cercetări privind managementul performanței sistemelor ......title cercetări privind managementul...

Investeşte în oameni!

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013

Axa prioritară 1 „Educaţie şi formare profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere”

Domeniul major de intervenţie 1.5. „Programe doctorale şi post-doctorale în sprijinul cercetării”

Titlul proiectului: Burse doctorale si postdoctorale pentru cercetare de excelenta

Numărul de identificare al contractului: POSDRU/159/1.5/S/134378

Beneficiar: Universitatea Transilvania din Braşov

Universitatea Transilvania din Braşov

Şcoala Doctorală Interdisciplinară

Departament: Ingineria Fabricației

Ec. Flavia N. FECHETE

Cercetări privind managementul

performanţei sistemelor industriale

Research on industrial systems

performance management

Conducător ştiinţific

Prof.dr.ing. Anişor NEDELCU

Braşov, 2016

Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale

Ec. Flavia Fechete 2

MINISTERUL EDUCAŢIEI NAȚIONALE ȘI CERCETĂRII ȘTIINȚIFICE

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAŞOV

BRAŞOV, B-DUL EROILOR NR. 29, 500036, TEL. 0040-268-413000, FAX

0040-268-410525

RECTORAT

COMPONENŢA

COMPONENŢA

Comisiei de doctorat

Numită prin ordinul Rectorului Universităţii Transilvania din Braşov

Nr.8369 / 9.11.2016.

PREŞEDINTE: - Prof.univ.dr.ing Gheorghe OANCEA

DECAN – Facultatea de Inginerie Tehnologică și

Management Industrial


CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC: - Prof.univ.dr.ing. Anișor NEDELCU


REFERENŢI: - Prof.univ.dr.ing. Anca DRĂGHICI

Universitatea ”Politehnica” Timișoara

- Prof.univ.dr.ing. Claudiu – Vasile KIFOR

Universitatea ”Lucian Blaga” din Sibiu

- Prof.univ.dr.ing. Maria POPESCU


Data, ora şi locul susţinerii publice a tezei de doctorat: 23.12.2016, ora 10:00, sala VIII6.

Eventualele aprecieri sau observaţii asupra conţinutului lucrării vă rugăm să le transmiteţi

în timp util, pe adresa [email protected].

Totodată vă invităm să luaţi parte la şedinţa publică de susţinere a tezei de doctorat.

Vă mulţumim.

D-lui (D-nei)..............................................................................................................................



Cuprins

Pg.

teza

Pg.

rezumat

LISTĂ ABREVIERI........................................................................................ 5 -

LISTĂ FIGURI (73) .......................................................................................

LISTĂ TABELE (36) .....................................................................................

6

9 -

-

INTRODUCERE ............................................................................................ 11 7

PARTEA I

Stadiul actual al cercetărilor privind managementul performanţei

sistemelor industriale................................................................................

13

7

Capitolul 1 Performanţa sistemelor industriale .............................................................................7 14 7

1.1. Definiţii şi concepte……………………………………………..... 14 7

1.2. Productivitatea, sursa primară a performanţei……………………..

1.3. Dimensiunile performanței: eficiență-eficacitate-economicitate ….

18

19 -

1.4. Interdependenţa productivitate – rentabilitate……………….... …. 21 -

1.5. Performanţa, la congruența dintre rentabilitate și productivitate …. 22 -

1.6. Concluzii………………………………………………………. …. 23 -

Capitolul 2 Managementul performanţei sistemelor industriale................. 24 -

2.1. Concepte si definiţii…………………………………………… …. 24 8

2.2. Avantajele managementului performanţei……………………….... 28 8

2.3. Implementarea unui sistem de management al performanţei… …. 29 -

Capitolul 3 Evaluarea performanței sistemelor industriale ...........................................................9 35 8

3.1. Sistemul indicatorilor de performanţă………………………… …. 35 9

3.2. Modele de măsurare a performanţei organizaţionale………… …. 36 -

3.3 Concluzii……………………………………………………… …. 44 9

Capitolul 4 Indicatori de măsurare a performanţei sistemelor industriale ..................................11 45 11

4.1. Măsurarea performanţei……………………………………… …. 46 11

4.2. Criteriile şi indicatorii de performanţă………………………… …. 46 -

Capitolul 5 Tehnologii şi sisteme industriale............................................... 63 11

5.1. Sisteme de producţie. Definiţie…………………………………… 63 12

5.2. Configurația unui sistem de producţie. Abordarea ca sistem… …. 64 12

5.3. Clasificarea sistemelor de producţie………………………… …. 66 -

5.4. Tehnologii de fabricaţie…………………………………………. 67 -

Capitolul 6 Concluzii privind stadiul actual al cercetărilor

managementului performanţei sistemelor industriale ........................................................................12

Capitolul 7 Obiectivele tezei de doctorat…………………………………….

72

74

12

14

7.1. Tendințe actuale ale cercetărilor………………………………… 74 -

7.2. Obiectivele cercetării……………………………………………… 74 14

PARTEA A II-A

Studii şi contribuţii teoretice privind managementul performanţei

sistemelor industriale………………………………………………………...

77

14

Capitolul 8 Elaborarea unui model matematic pentru calculul

performanţei a sistemelor industriale………………………………………

78

14

8.1. Alegerea sistemului de indicatori………………………………… 78 14

8.2. Stabilirea ponderilor indicatorilor prin analiza multicriterială…… 79 15

8.3. Determinarea indicatorului de performanţă – funcţia calităţii (FQ). 83 19

8.4. Determinarea indicatorului de performanţă- funcţia costurilor (FC) 92 23

8.5. Determinarea indicatorului de performanţă- funcţia livrări (FD).... 97 28

8.6. Determinarea indicatorului de performanţă-funcţia motivaţia şi

satisfacţia personalului (FMS)…………………………………………… ….

99

30

8.7. Determinarea performanţei totale (PT) …………………………… 101 32



Capitolul 9 Îmbunătățirea performanţei sistemelor industriale………… 104 34

9.1. Evaluarea riscurilor care afectează performanţele organizaţiei….. 104 -

9.2. Elaborarea modelului matematic în vederea optimizării sistemului

de producţie……………………………………………………………………

107 34

Capitolul 10 Concluzii privind contribuţiile teoretice în managementul

performanţei sistemelor industriale…………………………………………

111

35

PARTEA A III-A

Studii de caz şi contribuţii experimental - simulate privind

managementul performanţei sistemelor industriale ................................................................ 37

114

37

Capitolul 11 Validarea modelului matematic al performanţei totale în

cadrul unui sistem industrial…………………………………………………

114

37

11.1. Cadrul de bază privind desfăşurarea activităţii sistemului

industrial analizat……………………………………………………………

114 37

11.2. Tehnologia de fabricaţie din cadrul sistemului industrial analizat 119 38

11.3. Analiza modului în care se realizează managementul

performanţei în cadrul sistemului industrial…………………………………

143

39

11.4. Sistemul de indicatori de performanţă al sistemului industrial

analizat………………………………………………………………………

145

-

Capitolul 12 Aplicarea experimentală a modelului matematic pentru

calculul performanţei totale în cadrul sistemelor industriale – rezultate

obţinute. ………………………………………………………………………

157

40

12.1. Rezultate obţinute pentru funcţia calităţii (FQ)………………… 158 41

12.2. Rezultate obţinute pentru funcția costurilor (FC)……………… 162 42

12.3. Rezultate obţinute pentru funcţia livrărilor (FD)………………… 164 43

12.4. Rezultate obţinute pentru funcţia motivaţiei şi siguranţei

angajaţilor (FMS

165 45

12.5. Rezultatele obţinute pentru funcţia performanţei totale………… 168 46

Capitolul 13 Elaborarea unui model matematic în vederea optimizării

sistemului de producţie analizat………………………………………………

171

48

13.1. Analiza și evaluarea riscurilor în cadrul sistemului industrial

analizat………………………………………………………………………

171

-

13.2. Optimizarea funcţiei Livrări……………………………………

Capitolul 14 Concluzii privind cercetările experimental – simulate în

managementul performanţei sistemelor industriale....................................

173

182

48

53

PARTEA A IV-A

Concluzii finale şi contribuţii originale aduse în cadrul tezei ................................................. 55

183

55

Capitolul 15 Concluzii finale ........................................................................................................55

15.1. Grup ţintă…………………………………………………………

184

188 55

-

15.2. Contribuţii originale aduse în cadrul tezei……………………….. 189 59

15.3. Valorificarea rezultatelor cercetării……………………………… 190 60

15.4. Direcţii viitoare de cercetare……………………………………. 192 62

Bibliografie. ………………………………………………………… 194 63

Anexe………………………………………………………………… 203 -

Anexa 1 Date utilizate pentru calculul indicatorilor…………………… 203 -

Abstract (romanian/english) ……………………………………………… 67

Curriculum vitae (romanian) ……………………………………................ 68

Curriculum vitae (english) ……………………………………..................... 69



Cuprins Pg.

teza

Pg.

rezumat

LIST OF ABBREVIATIONS......................................................................... 5 -

LIST OF FIGURES (73) ................................................................................

LIST OF TABLES (36) ..................................................................................

6

9

-

-

INTRODUCTION .......................................................................................... 11 7

PART I

Present state of research concerning industrial systems performance

management ....................................................................................................

13

7

Chapter 1 Industrial systems performance ....................................................................................7 14 7

1.1. Definitions and concepts…………………………………………... 14 7

1.2. Productivity, the primary source of performance...………………. 18 -

1.3. Performance dimensions: effectiveness-efficiency-economy......... 19 -

1.4. Interdependence productivity – profitability................................... 21 -

1.5. Performance at congruence between profitability and productivity. 22 -

1.6. Conclusions....................................................................................... 23 -

Chapter 2 Industrial systems performance management............................. 24 8

2.1. Definitions and concepts................................................................... 24 8

2.2. The advantages of performance management................................... 28 -

2.3. Implementing a performance management system.......................... 29 8

Chapter 3 Industrial systems performance evaluation ...................................................................9 35 9

3.1. Performance indicators system........................................................ 35 -

3.2. Organizational performance measurement models........................... 36 9

3.3 Conclusions........................................................................................ 44 11

Capitolul 4 Indicators for measuring industrial systems performance ........................................11 45 11

4.1. Mesuring performance...................................................................... 46 -

4.2. Criteria and performance indicators................................................ 46 11

Chapter 5 Technologies and industrial systems........................................ 63 12

5.1. Production systems. Definition …………...………………............ 63 12

5.2. The configuration of a production system. The system approach... 64 -

5.3. Production systems classification..................................................... 66 -

5.4. Manufacturing Technologies ……………………………………... 67 12

Chapter 6 Conclusions on the current state of research regarding

industrial systems performance management ....................................................................................12

Chapter 7 Thesis objectives .........................................................................

72

74

14

14

7.1. Current trends of research ……………………………………….... 74 -

7.2. Research objectives ………………………………………………. 74 14

PART II

Studies and theoretical contributions regarding industrial systems

performance management ..............………………………………………...

77

14

Chapter 8 Developing a mathematical model for calculating industrial

systems performance ...……………………………………… ………………

78

14

8.1. Establishing the system of indicators …….……………………… 78 15

8.2. Setting indicators weights using multi-criteria analysis ….……… 79 19

8.3. Determining the performance indicator – the quality function (FQ) 83 23

8.4. Determining the performance indicator - the cost function (FC)…. 92 28

8.5. Determining the performance indicator - the delivery function(FD) 97 30

8.6. Determining the performance indicator – the motivation and

satisfaction function (FMS)…………………………………………………..

99

32



8.7. Determining the overall performance (PT) ……………………..... 101 34

Chapter 9 Improving the industrial systems performance ……………… 104 -

9.1. Risk assessment affecting organizational performance ………...… 104 34

9.2. Developing a mathematical model in order to optimize the system

production ……………………………………………………………………

107

35

Chapter 10 Conclusions on theoretical contributions in industrial systems

performance management …………………………………………………….

111

37

PART III

Case studies and experimental - simulated contributions regrading

industrial systems performance management .......................................................................... 37

114

37

Chapter 11 Validating the mathematical model of the overall

performance within an industrial system ……………………………………..

114

37

11.1. Description of the industrial system …………………………...... 114 38

11.2. Manufacturing technology within the industrial system ……….. 119 39

11.3. Analysis of the performance management within the industrial

system ………………………………………………………………………

143

-

11.4. The performance indicators monitored by the industrial system.. 145 40

Chapter 12 Experimental application of the mathematical model for

calculating total performance in industrial systems – results.…… .…… ...…

157

41

12.1. Results for the quality function (FQ)………………....…… .…… 158 42

12.2. Results for the cost function (FC)…………………. ……….…… 162 43

12.3. Results for the delivery function (FD)……………….. …………. 164 45

12.4. Results for the motivation and satisfaction function (FMS)........... 165 46

12.5. Results for overall performance function (PT)……… ………….. 168 48

Chapter 13 Developing a mathematical model to optimize the system

production……………………………………………………………………

171

48

13.1. Analysis and risk assessment of the industrial system ………… 171 48

13.2. Optimizing the Delivery function…………………………….....

Chapter 14 Conclusions on experimental - simulated research –

regrading industrial systems performance management.......................

173

182

53

55

PART IV

Final conclusions and original contributions ........................................................................... 55

183

55

Chapter 15 Final conclusions .......................................................................................................55

15.1. Target………………………………………………….…………. 184

188

59

-

15.2. Original contributions..................................................................... 189 59

15.3. Research results – validation and publishing …………………… 190 62

15.4. Future research directions ………………………………...……... 192 62

References. ………………………………………………………..… 194 63

Annexes …………………………………………………………...… 203 -

Annex 1 Data used to calculate indicators ………....………………… 203 -

Abstract (romanian/english) ……………………………………..………… 67

Curriculum vitae (romanian) ……………………………………................ 68

Curriculum vitae (english) ……………………………………..................... 69



INTRODUCERE

Peformanța sistemelor industriale este, prin definiție, o mărime relativă ce reflectă, cu

ajutorul unor indicatori relevanți, activitatea desfășurată de acestea. Pentru a putea să gestioneze

performanța, organizațiile trebuie să își definească și să își implementeze un sistem de indicatori

de performanță, adaptat nevoilor lor, care să le ofere o viziune corectă și reală a activității

desfășurate. Acest lucru le va permite aplicarea măsurilor de îmbunătățire în vederea

maximizării performanței obținute.

Prezenta lucrare reprezintă rezultatul cercetărilor întreprinse în domeniile inginerie,

statistică, econometrie şi management. Lucrarea este structurată în patru părţi, prima parte a fost

dedicată unei priviri de ansamblu asupra stadiului actual al conceptului de Managementul

performanţei sistemelor industriale. A doua parte cuprinde contribuţiile teoretice ale autoarei în

domeniile cercetate, în partea a treia au fost prezentate studii de caz cu scopul de a valida

conceptele şi modelele dezvoltate de autoare în partea a II-a, iar partea a patra este rezervată

concluziilor generale, revendicărilor (precizarea contribuţiilor) şi a direcţiilor viitoare de

cercetare în domeniul abordat.

Structurarea tezei de doctorat s-a realizat în 15 capitole, desfașurate pe 206 de pagini, ce

cuprind 73 de figuri, 36 de tabele și 121 relații de calcul, 121 de surse bibliografice și 1 anexă a 3

pagini.

PARTEA I. Stadiul actual al cercetărilor privind managementul


Capitolul 1 Performanţa sistemelor industriale

1.1. Definiţii şi concepte

Conceptul de performanță poate fi mai greu de definit întrucât îi sunt atribuite diverse

accepțiuni; în capitolele anterioare s-a încercat clarificarea noțiunilor din acelaşi registru,

precum: productivitate, rentabilitate, eficiență, eficacitate sau economicitate. S-a constatat că

aceste elemente reprezintă dimensiuni ale performanței, și nu exprimă în totalitate conceptul,

performanța prezentând o abordare mult mai amplă.



Definirea performanței presupune identificarea și axarea pe unul dintre cele două curente

de gândire, și anume orientarea spre comportamente sau focalizarea pe caracterizarea

organizațiilor și a sistemelor de producție.

Prezenta lucrare se axează pe cea de-a doua orientare, urmărind caracterizarea

multidimensională a sistemelor de producție industriale utilizând indicatori specifici de

măsurare a performanței.

Astfel, se poate afirma că performanța sistemelor industriale este mărimea relativă prin

care se poate caracteriza, cu ajutorul unor indicatori specifici, activitatea sistemelor de

producție.

Capitolul 2 Managementul performanţei sistemelor industriale

2.1. Concepte si definiţii

Managementul Performanţei se referă la metodologiile, modul de măsurare, procesele, sistemele

şi software-ul realizate pentru conducerea performanţei activităţilor unor întreprinderi.

Managementul Performanţei este o abordare sistematică pe baza unor procese permanente de

planificare, evaluare şi măsurare a rezultatelor, în concordanţă cu obiectivele sale strategice.

2.3. Implementarea unui sistem de management al performanţei

Implementarea unui sistem de management al performanţei va cuprinde mai multe etape, care se

pot inscrie sub forma mecansimului PDCA. Mecanismul PDCA se aplică atât la implementare,

cât şi după, asigurând îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al performanţelor.



Fig.1.3 Mecanismul PDCA (Roata lui Deming)

Capitolul 3 Evaluarea performanței sistemelor industriale

3.2. Modele de măsurare a performanţei organizaţionale

SMP presupune un model de evaluare care să fie folosit în mod sistematic (realizarea

sistematică a planificării, culegerii datelor, analizei etc., prin procesele SMP). În prezent există

mai multe modele de evaluare a performanței, printre care se pot enumera: modelul EFQM,

modelul de excelență Malcolm Baldrige și Balance Scorecard, modele de excelenţă care au în

vedere mai multe aspecte / criterii.

1.Modelul EFQM (European Foundation for Quality Management)

Modelul de excelenta EFQM este folosit ca o bază de (auto) evaluare, un exerciţiu în care o

organizaţie este clasificată cu un set detaliat de 9 criterii, precum: orientarea spre angajati,

politica si strategie, resurse, procese, satisfacerea angajatilor, satisfacerea clientilor,

responsabilitate sociala si rezultate financiare [NAB 11]. Aceste criterii se bazează pe 8

concepte fundamentale/ principii de care constituie baza pentru atingerea excelenţei.

Fig.1.5. Modelul E.F.Q.M. (Sursa: EFQM Homepage, The European Quality Award)



2. Tabloul de bord strategic general (TBSG)

TBSG oferă datele necesare controlului şi fundamentării deciziilor strategice, prezentând o

viziune de ansamblu asupra activității desfășurate de organizație [POP 07].

3. Modelul de excelenţă în performanţă Malcolm Baldrige

Modelul stabilește un set de criterii pentru evaluarea performanțelor organizaționale, set

bazat pe valori și concepte care conduc la obținerea performanței.

Potrivit modelului, există șase aspecte cheie ale performanței organizației: rezultate ale

conducerii (de leadership), rezultate de produs, orientarea spre clienți, orientatea spre reusrsa

umană, rezultate de produs, rezultate financiare și de piață și rezultate ale eficacității proceselor.

Fig. 1.7 Modelul de excelență Malcolm Baldrige, Sursa: prelucrările autoarei

Modelul de excelență Baldrige

Rezultate ale conducerii

-Leadership-

Rezultate deprodus

Rezultate date de

orientarea spre clienți

Rezultate financiare și

de piață

Rezultate date de

orientareaspre resursa

umană

Rezultate ale

eficacității proceselor



3.3 Concluzii

În literatura de specialiate există o serie de modele de măsurare a performanţelor

organizaţiei, precum EFQM, modelul de excelență Malcolm Baldrige, Balance Scorecard, etc.,

Analiza modelelor prezentate în acest subcapitol arată o serie de deficiențe în construirea și

utilizarea acestora, precum: inexistența unor valori țintă pentru nivelele de performanță,

inexistența unor metode explicite care să ghideze implementarea eficientă a modelelor,

aplicarea unor măsuri de îmbunătățire a performanței presupune ca managerii să își fixeze

propriile măsuri sau un grad mic de flexbilitate în aplicarea lor.

Față de modelele analizate, modelul nou creat prezintă noutatea de a fi format din

indicatori specifici fabricației, eliminându-se astfel și subiectivitatea ce poate interveni în

aprecierea performanței organizației. Totodată, formula oferă o viziune de ansamblu a

performanței totale la nivel de organizație.

Modelul determinat în prezenta lucrare este unul complex și se bazează pe indicatori care

reflectă performanța sistemelor de producție, indicatori are acoperă toate categoriile de interes:

calitatea, costurile, performanţa livrărilor şi satisfacţia angajaţilor.

Capitolul 4 Indicatori de măsurare a performanţei sistemelor industriale

4.2. Criteriile şi indicatorii de performanţă

Performanţa – exprimând atingerea obiectivelor stabilite de către o organizaţie- constituie

un element-cheie al succesului organizaţional. Ea se măsoară şi se evaluează cu ajutorul

criteriilor sau indicatorilor de performanţă. Indicatorii sunt utilizați pentu a evalua, raporta și

îmbunătăți performanța organizației. În vederea obținerii unei imagini reale și corecte a

performanței, entitățile trebuie să își implementeze un sistem de indicatori.

Indicatorul de performanţă este definit ca: un indicator care permite verificarea

schimbărilor intervenite în procesul de dezvoltare în raport cu evoluţia planificată [DUM 09].

În subcapitolele următoare vor fi prezentați principalii indicatori utilizați pentru măsurarea

performanței sistemelor industriale.

1. Indicatori de măsurare a performanţei economico- financiare a organizaţiei .

2. Indicatori de performanţă privind clienţii.

3. Indicatori de performanţă privind securitatea şi mediul.

4. Indicatori de performanţă privind resursa umană.

5. Indicatori privind performanţa procesului de fabricaţie.



Capitolul 5 Tehnologii şi sisteme industriale

5.1. Sisteme de producţie. Definiţie

Având în vedere că lucrarea are ca obiectiv determinarea unui model matematic pentru

calculul performanței globale în cadrul sistemelor industriale, este necesară clarificarea

conceptului de sistem industrial şi a caracteristicilor de care depind performanţele.

Denumirea de sistem de producţie este generică, fiind incluse în această categorie

entităţile care realizează produse: întreprinderile, respectiv componentele acestora - fabricile sau

uzinele, secţiile, liniile de fabricaţie, locurile de muncă.

Sistemul industrial reprezintă un grup de elemente (oameni, materiale, echipamente) care

formează un întreg şi care interacţionează şi funcţionează în scopul realizării unui obiectiv

comun. Întreprinderile sunt ansambluri complexe a căror funcţionare eficientă presupune

abordarea ca sistem.

Fig.1.10. Configurația unui sistem de producţie –abordare sistemică

Capitolul 6 Concluzii privind stadiul actual al cercetărilor managementului performanţei

sistemelor industriale

Analizând multitudinea de definţii, opinii şi studii prezentate în capitolele anterioare se

poate concluziona că performanța poate fi un concept mai greu de definit întrucât îi sunt

atribuite diverse accepțiuni; în capitolele anterioare s-a încercat clarificarea noțiunilor din

Subsistem de decizie

Subsistem informaţional

Subsistem

de

programare

Subsistem

logistic

Subsiste

m de

control

Subsistem

financiar

Sistem de producţie

Mărimi de

iesire

Oameni

Materiale

Servicii

Resurse

băneşti

Mărimi de

intrare

Idei

Informaţii

Clienti

satisfăcuţi

Produse

Feedback



acelaşi registru, precum: productivitate, rentabilitate, eficiență, eficacitate sau economicitate. S-

a constatat că aceste elemente reprezintă dimensiuni ale performanței, și nu exprimă în totalitate

conceptul, performanța prezentând o abordare mult mai amplă.

Definirea performanței la nivelul unei organizații trebuie să se realizeze ținând cont de

sistemul de activități desfășurate de către aceasta, precum și de interesele părților implicate.

Definirea performanței a presupus identificarea și axarea pe unul dintre cele două curente


organizațiilor și a sistemelor de producție. Prezenta lucrare se axează pe cea de-a doua orientare,

urmărind caracterizarea multidimensională a sistemelor de producție industriale utilizând

indicatori specifici de măsurare a performanței.

Concluzionând, se poate propune definiţia performanţei drept o mărime relativă care

reflectă realitatea activităţii desfăşurate de entitate, prin indicatori relevanţi.

În vederea obținerii unei imagini reale și corecte a performanței, entitățile trebuie să își

implementeze un sistem de indicatori. Măsurarea performanței printr-un sistem de indicatori are

un impact major asupra gestionării performanţei în vederea îmbunătăţirii.

Din analiza stadiului actual se identifica faptul că, deşi se vorbeşte de performanţă

globală, care include aspectele economice, sociale şi de mediu, nu exista o formulă de calcul

pentru determinarea acesteia. De cele mai multe ori, performanţă economică, prin indicatorii săi

specifici: cifra de afaceri, profit, venituri, etc. este considerată a fi performanţa globală a

organizaţiei. Cu alte cuvinte, în acest moment nu există un sistem de măsurare a performanţei

globale care să permită compararea şi analiza întreprinderilor, atât din punct de vedere al

clienţilor, managerilor, acţionarilor sau chiar a angajaţilor.

De asemenea, modelele existente folosite pentru a evalua performanța, precum modelul de

excelență EFQM sau Modelul Baldrige, reflectă performanţele organizaţiei din punct de vedere

al clienţilor, managerilor, acţionarilor sau chiar al angajaţilor, aprecierea performanței fiind

deseori subiectivă.

Acest lucru a permis identificarea direcţiei de cercetare, şi anume determinarea unei

formule de calcul pentru performanţa globală a întreprinderii, ce va permite şi analiza factorilor

de influenţa asupra acesteia, aspect ce va fi dezvoltat în capitolele viitoare. Modelul matematic

ce va fi elaborat în capitolele următoare va reflecta, prin indicatori specifici fabricației,

performanța sistemului industrial, oferind o viziune obiectivă și reală a activității sistemului

analizat.



Capitolul 7 Obiectivele tezei de doctorat

Avându-se în vedere cele prezentate în partea I a tezei de doctorat (Stadiul actual), precum

şi direcţiile în care trebuie abordate cercetările ulterioare (conform părţii cu numărul 7 -

Concluzii), în conformitate cu titlul tezei de doctorat, obiectivul major al acestei lucrări îl

constituie: determinarea unui model matematic pentru calculul performanţei totale în

cadrul sistemelor industriale, model ce va permite evidenţierea zonelor de risc şi aplicarea

măsurilor de îmbunătăţire.

Din obiectivul principal al lucrării deriva următoarele direcţii secundare - obiective specifice:

Realizarea unei analize multicriteriale în vederea determinării ponderilor indicatorilor în

formula performantei totale;

Determinarea unui model matematic teoretic pentru calculul performanței calităţii în

cadrul sistemelor industriale.

Determinarea unui model matematic teoretic pentru calculul performanței costurilor în

cadrul sistemelor industriale;

Determinarea unui model matematic teoretic pentru calculul performanței livrărilor în


Determinarea unui model matematic teoretic pentru calculul performanței motivaţiei şi

siguranţei angajaţilor în cadrul sistemelor industriale;

Determinarea modelului matematic teoretic pentru calculul performanței totale în cadrul

sistemelor industriale;

Validarea modelului matematic obţinut pentru calculul performanței totale în cadrul

sistemelor industriale.

PARTEA A II-A. Studii şi contribuţii teoretice privind managementul performanţei


Capitolul 8 Elaborarea unui model matematic pentru calculul performanţei a sistemelor

industriale

8.1. Alegerea sistemului de indicatori

Modelul matematic propus pentru calculul performanţei totale în cadrul sistemelor

industriale a fost realizat prin luarea în considerare a unui grup de 50 de indicatori de

performanţă. Aceşti indicatori au fost stabiliți pe baza modelului multidimensional QDCMS,



fiind grupaţi în patru categorii: Quality (Calitate), Delivery (Livrări), Cost (Costuri) şi

Motivation (Motivarea şi siguranţă la locul de muncă).

Fig.2.1 Modelul QDCMS, [www 1]

Se consideră că funcţia performanţei totale este dependentă de patru variabile principale şi

anume: calitatea produselor, livrările realizate, costurile necesare obţinerii produselor şi

motivarea şi siguranţă la locul de muncă a angajaţilor.

Funcţia performanţei totale se poate nota astfel:

Pt = f (Q, D, C, M)

Factorii care pot influenţa performanta totală a sistemelor industriale sunt:

Q (Quality-Calitate) = f1 (Neconformități, Cost noncalitate)

D (Delivery-Livrări) = f2 (Livrare la timp, Restanțe)

C (Cost) = f3 (Cost, Productivitate)

M (Motivation-Motivația și siguranța personalului la locul de muncă) = f4 (Siguranța la

locul de munca, Fluctuații de personal)

8.2. Stabilirea ponderilor indicatorilor prin analiza multicriterială

Pentru determinarea ponderii fiecarui indicator in formula performanţei totale, a fost

realizată o analiză multicriterială avansată [AND 86]. Aceasta permite obţinerea unor

clasamente cu subiecţi din acelaşi domeniu sau domenii diferite de activitate, contemporani sau

nu, in care subiectivismul este inlăturat in mare masură, ducând astfel la creşterea calităţii

procesului decizional, conform [FEC 14c].

Analiza multicriteriă constăîn cinci etape [BOB 12]:

1. Stabilirea criteriilor.

Quality

On time delivery

CostMotivation

Safety



2. Determinarea ponderii fiecărui criteriu.

Se alcatuieşte un tabel pătratic, având atât pe linii, cât si pe coloana criteriile supuse analizei. Se

va compara fiecare criteriu cu fiecare, făcându-se pe rând intrarea pe la fiecare linie si ieşirea pe

la fiecare coloană. Când criteriul de pe o linie, comparat cu criteriul de pe o coloană:

Este mai important, i se atribuie valoarea 1.

Este la fel de important, i se atribuie valoarea ½ = 0.5

Este mai puţin important, i se atribuie valoarea 0.

Suma tuturor punctelor dintr-un asemenea tabel este întotdeauna egală cu jumătate din pătratul

numărului de criterii.

Se vor însuma pe linie punctele fiecarui criteriu, stabilindu-se astfel nivelul (locul clasării) in

raport cu celelalte.

Se vor calcula coeficienţii de pondere (γi) cu ajutorul formulei FRISCO [BOB 12]:

𝛄𝐢 =𝑝+𝛥𝑝+𝑚+0,5

𝛥p ′ +𝑁𝑟 .𝑐𝑟𝑡

2

, (2.1)

Unde :

p – este suma punctelor obţinute pe linie de elementul luat in calcul.

∆𝑝 – diferenţa dintre punctajul elementului luat in calcul şi punctajul elementului de la

ultimul nivel.

m – numărul criteriilor surclasate de catre criteriul luat in calcul.

𝑁𝑐𝑟𝑡 - numărul de criterii considerat.

∆𝑝 ′ - diferenţa dintre punctajul elementului luat in calcul şi punctajul primului element.

3. Identificarea fiecărei variante.

4. Acordarea unei note N.

5. Calcularea produselor dintre notele N si coeficienţii de pondere prin întocmirea matricei

consecinţelor. Prin însumarea acestor produse se va stabili clasamentul final.

Variante:

Q – Performanţa totală este dată de rezultatul acţiunilor legate de calitate.

D – Performanţa totală este dată de rezultatul acţiunilor legate de livrare.

C – Performanţa totală este dată de rezultatul acţiunilor legate de costuri.

M – Performanţa totală este dată de rezultatul acţiunilor legate de motivaţia şi satisfacţia

personalului.

Criteriile selecţionate:



1. Dezvoltare durabilă (Dd)

2. Imaginea firmei pe piaţă (Im)

3. Inovaţie (In)

4. Încredere in brand (B)

5. Siguranţa locului de muncă (S)

6. Putere financiară (Pf)

7. Durabilitate produs (Dp)

8. Robusteţe (R) (Rezistenţa pe piaţă)

9. Managementul schimbării (flexibilitate) (F)

Determinarea ponderii fiecărui criteriu.

Se calculează coeficienţii de pondere (γi) cu ajutorul formulei FRISCO (Tabelul 2.1):

Tabelul 2.1 Coeficienții de pondere calculați pentru fiecare criteriu

Se stabilesc punctaje* pentru cele patru funcţii în raport cu fiecare din cele 9 criterii, înscrise în

Tabelul 2.2:

Tabelul 2.2 Notele acordate criteriilor

Q D C M

Criteriul Ni Ni Ni Ni

Dd 8 6 5 9

Im 10 10 7 10

In 8 9 8 9

B 10 10 9 10

S 9 6 10 10

Pf 9 9 10 10

Dp 10 10 10 7

R 9 9 9 8

F 8 7 7 7

Dd Im In B S Pf Dp R F Punctaj Nivel γi

Dd 0.5 0 0 0 0 0 0.5 1 1 3 6 0.85

Im 1 0.5 0.5 0.5 0 0 1 1 1 5.5 4 2.067

In 1 0.5 0.5 0 1 0 1 1 1 6 3 2.5

B 1 0.5 1 0.5 1 0 1 1 1 7 2 3.417

S 1 1 0 0 0.5 0 1 1 0 4.5 5 1.47

Pf 1 1 1 1 1 0.5 1 1 1 8.5 1 5.44

Dp 0.5 0 0 0 0 0 0.5 0.5 1 2.5 7 0.619

R 0 0 0 0 0 0 0.5 0.5 0.5 1.5 8 0.217

F 0 0 0 0 0 0 0 0.5 0.5 1 9 0.125



* Punctajele au fost acordate ținând cont de opiniile unor specialiști, reprezentând cadre

didactice și specialiști din compania la care s-a realizat studiul de caz.

Se calculează punctajul total pentru fiecare funcţie (Tabelul 2.3), ca medie aritmetică ponderată

(suma produselor dintre punctajele pentru fiecare criteriu şi ponderile criteriilor):

Tabelul 2.3 Punctajul total pentru fiecare funcție

Q D C M

Criteriul γi Ni Ni × γi Ni Ni × γi Ni Ni × γi Ni Ni × γi

Dd 0,85 8 6,8 6 5,1 5 4,25 9 7,65

Im 2,067 10 20,67 10 20,67 7 14,469 10 20,67

In 2,5 8 20 9 22,5 8 20 9 22,5

B 3,417 10 34,17 10 34,17 9 30,753 10 34,17

S 1,47 9 13,23 6 8,82 10 14,7 10 14,7

Pf 5,44 9 48,96 9 48,96 10 54,4 10 54,4

Dp 0,619 10 6,19 10 6,19 10 6,19 7 4,333

R 0,217 9 1,953 9 1,953 9 1,953 8 1,736

F 0,125 8 1 7 0,875 7 0,875 7 0,875

Total 152,973 149,238 147,59 161,034

Ponderile calculate pentru fiecare indicator prin raportarea punctajului obținut de fiecare funcție

la punctajul total:

Q= 0.250433

D= 0.244318

C= 0.24162

M= 0.263629

Astfel, formula performanţei totale cu ponderi este:

Pt = 0.250×Q+ 0.245×D+ 0.241×C+0.264×M (2.2)

Cele patru funcţii - Calitate-Livrări-Costuri-Motivaţia şi siguranţa angajaţilor la locul de

muncă vor fi exprimate sub forma unor valori absolute, şi anume, un punctaj obţinut de fiecare

dintre acestea, notat de la 1 la 10. Punctajul 1 semnifică faptul că rezultatele au fost nule si nu

au fost atinse obiectivele, iar punctajul 10 semnifică faptul că rezultatele sunt egale/conforme cu

obiectivele stabilite, 10 reprezentând de fapt performanţa maximă ce se poate obţine pentru

fiecare dintre cele 4 funcţii.



8.3. Determinarea indicatorului de performanţă – funcţia calităţii (FQ)

Se consideră că funcţia Quality este determinată, în principal, de doi indicatori;

Neconformități şi Costuri noncalitate, care pot influenţa calitatea producţiei şi a produselor

obţinute.

Q = f1 (Neconformități, Cost noncalitate)

Indicatorul de performanţă – Neconformități se consideră a fi influenţat la rândul său, de

alţi indicatori, precum:

OEE (Eficacitatea Totală a Echipamentelor) – Calitate/Performanţa/Disponibilitate

Eficacitatea Totală a Echipamentelor este un indicator compozit care măsoară eficacitatea

folosirii utilajelor, fiind compus din trei factori: disponibilitate, performanță și calitate. Nivelul

genereal al eficacității utilajelor se calculează ca produs al celor trei coeficienți.

OEE dă o perspectivă corectă asupra performanței echipamentelor. Totodată, este un instrument

pentru îmbunătățirea continuă, unul din scopurile metodei este reducerea sau eliminarea

pierderilor.

Uzura utilajului

Uzura utilajului se calculează raportând timpul efectiv de funcționare la timpul total de

funcționare.

Calificare personal

Indicatorul calificare personal se calculează ca raport dintre piesele defecte realizate și

numărul total de piese.

Indicatorii se vor calcula conform formulelor:

OEE (Eficacitatea Totala a Echipamentelor) = Kd × Kt ×Kq

Kd =𝑇𝑙

𝑇𝑑=𝑇𝑑−𝐼𝑛

𝐷𝑠−𝐼𝑝, (2.3)

Unde:

Kd = Coeficientul disponibilităţii utilajelor;

Td = diferenţa dintre durata schimbului şi întreruperile planificate [min];

Tl = diferenţa dintre Td şi întreruperile neplanificate (pierderi de timp) [min];

In = Intreruperi neplanificate [min];

Ds = Durata schimb [min];



Ip = Întreruperi planificate [min].

Kt= 𝑇𝑝

𝑇𝑟=>Kt=

𝑇𝑝∗𝑁𝑟𝑡

𝑇𝑒, (2.4)

Unde:

Kt= Coeficientul performanţei (productivităţii);

Tp= Timp planificat execuţie piesa [min/buc];

Tr = Timp realizat (se calculează prin raportarea timpului efectiv de lucru la cantitatea

totală de piese realizată) [min].

Te= Timp efectiv de lucru [min];

Nrt= Număr total de piese realizate [buc].

Kq= 𝑁𝑟𝑏

𝑁𝑟𝑡, (2.5)

Unde:

Kq= Coeficientul calităţii;

Nrb = Numărul de piese bune realizate [buc].;

Nrt = Număr total de piese realizate [buc].

Uzura utilajului

Ku = 𝑇𝑒

𝑇𝑒+𝐼𝑛+𝐼𝑝, (2.6)

Unde:

Ku= Coeficient de durabilitate (uzura maşinii);

Te= Timp efectiv de lucru [min].

In= Întreruperi neplanificate [min].

Ip = Întreruperi planificate [min].

Calificare personal



Cp= 𝑃𝑑

𝑁𝑟𝑡, (2.7)

Unde:

Cp= Calificare personal;

Pd= Piese defecte realizate [buc];

Nrt = Număr total de piese realizate [buc].

În acest subcapitol al lucrării am utilizat ca metoda explicativă de analiza multivariată

regresia multiplă pentru a analiza corelaţiile dintre cele trei variabile: OEE, uzura utilajului și

calificare personale şi stabilirea validităţii modelului de regresie multiplă.

Utilizând analiza statistică – parte componentă a statisticii, se dorește identificarea

elementelor permanente în variaţia proceselor stochastice și a factorilor care influențează

variația în timp, în spațiu, sau sub aspect calitativ [FEC 14d]. În acest scop se folosesc, în

principal, analiza de regresie, analiza de corelaţie, ANOVA, analiza seriilor de timp.

Tabel 2.4 Tabela de regresie a funcţiei Neconformități

SUMMARY OUTPUT

Regression Statistics

Multiple R 0,76

R Square 0,57

Adjusted R Square 0,41

Standard Error 5,10

Observations 12,00

ANOVA

df SS MS F Significance F

Regression 3,00 279,80 93,27 3,59 0,07

Residual 8,00 207,87 25,98

Total 11,00 487,67

Coefficients

Standard

Error t Stat P-value Lower 95%

Upper

95%

Intercept -154137,27 56048,45 -2,75 0,03 -283385,23 -24889,30

OEE 4,35 35,73 0,12 0,91 -78,05 86,76

Uzura utilajului 72,58 34,38 2,11 0,07 -6,69 151,85

Calificare personal 1540,88 560,53 2,75 0,03 248,29 2833,47



Tabelul 2.4 prezintă rezultatele obţinute cu ajutorul regresiei multiple în analiza covariaţiei

dintre variabilele independente OEE, uzura utilajului, calificare personal şi variabila dependentă

Neconformități.

Modelul obţinut a fost:

𝑵𝒆𝒄𝒐𝒏𝒇𝒐𝒓𝒎𝒊𝒕ăț𝒊 = −𝒂𝟎+𝒂𝟏𝑶𝑬𝑬 + 𝒂𝟐𝑼𝒛𝒖𝒓𝒂 𝒖𝒕𝒊𝒍𝒂𝒋 + 𝒂𝟑𝑪𝒂𝒍𝒊𝒇𝒊𝒄𝒂𝒓𝒆 𝒑𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒍 (2.10)

Utilizând modelul de regresie obţinut in relaţia (2.11), se poate determina formula indicatorului

Neconformități, astfel:

Neconformități= Kd × Kt ×Kq + Ku+ Cp (2.11)

Neconformități =𝑇𝑑−𝐼𝑛

𝐷𝑠−𝐼𝑝×

𝑇𝑝

𝑇𝑟×

𝑁𝑟𝑏

𝑁𝑟𝑡 +

𝑇𝑒

𝑇𝑒+𝐼𝑛+𝑖𝑝 +

𝑃𝑑

𝑁𝑟𝑡 (2.13)

Întrucât relaţiile se mai pot scrie şi astfel:

Tl= Td- In= Ds– Ip- In => Tl = Te (2.14)

Tl = Td- In => Td= Tl + In => Td = Te + In (2.15)

Pd= Nrt-Nrb (2.16)

Înlocuind aceste relaţii în formula (2.11), va rezulta:

Neconformități =𝑻𝒑×𝑵𝒓𝒃

𝑻𝒆+𝑰𝒏+

𝑻𝒆

𝑻𝒆+𝑰𝒏+𝑰𝒑+

𝑷𝒅

𝑵𝒓𝒕 (buc) (2.18)

Al doilea factor de influenţa al funcţiei Quality este reprezentat de Costul noncalităţii.

Costurile calităţii exprimă totalitatea cheltuielilor efectuate în activităţile de proiectare,

dezvoltare, producţie, livrare şi post livrare, în vederea prevenirii, evaluării şi menţinerii

calităţii, precum şi pentru acoperirea cheltuielilor determinate de non-calitate [MOL 00].

Abordarea prin costuri a calităţii presupune acţiuni sistematice pentru [POP 02]:

Măsurarea/evaluarea costurilor calităţii (colectare, prelucrare şi înregistrare)

Analiza costurilor calităţii

Stabilirea direcţiilor de îmbunătăţire a activităţii

În studiul realizat se va considera costul noncalităţii având ca structură doi termeni : costuri

interne la defectare (IFC) şi costurile defectelor externe (EFC).

Astfel, costul noncalităţii se poate calcula conform formulei:

Cost neconformităţi = Cost defectări interne+Cost defectări externe (2.19)



Dezvoltând, prin luarea în considerare a componenţei costurilor interne şi externe:

CN= Pd×Tp×Chp+Pr ×Nrr (lei), (2.20)

Unde:

CN= Costurile noncalității;

Pd = Piese defecte realizate [buc];

Tp= timp necesar producere piesa [min/buc];

Chp= cheltuiala totală pe piesa [lei/buc];

Pr = preţ per piesa [lei/buc];

Nrr= Număr piese returnate [buc].

Aprecierea nivelulul costurilor noncalității se realizează prin raportarea costurilor noncalității la

valoarea producției aferente perioadei:

CNp = 𝐶𝑁

𝑉𝑃, (2.21)

Unde:

CNp = ponderea costurilor noncalității;

CN = costurile noncalității;

VP = valoarea producției aferente perioadei.

Formula indicatorului Quality utilizat pentru determinarea performanţei totale va fi formată din

suma indicatorilor Neconformități şi Costuri noncalitate, ambii având o pondere de 50%.

Q=0,5×Neconformități+0,5×Cost noncalitate (2.22)

Inlocuind relaţiile obţinute mai sus in formula finală a funcției calităţii:

FQ=0,5× 𝑻𝒑×𝑵𝒓𝒃

𝑻𝒆+𝑰𝒏+

𝑻𝒆


𝑷𝒅

𝑵𝒓𝒕 +0,5×

𝐶𝑁

𝑉𝑃 (%) (2.23)

8.4. Determinarea indicatorului de performanţă- funcţia costurilor (FC)

Definirea unei relaţii matematice care să descrie performanţa unei entităţi economice din punct

de vedere financiar, nu se reduce doar la balanţă de venituri şi cheltuieli.

Volumul vânzărilor reprezintă în fapt numărul de produse vândute înmulţit cu contravaloarea

unui produs. Contravaloarea produsului este la rândul său suma de costuri directe şi indirecte,

materie primă şi evident un profit planificat.



𝑉 = 𝑃𝑢 × 𝐵 (2.24)

V= volum vânzări

B= bucăți vândute

Pu=preț pe unitate (contravaloare bun sau serviciu)

În cadrul preţului produsului sunt incluse Cheltuielile cu material prima pe unitate (MPu),

cheltuieli directe pe unitate (Cdu), cheltuieli indirect pe unitate (Ciu) şi profitul pe unitate (PRu).

𝑃𝑢 = 𝑀𝑃𝑢 + 𝐶𝑑𝑢 + 𝐶𝑖𝑢 + 𝑃𝑅𝑢 (2.25)

O firmă este performantă atunci când îşi atinge cu succes ţelurile stabilite (indiferent care sunt

acestea). De aceea se impune ca un “Indicator al performanţei financiare” să fie raportat la ceea

ce s-a planificat în faza de bugetare pentru exerciţiul financiar viitor.

Indicatorul de performanţă financiară propus, porneşte de la relaţia (2.25).

Dacă vom considera că profitul obţinut de firmă (după impozitare) poate să aibă două destinaţii:

alocare către investitori sub formă de dividend sau reinvestire, în ambele cazuri putem să

considerăm (din punct de vedere al entităţii economice) că acest profit poate fi tratat în final că o

cheltuială (cu dividende sau investiţii de orice natură).

Vom simplifica aşadar relaţia (2.25) şi o înlocuim în relaţia (2.24),

𝑉 = 𝐵 × (𝑀𝑃𝑢 + 𝐶𝑃𝑢) (2.26)

unde:

CPu= suma cheltuielilor de process necesare realizării unei unităţi, incluzând şi profitul.

Privind relaţia (2.26) doar sub aspect financiar, vom spune că Volumul vânzărilor (V) în unităţi

monetare este egal cu suma valorii materiei prime folosite (MP) şi cheltuielile de process (CP).

𝑉 = 𝑀𝑃 + 𝐶𝑃 (2.27)

Pentru a putea crea o relaţie matematică prin care să definim performanţa financiară a unei firme

ce aduce plus valoare materiei prime utilizate, considerăm că trebuie luate în calcul indicatori

precum:

- Valori planificate şi realizate ale vânzărilor.

- Valori planificate şi realizate ale stocurilor de producţie.

- Valori planificate şi realizate ale timpilor medii de trecere prin producţie



- Valori planificate şi realizate ale productivităţii angajaţilor

- Valori planificate şi realizate ale costurilor de producţie

- Valori planificate si realizate ale timpilor (frecvenței) de aprovizionare.

Folosind relaţia (2.27) se poate spune că o entitate economică este performantă cu cât va avea

deviaţiile faţă de Plan (buget) mai mici.

Definim astfel Valoarea planificată (b) a fiecărui indicator şi valoarea realizată (i):

𝑉𝑏 = 𝑀𝑃𝑏 + 𝐶𝑃𝑏

𝑉𝑖 = 𝑀𝑃𝑖 + 𝐶𝑃𝑖 (2.28)

Definim astfel conceptul de indicator de performanţă- funcţia costurilor (FC) exprimată

procentual, ţinând cont de indicatorii prezentaţi anterior şi relaţia (2.28):

𝐹𝐶 = 1 − 𝑉𝑖−Vb −[ CP i−CP b + MP i−MP b ]

Vb ∗100 (2.29)

FC reprezintă deviaţia procentuală faţă de performanţă financiară planificată.

Utilizând indicatorul “Productivitate” (Pr) ca şi element determinant al performanţei financiare,

definim;

𝑃𝑟𝑏 =𝑉𝑎𝑏

𝑕𝑏 ; 𝑃𝑟𝑏 =

𝑉𝑎𝑏

𝑕𝑏 (2.30)

Unde,

Pri= Productivitate realizată;

Prb= Productivitate planificat;

Vai= Valoare adăugată realizat;

Vab= Valoare adăugată planificat;

Hi= Suma orelor lucrate de toţi angajaţii (realizat);

Hb= Suma orelor lucrate de toţi angajaţii (planificat).

Ştiind că valoarea adăugată reprezintă diferenţa dintre Vânzări şi materia primă folosită, definim

relaţiile:

𝑃𝑟𝑖 =(𝑉𝑖−𝑀𝑃𝑖)

𝑕𝑖 ;

𝑃𝑟𝑏 =(𝑉𝑏−𝑀𝑃𝑏)

𝑕𝑏 (2.31)

Rezultă,



𝑉𝑖 = 𝑃𝑟𝑖 × 𝑕𝑖 + 𝑀𝑃𝑖 ;

𝑉𝑏 = 𝑃𝑟𝑏 × 𝑕𝑏 + 𝑀𝑃𝑏 (2.32)

Sau

𝑉𝑖 − 𝑃𝑟𝑖 × 𝑕𝑖 = 𝑀𝑃𝑖

𝑉𝑏 − 𝑃𝑟𝑏 × 𝑕𝑏 = 𝑀𝑃𝑏 (2.33)

Înlocuind relaţiile (2.33) în relaţia (2.29), va rezulta:

𝐹𝐶 = 1 − 𝑉𝑖−Vb −{ CP i−CP b +[ 𝑉𝑖−𝑃𝑟𝑖∗𝑕𝑖)−(𝑉𝑏−𝑃𝑟𝑏∗𝑕𝑏 ]}

Vb∗100 (2.34)

Rezultă:

𝐹𝐶 = 1 − 𝑃𝑟 𝑖×𝑕𝑖−𝑃𝑟𝑏×𝑕𝑏− CP i−CP b

Vb×100 (2.35)

După introducerea indicatorului Productivitate în relaţia FC, vom introduce şi indicatorii

referitori la stocurile de producţie şi materie primă.

Stocul cunoscut sub denumirea de WIP (Work în progress) reflectă valoarea produselor aflate în

fabricaţie. Practic, materiei prime intrate în fabricaţie, îi creşte valoarea odată cu parcurgerea

paşilor de proces.

Unui produs îi este necesar, pentru a ajunge de la stadiu de materie primă la produs finit, un timp

de trecere prin producţie (cunoscut în literatura de specialitate Lean Throughput time), notat în

lucrare că Tt, iar ca unitate de măsură este [zi calendaristică], iar luna este considerată în medie

la 30 zile

În tot acest timp, în producţie intra materie primă, iar costurile de proces se adăugă acestei

materii prime.

Se definesc astfel relaţiile:

𝑊𝐼𝑃𝑖 = 𝑇𝑡𝑖 ×𝑀𝑃𝑖

30+ 𝑇𝑡𝑖 ×

𝐶𝑃𝑖

30

𝑊𝐼𝑃𝑏 = 𝑇𝑡𝑏 ×𝑀𝑃𝑏

30+ 𝑇𝑡𝑏 ×

𝐶𝑃𝑏

30 (2.36)

Extragem valorile CPi și CPb din relaţiile (2.36):

𝐶𝑃𝑖 =𝑊𝐼𝑃𝑖

𝑇𝑡𝑖× 30 − 𝑀𝑃𝑖

𝐶𝑃𝑏 =𝑊𝐼𝑃𝑏

𝑇𝑡𝑏× 30 − 𝑀𝑃𝑏 (2.37)

Înlocuim apoi relaţiile (2.37) în relația (2.35) și obţinem:



𝐹𝐶 = 1 − 𝑃𝑟 𝑖×𝑕𝑖−𝑃𝑟𝑏×𝑕𝑏− (

𝑊𝐼𝑃 𝑖𝑇𝑡 𝑖

×30−𝑀𝑃𝑖)−(𝑊𝐼𝑃 𝑏𝑇𝑡 𝑏

×30−𝑀𝑃𝑏)

Vb ∗100 (2.38)

Relaţia (2.38) se mai poate scrie şi sub forma:

𝐹𝐶 = 1 − (𝑃𝑟 𝑖×𝑕𝑖−𝑃𝑟𝑏×𝑕𝑏)− (


×30−𝑊𝐼𝑃 𝑏𝑇𝑡𝑏

×30)−(𝑀𝑃𝑏−𝑀𝑃𝑖)

Vb×100 (2.39)

Conform relaţiei (2.27), MP reprezintă costurile totale cu materia primă, necesare atingerii

volumului de vânzări (odată cu prelucrarea acestora).

Dacă dorim să cuantificăm costurile cu materia primă în funcţie de stocul de materie primă,

observăm că stocul de materie primă variază funcţie de volumul de materie primă pe care îl

scoatem zilnic din stoc şi îl folosim în producţie. Pe lângă această mişcare de materie primă,

intervine şi indicatorul “timp de aprovizionare”.

Stocul de materie primă (Smp) este o funcţie dependentă de consumul de materie primă şi

timpul de reaprovizionare cu materie primă (ta).

Astfel definim relaţiile:

𝑆𝑚𝑝𝑖 =𝑀𝑃𝑖

30× 𝑡𝑎𝑖

𝑆𝑚𝑝𝑏 =𝑀𝑃𝑏

30× 𝑡𝑎𝑏 (2.40)

Din relaţiile (2.40) se extrag valorile MPi şi MPb:

𝑀𝑃𝑖 =𝑆𝑚𝑝𝑖

𝑡𝑎𝑖× 30

𝑀𝑃𝑏 =𝑆𝑚𝑝 𝑏

𝑡𝑎𝑏× 30 (2.41)

Se înlocuiesc relaţiile (2.41) în relaţia (2.39) şi se obţine:

𝐹𝐶 = 1 − (𝑃𝑟 𝑖×𝑕𝑖−𝑃𝑟𝑏×𝑕𝑏)−


×30−𝑊𝐼𝑃 𝑏𝑇𝑡 𝑏

×30 − 𝑆𝑚𝑝 𝑏𝑡𝑎 𝑏

×30−𝑆𝑚𝑝 𝑖𝑡𝑎 𝑖

×30

Vb×100 (%) (2.42)



Relaţia (2.42) reprezintă un mod de calcul al performanţei totale din punct de vedere financiar

(costuri) a unei entităţi economice, ce ţine cont de volumul vânzărilor, nivelul stocurilor, timpii

de reaprovizionare, productivitate angajaţilor, timpii de trecere prin producţie, suma orelor

lucrate de toţi angajaţii. Toţi aceşti indicatori au fos utilizaţi atât din punct de vedere planificare,

cât şi al situaţiei realizate.

8.5. Determinarea indicatorului de performanţă- funcţia livrări (FD)

Determinarea funcţiei livrărilor (D) a fost realizată prin luarea în calcul a următorilor

indicatori ce arata performanţa vânzărilor:

1. Comenzi livrate la timp (OTD)

Acest indicator măsoară procentul tuturor comenzilor livrate până la data de livrare solicitată,

astfel cum este indicat în contract de pe parcursul unei perioade de timp definite.

OTD = Nrct

Nrcl×100, (2.43)

Unde:

OTD = Comenzi livrate la timp;

Nrct = Număr comenzi livrate la timp;

Nrcl= Număr total de comenzi livrate.

2. Întârzieri în livrarea produselor (SLT)

Acest indicator se calculează ca media diferenţelor absolute procentuale (APD) între

întârzierea de timp în livrare prognozată a furnizorului şi timpul real de livrare pentru fiecare

comandă plasata cu furnizorul.

SLT = 𝐴𝑃𝐷

𝑁𝑟𝑐, (2.44)

APD = 𝐼𝑝𝑟𝑔−𝑇𝑟𝑙

𝑇𝑟𝑙, (2.45)

Unde:

SLT = Nivelul mediu al abaterilor termenelor de livrare;

APD = Ponderea abaterilor dintre timpul de livrare realizat si cel planificat în raport

cu timpul de livrare planificat;



Nrc = Număr de comenzi;

Iprg = Întârzierea prognozată;

Trl = Timp real de livrare.

3. Eficienţa recuperării restanţelor (BE)

Acest indicator măsoară eficiența recuperării restanțelor, comparând 2 luni consecutive.

Este un indicator urmarit lunar.

BE = 𝑅𝑙𝑐

𝑅𝑡×100, (2.46)

Unde:

BE = Eficienţa restanţelor.

Rlc= Restanţe livrate luna curentă;

Rt= Restanţa totală luna curentă.

4. Eficienţa transportului (TE)

TE = 𝐶𝑟𝑡−𝐶𝑝𝑡

𝐶𝑝𝑡×100, (2.47)

Unde:

TE = Eficienţa transportului;

Crt= Cost real transport;

Cpt= Cost planificat transport.

*Coeficienții pentru fiecare din cei 4 indicatori au fost stabiliți ținând cont de opiniile unor

specialiști, reprezentând cadre didactice și specialiști din compania la care s-a realizat studiul de

caz, astfel:

Funcţia livrărilor (FD) = 0.5×OTD + 0.15× SLT + 0.25× BE + 0.1× TE (2.48)

FD = 0.5×𝐍𝐫𝐜𝐭

𝐍𝐫𝐜𝐥×100 + 0.15×

𝑰𝒑𝒓𝒈−𝑻𝒓𝒍 ×𝑵𝒓𝒄

𝑻𝒓𝒍×100 + 0.25×

𝑹𝒍𝒄

𝑹𝒕×100 + 0.1×

𝑪𝒓𝒕−𝑪𝒑𝒕

𝑪𝒓𝒕×100

(%) (2.49)



8.6. Determinarea indicatorului de performanţă-funcţia motivaţia şi satisfacţia

personalului (FMS)

Funcţia motivaţia şi satisfacţia personalului a fost calculată ţinând seama de următorii

indicatori care o pot influenţa:

1. Fluctuaţia personalului (Fp)

Fp = 𝑵𝒓𝒍𝒊𝒄

𝑵𝒓𝒂𝒏𝒈× 𝟏𝟎𝟎, (2.50)

Unde:

Fp = Fluctuaţia de personal;

Nrlic= Număr angajaţi lichidaţi;

Nrang= Număr de angajaţi.

În formula finală indicatorul se calculează prin raportarea valorii realizate a indicatorului

fluctuaţia de personal la valoarea sa planificată.

2. Absenteism datorat îmbolnăvirilor

Abs = Nrcm

Nr .zl ×Nr .ang ×100, (2.51)

Unde:

Abs = Absenteism datorat îmbolnăvirilor;

Nrcm = Număr zile lucrătoare concediu medical;

Nrzl = Număr de zile lucrătoare din luna respectivă;

Nrang= Număr de angajaţi.


absenteism datorat îmbolnăvirilor la valoarea planificată.

3. Grad participare cu idei îmbunatăţire, idei acceptate.

Se calculează astfel: nr de angajați care au înscris o idee acceptată în perioada analizată

raportat la numărul de angajaţi din echipa/segmentul/departamentul analizat.



Gpi = Nrei

Nr .ang, (2.52)

Unde:

Gpi = Grad participare cu idei îmbunatăţire, idei acceptate;

Nrei= Număr de angajați care au înscris o idee acceptată în perioada analizată;

Nrang = Număr de angajaţi din echipa/segmentul/departamentul analizat.


grad participare cu idei îmbunatăţire la valoarea planificată.

4. Matrice de risc (Mr)

Minimul dintre:

- Realizarea măsurilor mai vechi de 12 luni

- Realizare măsuri introduse în ultimele 12 luni

- Realizare măsuri cu grad de risc 1.

Dacă punctajul la condiţia 3 este sub 100% rezultatul se multiplică automat cu factorul 0,5

(factor de pericol), iar la condiţia 1 rezultat sub 100% înseamnă multiplicarea acestuia cu

factorul 0,8 (factor de vechime).


matrice de risc la valoarea sa planificată.

5. Zile de incapacitate muncă datorate unui accident de muncă (Acc)

Acc = Nr .inc

Nr .lc, (2.53)

Unde:

Acc = Zile de incapacitate muncă datorate unui accident de muncă;

Nrinc = Număr de zile de incapacitate muncă rezultate în urma unui accident de

muncă;

Nrlc= Număr de zile lucrate.

În formula finală indicatorul se calculează prin raportarea valorii realizate a indicatorului Zile

de incapacitate muncă datorate unui accident de muncă la valoarea sa planificată.



6. Satisfacţia personalului la locul de muncă (SG)

Satisfacţia personalului la locul de muncă se va măsura procentual prin intermediul

sondajelor sau al chestionarelor.

Formula performanței motivaţia şi siguranţa angajaţilor va conține deviația procentuală

a satisfacţiei personalului la locul de muncă față de cea planificată.

Ponderea acestor indicatori în formula performanței motivaţiei şi siguranţei angajaţilor a

fost stabilită în urma unei şedinţe, astfel:

FMS = 0,3×Fp + 0,15×Abs + 0,15×Gpi+ 0,1×SG + 0,15×Mr + 0,15×Acc (2.54)

FMS = 0,3×𝐍𝐫.𝐥𝐢𝐜

𝐍𝐫.𝐚𝐧𝐠× 𝟏𝟎𝟎 +0,15×

𝐍𝐫.𝐜𝐦

𝐍𝐫.𝐳𝐥 ∗ 𝐍𝐫.𝐚𝐧𝐠 ×100+0,15×

𝐍𝐫.𝐞𝐢

𝐍𝐫.𝐚𝐧𝐠+0,1×SG+0,15×MR

+0,15×𝐍𝐫.𝐢𝐧𝐜

𝐍𝐫.𝐥𝐜 (%) (2.55)

8.7. Determinarea performanţei totale (PT)

În concluzie, se obţin următoarele formule pentru cei 4 indicatori ce compun performanţa totală:


𝑻𝒆+𝑰𝒏+

𝑻𝒆


𝑷𝒅

𝑵𝒓𝒕 +0,5×

𝐶𝑁

𝑉𝑃 (%)

(2.56)

𝐅𝐂 = 𝟏 − (𝐏𝐫𝐢×𝐡𝐢−𝐏𝐫𝐛×𝐡𝐛)− (

𝐖𝐈𝐏𝐢𝐓𝐭𝐢

×𝟑𝟎−𝐖𝐈𝐏𝐛𝐓𝐭𝐛

×𝟑𝟎)−(𝐒𝐦𝐩𝐛𝐭𝐚𝐛

×𝟑𝟎−𝐒𝐦𝐩𝐢𝐭𝐚𝐢

×𝟑𝟎)

𝐕𝐛∗𝟏𝟎𝟎 (%) (2.57)

FD = 0,5×𝐍𝐫𝐜𝐭

𝐍𝐫𝐜𝐥×100 + 0,15×


𝑻𝒓𝒍×100 +0,25×

𝑹𝒍𝒄

𝑹𝒕×100 + 0,1×


𝑪𝒓𝒕×100 (%)

(2.58)


𝐍𝐫.𝐚𝐧𝐠× 𝟏𝟎𝟎 +0,15×

𝐍𝐫.𝐜𝐦

𝐍𝐫.𝐳𝐥 ∗ 𝐍𝐫.𝐚𝐧𝐠 ×100+0,15×

𝐍𝐫.𝐞𝐢



𝐍𝐫.𝐥𝐜×100 (%) (2.59)



Cele patru funcţii - Calitate-Livrări-Costuri-Motivaţia şi siguranţa angajaţilor la locul de

muncă, precum şi funcţia finală a performanţei globale - vor fi exprimate sub forma unor valori

absolute, şi anume, un punctaj obţinut de fiecare dintre acestea, notat de la 1 la 10.

Punctajul va exprima de fapt abaterea rezultatelor obţinute de la obiectivele planificate.

Punctajul 1 semnifică faptul că rezultatele au fost nule si nu au fost atinse obiectivele, se

poate vorbi de o performanţă slabă, iar punctajul 10 semnifică faptul că rezultatele sunt

egale/conforme cu obiectivele stabilite, nota de 10 reprezentând de fapt performanţa maximă ce

se poate obţine pentru fiecare dintre cele 4 funcţii.

Se cunoaşte formula performanţei totale, având ponderile:

Pt = 0,250Q+ 0,245D+ 0,241C+0,264M (2.60)

Performanţa totală în cadrul sistemelor industriale se poate calcula astfel:

PT= 0,25× 𝟎. 𝟓 × 𝑻𝒑×𝑵𝒓𝒃

𝑻𝒆+𝑰𝒏+

𝑻𝒆


𝑷𝒅

𝑵𝒓𝒕 + 𝟎. 𝟓 ×

𝐶𝑁

𝑉𝑃 + 0,245× 𝟎, 𝟓 ×

𝐍𝐫𝐜𝐭

𝐍𝐫𝐜𝐥× 𝟏𝟎𝟎 +

𝟎,𝟏𝟓×𝑰𝒑𝒓𝒈−𝑻𝒓𝒍×𝑵𝒓𝒄𝑻𝒓𝒍×𝟏𝟎𝟎 +𝟎,𝟐𝟓×𝑹𝒍𝒄 𝑹𝒕×𝟏𝟎𝟎 + 𝟎,𝟏×𝑪𝒓𝒕−𝑪𝒑𝒕𝑪𝒓𝒕×𝟏𝟎𝟎 +0,241×

𝟏 − (𝐏𝐫𝐢×𝐡𝐢−𝐏𝐫𝐛×𝐡𝐛)− (





×𝟑𝟎)

𝐕𝐛∗𝟏𝟎𝟎 +0,264× 𝟎, 𝟑 ×

𝐍𝐫.𝐥𝐢𝐜

𝐍𝐫.𝐚𝐧𝐠× 𝟏𝟎𝟎 +

𝟎,𝟏𝟓×𝐍𝐫.𝐜𝐦𝐍𝐫.𝐳𝐥 ∗ 𝐍𝐫.𝐚𝐧𝐠 ×𝟏𝟎𝟎+𝟎,𝟏𝟓×𝐍𝐫.𝐞𝐢𝐍𝐫.𝐚𝐧𝐠+𝟎,𝟏×𝐒𝐆+𝟎,𝟏𝟓×𝐌𝐑 +𝟎,𝟏𝟓×𝐍𝐫.𝐢𝐧𝐜

𝐍𝐫.𝐥𝐜×𝟏𝟎𝟎

(2.62)

Performanţa totală poate lua valori cuprinse între 1 – 10, semnificaţia acestora fiind prezentată

mai jos

Interval Semnificaţie

1 – 5 Nonperformanţă

5 – 8 Performanţă medie

Peste 8 Performanţă ridicată



Capitolul 9 Îmbunătățirea performanţei sistemelor industriale

9.3. Model teoretic de optimizare prin programarea producţiei

Problema performanței livrarărilor se află în atenția multor altor cercetători [GUI 06],

[GUN 04], [SHI 09], optimizarea livrării se concentrează în special pe reducerea costurilor, fără

a lua în considerare și alți factori importanți.

Astfel, modelul teoretic de optimizare dezvoltat prin programarea producţiei se va

concentra asupra determinării cantităţilor ce trebuie realizate lunar în orar normal, în orar

suplimentar şi care trebuie stocate, astfel încât costurile de producţie şi stocare să fie minime, în

condiţiile în care la începutul primei luni şi la sfârşitul perioadei stocul produsului este 0.

Funcţia obiectiv:

𝒎𝒊𝒏 𝒄𝒊 × 𝒙𝒊 + 𝒄𝒊𝒔 × 𝒙𝒊

𝒔 + 𝒅 × 𝒔𝒊 + 𝒄𝟏 × 𝒙𝟏 + 𝒄𝟏𝒔 × 𝒙𝟏

𝒔

𝒏

𝒊=𝟐

(2.70)

Restricţiile:

𝒙𝒌 + 𝒙𝒌𝒔 − 𝒔𝒊+𝟏 = 𝑹𝒌

𝒊

𝒌=𝟏

, 𝒊 = 𝟏, 𝟐, … , 𝒏 − 𝟏

𝒊

𝒌=𝟏

(2.71)

𝑥𝑛 + 𝑥𝑛𝑠 + 𝑠𝑛 = 𝑅𝑛 (2.72)

0 ≤ 𝑥𝑖 ≤ 𝑦𝑖 , 𝑖 = 1,2, … , 𝑛 (2.73)

0 ≤ 𝑥𝑖𝑠 ≤ 𝑦𝑖

𝑠 , 𝑖 = 1,2, … , 𝑛 (2.74)

𝑠𝑖 ≥ 0, 𝑖 = 1,2, … , 𝑛 (2.75)

Unde:

n - numărul de luni

𝑦𝑖 ,i =1,2,...,n - volumul producţiei lunare realizabile în program normal

𝑦𝑖𝑠 , ,i =1,2,...,n - volumul producţiei lunare realizabile în program suplimentar

𝑐𝑖 ,i =1,2,...,n- costul lunar al producţiei realizabile în program normal

𝑐𝑖𝑠 , i =1,2,...,n - costul lunar al producţiei realizabile în program suplimentar

d - costul unitar de stocare

𝑥𝑖 , i =1,2,...,n - cantităţile ce trebuiesc produse lunar în program normal

𝑥𝑖𝑠 , i =1,2,...,n - cantităţile ce trebuiesc produse lunar în program suplimentar



𝑠𝑖 , i =1,2,...,n - cantităţile ce trebuiesc stocate lunar.

Se vor determina 𝑥𝑖 , 𝑥𝑖𝑠𝑠𝑖 , astfel încât costurile de producţie şi stocare să fie minime.

Modelul va fi aplicat în capitolul 11 al prezentei lucrări, cu scopul de a îmbunătăţi

performanţa totală prin optimizarea funcţiei livrări, astfel încât cheltuielile de transport să fie

minime.

Capitolul 10 Concluzii privind contribuţiile teoretice în managementul performanţei


În acest capitol a fost conceput un model matematic pentru calculul performanţei totale în

cadrul unui sistem industrial. Acest capitol a fost dezvoltat pornind de la definiția dată

performanței în Cap.1.1, urmărind caracterizarea multidimensională a sistemelor de producție

industriale utilizând indicatori specifici de măsurare a performanței.

Determinarea modelului matematic pentru calculul performanţei totale în cadrul

sistemelor industrial a fost realizată prin luarea în considerare a 50 de indicatori de performanţă.

Aceşti indicatori au fost analizaţi pe baza modelului QDCMS, fiind grupaţi în patru categorii:

Quality (Calitate), Delivery (Livrări), Cost (Costuri) şi Motivation (Motivarea şi siguranţă la

locul de muncă).

Modelul matematic determinat va permite identificarea zonelor de risc şi luarea de măsuri

în vederea micşorării sau eliminării acestora, obiectivul fiind creşterea performanţei totale.

S-a considerat că funcţia performanţei totale este dependentă de patru variabile principale

şi anume: calitatea produselor, livrările realizate, costurile necesare obţinerii produselor şi

motivarea şi siguranţă la locul de muncă a angajaţilor.

Ponderile acestor funcţii în funcţia Performanţei totale au fost stabilite cu ajutorul analizei

multicriteriale avansate. Rezultatele obţinute au condus la ideea că cele 4 variabile au

aproximativ aceeaşi pondere în formula performanţei totale, deci o la fel de mare importanţă.

Până în prezent, performanța totală era considerată a fi una exclusiv economică, dată de

cifră de afaceri sau de profitul obţinut de către companie, nefiind luate în considerare şi celelalte

aspecte: clienţi, angajaţi, calitatea produselor, etc. De asemenea, modelele existente folosite

pentru a evalua performanța, precum modelul de excelență EFQM sau Modelul Baldrige,

reflectă performanţele organizaţiei din punct de vedere al clienţilor, managerilor, acţionarilor

sau chiar al angajaţilor, aprecierea performanței fiind deseori subiectivă.



Lucrarea de faţă propune ca determinarea performanţei totale să se realizeze prin luarea în

calcul a 50 de indicatori de performanţă grupaţi în 4 funcţii ce acoperă toate categoriile de

interes: calitatea produselor și proceselor, nivelul costurilor, livrările efectuate și motivația și

siguranța anagajaților la locul de muncă.

Modelul nou elaborat în prezenta lucrare prezintă următoarele noutăți și avantaje în

utilizarea sa:

Modelul matematic utilizează indicatori specifici fabricației;

Modelul elaborat oferă o imagine reală și corectă a performanței sistemului

industrial obținută prin utilizarea unui sistem de indicatori;

Indicatorii utilizați în model sunt indicatori deja monitorizați de sistemele

industriale, deci nu necesită un efort suplimentar pentru calcularea acestora;

Modelul oferă o viziune de ansamblu în ceea ce privește performanța globală a

sistemului industrial;

Modelul oferă un rezultat măsurabil pentru performanța totală a sistemului

industrial;

Modelul Performanţei globale reprezintă un instrument de management, util

pentru conducerea firmei, putându-se realiza comparaţii şi analize între

segmente, grupuri, divizii, etc.

Acest model poate reprezenta și un instrument de control al modului în care se

face planificarea, evidenţiind zonele în care rezultatele obţinute prezintă abateri

semnificative faţă de ceea ce s-a planificat.

Modelul valorifică indicatorii existenţi relevanţi, creeând o corelare între

aceştia, sub denumirea de performanţă totală (globală).

Determinarea performanţei totale a unui sistem industrial este deosebit de importantă

pentru manageri şi acţionari. Aceste categorii sunt părţile interesate care au un rol major în

modificarea rezultatelor şi îmbunătăţirea performanţei totale.



PARTEA A III-A. Studii de caz şi contribuţii experimental - simulate privind

managementul performanţei sistemelor industriale

Capitolul 11 Validarea modelului matematic al performanţei totale în cadrul unui

sistem industrial

11.1. Cadrul de bază privind desfăşurarea activităţii sistemului industrial analizat

Studiul de caz în ceea ce priveşte contribuţia experimentală a tezei de doctorat a fost

realizat la o companie multinaţională din judeţul Braşov.

Compania multinaţională este un renumit furnizor la nivel mondial în sectorul auto şi

industrial. Compania multinaţională produce componente de tehnică liniară pentru industria de

maşini-unelte, componente pentru industria de autovehicule şi rulmenţi de mari dimensiuni

pentru diferite aplicaţii industriale.

Cercetarea experimentală s-a desfăşurat în divizia Automotive a companiei şi a fost

concentrată asupra segmentului Z din cadrul unităţii de producţie 2, segment în care se

realizează produsul „inel exterior” (Fig.3.9) pentru tacheţii cu rolă (Fig.3.8).

Fig.3.8 Tachet cu rolă realizat in segmentul Z al companiei multinaţionale

Fig.3.9 Inelul exterior realizat in segmentul Z al companiei multinaţionale



11.2. Tehnologia de fabricaţie din cadrul sistemului industrial analizat

În Fig.3.11 se poate observa schema de realizarea a produsului „inel exterior” care evidenţiază

succesiunea operaţiilor de prelucrare şi control, precum şi aşteptările şi transporturile

interoperaţii.

Fig.3.11 Schema activităţilor de realizare a pieselor de tipul „inel exterior”



11.3. Analiza modului în care se realizează managementul performanţei în cadrul

sistemului industrial

Managementul performanţei în cadrul segmentului Z al companiei multinaţionale unde

sunt fabricate piese de tipul „inel exterior”(tehnolgia de prelucrare se poate consulta detaliat în

Cap.11.2 al prezentei lucrări), se realizează prin monitorizarea zilnică a unui set de 9 indicatori

cheie de performanţă şi luarea imediată a măsurilor de îmbunătăţire acolo unde este cazul (unde

nu s-a atins sau unde s-a depăşit ţelul stabilit).

Principalii indicatori de performanţă monitorizaţi şi evaluaţi în cadrul segmentului Z al

companiei multinaţionale sunt prezentaţi in Tabelul 3.6:

Tabel 3.6 Principalii indicatori de performanţă monitorizaţi în cadrul segmentului Z al

companiei multinaţionale

Indicator

C

Definiţie

Unități

de

măsură

Frecvenţa

de calcul

Mod de reacţie

Costuri cu

noncalitatea

Q Cheltuieli

suportate în cazul

în care produsul

nu satisface

cerinţele de

calitate.

În

procente

Zilnic Luare măsuri în

cazul depăşirii

ţelului

Reclamaţii Q Neconformitatea

produsului ajuns

la client.

Buc Zilnic Luare masuri in

caz de

reclamatii

Livrări D Cumulul de

livrări pe ziua

anterioară.

În

procente

Zilnic Escaladare

Restanţe la

client

D Cumul de

restanțe la client

pe ziua

anterioara.

În

procente

Zilnic Escaladare

Stocuri

producţie

C Cumul cantității

de bunuri

existente ca

rezervă.

DOH Zilnic Plan de reducere

pe termen lung

al stocurilor

Productivitate

la producţia

realizată

C Raportul dintre

valoarea

produselor

realizate şi

volumul de

muncă.

RON/h Zilnic Luare de măsuri

speciale si

acţiuni imediate

Accidente de

muncă

S Numar accidente

de munca.

Număr Zilnic



Capitolul 12 Aplicarea experimentală a modelului matematic pentru calculul

performanţei totale în cadrul sistemelor industriale – rezultate obţinute

Scopul prezentei lucrări este de a determina un model matematic pentru calculul

performanţei totale în cadrul sistemelor industriale, pornind de la principalii indicatori de

performanţă monitorizaţi şi evaluați de acestea, având obiectivul major de a creşte performanta

totală prin evidenţierea zonelor de risc şi apoi prin aplicarea măsurilor de îmbunătăţire necesare.

În capitolul de faţă se va realiza validarea formulei performanţei totale determinate în capitolul

anterior.

Formula performanţei totale a fost defalcată pe 4 indicatori principali: Q (Quality), D

(Delivery), C (Cost) şi M (Morale), după modelul multidimensional QDCMS (prezentat în

Cap.8.1 al pezentei lucrări).

Aceşti patru indicatori au fost analizaţi în funcţie de factorii ce îi pot influenţa, rezultând în

final, următoarea formula pentru calculul performanţei totale, explicată detaliat în capitolul

anterior:

Pt = 0,250Q+ 0,245D+ 0,241C+0,264M (3.1)

PT= 0,25× 𝟎. 𝟓 × 𝑻𝒑×𝑵𝒓𝒃

𝑻𝒆+𝑰𝒏+

𝑻𝒆


𝑷𝒅

𝑵𝒓𝒕 + 𝟎. 𝟓 ×

𝐶𝑁

𝑉𝑃 + 0,245× 𝟎, 𝟓 ×

𝐍𝐫𝐜𝐭

𝐍𝐫𝐜𝐥× 𝟏𝟎𝟎 +

𝟎,𝟏𝟓×𝑰𝒑𝒓𝒈−𝑻𝒓𝒍×𝑵𝒓𝒄𝑻𝒓𝒍×𝟏𝟎𝟎 +𝟎,𝟐𝟓×𝑹𝒍𝒄 𝑹𝒕×𝟏𝟎𝟎 + 𝟎,𝟏×𝑪𝒓𝒕−𝑪𝒑𝒕𝑪𝒓𝒕×𝟏𝟎𝟎 +0,241×

𝟏 − (𝐏𝐫𝐢×𝐡𝐢−𝐏𝐫𝐛×𝐡𝐛)− (





×𝟑𝟎)

𝐕𝐛∗𝟏𝟎𝟎 +0,264× 𝟎, 𝟑 ×

𝐍𝐫.𝐥𝐢𝐜

𝐍𝐫.𝐚𝐧𝐠× 𝟏𝟎𝟎 +

𝟎,𝟏𝟓×𝐍𝐫.𝐜𝐦𝐍𝐫.𝐳𝐥 ∗ 𝐍𝐫.𝐚𝐧𝐠 ×𝟏𝟎𝟎+𝟎,𝟏𝟓×𝐍𝐫.𝐞𝐢𝐍𝐫.𝐚𝐧𝐠+𝟎,𝟏×𝐒𝐆+𝟎,𝟏𝟓×𝐌𝐑 +𝟎,𝟏𝟓×𝐍𝐫.𝐢𝐧𝐜

𝐍𝐫.𝐥𝐜×𝟏𝟎𝟎

(3.2)

Modelul elaborat în Partea a II-a a prezentei lucrări furnizează informaţii utile pentru

îmbunătăţirea performanţelor sistemului analizat, evidenţiind categoriile de indicatori

monitorizate.

Modelul Performanţei globale reprezintă un instrument de management, util pentru

conducerea firmei, putându-se realiza comparaţii şi analize între segmente, grupuri, divizii, etc.

Această formulă poate reprezenta un instrument de control al modului în care se face

planificarea, evidenţiind zonele în care rezultatele obţinute prezintă abateri semnificative faţă

de ceea ce s-a planificat. De asemenea permite îmbunătăţirea planificării activităţii.



Totodată, formula performanţei totale se adresează sistemelor performante, care au deja

implementat un sistem de măsurare bazat pe monitorizarea unui număr mare de indicatori de

performanţă; formula valorifică indicatorii existenţi relevanţi, creeând o corelare între aceştia,

sub denumirea de performanţă totală (globală).

Formula performanţei totale conţine 50 de indicatori de performanţă, ce vizează toate

aspectele analizate. Formula a fost validată în cadrul segmentului Z al companiei

multinaţionale, segment în cadrul căruia sunt produse piese de tipul „inelul exterior” (Schema

activităţilor de realizare a pieselor de tipul „inel exterior” se poate consulta în Fig.3.11 al

Cap.11.1 al prezentei lucrări). În cele ce urmează se prezintă rezultatele aplicării modelului

pentru cele patru funcţii: calitate, costuri, livrări, motivația și siguranța personalului la locul de

muncă.

12.1. Rezultate obţinute pentru funcţia calităţii (FQ)

Formula finală obţinută pentru calculul funcţiei calităţii este (explicată in Partea a II-a a

lucrării, în capitolul 8.3):


𝑻𝒆+𝑰𝒏+

𝑻𝒆


𝑷𝒅

𝑵𝒓𝒕 +0,5×

𝐶𝑁

𝑉𝑃 (%) (3.3)

Rezultatele obţinute pentru funcția Quality sunt prezentate în Tabelul 3.12.

Tabelul 3.12 Calculul indicatorului Quality din funcţia performanţei totale

Luna Costuri noncalitate Neconformități Funcția Quality %

Ianuarie 0,0167 1,648 83,25%

Februarie 0,0120 1,802 90,72%

Martie 0,0093 1,810 90,94%

Aprilie 0,0070 1,808 90,74%

Mai 0,0076 1,807 90,75%

Iunie 0,0079 1,767 88,75%

Iulie 0,0075 1,671 83,91%

August 0,0073 1,687 84,70%

Septembrie 0,0083 1,663 83,54%

Octombrie 0,0065 1,698 85,23%

Noiembrie 0,0071 1,807 90,72%

Decembrie 0,0064 1,671 83,85%

Medie Q/an 87,26%



Evoluţia funcţiei calităţii pe perioada ianuarie-decembrie 2015 este redată grafic in

Fig.3.47.

Fig.3.47 Evoluţia funcției calităţii pe perioada ianuarie-decembrie 2015

12.2. Rezultate obţinute pentru funcția costurilor (FC)

Funcţia costurilor (C) a fost calculată, utilizând formula (explicată detaliat în Partea a II- a

lucrării, in Cap.8.4):

𝐹𝐶 = 1 − (𝑃𝑟 𝑖×𝑕𝑖−𝑃𝑟𝑏×𝑕𝑏)−


×30−𝑊𝐼𝑃 𝑏𝑇𝑡 𝑏

×30 − 𝑆𝑚𝑝 𝑏𝑡𝑎 𝑏

×30−𝑆𝑚𝑝 𝑖𝑡𝑎 𝑖

×30

Vb×100 (%) (3.9)

Rezultatele obţinute de către compania multinaţională în ceea ce priveşte performanţa

costurilor realizată în perioada ianuarie-decembrie 2015, sunt prezentate în Tabelul 3.13.

Tabel 3.13 Funcţia costurilor realizată de către compania multinaţională

Luna Funcţia Cost

Ianuarie 99,79%

Februarie 99,77%

Martie 99,61%

Aprilie 99,36%

Mai 99,77%

Iunie 99,94%

Iulie 99,66%

August 99,87%

Septembrie 99,99%

Octombrie 99,91%

Noiembrie 99,47%

Decembrie 99,99%

Media FC 99,76%

78%

80%

82%

84%

86%

88%

90%

92%

%

Luna



Evoluţia funcţiei costurilor realizată de compania multinaţională în cadrul segmentului Z

este redată grafic in Fig.3.48, iar datele necesare utilizate pentru calculul acesteia sunt prezentate

în Tabelul 3.14.

Fig.3.48 Evoluţia funcţiei costurilor pentru perioada ianuarie-decembrie 2015

12.3. Rezultate obţinute pentru funcţia livrărilor (FD)

Funcţia livrărilor a fost calculată după următoarea formulă, explicată in Partea a II-a a

lucrării de faţă, în capitolul 8.5:

FD = 0,5×𝐍𝐫𝐜𝐭

𝐍𝐫𝐜𝐥×100 + 0,15×


𝑻𝒓𝒍×100 +0,25×

𝑹𝒍𝒄

𝑹𝒕×100 + 0,1×


𝑪𝒓𝒕×100

(3.10)

Date utilizate pentru determinarea funcţiei livrărilor, precum şi rezultatele obţinute pentru

funcţia livrărilor sunt prezentate in Tabelele 3.15 si 3.16.

Tabelul 3.16 Calculul funcţiei livrărilor

Luna OTD SLT BE TE Funcţia livrărilor

Ianuarie 70,588 94,714 90,75 -318,43 40,345

Februarie 50,721 97,473 91,40 -425,02 20,329

Martie 51,111 99,408 95,76 -119,71 52,434

Aprilie 55,220 95,009 98,49 -126,42 53,841

Mai 63,725 99,202 96,68 -96,22 61,291

Iunie 72,772 99,295 98,16 2,08 76,029

Iulie 86,667 99,374 98,64 29,83 85,882

August 93,514 97,492 97,54 -96,37 76,127

98,40%

98,60%

98,80%

99,00%

99,20%

99,40%

99,60%

99,80%

100,00%

100,20%

%

Luna



Septembrie 88,041 95,761 98,76 -88,29 74,246

Octombrie 90,078 99,328 98,24 18,72 86,369

Noiembrie 92,344 95,981 98,21 18,08 86,929

Decembrie 94,483 98,055 99,45 52,96 92,109

Medie 77,748%

Evoluţia indicatorilor de livrare OTD, SLT, BE si TE pentru perioada analizată este redată

grafic in Fig.3.49.

Fig.3.49 Evoluţia indicatorilor de livrare OTD, SLT, BE si TE din cadrul segementului Z

Evoluția funcţiei Delivery (Livrări) obţinută de segmentul Z pentru perioada ianuarie-

decembrie 2015 este redată grafic in Fig.3.50.

Fig.3.50 Evolutia funcţiei Delivery obţinută de segmentul Z pentru perioada ianuarie-

decembrie 2015

-500

-400

-300

-200

-100

0

100

200

%

OTD

SLT

BE

TE

50

55

60

65

70

75

80

85

90

95

%

Luna



12.4. Rezultate obţinute pentru funcţia motivaţiei şi siguranţei angajaţilor (FMS)

Funcţia motivaţiei şi siguranţei angajaţilor a fost calculată după următoarea formulă,

detaliată în Cap.8.5 al Părţii a II-a a lucrării de faţă:


𝐍𝐫.𝐚𝐧𝐠× 𝟏𝟎𝟎 +0,15×

𝐍𝐫.𝐜𝐦

𝐍𝐫.𝐳𝐥 ∗ 𝐍𝐫.𝐚𝐧𝐠 ×100+0,15×

𝐍𝐫.𝐞𝐢



𝐍𝐫.𝐥𝐜×100 (%) (3.11)

În Tabelul 3.18 se pot analiza rezultatele obţinute pentru funcţia motivaţiei şi siguranţei

personalului din cadrul segmentului Z al companiei multinaționale.

Tabelul 3.18 Calculul funcţiei motivaţiei şi siguranţei personalului

Luna FP ABS Gpi SG Mr Acc FMS

Ianuarie 100% 100% 76,92% 91,29% 81,90% 100% 92,953%

Februarie 37,24% 100% 51,28% 91,29% 93,04% 25,50% 60,775%

Martie 36,60% 100% 100% 91,29% 100% 100% 80,110%

Aprilie 100% 100% 100% 91,29% 100% 100% 99,129%

Mai 100% 100% 100% 91,29% 100% 8,93% 85,469%

Iunie 100% 100% 0% 91,29% 100% 13,50% 71,154%

Iulie 100% 64,03% 0% 91,29% 100% 26,60% 67,724%

August 42,17% 76,64% 76,92% 91,29% 100% 26,40% 63,775%

Septembrie 100% 83,84% 0% 91,29% 100% 100% 81,705%

Octombrie 100% 100% 76,92% 91,29% 100% 25,80% 84,538%

Noiembrie 100% 84,14% 100,00% 91,29% 46,77% 100% 88,766%

Decembrie 100% 100,00% 30,77% 91,29% 101,01% 100% 88,896%

Medie FMS/an 80,416%

Evoluţia funcţiei motivaţia şi siguranţa la locul de muncă obţinută de segementul Z al

companiei multinaţionale este redată grafic în Fig.3.51.

Fig.3.51 Evoluţia funcţiei motivaţiei şi siguranţei la locul de muncă

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

%

Luna



12.5. Rezultatele obţinute pentru funcţia performanţei totale

Analiza multicriterială realizată în Partea a II-a lucrării, in capitolul 8.2, a relevat

următoarele ponderi ale indicatorilor QDCM în formula performanţei totale:

Pt = 0,250×Q+ 0,245×D+ 0,241×C+0,264×M (3.12)

Astfel, cunoscând rezultate obţinute de fiecare dintre cei 4 indicatori pe perioada analizată,

performanţa totală lunară a companiei multinaţionale este prezentată în tabelul 3.19.

Tabelul 3.19 Calculul performanţei totale

În Fig.3.52 se poate observa evoluţia performanţelor pentru funcţiile calitate, costuri,

livrări, motivaţie şi siguranţa la locul de muncă, pe perioada ianuarie-decembrie 2015. Urmărind

evoluţia grafică a celor 4 funcţii, se poate remarca faptul că în primele luni ale anului 2015

performanţa calităţii şi a livrărilor înregistrează valorile cele mai scăzute, deşi acestea au o

importanţă deosebită pentru clienţi.

Se constată totodată o evoluţie extrem de fluctuanta a performanţei motivaţiei şi siguranţei

angajaţilor, variaţiile mari ale acesteia de la început de an reflectându-se şi în celelalte funcţii.

Măsurile de îmbunătăţire ar trebui să fie concentrate în vederea îmbunatăţirii acestor 3

indicatori: calitate, livrare şi motivaţia şi siguranţă la locul de muncă a angajatului. Chiar dacă

funcţia Costuri a scăzut în a doua parte a anului, celelalte 3 au crescut, ducând la o creştere a

performanţei totale.

Luna Funcţia

calităţii

Funcţia

livrărilor

Funcţia

costurilor

Funcţia motivaţiei şi

siguranţei personalului

Performanţa

totală

Ianuarie 8,325 7,219 9,979 9,295 8,709

Februarie 9,072 6,283 9,977 6,077 7,816

Martie 9,094 6,441 9,961 8,011 8,367

Aprilie 9,074 6,648 9,936 9,913 8,909

Mai 9,075 7,091 9,977 8,547 8,667

Iunie 8,875 7,603 9,994 7,115 8,368

Iulie 8,391 8,588 9,966 6,772 8,391

August 8,47 8,576 9,987 6,378 8,309

Septembrie 8,354 8,307 9,999 8,171 8,691

Octombrie 8,523 8,637 9,991 8,454 8,887

Noiembrie 9,072 8,693 9,947 8,877 9,139

Decembrie 8,385 9,211 9,999 8,890 9,110

Media/an 8,725 7,77 9,98 8,04 8,614



Fig.3.52 Evoluţia funcţiilor Quality, Livrări, Costuri, Motivaţiei şi Siguranţei angajaţilor

Se poate observa o evoluţie ascendentă a Performanţei totale obţinută de sistemul

industrial pe parcursul celor 12 luni analizate.

Analizând defalcat pe cele 4 categorii de performanţă: calitate, costuri, vânzări şi motivarea

personalului, se poate observa că nivelul cel mai mare al performanţei este realizat la funcția

costuri cu o medie de 9,98, cu o abatere de 0,02% faţă de ţel. Funcţia calitate ocupă locul al

doilea ca rezultate cu o medie de 8,726, urmată de funcţia motivaţia şi siguranţa la locul de

muncă, cu o medie de 8,04 obţinută pe parcursul celor 12 luni analizate.

Pe ultimul loc în ceea ce priveşte rezultatele obţinute şi cea care necesită aplicarea de

măsuri de îmbunătăţire, este Performanţa pentru funcţia livrări, având o medie de 7,77 pe

parcursul perioadei analizate. La o primă analiză, se poate observa că principala cauză o

constituie rezultatele slabe obţinute pe partea de transport special, indicatorul realizat depăşind

ţelul maxim admis şi de 4 ori.

Analizând valoarea de 8,614 al Performanţei totale obţinută de segementul Z al

fabricaţiei inelului exterior, şi corelându-ul cu semnificaţia specifică intervalului (detaliată in

Capitolul 8.7 al prezentei lucrări), se poate spune că sistemul industrial analizat este de o

performanţă ridicată, existând o bună planificare a ţelurilor ce trebuie atinse.

5

6

7

8

9

10

11

Pu

nct

aj

Luna

Quality Delivery Cost MS Performanta totala



Capitolul 13 Elaborarea unui model matematic în vederea optimizării sistemului de

producţie analizat

13.2. Optimizarea funcţiei Livrări

În capitolul de faţă se propune să se optimizeze zona de livrări a companiei industriale

analizate, zona cu probleme majore pentru aceasta companie, datorate restanţelor in livrare şi a

cheltuielilor semnificative de transport a acestora întrucât piesele nelivrate la timp suportă

cheltuieli mult mai mari. Astfel, cunoscând cantitatea de piese ce urmează sa fie livrată pentru

următoarele 12 luni, conform contractelor cu clienţii, producţia planificată pentru fiecare lună, şi

preţul pe piesă, se va determina, cu ajutorul programării liniare, nivelul optim de producţie astfel

încât cheltuielile de livrare să fie minime [FEC 16].

xi > 0, 𝑖 = 1,12

x1 ≥ 2 548 556x2 + (x1 − 2 548 556) ≥ 2 550 855

x3 + (x1+ x2 − 5 099 411) ≥ 2 735 389x4 + (x1+ x2 + x3 − 7 834 800) ≥ 2 503 787

x5 + (x1 + ⋯ + x4 − 10 338 587) ≥ 2 750 643x6 + (x1 + ⋯ + x5 − 13 089 230) ≥ 2 624 632x7 + (x1 + ⋯ + x6 − 15 713 862) ≥ 2 682 187x8 + (x1 + ⋯ + x7 − 18 396 049) ≥ 2 563 748x9 + (x1 + ⋯ + x8 − 20 959 797) ≥ 2 451 276x10 + (x1 + ⋯ + x9 − 23 411 073) ≥ 2 992 994x11 + (x1 + ⋯ + x10 − 26 404 067) ≥ 2 761 731x12 + (x1 + ⋯ + x11 − 29 165 798) ≥ 2 258 991

x1 ≤ 2 700 000x2 ≤ 2 500 000x3 ≤ 2 700 000x4 ≤ 2 800 000x5 ≤ 2 800 000x6 ≤ 2 700 000x7 ≤ 2 800 000x8 ≤ 3 000 000x9 ≤ 2 800 000x10 ≤ 3 000 000x11 ≤ 2 800 000x12 ≤ 2 100 000

(3.17)

Notaţii:

x1, x2, x3,……x12 = Cantitatea de piese ce urmează a fi livrată în cele 12 luni.

Funcţia obiectiv finală va fi [FEC 16]:



𝑚𝑖𝑛 𝑓 𝑥 = 80 x1+ 75 x2+ 70 x3+ 65 x4+ 60 x5+ 55 x6+ 50 x7+ 45 x8+ 40 x9+35x10+ 30

x11 + 25x12- 172 961 230. (3.20)

Pentru simplificarea calculelor, datele au fost introduse in programul software Quantitative

Management (QM). Rezolvând funcţia obiectiv în programul QM, se obţin rezultatele prezentate

in Fig.3.55 şi 3.56.

Fig.3.55 Soluţiile obținute prin rezolvarea funcţiei obiectiv

După cum se poate observa în Fig.3.57, pentru a obţine cheltuielile minime, compania

industrială trebuie să livreze, respectând şi cerinţele clienţilor şi capacităţile de producţie,

următoarele cantităti de piese: în luna ianuarie 2 634 800, în luna februarie 2 500 000 de bucăţi,

în martie: 2 700 000 bucăţi, aprilie: 2 503 790 bucăţi, mai: 2 750 640 bucăţi, iunie: 2 624 630

bucăţi, iulie: 2 682 190 bucăţi, august: 2 563 750 bucăţi, septembrie: 2 564 990 bucăţi,

octombrie: 3 000 000 bucăţi, noiembrie: 2 800 000 bucăţi, iar la finalul anului, în luna

decembrie 2 100 000 de bucăţi.



Fig.3.56 Cantităţile optime ce trebuie livrate de compania industrială

Aplicând valorile optime ale comenzilor de livrare în modelul de evaluare a performanţei,

se poate observa faptul că această optimizare a dus la îmbunătăţirea substanţială a tuturor

indicatorilor ce vizează funcţia livrărilor. După optimizare, indicatorii OTD, SLT, BE şi TE au

valori cuprinse intre 94 si 100% (conform Tabel 3.22), ceea ce semnifică faptul că livrările se

realizează conform cerinţelor clienţilor, fără a mai avea cheltuieli suplimentare cu transportul

special.

Tabelul 3.22 Valorile indicatorilor de livrare şi a funcţiei Livrări calculate după optimizare

OTD % SLT% BE% TE% Indicator de performanţă-Livrări %

100 94,714 100 100 99,207

100 97,473 100 100 99,621

100 99,408 100 100 99,911

100 95,009 100 100 99,251

100 99,202 100 100 99,880

99,505 99,295 100 99,71 99,618

100 99,374 100 100 99,906

100 97,492 100 100 99,624

100 95,761 100 100 99,364

100 99,328 100 100 99,899

100 95,981 100 100 99,397

100 98,055 100 100 99,708

Medie Livrări/an 99,616

Se poate observa şi faptul că după optimizarea funcţiei Livrări,aceasta ajunge, de la

valoarea de 77,75% la o valoare de 99,6%, având astfel o creştere de aproximativ 21,9%.



În Fig.3.58 este redată evoluţia indicatorilor OTD, SLT, BE şi TE în cazul utilizării

datelor optimizate ale comenzilor de livrare.

Fig.3.57. Evoluţia indicatorilor OTD, SLT, BE şi TE utilizând datele optimizate

După optimizarea funcţiei Livrări, a fost calculată şi noua valoare a funcţiei Performanţei

totale, se observă creşterea performanţei globale cu 0,535 puncte, ajungând la valoarea de 9,149

(Tabelul 3.23).

Tabelul 3.23 Rezultate funcţiilor Calitate, Livrări, Costuri, Motivaţiei şi siguranţei

personalului si Performanţa totală după optimizare

Luna Q Livrări Cost MS Performanţa totală

Ianuarie 8,325 9,921 9,979 9,295 9,371

Februarie 9,072 9,962 9,977 6,077 8,717

Martie 9,094 9,991 9,961 8,011 9,237

Aprilie 9,074 9,925 9,936 9,913 9,712

Mai 9,075 9,988 9,977 8,547 9,377

Iunie 8,875 9,962 9,994 7,115 8,946

Iulie 8,391 9,991 9,966 6,772 8,735

August 8,47 9,962 9,987 6,378 8,649

Septembrie 8,354 9,936 9,999 8,171 9,090

Octombrie 8,523 9,990 9,991 8,454 9,218

Noiembrie 9,072 9,940 9,947 8,877 9,444

Decembrie 8,385 9,971 9,999 8,890 9,296

Media 8,726 9,96 9,98 8,04 9,149

92

93

94

95

96

97

98

99

100

101

%

Luna

OTD

SLT

BE

TE



Fig.3.58 redă grafic Evoluţia funcţiilor Calitate, Livrări, Costuri, Motivaţie şi siguranţei

personalului si Performanţa totală după optimizare.

Fig.3.58 Evoluţia funcţiilor Calitate, Livrări, Costuri, Motivaţia şi siguranţa personalului și

Performanţa totală după optimizare

Capitolul 14 Concluzii privind cercetările experimental – simulate în managementul


În acest capitol a fost validat modelul matematic obţinut pentru calculul formulei

performanţei totale în cadrul unei companii multinaţionale.

În prima parte a lucrării a fost analizat cadrul în care îşi desfăşoară activitatea compania,

tehnologia de fabricaţie utilizată, precum şi sistemul de indicatori de performanţă utilizat.

Analiza managementului performanţei din cadrul acestei companii multinaţionale a

relevat faptul că, managementul performanţei în cadrul segmentului Z al companiei

multinaţionale se realizează prin monitorizarea zilnică a unui set de 9 indicatori cheie de

performanţă şi luarea imediată a măsurilor de îmbunătăţire acolo unde este cazul (unde nu s-a

atins sau unde s-a depăşit în mod negativ ţelul stabilit).

Cei 9 indicatori de performanţă monitorizați în acest segment sunt: costurile cu

noncalitatea, reclamaţiile primite de la clienţi, stocurile, accidentele la locul de muncă,

productivitatea la valoare adăugată, fluctuaţiile de personal, restantele la clienţi şi livrările

5

6

7

8

9

10

11P

un

ctaj

Luna

Quality Delivery Cost MS Performanta totala



realizate. Indicatorii de performanţă au fost analizaţi pe perioada de 12 luni, începând cu luna

ianuarie 2015, realizându-se totodată ajustarea şi prognoza acestora prin metoda regresiei.

Modelul matematic care determină performanța totală în cadrul sistemelor industriale a

fost realizat pornind de la principalii indicatori de performanţă monitorizaţi şi evaluaţi de către

sistemul industrial, având obiectivul major de a creşte performanța totală prin evidenţierea

zonelor de risc şi apoi prin aplicarea măsurilor de îmbunătăţire necesare.

Formula performanţei totale a fost defalcată pe 4 categorii de indicatori, asociaţi

funcţiilor: Q (Quality), D (Delivery), C (Cost) şi M (Morale- Motivația și siguranța angajaților

la locul de muncă).

Aceşti patru indicatori au fost analizaţi în funcţie de factorii ce îi pot influenţa, rezultând

în final formula pentru calculul performanţei totale.

Formula performanţei totale este una complexă, conţinând 50 de indicatori de

performanţă, ce vizează aspectele relevante ale funcţiilor analizate. Formula a fost validată în

cadrul segmentului Z al companiei multinaţionale, segment în cadrul căruia sunt prelucrate

piese de tipul „inel exterior”.

Validarea modelului matematic a condus la obţinerea unui punctaj al performanţei totale

de 8.614, pe o scară de la 1-10, 10 fiind nota maximă ce o poate obţine un sistem industrial.

Puncatjul de 8,614 obținut de compania este caracteristic sistemelor industriale cu un nivel

ridicat de performanță.

S-a remarcat faptul că performanţa pentru funcţiile calitate şi a livrări, care au o

importanţă deosebită pentru clienţi, înregistrează valorile cele mai scăzute. Totodată, există o

evoluţie extrem de fluctuantă pentru funcţia motivaţie şi siguranţa angajaţilor, fluctuaţia mare a

performanţei pentru funcţia motivaţie explică variaţiile de la celelalte funcţii

Măsurile de îmbunătăţire ar trebui să fie concentrate pe aceste 3 funcții: calitate, livrare şi

motivaţia şi siguranţă la locul de muncă a angajatului.

Din analiza defalcată pe cele 4 categorii de performanţă: calitate, costuri, vânzări şi

motivarea personalului, se poate observa faptul că performanţele cele mai bune sunt obţinute la

funcția costuri, cu o medie de 9,98 şi cu o abatere de 0.02% faţă de ţel. Funcţia calitate ocupă

locul al doilea ca rezultate cu o medie de 8,726, urmată de funcţia motivaţia şi siguranţa la locul

de muncă, cu o medie de 8,04 obţinută pe parcursul celor 12 luni analizate. Pe ultimul loc în

ceea ce priveşte rezultatele obţinute şi cea care necesită aplicarea de măsuri de îmbunătăţire,

este Performanţa pentru funcţia livrări, având o medie de 7,77 pe parcursul perioadei analizate.



La o primă analiză, se poate observa că principala cauză o constituie rezultatele slabe obţinute

pe partea de transport special, indicatorul realizat depăşind ţelul maxim admis şi de 4 ori.

Modelul matematic determinat a condus la obţinerea unui rezultat măsurabil pentru

performanța totală a sistemului industrial. Cu ajutorul acestuia, se poate evalua nivelul

performanţei totale, precum şi performanţele obţinute pe fiecare categorie de indicatori,

facilitând astfel identificarea punctelor slabe în care trebuie acţionat în vederea îmbunatăţirii, cu

scopul de a creşte performanța totală. Până în prezent, performanţa totală era considerată a fi

una exclusiv economică, dată de cifră de afaceri sau de profitul obţinut de către companie,

nefiind luate în considerare şi celelalte aspecte: clienţi, angajaţi, calitatea produselor, etc.

Lucrarea de faţă propune ca determinarea performanţei totale să se realizeze prin luarea în

calcul a 50 de indicatori de performanţă grupaţi în 4 funcţii ce acoperă toate categoriile de

interes: indicatori de performanţă ai calităţii, indicatori de performanţă ai costurilor, indicatori

de performanţă ai livrărilor şi indicatori de performanţă ai satisfacţiei angajaţilor.

În vederea optimizării funcţiei totale a performanţei a fost realizată o scurtă analiză a

riscurilor care por afecta performanţa organizaţiei. Se poate concluziona că firma analizată

realizează o activitate rentabilă, se adaptează uşor la cerinţele pieţei, având un risc scăzut al

riscului de exploatare.

În ultimul capitol al acestei părţi se propune să se optimizeze prin progamare matematică

zona de livrări a companiei industriale analizate, zonă cu probleme majore pentru această

companie, datorate restanţelor in livrare şi a cheltuielilor semnificative de transport a acestora.

După optimizarea funcţiei Livrări, aceasta ajunge, de la valoarea de 77,75% la o valoare de

99,6%, având astfel o creştere de aproximativ 21,9%; a fost calculată şi noua valoare a funcţiei

Performanţei totale, observând o creştere a funcţiei globale cu 0,534 puncte, ajungând la

valoarea de 9,149.

Formula performanţei totale este un important instrument de management, util pentru

conducerea firmei, având un important rol în controlul modului în care se face planificarea.

Aceasta permite evdienţierea abaterilor de la obiectivele planificate şi a zonelor de risc care

necesită implementarea unor acţiuni de îmbunătăţire.



PARTEA A IV-A. Concluzii finale şi contribuţii originale aduse în cadrul tezei

Capitolul 15 Concluzii finale

Peformanța sistemelor industriale este, prin definiție, o mărime relativă ce reflectă, cu

ajutorul unor indicatori relevanți, activitatea desfășurată de acestea. Pentru a putea să gestioneze

performanța, organizațiile trebuie să își definească și să își implementeze un sistem de indicatori

de performanță, adaptat nevoilor lor, care să le ofere o viziune corectă și reală a activității

desfășurate. Acest lucru le va permite aplicarea măsurilor de îmbunătățire în vederea

maximizării performanței obținute.

Prezenta lucrare reprezintă rezultatul cercetărilor întreprinse în domeniile inginerie,

statistică, econometrie şi management.

Lucrarea este structurată în patru părţi, prima parte a fost dedicată unei priviri de ansamblu

asupra stadiului actual al conceptului de Managementul performanţei sistemelor industriale. A

doua parte cuprinde contribuţiile teoretice ale autoarei în domeniile cercetate, în partea a treia au

fost prezentate studii de caz cu scopul de a valida conceptele şi modelele dezvoltate de autoare

în partea a II-a, iar partea a patra este rezervată concluziilor generale, revendicărilor (precizarea

contribuţiilor) şi a direcţiilor viitoare de cercetare în domeniul abordat.

În prima parte a lucrării intitulată Stadiul actual al cercetărilor privind managementul

performanţei sistemelor industrialea fost studiată literatura de specialitate cu scopul de a se

identifica oportunitatea de cercetare.

Din analiza literaturii de specialitate s-a identificat faptul că performanța poate fi un

concept mai greu de definit întrucât îi sunt atribuite diverse accepțiuni; în capitolele din această

parte a lucrării s-a încercat clarificarea noțiunilor din acelaşi registru, precum: productivitate,

rentabilitate, eficiență, eficacitate sau economicitate. S-a constatat că aceste elemente reprezintă

dimensiuni ale performanței, și nu exprimă în totalitate conceptul, performanța prezentând o

abordare mult mai amplă.

Definirea performanței la nivelul unei organizații trebuie să se realizeze ținând cont de

sistemul de activități desfășurate de către aceasta, precum și de interesele părților implicate.

Aşadar, se poate afirma faptul că atingerea performanţelor dorite ale unei organizaţii presupune

ca un cumul de factori, financiari şi nonfinanciari să fie luaţi în considerare în vederea stabilirii

obiectivelor firmei. Evaluarea şi îmbunătăţirea performanţei la nivelul organizaţiei obligă la

adoptarea unei viziuni globale a interdependenţelor dintre caracteristicile interne și externe,

tehnologice și umane, cantitative și calitative, fizice și economice ale entității, acestea

reprezentând de fapt, performanța globală a întreprinderii.



Definirea performanței a presupus identificarea și axarea pe unul dintre cele două curente


organizațiilor și a sistemelor de producție. Prezenta lucrare se axează pe cea de-a doua orientare,

urmărind caracterizarea multidimensională a sistemelor de producție industriale utilizând

indicatori specifici de măsurare a performanței.

Concluzionând, se poate propune definiţia performanţei drept o mărime relativă care

reflectă realitatea activităţii desfăşurate de entitate, prin indicatori relevanţi.

În vederea obținerii unei imagini reale și corecte a performanței, entitățile trebuie să își

implementeze un sistem de indicatori. Măsurarea performanței printr-un sistem de indicatori are

un impact major asupra gestionării performanţei în vederea îmbunătăţirii. Indicatorii trebuie să

vizeze următoarele aspecte: strategia și obiectivele organizației, eficiența și eficacitatea

proceselor desfășurate, abilitatea entității de a se adapta continuu la cerințele pieței.

Din analiza stadiului actual se identifica faptul că, deşi se vorbeşte de performanţă globală,

care include aspectele economice, sociale şi de mediu, nu exista o formulă de calcul pentru

determinarea acesteia. De cele mai multe ori, performanţă economică, prin indicatorii săi

specifici: cifra de afaceri, profit, venituri, etc. este considerată a fi performanţa globală a

organizaţiei. Cu alte cuvinte, în acest moment nu există un sistem de măsurare a performanţei

globale care să permită compararea şi analiza întreprinderilor, atât din punct de vedere al

clienţilor, managerilor, acţionarilor sau chiar a angajaţilor. De asemenea, modelele existente

folosite pentru a evalua performanța, precum modelul de excelență EFQM sau Modelul

Baldrige, reflectă performanţele organizaţiei din punct de vedere al clienţilor, managerilor,

acţionarilor sau chiar al angajaţilor, aprecierea performanței fiind deseori subiectivă.

Acest lucru a permis identificarea direcţiei de cercetare, şi anume determinarea unei

formule de calcul pentru performanţa globală a întreprinderii, ce va permite şi analiza factorilor

de influenţa asupra acesteia, aspect ce va fi dezvoltat în capitolele viitoare. Modelul matematic

ce va fi elaborat în capitolele următoare va reflecta, prin indicatori specifici fabricației,

performanța sistemului industrial, oferind o viziune obiectivă și reală a activității sistemului

analizat.

În partea a II-a a lucrării, intitulată Studii de caz şi contribuţii teoretice privind

managementul performanţei sistemelor industriale a fost conceput un model matematic pentru

calculul formulei performanţei totale în cadrul unei companii multinaţionale.

Determinarea modelului matematic pentru calculul performanţei totale în cadrul sistemelor

industrial a fost realizată prin luarea în considerare a 50 de indicatori de performanţă



monitorizați de entitate. Aceşti indicatori au fost analizaţi pe baza modelului QDCMS, fiind

grupaţi în patru categorii: Quality (Calitate), Delivery (Livrări), Cost (Costuri) şi Motivation

(Motivarea şi siguranţă la locul de muncă). Modelul matematic determinat va permite

identificarea zonelor de risc şi luarea de măsuri în vederea micşorării sau eliminării acestora,

obiectivul fiind creşterea performanţei totale.

S-a considerat că funcţia performanţei totale este dependentă de patru variabile principale

şi anume: calitatea produselor, livrările realizate, costurile necesare obţinerii produselor şi

motivarea şi siguranţă la locul de muncă a angajaţilor. Ponderile acestor funcţii în funcţia

Performanţei totale au fost stabilite cu ajutorul analizei multicriteriale avansate. Rezultatele

obţinute au condus la ideea că cele 4 variabile au aproximativ aceeaşi pondere în formula

performanţei totale, deci o la fel de mare importanţă.

Modelul nou elaborat în prezenta lucrare prezintă următoarele noutăți și avantaje în

utilizarea sa:

Modelul matematic determinat utilizează indicatori specifici fabricației;

Modelul elaborat oferă o imagine reală și corectă a performanței sistemului

industrial obținută prin utilizarea unui sistem de indicatori;

Indicatorii utilizați în model sunt indicatori deja monitorizați de sistemele

industriale, deci nu necesită un efort suplimentar pentru calcularea acestora;

Modelul oferă o viziune de ansamblu în ceea ce privește performanța globală a

sistemului industrial;

Modelul oferă un rezultat măsurabil pentru performanța totală a sistemului

industrial;

Modelul Performanţei globale reprezintă un instrument de management, util

pentru conducerea firmei, putându-se realiza comparaţii şi analize între

segmente, grupuri, divizii, etc.

Acest model poate reprezenta și un instrument de control al modului în care se

face planificarea, evidenţiind zonele în care rezultatele obţinute prezintă abateri

semnificative faţă de ceea ce s-a planificat.

Modelul valorifică indicatorii existenţi relevanţi, creeând o corelare între

aceştia, sub denumirea de performanţă totală (globală).

Determinarea performanţei totale a unui sistem industrial este deosebit de importantă

pentru manageri şi acţionari. Aceste categorii sunt părţile interesate care au un rol major în

modificarea rezultatelor şi îmbunătăţirea performanţei totale.



În partea a III-a a prezentei teze, denumită Studii de caz şi contribuţii experimental -

simulate privind managementul performanţei sistemelor industriale, a fost validat modelul

matematic obţinut pentru calculul formulei performanţei totale în cadrul unei companii

multinaţionale.

În prima parte a lucrării a fost analizat cadrul în care îşi desfăşoară activitatea compania,

tehnologia de fabricaţie utilizată, precum şi sistemul de indicatori de performanţă utilizat.

Analiza managementului performanţei din cadrul acestei companii multinaţionale a relevat

faptul că, managementul performanţei în cadrul segmentului Z al companiei multinaţionale se

realizează prin monitorizarea zilnică a unui set de 9 indicatori cheie de performanţă şi luarea

imediată a măsurilor de îmbunătăţire acolo unde este cazul.

Modelul matematic care determină performanța totală în cadrul sistemelor industriale a

fost realizat pornind de la principalii indicatori de performanţă monitorizaţi şi evaluaţi de către

sistemul industrial, având obiectivul major de a creşte performanța totală prin evidenţierea

zonelor de risc şi apoi prin aplicarea măsurilor de îmbunătăţire necesare.

Formula performanţei totale a fost defalcată pe 4 categorii de indicatori, asociaţi funcţiilor:

Q (Quality), D (Delivery), C (Cost) şi M (Morale- Motivația și siguranța angajaților la locul de

muncă). Aceşti patru indicatori au fost analizaţi în funcţie de factorii ce îi pot influenţa,

rezultând în final formula pentru calculul performanţei totale. Modelul a fost validat în cadrul

segmentului Z al companiei multinaţionale, segment în cadrul căruia sunt prelucrate piese de

tipul „inel exterior”.

Validarea modelului matematic a condus la obţinerea unui punctaj al performanţei totale

de 8,614, pe o scară de la 1-10, 10 fiind nota maximă ce o poate obţine un sistem industrial.

S-a remarcat faptul că performanţa pentru funcţiile calitate şi a livrări, care au o

importanţă deosebită pentru clienţi, înregistrează valorile cele mai scăzute. Totodată, există o

evoluţie extrem de fluctuantă pentru funcţia motivaţie şi siguranţa angajaţilor, fluctuaţia mare a

performanţei pentru funcţia motivaţie explică variaţiile de la celelalte funcţii

Măsurile de îmbunătăţire ar trebui să fie concentrate pe aceste 3 funcții: calitate, livrare şi

motivaţia şi siguranţă la locul de muncă a angajatului. Din analiza defalcată pe cele 4 categorii

de performanţă: calitate, costuri, vânzări şi motivarea personalului, se poate observa faptul că

performanţele cele mai bune sunt obţinute la funcția costuri, cu o medie de 9,98 şi cu o abatere

de 0,02% faţă de ţel. Funcţia calitate ocupă locul al doilea ca rezultate cu o medie de 8,726,

urmată de funcţia motivaţia şi siguranţa la locul de muncă, cu o medie de 8,04 obţinută pe

parcursul celor 12 luni analizate. Pe ultimul loc în ceea ce priveşte rezultatele obţinute şi cea

care necesită aplicarea de măsuri de îmbunătăţire, este performanţa pentru funcţia livrări, având



o medie de 7,77 pe parcursul perioadei analizate. La o primă analiză, se poate observa că

principala cauză o constituie rezultatele slabe obţinute pe partea de transport special, indicatorul

realizat depăşind ţelul maxim admis şi de 4 ori.

În vederea optimizării funcţiei totale a performanţei a fost realizată o scurtă analiză a

riscurilor care por afecta performanţa organizaţiei. Se poate concluziona că firma analizată

realizează o activitate rentabilă, se adaptează uşor la cerinţele pieţei, având un risc scăzut al

riscului de exploatare.

În ultimul capitol al acestei părţi se propune să se optimizeze prin progamare matematică

zona de livrări a sistemului industrial analizat, zonă cu probleme majore pentru această

companie, datorate restanţelor in livrare şi a cheltuielilor semnificative de transport a acestora.

După optimizarea funcţiei Livrări, aceasta ajunge, de la valoarea de 77,75% la o valoare de

99,6%, având astfel o creştere de aproximativ 21,9%; a fost calculată şi noua valoare a funcţiei


valoarea de 9,149.

Modelul matematic a condus la obţinerea unui rezultat măsurabil pentru performanța totală

a sistemului industrial. Cu ajutorul acestuia, se poate evalua nivelul performanţei totale, precum

şi performanţele obţinute pe fiecare categorie de indicatori, facilitând astfel identificarea

punctelor slabe în care trebuie acţionat în vederea îmbunatăţirii, cu scopul de a creşte

performanța totală.

15.2. Contribuţii originale aduse în cadrul tezei

Contribuţiile originale aduse de prezenta cercetare doctorală, prin care obiectivele acesteia

au fost îndeplinite, sunt următoarele:

Realizarea unui studiu asupra stadiului actual privind performanţa şi

managmentul performanţei sistemelor industriale;:

Analiza sistemului de indicatori de performanţă ai sistemelor de producţie care

pot influenţa performanţa globală a organizaţiei;

Realizarea unei analize multicriteriale în vederea determinării ponderilor

indicatorilor – calitate, livrări, costuri şi motivaţia şi siguranţa persoanlului la

locul de muncă - în formula performanței totale;

Determinarea unui model matematic teoretic pentru calculul funcţiei calităţii în


Determinarea unui model matematic teoretic pentru calculul funcţiei costurilor în




Determinarea unui model matematic teoretic pentru calculul funcţiei livrărilor în


Determinarea unui model matematic teoretic pentru calculul funcţiei motivaţiei şi


Determinarea modelului matematic teoretic pentru calculul performanţei totale în


Elaborarea unui model matematic de optimizare a livrărilor de piese prin

programare liniară;

Analiza sistemului de managment al performanţei (indicatori de performanţă

monitorizaţi, sarcini, responsabilităti, obiective) existent în cadrul companiei

analizate;

Validarea modelului matematic obţinut pentru funcţia calităţii în cadrul


Validarea modelului matematic obţinut pentru funcţia costurilor în cadrul


Validarea modelului matematic obţinut pentru funcţia livrărilor în cadrul


Validarea modelului matematic obţinut pentru funcţia performanței motivaţiei şi


Validarea modelului matematic obţinut pentru calculul performanței totale în


Analiza rezultatelor obţinute şi evidenţierea zonelor de risc;

Îmbunătăţirea performanţei totale a companiei multinaţionale prin optimizarea

prin programare matematică a indicatorului de performanţă – funcția Livrări.

15.3. Valorificarea rezultatelor cercetării

Rezultatele cercetărilor doctorale obţinute şi prezentate în această teză au fost validate de

comunitatea ştiinţifică internaţională si valorifcate prin publicarea în jurnale şi reviste de

specialitate, precum si în volumele unor conferinţe internaţionale de prestigiu.

Toate lucrările (10) au fost publicate in calitate de prim autor.

I. Lucrări ştiinţifice publicate în volumele conferinţelor internaţionale indexate ISI

1. Fechete, F., Nedelcu, A., Popescu, M., Improving organizational performance through

the use of the EFQM Excellence Model, Applied Mechanics and Materials Journal, 2014,

Vol. 657, pp. 921-925.



O citare în lucrarea: Daniel La Rotta, Jorge Pérez Rave, A relevant literary space on the

use of the European Foundation for Quality Management model: current state and challenges,

Total Quality Management & Business Excellence, 1(2016).

2. Fechete, F., Nedelcu, A., Optimizing decisional process by applying the Multi-criteria

Analysis, Applied Mechanics and Materials Journal, 2014, Vol. 657, pp. 926-930.

II. Articole publicate în reviste BDI

1. Fechete, F., Nedelcu, A., Analysis of the economic performance of an organization using

multiple regression, Proceedings of the 16th

International Conference of Scientific

Research and Education in the Air Force - AFASES, Brasov, Romania, May 22-24, 2014,

pp.411-416.

O citare în lucrarea:Francis Kiratu Mukangu, Role of computer based information system

on organisational performance: a case of Keny airways company, Strategic Journal of Business

& Change Management, 2 (2016).

O citare în lucrarea: Kozich Vitaly, Bondarenko Vladislav, Ruslan Ivanovich Bazhenov

Применение регрессионного анализа и нейронных сетей для построения моделей рынка

подержанных автомобилей Toyota Prius (The use of regression analysis and neural networks

to build market models used for Toyota Prius cars), Postulate. Electronic scientific journal, 1

(2015).

2. Fechete, F., Nedelcu, A., Improving industrial systems performance by monitoring

quality costs, Review of the Air Force Academy, 2015, No.1 (28), pp. 143-148.

3. F.Fechete, A.Nedelcu, Improving the Industrial System Performance by Using the

Balanced Scorecard Instrument, Applied Mechanics and Materials Journal, 2015, Vol.

808, pp. 370-375.

4. Fechete, F., Nedelcu, A., Improving Technological Process Performance by Using

FMEA: A Study Case, Applied Mechanics and Materials Journal, 2015, Vol. 834, pp. 73-

78.

5. Fechete, F., Nedelcu, A., Modeling the Economic Performance of Industrial Systems

Using Mathematical Programming, Applied Mechanics and Materials Journal, 2015, Vol.

809-810, pp. 1553-1558.

http://www.tandfonline.com/author/la+Rotta%2C+Daniel

http://www.tandfonline.com/author/P%C3%A9rez+Rave%2C+Jorge

http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/14783363.2016.1150168

http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/14783363.2016.1150168



6. Fechete, F., Nedelcu, A., Economic Performance Assessment Model for Industrial

Systems: A Case Study, Applied Mechanics and Materials Journal, 2015, Vol. 760, pp.

683-688.

III. Lucrări ştiinţifice publicate în volumele unor conferinte internaţionale

Fechete, F., Nedelcu, A., Risk assessment affecting organization performance,

Proceedings of the 3rd

WSEAS International Conference on Risk Management, Assessment and

Mitigation (RIMA’14), Brasov, Romania, June 26-28, 2014, pp.190-195.

Lucrări acceptate spre publicare:

Fechete, F., Nedelcu, A., Model for determining and optimizing delivery performance in

industrial systems, The 4th

International Conference on computing and solutions in

manufacturing engineering - CoSME'16.

15.4. Direcţii viitoare de cercetare

Performanţa este şi va rămâne un concept aflat într-o continuă evoluţie, preocuparea

pentru a atinge performanţa, pentru planificarea, evaluarea, controlul şi îmbunătăţirea acesteia

va fi mereu în atenţia specialiştilor.

Problematica abordată rămâne deschisă studiului, rezultatele prezentate în cadrul acestei

teze de doctorat putând constitui baza unor viitoare direcţii de dezvoltare, cum ar fi:

Continuarea de cercetări experimentale, testări pentru variante de indicatori;

Determinarea influenţei altor indicatori (indicatori de mediu sau de securitate);

Dezvoltarea unui instrument software pentru introducerea datelor şi calculul

performanţei totale;

Implementarea modelului matematic şi in cadrul unor IMM-uri (cu modificările

necesare);

Implementarea unui sistem de management al performanței în cadrul unor organizații

(conform Graficului Gantt din Fig. 4.1);

Adaptarea modelului matematic pentru firmele din zona serviciilor.

Optimizarea funcției calității și funcției motivația si siguranța angajaților la locul de

muncă cu scopul de a maximiza performanța totală.



Bibliografie selectivă

[ACH 10] Achim, M.V., Pintea, M.O., Mara, R.E., Modern Approaches Regarding The

Assessment Of The Company‘s Overall Performances, Annals of Faculty of Economics, 153

(2010) 295-301.

[AGU 13] Joo, H., Gottfredson, R., Performance management universals: Think globally and

act locally, Herman Aguinis,. 2013.

[AND 15] Andersson, C., Bellgran, M., On the complexity of using performance measures:

Enhancing sustained production improvement capability by combining OEE and productivity,

Journal of Manufacturing Systems 35 (2015) 144–154.

[ARM 01] Armstrong, M., Management of human resources, Codex Published House,

Bucharest, 2001,

[BIR 14] Birasnav, M., Knowledge management and organizational performance in the service

industry: The role of transformational leadership beyond the effects of transactional leadership,

Journal of Business Research 67 (2014) 1622–1629.

[BOB 12] Bobancu, S., Creativitate si inventica, Ed. Universităţii Transilvania din Braşov,

2012.

[CAI 09] Cai, J., Liu X., Xiao, Z., Liu, J., Improving supply chain performance management: A

systematic approach to analyzing iterative KPI accomplishment, Decision Support Systems 46

(2009) 512–521.

[DRA 14] Drăghici, A., Popescu, A.D., Gogan, L.M., A proposed model for monitoring

organizational performance, Procedia - Social and Behavioral Sciences 124 ( 2014 ) 544 – 551.

[DUG 13] Duguleană, L., Statistică în cercetare, Universitatea Transilvania din Braşov, Şcoala

Doctorală, Braşov, 2013.

[DUM 09] Dumbrava, M., Model de analiză a performanţei firmei, Economie teoretică şi

aplicată, 8(2009)105-119.

[FEC 14a] Fechete, F., Nedelcu, A., Popescu, M., Improving organizational performance

through the use of the EFQM Excellence Model, Applied Mechanics and Materials Journal,

2014, Vol.657, pp. 921-925.

[FEC 14b] Fechete, F., Nedelcu, A., Risk assessment affecting organization performance,

Proceedings ofthe 3rd WSEAS International Conference on Risk Management, Assessment and

Mitigation (RIMA’14), Brasov, Romania, June 26-28, 2014, pp.190-195.



[FEC 14c] Fechete, F., Nedelcu, A., Optimizing decisional process by applying the Multi-

criteria Analysis, Applied Mechanics and Materials Journal, 2014, Vol. 657, pp. 926-930.

[FEC 14d] Fechete, F., Nedelcu, A., Analysis of the economic performance of an organization

using multiple regression, Proceedings of the 16th

International Conference of Scientific

Research and Education in the Air Force - AFASES, Brasov, Romania, May 22-24, 2014,

pp.411-416.

[FEC 15a] Fechete, F., Nedelcu, A., Economic Performance Assessment Model for Industrial

Systems: A Case Study, Applied Mechanics and Materials Journal, 2015, Vol. 760, pp. 683-688.

[FEC 15b] Fechete, F., Nedelcu, A., Improving the Industrial System Performance by Using

the Balanced Scorecard Instrument, Applied Mechanics and Materials Journal, 2015, Vol. 808,

pp. 370-375.

[FEC 15c] Fechete, F., Nedelcu, A., Improving Technological Process Performance by Using

FMEA: A Study Case, Applied Mechanics and Materials Journal, 2015, Vol. 834, pp. 73-78.

[FEC 15d] Fechete, F., Nedelcu, A., Modeling the Economic Performance of Industrial

Systems Using Mathematical Programming, Applied Mechanics and Materials Journal, 2015,

Vol. 809-810, pp. 1553-1558.

[FEC 15e] Fechete, F., Nedelcu, A., Improving industrial systems performance by monitoring

quality costs, Review of the Air Force Academy, 2015, No.1 (28), pp. 143-148.

[FEC 16] Fechete, F., Nedelcu, A., Model for determining and optimizing delivery

performance in industrial systems, The 4th

International Conference on computing and solutions

in manufacturing engineering - CoSME'16 (lucrare acceptată spre publicare).

[FUL 14] Fullerton, R., Kennedy, F.A., WidenerbaJon, L., Lean manufacturing and firm

performance: The incremental contribution of lean management accounting practices, Journal

of Operations Management 32 (2014) 414–428.

[GRU 10] Gruian, C., Ce înțelegem prin performanța companiei?, Analele Universităţii

“Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 4/2010.

[GUN 15] Gunasekaran, A., Irani, Z., Choy, K.L., Filippi, L., Papadopoulos, T., Performance

measures and metrics in outsourcing decisions: A review for research and applications, Int.

J.Production Economics161(2015)153–166.

[KAO 07] Kao, C., Hung, H., Management performance: An empirical study of the

manufacturing companies in Taiwan, Omega 35 (2007) 152 – 160.

[KAP 10] Kaplan, R.S., Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard, Harvard Business

School, Harvard University, 2010.



[KAR 13] Kartalis, N., Velentzas, J., Broni, G., Balance Scorecard and Performance

Measurement in a Greek Industry, Procedia Economics and Finance 5 ( 2013 ) 413 – 422.

[KIF 13] Kifor, C.V, Tudor, N., Quality System for Production Software as Tool for Monitoring

and Improving Organization KPIs, Int.J. Comput Commun 8 (2013) 235 – 246.

[LIG 12] Ligon, G., Graham, K., Edwards, A., Osburn, H., Hunter, S., Performance

Management: Appraising Performance, Providing Feedback, and Developing for Creativity,

Handbook of Organizational Creativity, 2012.

[LIM 13] Lima, E.P., Costa S.E., Angelis, J., Munik J., Performance measurement systems: A

consensual analysis of their roles, Int. J. Production Economics 146 (2013) 524–542.

[LIX 12] Lixăndroiu, D., Modelarea proceselor economice, Universitatea Transilvania din

Braşov, Braşov,2012.

[MAR 10] Marques, G., Gourc, D., Lauras, M, Multi-criteria performance analysis for decision

making in project management, International Journal of Project Management 29 (2010) 1057–

1069.

[MEL 14] Melnyka, S., Bititci, M., Platts, K., Tobias, J, Andersen, B., Is performance

measurement and management fit for the future?, Management Accounting Research 25 (2014)

173–186.

[MIR 09] Mironiuc, M., Analiza financiară versus analiza extra-financiara în măsurarea

performanțelor întreprinderii durabile, Supliment of Theoretical and applied economics Revue,

12 (2009) 51-58.

[NAB 11] Nabitz, N., Walburg, J., The EFQM excellence model, International Jorunal for

Quality in Health Care, nr.12, p.191-201, 2000.

[NED 00] Nedelcu, A., Oancea, Gh., Lupulescu, N., Tehnologii şi sisteme flexibile de fabricaţie,

Lux Libris, Braşov,2000.

[NED 15] Nedelcu, A., Tehnologia construcțiilor de mașini, Suport de curs, Editura Lux Libris,

2015.

[NEE 96] Neely, A.D., Mills, J.F., Gregory, M.J., Richards, A.H., Platts, K.W.,Bourne, M.C.S.,

Getting the measure of your business, London: Findlay, 1996.

[ORT 13] Ortega, A., Resinas, M., Cabanillas, C., Ruiz-Corte´s, A., On the definition and

design-time analysis of process performance indicators, Information Systems 38 (2013) 470–

490.

[OSM 12] Osmania, F., Ramolli, G., Performance Management, Its Assessment and

Importance, Procedia - Social and Behavioral Sciences 41 ( 2012 ) 434 – 441.

javascript:toggle(%22doc_11%22)



[PAR 07] Parmenter, D., Key Performance Indicators, Developing, Implementing and Using

Wininng KPI, John Wiley & Sons, Inc., 2007.

[PIC 92] Picoş, C., ş.a., Proiectarea tehnologiilor de prelucrare mecanică prin aşchiere,

Volumele I, II, Editura Universitas, Chişinău, 1992.

[POP 02] Popescu, M., Paleriu, E., Managementul calităţii, Ed. Infomarket, 2002, pp.166.

[POP 13] Popescu, M., Limbăşan, G., Sisteme de producţie-Fabricaţia Lean, Ed. Universităţii

Transilvania din Braşov, 2013.

[PRA 12] Prajogo, D., Chowdhury, M., Yeung, A., Cheng, T.C.E., The relationship between

supplier management and firm’s operational performance: A multi-dimensional perspective,

Int. J. Production Economics 136 (2012) 123–130.

[RIZ 09] Rizea, I.C., Parpandel, D.E., Conceptualizări privind managementul Performanţei,

Universitatea Constantin Brancoveanu, Pitesti, Romania, 2009.

[SEV 15] Sever, I., Importance-performance analysis: A valid management tool?, Tourism

Management 48 (2015) 43-53.

[SHO 15] Shockley, J., Fetter, G., Distribution co-opetition and multi-level inventory

management performance: An industry analysis and simulation, Journal of Purchasing & Supply

Management 21 (2015) 51–63.

[SUM 06] Sumedrea, S, Management financiar şi strategic, Ed. Universităţii Transilvania din

Braşov, Braşov, 2006.

[TAN 05] Tangen, S., Demystifying productivity and performance, International Journal of

Productivity and Performance Management, Vol. 54, Nr. 1, 34-46, 2005.

[TRU 98] Trutescu et al., United States Patent, Patent Number: 5,819,694, Date of Patent: Oct.

13, 1998.

[VUK 13] Vukˇsi, V., Bacha, M., Popovi, A., Supporting performance management with

business process management and business intelligence: A case analysis of integration and

orchestration, International Journal of Information Management 33 (2013) 613– 619.

[WEI 12] Weimei, Z., Feng-e, T., Analysis of Performance Management in Small and Medium

Enterprises, IERI Procedia 1 ( 2012 ) 8 – 12.

[ZEH 12] Zehira, C., Ertosunb, O., Zehirc, S., Müceldilli, B., Total Quality Management

Practices’ Effects on Quality Performance and Innovative Performance, Procedia - Social and

Behavioral Sciences 41 ( 2012 ) 273 – 280.



Rezumat

Teza doctorală a avut ca obiectiv principal determinarea unui model matematic pentru

calculul performanţei totale în cadrul sistemelor industriale, model ce va permite evidenţierea

zonelor de risc şi aplicarea măsurilor de îmbunătăţire.

Modelul determinat în prezenta lucrare este unul complex (fiind compus din aproximativ

50 de indicatori de performanță și 121 relații matematice și formule de calcul) și se bazează pe

indicatori care reflectă performanța sistemelor de producție, indicatori care acoperă toate

aspectele analizate: calitatea, costurile, performanţa livrărilor şi satisfacţia angajaţilor. Modelul

creat oferă o viziune de ansamblu a performanței totale la nivel de organizație, realizând o

corelație a indicatorilor monitorizați de entitate.

Modelul elaborat a fost validat în cadrul unui sistem industrial, obținându-se un punctaj al

performanței totale de 8,614 (pe o scară de la 1 la 10), puncatjul fiind caracteristic sistemelor

industriale cu un nivel ridicat de performanță.. Analiza rezultatelor pentru cele 4 funcții care

compun performanța totală (calitate, costuri, livrare, motivați și siguranța personalului) a arătat

rezultatele slabe pe partea de livrări, ceea ce a condus la optimizarea funcției livrări prin

programare liniară. După optimizarea funcţiei Livrări, a fost calculată şi noua valoare a funcţiei


valoarea de 9,149.

Modelul matematic a condus la obţinerea unui rezultat măsurabil pentru performanța totală

a sistemului industrial. Cu ajutorul acestuia, se poate evalua nivelul performanţei totale, precum

şi performanţele obţinute pe fiecare categorie de indicatori, facilitând astfel identificarea

punctelor slabe în care trebuie acţionat în vederea îmbunatăţirii, cu scopul de a creşte

performanța totală.

Abstract

The doctoral thesis had as main objective to determine a mathematical model to calculate

the total performance within industrial systems, model that allows highlighting risk areas and

applying measures for improvement.

The model determined in this research is a complex one (consisting of about 50

performance indicators and 121 mathematical relationships and formulas) and it is based on

indicators that reflect the production systems performance, indicators covering all aspects

considered: quality, cost, delivery performance and employee satisfaction. This mathematical

model provides an overview of the overall performance across the organization, achieving a

correlation of the monitored indicators by the entity.

The model has been validated in an industrial system, obtaining an 8,614 score (on a scale

of 1 to 10); this score is characteristic to an industrial systems with a high performance level.

Analyzing the results for the four functions that form the total performance (quality, cost,

delivery, motivation and safety) showed poor results on the deliveries, which led to optimizing

the delivery performance using linear programming optimization. After the delivery

optimization, the new value of the overall performance was calculated and there was an increase

in global function with 0,534 points, reaching a value of 9,149.

The mathematical model has yielded a measurable result for the overall performance of the

industrial system. With it, it can be assessed the overall performance and the performances for

each category of indicators, thus facilitating the identification of weaknesses that need

improvement in order to increase overall performance.



INFORMAŢII PERSONALE Flavia FECHETE

1 Decembrie 1918, nr.19, bloc 504, scara E, ap.17, Brașov (România)

0746 019 650

[email protected]; [email protected]

EXPERIENŢA PROFESIONALĂ

EDUCAŢIE ŞI FORMARE

COMPETENΤE PERSONALE

INFORMAΤII SUPLIMENTARE

1/10/2016-prezent Cadru didactic asociat

Universitatea Transilvania, Facultatea de Inginerie Tehnologică și Management

Industrial, Brașov (România)

1/10/2013- prezent

2011 - 2013

2008 – 2013

2004 - 2008

Studii doctorale

Universitatea Transilvania, Facultatea de Inginerie Tehnologică și Management

Industrial, Brașov (România)

Titlul tezei: Cercetări privind managementul performanței sistemelor industriale

Diplomă de master

Universitatea Transilvania, Facultatea de Științe Economice și Administrarea

Afacerilor, Brașov (România)

Management și strategii de afaceri

Diplomă de licență – Economist

Universitatea Transilvania, Facultatea de Științe Economice și Administrarea

Afacerilor, Brașov (România)

Management

Diplomă de Bacalaureat

Colegiul Național Economic ”Andrei Bârseanu” Brașov

Alte limbi străine cunoscute ΙNΤELEGERE VORBIRE SCRIERE

Ascultare Citire Participare la conversaţie

Discurs oral

Limba engleză C1 C1 C1 C1 C1

Limba franceză B1 B1 B1 A2 B1

Niveluri: A1/2: Utilizator elementar - B1/2: Utilizator independent - C1/2: Utilizator experimentat Cadrul european comun de referinţă pentru limbi străine

Publicaţii

10 Publicații (toate ca prim autor) 2 articole ISI Proceedings 6 articole publicate în reviste de tip BDI 2 articole la conferințe internaționale

mailto:[email protected]



WORK EXPERIENCE

EDUCATION AND TRAINING

PERSONAL SKILLS

ADDITIONAL INFORMATION

PERSONAL INFORMATION Flavia FECHETE

1 Decembrie 1918 Street, nr.19, bloc 504, scara E, ap.17, Brașov (România)

0746 019 650

[email protected]; [email protected]

1/10/2016-Present Adjunct faculty

Transilvania University, Faculty of Technological Engineering and Industrial

Management, Brașov (România)

1/10/2013- Present

2011 - 2013

2008 – 2013

2004 - 2008

Doctoral studies

Transilvania University, Faculty of Technological Engineering and Industrial

Management, Brașov (România)

Thesis title: Research on industrial systems performance management

Master's Degree

Transilvania University, Faculty of Economics and Business Administration,

Brasov (Romania)

Management and business strategies

Bachelor's Degree – Economist

Transilvania University, Faculty of Economics and Business Administration,

Brasov (Romania)

Management

Bacalaureat diploma

”Andrei Bârseanu” National Economics Highschool, Brasov (Romania)

Other language(s) UNDERSTANDING SPEAKING WRITING

Listening Reading Spoken

interaction Spoken

production

English C1 C1 C1 C1 C1

French B1 B1 B1 A2 B1

Publication

10 Publications (all as first author) 2 ISI Proceedings articles 6 articles in international-indexed journals 2 articles at international conferences

mailto:[email protected]

cercetări privind managementul performanței sistemelor ......title cercetări privind managementul...

Documents