ACADEMIA FORELOR TERESTRE

NICOLAE BLCESCU

Referat

Formarea i dezvoltarea echipeiTEMA nr.13: Conflictul n cadrul echipelor

ndrumtor:Gral. Mr. Dr. Ploiu Ion ntocmit de:

Slt. Horea Ctlin-Mihai

SIBIU

2014CONFLICTUL N CADRUL ECHIPELORIntroducere:

Conflictele constituie o component natural inevitabil a vieii sociale a fiecruia dintre noi. n plan istoric, toat existena omenirii este impregnat cu conflicte, ncepnd cu conflictul primordial ntre primii oameni i Creator, care a avut drept urmare izgonirea lui Adam i Evei din grdina paradisiac a Edenului.

Termenul de conflict i are originea n latinescul conflictus, care semnifica ciocnire, lupt, confruntare deschis. n accepiunea contemporan, nsi, noiunea de conflict semnific ntlnirea unor sentimente, valori sau interese contrare, care se opun. n interaciunea dintre dou sau mai multe persoane, fiecare se prezint cu bagajul su de informaii, diferite sau diferit procesate, de motive, interese, ateptri, convingeri, credine, atitudini, valori, opiuni.

Exemplificnd conflictele din interiorul echipei care mpiedic lucrul eficient pentru atingerea obiectivelor organizaionale. Imposibilitatea de a lucra ca un departament unit poate duce la ntrzieri ale proiectelor, animoziti ntre membri echipei i diminuarea productivitii companiei, cu un potenial impact negativ asupra bunstrii unei organizaii.Cnd diferenele dintre oameni nu sunt acceptate, apare dezacordul, verbalizat sau nu; este prima form de conflict care, dac nu este tratat corespunztor, conduce la conflicte deschise, uneori violente, cu tot cortegiul lor de daune i reparaii costisitoare. Aadar, ntr-o formulare simpl, conflictul este expresia pluralismului intereselor, aspirailor, ateptrilor sau opiunilor divergente.

n funcie de loc, conflictele sunt de dou mari categorii: psihice, intrapsihice sau (intra-) personale i extrapsihice sau extrapersonale, mai precis sociale. Conflictul de natur intern exprim tensiunile interioare: conflicte afective, conflicte cognitive (intelectuale), conflicte perceptive. n limbajul curent, conflictele interne sunt numite probleme sau sunt evocate prin sentimentul personal i subiectiv produs de conflict: M simt blocat. Nu tiu ce s fac. Conflictele externe sunt numite ca atare: conflicte. Ele pot implica persoane, grupuri, echipe, instituii, organizaii, comuniti, state, blocuri de naiuni, dar i valori, ideologii, cunoatere (sociocognitiv) etc. S exemplificm cu conflictele dintre generaii, ntre copii, de cuplu, ntre vecini, conflictul etnic, cultural, religios, conflictul comercial, conflictul consumatorului, conflictul salariailor i industrial, ambiental, conflictul generat de venituri inegale, conflictul din instituiile educative, conflictul dintre individ i autoritile statale, conflictul internaional, sau chiar conflictul de frontier.Conflictul de munc, ca form de manifestare a conflictului generat de cauze care i au originea n relaiile ce se stabilesc ntre indivizi n procesul muncii, este, i el, o realitate obiectiv: organizaia reunete n grupuri de munc oameni cu personaliti, mentaliti, educaie, sisteme de valori i comportamente diferite; prin urmare, meninerea unei armonii perfecte nu poate fi dect o iluzie.

Conflictul n echip:O echipa ce ntmpin probleme de comunicare n interiorul ei nu mai este eficient n modul de lucru pentru atingerea obiectivului companiei.

ndeprtarea de la un scop comun, nencrederea, comportamentul argumentativ sunt indicatori ce arat c echipa nu mai este funcional. Abordarea problemelor de comunicare ntr-o echip este mai dificil dect abordarea problemelor dintre doi angajai. O echip ce ntlnete probleme n comunicare poate deveni un factor de influen negativ asupra activitii ntregii organizaii. Pentru a combate acest lucru, trebuie identificate problemele din cadrul echipei i aplicate msurile ce se impun pentru aplanarea conflictelor aprute.

Conflictul n echipe se generalizeaz i polarizeaz membrii . Cel mai des, un conflict deschis n cadrul unei echipe distruge motivaia i spiritul de echip. Rezolvarea conflictelor depinde de cunotinele pe care le avem pentru a aplica o regul simpl a medierii i , cel mai mult, de dorina de a rezolva conflictele.Cauzele conflictelor ntr-o echip:

Diferene de informare

Diferene n percepere a aceleiai informaii

Diferene n valori i principii

Conflict de poziii

Competiiea

Egoismul

Frica

Nencrederea

Intolerana

Cele dou categorii de conflicte care apar n aceste situaii sunt:

Conflicte pornite din activiti , care se refer la idei , proceduri i munca n sine

Conflicte orientate pe persoane , care se refer la jocuri de putere, diferene n alocarea sarcinilor sau conflicte de personalitate

Ambele tipuri pot s apar n acelai timp , dar conflictele orientate pe persoane sunt mai periculoase pentru o echip.

Folosirea unui conflict n avantajul liderului/managerului:

Conflictele pornite din activiti foreaz membrii echipei s-i testeze unele concepii pe care le au i s depeasc nevoia de unanimitate prematur pe care o au la nceputul unui proiect, conducnd astfel la performane mai bune.Echipele motivate de astfel de conflicte i ndreapt opiniile ctre aciuni i se concentreaz asupra modurilor de lucru i altor probleme similare.

Pe de alt parte, conflictele orientate pe persoane afecteaz dezvoltarea intregii echipe i sunt orientate ctre interior i cauzeaz ineficien. n acest caz, sentimentele sunt direcionate ctre alii i nu ctre aciuni.

Evoluia unui conflict:

AnticipareAteptm s apar o problem, o opinie diferit sau un conflict.

Diferene latente

Aprobare indirect : sarcasm , renunare , cinism.

Discuii

Opinii diferite exprimate deschis.

Dispute

Apar argumente i contraargumente . Diferenele se cristalizeaz n poziii.

Conflict

Persoanele implicate sunt hotrte s i pstreze poziiile. ncep s creasc eficiena

argumentelor proprii fr s o observe pe cea a contraargumentelor.

Rezolvarea conflictelor:

A. Separea conflictelor de personae:

Dac priveti problema ca ceva care trebuie rezolvat i nu o persoan care trebuie nvins, ansele de cooperare cresc.

De exemplu: poziionarea n camer

Aranjeaz echipele astfel nct s nu stea fa n fa, ci s fie orientate neutru, spre un panou de afiare. Astfel participanii nteleg c nu este vorba de noi contra voastr ci de noi contra lor .

B. Separarea intereselor de poziii:

Exemplu: problema clasic prezint dou surori care se certau pentru o portocal. Fiecare voia portocala. Cnd au fost ntrebate separat de ce vor portocala , prima a rspuns c avea nevoie de portocal pentru suc , iar a doua dorea s o cojeasc. n acest caz, fiecare fat poate primi ce dorete, i conflictul este rezolvat.

De aceea , cnd ncepi o negociere, nu ntreba doar Ce i doresc?. Este foarte important s ntrebi De ce i doresc asta?. De asemenea, rspunde la ntrebri i din punctul tu de vedere. Vei vedea c ai mai mult succes dac i nelegi bine poziia nainte de a ncepe.

Cea mai mare problem pe care o vei avea cu negociatorii este c au o poziie foarte strict. i schimb foarte greu prerile, pot fi ncpnai i ajung la o nelegere foarte greu.

C. Gndete-te la mai multe soluii posibile nainte de a ntreba:

Problemele complexe au mai multe soluii. Cel mai des vei fi confruntat cu probleme care nu au avantaje i dezavantaje msurabile. Exploreaza-le n detaliu i vei ajunge la o multitudine de soluii.

D. Obine aprobarea prilor pentru a aplica o soluie comun:

Dup ce au ajuns la o soluie comun, este foarte important ca prile s fie de acord s o aplice. Cea mai bun modalitate de a face acest lucru este sub presiunea clipei , dect s ncerci s i convigi la mult timp dup discuii.

n primul rnd, prile trebuie s fie contiente de rolurile egale pe care le-au avut n luarea deciziei, i c aceasta nu a fost impus din exterior, i c aceast soluie este dat pentru problem, nu pentru o parte anume.

Pai n medierea conflictelor:

1. Enumerarea punctelor divergente

Fii obiectiv i concentreaz-te asupra problemei , nu asupra persoanelor.

2. Obine aprobarea prilor

ntreab fiecare parte dac ai explicat opiniile lor corect. Astfel ncurajezi grupurile i indivizii s i asume responsabilitatea poziiilor lor.

3. Stabilete ultimul punct asupra cruia prile au czut de acord

Astfel prile se vor concentra asupra problemei n cauz.

4. Clarfic argumentele fiecrei pri.

Asigur-te c fiecare parte i exprim punctul de vedere. S-ar putea ca fiecare s spun acelai lucru, dar n alte feluri.

5. Creeaz o viziune comun

Fiecare parte trebuie s i exprime obiectivele. Pune ntrebri ca: De ce v dorii asta?

6. Genereaz posibile soluii

Folosete brainstorming-ul sau alte tehnici. Persoanele din exterior ar putea ajuta destul de mult n aceast situaie.

7. Obine-le acordul pentru procesul de implementare

Roag prile s coopereze i s ajung la un compromis. Afl de ce e nevoie pentru ca ele s considere soluia ca fiind optim.

Principii de mediere a conflictelor:

1) Ascultarea activ - Rolul unui mediator este s asculte i s clarifice poziia fiecrei pri. Mai nti trebuie s ncerci s ntelegi care este problema i apoi s dai un rspuns. n ascultarea activ accentul cade pe ce se spune i nu pe cum se spune.

Efecte pozitive ale ascultarii active:

Obinerea unei imagini clare a opiniilor prilor

Vei crea o impresie bun asupra partenerului

Te vei putea detaa de propriul punct de vedere, astfel avnd o vedere de ansamblu asupra problemei. Astfel, tu, cel care ascult, te vei concentra asupra ntregului proces mai degrab dect asupra unui punct de vedere ngust.

Spre exemplu: Tcerea de aur Poi folosi tcerea n discuii pentru a obine un rezultat pozitiv:

Cnd cealalt parte devine foarte emoional, amenin sau solicit, o perioad de tacere la sfritul discursului este foarte linititoare. Muli oameni sunt afectai de tcere n mijlocul unui conflict . De aceea ei caut s i reformuleze punctul de vedere ntr-un mod mai puin agresiv.

2) Susine corectitudinea:

Dac toi participanii sunt de acord c procesul este corect, este foarte probabil c l vor lua n serios, i i vor accepta rezultatul.

3) Asigur-te c cel mult o persoan este nfuriat la un moment dat:

Astfel, ceilali pot vedea direcia n care discuia merge. Dac prile ip una la alta, nu avem negociere, avem rzboi. Nimeni nu va ctiga, dar cineva va pierde, ceea ce nu este deloc de dorit n negocieri.Oricare ar fi variantele (subminare de putere, subminare de poziie, restrngere de teritoriu) ajungem acolo prin conflict, uneori deschis, manifest, alteori, subversiv, controlat n timp.

Lund n considerare afirmaia psihologilor c rezolvarea de probleme este domeniul performanial de lucru al gndirii, noi avansm ideea c o alt funcie a conflictului, n diferitele sale forme, este aceea de a provoca gndirea i de a o face s performeze continuu n elaborarea soluiilor.

Studiu de caz: Consultan managerial n gestionarea conflictului pentru ADM FARM - este distribuitor i importator de produse farmaceutice i parafarmaceuticeStudiul de caz a fost efectuat prin intermediul grupului de iniiativ MindSmith i a partenerilor de la Urban Climbing. Bazat pe principiul confidenialitii informaiilor, iar aceste date sunt extrase din studiul integral i sunt prezentate sub form statistic dedicate studiului, modificate pentru prezentare. Studiul de caz prezint situaia unui proiect de dezvoltare a resurselor umane prin conflict. Aici consultan managerial n managementul conflictului privete crearea unui mediu propice pentru formarea echipei i eliminarea conflictelor din cadrul echipei n timp ce se caut creterea combativitii ntre echipele de vnzri. Programul efectiv al proiectului a avut loc doar n perioada de 20 21 martie 2004 n aceeai locaie n care avea s se desfoar mai trziu Team-Building-ul realizat cu departamentul de vnzri i marketing de la Kasta Metal, la Climneti.

Acest proiect a antrenat 10 organizatori dintre care 2 de la Mind Smith, n care se includ 8 formatori, au participat 119 angajai ai ADM Farm din toat ara, proiectul a avut o latur de outdoor (exerciii n aer liber cu o not important de extrem).

n acest studiu a fost creat un conflict sub form de competiie ntre echipele de vnzri din Bucureti i cele din toat ara. Trebuie spus c erau relativ mprii n dou tabere, jumtate fcnd parte din echipa ce deservete oraul Bucureti i zone limitrofe, iar cealalt jumtate erau din Timioara, Cluj, Constana, Craiova, Suceava i Botoani. Personalul ADM Farm este compus n proporie de peste 90% din vnztori ambulani, i numai 10% personal de birou, centralizat n principal la sediul din Bucureti i celelalte 6 din ar. Managementul dorea acest program ca un stimulent competiional i, n acelai timp, un eveniment distractiv, programul fcndu-se concomitent cu mplinirea a cinci ani de la nfiinarea firmei.

Trebuie spus c dei firma are un numr impresionant de angajai n multe puncte de lucru, directorii generali i cunosc personal pe toi angajaii firmei. Poate prea ciudat, dar firma are doi directori generali cu puteri egale, care se neleg i se completeaz foarte bine, dup cum am vazut n una dintre ocazii. Cnd doar ei doi au trebuit s aranjeze n mai puin de o zi o mas festiv pentru 130 de oameni n ora, i au reuit. Aadar i exemplul directorilor cred c a jucat un rol important n motivarea oamenilor.

Managementul conflictului aici a fost mult mai delicat, trebuind s construieti o competiie n care s existe nvingtori, dar nu i nvini, oamenii, ca individualiti s rmn prieteni, n timp ce echipele s-i doreasc competiia n lupta pentru atingerea maximului de vnzri zonale. Scopul atelierelor era s trezeasc spiritul competiional al echipelor de vnzri, dar i s reduc inhibiia de a face ceva inoportun i s uneasc echipa n probe ieite din comun. Fiecare echip era condus de un director de vnzri ales mai mult pentru personalitatea i armul personal dect pentru funcia ierarhic.

Avem aici exemplul celor doi asociai i manageri generali n firm care nu conduceau nici o echip, dar fceau parte din ele. Aceste ateliere au fost alternate cu activiti de agitare i obosire pentru a crea un mediu prielnic ieirilor emoionale, care conduse bine puteau reprezenta cheia stimulentelor competitive i de unire a echipei. Cei de la Urban Climbing au concluzionat c latura emoional va servi cel mai bine scopurilor propuse, iar ca urmare programul total a fost foarte ncrcat iar formatorii au fost instruii s provoace conflicte virulente cu posibile ieiri emoionale. Pn n final au fost mai puine ieiri emotive dect cele ateptate, n cteva evenimente au fost marcate cteva dezbinri ale unor echipe, prilej cu care echipa a fost reconstruit, iar valorile ei au fost refixate n contextul dat de competiia cu oponenta sa direct. Programul nu a fost stabilit punctual cu acordul celor din MindSmith i a fost pregtit n special de angajaii Urban Climbing cu cteva zile naintea nceperii lui. Operaiunile de pregtire ne-au implicat i pe noi pentru activitile care necesitau mai mult efort fizic, de exemplu pentru rapel sau tirolian a fost nevoie de o echip de 5 oameni care s se ocupe de pregtirea activitii. Aceste activiti au fost punctate i de activiti de exterior sau de relaxare ca vizite i n zona turistic a Climnetiului sau cu un traseu montan lejer.

Cnd au acceptat programul de dezvoltare a personalului ei au avut o singur cerina: s ne asigurm de creterea competitivitii echipelor. Aceasta cerin implica: Unirea echipelor existente; Alegerea unui lider a echipelor; Crearea de competiii creative i distractive; Organizarea cuplurilor de echipe, innd cont ca echipe care lucreaz mpreun s nu se concureze; Conducerea competiiei astfel nct echipele s dea dovada de creativitate, de fair-play i decoeziune. Rolul ndeplinit de formator este de activist pentru c el caut s obin din confruntare energizarea echipelor i dezlnuirea energiei. Rolul trebuia s fie i de mediator pentru c echipele trebuiau s simt n mediul n care se desfura activitatea echitatea arbitrului.

Trebuie avut n vedere c atunci cnd am nceput lucrul la proiectul pentru ADM Farm proiectul de managementul conflictului era deja creat. Din dosarul pe care l-am primit atunci, nainte de pregtirea efectiva a programului erau cteva date despre obiectul activitii firmei i istoria ei, despre numrul de angajai n ultimul an.

Seara de vineri a folosit ca prim ntlnire ntre echipa noastr complet i cei ase membri delegai de la firma pentru a ajuta i superviza activitile. Echipa delegailor a fost folosit pentru o mai bun cunoatere a spiritului participanilor i ca membri auxiliari. n dimineaa zilei de smbt cnd efectiv ncepea programul nostru s-a instrumentat un atelier de rapel i tirolian, n acelai timp pentru o alt parte din participani s-au creat posibilitile de a vizita zona turistic ce includea dou mnstiri, Cozia i Turnu, sau s fac o drumeie pe o crare de munte. Toate activitile n aer liber au avut ca scop cunoaterea participanilor ca grup, am reuit ca pe unii dintre ei s-i cunoatem i personal ca oameni, este de spus c aceti civa aveau s se numere printre liderii alei de echipele lor pe rol de conductor. Dac starea vremii nu ne-a ajutat s facem atelierele ct mai plcute, totui ele au avut un efect de ntoarcere n copilrie, dezinhibnd spiritele. Starea vremii a fost foarte schimbtoare i activitile care se desfurau la o distan de 3km de hotel au fcut ca grupul s se transforme ntr-un grup cu atitudini tinereti i imprevizibile. Trebuie avut n vedere c angajaii erau de toate vrstele, majoritatea avnd vrsta cuprins ntre 25 i 35 de ani, puini dintre ei avnd vrsta peste 55 de ani.

Atelierul de rapel i tirolian a fost atracia, pentru spectaculozitatea i injecia de adrenalin pe care o aducea. Toate aceste activiti au fost urmate de un debrief prin care am luat feedback de la participani i le-am transmis scopul activitii. Dup aceste activiti s-a trecut la comunicarea programului, la formarea echipelor, unde prima sarcin a fost individualizarea echipei prin nume, semn i alte elemente distinctive, care sdea echipei un sentiment de unicitate. A urmat formarea cuplurilor de echipe care aveau s concureze ntre ele. Formula pe care am primit-o noi de la echipa delegat de la ADM Farm. Conform acestora: Echipa Vs. Echipa - Bucureti 1 Vs. Timioara, Bucureti 2 Vs. Suceava, Bucureti 3 Vs. Cluj, Bucureti 4 Vs. Constana, Bucureti 5 Vs. Craiova, Bucureti 6 Vs. Botoani. Dup mprire au nceput atelierele n cteva spaii ale hotelului n care erau cazai, fiecare atelier dura o or, jumtate din timp alocat activitii i jumtate alocat discuiei. n mai multe rnduri echipele ar fi dorit s continue activitatea peste timpul convenit n contravenie cu programul nostru. Totui activitatea ca atare este ineficient, terminndu-se fr ca participanii s neleag i cele ntmplate. Ancorarea acestor experiene cu motivri mentale face ca eficacitatealor n realitate dup anumite studii s creasc cu aproape 100%, de la un 7% la 67%. Este clar c nu pot exista procente n astfel de situaii, dar experiena noastr ne demonstreaz c lucrurile pe care le reinem cel mai bine sunt cele pe care le nelegem, iar din acestea cele care ne plac. Prin aceast modalitate am ncercat, sperm noi s fi reuit, s inducem echipelor sentimentul de unitate i sinergie, n completare cu spiritul competiional. Au fost 2 reprize a cte 3 ore n care toate cele 3 cupluri de echipe au trecut pe la toate cele 6 ateliere, n fiecare atelier exist cel puin un formator. Dintre organizatori mai fceau parte civa oameni care avea grij de conducerea cuplurilor de echipe de la un atelier la altul i un grup de organizatori pentru incidente i evenimente speciale. Datorit unui incident produs cu primul cuplu de echipe sosit la unul dintre ateliere, una dintre activiti a fost abandonat i nlocuit pe loc cu o activitate de rezerv. Incidentul soldat cu rnirea unui angajat a periclitat concurarea cu echipe egale a celor dou echipe, iar pentru ele s-afcut un program special din acel moment. Totui nici una dintre echipe nu s-a retras, i programul a reintrat n normalitate, fr ca nici un alt eveniment s intervin pn la terminarea edinelor pentru prima zi.

n prima zi nu a mai existat nici un altfel de interaciune cu participanii efectivi, a fost o sesiune de discuii asupra problemelor zilei i pentru programarea ultimei zile mpreun cu delegaii ADM Farm. Ei au fost foarte mulumii de cele ntmplate, iar incidentul a fost cotat minor, persoana n cauza suferind leziuni minore. Ultima zi avea o prognoz meteorologic nefavorabil, lucru pentru care am decis s modificm programul care includea i activiti de exterior, doar pentru interior. Pentru a doua zi toate activitile au fost conduse pe echip pentru prima jumtate de zi, i,din nou, pe cuplurile de echipe din prima zi, pentru a doua jumtate de zi. Aceste activiti au avut ca principal scop orientarea echipei ctre combativitate, expunnd doar variantele constructive i creatoare. Activitile fiind foarte lejere din punct de vedere fizic am avut un real succes n a lucra cu un numr de 30 de oameni, care pentru perioada de pn la 40 de minute trebuia s se concentreze la o problem. Rezultatele primei jumti de zi erau c echipele i doreau foarte mult s-i rentlneasc adversarii, iar comunicarea i orientarea ctre rezultat erau i ele la nivele maxime. n cea de a doua seciune de program ce a durat aproximativ 2 ore, au existat dou activiti, ambele utiliznd excesiv fora fizic. Dup terminarea programului, n cadrul festivitilor de sear, a existat un test al pregtirii i combativitii echipelor, prin care se cerea fiecrei echipe s arate c este cea mai puternic echip doar prin mijloace aflate la masa lor i fr s-i schimbe locul. Toate echipele au artat creativitate, iar managementul firmei care se afla printre participani s-a artat dup tot programul foarte mulumit. ncheierea programului nu a fost controlat de Urban Climbing ci de managementul firmei care a prezentat cteva distincii onorifice pentru cei mai importani membri ai si. n perioada urmtoare, coordonatorii au fost contactai pentru o sesiune de feedback, iar cu excepia incidentului din primele ateliere de interior, nu au mai fost alte precizri negative la adresa noastr.

Ce a fost important pentru ADM Farm, unirea echipelor i creterea combativitii, spun ei, a fost o reuit total. Noi am ctigat nc un partener, iar ei au promis c pentru prima ocazie cu care se gndesc s-i nceap pregtirea cu mijloace externe a personalului, noi suntem primii pe list. S-a considerat c programul a fost n general bun urmrind toate etapele unirii unei echipe deja formate, totui au fost cteva elemente care nu au fost exploatate: Fapte ca sigurana tuturor activitilor nu a fost testat n prealabil; Nu toate activitile au avut un coordonator destul de abil nct s menin echidistana fa de opiniile echipelor din finalul activitilor; Echipele care aveau persoane mai n vrst au fost discriminate fa de oponentul lor direct.

Regulile unor activiti au fost schimbate pe parcursul desfurrii, fapt ce indic o relativ nepregtire; Nu toi formatorii au reuit s concluzioneze discuia ct mai aproape de nivelul de nelegere a publicului, astfel publicul a avut anumite nelmuriri cu privire la necesitatea jocului; Faptul c formatorii proveneau din trei medii diferite a fcut ca diferena ntre modurile de abordare a discuiilor s se simt.CONCLUZII

Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi conflictul. Ei recunosc c un conflict poate fi n unele cazuri extrem de necesar, n altele distructiv. Indivizii i echipele pot suferi de pe urma unui grad prea sczut sau prea ridicat de conflict.

Punctul de vedere echilibrat promoveaz ideea c un conflict, ntr-un anume fel, nu numai c este o for pozitiv ntr-o echip, dar este absolut necesar pentru ca o echip s fie eficient. Aceast abordare ncurajeaz eful de echip s menin un nivel moderat de conflict ndeajuns pentru a menine echipa viabil, critic cu sine nsui i creativ.

Oricum am discuta despre conflict el reprezint o arm care poate duce la clarificare, ns, este o arm cu dou tiuri, al crei rezultat depinde de cel care o mnuiete. Cred ns c pentru a evolua este bine s integrm valenele ntregii firi omeneti n normalul existenei, att conflictul ct i armonia, pstrnd ns vizunea constructiv n fa pentru c e iminent naturii umane (m bazez pe o multitudine de studii prin care se certific rspunsul la ntrebarea care este lumea n care ai vrea s trieti? i nimeni nu rspunde ntr-o lume plin de cruzime).

Bibliografie: Alexandrina Deaconu, Lavinia Rac, Simona Podgoreanu - Factorul uman i performanele organizaiei, Editura ASE, Bucureti, 2004

Camelia Fril Comportament organizational, Editura Fundaiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2004 Cornelius Helena, Faire, Shoshana tiina rezolvrii conflictelor, Editura tiin si Tehnic, Bucureti, 1996 Manolescu Aurel Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001 Michael A. West Lucrul n echip, Editura Polirom, 2005

Stephen Robbins Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice Hall,Inc.1998 www.profilesinternational.ro

www.aiesec.ro Cornelius Helena, Faire, Shoshana, tiina rezolvrii conflictelor, Editura tiin si Tehnic, Bucureti, 1996

Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice Hall,Inc.1998

Camelia Fril, Comportament organizational Editura Fundaiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2004

AIESEC (Association Internationale des Etudiants en Sciences Economiques et Commerciales Asociaia Internaional a Studenilor n Economie i Comer)

Michael A. West Lucrul n echip, Editura Polirom, 2005

Alexandrina Deaconu, Lavinia Rac, Simona Podgoreanu - Factorul uman i performanele organizaiei, Editura ASE, Bucureti, 2004

Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001

11