CAPITOLUL 19MANAGEMENTUL VIITORULUI

19.1. Aspecte introductive

n structura lucrrii de fa am discutat pe larg despre cum a evoluat i s-a impus n societate ceea ce numim management pe parcursul a peste un secol, respectiv ncepnd cu 1900 i pn n prezent; am adus n discuie, succesiv, opiniile unor gnditori precum Taylor, Fayol, Maslow sau Weber, ns i lucrri mai recente precum cele scrise de Toffler, Drucker, de Bono, Peters sau Waterman; n egal msur, ne-am strduit s reflectm/accentum maniera n care optica i gndirea a unor astfel de analiti a influenat i influeneaz practica afacerilor. La momentul actual, adic la nceputul secolului XXI, survin ntrebri precum: n ce direcie se ndreapt astzi teoria managementului?; Care vor fi urmtoarele modele/construcii ce se vor dezvolta pe acest domeniu?. 19.1.1. De la Taylor i Fayol la Maynard i MehrtensPe msur ce competiia global se accentueaz tot mai mult, pe msur ce UE sub forma unui Stat Federal European se impune ca un actor global alturi de SUA sau Japonia, diveri leaderi de opinie, inclusiv teoreticieni n management, amplific problematica curent cu privire la direciile strategice de dezvoltare a unei ri/regiuni. ntre astfel de abordri teoretice i direcii sugerate se accept tot mai mult ideea c instituia managementului joac un rol esenial att la nivel microeconomic ct i la nivel macroeconomic; n fapt, succesele obinute de ctre companii se reflect imediat n plan macroeconomic i n nivelul de trai al cetenilor, ceea ce justific mixajul ntre cele dou viziuni.

Mari gnditori precum Alvin Toffler, Peter Drucker sau ali analiti precum Maynard, Mehrtens, Buckingham, Coffman, Harrington & Harrington, Tom Brown, Mintzberg, Anderson, Fukuyama, Dertouzos, Korten, Certo, Dessler, Huczynski i Buchanan etc. ncearc, explicit sau nu, s sugereze rspunsuri la anumite ntrebri fundamentale:

( Cum va fi structurat corporaia/compania din urmtoarele dou/trei decenii?; Care vor fi practicile zilnice de afaceri n viitor? Cum se vor construi i funciona echipele de management n viitor? Ce rol vor juca reelele de computere n afacerile de mine? Care va fi nivelul de contiin al salariatului n 2050? Cum va putea fi el motivat? ( Care va fi tipul de management aplicat de corporaia viitorului?; Care vor fi modelele/teoriile ce vor sta la baza acestui management aplicat?; Care va fi locul componentei etice n afaceri? Cum va fi soluionat problematica protejrii mediului nconjurtor? Ce influene vor induce diferenele culturale ntre ri/naiuni n practica afacerilor din viitor? Ct de mult se va accentua procesul de globalizare peste dou decenii?n ceea ce privete tipul i structura organizatoric a corporaiei din viitor, dac inem seama de aspectele invocate n prima parte a lucrrii, respectiv interdependena dintre funcia de planificare i cea de organizare n management, atunci trebuie s reiterm ideea privind conexiunea dintre misiune, obiective, strategie i dimensiunea/structura organizaiei. Aadar putem creiona structura firmei din viitor numai n msura n care vom anticipa constrngerile/restriciile ce vor surveni n definirea misiunii acestui tip de firm. Aproape toate opiniile analitilor autorizai nclin spre ideea c problematica actual a mediului nconjurtor va condiiona direct succesul/prosperitatea firmei din viitor, deci mediul va deveni o component obligatorie n definirea misiunii oricrei firme/organizaie. Astfel, chestiuni precum mediul, nclzirea global, stratul de ozon, tehnologiile ecologice, exploatarea oceanului planetar etc. vor deveni tot attea condiionri/oportuniti pentru afacerile din viitor; fr ndoial, spune Toffler, trebuie s negociem ntre avantajele economice imediate i sntatea social i ecologic pe termen lung. n sensul invocat, analitii sugereaz direcii/oportuniti pentru oamenii de afaceri ce gndesc n perspectiv, direcii ce pot fi avute n vedere inclusiv de ctre firmele romneti. Pe msur ce aceste firme se vor confrunta cu competiia dur de pe piaa comunitar, adic spaiul UE, ele vor fi obligate s i dezvolte gndirea strategic pentru a supravieui. Adiacent, afacerile de mine, n msura n care sunt gndite drept proiecte de succes, proiecte care s conduc la ctigtori n competiia global, vor trebui n mod obligatoriu s recurg masiv la exploatarea reelelor de computere, comunicarea wireless i procesarea cunotinelor ca resurs distinct. Pentru a nelege mai bine impactul economic al Pieei Informaionale n viitor, Dertouzos a recurs la evaluri extrem de riguroase; consecinele viitoare cu privire la valoarea informaiei conduc nspre descoperiri tulburtoare, spune el; pe de o parte, cantitatea mare de info-deeuri va fi tot mai greu de gestionat n viitor; pe de alt parte, se va accentua prpastia dintre bogai i sraci la nivel global dac nu se va face nimic pentru a opri acest trend.

Pentru a nelege direciile/oportunitile de afaceri ale viitorului, amintim optica uor futurologic a lui Maynard i Mehrtens:

Prima direcie sugerat de cei doi autori pleac de la ideea c actuala provocare ambiental va reorienta afacerile globale de la industriile ce polueaz i/sau consum resurse ctre industrii bazate pe Cei patru R; ideea poate fi enunat grafic aa cum sugerm n figura nr. 19.1. Figura nr. 19.1 Direcii de reorientare a afacerilor n viitor

Sursa: H.B. Maynard, S. E. Mehrtens The fourth wave, Berrett Koehler, San Francisco, 1993; traducere n limba romn: Al patrulea val, Editura Antet, 1997; autorii fac trimitere la opinia lui John Elkington, The Sunrise Seven, n Paul Ekins The Living Economy: A New Economics in the Making, Routledge and Kegan Paul, London, 1986, pag. 257-272; www.books.google.com. Copyright ( All rights reservedDin cele sugerate n schia grafic propus nelegem i/sau deducem c aparentele restricii cu privire la afacerile din viitor pot fi, n egal msur, transformate n veritabile oportuniti for business. Asociat acestei direcii de orientare a afacerilor n viitor ntrevedem c o alt restricie i va pune amprenta asupra competiiei globale, restricie indus de terorismul internaional i ecartul cultural dintre rile lumii; dup opinia noastr, acest aspect va trebui s fie gestionat n primul rnd de ctre guvernele rilor lumii, sens n care sintagma reconstrucia statelor, propus de Fukuyama, capt un sens profund. Ideea invocat poate fi redat grafic ca n figura nr. 19.2. A doua direcie sugerat de ctre analiti este conexat cu direcia anterioar; gnditori precum Paul Ekins sau John Elkington discut de apte tipuri de industrii/activiti ce vor cunoate, spun ei, o dezvoltare exploziv n viitor; una din cele apte industrii corespunde cu Cei patru R, ns celelalte ase sunt direcii noi de orientare a afacerilor n viitor; ideea invocat poate fi redat grafic astfel:

Figura nr. 19.2. Industrii cu viitor de aur

Sursa: Prelucrat dup: H.B. Maynard, S. E. Mehrtens The fourth wave, Berrett Koehler, San Francisco, 1993; traducere n limba romn: Al patrulea val, Editura Antet, 1997; autorii fac trimitere la opinia lui John Elkington, The Sunrise Seven, n Paul Ekins The Living Economy: A New Economics in the Making, Routledge and Kegan Paul, London, 1986, pag. 257-272; www.books.google.com. Copyright ( All rights reservedOrientarea recent la nivel global, ndeosebi dup anul 2000, este aa numita green way de proiectare a afacerilor; corporaii precum ar fi Toyota i-au orientat afacerile (ncepnd de la proiectarea cldirilor, infrastructur, tipuri de tehnologie utilizat, materiale i semifabricate, refolosirea apei etc.) nc din momentul proiectrii unei noi fabrici de autovehicule; rezultatele concret obinute ncep deja s se fac simite.

Aadar, misiunea/obiectivele firmei din viitor ar trebui s in seama de faptul c economia global de pn acum a nregistrat trei valuri distincte ale progresului, dup cum a argumentat Toffler; n prezent, suntem inclui n evoluia celui de-al patrulea val semnalat de Maynard i Mehrtens, perioad n care companiile trebuie s fac fa noilor provocri, ndeosebi aceea de a combina realitile ecologice cu noile tehnologii; acesta este punctul critic, spun ei, suntem provocai acum ca indivizi s atingem maturitatea etic pentru a gestiona noile responsabiliti date de biotehnologii, roboi, nanotehnologii, IT, computere i telecomunicaii.

Este notabil, credem noi, o alt tendin previzibil n afacerile de viitor, anume consolidarea componentei etice n contextul definit de un nou tip de contiin, anume contiina ce va defini salariatul din 2050 sau mai trziu. Acest comportament etic n economia de mine va fi puternic conexat cu ceea ce Coffman i Gonzales predicioneaz a fi economia emoional; economia de mine va fi diferit de cea de astzi pentru c i angajaii i clienii vor fi implicai emoional n rutina zilnic, se vor crea legturi afective ntre cele dou categorii; inteligena emoional i gestionarea emoiilor vor determina rezultatul afacerilor din deceniile ce vor urma.

Un punct de vedere uor mai nuanat susine Dertouzos: pe de o parte, proximitatea electronic de mine va apropia relaiile zilnice dintre diverse categorii de oameni; groupwork-ul i telework-ul vor nsemna un spor de productivitate uman, iar democraia se va rspndi mai rapid; grupurile etnice i vor consolida coeziunea pe msur ce exploateaz piaa informaional; pe de alt parte, emoiile i relaiile umane n societatea de mine vor fi parial filtrate pe piaa informaional, ntruct proximitatea fizic ntre salariai/oameni se va atenua n viitor; aceasta deoarece psihicul nostru tie c 1 i 0 nu pot iubi, nu i pot face griji, nu pot rni sau ucide la distan.

19.1.2. Alte condiionri pentru instituia managementului n viitor

Pe marginea subiectului propus, credem c se pot formula zeci sau sute de speculaii/ipoteze/predicii, funcie de diverse unghiuri de abordare i/sau obiective propuse; similar, apreciem c oricare din restriciile invocate anterior i n paginile ce vor urma, dac sunt gestionate cu nelepciune i imaginaie, pot fi transformate n tot attea oportuniti pentru afacerile din viitor.

n ceea ce privete tipul de management aplicat de companii/instituii n viitorul previzibil, voluntar sau nu, trebuie s revenim la anumite principii/reguli instituite de teoria n management ntruct, spune Peter Drucker, orice practic se bazeaz pe teorie, afirmaie ce era valabil pe vremea lui Taylor i Fayol i care rmne pe deplin actual i n zilele noastre.Aadar, pentru a descifra i/sau nelege care anume vor fi practicile de management practicate de companii n viitor, se impune s ncercm a prediciona care vor fi direciile teoretice de dezvoltare a managementului n urmtoarele dou sau trei decenii. Astzi, nelegnd perioada dintre anii '90 i pn n prezent, reelele de computere i telefonia wireless s-au impus ca un instrument zilnic n practica de afaceri a tuturor companiilor; cu circa opt decenii n urm, spune acelai Drucker, a fost nevoie de o perioad de acomodare i persuasiune pentru a impune telefonul n munca managerilor; oarecum similar s-au petrecut lucrurile n ceea ce privete recursul la computere n perioada anilor '70. Ideea formulat anterior este subliniat ntr-o form extrem de concis i de ctre Alvin Toffler, el putnd fi considerat cel mai strlucit analist cu privire la predicionarea viitorului, a societii de mine; acesta spune c toate economiile avansate nu ar putea s funcioneze fr computere nici mcar pentru 30 de secunde. Pe cale de consecin, nelegem c prima i cea mai important condiionare pentru instituia managementului n viitor este dat de recursul la computere i reele de computere, nelegnd c orice construcie teoretic viitoare se va localiza n jurul acestui instrument de management performant. Este oportun s spunem explicit c sintagma de managementul viitorului ne-a fost sugerat de ctre acelai Peter Drucker, plecnd de la lucrarea Managing in the Next Society (2002); aceast lucrare se concentreaz n a explica consecinele dezvoltrii extraordinare a Internetului, deci a reelelor de computere, ct i n a contura societatea de mine bazat pe exploatarea intensiv a informaiilor, ca nou tip de resurs. Alte lucrri ale aceluiai gnditor contureaz noul tip de societate din deceniile ce vor urma, adic instituiile politice, sociale i de alt tip ce vor induce efecte n societatea de mine; este vorba, inclusiv, de ONG-uri, de fonduri de pensii etc.

Apreciem c a doua condiionare major pentru instituia managementului n viitor este dat de accentuarea procesului de globalizare i/sau delimitarea a trei mari poli de putere economic la nivel global, adic SUA, UE i Asia; subsidiar globalizrii nelegem c gestionarea diferenelor culturale n management, ndeosebi ntre Occident i Orient, va juca un rol determinant n performana corporaiilor din viitor; aceast idee este pertinent argumentat de gnditori precum Samuel Huntington, Alvin Toffler, Peter Drucker, Gert Hofstede, Joseph Juran, Henry Mintzberg, dar i muli alii.

n fine, atunci cnd dorim a nelege cum se va structura instituia managementului n viitor, suntem nevoii s diferenim ntre diverse tipare de management aplicat, respectiv companii, instituii publice, ONG-uri, componenta macroeconomic etc.; att ct a fost posibil n structura lucrrii de fa am alocat capitole distincte pe tipuri de instituii ce se apropie, dar se i difereniaz ca management aplicat. Totui, interesul major cu privire la managementul viitorului rmne localizat la nivelul companiilor; pentru acestea, spunem din nou, diverse reguli urmate n practica afacerilor n viitor vor rmne tributare principiilor teoretice. Pentru a contura teoriile actuale i de perspectiv n managementul modern, este util s inem seama de urmtoarele aspecte:

a) Aplicarea unui anumit tip de management performant se asociaz uzual cu ceea ce se ntmpl n practica zilnic din companii/corporaii etc.; anumite teorii/reguli de management se aplic mai nti la nivelul acestor structuri i doar ulterior se extind n societate; zeci de studii i experimente au loc la nivelul companiilor, ndeosebi cele de succes, cum este i studiul lui Buckingham i Coffman; aceste studii vor confirma sau infirma construciile teoretice din management.

b) n egal msur, ns, sunt determinante pentru prosperitatea economic a unei ri/stat practicile de management zilnic din activitatea unor instituii precum administraia public, ONG-uri, universiti i altele similare; managementul aplicat de astfel de instituii se inspir uzual din practica afacerilor, aa cum am argumentat anterior.

c) n acelai sens, managementul macroeconomic, respectiv gndirea strategic i politicile/procedurile la care recurg guvernele sunt eseniale pentru succesul unui stat n competiia global; deciziile macroeconomice sunt, prin definiie, decizii cu o component politic i, prin amploarea lor, vor condiiona ulterior destinul a milioane de persoane; este adevrat c, n cazul structurilor macro i mai mari, operaionalizarea unor principii/reguli teoretice de management trebuie s fie cntrite i aplicate cu mult pruden, de la caz la caz, n sensul c nu exist modele macroeconomice care s poat fi importate i aplicate ad literam; uneori, aplicarea unei strategii ce a dat rezultate ntr-un caz poate fi contraproductiv ntr-un alt context.

Prin urmare, atenia noastr se va concentra n paragrafele ce urmeaz asupra managementului aplicat n cazul companiilor/actorilor economici, concluziile fiind lesne de dedus; pe ct posibil, vom ine seama de condiionrile invocate, ndeosebi de relaia previzibil ntre firm i mediul ambiant, problematica comportamentului etic n afaceri, necesitatea exploatrii informaiei ca resurs i impactul reelelor de calculatoare. 19.2. Patru teorii consacrate n managementul modern

Astzi, similar cu ceea ce era valabil acum un secol, managementul poate fi definit prin sintagma it is about getting work done through others (managementul nseamn a realiza obiectivele prin alii); afirmaia anterioar rmne valabil, ns conform cu Tom Brown corporaia de mine va trebui s in seama de urmtoarele aspecte:

puterea marilor corporaii rivalizeaz cu multe naiuni; adesea top managerii lor sunt mai cunoscui dect unii preedini sau prim-minitri; e-commerce a devenit un instrument major pentru cumprarea i vnzarea de bunuri, tendin ce se va accentua n viitor;

o firm nu mai trebuie s fie o mega-corporaie pentru a fi conectat global, ntruct exist Internetul, reelele de calculatoare fac posibil extinderea conceptului 24/7 work days, iar muncitorul at the next desk se va afla la mii de km deprtare; aadar echipele multiculturale vor deveni o prezen zilnic n firma de mine;

transportul aerian duce la scurtarea distanelor geografice, ns se accentueaz riscul de terorism i de aciuni agresive asupra mediului nconjurtor; inclusiv astzi remarcm o ruptur ntre misiunea companiei i misiunea n via a fiecrui salariat, idee argumentat strlucit de Drucker n 1954, n lucrarea The Practice of Management.

Aadar, vom putea concluziona spunnd c n contextul de astzi afacerile performante nu mai pot ignora reelele de computere i comunicarea wireless; tehnologia informaiei, spune Dertouzos, va schimba modul nostru de lucru, ns va schimba i aspecte profunde ale vieii noastre i ale umanitii: asistena medical, educaia, integrarea vrstnicilor n societate, afacerile derulate de guverne, conservarea motenirilor etnice, i tot ceea ce ine de eficiena organizaiilor; majoritatea lumii nici nu i d seama c un val uria se ndreapt spre ea.

19.2.1. De la MBO la firma holonic

n teoria modern de management mondial de dup 1950 s-au impus definitiv patru concepte/teorii, fiecare dintre ele fiind legate de numele unor gnditori/analiti consacrai n evoluia ideilor economice contemporane; n mod cu totul special, credem noi c Peter Drucker i lucrarea The Practice of Management, alturi de Peters i Waterman i lucrarea In Search of Excellence, au jucat un rol major n structurarea i impunerea celor patru teorii amintite de noi, anume:

MBO (Management by Objectives, dezvoltat de Peter Druker n 1954);

Excelena n afaceri (dezvoltat de Th. Peters i R. Waterman n 1982);

Reeginering-ul companiei (dezvoltat de M. Hammer i J. Champy n 1990);

Firma holonic (dezvoltat de Patrick Hugh i alii n 1995).

n sintez, ideile de baz ale celor patru teorii invocate, direciile majore de aciune pe care le sugereaz acestea, ct i legtura lor cu practica afacerilor, se prezint dup cum urmeaz:

Conceptul de MBO dezvoltat de Peter Drucker ncearc s defineasc un nou context al relaiilor zilnice dintre ef i subordonaii si, n sensul c un salariat ce a acceptat anumite obiective/sarcini va fi implicit motivat n a obine o anumit performan, nefiind nevoie de un ef i proceduri stricte de control n munca depus zilnic. P. Drucker dezvolt explicit mai multe etape de aplicare a unui program de MBO, un astfel de program fiind necesar ca o prim treapt spre succes n afaceri; se ncepe cu negocierea obiectivelor dinspre CEO spre baza piramidei, pe toate nivelele ierarhice, ajungnd, dac este posibil, pn la fiecare salariat. n bun msur, ca idee subsidiar din concepia lui Peter Drucker, deducem c organizaiile de afaceri de succes sunt conduse de echipe unite, structurate piramidal, care tiu s i negocieze obiectivele ce sunt vizate n comun. Aceeai idee a MBO se regsete n unele lucrri prin conceptul de MIO (Management by Individual Objectives); majoritatea managerilor, spune Handscombe, nu resping ideile de baz ale MBO/MIO i accept ideea c salariatul trebuie s fie automotivat n ceea ce face, c o fraciune din obiectivul vizat de el trebuie s se regseasc n obiectivul vizat de firm; totui aplicarea birocratic a conceptului nu este mbriat cu prea mult entuziasm de ctre manageri. Dup Peter Drucker, subiectul MBO a fost abordat de diveri autori, a fost detaliat i extins, ns ideea sa de baz rmne valabil i n prezent.

Conceptul de excelen n afaceri, dezvoltat de Peters i Waterman, are la baz un studiu asupra unui eantion de 43 de companii super-performante, studiu prin care s-a ncercat a se rspunde la ntrebarea Ce reguli/principii se aplic n companiile performante?. n fapt, autorii studiului, explicit sau nu, dezvolt i un model de firm ideal, deci un subiect ce ine de teoria firmei, ntruct dac reuim s rspundem pertinent la ntrebarea invocat putem ulterior s generalizm acele reguli/principii. n urma studiului (ei au analizat evoluia firmelor din eantion pentru aproape dou decenii) autorii au concluzionat c exist 8 reguli/proceduri ce conduc la performan n afaceri (un climat favorabil aciunii rapide, orientarea ctre clieni, inovarea permanent, centralizare simultan cu descentralizare, productivitate prin salariai, partajarea valorilor din Modelul 7S McKinsey etc.). Dac generalizm concluziile celor doi autori, atunci putem afirma c exist 8 reguli, pe care le putem nota R1 , R2,..., R8, ce pot fi aplicate i de ctre companiile din afara eantionului de referin, ceea ce poate constitui un formidabil ghid de orientare n afaceri. Ulterior, prin publicarea lucrrii Thriving on Chaos (1987) Peters admite c majoritatea firmelor din eantion nu mai ndeplineau criteriile pentru a fi considerate excelente; totui, cele 8 reguli enunate de ctre el rmn valabile, credem noi, ns cu precizarea c nu putem defini o singur cale corect ctre perfeciune. Ca o completare a conceptului de excelen, Peters s-a concentrat ulterior asupra rolului pe care l joac leadership-ul i strategia n afacerile de succes, idee argumentat n lucrarea A Passion for Excellence, 1985; ntruct am discutat anterior suficient de extins despre leadership i strategii de afaceri (inclusiv despre Sun Tzu i Sun Bin) nu sunt motive pentru a mai extinde subiectele invocate. Conceptul de reengineering al companiei, dezvoltat de Hammer i Champy, propune un veritabil manifest de regndire/reproiectare complet a unei afaceri, plecndu-se de la principiul foii albe; afacerile, spun cei doi autori, ar trebui gndite pe baz de procese i nu pe baz de operaii separate, ceea ce ar conduce la creterea cu 100% a performanei firmei; explicit, acest concept aeaz n centrul structurii propuse revoluia adus de computer i IT.

ntre diverse reguli sugerate de cei doi autori pentru a atinge performana n afaceri, urmare a aplicrii computerului n managementul zilnic, amintim:

informaia apare simultan n oricte locuri este nevoie;

un generalist poate executa lucrrile unui expert;

se pot valorifica simultan avantajele centralizrii i descentralizrii;

luarea de decizii este parte din atribuiile fiecrui salariat;

personalul de pe teren poate transmite i primi informaii oriunde se afl;

planurile se revizuiesc instantaneu.

ndeosebi Michael Hammer are o viziune extrem de critic asupra modului actual de a face afaceri; el l-a studiat cu atenie pe David Halberstam i lucrarea sa The Reckoning, lucrare ce se bazeaz pe o paralel ntre istoria firmelor Ford i Nissan pe perioada 1947-1983; concluzia la care ajunge Hammer este c practicile tradiionale, valabile n trecut pentru a face afaceri, nu mai au nici o relevan astzi, c lumea afacerilor de mine va fi obligat s fac alegeri majore pentru a supravieui. Aceeai idee privind reengineering-ul este dezvoltat de James A. Champy, coautor la lucrri precum Reengineering Management i The Agenda; concepia invocat se ntlnete uneori sub sintagmele BPR (Business Process Reengineering), BP (Business Philosophy); n lucrri mai recente, cei doi autori includ n BPR furnizorii, distribuitorii i ali parteneri de afaceri, deci tind ctre ceea ce noi am numit o reea/firma holonic. O analiz extins cu privire la BPR ntlnim n lucrarea coordonat de Ovidiu Nicolescu i Ion Plumb, n care este rezervat un ntreg capitol pentru a prezenta acest concept, dar i pentru a prezenta metodologia de introducere a sa n organizaia viitorului.

Conceptul de firm holonic, dezvoltat de Mc.Hugh .a., apare ca o extensie natural a conceptului de reengineering; n esen, autorii invocai recomand ca firmele performante s se grupeze n reele/organizaii holonice, funcionarea lor bazndu-se pe o reea de computere i/sau o reea de interese comune, eseniale pentru ei i clienii lor comuni. O firm/reea holonic se constituie n funcie de cerinele impuse de clienii comuni i de condiia atingerii standardului de excelent n sectorul propriu de activitate; deci pentru a recurge la astfel de construcii, cei doi sau mai muli parteneri trebuie s fie perfeci n ceea ce fac, adic leaderi n domeniul lor de activitate, urmnd ca prin nelegeri/aliane reciproc avantajoase s ofere un plus de valoare pentru toi clienii comuni. Oarecum corespunztor conceptului de reea holonic, vom ntlni n alte lucrri concepte privind firma care nva permanent i care exploateaz intens cunotinele; n sensul invocat amintim conceptul de networking, respectiv o reea de firme unite prin Internet i Intranet, ceea ce faciliteaz accesul tuturor salariailor la informaiile de interes comun, dar i comunicarea rapid etc. Alte concepte sunt cele de organizaie virtual, respectiv de cluster; n esen, un cluster este o reea de firme ce recurge la toate formele de partajare i schimb a cunotinelor, ea avnd sau nu o coordonare central; atunci cnd un cluster este coordonat central el se apropie, credem noi, de ceea ce am numit o reea holonic, n sensul c poate maximiza i avantajele pentru parteneri, dar i valoarea asigurat pentru clieni.

19.2.2. Conexiuni i dezvoltri posibile Urmare a aspectelor invocate pn n prezent, putem discuta despre o conexiune indirect i de o relaie temporal ntre cele 4 teorii de management modern (dei se pare c nu este obligatorie o introducere succesiv n practic a fiecruia dintre cele patru concepte teoretice, orice firm avnd posibilitatea s i fac propriile evaluri); formulat grafic conexiunea ntre cele patru teorii se prezint dup cum urmeaz:

Punerea explicit n eviden a relaiilor de condiionare direct/indirect dintre MBO i excelen, reengineering i firma holonic poate s par nesemnificativ; credem ns c implicaiile teoretice/practice ale acestei conexiuni sunt suficient de semnificative. Pe de alt parte, din coninutul diverselor analize comparative, din evoluia unor idei teoretice pe parcursul deceniilor, au rezultat frecvent ntrebrile: Care va fi modelul firmei de succes n afacerile secolului XXI? Ce fel de management vor aplica astfel de firme ?.

Dup cum am discutat n capitolul cu privire la organizaiile lucrative n economia cunoaterii, rezult c nu exist o construcie teoretic complet care s defineasc modelul optim de firm; pe cale de consecin, nelegem c este preferabil a defini tipul de management aplicat de firmele de succes pentru a ne apropia de caracteristicile ce definesc un model ideal de firm. Aadar, rmne s ne concentrm n direcia identificrii modelelor de management pe care s-au sprijinit firmele de succes ncepnd din anii '90 i pn n prezent; altfel spus schia grafic anterioar poate fi completat dup cum sugerm:

Att timp ct problematica actual a managementului apare ca un rezultat al muncii depuse de mii de teoreticieni din ntreaga lume este puin probabil s se structureze o direcie unitar de dezvoltare; la baza evoluiei instituiei managementului a stat ntotdeauna o veritabil lupt de idei i idealuri, spune Tom Brown; astzi, mai mult ca oricnd, spune acelai analist, exist nc multe ntrebri ce nu au fost puse cu privire la management, ct i multe rspunsuri ce nu au fost nc formulate. nelegem, nc o dat, c este esenial a formula n mod corect o ntrebare, aspecte ce a fost enunat explicit de ctre Peter Drucker. Aceeai idee este oarecum accentuat de ctre Trompenaars, care pledeaz pentru educarea tinerei generaii n direcia formulrii unor ntrebri corecte pe diferite subiecte; el se refer direct la educaia prin programele MBA, insistnd pentru un test general de tipul what is the best question you can ask?.

Mai recent, n paralel cu impunerea celor patru teorii n managementul mondial, uneori conectat i/sau dependent de ideile de baz ale acestor patru teorii, analitii n management au recurs i la alte dezvoltri teoretice, ntre care amintim:

Managementul prin Valori (MBV- Management by Values);

Managementul non- tipic (preponderent pragmatic);

Managementul total (TM Total Management); Managementul pentru viitor (MFF Management for Future).

Este, prin urmare, un demers destul de dificil acela de a formula ntrebri corecte cu privire la direciile viitoare de dezvoltare a managementului. Este i mai dificil s ncercm s structurm o singur teorie cu privire la modelul optim de firm; conform cu Drucker fiecare afacere semnificativ ar trebui s se bazeze pe propria ei teorie, aceasta incluznd trei pri:

definirea mediului n care acioneaz firma, adic societatea, clientul, piaa, tehnologia etc.;

misiunea specific a organizaiei de afaceri, inclusiv valorile n care crede ea; competenele proprii cheie/eseniale de care dispune organizaia (core competencies).

Totui, din perspectiv teoretic este imposibil de construit o teorie pentru fiecare organizaie semnificativ de afaceri dintr-o ar sau alta, deci recomandarea teoretic anterioar poate prezenta interes numai pentru managerii din fiecare organizaie. Din perspectiva lucrrii noastre, vom remarca faptul c unele idei/concepte pot deveni teorii de referin n managementul modern (aa cum au fost enumerate mai sus), chiar dac la momentul actual nu sunt pe deplin structurate.19.3. Managementul prin valori (MBV)

Diverse demersuri teoretice actuale, fie cu privire la management, fie cu privire la societate i economie, ncearc s ofere recomandri pentru ca organizaiile de afaceri s tind ctre statutul de excelen; noi suntem ceea ce facem n mod repetat, ceea ce exersm zilnic, deci excelena nu este un act, ci un obicei. Amintim n continuare despre un demers teoretic de acest tip, demers ce se concentreaz n jurul valorilor n care crede o organizaie de afaceri, inclusiv salariaii i managerii ei; este vorba, implicit, de modul n care organizaia i definete misiunea i valorile n care crede ea.

Managementul prin valori (MBV - Management by Values) este un concept dezvoltat dup 1995 de mai muli analiti, printre care Ken Blanchard i Michael OConnor; n esen, conceptul de MBV sugereaz c definitorii pentru succesul unei organizaii sunt valorile n care crede ea i oamenii la care ea se raporteaz; textual, cei doi autori afirm c exist un singur ef valorile firmei aseriune ce denot c misiunea i valorile organizaiei au devenit o chestiune de supravieuire n competiia global i nu mai constituie doar o disput ce are conotaii filosofice. Teoretic, la o prim abordare, deducem c nu clienii i/sau proprietarii sunt cei care conduc zilnic o afacere de succes, respectiv c n vrful organigramei s-ar afla valorile organizaiei, aspect reprezentat grafic n figura nr. 19.3.

Figura nr. 19.3. Ierarhia n organizaia viitorului

Sursa: K. Blanchard, M. O( Connor Managing by Values, Blanchard Family Partnership, Trust, 1997; traducere n limba romn Editura Curtea Veche Publishing, 2003, pag.55. Copyright ( All rights reservedn fapt, dac recurgem la o analiz mai atent a MBV propus de Blanchard i OConnor nelegem c ceea ce ei numesc valorile organizaiei i oamenii la care ea se raporteaz include patru mari grupuri de interes fa de firm; fiecare grup de persoane din cele enumerate n continuare va trebui s devin un pilon pe care se sprijin organizaia; cei patru piloni sunt:

C Clienii firmei, care printr-o strategie adecvat de marketing devin sau pot s devin un tip de fani ai companiei;

A Angajaii firmei, care printr-un climat organizaional adecvat sunt automotivai i ncep s gndeasc de parc ar fi proprietarii firmei;

P Proprietarii/acionarii firmei, care accept restriciile etice n afaceri i evit metodele discutabile de a obine profituri; o restricie major n viitor va fi dat de necesitatea protejrii mediului nconjurtor ntruct astzi trim ntr-o bio-economie, spune Toffler;

I Celelalte grupuri importante, ntre care amintim comunitatea, creditorii, furnizorii, vnztorii, distribuitorii sau chiar anumii concureni respectabili/oneti.

Printr-o analogie cu firmele de succes din revista Fortune 500 (topul anual ntocmit de aceast revist), ideea de baz a MBV se poate reda grafic ca n figura ce urmeaz; organizaiile din aceast categorie pot fi considerate norocoase dac reuesc s i construiasc treptat cei patru piloni pe care s se sprijine strategia lor; nelegem c fiecare din cei patru piloni este corespondentul direct pentru C, A, P, I.

Figura nr. 19.4. Pilonii pe care se sprijin MBV

Sursa: K. Blanchard, M. O( Connor Managing by Values, Blanchard Family Partnership, Trust, 1997; traducere n limba romn Editura Curtea Veche Publishing, 2003, pag.28. Copyright ( All rights reservedEvident, atunci cnd discutm despre valori ale organizaiei, discutm despre valorile n care cred salariaii ei, despre comportamentul lor etic, adic discutm despre capitalul uman al organizaiei; Danah Zohar propune sintagma de capital spiritual (spiritual capital), ce se compune din inteligena nativ (IQ), mpreun cu inteligena emoional (EQ Emotional Intelligence) i inteligena spiritual (SQ Spiritual Intelligence). Fr a dezvolta conceptul invocat, amintim c exist mai multe instrumente prin care fiecare salariat i poate dezvolta componenta de SQ: autocontientizarea, spontaneitatea, orientarea spre valori fundamentale, viziunea holistic, celebrarea diversitii, standing against the crowd, recursul permanent la ntrebri etc.Aadar, ncercarea de a nelege i aplica conceptul de MBV implic drept prim pas redefinirea accentului pus pe resursele umane, ca activ unic pentru organizaie.

Conceptul de MBV discut pertinent i despre necesitatea conectrii obiectivelor i valorilor personale/individuale cu valorile firmei (idee invocat nc din anii (50 de ctre Drucker), fapt ce ne oblig s constatm anumite suprapuneri cu teoriile n management amintite anterior. Totui, Blanchard i O' Connor subliniaz adecvat ideea c organizaia de afaceri va obine succes nu att prin proclamarea valorilor n care crede ea ct mai ales prin aplicarea lor constant n viaa de zi cu zi; atunci cnd se aliaz n jurul acelorai valori i au un obiectiv comun, salariaii obinuii obin rezultate extraordinare.

n fine, Blanchard i O'Connor sugereaz i un anumit plan de introducere a conceptului de MBV n organizaiile de afaceri; n prealabil se definete etica ca o valoare standard la care se vor raporta toi participanii i se aliniaz obiectivele personale la valorile firmei; planul propriu-zis include trei etape de aplicare, urmate de o revedere permanent a progreselor nregistrate de organizaie, aa cum am sintetizat n figura ce urmeaz.Figura nr. 19.5. Planul de aplicare a MBV

Sursa: K. Blanchard, M. O( Connor Managing by Values, Blanchard Family Partnership, Trust, 1997; traducere n limba romn, Editura Curtea Veche Publishing, 200319.4. Managementul non-tipic

ntre diverse dezvoltri ntlnite n literatura mondial de management constatm c perspectiva pragmatic asupra esenei managementului a jucat i joac un rol major; mai explicit, constatm c teoreticienii ncearc s neleag ce anume fac firmele/managerii de succes pentru a ajunge i rmne n top. Aceast idee a fost expus strlucit de Peters i Waterman prin conceptul de excelen n afaceri, dar a fost creionat i de ctre Drucker prin conceptul de practica managementului, n sensul c anumite abiliti n administrarea afacerilor se pot obine numai prin experien nemijlocit. Aadar, putem pune semnul egalitii ntre managementul eficient al companiilor de top i managerii de elit, stilul lor de a face afaceri n munca zilnic; mai simplu spus, orice companie de succes este rezultatul muncii depuse de un grup de manageri de elit; evident, aceti manageri sunt urmai benevol de ctre salariai, respectiv discutm de manageri de elit i/sau leaderi n domeniile lor. n prezent ctig tot mai mult teren ideea c leaders are made rather than born, respectiv ideea c ceea ce fac leaderii de succes n viaa zilnic poate s fie nvat i de alte persoane din organizaie; leadership-ul nu este o abilitate rar, ntruct acest tip de conducere (management) poate s fie nvat treptat.

Ideea c ceea ce numim management se localizeaz ntr-o zon aflat la intersecia dintre tiin, art i practic a fost deja invocat n partea de debut a acestei lucrri; este ns realmente greu de spus, poate chiar imposibil, care anume component din cele trei prevaleaz n managementul eficace n practica afacerilor. Anumii autori accentueaz perspectiva pragmatic asupra managementului, ntruct experiena i imaginaia joac un rol important n a adopta decizii de succes, n a conduce eficient diverse organizaii; ntre astfel de autori i amintim pe Peter Drucker, Maynard, Mehrtens, Henry Mintzberg, Marcus Buckingham, Curt Coffman. Indiscutabil, prin exerciiu practic, prin exersare i perseveren n viaa de zi cu zi, fiecare dintre noi putem s ne dezvoltm n timp abiliti de excepie; putem spune c inovarea i creativitatea la nivelul fiecrui salariat vor constitui doi piloni n succesul companiilor de mine; n viitor, spun Harrington & Harrington, este de dorit s ncurajm fiecare salariat s gndeasc diferit fa de alii i s formuleze permanent ntrebri corecte; cnd ntrebrile nceteaz, mintea nceteaz s mai fie curioas.

Intuitiv, percepem c se contureaz un anumit curent teoretic n evoluia/abordarea pragmatic asupra instituiei managementului, fiind vorba de unghiul de vedere ce accentueaz importana experienei i a exerciiului, dar nu neag abordarea ca tiin i art asupra managementului; vom considera c abordarea lui Mintzberg i Buckingham/Coffman se circumscrie n bun msur curentului teoretic denumit de noi management non-tipic.

Dup opinia lui Mintzberg, programele actuale de MBA (din SUA, Canada, Europa Occidental etc.) sufer de prea mult teoretizare, fiind oarecum contraproductive n ncercarea de a apropia coninutul acestor programe de ceea ce numim tiin/analiz; dup opinia sa programele convenionale de MBA i propun s formeze manageri din persoane care nu au condus/administrat ceva concret. Altfel spus, nelegem c participanii n programe de MBA ar trebui s dein i poziii de management, chiar modeste, n organizaiile n care lucreaz, respectiv c formarea teoretic trebuie dublat de exerciiu practic; leaderii nu pot fi creai n sala de curs, ei apar ntr-un anumit context, spune Mintzberg; a fi leader nseamn a gndi singur, a te desprinde de mulime, ceea ce impune un context n care tnrul are ansa s exerseze. De asemenea, vom aminti c aproape orice afacere de succes a avut la originile sale viziunea unui fondator, valorile acestuia, maniera sa de a concepe i aplica o strategie; n puine cazuri astfel de fondatori au fost i absolveni ai unor cursuri de MBA. Cum poate fi educat prin business schools sau programe MBA un tnr pentru a gndi strategic? Gndirea strategic, spune K. Ohmae, este n esena sa iraional i non-liniar, n sensul c deriv ndeosebi din intuiie i imaginaie i mai puin din cunotine teoretice; ns experiena practic este esenial pentru a gndi strategic.

Atunci cnd spunem practic ne gndim la un filtru sau un test pentru orice construcie teoretic n management; practice comes first , spune Drucker; dup opinia sa, rolul teoriei este acela de a structura i codifica practicile deja confirmate, respectiv s transforme aceste practici n ceva ce poate fi predat i nvat i mai ales n ceva ce poate fi aplicat n general.

Acelai Mintzberg, confirmnd indirect opinia lui Drucker, remarc explicit c managementul eficace presupune o combinaie echilibrat ntre art-tiin-meteug. Analistul invocat consider c anumite programe de MBA, insuficient raportate la practic/experien, pot s induc unele dezechilibre n cariera proprie a viitorului absolvent; pregtirea n programele de MBA nu este echilibrat, spune Mintzberg, ntruct trece n umbr experiena n favoarea analizei i este relativ slab la capitolul art. n msura n care acceptm ideea c managementul se compune din tiin art meteug, Mintzberg sugereaz un echilibru permanent ntre cele trei componente, respectiv ntre cei trei poli ai managementului (aceeai idee am discutat-o pe larg n primul capitol al lucrrii, n paragraful Concept i definire); simplificat, opinia acestui analist se prezint ca n figura nr. 19.6.

Figura nr. 19.6. Managementul la Mintzberg

Sursa: H.Mintzberg Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; traducere n limba romn Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007. Copyright ( All rights reservedPrin antitez cu ceea ce am prezentat n primul capitol al lucrrii (Figura nr. 1.2., n care am discutat despre tiin, art i practic), ceea ce am numit anterior practic are drept echivalent acum sintagma de meteug, termen ce aparine lui Mintzberg, ns ideea de baz rmne aceeai; pentru a completa paralela ntre cele dou abordri, n tabelul ce urmeaz se prezint cei trei poli ai managementului n viziunea lui Mintzberg.Tabelul nr. 19.1. Cei trei poli ai managementului n viziunea lui MintzbergTIINARTMETEUG

Se bazeaz peLogicImaginaieExperien

Pornete de laDate tiinificePerspective interioare creatoareExperiene practice

Este interesat deRepetabilitateNoutateUtilitate

Luarea deciziilor are caracterDeductivInductivIterativ

Realizarea strategiilor nseamnPlanificareFormarea unei viziuniRealizarea unei ntreprinderi

Contribuietiina ca analiz sistematicArta ca sintez cuprinztoareMeteugul ca nvare dinamic

Sursa: H. Mintzberg Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; trad. n limba romn Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007, pag.91 92. Copyright ( All rights reservedEste de prezumat c nu numai la momentul actual, ci i n deceniile ce vor urma, domeniul managementului va rmne localizat undeva ntre tiinele sociale i tiinele tehnice; el va pstra o secven hard i una soft, caracteristic pentru tot ceea ce ine de economics, aa cum argumenteaz Toffler. Ceea ce nu au neles nc bine leaderii din mediile de afaceri, politice i civile este un aspect simplu, c fiecare economie este produsul unei societi n care ea este nglobat, c economiile depind de indivizii imperfeci n ipostaza de salariai; fiinele umane i societile umane, spune Toffler, sunt sisteme deschise, dezordonate i imperfecte. Aadar, este de prezumat c n managementul viitorului, dincolo de recomandrile teoretice, experiena, intuiia i imaginaia vor juca un rol semnificativ n administrarea unor afaceri de succes; acest tip de management, rezultat ca un mixaj ntre teorie, art i practic, a fost numit de ctre noi management non-tipic. O alt rdcin a managementului non-tipic are la baz un megastudiu efectuat de Marcus Buckingham i Curt Coffman (pe aproximativ 1 milion de salariai, 80 mii manageri i 400 de companii dintre cele mai performante), studiu realizat de Gallup Organization n decurs de peste dou decenii; rezultatele acestui studiu arat c managerii eficieni (din viitor) ncalc toate regulile de Aur consacrate de teoria tradiional de management. Conform lui M. Buckingham i C. Coffman, nelegem c ceea ce numim capital uman i/sau capital intelectual se constituie astzi pentru organizaie ntr-un activ cu totul special, dei nc va fi nevoie s nvm despre importana intellectual capital, despre aspectele non-financiare i cum pot fi acestea cuantificate n valoarea organizaiei; Leif Edvinsson sugereaz cteva direcii de dezvoltare a capitalului intelectual n organizaie, ns admite c you can't manage what you can't measure; un punct de vedere apropiat are i Thomas Stewart cu privire la capitalul intelectual n organizaie. Dei am mai amintit aceast idee anterior, vom remarca din nou c astzi, mai mult ca oricnd, o mare parte din valoarea unei companii const n minile angajailor ei.

n cadrul studiului efectuat de Gallup (n fapt este vorba de dou mega-studii, derulate pe parcursul a 25 de ani; primul dintre ele s-a concentrat pe ntrebarea Ce ateptri au cei mai talentai angajai de la locul de munc?, iar al doilea pe ntrebarea Cum reuesc marii manageri s gseasc, s motiveze i s pstreze angajaii talentai?), autorii pornesc de la dou ipoteze cheie:

- prima ipotez: este extrem de greu de evaluat/msurat capitalul uman al organizaiei, adic nivelul de calificare, abilitile, talentul, motivarea i implicarea salariailor firmei;

- a doua ipotez: fiecare salariat al firmei este unic n felul su i deci conducerea executiv a organizaiei trebuie s gndeasc un management diferit de la o persoan la alta, aspect ce este uor de enunat dar este imposibil de transpus n practic.

n fapt, autorii studiului invocat au prelucrat statistic datele acumulate de la cei 80 mii de manageri, punctul iniial al studiului fiind administrarea unui chestionar cu 13 ntrebri referitoare la urmtoarele aspecte :

satisfacia general a angajatului;

n ce msur salariatul tie ce se ateapt de la el;

conteaz sau nu opiniile exprimate de salariat;

ansele de a urma perioade de training n companie.

Companiile incluse n eantion au fost selectate pe baza a patru indicatori agregai de performan, indicatori urmrii pe o perioad lung de timp (procedur urmat i de Peters i Waterman atunci cnd au inclus cele 43 de companii n eantion); cei patru indicatori urmrii de Buckingham i Coffman au fost: satisfacia clientului, profitabilitatea, productivitatea i fluctuaia personalului.

Atunci cnd discut despre ce anume fac diferit marii manageri din companiile performante, Buckingham i Coffman susin c fiecare manager de elit se constituie n timp ca un mixaj unic ntre talent, experien i inteligen; nu exist, spun ei, o reet unic dup care o companie s i poat forma astfel de manageri, fiecare CEO fiind obligat s i gndeasc propria sa strategie pe acest subiect. n plus, autorii Buckingham i Coffman fac o interesant distincie ntre manageri de elit i leaderi ai organizaiilor de afaceri, ambele tipare fiind necesare pentru succes pe termen lung. Autorii invocai recomand patru chei (C1 C4) sau patru direcii n care se poate aciona pentru a construi manageri de elit; este vorba despre patru proceduri/modaliti prin care, n timp, relaia ntre efi i subordonai se poate schimba radical, formndu-se att manageri de elit ct i angajai valoroi; cele patru chei sunt:

C1 alege dup talent (selecia unui salariat se face nu doar pentru calificarea, experiena, inteligena sau hotrrea lui, ci ndeosebi pentru talentul prezumat);

C2 definete rezultatele corecte (obiectivele sau rezultatele de atins de ctre fiecare salariat trebuie s fie cuantificabile, provocatoare etc.);

C3 concentreaz-te asupra punctelor forte (toate procedurile de motivare i implicare a unui salariat trebuie s se focalizez pe punctele lui forte i nu pe cele slabe);

C4 omul potrivit la locul potrivit (fiecare salariat trebuie sprijinit pentru a-i gsi locul potrivit n organigram i nu neaprat pentru a urca pe urmtoarea treapt a carierei).Una dintre concluziile la care au ajuns cei doi autori este c managerii de elit nu opereaz cu un stil standard de management n munca zilnic depus, ns ei au reuit n timp s i constituie o cultur organizaional unitar n care s-au format echipe puternice/unite de management, fiecare echip fiind constituit din membri talentai i motivai n ceea ce fac. Pentru succes este nevoie att de manageri de elit, ct i de leaderi, urmnd ca organizaia s atribuie fiecruia locul potrivit (conform principiului omul potrivit la locul potrivit, poziiile de leaderi vor fi rezervate acelora care privesc spre exteriorul companiei i caut ci alternative pentru succes pe termen lung). Concluziile la meta-analiza efectuat de autorii invocai pot fi sugerate astfel:

Urmare a aspectelor invocate cu privire la managementul non-tipic, este oportun s remarcm c totui nici Mintzberg nici Buckigham/Coffman nu resping/neag rolul teoriei n pregtirea unor manageri de elit. De exemplu, referindu-se la diverse contexte/programe de MBA, i recurgnd la o comparaie implicit ntre Europa i SUA, deducem c Europa are mult de recuperat n comparaie cu managementul american; Harvard Business School are o vechime de 90 de ani, iar procentul firmelor din Fortune 500 avnd manageri cu MBA este cu mult superior indicatorului similar pentru FTSE 100 (Londra); companiile din Europa consider c lumea academic este neimportant pentru afaceri, iar sintagma asta e pur teorie este profund peiorativ n Europa dar nu se va auzi niciodat n SUA.

19.5. Managementul total (TM Total Management)ntre alte direcii sesizabile n managementul mondial, alturi de managementul prin valori i/sau perspectiva pragmatic asupra managementului, identificm i orientarea denumit de ctre noi managementul total, ca orientare integraionist asupra unor practici n domeniul calitii, costurilor, productivitii etc.

Managementul total (TM Total Management, concept dezvoltat de Harrington & Harrington dar i de ali autori, pleac de la o idee binecunoscut n conceptul de TQM (Total Quality Management), concept care a revoluionat calitatea i performana produselor japoneze destinate exporturilor. Conceptul de TQM, dezvoltat de Edwards Deming i Joseph Juran, a nsemnat pentru companiile japoneze o veritabil arm secret n lupta cu SUA i Europa; o calitate superioar la export, dublat de preuri sczute, a nsemnat dou atuuri de excepie n competiia cu firmele americane i europene; ulterior companiile din UE i/sau SUA au reimportat TQM-ul ncercnd s-l aplice la propria lor cultur.

n esen conceptul de management total recomand ca n toate activitile, preocuprile companiei, n tot ceea ce face ea, adic de la inputs i pn la outputs, s se recurg la o mbuntire total, adic s se ating perfeciunea; mai simplu spus, n relaia companiei cu clientul, salariaii i alte grupuri de interes, rata de eroare s devin 0%; poate s par absurd aceast idee n sine ns datele statistice atest ce situaii catastrofale s-ar ntlni n societate dac admitem conceptual o eroare de 0,1%.Altfel spus, la nivelul general al societii, chiar dac acest obiectiv nu este enunat n mod explicit, mii de organizaii i instituii, inclusiv salariaii din cadrul acestora, vizeaz s obin perfeciunea n ceea ce fac, adic s ating o eroare de 0%. Ideea c un standard de 99,9% este suficient de bun ncepe s fie abandonat n ntreaga lume; iat ce am avea dac am admite o eroare de 0,1% n diverse situaii/activiti:

anual, cel puin 10 000 de reete medicale incorecte;

50 de copii scpai zilnic din mini de doctori sau surori, la natere;

o or pe lun n care apa de but nu este potabil;

8,6 ore anual fr electricitate, ap sau cldur;

10 minute pe sptmn fr servicii telefonice sau televiziune;

dou aterizri pe zi ratate la aeroportul OHare (sau la New York, Los Angeles, Atlanta etc.);

aproape 500 de intervenii chirurgicale greite pe sptmn;

2 000 de plicuri pierdute n fiecare or de pot;

22 000 de cecuri decontate dintr-un cont greit n fiecare or;

inima dumneavoastr ar omite 32 000 de bti pe an.

ncercarea de a oferi produse/servicii cu 0% defecte a fost i rmne reflectat pe deplin n cazul companiilor japoneze; aceste companii, spune Masaacki Imai, au fost primele care au neles c problemele de calitate sunt dependente de implicarea i cunotinele tuturor salariailor; pentru aceste firme TQM deinea n anii '80 statutul unei veritabile religii.

O organizaie fr un client este o pacoste pentru omenire, spun Harrington & Harrington (aceeai idee o ntlnim i la Peter Drucker nc din anii (50), sugernd c managementul total pentru firma de peste dou decenii va ine seama n proporie de 100% de client i pia; societatea i alte grupuri de interes fa de companie ar urma s ocupe o poziie subsidiar. Chiar dac rmne discutabil poziionarea altor grupuri de interes fa de destinele unei companii, totui opinia celor doi autori invocai rmne actual i pertinent; cel puin teoretic, dac preocuparea pentru performan n domeniul calitii a condus la rezultate concrete/palpabile, nu sunt motive ntemeiate pentru a respinge ideea c aceeai preocupare pentru absolut nu ar putea conduce la rezultate similare n alte domenii de interes ale firmei (costuri, tehnologie, resurse umane etc.). Ca o extindere a conceptului de TQM, H. Harrington i J. Harrington fundamenteaz conceptul de TM ( Total Management), numit i Managementul mbuntirii Totale; n esen, cei doi autori spun c eforturile de mbuntire ar trebui s se concentreze nu numai pe calitate ci pe toate componentele ce determin rezultatul final al unei companii. Este vorba, n concepia celor doi autori, de cinci componente mari ce determin rezultatul final al unei afaceri : costul, productivitatea, calitatea, tehnologia i alte resurse. n figura urmtoare se prezint ideea de baz a conceptului invocat.Figura 19.7. Componentele TM

Sursa: H. Harrington, J. Harrington Total Improvement Management, McGraw Hill, 1995, pag. 32.

Copyright ( All rights reserved Aadar, putem spune c managementul total va fi modelul de management aplicat de organizaii n viitor n msura n care acestea doresc s se ncadreze n categoria ctigtorilor; ideea de baz a conceptului este aceea c decidenii de la vrf trebuie s acorde atenie egal tuturor celor cinci componente ce condiioneaz output-ul unei afaceri.Dintr-un alt punct de vedere, cei doi autori sugereaz c primul pas n aplicarea TM de ctre o companie rezid n accentul pus pe resursele umane, mai precis pe excelena individual; ncepnd cu selectarea/angajarea salariatului, continund cu training-ul i motivarea acestuia etc., firma i construiete primul suport pentru a exploata cunoaterea/creativitatea ca o resurs distinct. Altfel spus, cele cinci componente ale managementului total se sprijin, fiecare n parte, pe tehnici/reguli de exploatare a creativitii i inovrii n procesul concurenial; nelegem c oricare ar fi modelele de management la care se vor raporta firmele n viitor, salariaii i capacitatea lor de a exploata cunoaterea vor rmne n centrul acestor construcii teoretice. Tot n sensul invocat, nelegem c relaia salariat-echip, ct i accentul pus pe diverse tipuri de echipe se afl la baza proceselor de mbuntire a managementului aplicat de companiile din viitor; aceast mbuntire va viza deopotriv costurile, productivitatea, calitatea, resursele i tehnologia specifice companiei, ns schimbarea indus i creterea performanei nu sunt posibile fr aportul salariailor organizai n echipe. Urmare a aspectelor invocate pe parcursul acestui paragraf, sugerm grafic esena conceptului de management total (TM), aa cum o percepem noi:

19.6. Managementul pentru viitor (MFF)n fine, folosim sintagma de management pentru viitor (MFF Management For the Future) n aceast analiz, pentru a desemna o nou tendin ce se desprinde n managementul mondial, tendin ce deriv n primul rnd din competiia global fr precedent ntre ri/companii i din faptul c firmele recurg tot mai amplu n activitatea zilnic la roboi, computere i Internet. Subnelegem c i n aceast abordare se menine rolul central al salariailor, acetia fiind singurii ce pot s proceseze i s manipuleze o cantitate mare de date i informaii, adic s mbunteasc cunoaterea existent la un moment dat. Evident, organizaiile i salariaii ce recurg la instrumente precum computerul, wireless etc. vor fi n msur s proceseze o cantitate mai mare de informaii.n subsidiar, trebuie s amintim c actuala competiie global ntre marile corporaii/companii au obligat decidenii din vrf s i focalizeze resursele/eforturile pe una/dou direcii majore, ceea ce a nsemnat ca echivalen externalizarea unor activiti care, tradiional, fceau parte din organigrama firmei (de exemplu: salarizarea angajailor, contabilitatea, sigurana i protecia, componente ale distribuiei, relaia cu asigurtorii i/sau bncile etc.); aadar, n viitor, organizaiile i vor concentra eforturile pentru a mri productivitatea cunotinelor deinute.

conceptul denumit de ctre noi management pentru viitor este, n esen, un tip de management bazat pe cunoatere i adaptare la nou, bazat pe inovare n tot ceea ce se decide la vrful piramidelor organizaionale; este vorba despre managementul adaptiv la schimbarea omniprezent, adic managementul aplicat de companii/instituii n Societatea Urmtoare, societate care, spune Drucker, va aprea negreit n curnd; n acest tip de societate i economie reelele de calculatoare vor deveni veritabile autostrzi la nivel global. Conform lui Drucker, revoluia cunoaterii conduce la schimbri majore n managementul corporaiilor, schimbri care sunt impuse de computer, roboi i Internet, aa cum aminteam anterior; cel mai eficient mod de a organiza o companie/firm este dezintegrarea, adic recurgerea la surse exterioare companiei pentru a realiza un produs sau serviciu; n firma viitorului, salariatul tipic va fi cel care este angajat dar rmne acas, deine un post de consultant/consilier, soluioneaz o tem de R & D; aa numita externalizare de servicii de ctre organizaii a crescut n ultimul deceniu cu peste 30%; toate aceste aspecte fac ca planificarea, organigrama, luarea deciziilor etc. n managementul urmtoarelor decenii s necesite o regndire/reproiectare pe cu totul alte principii. Aadar, n managementul din viitor, aa cum este conturat de ctre Drucker, vor opera dou condiionri majore, condiionri descrise pe larg de Maynard i Mehrtens:

decidenii trebuie s in seama de mediu, poluare, exploatarea oceanului planetar, limitarea resurselor fizice, necesitatea de a promova tehnologiile ecologice etc.;

cunoaterea intuitiv, imaginaia i gndirea non-liniar vor deveni instrumente n managementul zilnic al ambelor categorii de salariai.

O bun parte din cunoaterea existent astzi n lume, argumenteaz Toffler, este deja perimat; totui, instituiile sunt obligate s recurg la cea mai alunecoas i mai greu de msurat resurs, respectiv cunoaterea; forma economiilor de mine va fi dat hotrtor de filtrele adevrului folosite pentru a valida cunoaterea.

Aa cum sugereaz Peter Drucker, preocuprile/responsabilitile top managementului n viitor se vor concentra n direcii precum orientarea, planificarea, strategiile, stabilirea valorilor/principiilor (este vorba de misiunea firmei i valorile n care crede ea, aspect dezvoltat de noi mai pe larg cu ocazia prezentrii MBV), relaiile ntre componente, asocierile, parteneriatele i cercetarea/inovarea; corporaia din viitor tinde s se transforme, spune Drucker, ntr-o confederaie cu dou sau trei nivele ierarhice, care are ns la vrful ei o conducere extrem de puternic. Anterior am discutat despre reele holonice, networking i clustere; aa cum percepem noi, confederaia de care discut Drucker se apropie oarecum de conceptele invocare anterior; n structurarea unei astfel de confederaii responsabilitile majore ale managementului din viitor se prezint ca n figura nr. 19.8.

Figura nr. 19.8. Ideile de baz n management for future

n sensul invocat de Drucker, top managementul firmei din viitor va administra dou resurse majore ale organizaiei, anume banii i salariaii de baz ai organizaiei (nelegem c va rmne un nucleu redus de salariai angajai full - time, la sediul companiei, n timp ce alte mii de salariai se vor afla la sute de kilometri distan); compania din viitor se va restructura n jurul informaiilor, ceea ce va conduce la aplatizarea organigramei, deci reducerea numrului de nivele administrative. ntruct astzi Internetul i e-mail-ul au eliminat costurile fizice pentru comunicaii, firmele vor tinde n viitor s se orienteze spre surse exterioare lor, att prin transferul unor activiti/servicii, ct i n ceea ce privete raporturile cu o parte din salariaii proprii, dup cum am invocat anterior. ntre alte caracteristici specifice corporaiei din viitor, Drucker las s se neleag c ndeosebi strategia comun a unor grupuri de interese va conduce la blocuri de tip confederaie, bazate pe aliane/fuziuni/acorduri/contracte; n cadrul acestui tip de firm confederativ top managementul va fi un organism separat i distinct de conducerea executiv, el avnd sarcina major de a asigura cooperarea/coeziunea ntre prile interesate i soluionarea conflictelor survenite. Conducerea la vrf a acestor structuri confederative, a acestor networking-uri, va ine seama de orientrile strategice majore i obiectivele vizate de clieni, acionari, manageri, ali salariai i comunitate; n Societatea Urmtoare provocarea major pentru organizaie va fi s i defineasc valorile, misiunea pe care i-o asum i viziunea pe care o mprtesc; sintetizat grafic, ideile invocate se prezint sub forma conceptului de Management for future din figura nr. 19.9.

Figura nr. 19.9. Management for future la Drucker

Conform cu Peter Drucker, Noua Revoluie Informaional, revoluie care deja i-a pus amprenta asupra vieii fiecrui individ, urmeaz s schimbe dramatic organizarea i managementul instituiilor din urmtoarele dou/trei decenii; n noul context creat cunotinele au devenit accesibile tuturor salariailor, ceea ce face ca aceast resurs s devin baza succesului n afacerile din viitor. n economia emoional poziia i importana salariailor sunt complet redefinite; evident, salariaii din viitor rmn n bun msur o reflectare a ceea ce se ntmpl n zona demografic a societii. Pe msur ce roboii i computerele devin prezene familiare n viaa zilnic a companiilor/instituiilor, trei trenduri majore ncep s se manifeste:

declinul populaiei tinere n total populaie;

declinul produciei/industriei n total GDP;

schimbri structurale majore n fora de munc.

n fine, ca o sintez la curentele/dezvoltrile teoretice trecute n revist, prezentm n figura ce urmeaz evoluia teoriilor recente n managementul mondial.Figura nr. 19.12. Evoluia teoriilor recente n managementul mondial

Urmare a aspectelor invocate nelegem c prin mixajul dintre teorie i practic, prin ntrebri non-ortodoxe, uneori prin construcii aparent absurde, ceea ce am numit management avanseaz extrem de rapid, uneori chiar surprinztor. Nu tim precis cum va arta societatea de mine i putem s formulm doar supoziii cu privire la aceast ipotez; este ns absolut sigur c ea va fi totalmente diferit fa de societatea de azi. A ncerca s prevezi viitoarele utilizri ale pieei informaionale, spune Dertouzos, este ca i cum Alexander Graham Bell ar fi visat c invenia sa va duce la. .. centrale telefonice automate, hotline-uri, faxuri i telefoane celulare pentru main. Astzi ne aflm ntr-o ipostaz oarecum similar cu cea n care s-a aflat Bell acum un secol, ntruct nu putem anticipa n ce direcie va conduce societatea computerul i IT-ul. Altfel spus, fie c ne referim la management, fie c ne referim la oricare alt activitate practic, astzi putem formula exclusiv speculaii cu privire la ceea ce va aduce viitorul n comportamentul organizaiilor de mine.

Reparaii

Refolosire

Recondiionare

Reciclare

Industrii cu viitor de aur

1990

1950

Firma

holonic

Reengineering-ul

companiei

Excelena

n afaceri

Sistemul

MBO

Valorile organizaiei

Consiliul director

Preedinte

Restul organizaiei

organizaii norocoase 500

managementul prin valori

C

C

C

C

TIIN

(analiz)

ART

(viziune)

METEUG

(experien)

C1

+

C2

+

C3

+

C4

ncalc regulile de aur, funcie de contextul concret n care se afl

Stpnesc principiile teoretice de management

Companii situate n top pe domeniu

Manageri de

elit

Se obin n timp

Firmele recurg la

n raport de:

client

profitabilitate

productivitate

angajare

RESURSE

REZULTATE

Managementul costurilor

totale

Managementul productivitii totale

Managementul calitii

totale

Managementul tehnologiei totale

Managementul resurselor totale

TM al costului

TM al productivitii

TM al calitii

TM al resurselor

TM al tehnologiei

Salariai instruii/educai, organizai n echipe; cunoaterea exploatat ca resurs distinct

Raportarea la client/pia; raportarea la mediu i alte grupuri de interes fa de firm

TM

FOCALIZAREA CONDUCERII CENTRALE:

- banii

- salariaii full time

RESPONSABILITI MAJORE ALE CEO:

- orientarea

- planificarea

- strategiile

- valorile/principiile

-relaiile ntre componente

-asocierile

CEO

Conducerea la vrf: MISIUNEA , VALORILE, VIZIUNEA

Strategii majore

Coordonare/coeziune

Managementul prin valori

+

Managementul non-tipic

+

Managementul total

+

Managementul pentru viitor

MBO

+

Excelena n afaceri

+

Reenginering-ul firmei

+

Firma Holonic

TEORII RECENTE

Timp

1990

Internetul

+

Revoluia

Cunoaterii

+

Extinderea SFE

2008

nclzirea global

+

Stratul de ozon

+

Mediul marin

+

Terorismul internaional

2050

CAPITOLUL 19. MANAGEMENTUL VIITORULUI

19.1. Aspecte introductive

19.1.1. De la Taylor i Fayol la Maynard i Mehrtens

19.1.2. Alte condiionri pentru instituia managementului n viitor

19.2. Patru teorii consacrate n managementul modern

19.2.1. De la MBO la firma holonic

19.2.2. Conexiuni i dezvoltri posibile

19.3. Managementul prin valori (MBV)

19.4. Managementul non-tipic

19.5. Managementul total (TM Total Management)

19.6. Managementul pentru viitor (MFF)

PARTEA a VII-a

DEZVOLTRI, CONCLUZII I PERSPECTIVE

1990

1950

Firma

holonic

Reengineering-ul

companiei

?

Care sunt direciile teoretice de dezvoltare a managementului n prezent i urmtoarele decenii

Se identific elurile i valorile comune pentru proprietari, CEO, manageri, salariai, clieni i alte grupuri de interes.

ETAPA 1

Se comunic ceea ce s-a convenit n etapa 1 n interiorul i exteriorul organizaiei; comunicarea se face prin afie, brouri, buletine informative etc.

ETAPA 2

Se aliniaz valorile convenite cu activitile zilnice pentru indivizi, echipe i per ansamblul organizaiei; esenial rmne activitatea la nivel de echip.

ETAPA 3

Evaluarea asupra progreselor nregistrate

Excelena

n afaceri

Sistemul

MBO

CAPITOLUL 17. MANAGEMENTUL INTERNAIONAL

CAPITOLUL 18. MANAGEMENTUL PUBLIC

Controlul polurii

Serviciile ambientale

Aprovizionarea cu energie calculat ecologic

Biotehnologia

Tehnologia informaiilor

Eficiena energetic

Reciclarea i substituirea resurselor

Restricii previzibile:

- terorismul internaional;

- ecartul cultural

SE POATE RECURGE LA APLICAREA DIRECT A ORICRUI CONCEPT; NU ESTE OBLIGATORIE INTRODUCEREA SUCCESIV

CLIENII

ANGAJAII

PROPRIETARII

ALTE GRUPURI

GRUPURI DE INTERES

- clieni

- acionari

- manageri

- ali salariai

- comunitatea

Despre autorii i lucrrile invocate am discutat pe larg n capitolul 2, Repere istorice n evoluia managementului, dar i n celelalte 20 de capitole ale lucrrii; a se vedea, de exemplu, Inovaia la Peter Drucker i nvarea la Eduard de Bono n capitolul 3 al lucrrii etc.

Aa cum am spus explicit n debutul primului capitol al lucrrii, continum s ne referim la acest mare gnditor n managementul mondial ntruct opiniile/ideile sale ne-au influenat viziunea noastr despre managementul contemporan; spuneam c aproape c nu exist subiect major n managementul mondial pe marginea cruia Drucker s nu i fi formulat propria sa optic, aa cum fr ndoial cititorii lucrrii de fa au avut ocazia s se conving. ncepnd cu lucrarea Concept of the Corporation (1946) i pn la lucrri mai recent publicate de acest analist (Managing in the Next Society, 2002), Drucker a influenat pe parcursul a circa 7 decenii milioane de specialiti n management din ntreaga lume. Pe parcursul tuturor celorlalte 22 de capitole ale lucrrii am fcut trimitere, uneori poate excesiv de frecvent, la opiniile/ideile lui Drucker; P. Drucker Managing the Non-Profit Organization, Harper Collins, New York, 1990; The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950.; P. F. Drucker The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954; J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

A. Toffler Raport despre eco-spasm, Editura ANTET, Bucureti, 1996, pag. 83 i urmtoarele

J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005; S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002; M. Dertouzos What Will Be: How the New World of Information Will Change Our Lives; traducere n limba romn Ce va fi: Cum vom tri n Lumea Nou a Informaiei, Editura Tehnic, Bucureti, 2000

M. Dertouzos What Will Be: How the New World of Information Will Change Our Lives; traducere n limba romn Ce va fi: Cum vom tri n Lumea Nou a Informaiei, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag. 272

H.B. Maynard, S. E. Mehrtens The fourth wave, Berrett Koehler, San Francisco, 1993; traducere n limba romn: Al patrulea val, Editura Antet, 1997

F. Fukuyama State Building Governance and World Order in teh 21st Century, 2004, traducere n limba romn Construcia statelor Ordinea mondial n secolul XXI, Editura Antet, Bucureti, 2004

*** Harvard Business Review, June 2006, pag. 199

A. Toffler The Third Wave, Collins, London, 1980

H. B. Maynard, S. E. Mehrtens The fourth wave, Berrett Koehler, San Francisco, 1993; traducere n limba romn: Al patrulea val, Editura Antet, 1997, pag. 123 i urmtoarele

C. Coffman, G. G. Molina Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002, pag. 20 i urmtoarele

M. Dertouzos What Will Be: How the New World of Information Will Change Our Lives; traducere n limba romn Ce va fi: Cum vom tri n Lumea Nou a Informaiei, Editura Tehnic, Bucureti, 2000

P. F. Drucker Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea post-capitalist, Editura Image, Bucureti, 1999

J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, Marea Britanie, 2005

S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 1056

P. Drucker Managing in the Next Society, St. Martin's Press, 2002; traducere n limba romn Managementul viitorului, Editura ASAB, 2004

P. Drucker Managing the Non-Profit Organization, Harper Collins, New York, 1990; The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950

S. Anderson (editor) Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc. 2002, pag. 959 i urmtoarele

P. Drucker Managing the Non-Profit Organization, Harper Collins, New York, 1990; The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950

J. Maciariello The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, Marea Britanie, 2005

M. Buckingham, C. Coffman What the Worlds Greatest Managers Do Differently, The Gallup Organization, 1999; C. Coffman, G. G. Molina Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002

A se vedea capitolul 21 al lucrrii, Managementul public; P. Drucker Men, Ideas and Politics, Harper & Row Publishers, New York, 1971; The Age of Discontinuity, Harper & Row Publishers, New York, 1968

A. Toffler Corporaia adaptabil, Editura Antet, 1999

S. Anderson (editor) Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc,. 2002, pag. 8

P.F. Drucker The New Realities, Harper & Row, New York,1989

G. Dessler Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004

P. Drucker The Practice of Management, Heinemann, 1954

M. Dertouzos Lucr.cit., pag. 21

P. Drucker The Practice of Management, Heinemann,1954; vezi i A. Burciu MBO ( Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999

S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 171; vezi opinia lui Richard Handscombe despre MIO; abordat din alt unghi, o secven din aceast idee este dezvoltat i de D. McGregor, The Human Side of Enterprise, McGraw Hill, 1960; aceeai idee se regsete i n alte lucrri, inclusiv n literatura japonez sub denumirea de Management prin Consens.

De exemplu: Walters Mike The Performance Management Handbook , London, Institute of Personnel and Development, 1995

T. Peters, R. Waterman In Search of Excellence, Harper(Row, 1982

A. Burciu MBO ( Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999

S. Anderson Lucr.cit, pag. 1036

T. Peters, A. Nancy A Passion for Excellence, Harper and Collins, London, 1986

G. Michaelson Sun Tzu, Arta rzboiului pentru manageri, Meteor Press, 2007

Al. P. Tacu (coord.) Inteligena artificial. Teorie i aplicaii n economie, Ed. Economic, Bucureti, 1998; M. Hammer, J. Champy Reengineering the Corporation, Harper Business, SUA, 1993

M. Hammer, J. Champy Reengineering the Corporation, Harper Business, SUA, 1993

S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 249

http://en.wikipedia.org/wiki/Reengineering

O. Nicolescu, I. Plumb .a. (coord.) Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, vol. I, Managementul general al organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 2003, pag. 125-180

P. Mc Hugh, M. Giorgio, W. Wheeler Beyond Business Process Reengineering Towards the Holonic Enterprise, John Wiley ( Sons Ltd, UK, 1995

J. Maciariello The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

O. Nicolescu, I. Plumb .a. (coord.) Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, vol. I, Managementul general al organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 2003, pag. 120 i urmtoarele; S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc., 2002

M. Buckingham, C. Coffman First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 1999

S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 8

P. Drucker The Practice of Management, Heinemann, 1954

S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 28

J. Maciariello The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, Marea Britanie, 2005, pag. 201

A. Toffler Corporaia adaptabil, Editura ANTET, 1999

S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 29; remarca invocat aparine lui Debbe Kennedy, care discut despre succesul n afaceri prin promovarea diversitii; n fapt, se invoc un citat ce aparine lui Aristotel.

n capitolul 6 al lucrrii, Misiunea i obiectivele organizaionale am discutat pe larg despre acest subiect; conceptul MBV propune ns un unghi diferit de abordare a misiunii firmei.

K. Blanchard, M. O( Connor Managing by Values, Blanchard Family Partnership, Trust, 1997; traducere n limba romn Editura Curtea Veche Publishing, 2003

Alii autori preocupai de acest subiect sunt Tim Koller, Jack Murrin, Thomas Copeland, Simon Dolan, Salvador Garcia, Bonnie Richley; a se vedea lucrri precum Measuring and managing the Value of Companies, 3rd edition, Willey, 2000; Managing by Values, Palgrave Macmillan, 2006 etc.

K. Blanchard, M. O( Connor Managing by Values, Blanchard Family Partnership, Trust, 1997; traducere n limba romn Editura Curtea Veche Publishing, 2003, pag. 26 i urmtoarele; analogia dintre Fortune 500 i Fortunate 500 deriv dintr-un joc de cuvinte ntre fortune/noroc i fortunate/norocos.

J. Maciariello The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

A. Toffler, H. Toffler Revolutionary Wealth, 2006; traducere n limba romn, Editura ANTET, Bucureti, 2006, pag. 276

S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002

K. Blanchard, M. O( Connor Managing by Values, Blanchard Family Partenrship, Trust, 1997; traducere n limba romn, Editura Curtea Veche Publishing, 2003

S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc., 2002, pag. 43

J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc., 2002, pag. 44

M. Buckingham, C. Coffman First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 1999

J. Maciariello The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

K. Blanchard, M. O( Connor Managing by Values, Blanchard Family Partnership, Trust, 1997; traducere n limba romn, Editura Curtea Veche Publishing, 2003, pag.72 i urmtoarele

C. Coffman, G. G. Molina Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002

J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, Marea Britanie, 2005

S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc., 2002, pag. 915 i urmtoarele; ideea invocat aprine lui Warren Bennis i Burt Nanus, care identific anumite abiliti comune ale leadership-ului.

n primul capitol al lucrrii, n paragraful Concept i definire, am prezentat pe larg aceast abordare asupra managementului; la acel moment am invocat i concepia lui H. Mintzberg, dei acest autor este mai degrab adeptul perspectivei ca meteug asupra managementului, deci perspectiva pragmatic; totui, el nu neag rolul cunotinelor teoretice, dar i al componentei spirituale, n obinerea performanelor de excepie n afaceri.

H. B. Maynard, S. E. Mehrtens The fourth wave, Berrett Koehler, San Francisco, 1993; traducere n limba romn: Al patrulea val, Editura Antet, Bucureti, 1997

H. Mintzberg Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; trad. n limba romn Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007; Marcus Buckingham & Curt Coffman What the Worlds Greatest Managers Do Differently, The Gallup Organization, 1999, traducere n limba romn Manager contra curentului, Editura Alfa, 2005

H. J. Harrington & S. Harrington Total Improvement Management, McGraw-Hill, Inc., SUA, 1995; traducere n limba romn Management total, Editura Teora, Bucureti, 2001, pag. 252 i urmtoarele

H.Mintzberg Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; trad. n limba romn Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007

C. Coffman, G. G. Molina Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002

H. Mintzberg Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; trad. n limba romn Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007, pag. 86 i urmtoarele

S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 926; este vorba de abordarea lui Kenichi Ohmae n lucrarea The Mind of the Strategist, McGraw Hill, 1982

J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, Marea Britanie, 2005, pag.14

H. Mintzberg Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; trad. n limba romn Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007, pag.91 i urmtoarele

Idem

Idem

J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

A. Toffler, H. Toffler Revolutionary Wealth, 2006; traducere n limba romn Avuia n micare, Editura Antet, Bucureti, 2006

M. Buckingham, C. Coffman First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 1999

A. Toffler, H. Toffler Revolutionary Wealth, 2006; traducere n limba romn Avuia n micare, Editura Antet, Bucureti, 2006, pag. 33 i urmtoarele

H.B. Maynard, S. E. Mehrtens The fourth wave, Berrett Koehler, San Francisco, 1993; traducere n limba romn: Al patrulea val, Editura Antet, Bucureti, 1997

M.Buckingham & C. Coffman What the Worlds Greatest Managers Do Differently, The Gallup Organization, 1999

S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 50; 158

J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

M. Buckingham & C. Coffman What the Worlds Greatest Managers Do Differently, The Gallup Organization, 1999; n fapt, ideea de la care pleac Buckingham i Coffman nu constituie o noutate n sine ntruct se rezum la ncercarea de a formula rspunsuri la ntrebarea Ce anume fac firmele de succes n practic?; inclusiv Peters i Waterman au plecat n demersul lor de la o idee similar, iar alte zeci de studii de mai mic amploare au ncercat s ofere rspunsuri la ntrebarea invocat; totui, prin dimensiunea/amploarea studiului condus, maniera de structurare a interviului i concluziile la care ajung Buckingham i Coffman, cei doi sugereaz multiple direcii de interes pentru practica afacerilor din viitor.

J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

S. Anderson Lucr.cit.

M. Buckingham & C. Coffman Lucr.cit.

M. Buckingham & C. Coffman Lucr.cit.; conform cu Gallup, literatura de management a publicat sute de cri sub form de sfaturi/sugestii cu privire la ceea ce ar trebui s fac managerii, ns exist foarte puin analiz cantitativ n aceste lucrri i nici un etalon de msur; efortul de investigaie fcut de Gallup rezult din faptul c, pentru a intervieva 80 mii manageri a fost nevoie de peste 5 milioane de pagini de transcrieri i 120 mii ore de nregistrri, pentru ca pe baza acestor elemente descriptive s se poat desprinde anumite etaloane de msur.

J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

P. Drucker The Practice of Management, Heinemann, 1954; despre obiective am discutat pe larg n capitolul 6, Misiunea i obiectivele firmei.

C. Coffman, G. G. Molina Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002

M. Buckingham & C. Coffman Lucr.cit., pag. 53 i urmtoarele

H. Mintzberg Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; trad. n limba romn Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007, pag.163-164

E. Deming Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Cambridge University Press, MIT, SUA, 1986; J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Fee Press, Simon ( Schuster Inc., New York, 1989

H. J. Harrington & J. S. Harrington - Management total n firma secolului 21, Ed. Teora, 2000, traducere dup Total Improvement Management, 1995; datele statistice indicate de cei doi autori sunt valabile pentru SUA, cu o populaie de 290 de milioane de locuitori ns, n mod similar, pot fi determinate cifrele absolute pentru corespondentul lui 0,1 % eroare n cazul altor ri precum Romnia.

S. Anderson Lucr.cit., pag. 173 i urmtoarele

H. Harrington, J. Harrington Total Improvement Management, McGraw-Hill, 1995

J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005; poziionarea diverilor stakeholders fa d ecompanie trebuie judecat de la caz la caz, credem noi.

H. Harrington, J. Harrington Total Improvement Management, McGraw-Hill, 1995

H. Harrington, J. Harrington Total Improvement Management, McGraw-Hill, 1995, pag. 250 i urmtoarele

J. Maciariello The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002

P. F. Drucker Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea post-capitalist, Editura Image, Bucureti, 1999

H. Harrington, J. Harrington Total Improvement Management, McGraw-Hill, 1995, pag. 203 i urmtoarele

J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

P. F. Drucker Societatea postcapitalist, Editura Image, 1999, pag. 74

P. F. Drucker Managing in the Next Society, St. Martins Press, New York, 2002

J. Maciariello The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

P. F. Drucker Managing in the Next Society, St. Martins Press, New York, 2002

H.B. Maynard, S. E. Mehrtens The fourth wave, Berrett Koehler, San Francisco, 1993; traducere n limba romn: Al patrulea val, Editura Antet, Bucureti, 1997

A. Toffler, H. Toffler Revolutionary Wealth, 2006; traducere n limba romn Avuia n micare, Editura Antet, Bucureti, 2006, pag, 115 i urmtoarele

P. F. Drucker Managing in the Next Society, St. Martins Press, New York, 2002

P. Drucker Managing in the Next Society, Martins Press, 2002, trad. n limba romn Managementul viitorului, Editura Asab, 2004, pag. 275 i urmtoarele

J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

P. F. Drucker Managing inTthe Next Society, St. Martins Press, New York, 2002

P. F. Drucker Managing in the Next Society, Martin(s Press, 2002, trad. n limba romn Managementul viitorului, Editura ASAB, 2004

P. F. Drucker The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950

P. F. Drucker Managing in the Next Society, St. Martins Press, New York, 2002, pag. 279

P. Drucker Management challenges for the 21th Century, Harper-Collins, 1999

C. Coffman, G. G. Molina Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002

P. Drucker Managing in the Next Society, Martin(s Press, 2002

M. Dertouzos What Will Be: How the New World of Information Will Change Our Lives; traducere n limba romn Ce va fi: Cum vom tri n Lumea Nou a Informaiei, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag.33

PAGE 27