ADINA MUETESCU

CONCURENA I PIAA UNIC EUROPEANEDITUR RECUNOSCUT DE CONSILIUL NAIONAL AL CERCETRII TIINIFICE DIN NVMNTUL SUPERIOR (C.N.C.S.I.S.).ADINA MUETESCU

CONCURENAIPIAA UNIC EUROPEAN

CUPRINS9Introducere

CAPITOLUL 1. CONCURENA - COMPONENT DEFINITORIE A MECANISMULUI ECONOMIEI DE PIA111.1. Semnificaia i rolul concurenei libere; implicaii asupra strategiilor companiei111.2. Extremele activitii concureniale: natural i strategic.131.3. Domeniile n care aciunile competitive pot avea un efect profund asupra performanelor companiei.141.4. Condiii care trebuie ndeplinite simultan, identificate pentru a putea discuta de o concuren intens.151.5. Modelul concurenei perfecte versus situaia de monopol.161.6. Studiu de caz: Omnitel Pronto Italia20CAPITOLUL 2. ANALIZA COMPETITORILOR232.1. Percepia industriei din punct de vedere al competiiei.232.2. Relaiile cu competitorii262.3. Principalii factori care influeneaz comportamentul competitorilor i modific peisajul concurenial sunt considerai a fi: climatul competitiv i construcia competitiv.272.4. Categorii de concureni n accepiunea lui West.292.5. Avantajul competitiv302.6. Studiu de caz: Cafeaua Splendid cum s-a obinut creterea vnzrilor n Italia, n anul 1996, n condiiile unei piee extrem de competitive.39CAPITOLUL 3. STRATEGII COMPETITIVE DE MARKETING423.1. Etapele procesului de fundamentare a strategiilor de marketing.423.2. Modele de analiz strategic493.3. Poziiile unei companii n raport cu concurenii si (dup Arthur D. Little)533.4. Strategiile concureniale ale lui Philip Kotler:543.5. Strategia concurenial conform lui Michael Porter573.6. Studiu de caz: Factorii de cretere ai industriei britanice de cinema.66CAPITOLUL 4. STRATEGIA INTERN A COMPANIEI684.1. Dualitatea oricrei companii pe pia (vnztori i cumprtor)684.2. Strategia de produs:754.3. Strategia de pre794.4. Strategia de distribuie814.5. Strategia de promovare:834.6. Studiu de caz: Benetton84CAPITOLUL 5. FORME STRATEGICE DE PTRUNDERE PE PIEELE EXTERNE865.1. Exportul885.2. Licenierea885.3. Franciza905.4. Societile-mixte915.5. Investiia strin direct945.6. Studiu de caz: Philips i Nike i unesc forele pentru a introduce tehnologia n sport i a crea o nou pia.94CAPITOLUL 6. UNIUNEA EUROPEAN, CADRU RELEVANT DE DESFURARE A CONCURENEI ASPECTE LEGISLATIVE976.1. Restriciile prevzute n legislaia Uniunii Europene cu privire la comportamentul companiilor.976.2. Poziia dominant versus poziia de monopol1016.3. Forme ale abuzului de poziie dominant1026.4. Implicaii ale fenomenelor de concentrare a companiilor i ale acordurilor de cooperare asupra mediului concurenial n marketingul intern i internaional.1116.5. Obiectivele politicilor n domeniul concurenei n Uniunea European i n S.U.A.1186.6. Studiu de caz: Acuzaia de cartel din S.U.A. mpotriva companiilor Virgin Atlantic i British Airways.120CAPITOLUL 7. PIAA UNIC EUROPEAN PREZENT I PERSPECTIVE1237.1. Personaliti remarcabile care au influenat Uniunea European.1237.2. Piaa unic european oportunitate contemporan major de internaionalizare a afacerilor.1267.3. Posibiliti de ptrundere pe Piaa Unic European1317.4. Particularitile euromarketingului: poziionarea strategic a companiilor pe Piaa unic european1327.5. Specificul analizei Pieei Unice Europene1357.6. Studiul de caz: Compania Swatch141BIBLIOGRAFIE143TESTE - GRIL149RSPUNSURI187

Introducere

Domeniul strategiei de afaceri este unul dintre cele mai dinamice arii din sfera disciplinelor de afaceri. Aflat la intersecia dintre mai multe arii, precum managementul, marketingul, teoria organizaiilor, organizarea industrial .a, el este susceptibil la mai multe unghiuri de abordare.

Unul dintre cele mai interesante astfel de abordri este cel al relaiei dintre concuren i strategia competitiv. Dup cum afirmau reprezentanii perspectivei organizrii industriale, structura concurenial a unei piee determin tipul de comportament al concurenilor, fapt care se reflect n tipurile de strategii de afaceri pe care acetia la adopt i, evident, a relaionrii dintre ei. Ignorarea mediului concurenial poate avea consecine dramatice asupra performanei competitorilor, mai ales n contextul n care reglementrile publice, i mai ales cele din sfera dreptului concurenei, au un impact tot mai puternic asupra mediului de afaceri.

Prezenta lucrare i propune s integreze elementele tradiionale ale analizei strategice mai ales din sfera marketingului (precum analiza strategiei mixului de marketing, formele de ptrundere pe pieele externe), cu cele ale analizei concureniale (analiza competitorilor, modelele de analiz strategic). Prin prezentarea cadrului de reglementare n domeniul concurenei specific Pieei Unice Interne a Uniunii Europene, cartea adopt o perspectiv specific european. Piaa relevant pentru orice firm care opereaz n mediul de afaceri al unui stat membru al Comunitii poate fi nu numai piaa european dar chiar i piaa global. Din ce n ce mai mult, comportamentul competitiv al unor actori pe o pia poate atrage atenia unor autoriti de pe alte piee. Altfel spus, abordarea de ctre o firm exclusiv a pieei naionale este practic imposibil n contextul contemporan al afacerilor.

Aceast lucrare se adreseaz n primul rnd studenilor din cadrul programul de master Managementul afacerilor internaionale, fiind ns i o invitaie pentru oricine este interesat de discutarea unor subiecte eseniale din acest domeniu de grani n disciplinele de afaceri.

CAPITOLUL 1CONCURENA - COMPONENT DEFINITORIE A MECANISMULUI ECONOMIEI DE PIAn lumea contemporan a afacerilor, orice ntreprinztor care acioneaz de regul pe o pia de referin (naional sau internaional) se confrunt cu ali ofertani de bunuri i servicii care se adreseaz cumprtorilor/consumatorilor vizai. Disputa pentru cucerirea publicului-int vizat mbrac forma unei competiii acerbe, care pentru a se nscrie ntr-o conduit loial face necesar adoptarea unor reglementri corespunztoare din partea forurilor n drept.

Este evident c o trstur de baz a economiei de pia o reprezint concurena, motiv pentru care aceasta este cunoscut i sub numele de economie concurenial. Existena i dezvoltarea concurenei este o expresie a manifestrii liberei iniiative, ntreprinztorii dezvoltnd activitile pe care le consider ca fiind profitabile.

Dac perioada contemporan este privit de ctre muli analiti ca fiind o retragere a prezenei autoritilor publice n sfera interveniei n economie, exist anumite domenii n care aceast prezen se afl n plin ascensiune. Politica public n domeniul concurenei reprezint una dintre dimensiunile n care se remarc o cretere important a importanei i gamei de mecanisme pe care statele le folosesc pentru a-i atinge obiectivele de politic general i sectorial.

1.1. Semnificaia i rolul concurenei libere; implicaii asupra strategiilor companiei.Ansamblul raporturilor de interaciune n care intr agenii economici n lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare i a pieelor de desfacere formeaz sistemul relaiilor de concuren; n acest context, cunoaterea comportamentului anticoncurenial reprezint un obiectiv important al cercetrilor de marketing.

Teoria economic susine ideea conform creia creterea capacitii companiilor naionale de a concura pe piaa internaional este direct influenat de nivelul de concuren de pe piaa lor de origine. Conform acestei perspective, cu ct pe o pia naional exist o concuren mai ridicat, cu att companiile locale pot concura mai bine pe piaa internaional. Meninerea unui cadru concurenial ct mai coerent este n consecin cel mai bun suport pe care l poate acorda un stat companiilor naionale pentru a le pregti de competiia de pe piaa global. Pe de alt parte, cu ct companiile dintr-o economie beneficiaz de un sprijin mai puternic din partea autoritilor publice, cu att ele vor avea dificulti mai mari n a-i crea o poziie avantajoas pe piaa internaional n msura n care poziia lor este artificial creat de ctre autoritile publice din statul de origine.

Aceast perspectiv este cu att mai consistent cu ct mediul internaional de afaceri cunoate o tendin puternic de liberalizare a fluxurilor comerciale, precum i de integrare a pieelor la nivel global. Tot acest proces modific i restructureaz paleta de instrumente pe care statul naional le are la dispoziie pentru a formula, implementa i gestiona politicile economice, sociale i de alt natur.

Falimentul economic al sistemului centralizat de gestiune economic tipic fostelor state socialiste - a impus o reevaluare a modelului economiei de pia n aproape toate statele pe plan internaional. Astfel, n majoritatea statelor se remarc o retragere a prezenei directe a autoritilor publice n economie, prin privatizarea fostelor ntreprinderi de stat semnificnd, deci, reducerea sectorului public , precum i prin ncercarea de a nltura diferitele forme de monopol de care se bucurau companiile naionale fie ele de stat sau private. Statul i pstreaz ns diferite mecanisme de intervenie indirect n economice, mai ales prin crearea cadrului n care s se manifeste libera concuren i drepturile private de proprietate.

Toate aceste elemente au un impact major asupra calitii mediului de afaceri i a comportamentului companiilor pe piaa n cauz, avnd efecte directe asupra comportamentului companiilor pe pia, asupra procesului care are loc la nivel de companie, de formulare i implementare a strategiei de afaceri. Crearea unui cadru concurenial este astfel una dintre prioritile pe care orice stat le promoveaz n prezent pentru a promova bunstarea general la nivelul societii respective.

Toate elementele mixului de marketing trebuie adaptate acestui cadru general concurenial pentru a se evita situaia n care, voluntar sau involuntar, o companie poate s afecteze libera concuren de pe piaa pe care activeaz i s determine intervenia statului.

Strategiile diverselor ntreprinderi privind stabilirea preului i distribuia sunt elementele ale mixului de marketing cel mai pregnant influenate de politica privind concurena.

1.2. Extremele ale activitii concureniale: natural i strategic.

n literatura de specialitate se menioneaz dou extreme ale activitii concureniale: natural i strategic. Concurena natural este considerat ca fiind un proces evolutiv n care activitile concureniale progreseaz treptat, prin ncercri soldate cu succese i eecuri. ntr-un mediu competitiv natural, competitorii se adapteaz treptat la schimbrile pieei pe care activeaz. Aciunile n acest tip de mediu sunt relativ previzibile, iar ocurile sunt de obicei rare.

Concurena strategic urmrete s fac mari schimbri n relaiile competitive. Ea poate fi iniiat de furnizori care, din diverse motive, consider c pot ctiga o cot mai mare de pia prin angajarea ntr-o activitate competitiv extrem. Acest fapt crete riscul normal al afacerii, dar tinde s fie de scurt durat.

Mediul concurenial are n centrul su organizaiile concurente. Dar acestea nu sunt singurele care acioneaz pe pia, activitatea lor fiind influenat de o gam variat de instituii, organizaii i alte entiti. Toate i pun amprenta asupra modului de aciune al competitorilor n relaiile cu exteriorul i asupra modului de organizare intern.

1.3. Domeniile n care aciunile competitive pot avea un efect profund asupra performanelor companiilor.Exist mai multe domenii n care aciunile competitive pot avea un efect profund asupra performanelor companiilor, concurena mbrcnd diferite forme, nu numai cea de produs:

a) strategic concurena pentru achiziii licitaiile reprezint un adevrat cmp de lupt, ncheierea de contracte fiind un proces extrem de complex i care solicit o gam variat de resurse. Politica de achiziii a unei organizaii este una din componentele strategiei globale de expansiune i care furnizeaz noi piee de desfacere pentru produsele existente sau pentru cele viitoare.

b) tehnologic concurena pentru produse i licene atunci cnd organizaia nu dispune suficiente resurse pentru dezvoltarea tuturor tehnologiilor necesare, sunt achiziionate produse sau licene, vitale pentru actualizarea produciei i pentru pstrarea competitivitii pe pia.

c) resurse umane concurena pentru cel mai bun personal nevoia de personal specializat este specific oricrei organizaii, pentru posturile cheie. Chiar daca sunt achiziionate cele mai noi tehnologii, succesul oricrei afaceri depinde n primul rnd de oameni.

d) financiar concurena pentru investitori i fonduri o organizaie aflat n plin expansiune are nevoie de fonduri pentru a se asigura dezvoltarea produselor i serviciilor la nivelul cerinelor consumatorilor. Atragerea investitorilor se poate realiza ca urmare a atractivitii pe care organizaia o prezint dintr-un anumit punct de vedere (produse de ni, calitate excepional etc.)

e) locaii concurena pentru locaii de producie, depozitare i birouri acest proces este avut n vedere n procesul de distribuie, mai ales pentru obinerea unui timp de livrarea mai redus sau a unor faciliti fiscale.

f) furnizori concurena pentru materii prime sau componente obinerea de materii prime la preuri mai mici dect ale competitorilor va duce la stabilirea unor preuri mai reduse dect ale acestora.

g) distribuie concurena pentru canale de distribuie are o importan foarte mare n special daca pe pia competitorii au o poziie foarte puternic.

h) piee concurena pentru clieni include o serie ntreag de aciuni de la politica de promovare a produselor la contracte de afaceri, de la aciuni individuale (pentru un singur client) la aciuni colective (pentru un grup de clieni cu caracteristici asemntoare).

1.4. Condiii care trebuie ndeplinite simultan, identificate pentru a putea discuta de o concuren intens.

Guiltinan i Paul consider c pentru a putea discuta de o concuren intens trebuie ndeplinite, n acelai timp, urmtoarele condiii: numrul competitorilor este ridicat i acetia sunt aproximativ egali ca i mrime i putere;

rata de cretere a industriei (sectorului) este redus, lsnd ca principal modalitate de cretere a cifrei de afaceri a unei companii creterea cotei de pia (n detrimentul celorlali competitori);

produsele i serviciile au un grad redus de difereniere;

costurile cunoscute de ctre un cumprtor pentru a-i schimba furnizorul sunt reduse deoarece vnztorii nu i-au dezvoltat o modalitate de a-i fideliza clienii n cadrul unor relaii pe termen lung;

economiile de scar sunt semnificative sau produsul este caracterizat de un grad ridicat de perisabilitate, determinnd nclinaia vnztorilor de a oferi preuri sczute pentru a obine un volum ridicat de vnzri;

industria este caracterizat de perioade frecvente de supracapacitate;

companiile rmn n acest sector n ciuda unor randamente relativ reduse ale capitalului deoarece angajarea managementului pentru acest tip de afacere sau gradul ridicat de specificitate a activelor este ridicat;

1.5. Modelul concurenei perfecte versus situaia de monopol.

Politicile publice n sfera economic au avut ntotdeauna de trasat o balan destul de dificil i variabil ntre promovarea liberei concurene i urmrirea modelului pieei i al concurenei perfecte i temperarea a ceea ce unele curente politice definesc drept excesele pieei.

1.5.1. Modelul concurenei perfecte, la care se raporteaz aproape toate politicile n domeniul concurenei la nivel internaional, pornete de la premiza c o pia concurenial este cea pe care, n principal:

exist un numr mare (n mod ideal, care tinde la infinit) de cumprtori i de vnztori, fapt care asigur imposibilitatea fiecrui actor individual de a influena n mod semnificativ formarea preului pe o anumit pia;

nu exist bariere n calea ptrunderii de noi concureni n sectorul respectiv, fie c se vorbete de bariere impuse de ctre autoritile publice, fie de bariere / piedici impuse de ctre concurenii deja existeni;

exist un acces egal la informaiile relevante, fapt care face ca niciun concurent s nu fie avantajat de poziia sa relativ la acest flux de informaii. Informaiile nu au costuri i sunt cunoscute n mod egal de ctre participanii de pe pia (nu exist asimetrie informaional);

exist o libertate real de alegere din partea cumprtorilor, att din punctul de vedere al numrului de produse pe care le pot achiziiona ct i al existenei unui posibiliti ridicate de substituire a oricrui produs.

Concurena poate fi numit perfect doar n cazul n care sunt ndeplinite toate condiiile de mai sus.

1.5.2. Atunci cnd unul sau mai multe din aceste elemente nu sunt ntrunite avem de-a face cu premizele n care poate apare un eec al pieei. Problema care apare odat cu apariia unui eec al pieei ine de faptul c resursele nu mai sunt alocate n mod optim n respectiva economie, fapt care afecteaz bunstarea general a societii respective.

Monopolul reprezint n teorie cea mai grav form de eec al pieei.

Tabel nr. 1 Modele de concurenCaracteristicaConcuren perfectConcurena imperfect

Concuren monopolisticOligopolMonopol

Numr de ofertaniMareMareMicUnul singur

Control asupra preuluiInexistentLimitatRedusFoarte mare

Bariere de piaInexistenteInexistenteReduseTotale

Sursa: Florescu, C., Mlcomete, P. i Pop, N. Al. Marketing Dicionar explicativ

Evaluarea intensitii competiiei dintr-un anumit sector este destul de dificil de realizat: competiia este o problem care ine de grad, att n afaceri ct i n jocuri: competiia pe anumite piee este mai intens (i prin urmare, mai costisitoare) dect pe alte piee. Importana evalurii intensitii competiiei este de o dubl natur: de a determina costurile implicate de supravieuirea pe piaa respectiv i de a determina tipul de concuren cu care se confrunt compania respectiv.

Dup cum afirm Pelkmans, politica de concuren reprezint mpiedicarea practicilor unor companii independente care au ca efect restrngerea, distorsionarea sau eliminarea concurenei. Monopolizarea pieei de ctre o companie sau o grupare de companii se poate realiza n esen prin dou modaliti: prin concentrare i atingerea poziiei dominante i, ulterior, abuzul acesteia - sau prin acorduri de cooperare cu alte ntreprinderi de pe pia. O concentrare, pe de o parte, elimin autonomia companiilor participante prin gruparea lor n cadrul unei singure entiti, n special prin integrarea managementului i a capitalului. A. Concentrrile mbrac dou forme principale, respectiv fuziunile i achiziiile.

1) Fuziunea este o operaiune prin care dou sau mai multe companii se combin ntr-o singur entitate, unindu-i patrimoniile.

Fuziunile sunt ntotdeauna amiabile.

Fuziunea cunoate dou forme: absorbia i fuziunea pur.

a) O absorbie (engl. absorption) este o tranzacie prin care o companie achiziioneaz integral o alt companie. Compania care achiziioneaz (cumprtoare) dobndete toate drepturile patrimoniale ale companiei absorbite i, n acelai timp, toate obligaiile acesteia. Compania cumprat dispare, iar acionariatul acesteia primete, n locul vechilor aciuni, titluri ale companiei cumprtoare, la un anumit raport de schimb, acionarii companiei cumprate devenind acionari la compania cumprtoare. De regul numele de marc al companiei absorbite dispare. Ca regul general, absorbia vizeaz unirea activelor ambelor ntreprinderi sub acelai management i obinerea unor efecte de sinergie.

b) Fuziunea pur (engl. merger) poart i denumirea de consolidare, fiind o operaiune prin care dou sau mai multe ntreprinderi se unesc ntr-o companie nou, companiile respective (originare) ncetndu-i existena ca entiti juridice independente. Din acest punct de vedere, distincia dintre compania cumprtoare i cea cumprat devine irelevant. Analitii fenomenului fuziunilor admit c pe plan internaional, consolidrile sunt mai puin frecvente dect absorbiile, datorit dificultilor realizrii unei veritabile fuziuni juridice.

2) Pe de alt parte, o achiziie (engl. acquisition) este o operaiune prin care o companie achiziioneaz n totalitate o alt companie sau achiziioneaz doar pachetul de control. Achiziiile pot fi att amiabile, ct i ostile. O achiziie este ostil atunci cnd managementul ntreprinderi preluate nu dorete realizarea operaiunii, pe cnd n cazul achiziiilor amiabile acesta este de acord. Este de menionat ns c n cazul achiziiilor ostile (engl. takeovers), acionarii companiei cumprate sunt ns de acord, deoarece ei i vnd aciunile companiei cumprtoare.

B. Acordurile de cooperare pe de alt parte sunt definite ca nelegeri ntre anumite ntreprinderi, care rmn autonome, de a se comporta ntr-un anume mod pe pia, n particular pentru restrngerea practicilor concureniale. Astfel, din aceste definiii, se poate observa c un acord de cooperare are efectul impunerii unui anumit comportament specific companiilor participante n timp ce concentrrile implic schimbarea structurii proprietii i mai ales al controlului operaional al companiilor.

Anumite acorduri de cooperare sunt conservatoare prin natura lor, n sensul n care intenia companiilor implicate este aceea de a proteja ceea ce deja exist, inclusiv companiile mai puin competitive. Prin limitarea artificial a competiiei dintre companiile participante, astfel de acorduri le izoleaz de presiunile concurenei libere, care n mod normal le determin s inoveze n direcia conceperii de noi produse i a eficientizrii activitilor lor.

Pe de alt parte, concentrrile contribuie n primul rnd la eliminarea (prin fuziune) a celor mai puin viabile i eficiente ntreprinderi. Acordurile de cooperare pot fi n interesul consumatorilor i pot fi acceptate de ctre autoritile comunitare dac sunt direcionate ctre cercetare, specializare i cooperare n sensul mbuntirii metodelor de producie i distribuie.1.6. Studiu de caz: Omnitel Pronto Italia

n 1987, Comisia European a efectuat un studiu asupra industriei de telecomunicaii, rezultnd faptul c aceasta era dominat n acea perioad de 12 companii de telefonie deinute de ctre stat. n 1993, Comisia European a impus statelor membre ale Uniunii Europene ca pn n ianuarie 1998 s deschid aceast pia i altor competitori. Comisia European a liberalizat piaa telefoniei mobile pn n ianuarie 1994, ns au existat diferene la nivelul fiecrei ri.

Omnitel a obinut licen GSM (Global System for Mobile Communications) abia n decembrie 1994. Mai mult, dei TIM, compania de stat care deinea monopolul nu a trebuit s plteasc licene, al doilea furnizor de servicii de telefonie mobil, Omnitel, a trebuit s plteasc 469 milioane $ pentru aceasta. Intrarea pe pia a companiei Omnitel a generat nu doar o cretere a competitivitii, ci i o cretere a numrului de persoane care devin interesate n achiziionarea unui telefon mobil. n 1996, procentul populaiei utilizatoare de telefonie mobile era de 7,5% din totalul populaiei i se atepta ca n anul 2000 s fie de 22,8%. Analitii previzionau o cretere major a acestei piee n ultimii ani.

Telecom Italia Mobile (TIM): TIM a fost creat n iulie 1995 ca o divizie a companiei de telefonie fix, Telecom Italia, ns s-a desprins de aceasta, fiind listat separat la Bursa de Valori Mobiliare italian. Avnd peste patru milioane de clieni pn la sfritul anului 1996, TIM s-a bucurat de un succes impresionant pe piaa telefoniei mobile. TIM oferea servicii de telefonie mobil cu tarife difereniate pe parcursul unei zile i avnd la baz plata unui abonament lunar. Fiind singurul concurent pe pia, compania TIM nu avea cheltuieli mari de marketing i nu oferea subvenii la achiziionarea de telefoane mobile n momentul ncheierii contractului de furnizare de servicii de telefonie mobil.n momentul intrrii pe pia a companiei Omnitel, acionarii TIM au luat decizia ca 30 de milioane de aciuni s fie distribuite dealerilor pentru atingerea anumitor obiective n ceea ce privete vnzrile i a lansat totodat sistemul pe baz de cartel, denumit Ready to go care avea tarife mai mari dect la telefoanele pe baz de abonament lunar. Preul convorbirilor era difereniat pe dou module, fiind mai mari n orele de vrf.

Strategia TIM era s se adreseze persoanelor mai nstrite, iar telefonul mobil s fie perceput ca un simbol al unui anumit statut social. Mesajul publicitar al companiei TIM era urmtorul: ai telefon mobil, eti cineva.

Strategia Omnitel era aceea de a familiariza toate persoanele cu utilizarea telefoanelor mobile, fiind asemnate cu ceasurile de mn. n perioada de nceput a oferit tarife similare celor oferite de TIM, punnd ns accent pe calitatea serviciilor. Omnitel dorea s-i ntreasc avantajul competitiv, care consta n serviciile sale cu clienii (operatorii preluau apelurile telefonice foarte repede, erau foarte politicoi , familiari i eficieni). Preedintele companiei Omnitel era de prere c nu este nevoie s se ofere clienilor telefoane mobile la preuri mai mici, deoarece aceasta este o strategie creat pentru americani, care sunt mai raionali dect italienii. Clienii italieni sunt impulsivi i cumpr un anumit model de telefon pentru c le place, nu datorit preului sczut al unui anumit model de telefon.

Managerul Omnitel la data respectiv se confrunta cu o mare decizie: s desfiineze abonamentul lunar (fiind ceea ce i dorea) sau s practice abonamente n continuare dar s subvenioneze achiziionarea de telefoane mobile.NTREBRI:

1. A nsemnat eliminarea monopolului de stat n domeniul telecomunicaiilor un beneficiu pentru consumatori? Argumentai.

2. Este telefonia fix concurent cu telefonia mobil?

3. De ce presupune ntotdeauna loialitatea fa de o marc i posibilitatea firmei respective de a practica politica unui pre mai ridicat?

4. De ce credei c sunt dispuse companiile de telecomunicaii s ofere clienilor telefoane la preuri subvenionate?

5. Existena unui abonament este un lucru normal sau rezultatul poziiei de monopol? Credei c va avea succes strategia companiei Omnitel de a elimina abonamentul?

CAPITOLUL 2ANALIZA COMPETITORILORPrin competitor nelegem companiile care ofer produse i servicii similare i se adreseaz aceluiai grup de consumatori. De exemplu dou mrci diferite de batoane de ciocolat.

Competitorii pot fi considerai i n sensul larg al cuvntului i anume lund n considerare toate companiile care creeaz aceleai categorii de produse sau ofer aceeai categorie de servicii. De exemplu companiile de fabricare a ciocolatei pot concura cu firmele productoare de ngheat pentru nevoia oamenilor de a consuma ceva dulce. Ca mijloc de transport de exemplu oamenii pot prefera calea ferat, autoturismul, avionul sau chiar motocicleta.

Competiie nseamn i faptul c toate companiile se lupt pentru aceeai putere de cumprare.

Fiecare companie ar trebui s aib n vedere un segment mai larg de consumatori. Ideal este s menin consumatorii actuali i s atrag i noi consumatori de asemenea.

Pentru a mri piaa, companiile trebuie s se gndeasc la extinderea gamei de produse oferite i chiar s-i diversifice activitatea.

2.1. Percepia industriei din punct de vedere al competiiei.O industrie nseamn toate companiile care ofer produse i servicii similare i care pot fi uor substituibile ntre ele . De exemplu dac untul este prea scump pentru unele familii, pot alege margarina, un produs asemntor i mult mai ieftin.

Competiia este influenat de ofert (materii prime, tehnologie, atitudinea fa de afacere, durabilitatea produsului, i altele) i cerere (elasticitatea preului, existena de substitueni, sezonalitatea produselor, ciclul de via al produselor, metoda de cumprare, rata de cretere a pieei i altele). Aceste dou elemente determin structura industriei, ceea ce nseamn: numrul de vnztori i cumprtori, bariere de intrare sau de orice alt natur, prevederi legislative cu privire la proprietate, societi mixte, integrare vertical i orizontal, cote de pia, avantaj competitive, invenii.

Structura pieei i a industriei influeneaz la rndul lor comportamentul de afaceri (obiective, strategii, investiii n noi uniti de producie, atitudine cu privire la preuri, relaiile cu distribuitorii, tacticile legale i strategiile de publicitate). Acest comportament de afaceri duce la performana companiei care se traduce prin eficien, nivelul profitului, progres i numrul de salariai.

Exist dou modaliti de descriere a unei industrii: monopol (o singur companie ofer un anumit produs sau serviciu pe pia) sau oligopol (exist mai muli ofertani, n general de puteri relative egale).

Din perspective industriei, una sau mai multe companii ncearc s vnd acelorai consumatori produse similare.

Obiectivul principal al companiilor este de a satisface aceeai nevoie a unui consumator sau grup de consumatori. Interesant este c o companie aerian nu concureaz doar cu alte companii aeriene, dar i cu celelalte modaliti de transport, pentru satisfacerea nevoilor de cltorie ale diferitelor persoane.

Un alt pas n analiza competitorilor l reprezint determinarea punctelor tari i ale celor slabe. Acest lucru nseamn obinerea de informaii cu privire la vnzri, cota de pia, lichiditi, costuri i nivelul profitului, rentabilitatea investiiei, cultura organizaional, portofoliul de produse, gradul de utilizare a capacitii, segmentul int de consumatori, posibiliti de marketing i vnzare, resurse financiare, atitudinea managerilor fa de risc, resurse umane i inovaii nregistrate.

Analiza competitorilor poate include urmtorul tabel cu rezultate foarte relevante pentru compania n cauz:

Tabel nr. 2: Analiza competitorilorFactori semnificativiCompania n cauz

Competitor 1Competitor 2Competitor 3

1) PRODUS:

DESIGN

CALITATE

PERFORMANE

LINIA DE PRODUSE

NOI TEHNOLOGII

2) PRE

RESURSE FINANCIARE

COSTURI DE PRODUCIE

PRE

COSTURI DE MENINERE N FUNCIUNE

3) PROMOVARE

IMAGINEA N RDUL CONSUMATORILOR

PUBLICITATE

SERVICII PENTRU CONSUMATORI

PERFORMAN REAL VERSUS PROMIS

4) DISTRIBUIE

FORELE DE VNZARE CA VOLUM

FORELE DE VNZARE CA EXPERIEN

ACOPERIRE GEOGRAFIC

RELAIA CU CONSUMATORII

Rezultatele cercetrilor efectuate vor fi transpuse n tabel cu ajutorul unor calificative de la foarte slab la excelent (foarte slab, slab, indiferent, bine, foarte bine, excelent) sau cu note de la 1 la 10 pentru o prelucrare mai uoar (la sfrit se face totalul fiecrei coloane).

Punctele slabe ale competitorilor pot fi din cauze financiare (probleme de lichiditi, fonduri insuficiente, producerea la costuri ridicate sau cheltuieli mari cu distribuia), legate de pia (slab cretere, dependena prea mare de anumii consumatori, activarea n sectoare n declin, cot de pia sczut, reea de distribuie slab, segmentare greit a pieei, o imagine de marc cu o slab reputaie), legate de produs (produse nvechite i slab activitate de inovare n general, calitate sczut), managerial (orientarea activitii pe termen scurt, personal slab pregtit chiar i la cel mai nalt nivel, o suprancredere n produse, convingerea c au un drept absolute asupra unei anumite piee, birocraie excesiv, subestimare i arogan fa de competitori).

2.2. Relaiile cu competitorii

Dac am studia relaiile ce se dezvolt ntre companiile aflate n competiie pe pia acestea ar putea fi grupate n felul urmtor:

1) conflict cnd companiile urmresc s se elimine una pe cealalt de pe pia;

2) competiie cnd dou companii ofer produse similare i activeaz n acelai domeniu de activitate, ncercnd s cucereasc acelai segment de consumatori;

3) coexisten atunci cnd exist mai multe companii pe pia care decid s se ignore una pe alta i s-i respecte reciproc teritoriul.

4) Cooperare cnd companii independente decid s colaboreze pentru un scop comun prin schimb de informaii sau pentru a obine licene sau chiar formarea de societi mixte.

5) nelegere tacit este o practic ilegal prin care doi competitori fac aranjamente pentru a-i elimina pe ceilali concureni de pe pia sau fixeaz preurile la un nivel ridicat, n detrimentul consumatorilor.

Alte criterii de grupare a competitorilor pot fi n funcie de: cota de pia, calitatea produselor, serviciile post-vnzare, segmentul-int de consumatori, atenia acordat numelui de marc (crearea unei mrci din ce n ce mai puternice), reeaua de distribuie, accesul la tehnologii avansate i altele.

O analiz detaliat poate determina profilul fiecrui competitor, cum ar fi:

1) Competitorul relaxat care are o reacie slab sau nicio reacie la o eventual agresiune a competitorilor. Pot exista mai multe explicaii pentru o asemenea atitudine: este prea ncreztor n produsele comercializate i n special n loialitatea consumatorilor, ii pot lipsi resursele financiare pentru acest lucru sau chiar poate aceast pia este nesemnificativ n raport cu altele n care aceast firm este implicat.

2) Competitorul tigru are ntotdeauna un rspuns rapid i agresiv la o micare a competitorilor. Dorete s strneasc ntotdeauna panic.

3) Competitorul selectiv alege cu mare grij cnd, unde i ct de agresiv va fi rspunsul su. Principala sa preocupare este aceea de a eficientiza costurile determinate de acest rspuns.

4) Competitorul imprevizibil este dificil daca nu imposibil de prevzut reacia acestuia deoarece n situaii similare poate avea rspunsuri total diferite, de la foarte agresiv la niciun rspuns.

2.3. Principalii factori care influeneaz comportamentul competitorilor i modific peisajul concurenial sunt considerai a fi: climatul competitiv i construcia competitiv.

2.3.1. Climatul competitiv este determinat de cel puin patru variabile care interacioneaz continuu i reprezint o component a mediului economic:

a) Mrimea pieei pieele mari pot oferi condiii pentru tipuri de climate concureniale care nu se regsesc pe pieele mici. Pieele mari permit existena unor organizaii de mrimi diverse i, fiind considerate piee mature, au, ntr-o anumit msur, un climat structurat. Aciunile pe aceste piee sunt cunoscute ntr-o proporie mai mare sau mai mic sau pot fi anticipate cu o mai mare uurin. Spre deosebire de marile piee, cele mai reduse ca dimensiuni pot fi foarte instabile, fapt ce reduce interesul marilor organizaii, excepie fcnd cazul n care acestea prezint un interes special, avnd un mare potenial de cretere. Din acest motiv, pe pieele mici activeaz n special organizaiile mici i medii.

b) Creterea pieei o rat mare de cretere a pieei tinde s micoreze presiunea competitiv prin atingerea obiectivelor fr creterea cotei de pia. Pe pieele cu rate mari de cretere, competitorii agresivi i pot diminua intensitatea atacurilor, iar cei defensivi pot fi mai puin interesai n construirea aprrii lor.

c) Tendinele pieei i profitabilitatea modificrile pieei care au cel mai mare impact asupra mediului concurenial sunt schimbrile n structura afacerilor, mbuntiri tehnologice, apariia unor noi grupuri de consumatori i modificri eseniale n modul de conducere al unei afaceri. Aceste tendine pot ncuraja nou veniii pe pia i i pot descuraja pe cei tradiionali care nu pot sau nu vor s in pasul cu schimbrile aprute. Pe acest fond, se poate nregistra o cretere a profitabilitii n rndul celor care s-au adaptat la aceste schimbri pe seama reducerii eficienei organizaiilor care nu au fcut-o suficient de rapid sau deloc.

d) Domeniile paralele sunt organizaiile care sunt foarte apropiate de cele studiate, dar suficient de diferite pentru a fi luate n considerare separat. Importana lor const n faptul c, dei nu se refer la furnizori concureni direci sau indireci, pot avea n vedere organizaii interesate de domeniul respectiv pentru a intra pe pia i a intensifica n acest mod concurena.

2.3.2. Construcia competitiv poate fi o component a unui program deliberat de strategii competitive ce urmrete creterea cotei de pia sau o consecin a evoluiei naturale a mediului concurenial. Activitile care evolueaz n mod natural tind s fie mai previzibile i mai puin amenintoare dect cele care fac parte dintr-o strategie clar.

Obinerea unei performane ct mai bune de ctre o companie se poate face prin:

a) inovare realizarea de noi produse poate duce la apariia de noi direcii de dezvoltare a pieei i de modificare complet a modului de abordare a concurenei de ctre competitori.

b) crearea de noi nevoi realizarea unor campanii de inducere a unor nevoi consumatorilor poate duce la apariia unor noi piee pentru satisfacerea acestora, piee pe care se vor afla ntr-o prim faz doar produsele iniiatorului campaniei.

c) introducerea de noi canale de distribuie implementarea unor modaliti mai eficiente de distribuire a produselor i serviciilor poate determina i reducerea costurilor totale i deci, un potenial avantaj competitiv.

d) modificarea atitudinii i percepiilor consumatorului spre deosebire de crearea de noi nevoi ale consumatorului, aceste aciuni se nscriu pe linia sprijinirii vnzrilor produselor i serviciilor deja existente pe pia i prezentarea lor ntr-o lumin atractiv pentru acesta. Este o component a politicii de promovare.

e) utilizarea mecanismului preurilor printr-o politic de preuri adaptat la obiectivele organizaiei, se pot modifica unele condiii ale pieei pe care activeaz, obligndu-i pe competitori sa-i revizuiasc politicile, pentru a lua n considerare discounturi (reduceri de pre bazate pe o anumit cantitate), rabaturi, preuri promoionale, bonusuri i alte instrumente de acest tip.2.4. Categorii de concureni n accepiunea lui West:West delimiteaz concurenii n patru mari categorii:1) Aprtori: Pe pieele cu o rat redus de cretere, companiile cu cote mari de pia se vor afla de multe ori n poziii defensive. Acestea dispun de resurse pentru a limita pierderile prin ridicarea de bariere n jurul companiei. Aprarea poate fi demarat daca respectiva companie a fost atacat sau ca o msur preventiv.2) Agresorii:Principalii agresori sunt marile companii care au o cot de pia n scdere i care doresc s se extind. Cele dou opiuni sunt: dezvoltarea sau achiziiile. Principalele lor inte vor fi companiile din categoria anterioar, care se apr. Dei fiecare companie deine numai o cot redus de pia i are un volum redus de vnzri, atractivitatea sa poate fi dat de personal, tehnologie sau expertiz, ceea ce i-a permis anterior s ptrund pe pia.3) Tranzitorii: Unele ntreprinderi au un interes temporar pentru o pia i vor cuta s o prseasc la un moment dat, dac dimensiunea redus a cotei lor de pia este rezultatul unei aciuni euate sau a renunrii la a o considera esenial pentru companie.4) Specialitii:

Unele companii mici i cu o cot redus de pia au de multe ori o component atractiv. Acest fapt le-a permis ptrunderea pe piaa respectiv prin intermediul unei tehnologii, al unei metode speciale de conducere sau al unui personal excepional. Seriozitatea lor depinde de resursele financiare i de obiectivele organizaiei. Aceti factori vor determina decizia de a rmne independeni pe termen lung sau de a construi o poziie solid (pe care o vor vinde apoi celui mai important ofertant).2.5. Avantajul competitiv

Fiecare companie ncearc satisfacerea nevoilor consumatorilor. Pentru a atinge succesul acestea trebuie sa aib un element distinctiv fa de competitorii lor, care s le asigure ceea ce numim avantaj competitiv. Fr acesta, Jack Welch, fostul director executiv al companiei General Electric, spunea ca este mai bine s nu concureze deloc.

2.5.1. Pentru a avea succes, fiecare companie trebuie s decid care este strategia care i se potrivete. Acest lucru nseamn, identificarea potenialelor surse de avantaj competitiv cum ar fi abiliti i resurse.

a) Abiliti superioare n crearea unui anumit produs poate reprezenta elementul care difereniaz o companie de rivalele sale pe o anumit pia. Aceasta se poate traduce foarte uor ntr-o foarte bun calitate a produselor i serviciilor.

b) Resursele companiei se refer la o bun reea de distribuie care permite diminuarea costurilor, utilizarea economiilor de scal, programe de publicitate bine organizate .a.

Este esenial pentru o companie care posed abiliti superioare s reinvesteasc o parte din profit pentru cercetare pentru a susine pe termen lung acest avantaj competitiv.

Toat activitatea oricrei companii este canalizat ctre asigurarea satisfacerii consumatorilor. Aceasta nseamn ca o companie trebuie s fie sigur c ceea ce consider a fi avantajul su competitiv este perceput n mod egal de ctre consumatori. De asemenea, companiile trebuie s fie atente n ceea ce privete aspectele pe care doresc s le sublinieze. 2.5.2. Pentru acest lucru trebuie fcut o analiz a elementelor componente ale mixului de marketing.

1) Produsele pot oferi avantaj competitiv n ceea ce privete viteza, confortul, mirosul, gustul, sigurana, aspectul (designul), costuri sczute de ntreinere, via lung (materii prime de bun calitate care sporesc durata de via a produsului, cum ar fi mobila) i altele. Un plus pentru companie ar fi oferirea instalrii gratuite a produsului (de exemplu a unei centrale electrice) i asisten pe durata deinerii n proprietate a produsului.

2) Distribuia este foarte important pentru o companie pentru a obine o bun livrare a produselor sale, n timpul cel mai scurt i la cel mai sczut pre. Utilizare acelorai distribuitori, a cror activitate este cunoscut ca fiind ireproabil, creeaz o relaie de ncredere ntre companie i consumatori. 3) Promovarea poate oferi un avantaj competitiv prin utilizarea unei promovri creative, ca cea utilizat de berea Heineken. n spotul publicitar un cuplu i invita prietenii pentru a le prezenta noul lor apartament. Soia i impresioneaz prietenele cu noul ei spaiu pentru garderob (dressing), pe cnd soul reuete s strneasc ipete admirative de la prietenii si care vad c spaiul lui este umplut cu berea Heineken.

Chiar numele de marc poate fi considerat un avantaj competitiv i poate deveni din ce n ce mai puternic cu ajutorul mijloacelor promoionale. n unele cazuri oferirea posibilitii de a intra n contact cu un consultant specializat poate oferi o diferen ntre companie i concurenii si. De exemplu, companiile de telefonie mobil trebuie s menin un contact permanent cu clienii lor i s aib o puternic relaie de marketing. 4) Preul poate deveni un avantaj competitiv prin utilizarea strategiei de cost propus de Michael Porter. Prin aceasta nelegem obinerea unor costuri ct mai sczute pentru a oferi clienilor cel mai bun pre posibil. Orict de bun ar fi aceast strategie nu poate fi susinut pe termen lung dect prin oferirea cel puin a unei caliti a produselor comparabil cu cea oferit de competitori.2.5.3. Pe lng cele patru elemente ale mixului de marketing orice companie trebuie s fie pregtit s se adapteze n permanen la schimbrile mediului de afaceri. Produsele bine vndute trebuie pstrate, dar cele care se confrunt cu dificulti trebuie nlocuite.

Un el greu de atins pentru companie este acela de a avea un avantaj competitiv greu de copiat de ctre competitori.

Companiile multinaionale prezint un avantaj real fa de cele naionale, n sensul c pot transfera ideile i experienele de succes de la o ar la alta. Managerii de la McDonalds au creat mereu o strategie comun i au mprtit unii altora cunotinele lor. Acest lucru se reflect n primul rnd n preul sczut al produselor comercializate i pstrarea unor standarde stricte de calitate.

Un alt avantaj real al companiilor multinaionale este recunoaterea global. Clienii recunosc i n alte ri produsele companiei i le achiziioneaz datorit relaiei de ncredere care se dezvolt n timp.

Multe companii multinaionale practic transferul de personal i resurse de la o filial la alta, beneficiind de personal experimentat, un sistem de informaii bine pus la punct i o utilizare optim a resurselor (materiale i financiare).

Perioada curent poate fi descris ca fiind inconstant, chiar turbulent. Globalizarea a ngreunat situaia dificil, deoarece a criza s-a extins cu uurin n ntreaga lume. Companiile trebuie s fie pregtite s ntrevad schimbri majore de comportament att la ceilali competitori ct i la consumatori. Suntem departe de modelul concurenei perfecte nvat la leciile de economie. Nu toate schimbrile au un efect pozitiv. n prezent, prin utilizarea internetului, oamenii pot vedea tiri fr s mai cumpere ziare, pot s descarce filmele i melodiile preferate fr s plteasc nimic (i dei nu este legal este o practic foarte des ntlnit), pot comunica i se pot vedea fr costuri suplimentare presupuse de exemplu de telefon. Chiar dac ne place sau nu, acesta este viitorul.

Companiile ar trebui s petreac o durat suficient pentru a studia mediul de afaceri nainte de a iniia o strategie. n ciuda acestui lucru, marketingul este o art i nu o tiin. Nu implic o serie de ecuaii matematice, ci mai mult o descriere a motivaiilor, deciziilor i aciunilor companiei. Este de mare ajutor pentru orice manager s ia n considerare sfaturile subalternilor si, pentru c aceti oameni tiu uneori mai bine dect oricine soluia corect la multe probleme.

Utilizarea avantajului competitiv ca parte a strategiei de afaceri, nseamn faptul c firma n cauz trebuie s furnizeze o valoare adugat fa de ceea ce ofer competitorii si. O bun utilizare a resurselor poate duce la obinerea unor profituri substaniale.

O companie trebuie s-i cunoasc adversarii i s nu-i subestimeze. Este o greeal pentru o companie s ignore noi competitori aprui pe pia, chiar i n cazul n care au o cot de pia mic. De asemenea concurenii trebuie monitorizai permanent deoarece comportamentul acestora se poate schimba n orice moment. Chiar i preferinele consumatorilor se pot modifica n timp. De exemplu, nu cu mult n urm fast-foodurile erau o mod. Toat lumea manca la acest gen de restaurante i aprecia gustul mncrii de acest tip. De asemenea Coca-Cola avea i nc se spune c are clienii si fideli. Noua mod este mncarea bio, consumatorii fiind chiar dispui s plteasc un pre mai ridicat pentru a consuma produse sntoase.

Companiile trebuie s nu renune niciodat la crearea de noi strategii. De exemplu, n trecut oamenii tiau foarte puine lucruri despre produsele farmaceutice i cumprau foarte puine produse fr prescripia medicului. n prezent, oamenii sunt mai informai prin studiul pe internet, vizionarea unor programe TV cu teme medicale i chiar prin atenia acordat reclamelor de acest gen. Sunt mai dispui s afle mult mai multe lucruri i chiar s testeze noi produse. n perioada srbtorilor de Crciun cu toii am putut observa o intensificare a reclamelor produselor care ajut digestia, deoarece se tie c multe persoane au astfel de probleme datorit consumului excesiv de hran. Aceste reclame i-au atins scopul deoarece este o dorin a tuturor s poat mnca orice fr s se simt ru dup.

n prezent, oamenii se cunosc foarte bine, se simt confortabil referitor la persoana lor, doresc s fie respectai i se menin informai despre multe domenii cu care poate nu au o legtur direct (cum ar fi profesia de baz). Un element important al respectului de sine l constituie grija fa de corp, att n ceea ce privete aspectul, dar mai ales cum am spus i anterior meninerea sntii organismului.

Este uoar obinerea unui avantaj competitiv, ns acesta este foarte greu de pstrat. Trebuie meninute elementele greu de copiat de ctre competitori. Acest avantaj competitiv de lung durat poart denumirea de avantaj difereniat susinut. Strategia costurilor sczute nu este suficient, ci trebuie combinat cu alte elemente, cum ar fi: protejarea produselor prin nregistrarea mrcii i a inveniilor, crearea unei mrci puternice, dezvoltarea unei relaii bune cu consumatorii, oferirea unor servicii de calitate, utilizarea de personal calificat, investirea n cercetare i inovare i cel mai important meninerea unei caliti recunoscut de consumatori (ceea ce este foarte greu de copiat de concureni).

n unele cazuri o idee inovativ poate fi uor copiat de concureni, de exemplu compania Body Shop comercializeaz produse 100% naturale la preuri ridicate, ns alte companii au preluat aceast idee crend produse comparabile calitativ dar care sunt vndute la preuri mult mai sczute.

2.5.4. Pentru obinerea poziiei de lider de pia companiile trebuie s neleag care sunt elementele care le afecteaz costurile:1) Economiile de scal apar datorit volumului mare al produciei. Poate fi folosit de companiile care utilizeaz standardizarea (cum ar pentru fabricarea biscuiilor). Trebuie s existe o corelaie ntre standardizare i utilizarea unui personal foarte bine instruit pentru maximizarea rezultatelor.

2) Procesul de nvare este foarte important i poate determina cum am spus i anterior scderea costurilor. Printr-o bun pregtire a personalului, compania va deveni n timp mult mai eficient. De exemplu, cnd o companie dorete s ptrund pe o nou pia, poate constitui un avantaj competitiv achiziionarea unei companii cu acelai domeniu de activitate i care are deja personal cu experien.

3) Maxima utilizare a capacitii este foarte important deoarece costurile fixe trebuie pltite chiar dac procesul de fabricaie se desfoar doar la nivel foarte sczut. Este necesar o foarte bun planificare n special referitor la produsele sezoniere.

4) Crearea unor legturi se refer la modul n care costul unei activiti afecteaz costurile unei alte activiti (se intercondiioneaz). De exemplu, dac o companie ofer produse de bun calitate, i va reduce costurile pe care le-ar fi avut pentru repararea produselor aflate n termenul de garanie. Un exemplu de bun exploatare a legturilor se refer la compania Seiko, aceasta pltind magazinelor de bijuterii din S.U.A., care comercializeaz produsele acesteia, o tax care include i eventualele reparaii necesare i care scutete compania de costurile pe care le-ar fi suportat prin deschiderea unor centre separate de reparaii.

5) Inter-relaionarea se refer la participarea la calculul costurilor a tuturor unitilor de afaceri ale companiei. Aceast strategie poate fi folosit doar de companiile mari care au sub umbrela mrcii principale alte mrci mai mici. Acestea utilizeaz n comun acelai sistem de distribuie, spaii alocate cercetrii, departamente de marketing i altele. Dac aceste lucruri sunt percepute de consumator, se pot produce schimbri n modul de percepie al mrcilor, n special al celor superioare, n sensul c mrcile aflate sub aceeai umbrel pot deveni egale. De exemplu, n cazul mrcilor Renault i Dacia, rezultatul a fost pozitiv pentru clienii companiei Dacia, care consider c au cumprat un produs foarte bun. n cazul Volkswagen, Seat i Skoda, consumatorii pot avea percepia unei scderi a calitii mrcii Volkswagen i nu o va mai percepe ca fiind de lux.

6) Internalizarea distribuiei (integrarea distribuiei n cadrul departamentelor companiei) poate avea ca efect reducerea costurilor. Pe de alt parte i utilizarea unei distribuii externe companiei, poate produce un efect de scdere a costurilor pentru firmele mari deoarece acestea au capacitatea de a negocia condiii ct mai avantajoase, mai ales fa de distribuitori de talie mic, ns riscurile sunt mai ridicate.

7) Momentul intrrii pe pia are de asemenea beneficii att pentru noul intrat ct i pentru companiile mai vechi. Companiile existente pe pia de o perioad ndelungat au avantajul crerii unui nume de marc puternic i al accesului la cele mai bune resurse materiale. Ultimul intrat pe pia are avantajul celei mai noi tehnologii, ceea ce reduce costurile cu cercetarea i dezvoltarea.

8) Politica de afaceri a companiei afecteaz n mod direct costurile acesteia. Conine detalii n ceea ce privete cantitatea i calitatea produselor oferite, canalele de distribuie, modaliti de a face firma cunoscut pe pia i cum va fi perceput aceasta de ctre consumatori (cu ce valori identific acetia numele de marc al companiei). n prezent este ncurajat cumprarea prin intermediul internetului, reducnd major costurile cu personalul calificat.

9) Esenial pentru o companie este un manager foarte bine pregtit. Acesta poate conduce compania ctre succes sau ctre faliment. Managerii sunt responsabili pentru trasarea de obiective i urmrirea atingerii acestora, organizarea activitilor, coordonarea i controlul, identificarea personalului talentat i loial companiei, crearea i dezvoltarea unor bune relaii de afaceri, respectarea cerinelor acionariatului. Managerul general este tot att de important ca i numele de marc. Trebuie s fie un model pentru angajai, trebuie s-i nvee, s-i inspire i s-i conduc spre succes.

Companiile au n structura lor uniti de afaceri, departamente i grupuri de lucru, aliane cu furnizorii, partenerii i consumatorii. Un exemplul de inovare n management este o nou companie InnoCentive care are ca domeniu de activitate oferirea de expertiz global de afaceri. Are o reea ce cuprinde peste 70.000 de oameni de tiin din ntreaga lume i care sunt provocai s rezolve orice problem aprut, n special n domeniul de cercetare-dezvoltare al companiei. Principalul obiectiv al acestei noi companii este inovarea tiinific. Experii si se implic n orice etap a procesului de afaceri: planificare, stabilirea unui buget, managementul de proiect, angajri, promovri, calificri ale personalului, sistemul intern de comunicaii, evaluri periodice ale companiei (din toate punctele de vedere inclusiv evaluarea personalului) i propunerea de strategii de afaceri.

Avantajul competitiv poate apare din decizii foarte inspirate ale managerilor n ceea ce privete noi tehnologii, cum este cazul companiei General Electric, care n anii 1900 a dezvoltat un uria laborator industrial de cercetare, asigurndu-i posibilitatea nregistrrii celor mai multe inovaii fa de orice alt companie din ntreaga lume.

Compania Du Pont (companie american pentru produse de grdinrit) a avut un rol de pionierat n implementarea tehnicilor moderne de calcul a bugetului care a dus la un mai bun control al cheltuielilor, profiturilor i investiiilor. De asemenea, a nlesnit msurarea performanelor fiecrui produs n parte n termeni de rentabilitate. Meninerea resurselor sub control i utilizarea lor profitabil a transformat aceast companie n gigantul de astzi.

Compania P&G a luptat n permanen pentru crearea unor mrci puternice, recunoscute n ntreaga lume.

Toyota se bazeaz pe propriul personal pentru a gsi soluii la orice problem. Capacitatea acestei companii de a-i reinventa n permanen produsele este rezultatul unei adevrate lucrri de echip, unde nimeni nu este subapreciat. Sistemul de producie Toyota este denumit Sistemul oamenilor care gndesc. Acest fapt este demonstrat de statisticile companiei conform crora doar n 2005 compania a primit mai mult de 540.000 de idei de mbuntire de la angajaii japonezi.

Un alt avantaj important este crearea unui consoriu global. De exemplu prin crearea sistemului Visa s-a depit o mare provocare ce a devenit n prezent o practic ce permite colaborarea ntre bnci din ntreaga lume n interesul consumatorilor.

Un alt obiectiv relativ recent pentru companii este de a avea un comportament de afaceri responsabil social. Guvernele, organizaiile internaionale i media militeaz pentru asumarea de ctre companii a rspunderii pentru aciuni n beneficiul societii. Este foarte greu de realizat deoarece multe companii nu sunt dispuse s renune la o parte a profiturilor. Nike a nfruntat o situaie dificil cnd a fost acuzat pentru condiii inumane de lucru pentru muncitorii indonezieni n 1990. Fast-foodurile sunt fcute responsabile pentru cauzarea obezitii. inta principal a oricror activiti sunt n principal companiile multinaionale. Acestea ar trebui s ia n considerare faptul c printr-un comportament responsabil fa de societate i prin mediatizarea acestui comportament, vor fi preferai de un numr mare de consumatori.

2.6. Studiu de caz: Cafeaua Splendid cum s-a obinut creterea vnzrilor n Italia, n anul 1996, n condiiile unei piee extrem de competitive.Din punct de vedere istoric, cultivarea cafelei a nceput n Africa, n Etiopia, ns primii care i-au apreciat calitile au fost arabii (au importat cafea pentru a o utiliza ca butur din timpuri imemoriale). n Europa, butul cafelei a nceput n anul 500, fiind adus de comercianii veneieni. La nceput se vindea n farmacii, fiind recomandat pentru vindecarea mahmurelii. Prima cafenea a aprut n Constantinopole, ns prima cafenea modern a aprut n Paris n 1672, fiind urmat de o alta n Viena, n 1678 i apoi n Veneia, n 1720. n prezent, cafeaua se cultiv n principal n America Central i de Sud, n estul i vestul Africii, n Oceania i sudul Asiei. Ca volum al vnzrilor, piaa cafelei se afl pe locul doi n lume (pe primul loc fiind petrolul) dintre materiile prime. Se produc 90 milioane de saci anual (5,4 milioane de tone de cafea). Liderul mondial ca volum al exporturilor este Brazilia, cu 27 milioane de saci anual. Cea mai mare importatoare este S.U.A., Italia situndu-se pe locul patru mondial.

Exist dou tipuri principale de cafea: 1) arabica cu boabe lungi, plate i cu arom puternic; crete n regiuni nalte la altitudine de 700 2000 de metri, n climat temperat; 2) robusta cu boabe rotunde, mici, cu gust puternic i amar; crete n regiuni calde i umede, la maxim 1000 de metri altitudine. Preul cafelei crude (ca materie prim) se stabilete la bursele din Londra i New York i depinde de cursul lir/dolar.

n 1996, vnzrile pentru cafeaua Splendid, pe piaa Italiei erau foarte sczute, n condiiile n care compania Jacobs Suchard era lider mondial n sectorul cafelei (produce 13,5 milioane de saci anual). Pe de alt parte, liderul pe piaa de cafea din Italia era Lavazza, care nu ddea niciun semn de mbtrnire.

Pe piaa Italiei aproape ntreaga populaie adult (99%) bea cafea (4,3 kg de persoan pe an), dintre care 67% beau acas, 23% n cafenele, iar 10% n restaurante hoteluri i alte locuri. Totui consumul pe persoan este cel mai sczut din Europa; de exemplu n Finlanda se beau 11,8 kg de persoan anual.

Studiile au artat c oamenii n general sunt fideli unei anumite mrci, indiferent de preurile practicate sau de calitate (nu sunt dispui s ncerce gusturi noi). Exist urmtoarele tipuri de cafea: cafeaua normal, expreso (nregistreaz o cretere a cererii) i cea decofeinizat (aproximativ 3% dintre consumatorii de cafea).

Principalele mrci de cafea din Italia sunt: Lavazza (cu o cifr de afaceri de un miliard de lire), care pare c a ntrunit toate condiiile pentru a ctiga fidelitatea consumatorilor i anume: ncredere, tradiie i gust, Jacobs Suchard, Kimbo (pune accent pe preuri sczute) i Segafredo.

Jacobs Suchard a intrat pe piaa Italiei n 1992, cnd a achiziionat mrcile Splendid i Caramba de la Procter&Gamble. Compania a luat aceast decizie deoarece marca Splendid era pe locul doi ca vnzri, dup Lavazza, era o marc recunoscut n rndul consumatorilor i este disponibil oriunde n Italia (are un sistem de distribuie foarte dezvoltat).

Jacobs Suchard i-a dorit relansarea acestei mrci, modificnd elementele mixului de marketing. Noul mesaj publicitar promitea o arom superioar a produsului, prin care se dorea s se diferenieze de cel al concurenilor. S-a decis i schimbarea ambalajului pentru a deveni mai atractiv; au fost alese alte materiale pentru producerea acestuia i a fost creat un nou mod de deschidere, mult mai practic. De asemenea au fost lansate promoii pentru aceast marc.

Pentru a acoperi toate gusturile, marca Splendid cuprinde urmtoarele tipuri de cafea: Aroma Classico (cafea tradiional cu un gust armonios), Aroma Oro (de o calitate superioar 100% arabica), Mokaroma (cu gust puternic, intens), Aroma Bar (expreso) i Aroma Decafe (decofeinizat).

Segmentul int stabilit sunt persoanele cuprinse ntre 35 i 54 de ani, de condiie mijlocie. Distribuia este foarte bun, marca Splendid fiind prezent n toate magazinele importante, ns nu cu toate tipurile sale, deoarece exist n prezent tendina n acestea de a acorda mai mult spaiu de vnzare mrcilor mai ieftine, n defavoarea celor scumpe.NTREBRI:

1. Conform clasificrii lui West, n ce categorie ncadrai compania Jacobs Suchard fa de liderul pieei? 2. Este bun modalitatea aleas de compania Jacobs Suchard de a ptrunde pe piaa Italiei i anume cumprarea mrcilor deja existente pe pia Splendid i Caramba? Ai fi ales alt modalitate?3. Cum ai convinge italienii s ncerce gusturi noi?4. Care au fost avantajele luate n considerare la cumprarea mrcii Splendid?5. Ce element constituie avantajul competitiv al companiei Jacobs Suchard?CAPITOLUL 3STRATEGII COMPETITIVE DE MARKETINGStrategia reprezint un plan orientativ pe termen lung destinat atingerii unui scop sau obiectiv. Ea denot direcia pe care o va urma compania pentru fructificarea oportunitilor oferite de pia i modul n care vor fi alocate resursele. n prezent nu se poate imagina activitatea oricrei companii fr a lua n considerare o anumit strategie, fie c aceasta este formulat explicit i comunicat att intern (angajailor), ct i extern (clienilor i ntregului mediului de afaceri) sau doar urmrit de ctre manageri. Marketingul joac un rol-cheie n planificarea strategic a companiei, din mai multe puncte de vedere. n primul rnd, marketingul ofer o filozofie cluzitoare concepia de marketing care sugereaz c strategia companiei ar trebui s graviteze n jurul ideii de a servi nevoile grupurilor-int de consumatori. n al doilea rnd, marketingul ofer informaii managementului companiei, cel care formuleaz strategia, ajutndu-i s identifice oportuniti de pia i s aprecieze posibilitile companiei de a exploata aceste conjuncturi. n sfrit, la nivelul unitilor individuale de activitate din cadrul unei ntreprinderi de afaceri (unitilor strategice de afaceri strategic business units - SBU), marketingul este cel care concepe strategiile pentru atingerea obiectivelor fiecrei uniti.

3.1. Etapele procesului de fundamentare a strategiilor de marketing.Practic, orice companie care i propune s acioneze n concordan cu cerinele marketingului strategic, va trebui s-i fundamenteze deciziile prin parcurgerea urmtoarelor etape specifice procesului general de planificare strategic, viznd:

3.1.1. Definirea misiunii sub forma unei declaraii concise, referitoare la scopul companiei, ca o expresie a raiunii de a fi a acesteia. Tocmai prin misiunea pe care i-o propune, o companie se deosebete de concurenii si, reflectnd specificitatea sa, n cadrul unei orientri generale, de ansamblu.

La nivel corporativ, compania i definete mai nti scopul i misiunea de ansamblu, ambele coninute ntr-o declaraie de misiune (engl. mission statement).

Aceast misiune este apoi completat sub forma unor obiective concrete detaliate, care cluzesc activitatea ntregii companii, indiferent de nivelul ierarhic. O declaraie de misiune este o declaraie privitoare la scopul organizaiei ce anume vrea s realizeze aceasta n cadrul mediului su de activitate general. O declaraie de misiune clar acioneaz ca o mn invizibil care i ghideaz pe oameni n cadrul organizaiei ... Prin tradiie, companiile i-au definit obiectul de activitate n termenii produselor oferite (Noi producem mobil) sau n termeni tehnologici (Suntem o companie de prelucrare a substanelor chimice), dar declaraiile de misiune ar trebui s fie orientate spre pia.

Cluzindu-se dup declaraia de misiune i obiectivele companiei, conducerea managerial trebuie acum s-i planifice portofoliul de activiti suma de activiti i produse care alctuiesc obiectul existenei companiei. Cel mai bun portofoliu de activiti este cel care asigur cel mai bun raport de adecvare ntre atuurile i slbiciunile companiei, pe de o parte, i ocaziile favorabile sau ameninrile din mediu, pe de alta. Pe de alt parte, diferite studii empirice au demonstrat c companiile extrem de diversificate ntre ale cror uniti strategice de activitate nu exista o legtur semnificativ, au ca regul general performane mai slabe dect cele mai specializate concentrate pe o gam mai restrns de activiti.

Pe baza acesteia, managementul companiei hotrte ce portofoliu de activiti i produse este optim pentru aceasta i ct susinere i se acord fiecrui element din portofoliu. La un nivel ierarhic inferior, fiecare unitate de activitate i de produs trebuie s-i elaboreze planuri detaliate de marketing i la celelalte niveluri departamentale, care s fie conforme cu planul valabil la nivel de companie. Prin urmare, planificarea de marketing are loc la nivelul unitii de activitate, al produsului i al pieei, i vine n sprijinul planificrii strategice a companiei cu o planificare mai detaliat pentru fructificarea ocaziilor concrete de marketing.

3.1.2. Stabilirea obiectivelor generale de marketing preconizate a fi urmrite, formulate, ntr-o astfel de manier nct s faciliteze ndeplinirea misiunii companiei. Ca atare, ele trebuie s rspund unor cerine de: acceptabilitate, flexibilitate, msurabilitate, motivarea personalului, claritate, fezabilitate, compatibilitate.

3.1.3. Efectuarea auditului de marketing, viznd specificarea, culegerea, msurarea, analiza i interpretarea datelor i a informaiilor referitoare la mediul intern i extern al companiei. n aceast etap se examineaz impactul factorilor de mediu asupra activitii companiei, auditul respectiv urmnd a opera cu termeni clari, precii, pe baza utilizrii instrumentelor cercetrii de marketing. Dac n cazul analizei mediului intern se pune accentul pe analiza lanului valorii (viznd obinerea avantajului concurenial n baza resurselor proprii) i pe analiza funcional (spre a se evidenia, la nivelul funciilor companiei, elementele strategice asupra crora compania trebuie s-i concentreze eforturile), analiza mediului extern, respectiv din cadrul Pieei Unice Europene, vizeaz, n esen, evaluarea factorilor politici, economici, sociali i tehnologici (analiza P.E.S.T.), cunoaterea dimensiunilor i a tendinelor pieei de referin (respectiv a Pieei unice europene) i analiza principalilor competitori ai companiei.

3.1.4. Analiza de tip SWOT, respectiv a alinierii punctelor forte i a punctelor slabe rezultate din analiza mediului intern al companiei cu oportunitile i primejdiile evideniate din analiza mediului extern care va genera patru tipuri de variante strategice pentru companie, respectiv:

- strategii agresive (S.O.), utiliznd punctele forte ale companiei n scopul fructificrii oportunitilor oferite de pia;

- strategii de diversificare (S.T.), ce utilizeaz punctele forte ale companiei n scopul depirii unor ameninri ale mediului extern;

- strategii de reorientare (W.O.), utiliznd oportunitile oferite de mediul extern pentru depirea propriilor puncte slabe;

- strategii defensive (W.T.), urmrind evitarea ameninrilor mediului extern n condiiile n care compania are numeroase puncte slabe.

Tabel nr. 3: Exemplu de analiz S.W.O.TPuncte tari (Strenghts):

- un nume de marc puternic;

- reea de distribuie bun;

- resurse financiare puternice.Puncte slabe (Weaknesses):

- gam de produse restrns;- personal necalificat.

Oportuniti (Opportunities):- crete cererea pentru tipul de produse comercializat de ctre companie;

- creterea general a veniturilor populaiei din ara n care activeaz compania.Ameninri (Threats):- competiie strns;

- eventuale probleme de sntate ale consumatorilor produselor companiei (dac ne referim la sectorul alimentar);

- impunerea de ctre autoriti a unor standarde de calitate ridicate, ceea ce genereaz costuri mari pentru companie.

3.1.5. Formularea ipotezelor referitoare la companie i pia, n baza auditului de marketing i a analizei SWOT. Ipotezele formulate viznd folosirea unora dintre strategiile posibile trebuie s fie standardizate, restrnse ca numr (prin eliminarea ipotezelor considerate ca inutile). Ipotezele respective au menirea de a uura stabilirea obiectivelor i a strategiilor de marketing.

3.1.6. Delimitarea obiectivelor strategice de marketing, care trebuie s corespund obiectivelor generale de marketing prestabilite (n etapa a doua). Aceste obiective reprezint de fapt esena activitii companiei, n condiiile n care aa cum remarc Philip Kotler, compania stabilete obiective i se conduce prin obiective. Printre cele mai importante obiective de marketing sunt cele viznd creterea profitabilitii, creterea volumului vnzrilor, creterea cotei de pia, reducerea riscurilor, inovarea la nivel de produs sau companie, notorietatea, imaginea etc. Obiectivele respective apar a fi de natur cantitativ (cum sunt cele financiare sau cele orientate spre mrimi cantitative), n timp ce altele sunt de ordin calitativ (ce nu prezint o dimensiune n sine, dar sprijin realizarea obiectivelor cantitative).

3.1.7. Formularea strategiilor de marketing, care s direcioneze activitatea companiei pentru dobndirea poziiei dorite pe piaa int, va fi fcut n funcie de obiectivele de marketing stabilite. Din multitudinea de variante strategice evideniate de teoria i practica marketingului contemporan se remarc prin importana lor, n cazul euromarketingului: strategiile de selectare a pieelor i de ptrundere pe Piaa unic european, strategiile concureniale pe Piaa unic european i strategiile specifice componentelor mixului de marketing (acestea urmnd a fi abordate ulterior, n cadrul prezentei lucrri).

n ceea ce privete strategiile de marketing aplicabile pe Piaa Unic European, potrivit lui Robert Lynch, exist patru mari argumente care conduc la necesitatea formulrii unor strategii speciale de marketing pentru Uniunea European: exploatarea oportunitilor oferite de Europa unic, aprarea pieei interne (a rii de origine a companiei), obinerea unor costuri sczute ca urmare a economiilor de scal realizate la nivelul Pieei unice europene (inclusiv n domeniul marketingului) i rezolvarea problemei supracapacitii de producie generat de eliminarea barierelor n cadrul spaiului comunitar. Acestora li s-ar mai putea aduga aprarea poziiei strategice prin raionalizare i reorganizare.

Haliburton i Hunerberg sugereaz urmtoarele opiuni strategice generice: retragere de pe pia, intrarea pe pia la nivel pan-european i aprarea unei nie de pia.

Se poate afirma c, n actuala etap, companiile mari vor adopta strategii la nivel pan-european urmrind sporirea prezenei pe piee i ntrirea poziiei lor n mediul competitiv (prin cooperri, achiziii, fuziuni .a.), companiile de mrime medie se vor axa pe cooperri mai ales n domeniul distribuiei, iar companiile mici vor alege o strategie de ni (o mare parte din ele urmnd a deveni furnizori, dependeni ai marilor ntreprinderi).

3.1.8. Elaborarea programelor de marketing

nscriindu-se ca o etap major n procesul planificrii strategice de marketing, elaborarea programelor de marketing are menirea de a operaionaliza strategiile de marketing adoptate de companie n vederea atingerii obiectivelor propuse. Astfel, programul de marketing apare ca fiind un instrument din arsenalul specific marketingului modern, cuprinznd un ansamblu de aciuni practice, derulate n timp ntr-o succesiune logic, cu indicarea resurselor materiale, umane i financiare necesare - i a responsabilitilor pentru desfurarea fiecrei aciuni, menite s asigure, n condiii performante, atingerea obiectivelor strategice de marketing propuse. Ca urmare a menirii lor, ele mai sunt cunoscute a fi drept planuri tactice de marketing.

Exist o mare varietate de tipuri de programe de marketing. ntre acestea, este de remarcat faptul c n funcie de gradul de acoperire pe care-l au la nivelul companiei, programele de marketing pot fi: generale, pariale sau specifice.

Elaborarea i aplicarea programului de marketing face necesar parcurgerea mai multor etape, pornind de la prezentarea condiiilor care genereaz necesitatea i posibilitatea elaborrii programului respectiv, precum i de la stabilirea obiectivelor programului pe baza unei evaluri realiste a necesitilor i posibilitilor companiei.

3.1.9. Bugetul de marketingStabilirea resurselor necesare realizrii aciunilor cuprinse n programul de marketing are o deosebit importan pentru asigurarea derulrii corespunztoare a programului, precum i a atingerii eficienei scontate. Alocarea resurselor necesare derulrii fiecreia dintre activitile stabilite trebuie fundamentat ct mai judicios i fcut n concordan direct cu nivelul de importan a fiecrei tehnici de marketing, component a mixului, specific pentru fiecare etap din cadrul ciclului de via a produsului i evoluia de ansamblu a pieei respective.

3.1.10. Implementarea, controlul i evaluarea rezultatelor planificrii strategice de marketing.

Dup implementarea elementelor specifice rezultate n urma procesului planificrii strategice de marketing, o atenie deosebit trebuie acordat de ctre companie msurrii performanelor obinute i - ntr-un cadrul mai larg urmririi ndeplinirii obiectivelor de marketing stabilite.

Controlul strategic are menirea de a verifica concordana strategiei la care a apelat compania cu evoluia pieei respective. n acest scop s-au impus n mod deosebit, dou tehnici respectiv: modelul P.I.M.S (Impactul Profitului Strategic de Marketing) i benchmarkingul (reprezentnd o comparaie sistemic i continu a capacitii propriei ntreprinderi, cu capacitatea celui mai puternic concurent n ramur sau cu compania care se afl pe primul loc ntr-un domeniu de activitate).

Redate ntr-o form mai sintetic, primele dou etape (sau pai) din cadrul planificrii strategice de marketing formeaz faza I de stabilire a scopului propus; etapele 3, 4 i 5 se nscriu n faza a II a de prezentare a situaiei; faza a III a, viznd formularea strategiei, cuprinde etapele 6 i 7 - de stabilire a obiectivelor strategice de marketing i a strategiilor respective precum i 8, viznd programul de aciune; faza a IV a, privind alocarea resurselor i monitorizarea se deruleaz pe parcursul ultimelor dou etape ale procesului respectiv referitoare la elaborarea bugetului de marketing (9), precum i la implementarea controlului i evalurii rezultatelor planificrii strategice de marketing (10).

3.2. Modele de analiz strategic

Dup cum afirm Kotler i alii, planificarea strategic este procesul de creare i meninere a unui raport de adecvare strategic ntre obiectivele i capacitile organizaiei, pe de o parte, i obiectivele sale de marketing n permanent schimbare, pe de alta. Presupune definirea unei misiuni clare a companiei, stabilirea unor obiective conforme cu misiunea, conceperea unui portofoliu judicios de activiti i coordonarea strategiilor funcionale.

Procesul de planificare strategic se bazeaz pe utilizarea conceptului de unitate strategic de afaceri (engl. strategic business unit), respectiv un mix de activiti i produse care poate fi individualizat ca i o entitate relativ autonom n cadrul unei ntreprinderi. Unitatea strategic de afaceri se caracterizeaz de regul printr-un mediu extern propriu, precum piaa-int, concureni, furnizori i clieni .a.m.d.

Astfel, orice companie devine un portofoliu de uniti strategice de afaceri, analiza strategic a companiei putnd fi comparat cu o analiz de portofoliu din literatura financiar (din punctul de vedere al riscului, al randamentului, etc.).

3.2.1. Strategia poate fi formulat i implementat la diferite niveluri ale unei companii:1) strategia companiei (corporativ): reflect modul de gestionare a portofoliului de afaceri la nivelul unei ntreprinderi.

Strategia corporativ este procesul prin care companiile decid sectoarele economice n care compania va activa i, evident, delimitarea clar a celor pe care le vor evita. Elaborarea unei strategii de companie nseamn formularea unor principii pe care compania le va aplica la selecionarea tipurilor de sectoare economice n care va activa. Orice companie:

a) i analizeaz periodic portofoliul curent de activiti i decide care dintre ele este cazul s beneficieze de un volum mai mare, mai mic sau zero de investiii sau chiar, n caz extrem, s fie abandonate;

b) i elaboreaz strategii de cretere pentru adugarea de produse sau activiti noi n portofoliu.

2) strategia unitilor strategice de afaceri: reprezint strategia utilizat de un compartiment sau divizie, ce particip la realizarea de produse destinate unor segmente diferite de pia;

3) strategia funcional: se aplic la nivelul fiecrui compartiment funcional, avnd ca principal scop alocarea resurselor necesare. Fiecare companie i va formula o strategie specific n domeniul cercetrii i al dezvoltrii, al produciei, al marketingului ca i al finanelor.

4) strategia operaional: reprezint o prelungire a strategiei funcionale la nivelul unitilor de operare (facilitilor de producie).3.2.2. Strategii ale ntregii companiiAnsoff difereniaz patru alternative de strategii ale pieei, clasificarea lor fcndu-se n funcie de dou variabile, respectiv piaa i produsul (vezi tabel):

a) strategia de deschidere a pieei: atunci cnd compania dorete s intre pe o nou pia (att geografic ct i ca produs), pe care nu o deservea pn n prezent;

b) strategia de dezvoltare a pieei: atunci cnd compania dorete s i creasc vnzrile prin ncercarea de a mri piaa n ansamblul ei (ca, de exemplu, s i conving pe consumatori s consume mai des produsul su);

c) strategia de dezvoltare a produselor: adugarea unor noi funcionaliti i servicii pe care s le ofere produsele companiei ;

d) strategia de diversificare: atunci cnd compania lanseaz i produse pe care anterior nu le avea n oferta sa.

Tabel nr. 4 Alternativele strategice ale companiei dup modelul Ansoff Pia

Produs existentnou

existentdeschidere a pieeidezvoltarea pieei

noudezvoltarea produsuluidiversificare

Sursa: Ansoff, H. I., Mc Donnell, E. [1990]

3.2.3. Selecia pieelor externe, n funcie de dimensiunea temporal a deciziei iniierii de noi activiti pe o pia strin (aa-numitele strategii de timing) poate conine, conform lui Backhaus, trei categorii de strategii:3.2.3.1. Strategia de pionierat: compania este cea care lanseaz un produs inovator, la care a ajuns prin propriile eforturi de cercetare i dezvoltare;

a) Avantaje:

-poziie cvasi-monopolist;

-promite un succes mai mare;

-spaiu de aciune pentru politica de pre;

-ans pentru stabilirea unui design dominant;

-avantaje de lung durat n privina costurilor, prin avans n curba experienei;

-prezen mai ndelungat pe pia;

-crearea de know-how;

-avantaje de imagine;

-crearea de contacte cu clienii.

b) Dezavantaje:

-nesiguran cu privire la evoluia viitoare a pieei;

-pericolul salturilor tehnologice;

-costuri ridicate de deschidere a pieei;

-cheltuieli ridicate pentru convingerea clientului;

-costuri de cercetare-dezvoltare ridicate;

3.2.3.2. Strategia timpurie de urmritor reprezint situaia n care compania urmrete un pionier care a lansat un nou produs inovator;

a) Avantaje:

-risc diminuat fa de pionier;

-experiena unor prime estimri ale evoluiei pieei;

-mai exist anse de creare a unui design dominant;

-poziiile pe pia nu sunt mprite;

b) Dezavantaje:

-barierele de intrare pe pia ridicate de pionier;

-este necesar adaptarea strategiei la cea a pionierului;

-necesitatea crerii unui avantaj concurenial comparativ propriu;

-necesitatea reaciilor rapide;

-n curnd, o eventual intrare pe pia a altor concureni.

3.2.3.3. Strategia trzie de urmritor reprezint situaia n care compania ia decizia de a intra pe o pia pe care deja se manifest o concuren destul de important datorat prezenei unui numr destul de mare de productori.

a) Avantaje:

-cheltuieli reduse pentru cercetare-dezvoltare;

-sprijinirea pe standarde;

posibilitatea cumprrii de know-how;

-nesiguran mai redus cu privire la evoluia viitoare a pieei;

-exploatarea avantajelor standardizrii;

b) Dezavantaje:

-concuren deja stabilit;

-relaii deja existente cu clienii;

-pericolul disputelor de preuri;

-puin know-how tehnic propriu;

-dezavantaje de imagine.3.3. Dup Arthur D. Little, o companie poate ocupa urmtoarele poziiile n raport cu ceilali competitori ai si:

a) o poziie dominant: compania controleaz comportamentul altor concureni i dispune de un numr de avantaje strategice;

b) o poziie puternic: compania poate aciona independent, fr s i pericliteze poziia pe termen lung. De asemenea, ea poate s i menin aceast poziie, independent de aciunile concurenilor si;

c) o poziie favorabil: compania dispune de o for exploatabil prin anumite strategii i are bune posibiliti de a-i exploata poziia;

d) o poziie durabil: compania funcioneaz satisfctor pentru a i se garanta continuitatea n domeniul respectiv, dar este oarecum tolerat de compania aflat pe poziia dominant i dispune de posibiliti mai mici de a-i mbunti poziia;

e) o poziie slab: compania nregistreaz performane nesatisfctoare, dar exist o posibilitate de mbuntire a acestora. Ea trebuie s i schimbe situaia sau s se retrag de pe pia;

f) o poziie neviabil: compania nu deine rezultate satisfctoare i nici nu dispune de posibiliti de mbuntire.

3.4. Strategiile concureniale ale lui Philip Kotler: Ele se bazeaz pe poziia deinut de companie n cadrul pieei, deci pe cota de pia a acesteia. Strategiile avute n vedere sunt:

3.4.1. Strategia liderului de pia (engl. leader), respectiv a companiilor care dein cea mai important poziie de pe piaa n cauz.

n aceast situaie obiectivul fundamental l reprezint meninerea poziiei actuale. Aceste companii sunt orientate n principal ctre creterea pieei totale precum i de aprarea poziiei deinute fa de concureni.

a) Astfel, n ceea ce privete extinderea pieei totale, companiile pot adopta strategii de:

identificare de noi utilizatori;

identificare de noi utilizri;

creterea frecvenei de utilizare;

b) n ceea ce privete aprarea poziiei deinute, aceasta poate lua forma:

aprrii pasive, respectiv inovaie continu i diversificarea portofoliului de produse i activiti;

aprrii n flanc: diversificarea portofoliului de produse, mai ales n cazul produselor dinspre care se poate manifesta o concuren n viitor;

aprarea preventiv, respectiv atacarea oricrui concurent nainte ca acesta s declaneze un atac asupra pieei companiei;

contraofensiva: respectiv rspunsul companiei la un atac venit cel mai probabil din partea unui urmritor, respectiv a unei ntreprinderi de pe poziia secund pe piaa respectiv;

aprarea prin retragere: respectiv cea din situaia n care compania realizeaz c nu mai poate s apere un segment de pia. O astfel de strategie nu presupune abandonarea pieei ci renunarea la teritoriile mai greu de aprat i orientarea resurselor ctre teritorii mai fortificate.

3.4.2. Strategia de provocare (engl. challenger), respectiv a companiilor care concureaz direct liderul i aspir la poziia deinut de acesta, aflndu-se pe o poziie secund pe piaa de referin. Obiectivul strategic al majoritii companiilor aflate pe locul doi, este cel de cretere a cotei de pia, considerndu-se c aceasta duce implicit la mbuntirea rentabilitii. Acestea pot lua decizia a ataca att liderul de pia dar i companiile aproximativ egale ca i cote de pia, precum i companiile mai mici. Spre deosebire astfel de lider, care are o poziie n general defensiv, compania aflat pe locul secund, are ntotdeauna o poziia ofensiv, principalele sale opiuni fiind cele de atac:

a) Atacul frontal const n atacarea liderului n punctele sale forte att prin produse ct mai ales prin strategiile de pre.

Este cea mai riscant strategie n msura n care necesit eforturi financiare substaniale avnd n vedere c liderii au de obicei o for financiar mai important.

b) Atacul lateral const n atacarea liderului n punctele sale slabe, de acolo de unde se ateapt cel mai puin s fie atacat. Aceast orientare a atacului poate avea att o component geografic piee deservite mai slab de ctre lider ct i una dat de produs, respectiv de segmentele de pia.

c) Atacul prin ncercuire const n atacarea liderului pe mai multe direcii, o strategie care presupune resurse financiare extrem de mari.d) Atacul de gheril este practicat n general de ctre companiile cu resurse financiare mai slabe. Acesta presupune concentrarea atacului pe un segment ct mai ngust pentru ca efectul acestuia s fie cu att mai semnificativ. Companiile care iniiaz acest tip de strategie sunt cele care nu pot s i permit strategia unui atac frontal sau prin ncercuire prin urmare atacul de gheril este ntotdeauna de joas intensitate i nu se soldeaz dect arareori cu un rzboi de uzur.

3.4.3. Strategia urmritorului (engl. follower), respectiv a companiilor cu posibiliti mai reduse, care presupune o apropiere pn la similitudine cu strategia celor care dein supremaia pe pia. Strategia lor const ndeosebi n:

a) Strategia de copiere presupune copierea ntocmai a produselor, distribuiei, publicitii i a altor elemente ale mixului de marketing.b) Strategia de imitare presupune ca, pe lng copierea anumitor elemente ale ofertei celorlalte ntreprinderi, companiile imitatoare i pstreaz i numeroase elemente de difereniere, precum ambalajul, preul, publicitatea, etc. Liderii pot adeseori s accepte o astfel de companie pe pia atta timp ct atacurile acesteia nu sunt agresive, oferindu-i i avantajul de a evita acuzaie de monopolizare a pieei.c) Strategia de adaptare presupune pe lng imitare i numeroase elemente de adaptare prin care adeseori companiile urmritoare mbuntesc produsul i oferta companiilor mai importante de pe pia.

3.4.4. Strategia specialistului, avut n vedere de companiile care i concentreaz activitatea pe un segment sau o ni de pia. Aceste ntreprinderi sunt companiile mici, ele concentrndu-se pe acele piee care nu prezint un interes deosebit pentru companiile mari.Dup cum afirm Kotler, o ni ideal trebuie s dispun de urmtoarele caracteristici:

mrime i putere de cumprare suficient de mari pentru a fi rentabil;

potenial de cretere ridicat;

s fie neglijat de concurenii principali;

compania s dispun de resursele necesare pentru a o deservi la un nivel superior;

compania s se poat apra mpotriva atacului unui concurent principal prin reputaia pe care i-a ctigat-o n rndul consumatorilor.3.5. Strategia concurenial conform lui Michael Porter

Michael Porter, teoreticianul prin excelen al conceptului de strategie concurenial, definete acest termen ca fiind aciunea de cutare a unei poziii favorabile n cadrul unei ramuri de activitate terenul fundamental pe care se desfoar competiia economic. Strategia concurenial urmrete s stabileasc o poziie profitabil i sustenabil, fa de forele care determin concurena n cadrul ramurii.

3.5.1. Porter definete aceast poziie concurenial n funcie de dou elemente: atractivitatea ramurii de activitate a companiei, pe de o parte, i poziia relativ a unei companii fa de concurenii si, pe de alt parte. Astfel, dup aceast analiz bidimensional, se poate identifica cazul unei companii care este ntr-o ramur atractiv dar nu poate stabili o poziie competitiv favorabil datorit concurenilor si sau, pe de alt parte, o companie care are o poziie puternic fa concureni dar nu poate stabili o poziie puternic competitiv datorit atractivitii reduse a ramurii sale de activitate.

Astfel, se poate face o paralel interesant ntre aceast abordare bidimensional a analizei lui Porter i abordarea strategic clasic, care este ntruchipat de ctre analiza de tip SWOT formulat de ctre Kenneth Andrews. Acesta din urm consider c strategia de afaceri const n alinierea resurselor pe care aceasta le are la dispoziie (punctele sale tari i cele slabe) cu conjunctura pieei n care se afl compania (ameninrile i oportunitile). Dup cum declar i Philip Kotler, scopul planificrii strategice este acela de a gsi moduri la care compania s-i poat folosi cel mai bine atuurile pentru a profita de ocaziile favorabile de mediu.

Analiza strategiei concureniale realizat de ctre Michael Porter are drept cadru de analiza sectorul de activitate. Calificarea unui sector de activitate ca fiind atractiv sau profitabil este fcut de ctre profesorul american pornind de la analiza celor 5 fore concureniale. Rezultanta acestor cinci fore este cea care determin care este profitabilitatea medie a unei ramuri de activitate.

Fig. 1. Forele concureniale care determin profitabilitatea unei ramuri de activitate

Sursa: dup Porter, M. - [2001]

Dup cum menioneaz Porter, nu toate cele cinci fore vor fi la fel de importante i vor avea aceeai intensitate n toate ramurile de activitate. Ceea ce este interesant, din analiza de mai sus, este faptul c intensitatea competiiei dintr-un anumit sector este dat nu numai de intensitatea concurenei dintre companiile deja existente, dar i prin luarea n consideraie a unor factori mai puin vizibili la prima vedere (termenul avansat de ctre Porter fiind cel de rivalitate extins) precum produsele substituibile i potenialii noi concureni venii din alte sectoare de activitate.

Chiar i Porter, care definete un sector de activitate ca fiind un grup de companii care realizeaz produse ce se pot substitui ntre ele, recunoate c una dintre primele provocri cu care se confrunt analiza sa sectorial deriv din definirea relevant a sectorului / pieei pe care managerul companiei, ca i analistul de strategie, o ia n considerare. Este interesant c aceast problematic este recunoscut i la nivelul politicilor publice n domeniul concurenei, Comisia European avnd nevoie de identificarea clar a acestui concept care este necesar pentru a identifica cotele de pia ale productorilor i eventualele poziii dominante sau oligopoliste de care acetia se bucur prin definirea aa-numitei piee relevante. Iat unul dintre primele puncte de legtur ntre strategia concurenial i politicile n domeniul concurenei.

Concurena dintr-un sector de activitate este dat i de ameninarea unor produse concurente substituibile sau a unor competitori care nu sunt prezeni deocamdat n acest sector. n mod normal, n faa unor noi concureni ntr-un sector vor exista ntotdeauna o serie de bariere la intrarea n ramur, acestea f