caracteristici ale comunicării manageriale

8/6/2019 Caracteristici ale comunicrii manageriale

1/8

Caracteristici ale comunicrii manageriale

2. Scopul, obiectivele i rolurile comunicrii manageriale

3. Funciile comunicrii manageriale

4. Formele comunicrii manageriale

5. Comunicarea ef - subordonat

5.1. Rolul aprecierilor n structura relaiei ef-subordonat.

Perspective subordonailor

5.2. eful i stresul din perspectiva subordonailor

5.3. Tabloul psiho-comportamentalal efului din perspectiva subordonailor

5.4. Tabloul psiho-comportamental al efului din perspectiva efilor ierarhici

5.5. Relaia ef-subordonat din perspectiva efului

5.6. eful i promovarea subordonailor

5.7. Rolurile i deprinderile efilor n conducerea subordonailor

5.8. eful i cunoaterea subordonailor

5.9. Stresul i conflictul organizaional din perspectiva efului

5.10. Modaliti de eficientizare a relaiei ef-subordonat

6. Comunicarea n cadrul grupului de munc

7. Corelaia ntre stilul managerial i stilul de comunicare

8. Caracteristici ale comunicrii managerial n organizaiile specifice M.A.I.

8.1. Comunicarea interpersonal

8.2. Comunicarea de grup n structurile Ministerului Administraiei i Internelor

8.3. Comunicare i percepie n instituiile Ministerului Administraiei i Internelor

1. CARACTERISTICI ALE COMUNICRII MANAGERIALEComunicarea managerial nu poate fi privit n afara managementului. Ea reprezint o component major,

fundamental a acestuia. Evoluia managementului a determinat apariia unor forme specifice de comunicare

managerial pentru fiecare etap din dezvoltarea sa. Datorit diferenierii atribuiilor sale i a complexitii

acestora (ca administrator, organizeaz procesele existente la nivel organizatoric, ca lider decide, ia decizii,

conduce eficient; ca ntreprinztor acioneaz n momentul potrivit pentru buna funcionare a organizaiei),

comunicarea managerial devine o adevrat for, ocupnd un loc central n activitatea oricrui manager.

Fiecare manager trebuie s dezvolte i s promoveze o politic bazat pe un sistem de comunicare care s-i

permit ajustarea permanent a structurii i a procesului organizaional la condiiile n continu schimbare. De

asemenea, prin rolul su de negociator, de promotor al politicii organizaionale i transmitor al acestei

politici, managerul trebuie s-i formeze i s ntrein o reea de contacte cu partenerii organizaiei, nrealizarea politicii externe i, n acelai timp, o reea de informaii deosebit de util n realizarea politicii

interne a instituiei.

n concluzie, managementul modern acord un rol deosebit de important comunicrii, pe care o consider o

component vital a sistemului managerial al oricrei organizaii, fie aparinnd managementului privat, fie

aparinnd managementului public. Comunicarea managerial reprezint o form a comunicrii

interumane, un instrument de conducere cu ajutorul cruia managerul i poate exercita atribuiile specifice:


2/8

previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare.

Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol altura comunicarea planificrii, previziunii, organizrii i

comenzii ca fiind unul din cele cinci elemente de baz ale managementului), prin care managerul i nelege pe

subordonai fcndu-se neles de ctre acetia, comunicarea managerial este orientat nu numai spre

transmiterea mesajelor, ci i spre schimbarea mentalitilor i adaptarea psihologic a acestora la obiectivele

ntreprinderii.

Comunicarea managerial reprezint un auxiliar al conducerii, ce pune n circulaie informaii despre

rezultatul deciziilor, care se rentorc la centrul de decizie, fcnd astfel posibil punerea de acord a execuiei

cu obiectivele, i a rezultatelor cu planificarea.

Importana comunicrii n organizaii se datoreaz i caracterului complex pe care acest proces l are la acest

nivel. Astfel, n orice cadru organizaional exist numeroase reele de comunicaii, respectiv grupaje de canale

de comunicaii regsite n configuraii specifice care alctuiesc sistemul de comunicaii.

Rolul deosebit al acestuia n asigurarea funcionalitii i eficacitii activitilor ntr-o organizaie este generat

n principal de:

- volumul, complexitatea i diversitatea apreciabil a obiectivelor existente la nivelul subsistemelor unei

organizaii, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naional, precum i a celui internaional;

- mutaiile profunde ce survin odat cu evoluia social, legislativ i economic n fiecare legislatur, i care au

un impact deosebit de puternic la nivelul fiecrei organizaii n caracteristicile sale dimensionale i funcionale:

de exemplu, grupurile i modul de concepere i funcionare a acestora; de asemenea, comunicaiile au rol

important n cadru decizional, de a amplifica legturile dintre componenii grupurilor, de a consolida

coeziunea acestora;

activitatea membrilor unei organizaii care ocup funcii de conducere;

Managerii ndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal, informaional i decizional. Dintre acestea,

rolurile informaionale, adic de monitor, difuzor i purttor de cuvnt, sunt cele care definesc

comunicarea, dar circuitul informaional poate fi identificat i n celelalte roluri.

n funcie de nivelul ierarhic pe care o persoan l ocup, comunicarea poate nsemna pn la 80% din timpul

pe care l consum.

n concluzie, comunicarea nseamn totul n management, atta vreme ct de calitatea comunicrii depinde

nelegerea problemelor cu care se confrunt orice angajat, de la manager pn la funcionarul de pe cel mai

jos nivel ierarhic. Durabilitatea relaiilor dintre acetia, capacitatea managerului de a-i motiva i de a-i

conduce subordonaii, dar i raporturile cu mediul extern organizaiei sunt elemente deosebit de importante,

din care se pot prelua informaii utile pentru buna funcionare a activitii.

2. SCOPUL, OBIECTIVELE I ROLURILE COMUNICRII MANAGERIALE

Una din componentele importante ale activitii de conducere o reprezint schimbul de informaii i

mesaje realizat ntre eful organizaiei i subalterni, precum i ntre angajaii de pe acelai nivel, fr funcii deconducere.

Particularitile comunicrii manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare existente sunt generate de

scopul, obiectivele i funciile (rolurile) acestei comunicri, de cadrul i structura organizaiilor, precum i de

contextul culturii organizaionale. De asemenea, comunicarea managerial din orice fel de organizaie se

supune unor norme de etic specifice, care se regsesc n cultura organizaional, n politica organizaional i,

evident, n etica individual a angajailor din funciile de conducere.


3/8

Angajatul competent nu comunic la ntmplare sau dup bunul su plac, ci conform unei anumite strategii,

att n ceea ce privete actul de comunicare n sine, ct i strategia existent la nivelul organizaiei (strategie

care are rolul de a crea o imagine pozitiv asupra acesteia).

Orice angajat cu funcie de conducere, n calitatea sa de manager, controleaz n ce msur au fost realizate

deciziile sale, numai dac poate comunica cu cei care le execut. Doar n acest fel, executanii pot cunoate

ceea ce au de fcut i cnd trebuie fcut i i pot face cunoscute sugestiile i problemele.

La nivelul organizaiilor, n special la nivelul celor din sectorul public, comunicarea se realizeaz deficitar

datorit birocratizrii excesive care face ca de multe ori o informaie s parcurg o mulime de nivele

ierarhice pentru a ajunge la destinatar. Deseori, managerii de la nivelele superioare (top managementul) sunt

lipsii de informaii reale, fiind suprasaturai de rapoarte interminabile care nu spun nimic. O comunicare

eficient ar avea n vedere tocmai evitarea unor asemenea situaii, prin renunarea la fel de fel de modaliti

inutile i costisitoare (sub raportul timpului), care ngreuneaz luarea deciziilor i soluionarea problemelor.

Uneori comunicarea este deficitar realizat datorit unui sistem de comunicaii rigid. Sistemul de comunicaii

trebuie s fie conceput ca un organism dinamic, capabil n orice moment s se adapteze nevoilor de informare

ale angajailor din sistem.

Scopul comunicrii manageriale n orice organizaie este acela al realizrii unei informri corecte, eficiente

i eficace att pe vertical, ct i pe orizontal, n vederea realizrii n condiii optime a solicitrilor interne i

externe i n concordan cu obiectivele manageriale i organizaionale stabilite.

Pentru aceasta, n procesul de comunicare managerial din orice organizaie, trebuie s fie satisfcute un

numr de nevoi comunicaionale fundamentale ale oricrui angajat:

nevoia de a ti cunotinele profesionale necesare pentru ndeplinirea sarcinilor sau executarea funciei;

nevoia de a nelege nu este suficient s tii s faci un anumit lucru, ci trebuie s-l faci i s tii pentru ce

trebuie fcut;

nevoia de a se exprima de a putea aduce opinia ta la cunotina celor din nivelele ierarhice superioare de

conducere.

Formarea grupurilor de munc

n procesele de formare a grupurilor de munc sunt antrenate o serie de variabile care determin, n

cele din urm, structura i performanele acestora: mrimea, normele, rolurile, statutul i coeziunea

membrilor grupului (G. Johns, 1996).

Ma nagement

Economia seria Management Anul X, Nr. 2, 2007

77

Mrimea grupului de lucru este legat de satisfacia obinut. n practic, cele mai multe grupuri au

ntre 3 i 20 de membri. Cnd un grup este mai mare de 20, devine mai dificil ca membrii s

interacioneze cu toi ceilali, astfel c, interaciunile mai confortabile cu doar civa membri provoac

formarea unor grupuri noi, mai mici, n cadrul grupului mare.


4/8

Un grup mai mare nseamn dificulti n obinerea coeziunii i acordului. n plus, cercetrile arat c

muli oameni se inhib n faa grupurilor mari. Cert este c odat ce numrul membrilor se mrete, cu

att grupul trebuie s-i mobilizeze energia pentru a-i asigura creterea, n schimb cu att mai lent va fi

ritmul de dezvoltare a grupului.

Studierea grupurilor a cutat s stabileasc numrul ideal de membri, dar gsirea unui grup optimaleste un demers dificil pentru c pune problema legturilor dintre persoane, respectiv obiectivul propus

a fi realizat.

Numrul de legturi poate fi stabilit cu formula N(N-1)/2, n care N reprezint numrul persoanelor.

Dificultile apar la orice cretere a numrului de membri. De exemplu, ntr-un grup de 7 persoane apar

21 de legturi inter-personale. ntr-un grup de 8 persoane, numrul relaiilor crete la 28. Dac fiecare

legtur se dovedete a fi o surs de energie pentru solidaritate, diferena nu are nicio consecin. n

schimb, dac unele legturi constituie surs de obstacole, grupul i compromite ansele de dezvoltare

din cauza celor 7 noi legturi rezultate prin prezena celei de-a opta persoane.

Normele sunt modele comportamentale pe care grupul le consider dezirabile i crora membrii

grupului trebuie s li se conformeze. Cu alte cuvinte, normele sunt ateptrile pe care le au unii fa de

alii, conduitele care arat ceea ce indivizii ar trebui s fac sau s nu fac, standarde fa de care sunt

evaluate comportamentele n grup.

Prin urmare, normele iau natere din nevoia de uniformitate, i produc uniformitate. Cnd avem n

vedere schimbarea normelor este bine s ne amintim c normele nu exist dect n msura n care

indivizii le activeaz prin atitudinile, raionamentele i comportamentele lor. Sunt produsele

colectivitii i nu pot fi disociate de aceasta. Nerespectarea normelor atrage dup sine sanciunea din

partea grupului.

Managemen t

Anul X, Nr. 2, 2007 Economia seria Management

78

Aadar, atunci cnd un membru nu poate accepta cerinele impuse de norme are dou soluii: s

prseasc grupul sau s ncerce s schimbe normele considerate inacceptabile.

n toate organizaiile apar cteva clase de norme care influeneaz comportamentul membrilor lor:

norme de loialitate, norme privind inuta la locul de munc, norme privind recompensarea angajailor

etc. Apariia normelor este dictat de considerente de reglementare a vieii organizaionale, de

obinere din partea angajailor a unei anumite conformri care corespunde scopurilor i care ajut n

atingerea acestora.

Rolurile sunt poziii crora le sunt ataate seturi de modele comportamentale dorite i ateptate de la

fiecare membru al grupului. De exemplu, n cadrul unei edine, nu fiecrui membru i se cere s


5/8

acioneze ca un secretar sau preedinte de edin, acestea devenind roluri specifice pe care le joac

anumite persoane.

n general, sunt ntlnite dou categorii de roluri: desemnate (sau alocate) i emergente. Din prima

categorie fac parte roluri care indic cine, ce face, fiind folosite pentru diviziunea muncii i facilitarea

realizrii sarcinilor. Rolurile emergente se dezvolt natural pentru a satisface nevoile socio-afective alemembrilor grupului. Un alt inventar al rolurilor prezint:

roluri referitoare la munc ce faciliteaz urmrirea obiectivelor, fiind distini lansatorul de idei,

coordonatorul, criticul, informatorul, anchetatorul, secretarul;

roluri privind ntreinerea vieii de grup ce acoper atribuii viznd reducerea conflictelor, asigurarea

securitii grupului, a unui nivel moral satisfctor fiind remarcai stimulatorul, mediatorul, protectorul;

roluri individuale ce urmresc n prim plan satisfacia personal uneori n detrimentul grupului; se

disting aici dominatorul, dependentul, amatorul de prestigiu i avocatul intereselor personale.

Problemele frecvent ntlnite n cadrul grupurilor de munc sunt conflictul de rol i ambiguitatea

rolurilor.

Conflictul de rol apare des n cazul maitrilor care joac concomitent roluri diferite; de exemplu n rolul

de ef trebuie s satisfac nevoile oamenilor pe care i conduce, dar n rolul de colaborator al efului su

ierarhic rspunde de realizarea

Ma nagement


79

unor performane. De aici, un posibil conflict ntre cele dou roluri. La fel, membrul unui grup sindical ar

putea protesta mpotriva unor reglementri legale, dar se va afla n conflict cu rolul de angajat al unei

ntreprinderi unde nu i poate ndeplini sarcinile.

Ambiguitatea rolurilor se manifest cnd scopurile muncii sau metodele utilizate sunt neclare. Absena

certitudinii privind modul n care trebuie s acioneze un membru al grupului n faa celorlali are o

serie de efecte cum ar fi: scderea satisfaciei, fluctuaie i absenteism, stres i conflicte. Impactul

acestora asupra eficienei grupului este evident.

Statutul reprezint nivelul ocupat de un individ n cadrul grupului din care face parte. Este rangul,

poziia social sau prestigiul persoanei acordat ca o apreciere din partea grupului. Statutul provine din

poziia ierarhic ocupat (statut formal), i/sau datorit calitilor personale recunoscute de colegii de

grup (statut informal).

Diferenele de statut au efecte pozitive dar i negative n rndul membrilor grupului. Pe de o parte,

diferenele determin persoanele cu statut inferior s depun eforturi pentru a-i mbunti statutul;


6/8

pe de alt parte, diferenele ridic anumite bariere: membrii cu statut nalt comunic mai mult i au mai

mult influen, iar orice comportament care tinde s le modifice poziia este considerat amenintor

i perturbator pentru eficiena ntregului grup.

Coeziunea este o proprietate important care msoar gradul de atractivitate a grupului pentru membrii

acestuia. Consecinele unitii grupului sunt o mai mare participare la activiti, mai mult conformaredin partea membrilor i performane crescute.

Grupurile caracterizate de o nalt coeziune ofer motivaie membrilor pentru a participa la activitile

grupului. Deoarece membrii doresc s rmn n cadrul grupurilor i le place s rmn mpreun,

fluctuaia i absenteismul scade. Participarea se reflect i ntr-un grad ridicat de comunicare n

interiorul grupului, ceea ce ofer un sprijin mai mare ntre membri. Factorii care influeneaz coeziunea

grupului sunt prezentate n tabelul 2.

Managemen t

Anul X, Nr. 2, 2007 Economia seria Management

80

Tabelul 2

Factori care cresc coeziunea

Factori care reduc coeziunea

Competiia ntre grupuri

Atracia personal

Evaluarea favorabil

Acordul n privina obiectivelor

Interaciunea

Mrimea grupului

Dezacordul n privina obiectivelor

Competiia in cadrul grupului

Dominaia

Experienele neplcute

Conformarea este stimulat prin coeziune pentru c atractivitatea membrilor ofer o semnificaie

special recompenselor i pedepselor acordate indivizilor. Un grup unit exercit o presiune mai mare


7/8

asupra devianilor pentru a-i face s se supun normelor. n fine, coeziunea contribuie la succesul

grupului. Studiile n domeniu arat c n grupurile foarte unite, productivitatea membrilor individuali

tinde s fie aceeai cu a celorlali membri, n schimb n grupurile mai puin unite exist o variaie mai

mare a productivitii.

Puterea. Exist o distincie clar ntre putere i autoritate. Dac autoritatea este strns legat delegitimitate, n sensul acceptrii de ctre cei condui a deciziilor luate, puterea poate fi exercitat i n

lipsa consimmntului subalternilor, prin metode coercitive. Constatm ns c nu ntotdeauna se face

aceast delimitare ntre cele dou noiuni. Spre exemplu, J. Clifton Williams i George P. Huber arat

ntr-o lucrare dedicat comportamentului uman n organizaii c autoritatea managerial poate

cunoate urmtoarele forme: autoritatea formal, de competen i personal.

Puterea reprezint, n opinia autorilor, o rezultant a exercitrii autoritii, aa cum putem urmri n

tabelul 3.

Cert este c modelarea comportamentului membrilor grupului se poate realiza fie prin natura poziiei

ocupate n organizaie, fie prin variabile aa-zis neoficiale (caracter, temperament, inteligen).

Ma nagement


81

Tabelul 3

Autoritatea manageriala in grupurile de munca

Clasificare

Autoritatea formal

Autoritatea de competen

Autoritatea personal

Surse

Delegarea

Demonstrarea expertizei

Caliti personale

Exemple de putere

Recompensarea membrilor


8/8

Rezolvarea problemelor

Persuasiunea

Adaptat dup: J. Clifton Williams, George P. Huber Human Behavior in Organizations, South-Western

Publishing, Ohio, 1986.

Grupul fiind prin excelen un sistem social, rezult c n paralel cu eforturile de ndeplinire a

obiectivelor se nasc relaii informale sau trebuine de natur psihologic, socio-afectiv care nu in

cont de regulamentele i ierarhia oficial. Satisfacerea acestor nevoi socio-afective se realizeaz prin

intermediul unei poziii informale deinute de manager. O asemenea poziie presupune ca managerul

s fie cea mai influent persoan din grup, iar subalternii s se identifice cu aceasta.

Bibliografie

caracteristici ale comunicării manageriale

Documents