procesul managerial al activităţii de marketing În cadrul firmei

UNIVERSITATEA bdquoSPIRU HARETrdquoFACULTATEA DE CONTABILITATE ŞI FINANŢE CAcircMPULUNG MUSCEL

MASTERAT Contabilitate armonizată şi managementul afacerilorDisciplina Managementul activităţii de marketing icircn afaceri

Cursuri de zi

RAPORT DE CERCETARECU TEMA

PROCESUL MANAGERIAL AL ACTIVITATII DE MARKETING IN CADRUL FIRMEI

Conducător ştiinţificConf univdr Camelia Ştefănescu

Masterand Forminte(Litu) LoredanaLocul de muncă SC L QUALITY SRLFuncţia directorMail loredana_lituyahoocomTelefon 0726 270274

Procesul managerial al activităţii de marketing icircn cadrul firmei

CUPRINS

Capitol 1 IntroducereMotivatia si importanta alegerii temeihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3Obiectivele cercetarii temei Procesul managerial al activităţii de marketing icircn cadrul firmeihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3Ipoteze de lucruhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4Metodologia aplicatahelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip5

Capitol 2 Aspecte teoretice privind procesul managerial al activităţii de marketing icircn cadrul firmeiCaracterizarea generala a comunicarii manageriale helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6Functiile comunicarii manageriale in marketing helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 8Modelele comunicarii managerialehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 9Tipologia comunicarii managerialehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip11

Capitolul 3

Studiu de caz

Benchmarkingul un proces managerial complex in activitatea de marketinghelliphelliphelliphellip20

Capitolul 4

Concluzii si propunerihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28

Capitolul 5

Bibliografiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip30

Capitolul 6

Anexehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31

Capitol 1 1 Ovidiu Nicolescu Ion Verboncu 2 Ionel Dumbrava 3 Monica Voicu Costache Rusu4 Camelia Dragomir Marketingul icircn centrul performantei manageriale icircn Managementul pe baza centrelor de performanta coord Ion 5 Petrescu Editura Expert 2003 6 Samuel C Certo 7 Niki Stanton Comunicarea Societatea Stiinta amp Tehnica 8 Ion Petrescu Management social Editura Expert 20049 Lucica Matei Management public Editura Economica Bucuresti 2000


INTRODUCERE

11 Motivatia si importanta alegerii temei

Am optat icircn alegerea temei ldquoProcesul managerial al activităţii de marketing icircn cadrul firmei rdquocu scopul de a ma perfectiona icircn domeniul teoriei si metodologiei managementului de marketing de performanta Urmarind cu precadere dezvoltarea gacircndirii a inteligentei a spiritului de observatie exersacircnd operatiile de analiza sinteza comparatie generalizare managementul constituie o baza reala pentru icircntelegerea conceptului de marketing icircn centrul proceselor manageriale ale firmei Procesul managerial de marketing ofera celor care il folosesc numeroase si variate ocazii de depasire a stadiului de concret si face mai usoara si placuta bdquourcareardquo catre general si abstract Icircn timpul desfasurarii procesului managerial de marketing managerii dovedesc initiativa si inventivitate sistemul decizional le permite mai multa independenta si libertate de actiuneDe asemeni icircn timpul desfasurarii procesului managerial de marketing se stabilesc relatii icircntre manageri si executanti urmarindu-se instaurarea unui climat favorabil conlucrarii fructuoase icircntre oameni icircn vederea rezolvarii cu succes a sarcinilor trasate crearea unei tonalitati afective pozitive de icircntelegere si exigenta icircn respectarea regulilor si stimularea dorintei participantilor de a-si aduce propria contributie la reusita jocului Consider ca procesul managerial de marketing este mijlocul potrivit ales icircn vederea dezvoltarii personalitatii multilaterale a performantelor manageriale si a unei functionari optime din punct de vedere psiho-social a acestora

12 Obiectivele cercetarii temei ldquoProcesul managerial al activităţii de marketing icircn cadrul firmeirdquo

Obiectivul general al proiectului se află icircn stracircnsă corelare cu obiectivul general al cursului semestrialrdquo Managementul activitatii de marketing in afacerirdquo respectiv fundamentarea adoptarea şi icircnfăptuirea deciziilor manageriale ale activitatilor de marketing care conduc la cresterea competitivitatii societatii deci cresterea cifrei de afaceri a firmei rationalizarea costurilor cresterea profitabilitatii

Obiectivele specifice urmarite sunt

1 Crearea şi asigurarea unui flux decizional coerent pentru formarea abilităţilor de identificare şi soluţionare eficientă a problemelor aparute in timpul desfasurarii procesului managerial decizional de marketing2 Crearea şi asigurarea unui flux decizional coerent pentru formarea abilităţilor de identificare şi fundamentare a deciziilor manageriale de marketing icircn conformitate cu legislaţia icircn vigoare1 Ovidiu Nicolescu Ion Verboncu 2 Ionel Dumbrava 3 Monica Voicu Costache Rusu4 Camelia Dragomir Marketingul icircn centrul performantei manageriale icircn Managementul pe baza centrelor de performanta coord Ion 5 Petrescu Editura Expert 2003 6 Samuel C Certo 7 Niki Stanton Comunicarea Societatea Stiinta amp Tehnica 8 Ion Petrescu Management social Editura Expert 20049 Lucica Matei Management public Editura Economica Bucuresti 2000


Obiectivele specifice propuse urmăresc crearea şi consolidarea unui flux decizional icircn măsură să asigure un proces managerial de marketing modern bazat pe rezultate care să implice factorii de decizie şi personalul cu funcţii de execuţie astfel icircncacirct să se asigure coerenţa şi eficienţa icircn activitatea procesului de marketing ca o performanta manageriala Icircn acelaşi timp prin furnizarea cunoştinţelor şi abilităţilor necesare icircn desfasurarea procesului decizional managerial de marketing se urmăreşte dezvoltarea capacităţii managerilor de a formula politici moderne şi implicit de a icircmbunătăţi procesul de planificare decizionala strategică şi de reglementare Nu icircn ultimul racircnd se are icircn vedere dezvoltarea funcţională a colaborărilor şi a consultărilor cu factorii interesaţi icircn procesul decizional managerial de marketing

13 Ipoteze de lucru

Pe baza literaturii de specialitate şi a unor date empirice obţinute icircn Romacircnia au fost formulate

următoarele ipoteze de cercetare

Unele prevederi ale legii transparenţei icircn desfasurarea procesului managerial de marketing

performant nu sunt aplicate pentru că nu sunt cunoscute de către manageri si alte persoane de

decizie


nu sunt aplicate pentru că managerii si persoanele de decizie nu au resurselemijloacele

necesare


nu sunt aplicate pentru că la nivelul organizatiei(societatii) există alte mecanisme care

funcţionează pentru atingerea aceluiaşi obiectiv

Icircn etapa de analiză a datelor empirice aceste ipoteze iniţiale de cercetare au fost rafinate şi

reformulate Acest proces de reformulare a ipotezelor s-a datorat caracterului exploratoriu al

cercetării şi a faptului că nu a existat o lucrare ştiinţifică care să-mi ghideze total cercetarea

Ipotezele reformulate se regăsesc icircn secţiunea de prezentare şi interpretare a rezultatelor

14 Metodologia aplicata1 Ovidiu Nicolescu Ion Verboncu 2 Ionel Dumbrava 3 Monica Voicu Costache Rusu4 Camelia Dragomir Marketingul icircn centrul performantei manageriale icircn Managementul pe baza centrelor de performanta coord Ion 5 Petrescu Editura Expert 2003 6 Samuel C Certo 7 Niki Stanton Comunicarea Societatea Stiinta amp Tehnica 8 Ion Petrescu Management social Editura Expert 20049 Lucica Matei Management public Editura Economica Bucuresti 2000


Pentru testarea ipotezelor propuse s-au folosit atacirct metode cantitative cacirct şi metode calitative

A fost aplicat un sistem de testare benchmarking asupra satisfactiei clientilor si evaluarii furnizorilor

pentru societatea pe actiuni SC TRANSALDEA SA Am vrut să măsurăm atacirct percepţiaopinia

factorilor implicati cu privire la gradul de aplicare a prevederilor legii (autoevaluare) cacirct şi cea

aplicata personalului de decizie

Studiul de caz demonstreaza ca aplicarea directiilor de benchmarking in abordarea

principiilor de marketing informaţiile furnizate pot fi comparate cu ceea ce au observat operatorii

icircnaintea şi icircn timpul derulării unei şedinţe de analiza dintr-o societate Motivul pentru care au fost

folosite si anumite observatii sunt pentru a fundamenta actul decizional final

1 Ovidiu Nicolescu Ion Verboncu 2 Ionel Dumbrava 3 Monica Voicu Costache Rusu4 Camelia Dragomir Marketingul icircn centrul performantei manageriale icircn Managementul pe baza centrelor de performanta coord Ion 5 Petrescu Editura Expert 2003 6 Samuel C Certo 7 Niki Stanton Comunicarea Societatea Stiinta amp Tehnica 8 Ion Petrescu Management social Editura Expert 20049 Lucica Matei Management public Editura Economica Bucuresti 2000


Capitolul 2

ASPECTE TEORETICE PRIVIND PROCESUL MANAGERIAL AL ACTIVITATII DE MARKETING IN CADRUL FIRMEI

21 Caracterizarea generala a comunicarii manageriale

Situacircndu-ne pe punctul de vedere managerial ne vom opri la autorii care aseaza comunicarea icircn diferite ipostaze ale managementului pe baza carora formuleaza si definitii ale comunicarii manageriale Astfel asa cum subliniaza autorii O Nicolescu si I Verboncu definesc comunicarea ca ldquoproces de transmitere a informatiilor sub forma mesajelor simbolice icircntre doua sau mai multe persoane unele cu statut de emitator altele cu statut de receptor prin intermediul unor canale specificerdquo Asa cum subliniaza autorii Samuel C Certo se defineste comunicarea ca fiind ldquoprocesul de icircmpartasire a informatiilor cu alte persoanerdquo icircntelegacircnd prin informatie ldquoorice gacircnd sau idee pe care managerii doresc sa o icircmpartaseasca altor persoanerdquo Asa cum subliniaza autorii Ionel Dumbrava se foloseste chiar termenul ldquocomunicare managerialardquo pe care-l defineste astfel procesul rational prin care o sursa de informatii (emitatortransmitator) tinde sa actioneze asupra unui receptor icircn asa fel icircncacirct sa provoace la acesta actiuni care sa permita rezolvarea problemelor ce intra icircn sfera de cuprindere a emitatorului si a receptorului precum si a grupului de care acestia apartinrdquo Logica acestei definitii este marcata de autor prin stabilirea unui scop determinat specific actiunii manageriale si a unei finalitati determinate succesul organizatiei Tocmai de aceea el prezinta si o varianta de definitie strict manageriala ldquocomunicarea manageriala reprezinta procesul prin care oameniisunt informati si coordonati pentru a obtine rezultate mai bunerdquo Acestei definitii icirci corespunde schema generala a comunicarii manageriale pe care el o propune



Sursa Ion Petrescu Management social Editura Expert 2004 pag 49

Schema propusa de autor este mai aproape de conceptiile moderne asupracomunicarii icircntrucacirct releva dublul sens al relatiei de comunicare dar definitiile enuntate de acesta par icircn raport cu semnificatia contemporana si complexitatea actului comunicarii relativ limitative reductibile la o relatie liniara Icircn lucrarea citata asa cum subliniaza autorii Monica Voicu si Costache Rusu dupa ce investigheazamajoritatea definitiilor prezentate mai sus fara a formula o definitie icircn sens strict enumera 12 atribute prin care autorii identifica conceptul comunicarii managerialeInstrument de conducere pentru toate atributele acesteia prevedere organizare antrenare coordonare controlMijloc al managerului de a icircntelege si de a fi icircntelesRetea cauzala cu noduri si feedbackPeoces decizionalAuxiliar al feedback-uluiRetea de fluxuri informationaleInfluentata de capacitatile si atitudinile persoanelor implicate directIntegrata icircn cultura organizationalaImplicata icircn toate activitatile proprii unui conducatorDe natura dubla formala si informalaOrientata nu numai spre informare ci si spre schimbareUtilizata si pentru influentarea comportamentul angajatilor Icircn congruenta cu toate definitiile inventariate icircn prezenta lucrare precum si cu imaginea reala din marile sisteme de management ale lumii contemporane credem ca pentru comunicarea manageriala s-ar putea formula o definitie de genul Comunicarea manageriala este o functie a managementului prin care se asigura eficienta vehicularii informatiilor manageriale ale unui sistem managerial La aceasta definitie s-ar putea adauga una care sa precizeze sensul utilizarii termenului ldquoinformatie managerialardquo orice informatie care are legatura cu actiunea manageriala Uremeaza ca termenului ldquoinformatierdquo sa-i dam sensurile si semnificatiile oferite de teoria informatiei de cibernetica semiotica si semiologie

22 Functiile comunicarii manageriale in marketing

Monica Voicu si Costache Rusu formuleaza pentru comunicarea manageriala urmatoarele functii1 Informarea2 Transmiterea deciziilor3 Influentarea receptorului de a accepta sau a aplica decizii sau valori4 Instruirea angajatilor5 Crearea de imagine6 Motivarea angajatilor7 Promovarea culturii organizationale1 Ovidiu Nicolescu Ion Verboncu 2 Ionel Dumbrava 3 Monica Voicu Costache Rusu4 Camelia Dragomir Marketingul icircn centrul performantei manageriale icircn Managementul pe baza centrelor de performanta coord Ion 5 Petrescu Editura Expert 2003 6 Samuel C Certo 7 Niki Stanton Comunicarea Societatea Stiinta amp Tehnica 8 Ion Petrescu Management social Editura Expert 20049 Lucica Matei Management public Editura Economica Bucuresti 2000


Autorii considera ca principala functie a comunicarii manageriale este aceea de informare Ei au icircn vedere faptul ca prin aceasta functie se asigura accesul tuturor membrilor organizatiei la informatii cunoasterea de catre acestia a obiectivelor organizatiei si a modului de icircndeplinire a acestora prin accesul la informatiile care permit implementarea deciziilor De altfel asa cum rezulta din tratarea acestor functii toate celelalte sunt subordonate acelorasi scopuri ca si cele ale informarii cu anumite particularitati de continut transmiterea deciziilor capata un caracter formal si oficializat influentarea urmareste un feedback decalitate communicarea dintre angajati si o atmosfera de initiativa si creativitateinstruirea asigura competenta profesionala si morala a angajatilor iar motivarea si promovarea culturii organizationale urmareste cresterea coeziunii functionale si morale a organizatiei a atasamentului angajatilor la valorile acesteia Cacirct priveste crearea de imagine aceasta este singura functie dintre celeprezentate de autori care are si valente externe legate de ancorarea organizatiei icircn circuitul da valori al societatii pe plan national si international

Ionel Dumbrava prezinta functiile comunicarii manageriale icircn urmatoareaformulare1 Functia de informare din exterior prin intermediul activitatilor de marketingreclama aprovizionare relatii cu publicul dar si informare interna prin canale de comunicare formale si neformale2 Functia de comanda si control3 Functia de influentare instruire icircndrumare si sfatuire4 Functia de integrare si mentinere a organizatiei icircn stare operationala Privite prin interesul managerilor firmei finalitatile comunicarii sunt formulate de autor dupa cum urmeaza1 Atragerea tuturor membrilor firmei la exercitarea tuturor activitatilornecesare obiectivelor planificate2 Crearea si mentinerea unor relatii sigure de coeziune si cooperare icircntre toti salariatii3 Identificarea si lichidarea la timp a tuturor influentelor perturbatoare care dauneaza relatiilor de coeziune existente si ameninta calitatea rezultatelor4 Mentinerea interesului salariatilor fata de strategia organizatiei prognozele si problemele ei5 Asigurarea contributiei salariatilor la gasirea de cai pentru rezolvarea optima a obiectivelor6 Rezolvarea problemelor si conflictelor organizatiei7 Asigurarea fluxului liber al informatiilor Maniera de prezentare a acestor functii tine seama icircn mod explicit de specificul managementului organizatiilor Cu toate acestea icircn virtutea acceptiunii pozitive a filosofiei manageriale moderne consideram ca formularea unor functii icircndeosebi a celor de la punctele 2 3 4 si 5 denota o viziune dirijista punitiva asupra comunicarii cu accent mai degraba pe conservarea unor stari decacirct pe modificarea lor permanenta De aceea consideram ca pentru comunicarea manageriala sunt esentiale functii ca motor al dezvoltarii si icircnoirii crearea de climate ale performantei modelarea profesionala si dezvoltarea carierei etc De asemenea credem ca functiile comunicarii manageriale ar putea fi grupate pe doua directii icircn raport de finalitatile acestora functii interne unde sa se includa majoritatea celor enumerate de autorii citati si functii externe unde sa se includa formelecomunicarii manageriale prin actiunile de marketing1 Ovidiu Nicolescu Ion Verboncu 2 Ionel Dumbrava 3 Monica Voicu Costache Rusu4 Camelia Dragomir Marketingul icircn centrul performantei manageriale icircn Managementul pe baza centrelor de performanta coord Ion 5 Petrescu Editura Expert 2003 6 Samuel C Certo 7 Niki Stanton Comunicarea Societatea Stiinta amp Tehnica 8 Ion Petrescu Management social Editura Expert 20049 Lucica Matei Management public Editura Economica Bucuresti 2000


Analizicircnd principalele orientari contemporane icircn domeniul marketingului asa cum subliniaza autorii Camelia Dragomir se retine ca prima orientare ldquointensificarea efortului de culegere analiza si utilizare a informatiilor care sa conduca la o cacirct mai mare apropiere declient si la o icircntelegere cacirct mai buna a nevoilor acestuia Cacirct priveste continutulinformatiilor vehiculate icircn comunicarea prin marketing autoarea prezinta urmatoarea listaSituatia pieteiSituatia clientilorSituatia comertuluiSituatia furnizorilorSituatia concurentilorSituatia mediului Comunicarea manageriala prin marketing este relevanta si sub aspectul instrumentelor de marketing icircntre care autoarea identifica ldquoinstrumente ale politicii de comunicare icircntre firma si actualii sai clienti si colaboratori icircn care se includ publicitatea clasica prin mass-media promovarea vacircnzarilor tacircrguri si expozitii relatii publice sponsorizare eveniment-marketing etc Din cele prezentate de autoarea citata rezulta cu prisosinta functiileexterne ale comunicarii manageriale ca functii de comunicare prin marketingPunerea icircn functiune a fiecaruia dintre instrumentele enumerate mai sus reprezinta tot atacirctea functii externe ale comunicarii manageriale

23 Modelele comunicarii manageriale

Modelele comunicarii prezentate anterior au o deosebita valoare pentruicircntelegerea continutului si circumstantelor comunicarii manageriale Pe baza studiului obiectivelor continutului si functiilor managementului putem identifica pentru fiecare model si pentru fiecare componenta a modelului de mai sus elemente specifice Astfel pe baza schemei generale a comunicarii putem aprecia ca icircn management sursele comunicarii sunt deosebit de variate Ele pot fi o persoana sau o institutie (managerul echipa manageriala firma institutiile de stat sau publice organizatiile furnizori sau clienti parteneri de cooperare sau concurenti patronatul sau sindicatul angajatorul sau salariatul opinia publica sau mass-media etc) Fiecare dintre aceste surse pot deveni icircn conditii concrete receptori sau pot fi icircn acelasi timp surse si receptori Icircn ce priveste canalele de transmitere icircn managementul european se utilizeaza icircntreaga gama a acestora de la vocea umana sau gestica la sistemele de comunicatii prin satelit de la curier la internet de la textul rational la slogan de la rationalitatea logica la constructiile simbolice Pentru toate acestea exista un patrimoniu universal de coduri icircmpreuna cu sisteme de coduri si culturi regionale nationale corporatiste sau proprii unei singure organizatii Managementul competitiv trebuie sa le aleaga pe acelea care corespund cel mai bine scopului icircn care se initiaza si se icircntretine comunicarea Deosebit de interesante sunt conceptele utilizate icircn management icircn raport cu obiectele pe care le desemneaza este de retinut faptul ca ele se constituie icircntr-un adevarat tezaur cultural-stiintific denumit adesea ldquocultura managerialardquo



Gradul de asimilare a acestei culturi influenteaza hotaracirctor caqpacitatea de comunicare manageriala cu parteneri interni si externi de integrare icircn structuri economice si social-politice nationale regionale sau mondiale precum si orientarea activitatii interne a organizatiei spre valorile specifice acestor entitati Prin urmare primenirea limbajelor utilizate icircn managementul contemporan cu concepte expresii modele culturale si comportamentale relativ straine de cultura nationala este o necesitate impusa nu de moda sau de nevoia de a face pe placaltora ci de asigurarea unei icircnalte eficiente a actului managerial Interesante comentarii se pot face cu privire la punctul de vedere saussurian asupra procesului de semnificare Ocultarea obiectului semnificat poate fi evidentiata si icircn comunicarea manageriala Managementul icircnsusi este un univers al conceptelor iar matematizarea si informatizarea proceselor de elaborare si luare a deciziilor icircn managementul european amplifica si mai mult icircndepartarea comunicarii de obiect si orientarea spre ideea care ne-o facem despre obiect de unde ajungem de fapt la concept Mai mult chiar putem spune ca unele mesaje vehiculate icircn comunicare sunt ele icircnsele codificari ale unor idei asimilate ca entitati conceptuale Sunt de notorietate icircn acest sens expresii ce reproduc mesaje codificate sau prescurtari ale unor denumiriuzuale icircn limbajul managerial Tendinta managementului modern de a pierde obiectul sub mantia abstractizarilor este o problema ce poate apartine studiului barierelor de comunicare Pentru comunicarea manageriala modelul triunghiular al lui Newcomb ofera sugestii deosebite mai ales icircn ce priveste abordarea relatiilor interpersonale si de grup din cadrul organizatiei Mentinerea echilibrului comunicational icircnseamna pacircna la urma prevenirea si icircnlaturarea divergentelor a tensiunilor a factorilor perturbatori pentru coeziunea grupurilor de lucru ceea ce aduce mari beneficii icircn contul performantelor organizatiei Mereu invocata ldquolipsa de comunicarerdquo ca motivatie a rupturilor uneori iremediabile din interiorul unor grupuri umane este adesea produsul diferentei de semnificatii pe care partenerii le acorda unor fapte evenimente stari actiuni O buna mediere pentru aducerea la un numitor comun a interpretarilor icircnlatura adesea asemenea rupturi Dezvoltarea modelului triunghiular prin introducerea icircntre interlocutori a mijlocului de comunicare icircn masa ofera comunicarii manageriale interpretari dintre cele mai interersante Potrivit schemei prezentate variantele fBA fCA si fBC reprezinta feedbackuri specifice comunicarii manageriale ca de exemplu prima cumpararea de produse sau servicii ca urmare a persuasiunii asupra publicului a doua refuzul reclamelor la tigari sau alcool modificarea unor reclame propuneri de mediatizare a imaginii firmei etc a treia publicul admite sau respinge face propuneri privind mediatizarea activitatii si produselor firmei prin scrisori raspunsuri la sondaje barometre de audienta etc Termenul ldquocomunicare deschisardquo utilizat de Gerbner pune de asemeneaprobleme comunicarii manageriale Icircn ce masura este comunicarea manageriala deschisa depinde de natura informatiilor vehiculate precum si de stilul de lucru al managerilor Informatiile tehnice comenzile de executie rapoartele statistice si operative sunt mai putin accesibile deschiderii icircn timp ce acele informatii care pun icircn opera relatii umane interpersonale negocieri de statusuri si roluri actiuni educationale sau alte acte de persuasiune sunt mai accesibile deschiderii De asemenea managementul de tip autoritar este icircn general mai putin predispus la o comunicare deschisa icircn timp ce managementul de tip cooperativ permisiv stimuleaza comunicarea deschisa Icircn momente distincte si icircn situatii determinate este chiar recomandabil ca sursa sa emita 1 Ovidiu Nicolescu Ion Verboncu 2 Ionel Dumbrava 3 Monica Voicu Costache Rusu4 Camelia Dragomir Marketingul icircn centrul performantei manageriale icircn Managementul pe baza centrelor de performanta coord Ion 5 Petrescu Editura Expert 2003 6 Samuel C Certo 7 Niki Stanton Comunicarea Societatea Stiinta amp Tehnica 8 Ion Petrescu Management social Editura Expert 20049 Lucica Matei Management public Editura Economica Bucuresti 2000


spre destinatari doar sugestii asupra semnificatiilor unor comportamente asteptate lasacircnd la latitudinea acestora sa gaseasca formula de reactie Adaptarea si reconstructia permanenta a sistemului de comunicare pe bazasugestiilor oferite de filosofia sociologia psihologia si antropologia comunicarii este icircn management premisa dinamismului procesului managerial a trecerii acestuia de la modelul managementului de corectare specific fostelor economii etatiste centralizate la acela al managementului proiectiv de programare si schimbare specific economiei de piata europene

24 Tipologia comunicarii manageriale

Importante concluzii se desprind pentru comunicarea manageriala din aplicareaschemei tipologice propuse anterior Vom observa faptul ca comunicarea manageriala este icircn exclusivitate comunicare umana iar din perspectiva relationala est o comunicare icircn cadrul speciei toate tipurile de comunicare de la aceasta clasa fiind prezente cu intensitate maxima Comunicarea interpersonala este cea mai complexa forma de comunicaremanageriala Ea este prin excelenta o relatie de comunicare cu doi parteneri individuali aflati fata-n fata Ei sunt icircn acelasi timp emitatori si receptori fie ca este vorba de forma orala scrisa sau prin alte mijloace de comunicare Cu toate acestea avacircnd icircn vedere ca unul dintre parteneri initiaza comunicarea premeditacircnd-o sub toate aspectele (formuleaza scopuri stabileste continutul modalitatea de codificare si canalul de transmitere) putem spune ca acesta este icircn ultima instanta sursa iar celalalt receptorul A comunica interpersonal icircn cadrul unei organizatii icircnseamna a sta de vorba cu oamenii a le transmite idei sentimente sfaturi recomandari uneori atentionari dojene dar si a-i asculta sub toate aceste aspecte inclusiv cele neplacute asa cum subliniaza autorii Samuel C Certo se formuleaza zece principii ale eficientei icircn comunicarea interpersonala1 Icircncercati sa va clarificati ideile icircnainte de a comunica2 Examinati scopul adevarat al fiecarei comunicari3 Luati icircn considerare ansamblul aspectelor fizice si umane atunci cacircnd comunicati4 Consultati-va cu altii atunci cacircnd este cazul pentru planificarea comunicarii5 Fiti atenti atunci cicircnd comunicati la nuante si nu numai la continutul de baza al comunicarii dumneavoastra6 Beneficiati de ocazia atunci cacircnd se iveste de a transmite destinatarului ceva care sa-l ajute sau de valoare7 Urmariti efectul comunicarii8 Comunicati atacirct pentru ziua de macircine cacirct si pentru prezent9 Asigurati-va ca actiunile dumneavoastra sprijina comunicarea10 Icircncercati nu numai sa fiti icircnteles dar si sa icircntelegeti Fiti o persoana care stie sa asculte Icircn legatura cu capacitatea managerilor da a asculta acelasi autor formuleaza zece principii pentru a fi un bun ascultator1 Icircncetati sa mai vorbiti2 Usurati sarcina celui care vorbeste3 Aratati-i celui care vorbeste ca vreti sa-l ascultati4 Nu faceti lucruri care va distrag atentia1 Ovidiu Nicolescu Ion Verboncu 2 Ionel Dumbrava 3 Monica Voicu Costache Rusu4 Camelia Dragomir Marketingul icircn centrul performantei manageriale icircn Managementul pe baza centrelor de performanta coord Ion 5 Petrescu Editura Expert 2003 6 Samuel C Certo 7 Niki Stanton Comunicarea Societatea Stiinta amp Tehnica 8 Ion Petrescu Management social Editura Expert 20049 Lucica Matei Management public Editura Economica Bucuresti 2000


5 Identificati-va cu vorbitorul6 Fiti rabdator7 Controlati-va temperamentul8 Lasati-o mai usor cu argumentele si criticile9 Puneti icircntrebari10 Icircncetati sa mai vorbiti Repetarea icircn final a primului principiu nu este o greseala de redactare ci o exigenta a autorului care precizeaza faptul ca acesta este ldquoprimul si ultimul principiurdquo adica principiul fundamental pentru a fi un bun ascultatorAsa cum subliniaza autorii Niki Stanton se formuleaza zece sfaturi pentru o buna ascultare pe care le redam mai jos pentru comparatieFiti pregatiti sa ascultatiFiti interesatAratati-va interesulPastrati-va mintea deschisaUrmariti ideile principaleAscultati criticAscultati cu atentieLuati notiteAjutati vorbitorulNu icircntrerupeti pe vorbitor Icircncurajarea si promovarea comunicarii interpersonale este o cerinta majora a managementului european Astazi icircn Europa nu se mai pot conduce organizatii si afaceri din turnuri de fildes ci numai printr-un contact cacirct mai intens cu fiecare dintre participantii la viata si obiectivele organizatiei Comunicarea de grup este tipul de baza al comunicarii din interiorul echipeimanageriale si al tuturor organelor colective de management sau grupe de munca consilii de administratie AGA colegii grupuri de lucru etc Principiile si regulile comunicarii interpersonale sunt icircn general aplicabile si comunicarii de grup daca ele se adreseaza fiecarui membru al grupului si cu deosebire celui care reprezinta liderul acestuia La acestea s-ar putea adauga o regula fundamentala a comunicarii de grup respectarea regulilor democratice de functionare a grupurilor si mai ales a prezumtiei de egalitate de tratament pentru toti membrii grupului (acceptarea tuturor punctelor de vedere negocierea acestora votul pentru solutiile finale etc) Comunicarea de masa este o forma de comunicare manageriala mai putin intensa dar deosebit de utila icircn management Ea presupune difuzarea informatiilor de la un emitator prin mijloace specifice catre o masa de receptoriCele mai importante exigente cu privire la comunicarea manageriala de masa suntalegerea cu grija a informatiilor care se preteaza la comunicarea de masa(informatii simple usor de retinut de mare interes si impact pentru receptori)selectarea cu profesionalism a canalelor de comunicare (la nevoie se pot alegecanale diferite pentru aceeasi informatie)stabilirea judicioasa a momentului comunicarii (situarea corecta icircn an anotimpzile din luna din saptamacircna ora) si a numarului de repetari a informatieicontrolul permanent al impactului comunicarii prin mijloace sociologice1 Ovidiu Nicolescu Ion Verboncu 2 Ionel Dumbrava 3 Monica Voicu Costache Rusu4 Camelia Dragomir Marketingul icircn centrul performantei manageriale icircn Managementul pe baza centrelor de performanta coord Ion 5 Petrescu Editura Expert 2003 6 Samuel C Certo 7 Niki Stanton Comunicarea Societatea Stiinta amp Tehnica 8 Ion Petrescu Management social Editura Expert 20049 Lucica Matei Management public Editura Economica Bucuresti 2000


O observatie cu totul speciala se impune icircn legatura cu comunicareaintrapersonala Ea nu poate fi tratata propriuzis ca fiind comunicare managerialaDialogul managerului cu sine reprezinta dincolo de functia lui manageriala o exigenta morala si culturala Fiecare om pentru a fi tratat cum se cuvine de cei din jur trebuie sa aiba constiinta propriei valori si a propriului statut formal si informal icircn mediul sau Autocontrolul permanent nu este usor dar absolut necesar pentru orice persoana publica Unii manageri merg pacircna acolo icircncacirct icircsi icircnregistreaza vizual si audio comportamentul dupa care icircl studiaza pentru icircnlaturarea deficientelor Icircn mod deosebit managerii sunt preocupati de folosirea corecta a limbii de icircnlaturarea ticurilor gestuale si verbale a ldquolocurilor comunerdquo a banalitatilor a disonantelor de ordin vestmintar sau comportamental Icircn comunicarea externa acestia trebuie sa cunoasca cultura si obiceiurile partenerilor de comunicare si sa evite gesturi expresii comportamente care pentru acestia sunt inacceptabile ( spre exemplificare daca icircn cultura noastra sarutatul macircinii unei subalterne este o dovada de respect icircn unele culturi icircndeosebi icircn cele anglosaxone ea poate fi considerata hartuire sexuala) Este de notorietate un alt caz autentic de data aceasta de data recenta cacircnd unui fotbalist romacircn de valoare angajat la o echipa araba i-a fost reziliat contractul de munca pentru ca a refuzat sa sarute macircna patronului la iesirea de pe teren) Este evident ca comunicarea intrapersonala este o premisa a eficientei oricarui tip de comunicare Icircnainte de a comunica cu altii trebuie sa comunicam cu noi icircnsine Cacirct priveste perspectiva mijloacelor comunicarea manageriala este atacirct verbala cacirct si nonverbala icircn cadrul celei nonverbale fiind preponderente unele componente ale comunicarii gestual-kinestezice icircn timp ce icircn cadrul comunicarii verbale comunicarea orala si scrisa se interpatrund si se conditioneaza reciproc O atentie deosebita se acorda icircn cadrul comunicarii manageriale comunicarii cu ajutorul obiectelor Neglijata icircn buna masura icircn tara noastra icircnainte de anul 1989 acest tip de comunicare a reprezentat icircn procesul trecerii la economia de piata un criteriu public de diferentiere icircntre firmele serioase de icircncredere cu icircnclinatii europene si cele icircndoielnice Aspectul exterior si interior al spatiilor administrative si de productie ergonomia si designul locurilor de munca si al echipamentului al spatiilor comerciale sau publice design-ul produselor activitatii economice toate acestea au influentat semnificativ diferenta dintre succes si faliment dintre autentic si fals dintre trecut si viitor dintre europeam si neeuropean Icircn cadrul comunicarii verbale orale accentul cade pe dialog si conversatie icircn prima varianta (emitator individual-receptor individual) locul confesiunii fiind luat de raportul de activitate iar icircn a doua varianta (emitator individual-receptor colectiv) continutul se modifica substantial lectura colectiva si doar unele din formele discursului ocazional fiind proprii comunicarii manageriale (discursul inaugural conferinta eventual interpelarea) la care se adauga activitati de comunicare specifice managementului cum sunt analiza economica bilantul instructajul negocierea etc Icircn cadrul comunicarii verbale scrise se impun observatii cu privire la varianta a doua (emitator individual-receptor colectiv) unde continutul specific managementului cuprinde ordine si dispozitiuni comenzi communicate planuri de munca etc iar la varianta a treia (emitator colectiv-receptor colectiv) apar icircn continut planuri programe regulamente acorduri icircntelegeri contracte etc

Cu aceste observatii schema generala a tipurilor de comunicare devine un instrument valoros de analiza a comunicarii manageriale icircndeosebi atunci cacircnd se pune problema utilizarii tuturor mijloacelor si formelor de comunicare posibile



O clasificare mai apropiata de domeniul managementului realizeaza Ion Petrescu icircn lucrarea ldquoManagement socialrdquo11 Fata de clasificarea anterioara autorul pune icircn evidenta unele criterii specifice managementului cum sunt scopul urmarit icircn comunicare tehnica utilizata icircn schimbul de informatii caracterul normelor pe care se icircntemeiaza sau directia de vehiculare Pe baza acestor criterii autorul pune icircn evidenta tipuri de comunicare manageriala cum sunt icircn primul caz dispozitii informari si comunicari de coordonare si control icircn al doilea caz comunicarea directa indirecta si intermediara icircn al treilea caz comunicarea oficiala si neoficiala iar icircn al patrulea caz comunicarea de sus icircn jos de jos icircn sus si orizontala Daca luam icircn considerare existenta icircn orice proces de comunicare a feed-backului atunci consideram ca este mai relevant sa vorbim relativ la criteriul directiei de vehiculare de comunicarea verticala si orizontala

Sursa Ion Petrescu Management social Editura Expert 2004 p 286

Comentarii interesante se fac icircn literatura de specialitate icircn legatura cu relatia dintre comunicarea oficiala si neoficiala Samuel C Certo numeste aceste tipuri comunicare formala si informala Autorul numeste comunicare formala ldquocomunicarea icircn organizatie icircntre nivelurile 1 Ovidiu Nicolescu Ion Verboncu 2 Ionel Dumbrava 3 Monica Voicu Costache Rusu4 Camelia Dragomir Marketingul icircn centrul performantei manageriale icircn Managementul pe baza centrelor de performanta coord Ion 5 Petrescu Editura Expert 2003 6 Samuel C Certo 7 Niki Stanton Comunicarea Societatea Stiinta amp Tehnica 8 Ion Petrescu Management social Editura Expert 20049 Lucica Matei Management public Editura Economica Bucuresti 2000


ierarhice din organigramardquo iar comunicarea informala ldquocomunicarea care nu respecta nivelurile ierarhice din organizatierdquo Pentru fiecare dintre aceste tipuri de comunicare autorul stabileste modele de comunicare icircn functie de pozitia si numarul partenerilor de comunicare Astfel pentru comunicarea formala identifica trei modele icircn cerc icircn serie sinemijlocita prezentacircnd si avantajele si dezavantajele fiecareia Icircn cadrul comunicarii oficiale managementul autoritar icircncurajeaza comunicarea nemijlocita icircn timp ce managementul consultativ prefera comunicarea icircn cerc sau icircn serie Fiecare dintre modelele prezentate avacircnd atacirct avantaje cacirct si dezavantaje managementul trebuie sa aleaga solutia optima icircn functie de natura structura obiectivele si gradul de coeziune a organizatieiProbabil ca organizatiile adacircnc ierarhizate cu o icircnalta dinamica si precizie a proceselor vor cultiva o comunicare icircn serie (organizatiile militare tehnologice sportive etc) icircn timp ce organizatiile putin ierarhizate cu o dinamica aleatorie vor cultiva o comunicare icircn cerc (organizatiile politice sindicale stiintifice etc)

Sursa Lucica Matei Management public Editura Economica Bucuresti 2000 p58

Atentie deosebita se acorda icircn managementul european comunicarii informale (neoficiale) Pentru management luarea icircn considerare a comunicarii informale reprezinta calea cea mai sigura de a cunoaste permanent nu numai starea de spirit a membrilor organizatiei ci si impactul comunicarii formale aaupra acestora sub aspectul acuratetei receptarii si mai ales al acceptabilitatii deciziilor manageriale Sub acest aspect icircn cadrul comunicarii informale se constituie icircn jurul a ceea ce sociologia numeste liderii informali adevarati poli de reactie care reprezinta pretioase surse de informatii pentru management Samuel C Certo precizeaza ca comunicarea informala genereaza patru tipuri de surse de informatii cu o singura ramura de tip taifas de tip icircntacircmplator si de tip grupuri



Sursa singura ramura este aceea icircn care informatia circula de la emitatorul A spre receptorul K pe un singur canal icircn care se interpun numerosi interpreti B C D fiecare preluicircnd informatia de la interpretul anterior Principala caracteristica a acestui tip de informatie este modificarea ei substantiala pe traseu dar are avantajul unei singure interpretari Nu se constituie propriuzis un grup omogen icircn jurul unui lider informal Sursa de tip taifas presupune lansarea informatiei icircntr-un cerc mai larg dereceptori fiecare oferind propria interpretare Informatia este mai putin distorsionata mai credibila are mai multe variante de interpretare dar slab sustinute Liderul informal este puternic si reprezentativ pentru starea de spirit din organizatie putacircnd controla cu usurinta grupul Sursa de tip icircntacircmplator presupune circulatia unei informatii mai putin relevante pentru mediul comunicational si constituirea ei icircn mod aleatoriu ca informatie pentru personal cu o credibilitate minima Exista mai multi lideri de grupuri dar acestia au o influenta redusa si episodica Sursa de tip grupuri este cea mai complexa Informatia este transmisa icircn etape pe directii selectate dar pe fiecare directie se constituie noi grupuri cu lideri proprii putin controlati de emitatorul initial iar credibilitatea informatiei depinde de acesti lideri intermediari Este interesant icircn acest sens sistemul de promovare a produselor de tip retea adoptat de unele firme ca Zepter Oriflame sa icircn care fiecare intermediar icircsi constituie propriile grupuri de lucru icircn interiorul carora fiecare individ are la racircndul sau grupuri de lucru samd

Sursa Lucica Matei Management public Editura Economica Bucuresti 2000

Este de retinut faptul ca icircncurajarea sau descurajarea celor doua tipuri decomunicare (oficiala si neoficiala) depinde icircntre altele si de stilurile managerialeManagementul coercitiv dirijist autoritar propriu organizatiilor de tip paternalistprezente mai ales icircn estul Europei icircncurajeaza comunicarea oficiala si descurajeaza pacircna la interdictie comunicarea neoficiala icircn timp ce managementul cooperativ consultativ participativ



prezent cu precadere icircn organizatiile din Uniunea Europeana icircncurajeaza comunicarea neoficiala Ioan Petrescu sustine ca ldquosemnificatia organizationala a comunicarii neoficiale este deosebita pentru manageri deoarece comunicarile neoficiale se utilizeaza destul de frecvent la regularizarea si controlul retelei de comunicari oficiale si pentru stimularea personaluluirdquo16 La racircndul sau Samuel C Certo este de parere ca ldquomanagerii pot sa foloseasca sursele de informatii icircn mod avantajos pentru maximizarea fluxului de informatii catre salariatirdquo si prezinta parerea unor specialisti care sustin chiar ldquoca managerii trebuie sa icircncurajeze dezvoltarea surselor de informatii si sa se straduiasca sa devina membri ai acestor retele pentru a obtine un feedback care ar putea fi foarte valoros pentru icircmbunatatirea organizatieirdquo Este putin reprezentat icircn studiile despre tipologia comunicarii managerialecriteriul dihotomic intern-extern Gasim aceasta dihotomie la Lucica Matei icircn lucrarea ldquoManagement publicrdquo unde autoarea este chiar preocupata de descrierea principalelor domenii ale comunicarii externe Icircn conditiile icircn care majoritatea autorilor din domeniul managementului nu disting icircntre cele doua tipuri de comunicare consideram ca schema comunicarii externe propusa icircn lucrarea de mai sus este utila mai ales prin criteriul avut icircn vedere la stabilirea claselor acesteia scopul urmarit icircn comunicare Pe baza acestui criteriu clasele rezultate dau si principalele directii de actiune icircn comunicarea manageriala externa ldquooperationalardquo ldquorelationalardquo si ldquode notorietaterdquo



Sursa Niki Stanton Comunicarea Societatea Stiinta amp Tehnica 2000 pag 43

Mi-am permis sa facem unele comentarii derivate din aceasta schema pentru a pune icircn valoare viziunea autoarei O problema deosebita este cea a comunicarii manageriale internationale Asa cum rezulta din studiile de marketing precum si din cele de management comparat comunicarea internationala este vitala pentru existenta firmei si a oricarui alt tip deorganizatie Supravietuirea acesteia sub impactul globalizarii presupune obligatoriu racordarea sa la mediul international pentru care managementului i se impun cacircteva exigente majoreCunoasterea de catre un numar cacirct mai mare de persoane implicate direct sau indirect icircn comunicare a cel putin o limba de circulatie internationala precum si angajarea cel putin temporar a unor cunoscatori ai limbii partenerilor de comunicareExistenta unei culturi organizationale si manageriale compatibile cu sistemelede codificari uzuale icircn sistemele de relatii internationale la care organizatiaeste parteCunoasterea de catre cei implicati a obiceiurilor traditiilor si obisnuintelor



partenerilor de comunicare a normelor lor de comportament public si privatIcircn perspectiva integrarii Romacircniei icircn Uniunea Europeana rezolvarea cerintelor de mai sus este vitala pentru asigurarea unei bune comunicari la nivel european Pentru aceasta icircnsa sunt absolut necesare cacircteva premise de nivelul evidenteiUn nivel de instruire stiintifica al managerilor compatibil cu cerintele deasimilare a culturii europeneAcces neicircngradit al managerilor nostri la cultura si practicile manageriale europene Acesta trebuie promovat atacirct dinspre institutiile europene prin deschidere si permisivitate cacirct si dinspre manageii nostri prin acceptarea limitelor si preocupare de a icircnvataAsumarea deliberata a unor investitii icircn tehnologie si icircn pregatirea personalului organizatiei pentru a capata ldquofatardquo europeana



Capitolul 3

Studiu de cazBenchmarkingul un proces managerial complex in activitatea de marketing

Pentru o mai buna icircntelegere a conceptului de benchmarking si implicit a studiului de caz prezentate icircn cadrul acestui referat iata cacircteva aspecte legate de performanta firmei icircn mediul concurential si de evaluarea acesteia cu ajutorul tehnicii de benchmarking care merita supuse atentiei

Benchmarking-ul reprezinta un demers care consta icircn confruntarea propriilor practici ale organizatiei cu cele ale altor organizatii A practica benchmarking-ul este echivalent cu a merge icircn cautarea celor mai bune metode utilizate icircntr-o activitate aceste metode permitacircnd companiei sa-si amelioreze performantele

Conceptul de benchmarking care provine din cuvacircntul englez bdquobenchmarkrdquo (borna referinta) este foarte practicat icircn SUA Acest concept se bazeaza pe faptul ca lumea exterioara este icircntr-o continua evolutie si consta icircn compararea propriei organizatii cu una sau mai multe organizatii identificate ca fiind de referinta icircntr-un anumit domeniu

Benchmarking-ul este practicat icircnca din anii rsquo50 de catre anumite companii de talie internationala Termenul acopera o idee destul de simpla si anume aceea de a gasi icircn lume acea companie sau acele companii care realizeaza icircn modul cel mai performant un proces sau o sarcina pentru a adapta ulterior acel proces icircn cadrul companiei proprii Cu alte cuvinte este vorba de a se compara cu campionii dintr-un anume domeniu de a se inspira din exp 18118l1123s erienta lor icircn scopul apropierii de excelenta Uneori rezultatele unei actiuni de benchmarking sunt spectaculoase

Conform definitiei lui David T Kearns de la compania Xerox benchmarking-ul reprezinta bdquoun proces contiuu de masurare a produselor serviciilor si a practicilor unei companii cu cei mai puternici competitori sau cu acele companii considerate ca fiind lideri icircntr-un anumit domeniurdquo

Aceasta definitie comporta cacircteva fatete interesante si anume este un process continuu

Benchmarking-ul este un proces de management ce se manifesta prin autoicircmbunatatire

deci este un proces care trebuie sa fie realizat icircn mod continuu pentru a-si dovedi eficienta Astfel nu poate fi vorba despre un proces care a fost o data executat si care poate fi uitat consideracircndu-se ca sarcina s-a icircncheiat

Benchmarking-ul trebuie sa fie un proces continuu deoarece practicile se modifica icircn mod constant Prin urmare liderii icircn toate sectoarele de activitate devin din ce icircn ce mai puternici Doar



acele firme care urmaresc procesul de bechmarking cu disciplina vor putea dobacircndi performante superioare Icircntr-un mediu icircn care schimbarea este la ordinea zilei firmele care nu tin cont de acest lucru sunt sortite falimentului

Termenul de benchmarking implica masurare Masurarea se poate obtine icircn

doua modalitati Practicile interne si cele externe pot fi comparate si un rezultat al diferentelor semnificative poate fi analizat si luat icircn considerare Acest rezultat ofera oportunitatea ajungerii la cele mai bune practici Totusi benchmarking-ul nu reprezinta doar o investigare de ordin cantitativ ci el determina si ce practici sunt folosite pentru a conduce la icircmbunatatirea performantei

Icircn consecinta benchmarking-ul nu este doar un studiu al concurentei ci este un proces de determinare a eficientei liderilor dintr-un sector prin masurarea rezultatelor lor

Studiul de benchmarking poate fi aplicat oricarei fatete a unei afaceriAstfel el poate fi aplicat produselor si serviciilor poate fi aplicat procesului de fabricare a produselor si prestare a serviciilor icircn mare el poate fi aplicat tuturor practicilor si metodelor ce contribuie la realizarea bunurilor si serviciilor pacircna la satisfacerea nevoilor clientilor

Benchmarking-ul merge dincolo de traditionala analiza competitiva deoarece nu releva numai care sunt cele mai bune practici dar si obtine o icircntelegere clara a modului icircn care aceste practici sunt folosite

Cele mai multe activitati din domeniul afacerilor pot fi analizate si ca procese Astfel cele mai multe activitati au un icircnceput un rezultat si o actiune principala De asemenea exista o iesire din proces care consta icircn ceea ce doreste urmatorul client indiferent daca este vorba despre un client intern sau extern sau clientul final Un studiu al proceselor de afaceri si a metodelor si practicilor aferente se va constitui icircn principalul obiectiv al demersului de benchmarking

Benchmarking-ul nu va fi directionat doar catre concurentii directi De fapt acest lucru ar putea fi o greseala din moment ce ei pot avea practici care nu sunt de dorit Benchmarking-ul trebuie orientat catre acele companii care sunt recunoscute ca fiind lideri icircntr-un anumit domeniu de activitate (de exemplu cum sunt percepute bancile pentru procesarea fara erori a documentelor) Compania care serveste drept partener icircn cadrul studiului de benchmarking nu este icircntotdeauna evidenta o investigare atenta fiind necesara icircn acest sens Din fericire exista mai multe modalitati prin care se pot depista care sunt companiile demne de ales ca parteneri icircn cadrul anchetei de benchmarking

O definitie mai pragmatica a benchmarking-ului este urmatoarea bdquoBenchmarking-ul reprezinta cautarea celor mai bune practici care conduc la o performanta superioarardquo Aceasta definitie se concentreaza pe practici ea fiind preferata de unitatile de afaceri orientate catre partea operationala

Benchmarking-ul este un demers care vizeaza sa scoata beneficii din experientele reusite ale altor organizatii care si-au ameliorat performantele Aceasta abordare actioneaza icircn mod direct si



rapid chiar imediat asupra competitivitatii companiei Ea se realizeaza proces cu proces icircn functie de nevoile companiei icircn termeni de progres Astfel la nivelul functiunilor pot fi supuse anchetei de benchmarking functiunea comerciala de calitate gestiunea relatiei cu clientii functiunea sistemului de informare functiunea achizitii etc De asemenea procese precum bdquodeterminarea nevoilor clientilorrdquo bdquodezvoltarea noilor produserdquo bdquoimplicarea personaluluirdquo pot face obiectul unui studiu de benchmarking

Conduita unei astfel de abordari vizeaza ameliorarea considerabila a performantelor unei companii (salturi de performanta ndash icircn principal de productivitate si de competitivitate) conduce la cresterea eficientei accelereaza si orienteaza managementul forteaza compania sa priveasca mai departe si icircntr-un final termina prin ameliorarea nivelului de satisfactie al clientilor

Multisectorialitatea actiunii de benchmarking adica faptul ca organizatia icircsi apleaca privirea si asupra altor sectoare de activitate conduce la ameliorarea eficientei acesteia Din pacate icircnsa adesea actiunile desemnate prin termenul de benchmarking se confunda cu cele de supraveghere concurentiala deoarece se limiteaza doar la tratarea informatiilor obtinute icircn timp ce o actiune reala de benchmarking vizeaza schimburi cu privire la cele mai bune practici ale fiecaruia dintre partenerii de benchmarking si punerea imediata icircn actiune a unui plan de eficientizare Merita mentionat faptul ca certificarile (ISO QS9000) includ icircn cele mai recente versiuni necesitatea de a realiza supraveghere concurentiala si benchmarking icircntre cele doua practici facacircndu-se bine distinctia

Pentru a icircntelege mai bine ce este benchmarking-ul se poate face o comparatie icircntre procesul managerial al activitatii de marketing si analiza concurentiala dupa cum urmeaza icircn urmatorul tabel

Activitate Procesul managerial al activitatii de marketing

Analiza

concurentiala

Benchmarking Analizarea pietelor

segmetarea lor si

impactul produselor

Analizarea

strategiilor

concurentilor

Obiectiv global Analizarea actiunilor

celor mai buni dinAnalizarea actiunilor



domeniu (abordare

directa)

celor mai buni din

domeniu (abordare

directa)

Principalul obiect

de studiu

Nevoile clientilor

Metodele care raspund

nevoilor clientilor

Strategiile

concurentiale

Cacircmpul

de aplicare

Produse si servicii

Piata si produsele

Metodele

Produse si servicii

Metodele

Limite Acestea se refera icircn

special la modul icircn

care nevoile

clientilor sunt

satisfacute

Activitatile pietei Nu exista limite

Surse

de informare

Clientii

Analistii

Cei mai buni pe anumite

functiuni

concurentii directi




Functionalitatea benchmarking-ului

Pentru o companie tehnica de benchmarking consta icircn

1048766 a analiza minutios propriile procese sau demersuri

1048766 a-si compara procesele practicile si rezultatele cu diferitele locatii cu cei mai buni din interiorul si din afara domeniului de activitate acestia putacircnd fi situati icircn tara sau icircn strainatate

1048766 a actiona pentru a-i egala sau chiar a-i depasi pe cei mai buni

Un astfel de proces de icircnvatare presupune

bull o identificare si o selectie a punctelor si criteriilor de excelenta pe baza carora compania vizeaza o ameliorare

bull un schimb constructiv cu exteriorul

bull o buna icircntelegere a celor mai bune practici

bull o adaptare a acestor practici la specificitatile companiei vizate (punerea icircn aplicare a standardelor si a obiectivelor)

Lucrarea de fata abordeaza cacircteva studii de benchmarking a caror descriere succinta este prezentata icircn continuare

1 Studiu de benchmarking al companiei TRANSALDEA SA privind satisfactia clientilor

Compania TRANSALDEA SA ofera servicii de transport de curierat si acces la servicii pe distante lungi pentru locuitorii din Romania La icircnceput compania apartinea de concernul ATampT SA icircnsa acesta s-a dizolvat icircn 1991 icircn cadrul unei miscari mai ample de liberalizare a sectorului de transport Ca urmare a acestei transformari TRANSALDEA SA si o companie regionala TRANSPORT INT SRL s-au restructurat astfel icircncacirct sa poata fi competitive pe o piata liberalizata Astfel o diminuare semnificativa a structurii a devenit prioritara printre schimbarile produse icircn cadrul companiei TRANSALDEA SA De-a lungul ultimilor cinci ani organizatia si-a redus numarul de persoane angajate cu 600 de oameni ajungacircnd de la 4000 angajati la 3400

Pe o piata liberalizata si icircntr-un cadru din ce icircn ce mai competitiv care au urmat caderii grupului ATampT compania TRANSALDEA SA a cautat metode care sa conduca la cresterea competitivitatii si a calitatii serviciilor prestate consumatorilor

La icircnceputul anului 2000 compania TRANSALDEA SA a icircnceput dezvoltarea unui cadru initial ce viza procesul de icircmbunatatire a calitatii si a initiat un mic centru de calitate la nivel corporativ care a icircnceput sa se concentreze pe procesele de calitatei tendintele icircn acest sens inclusiv 1 Ovidiu Nicolescu Ion Verboncu 2 Ionel Dumbrava 3 Monica Voicu Costache Rusu4 Camelia Dragomir Marketingul icircn centrul performantei manageriale icircn Managementul pe baza centrelor de performanta coord Ion 5 Petrescu Editura Expert 2003 6 Samuel C Certo 7 Niki Stanton Comunicarea Societatea Stiinta amp Tehnica 8 Ion Petrescu Management social Editura Expert 20049 Lucica Matei Management public Editura Economica Bucuresti 2000


benchmarking Pe parcursul urmatorilor ani Centrul de Calitate TRANSALDEA SA a devenit un adevarat centru dedicat benchmarkingului prin realizarea de diverse studii numeroase contacte externe si publicarea unei reviste de informare periodica

Datorita faptului ca se preocupa intens de procesul de benchmarking compania TRANSALDEA SA este icircn prezent mult mai competitiva

Studiul de benchmarking s-a axat pe satisfactia clientului si pe icircmbunatatirea propriilor servicii prestate Cu ajutorul tehnicii de benchmarking compania TRANSALDEA SA identifica furnizorii eficienti este icircn pas cu nevoile aflate icircntr-o continua schimbare ale clientilor sai si pune icircn practica metode care conduc la icircmbunatatirea serviciilor prestate Pe scurt benchmarking-ul s-a dovedit a fi un element cheie pentru icircmbunatatirea continua a companiei TRANSALDEA SA

Compania TRANSALDEA SA a analizat sistemele ce sunt puse icircn practica pentru a masura gradul de satisfactie al clientilor Studiul examineaza daca compania TRANSALDEA SA masoara corect si eficient satisfactia clientilor si foloseste corect rezultatele obtinute Echipa de benchmarking a descoperit cai mult mai eficiente pentru masurarea satisfactiei clientilor si pentru utilizarea acestor date rezultacircnd un grad de satisfactie client de 92 astfel rezulta economii substantiale facute de catre companie

Scopul acestui demers a fost acela de a defini din punct de vedere functional a evaluarea performantelor Icircn consecinta realizatorii studiului au identificat 5 categorii de evaluare a performantelor

1) evaluarea concurentiala (comparatii cu companii lider din cadrul aceluiasi domeniu de activitate)

2) evaluarea generica (compararea proceselor activitatilor asemanatoare indiferent de sectorul de activitate)

3) evaluarea interna (compararea operatiunilor interne icircn cadrul aceleiasi companii)

4) evaluarea functionala (compararea functiunilor asemanatoare icircn cadrul aceleiasi activitati)

5) evaluarea bdquoclientrdquo (compararea gradului de satisfactie privind asteptarile clientilor)

Ca urmare a realizarii studiului au fost identificate mai multe etape ce vizeaza

bull identificarea definirea si icircntelegerea procesului cheie care face obiectul studiului de benchmarking

bull cercetarea partenerului adecvat

bull definirea si stracircngerea datelor icircn cadrul societatii

bull analiza datelor



bull recomandarile privind schimbarea

bull punerea icircn aplicare a recomandarilor

bull controlul periodic al schimbarilor

Societatea care a participat la realizarea acestui studiu are deja adeptele

bdquocelor mai bune practicirdquo Astfel concluzia studiului a fost aceea ca bdquonu este nevoie de schimbari radicalerdquo

Comunicarea pregatirea si lipsa icircntelegerii procedurilor de evaluare de

catre conducere au fost identificate de catre coordonatorii studiului ca fiind factorii

cheie ai nereusitei testului De asemenea s-a ajuns la concluzia ca pentru ca

benchmarking-ul sa functioneze organizatia trebuie sa se concentreze pe

managementul calitatii (bdquoEste vorba de un instrument orientat catre calitate care

este mai bine utilizat acolo unde cultura si practicile organizationale sunt deja

centrate pe cele mai bune practicirdquo) Se stie ca SC TRANSALDEA SA are deacutejagrave implementat si certificate sistemul de management de calitate conform standardului SR EN ISO 90012008

Practic realizarea si aplicarea studiului de benchmarking axat pe satisfactia clientului si pe icircmbunatatirea propriilor servicii prestate a scos icircn evidenta urmatoarele

1048766 compania TRANSALDEA SA a icircnregistrat in urmatorull an un profit mai mare de 119 fata de 98 icircnregistrat icircn anul 2009(respective anul anterior)

1048766 profitul mediu din operatiunile de transport prin curierat au fost icircn anul 2009 de 456 fata de 40 icircnregistrat icircn 2008

1048766 serviciile de transport persoane au generat cele mai icircnalte cote de profit atacirct icircn anul 2009

cacirct si icircn 2008

Scopul acestui studiu a fost acela de a identifica si activitatile profitabile prin

urmare rezultatele obtinute din serviciile de transport persoane au fost mentinute la standardele atinse si operatiunile de transport prin curierat au fost dezvoltate

Punctele slabe ale companiei TRANSALDEA SA rezultate in urma studiului de benchmarketing sunt

Comunicarea pregatirea si lipsa icircntelegerii procedurilor de evaluare de catre



conducere au fost identificate ca fiind factorii cheieDe asemenea s-a ajuns la concluzia ca pentru ca benchmarking-ul sa functioneze organizatia trebuie sa se concentreze pe managementul calitatii

Problemele care joaca un rol decisiv pentru cele mai bune practici sunt

informatizarea tehnicile de catalogare pregatirea personalului acordurile de cooperare dintre biblioteci

Toate aceste idei conduc la concluzia ca tehnica de benchmarking reprezinta un instrument de management extrem de eficient si de util icircn cadrul noului peisaj concurential



Capitolul 4

CONCLUZII SI PROPUNERI

Icircn tara noastra aflata icircntr-un stadiu de consolidare a economiei de piata procesul managerial al activitatii de marketing in caddrul unei societati ca o componenta a mecanismului de piata este icircn curs de formare pe masura restructurarii aparatului economic si a schimbarii conceptiei care a dominat icircn trecut raporturile dintre manageri persoane de decizie si persoane executanteObiectivul principal al procesului managerial al activitatii de marketing trebuie sa icircl reprezinta cresterea competitivitatii societatii deci cresterea cifrei de afaceri a firmei rationalizarea costurilor cresterea profitabilitatii

Un rol important icircn procesul de eficientizare a procesului managerial al activitatii de marketing icircl are aplicarea progresului tehnic care are drept finalitate cresterea eficientei serviciilor prestate ca mijloc principal de adaptare a activitatii prestate la cerintele pietiiTotodata icircntr-o economie de piata moderna maximizarea rentabilitatii este criteriul fundamental al eficientizarii procesului managerial al activitatii de marketing a societatilor

Din partea teoretica si mai ales studiul de caz prezentat printr-un ansamblu de indicatori care se calculeaza icircn conformitate cu modul de organizare a sistemului informational privind costurile rentabilitatea cota de piatacifra de afaceri se observa ca eficienta procesului managerial al activitatii de marketing si capacitatea acestuia de a oferi informatiile utile la nivel microeconomic reprezinta conditii esentiale icircn obtinerea unui diagnostic complex si eficient icircn sfera productive si a serviciilor

Astfel la nivelul procesului managerial al activitatii de marketing trebuie avute icircn vedere urmatoareleminimizarea consumului de resurse sau rationalizarea diferitelor categorii decheltuieliperfectionarea sistemului managerial economic (a procesului de luare adeciziilor cu privire la alocarea resurselor si la organizarea activitatiieconomice)perfectionarea tehnologiilor comerciale prin modernizarea metodelor de prestare servicii dupa principiile si instrumentele informaticii si progresuluiinformationalIcircn acest sens este necesara perfectionarea modalitatilor de culegere a datelorinterne primare si secundare ca de exemplu introducerea experimentului statistic icircnparalel cu perfectionarea colectarii datelor si transmiterii lor utilizacircnd icircn principal retelelede calculatoareActivitatilor de eficientizare a procesului managerial al activitatii de marketing propun sa li se adauge noi activitaticercetarea pieteiinformarea si educarea tuturor factorilor participanti



Pornind de la premisa ca indicatorii analizati nu-si modifica semnificativ nivelurilede la o perioada la alta decacirct ca urmare a unor cauze obiective s-a stabilit legatura dintreindicatorii din bilantul contabil si contul de profit si pierdere si variatia icircn timp icircn functiede modificarea factorilor de influenta prin icircmbinarea metodei balantelor cu metodaindicilor ca o propunere de icircmbunatatire a procesului managerial al activitatii de marketing

Icircn icircncheiere ne exprimam icircncrederea ca problemele teoretice metodologice siaplicative inclusiv aspectele critice opiniile si propunerile cumulate si prezentate icircn cadrulprezentului raport de cercetare ofera o deschidere catre noi orizonturi ale eficientizarii procesului managerial al activitatii de marketing

Finalul lucrării este alocat concluziilor extrase icircn urma elaborării prezentului raport de cercetare şi a studiului de caz dar şi propunerilor concrete ce se impun pentru remedierea anumitor deficienţe constatate icircn procesului managerial al activitatii de marketing Concluziile formulate reprezintă modalităţi de perfecţionare a procesului managerial al activitatii de marketing al unei organizatii iar soluţiile şi propunerile formulate icircn acest raport pot constitui puncte de referinţă icircn eficientizarea procesului managerial al activitatii de marketing icircn cadrul societatii analizate



Capitolul 5

BIBLIOGRAFIE

1 Epure Manuela Programe de marketing Editura Fundaţiei Romacircnia de MacircineBucureşti 20012 Kotler Ph Managementul marketingului Editura Teora Bucureşti 19973 Olteanu V Bondrea A A Epure M Cercetări de marketing Editura FundaţieiRomacircnia de Macircine Bucureşti 2000 p 25-324 Olteanu V Management-Marketing Editura Ecomar Bucureşti 20035 Pacircnzaru S Managementul structurilor activităţilor şi acţiunilor Editura AFABraşov 2006 p 176-1866 Pistol M Marketing Editura Fundaţiei Romacircnia de Macircine Bucureşti 20067 Pop N (coord) Marketing strategic Editura Economică Bucureşti 20028 Ştefănescu (Dragomir) C Contextul managerial şi de marketing al afaceriloreconomice internaţionale Editura Lux Libris Braşov 2001 p 242-2459 Ştefănescu C Rotaru C General şi particular icircn managementul afacerilorEditura Lux Libris Braşov 200710 Ovidiu Nicolescu Ion Verboncu Managementul marketingului Editura Teora Bucureşti 199711 Samuel C Certo Marketing strategic Editura Economică Bucureşti 200212 Ionel Dumbrava Managementul structurilor activităţilor şi acţiunilor Editura AFA Braşov200613 Camelia Dragomir Marketingul icircn centrul performantei manageriale icircn Managementul pe baza centrelor de performanta coord Ion Petrescu Editura Expert 2003 p 242-24514 N Stanton Comunicarea Societatea Stiinta amp Tehnica 1995 p 20-2115 Ion Petrescu Management social Editura Expert 2004 p 28616 Lucica Matei Management public Editura Economica Bucuresti 2000 p 398-399



Capitolul 6

ANEXE

Anexele sunt aferente studiului de caz prezentat la SC TRANSALDEA SA

Evaluarea furnizorilor societatii SC TRANSALDEA SA

Anexa 1 Lista furnizorilor de servicii evaluatiAnexa 2 Lista furnizorilor de produse evaluati

Evaluarea clientilor societatii SC TRANSALDEA SA

Anexa 3 Evaluarea satisfactiei clientilor SC TRANSALDEA SA




CUPRINS

Capitol 1 IntroducereMotivatia si importanta alegerii temeihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3Obiectivele cercetarii temei Procesul managerial al activităţii de marketing icircn cadrul firmeihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3Ipoteze de lucruhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4Metodologia aplicatahelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip5

Capitol 2 Aspecte teoretice privind procesul managerial al activităţii de marketing icircn cadrul firmeiCaracterizarea generala a comunicarii manageriale helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6Functiile comunicarii manageriale in marketing helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 8Modelele comunicarii managerialehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 9Tipologia comunicarii managerialehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip11

Capitolul 3

Studiu de caz

Benchmarkingul un proces managerial complex in activitatea de marketinghelliphelliphelliphellip20

Capitolul 4

Concluzii si propunerihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28

Capitolul 5

Bibliografiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip30

Capitolul 6

Anexehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31

Capitol 1 1 Ovidiu Nicolescu Ion Verboncu 2 Ionel Dumbrava 3 Monica Voicu Costache Rusu4 Camelia Dragomir Marketingul icircn centrul performantei manageriale icircn Managementul pe baza centrelor de performanta coord Ion 5 Petrescu Editura Expert 2003 6 Samuel C Certo 7 Niki Stanton Comunicarea Societatea Stiinta amp Tehnica 8 Ion Petrescu Management social Editura Expert 20049 Lucica Matei Management public Editura Economica Bucuresti 2000


INTRODUCERE









13 Ipoteze de lucru





decizie



necesare





















Capitolul 2























































Capitolul 3






























Analiza

concurentiala


segmetarea lor si

impactul produselor

Analizarea

strategiilor

concurentilor





domeniu (abordare

directa)

celor mai buni din

domeniu (abordare

directa)

Principalul obiect

de studiu

Nevoile clientilor


nevoilor clientilor

Strategiile

concurentiale

Cacircmpul

de aplicare

Produse si servicii

Piata si produsele

Metodele

Produse si servicii

Metodele



care nevoile

clientilor sunt

satisfacute


Surse

de informare

Clientii

Analistii


functiuni

concurentii directi


































































Capitolul 4













Capitolul 5

BIBLIOGRAFIE




Capitolul 6

ANEXE









INTRODUCERE









13 Ipoteze de lucru





decizie



necesare





















Capitolul 2























































Capitolul 3






























Analiza

concurentiala


segmetarea lor si

impactul produselor

Analizarea

strategiilor

concurentilor





domeniu (abordare

directa)

celor mai buni din

domeniu (abordare

directa)

Principalul obiect

de studiu

Nevoile clientilor


nevoilor clientilor

Strategiile

concurentiale

Cacircmpul

de aplicare

Produse si servicii

Piata si produsele

Metodele

Produse si servicii

Metodele



care nevoile

clientilor sunt

satisfacute


Surse

de informare

Clientii

Analistii


functiuni

concurentii directi


































































Capitolul 4













Capitolul 5

BIBLIOGRAFIE




Capitolul 6

ANEXE










13 Ipoteze de lucru





decizie



necesare





















Capitolul 2























































Capitolul 3






























Analiza

concurentiala


segmetarea lor si

impactul produselor

Analizarea

strategiilor

concurentilor





domeniu (abordare

directa)

celor mai buni din

domeniu (abordare

directa)

Principalul obiect

de studiu

Nevoile clientilor


nevoilor clientilor

Strategiile

concurentiale

Cacircmpul

de aplicare

Produse si servicii

Piata si produsele

Metodele

Produse si servicii

Metodele



care nevoile

clientilor sunt

satisfacute


Surse

de informare

Clientii

Analistii


functiuni

concurentii directi


































































Capitolul 4













Capitolul 5

BIBLIOGRAFIE




Capitolul 6

ANEXE




















Capitolul 2























































Capitolul 3






























Analiza

concurentiala


segmetarea lor si

impactul produselor

Analizarea

strategiilor

concurentilor





domeniu (abordare

directa)

celor mai buni din

domeniu (abordare

directa)

Principalul obiect

de studiu

Nevoile clientilor


nevoilor clientilor

Strategiile

concurentiale

Cacircmpul

de aplicare

Produse si servicii

Piata si produsele

Metodele

Produse si servicii

Metodele



care nevoile

clientilor sunt

satisfacute


Surse

de informare

Clientii

Analistii


functiuni

concurentii directi


































































Capitolul 4













Capitolul 5

BIBLIOGRAFIE




Capitolul 6

ANEXE


























































Capitolul 3






























Analiza

concurentiala


segmetarea lor si

impactul produselor

Analizarea

strategiilor

concurentilor





domeniu (abordare

directa)

celor mai buni din

domeniu (abordare

directa)

Principalul obiect

de studiu

Nevoile clientilor


nevoilor clientilor

Strategiile

concurentiale

Cacircmpul

de aplicare

Produse si servicii

Piata si produsele

Metodele

Produse si servicii

Metodele



care nevoile

clientilor sunt

satisfacute


Surse

de informare

Clientii

Analistii


functiuni

concurentii directi


































































Capitolul 4













Capitolul 5

BIBLIOGRAFIE




Capitolul 6

ANEXE


























Analiza

concurentiala


segmetarea lor si

impactul produselor

Analizarea

strategiilor

concurentilor





domeniu (abordare

directa)

celor mai buni din

domeniu (abordare

directa)

Principalul obiect

de studiu

Nevoile clientilor


nevoilor clientilor

Strategiile

concurentiale

Cacircmpul

de aplicare

Produse si servicii

Piata si produsele

Metodele

Produse si servicii

Metodele



care nevoile

clientilor sunt

satisfacute


Surse

de informare

Clientii

Analistii


functiuni

concurentii directi


































































Capitolul 4













Capitolul 5

BIBLIOGRAFIE




Capitolul 6

ANEXE









domeniu (abordare

directa)

celor mai buni din

domeniu (abordare

directa)

Principalul obiect

de studiu

Nevoile clientilor


nevoilor clientilor

Strategiile

concurentiale

Cacircmpul

de aplicare

Produse si servicii

Piata si produsele

Metodele

Produse si servicii

Metodele



care nevoile

clientilor sunt

satisfacute


Surse

de informare

Clientii

Analistii


functiuni

concurentii directi


































































Capitolul 4













Capitolul 5

BIBLIOGRAFIE




Capitolul 6

ANEXE







































































Capitolul 4













Capitolul 5

BIBLIOGRAFIE




Capitolul 6

ANEXE














Capitolul 5

BIBLIOGRAFIE




Capitolul 6

ANEXE









Capitolul 6

ANEXE








procesul managerial al activităţii de marketing În cadrul firmei

Documents