PRELUĂRI DIN MANAGEMENTUL JAPONEZ IN SUA

Firma americano-japoneza Sony din San Diego reprezintă un exemplu de aplicat a managementului nipon in SUA. In ultimii ani, uzina din San Diego a produs anual mai mult de 700.000 de televizoare color, ceea ce reprezintă 1/3 din producția totală anuala a lui Sony. Realizarea unei productivităţi a muncii similară cu cea dintr-o întreprindere din Japonia se datorează si atmosferei create in cadrul firmei. Astfel, in întreprindere diferentele intre manageri si executanti sunt ca si inexistente, muncitorii se apelează pe numele mic, iau masa împreună, iar o data pe un cadru din conducerea superioară se adresează lucrătorilor pentru a le expune obiectivele in domeniul vânzărilor si producției sau pentru a-i încuraja sa-si expună dorințele. Întreprinderea organizează de patru ori pe an cate o receptive pentru angajați. Atitudinea lucratorilor americani din cadrul firmei poate fi caracterizata de opinia exprimata de Price, 54 de ani, care lucrează la linia de montaj: ”…a lucra pentru Sony, este ca si cum ai lucra pentru familia ta”.

De altfel, directorul uzinei, Shiro Yamada, 58 de ani, afirma ca intre muncitorii americani di colegii lor japonezi exista foarte puține diferențe. El susține ca “americanii sunt la fel de conștienți de importanta calităţii ca si japonezii, trebuie numai da fie motivați”. Shiro Yamada acordă o deosebita atenție nevoilor muncitorilor. O data pe an muncitorii al căror procent de absenteism este nul, sunt invitați intr-un restaurant din centrul orașului. Atentie deosebită se acordă si condițiilor de muncă si de viață a lucrătorilor. Astfel, daca exista o sesizare despre dimensiunea prea mica a frigiderului necesar mesei, acesta se va înlocui cu rapiditate. Vicepreședintele Masayoshi Morin, pe care toti il striga Mike, a urmat cursuri de spaniolă pentru a putea conversa cu unii lucrători de origine hispanica. Peste tot in întreprindere sunt instalate telefoane care sa permită comunicarea si înregistrarea anonimă a sugestiilor si revendicărilor lucrătorilor. In speranța ca lucrătorii vor face proba loialității lor, întreprinderea se străduiește sa creeze legături strânse cu aceștia. Promovările vin din interior; majoritatea supraveghetorilor liniei de montaj sunt absolvenți ai scolilor secundare care au promovat datorita muncii lor si loialității lor fata de întreprindere. Cu toate ca in ultimii ani vânzările la televizoare au scazut iar producția a fost considerabil încetinită, nimeni nu a fost dat afara. Lucrătorilor li s-a cerut sa desfășoare alte munci de întreținere pentru a rămâne in continuare in întreprindere.

Când unul dintre primii lucrători ai uzinei si-a cerut demisia la mai puțin de un an de la angajare, conducătorii japonezi au fost surprinsi de acest fenomen. Richard Crossman, specialistul in relațiile umane ale uzinei, explica “ …ei au venit sa mă vadă si m-au întrebat unde s-au inşelat. A trebuit sa le explic ca in sudul Californiei este o practica curenta aceea de a-ţi părăsi slujba”. Grija pentru salariații săi a dat rezultate excelente pentru firma. Numeroasele tentative care vizau implantarea unui sindicat au fost respinse intr-o proporție de 3/1. Jean Timmerman, de 22 de ani, membru al unei uniuni sindicale afirma: “ Beneficiile pe care le primeam la sindicat era mai consistente si avantajele sociale erau probabil mai bune, dar pana la urma, prefer sa lucrez aici”.

Totuși, Sony nu a forțat muncitorii americani sa lucreze in stil japonez. Folosirea unor salopete galbene pe care firma le pune la dispoziția muncitorilor de pe linia de montaj a fost un eșec întrucât aceștia preferau sa poarte bluejeans. De asemenea, întreprinderea a încercat sa prevadă o perioada pentru exerciții fizice cu lucrătorii din San Diego, asa cum exista in Japonia, nu s-a revenit asupra acestei decizii ca urmare a opoziției acestora.

Cel mai tanar supraveghetor din uzina, Mark Dempsey, 23 de ani, admite ca exista o prăpastie culturala intre japonezi si americani, afirmând: “ ei nu înțeleg ca unii dintre noi se gândesc numai la week-end, in timp ce majoritatea dintre ei nu se gândesc decât cum sa reia lucrul”. Exista si opinii ale muncitorilor americani potrivit cărora sistemul de management japonez bazat pe consens provoacă întârzieri, el demonstrând incapacitatea de a decide. Totuși, majoritatea muncitorilor americani apreciază acest sistem de management, iar unii dintre ei nu-l mai considera străin. Semnificativa in acest scop este afirmația supraveghetorului Robert Williams:”Cu mult timp in urma, americanii țineau cont si ei de persoană ca si japonezii, numai ca in timp s-a pierdut aceasta sensibilitate.

Subiecte de dezbatere:1. Cum apreciați sistemul de management japonez?2. Ce tip de probleme considerați ca vor avea de soluționat managerii japonezi in SUA?3. Cum considerați ca trebuie făcut transferul de cunoștințe in domeniul

managementului?

PRENTICE MACHINE TOOLS- INCOTRO?

Prentice Machine Tools este o firma de mărime mijlocie, ce produce unelte manuale pentru uz casnic, cum ar fi: ciocane, rindele, șurubelnițe, pile, dălți, burghie si altele.

Acestea sunt distribuite pe plan local intr-un stat in SUA, principalii competitori sunt câteva mari firme cu vânzări la nivel național ca: Rockwell, Sear, Roebuck si Black-Decker precum si unii producători de specialitate de mărime mică. Importurile la costuri mici au o influenta crescândă pe piața americană, reprezentând 10% din vânzările totale.

Prentice isi estimează cota de piață pe plan local ca fiind de 5%, in timp ce primele 4 mari competitori detin aproximativ 60% din total. Cel mai puternic competitor este mult mai mare decât ceilalți.

Strategia adoptata de firma Prentice a fost întotdeauna stabilirea unor preturi cu 15% sub nivelul preturilor celor 4 firme competitoare. Firma nu cheltuiește aproape deloc pentru promovarea produselor, bazându-se pe faptul ca prețul va genera vânzări pe principalele piete cu amanuntul.

Prentice a avut de asemenea un program pentru promovarea unei mărci proprii, ceea ce a generat o creștere cu 30% a vânzărilor totale. Nu era un lucru neobișnuit întâlnirea pe anumite piețe a mărcii “Prentice Made”. Prentice a obținut un mic profit, de 3% din vânzări. Aceasta marja s-a menținut aproximativ egala pe parcursul ultimilor 4 ani. Cota parte de piata atat in industrie cat si in regiune nu a fluctuat, cu toate ca a existat o crescândă presiune asupra prețului din partea competitorilor străini.

La 15 ianuarie ac unul dintre principalii competitori (numărul 3) a anunțat începerea unui program național de reducere a preturilor cu amănuntul cu 10-25%, program promoțional in valoare de câteva milioane de dolari, cat si reproiectarea gamei de produse. Obiectivul acestei firme era o creștere substanțială a cotei sale de piață. Firma respectiva a implementat o strategie similara in Marea Britanie si a avut succes obținând o amplificare a cotei sale de piata britanica de 10%. Nu s-a stiut foarte clar daca programul a fost profitabil sau nu in SUA, cert este faptul ca preturile produselor firmei au rămas scăzute in mod permanent. In aceasta situație alternativele firmei Prentice erau:

1. A nu face nimic, ceea ce putea pune firma intr-o situație dificila, daca si ceilalți competitori majori s-ar fi aliniat la noile preturi.

2. O reducere imediata a preturilor pentru a avea același avantaj ca in perioada anterioara, ceea ce ar putea determina o acțiune similara din partea unora dintre competitori si deci la o scădere masiva a preturilor.

3. Implementarea unui program de marketing combinat, ceea ce ar oferi firmei un anumit răgaz pentru a hotărî ce este de făcut in continuare.

4. A încerca sa reducă costurile interne ar însemna sa poată face fata oricărei diminuări de preturi impusa de piață.

Subiecte de dezbatere:1. Care este atitudinea imediata pe care trebuie sa o ia managementul firmei Prentice

pentru a face fata situației generate de reducerea preturilor de către unul din competitorii majori? Analizați alternativele prezentate pe baza de argumente pro si contra pentru fiecare dintre ele.

2. Privind in perspectiva, care ar fi cea mai potrivita strategie pentru firma Prentice? Argumentați varianta pentru care optați.

ROBOTII IN SISTEMUL DE PRODUCTIE JAPONEZ

Ca si multe alte invenții, robotii au fost creați in SUA, fiind perfecționați si folosiți cu mult succes in Japonia. Astfel, intr-o uzina producătoare de autoturisme “Datsun” situată la 95 de km de Tokyo, robotii si nu oameni sunt cei care au un rol preponderent. Mașinile sudează portierele caroseriilor, aplica vopseaua si executa alte sarcini mai eficace si mai economic si mai rapid decat muncitorii.

In întreprinderile japoneze, robotii pot fi întâlniți peste tot executând circuite electronice. Se prevede ca ei vor manipula elemente ale centralelor nucleare, vor face prospectări pe fundul marilor, vor fabrica alți roboti.

Directorul de la “Japanese Industrial Robot Association”, Kanji Yonomoto, este inca de la sfârșitul anului 1979, in Japonia existau 50.000 roboti industriali in activitate in special in industria de automobile, in electronica si in metalurgie. Aceasta cifra include si mașinile automate capabile sa execute o singura operație si care necesitau o adaptare majora pentru a executa o alta operație. In ceea ce privește numărul roboților inteligenți in Japonia, acesta se ridica la 10.000, ei fiind controlati de un calculator, astfel ca ajung sa facă deosebirea intre un automobil cu doua usi si unul cu patru usi, sau sa aprecieze ca nu trebuie pusa plafoniera pe o mașină decapotabilă.

Astăzi, Japonia utilizează cel mai mare număr de roboti, ea fiind urmata de SUA si Marea Britanie.

Un purtător de cuvânt al firmei Nissan, fabricantul automobilului Datsun, afirma ca “96% din sarcinile de asamblare din uzina de la Zama sunt executate de mașini automate, extrem de perfecționate, controlate de către calculator si care nu produc niciodată erori”.

Nissan a început sa utilizeze roboti pentru prima oara in 1969. In 1975 ea poseda 52, doi ani mai târziu cifra ajunge la 209. Un alt purtător de cuvânt al companiei precizează “…bineînțeles, noi căutăm sa reducem cheltuielile noastre cu forța de munca, nu este singurul lucru care ne interesează”. După metoda japoneza, Nissan a început discuțiile cu sindicatele cu mulți ani înainte de a se angaja pe aceasta cale. Etoh afirma ca 99% din muncitori dețin cel puțin o diploma de studii a unei scoli secundare sau a unei scoli tehnice si sunt mulțumiți ca pot face si altceva decât vopsitorie sau sudura”. Kajima, un lider sindical japonez, spunea:” Nimeni nu este dispus sa petreacă opt ore pe zi intr-un atelier de vopsitorie unde condițiile de munca sunt periculoase. Noi avem nevoie de roboti. Din punct de vedere al individului robotii sunt bineveniți”.

Pentru a ne da seama de folosirea roboților in cadrul firmelor japoneze este suficient sa ne imaginam cum un robot, ca intr-un dans extravagant, imita omul care vaporizează vopseaua de la stânga la dreapta, se deplasează, isi retrage brațul, se apleacă, adăugă un strat intr-un loc dificil de ating, pentru ca toate acestea sa fie reținute in memoria calculatorului. Apoi, vopsitorul se îndepărtează si robotul continua lucrul pana când calculatorul primește comanda de oprire. Robotii nu iau pauza pentru cafea, nici concediu, sunt la fel de productivi de la ora 6 la ora 23.

Guvernul japonez oferă reduceri de impozit, întreprinderilor mici si mijlocii pentru a permite sa urmeze exemplul lui Nissan, Toyota, Matsushita de a cumpăra roboti.

Subiecte pentru dezbatere:1. Elaborați o explicație convingătoare asupra managementului japonez in materie de

roboti industriali in ciuda faptului ca aceștia au fost inventați in SUA2. Identificați principalele avantaje si inconveniente ale utilizării roboților.

RELATIA MANAGEMENT-SINDICATE LA IBM

International Business Machines Corporation (IBM) se poate mândri nu numai cu produsele sale cunoscute in lumea întreagă, ci si cu faptul ca de mai bine de 35 de ani nu a concediat nici un salariat din motive economice. Aceasta se datorează politicii de “schimbare a carierei” asa cum se spune la IBM, adică de recalificare a lucrătorilor a căror activitate nu se mai justifica intr-o noua conjunctura. După 1970, peste 5000 de salariați au urmat cursuri speciale si s-au recalificat in cadrul unui program conceput special in acest sens. Un exemplu il constituie cazul lui Karyl Nicholas care după ce a lucrat ca secretara la un birou al IBM-ului al Westcester Country, devine reprezentanta firmei din NY pentru vânzarea mașinilor de scris si a echipamentelor de birou. Fara a avea lacrimi de recunoștință, ea consacră 10 ore pe zi, sau chiar mai mult, muncii sale. In afara siguranței aproape totale pe care firma IBM o asigura salariaților săi, aceasta oferă avantaje concretizate in loialitatea si ambiția in munca a acestora. Considerând ca siguranța locului de munca reprezintă principalul motiv de înființare a sindicatelor, IBM pornește de la premisa ca daca salariații nu se tem ca vor fi concediați, ei vor fi dispuși sa coopereze cu managementul firmei in vederea atingerii obiectivelor fixate, ceea ce se va reflecta in rezultatele economico-financiare. In același timp însă, IBM nu ezită sa se dispenseze de lucrătorii neproductivi, care după opinia managementului firmei nu trebuie tolerați. Pentru a păstra salariații firma operează o serie de mutații intre ocupanții diferitelor posturi. Pentru IBM, asigurarea locului de munca pentru angajații săi este o problema importanta a gestiunii resurselor umane. Specialiștii firmei afirma ca nu este vorba de un model care sa se întoarcă împotriva acesteia prin stagnarea activității, întrucât se favorizează individualismul si spiritul creativ al angajatelor. Iată ce afirma un vechi specialist din cadrul IBM:”…daca se asigura o mare siguranta a locurilor de munca fără a cere productivitate aceasta ar putea crea probleme. Dar noi pretindem rezultate, însă este imposibil sa menținem un climat favorabil mărind sau micșorând efectivul de personal, fără sa ţii seama de necesitățile acestuia”.

Subiecte pentru dezbatere:1. Asigurarea locurilor de munca elimina necesitatea unui sindicat?2. Daca IBM ar fi adoptat un stil de conducere autoritar, care ar fi fost impactul asupra

productivității resurselor umane?3. Relația management-sindicate din cadrul IBM este caracteristica managementului din

SUA?4. Comentați următoarea afirmație: “In cadrul industriilor de vârf, resursa umana este

unul din elementele cele mai prețioase ale întreprinderii, deci, IBM nu are alta alternativa dacat sa-si trateze foarte bine salariații”.

DILEME MANAGERIALE LA ALBERTA MOBILE HOUSE LTD

Alberta Mobile House este o fabrica de mobilă si elemente modulare de locuințe, situata la Calgary, Alberta, Canada, cu circa 250 de lucrători. Alice Butkus, preşedinta firmei, a urmat de curând un seminar de management al resurselor umane la Calgary, condus de profesorul Warren Simson, de la Școala de Afaceri a Universităţii din Calgary. După terminarea seminarului, Alice s-a apropiat de Simson si l-a întrebat daca n-ar vrea sa vina la compania ei pentru a-i acorda consultanta in mai multe probleme de management al resurselor umane.

“Bineînțeles, as fi incantat!” a replicat Simson, iar câteva zile mai târziu a venit la Calgary pentru a o întâlni pe Butkus.

Alice a intrat in problema astfel: “Vezi, Warren, avem probleme in sistemul de promovare si evaluare a performantelor profesionale ale lucrătorilor noștri. Da-mi voie sa descriu doua situații care au avut loc in ultimele doua luni. Noi suntem in plina dezvoltare si am dublat forța de munca in ultimul an si jumătate. Asta înseamnă ca este nevoie sa schimbam unii oameni din conducere, lucru care sa nu fie făcut de mântuială”.

“Recent, George Drester, seful compartimentului de previziune a venit sa spună ca se lupta de mai multe luni cu unele probleme. L-a promovat ca superior in urma cu 6 luni pe Jay Gilbreth. Acesta fusese bun in meserie, dar nu era, din păcate un bun supervizor, lucrătorii nu-l agreau. Jay însuși era conștient de situație, iar George întreabă ce poate sa facă cu el”.

“Apoi, continua Butkus, este cazul lui Ed Bankhead, seful marketingului, l-am rugat sa recomande pe cineva pentru a fi promovat ca manager de vânzări si asta de mai multe săptămâni, iar pana acum nu am primit nici o recomandare! Ce trebuie sa fac cu el?

Simson a mers sa-l întâlnească pe Bankhead si după câteva fraze preliminare a pus punctul pe “i”. “Uite Ed, eu sunt aici pentru a încerca sa stabilesc o politica de promovare a personalului. In mod sincer, Alice a considerat ca tu ești o problema si dorește sa știe ce crezi despre postul de manager de vânzări!” Bankhead si-a schimbat poziția pe scaun. A descris apoi in câteva cuvinte oamenii la care se gandise:

James Prior, 10 ani experiență in vânzări de construcții, personalitate complexa, fara experiență de conducere, școală înaltă de specialitate.

Helen Cortney, 4 ani experiență in vânzări la firma Alberta Mobile House, buna persoana in vânzări in ramură, foarte liniștită, adesea introvertita, fara experiență de conducere.

Matt Dotler, cel mai vârstnic dintre cei trei, 13 ani experiență in vânzări, 5 dintre aceștia la Alberta Mobile House, personalitate palidă. El supervizează doi lucrători din companie.

“Sincer, spuse Bankhead, inclin spre Helen. Cred ca din cel mai bun lucrător de la vânzări putem face cel mai bun manager de vânzări. Dar, realmente, n-am reușit sa-mi duc alegerea la bun sfârșit. Cum as putea s-o fac?

Simson ii spuse ca ar fi putut face măcar aceasta propunere. Apoi, el il vizita pe Drester, “Ce sa fac cu Jay? Il intreba Drester. Nu-l pot distruge”.

Simson l-a rugat pe Drester sa-i spună de unde știe ca lucrătorii nu-l agreează pe Gilbreth. El si-a dat repede seama ca aceasta este doar părerea lui Drester si ca nu se bazează pe fapte sau pe păreri obiective. A mai aflat, de asemenea, ca Drester n-a încercat sa discute soluția de ieșire din impas cu Gilbreth, ori sa încerce sa-l sfătuiască sau sa-l ajute.

Subiecte pentru dezbatere:Considerând ca dvs. sunteți profesorul Simson, scrieți un raport, detaliind recomandările pe

care le faceți președintelui companiei, Alice Butkus, din care cate o copie va fi trimisa către Drester si Bankhead. Raportul ar putea include recomandări despre:

1. Modul de fundamentare a deciziei in legătură cu alegerea managerului de vânzări2. O varianta de promovare, care sa-l ajute pe Bankhead3. Opinia dvs. despre Drester si Gilbreth.

Tabelul nr. 4

Relaţia valori manageriale - apartenenţă religioasă*

Apartenenţa religioasă

Ierarhia valorilor Catolică Protestantă Budistă Musulmană

Fără apartenenţă religioasă

1 Consideraţie (14,4)**

Eficacitatea managerului

(10,8)

Responsabi-litate socială

(19,1)

Continuita–te (20,9)

Sfidare profesională

(19,1)2 Continuitate

(10,6)Condiţii de

muncă (10,4)

Consideraţie (9,2)

Stil de viaţă decent (10,9)

Responsabi–litate socială

(13,0) 3 “Sfidare”

profesională (9,6)

Valoarea salariaţilor

(6,5)

“Sfidare” profesională

(8,2)

“Sfidare” profesio-ală

(10,5)

Suport profesional

(11,6)4 Suport

profesional (9,2)

Consideraţie (6,4)

Aspiraţii financiare (7,7)

Eficacitatea managerului

(7,7)

Siguranţăa postului (8,0)

5 Eficacitatea managerului

(8,3)

Aspiraţii financiare

(6,3)

Eficacitatea managerului

(7,0)

Condiţii de muncă (8,1)

Consideraţie (7,1)

6 Condiţii de muncă (7,2)

Rensponsa–bilitate socială

(6,3)

Stil de viaţă decent (6,4)

Aspiraţii financiare

(7,1)

Continuitate (6,4)

7 Siguranţa postului

(5,7)

Competenţe–le salariaţilor

(6,2)

Suport profesional (6,3)

Suport profesional

(6,9)

Competenţe–le salariaţilor

(5,7)8 Competenţe–le

salariaţilor (5,6)

Siguranţa postului

(6,0)

Condiţii de muncă(6,0)

- -

9-

Condiţii de viaţă decente

(6,0)- - -

10-

Continuitate (5,6) - - -

Totalul variaţiei

70,6 70,6 69,9 72,9 70,9

* Adaptat de S. Safranski, Ik - Whan Kwon, op. cit., p. 177** Procentul respondenţilor care consideră valoarea managerială ca fiind importantă

Un mesaj din EstMatsushita despre participarea în management:“Noi vom câştiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic să vă ajutăm

deoarece cauzele eşecului se află în Dvs. înşivă.Firmele Dvs. sunt construite pe baza modelului lui Taylor şi chiar mai rău decât atât, acesta

este înrădăcinat în capetele dvs.Cadrele de conducere gândesc, în timp ce muncitorii sunt salahorii dvs., fiind convinşi

profund că aceasta este abordarea corectă de a desfăşura activitatea economică.Pentru Dvs., esenţa managementului constă în a scoate ideile din capetele Dvs. de şefi,

punându-le în mâinile muncitorilor să le execute.Noi am depăşit modelul lui Taylor; activitatea economică în prezent este atât de complexă şi

dificilă, supravieţuirea firmelor atât de încadrată într-un mediu a cărui imprevizibilitate, concurenţă şi luptă cu pericolele se amplifică, existenţa lor în continuare depinzând de mobilizarea zilnică a fiecărui dram de inteligenţă.

Pentru noi, esenţa managementului este în mod precis tocmai această artă de a mobiliza şi asambla resursele intelectuale ale tuturor angajaţilor în interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine decât Dvs. noile sfidări tehnologice şi economice, noi ştim că inteligenţa unui mănunchi de tehnocraţi, cât de inteligenţi şi sclipitori ar fi, nu mai este suficientă pentru a le aborda ca surse reale de succes.

Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariaţilor săi, o firmă poate face faţă turbulenţei şi constrângerilor mediului ambiant.

Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigură salariaţilor de trei-patru ori mai multă pregătire decât Dvs., aceasta este raţiunea pentru care noi realizăm în cadrul firmei schimbări şi comunicaţii atât de intense, aşa se explică de ce noi solicităm în mod constant sugestiile fiecăruia şi de ce pretindem sistemului de învăţământ un număr crescând de licenţiaţi cât mai inteligenţi şi bine pregătiţi, generalişti, deoarece aceşti oameni reprezintă sângele vieţii industriei nipone.

Conducătorii Dvs. cu deschidere socială, adesea plini de bune intenţii, cred că datoria lor este să protejeze salariaţii din cadrul firmelor în care lucrează. Spre deosebire de ei, noi suntem realişti şi considerăm că datoria noastră este să facem salariaţii să apere firmele respective, care îi vor răsplăti însutit pentru dedicarea contribuţiei lor. Procedând astfel, noi ajungem să fim mai «sociali» decât Dvs.”

Tabelul nr. 7Căi de creştere a productivităţii

ZonaNr crt.

SUA Europa Japonia

Nivel Nivel Nivel1 Acţiuni de control al inflaţiei 2 1 12 Stimulente şi investiţii de capital guvernamental 1 3 43 Stimulare şi finanţare a cercetărilor de către guvern 5 5 44 Accent crescând pe teh-nicile de management 2 6 35 Preocuparea sporită acordată pregătirii muncitorilor 6 7 26 Diminuarea intervenţiei guvernului 4 4 77 Reducerea puterii sindi-catelor 7 2 88 Schimbări în definirea posturilor şi structurii muncii 9 8 69 Atenuarea prevederilor reglementărilor privind ocrotirea sănătăţii,

pro-tecţia muncii şi poluare8 9 9

Tabelul nr. 1Individualism / colectivism*

Nr. crt. Colectivism Individualism0. 1. 2.1. În societate, oamenii aparţin unor mari

formaţii sau grupuri (clanuri), care, în schimbul loialităţii ei, protejează.

În societate, se consideră firesc ca fiecare să aibă grijă de el însuşi şi de familia sa restrânsă.

2. “Noi” se consideră o abordare normală. “Eu” predomină în abordări şi comporta-mente.3. Identitatea persoanelor se raportează la

sistemul social.Identitatea este centrată pe individ.

4. Se manifestă o dependenţă “afectivă” a indivizilor faţă de organizaţii şi instituţii.

Se manifestă o independentă “afectivă” a indivizilor faţă de organizaţii şi instituţii.

5. Implicarea individului în organizaţii are o dimensiune morală.

Implicarea individului în organizaţii se bazează pe calcule.

6. Se pune accentul pe apartenenţa la organizaţii; a fi component al anumitor organizaţii reprezintă un ideal pentru majoritatea persoanelor.

Se pune accent pe iniţiativă şi realizarea individuală; exercitarea unei poziţii manageriale este un ideal pentru multe persoane.

7. Viaţa privată este invadată de organizaţiile şi grupurile (clanurile) din care face parte individul; opiniile sunt predeterminate.

Fiecare persoană are dreptul la o viaţă privată şi opinii personale.

8. Expertiza, ordinea, obligaţiile şi securitatea sunt asigurate de organizaţia sau grupul implicat.

Se solicită sistemului social să asigure autonomia, varietatea, plăcerea şi securitatea individuală.

9. Prieteniile sunt predeterminate de relaţii sociale stabile, însă se manifestă nevoia de prestigiu în cadrul acestor relaţii.

Se manifestă nevoia pentru prietenii specifice.

10. Se manifestă încredere în deciziile de grup.

Se manifestă încredere în deciziile individuale.

11. Standardele pentru valorile sociale sunt diferite pentru cei din grupuri faţă de persoanele din afara grupurilor.

Aceleaşi standarde de valoare socială ar trebui să se aplice pentru toţi.

* G. Hofstede, Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Aboard, in Ch. Bartlett, S. Ghoshal, Transnational Management, Richard Irwin, Homewood, Boston, 1992

Tabelul nr. 2Distanţa faţă de putere

Nr. crt. Mică Mare0. 1. 2.1. Minimizarea inegalităţii în societate Inegalitatea în societate este necesar să fie

reglementată, fiecărei persoane repartizându-i-se un loc şi fiind protejată, indiferent de rang

2. Interdependenţa cvasigenerală între oameni în societate

Un număr redus de persoane ar trebui să fie independente, cele mai multe depinzând de alţii

3. Ierarhia semnifică o inegalitate de roluri, stabilită în mod convenţional

Ierarhia semnifică o inegalitate existenţială

4. Superiorii consideră subordonaţii ca fiind persoane aidoma lor

Superiorii consideră subordonaţii ca fiind altfel de persoane

5. Cadrele de conducere sunt accesibile subordonaţilor

Cadrele de conducere sunt inaccesibile subordonaţilor

6. Folosirea puterii trebuie legalizată (legitimizată) şi ea este subiect al judecăţii în ceea ce priveşte natura sa pozitivă sau negativă

Puterea este un fundament al societăţii ce precede binele şi răul; legitimitatea sa nu este considerată relevantă

7. Toate persoanele ar trebui să aibă drepturi egale

Deţinătorii puterii sunt îndreptăţiţi la privilegii

8. Deţinătorii puterii ar trebui să încerce să pară Deţinătorii puterii ar trebui să încerce să fie percepuţi

mai puţin puternici decât sunt în realitate ca fiind cât mai puternici cu putinţă9. Sistemul este subiectul blamului (critici) Blamarea se adresează anumitor persoane aflate pe

post de ţap ispăşitor10. Modalitatea de a schimba un sistem social are

în vedere redistribuirea puteriiModalitatea de a schimba un sistem social se referă la detronarea deţinătorilor puterii

11. Persoanele plasate în diferitele straturi ale puterii se simt mai puţin ameninţate, şi cele mai multe sunt pregătite să aibă încredere în oameni

Pentru deţinătorii de putere, celelalte persoane reprezintă o ameninţare şi rareori se poate avea încredere în ele

12. Există o armonie latentă între cei care deţin puterea şi celelalte persoane

Există o stare conflictuală latentă între deţinătorii puterii şi ceilalţi

13. Cooperarea între persoanele lipsite de putere se bazează pe solidaritate

Cooperarea între persoanele lipsite de putere este dificil de realizat datorită încrederii lor reduse în normele pe care se bazează relaţiile umane

* Adaptat după G. Hofstede op. cit. p. 254

Tabelul nr. 3Evitarea incertitudinii*

Nr.crt.

Grad redus Grad ridicat

0. 1. 2.1. Incertitudinea, inerentă în viaţă, este

acceptată relativ uşor, fiecare zi fiind “luată” aşa cum se derulează

Incertitudinea, inerentă în viaţă, este percepută ca o ameninţare continuă cu care se consideră că trebuie luptat

2. Stresurile uşoare şi mai puţin intense sunt experimentate (trăite)

Stresuri şi anxietăţi mai intense sunt experimentate (trăite)

3. Timpul este considerat că nu are valoare Timpul înseamnă bani4. Munca intensă nu este considerată o virtute Există o disponibilitate internă a indivizilor pentru

muncă intensă5. Comportamentul agresiv este respins Comportamentul agresiv propriu şi al altora este

acceptat6. Exteriorizarea redusă a emoţiilor este

preferatăExteriorizarea intensă a emoţiilor este preferată

7. Conflictele şi competiţia pot fi menţinute la nivel de “fair play”(“joc cinstit”) şi utilizate în mod constructiv

Conflictele şi competiţia pot genera agre-siuni şi ca atare ar trebui să fie evitate

8. Acceptarea desidenţei sporite este considerată îndreptăţită

O puternică nevoie de consens se manifestă, de regulă

9. Devierea faţă de standarde nu este considerată ca o ameninţare; o toleranţă apreciabilă se manifestă, în general

Persoanele şi ideile ce reprezintă deviaţii de la standarde sunt considerate periculoase; intoleranţa pronunţată se manifestă faţă de acestea

10. Mediul, ambianţa se caracterizează prin naţionalism mai redus

În mediul organizaţiei, naţionalismul este persistent

11. Sentimente precumpănitor pozitive se manifestă faţă de tineri

Tinerii sunt priviţi cu suspiciune

12. Persoanele manifestă o mai mare voinţă în a-şi asuma riscuri pe parcursul vieţii

Persoanele sunt preocupate major de asigurarea unei vieţi sigure, liniştite

13. Se pune accentul asupra relativismului şi empirismului

Se manifestă o puternică necesitate pentru reglementări şi reguli scrise

14. Se consideră normal să apelezi la cât mai puţine reguli cu putinţă

Se manifestă o puternică necesitate pentru reglementări şi reguli scrise

15. Dacă regulile nu pot fi respectate, schimbarea lor este considerată normală

Daca regulile nu pot fi respectate, înseamnă că suntem vinovaţi şi că trebuie să fim pedepsiţi

16. Se manifestă încredere în bunul simţ şi generalişti

Se manifestă încredere în experţi şi cunoştinţele acestora

17. Misiunea autorităţilor este de a servi interesele cetăţenilor

Autorităţile consideră că cetăţenii obişnuiţi sunt incompetenţi în raport cu aceştia, şi-i tratează ca atare

* Adaptat după G. Hofstede, op. cit., p. 25

Tabelul nr. 4Masculinitate / feminitate*

Nr. crt. Feminitate Masculinitate0. 1. 2.1. Bărbaţii nu ar trebui să fie predominaţi, ei ar

trebui, de asemenea, să îşi asume roluri de “pălmaşi”, auxiliari

Bărbaţii trebuie sa fie predominanţi, femeile trebuie să fie auxiliare lor

2. Rolurile exercitate în societate, de reprezentanţii celor două sexe sunt fluide

Rolurile exercitate în societate de reprezentanţii celor două sexe sunt diferenţiate în mod clar

3. Ar trebui ca reprezentanţii celor două sexe să fie egali

Bărbaţii ar trebui să domine în societate

4. Calitatea vieţii este foarte importantă Performanţa este cea care contează în viaţă5. Munceşti pentru a putea trăi Trăieşti pentru a munci6. Oamenii şi mediile sunt importante Banii şi bunurile sunt importante7. Interdependenţa reprezintă un ideal Independenţa constituie un ideal8. Serviciile asigură motivare Ambiţia reprezintă forţa motrice a acţiunii9. Se manifestă simpatie faţă de cei “necăjiţi” Se manifestă admiraţie faţă de realizatori de

succes10. Ceea ce este mic si lent reprezintă “frumosul” în

societateCe este mare şi rapid reprezintă “frumosul” în societate

* Adoptat după G. Hofstede, op. cit. p. 257

DE CE TREBUIE SĂ ŢINEM SEAMA DE DIFERENŢELE CULTURALE?

În urmă cu câţiva ani, Parris-Rogers International (PRI), o editură britanică, şi-a vîndut unitatea din Bahrain, care se menţinea cu greu pe linia de plutire. Această sucursală fusese înfiinţată pentru a edita primele cărţi de telefon şi indexuri de societăţi comerciale pentru cinci state arabe din sau de lîngă Peninsula Arabă, plus Emiratele Arabe Unite.

În timp ce armata americană rămasă în zonă după războiul din Golful Persic avea ofiţeri de protocol care o sfătuiau în privinţa comportamentului acceptat (de exemplu, femeilor soldat din armata americană li s-a interzis să facă jogging, să şofeze sau să poarte fustă în afara bazei militare) PRI nu a avut o astfel de îndrumare. Mai mult, în timp ce saudiţii erau preocupaţi de securitatea ţării lor, cărţile editate de PRI erau mai puţin importante.

Ca editor şi cercetător a fost angajată o englezoaică, Andrea Black, iar ca reprezentanţi de vânzări compania a acceptat trei tineri londonezi. Cei patru au plecat imediat în Bahrain. Niciunul nu vizitase Orientul Mijlociu înainte; cu toţii se aşteptau să-şi desfăşoare activitatea ca de obicei.

Reprezentanţii de vânzări, angajaţi pe bază de comision, se aşteptau ca, adoptînd o politică a agresivităţii, să aibă acelaşi număr de întâlniri ca în Marea Britanie. Ei erau obişnuiţi să lucreze opt ore pe zi, să beneficieze de întreaga atenţie a potenţialilor clienţi şi să rezume aproape întreaga conversaţie la aspectele specifice ale tranzacţiei.

Situaţia întâlnită a fost cu totul alta. Timpul avut la dispoziţie pentru vânzări era mult mai mic, în primul rând pentru că religia le impunea musulmanilor să se roage de cinci ori pe zi şi în al doilea rând, pentru că ziua de lucru a fost redusă şi mai mult în timpul Ramadanului, luna sacră în timpul căreia se sărbătoreşte de la răsăritul până la apusul soarelui. Reprezentanţii PRI au constatat, de asemenea, că arabii acordau foarte puţină importanţă întâlnirilor. Acestea începeau rareori la momentul stabilit. Când reuşeau în cele din urmă să se întâlnească cu oamenii de afaceri arabi, erau invitaţi de multe ori la o cafenea, unde aceştia din urmă se angajau în discuţii care, pentru reprezentanţii de vînzări britanici, nu reprezentau decât “pălăvrăgeală”.

Indiferent dacă avea loc la cafenea sau în birou, băutul cafelei sau al ceaiului părea să aibă mai multă importanţă decât problemele de afaceri. De asemenea, arabii se angajau frecvent în discuţii cu prietenii care veneau la cafenea sau în birou.

Andrea Black, la rândul ei, a întâmpinat o rezistenţă considerabilă încercând să-şi îndeplinească îndatoririle. În plus, fiind angajată pe bază de salariu, PRI a fost nevoită să suporte toate cheltuielile suplimentare. PRI întocmise bugetele pentru editarea indexurilor bazându-se pe experienţa de pe piaţa londoneză. În Bahrain, totuşi pregătirea unor astfel de cărţi s-a dovedit a fi mult mai costisitoare şi mai îndelungată. De exemplu, într-un oraş tradiţional din Orientul Mijlociu nu există nume de străzi sau numere pentru clădiri, astfel încât poziţia fiecăreia este identificată prin prepoziţii “înainte”, “după”, sau “în faţa” unui punct de reper semnificativ.

Black s-a confruntat şi cu alte probleme datorate faptului că era necăsătorită. Ea era însărcinată cu munca de cercetare în douăsprezece state, astfel că planificase angajarea unor asistenţi liber-profesionişti pentru fiecare dintre ele. La anunţurile pentru angajarea unor astfel de asistenţi, însă, i s-a răspuns prin telefoane obscene şi hărţuire.

În plus, autorităţile saudite i-au refuzat intrarea în Arabia Saudită iar procesul de obţinere a vizei pentru Oman dura şase săptămâni de fiecare dată când mergea acolo. Aceste experienţe erau deosebit de frustante pentru ea, întrucât atât Arabia Saudită, cât şi Oman uşurau intrarea unei femei necăsătorite, dacă scopul vizitei ei reprezenta o prioritate locală şi/sau când urma să se angajeze ca servitoare sau dădacă, având, prin urmare, contacte numai cu femei şi copii.

În statele în care putea intra, Black era obligată uneori să stea numai la hotelurile permise de oficialii guvernamentali pentru femeile străine, şi, chiar şi acolo, avea voie să ia masa în restaurantul hotelului numai dacă era însoţită de managerul acesteia.

Reprezentanţii de vânzări ai companiei PRI nu s-au adaptat niciodată noului mediu. În loc să forţeze firma să-şi schimbe schema de comision, ei au încercat să schimbe comportamentul oamenilor de afaceri arabi. De exemplu, după câteva luni, au refuzat să-şi însoţească potenţialii clienţi la cafenea şi au început să-şi manifeste iritarea faţă de conversaţia “irelevantă”, întârzierile şi întreruperile repetate. Oamenii de afaceri arabi au reacţionat negativ.

De fapt, PRI a primit atâtea plângeri, încât a fost nevoită să-şi înlocuiască reprezentanţii de vânzări. Până să procedeze astfel, însă, vânzările fuseseră iremediabil afectate.

Subiecte pentru dezbatere1. De ce o companie trebuie să îşi modifice practicile de afaceri care s-au dovedit a fi de succes, atunci când desfăşoară activităţi într-o altă ţară?2. Care sunt diferenţele culturale majore ce rezultă din situaţia prezentată?