comunicarea si munca in echipa in cadrul organizatiilor

7/25/2019 COMUNICAREA SI MUNCA IN ECHIPA IN CADRUL ORGANIZATIILOR

1/25

Comunicarea i lucrul nComunicarea i lucrul nechipechip

Coordonator: conf. dr. DENISA ABRUDAN


2/25

C o m u n i c a r e a i l u c r u l n e c h i p | 1

1. Importana comunicrii ntr-o organizaie

Ci oameni nu s-au ntrebat oare ct de important este comunicarea pentru succesulmuncii in echip? Dup multe stundii s-a dovedit ca procesul de comunicare este foarteimportant, constituind funcia principal a muncii n echip ct i un principiu de baz al uneifuncionri eficiente Comunicarea are un rol important atunci cnd vorbim despre munca nechip, dar i n viaa de zi cu zi! n familie, la coal, n cercurile sociale, de prieteni, etc

"uccesul muncii n echip nu vine sin#ur, ci odat cu comunicarea Dac aceasta nu se

realizeaz corect, atunci pot aprea conflicte $rebuie s fim destul de maturi i s avem uncaracter puternic pentru a ti sa cedm atunci cand trebuie, s tim s vorbim atunci cand estenevoie si s perseverm atunci cnd situaia o cere De e%emplu, ntr-o echip fiecare membrususine ideea, apoi va trebui ca liderul mpreun cu echipa s alea# cele mai bune idei Dacideea noastr nu a fost aleas, trebuie s respectm decizia facut i acest lucru s ne motiveze devenim mai buni n ceea ce facem

Comunicarea se refer la stilul i dimensiunea interaciunilor att ntre membrii dininteriorul echipei ct si ntre acetia i cei din afara echipei. Se refer n acelai timp i lamodul n care membrii echipei gestioneaza conflictele, luarea deciziilor si interaciunile de zi cu

zi.

&e#ea comunicrii este esenial n evoluia si pro#resul omenirii ' comunicare eficientnseamn colaborare ntre persoanele respective, o echip de lucru ce duce la o mai bunfuncionare a companiei respective Deci, elementul cheie este comunicarea "e consider cdac se poate cati#a lupta comunicrii, s-ar putea s i fac pe an#a(ai s colaboreze pentru binele echipei, al clienilor, al tuturor factorilor implicai )olitica de comunicare a lui *ethumeera si este foarte usoara +impartasim orice fel de informatie, cu e%ceptia cazului in care este periculos sau ile#al s facem acest lucru )entru a face o schimbare pozitiv la o or#anizaieeste nevoie de comunicare nteraciunea limiteaz aciunea .ceasta este putereaLegiiComunicrii /umai printr-o comunicare bun o echip poate s reuseasc indiferent dacechipa este o familie, o companie, o coal, un cmin, o parorhie sau un club sportiv 0chipeleeficiente au membri care discut n permanen unul cu altul Comunicarea crete an#a(amenti le#tura dintre an#a(ati1 acestea la rndul lor alimenteaz aciunea Daca dorim s lucrm lamai ridicat nivel, oamenii care formeaz echipa vor trebui sa fie capabili s discute, s se asculunul pe altul

Componentele de baz ale comunicrii pot fi prezentate ca o serie de rspunsuri lantrebri .cestea sunt! cine? 23emitorul34, ce? 23mesa(ul34, cum? 23codul3 i 3canalul34, 23receptorul34, pentru ce? 23efectul34

Comunicarea nseamn talentul de a n ele e c nu suntem la el.


3/25


5n tot procesul constituirii i pe tot timpul e%istenei echipei, trebuie luate n consideraremai multe aspecte!mesajul trebuie s ajung la membrii echipei, mesajul trebuie s fie accesibil tuturor membrilor, iar n construcia echipelor trebuie s se in cont de aspecte care in decredibilitatea membrilor i mai ales a conductorilor formali i de faptul c echipelor trebuie sli se cear rezultate clare ale activitii comune

Comunicarea poate fi de mai multe feluri! formal, informal, unidirecional sau bidirecional, verbal, nonverbal sau paraverbal etc

Comunicarea n echipnu poate fi n niciun cazunidirecional, deoarece relaia de #rupse bazeaz pe valorizarea reciproc detip partenerial i se centreaz pe ma imi!area efectelorde de!"oltare #i optimi!are la ni"elul mem$rilor ec%ipei.

.tunci cnd oamenii nu comunic n mod eficient, rezultatul poate fi deseori comicdeoarece se distorsioneaz totul, membrii departamentului respectiv continu s inventeze produse fr sens, nu se ntiineaz unii pe ceilali asupra a ceea ce se ntmpl, echipa sempotmolete deoarece nimeni nu tie care este pro#ramul adevarat asupra cruia se lucreaz, s

oamenii repet ceea ce fac i altii )entru a ne putea inte#ra, respectiv adapta ntr-o echip estenecesar s fim capabili s comunicm&$iecti"ele importante ale acestor activitatilor de formare aec%ipelorsunt!

cunoasterea reciproca si cunoasterea de sine1 cunoasterea si constientizarea stilului personal de invatare1 stimularea si contientizarea #radului de participare la activitatea de #rup1 stimularea empatiei1 asi#urarea asumrii rolului 6sarcinilor n #rup

5ns, n ceea ce privete eficentizarea procesului de comunicare din cadrul unei echipe,respectiv asi#urarea coeziunii, rolul i prezena liderului devine crucial i imperios necesar


4/25

C o m u n i c a r e a i l u c r u l n e c h i p | '

1.1. Liderul, un pilon de efcientizare a muncii n echip ia comunicrii!

7na din principalele caracteristici ale #rupului este!conducerea ()leadership)*re+pecti", emer-ena #i acti"itatea liderului.

8ul i lideri de echip nu i asum responsabilitatea pentru ineficien a team buildin#-urilor, mai mult dect att, dau vina pe membrii echipei spunnd c acetia nu a#reeazactivit ile specifice unei astfel de ntlniri 9i aici, problema care intervine este cea a lipsei decomunicare i ncredere reciproc 5n momentul n care un lider propune un team buildin#,trebuie s transmit foarte clar membrilor activit ile de ntreprins, scopul acestora i impactul pcare ar trebui s l aib asupra echipei

)robabil la un e-mail de #enul! :Dra#i cole#i, pentru aceast duminic am pro#ramat unteam buildin# )lecarea se face din fa a companiei la ora ; am ma(oritatea persoanelor arspune, nu 5n schimb, un mail #reu de i#norat, ar spune! :Dra#i cole#i, de cnd nu a i mairenun at la pantofii ele#an i? De cnd nu a i mai sim it mirosul ierbii departe de no%ele oraulu Ceea ce v propun eu astzi este un etezat >aftin#, activit i de rela%are, parapant, (ocuri de creativitate, tirolian, (ocuri de ncredere i colaborare aide i s stabilim

mpreun data rela%riiCapacitatea de a lucra n ec%ip +e n"a #i tre$uie culti"at Deaceea, responsabilitatea liderului n fa a coeziunii echipei este foarte mare /imic nu este mai frustrant pentru membrii echipei dect s fie condui de liderii care nu

reuesc s se hotrasc .tunci cnd se poate comunica consecvent, an#a(aii tiu c pot depinntodeauna de acest lider si de ceea ce spune el &iderul nu trebuie s ncerce s impresioneze prin inteli#en , ci prin modul clar n care comunic @iecare persoan merit s i se araterespect,indiferent de poziia pe care o ocup i de ceea ce a fcut n trecut @iind politicos cuoamenii dintr-o or#anizatie, se poate impune aceasta manier de comunicare ntre#ului personaCei mai $uni lideri a+cult, in"it, iar apoi ncura/ea! participarea )entru a avea o echipcapabil de performan, liderul6mana#erul trebuie s aib e%periena de a realiza distribuiaoptim a rolurilor, dar i cunoaterea caracteristicilor acestui tip de echip pentru a o putearecunoate atunci cnd e%ist .cestea sunt! scop comun, strategii clare i roluri bine stabilite,resurse specifice, metodologie structurat, sentimentul forei, ncredere n propriile capaciti,

fle ibilitate, adaptabilitate i creativitate, relaii deschise, ascultare activ, empatie, comunicaremultilateral, nelegere reciproc i rezolvarea rapid a conflictelor, performane superioare,recunoaterea i aprecierea realizrilor, moral e celent, satisfacie i !sentimentul proprietii!.

Leadershipul las oamenilor libertatea de a face ceea ce este necesar n modul ceeficace posibil.


5/25


.titudinea liderului i las o amprent foarte mare asupra atitudinii membrilor &iderulobinuit s impun ordine fr s fie interesat de echip, cel care seara mer#e n fa a #rupului ntreab! Ce a i fcut pentru mine astzi? nu d nici o ans echipei s se omo#enizeze 5nschimb, un lider preocupat de membrii i de obiectivele echipei apare diminea a n fa a acestora ntrebndu-i! Cu ce pot s v a(ut astzi ca s depune i o munc eficient? .cesta este tipul delider care n ele#e c oamenii au nevoi i cerin e individuale, care arat ncredere i ateapt ncredere i care contientizeaz c un climat de cooperare este cheia de succes spre atin#ereaobiectivelor

7n lider trebuie s! 5i cunoasc foarte bine membrii echipei i rolul fiecruia1 @ie capabil s dele#e sarcinile potrivite membrilor echipei1 )oat implementa rapid decizii importante1 .ib viziune1 "esizeze problemele din cadrul echipei1 )oat controla conflictele1 @ie adaptabil1 @ie capabil s i motiveze membrii echipei1 )oat transforma un #rup de oameni ntr-o echip

7n lider cu viziune, determinare i ncredere n propria echip poate insufla aceste calit i membrilor pentru a realiza fapte mre e 7n e emplucare vorbete de la sine este o"e+tea lui''' 5ntr-o noapte de vineri, o tornad a lovit oraul *arrie 2Canada4 Duminic seara, pe cse ntorcea acas, *ob $empleton s-a oprit n *arrie 'riunde i arunca privirea vedea casedrmate i maini rsturnate *ob era vicepreedinte la concernul media $elemedCommunications, care de inea un numr mare de posturi radio din 'ntario i Auebec )rivinddezastrul, *ob tia c trebuie s fac ceva pentru oamenii aceia, cu a(utorul sta iilor radio pe cale aveau

.stfel, n cursul sptmnii urmtoare *ob i-a chemat pe to i directorii de la $elemedia n biroul lui )e perete atrnase un panou pe care scrisese trei de B 0l le-a spus! : -ar plcea sstrn#em B milioane de dolari n B ore peste B zile pe care s-i dm locuitorilor din *arrie? 5camer se aternu tcerea &a un moment dat cineva spuse! +$empleton eti nebun /u avem cs facem aa ceva *ob rspunse! +"ta i pu in /u v-am ntrebat dac putem sau dac ar trebu ci doar dac v-ar plcea $o i rspunser n cor! +/ormal c ne-ar plcea *ob desen un $

mare sub BBB )e o parte scrise +De ce nu putem , iar pe cealalt +Cum putem +' s pun umare pe partea +De ce nu putem /u o s ne pierdem timpul ncercnd s vedem de ce nu putem /u are nicio valoare )e partea cealalt o s scriem fiecare idee care v vine n minte pentru a vedea cum s facem s putem /u plecm de aici pn nu #sim o solu ie

Din nou se ls linitea, ns odat ce #hea a a fost spart, ideile i obiec iile n paralel nu a ncetat s cur# Dup B zile aveau de(a un maraton radio >euiser s convin# EF posturi r


6/25


concurente din toat ara s ia parte la ac iune @i#uri celebre ale radiodifuziunii canadiene alturat pentru a aduna n B ore B milioane de dolari dup B zile 2Canfield, ansen, GHHI, GJ

'rict de mre este scopul pe care vrem s l atin#em, sub ndrumarea unui lider eficient iconcentrndu-ne pe :cum s facem i nu pe :de ce nu putem face , orice barier de colaborare pare uor de depit

2. Echipele puternice, un a anta real pentru oriceorganizaie!

5n ceea ce prive te echipa, pentru a putea n ele#e termenul n sine, plecm de la prezentare simpl a modului de func ionare al acesteia! pentru ndeplinirea scopului comuechipei, n func ie de comple%itatea sarcinilor de ndeplinit, acestea se distribuie membrilor sforma unor sub-sarcini n func ie de competen ele pe care acetia le de in deal ar fi e%ploatm contribu iile tuturor membrilor, pentru a valorifica la ma%im poten ialul uman 8e este ntr-o continu schimbare, iar pentru a face fa cerin elor pie ei, echipele trebuie s f adaptabile att la cerin ele mediului intern ct i la cel e%tern ei Caracterul dinamic al echip se datoreaz schimbrilor le#ate de comple%itatea echipei, de varia ia cadrului or#aniza ional timp, de condi iile de munc, care sunt din ce n ce mai fle%ibile 2de e%emplu! persoane lucreaz (umtate de norm, persoane care lucreaz de acas4, de unicitatea fiecrei persoaneimpactul acestora asupra eficien ei rezultatului

&ucrul n echip presupune interac iunea cu al i indivizi, urmrind un anumit scop comuni se diferen iaz de alte tipuri de lucru prin identitate, autonomie, control, coeziune Contrar#rupurilor, n echipe se pune foarte mult accent pe o comunicare deschis, nemi(locit, discutarcontinu i constant a performanelor, respectiv oferirea de feedbac= constructiv 5n acest fel,ntr-o echip, membrii i nsuesc att meritele, ct i vina eventualelor eecuri

De obicei, echipele de succes, sunt formate din oameni, constitui i n or#aniza ii ce pot mbrca diverse forme, care au ca scopmunca pentru $inele lor comun i capacitatea de acomunica acel +cop De aceea, important pentru cine vrea s fac parte dintr-o echip de successau chiar s fie liderul ei trebuie s aib 2sau s cau i s dezvol i4 capacitatea de a interac iona pozitiv cu oamenii 2s vorbeasc cu oamenii, s-i asculte, s aib capacitatea de a a rde de elnsui fr a deveni sensibil i defensiv, s fi cald i abordabil, s- i plac s lucrezi cu ceilal i, etc 4

@iecare membru al echipei unei firme se poate msura i analiza pe baza a doudimensiuni!competen i an-a/ament 7rmare a acestor dou variabile, dup *rian $racKan#a(a ii unei firme pot fi mpr i i n!

Unu este un numr prea mic pentru a realiza ceva mre!


7/25


- oameni competen i i dedica i muncii L an#a(a ii performan i, ce sunt responsabili pentru IFM dintre rezultatele companiei i reprezint NFM din personalul cu a(utorul creia i ridici afacerea1

- oamenii competen i i care nu +unt de"ota i firmei sau valorilor mprt ite de aceastasau de liderul ei L fac o treab bun, dar afacerea ta nu-i motiveaz1 sunt sursa ma(or a problemelor interne i e%terne 2se pln#, vor s a(un# sus , i sfideaz pe lideri i i demoralizeaz adesea pe cei din (ur41 trebuie convin i s devin buni (uctori de echip1

- oamenii loiali, n+ nu i competen i L indivizi amabili, care nu e%celeaz n munca lor1 pot fi instrui i pentru a urca n ierarhia firmei pn ctre oamenii competen i i dedica i muncii 1

- oameni incompeten i i nededica i L trebuie s scpm de ei ct mai repede cu putin ,nainte de a apuca s tra# n (os tot restul echipeiO

)entru a-i a(uta pe oameni s devin ni te membrii mplini i i productivi ai echipei va trebui s le n ele#em motiva iile, iar acestea, dup acela i autor $racK * pot fi!

- + faci ca acti"itatea pe care o de+f oar + fie pro"ocatoare i intere+ant. - + fac lucruri care i men in acti"i i i determin +5 i dep ea+c limitele , s iasdin zona de confort, s nve e i s se dezvolte n permanen 2s nu fac numai cele mai banal sarcini41

- + lucre!e ntr5un mediu $a!at pe o mare ncredere - pentru aceasta trebuie s-i i pean#a(a i la curent cu toate informa iile din companie 2or#anizarea periodic de edin e operativ n care s le dai ansa de a vorbi celorlal i despre munca lor L tehnic de formare a unei echipe

- +5i re+pon+a$ili!e!i direct pentru re!ultate L instrument util dobndirii de competen ei consolidrii ncrederii n for ele proprii, respectiv formrii ca lider 2d-le de fcut o munc

important, provocatoare, iar apoi spri(in-i pe parcursul procesului de lucru4 - +5i promo"e!i i de!"ol i per+onal L astfel an#a(a ii vor accepta s rmn ntr-o

func ie pltit mai prost dect n alt parte, dac simt c, prin munca pe care o fac, i cultiv abilit ile i competen ele1 n forul lor interior ei vor deveni mai valoro i #ra ie deprinderilor i e%perien ei suplimentare ob inute1 - s-i recompensezi cu bani i s le creezi condi ii de munc

)entru a a(un#e la performan e n munca de echip, dinamica acesteia este important, iarmotivele performan elor unei echipe i mai importante .cestea au fost studiate mult timp n toat lumea

Etapele dinamicii unei ec%ipe sunt!G 6ormarea - ce reprezint momentul n care se ntlnesc membrii recruta i1 toat lumea

este fericit i nerbdtoare s lucreze n echip1 to i sunt optimi ti1 a teptrile lor le#ate de performan sunt mari etc

5n aceast etap trebuie acordat timp suficient cunoaterii membrilor 7n e%erci iu a(utn acest sens este! P Qrupa i-v R $ema e%erci iului este formarea i reformarea divers #rupule e "copul este mprietenirea membrilor echipei, socializarea, intercunoaterea $imtrebuie s fie suficient de mare pentru a da posibilitatea mprtirii e%perien elor, dar ritmtrebuie s fie unul alert 0%emple de criterii dup care se poate face #ruparea! forma i #rupur


8/25


B persoane i face i cunotin ntre voi, #rupa i-v cei din acelai an de studiu, #rupa i-v c pasiona i de munte i cei pasiona i de mare, #rupa i-v cei al cror numr de telefon are ultim cifr la fel, #si i persoana care aloc apro%imativ acelai timp pentru a a(un#e de la servacas, #rupa i-v to i cei care purta i ochelari etc

5n aceast prim etap este important s dezvoltm sentimentul de aparten la #rupImplicarea liderului e+te foarte important n ace+t moment. &iderul trebuie s punctezeseriozitatea scopului echipei, s men ioneze de ce a fost ales fiecare membru n echip, ce seateapt de la el pe parcurs i care sunt motivele pentru care multe persoane i-ar dori s fac parte din echipa lor .stfel, fiecare se simte privile#iat i mndru n acelai timp datoritapartenen ei la respectiva echip 5n momentul n care liderul i arat ncredere i i ofer sup pentru a- i demonstra aportul la rezultatele echipei, an#a(amentul fa de obiective i fa de echip crete considerabil

nforma iile care trebuie clarificate n aceast etap sunt ! Care este viziunea, misiunea or#aniza iei1 Cultura or#aniza ional1 "copul formrii echipei i direc ia acesteia i ateptrile ei1 'biectivele de atins i sarcinile de ndeplinit1 "tructura echipei i rolurile fiecrui membru 2dac liderul nu a luat nc aceast

decizie, se poate face n urma unei discu ii prin care fiecare membru poate s propunroluri i s i (ustifice propunerea - decizia lundu-se de comun acord .stfel, secreeaz sentimentul de ncredere i responsabilitate41

"tabilirea re#ulilor de lucru n echip1N A-itaia

A-ita ia e+te etapa de!acordurilor Dup ce membrii au timp s analizeze aspectele proiectului, rolurile i sarcinile fiecrui membru, ncep s se ndoiasc de viabilitatea proiectul pun la ndoial capacitatea coordonatorului i mai mult dect att refuz s i ndeplinessarcinile atribuite pe motiv c nu au aptitudinile necesare ndeplinirii lor sau c nu sunrecompensa i propor ional cu efortul depus Cu c t liderul a stabilit mai clar obiectivele netapa de formare respectiv responsabilit ile fiecruia "i modalit ile de recompensare cuat t mai pu ine conflicte o s apar pe parcursul desfsurrii activit ii &ipsa informa iilor este un declanator al frustrrilor, aadar, cu ct atitudinea liderului este mai deschis, cu att m pu ine dezacorduri apar 9i totui n momentul n care apar conflicte, acestea trebuie analizaterezolvate 8n func ie de elementul declan#ator +e poate a$orda o redefinire a +arcinilor

Dup o analiz detaliat a sarcinii, se poate concluziona c e nevoie de mai multe resurse penta o ndeplini dect cele planificate Din aceast cauz pot s apar frustrri ntre membrii echide #enul! sarcina mea este mai #reu de finalizat, resursele de care am eu nevoie nu sunt la fel accesibile ca ale celorlal i membri, recompensele nu sunt propor ionale cu efortul depus )entru nu-i pierde autoritatea n fa a #rupului, liderul trebuie s convoace o edin pentru reanalizar sarcinilor, redefinirea ateptrilor i propunerea unei modalit i de monitorizare permanent


9/25


)rin natura lui, omul este competitiv .mbi iile personale i nevoia de auto-realizare, cndnu mai sunt compatibile cu obiectivele echipei, declaneaz ndeprtarea de an#a(amente#rupului i focalizarea pe dezvoltarea i aprecierea personal n detrimentul celorlal i membri

B Normalitatea2normarea4 L se atin#e dup stabilirea rolului fiecruia n cadrul echipei1nivelul rezultatelor ncepe s urce, pe msur ce membrii echipei a(un# s lucreze mai eficientmpreun

J erforman a L n aceast etap echipa reu e te s lucreze la un nivel func ional i unitar, ea ncepe s ob in rezultate reale pentru or#aniza ie, firm1 pentru atin#erea performan dorite L armonia este secretul

5n aceast etap colaborarea ntre membri este mai rela%at, se poate pune mai mult acc pe asumarea responsabilit ilor i pe dezvoltarea continu individual i la nivel de echip pradoptarea de ctre lider a unei or#anizri de tip empo


10/25

C o m u n i c a r e a i l u c r u l n e c h i p | omnii, prin natura lor, se simt mai confortabil atunci cnd lucreaz n echipe omo#ene, cnnu sunt monitoriza i i evalua i individual, cnd responsabilitatea se mparte la nivelul #rupulu "e observ, ns, o cretere a #radului de individualism, romnii ncep s contientizeze c odacu un plus de valoare individual crete i valoarea i eficien a echipei, i mai mult dect atromnului i place s fie apreciat n func ie de contribu iile pe care le aduce n cadrul #rupului

5n func ie de dificultatea i comple%itatea sarcinii, ct i n func ie de #radul de creativit necesar ndeplinirii acesteia, lum decizia de a construi oec%ip omo-en +au una etero-en0chipa omo#en are avanta(ul #radului ridicat de coeziune, ns din dorin a de a a(un#e permanen la un consens #eneral, #radul de creativitate al membrilor este foarte redus i, m mult dect att, feedbac=-ul necesar mbunt irii performan elor lipsete sau nu este obiectiv

' dat cu creterea indicelui de individualism, >omnia ncura(eaz etero#enitateaindiferent de natura sarcinii de ndeplinit, punndu-se accent pe balansarea punctelor slabe aunor membri cu punctele forte ale celorlal i

5n momentul n care se formeaz o echip etero#en, coordonatorul #rupului trebuie sdepun eforturi pentru a trasforma echipa ntr-una func ional 5n func ie de membrii echip trebuie analizate diferen ele dintre acetia i ce bariere intervin n calea comunicrii, inte#rriia colaborrii eficiente Cultura or#aniza ional trebuie s fie permisiv, fle%ibil, s ncuradeschiderea i comunicarea

'. lanuri comune L nseamn c to i membrii echipei discut i se pun de acord att n privin a scopului lor, ct i a modului n care-l vor atin#e, apoi se stabilesc termene limit pent rezolvarea lor i termene intermediare de e%ecu ie pentru fiecare sarcin n parte 5n final fie om din echip tie clar ce responsabilit i are i simultan to i tiu ce are de fcut restul lumii acest sens, motivant pentru echip este c fiecare trebuie s- i fac bine treaba i n timp ut pentru c toat lumea suprave#heaz i evalueaz munca echipei 2presiunea e%ercitat tacitcole#i4 8ai mult mprt irea n comun a unui rezultat dorit #enereaz an#a(ament i sus ine reciproc

0. >eader+%ip L liderul de echip este evident, e vizibil1 el conduce ac iunea1 el se afl prima linie1 el stabile te standardul, dar n acela i timp e%emplific i suprave#heaz, ncura( n continuu, a(ut la rezolvarea conflictelor, dificult ilor Cei mai buni lideri i asum ntrea responsabilitate pentru munca depus de membrii echipei, fiind loiali membrilor echipei, cacunosc asta 0i sunt sus intori i un factor de facilitare a rela iilor i a muncii n echip


11/25

C o m u n i c a r e a i l u c r u l n e c h i p | 1?

3. E"aluarea i e+timarea continu L este o caracteristic a echipelor de succes, care porne te de la ideea c #re elile sunt mai comune dect succesele, cea mai bun re#ul de luat calcul fiind aceea c e ecul nu e dect o form de feedback de alt natur. De aceeatrebuie s prime ti tot timpul semnale 2feedbac=4 de la membrii de echip sau dinexterior de la clien i, furnizori i alte or#aniza ii cu care interac ionezi

2.2. %echea dilem& cola'orare $. competiie

8unca n echip este principala modalitate de interac iune a an#a(a ilor, indiferent de mrimea firmei sau de comple%itatea activit ilor de ntreprins 5n momentul n care mai m persoane au un scop de atins i ncep s lucreze eficient n vederea atin#erii scopului, acestformeaz o echip 5ns scopul comun nu este suficient pentru a determina mai multe persoandepun o munc eficient De aceea este foarte important ca fiecare companie s aib oculturor-ani!a ional care s ncura(eze munca n echip

Ceea ce face ca rezultatul muncii n echip s fie unul superior rezultatelor individualeste complementaritatea competen elor de inute de membri 9i aceast complementaritate,etero#enitate n cadrul unei echipe trebuie privit ca un plus care aduce valoare i nu ca pe udeclanator de dispute interne 0ste foarte important pentru func ionarea echipei ca membriincerce s se descopere ca i persoane i nu doar ca an#a(a i ai firmei

.stfel, contientizeaz care sunt punctele forte i punctele slabe ale fiecruia 5ntr- prim faz poate fi demotivant pentru anumi i membri s constate c ceilal i au mai mul abilit i dect ei )ot declana, astfel, stri competi ionale din dorin a de a e#ala anumi competen e 5ns n momentul n care fiecare realizeaz c abilit ile nu se contorizea cantitativ, ci calitativ, c po i s ai dezvoltate doar N-B abilit i i acelea s fie indispensab atin#erii scopului echipei, c nu trebuie s priveti plusurile celorlal i membri ca pe amenin are, ci ca pe o resurs important a echipei din care faci parte, atunci o s se treac deo stare de competi ie la una de colaborare n cadrul echipei

Cu c@t +e in+taurea! mai rapid un climat de cooperare ntre mem$ri, cu at@t +a/un-e mai repede la o +tare de ncredere reciproc fr de care munca n ec%ip e+te

lip+it de eficien . /umai atunci cnd membrii echipei nu se mai simt incomoda i de ideea dedeschidere fa de cole#ii lor, ncep s ac ioneze fr s ncerce s se autoprote(eze 5n cad unei echipe, comunicarea bazat pe ncredere total poate fi privit ca o stare ideal 0ste difica n momentul n care facem parte dintr-o echip s adoptm o atitudine deschis dat fiindc dmici dezvoltm deprinderi competitive, ba mai mult, dac e s analizm, de e%emplu, numeroasele articole care fac referire la interviurile de an#a(are observm c suntem sftui i nu ne recunoatem defectele dac acestea ne pun n pericol reputa ia

$rin colaborare problemele nensemnate capt importan prin dezbinarechiar "i cele mai importante se pierd.


12/25


)entru a construi o rela ie e nevoie de timp, iar pentru a construi o rela ie de ncredere e nevoie de i mai mult timp "up prerea multor specialiti, dezvoltarea unei rela ii de ncredere ncepe cu discu ii personale referitoare la pasiuni, preocupri, e perien e trecute,

pentru c acestea ne dau ocazia s neancorm n via a celorlal i, s cutm puncte comune, s ne deschidem. #cesta este primul pas n depirea barierelor de comunicare i colaborare ncadrul unei echipe. Cu ct suntem mai deschii, cu att ne este mai uor s primim i s oferimfeedbac=, important pentru perfec ionarea continu personal i a echipei n vederea atin#eriiscopului propus

5n >omnia, #enera ia T 2persoanele nscute ntre GHIF i GHHE4 pun mai mare accent munca n echip i au o percep ie mai clar asupra acesteia 5n schimb, pentru #enera ia 2persoanele nscute ntre GHUG i GH;H4 intervine o mic problem n cadrul echipei pentru aceste persoane au nevoie de recunoatere personal i tind s i asume meritele ntre#ii echipeCu astfel de persoane se poate or#aniza +0%erci iul eficien ei echipei 8embrii #rupului trebu s identifice cea mai important contribu ie pe care o aduce fiecare, respectiv domeniul pe care

trebuie fie s-l mbunt easc, fie s l elimine pentru binele echipei .cest e%erci iu furnizeaz informa ii obiective cu privire la aportul membrilor echipei, iar discu iile declanate pe mar#ine rspunsurilor sporesc #radul de coeziune al acesteia

Dac edin ele i munca n echip nu se desfoar ntr-un climat de colaborare ideschidere, liderul nu o s fie capabil s sesizeze adevratele probleme din interiorul echipei,comunicarea cu mana#ementul nu o s fie obiectiv, iar lipsa spri(inului din partea conducerii os ntrzie s apar, fapt care, de cele mai multe ori, duce la eecul echipei .tta timp ctschimbarea atitudinii fiecrui membru fa de echip i fa de or#aniza ie o s ntrzie s apar i eficacitatea muncii n echip, satisfac iile personale i de #rup se vor lsa ateptate

De asemenea, merit a fi men ionat faptul c se vehiculeaz, n ultimul timp, un noconcept atunci cnd vine vorba despre rivalitatea dintre colaborare i competi ie 0ste vorba coopeti ie , un nou termen care nltur rivalitatea dintre cele dou, dar surprinde combina intrenece+itatea de a +u+ ine cola$orarea ntre competitori i competi ia ntre cola$orator .vanta(ele fiecrui mod de lucru sunt evidente, colaborarea fiind de dorit pentru climatul poziti pe care l determin, iar competi ia pentru rezultatele pe care le #enereaz

7n e%emplu #ritor de coopeti ie sunt consor iile universitare L acestea sunt colabor ntre universit i la nivel na ional, care au scopul de a se implica mpreun n diverse proiecte scopul comun de a cre te calitatea educa iei 5n acela i timp, aceast colaborare implic competi ie ntre membrii consor iului, ducndu-se o lupt ntre universit i cu privire la ale#eri academice pe care studen ii le realizeaz prin nscrierea la cursurile uneia n defavoarea alte.cesta este ns un bun e%emplu n care competitorii au nv at s optimizeze rezultatelcompeti iei n scopul comun de a oferi studen ilor servicii calitative, prin a colabora i a respec meritele individuale ale fiecruia

2.'. >e-ea $u+olei 5%iziunea e(traordinar precede ntotdeaunarealizri e(traordinare


13/25


0ste foarte important ca membrii unei echipe puternice s fie condui de o viziune

valoroas iziunea e%traordinar precede ntotdeauna realizrile e%traordinare @iecare are nevoie de o viziune temeinic ce s-i ofere direcie &iderii au responsabilitatea deidentifica o viziune captivant i s o e%pun n faa membrilor echipei )uterea viziunii uneiechipe poate fi verificat prin ceea ce n literatura de specialitate se numete>e-ea Bu+olei

5 $u+ola moral aduce inte#ritate viziunii, a(ut toi membrii echipei s i verificemotivele i s se asi#ure c muncesc pentru motivele potrivite, aduce credibilitate liderilor cacreeaz viziunea, numai dac ei e%emplific valorile pe care echipa dorete s le mbrie procednd astfel liderii aduc ener#ie viziunii i o ndreapt ctre realizare

5 $u+ola intuiti" pornete de la ipoteza c e%periena ne :hrnete intuiia i nedezvolt puterea de introspecie 1 o viziune trebuie s aib ecou nuntrul echipei

- $u+ola i+toric L presupune mpletirea le#turii dintre trecut, prezent i viitor n privina crerii viziunii1 povetile sunt cele care amintesc de trecutul or#anizaiei i al echip povetile sunt ca pionezele care contribuie la fi%area unei viziuni n faa oamenilor

- $u+ola direcional L se definete prin obiectivele stabilite pentru a motiva echipa1viziunea ofer direc ie echipei, care este sus inut de scop i obiective 2 inte4

- $u+ola +trate-ic L se descrie prin aceea c un obiectiv o dat stabilit nu va fi foartefolositor pentru echip, fr a parcur#e paii pentru atin#erea acestuia1 viziunea fr strate#ie nseamn mai mult dect un vis de o zi

- $u+ola "i!ionar L se caracterizeaz prin aceea c trebuie s ai o viziune pe termenlun# pentru a nu deveni frustrat din cauza eecurilor de scurt durat1 numai oamenii care pvedea invizibilul pot face imposibilul, acest lucru arat valoarea viziunii, dar n acelai timp arac viziunea poate fi o calitate neltoare >e#ele "olomon, spunea! .colo unde nu e%isviziune, oamenii mor

unca n ec%ip e+te c%eia marilor reali!ri pentru c: - echipele implic prezena unui numr mare de persoane, ce presupune multe resurse

multe idei i o ener#ie mult mai mare dect n cazul unei sin#ure persoane1- echipele cresc la ma%imum potenialul unui lider i reduc la minimum punctele sale slab- echipele ofer perspective multiple cu privire la modul n care se poate satisface o nevoi

sau se poate atin#e un scop, formulnd astfel mai multe alternative pentru fiecare situaie1- echipele mpart laudele n cazul unei victorii i mpart vina atunci cnd sufer onfrn#ere1 acest lucru #enereaz atitudini autentice de modestie i spirit de echip1

- echipele fac ca liderii s fie n permanen responsabili pentru obiectivul care trebuieatins1

- echipele pot face mai mult dect o sin#ur persoan

%colo unde nu e&ist viziune oamenii mor


14/25

C o m u n i c a r e a i l u c r u l n e c h i p | 1'

2.). *oluri n echip

Dr 8eredith *elbin, cercettor i teoretician n domeniul mana#ementului, cunoscut nspecial pentru munca depus n domeniul mana#ementului echipelor, cuta rspunsul lantrebarea! Ce st n spatele performanei sau nereuitei unei echipe? .cesta a descoperit c defapt, nu nivelul ridicat de inteli#en al membrilor transform echipele n unele performante, cidiversitatea comportamentelor membrilor 5n urma acestui studiu, au fost definite nou tipuri dcomportamente n cadrul echipei

*elbin definea rolurile ntr-o echip ca fiindtendin+a de a ne comporta, de a contri$ui

#i rela+iona cu ceilal+i ntr5un mod aparte raportndu-ne la comportamentul i nu la personalitatea fiecruia )entru a avea o echip capabil de a-i ndeplini eficient scopul, trebus ne asi#urm c cele nou roluri sunt acoperite i interac ioneaz ntre ele .cestea nu suntneaprat identice cu rolurile efective ale membrilor i, mai mult dect att, o persoan i asumn func ie de situa ie mai multe roluri

1. Coordonatoriisunt cei care se concentreaz pe obiectivele echipei, scot n evidencapabilit ile membrilor i delea# sarcini n raport cu acestea "unt ncreztori, maturi,toleran i, autoritari i dedica i scopurilor echipei Coordonatorii iau decizii, le comunicmembrilor, se asi#ur c au fost asimilate i i a(ut pe ceilal i s se focalizeze pe sarcinile lorDe cele mai multe ori, acetia i asum cu mult seriozitate rolul de coordonator prin delea#artuturor activit ilor i asumndu-i uneori doar sarcina dele#rii, putnd crea tensiuni la nivel deechip

2. odelatorul este dedicat realizrii scopurilor i se asi#ur n permanen c echiparmne concentrat pe sarcinile de ndeplinit 0ste o persoan ener#ic, pentru care victoria escea mai important 8odelatorii sunt persoane dinamice i e%trovertite care i stimuleaz peceilal i, adapteaz re#ulile i normele echipei pentru a deveni mai eficien i i #sete cele mai bune modalit i de rezolvare a problemelor "e asi#ur c toate ideile i posibilit ile de atin#erea obiectivelor sunt analizate i ncura(eaz perfec ionarea continu )rivesc obstacolele ca pe o provocare i au cura(ul s mear# nainte cnd to i ceilal i tind s renune >isc s devin

deran(an i i a#resivi prin determinarea lor de a realiza orice activitate optim Dup *elbin, prezena n echip a doi sau mai mul i modelatori poate duce la conflicte, suprri i disputeinterne

'. eneratorul de idei este o persoan creativ, capabil s rezolve problemele n modurineconven ionale Dac se cere o idee inovativ, #eneratorul de idei este cel care o va livra 0stinteli#ent, cu o #ndire nen#rdit, ori#inal i n acelai timp cu o atitudine dominatoare /u sea%eaz pe detalii, se preocup doar de aspectele importante i cu impact asupra rezultatelor

'n fiecare echip e&ist roluri bine definite i personalit i dificile fiecare av ndo contribu ie semnificativ la dezvoltarea echipei.


15/25


finale, avnd de cele mai multe ori probleme de comunicare cu ceilal i membri ai echipei @iindincapabili s se raporteze la to i membrii echipei i s furnizeze toate detaliile necesareimplementrii ideilor noi, mai mul i #eneratori de idei ntr-o echip pot duce la apari ianenele#erilor Qeneratorul de idei nu accept structurile clare i de aceea, chiar dac to imembrii echipei se afl n etapa de implementare a unei idei acceptate de ctre to i, de comunacord, dac descoper alte modalit i de atin#ere a rezultatului nu se sfiete s ntrerup tot procesul i s cear implementarea propriei idei chiar i n condi ii presate de timp

0. Anali+tul re+ur+elor este cel care i ncarc pe membrii echipei cu avnt, ener#ie ientuziasm la nceputul i pe parcursul desfurrii activit ii prin dezvoltarea rela iilor i aoportunit ilor din e%teriorul echipei 0ste un element de cone%iune, preia i dezvolt ideilecelorlal i, analizeaz posibilit i de dezvoltare i stabilete contactele necesare, fiind o persoansociabil i determinat &ucreaz bine n echip cu #eneratorul de idei, pentru c dei este lipde creativitate, are o bun capacitate de a prelua idei, a le analiza i a a(uta la implementarea lo)rivete cu interes orice idee nou, pn n momentul n care i se prezint o alt idee pe care o

percepe ca fiind mai interesant i mai profitabil >olul analistului de resurse i aduce aportun dezvoltarea rela iilor cu alte echipe i departamente /u este suficient ca o echip s fie unit,ea trebuie s coopereze i cu e%teriorul 5n caz contrar, coeziunea o s accentueze detaarea dscopul or#aniza ional, compromind eforturile colective de ndeplinire a obiectivelor #enerale

3. Implementatorii preiau su#estiile i ideile membrilor echipei i le transform n ac iuni benefice scopului comun "unt capabili s construiasc strate#ii practice, realizabile i s leimplementeze eficient "unt disciplina i, contiincioi, calcula i, toleran i, ncreztori, respectre#ulile i i nsuesc foarte bine principiile time-mana#ementului "unt loiali echipei ior#aniza iei din care fac parte i i asum sarcini i responsabilit i pe care ceilal i le evit "untconservatori, infle%ibili i se abat cu #reu de la propriile planuri i idei

4. E"aluatorul care monitorizeaz este ra ional, prudent i inteli#ent, al crui scop principal nu este atin#erea succesului 5i ia rolul de observator lo#ic n serios, nu e prtinitor capabil s descopere i s analizeze toate op iunile disponibile cu claritate i impar ialitate .re ovedere de ansamblu asupra rezolvrii problemelor i, analitic fiind, #sete de fiecare datsolu ia optim $otui, evaluatorii pot deveni critici, lipsi i de entuziam i incapabili s i inspire pe ceilal i "unt ochiul critic al unei echipe i avem nevoie de ei pentru aprecierile impar iale pecare le fac i pentru analiza obiectiv a op iunilor echipei n diferite etape

7. Animatorii echipei au rolul de a ridica moralul #rupului, ncura(nd contribu iiletuturor membrilor la realizarea eficient a sarcinii "unt buni asculttori i diploma i, receptivi,

cu simul umorului, capabili s lucreze cu persoane dificile datorit sociabilit ii i empatiei decare dau dovad ntervin eficient n aplanarea diver#enelor pentru a-i a(uta pe membrii maidificili s-i canalizeze eforturile i ener#ia spre sarcinile i rezultatele comune

9. 6inali!atorii sunt perfec ioniti, aten i la detalii i la terminarea complet a sarcinii,muncesc consecvent, depun un efort deosebit pentru a se asi#ura c totul este n re#ul, iaractivit ile de care sunt responsabili sunt verificate n permanen "e caracterizeaz printr-un puternic sentiment al nevoii de acuratee i prefer s i seteze standarde nalte de lucru dect s


16/25


se ocupe de ncura(area i motivarea celorlal i membri )ot deveni frustran i pentru cole#idatorit #ri(ii e%cesive pe care o acord detaliilor i prin refuzul de a dele#a sarcini care cred ec nu pot fi ndeplinite de nimeni mai bine @inalizatorii sunt eficien i n etapa de finalizare aunui tas= pentru a sesiza i corecta la cele mai nalte standarde de calitate,erorile aprute


17/25


de #rup )entru a-i tia elanul critic deloc constructiv, liderul i poate cere s propun o alt iden locul celei pe care tocmai a suprimat-o

Nemul umitul este persoana care se simte mereu persecutat 0ste foarte critic cu ceilal imembri, dar nu n sens constructiv, e #enul care amplific problemele, dar nu particip deloc larezolvarea acestora .ceste persoane trebuie ncura(ate s perceap obiectiv realitatea, cerndu-n permanen s caute aspecte pozitive i solu ii pentru problemele pe care le reclam

+criciul se folosete de orice prile( pentru a face haz de echip i situa iile n care seimplic aceasta, avnd un efect inhibator asupra membrilor )entru a-l determina s renun e laacest tip de comportament, solu ia este dezaprobabrea vizibil a momentelor bufonice iaprecierea, prin laude, a laturii serioase a persoanei respective

Fan-en ialul este #enul de persoan cu interven ii interesante, dar de cele mai multe ori nafara subiectului )entru a renun a la astfel de demersuri, i se cere s adapteze ideile lui la temade discu ie lansat

2.#. *olul ocurilor n $timularea $piritului de echip

0duca ia formal de care to i avem parte nu este suficient pentru dezvoltarea acelorabilit i necesare conlucrrii n echip alturi de al i membri 9i pentru c munca individualist os piard din ce n ce mai mult teren n detrimentul muncii n echip, cheia unui viitor mai buneste 2re4educarea tuturor n acest domeniu Dar nu cu o colarizare obinuit, plicticoas,teoretic, sedentarist, rupt de realitate Ci L o educa ie practic, prin (ocuriO

7nii vor fi deschii, al ii vor fi reticen i, considernd c (ocurile sunt o activitate specificcopilriei i nimic mai mult &a orice vrst (ocul este o bun modalitate de a ne dezvolta#ndirea critic, #ndirea lo#ic, inteli#ena emo ional 8n momentul n care +5a n+ele+ c a5+i forma o ec%ip din oameni cu un coeficient de inteli-en+ ridicat nu +i a+i-ur eficien+amuncii n ec%ip, +5a pu+ din ce n ce mai mult accent pe importan+a inteli-en+eiemo+ionale pentru c oric@t de mul+i an-a/a+i $ine pre-ti+i ai a"ea, dac lucrea!indi"idual nu o + e-ale!e re!ultatele muncii n ec%ip.

Dezvoltarea unor rela ii de ncredere ntre membri, este primul pas care trebuie fcut nformarea unei echipe &a rela ii de ncredere se a(un#e n momentul n care suntem dispui i putem s empatizm cu ceilal i membri, s le nele#em emo iile i ac iunile Dar pentru a ficapabili s i nele#em pe cei din (urul nostru, trebuie s ne cunoatem propriile emo ii, ce efectau acestea asupra ac iunilor pe care le ntreprindem i mai mult, ce impact au asupra celor din (ur .adar, unul din beneficiile indicelui ridicat al inteli#enei emo ionale este munca eficientn echip

)ocul este cel mai elevat tip de cercetare.


18/25


Gocul este un instrument care ne d posibilitatea s cretem #radul de coeziune al echipei@ilosoful )laton a eviden iat cel mai bine acest lucru prin citatul! :)o i descoperi mai multedespre o persoan ntr-o or de (oc dect ntr-un an de conversa ie

5n etapa de nvare trebuie s se pun accent nu pe (ocuri de competiie, ci pe acele (ocuri carencura(eaz formarea echipelor, construirea strate#iilor de ac iune, rela iile dintre (uctori 8en ionammai devreme principalul instrument care ne a(ut s cretem #radul de colaborare al unei echipe i anum (ocul 5ns (ocul este o prim etap care trebuie succedat de sumarizarea, concluzionarea, analizareaactivitilor, atitudinilor i rezultatelor 5n momentul n care un lider acord importana cuvenit acesteietape, scopul team buildin#-ului este atins

5n aceast etap se ncura(eaz oferirea feedbac=-ului, raportri la viaa de zi cu zi, toate prindiscuii interactive .titudinea liderului i las o amprent foarte mare asupra atitudinii membrilor&iderul obinuit s impun ordine fr s fie interesat de echip, cel care seara mer#e n faa#rupului i ntreab! Ce a i fcut pentru mine astzi? nu d nici o ans echipei s seomo#enizeze 5n schimb, un lider preocupat de membrii i de obiectivele echipei apare diminean faa acestora ntrebndu-i! Cu ce pot s v a(ut astzi ca s depune i o munc eficient? .cestaeste tipul de lider care nele#e c oamenii au nevoi i cerine individuale, care arat ncredere iateapt ncredere i care contientizeaz c un climat de cooperare este cheia de succes spreatin#erea obiectivelor

Dee emplu, analiz detaliat cu rezultate elocvente se poate face pe mar#inea urmtorulu (oc 5ntr-o sal se mpart participan ii n dou #rupe )rima echip se aeaz ntrun col alcamerei, iar a doua n colul din dreapta celeilalte echipe, pe aceea i latur @iecrui participanti revine un scaun pe care trebuie s se aeze fr s atin# podeaua cu picioarele Cele dou#rupe trebuie s se deplaseze n colul opus al camerei tot fr a atin#e podeaua 'dat nceput (ocul, primul obstacol apare n momentul stabilirii strate#iei de deplasare 8ai mult, cnd cele

dou echipe se ntlnesc la mi(loc, intervin dificult i cu privire la a(utorul pe care echipele l potacorda una celeilalte )rin conflict, competi ie sau ntra(utorare, echipele reuesc s seintersecteze i s mear# mai departe, (ocul culminnd cu echipa care a(un#e prima la destina ie,autodeclarndu-se cti#toare Cnd to i participan ii i atin# obiectivul, se ncep discu iileinteractive

Din e%periena trainin#urilor, s-a observat c zeci de persoane cu personalit i diferite au oreac ie comun n faa acestui (oc 9i anume, i#nor cu desvrire re#ulile (ocului, care eraudoar s a(un# n colul opus al camerei cu a(utorul unor scaune /u este un (oc contra-timp, nueste un (oc de competi ie, deci echipa care a(un#ea prima nu era considerat cti#toare, maimult dect att, cele dou #rupe nu erau concurente L i atin#eau scopul mult mai uor dac seconsiderau dou sub-echipe ale unei echipe i colaborau


19/25


2. . "on ictele ce pot $ apar la ni el organizaional!

Cnd apar diferen e n procesarea acestor informa ii, apare i dezacordul care poate fi verbalizat sau mascat .ceast form de conflict, dac nu este #estionat eficient n prima etapde formare a echipei, poate declana conflicte deschise mult mai mari cu repercusiuni ne#ativeasupra activit ii de #rup )ornind de la conflictele intrapersonale i interpersonale, care apar cemai frecvent n cazul lucrului n echip, se poate a(un#e pn la conflicte la nivel or#aniza iona

Conflictul intraper+onal este conflictul pe care un membru l duce cu el nsui, #enerat deateptri personale nendeplinite la nivelul echipei sau nemul umiri care pot s apar o dat cucontientizarea abilit ilor i cunotin elor celorlal i membri, crend tensiuni interioare cu privir la valoarea adu#at pe care o poate aduce n echip n raport cu ceilal i 0ste acel sentiment dinferioritate care produce frustrri interioare

' modalitate de a combate aceste triri este defocalizarea de pe investi#area celorlal i iconcentrarea pe un plan de mbunt ire a propriilor capabilit i necesare ndeplinirii eficient a rolului asumat n echip

Conflictul interper+onal este acea nen ele#ere ntre membrii #rupului datorit intereselor,obiectivelor, atitudinilor, comportamentelor diferite Dac nu sunt analizate i rezolvate n timputil, pot avea efecte ne#ative asupra climatului de munc, climat care ar trebui s favorizeze o perspectiv pozitiv asupra viitorului Conflictele ierarhice, ntre un membru al echipei isuperiorul acestuia, pe ln# faptul c au impact direct asupra performan elor celor doi, pot sinfluen eze i activitatea ntre#ului #rup, crend stri de tensiune la nivelul echipei Conflictelentre membrii de pe acelai nivel ierarhic se declaneaz, de obicei, referitor la modalit ile derezolvare a sarcinilor, de asumare a rolurilor i responsabilit ilor, de alocare a resurselor caretrebuie s se fac n raport cu comple%itatea i importan a sarcinii de rezolvat

Conflictul ntre -rupuri apare de obicei ntre departamente diferite din or#aniza ie caretrebuie s conlucreze pentru realizarea anumitor activit i 7n astfel de conflict apare adeseantre departamentul de produc ie i cel responsabil de calitate Cei din urm nu pot aproba produsul dac nu au fost respectate toate standardele de calitate, cei din produc ie, deseori,

pentru a economisi timp i resurse, nu respect toate etapele impuse i se bazeaz pe e%perienacumulat 5n astfel de situa ii departamentul de calitate oprete produc ia, cere reluarea ntre#ului proces, astfel a(un#ndu-se la diver#en e ntre cele dou pr i

Conflictele interor-ani!a ionale pot aprea ntre or#aniza ii apar innd aceluiai sector de activitate 2cnd dou or#aniza ii se decid s colaboreze, dar apar dispute pe seama asumriimeritelor4 sau ntre or#aniza ii care nu func ioneaz n acelai sector de activitate 2cum este n cazul e%ploatrii de la >oia 8ontan conflictul ntre ecolo#iti i autorit ile locale4

Conflictele se dovedesc a fi benefice doar atunci c nd motiveaz echipa nsp

evoluie!


20/25


comunicarea si munca in echipa in cadrul organizatiilor

Documents