Bună parte din sarcinile şefului direct al echipei

de lucru erau preluate de specialişti însărcinaţi cu controlul asupra diferitelor aspecte ale muncii.

Prin aceasta, Taylor înnoieşte conceptul de conducere introducând ideea de conducere funcţională,

prin care şefii muncitorilor se multiplică prin specializare, fiecare dintre aceştia ghidând muncitorii

prin instrucţiuni în domeniul în care este specializat, convergenţa instrucţiunilor realizându-se spre

ţinta înfăptuirii eficiente, cu productivitate ridicată, a operaţiunilor de muncă.

Sugestia lui Taylor referitoare la câştigurile nelimitate pe care ar trebui să le obţină

muncitorii cu mare productivitate n-a fost niciodată acceptată, astfel încât o altă idee a sa, cea a

cooperării dintre muncitori şi conducere, a fost lipsită de suport practic.

16

Ideile cu privire la “raţionalizarea” actelor muncii şi mai ales ideea conducerii funcţionale au

fost preluate şi dezvoltate ulterior.

Contemporan cu Taylor, francezul Henry Fayol dezvoltă cu deosebire aspectele de ansamblu

ale conducerii generale. Cu prospeţimea păstrată în timp, confirmate, în esenţa lor, prin experienţa

construirii şi funcţionării organizaţilor, semnificative în mod incontestabil pentru organizaţiilor,

semnificative în mod incontestabil pentru organizaţiile militare, aceste principii sunt :

a) Diviziunea muncii, din care rezultă specializarea ca sursă a competenţei şi, prin aceasta, a

unei productivităţi sporite.

b) Autoritatea şi răspunderea, ca modalităţi complementare prin care puterea de a da

ordine se îmbină cu răspunderea pentru felul în care puterea este exercitată.

c) Disciplina, prin care sunt asociate supunerea şi sârguinţa cu conducerea competentă şi

corectă.

d) Unitatea de comandă; în contrast cu ideea conducerii funcţionale promovată de un singur

superior, ca indispensabilă pentru stabilitatea unei organizaţii.

e) Unitatea de direcţie, prin care este consacrată necesitatea obiectivelor unitare şi a

planului unic la nivelul unei organizaţii.

f) Subordonarea interesului individual celui general al organizaţiei.

g) Remunerarea corectă a personalului, ca factor major de motivaţie a muncii.

h) Centralizarea sau descentralizarea, ca variabile complementare realizate în funcţie de

complexitatea şi mărimea organizaţiilor, organizaţiile mari solicitând, în anumite grade,

descentralizarea şi delegarea de autoritate către nivelurile inferioare.

i) Lanţul scalar, prin care sunt descrise fluxurile de informaţie şi comunicare pe verticală şi

orizontală.

j) Ordinea, atât ca ordine materială, fapt ce asigură folosirea eficientă a timpului şi a

utilajelor, cât şi ca ordine socială, prin selecţia lucrătorilor şi organizarea muncii. Practic, “ordinea

înseamnă – spune Fayol – un loc pentru fiecare pe locul său.”

k) Echitate, supunerea şi loialitatea subordonaţilor sunt obţinute prin imparţialitatea

atitudinii superiorilor.

l) Stabilitatea forţei de muncă şi a personalului de conducere.

m) Iniţiativa personalului, ca sursă a dezvoltării organizaţiei.

n) Spiritul de corp, puterea izvorând din unitatea echipei, a organizaţiei.

Principiile organizaţiei, dezvoltate de Fayol, l-au impus pe acesta drept unul dintre

întemeietorii managementului ştiinţific.

În concluzie, managementul ştiinţific se preocupă în principal de specializarea muncii, în

ambele sale aspecte: munca productivă directă, sub acest unghi fiind analizate şi raţionalizate actele,

operaţiile muncii şi munca de conducere, perspectivă din care au fost sistematizate, atât actele cât şi

principiile organizării şi conducerii. Motivarea oamenilor pentru creşterea productivităţii, pentru

17

sporirea performanţelor era văzută exclusiv prin prisma interesului economic, prin acordarea de

recompense financiare corespunzătoare şi prin controlul riguros al muncii şi al muncitorilor. Treptat

s-a observat că, deşi reală şi utilă, această perspectivă este prea îngustă, lăsând în afară aspectele

sociale ale muncii şi ale organizaţiei.

Din cu totul altă perspectivă sunt abordate problemele organizaţiei şi ale organizării de către

sociologul german Max Weber. Acesta îşi propune identificarea surselor de legitimitate ale

autorităţii sau, altfel spus, explicarea temeiurilor prin care oamenii acceptă autoritatea. Urmărind

un asemenea scop Weber descrie trei tipuri “pure” (“standard”) de organizaţii: organizaţia orientală

pe lider (tipul charismatic), organizaţia patriarhală (tipul tradiţional) şi organizaţia birocratică (tipul

raţional-legal).

Organizaţia orientată pe lider are următoarele caracteristici:

- exercitarea autorităţii se realizează prin calităţile personale ale liderului; termenul grecesc

“charisma” sugerează harul, calităţile de excepţie prin care impune liderul;

- ierarhia organizaţională este alcătuită din lider şi discipolii (adepţii) acestuia; discipolii

fiind intermediari între lider şi mase, iar devoţiunea şi supunerea acestora faţă de lider este

principalul criteriu pentru desemnarea lor în funcţiile de conducere a organizaţiei;

- administrarea organizaţiei este în mică măsură determinată prin norme şi reguli, deciziile

fiind de obicei neraţionale, ele decurgând doar din inspiraţia şi dorinţele liderului;

- asemenea organizaţii sunt instabile, atât în timpul funcţionării lor, cât şi în momentul

dispariţiei liderului, când, în mod obişnuit, se destramă.

Organizaţia patriarhală (tradiţională) se caracterizează prin faptul că:

- sursa autorităţii este tradiţională, ierarhia organizaţiei cuprinzând relaţii de tipul “stăpân-

supus”;

- criteriul numirii în funcţie are în vedere în redusă măsură competenţa, în prim plan aflându-

se relaţiile de rudenie şi de rang ale persoanei şi ale familiei sale.

Caracteristice pentru societăţile moderne sunt, consideră Max Weber, organizaţiile

birocratice. Acestea se impun prin trăsăturile lor de raţionalitate şi eficienţă. Ele sunt raţionale

pentru că operează cu mijloace construite în concordanţă cu obiectivele urmărite. Sunt, totodată,

legale pentru că autoritatea este definită şi decurge dintr-un sistem de reguli şi proceduri prin care

este precizată poziţia fiecărui individ în interiorul organizaţiei.

În pofida sensului peiorativ pe care termenul de “birocraţie” l-a dobândit în timp, de

funcţionare greoaie, costisitoare şi ineficientă a unui sistem administrativ, sensul promovat de

Weber pentru organizaţiile birocratice este cel contrar. Pentru el, organizaţia birocratică este cea mai

eficientă formă de organizare socială, deoarece:

- autoritatea fiecărui funcţionar din interiorul organizaţiei este definită clar şi precis;

- toate funcţiile sunt ordonate într-o ierarhie cu niveluri de autoritate riguros determinate;

18

- activitatea este dată de funcţie, de competenţa de a da ordine şi de acceptarea firească a

ordinelor;

- raţionalitatea organizării derivă din sistemul de reguli şi proceduri prin care sunt descrise

toate actele şi comportamentele din interiorul organizaţiei;

- comunicarea şi circulaţia informaţiilor sunt precis reglementate, informaţia scrisă fiind

înregistrată şi depozitată;

- extrem de importantă este utilizarea specialiştilor, organizaţiile birocratice susţinându-se

prin “conducători-profesionişti” şi “specialişti-experţi”.

În ultimă instanţă, Weber a considerat organizaţiile birocratice ca tipul ideal către care este

normal să se îndrepte toate formele de organizare. Prin impersonalitate, eficienţă şi echitabilitate,

birocraţia face compatibilă autoritatea organizaţiei cu valorile democraţiei.

Însă, în plan practic, riscurile depersonalizării organizaţiei, în varianta sa birocratică, nu

puteau fi neglijate. Reducerea omului la un simplu “element organizaţional” pentru a garanta

eficienţa funcţionării organizaţiei împiedică analiza complexităţii omului, a “forţelor” sale multiple

prin care există şi se manifestă în cadrul organizaţiilor.

2.2. Orientarea spre oameni

Drept urmare, deloc întâmplător, în perioada interbelică cercetările s-au îndreptat tocmai în

direcţia omului, conturându-se o nouă orientare în management şi teoria organizaţiei, cea a relaţiilor

umane.

În acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo şi sociologul Fritz Roethlisberger.

Cercetările au început în anul 1924 în uzinele Hawthorne din S.U.A., producătoare de materiale

telefonice, şi-au desfăşurat pe parcursul mai multor ani. Obiectivul vizat era cel al studierii relaţiei

dintre condiţiile de muncă şi cele de productivitate. În prima etapă a fost investigată legătura dintre

calitatea iluminării locului de muncă şi eficienţa muncii, observându-se inexistenţa vreunei corelaţii

semnificative între cei doi factori.

În acelaşi moment a devenit evidentă dificultatea testării efectului unei singure variabile într-

o situaţie complexă, în care existau mai multe variabile necontrolate. În consecinţă, a fost proiectat

un alt experiment, prin care un grup de cinci fete a fost plasat într-o “cameră de testare”,

înregistrându-se cu exactitate atât condiţiile de temperatură, umiditatea, orele de somn, cantitatea de

hrană, cât şi productivitatea fiecărei lucrătoare. Din nou însă, între condiţiile de lucru şi

productivitate nu era sesizabilă o legătură simplă şi directă. În continuare s-a decis introducerea unor

schimbări pozitive cu privire la numărul şi durata pauzelor de odihnă, lungimea zilei şi a săptămânii

de lucru, servirea unui prânz etc. În noile condiţii, după primul an şi jumătate s-a constatato creştere

substanţială a productivităţii muncii. În acest moment a apărut ideea revenirii la condiţiile iniţiale de

lucru, condiţii de altfel comune tuturor celor aflaţi în afara experimentului, prin retragerea tuturor

îmbunătăţirilor introduse. Surpriza a fost totală. Deşi moralul celor cinci lucrătoare a scăzut,

19

productivitatea s-a menţinut înaltă. S-a produs, după cum au spus cercetătorii, “marea iluminare”. “

Ceea ce a demonstrat experimentul în mod dramatic şi concluziv – spunea unul din autorii acestuia –

este importanţa atitudinilor şi sentimentelor muncitorilor. În cele mai multe situaţii de muncă

semnificaţia unei schimbări este probabil să fie la fel de importantă, dacă nu chiar mai importantă

decât schimbarea însăşi”.

În cadrul experimentului nu modificarea condiţiilor de lucru s-a dovedit esenţială ci, în chip

neaşteptat, modul în care au fost percepute aceste modificări, sau, mai exact spus, efectele pozitive

au rezultat din situaţia nouă în care cele cinci lucrătoare au fost puse. Ele au reacţionat practic,

mărind productivitatea, tocmai la ideea de înnoire, de împrospătare şi la grija cu care au fost

înconjurate. Devenea evident că importante sunt modul în care oamenii valorizează schimbarea şi

efectele acesteia asupra climatului de muncă şi a relaţiilor interpersonale. Hotărâtoare este satisfacţia

participării în grup la un efort de înnoire, de schimbare.

Într-un sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de bază ale

teoriei organizaţiei:

a) Organizaţia cuprinde nu numai o structură formală de organizare, ci şi reţele sociale, în

care oamenii interacţionează, se implică emoţional, caută înţelegere şi sprijin de la colegii de muncă,

doresc să obţină satisfacţie nu numai prin muncă, ci şi prin interacţiunile sociale ce apar în timpul

muncii; autorii experimentului au depistat greşeala din primele etape în faptul că s-a încercat

rezolvarea unei “probleme umane” (productivitatea muncii omului) prin instrumente neumane

(becuri prin care s-a sporit iluminatul etc), concluzionând că “o problemă umană necesită o

rezolvare umană”.

În concluzie, organizaţia este un sistem social în cadrul căruia sunt importante atât

comportamentul individual, cât şi cel de grup.

b) Experimentul a scos în evidenţă semnificaţia climatului de conducere, a calităţii

acestuia; principala sursă a creşterii productivităţii celor cinci lucrătoare a fost tocmai satisfacţia faţă

de modul de supraveghere şi conducere.

c) Nu în ultimul rând, experimentul este relevant sub aspect metodologic; s-a vorbit despre

“e f e c t u l H a w t h o r n e “, plecând de la modul în care efectele pozitive asupra productivităţii

au fost obţinute nu prin modificările introduse şi controlate de experimentatori, ci printr-o

modificare introdusă neintenţionat, prin atmosfera mai caldă creată cu prilejul experimentului, prin

sentimentul de satisfacţie pe care lucrătoarele l-au avut faţă de înnoirea ca atare a întregului sistem

de organizare a muncii. Drept urmare, conduce, cel puţin la început, la rezultate pozitive. Când

noutatea şi interesul dispar, oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate. Orientarea

relaţiilor umane în management şi teoria organizaţiilor are meritul de a fi reliefat importanţa

factorului uman în organizaţii. Ca de obicei, au fost şi exagerări, în timp dovedindu-se că moralul,

starea de spirit a oamenilor, deşi esenţiale, nu pot epuiza sfera motivaţiei muncii, factorii material-

economici păstrându-şi neştirbită importanţa. În esenţă, orientarea relaţiilor umane deplasează

20

atenţia de la “o m u l e c o n o m i c”, asupra căruia se concentrează managementul ştiinţific, spre

“om u l s o c i a l”. În fapt, s-a admis mai târziu, “omul economic” este inclus în “omul social”.

Spre mijlocul veacului, în preajma războiului, teoria organizaţilor îşi definise, în linii mari,

aliniamentele – analiza şi raţionalizarea actelor muncii în organizaţiile industriale, definirea

principiilor de fundamentare a organizaţiei şi a organizării, identificarea tipurilor de organizaţii şi

investigarea factorului uman în organizaţii. Toate acestea au fost realizări în premieră, ele fiind

preluate şi dezvoltate în etapele ce au urmat.

Urmau vremuri de schimbare, cărora organizaţiile şi teoria organizaţiilor le-au aflat, etapă cu

etapă, dezvoltării conceptuale şi practice corespunzătoare.

Principala moştenire a etapei clasice în evoluţia teoriei organizaţiei şi a managementului a

constat în ideea motivării muncii prin utilizarea factorilor material-economici şi sociali. Sursa

creşterii productivităţii era căutată, mai ales în nivelul salarizării şi în natura climatului existent în

grupul de muncă.

2.3. Omul – principala resursă a organizaţiei

La începutul anilor ’50 s-au formulat treptat ipoteze noi prin care ideile orientării “relaţiilor

umane” erau debarasate de exagerări şi dezvoltate printr-o mare concentrare asupra complexităţii

acţiunii omului în interiorul organizaţiei. În acest context, s-a impus orientarea resurselor umane

observându-se că oamenii au un orizont de aşteptare mult mai bogat, ce nu poate fi redus la nevoile

recompenselor financiare, ale securităţii muncii şi ale unei vieţi sociale de grup cât mai bogată.

Devenea tot mai tentantă ipoteza prin care omul nu este doar un simplu “homo faber”, o fiinţă care

munceşte, care produce; el este, poate înainte de orice, o fiinţă care tinde spre împlinirea sa ca om,

ca personalitate. Muncind, omul caută în muncă sensul propriei sale realizări, propriei sale afirmări

ca om. Drept urmare, se impunea reproiectarea muncii ca atare, a progreselor de decizie şi a

sistemelor de control, în aşa fel încât oamenii să aibă şanse mai mari de a se regăsi pe ei înşişi în

muncă.

Unul din principalii promotori ai orientării resurselor umane a fost Rensis Likert care, după

război, a iniţiat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitatea din Michigan. Practic,

el şi-a propus să compare stilurile şi influenţa acestora asupra productivităţii muncii, analizând

simultan grupuri de muncă cu productivitate înaltă şi grupuri cu productivitate scăzută. Rezultatul a

fost unul dintre cele mai interesante. În grupurile înalt productive, stilul de conducere era centrat pe

oameni, în timp ce în celelalte conducerea era centrată pe producţie. Devenea deja evident că nu

este suficientă concentrarea directă a conducătorilor asupra obiectivelor producţiei.

Este mult mai profitabilă aducerea în prim plan a oamenilor, atenţia acordată acestora

răsfrângându-se nemijlocit asupra productivităţii muncii.

Din acest fapt, Likert a extras şi dezvoltat câteva idei esenţiale:

21

a) Conducerea eficientă a organizaţiilor poate fi realizată prin utilizarea principiului

“relaţiilor suportive”. Interacţiunile dintre indivizi, relaţiile dintre aceştia şi conducerea

organizaţiei trebuie să constituie, în lumina formaţiei, a valorilor şi aşteptărilor individului, suportul

realizării sale ca persoană, al exprimării importanţei şi valorii sale personale. Stilul suportiv de

conducere a devenit un instrument util în contracararea tendinţelor de necooperare şi pasivitate în

muncă.

b) Totodată, Likert stabileşte o relaţie de corespondenţă directă între coeziunea grupului (în

interiorul căruia membrii acestuia îşi doresc reciproc loialitatea) şi productivitate. Un grup coeziv,

unit, condus adecvat va fi în mai mare măsură orientat spre îndeplinirea sarcinilor şi spre acţiune

eficientă.

c) Nu mai puţin important este conceptul managementului participativ, prin care este pusă

în evidenţă semnificaţia practică a conlucrării dintre conducători şi subordonaţi în stabilirea

obiectivelor şi a nivelurilor de performanţă, dar şi a răspunderii care revine fiecăruia în îndeplinirea

sarcinilor specifice şi în autocontrolul activităţii. Una din ideile cu cea mai mare forţă de înnoire este

tocmai ideea autocontrolului, ca modalitate esenţială prin care controlul, ca atribut al conducerii,

este înlesnit şi sporit în eficienţă.

2.4. Schimbarea şi dezvoltarea organizaţiilor

Ideile orientării resurselor umane, prin noutatea lor, solicitau renunţarea la practicile

tradiţionale de conducere a organizaţiei. Organizaţia ca atare era supusă, în acest mod, schimbării.

Astfel, s-a născut o nouă problemă, cea a schimbării şi dezvoltării organizaţiilor, care a stat la baza

unei noi orientări în teoria organizaţiilor – Dezvoltarea organizaţională sau, cum este cunoscută,

după abrevierea termenilor în limba engleză, O.D.( Organizational Development).

În esenţă, O.D. preconizează o strategie de creştere a eficienţei organizaţionale prin

realizarea unor schimbări planificate pe termen lung, ce au în vedere resursele umane şi cele tehnice

ale organizaţiei, cât şi, în ultimă instanţă, organizaţia ca întreg. Necesitatea O.D. derivă din

accelerarea schimburilor în societatea modernă, din dificultăţile de adaptare a organizaţiilor la

presiunile externe, la schimbările sociale de ansamblu. Se impun, în consecinţă, atât schimbări ale

structurii organizaţionale (natura relaţiilor, climatul, tehnologia, organizarea muncii), cât şi la

nivelul membrilor organizaţiilor (valori, credinţe, sentimente şi – mai ales – capacitatea oamenilor

de a face faţă schimbării).

Capacitatea membrilor organizaţiilor de a se raporta adecvat la schimbare, de a evita

surprinderea şi reacţia ineficientă, de a depăşi riscurile conservatorismului şi ale rezistenţei la

schimbare au determinat, nu de puţine ori, considerarea O.D. drept o strategie de învăţare.

Schimbarea, noul, se învaţă. O schimbare majoră într-o organizaţie nu poate fi înfăptuită dacă

oamenii nu o înţeleg şi dacă, pe baza înţelegerii, nu o acceptă. Schimbarea trebuie înţeleasă atât ca

necesitate şi ca oportunitate (de ce şi în ce context este necesară şi utilă schimbarea?), cât şi ca mod

22

de realizare, prin implicarea efectivă a oamenilor în producerea schimbării, cu rădăcini şi cu efecte

în propria lor schimbare (cum şi cu ce eforturi şi efecte umane, la fiecare din membrii organizaţiei,

se produce schimbarea?).

În ultimă instanţă, suportând şi învăţând procesele schimbării, toţi membrii unei organizaţii

pot şi trebuie să devină agenţi ai schimbării. Aceasta ca tendinţă şi, mai curând, la modul ideal.

Practic, teoria dezvoltării organizaţionale preconizează profesionalizarea schimbării prin folosirea

unor consulanţi sau agenţi de schimbare specializaţi în a observa, a analiza şi a diagnostica

problemele cu care se confruntă o organizaţie şi în a propune soluţiile corespunzătoare. În

continuarea acestei idei, French şi Bell propun, la sfârşitul anilor ’70, conceptul de intervenţii O.D.,

reprezentând activităţi unitare la nivelul organizaţiei sau al uneia din subunităţile sale pentru a

determina schimbările ce duc la îmbunătăţiri.

În acest scop, sunt elaborate strategii sau programe O.D. care, în linii mari şi cu

diferenţieri practice raportate la specificul fiecărei organizaţii, cuprind:

a) Etapa preliminară care acordă un rol hotărâtor conducătorului şi echipei de conducere în

depistarea unor anomalii în structura şi viaţa organizaţiei, concretizate în funcţionalitatea redusă şi

eficienţa scăzută a activităţii organizaţionale (utilizarea neproductivă a tehnologiilor, conflicte

interne între indivizi şi grupuri, tensiuni, moral coborât). Toate acestea sunt temeiuri pentru a decide

o “intervenţie O.D.” şi a solicita colaborarea unui specialist, a unui “agent de schimbare”.

b) Etapa de colectare a datelor, analiză şi diagnoză. Acceptarea ideii de schimbare, în

primul rând de către întreaga echipă de conducere, deschide câmp de lucru pentru “agentul de

schimbare” care, utilizând chestionare şi fişe de observaţie, colectează informaţii despre starea

organizaţiei, diagnosticul final arătând “ce este” organizaţia şi care sunt consecinţele stării observate

(structuri, oameni, acţiuni).

c) Etapa confruntării membrilor organizaţiei cu diagnoza şi a elaborării planului de

acţiune. Agentul de schimbare părăseşte statutul de observator şi interacţionează direct cu

conducerea şi membrii organizaţiei, Diagnoza sa este corelată şi completată prin informaţii directe,

prin opinii şi propuneri din interiorul organizaţiei. Pentru agentul schimbării are loc feed-back-ul

necesar conturării planului de schimbare a programului O.D. Simultan se obţine acordul oamenilor

privind schimbarea, înţelegerea şi acceptarea schimbării, sporind substanţial şansele de realizare a

modificării dorite şi proiectate.

d) Etapa implementării planului de schimbare, care implică decizia de implemetare, cu

alocarea resurselor corespunzătoare şi instruirea oamenilor pentru a asimila şi a concretiza

schimbarea.

În mod obişnuit, schimbarea vizează comportamentul organizaţional şi structura organizaţiei.

Din prima categorie semnificative sunt intervenţiile O.D. care urmăreau sporirea capacităţii

indivizilor de a realiza relaţii funcţionale cu semenii printr-o autocunoaştere mai bună, prin

înţelegerea şi acceptarea percepţiei celorlalţi despre ei şi prin mărirea disponibilităţii de a-i asculta

23

pe ceilalţi, de a-i lăuda şi critica cu folos şi în chip adecvat. În acest scop, se constituie “grupurile T”

(trainig = instruire), cooperarea interumană eficientă modificându-se şi învăţându-se. Nu mai puţin

importante sunt schimbările vizând relaţiile dintre superiori şi subordonaţi sau cele ce urmăresc

“construirea grupurilor”, membrii lor învăţând să lucreze tot mai bine împreună.

Schimbările în structura organizaţiei pot fi extrem de diverse, de la reproiectarea muncii (prin

rotaţia locului de muncă, pentru a evita monotonia, spre exemplu), până la reproiectarea şi

reorganizarea ansamblului organizaţiei.

În practică s-a dovedit că cele mai multe intervenţii O.D. sunt necesare în perimetrul

relaţiilor umane, atât în ceea ce priveşte indivizii cât şi grupurile.

e) Etapa evaluării şi corelării programului O.D., în cadrul căreia proiectul este confruntat

cu rezultatele practice ale aplicării sale, efectele observabile în timpul şi ca rezultat al schimbării

fiind comparate cu premisele şi obiectivele iniţiale. De la caz la caz, programul O.D. suportă

modificări, corectări, continuări şi dezvoltări în aşa fel încât să fie atins scopul îmbunătăţirii

organizaţiei.

Etapele desfăşurării unei strategii O.D., mai sus menţionate, comune de fapt oricărui act de

conducere, sunt, în esenţa lor, aplicabile, cu diferenţierile practice corespunzătoare, oricărei

organizaţii aflate într-un proces de schimbare.

Teoria dezvoltării organizaţionale a focalizat, în ultimă instanţă, atenţia asupra unei probleme

extrem de complexe, şi mereu actuală – rezistenţa la schimbare a oamenilor şi, implicit, a

organizaţiilor. În mod obişnuit, schimbarea generează o renunţare la stabilitate, la condiţiile şi

contextul de acţiune intrate în obişnuinţă, fapt care, asociat cu imposibilitatea controlării viitorului

anunţat prin schimbare, provoacă nesiguranţă, senzaţia lipsei de securitate (a locului de muncă în

primul rând), nemulţumire şi – în ultimă instanţă – frica de schimbare. Oamenii devin inerţi şi

apatici sau se împotrivesc, în diverse modalităţi schimbării, încercând încetinirea sau chiar blocarea

acesteia.

Studiile întreprinse în ultimele decenii pun în evidenţă importanţa modului de percepere şi de

raportare a oamenilor la schimbare, identificând o serie de factori care provoacă rezistenţa la

schimbare. Aceştia sunt:

- lipsa de informaţii privind natura, obiectele şi sensul schimbării; cele mai acute surse de

insecuritate umană se manifestă atunci când schimbarea este percepută ca stihinică, haotică şi fără

motivare suficientă, corespunzătoare;

- chiar existenţa informaţiilor nu exclude rezistenţa la schimbare; s-a constatat experimental

că simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare nu este suficientă, gradul mai

înalt de acceptare a schimbării realizându-se atunci când oamenii sunt implicaţi în proiectarea

schimbării atunci când proiectul este analizat în grup, iar oamenii participă cu soluţii proprii la

conturarea unor direcţii de acţiune satisfăcătoare pentru toţi membrii grupului. Implicarea oamenilor

în planificarea şi implementarea schimbării organizaţionale este hotărâtoare pentru orice proces de

24

schimbare. Pentru aceasta sunt necesare încrederea sporită între conducere şi subordonaţi şi

existenţa unui sistem de negociere şi consultare în cadrul organizaţiei. O altă condiţie vizează

omogenitatea de pregătire profesională a membrilor organizaţiei, potrivit rolurilor pe care le au,

în aşa fel încât angajarea unitară a acestora în acţiunea de înnoire să fie efectiv posibilă.

2.5. Situaţiile specifice ale organizaţiilor şi abordarea lor sociologică

Orientarea resurselor umane şi a dezvoltării organizaţionale a articulat un nou model

managerial şi o nouă imagine asupra organizaţiilor, centrate pe ideile managementului participativ şi

ale schimbării în organizaţii. În chip inevitabil, în condiţiile unei munci de pionierat, investigaţiile

întreprinse au vizat atât nivelurile de bază ale organizaţiei, individul, echipele de muncă şi

conducerea acestora, cât şi detectarea unor căi eficiente de conducere potrivite în orice situaţie.

Au rămas în afară atât nivelurile ierarhice superioare ale conducerii şi coordonării mai strâns legate

de structura globală a organizaţiei existente în multitudinea de organizaţii particulare. Tocmai în

aceste direcţii teoria organizaţiilor a evoluat, prin “teoriile contingenţei” şi “sociologia

organizaţională”.

Etimologic, contingenţa sugerează “legătura” şi “puterea în legătură”, sugestia acoperind

atât elementele alcătuitoare ale organizaţiei, în concreteţea şi specificitatea lor, cât şi raporturile

organizaţiei cu exteriorul, altfel spus, situaţiile specifice fiecărei organizaţii şi fiecărei solicitări cu

care se confruntă. Teoriile contingenţei abordează organizaţia nu la modul general, ci în funcţie de

situaţiile specifice, de cerinţele acesteia. Iniţiatorii teoriei îşi propun să afle “cheia adecvării la

situaţie”. De pildă Bennis şi Slater, considerau că “pentru o muncă simplă în condiţii statice, o

structură autocrată centralizată, care a caracterizat cele mai multe organizaţii industriale în trecut,

este mai simplă şi mai eficientă. Dar, pentru adaptarea la schimbarea condiţiilor, pentru rapida

acceptare a ideilor noi, pentru flexibilitate în confruntarea cu problemele noi, tipul egalitar şi

descentralizat pare să lucreze mai bine. În acest spirit, au fost dezvoltate “modele de contingenţă”

pentru conducere, motivaţie şi pentru structurile organizaţionale.

Studierea diferenţelor situaţionale ale organizaţiilor a condus la elaborarea unor practici

manageriale noi prin luarea în consideraţie, în prepararea deciziilor, a mai multor alternative,

aplicarea uneia sau alteia realizându-se în raport de situaţia specifică. Construite în logica “dacă…

atunci”, noile principii de conducere cuprind recomandări de tipul: “dacă un conducător nu are

capacitatea de a controla toţi subordonaţii, atunci numărul lor trebuie redus”; “dacă subordonaţii

capabili doresc mai multă autoritate, atunci conducătorul ar trebui să delege această autoritate”.

Simultan cu teoriile contingenţei, sociologia organizaţională (cultivată mai ales de

sociologi, de unde îşi extrage şi denumirea) readuce în prim plan structura organizaţională şi

organizaţia ca întreg. Pur şi simplu se impunea să se observe că buna funcţionare a resurselor umane

– ipoteza de bază în orientarea cu acelaşi nume – este insuficientă pentru a susţine eficienţa tuturor

organizaţiilor în toate împrejurările. Pentru a se depista soluţiile potrivite au fost reluate şi dezvoltate

25

principiile managementului clasic (Taylor. Fayol, Weber), printr-o concentrare spre aspectele

formale ale organizării: reguli scrise, canale de comunicare, sisteme de recompense şi control etc.

Rezultatele s-au dovedit din nou semnificative, înţelegându-se că nu există principii universal

valabile pentru determinarea unei structuri organizaţionale eficiente. Într-un alt plan, nu mai puţin

important, s-a admis că o condiţie vitală a eficienţei organizaţiei este dată de gradul structurii

organizaţionale la mediul extern şi la tehnologia utilizată.

În esenţă, sociologia organizaţională a proiectat organizaţiile ca fiind sisteme complexe şi

deschise, ceea ce impune luarea permanent în consideraţie a tuturor factorilor cu care acestea

interacţionează.

Această idee în sine – organizaţia ca sistem complex, dinamic, deschis, cu structuri

mereu adaptabile la influenţele şi solicitările mediului extern – este, în esenţă, achiziţia cea mai

de preţ a întregii evoluţii a teoriei organizaţiei.

Pe acest temei, în prezent şi în perspectivă sunt depistabile noi tendinţe prin concretizarea

cărora îngemănarea dintre teoria organizaţiei (ca teorie şi practică ale conducerii eficiente) se va

accentua. Dintre direcţiile care conturează promiţătoare sunt, cu deosebire, cele privind

managementul organizaţiei (deci al conducerii ca atare a organizaţiei), managementul schimbării

(în organizaţii şi prin utilizarea organizaţiilor în schimbările globale) şi managementul competenţei

(prin utilizarea competenţei ca normă organizaţională strategică).

26

CURS III

3. DINAMICA PROCESELOR SOCIALE ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR

Dinamica alertă a societăţii informatizate determină organizaţiile de orice tip să se adapteze

continuu unui mediu aflat într-o permanentă schimbare.

În aceste condiţii, organizaţia birocratică (O.B.), afirmată ca o organizaţie de “tip mecanicist”

ce şi-a dovedit eficienţa şi raţionalitatea într-un mediu relativ stabil şi previzibil, se va putea adapta

schimbărilor sociale şi tehnologice radicale sau, eventual, va dispărea? Întrebarea este una din cele

ai importante.

Aşa cum afirma A. Toffler (1973), “fiecare epocă dă naştere unei forme de organizare

potrivită cu ritmul său”. Pentru a supravieţui ritmului accelerat de schimbare al societăţii moderne,

birocraţiile vor trebui să găsească noi forme de organizare, mai flexibile.

W. Bennis, unul dintre cei mai reputaţi teoreticieni ai organizaţiilor, în analiza pe care o

operează asupra O.B. consideră că mecanismele acesteia sunt mai degrabă rigide şi inerţiale, având

o capacitate lentă de schimbare şi adaptare, ceea de l-a determinat să afirme, încă din 1964, că “în

următorii 25 până la 50 de ani” vom asista cu toţii la “sfârşitul birocraţiei”. Anticipările sale nu s-au

adeverit încă, însă O.B., aşa cum a fost concepută de M. Weber şi a fiinţat ca o formă dominantă de

organizare umană, a cunoscut o continuă evoluţie şi ajustare, caracteristicile şi formele de organizare

actuale pe care le îmbracă fiind sensibil diferite.

3.1. Organizaţiile viitorului

W. Bennis prezintă o serie de caracteristici ale organizaţiilor viitorului, caracteristici, pe care

birocraţia le-a încorporat una câte una, di necesitatea de a se adapta continuu schimbărilor.

Tipologizarea pe care H. Mintzberg a făcut-o O.B. surprinde această evoluţie. Dar, mai întâi, să

vedem cum arată o organizaţie a viitorului, aşa cum o vede Bennis. Astfel, organizaţiile moderne vor

trebui să răspundă necesităţilor crescânde de “libertate”, respectiv de exprimare a imaginaţiei, a

fanteziei şi a plăcerii de a munci. De aceea, organizaţiile vor trebui să fie în primul rând sisteme

temporare, capabile de adaptare şi în permanentă schimbare, în funcţie de evoluţiile mediului şi ale

necesităţilor individuale. În al doilea rând, ele vor fi create în jurul problemelor ce trebuie rezolvate.

În al treilea rând, aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de persoane care au calificări diferite.

În al patrulea rând, managerii vor juca doar rolul de verigi de legătură, ce au capacitatea de a

înţelege limbajul ştiinţific, fără pretenţia de a cunoaşte şi a direcţiona întreaga desfăşurare a

activităţii. În al cincilea rând, conducerea grupurilor de specialişti se va realiza mai mult într-o

manieră “organică”, decât într-una “mecanică”, grupurile constituindu-se în funcţie de problemele

apărute, iar comanda revenind celor mai capabili să rezolve problemele, nu celor care au un anumit

27

rang. Oamenii se vor diferenţia nu după rang sau roluri, ci după capacităţi şi pregătire profesională.

Aceasta înseamnă că diferenţierea verticală de tip birocratic va fi înlocuită cu una funcţională,

flexibilă. Concluzia este că “sistemele temporare, adaptabile, formate din specialişti centraţi pe

rezolvarea problemelor şi coordonaţi de verigile de legătură vor înlocui treptat teoria şi practica

birocraţiei.

3.2. Evoluţii în organizaţiile birocratice (de la “birocraţia simplă” la

“adhocraţie”)

În tipologizarea O.B. pe care o realizează, H. Mintzberg surprinde diferitele forme pe care

le-a îmbrăcat O.B. în încercarea continuă de a-şi adapta structura organizaţională la nevoile de

afiliere şi de manifestare ale indivizilor, la dinamica mediului. Cele cinci structuri de bază pe care

acestea la identifică sunt: structură simplă, birocraţia mecanicistă, birocraţia profesională, forma

divizională şi adhocraţia.

Astfel, structura simplă se caracterizează prin presiunea cea mai puternică în direcţia

centralizării exercitată de vârful strategic (de conducere). Are puţină sau nu are deloc tehnostructură,

personal de suport în număr redus, diferenţiere minimă între departamente şi o ierarhizare cu puţine

trepte. Coordonarea se face de sus în jos, prin control direct, de la vârful strategic. Organizaţiile

actuale, foarte complexe, ar fi putut să aibă această structură organizaţională în etapa construirii lor

sau pot avea această formă de organizare este greoi şi anacronic într-o organizaţie mai mare, mai

complexă.

Totodată dominaţia de la vârf este tot mai mult percepută ca paternalistă şi autocratică, în

neconcordanţă cu tipurile moderne.

Birocraţie mecanicistă nu depinde de o singură persoană (fiind mai sigură din acest punct

de vedere). Presiunea cea mai puternică vine de la tehnostructură, de la cei din domenii precum cele

de planificare, financiar, producţiei şi a altora din aceeaşi categorie. Presiunea se exercită în direcţia

standardizării. Odată ce munca a fost definită şi împărţită în sarcini standard, de rutină, ea poate fi

controlată prin reguli şi reglementări formale. Controlul devine aproape a obsesie, îngreunând mult

munca managerilor organizaţiei, ce cheltuiesc multă energie încercând să coordoneze toate

elementele structurii. Această organizaţie este eficientă în munca repetitivă, dar este supusă

conflictelor între vârf şi bază şi între departamente. Controlul greoi, sistemul de reglementare o fac

destul de puţin deschisă schimbărilor, fiind mai eficientă într-un mediu stabil, ca cel din perioada

revoluţiei industriale. Organizaţiile mari şi vechi, ce presupun o muncă repetitivă, presupun o muncă

repetitivă, cum sunt oficiile poştale, închisoarea, o companie aeriană, o linie de asamblare mai

păstrează elemente ale acestui tip de organizare, însă au operat multe modificări pentru a câştiga în

flexibilitatea cerută de perioada actuală.

Birocraţia profesională. Această formă de exprimare şi evoluţie a birocraţiei începe să

corespundă tot mai mult caracteristicilor organizaţiei moderne descrise de Bennis, în sensul că pune

28

accentul pe promovarea oamenilor în funcţie de cunoştinţele profesionale, nu de rang şi permite

libera lor grupare în funcţie de problemele ce trebuie rezolvate. Deci, importanţi sunt specialiştii cu

o înaltă calificare profesională, rolul managerilor de “agenţi de legătură” evidenţiind cât de greu este

de coordonat şi de controlat un astfel de tip de organizare. Totul duce spre specializare, fiind utilizaţi

acei oameni care au abilităţi profesionale deja standardizate, dobândindu-şi deja statutul clar în

cadrul diferitelor grupuri de lucru ce se formează. Aceasta este situaţia în universităţi, spitale, şcoli,

firme de contabilitate, oficii de asigurări sociale şi unele firme care utilizează personal înalt calificat

(de exemplu, un design vestimentar). Autonomia în muncă a specialiştilor este de obicei întărită de

cererea mare pentru serviciile lor, cerere însoţită de obicei de standarde impuse din afară. Spre

deosebire de aceasta, birocraţia mecanicistă îşi creează propriile standarde, fiind mai uşor de condus.

Structura democratică a birocraţiei profesionale suferă din cauza problemelor de coordonare şi

jurisdicţie (de exemplu, cine ar putea să declare că un profesor este incompetent şi ce ar trebui făcut

în acest sens?)

Forma divizonală a birocraţiei este larg răspândită în corporaţiile industriale particulare dar

poate fi întâlnită şi în universităţile americane cu mai multe campusuri, sau în administraţia

medicală care controlează mai multe spitale şi în general, în toate sistemele economice centralizate

în care instanţele guvernamentale controlează un număr mare de întreprinderi. Această structură se

află “deasupra” birocraţiei mecaniciste, deoarece funcţionează ca “un cartier general” care

controlează mai multe asemenea birocraţii mecaniciste. Comparaţiile cu birocraţia mecanicistă sunt

utile deoarece aceasta corespunde cel mai bine modelului de organizaţie birocratică elaborat de

Weber. Forma divizionată este în general rezultatul unei birocraţii mecaniciste diversificate pe mai

multe pieţe, fiecare departament bucurându-se de o relativă autonomie, care îi permite să se dezvolte

în funcţie de cerinţele mediului, ceea ce constituie un pas mare spre realizarea “structurii organice”

mai flexibile, chiar în cadrul unui “cartier general” compus din mai multe birocraţii mecaniciste.

Disfuncţii apar atunci când “cartierul general” se amestecă prea mult în problemele

departamentelor, evaluând activitatea acestora mai mult după indicatori cantitativi ai profitului,

decât după calitatea produselor. Mintzberg consideră că deşi forma divizională este cea mai

modernă, ea ar putea fi, dintre cele cinci structuri, cea mai vulnerabilă la schimbări legislative şi

sociale.

Adhocraţia este ultima dintre structurile organizaţionale de tip birocratic descrise de

Mintzberg, aflându-se, în limbajul folosit de Mintzberg, la intersecţia descentralizării cu forma

organică de organizaţie. Acest tip de organizaţie este propus şi de A. Toffler ea răspunzând cel mai

bine cerinţelor viitorului, adaptându-se rapid schimbărilor mediului datorită caracteristicii lor

principale de a fi inovative. Sunt organizaţii tinere, care se bazează pe cercetare şi care trebuie să fie

inovatoare. Elementul-cheie într-o adhocraţie este personalul de suport în cercetare-dezvoltare, dar

tot element-cheie poate fi şi nucleul operator, experţii de care depinde inovaţia. Spre deosebire de

birocraţia profesională, adhocraţia nu caută folosirea repetitivă a abilităţilor profesionale

29

standardizate. În loc de acestea, îşi grupează specialiştii înalt calificaţi în echipe de proiect, sperând

că vor apărea noi idei. Această formă de organizare duce la coordonare intra şi inter-echipe, prin

“ajustare mutuală”, adică prin cooperare directă. Asistăm la o mare mobilitate a grupurilor

tranziente, ceea ce corespunde foarte bine caracteristicii de sisteme temporare atribuită de Bennis

organizaţiilor viitorului. Controlul birocratic unificat poate împiedica această colaborare; drept

urmare, comunicarea laterală este cea care devine mai operantă decât comunicarea verticală,

facilitându-se astfel rapiditatea transmiterii informaţiilor. Ritmul extrem de rapid de apariţie a

problemelor noi, neprevăzute, ca şi timpul scurt în care trebuie luate deciziile conduc de cele mai

multe ori la “eliminarea lanţului de comandă” sau a drumului de sus în jos pe scara ierarhiei,

specialiştii luând ei înşişi decizii.

Există două variante de adhocraţie. O adhocraţie operantă, care lucrează direct cu clienţii,

cum ar fi o agenţie de publicitate, şi o una administrativă, care se serveşte pe ea înşişi, cum ar fi

NASA, în domeniul explorării spaţiale americane.

Inevitabil, adhocraţia creează şi dificultăţi, mai ales de coordonare, existând o oarecare

confuzie şi un consum relativ mare de timp: oamenii vorbesc mult şi se suprapun mesajele. Este

structura cea mai politizată, dând naştere la complicaţii şi la conflicte interne.

Acest nou tip de organizaţie, caracterizată prin temporalitate, prin marea mobilitate intra şi

intergrupală, datorită grupurilor de specialişti constituite în funcţie de problema de rezolvat,

formează automat un alt tip de om organizaţional. Spre deosebire de tipul birocratului tradiţional

care, pentru a-şi proteja securitatea economică trebuie să respecte ierarhia, identificându-se cu

atribuţiile prestabile ale postului până la dezumanizare, în birocraţia modernă omul organizaţional

este omul căruia I se facilitează iniţiativa şi libera exprimare, caracteristica de înaltă flexibilitate

fiindu-i absolut indispensabilă omului asociativ, care, trebuie să se adapteze şi să se reintegreze

rapid în diferitele grupuri din care este chemat să facă parte. El se simte angajat doar de propria lui

profesie sau de cariera lui, ştiind că trebuie să-şi folosească talentul, energia şi calificarea

profesională pentru soluţionarea unor probleme specifice, în care are autonomia de a lua singur

decizii. El îşi va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat şi nu organizaţiei. Schimbarea radicală a

relaţiilor om-organizaţie îl determină pe Toffler să propună chiar înlocuirea conceptului de “om

organizaţional” (care a dobândit foarte mult conotaţia de personalitate birocratică dezumanizată şi

inerţială, identificată cu organizaţia din care face parte şi cu postul pe care-l ocupă), cu cel de “om

asociativ”, mobil şi creativ, dedicat muncii sale şi nu organizaţiei care-l adăposteşte la un moment

dat. De altfel, sintagme ca “profesor-asociat”, “director-asociat”, “cercetător asociat/colaborator”

sunt tot mai des folosite. Astfel relaţiile din interiorul grupului/organizaţiei se modifică,

subordonarea, imobilismul şi comunicarea verticală din cadrul birocraţiei tradiţionale înlocuindu-se

cu predominarea comunicării laterale care favorizează cooperarea, spiritul de iniţiativă şi

creativitatea.

30

Însă, aşa cum ne atenţiona Toffler, “mărirea gradului de adaptabilitate a organizaţiilor

diminuează gradul adaptabilităţii oamenilor”. Cu alte cuvinte, temporalitatea relaţiilor

organizaţionale ale omului asociativ (deci accelerarea fluxului de relaţii organizaţionale pe care

trebuie să le stabilească), necesitatea de adaptare la schimbări rapide (deci învăţarea permanentă a

“regulilor jocului”), conduc de multe ori, la tensiuni sociale şi psihologice, individul fiind lipsit de

securitatea unei apartenenţe şi a unui statut stabil care să-i confere un anumit echilibru, situaţie care

la un moment dat poate deveni frustrată şi obositoare.

3.3. Raţionalitatea pragmatică

Cu toate că prezintă numeroase dificultăţi, iar formele predictibile ce pot fi identificate se

depărtează mai mult sau mai puţin de caracteristicile iniţiale, organizaţiile birocratice se menţin încă.

Grupul de Cercetare în Administraţia industrială de la Aston condus de Derek Pugh a

dezvoltat între anii 1961-1970 cercetări sistematice asupra organizaţiilor, pornind de la ideile despre

birocraţie ale lui Max Weber şi de la principiile managementului ştiinţific ale lui Fayol.

Caracteristicile de specializare ale funcţiilor, de standardizare a procedurilor, de formalizare a

documentaţiei, de centralizare a autorităţii, şi de configurare a structurii rolurilor au fost grupate în

două coordonate fundamentale de analiză a organizaţiilor: gradul de structurare a activităţii

personalului şi gradul de concentrare la vârf a autorităţii decizionale. Cercetările riguroase

desfăşurate asupra organizaţiei au căutat de argumentare a viabilităţii birocraţiei. Printr-o combinaţie

între treceri în revistă şi studii de caz, folosind anumite seturi de metode, cercetătorii din Grupul

Aston au arătat că, în timp ce structurarea activităţilor tinde să fie asociată cu redusa autonomie a

indivizilor şi cu o mare atenţie acordată respectării convenţionale a regulilor, totuşi o formă de tip

uniform-birocratic poate fi eficientă şi agreabilă pentru personalul care lucrează în cadrul ei,

neexistând nici o dovadă de “climat” mai puţin atractiv (înţelegând prin aceasta felul în care se

exercită autoritatea, interesul pentru lucru, activităţile de rutină şi relaţiile personale). Astfel de

organizaţii tind să plaseze la vârf manageri tineri, mai bine calificaţi, cu atitudini mai flexibile şi

spirit competitiv mai dezvoltat, dispuşi să promoveze inovaţia şi riscul.

În concluzie se poate afirma că raţionalitatea pragmatică, realizată într-un control al

organizării şi eficacitatea funcţionării, asigurată de mecanismele birocratice sunt cele două atribute

necesare oricărei funcţionări sociale, ceea ce determină perpetuarea organizării birocratice indiferent

ce forme va lua în adaptarea ei continuă la schimbările sociale. Problema critică se referă de fapt la

accentuarea controlului birocratic în forma birocratizării, ceea ce coincide cu o tentativă a extinderii

raţionalizării până la cele mai mici detalii previzibile, eliminând orice sursă de spontaneitate şi

manifestare creativă. Birocraţia, în virtutea omniscienţei ei regulamentare, propune soluţii anterioare

şi neeficace la probleme complet noi, care necesită cu totul alte soluţii, perpetuând astfel

consecinţele problemelor nerezolvate. Extensia exagerată a raţionalităţii birocratice generează în

mod paradoxal iraţionalitatea birocratizării.

31

În consecinţă, ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces în extensie care se

autojustifică. Atâta vreme cât se păstrează între limitate de raţionalitate funcţională, optimală,

birocraţia este singura alternativă disponibilă de organizare a unui sistem social. Procesul

birocratizării poate fi stopat şi înlocuit prin alternative de genul celor menţionate de Bennis sau

Toffer, dar nu birocraţia ca atare. Mai degrabă se poate vorbi de o combinaţie optimală, ce variază în

funcţie de societate, comunitate, tehnologie sau cultură, între adhocraţie, între grupurile tranziente,

de experţi, centrate pe problemele organizaţiei sau comunităţii pe de o parte, şi birocraţia organizării

de ansamblu a comunităţii sau sistemului considerat, pe ce altă parte. Stopând iraţionalitatea

birocratizării se conservă birocraţia pragmatică a organizării.

Oricum, birocraţia funcţionează astăzi în noi condiţii. Ea este sfidată mai ales de ritmul

accelerat de dezvoltare a cunoaşterii şi tehnologiilor, şi de expansiunea grupurilor specializate de

profesionişti (fie că sunt experţi, birocraţi executivi sau decidenţi) care îşi caută şi îşi afirmă

autonomia faţă de ierarhiile birocratice.

Birocraţia nu a dispărut şi nici nu se întrevăd semne de înlocuire rapidă Adaptarea la noile

condiţii şi complementaritatea cu forme de organizare de tipul adhocraţiei par să fie şansele de

supravieţuire a birocraţiei în organizaţiile contemporane. Birocraţia îşi menţine necesitatea chiar şi

în mediile dinamice, tocmai datorită faptului că aceste medii determină un mare grad de entropie ce

reclamă prezenţa raţionalităţii şi a controlului birocratic.

32

CURS IV

4. FUNCŢIONAREA ŞI FUNCŢIILE ORGANIZAŢIILOR

Analiza organizaţiilor prin prisma teoriei sistemelor, studiul evoluţiei teoriei organizaţiei,

specificarea organizaţiilor cu grad înalt de ierarhizare, toate acestea întemeiază posibilitatea

concentrării investigaţiei asupra unei ţinte majore – funcţionarea organizaţiei. Fără îndoială, ceea ce

interesează în ultimă instanţă este “viaţa internă” a organizaţiilor, funcţionarea acestora şi realizarea

acţiunilor specifice în condiţii de eficienţă.

4.1. Funcţionarea organizaţiilor

Funcţionarea semnifică, în general, procesul realizării activităţilor specifice ale unei

organizaţii, proces prin care este exprimată, în primul rând, capacitatea organizaţiei de a corela

dinamic resursele (umane şi extraumane) cu scopul asumat.

Funcţionalitatea are în vedere starea de funcţionare a organizaţiei, calitatea (măsura)

realizării funcţiilor specifice, atât în fiecare moment în parte, cât şi în totalitatea timpului de

existenţă a organizaţiei. Funcţionalitatea este variabilă, ea fiind dependentă de starea “intrărilor” şi a

“ieşirilor” şi de natura proceselor organizaţionale interne. Gradul de funcţionalitate indică starea de

“sănătate organizaţională”. La limită, organizaţiile pot fi “sănătoase” sau “bolnave”.

Funcţiile organizaţiei semnifică grupurile de activităţi omogene prin care aceasta îşi

realizează scopul organizaţional. În sistemele deschise, cu autoorganizare, funcţia reprezintă

contribuţia pe care un element o aduce la satisfacerea unei cerinţe a sistemului din care face parte şi

dezvoltarea acestuia.

Perspectiva sistemică asupra organizaţiilor scoate în evidenţă semnificaţia componentelor

organizaţiei, în primul rând al structurii şi a proceselor interne, a intrărilor şi a ieşirilor şi a modului

în care sunt prelucrate (“procesate”) şi corelate intrările şi ieşirile, realizându-se în acest mod

adaptarea organizaţiilor.

În acest perimetru, al comportamentelor organizaţiei şi a legăturilor dintre ele, ies în relief

condiţiile de funcţionare a organizaţiei. Acestea sunt:

a) Realizarea şi menţinerea structuralităţii optime a organizaţiei, proces extrem de

complex, în interiorul căruia sunt simultan şi în interdependenţă avute în vedere:

- structura formală, de autoritate, de putere şi răspundere, reţeaua ierarhică a organizaţiei

şi mărimea ca atare a organizaţiei (diviziuni şi subdiviziuni, număr de indivizi cuprinşi); sub acest

unghi, optimul structural semnifică proporţionarea adecvată (prin raportare la influenţele mediului

extern şi la capacitatea organizaţiei de s-şi îndeplini scopul) a puterii şi răspunderii (prin

centralizare/descentralizare), a reţelelor ierarhice şi a componentei numerice a organizaţiei;

33

- structura informală, exprimată prin relaţiile de acceptare şi preferinţă dintre membrii

grupurilor, dintre indivizi şi lideri; dacă structura informală, la un moment dat, există ca atare şi

poate fi diagnosticată, sub aspect practic este importantă compararea structurii informale cu

structura formală, în scopul evitării unor decalaje mari, a unor tensiuni conflictuale între “planul

formal” şi “planul informal”; aici, optimul structural se exprimă prin corelaţia funcţională, pozitivă

între “formal” şi “informal”

b) Gestionarea graniţelor organizaţiei, cu scopul de a se realiza:

- observarea permanentă a “învelişului” organizaţional, a graniţelor dintre organizaţie şi

mediu, garantându-se starea deschisă şi activă a intrărilor şi ieşirilor;

- asigurarea permanenţei feed-back-ului, a conexiunii dintre ieşiri şi intrări;

- realizarea şi creşterea, prin toate acestea, a potenţialului de adaptare a organizaţiilor la noile

influenţe şi noile solicitări ale mediului extern.

Realizarea structuralităţii şi gestionarea graniţelor asigură îndeplinirea funcţiilor şi face

posibil echilibrul organizaţiei.

4.2. Funcţiile şi echilibrul organizaţiei

În mod schematic, organizaţia are două funcţii esenţiale: a) funcţia finală, care reprezintă

însuşi scopul organizaţiei şi b) funcţia laterală, de realizare a scopurilor individuale. Cele două

tipuri de funcţii vor exercita totdeauna presiuni una asupra celeilalte şi aici se situează de fapt sursa

de tensiune şi conflict în cadrul organizaţiei.

Arta conducerii organizaţiei şi problema ei fundamentală sunt de a menţine într-un echilibru

dinamic aceste două funcţii, utilizând una ca mijloc de realizare a celeilalte. Un decalaj, în

îndeplinirea celor două funcţii conduce inevitabil la dezechilibrul ansamblului, la micşorarea

eficienţei lui. Chris Argyris vorbeşte, în lucrarea sa “Participare şi organizaţie”, de energia

psihologică ca de una din cele mai importante surse de energie ale organizaţiei. Această energie

creşte o dată cu obţinerea succesului psihologic şi descreşte proporţional cu eşecul. Succesul

psihologic se atinge tocmai când se realizează echilibrul între cele două sisteme: sistemul social şi

sistemul personalităţii omului şi acest lucru poate fi influenţat în primul rând de ansamblul

societăţii prin cultura căreia îi aparţin cele două sisteme. De altfel, Chris Argyris scrie: “Considerăm

că organizaţiile şi personalitatea constituie unităţi discontinue, având legile lor proprii, care le fac

susceptibile de a fi studiate ca unităţi distincte. De asemenea, considerăm că aspecte importante ale

existenţei fiecărei unităţi depind de conexiunea lor cu altele. Nu poate fi înţeles deplin individul dacă

nu se înţelege organizaţia din care el face parte integrantă şi invers”.

În fond, problema semnificativă rămâne cum să se ordoneze acţiunea comună, cum pot fi

determinaţi indivizii să participe la activitatea organizaţiei, realizând comportamentele prescrise prin

normele organizaţiei.

34

Organizaţia stabileşte un ansamblu de norme care fixează fiecărui individ limite şi direcţii de

acţiune, o anume intensitate a acţiunii.

Încercând să se adapteze condiţiilor impuse de organizaţie, indivizii tind să-i modifice

structura, adăugând structurii formale (oficiale), aşa cum am văzut, o structură informală, neoficială.

Norma este o regulă, un model de activitate, de comportare care se impune prin uz, tradiţie, consens

sau autoritate. Autoritatea este cea care impune şi menţine normativitatea în cadrul organizaţiei şi ea

reprezintă puterea care-i revine unei persoane sau unui grup în virtutea rolului sau poziţiei într-o

organizaţie. Pentru a impune normativitatea, puterea dispune de un întreg sistem care cuprinde

mijloace de control, de sancţiune şi de recompensă.

În organizaţie, în general, s-a observat existenţa unei presiuni spre uniformitate, adică

respingerea devianţelor, a membrilor care nu adoptă valorile şi scopurile propuse. Un rol important

revine aici motivaţiei. Cu cât motivaţia este mai puternică, cu atât este mai pregnantă tendinţa

membrilor organizaţiei de a respinge deviaţia.

Echilibrul organizaţiei ca sistem depinde în foarte mare măsură de comportamentul

membrilor organizaţiei conform normelor. Sistemele de norme sunt în marea lor majoritate

generalizări ale activităţii anterioare, rezultatul observaţiilor privind factorii care înlesnesc sau pe cei

care împiedică obţinerea performanţelor pozitive propuse.

Marea majoritate a sistemelor de norme presupune ideea de ierarhie, adică existenţa unor

deosebiri între agenţi din punctul de vedere al drepturilor şi obligaţiilor; astfel, agenţii sunt încadraţi

în niveluri (trepte) ierarhice diferite. Dar, tot normele, pot situa agenţii pe aceeaşi treaptă ierarhică,

stabilindu-le aceleaşi drepturi şi obligaţii, caz în care putem vorbi de identitatea de rol sau de statut a

agenţilor.

4.3. Natura şi funcţiile conducerii organizaţiilor

Conducerea – apreciază Mihaela Vlăsceanu în lucrarea sa “Psihologia organizaţiilor şi

conducerii” – este un proces dinamic de organizare şi coordonare de către un grup, într-o anumită

perioadă de timp şi într-un context organizaţional specific, a altor grupuri de membrii ai organizaţiei,

în scopul realizării unor sarcini specifice.

Definirea conducerii într-o asemenea perspectivă permite, consideră Mihaela Vlăsceanu,

scoaterea în evidenţă a câtorva implicaţii importante:

- conducerea, în general, nu este redusă doar la una din ipostazele sale, la “conducerea

unipersonală”; în contextul organizaţiilor moderne, conducerea este opera unui grup de

conducători, însărcinaţi cu răspunderi în diverse sectoare de activitate şi în raport cu diferite grupuri

de oameni;

- contextul organizaţional, în care sunt incluse scopul şi climatul organizaţional,

schimbările posibile şi influenţele permanente din exterior, situaţiile specifice cu care se confruntă

organizaţia şi grupul de conducători, este decisiv pentru realizarea practică a actelor de conducere;

35

drept urmare, contextul organizaţional fiind extrem de diversificat, nu se poate vorbi de un stil de

conducere unic, universal valabil, eficient în orice situaţie; adecvarea stilului de conducere la

specificul contextului organizaţional este problema-cheie a oricărui conducător;

- perspectiva dinamică asupra conducerii, perceperea acesteia ca proces în permanentă

desfăşurare înlesnesc înţelegerea unui fapt esenţial: sarcina conducerii este aceea de a transforma

potenţialul în realitate, de a determina concretizarea potenţialului organizaţiei în rezultate

conforme scopului asumat; aici trebuie neapărat să se observe că este vorba de o “realitate viitoare”,

definită prin scopul organizaţiei, o realitate care poate fi “actualizată”, “atinsă” doar dacă există

capacitatea conducerii de a se confrunta cu toate problemele noi ce vor apărea şu de a le soluţiona şi

de a fi ea însăşi factor de schimbare, de inovare; conducerea eficientă implică forţa de anticipare

a ceea ce urmează să se întâmple şi nu simpla adaptare la ceea de deja s-a produs; conducătorul

eficient este conducătorul orientat spre viitor, spre schimbare, spre adaptarea la schimbări a

organizaţiei;

- nu în ultimul rând, definirea conducerii din perspectivă grupală, prin evidenţierea corelaţiei

dintre grupul conducător şi grupurile umane conduse permite accentuarea importanţei resurselor

umane, a factorului uman în organizaţii; indiscutabil, eficienţa conducerii nu poate rezulta decât din

însumarea performanţelor individuale ale conducătorului (grupului de conducători) cu performanţele

grupurilor conduse; în situaţiile de desconsiderare a aspiraţiilor şi a motivaţiei subordonaţilor

conducătorului, aceştia vor deveni apatici, lipsiţi de iniţiativă şi în ultimă instanţă, total dependenţi

de conducător, singura alternativă normală fiind implicarea lor activă şi creativă în adoptarea şi

realizarea deciziilor.

4.4. Eficacitate şi eficienţă

Ideea centrală a conducerii organizaţiei constă în realizarea eficientă a activităţilor

organizaţiei. În mod obişnuit, în acest plan sunt utilizate două concepte, aflate în strânsă legătură –

eficacitate şi eficienţă.

Eficacitatea reprezintă măsura în care o activitate satisface o necesitate, realizează un

obiectiv, îndeplineşte o funcţie. Spre exemplu, eficacitatea învăţământului este dată de gradul în care

acesta reuşeşte să transmită cunoştinţele necesare elevilor. Eficacitatea unei activităţi poate fi

p o z it i v ă (funcţia, activitatea avute în vedere sunt realizate într-o oarecare măsură), n u l ă (o

activitate de propagandă nu convinge pe nimeni, de exemplu) sau n e g a t i - v ă (prin activitatea

respectivă obţinându-se efecte contrare celor urmărite). În concluzie, eficacitatea este o caracteristică

a funcţiilor organizaţiei (şi, în particular, a funcţiilor conducerii), indicând gradul de realizare,

măsurat prin efecte, a acestora.

Eficienţa semnifică măsura rezultatelor unei activităţi prin raportare la eforturile făcute în

timpul desfăşurării activităţii respective. Sunt foarte cunoscute şi lesne de înţeles sensurile eficienţei

în fizică şi în economie, unde aceasta reprezintă randamentul utilizării energiei (randamentul fiind

36

cu atât mai mare cu cât energia pierdută între intrare şi ieşire este mai mică), respectiv raportul

dintre câştigul economic şi cheltuieli (eficienţa fiind ridicată atunci când câştigurile sunt mai mari cu

cheltuieli cât mai reduse). În ştiinţele sociale, în sociologie, în teoria organizaţiilor şi în

management, analiza eficienţei este mai dificilă decât în fizică şi în economie, în primul rând

datorită dificultăţilor de a compara intrările (input-urile) şi ieşirile (output-urile), acestea având, de

regulă, unităţi de măsură, diferite. Drept urmare, atât în ştiinţele sociale, cât şi în limbajul comun,

eficienţa înseamnă maximizarea rezultatelor şi diminuarea costurilor. Altfel spus, eficienţa este

raportul dintre eficacitate (care constă, cum arătăm, în gradul de realizare a obiectivului stabilit, a

funcţiei) şi cost (cheltuielile de resurse şi efectele negative ale respectivei activităţi).

Deci:

Eficacitate

Eficienţă =

Costuri

În sens general, a fi eficient înseamnă a face un lucru cât mai bine, cu costuri cât mai

reduse.

37

CURS V

5.1. COMUNICARE ŞI CONDUCERE

5.1.1. CARACTERISTICI ALE COMUNICĂRII MANAGERIALE

Comunicarea managerială nu poate fi privită în afara managementului, ea reprezintă o

componentă majoră, fundamentală a acestuia. Evoluţia managementului a determinat apariţia unor

forme specifice de comunicare managerială pentru fiecare etapă din dezvoltarea sa.

Managementul apare ca activitate practică odată cu civilizaţia, în procesul de diviziune a

muncii, dar ca domeniu de sine stătător, ca ştiinţă, managementul se separă şi capătă existenţă de

sine stătătoare relativ recent. Acest fenomen s-a datorat şi faptului ca managementul este legat de

organizarea economică, de realizarea oricărei activităţi economice producătoare de bunuri sau de

servicii în cadrul unei instituţii, iar despre instituţie (evident în sensul economic al termenului)

putem vorbi abia începând cu secolul XX.

Managementul începutului de secol s-a realizat simultan în boom-ul dezvoltării economice şi

industriale, cu revoluţia industrială, ceea ce a determinat perceperea managementului ca

"management al maşinilor". Dezvoltarea era percepută ca o dezvoltare tehnică, o preocupare cât mai

intensă pentru eficientizarea maşinilor, pentru creşterea ponderii maşinilor în orice domeniu de

activitate. Această perioadă a condus la existenţa unui management de tip autocratic. Noţiunea de

şef era sinonimă cu noţiunea de manager, fapt ce determină existenţa unei comunicări de tip

prescriptiv; rolul comunicării era acela de a transmite informaţiile de sus în jos; de cele mai multe

ori aceste informaţii, instrucţiuni aveau caracter de sarcină obligatoriu de îndeplinit; era o

comunicare verticală şi în general într-un singur sens.

După Al Doilea Război Mondial, odată cu schimbările importante din societate, cu rolul din ce

în ce mai crescând al sindicatelor, relaţiile de management cu accent pe importanţa maşinii se

modifică, de data aceasta accentul căzând asupra oamenilor. Este vorba de un management

umanizat, care schimbă perspectiva comunicării manageriale. Managerul nu mai este numai un

simplu organizator al maşinilor, un simplu administrator al resurselor materiale, ci şi un

administrator al resurselor umane. Comunicarea managerială apare astfel ca o funcţie de o

importanţă deosebită în activitatea de management, ca instrument de lucru în managementul

resurselor umane, în îndeplinirea funcţiilor şi în realizarea obiectivelor organizaţiei. Rolul

comunicării creşte într-atât încât cursurile de comunicare managerială introduse încă din 1920 la

universităţile Harvard, Virginia Darden School şi Dartmouth Tuck School din Statele Unite ale

Americii "devin obligatorii pentru educaţia oricărui manager american, impunându-se ceva mai

târziu şi în Europa1.

38

După anii 1970 odată cu dezvoltarea managementului, cu apariţia managementului de

performanţă, "managerul devine şi întreprinzător pe lângă administrator de resurse şi lider"2.

Datorită diferenţierii atribuţiilor sale şi a complexităţii acestora (ca administrator organizează

procesele existente la nivel organizatoric, ca lider decide, ia decizii, conduce eficient; ca

întreprinzător acţionează în momentul potrivit pentru buna funcţionare a organizaţiei), comunicarea

managerială devine o adevarată forţă, ocupă un loc central în activitatea oricărui manager.

Fiecare manager trebuie să dezvolte şi să promoveze o politică bazată pe un sistem de

comunicare care să-i permită ajustarea permanentă a structurii şi a procesului organizaţional la

condiţiile în continuă schimbare. De asemenea, prin rolul său de negociator, de promotor al politicii

organizaţionale şi transmiţător al acestei politici, managerul trebuie să-şi formeze şi să întreţină o

reţea de contacte cu partenerii organizaţiei, în realizarea politicii externe şi, în acelaşi timp, o reţea

de informaţii deosebit de utilă în realizarea politicii interne a firmei.

În concluzie, managementul modern acordă un rol deosebit de important comunicării pe care o

consideră o componentă vitală a sistemului managerial al oricărei organizaţii, fie aparţinând

managementului privat, fie aparţinând managementului public.

Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane, un instrument de

conducere cu ajutorul căruia managerul îşi poate exercita atribuţiile specifice: previziune, antrenare,

organizare, coordonare, control, evaluare.

Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol alătura comunicarea planificării,

previziunii, organizării şi comenzii ca fiind unul din cele cinci elemente de bază ale

managementului) prin care managerul îi înţelege pe subordonaţi făcându-se înţeles de aceştia,

comunicarea managerială este orientată nu numai spre transmiterea mesajelor, ci şi spre schimbarea

mentalităţilor şi adaptarea psihologică a acestora la obiectivele intreprinderii.

Comunicarea managerială reprezintă un auxiliar al conducerii care pune în circulaţie

informaţii despre rezultatul deciziilor care se reîntorc la centrul de decizie, făcând astfel posibilă

punerea de acord a execuţiei cu obiectivele, şi a rezultatelor cu planificarea.

Importanţa comunicării în organizaţii se datorează şi caracterului complex pe care acest

proces îl are la acest nivel. Astfel, în orice cadru organizaţional există numeroase reţele de

comunicaţii, repectiv grupaje de canale de comunicaţii regăsite în configuraţii specifice care

alcătuiesc sistemul de comunicaţii. Rolul deosebit al acestuia în asigurarea funcţionalităţii şi

eficacităţii activităţilor într-o organizaţie este generat în principal de:

- volumul, complexitatea şi diversitatea apreciabilă a obiectivelor existente la nivelul

subsistemelor unei organizaţii, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naţional precum şi

a celui internaţional;

- mutaţiile profunde ce survin odată cu evoluţia socială, legislativă şi economică în fiecare

legislatură, şi care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecărei organizaţii în caracteristicile

sale dimensionale şi funcţionale: de exemplu, grupurile şi modul de concepere şi funcţionare a

39

acestora; de asemenea, comunicaţiile au rol important în cadru decizional, de a amplifica legăturile

dintre componenţii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;

- activitatea membrilor unei organizaţii care ocupă funcţii de conducere; Mintzberg consideră

că managerii îndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal, informaţional şi decizional. Dintre

acestea, rolurile informaţionale, adică de monitor, difuzor şi purtător de cuvânt sunt cele care

definesc comunicarea, dar circuitul informaţional poate fi identificat şi în celelalte roluri. Realizând

această atribuire de roluri, Mintzberg aprecia că pentru o persoană integrată într-o organizaţie, în

funcţie de nivelul ierarhic pe care această persoană îl ocupă, comunicarea poate însemna pâna la

80% din timpul pe care îl consumă).

În concluzie, comunicarea înseamnă aproape totul în management, atât timp cât de calitatea

comunicării depinde înţelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat, de la manager până

la funcţionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic, durabilitatea relaţiilor dintre aceştia, capacitatea

managerului de a-şi motiva şi a-şi conduce subordonaţii, dar şi raporturile cu mediul extern

organizaţiei din care sunt preluate informaţii deosebit de utile pentru buna funcţionare a acesteia.

De fapt, în management, problema comunicării este problema circulaţiei ideilor şi soluţiilor

destinate realizării obiectivelor organizaţiei, atât prin canale deschise în organizaţie, cât şi prin cele

exterioare.

5.1.2. SCOPUL, OBIECTIVELE ŞI ROLURILE COMUNICĂRII MANAGERIALE

Una din componentele importante ale activităţii de conducere o reprezintă schimbul de

informaţii şi mesaje realizat între şeful organizaţiei şi subalterni, precum şi între aceştia din urmă.

Particularităţile comunicării manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare existente

sunt generate de scopul, obiectivele şi funcţiile (rolurile) acestei comunicări, de cadrul şi structura

organizaţiilor precum şi de contextul culturii organizaţionale. De asemenea, comunicarea

managerială din orice fel de organizaţie se supune unor anumite norme de etică specifice care se

regăsesc în cultura organizaţională, politica organizaţională şi evident în etica individuală a

angajaţilor din funcţiile de conducere.

Angajatul competent nu comunică la întâmplare sau după bunul său plac, ci conform unei

anumite strategii, atât în ceea ce priveşte actul de comunicare în sine, cât şi strategia existentă la

nivelul organizaţiei, strategie care are rolul de a crea o imagine pozitivă asupra acesteia. Iar

cuantificarea acestei imagini este dată de profit, de procentul de piaţă pe care îl deţine, de cifra de

afaceri .

Orice angajat cu funcţie de conducere, în calitatea sa de manager, controlează în ce măsură au

fost realizate deciziile sale numai dacă poate comunica cu cei care le execută. Numai aşa executanţii

pot cunoaşte ce au de făcut, când trebuie făcut, ce trebuie făcut şi pot face cunoscute sugestiile şi

problemele lor.

40

La nivelul organizaţiilor din România, în special la nivelul celor din sectorul public,

comunicarea se realizează deficitar datorită birocratizării excesive care face ca de multe ori o

informaţie să parcurgă o mulţime de nivele ierarhice pentru a ajunge la destinatar. Deseori, manageri

de la nivelele superioare (top managementul) sunt lipsiţi de informaţii reale, fiind suprasaturaţi de

rapoarte interminabile care nu spun nimic. O comunicare eficientă ar avea în vedere tocmai evitarea

unor asemenea situaţii prin renunţarea la fel de fel de modalităţi inutile şi costisitoare (sub raportul

timpului) care îngreunează luarea deciziilor şi soluţionarea problemelor.

Uneori comunicarea este deficitar realizată datorită unui sistem de comunicaţii rigid. Sistemul

de comunicaţii trebuie să fie conceput ca un organism dinamic, capabil în orice moment să se

adapteze nevoilor de informare ale angajaţilor din sistem.

Scopul comunicării manageriale în orice organizaţie este acela al realizării unei informări

corecte, eficiente şi eficace, atât pe verticală, cât şi pe orizontală, în vederea realizării în condiţii

optime a solicitărilor interne şi externe şi în concordanţă cu obiectivele manageriale şi

organizaţionale stabilite. Pentru aceasta, în procesul de comunicare managerială din orice

organizaţie, trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi comunicaţionale fundamentale ale oricărui

angajat:

nevoia de a şti - cunoştinţele profesionale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor sau

executarea funcţiei;

nevoia de a înţelege - nu este suficient să ştii să faci un anumit lucru, ci trebuie să-l faci şi să

ştii pentru ce trebuie făcut;

nevoia de a se exprima - de a putea aduce opinia ta la cunoştiinţa celor din nivelele ierarhice

superioare de conducere.

Satisfacerea acestor nevoi ale oricărui individ angrenat într-o organizaţie trebuie corelată

concomitent cu respectarea unor condiţii ca:

- formularea concisă şi exactă a mesajului care trebuie să asigure înţelegerea corectă a

acestuia;

- transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului;

- fluenţa şi reversabilitatea comunicaţiilor;

- descentralizarea luării deciziilor;

- flexibilitatea sistemului de comunicaţii care trebuie să permită adaptarea acestuia la orice

situaţie nou creată.

Un procent foarte mare din ponderea activităţilor pe care le desfăşoară un manager în cadrul

unei organizaţii îl reprezintă activităţile de comunicare. Acest procent variază în funcţie de poziţiile

ierarhice la care se desfăşoară activităţile, astfel, cu cât un individ se află mai sus în ierarhie, cu atât

mai mare va fi ponderea comunicării în activitatea pe care o desfăsoară prin rolurile pe care le

îndeplineşte. După Mintzberg există, aşa cum mai spuneam, mai multe categorii de roluri pe care le

41

pot îndeplini indivizii aflaţi în funcţii de conducere: roluri interpersonale, informaţionale sau

decizionale.

Ce semnificaţie are în fapt îndeplinirea fiecăruia din aceste roluri?

Rolurile interpersonale se referă la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume

departament, compartiment sau o anume direcţie în faţa celorlalţi angajaţi, de a motiva şi influenţa

angajaţii, de a crea şi a menţine legăturile atât în interiorul, cât şi în exteriorul unei organizaţii.

Rolurile informaţionale se referă la capacitatea managerilor de a colecta, a monitoriza, a

prelucra, a sintetiza şi a transmite informaţii în interiorul, ca şi în exteriorul organizaţiei, precum şi

între aceasta şi alte organizaţii (sunt realizate, de regulă, de departamentul Relaţii Publice din cadrul

organizaţiilor).

Rolurile decizionale au în vedere calitatea de întreprinzător, capacitatea de rezolvare a

disfuncţionalităţilor, responsabilitatea de a aloca resurse şi capacitatea de a negocia, ce se realizează

prin iniţierea de activităţi, de strategii şi tactici care să conducă la schimbare (sunt realizate de toţi

angajaţii din funcţii de conducere la diferite nivele ierarhice de la şeful de departament,

compartiment, direcţie şi până la mangementul de vârf).

În concluzie, comunicarea ocupă un loc central la nivelul procesului de management,

cunoscând o evoluţie spectaculoasă, de la o comunicare autoritară, prescriptivă către o comunicare

relaţională, democratică.

5.1.3. FUNCŢIILE COMUNICĂRII MANAGERIALE

Comunicarea managerială trebuie să aibă în vedere realizarea unor obiective manageriale cu

caracter permanent, altele decât cele impuse de politica fiecărei organizaţii.

Aceste obiective trebuie să fie corelate cu funcţiile managementului, funcţii ce se desfăşoară

într-o formă specifică la nivelul fiecărei organizaţii. Este vorba despre funcţiile de planificare sau

previziune, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare-control.

Pentru înţelegerea locului şi rolului comunicării la nivelul exercitării fiecăreia din aceste

funcţii, este important să cunoaştem semnificaţia acestor funcţii la nivelul managementului general.

În opinia autorilor Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu "cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor

managementului în mod aprofundat constituie o premisă majoră pentru descifrarea conţinutului

ştiinţei şi practicii riguroase a managementului, pentru eficienţa sistemelor, metodelor şi tehnicilor,

procedurilor şi modalităţilor ce-i sunt proprii"30, iar noi, parafrazând, putem spune ca înţelegerea şi

cunoaşterea funcţiilor managementului prin comunicare constituie o premisă majoră pentru

descifrarea mecanismelor structurilor oricărei organizaţii.

La nivelul managementului general, funcţia de planificare sau previziune constă în ansamblul

proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei şi

componentelor sale, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor. Rolul acestei

funcţii este acela de a stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, în ce condiţii şi în ce orizont

42

de timp. Aceste obiective se realizează prin concretizarea rezultatelor funcţiei de planificare după

criteriile: grad de detaliere, obligativitate şi orizont, în prognoze, planuri şi programe. Este evident

că la baza întocmirii acestor prognoze, planuri şi programe se află un amplu proces de culegere de

informaţii, documentare, prelucrare şi procesare a informaţiilor, proces comunicaţional, de fapt.

Altfel spus, comunicarea constituie o componentă esenţială a funcţiei de planificare sau previziune,

fără de care aceasta nu s-ar putea realiza.

La nivelul unei organizaţii, funcţia de planificare are rolul de a stabili obiectivele pe care

aceasta, în baza politicilor specifice profilului şi caracteristicilor organizaţiei, trebuie să le realizeze,

să stabilească resursele pe care le alocă, prin bugete, realizării acestor obiective, deciziile ce trebuie

luate pentru realizarea lor. Astfel, atât la nivelul intern, cât şi la nivel extern este de neconceput

exercitarea de către o organizaţie a funcţiei de planificare fără un real suport comunicaţional,

deoarece numai prin comunicare pot fi întocmite eficient planurile şi politicile de acţiune, pot fi

transmise informaţii la diferite nivele ierarhice, pot fi antrenaţi angajaţii, subordonaţii în procesul de

decizie prin cooptarea lor la acest proces, prin luarea acestor decizii în cadrul unor şedinţe sau ca

urmare a unor discuţii.

De semnalat faptul că la nivelul organizaţiilor din România, în special în organizaţiile mari,

indiferent dacă aparţin sectorului public sau privat, există deficienţe de realizare a comunicării

manageriale în cadrul funcţiei de planificare în sensul că, în general nu există reale relaţii

comunicaţionale între şef şi subordonat în întocmirea prognozelor, planurilor, sau programelor de

acţiune. Această situaţie se datorează în principal faptului că fie nu există în cadrul firmei un

departament specializat în soluţionarea unor astfel de probleme şi în asigurarea desfăşurării optime a

fluxurilor informaţionale (de cele mai multe ori în cadrul firmei aceste atribuţii revin

departamentului de management de resurse umane sau departamentului organizatoric)

fie, în cazul în care ne referim la organizaţii din sectorul public, aceste planuri se stabilesc la vârful

ierarhiei fără a exista un minim de colaborare între deţinătorii funcţiilor de conducere şi executanţi.

Cea de-a doua funcţie, organizarea, desemnează la nivelul managementului general, ansamblul

proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă

fizică şi intelectuală şi componentele lor (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sesiuni etc.), precum şi

gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului,

corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în

cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate31.

Rolul funcţiei de organizare este acela de a realiza obiectivele propuse în etapa anterioară prin

exercitarea funcţiei de planificare sau previziune, prin combinarea optimă şi eficientă a resurselor

umane, materiale, informaţionale şi financiare, printr-o corectă ocupare a locurilor de muncă, atât la

nivelul compartimentelor, cât şi la nivelul întregii organizaţii. Observăm deci că funcţia de

organizare are o dublă valenţă: vorbim de o organizare a întregii organizaţii şi de o organizare a

fiecărui departament, direcţie, birou, serviciu.

43

La nivelul organizaţiilor această funcţie se referă la acele modalităţi specifice prin care

instituţia va realiza planurile şi programele întocmite în etapa anterioară. Ea prespune stabilirea şi

atribuirea sarcinilor, gruparea acestora pe compartimente, alocarea resurselor şi determinarea

structurii organizaţionale; în acelaşi timp, funcţia de organizare presupune realizarea unui număr

important de sarcini caracteristice procesului de comunicare, presupune construirea unui cadru

relaţional cu caracter formal, a sistemului informaţional intern şi extern, presupune primirea,

solicitarea şi utilizarea feed-back-ului.

Funcţia de coordonare la nivelul managementului general constă în "ansamblul proceselor de

muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în

cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior"32.

În literatura de specialitate coordonarea este apreciată ca fiind "o organizare dinamică"33 şi

aceasta datorită faptului că:

agentul economic şi mediul ambiant se află într-o continuă schimbare care este imposibil de

reflectat în totalitate în previziuni şi în sistemul organizatoric;

reacţiile presonalului, ca şi complexitatea şi diversitatea subsistemelor reclamă un feed-back

operativ, permanent.

În organizaţii, funcţia de coordonare are în vedere conlucrarea activităţilor şi a resurselor

alocate în mod optim, pentru realizarea obiectivelor propuse prin politicile organizaţionale.

Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comunicări adecvate la

toate nivelurile realizării managementului într-o organizaţie. Această comunicare trebuie să vizeze

în principal transmiterea de informaţii, perceperea integrală a mesajului. La rândul ei, pentru a fi

eficace, comunicarea depinde de un complex de factori între care se numără:

calitatea managementului realizat de persoanele aflate în posturile de conducere (modalitatea

de conducere, realismul obiectivelor propuse prin politici specifice, nivelul de pregătire al

managerilor, concordanţa dintre pregătirea managerilor şi cerinţele postului pe care îl ocupă);

calitatea celor aflaţi în aparatul executiv (nivelul de pregătire al acestora, aptitudinile,

interesul pentru rezolvarea problemelor, gradul de receptivitate).

Atât la nivelul managementului general, cât şi la nivelul managementului dintr-o organizaţie,

funcţia de coordonare îmbracă două forme după criteriul modalităţii de realizare a comunicării:

coordonarea bilaterală - are la bază o comunicare de tip linear, realizat între manager şi

subordonat, în vederea obţinerii unui feed-back operativ; aceasta are ca principal dezavantaj

consumul mare de timp;

coordonarea multilaterală - are la bază o comunicare de tip reţea, implicând un număr mare

de subordonaţi care intră în contact, în schimb de informaţii cu managerul; se realizează de regulă în

cadrul şedinţelor.

44

Antrenarea "încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul

firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare

a factorilor care îl motivează34.

Cu alte cuvinte, funcţia de antrenare într-o organizaţie îşi propune să realizeze prin colaborare

şi motivare implicarea cât mai profundă a angajaţilor în vederea realizării obiectivelor ce le revin,

obiective ce sunt deduse din obiectivele stabilite prin programe şi politici organizaţionale la nivel

general. Realizarea acestei funcţii presupune deci, pe de o parte, crearea unui climat de colaborare,

iar pe de altă parte o motivare adecvată a personalului, iar aceste deziderate nu se pot realiza decât

prin comunicare.

Funcţia de evaluare - control poate fi definită ca "ansamblul proceselor prin care

performanţele firmei, subsistemelor şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu

obiectivele şi standardele stabilite iniţial în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării

abaterilor pozitive"36.

Aceasta amplifică faptul că funcţia de control-evaluare, ca etapă ce încheie ciclul procesului

de management, implică existenţa a patru faze:

măsurarea realizărilor;

compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind abaterile

produse;

determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea pe măsura posibilităţilor, asupra

cauzelor ce au generat abaterile negative.

În organizaţii activitatea de control permite decidenţilor, autorităţilor superioare să constate

dacă instituţia în ansamblul ei şi-a îndeplinit sau nu obiectivele prin activitatea desfăşurată. Aceasta

se face după realizarea unei evaluări pertinente, bazată pe criterii bine formulate şi concret

specificate. Sesizarea unor deficienţe, unor nerespectări a etapelor din realizarea programelor şi

politicilor organizaţionale specifice, determină luarea unor decizii de natură să corecteze în mod

corespunzător starea de fapt. Acest control bazat pe evaluare şi exercitat prin corecţie se poate

realiza numai în măsura în care există comunicare, deoarece el se obiectivează în activităţi ce au la

bază procese de comunicare: evaluarea performanţelor angajaţilor pe baza unor sisteme formale de

teste şi/sau interviuri, redactarea de rapoarte de activitate, formularea de măsuri ce se impun a fi

adoptate.

Relaţia dintre participanţii la control reprezintă un alt aspect al funcţiei de control-evaluare ce

se realizează prin comunicare.

În exercitarea controlului sunt implicate trei persoane:

decidentul;

controlorul;

45

controlatul. Controlorul se află faţă de decident într-un raport de subordonare. Decidentul îi

stabileşte obiectul controlului, dar nu-i poate impune şi ce anume să constate sau să-i modifice

constatările.

Controlatul este subordonat faţă de controlor, dar numai sub aspectul obligaţiei de a-l informa

corect şi a-i pune la dispoziţie toate documentele cerute, în condiţiile prevăzute de lege.

Relaţiile dintre cei trei participanţi la activitatea de control sunt relaţii care au un puternic

caracter comunicaţional (vezi figura nr.1).

Decident Controlor ControlatCere efectuarea Controlului

Cere sa se prezinte modul de indeplinire a deciziei Furnizeaza informatiiExpune cauze posibile

StabilesteResponsabilitati

Cere informatii pentru verificarea cauzelorStabileste prioritati

Furnizeaza informatiiPreia prioritatile

Stabileste termene

Propune termene Preia responsabilitatile

Figura nr.1- Relatia dintre participanti si control

Datorită caracterului de complementaritate ce se stabileşte între funcţiile managementului, a

existenţei unor relaţii de interdependenţă atât între ele (vezi figura nr.2)38, cât şi între ele şi comunicare, aceasta din urmă ocupă un loc central în sistemul managerial al oricărei organizaţii.

Previziune

Control-evaluare Organizare

Coordonare Antrenare

46

Figura nr.2- Interdependenţa dintre funcţiile managementului şicomunicare

Orice manager dintr-o organizatie comunică urmărind realizarea unor scopuri concrete. Aceste

scopuri rezultă din rolurile pe care managerul le are în structura organizatională din care face parte.

Pentru îndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi într-un mod mai mult sau mai puţin

conştient, mai mult sau mai puţin deliberat următoarele funcţii ale comunicării40 :

funcţia de imformare;

funcţia de comandă şi instruire;

funcţia de influenţare, convingere, îndrumare şi sfătuire;

funcţia de integrare şi menţinere.

Funcţia de informare se referă la faptul ca managerul este pus în situaţia de a primi două

tipuri de informaţii: informaţii externe trimise şi primite prin structuri special create şi informaţii

interne care circulă prin canale formale şi neformale în cadrul respectivei organizaţii. Existenţa

Previziune

Control- evaluare Organizare

Coordonare Antrenare

47

acestor două tipuri de fluxuri informaţionale se datorează faptului că orice organizaţie este rezultatul

unui cumul de interacţiuni externe - cu mediul extern şi intern - între subdiviziunile organizaţiei şi

între membri.

Prin funcţia de comandă şi instruire managerul ce ocupă în ierarhie poziţii superioare ce îi

conferă atribuţii de comandă, asigură convergenţa acţiunii celorlalţi angajaţi şi a compartimentelor

din structură în realizarea politicilor organizaţiei. Deciziile şi instrucţiunile asigură alinierea la

politicile organizaţionale, uniformitatea în practici şi proceduri, corectitudinea şi completitudinea

realizării sarcinilor.

Funcţia de influenţare, convingere, îndrumare şi sfătuire îi permite oricărui manager să

realizeze controlul atât asupra informaţiei vehiculate cât şi asupra comportamentului celorlalţi

angajaţi cu care se află în relaţii de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente, orizontale)

în cadrul respectivei structuri.

Funcţia de integrare şi menţinere îi oferă angajatului din structurile ierarhice superioare

posibilitatea de a asigura operabilitatea funcţională a departamentului/direcţiei/biroului pe care îl

conduce prin:

cursivitatea fluxului informaţional;

folosirea optimă a canalelor informaţionale astfel încât să se evite suprapunerea de

informaţii sau informaţia inutilă;

sortarea, verificarea şi transmiterea datelor în funcţie de specificul lor.

Această orientare a comunicării, prin exercitarea funcţiilor de comunicare prezentate, în

vederea atingerii unor scopuri, pe care o realizează managerii determină existenţa unor caracteristici

ale comunicării manageriale, general valabile pentru toate organizaţiile. Acestea sunt:

orice organizaţie este în procesul de comunicare atât emiţător cât şi receptor (destinatar);

orice organizaţie foloseşte în realizarea activităţilor sale informaţii de natură internă şi

informaţii de natură externă.

Informaţiile de natură internă sunt informaţii care circulă prin canalele formale şi neformale în

şi între fiecare componentă organizatorică.

Informaţiile de natură externă sunt informaţii ce circulă între organizaţie şi celelalte

componente ale sistemului social.

fiecare componentă a organizaţiei reflectă prin informaţiile vehiculate un anumit tip de

procese (contabile, financiare, etc.);

fiecare organizaţie are o evidenţă clară a informaţiilor vehiculate;

Această evidenţă a informaţiilor vehiculate poate fi curentă - reflectă anumite situaţii existente

la un moment dat în cadrul organizaţiei şi statistică - reflectă nivelul de realizarea a obiectivelor

propuse prin politici specifice de fiecare din aceste instituţii.

48

MEDIU

SISTEMUL OPERATIONAL

SISTEMUL MANAGERIAL

1 42 3

76

5

6

Aceste caracteristici ale comunicării manageriale desfăşurate la nivelul unei organizaţii sunt

influenţate, dincolo de funcţiile de comunicare îndeplinite de fiecare din angajaţi, de existenţa unor

funcţii specifice ale comunicării manageriale.

Comunicarea managerială îndeplineste funcţii specifice, acestea fiind :

funcţia de informare;

funcţia de transmitere a deciziilor;

funcţia de influenţare a receptorului;

funcţia de instruire;

funcţia de creare de imagine;

funcţia de motivare;

funcţia de promovare a culturii organizaţionale.

Aceste funcţii ale comunicării manageriale trebuie privite şi înţelese (vezi figura nr.3) în mod

unitar şi intercondiţionat, orice supradimensionare sau subdimensionare a unei funcţii în raport cu

celelalte necorespunzând realităţii.

Figura nr.3 - Intercondiţionarea funcţiilor comunicării manageriale1. Informare 2. Transmiterea deciziilor3. Influenţarea receptorului 4. Instruire5. Crearea de imagine 6. Motivare7. Promovarea culturii organizaţionale

5.1.4. RELAŢIA CULTURĂ COMUNICAŢIONALĂ–CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ ÎN ACTIVITATEA DE CONDUCERE

49

Conceptul de cultură comunicaţională trebuie în mod necesar raportat la cultura

organizaţională, deoarece orice organizaţie, indiferent dacă aparţine sectorului public sau celui

privat, are un anumit tip de cultură organizaţională.

La nivelul fiecărei organizaţii există, datorită caracterului sintetic al acesteia, o multitudine de

subsisteme:

subsistemul funcţional;

subsistemul social;

subsistemul cultural;

subsistemul comunicaţional, între ele stabilindu-se relaţii de interdependenţă şi condiţionare.

Subsistemul cultural însumează totalitatea ideilor, cunoştinţelor, regulilor, standardelor,

valorilor, manifestărilor, premiselor ce definesc modul în care se desfăşoară munca şi cel de tratare a

oamenilor41. Astfel spus, prin subsistemul cultural se asigură cultura organizaţională.

Subsistemul comunicaţional reprezintă ansamblul de date şi informaţii ce circulă pe canale de

comunicare formale sau neformale, prin circuite şi fluxuri informaţionale în cadrul unei organizaţii

şi între organizaţie şi mediul extern, precum şi modalitatea de transmitere a acestora. La nivelul

subsistemului comunicaţional se realizează cultura comununicaţională.

Între subsistemul cultural şi subsistemul comunicaţional se stabileşte o legătură reciprocă în

sensul că informaţiile şi comunicarea stau la baza subsistemului cultural, pe baza lor se întemeiază

cultura unei organizaţii, în vreme ce subsistemul cultural influenţează calitatea comunicării.

Delimităm în cadrul fiecărei culturi organizaţionale două tipuri de subculturi în funcţie de

criteriile: apartenenţă organizatorică şi profesia salariaţilor. Acestea sunt:

- subcultura instituţională;

-subcultura profesională.

Subcultura instituţională se conturează la nivelul fiecărei organizaţii din convingerile,

aspiraţiile şi modul de comportament al angajaţilor, prezentând anumite elemente specifice ce

reflectă caracteristicile şi condiţiile definitorii ale activităţilor pe care aceştia le realizează . Influenţa

acestor caracteristici şi condiţii se reflectă nu numai asupra activităţii realizate de angajaţii dintr-o

organizaţie , ci şi asupra modului în care se realizează comunicarea între aceştia, fapt ce va impune

în timp crearea unei culturi comunicaţionale cu caracter instituţional.

Subcultura profesională poate fi definită ca ansamblul de norme, valori, credinţe, aspiraţii,

comportamente ce reflectă specificul principalelor categorii de angajaţi după profesiunea pe care o

au şi după nivelul de pregătire. În mod evident, în funcţie de specificul acestei profesiuni, cultura

comunicaţională va gestiona un vocabular format din termeni specifici respectivei profesiuni .

Pornind de la modelul elaborat de Charles Handy în lucrarea "Understanding Organization"

(1985), identificăm patru tipologii ale culturii organizaţionale:

cultura de tip putere

cultura de tip rol

50

cultura de tip sarcină

cultura de tip persoană.

Datorită relaţiei ce se stabileşte între cultură şi comunicare în cadrul oricărei organizaţii,

fiecăruia din aceste tipuri de culturi organizaţionale îi va corespunde un anumit tip de cultură

comunicaţională.

Pentru a identifica tipurile de comunicare ce se realizează la nivelul fiecăreia dintre aceste

culturi, se impune o scurtă prezentare a tipologiei prezentate.

Cultura de tip putere poate fi redactată grafic sub forma unei pânze de păianjen (vezi figura nr.4).

Figura nr.4 - Cultura organizaţională de tip putere

Ea caracterizează, în general, organizaţiile de dimensiuni mici , cu scop unic sau limitat,

impunând existenţa unei birocraţii minime. Controlul realizat este centralizat, deciziile se iau ca

rezultat al puterii şi influenţei şi nu pe baze procedurale, de merit sau logice. Comunicarea are loc în

cea mai mare parte de sus în jos, are caracter prescriptiv, este o comunicare directă şi asertivă.

Cultura de tip rol cunoscută şi prin conceptul de birocraţie are o reprezentare grafică sub

forma unui templu (vezi figura nr.5).

Figura nr.5 - Cultura organizaţională de tip rol

Caracteristic pentru cultura de tip rol sunt puternicele sectoare funcţionale (managementul de

top) - coloanele templului, coordonate la vârf de o echipă restrânsă de manageri. Controlul este

exercitat prin proceduri numeroase, formalizarea operaţiunilor, standarde şi reguli, definirea strictă a

posturilor, autoritatea conferită poziţiilor importante din ierarhie, modalităţi precise de comunicare.

Toate acestea presupun canale formale de comunicare foarte bine structurate. Comunicarea este

formalizată, dirijată, cu feed-back redus, urmărind circuitul ierarhic.

Cultura de tip sarcină este orientată spre realizarea unei anumite sarcini, proiect sau obiectiv,

având o reprezentare grafică sub formă de reţea rectangulară, unele fire ale reţelei fiind mai groase;

puterea sau influenţa sunt, în mare parte, localizate în noduri (vezi figura nr.6).

51

• • • • •• • • • • • •• • • • • •

• • •

Figura 6 - Cultura organizaţională de tip sarcină

În acest tip de cultură comunicarea este puternic interactivă, eficientă şi eficace, cu un climat

comunicaţional bazat de cooperare.

Cultura de tip persoană este cel mai rar întâlnită, putând fi reprezentată ca un roi de particule

sau, conform lui Handy, ca o "galaxie de stele" (vezi figura nr.7).

Figura nr.7 - Cultura organizaţională de tip persoană

În această cultură accentul cade pe individ şi nu pe organizaţie. Organizaţia este subordonată

individului, ea are doar rolul de a-i servi şi a-i ajuta pe membrii ei, promovându-le interesele proprii,

fără un obiectiv global.

Comunicarea are un caracter informal, se bazează pe cooperare.

5.1.5. FORMELE COMUNICĂRII MANAGERIALE

Pentru modalitatea de realizare a comunicării în orice organizaţie, importantă este structura

instituţiei în care se realizează acest proces.

La nivelul fiecărei structuri din cadrul organizaţiilor se realizează o distribuire a activităţilor

care atrage după sine dependenţa dintre compartimentele acestora. Această dependenţă este de

ordinul conţinutului, al modalităţii şi al timpului de acţiune; ea impune, pentru o realizare optimă a

obiectivelor proprii, existenţa unei coordonări eficiente. Coordonarea presupune schimb de

informaţii a căror cantitate este direct proporţională cu următorii parametri:

diversitatea serviciilor oferite;

diversitatea mijloacelor folosite în realizarea acestor servicii;

nivelul prestaţiei serviciilor

Important pentru coordonare este modalitatea de realizare a comunicării, modul în care ajunge

informaţia la fiecare funcţionar public din structură. Această importanţă rezidă din faptul că, pentru

management, informaţiile reprezintă o conditio sine qua non. Acest lucru se poate spune şi, sau mai

52

ales, despre procesul de comunicare din interiorul structurilor unei organizaţii, adică despre

comunicarea internă.

La nivelul organizării interne a oricărei organizaţii, informaţia trebuie să ajungă la instanţa

(departament, direcţie, birou, persoană) potrivită, şi, cel mai important lucru, să parvină în timp util.

Dacă informaţia întârzie, dacă nu ajunge la momentul potrivit, îşi pierde valoarea.

Comunicarea în interiorul unei instituţii sau, mai simplu spus, comunicarea internă este un

proces ce presupune crearea şi schimbul de mesaje în interiorul sistemului de relaţii interdependente,

"un proces de creare şi schimb de mesaje în interiorul unei reţele de relaţii interdependente"42.

În această abordare a comunicării interne accentul este pus pe schimbul de mesaje, de

informaţii realizat la nivelul structurilor unei organizaţii. Acest schimb de informaţii poate fi vertical

ascendent (de la bază la vârf) sau descendent (de la vârf la bază), ori orizontal (realizat între

angajaţii ce aparţin unor departamente (direcţii, birouri aflate pe acelaşi nivel ierarhic).

Alături de acest schimb de informaţii realizat prin canale de comunicare formală, adică prin

canale prestabilite, (comunicarea luând forma rapoartelor, notelor, circularelor, prezentărilor,

şedinţelor), la nivelul oricărei structuri organizaţionale are loc o comunicare neformală. Este vorba

de acel trafic de informaţii fără vreo utilitate directă sau imediată. De altfel este cunoscut faptul că în

orice structură se vehiculează o cantitate mare de informaţii fără nici o legătură cu activităţile

specifice. Această comunicare neformală cuprinde două componente principale: comunicarea ce are

loc prin canalele neformale create spontan şi comunicarea pe care o realizează managerii în afara

contextului impus de structura organizatorică. Canalele de comunicare neformală apar şi există în

mod spontan, sunt într-o continuă modificare şi operează în toate direcţiile. Au avantajul că sunt

rapide, selective şi au o mare putere de influenţare. Rolul lor este de a suplimenta canalele formale.

Structura de canale neformale este cu atât mai folosită cu cât cea formală este mai ineficientă,

nesatisfăcătoare sau lipsită de credibilitate.

Pentru o bună înţelegere a conceptului de comunicare internă formală într-o organizaţie

trebuie precizată modalitatea optimă de funcţionare a sistemului de comunicare: între cine se

realizează comunicarea, care structuri ocupă un loc central şi care sunt marginale în procesul de

comunicare. Există astfel în literatura de specialitate două tipuri de reţele de comunicare:

reţele centralizate -în cadrul cărora informaţia merge spre centru şi se adecvează unor

activităţi relativ simplu de executat;

reţele descentralizate - unde schimbul de informaţii nu are o matrice importantă,

comunicarea fiind adecvată unor activităţi complexe.

Tot la nivelul comunicării interne identificăm mai multe forme:

1. comunicare bipolară - în procesul de comunicare există un singur emiţător şi un

singur receptor sau destinatar (vezi figura nr.8).

Emitator Receptor

• •53

Figura nr.8 - Comunicare bipolară2. comunicare în reţea -în procesul de comunicare există un singur emiţător aflat în

relaţie cu mai mulţi receptori (vezi figura nr.9).

54

Figura nr.9 - Comunicare în reţeaDe precizat faptul că tipul de comunicare în reţea cunoaşte mai multe subtipuri:

reţele în formă de stea sau centrate;

reţele în formă de "Y" (y);

reţele în formă de cerc;

reţele multiple.

Fiecare dintre aceste subtipuri reprezintă posibilităţi de comunicare diferită şi una dintre

caracteristici este gradul de restricţie în folosirea canalelor de comunicare. Astfel, spre exemplu, reţeaua

sub formă de stea (centrată) este cea mai restrictivă, deoarece întreaga comunicare se desfăşoară între

centru şi fiecare dintre membrii grupului. La cealaltă extremă se află reţeaua multiplă care este cea mai

puţin restrictivă (cea mai deschisă): fiecare membru poate comunica cu toţi ceialţi membri, simultan.

1. comunicare lineară - în procesul de comunicare există un singur emiţător care

transmite informaţia către un singur receptor dar în procesul de transmitere a informaţiilor, fluxul

informaţional străbate până la destinatar mai multe nivele ierarhice; are caracter vertical, de regulă

descendent şi mai rar ascendent (vezi figura nr.10)

Figura nr.10 - Comunicare lineară sau ierarhică

În fapt, acest tip de comunicare are la bază un circuit ierarhic reprezentat de linii de autoritate

şi relaţii de raportare formală.

Receptor • • Receptor

• Emitator

• Receptor

• Receptor • Receptor

• Emitator•••• Receptor

55

În acelaşi timp, pe lângă structură şi procedeele specifice, comunicarea internă din orice

organizaţie depinde de un anumit climat. Gradul de importanţă al climatului existent într-o

organizaţie, fie că e o organizaţie aparţinând sectorului privat, fie aparţinând sectorului public, a fost

pusă în evidenţă de specialistul american Gibb. Acesta a identificat două tipuri de climat existent la

nivelul unei

organizaţii: climat defensiv şi climat deschis, evidenţiind modalităţile de realizare a comunicării la

nivelul fiecăruia sub forma unui tabel (vezi figura nr.11).

Figura nr.11 - Relaţia climat

defensiv - climat deschis

În unele organizaţii există structuri cu multe ramificaţii care fac procesul de comunicare

internă deosebit de complex. Această complexitate a sistemului de canale formale sau/şi informale

prin care se realizează comunicarea poate determina existenţa unor dificultăţi în procesul de emitere-

transmitere-receptare a informaţiilor. Pentru a preîntâmpina situaţii de acest fel, în unele organizaţii

sunt introduse sisteme informatice pentru management. Acestea sunt sisteme computerizate care

sprijină evaluarea, abstractizarea, indexarea, diseminarea şi stocarea de informaţii.

Prin evaluare se stabileşte calitatea informaţiei, gradul de veridicitate pe care îl are şi măsura

în care se poate conta pe ea.

Informaţia evaluată este abstractizată şi editată astfel încât ea să parvină angajaţilor într-o

formă adecvată, fără a necesita consum inutil de timp. După această etapă urmează indexarea,

proces ce constă în clasificarea informaţiei în scopul păstrării şi accesibilităţii rapide, adică a stocării

ei pentru o utilizare ulterioară.

Etapa de diseminare implică transmiterea informaţiei persoanei potrivite la timpul potrivit.

Preocuparea pentru realizarea de sisteme informatice pentru management este pusă în evidenţă

şi de apariţia unui domeniu nou al informaticii şi anume informatica managerială.

Climat defensiv (I) Climat deschis (II) Contrast I vis-à-vis de II 1. Evaluativ Descriptiv Comunicare strict bazata pe judecati

de valoare; comunicare orientata spre continut

2.Control Orientare Comunicare cu scopul de a-l influenta pe celalalt; comunicare cu scopul de a ajunge la un punct de vedere comun.

3. Strategie Spontaneitate Comunicare din ratiuni strategice; comunicare neimpusa

4. Neutralitate Empatie Comunicare in conditii de indiferenta reciproca; comunicare din atasament

5. Superioritate Egalitate Comunicare ierarhica; comunicare pe picior de egalitate

6. Certitudine Provizorat Comunicare in termeni categorici; comunicare in termeni provizorii

56

În concluzie, putem afirma că într-o organizaţie, comunicarea internă este influenţată de o

serie de factori:

structura organizaţională;

tipul de comunicare realizat;

barierele comunicaţionale;

importanţa comunicării informale;

relaţia şef – subordonat

climatul comunicării.

Orice organizaţie realizează comunicarea nu numai între componentele ei sau în interiorul

acestor componente, ci şi între acestea şi mediul extern. Acest tip de comunicare prin care

organizaţiile, prin canale de comunicare de diverse tipuri, schimbă mesaje cu mediul extern poartă

denumirea de comunicare cu mediul extern sau comunicare externă.

Prin mediul extern înţelegem, ansamblul elementelor din mediul social, economic, politic şi

cultural cu care organizaţiile intră în proces de comunicare.

5.1.6. COMUNICAREA ŞEF- SUBORDONAT

Comunicarea între şef şi subordonat reprezintă un element cheie în comunicarea verticală

ascendentă sau descendentă în organizaţii. La modul ideal acest schimb ar trebui să-i dea

managerului posibilitatea de a-şi dirija subordonaţii spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor, să

clarifice contextul recompensei şi să ofere sprijin social şi emoţional. În acelaşi timp, ar trebui să le

permită subordonaţilor să pună întrebări despre rolurile muncii lor şi să facă propuneri care să

permită optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile şi politicile de la nivelul acestei

organizaţii.

Dar, ca întotdeauna, acest model rămâne la dezideratul de ideal, în procesul de comunicare

dintre şef şi subordonat, la nivelul organizaţiilor existând o serie de deficienţe de bariere

comunicaţionale între care menţionăm: solicitările conflictuale ale rolului, efectul de cocoloşire,

efectul statutului funcţiei. Dintre acestea cea mai frecventă, pentru organizaţiile din Romania este

aceea a efectului statutului funcţiei.

Efectul statutului funcţiei reprezintă tendinţa şefilor de a pune prea puţin preţ pe comunicarea

cu subordonaţii lor, aceasta deoarece statutul pe care îl au îi determină să manifeste dorinţa clară de

a comunica mai degrabă cu oameni având acelaşi statut ca ei sau un statut superior. Deseori această

tendinţă nu are nici un fel de legătură cu pregătirea profesională a subalternilor.

5.1.7. APLICATII STUDIU DE CAZ – LOCUL ŞI IMPORTANŢA COMUNICĂRII

MANAGERIALE ÎN AMINISTRAŢIA PUBLICĂ CENTRALĂPreşedinţia României, Guvernul, ministerele şi celalalte autorităţi centrale de specialitate ale Aministraţiei

Publice îşi desfăşoară activitatea în baza Constituţiei şi a legilor ţării, stabilind la nivelul fiecăreia dintre aceste autorităţi,

precum şi între ele o serie de relaţii de natură să asigure funcţionarea optimă.

57

La nivelul fiecăreia dintre aceste instituţii rolul predominant îl deţine activitatea de conducere, fapt determinat de

însăşi natura lor (sunt structuri ale Aministraţiei Publice Centrale).

Una din componentele importante ale activităţii de conducere o reprezintă schimbul de informaţii şi mesaje

realizat între şeful organizaţiei şi subalterni, precum şi între aceştia din urmă. Altfel spus, o componentă importantă a

fiecăreia dintre instituţiile Aministraţiei Publice Centrale enumerate mai sus o reprezintă comunicarea. Cum rolul

fiecăreia dintre autorităţile publice din funcţiile de conducere este asemănător cu cel al unui manager, activitatea pe care

o desfăşoară fiind activitate de management public este de dorit, pentru o mai eficientă şi eficace desfăşurare a

activităţii, ca şi comunicarea realizată să fie una de tip managerial.

Ce înseamnă o comunicare de tip managerial în Aministraţia Publică Centrală ?

Particularităţile comunicării manageriale în Aministraţia Publică Centrală raportate la celelalte feluri de

comunicare existente sunt generate de scopul, obiectivele şi funcţiile (rolurile) acestei comunicări, de cadrul şi structura

organizaţiilor din Aministraţia Publică Centrală precum şi de contextul culturii organizaţionale. De asemenea,

comunicarea managerială din Aministraţia Publică Centrală se supune unor anumite norme de etică specifice care se

regăsesc în cultura organizaţională, politica organizaţională şi evident în etica individuală a funcţionarilor publici din

funcţiile de conducere.

Funcţionarul public competent nu comunică la întâmplare sau după bunul său plac, ci conform unei anumite

strategii, atât în ceea ce priveşte actul de comunicare în sine, cât şi strategia existentă la nivelul organizaţiei, strategie

care are rolul de a crea o imagine pozitivă asupra instituţiilor din Aministraţia Publică Centrală. Iar cuantificarea acestei

imagini este dată de procentul electoral câştigat în cursa pentru o nouă legislatură de administraţia aflată la putere.

Autoritatea publică în calitatea sa de manager controlează în ce măsură au fost realizate deciziile sale numai dacă

poate comunica cu cei care le execută. Numai aşa executanţii pot cunoaşte ce au de făcut, când trebuie făcut, ce trebuie

făcut şi pot face cunoscute sugestiile şi problemele lor.

La nivelul Aministraţiei Publice Centrale din România, comunicarea se realizează deficitar datorită birocratizării

excesive care face ca de multe ori o informaţie să parcurgă o mulţime de nivele ierarhice pentru a ajunge la destinatar.

Deseori funcţionarii de la nivelele superioare sunt lipsiţi de informaţii reale, fiind suprasaturaţi de rapoarte

interminabile care nu spun nimic.

O comunicare eficientă ar avea în vedere tocmai evitarea unor asemena situaţii prin renunţarea la fel de fel de

modalităţi inutile şi costisitoare (sub raportul timpului) care îngreunează luarea deciziilor şi soluţionarea problemelor.

Uneori comunicarea este deficitar realizată datorită unui sistem de comunicaţii rigid. Sistemul de comunicaţii

trebuie să fie conceput ca un organism dinamic, capabil în orice moment să se adapteze nevoilor de informare ale

funcţionarilor publici din sistem.

Scopul comunicării manageriale în Aministraţia Publică Centrală este acela al realizării unei informări corecte,

eficiente şi eficace, atât pe verticală, cât şi pe orizontală, în vederea realizării în condiţii optime a solicitărilor

electoratului şi în concordanţă cu politicile guvernamentale stabilite. Pentru aceasta, în procesul de comunicare

managerială din instituţiile Aministraţiei Publice Centrale trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi comunicaţionale

fundamentale ale oricărui funcţionar:

- nevoia de a şti - cunoştinţele profesionale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor sau executarea funcţiei;

- nevoia de a înţelege - nu este suficient să ştii să faci un anumit lucru, ci trebuie să-l faci şi să ştii pentru ce

trebuie făcut;

- nevoia de a se exprima - de a putea aduce opinia sa la cunoştinţa celor din nivelele ierarhice superioare de

conducere.

Satisfacerea acestor nevoi ale oricărui funcţionar din aministraţia publică în general şi din Aministraţia Publică

Centrală în particular, trebuie corelată concomitent cu respectarea unor condiţii ca:

- formularea concisă şi exactă a mesajului care trebuie să asigure înţelegerea corectă a acestuia;

- transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului;

58

- fluenţa şi reversabilitatea comunicaţiilor;

- descentralizarea luării deciziilor;

- flexibilitatea sistemului de comunicaţii care trebuie să permită utilizarea acestuia la orice situaţie nou creată.

Instituţia Preşedenţiei prin atribuţiile sale prevăzute în legea fundamentală pune un mare accent pe comunicare. O

mare parte a acestor atribuţii, aflate în sfera puterii executive, a organizării şi realizării în mod concret a legii, reprezintă,

în fapt, funcţii de comunicare. Astfel, Instituţia Preşedinţia României are rolul de a veghea la respectarea Constituţiei şi

la buna funcţionare a autorităţilor publice, scop în care exercită functia de mediere între puterile statului, precum şi între

stat şi societate39. Preşedinţia României prezintă mesaje Parlamentului cu privire la principalele probleme politice ale

naţiunii, consultă Guvernul cu privire la problemele urgente şi de importanţă deosebită, participă la şedinţele Guvernului

şi prezintă acestor şedinţe emite decrete. De asemenea, Preşedinţia României prin serviciile sale publice stabileşte

relaţii de colaborare cu toate celelalte autorităţi publice pentru realizarea prerogativelor şi exercitarea competenţelor

acestei instituţii.

De asemenea la nivelul Preşedinţiei României funcţioneză Secretariatul General al Preşedenţiei, Departamentul

de Relaţii cu Publicul şi Direcţia de Informare şi Documentare, structuri care realizează funcţii specializate de

comunicare.

Guvernul României prin caracterul său de autoritate centrală asigură realizarea puterii executive, conduce şi

controlează, în primul rând, activitatea celorlalte autorităţi ale puterii executive împreună cu care formează un sistem în

cadrul căruia sunt statornicite relaţii de subordonare ierarhică. Altfel spus realizează funcţii de management ce au o

importantă componentă comunicaţională. De asemenea, în exercitarea funcţiilor de conducere şi control Guvernul poate

realiza acest lucru în mod direct sau mediat, prin prefecţi, ca reprezentanţi ai săi în judeţe şi în municipiul Bucureşti.

Este vorba, desigur, de o delegare decizională ce se realizează numai prin comunicare, deoarece această delegare

presupune coordonarea şi supravegherea serviciilor publice ale ministerelor şi ale celorlalte autorităţi ale Administraţiei

Publice Centrale, organizate în unităţi administrativ teritoriale. Aceste funcţii de conducere şi control realizate de

Guvern presupun existenţa celei de-a treia funcţii de management, cea de coordonare, ce vizează activităţile autorităţilor

care alcătuiesc sistemul autorităţilor Administraţiei Publice din România. Coordonarea presupune comunicare pentru a

avea ca afect raţionalizarea şi simplificarea muncii funcţionarilor publici, evitarea suprapunerii de atribuţii între

autorităţile centrale sau între cele locale, precum şi a paralelismului în desfăşurarea activităţii lor.

Inportanţa acordată comunicării la nivelul Guvenului este manifestată şi în procesul de documentare în vederea

elaborării ordonanţelor şi hotărârilor guvernamentale precum şi în relaţiile ce se stabilesc între Guvern şi Parlament.

Guvernul are obligaţia de a prezenta, în cadrul controlului parlamentar al activităţii lui toate informaţiile şi documentele

cerute de Camera Deputaţilor, de Senat sau de comisiile parlamentare, prin intermediul preşedinţilor acestora. De

asemenea Guvernul şi membri săi sunt obligaţi să răspundă la întrebările şi/sau interpelările formulate de deputaţi sau

senatori.

Guvernul României dispune, atât în cadrul aparatului de lucru cât şi la nivelul ministerelor şi al organelor de

specialitate din subordinea Guvernului de organisme special create pentru a facilita comunicarea fie în cadrul

instituţiilor/departamentelor/direcţiilor, fie între o instituţie şi alta, fie între guvernanţi şi guvernaţi în procesul de

prestare a serviciilor publice de către cei dintâi pentru cei din urmă. Există astfel:

la nivelul aparatului de Departamentul Informaţiilor Publice lucru al primului Oficiul pentru Relaţiile cu Sindicatele ministru şi Patronatul Purtătorul de Cuvânt şi Relaţii cu Presa la nivelul Guvernului Secretariatul General al Guvernului la nivelul Ministerelor Ministerul Industriilor Direcţia Generală Relaţii Publice Ministerul Finanţelor Direcţia Presă, Relaţii cu Publicul, Protocol şi Administraţie

59

Centrul de Tehnologia Informaţiei Financiare Ministerul Comerţului Direcţia Generală pentru Relaţii Bilaterale Direcţiade Promovare, Cooperare şi Relaţii cu Organismele Internaţionale Direcţia Management şi Relaţii Mass-media Ministerul Agriculturii şi Alimentaţei Serviciul Relaţii cu Presa, Parlamentul, Sindicate şi Patronate DirecţiaAdministrativă şi Relaţii cu Publicul Serviciul Protecţie Socială, Relaţii cu Publicul, Administrativ Ministerul Lucrărilor Publice şi Amenajării Teritoriului Direcţia Cooperare Externă DirecţiaControl şi Relaţii Publice Ministerul Transporturilor Direcţiade Cooperare şi Relaţii Internaţionale Serviciul Secretariat Tehnic şi Mass-mediaMinisterul TurismuluiDirecţiaGenerală de Relaţii Internaţionale şi Promovarea TurismuluiMinisterul Muncii şi Protecţiei SocialeDirecţia Generală de Informaţii, Strategie şi Reformă în Domeniul Muncii şi ProtecţieiSocialeDirecţia de Relaţii cu PubliculDirecţia Relaţii InternaţionaleMinisterul SănătăţiiDirecţia Relaţii Externe şi ProtocolDirecţia Generală de Relaţii Publice, Informaţii şi PresăMinisterul CulturiiDirecţia Dialog Cultural InternaţionalMinisterul InvăţământuluiDirecţia Relaţii InternaţionaleServiciul de Presă şi InformareMinisterul Cercetării şi TehnologieiServiciul Relaţii cu Mass-media, Parlament, SindicateDirecţia Acorduri şi Programe InternaţionaleMinisterul Tineretului şi SportuluiDirecţia Secretariat, Relaţii Publice, ProtocolDirecţia Relaţii InternaţionaleMinisterul Tineretului şi SportuluiDirecţia Coordonare şi Informare PoliticăCabinet Purtător de CuvântDirecţia Relaţii cu Republica MoldovaDepartamentul Cultură, Presă şi Relaţii cu DiasporaDirecţia Relaţii CulturaleDirecţia Relaţii cu Românii din Afara GraniţelorDirecţia PresăDirecţia Curiere DiplomaticeDirecţia Generală Relaţii cu Organisme Economice InternaţionaleDirecţia Relaţii cu Organisme Eonomice EuropeneDirecţia Rlaţii cu Oganisme Eonomice şi Fincanciare InternaţionaleMinisterul JustiţieiDirecţia Relaţii cu alte MinistereDirecţia Relaţii Internaţionale şi ProtocolDirecţia Secretariat,Administrativ, Relaţii cu Publicul şi PresaMinisterul Apărării NaţionaleDepartamentul Relaţiilor Publice Datorită caracterului lor de organisme cu competenţă executivă, atât Preşedinţia cât şi Guvernul României alocă

un procent foarte mare din ponderea activităţilor pe care le desfăşoară, activităţilor de comunicare. Acest procent variază

60

în funcţie de poziţiile ierarhice la care se desfăşoară activităţile; astfel, cu cât un funcţionar public se află mai sus în

ierarhie, cu atât mai mare va fi ponderea comunicării în activitatea pe care o desfăşoară prin rolurile pe care le

îndeplineşte. După Mintzberg există, aşa cum mai spuneam, mai multe categorii de roluri pe care le pot îndeplini

indivizii aflaţi în funcţie de conducere: roluri interpersonale, informaţionale sau decizionale.Astfel în Administraţia

Publică Centrală rolurile interpersonale se referă la capacitatea autorităţilor publice de a reprezenta un anume

departament sau o anume direcţie în faţa celorlalţi funcţionari, de a motiva şi influenţa funcţionarii, de a crea şi a

menţine legăturile atât în interior cât şi în exterior.

Rolurile informaţionale se referă la capacitatea autorităţilor publice de a colecta, a monitoriza, a prelucra, a

sintetiza şi a transmite informaţii (sunt realizate, de regulă, de Direcţia Purtătorul de Cuvânt).

Rolurile decizionale au în vedere calitatea de întreprinzător, capacitatea de rezolvare a disfuncţionalităţilor,

responsabilitatea de a aloca resurse şi capacitatea de a negocia, ce se realizează prin iniţierea de activităţi, de strategii şi

tactici care să conducă la schimbare (sunt realizate de toţi funcţionarii de conducere la diferite nivele ierarhice de la şeful

de cabinet sau director până la ministru, prim-ministru sau preşedinte).

În concluzie, comunicarea ocupă un loc central la nivelul Administraţiei Publice Centrale, cunoscând o evoluţie

spectaculoasă, de la o comunicare autoritară, prescriptivă către o comunicare relaţională democratică.

5.2. CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI

Eficienţa conducerii se bazează pe ce rezultă din structurarea şi corelarea optimă a

funcţiilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea şi funcţiile

sale, cea mai utilă este tocmai perspectiva eficienţei, în temeiul căreia sunt ordonate activităţile

vitale ale conducerii: cunoaşterea domeniului condus, a totalităţii problemelor care sunt supuse

soluţionării, prin diagnoză; detectarea tendinţelor evolutive ale organizaţiei şi construirea

proiectului evoluţiei sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confruntă, prin prognoză şi

construcţie prospectivă; momentul esenţial al formulării şi adoptării deciziei referitoare la

soluţionarea unei probleme sau la viaţa întregii organizaţii; organizarea implementării deciziei, în

primul rând prin planificare şi asigurarea cooperării în interiorul organizaţiei şi între organizaţii;

motivarea personalului organizaţiei pentru a se obţine acţiunea eficientă a acestuia; controlul,

drept funcţie a conducerii, prin care rezultatele sunt măsurate, sunt comparate cu costurile şi se

stabilesc măsurile de corecţie corespunzătoare pentru noul ciclu de activitate, efectele controlului

influenţând noua diagnoză ş.a.m.d.

Complexitatea conducerii organizaţiei şi a fiecărei funcţii în parte impune analiza acestora

mai în detaliu şi a corelaţiilor existente între ele.

5.2.1. Diagnoza

În general, diagnoza este o operaţie premergătoare adoptării unei soluţii la o problemă,

constând în identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substanţa

61

problemei respective), a factorilor care ar putea influenţa pozitiv sau negativ soluţionarea problemei

avute în vedere. Scopul fundamental al diagnozei constă în formularea problemei de rezolvat. Cu

cât formularea acesteia este mai adecvată şi mai clară, cu atât probabilitatea de a identifica soluţia

cea mai bună este mai ridicată.

În sociologie, ştiinţă cu care teoria organizaţiei are interferenţe puternice, o “problemă

socială” vizează situaţia apărută în dinamica unui sistem social, care afectează negativ funcţionarea

sa şi necesită o intervenţie de corecţie. Cunoscutul sociolog american R. K. Merton defineşte

problema socială ca o discrepanţă semnificativă între normele sociale şi realitatea socială de fapt.

Problemele sociale derivă în principal din procesele de dezorganizare socială, de criză sau de

schimbare, context în care apar tendinţe de devianţă personală insuficient controlate de către

societate. Deci, substanţa unei probleme sociale cuprinde situaţii tensionate, cu potenţial conflictual.

Privind organizaţia în întregul său, o “problemă organizaţională” se impune prin două

sensuri:

- un sens apropiat “problemei sociale”, prin care organizaţia este confruntată cu o situaţie de

criză, de schimbare, fiind solicitat potenţialul său de adaptabilitate; aceasta este o “problemă de

stare” (de stare a organizaţiei); diagnoza, în acest caz, constă în identificarea presiunilor de

schimbare şi a componentelor organizaţiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate,

transformate, schimbate;

- cele mai frecvente sunt însă “problemele de scop”, prin care scopul de ansamblu al

organizaţiei este realimentat, reînnoit cu sarcini specifice, concrete, diferite (dar nu total diferite) de

sarcinile anterioare; în acest caz, diagnoza cuprinde atât înţelegerea (cunoaşterea) deplină a noii

sarcini, cât şi a tuturor disponibilităţilor pe care organizaţia le are pentru realizarea sa.

În ultimă instanţă, diagnoza semnifică cunoaşterea organizaţiei de către conducător, a tuturor

componentelor sale şi a corelaţiilor dintre ele, cât şi receptarea (înţelegerea, formularea) adecvată a

solicitărilor cu care se confruntă organizaţia.

62

5.2.2. Prognoza

în general, prognoza socială constă în determinarea ştiinţifică a probabilităţii evoluţiei

cantitative a unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente şi mai bine cunoscute prognozele

economice şi tehnologice prin care sunt evaluate tendinţele evolutive şi valorile (parametrii)

probabile a fi atinse în sistemele economice şi tehnologice.

Prognoza organizaţională (ca funcţie a conducerii organizaţiei) se întemeiază pe corelarea a

două categorii de caracteristici ale organizaţiei (“variabile organizaţionale”, denumite “variabile”

datorită dinamismului, schimbării lor în timp):

- Variabile “dependente”, prin care este descrisă starea internă a organizaţiei (structură,

membrii şi procese interioare); ele sunt “dependente”, în sensul că depind, sunt determinate de

natura internă a organizaţiei, de funcţiile şi scopul organizaţiei; variabile “dependente” sunt şi

“ieşirile” (output-urile) organizaţiei, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interiorul

organizaţiei;

- Variabile “independente”, în cadrul cărora sunt inventariate influenţele actuale şi cele

posibile (idei viitoare) asupra organizaţiei; variabilele independente, necontrolate de către

organizaţie, provin din exteriorul organizaţiei şi sunt vizibile la intrarea în aceasta (“comanda

socială”, decizii strategice ale macrosistemului în care este inclusă organizaţia, modificări în mediul

natural şi social etc).

Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizează prin mai multe metode.

Cea mai simplă dintre ele este metoda extrapolării, prin care se urmăreşte identificarea stărilor de

conservare sau de schimbare a organizaţiei (sau a unei structuri din interiorul acesteia), plecându-se

de la supoziţia că aceleaşi cauze (condiţii) generează aceleaşi efecte. Pe această bază se realizează

trecerea de la postdicţie (caracterizarea evoluţiei fenomenelor trecute) la predicţie (estimarea

stărilor viitoare). Concret, se presupune că, în situaţia unor variabile independente neschimbate în

viitor, variabilele dependente vor avea aceleaşi valori ca în prezent. În caz contrar, se încearcă

estimarea noilor valori ale variabilelor dependente în raport cu gradul de schimbare al variabilelor

independente. Evident, cea de-a doua situaţie este mult mai complexă, fapt ce impune folosirea unor

metode corespunzătoare, precum metoda morfologică (bazată pe descompunerea variabilelor din

ambele categorii în elemente componente şi pe realizarea unor tabele de corespondenţă între

elemente) sau metoda scenariilor (prin care este construit un model probalistic de evoluţie a

organizaţiei).

Identificarea şi formarea adecvată a problemelor organizaţiei, prin diagnoză, cât şi

proiectarea (estimarea) soluţiilor posibile sunt etape premergătoare esenţiale în adoptarea deciziei.

63

5.2.3. Decizia

Adesea, decizia este echivalentă (confundată) cu procesul de ansamblu al conducerii.

Tendinţa nu este întâmplătoare, ea derivând din calitatea deciziei de a fi momentul esenţial, punctul-

cheie al conducerii.

Dacă înţelegem prin decizie soluţia adoptată de un sistem (persoană, grup, organizaţie)

pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea în ansamblu poate fi ordonată în trei faze:

a) f a z a p r e–d e c i z i o n a l ă:

- formularea problemei;

- formularea (prognozarea) evoluţiilor posibile şi a soluţiilor alternative posibile;

- analiza şi evaluarea soluţiilor alternative şi ierarhizarea lor;

b) f a z a d e c i z i o n a l ă:

- adoptarea uneia dintre soluţiile alternative, a soluţiei considerate optimă (decizia

propriu-zisă);

c) f a z a p o s t-d e c i z i o n a l ă:

- implementarea deciziei (organizarea aplicării soluţiei adoptate);

- evaluarea soluţiei prin prisma rezultatelor obţinute (controlul).

Adoptarea deciziei generează, ca act în sine, două categorii de probleme distincte, dar aflate în

legătură. Acestea sunt “probleme ale deciziei”, fiind prezente practic în toate organizaţiile şi în toate

situaţiile supuse soluţionării. Este vorba de probleme cunoştinţelor (informaţiilor) necesare şi de

problema consensului.

Sub primul aspect, dificultatea fundamentală provine din incertitudine. Doar în mod

excepţional, un decident, un conducător (un lider) dispune de toate cunoştinţele necesare luării

deciziei (în acest caz, realizându-se condiţia de certitudine). De regulă, cunoştinţele disponibile sunt

incomplete şi nesigure, incertitudinea este persistentă, ea neputând fi redusă în faza pre-decizională.

În această situaţie, decidentul şi organizaţia trebuie să afle simultan răspunsul la două

întrebări:

- pe ce cale, prin ce metode se poate decide în condiţii de incertitudine?

- cum să se facă faţă consecinţelor paralizante, dezorganizatoare ale incertitudinii aspra

conducătorului (asupra sistemului decident)?

În principiu, există două metode ale procesului decizional:

a) modelul clasic, de decizie raţională, certă, într-o lume complet determinată; se

presupune că decidentul dispune de toate cunoştinţele necesare şi poate proiecta fără dificultăţi

soluţia, estimând cu certitudine evoluţia organizaţiei şi capacitatea acesteia de a rezolva o problemă

dată. Modelul are mai ales valoare teoretică, cea mai mare parte a problemelor de rezolvat angajând,

în grade diferite, situaţii de incertitudine;

b) modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la rân-du-i două variante:

64

- utilizarea unor “probabilităţi obiective” (expresie a unor legi verificate şi cunoscute) de

desfăşurare a evenimentelor, situaţiile nefiind foarte frecvente şi având o slabă implicare umană (sau

o implicare umană indirectă, precum evoluţia unor sisteme tehnologice etc):

- mai frecvent, în organizaţii sunt utilizate “probabilităţi subiective”, acestea semnificând

gradul de încredere/neîncredere în cunoştinţele noastre, şansa atribuită cunoştinţelor noastre de a

descrie corect realitatea; şi în acest caz, se presupune că soluţia aleasă are probabilitatea cea mai

ridicată de reuşită, ea fiind obţinută prin prelucrarea raţională a tuturor cunoştinţelor existente.

Studiile întreprinse arată că, în condiţii de incertitudine accentuată şi persistentă (deci în

condiţii de schimbare intensă), nici acest ultim model nu este lesne aplicabil. H.A. Simon arată că

sistemele socio-umane, în condiţii de incertitudine, recurg la o strategie decizională simplificată:

adoptarea primei soluţii satisfăcătoare pe care reuşesc să o formuleze, existând fireşte riscul a

numeroase erori decizionale.

În strânsă legătură cu problema cunoştinţelor necesare deciziei (a deciziei în condiţii de

certitudine/incertitudine) este problema consensului. În genere, în societate (şi, implicit, în cea mai

mare parte a organizaţiilor), consensul nu este un produs natural, neproblematic al procesului

decizional. Dimpotrivă, societatea şi grupurile, privite prin prisma capacităţii de a adopta decizii, par

a fi caracterizate, în starea lor iniţială şi în raport cu o decizie dată, mai ales prin lipsa de consens,

prin “dissens”. În plan general social, obţinerea consensului este cu putinţă fie pe calea deciziei

democratice, fie prin acceptarea delegării autorităţii de decizie către o persoană sau un organism. În

acest perimetru, se află punctul de plecare pentru definirea stilurilor de conducere şi pentru analiza

profilului conducătorului.

Consensul vizează nu atât acceptare deciziei, ci mai ales elaborarea deciziei. Sub acest

aspect, se impune a fi făcute alte câteva observaţii. Mult timp s-a considerat că forma de organizare

socială cu cea mai mare eficienţă în direcţia maximizării performanţelor indivizilor şi ale

organizaţiei este competiţia. Fără a fi negată, cooperarea nu era inclusă în valorile de prim plan ale

procesului decizional. Tendinţa de democratizare a vieţii sociale şi studiile de psihosociologie şi

sociologie organizaţională au scos în evidenţă semnificaţia cooperării între indivizi pentru

elaborarea colectivă a deciziilor. În plan practic, din acest deziderat decurge o nouă problemă: în

condiţiile existenţei unor agenţi sociali(indivizi, grupuri) care dispun de o autonomie relativă în ceea

ce priveşte interesele, atitudinile şi valorile individuale, care sunt mecanismele de coordonare şi

armonizare a activităţilor pentru a se realiza relaţii sociale de cooperare menite să conducă la

elaborarea deciziilor colective?

Răspunsul la problemă este extrem de dificil, mai ales la nivelul organizaţiilor mari, cu un

număr mare de membrii care trebuie angajaţi să participe la elaborarea deciziei. Dificultăţile apar

din cel puţin două direcţii:

- pe de o parte, acţionează paradoxul participării, în sensul că, într-o organizaţie, cu cât

este mai numeroasă şi deci este mai necesară intensificarea participării pentru a spori probabilitatea

65

unei decizii corecte şi convenabile tuturor, cu atât este mai probabil ca un individ sau altul să evite

participarea la elaborarea deciziei, subjustificarea contribuţiei nesimnificative pe cere ar putea să o

aibă în raport cu contribuţia tuturor celorlalţi indivizi în organizaţie; drept urmare participarea la

decizie trebuie stimulată, cointeresată, în aşa fel încât membrii organizaţiei să-şi asume costurile

participării(timp şi efort suplimentare utilizate în acest scop);

- pe de altă parte, chiar dacă problema stimulării şi susţinerii participării este rezolvată,

adoptarea ca atare a deciziei, prin consensul membrilor organizaţiei, rămâne un simplu deziderat,

dacă nu este rezolvată în prealabil problema agregării acţiunilor şi opţiunilor individuale într-un

flux convergent care duce către decizia colectivă. Aceasta presupune întocmirea unei ierarhii, a unui

clasament prin care acţiunile şi opţiunilor individuale sunt ordonate în raport cu scopul urmărit şi cu

resursele existente. Să considerăm, exemplifică Mihaela Vlăsceanu, un consiliu de administraţie

dintr-o întreprindere aflat în situaţia de a lua o decizie. Fiecare membru al consiliului are o ierarhie a

variantelor de acţiune posibile, pe care o prezintă consiliului în întregime sau numai în partea sa

superioară. Consiliul, ca organism unitar, trebuie să decidă unitar şi în colectiv. Trebuie deci să

combine ierarhiile individuale propuse de fiecare membru a ajunge, în colectiv la o decizie.

5.2.4. Organizarea

Organizarea, ca funcţie a conducerii vizează (în sens larg) realizarea şi acţiunea continuă a

structurării formale a organizaţiei (structura organizaţională), care are rolul de a facilita integrarea şi

coordonarea tuturor resurselor (umane şi materiale) în vederea îndeplinirii, în mod eficient, a

obiectivelor organizaţiei. Altfel spus, în acest prim sens organizarea constă în stabilirea mijloacelor

(instrumente şi strategii de acţiune) pentru atingerea scopurilor organizaţiei. Prin derivare din

sensul general, organizarea semnifică (sensul particular, restrâns) procesul de implementare a

deciziei, de transformare a deciziei, în acţiune, a comenzii în execuţie.

Organizarea implică:

a) specificarea tipurilor de activităţi necesare pentru realizarea diferitelor obiective;

b) gruparea activităţilor într-o structură logică, operaţională (prin realizarea unui algoritm al

activităţilor, prin determinarea unui lanţ operaţional optim);

c) distribuirea sarcinilor specifice de acţiune membrilor organizaţiei în conformitate cu

competenţele şi capacităţile acestora de a le îndeplini eficient;

d) determinarea canalelor de comunicare şi a reţelelor de relaţii dintre membrii organizaţiei,

astfel încât să asigure acţiunea convergentă, unitară pentru îndeplinirea obiectivelor propuse;

e) stabilirea cadrului de desfăşurare a activităţii, a condiţiilor de muncă.

Principiul de bază al organizării este cel al asigurării funcţionării organizaţiei, ceea ce

înseamnă că, pentru a-şi permite stabilitatea şi a-şi perpetua existenţa, este necesar ca organizaţia să

se centreze în primul rând pe activităţile ce trebuie realizate şi apoi asupra persoanelor ce urmează să

le îndeplinească. În caz contrar, organizaţia ar fi total dependentă de oamenii ce o alcătuiesc, ceea ce

66

ar fi extrem de neproductiv, de ineficient. Nu trebuie uitat că într-o organizaţie poate exista o

mobilitate ridicată a oamenilor şi că este puţin probabil ca noii veniţi să se comporte întru totul

asemănător predecesorilor lor.

O problemă esenţială a organizării constă în structurarea relaţiilor de autoritate, putere,

răspundere şi responsabilitate.

Autoritatea, în perspectivă organizaţională, înseamnă dreptul unui conducător de a lua

decizii şi de a solicita subordonaţilor să se supună acestora în vederea realizării scopurilor

organizaţionale.

Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formală, întrucât ea este conferită conducătorului în

virtutea funcţiei pe care o ocupă în ierarhia organizaţiei. Deci autoritatea formală este asociată

funcţiei (poziţiei) şi nu persoanei ca atare. Reversul funcţional a autorităţii formale este

legitimitatea, aceasta semnificând măsura(variabilă) în care o persoană (un grup de

persoane)acceptă să fie condusă şi influenţată comportamental prin decizii luate în afara sa (de către

conducător, de către cel investit cu autoritate). Autoritatea împreună cu legitimitatea definesc

“puterea instituţionalizată”, puterea a cărei exercitare este guvernată de normele şi de regulile

organizaţiei.

Spre deosebire de autoritatea însoţită de legitimitate (autoritatea funcţiei conducătorului

îmbinându-se cu acceptarea subordonării de către membrii organizaţiei), puterea reprezintă

capacitatea unui conducător de a controla şi influenţa comportamentul altora fără consimţământul

acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimţământul acestora. Puterea se poate deci lipsi de

consimţământul subordonaţilor, impunându-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strictă

a recompenselor şi sancţiunilor. În acest caz, consecinţele pot fi negative, eficienţa organizaţională

este în descreştere, iar subordonaţii pot dezvolta, în compensaţie, strategii şi tehnici de autoprotejare

şi de “sabotare” a conducătorului.

Problema autorităţii – arată Mihaela Vlăsceanu – este deseori analiză şi din perspectiva

relaţiilor de autoritate ce se stabilesc între diferite categorii de membrii ai organizaţiei, din acest

punct de vedere fiind cu putinţă distincţia între autoritatea directă, auxiliară şi cea funcţională.

Autoritatea directă este specifică persoanelor care, aflate în diferite poziţii de conducere,

dau ordine şi dispoziţiuni subordonaţilor lor direcţi; ea se realizează în sens descendent, de la vârful

ierarhiei organizaţionale spre bază, şi implică responsabilitatea directă pentru îndeplinirea

obiectivelor organizaţionale.

Autoritatea auxiliară, denumită sugestiv, în spaţiul anglo-saxon, “staff authority”,

semnifică autoritatea “staff-ului, a echipei de experţi însărcinate cu asistenţa şi consultanţa acordată

conducătorului (echipei de conducători); în perioada de pregătire a deciziilor, în organizaţiile

moderne, este tot mai numeros şi mai intens folosit personalul “auxiliar” cu rol de susţinere a

“personalului de bază”, de conducere.

67

Dacă autoritatea directă este, în principiu, nelimitată, autoritatea auxiliară este limitată la un

domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite şi diferenţa de intensitate în exercitare au

condus la aşa numitul conflict între personalul de bază şi cel auxiliar. Sursele de conflict sunt

amplificate prin întemeierea diferită a autorităţii celor două categorii de personal. Autoritatea directă

este legitimată prin funcţia deţinută, în timp ce autoritatea auxiliară este bazată pe competenţa

profesională a specialiştilor. Adesea conflictul este potenţat şi de diferenţele de vârstă şi generaţie

profesională, de conservatorismul unora sau forţa imaginativă, novatoare a altora. Riscurile unor

relaţii conflictuale pot fi depăşite, în cea mai mare măsură, de organizarea comunicării

interumane, de existenţa unui flux consistent şi biunivoc de comunicare profesională, de realizare a

unui echilibru funcţional între decizii (ordine) şi sfaturi (consultanţă) pe baza asumării de către

fiecare categorie în parte a răspunderii ce-i revine.

Autoritatea funcţională este autoritatea conferită unei persoane sau unui departament într-o

anumită fază a procesului de realizare a unor activităţi; ea este limitată la o anumită perioadă de

timp şi la un obiectiv anume şi este acordată numai celor care dispun de capacitatea realizării unor

expertize de specialitate în scopul îmbunătăţirii eficienţei organizaţionale. Autoritatea funcţională

este un caz particular de delegare a autorităţii (către o persoană şi doar pentru o fază a procesului).

În general, delegarea autorităţii se referă la procesul prin care un conducător distribuie

subordonaţilor sarcini de muncă împreună cu autoritatea necesară realizării lor. Deşi orice

organizaţie formală delegarea autorităţii este inevitabilă, atât conducătorii cât şi conduşii manifestă,

din raţiuni diferite, rezistenţă faţă de delegare, respectiv faţă de acceptarea delegării autorităţii.

Reticenţele conducătorilor se explică atât prin dorinţa evitării unor performanţe scăzute din

partea subordonaţilor, prin tendinţa de a evita pierderea de timp pentru a le explica subordonaţilor

ceea ce au făcut, cât şi prin supoziţia conducătorilor că subordonaţii sunt deja specializaţi în anumite

domenii, lipsindu-le cunoaşterea de ansamblu şi de perspectivă necesare pentru domenii, lipsindu-le

cunoaşterea de ansamblu şi de perspectivă necesare pentru adoptarea deciziilor. Evident, asemenea

rezerve (reticenţe) ale conducătorilor reflectă dorinţa evitării unor pierderi pe termen scurt, cu riscul

unor pierderi mult mai mari pe termen lung (exprimate în plafonarea şi indiferenţa subordonaţilor).

Rezistenţa subordonaţilor faţă de delegarea autorităţii rezultă din teama de a nu greşi şi din

sentimentul, întâlnit adesea, că ei sunt deja încărcaţi cu foarte multe sarcini, fără a mai dori, drept

urmare, altele în plus.

Practic, după cum constată R.M.Hodgets, “subordonaţii care doresc să exercite autoritate, fie

îşi vor încuraja şeful să le-o delege, fie vor prelua pur şi simplu prin realizarea sarcinilor. În mod

similar, cei care nu vor să le fie delegată autoritatea vor refuza pur şi simplu să o accepte.”

Autoritatea şi puterea sunt strâns legate de modul de distribuire a responsabilităţii şi

răspunderii.

Responsabilitatea se referă la datoria sau obligaţia oricărui membru al unei organizaţii de a-

şi îndeplini sarcinile sau activităţile ce i-au fost încredinţate. Responsabilitatea funcţionează ca

68

datorie a unui individ faţă de el însuşi de a realiza în cele mai bune condiţii sarcinile ce-i revin şi,

prin aceasta, este o condiţie necesară pentru realizarea eficientă a obiectivelor organizaţiei.

Răspunderea vizează relaţia dintre subordonat şi conducător, fiecare membru al

organizaţiei fiind obligat să dea seama în faţa superiorului său de modul în care şi-a exercitat atât

responsabilitatea cât şi autoritatea ce i-au fost delegate.

În chip natural, nici responsabilitatea, nici răspunderea nu pot fi delegate. H. Hicks arată însă

că “oamenii, la toate nivelurile, pot încerca să-şi maximizeze propria autoritate şi putere. În acelaşi

timp, ei pot încerca să-şi diminueze propria responsabilitate şi răspunderea”. De aceea, una din cele

mai importante probleme ale conducătorului este aceea de a realiza un echilibru acceptabil între

autoritate, putere, responsabilitate şi răspundere, atât pentru ele însuşi cât şi pentru subordonaţii lui.

Delegarea puterii şi autorităţii în interiorul organizaţiei implică şi problema centralizării şi

descentralizării acestora. Practic, prin aceasta sunt avute în vedere procesele decizionale şi de

control. În genere, se consideră că o organizaţie este descentralizată atunci când numărul deciziilor

importante adoptate la nivelurile de bază este mare, asupra acestor niveluri exercitându-se un grad

scăzut de control. Atât centralizarea cât şi descentralizarea au şi avantaje şi dezavantaje. În

sistematizarea realizată de M. Vlăsceanu, prin adaptarea după F.Y. Carvell, acestea sunt:

AVANTAJECENTRALIZARE DESCENTRALIZAREAsigură uniformitate în modul de

funcţionare a unităţilor organizaţionale.Conducerea exercită o coordonare mai eficientă şi un control mai direct asupra unităţilor organizaţiei.

Asigură decizii uniforme.Elimină şansele de suprapunere a diferitelor activităţi.

Distribuie responsabilitatea şi răspunderea de la nivel general diferitelor unităţi organizaţionale.Încurajează implicarea şi participarea mai multor oameni în procesul de luare a deciziei, cu efecte pozitive asupra motivaţiei oamenilor.Facilitează procesul de comunicare.Dispersează puterea şi autoritatea în cadrul întregii organizaţii.

DEZAVANTAJECENTARLIZARE DESCENTRALIZARE

Nefiind distribuită, responsabilitatea va aparţine unui număr mic de conducători

Împovărează conducătorii de la vârful ierarhiei, dată fiind necesitatea ca aceştia să dispună de o perspectivă globală asupra organizaţiei

Permite un grad scăzut de uniformitate cu privire la standardele de funcţionare a unităţilor organizaţionale.Forţează responsabilitatea luării deciziei de către oamenii care nu sunt interesaţi şi nu vor să se implice. Poate crea probleme legate de coordonarea diferitelor unităţi organizaţionale.

Concentrează autoritatea şi puterea în mâinile unui număr mic de oameni.

Poate conduce la rivalitate şi competiţie între subunităţile organizaţionale, cu efecte negative

69

Limitează participarea majorităţii membrilor organizaţiei.

asupra raţionalităţii şi eficienţei generale ale organizaţiei. Necesită programe de instruire, mari consumatoare de timp şi bani.

Este limpede, prin compararea centralizării şi descentralizării, că nici una dintre ele, privite

în sine, nu este bună sau rea. De la caz la caz, pot fi avute în vedere proporţii optime între

centralizare şi descentralizare, în raport cu specificul fiecărei organizaţii.

În final, pe baza celor analizate până acum şi având în vedere că organizarea, ca funcţie a

conducerii, vizează dezvoltarea unei structuri formale, care are rolul de a integra toate resursele

disponibile pentru realizarea eficientă a scopului organizaţional, pot fi ordonate principiile

organizării. Acestea sunt:

a) principiul coordonării, prin care este exprimat tocmai rolul integrator al organizării; în

virtutea acestui principiu, este necesar ca fiecare unitate sau subunitate organizaţională să-şi

înţeleagă cu claritate atât propria funcţie celorlalte componente ale organizaţiei, simultan

impunându-se nevoia de comunicare eficientă între componente şi între acestea şi conducătorul

organizaţiei;

b) principiul delegării autorităţii;

c) principiul echilibrului între autoritate, putere, responsabilitate şi răspundere;

d) principiul unităţii de comandă, care se referă la necesitatea ca fiecare subordonat să

răspundă doar în faţa unui conducător (a unui superior); în caz contrar apar confuzii, situaţii de

indisciplină şi de implicare scăzută sau chiar de non-implicare a subordonaţilor în realizarea

sarcinilor.

5.2.5 Motivarea

Funcţionarea organizaţiilor este condiţionată de existenţa şi manifestarea în interdependenţă a trei

suporturi: suportul decizional (care implică diagnosticarea stării sistemului şi direcţionarea acestuia

prin decizii conforme scopului final), suportul organizării (prin care sunt articulate , cum arătam,

structurile şi procesele de implementare a deciziei) şi suportul motivaţional (prin care este angajată

direct acţiunea umană, fiind avute în vedere motivaţiile prin care acţiunea, munca oamenilor pot fi

susţinute şi stimulate).

Din perspectiva conducerii organizaţiei, motivarea semnifică tocmai stimularea oamenilor,

cu structuri de personalitate diferite, cu trebuinţe şi interese diverse, pentru a acţiona pozitiv şi

eficient în îndeplinirea obiectivelor (scopului) organizaţiei.

Depistarea şi utilizarea adecvată a mijloacelor pentru a determina acţiunea convergentă,

orientată spre obiectivele organizaţiei, a unor oameni extrem de diverşi constituie problema centrală

a motivaţiei ca funcţie a conducerii. În această perspectivă, sunt utile întrebări precum:

- De ce muncesc oamenii?

70

- De ce munca lor prezintă anumite caracteristici de calitate, performanţă, intensitate şi nu

altele?

- Care este legătura dintre motivaţia muncii şi rezultatele acesteia?

Munca este o activitate prin excelenţă umană. Omul este singura vieţuitoare capabilă de

acţiune transformatoare conştientă, de realizare a unor obiecte diferite de cele existente şi care pot fi

“culese” din natură. Acest adevăr general este incontestabil, dar din el nu decurge cu obiectivitate că

toţi oamenii au aceeaşi dorinţă de muncă sau că realizează munca în ritmuri şi cu intensităţi egale.

Deosebirile Diferenţierea în muncă se explică prin acţiunea diferenţiată a factorilor motivaţionali.

Aceştia sunt în mod obişnuit grupaţi în două mari categorii: nevoi (trebuinţe) şi interese, aspiraţii,

scopuri, idealuri etc.

Forţa motivaţională cea mai intensă şi mai lesne vizibilă o realizează trebuinţele.

Satisfacerea trebuinţelor este o condiţie esenţială pentru menţinerea echilibrului sistemului vieţii

umane, cu toate componentele (subsistemele sale) – subsistemul organic (fiziologic) şi subsistemul

personalităţii omului. În chip firesc, gama trebuinţelor umane este variată, de la cele fiziologice şi

psihologice până la cele sociale şi culturale. Una din cele mai cunoscute ierarhizări a trebuinţelor

umane, potrivit urgenţei şi forţei imperative de satisfacere a acestora, a fost elaborată de psihologul

Abraham Maslow. Acestea sunt grupate în cinci mari categorii:

a) trebuinţe fiziologice (de hrană, adăpost, apă, aer etc);

b) trebuinţe de securitate fizică şi socială (de protecţie faţă de factori negativi din mediu –

foc, accidente, insecuritate economică, dependenţa de alte persoane etc);

c) trebuinţe de afecţiune şi apartenenţă socială (nevoia de a fi înconjurat de afecţiunea

familiei, colegilor, prietenilor, de a face parte dintr-un grup care te acceptă şi care îţi conferă

confortul psihosocial);

d) trebuinţe de afirmare şi recunoaştere socială (nevoia de stimă din partea celorlalţi, de

manifestare activă a propriei personalităţi);

e) trebuinţe de dezvoltare a personalităţii, de afirmare liberă şi independentă a propriilor

capacităţi de creaţie.

Este vizibilă dispunerea celor cinci categorii de nevoi într-o ierarhie care debutează cu

trebuinţele elementare, de natură fiziologică şi de securitate şi continuă cu cele psihosociale şi de

autorealizare. În viziunea lui A. Maslow, numai atunci când au fost satisfăcute nevoile situate într-o

clasă inferioară este posibil să acţioneze cele care aparţin unui nivel superior. Există, consideră A.

Maslow, o dinamică a interacţiunii nevoilor, în sensul că satisfacerea unora este de îndată de

declanşarea altora, care îndeamnă omul la noi acţiuni de satisfacere a acestora.

În esenţă, orice motiv – arată Mihaela Vlăsceanu – se manifestă )se exprimă şi este vizibil)

printr-o stare subiectivă tensionată, care apare drept cauză a unei acţiuni menite să elibereze

tensiunea (să detensioneze individul) atunci când s-a obţinut rezultatul dorit.

71

Identificarea şi utilizarea adecvată a motivaţiei muncii implică necesitatea înţelegerii corecte

a elementelor componente ale unui motiv singular (un motiv oarecare). Orice motiv se constituie ca

urmare a joncţiunii dintre subiectivitatea individuală (internă) şi lumea obiectivă (externă). În acest

sens, un motiv al muncii (al muncii productive, al muncii de învăţătură etc) este produsul

interacţiunii dintre o stare psihologică internă şi modul de manifestare sau de percepere a muncii în

exteriorul individului (persoanei) care munceşte. Atât starea internă cât şi cea exterioară se prezintă

individului ca fiind caracterizate prin anumite forţe sau însuşiri. Intensitatea unui motiv este

determinată de combinarea forţelor pozitive şi negative, interne şi externe. Pentru a pune în evidenţă

modul de combinare a acestor forţe s-a considerat că orice motiv al muncii, este structurat prin trei

dimensiuni corelate: valenţa, aşteptarea (sau expectanţa) şi instrumentalitatea.

Valenţa este rezultatul modului de valorizare a muncii de către o persoană. Munca este

investită cu anume caracteristici pozitive sau negative care fie îi sporesc atracţia, fie potenţează

indiferenţa sau respingerea. Spre pildă, antrenarea unui individ într-o nouă activitate poate fi

atractivă prin posibilitatea de sporire a remuneraţiei sau indiferentă, prin lipsa de efecte benefice

(noutate, câştiguri sporite etc.), dar şi respingătoare prin creşterea efortului ce urmează a fi depus.

Fiecărei consecinţe I se atribuie anumite valori pozitive şi/sau negative, care prin însumare

determină o anumită valenţă.

Aşteptarea vizează relaţia dintre proiectul unei activităţi şi şansa individului de a o realiza

cu succes. Astfel, dacă un individ nu se percepe pe sine ca fiind în măsură să desfăşoare cu succes o

activitate sau se aşteaptă să nu fie recompensat corespunzător pentru îndeplinirea unei noi sarcini,

atunci forţa rezultată este nulă, iar individul nu este motivat să muncească.

Instrumentalitatea este dată de măsura în care rezultatele aşteptate şi obţinute conduc la alte

rezultate pozitive sau recompensatoare.

Deşi orice motiv este caracterizat prin cele trei dimensiuni (elemente), acţiunea acestora nu

este, în mod obligatoriu, nici simultană, nici convergentă, nici realizată cu intensităţi şi valori egale.

Valorile pozitive ale unei dimensiuni pot fi puternic contracarate de valorile negative ale alteia, fapt

ce poate duce la anularea forţei unui motiv.

Identificarea structurii interne a motivului (a unui factor motivaţional în general) permite

analiza tipologiei motivaţiei muncii, evidenţierea tipurilor posibile de motivare a muncii.

Cea mai cunoscută tipologie a motivelor este elaborată în funcţie de raporturile lor cu

activitatea la care se referă. Sub acest unghi, este utilă distincţia între motivaţia extrinsecă (sursa

tensiunii fiind exterioară actului muncii avut în vedere) şi motivaţia intrinsecă (factorii

motivaţionali ţinând de însăşi natura muncii).

Motivaţia extrinsecă îmbracă, în mod obişnuit, forma unor tensiuni subiective generate de

factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competiţia, dorinţa de câştig sau de laudă, evitarea

mustrării sau a pedepselor etc. motivaţia se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi atât

pozitive (reacţii de satisfacţie), cât şi negative (reacţii de aversiune). În consecinţă, motivaţia

72

extrinsecă este fie pozitivă (accentuat pragmatică, vizând dobândirea de beneficii sau utilităţi

rezultate din practicarea cu succes a muncii), fie negativă (manifestându-se prin reacţii de aversiune

faţă de consecinţele neplăcute ale unor sancţiuni administrative, penalizări economice sau

profesionale).

Extrem de puternică este motivaţia intrinsecă a muncii, în virtutea căreia munca nu mai este

doar un mijloc de dobândire a unor beneficii, devenind un scop al existenţei omului, o valoare care

mobilizează potenţialul uman, o trebuinţă care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul

satisfacerii ei.

De-a lungul timpului, a fost analizată cu insistenţă relaţia dintre motivaţie şi performanţă.

Încă de la începutul secolului s-a înţeles importanţa intesităţii motivaţiei, admiţându-se că nici

supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, Yorkers şi Dodson introducând ideea de

optimum motivaţional, potrivit căreia există o intensitate optimă a motivaţiei în funcţie de gradul

de dificultate a sarcinilor. În principiu, cu cât creşte gradul de dificultate a sarcinilor, cu atât

descreşte intensitatea optimă a motivaţiei şi invers; altfel spus, cu cât este mai greu să se realizeze o

intensitate optimă a motivaţiei.

Din perspectiva conducerii organizaţiilor, corelaţiile practice dintre tipurile de motivaţie şi

performanţă se realizează astfel:

a) motivaţiile intrinseci conduc la performanţe mai mari şi mai stabile în timp decât

motivaţiile intrinseci;

b) motivaţiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv şi uman decât cele extrinseci

negative;

c) autocontrolul conştient şi permanent al persoanei are un rol important în producerea şi

menţinerea unei stări optime a motivaţiei;

d) totodată, trebuie avut în vedere că optimul motivaţional are o dimensiune personală şi una

grupală; performanţele în muncă tind să crească în condiţii de concordanţă a orientărilor

motivaţionale specifice membrilor unui grup de muncă.

Unul din cei mai puternici factori proporţionali ai performanţei (un factor extrinsec pozitiv)

este remuneraţia)

În general, rolul remuneraţiei ca factor motivaţional al performanţei în muncă iese în

evidenţă în trei domenii interdependente:

- modul de măsurare a performanţelor, care se realizează prin utilizarea unor instrumente

şi criterii obiective (nivelul productivităţii muncii, al eficienţei, al respectării criteriilor de calitate

etc.) şi subiective (aici incluzându-se evaluările făcute de superiori asupra importanţei muncii

prestate, rolul oamenilor în ierarhia organizaţională etc);

- conţinutul remuneraţiei cuprinde, în corelaţie şi în diverse proporţii: creşteri sau reduceri

progresive ale salariului proporţional cu nivelul performanţelor, atribuirea de prime sau gratificaţii

73

pentru depăşirea anumitor praguri de performanţă; oferirea unor facilităţi sociale (concedii, locuinţe

etc);

- distribuirea remuneraţiei poate fi realizată individual, pe grupuri sau formaţiuni de lucru;

dintr-un alt punct de vedere, ea poate fi publicată sau secretă, fixă (pe lună sau pe an) sau variabilă

(salariul fiind asociat cu diverse forme de premiere).

Aceste trei domenii ale remuneraţiei se realizează practic în combinaţii variate.

Pentru conducători este extrem de importantă cunoaşterea şi utilizarea eficientă a

strategiilor practice de motivare a muncii. Acestea au în vedere posibilităţi şi acţiuni precum:

a) Potenţarea încrederii oamenilor în ei înşişi, în condiţiile în care oamenii lipsiţi de

încrederea în sine, tind să se angajeze în munci simple, necompetitive, fiind slab motivaţi. Practic,

sunt utilizate motive extrinseci de recompensare a progreselor în muncă, oamenii descoperindu-şi

capacităţile individuale şi având mai mult încredere în ei înşişi. Pe această cale, se trece treptat de la

motivaţia extrinsecă mai slabă, la motivaţia intrinsecă.

b) Dezvoltarea aprecierilor pozitive faţă de muncă. Atitudinile faţă de muncă – arată

Mihaela Vlăsceanu – sunt contagioase, adică au proprietatea de a iradia în grup, de a se transmite de

la o persoană la alta, mai ales când ele aparţin şi sunt difuzate de persoane cu poziţii prestigioase şi

cu forţă reală de influenţare. Acest scop este realizat mai ales printr-o distribuire pe bază de merite

(meritocratică) a recompenselor în funcţie de performanţele obţinute în muncă.

c) un rol important îl are întâmpinarea aşteptărilor oamenilor şi realizarea scopurilor

acestora. Cu cât o activitate se află în concordanţă cu aşteptările şi scopurile individuale, cu atât este

mai probabil ca motivaţiile muncii să fie mai intense şi mai variate.

d) De regulă, există un raport de dependenţă între motivaţia muncii, studiile

profesionale şi ciclurile de viaţă ale oamenilor şi schimbările în producţie şi tehnologii.

Strategiile de motivare trebuie să ţină seama de vechimea în muncă, de experienţa profesională, de

motivarea tinerilor prin încurajarea iniţiativei şi a vârstnicilor prin valorificarea experienţei ş.a.m.d.

e) Competiţia este unanim recunoscută ca având o funcţie motivaţională deosebit de

importantă. Competiţia se poate organiza între indivizi sau grupuri de muncă în cadrul aceleiaşi

organizaţii pe baza definirii clare a obiectivelor şi criteriilor de întrecere. Este extrem de important

ca prin competiţie să nu se înlăture cooperarea între indivizi şi grupuri, ci, dimpotrivă, aceasta să fie

susţinută, potenţată.

Strategiile de motivare se aplică diferenţiat, în funcţie de specificul fiecărei organizaţii,

neexistând o strategie unică, universală, aplicabilă oricând şi oriunde.

5.2.6. Controlul

În general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependenţă dintre elementele unui

sistem şi al determinării componentelor de către sistemul căruia îi aparţin. Nevoia de control rezultă,

74

înainte de orice, din posibilitatea apariţiei unor situaţii critice în funcţionarea unui sistem, a unei

organizaţii, prin care îi este ameninţată identitatea (integritatea) şi funcţionarea optimă.

În organizaţii, controlul are o dublă funcţionalitate şi se realizează în dublu sens; în calitate

de control sectorial şi de etapă şi în calitate de control global.

La nivel sectorial şi de etapă controlul se impune ca instrument tactic, prin care conducerea

(echipa de conducere, conducătorul) asigură supravegherea şi menţinerea condiţiilor de

funcţionalitate optimă în munca subordonaţilor şi urmăreşte dobândirea la parametrii proiectaţi de

etapă, parţiale, ale acţiunii productive a membrilor organizaţiei.

În acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului de

control, acesta referindu-se la numărul de persoane sau activităţi pe care le poate controla şi

coordona eficient un conducător.

Majoritatea autorilor clasici – observă Mihaela Vlăsceanu – au sugerat că pentru obţinerea

unei funcţionări optime a organizaţiei este necesar un interval mic de control (câţiva subordonaţi

care să răspundă în faţa unui conducător). Spre pildă, în perioada interbelică, Graicunas considera că

nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de şapte subordonaţi. Ulterior s-a admis că nu există

un interval optim în general (ideal) de control, că atât intervalele mici cât şi cele mari au avantaje şi

dezavantaje (intervalele mici facilitează controlul, dar complică ierarhia organizaţională şi invers

pentru cele mari).

La începutul anilor ’80, R.M.Hodgetts recomandă controlul pe o “bază mai individualizată”,

intervalul de control urmând a fi stabilit în funcţie de anumite caracteristici ale organizaţiei precum:

- tipul de activitate, în condiţiile în care activităţile rutiniere, repetative şi mai puţin

specializate pot fi asociate cu un număr mare de subordonaţi pentru un conducător;

- gradul de instruire şi experienţă al subordonaţilor subordonaţii cu experienţă şi

calificare mai ridicate având o mai redusă nevoie de control permanent;

- calităţile personale ale conducătorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul în chip

obişnuit sau printr-un efort sporit, putând influenţa intervalul de control, R.H. Hodgetts consideră că

intervalul optim de control, în cale mai multe situaţii, variază între 5 şi 10 persoane aflate în

subordinea unui conducător, că în stabilirea sa trebuie avute în vedere atât costurile şi cheltuielile

implicate (în primul rând pentru remunerarea conducătorilor), cât şi o serie de situaţii specifice

diverselor organizaţii, precum necesitatea obţinerii solidarităţii grupului şi a satisfacţiei în muncă,

măsura în care conducătorul dispune de asistenţa altor persoane etc.

Spre deosebire de controlul sectorial şi în permanentă legătură cu acesta, controlul global

este de nivel strategic. El are în vedere ansamblul activităţii, totalitatea membrilor şi rezultatele

finale ale acţiunii organizaţiei. Controlul global implică feed-back-ul dintre “ieşiri şi “intrări” şi

presupune evaluarea comparativă a rezultatelor unui întreg proces cu proiectul (scopul, comanda)

iniţial.

75

Ca urmare a controlului realizat prin feed-back noul ciclu de activitate a organizaţiei este

realizat pe baza “informaţiilor suplimentare” care însoţesc la “intrare” comanda de reluare

(continuare) a activităţii.

76

CURS VI

6. LIDERUL ORGANIZAŢIEI (CONDUCĂTORUL)

În general, prin lider (engl. “leader”) este desemnată persoana care exercită puterea sau o

mare influenţă în cadrul unor grupuri sociale de diverse mărimi (societăţi, naţiuni, comunităţi,

organizaţii etc.). Atributul fundamental al liderului este exercitarea funcţiei de conducere (în

principal adoptarea deciziilor).

6.1. Modele ale conducerii şi conducătorului

Conducerea ş conducătorul sunt noţiuni centrale în preocupările şi investigaţiile despre om şi

societate. “Inventarea organizaţiei” este stimulată cu lansarea socială a eforturilor de conducere a

grupurilor, a “alcătuirilor umane”, cu propulsarea în prim-planul vieţii sociale a figurii enigmatice a

conducătorului. Încercările de desluşire atât a actului (conducerea), cât şi a actorului (conducătorul)

sunt dintre cele mai vechi. Specific modului modern de investigaţie îi este tocmai analiza

organizaţională, articularea unei viziuni unitare privind conducerea şi agenţii conducerii în temeiul

perspectivei organizaţionale integratoare.

Analiza organizaţională integrează demersul privind conducerea organizaţiei într-un complex

problematic ce reuşeşte performanţa organizaţiei, starea organizaţiei şi procesualitatea acesteia.

În acest context, conducerea organizaţiei relevă două dimensiuni distincte, strâns corelate:

orientarea, preocuparea pentru sarcină, pentru realizarea obiectivelor organizaţiei şi (pe de

altă parte) orientarea spre oameni, spre relaţiile interumane şi starea organizaţiei. Derivând din

modele explicative diferite asupra organizaţiei, cele două orientări impun un raport de echilibru.

Obiectivele esenţiale pentru viaţa organizaţiei se realizează doar prin oameni, prin acţiunea acestora.

Cuplarea funcţională a oamenilor cu obiectivele constituie tocmai sarcina de bază a conducerii şi

conducătorului.

Sub această latură se cer a fi “judecate” şi funcţiile conducerii – cele devenite clasice:

planificarea, organizarea, comanda, subordonarea, motivarea şi controlul.

Într-un sens mai larg, trebuie remarcat că orientările moderne privind organizaţia şi

eficacitatea organizaţională se susţin printr-o deplasare a abordării dinspre indicatorii de stare spre

indicatorii de proces. Managementul organizaţional asertează tot mai explicit şi convingător faptul

că managementul organizaţiei moderne nu acţionează doar pentru obţinerea performanţei

preconizate, ci şi, cel puţin în egală măsură, pentru menţinerea şi dezvoltarea capacităţii

organizaţionale de a obţine performanţa. Pentru aceasta, tot mai mult, în prim plan se află dezvoltări

teoretice şi experimentale privind adoptarea, flexibilitatea şi sănătatea organizaţională. Organizaţia

ca atare este tot mai mult văzută ca o structură de tip “probleme – solving”, performanţa ei devenind

77

nu doar din măsura în care produce ceva (bunuri, servicii, idei etc.), ci mai ales din capacitatea de a

se adapta, de a rezolva problemele generate de medii înglobate tot mai dinamice.

În chip pe deplin firesc, prin prisma acestor exigenţe se proiectează şi profilul

conducătorului. Şi în această perspectivă esenţială este tot “paradigma eficacităţii”, capacitatea

conducătorului de a construi şi susţine puterea de performanţă a organizaţiei. Stilurile “clasice” de

conducere, stilul de management, cu perspectiva sa structural-funcţională şi preponderent macro-

organizaţională şi stilul leadership, cu dezvoltările sale prioritar umane şi interumane, se contopesc

în orientarea stilului adaptiv. “Dilema organizaţională” nu poate fi depăşită decât prin echilibru,

printr-o permanentă şi lucidă adaptare la condiţiile schimbătoare ale mediului social.

Cu cât mai mult sunt evidente aceste deziderate în viaţa organizaţiilor militare. În perimetrul

acestora apar frecvent situaţii care cer rezolvări diferite şi conduite diferite ale conducătorului,

determinând, de la caz la caz, atât accente spre sarcini sau spre oameni, cât şi (fapt de dorit)

îmbinarea preocupării pentru sarcină cu cea pentru oameni şi relaţii.

Năzuinţa spre “conducătorul ideal”, spre “cel mai bun stil de conducere” este neproductivă.

Esenţial este ca proiectarea conducătorului, fundamentarea şi realizarea sa educaţională să ofere

“răspunsuri” optime solicitărilor tot mai complexe pe care actul conducerii le angajează.

6.2. Conducătorul sub impactul proceselor sociale globale

Este tot mai evident că proiectarea conducătorului şi realizarea sa educaţională se realizează

sub influenţa puternică a proceselor şi tendinţelor sociale globale. În esenţă, şi “tendinţele” sociale

generează, în fiecare etapă, un profil distinct al conducătorului. În ultimă instanţă, evoluţiile în teoria

organizaţiilor, în management, în genere în ştiinţele conducerii, sunt determinate şi explicabile

tocmai prin raportare (permanentă, lucidă, critică) la ansamblul acestor tendinţe.

Dincolo de intenţia unei analize exhaustive, evidenţierea succintă a unora din aceste tendinţe

este de reală oportunitate.

a) Lumea postbelică, societatea sfârşitului de veac şi de mileniu sunt, cu certitudine, marcate

de accelerarea în profunzime a proceselor schimbării. Schimbarea este globală, întemeindu-se pe

şi antrenând schimbări sectoriale, de domeniu. Conducerea schimbării ca atare a devenit o

dominantă a acţiunii manageriale şi a pregătirii educaţionale a conducătorului.

b) tendinţa scientizării acţiunii umane, a profesionalizării de nivel ştiinţific a actelor

productive este, de asemenea, incontestabilă.

c) Drept urmare, asistăm la universalizarea educaţiei. Sfidarea mileniului al treilea va fi, cu

foarte ridicată probabilitate, “sfidarea educaţională”.

d) Rigorile de enormă complexitate cu care este şi va fi confruntat “omul organizaţional”

determină “profesionalizarea conducerii”. Dincolo de tipul şi complexitatea organizaţiilor,

conducerea acestora nu mai poate zăbovi pe terenul simplei intuiţii şi al empirisului. Fără să le

excludă, conducătorul modern se profesionalizează prin ştiinţă, prin învăţarea conducerii.

78

e) Nu în ultimul rând, conducerea şi conducătorul în lumea modernă se subordonează şi îşi

ghidează actele (sau cel puţin aşa ar fi normal să fie) potrivit unei table de valori. Imperativul

moral nu este mai actual decât oricând. Organizaţiile conduse sunt organizaţii umane, ele tinzând

spre realizarea unor scopuri, în esenţa lor, umane. Vegherea asupra riscurilor transformării

mijloacelor în scopuri nu este deloc inactuală.

Nu întâmplător, pe coordonatele acestor tendinţe, sunt detectabile şi evoluţiile, dintre cele

mai noi, în ştiinţe consacrate conducerii şi conducătorului.

6.3. Evoluţii în teoria organizaţiilor şi un nou orizont în formarea conducătorului

În logica schimbării globale, a “noilor presiuni” asupra organizaţiei este necesară

înregistrarea nora din cele mai noi tendinţe vizând conducerea şi conducătorul.

a) La o privire atentă dominantă în demersurile teoretico-aplicative de “modelare” a

conducerii este preocuparea pentru spaţiul de graniţă dintre organizaţie şi mediul exterior,

gestionarea” condiţiilor de graniţă” impunându-se tot mai mult ca o acţiune de prim plan.

b) Devine tot mai clar, pentru teoreticieni şi pentru manageri, că principala problemă cu care

este confruntată organizaţia modernă (şi societatea) este acum cea a adaptării la presiunea externă şi

la schimbare.

Dacă organizaţia este văzută ca fiind capabilă să rezolve probleme, cu structuri “organice”,

atunci aprecierile despre eficacitate trebuie să fie făcute nu pe bază de măsurători statice ale

rezultatului organizaţiei, deşi acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizaţia

abordează noile probleme. Cu ale cuvinte, simpla măsurare a eficienţei sau satisfacţiei

organizaţionale, sau măsurarea performanţei organizaţinale la un moment dat nu pot oferi informaţii

valide în legătura cu sănătatea organizaţiei. O organizaţie poate fi fundamental sănătoasă, în ciuda

măsurătorilor ce relevă că performanţele şi satisfacţia membrilor ei sunt mai reduse faţă de ultimele

luni; ea poate fi nesănătoasă, chiar dacă performanţele ei şi cifrele de eficienţă sunt mai ari faţă de

ultima lună. Starea sănătoasă a unei organizaţii este dată de abilitatea de a face faţă schimbării, de a

face faţă viitorului.

Măsura sănătăţii este flexibilitatea, libertatea de a învăţa din experienţă, libertatea de a te

schimba odată cu schimbarea circumstanţelor interne şi externe, de a fi influenţat prin argumente

raţionale. Esenţa normalităţii este flexibilitatea în toate aceste direcţii vitale.

Un anumit comportament este nesănătos dacă procesele care l-au determinat (l-au generat) îl

perpetuează, indiferent de stimulii din mediu sau de consecinţele acelui act. De exemplu, este posibil

ca scăderea eficienţei cu scopul de a te adapta la anumite schimbări de producţie să fie adecvată

atunci când sunt luate în considerare noile cerinţe ale pieţei. Este la fel de posibil ca moralul sau

orice altă măsură a factorului uman să scadă în această perioadă.

De fapt, menţinerea aceluiaşi nivel de eficienţă şi de moral în circumstanţe noi poate fi

disfuncţională pentru sănătatea organizaţiei.

79

Analizând argumentele aduse până aici, observăm că principala problemă cu care se

confruntă organizaţia prezentului este aceea a răspunsului la condiţiile în schimbare şi a adaptării la

presiunile eterne. Şocul schimbării presează organizaţiile din cauza interdependeţei crescute dintre

propriile condiţii de graniţă în schimbare şi societate şi fundamentarea tot mai puternică pe

cunoaşterea ştiinţifică. Modalităţile tradiţionale folosite pentru a măsura eficacitatea organizaţională

nu reflectă adecvat determinările reale ale succesului şi sănătăţii organizaţionale. Mai mult, aceste

criterii ale performanţei şi satisfacţiei măsoară rezultatul static, într-o anumită secvenţă de timp.

Aceste măsurători statice şi discontinui nu funcţionează viabilă a sănătăţii, deoarece nu ne spun

nimic despre procesele prin care organizaţia face faţă problemelor sale.

În esenţă, rezolvarea problemelor solicită diagnostic, elaborarea planurilor de acţiune,

implementarea şi evaluarea acţiunilor planificate. Fiecare din aceşti paşi solicită un mod specific de

a înţelege organizaţia, din care decurge o metodologie a conducerii organizaţionale.

Criteriile sănătăţii organizaţionale devin echivalente cu indicatorii de adaptabilitate.

Prioritare în acest sens, sunt “stăpânirea activă a mediului”; constituirea identităţii de sine” a

conducătorului, înţelegerea corectă a tuturor conexiunilor dintre conducător – conducere –

organizaţia condusă.

c) Managementul modern realizează o deschidere tot mai pronunţată spre terapia

divergenţelor şi a conflictelor, spre preîntâmpinarea şi contracararea acestora ca surse de

inadaptabilitate, de rezistenţă la schimbare. Noul concept al sănătăţii organizaţionale include şi

dezvoltă tehnicile de conducere în condiţiile de incertitudine şi risc, acestea fiind valori funcţionale

inevitabile proceselor de schimbare.

d) Integrat în fluxul rigorilor privind schimbarea şi adaptabilitatea, conducătorul îşi

remodelează matricea costitutivă şi formativă. Modelul prestaţiei sale profesionale tinde tot mai

mult spre modelul cercetătorului. Conducătorul devine un analist. Managerul în genere, nu în

ultimul rând conducătorul organizaţiei militare, îşi asumă drept atribuţii funcţionale: înţelegerea,

diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizaţional. În arsenalul acţiunii sale

sunt incluse în mod necesar spiritul ipotetic, spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimentală.

e) Multitudinea rolurilor managerului modern înregistrează reordonări şi noi accente. Fireşte,

au fost şi sunt importante rolurile interpersonale, informaţionale şi cele decizionale. În cadrul

acestora, ca reacţie la presiunile schimbării, tot mai mult în prim plan apare dimensiunea

inovatoare a acţiunii manageriale. Este simptomatic şi benefic faptul că managerul care

doreşte(dator fiind, în fond) să inoveze, iniţiază un proiect şi îl obligă pe ceilalţi să se raporteze la el.

Angajarea pe creaţie a organizaţiei(deloc simplă, deloc lesne de iniţiat şi condus)este obţinută ca

reacţie la iniţiative de execuţie.

f) Angajarea în inovare, în creaţie solicită managerului o atitudine adecvată faţă de

obişnuinţele existente (propriile obişnuinţe şi obişnuinţele celor ce alcătuiesc reţeaua umană a

organizaţiei). Transformarea obişnuinţelor, a “mixturii” de cunoştinţe, abilităţi şi dorinţe din care

80

acestea sunt constituite, semnifică o schimbare (atunci când este nevoie) a paradigmelor care

modelează actele agenţilor oricărei profesii, o schimbare profundă, existenţială.

Schimbarea existenţială şi perceperea ei – consideră Stephen Covey în “Cele şapte

obişnuinţe ale oamenilor eficienţi”—reprezintă un proces ascendent. Schimbarea existenţială

transformă percepţia, care la rândul ei modifică existenţa şi aşa mai departe, realizându-se o

dezvoltare într-o spirală ascendentă. Lucrând asupra cunoştinţelor, deprinderilor şi dorinţelor se

poate penetra pe nivele noi de eficienţă personală şi interpersonală, aceasta însă doar în măsură în

care se renunţă la acele paradigme care au fost sursa de securitate, de securitate autentică la început,

şi tot mai mult de pseudo-securitate odată cu îngheţarea obişnuinţelor în formele lor primare mai

mulţi ani.

g) S-a spus cu îndreptăţire că “dacă vrei moralitate într-o organizaţie, trebuie căutat un şef

moral”, sugerându-se astfel, plastic şi concentrat, importanţă vitală a “nucleului etic” al acţiunii

manageriale. Edificarea unui mediul organizaţional etic impune un “filtru axiologic” în raport cu

toate deciziile, practicile şi scopurile managerului şi ale organizaţiei. Prioritar, se impun terapiei

etice:

- formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se încearcă surmontarea sau

minimalizarea distincţiei dintre “bine” şi “rău”(asta în situaţia când, mult mai grav, se procedează cu

brutalitate la substituirea reciprocă a celor două valori morale polare);

- manifestarea distorsionată a “sindromului loialităţii”, ataşamentul faţă de organizaţie

intrând în discordanţă cu datoria faţă de adevăr : sunt poate una din căile cele mai sigure de a

submina din interior o organizaţie, falsă “solidaritate de grup “ generând direct şi ireversibil

“implozia” organizaţională;

- nu mai puţin nocivă este obsesia imaginii; adevărul este răstălmăcit, scopurile de

perspectivă ale organizaţiei fiind sacrificate pe altarul “percepţiei imediate”, al prestigiului facil;

- aceleaşi resorturi determină şi fluctuaţia condiţiei etice a conducătorului, susţinerea

nevoii de realizare prin practici contrare “intereselor de fond” ale organizaţiei.

“Busola etică” a organizaţiei şi conducătorului trebuie dobândită şi menţinută prin presiuni

etice organizate, reductibile în esenţă “regula de aur” potrivit căreia ”nimeni nu este deasupra legii”.

h) În concluzie, noile presiuni ale mediului profesional şi social global impun organizaţiei şi

conducătorului concentrarea asupra a două funcţii esenţiale ( care pot genera structurii distincte în

cadrul organizaţiei): diagnoza şi proiectarea – dezvoltarea .Schimbarea şi permanenta adaptare în

toate dimensiunile şi în ansamblul implicaţiilor posibile ( de la pregătirea profesională până la

aspectele morale ) nu pot rezulta decât din cunoaşterea riguroasă şi construcţia prospectivă lucidă.

6.4. Fundamente şi vectori educaţionali în construcţia prospectivă a conducătorului

Universalitatea educaţiei şi profesionalizarea conducerii generează fundamente şi exprimă

tendinţe în pregătirea conducătorului, în construcţia educaţională a managerului. Construcţia

81

prospectivă a conducătorului, organizaţiei moderne se realizează în temeiul unor dominante

educaţionale:

a) Competenţa de conducător, capacităţile specifice conducerii nu sunt înnăscute. Există

incontestabil unele trăsături de personalitate favorizate actului conducerii şi carierei manageriale. În

afara introducerii într-un regim de dezvoltare, de educare sistematică, de construcţie educaţională,

acestea rămân simple premise latente, simple potenţialităţi. Includerea şi manifestarea adecvată a

“oamenilor organizaţionali” în spaţiul conducerii solicită calităţi şi o pregătire specifice (nici măcar

statutul de “bun subordonat” nu este o garanţie în sine pentru un viitor bun conducător).

b) Drept urmare, în lumea modernă formarea conducătorilor este una din cele mai

presante şi responsabile finalităţi ale educaţiei. După cum s-a remarcat, “şcolile de management”

(atât şi aşa cum există) vor demara o serioasă pregătire a managerului atunci când formarea

abilităţilor va avea un loc important alături de învăţarea cognitivă. Fără nici o îndoială, managerul în

devenire trebuie să asimileze mult material cognitiv de bază. Dar, cum plastic s-a spus – “învăţarea

cognitivă îl dezvoltă pe manager la fel ca pregătirea teoretică pe înotător”

Cu alte cuvinte, competenţa de conducător nu poate rezulta decât dintr-un învăţământ

aplicativ, din practică (prin situaţii reale sau simulate) urmate de feed-back. “Şcolile de

management”, învăţământul managerial în şcolile superioare au sarcina de a identifica abilităţile

necesare viitorilor manageri, de a proiecta şi desfăşura strategii adecvate de învăţare (preponderent

aplicative), de a evalua şi a oferi sistematic subiecţilor învăţării informaţii sistematice despre

performanţa obţinută.

c) În ultimă instanţă, conducătorul se formează prin convergenţa a trei vectori exprimând

rezultanta de sinteză a acestora:

- “a şti”, prin forţa căruia sunt întemeiate procesele cognitive, conducătorii vertebrându-se

într-un univers informaţional în expansiune, fiind presaţi şi asumându-şi rolul de a prelua selectiv,

critic, informaţia existentă şi de a crea informaţia nouă, de a distribui eficient informaţia, de a

comunica, fără perturbări, în actele conducerii;

- prin ultimele aspecte circumscrise vectorului “a şti” deja este vizibilă trecerea în spaţiul

vectorului “a face”, norma tuturor demersurilor manageriale fiind acţiunea eficientă (în condiţiile

multiplicării, nuanţării şi umanizării criteriilor acţiunii eficiente, praxiologia anunţând promiţătoare

şi fertile dezvoltări tocmai în aceste direcţii promiţătoare şi fertile dezvoltări tocmai în aceste

direcţii);

- în corolar, “a fi” condensează însăşi fiinţa existenţială a conducătorului, matricea

exprimării sale profesionale, ansamblul ipostazelor etic-acţionale prin care conducătorul se exprimă

social drept agent al unei acţiuni sociale distincte – conducerea. Pe treapta “a fi” conducătorul

finalizează devenirea educaţională, atingând plenitudinea lui “este”. Formarea, în ciclul ei

fundamental, este “încheiată”. Conducătorul a fost format, el este, se manifestă ca atare. De aici

82

încolo depinde de abilitatea, de ştiinţa conducătorului de “a fi în schimbare”, de a învăţa schimbarea,

de a o provoca şi dirija, de a o conduce.

În fibra sa cea mai profundă, conducătorul este proiectat şi se impune a fi realizat ca om al

schimbării, ca agent esenţial al dezvoltării organizaţiei.

6.5. Personalitatea şi comportamentul liderului

După cum observă, la începutul anilor ’80, Donelsol R. Forsyth, în lucrarea sa “Introducere

în dinamica grupului”, conducerea a intrigat timp îndelungat pe observatorii comportamentului

uman.

În opinia autorului, în acest domeniu s-au acumulat, în timp, o serie de idei erodate, cale mai

frecvente dintre acestea fiind:

a) “Conducerea este puterea asupra altora”; bunii conducători sunt capabili de

manipularea, controlul şi forţarea subordonaţilor la spunere. Totuşi, a te referi la lideri ca indivizi

care influenţează pe alţii prin dominaţie şi coerciţie pare a fi incorect. În schimb, termenul lider ar

trebui rezervat acelora care acţionează în cele mai bune interese ale grupului, cu consimţământul

acestui grup. Conducerea este o formă de putere, dar cu oameni mai degrabă decât asupra

oamenilor; ea reprezintă o relaţie reciprocă între conducător şi condus.

b) Unii oameni sunt “născuţi conducători”. Henry Ford a remarcat odată că a întreba

“Cine ar trebui să fie şef?” este la fel cu a întreba “Cine ar trebui să fie tenor într-un cvartet?”

Evident, doar cel care poate cânta pe o voce de tenor. El sugera că abilitatea de a conduce decurge

dintr-o colecţie de calităţi ce se dezvoltă natural în interiorul persoanei. Cu alte cuvinte, abilitatea de

a conduce este un “talent” asemenea celui de a dansa sau de a cânta – care există la unii şi lipseşte

altora… Totuşi, cercetările au invalidat concepţia lui Ford despre lideri înnăscuţi, indicând mai

degrabă că abilitatea de a conduce este câştigată prin practică.

c) “Un lider este un lider”. Corolarul popular al conceptului de lider înnăscut este că un

lider bun într-o anume situaţie se va dovedi un bun lider şi în altă situaţie. Se subevaluează influenţa

circumstanţelor în determinarea eficienţei liderului. Experienţa nu confirmă această concepţie.

d) “Liderii buni sunt plăcuţi”. Conducerea este totuşi mai mult decât un concurs de

popularitate. Mai mult, liderul recunoscut al grupului nu este nevoie să fie cel mai plăcut membru al

grupului întrucât, în multe situaţii, activităţile liderului nu vor produce satisfacţie şi mulţumire unor

membrii ai grupului. Abilitatea de a inspira afecţiune nu este caracteristica cheie a unui lider.

e) “Grupurile preferă să fie fără conducători”. Deşi, în anumite circumstanţe, grupurile

pot funcţiona bine fără lideri, totuşi, când sarcinile grupului devin mai complicate şi nevoia de

coordonare creşte, satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă acesta este condus.

Fireşte, chiar unele forme de “nonconducere” cum ar fi democraţia participativă sau conducerea

distributivă pot fi mai puţin eficiente, în anumite situaţii, decât o formă de conducere mai autoritară,

mai centralizată.

83

Să presupunem, consideră autorul american invocat mai sus, că, în fond, conducerea este un

proces reciproc în care unui individ i se permite să influenţeze şi să motiveze pe alţii pentru a

facilita atingerea unor obiective de grup şi individuale mutual satisfăcătoare.

Această definiţie poate fi descompusă în componentele sale:

- conducerea este o relaţie reciprocă, implicând liderul, care orientează, ghidează şi

facilitează comportamentul grupului şi subordonaţii, care acceptă sugestiile liderului;

- conducerea este un proces de influenţă legitimă, mai degrabă decât o calitate a unei

persoane;

- dreptul de a conduce este, în cele mai multe cazuri, voluntar conferit liderului de către

unii sau toţi membrii grupului;

- conducerea presupune motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie în

atingerea obiectivelor grupului;

- relaţia lider-membru este o interacţiune cooperativă, întrucât ambele părţi se ajută

reciproc în atingerea unor obiective comune.

Referitor la conducere ca atare, trebuie să se răspundă – consideră D.B. Forsyde – la trei

întrebări fundamentale:

A. “Cine este cel mai puţin probabil să devină lider?”

B. “Când au nevoie grupurile de lider?”

C. “Ce fac liderii?”

Operând, pe rând, cu aceste trei interogaţii, pot fi avute în vedere următoarele:

A. Cine va conduce?

Desigur, liderii îşi câştigă poziţiile lor centrale printr-o varietate de mijloace (alegere,

numire, recunoaştere de către grup), dar procesul de selecţie nu este arbitrar; dimpotrivă, un număr

de factori specifici determină care individ din grup va deveni, eventual, liderul grupului, iar acest

proces de formare şi impunere a conducătorului este deopotrivă predictibil şi inteligibil.

Trăsături de personalitate ale conducătorului şi realizarea conducerii. Deşi nu se pot trage

concluzii absolute ce corelează trăsăturile de personalitate cu comportamentul de conducere, totuşi

unele trăsături de personalitate par a fi mai strâns legate de conducere decât altele.

Au fost identificate, arată Donelson R Forsyth, câteva asemenea corelaţii:

Caracteristica de personalitate Tipul de relaţie

Dorinţa de realizare Pozitivă

Adaptabilitatea

Atenţia

Ascendenţa

Atractivitatea

Dominanţa

Balanţa emoţională

84

Energia

Extroversiunea

Naturaleţea

Responsabilitatea

Încrederea în sine

Sociabilitatea

Alte caracteristici personale ale conducătorului pot fi:

a) Înălţimea şi greutatea. Aşa cum sugerează înţelepciunea populară, liderii tind să fie uşor

mai înalţi ca subordonaţii lor. Dar, evidenţa arată că, în mod cert, înălţimea nu este o cerinţă

preliminară pentru conducere.

b) Vârsta. Deşi studiile sugerează că liderii, în situaţiile informale, pot fi mai în vârstă, mai

tineri sau de aceeaşi vârstă cu subordonaţii lor, studiile asupra conducerii politice sau în afaceri

sugerează că cei în poziţii de conducere este mai probabil să fie mai în vârstă.

În genere, se consideră că “organizaţiile tind să se bazeze pe cunoştinţele administrative şi

demonstrarea succesului care vin odată cu experienţa şi vârsta. Mai mult, dacă membrii grupului

presupun că vârsta este un indicator al înţelepciunii, experienţei şi capacităţii, atunci este probabil ca

ei să prefere un lider mai vârstnic decât unul mai tânăr”.

c) Inteligenţa. Grupurile par a prefera lideri care sunt mai inteligenţi decât membrul mediu

al grupului, dar o discrepanţă prea mare poate introduce probleme de comunicare şi încredere în

interiorul grupului.

Deşi personajele foarte inteligente pot fi lideri extrem de capabili şi eficienţi, grupurile lor

pot simţi că diferenţe mari între abilităţile intelectuale se pot transla în diferenţe mari între interese,

atitudini şi valori. Prin urmare, deşi inteligenţa înaltă poate însemna conducere, calificată, nu este

exclus ca un grup să prefere să fie “condus prost de oameni pe care îi poate înţelege”.

d) Abilitatea de a îndeplini sarcinile. Posedarea de calificări şi abilităţi care sunt valorizate

de către membrii grupului sau sporesc şansele grupului pentru obţinerea succesului, dau liderului o

şansă în plus în cursul realizării conducerii.

Grupurile acceptă mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitate în îndeplinirea

sarcinilor specifice organizaţiei conduse.

Chiar membrii marginali ai grupului, care încalcă frecvent normele grupului, pot deveni

lideri, dacă abilităţile lor în sarcină facilitează semnificativ atingerea scopului.

e) Rata de participare. O variabilă consistent legată de conducere este rata de participare la

discuţiile de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinzătoare: persoana care vorbeşte cel

mai mult în grup este cel mai probabil să devină lider. Mai mult, cel mai important e cât se vorbeşte

(calitate, număr de remarci) şi nu ce se vorbeşte (calitatea contribuţiilor). Deşi constatările privind

85

rolul cantităţii participării par paradoxale la prima vedere, ele capătă sens dacă sunt analizate dintr-o

perspectivă atribuţională.

Deşi individul ce oferă sugestii de o foarte înaltă calitate poate fi perceput ca fiind

competent, calitatea ca atare pare a fi luată de membrii grupului ca un indicator al motivaţiei,

implicării şi dorinţei de a lucra pentru grup. Deci, rata înaltă de participare sugerează că individul

este interesat de grup şi, prin urmare, are “dreptul” să-i influenţeze pe alţii. Calitatea nu este pozitiv

corelată cu conducerea decât dacă persoana competentă demonstrează dorinţa sa de a împărţi

resursele proprii cu grupul şi este percepută ca încercând în mod serios să contribuie la obiectivele

grupului.

În concluzie, pentru cei interesaţi să devină lideri în grupul lor, cel mai bun sfat pe care un

cercetător îl poate da este ca ei să îndeplinească (satisfacă) aşteptările membrilor grupului cât mai

bine posibil. Dacă, dimpotrivă, cineva doreşte să evite conducerea, trebuie să acţioneze pentru a

demonstra că nu are calităţile pe care grupul le valorizează la un lider.

Oportunităţi de a obţine un rol de lider abundă în viaţa de zi cu zi. Dar ce faci dacă devii

lider? Cum te comporţi?

- Te izolezi de restul grupului sau încerci să rămâi prietenos şi deschis?

- Încerci să discuţi complet problemele cu grupul întreg sau adopţi majoritatea deciziilor

singur?

- Intervii în conflictele din interiorul grupului sau îi laşi pe cei implicaţi să-şi rezolve singuri

neînţelegerile?

- Întreţii moralul grupului, accentuând importanţa obiectivelor grupului sau încerci să faci pe

fiecare să se simtă satisfăcut de calitatea de membru?

- Supraveghează atent toate activităţile grupului sau le supervizezi minimal?

- Ce comportamente vor caracteriza rolul de lider?

În această ultimă perspectivă, pot fi avute în vedere două dimensiuni ale

comportamentului de conducere. Răspunsul la întrebările anterioare depinde, în mare măsură, de

grupul condus.

În general, se apreciază, cum arătam deja, că, indiferent de natura grupului, pot fi identificate

două tipuri de comportament de conducere:

- comportamente orientate spre relaţii (centrate pe consideraţia faţă de oameni; prescurtat –

“consideraţie”);

- comportamentele orientate spre sarcini (centrate pe iniţiativă în îndeplinirea sarcinilor;

prescurtat – “iniţiativă”).

De fapt, conducerea are o natură dublă, bidimensională, ambele dimensiuni fiind părţi

esenţiale ale rolului de conducere.

Activităţile de relaţii interpersonale pun accentul pe sentimentele, atitudinile, satisfacţiile

membrilor grupului.

86

Deşi un grup poate fi format pentru a îndeplini o sarcină particulară sau pentru a rezolva o

problemă, liderul trebuie adesea să acţioneze pentru unificarea înainte de îndeplinirea sarcinii (să

asigure o atmosferă de grup pozitivă: menţinerea moralului, creşterea coeziunii, reducerea, dacă e

necesar, a unor conflicte interpersonale).

Activităţile de sarcină, de iniţiativă, accentuează mai mult pe problemă decât pe satisfacţiile

personale ale membrilor grupului. Deşi conducerea implică asigurarea unui suport emoţional al

membrilor organizaţiei, liderul trebuie, de asemenea, să conducă, adică să ghideze grupul în direcţia

atingerii cu succes a obiectivului.

87

CURS VII

7. SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII

7.1. Natura schimbării

Conceptul de schimbare, se arată în “Management consulting. Manualul consultantului în

management” indică existenţa unei diferenţe perceptibile, între două situaţii ce se succed în timp, la

o persoană, o echipă, într-o organizaţie sau într-o relaţie. Cum se produce această diferenţă, care

sunt cauzele ei, şi ce semnificaţie are ea pentru un manager? Pentru a răspunde la aceste întrebări şi

la altele asemănătoare, vor fi analizate mai întâi diversele niveluri şi dimensiuni ale schimbării şi

relaţiile dintre ele.

A. Schimbarea de mediu

Schimbarea nu este ceva nou; ea a fost şi este o trăsătură a înseşi existenţei şi istoriei

omenirii. Ştim cu toţii că fără schimbare nu există viaţă şi că eforturile oamenilor de a obţine

condiţii mai bune de trai implică adaptarea la schimbare. Există un fenomen nou: profunzimea,

complexitatea şi ritmul fără precedent al schimbărilor tehnologice, sociale şi de altă natură care au

loc în prezent. Organizaţiile din ziua de azi funcţionează într-un mediu care se schimbă permanent,

capacitatea de adaptare la schimbările de mediu a devenit o condiţie fundamentală pentru succesul

organizaţiei şi într-un număr tot mai mare de cazuri, o condiţie pentru simpla supravieţuire.

Anvergura schimbărilor din mediu diferă de la ţară la ţară şi de la regiune la regiune, dar

există şi schimbări cu un caracter global care afectează societăţile din întreaga lume, precum criza

resurselor energetice, poluarea mediului etc.

Este tot mai greu să se dea răspuns la această problemă, nu numai în ţările care se dezvoltă

deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar şi în alte ţări. Mulţi conducători rămân total

dezorientaţi când îşi dau seama că organizaţiile lor pot fi afectate de forţe – economice, sociale sau

politice – pe care până acum nici nu le-ar fi băgat în seamă la luarea unei decizii.

B. Schimbarea organizaţională

Organizaţiile nu se schimbă de dragul schimbării, ci pentru că fac parte dintr-un proces de

dezvoltare mai amplu şi trebuie să reacţioneze la noile schimbări din mediu, la restricţiile, cerinţele

şi ocaziile care apar în acest domeniu. Ele sunt permanent forţate să se adapteze la mediul în care

există ş funcţionează. Dar mai mult decât atât întreprinderile cât şi alte organizaţii generează şi ele

schimbări în mediul exterior, de exemplu prin realizarea şi comercializarea de produse şi tehnologii

noi care devin dominante şi sunt apoi larg utilizate. Astfel se modifică mediul tehnologic naţional şi

internaţional.

88

Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizaţii. Prin urmare, pot fi avute în

vedere:

a. schimbări în însăşi baza de constituire a organizaţiei (natura şi nivelul activităţii, statutul

juridic, forma de proprietate, sursele de finanţare operaţionale pe plan internaţional şi impactul lor,

diversificarea, fuzionarea, societăţile mixte);

b. schimbări ale sarcinilor şi activităţilor (gama de produse şi servicii oferite, pieţele pe care

se lucrează, beneficiarii şi furnizorii);

c. schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale şi energie utilizate, procese

tehnologice, tehnologia de birou);

d. schimbări în structurile şi procesele de conducere (organizarea internă, fluxul lucrărilor,

procedurile de luare a deciziilor şi de control, sisteme informaţionale);

e. schimbări în cultura organizaţională (valori, tradiţii, relaţii neoficiale, influenţe şi

procese, stil de conducere);

f. schimbări în ceea ce priveşte personalul (conducerea şi personalul angajat, competenţa,

atitudinile, motivaţiile, comportamentul şi eficienţa în muncă);

g. schimbări ale performanţei organizaţionale (financiare, economice, sociale, arătând cum

anume organizaţia se leagă de mediu, îşi îndeplineşte misiunea şi abordează posibilităţi noi);

h. schimbări ale imaginii pe care şi-a creat-o organizaţia în cadrul organizaţiilor de aceeaşi

natură şi în societate.

C. Schimbarea umană

Dimensiunea umană a schimbării organizaţionale este fundamentală, deoarece oamenii din

organizaţie – personalul de conducere şi cel tehnic şi alţi lucrători – sunt cei al căror comportament

determină în final ce schimbări organizaţionale se pot face şi ce profituri reale vor rezulta din ele. Se

întâmplă aşa deoarece organizaţiile sunt înainte de orice nişte sisteme umane. Oamenii trebuie să

înţeleagă, să vrea şi să poată să implementeze schimbări care la prima vedere pot apărea ca fiind pur

tehnologice sau structurale, dar care îi vor afecta, de fapt, într-un fel sau altul.

În procesul de adaptare la schimbarea organizaţională oamenii trebuie să se schimbe şi ei:

trebuie să acumuleze noi cunoştinţe, să absoarbă mai multe informaţii, să abordeze sarcini noi, să-şi

îmbunătăţească gradul de competenţă şi foarte adesea să-şi schimbe obiceiurile de muncă, valorile şi

atitudinile faţă de modul de lucru din organizaţii. Schimbarea valorilor şi atitudinilor este esenţială.

Probabil că nu poate exista nici o schimbare reală fără o schimbare de atitudine.

Este important să recunoaştem că în cadrul unei organizaţii această cerinţă se referă la toată

lumea, începând cu liderul acesteia. Cei care vor ca subordonaţii şi colegii lor să se schimbe trebuie

să fie gata să-şi analizeze şi să-şi schimbe propriul lor comportament, metodele de lucru şi

atitudinile proprii. Aceasta este regula de aur a schimbării organizaţionale.

89

Specialiştii în ştiinţa conducerii sunt de acord că un concept util referitor la schimbare în

cazul oamenilor este cel elaborat de Kurt Lewin. Este vorba de un model secvenţial, ale cărui etape

sunt denumite: “dezgheţare”, “schimbare” şi “reîngheţare”.

Dezgheţarea postulează o situaţie neliniştitoare într-o oarecare măsură, deoarece se

presupune că e nevoie de un anumit grad de insatisfacţie şi teamă. Condiţiile care intensifică

procesul de dezgheţare include, de obicei, un grad de tensiune mai mare decât cel normal, care

conduce la o necesitate vizibilă de schimbare (de exemplu, absenţa surselor de informare, dispariţia

contactelor existente şi a rutinei şi o diminuare a părerii bune pe care oamenii o au despre ei înşişi).

Schimbarea, sau avansul către schimbare, este etapa centrală a modelului, în cadrul căreia

atât conducerea cât şi personalul încep să practice noile relaţii, metode şi comportamente.

Subprocesele schimbării cuprind:

- identificarea, în cadrul căreia persoanele implicate testează schimbările propuse în

virtutea motivelor exterioare ce le-au fost prezentate ( de către conducere sau de un consultant);

- interiorizarea, în cadrul căreia oamenii traduc obiectivele generale şi principiile

schimbării în obiective şi reguli personale concrete. Acest proces poate fi dificil, necesitând de

regulă un efort considerabil din partea celui care se schimbă şi multă răbdare, creativitate şi

imaginaţie din partea consultantului care ajută procesul de schimbare, pentru a transforma motive

exterioare (generale) în motive interioare (specifice şi personale) pentru acceptarea schimbării

propuse.

Reîngheţarea se produce când persoana care s-a schimbat constată acest lucru prin propria

experienţă. Subprocesele implicate necesită un mediu propice şi cooperant (de exemplu, aprobarea

noului comportament de către cadrele de conducere) şi sunt de regulă însoţite de faptul că persoana

respectivă începe să aibă o părere mai bună despre sine ca rezultat al unui sentiment de împlinire, ca

urmare a îndeplinirii sarcinii. În stadiile iniţiale ale etapei de reîngheţare se recomandă să se

realizeze o consolidare permanentă a comportamentului cerut (prin recompense, laude etc.) pentru a

se accepta procesul de învăţare. Ulterior, se recomandă consolidarea la anumite intervale pentru a

preveni dispariţia noilor modele de comportament ce au fost însuşite. În final, noul comportament şi

noile atitudini sunt fie consolidate şi interiorizate, fie respinse şi abandonate.

Există patru niveluri de schimbare:

a. schimbări de cunoştinţe

b. schimbări de atitudine;

c. schimbări de comportament individual;

d. schimbări de comportament organizaţional sau de grup.

Înaintând de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de dificultate în

efectuarea schimbării, timpul necesar schimbării fiind totodată, tot mai îndelungat.

Este esenţial să reţinem că schimbările din mediu afectează schimbarea persoanelor dintr-o

organizaţie. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce “începe dincolo de poarta organizaţiei, ci ceva

90

ce se infiltrează în întreaga organizaţie”. Oamenii “îl aduc cu ei” când vin la lucru. Schimbările care

se petrec în mediul în care funcţionează o organizaţie pot facilita sau împiedica schimbarea în rândul

oamenilor care lucrează într-o organizaţie. O problemă frecventă este aceea a unor persoane care

sunt expuse simultan la atât de multă schimbare şi la atâta stres, atât la lucru, cât şi în viaţa lor

familială şi socială, încât nu-i pot face faţă şi clachează. Pe de altă parte, anumite schimbări din

mediu, ca de pildă pătrunderea mai rapidă a noilor tehnologii de comunicare şi informare în toate

domeniile vieţii umane, facilitează mult schimbările ce trebuie planificate şi implementate de către

conducerea organizaţiilor.

D. Rezistenţa la schimbare

Istoria omenirii arată că, în fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face faţă

schimbării şi, în general, o acceptă ca pe un fapt natural de viaţă. Atunci, de ce schimbarea în rândul

oamenilor devine atât de dificilă în contextul schimbării organizaţionale? De ce este “schimbarea”

un cuvânt atât de înfricoşător pentru mulţi oameni?

Oamenii opun rezistenţă şi încearcă să evite schimbările de pe urma cărora o duc mai prost

decât în prezent în privinţa conţinutului muncii, condiţiilor de lucru, încărcării cu sarcini, venitului,

puterii de care dispun. Acest lucru este uşor de înţeles. Şi totuşi se opune rezistenţă, chiar şi atunci

când schimbările propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor vizate. Există mai

multe motive, psihologice şi de altă natură, pentru această atitudine, dar cele de mai jos par să fie cel

mai importante.

Lipsa convingerii că schimbarea este necesară. Dacă oamenii nu sunt informaţi în mod

adecvat şi dacă nu li se explică scopul schimbării, vor considera situaţia actuală ca fiind

satisfăcătoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil şi deranjant.

Schimbarea impusă este resimţită ca neplăcută. În general, oamenilor nu le place să fie

trataţi ca nişte obiecte pasive. Nu le plac schimbările care le sunt impuse şi în legătură cu care nu-şi

pot exprima nici o părere.

Surprizele nu sunt agreate. Oamenilor nu le place să nu fie informaţi în legătură cu vreo

schimbare ce se pregăteşte; hotărârile conducerii care aduc cu ele schimbări importante sunt

dezagreabile dacă vin prin surprindere.

Teama de necunoscut. În mod fundamental, oamenilor nu le place să trăiască în nesiguranţă

şi pot să prefere o situaţie prezentă imperfectă în locul unui viitor necunoscut şi nesigur.

Oamenii şovăie să abordeze chestiuni nepopulare. Liderii încearcă adesea să evite

realitatea neplăcută şi acţiunile nepopulare, chiar dacă îşi dau seama că nu vor putea să le evite

veşnic.

Teama de incapacitate şi eşec. Mulţi oameni sunt îngrijoraţi de capacitatea lor de a se

adapta la schimbare şi de a-şi păstra şi îmbunătăţi calitatea activităţii într-o situaţie de muncă. Unii

91

se pot simţi ameninţaţi, punând la îndoială propria lor capacitate de a face un efort special pentru a

învăţa metode noi.

Practicile, obiceiurile şi realităţile sunt tulburate. Ca urmare a schimbării organizaţionale,

practici şi obiceiuri de lucru bine stabilite şi deplin stăpânite pot deveni învechite, iar relaţii

familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la stări de frustare şi de

insatisfacţie considerabile.

Lipsa de respect şi încredere în persoana care promovează schimbarea. Oamenii sunt

bănuitori când este vorba de o schimbare propusă de un lider în care nu au încredere şi pe care nu îl

respectă sau de orice persoană din afară a cărei competenţă şi ale cărei motive de schimbare nu sunt

cunoscute şi înţelese.

7.2. Metode de abordare a schimbării în organizaţii

7.2.1. Schimbarea neplanificată.

În orice organizaţie se produc schimbări “naturale”, evolutive. Un exemplu tipic este

îmbătrânirea echipamentelor şi a oamenilor, care are atât aspecte negative, problematice (de

exemplu necesitatea de a repara, moderniza şi înlocui echipamentul sau necesitatea de a înlocui acei

conducători care şi-au pierdut dinamismul şi elanul), cât şi aspectele pozitive (competenţa tehnică şi

de conducere acumulată în ani de experienţă practică). Aceste schimbări au loc independent de

voinţa conducerii. Deşi nu pot fi cu adevărat planificate, acestea pot şi trebuie avute în vedere când

se planifică viitorul întreprinderii. Este posibil să se planifice măsuri de prevenire şi eliminare a

consecinţelor negative ale schimbării evolutive.

O mare parte a schimbării neplanificate nu este de natură evolutivă. Aceasta deoarece

organizaţiile pur şi simplu trebuie să reacţioneze la situaţii noi. Spre pildă, o întreprindere

producătoare poate fi silită, din cauza concurenţei, să-şi reducă drastic preţurile sau o grevă poate

forţa o organizaţie să mărească salariile etc. O astfel de schimbare este adaptivă sau reactivă.

Organizaţia nu a planificat-o şi, adesea, nu a văzut necesitatea ei decât când a fost prea târziu. Însă

organizaţia operează schimbarea pentru a răspunde unor evenimente sau tendinţe care o ameninţă

sau care, dimpotrivă, îi oferă posibilităţi noi, neaşteptate.

7.2.2. Schimbarea planificată

Dacă o organizaţie îşi limitează întregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbări

neplanificate, acesta este un semn de management inadecvat (ineficient). Acolo unde se întâmplă aşa

ceva se demonstrează lipsa oricărei dorinţe sau incapacitatea de a privi în viitor şi de a pregăti

organizaţia pentru a reacţiona la organizaţiile viitoare, la momentul şi în modul potrivit. Planificarea

nu elimină complet schimbările neplanificate, însă ajută organizaţia să se pregătească în mod

adecvat pentru unele schimbări ce pot fi anticipate şi reduce numărul de situaţii în care trebuie făcute

92

schimbări în grabă, într-o atmosferă de panică. Mai mult decât atât, planificarea schimbării permite

organizaţiei să “creeze” viitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse

şi servicii noi), să-şi propună şi să atingă obiective de dezvoltare îndrăzneţe.

Câteva întrebări ce pot fi puse când se planifică schimbarea sunt:

Ce schimbări au loc în mediu? Care vor fi implicaţiile lor pentru organizaţia noastră?

Ce schimbări trebuie să facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a ne îmbunătăţi

activitatea, a ne mări “segmentul de piaţă” etc.?

Ce schimbări nedorite se vor produce în organizaţia noastră dacă nu luăm din timp măsuri pentru

a le împiedica?

Ce fel de schimbare şi în ce grad suntem capabili să o introducem?

Ce fel de schimbare vor putea oamenii să accepte şi să susţină şi în ce grad?

Să implementăm schimbarea în etape?

Care vor fi relaţiile dintre diversele schimbări pe care intenţionăm să la facem? Cum le vom

coordona ?

Care trebuie să fie orizontul nostru de timp şi programul de implementare a schimbării?

Ultima întrebare este crucială. Atât organizaţiile, cât şi oamenii pot absorbi doar un volum

limitat de schimbare pe o anumită perioadă de timp, iar această capacitate de absorbţie nu este

aceeaşi în diferitele, ţări sau la diferiţi oameni. Prin urmare, programarea atentă a ritmului

schimbării este una din tehnicile principale necesare pentru conducerea schimbării, precum şi o

dimensiune critică a planificării sale.

7.2.3. Schimbarea impusă

O mare parte a schimbării în cadrul organizaţiei este impusă de către conducere. Frecvent

aceasta generează nemulţumire şi resentimente, mai ales dacă oamenii afectaţi de astfel de schimbări

cred că ar fi trebuit să fie consultaţi sau cel puţin informaţi în prealabil. Dacă schimbarea este iniţiată

de pe o poziţie de forţă ea poate să dispară odată cu dispariţia sursei de putere sau absenţa unor

sancţiuni adecvate.

Nu se poate afirma însă că orice schimbare impusă este de la sine nepotrivită. Există situaţii

de urgenţă în care discutarea schimbării este imposibilă, iar întârzierea în luarea unei hotărâri ar fi

egală cu sinuciderea. Există măsuri şi reglementări administrative care afectează mulţi oameni, dar

care sunt de importanţă minoră şi nu justifică discuţii şi consultări îndelungate. În general, atitudinea

faţă de schimbarea impusă este mult influenţată atât de cultură, de educaţie, de existenţa sau

inexistenţa unor alternative de schimbare, cât şi de alţi factori.

Înainte de a decide să impună o schimbare, liderul organizaţiei trebuie să se pregătească

temeinic. Impunerea schimbării este oportună numai dacă liderul este ferm convins că nu există nici

o altă alternativă, dacă de exemplu, nu şi-a putut asigura sprijinul grupului, dar “ştie” că schimbarea

93

este inevitabilă. Liderul trebuie însă să facă totdeauna efortul de a explica de ce a hotărât să impună

o schimbare.

7.2.4. Schimbarea participativă

Oamenii aparţinând unor culturi naţionale şi organizaţionale diferite nu au aceeaşi atitudine

faţă de schimbările care le sunt prezentate drept un fapt împlinit şi care le sunt impuse fără nici o

discuţie sau consultare prealabilă. Totuşi, tendinţa către utilizarea schimbării participative este tot

mai pronunţată în lumea de azi. Oamenii vor să ştie ce schimbări se pregătesc şi să fie în stare să

influenţeze acele schimbări care îi privesc. Pe de altă parte, conducătorii diverselor organizaţii sunt

tot mai conştienţi de această cerinţă fundamentală şi reacţionează prin adoptarea unei abordări

participative a schimbării.

Un proces de schimbare participativă este mai lent, cere mai mult timp şi este mai costisitor

decât schimbarea impusă, dar este considerat ca fiind mai durabil. În plus, schimbarea participativă

ajută conducerea să beneficieze de experienţa şi creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de făcut

dacă schimbarea este impusă.

Există diverse niveluri şi forme de participare la procesul de schimbare, depinzând de natura

şi complexitatea schimbării, de maturitatea, coerenţa şi motivaţia grupului şi de relaţia dintre

conducere şi personalul organizaţiei.

La primul nivel, conducătorul sau consultantul informează personalul vizat despre

necesitatea schimbării şi despre măsurile specifice ce se pregătesc.

La nivelul al doilea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consultări cu privire la

schimbarea respectivă, de exemplu pentru identificarea nevoii de schimbare şi pentru a verifica dacă

oamenii ar reacţiona negativ la măsurile propuse. Se solicită sugestii şi critici, iar conducerea poate

să-şi reconsidere planul de schimbare pe baza acestora.

La nivelul al treilea, conducerea urmăreşte implicarea activă a personalului în planificarea şi

implementarea schimbării, invitând oamenii să participe la definirea a ceea ce trebuie schimbat şi a

modalităţii de operare a schimbării, precum şi la traducerea în fapt a schimbărilor. Acest lucru se

realizează, în mod normal, prin intermediul unor grupe de lucru, colective pe probleme, comitete

speciale, şedinţe cu personalul etc.

7.2.5. Schimbarea negociată

În multe situaţii, schimbarea necesită negocieri. Acestea au loc atunci când două sau mai

multe persoane sau grupuri discută măsurile ce urmează a fi introduse, beneficiile obţinute şi

costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesaţi. Rezultatul poate fi un compromis

atunci când nici una din părţi nu-l consideră drept soluţia ideală. Totuşi, creşte probabilitatea ca toţi

cei implicaţi să acorde sprijin şi, de aici, probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns.

94

Conducătorii trebuie să fie deosebit de receptivi faţă de ideea unui dialog cu reprezentanţii

personalului organizaţiei, dialog care este de dorit nu numai în cazurile prevăzute în mod expres de

lege sau acorduri oficiale, ci şi pentru pregătirea altor schimbări care pot afecta interesele oamenilor

din organizaţie.

7.3. Conducerea schimbării

7.3.1. Principii ale conducerii schimbării

Este, desigur, imposibil să oferi un model simplu de realizare a schimbării organizaţionale în

toate situaţiile, deşi se pot menţiona câteva reguli utile.

În primul rând, este nevoie să se armonizeze măsurile şi procesele de schimbare cu

activităţile şi procesele de conducere normale ale organizaţiei. S-ar putea să existe concurenţă

pentru obţinerea unor resurse mai greu disponibile; unii oameni pot fi solicitaţi atât pentru

planificarea sau pregătirea unei schimbări, cât şi pentru rezolvarea unor probleme curente.

Problema este deosebit de actuală şi de delicată în organizaţiile care trec prin schimbări

majore, de exemplu în cazul producţiei de serie mare, unde trecerea la un nou produs sau la o nouă

tehnologie necesită o restructurare majoră de producţie, şi a secţiilor, şi întrebarea este cum să se

realizeze acest lucru fără pierderi substanţiale de producţie şi productivitate.

În al doilea rând conducerea trebuie să determine măsurile de schimbare concrete

pentru care este nevoie de îndrumarea sa şi să decidă asupra gradului şi formei în care se va

implica direct în asemenea măsuri. Criteriul principal este gradul de dificultate al măsurilor şi

importanţa lor pentru viitorul organizaţiei. În organizaţiile mai mari conducerea superioară nu se

poate implica direct în toate schimbările, dar există unele schimbări pe care trebuie să le conducă

direct sau trebuie să găsească o manieră adecvată, explicită sau simbolică, de a acorda sprijin.

Aceste mesaje de consolidare care vin de la conducător constituie un stimul-cheie într-un efort de

schimbare.

În al treilea rând, diversele procese de schimbare din organizaţie trebuie să fie

armonizate între ele. Dacă acest lucru poate fi uşor într-o organizaţie mică şi simplă, el poate fi

dificil într-una mare şi complexă. Adesea diverse servicii lucrează la probleme similare (de exemplu

introducerea de noi tehnologii de prelucrare a informaţiei). Ele pot veni cu propuneri care nu se

încadrează în politica generală a conducerii şi în procedurile standard sau care necesită resurse

excesiv de mari. Sau, pentru a continua exemplul, un serviciu elaborează propuneri de schimbare

mai bune, impunându-se ca celelalte servicii să fie convinse că trebuie să renunţe la sistemul lor

actual sau la noile propuneri şi să accepte propunerile mai bune ale altcuiva. Acestea sunt situaţii în

care conducerea superioară trebuie să intervină cu tact.

În al patrulea rând, a conduce schimbarea înseamnă a avea de-a face cu diversele ei

aspecte – tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc.

Aceasta este, poate, răspunderea fundamentală şi cea mai dificilă a conducerii legată de schimbarea

95

organizaţională, deoarece procesul de schimbare implică specialişti care adesea încearcă să-şi

impună vederile lor limitate în privinţa unor probleme complexe şi multidisciplinare.

În al cincilea rând, a conduce schimbarea presupune a lua hotărâri cu privire la

utilizarea diverselor metode şi tehnici de abordare care să permită un bun început, lucrul

sistematic, înfrângerea rezistenţei, asigurarea colaborării din partea oamenilor şi implementarea

reală a schimbării.

7.3.2. Rolul inovatorilor şi agenţilor de schimbare

Experienţa arată că un efort de schimbare necesită un început bun. A lua o hotărâre corectă

în legătură cu ce anume trebuie schimbat şi a împărţi răspunderile nu este suficient. Trebuie să existe

oameni care să aibă minţi critice şi inovatoare, cărora să le placă să experimenteze, să întrevadă

viitorul, să aibă convingerea că schimbarea este posibilă şi să influenţeze pe alţii nu vorbind despre

schimbare, ci demonstrând ce anume se poate realiza. Aceşti “inovatori”, “oameni ai avangardei”,

“militanţi” sau “întreprinzători interni”, cum sunt denumiţi uneori, pot lucra sau nu în posturi de

conducere.

Organizaţiile interesate în schimbare trebuie să încurajeze inovaţia, experimentele şi spiritul

întreprinzător. Pentru conducere aceasta nu înseamnă doar a tolera abateri de la rutină şi tradiţie şi a

accepta că acest lucru nu este posibil fără un oarecare risc, ci şi a angaja în mod deliberat persoane

inovatoare, dându-le şansa să lucreze, observându-le în timpul activităţii şi folosindu-i ca exemple

pentru a arăta ce poate să realizeze organizaţia.

Persoanele sau echipele inovatoare şi cu spirit întreprinzător joacă un rol proeminent în

strategiile de succes ale schimbării organizaţionale. Aceştia sunt pentru organizaţie principalii agenţi

ai schimbării. Adesea schimbarea începe chiar în unităţile lor. Unii din ei vor deveni conducătorii

unor unităţi noi, responsabili pentru produse sau servicii, coordonatori ai proiectelor de schimbare

sau instructori şi consultanţi interni care vor ajuta alte unităţi să efectueze schimbările necesare.

96

CURS VIII

8. ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR

Evoluţia teoriei organizaţiei, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot mai clar

că “problemele cheie” ale organizaţiei sunt eficienţa şi adaptabilitatea. Confruntate cu frecvente şi

intense schimbări ale condiţiilor de mediu, organizaţiile reacţionează adaptiv, capacitatea de

adaptare exprimând direct starea de sănătate a organizaţiei. În plan practic, asigurarea sănătăţii

organizaţiei implică:

- diagnosticarea riguroasă a stării de funcţionare a organizaţiei, detectarea influenţelor din

exterior şi elaborarea soluţiilor alternative ca soluţii de adaptare; în acest scop sunt utilizate modele

de diagnosticare şi strategii de rezolvare a “problemelor” organizaţiilor (strategii de schimbare);

- simultan şi în strânsă legătură cu rezolvarea “problemelor” de funcţionare a organizaţiilor

(prin strategii adaptive, de schimbare) se acţionează pentru terapia conflictelor organizaţionale.

8.1. Analiza organizaţională

În chip firesc, primele încercări de modelare a organizaţiilor au identificat organizaţia cu una

din componentele sale. Nici nu putea fi altfel. În etapele de la început ale unei noi ştiinţe registrul

analitic este preponderent descriptiv, predominantă fiind detectarea şi descrierea componentelor

domeniului investigat. Efortul sintezei, al viziunii atotcuprinzătoare este cu putinţă abia mai târziu.

Drept urmare, la începutul secolului, cât şi ulterior, începând cu Weber, Taylor, Fayol şi

continuând cu mulţi alţii, managementul tradiţional se consacra descifrării “formulei” organizaţiei,

evoluţiile ce au urmat pendulând între tendinţe ce se dovedeau unilaterale (şcoala relaţiilor umane,

şcoala tehnologică şi şcoala decizională) şi năzuind să le contrabalanseze. În diverse variante şi

diverse formulări, fiecare şcoală promova o imagine restrictivă, specifică asupra organizaţiei, asupra

conducerii şi conducătorului.

Etapa de maturitate a modelelor organizaţionale este vizibilă în deceniile ulterioare celui de-

al doilea război mondial, prin apariţia şi expansiunea “teoriilor integraliste”, prin perspectiva

sistemică asupra organizaţiilor. Demersul sistemic a fost şi este extrem de fertil, atât în plan

explicativ, cât şi prin valenţele instrumental-operaţionale.

În sensul celor de mai sus, ilustrativ este “modelul Nadler – Tushman” elaborat în anii

deceniului al optulea.

Modelul propus are două finalităţi: face posibilă diagnosticarea organizaţiei şi, totodată,

permite un mod sistematic de intervenţie asupra comportamentului organizaţiei. Întemeindu-se pe

premise care vizează caracterul dinamic şi deschis al organizaţiei, identificarea comportamentului

organizaţional la nivel de individ, grup şi sistem organizaţional, caracterul restrictiv al medului

97

exterior organizaţiei, modelul Nadler – Tushman pune în evidenţă şi analizează “intrările”, procesele

interne şi “ieşirile” organizaţiei.

Model de analiză organizaţională

(Modelul “Nadler – Tushman”)

A. ORGANIZAŢIA

Intrări Procese de transformare

Ieşiri

MediuResurseComportament managerial anteriorCriterii şi standarde

Interacţiune între componente majore:- sarcini- organizare formală- organizare informală- indivizi- tehnologii

Comportamente individualeComportament de grupFuncţionarea sistemului relativ la:- atingerea scopului- utilizarea resurselor- adaptare- eficienţă

B. COMPONENTELE ORGANIZAŢIEI

În modelul Nadler – Tushman sunt identificate patru componente esenţiale ale

organizaţiei: sarcina (scopul), indivizii (membrii), organizarea formală şi organizarea

informală.

Sarcina organizaţiei

(caracteristici)

Indivizii (caracteristici)

Organizare formală

(caracteristici)

Organizare informală

(caracteristici)- Nivelul de complexitate (deprinderi solicitate)- Certitudine;- Autonomie;- Control;- Feedback;- Variabilitate;- Semnificaţie;- Cerinţe de informare;

Caracteristici demografice- Educaţie;- Vârstă;- Urban sau rural (apartenenţă şi provenienţă)Diferenţe de personalitate- Intensitatea şi natura motivaţiei;- Autorespect;- Orientarea externă sau internă (introvertit sau

Practici de leadership (de conducere directă a oamenilor):Comportament funcţional;Participare.

Microstructură:- Distribuirea (delegarea) sarcinii;- Distribuirea recompenselor;- Scopuri formale;- Sisteme de

Funcţii de grup:- Structuri informale distincte de cele formale;- Modele de comunicare;- Scopuri informale;- Elaborare reală a deciziei;

Relaţii intergrupuri:- Flux de informaţii (calitate);

98

extravertit) planificare;- Sisteme de control şi informare;- Selecţie şi sisteme de distribuire.Macrostructură- Diviziunea muncii;- Gruparea sarcinilor şi a indivizilor- Dimensiunile organizaţiei;- Centralizare;- Formalizare;- Elaborarea deciziei;- Mecanisme de integrare.

- Conflict de cooperare;- Percepţii;

Procese şi structuri:- Reţele, “clici”, grupuri de interese.

C. MODEL DE DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL

Gruparea componentelor organizaţiei în scheme generală a acesteia (“intrări”, “procese de

transformare”, “ieşiri”) face cu putinţă elaborarea unui model de diagnostic organizaţional, în

interiorul căruia toate cele patru componente ale organizaţiei se află în corelaţii reciproce.

99

D. CONCEPTUL ŞI IPOTEZELE CORESPONDENŢEI

Între componentele organizaţiei considerate două câte două se realizează în proporţii

variabile relaţii de compatibilitate, de corespondenţă mai mult sau mai puţin consistentă. Mai precis,

compatibilitatea dintre două componente este definită drept măsura în care nevoile, cerinţele,

scopurile şi structurile unei componente sunt compatibile cu nevoile, cerinţele, scopurile şi

structurile unei alte componente.

În acest fel, corespondenţa sau potrivirea (în engleză – “fit”), este o măsură a consistenţei

mutuale între perechi de componente. Datorită faptului că, în cadrul organizaţiei, componentele

acesteia cuprind o arie variabilă şi diferite tipuri de fenomene, corespondenţa poate fi mai clar

definită numai prin referire la perechi specifice de componente.

În orice caz, rezultatele cercetării pot fi folosite drept ghid pentru a şti dacă două componente

sunt într-o situaţie de potrivire puternică sau nepotrivire puternică. Realizarea acestor corespondenţe

este hotărâtoare, deoarece nepotrivirile puternice determină comportamentul disfuncţional al

organizaţiei.

Aşa cum fiecare pereche de componente are un grad înalt sau coborât de consistenţă, ca

urmare a corespondenţei ridicate sau scăzute dintre componente, în acelaşi fel modelul global al

organizaţiei (organizaţia ca atare, în ultimă instanţă) are o consistenţă înaltă sau joasă ca sistem

integral. La baza modelului se află ipoteza conform căreia între natura corespondenţelor dintre

componentele organizaţiei şi comportamentul indivizilor, grupurilor şi cel al întregii organizaţii

există o strânsă legătură.

În temeiul acestei ipoteze, atunci când unele dintre componentele organizaţiei sunt

constatate, eficienţa comportamentului de ansamblu al organizaţiei va fi determinată de concordanţa

(consistenţa relaţiei) dintre componentele variabile aflate în schimbare şi supuse analizei diagnozei.

În esenţă, comportamentul organizaţional eficace este definit drept comportamentul ce

conduce la nivelurile înalte de atingere a scopurilor şi de utilizare a resurselor prin capacitatea

ridicată de adaptare a organizaţiei.

Definiţiile corespondenţelor

Corespondenţa Probleme

1.Individ –

organizaţie

(organizare formală)

În ce măsură nevoile individului “se întâlnesc” cu configuraţiile

organizaţionale. În ce măsură indivizii au percepţii corecte sau

distorsionate asupra structurilor organizaţionale. Convergenţa

scopurilor individuale şi colective.

2.Individ – sarcină

În ce măsură nevoile individului se regăsesc în sarcină.

În ce măsură individul are deprinderi şi abilităţi cerute de

cerinţele sarcinii

În ce măsură nevoile individului se intersectează cu organizaţia

100

3.Individ – organizare

informală

informală.

În ce măsură organizaţia informală foloseşte resursele

individului pentru realizarea obiectivelor informale.

4.Sarcină–

configuraţie

organizaţională

(organizare formală)

Dacă configuraţiile organizaţionale sunt adecvate pentru a

răspunde cerinţelor sarcinii. Dacă configuraţiile organizaţionale

tind să motiveze un comportament compatibil cu cerinţele

sarcinii

5.Sarcină – organizare

informală

Dacă structura informală facilitează sarcina de performanţă sau

nu. Dacă acesta împiedică sau încurajează realizarea cerinţelor

sarcinii.

6.Organizare formală

– organizare

informală

Dacă scopurile, recompensele şi structurile informale sunt

compatibile cu cele ale organizaţiei formale.

7.Organizaţie – mediu

Dacă structura componentelor este consistentă (compatibilă) în

raport cu cerinţele mediului, în special relaţia dintre

configuraţiile organizaţionale şi mediu.

În ultimă instanţă, gradul de consistenţă al corespondenţelor (grasul de potrivire) este

observabil prin analiza ieşirilor, şi este vizibil în următoarele direcţii:

a) Comportament individual:

- performanţă;

- satisfacţie;

- întârzieri;

- fluctuaţie.

b) Comportament de grup şi intergrup:

- coeziune şi satisfacţie;

- performanţa unor grupuri sau departamente;

- colaborare sau conflict intergrupal;

- comunicare între grupuri.

c) Funcţionarea sistemului (funcţionarea organizaţiei ca întreg, comportamentul

organizaţional):

- cât de bine se realizează obiectivele specifice organizaţiei (beneficii, amortizarea

investiţiilor etc.)

- cât de bine utilizează organizaţia resursele disponibile;

- cât de bine este adaptată organizaţia mediului (menţinerea schimburilor favorabile cu

mediul pe o anumită perioadă de timp).

101

8.2. Adaptarea organizaţiilor prin identificarea şi rezolvarea problemelor

Modelul de diagnosticare a stării organizaţiei (prin evaluarea potrivirii, a corespondenţei

dintre componente) este de reală utilitate atunci când diagnosticarea este continuată prin intervenţii

asupra comportamentului organizaţiei.

De multă vreme s-a observat că, de regulă, condiţiile cu care se confruntă organizaţiile sunt

schimbătoare şi că managerii sunt obligaţi continuu să se angajeze în activităţi de identificare şi

rezolvare a problemelor. Fazele principale ale acestor procese de rezolvare a problemelor sunt

schiţate în cele ce urmează:

Modelul poate fi folosit ca un cadru de orientare a diagnosticului, a evaluării alternativelor

de acţiune şi a evaluării (prin feed – back) a rezultatelor acţiunii manageriale.

În măsura în care managerul este familiarizat cu rezultatele cercetării referitoare la diferitele

compatibilităţi în cadrul modelului, va fi în stare atât să diagnosticheze , cât şi să evalueze planurile

alternative de acţiune. Pe scurt, procesele “problem – solving” ( de rezolvare a problemelor) bazate

pe folosirea modelului de diagnostic pot fi folosite ca un instrument managerial eficient.

Având la dispoziţie procese de problem – solving şi modelul de diagnostic, este posibil să se

identifice şi să se descrie un număr de “paşi” distincţi în ciclul de problem – solving: diagnosticul,

acţiunea prin soluţii alternative; feed-back-ul de evaluare.

8.2.1. DIAGNOSTICUL

Această etapă are ca premisă ideea că orice acţiune managerială trebuie să fie precedată de

diagnosticul riguros investigat. Etapa cuprinde patru paşi distincţi, dar legaţi între ei:

a) Identificarea sistemului. Înainte de începerea oricărei analize detaliate este important să

se identifice sistemul luat în considerare. Unitatea de analiză se cere clar precizată (proiect,

compartiment, organizaţie).

102

b) Determinarea naturii “variabilelor cheie”. Având sistemul definit, următorul pas are în

vedere folosirea datelor situaţiei (sau cazului) pentru a determina natura intrărilor şi a celor patru

componente cheie (indivizii, sarcina, organizarea formală şi cea informală). Analistul trebuie să se

centreze pe înţelegerea dimensiunilor fiecărei variabile, a fiecărei componente. Diagnosticul nu

trebuie să se centreze pe o descriere exhaustivă a fiecărei componente, ci mai degrabă pe

dimensiunile pe care analiştii le consideră cele mai importante în situaţia respectivă.

c) Diagnosticarea stării compatibilităţilor, a corespondenţelor dintre componente şi

relaţia lor cu comportamentele de ieşire. Acest pas este cel mai critic în faza de diagnostic. El

implică practic două etape aflate în legătură: a. diagnosticarea compatibilităţii între componente; b.

luarea în consideraţie a legăturii între corespondenţe şi ieşirea (output-ul) sistemului. Folosindu-se

experienţa, observaţiile şi cunoştinţele deprinse din cercetările managerului, trebuie să se evalueze

fiecare din liniile de corespondenţă ale modelului; analistul trebuie să se evalueze pe măsura în care

componentele – cheie sunt consistente (sau potrivite, compatibile) una cu cealaltă;

Potrivirile (sau lipsa lor) între componentele – cheie au consecinţe în termenii

comportamentului sistemului. Acest pas explicitează legătura dintre comportament şi potrivire

(consistenţă, compatibilitate). Aşadar, având diagnosticul diferitelor potriviri, analistul trebuie apoi

să pună în legătură potrivirile cu comportamentele observate în sistem (conflict, performanţă, stres,

satisfacţie). Acesta este un pas esenţial deoarece acţiunea managerială va fi orientată asupra acestor

consecinţe ale potrivirilor.

d) Identificarea problemelor critice ale sistemului. Pe baza diagnosticului corespondenţelor

şi a consecinţelor lor comportamentale, pasul final în diagnoză constă în punerea în legătură a

setului de comportamente cu ieşirile sistemului 8atingerea scopului, utilizarea resurselor şi

adaptarea). Analizând aceste ieşiri, managerul trebuie să evalueze ce comportamente ale sistemului

cer atenţie managerială şi acţiune.

Faza de diagnostic obligă analistul (managerul, conducătorul organizaţiei) să elaboreze un

set de decizii asupra problemelor celor mai presante ale sistemului.

8.2.2. SOLUŢIILE ALTERNATIVE

Diagnosticul face posibilă luarea în considerare a acţiunilor manageriale potenţiale

(posibile). Această fază a evaluării acţiunii este împărţită în trei etape:

a) Construirea de soluţii alternative. Având identificate problemele critice şi relaţia dintre

potriviri şi comportamente, următorul pas constă în producerea (elaborarea) unui şir de posibile

acţiuni manageriale. Aceste acţiuni sau intervenţii vor fi orientate asupra potrivirilor inconsistente,

care la rândul lor vor modifica comportamentul luat în discuţie.

Planurile de acţiune pentru o anumită situaţie pot fi diferite sau pot fi mai multe intervenţii

sau aranjamente organizaţionale ce conduc la acelaşi rezultat final. Pe scurt, nu există un singur “cel

103

mai bun” set de acţiuni manageriale adecvate în legătură cu un grup particular de condiţii, de

probleme de rezolvat.

b) Evaluarea strategiilor (soluţiilor) alternative. Întrucât nu există o singură acţiune

managerială optimă pentru o anumită situaţie, pot fi evaluate diferite alternative sub aspectul

calităţilor lor relative, operându-se cu întrebări de tipul:

- În ce măsură soluţiile se ocupă de potrivirile inconsistente?

- Se ocupă o anumită soluţie mai cuprinzător de potrivirile inconsistente?

- Există consecinţe disfuncţionale ale acţiunii (adică latente) – de exemplu, schimbarea

(redimensionarea) sarcinii pentru asigurarea consistenţei dintre sarcini şi organizarea informală nu

va avea efecte secundare nedorite asupra potrivirii dintre sarcini şi indivizi?

Pe scurt, dată fiind natura puternic interdependentă a sistemelor deschise, conducătorul

organizaţiei trebuie să evalueze sistematic alternativele acţiunii. Bazându-se pe teorie, cercetare şi

experienţă, el trebuie să facă predicţii în legătură cu efectele posibile ale diferitelor strategii.

Conducătorul trebuie să se centreze asupra măsurii în care intervenţia tratează o problemă critică a

sistemului, la fel de mult ca şi asupra posibilităţilor unor consecinţe latente ale intervenţiei. Acest

exerciţiu de predicţie asigură un mod de evaluare a “tăriei” şi a slăbiciunilor alternativelor de

acţiune.

c) Alegerea strategilor de implementat. Având evaluarea explicită a diverse soluţii, pasul

final în această fază este să se cântărească diferitele avantaje şi dezavantaje ale alternativelor de

acţiune şi să se aleagă un plan de acţiune spre a fi implementat.

8.3. ACŢIUNE, EVALUARE ŞI FEED-BACK

Cele două faze precedente furnizează conducătorului un plan de acţiune în legătură cu una

sau mai multe probleme ale organizaţiei. Faza finală în folosirea modelului de diagnostic se referă la

implementarea planului de acţiune şi la importanţa evaluării, a feed-back-ului şi a ajustării strategiei

pentru realizarea cerinţelor urgente ale funcţionării optime a organizaţiei.

a. Implementarea strategiilor. Acest pas se referă la problemele ce rezultă din

introducerea schimbării în organizaţie. Este importantă preocuparea faţă de răspunsul organizaţiei la

schimbare, urmărindu-se în ce măsură va fi acceptată şi implementată schimbarea (opoziţiei,

rezistenţă sau sabotaj).

b. Evaluarea. După implementarea unei strategii de schimbare, de creştere a gradului de

corespondenţă dintre anumite componente, este necesar să se continue acţiunea de diagnosticare şi

să se evalueze explicit impactul real în comparaţie cu cel ideal (sau prevăzut) al intervenţiei în

organizare. Feed-back-ul în legătură cu răspunsul organizaţiei sau al mediului la acţiune poate fi

astfel utilizat pentru ajustarea intervenţiei în vederea unei mai bune potriviri cu cerinţele sistemului

şi în legătură cu consecinţele neanticipate ale schimbării. Acest pas închide “lanţul” şi se deschide

din nou ciclul diagnostic – alternative – acţiune – evaluare.

104

În concluzie, au fost prezentaţi mai mulţi paşi distincţi, strâns legaţi între ei, pentru folosirea

modelului Nadler – Tushman de diagnosticare a organizaţiilor. Modelul asigură o diagnosticare

sistemică a organizaţiilor. Întrucât organizaţiile sunt constituite din procese ce se repetă,

conducătorul trebuie să repete continuu strategia de tip “problem – solving”, indicată mai sus.

Modelul de diagnostic este un instrument concret bazat pe cercetare, menit să faciliteze diagnosticul

sistemului şi să asigure baza pentru evaluarea alternativelor de acţiune şi a consecinţelor acelor

acţiuni.

Modelul Nadler – Tushman, prezentat detaliat anterior, insistă asupra corespondenţelor

dintre componentele interne ale organizaţiei şi asupra efectelor pe care gradul de corespondenţă

dintre acestea îl are asupra comportamentului organizaţiei la “ieşire”. Deşi implicite, nu sunt

suficient avute în vedere relaţiile de corespondenţă dintre organizaţie şi mediu. Evident, trebuie mers

mai departe. Faptul corespondenţei şi reperele de corespondenţă propuse de Nadler – Tushman sunt

de reţinut, extinzându-se cât mai cu putinţă însă analiza “câmpului de corespondenţă” între intrări şi

ieşiri (între intrările ca atare şi, în ultimă instanţă, între organizaţia ca atare şi mediu). Astfel spus,

este necesară o analiză a ciclului organizaţional, a coerenţei şi logicii sale. Relaţia globală între

organizaţie şi mediul ei înglobant (fit-ul organizaţie – mediu) poate fi şi este deschisă în termenii

sincronizării pozitive la evoluţiile şi presiunile mediului. Potrivirea (fit-ul, corespondenţa) în acest

caz înseamnă adaptabilitatea şi adaptarea organizaţiei, lipsa potrivirii (sau grade minime de realizare

a acesteia) echivalând cu evoluţii divergente, cu stagnarea şi chiar declinul organizaţiei.

În concluzie, indicatorii de corespondenţă dintre organizaţie şi mediu sunt:

- existenţa “mecanismului” de diagnosticare a “spaţiului de graniţă”;

- diagnosticul de graniţă ca atare;

- proiectarea (susţinută de structuri adecvate) a “soluţiilor de adaptare”;

- angajarea efectivă a organizaţiilor în situaţii real adaptive.

Devine tot mai clar, pentru teoreticieni şi pentru manageri că principala problemă cu care este

confruntată organizaţia modernă (şi societatea) este cea a adaptării la presiunea externă şi la

schimbare.

Dacă organizaţia este văzută ca fiind adaptivă, capabilă să rezolve probleme, cu structuri

“organice”, atunci aprecierile despre eficacitatea organizaţiei trebuie să fie făcute nu pe bază de

măsurători statice ale rezultatelor, deşi acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizaţia

abordează problemele noi. Cu alte cuvinte, simpla măsurare a eficienţei sau satisfacţiei

organizaţionale, sau măsurarea performanţei organizaţionale la un moment dat nu pot oferi

informaţii valide în legătură cu sănătatea organizaţiei. O organizaţie poate fi fundamental

sănătoasă, în ciuda măsurătorilor ce relevă că performanţele şi satisfacţia membrilor ei sunt mai

reduse faţă de ultimele perioada; ea poate fi nesănătoasă chiar dacă performanţele ei şi cifrele de

eficienţă sunt mai mari faţă de cele din ultimul timp.

105

Starea sănătoasă sau nesănătoasă a unei organizaţii este dată de capacitatea de a face faţă

schimbării, de a face faţă viitorului.

Măsura sănătăţii este redată de flexibilitatea, libertatea şi capacitatea de a învăţa din

experienţă, de a te schimba odată cu schimbarea circumstanţelor interne şi externe, de a fi influenţat

prin argumente raţionale. Esenţa normalităţii este flexibilitatea în toate aceste direcţii vitale.

Un anumit comportament este nesănătos dacă procesele care l-au determinat (l-au generat) îl

repetă în continuare, indiferent de stimulii din mediu sau de consecinţele acelui act. De exemplu,

este plauzibil ca scăderea eficienţei cu scopul de a te adapta la anumite schimbări de producţie să fie

foarte adecvată atunci cânt sunt luate în considerare cerinţele pieţei. Este la fel de plauzibil ca

moralul sau oricare altă “măsură” a factorului uman să scadă în această perioadă. De fapt,

menţinerea aceluiaşi nivel de eficienţă şi de moral în circumstanţe noi poate fi disfuncţională pentru

sănătatea organizaţiei.

Analizând argumentele aduse până aici, observăm că principala problemă cu care se confruntă

organizaţia prezentului este aceea a răspunsului la condiţii schimbătoare (în schimbare) şi a adaptării

la presiunile externe.

106

CURS IX

9. COMUNICARE ŞI MOTIVARE

9.1. MOTIVAŢIA – DEFINIŢIE; CARACTERISTICI

Deşi comportamentul uman este în cele mai multe situaţii raţional şi intenţionat în cea mai mare măsură, nu sunt rare situaţiile în care poate părea paradoxal. Indivizii alcătuiesc grupuri pentru a atinge diverse obiective, dar în interiorul acestor grupuri ( organizaţii) se manifestă conflicte uneori foarte puternice, tendinţe diverse, lupte acerbe pentru putere sau, pur şi simplu, se instalează nepăsarea, lipsa de interes şi de iniţiativă.

Se pune problema de a identifica care anume proces psihic stă la baza comportamentului uman descris anterior. Este vorba de motivaţie.

Pornind de la "Piramida trebuinţelor" a lui Maslow (vezi figura nr.1) şi de la schema

procesului motivaţional (vezi figura nr.2) observăm că, în fapt, motivarea reprezintă corelarea satisfacerii trebuinţelor unui individ cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor ce-i revin. În orice organizaţie, motivarea presupune corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor membrilor cu

realizarea obiectivelor şi sarcinilor ce derivă din atribuţiile ce le sunt stabilite prin funcţia pe care o ocupă .

Figura nr.1 - Piramida trebuinţelor – Maslow

trebuinte fiziologice

trebuinte de securitate

trebuinte de afiliere

trebuinte de stima si statut

trebuinte de autorealizare

107

Figura nr.2 - Schema procesului motivaţional

Indiferent însă de forma pe care o poate avea procesul de motivare, el trebuie să îndeplinească în mod simultan trei caracteristici:

să fie complex - să utilizeze stimuli diferiţi; să fie diferit - să ţină cont de particularităţile fiecărui individ; să fie gradual - să satisfacă succesiv necesităţile membrilor, în

funcţie de gradul în care aceştia îşi îndeplinesc obiectivele ce derivă din atribuţiile ce le revin.

Lucrul în grup poate afecta modul în care se comportă indivizii, pentru că nevoia de a aparţine unui grup atrage o uniformizare a comportamentelor în conformitate cu ţelurile şi valorile acceptate de grup. Există câteva caracteristici care stau la baza mecanismului de funcţionare a grupului:

Grupurile pot fi atât formale, cât şi informale; acestea din urmă pot fi conduse sau dominate de persoane lipsite de sau cu puţină autoritate formală dar cu putere de convingere sau influenţă remarcabile;

Toate grupurile, inclusiv cele neformale, fac presiuni asupra membrilor lor pentru a-i determina să se conformeze normelor grupului, care-i asigură acestuia trăsături distincte, identificabile ( comportament, limbaj, îmbrăcăminte, atitudini faţă de obiectivele organizaţiei etc.);

Eficienţa liderului depinde de normele grupului şi de măsura în care acesta le poate influenţa; Influenţarea normelor grupului este întotdeuna dificilă; se poate realiza mai uşor din

interiorul grupului decât din exteriorul lui; Conflictele dintre grupuri par a fi fireşti; conflictul poate fi benefic ducând la o mai mare

coeziune de grup; Nu poate fi realizată o conducere eficientă fără a înţelege grupurile şi forţele care le

influenţează. Aceste caracteristici ale grupurilor sunt în măsură să explice mai clar comportamentul bazat

pe roluri: nu putem exista în afara grupurilor; în interiorul lor presiunile exercitate de grup ne imprimă un anumit comportament, chiar un anumit limbaj, potrivit obiectivelor şi valorilor adoptate de grup, uneori chiar în contradicţie cu propriile noastre valori şi obiective.

Om- motivatie

Nevoi, dorinte, aspiratii, convingeri, atractii, repulsii

ObiectiveScopuri

Stimulente

Conduita de comportare

Mediul

Motiv de satisfactieModificarea nevoilor

108

Aşa cum afimam anterior, la baza comportamentului uman stă adesori motivaţia. Atât schema procesului motivaţional cât şi piramida trebuinţelor a lui Maslow susţin această afirmaţie.

Motivaţia este definită în literatura de specialitate ca fiind efortul susţinut, orientat şi perseverent pe care îl depune un individ în vederea realizării unui scop. Identificăm astfel patru caracteristici ale motivaţiei:

1. efortul – forţa comportamentului unui individ în procesul de muncă;2. perseverenţa – consecvenţa cu care individul depune acest efort;3. direcţia – modul, sensul în care este canalizat efortul;4. scopul – ceea ce trebuie realizat în urma depunerii efortului. În funcţie de tipul de stimulente ce sunt oferite unui individ în procesul muncii identificăm

două tipuri de motivaţie:1. motivaţie intrinsecă- atunci când la baza motivaţiei stau factori de natură internă ca:

satisfacţie personală, plăcerea de a face lucrurile cum trebuie etc.; ea derivă din relaţia ce se stabileşte în mod direct între individ şi sarcina de îndeplinit, rezultând ca urmare a acţiunii individului însuşi;

2. motivaţie extrinsecă – atunci când la baza motivaţiei stau factori de natură externă ca: salariu mai mare, bonificaţii, prime etc; ea derivă din contactul individului cu mediul extern sarcinii, rezultând ca urmare a acţiunii altor indivizi.

Un alt aspect care trebuie luat în discuţie atunci când abordăm problematica motivaţiei este acela al performanţei. Performanţa este definită ca măsura în care indivizii participă la realizarea obiectivelor organizaţiei. Rolul ei pentru desfăşurarea în condiţii optime a procesului de muncă, în vederea atingerii obiectivelor propuse, este covârşitor.

9.2. TEORIILE MOTIVAŢIEI ÎN MUNCĂ

Teoriile motivaţiei în muncă se pot clasifica în două mari categorii:

1. Teoriile motivaţiei muncii bazate pe nevoi;2. Teoriile procesuale ale motivaţiei muncii.

9.2.1. Teoriile motivaţiei muncii bazate pe nevoi Caracteristica principală a acestor teorii constă în faptul că în analiza procesului motivaţional

ele iau în considerare factorul categoriei de nevoi, precum şi condiţiile în care indivizii vor fi motivaţi să-şi satisfacă aceste nevoi în aşa fel încât să contribuie la performanţă. Din această categorie de teorii fac parte : piramida nevoilor a lui Abraham Maslow, teoria ERG ( existence, relatedness, growth ) a lui Alderfer, teoria necesităţilor a lui Mc Clelland.

Piramida nevoilor a lui Abraham Maslow.Abraham Maslow consideră că la baza motivaţiei umane stau nevoile. Acestea au fost grupate

de psiholog în cinci grupe principale, sub forma unei piramide, cele de la baza piramidei fiind cele mai importante. Cele cinci seturi de nevoi sunt, în ordinea importanţei lor:

1. nevoi fiziologice- acele nevoi a căror satisfacere asigură supravieţuirea individului ( hrană, adăpost, apă, aer etc. );

2. nevoi de siguranţă – acele nevoi care satisfac cerinţe ca securitatea, stabilitatea, ordinea etc. din viaţa fiecărui individ;

3. nevoi de apartenenţă - acele nevoi care apar din caracteristica de fiinţă socială a omului;

4. nevoi de stimă – acele nevoi care asigură individul de compatibilitatea dintre ceea ce face şi postul pe care îl ocupă;

109

5. nevoi de autoîmplinire – acele nevoi a căror împlinire generează o stare de mulţumire interioară.

După Maslow, fiecare din aceste nevoi se constituie într-un real motivator în funcţie de nivelul pe care respectivul individ îl ocupă în această ierarhie. De exemplu, să presupunem că un individ se află pe prima poziţie ierarhică, adică îi sunt satisfăcute trebuinţele fiziologice. Pentru acesta, trebuinţe ca securitatea sau stabilitatea, aflate pe un nivel ierarhic superior, vor reprezenta un factor motivaţional. Astfel că o nevoie satisfacută nu mai este factor motivator. Excepţia o reprezintă trebuinţele de autoîmplinire, care pe măsură ce sunt satisfăcute îşi sporesc intensitatea.

În acelaşi timp Maslow a stabilit relaţia dintre motivaţia extrinsecă\ intrinsecă şi piramida nevoilor. Psihologul observă că pe măsură ce un individ se plaseză mai sus în această piramidă, cu atât ponderea motivaţiei intrinseci va creşte în defavoarea celei extrinseci, şi invers.

9.2.2. Teoria ERG a lui AlderferPornind de la piramida lui Maslow, Clayton Alderfer a comprimat cele cinci nivele de nevoi

în trei, numindu-le astfel:1. nevoi legate de existenţă- acele nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiţii

materiale; sunt acoperite nevoile fiziologice stabilite de Maslow, precum şi nevoi considerate de acesta de siguranţă, dar care în opinia lui Alderfer derivă mai degrabă din satisfacerea unor condiţii materiale, de exemplu nevoia de a avea un loc de muncă plătit;

2. nevoi relaţionale – acele nevoi satisfăcute în urma comunicării libere şi a schimbului de informaţii, opinii, idei, sentimente etc. cu ceilalţi membri ai grupului;

3. nevoi de implicare – acele nevoi care sunt satisfăcute de implicarea personală puternică în mediul de muncă.

Urmând îndeaproape concepţia lui Maslow, Alderfer aduce ca element de noutate faptul că, în opinia lui, dacă un individ se află în imposibilitatea de a-şi satisface nevoi ca cele de dezvoltare el va reveni la satisfacerea nevoilor de pe treapta ierarhică inferioară. În acelaşi timp el creează o ierarhie mai puţin rigidă ce acoperă un spectru mai larg de nevoi.

În concluzie, Alderfer consideră că, cu cât mai mult sunt satisfacute nevoile de nivel inferior cu atât mai mult sunt dorite nevoile de nivel superior şi cu cât mai puţin sunt satisfacute nevoile de rang superior cu atât mai mult este dorită satisfacerea nevoilor de rang inferior.

9.2.3. Teoria necesităţilor a lui Mc ClellandMc Clelland a pornit în demersul său teoretic de la premisa că în motivaţie un rol important îl

au şi condiţiile care au generat apariţia nevoilor. El a realizat astfel o teorie în care a subliniat condiţiile în care anumite nevoi duc la modele particulare ale motivaţiei.

În studiul său, Mc Clelland a relevat în special importanţa nevoilor de realizare, afiliere şi putere, arătând rolul lor asupra comportamentului indivizilor într-o organizaţie.

Teoriile procesuale ale motivaţiei munciiTeoriile procesuale au apărut în opoziţie cu teoriile motivaţiei bazate pe nevoi, ele punând

accentul nu pe ce anume motivează oamenii, ci cum anume sunt motivaţi oamenii. Altfel spus, teoriile motivaţiei procesuale specifică detaliile asupra modului în care apare motivaţia.

În rândul teoriilor procesuale se numără teoria aşteptărilor şi teoria echităţii.Teoria aşteptărilor

Victor Vroom este primul psiholog care a realizat în mod complet această teorie. La baza ei stă convingerea că motivaţia este determinată de rezultatele pe care oamenii le aşteaptă să apară ca urmare a acţiunilor lor la locul de muncă. Pornind de la aceasta idee Vroom a elaborat un model al aşteptării ipotetic( figura nr. 1 ).

110

Figura nr. 1. – Model al aşteptării ipotetic ( A= aşteptarea, I= instrumentalitatea, V= valenţa)

Modelul creat de Vroom are următoarele componente:

1. Rezultatele – sunt reprezentate de consecinţele pe care le are comportamentul unui individ în activitatea pe care o desfăşoară; teoria se preocupă de relevarea modului în care un salariat ar putea să aleagă un rezultat de ordinul întâi în locul altuia. În mod firesc, rezultatele de ordinul doi sunt consecinţele care urmează unui rezultat de ordinul întâi, rezultatele de ordinul doi fiind, în contrast cu cele de ordinul întâi, mai relevante pentru exprimarea caracteristicilor motivaţionale ale fiecărui individ;

2. Instrumentalitatea – este reprezentată de probabilitatea dată de posibilitatea ca un rezultat de ordinul întâi să aibe ca urmare firească un rezultat de ordinul doi; în fapt este vorba de o înlănţuire cauzală firească, în sensul că, de exemplu, mărirea productivităţii – rezultat de ordinul unu ( rezultat care are ca semnificaţie economică creşterea profitului), ar trebui să fie urmată de creşterea salariului.

Valenţa – este de reprezentată de valoarea care este aşteptată de la rezultatele muncii, măsura în care acestea sunt atractive sau neatractive;

3. Aşteptarea – este reprezentată de posibilitatea ca un anumit rezultat particular de ordinul întâi să poată să fie atins;

4. Forţa – este reprezentată de direcţionarea efortului către obţinerea de rezultate de ordinul întâi.

Punctul forte al teoriei lui Vroom îl constituie faptul că se bazează pe percepţiile fiecărui muncitor, astfel încât aşteptările, valenţele, instrumentalităţile şi rezultatele de nivelul doi care sunt cu adevarat relevante, depind de sistemul perceptual al persoanei a cărei motivaţie o analizăm.

Rezultate de ordinul intai

Rezultate de ordinul doi

Acceptareaegalilor V

BaniiV

Oboseala

V

Acceptareaegalilor V

Sentimentulimplinirii V

BaniiV

Oboseala

V

Sentimentul impliniriiV

Forta

Productivitate medie

Productivitateinalta

111

Teoria echităţiiJ. Stacey Adams este psihologul care a elaborat această teorie ce porneşte de la premisa că

sursa motivaţiei rezidă din compararea eforturilor pe care cineva le face într-un anumit post şi a recompenselor pe care le obţine, cu eforturile sau recompensele altei persoane sau altui grup.

Datorită faptului că inechitatea poate produce situaţii conflictuale, slăbind în acelaşi timp motivaţia, J. Stacey Adams sugerează urmatoarele posibilităţi de reducere a inechităţii şi, deci, de sporire a echităţii:

Schimbarea percepţiei fiecărui individ asupra propriilor eforturi şi recompense; Schimbarea percepţiei asupra eforturilor şi recompenselor acordate persoanei sau

grupului cu care se face comparaţia; Alegerea unui alt element ( persoană sau grup) pentru realizarea comparaţiei; Modificarea recompenselor şi eforturilor personale.Caracteristica teoriei realizată de J. Stacey Adams constă în faptul că aceasta vizeză problema

inechităţii legată în special de recompensă, de corelarea efortului cu retribuirea. Legat de acest aspect se consideră că, de exemplu, inechitatea survenită ca urmare a supraretribuirii poate fi redusă comportamental prin creşterea eforturilor sau prin reducerea recompenselor. În general, această teorie a fost confirmată sub aspectul inechităţii ca urmare a subretribuirii.

9.3. PRACTICA MOTIVĂRII ÎN NEGOCIERE

Studiile de specialitate au demonstrat ca rolul motivaţiei în negociere este covârşitor, în sensul

că, în general , în negociere preopinenţii aşteaptă ca rezultatul acestui proces să le aducă ceva. Această situaţie creează anumite reacţii. Literatura de specialitate face referire la trei tipuri de reacţii pe care le pot avea participanţii la negociere în situaţii dificile. Acestea sunt :

“ întoarcerea loviturii”- atunci când mesajul transmis se înscrie în acelaşi registru cu cel primit;

“ predarea necondiţionată” – atunci când emiţătorul creează o situaţie de asemenea natură încât să-l facă pe receptor să perceapă umilitoare şi fără sens orice negociere;

“ruperea relaţiilor” – atunci când receptorul consideră mai oportun să stopeze comunicarea decât să o continue.

Nici una din situaţiile prezentate nu este benefică în cadrul unei negocieri. Negocierea presupune raţiune, judecată cu sânge rece, trecerea intereselor negocierii pe primul plan în defavoarea orgoliilor personale, stabilirea clară a obiectivelor urmărite în negociere, identificarea clară a celei mai bune alternative a negocierii şi, nu în ultimul rând, identificarea tacticii de negociere a preopinentului şi contracararea ei.

În opinia lui William Ury există trei tipuri principale de tactici : tactici obstructive, ofensive sau de inducere în eroare.

În prima categorie se încadreaza tactica zidului de piatră, ce se caracterizează prin implacabilitatea la negociere a preopinentului.În cea de-a doua se încadreaza tactica atacului. Atacurile reprezintă în fapt presiuni exercitate

asupra adversarului cu scopul de a-l intimida, de a-l pune în dificultate, astfel încât să-l determini pe acesta să fie de acord cu propunerile de negociere făcute.

Cea de-a treia categorie este reprezentată de capcane. Acestea reprezintă modalităţi specifice prin care, fie prin folosirea de informaţii false, fie prin asumarea unei false identităţi în materie de decidere, preopinentul este convis să accepte propunerile de negociere avansate.

112

Cum am mai spus, cea mai bună armă în negociere este cunoaşterea tacticii folosite de adversar. Aceasta permite contracararea atacurilor şi evitarea capcanelor. În acelaşi timp, negocierea presupune nu atât o bună cunoaştere a punctelor forte, cât mai cu seama a celor slabe. Un rol important îl au şi pauzele. Solicitarea unei pauze în cursul unei negocieri oferă timp de gândire preopinenţilor şi le dă posibilitatea analizării variantei optime pentru luarea celei mai favorabile decizii. Acest din urmă aspect mai ales este deosebit de important. Luarea deciziilor trebuie să se facă după o analiză atentă şi amănunţită, în nici un caz sub impulsul primului moment.

113

CURSUL X

10. COMUNICAREA ÎN PREVENIREA, REDUCEREA ŞI REZOLVAREA

CONFLICTELOR

10.1. CONDIŢIONĂRI ALE SURSEI DE COMUNICARE

Elementul determinant, cu scopuri bine precizate în actul comunicării este SURSA

(emiţătorul). Putem aprecia că în situaţii de criză sau conflict, aceasta iese pregnant în evidenţă.

Dacă în mod curent sursa emite mesaje potrivit unui regim de normalitate pe baza unor opţiuni şi

programări proprii ale organizaţiei, solicitate de cerinţele activităţii cotidiene, atunci când apare

criza sau conflictul, situaţia se schimbă radical. Acum, emiţătorul este puternic provocat; pe de o

parte este supus rapid şi total unor cerinţe noi, stringente, interne, de prezentare a soluţiilor pentru

rezolvarea crizei, de păstrare a imaginii, trebuie să se facă faţă, într-un timp extrem de scurt,

puternicului "bombardament" de întrebări ce vin din exteriorul organizaţiei prin contactul direct cu

presa şi diverse agenţii guvernamentale.

Se pare că nu este deloc comodă o astfel de situaţie.

"Bombardamentul" extern de întrebări în situaţii de criză şi conflict are explicaţii pertinente

ce rezidă atât în receptivitatea sporită a opiniei publice faţă de senzaţional, cât şi în

profesionalismul jurnaliştilor.

Din punct de vedere al schemei comunicării putem arăta că se resimt puternice influenţe ale

receptorului asupra sursei.

Odată clarificate scopul şi obiectivele comunicării, emiţătorul trebuie să aibă în atenţie un

permanent control asupra actului de comunicare, al cărui nivel va varia invers proporţional cu

nivelul de implicare a destinatarului.

Din acest punct de vedere, în situaţiile de criză şi conflict, milităm pentru strategii de

comunicare ce realizează o orientare a controlului emiţătorului, pe care le considerăm că ar putea fi:

- de informare: presupune că emitentul doreşte ca destinatarul să afle, să înţeleagă; nu este necesară implicarea destinatarului în comunicare decât prin scurte întrebări sau pentru clarificări;

- de convingere: presupune dorinţa emitentului ca "receptorul să acţioneze", strategic corespunzător situaţiei de criză, dar mai ales de conflict, ca soluţie paşnică de rezolvare a acestuia: se impune implicarea receptorului care, în conflict, poate fi partea adversă, implicare cerută de nevoia de a-i cunoaşte opiniile, pretenţiile, de a-l convinge să facă ceva, să acţioneze.

114

După criteriul modului de derulare a acţiunii, în situaţiile de criză şi conflict, apreciem că

emiţătorul poate utiliza:

- strategii pas cu pas: foarte necesare pentru ţinerea sub control a situaţiei; ele decurg, în primul rând, din planul pregătit pentru criză şi vizează asigurarea rapidă cu informaţii către mass-media; în întregul şir de mesaje elaborate de către echipele de criză, un loc important îl ocupă rapoartele periodice care ajută la controlarea zvonurilor;

- strategii de inversare a caracterului unor indicatori de imagine ce presupune din partea emiţătorului multă abilitate de contraargumentare;

- strategii de răsturnare de imagine: sunt cele mai spectaculoase şi sunt absolut necesare atunci când criza sau conflictul au zguduit puternic organizaţia sau când componenta "imagine" este considerată arma de bază pentru una sau alta din părţile aflate în conflict.

Strategiile de comunicare cu răsturnare de imagine au fost folosite cu succes atât în războiul din

fosta Iugoslavie, cât şi în cel din Golful Persic. Considerăm că vor juca un rol tot mai important în

războiul informaţional ca război posibil al viitorului.

Conform soţilor Toffler, războiul din Golf "a reprezentat sfârşitul războiului epocii industriale şi

începutul războiului epocii informaţionale". Pentru reuşita demersului sursei de comunicare în

situaţie delicată de criză sau conflict este important de analizat şi credibilitatea pe care acesta o are

în faţa receptorului, în funcţie de percepţia acestuia. După cele spuse de Rodica şi Dan Cândea -

"Credibilitatea poate fi considerată ca un cont la bancă: îl puteţi deschide prin depunere

(credibilitate iniţială), puteţi adăuga credibilitate suplimentară sau scăderea din credibilitate prin

ceea ce spuneţi sau faceţi; puteţi chiar să vă pierdeţi complet "contul", în cazul în care vă

compromiteţi prin vreun comportament, fie el de comunicare sau nu. Contul de credibilitate

"potenţează arta de a convinge".

Analizând ce putem face la nivel de strategie a comunicăriii, considerăm că se poate spori

credibilitatea prin accentuarea credibilităţii iniţiale şi prin câştigarea de credibilitate suplimentară.

În situaţii de conflict sau criză, se pune cu acuitate problema păstrării credibilităţii iniţiale, dar

abilităţile de comunciare pot duce la credibilitate suplimentară.

Este rău dacă emiţătorul nu a reuşit să păstreze credibilitatea iniţială şi s-a ajuns la un "sold" mai

mic al credibilităţii.

10.2. COMUNICAREA - COMPONENTĂ ESENŢIALĂ A ACTIVITĂŢII DE RELAŢII

PUBLICE, DAR ŞI ARMĂ EFICACE ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ ŞI CONFLICT

Pentru relaţiile sociale şi implicit pentru Relaţiile Publice, comunicarea reprezintă o

componentă esenţială, o stare de spirit şi un instrument. Ea este, în acelaşi timp, o forţă motrice a

115

progresului, calea spre înţelegere, armonie şi dreptate, dar şi o sursă a conflictelor, a răului şi a

urii.

Comunicarea se defineşte ca performanţa de a descifra sensul, semnificaţia, conotaţia şi

denotaţia legăturilor sociale, organizate sau dezorganizate, cu ajutorul simbolurilor, semnelor,

reprezentărilor şi altor modalităţi de modelare informaţională, în scopul declanşării, obţinerii

stabilităţii, amplificării, diminuării, amânării sau stopării unor comportamente (conduite) individuale

sau de grup.

Din consultarea mai multor dicţionare sau lucrări, rezultă că a comunica înseamnă: a face cunoscut, a

da de ştire, a spune, a informa, a fi în legătură cu, a duce la, a în ştiinţa, a vorbi cu, a împărtă şi ceva, a

face comun ceva, a uni etc.

Ori de câte ori comunicăm, încercăm să convingem, să influenţăm, să educăm etc., urmărind

întotdeauna patru scopuri principale:

1. să fim receptaţi;

2. să fim înţeleşi;

3. să fim acceptaţi;

4. să provocăm o reacţie (o schimbare de comportament sau atitudine).

Literatura de specialitate evidenţiază mai multe modele teoretice ale comunicării, dintre care

amintim: modelul teoriei informaţionale, dezvoltat apoi în modelul cibernetic; un şir de modele

lingvistice, alt şir de modele sociologice şi modelul procesorilor şi interoperatorilor de informaţie.

Indiferent de modelul la care ne raportăm, în esenţă, trebuie să subliniem că orice comunicare:

- implică surse (emiţători) şi receptori (destinatari); presupune codificarea şi decodificarea (procesarea) semnificaţiilor transmise sau receptate; semnificaţiile ce pot fi date de limbaj, gesturi, mimică, poziţia corpului, miros etc.;

- presupune competenţă şi performanţă care vizează abilitatea de a utiliza un set de reguli de codificare şi decodificare şi respectiv capacitate fizică şi psihică de a transmite şi recepţiona un mesaj;

- implică existenţa unor mesaje, adică semnale codificate, verbale sau nonverbale, care au semnificaţii pentru alte persoane;

- reclamă existenţa unor canale de comunciare: unde sonore, unde luminoase etc.;- se desfăşoară într-un mediu care presupune filtre, perturbaţii şi implicit diverse bariere în

comunicare;- presupune existenţa unui feed back;- are un anumit rezultat (efect) şi este guvernată de o anumită etică.

Anormalitatea situaţiilor de conflict are implicaţii majore asupra modului în care trebuie să se

desfăşoare procesul de comunciare în atare condiţii.

116

Strategiile de comunicare de această dată nu pot fi decât rezultatul unui proces laborios vizând

un complex de acte de comunicare ce se află în strânsă interacţiune şi complementaritate, cu

focalizarea precisă - imaginea organizaţiei.

În întreaga activitate de Relaţii Publice, dar în mod deosebit în situaţiile de conflict, inclusiv

în domeniul militar, comunicarea este cea mai importantă componentă în gestiunea de imagine. A

obţine informaţia înseamnă să obţii puterea, a da informaţia înseamnă să o întăreşti.

Despre aceasta, în cursul lor considerat în 1994 cursul standard de Relaţii Publice în SUA,

Cutlip şi Center notează:

"În pofida tuturor greutăţilor, conducerile instituţiilor aşteaptă de la Relaţiile Publice să ajute la

gestionarea ameninţărilor din partea mediului, să ridice nivelul competitiv al organizaţiei şi - mai

important - să protejeze cel mai important capital al organizaţiei, respectiv reputaţia şi bunul

renume.

Clădirile se depreciază, licenţele expiră dar, bine gestionată, reputaţia şi bunul renume cresc de

la an la an".

În proiectarea activităţii de comunicare pentru situaţiile de conflict, se impune ca specialistul de

Relaţii Publice să ia în considerare toate (sau aproape toate) categoriile de "comunicări" posibile şi

utile în astfel de situaţii şi să ţină seama nu numai de interacţiunea şi complementaritatea lor, dar

şi de o anumită ierarhizare după criterii cum sunt: timpul de recepţionare a mesajului (durata

comunicării), autoritatea şi autenticitatea sursei, canalele avute la dispoziţie, intensivitatea

impactului asupra publicului - ţintă, intersul acestuia faţă de organizaţie.

Într-o enumerare succintă, comunicarea în situaţii de conflict ar putea fi realizată prin

următoarele forme:

- informarea personalului organizaţiei, a comunităţii interne şi, după caz, a mediului internaţional; cu acceptul conducerii organizaţiei şi prin aplicarea planului de criză se răspunde oportun la întrebările presei şi agenţiilor guvernamentale;

- discursurile oficiale ale conducătorilor organizaţiei;- crearea în mod deliberat a unor evenimente de presă de către organizaţie;- comentarea opiniei publice interne şi internaţionale;- comentariile mass-media privind evenimentul produs;- dezbaterile din interiorul organizaţiei cu privire la soluţionarea crizei;- dezbaterile (negocierile) inter-organizaţii în vederea soluţionării situaţiei de criză sau conflict.

10.3. CRIZA ŞI CONFLICTUL: DEFINIRE, INTERFERENŢE, GESTIONAREA CRIZELORSitauţiile de criză şi conflict sunt pentru serviciile de Relaţii Publice unele dintre cele mai grele

teste de abilitate şi deontologie profesională. CRIZA este definită ca "o perioadă în dinamica unui

117

sistem caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăţilor, izbucnirea conflictuală a tensiunilor,

fapt ce face dificilă funcţionarea sa normală, declan şându-se puternice presiuni spre schimbare".

CONFLICTUL este caracterizat drept "opoziţie deschisă, luptă între indivizi, grupuri, clase

sociale, partide, comunităţi, state cu interese economice, politice, religioase, etnice, rasiale,

divergente sau incompatibile, cu efecte distructive asupra interacţiunii sociale". În esenţă, conflictul

este o neînţelegere, ciocnire de interese, dezacord (un antagonism, o ceartă, diferend sau o discuţie

violentă), iar modelul său de dezvoltare şi stingere presupune cinci etape relativ distincte:

1. dezacordul;

2. confruntarea;

3. escaladarea;

4. de-escaladarea;

5. rezolvarea.

10.4. DISFUNCŢII ŞI PERTURBAŢII DE MESAJ

În situaţiile deosebite de criză şi conflict, o comunicare eficientă şi eficace este în bună

măsură dependentă de precizia şi acurateţea mesajului. Mesajul emis trebuie să fie cât mai apropiat

de cel intenţionat de sursă, iar ceea ce recepţionează destinatarul trebuie să fie de asemenea, cât mai

aproape de intenţia sursei.

Este un deziderat care depinde în bună măsură de mecanica comunicării: codificarea şi

decodificarea mesajelor, zgomotul, filtrele şi barierele (perturbaţiile) din comunicare, mediul,

canalele şi limbajele folosite.Deci, mesajele în sine, izolate de sursa lor, nu sunt complete,

semnificaţia mesajului se află în emitentul acestuia, în tot ce putem sau nu putem observa din

comunicarea lui, având mereu în atenţie elementele ce ţin de mecanica comunicării.

În plus, în situaţiile deosebite la care ne referim, pentru mesaj mai sunt importante:

- sensibilitatea receptorului faţă de mesaj;- latura sentimentală, ce trebuie acoperită printr-o comunicare precisă şi suportivă;- interesul deosebit al publicului, ceea ce ne impune să trecem direct în ideea de bază;- situaţiile controversate, care ne obligă să lăsăm loc de compromis;- autoritatea şi credibilitatea emiţătorului.

118

10.5. VARIABILE STRATEGICE PRIVIND MEDIUL ŞI CANALELE DE

COMUNICARE

Implicaţiile mediului şi canalelor de comunicare în ceea ce priveşte strategia comunicaţională,

în situaţiile de criză şi conflict, ne trimit la cerinţele rezultate în urma analizei condiţionărilor legate

de sursa, receptor - mesaj.

Caracteristicile canalelor de comunicare aparţinând celor două medii de comunicare, scris şi

oral, pot fi analizate şi în această situaţie specifică, funcţie de o multitudine de criterii: timp, cost,

precizie, loc, detaliu, relaţie, nevoia de înscris etc.

Opinăm că pentru situaţia de conflict primează factorii:

- timp; suntem în luptă "contra-cronometru" de păstrare a imaginii sau, după caz, de răstrunare de imagine; suntem obligaţi de a da primii lovitura decisivă într-un război informaţional; se impune cu acuitate comunicarea orală, interpersonală (faţă în faţă sau mediată electronic) în primul rând cu ziariştii;

- precizie: factor cu rol important, mai ales în ceea ce priveşte combaterea zvonurilor; se poate reflecta în primul rând în comunicatul de presă, dar cu multă atenţie şi în relaţiile de comunicare interpesonală; mesajul prezentat unui grup poate totuşi să piardă din precizie datorită diferitelor tipuri de filtre (perceptoare somatice etc.), a neatenţiei, a decuplării de la postul de ascultare; evident, informaţiile transmise pot diferi şi mai mult dacă vom comunica, faţă în faţă, pe rând, cu mai multe persoane;

- loc; poate fi cel al producerii crizei, accidentului sau sediului organizaţiei;- relaţie: comunicarea faţă în faţă, prin oportunitatea ei, poate iniţia şi dezvolta relaţii de

comunicare pozitive;În concluzie, comunicarea orală şi comunicarea interpersonală (faţă în faţă sau mediată

electronic) sunt primordiale în condiţii de criză sau conflict deoarece:

- timpul la dispoziţie este scurt;- informaţia este scurtă;- se impune combaterea zvonurilor şi realizarea unei relaţii apropiate;- este nevoie ca anumite persoane sau grupuri de oameni să cunoască informaţia şi să o

propage mai departe;- asigură prezenţa în direct a unor lideri cu autoritatea lor;- este nevoie de feed-back imediat şi apropiat;- uneori se impun dezbateri, negocieri etc.

Comunicarea în situaţii de conflict este cu atât mai eficace cu cât posibilităţile asigurate de

canale sunt mai mari; astfel, infrastructura desfăşurată în războiul din Golf a suportat 700.000 de

convorbiri telefonice şi 152.000 de mesaje pe zi, folosind 30.000 de frecvenţe radio.

Desigur că, în situaţii de conflict armat, foarte importantă este protecţia acestor canale.

Tot în războiul din Golf, pentru forţele aliate, unul din imperative a fost: "distruge instalaţiile de

comandă ale inamicului. Retează-i comunicaţiile pentru a împiedica informaţia să urce sau să

coboare pe lanţul de comandă".

119

10.6. DEFAZAJE ÎNTRE INTENŢIILE SURSEI ŞI AŞTEPTĂRILE RECEPTORULUI

Din analiza strategiilor de comunicare în situaţiile de conflict a rezultat ce îşi propune, ce

trebuie să ştie şi cum să acţioneze emiţătorul; dar, în definirea strategiei comunicării, este la fel de

important (uneori şi mai important) de ştiut ce vrea receptorul, ce caracteristici sociale,

profesionale, culturale şi psihice are, care sunt nevoile sale.

Este foarte important ca înainte de a transmite un mesaj şi chiar pe timpul construirii acestuia,

să ne întrebăm ce ar putea să însemne mesajul pentru receptor şi care ar fi reacţia lui la acest

mesaj. Iată încă o operaţie ce se impune a fi inclusă în şirul de operaţiuni obligatorii ale

comunicării şi situaţiilor excepţionale.

Acesta este un element de prudenţă privind impactul crizei asupra mass-media şi a opiniei

publice sau, în caz de conflict, o testare a reacţiei posibile a adversarului.

Dar aprecierea cât mai corectă a reacţiei receptorului poate fi făcută prin răspunsul la un şir de

întrebări:

CINE ESTE RECEPTORUL? - receptorul din "prima linie" va fi acela care va primi mesajul în

mod direct de la noi; trebuie să ne gândim la el, să ni-l imaginăm în faţa noastră; receptorul din

"linia a doua" - să avem în atenţie direcţiile şi posibilităţile de multiplicare a mesajului; receptorul

esenţial - stabilirea segmentului cheie din publicul receptor sau, cu alte cuvinte, a publicului - ţintă.

CE ŞTIM DESPRE RECEPTOR? - ne interesează în mod deosebit grupuri, comunităţi,

normele, tradiţiile, standardele, valorile existente în grup şi mai ales interesul grupului pentru

fenomenul - conflict în măsura în care este afectat de acesta; ne pot interesa şi indivizii, ca nivel de

educaţie, vârstă, sex, mediu din care provin, care sunt opiniile şi interesele lor. Situaţia poate deveni

foarte interesantă atunci când individul sau familia sa sunt direct şi profund afectaţi de situaţia de

criză.

CE ESTE RECEPTORUL? - despre emiţător; despre subiectul mesajului, este important de ştiut

dacă pentru el este prima informaţie despre fenomenul de anormalitate în cauză, sau se adaugă la

altele dobândite anterior; despre relaţia emiţătorului cu subiectul mesajului; postura de lider de

organizaţie, specialist în relaţii publice, expert.

Indiferent de postură este foarte importantă şi situaţia emiţătorului. După răspunsul la acest şir

de întrebări este la fel de important să ne îndreptăm atenţia spre şirul de emoţii pe care le poate trăi

receptorul, emoţii generate de: interesul lui pentru mesaj, importanţa, prioritatea pentru el: gradul în

care el sau cei apropiaţi lui sunt afectaţi, implicaţi, interesaţi.

În situaţiile de conflict, unele din nevoile omului pot fi afectate fundamental.

120

Ca receptor al unui mesaj în comunicare, el poate fi motivat, în primul rând, de acei factori care

sunt în măsură să satisfacă nevoile sale şi să-l repună cât mai repede în starea de normalitate.

Abraham Maslow ne prezintă o schemă pentru satisfacerea nevoilor individului care sunt:

- nevoile de ordin fiziologic: setea, foamea, somnul, activitatea sexuală;- nevoile de ordin economic: de adăpost, de confort;- nevoile de ordin social: de apartenenţă, de acceptare, de prietenie, de apreciere;- nevoile legate de sine: de autoapreciere şi conservare a imaginii de sine, de împlinire şi

dezvoltare ca individ; de creaţie, de estetic, de transcendenţă.Dacă nevoile de ordin economic şi social se referă la relaţia om-societate, cele din ultimul grup

privesc relaţia omului cu sine însuşi.

Motivarea bazată pe satisfacerea nevoilor are un efect şi mai puternic dacă este folosită în

conjuncţie cu nevoia umană de echilibru de consonanţă, nevoie acut simţită într-o situaţie de

conflict. Nevoia de echilibru este stringentă în condiţiile de stres, generate de o stare excepţională.

Condiţiile de stres sensibilizează la maximum receptorii asupra surselor acestor stări.

În acest cadru zvonurile au un mediu foarte prielnic şi dacă nu sunt controlate şi stăpânite pot

conduce la fapte necugetate. Oricum, situaţiile conflictuale perturbă echilibrul receptorilor de

mesaje. Comunicarea în aceste situaţii este o artă.

Trebuie realizată astfel o simbioză perfectă între a emite mesaje scurte, precise, ce redau starea reală a situaţiei conflictuale şi stăpânirea stării de echilibru a receptorului; la impactul cu primul mesaj despre starea excepţională, stresul trebuie să fie cât mai mic posibil, apoi în următoarele mesaje trebuie să-l reducem şi să-l eliminăm treptat.

121

122