strategii de inovare

97
CUPRINS INTRODUCERE 2 MOTIVAŢIA, IMPORTANŢA ŞI METODOLOGIA CERCETĂRII 3 LISTA TABELELOR, GRAFICELOR ŞI CASETELOR 4 CAPITOLUL 1. CONCEPTE PRIVIND STRATEGIA 5 1.1. Definirea strategiei 5 1.2. Importanţa strategiei 6 1.3. Managemetul strategic 8 CAPITOLUL 2. STRATEGIA INOVĂRII 10 2.1. Importanţa existenţei unei strategii a inovării 10 2.2. Ce este inovarea 12 2.3. Sursele inovării 16 2.3.1. Cercetarea-dezvoltarea efectuată de firme prin propriile forţe 16 2.3.2. Legături cu surse externe 17 2.3.3. Inovarea în reţele de colaborare 18 2.4. Tipuri de inovare 19 CAPITOLUL 3.ASPECTE PRIVIND PRODUSUL 21 3.1. Definirea produsului 21 3.2. Ciclul de viaţă al produsului 22 3.3. Strategii privind produsul 25 3.3.1.Strategii de produs 25 3.3.2.Strategii în cadrul gamei sortimentale 27 3.4. Dezvoltarea noilor produse 28 3.4.1. Generarea ideilor de noi produse 29 3.4.2. Filtrarea/Selecţia ideilor 32 3.5. Definirea şi testarea conceptului noului produs 34 3.6. Analiza economică şi financiară produsului 36 3.7. Elaborarea produsului 37 3.7.1. Proiectarea tehnică a produsului 37 3.7.1.1. Alegerea mărcii 38 1

Upload: madalina-pui

Post on 13-Aug-2015

539 views

Category:

Documents


5 download

TRANSCRIPT

Page 1: Strategii de Inovare

CUPRINS

INTRODUCERE 2MOTIVAŢIA, IMPORTANŢA ŞI METODOLOGIA CERCETĂRII 3LISTA TABELELOR, GRAFICELOR ŞI CASETELOR 4CAPITOLUL 1. CONCEPTE PRIVIND STRATEGIA 5 1.1. Definirea strategiei 5 1.2. Importanţa strategiei 6 1.3. Managemetul strategic 8CAPITOLUL 2. STRATEGIA INOVĂRII 10 2.1. Importanţa existenţei unei strategii a inovării 10 2.2. Ce este inovarea 12 2.3. Sursele inovării 16 2.3.1. Cercetarea-dezvoltarea efectuată de firme prin propriile forţe 16 2.3.2. Legături cu surse externe 17 2.3.3. Inovarea în reţele de colaborare 18 2.4. Tipuri de inovare 19CAPITOLUL 3.ASPECTE PRIVIND PRODUSUL 21 3.1. Definirea produsului 21 3.2. Ciclul de viaţă al produsului 22 3.3. Strategii privind produsul 25 3.3.1.Strategii de produs 25 3.3.2.Strategii în cadrul gamei sortimentale 27 3.4. Dezvoltarea noilor produse 28 3.4.1. Generarea ideilor de noi produse 29 3.4.2. Filtrarea/Selecţia ideilor 32 3.5. Definirea şi testarea conceptului noului produs 34 3.6. Analiza economică şi financiară produsului 36 3.7. Elaborarea produsului 37 3.7.1. Proiectarea tehnică a produsului 37 3.7.1.1. Alegerea mărcii 38 3.7.1.2. Realizarea designului 39 3.7.1.3. Crearea ambalajului 42CAPITOLUL 4. STUDIU DE CAZ PRIVIND STRATEGIILE DE INOVARE A PRODUSELOR ŞI PROCESELOR ÎN CADRUL FIRMEI S.C. PANEMAR MORĂRIT ŞI PANIFICAŢIE S.R.L. 46 4.1. Informaţii generale despre firmă 46 4.2. Factorii de succes ai firmei 50 4.3. Importanţa acordată inovării 52 4.4. Inovarea pe piaţa românească 53 4.5. Sursele de inovare ale firmei 54 4.6. Strategiile de inovare ale firmei 56 4.7. Exemplu de inovare în cadrul produselor firmei 58CAPITOLUL 5. CONCLUZII GENERALE AFERENTE LUCRĂRII 61REFERINŢE BIBLIOGRAFICE 63

1

Page 2: Strategii de Inovare

INTRODUCERE

Lucrarea de faţa poartă denumirea „Strategii de inovare a produselor şi proceselor” şi

constituie un studiu asupra efectelor pe care strategiile de inovare îl au asupra firmelor.

Desigur efectele sunt unele benefice şi conduc firmele înspre un avantaj competitiv pe

piaţă.

În primul capitol intitulat „Concepte privind strategia” am expus pe larg diferite concepte

referitoare la ce reprezintă o strategie, care este importanţa ei şi a existenţei unui

management strategic la nivelul firmelor.

Cel de-al doilea capitol „Strategia inovării” este o adâncire în conceptele prezentate

anterior, mai precis îl latura legată de inovare a strategiei. Am arătat care sunt tipurile de

inovare şi care pot fi sursele acesteia; care sunt avantajele alegerii anumitor surse de

inovare.

Capitolul trei cuprinde aspecte referitoare la produsul în sine şi la strategiile aferente lui.

Am evidenţiat faptul ca fiecare produs are un anumic ciclu de viaţă şi ca inovarea este

necesară pentru că vechile produse vor intra la un moment dat în perioada de declin. Am

prezentat de asemenea strategii referitoare la produs şi la gamele sortimentale precum şi

modalităţi de dezvoltare a noilor produse. Am realizat şi o prezentare a părţilor de

marketing şi financiară pe care inovarea şi lansarea unui nou produs le implică.

Capitolul patru reprezintă partea practică a lucrării şi este un studiu de caz în cadrul

firmei S.C. Panemar Morărit şi panificaţie S.R.L. legat de activităţile de inovare a

produselor şi proceselor existente. Am realizat o scurtă prezentare a domeniului de

activitate al firmei şi a modului în care activitatea de inovare a reprezentat un succes.

Spre finalul capitolului am prezentat un caz concret de inovare care a adus firmei un

beneficiu considerabil.

Lucrarea se încheie cu concluziile aferente studiului realizat.

2

Page 3: Strategii de Inovare

MOTIVAŢIA, IMPORTANŢA ŞI METODOLOGIA CERCETĂRII

Am ales această temă de cercetare deoarece am considerat subiectul ca fiind unul actual şi de

mare importanţă pentru firmele din ziua de azi. Realizarea unor produse de calitate constituie

pentru o firma posibilitatea ei de lansare şi supravieţuire la condiţiile pieţei, însă inovarea este

cheia înspre adevărata creştere. Deşi domeniul ales pentru studiul de caz nu este la prima

vedere cel mai potrivit pentru exemplificarea conceptului de inovare, el este un domeniu în

care orice inovare primeşte o importanţă deosebită datorită aparentei epuizări a ideilor de

inovare existente pe piaţă. La fel ca în orice domeniu, şi cel al producţiei de pâine şi produse de

patiserie necesită înnoire şi îmbunătăţire. Aceasta cu atât mai mult cu cât o firmă doreşte să işi

îmbunătăţească performanţele şi imaginea ei pe piaţă. Şi în firma aleasă pentru exemplificare

pot fi aduse îmbunătăţiri pe care am încercat să le identific pe scurt.

Inovarea nu poate fi privită ca şi o activitate derulată la întâmplare deoarece presupune anumite

riscuri. Succesul inovării se fundamentează pe cunoştinţe solide şi implică existenţa unor

strategii consolidate. Studiul efectuat doreşte să pună o primă piatră de temelie în universul

complex al inovării.

Metodologia cercetarii constă în studierea unor concepte teoretice din bibliografia de

specialitate şi într-un studiu realizat în cadrul unei firme de panificaţie şi patiserie pentru care

activitatea de inovare a produselor şi proceselor constituie o prioritate.

Realizarea studiului din cadrul firmei S.C. Panemar MP S.R.L. a fost posibil datorită implicării

directe a administraţiei firmei. Datorită acestei cooperări s-a reuşit obţinerea unei imagini clare

despre rolul pe care inovaţia o are la nivelul întregii firme. S-au urmărit strategiile utilizate de

către firmă pentru inovarea produselor şi proceselor interne, pentru oferirea şi poziţionarea

produselor pe piaţă precum şi pentru înnoirea celor existente.

3

Page 4: Strategii de Inovare

LISTA TABELELOR, GRAFICELOR ŞI CASETELOR

Fig.1.1. „Modelul de management strategic” 9

Tabel 2.1. „Ponderea firmelor din diferite zone ale lumii care

colaborează intens cu consumatorii, furnizorii şi universităţi” 17

Figura 3.1. „Ciclul de viaţă al produsului” 23

Tabel 3.1. „Grilă de evaluare a ideilor de noi produse” 33

Tabel 3.2. “Importanţa designului” 38

Tabel 3.3. “Etapele realizării designului produsului” 38

Figura 4.1. “Organigrama firmei S.C.Panemar MP S.R.L” 49

Figura 4.2. “Schema tehnologică – Cozonac unguresc cu mac, nucă” 60

4

Page 5: Strategii de Inovare

CAPITOLUL 1. CONCEPTE PRIVIND STRATEGIA

1.1.DEFINIREA STRATEGIEI

Se spune că la nivel practic există cinci tipuri de firme: cele care acţionează, cele care

consideră că acţionează, cele care urmăresc modul în care alţii acţionează, cele care se

întreabă ce se întâmplă şi cele care nici măcar nu au habar că se întâmplă ceva.

Noţiunea de strategie provine din epoca antică a Greciei. Iniţial, în Antichitatea greacă

timpurie, termenul „strategos” se referea la rolul generalului care comanda o armată.

Ulterior a dobândit sensul de „artă a generalului”, referindu-se la ablităţile psihologice

şi comportamentale care îi dădeau generalului posiblitatea să-şi îndeplinească rolul. Pe

vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.Hr) strategia se referea la abilitatea de a desfaşura

forţele pentru a colpeşi duşmanul şi de a crea un sistem unitar de guvernare globală.

(Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.21).

Dicţionarul Larousse prezintă strategia ca fiind „arta de a dirija mijoacele în vederea

victoriei”.

În domeniul managementului strategia este arta dirijării unui ansamblu de dispozitive

pentru atinngerea unui obiectiv. Michael Porter afirma că strategia este „arta de a

construi avantaje concurenţiale ce pot fi apărate o perioadă lungă de timp”. R.A.Thietart

afirma că „strategia este ansamblul deciziilor şi acţiunilor cu privire la alegerea

mijloacelor şi articulării resurselor în vederea atingerii unui scop”.

Strategia defineşte căile şi mijloacele ce-i permit firmei să progreseze spre obiectivele

esenţiale în condiţii mai bune: dezvoltarea armonioasă şi o mai strânsă legatură cu

mediul actual şi viitor. Strategia nu poate fi în totalitate autonomă , voluntaristă, stabilită

5

Page 6: Strategii de Inovare

apriori. Criza actuală accentuează încă acest neajuns. În aceste condiţii, sarcina

managerilor constă în trasarea câmpului de activitate optim pentru fieare etapă de

dezvoltare a firmei, în termenii nevoilor, segmentelor de piaţă, gamei produselor şi

serviciilor, în timp şi spaţiu, totodată compatibil cu cu resursele şi potenţialul actual şi

viitor, precum si a ţine seama de posiblitaţile oferite de mediu şi piaţă, pecum şi

mărimea riscului, a restricţiilor şi a concurenţei in cazul diferitelor variante. (Ciobanu,

I.,Ciulu, R., 2005, p.21).

Strategia firmei este ansamblul deciziilor destinate adaptării, în timp şi spaţiu, a

resurselor firmei la oportunitaţile şi riscurile mediului în continuă schimbare.

Din perspectiva firmei, elaborarea strategiei este un exercţiu continuu. În timp ce

misiunea şi obiectivele pe termen lung pot rămâne neshimbate ani la rând, strategiile

evolueaza permanent ca urmare a schimbarii mediilor extern şi intern ale firmei.

(Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.21).

1.2.IMPORTANŢA STRATEGIEI

Calculul riscului sau eliminarea riscurilor inutile necesită date pertinente pentru

stabilirea prognozelor serioase şi a unui plan de acţiune optimizat în ceea ce priveşte

riscurile. După ce s-a luat în calcul miza fiecărei pierderi în parte, limitarea riscului

înlătură acţiunea al căre risc poate fi fatal. Pe de altă parte. Proiectele strategice fără

riscuri au toate şansele să nu fie rentabile. Planificarea stategică constă in invetarierea

precisă, în avans, a posibilităţilor şi calculul celor mai avantajoase ipoteze de evoluţie.

(Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.27).

6

Page 7: Strategii de Inovare

S-ar putea afirma că un punct cheie pentru reuşita strategică este capacitatea de

schimbare rapidă a planurilor şi structurilor. Constituirea atuurilor este esenţială şi dă

gandirii strategice profuzime în timp.În configurarea concurenţială, acestea vizează:

Cunoaşterea profundă a unui domeniu dat,

Inovaţiile sau know-how-ul care asigură un avantaj de cost sau de performanţă in

raport cu ceilalţi concurenţi

Necesitatea protecţiilor juridice: brevete, mărci de fabrică sau de produs,

cosntrolul unei resurse-cheie, deoarece, de multe ori, inovaţia tinde spre imitaţie,

care are puţină valoare competitivă

Constatarea că firma nu este o maşină, ea fiind formată din oameni care nu oferă

decât o mică parte din capacităţle de iniţiativă, de creativitate şi de ataşament.

Orice manager doreşte să gasească strategia optimă. Pentru ca managementul strategic

să fie eficient el trebuie să înceapă cu câteva intrebări(Wheelen, T.,Hunger, D.,2006,

p.5):

unde se află firma în prezent?

Dacă nu se fac schimbări unde va ajunge firma peste 1 an, dar peste 2 ani, dar peste

5 ani?

Dacă răspunsurile nu ne satisfac, ce acţiuni specifice trebuie adoptate şi ce riscuri

implică acestea?

Competitivitatea strategică este atinsă atunci câând o firmă reuşeşte să formuleze o

strategie creatoare de valoare.(Hitt, M., Ireland, D.Hoskisson, r:, 2003, p.6).

7

Page 8: Strategii de Inovare

1.3.MANAGEMENTUL STRATEGIC

Managementul strategic este un curent de gândire care consideră că nici un manager nu

este singur responsabil de management. Schendel şi Hofer (1979) au dezvoltat o definiţie

a strategiei care se articulează în jurul a patru componente: câmpul de acţiune (în termenii

adecvarii „produse-pieţe” şi zone geografice), competenţa distinctivă şi alocarea

resurselor, avantajul competitiv, sinergia. Managementul strategic constituie un veritabil

sitem de acţiune care depaşeşte procedura planificării strategice, adăugând necesitatea

deyvoltării aptitudinilor şi competenţelor interne care vor asigura flexibilitatea firmei.

(Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.21).

Procesul de management strategic constituie o provocare pentru firme, indiferent de

mărimea lor. Managementul strategic este procesul de formulare, implementare şi

evaluare a deciziilor care dau posibilitatea unei firme să-şi atingă obiectivele şi îi

influenţează performanţele pe termen lung. El este focalizat spre a integra managementul,

marketingul, finanţele şi contabilitatea, producţia, cercetarea-dezvoltarea, tehnologia

informaţională pentr a asigura succesul firmei. (Borza, A., Bordean, O., Mitra C.,

Dobocan C., 2008, p.10).

Procesul de management strategic se desfăşoară in trei etape: formularea strategiei,

implementarea strategiei şi evaluarea strategiei.

Modelul de management stategic prezentat in Fig.1.1. cuprinde următoarele elemente:

Analiza mediului interior şi exterior – analiza SWOT (punte forte, lipsuri,

oportunitaţi, ameninţări).

Formularea strategiei – stabilirea viziunii şi misiunii firmei, identificarea

oportunitaţilor şi pericolelor din mediul exterior, determinarea punctelor forte şi a

lipsurilor firmei, stabilirea obiectivelor pe termen lung, generarea variantelor

8

Page 9: Strategii de Inovare

posibile de strategii şi alegerea strategiei pe care o va urma firma.(Wheelen,

T.,Hunger, D.,2006, p.5).

Implementarea strategiei – care necesită stabilirea obiectivelor anuale, a politicilor,

a programelor, motivarea angajaţilor şi alocarea resurselor aşa încât strategiile

formulate să poată fi realizate. Implementarea strategiei constituie etapa de acţiune

a managementului strategic, etapa concretizată în mobilizarea angajaţilor şi a

managerilor pentru a tranforma strategiile formulate în acţiune.

Evaluarea strategiei – poate oferi managerilor informaţii privind felul în care a

funcţionat strategia aleasă şi este un proces prin care activităţile firmei şi rezultatele

obţinute sunt monitorizate pe tot parcursul desfăşurării acestora pentru ca

performanţele efective să poată fi comparate cu performanţele dorite. (Borza, A.,

Bordean, O., Mitra C., Dobocan C., 2008, p.19).

Fig.1.1. Modelul de management strategic (adaptare după Wheelen,T.,

Hunger,D.,p.11)

Analiza mediului

Formularea strategiei

Implementarea strategiei

Evaluarea strategiei

9

Page 10: Strategii de Inovare

CAPITOLUL 2. STRATEGIA INOVĂRII

2.1. IMPORTANŢA EXISTENŢEI UNEI STRATEGII A INOVĂRII

Daniel Bell afirma: „Orice societate modernă trăieşte din inovaţie şi din controlul

creşterii şi al schimbării”. Pentru societatea zilelor noastre inovaţia este mai mult decât

necesară. Ritmul tot mai alert al vieţii işi lasă amprenta şi asupra modului în care

firmele trebuie şă acţioneze. Inovatia devine vitală. Însă este mai mult decât un joc de

ruletă.

Din dorinţa de a-şi menţine competitivitatea multe firme se lansează în cursa inovării,

adică dezvoltă produse noi fără să aibă strategii clare si un management corespunzător

al proiectelor.(Schilling, A.,M., 2008, p.4). Aceste firme iniţiază mai multe proiecte

decât pot efectiv să le suţină, îşi aleg proiecte care nu se bazează pe resursele firmei, au

cicluri lungi de elaborare şi rate de eşec mari.

Majoritatea ideilor noi privitoare la un produa nu se transformă într-un produs nou care

să aibă succes. Multe studii arată ca numai una din miile de idei are ca rezultat un

produs nou de succes, care să fie acceptat de piaţă. (Borza, A., Bordean, O., Mitra C.,

Dobocan C., 2008, p.158).

Pentru ca rata de succes a innovării într-o fimă să se îmbunătăţească este necesară o

strategie bine fundamentată. Proiectele de inovare ale unei firme trebuie să se bazeze pe

resursele şi obiectivele firmei, pe competenţele esenţiale, respectiv să ajute la realizarea

intenţiei strategice a firmei.

Procesul de dezvoltare a produselor noi trebuie să maximizeze probabilitatea ca

proiectele să aibă succes atât din punct de vedere tehnic, cât şi comercial. Pentru a

realiza acestea sunt necesare următoarele condiţii: înţelegerea dinamicii inovării, o

1

Page 11: Strategii de Inovare

strategie de inovare bine fundamentată, repectiv procese bine concepute de

implementare a strategiei de inovare (Schilling, A.,M., 2008, p.5).

Gary Hamel, considerat cel mai influent strateg al ţărilor avansate, afirmă că „doar

inovaţia crează prosperitate”. El cere schimbări radicale în lumea afacerilor, îndemnând

firmele să inoveze continuu, nu doar în perioada crizei.

În opinia sa, cele mai multe dintre metodele care au dus la creşterea profiturilor şi a

dividentelor în ultimul deceniu şi-au atins limitele. Conform teoriei sale, cu cât mediul

economic este mai dificil, cu atât este mai mare tentaţia de a face econimii şi, în acest

context, inovaţia devine singurul drum posibil.

Într-o lume discontinuă, doar inovaţia radicală va crea prosperitate. Ea nu este văzută ca

o responsabilitate zilnică pentru fiecare angajat. Cele mai multe firme nici nu au început

să pună preţ e capitalul lor inovativ.

Fundamental, inovaţia nu poate apărea marginal. Ea trebuie să se situeze în miezul

obiectivelor firmei. Se impune gândirea proceselor de producţie pentru a minimaliza

timpul scurs între idee şi crearea prosperităţii prin aplicarea ei. Nu lanţul aprovizionării

trebuie scurtat şi automatizat, ci procesul inovării. . (Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.119).

Inovaţia este mai degrabă un termen social decât unul tehnic. Tehnologia poate fi

importată la preţuri scăzute şi cu un risc cultural minim; instituţiile au nevoie de

rădăcini socio-culturale adânci pentru a prospera. Succesul uimitor al Japoniei se

datorează unei hotărâri luate acum 100 de ani: concentrarea resurselor disponibile

asupra inovaţiilor sociale şi importarea, imitarea sau adaptarea inovaţiilor tehnice.

„Imitaţia creatoare” poate fi o strategie antreprenorială reuşită şi respectabilă. În

economia modernă, inovaţia se defineşte în teremenii cererii, ca o modificare a valorii

şi satisfacţiei oferite consumatorului prin utilizarea aceloraşi resurse.

1

Page 12: Strategii de Inovare

2.2. CE ESTE INOVAREA

Inovaţia a fost descoperită abia în secolul XIX-lea . Înainte de 1880, progresul provenea

din mansarde părăsite , unde genii semiridicole meştereau ceva misterios. Odată cu

izbucnirea primului război mondial, invenţia s-a transformat într-o activitate

sistematică, planificată şi organizată cu mare precizie şi cu un scop bine definit –

„inovaţia devenea astfel cercetare” (Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.119).

Indiferent de motivaţia personală a inovatorului( putere, bani sau dorinţa de

recunoaştere), acesta încearcă să îmbunăţească şi să modificeceea ce există creând noi

valori si satisfacţii. Schibarea oferă întotdeauna ocazia pentru ceva diferit şi superior,

iar inovaţia cercetează organizat posibilele schimbări, analizând sistematic ocaziile care

ar putea rezulta pe plan economic sau social. În realitate însă, inovaţia porneşte de la

examinarea atentă a schimbărilor în curs de desfăşurare care oferă deja ocazii

atreprenoriale. Unele inovaţii devin surse majore de schimbare care inglobeaza noi şi

noi ocazii. Astfel, procesul inovativ de succes se extinde în cercuri concentrice de

schimbări, ocazii şi inovaţii. Rareori apar unele inovaţii reuşite care sunt exclusiv

rezultatul unor „sclipri de geniu”; cel mai adesea, ele rămân la stadiul de idee genială,

producând beneficii doar atunci când sunt transpuse corespunzător în practică de

specularea unei ocazii specifice şi îndeplinirea unui scop bine stabilit.

Inovatorul de succes trebuie să respecte, în primul rând, cinci reguli de bază: (Ciobanu,

I.,Ciulu, R., 2005, p.119).

1. Inovaţia sistematică începe cu analiza ocaziilor si a surselor acestor ocazii,

respetiv schimbările; căutarea trebuie să fie organizată şi sistematică, deoarece

simpla „atenţie” nu este suficientă.

1

Page 13: Strategii de Inovare

2. Inovaţia este conceptuală şi perceptivă; al doilea motiv imperativ se rezumă la

„vezi, întreabă, ascultă”, pentru a nu risca prezentarea unei inovaţii excelente

într-o formă necorespunzătoare sau neatractivă.

3. Inovaţia trebuie să rămâna simpla şi concentrată. Orice lucru complicat produce

confuzie, ceea ce aplifică problemele asociate de obicei noutăţii. În plus, orice

inovaţie trebuie să se focalizezeasupra satisfaceii unei necesităţi clare şi specifice

şi să producă un rezultat concret.

4. Inovaţia se iniţiază la scară mica; astfel, sunt necesari puţini bani, puţini oameni

si într-o prima fază, o piaţă redusă; de asemenea, poate fi uşor perfecţionată

înainte de marea lansare.

5. Inovatia ţinteşte spre supremaţie pentru a reuşi să se impună într-un anumit

mediu; în caz contrar, creează doar ocazii pentru concurenţi.

În practica antreprenorială există şi câteva lucruri care ar trebui evitate:

- „să fi prea deştept”- cu cât inovaţia devine mai importantă, cu atat ea trebuie

încredinţată unor oameni maipuţin inteligenţi; un produs prea „deştept” ca design

sau execuţie nu are şanse prea mari de reuşită;

- „să diversifici excesiv” – atentia este bine aţintită asupra unui singur lucru;

inovaţiile care se îndepărtează prea mult de esenţă şi nu sunt promvate în mod

unitar au şansa să rămâna doar la stadiul de idei;

- „să inovezi pentru viitor” – orice inovaţie ar trebui să se bazeze pe piaţa din

prezent şi pe suficiente cunoştinţe, chiar daca va atinge maturitatea peste un

număr mai mare de ani.

Inovaţia înseamnă muncă perseverentă şi dedicata, presupunând talent, ingeniozitate si

predispozitie. Reuşita poate depinde atât de capacităţile inovatorului, cat şi de gasirea

„momentului optim”, a ocaziei, poate unice. Inovatorii de succes sunt conservatori şi

încearcă să definească şi să reducă la minim riscurile asociate schimbărilor aducătoare de

profit; ei se concentrează asupra ocaziei, neavând în general un comportament orientat

înspre asumarea riscurilor, asa cum susţin numeroşi psihologi.

1

Page 14: Strategii de Inovare

Firmele antreprenoriale mari şi mici , tratează inovaţia ca pe o datorie pe care o învaţă, o

practică şi o promovează; aceasta reprezintă un lucru obişnuit, de rutină, nu un eveniment

eroic în activitatea întreprinderii. Coordonarea informaţiilor şi cea spaţio-temporară

adaugă inovaţiei un factor imortant de succes, contribuind la îndeplinirea obiectivelor

sale specifice. (Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.121).

Politicile antreprenoriale privind inovarea ar putea avea în vedere:

Abandonarea sistematică a tot ceea ce este depăşit, uzat moral sau neproductiv. Se

doreşte ca cel puţin la fiecare trei ani, întreaga organizaţie să fie revizuită şi

analizată pentru a o curăţa de toate activităţile subperformante. Angajaţii cu o

bună capacitate de invenţie trebuie încurajaţi să caute permanent „noutăţi” care să

revigoreze firma.

Acceptarea faptului că produsele, serviciile , pieţele, canalele de distribuţie,

procesele şi tehnologiile au o viaţă limitată, de obicei scurtă şi alicarea

consecventă a analizei ciclului de viaţă şi a analizei portofoliului pentru a evita

specializările nejustificate sau investiţiile este necesară

Acoperirea prin inovaţii adecvate a prăpastiei dintre vechi şi nou, prin acţiuni

strategice consecvente de suprapunere parţială a ciclurilor viaţă.

Formularea unui plan antreprenorial cu un buget corespunzător şi cu suficient

personal.

Strategia de „antreprenorizare” a firmei presupune stârnirea interesului faţă de nou şi

prezentarea inovaţiei ca un lucru sănătos , normal şi necesar, pornind de la analiza

frecventă şi obiectivă a afacerilor sale curente. Aceasta implică încetăţenirea unor practici

antreprenoriale:

a) concentrarea viziunii manageriale asupra ocaziei din prezent şi viitor în locul

problemelor productive cu care s-a confruntat intreprinderea în trecut; raportul

lunar de funcţionare a firmei trebuie să includă două părţi

distincte:subperformanţele şi oportunităţile

1

Page 15: Strategii de Inovare

b) comunicarea internă a rezultatelor inpvaţiilor deosebite prin organizarea de

întâlniri bianuale ale managerilor departamentelor, liniilor majore de produse şi

a segmentelor de piaţă, în vederea analizării şi generalizării experienţelor

singulare de succes;

c) organizarea unor întâlniri informale cu tinerii specialişti din diferite

departamente, pentru a culege idei noi si a stiumula răspândirea viziunii

antreprenoriale în întreaga companie. (Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.122).

Inovaţia sistematică la nivelul firmelor antreprenoriale presupune supravegherea

permanentă a surselor interne şi externe de inovaţii.

Sursele interne devin vizibile în primul rând persolalului angajatîn sectorul respectiv şi

reprezintă simptomele schimbărilor care au avut deja loc sau se pot produce in viitorul

imediat cu un efort minim. Ele includ:

- neprevăzutul – succesul nprevăzut, eşecul neprevăzut si evenimetul neaşteptat din

exterior;

- incongruenţa – discrepanţa dintre realitata în fapt şi percepţia realităţii;

- necesitatea procesului – veriga lipsă din structura sectorului sau din structura

pieţei.

Sursele externe se referă la transformările care au loc în afara firmei sau a sectorului

respectiv şi se împart în trei categorii majore:

- evoluţii demografice;

- schimbări în receptivitate, dispoziţie şi înţelegere;

- apariţia unor noi cunoştinţe, atât ştiinţifice, cât şi neştiinţifice.(Băcanu, 1997,

p.285)

1

Page 16: Strategii de Inovare

2.3. SURSELE INOVĂRII

2.3.1. CERCETAREA-DEZVOLTAREA EFECTUATĂ DE FIRME PRIN

PROPRIILE FORŢE

Una dintre sursele principale de inovare constă în cercetarea-dezvoltarea efectuată de

firme prin forţe proprii, cu scopul de a satisface nevoi proprii. Privitor la activitatea de

cercetare-dezvoltare se folosesc următoarele noţiuni: cercetarea, dezvoltarea, respectiv

cercetarea-dezvoltarea. (Borza, A., Bordean, O., Mitra C., Dobocan C., 2008, p.159).

Cercetarea poate fi îmarţită in cercetare de bază şi cercetare aplicată. Cercetarea de bază

constă în efortul îndreptat spre înţelegerea unui subict dintr-un domeniu, fără a o aplica

imediat la nivelul comercial. In schimb, cercetarea aplicată urmăreşte înţelegerea unui

subiect în scopul satisfacerii unei nevoi specifice şi obiective comerciale specifice.

Dezvoltarea este pasul următor, cel al activităţilor prin care se aplică cunoştinţele

dobândite prin cercetare pentru a produce materiale, procese sau echipamente.

Cercetarea-dezoltarea se referă la întreaga gamă de activităţi începând cu explorarea

unui domeniu şi până la implementarea comercială.

Studiile efectuate au evidenţiat faptul că firmele consideră desfăşurarea în cadrul lor a

activităţii de cercetare dezvoltare ca fiind cea mai importantă sursă de inovare.

Cercetarea- dezvoltarea prin forţe proprii constituie însă o cale costisitoare şi înceată

pentru dezvolatrea unei tehnologii, dar ii permite firmei să menţină controlul total

asupra elaborării şi folosirii tehnologiei. Ea oferă un potenţial mare pentru influenţarea

competenţelor existente, respectiv pentru dezvoltrea unor competenţe noi, dar nu oferă

un potential pentru accesarea competenţelor altor firme. Cercetarea – dezvoltarea prin

forţe proprii este oportună atunci când o firmă deţine competenţe puternice în ce

priveşte noua tehnologie, are suficient capital şi nu este sub presiunea timpului.

1

Page 17: Strategii de Inovare

Principalele forme de colaborare între firme pentru proiecte de cercetare-dezvoltare

sunt alianţele strategice, societăţile mixte, acordarea licenţei, outsourcingul (procurarea

din afară), organizarea de cercetări-dezvoltări comune.(Schilling, A.,M.,2008, p.160).

2.3.2. LEGĂTURI CU SURSE EXTERNE

Adeseori firmele pot colabora cu furnizorii, consumatorii iar uneori chiar şi cu

concurenţii pentru a lucra împreună la un proiect de inovare sau pentru a schimba

informaţii şi alte resurse privind inovarea. Colaborarea se poate concretiza în alianţe,

participări la consorţii de cercetare, licenţe, cercetare-dezvoltare pe bază de contract,

societăţi mixte, etc. . (Borza, A., Bordean, O., Mitra C., Dobocan C., 2008, p.160).

Alături de conştinţele pe care le împart in timpul colaborării, partenerii împart şi

riscurile proiectului de dezvoltare a unui produs nou.

Cele mai frecvente colaborări sunt între o firmă şi consumatori, furnizori, universităţi

locale. Studiile indică faptul că firmele consideră consumatorii ca fiind cea mai

valoroasă sursă de idei pentru produse noi. Ponderea firmelor din diferite zone ale lumii

care colaborează intens cu consumatorii, furnizorii şi universităţi se redau în tabelul 2.1

(Prelucrare dupa Roberts, E., 2001, p.25).

Colaborare cu: America Europa Japonia

Consumatorii 44% 38% 52%

Furnizorii 45% 45% 41%

Universităţile 34% 32% 34%

Tabelul nr. 2.1

1

Page 18: Strategii de Inovare

2.3.3. INOVAREA ÎN REŢELE DE COLABORARE

Succesul inovării este mai mare dacă se produce în cadrul reţelelor de colaborare.

Asemenea colaborări includ societăţi mixte, înţelegeri de acordare a licenţei, asociaţii

de cercetare, programe comune de cercetare finanţate de către stat, reţele pentru

schimburi ştiinţifice şi tehnice etc. . (Borza, A., Bordean, O., Mitra C., Dobocan C.,

2008, p.161).

Importanţa colaborării este vizibilă cu precădere în ramurile cu tehnologii înalte

datorită faptului ca o forma nu poate deţine toate resursele şi competenţele necesare

pentru a dezvolta si implementa inovarea. De cele mai multe ori apropierea geografica

poate fi un factor de influenţă pentru reţelele de colaborare. Grupările regionale de

firme poartă denumirea de clustere. Acestea au o legatură cu o tehnologie comună si

pot încheia colaborări cu furnizorii si consumatorii.

Avantajele inovării prin colaborare sunt numeroase. Punerea în comun a cunoştinţelor

şi resurselor se dovedeşte a fi mai performantă decât utilizarea lor separată. Este astfel

pentru firme să ajugă într-un timp mai scurt la performanţe mari. Cercetarea-

dezvoltarea este un domeniu care implică costuri ridicate care pot fi suportate mai uşor

de mai mulţi participanţi.

Amplasarea firmelor într-un cluster regional poate avea şi anumite dezavantaje, printre

care ar putea fi amintită concurenţa creată, creşterea riscului ca anumite cunoştinţe

critice pentru menţinerea competitivităţii să ajungă la concurenţi. Pot deasemenea să

apară costuri mari de amplasare, grad ridicat al poluării zonei, trafic intens şi greoi.

1

Page 19: Strategii de Inovare

2.4. TIPURI DE INOVARE

Există mai multe tipuri de inovare fiecare la rândul ei necesitând cunoştinţe ştiinţifice şi

având impacturi diferite asupra concutenţilor şi consumatorilor dintr-o industrie.

Se poate vorbi despre o inovare a produselor şi o inovare a proceselor. În ce priveşte

inovarea produselor aceasta are ca rezultat produse sau servicii noi. Inovarea proceselor

se referă la inovări asupra felului în care o firmă îşi conduce propriile afaceri.

Deseori inovarea produselor şi inovarea proceselor se desfăşoara în tandem pentru că

procesele noi fac posibilă fabricarea unor produse noi, produsele noi fac posibilă

dezvoltarea unor procese noi, iar inovarea produselor la o firmă poate fi simultan o

inovare a proceselor la o altă firmă. . (Borza, A., Bordean, O., Mitra C., Dobocan C.,

2008, p.163).

O alta abordare este inovarea radicală şi inovarea incrementală. Aceste doua tipuri ale

inovării se deosebesc între ele prin gradul în care se raportează lapracticile eistente.

Inovarea radicală se caracterizează prin aceea că este noua şi diferită faţă de soluţiile

anterioare, adică faţă de produsele şi procesele exstente. Inovarea incrementală constă

în schimbări minore sau ajustări ale practicilor existente. .(Schilling, A.,M.,2008, p.44).

Faţă de inovarea incrementală, inovarea radicală prezintă anumite riscuri date de

intrarea pe un teritoriu încă necunoscut. Nu se cunoaşte modul în care va fi primită

inivarea de către consumatori.

Se mai poate vorbi despre o inovare care măreşte competenţa si o inovare care distruge

competenţa. Din punct de vederea al unei firme, o inovare este considerată că mareşte

competenţa dacă ea se dezvoltă pe baza de cunoştinte existentă a acelei firme. Inovarea

1

Page 20: Strategii de Inovare

este considerată de către o firmă ca fiind distrugătoare a competenţelor acesteia dacă ea

nu se bazează pe competenţele existente ale firmei. .(Schilling, A.,M.,2008, p.44).

Se poate spune că o firmă care fabrica pâna la un moment dat un anumit produs pentru

a fi capabilă să satisfacă o nevoie, să fie scoasă de pe piaţă de o inovare a unei alte

firme, întrucât ea nu are competenţe să fabrice noul produs.

Inovarea poate să mai fie arhitecurală, adică să aibă loc schimbarea arhitecturii generale

sau doar de schimbare a componentelor. Aceasta din urma,numită şi inovare modulară

înseamnă schimbarea uneia sau mai multor componente fară a afecta configuraţia

generală a sistemului.

Pentru ca o firmă să iniţieze sau să adopte i inovare a componentelor necesită ca firma

să aibă cunoştinţe numai despre acele componente. Dacă însă o firmă iniţiază sau

adoptă o inovare arhitecturală, atunci ea trebuie să aibă cunoştinţe despre felul în care

componentele se corelează şi se integrează pentru a forma un sistem. . (Borza, A.,

Bordean, O., Mitra C., Dobocan C., 2008, p.165).

Inovarea este un pas important în dezvoltarea unei afaceri de succes. De ea poate

depinde nu numai succesul prezent al firmei, ci şi renumele pe carea aceasta reuşeşte să

şi-l impună

2

Page 21: Strategii de Inovare

CAPITOLUL 3. ASPECTE PRIVIND PRODUSUL

3.1.DEFINIREA PRODUSULUI

Nu se poate vorbi despre o strategie apentru dezvoltarea unui produs şi de analiza fezablităţii

acestuia dacă nu se cunosc cu exactitate caracteristicile acestuia.

În concepţia clasică produsul se definea ca fiind o sumă de atribute şi caracteristici

tangibile, fizice şi chimice reunite într-o formă identificabilă.

Pe parcurs, sub influenţa marketingului, definirea produsului a suferit o serie de

modificări şi este considerat în prezent într-o concepţie de sistem ce înglobează alături

de substanţa materială a bunului, întreaga ambianţă ce-l înconjoară, formată dintr-o

paletă largă de elemente acorporale.

Componentele ce definesc un produs pot fi grupate în felul următor:

a) Conceptul de produs - care precizează beneficiul, avantajul de bază pe care îl

oferă consumatorului.

b) Componente corporale - cuprinzând caracteristicile merceologice ale

produsului şi ambalajului său, determinate de substanţa lor materială, precum

şi utilitatea lor funcţională. Se încadează dimensiunile calitative ale

produsului ce ţin de formă, gabarit şi capacitate, structură şi conţinut,

greutate şi densitate, putere instalată şi rezistenţă la acţiunea factorilor de

mediu etc.

c) Componente acorporale - include elementele care nu au suport material

nemijlocit cum sunt: numele şi marca, instrucţiunile de utilizare, protecţia

2

Page 22: Strategii de Inovare

legală prin brevet, licenţa de fabricaţie sau comercializare, preţul, termenul

de garanţie, servicii ante şi post vânzare.

d) Comunicaţiile privitoare la produs - cuprind ansamblul informaţiilor

transmise de producător sau distribuitor potenţialului cumpărător (promovare

la locul vânzării, publicitate prin mijloacele de comunicare în masă) cu

scopul de a facilita prezentarea produsului şi a întări argumentaţia emotivă

sau raţională ce stă la baza deciziei de cumpărare.

e) Imaginea produsului - semnifică sinteza reprezentărilor mentale de natură

cognitivă, afectivă, socială şi personală a produsului în rândul cumpătorilor.

O imagine clară, pozitivă şi diferenţiată “scoate” produsul respectiv în

evidenţă, conferindu-I o poziţie de sine stătătoare în oferta globală, la fel

cum o imagine difuză, negativă poate compromite succesul de piaţă al unei

mărfi chiar dacă este corespunzătoare calitativ.

Toate aceste considerente conduc la concluzia că produsul nu trebuie conceput

exclusiv din punct de vedere tehnic, ci se cere încadrat într-un program complex de

marketing privind lansarea si comercializarea sa pe piaţă. (Moşteanu, T, “Concurenţa,

abordări teoretice şi practice”, 2000).

3.2. CICLUL DE VIAŢĂ AL PRODUSULUI

Ciclul de viaţă al produsului se defineşte ca fiind perioada de timp cuprinsă între

momentul lansării şi cel al eliminării acestuia de pe piaţă. El este constituit din patru

faze:

- introducerea pe piaţă (lansare)

- creşterea (dezvoltare)

- maturitatea

- declinul

2

Page 23: Strategii de Inovare

Aceste faze sunt prezentate în următorul grafic:

Venituri

Introducere Creştere Maturitate Declin Timp

Figura 3.1. Ciclul de viaţă al produsului

Faza de introducere pe piaţă – este faza iniţială în care încă puţin cunoscut, fiind

necesară creşterea notorietăţii acestuia. Pe măsură ce consumatorii dobândesc

cunoştinţe privind noul produs şi se conving că le poate satisface cerinţele, îl vor

adopta.

Principalele fenomene care se manifestă în această fază sunt:

costurile unitare de producţie şi de distribuţie sunt ridicate;

preţul este ridicat;

se înregistrează pierderi;

nivelul de eficienţă este redus.

Faza de creştere – este considerată ca fiind perioada din momentul în care

consumatorii adoptă noul produs şi ca urmare se înregistrează o creştere rapidă a

vânzărilor.

2

Page 24: Strategii de Inovare

Fenomenele care se manifestă în această fază sunt:

costul unitar şi preţul se reduc;

profiturile se situează la un nivel mai ridicat;

creşte gradul de diferenţiere între produsele concurente;

se deschid noi canale de distribuţie;

pe piaţă pătrund noi concurenţi;

acţiunile de comunicare au drept obiectiv formarea preferinţei

consumatorilor faţă de marcă;

se analizează nivelul eficienţei.

Faza de maturitate – începutul fazei de maturitate este marcat prin faptul că rata de

creştere a vânzărilor începe să se atenueze după ce majoritatea consumatorilor a

adoptat produsul.

Fenomenele manifestate în această fază sunt:

produsul continuă să genereze profit dar se înregistrează o tendinţă de descreştere

a acestuia;

acţiunile de comunicare au drept obiectiv crearea şi menţinerea unei imagini de

marcă;

nivelul de eficienţă este ridicat;

se reduc diferenţele tehnice între mărci;

se adânceşte segmentarea pieţei;

cotele de piaţă şi raportul între preţurile diverselor mărci se stabilizează.

Faza de declin – începe în momentul în care tendinţa de reducere a vânzărilor se

accentuează, după ce în prealabil acestea au atins nivelul maxim.

Această fază se caracterizează prin faptul că consumatorii îşi pierd interesul faţă de

produs şi-l abandonează.( Drăgan J. C., Demetrescu M.C. –“Practica prospectării

pieţei, tehnici de cercetare în marketing”, 2001)

2

Page 25: Strategii de Inovare

3.3. STRATEGII PRIVIND PRODUSUL

Opţiunile majore pe care le formulează întreprinderea privitor la bunurile şi serviciile

pe care le fabrică sau comercializează se reflectă în strategia de produs pe care o

adoptă.

Tipul şi complexitatea strategiei de produs este influenţată nemijlocit de potenţialul

uman, material şi financiar al întreprinderii, de natura bunurilor ce fac obiectul

acesteia, de poziţia deţinută pe piaţă sau pieţele cărora se adresează şi de profilul

acestora din urmă.

3.3.1.STRATEGII DE PRODUS

Întreprinderea are la dispoziţie o varietate de strategii pe care le poate adopta

diferenţiat pe game şi produse în funcţie de poziţia acestora în cadrul ciclului de

viaţă, de potenţialul tehnic, financiar şi uman de care dispune.

Întreprinderea poate opta pentru fiecare produs din portofoliu pentru una din

următoarele strategii:

Strategia abandonării produselor cu nivel redus de performanţă;

Strategia modificării (îmbunătăţirii) pentru produsele care nu asigură nivelul de

performanţă vizat;

Strategia de dezvoltare a noilor produse;

Strategia de imitare a produselor concurente care şi-au dovedit viabilitatea.

2

Page 26: Strategii de Inovare

Strategia de adaptare constă în modificarea produsului conform aşteptărilor clienţilor,

consumatorilor finali, intermediarilor şi restricţiilor de rentabilitate a întreprinderii.

Necesitatea îmbunătăţirii rentabilităţii poate conduce la identificarea posibilităţilor de

aplicare a elementelor de progres tehnic şi tehnologic în procesul de producţie şi în cel

logistic.

Strategia de dezvoltare a unui nou produs – este justificată de faptul că ameliorarea

continuă a produselor existente nu este suficientă pentru a garanta perenitatea

întreprinderii. Durata de viaţă a unui produs are tendinţa de a se reduce ca urmare a

progresului tehnic, creşterii intensităţii şi modificării nevoilor consumatorilor. În

consecinţă este necesară introducerea unor noi produse în portofoliul întreprinderii.

Strategia îmbunătăţirii produselor – se recomandă în faza de maturitate având drept

obiectiv principal menţinerea poziţiei pe segmentul de piaţă.

Se poate realiza prin:

Îmbunătăţirea performanţelor tehnico-funcţionale;

Îmbunăţirea designului

Îmbunătăţirea ambalajului

Crearea unor noi posibilităţi de utilizare

Îmbunătăţirea şi rentabilizarea unui produs poate fi mai eficientă şi mai puţin riscantă

decât dezvoltarea şi lansarea unui produs nou. .( Drăgan J. C., Demetrescu M.C.”,

2001)

3.3.2.STRATEGII ÎN CADRUL GAMEI SORTIMENTALE

Producătorul trebuie să aibă în permanenţă în vedere schimbările în timp ale factorilor

ce frecventează poziţia pe piaţă a produselor.

Principalele strategii privind gama de produse sunt următoarele:

2

Page 27: Strategii de Inovare

Strategia stabilităţii gamei urmăreşte păstrarea şi consolidarea poziţiei

câştigate de întreprindere pe piaţă, întărirea prestigiului de care se

bucură în rândul consumatorilor. Este recomandată atunci când în

structură se găsesc produse cu performanţe superioare şi gama

sortimrntală este restrânsă;

Strategia restrângerii gamei urmăreşte simplificarea structurii

sortimentale ale produselor până la limitele care permit o demarcaţie

clară între produse. Această strategie este necesară atunci când un

producător şi-a diversificat exagerat gama sortimentală;

Strategia diversificării gamei urmăreşte să nuanţeze modalităţile de

satisfacere a nevoii căreia i se adresează produsul şi să ducă pe această

cale la lărgirea pieţei sau pătrunderea pe noi pieţe. Este recomandată în

fazele de creştere şi maturitate ale ciclului de viaţă al produsului.

Diversificarea gamei de produse poate fi orizontală, verticală, laterală sau sub forma

unor combinări ale acestor direcţii.

Diversificarea orizontală se realizează prin marimea numărului liniilor gamei de

produse.

Diversificarea verticală se realizează prin prelungirea în “amonte” sau în “aval” a unei

linii de produse, incluzând în nomenclatorul de fabricaţie şi unele bunuri ce erau

anterior achiziţionate ca materii prime sau altele care folosesc actualele produse ale

întreprinderii componente constructive.

Diversificarea laterală constituie dezvoltarea gamei de produse în direcţii conexe

structurii de bază.

Această variantă a diversificării gamei de produse este mult mai frecvent întâlnită în

ţările cu economie de piaţă şi este impusă drept alternativă cu economie de piaţă şi

este impusă drept alternativă în condiţiile unei ascuţite lupte de concurenţă.

2

Page 28: Strategii de Inovare

Strategia diferenţierii unui produs din cadrul gamei urmăreşte detaşarea produsului în

cadrul unei structuri sortimentale în scopul consolidării poziţiei pe piaţă a

întreprinderii şi a prestigiului acesteia în rândul consumatorilor. Diferenţierea se poate

realiza pe baza caracteristicilor fizice ale produsului, performanţelor, designului,

serviciilor şi imaginii.

Strategia înnoirii gamei de produse este cea mai complexă strategie recomandată în

faza de maturitate a produselor. Înnoirea sortimentală duce la crearea de noi linii de

produse în cadrul gamei existente, mobilizând întregul potenţial uman, material şi

financiar al întreprinderii. Se urmăreşte înlocuirea produselor “îmbătrânite” cu altele

noi, superioare calitativ. Pe această cale se preiau consumatorii produsului eliminat de

către noul produs ce urmează a fi lansat pe piaţă.

3.4.DEZVOLTAREA NOILOR PRODUSE

Etapele procesului de dezvoltare şi lansare a unui produs sunt:

- generarea ideilor de noi produse;

- filtrarea/selecţia ideilor;

- definirea conceptului şi testarea acestuia;

- analiza economică a proiectului;

- elaborarea produsului;

- planul de marketing;

- testarea pieţei;

- lansarea produsului.

3.4.1.GENERAREA IDEILOR DE NOI PRODUSE

2

Page 29: Strategii de Inovare

Ideile de noi produse se pot obţine participând la târguri şi expoziţii, lecturând reviste

de specialitate, observând produsele comercializate pe pieţele externe etc.

În urma interogării consumatorilor, a analizării remarcilor, a criticilor şi sugestiilor lor

pot fi obţinute idei de generare a noi produse.

Generarea de idei de noi produse se bazează în principal pe creativitate.

Procesul creativ este constituit din următoarele etape:

Pregătirea - cuprinde:

- definirea problemei

- percepţia problemei la nivel creativ

- reformularea problemei, descompunerea în subprobleme

- căutarea informaţiilor

- căutarea soluţiilor adoptate de alţii pentru probleme asemănătoare.

Incubaţia - cuprinde:

- căutarea unor soluţii originale

- identificarea soluţiilor prin tehnici de simulare a creativităţii.

Iluminarea - constă în apariţia soluţiei.

Verificarea - constă în compararea soluţiei cu criteriile de alegere,

obiectivele fixate şi constrângerile bugetare ale întreprinderii. Testarea

soluţiei: testul conceptului, testul pieţei

Deasemenea creativitatea se poate analiza pe baza a trei dimensiuni:

- fluiditate, capacitatea de a emite idei asupra unei teme date fără a avea

prejudecăţi în legătură cu valoarea lor.

- flexibilitate care este capacitatea de a identifica idei în mai multe

categorii

- originalitate fiind capacitatea de a emite idei inedite.

Caracteristicile procesului de creativitate sunt următoarele:

2

Page 30: Strategii de Inovare

- facilitatea de a formula ipoteze

- facilitatea de a stabili relaţii şi analogii

- facilitatea de a stabili consecinţele unei noi idei, de a descrie cu

precizie şi de a convinge şi alţi indivizi să implementeze ideile

respective.

Există mai multe metode utilizate pentru stimularea potenţialului intuitiv al indivizilor.

Aceste metode se pot clarifica în două grupe. O primă grupă cuprinde metodele

raţionale, care implică o descompunere logică a problemei şi din această grupă fac

parte:

- metoda descoperirilor

- metoda listelor de atribute

- analiza funcţională

- analiza morfologică.

Cealaltă grupă de metode sunt metodele intuitive sau psihologice care se bazează pe

intuiţia şi de aici fac parte:

- brainstorming

- sinectica

- testele proiective.

Matricea descoperirilor presupune crearea unui tabel în care se precizează pe linii

ansamblul produselor şi pe coloană ansamblul caracteristicilor. Intersecţiile liniilor cu

coloanele pun în evidenţă noi caracteristici care pot fi adăugate unui produs.

Metoda listei de atribute constă în a stabili o listă a caracterisicilor unui produs,

caracteristici ce vor fi ulterior modificate sistematic.

Analiza funcţională constă în prima fază în definirea funcţiilor unui produs care

ulterior vor fi supuse unor modificări. Aceste modificări sunt:

3

Page 31: Strategii de Inovare

- augumentarea sau diminuarea dimensiunilor, a preţului, a fecvenţei de

utilizare, duratei de utilizare, numărului de utilizări posibile, esteticii,

numărului de funcţii şi de accesorii.

- suprimarea anumitor funcţii.

- inversarea structurii, a funcţiilor şi a caracteristicilor obiectului

- modificarea scopului, momentului şi locului utilizării, a utilizatorilor, a

componentelor, surselor de energie, stării de agragare.

Brainstormingul este o tehnică de grup bazată pe libera negociere a ideilor, vizând

descoperirea unor soluţii noi la o problemă dată. Animatorul, după ce a definit în mod

precis tema reuniunii, antrenează membrii grupului să-şi expună toate ideile în mod

spontan, inclusiv pe cele care nu sunt elaborate sau direct legate de temă. Condiţiile

reuşitei unei reuniuni de acest tip sunt:

definirea clară şi precisă a problemei;

numărul de membri ai grupului să fie între 6 şi 12;

respectarea următoarelor reguli:

- interzicerea criticii şi autocriticii;

- producerea unui număr maxim posibil de idei;

- ascultarea ideilor altora, ameliorarea şi combinarea lor.

Crearea unei ambianţe care să stimuleze emulaţia.

Sinectica este o tehnică de stimulare intelectuală care permite căutarea analogiilor

existente între ideile noi. Grupul sinectic este constituit din 5 până la 8 persoane de

preferinţă de specialităţi diferite. Reuniunea unui grup sinectic are o durată mai mare

de o oră. .( Drăgan J. C., Demetrescu M.C. ,2001)

Analogiile căutate se grupează în următoarele categorii:

- Analogii directe sau interdisciplinare, comparându-se fapte, produse,

tehnologii;

- Analogii fantastice presupunând problema rezolvată, imaginând situaţii ideale

fără constrângeri;

3

Page 32: Strategii de Inovare

- Analogii personale, încercându-se pătrunderea în interiorul problemei şi

identificarea cu aceasta.

3.4.2.FILTRAREA/ SELECŢIA IDEILOR

În această etapă se pune problema de a evalua, ordona şi selecta ideile care se pot

transpune într-un produs viabil.

Evaluarea ideilor de noi produse se realizează pe baza unor criterii tehnice, financiare

şi comerciale (vezi tabelul 3.1.)

Tabel 3.1.Grilă de evaluare a ideilor de noi produse

Criteriul de evaluare

Evaluarea ideii de nou produs ImportanţacriteriuluiFoarte

bine Bine Slab Foarte

slabAtractivitatea pieţei

Etapa în evoluţie În formare În creştere

Stabilă În declin

Durata de viaţă aprodusului

Peste 10 ani Între 5 şi 10 ani

Între 3 şi 5 ani

Până la 3 ani

3

Page 33: Strategii de Inovare

Capacitatea pieţei Potenţiale

Foarte ridicată

Ridicată Redusă Foarteredusă

Nivel de satisfacere a nevoilor în prezent

Nesatisfăcute Puţin satisfăcute

Bine satisfăcute

Foarte binesatisfăcute

Puterea concurenţilor

Foarte redusă

Redusă Ridicată Foarte ridicată

Accesul pe piaţă Foarte facil Facil Dificil FoartedificilAtitudinea intermediarilor

Entuziastă Pozitivă Neutră Reticentă

Mărimea suportuluipublicitar necesar

Foarte redusă

Redusă Ridicată Foarte ridicată

CompetitivitateCalităţi distinctive Exclusivitate Majore Reduse ImitaţieDurata exclusivităţii Peste 3 ani Între1-3

aniSub 1 an Până la 6 ani

Preţ faţă de concurenţi

Mult mairedus

Puţin mairedus

Egal Superior

Nivel de calitate Foarte ridicat Ridicat Egal InferiorCompatibilitateComplementaritate cu activităţi actuale

Ridicată Medie Redusă Foarte redusă

Compatibilitate cu resursele actuale/potenţiale

Totalcompatibil

Compatibil Puţin compatibil

Necesitateaunor noiresurse

Compatibilitate cu sistemul de distribuţie

Totalcompatibil

Compatibil Puţin compatibil

Necesitateaunor noi resurse

Compatibilitatea forţei de vânzare

Totalcompatibilă

Uşoradaptabilă

Necesitateaconversiei

Nouă forţă de vânzare

PerformanţăVolumulvânzărilor Foarte ridicat Ridicat Redus Foarte redusProfit Foarte ridicat Ridicat Redus Foarte redusCotă de piaţă Foarte ridicat Ridicat Redus Foarte redus

Evaluarea este realizată de un grup restrâns de 4-5 persoane care nu au participat în

grupul de creativitate pentru a evita astfel evaluările părtinitoare ale celor care le-au

emis. . ( Prada S, Negruţ V. – “Marketing tradiţional şi marketing electronic”, 2002)

3

Page 34: Strategii de Inovare

3.5. DEFINIREA ŞI TESTAREA CONCEPTULUI NOULUI PRODUS

Conceptul de produs reprezintă descrierea avantajelor şi beneficiilor oferite

consumatorilor prin intermediul caracteristicilor obiective şi subiective, fizice şi

perceptuale ale produsului.

Transpunerea ideii în concept necesită a se răspunde la următoarele întrebări:

Cui îi este adresat produsul? Care sunt caracteristicile pieţei ţintă?

De ce produsul ar fi cumpărat? Care sunt avantajele pe care le oferă

consumatorului?

Unde va fi consumat sau cumpărat produsul?

Când va fi consumat sau cumpărat?

Ce caracteristici fizice sau tehnice trebuie să întrunească produsul pentru a fi

cumpărat?

Cum se va lua decizia de cumpărare?

Cum va fi utilizat produsul?

Conceptul produsului va fi testat utilizându-se o metodologie adaptată funcţie de

următoarele aspecte:

Forma în care conceptul va fi prezentat consumatorului:

- în formă scrisă;

- desen;

- video;

- dispozitiv.

Numărul de concepte care trebuie testate;

Obiectivul final al testului: identificarea conceptelor fezabile, selecţia unui

concept, identificarea celei mai bune combinaţii de atribute;

Bugetul afectat.

3

Page 35: Strategii de Inovare

Când se testează acceptibilitatea conceptului, principalele teme abordate sunt regăsite

în următorul chestionar:

Claritatea şi uşurinţa înţelegerii conceptului;

Avantajele pe care le prezintă comparativ cu produsele concurenţilor;

Credibilitatea avantajelor oferite;

Intenţia de cumpărare a produsului;

Frecvenţa de cumpărare a produsului;

Produsele care vor fi înlocuite de către noul produs;

Îmbunătăţirile sugerate de consumatori;

Caracteristicile consumatorului efectiv al produsului;

Preţul produsului.

3.6. ANALIZA ECONOMICĂ ŞI FINANCIARĂ A PRODUSULUI

După ce conceptele au fost reţinute, validate şi ameliorate este necesar un studiu de

marketing care este orientat în patru direcţii: consumatori, concurenţa, distribuţia şi

macromediul.

Dacă produsul este nou, datele şi informaţiile disponibile nu sunt numeroase, dificil

cuantificabile. Previziunile se bazează pe ipoteze.

Metodologia studiului se concepe funcţie de obiectivele stabilite:

Segmentarea pieţei, studierea potenţialului fiecărui segment şi selecţia pieţelor

ţintă;

Verificarea existenţei produselor concurente;

Se identifică circumstanţele în care produsul va fi cumpărat, mărcile concurente,

aşteptările nesatisfăcute,

3

Page 36: Strategii de Inovare

Estimarea vânzărilor pentru primul an şi într-un orizont de 2-3 ani. În realizarea

acestor estimări se au în vedere:

- Produsul este de larg consum sau este un produs durabil?

- Care este durata de viaţă posibilă?

- Care este posibilitatea de a fi recumpărat?

- Care este modelul de difuzie a inovaţiei pe piaţă?

- Care este influenţa liderilor de opinie asupra consumatorilor?

Obţinerea datelor şi informaţiilor necesare altor departamente pentru a estima

costurile dezvoltării şi lansării produsului.

După testarea conceptului şi efectuarea studiului pieţei se elaborează caietul de sarcini

pentru noul produs şi determinarea mijloacelor necesare pentru a se îndeplini

obiectivele de vânzări.

Calculul pragului de rentabilitate permite estimarea volumului de vânzări începând de

la care produsul va genera profit. Calculul rentabilităţii este punctul central al evaluării

financiare a unui proiect. Indicatorii utilizaţi sunt: rata internă de rentabilitate, durata

de recuperare a investiţiei şi valoarea actuală reală. În acest sens se intocmesc:

Contul previzional al investiţiei;

Tabloul amortizorilor;

Contul previzional de rezultat;

Fluxurile de trezorerie;

Tabloul de finanţare prin subvenţii, împrumuturi, creştere de capital;

Tabloul de calcul al ratei interne de rentabilitate.

3.7. ELABORAREA PRODUSULUI

3

Page 37: Strategii de Inovare

Analiza economico-financiară şi cea comercială duce la alegerea conceptului

corespunzător. În această etapă se trece la realizarea fizică a produsului, parcurgându-

se patru faze:

- proiectarea tehnică a produsului;

- crearea designului produsului;

- alegerea mărcii;

- proiectarea ambalajului.

3.7.1. PROIECTAREA TEHNICĂ A PRODUSULUI

În caietul de sarcini sunt transpuse în termeni tehnici ansamblul de atribute ale

conceptului de produs: performanţele, caracteristicile fizico-chimice. Biroul de

proiectare pe baza acestui caiet de sarcini concretizează conceptul sub forma unei

machete sau a unui prototip. Pe acest prototip se fac diverse încercări.

3.7.1.1. REALIZAREA DESIGNULUI

Importanţa designului produsului diferă funcţie de natura acestuia (vezi tabelul 3.2.)

Tabel 3.2Importanţa designului

Importanţă ridicată Importanţă redusăProduse cu formă şi structuri stabile

Produse fungibile şi funcţionale(minereuri, produse agricole etc)

Echipamente Produse intermediare

3

Page 38: Strategii de Inovare

Bunuri de consum Produse a căror formă este impusă de legi fizice sau norme etice

Etapele care se parcurg la realizarea designului sunt prezentate în tabelul 3.3.

Tabel 3.3.

Etapele realizării designului produsuluiEtape Activităţi

Analiza problemei de design Obţinerea informaţiilor despre întreprindere şi despre produs Elaborarea caietului de sarcini

Crearea conceptelor de design Realizarea unor crochiuri, desene şi suporturi vizuale

Selecţia conceptelor de design Analiza fezabilităţii pe baza criteriilor de natură tehnică, tehnologică, economico-financiară şi de marketing

Aprofundarea conceptelor de design Analiza soluţiilor tehniceAnaliza costurilorAnaliza planurilor de fabricaţieRealizarea proiectului

Selecţia proiectelor Testarea acceptabilităţii designului la nivel de consumator

Realizarea şi testarea machetei Fabricarea machetei în trei dimensiuniTestarea aspectului, imaginii şi funcţionalităţii produsului

3.7.1.2. ALEGEREA MĂRCII

Marca este un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau orice combinaţie a

acestor elemente care facilitează identificarea bunurilor sau serviciile unui vânzător

sau a unui grup de vânzători şi le diferenţiază de cele ale concurenţilor.

Numele mărcii trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:

3

Page 39: Strategii de Inovare

- Să fie lizibil, pronunţabil, agreabil fonetic, memorizabil;

- Să fie original şi distinctiv;

- Să evoce calitatea şi caracteristicile produsulu;

- Să nu inducă publicul în eroare;

- Să respecte principiile morale;

- Să poată fi înregistrat;

- Să fie declinabil;

- Să poată fi utilizat fără modificări în diverse ţări;

-Să fie acceptat şi preferat de consumatori, intermediari şi personalul

întreprinderii;

- Să faciliteze realizarea unor sloganuri publicitare.

Producătorul poate marca produsul sau îl poate vinde nemarcat. În luarea deciziei se

are in vedere:

Disponibilitatea resurselor financiare pentru a crea şi promova marca – marca

trebuie să fie cunoscută. Dacă întreprinderea dispune de resurse financiare le

poate investi în comunicare.

Practicile comerciale ale distribuitorilor. Unii distribuitori comercializează numai

produse de marcă pentru a putea beneficia de imaginea acestora. Alţi distribuitori

preferă să aplice propria lor marcă.

Comercializarea produsului sub marca producătorului prezintă o serie de avantaje şi

dezavantaje.

Avantaje:

- identificarea uşoară şi rapidă a produsului;

- diferenţierea produsului în raport cu cele concurente;

- facilitarea accesului în sistemul de distribuţie;

- facilitarea actului cumpărării;

- garantarea nivelului şi constanţei calităţii;

- crearea plăcerii de a cumpăra;

3

Page 40: Strategii de Inovare

- fidelitatea clienţilor.

Dezavantaje:

- cheltuielile ridicate ocazionate de crearea şi înregistrarea mărcii, de

ambalarea produsului şi de comunicare;

- necesitatea implementării unui sistem de management al calităţii.

Întreprinderea are la dispoziţie următoarele strategii:

Strategia mărcilor individuale care constă în a da un nume fiecărui

produs. Se mai numeşte strategia mărcilor multiple sau strategia mărci-

produse.

Prezintă următoarele avantaje:

- Nu este afectată semnificativ imaginea întreprinderii în cazul unui produs.

- Permite diferenţierea produselor similare, satisfacerea aşteptărilor

mai multor segmente de piaţă, diferenţierea preţurilor şi utilizarea unor

canale de distribuţie concurente.

- Facilitează diversificarea portofoliului de produse ale întreprinderii.

- Provoacă la dinamism pozitiv şi concurenţa între managerii diferitelor

mărci.

Principalele dezavantaje sunt:

- Nu se pot crea sinergii între diverse mărci;

- Notorietatea şi imaginea favorabilă a unei mărci nu se transferă asupra

unei alte mărci;

- Cresc costurile de comunicare;

- Atragerea criticilor din partea organizaţiilor consumatorilor privind falsa

diferenţiere a produselor comercializate sub diverse mărci;

- Riscul canibalismului între mărcile întreprinderii.

Strategia mărcii generice constă în a aplica o singură marcă tuturor

produselor întreprinderii.

Avantajele sunt:

4

Page 41: Strategii de Inovare

- Facilitează lansarea unui nou produs când notorietatea şi imaginea mărcii

umbrelă este favorabilă;

- Reducerea costurilor de lansare ale noului produs;

- Noile produse permit menţinerea unei imagini favorabilă a mărcii.

Limitele acestei strategii sunt:

- calitatea redusă a unui produs poate afecta imaginea mărcii şi vânzările

celorlalte produse;

- riscul banalizării, al pierderii identităţii mărcii când produsele sunt eterogene.

Între strategia monomarcă şi multimarcă există o serie de strategii combinate:

Strategia marcă – gamă – reuneşte sub acelaşi nume produsele de acceaşi

natură dintr-o gamă, iar strategia marcă – linie pe acelea care se

adresează aceleiaşi categorii de clienţi şi/sau aceluiaşi canal de

distribuţie. Aceste strategii asigură o coerenţă a imaginii de marcă,

facilitează şi diminuează costul lansării noilor produse.

Strategia marcă – garanţie asociază unei mărci de produs sau de gamă o

altă marcă drept garanţie a calităţii. Se concretizează în:

- adăugarea mărcii – garanţie înainte sau după marca produsului;

- adăugarea unui sufix după rădăcina numelui mărcii garanţie.

Fundamentarea unei strategii de marcă pentru un nou produs parcurge următoarele

etape:

1. Analiza portofoliului de mărci al întreprinderii:

- recenzarea tuturor mărcilor întreprinderii;

- analiza structurii lor nominale;

- analiza identităţii individuale şi colective a acestora.

2. Diagnosticul mărcilor actuale:

- măsurarea notorietăţii spontane, asistate şi top of mind;

- măsurarea fidelităţii faţă de marcă: ponderea consumatorilor fideli, natura

fidelităţii şi profilul clienţilor fideli;

-analiza imaginii de marcă: trăsăturile, atributele, axele imaginii de marcă,

valoarea şi evoluţia imaginii;

4

Page 42: Strategii de Inovare

-identificarea ansamblului produselor asociate mărcii de către

consumatori;

- analiza modului de asigurare a protecţiei juridice a mărcii.

3. Analiza mărcilor concurente, cotele de piaţă şi avoluţia acestora.

4. Analiza resurselor întreprinderii ( resurse financiare, umane şi de timp).

5. Selectarea strategiei de marcă.

3.7.1.3. CREAREA AMBALAJULUI

Ambalajul reprezintă ansamblul elementelor materiale care, fără să facă parte din

produsul însuşi, facilitează protecţia, transportul, stocarea, prezentarea în raft,

identificarea şi utilizarea sa de către consumatori.

Ambalajul produsului poate fi analizat pe trei nivele:

Ambalajul primar care se găseşte în contact direct cu produsul;

Ambalajul secundar care regrupează mai multe unităţi de produs pentru a constitui

o unitate de vânzare;

Ambalajul terţiar care permite regruparea şi trnsportul produsului de la producător

spre punctul de vânzare sau locul de consum.

Funcţiile ambalajului:

A.Funcţii tehnice ale ambalajului

Protecţia şi conservarea produsului contra tuturor fenomenelor susceptibile

de a altera calităţile sale: şocuri, lumină, aer, căldură, umiditate;

Facilitarea transportului, stocării şi etalării produsului;

4

Page 43: Strategii de Inovare

Comoditatea utilizării, evitarea pierderilor şi posibilitatea de fracţionare a

produselor pentru mai multe situaţii de consum.

B. Funcţiile de comunicare ale ambalajului

Funcţiile de comunicare ale ambalajului sunt asigurate atât de conţinutul său material,

cât şi de elementele de décor. Ele sunt următoarele:

Asigurarea impactului vizual

Pentru a avea o şansă de a fi cumpărat de consumator, un produs trebuie mai întâi să

fie văzut, să poată fi reperat de consumator din ansamblul produselor care ocupă

raftul. Prin forma sa, culorile sale şi grafică un ambalaj trebuie să fie capabil să atragă

privirile clienţilor.

Identificarea/recunoaşterea produsului

Ambalajul trbuie să asigure consumatorului posibilitate de a identifica produsul şi de

a-l recunoaşte, chiar fără a-i citi numele. Această funcţie este asigurată prin folosirea

unor coduri de culori sau a unor elemente distinctive de grafică. Este importantă

identificarea şi recunoaşterea produsului în mod special atunci când marca este

obiectul imitării sau contrafacerii.

Informarea consumatorului

Ambalajul este un vector de informare util pentru consumator privind: modul de

folosire, regulile de utilizare, compoziţia produsului şiindicaţiile obligatorii privind

datele limită de utilizare.

Funcţia de evocare

Această funcţie constă în a evoca calităţiile sau avantajele produsului. Se poate sugera

că pachetul conţine o mare cantitate din produsul respectiv.

În vederea creării ambalajului pentru un nou produs, managerul de marketing trebuie să

redacteze un caiet de sarcini pentru cabinetul de design industrial. Acest caiet de sarcini

precizează:

- Funcţiile pe care ambalajul trebuie să le îndeplinească

- Restricţiile privind conţinutul şi decorul ambalajului.

4

Page 44: Strategii de Inovare

Constrângerile privind conţinutul material al ambalajului sunt:

Durata de conservare dorită.

Tipul de protecţie ce trbuie asigurat contra şocurilor, luminii căldurii.

Condiţiile industriale în care ambalajul va fi umplut:tratamente mecanice, termice

etc.

Condiţiile în care produsul va fi transportat, stocat şi manipulatde către

distribuitori.

Condiţiile în care va fi utilizat de consumatori

Constângerilelegale privind materialele din care este confecţionat, regulile de

securitate .

Restricţiile privind decorul ambalajului sunt:

Importanţa acordată numelui sau logotipului mărcii, ilustraţiilor, graficii;

Informaţiile care trebuie precizate: modul de folosire, compoziţia, reţeta;

Elementele fundamentale de recunoaştere şi de identificare care trebuie păstrate în

cazul reînoirii unui ambalaj.

Conceperea unui ambalaj parcurge următoarele etape:

1) redactarea unui caiet de sarcini de către întreprindere cu participarea

designerului;

2) crearea conceptului de ambalaj care să asigure cea mai bună armonie între

volum, formă, grafică, culori, ilustraţie, fotografie, codul de bare, informaţii;

3) selectarea unui proiect creativ de către întreprindere cu perticiparea

serviciilor sale tehnice şi de marketing care pot propune modificări;

4) modificarea proiectului iniţial de către creator;

5) realizarea mechetei;

6) testarea ambalajului din punctul de vedere al percepţiilor vizuale şi

olfalctive;

7) execuţia ambalajului: fotocompoziţia textelor, realizarea ilustraţiilor,

executarea fotogravurilor, montajul;

8) producerea ambalajelor.

4

Page 45: Strategii de Inovare

CAPITOLUL 4. STUDIU DE CAZ PRIVIND STRATEGIILE DE INOVARE A PRODUSELOR ŞI PROCESELOR ÎN CADRUL

FIRMEI S.C. PANEMAR MORĂRITŞI PANIFICAŢIE S.R.L.

4.1. INFORMAŢII GENERALE DESPRE FIRMĂ

Societatea comercială PANEMAR MORĂRIT ŞI PANIFICAŢIE S.R.L., a fost înfiinţată

în temeiul Legii 31/1991 şi înregistrată la Oficiul Registrului Comerţului judeţului Cluj

sub numărul J12/3592/1993, având Codul Unic de Înregistrare R4844886 şi atribut fiscal

RO.

4

Page 46: Strategii de Inovare

Forma juridică a societăţii încă de la înfiinţare este societate cu răspundere limitată.

Societatea îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legile statului român şi cu statutul

propriu. Durata de funcţionare a societăţii este nelimitată, cu începere de la data

înmatriculării acesteia în Registrul Comerţului. Societatea are înregistrate la Oficiul

Registrului şi Comerţului al judeţului Cluj şi la Oficiul de Stat pentru Investiţii şi Mărci,

„denumirea” şi „marca de commerţ”.

Capitalui social a suferit modificări ce au fost efectuate conform legislaţiei române după

cum urmează:

la înfiinţare capitalul social a fost de 5000.000, împărţit în 500 părţi sociale cu valoare

nominală de 1.000 lei

conform Certificatului Constatator nr.18109 din 23.09.2005 eliberat de O.R.C. de pe

lângă Tribunalul Cluj, societatea are un capital social subscris şi vărsat de 50.400

RON divizat în 5040 părţi sociale a câte 10 ron fiecare, deţinute de către asociatul

unic

martie 2006, societatea este vândută iar conform Certificatului Constatator nr. 12273

din 26.10.2007 eliberat de O.R.C. de pe lângă Tribunalul Cluj, capitalul social rămâne

neschimbat ca şi valoare – 5040 RON dar având următoarea structură acţionarială:

Chiorean Nicolae – procent din capitalui social: 94,96

Bonda Neluţ – procent din capitalui social: 1,21

Petrişor Gavril - procent din capitalui social: 0,81.

Având în vedere împărţirea firmelor pe clase de mărime, societatea se încadrează la

întreprinderi mijlocii cu un număr mediu de 181 salariaţi.

Activitatea de bază a societăţii este producţia şi desfacerea pâinii, a produselor proaspete

de panificaţie şi patiserie, iar din luna ianuarie a anului 2005, societatea mai desfăşoară şi

activitatea de fabricare a făinurilor, grişurilor şi arpaiaşului din grâu. Activitatea de

producţie se desfăşoară în următoarele subunităţi(spaţii proprii):

4

Page 47: Strategii de Inovare

Complex morărit şi panificaţie situat în localitatea Jucu de Mijloc, str.Râul Mare FN, la o

distanţa de aproximativ 17 km de Cluj-Napoca. Complexul este alcătuit din:

moara de grâu, construită în perioada anilor 2001-2003 şi intrată în funcţiune în luna

ianuarie 2005

clădirea brutăriei edificată în perioada anilor 2006-2007 avănd următoarele secţii:

pâine, franzelă, patiserie.

In dorinţa alinierii la standardele europene, societatea a demarat procesul de

implementare a sistemului de management al siguranţei alimentare bazat pe metoda

HACCP ( Hayard Analysis Critical Control Point), sistem ce furnizează cel mai înalt grad

de siguranţă produselor alimentare. Echipa HACCP este formată din spcialişti cu

experienţă care îşi cunosc responsabilităţile şi atribuţiile ce le revin.

laborator de analize şi încercări specifice domeniului de activitate (fizico-chimice,

bacteriologice, microbiologice şi metale grele).

Activitatea de producţie a început în 10 decembrie 1994 şi se fabrica un singur produs:

pâine albă 1000g. Firma avea un singur magazin de desfacere. La începutul anului 2005 a

foat finalizată şi pusă în funcţiune moara situată în localitatea Jucu de Mijloc. Capacitatea

de producţie e morii este de 40 tone de grâu procesat pe zi. În cursul anului 2006 s-au

început lucrările la o nouă capacitate de producţie care a permis o creştere de aproximativ

2,7 ori a producţiei anuale.

În paralel s-a observat o creştere a furnizorilor cât şi a clinţilor.

Pe viitor se intenţionează deschiderea unui laborator de cofetărie modern precum şi

diversifcarea ofertei de produse în funcţie de nevoile şi caracteristicile pieţei.

Organigrama firmei reprezentată în figura 4.1. sugerează modul în care se desfăşoară

proncipalele procese din cadrul firmei.

4

Page 48: Strategii de Inovare

4

Administrator

Reprezentantul managementului

Responsabil HACCP

Director comercial

Şef producţie desfacere

Casier

Resp. resurse umane

Operator facturare

Contabil

Şef servicii aux.Respons. aprovizionareContabil şef

Muncitori necalihicaţi

Brutar cocători

Brutar

Şef echipa brutărie

Reparatori

Ambalatori

Manipulanţi

Mecanic

Şef echipa patiserie

Page 49: Strategii de Inovare

Fig.4.1 Organigrama firmei S.C.Panemar MP S.R.L

4.2. FACTORII DE SUCCES AI FIRMEI

Un factor determinant în reuşita lansării pe piaţă a unui nou produs îl constituie preţul. În

funcţie de canalele de distribuţie şi formele de comercializare , preţul poate determina

reuşita lansării pe piaţă a noului produs. România este o ţară în care cererea este elastică

în funcţie de preţ, iar acest fapt nu este de neglijat.

Stabilirea preţului noului produs este o chestiune foarte sensibilă. De exemplu, dacă se

stabileşte un preţ în funcţie de costuri şi de obţinerea unui profit net s-ar putea ca

produsul să nu fie vendabil. A ţine seama de concurenţă este un element cheie pentru

reuşită. Datorită unei pieţe din ce în ce mai concurenţiale este imposibilă ignorarea ofertei

concurenţilor.

4

Secţie 2 patiserie

Secţie 1 patiserie

Muncitori necalificaţi

Vânzători

Şoferi

Gestionari

Page 50: Strategii de Inovare

De nivelul preţului stabilit depinde de cele mai multe ori reuşita pătrunderii produsului

pe piaţă. O politică de preţ bine strcturată baztă pe preţuri mici şi foarte mici poate fi

folosită pentru descurajarea concurenţei şi pentru menţinerea produselor pe piaţă pentru o

lungă perioadă. De asemenea o politică de preţuri moderate constituie un factor

psihologic favorabil. O politică de preţuri înalte se poate practica în situaţia unor produse

pemium , de foarte bună calitate sau atunci când prodsul nu are concurenţă.

În funcţie de paleta sortimentală propusă pieţei, o societate îşi poate permite folosirea

unei palete mai largi de preţuri care să cuprindă atât preţuri stabile cât şi preţuri

fluctuante. De obicei produsele cu preţuri stabile sunt produsele de baza ,cum ar fi painea.

Fluctuaţiile de preţuri sunt posibile în cazul produselor premium de patiserie, care pot

aveaun preţ diferit în funcţie de cerere sau perioadă a anului. Anumite produse au o

cerere foarte mare în perioada sărbătorilor.

Însă nu ar avea sens să fie folosită o politică sofisticată de preţuri dacă produsele oferite

spre vânzare nu ar constitui un interes pentru consumatori. Este foarte importantă oferta

cu care o firma producătoare poate veni în întâmpinarea clienţilor săi. Aceasta ofertă se

referă atât la varietatea produselor şi la marimea gamei sortimentale cât şi la calitate.

Aceasta din urma este în cazul productiei de panifcaţie un factor hotărâtor al succesului.

În condiţiile unor exigenţe tot mai sporite ale consumatorilor, produsele oferite trebuie să

îndeplineasca mai mult decât criteriile de bază ale calităţii. Calitatea a fost definită în

ultima vreme ca fiind mai mult decât simpla satisfacere a nevoilor consumatorilor; ea

trebuie să reprezinte depaşirea aşteptărilor clienţilor şi încântarea acestora. În cazul

produselor de panificaţie aceasta ar însemna nu doar oferirea de produse proaspete atuci

când clientul are nevoie de ele ci şi oferirea de produse naturale 100% cu un gust

caracteristic acestor produse.

S-a acordat în utima perioadă o mare importanţă produselor naturale. Cu atât mai mult

celor consumate zilnic. Nu mai este cautată painea foarte pufoasă şi plină de adaosuri

artificiale care îi dau un gust caracteristic. Consumatorii şi-au arătat preferinţa pentru

produse naturale care să nu le influenţeze în sens negativ starea de sănătate pe termen

5

Page 51: Strategii de Inovare

lung. În acest mod, producătorii care se axează pe acest tip de producţie au numai de

caştigat în pofida costurilor mai mari de producţie.

Oferirea produselor de calitate poate fi realizată doar printr-o bună coordonare a

proceselor. Un management adecvat permite reunirea elementelor care vor constitui

valoare pentru client: un produs proaspăt, avand proprietăţile cerute, la locul dorit, în

cantitatea dorită, la timpul dorit de către client şi la un preţ acceptat de acesta.

Succesul nu depinde însă doar de aceşti factori. Unul dintre cei mai importanţi este

inovarea. Activitatea de inovare poate fi prezentă atât la nivelul produselor cât şi al

proceselor.

4.3. IMPORTANŢA ACORDATĂ INOVĂRII

În prezent societatea acordă o importanţă sporită procesului de inovare continuă a

proceselor şi produselor obţinute. Fiind specializată în fabricarea produselor de morărit,

panificaţie şi patiserie respectiv valorificarea acestora pe piaţă, societatea are

oportunitatea de a se diferenţia de concurenţi prin crearea unui avantaj competitiv.

Rolul inovării este de a transforma cunoaşterea, experienţa şi noile idei în produse şi

servicii performante, creatoare de valoare adăugată.

Îmbunătăţirea activităţii societăţii este preocuparea permanentă şi se realizează prin studii

de piaţă ce au în vedere capacitatea de satisfacere a cerinţelor consumatorilor.

Diversificarea gamei de produse de la foarte bune la excelente în funcţie de cerinţele

pieţei este principiul de bază pe care compania îl promovează.

5

Page 52: Strategii de Inovare

Pentru ca un produs nou să reprezinte un succes comercial , el trebuie să vină în

întâmpinarea nevoilor potenţialilor consumatori. Aceste nevoi sunt tot mai diversificate şi

complexe odata cu dezvoltarea societăţii. Mai mult, pentru un produs există pe piaţă un

număr mare de ofertanţi. Acest lucru face din piaţă un domeniu dificil de stăpânit.

Principalele etape în realizarea şi valorificarea unui produs sunt: crearea produsului,

lansarea pe piaţă, creşterea, maturitatea şi declinul. De prima etapă depind toate celelate

etape. Dacă un produs reprezintă o valoare din momentul creării, lansarea lui pe piaţă nu

va constitui un pas dificil, creşterea va fi una progresivă şi rapidă, maturitatea va avea o

întindere mare în timp, iar declinul va veni tarziu.

Pentru S.C.Panemar Morărit şi Panificaţie S.R.L. procesul de inovare a constituit unul din

principalele avantaje competitive. Calitatea înseamna pentru această firmă oferirea de

produse proaspete, 100% naturale, la timpul şi locul potrivit. Satisfacerea cerinţelor

consumatorilor mai implică însă şi oferirea unei game cat mai diversificate de produse.

De la singurul sortiment care se producea in 1994, compania a ajuns in punctul în care

poate oferi clienţilor o mare varietate de produse. Astfel, pe piaţă sunt disponibile 18

sortimente de produse de panificaţie (franzelă albă la diferite gramaje, franzelă de secară

cu seminţe, pâine albă, pâine cu cartofi, pâine de secară, pâine neagra, chifle si baghete

cu diferite forme şi adaosuri), 49 de sortimente de produse de patiserie(croissant aperitiv,

cozonac nemţesc cu mac şi nucă, baton cu mac, brânzoaică, brioşe, cornuri cu diferite

umpluturi, cornuleţe cu nucă şi gem, civrigi, cozonac cu diferite adaosuri şi umpluturi,

croissant cu caşcaval, cioclată, cuib de viespe, haioşe, foi pentru cremeş, colaci pentru

parastas, saleuri, ştrudel şi numeroase alte specialităţi), 7 sortimente de produse de

morărit(făină de diverse tipuri, griş, pesmet, tărâţe).

Domeniul panificaţiei nu pare la o primă vedere un domeniu în care să se poată pune

accentul pe inovare, însă este cu siguranţă un domeniu în care exigenţele şi aşteptările

clienţilor sunt foarte mari deoarece consumă produsele zilnic. Calitatea în acest domeniu

reuşeste să facă o firma să reziste, însă inovarea este cea care o face să crească. Acesta

este motivul pentru care S.C. Panemar Morărărit şi Panificaţie S.R.L a ales să acorde o

5

Page 53: Strategii de Inovare

importanţă deosebită activităţii de inovare a produselor şi proceselor. Dovada o constituie

faptul că firma este în prezent cunoscută şi apreciată pe piaţa clujeană, precum şi

numeroasele diplome obţinute de către aceasta. În 2004 firmei îi ete acordat locul întâi de

către Camera de Comertţ şi Industrie Cluj in domeniul „Agricultură, Silvicultură şi

Industrie Alimentară”, locul trei in 2005 petru „Comerţ, Export, Turism”, menţiune în

„Industrie” în anul 2006.

4.4. INOVAREA PE PIAŢA ROMÂNEASCĂ

Din experienţa de aproape 20 de ani a societăţii s-a ajuns la concluzia că piaţa

românească este o piată atipică, greu de previzionat şi greu adaptabilă la nou. Este astfel

nevoie de o adaptabilitate continuă în funcţie de situaţia socială.

Este cunoscut faptul că infrastructura României este deocamdată una modestă. Lipsa unor

rute directe şi corespunzătoare între aceasta şi Vestul Europei nu permite transporturi

rapide de marfă. Astfel piaţa specifică a produselor de panificaţie este protejată de invazia

produselor similare din Vestul Europei. Este dificil să se aducă produse de calitate din

afară datorită timpului prea lung pe care transportul l-ar impune şi datorită costurilor

ridicate. Produsele de panificaţie şi patiserie trebuie să fie proaspete şi la un preţ mic. În

schimb pot fi aduse din exterior tehnici de producţie şi know-how-ul producţiei vestice.

Piaţa românească mai este caracterizată de faptul ce este puţin tolerantă şi se adaptează cu

greu tranziţiilor. Românul continuă să iubească produsele tradiţionale. Este vorba în

special de genaraţiile de peste 30 de ani. Tineretul care a avut tangenţă cu produsele din

vestul Europei tinde să consume asemenea produse. Proporţia acestora este de

aproximativ 10% din totalul consumatorilor.

Având aceste condiţii firma trebuie să ţină cont de inovare într-un mod care să

mulţumească toate tipurile de clienţi.

5

Page 54: Strategii de Inovare

În perioadele de criză, firmele trebuie să inoveze mai mult ca oricând. Cele care continuă

să lucreze la dezvoltarea culturii inovative şi efectuează investiţii chiar în perioade de

criză, vor fi cele care se vor bucura de avantajul competitiv în următorii ani.

4.5. SURSELE DE INOVARE ALE FIRMEI

În dorinţa de inovare şi promovare de noi produse administraţia societăţii a organizat

vizite şi schimburi de experienţă la târguri şi expoziţii internaţionale, participând efectiv

la demonstraţii şi aplicaţii. Aceste târguri şi expoziţii au avut loc în ţări precum:

Germania, Austria, Italia, Ungaria. Informaţiile astfel obţinute au constituit un avantaj

pentru firmă.

O altă sursă de inovare au constrituit-o studiile asupra pieţei. Prin sondaj clienţii şi-au

putut exprima dorinţa: cum ar dori sa fie produsele?, ce produse noi le-ar stârni

interesul?, ce le lipseşte produselor?, ce ar putea fi îmbunătăţit?. Desigur, principalele

cerinţe ale clienţilor sunt cele clasice: produsele să fie proaspete, ieftine şi de calitate. Iar

calitatea poate căpăta o multitudine de valenţe, pentru fiecare client în parte ea având

anumite semnificaţii.

Generarea ideilor de noi produse are la bază creativitatea unor persoane, inventivitatea şi

imaginaţia acestora în urma participării la procesul de fabricaţie, a vizitelor la târguri şi

expoziţii. Este de asemenea o sursă de inovare aportul propriilor angajaţi ai firmei.

Aceştia fiind direct implicaţi în procesul de producţie pot observa îmbunătăţirile ce pot fi

aduse – este vorba aici de o inovare incrementală. Inovarile radicale sunt acelea care au

un grad de risc mai ridicat. O cercetare a mediului şi a pieţei este necesară, iar producţia

este întâi testată pe piaţă.

5

Page 55: Strategii de Inovare

Inovarea se manifestă în toate activităţile companiei: în dezvoltarea de tehnologii,

produse şi servicii noi, în marketing, tehnici de vânzare, în metodele de organizare, de noi

tehnici de management. Inovaţia este influenţată de adâncimea procesului de cunoştinţe

cât şi de diversitatea abordărilor la nivelul organizaţiei.

Procesul de dezvoltare a produselor noi trebuie să maximizeze probabilitatea ca

proiectele să aibă succes atât din punct de vedere tehnic, cât şi comercial. Pentru a realiza

acestea sunt necesare următoarele condiţii: înţelegerea dinamicii inovării, o strategie de

inovare bine fundamentată, repectiv procese bine concepute de implementare a strategiei

de inovare.

Panificaţia este un domeniu în care ar părea că se poate vorbi cu greu despre inovare, însă

este este domeniul în care orice inovare este sesizabilă.

4.6. STRATEGIILE DE INOVARE ALE FIRMEI

Pentru ca rata de succes a innovării într-o fimă să se îmbunătăţească este necesară o

strategie bine fundamentată. Proiectele de inovare ale unei firme trebuie să se bazeze pe

resursele şi obiectivele firmei, pe competenţele esenţiale, respectiv să ajute la realizarea

intenţiei strategice a firmei. Nici o inovare nu trebuie facută doar de dragul inovării.

Pentru o companie de panificaţie şi patiserie este foarte important să menţină standardele

cu care şi-a obişnuit clienţii şi pe langă aceasta să îi surprindă mereu în mod placut prin

oferirea de noi produse. Aceste noi produse trebuie să corespundă standardelor de calitate

ale produselor de bază, iar dacă este posibil să le depaşească. Un nou produs inadecvat

standardelor pe care firma le are ar însemna afectarea întregii imagini a firmei, fapt ce

constituie un risc.

5

Page 56: Strategii de Inovare

Eliminarea riscurilor în cazul unui nou produs este de o importanţă majoră. La început

produsul de panificaţie sau patiserie este fabricat in cantităţi mici şi dat spre vânzare. Ca

şi modalitate de promovare firma a recurs la a oferi respectivul produs timp de o zi în

mod gratuit. Daca se observă ca produsul este cerut de consumatori firma alege să

continue producţia lui în cantităţi mai mari. Aceste cantităţi sunt apoi ajustate in funcţie

de cerere. Cererea este masurată în funcţie de numarul de cumpărări ale produsului,

masura în care stocurile sunt epuizate.

Pentru domeniul de activitate al firmei de panificaţie şi patiserie s-ar putea spune ca nici

un produs nu poate fi nou 100%. Astfel inovarea radicală însoţită de riscurile mari nu este

luată în considerare. Inovarea incrementală are însă partea ei de riscuri, care trebuie atent

studiate.

Principalele moduri în care firma doreşte să inoveze este realizarea unor produse

perfecţionate, care să se deosebească în mod vizibil de cele existente pe piaţă şi să creeze

astfel un avantaj competitiv.

Strategia proactivă în cadrul firmei constă în scoaterea pe piaţă a unui produs înaintea

concurenţei şi implicit protejarea lui legală. Se crează astfel un bun avanaj competitiv.

Firmele care mai apoi încearcă realizarea unui produs similar nu vor înregistra acelaşi

succes.

Strategia reactivă se bazează pe scoaterea pe piaţă a unui produs ca reacţie la produsul

scos de concurenţă. Şi această strategie este utilizată de firmă înregistrând numeroase

avantaje prin realizarea unor produse net superioare celor existente pe piaţă.

Pentru ca orice strategie să fie utilă firma consideră că marele secret al reuşitei în

domeniul alimentar este viteza de rulare a masei monetare, ideal cu stocuri zero. Este

vital pentru vânzarea acestor produse ca ele să fie proaspete.

5

Page 57: Strategii de Inovare

Perspetivele firmei constau în dorinţa de diversificare a gamei de prduse. Coducerea

consideră ca o strategie de diversificare cu axarea pe anumite pieţe nişă ar putea constitui

în continuare un succes. Se doreşte introducerea pe piaţă a unor produse funcţionale cum

ar fi pâinea fără sare numită şi alcoridă şi pâinea fără gluten destinată persoanelor care

manifestă intoleranţă pentru acest component.

De asemenea administraţia firmei consideră ca reducerea la mimim a fluctuaţiei de

personal este un factor care ajută la dezvoltarea firmei.

4.7. EXEMPLU DE INOVARE ÎN CADRUL PRODUSELOR FIRMEI

Un exemplu de inovare în cadrul firmei a produselor şi proceselor este lansarea pe piaţă a

cozonacului unguresc cu nucă sau mac. Este conoscut sub denumirea de “baigli” din

ungurescul “bejgli”. Produsul este asemănător cozonacului tradiţional doar ca nu este

dospit iar umplutura este într-o proporţie mult mai mare ca şi la acesta.

Strategia de inovare este una reactivă, iar inovarea incrementală. Firma a adus

îmbunătăţiri semnificative la produsele existente la acel moment pe piaţă, fapt care a

constituit un mare succes.

În cadrul firmei produsul a fost lansat pe piaţă în urmă cu zece ani ca altenativă la

produsele existente; produse de calitate îndoielnică. După un studiu de piaţă pe parcursul

a 90 de zile s-a ajuns la concluzia că acest produs este necesar şi dorit de consumatori.

S-a pornit de la ideea că acest produs să întrunească calităţile de excepţie ale unui produs

premium.

5

Page 58: Strategii de Inovare

Prin concepţie si design era nevoie de un produs între cozonacul tradiţional dospit şi

produsele de cofetărie. Întrunirea acestor calităţi se putea realiza printr-o foarte atentă

alegere a ingredientelor, a calităţii acestora şi a unui raport întreg-umplutura de 2 la 1.

Reţeta originală a podusului este caracterizată de această proporţie, însă pe piaţă nu era

respectată acest aspect al calitătii produsului datorită costurilor ridicate de producţie. Din

acest motiv pe piaţă era diponibil un hibrid între cozonacul dospit şi cel unguresc care nu

respecta astfel standardele de calitate.

În virtutea dorinţei ca produsul să fie de excepţie s-a ales varianta ca toate ingredientele

utilizate să fie într-o proporţie de 100% naturale, inclusiv aromele folosite. Procesul

tehnologic ales este un proces lent, în aşa fel condus încât acţiunea mecanică asupra

aluatului şi umpluturii să fie moderată pentru a păstra structura produsului finit omogenă

până în faza finală. Forma finală a produsului după coacere este paralelipipedică cu

muchiile uşor rotunjite, iar în urma porţionării are un aspect apetisant şi o aromă proprie

produselor naturale.

Lansarea lui pe piaţă a demonstrat că alegerea fabricării lui a fost o alegere foarte bună.

Dovada este faptul ca este produsul de patiserie cel mai vândut şi cererea pentru el este în

creştere. Prosusul a fost numit de către conducere ca fiind “varful de lance” al producţiei

de patiserie.

Produsele firmei sunt solicitate şi la nivel de ţară unde sunt expediate prin curierat.

Cozonacul unguresc cu mac sau cu nucă respectă cu stricteţe standardele de calitate

stabilite prin standardele de calitate. Există anumite regului pentru verficarea calităţii.

Ele au în vederea verificarea fiecărui lot în ce priveşte: proprietăţile organoleptice,

proprietăţile fizico-chimice, masa netă, marcarea şi ambalarea. Ambalajul constituie

pentru produsele firmei S.C.Panemar M.P. S.R.L. o modalitate de păstrare a produselor

în cele mai bune condiţii.

5

Page 59: Strategii de Inovare

Pentru oţinerea unei calităţi premium au fost necesare îmbunătăţiri şi în ceea ce înseamna

procesele de fabricaţie. Acestea au trebuit aduse la un stadiu suficient de performant

pentru a se putea obţine produsele dorite. Atunci când este vorba despre inovarea unui

produs, aceasta aduce cu ea şi inovarea proceselor de obţinere. Noua modalitate de

obţinere a produsului este detaliată în figura. 4.2

5

PCC1 Materie primă PCC1 Materie auxiliară

Apă Sare iodată

Făină Drojdie Lapte praf

Nucă, griş, mac, esenţe, zahăr, margarină

Pregătirea apei tehnologice

Dozare Cernere Cântărire Dozare

Preparare saramură

Cântărire Emulsionare

Preparare maia Dizolvare Dozare

Frământarea aluatului

Divizare aluat

Modelarea produselorOdihna aluatuluiCoacerea produselorPCC2 Răcirea produselor Ambalarea produselorTransport

Page 60: Strategii de Inovare

Fig.4.2. Schema tehnologică – Cozonac unguresc cu mac, nucă (prelucrare după documentaţia HACCP a firmei S.C.Panemar MP S.R.L.)

CAPITOLUL 5. CONCLUZII GENERALE AFERENTE LUCRĂRII

Strategiile de inovare a produselor şi proceselor din cadrul unei firme sunt acţinile prin

care firmele îşi propun să îşi realizeze obiectivele legate de inovare pe termen mediu şi

lung. Aplicarea acestor strategii implică deciziile managerilor de la nivelul de vârf şi

necesită alocarea unor resurse corespunzătoare. Dacă strategia este una atent formulată,

succesul firmei apare chiar dacă industria din care face parte trece prin momente de criză.

Inovarea presupune anumite riscuri motiv pentru care se considera că la baza ei trebuie sa

se afle o strategie. Implementarea strategiei necesită stabilira unor obiective anuale, a

politicilor, programelor, motivarea angajaţilorşi alocarea resurselor astfel încât strategiile

6

Page 61: Strategii de Inovare

formulate să poată fi realizate. Dupa ce strategia a fost implementată trebuiă făcută o

evaluare atentă a ei. Feed-back-ul pieţei este un alt element de importanţă majoră.

Produsul nou ce se doreşte a fi scos pe piaţă trebuie să ţină cont de cerinţele acesteia,

cerinţe ce pot fi cunoscute prin realizarea unor studii de piaţă. Orice produs nou are o

perioadă de ascensiune şi menţinere după care urmează inevitabil perioada de declin. Tot

ce a fost nou devine vechi pentru a lăsa locul altor inovaţii. Astfel inovaţia este motorul

care propulsează firmele spre viitor.

Inovarea este prezentă într-o mică proporţie în orice firma. Unele acordă o importanţă

sporită activităţilor de inovare a produselor şi proceselor fapt care le asigură un puternic

avantaj competitiv pe piaţă. Inovarea trebuie să fie plină de dinamism şi adaptabilă la

condiţiile mediului. O firmă care acordă importanţă activităţii de inovare trebuie să aibă

în cadrul ei un departament specializat de cercetare-dezvoltare.

După cum se poate observa în figura 4.1. , firma S.C.Penemar MP S.R.L nu are un

departamamet specializat pentru cercetare-dezvoltare şi implicit inovare. Activităţile de

inovare care se desfaşoară la nivelul firmei au loc în mai multe din departamamentele

actuale. Astfel, studiile şi cercetările, concretizate în studii de piaţă şi vizite la targuri şi

expoziţii externe sunt făcute de către administraţia firmei. De asemenea este încurajată

participarea angajaţilor direct implicaţi în procesul de producţie, dar şi a celor care au

contact cu gusturile şi cerinţele consumatorilor. O altă ramură a activităţilor impicată în

inovare este cea a laboratoarelor existente la nivelul firmei. Este vorba despre

laboratoare de analize şi încercări specifice domeniului de activitate (fizico-chimice,

bacteriologice, microbiologice şi metale grele). În cadrul acestor laboratoare se fac

încercările pentru noile produse, precum şi pentru noile substanţe şi amestecuri ce ar

putea fi utilizate în producţie.

În urma studiului realizat, am observat că principala îmbunătăţire care ar putea fi adusă la

nivelul firmei de panificaţie în ce priveşte activităţile de inovare a produselor şi

6

Page 62: Strategii de Inovare

proceselor ar fi existenţa unui departament specializat, de mici dimensiuni. Acest

departament ar avea funcţia de a reuni şi îmbina ideile provenite de la nivelul celorlalte

departamente, precum şi funcţia de fi un generator al inovaţiei la nivelul firmei.

O mare importanţă deţine, atunci cand vorbim despre inovare, cultura organizaţională a

firmei. De aceasta depinde eficienţa strategiilor de inovare a produselor şi proceselor.

Fără existenţa unui mediu favorabil inovării, aceasta chiar dacă reprezintă un potenţial,

nu poate fi pe deplin abordată. Este aşadar, foarte importantă conştientizarea necesităţii şi

importanţei inovării. Ea trebuie să fie prezentă la nivelui firmei în ansamblu, la nivelul

conducerii, dar şi la nivelul fiecărui angajat.

REFERINŢE BIBLIOGRAFICE

Borza A., Bordean O.,Mitra c., Dobocan C., “Managemet Strategic”, editura Roprint, Cluj-

Napoca 2008

Ciobanu i., Ciulu R., “Strategiile competitive ale firmei”, editura Polirom, Iaşi, 2005

Drăgan J. C., Demetrescu M.C. ,“Practica prospectării pieţei, tehnici de cercetare în marketing”,

editura Europa Nova, Bucureşti 2001

6

Page 63: Strategii de Inovare

Hitt, M., Ireland, D.Hoskisson,R., Strategic Management. Competotiveness and Globalization,

USA, 2003

Moşteanu T. – “Concurenţa, abordări teoretice şi practice”, editura Economică, Bucureşti, 2000

Porter M., „Strategie concurenţială – Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în condiţiile

economiei de piaţă”, New York, 1980

Prada S, Negruţ V. – “Marketing tradiţional şi marketing electronic”, editura Solness,

Timişoara, 2002

Schilling, A.,M.,”Strategic Management of Technologial Innovation”, New York, 2008

Wheelen, T.,Hunger,D., „Strategic Management and Business Policy”, New Jersey, 2006

6