Inovare Manageriala in Planificarea Activitatilor

- referat BMP -

Student : NASTASE (CONSTANTIN ) CODRUTA

Master : Managementul Resurselor Umane, an I, sem I

Profesor : Sorin Ionescu

1

CUPRINS

Cap 1. Planificarea activitatilor

Scopul si necesitatea planificarii

Clasificarea planificarii

Abordarea planificarii

Cap 2. Procesul de inovare

Specificul inovarii

Progresul tehnic

Cercetarea pietei

Prognoza tehnologica

Riscul Proiectelor

Strategii ale firmelor

Cap 3. Inovarea in planificare

Bibliografie

2

Cap 1. PLANIFICAREA ACTIVITATILOR

Scopul si necesitatea planificarii

Daca managementul unei societati comerciale se realizeaza prin planificare, organizare, conducere si control, putem spune ca planificarea, este functia de baza a managementului. Daca planificarea este apreciata ca fiind functia de baza sau fundamentala a managementului, este pentru ca prin toate actiunile manageriale de organizare, conducere si control se urmareste aducerea la indeplinire a deciziilor planificarii.

Pentru ca societatea comerciala sa obtina rezultate prin care sa supravietuiasca, si sa prospere in domeniul ei de activitate este ca fiecare departament, fiecare angajat sa stie ce are de facut, iar aceasta se obtine prin planificare.

Planificarea este o activitate de baza in management. Toti managerii, intr-un fel sau altul, fac planificare. Totusi, modul de abordare a planificarii, maniera de a ajunge la planuri, complexitatea si continutul planurilor difera de la un nivel managerial la altul si chiar de la o societate la alta. Ceea ce ramane la fel este aspectul referitor la eficienta activitatilor manageriale, la orice nivel si in orice societate comerciala, un management eficient, implica actiuni de planificare .

Daca ar fi sa facem un sumar al planificarii, am descoperi ca aceasta prevede directia economica, a societatii comerciale . Pentru a arata mai pe larg necesitatea planificarii, se pot enumera urmatorii factori de influenta:

Complexitatea organizatiilor economice

In societatea moderna, societatile comerciale in general, cele corporatiste in special, au devenit unitati complexe. Aceasta caracteristica este determinata nu doar de dimensiunile si complexitatea activitatilor comerciale, dar si de complicatele si numeroasele interferente care exista intre departamentele societatii, de rolul social pe care comunitatea il atribuie. Deoarece complexitatea societatii comerciale nu este o rezultanta doar a dimensiunilor ei ci si a multor altor factori, planificarea este necesara nu numai pentru societatile mari ci si pentru cele mici si mijlocii.

Prin prisma dezvoltarii societatii moderne, planificarea, adica gandirea care precede actiunea, devine din ce in ce mai importanta si totodata necesara.

Prin planificare, intreaga societare comerciala, dar si fiecare departament al ei, devine capabil sa-si defineasca obiectivele si actiunile, precum si conditiile de realizare a acestora.

Schimbarile din mediul extern

3

Organizatia, ca sistem economic, este doar o componenta a unor sisteme mai cuprinzatoare - la nivel regional, national si international - care constituie mediul general.

Mediul general actual este dinamic si incert, schimbarile se produc in ritm rapid, sunt dificil de anticipat si au impact puternic asupra societatilor comerciale.

Mentinerea in echilibru a sistemului economic devine posibila doar prin stabilirea unui curs corespunzator al actiunilor viitoare, adica o planificare cat mai riguroasa. Cu cat mediul este mai dinamic si mai incert, cu atat mai necesara este planificarea.

Durata transformarii deciziilor in rezultate

Timpul si obiectivele pentru care se face planificarea trebuie sa fie cu atat mai mari cu cat mediul extern este mai dinamic si mai incert. Astfel planificarea timpului dintre momentul luarii deciziei si obtinerea rezultatului se mareste. Astfel capacitatea de planificare, cere managerilor sa ia in calcul pe cat posibil toate scenariile menite sa afecteze realizarea obiectivelor si sa gaeasca modalitati de minimizare a incertitudinii si a riscurilor. Planificarea devine astfel modalitatea care ajuta pe manageri in fata schimbarii.

Clasificarea planificarii

Definitie – ansamblul actiunilor privind stabilirea si fundamentarea, pe baza studiilor special inocmite in acest sens, a analizelor efectuate si a strategiilor elaborate, a obiectivelor si sarcinilor de realizare a acestora, precum si a resurselor necesare in acest scop, pe o perioada determinata de timp, corespunzator caracterului si tipului de plan stabilit (lunar, trimestrial, anual), in vederea asigurarii premiselor indispensabile atingerii obiectivelor fixate.

Cerinte pentru crearea unui sistem de planificare adecvat si efectiv:

- organizarea planificarii, cu precizarea termenelor, responsabilitatilor etc.- definirea clara a demersului de planificare si respectarea sa riguroasa- comunicarea clara a obiectivelor, premiselor, politicilor etc.- asigurarea unui raport optim centralizare-descentralizare- participarea managerilor la procesul si actiunile de planificare- constientizarea si acceptarea schimbarilor.

Etapele planificarii:- constientizarea oportunitatilor- stabilirea obiectivelor: amplitudine, termene de atingere a lor etc.- evaluarea premiselor- compararea alternativelor si alegerea acelei alternative care are cea mai mare

probabilitate de atingere a obiectivelor stabilite- formularea planurilor de sprijin- “numerizarea” planului si stabilirea bugetelor

4

Odata cu cresterea importantei planificarii intr-o societate comerciala, apar tot mai multe tipuri de planuri. Patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri sunt:

Timpul

Pe termen lung

Pe termen mediu

Pe termen scurt

Domeniul

Planuri Strategice

Planuri Operationale

Frecventa

De unica folosinta

Permanente

Nivelul Managerial

De varf

Mediu

De Baza

A. Timpul

1. Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care acopera aspecte competitive, tehnologice si strategice complexe ale conducerii unei societati comerciale si care implica si alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea, dezvoltarea si expansiunea de capital, dezvoltarea organizationala si manageriala si satisfacerea cerintelor financiare ale societatii.

Planurile pe termen lung sunt de obicei concepute de managerii de varf si se intind pe perioade mai mari de 5 ani. Planurile pe termen lung fac parte din planificarea strategica a societarii comerciale.

2. Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe 1 pana la 3 ani, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate si au mai multa relevanta pentru managerii de pe nivel mediu si inferior.

Planurile pe termen mediu se refera de obicei la functiile organice ale firmei, cum ar fi finantele, marketingul sau productia. Datorita faptului ca planurile pe termen lung trebuie sa ia in calcul un mare numar de variabile, accentul cade in multe societatii pe planurile pe termen mediu.

3. Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca si cele pe termen mediu, deriva din cele pe termen lung. Au un termen scurt de cel mult 1 an si au un impact mai mare asupra activitatii zilnice a managerilor decat planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare ( bugetul ), inventar, publicitate, instruirea angajatilor.

B. Domeniul

5

La fel cum difera obiectivele unei societati comerciale in functie de nivelul acestora la fel difera si planurile. Astfel avem planuri strategice si operationale.

1. Planurile strategice. Acestea influenteaza intreaga societate comerciala, sunt elaborate de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare (managementul de varf) si sunt in consecinta pe termen lung. Planurile strategice descriu scopul societatii si decid care trebuie sa fie obiectivele acesteia.

Procesul planificarii incepe cu declararea formala a obiectivelor, care stabileste directia planificarii firmei. Sunt determinate apoi obiective strategice ale societatii si este creata baza pentru planurile operationale ale companiei. Stabilirea planurilor strategice ale societatii reprezinta punctul de plecare in procesul de planificare la nivelul intregii societati.

2. Planurile operationale. In timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificarii in societate, planurile operationale acopera un domeniu mai restrans, fiind orientate spre activitatile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru indeplinirea planurilor strategice si implicit a obiectivelor strategice. Planurile operationale au in general drept obiect alocarea de resurse si programarea activitatilor.

La planuri operationale putem sa enumeram urmatoarele planuri:

·         Planuri de marketing, orientate spre vanzarea si distribuirea produselor sau serviciilor companiei.

·         Planuri de productie si aprovizionare, orientate spre facilitatile, metodele si echipamentele de care este nevoie, pentru ca produsul finit sa fie realizat.

·         Planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor si spre obtinerea de fonduri necesare implementarii planurilor strategice.

·         Planuri de personal, sunt orientate spre recrutarea, integrarea si formarea resurselor umane de care are nevoie societatea.

Planurile operationale implica mai mult decat alte planuri, coordonarea si controlul fluxurilor de resurse interne.

C. Frecventa

Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificarii o constituie frecventa utilizarii sau gradul de repetare, astfel avem planuri de unica folosinta si planuri permanente.

Planurile de unica folosinta sunt create pentru a rezolva o situatie care este putin probabil ca va mai aparea in viitor, acestea pot fi programe, proiecte sau bugete.

6

·         Programele. Un program reprezinta un plan de unica folosinta, creat pentru activitati care includ diferite functii si interactiuni. Pentru a fi eficiente, intocmirea programelor ar trebui sa respecte urmatoarele reguli generale:

1. Impartirea setului de activitati in etape semnificative; 2. Studierea relatiei dintre etape si stabilirea de secvente de etape;

3. Atribuirea responsabilitatii pentru fiecare etapa, managerilor si/sau organismului potrivit;

4. Determinarea si alocarea de resurse necesare fiecarei etape;

5. Estimarea datelor de demarare si incheiere pentru fiecare etapa;

6. Atribuirea datelor limita pentru incheierea fiecarei etape.

. Proiectele. Un proiect reprezinta un plan de unica folosinta, mai complex decat un program dar si mai explicit din punct de vedere al obiectivelor propuse. Fiecare proiect reprezinta responsabilitatea unor persoane desemnate, carora li se pun la dispozitie resursele necesare ( sub forma unui buget ) si data incheierii.

·         Bugetele. Cele mai multe programe si proiecte, se dezvolta si sunt controlate pe baza unui buget, care reprezinta un plan de alocare a unor resurse financiare spre anumite utilitati si / sau activitati. Bugetele inregistreaza intrarile, iesirile si furnizeaza obiectivele in scopul controlarii activitatilor si / sau unitatilor.

Planurile permanente, sunt create pentru conducerea unor activitati care apar in mod regulat. Datorita faptului ca situatii similare sunt rezolvate intr-un mod predeterminat, managerii economisesc timp si energie in procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile, procedurile standard si regulile.

·         Politicile reprezinta orientari generale ale procesului decizional, si stabilesc limitele intre care sunt luate deciziile si decurg de obicei din obiectivele si strategiile societatii. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare (Managementul de varf), care le stabilesc din mai multe motive:

- pentru a elimina confuziile sau neintelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organizatiei;

- pentru a creste nivelul de eficienta in atingerea obiectivelor;

- pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori;

- pentru a permite managerilor sa experimenteze responsabilitatea de a lua decizii in limitele cadrului stabilit de politica.

7

In concluzie, politicile orienteaza deciziile managerilor si permit implementarea planurilor strategice. O politica buna este:

- comunicata – toti cei interesati sunt instiintati. O politica poate orienta in mod eficient deciziile managerilor doar daca este cunoscuta.

- usor de inteles – o politica va influenta comportamentul managerilor doar in situatia in care acestia inteleg scopul politicii.

- constanta (dar nu inflexibila) – politicile trebuie sa pastreze aceleasi idei si obiective dar sa suporte modificarile pe care le imprima anumite schimbari.

·         Procedurile standard sunt forme de planuri permanente. O procedura descrie in mod exact actiunile ce trebuie intreprinse in situatii specifice si reprezinta modul in care politicile sunt implementate in mod frecvent. Procedurile standard, reprezinta instructiuni detaliate menite sa il orienteze angajatul, care trebuie sa indeplineasca o sarcina si sa asigure abordarea coerenta in cadrul societatii a situatiilor care au fost prevazute.

·         Regulile. O regula reprezinta o forma de plan permanent si nu este menita sa orienteze luarea unei decizii, ci sa inlocuiasca decizia. Regulile orienteaza actiunile angajatilor care trebuie sa indeplineasca anumite sarcini, si singura lor alegere este intre a aplica sau nu regulile respective.

D. Nivelul managerial

Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizatie. Aici avem trei nivele de management:

1. Managerii de baza - Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicati in operatiunile zilnice si petrec mai putin timp cu planificarea decat managerii de pe nivelele medii si superioare. Aceasta orientare spre problemele operative conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe termen scurt.

2. Managerii de pe nivelele medii ale ierarhiei sunt preocupati de planificarea pe termen mediu (pana la un an) si de contributia subordonatilor la atingerea obiectivelor societatii / departamentului.

3. Managerii de varf - Sunt cei care ocupa de obicei rolul principal in stabilirea politicilor, procedurilor si bugetelor. Au principala responsabilitate pentru stabilirea planurilor strategice, pe termen lung ale societatii comerciale.

De aici putem deduce si piramida manageriala:

8

Abordarea planificarii

Planificarea de sus in jos intervine atunci cand managerii de pe nivele ierarhice superioare sunt responsabili pentru planificarea la toate nivelele firmei. Datorita schimbarilor rapide suferite de conditiile strategice si de operare, managerilor de varf le este tot mai greu sa tina pasul. Astfel, chiar politicile care par a fi cele mai reusite pot esua, datorita faptului ca managerii de varf care le elaboreaza nu reusesc sa tina cont de oamenii si / sau departamentele de la baza firmei.

Pentru a evita aceste probleme, expertii recomanda implementarea unui proces de planificare de jos in sus. In aceasta viziune, managerii din varful organizatiei exprima ideile de care sunt interesati, iar planurile sunt intocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt mai aproape de problemele operationale.

Un avantaj al planificarii de jos in sus il constituie cresterea sentimentului de apartenenta si implicare al celor responsabili cu planificarea. Dezavantajul consta in aceea ca, dus la extreme, acest procedeu determina o lipsa a coerentei si pierderea viziunii unitare la nivelul societatii.

Pe de alta parte, planificarea de sus in jos asigura unitate si comunica viziunea conducerii societatii, dar nu asigura intotdeauna implicarea celor care trebuie sa implementeze si sa conduca planul.

Implicarea in procesul de planificare este recomandata pentru ca subordonatii sa se simta parte importanta in punerea in practica a planului.

Piramida planificarii. Planificarea este considerata de multi drept baza managementului. Pentru a fi eficienta, trebuie sa fie realizata la toate nivelele manageriale, chiar daca tipurile de planificare difera de la un nivel la altul.

Managerii de varf, se implica in planificarea strategica (procesul de stabilire a obiectivelor pe termen lung ale firmei si determinarea modalitatilor de atingere a acestora).

Managerii de pe nivele ierarhice medii, determina obiectivele unitatii sau ale grupului prin planificarea pe termen mediu (procesul de determinare a activitatilor ce pot fi indeplinite de unitati individuale in limitele resurselor alocate).

9

Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare, se ocupa cu planificarea operationala (concentrata pe activitatile zilnice sau lunare de care este nevoie pentru executarea planurilor strategice si operationale).

Fiecare nivel de planificare este important si nu poate exista decat in corelatie cu celelalte.

Procesul de planificare. Planurile de actiune sunt rezultatul procesului de luare de decizii, planificarea presupune luarea de decizii cu privire la:

Ce trebuie facut? Cand trebuie facut?

Unde trebuie facut?

De catre cine trebuie facut?

Cum trebuie facut?

Cu ce resurse trebuie facut?

In mediul competitiv si in permanenta schimbare al zilelor noastre, o firma nu poate avea succes decat daca managerii sai stiu cum sa raspunda acestor intrebari in procesul de planificare. Fiecare persoana din organizatie trebuie sa stie ce trebuie sa realizeze, dar si cum, unde, cu ajutorul cui trebuie sa faca acest lucru si de ce resurse dispune in acest sens.

La fel ca rezolvarea problemelor, planificarea poate fi privita ca un numar de pasi care pot fi adaptati la toate activitatile de planificare de pe toate nivelele societatii comerciale:

·         Pasul 1: Stabilirea scopurilor si obiectivelor. Functia de planificare incepe prin stabilirea scopurilor si a obiectivelor. Fara identificarea acestora, firma poate esua in incercarea de a-si stabili prioritatile si de a aloca resurse.

De-a lungul timpului au existat numeroase incercari de a identifica domeniile pentru care o firma trebuie sa stabileasca obiective, cea mai cunoscuta lista de domenii-cheie este:

1. Pozitionarea pe piata2. Inovatia

3. Productivitatea

4. Resursele fizice si financiare

5. Profitabilitatea

10

6. Performantele si dezvoltarea manageriala

7. Performantele si atitudinea muncitorilor

8. Responsabilitatea publica (sociala)

·         Pasul al 2-lea: Definirea situatiei prezente. Abia dupa ce conducerea a stabilit pozitia competitiva a firmei in raport cu competitorii ei, pot fi stabilite planuri cu privire la directia viitoare. In aceasta analiza este importanta identificarea punctelor slabe si forte ale societatii si a resurselor ce pot fi utilizate pentru atingerea scopurilor.

·         Pasul al 3-lea: Stabilirea punctelor de plecare cu privire la conditiile viitoare. In aceasta etapa managerii evalueaza mediul intern si pe cel extern in incercarea de a identifica acei factori care ar putea crea probleme in incercarea de atingere a obiectivelor. Apoi managerii prevad tendinte viitoare in functie de acesti factori, deoarece, desi dificila, anticiparea problemelor si a ocaziilor este o parte esentiala a procesului de planificare. Fiecare alternativa trebuie sa fie evaluata cu atentie din punctul de vedere al ipotezelor luate in calcul, pentru ca acea alternativa sa fie eficace.

·         Pasul al 4-lea: Crearea de alternative si stabilirea directiei. In timpul acestei etape managerii dezvolta alternative si aleg acea varianta care pare cea mai potrivita. Evaluarea include si o critica a punctelor de plecare pe care se bazeaza alternativa respectiva, fiind eliminate acele alternative care se bazeaza pe presupuneri nerealiste.

·         Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor si evaluarea rezultatelor. Planificarea este prima dintre functiile elementare ale managementului si sta la baza celorlalte functii. Aceasta etapa a procesului de planificare subliniaza relatia dintre planificare si control: planurile de actiune reprezinta baza procesului de control.

Planurile de actiune identifica pasii specifici care trebuie urmati in vederea atingerii scopurilor si obiectivelor stabilite in procesul de planificare, sunt stabilite standarde pentru fiecare scop sau obiectiv. Stabilirea standardelor reprezinta primul pas al procesului de control, al doilea pas il reprezinta masurarea rezultatelor reale si compararea lor cu rezultatele planificate. Cel de-al treilea pas al procesului de control il reprezinta evaluarea cauzelor aparitiei eventualelor discrepante dintre rezultatele planificate si cele obtinute. Aceasta evaluare este trimisa apoi la individul care a indeplinit sarcina. (Aceste discrepante pot fi atat pozitive, cat si negative, si trebuie incluse in procesul de raportare). Pasul final este acela de a lua masuri de corectare prin modificarea obiectivelor sau schimbarea planurilor, ceea ce il repozitioneaza pe manager la inceputul procesului de planificare.

Devierea de la rezultatele prevazute poate fi explicata de mai multe motive, presupuneri eronate cu privire la factorii economici, stabilirea de scopuri nerealiste sau implementarea inadecvata. Accentul in functia de control ar trebui sa cada pe evaluarea cauzelor deviatiei, acordarea de rapoarte celor responsabili cu rezolvarea lor si corectarea problemelor si nu pe cautarea unui vinovat.

11

Planificarea si controlul se afla in permanenta legatura in procesul de management. Fara control, planificarea nu ar putea fi implementata cu succes, in timp ce fara planificare, activitatile de control ar fi lipsite de directie. Controlul furnizeaza informatii in legatura cu eficienta planurilor de actiune si asigura date de intrare in procesul de planificare.

PROCESUL DE INOVARE

Specificul inovarii

Definitie

Procesul de inovare porneste de la o idee care se dezvolta pana la stadiul de produs ce poate fi comercializat. Joseph A. Schumpeter numea inovarea procesul prin care are loc exploatarea comerciala a unei inovatii.

Inovarea ofera intreprinderii posibilitatea de a participa cu succes la comert. Ea este cheia necesara pentru a mari durata de viata a intreprinderilor.

Trebuie facuta o distinctie intre inventie si inovatie. Inovarea inseamna introducerea a ceva nou si necunoscut intr-un anumit context, o noutate, progres tehnic, avantaj economic. O inovatie trebuie sa aduca o productivitate mai mare. Inventia este o idee care conduce la realizarea unor produse ce reprezinta noutate pe plan mondial, o idee ce poate fi brevetata.

Punctele de pornire privind inovatia pornesc de la urmatoarele cazuri:

- Producerea unui nou bun pentru consumator, sau unui bun de o calitate noua;- Introducerea unei noi metode de productie, practic necunoscuta in cadrul unei

ramuri economice;

- Descoperirea unei noi piete de desfacere, pe care nu s-a mai actionat in cadrul ramurii respective

- Identificarea unor noi surse de materii prime sau semifabricate

- Infiintarea unei organizatii noi, ca de exemplu, crearea sau spargerea unui monopol

Sursele inovarii sunt:

- Teoriile stiintifice ce pot fi aplicare in practica;- Studierea cerintelor pietei si gasirea modalitatilor de realizare a noilor idei aparute.

12

Fazele inovarii:

1. clarificarea ideii – generare, evaluare, plan de aplicare;2. cercetarea stiintifica – cercetare aplicativa, studiu de piata, realizarea

modelului experimental, definirea produsului

3. dezvoltarea produsului – realizarea prototipului, incercari pilot, evaluari la utilizatori;

4. productia – model industrial, imbunatatiarea modelului, seria zero, omologarea produsului si omologarea tehnologiilor;

5. distributia – dezvoltarea canalelor de vanzare, extinderea vanzarilor, maturitatea, declinul si retragerea de pe piata.

Domeniile supuse modernizarii sunt intreprinderea, utilajele sau produsele.

Uneori, din cauza lipsei competentelor in conducerea schimbarilor, lipsa cunostintelor in domenii cheie, lipsa competentelor in managementul inovarii, necunoasterea tehnicilor de creativitate pentru generarea ideilor sau dificultatea selectarii informatiilor ce apar din practica, procesul de inovare poate esua.

De aceea trebuie luate anumite masuri: precautia ( identificarea riscurilor posibile), preventia (desfasurarea de actiuni preventive), cooperarea (formarea de retele de cercetare), coerenta (gandire globala combinata cu actiuni locale), indrazneala.

Formele inovarii:

- inovarea de produs, care se refera la bunuri si servicii, la realizarea de produse noi sau la imbunatatirea performantelor produselor existente;

- inovarea de proces, care se refera la adoptarea unor noi metode de productie sau imbunatatirea celor existente.

1. Inovarea produselor

Produsul este un ansamblu de elemente care genereaza cererea. Produsele sunt bunuri sau servicii. Ciclul de viata al unui produs este intervalul de timp cuprins intre momentul lansarii pe piata si momentul retragerii sale.

Crearea produselor noi se realizeaza prin:

- asimilarea de produse noi- modernizarea produselor alfate deja in fabricatie

- extinderea liniei de produse

13

- extinderea marcii

- introducerea de noi marci

- extrapolarea marcii ( brand streching)

Produsul nou este un produs care satisface nevoi social-economice noi, care inlocuieste produse ce nu mai corespund nevoii sociale, care are caracteristici superioare produselor existente sau care are caracteristici noi, care permite o mai buna utilizare, care adauga caracteristici noi unui produs vechi.

Produsele noi se realizeaza pe baza unor descoperiri stiintifice, remodelare prin design, modernizarea tehnologiilor, elaborarea unor noi materiale.

In functie de sfera de actiune a elementeler novatoare se deosebesc produse absolut noi, produse noi pentru o piata, produse noi pentru intreprindere.

Procesul de realizarea a unui produs include:

- identificarea nevoilor: studii de marketing;- planificarea produsului: variante de produs, studii de fezabilitate, studii de piata

- proiectarea constructiva: analiza functiilor, analiza valorii, analiza fiabilitatii, mentenabilitatii, sigurantei, analiza performantei;

- proiectarea tehnologica a procesului de fabricatie.

Serviciul este utilitatea realizata pentru un client individual, pentru o institutie sau simultan pentru cele doua cazuri. Utilitatea este obtinuta in urma unui proces de servire.

Companiile trebuie sa se gandeasca la serviciile pe care le ofera produsele lor si nu la obiectele in sine. Serviciile au anumite particularitati:

- imaterialitatea face ca imoginea lor sa dispara rapid, iar procesul de servire sa se estompeze;

- nu se pot repeta identic, pentru ca sunt dependente de client si prestator;

- se face la cerere, solicitarile sunt variabile, trebuie asigurata continuitatea serviciului;

2. Inovarea proceselor

Procesul este o succesine de activitati (de operatii) care se desfasoara pentru realizarea unui obiectiv. Intreprinderea este vazuta ca o suma de procese. Exista 2 tipuri mari de procese (managerial si de executie), fiecare alcatuit la randul sau din alte subprocese.

14

Identificarea proceselor din intreprindere se face pornind de la analiza fluxurilor (fluxurile de informatii pentru procesele manageriale si fluxurile de productie pentru procesele de executie). Fluxurile de informatii reprezinta circulatia informatiilor (si a documentelor) necesarea pentru realizarea unor obiective, iar fluxul de productie reprezinta circulatia de materii prime pana se obtine produsul. Identificarea fluxurilor se face pornind de la client: client intern si client extern. Din aceste fluxuri rezulta succesiunea de activitati sau de operatii care contribuie la realizarea unor obiective.

Procesele manageriale critice intr-o organizatie sunt urmatoarele:

- procesul strategic – prin acesta se redefinste scopul intreprnderii, noile cai de urmat precum si noile competente pe care trebuie sa le capete intreprinderea;

- procesul de inovare – cuprinde activitatile care abordeaza conceptia produselor, dezvoltarea lor, testarea si lansarea comerciala;

- procesul de marketing – incepe cu alegerea segmentului de piata, prezentarea produsului pe piata, promovarea vanzarilor

- procesul calitatii – activitati care planifica produsul, serviciile prevanzare si postvanzare care se ofera clientului si masoara satisfactia pe care produsul o ofera clintului;

- procesul informational – culegerea si arhivarea informatiilor, comunicarea cu clientul si controlul rezultatelor.

Procesele de executie reprezinta o succesiune de activitati care contribuie la generarea unui rezultat prestabilit. O activitate transforma partial intrarile in iesiri. Fiecare activitate adauga valoare. Procesul de productie este alcatuit di procese tehnologice, procese de munca si procese naturale.

Importanta proceselor pentru organizatie a dus la o miscare de reorganizare a organizatiilor pe baza proceselor (reengineering). Ea reprezinta o regandire fundamentala a afacerii in sensul revederii proceselor. Se elimina actiunile care nu adauga valoare si se integreaza unele actiuni care anterior erau dispersate. Reengineering –ul este un proces de inovare, permite o renovare in profunzime a modului de lucru si realizarea unui salt in serviciile prestate. Acesta presupune parcurgerea anumitor etape:

- descrierea activitatilor functionale si transfunctionale din toate compartimentele existente;

- stabilirea unei succesiuni de relatii intre clienti si furnizori;

- identificarea proceselor de afaceri in intreprindere;

- identificarea proceselor cheie.

15

Clientul este nucleul intreprinderii. In jurul clentului se proiecteaza procesul principal alcatuit dintr-o multime de operatii. Dupa procesul principal urmeaza procesul suport care sustine procesul principal.

Progresul tehnic

Este un proces de introducere a tehnicii noi, de perfectionare a tehnologiilor de fabricatie, de innoire permanenta a produselor, de organizare stiintifica a productiei. Progresul tehnic actual este influentat de cercetarea stiintifica care impune si o cercetare documentara.

Cercetarea stiintifica, pura, fundamentala sau aplicativa industrala, reprezinta o cale de generare a ideilor. Progresul tehnic actual este influentat de revolutia stiintifica si tehnica ce are loc in intreaga lume. Astfel, sistemul tehnic atinge o stare calitativ superioara care se manifesta atat pe plan structural, al organizarii sistemului, cat si pe plan functional, al performantelor acestuia. In aceasta etapa ideile apar prin creativitate si prin informare din literatura de specialitate.

Cercetarea documentara se realizeaza studiind publicatiile, brevetele si standardele.

Publicatiile sunt de 3 feluri ; primare (reviste, ziare, anuare, cursuri, carti, tratate, standarde, teze de doctorat), secundare (obtinute prin prelucrarea si restructurarea mai multor documente primare ) si tertiare (sintezele de referate).

Brevetele sunt documente eliberate de autoritatea de stat prin care se recunosc si se asigura unor persoane drepturi derivand dintr-o inventie.

Standardul este o specificatie tehnica, accesibila publicului, realizata prin colaborarea tuturor partilor interesate (cercetatori, producatori, cumparatori). Este un document bazat pe rezultatele conjugate ale stiintei, tehnologiei, experientei, vizand avantajul optim al societatii pe ansamblul sau si aprobat de un organ autorizat pe plan national, regional sai international.

Cercetarea pietei

Idei pentru inovare apar si din analiza cerintelor clientilor sau din analiza realizarilor concurentilor. Clientii trebuie ascultati, iar concurentii trebuie supravegheati.

Clientii au necesitati ( lipsuri care cauzeaza disconfort, dar de care nu-si dau seama), nevoi (lipsuri constientizate), dorinte (modalitati de satisfacere a nevoilor) si cereri (optiunea clientului pentru un anumit mod de a satisface lipsurile).

Incercarea de a identifica idei de la intreaga piata implica cheltuieli prea mari, de aceea se incearca sa se identifice segmente semnificative.

16

O segmentare asemanatoare se poate aplica si concurentilor pentru care se construieste o matrice produs-piata din care se identifica obiectivele lor.

Pentru supravegherea pietei este nevoie de un sistem de investigare care sa ofere o informatie relevanta si care sa aiba acuratete. Culegerea informatiilor se face prin investigarea pietei. Informatiile provin de la agentii de vanzare, distribuitori, cumparatori, publicatii comerciale, asociatii comerciale, publicatii guvernamentale, consultanti.

Tehnicile folosite in investigatie sunt:

1. interviul – discutie directa cu utilizatorul;2. conferintele de presa – se convoaca pentru a face cunoscute realizarile si

perspectivele unei firme;

3. anchetele – se bazeaza pe redactarea unor chestionare in care se formuleaza un numar de intrebari;

4. observarea motivationala – intrebari directe, teste de productie, interviuri de profunzime, eperimentul in marketing;

5. testul conjunctural – cercetare calitativa urmata de previziunea fenomenelor pe piata, informatii culese din sondajele de opinie;

6. monografia – cercetare a unei sigure probleme;

7. simularea – identificarea concurentilor prin concurenta de marca, concurenta in cadrul pietei, concurenta generica.

Studiile de benchmarking reprezinta analiza solutiilor competitorilor sau a cerintelor cumparatorilor. Centrul American pentru Productivitate si Calitate defineste benchmarking-ul ca fiind “un proces de masurare continua, sistematica si de comparare a procesului dintr-o organizatie cu cel al unor firme lider, indiferent de zona de unde provin, in vederea obtinerii de informatii care sa permita firmei respective sa actioneze pentru imbunatatirea performantelor sale”.

Principalele informatii cautate sunt : produsele substituibile, relatiile concurentilor cu furnizorii, tehnologiile folosite, distribuitorii utilizati, structura costurilor, relatiile cu cumparatorii, investitiile facute in ultimul timp, rolul pe care il joaca profitul.

Informatiile cautate sunt in functie de obiectivele urmarite ;

scaderea pretului – informatii despre costurile materialelor folosite, costul fortei de munca, costuri administrative, costul distributiei, costul achizitiilor;

cresterea cotei de piata – informatii despre serviciile pentru client, functionalitatea produsului, timpul de realizare a produsului;

17

scaderea costurilor – informatii despre valoarea adaugata de un angajat, eficienta sistemului, eficienta automatizarii, delegarea, instruirea;

marirea fidelitatii clientilor – se identifica volumul comenzilor repetate, nivelul reclamatiilor, performantele in livrare, procedura de rezolvare a reclamatiilor, modul de dezvoltate a produsului;

inovarea – timpul de aparitie pe piata, numarul de brevete de inventii, investitiile se analizeaza in instruire, managementul tehnologiei;

cresterea profitului – timpul de inovare, eficienta proceselor, nivelul stocurilor, relatia cu furnizorii.

Conditii pentru benchmarking :

reciprocitate in schimbul de informatii; analogie – procesele sa poata sa fie comparate, sa se foloseasca aceleasi unitati de

masura, acelasi interval de timp;

corectitudine – sa se garanteze ca informatiile furnizate sunt corecte.

Tehnici de benchmarking :

BDP – cea mai buna practica demonstrata – compara departamentele unei firme; RCP – pozitia relativa a costurilor – analizeaza comparativ fiecare element din

structura costurilor;

BRP – cea mai buna practica similara – face comparatie intre departamente similare din firme diferite. Se compara costurile, produsele, calitatea, amplasarea uzinelor, subcontractarea productiei, reengineering-ul.

Etapele procesului de benchmarking :

1. Planificare : identificarea punctelor cheie; identificarea concurentilor; determinarea metodei de colectare a datelor;

2. Analiza : determinarea decalajelor existente, proiectarea nivelurilor viitoare de performanta;

3. Integrarea : comunicarea constatarilor; stabilirea obiectivelor functionale;

4. Schimbarea : dezvoltarea planurilor de actiune; implementarea actiunilor specifice si realizarea unor progrese; masurarea oilor decalaje.

Prognoza tehnologica

18

Prognoza tehnologica identifica evolutia conceptelor tehnice si se refera la produse, la tehnologii, la cursul inovatiei tehnologice, etc. Sistemul tehnologic este determinat de evolutia tehnologiilor sau de aparitia unor noi sisteme de productie. Brian Twice observa ca asistam la o stapungere, deoarece tehnologiile care apar sunt cu totul noi fata de cele de pana acum, care se apropie de imbatranire.

Prognoza pe termen lung – se efectueaza pentru 20-30 ani

1. Metoda Delphy2. Metoda Delbeq

3. Metoda scenariilor

4. Metoda extrapolarii infasuratoarei

5. Metoda Pattern

6. Metoda seriilor dinamice

Prognoza pe termen scurt :

1. Metoda lanturilor Markov2. Metoda mediilor mobile

3. Metoda corelatiei

4. Metoda ajustarii exponentiale

Riscul Proiectelor

Planificarea este o metoda de depasire a problemelor viitorului, dar nu infailibila. Societatea actuala este o societate a riscului. Disponibilitatea fata de risc este o necesitate sociala si culturala. Gradul de risc se poate calcula: R=P*G, unde P – probabilitatea riscului; G – gravitatea riscului.

Intreprinderile risca atunci cand introduc un proiect nou. Apar 2 tipuri de incertitudini:

- incertitidine tehnologica, privind evolutia fenomenelor;- incertitidine comerciala, privind ritmul si dezvoltarea pietei.

Factorii de incidenta ai riscurilor sunt:

- fenomene fizice si biologice – agenti atmosferici sau tehnici, putin previzibili;- temperamentul persoanelor ;

- actiunea grupurilor sociale – familia, comunitatea religioasa, partidele, sindicatele;

19

- progresul stiintific – pierdere progresiva a eficientei, a functionalitatii, a valorii produselor;

- strategia intreprinderii – indicatii deliberate pentru conducerea intreprinderii.

Strategii ale firmelor

Strategia este mijlocul prin care obiectivele urmarite sunt atinse in timp. Cuvantul strategie provine din limba greaca, unde stratos inseamna armata iar ago a conduce, a ghida.  In timp ce, sub intelesul sau militar, termenul se refera la modul in care un general trebuie sa se apere de un dusman, sa planuiasca un atac sau sa trimita fortele in lupta, astazi cea mai utilizata definitie a strategiei se refera la arta de a analiza, proiecta si conduce campanii sau actiuni.

Strategia nu este planificare. Strategia este folosita in situatii competitive si in medii necontrolate.  Asta in timp ce planificarea este folosita in medii cunoscute, controlabile. Fiindca apare in incertitudine strategia este o arta si nu o stiinta, este arta mintii in actiune cand se confrunta cu o situatie necunoscuta, provocatoare. Chinezii au fost cei care au spus ca strategia este arta mintii constiente – arta generalului in campul de lupta si de aceea strategizarea reprezinta un mod de a gandi, un proces de actiune constient si deliberat sau un sistem care odata implementat va asigura succesul viitor.

Fie ca este vorba de viziunea asupra propriei noastre vieti, cariere, asupra echipei, asupra rezultatelor financiare, obiectivelor de vanzari sau a masinii pe care ne-o dorim, avem nevoie de strategie pentru a da forma viitorului. A proiecta strategii inseamna a intelege drumul pe care ne indreptam catre viitor, felul in care ii dam viitorului forme cunoscute, dorite. In trei cuvinte: viziunea asupra afacerii. Pentru a ajunge acolo ne trebuie o strategie.

Un studiu realizat  pe circa 500 companii arata ca ceea ce diferentiaza companiile care se dezvolta de cele care stagneaza sau intra in declin este existenta unui plan de afaceri. Un alt studiu arata ca doar 12% din companii isi construiesc un plan de dezvoltare pe termen lung.

Urmatorul pas catre o minte de strateg este planul de actiune care pune in practica viziunea. Pentru a transpune in practica strategia ar trebui sa raspunzi la urmatoarele intrebari:

1. Care ar fi cel mai important obiectiv pentru a carui indeplinire ar trebui sa dezvolti o strategie?2. Pe ce resurse te poti baza in proiectarea strategiei?3. Cum poti sa-ti faci afacerea sustenabila pe fundamente miscatoare?  4. Care ar fi strategia cea mai potrivita pentru asta?5. Cum te poti diferentia pe piata prin strategia ta?6. Care este planul de actiune care te va ajuta sa implementezi strategia?

20

Strategia este folosita ca metoda de actiune de peste 2500 de ani si multa vreme a reprezentat un prerogativ al conducatorilor politici dar si din afaceri in intrega lume. Am vazut insa destul de multe afaceri construite fara vreo strategie la baza, fara obiective sau criterii de performanta, care acum se straduiesc sa supravietuiasca. Daca ar fi aceasta criza sa ne invete o lectie, aceasta ar trebui sa fie  legata de  sustenabilitate si despre felul in care un capitan poate sa duca un vapor  la destinatie chiar si cand este furtuna in ocean.

„ Toata lumea iti poate vedea tactica atunci cand cuceresti ceva, dar nimeni nu poate vedea strategia care a adus  victoria.” Sun Tzu, Arta razboiului

Cap 3. INOVAREA IN PLANIFICARE

Ernest Breech, Presedintele Companiei Ford Motor, acum 25 de ani, si-a exprimat o idee noua si puternica care a fost rapid acceptata de managerii din intreaga lume : O companie poate “ sa creeze un trend, ….nu sa urmeze unul. Pentru un manager cu o echipa bine pregatita si structurata, dispusa sa-si asume riscuri, avand in spate o planificare analitica, nu va exita nici o problema de nerezolvat”.

In organizatii exista un numar de obstacole in calea planificarii eficace. Daca aceste obstacole sunt depasite, planificarea poate aduce mari beneficii managerilor.

Au fost identificate zece motive principale pentru care societatile pot esua in incercarea lor de a planifica. A fost facut un sudiu pe 286 de companii americane si europene prin utilizarea de chestionare care acopereau cele mai importante aspecte ale practicii planificarii, alte 65 de companii au participat la interviuri pe aceeasi tema. Rezultatele sugereaza ca planificarea esueaza de obicei din cauza erorilor de percepere si/sau comunicare cu privire la scopurile planificarii si din cauza problemelor intampinate in faza de implementare. Concret, au fost identificate un numar de 10 factori cu rol inhibitor pentru planificarea eficienta:

1. Planificarea nu este integrata in sistemul global de management. 2. Unele aspecte ale procesului formal de planificare nu sunt deplin intelese de catre

manageri.

3. Managerii de la toate nivelele manageriale nu au fost implicati in mod potrivit in activitatile de planificare.

4. Responsabilitatea principala pentru planificare a fost acordata unui singur departament.

5. Se considera ca planurile pe termen lung nu pot fi schimbate.

21

6. In demararea procesului de planificare au fost alese sisteme mai scumpe sau mai complexe decat era nevoie.

7. Conducerea nu a reusit sa actioneze in conformitate cu planurile intocmite.

8. Previziunile si proiectarea bugetului au fost confundate cu planificarea.

9. Au fost folosite date nepotrivite in procesul de proiectare.

10. Managerii nu au reusit sa priveasca planul in ansamblu si s-au pierdut in detalii.

Intr-un alt studiu, s-a observat ca cele mai des intalnite motive pentru care un plan poate esua sunt: neconstientizarea importantei sistemelor de planificare in randul conducerii si esecul in enuntarea obiectivelor in temeni clari si operationali.

Planificarea implica inovare, iar implementarea si managementul inovarii reprezinta dimensiuni importante ale muncii unui manager.

Iata cateva sugestii de depasire a obstacolelor intalnite in procesul de planificare:

- Accentuarea importantei articularii unei viziuni asupra planificarii. Sunt de ajutor pentru aceasta orientarea catre rezultat si comunicarea deschisa.

- Trebuie explicata in permanenta importanta pe care o au planificarea si metodele de planificare. Acest lucru poate fi facut fie formal, prin programe de instruire, fie informal, prin revizuirea de catre manageri a planurilor subalternilor.

- Modificarea proceselor organizationale de planificare in asa fel incat sa raspunda nevoilor de implementare. Este necesara implicarea in procesul de planificare a acelor manageri care vor fi responsabili pentru etapele de implementare si control.

- Implicarea managerilor si a subalternilor lor in procesul de planificare, iar nu apelarea la specialisti, deoarece cel mai bine pot intocmi planuri cei direct implicati in problemele la care se refera.

- Programarea de revizuiri periodice ale planurilor. Evaluarea si revizuirea trebuie facute cel putin anual si trebuie sa faca parte din etapa de control a planificarii.

- Demararea unor procese de planificare simple, la care pot fi adaugate ulterior alte informatii.

- Comunicarea planurilor organizatiei tuturor managerilor interesati. Acest lucru poate fi facut in scris, lucru ce permite si discutarea problemelor in cadrul sedintelor.

22

- In timpul procesului de planificare, previziunea si stabilirea bugetului trebuie privite ca instrumente utile, care permit stabilirea premiselor de la care se pleaca in planificare si, respectiv, implementarea si controlul planului.

- Identificarea informatiilor care sunt necesare pentru asigurarea eficientei planificarii si delegarea indivizilor sau unitatilor responsabili cu culegerea acestor informatii.

- Retinerea obiectivelor finale ale planificarii si evitarea pierderii in detalii.

Implementarea acestor sugestii de depasire a obstacolelor intalnite in procesul de planificare se poate face printr-o eliminare morala a barierelor dintre nivelurile ierarhice din cadrul unei organizatii. Comunicarea intre top management si executanti va fi mai facila.

Planificarea activitatilor va fi realizata de catre intreaga echipa (management de varf management de nivel mediu, mamagement de baza, executanti) implicata in realizarea activitatii respective.

In acest fel, toti cei implicati in proiectul respectiv vor sti care sunt obiectivele, si le vor asuma, se vor implica activ in realizarea lor si nu numai in executarea unor activitati singulare. Chiar si executantii pot veni cu idei creative, cu know – how adus din locurile de munca anterioare, etc.

Creativitatea poate apare la orice nivel ierarhic si aceasta tendinta trebuie incurajata prin acordare de premii pentru creativitate.

Planificarea este una dintre functiile esentiale ale managementului si eventualele probleme o pot face mai putin eficienta, daca managerii nu reusesc sa ia masurile necesare pentru a-i creste utilitatea.

Bibliografie :

1. Sorin Cristian Ionescu, “Managementul inovarii”, Ed. Politehnica Press,

Bucuresti, 2007

2. Mohammad Jaradat, “Bazele managementului”, Editura RISOPRINT, 2007

23

3. Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letitia Negrusa, “Management

Organizational” 2001

4. Peter F. Drucker, “The Practice of Management” (Internet)

5. Ringbakk, K.-A , “Why planning fails?” (Internet)

6. Avram Tripon, Curs “Managementul inovarii si schimbarii”, (Internet)

24