c5 noile tendinte de evolutie ale întreprinderii în etapa actuala

5/12/2018 C5 Noile tendinte de evolutie ale ntreprinderii n etapa actuala - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/c5-noile-tendinte-de-evolutie-ale-intreprinderii-in-etapa-a

Managementul Calităţii Rodica ROHAN 2011 Noile tendine de evoluie ale întreprinderii în etapa actuală

Factori determinani

Prin mutatiile survenite in mediului economic, la nivelul sistemelor de productie, a structuorganizationale se prefigureaza trasaturile unei întreprinderi "diferite". Factorii externi cu impact asupra întreprinderii cunosc o dezvoltare din ce în ce

rapida, dependenele lor se accentuează tot mai mult.• Evoluiile mediului economic: fenomenele de mondializare, liberalizare si fragmentare

si evolutia asteptarilor consumatorului.• Globalizarea înseamnă economie bazată pe informaie şi cunoştinte, comuni

informatica, inovaii, circulaia liberă a fluxurilor de capital şi extinderea pieelor. Competitivitatea (implicând inovatie, anticipare si viteza), este un concept cons

gradual, o tranzitie de la cantitativ spre calitativ, initial spre exteriorul firmei mai ap

interiorul ei.• concurenta - fenomen de dizolvare a frontierelor între industrii şi apariia noilor acto

pietele considerate până acum traditionale.Răspunsul unei organizaii la competiia globală presupune flexibilitate, învăare conti

networking (lucru în retea) şi investiia în imaginea de marcă.Pentru a fi o particică dintr-un lan global al valorii trebuie ca organizaia să corespundăpunctul de vedere al standardelor de calitate, cost şi livrare la timp, să se organizez

jurul informaiei s ă-şi structureze coerent priorităile

Accentul se pune pe întreprindeea de tip reactiv –c apabila de a-şi modifica rcomportamentul, pentru a raspunde într-o maniera adecvata.

Caracteristicile întreprinderii "inteligente" sunt urmatoarele:1. Orientarea catre client;2. Preocuparea pentru veghea economica si benchmarking (sau etalonajul competitiv);3. Proactivitatea (capacitatea de a-şi provoca viitorul, "devenirea") si totodata agilit(capacitatea de a reactiona mai rapid decât concurenii);4. Initierea de proiecte de întreprindere (capabile sa reuneasca initiativele angajatilor);5. Utilizarea reelelor inteligente (care sa mobilizeze inteligentele atât umane cât si artificiale6. Virtualizarea întreprinderii (care devine omniprezenta în spatiu si timp - cu aju

tehnologiilor Internet si de comunicatii, ale carei angajati formeaza echipe de proiect cmobilitate foarte mare, prin punerea în comun a cunostintelor si valorizarea competentelor lo Proiectarea întreprinderii moderne se face nu prin extrapolare ci prin anticipare,

necesar ca întreprinderea sa-si poata modifica dinamic obiectivele pentru adecvstrategiilor.

• Trecerea de la complicat la complex impune o dezvoltare accentuata a colaborarilo

• Actorii strategici devin tot mai numerosi, nu mai exista un singur personaj principdevine necesara negocierea.



Managementul Calităţii Rodica ROHAN 2011 • Multiplica procesele de implicare si cooptare, de motivare a întregului personal

frecvent în situatii comunicationale, pentru a putea lucra în echipe, a face schimbexperienta, a învata).

• Utilizarea întregii "inteligente organizationale " necesită punerea efectiva în valoapotentialului intern. valorificarea (cu ajutorul tehnologiilor informatice si comunicationcunostintelor angajatilor,pentru a construi cele mai bune variante de utilizare a resurscare vor trebui ajustate în mod dinamic

Se produce fenomenul invers, de transformare spre interiorul organizatiei, evolutie "

implozie” :• conceptul de client intern, ca o regândire a relatiei între subdiviziuni (satisfactia un

beneficiare fata de munca prestatorului din amonte).• angajatul recunoscut si ca detinator de experienta si competente, astfel încât decizia p

fi descentralizata.• posibilitatea de actiune cât si cea de interactiune a angajatilor au cunoscut si ele m

semnificative, spre autonomizarea deciziei.• strategia privind resursele umane (sisteme si abordari strategice pentru atragedezvoltarea si pastrarea capitalului uman).

• transformarea continua şi a structurii organizationale: de la structuri ierarhicestructuri aplatisate cu toleranta ridicata la instabilitatea mediului, structuri in re ea odatdez. IT si a posibilitatilor de comunicare pe care acestea le ofera.

Acest demers presupune existenta unor obiective partajate, a competentelor partajate, a m în comun, a deciziilor de grup, omogenizarea planificarilor si prioritatilor, punerea in comresponsabilitatilor, puterii si încrederii într-un sistem comun de cooperare interna dar si angrenarea furnizorilor, (aplicarea sistemelor Just-In- Time).

• implicarea partenerilor externi pt. o copilotare a proiectelor concepute în comun, îmaniera colaborativa.O altă entitate detinatoare a unui potential de competitivitate si performanta este aplic

informatica, ca reprezentare a eului uman.Aplicatiile informatice nu mai constituie un simplu instrument, ci odata cu integr

componentelor "inteligente", se transforma în parteneri.

Daca mediul extern impune necesitatea unui comportament inteligent, valorificaremaximum a mediului intern se va baza tocmai pe "sinergiile între uman si artificial ".

Metodele de produc ie caracteristice celui de ”- Al Treilea Val ” (Toffler Alvin) sporesc “foa

de informa ii” - ca materie prim ă a organiza iilor.

Metode pentru îmbunătăirea proceselor organizaiei

Identificarea şi îmbun ăt ă irea continu ă a proceselor este o strategie esen ial ă de aface

pia a concuren ial ă, pentru c ă:

- loialitatea clientului este determinată de valoarea primită,

- valoarea primită de client este creată de procesele afacerii,



Managementul Calităţii Rodica ROHAN 2011 - succesul susinut pe pieele competitive necesită o orientare spre îmbunătăirea contin

valorii livrate clientului,

- îmbunătăirea continuă a aptitudinii de creare de valoare presupune îmbunătăirea conta proceselor de creare de valoare.

LEAN MANUFACTURING

LEAN MANUFACTURING, lean thinking, kaizen - numele sub care se regacele mai avansate metodologii de management al productiei, bazate pe expericompaniilor japoneze, reprezintă practica de a oferi clientului CE, CÂND şi CUM a cerut

"Lean Manufacturing" -o prescurtare pentru un angajament in eliminarea pierdersimplificarea procedurilor şi accelerarea produc iei.

Este o cultură care a încorporat înelegerea nevoilor clientului, străduindu-se să red

continuu cantitatea de perderi şi optimizarea performanei proceselor, oameniloinfrastructurii.

Premisele pentru Lean -procese stabile şi controlate la nivelul întreprinderii

Pentru punerea în practică strategiei LEAN, compania trebuie să privească afacerea ca structurată pe trei zone de interes managerial, interdependene:

managementul sistemelor,

managementul tehnologic

managementul resurselor umane.

Managementul celor trei zone are în vedere obinerea următoarelor obiective majore:

• calitatea totală

• scurtarea ciclurilor de producie,

• îmbunătăirea continuă.

Pentru a obine rezultatele dorite trebuie să se ia în considerare cel puin trei perspereferitoare la Lean:

Lean ca metodologie de aciune

Lean ca filozofie de viaă

Lean ca set de instrumente de îmbunătăire a proceselor

Filozofia de înlăturare a risipei- o filozofie organizationala fundamentată pe ideeaactivitatea de productie trebuie calculata şi proiectata cu precizie, incat stocurile sa fie redla minim. Este o orientare îndeosebi spre proces si se aplica in primul rand la firmeleproductie.



Managementul Calităţii Rodica ROHAN 2011 Categori de pierderi

1. Supraproducia: fabricaia de produse care ramân pe stoc, procesarea de informaii carsînt necesare (de ex. produse şi formulare sau date care nu au fost cerute sau nu sînt analide nimeni);

2. Timp pierdut pentru a aştepta ceva: lipsa unor scule, materiale, informaii; 3. Transport inutil: mutări / transferări inutile ale produsului, persoanei sau a informaiei îndin magazii sau între procese, pe distane prea lungi;

4. Procesare inutilă: a realiza nivel de calitate cu mai multe operaii decît sînt necesutilizarea de echipamente sau scule sofisticate cînd cele simple ar fi fost suficiente, şedinelungi cu personalul decât durata programată;

5. Stocuri inutile: men inerea stocurilor materiale, producie neterminată sau produse finiexces, pentru a compensa greşelile de execuie sau alte pierderi din timpul procesneutilizarea întregii capacităii productive a personalului, creativitatea şi puterea de gândire;

6. Mişcări inutile: apar cînd nu există preocupări pentru ergonomie – mişcări suplimenpentru a pune / lua un obiect în / din spaiul de lucru, sau neglijenă în realizarea succesiunmişcări pentru realizarea unei operaii;

7. Defecte, Corecii, Reparaii sau Reprelucrare: Orice activitate de corectare a greşde proiectare sau execuie detectate după producerea lor.

Caracteristici ale produciei Lean

Abordarea pierderilor trebuie să fie de tip constructiv – o dată observate, pierderile devipotenial de îmbunătăire, iar analiza ș i eliminarea cauzelor va însemna mai mult ă valpentru client

• lucrul în flux continuu (în celule sau linii de asamblare flexibile)

• muncitori poli-califica i ș i cu o atitudine proactiv ă

• diversitate mare de produse realizate în orice cantitate solicitat ă, calitate încorporatprocesele de execu ie,

• costuri reduse prin îmbun ăt ă iri substan iale ale procesului de produc ie (f ăr ă sistcomplicate sau investi ii însemnate)

• clien i ș i furnizori integra i în procesul de produc ie.

Concepte induse de lean production

• just in time;

• managementul total al calit ă ii;

• îmbun ăt ă irea contin ă;

• ingineria concurent ă;

• productia flexibil ă;

• controull statistic al proceselor



Managementul Calităţii

Indicatorii Lean: productivitate,

Rod

calitate, siguranta echipamentelor; cos .

ica ROHAN 2011

c5 noile tendinte de evolutie ale întreprinderii în etapa actuala

Documents