ANALIZĂ ȘI DECIZIE

Caracteristicile deciziei colective

Etapele procesului decizional și implicațiile lor psihosociale

CARACTERISTICILE DECIZIEI COLECTIVE

Astfel, o primă caracteristică a deciziei

colective derivă din însăşi răspunsul la întrebările:

1. Ce fel de probleme rezolvă decizia

colectivă?

2. Când trebuie un conducător să-şi implice

colaboratorii şi/sau subalternii şi luarea unei

decizii ce ţine de nivelul său ierarhic ?

CARACTERISTICILE DECIZIEI COLECTIVE•când situaţia care trebuie depăşită este determinată şi

impregnată de factori de natură psihologică, subiectivă, atunci probabilitatea alegerii unor mecanisme de rezolvare strict personale este mai mare şi se recurge la decizii individuale (multe probleme personale ale subalternilor sunt rezolvate de lider în persoană);

•când situaţia este determinată şi impregnată de factori obiectivi, organizaţionali, probabilitatea ca decizia să fie colectivă este mai mare.

•chiar şi la o pondere relativ egală a celor două categorii de factori tendinţa este de a apela la decizia grupală datorită finalităţilor (efectelor) organizaţionale superioare.

CARACTERISTICILE DECIZIEI COLECTIVE2. O a doua caracteristică uşor constatabilă, dar cu foarte multe implicaţii, este aceea că în centrul problematicii deciziei stă grupul, colectivul uman, iar decizia apare ca o expresie a interacţiunii mai multor persoane.

La stabilirea soluţiei finale fiecare membru al grupului îşi aduce contribuţia sa, însă în expresia ei ultimă, soluţia nu mai poate fi redusă la nici una din contribuţiile individuale.

Ea nu este doar o însumare mai mult sau mai puţin mecanică a deciziilor individuale, parţiale, ci o sinteză şi generalizare a lor, un produs inţeracţional cu totul nou.

AVANTAJELE DECIZIEI COLECTIVE1. superioară calitativ

•numărul variantelor decizionale este mai mare;•fiecare variantă are posibilitatea de realizare mai

ridicată decât decizia individuală, dependentă strict de calităţile unei singure persoane;

•specialişti diferiţi pot analiza mai bine consecinţele în diferite domenii;

•grupul dispune de mecanisme compensatorii, reglatorii - atitudinile riscante ale unor membri pot fi anihilate de atitudinile realiste ale altora etc..

2. acceptarea mai uşoară a deciziei de către cei care

participă la elaborarea ei.

DEZAVANTAJELELE DECIZIEI COLECTIVE

•mecanismele compensatorii se pot uşor transforma în mecanisme de blocare

oatitudinea realistă a unor membri poate impune o prudenţă prea mare altora,

oagresivitatea manifestată de participanţi blochează etc.,

oanumite mecanisme - prejudecăţi, imitaţie, încredere nelimitată în sursa de autoritate - au un rol negativ şi ele;

•decizia colectivă consumă mai mult timp;

• decizia colectivă este mai riscantă pentru că răspunderea este colectivă.

Continuumul decizie individuală - decizie colectivă

•În cazurile 1 şi 2 managerul este cel care ia decizia;•În cazul 5 - subalternii. •În cazul 3 şi 4 procedurile de adoptare a soluţiei: consens,

majoritate, negociere, fiecare procedură punând mai mult sau mai puţin în valoare capacităţile subalternilor şi dând naştere unor mecanisme interacţionale specifice.

Mecanisme de luare a deciziei colective

•decizia prin calcul (sau compararea utilităţilor)

•decizia prin evaluare:•decizia prin negociere•decizia prin improvizaţie

•decizia prin calcul (sau compararea utilităţilor) este o decizie puternic tehnică; variabilele se pretează la cuantificare, iar criteriul de alegere este unic (cel mai mare, cel mai mic etc.). Acest mecanism este specific deciziilor operative, luate la nivelele mai scăzute de ierarhie;

•decizia prin evaluare: variabilele pe baza cărora se decide sunt preponderent calitative, iar certitudinea scăzută se referă fie la soluţia finală, fie la criteriile de alegere multidimensionale (calitate mai bună şi preţ mai are sau calitate medie şi preţ mai mic?). Acest tip este recomandat pentru deciziile administrative (vezi nivelele conducerii).

•decizia prin negociere are în vedere relaţiile dintre decidenţi - cât de mult sunt aceştia dispuşi să accepte/cedeze din rezultatul deciziei;

•decizia prin improvizaţie apare când incertitudinea este mare (fie din cauza problemei, fie din cauza lipsei de consens între decidenţi); apare o ruptură între proces şi rezultat, acesta din urmă fiind rezultatul unei improvizaţii, carismei, unui factor cauzal extern foarte puternic etc.

Aceste ultime două mecanisme se întâlnesc mai frecvent în cazul deciziilor strategice.

Etapele procesului decizional şi implicaţiile lor psihosociale

Etapa întâi – etapa pregătitoare sau stabilirea factorilor - este caracterizată de strângerea unui mare volum de informaţii

A doua etapă - analiza, aprecierea şi decizia - intervin de asemenea o multitudine de fenomene derivate din faptul că decizia este socială şi nu individuală

Trebuie realizată o concordanţă între natura informaţiei şi cel care o furnizează (aspect valabil şi pentru etapa a doua a procesului decizional - concordanţa între natura ei şi cei/cel ce o tratează).

→ informaţia tehnică (introducerea de noi utilaje, tehnologii etc.) presupune implicarea specialiştilor tehnici;

→ informaţia economică (aprovizionare, desfăşurare) trebuie furnizată de economişti;

→ informaţia psihologică (selecţia, formarea şi promovarea cadrelor) impune compartimente specializate dar şi anumite competenţe psihosociale la conducătorii grupurilor de muncă;

→ informaţia sociologică (relaţia cu organisme din afara organizaţiei) vitală într-o societate în tranziţie/dinamică - trebuie furnizată de specialişti cu o mare arie de competenţă.

Etapa a douaÎn a doua etapă - analiza, aprecierea şi decizia - intervin

de asemenea o multitudine de fenomene derivate din faptul că decizia este socială şi nu individuală.

1.- Motivaţiile, competenţele etc. îşi pun amprenta asupra a doi factori importanţi: calitatea deciziei (aspect analizat) şi acceptarea sa de către cei chemaţi să o execute:

ED = Q×A ED = eficienţa; Q = calitatea; A = acceptarea.

Conform relaţiei, calitatea devine eficienţă numai în măsura în care decizia este acceptată şi transpusă în practică.

Managerul trebuie deci să cunoască relaţiile între Q şi A pentru a şti când să facă apel la decizia de grup, din cine trebuie format grupul decizional ş.a...

În caz contrar procesul se poate bloca în această etapă sau şi Q şi A vor avea valori de ineficienţă.

În acest sens este foarte utilă cunoaşterea unor principii şi reguli - ghid de alegere a procedurilor decizionale.

Pleacând de la continuumul deciziei individuală - decizie colectivă SE EVIDENȚIAZĂ 5 stiluri de luare a deciziei:

•autocratic (I): managerul, conducătorul, decidentul rezolvă problemele sau ia deciziile folosind informaţiile de care dispune.

•autocratic (II): decidentul obţine informaţia de la subalterni. Rolul lor se reduce doar la a furniza informaţia, ştiind sau neştiind despre ce problemă este vorba.

•consultativ (I): decidentul analizează problema cu anumiţi subalterni în mod individual, reţine sugestiile şi propunerile lor, fără a-i reuni însă în grup. Decizia o ia liderul, iar aceasta poate reflecta mai mult sau mai puţin opinia colaboratorilor.

•consultativ (II): decidentul studiază problema cu subordonaţii constituiţi în grup şi reţine sugestiile şi propunerile lor. Apoi, ca şi în forma precedentă, ia singur decizia.

•în grup: decidentul studiază problemă cu subordonaţii constituiţi în grup; împreună cu ei generează şi evaluează alternativ o soluţie conturată prin consens.

•Liderul este mai mult un moderator al

discuţiilor.

•El nu încearcă să-şi impună punctul de

vedere şi acceptă soluţia pe care o susţin cei mai

mulţi membri ai grupului.

•Există o cerinţă de calitate în formularea deciziei, astfel ca o soluţie să fie mai raţională decât alta?

•Dispunem de suficientă informaţie pentru o decizie de calitate?

•Problema este structurată?•Acceptarea deciziei de către subordonaţi este o

chestiune importantă sau nu ?•Dacă liderul elaborează decizia de unul singur, există

măcar o anumită certitudine că ea va fi acceptată de subordonaţi ?

•Subordonaţii pot să estimeze obiectivele organizaţiei pentru a fi cooptaţi la soluţionarea problemei?

•Conflictul dintre subordonaţi (dacă există) s-ar putea reflecta în decizia luată?

Procesul decizional trebuie să aibă în vedere răspunsul la următoarele întrebări:

În actul decizional pot interveni:

•afirmare personală (de data aceasta în analiză şi apreciere),

• rivalităţi (procesul poate degenera din dorinţa de a impune cu orice preţ soluţia proprie),

•conformism faţă de şefi (se acceptă presupusul sau realul lui punct de vedere în detrimentul analizei obiective),

•de susţinerea propriilor interese ş.a..

Acceptarea în final a soluţiei propusă de alţi participanţi

poate fi percepută şi trăită de unii membri ai grupului

decizional ca o frustraţie sau ca o devalorizare socială, o

reacţie posibilă a lor fiind aceea de a sabota aplicarea în

practică a deciziei respective. De aceea, se recomandă ca

managerul în încerce pe toate căile să obţină consensul.

Şi mărimea grupului poate influenţa decizia. Se pare

că în cadrul grupurilor mai mari, deşi posibilităţile de

necoincidenţă dintre păreri sunt mai ridicate, deciziile sunt

mai categorice, iar înclinaţia spre compromis sau consens

- mai mare decât în grupurile restrânse.

Decizia este influenţată de trăsăturile de personalitate ale decidenţilor în multe din secvenţele ei în analiză, apreciere, opţiune.

Într-un grup pot exista oameni nehotărâţi, fricoşi, prudenţi, dispuşi sau nu la risc, speculativi sau realişti, încrezuţi, echilibraţi, dominatori, submisivi, extra şi introvertiţi, sociabili, închişi, altruişti, opoziţionişti, criticişti, stimulatori etc., etc. şi care influenţează interacţiunea şi în final decizia.

Formarea şi funcţionarea grupurilor de decizie devine astfel o adevărată piatră de încercare pentru orice conducător. Avantajele obţinute însă prin recursul la decizia colectivă compensează din plin eforturile depuse pentru elaborarea sa.

Calitatea deciziei este influenţată de cantitatea de

informaţii de care dispune liderul, de gradul de participare a

subordonaţilor la formularea sa, de natura obiectivelor

organizaţiei şi de complexitatea mediului ambiant.

Pe de altă parte, liderul poate structura aceşti factori

astfel ca o eventuală decizie neprogramată să fie făcută mai

simplă.

În anumite situaţii, performanţele dorite sunt clare (sau limitate la un număr de căi pentru atingerea obiectivelor), iar în alte cazuri performanţele nu se conturează clar sau sunt incerte.

În acest ultim caz, liderul poate să extindă aria informaţiilor pe care le utilizează şi să apeleze la ajutorul celorlalţi. Participarea subordonaţilor la luarea deciziei poate crea unele probleme pentru lider, însă acestea pot fi depăşite.

MULŢUMESC!