Comunicarea organizaționala in cadrul firmei S.C. PLIMOB S.A.

1. Prezentarea organizatiei

1.1 Obiectul de activitate

Societatea comerciala PLIMOB S.A fost infiintata in anul 1991. Este inmatriculata la

Oficiul Registrului Comertului din data de 29 noiembrie 1992 sub nr J24/232/1991 si are

Cod Unic de Identificare: RO 2215286 avand obiect principal de activitate „Fabricarea de

mobila n.c.a”

S.C. PLIMOB S.A este o societate comerciala cu capital privat 100% avind profilul

principal producerea de Scaune Pliante si mic mobilier din lemn. Situata in orasul Sighetu-

Marmatiei judetul Maramures, Plimob S.A. are o traditie in industria mobilei de peste 100 de

ani. Pe platforma unde actual este situata fabrica, a fost infiintat in 1886 un atelier de

productie scaune curbate si alte piese din lemn. In 1898 acest atelier a fost inregistrat sub

denumirea de” PRIMA FABRICA DIN MARAMURES PENTRU MOBILE INDOITE SI

MARFURI DE LEMN”

Incepand cu anul 1992, firma Plimob devine societate pe actiuni, privatizata 100%,

toti actionarii fiind din randul angajatilor. Actionarul majoritar este chia rdirectorul

general.Vasile Godja care este ales si presedinte al Consiliului de Administratie.

S.C. PLIMOB S.A promoveaza pe piata o gama de produse (scaune pliante si

mobilier) care satisface cerintele clientilor in raport calitate/pret, toata productia fiind

destinata exportului.

Societatea dispune de bază proprie de producţie dotată cu linii tehnologice moderne

avand in prezent 1200 de angajati calificati pentru munca desfasurata si o cifra de afaceri

estimata la 99,341,388 Lei

De-a lungul perioadei in care si-a desfasurat activitatea, societatea comerciala , prin

echipa sa de manageri, a proiectat modele noi de mibilier care sa vina in intampinarea

cerintelor inregistrate pe piata interna a mobilierului, atat din punct de vedere al calitatii, cat si

al pretului.

Pe platforma unde actual este situata fabrica, a fost infiintat in 1886 un atelier de

productie scaune curbate si alte piese din lemn. In 1898 acest atelier a fost inregistrat sub

denumirea de « PRIMA FABRICA DIN MARAMURES PENTRU MOBILE INDOITE SI

MARFURI DE LEMN ». Urmeaza un drum anevoios cu infruntarea multor greutati printr-un

efort concertat al unei echipe de conducere devotate si bine pregatita profesional. Un rol

deosebit de important si marcant il va avea firma suedeza IKEA, care prin proprietarul ei

domnul Ingvar Kamprad il incurajeaza pe domnul Vasile Godja in privinta unei viitoare

colaborari, care se va si vedea pe parcursul timpului ca fiind una deosebit de fructuoasa, astazi

IKEA fiind cel mai important client al PLIMOB.

Cateva din punctele marcante in evolutia PLIMOB :

- 1997- moderniczarea fabricii vechi prin achizitionare de utilaje performante,

prin achizitionarea unui cazan de ultima generatie de la firma daneza WEISS-(lider mondial

in productia de cazane pe deseuri din lemn) in combinatie cu un Sistem de Exhaustare ultra

modern(de la firma daneza Dantherm) a prafului si rumegusului, folosit drept combustibil

pentru acest cazan.

- 2000- achizitionarea si punerea in functiune a unei noi fabrici de productie a

scaunelor demontabile. Aceasta fabrica se dezvolta continuu si pana in ziua de azi fiind dotata

cu utilaje tot mai performante multe din ele cu control numeric computerizat.

-2000- achizitionarea si punerea in functiune a unei noi fabrici de prelucrarea si

uscarea materiei prime plus productia de semifabricate, la Camara.

-2006 - achizitionarea unui teren si construirea unei fabrici noi in afara

orasului, la intrarea in comuna Sarasau, dedicata productiei de seifabricate si uscarea

lemnului.

-2007- cumpararea unei fabrici vecine, care in clipa de fata se afla in

reconstructie si reamenajare pentru a fi destinata productiei de scaune pliante si nu numai.

Dezvoltarea descrisa mai sus nu putea sa aiba loc fara o productie in continu

evolutie atat cantitativ cat si calitativ conform standardelor internationale, mai ales ca toata

productia este destinata exportului. In tot acest rastimp nu s-a scapat nicio clipa din ochi

protejarea mediului inconjurator, productia de la Plimob avand un impact extrem de redus

asupra mediului. Deserurile lemnoase se bricheteaza sau se ard in cazane ultra moderne cu

parametrii conform cerintelor normelor in vigoare. Si in ceea ce proveste produsele s-a trecut

la eliminarea totala a lacurilor poliuretanice si inlocuirea lor cu lacuri pe baza de apa. In

concluzie s-ar putea spune ca Plimob este o firma cu adevarat europeana cu fabrici ecologice

cu produse ecologice.

De-a lungul perioadei in care si-a desfasurat activitatea, societatea comerciala , prin

echipa sa de manageri, a proiectat modele noi de mibilier care sa vina in intampinarea

cerintelor inregistrate pe piata externa a mobilierului, atat din punct de vedere al calitatii, cat

si al pretului.

1.2 Structura organizatiei si a personalului

Managementul societăţii alocă resurse şi asigură disponibilitatea informaţiilor necesare

desfăşurării în condiţii optime a activităţilor, respectiv proceselor, din cadrul societăţii.

Toate procesele sunt monitorizate, măsurate şi analizate în mod regulat, astfel încât să fie

implementateacţiuni pentru a realiza rezultatele planificate şi îmbunătăţirea sistemului de

management alcalitatii .Conducerea societatii se realizeaza de catre Adunarea Generala a

Asociatilor si de catre Administrator.

Adunarea Generala are in principal urmatoarele obligatii:

-sa aprobe bilantul contabil si sa stabileasca repartizarea beneficiului net;

-sa desemneze pe administratori si pe cenzori;

-sa decida urmarirea administratorilor si cenzorilor pentru daunele pricinuite societatii

;-sa modifice actul constitutiv.

In relatiile cu tertii societatea este reprezentata de catre Administrator si de catre

Directorul General, iar in lipsa acestora de catre cei imputerniciti in acest sens.

Administratorul întocmeste organigrama societatii, care este aprobata apoi de Adunarea

Generala a Asociatilor.În cadrul societatii sunt constituite urmatoarele sectii si ateliere:

- sectia proiectare – design

- sectia tapiterie care cuprinde: - atelier tamplarie

- atelier tapiterie

- atelier croitorie

-sectia mobilier pal melaminat

Pentru asigurarea unei activitati corespunzatoare, societatea are si urmatoarele

compartimente functionale:

-Compartiment de marketing, aprovizionare, desfacere;

-Birou contabilitate;

-Oficiul juridic.

Structura de productie este reprezentata de forma de organizare a procesului de

productie.În cadrul S.C. PLIMOB S.A operatiile tehnologice se desfasoara în cadrul sectiilor

Sectiile se subdivid la rândul lor în functie de volumul productiei în ateliere, iar acestea, la

rândul lor, în formatii. Structura functionala este reprezentata de sectorul administrativ, care

are drepT scop administrarea si conducerea întreprinderii în ansamblul sau si cuprinde o serie

de organismefunctionale (servicii, birouri). Activităţile S.C PLIMOB S.A, constând în

productia si comercializarea de mobilier tapiţat, mobilier din pal şi mase plastice , se

desfăşoară având la bază pe o politică agreată de întreaga echipă de conducere şi

care declară simplu:

• Calitatea este principiul fundamental al afacerii pentru S.C PLIMOB S.AL;

• Calitatea înseamnă să executăm clienţilor noştri produse care să le satisfacă pe deplin

cerinţele.

• Îmbunătăţirea calităţii este responsabilitatea fiecărui angajat al societăţii;

• Maximizarea satisfacerii clientului va maximiza profitabilitatea şi segmentul de

piaţă. Calitatea nu este un element aleatoriu, ci rezultatul unei politici si unei structuri

elaborate si dezvoltate pas cu pas pe parcursul perioadei de existentă a S.C PLIMOB S.A, ce

are la bază o structură căreia îi este asigurată permanent soliditatea.

Obţinerea si menţinerea calităţii reprezintă angajamentul şi participarea întregului

personal al societăţii şi reprezintă aspectul esenţial al unei bune gestiuni la care managementul

calităţii răspunde prin planificare, definirea responsabilităţilor şi competenţelor necesare,

alocarea de resurse, pregătirea personalului pentru utilizarea mijloacelor materiale puse la

dispoziţie în mod eficient şi in condiţii corespunzătoare.

Angajatii sunt capitalul unei societati. Ei sunt cei care gestioneaza toate celelalte capitaluri, de

aceea ei sunt foarte importanti. Societatea este constienta de importanta unui personal bine

instruit si motivat care sa participe la realizarea cu succes a obiectivelor firmei.Pentru aceasta

s-a preocupat de instruirea prin cursuri,pe teme de tehnologie, calitate, protectia mediului,

protectia muncii. S-au facut investitii in a avea vestiare si anexe sociale civilizate,

echipamente de lucru si protectie bune, imbunatatirea organizarii, toate pentru a avea un

climat de lucru motivator.

1.3 Structura conducerii

Conducerea este constienta si actioneaza si pentru imbunatatirea comunicarii intre

conducere si angajati.

O serie de elemente existente în structura unei organizaţii şi care o influenţează pozitiv

sau negativ în activităţile sale sunt: mărimea organizaţiei, numărul nivelurilor ierarhice,

numărul de departamente şi unităţi funcţionale. Pe baza acestor elemente rezultă că S.C

PLIMOB S.A este o organizaţie complexă, cu un număr mare de angajaţi (1200 de angajaţi

din care aproximativ 100 de oameni pe teren). Din cauza numărului ridicat de angajaţi, pentru

a eficientiza munca, S.C PLIMOB S.A este structurată pe departamente.

La nivelul S.C PLIMOB S.A există un număr de 10 departamente:

Departamentul vânzări – 150 de angajaţi

Departamentul de marketing – 20 de angajaţi

Departamentul de transporturi – 150 de angajaţi

Departamentul de aprovizionare – 100 de angajaţi

Departamentul de mentenanţă – 50 de angajaţi

Departamentul de Resurse Umane si Administrativ 15 angajati

Departamentul de producţie – 750 de angajaţi

Departamentul juridic – 2 angajaţi

Departamentul Financiar – 25 de angajaţi

Departamentul de ISO şi calitate – 7 angajaţi

Departamentul de Protecţia Muncii – 6 angajaţi

După clasificarea lui Etzioni, S.C PLIMOB S.A se încadrează ca fiind o organizaţie

utilitară (reguli, norme specifice de impunerea a autorităţii).Astfel, S.C PLIMOB S.A apare ca

fiind o organizaţie utilitară de tip societate comercială cuun număr mare de angajaţi şi cu o

serie de subdiviziuni consituite din departamente specifice. O dată acestea stabilite, urmează

să vedem dacă există în cadrul organizaţiei elemente care, pe baza caracteristicilor

organizaţiei, facilitează comunicare şi accesul la informaţii.

2. Procesul de comunicare

Elemente existente în cadrul organizaţiei care înlesnesc comunicare şi accesul la

informaţii.

Având în vedere numărul mare de angajaţi şi de departamente din cadrul scoietăţii

PLIMOB, anumite elemente sunt absolut necesare pentru o comunicare cât mai bună în

cadrul acestei organizaţii. Astfel, se impune organizarea de şedinţe săptămânale la nivelul

departamentelor şi cel puţin lunare la nivelul întregii organizaţii pentru a se asigura că

întreaga activitate funcţionează corect, atât în beneficiul organizaţiei cât şi al angajaţilor.

La nivelul Plimob acest lucru nu se întâmplă, deoarece şedinţele în cadrul

departamentelor se desfăşoară lunar şi chiar la o lună şi jumătate.Şedinţele sunt aşadar

mult prea rare pentru o organizaţie atât de complexă şi cu unnumăr ridicat de angajaţi.

Principalele tipuri de şedinţe în cadrul unei organizaţii sunt: decizionale, de informare, de

armonizare, de explorare, de dare de seamă şi alegeri,eterogene. Acestea nu trebuie să

lipsească dintr-o organizaţie.Şedinţa este locul în care se descoperă problemele existente,

se caută soluţii, în care angajaţii se simt parte din organizaţie şi sunt aşadar motivaţi de

acest lucru. Mai mult,şedinţa este spaţiul în care angajaţii sunt informaţi cu privire la

anumite chestiuni şi în carese dezbate activitatea trecută, prezentă şi viitoare a

organizaţiei. Pentru o eficienţă maximă şedinţele trebuie să fie scurte, pentru a nu obosi pe

cei prezenţi care îşi vor pierde răbdareaşi implicit interesul şi atenţia.Utilitatea şedinţelor

şi beneficiile pe care acestea le aduc atât angajaţilor, conduceriicât şi organizaţiei în sine

nu trebuie subestimate. Se recomandă deci organizarea mai frecventă de şedinţe în cadrul

organizaţiei Plimob pentru o cât mai bună comunicare şi eficientizare a muncii, precum şi

pentru a rupe bariera prea rigidă între conducerea din vârful piramidei şi simplul

angajat.Un alt element foarte important se constituie în oportunitatea angajaţilor de a-şi

exprima propunerile sau nemulţumirile legate de activitatea organizaţiei. O cutie de

sugestii, posibilitatea de a posta online aceste idei sau organizarea de activităţi de tip

brainstorming sunt absolut necesare pentru a da angajatului senzaţia de parte din

colectiv,de importanţă, sentimentul că părerea lui contează. Mai mult, astfel se pot elimina

o serie de probleme care n espuse pot degenera în frustrări, complexe sau chiar conflicte

în cadrulsocietăţii.

La nivelul S.C PLIMOB S.A nu există nici una dintre aceste elemente, deşi acestea ar

trebuisă fie implementate din cauza numărului mare de membri componenţi ai

organizaţiei. Precizăm că la un număr ridicat de angajaţi unde nu există o comunicare

directă frecventă între angajat şi conducerea organizaţiei sunt necesare astfel de

oportunităţi de exprimare. Un element pozitiv constatat la nivelul societatii Plimob este

existenţa unei reţele între calculatoare pentru a facilita accesul la informaţie. De asemenea

accesul la numerele de telefon ale membrilor organizaţiei pentru a putea semnala

eventuale probleme sau pentru a putea pune anumite întrebări este prezent şi în cadrul

Plimob S.A. PLIMOB S.A a implementat de asemenea un sistem pentru eficientizarea

comunicării scrise. Astfel, există un model de completare a documentelor utilizate

frecvent, a rapoartelor.Un punct în minus pentru organizaţie este lipsa unor cursuri de

formare profesională(acestea se desfăşoară foarte rar). Acest tip de cursuri ajută la

formarea unui grup de angajaţi specializaţi, profesionişti şi stăpâni pe cunoştiinţele lor. De

asemenea cursurile de acest gen sporesc încrederea în sine a angajatului şi creează o

opinie pozitivă a angajatului faţă de angajator.La nivelul Plimob nu exista un regulament

în ceea ce priveşte supervizările.Acestea se fac adesea de către directorii de departament

la nevoie sau pe criterii de eficienţă (de exemplu odată cu târgurile). Există însă o

obligaţie în ceea ce priveşte raportarea cu o frecvenţă prestabilită (adica raportarile după

supervizare, activitate, etc.)

2.1 Comunicarea formala

În cadrul unei organizaţii întâlnim comunicare sub formă scrisă, orală ş inonverbală.

Acestea sunt facilitate sau îngreunate de o serie de elemente prezente sau absente. In cadrul

firmei studiate comunicarea urmeaza o serie de directii: de sus in jos(comunicare

descendenta), de jos in sus ( ascendenta) si din/pe lateral.

2.1.1 Comunicarea ascendenta

Comunicarea ascendenta urmeaza drumul invers, de la subordonati catre sefii directi

si apoi mai departe catre nivelurile superioare. In cadrul firmei supuse studiului, comunicarea

ascendenta imbraca urmatoarele forme:

- rapoarte → cereri → opinii → nemultumiri

2.1.2 Comunicarea de sus in jos (descendenta)

Comunicarea de sus in jos este folosita pentru transmiterea mesajului superiorilor catre

compartimentele de executie si imbraca o varietate de forme:

-memo-uri;

-ordine directe;

-declaratii cu privire la misiune;

-sedinte etc .

Acest tip de comunicare este esenţial pentru buna funcţionare a unei organizaţii,

putând fi dăunător pentru supravieţuirea acesteia în situaţia în care devine singurul mod

acceptabil de transmitere a informaţiilor. Acest tip de comunicare unilaterală poate îngrădi

inovaţia şi poate determina creşterea insatisfacţiei salariaţilor în cadrul organizaţiei. Angajatii

firmei erau preocupati mai mult de asimilarea ordinelor si nu au devenit la rândul lor emitatori

ai noilor valori din punct de vedere al organizarii.

Din aceasta cauza, in ultimii ani, conducerea firmei a incurajat tot mai mult

comunicarea de jos in sus dorindu-se realizarea unui feed-back si construirea unei culturi

organizationale bazata pe sentimentul valorii personale a angajatilor care apartin organizatiei.

S-a venit astfel in sprijinul activitatilor prin care performanta si calitatea sa devina criterii de

urgenta

2.1.3 Comunicarea orizontala

In cadrul firmei SC PLIMOB S.A exista o foarte buna comunicare pe plan orizontal

deoarece pentru realizarea produselor finite este nevoie ca cei din productie sa-si coordoneze

activitatile si sa faca schimb de informatii cu celelalte compartimente aflate peacelasi nivel

ierarhic. De exemplu, pentru realizarea unui produs de tapiterie este nevoie de o comunicare

eficienta intre urmatoarele sectii; tapiterie, tamplarie si criotorie

2.1.4 Comunicarea scrisă

Pentru eficientizarea comunicării şi pentru înţelegerea cât mai clară a activităţii în

cadrul Plimob S.A se predau săptămânal rapoarte, însă problema constatată este că nu toţi cei

care ar trebui să le întocmească fac acest lucru. Din acest punct de vedere organizaţia ar trebui

să fie mai riguroasă, dat fiind importanţa majoră a rapoartelor pentru activitatea societăţii.De

asemenea, la nivelul organizaţiei sunt trimise mailuri de informare asupraanumitor aspecte,

însă acestea sunt ocazionale. Pentru crearea unei unităţi la nivelul societăţii, angajaţii trebuie

să fie informaţi. Remarcăm însă prezenţa circularelor ca fiind un fapt pozitiv, necesar pentru

fluxul de informaţii. Deciziile conducerii care privesc angajaţii sunt trimise prin circulare.

Acestea însă, deşi informează, nu dau drepul la replică sau la dezbatere, fapt ce poate

nemulţumi angajaţii, în special dacă aceştia consideră decizia incorectă, deficitară sau

incompletă. Totuşi, fluxul de documente este clar stabilit: deciziile vin de la departamentul de

Resurse Umane semnate şi ştampilate şi sunt predate pe semnătură fiecărui director de

dedeptartament. Restul actelor circulă prin registratură. Nu există însă opţiunea pentru angajat

de a redacta propuneri, şi nici conducerea nu trimite propuneri angajaţilor spre dezbatere.

2.1.5 Comunicarea orala (verbala)

In acest caz am stabilit deja necesitatea unor şedinţe mai frecvente, cât mai clare,

scurte şi concise. De asemnea, se recomadă organizarea de team buildinguri pentru angajaţi

pentru a reuşi facilitarea comunicării orale între aceştia.Mai mult, conducerea ar trebui să

apeleze mai des la acest tip de comunicare deoarece la acest nivel primează comunicarea

scrisă, ori aceasta crează o barieră care nu este de dorit între conducere şi angajaţi .În general,

la nivelul Plimob, în cazul accepturilor se merge pe o comunicare scrisă (mail sau hârtie

semnată). Doar în unele situaţii comunicarea orală este tolerată. Proiectele importante sau ok-

uri de plată se prezintă însă 100% în scris.

2.1.6 Comunicarea nonverbală

Nu există o ţinută obligatorie sau un cod vestimentar stipulat în scris la nivelul

organizaţiei. Aşadar, modul de exprimare nonverbal este destul de liber, fiind neîngrădit

vestimentar şi deci nestingherit comportamental printr-o îmbrăcăminte ce nu i se potriveşte

.Crează o atmosferă mai familiară. Însă, în anumite situaţii, această ţinută se impune, cum ar

fi de exemplu în şedinţele cu alte departamente. In fabrica în schimb, este de dorit ca

angajaţii să poarte salopete cu însemnele Plimob.

2.2 . Comunicarea informală.

În cadrul departamentului de activităţi mercantizare predomină comunicarea informală.

Aşadar, în cadrul departamentului se crează o atmosferă plăcută, relaxată în care oamenii

lucrează mai eficent pentru că o fac cu o mai mare plăcere. Cadrul mai puţin formal creşte

coeziunea grupului, de aceea se observă mai multe relaţii interpersonale în cadrul aceluiaşi

departament decât la nivelul întregii organizaţii.

2.2 Canale şi modalităţi de comunicare

Şedinţa- o buna modalitate de comunicare in cadrul firmei Plimob; este prezenta

toleranţa şi nondiscriminarea, ascultarea şi luarea în considerare a opiniilor celorlalţi în

adoptarea unor decizii.

Pentru promovarea produselor firmei se utilizeaza urmatoarele canale de comunicare:

- relaţii media – comunicate de presă, conferinţe de presă, interviuri, vizite de documentare

pentru jurnalişti sau alte modalităţi prin care presa poate fi informată asupra activităţi

iorganizaţiei;

- întâlniri tête-à-tête sau în grupuri restrânse, relaţii directe – acestea fiind modalităţi de a

comunica cu grupuri restrânse de public;

- prezentări –video, multimedia, expoziţii, firma detinand un magazin propriu de prezentare a

produselor sale etc.;

- produse sau servicii – acestea sunt purtătoare de mesaj; calitatea, designul, preţul etc.

Sunt elemente care pot influenţa modul de raportare a publicului la firma respectivă;

- corespondenţa – modul şi stilul în care se realizează corespondenţa (scrisorile, faxurile,

e-mail-urile) pot da adesea mult mai multe indicii despre o firmă decât s-ar putea crede;

- punctele de desfacere a produselor / serviciilor – sunt folosite în general pentru

prezentări,oferte speciale, competiţii etc.

Modalitatiile prin care se comunica in cadrul firmei Plimob S.A sunt urmatoarele:

telefonul clasic, telefonul mobil, robotul telefonic, telefaxul, combinarea aparaturii video si

audio pentru teleconferinţe, reţele de computere, video şi televiziunea prin circuit închis, toate

acestea avand o contributie vizibila in directia vitezei de vehiculare, acuratetei mesajelor si

costulului comunicarii.

Comunicarea scrisa in cadrul firmei Plimob se realizeaza adesea prin note interne, rapoarte

Procese verbale, programe de activitati Memo-uri,email.

3. Cultura organizaţională şi procesul de comunicare

Între conducerea organizaţiei şi angajaţi există o comunicare formală. Acest fapt poate

duce însă la o ruptură între conducere şi angajaţi ce poate fi în detrimentul organizaţiei, lipsa

de deschidere ducând adesea la un tip de structură autoritară şi un climat neplăcut. Se

recomandă organizarea de team-buildinguri pentru o mai bună colaborare interumană în

organizaţia Plimob, pentru a elimina ponderea ridicată a comunicării formale.Între

departamente există o combinaţie între comunicarea formală şi informală. Un echilibru între

aceste două tipuri de comunicări duce la o activitate eficientă şi o bună relaţionare. Cadrul

mai puţin formal creşte coeziunea grupului, de aceea se observă mai multe relaţii

interpersonale în cadrul aceluiaşi departament decât la nivelul întregii organizaţii.

4. Impactul procesului de comunicare asupra climatului organizaţional

În cadrul S.C PLIMOIB S.A remarcăm o reţea restrictivă de comunicare. Informaţia

circulă în special pe verticală. Comunicarea se realizează trecând prin fiecare nivel ierarhic.

Astfel, un simplu angajat nu va discuta cu conducerea organizaţiei, ci se va prezenta la

directorul de departament iar acesta se va adresa superiorilor săi. Conducerea are la dispoziţie

mai multe informaţii decât restul angajaţilor, iar informaţia scade cu fiecare treaptă

ierarhică.Aşadar, satisfacţia nivelurilor periferice în ceea ce priveşte rolul în decizii,

participarea activă prin propuneri şi deţinerea de informaţii scade proporţional cu distanţade

cel mai înalt nivel ierarhic. Acest lucru duce la un moral scăzut al grupului, la lipsa de unitate

a organizaţiei, satisfacţii reduse şi chiar frustrare.

Se recomandă pentru Plimob o reţea mai flexibilă în care accesul la informaţie sătindă

spre egalizare şi o mai mare implicare a tuturor angajaţilor pentru o mai maresatisfacţie a

acestora. Luarea deciziilor la nivel de companie - costuri, investiţii, etc - este făcută de

bord(cei care deţin compania, în şedinţe). Directorii de departament pot face propuneri

destrategii care stabilesc direcţiile pentru tot anul

Sitlul de conducere în cadrul PLIMOB este autoritar. Directorul deţine puterea în

organizaţie. Deciziile sunt luate la nivelul conducerii fără consultarea angajaţilor. Acest stil de

conducere provoacă de obicei teamă şi neîncredere în rândul angajaţilor sau senzaţia de

nemulţumire şi inutilitate. Creativitatea nu este exploatată la potenţial maxim, nici iniţiativa şi

schimburile de idei nu sunt promovate în interesul organizaţiei.Se recomandă adoptarea unui

stil mai democratic, în care se merge pe cooperativitate, unde se solicită opinia celorlaţi

membri. Decizia finală aparţine în continuare conducerii, dar se încurajează şi exprimarea

ideilor angajaţilor. Acest tip decoordonare ar aduce angajaţilor PLIMOB mai multă

încredere, ar crea un mediu mai plăcutşi mai eficient.

Dintre factirii externi cu influenta asupra configuratiei comunicarii mentionam mediul

ambiant care este un mediu placut , linistit, ceea ce incurajeaza comunicarile scrise,

modificarea tehnicii şi a tehnologiilor- afectează inclusiv tehnologia comunicarii, influentele

acestui factor sunt evidente mai ales in mijloacele tehnice promovate de procesul de

comunicare: faxul, telefonul mobil, internetul toate aceste raspund nevoilor comunicarii

rapide din cadrul firmei PLIMOB.

Dintre factorii interni cu influente mai directe mentionam stilul de management – este

factorul care influenţeaza asupra gradului de personalizare a comunicării. In cazul fimei

studiate managerii sunt adeptii dialogului, in concluzie avem un stil democrat-

participativ,managerul este interesat de opinia subordonatului, respectându-i demnitatea şi

folosindu-i competenţa, managerul promoveaza comunicarea verbală, alături de cea scrisă,

El utilizeaza intens comunicarea non-verbală şi decodifica sentimentele şi reacţiile celor din

jur.

5.Cai de imbunatatire

Deşi există posibilitatea de promovare în cadrul organizaţiei ceea ce este un punct

pozitiv, inovaţia nu este promovată decât parţial şi creativitatea şi iniţiativele nu sunt

promovate suficient. Se recomandă organizarea de concursuri de idei, introducerea unei cutii

cu sugestii, organizarea de brainstorming-uri pentru anumite idei şi concepte, şi implicit o mai

mare implicare a angajaţilor în activitatea organizaţiei.Se recomandă să se menţină un

echilibru între comunicare formală şi informală lanivelul întregii organizaţii, în contextul în

care în prezent comunicarea dintre conducere şi simpli angajaţi este preponderent formală.

Pentru o mai bună specializare a angajaţilor şi pentru sporirea încrederii acestora

înforţele proprii se recomandă traininguri şi cursuri de specializare pentru aceştia.Mai mult,

pentru o mai bună relaţionarea şi cunoaştere a angajaţilor este necesară organizarea de team

buildinguri. Se remarcă în prezent existenţa de întâlniri rare întreangajaţi, relaţii de prietenie

în grupuri restrânse, fapt ce duce la lipsa de coeziune agrupului.Este foarte benefică

organizarea societăţii pe departamente pentru o mai bună gestionare a activităţii şi

responsabilizarea acesteia. La nivelul conducerii se observă schimbări bruşte de decizii la

nivel înalt cu privirela angajaţi fără a se consulta cu aceştia în prealabil. Acest fapt deranjează

angajaţii şi nueste de dorit deoarece crează sentimentul de supunere, de nemulţumire şi chiar

tensiune.Aşadar, cum am precizat şi mai sus, stilul autoritar de conducere din prezent ar trebui

să fie transformat într-un stil mai democratic, care să implice mai mult angajaţii şi săţină cont

şi de doleanţele lor. Mai mult, în prezent la nivelul Polimob există o reţea de comunicare

restrictivă, în timp ce o abordare mai flexibilă ar aduce numai câştiguri companiei, evitând

acumularea de informaţie şi implicit de putere de către un număr restrâns de persoane.

Accesul la informaţie trebuie să tindă spre egalizare şi o mai mare implicare a tuturor

angajaţilor pentru creşterea satisfacţiei acestora. În cea ce priveşte facilităţile pentru angajaţi,

se acordă tichete cadou şi bonsuri (o dată la 3 luni), iar acest fapt este foarte bun pentru

motivarea angajaţilor. Totuşi,citeriile pentru acordarea de bonusuri nu sunt foarte clare.

Fiecare departament îşi face propriile criterii. În final, directorul de departament stabileşte

suma acordată ca bonus iar aprobarea pe întreaga sumă este luată de la directorul general

executiv

.

Neînţelegerean modului de acordare exactă a bonusurilor aduce nelămuriri în rândul

angajaţilor poate chiar invidie între ei, dezbinând grupul.Un fapt pozitiv este faptul că

activitatea este supervizată, că există personal care se ocupă doar cu această sarcină. Vizitele

de lucru sunt de asemenea importante pentru moralul angajaţilor care înţeleg implicarea

conducerii şi nu distanţarea ei în vârful piramidei. La nivelul Plimob nu exista un regulament

în ceea ce priveşte supervizările .Acestea se fac adesea de către directorii de departament la

nevoie sau pe criterii de eficienţă.(de exemplu odată cu târgurile). Există însă o obligaţie în

ceea ce priveşte raportarea cu ofrecvenţă prestabilită (adica raportarile după supervizare,

activitate, etc.).