Academia Forțelor Terestre ”Nicolae Bălcescu” Sibiu

Facultatea de Management Militar

CONCEPTE ȘI TEORII DESPRE LEADERSHIP

Referat

Concepte moderne în teoriile despre leadership

Masterand,

Slt. Constantin SITARU

An I, Leadership Organizațional

Sibiu, 2014

1

NOȚIUNI INTRODUCTIVE

Există numeroase definiții și accepțiuni ale termenilor de lider și leadership, însă niciuna dintre acestea nu reușește să înglobeze tot ceea ce exprimă în realitate acești termeni, prin urmare pentru a defini fenomenul este nevoie să folosim mai multe definiții.

Etimologic, lider (engl. leader) și leadership vin de la verbul englezesc to lead care are mai multe înțelesuri: a conduce; a îndrepta; a determina; a îndruma; a dirija; a arăta drumul; a însoți.

Unele definiţii pun accentul pe conducere ca proces. De exemplu Elliot Jaques şi Stephen Clement definesc leadership-ul ca fiind: „procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor”.

Alte definiţii ale leadership-ului pun accentul pe capacitatea liderului de a-i determina pe oameni să facă ceva (ce nu ar fi făcut de bună voie) pentru îndeplinirea unor obiective sau a unui scop comun. O a treia abordare în definirea leadership-ului pune accent pe relaţiile interumane care se stabilesc în cadrul acestuia. Astfel, Robert Tannenbaum, Irving Wescheler şi Fred Massarik definesc leadership-ul ca fiind „o influenţă inter-personală, exercitată într-o anumită situaţie şi direcţionată, printr-un proces de comunicare, către atingerea unui ţel sau a unor ţeluri specifice”.1

Leadershipul este o putere, o exercitare a influenţei unei autorităţi care caută să inspire conduita celorlalţi (indivizi şi grupuri) sau să-i influenţeze pe aceştia în scopul determinării lor de a participa activ la realizarea de bună voie şi cu entuziasm a obiectivelor clar definite. O echipă este un grup ce compune din doi sau mai mulţi indivizi care prezintă o organizare structurată sau nu, în scopul realizării unui obiectiv comun. Există trei moduri de creştere a eficacităţii unei echipe, şi anume, prin: efort; aptitudini şi cunoştinţe; strategiile axate pe randament.2

Literatura de specialitate oferă numeroase criterii de clasificare a stilurilor de conducere, cel mai des întâlnite fiind:

o Atitudinea față de responsabilitate (stilul repulsiv, stilul dominant și stilul

indiferent sau laissez-faire);o Autoritatea (stilul autoritar, democrat și cel permisiv);

o Tipul de motivare ( stilul foarte autoritar, autoritar-binevoitor, participative-

consultativ, extreme de participative);

1Colectiv, Management și leadership în organizații publice, Suport de curs, Univ. Babes-Bolyai Cluj-Napoca, p. 54, http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/03/Management_si_leadership_in_organizatii_publice.pdf2 P. Duțu, Leadership și management în armată, Editura Universității Naționale de Apărare ”Carol I”, București, 2008, p. 10

2

o Modul de adoptare a deciziilor;

o Caracteristicile comunicării etc

CONCEPTE MODERNE ÎN TEORIILE DESPRE LEADERSHIP

În decursul anilor au fost formulate o serie de teorii cu privire la înțelegerea leadership-ului, cum ar fi:

o Teoria schimbului lider-membru;

o Teoria leadership-ului charismatic;

o Teoria leadership-ului transformational;

o Teoria împrejurărilor neprevăzute;

o Teoria trăsăturilor.3

Teoria schimbului lider-membru

Daca alte teorii se centreaza ori pe lider ca atare (teoriile trasaturilor, teoria stilului), ori pe context ca element determinant al unui tip de leadership sau al altuia (abordarea situationala, teoria contingentei, teoria rutei spre obiectiv), teoria schimbului lider-membru (LMX - Leader-Member Exchange) incearca sa reconsidere unghiul de abordare din perspectiva interactiunilor dintre lideri si ceilalti; elementul central este procesul de leadership si comunicarea (aceasta din urma vazuta ca principalul vehicul prin care liderul poate construi, dezvolta si mentine schimburi utile cu subordonatii). Modelul LMX asupra conducerii se bazeaza pe distinctia facuta de catre Jacob in 1971 intre conducere si autoritate. Autorii primelor studii in aceasta directie (Dansereau, Graen, Haga, 1975) se focalizeaza pe o relatie diadica, verticala a liderului cu fiecare dintre subordonatii sai, fiecare dintre aceste relatii fiind speciala si posedand caracteristici unice.

Se pot numi doua tipuri de astfel de relationari: cele care sunt fundamentate in extinderea ori negocierea responsabilitatilor de rol definite de incredere, respect si influenta reciproce (numite si in-group) si cele ce sunt bazate pe contractul de angajare, definite de o comunicare formala (roluri intitulate out-group - regasite, ca atare, in fisa postului). In interiorul organizatiei, subordonatii exerseaza atat roluri in-group, cat si out-group, in functie de cat de bine lucreaza cu liderul sau cat de bine lucreaza liderul cu ei; un factor important este dat de masura in care subordonatii se implica in negocierea a ceea ce trebuie sa faca in cadrul grupului. Subordonatii care se implica mai mult in aceasta negociere den parte a in-group-uui si vor primi mai multa informatie, incredere, dobandind mai multa influenta decat cei din out-group; in acelasi timp, ei vor deveni mai implicati, mai comunicati (Dansereau et al., 1975). intr-adevar, indemnam cititorul sa observe in actitatea sa curenta din grupurile in care activeaza o asemenea retea de

3 D. Chirca, A. Ghizdav-David, Inteligența emoțională în organizații, Editura Academiei Forțelor Terestre ”Nicolae Bălcescu”, Sibiu, 2013, p. 73

3

relationari: membrii care sunt mai implicati si mai influenti sunt in directa apropiere a liderului, pe cand restul membrilor (justificati de sintagma out-group) sunt mai putin compatibili cu liderul si de obicei doar n in grupul de lucru, sunt implicati in desfasurarea directa a propriei actitati, dupa care parasesc grupul.

In anii '90, G. Graen si M. Uhl-Bien au reluat problema centrandu-se, de aceasta data, asupra modalitatilor in care calitatea schimbului lider-membru este edentiata in rezultate pozitive pentru lider, membri, grupuri sau chiar la nivel general, pentru organizatia insasi. Astfel, s-a observat ca schimburile inalt calitative dintre lider si membri produc evaluari pozitive, angajament mai ridicat din partea subordonatilor, o atitudine pozitiva fata de actitatea propriu-zisa, mai multa atentie si suport din partea liderului etc. Este edent ca in teoria schimbului lider-membru rolul comunicarii e unul extrem de important, iar concluzia teoriei conduce spre aceasta: o mai buna comunicare dintre lider si membri produce o largire a in-group-uui, fapt cu consecinte pozitive asupra intregii organizatii. Cei doi autori au sugerat un proces de constructie a leadership-uu in perimetrul a trei faze: (a) faza de inceput, (b) faza de familiarizare si (c) faza parteneriatului matur. in prima faza, faza de inceput, interactiunea dintre lider si subordonat este determinata in special de reguli obligatorii, de relatiile contractuale, liderul si subordonatii inscriindu-se in rolurile prescrise si cerute de organizatie. Comunicarea are loc intr-o singura directie (de la lider spre subordonati), centrarea fiecaruia este pe sine insusi. Cea de-a doua faza, faza de familiarizare, implica o mai mare distributie a resurselor si a informatiilor (atat cele referitoare la actitate, cat si cele de natura personala). Aceasta faza este caracterizata de o perioada de testare (venind atat din partea liderului, cat si din partea subordonatilor) in ceea ce priveste aria de interes urmarita, preluarea mai multor responsabilitati, mai multor roluri. Interesul are acum o dimensiune mixta : fara a pierde dominanta centrarii pe sine, aceasta variabila suporta o centrare egala pe ceilalti. Cea de-a treia faza, definita de un parteneriat matur, se edentiaza printr-o inalta calitate a schimburilor intre lider si subordonati. Apare un grad inalt de respect si incredere mutuala, definit de obligatiile pe care le resimt unii fata de altii (se realizeaza ca fiecare ii afecteaza pe ceilalti si este afectat de ei), interesul propriu e integrat in cel de grup.

Teoria leadership-ului charismatic

Termenul de carismă a fost preluat din limba greacă (kharisma), semnificând harul sau darul excepțional cu care este înzestrată o persoană. Primul care a introdus în abordarea științifică termenul de carismatic a fost Max Weber în 1920. Prin carismă el înțelegea ”o calitate extraordinară a unui om, fie reală, fie presupusă, fie pretinsă”. Weber vorbește chiar de o ”autoritate carismatică”, ce trebuie înțeleasp ”ca o autoritate asupra oamenilor la care ei se supun în virtutea credințelor lor în această calitate extraordinară a persoanei considerate”.

Teoria conducerii carismatice nu a apărut pe terenul psihologiei organizaționale ci pe cel al politicii și sociologiei. Serge Moscovici, un bun cunoscător al psihologiei șefului carismatic, crede că puterea liderului carismatic se află pe de o parte în faptul că harul carismatic, odată cunoscut, acționează ca un placebo simbolic, iar pe de altă parte, în ambivalența sentimentelor pe

4

care le generează carisma. El nota: ”charisma este în același timp o grație și un stigmat. Ea conferă celui care o posedă semnul unei valori extraordinare, dar și marca unui exces, a unei violențe intolerabile”. Dacă în teoriile vechi asupra conducerii carismatice ponderea cea mai mare o avea liderul, de fapt însușirile și calitățile de excepție ale acestuia în virtutea cărora el obținea rezultate și succese remarcabile, mai recent în prim plan trece atracția resimțită de subordonați față de lider. Acesta aduce cu sine o răsturnare de paradigmă, carisma nemaifiind considerată aproape un atribut al liderului, al persoanei, ci și o relație socială. Noile concepții radicale spun ca nici nu este nevoie ca liderul să posede calități și însușiri deosebite, ci este suficient ca ei să fie percepuți ca deținători. În esență carisma este o trăsătură neutrală din punct de vedere al caracterului etic, dar poate fi folosită în serviciul unor cauze nobile, fie pentru atingerea unor scopuri aberante. Carisma poate duce la sacrificiu în serviciul unor cauze benefice, dar în egală măsură poate genera fanatism și megalomanie. Carisma etică este orientată spre interesele grupului, ale organizației și ale societății în general, ducând la dezvoltarea creativității, a gândirii critice, oferind oportunități de dezvoltare și permițând recunoașterea contribuției altora. 4

Carisma neetică este orientate spre satisfacerea intereselor personale ale liderului, organizația și subordonații fiind simple instrumente de realizare ale acestor interese. Liderul charismatic, cu un comportament neetic, nu este interest de perfomanțele organizației conduse decât în măsura în care acestea îi aduc un câștig direct, pe planul imaginii personale.

Leadership-ul carismatic poate părea similar cu cel transformațional deoarece în ambele liderul se bazează foarte mult pe entuziasm în motivarea oamenilor și îi conduce pe ceilalți cu energia sa. Cu toate acestea, liderul carismatic crede mai mult în el însuși decât în echipa lui. Acest lucru poate deveni periculos, deoarece întreaga organizație se poate destrăma atunci când liderul va pleca. În ochii echipei, succesul este strict legat de prezența liderului carismatic. Acest stil de leadership presupune o responsabilitate foarte mare și un angajament pe termen lung din partea liderului.

Teoria leadership-ului transformational

Aceasta teorie pleaca de la o idee care apartine in mare masura influentei actului de comunicare in aria conducerii; caracteristica „transformarii" caracterizeaza leadership-ul drept un proces ce schimba si transforma indizii care sunt parti ale acestuia. Sintagma leadership transformational o datoram in mare masura lui James MacGregor Burns; acest autor a facut o distinctie intre doua tipuri de conducere: conducerea tranzactionala si conducerea transformationala. Conducerea tranzactionala se caracterizeaza printr-un schimb (cazul profesorului care ofera note bune pentru indeplinirea corecta a sarcinii de catre cursant), in timp ce conducerea transformationala se focalizeaza pe nevoile si motivatiile oamenilor, incercand sa-

4 B. Haney, J. Sirbasku, D. McCann, Leadership charisma – Step by step to being a more successful and charismatic leader, p. 37

5

i sprijine pe acestia sa se manifeste la intregul potential. Liderul transformational isi propune o schimbare a conduitei celorlalti membri ai grupului (spre exemplu, sa dena mai cooperati si mai putin conflictuali) si, in procesul de conducere, atat membrii grupului, cat si liderul insusi pot sa se dezvolte in directia unui astfel de set comportamental.In 1985, B. Bass a dezvoltat o continuitate a conducerii transformationale cu conducerea tranzactionala, carora le-a adaugat conducerea „laissez-faire"'. Aceasta continuitate s-a optimizat apoi intr-un model care poate oferi o baza de reflectie, precum si o arie instrumentala persoanelor ce indeplinesc functii de lider. Modelul a incorporat sapte categorii de factori insirati pe o axa de la eficient la ineficient si de la activ la pasiv: (1) influenta idealizanta, (2) motivatia inspirationala, (3) stimularea intelectuala, (4) consideratia indidualizata, (5.) recompensa contingenta, (6) managementul prin exceptie si (7) „laissez-faire"-u.

Primul factor al leadership-ului transformational este intitulat influenta idealizanta sau carisma si descrie liderii care actioneaza din ipostaza de modele puternice pentru membrii grupului lor; acestia din urma se identifica cu liderii lor. Nivelul de incredere in acesti lideri este foarte ridicat; liderii carismatici ofera celorlalti un sens al misiunii lor, o ziune.

Cel de-al doilea factor al leadership-ului transformational este motivalia inspiraponala; aceasta descrie lideri care comunica asteptari inalte celorlalti membri ai grupului, inspiran-du-i prin motivatia de a deveni o parte a ziunii impartasite in organizatie. Acesti lideri utilizeaza simboluri si dimensiuni emotionale pentru ca grupul sa se focalizeze pe mai mult decat propriul interes. Stimularea intelectuala include liderii care isi stimuleaza membrii grupului in a fi creati, in a promova solutii neobisnuite pentru rezolvarea problemelor organizatiei; climatul de lucru este caracterizat de aceasta fluenta a noilor abordari. Consideratia indidualizata ii caracterizeaza pe liderii ce promoveaza un climat suportiv in care se acorda atentie problemelor si nevoilor membrilor grupului; actitatea liderului este in directia unui antrenor (coach) si sfatuitor ce aloca un timp suficient pentru a-l trata pe fiecare dintre membrii grupului intr-un mod personalizat.Pe langa acesti patru factori ai leadership-ului transformational, pe modelul con-tinuumului lui B.M. Bass si B.J. Avolio regasim doi factori tranzactionali (recompensa contingenta si managementul prin exceptie) si un factor de nonleadership - „laissez-faire" (liderul abdica de la responsabilitati, nu ofera deloc feedback etc). Recompensa contingenta se refera la procesul de schimb intre lider si membrii grupului sau in care efortul depus de acestia din urma este schimbat cu recompense specifice (exemplul pafintelului care negociaza cu fiul sau obtinerea unei biciclete daca la sfarsitul anului va avea o anumita medie la scoala). Managementul prin exceptie se refera la leadership-u care presupune criticism corectiv, feedback negativ si intariri negative; acest factor se poate regasi sub doua forme: in forma activa si in forma pasiva. Forma activa presupune un lider ce urmareste greselile si incalcarea regulilor de catre membri pentru a dezvolta un comportament corectiv (profesorul care da note mici elelor cand ii prinde cu lectia neinvatata), pe cand forma pasiva presupune ca liderul nu urmareste greselile membrilor grupului, dar atunci cand o problema nu ajunge la o rezolvare corecta el interne corectiv (acelasi profesor ce nu asculta elei pe parcursul anului, dar la sfarsit da o lucrare de control pe care o

6

noteaza).5

Alte contributii la teoria leadership-ului transformational au adus W.G. Bennis si B. Nanus (1985) si N.M. Tichy si M.A. DeVanna (1986). Primul cuplu de autori au incercat sa identifice strategiile utilizate de lideri pentru a transforma organizatiile (au chestionat un numar de 90 de lideri punand intrebari precum : „Care sunt punctele tale tari si punctele tale slabe ca lider?", „Ce eveniment din experienta trecuta te-a influentat in cea mai mare masura pentru modalitatea de conducere pe care o adopti in prezent?", „Care au fost momentele de criza in cariera ta de lider?" etc). Este utila o lista de astfel de intrebari pentru cei care ocupa pozitii de lider in organizatii si pentru cei ce doresc sa o faca; intr-adevar, incercati o analiza introspectiva pentru a vedea ce v-a determinat sa fiti un tip de lider sau altul. in ceea ce-i priveste pe N.M. Tichy si M.A. DeVanna, ei si-au focalizat interesul pe modul in care o organizatie se schimba; pentru aceasta, trebuie sa se porneasca de la recunoasterea nevoii de schimbare (in unele organizatii, din cauza nevoii de silitate, necesitatea schimbarii poate sa nu fie recunoscuta ca atare, de unde rezulta ca liderul trebuie sa aiba un rol aparte in a face aceasta nevoie recunoscuta).

Teoria trăsăturilor

Această teorie a fost fondată în anii 1930- 1940, și se bazează pe faptul că liderul este un individ cu o serie de trăsături de personalitate înnăscute care îl deosebește net de ceilalți indivizi non-lideri. Exemple de asemenea trăsături pot fi :  asertivitate, adaptabilitate, perseverență, ambiție, spirit de cooperare, etc.

Deși este o teorie care a atras interesul multor oameni de știință ce i-au dedicat ani de studiu ( Byrd, 1940; Stogdill, 1948, 1973; Jennings, 1969), în timp i s-au adus numeroase critici și i s-au stabilit câteva limitări foarte clare.

Este interesant de știut faptul că printre principalii factori pe care s-a fundamentat, s-a aflat psihanaliza ( Zlate, 2004). Aceasta explica printr-un exemplu foarte simplu mecanismul prin care se forma încrederea în marii oameni. Încă de mic, copilul își reprezintă autoritatea supremă în persoana tatălui, datorită atributelor acestuia: este mai matur, mai inteligent, mai cultivat, motiv ce îl face să aibă încredere în puterea și în capacitatea sa. Așadar, atenția tututor cercetătorilor din domeniu s-a îndreptat asupra acelor trăsături, însușiri specifice care pot face un om să fie un conducător, un lider. Cum era de așteptat, s-au studiat și personalități impozante din istorie. Astfel, se realizează o conexiune cu teoria „Marilor oameni”. Aceasta susținea de fapt că marii oameni sunt responsabili pentru demersul istoriei, mai degrabă decât istoria este responsabilă pentru ei ( Lippit, 1969). În concluzie, oamenii urmează un lider datorită trăsăturilor sale specifice, pe care nu le regăsesc în ei înșiși, și care le oferă securitate și încredere. Lait-motivul teoriei trăsăturilor a fost să identifice aceste trăsături deosebite care fac un individ atât de diferit față de alții. S-a încercat să se stabilească dacă toți liderii sunt înalți, au o constituție atletică, sau dimpotrivă, dacă sunt corpolenți. Răspunsul a fost că nu există un tip de conformație

5V. Rilea, Leadership - teorii, modele si aplicatii, Editura Lumen, 2006, p. 50

7

specifică. De asemenea, teoreticienii au încercat să vadă dacă liderii sunt mai inteligenți decât non-liderii. S-a concluzionat că nu. S-au întrebat dacă acesta moștenește abilitatea de a conduce. De asemenea, s-a stabilit că nu.6

Teoria trăsăturilor a scos la iveală un lucru esențial, și anume că da, liderii dispun de trăsături care nu se regăsesc în orice individ. Și cu siguranță că se pot face sute de schițe ale profilului unui lider bun, însă nu trebuie să ne cramponăm de caracterul înnăscut al acestor trăsături, deoarece, cum a observat Alport, trăsăturile izvorăsc din personalitate, iar orice om beneficiază de autonomie personală, ceea ce înseamnă că el nu este prizonierul trăsăturilor sale, având chiar capacitatea să și le dezvolte pe parcursul ontogenezei. Așadar, reiese faptul că liderii nu se nasc pur și simplu cu această capacitate, ci pot să și devină lideri.7

CONCLUZII

Odată cu evoluția societății, nevoile oamenilor s-au diversificat iar apariția și dezvoltarea unor organizații care necesită eficiență și calitate au dus la apariția conceptelor de lider și leadership. În căutarea unor metode cât mai bune pentru conducerea grupurilor ce intră în componența acestor organizații, sociologii și psihologii au elaborat, pe baza experienței, o serie de teorii despre leadership care s-au dovedit mai mult sau mai puțin aplicabile și eficiente.

În încercarea de a ține pasul cu această continuă evoluție, cercetătorii au adus noi concepte precum liderul carismatic, liderul transformațional etc. menite să îmbunătățească procesul de leadership și implicit conducerea propriu-zisă în organizațiile mai sus menționate.

BIBLIOGRAFIE

6 M. Zlate, Leadership si management, Editura Polirom, Iași, 2008, p. 1207 http://psihedelik.wordpress.com/2012/09/09/teoria-trasaturilor-si-leadership-ul/

8

1. Colectiv, Management și leadership în organizații publice, Suport de curs, Univ. Babes-Bolyai Cluj-Napoca http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/03/Management_si_leadership_in_organizatii_publice.pdf

2. P. Duțu, Leadership și management în armată, Editura Universității Naționale de Apărare ”Carol I”, București, 2008

3. B. Haney, J. Sirbasku, D. McCann, Leadership charisma – Step by step to being a more successful and charismatic leader

4. D. Chirca, A. Ghizdav-David, Inteligența emoțională în organizații, Editura Academiei Forțelor Terestre ”Nicolae Bălcescu”, Sibiu, 2013

5. M. Zlate, Leadership si management, Editura Polirom, Iași, 2008

6. http://psihedelik.wordpress.com/2012/09/09/teoria-trasaturilor-si-leadership-ul/

9