STRATEGII

DE CREŞTERE A MOTIVAŢIEI PUBLICULUI

INTRA-ORGANIZAŢIONAL – EXIGENŢĂ

ACTUALĂ ÎN PR

CUPRINS

ARGUMENT...................................................................................................................................4

CAPITOLUL I. RELAŢIILE PUBLICE – NECESITATE ACTUALĂ ÎN SOCIETATEA

ROMÂNEASCĂ............................................................................................................................6

I.1. Definirea conceptului de “relaţii publice”................................................................7

I.2. Repere istorice ale relaţiilor publice........................................................................12

I.3. Tipuri de relaţii publice organizaţionale................................................................15

CAPITOLUL II. RELAŢIILE PUBLICE – FUNCŢIE MANAGERIALĂ ŞI DE

COMUNICARE...........................................................................................................................20

II.1. Definiţii şi funcţii ale managementului organizaţional.......................................20

II.2. Managementul resurselor umane – preocupare a managementului modern....25

II.3. Comunicarea internă şi rolul ei în managementul organizaţiei..........................28

CAPITOLUL III. MOTIVAREA PUBLICULUI INTRAORGANIZAŢIONAL –

EXIGENŢĂ ACTUALĂ ÎN RELAŢIILE PUBLICE..............................................................34

III.1. Motivaţie, motivare, demotivaţie – delimitări conceptuale...............................34

III.2. Motivele şi factorii motivaţionali – componente ale procesului motivaţional. .37

III.3. Importanţa relaţiilor publice interne în creşterea motivaţiei profesionale a

angajaţilor....................................................................................................................................39

III.4. Principalele teorii ale motivaţiei...........................................................................43

CAPITOLUL IV. STUDIU DE CAZ. STRATEGII ALE PR INTERNE DE MOTIVARE

A PERSONALULUI ÎN CADRUL S.C. BIJOUX S.R.L.........................................................49

IV.1. Prezentarea firmei S.C. “Bijoux” S.R.L..............................................................49

IV.2 Strategii de motivare a publicului intra-organizaţional în cadrul

S.C. BIJOUX S.R.L.....................................................................................................................59

CONCLUZII................................................................................................................................84

BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................................86

ANEXE.........................................................................................................................................88

3

ARGUMENT

Managementul modern a început să pună în centrul preocupărilor sale angajatul, ca

principal factor al succesului organizaţiei şi astfel preocuparea pentru calitatea şi dezvoltarea

resurselor umane a devenit prioritară pentru conducerea organizaţiei.

Realizând faptul că succesul unei companii este dat de o bună desfăşurare a lucrurilor în

interiorul organizaţiei, că o imagine pozitivă trebuie construită mai întâi în interiorul companiei

şi abia apoi transmisă spre exterior, managerii au început să se concentreze din ce în ce mai mult

asupra personalului, asupra comportamentului şi nevoilor acestuia.

Resursele umane devin astfel principalele resurse ale unei organizaţii, având în vedere că

acestea sunt singurele capabile să producă şi să reproducă toate celelalte resurse utilizate de o

companie: informaţionale, materiale, financiare etc. Aşadar, angajaţii nu mai sunt priviţi ca

simpli ocupanţi ai unor locuri de muncă, ci li se atribuie un rol extrem de important în cadrul

companiei, care îşi asumă ca obiectiv facilitarea dezvoltării profesionale pentru angajaţi, şi de a-i

conduce pe aceştia spre atingerea obiectivelor comune, într-un mediu motivant.

Toate acestea se pot realiza doar cu ajutorul comunicării, care devine, astfel, o condiţie

extrem de importantă în reuşita pe plan organizaţional.

Dar aceste principii nu sunt decât tendinţe generale, susţinute şi argumentate în literatura

de specialitate. Pentru a confirma veridicitatea acestor lucruri, trebuie analizată cât mai

aprofundat situaţia reală din practica organizaţională.

Conceptul cheie în jurul căruia gravitează întreaga lucrare este cel de relaţii publice,

devenit o necesitate actuală a societăţii româneşti în condiţiile integrării în Uniunea Europeană şi

aderării la standardele impuse de acest context. În scopul unei bune înţelegeri a acestui

domeniu, încă din primul capitol am definit relaţiile publice din perspectiva teoretică plecând de

la principalele repere istorice ale acestui proces şi am identificat principalele tipuri de relaţii

publice organizaţionale, prezentate în literatura de specialitate.

De asemenea este foarte importantă definirea domeniului de PR şi din perspectiva

managerială, subliniind astfel şi funcţia de comunicare pe care o au relaţiile publice

organizaţionale.

Comunicarea este un factor vital al unei companii având în vedere faptul că este esenţială

în recrutarea şi selecţia personalului, precum şi în informarea şi evaluarea acestuia, dar şi în

stabilirea obiectivelor sau a desfăşurării activităţilor.

4

Relaţiile publice ca şi domeniu de activitate sau ca ştiinţă practică nu se pot dezvolta şi

nu îşi pot exercita atribuţiile decât în cadrul unei organizaţii, a unei comuniuni. De aceea pentru

a putea realiza o analiză cât mai complexă a acestui fenomen, se impune şi cunoaşterea

organizaţiei în cadrul căreia se desfăşoară activitatea de relaţii publice. Astfel, în cel de-al doilea

capitol, mi-am propus ca, plecând de la câteva noţiuni introductive de management

organizaţional, să identific o delimitare a managementului resurselor umane şi a funcţiilor

acestuia în cadrul organizaţiei şi nu în ultimul rând ce este şi cât de importantă este comunicarea

pe plan intra-organizaţional.

Pornind de la perspectiva managementului resurselor umane, am intenţionat să

aprofundez, în cel de-al treilea capitol, procesul de motivare a publicului intra-organizaţional. Ca

şi în cazul celorlalte concepte, am definit termenul de motivare şi l-am delimitat de alte concepte

precum: motivaţia sau demotivarea, continuând prin a identifica principalele componente ale

procesului motivaţional: motivele, nevoile şi factorii motivaţionali din cadrul unei organizaţii.

Având în vedere faptul că motivaţia publicului intern este factorul cheie în realizarea

obiectivelor organizaţionale, se impune ca necesară identificarea celor mai eficiente strategii de

motivare a angajaţilor şi rolul departamentului de PR în acest proces.

Prezentarea şi explicarea principalelor teorii motivaţionale va servi drept suport teoretic

fundamental pentru studiul de caz prezentat în ultimul capitol al acestei lucrări.

Aşadar, pornind de la aceste perspective teoretice privind motivaţia în muncă şi rolul

relaţiilor publice în creşterea motivării organizaţionale, voi analiza situaţia concretă şi reală din

cadrul unei firme româneşti, utilizând ca metodă principală de lucru anchetei prin chestionar.

Acest instrument de cercetare mă va ajuta să observ dacă există sau nu o concordanţă între

teoriile motivaţionale şi practica din cadrul firmei, dacă pot fi identificate anumite tehnici de

comunicare internă şi rolul acestora în motivarea personalului.

Pornind de la premisa importanţei maxime a Departamentului de PR în cadrul

organizaţiei, datorită rolului pe care îl are în desfăşurarea optimă a unui proces vital:

comunicarea, îmi doresc să ajung la o concluzie optimistă în ceea ce priveşte practica

organizaţională. Altfel spus, chiar dacă situaţia din organizaţia analizată nu este identică cu cea

prezentată drept etalon de către literatura de specialitate, îmi propun să identific acele elemente

importante pentru obţinerea performanţei organizaţionale: existenţa unui departament autonom

de PR în organigrama firmei, care să fie responsabil cu gestionarea strategiilor de comunicare şi

motivare a personalului, implementarea şi dezvoltarea unor strategii de comunicare eficiente,

atât pe plan intern cât şi pe plan extern, aprecierea şi acordarea unui rol fundamental resurselor

umane şi utilizarea de strategii motivaţionale pe termen lung (non-financiare) a angajaţilor.

5

CAPITOLUL I

RELAŢIILE PUBLICE – NECESITATE ACTUALĂ ÎN SOCIETATEA

ROMÂNEASCĂ

“Dinamice”, “în mişcare rapidă”, “întotdeauna în evoluţie”, “în mijlocul acţiunii”, sunt

termeni care definesc practica relaţiilor publice în secolul al XXI-lea1. Domeniul relaţiilor

publice se dezvoltă din ce în ce mai mult, pe măsură ce tot mai multe organizaţii recunosc

importanţa comunicării. Astfel, profesioniştii PR îşi demonstrează utilitatea şi influenţa în toate

aspectele şi segmentele vieţii sociale: de la cele mai înalte autorităţi ale unui stat până la cel mai

mic grup de voluntari.

În ceea ce priveşte situaţia actuală din România, putem afirma că din ce în ce mai multe

companii sau instituţii româneşti resimt nevoia de relaţii publice, care era privită la început mai

degrabă ca un moft promovat de firmele străine care operează la noi în ţară şi care folosesc acest

tip de servicii. Totuşi, nevoia de relaţii publice este în creştere, deşi multe firme, companii

româneşti au bugete mici şi nu sunt dispuse să aloce prea mulţi bani pentru comunicare.

Pe piaţa românească actuală acţionează doar câteva firme de relaţii publice, iar

majoritatea clienţilor acestora sunt străinii care ştiu deja că pentru succesul organizaţiei este

nevoie de publicitate şi de relaţii publice.

O dată cu integrarea României în Uniunea Europeană au început să crească şi investiţiile

străine pe piaţa autohtonă, ceea ce a impus ca necesitate crearea unor departamente de relaţii

publice. Este cunoscut faptul că o campanie de relaţii publice este de multe ori mai eficientă

decât o campanie de publicitate, din multe puncte de vedere, de la impactul asupra publicului

vizat până la bugetul alocat mult mai mic.

Deşi suntem într-o etapă de cristalizare a acestui domeniu, este foarte important că multe

organizaţii româneşti au conştientizat nevoia de comunicare organizaţională pe plan intern şi

extern, şi au recunoscut ca domeniu autonom: RELAŢIILE PUBLICE.

1 Anne Gregory, Relaţiile publice în practică, Editura All Beck, Bucureşti, 2005, p.1

6

I.1. Definirea conceptului de “relaţii publice”

Adesea, oamenii vorbesc despre RELAŢIILE PUBLICE fără a înţelege exact

semnificaţia noţiunii. Uneori, se face confuzia între conceptul de “RELAŢII PUBLICE” şi cea

de „RELAŢII CU PUBLICUL”, în acest caz, reducându-se mult din acestui domeniu, fiind

vizată doar dimensiunea sa externă. Aşadar, domeniul de relaţii publice este foarte complex şi de

cele mai multe ori, din elementul constitutiv al unei definiţii se înţelege doar un singur aspect.

În general, procesul de RELAŢII PUBLICE are menirea de pune într-o lumină

favorabilă realizările, acţiunile, unei instituţii (publică sau privată) sau a unei companii, în

vederea câştigării simpatiei şi încrederii publicului larg, a clienţilor sau a propriului personal.

Acest proces este fundamentat ştiinţific şi se desfăşoară pe baza unui cadru legislativ bine

organizat adresându-se doar celor care se ghidează după principiul performanţei.

Dacă ne focalizăm atenţia asupra uneia dintre cele mai curente definiţii ale PR-ului, adică

“stabilirea, de către organizaţie a unor legături de simpatie între o întreprindere şi publicurile sale

prin acte de comunicare”2, subliniem caracterul complex al acestei activităţi ce vizează existenţa

a mai mulţi parametri.

Astfel, în Profesia de relaţionist, Bernard Dagenais defineşte relaţiile publice din mai

multe perspective: ca o stare de spirit care poate fi împărtăşită de toţi partenerii unei organizaţii,

dar şi ca un instrument de gestiune. Altfel spus, prin activităţile de PR se urmăreşte crearea unei

stări de spirit, a unui mod de a fi care să servească unui scop final, dar şi crearea unui climat de

încredere între organizaţie şi publicurile sale.

Tot Dagenais defineşte relaţiile publice ca o artă şi, în acelaşi timp, o ştinţă, dar şi o

profesie exigentă. Artă, deoarece, atunci când ne gândim la o campanie de PR avem în vedere în

primul rând creativitatea, originalitatea, simbolicul şi seducia şi abia apoi analizele situaţionale şi

a strategiilor pe termen lung. Dar tocmai aceste analize şi demersuri ştiinţifice fac din PR o

adevărată ştiinţă. De asemenea, cunoaşterea şi utilizarea tehnicilor de comunicare în scopul

atingerii obiectivelor vizate, producerea şi utilizarea unor diferite suporturi de comunicare,

capacitatea de construire şi implementare a unei strategii eficiente precum şi recurgerea la unele

instrumente de evaluare fac din profesia de relaţionist o meserie foarte exigentă3.

2 Bernard Dagenais, Profesia de relaţionist, Editura Polirom, Iaşi, 2002, p.403 Agentul relaţionist are o responsabilitate foarte mare asupra actelor sale şi faţă de compania pentru care lucrează. Au existat foarte multe cazuri în care specialişti în PR au fost concediaţi pentru o greşeală aparent minoră, deoarece firma şi-a pierdut contractul, punându-şi clientul în încurcătură

7

O altă încercare de a defini relaţiile publice vine şi din partea Asociaţiei Internaţionale a

Relaţiilor Publice, care defineşte acest concept ca “o activitate de conducere cu caracter

permanent şi organizat, prin intermediul căreia o întreprindere sau u organism privat sau public

caută să obţină şi să menţină înţelegerea, simpatia şi concursul celor cu care are sau ar putea avea

de-a face; în acest scop ea va trebui să analizeze starea opiniei în ceea ce o priveşte, să-şi

adapteze pe cât posibil comportamentul şi prin practica unei largi informări, să obţină o

cooperare mai eficientă care să ţină cont efectiv de interesele comune”4.

Societatea Relaţioniştilor din Quebec (S.Q.R.) opinează că “Relaţiile Publice reprezintă o

funcţie de conducere, de gestiune şi comunicare cu caracter permanent, graţie căreia un organism

public sau privat vizează stabilirea, menţinerea şi promovarea unor relaţii de încredere, fondate

pe cunoaştere şi înţelegerea mutuală dintre acest organism şi publicurile sale interne şi externe,

totul conform interesului publicului”5.

Încercând să identificăm, în literatura de specialitate, o tipologie a definiţiilor oferite

conceptului de PR6 putem afirma că RELAŢIILE PUBLICE pot fi practicate în şi pentru

instituţii guvernamentale, dar şi non-guvernamentale, pot avea obiective diferite, în funcţie de

numeroasele tipuri de activităţi pe care le implică – scrierea şi editarea de mesaje, relaţiile cu

presa, activităţile de management, consilierea, organizarea de evenimente. De asemenea, acest

domeniu mai poate fi definit şi ca o “funcţie managerială care stabileşte şi menţine legături

reciproc benefice între o organizaţie şi publicul de care depinde succesul sau falimentul ei”7.

J.E. Grunig şi T. Hunt ne propun şi ei o definiţie, focalizându-se mai mult pe dimensiunea

comunicaţională, opinând că: “RELAŢILE PUBLICE sunt managementul comunicării dintre

organizaţie şi publicurile sale”. Relaţiile publice devin, aşadar, o funcţie importantă în

conducerea eficientă a organizaţiilor, fiind un eficient mijloc de comunicare între o organizaţie şi

publicurile sale; îi ajută pe manageri să cunoască publicul căruia i se adresează şi să poată lua

decizii corecte şi nu în ultimul rând ajută publicul să înţeleagă specificul organizaţiei şi să aibă

încredere în aceasta.

Aşadar, “specialiştii în PR planifică şi execută comunicarea pentru o organizaţie, atât în

interiorul ei, cât şi în relaţiile ei cu mediul înconjurător, asigurând circulaţia corectă a informaţiei

între diferitele subsisteme ale organizaţiei, între public şi organizaţie – cercetarea tendinţelor

publicului – şi între organizaţie şi public – promovarea politicii acesteia”8.

4 Bernard Dagenais, op. cit., p.555 Ibidem6 Cristina Coman, Relaţiile Publice, principii şi strategii, Editura Polirom, Bucureşti, 2006, pp.14-157 Scott M. Cutlip, Center, Allen H. Broom, M. Glenn, Efective Public Relations, Prentice Hall Inc., New Jersey, 1994, p.6, apud. Cristina Coman, op. cit., p.208 Cristina Coman, op. cit., p.20

8

Dar mai există şi teoreticieni care consideră că pentru a defini termenul de “RELAŢII

PUBLICE” trebuie să delimităm, mai întâi, din punct de vedere conceptual cei doi termeni care îl

compun: “RELAŢIA” şi ”NATURA PUBLICĂ” a respectivei relaţii. “Primul termen, care

indică relaţia, trimite la baza istorică a relaţiilor publice, prima dintre cele două condiţii care au

determinat evoluţia practicii: capitalismul şi relaţiile industriale. Conţinutul public al relaţiei

industriale este determinat de dezvoltarea presei”9.

Altfel spus, aşa cum conchide Adela Rogojinaru, domeniul relaţiilor publice reprezintă “o

activitate instituţională de construire a credibilităţii unui grup sau a unei organizaţii, utilizând

strategii de comunicare, pentru a obţine validarea publică a intereselor respective”.

Totuşi, dacă ţinem cont de opinia lui Rex Harlow, preşedinte al American Council of

Public Relations, putem susţine că “PR-ul reprezintă o funcţie de sine stătătoare a conducerii,

care ajută la stabilirea şi menţinerea unor căi de comunicare în ambele sensuri, a înţelegerii,

acceptării şi cooperării dintre o organizaţie şi domenii cu care intră în contact”10.

Organizaţiile naţionale şi internaţionale au definit conceptul de RELAŢII PUBLICE

într-o manieră mai cuprinzătoare care să permită aplicarea lor oriunde în lume, afirmă Alex

Taşnadi în cursul său de “RELAŢII PUBLICE”. Astfel, British Institute of Public Opinion

defineşte acest concept ca “un efort conştient, planificat şi susţinut de realizare şi menţinere a

înţelegerii reciproce dintre o organizaţie şi oamenii cu care vine în contact”.

În acelaşi timp, Deutsche Public Relations Sessellshaft propune ca definiţie pentru

domeniul de PR “efortul conştient şi legitim de a ajunge la înţelegerea, stabilirea şi menţinerea

încrederii în rândurile publicului pe baza unei cercetări sistematice”, plecând însă de la premisa

că în limba germană nu există echivalent pentru sintagma “relaţii publice”.

Biroul Danez de Relaţii Publice consideră că “efortul susţinut şi sistematic al conducerii

prin care organizaţiile private şi de stat încearcă să obţină înţelegerea, simpatia şi sprijinul acelor

persoane cu care au, sau presupun că vor avea legături”, defineşte cel mai bine conceptul de

“relaţii publice”.

World Assembly of Public Relations din Mexic propune o definiţie mai complexă a

acestui termen de relaţii publice: “acest proces reprezintă arta şi ştiinţa socială de analiză a

cerinţelor de prevedere, a urmărilor acestora, de consiliere a conducătorilor de organizaţii şi de

aplicare a programelor de acţiune conform planificării şi care servesc interesului, atât

organizaţiilor, cât şi al publicului”.

9 Adela Rogojinaru, Relaţiile publice, fundamente interdisciplinare, Editura Tritonic, Bucureşti, 2005, p.1610 R.F. Harlow (1945), Public Relations Review, 1976, apud. Remus Pricopie, Relaţiile Publice, evoluţie şi perspective, Editura Tritonic, Bucureşti, 2005, p.17

9

În anul 1984, autorii americani James E. Grunig şi Todd Hunt au ajuns la concluzia că

între teoria şi practica relaţiilor publice există o mare diferenţă.

Deşi aproximativ toate definiţiile oferite conceptului de relaţii publice propuneau

comunicarea bidirecţională şi echilibrată cu scopul de a atinge o stare de armonie între

organizaţie şi publicurile sale, în practică nimic din ceea ce recomandă literatura de specialitate

nu era implementat. Astfel, aşa cum demonstrează Grunig şi Hunt, definiţiile au în general

slăbiciunea că în loc să răspundă la întrebarea “ce sunt relaţiile publice?” oferă, mai degrabă, un

răspuns la întrebarea “cum ar trebui să fie relaţiile publice?”. Cei doi autori au studiat şi analizat

diferite exemple de comunicare din practica relaţiilor publice, dintr-o perioadă de aproximativ a

sută de ani, urmărind în special variaţia unor indicatori precum:

Fluxul comunicării

Poziţia persoanelor implicate în procesul comunicării

Calitatea informaţiei transmise

Valoarea de adevăr a informaţiei transmise

Scopul urmărit de organizaţie prin transmiterea mesajului

În urma acestui studiu aprofundat, Gruig şi Hunt au identificat patru modele de relaţii

publice, pe care le-au asociat anumitor perioade istorice, dar care însă sunt practicate, mai mult

sau mai puţin, şi astăzi de unele organizaţii11.

Astfel, cei doi specialişti disting între:

I. MODELUL IMPRESARIAT / DE PUBLICITATE caracterizat de o

comunicare unidirecţională între organizaţie şi public cu scopul de promovare a credinţelor

organizaţiei, neţinând cont de etica profesională teoretică. Acest tip de relaţii publice este încă

întâlnit în foarte multe organizaţii, în special în România.

II. MODELUL INFORMĂRII PUBLICE promovează o comunicare

unidirecţională care, deşi nefundamentată teoretic, este transparentă, reală şi are ca scop

informarea publicului asupra organizaţiei.

III. MODELUL RELAŢIILOR PUBLICE BIDIRECŢIONALE ŞI ASIMETRICE

focalizează punctul de concentrare pe comunicarea bidirecţională şi pe rolul de autoreglare al

feed-back-ului.

11 J.E. Grunig şi T. Hunt, Managing Public Relations, New York, apud. Remus Pricopie, op.cit., pp.37-41

10

IV. MODELUL RELAŢIILOR PUBLICE BIDIRECŢIONALE SIMETRICE apare

ca noutate prin faptul că se doreşte identificarea nevoilor publicului care ar putea fi acoperite

prin politicile practicate de firmă.

“Teoria celor patru modele ale relaţiilor publice a ajutat la identificarea tipurilor

dominante de comunicare la care o organizaţie poate să facă apel în procesul de relaţionare cu

publicurile sale”12.

În urma acestei multitudini de definiţii ale unui singur concept, am putea conchide,

parafrazându-l pe celebrul Rex F. Harlow, preşedinte al American Council of Public Relations,

care afirma în 1945 că “toată lumea vorbeşte despre relaţiile publice, dar se pare că puţini cunosc

semnificaţia acestui termen”13. Astfel, este destul de dificil să oferi o definiţie complexă acestui

domeniu, având în vedere dinamica sa internă şi congruenţa sa cu alte domenii din sfera

ştiinţelor sociale (managementul, de exemplu).

Totuşi, pentru a clarifica acest termen, putem identifica în definiţiile oferte de literatura

de specialitate câteva cuvinte – cheie definitorii pentru acest concept. Putem opinia, aşadar, că

activitatea de RELAŢII PUBLICE este DELIBERATĂ, având ca scop influenţarea, câştigarea

încrederii, informarea şi obţinerea unor reacţii dorite din partea celor vizaţi.

De asemenea, acest proces este ORGANIZAT, se desfăşoară sistematic şi se bazează pe

cercetare şi analiză.

REALIZARE este un alt concept – cheie şi defineşte faptul că o activitate eficientă de PR

se bazează pe strategiile şi realizările propriu-zise ale unui individ sau organizaţie.

Printre obiectivele oricărei activităţi de PR se numără şi acela de a servi INTERESUL

PUBLIC şi nu doar obţinerea de beneficii proprii unei organizaţii. În mod ideal, activitatea de

RELAŢII PUBLICE semnifică alinierea intereselor proprii unei organizaţii la interesele şi

problemele publicului.

Capacitatea de a asculta este la fel de importantă în PR precum cea de a comunica; astfel,

COMUNICAREA BILATERALĂ este un alt concept – cheie demn de remarcat.

Nu trebuie omisă nici FUNCŢIA DE CONDUCERE a RELAŢIILOR PUBLICE,

deoarece această activitate este eficientă doar când se constituie ca parte integrantă a procesului

decizional de la nivelul de vârf al conducerii. Aşadar, PR-ul (cel puţin cel intra-organizaţional)

este atât consiliere şi soluţionare, cât şi difuzarea informaţiilor despre hotărârea adoptată.

În concluzie, putem opina că nu este absolut necesar ca o persoană să cunoască sau să

asimileze toate definiţiile oferte de-a lungul timpului conceptului de PR pentru a putea înţelege

12 Remus Pricopie, op.cit., p.3913 R.F. Harlow (1945), Public Relations at the Crossroads, Public Opinion Quarterly, p.551, apud. Remus Pricopie, op. cit., p.17

11

aspectele fundamentale ale relaţiilor publice, ci este suficient doar să identifice şi să înţeleagă

conceptele care definesc relaţiile publice.

I.2. Repere istorice ale relaţiilor publice

Este clar că nu putem discuta despre existenţa şi identitatea unui domeniu atât de

complex cum este cel de RELAŢII PUBLICE fără a prezenta geneza şi etapele evoluţiei sale.

Chiar dacă este un proces dinamic, în continuă schimbare, trecutul este care îi oferă identitatea.

Dar având în vedere că este vorba despre un fenomen complex şi controversat, cu mari dificultăţi

de auto-definire, nu este de mirare faptul că stabilirea originii acestui concept a creat dispute

între teoreticienii acestui domeniu.

Astfel, unii autori îi atribuie lui Thomas Jefferson prima combinare a cuvintelor “public”

şi “relaţii” în sintagma “relaţii publice” în anul 18071.

Mai există însă şi păreri conform cărora acest concept “atât de banal pentru vocabularul

contemporan, a fost utilizat, într-o accepţiune teoretică, pentru prima dată în 1882, de către

avocatul Dorman Eaton în timpul unui discurs susţinut în faţa studenţilor de la Universitatea

Yale”2.

Termenul de PR, în accepţiunea sa modernă, a fost utilizat abia în 1897 în Ghidul Anual

al Scrierilor despre Căile Ferate (Yearbook of Railway Literature) al Asociaţiei Cailor Ferate

din Statele Unite (Association of American Railroads). Însă succesul real al noţiunii de RELAŢII

PUBLICE îi este atribuit lui Edward L. Bernays, pe care Irwin Ross îl numeşte “primul şi fără

îndoială cel mai influent ideolog al relaţiilor publice”. Bernays a fost primul care s-a numit

“consilier în PR în anul 1921”. Acesta a fost şi autorul unei lucrări cu tema “Cristalizarea Opiniei

Publice”, predând primul curs universitar cu acest profil la Universitatea din New York3.

Aşadar, secolul XX a fost cel care a marcat “debutul” relaţiilor publice ca sintagmă,

ocupaţie şi disciplină academică4.

Astfel, la începutul secolului este fondată la Boston prima agenţie de PR, “Publicity

Bureau”, de către George V.S. Michaelis, Herbert Small şi Thomas O. Marvin, care a funcţionat

1 Doug Newsom, Judy Van Slyke, Dean Kruckeberg, Totul despre Relaţiile Publice, Editura Polirom, Iaşi, 2003, p.552 Cristina Coman, op. cit., p.473 Irwin Ross, The Image Merchants, Doubleday, Garden City, New York, 1959, p.51, apud. Doug Newsom, s.a., op. cit., p.564 Ibidem, p.56

12

până în 1912 şi a cărei prim client a fost Harvard University. Yves Lee a redactat primele

principii care stau şi astăzi la baza acestui domeniu.

Theodore Newton Vail a enunţat una din primele definiţii ale relaţiilor publice, iar

Edward L. Bernays a reuşit să impună pentru totdeauna un concept necunoscut până atunci5.

Totuşi, Yves Lee rămâne pentru mulţi “părintele PR-ului metodic şi ştiinţific”, având în

vedere schimbarea spectaculoasă de imagine pe care a realizat-o în cazul lui John Rockefeller,

considerat până atunci cel mai ne popular om de afaceri6.

Dar, deşi relaţiile publice reprezintă un fenomen al secolului al XX-lea, originile sale

sunt adânc “înfipte” în istorie, acest fenomen fiind la fel de vechi ca şi comunicarea interumană.

Aşa cum opinează şi Remus Pricopie, persuasiunea sau efortul de obţinere a acordului

public pentru anumite idei, fapte sau oameni, utilizate astăzi de către specialiştii în PR, au fost

deasemenea folosite şi de către indivizii de seama ai societăţii şi cu mii de ani în urmă7.

Un exemplu care atestă acest fapt este chiar descoperirea, de către arheologi, a unui

înscris în zona Irakului, datând din anul 1800 î.e.n., prin care agricultorii erau informaţi cum să-

şi cultive pământul, cum să combată şoarecii şi cum să recolteze. Acest document s-ar putea

asemăna cu un buletin agrar redactat de către ministrul de profil al unei ţări.

În vechea Indie, spionii regali se ocupau şi de medierea regelui cu opinia publică, iar

Papa Grigore al VII-lea a înfiinţat “Congregatio de Propaganda Fide” ce avea ca scop

promovarea intereselor Bisericii Catolice. Chiar şi Iulius Caesar, prin relatările succeselor sale în

“De bello Galico” sau poetul Vergilius pot fi consideraţi adevăraţi “purtători de imagine”8.

Alte exemple de strategii relaţioniste ne oferă autorii lucrării Totul despre relaţiile

publice (p.58). Astfel, Dante Alighieri a scris Divina Comedie în italiană şi nu în latină, pentru a

avea acces la o categorie mai largă de public. William Shakespeare a reuşit să se adreseze în

piesele sale de teatru unei variate categorii de public: intelectualilor prin poeziile şi ideile sale,

iar restului indivizilor prin glumele şi tenta violentă a lucrărilor sale.

Tot Remus Pricopie afirma că nu trebuie să absolutizăm această abordare a originii

extrem de îndepărtate deoarece, în caz contrar, am putea ajunge în situaţia în care “Biblia ar fi

considerată primul manual de relaţii publice”9.

Cuttlip ajunge la concluzia împăciuitoare, reuşind să armonizeze mai multe puncte de

vedere, conform cărora “comunicarea persuasivă este la fel de veche ca şi Republica lui Platon,

5 Remus Pricopie, op. cit., p.626 Gh. Teodorescu şi Petru Bejan, Relaţii Publice şi Publicitate. Discurs. Metodă. Interpretare, Editura Fundaţiei Axis, Iaşi, 2003, p.167 R. Pricopie, op.cit., pp.63-648 Gh. Teodorescu şi Petru Bejan, op.cit., p.149 R.Pricopie, op. cit., p.64

13

însă, a atins dimensiunile, scopul şi puterea unei industrii abia pe parcursul secolului al XX-

lea”10.

Pe lângă rolul fundamental, al fondatorilor în apariţia acestui domeniu, o importanţă

aparte o are şi contextul apariţiei acestei discipline. Astfel, se ajunge la concluzia că PR moderne

îşi au originea în Statele Unite ale Americii (perioada 1600 - 1799) ţară care a asigurat climatul

favorabil apariţiei şi dezvoltării acestui domeniu.

Printre parametrii care au alcătuit un context propice apariţiei acestui nou proces de PR

au fost:

existenţa unei practici autoritare în domeniul comunicării publice

existenţa unei prese de mare tiraj

procesul industrializării şi efectele sale economice şi sociale

existenţa unei tradiţii politice specifice11.

Doug Newsom identifică cinci etape distincte ale dezvoltării relaţiilor publice în S.U.A.,

etape marcate de anumite evenimente importante din istoria acestei ţări12:

1) ETAPA PRELIMINARĂ (1600 - 1799): marcată de colonizarea iniţială şi

Revoluţia Americană, reprezintă dezvoltarea canalelor de comunicare şi prima utilizare a

tehnicilor şi strategiilor de PR

2) ETAPA DE COMUNICARE / INIŢIERE (1800 - 1899): perioadă a

agenţiilor de presă şi a propagandiştilor influenţată de RĂZBOIUL CIVIL.

3) ETAPA REACŢIE – RĂSPUNS: apare în această perioadă „moda”

jurnaliştilor angajaţi ca purtători de cuvânt pentru diverse interese personale; este perioada

Primului Război Mondial, dar şi perioada de început în industria publicităţii.

4) ETAPA DE PLANIFICARE ŞI PREVENIRE (1940 - 1979): Al Doilea

Război Mondial, Războiul Rece – se dezvoltă relaţiile publice ca funcţie a managementului.

5) PROFESIONALISMUL: ultima etapă care durează din 1980 până în

prezent. Este influenţată de comunicarea globală şi defineşte efortul practicienilor de PR de a

controla dezvoltarea, utilizarea şi practicarea relaţiilor publice la nivel internaţional.

10 S.M. Cuttlip, The Unseen Power: Public Relations. A History, Hillsdale, New York, Lawrence Erlbaum Associates Publishers, 1994, apud. R. Pricopie, op. cit., p.6411 R. Pricopie, op. cit., p. 6512 Doug Newsom ş.a., op. cit., p.61

În ceea ce priveşte România, încercarea de a identifica o traiectorie de dezvoltare a

relaţiilor publice este destul de dificilă, având în vedere faptul că, deşi este un domeniu care a

luat o foarte mare amploare în ultima perioadă, limitele sale profesionale nu sunt încă foarte clar

definite şi delimitate.

Pe plan naţional, acest domeniu a început să se dezvolte după anii ’90, odată cu

începuturile perioadei de democraţie, când s-a declanşat un “boom” al mass-media – perioadă în

care au început să ia „naştere” mai multe posturi TV sau de radio sau ziare, în cazul presei scrise.

Acum, foarte mulţi tineri îşi doresc o carieră în PR., lucru demonstrat de numărul foarte

mare de candidaţi la facultăţile cu acest profil.

În ceea ce priveşte însă practica relaţiilor publice în ţara noastră, lucrurile sunt

discutabile. În multe din organizaţiile din România, departamentul de PR sau nu există sau, în cel

mai bun caz, dacă acesta există, este subordonat sau chiar “identificat” cu departamentul de

marketing sau de resurse umane.

Există însă, deşi pare greu de crezut, şi exemple de instituţii în care acest departament

chiar nu există, firmele respective preferând să apeleze la agenţiile specializate de PR doar în

situaţiile de criză, pentru a-şi repara imaginea “denaturată”. Dar, de cele mai multe ori, se face şi

o confuzie între relaţii publice şi publicitate, lucru demonstrat în practica cotidiană. Astfel, nu de

puţine ori se întâmplă ca o campanie de PR pentru un anumit produs, eveniment sau persoană să

semene extrem de bine cu o adevărată campanie publicitară, unde transparenţa este înlocuită cu

“transformarea” totală a imaginii.

I.3. Tipuri de relaţii publice organizaţionale

În literatura de specialitate, majoritatea autorilor fac distincţia între două tipuri de

RELAŢII PUBLICE pe care le desfăşoară o întreprindere: RELAŢII PUBLICE INTERNE şi

RELAŢII PUBLICE EXTERNE. Ambele tipuri de relaţii publice sunt la fel de importante pentru

succesul organizaţiei.

Un punct important în dezvoltarea relaţiilor publice interne a fost descoperirea realizată

la Şcoala de la Harvard condusă de Elton Mayo, a faptului că relaţiile umane constituie un factor

al muncii productive1.

Acesta a fost “impulsul” care a generat teoria conform căreia o armonie a relaţiilor dintre

membrii unei colectivităţi instituţionale favorizează desfăşurarea şi dezvoltarea activităţii

1 Stancu Şerb, Relaţii publice şi comunicare, Editura Teora, Bucureşti, 1999, p.7

respective. Astfel, specialiştii în PR consideră că prin intermediul relaţiilor publice interne ar

trebui să se implementeze personalului cultura organizaţională a instituţiei, elementul

fundamental fiind înţelegerea rolului economic şi social al filozofiei întreprinderii.

În cadrul instituţiilor, la nivel organizaţional se pot desfăşura diferite tipuri de relaţii

publice interne:

reuniuni informative cu propriul personal

training-uri

organizarea unor petreceri aniversare, la care sunt invitaţi toţi angajaţii

editarea de broşuri, pliante informative

utilizarea unor mijloace de comunicare internă: memo-uri informative, intranetul

etc.

Activităţile de comunicare internă realizate de departamentele de PR variază în funcţie de

specificul fiecărei organizaţii. Ceea ce este important, însă, în implementarea PR-ului intra-

organizaţional este ca “fiecare angajat să se considere co-participant la activitatea instituţiei

respective, iar instituţia să-i apară în minte ca fiind cea care îi permite să-şi manifeste din plin

spiritul intuitiv, creator şi personalitatea”2.

În cazul RELAŢIILOR PUBLICE de întreprindere, ţinta preocupărilor şi a strategiilor

relaţioniste o reprezintă imaginea internă şi percepţia angajaţilor despre locul de muncă3.

S-a demonstrat că încrederea angajaţilor în conducătorii săi şi în instituţia în sine are un

rol catalizator în creşterea randamentului acestora. La nivel intra-organizaţional, departamentul

de PR are ca scop stimularea solidarităţii corporatiste şi mobilizarea “energiilor creative”,

disponibile în vederea atingerii obiectivelor instituţiei.

Aşa cum afirmă şi Gheorghe Teodorescu în lucrarea sa Relaţii publice şi publicitate4,

apariţia marilor aglomerări urbane a generat, în mod neaşteptat pentru unii, o acută nevoie de

comunicare, şi chiar o slabă intensitate a interacţiunilor sociale.

De asemenea, multiplicarea şi specializarea competenţelor pe piaţa muncii a avut ca efect

o segmentare corespunzătoare a activităţilor din cadrul organizaţiilor şi a generat nevoia

implementării unor modalităţi de comunicare inter-sectorială.

2 Ibidem, p.83 Gheorghe Teodorescu, Petru Bejan, op. cit., pp. 48-494 Gh. Teodorescu, P. Bejan, op. cit., p.68

Aşadar, am putea rezuma procesul de relaţii publice intra-organizaţionale la formula:

CONDUCERE – EXECUŢIE – DISEMINARE. Altfel spus, prin acţiunile sale, departamentul

de PR din cadrul unei organizaţii încearcă să facă comprehensibile scopurile, deciziile, intenţiile

instituţiei respective de la nivelul conducerii către angajaţi (nivelul execuţiei), prin diseminarea,

răspândirea informaţiilor.

În cazul relaţiilor publice interne, comunicarea este extrem de importantă, informaţia

trebuie să circule descendent, vertical, orizontal şi oblic, în funcţie de departamentele existente.

Modurile de comunicare din cadrul unei instituţii sunt cele care definesc nivelul

democratic sau autocratic al raporturilor ierarhice, dar ne arată şi care este poziţia nucleului de

autoritate în structura organizaţională.

În literatura de specialitate putem identifica şi câteva tipuri de comunicare intra-

organizaţională în funcţie de relaţiile şef-subordonat şi relaţiile între colegi. Aşadar, putem

distinge între “comunicarea fiecare cu fiecare” (roată) şi “comunicarea din aproape în aproape”

(în cerc) – în cazul relaţiilor uni-etajate, semietajate şi multietajate.

De asemenea, pornind de la criteriul poziţiei pe care o au indivizii în raport cu nucleul de

autoritate al structurii organizaţionale, putem identifica trei tipuri de comunicare:

1) COMUNICAREA CENTRALIZATĂ: (“în stea”) care indică o poziţie de

control absolut al interacţiunilor. Acest tip de comunicare indică stilul autocratic de gestionare a

relaţiilor intra-organizaţionale.

2) COMUNICAREA SEMI-CENTRALIZATĂ: certifică existenţa unor

raporturi mediate parţial de un individ sau un grup de indivizi care au rolul unor “relee de

transmisie”, filtrează informaţiile dinspre conducere, deplasând astfel zona de control spre

“grupul de influenţă”

3) COMUNICAREA DESCENTRALIZATĂ: (omnidirecţională)

semnalează, fie absenţa liderului, fie prezenţa unei comunităţi cu competenţe egale.

Gh. Teodorescu ne vorbeşte, de asemenea, şi de dezavantajele cadrului instituţionalizat

birocratic, pe care încă îl mai regăsim în unele organizaţii româneşti. Instituţiile de tip birocratic

se bazează pe ideea de ordine şi corectitudine, cineva fixează şi dictează sarcinile care nimeni nu

le comentează, ci doar le execută ca pe o simplă rutină fără a înţelege însă ce trebuie să facă, cum

şi mai ales pentru ce? Astfel, se ajunge la un mimetism ineficient, unde angajaţii joacă rolul unor

păpuşi mecanice, şi care generează în final şi o mimare a eficienţei. În acest caz, se ignoră faptul

că spiritul competitiv pe piaţă impune o mobilizare eficientă a resurselor interne ale organizaţiei

în special a resurselor umane.

Talentul şi profesionalismul unui relaţionist constă în a cultiva în fiecare angajat spiritul

corporatist. Altfel spus, un specialist în PR trebuie să fie capabil să-şi motiveze angajaţii şi să-i

orienteze spre performanţă. Angajaţii trebuie să fie mândri de locul lor de muncă şi să se

raporteze la instituţia în care lucrează ca la propriul cămin.

Trebuie avut în vedere faptul că angajaţii sunt “agenţi activi” ai construcţiei si diseminării

imaginii de întreprindere, iar pentru a obţine un maximum de randament din partea angajaţilor,

este absolut necesară dezvoltarea relaţiilor intra-organizaţionale5.

Astfel, departamentul de PR va urmări prin acţiunile sale, pe plan intern, crearea unui

parteneriat între angajatori şi angajaţi, orientat spre îndeplinirea scopurilor instituţiei, având ca

obiective:

informarea şi instruirea membrilor organizaţiei cu privire la scopurile şi

obiectivele instituţiei;

construirea spiritului de echipă care stimulează pozitiv relaţiile interpersonale;

crearea unui climat de încredere reciprocă;

stimularea atitudinii pro-active şi limitarea celei re-active6.

Printre tehnicile şi procedeele relaţioniste implementate pe plan intern se numără:

jurnalul de întreprindere;

corespondenţa de întreprindere;

întâlnirile de analiză şi stabilirea coordonatelor comune ale acţiunii colective;

afişajul intra-organizaţional;

intranetul;

raporturile periodice de activitate

punctele de documentare profesională.

Implementarea acestor tehnici trebuie să se bazeze întotdeauna pe transparenţă şi pe

dialogul onest cu angajaţii şi să ţină cont de contextul acţiunii, disponibilitatea şi interesul

personalului, dimensiunea instituţiei şi nivelul cultural şi intelectual al angajaţilor.

5 Gh. Teodorescu, Petru Bejan, op. cit., p.726 Atitudinea pro-activă a unui angajat este caracterizată prin iniţiativă. Responsabilitate şi curaj, în timp ce indiferenţa, non-implicarea, ne-integrarea în spiritul corporatist constituie atitudinea re-activă şi definesc angajatul ineficient, apatic şi neîncrezător în propriile capacităţi

Aşa cum susţine şi Stancu Şerb în lucrarea sa, Relaţii Publice şi Comunicare (1999, p.8),

buna desfăşurare a muncii într-o instituţie depinde nu numai de atmosfera intra-organizaţională

ci şi de climatul psihologic pe care şi-l creează în exteriorul său, în rândul celor cu care vine în

contact. Altfel spus, în cazul relaţiilor publice externe, se acordă o foarte mare importanţă

clientelei şi marelui public, spre deosebire de relaţiile publice interne, unde “ţinta” este publicul

intra-organizaţional.

Se pune accentul pe calitatea şi cantitatea informaţiilor transmise spre exteriorul

întreprinderii. Pentru a se evita confundarea cu propaganda sau publicitatea, se urmăreşte ca

mesajele transmise să prezinte acţiunile, intenţiile şi perspectivele întreprinderii şi mai puţin

produsele sau serviciile oferite clienţilor.

De asemenea, sunt extrem de importante şi caracteristicile publicului ţintă: vârstă, sex,

profesie, mediu – în funcţie de care se construiesc campaniile de PR dar şi posibilitatea de

receptare a feed-back-ului din partea publicului vizat – reclamaţii sau sugestii.

CAPITOLUL II

RELAŢIILE PUBLICE – FUNCŢIE MANAGERIALĂ ŞI DE COMUNICARE

II.1. Definiţii şi funcţii ale managementului organizaţional

Termenul de management este, fără îndoială, unul dintre cei mai utilizaţi şi invocaţi

termeni, atât în limbajul comun cât şi în cel ştiinţific. Mulţi specialişti consideră secolul al XX-

lea ca fiind “epoca managementului”. Aşa cum afirmă şi H. Mintzberg, “când ne gândim la

management, ne gândim la organizaţii”1, managementul este indisolubil, legat de conceptul de

organizaţie.

Pentru a putea defini conceptul de management organizaţional, este nevoie mai întâi să

definim termenul de organizaţie. Acest proces de definire este unul destul de dificil, având în

vedere diversitatea şi complexitatea organizaţiilor, dar şi evoluţia analizei organizaţionale care a

consacrat noi modalităţi de definire.

Richard W. Scott identifică trei definiţii complexe care reuşesc să surprindă şi să

sintetizeze caracteristicile esenţiale ale organizaţiilor2. Aceste trei perspective sunt oferite în

ordinea lor istorică:

1) Organizaţiile ca SISTEME RAŢIONALE: sunt colectivităţi orientate spre

urmărirea unor scopuri relativ specifice şi care prezintă structuri sociale înalt formalizate.

2) Organizaţiile ca SISTEME NATURALE: reprezintă colectivităţi ai căror

participanţi urmăresc interese multiple, atât diferite cât şi comune, dar care recunosc

însemnătatea perpetuării organizaţiei ca o sursă importantă.

3) Organizaţiile ca SISTEME DESCHISE: sunt sistemele de activităţi

interdependente ce leagă coaliţii schimbătoare ale participanţilor. Astfel, sistemele sunt întipărite

în..., dependente de schimburile continue cu.... şi formate de mediile în care funcţionează.

Deşi în limbajul curent se realizează o confuzie între termenii de ORGANIZAŢIE şi

INSTITUŢIE, aceştia identificându-se unul cu celălalt de cele mai multe ori, este absolut necesar

să facem o distincţie clară între aceşti doi termeni. Astfel, putem defini instituţiile ca fiind 1 H. Mintzberg, Mintzberg on Management Inside our Strange World of Organization, New York, The Free Press, 1989, p.7., apud. Mihaela Vlăsceanu, Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2003, p.2852 W.R. Scott (1998), Organizations. Rational, Natural and Open Sistems, fourth edition, New Jersey, Prentice Hall, pp. 26-28, apud. Mihaela Vlăsceanu, op. cit., pp. 55-56

“structuri relativ stabile de statusuri şi roluri, dar şi de relaţii sociale, având menirea de a

conduce la satisfacerea anumitor nevoi ale oamenilor în societate sau la îndeplinirea anumitor

funcţii sociale”3.

Instituţiile pot fi normative sau constrângătoare social, definind şi generând cadrul în care

se stabilesc şi se derulează interacţiunile umane. Din punct de vedere normativ, instituţiile

reprezintă un set mai mult sau mai puţin coerent de reguli sau norme care definesc structura de

bază a ordinii sociale, respectiv modele recurente de comportare sau acţiune şi de relaţionare

socială.

Din punct de vedere al similarităţii celor două concepte, putem afirma faptul că ambele

oferă cadre structurale pentru iniţierea şi desfăşurarea interacţiunilor umane.

Totuşi, distincţia dintre instituţii şi organizaţii ar fi că structura normativă instituţională

este cea care oferă baza de construcţie a organizaţiilor. Altfel spus, instituţiile constituie baza

generativă a organizaţiilor, prin faptul că acestea oferă un cadru de iniţiere şi funcţionare

organizată a agenţilor colectivi.

De asemenea, putem opinia faptul că, prin funcţionarea lor orientată spre anumite

obiective, organizaţiile devin agenţi ai schimbării instituţionale.

Baza obiectivă a apariţiei şi dezvoltării managementului a constituit-o activitatea

comunităţilor umane, managementul fiind un proces de orientare a activităţilor umane cu scopul

realizării unor obiective4. Astfel, odată cu evoluţia societăţii omeneşti, s-au intensificat şi

preocupările pentru acest domeniu. Managementul a început să fie identificat cu o formă

specifică de muncă intelectuală caracterizată de funcţii bine precizate, obiective clar definite şi

cunoştinţe ştiinţifice temeinice.

În opinia lui Panaite Nica şi a lui Aurelian Iftimescu, diverşi specialişti ai acestui

domeniu definit acest concept din mai multe perspective. Aşadar, Richard L. Daft, a pornit de la

accepţiunea managementului ca proces care presupune: “atingerea obiectivelor organizaţionale

într-o manieră eficace şi eficientă, ca urmare a planificării, organizării, coordonării şi controlului

resurselor”.

De la aceeaşi premisă au plecat şi A.M. Hitt, R.D. Middlemist şi R.L. Mathis care susţin

că managementul reprezintă integrarea şi coordonarea eficace şi eficientă a resurselor în scopul

atingerii obiectivelor organizaţionale.

3 M. Vlăsceanu, Instituţiişi organizaţii, în A. Neculau (coord.), Psihologie socială. Aspecte contemporane, Polirom, Iaşi, 1996, apud. M. Vlăsceanu, op. cit., pp. 85-884 Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, Management, concepte şi aplicaţii, Editura Univ. “Al. I. Cuza”, Iaşi, 2003, pp. 10-11

Focalizându-se pe management ca grup de persoane – managerii – şi pe atitudinile

acestora, Asociaţia Americană de Management opinează că managementul presupune:

obţinerea unor rezultate prin alţii – dar de care este responsabil;

orientarea spre mediul înconjurător;

luarea de decizii privind finalitatea obiectivelor firmei;

potenţarea încrederii în subordonaţi - prin delegarea de responsabilităţi;

descentralizarea sistemului organizatoric şi aprecierea oamenilor în funcţie de

rezultatele obţinute.

Din toate aceste definiţii putem concluziona că “managementul presupune procesul de

realizare, eficientă şi eficace, prin planificare, organizare, coordonare şi control a unor lucruri,

prin şi cu alţi oameni, în vederea atingerii obiectivelor organizaţionale”5.

Există însă încercări ale altor autori de a defini conceptul de management prin opoziţia sa

cu alte concepte. Un astfel de exemplu este dat de Viorica Aura Păuş care identifică şi potenţează

diferenţa existentă între conceptele de management şi leadership, definindu-le în acelaşi timp6.

Leadership-ul ar putea fi definit ca fiind capacitatea unui lider sau a unui conducător de a

influenţa un grup de persoane în realizarea unui obiectiv. Din această definiţie putem deduce

ideea că la baza leadership-ului este spiritul de echipă ca rezultat a mai multor procese precum:

construirea încrederii între persoanele implicate;

stabilirea unor obiective şi scopuri clare;

derularea unor procese decizionale participative;

motivarea puternică, individuală şi de grup.

Leadership-ul mai este definit şi ca “abilitatea unui manager de a obţine implicarea

efectivă a unor persoane în implementarea unei acţiuni”.

Din punct de vedere al eficacităţii, leadership-ul presupune capacitatea unei persoane de a

crea o viziune, a stabili orientări ale acţiunilor, a unor indivizi, pentru realizarea acţiunilor, a

urmări desfăşurarea proiectului, a atinge rezultatele vizate prin organizare şi lucru în echipă.

5 Panaite Nica, ş.a., op. cit., p.116 Viorica Aura Păuş, Comunicare şi resurse umane, Editura Polirom, Iaşi, 2006, pp. 18-22

Astfel, putem deduce că acest concept poate fi definit ca un proces de mobilizare,

încurajare şi antrenare a indivizilor pentru ca aceştia să se implice eficient în realizarea

obiectivelor.

Între lider şi manager nu există o relaţie de echivalenţă, ci una de incluziune

“manager lider”. Aşadar, o persoană poate fi un manager eficient, fără a fi un fără a fi un

lider. Leadership-ul reprezintă capacitatea de a determina oameni să acţioneze, iar managerul

este cel care asigură atingerea obiectivelor organizaţionale prin planificare, organizare şi

orientarea muncii către un scop. Managerii reprezintă acele persoane împuternicite, profesionişti

specializaţi care orientează, coordonează, dirijează activitatea tuturor membrilor unei organizaţii

spre îndeplinirea obiectivelor prestabilite.

De la aceeaşi premisă a definirii termenului de management prin diferenţiere porneşte şi

M. Vlăsceanu7. Aceasta face diferenţa între management şi conducere, identificând termenul de

conducere cu cel de leadership.

M. Vlăsceanu opinează că, din punct de vedere etimologic, termenul de management

derivă din latinescul “manus agere” – a lucra cu mâna, preluat în limba franceză – “le manege” –

dresajul calului. În limba engleză, corespondentul cuvântului “manus” este reprezentat de verbul

“to manage” (a dirija, a conduce). Din acest termen au fost derivate cuvintele de manager şi

management, utilizate în limba română ca sinonime pentru conceptele de conducător, respectiv

conducere.

Există însă şi autori, precum Peter Drucker, care potenţează ideea că termenul de

“management” este specific american şi de aceea este intraductibil în celelalte limbi, inclusiv

engleză britanică din cauza faptului că prin actul traducerii se pierde semnificaţia termenului sau

devine ambiguă8.

Tot Peter Drucker afirma, în 1954, că nu orice manager este şi lider9. Altfel spus,

“managementul înseamnă să faci lucrurile cum trebuie, pe când conducerea înseamnă a face ceea

ce trebuie”.

Aşadar, managementul se bazează pe un set de instrumente şi tehnici explicite

determinate prin testări şi raţionamente analitice. Totuşi managementul şi conducerea

(leadership-ul) sunt diferite, dar în acelaşi timp inseparabile; nu pot fi exercitate ca activităţi

independente şi strict delimitate una de cealaltă.

7 M. Vlăsceanu, op. cit., pp. 285-2908 Peter Drucker (1974), Management Tasks, Responsabilities, Practicies, New York, Harper & Row, p.5, apud. M. Vlăsceanu, op. cit., p. 2869 Peter Drucker (1954), The Practice of Management , New York, Harpen & Row Publishers, apud. M. Vlăsceanu, op. cit., pp. 287-291

Pentru a conchide vom explica managementul în contextul utilizării sale contemporane.

Aşadar, managementul reprezintă o funcţie profesională care înseamnă a conduce, într-un mediu

de acţiune, un grup de persoane care au atins un obiectiv comun, în conformitate finalitatea

organizaţiei din care face parte.

A conduce este un termen generic ce desemnează diferite stiluri de management, dar care

înseamnă, indiferent de stil, a avea responsabilitatea unei echipe care trebuie să atingă

obiectivele comune.

Managementul ar putea fi definit ca “arta atingerii obiectivelor” în condiţii de eficienţă şi

competitivitate.

Funcţiile managementului

Încă de la începutul secolului XX, francezul Henry Fayol a descris specificul

managementului, identificând cinci funcţii definitorii pentru acesta:

1).PLANIFICAREA şi prevederea unui plan de acţiune: stabilirea obiectivelor, a

mijloacelor necesare şi a strategiilor

2).ORGANIZAREA structurii materiale şi umane ale întreprinderii

3).COMANDA activităţii în rândul personalului

4).COORDONAREA – orientarea personalului în scopul realizării obiectivelor

organizaţionale în condiţii de eficienţă şi profitabilitate

5).CONTROLUL permanent şi complet al modului în care se desfăşoară activităţile,

precum şi în precizarea cauzelor şi a măsurilor coercitive

Aceste funcţii se exercită, fie la nivelul întregii organizaţii, fie într-un domeniu anume, în

raport cu nivelul ierarhic la care se situează managerul, şi diferă ca formă de manifestare şi

conţinut de la un comportament la altul10. De asemenea, trebuie menţionat şi faptul funcţiile au o

pondere diferita pe verticala piramidei ierarhice. Altfel spus, la nivelurile ierarhice superioare se

exercită în special funcţiile de planificare şi organizare, nivelurilor de la baza piramidei ierarhice

fiindu-le caracteristice îndeosebi funcţiile de antrenare şi control.

II.2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – PREOCUPARE A

MANAGEMENTULUI MODERN

10 Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, op. cit., pp. 13 – 15

Pentru a înţelege ce este managementul resurselor umane şi pentru a-l putea delimita

strict de celelalte ramuri ale managementului este necesară o scurtă analiză a principalelor

curente în gândirea şi practica managerială.

Astfel, putem identifica trei mari curente reprezentate de principalele şcoli1:

1). ŞCOALA CLASICĂ reprezentată de Friedrick W. Taylor, Henry Fayol şi Max Weber

care au pus bazele managementului ştiinţific (Taylor), managementului administrativ (Fayol) şi

celui birocratic (Weber). Ideile reprezentative ale şcolii clasice sunt:

fixarea obiectivelor generale şi definirea cât mai precisă a lucrărilor de executat;

repartizarea salariaţilor pe componente structurale;

delegarea de autoritate;

definirea responsabilităţilor şi controlul realizării sarcinilor;

studiul relaţiilor dintre salariaţi;

organizarea muncii la nivel de atelier.

2). ŞCOALA RELAŢIILOR UMANISTE a pus bazele teoriilor specifice criticând

conceptele clasice ce nu ţin seama de comportamentul uman, considerând membrii organizaţiei

doar nişte elemente pasive, “simple maşinării”. Cei mai de seamă reprezentanţi au fost Elton

Mayo, Abraham Maslow, Fredrick Herzberg, William Ouchi ş.a.

Elton Mayo a coordonat în această perioadă diverse experimente de la Western Electric

Company (Chicago) între anii 1927 – 1932, încercând să studieze factorii de influenţă asupra

performanţelor angajaţilor.

Acum încep să se fundamenteze, din punct de vedere practic, bazele managementului

resurselor umane. În urma experimentelor sale, Mayo şi colegii săi au ajuns la concluzia că

eficienţa şi performanţele muncitorilor depind atât de aspectele fizice ale muncii (mărimea

salariului, perioada de odihnă, condiţii optime de muncă) cât şi de factorii privind RELAŢIILE

UMANE.

Printre principalele obiective ale acestui curent teoretic se numără:

motivarea personalului şi îmbunătăţirea climatului de muncă;

1 Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, op. cit., pp.16 – 18

evitarea specializării serviciilor şi personalului;

construirea echipelor de lucru în funcţie de preferinţele reciproce;

acordarea unei importanţe oficiale echipei sau grupului de muncă pentru creşterea

gradului de cooperare;

înlocuirea autorităţii oficiale cu autoritatea reală.

3). MANAGEMENTUL MODERN are ca reprezentanţi pe Herbert A. Simon, Peter F.

Drucker ş.a. Managementul modern potenţează orientarea strategică a firmelor prin planificare,

organizare, coordonare şi control. Astfel, asigurarea, menţinerea şi dezvoltarea resurselor umane

ale firmelor sunt preocupări majore în managementul modern.

Revenind la tema principală a acestui subcapitol, am putea defini managementul

resurselor umane ca fiind “ansamblul activităţilor orientate către asigurarea, dezvoltarea,

motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă

maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor”2.

Trebuie menţionat faptul că pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă au de-a face cu o serie

de aspecte esenţiale ale managementului resurselor umane. Astfel, managerii creează un plan de

atragere şi reţinere a persoanelor cu abilităţile de care are nevoie organizaţia. Implementarea

acestui plan presupune desfăşurarea mai multor activităţi – componentele managementului

resurselor umane – recrutarea, instruirea, recompensarea, integrarea, evaluarea permanentă a

performanţelor angajaţilor3.

Am mai putea defini acest concept ca fiind “complexul de activităţi orientate către

utilizarea eficientă a personalului unei organizaţii urmărindu-se atât realizarea obiectivelor

acesteia, cât şi satisfacerea nevoilor angajaţilor”4.

Putem opinia faptul că, prin natura sa de fiinţă socială, omul trăieşte şi acţionează în

colectivitate. De aceea, iniţierea şi desfăşurarea cu succes a activităţilor diferitelor organizaţii

depind într-o foarte mare măsură de înţelegerea, motivarea şi coordonarea factorului uman.

Resursele umane constituie elementul creator, activ şi coordonator al activităţii din cadrul

organizaţiilor, influenţând eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare şi informaţionale.

Aşadar, principiile esenţiale ale managementului resurselor umane sunt:

aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;2 Panaite Nica ş.a., op. cit., p.2083 Viorel Cornescu, Paul Marinescu, Doru Curteanu, Sorin Toma, Management, de la teorie la practică, Editura Universitatea Bucureşti, Bucureşti, 2004, p.1234 D. Torrington, L. Hall, Personnel Management, Ediţia a 3-a, Prentice Hall, 1995, apud. Viorel Cornescu ş.a., op. cit., p.125

corelarea politicilor privind resursele umane cu misiunea şi strategia organizaţiei;

preocuparea de direcţionare a capacităţilor şi eforturilor individuale în vederea

realizării eficiente a misiunii şi obiectivelor stabilite;

dezvoltarea unei culturi organizaţionale.

Indiferent de tipul de organizaţii în care este aplicat, acest tip de management are aceleaşi

obiective generale, universal valabile:

creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului, determinând creşterea

productivităţii;

reducerea absenteismului, fluctuaţiei angajaţilor;

creşterea satisfacţiei în muncă;

creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a

organizaţiei.

Pentru a înţelege procesul resurselor umane, trebuie să analizăm şi evoluţia temporală.

Prof. Dr. Doina Balahur identifică două teorii esenţiale în definirea managementului resurselor

umane5: teoria “Z” a lui William Ouchi şi Teoriile Managementului SLAB şi TARE ale resurselor

umane.

În ceea ce priveşte prima teorie, William Ouchi a comparat şi combinat cele mai bune

practici din managementul japonez – Teoria “J” – şi din managementul american – teoria “A”.

Aşadar, această teorie presupune garantarea unei angajări pe termen lung, atribuirea angajaţilor

cu roluri decizionale mai mari şi sporirea gradului de responsabilitate directă faţă de activitatea

profesională depusă.

Scopul implementării unui astfel de management ar fi dezvoltarea sentimentului de

apartenenţă la organizaţie, rolul creşterii productivităţii şi calităţii produselor faţă de

absenteismul şi fluctuaţia forţei de muncă.

Pe de altă parte, J. Storey face distincţia între două tipuri de management: “TARE” (hard

HRM) şi ”SLAB” (soft HRM).

Astfel, modelele tari consideră angajaţii o resursă pasivă, identificând-o cu oricare altă

marfă de pe piaţă, ce poate fi oricând “achiziţionată” şi “folosită”. Acest tip de management

promovează monitorizarea şi controlul permanent al angajaţilor.

5 Doina Balahur, “Sociologia Organizaţiilor”, în Comunicare socială şi relaţii publice, (curs universitar I.D.D.), vol. VI, Editura Universităţii “Al. I. Cuza”, Iaşi, 2007, pp. 49 – 51

Modelele “SLABE” însă tratează angajaţii ca o resursă valoroasă a organizaţiei, a cărei

competenţă, capacitate şi atitudine trebuie să fie atent cultivate. Acest tip de model îşi

focalizează atenţia pe îmbunătăţirea satisfacţiei şi a calităţii relaţiilor de muncă, prin acestea

urmărind creşterea productivităţii şi reducerea conflictelor din organizaţie, potenţând astfel rolul

resurselor umane în performanţele organizaţionale. Aşadar, modelul “soft” ar putea fi considerat

ca un element reprezentativ al managementului resurselor umane actual.

II.3. Comunicarea internă şi rolul ei în managementul organizaţiei

Comunicarea este o caracteristică fundamentală a existenţei. Toate funcţiile manageriale

sunt realizate cu ajutorul comunicării, ca un proces de înţelegere între oameni cu ajutorul

transferului de informaţie.

Şi pentru că aşa cum afirma şi Aristotel, “o bună comunicare trebuie învăţată şi exersată”,

vom începe prin a delimita conceptual acest termen de “comunicare”, încercând să înţelegem

procesul în sine cu funcţiile şi rolul lui în cadrul organizaţiei în special.

Edward Sapir se referea la procesul de comunicare, opinând că “numai în aparenţă

societatea este o sumă statică de instituţii sociale, în realitate [...] orice structură culturală, orice

act individual care ţine de comportamentul social implică într-un sens implicit sau explicit

comunicare”1.

Alţi autori, precum Carl I. Hovland, Irwing I. Janis şi Harold J. Kelley, consideră că actul

comunicării este “un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli (de obicei

verbali) cu scopul de a schimba comportarea altor indivizi (auditoriul)”2.

Franck E.X. Dance a demonstrat caracterul problematic şi extrem de complex al

conceptului de comunicare cel puţin 15 înţelesuri3, din care le menţionăm doar pe cele mai

importante: schimb verbal de gânduri sau idei; proces prin care noi înţelegem pe alţii şi ne

străduim să fim înţeleşi; interacţiune; proces care ia naştere din nevoia de a reduce incertitudinea,

de a acţiona efectiv şi de a apăra şi întări eu-l; actul sau procesul de transmitere a informaţiilor;

transfer, schimb, transmitere sau împărtăşire; procesul prin care o sursă transmite un mesaj către

receptor cu intenţia de a-i influenţa comportamentele ulterioare; mecanismul prin care este

exercitată puterea.

1 Denis McQuail, Comunicarea, Editura Institutul European, Iaşi, 1999, p.182 Mihai Dinu, Comunicarea, repere fundamentale, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1999, p.93 Franck E.X. Dance, The “Concept” of Communication, în “Journal of Communication”, 20, 1970, pp. 201-210, apud. Gh. Ilie Fârte, Comunicarea, o abordare praxiologică, Editura Demiurg, Iaşi, 2004, pp. 2-3

Un exemplu reprezentativ în definirea procesului de comunicare este şi Şcoala de la Palo

Alto care absolutizează rolul comunicării postulând că “non-comunicarea este imposibilă, atâta

timp cât înfăţişarea, vestimentaţia, mimica, gândurile, chiar şi tăcerea noastră ne dezvăluie faţă

de ceilalţi”4. Reprezentanţii acestei şcoli, Paul Watzlawick şi Don D. Jackson au încercat

definirea comunicării elaborând renumitele axiome ale comunicării:

AXIOMA 1: “comunicarea este inevitabilă” (orice comportament are o valoare

comunicativă, chiar şi tăcerea).

AXIOMA 2: ”Comunicarea se desfăşoară la două niveluri: informaţional şi

relaţional” (cel de-al doilea are rol de interpretare a primului).

AXIOMA 3: “Comunicarea este un proces continuu, ce nu poate fi tratat în termeni

de cauză – efect sau stimul – răspuns”. Un exemplu concludent în ceea ce priveşte această

axiomă ar fi acela al patronului care îşi supraveghează excesiv angajaţii, argumentând că altfel

aceştia comit greşeli în timp ei îşi justifică greşelile acuzând faptul că sunt insistent

supravegheaţi.

AXIOMA 4: “Comunicarea îmbracă fie o formă digitală fie o formă analogică”.

AXIOMA 5: “Comunicarea este ireversibilă”.

AXIOMA 6: “Comunicarea presupune raporturi de forţă şi ea implică tranzacţii

simetrice sau complementare”. Altfel spus, pentru o eficientă comunicare se impune ca

obligatorie egalitatea deplină a comunicatorilor la interacţiune.

AXIOMA 7: “Comunicarea presupune procese de ajustare şi acomodare”.

Dincolo de încercările teoretice de definire a conceptului de comunicare, este esenţial să

înţelegem procesul de comunicare în sine şi elementele din care este acesta alcătuit. Aşadar,

orice act de comunicare implică prezenţa a cel puţin două persoane care să interacţioneze:

emiţătorul – iniţiatorul comunicării, care elaborează şi transmite mesajul, şi receptorul –

persoana care primeşte mesajul.

Ceea ce face obiectul interacţiunii dintre cei doi comunicatori este mesajul - forma fizică

în care emiţătorul codifică informaţia, ce are ca scop influenţarea receptorului:

Codul – este acel sistem semiotic alcătuit din semne şi reguli de utilizare a respectivelor

semne – şi trebuie să fie comun interlocutorilor.

Canalul de comunicare sau “drumul” parcurs de mesaj dinspre iniţiator spre receptor

poate fi: formal sau informal, în cazul comunicării organizaţionale.

4 Mihai Dinu, op.cit., pp. 99-109

Contextul este o variabilă foarte importantă ce defineşte procesul de comunicare. Acesta

este foarte important pentru ca aceleaşi cuvinte folosite pe stradă vor suna altfel într-un birou.

Orice comunicare are contextul ei.

Focalizându-ne însă atenţia asupra comunicării din perspectiva intra-organizaţională,

putem opinia că s-a impus cu acuitate ca fiind principalul instrument al relaţiilor publice interne

de promovare a unui bun management sau leadership. Astfel, în ultimele decenii, formele de

putere din cadrul companiilor evoluat, afirmând rolul obiectiv al comunicării, al practicilor şi

funcţiilor sale strategice5.

Această nevoie acută de comunicare internă a fost generată de creşterea nivelului de

calificare, de dorinţa de a-i mobiliza pe angajaţi spre îndeplinirea obiectivelor – exploatarea

forţei de muncă, evoluţia formelor de producţie etc.

Aşadar, comunicarea nu este un simplu efect de modă sau doar o ideologie, ci corespunde

unor practici, competenţe sau “moduri de a fi”, caracterizate de intenţionalitate, orientate spre o

anumită finalitate. Altfel spus, pentru a putea analiza comunicarea pornind de la un simplu

comunicat al direcţiunii difuzat în jurnalul de întreprindere şi până la regulile de coordonare

utilizate în situaţiile de muncă, presupune o analiză a relaţiilor de putere care condiţionează

forma şi conţinutul.

“Comunicarea internă era considerată până de curând <<ruda săracă>> a unei afaceri,

reprezentând în cel mai bun caz un jurnal intern sau o notă informativă la avizier, neobservată

de nimeni“6. În ultimul timp însă, leaderii de succes conştientizează nevoia de comunicare

internă eficientă, pentru a-i determina pe angajaţi să se identifice cu obiectivele companiei. Altfel

spus, comunicarea internă influenţează creşterea performanţelor personalului şi deci a

organizaţiei în totalitate.

La nivelul unei organizaţii putem face distincţia între comunicarea interpersonală

(dintre indivizi) şi comunicarea organizaţională – între diferite subdiviziuni şi grupuri ale

organizaţiei.

Aceste două forme de comunicare sunt însă interdependente, comunicarea interpersonală

fiind aproape mereu parte subordonată comunicării organizaţionale7.

În funcţie de procesul de circulaţie a informaţiilor în cadrul comunicării organizaţionale,

putem vorbi despre două tipuri de comunicare: FORMALĂ şi INFORMALĂ.

5 Stéphane Olivesi, Comunicarea managerială, Editura Tritonic, Bucureşti, 2005, pp. 7 – 106 Pamela Mounter, “Comunicarea internă”, în Anne Gregory, Relaţiile publice în practică, Editura All Beck, Bucureşti, 2005, p.517 Panaite Nica ş.a., Management, de la teorie la practică, Editura Universitatea Bucureşti, 2004, pp. 297 – 303

O comunicare este formală atunci când circulaţia informaţiilor se realizează între

subdiviziuni ale structurii organizatorice oficiale, folosind canale de transmitere prevăzute prin

designul organizaţional. Firmele moderne dezvoltă în acest sens sisteme informaţionale

performante bazate pe calculatoare şi telecomunicaţii.

La nivelul comunicării formale, putem distinge între comunicarea verticală ascendentă

sau descendentă8 şi comunicarea orizontală. Comunicarea verticală constă în transmiterea de

mesaje între şefi şi subalterni, iar cea orizontală propune interacţiunea dintre colegii din cadrul

aceluiaşi compartiment sau persoanele aflate pe acelaşi nivel ierarhic, necesară pentru

coordonarea şi integrarea în organizaţie.

Pe lângă sistemele comunicaţionale “oficiale”, în aria organizaţiei funcţionează şi reţele

de comunicare informală9. Acest tip de comunicare prezintă atât avantaje cât şi dezavantaje.

Astfel, canalele informale pot fi utilizate de către manageri pentru a obţine informaţii utile sau

pentru a difuza rapid mesajele, pentru a sonda reacţiile angajaţilor şi în special acest tip de

comunicare întăreşte solidaritatea şi spiritul de echipă.

Pe lângă toate acestea, există riscul formării unor grupuri cu interese faţă de obiectivele

de bază ale organizaţiei. Managerii şi responsabilii de PR trebuie să cunoască în profunzime

mecanismele complexe ale comunicării pentru a-i asigura acesteia eficacitatea necesară. Printre

tehnicile de îmbunătăţire a eficacităţii comunicării organizaţionale, putem identifica:

încurajarea comunicării în dublu sens şi a feed-back-ului la nivelul emiţătorului;

cultivarea şi menţinerea credibilităţii la nivelul receptorului;

dezvoltarea ascultării active;

acordarea unei atenţii sporite limbajului (sensului cuvintelor) şi a corectitudinii

mesajelor;

regularizarea fluxului informaţional.

Chiar dacă ţine de politica de gestionare a resurselor umane, rolul informării publicului

intra-organizaţional şi a realizării unui proces de comunicare armonios şi continuu îi revine

departamentului de relaţii publice10. Relaţiile publice din interiorul organizaţiei utilizează două

tipuri de canale de comunicare controlabile (publicaţii, video jurnale, şedinţe, trening-uri etc) şi

8 Comunicarea descendentă reprezintă informaţiile transmise de la nivelurile superioare către angajaţi şi este considerată ca fiind o dominantă în managementul organizaţiilor. Exemple de comunicare descendentă sunt: jurnalul de întreprindere, fişa postului etc.9 Reţelele de comunicare informală pot fi în formă de “stea” – o persoană comunică radial cu un număr cât mai mare de persoane din cadrul grupului – şi în formă de “ciorchine” – comunicarea se transmite de la unul la altul pe principiul “telefonului fără fir”10 Bernard Dagenais, Campania de relaţii publice, Editura Polirom, 2003, pp.172-175

necontrolabile (zvonurile, discuţiile informale dintre angajaţi) . Informaţiile “controlabile” au

rolul de a anima grupul şi de a menţine adeziunea sa.

Aşa cum opinează şi Pamela Mounter, “în prezent angajatul mediu nu se mai mulţumeşte

cu un simplu stat de plată, ci doreşte să fie angajat în procesul dezvoltare al organizaţiei” 11.

Aşadar, o bună strategie de comunicare va motiva angajaţii să se identifice cu cultura

organizaţională şi să le crească performanţele, va ajuta la dezvoltarea mediului creativ, sporind

progresele înregistrate.

Rolul extrem de benefic al unei bune comunicări intra-organizaţionale este argumentat şi

de Dan Stoica în cursul său de Comunicare internă. Astfel, angajaţii bine informaţi afişează un

mai mare entuziasm, când vine vorba de compania la care lucrează şi cu care ajung chiar să se

identifice, ca şi cum ar fi propria lor familie. Angajaţii devin “ambasadorii” de voie ai brandului

instituţiei din care fac parte, transmiţând această mulţumire şi spre exterior (familie, prieteni).

Angajaţii care nu sunt însă corect informaţi se simt ”simple numere”; nefiind încurajaţi şi

susţinuţi, aceştia devin frustraţi, generând un val negativ asupra organizaţiei, pe plan intern şi

extern.

Pamela Mounter identifică două tipuri de comunicare internă:

1. Primară sau ”face-to-face”, care cuprinde:

briefing-uri cu managerii şi echipele;

forumuri cu angajaţii;

discuţii libere în grup pe anumite probleme;

planuri de recompensare.

2. Secundară, nu presupune contactul direct şi nici şansa de receptare corectă a feed-

back-ului din partea publicului intra-organizaţional (cel puţin în unele cazuri):

poştă electronică;

intranetul;

publicaţiile pentru salariaţi;

conferinţele audio şi video;

sondaje şi chestionare.

Putem spune că funcţiile principale ale comunicării din perspectiva relaţiilor publice

interne sunt:

11 Pamela Mounter, Comunicarea internă, în Anne Gregory, op. cit., pp. 52 – 62

informarea privind desfăşurarea activităţilor şi implementarea deciziilor;

instruirea angajaţilor - pregătirea;

motivarea angajaţilor;

influenţarea publicului intra-organizaţional;

promovarea culturii organizaţionale.

Pentru a conchide, opinăm că o comunicare internă eficientă presupune a arăta oamenilor

direcţia în care se îndreaptă (mesajul), a unifica diferitele componente ale organizaţiei într-o

singură echipă şi a obţine în mod eficient un feed-back transparent. O bună comunicare internă

tratează oamenii ca pe un scop în sine, nu ca pe mijloace “dezumanizate” pentru atingerea unui

scop.

CAPITOLUL III

MOTIVAREA PUBLICULUI INTRAORGANIZAŢIONAL – EXIGENŢĂ

ACTUALĂ ÎN RELAŢIILE PUBLICE

III.1. Motivaţie, motivare, demotivaţie – delimitări conceptuale

Performanţele organizaţiilor sunt condiţionate de stimularea, implicarea şi integrarea

personalului, iar motivarea devine o problematica a firmei, care trebuie descoperită şi

valorificată în funcţie de colectivul social care o caracterizează.

“Un manager nu le poate cere angajaţilor săi să fie motivaţi, dar poate să creeze în firma

lui un climat care să-i motiveze”, afirma Adriana Mihaela Hunca, Recruiter Adecco Resurse

Umane1. Deşi climatul organizaţional este dificil de măsurat, observarea “simptomelor” lui –

fluctuaţia de personal, prezenţa la lucru scăzută, relaţiile “conflictuale” de muncă – indică o

motivare redusă a personalului.

Motivarea se regăseşte în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului

din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor atribuite.

Pentru a înţelege procesul de motivare profesională se impune ca absolut necesară

delimitarea conceptuală e termenului de motivaţie, pornind de la premisa că motivaţia este

principalul factor generator al performanţei şi calităţii organizaţionale.

”În sens larg, prin motivaţie se înţelege o stare interioară care îl determină pe un individ

să se comporte de o manieră care să-i asigure atingerea unui anumit scop”2.

Din perspectiva restrânsă a motivaţiei în muncă, acest concept poate fi definit ca fiind

“disponibilitatea unui individ de a depune un efort intens şi susţinut pentru a realiza obiectivele

organizaţionale, cu speranţa că efortul dispus va conduce la realizarea unor obiective individuale

generate de anumite nevoi sau trebuinţe”3.

Din perspectivă etimologică, termenul de “motivaţie” provine din latinescul “movere” şi

se traduce prin “deplasare”. Pornind de la etimologia acestui concept, am putea defini motivaţiile

ca fiind “ansamblul mobilurilor şi impulsurilor care îl împing pe un individ sau un grup de

indivizi să acţioneze sau care îl determină să aibă un anumit comportament”4.

1 Adriana Mihaela Hunca, “Motivarea personalului”, în: Săptămâna financiară, nr. 98, 19 februarie 2007, sursa: www.sfin.ro/articol78132 S. Certo, Modern Management, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 1997, apud. Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, Management, conecepte şi aplicaţii, Editura Universităţii “Al. I. Cuza”, Iaşi, 2003, p.2623 Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, op. cit., p.2624 Viorica Aura Păuş, Comunicare şi Resurse Umane, Editura Polirom, Iaşi, 2006, p.92

R. Steers şi Porter opinau că “motivaţia este ceea ce direcţionează, energizează şi susţine

un comportament”. De asemenea, “motivaţia se referă la factorii interiori ai individului care

stimulează, menţin şi canalizează comportamentul în legătură cu un scop”5.

Prin motivaţie se explică de ce oamenii aleg un anumit mod de acţiune şi îl menţin uneori

chiar şi în condiţii nefavorabile. Acest concept este foarte des utilizat pentru a explica diferenţele

de comportament ale indivizilor angajaţi ai unei organizaţii şi direcţia comportamentului

acestora.

Eugen Burduş şi Gheorghiţă Căprărescu afirmă că motivaţia ar putea fi cel mai bine

definită ca “proces de selecţie, orientare şi menţinere a comportamentului uman în funcţie de

anumite nevoi şi trebuinţe”6.

În urma studiului comportamentului uman din cadrul organizaţiei s-a ajuns la concluzia

că la baza motivaţiei stau două concepte fundamentale: motivele - expresie a nevoilor şi

adaptărilor umane şi stimulentele sau factorii motivaţionali – componente externe ale indivizilor

create de manageri sau de responsabilii de PR în scopul orientării şi încurajării salariaţilor spre o

muncă performantă.

Motivaţia corect realizată, generează creşterea performanţelor atât pentru individ cât şi

pentru organizaţie, având ca efect pe lângă bunăstarea persoanei şi sentimentul de utilitate,

valoare profesională şi prestigiu. În caz contrar acestei situaţii putem vorbi de demotivaţie.

Acest concept denumeşte “procesul de alterare a comportamentului uman generat de

dificultăţile în realizarea obiectivelor individuale”7. Demotivaţia poate fi caracterizată prin

muncă de calitate inferioară, performanţe scăzute, insatisfacţie, elemente care au drept

consecinţă alterarea stării psihice a individului, instalarea frustrării, agresiunii şi a regresiunii

individului.

Georgeta Pânişoară şi Ion – Ovidiu Pânişoară fac distincţia între conceptele de motivaţie,

respectiv de motivare. Aceştia definesc “motivarea” ca fiind un “declanşator al fenomenului de

motivaţie, când situaţia o cere, prin strategii specifice”8. Pentru a înţelege mai bine acest proces,

cei doi autori fac o analogie cu termenul de comunicare care reprezintă acţiunea de a comunica.

Astfel, motivarea poate fi concepută ca acţiunea de a motiva, cu menţiunea că motivaţia poate

exista însă şi în afara actului motivării.

5 Georgeta Pânişoară, Ion-Ovidiu Pânişoară, Motivarea eficientă, ghid practic, Editura Polirom, Iaşi, 2006, p.166 Eugen Burduş, Gheorghiţă Căprărescu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p.4807 Ibidem, p.4838 Georgeta Pânişoară, Ion-Ovidiu Pânişoară, op. cit., pp. 24-25

N. Carlson defineşte motivarea ca fiind corelată cu recompensa şi pedeapsa, afirmând că

“noi suntem motivaţi să realizăm un comportament pentru obţinerea unei recompense sau a ne

feri de o pedeapsă”9.

Din perspectivă psihologică, motivarea reprezintă un “proces intelectiv cu semnificaţie

morală prin intermediul căruia persoana se raportează la motivele proprii sau ale celorlalţi”10.

Tipuri de motivaţie

Literatura de specialitate a grupat tipurile fundamentale ale motivaţiei, în perechi de câte

două componente opuse, în funcţie de diverse criterii11.

Aşadar, o primă clasificare ar fi:

a) motivaţia pozitivă, ce pune în valoare efectele laudei şi a

recompensei faţă de cele ale ameninţării. Astfel, motivaţia pozitivă constă în relaţionarea directă

şi proporţională a rezultatelor obţinute şi a comportamentului promovat cu satisfacţiile personale.

În acest caz, factorii care generează motivaţia ar fi lauda, recunoaşterea, recompensa, cu

precizarea că satisfacţia este percepută distinct de la un individ la altul, în funcţie de structurile

psiho-intelectuale specifice fiecăruia.

b) motivaţia negativă, reprezintă un tip primitiv de motivaţie bazat pe

ameninţare, pedeapsă, blam sau mustrare dar care reprezintă în unele cazuri un mai bun factor

motivaţional chiar decât motivaţiile pozitive. Un astfel de exemplu este cunoaşterea de către

personal a riscului sancţiunii care are un mai mare efect motivaţional decât însăşi sancţiunea.

Totuşi, acest tip de motivaţie nu este prea des folosit în ultimul timp în cadrul

organizaţiilor deoarece generează mai curând o stare de demotivaţie şi frustrare în rândul

angajaţilor.

De asemenea, mai putem face distincţia între motivaţia intrinsecă şi cea extrinsecă,

raportându-se la provenienţa sursei care le generează. Motivaţia intrinsecă sau directă este

cauzată de surse interne subiectului, de nevoile sau trebuinţele sale personale. Pe de altă parte,

motivaţia indirectă (extrinsecă) este generată de surse exterioare individului. În cazul motivaţiei

profesionale, putem vorbi de o motivaţie intrinsecă atunci când un angajat atinge performanţe

deoarece se identifică cu activitatea pe care o face (este un scop în sine), în timp ce o motivaţie

indirectă ar fi în cazul în care slujba ar reprezenta doar o sursă de venit pentru acesta.

9 N. Carlson, Psychology, The Science of Behaviour, Allyn and Bacon, Boston, 1993, apud. Georgeta Pânişoară, Ion – Ovidiu Pânişoară, op. cit., p.2510 P. Popescu – Neveanu, Dicţionar de psihologie, Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1978, p. 46811 Eugen Burduş şi Gheorghiţă Căprărescu, op. cit., pp. 483 – 488

Există în literatura de specialitate şi forme ale motivaţiei în funcţie de trebuinţele

indivizilor. Astfel, putem vorbi despre motivaţia cognitivă – stimularea senzorială manifestată

sub forma curiozităţii faţă de nou, dorinţa de cunoaştere şi toleranţă ridicată faţă de risc - şi

motivaţia afectivă. Cel de-al doilea tip de motivaţie este determinat de nevoia de a obţine

recunoaşterea celorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor. În cadrul organizaţiei, un exemplu

de astfel de motivaţie ar fi acceptarea unor sarcini din dorinţa de a nu fi considerat incapabil sau

rău intenţionat.

În funcţie de aceste forme şi tipuri de motivaţie, managerii pot adecva factorii

motivaţionali specifici la trebuinţele, interesele şi aspiraţiile publicului intra-organizaţional.

Totuşi, potrivit unui studiu realizat de Centrul Parteneriat pentru Egalitate (C.P.E.), prin

I.M.A.S. (Institutul de Marketing şi Sondaje), în multe din companiile din România, strategiile

motivaţionale utilizate cel mai frecvent sunt bazate pe pedeapsă sau ameninţarea angajaţilor că

vor fi concediaţi. Acest lucru nu îl ajută pe angajat să se corecteze, ci se distruge relaţia dintre

angajat şi manager. Această atitudine greşită a managementului românesc se datorează în mare

parte lipsei de “cultură generală” şi o supra-concentrare asupra beneficiilor materiale şi a

ignorării “capitalului uman”12.

III.2. Motivele şi factorii motivaţionali – componente ale procesului motivaţional

E. Burduş şi Gh. Căprărescu definesc motivele ca fiind o expresie a nevoilor şi

aşteptărilor umane.

Din perspectivă psihologică, motivul mai poate fi definit şi ca un “fenomen psihic ce are

un rol esenţial în declanşarea, orientarea şi modificarea conduitei”13. Altfel spus, putem defini

motivul ca o cauză internă a conduitei noastre.

Revenind la definiţia oferită de Burduş şi Căprărescu, vom încerca să înţelegem cele

două concepte cheie în procesul motivaţional: nevoile şi aşteptările umane.

Nevoile reprezintă lipsuri pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea sunt

denumite în literatura de specialitate “constructe ipotetice”, deoarece nu sunt direct observabile,

ci pot fi deduse din comportamentele indivizilor14.

12 Mariana Belu, “Managerii români folosesc mai mult <<băţul>> decât <<morcovul>>”, în: Curierul Naţional, sursa: www.bloombiz.ro13 Andrei Cosmovici, Psihologie generală, Editura Polirom, Iaşi, 1996, p.19814 Georgeta Pânişoară, Ion – Ovidiu Pânişoară., op. cit., p.21

Nevoile pot fi: obiective – atunci când decurg din situaţiile tipice de viaţă – sau

subiective – atunci când subiectul şi le asumă individual15.

De asemenea, nevoile mai pot fi clasificate şi în:

nevoi primare (fizice, de bază), a căror satisfacere asigură supravieţuirea speciei

umane (hrană, somn adăpost).

nevoi secundare (sociale) care ţin de aspiraţiile psihice şi intelectuale, de nivelul

devenirii individuale, fiind mai puţin explicite (stima de sine, autoafirmarea, simţul datoriei

etc.)16.

În ceea ce priveşte mediul organizaţional intern, se impune ca necesară armonizarea

obiectivelor şi a nevoilor individuale cu cele ale grupului sau ale firmei.

Factorii motivaţionali sau stimulentele sunt componente externe ale motivaţiei. În

funcţie de natura lor, dar şi de posibilitatea de a împlini anumite categorii de nevoi, putem

identifica trei tipuri de stimulente motivaţionale: economice, intrinseci şi relaţionale17.

Este cunoscut faptul că stimulentele şi recompensele materiale (economice) reprezintă un

puternic factor motivaţional care generează o creştere a performanţei focalizată pe contextul

muncii. La baza acestei strategii de motivare stă modelul economic al comportamentului uman18.

Altfel spus, în acest caz, încurajarea performanţei se face prin salarii, prime, facilităţi materiale,

dar trebuie să ţină seama de elementele esenţiale precum valoarea şi cantitatea recompenselor

(care să poată fi valorificate de angajaţi), probabilitatea obţinerii recompenselor – prin

clarificarea legăturii dintre performanţă şi rezultate – şi percepţia echităţii (modul de acordare a

recompenselor)19.

O a doua categorie o reprezintă factorii motivaţionali intrinseci prin care se urmăreşte o

orientare personală a individului faţă de muncă, satisfacţii faţă de carieră, dezvoltarea

profesională etc. motivarea intrinsecă a personalului unei organizaţii este de ordin non-financiar.

Tot de motivarea non-financiară ţine şi cea de-a treia categorie de factori: cei relaţionali,

care cuprind satisfacţiile legate de prietenie, munca în grup, dorinţa de afiliere şi statut social.

Aşadar, un bun specialist în PR ar trebui să ştie ce strategii să utilizeze pentru a realiza o

motivare non-financiară a publicului intra-organizaţional.

15 Viorica Aura Păuş, op. cit., p.9216 Eugen Burduş, ş.a., op. cit., p.48117 Ibidem, p.48218 Mihaela Vlăsceanu, Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2003, p.25119 Marius Drugaş, “Determinarea intrinsecă a nevoii de performanţă”, în Revista de psihologie organizaţioanală, Centrul de Psihologie Aplicată, Universitatea Bucureşti, vol. V, nr. 4/2005, Editura Polirom, Iaşi, 2005, p.61

Dacă la începutul secolului XX, managementul ştiinţific, fundamentat de Frederick

Taylor, se ghida după principiul “plata muncitorilor în raport cu numărul de piese lucrate”, astăzi

lucrurile s-au schimbat. Angajaţii sunt mai informaţi, au un orizont de cunoaştere mult mai larg,

preferând mai mult aprecierea managerului decât remuneraţia cuvenită20.

III.3. Importanţa relaţiilor publice interne în creşterea motivaţiei profesionale a

angajaţilor

Rolul specialistului în Relaţii Publice în cadrul organizaţiei se impune ca o necesitate

absolută în condiţiile competiţiei pe piaţă şi a fluctuaţiei forţei de muncă. Acesta trebuie să

cunoască foarte bine organizaţia pentru care lucrează şi în special publicul intra-organizaţional,

pentru a putea identifica şi utiliza cele mai bune strategii de motivare a acestuia.

Astfel, în opinia lui Ion-Ovidiu Pânişoară (2005, p.154), o motivare profesională eficientă

este un demers complex şi important în creşterea performanţei, care presupune un ansamblu de

influenţe concentrate asupra motivării individului organizaţional, a motivării prin structura

organizaţiei şi a motivării lucrului în echipă.

În primul rând, organizaţiile sunt formate din oameni care contribuie cu propria lor

personalitate la performanţa companiei.

Având în vedere că rolul unui specialist în PR intra-organizaţional s-ar putea restrânge

doar asupra ariei factorilor de motivare non-financiară (intrinsecă) a publicului intern, vom

încerca să identificăm în literatura de specialitate care ar fi aceşti stimuli de motivare şi de

creştere a performanţei:

implicarea angajaţilor în luarea deciziilor care afectează munca lor1;

recunoaşterea şi aprecierea aportului angajatului contribuie la atingerea

performanţelor acestuia – echitatea;

potenţarea imaginii de sine pozitive a oamenilor, respectiv sentimentul acestora că

sunt învingători şi nu perdanţi2. Angajaţii care au o stimă de sine ridicată îşi îmbunătăţesc

continuu modul de lucru, au încredere în ideile şi competenţele lor şi sunt capabili să-şi asume

riscuri;

acordarea unor diplome de merit;

20 James K. McCollum, „Idei americane pentru manageri români”, sursa: www.ase.ro/curs_biblioteca_digitală1 Nicoleta Ivaşcu, "Ce vor angajaţi”, sursa: www.training.ro2 Mihaela Vlăsceanu, op.cit., p.257

posibilitatea de perfecţionare profesională prin training-uri, cursuri, schimburi de

experienţă;

posibilitatea de promovare, de avansare în funcţie;

motivarea prin construcţia de echipă (team building)3 este un factor motivaţional

important. Oamenii se comportă diferit atunci când sunt într-un grup, în comparaţie cu modul de

acţiune în plan individual. Grupul transmite o presiune asupra fiecărui membru sub forma unor

aşteptări ce influenţează comportamentul individual.

Acţiunile de team-building sunt benefice dacă se urmăresc două obiective: realizarea de

activităţi care să unească echipa şi crearea unui spaţiu de energie şi contribuţie pe parcursul

evenimentelor desfăşurate4. Totuşi, în unele cazuri, în cadrul lucrului în echipă, datorită

deresponsabilizării contribuţiei membrilor poate apărea efectul de “lene socială”, care generează

pierderea motivaţiei angajaţilor.

climatul şi structura organizaţională sunt definite de cultura organizaţională.

Fiecare firmă are climatul propriu “impregnat” sau de personalităţile angajaţilor sau de

cele mai multe ori de stilul managerial. Astfel, un climat organizaţional “sănătos”5 ar trebui să fie

caracterizat de următorii factori motivaţionali:

integrarea scopurilor organizaţionale cu cele personale;

structură adecvată cerinţelor sociale şi tehnice;

atmosferă de lucru destinsă;

adecvarea stilului managerial;

încrederea dintre angajaţii de la toate nivelurile ierarhice;

sistem de recompensare echitabil;

tratament just şi echitabil;

respectul pentru angajaţi;

crearea la angajaţi a sentimentului de apartenenţă şi loialitate faţă de firmă6, aceştia

ajungând să se integreze în organizaţie ca în propria familie;

implicarea totală a angajaţilor şi a managerilor;

3 Georgeta Pânişoară, Ion-Ovidiu Pânişoară, op. cit., p.1724 Mariana Belu, „Managerii români folosesc mai mult <<băţul>> decât <<morcovul>>”, în: Curierul Naţional, sursa: www.bloombiz.ro5 Georgeta Pânişoară, Ion-Ovidiu Pânişoară., op. cit., p.1896 “Efectul de loialitate este încrederea pe care o întreprindere ştie să o trezească în sufletul angajaţilor […] ce-i conduce pe aceştia la acţiuni pozitive faţă de întreprindere, la valorizarea întreprinderii şi refuzul de a o părăsi” (vezi Alex Mucchielli, Arta de a influenţa, Editura Polirom, Iaşi, 2002, p.101)

comunicare la toate nivelele.

Un concept fundamental în creşterea motivaţiei personalului este cultura

organizaţională. Astfel, “calitatea esenţială a companiilor de succes este raportabilă la

dominanţa şi coerenţa culturii”7. În acest caz, angajaţii ştiu exact cum trebuie să acţioneze şi care

sunt aşteptările organizaţiei faţă de ei.

Panaite Nica (2003, p.39) afirmă că acest concept de “cultură organizaţională reprezintă

una dintre cele mai neglijate probleme manageriale în firmele româneşti, dar şi cele mai mari

rezerve de îmbunătăţire a performanţelor acestor companii”.

P. Nica încearcă să definească termenul de cultură organizaţională şi să identifice

elementele constitutive ale acesteia8. Astfel, cultura organizaţională reflectă mix-ul

personalităţilor şi al stilurilor de management, influenţând desfăşurarea activităţilor şi

manifestarea “personalităţii” organizaţionale şi a climatului psiho-social. Acest concept defineşte

modul de gândire, simţire şi acţiune specific unei organizaţii, pe care indivizii l-au învăţat printr-

o serie de acţiuni concepute de managementul acelei organizaţii, precum şi din mediul social în

care s-au format şi prin care se diferenţiază de o altă organizaţie sau un alt grup.

Aşadar, fiecare organizaţie, indiferent de mărime şi domeniul ei de activitate, are o

cultură de management proprie care depinde de propria ei istorie, de modul de abordare a

problemelor şi practicile de conducere a activităţilor.

Elementele constitutive ale culturii organizaţionale pot fi uneori vizibile chiar şi din

exteriorul firmei. Principalele elemente ale culturii organizaţionale sunt:

Sistemul de valori îşi pune amprenta asupra concepţiei firmei privind etica

afacerilor şi reprezintă elementul esenţial al culturii organizaţionale.

Evenimentele din trecut care au semnificaţii importante asupra valorilor ce

definesc cultura organizaţională

Simbolurile sunt obiecte sau reprezentări grafice sau cromatice cu o anumită

semnificaţie pentru organizaţie, prin care se doreşte transmiterea unui mesaj sau crearea unei

atitudini.

Eroii reprezintă acele personalităţi importante ale căror trăsături de caracter

corespund celor mai puternice atribute ale culturii organizaţionale, servind ca modele pentru

7 Mihaela Vlăsceanu, op. cit., p.2598 Panaite Nica, A. Iftimescu, op. cit., pp. 40-49

angajaţi. De cele mai multe ori, eroii sunt persoane reale, fondatorii firmei sau personalităţi

importante.

Sloganurile au un rol fundamental în definirea cât mai simplă a culturii

organizaţionale şi pentru comunicarea ei către proprii salariaţi şi clienţi colaboratori.

Ceremoniile sunt organizate la anumite intervale de timp şi reprezintă evenimente

speciale pentru promovarea valorilor “cheie” ale culturii manageriale, la care participă salariaţii,

membrii lor de familie sau partenerii de afaceri.

Panaite Nica (p.48) conchide întreaga lui analiză privind studiul culturii organizaţionale,

afirmând că orientarea culturii organizaţionale spre rezultate şi înaltă performanţă se realizează

în strânsă legătură cu satisfacerea motivaţională a salariaţilor, cu realizarea sentimentului de

“mulţumire”.

Autorul oferă ca exemplu demn de urmat în acest sens, practicile manageriale din firmele

japoneze care promovează climatul inovativ, politicile şi practicile implementate fiind inspirate

din realizările de excepţie ale propriilor salariaţi.

Altfel spus, angajaţii trebuie trataţi cu respect şi încurajaţi să fie creativi şi să aibă

iniţiativă. În acest scop, este necesar ca managerii să stabilească standarde rezonabile, clare şi să

le ofere angajaţilor autonomia suficientă pentru a excela în experimentare.

Pentru a conchide, putem expune opinia lui Doru Pop9 care consideră că rolul

practicienilor de relaţii publice este extrem de important în cadrul organizaţiilor. Acesta a

identificat patru tipuri de roluri fundamentale:

1). Expert în consiliere – specialiştii în PR sunt consideraţi ca fiind cei mai pregătiţi să

facă faţă problemelor de relaţii publice şi să identifice soluţiile optime.

2). Facilitarea comunicării – practicienii de PR joacă un rol intermediar între

organizaţie şi publicul ei, menţinând o comunicare în dublu sens: transmiterea informaţiilor şi

ascultarea atentă. Aceştia îmbunătăţesc calitatea deciziilor prin facilitarea comunicării.

3). Facilitarea rezolvării problemelor prin colaborarea cu alţi manageri ai organizaţiei

pentru a defini şi rezolva problemele organizaţiei.

4). Tehnician al comunicării prin realizarea materialului ce urmează a fi comunicat

pentru organizaţie. În acest caz, relaţionistul asigură doar suportul comunicaţional tehnic –

înştiinţările scrise şi articolele pentru mass-media.

9 Doru Pop, Introducere în teoria relaţiilor publice, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2000, p.76

Aşadar, aşa cum afirma D. Pop (2000, p.89) principala “sarcină” a relaţiilor publice intra-

organizaţionale este comunicarea internă – utilizată ca măsură de a crea o organizare

democratică, predispusă spre armonie. Altfel spus, angajaţii pot lucra eficient, pot atinge un grad

ridicat de performanţă, numai dacă pot participa efectiv în cadrul organizaţiei şi dacă sunt bine

informaţi. Informarea completă indică faptul că fiecare angajat trebuie să înţeleagă scopurile şi

obiectivele organizaţiei precum şi rolul şi poziţia sa în firmă. Angajaţii care participă şi simt că

opiniile lor sunt auzite sunt mult mai motivaţi în activităţile pe care le desfăşoară.

Scopul relaţiilor publice este de a dezvolta şi de a impune structuri comunicaţionale uşor

de controlat, în cadrul organizaţiilor, care să permită eficientizarea comunicării.

III.4. Principalele teorii ale motivaţiei

În încercarea de a înţelege şi de a explica conceptul de “motivaţie”, de-a lungul timpului

numeroşi autori de specialitate au încercat să îşi susţină teoriile privind fenomenul de motivaţie

din diverse perspective.

Din punct de vedere istoric, preocupările privind teoretizarea motivaţiei au parcurs un

drum similar managementului ştiinţific. Primele preocupări sunt semnalate la sfârşitul secolului

al XIX-lea atât printre practicienii managementului, cât şi printre psihologi10.

Una din primele teorii ale motivaţiei în muncă este realizată de către Elton Mayo prin

experimentele coordonate de el la Western Electric Company din Hawthorne, Chicago11.

Mayo porneşte de la ipoteza că “un înalt nivel de competenţă şi de cunoaştere în

conducerea personalului este necesar în industrie, deoarece o reţea densă de comunicaţie şi de

cooperare este o condiţie la fel de indispensabilă unei producţii eficace, pe cât este de esenţială

fericirii personale a muncitorilor”.

Concluziile la care a ajuns Mayo în urma anchetei sale au arătat faptul că randamentul

muncitorilor este puternic determinat de natura relaţiilor sociale pe care le întreţin cu

personalul de conducere sau colegii. Astfel, randamentul muncii a crescut cu fiecare schimbare a

condiţiilor de muncă, precum creşterea salariului şi condiţionarea acestuia în funcţie de rezultate,

introducerea pauzelor, atribuirea gratuită de băuturi răcoritoare, scurtarea zilei de muncă dar şi

favorizarea “muncii în echipă”, modificarea stilului de supraveghere a muncii de către

conducere, extinderea cooperării şi a relaţiilor de muncă între muncitori şi conducerea

10 Eugen Burduş şi Gheorghiţă Căprărescu, op. cit., p.48811 Elton Mayo, The human Problems of Industrial Civilization, New York, The Macmillan Company, 1933, apud. Vasile Miftode, Tratat de metodologie sociologică, Editura Lumen, Iaşi, 2003, pp. 66-69

întreprinderii, facilitarea comunicării între muncitori şi reducerea monotoniei şi a oboselii prin

introducerea pauzelor.

E. Mayo susţine prin experimentele sale de la Hawthorne, că ameliorarea condiţiilor de

muncă şi reducerea oboselii fiziologice nu sunt suficiente pentru a explica creşterea

randamentului şi a performanţei în cadrul unei organizaţii. De aceea, acesta îşi focalizează

atenţia asupra raporturilor interpersonale din grupurile de muncă dar şi asupra întregii

ambianţe de la locul de muncă, dar şi a rolului pe care îl au acestea în creşterea performanţei.

Mihaela Vlăsceanu face distincţia între două categorii de teorii asupra motivaţiei, în

funcţie de focalizarea asupra cauzelor motivaţiei sau asupra comportamentului propriu-zis: teorii

ale conţinutului motivaţiei şi teorii ale procesului motivării12.

Din prima categorie face parte şi teoria ierarhiei nevoilor sau “piramida trebuinţelor”,

elaborată de psihologul american Abraham Maslow, în 1954. Aceasta grupează nevoile umane în

cinci mari categorii într-o ierarhie a importanţei13.

Punctul de plecare pentru teoria motivării din

perspectiva lui Maslow, îl reprezintă nevoile

fiziologice, care trebuie satisfăcute pentru ca persoana

să poată supravieţui: nevoi de hrană, îmbrăcăminte,

adăpost, somn.

Din perspectiva angajatului (asupra căruia ne

focalizăm atenţia în această lucrare), aceste nevoi de

bază sunt satisfăcute de un salariu adecvat.

Nevoile fiziologice ţin de principiile homeostatice – eforturile organismului de a menţine

starea corporală la niveluri funcţionale, definind u echilibru care, daca este perturbat, acţionează

în sensul revenirii la starea iniţială.

Trebuie să menţionăm faptul că în momentul în care o nevoie a fost satisfăcută, aceasta

nu mai reprezintă o prioritate pentru organism, individul focalizându-se pe următoarele nevoi ce

se cer a fi satisfăcute.

La următorul nivel se află nevoia de siguranţă şi securitate, acele lucruri necesare

pentru siguranţa fizică şi emoţională, un mediu de viaţă sigur, rutinier, fără perturbări majore.

Nevoile de securitate, din perspectiva organizaţională, pot fi satisfăcute prin locurile stabile de

muncă, asigurări de sănătate, condiţii de protecţie a muncii.

12 Mihaela Vlăsceanu, op. cit., p.23813 G. Pânişoară, I.O. Pânişoară, op. cit., pp.36-41

Aceste nevoi sunt urmate, în ierarhia motivaţională propusă de Maslow de nevoile sociale

sau nevoi de apartenenţă (afiliere), care includ afecţiunea, interacţiunea socială, oferirea şi

primirea de dragoste şi prietenie. Relaţiile sociale sunt foarte importante şi absolut necesare, şi

pot fi satisfăcute în cadrul unui mediu plăcut de lucru sau a familiei, prietenilor, partenerilor de

cuplu.

Nevoile de stimă se referă, în acelaşi timp, la două categorii distincte de trebuinţe: pe de

o parte, putem vorbi despre auto-respect, putere, adecvare socială şi încredere în propria

persoană, oferite de propria noastră realizare şi valoare, iar pe de altă parte, este vorba despre

respectul şi recunoştinţa celor din jur, atenţia, stima şi aprecierea celorlalţi.

Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin propria îndemânare, fizică şi intelectuală, prin

promovarea în locuri de muncă superioare. Satisfacerea cestor nevoi ne conduce la încredere în

forţele proprii, auto-valorizare, putere, pe când nesatisfacerea lor ne determină să ne simţim

inferiori, incapabili, conducându-ne spre descurajare.

La cel mai înalt nivel al ierarhiei nevoilor realizată de Maslow, putem identifica

necesităţile de auto-realizare, de auto-împlinire, care implică necesitatea exprimării şi realizării

persoanei la întregul ei potenţial. Acestea sunt cele mai dificil de împlinit nevoi şi înţelegerea

satisfacerii lor tinde să ia diverse forme şi esenţe de la un individ la altul. Pentru unele persoane,

învăţarea unei noi profesii sau a deveni “cel mai bun” pot fi mijloace de satisfacere a acestei

nevoi de auto-realizare.

Ierarhia nevoilor lui Maslow oferă un mijloc uzual asupra viziunii motivării angajaţilor,

precum şi un ghid pentru managementul organizaţiei.

În general, managementul unei firme este capabil să satisfacă nevoile de bază ale

lucrătorilor, dar cele de ordin superior devin o problemă. Acestea din urmă nu pot fi satisfăcute

într-o manieră simplistă, ci înţelegând că nevoile diferă de la un angajat la altul. Astfel, există

persoane care preferă să aibă siguranţa muncii într-o organizaţie birocratică, decât să fie mai bine

plătite şi să aibă o poziţie mai importantă într-o altă organizaţie, cu preţul unei securităţi scăzute

a postului respectiv.

Clayton Alderfer urmează traiectul ideilor promovate de Maslow şi grupează necesităţile

în trei categorii: nevoi de existenţă, nevoi relaţioniste şi nevoi de dezvoltare personală14.

Nevoile de existenţă ar putea corespunde nevoilor fiziologice şi de securitate identificate

de maslow. Necesităţile relaţionale se direcţionează spre comunicarea cu ceilalţi, spre

interacţiune şi schimbul de sentimente, putând fi astfel identificate cu nevoile de apartenenţă şi

14 M. Vlăsceanu, op. cit., p.239

de stimă. Nevoia de auto-împlinire a lui Maslow poate fi identificată cu nevoia de dezvoltare a

lui Alderfer, focalizată pe utilizarea maximă a potenţialului individului.

Noutatea în cazul acestei teorii constă în faptul că pentru ca o necesitate de ordin superior

să poată fi îndeplinită nu este obligatorie satisfacerea unei necesităţi de ordin inferior.

Teoria lui Frederick Herzberg a reprezentat o perspectivă fundamentală asupra procesului

motivaţional. Autorul a realizat un studiu în care un număr aproximativ de 200 de contabili şi

ingineri trebuiau să identifice aspectele postului pe care îl ocupă, care le-a oferit cele mai mari

satisfacţii sau dimpotrivă, cele mai mari insatisfacţii. În urma acestei cercetări, Herzberg a reuşit

să facă distincţia între două categorii de factori: igienici (sau de menţinere) şi de dezvoltare (care

acţionează ca reali factori motivatori).

Printre factorii igienici am putea identifica: salariul, statutul deţinut, securitatea postului,

condiţiile de lucru, nivelul şi calitatea controlului, politica companiei şi relaţiile interpersonale.

După cum menţionează autorul acestei teorii, factorii “igienă” nu conduc la motivarea în sine, ci

servesc drept suport pentru evitarea insatisfacţiei.

Cei care au drept rezultat motivarea şi satisfacţia profesională sunt factorii de

dezvoltare din care putem aminti: natura muncii în sine, realizările, recunoaşterea,

responsabilitatea, dezvoltarea personală, avansarea.

Astfel, putem conchide că specialistului în PR intern îi revine sarcina să consilieze

managementul firmei pentru a asigura atât condiţiile îndeplinirii factorilor igienici, dar şi de a

stimula factorii de dezvoltare, motivare, mai ales că managementul companiei are, de cele mai

multe ori, tendinţa să considere factorii igienici suficienţi pentru motivarea propriului personal.

În urma studiului realizat de Herzberg, s-a constatat că satisfacţiile şi insatisfacţiile co-

există şi diferă prin intensitatea lor, fapt ce a dus la concluzia că fiecare persoană îşi are scala

proprie, atât pentru satisfacţie, cât şi pentru insatisfacţie. Ceea ce cert este faptul că niciodată nu

vom putea elimina insatisfacţiile sau satisfacţia să atingă o valoare pozitivă absolută. Managerii

trebuie să încerce să ofere factori motivaţionali de la care să poată obţine pe termen lung un

grad ridicat de motivaţie.

Dacă până acum am adus în discuţie doar acele teorii care se axează mai mult pe

conţinutul motivaţiei, în cele ce urmează vom prezenta şi una din cele mai importante teorii

procesuale – prin care se oferă o explicaţie a procesului care generează motivaţia. În această arie

tematică se situează şi teoria expectanţei (a aşteptărilor) a lui Victor Vroom15. Acesta a identificat

trei variabile fundamentale în procesul de motivaţie:

15 G. Pânişoară, I.O. Pânişoară, op. cit., pp.45 – 77

1). Valenţa care reprezintă satisfacţia anticipativă a obţinerii rezultatelor, gradul în care

acestea pot fi atractive sau nu pentru un individ. Pentru a exemplifica, putem spune că, pentru un

angajat, obţinerea în viitor a unui salariu mai bun poate fi un element atractiv – valenţa pozitivă,

în timp ce posibilitatea de a fi concediat nu este deloc atractivă – valenţa negativă. Menţionăm

însă faptul că ambele tipuri de valenţă, atât cea pozitivă cât şi cea negativă, au valoare

motivaţională pentru individ.

Vroom face distincţia între două niveluri privind rezultatele unor activităţi: nivelul

performativ, care reprezintă obţinerea de către angajat a unei productivităţi ridicate, şi unul mai

puţin manifest, dezvoltat de angajat în planul personal al nevoilor – de exemplu un salariu

consistent, aprecierea superiorilor, promovarea, prietenia colaboratorilor.

2). Instrumentalitatea este cea de-a doua variabilă prin care se poate produce valenţa

rezultatelor. Aceasta reprezintă probabilitatea ca un rezultat de ordin întâi (productivitatea) să

conducă la un rezultat secundar (un salariu mai bun).

3). Aşteptarea este extrem de importantă în viziunea lui Vroom, deoarece măsoară gradul

la care individul consideră că poate obţine rezultate de ordin întâi (dorit de către organizaţie) şi

cel de ordinul al doilea (nevoile angajatului).

Toate aceste trei variabile alcătuiesc, după cum constată Vroom, forţa motivaţională.

“Aceasta reprezintă modul în care balanţa instrumentală între rezultatele de ordin întâi şi cele de

ordinul al doilea determină încrederea acestuia din urmă în posibilităţile sale de a atinge

rezultatul de ordinul întâi şi conduce la un efort dimensionat în acest scop”16.

Este recomandat ca organizaţia să se preocupe, în primul rând, de creşterea acestor

aşteptări, să ofere angajaţilor condiţiile fizice, dar şi psihologice, astfel încât aceştia să se

considere capabili de performanţe înalte. În al doilea rând, managementul firmei trebuie să se

asigure că legătura dintre rezultatele de ordinul întâi şi cele de ordinul al doilea este recunoscută

şi potenţată de către angajaţi. Altfel spus, dacă angajatul va depune eforturi însemnate şi va

obţine performanţe superioare, dorindu-şi o promovare, el va trebui să-şi obţină această

promovare. Bineînţeles că este destul de dificil să cunoaştem toate rezultatele de ordin doi pentru

fiecare angajat în parte, dar ar trebui totuşi ca managerii direcţi sau responsabilii de PR intern să

încerce să îşi cunoască subordonaţii pentru a putea dezvolta “pachete motivaţionale” care să

vizeze direct şi să motiveze fiecare persoană.

O altă teorie motivaţională care se focalizează pe procesul de motivaţie este teoria

echităţii elaborată de către J.S. Adams. Această teorie procesuală pleacă de la o analiză a

sentimentelor angajaţilor cu privire la corectitudinea cu care sunt trataţi în comparaţie cu alţii.

16 Ibidem, p.46

Conform teoriei echităţii, motivaţia se află sub influenţa dorinţei individului de a fi tratat

echitabil şi a percepţiei asupra echităţii în funcţie de rezultatele comparaţiei dintre raportul

contribuţie/recompensă, şi raportul dintre sine şi ceilalţi.

Pe baza acestor comparaţii, după cum constată Adams, apar sentimente de echitate sau

inechitate care generează satisfacţie sau insatisfacţie. Inechitatea generează reacţii din partea

personalului exprimate prin anumite tipuri de comportament.

Astfel, motivaţia este văzută ca un proces dinamic, relaţional, care depinde de comparaţii

sociale (cu ceilalţi indivizi) şi de percepţia noastră asupra echităţii. Cu alte cuvinte, angajaţii unei

companii îşi compară raportul între eforturile proprii la locul de muncă şi recompensele obţinute

dar şi cu raportul altui individ. O egalitate între aceste raporturi îi oferă angajatului posibilitatea

satisfacţiei în muncă, în timp ce inechitatea duce la descurajarea şi demotivarea angajatului.

Vom vedea, în cele ce urmează, în ce măsură aceste abordări teoretice se reflectă şi în

practica organizaţională în ceea ce priveşte motivarea personalului.

CAPITOLUL IV

STUDIU DE CAZ. STRATEGII ALE PR INTERNE DE MOTIVARE A

PERSONALULUI ÎN CADRUL S.C. BIJOUX S.R.L.

IV.1. Prezentarea firmei S.C. “Bijoux” S.R.L.

S.C. Bijoux S.R.L. a fost înfiinţată în anul 1997 de către doi cetăţeni francezi: Stephane

Dumas şi Hubert Lamarude. Investiţia iniţială s-a concretizat într-un raion de cosmetice

franţuzeşti, aşezat la ieşirea din magazinul “Mega Image”. Un an mai târziu, a fost deschis pe

Lipscani, în Bucureşti, primul magazin, sub patronatul celor doi francezi. Dacă aici se

comercializau produse cosmetice, bijuterii şi accesorii fantezie pentru femei, după un an,

acţionarii francezi renunţă definitiv la cosmetice. Astfel, putem vorbi despre primul magazin

specializat de bijuterii şi accesorii fantezie pentru femei din România.

Au fost aduse în România, odată cu deschiderea acestui magazin, produse în vogă la

Paris, respectându-se întocmai tendinţele franţuzeşti. Această firmă a adus şi anumite elemente

inovative, în premieră pentru comerţul de acest gen din România.

Sistemul “libre service” spre exemplu, este un serviciu de autoservire folosit pentru prima

dată într-un magazin de bijuterii din România. Vânzătorii cu rol de consilier, pregătiţi să ajute

clienţii cu sfaturi în orice moment, a reprezentat un alt motiv pentru care această firmă a reuşit să

îşi câştige clienţii şi să aibă din ce în ce mai mult succes.

Această firmă deţine în prezent un lanţ de 37 de magazine, la nivel naţional, în care

activează un număr de aproximativ 200 de angajaţi, după cum ne informează unul din

responsabilii departamentului administrativ. Astfel, plecând de la un singur magazin în anul

1997, în numai zece ani, această firmă a reuşit să îşi câştige un nume şi o identitate pe piaţă

datorită unui bun management şi a unor excelente strategii de marketing.

Dar acest aspect nu ne va interesa în mod cu totul special în cercetarea noastră, ci ne vom

focaliza atenţia asupra locului pe care îl ocupă relaţiile publice în cadrul acestei firme şi, mai

ales, rolul acestui departament în motivarea personalului.

Ne interesează în special cât de importante sunt resursele umane şi relaţiile din interiorul

acestei organizaţii ce deţine un grad ridicat de succes pe piaţă şi un capital destul de mare de

afaceri.

Pentru a identifica locul şi importanţa departamentului de RELAŢII PUBLICE din cadrul

acestei firme trebuie să studiem mai întâi organigrama generală a companiei1 din fig. I.1. cu

1 În organigrama prezentată nu sunt menţionaţi şi titularii acestor posturi, din motive de confidenţialitate

ajutorul acesteia, vom analiza care sunt relaţiile - orizontale / verticale – dintre principalele

departamente, ce tip de management predomină şi în ce măsură putem vorbi despre o cultură

organizaţională.

Fig. I.1.

Prin simpla analiză a dispunerii departamentelor principale în cadrul acestei organigrame,

putem identifica stilul de management şi relaţiile intraorganizaţionale.

Pornind de la distincţia pe care o realizează Gh. Teodorescu între “figurile” comunicării

intraorganizaţionale, acestea pot fi: unietajate / multietajate, centralizate/descentralizate, putem

opina că, în acest caz, este vorba despre o comunicare centralizată (de tip stea)2. Astfel,

observăm, din modul în care este alcătuită această organigramă, că organizaţia este caracterizată

de un “stil autocratic”, indicat de poziţia de control absolut al interacţiunilor dintre departamente

şi din cadrul departamentelor, a consiliului de administraţie. Toate departamentele care

acţionează în cadrul firmei se subordonează direct şi absolut doar consiliului administrativ

format din cei doi directori asociaţi.

Un aspect negativ care se cere a fi prezentat este faptul că în această firmă nu există un

departament autonom, independent de PR. Acesta este subordonat şi inclus în Departamentul de

Marketing, având ca obiectiv doar promovarea imaginii spre exterior, doar diseminarea

mesajelor spre exteriorul organizaţiei, spre publicul extern.

Astfel, atribuţiile care ar trebui să fie exercitate pe plan intern de către departamentul de

PR sunt preluate de către departamentul de Resurse Umane şi sunt implementate la nivel intra-

organizaţional. Putem concluziona că, în primul rând, în cadrul acestei organizaţii, nu există un

departament autonom de Relaţii Publice, acesta fiind mai degrabă “confundat” cu departamentul

de Marketing. Situaţia nu ar trebui să ne surprindă chiar atât de mult având în vedere faptul că

este o situaţie generală a firmelor din România.

În al doilea rând, atribuţiile şi responsabilităţile specifice departamentului de PR sunt

scindate. O parte revin departamentului de marketing (care îndeplineşte rolul relaţiilor publice

externe), iar cealaltă parte (care ţine de activităţile de PR intern), sunt atribuite managementului

resurselor umane.

Aşadar, în analiza ce va urma, vom încerca să identificăm diferenţele şi asemănările

dintre abordările teoretice privind specificul relaţiilor publice, în general, şi rolul acestora în

motivarea personalului în special, şi practica din cadrul organizaţiei.

Dacă ar fi să identificăm locul pe care ar trebui să îl ocupe departamentul de PR, din

perspectivă teoretică, în cadrul organizaţiei şi al organigramei acesteia, am putea evidenţia, aşa

cum o face şi Gh. Teodorescu, rolul de intermediar al relaţiilor publice dintre conducere şi restul

departamentelor. Astfel, în lucrarea sa, Gh. Teodorescu ne propune şi o schemă prezentată în

figura I.2., ce relevă exact locul pe care ar trebui să îl ocupe acest departament de PR şi relaţiile

optime care ar trebui să existe între departamente3.

2 Gh. Teodorescu, Petru Bejan, Relaţii publice şi publicitate. Discurs. Metodă. Interpretare., Editura Fundaţiei Axis, Iaşi, 2003, p.693 Gh. Teodorescu, P. Bejan, op. cit., p.70

Pe baza schemei realizate de Gh. Teodorescu, propunem o altă aranjare a

departamentelor şi a relaţiilor instituite între acestea, din cadrul firmei asupra căreia ne-am oprit

atenţia (vezi fig. I.3.).

În această “nouă organigramă” pe care încercăm să o propunem, se poate observa în

primul rând, schimbarea poziţiei relaţiilor publice. Acest departament nu mai este confundat, aşa

cum se întâmpla în practica organizaţională a firmei Bijoux S.R.L., cu alte departamente –

marketing sau resurse umane – ci ocupă o poziţie centrală autonomă, fiind un intermediar, un

mijlocitor al relaţiilor dintre consiliul de administraţie şi celelalte departamente.

De asemenea, se poate observa şi caracterul bidirecţional, reciproc al relaţiilor dintre

departamente şi dintre departamente şi consiliul administrativ. Spre deosebire de organigrama

reală, oficială a acestei firme, aceste relaţii se bazează pe o comunicare bidirecţională. Această

situaţie ar fi ideală pentru orice organizaţie, totuşi puţine sunt cazurile în care se aplică şi în

practică. Unul dintre aceste cazuri nefericite din acest punct de vedere este şi cel al organizaţiei

pe care încercăm să o analizăm.

Poziţionarea actuală şi dezvoltarea acestui departament de relaţii publice de organizaţie

este absolut justificată, după cum susţine şi Gh. Teodorescu (2003, pp.72-73), având în vedere că

acest departament are ca scop ameliorarea conştientă a parametrilor funcţionali, tehnici şi estetici

ai producţiei. Departamentul de PR intra-instituţional are ca obiective principale:

1). Crearea unei relaţii de “parteneriat”, de colaborare permanentă între

angajaţi şi angajatori, dar şi între angajaţi;

2). Informarea şi instruirea membrilor organizaţiei privitor la scopurile,

obiectivele şi exigenţele impuse, în legătură cu produsele şi serviciile promovate. Altfel spus,

obiectivul acestei acţiuni este sensibilizarea capacităţilor creative ale colectivului, dezvoltarea

sentimentului de siguranţă în relaţia cu şefii ierarhici,, stimularea interesului pentru

perfecţionarea profesională şi nu în ultimul rând, îmbunătăţirea climatului afectiv inter-personal

şi inter-departamental din întreprindere.

3). Construirea unui puternic spirit de echipă, ce are ca efect stimularea

pozitivă a relaţiilor interpersonale şi dintre departamentele organizaţiei. În acest scop, se

apelează la diverse forme de gratificare, motivare şi stimulare a energiilor creative, individuale

sau colective.

4). Crearea încrederii reciproce în raporturile interindividuale de muncă din

cadrul organizaţiei. Această stare de siguranţă partenerială, prezentă sub forma relaţiilor dintre

“egali” poate fi asigurată prin comunicare, dar şi prin promovarea respectului, preţuirii şi

consideraţiei sincere faţă de fiecare membru al comunităţii organizaţionale. Încrederea reprezintă

un “capital social” foarte important, dar care devine destul de dificil de valorificat în absenţa

stăpânirii unor tehnici adecvate de comunicare interpersonală. Relaţiile publice mizează pe o

maximă potenţare a unor legături sufleteşti durabile, pe deplina transparenţă a mecanismelor

decizionale şi pe ataşamentul la valorile practicate de companie, la cultura organizaţională a

companiei.

5). Stimularea iniţiativei, a asumării responsabilităţii de către angajaţi şi

limitarea “indiferenţei”, a non-implicării.

În urma observării directe şi participative în cadrul S.C. Bijoux S.R.L., putem constata că

aceste obiective ce ţin de departamentul de PR, din perspectiva teoretică, sunt îndeplinite în mare

parte la nivel intra-organizaţional. Singura problemă ar fi că aceste sarcini ţin de managementul

resurselor umane şi nu de Relaţiile Publice, aşa cum considera literatura de specialitate a fi

normal.

Aşa cum ne-a confirmat şi directorul Departamentului de Resurse Umane al S.C. Bijoux

S.R.L., o mare parte a sarcinilor caracteristice unui specialist în PR revine managementului

resurselor umane. Astfel, acest din urmă departament este cel care se ocupă de construirea

spiritului de echipă şi stimularea relaţiilor interpersonale, a lucrului în echipă, de crearea unui

climat de încredere reciprocă, de stimulare a iniţiativei şi de motivare a personalului cheie, lucru

fără de care nu putem vorbi de performanţă în cadrul companiei.

Tot acest departament se ocupă şi de “transmiterea” valorilor caracteristice culturii

organizaţionale către angajaţii firmei, încă din stadiul de angajare, de la interviu, atunci când

persoanelor selectate pentru angajare le sunt prezentate principalele reguli interne, apoi are loc

integrarea personalului în cadrul firmei şi acomodarea lor cu practicile firmei. Acest lucru se

realizează şi prin înmânarea fiecărui angajat a unui “book” (dosar) de informare cu privire la

valorile firmei, regulile interne, reguli de vânzare, obiective şi sarcini, dar şi prin informaţiile

primite din “fişa postului” pe care fiecare angajat o primeşte la angajare şi prin care este informat

asupra sarcinilor specifice postului, asupra expectanţelor pe care firma le are de la fiecare

angajat, dar şi prin contractul de muncă în sine.

Nu putem contesta faptul că atât etapa recrutării cât şi a integrării şi evaluării continue a

personalului sunt obiective specifice managementului resurselor umane. Ceea ce este de criticat

însă este faptul că acest departament nu se limitează doar la atribuţiile sale, ci preia şi din

atribuţiile relaţiilor publice interne.

Trebuie menţionat faptul că este necesară existenţa unei permanente colaborări între cele

două departamente, deoarece ambele sunt responsabile de procesul “vital” al oricărei organizaţii:

“comunicarea intra-organizaţională”.

Confuzia atribuţiilor şi rolului departamentului de PR la nivelul acestei firme se face

datorită faptului că managementul general a înţeles greşit interpretarea conceptului de “Relaţii

Publice”, judecându-l superficial poate şi din cauza unei slabe pregătiri profesionale teoretice în

ceea ce priveşte acest domeniu.

Astfel, în cadrul acestei organizaţii, prin termenul de relaţii publice se înţelege doar

implementarea acelor activităţi destinate publicului extern. Greşeala care se face la acest nivel

este interpretarea eronată a termenului de ”public”, ce se atribuie în special persoanelor externe

companiei (clienţi, furnizori, consumatori, potenţiali parteneri). Dar trebuie lămurit faptul că

ceea ce numim “public” nu face referire la ceea ce este în mod absolute extern. Poate exista, de

asemenea, şi un public intern, care poate deveni o “ţintă” a strategiilor elaborate de manageri sau

de specialiştii în PR

Cristina Coman defineşte prin termenul de public, “un grup de oameni, legaţi de

caracteristici şi preocupări comune şi care răspund la fel la anumite probleme”4. Astfel, când

4 Cristina Coman, Relaţiile publice. Principii şi strategii, Editura Polirom, Iaşi, 2001, p.188

vorbim de public din perspectiva relaţiilor publice, putem să ne referim atât la “partea externă” –

clienţi, consumatori de produse, furnizori, mass-media, dar şi la “partea internă” – angajaţii

proprii. Acest lucru este demonstrate şi de definiţia pe care o oferă Societatea Relaţioniştilor din

Quebec (S.Q.R.) termenului de Relaţii Publice care reprezintă ”o funcţie conducere, de gestiune

şi de comunicare cu caracter permanent, graţie căreia un organism public sau privat vizează

stabilirea, menţinerea şi promovarea unor relaţii de încredere fondate pe cunoaşterea şi

înţelegerea mutuală dintre acest organism şi publicurile sale interne şi externe, totul conform

interesului publicului”5.

Această înţelegere greşită a conceptului de relaţii publice, respectiv de public, reiese şi

din dezvoltarea unui interes special în ceea ce priveşte promovarea şi comunicarea externă a

firmei şi mai puţin pe plan intern.

Astfel, în ceea ce priveşte firma Bijoux S.R.L., strategiile utilizate în vederea desfăşurării

activităţii de PR extern sunt mai numeroase, mai bine dezvoltate, investindu-se un capital

financiar mai “consistent”.

Printre “acţiunile” de PR extern implementate de către această firmă în scopul promovării

produselor, menţinerii unei relaţii mutual benefice cu publicul extern ţi influenţarea publicului

ţintă în vederea transformării acestuia în consumator, putem aminti:

menţinerea unei bune relaţii cu presa prin comunicate de presă, conferinţe de

presă, invitaţii adresate jurnaliştilor la diferite evenimente organizate de către firmă;

sponsorizări pentru diverse evenimente (Balul Bobocilor, Miss Festudis,

Bucharest Fashion Week etc.);

dezvoltarea unui site oficial al firmei, actualizat periodic, cu informaţiile de

maximă importanţă şi noutate, unde clienţii şi nu numai pot vizualiza un catalog cu toate

produsele promovate de companie şi o listă cu adresele şi programul tuturor celor 37 de

magazine precum şi a sediului central al companiei, oferind în acelaşi timp posibilitatea

vizitatorilor de a se abona la newsletter-ul firmei;

fidelizarea clientului şi captarea atenţiei asupra brandului, prin intermediul unor

metode cantitative şi calitative de sondare a opiniei potenţialilor clienţi, implementarea unor

promoţii (“9,99 lei – o ofertă irezistibilă!”), concursuri (cel mai recent a fost tombola “…pentru

că preţuim femeia”, desfăşurată în perioada 23 martie – 15 aprilie 2007).

5 Bernard Dagenais, Profesia de relaţionist, Editura Polirom, Iaşi, 2002, p.40

După cum se poate observa, această latură externă a relaţiilor publice este destul de

dezvoltată, în detrimentul celor interne, însă.

Ca majoritatea managerilor din România, şi managerii generali ai acestei companii sunt

concentraţi mai mult asupra diseminării informaţiilor destinate publicului extern, asupra

promovării unei imagini pozitive spre exteriorul firmei, câştigării simpatiei publicului extern,

limitând însă atenţia acordată propriilor angajaţi, publicului intern.

Prin acest lucru, se ignoră faptul că o imagine pozitivă, pentru a putea fi transmisă în

exteriorul firmei, trebuie să fie construită începând din interior, pornind de la proprii angajaţi

care, aşa cum afirma şi Gh. Teodorescu, sunt agenţi activi ai construcţiei şi diseminării imaginii

de întreprindere6. Altfel spus, explică autorul, sistemele individuale şi independente de relaţii

personale pe care orice angajat le practică în mediul social din viaţa privată, capătă o dimensiune

publică prin însăşi utilizarea lor ca mijloace de propagare a prestigiului organizaţiei oriunde au

loc discuţii referitoare la preocupările şi perspectivele întreprinderii a căror angajaţi sunt. Aşadar,

acestea devin, din interacţiuni private, interacţiuni publice, astfel încât promovarea de la o

persoană la alta este mult mai eficientă decât promovarea pe cale mediatică.

Putem conchide, referitor la această problematică, şi sublinia dubla direcţie de propagare

care ar trebui să existe la nivel organizaţional, spre interior şi spre exterior.

În ceea ce priveşte propagarea în interior, aceasta se referă la dezvoltarea şi potenţarea

unor relaţii interpersonale armonioase şi eficiente, ce reprezintă un canal de construire a imaginii

organizaţionale, a stilului şi mărcii care îi atribuie organizaţiei o identitate publică

inconfundabilă.

Dar toate aceste lucruri, toate acţiunile ce au loc în interiorul sau exteriorul unei firme,

sunt influenţate în mod decisiv de stilul managerial ce caracterizează organizaţia.

Putem stabili, în cazul de faţă, analizând organigrama companiei prezentată în figura I.1,

dar şi maniera de manifestare a autorităţii, că, în cadrul S.C. Bijoux S.R.L. predomină un stil de

management autoritar, însă nu neapărat absolut, ci mai degrabă binevoitor, în unele cazuri

(binevoitor deoarece, în unele situaţii, managerii ascultă opiniile subalternilor, lasă impresia că le

acordă chiar şi atenţie, în fapt însă tot ei sunt cei care iau deciziile finale, care nu sunt influenţate

de dorinţele angajaţilor).

Managementul acestei firme devine autoritar prin faptul că este preocupat în mod excesiv

de realizarea sarcinilor, a atribuţiilor de serviciu şi de controlul modului în care se execută

sarcinile repartizate.

6 Gh. Teodorescu, P. Bejan, op. cit., p.74

Acest tip de management formează uneori tendinţe de exagerare a atitudinilor critice,

ceea ce reprezintă un important factor de demotivare a personalului. Uneori, angajaţii sunt destul

de strict supravegheaţi, repartiţia sarcinilor de lucru angajaţilor se face direct de către leader

(manager) iar tehnicile şi etapele de lucru dictate, de cele mai multe ori, de către autoritate,

politicile fiind determinate în totalitate de către conducător.

Un exemplu grăitor este decizia managerială (recentă) ca angajaţii vânzători să

implementeze ca o nouă regulă a companiei, întâmpinarea clienţilor prin apelativul: “Bine aţi

venit la Bijoux”. Această decizie a aparţinut în totalitate Consiliului Administrativ, fără a se

consulta în prealabil şi cu angajaţii, fără a fi interesaţi să le cunoască şi opinia acestora. Acest

fapt a stârnit un val de nemulţumiri în rândul personalului subordonat, ceea ce a generat o

atitudine reticentă, aceştia refuzând să aplice noua regulă.

Un alt lucru ce ar mai trebui menţionat referitor la sarcinile de PR intern este şi faptul că

funcţia de informare a angajaţilor iese de sub jurisdicţia relaţiilor publice şi este inclusă în

atribuţiile managerului general, acesta fiind cel care, în majoritatea cazurilor, se adresează în

mod direct angajaţilor (sau prin intermediul managerilor secunzi), informându-i asupra sarcinilor

şi obiectivelor ce trebuie realizate – de obicei prin intermediul notelor informative (memo).

Pentru a concluziona, mai putem puncta care sunt elementele pozitive şi negative din

perspectiva relaţiilor publice intra-organizaţionale din cadrul S.C. Bijoux S.R.L. Ceea ce

considerăm a fi negativ este în primul rând lipsa unei autonomii a acestui departament, faptul că

nu i se “recunoaşte” independenţa de către managementul firmei, fiind doar o “ramură”

subordonată departamentului de marketing. Un alt element negativ ar fi lipsa unui departament

de PR intern, atribuţiile acestuia fiind împărţite între managementul resurselor umane, care se

ocupă de recrutarea, integrarea motivarea şi evaluarea personalului, şi managementul general

(Consiliul de Administraţie) care deţine o poziţie autoritară în această firmă, fiind “preocupat” de

transmiterea strictă a informaţiilor cu privire la sarcinile şi obiectivele ce trebuie îndeplinite de

către angajaţi. Un alt aspect negativ este şi faptul că între departamente nu există o relaţie de

comunicare bidirecţională (nu se acordă o prea mare atenţie feed-back-ului); acest lucru se

datorează tocmai lipsei totale de a unui departament de PR intra-instituţional, care să se ocupe de

gestionarea relaţiilor interpersonale şi inter-departamentale din cadrul firmei, dar şi caracterului

autoritar al managmentului.

Pentru a încheia într-o manieră optimistă, vom puncta şi aspectele pozitive din această

firmă. În primul rând putem vorbi despre o comunicare internă, chiar daca nu este întotdeauna şi

una bidirecţională (realizată prin transmiterea de memo-uri informative, şedinţe, training-uri

etc.).

Managementul pune accent şi pe motivarea personalului din cadrul firmei (încercând să

fie motivat pe plan financiar, dar şi non-financiar) şi există şi o constantă evaluare a personalului.

Aceste lucruri ne încurajează să sperăm într-o îmbunătăţire continuă a situaţiei din firmele

româneşti în general şi din cadrul S.C. Bijoux S.R.L. în special.

IV.2 Strategii de motivare a publicului intra-organizaţional în cadrul S.C. BIJOUX S.R.L.

Resursele umane sunt considerate a fi cele mai importante elemente ale unei companii,

deoarece doar prin intermediul şi cu ajutorul acestora, sunt puse în valoare toate celelalte resurse

ale organizaţiei.

Având în vedere faptul că angajaţii sunt cei care implementează strategiile

organizaţionale, este esenţială implicarea efectivă a personalului în respectarea strategiilor, nu

numai la nivel de execuţie, cât şi la nivel de concepţie. Din acest motiv, managementul unei

firme trebuie să acorde o foarte mare importanţă motivării personalului pentru că doar astfel,

angajaţii se vor identifica cu organizaţia şi cu obiectivele acesteia.

Trebuie să recunoaştem însă că, în ultimul timp, nevoile angajaţilor, în special ale celor

tineri, au evoluat destul de mult. Astfel, un salariu corespunzător sau siguranţa locului de muncă

nu mai reprezintă factori motivaţionali prea puternici. Angajaţii au devenit conştienţi de timpul

îndelungat pe care îl petrec la serviciu şi de energia pe care o investesc în activităţile zilnice

profesionale, de aceea revendică un mediu cât mai benefic dezvoltării.

Motivaţia în muncă am putea să o definim ca fiind ”disponibilitatea unui individ de a

depune un efort intens şi susţinut pentru a realiza obiectivele organizaţionale, cu speranţa că

efortul depus va conduce la realizarea unor obiective individuale, generate de anumite nevoi sau

trebuinţe”7.

Astfel, putem observa ca nevoile sau trebuinţele individuale sunt cele care stau la baza

unei motivaţii profesionale puternice. Aceste nevoi diferă de la un individ la altul şi nu pot fi

identificate decât prin cunoaşterea cât mai atentă a angajaţilor, prin observarea continuă a

personalului de către manageri sau de către departamente specializate în resurse umane. Un

mijloc de a cunoaşte cât mai bine angajaţii este evaluarea permanentă a acestora, prin oferirea

posibilităţii de exprimare a feed-back-ului angajaţilor, lucrul în echipă, trening-uri sau şedinţe de

dezbatere.

7 Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, Management, concepte şi aplicaţii, Editura Universităţii ’’Al. I. Cuza’’, Iaşi, 2003, p. 262

Pentru a înţelege cât mai bine ce sunt nevoile umane şi prin ce se caracterizează, putem

relua una dintre definiţiile acestui concept, prezentată anterior, din care reiese că acestea

reprezintă nişte lipsuri pe care un individ le resimte la un moment dat, nişte „constructe

ipotetice” care nu pot fi observate în mod clar şi direct, ci pot fi doar deduse din

comportamentele indivizilor.8

În cele ce urmează, vom încerca să descoperim în ce măsură există o concordanţă între

teoriile privind motivaţia personalului şi practica organizaţională, care sunt asemănările şi

deosebirile dintre abordările teoretice privind motivaţia şi situaţia reală existentă din cadrul

companiei Bijoux.

Vom utiliza ca repere teoretice în această analiză teoria ierarhiei nevoilor elaborată de

către psihologul american Abraham Maslow şi teoria factorilor duali a lui Frederick Herzberg,

cele mai importante şi reprezentative teorii privind procesul motivaţional din literatura de

specialitate.

După cum am mai menţionat şi în capitolul anterior, Abraham Maslow a dezvoltat o

teorie pe care a denumit-o ”ierarhia nevoilor” şi a identificat cinci mari categorii de nevoi,

trebuinţe pe care acesta le consideră a fi general fundamentale pentru toţi indivizii. Trebuie

precizat însă faptul că deşi sunt resimţite de către toţi indivizii la un moment dat, aceste nevoi se

instaurează alternativ; mai concret, abia după ce a fost satisfăcută o trebuinţă de la un nivel

inferior, putem observa că individul începe să resimtă o altă nevoie de tip superior celeilalte.

Maslow a identificat în studiul său următoarele tipuri de nevoi, dispuse în ordinea

importanţei şi în ordinea apariţiei lor la nivelul subconştientului uman:

1. Nevoile fiziologice sunt acele trebuinţe primare, vitale ale fiecărui individ precum:

nevoia de oxigen, nevoia de hrană, nevoia de adăpost, care trebuie satisfăcute pentru ca

persoanele sa poată supravieţui. În cazul firmei Bijoux, am putea afirma că aceste nevoi sunt

satisfăcute în primul rând prin motivaţiile financiare oferite angajaţilor. Managementul acestei

firme se axează foarte mult pe motivarea financiară a propriului personal, considerând acest

stimulent ca fiind cel mai important şi cel mai eficient în motivarea personalului, având în vedere

că le satisface acestora necesităţile vitale, necesităţi ce nu pot fi nicicum ignorate. Degeaba şi-ar

lăuda managerii angajaţii pe munca depusă dacă nu i-ar şi plăti corespunzător cu efortul depus

de aceştia, oferindu-le un salariu decent cu care sa îşi asigure existenţa. De aceea această firmă,

asupra căreia ne-am oprit atenţia, aplică principiul „salariului corelat cu performanţa”. Altfel

8 Georgeta Pânişoară, Ion-Ovidiu Pânişoară, Motivarea eficientă. Ghid practic., Editura Polirom, Iaşi, 2006, p. 16

spus, pe lângă salariul fix, angajaţii mai primesc şi diferite bonusuri pentru atingerea targetelor

lunare privind vânzările, pentru rezultate bune privind performanţa, coeficient din vânzări.

Astfel, cei care sunt strict interesaţi de satisfacerea acestor nevoi primare fiziologice, vor

fi extrem de motivaţi să muncească mai mult şi să aibă rezultate foarte bune mai ales dacă

renumeraţia este pe măsură.

2. Nevoile de securitate presupun acele trebuinţe corelate cu siguranţa locului de

muncă, oferirea angajaţilor unor asigurări de sănătate şi îndeplinirea / respectarea cerinţelor şi

standardelor de protecţie a muncii din cadrul organizaţiei. Întreg personalul firmei S.C. BIJOUX

SRL este obligat, încă de la angajare să facă un instructaj de protecţie a muncii. De asemenea,

salariaţilor de la această firmă li se oferă şi asigurare medicală, au dreptul la concediu de odihnă

o dată pe an precum şi la concediu medical atunci când este cazul.

3. Nevoia de apartenenţă la un grup, la o comunitate sau nevoile de relaţionare pot fi

satisfăcute la nivelul organizaţional prin crearea unei atmosfere armonioase, a unui mediu

propice de lucru pentru toţi angajaţii. Aşadar, firma “Bijoux”, în vederea ameliorării acestei

nevoi de relaţionare şi apartenenţă la grup, încearcă mereu să dezvolte în interiorul organizaţiei şi

printre angajaţi spiritul de echipă care ajută foarte mult la integrarea angajaţilor. Foarte

importantă este şi capacitatea managementului de a evita şi de a gestiona situaţiile de criză,

situaţiile conflictuale dintre angajaţi, profesionale sau personale. S-a constatat că persoanele care

se simt parte integrantă a organizaţiei pentru care lucrează, care reuşesc să se identifice cu

obiectivele firmei, cu valorile promovate de cultura organizaţională şi care întreţin excelente

relaţii de colaborare, de parteneriat cu managerii şi colegii de serviciu ating mult mai repede un

grad ridicat de performanţă în activităţile specifice postului ai cărui titulari sunt.

4. Nevoia de stimă resimţită de angajaţi se poate concretiza pe două planuri:

a) respectul pentru propria persoană şi b) respectul celorlalţi. În ceea ce priveşte stima de sine

ridicată, putem spune că aceasta poate fi obţinută de către un angajat din momentul în care

devine responsabil de anumite realizări, împliniri pe plan profesional în acest caz, dar şi pe plan

personal. Dar respectul pentru propria persoană a unui angajat este complementar cu respectul

celorlalţi (colegi, manageri) raportat la performanţa obţinută, la rezultatele pozitive. În compania

“Bijoux”, managerii îşi respectă angajaţii, oferindu-le în primul rând şansa de a promova în

cadrul firmei, de la un post de vânzător, de exemplu, până la un post superior, de responsabil

zonal sau director comercial. O altă modalitate este recunoaşterea şi aprecierea performanţelor

angajaţilor, atunci când este cazul, prin expedierea unor memo-uri în care sunt lăudate rezultatele

individuale sau colective (realizarea unor vânzări foarte mari ) şi oferirea angajaţilor merituoşi

drept exemplu pentru ceilalţi angajaţi. Toate aceste modalităţi implementate uneori de către

managerii acestei firme nu numai că au ca efect relevarea respectului pentru proprii angajaţi ci

contribuie şi la dezvoltarea stimei de sine a fiecărui angajat, ceea ce reprezintă un factor

important în obţinerea unor performanţe excelente.

5. Nevoia de auto-realizare, de auto-împlinire este o trebuinţă care nu poate fi întâlnită

la toţi indivizii din cadrul organizaţiei, iar atunci când este întâlnită diferă ca intensitate în

funcţie de fiecare persoană în parte. Această nevoie este de cele mai multe ori destul de dificil de

satisfăcut de către firmă, generând mai mult o motivaţie intrinsecă. Spre exemplu, firma

“Bijoux” oferă şansa angajaţilor de a promova şi de a se dezvolta pe plan profesional, însă nu toţi

îşi doresc acest lucru, nu toţi văd în această oportunitate o motivaţie extraordinară pentru a putea

munci cu plăcere şi pentru a obţine rezultate profesionale performante. Există în cadrul firmei şi

persoane care se mulţumesc numai cu meseria de vânzător sau de asistent depozit, fiind motivate

doar de un salariu decent, de un program lejer de muncă, responsabilitate scăzută şi implicit mai

puţin stres sau de relaţiile bune de la locul de muncă cu şefii sau colegii. Pe de cealaltă parte,

există însă şi angajaţi care deşi pornesc de la joburi inferioare, în cadrul ierarhiei organizaţionale,

îşi doresc pe deplin promovarea şi sunt motivaţi atunci când ajung la poziţia superioară pe care

şi-au dorit-o. Pentru a putea înţelege mai bine această piramidă a nevoilor, transpusă în practica

organizaţională, vom analiza unul dintre anunţurile postate de către S.C. BIJOUX SRL pe site-ul

www.e-jobs.ro.

S.C. Bijoux S.R.L.retea nationala de 37 magazine ce comercializeaza

bijuterii fantezie si accesorii damaANGAJEAZĂ VANZATOR/VANZATOARE

Cerinte:Spirit comercial/ orientare catre client Atitudine pozitivă si initiativa Abilitati de comunicare si relationare

Se ofera:Salariu atractiv corelat cu performantaMediu de lucru placut/echipa tanaraTraining internOportunitati de promovare

Candidatii ce corespund profilului pot suna la: 0743.116.444

sau puteti aplica la resurseumane@bijoux.ro

Putem considera acest anunţ ca fiind un excelent mijloc de comunicare externă, a cărui

”ţintă” o reprezintă potenţialii candidaţi pentru postul de vânzător. Încă de începutul anunţului

putem identifica câteva noţiuni de bază, informative, cu privire la firma angajatoare ”reţea

naţională de 37 de magazine, ce comercializează bijuterii fantezie şi accesorii damă”. De

asemenea ne sunt prezentate şi informaţii privind expectanţele pe care le are angajatorul de la

viitorul angajat: „spirit comercial, atitudine pozitivă şi iniţiativă, abilităţi de comunicare şi

relaţionare”.

Tot în acest anunţ se oferă şi “recompensa” pentru satisfacerea cerinţelor impuse de firmă

prin prezentarea beneficiilor care nu sunt altceva decât motivaţii profesionale şi personale c ear

trebui să stimuleze nevoile identificate de Maslow în ierarhia sa. Aşadar, firma oferă:

Salariu atractiv corelat cu performanţa - care reprezintă satisfacerea nevoilor

fiziologice prin motivarea financiară

Mediu de lucru plăcut şi echipă tânără – reprezintă satisfacerea nevoii de

apartenenţă prin motivarea non-financiară

Training intern – nevoia de stimă – motivarea non-financiară

Oportunităţi de promovare, care pot fi asociate nevoii de auto-realizare –

motivare non-financiară

După cum putem observa, deşi primează tehnicile materiale de motivare a angajaţilor

(salariu corelat cu performanţa), majoritatea “stimulilor” ţin de motivarea non-financiară. Acest

lucru poate fi explicat şi de faptul că, odată ce au atins un nivel satisfăcător de remuneraţie, cât

să-şi satisfacă nevoile “fiziologice”, angajaţii nu mai sunt stimulaţi de un salariu mare ci îşi

doresc alte motivaţii, de ordin non-financiar: mediu de lucru plăcut, stima şi aprecierea

superiorilor, şanse de a promova.

Frederick Herzberg a identificat în procesul motivării două tipuri de factori: factorii

igienă (care sunt legaţi de contextul muncii) şi factorii motivaţionali (care sunt legaţi de

conţinutul muncii şi sunt cei care conduc la satisfacţia profesională).

Factorii de igienă nu au un potenţial consistent de motivare în sensul că nu oferă

angajaţilor o motivaţie pe termen lung, ci ajută la evitarea demotivării prin eliminarea

insatisfacţiei. Printre “factorii igienă” întâlniţi în cadrul S.C. Bijoux S.R.L. putem identifica:

Salariul mulţumitor corelat cu beneficii materiale suplimentare (bonusuri, prime,

coeficient din vânzări)

Condiţii de muncă optime (aer condiţionat, iluminat corespunzător, linişte)

Dezvoltarea relaţiilor interpersonale dintre angajaţi (organizarea de petreceri

aniversare)

Statutul oferit de postul de lucru – având în vedere faptul că această firmă are un

renume pe piaţă, fiind lider în ceea ce priveşte comercializarea bijuteriilor fantezie, orice angajat

se simte mândru că lucrează în această firmă

Securitatea postului ocupat (protecţia muncii, asigurări medicale)

Calitatea managementului şi cultura organizaţională a firmei

Doar factorii din prima categorie “factori de dezvoltare”, sunt cei care declanşează

comportamente motivaţionale durabile ce duc la performanţă. Acest tip de factori poate fi

identificat în cadrul companiei analizate ca fiind:

Munca în sine – foarte mulţi angajaţi ai firmei sunt motivaţi de simplul fapt că

ocupă postul de manager respectiv de vânzător, în funcţie de caz, şi le place “la nebunie” ceea ce

fac, se regăsesc în slujba pe care o au.

Responsabilitatea – este un alt factor motivaţional utilizat în această firmă. Din

momentul în care un angajat este promovat sau delegat pentru o anumită sarcină, acesta este

învestit cu responsabilitate, ceea ce îl stimulează pe angajat să atingă performanţa.

Avansarea – este un stimulent minor practicat de această firmă, despre care

personalul este informat şi implicit motivat încă din stadiul angajării.

Progresul profesional – odată cu avansarea în funcţie, are loc şi un progres

profesional prin acumularea de experienţă, de cunoştinţe tehnice şi practice. În sprijinul acestor

progrese profesionale ale angajaţilor, sunt organizate şi diferite trening-uri interne şi cursuri de

instruire periodice:

Martie 2007 – TRAINING DE MANAGEMENT ŞI LEADERSHIP, destinat

managerilor din această firmă: acţionar-asociat, director general, manager departament,

responsabil zonal, şef magazin. Acest traning are ca scop îmbunătăţirea stilului de management

al firmei şi direcţionarea şi centrarea pe personal, lucrul în echipă, motivarea angajaţilor (vezi

anexa 2).

Mai 2007 – TRAINING DE VÂNZĂRI, destinat formării tuturor angajaţilor

de la Departamentul de Vânzări

Recunoaşterea meritelor angajaţilor este foarte importantă deoarece îi

impulsionează pe aceştia să aibă rezultate bune şi pe viitor. Managerii recunosc calităţile şi

performanţele angajaţilor prin elaborarea unor memo-uri informative de laudă, felicitarea

personală, prin telefon sau prin e-mail, sau chiar prin oferirea drept exemplu a angajaţilor cu cele

mai bune rezultate, în cadrul şedinţelor periodice (vezi anexa 3).

Scopul agentului de PR sau a managementului în general, în ceea ce priveşte motivarea

personalului, nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci şi acela de a-i face să

muncească bine, a-i determina să-şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale9. Altfel spus,

atunci când există motivaţie în muncă, putem vorbi şi de productivitate şi performanţă, dar şi de

mulţumirea angajaţilor, ceea ce înseamnă că toată lumea are numai de câştigat.

Literatura de specialitate ne prezintă şi o tipologie destul de complexă a motivării10. În

cadrul S.C. Bijoux S.R.L. putem identifica atât tehnici de motivare pozitivă cât şi tehnici de

motivare negativă.

Printre tehnicile de motivare pozitivă amintim:

Aprecierea muncii şi rezultatelor obţinute de către angajaţi prin laude, mulţumiri

aduse la adresa personalului atunci când este cazul.

Recompensarea financiară a eforturilor depuse de angajaţi, a performanţei

indivizilor prin oferirea de bonusuri, prime, pentru realizarea de targeturi lunare sau atingerea

unor cifre de afaceri foarte mari.

Crearea unui climat plăcut de lucru prin construirea unei relaţii de încredere între

membrii organizaţiei, asigurarea unui climat propice de dezvoltare a unor relaţii interpersonale

de parteneriat şi cooperare. Un exemplu sugestiv pentru prezenţa acestui factor motivaţional în

cadrul S.C. Bijoux S.R.L. este organizarea anuală a unei petreceri aniversare la care sunt invitaţi

toţi angajaţii firmei.

Am întâlnit tot la această firmă şi numeroase tehnici de motivare negativă atunci când

este cazul, pe care le putem considera a fi o dezvăluire a caracterului autoritar al

managementului acestei firme. Cea mai utilizată tehnică negativă este mustrarea angajatului

atunci când acesta nu îşi îndeplineşte corect atribuţiile, sau ameninţarea că acesta va fi concediat

sau chiar concedierea în sine. Aşa cum recunosc şi managerii acestei firme, uneori motivaţia

negativă reprezintă un mai bun factor motivaţional pentru unele persoane, care nu pot fi

9 Radu Emilian, Gabriela Figu, Olimpia State, Claudia Tuclea, Managementul resurselor umane, p.2, curs în format digital, sursa: www.ase.ro10 Eugen Burduş, Gh. Căprărescu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pp. 483-488

stimulate să îşi îndeplinească sarcinile altfel decât prin ameninţarea că li se va tăia din salariu sau

că vor fi chiar concediate. Trebuie să menţionăm faptul că această motivare negativă are

rezultate benefice doar pe termen scurt, aducând însă demotivarea şi insatisfacţia angajaţilor pe

termen lung.

În ceea ce priveşte motivarea intrinsecă aceasta ţine mai mult de personalitatea fiecărui

angajat, de nevoile personale ale fiecărui individ. În acest caz, firma nu are o foarte mare

influenţă decât prin oferirea angajaţilor a posibilităţii de a promova în cadrul firmei.

Motivarea extrinsecă defineşte ansamblul tuturor factorilor motivaţionali oferiţi

angajatului din exterior, la nivel organizaţional, de către managementul firmei. Între factorii ce

definesc motivarea extrinsecă, amintim:

Motivarea financiară – acest tip de motivare este primordial pentru politica

Bijoux S.R.L, care consideră că banii sunt vitali pentru a supravieţui.

Motivarea non-financiară: realizată prin potenţarea relaţiilor interpersonale, şi

crearea unui climat armonios în cadrul organizaţiei.

Informarea angajaţilor acestei firme cu ajutorul unor strategii eficiente de

comunicare internă

Asigurarea condiţiilor de muncă optime pentru desfăşurarea activităţilor: program

lejer, pauze de masă, concedii de odihnă, protecţia muncii.

Tot în cadrul Bijoux S.R.L. mai putem identifica atât factori cognitivi cât şi factori

afectivi. Motivarea cognitivă este realizată prin:

Oferirea şansei de a promova în cadrul firmei (vezi anexa 4). Datorită evoluţiei

permanente a companiei se creează posibilitatea de dezvoltare profesională a angajaţilor.

Asigurarea unei oneste şi corecte prin transmiterea informaţiilor necesare cu

ajutorul unor note informative interne

Organizarea de training-uri pentru instruirea angajaţilor la diferite niveluri

profesionale

În ceea ce priveşte acest tip de motivare, angajaţilor acestei firme li se oferă multiple

oportunităţi de cunoaştere şi de dezvoltare profesională în funcţie de capacităţile psiho-cognitive

ale fiecărei persoane. Dar între motivarea cognitivă şi motivarea afectivă se creează uneori o

relaţie de inter-dependenţă, chiar dacă acestea sunt antagonice prin natura lor.

În continuare vom identifica câţiva factori ai motivării afective cu menţiunea că acest tip

de motivare nu predomină în politica firmei analizate: lauda şi aprecierea angajaţilor pentru

meritele lor, felicitarea angajaţilor cu ocazia sărbătorilor sau a evenimentelor speciale,

organizarea de petreceri la care sunt invitate şi familiile sau partenerii angajaţilor şi nu în

ultimul rând folosirea prenumelui angajaţilor şi nu numele de familie al acestora.

Managerii acestei organizaţii se adresează întotdeauna personalului subordonat doar prin

utilizarea prenumelui, pentru a evita punerea celor din urmă într-o postură inferioară. În plus, se

creează o relaţie de apreciere, de apropiere, dar şi de colaborare între angajaţi şi manageri. Prin

această tehnică afectivă se urmăreşte în principal dezvoltarea spiritului de echipă. Dar,

concluzionând această teorie a factorilor motivaţionali, afirmăm că în ceea ce priveşte indivizii,

gradul de satisfacţie sau de non-satisfacţie este diferit, în funcţie de situaţia contextuală, sau de

dorinţele fiecăruia. Acest lucru este confirmat şi de managerii Bijoux S.R.L., care susţin că “a-ţi

motiva angajaţii este un lucru destul de dificil, tocmai datorită nevoilor atât de diferite şi în

continuă schimbare ale indivizilor”. Altfel spus, exceptând faptul că sunt diferiţi, indivizii resimt

nevoi diferite în momente diferite, nevoi care îşi schimbă consistenţa foarte repede. Astfel, deşi

sunt motivaţi financiar, angajaţii tind să îşi dorească motivaţii non-financiare cognitive sau

afective. Soluţia pe care ar putea-o adopta managerii acestei firme ar fi dezvoltarea unei

cunoaşteri cât mai bune a angajaţilor prin optimizarea comunicării interne.

Deşi în cadrul firmei există strategii foarte bine puse la punct de comunicare internă,

sensul acestei comunicări este doar uni-direcţional, şi nu bidirecţional, aşa cum ar fi normal.

Comunicarea se realizează doar în scopul transmiterii unor informaţii cu privire la sarcinile ce

trebuie îndeplinite, sau la anumite decizii manageriale, fără a se acorda vre-o importanţă feed-

back-ului. În această situaţie doar managerii sunt cei care comunică, îndeplinind rolul

emitentului în schema tradiţională a comunicării, în care receptorii sunt restul angajaţilor.

Rolurile nu se inversează decât foarte rar, în cazul unor şedinţe de dezbateri sau în cazul unor

crize conflictuale.

De aici se impune o distincţie esenţială între informare şi comunicare. Dacă în cazul

informării are loc punerea în relaţie a persoanelor care lucrează în cadrul organizaţiei cu anumite

informaţii de interes colectiv, referitor la comunicare, putem vorbi de un schimb informaţional

între persoane, de punerea în relaţie a unei persoane cu alte persoane. Dar la nivelul acestei

companii, nu se poate realiza o comunicare definită din perspectiva interacţiunii, a schimbului, ci

mai degrabă de transmiterea unor informaţii, de focalizare a interesului strict pe realizarea

sarcinilor de către angajaţi, ignorându-se posibilitatea de clarificare a unor potenţiale nelămuriri

din partea acestora din urmă.

Pentru a exemplifica concret această situaţie, vom analiza două note informative emise de

managerii acestei firme către angajaţii din toate magazinele.

Dacă analizăm primul memo, vom observa că este transmisă o informaţie cu privire la o

decizie care a fost luată la nivel managerial, fără a se oferi însă vre-o explicaţie a motivului

pentru care eşarfele vor trebui mutate pe al stativ. Această informaţie nu este însă completă; nu

se precizează de când trebuie mutate eşarfele şi cum vor trebui expuse pe stativele respective. De

asemenea, nu se precizează foarte clar nici destinatarul acestui mesaj. Termenul de “toate

magazinele” este impropriu utilizat în acest caz, deoarece ar trebui menţionată exact persoana

responsabilă cu aranjarea accesoriilor din magazine. Nu există nici solicitarea feed-back-ului din

partea receptorilor, ceea ce denotă inaccesibilitatea managerului emitent. Managerul nu lasă nici

o “deschidere” pentru o posibilă nelămurire a angajaţilor. Motivarea personalului cu privire la

realizarea acestei sarcini este inexistentă. Altfel ar fi fost efectul dacă angajaţilor li s-ar fi

transmis decizia de expunere a eşarfelor ca pe o sugestie din partea conducerii, însoţită de

argumentări precum îmbunătăţirea esteticului magazinului, sporirea vizibilităţii produsului,

creşterea vânzărilor. Astfel s-ar fi oferit o motivaţie pozitivă şi angajaţii ar fi avut tot interesul să

mute eşarfele pe alt suport, ajungându-se la o identificare a intereselor individuale cu cele ale

organizaţiei.

Cel de-al doilea exemplu de notă informativă, mai puţin “defectuos” decât cel anterior,

prezintă totuşi anumite lipsuri esenţiale. Şi în acest caz, lipseşte cu desăvârşire explicaţia deciziei

luate, ceea ce relevă dezinteresul total al managerilor faţă de opinia subordonaţilor. De

asemenea, lipseşte, ca şi în exemplul anterior, posibilitatea exprimării feed-back-ului. Aspectele

pozitive ale acestei note informative ar fi anunţarea datei la care va fi realizată modificarea de

preţ (luni, 13.11.2007), subliniată chiar, pentru a atrage atenţia. Se oferă informaţii cu privire la

modalitatea de realizare a modificărilor de preţ: produsele vor fi numărate şi trecute pe fişa de

modificare de preţ, fiind precizat şi termenul limită (maxim 7 zile).

În urma acestei scurte analize a celor două exemple de comunicare internă, putem

concluziona că în cadrul acestei firme este ignorată complet importanţa pe care o are feed-back-

ul n procesul comunicării. Feed-back-ul este cel care ar putea oferi informaţii privind buna

înţelegere şi asimilare a datelor transmise de conducere precum şi buna implementare a

sarcinilor. Deşi managerii doresc să îşi motiveze angajaţii, ei ignoră un lucru esenţial: ascultarea

acestora. Ei nu vor putea niciodată să îşi motiveze pe termen lung personalul dacă nu vor încerca

să le asculte nelămuririle şi să le acorde atenţie, oferindu-le şansa să comunice mai des, nu doar

în situaţii restrânse precum şedinţele de instruire sau situaţiile conflictuale.

Comunicarea devine astfel unidirecţională, pe verticală, dinspre conducere spre

subordonaţi, având ca scop transmiterea unor informaţii cu rol executiv.

Un alt mijloc de informare a publicului intra-organizaţional este şi manualul de Metode şi

Reguli de Vânzare (vezi anexa 3), care este oferit fiecărui angajat, încă de la intrarea în firmă, şi

aprofundat în cadrul training-urilor de vânzări. Astfel, compania îşi informează încă de la început

angajaţii cu privire la:

Regulile specifice în procesul vânzării;

Regulile de funcţionare şi organizare a magazinelor;

Interdicţii impuse de către cultura organizaţională;

Obligaţii ale angajaţilor;

Obiective fundamentale ale organizaţiei;

Responsabilităţile unui manager.

De asemenea şi fişa postului poate fi considerată o modalitate de comunicare internă cum

este cea din anexa 5, exemplul unei fişe a postului de lucrător comercial, document ce este

semnat de către angajat odată cu semnarea contractului de muncă. Prin acest mijloc de

comunicare, angajatul primeşte numeroase informaţii importante cu privire la: departamentul

unde va lucra, scopul postului pe care îl ocupă, cărui post îi este subordonat, atribuţiile specifice

postului.

Trebuie să recunoaştem rolul motivaţional deosebit de important pe care îl are

comunicarea la nivel intra-instituţional. Putem denumi, astfel, comunicarea internă ca fiind în

unele cazuri o comunicare motivaţională, mobilizatoare. Chiar dacă până acum am prezentat

doar exemple greşite de note informative din interiorul S.C. Bijoux S.R.L., vom analiza o astfel

de comunicare motivaţională transmisă angajaţilor de către aceiaşi manageri.

În acest memo putem identifica o adevărată “pledoarie” motivaţională, transmisă de către

directorul de vânzări tuturor angajaţilor săi. Putem vorbi de stimularea personalului prin

utilizarea unor expresii precum: “… vă felicit pe toţi cei care aţi fost implicaţi, …pot spune că

sunt mândru de voi…”. Trebuie menţionat şi subliniat faptul că din acest memo lipseşte orice

urmă de motivare negativă, de blam sau ameninţare. Chiar şi pentru cei care nu au avut rezultate

atât de bune, tonul adresării este unul cald, sfătuitor, tocmai pentru a-i impulsiona pe aceştia, în

vederea obţinerii unor rezultate mai bune şi pentru evitarea demotivării acestora.

Este evident că şansele pentru o îmbunătăţire a situaţiei privind eficientizarea comunicării

interne şi a motivării publicului intra-organizaţional sunt promiţătoare. Totul ţine de dorinţa

managerilor de a acorda comunicării adevărata importanţă. Când vorbim despre comunicare nu

trebuie ignorat faptul că ne referim strict la interacţiunea dintre conducere şi angajaţi, în acest

caz, şi nu doar la simpla transmitere de informaţii.

Putem conchide că aceste erori de comunicare intra-instituţionale se datorează tocmai

lipsei unui departament specializat în stabilirea unor strategii de comunicare internă în funcţie de

necesităţile publicului intern, dar şi de obiectivele manageriale – departamentul de PR. Acest

sector, ar reuşi să creeze acea legătură de colaborare şi parteneriat între toţi angajaţii firmei,

având rolul de intermediar, de punte de legătură între manageri şi personalul firmei.

Aşadar, în cazul în care conducerea S.C. Bijoux S.R.L. are ca obiectiv principală

motivarea personalului său pe termen lung, atunci trebuie ca mai întâi să investească în

construirea şi dezvoltarea unui Departament de P.R extern, în general, dar şi a unuia intern, în

special, care să consilieze pe de o parte managerii, oferindu-le ajutor privind utilizarea celor mai

eficiente strategii de comunicare cu subordonaţii, cu scopul diseminării informaţiilor necesare

atingerii obiectivelor organizaţionale, şi pe de altă parte săi identifice şi să satisfacă nevoile

resimţite de către angajaţii firmei, motivându-i astfel pe termen lung.

În încercarea de a identifica cât mai bine trebuinţele angajaţilor de la firma Bijoux

precum şi factorii motivaţionali, s-a urmărit o identificare a situaţiei reale din această organizaţie

prin utilizarea metodei cantitative a chestionarului.

Prin aplicarea acestui chestionar angajaţilor din cadrul S.C. BIJOUX S.R.L s-a dorit

definirea relaţiei concrete şi reale dintre angajaţi si manageri sau dintre angajaţi, a elementelor de

satisfacţie sau insatisfacţie în munca personalului pentru a putea analiza în ce mod se simt

angajaţii motivaţi să lucreze în această firmă şi să atingă performanţa maximă în activităţile

profesionale.

În anexa 1 este prezentat modelul de chestionar aplicat angajaţilor de la firma Bijoux, mai

exact unui număr de 22 de persoane reprezentând personalul de la magazinele din Iaşi, ale

acestei companii. Acest chestionar conţine numai întrebări închise, cu multiple variante de

răspuns pentru a putea ajunge la un rezultat cât mai exact al situaţiei privind satisfacţia şi

motivarea în muncă a angajaţilor de la cele două magazine.

În cele ce urmează, vom prezenta pe larg o analiză a rezultatelor obţinute în urma

aplicării acestui chestionar.

Q3. În ce măsură măsură sunteţi mulţumit de locul dvs. de muncă?

În ceea ce priveşte gradul de mulţumire

faţă de locul actual de muncă, 45% dintre

angajaţii acestei firme s-au declarat mulţumiţi, în

timp ce un procent de 55% sunt nemulţumiţi de

condiţiile acestui loc de muncă.

Q4. Ce anume v-ar stimula să munciţi mai bine şi să fiţi mai eficient în cadrul firmei?

Referitor la factorii motivaţionali, pe

primul loc în preferinţa angajaţilor se află şansa

de a promova , 27% dar şi dorinţa de a fi apreciat

de către superiori, într-un procent de tot 27%. Pe

locul al doilea, angajaţii intervievaţi ar fi stimulaţi

de un salariu mai bun- 14% şi tot 14% dintre

angajaţi consideră relaţiile colegiale ca un factor

motivant. Pe ultimul loc, cu un procent de câte 9%, se regăsesc beneficiile materiale superioare

şi siguranţa locului de muncă.

Q5. Ce anume vă nemulţumeşte cel mai mult în această firmă?

Dintre factorii demotivaţionali din cadrul

acestei firme, relaţia cu superiorii îi

nemulţumeşte pe 32% dintre angajaţi, apoi

urmează factorii de stres în proporţie de 23%, în

timp ce 18% dintre angajaţi consideră regulile

prea stricte ca un element de nemulţumire, 14%

detestă condiţiile de muncă iar 9% si 5% nu

apreciază salariul, respectiv programul acestei companii.

Q6. Vă rog să vă gândiţi la situaţia dvs. profesională în firma Bijoux S.R.L. şi să notaţi

răspunsul corespunzător următoarelor afirmaţii:

1. este corect ca personalul să fie retribuit după contribuţia adusă

În ceea ce priveşte corectitudinea retribuirii

angajaţilor în funcţie de contribuţia adusă, o

majoritate de 59 % sunt de acord cu acest lucru, 7%

nu doresc să se pronunţe iar restul de 14%sunt în

dezacord cu această opinie.

2. salariul meu este conform cu contribuţia pe care o aduc în firmă

Referitor la corelarea salariului cu valoarea

contribuţiei individuale în firmă, 82% dintre

angajaţi consideră că sunt plătiţi pe măsura

propriei contribuţii, un procent de 5% contestă

această afirmaţie iar restul nu sunt interesaţi de

această echitate a răsplătirii angajaţilor.

3. sunt încurajat, motivat, să-mi fac munca bine

În ceea ce priveşte motivarea profesională,

jumătate din procentul angajaţilor intervievaţi nu se

simt stimulaţi de către firmă să aibă rezultate mai

bune, 23% se consideră motivaţi pe plan profesional

în timp ce restul de 27% nu au dorit să îşi exprime o

părere clară despre această problematică.

4. pot să îmi exprim oricând părerea cu privire la funcţionarea firmei, deseori ideile

mele sunt luate în seamă.

Un procent semnificativ de 72% dintre

angajaţii S.C. BIJOUX SRL nu consideră că ideile

lor sunt ascultate sau apreciate de către conducere,

doar 5% se consideră implicaţi având posibilitatea

de a se exprima, în timp ce restul angajaţilor nu

sunt interesaţi de acest aspect.

5. problemele mele la locul de muncă sunt întotdeauna rezolvate

În cazul situaţiilor conflictuale de la locul de

muncă sau a problemelor, 46% apreciază faptul că

acestea sunt mereu rezolvate, 28% afirmă

contrariul iar restul angajaţilor nu s-au confruntat

cu aceste situaţii.

6. pot să mă adresez oricând conducerii pentru a-mi rezolva problemele

În acest caz, o majoritate de 55% susţine

inaccesibilitatea conducerii în privinţa

problemelor individuale ale angajaţilor, 10%

consideră ca se pot adresa managerilor în cazul

unor probleme, iar restul se abţin de la a afirma o

poziţie concretă.

7. sunt mulţumit de atitudinea şefilor faţă de angajaţi

Referitor la atitudinea managerilor 41% se

arată nemulţumiţi, 32% consideră că atitudinea

superiorilor este cea potrivită iar restul nu se pot

decide.

8. există o strânsă legătură între şefi şi subordonaţi

Din totalul angajaţilor intervievaţi, un total

semnificativ de 86 % contestă existenţa unei relaţii

strânse, de colaborare între superiori şi restul

angajaţilor, un procent de 9% se abţin de la a

susţine o poziţie anume iar restul de 5% sunt de

acord cu afirmaţia de mai sus.

9. sunt întotdeauna consultat când se ia o decizie la nivelul conducerii în ce priveşte

propria mea persoană

O majoritate de 64 % contestă această

afirmaţie în timp ce 32% sunt de acord, iar restul nu

sunt nici de acord dar nici împotriva.

10. mă simt util/necesar în firmă

Referitor la utilitatea angajaţilor în firmă,

50% nu îşi percep utilitatea în cadrul firmei, 41%

se consideră a fi necesari în dezvoltarea companiei ,

restul de 9% fiind imparţiali.

11. în firmă este necesară existenţa unui departament care să se ocupe doar de

problemele personale şi de serviciu ale angajaţilor

Această necesitate este confirmată de către

59% dintre angajaţi, există şi un procent de

23% care nu observă utilitatea acestui

departament.

12. conducerea trebuie să acorde mai multă atenţie problemelor personale ale

angajaţilor

După cum se observă şi în acest grafic, un

procent considerabil de 45% dintre angajaţi

consideră ca fiind o necesitate creşterea

interesului managerului pentru problemele

personale ale angajaţilor, 23% nu o consideră o

necesitate atât de importantă, iar restul nu cunosc

foarte bine această problemă.

13. conducerea trebuie să acorde mai multă atenţie problemelor legate de locul de

muncă al angajaţilor

Conform acestor rezultate, numărul

persoanelor care îşi doresc ca managerii să acorde

mai multă atenţie problemelor profesionale, la

locul de muncă, este destul de impresionant, un

procent de 72%, cei care se abţin fiind într-un

procent destul de mic de 14%, iar restul nu

consideră acest lucru atât de important.

Q7. Cui credeţi că se datorează problemele din firma în care munciţi?

În ceea ce priveşte problemele existente în cadrul

firmei, 32% consideră ca lipsa de interes a

conducerii faţă de angajaţi este principalul factor

negativ, un procent egal de 23% afirmă ca ceea ce

generează probleme este legătura slabă dintre

conducere şi angajaţi, respectiv conflictele

existente în firmă. Calificarea slabă şi urmărirea

intereselor individuale sunt susţinute de câte un procent de 9% şi doar 5% contestă stilul

managerial.

Q8. În ultima perioadă aţi avut probleme la locul de muncă?

Referitor la densitatea şi gravitatea problemelor

de la locul de muncă, un procent de 32% de

angajaţi au avut doar diferenţe de opinii cu

partenerii profesionali, 27% recunosc că au avut

probleme, dar lipsite de importanţă, 23% afirmă

un număr foarte mare de conflicte la locul de

muncă în timp ce un procent de 18% consideră că

nu a întâmpinat nici o problemă.

Q9. Cui vă adresaţi în primul rând atunci când apare o problemă?

Aceste rezultate confirmă faptul ca şeful de

magazin este persoana căreia i se cere cel mai des

sfatul în cazul unor probleme, după cum atestă

55%dintre angajaţii intervievaţi, apoi urmează

managerul general sau o altă persoană din cadrul

organizaţiei iar pe ultimul loc managerul de sector

sau responsabilul de resurse umane.

Q10. Ultima problemă avută la locul de muncă s-a rezolvat?

În ceea ce priveşte rapiditatea rezolvării

problemelor organizaţionale, angajaţii firmei

Bijoux, apreciază într-o pondere destul de mare,

de 59% că problemele apărute au fost rezolvate

repede, 37% susţin că, dimpotrivă, problemele şi-

au găsit mai greu o rezolvare, restul angajaţilor

refuzând să răspundă la această întrebare.

Q11. În ceea ce priveşte relaţia dvs. cu superiorii, puteţi afirma că este:

1. managerul general:

Majoritatea de 64% susţin ca că relaţia acestora

cu conducerea nu este nici bună dar nici rea, 27%

văd această relaţie ca pe una pozitivă iar restul

afirmă că au o relaţie conflictuală cu managerul

general.

2. departamentul Resurse Umane:

Un procent semnificativ de 68% dintre

angajaţii acestei firme consideră pozitivă relaţia

pe care o au cu departamentul de resurse umane

iar ceilalţi susţin că relaţia lor nu poate fi

considerată nici pozitivă dar nici negativă.

3. Şeful direct (de magazin):

Referitor la relaţia dintre şeful de magazin

şi subordonaţi, 45% consideră că relaţia este una

bună, 28% caracterizează această relaţie ca fiind

una negativă, iar restul de 27% se abţin în a

caracteriza în vreun fel această relaţie.

Q12. Aţi dori să existe la nivelul firmei un departament care să se ocupe doar de

problemele profesionale şi personale ale angajaţilor?

Majoritatea angajaţilor, 78% din această firmă au

răspuns afirmativ la această întrebare. Doar 14%

nu sunt de acord cu existenţa şi necesitatea unui

astfel de departament iar restul respondenţilor se

declară indiferenţi faţă de această problemă.

Q13. Pentru ca lucrurile să meargă mai bine în firmă, în ce domeniu credeţi că ar fi utilă o

schimbare?

Jumătate din procentul angajaţilor care au participat

la acest chestionar, consideră că în domeniul

conducerii ar fi utile nişte schimbări, 23% consideră

că şi personalul ar avea ceva de schimbat, 14% din

respondenţi ar dori o schimbare în domeniul

administrativ, în timp ce restul domeniilor au fost

„votate” de către 5% dintre angajaţi.

Q14. Vă rog să vă gândiţi la relaţiile cu colegii şi să răspundeţi la următoarele afirmaţii:

1. relaţia cu colegii de sector este:

Aşa cum ne demonstrează aceste rezultate,

72% dintre angajaţi susţin că relaţiile dintre colegii

de sector sunt pozitive, doar 14% au întâmpinat

dificultăţi în stabilirea unor relaţii bune colegiale,

iar restul de 14% se abţin .

2. relaţia cu colegii din alte sectoare este:

Referitor la relaţiile colegiale din alte

sectoare, un procent majoritar de 64% nu se pot

pronunţa în această privinţă, 17% consideră că

această relaţie este pozitivă, iar restul de 9 % o

caracterizează ca o relaţie negativă.

3. relaţia cu conducerea firmei este:

Un procent destul de mare, de 68% se află în

imposibilitatea de a caracteriza într-un anumit fel

această relaţie, 19% consideră a fi bună sau chiar

foarte bună, iar restul consideră relaţia cu

conducerea firmei destul de rea sau chiar mai rău.

Q15. Aţi dori să munciţi în altă firmă?

Totuşi, dacă ar avea posibilitatea să plece

la altă firmă, 59 % dintre personalul intervievat ar

refuza să plece, doar 23% ar părăsi această firmă,

restul declarându-se indiferenţi.

Q21. Salariul net aproximativ este de:

În ceea ce priveşte nivelul salariului, o

majoritate de 41% dintre angajaţi au un salariu net

de 600 lei, 32% câştigă lunar 800 lei, iar restul

personalului chestionat câştigă în proporţie de

câte 14%, 1000 lei respectiv 1200, ceea ce

înseamnă că salariul fiecărui angajat este peste

nivelul de decenţă.

Cu ajutorul aplicării acestui chestionar am reuşit să identificăm

situaţia reală a firmei dincolo de încercările managerilor de a se

scuza că le este greu să îşi motiveze angajaţii sau de încercarea

acestora de a convinge publicul intern prin strategii eronate de

comunicare, care nu sunt altceva decât simple diseminări de informaţii. Astfel, rezultatele acestei

cercetări sunt “grăitoare” pentru situaţia reală, dintr-o firmă românească, dincolo de cuvintele

frumoase şi pompoase folosite de către manageri atunci când îşi prezintă propriile “ reţete de

succes”. Rezultatele arată că 55% dintre angajaţii acestei firme nu sunt mulţumiţi de locul de

muncă pe care îl au, iar din acest număr, 32% se declară nemulţumiţi de relaţia pe care o au cu

superiorii, iar restul sunt nemulţumiţi de regulile prea stricte, de stresul de la locul de muncă, de

salariu, doar o proporţie de 9% se declară nemulţumiţi.

salariul mediu

Valid 22

Mean 800,00

De asemenea, un procent foarte ridicat, de 72% din angajaţii de la compania Bijoux se

consideră ignoraţi de către manageri, deoarece aceştia din urmă nu le ascultă niciodată nevoile

sau părerile. Aşadar, 55% dintre personalul intervievat, consideră conducerea firmei ca fiind

extrem de inaccesibilă, angajaţii nu se pot adresa managerilor pentru a-şi rezolva problemele şi

de aceea consideră că ar fi normal ca cei din urmă să acorde mai multă atenţie problemelor

individuale ale subordonaţilor, şi să comunice mai mult cu aceştia din urmă. De aceea 41%

dintre angajaţi se declară nemulţumiţi de atitudinea şefilor şi cei mai mulţi dintre aceştia contestă

existenţa unei legături strânse, de colaborare între manageri şi subordonaţi. Ca urmare a acestor

lucruri, jumătate din numărul angajaţilor din cele două magazine se consideră inutili în cadrul

firmei din cauza atitudinii pe care o are conducerea, şi tot în acelaşi procent, angajaţii nu se simt

motivaţi de foarte mulţi factori. Totuşi, printre factorii motivaţionali identificaţi de publicul

intern se numără, în primul rând, oferirea şansei de a promova în cadrul firmei, salariul,

condiţiile optime de muncă, relaţiile cu colegii de muncă, programul lejer, siguranţa locului de

muncă. Angajaţii se declară a fi motivaţi şi de alţi factori precum aprecierea şefilor, stabilirea

unei relaţii de colaborare şi parteneriat, bazată pe încredere, între conducere şi subordonaţi,

factori care, în contextul de faţă, prin lipsa lor duc la insatisfacţie şi demotivare. Trebuie

menţionat şi faptul că 78% dintre angajaţi îşi doresc înfiinţarea unui departament specializat pe

problemele profesionale şi personale ale angajaţilor, departament pe care l-am putea foarte bine

identifica cu departamentul de relaţii publice interne.

Dar, în ciuda tuturor acestor nemulţumiri susţinute de angajaţi, 59% din personal ar

refuza să plece din această firmă daca i s-ar oferi ocazia, ceea ce demonstrează faptul ca

personalul apreciază totuşi beneficiile oferite în cadrul acestei organizaţii şi are speranţa de mai

bine.

CONCLUZII

În urma realizării acestei cercetări la S.C. BIJOUX SRL, cu ajutorul tehnicii observaţiei

participative şi a tehnicii de cercetare cantitativă a chestionarului, am putut să identificăm şi să

înţelegem mai bine care este relaţia dintre abordările teoretice şi practica organizaţională privind

importanţa domeniului şi a departamentului de PR şi rolul acestuia în motivarea publicului intra-

organizaţional.

Deşi literatura de specialitate susţine şi argumentează importanţa maximă pe care o are

departamentul de relaţii publice, practica instituţională se pare că nu este de aceeaşi părere,

având în vedere faptul că, în firma pe care am analizat-o, nici măcar nu există un departament de

PR autonom şi independent (acesta este subordonat departamentului de marketing al firmei, fiind

de cele mai multe ori confundat cu acesta). În ceea ce priveşte existenţa unui departament

specializat pe comunicarea intra-organizaţională, pe cunoaşterea şi rezolvarea problemelor

personalului dar şi a motivării acestuia din urmă, nici nu poate fi vorba. Cauzele acestei situaţii

pot fi multiple: lipsa unei culturi manageriale ce caracterizează conducerea acestei firme, stilul

autoritar al managementului, orientat mai mult pe rezolvarea sarcinilor decât pe dezvoltarea

resurselor umane, faptul că managerii nu apreciază la justa valoare importanţa resurselor umane

într-o organizaţie (mai ales când obiectul de activitate al acesteia presupune permanenta

relaţionare cu publicul extern, clienţii). Efectele sunt la fel de numeroase ca şi cauzele dar

ireversibile asupra personalului. Astfel, lipsa unui departament de relaţii publice interne se

reflectă în principal, în strategiile eronate de comunicare internă pe care le utilizează managerii,

care transformă comunicarea într-o simplă transmitere a informaţiilor, feed-back-ul fiind complet

eliminat. Singurul tip de comunicare, pe care îl putem întâlni în cadrul acestei organizaţii, este

cel unidirecţional, diseminarea informaţiei de la conducere către subordonaţi pe baza unei relaţii

verticale, de sus în jos (foarte rar de jos în sus), şi nu bidirecţional aşa cum ar trebui. De

asemenea, deşi putem identifica dorinţa managerilor de a-şi motive angajaţii, aceştia nu au

cunoştinţele specializate, necesare pentru a implementa corect strategiile motivaţionale potrivite

pentru fiecare angajat. Tocmai din acest motiv, aşa cum am afirmat şi în titlu, motivarea

personalului este o exigenţă a relaţiilor publice interne.

În încercarea lor de a-şi motive angajaţii, managerii greşesc în primul rând pentru că îşi

atribuie un rol care nu le aparţine, cel de specialist în relaţiile publice si relaţii interpersonale.

Astfel, aceştia utilizează strategii de informare internă, sărind peste pasul cel mai important:

cunoaşterea şi comunicarea cu proprii angajaţi, elementul cheie în asigurarea succesului atingerii

obiectivelor. Dar pentru acest lucru, este absolut necesară consilierea unui specialist în relaţii

publice, care să se ocupe de identificarea expectanţelor, a necesităţilor dar şi de caracterizarea

publicului intra-organizaţional, şi în funcţie de aceste variabile, să identifice şi să utilizeze cele

mai optime şi eficiente tehnici de comunicare şi de motivare a personalului. Un exemplu al lipsei

de cunoştinţe în domeniul de P.R este şi redactarea eronată a unor mijloace de informare internă

precum notele informative, analizate în partea practică.

După cum se poate observa din analiza chestionarului aplicat celor 22 de angajaţi de la

ambele magazine ale firmei Bijoux, din Iaşi, comunicarea internă şi motivaţia personalului se

află într-o relaţie de interdependenţă. O mare parte dintre angajaţi se declară nemulţumiţi de

atitudinea inaccesibilă a superiorilor şi ar dori o îmbunătăţire a relaţiei şi a situaţiei de

comunicare existentă între conducere şi restul personalului, susţinând că acest lucru ar fi pe lângă

aprecierea muncii de către manageri, cel mai important factor motivaţional. Soluţia la toate

aceste probleme o dau chiar angajaţii intervievaţi, cu ajutorul chestionarului, care consideră a fi

absolut necesară construirea şi dezvoltarea unui departament specializat pe problemele

angajaţilor şi pe optimizarea relaţiilor de colaborare şi comunicare dintre manageri şi superiorii

acestora, pentru o motivare foarte bună a angajaţilor şi realizarea eficientă a obiectivelor

organizaţionale şi manageriale.

BIBLIOGRAFIE

1. Balahur, Doina, „Sociologia organizaţiilor”, în Comunicare Socială şi Relaţii Publice

(curs universitar I.D.D.), vol VI, Editura Univ. “Al. I. Cuza”, Iaşi, 2007

2. Belu, Mariana, „Managerii români folosesc mai mult <<băţul>> decât <<morcovul>>”,

în Curierul Naţional, sursa: www.bloombiz.ro

3. Burduş, Eugen, Căprărescu, Gheorghiţă, Fundamentele managementului organizaţiei,

Editura Economică, Bucureşti,1999

4. Coman, Cristina, Relaţiile publice. Principii şi strategii, Editura Polirom, Iaşi, 2001

5. Cosmovici, Andrei, Psihologie generală, Editura Polirom, Iaşi, 1996

6. Dagenais, Bernard, Profesia de relaţionist, Editura Polirom, Iaşi, 2002

7. Dagenais, Bernard, Campania de relaţii publice, Editura Polirom, Iaşi, 2003

8. Fârte, Gheorghe – Ilie, Comunicarea. O abordare praxiologică, Editura Demiurg, Iaşi,

2004

9. Gregory, Anne, Relaţiile publice în practică, Editura All Beck, Bucureşti, 2005

10. Hunca, Adriana – Mihaela, “Motivarea personalului”, în Săptămâna financiară, nr. 98,

19 februarie 2007, sursa: www.sfin.ro

11. Ivaşcu, Nicoleta, “Ce vor angajaţii”, sursa: www.training.ro

12. McCollum, James K., “Idei americane pentru manageri români”, sursa: www.ase.ro

13. McQuail, Denis, Comunicarea, Editura Institutul European, Iaşi, 1999

14. Miftode, Vasile, Tratat de metodologie sociologică, Editura Lumen, Iaşi, 2003

15. Mucchielli, Alex, Arta de a influenţa,Editura Polirm, Iaşi, 2003

16. Newsom, Doug, VanSlyke Turk, Judith, Kruckeberg, Dean, Totul despre relaţii publice,

Editura Polirom, Iaşi, 2003

17. Nica, Panaite, Iftimescu, Aurelian, Management şi aplicaţii, Editura Univ. “Al. I. Cuza”,

Iaşi, 2003

18. Păuş, Viorica – Aura, Conunicare şi resurse umane, Editura Polirom, Iaşi, 2006

19. Pânişoară, Georgeta, Pânişoară, Ion-Ovidiu, Ghid practic, Editura Polirom, Iaşi, 2005

20. Pop, Doru, Introducere în teoria relaţiilor publice, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2000

21. Popescu – Neveanu, Dicţinar de psihologie, Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1978

22. Pricopie, Remus, Relaţiile publice, evoluţie şi perspective, Editura Tritonic, Bucureşti,

2005

23. Radu, Emilian, Figu, Gabriela, State, Olimpia, Tuclea, Claudia, “Managementul

resurselor umane”, curs în format digital, sursa: www.ase.ro

24. Revista de Psihologie Organizaţională, nr. 4 / 2005, Centrul de Psihologie Aplicată,

Univ. din Bucureşti, Editura Polirom, Iaşi, 2005

25. Rogojinaru, Adela, Relaţiile publice. Fundamente interdisciplinare, Editura Tritonic,

Bucureşti, 2005

26. Şerb, Stancu, Relaţii publice şi comunicare, Editura Teora, Bucureşti, 1999

27. Teodorescu, Gheorghe, Bejan, Petru, Relaţii publice şi publicitate, Editura Fundaţiei

Axis, Iaşi, 2003

28. Vlăsceanu, Mihaela, Organizaţia şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi,

2003

ANEXA 1

Universitatea “Al. I. Cuza” Iaşi Data________________Facultatea de Filozofie Operator_____________Secţia Comunicare Socială şi Relaţii Publice Cod interviu__________

CHESTIONAR

Efectuăm o cercetare ştiinţifică privind nivelul satisfacţiei în muncă a angajaţilor S.C. Bijoux S.R.L. Vă rugăm să răspundeţi onest la întrebările din acest chestionar şi vă garantăm confidenţialitatea răspunsurilor dumneavoastră.

Q1. De cât timp sunteţi angajat la S.C. Bijoux S.R.L.?

1). 1 lună – 6 luni 3). 1 an – 3 ani 2). 6 luni – 1 an 4). peste 3 ani

Q2. Ce funcţie ocupaţi în firmă?

1). Manager 2). Vânzător/vânzătoare 3). Altă funcţie

Q3. În ce măsură sunteţi mulţumit(ă) de locul dvs. de muncă?

1). Foarte mulţumit 3). Nu foarte mulţumit2). Mulţumit 4). Nemulţumit 5). Total nemulţumit

Q4. Ce anume v-ar stimula să munciţi mai bine şi să fiţi mai eficient(ă) în cadrul firmei? (alegeţi o singură variantă)

1). Un salariu mai bun2). Beneficii materiale suplimentare3). Şansa de a promova pe plan profesional4). Siguranţa locului de muncă5). Relaţii colegiale excelente6). Aprecierea şefilor

Q5. Ce anume vă nemulţumeşte cel mai mult în această firmă? (alegeţi o singură variantă)

1). Factorii de stress 4). Relaţia cu superiorii2). Salariul 5). Programul3). Condiţiile de muncă 6). Regulile

Q6. Vă rog să vă gândiţi la situaţia dvs. profesională în firma Bijoux S.R.L. şi să notaţi răspunsul corespunzător următoarelor afirmaţii:

Nr.Crt.

Afirmaţia Totaldezacord

Dezacord Nici acord/Nici dezacord

De acord Total de

acord1 Este corect ca personalul să fie

retribuit după contribuţia adusă1 2 3 4 5

2 Salariul meu contribuţiei pe care o aduc în firmă

1 2 3 4 5

3 Sunt încurajat, motivat, sa-mi fac munca bine

1 2 3 4 5

4 Pot să-mi exprim oricând părerea cu privire la funcţionarea firmei, deseori ideile mele sunt luate în seamă

1 2 3 4 5

5 Problemele mele la locul de muncă sunt întotdeauna rezolvate

1 2 3 4 5

6 Pot să mă adresez oricând conducerii pentru a-mi rezolva problemele

1 2 3 4 5

7 Sunt mulţumit de atitudinea şefilor faţă de angajaţi

1 2 3 4 5

8 Există o strânsă legătură între şefi şi subordonaţi

1 2 3 4 5

9 Sunt întotdeauna consultat când se ia o decizie la nivelul conducerii în ce priveşte propria mea persoană

1 2 3 4 5

10Mă simt util/necesar în această firmă 1 2 3 4 5

11 În firmă este necesară existenţa unui departament care să se ocupe doar de problemele personale şi de serviciu ale angajaţilor

1 2 3 4 5

12 Conducerea trebuie să acorde mai multă atenţie problemelor personale ale angajaţilor

1 2 3 4 5

13 Conducerea trebuie să acorde mai multă atenţie problemelor legate de locul de muncă al angajaţilor

1 2 3 4 5

Q7. Cui credeţi că se datorează probleme din firma în care munciţi? (alegeţi o singură variantă)

1). Calificării (pregătiri) slabe a personalului2). Salarizării nediferenţiate, nestimulative3). Stilului de conducere nepotrivit4). Organizării defectuase/nediferenţiate a muncii5). Conflictelor existente în firmă6). Lipsei generale de inţiativă7). Urmăririi intereselor personale şi neglijării celor colective8). Lipsei de interes a conducerii faţă de angajaţi9). Legăturii slabe dintre conducere şi angajaţi

Q8. În ultima perioadă aţi avut probleme la locul de muncă?

1). Da, foarte multe. 3). Doar Diferenţe de opinie2). Da, Dar lipsite de importanţă. 4). Nu a existat nici un conflict

Q9. Cui vă adresaţi în primul rând când apare o problemă?

1). Manager general 3). Şef magazin2). Manager de sector 4). Responsabil resurse umane 5). Altă persoană

Q10. Ultima problemă pe care aţi avut-o la locul de muncă s-a rezolvat...

1). Foarte repede 3). Greu2). Repede 4). Foarte greu3). Nici repede, nici greu 5). Nu ştiu/Nu răspund

Q11. În ceea ce priveşte relaţia dvs. cu superiorii, puteţi afirma că aceasta este:

Relaţiacu

Foarte bună

Bună Nici bunăNici rea

Rea Foarte rea

Managerul general

1 2 3 4 5

Dep. deResurse Umane

1 2 3 4 5

Şeful direct(de magazin)

1 2 3 4 5

Q12. Aţi dori să existe la nivelul firmei în care munciţi un departament care să se ocupe doar de problemele profesionale şi personale ale angajaţilor?

1). Total de acord 4). Dezacord2). De acord 5). Total dezacord3). Indiferent

Q13. Pentru ca lucrurile să meargă mai bine în firma în care munciţi, în ce domeniu credeţi că ar fi utilă o schimbare?

1). Economic 4). Tehnic2). Administrativ 5). Personal3). Conducere 6). Productiv

Q14. Vă rog să vă gândiţi la relaţiile dvs. cu colegii de muncă şi să răspundeţi la următoarele situaţii:

Relaţiacu colegii

Foarte bună

Bună Nici bunăNici rea

Rea Foarte rea

De sector 1 2 3 4 5

Din celelalte sectoare

1 2 3 4 5

Conducerea firmei 1 2 3 4 5

Q15. Aţi dori să munciţi în altă firmă?

1). Total de acord 4). Dezacord2). De acord 5). Total dezacord3). Indiferent

Q17. Ultima şcoală absolvită:

1). Fără şcoală 5). Scoală profesională2). Şcoală primară 6). Liceu3). Gimnaziu 7). Şcoală postliceală4). 10 clase 8). Studii superioare

Q18. Sexul:

1). Masculin 2). Feminin

Q19. Vârsta: _______

Q20. Mediul de provenienţă:

1). Urban 2). Rural

Q21. Salariul dvs. net aproximativ este de: ______________________

ANEXA 2

ANEXA 3

ANEXA 4

ANEXA 5