Stilul de conducere şi conflictulîn luarea deciziilor de grup

Cercetare în conflict în grupuri a fost efectuat timp de decenii, încet de rafinare noastre înţelegere a cauzelor şi efectelor din interiorul grupului de conflict. În timp ce mai devreme de cercetare tendinţa de a se concentreze asupra fie de beneficii sau detriments de conflict, actuale de cercetare este obţinerii unui mai nuanţată profil din cele mai productive tipuri de conflict în procesul de luare a deciziilor grupuri. În mod similar, de cercetare în domeniul de conducere teorie a avansat în înţelegerea de stiluri de leadership. Şi totuşi, în

ciuda expansiunii în fiecare din aceste domenii de cercetare, acolo a fost foarte mic de cercetare pe efectele de stil de conducere cu privire la grupul de conflict. Acest document va revizui cercetare existente pe ambele grup de factori de conducere şi a factorilor care afectează în conflict în procesul de luare a deciziilor grupuri. Un conceptual model va fi propus de conectare în curs de "cele mai bune practici" în conflict gestionarea cu conducerea teorie.   Grupul Factorii Cercetarea a identificat o serie de factori care influenţează grup mic grup de conflict. Aceşti factori se referă la componenţa grupului, procesul de grup, sau o combinaţie a celor două. Următoarele rezumat de studii referitoare la grupul de compoziţie şi de grup proces oferă o imagine de ansamblu a aspecte care trebuie luate în considerare, atunci când fac şi conduce procesul de luare a deciziilor grupuri.    Grupul de compoziţie. Pelled, Eisenhardt, şi Xin (1999) a analizat efectul demografice diversitate pe grup de conflict. Ei chestionate 45 corporative echipelor de lucru în electronică de măsură sarcina de conflict şi de conflict emoţional. Task conflict este, în general, că grup îmbunătăţi productivitatea, în timp ce emoţional de conflict este, în general, considerat a fi în detrimentul grup de productivitate. (Jehn, 1994). Analiza a arătat o corelaţie pozitivă între existenţa conflict de sarcină şi diferenţele de membru al echipei lui funcţională fundal. De asemenea, existenţa a emoţional de conflict a fost pozitiv corelate cu diferenţele de rasă, titlu de proprietate, precum şi în similitudine vârstă. Totuşi, în ciuda acestui corespondenţă, a fost găsit nici o dovadă că emoţională conflict insuficienţă

1

Echipa de performanţă. Diferenţele de gen nu s-au corelat cu oricare tip de conflict. Jehn, Chadwick, şi Thatcher (1997) a studiat neasemănare demografice şi valoarea congruenţă ca influentele pe grup conflict, folosind un rafinat definire a tipurilor de conflict: sarcină şi de relaţii. Cvasi-studiu experimental a examinat 88 echipe de 5 participanţi fiecare. Echipe de a constat din plin şi o parte de timp de afaceri de studenţi care au fost plasate împreună ca echipe de consultanta organizationala. Individuale de valori au fost evaluate înainte de a aleatoare grup formare, şi grupuri au fost clasificate ca având fie scăzută valoare consens sau de mare valoare consens. Măsuri de grup în conflict au fost luate cu privire la încheierea de sarcină, şi de performanţă a fost măsurată pe raportul final al grupului. Rezultatele au arătat că vizibile forme de demografice diversitate în echipe, cum ar fi vârsta, sexul, rasa şi, creşterea relaţie conflict. Diferenţele de informationale demografice, cum ar fi educaţia şi titlu de proprietate, a crescut sarcină conflict. Similitudine a valorilor în rândul membrilor grupului redus ambele sarcini şi relaţii de conflict. Olson, Parayitam, şi Bao (2007) a analizat relaţia dintre sarcina de conflict, competenţă bazate pe încredere, cognitive şi a diversităţii. Cognitive constă diversitate de diferenţele de convingeri despre preferinţe sau organizatorice obiective. Sondajele colectate de la 85 CEOs şi a început echipe de management în industria de sănătate măsurată fiecare dintre aceste trei variabile, în plus  

Leadership si Conflict 4 Decizia de a înţelegere, o decizie de calitate, şi de angajament. Cognitive diversitate a fost găsit pentru a au o puternică corelaţie pozitivă cu sarcina de conflict. În plus, pe bază de competenţă a fost de încredere constatat că pentru a întări relaţia. Janssen, van de Vliert, şi Veenstra (1999) a propus o corelare intre în conflict de tip interdependenţă şi pozitiv, sau nevoia de intrare de la alţi membri ai echipei, pentru a a realiza în comun de performanţă. Datele au fost culese de la 102 pentru-profit şi non-profit managerilor care participă la un program de dezvoltare profesionala. Respondenţii au fost rugaţi să amintesc munca lor, cu o durată de luare a deciziilor de grup, care a adresat o problemă complexă în ultimul an. Acestea au fost apoi a cerut o serie de întrebări pentru a evalua, printre

2

altele, pozitiv interdependenţă, tip de conflict dovedite, precum şi decizia de calitate. Rezultatele au arătat acest tip de conflict mediată de relaţia dintre pozitiv interdependenţă şi decizie de luare a eficacităţii. Mai exact, cele mai eficiente de luare a deciziilor a apărut atunci când ambele sarcină şi de relaţie în conflict au fost prezenţi. Din acest punct de autori a ajuns la concluzia că, în loc de de lucru pentru a creşte sarcina de conflict şi de a minimiza relaţie de conflict, managerii trebuie să se concentreze pe structurarea sarcini pentru a asigura interdependenţa dintre membrii grupului.   Grupul de proces. Procesul utilizat de către un grup de luare a deciziilor poate, de asemenea, un efect de rezultatul. Schulz-Hardt, Brodbeck, Mojzisch, Kerschreiter, şi Frey (2006) a folosit o ascunse profil de experiment pentru a testa dacă prediscussion părere a fost benefic pentru grupul de luare a deciziilor. În ascuns profil experimente informaţiile necesare pentru o decizie corectă se distribuie între membrii grupului în avans, cu unele informaţii cunoscute numai de către un membru. Un personal selecţie problemă cu 4 posibile alternative au fost distribuite 135 de grupuri de 3 elevi de la fiecare o universitate germană. O soluţie la această problemă, cere informaţii de la toţi membrii. Fiecare a fost dat o colecţie de informaţii despre candidaţi, precum şi de gradul de părere diferită în fiecare Grupul a fost manipulată prin intermediul grupului de atribuire. Părere diferită de a variat de la nici unul plin de diversitate Aviz cu proponents pentru fiecare opţiune. Rezultatele au indicat că prediscussion părere bună Decizia de calitate, indiferent dacă disidenţă a venit de la un individ sau a întregului grup.

Decizia a fost de calitate mai mare, atunci când a venit dintr-o părere diferită de proponent corectă soluţie. Priem, Harrison, şi Muir (1995) efectuat un experiment pentru a compara două tehnici de grup de luare a deciziilor. O sută şi cincizeci şi două de afaceri de studenţi au fost atribuite în mod aleator 38 grupuri cu jumătate utilizând dialectic anchetă (denumită în continuare DI) şi jumătate, folosind consens. DI este un structurate sub-proces prin care echipele sunt obligate să dezvolte separate seturi de recomandări şi să identifice ipoteze care stau la baza acestor recomandări. Cele două grupuri apoi dezbatere până la un set comun de ipoteze sunt selectate, la final de recomandări care se bazează. În contrast, consens tehnica încurajează expresia cognitive (sau de sarcină) în conflict de

3

încurajarea membri, pentru a evita devreme acorduri şi trata dezacord ca o parte pozitivă a proces. Nici un alt proces este prescris. În urma experimentului, anchetele au fost realizate pentru a măsură dependente variabile consens de grup, individuale de acceptare, de stat şi satisfacţie, precum şi o evaluare pentru a se asigura că procesul a fost atribuit urmat corect. Rezultatele au arătat că post-decizie consens, individuale de acceptare, de satisfacţie şi cu alte membrii grupului a fost mai mare în urma DI metodă decât consens metodă.   Grupul de compoziţie şi de proces impreuna. Unele studii au constatat că grupul de conflict este afectată de o combinaţie de grup şi componenţa grupului proces. O'Connor, Gruenfeld, şi McGrath (1993) au încercat să înţeleagă înainte de condiţii de conflict de muncă în continuă grupuri, fără distincţie între activitate sau relaţie de conflict. De asemenea, ei au pus lor  

Leadership si Conflict 5 concentra pe experienţă, mai degrabă decât pur şi simplu o expresie a conflictului. Utilizarea unei experimentale de proiectare, 22 grupuri au fost date pentru a finaliza sarcinile pe săptămână, pentru o perioadă de 13 săptămâni. Grupul de sarcină, mediu de comunicare, şi modificări în calitatea de membru în grup au fost manipulate, astfel cum a prezis antecedente de conflict. Indicii de propriile lor de proiectare au fost administrat săptămânal la o astfel de măsură Dinamica ca experienta de a conflictului, gradul de conflict, o diversitate de membru de intrare, sarcina performanţă, şi membru percepţii. Rezultatele au arătat că tipul de activitate a afectat în mod nivelul de conflict, motiv amestecat cu sarcini mai mari producătoare de conflict decât de colaborare sarcini. Schimbări majore în cadrul grupului de comunicare mediu a dus la conflict mai mare, în timp ce majoră modificări în calitatea de membru în grup a dus la mai mic conflict. Toate aceste constatări sugerează faptul că grup de conflict este afectată atât de către grupul de compoziţie şi de grup proces. Devine (1999) a examinat, printre altele, la relaţia dintre grup compoziţia, procesul de grup, de grup şi de luare a deciziilor eficacitatea. Acest studiu experimental implicat 60 grupuri de 4 elevi fiecare colegiu, inclusiv ambele mixte şi singur sex grupuri. Elevii s-au dat 2-5 ore pentru a pregati un plan strategic de afaceri pentru o companie

4

fictiva. Nişte Informaţiile au fost comune ale grupului, în timp ce alte informaţii au fost împărţite cu o singură persoană. Variabila independentă de grup proces care a fost manipulat de către fiecare grup diferite misiuni pentru modul de a ajunge la decizia lor. Ca urmare a experimentului un chestionar măsurat grup de profit, comună schimbul de informaţii, schimbul de informaţii unic, afectiv în conflict, cognitive în conflict, nivel de grup capacităţii cognitive, nivel de grup şi de sarcină cunoaştere. Constatări a arătat că grupul de compoziţie a fost mai puternic, cu privire la eficacitatea procesului de grup. Amason şi Sapienza (1997) a analizat modul în echipa de mărimea şi norme de interacţiune s-au corelat cu conflictul din echipele de top management. Patruzeci şi opt echipe in prelucrarea produselor alimentare industrie au fost studiate. Pentru a randomize selecţie, CEO al dispus să participe au fost invitate să identificarea echipa care a avut cel mai recent, a facut o decizie strategică. Individual de anchete au fost trimise tuturor membrilor acestor echipe, iar echipele de returnare a două sau mai multe răspunsuri au fost luate în considerare în studiu. Sondajul a măsurat prima echipelor "reciprocitate, sau colective de abordare faţă de decizia a face, şi deschidere, sau dorinţa de a analiza diferite alternative. De măsurare a fost apoi luate de conflict cognitiv şi afectiv în conflict ca urmare a deciziilor strategice. Studiul găsit o corelaţie pozitivă între echipa dimensiunea şi ambele cognitive şi afectiv în conflict. Deschiderea a fost pozitiv corelate cu cognitive în conflict, în timp ce reciprocitate a fost negativ corelat cu afectiv conflict. Relaţia dintre mutualitate şi afectiv în conflict a fost amplificată de deschidere, atunci când a fost ridicată. Aceste rezultate sugerează că deschiderea şi mutualitate poate ajuta procesul de luare a deciziilor echipe a beneficia de avantajele conflict în timp ce minimizarea efectelor negative. Simons şi Peterson (2000) a încercat să înţeleagă relaţia dintre intra-grup încredere, sarcina de conflict, precum şi relaţia de conflict. O sută de hotel CEO al corporaţiilor finalizat un studiu pentru o oră, printr-un interviu telefonic. Lucrare de anchete au fost distribuite la echipe de management identificate de CEO, sarcina de măsurare a conflictului, relaţii de conflict, precum şi intra-grup de încredere. Din 380 de manageri care au răspuns, 81% au fost bărbaţi şi 95% Caucazian. Task conflict şi relaţii de conflict s-au dovedit a fi pozitiv corelate. Mai mult, niveluri de încredere, atunci când au fost mici, de corespondenţă a fost mai mare.

5

Conform autorilor acestui explicat de corespondenţă ca o sarcină de misattribution conflict ca relaţie de conflict, cel mai probabil să apară atunci când în interiorul grupului de încredere este scăzută. Astfel s-ar putea concluziona că încrederea este un element cheie în producerea pozitiv Rezultatele de la conflict. Farmer şi Roth (1998) a studiat modul în grup se concentreze, de coeziune, precum şi de trecerea timpului afectate de conflict în procesul de luare a deciziilor de grup. Pentru a face astfel încât acestea să reanalyzed deciziile luate până la 19 la locul de muncă şi de grupuri de studenţi de la un studiu anterior, variind în mărime de la 3 la 15. Transcrieri  

Leadership si Conflict 6 conţinut au fost codificate pentru conflict, coerenţă, sarcină realizarea funcţiei, şi de timpul lucrat. În timp ce cea mai mare parte a propus ipoteze nu au fost susţinute, doi s-au remarcat. Ei au constatat că răspunsurile au fost de colaborare, mai probabil în grupuri mici decât în cele mari, şi compromis, care au apărut cu o frecvenţă mai mare ca grupurile se îndrepta spre finalizare.   Produce efectul dorit - grup de factori. Jehn (1995) a încercat să examineze la o mai mare

detaliu efectele de conflict şi de factori care contribuie în acest sens. O metodă de abordare mixtă a fost utilizat, care combină sondaj de arhivă de date şi informaţii despre grupul de performanţă pentru 105 echipe alcatuite din 633 de angajati intr-o mare, firma de transport international. Interviuri şi observaţii au fost, de asemenea utilizate pentru a verifica datele cantitative. Rezultatele au arătat că tipul de sarcină, de interdependenţă a sarcinii, precum şi grupul de normele stabilite, dacă a fost în conflict benefice. Spre deosebire de afirmaţiile anterioare, activităţile legate de conflict împiedicată de productivitate de rutină sarcini. Productivitatea nu a fost împiedicată de non-sarcini de rutină, şi, uneori, sa dovedit productiv. Un nivel optim de sarcină a fost de asemenea observate în conflict pentru echipele de manipulare non-sarcini de rutină, cu excesiv de scăzute sarcina de conflict care să conducă la autoliniştire, sarcina de conflict şi de înaltă a părăsi echipa copleşiţi. Relaţia de conflict a fost găsit pentru a fi în detrimentul grupului de productivitate

6

indiferent de natura de sarcină, şi s-au intensificat, atunci când există un nivel ridicat de inter - dependenţă între membri. Ambele tipuri de conflict au fost corelate negativ cu satisfacţie şi intenţia de a rămâne în cadrul grupului. Calitative de date a sugerat echipe cu o normă de deschidere despre escaladarea conflictului de fapt cu experienţă, mai degrabă decât o scădere de conflict. Într-un studiu longitudinal, Jehn şi Mannix (2001) contestat de vedere static de grup conflict de a examina efectul de conflict în timp. Au studiat 51 grupuri de 3 M.B.A. studenţi de la fiecare trei universităţi pentru un semestru. Fiecare grup a fost atribuit unui grup de proiect care a cuprins 50% din gradul lor de curs. Măsurări de grup a fost de valoare consens luat de la bun început, şi măsurători de conflict intra-grup, grup de atmosferă, şi rezultatele au fost luate, pentru fiecare grup de timpuriu, la mijloc, şi la încheierea celui de-al semestru. Rezultatele au arătat că, în echipe mici care efectuează, în conflict asupra grupului, procesul a fost ridicat de la început şi concluzie, dar scăzut în mijloc. Relaţia conflict crescut constant pe parcursul a proiectului. Cele mai multe, în special, sarcina de conflict nu a fost ridicat până la finalizarea proiectului. În contrast, grupuri de înaltă performanţă a început cu un nivel scăzut de conflict de toate tipurile. Task conflict a fost la cel mai înalt în de mijloc a proiectului, dar apoi diminuat lângă finalizarea. Relaţia şi procesul de conflicte nu a atins un nivel ridicat până la sfârşitul. Pentru ambele grupuri, niveluri ridicate de relaţii şi procesul de conflict au fost legate de un nivel scăzut de respect şi de coeziune. Niveluri ridicate de sarcină în conflict s-au corelat cu un grup de normă valorificarea discuţie deschisă. Acest lucru sugerează faptul că grupul de valori şi norme au un impact asupra dacă conflict reiese ca productiv sau distructiv conflict.   Factorii Leader    În plus faţă de literatură în detaliu modul în grup comportamente sau atribute afecta în conflict, mai multe studii examina modul lider atribute, comportamente, sau stiluri afecta grup conflict. Aceia studii sunt revizuite de mai jos.   Leader comportamente. Termenul de "groupthink" se referă la un grup este prematur să încerce să găsească o unanim de acţiune, prin urmare, limitarea sa considerare de informaţii importante (Janis, 1972). Ahlfinger şi Esser (2001) a studiat modul în care liderul de tendinţa de a promova o soluţie de afectate groupthink. Peste 400 de studenţi au fost prescreened pentru dispozitie pentru a

7

se conforma, de la care 16 de grupuri omogene 4-5 mari sau mici conformers au fost create. Primul a se ajunge la  

Leadership si Conflict 7 Site-ul a fost instruiţi pentru a fi lider şi a dat instrucţiuni în modul în care să fie promoţionale sau non - promoţionale. Timeout sarcini au fost atribuite, precum şi de grupuri au fost înregistrate video, fiind în acelaşi timp lor decizie. Ca urmare a deciziei, anchetele au fost administrat pentru a măsura gradul de groupthink şi percepţii de lider de manipulare. Mai mult decât atât, cercetătorii examinate de casete video şi datele culese de pe factori cum ar fi numărul de alternativele discutate şi exprimarea dezacord. Rezultatele au arătat că grupuri ai căror membri au o dispoziţie pentru a se conforma nu s-au mai multe şanse de a experimenta groupthink. Cu toate acestea, grupurile de lideri cu promoţionale a arătat mai multe simptome de groupthink, inclusiv discutarea mai puţine fapte şi a ajunge la o decizie mult mai rapid decât grupuri ai cărei lideri nu a promova o soluţie. Peterson (1997) a observat că, înainte de cercetare atribuirea săraci rezultatele la Directiva Conducerea nu a reuşit să facă o distincţie între "rezultatul directivei" lideri care avans propriu soluţia propusă şi "procesul de directivă" lideri care să încurajeze discuţia de alternativă idei. Deşi Peterson efectuat 3 studii, cea de-a doua este de cele mai relevante pentru prezentul scopuri. Acest studiu experimental folosit 139 de studenţi atribuit singur sex grupuri de 4-5 membri, inclusiv un lider care a fost complice, fie mari sau mici, în proces de directiveness. Fiecare grup a fost acuzat de luare a deciziilor în mijlocul unei crize simulate internaţionale. De calitate al grupului rezultatul a fost evaluată prin comparaţie cu concluziile experţilor, şi măsurători au fost luate pe dinamica de grup şi de participant satisfacţie. Rezultatele au arătat directiveness proces să fie pozitiv corelate cu pozitiv grup procesul de decizie şi de calitate. Rezultat directiveness nu a fost asociată cu un grup de rezultate pozitive în acelaşi mod. Vroom şi Yetton (1973) a introdus un model de contingenţă prescriu atunci când liderii alţii trebuie să se consulte în procesul de luare a deciziilor. O normă specifică, cunoscută sub numele de conflict de regulă, propune

8

că, atunci când acceptarea în care decizia este critică şi în rândul subordonaţilor conflict este de natură, de grup procesul de luare a deciziilor este de preferat să mai puţin metode participative. Ettling şi Jago (1988) testat acest normă specifică într-un studiu experimental, folosind 200 studenţi şi personalul de suport.

Voluntarii s-au plătit o taxă nominală de participare, şi au avut posibilitatea de a câştiga un $ 50 bonus. Participanţii au fost repartizaţi aleatoriu la grupuri de 5 pentru a finaliza un exerciţiu concepute pentru a obţine sarcina conflict. Cei cu prealabilă cunoaştere a dorit rezultatul a fost demis de la experiment. Leader de consultare cu membri a fost manipulat pentru a oferi fie individual

consultare sau un grup de discuţii. Jumătate din grupurile s-au spus că dreptul de a beneficia de 50 dolari bonus depinde de membru de acceptare, de a manipula astfel de lider de dorinţa de a deciziei de acceptare de membri. Rezultatele susţinut Vroom şi Yetton de conflict de regulă, a constatat că decizia metodele de luare a permite faţă-în-faţă discuţie decizia de acceptare a generat o mai mare în rândul participanţi decât metode care să permită numai privat consultări. Acest lucru sugerează faptul că liderul de metoda de participare afectează membru final de sprijin pentru luarea deciziei.   Stiluri de leadership. Foarte puţin de studiu a fost realizat pe relaţie directă între stilul de conducere şi de grup în conflict. Într-un studiu mai devreme pe această relaţie, Katz (1977) a încercat să demonstreze o corelaţie între tipul de conflict afişat (sarcina sau relaţie) şi de tip de conducere afişat (considerare iniţierea sau structura). Examinarea de conducere implică atenţia asupra nevoilor individuale şi sentimentele, în timp ce se axează pe iniţierea structura aducerea la structura sarcina la îndemână. Ambele un studiu şi un experiment s-au desfăşurat, dar de acesta este cel mai relevant pentru prezenta cauză. Patruzeci şi patru elevi de sex masculin de necunoscut vârstă au fost angajaţi pentru o scurtă sarcina de a atribuit în mod aleatoriu şi grupuri. Grupurile au fost alcatuite din ambele confedera lideri şi membri, care a simulat ambele tipuri de conflict, precum şi cu conducerea stiluri. Rezultatele au arătat că structurarea conducere a fost pozitiv, corelat cu  

Leadership si Conflict 8 de înaltă performanţă, atunci când interpersonale conflict a fost prezent. Ironic, de

9

asemenea, rezultatele au arătat ca membru al grupului de preferinţa pentru structurat conducere a mers în jos, atunci când a conflictelor interpersonale a fost ridicat. Această constatare sugerează că stilul preferat de lider în conflict poate depinde de dacă imperative de îngrijorare este angajat preferinţă sau un grup de performanţă. Socialized carismatic stilul de conducere se referă la lider are capacitatea de a inspira adepţi la act etic prin propriile acţiuni. Brown şi Trevino (2006) a propus ca socialized carismatic conducere ar fi corelate cu apariţie mai mică de deviance în grupuri de lucru. Deviance este definit ca acţiunile care încalcă normele de organizare sau de rău de organizare sau de de membri. Deşi nu la fel ca grup conflict, conceptul de deviance în grupuri de lucru suprapune cu relaţie de conflict şi este, deci, instructiv pentru prezent scopuri. Sondaj pachetele s-au încheiat 177 de grupuri de lucru într-o mare corporatie de sănătate, cu un total de 882 sondaje realizate. Pachetele incluse măsurători de conducere si carismatic deviance la locul de muncă, şi au fost completate de către două separate, selectate aleator grupuri de angajaţi de raportare la un anumit manager. Datele au arătat mai puţin deviance în grupuri de lucru gestionate de socialized carismatici lideri. Acest lucru sugerează faptul că socialized carismatic de conducere ar putea avea un efect asupra apariţiei relaţie conflict. Într-un studiu de israelieni asistenta manageri, Hendel, peşte, şi Galon (2005) a examinat relaţiei dintre stilul de conducere şi de alegere a strategiei în managementul conflictelor. Cincizeci şi patru de asistente medicale colectate de comoditatea de prelevare de probe încheiate instrumente de măsurare ambele conflict stilul de management şi stilul de conducere. În timp ce managerii asistenta a demonstrat o puternică preferinţă pentru transformaţional de conducere, o diversitate de stiluri de management conflict au fost evidente. Transformaţional de conducere a fost găsit pentru a fi corelate cu posibilitatea de a alege de gestionarea conflictelor stil, cu toate acestea, puterea de corelare a sugerat alte variabile pot fi implicate în conflict de gestionare a relaţiei dintre stilul de conducere şi de stil. Kotlyar şi Karakowsky (2006) a studiat modul în trei stiluri de conducere a afectat în mod Apariţia unui grup de conflict: tranzactionale, transformaţional, externe şi de conducere. Tranzacţionale conducere se concentrează pe un schimb de recompensă pentru performanţă. Transformaţional de conducere se concentrează pe motivarea angajaţilor de atrăgătoare pentru mai mari pentru nevoile. Extern de conducere auto se concentrează asupra a reusit echipe. Două sute şi opt studentii au fost

10

repartizate aleatoriu la 69 grupuri de luare a deciziilor, condus de un bărbat actor instruit pentru a încerca să-una din cele trei stiluri de conducere. Măsurătorile au fost luate de cognitive şi afectiv în conflict, folosind un chestionar următoarele deliberare. Rezultatele au arătat că transformaţional de conducere a fost mai eficient în generarea cognitive conflict decât celelalte două stiluri de leadership. Oricum, tranzacţionale de conducere a fost găsit pentru a genera mai scăzute niveluri de conflict decât afectiv leadership transformaţional. Pe baza acestei constatări, autorii au sugerat ca transformaţional conducerea poate servi ca un dublu tăişuri sabia, atunci când se încearcă să se ocupe de grup conflict.   Sarcinile Leader Aşa cum sa demonstrat în studiile de mai sus, înainte de încercările de a se conecta la domeniile de conducere teoria si managementul conflictelor-au apropiat de sarcină, prin compararea şi stiluri de conducere lor rezultă niveluri de conflict (Katz, 1977; Kotlyar şi Karakowsky, 2006). Cu alte cuvinte, de întrebare în cadrul studiului a fost încadrată ca, "Care stil de conducere, rezultatul va fi cel mai bun de conflict şi cel mai puţin rău conflict? "Cu toate acestea, literatura de specialitate de puncte de mai sus la o varietate de factori care influenţează efectiv de luare a deciziilor, inclusiv grupuri de compoziţie din cadrul grupului, a metodă de structurare discuţie, şi în etapa de deliberare. Având în vedere această realitate, mai multe  

Leadership si Conflict 9 corespunzătoare întrebare ar fi, "Ce este sarcina de a conduce un lider, atunci când decizia grupuri de a face? " De la conflictul literatura revizuit de mai sus, o serie de sarcini de conducere pot fi identificate de către restating concluziile în conducerea imperative. Pornind de la ciclul de viaţă, de grup abordare folosite de Jehn şi Mannix (2001), lista următoare sintetizează rezultatele de la mai sus de cercetare în conducerea sarcini, împărţit la etapa a procesului de grup.   Înainte de a Grupului deliberare. Forma de grup, cu diverse persoane fizice, în context funcţional şi cognitive perspectivă, dar cu similitudine în valori. (Pelled, Eisenhardt, şi Xin, 1999; Jehn, Chadwick, şi

11

Thatcher, 1997; Olson, Parayitam, şi Bao, 2007; Devine, 1999) Definiţi sarcina, astfel încât participanţii sunt interdependente, la una de alta pentru succes. (Janssen, Van de Vliert, şi Veenstra, 1999; O'Connor, Gruenfeld, şi McGrath, 1993; Jehn, 1995) Definiţi încredere, deschidere, reciprocitate ca şi grup de norme. (Amason şi Sapienza, 1997) Munca de diseminare a informaţiilor pentru toţi participanţii, şi obţine disidenţă înainte de discuţii începe. (Schulz-Hardt, Brodbeck, Mojzisch, Kerschreiter, şi Frey, 2006)   Early în deliberări. Structura de proces, astfel încât ipotezele care stau la baza sunt identificate, trebuie să ia în considerare şi a grupurilor abordări alternative. (Priem, Harrison, şi Muir, 1995) Definiţi a grupului de la începutul procesului, despre procesul de soluţionare a conflictelor, înainte de a lua cu asalt. (Jehn şi Mannix, 2001) Program de grup pentru a face deliberările sale colectiv în loc de consultări în privat. (Ettling şi Jago, 1988) pentru a păstra locul de muncă se concentrează asupra sarcinii, asigurându-vă că relaţia conflict rămâne scăzut, în această etapă. Asigura că grupul a coeziunii şi este de operare cu încredere. (Simons şi Peterson, 2000; Jehn şi Mannix, 2001) Dacă apar conflicte de relaţie încă de la începutul procesului, liderul mai fi nevoie să se iniţieze mai multe structurarea activităţi, chiar dacă membrii grupului îşi poate exprima nemulţumirea cu care direcţie. (Katz, 1977)   Mid deliberări. Evitaţi să promoveze o soluţie ca lider. În schimb, lucrările ce urmează a fi "procesul de directivă." (Ahlfinger şi Esser, 2001; Peterson, 1997) Dacă sarcina de conflict nu este natural, se întâmplă, de lucru pentru a obţine aceasta, care să permită un nivel mai ridicat de sarcină conflict de sarcini non-rutina. (Jehn, 1995)   Întârzierea în deliberări. Acceptaţi faptul că procesul de relaţie şi de conflictul poate escalada ca la sfârşitul anului procesul de luare a deciziilor abordări. Să se bazeze pe respect şi de coeziune a construit mai devreme. (Jehn şi Mannix, 2001)   De la această listă, mai multe categorii de conducere responsabilitate emerge. Înainte de a

deliberare lider în cauză trebuie să structura de grup se va cere pentru a delibera asupra, desemna persoane cu grup, şi începe să se definească grup de norme şi valori, prin care grup ar trebui să funcţioneze. În prima parte a grupului de deliberare lider trebuie să articuleze procesul de a ajunge la o decizie şi să înceapă să lucreze cu membrii grupului de a face de norme şi valori un  

Leadership si Conflict 10

12

realitate de grup de interacţiune. Ca grup ajunge la mijlocul său deliberare liderul de lucrări pentru a păstra discuţia deschisă de promovare nu orice opţiuni multiple şi asigurarea perspectivele sunt auzit. Ca grup intră în etapa finală de lider asigura că o decizie manevrabil este atins, simultan, în timp ce se ocupă cu tensiuni interpersonale care pot apărea aproape de sfârşit. Acesta progresie a sarcinilor de lider este ilustrata in tabelul 1.   ----------------------- Inserare tabel 1 Aici -----------------------   Stil de conducere Discuţia de mai sus se concentrau pe liderul de comportament, sau a sarcinilor ce urmează a fi efectuate de către un lider în scopul de a produce echipa conflict tipic de înaltă performanţă echipe. Noi acum rândul nostru atenţia spre acele comportamente care leagă la o teorie de conducere, sau ordonarea lor într-un model al lor. În timp ce se pare puţin probabil ca un singur stil de conducere ar înzestra cu un lider pentru a se conforma prezentei divergente listă de comportamente, exista trei teorii, care poate fi instructiv. Aceste teorii sunt gamă completă de conducere (Avolio, 1999), a situaţiei de conducere (Hershey & Blancahrd, 1995), şi de valori concurente de abordare a conducerii (Quinn, 1983; Quinn 1984).   Gamă completă de conducere. Întreaga gamă model de conducere, după cum este descris de către Avolio (1999), offers a spectrum of leadership styles from laissez-faire to transformational. Tranzacţionale liderii de schimb de recompensă pentru servicii, în timp ce liderii transformaţional inspira oamenii de a transcende auto mai mare interes pentru obiectivele organizationale. (Bass, 1996). Care stau la baza modelului este înţelegerea faptului că toţi liderii expune fiecare dintre stiluri de frecvenţe diferite. Un mod eficient lider de exponate o distribuţie optimă a stilurilor de conducere. (Bass, 1996). Folosind acest model ca un punct de referinţă pentru înţelegerea conducerea imperative de la de cercetare cu privire la conflict, putem vedea că de lider, care este în mod eficient de gestionare a conflictelor într-o decizie luare de grup nu are un stil, dar destul de multe. Dacă în urma Imperativele enumerate mai sus, liderul de fapt ar fluctua-a lungul spectrului de întreaga gamă de conducere model,

13

alterna între schimbul şi inspiraţie. După cum se arată în tabelul 2, se poate argumenta că lider alege conducerea stil adecvat în grupul etapă, de la desen tranzacţionale, transformaţional, şi active de management de exceptie ca nevoile de grup schimba. Nişte etape necesită două abordări, în timp ce altele au nevoie de lider pentru a se retrage decât dacă este necesar.   ----------------------- Inserare tabel 2 aici -----------------------   Cu toate acestea, există mai multe grave limitări la această abordare. În primul rând, o afirmaţie de gamă completă de conducere este că, pe de spectru de stiluri de conducere, cele mai aproape de a transformaţional de conducere sunt mult mai eficiente (Bass, 1996). Deoarece conducerea imperativele sa discutat mai sus par să sugereze că ar fi cel mai bine, uneori, pentru un lider să se comporte într-un tranzacţionale fel, există unele disonanţă în utilizarea întregii game de conducere ca model pentru preferat să descrie comportamentul unui lider de grup de luare a deciziilor. Mai multe în mod semnificativ, la definiţie de conducere stiluri găsit în întreaga gamă de conducere model nu complet corespunde cu conducerea comportamente deduse din conflict de cercetare. Cu alte cuvinte, un  

Leadership si Conflict 11 lider să demonstreze de management de excepţie nu va fi de lucru necesar pentru a menţine deliberare deschisa. În acest fel, a spectrului de oferite de gama completa de conducere nu poate fi cel mai bun teorie pentru a descrie comportamentul unui lider eficiente pentru procesul de luare a deciziilor grupuri.   A situaţiei de conducere. A situaţiei de conducere teorie (Hershey & Blancahrd, 1995) propune ca lider de sarcină ar trebui să variază în funcţie de experienţă şi de încredere a partizan. Ca adept al pregătire, creşte, lider de manifestare a directiveness şi supportiveness varia în răspuns. Hershey şi Blanchard ilustra această relaţie într-un clopot

curba charted pe axele de direcţie şi de sprijin. În unele puncte de vedere, a situaţiei de conducere este o teorie bună se potrivesc pentru descrierea comportamentelor de un adevărat lider de luare a deciziilor grupuri. Se propune o abordare a situaţiei cu diferite

14

grade de directiveness, şi că variaţie depinde de stadiul de dezvoltare. Totuşi, există sunt puternic limitări care prevenirea situaţiei de conducere de la teorie complet care să cuprindă în comportamentele descrise mai sus. Mai întâi de toate, de ciclul de viaţă, descrise de Hershey şi Blanchard este dezvoltarea de urmaş de pregătire, spre deosebire de ciclul de viaţă al unui grup de luare a deciziilor. Un lider folosirea situaţiei de conducere nu se schimba stilul de urmaş, până când a avansat la următoarea etapă. În contrast, un lider de luare a deciziilor grupuri modificări stil bazat pe scena grupul proces, mai degrabă decât o evaluare a grupului de pregătire. În sfârşit, Hershey şi Blanchard de două dimensiuni de susţinere şi de sarcină orientare nu reuşesc să capteze pe deplin dinamica la locul de muncă pentru liderul unui grup de luare a deciziilor. Din aceste motive, gama completa de conducere de asemenea, se încadrează în scurt explice comportamentele descrise mai sus.    Concurente valorile-cadru. Cea de-a treia teorie pentru a fi examinate de conducere nu este o teorie în sine, ci mai degrabă o înţelegere teoretică de lider comportamente. Quinn (1983, 1984) a oferit concurente valori cadru ca o modalitate de a explica modul în care se concentreze de conducere a variat în funcţie de context. Quinn a susţinut că abordările de un lider ar putea fi pe un charted în cazul în care reţeaua de axe reprezentat de flexibilitate / control şi intern / extern se concentreze. (A se vedea figura 1).    ----------------------- Inserare Figura 1 Aici -----------------------    Din nou, valorile concurente cadru oferă mai multe forte ca model pentru descrierea dorit lider comportamente în procesul de luare a deciziilor grupuri. Ca şi a situaţiei de conducere, acesta oferă o gamă comportamente de lider pentru a fi selectate în funcţie de stadiul în parte. De asemenea, variabilele pe care liderul comportamente schimbare se referă la organizarea şi nu doar o slugă. Cu toate acestea, factorii care stau la baza modelului nu se potrivesc cu factori de identificat ca fiind relevante în conflict de cercetare. În timp ce valorile cadru concurente pare să lider de nivel de control sau flexibilitate şi interne sau externe se concentreze, în conflict de cercetare identificate atenţia la sarcină, atenţie la relaţii, şi atenţie la proces în calitate de factori care stau la baza. De asemenea, această abordare nu

15

considerare pentru o progresie de lider de grup funcţionează ca avansuri în procesul de luare a deciziilor sale de activitate. Din aceste motive, concurente valorile-cadru de asemenea, nu reuşeşte să cuprindă în mod adecvat comportamente dorite de un şef de echipă de luare a deciziilor.    Modelul propus. Având în vedere faptul că teoriile existente de conducere nu se potrivesc în mod corespunzător de comportamente dorite de conducere pentru o echipa de luare a deciziilor, un nou model este propus aici. În   

Leadership si Conflict 12 Pentru a construi un astfel de model, noi trebuie să înceapă cu factorii care stau la baza lider al abordare a situaţiei. O revizuire de cercetare de mai sus arată 4 astfel de factori: sarcină se concentreze, relaţie se concentreze, directiveness proces, precum şi stadiul de procesul de luare a deciziilor. Dacă relaţia concentra şi de sarcină se concentreze sunt plasate pe partea opusă se termină de o axă, devine posibil pentru a afişa progresie de sarcină şi relaţia ambele funcţii, în timp ce simultan charting relativă gradul de lider directivness. (Vezi figura 2). ----------------------- Inserare Figura 2 aici ----------------------- Ca Figura 2 ilustrează, în fiecare etapă a echipei de la formarea de progresie a deciziei liderul susţine o dublă se concentreze pe sarcină şi de relaţii. Folosind o metodă de cercetare amestecat abordare, Roberto (2004) a ajuns la o concluzie complementare după examinarea procesul de luare a deciziilor la nivel înalt a strategiilor de directori. În urma interviurilor de 78 informatori 10 cu privire la deciziile strategice, rezultatele au arătat că managerii lucrat spre consens de se apropie de decizii folosind două dimensiuni: de fond / cognitive şi simbolic / politice. De fostul asigurat calitatea de decizie în timp ce acesta din urmă conservate procesul de luare a deciziilor. În mod similar, acest model de conducere în procesul de luare a deciziilor arată cum liderii trage de la diferite stiluri de la structura de conducere a procesului, în timp ce simultan participa la grupul de dinamica. Un punct forte al acestui model este că se integrează cu stiluri de conducere Jehn şi lui Mannix

16

(2001) intuiţii cu privire la conflict, în timp, în procesul de luare a deciziilor grupuri. Ca şi Blanchard Hershey's (1979) Teoretic, acest model oferă orientări clare pe care abordare pentru a lua la ce etapă. Mai mult decât atât, în plus faţă de identificare a lider sarcină pentru fiecare etapă, se pot urmări raţionamentul pentru că sarcina înapoi la bogăţia de cercetare cu privire la conflictul din procesul de luare a deciziilor grupuri. În alte cuvinte, un lider se poate vedea nu numai de preferat comportament, dar, de asemenea, dorit de răspuns de la echipa de membri. Cu timp şi practică, se anticipează că liderii eficiente afla intuitiv un sentiment de ceea ce este necesar în fiecare etapă, tesutul ce poate parea ca stiluri contradictorii într-un stil al său proprii special adaptate nevoilor de un grup de luare a deciziilor. Până la acest nivel este de artistry a ajuns, se speră că acest model poate sprijini un lider pentru a internalize dorit de acţiune şi a Raţionament care stau la baza, pentru fiecare etapă a procesului de grup.    Implicaţii şi viitoare de cercetare Pentru liderii de grupuri de luare a deciziilor, acest model provocări ideea că o stilul de conducere pot servi-le cele mai bune. Indiferent de stilul preferat în alte setări, liderii de luare a deciziilor grupuri apar de a solicita în lăţimea lor de abordare a sarcinii şi a relaţiilor, şi flexibilitatea în funcţie de nivelul lor de directiveness. Deşi acest model este derivat din empirice de cercetare existente, ar beneficia de pe urma empirice de testare în sine. Având în vedere imprevizibilitatea interacţiune umană, în special în faţa de conflict, este posibil ca dinamica identificate în care stau la baza studii de schimbare, atunci când combinate pentru a produce un rezultat neintenţionate. Testarea poate solicita ambele calitative şi cantitative de studiu pentru a înţelege mai bine de comportamente efective de luare a deciziilor grupuri şi liderii lor. De asemenea, este posibil ca, în curs de conducere mai multe teorii mai complet considerare pentru comportamentele descrise aici. Teorii, cum ar fi autentic de conducere (Avolio şi Gardner, 2005)   

Leadership si Conflict 13 care încearcă să mai deplin cont de lider / discipol interacţiuni şi pune accentul pe lider

17

transparenţă poate să deţină promit pentru acest comportament în care să cuprindă un număr mai mare de conducere teorie.       Concluzie     Cercetare existente cu privire la conflictul din procesul de luare a deciziilor oferă perspectivă asupra grupurilor de lider comportamentele care contribuie la funcţionarea eficientă grup. Anterior acestei încercări de a conecta literatura din domeniul de conducere teorie a căutat răspunsuri pe care teoria produse de cea mai bună rezultate. În schimb, acest autor a încercat să obţină de la liderul imperative de cercetare pe conflict în procesul de luare a deciziilor grupuri, apoi cele de imperativele de formă într-un model pentru înţelegere dorit lider comportamente. Această abordare a dat un model în care conducătorul concomitent trebuie să se concentreze pe sarcină şi relaţiile în fiecare etapă de grup deliberare, în timp ce gradul de adaptare a procesului directiveness pentru a aduce cu privire la tipul şi nivelul dorit de conflict.   

Leadership si Conflict 14 Referinte Ahlfinger, N. R., & Esser, J. K. (2001). Testarea groupthink model: Efectele promoţionale de conducere şi de conformitate predispoziţie. Social Behavior şi personalitate, 29, 31-42.

   Amason, A. C., & Sapienza, H. J. (1997). Efectele echipei de top management dimensiunea şi interacţiune normele privind cognitive şi afectiv în conflict. Journal of Management, 23, 495 -- 516.    Avolio, B. J. (1999). Full Leadership Development. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.    Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Autentice de lider de dezvoltare: Noţiuni de bază la rădăcina pozitiv forme de conducere. The Leadership Quarterly, 16, 315-338.    Bass, B. M. (1996). Există universalitate în întreaga gamă model de conducere? International

18

Oficial de Administraţie Publică, 19, 731-761.    Brown, M. E., & Trevino, L. K. (2006). Socialized carismatic lider, valori congruenţă, deviance şi în grupe de lucru. Jurnalul de Psihologie Aplicată, 4, 954-962.    Devine, D. J. (1999). Efecte ale capacităţii cognitive, sarcina de cunoştinţe, schimbul de informaţii, şi conflict cu privire la procesul de luare a deciziilor de grup eficacitatea. Mic grup de cercetare, 30, 608-634.    Ettling, T. E., & Jago, A. G. (1988). Participarea în condiţii de conflict: Mai mult de pe valabilitate a Vroom-Yetton model. Journal of Management Studies, 25, 73-83.    Farmer, S. M., & Roth, J. (1998). Conflict de handling comportament, în grupuri de lucru; Efecte de grup structura, procesul de decizie, şi de timp. Mic grup de cercetare, 29, 669-713.    Hendel, T., de peşte, M., & Galon, V. (2005). Stilul de conducere şi de alegere a strategiei în conflict printre israelieni de gestionare a asistentei medicale, în general, managerii de spitale. Journal of Nursing Management, 13, 137-146.    Hershey, P., & Blanchard, K. H. (1995). Behavioral Teorii de leadership. În bourel, J. T. (Ed.), The Leader's Companion: Insights la conducere pe parcursul vârstele, (pp. 144 -- 148). New York: The Free Press.    Janis, I. L. (1972). Victime ale Groupthink. Boston: Houghton-Mifflin.    Janssen, O., van de Vliert, E., & Veenstra, C. (1999). Cât de sarcină şi de persoană conflict formă de Rolul pozitiv interdependenţă în echipe de management. Journal of Management, 25, 117 -- 142.    Jehn, K. A. (1994). Sporirea eficienţei: O investigaţie de avantaje şi dezavantaje de valoare bazate pe intragroup conflict. Journal of Conflict Management, 5, 223-238.      

Leadership si Conflict 15 Jehn, K. A. (1995). Un Multimethod examinare a beneficiilor şi detriments de intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40, 256-282.    Jehn, KA, Chadwick, C., & Thatcher, SM (1997). Să fie de acord sau nu să fie de acord:

19

Efectele valoarea congruenţă, individuale demografice neasemănare, conflict şi pe grup de lucru rezultate. International Journal of Conflict Management, 8, 287-305.    Jehn, K. A., & Mannix, E. A. (2001). Caracterul dinamic al conflict: Un studiu longitudinal al intragroup de conflict şi de grup de performanţă. Academia de Management Journal, 44, 238 -- 251.    Katz, R. (1977). Influenţa grupului conflict cu privire la eficienţa conducerii. Organigrama Comportamentul uman şi de performanţă, 20, 265-286.    Kotlyar, I., & Karakowsky, L. (2006). Leading conflict? Legăturile dintre lider şi comportamente grup de conflict. Mic grup de cercetare, 37, 377-403.    O'Connor, KM, Gruenfeld, DH, & McGrath, JE (1993). De experienţă şi de efectele conflict în continuare grupuri de lucru. Mic grup de cercetare, 24, 362-382.    Olson, B. J., Parayitam, S., & Bao, Y. (2007). Strategic de luare a deciziilor: Efectele cognitive diversitate, în conflict, şi de încredere cu privire la decizia de rezultate. Journal of Management, 33, 196-222.    Pelled, LH, Eisenhardt, km, & Xin, KR (1999). Exploring cutia neagră: O analiză a grup de lucru a diversităţii, în conflict, şi de performanţă. Administrative Science Quarterly, 44, 1-28.    Peterson, R. S. (1997). O directivă stilul de conducere în procesul de luare a deciziilor de grup pot fi atât virtutea şi invers: Dovezi de elita si experimentale grupuri. Oficial de personalitate şi Social Psihologie, 72, 1107-1121.    Priem, RL, Harrison, DA, Muir, NK (1995). Structurat în conflict şi consens rezultate în grupul de luare a deciziilor. Journal of Management, 21, 691-710.    Quinn, R. E. (1984). Aplicarea concurente valori de abordare a conducerii faţă de un integrativ cadru. În JG Hunt, D. Hosking, C. Schriesheim, Stewart & R. (eds.), Lideri şi manageri: International Perspective pe manageriale de comportament şi Leadership. Elmsford, NY, Pergamon Press.    Quinn, R. E., & Rohrbaugh, J. (1983). Un model de amenajare a spaţiului de eficacitate criterii: Spre o

20

concurente valori de abordare a analizei organizationale. Management Science, 29, 363 --

377.    Roberto, M. A. (2004). Strategice de procesele de luare a deciziilor: Dincolo de eficienţă-consens comerţ-off. Grupul de Organizare & Management, 29, 625-658.   

Leadership si Conflict 16    Schulz-Hardt, S., Brodbeck, FC, Mojzisch, A., Kerschreiter, R., & Frey, D. (2006). Grupul procesul de luare a deciziilor în situaţii de profil ascunse: disidenţă ca un facilitator pentru decizia de calitate. Oficial de Personalitate şi Social Psihologie, 91, 1080-1093.    Simons, T. L., Peterson, R. S. (2000). Task conflict şi în relaţie de conflict de top management echipe: de rol esenţial de intragroup încredere. Journal of Applied Psihologie, 85, 102-111.    Sturman, M. & Carraher, S. M. (2007). Folosind un model Random-efecte pentru a testa diferite conceptualizations multidimensionale de construcţii. Organigrama Metode de cercetare, 10 (1), 108-135.    Vroom, V. H., & Yetton, P. W. (1973). De conducere şi de luare a deciziilor. Pittsburgh, PA: Universitatea din Pittsburgh Press.             

Leadership si Conflict 17 Tabelul 1: Sarcinile Leader    Etapa Group Leader Task Organizaţi pe echipe    Structura de întrebare Pre-Deliberarea

21

   Articularea Grupului Normelor    Definirea procesului    Early Deliberarea Educare a Grupului    Păstraţi Deliberarea Open Mid-Deliberarea    Deal cu Tensiunile    Întârzierea Deliberarea Test de decizie         

Leadership si Conflict 18 Tabelul 2: Compararea stil de conducere şi Leader Activităţi    Etapa Group Leader Task Leadership Style Organizaţi pe echipe tranzacţionale    Structura de Întrebare tranzacţionale Pre-Deliberarea    Articularea Grupului Normelor transformaţional    Definirea procesului tranzacţional    Early Deliberarea Educare a Grupului transformaţional    Păstraţi Deliberarea Open active de management de Mid-Deliberarea Excepţie    Deal cu Tensiunile transformaţional    Întârzierea Deliberarea Test de decizie tranzacţionale         

22

Leadership si Conflict 19 Figura 1: concurenţa Valori cadru (adaptat la Quinn, 1983; Quinn, 1984)       Flexibilitatea    r inovator Mento Facilitato r Broker Interne Extern ProducerMonitor Director Coordonator    Control      

Leadership si Conflict 20 Figura 2: Model de Leader Sarcini de grup în timpul duratei de viaţă    Procesul de Directiva    1. Pre Deliberarea Structura Întrebare Organizaţi pe echipe Setare Grupului Normelor        4. Întârzierea Deliberarea Test de decizie Deal cu Tensiunile Task Focus        Relaţia Focus 2. Early Deliberarea Definiţi procesului educa Group        3. Mid Deliberarea Păstraţi Deliberarea Open       Procesul de    Neutru   > Inversaţi

23