afp curs-2009 claudia

8/6/2019 Afp Curs-2009 Claudia

http://slidepdf.com/reader/full/afp-curs-2009-claudia 1/249

Constantin OPRAN Prof.univ.dr.MSc.ing.

Sergiu STAN Cosmin DOBRINŞ.L.univ.drd. Conf.univ.dr.ing.

Analiza financiară a proiectelor

comun ica re . r o

Bucureşti 2009



1

Toate drepturile asupra acestei ediţii apar ţin edituriicomunicare.ro

SNSPA, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“Strada Povernei 6–8, BucureştiTel./fax: (021)E-mail: [email protected]

Contribuţia autorilorConstantin OpranCap. 1 – par ţialCap. 2 – par ţialCap. 3 – totalCap. 4 – totalCap. 5 – totalCap. 6 – totalCap. 7– totalCap. 8 – totalCap. 9 – par ţial

Sergiu STAN Cap. 1 – par ţial

Cosmin DOBRIN Cap. 2 – par ţial

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a RomânieiManagementul proiectelor / Constantin Opran, Sergiu Stan, Cosmin Dobrin.

Bucureşti: comunicare.ro, 2009. p. ; cm.ISBN

I. Opran, ConstantinII. Stan, Sergiu

III. Cosmin Dobrin



2

CUPRINS

PREFAŢĂ

CAPITOLUL 1 EXIGENŢE COMERCIALE ALE PROIECTULUI 8

1.1

NECESITĂŢI ALE CLIENTULUI / UTILIZATORULUI, SPECIFICAŢIILE

PRODUSULUI / SERVICIULUI 101.2

RAPORTURILE DINTRE NECESITĂŢI / SPECIFICAŢII ŞI REALIZAREAPRODUSULUI / SERVICIULUI 14

1.3 CALITATEA PRODUSULUI / SERVICIULUI 15

1.4 PROCESUL DE DEFINIRE A SPECIFICAŢIEI 25

1.5. PLANUL DE AFACERI 31

1.6. STUDIU DE FEZABILITATE 47

CAPITOLUL 2 MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTULUI 68

2.1 CONTEXTUL APLICĂRII MANAGEMENTULUI PROIECTULUI 68

2.2 MANAGEMENTUL FINANCIAR ŞI CICLUL DE VIAŢĂ AL PROIECTULUI 702.3

RESPONSABILITĂŢI OPERAŢIONALE ALE MANAGEMENTULUIFINANCIAR 72

2.4. SITUAŢII ŞI RAPOARTE FINANCIARE 73

2.5. BUGETELE; ABORDĂRI ŞI TIPURI DE BUGETE 78

2.6. GESTIUNEA BUGETAR Ă A PROIECTELOR 83

CAPITOLUL 3 COSTUL GLOBAL AL PROIECTULUI 95

3.1 DEFINIŢIA COSTULUI GLOBAL AL PROIECTULUI 95

3.2 COMPONENTELE COSTULUI GLOBAL 96

3.3 ETAPELEI ANALIZEI COSTULUI GLOBAL 1003.4 APLICATII ALE ANALIZEI COSTULUI GLOBAL 100

3.5RELAŢIA DINTRE METODELE DE MANAGEMENT ŞI COSTUL GLOBALAL PROIECTULUI 102

3.6RELAŢIA DINTRE ETAPELE PROIECTULUI ŞI COSTUL GLOBAL ALPROIECTULUI 105

3.7 RESPONSABILITĂŢILE PARTENERILOR PROIECTULUI 107

3.8EFECTELE EVENIMENTELOR ALEATOARE ASUPRA COSTULUIGLOBAL 108

CAPITOLUL 4 MANAGEMENTUL COSTULUI PROIECTULUI 115

4.1 PLANIFICAREA RESURSELOR 116

4.2 ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI 117

4.3 ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI 119

4.4 CONTROLUL COSTURILOR 120

4.5 CLASIFICAREA ESTIMĂRILOR DUPĂ GRADUL DE CERTITUDINE 121

4.6 ESTIMAREA PRACTICĂ A COSTURILOR 122

4.7 CONSIDERAŢII PRIVIND ESTMĂRILE PROIECTULUI 128

4.8 PREŢUL PROIECTULUI 129



3

CAPITOLUL 5 EVALUAREA FINANCIAR Ă A PROIECTULUI 131

5.1 DEFINIREA PROIECTULUI IN VEDEREA EVALUARII FINANCIARE 131

5.2 CERINTE / EXIGENTE MINIME DE EVALUARE A PROIECTULUI 131

5.3 CONSIDERAŢII PRIVIND EVALUAREA FINANCIAR Ă A PROIECTULUI 136

5.4 TEHNICI DE EVALUARE FINANCIAR Ă A PROIECTULUI 136

5.5 VIAŢA ECONOMICĂ A PROIECTULUI 156

5.6 FACFTORII DE RISC ÎN EVALUAREA FINANCIAR Ă A PROIECTULUI 156

CAPITOLUL 6 FINANŢAREA PROIECTULUI 158

6.1 SURSE DE FINANŢARE ALE PROIECTULUI 158

6.2 RISCUL FINANCIAR SI SURSELE ACESTUIA 163

6.3 REGULI DE ADOPTARE A DECIZIILOR DE FINANŢARE 167

6.4 DOCUMENTE FINANCIARE ALE PROIECTULUI 176

6.5 DECONTAREA CHELTUIELILOR 185

6.6 ELIGIBILITATEA COSTURILOR 1906.7 AUDIT FINANCIAR 191

CAPITOLUL 7 UTILIZAREA INFORMAŢIILOR DE CONTROL 193

7.1 GESTIUNEA INFORMAŢIEI DE CONTROL 194 7.2 TEHNICI DE ANALIZĂ ŞI CONTROL A PROIECTULUI 197 7.3 DISTRIBUIREA INFORMAŢIILOR 207 7.4 ÎNCHIDEREA PROIECTULUI 212

CAPITOLUL 8 MANAGEMENTUL RISCURILOR FINANCIARE

214 8.1. ELEMENTE FUNDAMENTALE PRIVIND MANAGEMENTUL RISCURILOR

FINANCIARE 214 8.2 ANALIZA RISCURILOR FINANCIARE 223 8.3 DEFINIREA HEDGINGULUI 232 8.4 VALOAREA LA RISC 234

8.5 MANAGEMENTUL RISCULUI FINANCIAR UTILIZANS STRATEGIA DEHEDGING 242

CAPITOLUL 9 LEXICON DE MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTELOR 245

BIBLIOGRAFIE 258



4

Prefaţă

Prezentul curs are drept scop crearea de manageri de proiect şi dezvoltarea abilităţilor de

management de proiect pentru propunerea, cîştigarea, realizarea şi implementarea cu succes a

proiectelor în cadrul sistemelor economico-politice concurenţiale globalizate.

Cursul furnizează elementele de baza referitoare la managementul financiar al proiectelor

respectiv al afacerilor prin proiecte, relevând importanţa, natura, şi rolul managementului

financiar cu explicitarea elementelor teoretice de importanţă şi prezentarea de aplicaţii practice.

Cursul furnizează managerului de proiect şi managerului financiar proceduri şi metodologii de

rezolvare a situaţiilor financiare care apar pe parcursul vieţii proiectului sau a afacerii. Astfel se

pun în evidenţă următoarele: planul de afaceri; studiu de fezabilitate; costul global al proiectului;

managementul costului global al proiectului; evaluarea financiara a proiectului; finan ţarea

proiectului; contabilitate managerială; managementul riscurilor financiare.

Orice activitate modernă, orice afacere de succes este un proiect modern, cu un caracter

complex, care impune o viziune nouă, începând cu analiza necesităţilor proiectului din punct de

vedere tehnic şi financiar şi terminând cu analiza tehnică şi financiar ă a proiectului luând în

considerare reutilizarea eficientă a rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat

economic şi politic concurenţial al lumii industrializate, competiţia dintre producători, un respect

mai mare pentru valoarea, respectiv bunăstarea celor care formează for ţa de muncă a proiectului

şi implicit pentru costul acestei for ţe de muncă au dus la dezvoltarea de noi tehnici de

management de proiect. Primul care furnizează ceea ce doreşte clientul este câştigător şi va

supravieţui în cadrul acestui sistem concurenţial. Soluţia este realizarea de proiecte performante,

cu un management de proiect performant.

O afacere performantă înseamnă o investiţie într-un proiect performant, cu activităţi

previzibile şi planificate. Proiectele de succes conduc la companii de succes structurate pe

proiecte cu un management prin proiecte adecvat. Se are în vedere faptul că proiectele pot fi

f ăcute de un consor ţiu de proiect cu finanţare internă sau externă consor ţiului sau pot fi proiecte

ale unei singure organizaţii cu finanţare internă sau externă organizaţiei respective. Investiţia

trebuie f ăcută cu parteneri care au activităţi previzibile pe o piaţă previzibilă, cu evaluarea şiminimizarea riscurilor. Trebuie să se aibă în vedere că o afacere se cîştigă foarte greu şi se pierde

foarte uşor. Activitatea de cercetare-proiectare nu este opţională, ci absolut obligatorie pentru o

strategie de succes în afaceri.

Managementul proiectelor este un instrument de planificare, coordonare, realizare şi

control al activităţilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale şi



5

politice moderne. Managementul proiectelor trebuie abordat ca o metodologie pentru conducerea

oricărei activităţi ca un proiect, cu rigurozitatea şi flexibilitatea necesar ă obţinerii unui succes.

Necesităţile fiind definite de clienţi/utilizatori, este indispensabil de a fi înţelese de

realizatorul/furnizorul produsului /serviciului, care trebuie să ţină cont totodată şi de impactul pe

care îl va avea produsul/serviciul asupra colectivităţii. Un management de proiect de succes

necesită următoarele: cunoaşterea pragmatică din partea partenerilor a domeniului de afaceri;

cunoştinţe de cea mai bună calitate în domeniu managementului financiar; participarea anterioar ă

la alte proiecte; cunoaşterea programului din care face parte proiectul; capacităţi de comunicare

în interiorul şi exteriorul consor ţiului de proiect; cunoştinţe bune în managementul calităţii

conform ISO 9001; cunoaşterea limbii engleze; cunoaşterea softurilor uzuale şi a lucrului la

calculator; competenţe tehnice pe domeniu proiectului.

Managerul de proiect trebuie să aibă drept caracteristici competenţa profesională şi

managerială, capacitatea de a lucra în echipă, pragmatismul, claritatea şi simplitatea în acţiuni,

respectul faţă de client şi parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid

de cea mai bună informaţie şi o utilizează în cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor

proiectului. Un manager de propiect trebuie să aibă tot timpul în evidenţă următoarele elmente de

politică şi practică a proiectului: orientarea către client, analiza financiar ă, cultura calităţii,

responsabilitatea întregii echipe, produsele şi serviciile, furnizorii, pregătirea şi perfecţionarea

continuă. Managementul informaţiei financiare este o componentă însemnată a muncii unui

manager determinându-i eficacitatea.

Pentru a realiza în mod optim obiectivele proiectului, partenerii realizatori ai acestuia,

care constituie un consor ţiu de proiect furnizor al produsului/serviciului, trebuie să gestioneze

toţi parametrii tehnici, financiari, economici, sociali, politici, culturali, ecologici de care depinde

realizarea proiectului, precum şi relaţiile dintre aceştia. Se are în vedere impactul asupra

acţiunilor viitoare, mai ales asupra proceselor de producţie, sociale, economice, culturale,

politice şi de mediu privind utilizarea produsului/serviciului. Accentul trebuie pus pe noţiunea de

serviciu aşteptat de utilizator, produsul fiind doar suportul acestuia.

Pentru a rezolva obiectivele proiectului sunt necesare realizarea sau cumpărarea de bunuri

precum: echipamente, clădiri, dotări de birotică, calculatoare, tehnologii, expertiză tehnică, patente şi altele. Consor ţiu de proiect decide ce bunuri trebuie cumpărate şi cît sa fie plătit pentru

ele. Se are în vedere că proiectul trebuie să producă şi să vândă produse şi servicii cu un profit

pentru consor ţiu. Managerul financiar al proiectului joacă un rol cheie pentru luarea acestor

decizii. Decizia de investiţie este în mare parte responsabilitatea managerului financiar şi a

întregului sistem de management financiar. În final este decizia financiar ă alegerea cît să fie



6

platit pentru asemenea investiţii. Necesarul financiar pentru plăţi este luat de la surse financaire

precum: finanţatorul de proiect, structurile de finanţare, pieţele financaiare, finanţarea proprie

(co-finanţare) sau bănci. Managerul financiar respectiv departamentul de management financiar

al proiectului se găseşte între aceste surse financiare şi consor ţiul proiectului. Departamentul de

management financiar trebuie sa coordoneze retribuţiile salariale şi taxele corespunzătoare în

conformitate cu activităţile desf ăşurate şi legile în vigoare. Departamentul de management

financiar primeşte plaţile de la sursele de finanţare fiind responsabil de executarea financiar ă a

contractelor şi redistribuirea fondurilor către membri consor ţiului. De asemenea un rol foarte

important este acela de a creşte continu valoarea financiar ă a realizărilor proiectului pentru

achitarea creditelor luate şi creşterea pe piaţă a consor ţiului de proiect, respectiv a participanţilor

la proiect. Rezultă din cele de mai sus importanţa fundamentală a managementului financiar al

proiectului.

Riscurile apar în cadrul tuturor activităţilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea

îmbr ăcând forme particulare, în funcţie de tipul, modul de manifestare şi mărimea acestora.

Riscul este un partener normal şi de nedespăr ţit al oricărei activităţi având efecte directe şi

puternice asupra rezultatelor activităţii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. În

fiecare zi structura organizatorică din care facem parte este abordată direct sau indirect de

diverse riscuri. Cîştigă cel care îşi asumă riscuri calculate. Într-un mediu din ce în ce mai

concurenţial, aşa cum sunt/devin majoritatea domeniilor, nu îţi permiţi să întîrzii unele decizii pe

seama unei prudenţe exagerate sau să eviţi inovaţia – produse noi, pieţe noi, etc., din acelaşi

motiv. Este în natura managementului să îţi asumi riscuri, mari sau mici. Însă trebuie să ne

asigur ăm că ştim ce înseamnă aceste riscuri, care este costul potenţial al insuccesului şi până

când să aşteptăm succesul. Riscul nu trebuie înţeles ca fiind un element distrugător. Riscul poate

conduce la oportunităţi extraordinare pentru cei care ştiu cum să îl folosească. Scopul este de a

cunoaşte riscul şi al folosi pentru succesul nostru. Soluţia nu este evitarea completă a riscului,

care de altfel este imposibil, ci evitarea riscurilor care nu pot fi înţelese respectiv cotrolate şi

monitorizarea respectiv utilizarea în scopul succesului a riscurilor r ămase. Existenţa riscurilor a

condus la dezvoltarea structurilor care se ocupă cu managementul riscului. Progresul omenirii nu

ar fi fost posibil dacă riscul ar fi fost evitat. Realizările de performanţă au impus asumarea unor riscuri deosebite. Evitarea riscurilor este o cale sigur ă către eşec. Un risc mai mare poate

conduce la un cîştig mai mare. Afacerile de valoare se concentrează pe un cîştig de calitate prin

evaluarea corectă şi tot mai sofisticată a raportului dintre risc şi cîştig utilizînd tehnologia

informaţiei. Riscul se poate cuantifica fiind luate decizii controlate privind cât de mult risc şi ce

fel de risc se aceptă a fi asumat având în vedere incertitudinea şi logica în luarea deciziilor. Cu



7

cît se utilizează proceduri mai sofisticate în managementul riscului cu atât se riscă mai mult iar

greşelile au o influenţă catastrofică.

Având în vedere cele de mai sus se poate spune că „Cel mai mare risc este să nu fie nici un

risc”. Dacă este un risc, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat, dar dacă nu e

nici un risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse care vor fi mai greu controlate. Dintre

procedurile de gestionare a riscurilor financiare se menţionează: procedurile hedging -eliminarea

expunerii la risc prin luarea unei poziţii de compensare; utilizarea instrumentelor bursiere-

contractele forward , contractele futures, contractele cu op ţ iuni; diversificarea – reducerea

riscului prin deţínerea unui portofoliu cît mai larg de active diferite şi independente; asigurarea –

transferul riscurilor pentru protecţia împotriva unor posibile situaţii provocatoare de pierderi

folosind un contract de asigurare prin plata unei prime de asigurare.

Managementul riscurilor financiare este în mod tradiţional domeniul băncilor şi al

instituţiilor financiare. Datorită specificului acestei activităţii, instituţiile sunt expuse în procente

diferite riscului de piaţă, de credit, de lichiditate şi operaţional, care, dacă este gestionat corect,

poate aduce profituri substanţiale sau, din contr ă, în cazul unui management slab poate conduce

la falimentul băncii sau instituţiei financiare respective. Posibilitatea unui eşec major combinată

cu cerinţele foarte ridicate ale regulatorilor pieţelor respective au f ăcut ca aceste instituţii să

cheltuiască sume importante pentru a achiziţiona sisteme sofisticate prin care să controleze

riscul. Totul sau aproape totul depinde de cunoaşterea la timp a stărilor de fapt, proceselor şi

tendinţelor economiei. Pentru o instituţie financiar ă managementul riscului este procesul de

identificare, măsurare/cuantificare şi de management a diferitelor tipuri de riscuri care rezultă din

activitatea curentă a instituţiei respective. Aceste riscuri se refer ă la riscul de piaţă, riscul de

credit, riscul de lichiditate şi cel operaţional precum şi orice combinaţie a riscurilor menţionate.

Pentru a realiza managementul acestor riscuri, aceste instituţii au nevoie de sisteme informatice

sofisticate care să fie capabile să ofere soluţii în timp real şi să evalueze situaţia întregului

portofoliu deţinut. Aceste sisteme sunt capabile să facă faţă aproape oricăror situaţii, de la riscul

valutar/de rata de schimb la cel rezultat din deţinerea unui portofoliu de derivative. De asemenea

aceste sisteme evaluează situaţia portofoliului băncii sau instituţiei financiare pentru o anumită

zonă geografică şi semnalizeză potenţialul unei pierderi dacă anumite praguri de referinţă au fostdepăşite. Pentru o bancă sau instituţie financiar ă este extrem de important să primească o

evaluare în timp real a pierderii maxime potenţiale sau a cîştigului maxim potenţial care poate

rezulta ca urmare a evoluţiei imprevizibile pozitive sau negative a unei pieţe economice.



8

Cursul, cu un scop declarat aplicativ, caută să satisfacă cerinţele absolut obligatorii unui

om modern în cadrul unei ţări moderne cu o economie şi politică capabile de a face faţă

concurenţei tot mai intense la nivel globalizat.

Cei care vor lua în considerare tematica abordată şi o vor aplica vor avea cele mai mari şanse să

facă parte dintre câştigătorii competiţiei economico-industriale globalizate.

CAPITOLUL 1

EXIGENŢE COMERCIALE ALE PROIECTULUIUn proiect este proces nerepetitiv care realizează o cantitate nouă, unicat, bine definită, în

cadrul unor organizaţii specializate. Proiectul are drept carcteristică, o acţiune unică, specifică

şi nouă, compusă dintr-o succesiune logică de activităţi componente cu caracter inovaţional de

natur ă diferită, realizate într-o manier ă organizată metodic şi progresiv, având puncte de plecare

şi puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obţinerea cu succes de noi rezultate

complexe, necesare pentru sadisfacerea de obiective clar definite

Managementul proiectului este un proces de planificare, organizare şi control al fazelor

şi resurselor unui proiect cu scopul de a îndeplini un obiectiv bine definit care are în mod uzual

restricţii de timp, resurse şi cost; managementul proiectelor impune planificarea, organizarea,

monitorizarea şi controlul tuturor aspectelor unui proiect şi motivarea tuturor celor implicaţi

pentru a realiza în siguranţă obiectivele proiectului, în limita timpului, costului şi criteriilor de

performanţă stabilite. Conţine totalitatea sarcinilor, tehnicilor şi măsurilor care decurg din

calitatea de leadership. Atributul de modern subliniază extinderea conceptului la o varietate de

aspecte aspecte de interfaţă legate de domeniu, cost, timp, calitate, performanţă. Asigurarea

succesului proiectului înseamnă realizarea unui produs / serviciu performant, în condiţii de

eficienţă cu costuri reduse, care să fie oferit clientului în cât mai scurt timp /termen scurt de

r ăspuns. (fig. 1.1).



9

Fig. 1.1 Elementele de bază ale activităţii de management a proiectului

Dificultăţile întâlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificultăţi antrenează,

cel mai adesea nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere

tehnic, al costurilor, al termenelor, deci a calităţii.

Aceste dificultăţi sunt cu atât mai frecvente şi mai importante cu cât proiectul este mai

mare, cu cât iese mai mult din domeniul obişnuit de activitate al responsabililor de proiect şi cu

cât numarul participanţilor la proiect este mai mare.

Foarte frecvent se constată că:

- produsul nu corespunde perfect cerinţelor utilizatorilor;

- costurile şi termenele cresc incontrolabil pe durata de viaţă a proiectului şi intr ă în

domeniul aleatoriului;

- apar conflicte în cursul realizării proiectului. Aceste conflicte pot fi:

• între specificaţiile tehnice,

• gestiunea proastă a nivelului de calitate propus,

• neânţelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri,

• între membrii echipei de proiect, pentru că nu a fost realizată coeziunea

echipei înainte de începerea proiectului.

Mai mult, aceste dificultăţi sunt asociate:

- unui mare număr de reuniuni introductive

- unor acţiuni dezordonate şi contradictorii

- confuzie între misiunea şi responsabilităţile fiecărui partener

Performanţe

Proiect echilibrat

TermenCost



10

- absenţa motivaţiei şi a responsabilităţii participanţilor.

Studiile au ar ătat, de-a lungul anilor, că multe proiecte, în special cele mari, nu se termină

cu succes. Date fiind diferenţele ce apar între estimările de la începutul proiectului şi realizările

de pe parcurs, organizaţiile trebuie să fie mulţumite că proiectele lor se termină cu un anumit

grad de succes. Ele aşteaptă ca proiectele să fie terminate repede, ieftine şi de înaltă calitate.

Singura cale ca aceste obiective să fie atinse, este utilizarea efectivă a proceselor şi tehnicilor de

management.

Înainte de a fi un bun manager de proiect şi de a aplica cu succes tehnicile de management

al proiectului, fiecare manager trebuie să fie sigur că a înţeles munca pe care trebuie să o facă, de

fapt, proiectul.

1.1 NECESITĂŢI ALE CLIENTULUI/UTILIZATORULUI, SPECIFICAŢIILE

PRODUSULUI / SERVICIULUI

În toate domeniile anumite proiecte s-au dovedit a fi eşecuri grave şi costisitoare. De aici a

apărut necesitatea de a înţelege cum pot fi ameliorate cunoştinţele şi practica atunci când este

vorba de conceperea şi dezvoltarea unui proiect.

Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs / serviciu care să

răspundă cerinţelor exprimate adică nu se produce orice pentru a vinde, nu vindem decât

ceea ce clientul / utilizatorul doreşte. Acestea, fiind definite de utilizatori, este indispensabil

de a fi înţelese de realizatorul/furnizorul produsului, care trebuie să ţină cont, totodată şi

de impactul pe care îl va avea produsul asupra colectivităţii. Această lege este valabilă pentru

toate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de aplicare.

Pentru a atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, furnizori ai produsului /

serviciului trebuie să gestioneze toţi parametrii tehnici, economici, sociali de care depinde

realizarea proiectului, precum şi relaţiile dintre aceştia, în primul rând impactul lor asupra

acţiunilor viitoare, mai ales asupra proceselor de producţie şi de utilizare a

produsului/serviciului. Accentul trebuie pus pe noţiunea de serviciu aşteptat de utilizator,

produsul nefiind decât suportul acestuia; astfel, satisfacţia este măsurată mai mult sub raportulserviciului oferit decât asupra produsului realizat.

1.1.1 Obiectivele proiectuluiInainte de lansarea în managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar obiectivul

acestuia. Nu există proiecte f ăr ă obiectiv.

Obiectivele trebuie să aibă următoarele caracteristici:



11

• să fie mă surabile; obiectivele trebuie să poată fi cuantificate. De aceea, se stabilesc

prin cifre, astfel încât să nu poată exista îndoială asupra îndeplinirii sau neîndeplinirii

lor. Aceasta ar permite, în plus, ca obiectivele să fie comunicate cu precizie. De

exemplu, declaraţia: ”reducerea timpului de soluţionare a unei solicitări” nu este un

obiectiv în sine, ci mai degrabă o declaraţie de intenţie. Totuşi, formularea „reducerea

timpului de soluţionare a unei solicitări la 15 minute, f ăr ă a depăşi în nici un caz 20

minute în timpul anului 2003” constituie un obiectiv;

• să includ ă o dimensiune temporal ă ; trebuie să se specifice un interval de timp sau

termen pentru realizarea obiectivului;

• să ţ ină cont de rezultatele globale; trebuie să ia în considerare obiectivele altor

activităţi şi departamente aflate în legătur ă;

• să fie economice; beneficiile lor trebuie să fie mai mari decât costurile implementării

lor;

• să fie realiste; în sensul că trebuie să fie realizabile. Dacă nu sunt, există riscul de a

eşua şi de a produce frustrare, ceea ce ar îngreuna reuşita obiectivelor ulterioare;

• să rela ţ ioneze mijloacele necesare; trebuie să se realizeze o analiză şi să se definească

resursele care vor fi necesare pentru îndeplinirea obiectivelor;

• să fie inteligibile. Trebuie să fie exprimate în termeni clari şi concişi, astfel încât să

fie înţelese f ăr ă echivocuri;

• să fie negociate; este necesar ă implicarea, în procesul de stabilire a obiectivelor, a

persoanelor de care depinde îndeplinirea lor; astfel atingerea obiectivelor va fi mai uşor de obţinut şi va creşte motivaţia.

Obiectivele tuturor proiectelor pot fi clasate în trei categorii:

I. Performan ţă şi calitate

Produsul finit al proiectului trebuie să fie adecvat scopului vizat. Toate specificaţiile

trebuie realizate într-un mod satisf ăcător. Dacă se proiectează şi se construieşte o rafinărie de

cupru care să producă 100.000 de tone de cupru catalitic pe an, ea va trebui, în final, să aibă

exact această capacitate, iar cuprul produs să fie de puritatea specificată. Uzina trebuie să funcţioneze f ăr ă probleme, eficient şi în siguranţă. În plus, cei implicaţi în proiect pot avea

necazuri mari dacă uzina poluează mediul.

Proiectele de dezvoltare destinate bunurilor de larg consum trebuie să producă articole care

să satisfacă cerinţele pieţei. Design-ul, execuţia şi calitatea trebuie să ducă, împreună, la crearea

unui produs sigur.



12

II. Buget

Proiectul trebuie finalizat f ăr ă a depăşi nivelul autorizat de cheltuieli.

În cazul proiectelor comerciale şi industriale, este evident că incapacitatea de a finaliza

munca în limitele costurilor prevăzute în buget reduce profitul şi orice venit de pe urma

capitalului investit, ceea ce duce la pierderi financiare.

Există însă multe proiecte f ăr ă orientare directă spre profit. Exemple pot fi proiectele de

management intern, de cercetare ştiintifică pur ă, unele activităţi caritabile şi proiectele realizate

în întregime de autorităţile locale din fondurile publice. Şi în cazul acestor proiecte, chiar în

absenţa motivaţiei profitului, este esenţial să se acorde atenţia cuvenită bugetelor de costuri şi

managementului financiar. Sursele financiare nu sunt întotdeauna inepuizabile şi un proiect

poate fi abandonat cu totul, dacă fondurile se termină înainte de finalizare, situaţie în care banii

şi eforturile deja investite se pierd.

III. Timp de finalizareEvoluţia reală a unui proiect trebuie să fie mai rapidă decât evoluţia planificată. Toate

etapele proiectului trebuie să nu depăşească datele planificate, astfel încât finalizarea proiectului

să se producă la data planificată sau mai devreme de aceasta.

Un risc obişnuit în cazul proiectului este incapacitatea de a porni munca la timp.

Întârzierile mari sunt produse de amânări, de dificultăţi juridice sau de planificare, de lipsa de

informaţii, de fonduri sau alte resurse. Toţi aceşti factori îl pot pune pe managerul de proiect într-

o situaţie dificilă sau imposibilă. Dacă proiectul este împiedicat să înceapă la timp este puţin

probabil să se termine la timp.Câteodată este nevoie să se considere că unul dintre cele trei obiective primare

(performanţă, cost şi timp) are o importanţă specială, ceea ce afectează priorităţile în alocarea

resurselor, dacă acestea sunt limitate. Totodată, poate fi influenţat modul în care se alege

structura de organizare a proiectului.

1.1.2 Specificaţia proiectului

Mijlocul prin care este fixat obiectivul este specifica ţ ia.

Specificaţia este definită ca expresie cuantificabilă a caracteristicilor la care trebuie să

r ăspundă produsul; este traducerea în limbajul specialistului a necesităţilor calitative furnizate de

utilizator. În sens strict, specificaţia este un document care prescrie, în termeni tehnici, exigenţele

pe care produsul realizat trebuie să le satisfacă. Ea cuprinde desene, modele, planuri, instrucţiuni

ori o documentaţie scrisă care descrie obiectivele proiectului.



13

Figura 1.2 pune în evidenţă diferenţa dintre necesităţi, cerere şi specificaţie, văzută de

client.

Această constatare antrenează două remarci:

Pentru client, cererea sa este specificaţia sa – adică ceea ce aşteaptă el de la produsul

realizat. Această cerere este exprimată cu vocabularul său;

Pentru furnizorul de produs, este necesar ă o specificaţie de substituţie, care acoper ă

cererea clientului dar şi ansamblul constrângerilor indispensabile pentru asigurarea că va

r ăspunde la această cerere. Ea exte exprimată cu vocabularul specialistului.Flexibilitatea

specificaţiei se câştigă prin utilizarea, ca termeni de referinţă, a cerinţelor clientului (inclusiv cele

cu privire la cost) mai degrabă, decât a atributelor tehnice.

În anumite cazuri atributele tehnice r ămân realmente esenţiale, mai ales dacă produsul /

serviciul trebuie să îndeplinească anumite standarde naţionale sau internaţionale, dar, în general,

produsul / serviciul este cu atât mai bun cu cât cel ce se ocupă de realizarea lui are libertatea de a

aplica propriile iniţiative şi de a găsi modalităţi alternative pentru obţinerea rezultatelor dorite.

Fig. 1.2 Raportul dintre necesităţi, cerere şi specificaţie, prin prisma utilizatorului

necesităţi

cerere

specificaţie

SPECIFICAŢIA < NECESITĂŢI

necesităţi

cerere

SPECIFICAŢIA > NECESITĂŢI

specificaţie

necesităţi

cerere

specificaţie

ÎN AFARA SPECIFICAŢIEI

necesităţi

cerere

CAZ IDEAL

specificaţie



14

Considerând că procesul a pornit în direcţie bună, următoarea problemă care se pune este

cum se respectă specificaţia stabilită. În cel mai r ău caz, produsul / serviciul rezultat se poate

dovedi imposibil de vândut sau inferior produselor / serviciilor disponibile din alte surse.

Costurile de realizare a unui nou produs / serviciu nu pot fi recuperate decât din profiturile aduse

din vânzarea acestuia. Pentru a realiza ceea ce este specificat, proiectul are nevoie de mijloace

materiale, umane, financiare. Specificaţia tehnică precizează, totodată, termenele, costurile şi

metodele de realizare a produsului.

1.2 RAPORTURILE DINTRE NECESITĂŢI / SPECIFICAŢII SI REALIZAREA

PRODUSULUI / SERVICIULUI

Raporturile între cerinţele utilizatorului, specificaţiile produsului şi ceea ce poate ele

efectiv oferi sunt prezentate în fig. 1.3. Diagrama atinge o formă ideală atunci când cele trei

cercuri se suprapun. Zonele 1 şi 2 caracterizează cererea de produs / serviciu, adică cerinţa

explicită; zona 6, cea a insatisfacţiei, este zona cerinţei implicite (inconştiente); zona 5 este cea a

supraspecificaţiilor. Delimitarea acestor zone ajută partenerii implicaţi în realizarea proiectului

la stabilirea cât mai corectă a nevoilor clientului şi de a se asigura că specificaţiile r ăspund

aşteptărilor acestuia. Zonele 1 şi 3 cuprind conformitatea realizării şi a specificaţiilor; zonele 2 şi

5 cuprind neconformitatea realizării faţă de specificaţii; zona 6 este zona de alunecare, adica

proiectul poate câştiga prin realizarea sa. Zonele 1 şi 4 definesc zonele calităţii reale a produsului

/ serviciului realizat prin proiect. Proiectul trebuie să dezvolte această intersecţie a calităţii reale

şi să controleze cât mai bine zona de risipă pentru a o transforma în inovare.

76

32

1

5

1 = Calitate conformă

2 = Cerinţa specificată, cerută, dar nerealizată, arată existenţunor slăbiciuni ale proiectului (defecte ale produsului).

3 = Ceea ce a fost specificat, realizat, dar utilizatorul nu arenevoie, reprezintă supra-calitate (calitate inutilă).

4 =Ceea ce n-a fost specificat, dar realizat, şi r ăspundenevoilor utilizatorului, reprezintă un plus de calitate(calitate în exces).

5 =Ceea ce n-a fost nici cerut, nici realizat, dar specificat,reprezintă o dublă iluzie (calitate pretinsă de proiectdar care nu este necesară utilizatorului).

6 =

Cerinţa specificată, dar nerealizată, provoacă oinsatisfacţie (cerinţe nesatisf ăcute) dacă utilizatorulaştepta mai mult de la cererea sa, sau reprezintă o sursă de inovare, pentru satisfacerea unor nevoi potenţiale.

7 = Ceea ce este realizat, dar nu este nici specficat şi nicicerut, reprezintă risipă de calitate.

Specificaţii

RealizăriNecesităţi

4



15

Fig. 1.3 Raportul dintre necesităţi, cerere şi specificaţie, prin prisma proiectului

1.3 CALITATEA PRODUSULUI / SERVICIULUI

Calitatea produsului / serviciului este definită de client şi reprezintă modul în care

rezultatele proiectului corespund cerinţelor şi aşteptărilor clientului. Obiectivul proiectului este

de a da satisfacţie acestuia. Uneori există tendinţa de a aprecia calitatea ca cel mai bun material,

cel mai bun echipament şi zero defecte. În cele mai multe cazuri clientul nu aşteaptă şi nu îşi

permite o soluţie perfectă.

Dacă sunt însă, în proiect, cateva noutăţi, clientul va considera că proiectul este de înaltă

calitate. Pe de altă parte, dacă există o proiectare superficială, soluţii de proiect greşite, care nu

satisfac cerinţele clientului, asta nu înseamnă că el nu a cerut o calitate înaltă a proiectului.

Dacă calitatea este definită de client, acest lucru ar putea însemna că aceasta este complet

subiectivă. Temenul generic de „calitate” este definit de caracteristicile sale. În specificaţie

trebuie analizată individual fiecare caracteristică şi cuantificată. De exemplu, una din

caracteristicile calităţii poate fi realizarea proiectului cu un minim de erori. Această caracteristică

poate fi măsurată prin cuantificarea erorilor şi defectelor pe care proiectul le poate da.

O calitate bună a proiectului necesită eforturi om x or ă şi costuri mai mari. De aceea, sunt

necesare realizarea unor activităţi asociate, în vederea creării rezultatelor corespunzătoare.

Totodată, o calitate acceptabilă a proiectului presupune adăugarea şi corectarea criteriilor

generale de evaluare a proiectului.

Este un lucru bun dacă un manager de proiect predă proiectul mai devreme decật a promis

şi cu mai costuri mai mici decat cele estimate. Totuşi, s-ar putea ca proiectul să nu fie bun din

punct de vedere al specificaţiei, din două motive:

- în primul rand, obiectivul proiectului ar trebui să fie respectarea specificaţiei clientului

la timp şi în bugetul stabilit. Adăugậnd noi specificaţii, creşte riscul de a nu termina proiectul la

timp. Dacă proiectul întarzie este greu de explicat clientului prelungirea datei de finalizare a

proiectului, pentru realizarea unor specificaţii pe care clientul nu le-a cerut;

- în al doilea rand, managerul de proiect ia singur decizia a ceea ce este mai bun pentru

client. Specificaţiile adiţionale pot avea, de fapt, o valoare marginală pentru client. Deciziaasupra specificaţiei trebuie să revină clientului şi nu managerului de proiect.

Calitatea costă. Costurile calităţii sunt în balanţă cu beneficiile aduse de un proiect de

calitate. Multe costuri ale calităţii cresc în timpul realizării proiectului, în timp ce beneficiile

cresc pe parcursul ciclului de viaţă al produsului / serviciului.

Beneficiile calităţii includ:



16

1. Creşterea satisfacţiei clientului. Cu cât există defecte mai puţine, cu atât clientul este

mai satisf ăcut. Un serviciu de calitate aduce clientului o experienţă plăcută. El va obţine

o piaţă nouă şi poate avea vânzări complementare, ori valori mai mari ale viitoarelor

produse.

2. Productivitate mare. Stabilirea posibilelor erori şi prevenirea acestora este, de fapt, o

creştere de productivitate, pentru că ele reprezintă o productivitate negativă.. Dacă

rezultatele proiectului sunt obţinute cu efort mic prima oar ă, productivitatea proiectului

va creşte pe parcurs.

3. Costuri scăzute / Durată scurtă. Există un cost iniţial mare, al calităţii proiectului,

care este mărit de reluarea activităţilor datorate erorilor sau defectelor.

4. Satisfacţia echipei de proiect. Echipa de proiect este nemulţumită dacă, la sf ậr şitul

proiectului, există multe erori de corectat. Dacă testările merg lin datorită rezultatelor

bine stabilite de la început, moralul echipei creşte.

5. Cật mai puţine erori / defecte. Pentru fiecare produs / serviciu, calitatea înseamnă cat

mai puţine retururi, mai puţine activităţi în perioada de garanţie, cat mai puţine

reparaţii.

Realizarea unui proiect de calitate costă bunuri şi timp. Există însă şi costuri ale lipsei de

calitate. Aceste costuri poate nu apar în perioada de realizare a proiectului ci în perioada ciclului

de viaţă a produsului /serviciului prin soluţia oferită. Lista de mai jos cuprinde cậteva exemple

de preţ care este plătit în cazul noncalităţii:

a) activit ăţ i de garan ţ ie. Includ activităţi necesare pentru repararea produsului /

serviciului;

b) repara ţ îi / mentenan ţă . Activităţi ce se desf ăşoar ă pentru rezolvarea problemelor după

ce produsul a ieşit de sub garanţie.

c) insatisfac ţ ia clientului. Dacă proiectul nu este de calitate, clientul va fi nesatisf ăcut şi

nu îl va mai cumpăra în viitor.

d) serviciu de consultan ţă . Menţinerea unui astfel de serviciu este necesar, pentru că

utilizatorul are probleme cu produsul sau cu metodologia de utilizare a lui.e) serviciu de asisten ţă . Este necesar acest serviciu pentru pentru menţinerea produsului

din cauza problemelor, erorilor, reclamţiilor.

f) moral ă scă zut ă . Nimeni nu vrea să lucreze într-o echipă care ofer ă soluţii f ăr ă calitate.

Acest cost include: creştere a absenteismului, productivitate scăzută.



17

Pentru operaţionalizarea calităţii produselor, în Ghidul ISO / CEI 2 sunt definite

următoarele „dimensiuni ale calităţii produselor”, la care se face relativ frecvent trimitere în în

cadrul proiectelor:

⇒ Caracteristici de bază („performance”),

⇒ Caracteristici complementare („features”),

⇒ Fiabilitatea („reliability”),

⇒ Conformitatea cu referen ţ ialul („conformance”),

⇒ Durabilitatea (durability”),

⇒ Mentenabilitatea („serviceability”),

⇒ Caracteristici estetice („perceived quality”).

iar în standardul SR ISO 8402 se definesc caracteristicile de bază ale produselor, astfel:

• Siguran ţ a în func ţ ionare („dependability”) este caracteristica prin care se exprimă

disponobilitatea produselor şi a factorilor care o determină: fiabilitatea, mentenabilitateaşi mentenanţa.

• Compatibilitatea („compatibility”) este definită ca reprezentând aptitudinea produselor

de a fi utilizate împreună, în condiţii specifice, pentru a satisface cerinţe pertinente.

• Interschimbabilitatea („interchangeability”) reprezintă aptitudinea unui produs de a fi

utilizat f ăr ă modificări, în locul altuia, pentru a satisface aceleaşi cerinţe.

• Securitatea („safety”) este definită ca fiind starea în care riscul unor daune corporale

sau materiale este limitat la un nivel acceptabil.

Referitor la calitatea serviciului, au fost realizate aproximări menite să determine caresunt factorii care o determină. Astfel, s-a încercat să se r ăspundă la întrebarea: “Ce elemente sunt

puse în valoare în cazul clien ţ ilor care primesc un serviciu?”. Aceasta ne conduce la definirea

caracteristicilor calităţii serviciilor.

Calitatea percepută este legată de ansamblul de atribute sau servicii care compun o

prestaţie şi de evaluarea pe care receptorul o face acestora. Întrebarea este: care trebuie să fie

atributele sau componentele produsului sau serviciului care au mai multă importanţă în

momentul în care clientul le percepe ca fiind de calitate?

Prin investigaţiile lor A.Parasuraman, V.A.Zeithmal şi L.L.Berry au încercat să r ăspundă

la următoarele întrebări: „Cum evaluează exact un client calitatea unui serviciu?”, „face direct o

evaluare global ă sau analizează pă r ţ ile specifice ale serviciului pentru a ajunge la o evaluare

total ă ?”. În acest din urmă caz, „care sunt diferitele fa ţ ete sau dimensiuni pe care le folose şte

pentru evaluarea unui serviciu?”, „aceste dimensiuni variază în func ţ ie de serviciile distincte şi



18

de diferitele segmente ale pie ţ ei?”. Dacă aşteptările clienţilor deţin un rol vital în aprecierea

calităţii unui serviciu, „care sunt factorii care dau formă şi influen ţ ează aceste a ştept ă ri?”.

Investigatorii citaţi au realizat un studiu printre consumatori. Pentru aceasta au chestionat

12 grupuri, au selecţionat 4 sectoare de servicii şi au constituit 3 grupe pentru fiecare din ele.

R ăspunsurile grupurilor au permis identificarea unei serii de etaloane, care au dat o

viziune valoroasă asupra felului în care clienţii definesc şi evaluează calitatea serviciilor.

Aceste etaloane sunt următoarele:

a) definirea calit ăţ ii serviciului. Toate grupurile investigate au sprijinit hotărât ideea că

factorul-cheie pentru realizarea unui nivel superior al calităţii în serviciu este egalarea sau

depăşirea aşteptărilor pe care le are clientul asupra serviciului. Astfel, se poate defini calitatea

serviciului ca „amplitudinea discrepan ţ ei sau diferen ţ ei care exist ă între a ştept ă rile sau

dorin ţ ele clien ţ ilor şi percep ţ iile lor”.

Factorii care influenţează percepţiile sunt:

• ceea ce acceptă beneficiarii de la alţi beneficiari;

• necesităţile personale ale clienţilor;

• experienţa pe care au avut-o în folosirea unui serviciu;

• comunicarea externă a furnizorilor serviciului.

b) dimensiunile calit ăţ ii serviciului. Este vorba despre criteriile pe care le folosesc clienţii

în momentul evaluării calităţii serviciului. Se identifică astfel

zece dimensiuni generale:

elemente tangibile: instalaţii, echipamente, materiale de comunicare etc.; fiabilitate: abilitatea în executarea corectă şi cu grijă a serviciului promis;

capacitate de r ă spuns: dispoziţia de a-i ajuta pe clienţi şi de a le furniza un

serviciu rapid;

profesionalitate: posedarea calităţii impuse şi cunoaşterea executării serviciului;

polite ţ e: atenţie, consideraţie, respect şi amabilitate din partea personalului de

contact;

credibilitate: veridicitate, încredere, onestitate în privinţa serviciului furnizat;

securitate: inexistenţa pericolelor, riscurilor sau incertitudinilor; accesibilitate: accesibil şi uşor de contactat;

comunicare: transmiterea de informaţii clienţilor folosind un limbaj pe care îl pot

înţelege şi asculta;

în ţ elegerea clientului: să se facă eforturi pentru cunoaşterea clienţilor şi a nevoilor

lor.



19

A doua parte a investigaţiei a constat în dezvoltarea sistemului numit SERVQUAL, care

permite evaluarea calităţii percepute într-o organizaţie specifică, pe baza caracteristicilor calităţii

semnalate anterior.

Zeithaml, Parasuraman şi Berry au f ăcut de asemenea o analiză a factorilor care

influenţează absenţa calităţii serviciilor, semnalând următoarele:

Deficienţa 1. discrepanţă între aşteptările beneficiarilor şi perceperile directivelor;

Deficienţa 2. discrepanţă între perceperile directivelor şi normele calităţii;

Deficienţa 3. discrepanţă între normele calităţii serviciului şi prestarea serviciului;

Deficienţa 4. discrepanţă între prestarea serviciului şi perceptia clientului;

Deficienţa 5. percepută de clienţi, în ceea ce priveşte calitatea serviciilor, ca o adăugare la

celelalte patru deficienţe anterioare.

Totuşi, putem identifica şi alţi factori, care pot fi şi caracteristici ale calităţii. Aceştia sunt:

a) inteligibilitatea – facilitatea comunicării cu cetăţeanul şi a formalităţilor pe care

aceştia trebuie să le îndeplinească. Aceasta înseamnă simplificarea formularelor şi

documentelor, un limbaj acceptabil şi unificarea procedurilor asemănătoare.

b) transparen ţ a - care ar avea drept consecinţe implicite:

• facilitarea informaţiei clare şi concise;

• identificarea personalului care prestează serviciul;

• facilitarea accesului la arhivele şi registrele publice;

De asemenea ar implica îndeplinirea riguroasă a principiilor de egalitate şi audienţa

publică, ordonarea procedurilor de prestare a serviciului şi posibilitatea luării la

cunoştinţă de către cetăţean.

Rezultatele lui Parasuraman şi ale celorlalţi au f ăcut obiectul diverselor critici. S-a ajuns,

inclusiv, la propunerea modelului SERVPERF ca alternativă a modelului SERVQUAL. Aceste

critici se centrează pe utilitatea şi puterea explicativă a aşteptărilor şi pe modul în care trebuie să

fie introduse în momentul cuantificării calităţii serviciului.Măsurarea aşteptărilor cetăţenilor / contribuabililor se bazează pe unul din cele două

niveluri-standard:

a) serviciul dorit, prin care se înţelege ceea ce cetăţenii / contribuabilii cred că poate

reprezenta prestarea. Este nivelul de serviciu pe care clientul sper ă să-l primească;



20

b) serviciul adecvat, prin care se înţelege nivelul minim al prestărilor pe care cetăţenii /

contribuabilii sunt dispuşi să-l accepte ca fiind suficient. Nivelul care este acceptat depinde de

alternativele disponibile.

Între serviciul dorit şi serviciul adecvat există o zonă de toleranţă care reprezintă

intervalul pe care cetăţeanul / contribuabilul îl consider ă ca fiind satisf ăcător. Poate, astfel, să se

vorbească de diferenţa între serviciul dorit şi serviciul perceput ca măsurare a superiorităţii

serviciului şi de diferenţa între serviciul perceput şi serviciul adecvat, ca măsurare a adecvării

serviciului. Intervalul de toleranţă, în care cetăţeanul / contribuabilul consider ă serviciul ca fiind

satisf ăcător, variază de la un cetăţean / contribuabil la altul, inclusiv la acelaşi cetăţean /

contribuabil de-a lungul timpului.

Dezbaterile între diferiţii autori au ca scop încercarea de a determina diferenţa între

aşteptarea şi percepţia cetăţeanului – preferabil a se măsura aceasta – aşa cum procedează

Parasuraman şi ceilalţi, pentru stabilirea scării SERVQUAL; sau, dacă se foloseşte o măsur ă

directă, cetăţenii / contribuabilii apreciază, pentru fiecare atribut şi / sau dimensiune a calităţii,

gradul în care perceperea lor este inferioar ă, similar ă sau superioar ă serviciului dorit sau

serviciului adecvat, cum procedează adepţii SERVPERF.

Măsur ările realizate în unele sectoare folosind o scar ă sau alta par să indice valori foarte

apropiate şi, în orice caz, ambele permit descrierea, cu o deosebită exactitate, a caracteristicilor

calităţii.

Tony Bovarid1 citează lucr ările lui Zeithmal, Parasuraman şi Berry, 1990 şi semnalează

faptul că sunt greu de distins statistic caracteristicile propuse de aceşti autori.

Pentru Tony Bovarid, o metodă de evaluare a calităţii este măsurarea factorilor critici de

succes propuşi de Fitzgerald care, după acelaşi autor, pot fi grupaţi în patru categorii (tabelul

1.1).

1 Bovarid T., TQM and performance indicators in the public sector; an international prespective; Public Sector Management Research Center,1994.



21

Atributele calităţii după Fitzgerald2 Tabelul 1.1

Calitateaserviciului Fiabilitate Utilizarea

resurselor Inovaţie

fiabilitate flexibilitate în volum Productivitate realizarea procesului de inovaţiesensibilitate flexibilitate de viteză Eficienţă realizarea inovaţiilor individualeestetică/aparenţă flexibilitate de

distribuire

cur ăţenie/ordine flexibilitate înmenţionareconfortamabilitatecomunicare politeţecompetenţă accescapacitate

Observatorul calităţii serviciilor publice din Spania considera următoarele dimensiuni

care trebuie evaluate pentru a determina o „calitate obiectivă”.

Receptivitate. Încearcă să aprecieze aspectele care decurg din interacţiunea

directă dintre cetăţean şi administraţia publică care prestează serviciul. Sunt integrate aici trei

subdiviziuni:

- accesibilitatea, atât geografică şi fizica cât şi psihologică;

- transparen ţă , înţeleasă ca un acces la informaţie precisă despre prestări, posibilităţi

de consultare a beneficiarilor, capacitate de identificare a funcţionarilor, acces la

documentele administrative, publicitatea obiectivelor şi rezultatelor gestionării

serviciului ;

- tratament, înţeles ca atentia faţă de public, aşteptările la ghişeu, până la amabilitatea

şi eficienţa funcţională în relaţia directă.

Calitatea tehnică . Aceasta apreciază:

- caracteristicile intrinseci şi specifice ale serviciului sau produsului prestat;

- costurile non-calităţii, măsurate prin intermediul existenţei erorilor, reclamaţiilor,

resurselor.

Activitate, care măsoar ă:

- tot ceea ce are legătur ă cu eficienţa serviciilor administrative (rezolvarea scadenţelor,

flexibilitatea organizatorică pentru a ţine seama de variaţiile cererii)

- tot ceea ce reprezintă „ieşiri”, cantitatea produsului oferit, populaţie satisf ăcută şi altele,

precum şi efecte sociale obţinute prin intermediul prestării serviciului.

Într-un alt studiu (Diez, 1995), se obţine o relaţie a acelor aspecte cărora cetăţenii le

acorda mai multă importanţă atunci când apelează la un birou administrativ. Acestea sunt:

2 Fitzgerald L., Johnston R., Brignall S., Yoss C., Performance measurement in service businesses, Chartered Institute of Management



22

- simplitatea formalităţilor;

- claritatea şi calitatea informaţiilor primite;

- pregătirea şi competenţa persoanelor care lucrează cu publicul;

- timpul care îi trebuie administraţiei să r ăspundă sau să rezolve serviciul cerut de

cetăţean;

- amabilitatea şi bunul tratament al persoanelor;

- facilitarea obţinerii formularelor pentru plângeri şi reclamaţii;

- flexibilitatea orarului de primire a publicului;

- existenţa birourilor în apropierea domiciliului sau a locului de muncă al cetăţeanului;

Pe de altă parte, în momentul planificării calităţii trebuie să se ţină cont nu numai de ceea

ce solicită cetăţeanul, ci şi de stadiul actual a ceea ce el cere. Pentru a şti ce aspect este prioritar

de îndeplinit pentru a spori calitatea, este necesar ă cunoaşterea percepţiei pe care o are clientul

asupra diferitelor dispozitive ce compun şi însoţesc serviciul.

Satisfacţia intervine atunci când percepţia pe care beneficiarul o are despre factorii

serviciului depăşeşte sau măcar egalează expectativele pe care acesta le avea. Aceasta înseamnă

că trebuie să r ăspundem la două întrebări:

• Până în ce punct consider ă beneficiarul ca fiind important ă caracteristica <<X>> ?

• În ce mă sur ă crede beneficiarul că tr ă să tura <<X>> este prezent ă în serviciul

respectiv?

Aceste întrebări permit determinarea aşteptărilor cetăţeanului asupra unui serviciu,

respectiv a percepţiei pe care o avea anterior. Pe măsur ă ce diferenţa între percepţie şi

expectativă este mai mare, într-un sens negativ pentru prima, va fi necesar ă stabilirea unui plan

de îmbunătăţire a factorului calităţii la care s-a detectat disfuncţiunea. Această dublă evaluare

ofer ă o idee mai concretă asupra necesităţilor şi expectativelor care sunt mai puţin satisf ăcute şi

permite introducerea concluziilor în procesul de planificare a calităţii. Evident, această abordare,

care înseamnă evaluarea percepţiilor şi expectativelor, va fi aplicată serviciilor care funcţionează

deja şi celor care îşi vor propune obiective de îmbunătăţire. Dacă este vorba despre un serviciu

nou, în care nu este posibilă evaluarea percepţiilor anterioare ale beneficiarilor, gradul de

expectativă alclientului privind factorii calităţii va trebui să fie prevăzut, pentru a realiza o corectă planificare.

Accountants,1997.



23

Figura 1.4. Analiza percepţie/expectative

Compararea atributelor calităţii după diver şi autori este prezentată în tabelul 1.2.

Compararea atributelor calităţiiTabelul 1.2

Zeithmal,Parasuraman, Berry

Observatorulcalităţii

Fitzgerald Diez

elemente tangibile Receptivitatecalitateaserviciului

simplitatea formalităţilor

fiabilitate Calitate tehnică utilizarearesurselor

claritatea şi calitatea informaţiilor primite

capacitate de r ăspuns Activitate inovaţie pregătirea şi competenţa persoanelor care lucrează cu publicul

securitate – fiabilitatetimpul care îi trebuie administraţiei să r ăspundă sau să rezolve serviciul cerut de cetăţean

empatie – – amabilitatea şi bunul tratament al persoanelor

– – – facilitarea obţinerii formularelor pentru plângeri şireclamaţii

– – – flexibilitatea orarului de primire a publicului

– – – existenţa birourilor în apropierea domiciliului sau a loculuide muncă al cetăţeanului

Standardul ISO 9004-2 propune luarea în considerare a următoarelor „dimensiuni ale

calităţii” serviciilor:

o Facilit ăţ i (instala ţ ii şi echipamente), capacitate, efectivul de personal şi materiale;

o Timpul de a şteptare, durata prest ă rii serviciului, durata proceselor;

o Igienă , securitate şi fiabilitate;

o Capacitate de reac ţ ie, accesibilitate, curtoazie, confort, estetica mediului, competen ţă ,

siguran ţ a în func ţ ionare, precizie („accuracy”), completitudine („completeness”),

nivelul tehnic, credibilitate, comunicare eficace.

În cazul serviciilor, există cinci caracteristici mari ale ale acestora:

⇒ Tangibilitate („tangibles”),

⇒ Fiabilitate („reliability”),

⇒ Capacitate de r ă spuns („responiveness”),

⇒ Asigurare („assurance”),

⇒ Empatie („empathy”).

În principalele etape ale traiectoriei produsului / serviciului pot fi puse în evidenţă aşa-

numitele „ipostaze” (faţete) ale calităţii. Ele reflectă modul în care sunt percepute şi traduse

cerinţele clienţilor, referitoare la calitatea produsului, în specificaţia preliminar ă şi, în continuare,

PERCEPŢIE < EXPECTATIVE = INSATISFACŢIE

PERCEPŢIE = EXPECTATIVE = SATISFACŢIE

PERCEPŢIE > EXPECTATIVE = SATISFACŢIE MAI MARE



24

în proiectare şi fabricaţie şi modul în care se asigur ă satisfacerea acestor cerinţe în utilizare, aşa

cum arată figura 1.5.

Fig.1.5 Relaţia dintre ipostazele calităţii produselor

Nu este conform decât un produs / serviciu care r ăspunde unei nevoi a clientului /utlizatorului. Acest lucru implică:

ajutarea clientului să-şi formuleze, cerinţa (nevoia) pentru a determina cererea sa.

stabilirea specificaţiei clientului, care sa se apropie cât mai mult de cererea formulată.

Este, de fapt, o negociere între furnizorul de produs şi client.

Calitateaprodusului

Cerinţeleclientului Calitatea rezultată din

definirea necesităţilor

Cararcteristiciledin specificaţia preliminar ă

Calitatea concepţieiprodusului

Cararcteristiciledin specificaţia

finală

Calitatearezultată din

susţinerearodusului

Cararcteristiciledin proiect

Cararcteristicile produsului finit

Calitateaconformităţiiprodusului



25

1.4 PROCESUL DE DEFINIRE A SPECIFICAŢIEI

Când este vorba de specificaţie este vorba de tot ce este cuantificabil, verificabil şi asupra

căruia se poate pune de acord. Este vorba de lucruri precise precum: cantităţi, termene, bani,

caracteristici tehnice, estetice etc.

Produsul final al priectului poate fi realizat printr-o multitudine de soluţii tehnice şi

logistice. Pot exista diferenţe considerabile intre mai multe propuneri de proiect. Singura soluţie

care se promovează este cea aleasă de client ţinând cont că angajamentul proiectului nu se

limtează doar la detalii tehnice, ci cuprinde şi îndeplinirea tuturor condiţiilor comerciale

specifice.

Integrarea unei noi aptitudini produsului / serviciului va duce la creşterea satisfacţiei

utilizatorului (furnizându-i acestuia prestaţii mai bune, facilitându-i utilizarea unui produs prin

notiţe clare, crescându-i fiabilitatea, diminuând costurile de întreţinere şi de posesie). Aceste

combinaţii relevă numeroase nevoi implicite (inconştiente).

Odată negociată, specificaţia se respectă. Este un aranjament mutual. Specificaţiile au drept

scop principal suprimarea insatisfacţiei prin eliminarea defectelor, reducerea termenelor de

livrare, diminuarea costurilor.

În proiectele mici nu se depune prea mult efort cu definirea specificaţiei tehnice.

Documentele sunt mici şi simple. În proiectele mari, proiectul începe numai după definirea

tuturor specificaţiilor. În proiectele mici activităţile pot începe înainte ca specificaţia să fie

finalizată.

PROIECTE MICI

Specificaţia, în proiectele mici, se bazează, în primul r ậnd, pe priorităţile clientului. De

aceea, procesul de definire a specificaţiei cuprinde:

1. Clientul, cu ajutorul managerului de proiect – dacă este necesar, completează un

formular de definire a produsului sau serviciului cerut. Chiar dacă proiectul este mic

şi formularul nu reprezintă o prioritate, el serveşte ca document formal care descrie

activităţile care vor fi executate şi priorităţile clientului.

2. Managerul de proiect revede specificaţia pentru a se asigura că activităţile proiectuluivor fi bine înţelese. Totodată, el trebuie să înţeleagă punctul critic al proiectului

pentru a vedea dacă nu sunt necesare activităţi pregătitoare.

3. Dacă managerul de proiect înţelege bine specificaţia proiectului, el poate face o

estimare destul de corectă a efortului om x or ă, precum şi a duratei proiectului.



26

Clientul trebuie să decidă dacă datele estimate sunt prioritare faţă de altele din

specificaţie.

4. Managerul de proiect evaluează specificaţia, precum şi capacitatea echipei de a

începe imediat proiectul. Dacă resursele (materiale, umane şi financiare) necesare şi

solicitate nu sunt disponibile, negocierea proiectului trebuie să cuprindă clar data de

început a proiectului, numărul de ore / să ptămậnă alocat etc.

5. Managerul de proiect şi clientul trebuie să revadă periodic specificaţia pentru a

vedea dacă resursele sunt disponibile, dacă activităţile pot fi evaluate etc.

6. Cậnd începe priectul, persoanele implicate în realizarea activităţilor trebuie să

revalideze informaţiile din specificaţie, în ideea că estimările au fost corecte. Dacă

nu, informaţiile noi trebuie documentate şi discutate imediat pentru a vedea dacă au

impact asupra proiectului.

PROIECTE MEDII

Este dificil să fie realizat un proiect mediu f ăr ă specficaţie tehnică. Este, însă, destul de

greu de a acoperi toate informaţiile necesare.

Procesul de definire a specificaţiei, în acest caz, cuprinde:

1. Managerul de proiect trebuie să privească toate informaţiile care sunt gata a fi

aplicabile în proiectul ce urmează a fi executat. În multe cazuri, înainte de începerea

proiectului, clientul cere o analiză cost/beneficiu a proiectului. Această informaţie

trebuie să stea la baza activităţilor ce vor fi realizate.

2. Managerul de proiect trebuie să organizeze întậlniri cu toţi partenerii implicaţi în

proiect (manageri, acţionari, sponsori, clienţi, utilizatori) pentru a înţelege percepţia

lor cu privire la proiect.

3. O formă preliminar ă a pachetului de activităţi, cu cật mai multe informaţii, este

foarte utilă pentru echipa de proiect, formă care nu este necesar să circule, decật

prezentată celor care o solicită.

4. Documentele proiectului trebuie ţinute la zi, cu evaluările trecute.

5. Înainte de aprobarea proiectului trebuie stabilite circuitele documentelor tehnice,financiare, opţiunile de semnare.



27

PROIECTE MARI

În general, pentru proiectele mari, sunt necesare mai multe luni pentru întocmirea unei

specificaţii tehnice. Proiectul este structurat pe subproiecte. Rezultatele fiecărui subproiect pot

deveni intr ări pentru un nou proiect. Ele sunt, ele însele, nişte proiecte.

Procesul de definire a specificaţiei, se refer ă la:

1. Estimarea efortului necesar pentru realizarea specificaţiei tehnice. În acest moment

se face şi împăr ţirea proiectului pe subproiecte.

2. De regulă, proiectul este prea mare ca să fie finalizat cu succes. Impăr ţirea

proiectului în piese mai mici, fiecare fiind condusă separat, ca proiecte relative, are

mai mult succes.

3. Activităţile sunt mai puţin clare, în special cele din viitorul mai îndepărtat. În acest

caz este dificil de a face estimări mai precise pentru efort, durată, cost. Este foarte

dificil de a prevedea necesarul de resurse şi disponibilitatea lor în viitor.

4. Condiţiile tehnice şi de afaceri se pot schimba în timp, f ăcậnd planificarea riscurilor

incertă.

Numai identificarea şi analiza sistematică a conformităţii produsului / serviciului oferit

asigur ă succesul pe termen lung al proiectului.

Fig1.6.Treptele succesului

Măsura în care proiectul se apropie de nivelul la care clientul care i s-a adresat se declar ă

satisf ăcut se numeşte “nivel de excelenţă”.



28

Aplica ţ ie

Presupunem că un proiect ce urmează a se realiza corespunde următoarelor nevoi: pentru o

hală cu instalaţii complexe, în care există risc de incendiu, inundaţie, foc şi explozie, utilizatorul

doreşte o alarmă care permite detectarea unui intrus, un început de incendiu, pierderi de gaz şi

electricitate. Pentru ca produsul să funcţioneze în orice condiţii este necesar ă şi o baterie de

siguranţă, pentru cazurile de întrerupere a curentului electric. Se cere determinarea

performantelor produsului pentru aplicatia data.

În prima fază se face o analiză şi o ierarhizare a nevoilor clientului:

funcţiuni de bază (ceea ce utilizatorul doreşte):

1)detectarea unui intrus;

2)să nu detecteze animale;

3)detectarea unui început de incendiu;

4)detectarea unei pierderi de apă;

5) detectarea unei pierderi de electricitate;

6) detectarea unei pierderi de gaz;

funcţiuni estetice (ceea ce utilizatorul va dori):

7)să se integreze în arhitectura halei (formă);

8) să se integreze în arhitectura halei (volum redus);

9) să se integreze în arhitectura halei (culoare);

funcţiuni de securitate (ceea ce utilizatorul va dori):

10)să asigure securitatea persoanelor;

11)să funcţioneze 10 ani;

12)să fie reparat rapid în caz de defectare;

funcţiuni de rezistenţă (ceea ce utilizatorul va dori):

13)să reziste la şocuri mecanice;

14)să reziste la variaţii de temperatur ă;

15)să nu fie sensibil la umiditate;

16)să nu fie sensibil la interferenţe electromagnetice; funcţiuni economice (ceea ce utilizatorul doreşte):

17)costurile generate de produs să fie acceptabile, atât pentru executantul produsului cât şi

pentru client, utilizator şi colectivitate.

Faza 2 cuprinde stabilirea specificaţiilor produsului:



29

Faza 3 cuprinde determinarea performanţelor tehnice ale produsului:

Să nu detecteze un animal

Să funcţioneze în condiţii extreme

Să declanşeze alarma

Să aibă un nivel de zgomot acceptabil

Să nu r ănească

Să nu electrocuteze

Să nu se distrugă în timpul funcţionării

Să fie reparat rapid

Să reziste la şocuri mecanice

Să reziste la variaţii de temperatur ă

Să nu fie sensibil la umiditate

Să nu fie sensibil la interferenţe electromagnetice

Detectarea unui intrus

Detectarea unui

Detectarea unei

Detectarea unei pierderi de electricitate

Detectarea unei pierderi de gaz

Să asigure securitatea persoanelor

Să se integreze în arhitectura halei

Să func ioneze 10 ani

Să func ioneze în condi ii extreme

Să detectezetoate tipurilede perturbaţiidintr-o hală



30

Instalarea alarmei

Alarmă instalată

Alimentare

Detector de intrus

Detector de pierderi deapă

Detector de pierderide gaz

Detector de pierderielectrice

Alimentare în funcţiune

Detector în funcţiune

Test al circuitului logic

Circuit logic î n funcţionare

Sistem gata de funcţionare

Apariţia perturbaţiei

Detectareade intrus

Nedetectareade incendiu

Detectareade pierderide apă

Detectareade pierderide gaz

Detectareade pierderielectrice

Detectarea perturbaţiei

Declanşarea circuitului logic

Pornirea alarmei

Funcţionarea alarmei

Oprirea alarmei după intervenţie

Alarmă oprită

Circuit logic în acţiune

Detector deincendiu



31

1.5. PLANUL DE AFACERI

Conţinutul planului de afaceri

PARTEA I - DESCRIEREA SOLICITANTULUI

A. DATE GENERALE PRIVITOARE LA SOLICITANT

A.1. Numele solicitantului

A.2. Nr. înmatriculare la Oficiul Registrului Comer ţului

A.3. Cod fiscal şi autoritatea fiscală tutelar ă

A.4. Obiectul de activitate

A.5. Forma juridică a solicitantului si un scurt istoric al organizaţiei

A.6. Structura capitalului social şi evoluţia acestuia de la înfiinţare

A.7. Administratorii solicitantului

A.8. Participaţii la alte societăţi

A.9. Informaţii referitoare la locul desf ăşur ării activităţii solicitantului

A.10 Drepturi de proprietate, terenuri, clădiri, echipamente, brevete şi mărci sau de folosinţă

A.11 Litigii în desf ăşurare.

B. POLITICA RESURSELOR UMANE

B.1. Prezentarea organigramei solicitantului

B.2. Conducerea solicitantului

B.3. Personalul executiv

B.4. Politica de personalB.5. Tendinţele privind piaţa for ţei de muncă

C. DESCRIEREA ACTIVITĂŢII CURENTE

C.1. Istoricul activităţii

C.2. Principalele mijloace fixe care compun patrimoniul actual al solicitantului

C.3. Politica de produs. Procesul tehnologic

C.4. Politica de aprovizionare. Furnizori de materii prime

C.5. Politica de preţ

C.6. Politica de desfacere. Canale de distributie

C.7. Performanţa financiar ă a solicitantului

PARTEA A II-A –ANALIZA DE PIAŢĂ

D. ANALIZA DE PIAŢĂ PENTRU OBIECTIVUL PROPUS

D.1. Caracteristici generale ale pieţei produselor care fac obiectul proiectului



32

D.2. Cadrul legislativ, influenţa actuală, tendinţe previzibile.

D.3. Tendinţe în domeniul consumului. Profilul consumatorului

D.4. Situaţia actuală şi tendinţe în domeniul tehnologiilor. Impactul asupra mediului

D.5. Piaţa aprovizionării cu inputuri

D.6. Analiza competiţiei

PARTEA A III-A - DESCRIEREA PROIECTULUI

E. PREZENTAREA PROIECTULUI

E.1. Obiectivele proiectului

E.2. Descrierea tehnică

E.3. Managementul proiectului

E.4. Materii prime şi sursele de achiziţii

E.5. Desfacere şi canale de distribuţie

E.6. Personal şi instruire

E.7. Graficul estimat al proiectului

E.8. Impactul proiectului asupra dezvoltării zonei şi mediului de afaceri

F. BUGETUL PROIECTULUI ŞI PLANUL DE FINANŢARE

F.1. Necesarul de investiţii

F.2. Previziunea necesarului de numerar şi surse de finanţare

G. PROIECŢII FINANCIARE ŞI INDICATORI FINANCIARI

G.1. Prognoza vânzărilor şi evoluţia utilizării capacităţilor de producţie.G.2. Prognoza cheltuielilor de exploatare inclusiv, cheltuielile cu personalul, cu utilităţile, cu

materia primă, cu amortizarea

G.3. Analiza pragului de rentabilitate

G.4. Proiecţia contului de profit şi pierdere

G.5. Indicatori financiari

H. CONCLUZII



33

PARTEA I - DESCRIEREA SOLICITANTULUI

A. DATE GENERALE PRIVITOARE LA SOLICITANT

A.1. Numele solicitantului:

A.2. Nr. înmatriculare la Oficiul Registrului Comerţului:

A.3. Cod fiscal şi autoritatea fiscală tutelară:

A.4. Obiectul de activitate. Se va menţiona doar obiectul de activitate efectiv, generator de

venituri, şi nu cel din actul constitutiv al solicitantului.

A.5. Forma juridică a solicitantului şi un scurt istoric al solicitantului de la data înfiinţării,

cu menţionarea evenimentelor majore din activitatea acesteia:

A.6. Structura capitalului social şi evoluţia acestuia de la înfiinţare (conform ultimei cereri

de înscriere de menţiuni la Oficiul Registrului Comer ţului): valoarea capitalului social subscrisşi vărsat şi structura acţionariatului, cu menţionarea numelor, datelor de identificare ale

asociaţilor/ acţionarilor şi procentul de capital social deţinut de aceştia. Numai pentru

societăţile publice pe acţiuni se vor menţiona doar acţionarii semnificativi (minim 5% din

capitalul social).

A.7. Administratorii societăţii. Numele şi datele de identificare (buletin de identitate,

domiciliul, curriculum vitae anexate, extras de cazier judiciar).

A.8. Participaţii la alte societăţi. Menţionaţi toate societăţile comerciale şi obiectul lor de

activitate (efectiv, şi nu declarat) la care solicitantul deţine mai mult de 5% din capitalul social.

Menţionati, de asemenea, şi dacă unul dintre acţionarii/ asociaţii solicitantului deţine funcţie de

administrator la una dintre societăţile la care solicitantul deţine participaţii semnificative.

A.9. Informaţii referitoare la locul desf ăşurării activităţii solicitantului:

- Adresa sediului social. Adresa sediului la care solicitantul îşi desf ăşoar ă activitatea

administrativă, dacă acesta difer ă la data depunerii cererii de finanţare de cea a sediului

social înregistrat

- Adresa şi specificul activităţii fiecărei sucursale, filiale şi/ sau punct de lucru, dacă estecazul:

- Amplasamentul unităţilor de producţie actuale, dispunerea şi funcţionalitatea acestora în

cadrul activităţii curente a solicitantului

A.10. Drepturi de proprietate (terenuri, clădiri, echipamente şi utilaje speciale, brevete şi

mărci) sau de folosinţă



34

A.11. Litigii (în desf ăşurare)

B. POLITICA RESURSELOR UMANE

B.1. Prezentarea organigramei solicitantului

B.2. Conducerea societăţii

Enumerarea personalului cheie (care asigur ă conducerea diferitelor departamente/ direcţii din

cadrul organizaţiei, conform organigramei) cu anexarea la planul de afaceri a CV-urilor acestor

persoane. Dacă este cazul, o scurtă prezentare a realizărilor notabile ale fiecarui angajat cheie în

cadrul entităţii.

B.3. Personalul executiv

Număr total de salariaţi:

cu contract de muncă:

din care cu vechime în organizaţie mai mare de 2 ani,din care: cu funcţie de conducere şi cu funcţie de execuţie:

colaboratori

Precizaţi nivelurile orientative de salarizare pe fiecare categorie de personal cu atribuţii de

execuţie.

B.4. Politica de personal

Descrieţi metodele de motivare a persoanelor angajate din cadrul unităţii (incluzând condiţiile

salariale, condiţiile de muncă, transport, cazare, masă, pregătire profesională).

Caracterizati în ansamblu calitatea profesională a personalului executiv, precum şi atitudinea

acestora faţă de firmă/ asociaţie, de obiectivele şi sarcinile trasate.

B.5. Dacă prezintă relevanţă, caracterizaţi (pe scurt, prin evidenţierea factorilor care influenţează

dinamica for ţei de muncă, de ex. existenţa în zonă a unui obiectiv industrial care urmează să fie

lichidat sau înfiinţarea unor obiective industriale noi care vor absorbi din for ţa de muncă din

zonă) tendinţele privind piaţa forţei de muncă din zona unde vă desf ăşuraţi activitatea,

precum şi specificul calificărilor for ţei de muncă.

C. DESCRIEREA ACTIVITĂŢII CURENTE

C.1. Istoricul activităţii:

C.2. Principalele mijloace fixe care compun patrimoniul actual al solicitantului: terenuri,

clădiri, utilaje, echipamente, mijloace de transport, etc, asa cum sunt eviden ţiate în categoria

« imobilizări corporale » în sistemul contabil românesc şi care sunt relevante în desf ăşurarea



35

activităţii curente. Relevaţi gradul actual de uzur ă, fizică şi morală, a respectivelor mijloace fixe,

prin comparaţie cu tendinţele actuale ale sectorului.

C.3. Politica de produs. Procesul tehnologic. Evidenţiaţi următoarele aspecte:

- gama sortimentală actuală de bunuri şi/ sau servicii furnizate şi evoluţia gamei

sortimentale pe durata de existenţă a societăţii, dacă este cazul

- licenţe de producţie, comercializare, export, dacă este cazul

- aspectele relevante ale activităţii de cercetare-dezvoltare pentru lărgirea gamei

sortimentale, dacă este cazul

- caracteristicile calitative şi de proces tehnologic care reflectă tradiţia zonei de

reprezentativitate pentru produs(e), dacă sunt procesate produse tradiţionale în sensul

definiţiei din Ghidul solicitantului, dacă este cazul

- modalităţi de ambalare, etichetare, marcare, depozitare, păstrare, transport (condiţionare).

C.4. Politica de aprovizionare. Furnizori de materii prime.- materiile prime principale si secundare utilizate in activitatea curenta

- furnizorii de materii prime principale. Principalii furnizori vor fi mentionati, cu

procentajul corespunzator din volumul valoric al achizitiilor

- descrierea retelei de aprovizionare, a logisticii folosite si a modului de operare

- termenele de plata si termenele de livrare pentru materiile prime utilizate de solicitant in

relatia cu furnizorii.

- Concluzionati principalele riscuri si dificultati in privinta aprovizionarii cu materii

prime, inclusiv caracteristicile de sezonalitate.

C.5. Politica de pret

- nivelurile de preturi in care se incadreaza produsele solicitantului, comparativ cu cele ale

competitorilor;

- segmentele de piata carora li se adreseaza produsele solicitantului ; profilul

consumatorilor de produse ale solicitantului;

- Concluzionati principalele riscuri si limitari in privinta stabilirii preturilor propriilor

produse, inclusiv caracteristicile de sezonalitate. Permite conjunctura pietei

desfasurarea unei activitati profitabile?

C.6. Politica de desfacere. Canale de distributie

- piata de desfacere a produselor solicitantului.(defalcati pe destinatii – intern/extern, pe

zone geografice, pe orase, pe clienti, dupa cum credeti ca statistica prezinta relevanta, cu

evidentierea procentelor aproximative din vanzari)



36

- descrierea canalelor de distributie (lant de distributie, logistica, mod de operare). Dacă

distributia se desfasoara prin intermediari, acestia vor fi mentionati, cu evidentierea

modului de operare in relatiile cu acestia.

- termenele de plata si termenele de livrare a produselor. Au clientii (distribuitori,

comercianti cu amanuntul sau consumatori industriali, dupa caz) putere de negociere

semnificativa in impunerea preturilor si a termenelor de plata si livrare ? Explicati.

- strategia de promovare a produselor

- Concluzionati principalele riscuri si dificultati in privinta desfacerii produselor, inclusiv

caracteristicile de sezonalitate

Tabel.1.3.

(Mii Lei)

C.7. Performan ţ a financiar ă a firmei

În baza documentelor de sinteză la sfâr şit de an (bilanţ şi cont de profit şi pierdere) completaţi

tabelul următor pentru ultimii trei ani sau pentru ultimii ani de activitate dacă organizaţia este

mai nouă de trei ani.

Expresia « în preţuri curente » se refer ă la valorile indicatorilor din bilanţ şi contul de profit şi

pierdere corespunzatoare perioadei. Expresia «în preţuri constante» se refer ă la valorile

indicatorilor din bilanţ şi contul de profit şi pierdere în preţuri constante 1999 ajustate cu rata

anuală a inflaţiei, conform modelului de calcul prezentat mai jos.

În cazul in care exista diferente mari intre valorile de la an la an ale indicatorilor (mai mult

decat rata inflatiei anuale - pentru comparatie, cifrele din ultimul an sunt ajustate cu rata inflatiei

anuale), aceste diferente se vor explica succint.

Indicele preturilor de consum (rata inflatiei):

Indicator 2001 2000 1999Preturicurente

Preturiconstante

Preturicurente

Preturiconstante

Preturicurente

Preturiconstante

Cifra de afaceri, din care:Productia vanduta

Rezultatul din exploatareProfit net (pierdere)Active totaleActive circulante –totalDatorii pe termen scurtCapital socialTotal datorii, din care:Datorii cu personalul si asigurarilesociale (Anexa 3 la bilant)Datorii la bugetul de statCredite bancare pe termen lung simediu (Anexa 3 la bilant)



37

Dec 2001 - Dec 2000 Dec 2000 - Dec 1999

30,3% 40,7%

Sursa : Comisia Nationala de StatisticaExemplu de calcul :

Valoare (an 2000) se compara cu Valoare (an 1999), pentru acelasi indicator astfel:

Valoare 2000 vs. Valoare 1999 x (1+0,407)

Valoare (an 2001) se compara cu Valoare (an 1999), pentru acelasi indicator astfel:

Valoare 2001 vs. Valoare 1999 x (1+0,303) x (1+0,407)

PARTEA A II-A – ANALIZA DE PIAŢĂ

D. ANALIZA DE PIATA PENTRU OBIECTIVUL PROPUS

(Se vor face referiri numai la piata tinta : locala, zonala, nationala, externa, in functie de

anvergura afacerii si specificul proiectului)

D.1. Caracteristici generale ale pietei produselor care fac obiectul proiectului

- aspecte legate de dimensiunea pietei potenţiale pentru produsele solicitantului, relevate

de statistici (dimensiune, ritm de crestere, directii de dezvoltare)

- Dacă este o masă mare de consumatori se vor evidentia caracteristicile acesteia

(localizare, potenţial, cutume comerciale, riscuri asociate pentru solicitant in relatiile

comerciale cu consumatorii), iar pentru consumatorii industriali acestia vor fi mentionati

si caracterizati succint individual

- relevarea caracteristicilor de sezonalitate

- principalele orientari de ordin calitativ ale cererii. De mentionat care sunt principalii

factori care determina (re)orientarile calitative si cantitative ale cererii;

- factorii care determina evolutia preturilor pentru produsele solicitantului. Caracterizati in

ansamblu gradul de elasticitate al cererii (elastica, putin elastica, inelastica, etc).

D.2. Cadrul legislativ (influenta actuala, tendinte previzibile)

- Enumerati principalele acte legislative care guverneaza piata produselor proprii.

- influenta (limitarile si oportunitatile) care converg din actul legislativ.

- estimari cu privire la evolutia cadrului legislativ, in perspectiva armonizarii legislatiei cucea a Uniunii Europene, dacă aceasta evolutie ar putea avea un impact semnificativ

asupra activitatii solicitantului.

D.3. Tendinte in domeniul consumului. Profilul consumatorului

- estimarea evolutiei preferintelor consumatorilor, luand in considerare si evolutia pietei

pentru produsele substitut;



38

- evidentierea caracteristicilor consumatorului pentru produsele solicitantului: varsta, sex,

statut social, nivel de educatie, putere de cumparare etc, in cazul consumatorilor

individuali, si obiect de activitate, localizare, regim juridic, utilitate, in cazul

consumatorilor industriali

D.4. Situatia actuala si tendinte in domeniul tehnologiilor. Impactul asupra mediului

- caracterizare din punct de vedere al eficientei, modernitatii si gradului de protejare a

mediului, a tehnologiilor utilizate de catre competitori

- tendinte pe plan national si mondial in domeniul tehnologiilor specifice, dacă informatia

e considerata relevanta in contextul proiectului.

D.5. Piata de aprovizionare

- furnizorii de materii prime, materiale, combustibili si/ sau servicii, pentru categoriile

care prezinta relevanta in procesul de productie. Dacă este o masă mare de mici

furnizori se vor evidentia caracteristicile acesteia (localizare, potenţial, cutumecomerciale, riscuri asociate pentru cumparator in relatiile comerciale cu furnizorii), iar

pentru furnizorii semnificativi acestia vor fi mentionati individual

- calitatea materiilor prime in raport cu cerintele procesului tehnologic

- Au furnizorii putere de negociere semnificativa in impunerea preturilor si a termenelor

de plata si livrare ? Explicati.

D.6. Analiza competitiei

- caracterizarea competitiei (ex. piata puternic concurentiala, piata monopolistica, piata

dominata de un numar redus de competitori mari, etc);- bariere de intrare si iesire;

- principalii competitori si, dacă exista informatii, cotele de piata;

- evidentierea principalelor avantaje/ dezavantaje competitive, de exemplu in privinta

dimensiunii solicitantului, accesului la sursele de aprovizionare, accesului la canalele de

distributie si termenele de livrare, preturi si termene de plata, promovare, servicii post-

vanzare, calitate a produselor, a situatiei financiare si ale abilitatilor manageriale

(sugestie: analiza poate fi facuta prin tabelarea tipurilor de informatii, acordarea de

scoruri pentru fiecare competitor pe fiecare criteriu, intr-o plaja pre-stabilita, ex. de la 1

la 5, evaluarea rezultatelor (scorare si ierarhizare). Solicitantul va trebui să isi evalueze

propriul scor si in consecinta, pozitia concurentiala.

- concluzii cu privire la competitivitatea solicitantului si strategia de piata ce trebuie

urmata: diversificare, specializare pe anumite categorii de produse, identificarea de noi

nise de piata, reorientarea catre alte segmente de piata, reorientarea activitatii etc.



39

PARTEA A III-A - DESCRIEREA PROIECTULUI

E. PREZENTAREA PROIECTULUI

E.1. Obiectivele proiectului.

Se vor enunta obiectivele directe si indirecte ale proiectului, asa cum sunt evidentiate in cererea

de finantare. Obiectivele directe sunt acele obiective vizate prin investiţiile principale în cadrul

proiectului. Obiectivele indirecte sunt cele vizate in mod implicit, pentru atingerea carora nu se

presupun investiţii semnificative in raport cu investiţiile principale.

E.2. Descrierea tehnica a proiectului :

- produse planificate a se realiza prin proiect: tipuri, parametri fizico-chimici, mod de

ambalare, marcare, condiţionare

- licente de productie, unde este cazul

- descrierea rezumativa a fluxului tehnologic*

- descrierea rezumativa a retetelor utilizate*

- de evidentiat in mod distinct masurile de protectia mediului, pe doua categorii distincte:

o masurile obligatorii precizate in Acordul de mediu si/sau(dacă este cazul) Studiul

de impact

o masurile suplimentare din initiativa solicitantului. Existenta acestora se va lua in

considerare pentru evaluarea criteriului de selectie nr. 1 din Fisa tehnica a masurii

1.1.

* Nu este necesara tratarea pe larg intrucat se gasesc in studiul de fezabilitate E.3. Managementul proiectului

- prezentarea persoanelor implicate in administrarea proiectului. Se vor anexa CV-uri, dacă

acestea difera de cele prezentate conform sectiunii B.2 CV-urile responsabilului legal si

responsabilului tehnic vor fi anexate direct la Cererea de finantare.

E.4. Materii prime si sursele de achizitii

- descrierea materiilor prime principale si auxiliare necesare in procesul de productie,

parametri calitativi minimali, zona de provenienta (a se tine cont de criteriul de

eligibilitate a proiectului), mod de livrare, frecventa de aprovizionare conform fluxului

tehnologic. Pentru materiile prime si materialele deficitare se va prezenta distinct modul

in care acestea vor fi procurate.

E.5. Desfacere si canale de distributie

- prezentarea pietei tinta pentru produsele rezultate in urma investiţiei ;



40

- descrierea canalului de distributie selectat (ex. distribuitor(i), engrosisti, comisionari,

consumatori industriali, vanzari direct in reteaua de desfacere cu amanuntul, vanzari

franco-furnizor (la poarta fabricii)) si tipuri de relatii comerciale preconizate a fi utilizate;

- logistica utilizata (mijloace si cai de transport, regimul de proprietate al mijloacelor de

transport si furmizori de servicii specifice)

E.6. Personal si instruire

- numarul de personal implicat in implementarea proiectului, pe categorii de specializari,

cu evidentierea separata a personalului nou angajat pentru implementarea proiectului;

grafic de angajari

- referiri la experienta anterioara a personalului existent in operatiuni similare

- modul de selectare si instruire a personalului nou angajat

E.7. Graficul estimat al proiectului

- Graficul de executie a proiectului din studiul de fezabilitate se va completa cuesalonarea operatiunile comerciale pentru punerea in exploatare a proiectului (ex.

incheierea contractelor de distributie, promovare produs, etc), dacă este cazul

E.8. Impactul proiectului asupra dezvoltarii zonei si mediului de afaceri

- Se vor evidentia efectele in planul cresterii numarului de locuri de munca, creşterea

veniturilor la bugetul local (se poate cuantifica valoarea taxelor locale platibile intr-o

anumita perioada de timp), impactul asupra mediului, asigurarea de contracte de

achizitii materii prime, pre-finantarea culturilor etc.

F. BUGETUL PROIECTULUI SI PLANUL DE FINANŢARE

F.1. Necesarul de investi ţ ii

- Se reiau informatiile din studiul de fezabilitate – devizul proiectului, respectiv lista

cheltuielilor de capital ce urmeaza a fi angajate în cadrul proiectului, inclusiv

cheltuielile legate de modernizari

F.2. Previziunea necesarului de numerar si surse de finantare

Este un model de planificare bazata pe fluxul de numerar, deci se vor inregistra plăţile

efective planificate, si nu cheltuielile asa cum vor fi angajate.Previziunea urmareste să puna in evidenta necesarul de fonduri pentru executia tehnica a

proiectului, precum si necesarul de fond de rulment necesar in faza initiala de exploatare a

proiectului.

Exprimarea in lei se face la preturi constante.

Transformarea se face utilizand rata de schimb a Bancii Centrale



41

Europene de la data intocmirii studiului de fezabilitate

Tabel 1.4.

Nr.Crt

Categoria de plăţi Q1 Q2 …. TotalQ1 la Q8

Q9 Total

Plăţi eligibileMii Lei1 Investiţii, cf. devizului, din care:

EuroMii Lei2.1 Investitie eligibilă 1EuroMii Lei2.n Investitie eligibilă ….nEuroMii Lei3 Plăţi cu onorariile arhitecţilor,

inginerilor sau consultanţilor,pentru taxe legale, studii defezabilitate, achiziţii de patenteşi licenţe, plăţi care privescpregătirea şi/sauimplementarea unui proiect,direct legate de măsur ă

Euro

Mii Lei4 Plăţi pentru utilitati, materiiprime, materiale si combustibiliaferente probelor tehnologice,

exclusiv plăţi personal, dincare se deduc (dacă e cazul)veniturile obţinute dinvânzarea produselor rezultat alprobelor tehnologice Euro

MiiLei

5 Total pl ăţ i eligibile (r.1 la 4)

Euro

Plăţi neeligibileMiiLei

6 Investiţii neeligibile

EuroMiiLei

7.1 Investitie neeligibilă 1

Euro

MiiLei7.n Investitie neeligibilă ….nEuroMiiLei

8 Plăţi personal

EuroMiiLei

9 Utilitati

EuroMiiLei

10 Materii prime, materiale,combustibili

Euro

MiiLei

11 Altele, inclusiv plăţi serviciiexecutate de terti

Euro

MiiLei

12 Plăţi nete taxe si impoziteaferente proiectului, inclusivTVA Euro

MiiLei

13 Total pl ăţ i neeligibile (r. 6 la12)

Euro

MiiLei

14 Total plăţi proiect

Euro



42

MiiLei

15 Plăţi INSTITUŢIAFINANŢATOARE

EuroMiiLei

16 Necesar de fonduri pentru pl ăţ i eligibile în cadrul proiectului

Euro

MiiLei

17 Necesar de fonduri pentru pl ăţ i neeligibile în cadrul proiectului

Euro

Note explicative:

Coloanele Q 1…9 reprezinta trimestre, incepand din momentul inceperii executiei proiectului. Se va lua in

considerare un numar de trimestre care să acopere integral durata de executie tehnica a proiectului pana la

punerea in exploatare a investiţiei plus un trimestru dupa punerea in exploatare, in consecinta numarul de coloane

necesar va fi stabilit de catre solicitant.

Liniile 8 – 11 se vor completa doar pentru proiectele din categoria II - Proiecte care vizează extinderea gamei

sortimentale de produse existenta si a pietelor de desfacere sau crearea de produse noi pentru piete noi, pentru a

evidentia existenta resurselor financiare necesare punerii in exploatare a proiectului prin asigurarea fondului de

rulment (prin conventie, se considera un trimestru de la punerea in exploatare pana la primele incasari din

productia vanduta).Linia 8 se completeaza cu plăţile aferente salariilor brute, doar pentru personalul angajat suplimentar în cadrul

proiectului.

Linia 9 se completreaza doar cu contravaloarea cresterii consumurilor de utilitati la nivel de organizatie in urma

implementarii proiectului. Consumurile specifice si nivelul valoric vor fi relevate prin studiul de fezabilitate.

Idem pentru linia 10.

Linia 14 este suma dintre liniile 5 si 13.

Linia 15 se va estima in functie de procedurile de plata ale Agentiei INSTITUŢIA FINANŢATOARE si de modulul

de plăţi pentru care beneficiarul opteaza.

Linia 16 este diferenta intre liniile 5 si 15 si va reprezenta valoarea co-finantarii pe care solicitantul va trebui să o

asigure in mod obligatoriu pentru a fi eligibil.

Totalul pe linie pentru linia 15 nu va trebui să depaseasca 50%, respectiv 30%, din totalul pe linie pentru

linia 5, procentul fiind in functie de alocatia maxima pe sub-masuri.

Dacă co-finantarea se va realiza prin fonduri imprumutate, plăţile aferente dobanzilor, in cazul in care se vor

realiza in perioada considerata, se vor inregistra categoria « plăţi neeligibile ».

Co-finantarea. Beneficiarul va justifica acoperirea necesarului de fonduri intr-un tabel recapitulativ care să

respecte urmatorul format :

Tabel 1.5.Se va utiliza rata de schimb a Bancii Centrale Europene din data intocmirii Studiului de FezabilitateNr. crt.din tabel2

Indicator : Q1 Q2 …. Q8 Total

Mii

Lei

14 Total plăţi proiect, din care :

EuroMiiLei

5 Total pl ăţ i eligibile

EuroMiiLei

13 Total pl ăţ i neeligibile

Euro

MiiLei

15 Plăţi Finanţator

Euro



43

MiiLei

16 Necesar de fonduri pentru plăţieligibile în cadrul proiectului

Euro

MiiLei

17 Necesar de fonduri pentru plăţineeligibile în cadrul proiectului

Euro

MiiLei

18 Fonduri proprii

Euro

MiiLei

19 Imprumuturi bancare

EuroMiiLei

20 Alte participatii

Euro

Nota : Toate formele de finantare a necesarului de fonduri pentru co-finantare vor trebui să se incadreze la

pozitiile 18 - 20 si să respecte prevederile din Ghidul solicitantului in legatura cu modul de demonstrare a capacităţii

de co-finantare. (Ex. : Un imprumut de la o persoana fizica va fi asimilata in scopul proiectului cu o surs ă proprie,

dacă va fi transferata in contul beneficiarului, iar beneficiarul va trebui să prezinte extras de cont bancar. Dacă

respectivul imprumut va fi constituit ca garantie in numerar pentru un credit bancar, beneficiarul va prezenta la

semnarea contractului documentele mentionate in Ghidul solicitantului si va inregistra resursa la pozitia 19).

Pentru urmarirea respectarii criteriului de eligibilitate in legatura cu nivelul co-finantarii se va urmari linia 16 –« Necesar de fonduri aferent plăţilor eligibile în cadrul proiectului ».

Linia 17 – «Necesar de fonduri pentru plăţi neeligibile în cadrul proiectului» este importanta pentru evaluarea

necesarului de fond de rulment pentru implementarea proiectului.

Linia 20 – vor fi incluse participatii ale fondurilor cu capital de risc la capitalul social al solicitantului sau al altor

institutii de intermediere financiara, in baza scrisorilor de confort anexate la cererea de finantare.

Cheie de verificare : Totalul de pe linia 5 va trebui să fie egal cu suma totalurilor de pe liniile 15, 18, 19 si 20.

G. PROIECŢII FINANCIARE SI INDICATORI FINANCIARI

G.1. Prognoza vânzărilor şi evolutia utilizarii capacităţilor de producţieEste cea mai importanta parte a proiectiei financiare. Se va face proiectia angajamentelor de vanzari (produse

facturate) si nu a incasărilor in numerar. Se face prin considerarea prognozei utilizarii capacităţilor de productie

existente precum si a celor ce fac obiectul proiectului din studiul de fezabilitate corelate. Se va argumenta, cu

referiri la (Pre)contractele de vanzare/cumparare, anexate la cererea de finantare.

Se va realiza o proiectie a vanzarilor in unitati fizice, urmata de una in unitati valorice in preturi constante la data

depunerii cererii de finantare, urmand modelulul:

Tabel 1.6.

Indicator UM Q1 Q2 … Q8 3 4 5Grad de utilizare a capaxcitatii de productie %Vanzari fizice previzionateProdus 1Produs 2…..Vanzari valorice previzionate

Mii LeiProdus 1Euro

Mii LeiProdus 2Euro

……Mii LeiTotalEuro



44

Proiectia trebuie transpusă intr-un tabel similar cu cel din sectiunea F.2. Dacă solicitantul considera ajutator,

proiectiile pot fi despartite pe luni calendaristice.

Atentie !: Se vor face doua tipuri de proiectii pentru acelasi orizont de timp, la nivel de firma, una pentru

vanzarile solicitantului fara proiectul nou, respectiv una cu luarea in calcul a influentelor proiectului nou la nivelul

vanzarilor firmei.

G.2. Prognoza cheltuielilor de exploatare (inclusiv, cheltuielile cu personalul, cu utilitatile, cu materia

prima, cu amortizarea)Toate cheltuielile se vor înregistra pe baza angajamentelor de plată (şi nu a plăţilor efective).

Utilizând acelaşi format de tabel, se vor prezenta distinct şi detaliat pe sub-categorii, următoarele categorii de

cheltuieli :

Cheltuieli materiale – total, va include, cheltuieli cu materiile prime, materiale, combustibili, energie electrică şi

apa;

Cheltuieli cu amortizarea. Se vor lua valorile de intrare in inventar, cu respectarea normelor contabile de

amortizare a mijloacelor fixe.

Cheltuieli cu personalul nou angajat. Se vor prezenta detaliat categoriile de personal si nivelul corespunzator de

salarizare (incluzand toate tipurile de cheltuieli cu personalul).

Cheltuieli cu lucr ări si servicii executate de terti.

Atentie!: Se vor face două tipuri de proiectii pentru acelasi orizont de timp, la nivel de firma, una pentru

cheltuielile solicitantului f ăr ă proiectul nou, respectiv una cu luarea în calcul a influentelor proiectului nou la nivelul

cheltuielilor firmei.

G.3. Analiza pragului de rentabilitate

Se vor relua rezultatele calculelor din studiul de fezabilitate cu indicarea gradului de utilizare a capacităţii nou

proiectate la care se atinge pragul de rentabilitate.

G.4. Proiectia contului de profit si pierdere

Informatiile de la sectiunile G.1 si G.2 vor fi agregate in urmatorul model de proiectie a veniturilor si cheltuielilor

aferente proiectului: (Q = trimestru de la punerea in funcţiune a investiţiei, Y = an de la punerea in funcţiune a

investiţiei).Atentie !: Intrucat toate proiectiile financiare vor fi in preturi constante la momentul intocmirii studiului de

fezabilitate, referirea la valori in Euro se face prin simpla impartire a valorii corespunzatoare in Lei la rata de schimb

Lei/ Euro a Bancii Centrale Europene din momentul intocmirii studiului de fezabilitate.

Tabel 1.7

Nr.Crt

Indicatori Q1 Q2 … Q8 Y13 Y2 Y3 Y4 Y5

Mii LeiVenituri din exploatareEuro

Mii Lei1 Venituri din vânzareamarfurilor Euro

Mii Lei1P4 Euro

Mii Lei2 Productia vandutaEuro

Mii Lei2PEuro

3 Valorile de pe coloanele Y1 si Y2 vor reprezenta sumele de pe coloanele Q1 la Q4 si, respective Q5 la Q8 si vor reprezentavalorile anuale ale indicatorilor din CPP pentru primii doi ani de la punerea in funcţiune a proiectului.

4 Toate numerele curente marcate cu P reprezinta valori pentru proiectiile care iau in considerare proiectul. In consecinta, pentruacelasi cont, acolo unde e cazul vor exista doua tipuri de proiectii, una pentru activitatea firmei fara proiect, alta cu proiectul realizat(marcate cu litera P).



45

Mii Lei3 Alte venituri5 Euro

Mii Lei3PEuro

Mii Lei4 Venituri din exploatare –total Euro

Mii Lei4PEuro

Mii Lei5 Venituri din exploatare -

total incremental6

Euro

Mii LeiCheltuieli pentruexploatare Euro

Mii Lei6 Cheltuieli materiale – totalEuro

Mii Lei6PEuro

Mii Lei7 Cheltuieli cu lucr ări siservicii executate de terti Euro

Mii Lei7PEuro

Mii Lei8 Cheltuieli cu impozite, taxesi varsăminte asimilate Euro

Mii Lei8P EuroMii Lei9 Cheltuieli cu personalul –

total EuroMii Lei9PEuro

Mii Lei10 Alte cheltuieli deexploatare Euro

Mii Lei10PEuro

Mii Lei11 Cheltuieli cu amortizarile siprovizioanele Euro

Mii Lei11PEuro

Mii Lei12 Cheltuieli pentru

exploatare - total EuroMii Lei12PEuro

Mii Lei13 Cheltuieli pentruexploatare – totalincremental Euro

Mii Lei14 Rezultatul din exploatareEuroMii Lei14PEuro

Mii Lei15 Rezultatul incremental dinexploatare Euro

Mii Lei16 Venituri financiare7 – totalEuro

Mii Lei16PEuro

Mii Lei17 Venituri financiare totalincremental Euro

5 Se vor inregistra toate celelalte conturi de venituri din contul de profit si pierdere (CPP).6 Toate valorile de pe liniile care reprezinta un rezultat incremental (o variatie fata de nivelul de baza) se vor calcula prin diferentaintre valoarea indicatorului respectiv in varianta cu proiect si cea din varianta fara proiect.7 Veniturile financiare vor fi prezentate sintetic, iar numai dacă exista influente notabile, atat trecute, cat si previzionate, din parteaunor conturi analitice (ex. venituri din participatii si alte imobilizari financiare) situatia lor va fi justificata printr-o nota de subsol.



46

Mii LeiCheltuieli financiare8, dincare Euro

Mii Lei18 Cheltuieli privind dobanzileEuro

Mii Lei18PEuro

Mii Lei19 AlteleEuro

Mii Lei19P

EuroMii Lei20 Cheltuieli financiare - totalEuro

Mii Lei20PEuro

Mii Lei21 Cheltuieli financiare – totalincremental Euro

Mii Lei22 Rezultatul financiar (profit/pierdere) Euro

Mii Lei22PEuro

Mii Lei23 Rezultatul financiar incremental Euro

Mii Lei24 Rezultatul curent al

exercitiului (profit/pierdere) EuroMii Lei24PEuro

Mii Lei25 Rezultatul curentincremental al exercitiului(profit/pierdere)

Euro

Mii LeiEuro

Mii Lei26 Impozit pe profit14 Euro

Mii Lei26PEuro

Mii Lei27 Impozit pe profitincremental Euro

Mii Lei28 Profit net/Pierdere neta

Euro28 P.

Mii Lei29 Profit netincremental /Pierdere netaincrementala Euro

G.5. Indicatori financiari

Neîncadrarea oricăruia din următorii indicatori în limitele prevăzute mai jos va însemna

nerespectarea sub-criteriului de eligibilitate 5 - respectarea nivelurilor indicatorilor

financiari prevă zu ţ i la sec ţ iunea G.5

1. Rezultatul din exploatare cu proiect (linia 14P) să fie pozitiv pentru orice an de

previziune începând cu al doilea an de la punerea în funcţiune a investiţiei.

8 Din formularul contabil de cont de profit si pierdere se vor evidentia separate cheltuielile privind dobanzile, iar celelalte conturi decheltuieli financiare se vor grupa pe linia 18 – Altele.9 Veniturile financiare vor fi prezentate sintetic, iar numai dacă exista influente notabile, atat trecute, cat si previzionate, din parteaunor conturi analitice (ex. venituri din participatii si alte imobilizari financiare) situatia lor va fi justificata printr-o nota de subsol.9 Din formularul contabil de cont de profit si pierdere se vor evidentia separate cheltuielile privind dobanzile, iar celelalte conturi decheltuieli financiare se vor grupa pe linia 18 – Altele.14 Se va aplica in functie de marimea societatii si volumul de export dupa cum urmeaza:

- pentru Intreprinderi Mici si Mijlocii definite conform legii, 1,5% din cifra de afaceri- pentru valoarea productiei exportate, 10% din profitul brut (rezultatul curent)- pentru restul societatilor, 25% din profitul brut



47

2. Profitul net incremental să fie pozitiv pentru orice an de previziune începand cu al

doilea an de la punerea în funcţiune a investiţiei.

3. Durata de recuperare a investiţiei <10 ani. Se calculeaza ca fiind numarul de ani (si

luni) in care valoarea totală a investiţiei este recuperată din profitul net incremental. Se

consider ă ca premisă de lucru faptul că nivelurile indicatorilor din contul de profit şi

pierdere previzionat se stabilizează începand cu al cincilea an de la punerea în funcţiune a

obiectivului. Astfel, se va deduce din valoarea totală a investiţiei suma profiturilor nete

incrementale pe primii cinci ani (orizontul de previziune), iar valoarea r ămasă se va împăr ţi

la profitul net incremental din al cincilea an. Produsul astfel rezultat se va aduna cu cinci şi

se va obţine durata de recuperare a investiţiei.

4. Rentabilitatea capitalului investit – RCI (profit net incremental/ total valoare a

proiectului) >15% în oricare an de utilizare a capacităţii noi proiectate (în cadrul

proiectului) peste pragul de rentabilitate.

5. Gradul de acoperire a cheltuielilor financiare. Raportul Rezultat incremental din

exploatare/ Cheltuieli financiare incrementale (obţinute din diferenţa valorilor liniilor 20P-

20) să fie supraunitar.

H. CONCLUZII

1.6. STUDIU DE FEZABILITATE

1.6.1. Elemente de principiuProgresul economic al omenirii poate fi privit ca o permanentă contrapunere între dorinţele

materiale ale indivizilor sau grupurilor de interese şi nivelul limitat al resurselor existente.

Condiţiile existenţei unei pieţe concurenţiale globalizate în corelare cu creşterea economică

impun luarea deciziilor optime pentru abordarea unui anumit proiect în diverse domenii de

activitate. Decizia de abordare a unui proiect impune în mod obligatoriu realizarea unui studiu de

fezabilitate şi a unui plan de afaceri pentru proiectul respectiv. În acest scop se definesc

următoarele elemente caracteristice:

a) resursele se consider ă ca intr ări în activităţile generatoare de bunuri sau de servicii şi pot fistructurate sub formă de teren, capital, for ţă de muncă.

b) terenul include ca noţiune sau sens economic rezultatele exploatării de suprafaţă şi

subterane, ca „daruri” ale naturii stimulate de eforturile umane, dar şi suportul pe care se

construieşte şi pe care se desf ăşoar ă celelalte activităţi umane.

c) capitalul se refer ă la clădirile, echipamentele şi materialele utilizate în procesele



48

productive, fiind urmare a unei activităţi umane anterioare; bunurile de capital nu satisfac direct

nevoile umane, ci indirect, prin participarea la producerea bunurilor de consum.

d) capitalul financiar se refer ă la active de tipul acţiuni, titluri, depozite bancare, numerar, din

care nu se produc direct bunuri, dar care sunt foarte importante în acumularea capitalului propriu-zis.

e) forţa de muncă se refer ă la talentele fizice şi mentale ale omului, utilizate în producţia de

bunuri şi servicii; o componentă importantă o constituie abilitatea antreprenorială ce poate fi

descrisă prin capacitatea de a organiza producerea de bunuri şi servicii, asumarea deciziei econo-

mice, asumarea riscurilor, înnoirea cunoştinţelor şi proceselor tehnologice (inovare).

f) creşterea economică, principala sursă de satisfacere a dorinţelor şi necesităţilor tot mai

mari şi sofisticate ale omenirii, poate fi asigurată pe trei căi principale, şi anume: îmbunătăţirea

tehnologică, creşterea acumulării de bunuri de material, creşterea for ţei de muncă (cantitativă şi

calitativă). Oricare dintre aceste direcţii utilizate impun o cheltuire de resurse. Aceste direcţii se

suprapun sau se succed, astfel încât creşterea economică trebuie, în condiţiile resurselor limitate,

descrisă, evaluată, optimizată şi administrată corespunzător.

Pornind de la aceste principii generale, în realizarea oricărei activităţi destinate creşterii

economice este necesar a se realiza estimarea eficienţei cheltuirii resurselor atât faţă de necesarul

de alocat iniţial, cât şi comparativ cu alte activităţi ce s-ar putea realiza cu aceleaşi resurse.

La nivelul unor proiecte individualizate, alocarea resurselor, indiferent cine le deţine, se face

pe baza unor documentaţii (prognoze, studii, evaluări, planuri) destinate convingerii deţinătorilor

de resurse să nu le consume imediat, ci să le aloce pentru o promisiune de multiplicare ulterioar ă.

1.6.2. Definirea şi caracterizarea studiului de fezabilitate

Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi.

Studiu de fezabilitate trebuie să ofere o bază tehnică, economică şi financiar ă pentru o astfel

de decizie. Într-un astfel de studiu, se definesc şi se analizează elementele critice legate de

realizarea unui produs dat, împreună cu variante de abordare ale acestuia.

Studiul de fezabilitate trebuie să se concretizeze într-un proiect privind o capacitate de

producţie dată, pe un amplasament deja ales, folosind o anumită tehnologie sau tehnologii createcu anumite materiale indigene sau de import, cu costuri de investi ţie şi producţie determinate şi

cu venituri care să asigure o rentabilitate corespunzătoare a investiţiei.

Ideea care stă la baza proiectului poate proveni din mai multe surse; dintre cele mai uzuale se

pot menţiona:

− un proces inovativ care are la bază un proiect de cercetare ştiinţifică şi / sau de dezvoltare



49

tehnologică, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulată anterior sau care

precede lansarea proiectului, fiind parte a acestuia şi ca urmare, propusă pentru finanţare în

cadrul proiectului;

− prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendinţe generale sau particulare, în

domenii cum ar fi: ştiinţa şi tehnologia, piaţa şi comercializarea, legislaţia, nivelul de trai

etc.;

− o cerere de piaţă, exprimată clar şi pe termen lung, urmare a unei tendinţe credibile şi cu

certitudine ridicată în materializare.

Un studiu de fezabilitate trebuie să ajungă la concluzii definitive privind toate rezultatele de

bază ale proiectului, după luarea în considerare a mai multor variante.

Necesitatea elabor ării unui studiu de fezabilitate apare în următoarele cazuri:

– implementarea pe scar ă largă a unui produs / tehnologie / serviciu nou sau modernizat; în

general, acest caz este rezultatul activităţii de cercetare-dezvoltare ca proces anterior sau ce

urmează a se finaliza în cadrul proiectului, după cum s-a ar ătat anterior;

– extinderea unei întreprinderi, ca urmare fie a diversităţii producţiei generate de un proces de

tipul celui descris anterior, fie a creşterii cererii pe piaţă a produselor curente; şi în acest caz,

componenta de dezvoltare tehnologică este esenţială în crearea unor capacităţi de producţie de

nivel tehnologic competitiv;

– înfiinţarea de noi unităţi de producţie sau sevicii; este un proces complex ce implică

multiple activităţi, incluzând cercetarea şi dezvoltarea;

– extinderea pieţei unui / unor produse în interiorul / înafara ţării de origine, fapt care

reprezintă un proiect mai degrabă comercial, decât tehnologic.

Pornind de la ipoteza că orice ameliorare a unui produs, serviciu sau proces tehnologic poate

fi tratată ca o extindere a activităţii unei societăţi comerciale şi, ca urmare, implică o componentă

de dezvoltare tehnologică şi de cercetare ştiinţifică orientată, principalele acţiuni specifice

destinate extinderii unei societăţi comerciale pot fi considerate următoarele:

– modernizarea: asigur ă creşterea valorii de întrebuinţare a mijloacelor fixe prin modificări

constructive sau / şi adăugiri de noi echipamente care asigur ă diminuarea uzurii morale;

– reutilarea (reînoirea): înlocuirea par ţială sau totală a unor echipamente din liniiletehnologice sau a unei păr ţi din echipamente, urmare a introducerii de noi tehnologii;

– reconstrucţia: refacerea par ţială sau totală a fondurilor fixe;

– dezvoltarea: amplificarea fondurilor fixe prin dotarea suplimentar ă a spaţiilor construite şi

prin construirea de noi secţii şi ateliere în aceeaşi incintă;

– re-ingineria: ansamblu de procedee şi acţiuni care generează o schimbare completă a



50

modului de concepere a unei afaceri.

Toate aceste acţiuni au la bază, aşa cum s-a mai precizat, impulsul iniţial oferit de progresul

tehnic şi tehnologic, de studiul pieţei şi al fenomenelor sociale, de evoluţia economiilor

naţionale, internaţionale şi a mediului strategic al economiei internaţionale.

Poziţia studiului de fezabilitate în ciclul unui proiect de dezvoltare este dată de următoarele

faze:

I) Faza preinvestiţională

– Identificarea oportunităţii investiţiei (ideile proiectului)

– Selecţia preliminar ă (studiu de prefezabilitate)

– Formularea proiectului (studiu de fezabilitate)

– Luarea deciziei de investiţie (raportul de evaluare)

II) Faza investiţională

– Negocierea şi contractarea

– Proiectarea

– Construirea

– Punerea în funcţiune

III) Faza operaţională

1.6.3. Structura studiului de fezabilitate

Structura studiului de fezabilitate, ca de altfel şi cea a planului de afaceri, trebuie concepută în

scopul de a reflecta cât mai favorabil punctele tari ale proiectului şi de a indica măsurile cele mai

potrivite pentru evitarea punctelor slabe. Ca urmare, structura studiului nu poate fi una fixă,

aceasta necesitând adaptări care să ţină cont de preponderenţa unor factori speciali. Este evident

că structura unui studiu care are la bază implementarea unui proiect inovativ va fi diferită de a

unui proiect de investiţii sau că structura unui proiect de investiţii în infrastructura naţională va

diferi de un proiect de tip comercial. Totuşi, nu trebuie omis că aceste proiecte vor fi prezentate

unor finanţişti şi că, pentru a permite o selectare corectă, se cuvine a se prezenta într-o structur ă

ce poate fi recunoscută cu uşurinţă.

Pentru a rezolva această contradicţie aparentă, este util a cunoaşte forma cea mai complexă de prezentare, urmând ca, în limitele acesteia, elaboratorul studiului să-şi aleagă structura cea mai

potrivită.

Forma cea mai complexă identificată în lucr ările de specialitate, prezentată în continuare, se

refer ă la investiţii complexe de infrastructur ă.



51

A. Introducere

A.1. Evoluţia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul cercetării ştiinţifice şi

dezvoltării tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria de

acoperire sectorială)

A.2. Iniţiatorul proiectului

A.3. Istoria proiectului (cronologie, investigaţii, concluzii)

A.4. Autori, participanţi la proiect

A.5. Costul studiilor pregătitoare şi al investigaţiilor, incluzând, după caz, şi costurile de

cercetare– dezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului.

B. Capacitatea pieţei şi a producătorului

B.1. Studiul cererii şi ofertei

B.2. Previzionarea vânzării şi marketingul produselor principale şi secundare

B..3. Programul de producţie

B.4. Capacitatea producătorului

C. Resursele materiale

C. 1. Caracteristicile resurselor materiale

C. 2. Programul de aprovizionare

D. Localizare şi amplasare

D.1. Localizare (date şi variante, selectarea localizării, descrierea, principii de alegere a

localizării, politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori, condiţii

locale, infrastructur ă, mediul socio-economic)

D.2. Amplasarea (date şi variante, descrierea amplasării, consideraţii – costul terenului,

infrastructura, pregătirea terenului, particularităţi, costuri de investiţie şi de întreţinere)

D.3. Condiţii locale (unităţi, for ţă de muncă, legislaţie, facilităţi, condiţii de locuire

D.4. Influenţe asupra mediului (populaţie, infrastructur ă, aspecte ecologice)

E. Aspecte tehnice ale proiectului

E.1. Planul general al proiectului (programul de producţie, programul de aprovizionare,

tehnologia, echipamentul, lucr ările de construcţii, condiţii locale – variante)

E.2. Scopul proiectului

E.3. Tehnologia (natura, sursa, mijloace de dobândire, variante, costuri de achiziţie şi de



52

exploatare, capacitatea de reînoire a produselor şi tehnologiilor pe durata de viaţă a proiectului)

E.4. Echipamentul (date şi variante, selectare, costuri investiţie, producţie, auxiliare, servicii,

stocuri de piese de schimb)

E.5. Lucr ările de construcţii (date şi variante, selectare, costuri de investiţie şi de exploatare)

F. Organizarea producătorului şi costurile indirecte

F.1. Costurile pe centre de costuri (diagrame tehnologice, programe de producţie şi capacitate,

tipuri de centre de costuri, costurile specifice pe centre de costuri)

F.2. Costuri indirecte (selectarea şi gruparea pe costuri indirecte, personalul de conducere şi

costuri, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri)

G. Forţa de muncă

G.1. For ţa de muncă (organigrama, strategii şi obiective manageriale, cerinţe de calificare şi

de instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de for ţă de muncă, criterii de selectare, costuri

cu for ţa de muncă productivă şi neproductivă)

G.2. Personalul de conducere (structur ă, strategii şi obiective, cerinţe de calificare,

disponibilul de personal de conducere)

H. Graficul de realizare a proiectului

H.1. Date şi activităţi (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementarea

aprovizionării-furnizării tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucr ărilor de construcţii,

reglementarea finanţării, perioada de realizare, succesiunea logică, constituirea administraţiei,

asigurarea for ţei de muncă, reglementarea aprovizionării, obţinerea avizelor, cheltuieli

preliminare)

H. 2. Selectarea graficelor de realizare şi a graficelor de timp (descrierea detaliată,

argumentarea)

H. 3. Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului

I. Analiza financiară şi economică J. Concluzii şi recomandări

Elaborarea unui studiu de fezabilitate se face în cadrul unor etape după cum urmează:

– Organizarea ideilor proiectului

– Culegerea informaţiilor tehnice şi financiare necesare



53

– Plasarea lor într-un cadru analitic

Elaborarea unui studiu de fezabilitate este o activitate ce se poate desf ăşura numai într-o

echipă multidisciplinar ă, în care informaţiile solicitate în conţinut să fie orientate de specialişti.

Alături de organizare, foarte importante sunt însă şi structurarea informaţiei, procesarea

adecvată a datelor şi modul de prezentare. Acestea sunt realizate, de obicei, de persoane pregătite

pentru a desf ăşura activităţi de analiză economică şi de imagine, studiul de fezabilitate fiind

considerat, de cele mai multe ori, un proiect în sine.

Responsabilitatea revine managerului / conducătorului de proiect sau consor ţiu / echipă multi-

disciplinar ă, care trebuie să deţină o minimă experienţă în aceste activităţi.

Pentru realizarea „Studiului de fezabilitate” sau a „Studiului de prefezabilitate”, este necesar ă

efectuarea unei analize financiare şi economice care impune o achiziţie şi prelucrare a datelor

respective, iar, la sfîr şit, formularea concluziilor.

În cele ce urmează sînt prezentate modalităţile de rezolvare a celor de mai sus.

1.6.4. Analiza financiară şi economică

A. Setul de indicatori

Un proiect este orientat spre profit. Scopul analizei financiare este să furnizeze factorilor de

decizie informaţiile necesare pentru a aprecia viabilitatea unui anumit proiect pe care doresc să-l

finanţeze. Pentru un iniţiator care doreşte să-şi investească capitalul de risc în proiectul propus,

obiectivul de bază al analizei financiare este să determine dacă investiţia îi va genera un canal de

venit pe viitor, care să egaleze sau să depăşească costul de substituţie al capitalului (gradul de

valorificare în cea mai bună alternativă).

Obiectivele analizei financiare sunt următoarele:

– determinarea celei mai atr ăgătoare variante, după evaluarea tuturor variantelor potenţiale

privind configuraţia proiectului şi direcţia corespunzătoare de acţiune; – întocmirea unui plan de finanţare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul fiecărei

etape de execuţie a proiectului;

– ilustrarea resurselor financiare disponibile, care să acopere necesităţile în timpul

desf ăşur ării operaţiunilor, să asigure o disponibilitate regulată a mărfurilor, serviciilor şi

satisfacerea tuturor obligaţiilor financiare (serviciul datoriei, în special);



54

– să verifice dacă vor rezulta niveluri corespunzătoare de profit şi de recopensare a

investitorilor pentru riscul asumat.

Aprecierea viabilităţii unui proiect se poate face pe mai multe planuri şi anume:

– pe baza ratei interne de rentabilitate financiar ă;

– pe bază de indicatori financiari;

– pe baza analizei pragului de rentabilitate;

– pe baza analizei impactului economic general;

– alte metode de analiză a riscului.

De obicei, anumiţi indicatori ai analizei financiare se supun analizei de sensibilitate.

B. Raportul venituri – cheltuieli actualizate; rata internă de rentabilitate

a) Definiţie, mod de calcul

Viabilitatea financiar ă a unui proiect poate fi apreciată prin calculul următorilor parametri:

1. venitului net actualizat (VNA)

2. rata internă de rentabilitate financiar ă (RIRF)

1. Venitul net actualizat

Venitul net actualizat = VNA al unui proiect este dat de suma veniturilor (beneficiilor) nete

actualizate. Un exemplu este prezentat în tabelul de mai jos.

Se definesc următoarele:

• Rata de actualizare folosită este costul de substitu ţ ie al capitalului, exprimat în procente

din valoarea capitalului.

• Costul de substitu ţ ie al capitalului reprezintă rentabilitatea potenţială a investiţiei la care s-

a renunţat, prin angajarea capitalului în proiectul prezent. Se mai numeşte şi productivitatea

marginal ă a capitalului. Se foloseşte ca o rată limită în luarea deciziei de investiţie.

• Rata limit ă este rata de rentabilitate sub nivelul căreia proiectele nu sunt acceptate.

Banca Mondială recomandă o rată limită de 10%.

Formula de calcul a VNA este:

( ) ( )∑∑== +

+−+

= D

1tt

D

1tt i1

CtIti1

VtVNA

unde:

Vt = venitul net în anul t

It = costul de investiţie

Ct = cheltuielile de exploatare



55

i = rata de actualizare (uzual, între 9 şi 15%, putând avea valori până la 20-22%)

D = durata (ani) pentru care se face actualizarea, formată din anii t = 1, 2, …, D

Interpretare: Dacă VNA > 0, se estimează că proiectul poate fi acceptat.

Limite:

– VNA reflectă rentabilitatea unui proiect, dar nu este asociat valorii investiţiei necesare. De

aceea, pot exista situaţii când două proiecte cu acelaşi VNA pot necesita sume de investiţii

diferite.

– Depinzând de rata de actualizare (i) aleasă exogen, clasificarea proiectelor în ordinea

rentabilităţii lor se poate modifica.

Aplicaţie – exemplu de calcul al VNA:

Unitate de măsură: milioane unităţi valorice (ROL, EURO, USD etc.), preţuri constante

Anul Cost de

investiţie

Cheltuieli

de

exploatare

Total Total

venituri

Flux de

venituri

nete

Venit net

actualizat

(VNA)

i=20%

0 1 2 3 4 5 6

1 3662 - 3662 - -3662 -3052

2 - 3516 3515 4539 +1023 +710

3 - 3516 3516 4667 +1151 +6664 - 3516 3516 4795 +1279 +617

5 - 3516 3516 4795 +1279 +514

6 - 3516 3516 4795 +1279 +428

7 - 3516 3516 4795 +1279 +357

Total 3662 21096 24758 28386 3628 +240

VNA = 240 > 0, deci proiectul se poate accepta.

2. Rata internă de rentabilitate financiar ă

Cea mai folosită metodă pentru aprecierea viabilităţii financiare a unui proiect este calcularea

ratei interne de rentabilitate financiar ă (RIRF).

Definiţie: RIRF reprezint ă acea rat ă de actualizare pentru care VNA = 0

Rezolvarea ecuaţiei următoare, având necunoscută factorul de actualizare i, ne ofer ă valoarea



56

RIRF. Rezolvarea ecuaţiei se poate face fie analitic, asistat de calculator, fie prin încercări.

( ) ( )∑∑==

=+

+−

+

D

1ttt

tD

1t

01I

CtIt

i1

V

Un proiect este acceptat din punct de vedere financiar dacă: RIRF ≥ cu costul de substituţie al

capitalului (rentabilitatea marginală).

Mecanismul actualizării fluxului de venituri nete:

– se alege o rată de actualizare arbitrar ă (ex: 10%), care se aplică tuturor valorilor cuprinse în

fluxul de venituri nete;

– dacă suma valorilor actualizate este pozitivă, se alege o rată de actualizare mai mare şi se

repetă operaţiunea până când VNA devine negativ;

– după 4-5 încercări se poate obţine acea rată de actualizare pentru care VNA = 0 (sau este cel

mai aproape de zero).

Observaţii:

– există tabele cu factori de actualizare care uşurează mult calculele de actualizare;

– de asemenea, se pot elabora programe pe calculator pentru calculul RIRF;

– pot exista cazuri când VNA = 0 pentru mai multe valori ale lui i; în aceste situa ţii se ia în

considerare valoarea cea mai mică a lui i pentru care VNA este cel mai aproape de zero.O aplicaţie în acest sens este dată mai jos:

Unitate de măsură: milioane unităţi valorice (ROL, EURO, USD etc.), preţuri constante

Anul Flux de

venituri nete

VN actualizat

cu i = 10%

VN actualizat

cu i = 20%

VN actualizat

cu i = 23%

VN

actualizat

cu i = 24%

0 1 2 3 4 5

1 -3662 -3329 -3052 -2977 -29532 +1023 +845 +710 +677 +664

3 +1151 +865 +666 +619 +603

4 +1279 +874 +617 +559 +542

5 +1279 +794 +514 +454 +437



57

6 +1279 +722 +428 +370 +351

7 +1279 +657 +357 +300 +284

Total +1428 +240 +2 -72

Mod de calcul:

332910,1

662,3

100

101

662,31

−=−=

⎟ ⎠

⎞⎜⎝

⎛ +

−

71044,1

1023

100

201

10232

+=+=

⎟ ⎠

⎞⎜⎝

⎛ +

Comentariu:

RIRF se situează între 23% şi 24%, deci proiectul poate fi acceptat dacă costul de substituţieal capitalului pentru proiecte din aceeaşi categorie de risc este egal sau mai mic decât această

valoare.

După calcularea RIRF, de obicei se aplică un test / o analiză de sensibilitate majorităţii

variabilelor. Obiectul acestui test este determinarea influenţelor pe care modificarea ipotezelor

privind variabilele cheie (costuri, beneficii, curba de învăţare, variabile de timp) le exercită

asupra RIRF a proiectului, deci cum este afectată viabilitatea proiectului de diferite scenarii.

Pe baza acestui test, analistul va putea să determine gradul de risc al proiectului pe baza unor

ipoteze diferite. El va putea să determine destul de exact punctele tari şi slabe ale unui proiect de

investiţie, testând cele mai importante variabile, pe baza unor ipoteze posibile.

C. Analiza pe bază de indicatori financiari

Indicatorii financiari sunt frecvent folosiţi, fiind calculaţi la începutul analizei financiare, în

scopul facilitării acesteia. Ei se calculează pe baza Bilanţului, Bugetului de venituri şi cheltuieli

şi a Fluxului de fonduri.

Indicatorii financiari se împart în 4 categorii, conform recomandărilor Băncii Mondiale:

I– indicatori de lichiditate

II– indicatori de solvabilitate

III– indicatori de gestiune

IV– indicatori de rentabilitate



58

Formule de calcul, interpretare:

I. Indicatori de lichiditate:

1) Rata lichidităţii generale (Current Ratio) (R L)

pasiveActive

curenteActiveR L =

unde: Active curente cuprind :

– numerar;

– sume debitoare;

– stocuri

Active pasive cuprind:

– sume creditoare (conturi de plătit)

– împrumuturi pe termen scurt

Lichiditatea exprimă capacitatea unei organizaţii de a face faţă datoriilor pe termen scurt din

activele curente.

Interpretare: Pentru funcţionarul bancar, rata lichidităţii generale indică marja pe care o are firma

pentru activele sale curente, până în momentul în care apar dificultăţi în respectarea obligaţiilor

curente.

Regula empirică: R L = 2:1

2) Testul acid (Rata lichidităţii imediate – Quick Ratio) (R TA)

curentePasiveStocuricurenteActiveRTA −=

Interpretare:

– Stocurile se scad din activele curente deoarece acestea constituie imobilizări (nu pot fi

transformate rapid în numerar)

– Această rată este folosită de băncile comerciale. Dacă este prea mică, este un semn de

nesiguranţă pentru băncile care confer ă creditul.

R TA



59

Regula empirică : R TA ≥ 1. Totuşi 1:1 este prea conservator într-un mediu afectat de inflaţie.

II. Indicatori de solvabilitate

3) Rata datoriilor (Debt Ratio) (R D)

activeTotaldatoriiTotalRD=

unde:

Total datorii = pasive curente + ipoteci

Total active = active curente + active fixe

Solvabilitatea exprimă capacitatea unei organizaţii de a-şi onora obligaţiile faţă de ter ţi din

activele sale.

Interpretare: R D < 1

4) Rata de solvabilitate (Long Debt to Equity) (R S)

100

socialCapital

lungtermenpeimprumut

S

R ⋅=

unde: Capital social = Capital subscris + Profit reţinut

Interpretare:

Când se exprimă sub formă de coeficient, indică ponderea datoriei pe termen lung în capital

total.

5) Rata de acoperire a activelor fixe (Fixed Charge Coverage) (R AA)

R AA indică de câte ori valoarea activelor fixe nete acoper ă suma împrumuturilor la termen.

lungtermen peiimprumutur netefixeActiveRAA =

R D

R AA



60

unde: Active fixe nete = Valoarea activelor fixe – Amortizare

6) Rata de acoperire a serviciului datoriei (Debt Service Coverage) (R DA)

Este singurul indicator care tratează solvabilitatea proiectelor. Indică de câte ori încasările din

operaţiunile firmei, înainte de plata dobânzilor, acoper ă serviciul datoriei (ratele anuale ale

împrumuturilor + plata dobânzilor aferente).

R DA poate fi calculată:

a) înainte de impozitare

b) după impozitare

Venit net din funcţionare înainte de plata impozitelor şi a dobânzii

a) R DA =

Dobânzi + Rata de rambursare a împrumuturilor pe termen lung

Venit net din funcţionare după plata impozitelor şi a dobânzii

b) R DA =

Dobânzi + Rata de rambursare a împrumuturilor pe termen lung

Interpretare:

O tendin ţă descrescă toare a R DA poate indica: o conducere ineficient ă sau previziuni prea

optimiste

III. Indicatori de gestiune

7) Viteza vânzărilor (Average Collection Period) (Vv)

Vv se exprimă în zile şi se calculează cu formul ade mai jos, după cum urmează:

Sume debitoare

VV =

Vânzări medii zilnice

Acest indicator reflectă:



61

– eficienţa conducerii din punct de vedere al plăţii datoriilor;

– politica de creditare a companiei faţă de clienţi

Interpretare

Dacă VV > 2 luni, activitatea de plată a datoriilor de către societate este critică, deci s-ar putea ca

societatea să fie nevoită să apeleze la împrumuturi suplimentare.

8) Viteza de rotaţie a stocurilor (Inventory Tournover) (R S)

R S exprimă viteza cu care o societate îşi roteşte stocurile necesare, pentru a susţine un nivel dat

de eficienţă:

Există 2 formule de calcul:

Vânzări

a) R S =

Stocuri

Valoarea mărfurilor vândute

b) R S =

Stocul la sfâr şitul anului

9) Durata medie de stocare (Sz)

Indică numărul mediu de zile de stocare

Stocuri

Sz =

Vânzări medii zilnice (VMZ)

unde:

Valoarea mărfurilor vândute anual

VMZ =

360



62

10) Viteza de rotaţie a activelor totale (Total Assets Turnover) (R A)

Vânzări

R A =

Total active

11) Controlul cheltuielilor administrative (CCA)

Total cheltuieli administrative de vânzare şi generale

CCA =

Valoarea vânzărilor

Interpretare:

Cheltuielile administrative, de vânzare şi generale, pot fi considerate ca fixe sau aproximativ

fixe. Pentru un spor de vânzări de 10%, cheltuielile administrative trebuie să crească, de regulă,

doar cu 4%.

IV. Indicatori de rentabilitate

12) Marja de profit (Rentabilitatea vânzărilor) (MP) (Profit Margin on Sales)

100Vanzari

netProfitMP ×=

13) Rentabiliatea capitalului social (sau a capitalului total) (Return on Equity / Net Worth) (R CS).

Este unul din cei mai importanţi indicatori folosiţi de proprietarii unei firme la luarea unei decizii

de investiţie.

Profit net

R CS = x 100

Capital social (sau capital total)

14) Rentabilitatea activelor totale (R AT – Return on Total Assets):



63

100activeTotal

dobânzilor plataşiimpozitaredeinteProfit înaR ×= AT

Exemplu:

Pe baza cifrelor din bilanţ, bugetul de venituri şi cheltuieli, fluxul de fonduri ale unei societăţi, se

calculează indicatorii financiari prezentaţi anterior.

Exemplu de calcul al indicatorilor

Indicatori financiari:

I. Indicatori de lichiditate

1) Rata lichidităţii ori1,2200

420R L == ori2,3

172

546R L ==

generale

2) Test acid ori2,1200

180420R TA =

−= ori9,1

172

226546R TA =

−=

II. Indicatori de solvabilitate

3) Rata datoriilor ori44,01260

360200R

D =+

= ori36,01316

300172R

D =+

=

4) Rata de solvabilitate %4,51100700

360R

S =⋅= %5,35100844

300R

S =⋅=

5) Rata de acoperire

a activelor fixe nete ori3,2360

840R

AA == ori6,2300

770R

AA ==

6) Rata de acoperire a serviciului datoriei

a) înainte de impozitare ori5,26050

280RDA =

+= ori6,3

6054

414RDA =

+=



64

b) după impozitare ori3,26050

5060140RDA =

+++

= ori8,26054

5470194RDA =

+++

=

III. Indicatori de gestiune

7) Viteza vânzărilor zile67

zile360000.700

000.130VV == zile60

zile360000.900

000.150V

V ==

8) Viteza de rotaţie a

stocurilor ori8,1160

320R S == ori6,1

226

320R S ==

9) Durata medie de stocare zile202

zile360000.320

000.180SZ

== zile222

zile360000.366

000.226SZ ==

10) Rotaţia activelor totale ori6,01260

700R A == ori7,0

1316

900R A ==

11) Controlul cheltuielilor

administrative %14700

100C

CA== %13

900

120C

CA==

IV. Indicatori de rentabilitate

12) Marja de profit %20100700

140Mp =⋅= %22100

900

194Mp =⋅=

13) Rentabilitatea

capitalului social %20200500

140R

CS =+

= %23344500

194R

CS =+

=

14) Rentabilitatea activelor totale %17

1260

220R

AT == %201316

344R

AT ==

D. Analiza economică

Analiza economică reprezintă evaluarea proiectelor din perspectiva economiei naţionale, spre

deosebire de analiza financiar ă, care este în fapt tot o analiză economică, dar din punct de vedere

al iniţiatorului proiectului.



65

Rezultatele analizei economice trebuie să ofere r ăspunsuri la trei întrebări:

– Proiectul se află într-un sector prioritar al economiei?

– Contribuie proiectul la dezvoltarea sectorului respectiv?

– Proiectul ofer ă avantaje economice suficiente care să justifice alocarea unor resurse

financiare deosebite ale finanţatorului, respectiv ale economiei?

Pentru a fi acceptat din punct de vedere economic, proiectul trebuie să contribuie, per

ansamblu, la creşterea venitului net actualizat, contribuţie măsurată cel mai frecvent pe baza

indicatorului rata internă de rentabilitate economică (RIRE). Condiţia acceptării proiectului este

ca RIRE să fie mai mare decât costul de substituţie al capitalului din sectorul economic respectiv.

În unele cazuri, indicatorii eficienţei economice pot fi abordaţi prin comparaţie cu indicatorii

macroeconomici, ca de exemplu:

– gradul de utilizare a mijloacelor fixe

– cifra de afaceri raportată la investiţie

– productivitatea medie per angajat

– venitul net per angajat

– consumul mediu de materii prime sau de utilităţi pe unitatea de produs sau pe cifr ă de

afaceri

– emisia de factori poluanţi pe unitatea de produs sau pe cifr ă de afaceri

E. Stabilitatea proiectului la variaţia factorilor de mediu

Analiza stabilităţii (sensibilităţii) proiectului se poate realiza prin înlocuirea valorilor unor

indicatori în formulele de calcul cu alte valori, dezavantajoase. Uzual, analiza de sensibilitate se

realizează în ipoteza următoarelor variaţii:

– scăderea încasărilor;

– reducerea comenzilor;

– creşterea costurilor de operare;

– creşterea costurilor de investiţie;

– efecte combinate.

1.6.5. Achiziţia şi prelucrarea datelor

1. Date şi surse

Datele şi sursele de bază care pregătesc şi fundamentează studiul de fezabilitate / planul de

afaceri pot fi considerate următoarele:

– factor de actualizare, inflaţie, preţuri din publicaţiile de statistică, presă, publicaţii de



66

specialitate;

– capacitatea pieţei, analiza cererii, previzionarea cererii, concurenţa din publicaţiile de

statistică, presă, publicaţii de specialitate, studii de ramur ă, studii specializate, rapoarte de

societate, cotaţii bursiere, materiale promoţionale de societate, firmă etc.;

– programe de producţie, capacitatea producătorului

– diagrame şi planuri ale proiectului – în funcţie de complexitate – din proiecte de specialitate

(plan general, diagrame de fluxuri, planuri tehnologice, diagrame transport, consumuri

tehnologice, organigrame, desene, machete);

– costuri de producţie şi pentru servicii (centre de costuri), costuri de cercetare, costuri de

comercializare, costuri de administrare;

– costuri de investiţie (oferte ale furnizorilor, comparaţii, asimilări, devize);

– durata de viaţă a proiectului – estimări, diagrame etc.;

– bilanţul, situaţia veniturilor şi cheltuielilor, fluxul de venituri nete (în forme diferite de cele

din Legea contabilităţii în vigoare).

Deosebit de importantă pentru realizarea unui studiu de fezabilitate / plan de afaceri de bună

calitate este existenţa unor studii preliminare cum ar fi: studiu de piaţă, studii de impact, studiu

de mediu, evaluări ale activelor existente etc.

Obţinerea finanţării depinde într-o mare măsur ă şi de asigurarea unor elemente de protejare a

finanţatorului, cum ar fi valoarea gajurilor imobiliare, siguranţa contractelor comerciale.

Aceste elemente, chiar dacă nu apar distinct în lucrare, constituie elemente ale dosarului de

finanţare. În cazul finanţării publice nerambursabile, măsurile de preluare a riscului sunt

specifice ca de exemplu: cofinanţarea, competiţie publică deschisă, o monitorizare mai strânsă,

controale post-finanţare.

2. Procesare

Utilizarea eficientă a datelor impune procesarea în sensul concentr ării informaţiilor conţinute,

dar şi a facilitării prezentării şi analizei. În acest scop, pentru realizarea analizei financiare,

următoarele tabele de prezentare vor fi incluse în studiu: – costul de investiţie, structurat pe categorii de cheltuieli şi pe perioada angajării acestora

– cheltuielile de exploatare, pe structur ă şi evoluţie

– structura capitalului circulant

– planul de finanţare

– bilanţul (simplificat)



67

– bugetul de venituri şi cheltuieli (simplificat)

– fluxul de fonduri (simplificat)

3.Interpretare

Interpretarea va trebui f ăcută în sensul evidenţierii avantajelor identificate, cu precizarea

factorilor ce pot afecta şirurile de valori pe care sunt construite raţionamentele. Termenii de

comparaţie aleşi vor fi, pe cât posibil, din sfera informaţiilor publice, verificabile.

1.6.6. Formularea concluziilor

Formularea concluziilor se va face într-o formă concisă, dar suficient acoperită informaţional.

Se recomandă ca structura capitolului în care se formulează concluziile să permită citirea

independentă. În acest sens, conţinutul minimal poate fi următorul:

– natura proiectului de afaceri

– locul unde se aplică şi în folosul cui

– cine îl aplică şi cu ce resurse

– condiţiile tehnice şi tehnologice favorizante

– aspecte esenţiale privind piaţa şi comercializarea

– estimări ale principalelor fluxuri financiare relevante pentru proiect (venituri, profit,

dividende, investiţii etc.)

– evaluarea riscurilor şi principalele măsuri de prevenire

– propunerea privind valorificarea proiectului, incluzând prezentarea riscurilor principale şi

recuperarea de către finanţator a investiţiilor.



68

CAPITOLUL 2

MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTULUI

2.1 CONTEXTUL APLICARII MANAGEMENTULUI PROIECTULUIÎn fizica teoretică prezentul nu există, el este instantaneu, deci eminamente variabil.

Trecutul devine un cumul de prezent şi, indiferent de ce se va întâmpla, viitorul va exista. Acest

lucru este important pentru managementul proiectului pentru că, aşa cum explică DOETOEUF „

nu este sigur decât trecutul, dar noi nu lucr ă m decât cu viitorul ”.

Noţiune de spaţiu pare la fel de clar ă ca şi cea a timpului. Adevăratul „spaţiu” al unui

obiect fizic, prin trecutul, prezentul şi viitorul său, depăşeşte fizicul său. În managementul

proiectului, această noţiune de spaţiu are foarte mare importanţă. În fiecare moment al evoluţiei

trebuie verificată starea globală a proiectului, adică starea diferiţilor parametri, cu interacţiunilelor, în raport cu obiectivele fixate.

Pentru a atinge obiectivul care a fost fixat, proiectul trebuie realizat; acesta va trebui

gestionat în termeni tehnico-economici, spaţial respectiv gestionarea legăturilor între toţi

parametrii la un moment dat şi temporal respectiv evoluţia proiectului şi a parametrilor săi.

Pentru ca proiectul să devină realitate, managerul de proiect va trebui să identifice etapele, să

prevadă simulări, calcule şi verificări ale costului global incluzând performanţele şi termenele

pentru toţi partenerii şi pentru colectivitate, să identifice riscurile care ar putea împiedica

atingerea obiectivului, să constituie echipa de proiect, să prevadă investiţiile financiare inclusiv problemele financiare care ar putea apărea, să identifice relaţiile dintre costuri şi metodele de

calcul utilizate, să verifice că metodele şi instrumentele de management utilizate sunt disponibile

şi înţelese de echipă, să informeze permanent partenerii implicaţi în proiect inclusiv

colectivitatea.

Un proiect se formulează, se evaluează, se lansează într-un context respectiv mediul

proiectului care îl influenţează direct sau indirect. Standardele, tendinţele şi for ţele externe au

impact direct asupra concepţiei şi dezvoltării acestuia.

Influenţele externe pot fi, de exemplu: geofizice, ecologice, sociale, psihologice, culturale,

politice, economice, financiare, juridice, contractuale, organizaţionale, tehnologice, estetice.

Partenerii sunt persoane sau organizaţii care participă la proiect, care au un interes în

performanţele proiectului sau care utilizează proiectul. Ei pot fi: clienţi, organizaţii, managerul

de proiect, membrii echipei de proiect, utilizatorii rezultatelor, media, grupuri de specialişti,



69

colectivităţi teritoriale, bănci. Ei trebuie să înţeleagă condiţiile curente şi trendurile locale şi

internaţionale care pot avea efecte majore asupra proiectului.: o schimbare mică într-o activitate

poate avea repercursiuni mari asupra proiectului.

Categoriile majore de influenţe socio-economice care pot afecta proiectul sunt:

• Standardele, reglementările şi recomandările

Ele definesc toate tipurile de sisteme, metode, proceduri şi procese de management de

proiect şi constituie elemente de lucru pentru tratarea unui proiect.

În general, standardizarea are ca obiectiv uniformizarea terminologiei, de a permite o

înţelegere comună şi de a furniza o bază comună pentru toate acordurile contractuale.

Acest lucru facilitează cooperarea între partenerii unui proiect.

O standardizare internaţională s-a stabilit de organisme precum:

- British Standards Institute (BSI);

- Deutsches Normungsinstitut (DIN);

- l' Association Française de Normalisation (AFNOR);

- International Standardisation Organisation (ISO).

care publică standarde în domeniul managementului proiectului.

• Internaţionalizarea

Peste scopul, costul, timpul şi calitatea proiectului, privite la nivel naţional, partenerii

trebuie să ia în considerare diferenţele zonale, vacanţele regionale şi naţionale, necesarul

de deplasări pentru reuniuni de proiect, logistica de comunicare şi, adesea, diferenţele

politice.

• Influenţele culturale

Fiecare proiect operează cu una sau mai multe norme culturale. Această arie include:

influenţe politice, economice, demografice, educaţionale, etice, entice, religioase,

atitudini, nivel de încredre, care afectează, într-un fel sau altul, proiectul.

• Dezvoltarea socio-economică durabilă

Toate proietele sunt planificate şi implementate într-un context social, economic şi de

mediu şi au un impact intenţionat sau neintenţionat pozitiv sau negativ. Organizaţiile au

mărit contabilizarea impacturilor prezentate de proiecte precum şi efectele asupra populaţiei, economiei şi mediului la mult timp după ce proiectul a fost finalizat.

Succesul proiectului implică un control anticipat, previzional şi sistematic al marei varietăţi

de influenţe, pozitive respectiv sprijin sau negative respectiv putere de distrugere provenind din

mediul proiectului. Aceasta necesită o analiză a tuturor factorilor implicaţi, o evaluare a



70

consecinţelor, măsuri preventive, un control al mediului, pentru a atinge obiectivele proiectului

utilizând managementul scopului, a riscului, financiar, al calitatii.

2.2 MANAGEMENTUL FINANCIAR SI CICLUL DE VIATA AL PROIECTULUI

Un proiect poate fi definit prin caracteristicile sale distinctive – proiectul este un efort

temporar realizat pentru a crea un produs / serviciu unic. Temporar înseamnă că fiecare

proiect are definit o dată de început şi o dată de sfâr şit. Unic însemnă că fiecare produs /

serviciu este diferit, într-un context, de alte produse / servicii. De aceea, caracteristicile unice ale

produselor / serviciilor proiectului trebuie elaborate progresiv, adică în etape şi în detaliu pentru

ca echipa partenerii să înţeleagă clar produsul / serviciul / obiectivele proiectului.

Pentru că proiectele sunt unice, ele lucrează cu un anumit grad de incertitudine. Pentru a

realiza un control permanent şi pentru a vedea în orice moment legăturile dintre activităţile în

desf ăşurare şi performanţele aşteptate, proiectele sunt descompuse în etape.Ciclul de viaţă al proiectului descrie etapele cronologice pe care le parcurge un proiect. El

defineşte ce activităţi tehnice trebuie realizate în fiecare etapă şi cine este implicat în realizarea

lor.

Cele mai multe reprezentări ale ciclului de viaţă au următoarele caracteristici:

• Orice produs / serviciu are o durată de viaţă limitată;

• Istoria proiectului urmăreşte o curbă în “S”;

• Punctele de inflexiune în istoria proiectului delimitează etapele acestuia

(lansare, creştere, maturitate şi declin);• Viaţa produsului / serviciului poate fi prelungită;

• De-a lungul ciclului de viaţă, profitul unitar generat de proiect întâi creşte,

apoi scade.

În diferitele etape ale ciclului său de viaţă, proiectul are nevoi de finanţare specifice. Dar

el degajă şi surse de fonduri, nevoi şi surse care impun procese de ajustare financiar ă în

termenii proprii fiecărui stadiu de dezvoltare a lui.

Formularea grafică obişnuită a modelului ciclului de viaţă pentru un proiect, ce pune în

evidenţă succesiunea celor patru etape tipice, pe plan comercial, strategic, tehnic, financiar este

redată mai jos (figura 2.1).



71

ILansare

Fig.2.1 Mangementul financiar şi ciclul de viaţă al proiectului

Fiecare etapă a ciclului de viaţă ridică diferite probleme financiare.

În faza de lansare, accesul la resurse este precar, proiectul are nevoi de finanţare

ridicate, necesare pentru demaraj. Această fază este dominată de necesitatea căutării de surse de

finanţare (interne sau externe).

Pentru managamantul financiar, problema esenţială constă în căutarea surselor de finanţare

care să permită finanţarea cheltuielilor curente pentru demaraj. În faza de cre ştere, proiectul a depăşit incertitudinile demarajului şi cunoaşte o creştere

rapidă a vanzărilor. În termini financiari, această cereştere înseamnă o sporire a nevoilor de

finanţare legate pentru extinderea activităţilor şi de nevoile de fond de rulment (sau de capital

circulant) determinate de necesitatea creării de stocuri şi pentru creditarea clienţilor. Resursele de

autofinanţare r ămận insuficiente pentru acoperirea acestor nevoi, pentru că rezultatele sunt încă

limitate la mărimea cheltuielilor determinate de demaraj şi de creşterea activităţilor. În schimb,

proiectul este de acum bine plasat pentru obţinerea de finanţări externe, în special bancare.

Pentru managementul financiar, faza de creştere r ămane dominată de preocuparea pentru

echilibrul financiar şi, în consecinţă, de grija de a stă pani creşterea nevoilor de capital fix şi de

fond de rulment şi de obţinerea unei acoperiri suficiente de resurse externe.

În faza de maturitate, proiectul cunoaşte o creştere lentă a vanzărilor. Nevoile sale de

finanţare cunosc o puternică reducere, pentru că nu mai există interesul creşterii volumului de

IIIMaturitate

IICreştere

Timp (ani)

Vânzări profit

Profit unitar

Vânzări

IVDeclin



72

capital fix şi circulant. Pe de altă parte, nivelul ridicat al vanzărilor permite acoperirea din plin a

cheltuielilor fixe şi degajă abundente resurse de autofinanţare.

În această fază, managementul financiar este confruntat cu o nevoie de finanţare redusă.

Proiectele ajunse la maturitate prezintă o situaţie de supralichiditate. Este momentul găsirii de

noi idei, în vedrea realizării unui nou proiect.

Faza de declin se caracterizează prin reducerea vanzărilor şi a rezultatelor.

Pentru managementul financiar, declinul pune mai întai probleme de dezinvestire a

proiectului. Abandonarea proiectului poate permite eliberarea de resurse susceptibile a fi

investite în noi proiecte care ofer ă perspective favorabile.

Derularea ciclului de viaţă astfel descris apare, la prima vedere, ca un proces inexorabil şi

liniar. Însă observarea evoluţiei efective a unor proiecte arată că drumurile urmate sunt în

realitate mult mai complexe. Pe de o parte, ciclul de viaţă al majorităţii proiectelor este marcat de

fenomene de discontinuitate cum sunt, accelerarea îmbătranirii, declinul prematur, sau din contr ă

prelungirea fazei de creştere. Pe de altă parte, ciclul de viaţă nu se derulează într-un mod

uniform, ci poate să comporte reantoarceri datorate modificării performanţelor proiectului.

Astfel, relansarea fazei de creştere, atunci cand maturitatea pare deja în curs, sau stoparea

declinului constituie două exemple de reacţie voluntar ă susceptibile să împiedice derularea

etapelor ciclului de viaţă a proiectului.

2.3 RESPONSABILITATILE OPERATIONALE ALE MANAGEMENTULUI

FINANCIAR Responsabilităţile operaţionale ale managementului financiar sunt distribuite, în orice

proiect, pe cele trei etape ale unui ciclu fundamental de management financiar.

Acest ciclu cuprinde în primul rand, o etapă de diagnosticare sau evaluare financiar ă a

proiectului, care are ca principal obiect aprecierea situaţiei şi a activităţilor proiectului, pentru a

pregăti adoptarea de măsuri concrete care să permită depăşirea lacunelor şi valorificarea

avantajelor proiectului.

În al doilea rand, acest ciclu cuprinde o etapă de formulare şi de aplicare a deciziilor

financiare. Aceste decizii, de planificare a resurselor , de estimare a costurilor , de elaborare abugatului proiectului, se înscriu în perspectiva proiectelor pe termen lung şi mediu şi pun în

mişcare operaţiuni de investiţii şi de finanţare. Ele urmăresc însă şi efecte pe termen scurt care

definesc domeniul gestiunii proiectului. Pe de altă parte, anumite măsuri trebuie luate pentru

oprirea sau protejarea proiectului împotriva riscurilor financiare cărora trebuie să le facă faţă

proiectul în diferite situaţii.



73

A treia etapă a ciclului managementului financiar constă în urmărirea şi controlul

costurilor proiectului a cărui aplicare a fost hotărată. Această etapă permite, cel mai adesea,

constatarea “diferenţelor” între realizările efective şi planificările iniţiale. Ea ar trebui să ducă la

declanşarea unor măsuri de corecţie, care ar însemna fie o rectificare a traiectoriei şi apropierea

de planificările iniţiale, fie adaptarea sau revizuirea planificărilor iniţiale.

2.4. SITUAŢII SI RAPOARTE FINANCIARE

2.4.1. Obiectivele situaţiilor financiare

Rapoartele financiare ofer ă informaţii care sunt esenţiale în luarea deciziilor de ordin economic

şi organizaţional. Situaţiile financiare furnizează informaţii despre modul in care organizaţia şi- a

folosit resursele pentru a atinge obiectivele propuse şi a raspunde cerinţelor externe.

Situaţiile financiare raporteaza poziţia financiar ă, rezultatele obţinute şi schimbarile care apar în

poziţia financiar ă a organizaţiei. Poziţia financiara este legată de situaţia economică a

organizaţiei: câţi bani primeşte organizaţia, ce sumă foloseşte pentru a-şi realiza misiunea şi câtdin aceste fonduri este folosit pentru cheltuieli generale. Poziţia financiara include şi o analiza a

activului şi pasivului.

Situaţiile financiare ofer ă de asemenea informaţii despre felul în care veniturile anului în curs au

acoperit cheltuielile din anul în curs.

Mai mult decât atât, situaţiile financiare sunt folosite de către organizaţii pentru a obţine credite

de la creditori sau creditori potenţiali. Creditorii utilizează aceste documente pentru a evalua

lichidităţile unei organizaţii. Fondurile lichide reprezintă capacitatea activului current de a

acoperi pasivul curent la scadenţă. Cu cât o organizaţie are mai multe lichidităţi, cu atât este mai

probabil să-şi plătească datoriile. În plus, datele financiare indica valoarea neta a organizaţiei şi

capacitatea acesteia de a-şi continua cu success activitatea pentru o anumită perioadă de timp.

În sfâr şit, situaţiile financiare prezintă modul în care resursele sunt folosite pentru a r ăspunde

obiectivelor organizaţiei şi cerinţelor externe. Aşa cum sunt ele alcătuite, aceste documente

indică de unde provin resursele primate şi în ce fel au fost împăr ţite între diversele programe.

Sunt identificate principalele programe şi cheltuielile aferente.precizarea costurilor şi

cheltuielilor demonstrează dacă fondurile au fost sau nu cheltuite în concordanţă cu aşteptările

donatorului.



74

2. Trasături calitative ale situaţiilor financiare

Informaţiile incluse în situaţiile financiare ale unei organizaţii trebuie să fie uşor de înţeles, să fie

relevante, solide şi să poată fi comparate. O parte din tr ăsăturile situaţiilor financiare sunt

prezentate în tabelul 1.

Tabelul 2.1. Tr ăsăturile situaţiilor financiare

R e l e v a n ţ a

Se refer ă la utilitatea informaţiilor în luarea deciziilor. Elementele de bază alerelevanţei sunt oportunitatea, valoarea predictivă şi feed-back-ul.

C o m p r e h e n s i b i

l i t a t e a

Indica faptul că informaţiile prezentate în situaţiile financiare sunt uşor deidentificat şi de înţeles de către utilizatori.Aceştia trebuie să înţeleagă semnificaţia datelor şi modul în care aceste date influenţează deciziile economice la nivelul organizaţiei.

O p o r t u n i t a t e a

Se refer ă la momentul sau perioada de timp în care este luată o decizie. Oinformaţie nouă imbunătăţeşte o decizie, în vreme ce o informaţie veche nuactualizează şi nu schimbă o situaţie. Oportunitatea presupune ca informaţia să fie actualizată şi să aducă toate schimbările posibile într-o situaţie.

F e e d b a c k - u l

Reprezintă procesul prin care factorii economici care produc rezultate suntanalizaţi, modificaţi sau corectaţi. Situaţiile financiare ofera informaţii despretranzacţiile economice. Aceste date sunt interpretate, iar rezultatele suntrevizuite. Feedback-ul permite analiza rezultatelor tranzacţiei. Tranzacţiile curezultate positive sunt repetate; cele care au o influenţa negativăasupra

organizaţiei sunt modificate pentru a adduce rezultate positive pe viitor.

C a r a c t e r n e u t r u

Situaţiile financiare prezintă atât tranzacţiile economice cu rezultate positive, cât şi pe cele curezultate negative. Acest lucru înseamnă că raportarea are un caracter neutru. Neutralitateaindică absenţa unei atitudini părtinitoare pentru a obţine un anumit rezultat.

F i d e l i t a t e a

r

e p r e z e n t ă r i i

Indică faptul că situaţiile financiare sunt descries cu exactitate. Astfel, cei din afaraorganizaţiei care sunt familiarizaţi cu problemele contabile şi economice pot identifica otranzacţie financiar ă în cadrul sistemului contabil al organizaţiei pe baza descrierii sale însituaţiile financiare.

C a r a c t e r u l

v e r i f i c a b i l

Se refer ă la metoda de masurare a tranzacţiilor economice ale unei organizaţii.În cazul datelor financiare se aplică tehnici de măsurare f ăr ă greseală şiobiective. Prin urmare, cei din afara organizaţiei care au cunoştinţe decontabilitate şi economie pot folosi aceleaşi metode de masurare şi pot obţineaceleaşi rezultate.



75

C o m p a r a b i l i t a t e a

Presupune examinarea unor date financiare din perioade contabile diferite pentru stabilireaasemănărilor şi diferenţelor. Atunci când tranzacţiile economice sunt raportate în mod coerent, perioadele contabile pot fi comparate cu mai multa precizie.

P r e v a l e n ţ a

e c o n o m i c u l u i

Se refer ă la faptul că modul de prezentare al unei informaţii este mai puţin important decâtconţinutul. Elementele componente ale unei informazii financiare sunt mai importante dacâtfelul în care sunt prezentate. Modul în care sunt prezentate datele sau aspectul acestora nu estela fel de important ca şi conţinutul.

C a r a c t e r u l

c o m p l e t Se refer ă la faptul că situaţiile financiare conţin toate datele financiare care au legătur ă cu

tranzacţiile economice în care este implicată organizaţia. Informaţiile complete ofer ă o imaginereală a situaţiei financiare a organizaţiei.

P r u d e n ţ a

Implică folosirea unei judecăţi sănătoase în raportarea datelor financiare. Activul nu trebuiesupraevaluat, iar pasivul nu trebuie subevaluat. De asemenea, cheltuielile trebuie înregistratecât mai devreme, iar veniturile trebuie înregistrate cât mai târziu. Dacă ţineţi cont de acestesugestii, puteţi fi siguri că realitatea reflectată de situaţiile financiare nu este exagerată.

v a l o a r e

p r e d i c t i v ă

Atunci când informaţiile financiare îi ajută pe utilizatori să facă predicţii despre tranzacţiiletrecute, prezente şi viitoare ale organizaţiei, spunem că au valoare predictivă. Anumitestructuri din trecut care se repetă şi în present pot anunţa faptul că situaţia va continua la fel şi pe viitor. În mod similar, dacă organizaţia a început o anumită tranzacţie care a eşuat, datelefinanciare legate de această tranzacţie vor influenţa decizia de a nu mai participa la o astfel detranzacţie pe viitor.

Principalele situaţii financiare sunt urmatoarele:1. BILANŢUL2. CONTUL DE REZULTATE

A. BILANŢUL

Bilanţul este o fotografie la un moment dat a investiţiilor si finanţării acestora, realizate de

către societatea comercială. În bilanţ investiţiile reprezintă activul (partea stanga) iar finantarea

reprezinta pasivul (partea dreapta). Orice bilant trebuie sa reflecte egalitatea bilantiera dintre: a)modul de utilizare a unor resurse financiare (fonduri) - concretizat în diverse componente ale

patrimoniului întreprinderii, formand activul bilantului - si, b) sursele din care fondurile au fost

obtinute - respectiv furnizorii de capital care formeaza pasivul bilantului.

Bilanţul are deci urmatoarea forma generala:



76

ACTIVE = OBLIGATII

Unde: obligaţiile sunt formate din:

- obligaţii către acţionari/proprietari

- obligaţii către ter ţi.

Activul

Activul reprezintă resursa economică menită să aducă un beneficiu organizaţiei. Elementele

de activ (patrimoniale) sunt mijloace economice care încorporeaza un potential de producere a

unor beneficii economice viitoare pentru firmă. Aceste beneficii constau în capacitatea de a

genera intr ăari viitoare de bani (lichiditaţi) sau de a reduce viitoarele ieşiri de lichidităţi

(cheltuieli, plăţi).

Activul are trei tr ăsături importante:

- În primul r ănd, trebuie să aducă un beneficiu pe viitor organizaţiei;

- În al doilea rand, organizaţia trebuie să aibă control asupra acelui element înainte

de a deveni o formă de active;

- În al treilea rand, activul rezultă dintr-o tranzacţie economică anterioar ă la care a

participat organizaţia.

În plus, activul se exprimă în termini monetari. El poate fi transformat din forma actuală

în numerar cu uşurinţă.

Pasivul

Pasivul este o obligaţie actuală a organizaţiei rezultată în urma unor evenimente şi tranzacţii

economice anterioare. Tranzacţiile economice anterioare au legătura cu acordul organizaţiei

de a transfera activ sau de a oferi servicii unei alte organizaţii. Pasivul conţine termini şi

condiţii specifice prin care poate fi plătită o anumită cantitate de bani, bunuri sau servicii

într-o anumită perioadă de timp în schimbul unui beneficiu current.

Posturi de pasiv

· Obligaţii fata de ter ţi

O obligaţie faţă de ter ţi apare în momentul în care o firmă beneficiază de servicii sau de

produse şi în schimbul lor, se angajeaza sa plăteasca furnizorului o suma de bani, determinată

sau determinabilă la un anumit moment în viitor, de asemenea clar definit. Plata se face în

general în bani, dar e posibil sa se facă şi în bunuri sau servicii.

· Capital propriu



77

Capitalul propriu reprezinta un interes rezidual al proprietarilor - adică aceştia au dreptulasupra tuturor activelor ramase dupa onorarea tuturor obligatiilor catre terti. El este format dincontributiile aduse de proprietar sub forma de capital social (sI care exprima valoarea nominala aactiunilor sau partilor sociale); precum si din partea de profit reinvestita, ramasa la dispozitiafirmei. La marirea capitalului propriu poate contribui si cresterea valorii intrinseci a unor activedatorita unor conditii externe, de piata.

Principalele componente ale bilantului sunt:

• IMOBILIZARI: - TANGIBILE: - Mijloace fixe:- Terenuri- Titluri de participare

- INTANGIBILE - sunt acele bunuri, drepturi sau cheltuieli care participala realizarea profitului, au o valoare care poate fi determinata în mod rezonabil, (brevete, licentetehnologii achizitionate, vad commercial etc. )

• Stocuri - materiale- Productie în curs (cheltuieli)

- Produse finite- Marfuri- Produse facturate si expediate

• Creante - Clienti- Debitori- Alte (sold debitor)

• Disponibilitati - În casa (lei + valuta)- În banca-Titluri mobiliare plasament

• Conturi regularizare - Cheltuieli anticipate (facute în avans în vederea obtinerii unor venituri viitoare.

• Capital propriu - Capital social- Fonduri proprii

• Obligatii curente - Furnizori- Creditori- Alte obligatii (stat, salariati, asigurari sociale)

• Credite bancare - Termen scurt, mediu si lung

Bilantul reflecta deci efectele deciziilor de finantare si investitii la nivelul unei societati

comerciale.



78

B. CONTUL DE REZULTATE

Un alt document financiar de sinteza este contul de rezultate, care prezinta situatia

veniturilor, cheltuielilor si rezultatelor (profit sau pierdere).

Veniturile reflecta valoarea neta a bunurilor si drepturilor (dupa scaderea obligatiilor

corespondente) care intra în firma ca rezultat al vanzarii de produse sau prestari de servicii, iar

cheltuielile reflecta valoarea neta a consumurilor ocazionate de generarea acestor venituri.

Situatia rezultatelor se refera la activitatea desfasurata într-o perioada definita (de obicei 1an).

Problema care se ridica în cazul acestui raport este legata de stabilirea cat mai exacta a

concordantei între veniturile realizate într-o perioada si cheltuielile aferente acestor venituri.

Dificultatile care apar se datoreaza diferentei temporare între:

- venituri si încasarea lor efectiva

- cheltuieli si plata lor efectiva.

2.5. BUGETELE; ABORDĂRI ŞI TIPURI DE BUGETEBugetele sunt situaţii financiare concrete ale obiectivelor operaţionale ale unei organizaţii. Ele

exprimă, prin costuri si venituri o serie de activităţi planificate şi realizate. Procesele bugetare

raţionale impun fixarea unor obiective operaţionale, specifice, măsurabile, acceptate, realiste şi

cu termen precizat.

Putem privi bugetul ca ( tabelul 2.2.) :

- un instrument de conducere;

- un instrument de simulare;

- un instrument de motivare.

Tabelul 2.2. Obiectivele gestiunii bugetare

u n i n

s t r u m e n t d e

c o n d u c e r e

Managerii sunt puşi deseori în postura de a lua decizii care să nu permită

atingerea obiectivelor stabilite. In acest caz bugetul joaca un rol important

pentru că el trasează ansamblul previziunilor şi obiectivelor care vor fi baza

acţiunilor viitoare.



79

u n i n s t r u m e n t

d e s i m u l a r e

Inainte de a fi operaţionalizat bugetul se realizează în mai multe ipoteze,simulind astfel impactul pe care l-ar avea o decizie sau alta asuprarezultatului final.Astfel bugetul joacă rolul unui instrument în sprijinul deciziei finale ajutândmanagerii în luarea deciziilor.

u n i n s t r u m e n t

d e m o t i v a r e

In cadrul organizatiilor deseori exista un mediu conflictual intre diverse

servicii sau intre sindicate si conducere. In aceasta perspectiva bugetele

reprezinta o baza de negociere pentru rezolvarea diverselor conflicte.

Dupa tipul activitatilor, modul de intocmire si modul de adaptare putem identifica urmatoarele

tipuri de bugete.

• Dupa tipul de activitati;

- Bugetul comercial;- Bugete de productie;

- Bugetul serviciilor generale sau administrativ;

- Bugetul de trezorerie.

• Dupa modul de intocmire

- Bugete intocmite prin metoda incrementala;

- Bugete intocmite prin “metoda cu baza zero”;

- Bugete continue.

• Dupa modul de adaptare

- Bugetele fixe;

- Bugetele flexibile.

2.5.1. BUGETUL COMERCIAL

În cadrul procesului bugetar, bugetul comercial ocupă o primă poziţie. În funcţie de

previziunile care se realizează în cadrul bugetului comercial, o întreprindere poate întocmi

celelalte tipuri de bugete.

Atunci când se întocmeşte un buget comercial trebuie să se ţină cont de previziunea

vânzărilor.

Realizarea previziunii vânzărilor şi implicit a bugetului implică:

• Analiza produsului:



80

- necesitatea produsului sau serviciului

- studiile de piaţă

- piaţa-test

- segmentarea pieţei

- consumatori relativi

• Canalele de distribuţie

- angrosişti

- detailişti

- zonele georgrafice

• Prezentarea produsului

• Publicitate

- prospectul

- pliantul

- campaniile audio şi virtuale

- campania de lansare

• Efectivele de vânzare

• Preţurile

Bugetul comercial curpinde, bugetarea vânzărilor şi bugetarea cheltuielilor comerciale.

Bugetul vânzărilor trebuie să fie foarte exact implicând următorii factori:

- mărimea pieţelor

- previziunile creşterii acestor pieţe- preţurile de vânzare ale produselor şi serviciilor

- sensibilitatea cererii faţă de variaţiile de preţ

- concurenţa altor firme

- etc.

Bugetul cheltuielilor cu vânzărilor include costurile administr ării sectorului de vânzări,

cele de marketing, promovate, etc.

2.5.2. BUGETE DE PRODUCŢIEBugetul de producţie se întocmeşte în funcţie de elementele bugetului comercial,

respectiv în funcţie de previziunile vânzărilor.

Programul de producţie este identic cu previziunile vânzărilor atunci când nu există

constrângeri privind capacitatea de producţie.



81

Când în anumite perioade previziunile vânzărilor sunt mai mari decât capacitatea de

producţie, atunci în surplusul de produse sau servicii se poate raporta în planul de fabrica ţie

pentru perioadele în care previziunea vânzărilor este mai mică decât capacitatea de producţie.

Bugetul de producţie conţine bugetele cu for ţa de muncă directă cu achiziţiile de

materiale şi cu cheltuielile de regie.

În funcţie de planul de fabricaţie se poate stabili bugetul de investiţii.Aici pot intra

cheltuielile pentru îmbunătăţirea procesului tehnologic, cheltuielile cu utilaje sau tehnologii noi.

2.5.3. BUGETUL SERVICIILOR GENERALE

Bugetul serviciilor generale se realizează pentru serviciile care nu includ activităţi

productive sau comerciale.

De regulă este vorba de servicii în:

- serviciile financiar-contabile

- resurse umane

- controlul calităţii

- serviciul juridic

- secretariatul general

- serviciul de comunicare şi relaţii cu publicul, etc.

2.5.4. BUGETUL DE TREZORERIE

Bugetul de trezorerie este deosebit de important deoarece sintetizează efectele aplicării

celorlalte bugete şi realizează o sinteză asupra situaţiilor financiare deoarece se ştie că de

obicei plăţile şi încasările se realizează decalat (din punct de vedere al timpului) faţă de

realizarea diverselor activităţi.

Bugetul de trezorerie contine:

- Bugetul incasarilor

- Bugetul pentru TVA

- Bugetul plaţilor

2.5.5. BUGETE REALIZATE PRIN METODA INCREMENTALĂ

Bugete întocmite prin această metodă au la bază valorile din anul precedent la care se

aplică un coeficient de creştere care să ţină cont de inflaţie şi eventual un coeficient de

micşorare, pentru a stimula scăderea costurilor.

Acestă metodă are avantajul că este simplă şi uşor de pus în aplicare.



82

Se utilizează în organizaţiile care au activităţi stabile în timp.

Dezavantajul major al acestei metode este că propagă erorile sau deficienţele preluate în

anii precedenţi.

2.5.6. ÎNTOCMIREA BUGETELOR CU BAZĂ ZERO

Întocmirea bugetelor cu bază zero, se realizează pornind de la zero, neluând în

considerare bugetele anilor trecuţi.

Important este ce se va petrece în viitor, managerii stabilind cu grijă obiectivele şi toate

cheltuielile care sunt necesare atingerii obiectivelor.

De regulă bugetele se întocmesc pentru mai multe niveluri de activitate, plecând de la

unul minim, iar apoi detaliind suplimentarea de resurse pentru nivelurile mai mari.

Această metodă este foarte laborioasă şi necesită un timp destul de mare de realizare.

2.5.7. BUGETELE CONTINUE

Organizatiile işi desf ăşar ă activitate într-un mediu destul de turbulent. Pentru a puteacontracara aceaste turbulenţe gestiunea bugetara trebuie să permită o oarecare flexibilitate,

pentru a putea face faţă. O alternativă ar fi utilizarea bugetelor continue.Bugetele pot fi defalcate pe intervale mai scurte de timp (de exmplu 1 an poate fi defalcat în

segmente de cîte 3 luni) astfle încît de la un interval la altul să se poată face modificări în funcţie

de situaţia anterioar ă. Avantajul major al unei asemenea abordări este că permite destulă

flexibilitate iar dezavantajul este că necesită un efort administrativ deosbit de mare.

2.5.8. BUGETELE FIXE

Bugetul stabilit pentru o perioada viitoare presupune un nivel dat al activităţilor. Acest buget

iniţial sau fix este apoi comparat cu rezultatele reale. Comparaţia poate dezvalui aumite abateri,

în sensul că putem afla cu cît am depaşit sau cît am economisit faţă de bugetul iniţial sau fix.

2.5.9. BUGETELE FLEXIBILE

Bugetul flexibil reflectă schimbarile nivelului de activitate. Pe parcursul unui perioade bugetare

o parte din cheltuieli se pot schimba sau pot varia in functie de volumul activităţi. Astfel în cazulunui buget flexibil, evoluţia fiecarui cost se poate modifica revizuind astfel şi bugetul initial si

aratind si care sunt implicatiile respectivei modificari. Bugetul flexibil consta in pregatirea unei

serii de planuri de venituri si cheltuieli pentru diverse volume de activitate. Se pot face o

infinitate de ipoteze asupra valoriilor (venituri si cheltuieli) previzionate. De regula in practica se



83

intocmesc bugetele in cadrul unui “interval bugetar” prezentind calculele pentru ce putin trei

ipoteze:

- ipoteza medie;

- ipoteza pesimista;

- ipoteza optimista.

Aceasta metoda este extrem de utila cind se incearca cunosterea cauzelor si influentei oricarei

abateri.

2.6. GESTIUNEA BUGETAR Ă A PROIECTELOR

2.6.1. Planul de finanţare

Operaţiile de investiţii ale unei întreprinderii şi finanţarea lor fac obiectul fluxului de

cheltuieli şi de venituri. Sinteza acestor fluxuri financiare este rezultată într-un document: Planul

de finanţare. Acest plan explică cum ansamblul de investiţii proiectate va fi finanţat (fonduri

proprii, împrumuturi, finanţări neranbursabile, etc.). Compararea nevoilor şi a resurselor

disponibile va permite a determina dacă resursele stabile vor fi suficiente sau nu pentru a acoperi

cerinţele.

Planul de finanţare este un document care se întocmeşte pe mai mulţi ani (3-5 ani).

Fluxurile financiare descrise au incidenţe imediată sau următoare asupra trezoreriei întreprinderi.

Este un document care descrie funcţiile şi resursele previzionale. Se deduce de aici previziuneainvestiţiilor folosind planul de investiţii (Tab.2.2.)

CERIN Ţ E ANI20N 20N

+120N+2

20N+3

20N+4

20N+5

Proict XProict YRambursări de credite:

- Anterioare- NoiEtc.

Total (1) RESURSE Creşterea capitaluluiAutofinanţareaCrediteEtc.

Total (2)Excedente (+)(2-1)Deficite (-)(2-1)

Previziunea proictelor reprezintă planulde investiţii.Pentruconstruirea bugetului de proict vom ţine

cont de orice problemă financiar ă aacestor proiecte,an de an. De ex. bugetul 20N+2va ţine cont detoate informaţiile privindinvestiţiile X şi Yîn 20N+2.



84

Tab.2.2. Planul de investiţii

2.6.2.Bugetul de proiect

Bugetul de proiect reia informaţiile conţinute în planul de investiţii. Acesta se construieşte an

după an. Pentru fiecare an, el retrasează consecinţele financiare ale investiţiei. Bugetul este

foarte detaliat şi trasează investiţiile în mod individual. Pe alocuri, pentru a putea efectua uşor

o urmărire a anului bugetar, se stabilesc bugete pe responsabilii operaţionali. Responsabilul

operaţional trebuie să vegheze la a nu se depăşi bugetul care îi este repartizat.

Schema generală a gestiunii bugetare a proiectelor este prezentată în Fig.2.2.

Fig.2.2. Gestiunea bugetară a proiectelor

Cheltuielile legate de un proiect sunt prezentate în trei momente diferite.• la data angajării, dată la care proiectul s-a definitivat, când orice reziliere antrenează

consecinţe pentru întreprindere, mai ales în materie de costuri;

• la diferitele date de recepţie, date la care exploatarea trebuie să debuteze;

• datele de utilizări, date corespunzând fluxurilor de trezorerie ale investiţiilor avute în vedere.

Plan strategic(dezvoltare)

Starea imobilizărilor(reînoiri)

Decizii de investiţie

Studiu de rentabilitate

Selectarea unui proict

Selectarea finanţării

Ofertele pieţei Criteriile de alegere

Propuneri de finanţare Structura financiară a

întreprinderii

ProgramareBuget



85

În cazul în care proiectele de investiţii sunt puţine, aceste informaţii figurează într-un singur buget.

Dacă proiectele sunt numeroase se construiesc trei bugete ale proiectului:

a) Un buget de angajări;

b) Un buget de recepţii;

c) Un buget de utilizări.În Fig.2.3. se prezintă cele trei momente ale cheltuielilor de investiţii raportate la bugete.

Cheltuieli de investiţii

Fig.2.3. Cheltuieli de investiţii raportate la bugete

Remarca 1: în cadrul bugetului de proiect, trebuie să se ţină cont şi de dezinvestiţii (se

lichidează o anumită investiţie componentă f ăcută care se constată că a fost deficitar ă).

Remarca 2: bugetele depind de deciziile strategice.

Remarca 3: bugetul de proict are un impact asupra: bugetului de trezorerie, contului de rezultat

previzional (amortizări), bilanţului previzional (modificarea creşterii imobilizărilor).Remarca 4: bugetul proiectului face apel la diverse tehnici de alegere ale investiţiilor.

ANGAJAMENT

RECEPŢIE UTILIZĂRI

Buget

de angajări

Buget

de recepţii

Buget

de utilizări



86

a) Bugetul de angajări;

Proiecte 20N+1 An de bugetat 20N+2Decembrie Ianuarie Februarie Aprilie Iunie

Proiect 1 900

Proiect 2 800Proiect 3 600Proiect 4 200Proiect 5 1200

Tab.2.3.

Utilizări prevăzute:

1 – 20% pe angajament, soldul – 2 luni după;

2 – 30% pe angajament, soldul – 5 luni după;

3 – 20% pe angajament, soldul – 3 luni mai târziu;

4 – 20% pe angajament, soldul – luna următoare;5 – 30% pe angajament, soldul – 3 luni după.

b) Bugetul de recepţii

Proiecte An de bugetat 20N+2 20N+3Februarie Mai August Ianuarie Februarie

Proiect 1 900

Proiect 2 800Proiect 3 600

Proiect 4 200Proiect 5 1200Tab.2.4

c) Bugetul de utilizări

Proiecte 20N+1 An de bugetat 20N+2 20N+3Dec. Ian. Feb. Apr. Iun. Iul. Ian. Feb.

Proiect 1 180 720Proiect 2 240 560Proiect 3 120 480Proiect 4 40 160

Proiect 5 360 840Tab.2.5.Sumele înscrise în acest buget sunt reportate în bugetul de trezorerie. În acest exemplu este

vorba de bugetul de trezorerie al anului bugetar 20N+2.

Bugetele de proiect privesc previziunile pentru care se fac studiile de rentabilitate. Când

investiţiile sunt efectiv realizate, controlul de gestiune conduce la noi studii de rentabilitate cu

date reale pentru a putea să se facă comparaţii cu previziunile. Trebuie să menţionăm că



87

managementul conservă o marjă de manoper ă nerepartizând între diferitele centre totalitatea

aspectului global prevăzut.

2.6.3. Alegerea bugetară a proiectului

A alege un proiect într-un univers sigur înseamnă a ignora riscul care apare asupra operaţiei.

Investitorul este capabil să evalueze în mod corect fluxurile de lichidităţi aşteptate de la

proiect şi să le compare cu fondurile iniţiale. Alegerea proiectului se efectuează în directă

concordanţă cu modul său de finanţare. Criteriile de alegere într-un univers sigur se sprijină

pe rentabilitatea economică a proiectelor angajate.

Un proiect generează fluxurile nete în timpul duratei de viaţă, flux de trezorierie a cărei

valoare netă este determinată exerciţiu cu exerciţiu. Se pot sintetiza:

- Fluxuri legate de achiziţia investiţiei (achiziţie, vânzare);

- Fluxuri generate de exploatarea sa (capacitate suplimentar ă de autofinanţare, nevoia defond de rulment).

În acest context schema fluxurilor nete de trezorierie este conform Fig.2.4.:

Fig.2.4. Fluxuri nete de trezorerie

Capacitate deautofinanţare

Costul de achiziţie alimobilizării

Produse de exploatare- Cheltuieli de exploatare= Rezultat de exploatare- Impozitul pe societăţi= Rezultatul net al impozitului+ Dotarea amortizărilor

Creşterea nevoii în fonduri de rulment

Impozitul pe imobilizări

Recuperarea nevoii înfonduri de rument

Achiziţie(in t0)

Exploatare(de la t1 la tn)

Sfâr şitul perioadeide imobilizare

(în tn)

t0

t1

t2

Fluxuri nete de trezorerie

-

+

-

+



88

2.6.4. Metode de evaluare a proictelor (RAPPEL)

a) Valoarea actuală netă (VAN)

Această metodă necesită alegerea unei rate de actualizare. Este rata minimă de rentabilitate

cerută de întreprindere. Ea este costul mediu al capitalurilor investite în întreprindere. VAN

compar ă costul investiţiilor şi încasările nete de exploatare antrenate de rata de actualizare

reţinută. O investiţie este rentabilă când VAN este mai mare decât zero.

I = cost de proict;

I = Preţ de achiziţie + cheltuieli accesorii + necesar fond de rulment

CAF = Capacitatea de autofinanţare

CAF = produse încasabile – plăţiVR = valoarea de revânzare a bunurilor

Remarcă: dacă noul proict modifică volumul de activitate al întreprinderii va fi convenabil să se

ţină cont de finanţarea indusă de acest supliment de activitate, nevoia de fonduri de rulment de

exploatare, la care se va adăuga costul de investiţie.

n = durata de viaţă a investiţiei;

t = taxa de actualizare.

b) Indicele de profitabilitate (P)Această metodă este considerată drept o metodă de ameliorare a valorii actuale nete (VAL). Ea

se utilizează ca o completare a acesteia din urmă. O investiţie este rentabilă P>1.

c) Rata internă de rentabilitate (RIR)

Este taxa de actualizare pentru care VAN = 0

VAN=-I + CAF1 (1+i)-1 + CAF (1+i)-2 + … + CAFn (1+i) -n+ VR (1+i)-n + NFR(1+i)-n = 0

i = rata de actualizare pentru care VAN este nulă.

2.6.5. Metode de finanţare a proictelor

VAN=-I + CAF1 (1+t)-1 + CAF (1+t)-2 + … + CAFn (1+t) -n+ VR (1+t)-n + NFR(1+t)-n

I

VAN P += 1



89

Proictele sunt finanţate din resurse stabile. Diferitele surse posibile şi caracteristicile lor sunt

prezentate în Fig.2.5..

Fig.2.5. Surse de finanţare

2.6.6. Situa ţ ia fluxurilor de trezorierie

Aceasta reflectã influenţa activitãţilor de exploatare, de investiţii şi de finanţare derulate

de o corporaţie pe parcursul unui exerciţiu financiar asupra disponibilitãţilor băneşti ale acesteia.

În scopul întocmirii acestui raport, mijloacele băneşti sunt definite ca fiind compuse din

disponibilităţi băneşti şi echivalente monetare. Echivalentele monetare sunt definite ca fiind

plasamente pe termen scurt, cu un grad înalt de lichiditate (viteza de transformare în bani lichizi),

incluzând conturi ale pieţei monetare, bilete de trezorierie, şi bonuri de tezaur.Obiectivul principal al Situaţiilor fluxurilor de trezorierie ale unui proict constă în

furnizarea de informaţii privind încasarile şi plăţile de mijloace băneşti.

Situaţia fluxurilor de trezorierie ale unui proict este necesar ă atît managementului de

proiect (pentru determinarea gradului de lichiditate şi formularea strategiilor) cât şi investitorilor

şi creditorilor (pentru determinarea capacitãţii de a gestiona fluxurile de trezorieri, de a genera pe

RESURSE PROPRII RESURSE STR ĂINE

CAPITAL

AUTOFINANŢARE

ÎMPRUMUT CREDIT-BAIL

OBLIGATAR INSTITUŢIIFINANCIAR – BANCARE

Aporturile încapital seefectuează lacreare sau încursulactivităţii subformacreşterii decapital.

CAF

Flux potenţial de trezorerie

-

Dividende=

Autofinanţare

menţinere creştere

Împrumuttradiţional. Unorganism financiar ofer ă fonduri petermnen lung şimediu la dispoziţiaunui client unic.

Întreprinderea dă o multitudine deîmprumuurisubscriitorilor deobligaţiuni.

Sursă definanţarespecială: opţiunede achiziţie. Atâttimp câtîntreprinderea nuşi-a exercitatopţiunea ea nueste proprietara

bunului, care nu face parte din

patrimoniu.



90

viitor fluxuri pozitive, de a-şi achita datoriile, de a plăti dividendele şi dobânzile şi de a

previziona nevoile suplimentare de finanţare.

Trezoreria concretizează fluxurile monetare ale diferitelor decizii luate de organizaţie

pentru a-şi realiza proiectul.

Deciziile apar ţin la două domenii diferite din punctul de vedere al termenului considerat:

• deciziile pe termen lung, care privesc investiţiile şi finanţarea lor;

• deciziile pe termen scurt, legate de exploatarea proictului.

Fiecare decizie va da naştere unui flux de încasări şi cheltuieli, unui flux de trezorerie care

este convenabil să fie genrat pe termen scurt pentru a menţine echilibrul trezoreriei.(Fig.2.6 -

Fig.2. )

Fig.2.6. Trăsăturile trezoreriei

TR ĂSĂTURILE TREZORERIEI

Relaţii cubăncile

Decizii petermenscurt

Previziunipe termen

scurt

ÎN SCOPUL DE

A minimaliza costulresurselor pe termen scurt

A maximaliza veniturileplasărilor de trezorerie

Trezoreriatrebuie să optimizezefinanţările

pe termenscurt



91

Fig.2.7. Analiza lichidităţilor

Încasările şi plãţile unei organizaţii nu sunt toate de aceeaşi natur ă. Pentru fiecare categoriese disting:

• încasările curente şi încasările excepţionale;• plãţi curente şi plăţi excepţionale

Deciziifinanciare petermen lun

Decizii dealegere demodalităţifinanciare

Investiţii

Flux de cheltuieli şide încasări

• Rambursări• Plata dividentelor • Încasări de preţuri de

cedare a activelor cedate

• Finanţarea fondului derulment etc.

Exploatareaîntreprinderii

Operaţii deexploatare

curentă

Operaţiiadministrativ

e privind buna

Flux de cheltuieli şiîncasări

• Încasări de vânzări• Achiziţii• Salariile celor care

produc• Deplasările conducerii• Salariile personalului

administrativ• Cheltuieli generale

AJUSTARE: preocuparea lichididăţilor necesare la momentul

Sumaîncasărilor minus sumadecontărilor nuesteîntotdeauna

pozitivă, fiindconvenabilatunci de a segăsi soluţii



92

În domeniul previziunilor trebuie efectuat un clasament al criteriilor curente şi

excepţionale. Extrapolările pot fi efectuate pe “curent”, ceea ce nu este cazul pentru orice

eveniment excepţional, prin definiţie nou recurent.

Fig.2.8. Analiza încasărilor şi plăţilor

Gestiunea trezoreriei proiectului constă în stabilirea situaţiei de trezorerie a întreprinderii,

în fiecare perioadă a plãţilor şi a încasărilor la sfâr şitul fiecărei perioade, cel mai des la o lună.

Este vorba de planul de trezorerie. Acest plan de trezorerie este stabilit în două etape:

• Înaintea alegerii modalităţilor de finanţare a deficitelor;

• După considerarea finanţărilor posibile.

Fiecare modalitate de finanţare are inconveniente în ceea ce priveşte cheltuielile pentru

organizaţie. Este bine să se aleagă între diferitele soluţii posibile.

În cazul în care trezorierul nu reuşeşte să echilibreze planul de trezorerie, trebuie sã

modifice diferitele bugete ale proictului. Trezorierul trebuie să menţină trezoreria cât mai

aproape posibil de zero.

Planul de trezorerie nu este stabilit doar pentru a guverna cât mai bine deficitele. Trebuie

să apar ă şi excedente pentru a procura venituri suplimentare întreprinderii.

Încasări Plăţi

Curente Excepţionale Curente Excepţionale

Încasări alecreanţelor clienţilor

Încasări legatede cedări deelemente active

Reglarea salariilor, aimpozitelor, adatoriilor furnizorilor

Plata amenzilor,a stricăciunilor



93

Fig.2.9. Analiza excedentelor din trezorerie

2.6.7. Relaţia dintre bugetele funcţionale ale unui proiect (implicit cel de trezorierie) şifluxul de lichidităţi al unui proiect

Remarcă: gestiunea trezoreriei proiectului este ţinută în fiecare zi.

Excedente

Plasare pe uncont la termen

Achiziţionarea biletelor de

trezorerie

Achiziţionareade acţiuni

Reglementareafurnizorilor

Remunerareainferioar ă taxelor pieţeimonetare

Remunerarela taxa pieţieimonetare

Remunerareinferioar ă taxei pieţeimonetare

Produs“comercial”

Criteriile dealegere întrediferitelemodalităţi nu

ţin cont doarde remunerareci şi de risculşi supleţeautilizării

Fig.2.10. Buget trezorerie

Diferite bugete

• Vânzări• Achiziţii

• Cheltuielidiverse• Investiţii

etc.

Buget de trezorerie

Încasări – plăţi + sold de trezorerieiniţial= sold final

Gestiune de trezorerie

Bugetul de trezorerie este echilibrat?(excedente, deficite)

Dacă nu, se caută soluţii

Soluţii posibile?Dacă nu, revizia ansambului bugetelor până la

echilibrul bugetului de trezorerie



94

Diverse soluţii se ofer ă trezorierului pentru a calcula excedentele de trezorerie ale

proiectului.

Această listă de exemple nu este exhaustivă, există şi alte soluţii (fonduri comune de

plasare, certificate de depunere etc.)

Diferite resurse pe termen scurt sunt la dispoziţia întreprinderii pentru a acoperii deficitele

de trezorerie. Ele pot proveni din surse diverse.

Fig.2.11. Surse de fonduri

Fig.2.12. Articularea bugetară a unui proict

Surse de fonduri

Creditulîntreprinderilor

Stabilirea

creditului

Pieţele

Buget devenituri

Bugetuldeaprovizionare

Bugetulactivitatilor comerciale

Bugetul atelierelor de fabricaţie

Bugetul serviciilor funcţionale

Buget de produc ţ ie

Buget desubactivităţi

Buget de investiţii

CLIENŢI

Buget de trezorerie

Încasări Plă i

FURNIZORI

Realizate Planificat



95

CAPITOLUL 3

COSTUL GLOBAL AL PROIECTULUI

3.1 DEFINIŢIA COSTULUI GLOBAL AL PROIECTULUI

Proiectele moderne, cu toată complexitatea lor tehnologică, nu au neapărat un volum

enorm de muncă. Dar presiunile economice ale lumii industrializate, concurenţa dintre

producătorii rivali, precum şi un respect mai mare pentru valoarea şi bunăstarea celor care

formează for ţa de muncă a proiectului şi, implicit, pentru costul acestei for ţe de muncă au dus la

dezvoltarea de noi tehnici de management.

Concepţia de cost global (Lyfe Cycle Cost) este o metodă de management a proiectului,

servind ca ghid pentru satisfacerea cât mai bine, ţinând cont de relaţiile din interiorul proiectului,a obiectivelor de performanţă, de costuri şi termene, de la prima fază a acestuia şi până la

sfâr şitul vieţii produsului.

Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale produsului pe parcursul întregii

duratei sale de via ţă /ciclului său de via ţă .

El exprimă valoarea actualizat ă a costurilor ini ţ iale de investi ţ ii şi a costurilor ulterioare

de exploatare şi de mentenan ţă , pe perioada de via ţă economică a proiectului sau pe o durat ă

convenit ă de timp.

Este o analiză tehnică construită pe principiile analizei economice, care evaluează petermen lung eficienţa opţiunilor de investire. Încorporează acţiunile iniţiale şi viitoare, costurile

utilizatorilor şi alte costuri relevante ale vieţii investiţiilor alternative. Analiza tehnică identifică

cea mai bună valoare respectiv cel mai mic cost pe termen lung care să satisfacă performanţele

căutate pentru proiect.

Perioada de analiză a costului global al proiectului sau orizontul de timp asupra căruia se

evaluează alternativele, trebuie să fie suficient de mare ca să reflecte diferenţele de cost pe

termen lung , asociate strategiilor alese.

Analiza costului global al proiectului cuprinde şi analize probabilistice de risc, în vederea

evaluării variabilelor de intrare. Analiza riscului este o tehnică care analizează domeniul

incertitudinii, în mod normal ascunsă în evaluarea deterministă a costului global şi ajută

managerul în aplanarea evenimentelor ce urmează să se întậmple. Evaluarea riscului combină

descripţii probabilistice ale variabilelor incerte şi tehnici de simulare computerizată , cea mai

cunoscută fiind tehnica Monte Carlo Simulation, tehnică care caracterizează incertul.



96

Totodată, ea trebuie să includă o analiză de sensibilitate asupra variabilităţii elementelor de

intrare estimate. În mod tradiţional, analiza de senzitivitate se realizează la diferite rate de

actualizare sau pentru anumite perioade de timp, în mod normal realizându-se evaluarea variantei

celei mai bune şi cele mai rele. Analiza se poate face şi prin varierea mai multor elemente de

intrare. Există pe piaţă programe software de analiză a riscului pentru aplicaţii concrete. Gradul

de detaliere al analizei trebuie să corespundă nivelului de investiţie.

3.2 COMPONENTELE COSTULUI GLOBAL

Costul global cuprinde doar costurile care diferenţiază alternativele de produs. Costurile

comune tuturor alternativelor nu se iau în consideraţie. Includerea a căt mai multor factori

potenţiali, generatori de costuri, este foarte productivă, chiar dacă justificarea introducerii lor nu

se poate face în detaliu. Costurile mici sau în scădere, care sunt irelevante, nu sunt incluse în

costul global.

Acestea sunt, de regulă:

Costurile de cercetare-dezvoltare: numai 5% din costurile ciclului de viaţă a produsului

sunt utilizate în această fază, dar 80% din costurile ciclului de viaţă a produsului sunt fixate în

această fază.

Costurile de producţie: există modalităţi de estimare a costurilor de producţie în funcţie

de ramura economică şi de costul materiilor prime.

Costurile de utilizare:

Sub garan ţ ie

Pentru a acoperi eventualele disfuncţionalităţi gestionate încă insuficient în etapele de

dezvoltare şi de producţie, furnizorul vinde produsul cu unul sau mai mulţi ani de

garanţie. În această perioadă, toate slă biciunile proiectului din fazele de dezvoltare şi de

producţie sunt suportate de către producător. Dacă există relaţii bune între furnizor şi

client, informaţiile primite de furnizor în această perioadă permit ameliorarea

performanţelor produsului şi a procedeelor de fabricaţie şi, deci, reducerea costului produsului.B

În afara garan ţ iei

Eliminarea la timp a slă biciunilor de concepţie şi producţie creează posibilitatea de a

vinde produsul mai ieftin. Acest cost este suportat de client şi intr ă în costul de achiziţie

al produsului.



97

Pot fi calculate, de ex. costurile energetice / unitatea de timp de utilizare, pentru un

frigider de clasă A, comparativ cu un frigider de clasă B .

Costurile de distrugere (dezinvestire):

Atunci când produsul devine complet inutilizabil, trebuie evitat de a-l arunca în natur ă,

pentru a vătăma (afecta) colectivitatea actuală sau viitoare. Pentru aceasta, furnizorul de

produs trebuie să se asigure de distrugerea produsului sau de distrugerea deşeurilor.

Sunt costurile de distrugere finală a produsului sau de reciclare şi reprezintă costul

acestor procese minus câştigurile obţinute din valorificarea materialelor sau

echipamentelor de producţie.

Atunci când toate elementele legate de ciclul de viaţă a produsului au fost identificate, se

poate face repartizarea costurilor între parteneri, aşa cum arată fig. 3.1:

Fig.3.1 Costul global al proiectului

⇒ COSTUL TOTAL PENTRU FURNIZORUL DE PRODUS (costul

complet, costul distrugerii produsului, costuri excepţionale)

⇒ COSTUL TOTAL PENTRU CLIENT (cost de achiziţie, cost de stocaj)

Costuri dedezvoltare

Costuri de producţie

Costuri deutilizare

Costuri dedistrugere

Costuri pentru producător Costuri pentru utilizator

RECALCULAREA COSTURILOR

RESPONSABILITATEA PENTRU PRODUS



98

⇒ COSTUL TOTAL PENTRU UTILIZATOR (cost de achiziţie, cost de

exploatare, cost de susţinere, cost de distrugere)

⇒ COSTUL TOTAL PENTRU COLECTIVITATE (cost de distrugere)

Structura costului global corespunde mai multor arborescenţe utilizate pentru identificarea

costurilor elementare ce îl compun, structur ă prezentată în graficul din fig.3.2.

Această metodă de optimizare tehnico-economică a proiectului are ca obiective:

- optimizarea (modelarea) legăturii dintre prima şi ultima fază din ciclul de viaţă a unui

produs pe baza standardelor europene;

- înregistrarea know-howului tehnologic din ciclul de viaţă al produsului;

- controlul calităţii datelor şi informaţiilor;- dezvoltarea şi armonizarea sistemului de management în vederea luării de decizii

strategice pentru dezvoltarea economică eficientă a produselor.

şi prezintă urmatoarele avantaje:

- combină investigarea aspectelor ecologice şi economice ale produselor, încă din faza

de proiectare;

- orientează segmentele de piaţă precum şi managementul costurilor reziduale;

- reprezintă o măsur ă a inovării” produselor verzi”.

Pentru obţinerea rezultatelor de calitate a produsului propus a se realiza în termeni de

performanţă, termene şi costuri pentru parteneri, clienţi, utilizatori şi colectivitate este bine să se

determine, de la început, sau cật mai devreme şi cât mai precis costul global al proiectului.



99

= + + +

= + + + +

+

= +

+

= + +

=

Fig.3.2 Componentele costului global

COST TOTAL PENTRU ÎNTREPRINDERE

COST GLOBAL

COST DE BAZĂ COST DEPRODUC IE

COST DESUS INERE

COST DFUNCŢ

COST DECERCETARE-DEZVOLTARE

COST DEPRODUC IE

COST DEVÂNZARE

COST DEMARKETING

COSTUL CAPITALULUIINVESTIT (PREŢUL DEACHIZIŢIE)

COST TOTAL PENTRU CLIENT

MARJE

COST COMPLET

COSTUL TOTAL PENTRU COLECTIVITATE

COSTUL TOTAL PENTRU UTILIZATOR

COSTUL DE STOCAJ

COSTUL CAPITALULUIINVESTIT (PREŢUL DE

ACHIZIŢIE)

COSTUL DE EXPLOATARE COST DE SUSŢINE

COST DESFÂRŞIT DE

VIAŢĂ

MARJE



100

3.3 ETAPELE ANALIZEI COSTULUI GLOBAL

Analiza costului global este o metodă de evaluare a rentabilităţii proiectului, care ţine cont de

cheltuielile iniţiale şi de cele viitoare. Este utilizată pentru evaluarea avantajelor economice ale unui

proiect dintr-o anumită perioadă.

Cum costurile sunt repartizate pe ani diferiţi este necesar ă convertirea lor în monedă constantă (valoarea actuală) înainte de compararea perioadelor de timp. Conversia valorii viitoare la valoarea

actuale se numeşte actualizare şi se efectuează prin aplicarea formulei ratei de actualizare în

calculul costului sau a beneficiilor anticipate ale proiectului. Actualizarea ţine cont de faptul că o

sumă de bani astăzi nu este aceeaşi în viitor. Ea acumulează dobậndă. Rata de actualizare trebuie

fixată înainte de începerea analizei costului global. Trebuie, totodată, enunţate ipoteze cu privire la

durata de viaţă a fiecărui element al proiectului, rata inflaţiei, variaţia costurilor energiei şi a

costurilor de întreţinere şi utilizare.

Nivelul cel mai rentabil al investiţiei într-un proiect corespunde punctului în care costul globaleste redus la minimum. Criteriul decizional, referitor la investiţia într-un proiect, este ca acest cost

global să fie inferior după aplicarea proiectului, faţa de situaţia înainte de proiect.

Analiza costului global cuprinde următoarele etape:

1. Precizarea obiectivelor proiectului şi a constr ậngerilor acestuia; identificarea căilor de

atingere a obiectivelor;

2. Enun ţ area ipotezelor, precum: rata de actualizare, rata infla ţ iei, durata de via ţă a

proiectului;

3. Identificarea şi evaluarea cheltuielilor pertinente pe durata de via ţă a proiectului;

4. Convertirea cheltuielilor în moned ă constant ă;

5. Compararea costului global pentru fiecare solu ţ ie şi alegerea solu ţ iei care are costul

global minim;

6. Analiza rezultatelor şi analiz ă de sensibilitate (calculul costului global pentru valori

minime şi maxime ale fiecărui parametru) în raport cu ipotezele ini ţ iale.

3.4 APLICAŢII ALE ANALIZEI COSTULUI GLOBAL

Anaiza costului global este o metodă utilă pentru a identifica repercursiunile economice ale

diverselor soluţii ale unui proiect pe temen lung. La ora actuală această metodă este utilizată de

guvern şi de industrie pentru a alege cel mai bun proiect pentru o construcţie nouă sau pentru a

determina fezabilitatea alegerii unei variante de ameliorare a clădirilor existente.



101

Analiza costului global este construită pe formularea de ipoteze fondate pe previziuni; de

aceea are limitele ei. Utilitatea acestei metode poate fi ameliorată prin construirea unei baze de date

ale diverselor elemente ale costului global.

Aplicaţiile următoare sunt cele mai frecvente.

Proiectarea unei cl ă diri. Concepţia unei construcţii este optimă, după criteriul costului global,atunci cậnd corespunde cheltuielilor iniţiale şi ulterioare minime, pe întreaga durată de viaţă a

proiectului. Soluţiile pot fi clasate după nivelul serviciului echivalent, prin nivelul de costuri.

Soluţia alesă este cea la care costul global este mai mic.

Concepţia optimă cuprinde mai multe elemente (cost iniţial, cheltuieli de întreţinere şi

exploatare etc) ce intr ă în calcul. Pentru determinarea variantei optime trebuie redus la minim costul

fiecărui element. Este de subliniat faptul că suma tuturor elementelor ce contribuie la varianta

optimă pot să nu dea soluţia cea mai bună, pentru că unele dintre ele sunt alese arbitrar.

Economie de energie. Pe planul economiei de energie, calculul costului global poate r ăspundela întrebările următoare: 1) cum alegem cea mai bună variantă de economie de energie din mai

multe soluţii ? 2) ce sumă trebuie cheltuită într-un caz particular de economie de energie ? 3) care

sunt combinaţiile de economie de energie cele mai rentabile ?

1) Se pot alege, dintr-un evantai de măsuri de economie de energie, acele variante care

vor permite realizarea de maximum de economii prin reducerea costului global, de

exemplu alegerea dintre geamurile duble sau triple la ferestre. Se pote, de asemenea,

compara costul global al unei instalaţii de încălzire solar ă cu o instalaţie de încălzire

clasică; se va reţine soluţia care reduce costul global la minim pentru un nivel dat de

confort.

2) Calculul costului global, aplicat la economia de energie poate, de asemenea, să

servească la determinarea în ce propor ţie o măsur ă de economie de energie trebuie

utilizată. De exemplu, pentru ameliorarea unei construcţii prin izolarea acoperişului,

valoarea optimă a rezistenţei termice prin izolare, pentru un indice dat de căldur ă sau

de r ăcire, va corespunde puncului în care costul global este minim.

3) Economia de energie implică, uneori, un ansamblu de măsuri. Cea mai bună

combinaţie poate fi determinată prin evaluarea efectelor combinaţiilor de măsuri

asupra costului global. Aceste efecte presupun utilizarea combinaţiilor de măsuri de

economie de energie, aplicate in cantităţi din ce în ce mai mari, în etape succesive,

pậnă în momentul în care contribuţia fiecărei măsuri, la reducerea cheltuielilor

energetice este egală cu alte soluţii.



102

Reabilitarea construc ţ iilor . Calculul costului global poate facilita alegerea între reabilitare şi

înlocuire a unei construcţii. Dacă se alege reabilitarea ei, calculul poate, de asemenea, să

servească la determinarea metodei cele mai bune de reabilitare, ţinậnd cont de anumite

constr ậngeri bugetare şi de securitate.

3.5 RELAŢIA DINTRE METODELE DE MANAGEMENT ŞI COSTUL GLOBAL AL

PROIECTULUI

Succesul unui proiect nu constă doar în aplicarea metodelor şi instrumentelor generale

(independente de natura proiectului) şi specifice (particulare fiecărui tip de proiect) de management

ci şi de cunoaşterea legăturilor spaţio-temporale între parametrii tehnico-economici ce

caracterizează proiectul (pentru atingerea obiectivelor) şi costul global al acestuia, ţinând cont de

riscurile ce însoţesc realizarea obiectivului.

Numai cunoscând aceste legături se poate determina corect bugetul proiectului, buget ceinclude toţi partenerii proiectului (organizaţii, manager de proiect, echipă de proiect, client,

utilizator, colectivitate). Legăturile spaţiale, precum şi mecanismele asociate, ce se stabilesc pentru

realizarea unui proiect sunt redate în figura 3.3.

Pentru a atinge obiectivul care a fost fixat, proiectul trebuie realizat; acesta va trebui gestionat

în termeni tehnico-economici, spaţial (gestionarea legăturilor între toţi parametrii la un moment dat)

şi temporal (evoluţia proiectului şi a parametrilor săi. Pentru ca proiectul să devină realitate,

managerul de proiect va trebui să identifice etapele, să prevadă simulări, calcule şi verificări ale

costului global (incluzând performanţele şi termenele pentru toţi partenerii şi pentru colectivitate),

să identifice riscurile care ar putea împiedica atingerea obiectivului, să constituie echipa de proiect,

să prevadă investiţiile financiare (inclusiv problemele financiare care ar putea apărea), să identifice

relaţiile dintre costuri şi metodele de calcul utilizate, să verifice că metodele şi instrumentele de

management utilizate sunt disponibile şi înţelese de echipă, să informeze permanent partenerii

implicaţi în proiect (inclusiv colectivitatea)].



103

Fig. 3.3 Legătura între gestiunea proiectului, performanţele produsului şi bugetul proiectului

In această figur ă simbolurile reprezintă:

(A) = costul total previzionat pentru consor ţiu;

(B) = costul total previzionat pentru client;

CDA B

EF

G

H

I

L

N

J

O

K

M

PQ

+

METODE ŞIINSTRUMENTE

UTILIZATEMECANISME

Asigurarea posiibilităţilor de finanţare de către toţi

partenerii

Gestiunea tehnicilor derealizare a proiectului

Gestiunea riscurilor tehnice, economice,financiare, de personal

Costul total pentruconsor ţiu

Costul total pentruclient

Costul total pentruutilizator

Costul total pentrucolectivitate

Verificarea că utilizatorul poatecumpara produsul Si că

proiectul adduce beneficii consor ţiului

COMPARARAREA REALITĂŢII

CU PREVIZIUNILE



104

(C) = costul total previzionat pentru utilizator;

(D) = costul total previzionat pentru colectivitate;

(E) = costurile pentru specificaţiile performanţelor produsului / serviciului;

(F) = costurile pentru proiectarea produsului / serviciului;

(G) = costurile pentru experimentarea produsului / serviciului;(H) = costurile pentru serviciile asociate produsului;

(I) = costul complet al proiectului;

(J) = costurile de garanţie şi post vânzare;

(K) = costurile comerciale;

(L) = costul de achiziţie;

(M) = costul de stocare;

(N) = costul de achiziţie;

(O) = costul de indisponibilitate, în caz de defectare;(P) = costul de functionare;

(Q) = costul de revânzare sau de distrugere, pentru consor ţiu, client şi / sau utilizator.

In aceeaşi figur ă să ge ţ ile continue reprezintă intr ările absolut necesare pentru determinarea

specificaţiilor produsului / serviciului, pentru managementul proiectului, pentru utilizator, trecând

prin costurile clientului şi ţinând cont de nevoile şi cerinţele colectivităţii.

S ă ge ţ ile punctate corespund generaţiilor de costuri tehnice care apar încă de la începutul

realizării proiectului, fie direct, fie prin intermediul acoperirii riscurilor legate de realizarea

produsului.

S ă ge ţ ile duble corespund defectelor şi slă biciunilor produsului, de la concepţie şi până la

fabricare, precum şi eforturile de înlăturare a acestora.

Costul complet corespunde costurilor de cercetare-dezvoltare şi de producţie;

Costul de achizi ţ ie corespunde costului de cumpărare (costul complet şi marja de beneficiu a

producătorului), la care se poate adăuga şi costul creditului necesar pentru achiziţionarea produsului

/ serviciului;

Costul de indisponibilitate este în funcţie de numărul de piese de schimb şi de mărimea

echipamentului necesar pentru repunerea în funcţiune a produsului în caz de defecţiune, precum şi

pierderile de mediu sau de câştig pe perioada nefuncţionării lui;

Costul de utilizare ţine cont de costurile de funcţionare ale produsului (energie, materiale

consumabile), asigur ări, amortizări, îmbătrânire;

Pentru consor ţ iu

Pentru client

Pentru utilizator



105

3.6 RELAŢIA DINTRE ETAPELE PROIECTULUI ŞI COSTUL GLOBAL AL

PROIECTULUI

Prezenţa legăturilor între performanţele tehnice ale produsului / serviciului rezultat din proiect,

riscurile şi resursele financiare degajate, permit determinarea, în fiecare moment, a influenţei

deciziilor tehnice, financiare sau a celor legate de termene. Cunoaşterea acestor legături permiteconducerea corectă a proiectului catre obiectivul stabilit, asigurând un beneficiu pentru realizatori şi

ţinând cont de interesele colectivităţii.

Pe masur ă ce proiectul inaintează, parametrii tehnici şi economici sunt definiţi din ce în ce

mai precis, pentru a obţine cel mai bun compromis – costuri limită-performanţe - între furnizor,

client, utilizator şi colectivitate. În acest context, legatura spaţială dintre costul total al proiectului şi

etapele sale, privită în timp, este redată in fig. 3.4.

În această figur ă sunt reprezentate:

- în abscisă, fazele proiectului. Înainte de faza de marketing nici o decizie nu este luată;- în ordonată, costul global exprimat în procente; în punctul 0 nici o decizie nu este luată şi

nici o cheltuială efectuată; în punctul 100 proiectul este complet terminat, toate cheltuielile sunt

efectuate şi nici o decizie nu se va mai lua;

• curba cheltuielilor reale cumulate; ordonata fiecărui punct de pe această curbă indică suma

cheltuită de la începutul proiectului până la un moment dat. De exemplu, cheltuielile reale

cumulate, la sfâr şitul fazei de dezvoltare sunt de ordinul a 15% din costul global al

proiectului;

• curba costurilor angajate; ordonata fiecărui punct de pe această curbă indică costurile

angajate de toţi partenerii la un moment dat. Aceasta corespunde investiţiilor ce vor trebui

f ăcute pentru realizarea proiectului. De exemplu, costurile angajate la sfâr şitul studiului de

fezabilitate sunt de ordinul a 70% din costul global. Această curbă apar ţine proiectului.

Directorul de proiect trebuie să gestioneze această curbă şi nu curba cheltuielilor cumulate.

Din nefericire, directorul de proiect se transformă în al doilea contabil al proiectului şi

urmăreşte curba cheltuielilor reale cumulate şi nu a costurilor angajate. În aceste condiţii el

nu se comportă ca un veritabil manager de proiect, nemaifiind capabil să facă previziuni

sau preveniri asupra proiectului. Considerând punctul A, de exemplu, trei scenarii sunt

posibile:

• proiectul este oprit pentru că nu au fost îndeplinite condiţiile pentru atingerea obiectivului

stabilit;



106

A B

• proiectul continuă, direcţia aleasă este bună. Angajamentul este corect pentru că produsul

apărând pe piaţă în punctul B, clientul va cumpăra produsul. Va fi, deci, un retur al

investiţiei pentru furnizorul de produs, retur care va asigura beneficiul aşteptat de

furnizor.

• Proiectul continuă şi direcţia aleasă este greşită. Angajamentul este incorect pentru că, produsul apărând pe piaţă în punctul B, clientul nu-l va cumpăra. Nu va fi nici un retur de

investiţie pentru furnizorul de produs şi nici un beneficiu. Apare riscul de eşec total al

proiectului.

100

95

70

55

40

15

5

0

Fig. 3.4 Principiul costului global

STUDIUDE PIAŢĂ

STUDIU DEFEZABILITATE

CONCEPŢIE DEZVOLTARE UTILIZAREPRODUCŢIE

FAZA 0 FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3 FAZA 4 FAZA 5

COSTULGLOBAL

[%]

COST GLOBALANGAJAT

CHELTUIELI REALECUMULATE



107

3.7 RESPONSABILITĂŢILE PARTENERILOR PROIECTULUI

Pentru a conduce corect un proiect trebuie ştiut, în primul rând de către managerul de proiect,

a procentului de responsabilitate a tuturor pasrticipanţilor (partenerilor), pe întreaga perioadă de

realizare a proiectului, cu schimbările progresive care se impun, în scopul evitării unor schimbări

bruşte ale obiectivului global al proiectului (utilizator, client, colectivitate). Fig. 3.5 ilustrează evoluţia procentajului de responsabilitate pe parcursul avansării proiectului.

100

75

50

25

0

Fig. 3.5 Procentul de responsabilitate pe parcursul avansării proiectului

În această figur ă procentele sunt doar valori indicative; fiecare manager de proiect trebuie să

evalueze el însuşi procentajul de responsabilitate aproximativ, în funcţie de tipul de proiect. Deexemplu, în perioada de producţie, responsabilul de producţie este asistat de responsabilul de

dezvoltare, de responsabilul de vânzări şi de responsabilul serviciului post-vânzare, pentru

asigurarea că produsul este conform produsului conceput, pe de o parte şi conform nevoilor

clientului / utilizatorului, pe de altă parte. Responsabilitatea manageruluide proiect este, treptat,

STUDIUDE PIAŢĂ


CONCEPŢIE DEZVOLTARE UTILIZARE PRODUCŢIE


MARKETING

AMONTE

MARKETING

CERCETARE-DEZVOLTARE

PRODUCŢIE

P în %

Procentaj

Timp



108

transferată către responsabilul de vânzări, care se va ocupa de produs până la sfâr şitul vieţii

acestuia.

Atunci când echipa de proiect lucrează în aceste condiţii, managemnetul proiectului se face

coerent, trecerea de la o etapă la alta se face lin, între diferiţii responsabili participanţi la proiect.

Trecerea brutală de la o etapă la alta favorizează apariţia riscului de optimizare individuală (maximizarea sau minimizarea unor parametri ai unor funcţii individuale, conform scopului urmărit

pe moment), ceea ce este nefast pentru optimizarea globală necesar ă satisfacerii cerinţelor

utilizatorului pe termen mediu. Atunci când echipa nu lucrează în astfel de condiţii, în particular,

responsabilii comerciali şi cei tehnici nu lucrează împreună, riscul apariţiei evenimentelor nedorite

şi aleatoare este destul de mare.

3.8. EFECTELE EVENIMENTELOR ALEATOARE ASUPRA COSTULUI GLOBAL

Fig. 3.6 ilustrează efectele nedorite ale evenimentelor aleatoare, pe parcursul execuţiei unui

proiect, asupra termenelor de realizare ale etapelor şi asupra costului global al proiectului.

Produsul apare prea târziu pe piaţă şi este prea scump.

Clientul a cumpărat deja produsul de la concurenţi (în situaţia de liber ă concurenţă) sau este

for ţat să cumpere de la unicul furnizor de produs (în situaţie de monopol) şi plăteşte diferenţa de

cost. Efectele se resimt, global, la sfâr şitul proiectului, dacă aceste efecte nu au fost eliminate pe

parcurs.

Efectele inovării asupra costului global al proiectuluiEste important, în reuşita unui proiect, de a aduce o inovare, dar nu trebuie confundată

inovarea cu ideea nouă . Aceasta din urmă se poate dovedi a fi prea costisitoare. Prezentate ca un

remediu al problemelor de calitate şi productivitate, noile tehnologii sau servicii sunt mai greu de

gestionat decât de previzionat. Obiectivele stabilite sunt rareori atinse, termenele de realizare sunt

depăşite, adesea dublate, bugetele nu sunt respectate şi returul investiţiilor nu se mai realizează şi,

astfel, miracolul aşteptat nu se mai produce. De aceea, în primul rând, trebuie luat în consideraţie

timpul de lucru cu oamenii pentru a nu pierede timpul de lucru al maşinilor.

Evenimente aleatoare în domeniul costurilor Şi în absenţa unui management al proiectului se pot respecta termenele de realizare dar, costul

global al acestuia corespunde unor costuri totale pe care unul sau mai mulţi parteneri nu le pot plăti.



109

CHELTUIELIPREVAZUTECUMULATE

A B

COSTULREAL

[%]

10095

70

55

40

15

50

STUDIUDE

PIAŢĂ


CONCEPŢIE DEZVOLTARE UTILIZAREPRODUCŢIE


COST GLOBALANGAJAT

COST GLOBALREAL

EVENIMENTENEPREVAZUTE

Fig. 3.6 Influenţa evenimentelor neprevăzute asupra termenelor de realizare si asupra costulu



110

Evenimente aleatoare în domeniul termenelor ► Momentul lansării produsului pe piaţă are un impact deosebit asupra costului global al

proiectului.

Sub aspect economic, cheltuielile de lansare ale unui produs devin mai mari dacă lansarea se

face prematur. În fig. 3.7 este prezentată o schiţă a efectelor economice ale unui proiect nou:

Fig. 3.7. Efectele econmice ale momentului lansării unui nou produs /

serviciu

B

AO

plafon

C

D

3

C`B`

G

A`

F

(1)

(2)

D`I`` I I`

(1) (2)

p e r

f o r m

a n ţ e

b a n

i

t i m p

t i m p



111

Partea de sus a figurii reprezintă ciclul obişnuit de viaţă al unui produs / serviciu. Jos, în

aceeaşi scală de timp, sunt prezentate efectele economice ale momentului lansării noului produs /

serviciu.

Curba trasată continuu (1) reprezintă situaţia normală a unui produs lansat la timp. Eforturile

financiare încep în momentul I, mult înainte de momentul O când (pe graficul de sus) se lansează noul produs. În perioada I – F se fac cercetări, studii, documentări (care nu sunt prea costisitoare)

iar în perioada F – O, testări în vederea lansării noului produs, care presupun eforturi financiare

mult mai mari. În perioada G – A se realizează investiţiile ce vor fi acoperite din producţia noului

produs. În domeniul A` - B` - C` beneficiile sunt substanţiale, apoi în C` - D` ele scad tinzând spre

zero. În punctul D` produsul nu mai este interesant economic şi se renunţă la el.

Totalul eforturilor financiare este dat de suprafaţa cuprinsă între curba I – F – G – A` şi axa

OX.

Este logic să impunem, ca o condiţie de succes a proiectului, ca totalul beneficiilor să depăşească totalul cheltuielilor. Succesul va fi cu atât mai notabil cu cât diferenţa dintre suprafaţa

de deasupra axei OX şi cea de sub axa OX va fi mai mare.

Dacă proiectul este lansat prematur, atunci când condiţiile nu sunt pregătite (curba (2)),

eforturile financiare sunt mult mai mari, pentru a suplini elementele încă nepuse la punct. În

schimb, beneficiile nu sunt mai mari.

Dacă proiectul este lansat cu întârziere (curba (3)), eforturile financiare sunt mai mici

(deoarece o bună parte din problemele din sfera cercetării au fost rezolvate) dar şi beneficiile sunt

mai mici, întrucât puncul D` nu poate fi nicicum împins spre dreapta (el depinzând de noul produs).

► Termenele de realizare ale etapelor proiectului constituie un alt factor de influenţă asupra

costului global al proiectului pentru că orele consumate în realizarea etapelor sunt ore plătite echipei

de proiect, printre altele. În consecinţă, aceste ore măresc costul global al proiectului peste limitele

specificate sau acceptabile, ceea ce conduce la lansarea pe piaţă a produsului prea târziu şi la un preţ

prea mare. Din nefericire, termenele nu sunt suficient de mult luate în considerare în realizarea

proiectului.



112

Aplicaţie

Aplicarea principiului costului global, ca metodă de estimre a costurilor pentru un proiect de

sistem de alarmă pentru hale industriale se prezintă sub forma următoare:

CG = CF0 + CF1 + CF2 + CF3 + CF4 + CF5 + CF6 + CF7a + CF7b + CR = =

CHR + CP

unde:

CG = costul global

CF0 = costul fazei 0 (în costuri reale, dacă faza este terminată sau în costuri estimate, dacă

faza urmează a fi realizată) – studiu de marketing;

CF1 = costul fazei 1 (id .) – studiu de fezabilitate;CF2 = costul fazei 2 (id .) – î ntocmire referenţial;

CF3 = costul fazei 3 (id .) – proiectare;

CF4 = costul fazei 4 (id .) –dezvoltare prototip;

CF5 = costul fazei 5 (id .) – definitivare referenţial;

CF6 = costul fazei 6 (id .) – producţie de serie;

CF7a = costul fazei 7a (id .) – utilizare şi întreţinere în garanţie;

CF7b = costul fazei 7b (id .) – utilizare şi întreţinere în afara garanţiei;

CR = costul rebuturilor CHR = cheltuieli reale cumulate

CP = cheltuieli planificate

În fiecare fază CF = f (performanţe, riscuri, termene, costuri elementare)

Costurile totale pentru toţi partenerii sunt:

CTp = costul total pentru proiect

CTc = costul total pentru client

CTu = costul total pentru utilizator

CTc = costul total pentru colectivitate

Bp = beneficiul proiectului

Bc = beneficiul clientului

Costurile totale pentru toţi partenerii sunt, conform figurii 3.2 (componentele costului global),

(costul pentru colectivitate se consider ă nul în acest exemplu):



113

CTp = CCp + CSsg + CR

CTc = CCp + Bp + CST = CAc + CST

CTu = CTc + Bc + Csag + CF = CCp + Bp + Bc + CST + Csag + CF = =

CAu + Csag + CF

unde:

CCp = costul complet pentru proiect

CSsg = costul susţinerii produsului în perioada de garanţie

CST = costul de stocaj pentru client

CAc = costul de achiziţie pentru client

CSag = costul susţinerii produsului în afara perioadei de garanţie

CF = costul de funcţionareCAu = costul de achiziţie pentru utilizator

Costul global devine:

CG = CCp + CST + CSsg + CSag + Cf + CR

Beneficiile sunt excluse din calculul costului global.

Pentru a facilita urmărirea costului, rezultatele calculelor sunt prezentate în tabelul 3.1, de mai

jos:



114

Tabelul 3.1 Evoluţia costului global în funcţie de fazele proiectului

Faza 0 Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5 Faza 6 Faza 7a Faza 7bDistrug

ere

CH

R CP

CH

R CP

CH

R CP

CH

R CP

CH

R CP

CH

R CP

CH

R CP

CH

R CP

CH

R

C

PCHR

CC

p43

156

088

152

0148 940 208 630 508 300 608 200 808 808 808 808

CSs

g70 70 200 80 80 80 80 80 100 100

CR 100 100 100 100 100 100 100 10010

0100

Bp 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200

CS

T270 270 370 270 270 270 270 270 270 270

Bc 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200

CSa

g630 630

180

0720 720 720 720 720 700 700

CF200

0

200

0

210

0

230

0

230

0

230

0

230

0230

207

0

230

02300

CG 43463

088

459

0148

551

0208

410

0508

377

0608

367

0808

347

0

202

8

289

0

417

8

10

04278

CT

p43

173

088

169

0148

124

0208 810 508 480 608 380 808 180 888 100 908

10

01008

CT

c

207

3

207

8

165

8

130

8

127

8

127

8

127

8

127

8

127

8

1278

CT

u

490

3

490

8

575

8

452

8

449

8

449

8

449

8

170

8

279

0

447

84478

CF0 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43

CF1 40 45 45 45 45 45 45 45 45 45

CF2 40 40 60 60 60 60 60 60 60 60

CF3 80 80 80 60 60 60 60 60 60 60

CF4 400 400 430 330 300 300 300 300 300 300

CF5 300 300 140 100 100 100 100 100 100 100

CF6 600 600 280 200 200 200 200 200 200 200

CF7 317

0

317

0

458

0

347

0

347

0

347

0

347

0

138

8

289

0

337

0

10

03470



115

CAPITOLUL 4

MANAGEMENTUL COSTULUI PROIECTULUIManagementul costului proiectului se refer ă, în primul rând, la costul resurselor necesare

pentru realizarea activităţilor proiectului. El reprezintă efectul deciziilor proiectului cu privire la

rezultatele proiectului. De exemplu, limitarea numărului şi duratei reviziilor fazelor de

proiectare are ca efect scăderea costului total al proiectului (reduce cheltuielile f ăcute de

utilizator), dar, aceasta impune calitate şi performanţă, precum şi optimizarea deciziilor. În multe

aplicaţii, previziunile şi prognozele financiare asupra rezultatelor proiectului sunt realizate în

afara acestuia. În altele, proiectul include şi aceste costuri.

Managementul costului proiectului trebuie să furnizeze informaţii financiare asupra stadiului

proiectului în orice moment (comandă, livrare, înregistrare) şi pentru orice partener implicat.

Stă pânirea diverselor etape ale unui proiect este un deziderat afirmat şi râvnit de orice manager.

Indiferent de faza proiectului(concepţie, execuţie, etc.), un manager trebuie să aibă certitudinea

că este în control. Existenţa întreprinderilor, astăzi, depinde direct de calitatea managementului

proiectelor ce le derulează, pentru a se asigura încadrarea în termene şi buget. În realizarea

oricarui proiect, mai întâi se stabilesc:

obiectivele proiectului

duratele obiectivelor

stabilirea succesiunilor logice dintre obiectivele procesuluidefinirea resurselor necesare realizării obiectivelor

alocarea resurselor obiectivelor de mai sus

Stabilirea costurilor întregului proiect cât şi a etapelor lui, identificarea momentelor critice ce

pot determina întârzierea finalizării proiectului, optimizarea distribuţiei resurselor, funcţie de

criteriile de optim impuse proiectului reprezinta scopul planificarii costurilor.

Managementul costului proiectului include procesele necesare pentru realizarea

activităţilor proiectului, în vederea atingerii obiectivelor stabilite. [10] Acestea sunt:

PLANIFICAREA RESURSELOR – determinarea tipurilor şi volumului de resurse (umane,

echipamente, materiale) necesare pentru realizarea activităţilor planificate.

ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI – estimarea costurilor resurselor planificate.

ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI – alocarea costurilor totale estimate pe

proiect.

CONTROLUL COSTURILOR – controlul modificărilor bugetului proiectului.



116

În proiectele mici, planificarea resurselor, estimarea costurilor şi bugetul sunt considerate ca

un singur proces. In cele ce urmează ele sunt prezentate ca procese distincte pentru că

instrumentele şi tehnicile utilizate sunt diferite pentru fiecare.

4.1 PLANIFICAREA RESURSELOR

Planificarea resurselor implică determinarea detaliată a tipurilor de resurse fizice (umane,

echipamente, materiale) şi a volumului necesar pentru realizarea fiecărei activităţi planificate.[10] Ea trebuie să fie corelată cu estimarea costurilor.

De la resurse la realitate

Într-un proiect ideal am avea 100% resurse atunci cậnd avem nevoie şi în cantitatea cerută.

Adesea ne comportăm, potrivit experienţei si talentului nostru în previziune, ca şi cum am avea

100 resurse, şi suntem surprinşi cậnd proiectul este în întậrziere datorită constr ậngerilor legate de

resurse. Slă biciunile în alocarea resurselor nu sunt legate numai de termenul de realizare a

proiectului ci şi de volumul mare de resurse planificate în vederea terminării proiectului repede

şi cu o rentabilitate mare.Este recomandabil urmărirea mai multor strategii de alocare a resurselor, urmată de o selecţie

a acestora.

Impactul timpului

Timpul poate distruge o bună propunere de proiect. Singura apăsare este de a înţelege

pierderile de valoare cauzate de întậrzieri şi nivelul de influenţă pe care îl avem asupra

termenelor viitoare, creậnd optimul de resurse. Planificarea timpului constă în alegerea şi

aplicarea tehnicilor cele mai potrivite pentru a realiza un plan de acţiune care să respecte

obiectivele proiectului. Acest lucru include identificarea datelor activităţilor cheie, nevoile şi

disponibilităţile de resurse, relaţiile cu alte activităţi, a costrângerilor interne şi externe ale

proiectului.

Structura echipei

Fiecare proiect are o structur ă optimă a echipei, totuşi această structur ă este rar realizată şi

chiar şi mai rar este considerată ca o categorie de resurse. În general, echipa face parte din firmă,

membrii echipei au şi alte responsabilităţi şi sunt trecute cu vederea conflictele individuale,

resurse care conduc alocarea resurselor specifice proiectului. Pentru alocarea bună a resurselor

este necesar ă creşterea resurselor transfuncţionale (management în linie) cu măsurarea

obiectivelor acestora în sistemul vertical de management.

Resurse individuale

Succesul unui proiect va fi atunci cậnd fiecare membru al echipei sau oricare participant are

o rezervă de timp necesar ă pentru propriile proiecte. Un proiect care are la început un excedent

de resurse va avea o eficienţă redusă, creeaza noi termene, costuri crescute si rentabilitate în

scădere într-un timp scurt. Gestionarea resurselor este esenţială în realizarea eficientă a



117

proiectului. Calitatea personalului, echipamentele etc trebuie să fie disponibile numai atunci cậnd

este nevoie.

4.1.1 Intrări

Structura pachetelor de lucru identifică rezultatele etapelor şi activitătile necesare

pentru alocarea resurselor. Oricare alt element ce contribuie la obţinerea

rezultatelor trebuie identificat. Informaţii istorice. Cuprind tipurile de resurse care au fost necesare pentru activităţi

similare din proiecte anterioare şi care sunt disponibile.

Scopul exprimat. Cuprinde justificarea proiectului şi a obiectivelor sale şi trebuie

explicitat în planificarea resurselor.

Resurse potenţiale disponibile. Cuprinde variante de resurse potenţiale pentru

fiecare activitate.

Politici organizaţionale. Politici de organizare a proceselor de aprovizionare, de

cumpărare sau închiriere de echipamente, de alegere a furnizorilor. Durata estimată a activităţilor. Planificarea duratei activităţilor (diagrama Gantt).

4.1.2 Instrumente şi tehnici

Consultarea exper ţilor. Expertiza consultanţilor externi ofer ă o evaluare obiectivă

a estimării resurselor. Aceştia pot fi:

-alte echipe de proiect din aceeaşi organizaţie;

-consultanţi;

-asociaţii profesionale;

-grupuri industriale.

Identificarea alternativelor.

4.1.2.3 Project management software. Este un instrument ce ajută la organizarea

resurselor disponibile în funcţie de calendarul stabilit.

4.1.3 Ieşiri

4↵ Resurse necesare. Reprezintă descrierea tipurilor de resurse necesare şi în ce cantitate

pentru fiecare activitate planificată din cadrul fiecărui pachet de lucru.

4.2. ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUIEstimarea costurilor reprezintă aprecierea aproximativă a costurilor resurselor necesare

pentru realizarea activităţilor. [10] În aproximarea costurilor trebuie luate în consideraţie şi

cauzele eventualelor variaţii ce s-ar putea înregistra pe parcursul executării proiectului.

Estimarea costurilor se face pornind de la specificaţiile proiectului. Şansele de a face

greşeli de estimare sunt cu atât mai mici cu cât este mai bine definit proiectul de la început.

Probabilitatea erorilor nu poate fi însă redusă la zero şi niciodată estimările iniţiale de costuri ale



118

unui proiect întreg nu sunt lipsite de erori şi perfect corecte. Estimarea presupune întotdeauna un

element de apreciere personală. Proiectul conţine întotdeauna surprize.

Se poate încerca să se elimine unele surse posibile de erori de estimare şi să se instituie

sisteme eficiente pentru măsurarea costurilor care ar urma să apar ă.

Estimările f ăcute cu un grad sporit de certitudine sunt foarte utile atunci când se urmăreşte

obţinerea unor pre ţ uri competitive. Estimările precise sporesc eficienţa bugetelor şi planificăriiresurselor.

4.2.1 Intrări

Structura pachetelor de lucru. Este utilizată în organizarea estimărilor pentru

asigurarea că resursele sunt bine identificate.

Necesarul de resurse. Presupune estimarea costului resurselor stabilite.

Ratele unitare ale resurselor . Trebuie cunoscute ratele unitare pentru fiecare

categorie de resurse planificată (manopera / or ă, metru liniar de cablu, conductă).

Dacă o rată nu este cunoscută se stabileşte o rată ce va fi utilizat în estimări. Estimarea duratei activităţilor. Durata activităţilor afectează estimarea atunci când

bugetul proiectului include şi cheltuieli financiare de genul rambursării de rate la

credite).

Disponibilitatea informaţiilor financiare. Include date şi informaţii financiare şi

comerciale diponibile.

Informaţii istorice. Cuprinde informaţii asupra costurilor unor categorii de resurse

care sunt disponibile din una sau mai multe surse:

- proiecte încheiate ale companiei;

- baze de date comerciale;

- experienţa acumulată de echipa de proiect.

- Contabilitatea costurilor. Cuprinde evaluările din înregistr ările codificate în

contabilitate a categoriilor de resurse şi a costurilor.

Riscuri. Cuprinde informaţiile asupra riscurilor proiectului (atât a constrângerilor

cât şi a oportunităţilor). Efecetele riscurilor se includ în estimările costurilor fiecărei

activităţi.


Estimări comparative. Sunt cunoscute sub denumirea de estimări top – down. Sunt

utilizate estimările proiectelor similare anterioare proiectului curent. Sunt folosite

atunci când există limte superioare de buget şi nu se cunosc prea multe detalii ale

proiectului.

Modelarea parametrilor. Presupune modelarea matematică a caracteristicilor

(parametrilor) proiectului. Este utilizată atunci când există informaţii istorice,



119

când parametrii sunt cuantificabili, când modelul poate fi scalat (poate fi aplicat

atât pentru proiecte mici cât şi pentru proiecte complexe).

Estimarea costurilor activităţilor. Presupune estimarea activităţilor individuale şi

însumarea lor în vederea estimării costului proiectului. Se utilizează în activităţile

complexe care presupun acurateţe în estimări.

Software pentru simulare şi statistici financiare. Simplifică estimările şifacilitează calculul variantelor alternative.

Alte metode de estimare a costurilor. De exemplu, analiza ofertelor de vânzare

ale furnizorilor.

4.2.3 Ieşiri

↵ Costuri estimate. Sunt evaluările cantitative ale costurilor tuturor categoriilor de resurse:

umane, materiale, echipamente şi rezerve. Sunt estimate, de obicei, în devize (USD, EUR, ) dar

şi în om x or ă sau om x lună pentru un control uşor. Cuprinde şi r ăspunsurile din planul de risc.

Ele sunt redefinite pe parcursul înaintării proiectului cu costurile adiţionale care pot apare.↵ Fundamentarea estimărilor. Poate cuprinde:

- descrierea scopului estimărilor (se iau ca referinţe pachetele de lucru).

- modalităţile de dezvoltare a bazelor de documentare utilizate.

- Sursele de documentare.

- Indicarea tendintelor probabile ale estimărilor (±).

↵ Planul de management al costului. Descrie modalităţile de gestionare ale modificărilor

de costuri (r ăspunsuri diferite pentru probleme mari sau mici). Poate fi formal sau informal,

detaliat sau schematic, bazat pe nevoia de informaţii ale partenerilor implicaţi în proiect.

4.3 ELABORAREA BUGETULUI

Bugetul este un plan, realizat pe perioada proiectului, care prezintă alocarea resurselor,

modul cum vor fi realizate obiectivele proiectului şi asumarea responsabilităţilor de către

parteneri, în vederea constituirii bazei de măsur ă a performanţelor proiectului. [10] Orice buget

trebuie să fie o previziune relistă, care să ţină cont de constrângerile la care este supus proiectul.

4.3.1 Intrări

Costurile estimate

Structura pachetelor de lucru. Identifică pachetele de lucru cărora li se vor aloca

costuri.

Planificarea proiectului ca termen de început şi sfâr şit.. Include planificarea

începutului şi data de închidere estimată atât cele ale proiectului cât şi ale fiecărei

componente ale acestuia. Aceste date sunt necesare în vederea întocmirii planului

de aprovizionare şi a achitării obligaţiilor financiare scadente.



120

Planul de management al riscului. Include şi estimările de costuri pentru

evenimentele aleatoare ce pot apare pe parcursul execuţiei proiectului.


Instrumente şi tehnici de leaborare a bugetului. Instrumentele şi tehnicile utilizate

pentru estimarea costurilor, prezentate la sectiunea 3.2.2 sunt utilizate şi pentru

elaborarea bugetului proiectului.4.3.3 Ieşiri

↵ Cost de bază. Reprezintă bugetul pe pachete de lucru care va fi utilizat ca bază demăsur ă şi monitorizare a costurilor proiectului.

4.4 CONTROLUL COSTURILOR

Activitatea de control a costurilor proiectului are drept scop: [10]

- monitorizarea costurilor în vederea detectării variaţiilor faţă de plan.

- verificarea înregistr ării corecte a modificărilor de costuri în costul de bază.

- prevenirea erorilor de înregistrare.- informarea partenerilor cu privire la modificările apărute în costul de bază.

- acţionare în vederea aducerii costurilor estimate în limite rezonabile.

4.4.1 Intrări

Costul de bază.

Rapoarte de performanţă. Cuprind informaţii cu privire la costurile şi deviaţiile de

costuri înregistrate. Sunt surse de avertizare pentru deviaţiile ulterioare ale

costurilor.

Realocări necesare. Cuprind schimbările necesare care conduc la creşterea sau

descreşterea bugetului.

Planul de management al costului.


Sistem de control al realocărilor de resurse. Defineşte procedurile prin care costul

de bază poate fi modificat. Include rapoarte şi instrucţiuni autorizate.

Tehnici de control al costurilor. Cuprinde cauzele variaţiilor de costuri şi acţiunile

corective necesare.

Bilanţul activităţilor realizate. Măsoar ă în mod continuu performanţele proiectului

în raport cu fiecare parametru.

Plan de estimare alternativă. Modificările parametrilor proiectului impun revizuiri

ale costurilor şi o analiză a alternativelor.

Project management software. Este utilizat în compararea costurilor planificate cu

cele realizate şi simularea efectului modificărilor.

4.4.3 Ieşiri



121

↵ Cost estimat revizuit. Cuprinde modificările de costuri precum şi informaţiile necesare

partenerilor în vederea gestionării proiectului.

↵ Buget revizuit. Reprezintă forma generală de prezentare a costului estimat al proiectului.

El nu este revizuit decât în cazul în care apar modificări importante în proiect sau variaţii mari

ale costurilor.

↵ Acţiuni corective. Cuprind acţiunile întreprinse în vederea aducerii performanţelor viitoare ale proiectului în limitele planificate.

↵ Estimarea finală a proiectului. Cuprinde costurile activităţilor realizate + estimările

activităţilor de realizat + riscurile cuantificate, cuprinse în limite de toleranţă acceptabile.

↵ Închiderea proiectului. Cuprinde procesele şi procedurile de închidere a proiectului

precum şi securizarea informaţiilor scrise acumulate pe parcursul desf ăşur ării lui.

↵ Bază de date istorică. Cauzele deviaţiilor de costuri, acţiunile preventive şi corective

întreprinse, fundamentarea estimărilor, reprezintă o bază de date importantă pentru proiectele

viitoare.

4.5 CLASIFICAREA ESTIMĂRILOR DUPĂ GRADUL DE CERTITUDINE

Clasificarea estimărilor costurilor depinde de calitatea de informaţii de care dispun

realizatorii proiectului precum şi de timpul alocat prepar ării estimărilor. [10]

Cazurile tipice de estimări sunt:

4.5.1Estimă rile aproximative

Sunt cele f ăcute înainte să înceapă proiectul, când nu există decât informaţii foarte vagi şi

trebuie formulate practic toate detaliile activităţilor viitoare. Estimările aproximative se fac şi în

cazurile de urgenţă, când există destule informaţii pentru a face o estimare mai exactă, dar nu şi

timpul necesar. Estimările aproximative sunt deosebit de utile pentru efectuarea verificărilor

preliminare privind necesarul posibil de resurse şi pentru alte decizii de planificare. O estimare

aproximativă bine argumentată poate atinge o acurateţe de ± 25%.

4.5.2Estimă rile comparative

Se fac prin compararea muncii care trebuie facută pentru un proiect nou cu munca din alte

proiecte similare din trecut. Ele pot fi f ăcute înainte să înceapă proiectare detaliată, când nu

există liste de materiale sau calendare de activităţi precise. Estimările de acest tip depind de o

buna definire generică a proiectului, care să permită identificarea tuturor elementelor principale

şi aprecierea dimensiunilor si complexităţii lor. Pe lânga riscurile comerciale ce nu pot fi

controlate (fluctuaţiile ratei valutare de schimb), acurateţea acestei estimâri depinde de gradul de

încredere insuflată de soluţia propusă prin proiect, de metodele de lucru alese până la sfâr şit şi de



122

asemănarea dintre proiectul nou şi cele anterioare. Este posibil să nu se atingă o acurateţe mai

bună de ± 15%. Se folosesc pentru proiectele industriale şi tehnologice în general. Estimările

trebuie să lase loc liber pentru situaţiile neprevăzute.

4.5.3Estimă ri de fezabilitate

Pot fi f ăcute numai după efectuarea unor activităţi semnificative de concepţie preliminar ă a

proiectului. Trebuie obţinute, de la furnizorii potenţiali ai principalelor echipamente din proiectsau de la subcontractori, cotaţiile necesare, precum şi listele de achiziţii de materiale şi celelalte

planificări, care ajută la estimarea costurilor materialelor. Factorul de încredere în acurateţea

acestor estimări este de ± 10%.

4.5.4Estimă rile definitive

Nu pot fi efectuate decât spre sfâr şitul proiectului, atunci când acesta este deja într-o fază

destul de avansată. Estimările definitive pot fi f ăcute plecând de la zero, dar cea mai bună

metodă este să se actualizeze estimările comparative sau de fezabilitate f ăcute anterior, din când

în când sau în mod continuu, ca parte a procedurilor de raportare sau de control al costurilor.Acurateţea estimării se îmbunătăţeşte pe măsur ă ce costurile reale cunoscute iau locul valorilor

estimate. Estimările sunt definitive atunci când acurateţea lor declarată este de ± 5% sau mai

bună. La sfâr şitul proiectului, dacă sistemele de contabilitate şi de control al costurilor nu au

greşeli, cifrele costurilor reale de proiect şi estimările definitive trebuie să conveargă spre

aceleaşi valori.

4.6.ESTIMAREA PRACTICĂ A COSTURILOR

4.6.1Compilarea listei de sarciniPrima fază a procesului de estimare a costurilor este compilarea listei cu toate elementele

care vor presupune cheltuieli. Acest lucru este dificil, dar, orice element care, din greşeală, nu

este inclus în estimările de cost, duce negreşit la subestimarea proiectului în ansamblu, ceea ce

poate pune în pericol planificarea şi calendarul de lucru.

4.6.2.Defalcarea activităţilor

Pregătirea tabelului de defalcarea activităţilor care să cuprindă şi costurile este o cale

logică de abordare a proiectului şi o modalitate de a reduce riscul de a omite ceva. Însă laînceputul proiectului este foarte probabil ca schema de activităţi să nu poată fi f ăcută decât în

termeni destul de generali, deoarece multe dintre detalii nu sunt cunoscute decât după ce

proiectul intr ă suficient de mult în faza de realizare (cu mult după ce contractul este semnat şi

toate obligaţiile contractuale sunt ferm stabilite).

Lista de activităţi trebuie să includă nu numai componentele fizice evidente ale proiectului,

dar şi toate activităţile de tip software asociate. „Software” este un termen foarte obişnuit în



123

contextul proiectelor legate de calculatoare şi de tehnologia informaţiei, dar, majoritatea

proiectelor, oricât de departe ar fi de domeniul calculatoarelor, au un conţinut software propriu.

De pildă, poate fi vorba de scrierea calendarelor de inspecţie şi de testări, a manualelor de

instrucţiuni, a listelor de piese de schimb şi consumabile recomandate. Acestea, alături de toate

formele de documentaţie specificate în contract, sunt activităţi de software care trebuie incluse în

costurile estimate.4.6.3.Colectarea estimărilor pentru timpii de lucru

Se refer ă în special la duratele activităţilor (timpul total necesar), exprimate în ore/om, om

xlună, om x zi.

Durata unei activităţi este timpul scurs pentru realizarea ei, în zile lucr ătoare. Nu se includ

duminicile, vacanţele sau alte zile nelucr ătoare. Ea este diferită de efortul de muncă.

Efortul de muncă reprezintă munca cerută pentru realizarea unei activităţi. Această muncă

poate fi consecutivă sau întreruptă.

În estimarea costurilor este utilizat efortul de muncă.Durata unei activităţi este influenţată de:

Numărul de personal alocat (creşterea numărului de personal utilizat minimizează

durata unei activităţi;

Nivelul de calificare al personalului;

Eficienţa timpului de lucru;

Evenimente neprevăzute (întârzieri, defecţiuni ...);

Neînţelegeri în descrierea activităţilor.

La sfâr şitul fiecărei activităţi se fac reestimări şi replanificări pentru activităţile următoare.

Tehnici de estimare a duratei unei activităţi:

1) Similaritatea cu alte activit ăţ i

Unele dintre activităţile incluse în pachetele de lucru sunt similare altor proiecte.

Informaţiile cu privire la tipurile de activităţi şi duratele lor pot fi utilizate în estimarea duratei

activităţii prezente. În cele mai multe cazuri aceste tipuri de estimări sunt suficiente.

2) Date istorice

Fiecare metodologie de management al proiectului conţine înregistr ări cu privire la

duratele activităţilor. Aceste înregistr ări reprezintă baza pentru estimările activităţilor prezente.

Difer ă de prima tehnică prin faptul că foloseşte înregistr ări şi nu depinde exclusiv de memoria

umană.



124

3) Estimă rile consultan ţ ilor externi

Atunci când un proiect presupune tehnologii noi trebuie apelat la exper ţii în domeniu.

Aceştia au calităţile şi experienţa necesar ă. Clienţii sau utilizatorii pot fi surse bune de estimare.

4) Tehnica Delphi

Această tehnică realizează estimări bune şi în absenţa consultanţilor externi. Se constituieun grup tehnic format din 5 – 6 specialişti. După ce grupul este informat cu privire la proiect şi la

natura activităţii, fiecare trebuie să-şi spună, independent, punctul de vedere cu privire la durata

activităţii. Rezultatele sunt centralizate, ca „Pasul I”, aşa cum arată fig. 4.6, de mai jos:

Fig. 4.6 Tehnica Delphi

Graficul conţine pe abscisă numărul de specialişti consultaţi, iar în ordonată caracteristica

r ăspunsului. Se calculează valoarea care corespunde mediei. Cei ale căror estimări sunt în afara

grupului explică motivul alegerii lor. După ascultarea argumentelor se trece la o nouă estimare.

Rezultatele sunt prezentate în „Pasul II” şi iar ăşi, fiecare care are o opinie extremă o

argumentează. Media celei de-a treia estimări reprezintă estimarea activităţii.

Chiar dacă metoda pare simplistă, ea s-a dovedit utilă în absenţa consultanţilor externi.

5) Tehnica celor trei puncte

Unele activităţi, chiar dacă se repetă în circumstanţe identice, durata lor poate varia.

Variaţia poate fi concentrată în jurul unei valori centrale sau poate fi destul de dispersă. Nu se

ştie dinainte în ce direcţie extremă poate varia o activitate, dar se pot face aprecieri probabilistice

asupra vecinătăţii acestei variaţii.

Pasul III

Pasul II

Pasul I



125

Pentru a utiliza acestă metodă este nevoie de trei tipuri de estimări ale duratei activităţii:

cea mai favorabilă, cea mai defavorabilă, optimă. Durata cea mai favorabilă este definită ca

durata cea mai scurtă care se estimează astfel ca activitatea să se realizeze aşa cum se aşteaptă.

Durata cea mai defavorabilă este definită ca durata cea mai lungă care se estimează astfel ca

activitatea să se realizeze aşa cum se aşteaptă, în cazul în care lucrurile ar putea merge r ău.

Durata optimă este, de regulă, cea experimentată uzual.Pentru aplicarea acestei metode se utilizează un colectiv de specialişti care lucrează în

activităţi similare. Fig. 4.7, de mai jos, reprezintă grafic metoda celor trei puncte:

E = (F + 4O + D) / 6

Fig. 4.7 Metoda celor trei puncte

6) Tehnica Delphi l ă rgit ă

Combinând tehnica celor trei puncte cu tehnica Delphi rezultă tehnica Delphi lărgită. Seapelează la un panel de specialişti, ca la tehnica Delphi. În loc de o singur ă estimare, panelului i

se cere, la fiecare iteraţie, să prezinte şi variantele favorabile, defavorabile şi optimiste ale

activităţilor alese. Rezultatele sunt compilate. Media se calculează pentru fiecare variantă, media

finală calculându-se după metoda celor trei puncte.

Pentru a defini activitatea proiectată după criterii complete trebuie alocate resursele de

personal. Este cel mai dificil tip de resurse de estimat pentru că planificarea presupune

specificarea calităţilor şi calificărilor necesare şi în ce cantitate. Resursele identificate nu sunt

specificate prin nume. Fiecare activitate trebuie să descrie tipul de calificare necesar (dintr-o listă de calificări standardizată).

Există 4 metode de estimare a activităţii în funcţie de resursele de personal disponibile.

Elementele care se iau în calcul sunt durata activităţii, efortul total de muncă şi efortul procentual

/ zi de muncă. În oricare dintre metodele aplicate se specifică două dintre elemente şi se

determină al treilea.

Metodele sunt:

F EO

F = durata cea mai favorabilă;D = durata cea mai defavorabilă;O = durata optimistă;E = durata estimată;



126

Estimarea activit ăţ ii ca efort total de muncă şi procent / zi constant;

Dacă se ştie, de exmplu, că o activitate durează 40 ore şi resursele de perosnal sunt

disponibile în procent de 50% pentru această activitate, rezultă că activitatea durează 40 ore / 0.5

= 80 ore.

Estimarea activit ăţ ii ca durat ă şi efort total de muncă ;

Dacă se ştie din experienţă, de exmplu, că 5 persoane trebuie să realizeze activitatea în 10zile, se calculează procentul / zi constant astfel: 5 persoane / 10 zile = 0.5. Se presupune c ă

estimarea se face pentru 8 ore / zi.

Estimarea activit ăţ ii ca durat ă şi procent / zi constant;

Dacă se ştie, de exemplu, că o activitate durează 10 zile şi resursele de perosonal sunt

disponibile în procent de 50% pentru această activitate, se calculează numărul de personal

disponibil astfel: 10 zile x 0.5 = 5 persoane. Se presupune că estimarea se face pentru 8 ore / zi.

Este cea mai puţin folosită metodă.

Estimarea activit ăţ ii ca profil;În metodele precedente s-a considerat că procentul de efort este constant pentru fiecare

zi. Deci persoana este încărcată cu o rată constantă. Există situaţii în care persoanele nu lucrează

cu o rată constantă. Durata este estimată în funcţie de diferitele procente de încărcare. De

exemplu, din cele 40 ore alocate activităţii, procentul de încărcare este de 75% pentru 20 ore şi

de 50% pentru celelalte 20 ore. Rezultă că durata activităţii este de: 20 / 0.75 + 20 / 0.5 = 67 ore.

4.6.4. Estimarea costurilor de materiale şi echipamente

Materialele necesită două tipuri de estimări. Pentru fiecare activitate se determină:

- costul total estimat, inclusiv taxele de livrare şi alte taxe (costurile materialelor reprezintă de

multe ori mai mult de jumătate din costul proiectului);

- timpul total de livrare, adică timpul care se presupune că va trece de la începutul procesului de

lansare a comenzilor de achiziţie până la primirea ultimului articol necesar pentru terminarea

activităţii.

Nici o estimare nu este completă, dacă la întocmirea ei nu s-a ţinut cont de costurile de

ambalare, de transport, asigurare, taxele portuare, impozite – cu referire la condiţiile

INCOTERMS.

Un avertisment este legat de perioada de valabilitate a cotaţiilor primite de la furnizorii

potenţiali. Cotaţiile furnizorilor sunt valabile, de obicei, 90 zile sau mai puţin, aşa că pot apare

probleme cu bugetul pentru materiale sau cu disponibilitatea acestora atunci când vine vremea să

se plaseze comanda.

4.6.5Rezerve de urgenţă



127

O sursă obişnuită de erori de estimare este incapacitatea de a lua în calcul faptul că este

imposibil să nu apar ă costuri adiţionale din cauza erorilor de proiectare, a greşelilor de execuţie,

a defectelor de materiale. Pentru un proiect simplu, care nu presupune un grad deosebit de risc,

poate fi suficientă o rezervă de 5% din costurile normale.

Anual salariile cresc, materiile prime şi componentele achiziţionate din import tind să coste

mai mult, transportul se scumpeşte, iar utilajele şi clădirile absorb mai mulţi bani. Toate aceste

creşteri corespund scăderii valorii reale a banilor, adică inflaţiei. Această devalorizare este

aparent inevitabilă şi rata ei este, de obicei, previzibilă pe termen scurt. Din nefericire, ratele

inflaţiei costurilor nu pot fi prezise uşor pe termen lung, deoarece ele sunt influenţate de o

diversitate de factori politici, de mediu şi economici. Cu toate acestea, în orice proiect care se

presupune că va dura mai mult de un an, trebuie alocată o rezervă pentru escaladarea costurilor,

calculată pe baza celei mai bune estimări posibile. Condiţiile contractuale pot permite

contractorului să cear ă o creştere a preţului în eventualitatea că apar escaladări ale costurilor

dincolo de puterea sa de control (de exemplu o creştere a salariilor la nivelul industriei

naţionale), dar aceasta este o situaţie diferită de includerea creşterilor în cotaţiile de preţuri sub

formă de rezervă de urgenţă.

Proiectele internaţionale implică tranzacţii în alte monede decât cea naţională. Acest lucru

poate genera riscuri legate de variaţia ratei de schimb.

Practica obişnuită în estimarile de costuri de proiect este de a alege o valută de referinţă

pentru proiectul respectiv, iar apoi de a se converti toate costurile estimative în acea valută,

folosind o rată de schimb aleasă cu grijă. Indiferent dacă contractorul doreşte sau nu să facă

publice ratele de schimb pe care le-a folosit ca să ajungă la estimările sale finale, el este obligat

să le indice în formularele de estimare.

4.6.6.Revizuirea estimărilor de costuri

După ce se colectează toate estimarile de detaliu, teoretic devine posibilă însumarea lor şi

elaborarea bugetului proiectului.

4.7 CONSIDERAŢII PRIVIND ESTIMĂRILE PROIECTULUIÎnainte de a începe procesul de estimare a efortului uman, a costului sau a duratei

proiectului sunt necesare sunt necesare câteva consideraţii de început: [10]Estimarea efortului uman

Înainte de a începe estimarea asiguraţi-vă că este înţeleasă bine activitatea pe care o veţi

estima. Multe probleme de estimări apar datorită faptului că estimatorul nu a înţeles în detaliu

activitatea. Rezervele de risc sunt o cale de reflectare a nesiguranţei în estimare.

• Persoana implictă în procesul de estimare trebuie să fie un specialist. Estimarea este mai

precisă dacă este f ăcută de el şi nu de managerul de proiect.



128

• Determinaţi constrângerile procesului de estimare. De exmplu, dacă data de finalizare a

proiectului poate fi prelungită, sau dacă bugetul poate fi mărit.

• Utilizaţi cât mai multe tehnici de estimare. Dacă este posibil, încercaţi să utilizaţi două tehnici

pentru fiecare estimare pentru validare.

• Dacă ştiţi exact cantitatea şi tipul de resurse utilizate, puteţi modifica factorii estimării. De

exemplu, ati estimat o activitate la 40 ore efort. Dar ştiţi că persoana care realizează activitatea este imperfect specializată. În acest caz trebuie să dublaţi durata estimată, la 80 ore.

O altă activitate este estimată la 200 ore. Cunoscând experienţa celui care o realizează puteţi

reduce durata activităţii la 150 ore.

• Adăugaţi ore pentru riscurile asociate estimr ării. Dacă activitatea de estimat nu este bine

definită, puteţi adăuga 50% sau chiar mai mult rezerve. Dacă activitatea este definită doar pe

o notiţă, rezerve de siguranţă trebuie să fie mult mai mare. Chiar dacă aveţi timp să realizaţi o

estimare rezonabilă, rezerva de risc trebuie să fie de 10 - 25%. Nu sunt necesare rezerve d risc

pentru cazurile în care aveţi încredere 100% în estimare.

• Verificaţi dacă au fost incluse în proiect ore pentru resursele indirecte. De exemplu, ajutor

administrativ.

• Orice estimare presupune cel puţin o corecţie. Odată ce estimările au fost calculate pe

activităţi, acestea se adună pentru a obţine efortul total al proiectului. Când se ajunge la total

se constată că estimările au fost prea mari sau prea mici. Se reiau estimările pe fiecare

activitate pentru a reflecta mai bine realitatea.

• Pentru claritatea procesului estimării, proiectul se descompune în pachete de lucru şi activităţi.

Estimarea duratei• Determinaţi, în primul rând, câte ore pe zi va lucra persoana ce desf ăşoar ă activitatea. Dacă o

activitate a fost estimată la 40 ore efort, ea nu poate dura o să ptămână.

• Determinaţi ce cantitate de resurse sunt necesare pentru realizarea unei activităţi. Două

persoane pot face aceeaşi activitate ca şi una, dar într-un timp de două ori mai scurt.

• Lşuaţi în considerare zilele lucr ătoare, vacanţele, pensionările, cursurile de perfecţionare. Din

trei luni de proiect un membru al echipei de proiect este în vacanţă.

• Luaţi în considerare dacă resursele sunt afectate pentru durată normală de muncă (8 ore / zi).

Este recomandat ca resursele să fie utilizate cu durată normală de muncă.

• Munca par ţială sau pe mai multe activităţi scade productivitatea. Dacă o persoană se împarte

între mai multe activităţi sau între mai multe proiecte, trebuie luată in calcul o pierdere de

productivitate a proiectului. Dacă o persoană lucrează 20 ore pe să ptămână la 2 proiecte,

pierderea de productivitate pentru ambele proiecte este de 10%. Dacă persoana este împăr ţită

între 3 proiecte, rezultă o pierdere de productivitate de 20% pentru toate proiectele.



129

• Luaţi în considerare faptul că unele activităţi necesită eforturi mici dar au o durată mare. De

exemplu, activităţile de aprovozionare.

• Determinaţi ce activităţi pot fi relizate simultan. Dacă aveţi suficiente resurse unele activităţi

pot fi f ăcute în paralel. Acest lucru trebuie să se reflecte în planul proiectului şi ajută la

reducerea duratei proiectului.

• Activitatea trebuie realizată de o persoană sau de un grup de persoane. Dacă activitatea presupune persoane diferite pentru sub-activităţi, atunci se face estimarea pentru fiecare sub-

activitate. Proiectele mici nu au nevoie de mai mult de 2 sau trei nivele de activităţi.

Proiectele mari pot avea mai multe nivele. Se consider ă că mai mult de 3 nivele de

descompunere crează complicaţii în gestionare.

4.8. PREŢUL PROIECTULUIEstimările cât mai sigure de costuri sunt esenţiale în procesul de stabilire a preţului

proiectului, care face obiectul unui contract. Ele asigur ă platforma de pe care se poate calcula ce

profit s epoate obţine dintr-un proiect pentru un anumit preţ. Estimările nesigure duc la tendinţa

de a creşte valoarea adăugată a proiectului pentru a acoperi plusul de risc, anulând, probabil,

toate şansele de a câştiga proiectul în condiţiile concurenţei de pe piaţă. Estimările bine întocmite

sunt vitale şi ca bază pentru negocierile de preţ care urmează: contractorul trebuie să ştie cu

precizie până unde se poate lăsa împins să coboare un preţ f ăr ă să piardă orice soeranţă de a avea

un profit. [10]

Mai jos sunt prezentate câteva opţiuni frecvent întâlnite de tipuri de contracte:

• Preţuri fixe

Pentru munca specificată în contract se cotează şi se acceptă un anumit preţ. Acesta se schimbă

numai dacă clientul schimbă contractul sau dacă, prin contract, este permis să se negocieze

creşterea preţului în situaţii speciale (de exemplu, o creştere a salariilor la nivel naţional pe o

ramur ă anume).

• Preţuri maxime garantate

Aranjamentul cu preţ mxim garantat este un contract cu preţuri garantat este un contract cu

preţuri ţintă în care reducerile de costuri pot fi împăr ţite, dar contractorului i se fixează o

limită până la care poate creşte preţul din cauza depăşirilor de costuri.

• Costuri simplu - decontabile

Contractul cu costuri simplu - decontabile permite să se deconteze contractorului toate costurile

şi cheltuielile, dar f ăr ă nici un profit.

• Costuri decontate plus o marjă de management



130

Aceasta este o formă de contract cu costuri decontabile, în care elementul de profit al

contractorului este taxat ca onorariu fix, în loc să fie inclus în ratele convenite ca element „

plus”. Spre deosebire de contractele cost – plus, venitul din profit al contractorului nu creşte

odată cu costurile, ci scade în mod propor ţional, pe măsur ă ce costurile proiectului cresc,

devenind astfel un fel de stimulent pentru contractor de a menţine costurile cât mai mici.

CAPITOLUL 5 EVALUAREA FINANCIAR Ă A PROIECTULUI

5.1 DEFINIREA PROIECTULUI ÎN VEDEREA EVALUĂRII FINANCIARE

În definirea corectă şi amănunţită a proiectului trebuie inclusă evaluarea a cel puţin unora

din parametrii următori:

• o descriere sumar ă a proiectului şi a caracteristicilor sale de performanţă cuantificate

f ăr ă ambiguitate.• Suma totală a cheltuielilor estimate pentru executarea proiectului şi lansarea

produsului / serviciului rezultat.

• Termenul estimativ de execuţie a proiectului.

• Prognoza eventualelor costuri de operare şi întreţinere pentru noul produs / serviciu

rezultat.



131

• Costurile de operare şi întreţinere ale eventualelor structuri înlocuite de noul produs /

serviciu.

• Eventualele încasări din casarea sau vânzarea structurilor înlocuite.

• Durata de viaîă a produsului / serviciului.

• Valoarea estimativă de casare sau vânzare a produsului / serviciului la sfâr şitul duratei

de viaţă.• O estimare a posibilelor costuri de finanţare pe perioada de evaluare (dobânzi bancare,

tendinţe inflaţioniste, tendinţe ale ratelor de schimb internaţionale).

• Considerente fiscale (impozite şi facilităţi financiare estimate, conform legislaţiei

naţionale sau a reglementărilor locale).

• O planificare calendaristică în care să se treacă toate capitolele de cheltuieli (ieşirile de

numerar).

• O planificare calendaristică în care să se treacă toate sumele economisite sau

contribuţii la profit (intr ările de numerar).

• O planificare calendaristică pentru fluxul de numerar (reprezentând diferenţa dintre

intr ări şi ieşiri).

5.2. CERINTE / EXIGENTE MINIME DE EVALUARE A PROIECTULUI

Scopul ce se urmăreşte la un proiect, de către agentul economic care îl realizează, nu

coincide, decat rareori, cu obiectivele propuse la nivelul economiei naţionale. Pentru agentul

economic proiectul este viabil dacă asigur ă o rentabilitate comercială. Pentru economia naţională,

proiectul trebuie să contribuie la realizarea obiectivelor de dezvoltare, să asigure o rentabilitate

naţională. Ceea ce constituie un profit sau pierdere pentru agentul economic nu este în mod

necesar profit sau pierdere pentru ansamblul economiei.

Avantajul pe care îl aduce un proiect la nivelul agentului economic constă din beneficiul

net, în timp ce la nivelul economiei nationale constă din valoarea adăugată, ce cuprinde

cheltuielile cu prelucrarea şi salariile, chiriile, dobanzile, impozitele, precum şi beneficiul net..

Rezultatele proiectului pot fi diferite la cele două niveluri: o valoare adăugată suficient de mare,

în timp ce beneficiul net este nesatisf ăcător, apăr ậnd chiar nevoia unei subvenţii de la bugetul de

stat sau invers.

Activitatea de evaluare a proiectelor este deosebit de importantă, întrucât în decursul ei se

studiază aprofundat fiecare aspect al proiectului.

Operaţiunea de evaluare se face, de regulă, de către finanţator cu asistenţă de specialitate

(bănci, instituţii de consultanţă, evaluatori recunoscuţi).



132

Evaluarea trebuie să acopere până la şapte aspecte din proiect: tehnic, economic (de pe

pozi ţ ia intereselor economiei na ţ ionale, a colectivit ăţ ii), comercial, financiar ( de pe pozi ţ ia

finan ţ atorulu, a agentului economic), ambiental, gestionar şi organizatoric.

În domeniul tehnic se stabileşte cu certitudine că toate soluţiile au f ăcut obiectul unui

studiu aprofundat şi că au fost reţinute numai soluţiile tehnice adecvate.Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, într-o formă definitivă, pe

baza raportului costuri – beneficii; o astfel de analiză se face şi în faza pregătirii proiectului.

Cu prilejul analizei definitive a soluţiilor tehnice, sub aspect economic, se caută şi

stabilirea relaţiei optime a proiectului cu programul global (naţional) de dezvoltare, mai exact, se

observă dacă sectoarele pentru care se acordă finanţarea au o prioritate ridicată în dezvoltarea

economică a ţării, sau dacă proiectul dovedeşte un nivel acceptabil de benficii economice faţă de

costurile economice.

Aspectul comercial prezintă importanţă pentru întreprinderile producătoare. În acest caz,

se studiază elementele proiectului privind negocierile de vănzare – cumpărare, cererea pentru

produsul / serviciul ce se va realiza, evoluţia pieţei de desfacere şi a celei de aprovizionare cu

materii prime; for ţă de muncă etc.

Vănzarea şi comercializarea produselor / serviciilor trebuie să vizeze:

- localizarea pieţei de desfacere;

- competitivitatea anticipată ţinând seama de producătorii existenţi, potenţiali, locali sau

str ăini;

- veniturile din vânzările anuale estimate din produse şi servicii;

- costurile anuale estimate din promovarea vânzărilor şi comercializare.

Aspectul financiar al proiectului este strâns legat de cel comercial, el comportând două

laturi distincte: analiza prin prisma finanţatorului şi stabilirea măsurii în care poate fi acoperită cu

împrumuturi valoarea proiectului.

Evaluarea financiar ă se face pentru a vedea dacă proiectul este suficient de rentabil pentru

finanţator, dacă asigur ă recuperarea cheltuielilor şi se obţine profit.

Evaluarea financiar ă se face în două etape:

Prima etapă (studiul de fezabilitate) constă într-o analiză financiar ă sumar ă, ce se face cu

ocazia identificării proiectului, pentru a facilita alegerea soluţiei de realizare şi a echipamentelor

necesare. Studiul finaciar elaborat face o aproximare a eficienţei proiectului, evaluậnd în

ansamblu elementele tehnice susceptibile a influenţa renatbilitatea.



133

Pentru calculul costurilor şi veniturilor sunt folosite preţurile constante, procedeu ce se

bazează pe ipoteza că efectele inflaţiei ating în egală măsur ă resursele proiectului şi produsele

finite.. Dacă această ipoteză corespunde realităţii, nu se va schimba valoarea relativă a costurilor

şi a beneficiilor.

Studiul financiar sumar ia în considerare cheltuielile şi veniturile ce corespund elementelor

esenţiale ale proiectului, care îi dau acestuia substanţă. Nu sunt avute în vedere cheltuielile privind impozitul pe profit, taxele vamale etc. De asemenea, nu se iau în considerare dobậnda

datorată băncii. În felul acesta se va cunoaşte rentabilitatea resurselor afectate proiectului,

indiferent de provenienţa lor.

A doua etapă constă în analiza financiar ă detaliată (planul de afaceri), ce se face cu ocazia

elabor ării definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva

rentabilitatea capitalurilor investite de finanţator, delimitând resursele proprii de cele

împrumutate. De data aceasta se calculează beneficiul ţinậnd cont de mijloacele financiare

antrenate în realizarea şi exploatarea proiectului, de caracteristicile sale financiare. Astfel, pentrusumele luate cu împrumut de la bancă, decurge obligaţia restituirii lor şi a plăţii dobanzii, aceasta

din urmă diminuand profitul net al proiectului. De asemenea, trebuie scăzute din veniturile

aferente proiectului diversele plăţi cum sunt: impozitele pe profit, taxe vamale etc.

Spre deosebire de analiza sumar ă, unde calculele se fac în monedă constantă, la analiza

detaliată, pentru a fi cat mai aproape de realitate, se va ţine seama de creşterea inflaţionistă a

preţurilor, atat la bunurile de investiţie cat şi la cheltuielile de exploatare şi venituri.

Reţinand necesitatea luării în consideraţie a inflaţiei, se impune previzionarea ei, a creşterii

medii a preţurilor. Aceste previziuni, însă, nu pot fi stabilite în mod realist pentru întreaga durată

de viaţă a proiectului. De aceea, se apeleză la două simplificări:

- reducerea perioadei pentru care se face studiul financiar detaliat;

- limitarea perioadei considerate pentru previziunea inflaţiei.

Trebuie menţionat faptul că simplificările sunt acceptabile şi justificate. În ceea ce priveşte

prima limitare, se are în vedere că dificultăţile de bani şi ale echilibrului financiar se situează în

primii ani ai vieţii proiectului, cậnd se înfruntă greutăţile începutului, cậnd are loc rambursarea

împrumutului şi cậnd apar primele nevoi de reînnoire a echipamentelor. Dacă în această perioadă

nu se realizează echilibrul financiar al proiectului, înseamnă că soluţiile tehnice şi cele financiare

nu sunt bune. A doua limitare urmăreşte asigurarea caracterului realist al ratei inflaţiei. Nu poţi

prevedea evoluţia inflaţiei pe 10 – 12 ani de zile, ci doar pe 3 – 4 – 5 ani. Pe acest interval

calculele se efectuează cu preţuri inflaţioniste (sporite cu rata medie a inflaţiei), după care se

evaluează în moneda constantă (a ultimului an al perioadei considerate), îmbinậnd astfel analiza

în moneda curentă cu cea în moneda constantă a anului de referinţă (3 – 4 – 5).



134

Un rezultat al analizei financiare detaliate este evaluarea capacităţii maxime de

autofinanţare în monedă curentă, a proiectului. Pentru calculul acesteia, se proneşte de la

cheltuielile de exploatare în monedă constantă, pe baza cărora se obţine marja brută în monedă

constantă. Această marjă brută se corectează cu rata inflaţiei (pe durata acesteia) şi se obţine

marja brută în monedă curentă. Apoi se continuă calculele: prin scăderea dobậnzii la împrumut şi

a amortismentului se obţine profitul impozabil; se calculează impozitul pe profit, care se scade,iar în final se adună profitul net (după impozite) cu amortizarea.

Scopul întregului studiu financiar este de a calcula rentabilitatea definitivă a proiectului.

Studiul financiar sumar nu permite decật o apreciere imperfectă a rentabilităţii proiectului;

el nu ţine cont nici de modul în care se face finanţarea sa, nici de sarcinile financiare şi fiscale,

care grevează asupra rezultatelor proiectului. Rata rentabilităţii proiectului exprimă randamentul

global al proiectului, neluậnd în considerare sarcinile fiscal şi financiare. Ea facilitează, după cum

s-a mai spus, analiza variantelor de proiect sub aspect tehnic.

Evaluarea rentabilităţii definitive a proiectului se poate face cu ajutorul criteriilor contabilesau al folosirii tehnicii actualizării în calculul randamentului.

Criteriile contabile, mai des utilizate, sunt:

a. marja brută / investiţii; profit net * investiţii;

b. capacitatea maximă de autofinanţare / investiţii.

c. Cu ajutorul tehnicilor de actualizare, se calculează rata internă a rentabilităţii, folosind o

suită de fluxuri financiare eşalonate pe întreaga viaţă a proiectului.

Evaluarea ambiental ă cuprinde:

• Condiţiile de bază existenţiale ale mediului înconjur ător;

• Impactul potenţial asupra mediului, direct sau indirect, inclusiv oportunităţile de

îmbunătăţire a mediului;

• Compararea alternativelor de proiect, tehnologii, mediu;

• Managementul proiectului.

Următorii termeni sunt cuantificaţi:

o Costurile curente şi de capital;

o Completarea cu personal calificat, pregătire;

o Cerinţele de monitorizare;

o Beneficiile alternativelor propuse pentru minimizarea efectelor nocive asupra

mediului.

În analiza gestiunii , se are în vedere competenţa echipei de proiect care va asigura ulterior

gestiunea, precum şi competenţa companiei în structura căreia se află echipa de proiect.



135

În analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea să aibă o anumită autonomie

pentru administrarea proiectului.

O evaluare realistă a unui proiect este este importantă încă din fazele iniţiale ale acestuia.

În aceste faze se va decide continuarea sau oprirea proiectului. Informaţiile privind fezabilitatea

proiectului şi viabilitatea rezultatelor acestuia în viitor sunt determinante pentru promovarea proiectului. Evaluarea proiectului constă în calculul rentabilităţii şi viabilităţii acestuia. Mai mult,

calculele economice şi financiare includ domenii precum protecţia mediului, sănătate şi

securitate, astfel încât să existe o certitudine de atingere a performanţelor. Rezultatele proiectului

sunt evaluate sub diferite aspecte:

√ succesul economic;

√ fezabilitate;

√ viabilitate;

√ avantaje şi incoveniente pentru parteneri;

√ conformitate cu obiectivele comune stabilite;

√ riscuri şi interferenţe;

√ capacitate de finanţare;

5.3 CONSIDERAŢII PRIVIND EVALUAREA FINANCIAR Ă A PROIECTULUI

• Evaluarea oportunităţilor în afaceri poate fi realizată utilizậnd metodologii simple sau

complexe.

• Înţelegerea tehnicilor de evaluare şi importanţa ratei interne a rentabilităţii este adesea

neglijată chiar în momentul în care ea influenţează cel mai mult proiectul.

• Metodologiile alese la începutul proiectului pot avea un impact semnificativ asupra

rezultatelor şi valorii proiectului.

• În evaluare unei propuneri de proiect trebuie incluse:

estimarea cat mai completă a costurilor fiecărei faze.

estimarea unui volum maxim de vanzare cu fixarea costurilor care pot fi suportate.

Evaluarea în timp a vanzărilor cu găsirea resurselor raţionale.• Evaluarea oricărei propuneri de proiect are impact asupra profitabilităţii proiectului.

• Evaluarea are cel mei mare impact asupra preţului de vanzare a produsului.

• Costurile produsului trebuie definite cat mai devreme.

• Costurile adiţionale, legate de promovare, de creşterea volumului vanzărilor etc trebuie

definite cat mai devreme.

• În orice evaluare trebuie încorporat impactul timpului asupra valorii bunurilor necesare.



136

• Evaluarea financiar ă a proiectului are drept scop:

- determinarea celei mai atr ăgătoare variante după evaluarea tuturor variantelor potenţiale

privind configuraţia proiectului şi direcţia corespunzătoare de acţiune;

- întocmirea unui plan de finanţare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul etapei

de execuţie a proiectului;

- ilustrarea resurselor financiare disponibile, care să acopere necesităţile în timpuldesf ăşur ării activităţilor, să asigure o disponibilitate regulată a mărfurilor şi serviciilor şi

satisfacerea tuturor obligaţiilor financiare.

5.4 TEHNICI DE EVALUARE FINANCIAR Ă A PROIECTULUI

Evaluarea proiectelor şi a impactului acestora asupra rezultatelor financiare alecofinanţatorilor reprezintă o necesitate. Tehnicile folosite în stabilirea viabilităţii proiectelor iauîn considerare trei variabile: lichidităţile, factorul timp şi riscul.

Deşi există mai multe criterii în funcţie de care un proiect este judecat sau două sau mai

multe proiecte pot fi comparate, consider ăm că cel mai important criteriu este cel al rentabilităţii.Acesta poate fi judecat prin desf ăşurarea a două mari categorii de analize:

5.4.1 Analize ale rentabilităţii care nu se bazează pe actualizare

5.4.1.1 Rata medie de rentabilitate (determinată după metoda financiar ă)

5.4.1 Analize care nu se bazează pe actualizare

5.4.1.1 Rata medie de rentabilitate

5.4.1.2 Calculul ratei profitului

5.4.1.3 Durata de recuperare a investiţiei

5.4.2 Analize bazate pe actualizare

5.4.2.1 Fluxul de numerar scontat

5.4.2.2 Valoarea netă actuală (VNA)

5.4.2.3 Rata internă de rentabilitate (RIR)



137

Această metodă se rezumă la a

determina proiectele care degajă

rata cea mai mare, unde rezultatul net mediu reprezintă media aritmetică a rezultatelor nete

anuale relativ la numărul de ani de existenţă a proiectului iar capitalul mediu investit se

calculează astfel:

anul n fiind anul final al vieţii proiectului.

5.4.1.2 Calculul ratei profitului

Scopul oricărui proiect este de a obţine cât mai mult profit în urma realizării lui. Distingem mai multe categorii de profit ce se găsesc încalculele economice ale proiectelor:

Profitul anual (Ph), care se calculează ca diferenţă între valoarea anuală a

producţiei şi costul anual al producţiei:

Ph = Qh – Ch;

Profitul total (Pt) a cărui semnificaţie este profitul realizat din momentul începerii

producţiei şi până la expirarea duratei de funcţionare:

Pt = Ph x De;

unde:

Pt = profitul total

Ph = profitul anual

De = durata eficientă de exploatare

Profitul de recuperare (Pr) care reprezintă partea din profitul total destinată

recuper ării fondurilor de investiţii cheltuite. Profitul de recuperare reprezintă profitul obţinut până

la expirarea perioadei de recuperare a investiţiei:

Pr = It;

Profitul final (Pf) reprezintă partea din profitul total obţinut după expirarea

perioadei de recuperare a investiţiei:

Pf = Pt – Pr sau Pf = Pt – It;

unde:

Pf = profit final

Pr = profit de recuperare

It = valoarea capitalului investit

Pt = profit total

Rata profitului se calculează ca raport între profitul final şi capitalul investit:

R = Pf / Itunde:

R = (rezultat net mediu) / (capital mediu investit)

capital mediu investit = (capital angajat iniţial – valoarea reziduală a proiectului în anul n) / 2



138

R = rata profitului

Pf = profitul final

It = capitalul investit

Acest raport exprimă câte u.v. – profit final se vor obţine la 1 u.v. capital investit, cu alte

cuvinte, R arată câte u.v. – profit se obţin după recuperarea investiţiei la fiecare u.v. investită.

Grafic, relaţia dintre capitalul investit şi profitul final poate fi redată, conform fig. 5.1,

astfel:

Fig. 5.1 Diagrama profitului final

Simbolurile din acest grafic reprezintă:

S1 = valoarea capitalului investit (It)

S2 = profitul de recuperare (Pr)

D = durata proiectuluiT = perioada de recuperare a investiţiei

De = durata eficientă de viaţă (funcţionare) a produsului

În ceea ce priveşte suprafaţa S3 – aceasta reprezintă, de fapt, profitul final obţinut, ce se

constituie ca scopul de bază pe care orice finanţator îl doreşte îndeplinit.

Din cele prezentate anterior rezultă câteva corelaţii:

S1 = It = S2 = Pr;

S3 = Pf;

S2 + S3 = Pt;

Profitul total va fi:

Pt = Pr + Pf = It + Pf;

Rata profitului este:

R = Pf / It

În practică această rată se calculează în funcţie de profitul total, nu în funcţie de profitul

net:

S1

T De

u.v.

timd



139

1;-It

Pt

It

It-PtR ==

Caracteristicile esenţiale ale acestei metode sunt:

Bazându-se pe profit, această rată pune în ecuaţie datele oferite de sistemul de

raportare financiar ă stabilit; Se ignor ă factorul timp atunci când se calculează intr ările de numerar.

Aplica ţ ie

Costul proiectului 90.000 u.v.

Valoarea reziduală 10.000 u.v.

Amortizarea liniar ă pentru o

perioadă de 4 ani (90.000 u.v.-

10.000 u.v.) : 4 = 20.000 u.v.

Ca aplicabilitate, această analiză

este foarte simplă însă principalul

incovenient este că ea nu ia în

considerare factorul timp (contează

foarte puţin faptul că rezultatele

sunt obţinute astăzi sau într-un

viitor foarte îndepărtat). De asemenea, ea nu poate fi utilizată pentru proiectele care se desf ăşoar ă

pe un număr restr ậns de ani. Într-adevăr, în acest caz, repartiţia rezultatelor va avea doar influenţe

vagi asupra deciziei. În plus, funcţia de determinare a capitalului mediu investit presupune că

deprecierea este linear ă, ceea ce nu este întotdeauna în concordanţă cu realitatea.

5.4.1.3 Durata de recuperare a investiţiei

Această metodă îşi propune să determine momentul în care investiţia este recuperată prin

profiturile (fluxurile nete de trezorerie) degajate de proiect. Prin definiţie, durata de recuperare ainvestiţiei reprezintă perioada de timp, începậnd cu momentul de funcţionare a proiectului, pe

parcursul căreia suma cumulată a avantajelor economice obţinute egalează volumul investiţiei

prevăzute în proiect.

Problema este deci să se determine momentul în care se realizează egalitatea:

Ea exprimă corelaţia dintre

efortul de capital investit, pe de o

Anul Profituri nete (u.v.)

1 20.000

2 30.000

3 30.000

4 25.000

5 20.000

125.000Profiturile anuale medii

(după amortizare)125.000 : 5 – 20.000 = 5.000

Investiţia medie (90.000 + 10.000) : 2 = 50.000

Rata profitului (5.000 : 50.000) x (100) = 10%

suma fluxurilor nete de lichidităţi = capitalul investit



140

parte şi efectul obţinut sub forma profitului anual, pe de altă parte.

Dacă ar fi să reprezentăm grafic perioada de recuperare, care exprimă un moment pe scara

timpului în care efortul investiţional este egalat de efect (profitul realizat), obţinem graficul din

figura 5.2:

Fig. 5.2 Schema procesului investiţional

unde:

-suprafaţa S1 reflectă efortul de capital cheltuit în decursul perioadei de realizare a

proiectului;

-Q reprezintă valoarea producţiei obţinute sau valoarea serviciilor vândute;

-C reprezintă costul producţiei obţinute sau costul serviciului vândut.

Suprafaţa S2, care de fapt este egală cu S1, reprezintă diferenţa dintre valoarea producţiei

şi costul producţiei pe o anumită perioadă de timp.

În fapt, egalitatea dintre cele două suprafeţe se produce la un moment dat pe scara

timpului, care nu este altul decât perioada de recuperare a investiţiei.

La acest grafic atât valoarea producţiei cât şi costul acesteia sunt mărimi constante.

În realitate, atât producţia, valoarea acesteia cât şi costurile nu sunt lineare în timp. Acest

aspect este justificat cel puţin de faptul că imediat după punerea în funcţiune sau după eliberarea

comercializării urmează o perioadă de atingere a parametrilor proiectaţi. Pe perioada atingerii

acestor parametri ne confruntăm cu diferenţa dintre profitul proiectat şi cel realizat, care, într-un

fel, sporeşte efortul investiţional. Prelungirea perioadei de atingere a parametrilor proiectaţi

atrage după sine mărirea perioadei de recuperare aşa cum rezultă din fig. 5.3:

S1

C

u.v.

tim



141

Fig. 5.3 Schema detaliată a procesului investiţional

Pe grafic se observă că din suprafaţa S2, care ar fi trebuit să fie egală cu suprafaţa S1,

lipsesc por ţiunile punctate ce reflectă o anumită pierdere de profit chiar din momentul lansării în

producţie. În aceste condiţii, perioada de recuperare (T) se deplasează în (T1) astfel încât pe

distanţa (De) va trebui să se obţină un prfit suplimentar care să permită egalizarea efortului de

capital antrenat în realizarea proiectului, ceea ce echivalează cu recuperarera investiţiei f ăcute.

Această metodă, uşor de pus în oper ă, este convenabilă în situaţiile în care proiectul trebuie

să genereze rezultatele imediat (proiecte de reducere a costurilor, proiecte puternic dependente deelemente precum „moda” etc.), în situaţiile în care este vorba despre proiecte cu risc ridicat (de

exemplu, proiecte în ţări cu politică instabilă).

Caracteristicile principale ale acestei metode sunt:

Puncte tari

este simplu de aplicat. Ea ne arată momentul în care investitorii îşi vor recupera banii

pentru a-i reinvesti;

indică gradul de risc pe care îl implică fiecare proiect. Acest risc devine tot mai mare

cu creşterea duratei de recuperare. Puncte slabe

nu diferenţiază proiectele în funcţie de rata profitului, care poate varia extrem de mult

de la un proiect la altul, mai ales în stadiile de început ale acestora.

Nu arată profiturile ce apar după durata de recuperare.

Datorită caracterului foarte abstract, nu pune în evidenţă dobânda care s-ar fi putut

obţine dacă banii ar fi fost investiţi într-un alt mod şi nici costul capitalului necesar finanţării

proiectului.

Aplica ţ ie

Fluxul de numerar previzionat pentru două variante de proiect este:

Fluxul de numerar previzionat

Proiectul A Proiectul B

S1

tim



142

Anul Profituri

anuale (u.v.) Profituri

cumulate (u.v.)

Profiturianuale

(u.v.)

Profituricumulate (u.v.)

0 -10.000 -10.000 -10.000 -10.000

1 +2.000 -8.000 +1.000 -9.000

2 +2.000 -6.000 +2.000 -7.000

3 +2.000 -4.000 +3.000 -4.000

4 +2.000 -2.000 +4.000 05 +2.000 0 +3.000 3.000

6 +2.000 +2.000 5.000

7 +2.000 +1.000 6.000

Perioadă de recuperare 5 ani 4 ani În tabel, perioada de recuparare a investiţiei este mai scurtă pentru proiectul B, pentru

acesta f ăcându-se previziuni asupra profiturilor obţinute în viitor, după recuperarea sumelor

investite.

O investiţie care recuperează cheltuiala iniţială mai reprede implică un risc mai scăzut sau

o pierdere mai mică.

5.4.2 Analize de rentabilitate cu actualizări

Aceste metode se bazează pe valoarea în timp a banilor , care provine din aserţiunea că

o unitate monetar ă are astăzi o valoare diferită faţă de cea de peste un an sau peste o lună.

5.4.2.1 Fluxul de numerar scontat

Implementarea unui proiect se desf ăşoar ă într-o perioadă lungă de timp. Poate dura de la

cateva luni la câţiva ani. Durata de viaţă economică a produsului rezultat din proiect este şi ea

variabilă. Până la începerea procesului de producţie şi comercializare, produsul consumă resurse

materiale şi umane, exprimate în fondurile de investiţii cheltuite, f ăr ă să furnizeze nici un efect

util. În perioada de producţie şi comercializare, de furnizare către societate a rezultatelor

proiectului, se obţine un anumit profit.

În calculele de evaluare financiar ă se compar ă mărimea profitului ce se preconizează a fi

obţinut dintr-o acţiune productivă, cu fondurile de investiţii necesare. Până acum nu s-a ţinut

seama de faptul că fondurile de investiţii se cheltuiesc într-o anumită perioadă, iar profitul se

obţine într-o altă perioadă. Mai mult decât atât, fondurile de investiţii se cheltuiesc într-o perioadă

relativ scurtă, de 1 – 5 ani, iar profitul se obţine pe parcursul unei perioade îndelungate, de 10 –

20 ani. Or, timpul acţionează ca un factor distinct, proces care se cunoaşte sub denumirea de

influen ţ a factorului timp asupra investi ţ iilor şi rezultatelor lor .

Din punct de vedere financiar, deci, un capital prezent, utilizat în scopuri productive, va fi

supus efectului de fructificare ca urmare a profitului pe care îl generează.



143

Să presupunem că la un moment dat (m0 ) există un disponibil de capital (x). Prin investirea

sa într-un proiect, ca urmare a efectului de fructificare, peste o perioadă de timp de n ani va avea

suma yn mai mare, cu condiţia ca rata profitului să fie pozitivă.

Procesul de fructificare poate fi explicat matematic astfel:

0- la momentul m0 capitalul disponibil este x şi se investeşte într-un proiect, cu o rată a

profitului a > 0.1- La momentul m1, după o perioadă de gestiune (de regulă un an) capitalul disponibil este:

y1 = x + ax = x(1 + a)

unde ax înseamnă profitul realizat.

2- Consider ậnd că întregul capital (y1 ) a fost reinvestit, după altă perioadă de gestiune

disponibilul de capital va fi:

y2 = y2 + ay1 = x + ax + a(x + ax)

y2 = x(1 + a)2

Reiter ậnd procesul în paşi succesivi, de la o perioadă de gestiune la alta, rezultă că peste nani echivalentul (yn ) al capitalului iniţial (x) se deduce cu formula:

yn = x(1 + a)n

yn este, deci, echivalentul viitor (peste n ani) al unei sume actuale (x) avansate pentru

proiect la momentul iniţial (m0 ). El se poate determina, deci, prin ponderarea valorii iniţiale cu

factorul de fructificare (1 + a)n, care este întotdeauna supraunitar şi se foloseşte la aducerea în

prezent a unor sume investite în trecut sau la ducerea, din prezent, a sumelor investite, în viitor,

mărind aceste sume.

Astfel, un capital iniţial ( x = 200 mil.lei) urilizat pentru realizarea unui proiect, cu o rată a

profitului de a = 15% anual, va fi peste 10 ani egală cu:

y = x(1 + a)n = 200(1 + 0.15)10 = 200* 4.045 = 809 mil.lei

Considerarea influenţei timpului poate fi privită şi invers, adică să se determine valoarea

prezentă a unei sume viitoare. Respectiv, prin proiect se prevede ca, In cursul exploatării lui, pe o

perioadă de 5 ani, urmează să se obţină beneficii de 400 mil.lei. Se poate determina valoarea

actuală, la momentul începerii proiectului, a beneficiilor, prin calcul bazat pe discontare. Suma

respectivă se va pondera cu factorul de discontare

1 / (1 + a)n (care este inversul factorului de fructificare).

x = y * 1 / (1 + a)n = 400 * 1.15-5 = 400 * 0.497 = 198.8 mil.lei

Se poate stabili astfel, de către finanţator, suma de capital necesar ă la momentul (m0 )

pentru ca la momentul mn disponibilul să fie yn.

Tehnica de calcul prezentată este cunoscută în teoria şi practica economică sub denumirea

de tehnica actualizării sau a discontării.



144

Rata de actualizare se stabileşte prin selectarea unei rate de bază (rata neutr ă), la care se

adaugă o primă de risc. Prima de risc include atật riscurile interne datorate exploatării şi

evidenţiate în diagnosticul financiar, cật şi cele externe , sectoriale, apreciate d especialişti pentru

sectorul de activitate în care s eîncadrează proiectul.

Rata de bază exprimă randamentul aşteptat de investitor ca rezultat al unui arbitraj pe care

acesta îl efectuează în raport cul alte plasamente financiare sau bursiere. În generel, rata neutr ă sestabileşte pornind de la dobậnda pieţei care are un caracter obiectiv faţă de agentul economic.

Mărimea ratei de bază, corespunzătoare unor plasamente f ăr ă riscuri, este selectată în raport cu

mai multe baze de referinţă, între care:

- rata medie de emisiune a obligaţiunilor din sectorul public, consider ậndu-se că statul este

solvabil şi-şi respectă obligaţia d eplată a dobậnzilor datorate (în ţările aceasta este de 3 – 6%);

- rata de refinanţare a Băncii Naţionale;

- rata dobậnzilor practicate de bănci, pentru depunerile în conturi curente, fie o medie a

acestora, fie limita lor maximă;- rata medie de rentabilitate pe economie considerată normală;

- rata profitului net al investiţiilor, în domeniul afacerilor imobiliare;

- costul capitalului investit.

Riscul luat în calculul ratei de actualizare evidenţiază randamentul suplimentar pretins de

acţionari, ale cărui cauze îşi au originea, pe de o parte, în nesiguranţa realixării întregului proiect

comparativ cu un plasament financiar f ăr ă risc, iar pe de altă parte, în incertitudinea legată de

for ţele şi slă biciunile partenerilor proiectului. Estimarea riscului, fiind o operaţiune delicată, ea

trebuie argumentată. În acest sens, există două modalităţi de fundamentare:

• estimarea randamentului complementar printr-o cotă forfetar ă în raport cu rata neutr ă.

Această cotă achiziţionată este stabilită comparativ cu randamentele observate la bursă, de

exemplu, pentru întreprinderile din acelaşi sector. Poate fi, de asemenea, motivată de existenţa

unui risc de nerealizare a rezultatelor activităţilor di perioada de previziune (riscul unui an din

cinci, de a nu se produce rezultatul planificat). Specialiştii acordă acestei prime de risc mărimi

cuprinse între 25 – 75% din rata d ebază, atunci cậnd se actualizează profiturile viitoare, avậnd în

vedere condiţiile unei economii stabile şi între 75 – 200% în condiţiile unei economii instabile. În

acest caz, rata de actualizare devine:

rata de actualizare = rata de bază x (1 + prima de risc)

• descompunerea analizei riscului între difeiţi factori: risc intern de exploatare, risc extern

legat de elementele mediului înconjur ător (concurenţă, tehnologie etc), apoi stabilirea importanţei

fiecărei categorii de risc fie asupra curbei de creştere a profiturilor viitoare, fie asupra ratei de

actualizare. Cumulậnd fiecare din riscurile nominalizate se obţine prima de risc global cu care se

majorează rata de bază f ăr ă risc. Prime de risc economic global, cu care se majorează în mod



145

uzual rata de bază deflatată are, conform uzanţelor internaţionale, valori cuprinse între 0.25 şi 2 în

funcţie de mărimea riscului, astfel: 0.25 pentru risc mic; 0.50 pentru risc mediu; 1.00 pentru risc

puţin ridicat; 1.50 pentru risc ridicat; 2.00 pentru risc foarte ridicat.

Dacă previziunile sunt exprimate în monedă curentă (cash-flow-uri în termeni nominali),

actualizarea se

face cu o rată inflaţionistă, iar în cazul exprimării rezultatelor în monedă constantă (cash-flow-uri în termeni reali), actualizarea are la bază o rată deflatată, relaţia dintre cel două fiind:

rd = (ri – i) / (1 +i)

în care:

r d = rata deflatată (rata reală);

r i = rata inflaţionistă (rata nominală);

i = rata inflaţiei.

Coeficienţii de actualizare sunt tabelaţi (vezi tabelul 5.1):

Tabelul 5.1 Valoarea actuală a sumei de 1 u.v.

Anul 1% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 15%

1 0.990 0.980 0.962 0.943 0.926 0.909 0.893 0.877 0.870

2 0.980 0.961 0.925 0.890 0.857 0.826 0.797 0.769 0.756

3 0.971 0.942 0.889 0.840 0.794 0.751 0.712 0.657 0.658

4 0.961 0.924 0.855 0.792 0.735 0.683 0.636 0.592 0.572

5 0.951 0.906 0.822 0.747 0.681 0.621 0.567 0.519 0.497

6 0.942 0.888 0.790 0.705 0.630 0.564 0.507 0.456 0.432

7 0.933 0.871 0.760 0.665 0.583 0.513 0.452 0.400 0.3768 0.923 0.853 0.731 0.627 0.540 0.467 0.404 0.351 0.327

9 0.914 0.837 0.703 0.592 0.500 0.424 0.361 0.308 0.284

10 0.905 0.820 0.676 0.558 0.463 0.386 0.322 0.270 0.247

11 0.896 0.804 0.650 0.527 0.429 0.350 0.287 0.237 0.215

12 0.887 0.788 0.625 0.497 0.397 0.319 0.257 0.208 0.187

13 0.879 0.773 0.601 0.469 0.368 0.290 0.229 0.182 0.163

14 0.870 0.758 0.577 0.442 0.340 0.263 0.205 0.160 0.141

15 0.861 0.743 0.555 0.417 0.315 0.239 0.183 0.140 0.123

16 0.853 0.728 0.534 0.394 0.292 0.218 0.163 0.123 0.10717 0.844 0.714 0.513 0.371 0.270 0.198 0.146 0.108 0.093

18 0.863 0.700 0.494 0.350 0.250 0.180 0.130 0.095 0.081

19 0.828 0.686 0.475 0.331 0.232 0.164 0.116 0.083 0.070

20 0.820 0.673 0.456 0.312 0.215 0.149 0.104 0.073 0.061 1 u.v. primită după după 7 ani, la o rată a dobânzii de 14% valorează în prezent 0.400 u.v.



147

Un proiect agricol, de dezvoltare a unor activităţi zootehnice are nevoie de un capital de

240.000.000 lei. Acest capital este împrumutat de la o bancă cu o dobậndă de 6%, cu restituire în

10 ani. Care este suma anuală ce trebuie plătită, aici fiind inclusă atật dobậnda compusă cật şi

plata împrumutului ?

10

10

0.06(1+0.06)= 240.000.000 240.000.000 * 0.1358 = 32.592.000 lei

(1+0.06) 1

suma de plata =

−

Există, totuşi o anumită sensibilitate a ratei de actualizare. Între mărimea ratei de

actualizare folosite , pe de o parte şi valoarea raportului venituri / costuri precum şi diferenţa

absolută între venituri şi costuri, pe de altă parte, se stabilesc următoarele relaţii:

• cu cât mărimea ratei de actualizare este mai mică (a 0) cu atât creşte valoarea raportului

venituri / costuri şi a avantajului net (venituri – costuri).

• pe măsur ă ce creşte mărimea ratei de actualizare folosite în calcule, raportul venituri / costuri

şi mărimea absolută a avantajului economic net scad, raportul venituri / costuri poate deveni

chiar subunitar, iar venituri – costuri ia valori negative.Se consider ă ca fiind cea mai eficientă, optimă, acea variantă sau acel proiect care asigur ă

o valoare maximă a raportului venituri / costuri totale actualizate.

5.4.2.2 Valoarea netă actuală

Există două moduri de a exprima ceea ce rezultă din procesul de discontare:

• Valoarea netă actuală (VNA) - reprezintă surplusul de numerar generat de

proiectul respectiv, exprimat în valoarea actuală.

• Rata internă de rentabilitate (RIR)

Prin conţinutul său, valoarea actuală netă caracterizează, în valoare absolută, aportul de

avantaj economic al unui proiect, câştigul, r ăsplata sau recompensa finanţatorului pentru capitalul

investit în proiectul respectiv.

VNA realizează compararea între venitul total actualizat degajat pe durata de viaţă

economică a proiectului şi efortul investiţional total generat de acel proiect, exprimat tot în

valoare actuală. Momentul de referinţă pentru calculul VNA este momentul începerii proiectului.

VNA, prin semnificaţia sa, determină valoarea economică a proiectului, urmărindu-secreşterea acestei valori prin optimizarea deciziei de investiţii după criteriul maximizării acestuia.

Deci, se prefer ă proiectele care se caracterizează prin VNA maxim.

Sunt acceptate proiectele caracterizate prin VNA > 0. În plan economic şi financiar un

proiect cu VNA pozitiv semnifică faptul că acel proiect are capacitatea de a rambursa pe perioada

duratei de viaţă economică (D) capitalul investit, respectiv că el are o rentabilitate globală a

capitalului iniţial cel puţin egală cu rata de actualizare a folosită în calcule şi de a asigura



148

obţinerea unui anumit volum de valoare netă. Cu cât VNA este mai mare cu atât şi rentabilitatea

sa este mai mare. Dacă VNA are valoare nulă sau negativă (pentru că s-a ales o rată de

actualizare prea mare) proiectul este inacceptabil, rentabilitatea sa fiind inferioar ă ratei de

actualizare. Deci, rata de actualizare a folosită în calculele VNA îndeplineşte rolul de criteriu de

testare a eficienţei (rentabilităţii) unui proiect, de acceptare sau respingere a lui.

Aplicaţie

Calculul VNA pentru două rate de actualizare (a = 15% şi a = 28%):

AnulCost de

investitieCosturi

actualizateVenituri

actualizate

Venit netactualizat (VNA)

I=15%

Venit netactualizat (VNA)

I=28%2002 -100000 -86957 0 -86957 -78125

2003 - -97467 113422 15955 12878

2004 - -127032 157804 30772 22316

2005 - -110463 137221 26758 17434

2006 - -96054 119322 23268 136202007 - -83526 103759 20233 10641

Total -100000 -601498 631527 30029 -1234

Puncte slabe

ne permite să constatăm dacă proiectul este sau nu rentabil, dar nu pune în evidenţă

importanţa relativă, comparativă a acelui proiect;

nu permite soluţionarea problemelor de decizie când difer ă de la un proiect la altul

durata de viaţă economică. Dacă resursele financiare sunt identice pe proiecte, au prioritate

proiectele cu durată de viaţă economică mai scurtă, dar care degajă volume anuale de VNA mai

mari;

Nu ţine seama de mărimea perioadei de recuperare;

Depinde de mărimea ratei de actualizare folosită în calcule, ceea ce ridică problema

acordării unei atenţii deosebite alegerii fundamentate a ratei de actualizare.

Aplicarea metodei VNA se loveşte de două dificultăţi:

a) O primă dificultate vizează previziunea cash-flow-urilor viitoare pe care le va

genera proiectul. Sunt necesare studii tehnice, economice şi comerciale prealabile

evaluării financiare a proeictului.

b) O adoua dificultate priveşte alegerea ratei d eactualizare. Această metodă este

extrem de sensibilă la variaţiile ratei de actualizare. Stabilirea mărimii acestei rate

este esenţială.

Reprezentarea grafică care urmează permite să se ilustreze clar importanţa alegerii ratei de

actualizare.



149

VNA (II)

r r a

Fie două proiecte pentru care dorim să compar ăm valorile acestei rate. Valoarea netă

actuală descreşte cậnd rata de actualizare creşte.

Din reprezentarea prezentată, clasarea celor două proiecte variază în funcţie de rata de

actualizare.

Dacă vom calcula VNA cu rata r a, proiectul I determină o VNA superioar ă: VNA (I) > VNA (II)

Daca vom calcula VNA cu rata r b, proiectul II va fi preferabil: VNA (II) > VNA (I)

Astfel, în funcţie de rata de actualizare reţinută pentru stabilirea VNA ajungem la rezultate

contradictorii. Această sensibilitate a metodei la rata de actualizare introduce un risc major prin

alegerea acestei rate. Din fericire, alegerea acestei rate nu este o alegere discreţionar ă a echipei de

proiect, ci are în vedere costul resurselor pentru finanţarea proiectului, furnizậndu-se astfel un

fundament obiectiv aplicării metodei.

5.4.2.3 Rata internă de rentabilitate (RIR) – reprezintă acea rată a dobânzii

care, atunci când se foloseşte ca rată de actualizare pentru calculul veniturilor totale actualizate

ale proiectului face ca suma valorii actuale a veniturilor să fie egală cu suma valorii actuale a

costurilor şi, deci, valoarea actuală netă să fie nulă.

RIR = a, pentru care VNA (a) = 0

În sens mai larg, RIR se defineşte ca acea rată de actualizare a care face ca, pe perioada (d

+ D) valoarea totală actuală a veniturilor din vânzarea produselor să fie egală cu suma costurilor

totale de investiţii şi de exploatare actualizate.

r 2r 1

VNA (I)



150

Proiectele se acceptă

Proiectele se resping

VAN +

VAN -

VAN

VAN (a1)

VAN (a2)

VAN (a3)

a

La nivelul RIR se ajunge atunci cậnd VNA(a) = 0 şi deci, RIR = a.

Din punct de vedere economic, dacậ RIR = a, acest lucru semnifică faptul că proiectul

degajă un cash flow egal cu capitalul investit şi că, pe durata de viaţa a proiectului el asigur ă o

rentabilitate anuală de a % a capitalului, încă neamortizat, existent la începutul fiecărui an.

Rata de actualizare pentru un proiect dat, poziţia, nivelul şi momentul când se obţinevaloarea RIR se observă din graficul din figura 5.4 :

0 a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7

Fig. 5.4 Evoluţia VNA în funcţie de a

Din punct de vedere economic, dacă RIR = a, acest lucru semnifică faptul că proiectul

degajă venituri egale cu capitalul investit şi că, pe durata de viaţă economică, el asigur ă o

rentabilitate anuală a a capitalului existent la începutul fiecărui an.

Pentru a > RIR, proiectul încetează de a mai fi eficient deoarece investiţia devine mai mare

decât fluxul de venituri şi VNA va avea valoare negativă.

Dacă a < RIR, VNA este pozitiv şi, deci, proiectul este acceptabil.

În vederea determinării RIR se calculează VNA corespunzătoare la diferite rate de

actualizare, alese întâmplător. Din aproape în aproape se stabileşte care este acea rată de

actualizare care conduce la anularea VNA.

Aplicaţie

Determinarea RIR pentru un proiect atunci când fluxul de numerar previzionat este

următorul:

-

+



151

Calculul valorii actuale nete

Anul 0 1 2 3

De numerar (în mii u.v.) (90.000) 45.000 45.000 35.000

Rata de actualizare 10%(cf. tabeleului 3)

1,0 0,909 0,826 0,751

(90.000)

40.905

37.170

22.530

Total valoare netă actuală 10.605

VNA este pozitiv, ceea ce înseamnă că:• RIR pentru proiect este mai mare decât rata de actualizare;

• Dacă banii ar trebui împrumutaţi la o rată a dobânzii de 10% pe an, fluxul de numerar

ce ar rezulta din realizarea proiectului ar permite platirea dobânzii şi a sumei împrumutate

necesare investiţiei, în decurs de trei ani, obţinându-se şi un surplus de 10.605 u.v. la valoarea

actuală.

Care este valoarea VNA la o rată de actualizare de 20%?

Calculul valorii actuale nete

Anul 0 1 2 3

De numerar (în mii u.v.) (90.000) 45.000 45.000 35.000

Rata de actualizare 20%(cf. tabeleului 3)

1,0 0,833 0,694 0,579

(90.000)

37.485

31.230

17.370

Total valoare netă actuală (3.915)

VNA este negativ, ceea ce înseamnă că:

• RIR pentru proiect este mai mic decât rata de actualizare;



152

• Dacă banii ar trebui împrumutaţi la o rată a dobânzii de 20% pe an, fluxul de numerar

ce ar rezulta din realizarea proiectului ar conduce astăzi la o pierdere de 3.915 u.v.

Calculul valorii actuale a RIR se face prin interpolare:

Rata de actualizare de bază 10% VNA 10.605 u.v.

Rata de actualizare mărită 20% VNA (3.915) u.v.Diferenţa dintre cele două rate de actualizare 10%

Mărimea absolută a valorii actuale nete 14.520 u.v.

Trebuie să aflăm RIR. Acesta va fi rata de actualizare care conduce la un VNA egal cu

zero.

20% ? % 10%

(3.915) 0 % 10.605

Formula de interpolare este următoarea:

%;17%7%10)100

)10*

(14.520

(10.60510% =+=+

Drept verificare şi dovadă suplimentar ă:

Capitalul necesar (u.v.)

Dobândaacumulat ă la o

rat ă de 17% u.v.

Total datorii la sfâr şitul anului

(u.v.)

Minus banii proveni ţ idin fluxul de

lichidit ăţ i (u.v.)

Valoarea deînchidere de an

(u.v.)

Anul I 90.000 15.300 105.300 (45.000) 60.300

Anul II 60.300 10.300 70.600 (45.000) 25.600

Anul III 25.600 4.400 30.000 (30.000) -

Avantajele RIR

Pentru proiectele internaţionale se foloseşte ca indicator de evaluare financiar ă CURSUL

DE REVENIRE NET ACTUALIZAT (test BRUNO sau cursul de revenire al valutei).

Poate fi considerat ă cea mai înalta rat ă a dobânzii la care compania poateîmprumuta bani pentru a finan ţ a un proiect;

Poate fi folosit ă pentru a compara proiectele între ele.



153

Acest indicator caracterizează costul total intern, exprimat în moneda naţională, al unei

unităţi de valută externă obţinută, fie prin exportul de produse şi servicii, fie economisite prin

înlocuirea importului, ca urmare a realizării diferitelor proiecte care au asemenea scopuri şi

obiective.

Cu ajutorul acestui indicator se pot da r ăspunsuri la întrebările refritoare la oportunitatea şi

viabilitatea proiectelor care vizează dezvoltarea în ţar ă a produselor şi srviciilor pentru export sau pentru înlocuirea importurilor de asemenea bunuri, şi anume: cật de scumpă este valuta obţinută /

economisită ? Care este costul acceptabil al acestei valute ? În ce limite ale costului intern al

valutei este avantajos exportul sau renunţarea la import prin organizarea în ţar ă a producţiei

bunurilor sau serviciilor respective ?

Informaţiile necesare calculului CRNa sunt:

- fluxul veniturilor anuale previzionate pe seama vậnzării la export de produse şi servicii,

respectiv fluxul economiilor anuale de valută previzionate prin reducerea importului;

- costurile în valută pentru realizarea şi funcţionarea proiectului;- costurile în monedă naţională pentru realizarea şi funcţionarea proiectului;

- fluxul valorii nete actuale.

Relaţia de calcul:

;(valuta)VNta(lei)Cta

CRNa =

unde:- Cta – costuri totale actualizate, respectiv angajamentul de capital;

- Vnta – valoarea netă actualizată;

Un proiect este acceptabil dacă CRNa este mai mic sau egal decât cursul oficial de schimb

al valutei.

Ratele de actualizare trebuie să fie diferite: pentru calculul valorii actuale a costurilor în lei

se foloseşte rata de actualizare care reflectă rentabilitatea medie pe piaţa internă, iar pentru

calculul veniturilor obţinute sau economisite în valută, la alegerea ratei de actualizare trebuie să

se ţină seama de rata de discontare pe piaţa mondială.

Testul permite evitarea deciziilor de finanţare a proiectelor care asigur ă obţinerea /

economisirea de valută externă cu un cost intern prea mare.

Aplicaţie

Proiectul de retehnologizare a secţiilor de fabricaţie, la o societate producătoare de carne şi preparate din carne în vederea dezvoltării exportului, se caracterizează prin următorii parametri:

- valoarea investiţiei: 492.000 USD şi 1.000.000.000 lei;

- durata de execuţie a proiectului – 1 an;

- durata de viaţă economică luată în calcul – 5 ani.



154

- Fluxul costurilor de exploatare în valută şi în lei şi al veniturilor în valută în cei 5 ani ai

perioadei de calcul este următorul:

1 2 3 4 5Venituri (mii USD/an) 9.800 9.900 9.700 9.600 9.500Costuri de exploatare (mii USD/an) 150 160 170 180 190Costuri de exploatare (mil.lei/an) 1.895 1.890 1.900 1.975 2.000 Se cere să se calculeze CRNa şi să se aprecieze eficienţa proiectului prin prisma CRNa.

Rata de actualizare este a = 0.7.1. Calculul în valută / mii USD:

Costuri anuale conform proiectAnii perioadei

d+De

Veniturianuale în

valută Valoareainvestiţiei

Costuri deexploatare

Costuritotale

Valoareanetă

anuală

Indice deactualizare

la Ra =0.7

Valoareanetă

actuală anuală

1 0 492 0 492 -492 0.588 -289,32 9.800 - 150 150 9.650 0.346 3.338,93 9.900 - 160 160 9.740 0.232 2.259,74 9.700 - 170 170 9.530 0.12 1.143,65 9.600 - 180 180 9.420 0.0704 663,26 9.500 - 190 190 9.310 0.04143 385,7

VNta = 7501,8 2. Calculul în monedă naţională / mil.lei:

Costuri anuale conform proiectAnii perioadei

d+DeValoareainvestiţiei

Costuri deexploatare

Costuritotale

Indice deactualizare

la Ra =0.7

Costuritotale

actualeanuale

1 1.000 0 1.000 0.588 5882 - 1.895 1.895 0.346 655,73 - 1.890 1.890 0.232 438,54 - 1.900 1.900 0.12 2285 - 1.975 1.975 0.0704 1396 - 2.000 2.000 0.04143 82,9

Cta = 2.132,1

2.132.100.000 (lei)CRNa 284,2 lei / USD;

7.501.800 (USD)= =

Faţă de cursul oficial de 33.000 lei / USD, proiectul este acceptabil din punct de vederea alCRNa de 284,2 lei / USD.

5.5 VIATA ECONOMICA A PROIECTULUI



155

Analiza RIR cere un cadru temporal comun pentru calculul costurilor şi veniturilor. De

aceea trebuie să se definească cu atenţie viaţa globală (totală) a proiectului. Perioada de execuţie

a proiectului plus viaţa economică a proiectului formează cadrul temporal global pentru

calcularea RIR. Fluxurile de costuri şi venituri se stabilesc în acest cadru temporal. Perioada de

execuţie a unui proiect variază, de regulă, între 1 şi 5 ani (depinde de scopul şi complexitatea

proiectului).Via ţ a economică a proiectului corespunde duratei celei mai scurte dintre cele 3 care

urmează :

- durata de via ţă fizic normal ă a produsului (sau serviciului rezultat din realizarea

proiectului): produsul este astfel folosit până când nu mai poate fi între ţ inut eficace şi trebuie

înlocuit;

- durata de via ţă tehnologică : perioada care se termină îndat ă ce un nou procedeu,

tehnologie sau echipament mai performant „înlocuie şte” proiectul ini ţ ial;

- durata de via ţă a produsului pe pia ţă : dispari ţ ia produsului de pe pia ţă sau modifică rileimportante în concep ţ ia sa pot face inutil ă tehnologia de fabrica ţ ie.

Se presupune că viaţa economică a proiectului durează, din prudenţă, maxim 10 ani.

Fluxurile posterioare acestui orizont sunt neglijate sau evaluate forfetar.

Totodata, rata de rentabilitate a profitului aşteptat de la un proiect este influenţată de :

Costul specific al proiectului;

Gradul de risc ce poate fi atribuit proiectului respectiv.

Stabilirea ratei de actualizare reprezintă o decizie manageriala hotărâtoare. În mod logic,

orice proiect nou măreşte gradul total de risc pentru finanţator, iar riscul trebuie compensat prin

obţinerea unei rate interne de rentabilitate ajustate acestui grad de risc.

5.6 FACTORII DE RISC IN EVALUAREA FINANCIARA A PROIECTULUIMulte organisme de finanţare clasifică proiectele după gradul lor de risc şi încorporează

acest risc în rata previzionată a profitului (tabelul 5.2), dupa o listă de control:

Tabelul 5.2 Clasificarea proiectelor în funcţie de gradul de risc

Gradulde risc

Tipul proiectului

Scăzut

O expansiune de scar ă Produse puternic asociate, cum ar fi berea

slaba şi cea tare, automobilele şi maşinile deteren

Aceeasi clientelă Cunoştinţe în ceea ce priveşte tehnologia

Acelaşi produs şi aceeaşi piaţă



156

existentă

Mediu

Expansiune de scar ă Canal de distribuţie diferit Clientela diferită Tehnologie verificată, dar nici un fel de

experienţă sau cunoaştere în tehnologiarespectivă

Produs nou sau piaţă nouă

Mare Proiect de cercetare-dezvoltare Dependenţa detehnologie neverificată în

practică Produs nou sau piaţă nouă

Lista de control a factorilor de risc care se iau în considerare în evaluarea financiar ă a proiectelor este următoarea:

⇒ Previziuni de piaţă

⇒ existente

⇒ noi

⇒ Tehnologie

⇒ Produse ale concurenţei

⇒ Impactul asupra activităţilor curente ale consor ţiului

⇒ Aptitudini de bază şi competenţele consor ţiului în cadrul afacerii

⇒ Riscuri financiare

⇒ Impactul legislaţiei

⇒ Riscul specific al ţării respective

⇒ Riscul politic

⇒ Riscul specific mediului înconjur ător

CAPITOLUL 6



157

FINANŢAREA PROIECTULUI

Pentru a calcula corect bugetul unui proiect, este important ca fiecare partener să înţeleagă

bine suma pe care va trebui să o investească pentru finanţarea corectă a proiectului, în particular,

pentru a evita surprizele de la sfâr şitul proiectului.

Una din deciziile fundamentale, şi f ăr ă îndoială, una din primele decizii manageriale

strategice este cea referitoare la finanţarea proiectului.

Principiul fundamental care stă la baza luării deciziei de finanţare este găsirea unei

combinaţii fericite între sursa de finanţare şi modul de utilizare a banilor.

6.1 SURSE DE FINANŢARE ALE PROIECTULUI

Un proiect necesită resurse financiare, a căror formare este stimulată de mecanismele

economiei de piaţă şi de parghiile financiare, fiscale utilzate de stat.

Sursele din care pot fi finanţate proiectele sunt: surse din interiorul ţării, reprezentate de

fondurile proprii ale companiilor, credite bancare pe termen mediu sau lung sau pe termen

mijlociu, alocaţii de la bugetul de stat, sponsorizări; surse din exterior, sub forma imprumuturilor

bancare, a investiţiilor directe de capital etc.

6.1.1 Surse interne de finanţare a proiectului

a) Sursele proprii ale companiilor

Fondurile proprii ale companiilor (ceea ce reprezintă în esenţă autofinanţarea lor)

exprimă capacitatea lor de a produce resurse de finanţare din activitatea de exploatare şi din alte

activităţi. Compania se autofinanţează atunci când obţine un profit care poate servi, în acelaşi

timp, ca remunerare a capitalurilor angajate şi ca sursă de investiţii, care să contribuie la mărirea

sau menţinerea competitivitătii lui pe piaţă. Se consider ă că proiectul se autofinanţează , într-un

orizont d etimp mediu (în perioada de execuţie şi de implementare a rezultatelor proiectului),

dacă el are capacitatea de a obţine asemenea rezultate financiare care să-i permită rambursarea

creditelor şi plata dobanzilor aferente.

Fondul de dezvoltare ce se constituie de către agenţii economici este alimentat din: o parte

a profitului net repartizat pentru investiţii; amortizarea destinată acestui scop; sumele încasate din

vậnzarea activelor fixe sau a materialelor rezultate din dezmambrarea celor scoase din func ţiune

etc.

Amortismentul acumulat serveşte companiei pentru finanţarea înnoirii activelor fixe

(imobilizarilor) ajunse la limita duratei lor de funcţionare, precum şi pentru nevoile de



158

dezvoltare-modernizare. În principiu, disponibilităţiloe băneşti provenite din amortismente sunt

destinate noilor proiecte ale agentului economic.

Încasările din vânzarea echipamentelor scoase din funcţiune servesc drept capitaluri

pentru noi proiecte de investiţii. Unele elemente de active fixe sunt vandute înainte de încheierea

duratei lor d efuncţionare sau la sf ậr şitul acesteia, ca materiale vechi. Sumele încasate

alimentează fondul de dezvoltare din care s efinanţează noile proiecte.b) Aloca ţ iile de la bugetul de stat

Au ca destinţii realizarea unor proiecte de anvergur ă, în ramuri vitale ale economiei

naţionale, a căror existenţă este necesar ă în dezvoltarea economico-socială a ţării.

De la bugetul de stat se alocă fonduri, pentru programe, de regulă în volume cât mai mici

posibil, asigurând resurse doar pentru domenii care nu pot face faţă pieţei şi concurenţei, deci nu

prezintă interese pentru investitorii particulari. În general, aceste fonduri sunt folosite pentru

domeniile ce trebuie ţinute sub controlul statului. Se au în vedere domenii de interes naţional

(îmbunătăţiri funciare, sănătate, protecţia mediului etc). Lista obiectivelor finanţate de la bugetulde stat este restrânsă, cuprinzând obiective cum sunt: centrale nuclearo-electrice, lucr ări din

domeniul mineritului, petrolului, energei electrice, acţiuni de anvergur ă naţională în domeniul

agriculturii, sănătăţii, dezvoltarea bazei materiale a sectorului socio-cultural.

În unele cazuri, cu totul particulare, finanţările de la stat servesc unor scopuri economice,

atunci când sunt îndreptate în domenii unde utilizarea lor poate duce la o creştere a eficienţei

economice pe termen lung, mai mare decât cea care ar rezulta natural, din funcţionarea nealterată

a mecanismelor economice (cazul investiţiilor care generează „efecte de antrenare”, de regulă

cele din cercetare-dezvoltare sau infrastructur ă).

Tehnicile de alocare a fondurilor statului cuprind:

Subven ţ ia reprezintă un transfer nerambursabil de la bugetul statului către un agent

economic, comensurată în funcţie de pierderile previzionate şi care se acordă într-o singur ă sau

eşalonat în timp, funcţie de producerea efectivă a pierderilor. Are scopul de a menţine capacitatea

productivă a respectivului agent care nu poate recupera integral costurile prin preţare practicate.

Subven ţ ia rambursabil ă este, de fapt, o formă intermediar ă de subvenţie şi credit care

funcţionează astfel: dacă proiectul se desf ăşoar ă cu succes, subvenţia va fi rambursată, dcă

proiectul eşuează sau nu dă rezultate satisf ăcătoare, subvenţia r ămane definitivă, adică nu se mai

rambursează. O asemenea tehnică se aplică, cu precădere, pentru sectorul cercetare fundamentală

sau aplicată.

Participa ţ ia statului cu capital la un anumit proiect, alături de întreprinzătorul privat,

urmăreşte completarea fondurilor necesare ducerii la bun sfar şit a unui proiect, ceea ce reprezintă



159

un ajutor dat agentului privat care, altfel, n-ar putea procura fondurile necesare. În acelaşi timp

însă, participaţia presupune şi un interes financiar din partea statului care ia parte la repartizarea

profiturilor.

Exoner ări fiscale, reduceri sau amậnări ale plăţilor în contul impozitelor şi taxelor datorate

da către agenţii privaţi. Înlesnirile fiscale practicate de stat au rolul de a permite agenţilor

economici accesul la credite, acţionậnd ca factori care compensează volumul dobanzilor înalte plătite.

Garan ţ ia statului , dată băncilor, pentru ca agenţii economici să poată obţine credite

bancare. Garanţiile au rolul de a acoperi riscul băncilor, total sau par ţial. Ele se concretizează, de

regulă, în scrisori de agreere şi se dau, mai ales, pentru proiecte inovatoare.

Prin tehnicile utilizate, statul urmăreşte raţionalizarea ajutor ării agenţilor economici,

precum şi evitarea caracterului generalizat, obligatoriu sau permanent al intervenţiilor sale.

Intervenţia statului este contractualizată, exprimă cuantumuri şi termene Si este astfel organizată încật să excludă arbitrariul şi favoritismele. În general, se stabileşte un sistem de legiferare a

condiţiilor în care se pot acorda ajutoare din partea statului, se stabilesc criterii precise de

acordare care sunt publicate pentru ca toţi agenţii economici să ia la cunoştinţă, astfel încat cei

care întrunesc condiţiile pot beneficia automat de ajutor din partea statului.

6.1.2 Surse externe de finanţare a proiectului

Atragerea capitalului str ăin are loc prin credite, adică împrumuturi.

Creditele externe sunt de mai multe categorii şi anume:

- credite guvernamentale sau cu garanţie guvernamentală, în spatele cărora este statul,

chiar dacă vehicolul prin care se acordă împrumutul sunt băncile;

- credite bancare, unde riscul este exclusiv al băncilor;

- credite acordate de instituţii internaţionale, precum Fondul Monetar Internaţional, Banca

Internaţională de Reconstrucţie şi Dezvoltare, Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi

Dezvoltare.

Creditele guvernamentale se întemeiază pe convenţia încheiată între guvernul ţării care

va acorda credite şi guvernul celei care va primi credite, stabilindu-se, totodată, şi plafoane de

garanţii ale împrumuturilor. Guvernul României este autorizat să contracteze şi să garanteze,

împreună cu Banca Naţională a României, credite financiare externe, necesare aprovizionării cu

materii prime de bază şi finanţării unor proiecte. Dreptul de a contracta şi garanta este limitat la o

anumită sumă (2 mild. USD).



160

Creditele externe pe termen lung sunt acordate condiţionat de către instituţiile şi

organismele internaţionale de specialitate, în vederea atingerii obiectivelor propuse. Fondul

Monetar Internaţional, de exemplu, nu cere decât garanţii generale, de politică economică. La fel,

Banca Mondială şi Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare acordă credite

condiţionat, adică numai împrumuturi pe proiect.. Toate celelalte bănci pretind o garanţie

materială, să se lege finanţarea de un flux comercial şi să se garanteze cu produsele rezultate din proiect. Acestea acordă creditul pe baza unor studii de fezabilitate şi în condiţiile unor puternice

garanţii de solvabilitate.

Banca Mondială este un sistem bancar format din Banca Internaţională pentru

Reconstrucţie şi Dezvoltare (BIRD), înfiinţată în 1945, cu sediul la Wshington, Asociaţia

Internaţională pentru Dezvoltare (AID), înfiinţată în 1960 şi Corporaţia Financiar ă Internaţională

(CFI), înfiinţată în 1956.

Banca Interna ţ ional ă pentru Reconstruc ţ ie şi Dezvoltare este un organism financiar

interstatal, care are funcţie complementar ă cu FMI. BIRD face parte din sistemul ONU, avậnd rolimportant în activitatea de finanţare şi de promovare a dezvoltării economice a ţărilor membre.

BIRD sprijină investiţiile economice ale statelor membre în curs de dezvoltare prin

acordarea de împrumuturi pe termen lung pentru realizarea investiţiilor în valută, precum şi

pentru garantarea de împrumuturi obţinute de statul membru pe piaţa financiar ă. De asemenea,

BIRD se ocupă de coordonarea ajutorului internaţional pentru dezvoltare oferit de ţările

dezvoltate pentru ţările în curs de dexvoltare. Totodată, BIRD acordă asistenţă tehnică în legătur ă

cu proiectele de investiţii pentru dezvoltare şi facilitează pregătirea de cadre superioare de

specialitate printr-un institut de pregătire propriu.

Avantajele principale puse la dispoziţia ţărilor membre sunt:

- contractarea de împrumuturi pentru investiţii în vederea realizării unor proiecte

economice necesare ţării care solicită ajutor financiar. Solicitantul trebuie să prezinte garanţii a

căror mărime depinde de propor ţiile obiectivului economic şi de posibilităţile economiei

respective de a putea suporta sarcina financiar ă. Nivelul împrumuturilor nu depinde de cota de

participare la capitalul social ca în cazul FMI. Împrumuturile acordate de BIRD sunt pe termen

lung (maximum 20 de ani).

- Participarea la licitaţiile internaţionale organizate de BIRD pentru adjudecarea

lucr ărilor finanţate de aceasta. O ţar ă membr ă poate prelua prin licitaţie lucr ările dintr-o ţar ă

membr ă cu sprijinul băncii.

Ţările membre trebuie, pentru a beneficia de împrumuturi, să adere în prealabil şi să

participe la capitalul social al băncii prin vărsămintele stabilite. De asemenea, ţările membre sunt

datoare să furnizeze informaţii de orice fel privind situaţia economică şi financiar ă a ţării

respective, informaţii solicitate în vederea stabilirii politicii de împrumuturi faţă de aceasta.



161

Beneficiul realizat de BIRD se reinvesteşte în împrumuturile acordate ţărilor în curs de

dezvoltare; o parte dein beneficiu se transformă în subvenţie pentru AID.

Asocia ţ ia Interna ţ ional ă pentru Dezvoltare acordă împrumuturi foarte avantajoase, numite

credite (pentru a le diferenţia de împrumuturile BIRD), uneori f ăr ă dobandă, pe termen foarte

lung (pană la 50 de ani), creậnd astfel posibilitatea ţărilor în curs de dezvoltare sau slab

dezvoltate de a se redresa economic. Beneficiarii acestor credite sunt organisme guvernamentale, publice sau particulare.

Corpora ţ ia Financiar ă Interna ţ ional ă a fost înfiinţată în scopul de a completa acţiunile

BIRD pentru sprijinirea dezvoltării întreprinderilor particulare din ţările în curs de dezvoltare.

Acest organism exercită un sprijin complex (financiar şi tehnic) necesar creşterii sectorului privat

al ţărilor în curs de dezvoltare.

Aproximativ 40 % din proiectele asistate de Bancă primesc finanţare din partea altor

creditori sau donatori sub diferite forme de cofinanţare. Principalii trei parteneri cofinanţatori ai

Băncii sunt:• Surse oficiale, incluzậnd guvernele, instituţiile acestora şi alte instituţii financiare

multilaterale;

• Instituţii exportatoare de credite care sunt direct asociate cu finanţarea de bunuri şi

servicii dintr-o anumită ţar ă;

• Bănci comerciale şi alte instituţii financiare private.

Investiţiile directe de capital străin (cofinanţările parteneriale) sunt una din căile cele

mai eficace, mai profitabile pentru proiecte. Ele antrenează schimbări substanţiale pentru că astfel

sunt atrase tehnici şi tehnologii moderne, se aplică managementul adecvat. Compania str ăină

poate asigura comenzi si pieţe, chiar o pregătire mai eficientă a for ţei de muncă.

Disponibilitatea respectivelor surse de finanţare este legată direct de mărimea companiei

care coordonează proiectul (figura 6.1), iar acordarea de împrumuturi este legată de activitatea

anterioar ă a acesteia.

Surse de finanţareCapital propriu Capital împrumutat

― Medii― Mari

Cu capital privat

Se limitează la cofinanţatoriindividuali

Se limitează la bonitatea personală a coordonatoruluide proiect şi garanţii pe carele pot aduce cofinanţatorii;

― Societăti pe acţiuni Capital de riscDisponibil în cantităţi relativlimitate.

Firme mici



162

Firme mari

― Cotate la bursă Audienţă mare, participareaunor instituţii publice

Practic nelimitat

― Cotate la bursă pe plan internaţional

Companii şi mai mari cotatela bursele mai multor ţări

Practic nelimitat

Fig. 6.1 Surse de finanţare în funcţie de mărimea companiei

6.2 RISCUL FINANCIAR SI SURSELE ACESTUIA

Aşa cum inflaţia este umbra banului şi riscul este umbra căştigului. Orice relaţie de

investire într-un proiect presupune un compromis între risc şi câştig. Acest lucru este subliniat şi

de butada „cine nu riscă nu câştigă”. Ceea ce trebuie să ştie partenerii de proiect este natura

riscului, dimensiunile posibile ale acestuia, factorii principali care-l alimentează. Riscul induce

posibilitatea apariţiei unor consecinţe defavorabile proiectului, materializate în obţinerea unor

performanţe inferioare celor estimate.

Principalele surse ale riscului financiar sunt fluctuaţia ratei dobânzii şi a pieţei, riscul de

lichiditate şi inflaţia.

Principalele rsicuri ce trebuie luate în consideraţie la finanţarea unui proiect sunt de două

tipuri:

În primul rând, există riscuri financiare generale generate de piaţă, situaţia social-

economică şi politică a momentului lansării proiectului şi de reformele care pot apare în sfera

economicului. În această clasă de riscuri sunt cuprinse următoarele:

• Riscul pie ţ ei. Datorită necunoaşterii strategiilor de acţiune ale proiectului apare

incertitudinea evoluţiei proiectului în timp;

• Riscul momentului. El este generat de posibilitatea de a pierde sau de a reduce

câştigul propriu prin plasarea fondurilor în proiect într-un moment ales neinspirat;

• Rsicul schimbă rii cadrului legislativ. Acest risc este generat de perspectiva

introducerii unor mecanisme noi în economie care să diminueze valoarea de piaţă a proiectului;

• Riscul infla ţ iei constă în reducerea puterii de cumpărare a banilor şi a profitului încazul proiectelor cu venituri fixe.

În afara riscurilor generale apar riscurile financiare particulare, specifice proiectului care a

generat sursa de finanţare. În această categorie pot fi mentionate următoarele:

• Riscul afacerii este generat de incertitudinea privind cererea de produse sau servicii

oferite de proiect, după investire;



163

• Riscul op ţ ional este determinat de incertitudinea asupra variantei de proiect, apărând

posibilitatea alegerii celui mai putin important;

• Riscul vandabilit ăţ ii se refer ă la viteza de vânzare a produselor sau a serviciilor

rezultate din proiect f ăr ă o schimbare semnificativă a preţului.

6.2.1 Gestiunea riscului

Riscul este un element incert dar posibil ce apare permanent în procesul evenimentelor

tehnice, umane, sociale, politice, reflectînd variatiile distribuirii rezultatelor posibile,

probabilitatea de aparitie cu valorile subiective si obiective, având efecte posibil pagubitoare si

ireversibile. Riscul poate avea impact negativ (ameninţări) sau pozitiv (oportunităţi) asupra

succesului întregului proiect sau asupra unui singur rezultat (produs) al proiectului. Acestea se

caracterizează prin probabilitatea de apariţie şi amploarea impactului potenţial. Riscurile sunt

prezente în toate proiectele, oricare ar fi mărimea şi complexitatea acestora şi oricare ar fisectorul, economic sau industrial. Un risc nu este, în mod necesr, defavorabil, el este o tr ăsătur ă

comună a tuturor proiectelor, indiferent de mărimea sau complexitatea lor. Toate proiectele au un

anumit grad de incertitudine datorat previziunilor asociate mediului în care sunt relizate. Riscurile

nu pot fi eliminate complet, unele dintre ele pot fi, însă, anticipate şi estimate.

Pentru proiectele medii şi mari trebuie incluse în bugete şi rezerve pentru riscurile

neanticipate, ca parte a procesului de estimare a bugetului proiectului. Se poate adăuga un procent

de 5% din bugetul proiectului, peste suma estimată.

Gestiunea riscului, pentru un proiect reprezintă un cost. Managerul de proiect trebuie să se

asigure că efortul uman şi costurile asociate gestionării riscurilor nu depăşesc costurile proiectului

dacă riscul apare.

Tabelul 6.1 identifică caracteristicile proiectului care implică riscuri, precum şi criteriile de

clasificare, în vederea evaluării proiectului.

Caracteristici Risc mare Risc micEfortul total ore Proiecte mari ⟩ 5000 ore Proiecte mici ⟨ 1000 oreDurata proiectului Mai mare de 12 luni Mai mică de 4 luniMărimea echipei de proiect Peste 8 membri Mai puţin de 4 membri Num

ărul de beneficiari ai proiectului Mai mult de 3 Unul

Scopul proiectului / rezultate Puţin definite Bine definiteBeneficiile proiectului Neclare Bine definiteSpecializarea echipei de proiect şi a beneficiarului

Făr ă cunoştinţe solide Cunoştinţe solide

SpecificaţiiComplexe, greu de definit de către beneficiar

Uşor de definit de către benficiar

Dependenţa de alte proiecte sau alteechipe de proiect

Dependenţă de 3 sau mai multe proiectesau echipe

Dependenţă de cel mult un proiect sau echipă

Finanţare Necunoscută (nu ar trebui început proiectul)

Identificată şi entuziastă

Angajamentul beneficiarului Necunoscut, pasiv PasionatSchimbări necesare în proceduri, Schimbări multe Puţine schimbări



164

procese, politiciStructura organizaţională Schimbări multe Puţine schimbări

Experienţa managerului de proiect Experienţă puţină în proiecte similareExperienţă similar ă în multe proiecte

Locaţia echipei d eproiect Echipa este dispersată Echipa este împreună

Utilizarea metodologiilor formaleProiecte mari / f ăr ă metode şi proceseformale

Proiecte mici / metodestandardizate în utilizare

Tehnologia Noi tehnologii vor fi utilizate pentrucomponente critice

Nu sunt necesare noitehnologii

Calitatea datelor Calitate necorespunzătoare Bună calitate

Există, în general, 5 tipuri de tehnici pentru gestionarea riscurilor:

• Evitarea / eliminarea – schimbarea planului proiectuluui în vederea eliminării

riscului sau realizarea de condiţii de protejare a obiectivelor proiectului de impactul

acestuia;

• Transferarea – transferarea gestiunii riscului în responsabilitatea unui partener. De

reţinut că riscul nu este eliminat;

• Reducerea – reducerea probabilităţilor / consecinţelor unui risc la costuri

acceptabile;

• Acceptarea – această tehnică include decizia echipei de proiect de a preântâmpina

efectele riscului care a fost identificat dar care nu a apărut şi de a minimiza efectele

sale dacă acesta a apărut;

• Monitorizarea – relizarea unui plan de monitorizare a riscurilor, a momentelor şi a

locurilor în care acestea pot apare pe parcursul execuţiei proiectului.

Responsabilitatea deciziei de a investi într-un proiect revine integral finanţatorului, iar

„regula de aur” este că marimea profitului trebuie să fie pe măsura riscului asumat.

Punerea la punct a procedurilor de diagnostic, de evaluare şi de luare a deciziilor cere o

delimitare prealabila a operaţiunilor care reprezintă proiecte. Definirea criteriilor de apreciere a proiectelor conduce la selectarea celor mai avantajoase proiecte.

Structura de finanţare a proiectelor difer ă, între secroarele de activitate, de la proiect la

proiect. Nu există o structur ă de finanţare ″standard″ a proiectelor, pentru că fiecare dintre acestea

au caracteristici unice. Dar există câteva caracteristici comune ale finanţării:

• Constângerile legale şi economice naţionale;

• Există un interes mai mare pentru proiecte noi decât pentru refinanţări;



165

• Cotele de finanţare pot acoperi 30 – 90% din costul proiectului;

• Nu există garanţii pentru finanţatori, sau doar garanţii limitate pentru capitalul

angajat în proiect;

• Proiectul are o viaţă limitată.

În fig. 6.2 sunt prezentaţi, schematic, factorii care influentează mobilizarea fondurilor

necesare, de maniera cea mai prudentă şi cea mai favorabilă, decizia de a acorda împrumuturi pentru proiecte.

Fig.6.2 „Caietul de sarcini al celui ce acordă împrumutul”

6.3 REGULI DE ADOPTARE A DECIZIILOR DE FINANŢARE

Una din caracteristicile proiectului o constituie finalitatea, adică tendinţa de a evolua învederea realizării obiectivelor stabilite. Dar, realizarea acestor obiective nu are loc automat, în

virtutea unor legi proprii ale proiectului.

Admiţând universalitatea legii entropiei, potrivit căreia „în natur ă ordinea tinde să se

transforme în dezordine”, rezultă că starea entropică este caracteristică şi proiectelor. În aceste

condiţii, managerul de proiect trebuie să-şi adapteze permanent proiectul influenţei factorilor

perturbatori – interni şi externi – care se opun sau îngreunează realizarea obiectivelor prestabilite.

Managemnetul proiectului-compatibilitate cu mărimea companiei-realizarile trecute-experienţa funcţională -flexibilitatea aptitudinilor manageriale-eficienţa sistemului informaţional managerial

Strategia proiectului-capacitatea deimplementare

Generarea lichidităţilor Pe termen scurt: -gestiunea debitorilor

-gestiunea creditorilor -gestiunea stocurilor

Pe termen lung: -fondurile financiare necesare-recompensele oferite finanţatorului-repartizarea rezultatelor proiectului

Piaţa proiectului-date obţinute dincercetarea pieţei-tipul clientilor şi

gradul lor de satis ac ie

Pregătirea for ţei demuncă -disponibilitate-grad de specializare

Activitateacompaniei-costuri-eficienţă

Profitabilitatea proiectului-marje-randamentulinvesti iei

Ramura-potenţialul

de creştere-ciclicitatea-mediullegislativ-riscul

DECIZIA PRIVINDACORDAREA

Î MPRUMUTULUIPENTRU PROIECT



166

Această adaptare, autoreglare a funcţionării proiectului, se realizează printr-o înlănţuire de

decizii manageriale interdependente. În domeniul prognozei financiare rezultatul procesului

decizional se concretizează în variante de strategie, de plan, de program, stabilite în condiţii de

incertitudine.

În general, a decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de acţiune, ţinând cont

de anumite criterii, pe aceea care este considerată cea mai avantajoasă pentru atingereaobiectivelor.

Alegerea unei variante din mai multe posibile, pentru realizarea obiectivelor, are loc pe

baza unor criterii. Criteriile de decizie sunt punctele de vedere ale conducătorului de proiect cu

ajutorul cărora se punctează diferitele aspecte ale proiectului. La elaborarea deciziilor pot fi

utilizate drept criterii: profitul prognozat, volumul cererii de produs previzionat, termenul de

recuperare a investţiilor sau a cheltuielilor.

Criteriile de decizie se caracterizează prin mai multe niveluri corespunzătoare. Astfel,

profitul pe unitatea de produs , drept criteriu de decizie, prezintă mai multe niveluri, funcţie decaracteristici tehnice sau estetice, de tehnologia de realizare etc.

Nivelurile corespunzătoare unui criteriu reprezintă tot atâtea obiective posibile. Deci,

obiectivul unui proces decizional, din punct de vedere al unui criteriu, este nivelul propus a fi

realizat pentru acel criteriu. Spre exemplu, dacă criteriul de decizie este profitul putem avea drept

obiectiv „maximizarea profitului”.

Deciziile de investire sunt acelea care implică un sacrificiu actual de resurse în schimbul

unui flux viitor de trezorerie. În general, se poate spune că toate cheltuielile f ăcute într-un proiect

sunt orientate către obţinerea de beneficii viitoare. Ceea ce distinge însă deciziile de investire de

deciziile operaţionale (pe termen scurt) este timpul. Catalogăm ca decizii pe termen scurt acele

decizii care presupun un orizont temporal relativ scurt (de regulă sub un an) de la avansarea

fondurilor. Pe de altă parte, deciziile de invstiţie în proiecte sunt acelea pentru care se scurge o

perioadă semnificativă între momentul avansării fondurilor şi obţinerea beneficiilor.

Datorită acestei perioadede timp relativ lungi, care s escurge între momentul invistirii şi cel

al obţinerii beneficiilor, decizia de investire este afectată de un cost de oportunitate, reprezentat

de dobậnda care ar putea fi obţinută prin plasarea sumelor investite pe piaţa de capital.

Orice decizie ce presupune realizarea unei investiţii prezente pentru a obţine un profit

viitor (creştere de venit sau scădere de costuri) este considerată decizie financiar ă.

Deciziile financiare tind să fie clasificate în două categorii:

• Decizii de verificare (testare);

• Decizii de preferabilitate.

Deciziile de verificare sunt cele ce testează dacă un anumit proiect îndeplineşte o serie de

standarde prestabilite de acceptare. De exemplu, o firmă ar putea promova o politică de acceptare



167

a proiectelor de reducere a costurilor numai dacă ele romit´o rată a profitului înainte de

impozitare de 20%.

Deciziile de preferabilitate îşi propun selectarea unuia sau a mai multor proiecte dintr-un

portofoliu de mai multe proiecte concurente. De exemplu, o întreprindere întrevede cinci

potenţiale utilaje diferite pentru a înlocui unul din utilajele aflate în exploatarea curentă. În

funcţie de un anumit set de criterii, întreprinderea va alege numai unul din cele cinci tipuri deutilaje, iar această decizie va avea caracterul unei decizii de preferabilitate.

6.3.1 Criterii de decizii financiare

Elaborarea şi fundamentarea deciziilor financiare se realizează, în practică, în condiţii de

incertitudine, condiţii care se identifică prin manifestarea a două sau mai multor stări ale

condiţiilor obiective pentru care nu se cunoaşte nici măcar probabilitatea de apariţie şi care

influenţează nivelul consecinţelor specifice variantelor decizionale. Se operează cu variabile

necontrolabile a căror evoluţie nu poate fi previzionată. Evident că gradul de certitudine privindobţinerea rezultatelor potenţiale este practic nul.

1) Regula pesimist ă (Abraham Wald) (1) presupune că varianta optimă este aceea

pentru care se obţin cele mai mari avantaje în condiţiile obiective cele mai nefavorabile. Practic

se aplică principiul minmax în care varianta optimă se stabileşte cu relaţia:

),min(maxVopt Uik

k i

= (1)

unde:

Uik reprezintă utilitatea (consecinţa) variantei (i) în starea condiţiilor obiective (k).

Potrivit relaţiei de mai sus se vor alege utilităţile minime pentru fiecare variantă, dintre

care se va laege utilitatea maximă care va desemna varianta optimă.

Aplicaţie regula pesimistă (vezi tabelul 6.1):

Tabelul 6.1

Volum produc ţ ie pognozat 500 600 700 800 900 1000

Varianta 1 (V1) – profit (Pik ) 5900 9500 13100 16700 20300 23900





168

V360006000)5000;(5900;max)min(maxVopt Pik k i⇒=== este varianta optimă

2) Regula optimist ă (2) constă în aplicarea principiului maximax, varianta optimă

fiind aceea pentru care se obţin cele mai mari avantaje în cea mai favorabilă stare a condiţiilor

obiective. Relaţia de determinare a varintei optime este:

),max(maxVopt Uik k i= (2)

Practic, se aleg utilităţile maxime ale tuturor variantelor dintre care se va alege utilitatea

maximă care va desemna varianta optimă.

Aplicaţie regula optimistă (vezi tabelul 6.1):

V223000)25000;(23900;max)max(maxVopt Uik k i⇒== este varianta optimă

3) Regula optimalit ăţ ii (Leonid Hurwics) (3) recomandă alegerea variantei optime

după cum maximizează relaţia:

(i);varianteiaminimautilitateaU

(i);varianteiamaximautilitateaU

ininvers;sioptimistmaiestedecidentul1deaproapemaiesteDaca

1].[0,intervalulincu valoridecidentcatredealescoeficient-

,U)-(1UmaxVopt

0ik

11k

0ik

11k i

−

−α

α

α+α=

(3)

Aplicaţie regula optimalităţii (vezi tabelul 6.1):

α = 0.3;

V1 = 0.3 * 23900 + (1-0.3) * 5900 = 3040

V2 = 0.3 * 25000+ (1-0.3) * 5000 = 4000 ⇒ V2 este varianta optimă V3 = 0.3 * 23000 + (1-0.3) * 6000 = 2700

4) Regula propor ţ ionalit ăţ ii (Bayes Laplace) (4), conform căreia varianta optimă

este cea pentru care media utilităţilor (gradul de satisfacere a necesităţilor) este cea mai mare sau

media consecinţelor este cea mai favorabilă, adică:



169

,n

U

maxVopt

n

1k ik

i

⎥⎥⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢⎢⎢

⎣

⎡

=∑

= (4)

unde:

n – numărul de stări;

Aplicaţie regula proporţionalităţii (vezi tabelul 6.1):

n = 6;

V1 = (5900+9500+13100+16700+20300+23900) / 6 = 11560

V2 = (5000+9000+13000+17000+21000+25000) / 6 = 8300

V1 = (6000+9400+12800+16200+19600+23000) / 6 = 11160

6) Regula minimiz ării regretelor (L. Savage) (5) presupune că varianta optimă este aceea

pentru care regretul de a nu fi ales varianta optimă este cel mai mic.

Regretul exprimă diefernţa (pierderea) unei valori oarecare faţă de varianta optimă, în

cadrul fiecărei stări a condiţiilor obiective şi se stabileşte astfel:

( ) ,U-UmaxR ik ik i

ik = (5)

unde:

R ik reprezintă regretul de a fi ales varianta (i) în starea condiţiilor obiective k;Uik utilitatea variantei (i) în starea condiţiilor obiective k;

După stabilrea regretelor, varianta optimă va fi aceea pentru care regretul maxim este

minim, adică varianta optimă este cea pentru care regretul de a nu fi ales varianta optimă este

minim:

),max(minVopt R ik k i=

Aplicaţie regula minimizării regretelor (vezi tabelul 6.1 din care rezultă tabelul 6.2):

Tabelul 6.2

Volum produc ţ ie pognozat 500 600 700 800 900 1000

R Varianta 1 (V1) – profit (Pik ) 100 0 0 300 700 1100



⇒ V1 este variantaoptimă



170

V opt = min (1100; 1000; 2000) = 1000 ⇒ V2 este varianta optimă Folosirea unei reguli prezentate anterior depinde de natura decidentului, adică după cum

acesta este mai optimist, mai pesimist sau dacă el doreşte să-şi minimizeze regretul.

Prezentarea formală a deciziei în vederea implementării variantei alese trebuie să

cuprindă: obiectivul urmărit, modalitatea de acţiune, responsabilul cu aplicarea deciziei,

termenele de aplicare, executanţii, fondurile necesare, sursele de finanţare.

- să verifice dacă vor rezulta niveluri corespunzătoare de profit şi de recompensare a

investitorilor pentru riscul asumat.

6.3.2 Eficienţa economică – element esenţial al deciziei de finanţare

Pornind de la sensul lingvistic al noţiunii de eficienţă (a produce efectul util aşteptat) se

poate spune că eficien ţ a este atributul orică rei ac ţ iuni umane de a produce efectul util dorit .

Eficienţa economică înseamnă obţinerea efectelor economico-sociale utile, în condiţiile cheltuirii

raţionale, economicoase a resurselor tehnice, materiale, de muncă şi financiare.

În expresia ei cea mai generală, eficienţa economică este redată de relaţia dintre rezultatele

obţinute într-o anumită activitate şi cheltuielile efectuate în activitatea respectivă. Totodată,

eficienţa presupune raportarea la o bază de comparaţie spaţio-temporală, adică analiza ei se face

în comparaţie cu nivelul atins în activităţi similare sau pe variante de proiect cu parametri diferiţi:

volum de investiţii, nivel al cheltuielilor, durată de viaţă.

În general, cand se abordează eficienţa resurselor avansate sau alocate, criteriul de eficienţă

este de economisire a lor. Pentru resursele consumate, însă, se pune problema gradului lor de

valorificare, adică obţinerea unor efecte economice cat mai mari pe unitatea de resursă

consumată.

Efectele economice pot fi directe – identificabile la obiectivul realizat prin proiect şi

indirecte – ca rezultat al efectului de propagare – în alte sectoare de activitate.

Nivelul eficienţei economice a unui proiect se stabileşte pe bază de previziune, deoarece

calculele respective se fac într-o etapă care precede atat executarea proiectului, cat şi exploatarea

lui. Previziunile se refer ă la nevoia socială pentru anumite produse şi servicii, modificări ale

cerinţelor de consum, ale preţurilor.

Se fac, de asemenea, previziuni asupra duratei vieţii produselor. Sunt mari incertitudini în prevederea modificărilor în preţurile produselor, materiilor prime, energiei, serviciilor etc., mai

ales de pe pieţele externe. Pe baza previziunilor se determină, în ultimă analiză, dimensiunea

efectelor economice şi cea a efortului de cheltuieli.

Raportul efect-efort este în stransă corelaţie cu factorul timp, datorită existenţei decalajului

dintre momentul cheltuirii resurselor şi al obţinerii efectelor economice. Influenţa factorului timp



171

se ia în considerare mai ales prin folosirea tehnicilor de actualizare a valorilor viitoare. Astfel, se

pot estima nivelurile eficienţei economice cat mai aproape de dimensiunile ei potenţiale.

Determinarea eficienţei economice a proiectului implică luarea în considerare a unor

premise esenţiale cum sunt: gospodărirea raţională Si protejarea resurselor, mai ales a celor

epuizabile, neregenerabile, păstrarea echilibrului ecologic, ocrotirea stării de sănătate a

oamenilor.Corelaţia dintre eforturi şi efecte, din punct de vedere cantitativ, se exprimă prin indicatori

de eficienţă, care, de regulă, îmbracă forma de raport matematic.

Orice indicator de eficienţă economică are o anumită capacitate cognitivă, de informare şi

exprimă, caracterizează o latur ă, un anumit aspect al eficienţei proiectului, în funcţie de eforturi şi

efecte comparate. El fixează în unităţi de măsur ă specifice, pe variante de proiect, care este

nivelul eficienţei economice privite din punctul d evedere al unei anumite laturi sau forme de

manifestare a acesteia, al unei clase de efecte economice care prezintă interes pentru decident.

Cele mai frecvente modele pentru formularea indicatorilor de eficienţă economică a proiectelor sunt:

1. modelul raportului matematic a) Intre eforturi şi efecte; b) între efectele economice şi

eforturile corespunzătoare;

2. modelul diferenţei între veniturile (încasările) totale şi costurile totale, considerate pe

un orizont de timp egal cu durata de realizare a proiectului + durata d eexploatare a

lui;

3. modelul costurilor totale de investiţii şi exploatare corespunzătoare execuţiei

proiectului;

4. modelul indicilor de structur ă, atật pentru costuri cật şi pentru unele efecte

economice.

Indicatorii de eficienţă economică, construiţi după modelul 1) al raportului matematic între

eforturi şi efecte sau între efecte şi eforturi, se exprimă sub formă de

- eforturi (costuri) specifice pentru obţinerea unei unităţi de efecte economice;

- efecte (rezultate) specifice pe unitatea de măsur ă a costurilor necesare, antrenate de

realizarea proiectului în varianta dată;

- coeficienţi;

- rate de rentabilitate sau inversul acestora.

La calculul acestor indicatori se pot lua în consideraţie efectele anuale, dar mai ales

efectele economice integrale, costurile de investiţii şi costurile totale de exploatare ale

proiectului.

Pe baza modelului 2) se obţin indicatori de eficienţă economică de tipul caştigului sau a

profitului net pe seama realizării unui anumit proiect.



172

Cu ajutorul modelului 3) se evaluează angajamentul de capital, format din costurile iniţiale

de investiţii şi costurile totale de exploatare a proiectului. Aceşti indicatori se exprimă sub formaă

de cotă-parte, greutate specifică sau în procente.

Orice indicator de eficienţă trebuie să fie în concordanţă cu scopul urmărit pentru

realizarea proiectului dat. Cunoscậnd nivelul indicatorilor pe variante de proiect, decidentul poate

aprecia în ce măsur ă se atinge scopul.În cazul cand efectele (rezultatele) economice scontate sunt egale pe variante de proiect, în

condiţii identice de calitate şi de protecţie a mediului înconjur ător, se evaluează costurile

integrale, iniţiale şi ulterioare, de exploatare (model 3).

Indicatorii construiţi ca raport matematic între efecte şi eforturi sau inversul acestora

(model 1) ocupă un loc mai puţin important în evaluarea economică a proiectelor, deşi ei se

caracterizează prin simplitate, se calculează uşor şi sunt logic necontradictorii. La indicatorii

„efecte specifice” tendinţa şi dorinţa sunt de a obţine un volum de efect economic cat mai mare

pe unitatea de efort, iar la indicatorii „eforturi specifice” – obţinerea unei unităţi de efecteeconomice cu costuri cat mai mici. Dar nu întotdeauna un nivel favorabil al acestor indicatori

atestă şi o eficienţă înaltă a proiectelor. Adesea, în spatele lor stau soluţii de proiect ieftine, dar de

performanţe scăzute, f ăr ă eficienţă în perspectivă. În unele cazuri, nivelul performant al

indicatorilor de tipul raportului matematic dintre efecte şi eforturi poate presupune un cost

investiţional prea mare, greu sau imposibil de asigurat.

Specialiştii şi decidenţii pot uşor opera – urmări, analiza şi aprecia – între 1 – 3 indicatori.

De aceea numărul raţional maxim, recomandat de teoria deciziilor şi de practică, este de 7 ± 2

indicatori.

Indiferent de numărul mai mare sau mai mic de indicatori folosiţi în evaluarea proiectelor,

aceştia trebuie să permită să se dea r ăspuns argumentat, corect, la două întrebări:

a) care este cea mai eficientă variantă, dintre cele posibile şi admisibile elaborate,

pentru realizarea proiectului dat ?

b) proiectul ce se adoptă este cel mai eficient economic, comparartiv cu alte proiecte

din domeniul respectiv sau din alte domenii ?

6.3.3 Corelaţia dintre eficienţa maximă şi optimul economic

Optimul se exprimă prin echilibrul ce se creează între resursele proiectului existente într-o

anumită perioadă şi rezultatele obţinute, care asigur ă mărimea extremă a criteriului de eficienţă

(maxim de venit net, profit, sau minim de cheltuieli).

În procesul de optimizare (în modelele economico-matematice folosite în acest sens),

eficienţa economică apare sub forma unui scop determinat, fie de maximizare a rezultatelor, fie

de minimizare a eforturilor şi consumului de resurse materiale, de muncă şi financiare.



173

Efecteeconomic

e2

e1

e6 e5

e4

e3

e7

Noţiunile de optim şi eficienţă sunt folosite în mod corelat, pentru că între ele există o

legătur ă necesar ă, de interdependenţă; ele nu se identifică, deci nu se confundă una cu alta, dar

nici nu se pot rupe una de alta.

Nu se pot confunda, pentru că fiecare noţiune are un conţinut propriu: optimul reflectă

starea de echilibru între efecte şi eforturi, echilibru rezultat dintr-un anumit mod de repartizare a

resurselor; eficienţa economică exprimă însuşirea resurselor de a da rezultate utile, în conditii deeconomisire.

Procesul de optimizare asigur ă echilibrul cel mai avansat între eforturi şi efecte, întrucat se

realizează în raport cu anumite restricţii existente şi în numele unui scop bine precizat.

De un real folos, pentru înţelegerea raportului între optim şi eficient, este prezentarea

grafică a dependenţei dintre mărimea efectelor şi a eforturilor (Figura 6.3), respectiv variaţia

coeficientului de eficienţă, într-un sistem de coordonate „eforturi investiţionale-efecte economice.

Fig. 6.3 Variaţia coeficientului de eficienţă

Dependenţa efectelor economice utile de mărimea eforturilor investiţionale pentru acelaşi

proiect, conceput în mai multe variante de realizare, este, de regulă, de tipul curbei „S”: la creşteri

mici, nesimnicative de eforturi, de la o variantă la alta, nu se poate spera să se obţină sporuri

substanţiale de efecte; efectul util este, de regulă, o măsur ă finită; la un moment dat se produce

fenomenul de saturare.

I1 I2 I3 Idat I5 I6 I7

E dat

E3

E2

E1

0

Investiţii



174

La prima vedere, toate cele 7 variante de proiect sunt eficiente, iar dintre ele cea mai

eficientă, deci şi optimă, ar fi varianta a 7-a. Dacă, însă, volumul de resurse ce se pot afecta

proiectului este dat şi limitat la Idat, atunci admisibile din punct de vedere al eficienţei sunt

variabilele situate la stậnga de linia verticală a restricţiei de volum de investiţii. În aceste condiţii,

varianta cea mai bună, optimă, este cea cu nivelul e4, aflată la limita zonei soluţiilor posibile şi

care asigur ă obţinerea efectului maxim: E4. Dacă am avea nevoie de un efect Ei, mai mic sau maimare, atunci, în mod corespunzător şi mărimea restricţiei privin volumul investiţiei trebuie să fie

alta.

În cazul cand este dat volumul efectului economic scontat, Edat, căutarea variantei optime

trebuie să se realizeze în zona situată peste linia orizontală a restricţiei efectului, printre soluţiile

posibile e5, e6 şi e7. Problema care se pune constă în a identifica şi a alege acea variantă care

necesită, pentru realizarea sa, un volum minim de eforturi, dar care asigur ă obţinerea efectului

economic de mărimea dată, Edat; aceasta va fi aceeaşi variantă (a patra) cu nivelul eficienţei e4.

Deci, domeniul de soluţii eficiente este mai cuprinzător, are o sfer ă mai largă, dar variantaoptimă este una, determinată, identificată într-un context dat, privind fie volumul resurselor ce se

pot aloca, fie mărimea efectului ce se doreşte a se obţine.

În concluzie, se poate spune că o variantă optimă este şi eficientă, dar nu orice variantă

eficientă este şi optimă.

6.4 DOCUMENTELE FINANCIARE ALE PROIECTULUI

Toate documentele dintre contractor si client, precum şi cele dintre contractor şi furnizorii

şi subcontractorii săi sunt documente oficiale în formă scrisă [36]. Aceste documente sunt de mai

multe tipuri:

6.4..1 Contractul de finanţare (contract)

Contractul de finanţare (de servicii şi bunuri) este încheiat de către finanţator sau

autoritatea contractantă (beneficiar), în scopul elabor ării şi implementării proiectului, finanţat

integral sau par ţial de la bugetul de stat, din bugetele locale, din credite externe garantate sau

contractate de Guvernul României, de către o perosnă juridică de drept privat şi contractor

(furnizorul de produs / serviciu). Poate fi un document special întocmit sau un formular tipizat.

Contractul de finanţare stabileşte:

-pă r ţ ile contractante (contracting parties). Acestea sunt: client (beneficiarul contractului),

principal contractors (contractorii principali, perosane juridice) şi assistant contractors

(partenerii implicaţi în proiect, persoane juridice, care au aceleaşi drepturi ca şi contractorii

principali). Contractorii trebuie să facă dovada viabilităţii lor financiare (prin copii după

documentele contabile din ultimii trei ani şi după documentele de înregistrare fiscală). Unul



175

dintre contractorii principali este coordonatorul proiectului (coordinator) şi este mandatat de

parteneri să îi reprezinte în relaţiile cu finanţatorul.

-valoarea contractului de finan ţ are (total estimated eligible costs). Valoarea contractului

este suma maximă prevăzută prin contract, la plata căreia este îndreptăţit contractorul

(conducătorul proiectului) pentru executarea tuturor activităţilor prevăzute prin contract.. Plăţile

efectuate nu pot depăşi sumele prevăzute în specificaţia financiar ă, nici în total şi nici pe capitolede cheltuieli. Pe parcursul derulării contractului, dacă situaţia o impune, se pot face realocări între

capitolele din bugetul proiectului, astfel încât suma tuturor realocărilor să nu depaşească 15% din

capitol, procent ce poate fi negociat cu finanţatorul.

-termenele limt ă de decontare a etapelor proiectului (intermediate and final milestones).

Termenele limită se stabilesc fie prin indicarea unei date fixe, fie prin indicarea duratei de la o

dată de referinţă. Exprimarea termenelor prin durată se face în număr de zile sau în număr de

luni. Termenele limită ce se stabilesc prin durată încep să curgă de la începutul zilei următoare

datei de referinţă (data semnării şi înregistr ării contractului), în raport cu care se determină acestetermene limită. Contractorul este obligat să înceapă execuţia serviciilor prevăzute în contract nu

mai târziu de 30 zile de la data de referinţă.

-subcontractarea (subcontracts). Contractorul poate subcontracta numai o parte din

contract şi numai subcontractorilor mentionaţi în contractul de finanţare şi numai dupa ce obţinut

aprobare, în scris, în acest sens, din partea autorităţii contractante. Aprobarea autorităţii

contractante privind cesionarea contractului unor ter ţe păr ţi nu-l exonerează pe contractor de

obligaţiile sale din contract. Este interzisă cesionarea contractului pentru garantarea creditelor

bancare sau altor creanţe.

-obliga ţ ii generale ale contractorului (management of the project and role of the

coordinator)

-audit (auditing). Cuprinde auditul financiar şi tehnologic, verificarea tehnică a proiectului

-documente de raportare (deliverables)

-legea aplicabil ă (applicable low and jurisdiction). Curtea Europeană de Justiţie are sub

jurisdicţia sa arbitrarea litigiilor între finanţator, pe de o parte şi contractori, pe de altă parte, în

ceea ce priveşte validitatea, aplicarea sau interpretarea contractului de finanţare.

-proprietate industrial ă şi intelectual ă , publicitate şi confiden ţ ialitate (protection of

knowledge, publicity and communication, confidentiality)

-planul de implementare tehnologică (technological implementation plan). Acesta

reprezintă specificaţia de exploatare (exploatation*) a rezultatelor proiectului. El nu se refer ă

doar la aspectele tehnice ale rezultatelor ci şi la potenţialul de exploatare a rezultatelor

(deliverables*, project outputs*) generate de proiect şi modalităţile de exploatare a acestui

potenţial (dezvoltare industrială, standarde, norme şi reglementări, implicaţii asupra mediului,



176

sănătăţii, condiţiilor de muncă, şomaj, beneficii economice prin proiecte noi, contracte de licenţă,

contracte de producţie, contracte de marketing, de franciză, joint venture).

-responsabilit ăţ i (liability). Stabileşte responsabilităţile păr ţilor contractante în ceea ce

priveşte pierderile, pagubele sau prejudiciile aduse pe perioada execuţiei contractului.

-rezilierea contractului sau a unui partener (termination of the contract or of the

participation of a contractor). Pentru motive tehnice sau economice majorecare afectează proiectul într-o manier ă substanţială şi când nu poate fi aplicată for ţa major ă.

-condi ţ ii de de plat ă (reimbursement of costs)

-semnă turile şi limba în care s-a redactat contractul (signature and language of the

contract)

6.4.2 Contractul de parteneriat (consortium agreement )

Reprezintă acordul ferm scris, între parteneri, care cuprinde condiţiile referitoare la

parteneri şi planul de realizare a proiectului (dupa metoda „Work Break Structure – WBS”). El

reprezintă, din punct de vedere juridic, un contract economic şi conţine o detaliere a contribuţieiefective a fiecărui partener, ca eforturi financiare, materiale şi resurse umane, în fiecare etapă de

realizare a proiectului, fiind rezultatul deciziei manageriale a partenerilor la contract.

Conducătorul de proiect, împreună cu partenerii de contract, în funcţie de situaţiile reale

apărute pe parcursul realizării proiectului, pot modifica, justificat, repartizarea bugetului pe etape,

dar f ăr ă depăşirea valorilor prevăzute anual şi valorii totale finanţate. În cazul modificării,

participarea valorică a partenerilor trebuie să fie cel puţin egală cu cota de participare minimă

admisă de finanţator, pentru tipul de activităţi realizate în cadrul etapei.

6.4..3 Bugetul proiectului sau Devizul antecalcul (financial contribution)

Bugetul unui proiect prezintă totalitatea resurselor financiare prevăzute pentru realizarea

obiectivelor acestuia, provenite din finanţare de la autoritatea contractantă (finanţator) şi de la

partenerii de contract. El se repartizează pe etapele de realizare ale proiectului, prezentate

înprotocolul de colaborare. Defalcarea finanţării se face pe două surse: cota finanţată de

autoritatea contractantă şi cofinanţare parteneri (alte surse) pe fiecare an calendaristic de realizare

a proiectului, informaţie insuficientă din punct de vedere a urmăririi şi controlului utilizării

eficiente a resurselor financiare ale proiectului.

Bugetul este structurat pe patru mari capitole de cheltuieli:

- cheltuieli directe –de personal;

- cheltuieli materiale şi servicii;

- cheltuieli indirecte (regie);

- dotări independente şi studii pentru obiective şi investiţii.

Aplicaţie-pentru proiecte naţionale de cercetare-dezvoltare:



177

Deviz antecalculContractul finanţare Nr.………

An IPlanificat

(um)

An IIPlanificat

(um)

TotalPlanificat(An I+AnII;Finanţare+Cofinanţare) (um)

Finanţare Cofinanţare Finanţare Cofinanţare

I. Cheltuieli directe - totalI.1. Cheltuieli de personal

I.1.1.Cheltuieli salariale

I.1.1.a. Cheltuieli cu salarii directe (brut)

I.1.1.b. Contributii

a) CAS; ( I.1.1.%)

b) CASS; ( I.1.1.%)

c) Şomaj ( I.1.1.%)

d) altele, conform reglementarilor in vigoare.

I.1.2. Alte cheltuieli de personal (deplasări)

a) Cazare

b) Diurnă

c) Transport

d) Alte cheltuieli

I.2. Cheltuieli materiale şi servicii

I.2.1. Materii prime si materiale

a) Materii prime

b) Materiale consumabile

c) Combustibil

d) Piese de schimb

e) Obiecte de inventar

I.2.2. Lucr ări şi servicii executate de ter ţi (max 5% din buget proiect)

a) Colaboratori persoane juridice b) Tipărire, diseminare

c) Amenajare spaţiu interior

d) Teste, măsur ători ,analize

e) Omologări

f) Studii, anchete statistice

g)Asistenţă tehnică, consultanţă

I.3. Alte cheltuieli specifice proiectului (max 5% din buget proiect)II. Cheltuieli indirecte - total

II.1. Regia (--% I.1.1. Cheltuieli salariale)

III. Dotări independente şi studii pentru obiecte de

investiţii - totalIII.1. Echipamente pentru suport activităţi cercetare -dezvoltareIII.2. Mobilier, aparatur ă, birotică

III.3. Calculatoare electronice si echipamente periferice

III.4. Mijloace de transport

III.5. Studii pentru obiective de investiţii

III.6. Proiecte tehnologice inovative

III.7. Alte dotări

TOTAL ( I+II+III)



178

Aplicaţie- pentru micro-proiecte de implementare produse şi servicii, finanţate de Uniunea

Eeuropeană:

Deviz antecalcul Contractul de finan

ţare nr. ... pentru perioada ...

Total proiect

Tipuri de cheltuieli Unitate Nr. deunităţi

Rataunităţii

Costuri(EURO)

1. Resurse umane1.1 Salarii (sume brute, locale)1.1.1 Tehnice Pe lună 1.1.2 Administrative/salariaţi suplimentari Pe lună 1.2 Salarii (sume brute) Pe lună 1.3 Per diems pt. călătorii1.3.1 Peste hotare (pt. salariaţii proiectului) Pe zi1.3.2 În ţar ă (pt. salariaţii proiectului) Pe zi1.3.3 Participanţii seminarii/conferinţe Pe ziSubtotal Resurse umane2. Călătorii2.1 Călătorii internaţionale Pe zbor

2.2 Transport local (peste 200 km) Pe lună Subtotal Călătorii3. Echipamente şi bunuri3.1 Mobilă, calculatoare3.2 AlteleSubtotal Echipamente şi bunuri4. Sediul local/costuri proiect4.1 Chiria pt. sediu Pe lună 4.2 Consumabile – bunuri de birou Pe lună 4.3 Alte servicii (tel/fax, electricitate/încălzire, întreţinere) Pe lună Subtotal Sediu local/costuri proiect5. Alte costuri, servicii5.1 Publicaţii5.2 Studii, cerectare5.3 Costuri de evaluare5.4 Traduceri, interpreţi5.5 Costuri pt. conferinţe/seminarii

Subtotal Alte costuri, servicii6. AlteleSubtotal Altele7. Subtotal costuri directe pentru proiect (1-6)

8.Rezerva pt. cazuri de urgenţă (max.5% din 7, costuldirect eligibil al proiectului)

9. Total costuri directe eligibile ale proiectului (7+8)

10.Costuri administrative (max.7% din 9, totalulcosturilor directe eligibile ale proiectului)

11. Total costuri (10+11)

Surse de finanţare preconizate:Suma (EUR) Procentaj din total (%)

Contribuţia financiar ă a contractorului

Contribuţia finanţatorului

Contribuţia altor instituţii europene sau state membre ale UECofinanţare:

Nume condi ţ ii

CONTRIBUŢII TOTALE

VENITUL DIRECT GENERAT DE PROIECT

TOTAL GENERAL



179

Aplicaţie

- pentru proiecte de transfer tehnologic si managementul calităţii, finanţate de UniuneaEuropeană:

Deviz antecalculContractul de finanţare nr. ... pentru perioada ...

Din care contributie:Tipuri de cheltuieli

Total proiect(EUR) Finanţare

(EUR)Parteneri(EUR)

1. Salarii

1.1 Salarii firmă românească (om-lună)

1.2 Personal companie UE (om-lună)

1.3 Subcontractări consultanţă

1.3.1 Consultant român (om-lună)

1.3.2 Consultant UE (om-lună)

2. Diurne

2.1 Consultant român

2.2 Consultant UE

3. Transport

3.1 Transport internaţional

3.2 Transport local

4. Cursuri de instruire, seminarii, întâlniri

5. Echipamente de birou

6. Consumabile

7. Alte costuri

8. Costuri administrative

TOTAL

Procent din costuri totale 100% 70% 30%

1. Echipamente de cercetare

2. Echipament industrial

TOTAL

Procent din costuri totale 100% 20% 80%



180

Aplicaţie

- pentru proiecte de cercetare-dezvoltare, finanţate de Uniunea Europeană:


Rata de conversie aplicată, î n EURO:..........

Valoare

Categorii de costuri eligibile EURO DEVIZE

Costuri directe

1. Personal

2. materii prime

3. Subcontractare

4. Deplasări

5. Matreiale consumabile

6. Software

7. protectie industrială

8. Alte costuri specifice

Subtotal

Costuri indirecte

Cheltuieli generale

Total

% din contributia financiar ă a Uniunii europene ----------------

Atunci când costurile de coordonare administrativă şi financiar ă (de management) a proiectului sunt prevăzute drept costuri directe, se î ntocmeşte şi un buget pentru coordonarea proiectului, conform tabelului de mai jos:

Deviz antecalcul coordonare proiect

Contractul de finanţare nr. ... pentru perioada ...Rata de conversie aplicată, î n EURO:..........

Valoare

Categorii de costuri eligibile EURO DEVIZE

Costuri directe

1. Personal

2. materii prime

3. Deplasări

4. Matreiale consumabile

5. Software

6. protectie industrială

7. Alte costuri specifice

Costuri indirecte

Cheltuieli generale

Total

% din contributia financiar ă a Uniunii europene ----------------



181

Aplicaţie

În vederea controlului şi urmăririi utilizarii bugetului pe parcursul desf ăşur ării proiectuluise elaborează şi bugetul pe pachete de lucru:


Tipuri de cheltuieliTotal

(PL1+...PLn)PL1 PL2 ... PLn

A Cheltuieli directe – total

1. CHELTUIELI DE PERSONAL

1.1 Salarii

1.1a CAS

1.1b Şomaj

1.1c CAS pt. sănătate

1.1d Fond de risc

1.1e Fond pr. Învăţământ

1.2 Ă lte cheltuieli de personal (deplasă ri):

1.2a Cazare1.2b Diurnă

1.2c Transport

2.CHELTUIELI MATERIALE ŞISERVICII

2.1 Matreiale:

2.1a Materii prime

2.1b Materiale consumabile

2.1c Combustibil

2.1d Piese de schimb

2.1e Obiecte de inventar

2.2 Lucr ă ri şi servicii executate de ter ţ i:

2.2a Colaboratori2.2b Teste, măsur ători, analize

2.2c Omologări

2.2d Amenajări spaţiu interior

2.2e Studii, anchete statistice

2.2f Asistenţă tehnică, consultanţă

B. Cheltuieli indirecte – total

1. Regie

C.Dotări independente şi studii pt.obiective de investiţii

1. Echipamente pt. cercetare-dezvoltare

2. Mobilier, aparatur ă, birotică

3. Calculatoare electronice şi echipamente periferice

4. Mijloace de transport

5. Studii pt. obiective de investiţii

6. Proiecte tehnologice inovative

E. Valoare totala (A+B+C+D)



182

6.4..4 Alocarea resurselor de personal (personnel costs)

În tabelul de mai jos este prezentat un model de diagramă de alocare a resurselor de

personal necesare în vederea derulării proiectului:

Necesarul om-lună

Descrierea etapelor / activităţilor

Responsabil deactivitate

Partener (P1)

Partener 2 (P2) Partener n (Pn) Total

1.1 ... P2 0.2 0.3 0.1 0.6

1.2 ... P1 0.5 0.4 0.1 1

1.3 ... Pn 0.1 0 0.3 0.4

Total etapă 0.8 0.7 0.5 2

2.1 ... P1 0.1 0.3 0.1 0.5

2.2 ... P2 0.2 0.3 0.2 0.7

Total etapă 0.3 0.6 0.3 1.2

n.1 ... P1 0 0 0.8 0.8

n.2. ... Pn 0.3 0.2 0.6 1.1

n. ... P2 0.2 0.5 1 1.7

n.n ... P1 1.1 1 1.1 3.2

Total etapă 1.6 1.7 3.5 6.8

Total proiect om x

lună

2.7 3 4.3 10

Total din bugetul proiectului (u.v.)

80 120 60 260

Total din surse dela finantator (u.v.)

40 0 60 100

6.4.5 Eşalonarea plăţilor (intermediate and final milestones)

Când se fac plăţile?

Multe proiecte mari, care se întind pe perioade de timp de mai mulţi ani, pot să implice

investirea unor importante sume de bani din finanţele contractorului. Cu alte cuvinte, pe tot

parcursul acestei perioade contractorul pierede orice dobândă pe care i-ar fi adus-o banii săi dacă

nu erau blocaţi în materiale, salarii, produse neterminate. Din aceste motive, între contractor şi

finanţator se convin plăţi intermediare, pe etape de proiect. Acest lucru permite contractorului să

elibereze facturi şi pe parcursul proiectului, astfel încât să nu trebuiască să suporte singur costul

integral până la terminarea proiectului, când se facturează preţul total. Temeiul cererilor de plată

trebuie specificat clar în contract.



183

Pentru definirea condiţiilor contractuale care care stabilesc cum trebuie f ăcută plata se

utilizează documentul denumit eşalonarea plăţilor, realizat conform tabelului 14, în care sunt

cuprinse toate datele pentru fiecare pachet de lucru al proiectului, atât pentru recuperarea

avansului căt şi pentru restul de plată din tranşă. Acest document este strâns corelat cu planul de

realizare a proiectului cât şi cu protocolul de colaborare în care sunt menţionate contribuţiile

partenerilor.

Plăţile pentru zilele de muncă sau pentru munca ocazională în care este angajat personal

temporar se fac, de regulă, lunar, facturile fiind însoţite de documente care certifică munca

prestată sau evidenţe ale costurilor înregistrate.

Modificările care apar pe parcursul realizării proiectului şi care afectează eşalonarea

plăţilor trebuie anunţate de către directorul de proiect printr-o notă, adresată finanţatorului, în

care se solicită, justificat, modificarea valorii tranşelor şi / sau a termenelor de plată.

Aplicaţie:

EŞALONAREA PLĂŢILOR La contractul de finantare nr. ... pentru perioada ...

Valoare totală finanţată ... u.v.1. În tranşe (pe baza activităţilor realizate în fiecare etapă)2. Avans preliminar .. u.v.

Nr.Crt.

Eşalonare plăţi Valoaretranşă

Cotă recuperare avans

Termende plată

Etapă /activităţi

Documente

carecondiţionează

plata

Sursa definanţare

1. Tranşa I

...

n Tranşa n (Plata finală)

Total

3. Plata finală (aceeaşi cu ultima tranşă) ... u.v.

Finanţatorul poate acorda contractorului (conducătorului de proiect), în limita bugetului

proiectului şi în baza contractului de finanţare, o plată în avans, ce reprezintă cotă parte dinvaloarea contractului, avans care nu poate depăşi un plafon maximal stabilit.

6.5 DECONTAREA CHELTUIELILOR

Data intr ării în vigoare a contractului de finanţare este data semnării contractului între celedouă păr ţi, finanţator şi contractor.

De regulă, finanţatorul îşi rezervă dreptul de a modifica valoarea contractului de finanţare,

în funcţie de valoarea sumelor alocate programului.



184

Contractorul este obligat să înceapă execuţia serviciilor prevăzute în contract, nu mai târziu

de 30 zile de la data intr ării în vigoare.

Contractorul este cel care justifică decontarea cheltuielilor în cadrul grupului de parteneri,

în cazul în care aceşti parteneri au dreptul la finanţare de la autoritatea contractantă.

Documentele justificative, anexate devizului postcalcul, trebuie să fie înregistrate în

contabilitatea contractorului în mod cronologic şi sistematic.

Contractorul şi partenerii sunt cei care r ăspund de înregistrarea cheltuielilor în

contabilitatea proprie.

Documentele justificative care stau la baza înregistr ărilor în contabilitate angajează

r ăspunderea persoanelor care le-au intocmit, vizat, aprobat şi înregistrat în contabilitate.

Contractorul poate fi finanţat de către autoritatea contractantă în două moduri:

a) Drept avans. Se acordă o singur ă dată la cererea contractorului, indiferent de perioada

de derulare a contractului. Valoarea sumei este stabilită de finanţator.Recuperarea

avansului se face prin deducerea din plăţile intermediare (tranşe).

b) Drept plată pentru etapa de lucru, când serviciile efectuate sunt acceptate la plată.

Plăţile se fac conform facturii fiscale corect întocmite.

Conform protocolului de colaborare a proiectului, contractorul justifică valoarea etapei

realizate dar decontează numai valoarea tranşei acordată de finanţator. Principalul document

pentru decontare este devizul postcalcul. Acesta cuprinde trei tipuri mari de cheltuieli:

a. Cheltuieli directe

6.5.2 Cheltuieli indirecte

6.5.1 Cheltuieli directe

În categoria acestor cheltuieli sunt cuprinse:

6.5.1.1 Cheltuieli de personal Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care asigur ă

suportul ştiinţific şi tehnic pentru realizarea proiectului.

Contractorul este dator să ţină o evidenţă suficient de clar ă şi detaliată a achiziţiilor

derulate în cadrul contractului, număr om-zile/om-lună efectuate; se consider ă 22 zile lucr ătoare

într-o lună calendaristică.

Conducătorul de proiect este cel care avizează la sfâr şitul lunii timpul om/ore/lună lucrate.



185

Contractorul poate propune înlocuirea unor membri ai personalului.

Există două tipuri de sisteme de î nregistrare a cheltuielilor de personal:

a) pentru contractorii care utilizează sistemul de cheluieli complete de personal (full

costs system), cheltuielile de personal cuprind costurile reale (salariile directe plus taxele pentru

asigur ări sociale şi alte costuri aferente remuner ării) sau costurile medii salariale care corespund

practicilor contractantului, cu condiţia ca acestea să nu se îndepărteze prea mult de costurile reale.

Salariile directe reprezintă salariul brut realizat cu toate sporurile şi obligaţiile incluse.

b) pentru contractorii care utilizează sistemul de cheltuieli adiţionale de personal

(additional costs system), costurile sunt limitate costurile reale ale personalului angajat temporar

(salariile actuale plus taxele pentru asigur ări sociale şi alte costuri aferente remuner ării). Pentru

personalul angajat temporar pe bază de convenţii civile pe durata realizării proiectului, se ia ca

referinţă salariul mediu brut actual realizat de personalul permanent echivalent al contractorului.

Salariile personalului angajat temporar sunt considerate salarii directe.

Obligaţiile prevăzute prin lege privind costurile salariale ale personalului faţă de finanţator

sunt în sarcina contractorului. Aceste cheltuieli se justifică cu statul de plată semnat de cei în

cauză şi ordinele de plată cu ştampila băncii cu ziua în care s-au plătit drepturile salariale.

Cheltuielile cu deplasările, transportul, cazarea sunt f ăcute numai pentru realizarea

serviciilor prevăzute în contract. Justificarea acestor cheltuieli se face cu ordinul de deplasare şi

alte documente pentru transport şi cazare.

6.5.1.2 Cheltuieli materiale şi servicii

Cheltuielile materiale sunt cheltuieli de exploatare ce participă direct la realizarea

proiectului şi sunt următoarele:

• Materii prime

• Materiale consumabile

• Combustibil

• Piese de schimb

• Obiecte de inventar

Decontarea acestor cheltuieli se face conform facturii fiscale din care rezultă achiziţia şi a

bonului de consum din care rezultă consumul.

Materiile prime sunt specifice fiecărui proiect şi consumul lor trebuie să rezulte din

memoriul tehnic. Matreialele consumabile sunt materiale auxiliare necesare în derularea

proiectului, rechizite şi alte consumuri.



186

Combustibilii sunt numai cei care contribuie direct la realizarea proiectului. Sunt

consumuri specifice care apar în cursul realizării etapei şi nu se regăsesc în regie deoarece se

poate justifica valoarea în cadrul proiectului cu documente justificative. Nu sunt combustibilii de

la transportul personalului, aceia care apar la cheltuieli de personal. Finanţatorul decontează, pe

baza documentelor justificative prezentate de contractor, toate cheltuielile contractorului

ocazionate de plata obligaţiilor din contract.

6.5.1.3 Cheltuieli cu lucr ări şi servicii executate de ter ţ i (subcontractarea)

Pentru activităţi care nu pot fi realizate de contractor, acesta poate apela la ter ţi, alţii decât

partenerii de proiect, de regulă, în limta valorii de 20% din costurile eligibile estimate sau max.

100.000 EUR.

Aceste cheltuieli sunt executate de persoane juridice. La cererea finanţatorului,

contractorul trebuie să anexeze statutul societăţii care realizează aceste servicii, sau alte

documente necesare.

Decontarea cheltuielilor efectuate cu ter ţii se face pe bază de facturi sau contracte

economice, justificând necesitatea acestei forme de colaborare (detalii cu privire la serviciul

executat pentru proiect).

Ter ţii (subcontractanţii) sunt prestatorii externi de servicii sau fabricanţii de produse

materiale a căror ”achiziţionare” este necesar ă pentru a putea realiza produsul/serviciul planificat.

Pentru a evita aparitia problemelor sau defectelor în procesul creării proiectului cauzate de

componente sau servicii „externe”, trebuie selectaţi subcontractanţii/prestatorii externi după

anumite criterii.

Criteriile de alegere a furnizorului de produse sau servicii ce nu pot fi realizate de parteneri

sunt diverse, şi uneori, contradictorii. Intr-un fel este bine că lucrurile stau aşa deoarece este astfel

posibil, în funcţie de tipul de produs sau serviciu solicitat, să se realizeze o împăr ţire naturală a

pieţei serviciilor. Pe de altă parte, furnizorul de produs sau serviciu este interesat să-şi lărgească

baza ofertei, în scopul de a atrage şi a păstra cât mai mulţi clienţi.

Aşadar, stabilirea furnizorului de produse sau servicii depinde de puterea de negociere a

managerului proiectului. Factorii ce trebuie avuţi în veder,e în alegerea furnizorului, sunt:⇒ costul de cumpărare al produsului sau al serviciului. Dacă costul de cumparare are o

pondere mică în cheltuielile proiectului, managerul va acorda o atenţie mai mică preţului,

orientându-şi atenţia asupra produselor cu pondere mare în cheltuielile proiectului.

⇒ pierderile datorate unui serviciu necorespunzător (dacă sunt mai mari decât diferenţa

de preţ). In acest caz, se pune accent mai mare pe calitatea şi disponibilitatea serviciului cumpărat

decât pe preţ.



187

⇒ numele de marcă al furnizorului.

⇒ gradul de personalizare al serviciului (sporeşte cheltuielile de livrare).

⇒ costul de livrare:

mod de desfacere (direct – mai ieftin, printr-o reţea de desfacere – mai scump)

timpul necesar livr ării

costul de transport (dacă este suportat de client)

⇒ oferirea de asistenţă tehnică (service specializat).

6.5.1.4 Cheltuieli cu dot ări independente şi studii

Aceste dotări sunt cele care au fost prevăzute în lista echipamentelor care urmează să fie

achiziţionate în cadrul contractului. Ele vor fi procurate şi fabricate numai după data intr ării în

vigoare a contractului de finanţare al proiectului.

Procurarea echipamentelor, aparaturii, dotării informaţionale (inclusiv software necesare

derulării proiectului) se face conform prevederilor legale privind achiziţiile publice de bunuri.

În cazul închirierii unui echipament (LEASING) cu condiţia cumpăr ării lui la sfâr şitul

contractului de leasing, costul total al închirierii acestuia nu trebuie să fie mai mare decât costul

echipamentului în cazul cumpăr ării lui. Costul echipamentului închiriat pentru proiect se

calculează cu formula următoare:

A / B x C x D,

unde:

A = perioada, exprimată în luni, în care echipamentul este utilizat pentru proiect, după facturare;

B = perioada de amortizare a echipamentului: 36 luni pentru echipamente informatice carecostă mai puţin de 25.000 EUR sau 60 luni pentru celelalte echipamente;

C = costul de cumpărare al echipamentului;

D = gradul de utilizare al echipamentului.

Echipamentul nu poate fi achiziţionat decât cu max. 2 luni înainte de începerea

contractului.

Justificarea acestor cheltuieli se face pe baza facturii fiscale şi a procesului verbal de

recepţie.

Contractorul va alcătui o evidenţă strictă a dotărilor/echipamentelor achiziţionate pe

parcursul derulării contractului.



188

6.5.2 Cheltuieli indirecte

Un capitol important al bugetului, atât ca valoare cât şi ca indice al eficienţei

organizatorice a contractorului îl reprezintă cheltuielile indirecte, denumite curent regie de

proiect.

Din punct de vedere financiar, regia efectivă a proiectului este diferită de regia generală a

contractorului. Ea reprezintă suma cheltuielilor indirecte efectuate strict pentru susţinerea

activităţilor desf ăşurate pentru realizarea proiectului. Decontarea regiei se face pentru fiecare

etapă de realizare a proiectului şi constă în suma cheltuielilor indirecte efectuate pentru susţinerea

activităţilor care s-au efectuat în etapa respectivă.

Cheltuielile indirecte reprezintă costurile generale ale serviciilor indirecte calculate

conform destinaţiei:

-serviciile de secretariat, relaţii cu oublicul;

-serviciul administrativ (serviciul de curierat, telefonie, documentare, servicii juridice etc.);

-serviciul financiar-contabil;

-serviciul personal;

-planificare strategică şi control de gestiune;

-cercetare;

-audit;

-studii de piaţă şi publicitate;

-gestiunea brevetelor, mărcilor şi controlul de calitate.

Nu fac parte din acestea cheltuielile excepţionale şi financiare.

Contractorul care utilizează full costs system îşi poate calcula cheltuielile generale astfel:

a) pe bază reală, cu condiţia ca sistemul contabil să îi permită. Aceste cheltuieli generale

pot include cheltuielile de administraţie, de gestiune, amortizarea construcţiilor şi

echipamentelor, apă, electricitate, telecomunicaţii, cheltuieli poştale, consumabile de birou,

atunci când nu sunt înregistrate drept cheltuieli directe.

b) Pe bază forfetar ă. În acest caz se aplică un procent, de exemplu 80% din cheltuielile

directe de personal. Acest procentaj poate fi modificat cu acceptul finanţatorului.Pentru contractorul care utilizează additional costs system cheltuielile indirecte reprezintă,

de regulă 20% din totalul cheltuielilor directe, din care se scad serviciile subcontractate.

Metoda de calculaţie a costurilor este metoda pe comenzi. Obiectul evidenţei şi calculaţiei

costurilor efective îl constituie comanda lansată pe contract. Aceasta permite colectarea şi

repartizarea cheltuielilor.



189

6.6 ELIGIBILITATEA COSTURILOR

Doar „costurile eligibile” pot fi luate în considerare pentru a fi finan ţate. În consecinţă,

bugetul reprezintă atât o estimare a costurilor cât şi un plafon maxim al costurilor eligibile.

Trebuie să se acorde o mare atenţie faptului că aceste costuri eligibile trebuie să fie costuri reale

şi nu pot lua forma unor sume globale.

Vor fi finanţate acele propuneri care la procesul de verificare care precede semnarea

contractului nu apar probleme ce necesită schimbări ale bugetului. În urma acestei verificări se

pot cere clarificări şi, unde este cazul, pot conduce la propunerea reducerii bugetului de către

finanţator.

Pentru a fi considerate eligibile în contextul proiectului, costurile trebuie:

• Să fie necesare pentru derularea proiectului, să fie incluse în contract şi sa fie în

concordanţă cu principiile unui managemnet financiar sănătos, în particular valoare pentru bani şi

eficienţa costurilor;

• Să fie efectuate în timpul duratei executiei proiectului şi după semnarea contractului;

• În cazul în care au fost efectuate, să fie înregistrate în registrul contabil, să fie

identificabile şi verificabile şi să poată fi susţinute cu documente originale;

• Costurile indirecte sunt eligibile numai dacă nu includ costuri alocate altor capitole de

buget prevăzute în contract.

• Costurile de personal angajat pentru proiect trebuie să corespundă salariilor actuale plus

taxele pentru asigur ări sociale şi alte costuri aferente remuner ării; salariile şi costurile nu trebuie

să depăşească pe cele practicate în mod obişnuit de contractant, iar taxele pe cele acceptate înţar ă.

• Transportul şi cheltuielile de subzistenţă pentru personalul implicat în proiect trebuie să

corespundă celor aplicate pe piaţă şi nu depăşesc suma acceptată de finanţator (inclusiv biletele

de avion la clasa economic).

• Costurile pentru achiziţiile de echipamente (noi sau uzate) şi pentru servicii (transport,

chirie etc) trebuie să corespundă preţurilor pieţei.

Următoarele costuri nu sunt eligibile:

• Rezerve pentru posibile pierderi sau datorii viiitoare;• Dobânzi datorate;

• Cumpărarea de terenuri sau clădiri, cu exceptia cazului în care acestea sunt necesare

pentru implementarea directă a proiectului;

Pierderi datorate ratei de schimb valutar.



190

6.7 AUDITUL FINANCIAR

Auditul financiar (monitorizarea) se înscrie în analiza financiar ă a proiectului ca fiind un

instrument managerial care constă în evaluarea sistematică, documentată, periodică şi obiectivă a

modului în care se desf ăşoar ă proiectul (din punct de vedere al eficienţei utilizării resurselor

financiare), în scopul de a ajuta evoluţia acestuia [2].

Verificarea activităţilor desf ăşurate în cadrul proiectului reprezintă o activitate cu caracter

permanent şi au ca scop avizarea etapelor realizate în vederea decontării par ţiale.

Prin verificare trebuie înţeles procesul analizării rezultatelor activităţilor în scopul stabilirii

dacă acestea corespund cerinţelor formulate. În plus, trebuie găsite soluţii alternative.

Prin avizare se înţelege procesul analizei etapelor proiectului, în care se stabileşte dacă şi

în ce măsur ă exigenţele clientului (finanţatorului) sunt satisf ăcute (obiectivele par ţiale sunt

satisf ăcute. Acum se verifică şi se evaluează de către finanţator, prin reprezentantul său autorizat,

„adecvarea” produsului/serviciului realizat. Aceste avizări trebuie efectuate pentru asigurarea că

rezultatele proiectului sunt realizabile în condiţii reale. Şi aceste rezultate trebuie documentate.

Dacă se dovedesc necesare adoptări sau modificări ale produsului/serviciului realizat după

avizare, demersurile de modificare trebuie f ăcute având la bază un proces reglementat.

Analiza şi controlul respectării obiectivelor şi termenelor prevăzute se face având ca

documente de referinţă contractul de finanţare, protocolul de colaborare a proiectului şi

eşalonarea plăţilor.

Auditul financiar presupune:

- realizarea comparaţiei între rezultatele obţinute şi cele prevăzute;

- analiza stadiului de realizare a obiectivelor;

- analiza eficienţei utilizării fondurilor.

Procesul de monitorizare fiind un proces continuu, desfaşurarea lui în bune condiţii

necesită participarea unui număr mare de persoane, cu responsabilităţi bine stabilite:

Conducă torul de proiect efectuează următoarele operaţii în cadrul unui audit:

verifică existenţa tuturor documentelor şi satisfacerea condiţiilor precizate pentru

decontarea etapelor; verifică concordanţa dintre suma decontată şi suma planificată (suma decontată poate

fi mai mică sau cel mult egală cu suma planificată);

certifică prin semnătur ă toate documentele;

în cazul aprobării decontării, transmite şi direcţiei financiar-contabile o copie după

devizul postcalcul pentru întocmirea formelor de plată.



191

Expertul financiar , ca reprezentant al finanţatorului, analizează documentele prezentate de

conducătorul de proiect, efectuând următoarele operaţii:

verifică corectitudinea întocmirii documentelor financiare şi concordanţa cu actele

prezentate;

verifică concordanţa dintre suma solicitată şi suma cheltuită, determinată pe baza

documentelor prezentate şi celor din documentaţia de contractare.

Reprezentantul finanţatorului poate cere, cu condiţia respectării confidenţialităţii

informaţiilor, documente şi înregistr ări contabile ale contractorului cu privire la cheltuielile de

personal efectuate în cadrul proiectului, a echipamenteleor achiziţionate, în vederea verificării

eligibilităţii costurilor.

În evidenţa contabilă, fiecare proiect este urmărit pe un cont analitic separat, astfel

încât să se poată şti nivelul resurselor în orice moment. Aceasta este o condiţie de bază pentru

luarea unor decizii corecte de către managerul de proiect, în funcţie de situaţiile reale ce pot

modifica nivelul diverselor componente ale bugetului.

În baza constatărilor auditului se întocmeşte, în termen de max. o lună, un raport de

evaluare.

Dacă există abateri în ceea ce priveşte realizarea proiectului, expertul financiar poate

propune o revizuire a planificării alocărilor, a bugetului alocat pe perioada următoare, precum şi a

planificării plăţilor.

În cazul proiectelor cu deficienţe sau cu incertitudini privind posibilităţile de finalizare a

temei se numeşte o comisie de către autoritatea contractantă care evaluează la contractor

documentele financiar-contabile. Comisia dă rezoluţia privind acceptarea / neacceptarea

decontării etapei sau chiar de reziliere a contractului.



192

CAPITOLUL 7

UTILIZAREA INFORMAŢIILOR DE CONTROL

Din punct de vedere al managementului, informaţia este acea dată care aduce un plus de

cunoaştere şi serveşte pentru luarea unei decizii sau la traducerea în viaţă a acesteia prin acţiunilecare urmează a fi realizate.

Informaţia de control are capacitatea:

de a contribui la reducerea incertitudinii in viitor. Strategia aleasă pentru realizarea

proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) caută să adune, să prelucreze, să oprească

informaţia din trecutul îndepărtat, apropiat sau imediat. Informaţia tratată va crea

cunoştinţele care vor sta la baza noilor scenarii;

de a influenţa decizia si consecinţele ei;

de a asigura evidenţa consumurilor si costurilor ocazionate de desf ăşurarea

activităţilor.

Pentru a asigura adaptarea şi perfecţionarea continuă a metodelor şi procedeelor de

management este necesar ca informaţiile referitoare la rezultatele aplicarii deciziilor să se

întoarcă la organul emitent, cu alte cuvinte, să se asigure un feed-back al fiecărei activităţi a

proiectului. Nu trebuie să se întreprindă nici o acţiune f ăr ă posibilitate de control. Mai mult,

criteriile după care se efectuează controlul trebuie să fie stabilite încă de la începutul proiectului.

Informaţiile de control trebuie să ajungă direct la persoanele responsabile pentru ca acestea să

poată aprecia eficacitatea metodelor utilizate şi să propună măsurile menite să ducă la

îmbunătăţirea lor.

7.1 GESTIUNEA INFORMATIEI DE CONTROL

Lansarea informaţiei trebuie f ăcută pe baza unei strategii coerente care trebuie să aibă în

vedere cel puţin următoarele elemente:

DE CE SE CER INFORMAŢII ŞI CU CINE SE OBŢIN ?

Într-o succesiune de etape le proiectului, ieşirea unei etape devine intrare pentru etapa

următoare, setul de resurse şi activităţi aflate în interacţiune transformă intr ările în rezultate.



193

Gestiunea necorespunzătoare a informaţiei provoacă pierderi de timp şi de bani, precum şi

incidenţe negative asupra productivităţii proiectului. Prin stabilirea parametrilor de proces

adecvaţi şi includerea lor în planificarea obiectivelor proiectului, se pot identifica şi corecta

abaterile, în acest fel punându-se bazele perfecţionării permanente a proiectului.

Există numeroase surse de costuri inutile şi unul din obiective este de a le gestiona astfel

încât ele să fie eliminate. Printre cauzele cele mai frecvente generatoare de costuri sunt:

- lipsa de informaţii relativ la preţurile pieselor, materialelor, serviciilor;

- o proastă exploatare a ideilor. Sub presiunea termenelor de respectat, responsabilii

activităţilor tind să aplice prima soluţie valabilă, indiferent care îi este preţul. Spiritul creativ nu

este pus în totalitate la contribuţie pentru a căuta soluţii care s-ar putea dovedi de calitate mai

bună la un preţ mai mic;

- elaborarea de soluţii gr ă bite (precipitate) pentru a remedia o problemă de moment sau o

dificultate particular ă şi nerevenirea asupra corectării soluţiei;

- erorile specialiştilor. Specializarea prea accentuată duce la alegerea de soluţii irealizabile

din punct de vedere economic (echipamente prea costisitoare, materiale scumpe şi dificil de

achiziţionat).

ÎN CÂT TIMP ?

Pentru ca proiectul să avanseze, minimizând riscurile care pot apare pe parcursul derulării

lui, este necesar ă identificarea clar ă a costurilor angajate în proiect. Unul din instrumentele deasigurare a controlului fiecărei activităţi este reprezentat de „regula buclajelor” [23], aşa cum

arată figura 7.1.

Managerul proiectului trebuie:

- să facă analize, plecând de la rezultatele obţinute pe fiecare activitate din cadrul etapei şi

să le compare cu obiectivele stabilite pentru a identifica eventualele diferenţe şi pentru

eliminarea cauzelor lor;

Aceste acţiuni intr ă in categoria măsurilor preventive, cf. ISO 8402, prin care se înţelege:

acţiuni întreprinse pentru înl ă turarea cauzelor unor neconformit ăţ i posibile (situaţii nedorite), înscopul prevenirii producerii acestora.

Măsurile preventive pot fi privite sub două aspecte. Pe de o parte, servesc la evitarea

posibilelor neconformităţi, deci independent de defectele depistate deja, pe de altă perte, ele sunt

generalizarea modului de abordare pentru înlăturarea cauzelor neconformităţilor deja produse.

Măsurile preventive nu se refer ă numai la produse/servicii, ci şi la proceduri, procese,

management.



194

- să decidă ce acţiuni trebuie întreprinse pentru a reduce diferenţele, în vederea eliminării

riscurilor ce ar împiedica realizarea obiectivelor;

Aceste acţiuni intr ă în categoria măsurilor corective, cf. ISO 8402, prin care se în ţelege:

acţiuni întreprinse pentru înl ă turarea cauzelor unor neconformit ăţ i produse (situaţii nedorite), în

scopul prevenirii repet ă rii acestora.

- să evalueze pentru activităţile restante performanţele aşteptate, riscurile reziduale,

termenele, costurile;

- să verifice că toate documentele sunt la zi;

- să verifice validitatea modelelor utilizate pentru previziuni şi să determine noi modele.

De exemplu, informaţiile contabile finale ale unui proiect, referitoare la costuri, furnizeză o

importantă bancă de date, pe baza căreia se pot face studii comparative asupra costurilor

estimate, pentru viitoarele proiecte. Acestea sunt utile, în special pentru înregistr ările privitoare

la numărul de ore-om.



195

Fig.7.1 Realizarea activităţilor:”regula buclajelor”

- stabilireaobiectivelor

- planificarearesurselor

*OBV*RESS

optimizate

*REZ*OBV

- stabilireaobiectivelor

- planificarearesurselor

PLANIFICARE REALIZARE

peviziune

măsurare

justificarea decalajului

dintre obiective şi resurse

justificarea optimizăriiobiectivelor şi resurselor

BUCLAJ PREVENTIV(previziune – prevenire prospecivă)

BUCLAJ CORECTIV(realizare– prevenire corectivă)

OBV = obiectivele activităţii (performanţă, cost, termen);RESS = resursele activităţii (umane, materiale, financiare, metode, instrumente);REZ = rezultatele activităţii (produse, informaţii, servicii - performanţă, cost, termen).



196

7.2 TEHNICI DE ANALIZA SI CONTROL A PROIECTULUI

La începutul proiectului (vezi figura 7.2) nu există decât previziuni – preveniri prospective şila sfâr şitul proiectului nu sunt decât observaţii: între cele două, cuplul previziune – prevenire

prospectivă dispare progresiv pentru a lăsa din ce în ce mai mult locul observaţiei şi preveniriiactive în vederea tratării şi completării informaţiilor.

Fig. 7.2 Schema generală de gestiune a proiectului

În această figur ă:

Previziunea permite de a te asigura că proiectul avanseaza pe drumul cel bun pentru a

atinge obiectuvul; este momentul estimării costurilor.

Prevenirea prospectivă permite simularea a ceea ce se va întâmpla dacă un accident sau o

eroare, prevăzută sau nu, se va produce; este momentul prognozelor financiare.

Realizarea permite a te asigura că produsul este conform cu previziunile şi, în consecinţă,

cu obiectivul stabilit;

Prevenirea activă permite de a controla pentru produsul dezvoltat (prototipul sau seria

zero) ce se va întâmpla în cazul unui defect sau slă biciune în perioada de producţie şi

comercializare.

OBIECTIVUL PROIECTULUI

PreviziunePrevenire

t

t

Observaţie

Utilizare

Retur de informaţie

Realizare

Prevenire activă

Memorizarea informaţiei pentru proiecte viitoare

Direcţia aleasă pentru atingerea obiectivului

Previziune

Prevenire prospectivă



197

În ameliorarea permanentă a proiectului, vom avea astfel logica următoare:

Prevenire = a impiedica fenomenul să se producă;

Protecţie = pentru cazul în care nu îl putem împiedica să se producă;

Intervenţie = in cazul în care fenomenul se produce;

Reparaţie = repunerea în funcţiune dupa accident.

Indiferent dacă e vorba de adoptarea măsurilor corective sau a celor preventive, se impune

întocmirea unui plan de măsuri. Acesta trebuie să includă cel puţin următoarele puncte:

o problema reală sau potenţială

o măsura corectivă sau preventivă (ce)

o responsabilitatea (cine)

o termenul (până când)

o monitorizarea (cine, cum)

o stabilirea eficacităţii (cine, cum)„Cine comite o eroare f ăr ă a înlătura apoi cauzele ei, a comis deja şi o a doua eroare”

(Confucius)

Dintre tehnicile de analiză şi control al gestiunii proiectului, enumer ă m :

Tehnici corective Tehnici preventive

Analiza liniei vizibilit ăţ ii Analiza liniei vizibilit ăţ ii

Analiza frecven ţă -relevan ţă Analiza apariatiei şi efectelor erorilor

Diagrama cauză -efect (Ishikawa) Diagrama cauză -efect (Ishikawa)

Analiza Pareto Silent Shopper (cumpă r ă ri test)

Managementul propunerilor Managementul propunerilor

Audit intern Audit intern

a) Analiza liniei vizibilit ăţ ii

Aceast ă metod ă permite să se facă o compara ţ ie între performan ţ ele planificate şi cele

reale, atât în termene de costuri cât şi de timp. Pentru a face o compara ţ ie util ă între cheltuielile curente şi cele estimate, pentru fiecare

etapă a proiectului sunt necesare 4 lucruri esen ţ iale:

1-data planificat ă a etapei

2-costul corespunză tor grupei de activit ăţ i asociate

3-data la care etapa a fost efectiv realizat ă

4-cheltuielile f ă cute sau angajate pentru realizarea activit ăţ ilor.



198

Costurile efective ale proiectului sunt adunate astfel încât să rezulte un grafic al costurilor

cumulate (vezi figura 7.3), care este reprezentat în acela şi sistem de coordonate şi utilizând

acelea şi scă ri temporale ca şi cele folosite în graficul costurilor planificate.

Se atribuie numere activit ăţ ilor planificate, cu numere corespondente pentru activit ăţ ile

realizate. Desigur, cele două grafice ar trebui să aibă aceea şi formă şi punctele ce reprezint ă

activit ăţ ile să coincid ă . Atunci când acest lucru nu se întâmpl ă , analizele trebuie să ofereindica ţ ii referitoare la costurile şi realiză rile implicate de desf ăşurarea proiectului până la

momentul actual. Dacă , de exemplu, ritmul cheltuielilor se situează sub cel planificat şi

activit ăţ ile sunt realizate mai târziu, acest lucru poate ar ă ta că progresul activit ăţ ilor reprezint ă

un risc, dar bugetul curent este mai pu ţ in riscant, fa ţă de cel estimat. Dacă , pe de alt ă parte,

cheltuielile se înscriu, în mod aparent, în plan, dar activit ăţ ile sunt realizate cu întârziere, acest

lucru avertizează în mod precis că se vor produce depăşiri ale cheltuielilor.

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

10 20 30 40 50 60

Timp

u . v .

costuri planifcate costuri realizate

Fig. 7.3 Compararea costurilor proiectului cu realiză rile înregistrate

5

1

2

3

4



199

b) Diagrama cauză – efect (figura 7.4)

Aceasta tehnică permite identificarea cauzelor succesive ale apari ţ iei unei „probleme”.

Etapele de aplicare sunt:

1-plecând de la o problemă apă rut ă se pune întrebarea „de ce aceast ă problemă ?”

Eventualele r ă spusuri sunt considerate cuplurile cauză – efect: cauzele (factorii de influen ţă ) posibile ale problemei, fiecare dintre ele fiind un efect al altei cauze.

2-identificarea a cât mai multe cupluri posibile.

3-identificarea circuitelor cauză – efect cele mai probabile care au creat „problema”.

Fig. 7.4 Diagrama cauză - efect

problema

Efect ICauza I

Efect IICauza II

Efect IIICauza III

Efect IVCauza IV

Etapa I

problema

Efect ICauza I

Efect IICauza II

Efect IIICauza III

Efect IVCauza IV

Etapa II

Efect VCauza VEfect VICauza VI

Efect VIICauza VII



200

Aplica ţ ie

c) Analiza PARETO

Principiul acestei tehnici const ă în izolarea a 20% din parametrii unei activit ăţ i care

explică 80% din problemele acesteia (figura 7.5). Este o metod ă de decizie care permite

utilizarea priorit ăţ ilor după diferite criterii, folosind statistici descriptive şi analizarea lor. Ea

ajut ă la conducerea interven ţ iilor în mod metodic abordând succesiv punctele cele mai

importante. Ea permite, deci, să se stabilească un plan de ac ţ iune eficient.

Calitatea proiectului

-tehnicicontrol

-precizie

echipament

-omulresurse umane

-calitatemateriale

Etapa I

Calitatea proiectului

Etapa II

-pregătireomul

-instrumentemăsurare

-omulresurse umane

-calitatemateriale

-tehnicicontrol

-precizieechipament

-eroripregătire

-întârzierigrad de interes



201

Fig. 7.5 Principiul analizei PARETO

Datele colectate, listele de observa ţ ii completate, ajut ă la întocmirea diagramei PARETO,

constituit ă din coloane de l ă rgime egal ă clasate în ordine descrescă toare, de la stânga la

dreapta. Pe axa orizontal ă sunt reperele care separ ă atributele. Dacă , pe aceast ă diagramă în

coloană , unim centrele superioare ale dreptunghiurilor, ob ţ inem diagrama de distribu ţ ie (fig.

7.6). Cu cât este mai concavă , cu atât distribu ţ ia atributelor se apropie de legea 80 / 20..

Adevă rata diagramă PARETO este atunci când concavitatea poligonului de distribu ţ ie este

mare. PARETO ne spune atunci că este pertinent ă .

80

40

20

A B C D E

Fig. 7.6 Diagrama de distribu ţ ie

80%

80%

20%

20%



202

Interesul analizei PARETO const ă , deci, în a că uta criteriul care să facă să iasă în

eviden ţă cât mai puternic posibil prima coloană pentru a se apropia de legea 80 / 20, să rezulte

o prioritate.

CU CE PRECIZIE ?

INDICATORI ECONOMICI CE TREBUIE CONTROLAŢI PERMANENT

- de pertinen ţă – corelarea, pe de o parte, a obiectivelor imediate (operaTionale) cu

mijloacele angajate şi, pe de alta parte, a restricţiilor interne ale proiectului cu cele externe.

Exemplu:

o Mijloacele financiare în raport cu nivelul resurselor

o Mijloacele financiare în raport cu nevoile uzuale pe termen scurt

o Mijloacele financiare în raport cu nevoile uzuale pe termen lung.

- de eficacitate – corelarea obiectivelor avute în vedere cu rezultatele obţinute.

Exemplu:

o Realizările propriu-zise în unităţi de măsur ă fizice

o Duratele, în unităţi de timp de realizare

o Costuri, în unităţi monetare stabile

- de eficien ţă – modul de cheltuire a resurselor cerute de realizarea proiectului.

Exemplu:

o Mijloace financiare în raport cu termenul de realizare

o Resurse umane în raport cu termenul de realizare

o Mijloacele financiare în raport cu rezultatele realizate

REMARCI PRELIMINARE

a) trebuie stabilit tipurile de informaţii pe care vrem să le tratăm şi în ce ordine;

b) trebuie comparate fenomenele comparabile. Nu trebuie amestecat „mare” cu „mic”,

„tare” cu „slab”;

c) trebuie eliminate mijloacele care pot crea influenţe false;

d) trebuie normalizate anumite reprezentări grafice;

e) trebuie reinventate metode de analiză şi control.



203

CELE 7 PRINCIPII PENTRU INFORMAREA VIZULĂ ASUPRA PROIECTULUI

Elementul cheie al transferului de informaţie îl reprezintă suportul pe care se transmite

informaţia. De aceea trebuie avute în vedere 7 principii de bază în transmiterea informaţiei cu

privire la activităţile proiectului:

1. A şti să asociezi faptele de naturi diferite, în raport cu stilul destinatarului informării;

2. A te asigura de coerenţa scarii variabilelor pentru a evita deviaţiile de interpretare

vizuală;

3. Trebuie să fii prudent în interpretarea unei medii. Aceasta este adesea un factor care

maschează fenomene importante;

4. O vizualizare eficace arată clar oportunităţile de sesizat şi vulnerabilităţile de depaşit;

5. O vizualizare destinată unei luari de decizii trebuie să fie incitativă. Ea trebuie să

influenţeze receptorul mesajului;

6. Paradoxal, o bună vizualizare poate ajuta la luarea unei decizii şi la o incompletă vizualizare informativă asupra unui fenomen. Prin definiţie, informaţia trebuie să fie

neutr ă. Ea nu trebuie să încerce să orienteze intr-un sens sau in altul gândirea

receptorului;

7. Importantă nu este corectitudinea datelor vizualizate, ci precizia lor. Raţionamentul

strategic într-un proiect se fondează, în principal, pe valori relative şi nu absolute.

CINE VREA SĂ ŞTIE ŞI CE VREA SĂ ŞTIE ?

Toate categoriile de participanţi la implementarea proiectului doresc să asiste, conform

intereselor particulare, la derularea şi controlul activităţilor.

Principalii parteneri sunt:

A – Finan ţ atorul (guvern sau organisme care dezvoltă programe de cercetare sau

dezvoltare).

poate stabili norme legislative specifice după care se va desf ăşura proiectul.

Poate cere un grad mare de control în implementarea proiectului pentru a se asigura că el

se realizează la timp şi în standardele prevăzute. Pentru că poate oferi facilităţi prin concesionări, dezvoltări ulterioare, după terminarea

proiectului, poate cere control monetar şi de mediu pe termen lung.

B – Conducă torul de proiect

El este responsabil de securitatea financiar ă a proiectului, precum şi de implementarea

acestuia. Trebuie să confere cele mai mari garanţii pentru acoperirea riscurilor proiectului.



204

C – Sponsor

Sunt acţionarii pe termen scurt (numai pe perioada implementării proiectului). Ei pot

participa numai la anumite etape de realizare.

D – Ac ţ ionar (partener)

Sunt direct interesaţi în strategia proiectului pentru că din veniturile realizate de proiect

îşi acoper ă cheltuielile de investiţie şi obţin propriul profit. Ei îşi asumă roluri şi înmanagementul proiectului.

E – Banca

Acordă împrumuturi conducătorului de proiect. Veniturile realizate de proiect vor

constitui sursa rambursării împrumutului. Controlează termenele de realizare a etapelor

proiectului precum şi modalităţile de rambursare a împrumutului.

Sunt susceptibili la riscurile politice şi economice, la fluctuaţiile pieţei naţionale, la

condiţiile de securitate şi de mediu oferite de proiect.

F – Consultant Reprezintă interesele unuia sau a mai multor parteneri ai proiectului.

Pot fi specialişti tehnici şi financiari care au experienţă în domeniul de activitate a

proiectului, cunosc bine piaţa de capital, precum şi instituţiile financiare din ţara în care se

implementează acesta.

G – Subcontractant (furnizor)

Se prefer ă ca subcontractanţi sponsori sau acţionari pentru reducerea riscurilor

proiectului.

H – Utilizator (client)

Sunt companii care vor încheia contracte ulterioare finalizării proiectului sau vor fi

beneficiarii direcţi ai rezultatelor acestuia.

Diferenţierea beneficiarilor informaţiei este utilă pentru a doza cantitatea şi, mai ale,

calitatea informaţiei, astfel încât impactul estimat asupra sursei de receptare să fie optim.

Matricea din fig. 7.7 reprezintă o metodă practică de clasificare a tipurilor de asistenţă la

realizarea proiectului în vederea stabilirii strategiei de implementare şi de control a activităţilor

proiectului. Este un instrument deosebit de util, pentru a determina, atunci când mai mulţi

parteneri intervin simultan intr-o activitate, cine participă, cine este consultat, cine este informat,

cine r ăspunde de luarea deciziilor. Pentru fiecare decizie nu poate r ăspunde decât un singur

decident, dar pot fi mai mulţi consultaţi, informaţi sau participanţi.



205

Etape managementde proiect

D

Fig. 7.7 Matricea tipurilor de asistare a proiectului

Tip de asistenţă

Control Participare efectivă Informare Consultare

Ini ţ iere

Control(monitorizare şi

evaluare)

Execuţie (implementare)

Planificare

Finalizareproiect

HH

F

D

C A

B

AG

E

D

H

F

E

C

A

D



206

ÎN CE MĂSUR Ă REZULTATELE ANALIZEI INFORMAŢIILOR SUNTCOMUNICABILE (UTILIZATORILOR, FINANŢATORILOR, PARTENERILOR) ?

SCHIMBUL DE DATE INFORMATIZAT

Pornind de la premisa că sistemul informaţional este o componentă a managementului

proiectului, el se defineşte ca fiind totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor şi fluxurilor

informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiei existente intr-un proiect, având

drept scop să asigure prelucrarea informaţiilor existente in vederea asumarii şi îndeplinirii

obiectivelor programate. Experienţa a dovedit că reglarea tuturor problemelor dintre parteneri se

face în timp real folosind schimbul de date informatizat.

Schimbul de date informatizat face parte din ansamblul tehnologiilor pentru informare

comunicare şi control, şi are rolul să uşureze trecerea de la informatica simplă la societateainformaţională globală. El nu înlocuieşte mijloacele existente de comunicare ci completează

arsenalul de utilităţi legate de îndeplinirea obiectivelor proiectelor internaţionale şi de

comunicare internă şi externă.

Acesta trebuie astfel conceput încât să creeze fiecărui partener al proiectului posibilitatea

de dialog, păstrându-şi în acelaşi timp datele, confidenţialitatea acestora şi independenţa.

Pentru ca schimbul de date informatizat să devină funcţional este necesar ca partenerii să

se înţeleagă asupra codificării utilizate si asupra semanticii datelor transmise. Această înţelegere

cuprinde două etape:- punerea de acord cu codurile internaţionale şi încheierea de protocoale de comunicări, de

schimburi de date, de fisiere şi de mesagerie electronică;

- stabilirea codurilor pe care le vor folosi partenerii în cadrul proiectului.

Recurgerea la schimbul de date informatizat se recomandă în următoarele situaţii:

- când schimbul de date este repetitiv;

- când se pot face previziuni privind evoluţia proiectului şi când acestea au o tendinţă

favorabilă folosirii lui.

7.3 DISTRIBUIREA INFORMAŢIILOR

Distribuirea informaţiilor r ăspunde la nevoilor de informare şi a cererilor partenerilor din

proiect şi depinde de informaţia disponibilă. Ea include implementarea unui plan de comunicare

care să r ăaspundă la cererea de informaţie.



207

Raportarea performanţelor proiectului

Măsurarea performanţelor este un concept utilizat pentru reprezentarea evoluţiei fizice a

proiectului în termen de costuri şi durată. Informaţiile sunt colectate la nivelul activităţilor

elementare şi consolidate pe ansamblul proiectului, pe parcursul avansării lui.

Într-un proiect informaţiile sunt stocate într-o bază de date. Această bază trebuie concepută şi organiăată înainte de lansarea proiectului, actualizată şi verificată în permanenţă.

Coerenţa şi pertinenţa informaţiilor trebuie verificate cu obiectivele proiectului.

Tipul standard de comunicare a performanţelor este raportul. El se adresează destinatarilor

specifici şi poate include, la rândul său, diferite tipuri de rapoarte.

Intrări

7.3.1.1 Planul de lucru curpinde informaţiile de bază ce vor fi incluse în evaluarea

performanţelor proiectului.

7.3.1.2 Rezultatele, precum costurile şi resursele utilizate sunt informaţii ce trebuie

communicate.

7.3.1.3 Alte înregistr ări ale proiectului includcorespondenţă, memorii şă alte documente

care descriu proiectul.

Instrumente şi tehnici

7.3.2.1 Reuniunile de performanţă sunt întruniri ăn care se analizează evoluţia proiectului.

Acestea se realizează utilizând tehnicile descrise mai jos.

7.3.2.2 Analiza de varianţă. Această analiză presupune compararea rezultatelor efective ale

proiectului cu cele planificate sau estimate. Variaţiile de cost şi de durată sunt cel mai frecvent

analizate, dar variaţiile de scop, resurse, calitate şi risc au o importanţă la fel de mare.

7.3.2.3 Analiza trendului. Presupune examinarea rezultatelor proiectului în timp, în

vederea determinării dacă performanţele sunt în cr ştere sau se deteriorează.

Intrări7.3.1.1 Planul proiectului7.3.1.2 Rezultate7.3.1.3 Alte înregistr ărari

ale proiectului

Instrumente şi tehnici7.3.2.1 Reuniuni de performanţă 7.3.2.2 Analiza de varianţă 7.3.2.3 Analiza trendului7.3.2.4 Analiza vaorii dobândite

7.3.2.5 Instrumente şi tehnici dedistribuţie a informaţiei

Ieşiri7.3.3.1 Rapoarte de

performanţă 7.3.3.2 Schimbări necesare



208

7.3.2.4 Analiza valorii dobândite. Această analiză este cea mai utilizată în măsurarea

performanţelor. Reprezintă un mijloc util de evaluare a avansării proiectului. Presupune

calcularea a 3 indicatori pentru fiecare activitate:

Valoarea planificată – VP – (budget cost of work scheduled) = partea de cost

estimată şi aprobată a fi cheltuită pentru o activitate, într-o anumită perioadă de

timp. Costul actual – CA – (cost of work performed) = totalul costurilor estimate

reale implicate în realizarea unei activităţi.

Valoare efectivă – VE – (budget cost work performed) = valoarea activităţii

realizate.

Combinaţiile acestor 3 indicatori măsoar ă diferenţele dintre activităţile planificate şi celerelizate.

• Varianţa costurilor VC = VE – CA;

• Varianţa termenlor VT = VE – VP;Aceşti 3 indicatori pot fi convertiţi în indicatori de eficienţă:

• Indicatorul performanţei de cost IPC = VE / CA;

• Indicatorul performanţei de termen IPT = VE / VP;

Iar folosiţi împreună pot ajuta la previziuni, pentru completarea estimărilor.

Diagrama valorii dobîndite este prezentată în figura 7.8:

Fig. 7.8 Grafic ilustrativ al raportului de performanţă

Costuri actuale (CA)

Valori

cumulative

Valoarea dobândită (VE)

Momentul analizei

Valoarea planificată (VP)

Timp



209

Aplica ţ ie

Model tabelar de prezentare a raportului de perforanţă

Planificat şi aprobat

Valoare

dobândită Cost

Elementele pachetului de lucru Buget Valoare realizatăCostul

actualVarianţa costurilor Varianţa

(u.v.)

(VP)

(u.v.)

(VE)

(u.v.)

(CA)

(u.v.)

(VE-CA)

%

(VC/VE)

(u.v.)

(VE-VP)

1. Studiu general 63000 58000 62500 -4500 -7,8 -5000

2. Studiu detaliat 64000 48000 46800 1200 2,5 -16000

3. Studiu tehnic 23000 20000 23500 -3500 -17,5 -3000

4. Studiul tehnologiei 68000 68000 72500 -4500 -6,6 0

5. Evaluare produs 12000 10000 10000 0 0 -2000

1. Studiu de fezabilitate 7000 6200 6000 200 3,2 -800

2. Definirea specificaţiilor 20000 13500 18100 -4600 -34,1 -6500

Total 257000 223700 239400 -15700 -7 -33300



210

7.3.2.5 Tehnici şi instrumente de distribuţie a informaţiei

a) Calităţi de comunicare. Calităţile de comunicare sunt utilizate în schimbul de

informaţii. Transmiţătorul este responsabil de calitatea informaţiei astfel încât receptorul să

înţeleagă corect informaţia.

Comunicarea informaţiei are mai multe dimensiuni:

- scrisă şi orală;- internă (în interiorul echipei de proiect) şi externă (se adresează clientului, media,

publicului);

- formală (rapoarte) şi informală (memorii, convenţii ad-hoc);

- verticală (cu organizaţia din care face parte proiectul) şi orizontală (departamentele

din cadrul organizaţiei cu care colaborează).

b) Metode de distribuire a informaţiei

Informaţiile proiectului pot fi distribuite utilizând metode precum: reuniunile din cadrul

proiectului, copii după documente, accesul prin reţea la baza de date, fax, e-mail,videoconferinţe, intranet.

Ieşiri

7.3.3.1 Rapoarte de performanţă. Acestea organizează, structurează şi prezintă rezultatele

oricărei analize. Tipul de informaţie prezentat trebuie să fie la nivelul de detaliere cerut.

Formatele de rapoarte include diagrame de bare, histograme, grafice, tabele.

7.3.3.2 Schimbări necesare. Analizele performanţelor generează o serie de schimbări în

anumite aspecte ale proiectului.

7.4 ÎNCHIDEREA PROIECTULUI

Activităţile de management financiar nu se sfâr şesc, în mod necesar, odată cu finalizarea

proiectului.

Inchiderea formală a proiectului

Aşa cum, pentru începerea proiectului, a fost nevoie de un document oficila de autorizare a

cheltuielilor şi sfâr şitul proiectului trebuie marcat printr-o notificare oficială.

Închiderea conturilor de cheltuieli

Poate cel mai important motiv pentru care se emite un document formal de închidere a

proiectului este de a se interzice continuarea cheltuielilor pe conturile proiectului.

Documentul de închidere a proiectului

Nota formală d eînchidere a proiectului este un formular simplu dar care conţine cel puţin

informaţiile următoare:



211

• denumirea proiectului;

• numărul proiectului;

• data efectivă d eînchidere a proiectului;

• motivul închiderii (de obicei, dar nu întotdeauna, pentru că proiectul a fost

finalizat);

• alte instrucţiuni speciale, legate de specificul proiectului;

• semnătura de autorizare a închiderii proiectului;

• lista celor cărora li s-a distribuit documentul.

Înregistrările costurilor finale ale proiectului

Informaţiile contabile finale referitoare la costuri furnizează o importantă bază de date, pe

baza căreia se pot face studii comparative asupra costurilor estimate pentru proiectele viitoare.

Acestea sunt utile, mai ales, pentru înregistr ările privitoare la numărul de ore-om. Înregistr ările

referitoare la costurile materialelor, echipamentelor achiziţionate şi numărului de ore-om

exprimate în termeni de costuri salariale şi costuri indirecte sunt mai puţin utile, deoarece, pe

măsura trecerii timpului, sunt afectate de nivelul inflaţiei.

Eliminarea surplusurilor de materiale din stoc

Pe durata unui proiect se aduna cu siguranţă o seamă de surplusuri de materiale şi

componente. Găsirea unei metode eficiente din punctul de vedere al costurilor prin care acestea

să fie eliminate trebuie tratată cu o deosebită atenţie.

Unele componente speciale pot fi vândute beneficiarului proiectului ca piese de schimb.

Celelalte articole trebuie examinate pentru a se decide dacă trebuie vândute sau aruncate.



212

CAPITOLUL 8Managementul riscurilor financiare

8.1. Elemente fundamentale privind managementul riscurilor financiare

Managementul riscurilor financiare este în mod tradiţional domeniul băncilor şi al instituţiilor

financiare. Datorită specificului acestei activităţii, instituţiile sunt expuse în procente diferite

riscului de piaţă, de credit, de lichiditate şi operaţional, care, dacă este gestionat corect, poate

aduce profituri substanţiale sau, din contr ă, în cazul unui management slab poate conduce la

falimentul băncii sau instituţiei financiare respective. Posibilitatea unui eşec major combinată cu

cerinţele foarte ridicate ale regulatorilor pieţelor respective au f ăcut ca aceste instituţii să

cheltuiască sume importante pentru a achiziţiona sisteme sofisticate prin care să controleze

riscul. Toutul sau aproape totul depinde de cunoaşterea la timp a stărilor de fapt, proceselor şi

tendiţelor economiei.Astăzi Internetul este folosit extensiv şi intensiv în sfera serviciilor comerciale, astfel încât

privind la viitorul managementului financiar al riscului se pune întrebarea dacă şi cum această

extraordinar ă facilitate de comunicare va influenţa un domeniul atât de specific. De fapt mai clar

această întrebare se refer ă la impactul pe care soluţiile “world wide web” îl vor avea asupra

managementului financiar al riscului. Care ar fi posibilele modele pe care le va folosi această

industrie aflată la începutul carierei sale şi cum vor fi afectate practicile curente ale băncilor

comerciale? Tehnologia folosită de Internet este suficient de “coaptă” pentru a îndeplini funcţiile

unui sistem atât de complicat în timp real? Şi având în vedere explozia tranzacţionării on-line,traderii care vor tranzacţiona practic din propria casă vor avea nevoie de instrumente şi mai

sofisticate decât cele folosite până în prezent?

8.1.1.Managementul riscurilor financiare: definiţie şi practici curente

Pentru o instituţie financiar ă managementul riscului este procesul de identificare, măsurare

(cuantificare) şi de management a diferitelor tipuri de riscuri care rezultă din activitatea curentă a

instituţiei respective. Aceste riscuri se refer ă la riscul de piaţă, riscul de credit, riscul de

lichiditate şi cel operaţional precum şi orice combinaţie a riscurilor menţionate. Pentru a realizamanagementul acestor riscuri, aceste instituţii au nevoie de sisteme informatice sofisticate care

să fie capabile să ofere soluţii în timp real şi să evalueze situaţia întregului portofoliu deţinut.

Aceste sisteme sunt capabile la acest moment să facă faţă aproape oricăror situaţii, de la riscul

valutar (de rata de schimb) la cel rezultat din deţinerea unui portofoliu de derivative. De

asemenea acestor sisteme li se cere să evalueze situaţia portofoliului băncii pentru o anumită

zonă geografică şi semnaleze potenţialul unei pierderi dacă anumite praguri de referinţă au fost



213

stabilite. Pentru o bancă este extrem de important să primească o evaluare în timp real a pierderii

maxime potenţiale pe care o poate avea ca rezultat a mişcării adverse a pieţe. Această pierdere

potenţială maximă, calculată pentru o perioadă de timp, de regulă 10 zile, poartă denumirea de

value-at-risk , Var. Aceste calcule au nevoie de sisteme informatice puternice şi chiar în aceste

condiţii poate dura ore până la obţinerea evaluării finale.

Implementarea în mod tradiţional a unui sistem informatic într-o instituţie bancar ă este un proceslung şi complex. Pe de o parte este necesar ă instalarea sistemului însuşi iar pe de altă parte

sistemul trebuie integrat cu toate celelalte sisteme care deservesc banca respectivă: back-office,

regularizare şi clearing, de reconciliere şi în final de validare a tranzacţiilor. Modul de conectare

este de obicei intranet, dar sunt situaţii când sunt folosite reţele vaste în acest scop (wide-area

networks) pentru consolidarea globală a poziţiilor.

Funcţiile pe care trebuie să le îndeplinească un sistem de management financiar al riscului sunt

următoarele (într-o prezentare succintă):

Evaluarea, dată de preţul pieţei; Verificarea tranzacţiei şi autorizarea acesteia;

Analiza tranzacţiei;

Managementul poziţiei respective;

Managementul riscului:

Managementului riscului de piaţă şi de credit;

Analize (scenarii posibile, analiză profit / pierdere);

Acceptarea tranzacţiei;

Confirmarea;

Management al fluxului de încasări şi plăţi;

Plăţi şi regularizări;

Înregistrarea în contabilitate.

În mod curent instituţiile financiare cumpăr ă sau închiriază elementele necesare managementului

financiar al riscului, software sau hardware, de la producători sau vânzători specifici. Preţurile

pentru licenţa software sunt stabilite funcţie de modulele oferite, precum şi de numărul

posibililor utilizatori. Acest costuri nu sunt deloc neglijabile, intervalul în care variază fiind de la

50.000 la 3.000.000 USD. Această practică presupune faptul că utilizatorii finali deţin controlul

total asupra acestor componente în ceea ce priveşte utilizarea lor. Deoarece instituţiile financiare

depind în mod vital de sistemele informatice în organigrama acestora există întotdeauna o echipă

de specialişti care să realizeze managementul acestora.

În prima fază a implementării sistemelor se realizează configurarea şi setarea parametrilor.

Urmează apoi momentul când acest sistem este integrat cu sistemele deja existente. Aceste două



214

faze se pot derula în o perioadă de timp între 3 luni şu doi ani şi prezintă un grad de risc ridicat.

Mai mult anumite instituţii nu sunt complet mulţumite cu rezultatul implementării iar unele chiar

renunţă la un asemenea proiect pentru a se folosi de ceea ce deja deţin.

La intervale regulate sistemele trebuie actualizate, fie printr-o nouă versiune sau prin noi module.

Fiecare actualizare este laborioasă şi necesită o perioadă de timp relativ lungă.

Avantajele acestui model sunt următoarele: utilizatorii finali beneficiază de un control total asupra sistemului;

soluţiile pot fi adaptate fiecărui utilizator particular;

sistemul poate fi integrat în cadrul instituţiei respective;

baza de date astfel generată este menţinută în condiţii de securitate la nivelul firmei.

Cele mai importante dezavantaje se refer ă la:

costuri ridicate ale implementării şi managementului;

noi componente pot fi adăugate numai în condiţii de cost ridicate;

costurile integr ării pot fi prohibitive; trebuie menţinută permanent o echipă de specialişti IT.

8.1.2. Posibilităţi noi pentru managementul riscurilor financiare

Într-un sondaj recent Meridien Research a estimat că în 1999 doar aplicaţiile în risc management

valorau 2,1 miliarde USD. Această cifr ă se estimează că va creşte la 4 miliarde USD în 2004. Un

factor deosebit de important în această creştere este reprezentat de cerinţele autorităţilor de

reglementare ale pieţei de capital pentru fiecare ţar ă în parte. Practic, f ăr ă acest gen de aplicaţii

nu se poate imagina o societate de brokeraj sau o bancă comercială.

Dat fiind faptul că Internetul este folosit peste tot în sfera comer ţului, fuziunea dintre practicile

curente în risc management şi aplicaţiile “world wide web” este inevitabilă. La acest moment

există o mulţime de site-uri implicate în managementul financiar al riscului dar care folosesc

doar două modele de comunicare cu utilizatorii finali: fie este vorba de o educaţie şi informare a

publicului, fie, pe baza unui abonament, se poate obţine acces la diferite baze de date. Pe lângă

acestea există puţine site-uri care să ofere instrumente şi aplicaţii în managementul financiar al

riscului precum şi analize mai aprofundate. Având în vedere dezvoltarea recentă a Internet-ului,

acesta este folosit într-o mică măsur ă în managementul financiar al riscului. Se poate spune că

aceştia sunt anii copilăriei.

Pentru viitorul apropiat este de aşteptat ca soluţiile bazate pe Internet să fie mai întâi folosite de

către instituţiile mici precum decât de către marile instituţii financiare. Aceasta în primul rând

deoarece Internetul nu este considerat a fi suficient de sigur.



215

În prezent furnizorii de soluţii bazate pe Internet ofer ă o gamă largă de produse. Anumiţi

vânzători, cum ar fi SunGard, asigur ă un set de programe integrate care se refer ă la toate

activităţile instituţiei financiare respective, în timp ce alţii ofer ă module de programe pentru

anumite probleme specifice. Spre exemplu KMV Corporation ofer ă pachete de programe în

domeniul riscului de credit. Există şi furnizori care ofer ă spre vânzare doar baze de date.

În final pachetele de programe care ofer ă soluţii bazate pe Internet sunt acceptate mai mult saumai puţin de către instituţiile financiare. Utilizatorii finali pot fi împăr ţiţi în următoarele

categorii:

Instituţii financiare mari şi medii

În această categorie sunt incluse bănci mari şi medii, instituţii financiare, şi probabil un număr

restrâns de corporaţii foarte mari care realizează operaţiuni importante pe piaţa monetar ă şi

valutar ă şi deci trebuie să facă faţă unor riscuri crescute.

În mod frecvent aceste instituţii au deja un sistem informatic integrat, care cuprinde front-office, back-office şi chiar linkuri către burse electronice şi societăţi de brokeraj. Pentru a susţine o

asemenea arhitectur ă aceste instituţii alocă sume importante din bugetele proprii. Dintre

potenţialii noi utilizatori ai soluţiilor oferite de Internet, aceste instituţii sunt primele care vor

putea face loc noilor abordări, în funcţie însă de securitatea pe care o poate aduce acest nou

sistem.

Securitatea tranzacţiilor de orice fel este o problemă crucială deoarece orice instituţie financiar ă

r ăspunde în faţa clienţilor săi. Instituţiile de vârf în domeniu au chiar condiţii foarte dure din

acest punct de vedre şi nu îşi pot permite să dezamăgească. Performanţele tehnice ale sistemului

nu sunt deloc de neglijat. Orice întârziere în transmiterea ordinelor sau în procesarea datelor

pentru aflarea rezultatului virtual pentru o anumită strategie înseamnă pierderea unor importante

sume de bani. Problemele legate de integrarea sistemelor informatice noi şi mularea acestora pe

cele deja existente sunt la fel de importante.

Aceste sisteme vor trebui să asigure în mod automat toate etapele de realizat de la transmiterea

unui ordin, acceptarea sau a acestuia, transmiterea confirmării către client, clearing, regularizări

financiare, în condiţiile în care în tot acest timp clienţii folosesc un software performant pentru a

stabili diverse strategii de portofoliu care foloseşte mult resurse şi date în timp real şi care

evident necesită un suport tehnic de ultimă or ă.

Cele mai mari câştiguri pentru instituţiile financiare sunt scăderea semnificativă a costurilor cu

for ţa de muncă şi creşterea importantă a productivităţii.

Instituţii financiare de dimensiuni mici şi mijlocii



216

În această categorie sunt incluse băncile comerciale de mici dimensiuni, companiile de asigur ări,

societăţile de brokeraj, administratorii de fonduri, precum şi societăţile comerciale mari cu

frecvente şi importante operaţiuni de trezorerie. Chiar dacă aceste instituţii nu desf ăşoar ă

activităţi financiare la un nivel ridicat, ele sunt for ţate de către regulatorii pieţelor pe care

acţionează (spre exemplu Comitetul de la Basle) să îşi alinieze sistemele operaţionale la anumite

standarde. Unele dintre acestea, cum ar fi administratorii de fonduri şi companiile mari, nu suntatât de presate în adoptarea unor noi cerinţe. De aceea pentru aceste instituţii vor fi mult mai

importante costurile de implementare şi de menţinere ale acestor sisteme, bazate pe Internet. În

mod tradiţional aceste tip de companii se bazează pe departamentul de IT care va oferi soluţiile

adecvate de software, dat fiind faptul că tranzacţiile pe care la iniţiază nu sunt foarte multe iar

clienţii în cele mai multe cazuri nu au nevoie de o asemenea facilitate.

Pentru aceste grup de utilizatori o soluţie bazată pe Internet şi în acelaşi timp puţin costisitoare

va fi binevenită. De asemenea această soluţie este interesantă pentru instituţiile financiare de pe

pieţele emergente, care în acest fel pot pătrunde pe pieţe noi şi se pot face cunoscute.

Traderii şi investitorii on-line

Tranzacţionarea electronică, on-line, cunoaşte în prezent o creştere deloc neglijabilă şi acest tip

de investitori nu mai poate fi ignorat. Influenţa lor nu a influenţat doar anumite păr ţi ale pieţei

acţiunilor ci chiar i-a dat o nouă formă. Din 1996 şi până în prezent numărul de emitenţi de pe

piaţa NASDAQ a scăzut cu 50%, ajungând la doar 700. Volatilitatea pieţei a crescut iar vechile

strategii de tip “buy and hold” nu mai sunt aplicabile în noile condiţii. În timpul unor şedinţe de

tranzacţionare s-a întâmplat ca Tradescape, unul dintre cei mai importanţi provideri, să totalizeze

3% din volumul total de tranzacţionare al Nasdaq.

Aceşti utilizatori au acces la instrumente relativ rudimentare pentru gestiunea de portofoliu şi

contabilitatea poziţiilor deţinute, servicii oferite gratuit sau pentru o taxă foarte mică de către

anumiţi furnizori de servicii on-line. Pe măsur ă ce Internet-ul va deveni din ce în ce mai accesibil

se va crea o nişă prin care chiar şi aceşti utilizatori cu o putere financiar ă mai redusă să aibă

acces la mijloace moderne de gestiune financiar ă.

Privind soluţia bazată pe Internet în ansamblul său sunt câteva argumente demne de luat în

seamă pentru care atât potenţialii utilizatori cât şi furnizorii acestor servicii speciale se vor muta

în această direcţie.

Internet-ul este o reţea accesibilă pentru publicul larg aproape f ăr ă restricţii geografice;

Folosirea Internet-ului poate reduce costurile de comunicaţie cu până la 50%;

Aplicaţiile curente în domeniul managementului riscului pot fi completate sau înlocuite prin

soluţiile oferite de Internet;



217

Aplicaţiile oferite de Internet, motoare de căutare şi browser-ele, sunt ceea ce se numeşte “user-

friendly” şi ca atare pot fi folosite foarte uşor de către utilizatori;

8.1.3. Noile modele ale afacerilor financiare

Luând în considerare ceea ce se întâmplă în celelalte industrii se poate face o clasificare a noilor

modele pe care probabil le vom întâlni în următorii ani ca urmarea folosirii intensive şi extensivea Internet-ului:

a) Modele de tip businees-to-business (B2B)

Model bazat pe un centru de date şi informa ţ ii

Acest model foloseşte Internet-ul ca un vehicul de transmitere a informaţiilor. Pentru

managementul financiar al riscului un interes deosebit îl reprezintă posibilitatea actualizării

datelor şi informaţiilor financiare zilnic. Un exemplu în acest sens sunt bazele de date puse la

dispoziţia utilizatorilor de către JP Morgan (RiskMetrics şi CreditMetrics). Utilizatori descarcă de pe aceste site-uri la anumite intervale prestabilite (zilnic sau să ptămânal) date pe care apoi le

înglobează în propriul lor sistem de management al riscurilor financiare şi îşi calculează noile

expuneri.

Aceste sistem ofer ă posibilitatea realizării analizelor financiare şi a menţinerii în stare de

funcţionare a propriului sistem de management financiar al riscului. Furnizorii livrează datele

pentru fiecare client la un cost care reprezintă o fracţie din costul total pentru crearea acestei

arhitecturii şi acest fel acestea sunt amortizate. Aceşti furnizori folosesc Internet-ul pur şi simplu

ca o bază de interacţiune cu clienţii lor.

Modele AF (Aplica ţ ii de la Furnizori)

În aceste caz aplicaţiile se află pe serverul furnizorului (providerului de servicii) iar clienţii

trebuie să se conecteze la Internet pentru a putea iniţia tranzacţii. Clientul care poate fi şi o bancă

comercială plăteşte o taxă pentru fiecare tranzacţie iniţiată. Furnizorul este cel care îşi asumă

responsabilităţile legate de menţinerea în bună stare de funcţionare a software-ului precum şi de

actualizarea şi integrarea acestuia.

Multe companii încep să observe avantajele unei aplicaţii furnizate de o ter ţă parte care poartă şi

r ăspunderea aferentă. În aceste fel ele se pot asupra obiectului principal de activitate şi mai puţin

asupra activităţilor departamentului de IT. În final aceasta duce la o urmărire mai coerentă a

activităţilor curente, concentrarea asupra unor noi iniţiative în afaceri şi în final firma respectivă

beneficiază într-adevăr de avantajele folosirii Internet-ului.

Cele mai importante avantaje ale acestui sistem de lucru sunt următoarele:



218

soluţiile oferite de furnizori sunt la preţuri accesibile iar cerinţele clienţilor sunt cuprinse

în oferta generală;

reduce impactul asupra costurilor generate de IT şi măreşte viteza cu care este recuperată

investiţia iniţială;

utilizatorii finali beneficiază de o platformă de lucru la dispoziţia lor 24 de ore din 24, 7

zile din 7; preţurile pe care trebuie să le plătească utilizatorii finali se refer ă exclusiv la aplicaţiile pe

care le-au folosit şi nu la toate posibilităţile oferite de pachetul de programe respectiv;

modelul este orientat spre viitor, în sensul că noile soluţii pot fi încorporate uşor şi rapid.

Dintre dezavantajele modelului cele mai importante sunt:

în anumite situaţii de criză este posibil ca instituţia financiar ă să aibă probleme în

controlul direct al operaţiunilor respective;

întreruperea serviciilor sau chiar falimentului furnizorului poate cauza pierderi financiaremari pentru clienţi;

în cazul în care numărul de utilizatori creşte forte mult este posibil ca arhitectura

sistemului să fie depăşită de situaţie.

Modele bazate pe portaluri

Acest model seamănă destul de mult cu cel precedent. Ceea ce aduce în plus este faptul că în

acest caz furnizorii se asociază sub diferite forme, creând ceea ce se numeşte o corporaţie

virtuală, fie temporar, fie permanent. În acest fel atât furnizorii cât şi clienţii se pot întâlni pentru

acrea aplicaţii dezvoltate dar şi pentru a împăr ţi costurile şi deci pentru a le face mai accesibile

pentru fiecare parte.

Idea este atractivă. Furnizorii pot folosi această oportunitate pentru a-şi promova produsele şi

deci pentru a atrage clienţi. Practic fiecare furnizor va veni cu propriul pachet de programe,

front-office, back-office, analiză financiar ă, managementul financiar al riscului, analiză tehnică,

gestiunea poziţiilor, ordinelor şi a portofoliului astfel rezultat, astfel încât rezultatul final este un

conglomerat care ofer ă toate serviciile în acelaşi loc.

b) Model de tip furnizor-client (business-to-consumer)

Tranzacţionarea on-line a adus câştiguri substanţiale societăţilor de brokeraj în ultima perioadă şi

această modalitatea de a vinde şi cumpăra acţiuni a câştigat mai mult teren decât era, teoretic, de

aşteptat. Marile instituţii financiare au văzut cum mai micii lor concurenţi obţin venituri

financiare considerabile folosind acest sistem şi a trebuit să se adapteze la noile cerinţe. Pentru



219

Charles Schwab, una dintre cele mai mari societăţi de brokeraj pentru tranzacţionarea on-line,

acest nou mod de abordare a însemnat în final o poziţie dominantă pe piaţă.

Competiţia în acest domeniu se anunţă aprigă dat fiind faptul că vor putea supravieţui doar cei

care se adaptează cel mai repede şi ofer ă noi posibilităţi clienţilor. Investitorii, mai ales traderii

de o zi, se vor orienta cu precădere către acele sisteme acre ofer ă posibilităţi dec realizare a

managementului de portofoliu.Dar aceste noi servicii vor trebui să fie cu siguranţă mai sofisticate decât cele oferite la acest

moment. Obstacolele pentru realizarea acestora sunt relativ mici iar impactul primilor veniţi în

piaţă va fi probabil substanţial. Pe de altă parte extinderea acestor modele se va lovi de faptul că

investitorii tranzacţionează acţiuni şi obligaţiuni în monede diferite şi în caz consolidarea

riscurilor este foarte dificil de realizat. Deja Instinet (http://www.instinet.com) are în vedere

realizarea tranzacţionării on-line pentru 40 de pieţe din întreaga lume. Desigur că principala

problemă este legată de faptul că în acest managementul riscului practic nu se va putea realiza

eficient la nivelul fiecărui investitor. De aceea la acest moment atât administratorii pieţelor organizate, cât şi bursele din întreaga lume nu încurajează tranzacţionarea on-line care lasă f ăr ă

punct de orientareo mulţime de investitori.

Băncile comerciale care vor să îşi păstreze clienţii în noile condiţii vor trebui să le pună la

dispoziţie instrumente pentru managementul riscului. Warburg Dillon Read va oferi în viitorul

apropiat CreditDelta, instrument de analiză a portofoliului tuturor clienţilor importanţi f ăr ă a

percepe nici un fel de comision. Băncile sper ă ca în acest mod să genereze business pentru

ambele păr ţi şi devin în acelaşi timp furnizori indirecţi de instrumente necesare în managementul

financiar al riscului.

Este important ca în tot acest tablou să existe nişte observaţii practice cu privire la condiţiile

tehnice şi operaţionale pentru aceste sisteme informatice integrate.

Caracteristici

Pe pieţele financiare viteza de realizare a tranzacţiilor este de maximă importantă. Procesarea în

timp real a diferitelor funcţii, cum ar fi executarea tranzacţiilor, contabilitatea poziţiilor şi

consolidarea acestora între diferite entităţi şi centre, marcarea la piaţă, transmiterea mesajelor

este absolut necesar ă. Această tehnologie există deja şi reprezintă punctul de plecare pentru noileaplicaţii sofisticate în domeniul managementului financiar al riscului. Probabil că băncile

comerciale vor fi primele care vor oferi clienţilor lor posibilitatea dea vizualiza mai multe pieţe

în acelaşi timp precum şi instrumentele necesare gestiunii portofoliului.

Securitatea tranzacţiilor



220

Tehnologiile de criptare şi codare a datelor au creat mediul necesar transmiterii de date cu

ajutorul Internet-ului. Mai mult structurile cu mai multe nivele fac ca accesul utilizatorilor să

poată fi limitat foarte uşor. Totuşi acest aspect este încă sensibil pentru că orice greşeală poate

genera pierderi financiare considerabile.

Aplicaţiile B2B se folosesc de:

identificare, respectiv fiecare client are un nume şi o parolă;

autorizare, prin care se definesc grupurile de utilizatori şi nivelele la care aceştia au

acces;

secretul datelor, respectiv un protocol standard care asigur ă comunicarea în condiţii de

siguranţă pe Internet.

Procesarea tranzacţiilor pentru mai multe produse bursiere

Sistemele informatice la aceste moment trebuie să folosească diferite instrumente financiare

precum şi să fie capabile să realizeze şi să proceseze tranzacţii. Aceasta înseamnă în faptabilitatea de a transmite ordinele corect, de a realiza back-up în cazul în care sufer ă o cădere şi

de a echilibra încărcarea sistemului la un anumit moment.

Integrarea Internet-ului în aplicaţiile locale

În fapt această reprezintă provocare în cazul implementării unui sistem informatic dedicat

managementului financiar al riscului şi care foloseşte Internet-ul. Până în prezent soluţia oferită

era cea a unui sistem de “mijloc” care reprezenta interfaţa între sistemul local şi aplicaţiile

interne. Acest model creşte costurile cu IT pentru că este puţin adaptabil şi greu de întreţinut.

Soluţia începe să fie oferită de XML (eXtensbile Markup Language) şi de derivatele acestuia

FpML şi FinXML.

Atât FpML cât şi FinXML sunt protocoale XML care pun în legătur ă un număr foarte mare de

brokeri, investitori, instituţii financiare. FpML se refer ă exclusiv la tranzacţiile cu derivative

financiare.

Avantaje oferite de XML

În mod tradiţional instituţiile financiare funcţionează după acelaşi sistem: informaţiile sunt păstrate sub diferite forme în bazele de date şi sunt transmise intra şi extra net folosind diferite

programe informatice. XML este un ceea ce se cheamă metadata limbaj care defineşte o structur ă

universală pentru organizarea datelor. Prin intermediul XML integrarea modelelor devine facilă

şi face informaţiile accesibile browserelor de Internet, clienţilor tip B2B, precum şi către alt gen

de aplicaţii prin intermediul unui sistem sigur de transmitere a datelor. XML este un standard

agreat şi independent ca tehnologie, platformă, aplicare şi sistem.



221

Privind spre viitor probabil că în următorii trei ani cei mai mulţi furnizori de sisteme informatice

vor oferi soluţii bazate pe Internet pentru managementul riscului. Faţă de realitatea cotidiană

aceste noi soluţii vor oferi mai multe servicii şi opţiuni decât cele valabile la aceste moment.

Este de presupus că primele care vor activa cu curaj pe acest nou teren vor fi instituţiile

financiare de mărimi medii şi mijlocii şi nu marile concerne financiare. Modelul bazat pe

portaluri va fi probabil cel mai folosit şi în acest furnizorii de aplicaţii informatice vor trebui să realizeze parteneriate pentru a oferi toate pachetele de programe necesare. Pentru bănci acesta va

fi o modalitate de reducere a costurilor precum şi o posibilitate de creştere a productivităţii.

Pentru furnizorii de aplicaţii aceste mutaţii înseamnă o realitate caracterizată de inovare

continuă. De asemenea acest mariaj între Internet şi managementul financiar al riscului va

descoperi noi oportunităţi. Tehnologia WAP va fi folosită probabil atât de extensiv şi intensiv

astfel încât dacă un client depăşeşte limitele aceste va fi imediat informat. Dacă este necesar ă o

autorizare a tranzacţiilor telefonul mobil va fi putea fi folosit pentru autentificarea

consimţământului brokerului respectiv.Traderii nu vor folosi telefoane WAP doar pentru a primi ştiri şi informaţii dar şi pentru a-şi

vizualiza poziţiile deschise şi pentru a tranzacţiona cu bursele. Preşedintele unei bănci oarecare

va primi raportul zilnic chiar dacă călătoreşte.

8.2. Analiza riscurilor financiare

8.2.1. Introducere

Riscurile financiare au existat încă de la începuturile relaţiilor comerciale. În timp însă, nivelul

până la care au fost identificate, măsurate şi controlate a variat foarte mult. Pierderile financiare

suportate de companii renumite pe plan internaţional, datorate activităţii defectuoase de

management al riscului şi mai ales puternic mediatizate au condus la conştientizarea de către

manageri a importantei majore a gestiunii riscurilor. Acest lucru a f ăcut ca multe companii să-şi

reconsidere poziţia faţă de compartimentul trezorerie, absolut obligatoriu in structura

organizatorică a unei companii, indiferent de obiectul ei de activitate. Astfel, compartimentul

trezorerie are un rol foarte important în succesul întregii companii într-un mod bine controlat. De

asemenea, activitatea de management al riscului a cunoscut o dezvoltare puternică, modalităţile

de identificare, cuantificare şi control al riscurilor financiare fiind în prezent accesibile oricărei

societăţi comerciale care doreşte să-şi îmbunătăţească practica de gestionare a riscurilor

financiare.

O gamă complexă de instrumente a fost dezvoltată, iar altele sunt aduse zilnic la lumină de

ingineria financiar ă, ceea ce face posibil ca aproape orice risc să poată fi acoperit. Se poate spune



222

• Înţelegerea fiecărui tip de risc

• Identificarea tuturor tipurilor de risc

• Evaluarea riscurilor

• Definirea politicii de management al riscului

• Determinarea limitelor de risc

• Stabilirea şi implementarea procedurilor de

management al riscului

• Controlul riscurilor

ca firmele nu mai au nici o scuză pentru neaplicarea eficientă a acestei activităţi. Trebuie spus că

neaplicarea unei strategii de hedging este o decizie în sine dar nu neapărat cea mai potrivită. O

astfel de decizie trebuie bine justificată.

Managementul riscurilor financiare implică următoarele activităţi: (Fig.3.1.)

Fig. 8.1. Principalele activităţi în managementul riscurilor financiare

Trebuie spus, de asemenea, că in timp ce instrumentele de management al riscului facilitează

reducerea riscurilor, in acelaşi timp se constituie in mijloace de creare a riscurilor. Pentru ca

activitatea de management al riscului unei companii să se deruleze eficient, instrumentele şi

tehnicile utilizate trebuie foarte bine înţelese, iar circumstanţele în care sunt folosite trebuie

controlate foarte strict. Controlul intern este absolut esenţial pentru a ne asigura ca activitatea de

trezorerie a firmei funcţionează corect şi în spiritul strategiei generale a firmei.

In România, activitatea de management al riscului este relativ puţin dezvoltată. Pentru

majoritatea firmelor, riscurile avute in vedere sunt in principal riscul determinat de deprecierea

leului faţă de dolar şi riscurile operaţionale (incendiu, furt, cutremur, etc). Mai grav este că multe

dintre instrumentele de acoperire a riscurilor nu sunt cunoscute şi dezvoltate pe piaţa financiar ă

românească. Cursul de faţă îşi propune să aducă argumente în favoarea dezvoltării activităţii de

management al riscului în orice companie, indiferent de mărimea sau obiectul ei de activitate şisă prezinte câteva dintre tehnicile şi instrumentele ce pot fi folosite în această activitate.

8.2.2. Tipuri de riscuri financiare

Riscul financiar este definit ca fiind expunerea la o anumită schimbare sau ca posibilitatea unei

deviaţii adverse de le ceea ce este prevăzut.



223

Exemplu:

Esti proprietarul unei vile in valoare de 100.000 dolari.

In medie, te astepti sa platesti cca 5000 dolari pentru reparaţii

Totuşi, casa poate fi distrusă de un incendiu.

Costuri prevăzute: 5000 USD

Deviaţie adversă posibilă: 200.000 – 5.000 = 195.000 USD,deci există un risc.

Riscul face parte din viaţa noastr ă, a tuturor. Suntem obişnuiţi să facem aprecieri zilnice

privitoare la risc sau să luam decizii în funcţie de risc. “Să traversez acum sau să aştept să treacă

autoturismul care se vede în depărtare? Să cumpăr biletul la loto?” De cele mai multe ori,

posibilele r ăspunsuri sunt clare şi riscurile calculabile. Dar în alte cazuri, probabilitatile sunt

nesigure, posibilităţile de r ăspuns sunt neclare, iar percepţia noastr ă este afectată de o serie de

factori subiectivi. In exemplul primei întrebări, decizia poate fi influenţată de un recent accidentde maşină, încrederea în abilitatea de a conduce, starea de spirit actuală, etc. Percepţia riscului

este un proces complex si subiectiv.

Riscul este o componentă a oricărei activităţi, regăsindu-se în activitatea zilnică a companiilor.

Modificări neprevăzute în evoluţia ratei dobânzii, ale cursului de schimb sau ale preţului unui

produs nu numai că afectează rezultatele financiare ale unei firme dar pot chiar determina

falimentul acesteia. De fapt, natura deciziilor financiare implică incertitudine. Deciziile

financiare sunt luate in funcţie de cash-flow-urile prevăzute de contractele viitoare, care sunt prin

excelenţă incerte. Riscul este deci o componentă inerentă a deciziilor financiare. Nu este delocsurprinzător că o funcţie importantă a sistemului financiar este alocarea riscului legat de evoluţia

ratei dobânzii, preţurile acţiunilor, ratele de schimb sau preţul anumitor mărfuri. Piaţa de capital

ofer ă numeroase instrumente atât pentru diversificarea riscurilor (eliminarea anumitor riscuri

pentru o societate comercială) cât şi pentru realocarea acelor riscuri ce nu pot fi diversificate in

cadrul unei societăţi prin împăr ţirea acestora între mai multe companii. (Fig.3.2.)

• Riscul de credit

• Riscul de piaţă

• Riscul de lichiditate

• Riscul operaţional

• Alte riscuri

Tipuri deRiscuri

Financiare



224

Fig.8.2. Tipuri de riscuri financiare

I. Riscul de credit (contrapartidă)

Riscul de contrapartidă este riscul provenit din incertitudinea capacităţii sau dorinţei partenerilor

de afaceri de a-şi îndeplini obligaţiile contractuale.

Exemple:

• O bancă dă un împrumut unei societăţi comerciale. Deoarece este posibil ca societatea

comercială să nu îşi plătească datoria, banca este supusă riscului de contrapartidă.

• O firmă de investiţii are un contract forward să schimbe euro pentru dolari americani cu o

bancă str ăină. La scadenţa contractului, firma de investiţii face plata în euro, dar din cauza

diferenţelor de fus orar, este o diferenţă de timp până ce banca face plata dolarilor. Deoarece

există posibilitatea ca banca să nu poată face plata, firma de investiţii este supusă unui risc decontrapartidă.

• Firma A face un swap pe rata dobânzii cu o firma B. Dacă rata dobânzii evoluează in

favoarea firmei A, firma B îi datorează acesteia o obligaţie netă. Deoarece există posibilitatea

ca firma B să nu îşi poată duce la îndeplinire obligaţia, firma a se confruntă cu un risc de

contrapartidă.

Managementul superior al oricărei firme trebuie să impună metodele de măsurare ale riscului de

contrapartidă. De cele mai multe ori, riscul de contrapartidă în cazul derivativelor este măsurat cafiind suma cheltuielilor cu înlocuirea poziţiilor actuale la care se adaugă o estimare a potenţialei

expuneri viitoare a firmei datorată mişcărilor pieţei. Managementul superior al firmei va stabili

modul de calcul al costului de înlocuire – fie preţul actual de piaţă, fie valoarea actuală a

viitoarelor plăţi calculată in condiţiile de piaţă prezente – precum şi metodele de măsurare a

expunerii potenţiale la risc. Limitele riscului de contrapartidă fac parte dintr-un sistem bine pus

la punct de management al riscului. Acestea trebuie stabilite pentru toţi partenerii cu care firma

are relaţii de afaceri, şi nici un contract nu se va derula f ăr ă ca riscul de contrapartidă al acestuia

să fie măsurat. Limitele de risc pentru toţi partenerii vor fi calculate global astfel încât firma să fie conştientă de expunerea sa totală a riscului de contrapartidă.

Exemplu

General Electric foloseşte criteriile de mai jos de câte ori intr ă intr-un swap valutar sau pe rata

dobânzii. Dacă partenerul depăşeşte limita de expunere la risc din tabelul de mai jos, nici un alt

contrat nu este semnat până când riscul acestuia nu se reduce la un nivel corespunzător, stabilit

prin tabelul de mai jos. Contractele care sunt deja semnate r ămân in vigoare. (Tab.3.1.)



225

Rating Moody’s Standard & Poor’s

Termenul tranzacţieiIntre 1-5 ani Aa3 AA-Peste 5 ani Aaa AAALimitele expunerii

Pana la 50 mil USD Aa3 AA-Pana la 75 mil USD Aaa AAASursa: General Electric Annual Report 1995

Tab.8.1.

Riscul ca un partener de afaceri să nu îşi îndeplinească obligaţiile contractuale la timp sau deloc

este un risc acre afectează toate aspectele unei firme. Printre riscurile cu care se confruntă o

companie, riscul de contrapartidă este foarte familiar. Este de asemenea riscul căruia instituţiile

financiare şi organismele reglementatoare acordă cea mai mare atenţie deoarece s-a dovedit

riscul cu cele mai mari “şanse” să conducă la falimentul unei bănci sau unei alte instituţii

financiare.Dacă avem de-a face cu instrumente obişnuite ca împrumuturi, obligaţiuni sau valute, suma pe

care partenerul este obligat să o plătească este suma principalului. Pentru acestea, valoarea

expunerii este egală cu valoarea principalului. Derivativele sunt diferite – deoarece valoarea

acestora depinde de un activ de bază, expunerea aferentă acestora nu este egală cu valoarea

expunerii activului de bază. De obicei este egală cu costul înlocuirii contractului în cazul în care

contrapartida nu-şi îndeplineşte obligaţiile.

II. Riscul de piaţă

Riscul de piaţă este riscul rezultat din evoluţia adversă a preţului sau volatilităţii activelor care

fac parte din portofoliul unei firmei. Este diferit de marcarea la pia ţă a unei firme care reprezintă

valoarea prezentă a instrumentelor financiare ale firmei. Riscul de piaţă reprezintă ceea ce poate

firma să piardă dacă preţurile sau volatilitatea activelor se modifică. O firmă trebuie să-şi

măsoare riscurile de piaţă care derivă din portofoliul deţinut, iar managementul superior trebuie

să decidă cu privire la frecvenţa acestor măsur ători. Firmele care au un portofoliu foarte activ

trebuie să măsoare zilnic expunerea pieţei, iar cele cu portofolii mai mici si nu foarte active pot

să o facă mai rar.

Riscul de piaţă include in abordarea de faţă riscul ratei dobânzii şi riscul valutar.

Riscul ratei dobânzii este expunerea ce decurge din scăderea veniturilor din cauza evoluţiei ratei

dobânzii. Riscul valutar este cuantificat prin pierderile suferite de societăţile comerciale ca

urmare a evoluţiei nefavorabile a schimburilor valutare. Expunerile datorate acestui risc sunt:

expunerea contractuală, expunerea contabilă (sau de tranzlaţie) şi expunerea economică.



226

Expunerea contractuală se refer ă la o încasare/plată în valută menţionată într-un contract ferm

viitor sau care se află in curs de desf ăşurare. Aceasta apare în momentul încheierii unei relaţii

contractuale care conţine plată sau încasare valutar ă, sau plata se face în lei dar preţul produsului

este exprimat în valută.

Expunerea economică se refer ă la modificarea poziţiei unui produs/firme pe piaţă datorită

modificărilor la nivelul ratelor de schimb intre valute.Expunerea contabilă este dată de influenţa înregistr ării operaţiunilor valutare în evidenţele

contabile ale unei firme sau de plăţile sau încasările în valută eşalonate pe o perioadă de timp.

Orice firmă care deţine, pe o perioadă de timp, valută în cont este afectată de modificarea valorii

acesteia.

Riscul de piaţă poate fi măsurat ca fiind câştigul sau pierderea potenţială aferentă unei poziţii sau

întregului portofoliu asociată cu o modificare de preţ sau o probabilitate dată într-un anumit

orizont de timp. Această abordare se numeşte VAR (value at risk). Modalitatea de calcul este o

decizie importantă care este luată în general de comitetul director al unei firme. De asemenea,managementul superior trebuie să decidă cu privire la parametrii cheie care vor fi folosiţi in

aplicarea calculării VaR. Aceştia pot orizontul de timp sau intervalul de încredere (confidence

interval) procentul din portofoliu care este luat in considerare de calculul VaR. Parametrii

menţionaţi mai sus trebuie să facă parte din orice raport referitor la riscul de piaţa deoarece ei

sunt indispensabili interpretării rezultatelor calculelor.

De exemplu, o cifr ă zilnică VaR de 10 milioane USD la un interval de incredere de 95% poate

fi interpretată astfel: firma poate să piardă/câştige până la 10 milioane USD in 19 din 20 zile de

tranzacţionare. O cifr ă zilnică VaR de 10 milioane dolari la 99% interval de încredere înseamnă

că firma poate să piardă/câştige până la 10 milioane USD in 99 din 100 de zile. Intuitiv, firma cu

VaR zilnic de 10 mil dolari la 99% are un portofoliu mai puţin riscant decât cea cu VaR 10 mil

dolari al 95% interval de încredere. Pentru a aduce această explicaţie intuitivă la stadiul de

certitudine se folosesc cifrele VaR care vor fi abordate in Cap.3.8.

III. Riscul de lichiditate

Cele mai multe instituţii se confruntă cu 2 tipuri de risc de lichiditate. Primul se refer ă la

adâncimea pieţei pentru produsele tranzacţionate specifice, iar cel de al doilea la activitatea de

finanţare a activităţilor de tranzacţionare ale firmei. La stabilirea limitelor pentru variatele tipuri

de riscuri aferente produselor tranzacţionate, managementul superior trebuie să ia în calcul

mărimea, adâncimea şi lichiditatea pieţei respective deoarece lichiditatea pieţei produsului

respectiv poate afecta capacitatea firmei de a schimba profilul său de risc rapid şi la un preţ

rezonabil.



227

Riscul de lichiditate intervine atunci când o firmă nu poate să deruleze o tranzacţie mare la un

anumit moment de timp sau atunci când firma respectivă nu este capabilă să obţină fonduri

pentru a-şi achita obligaţiile impuse de cashflow.

IV. Riscul operaţional

Riscul operaţional poate fi reprezentat de deficienţele apărute in sistemul informatic sau în

activitatea de control intern al firmei. Poate fi asociat cu eroarea umană, căderea unui sistem sau

aplicarea incorectă a unor proceduri. Prin natura lui, acest risc este dificil de cuantificat. Intimpul anilor ’90, instituţiile financiare au început să-şi îndrepte atenţia asupra riscurilor asociate

operaţiunilor lor de back office – ceea ce urma să se numească riscuri operaţionale. Fiind deja

preocupaţi de riscul de piaţă şi riscul de contrapartidă, multe instituţii au încadrat in riscul

operaţional toate celelalte riscuri cu excepţia primelor. Alţii au definit riscul operaţional mult mia

restrâns, asociindu-l cu eroarea umană sau căderea sistemelor tehnologice.

Pentru a fi mai expliciţi, iată câteva exemple de risc operaţional:

• Activitatea de back office a unei bănci nu observă o discrepanţă între o raportare a unei

tranzacţii şi confirmarea ei de către partener. In acest caz, tranzacţia poate face obiectul unei

dispute, ceea ce poate cauza chiar o pierdere financiar ă.

• Un ring de tranzacţionare este cuprins de incendiu. (cum a fost cazul Credit Lyonnais in

1996).

• Un trader realizează o operaţiune de hedging perdantă, pierderea fiind de 10 mil. USD. Decât

să anunţe operaţiunea f ăcută, traderul intr ă in sistemul informatic al instituţiei şi acoper ă

Lipsa lichidităţilor a jucat rolul principal in colapsul bănciiBarings, unul din eşecurile mult mediatizate de presa

internaţională. Banca britanică cu o vechime de 200 ani nuavut lichidităţi să plătească marjele aferente poziţiilor deschise pe piaţa futures la Bursa Monetara Internationaladin Singapore şi La bursa de valori din Osaka. Fondurilenecesare pentru a acoperi nevoile de plăţi la acest momenterau enorme. La sfâr şitul anului 1994, fondurile cerute deBarings Futures cu sediul in Singapore de la BaringsLondra si Barings Tokyo se ridicau la 354 mil USD. Inprimele 2 luni ale lui 1995, această cifr ă a crescut la 1,2miliarde USD. Faptul că Barings Londra a transferat innumai 2 luni 835 mil. USD către Tokyo f ăr ă să-şi pună niciun semn de întrebare este de necrezut, dar acest lucru iată ca s-a întâmplat şi a dus la sfâr şitul acestei instituţii atât debinevazute la acea vreme. Cazul Barings este mai multdecât gr ăitor pentru a dovedi cum lipsa lichidităţilor şi maiales lipsa unei politici de acoperire a riscului de lichiditate

CazulBARINGS



228

operaţiunea de hedging eronată. Apoi, intr ă pe o poziţie speculativă, sperând să recupereze

din pierderea suferită.

V. Alte riscuri

Diversitatea activităţilor unei companii implică o multitudine de alte riscuri, în afara celor expuse

anterior şi anume riscul juridic, riscul de ţar ă, riscul de reglementare, riscul de tranzlaţie

contabilă, riscul de model, riscul sistemic, etc.

Riscul juridic se refer ă în principal la riscul ca un anumit contract (de ex. un swap) să nu fie

recunoscut de partea contractantă şi, în consecinţă obligaţiile contractuale să nu fie îndeplinite.

Riscul de reglementare se refer ă la posibilitatea ca reglementările privind piaţa financiar ă să

sufere o schimbare imprevizibilă. Astfel anumite tipuri de tranzacţii pot deveni ilegale.

Riscul de impozitare se refer ă la interpretarea legislaţiei cu privire la impozitarea operaţiunilor

de hedging sau la lipsa reglementărilor cu privire la impozitarea hedgingului, cum este cazul

României.

Riscul contabil este deseori întâlnit şi este determinat de diferenţele de reglementări contabile din

diferite ţări, mai ales în cazul unei companii multinaţionale.

Riscul sistemic are un impact negativ asupra unui lanţ economic. Un exemplu gr ăitor este crahul

financiar din octombrie 1987 in SUA, când piaţa de capital a cunoscut scăderi foarte mari şi

participanţii au fost cuprinşi de panică. Falimentul unei instituţii financiare poate duce la căderea

multor alte instituţii financiare conducând astfel la un crah financiar. Riscul sistemic este acea

situaţie gen crah financiar care se propagă în toate sectoarele economice şi afectează negativ

întreaga economie.

VI. Riscurile asociate cu instrumentele derivate

Riscurile menţionate mai sus pot fi par ţial sau total acoperite şi gestionate prin utilizarea

instrumentelor financiare derivate (contracte forward, contracte futures, contracte cu opţiuni,

swap-uri, etc), instrumente ce vor fi pe larg descrise in capitolele următoare ale acestui curs. Dar

însăşi utilizarea acestor instrumente induce riscuri suplimentare la nivelul firmelor. In ultimii ani,

preocuparea băncilor, a forurilor reglementatoare si a altor institutii ale pieţei s-a îndreptat în

special asupra identificării şi măsur ării calitative a acestor riscuri. Mai specific, se observă o

relaţie foarte strânsă între instabilitatea indicatorilor economici şi creşterea constantă a volumului

de tranzacţionare a derivativelor determinat de inovaţia financiar ă si expansiunea produselor cât

şi de dezvoltarea pieţei OTC.

Vom ridica nişte semne de întrebare care vor conduce la analiza următoare:

1. În primul rând, piaţa derivativelor şi activitatea de tranzacţionare a acestora sunt noi surse de

risc?



229

2. Tranzacţionarea contractelor derivate afectează preţul activelor de bază ale acestora?

3. Putem face mai mult decât să identificăm şi să calificăm sursele de risc şi originile acestuia

pentru a folosi metodele de măsurare cantitativă pentru monitorizarea lor?

4. Sunt sistemele interne de monitorizare a riscurilor suficiente şi eficiente sau avem nevoie de

mecanisme suplimentare care să menţină expunerea la risc într-o limită acceptabilă?

5. Ce rol ar trebui să joace regulamentele interne si cele externe pentru a monitoriza nivelurilede risc acceptate de participanţii pieţei?

Pentru a încerca r ăspundem întrebărilor de mai sus, mai întâi vom analiza “lanţul” care leagă

produsele derivate de utilizatorii finali prin prisma funcţiilor acestora în cadrul unei economii.

Fig.8.3. Riscuri ale derivatelor Categoria riscurilor explicite conţine expunerile la riscurile normale ale pieţei, atât ale pieţei

derivatelor cât şi ale pieţei activului de bază (activului suport).

Categoria riscurilor implicite include riscurile referitoare la folosirea derivativelor intr-un anume

mediu economic şi intr-o situaţie definită a pieţei. Riscul de contrapartidă aferent unei tranzacţii

cu derivative este un exemplu clasic al unui astfel de risc. De exemplu, un contract cu opţiuni

tranzacţionat pe piaţa OTC prezintă un risc de contrapartidă superior faţă de un contract similar

tranzacţionat pe piaţa CBOE (Chicago Board Options Exchange). Acest risc va fi inclus în

valoarea primei opţiunii, care va fi mai mică pentru piaţa OTC şi mai mare pentru piaţa bursier ă.

In afara riscului de contrapartidă, alte tipuri de riscuri sunt: riscul de lichiditate, riscul

operaţional, riscul juridic. Ceea ce trebuie menţionat la acest moment este că nu produsele

derivate în sine creează aceste riscuri ci forma/structura pieţei in care sunt acestea tranzacţionate.

Ceea ce mai devreme am denumit riscuri de percepere sunt acele riscuri datorate neîn ţelegeriisau înţelegerii greşite a noţiunilor privitoare la instrumentele financiare derivate, la

imperfecţiunile pieţei în ceea ce priveşte cadrul legislativ şi cel al autoreglementarii. Trei factori

pot genera sau creşte aceste riscuri, şi anume: lipsa transparenţei pieţei din punct de vedere al

informaţiilor, lipsa educaţiei şi cunoştinţelor cu privire la instrumentele financiare derivate a

utilizatorilor finali ai acestora, folosirea inadecvată a acestor instrumente datorită măsur ării

incorecte a riscurilor în cadrul unei companii. Ceea ce vrem să subliniem prin enumerarea

Riscuri ale derivativelor

Riscuriexplicite Riscuri

Riscuri de percepere



230

acestor riscuri este că gradul de informare şi educare referitor la instrumentele financiare derivate

determină într-o măsur ă importantă gradul de expunere la riscurile asociate utilizării lor.

Revenind la întrebările de la care am pornit această prezentare, putem încerca să dăm nişte

r ăspunsuri. Pentru prima întrebare, este clar că riscurile explicite asociate utilizării derivativelor

nu sunt noi, din moment ce rezultă din redistribuirea riscurilor de piaţă inerente pieţei activelor

suport, conform unui joc cu sumă nulă.In ceea ce priveşte a doua întrebare, am ar ătat de asemenea, că celelalte surse de risc ce apar ţin

categoriei riscurilor implicite şi a “riscurilor de percepere” îşi găsesc originile în structura pieţei

de tranzacţionare şi în nivelul de transparenţă a acesteia. Se poate afirma de asemenea, că, de

exemplu, riscul de contrapartidă, riscul educaţional sau riscul contabil nu sunt nici create de

instrumentele financiare derivate şi nici specifice acestora. În ceea ce priveşte relaţia dintre

produsul derivat şi activul suport, există numeroase păreri divergente. Totuşi, părerea majoritar ă

confirmă că apariţia derivativelor nu a avut o influenţă major ă asupra riscurilor de piaţă aferente

activelor suport. Bineînţeles această afirmaţie este valabilă în condiţii obiective de percepere a pieţei şi nu în lipsa transparenţei informaţionale a acesteia sau in cazul in care gradul de

înţelegere a noţiunilor este redus.

8.3 Definirea hedgingului

Hedgingul este definit ca o tranzacţie ce are ca scop reducerea sau, în anumite cazuri, eliminarea

riscului.

Înainte de a prezenta aspectele tehnice ale operaţiunii de hedging, vom încerca să r ăspundem la

următoarea întrebare:

1) De ce companiile realizează opera ţ iune de hedging?

R ăspunsul la această întrebare rezidă în mai multe variante de r ăspuns:

- reducerea riscului operaţiunilor comerciale care pot afecta capitalul întregii companii,

provocând pierderi financiare şi implicit scăderea valorii acţiunilor;

- oferirea serviciilor de acoperire a riscurilor pentru clienţi (cazul instituţiilor financiare care

acoper ă riscurile poziţiilor clienţilor lor);

- creşterea ratingului de credit pentru compania respectivă.

Concepte ale opera ţ iunii de hedging



231TIMP

PRETpret spot

pret futures

1. Short hedging şi long hedging

Termenii de mai sus fac distinc ţ ie între pozi ţ iile în pia ţ a futures care pot fi short sau long. O

companie care de ţ ine o marf ă şi care este supusă riscului de scă dere a pre ţ ului va lua o pozi ţ ie

short în pia ţ a futures. Dacă pre ţ ul spot scade, pre ţ ul futures va scă dea, de asemenea. De pe

pozi ţ ia short in futures, opera ţ iunea de hedging va produce un câ ştig care va compensa cel pu ţ in par ţ ial pierderea de pe pia ţ a fizică .

Un caz ilustrativ pentru long hedging este urmă torul: o companie care pl ă nuie şte să cumpere o

anumit ă cantitate de marf ă la un moment de timp în viitor. Supus riscului de cre ştere a valorii

pre ţ ului mă rfii respective, compania respectivă va cumpă ra un contract futures. Dacă pre ţ ul va

cre şte pe pia ţ a fizică , va cre şte şi pre ţ ul futures, ceea ce va aduce un câ ştig pozi ţ iei futures.

Acest câ ştig va compensa cel pu ţ in par ţ ial diferen ţ a de cost aferent ă cumpă r ă rii mă rfii

respective pe pia ţ a fizică . Aceast ă opera ţ iune poart ă denumirea de long hedge, deoarece

hedgerul are o pozi ţ ie long pe pia ţ a futures.

2. Unul dintre cele mai importante concepte de pe piaţa futures este cel de “bază a preţurilor”

(basis-engl.), care are un rol important în înţelegerea procesului de hedging. În funcţie de basis se

iau deciziile de efectuare a tranzacţiilor.

Baza (basis) reprezintă diferenţa dintre preţul curent (spot) şi preţul futures al unei mărfi, la un

anumit moment. Spre exemplu, dacă preţul curent al grâului este de 3,20 USD/bushel şi

contractele futures pe grâu, cu scadenţa peste 6 luni sunt tranzacţionate la bursă pentru 3,00

USD/bushel, atunci baza este pozitivă, având o valoare de 0,20 USD/bushel (baza = preţul spot

3,20 USD/bushel - preţul futures 3,00 USD/bushel).

Această diferenţă depinde de mai mulţi factori specifici fiecărui produs, printre care şi

cheltuielile de depozitare, cheltuielile de manipulare a mărfii, marja de profit a vânzătorilor,

inflaţie, devalorizare.

contango backwardation



232

Luând în considerare şi componenta timp, se poate afirma că o piaţă contango este

caracteristică situaţiei în care preţurile futures cresc progresiv odată cu creşterea timpului

r ămas până la expirarea contractului futures, iar o piaţă backwardation reprezintă situaţia în

care preţurile futures scad progresiv,odată cu creşterea timpului r ămas până la expirarea

contractului futures.

În cazul în care, până la scadenţa contractului futures, diferenţa dintre preţul spot al grâului şi

preţul său futures creşte, atunci spunem că baza se întăreşte; în cazul în care această

diferenţă scade, spunem că baza slăbeşte. Baza poate avea valori pozitive (preţul spot este

mai mare decât preţul futures) sau valori negative (preţul spot este mai mic decât cel futures).

La scadenţa contractului futures baza este egală cu 0 (zero), deoarece preţul futures al

respectivei mărfi - activul de bază al contractului futures este acelaşi cu preţul său spot.

8.4 Valoarea la Risc

8.4.1. IntroducereConceptul VaR a fost introdus de principalele bănci din SUA, în anii ’80, odată cu dezvoltarea

pieţei derivativelor. Introducerea instrumentelor derivate a reprezentat o nouă provocare pentru

managementul riscului deoarece metodele tradiţionale de măsurare a riscului au devenit

inadecvate. Prin intermediul VaR, băncile au dezvoltat un instrument general de măsurare a

pierderii economice capabil să echivaleze riscul diferitelor produse şi să agrege riscul pe baza

portofoliilor.

În prezent, Value at Risk (Valoarea la risc - VaR) este cea mai cunoscută metodă de măsurare

a riscului de piaţă, utilizată pe plan internaţional. Este folosită de instituţiile financiare pentru a

determina pierderea maximă pe care o poate suferi un anumit portofoliu într-o anumită perioadă

de timp şi pentru o probabilitate dată. VaR poate susţine afirmaţii cum ar fi: “Sunt 99% sigur că

mâine, pierderea din tranzacţionare nu va depăşi 10 000 000 USD”. Această metodă de măsurare

a riscului are avantajul exprimării tuturor tipurilor de riscuri printr-o singur ă cifr ă. Este în special

folosită de departamentul trezorerie şi de administratorii de fonduri din instituţiile financiare

precum şi din orice tip de companie. De asemenea, băncile centrale folosesc VaR pentru a

determina limita de capital necesar ă unei bănci comerciale pentru a-şi acoperi riscul de piaţă la

care este expusă.

VaR măsoar ă riscul la diferite niveluri, începând cu nivelul unei poziţii până la nivelul unui

portofoliu complex. Majoritatea instituţiilor financiare utilizează VaR pentru a măsura zilnic

expunerea la risc. Aplicarea VaR s-a extins si la companiile nonfinanciare, care au adaptat



233

termenul “valoarea la risc “ transformându-l în “Câştig la risc”, “Câştigul unei acţiuni la risc” sau

“CashFlow la risc”

Datorită caracterului său preponderent tehnicist, vom începe prezentarea VaR prin definirea

conceptului.

Astfel, VaR măsoar ă pierderea pe care un portofoliu o poate suferi într-o anumită perioadă de

timp în condiţii normale de piaţă. VaR măsoar ă riscul prin utilizarea modelelor statistice precumşi prin simulări capabile să măsoare volatilitatea activelor portofoliului.

VaR are în vedere calcularea unei singure cifre care să conţină informaţiile despre riscul

portofoliului şi care să poată fi calculată rapid.

Volatilitatea

Volatilitatea măsoar ă fluctuaţia preţului unui activ. Cu cât volatilitatea activului este mai mare,

cu atât potenţialul de a înregistra pierderi sau câştiguri mari este mai mare. VaR foloseşte

volatilitatea pentru a estima pierderea maximă pe care o poate suferi un portofoliu intr-o anumită perioadă de timp.

Volatilitatea zilnică

Înainte de a intra în detalii referitoare la calcularea VaR, vom menţiona câteva aspecte legate de

măsurarea volatilităţii. In cazul opţiunilor, măsur ăm de obicei timpul în ani. Volatilitatea unui

activ este astfel menţionată ca “volatilitate anuală”. In calcularea VaR măsur ăm de obicei timpul

în zile şi, astfel, când ne referim la volatilitatea unui activ , ne referim la volatilitatea zilnică.

Care este relaţia dintre volatilitatea anuală şi cea zilnică?Pentru a r ăspunde la această întrebare vom defini volatilitatea anuală a unui activ ca fiind σan, iar

volatilitatea zilnică a aceluiaşi activ ca fiind σzi.

Consider ăm că într-un an sunt 252 zile lucr ătoare, ceea ce înseamnă că:

σan = σzi 252

sau σzi =252

anσ

deci, volatilitatea zilnică este de cca 6% din volatilitatea anuală.

Volatilitatea să ptămânală se calculează în mod analog, luând în considerare că o să ptămână

număr ă 5 zile.

Astfel, σsapt = σzi 5



234

Consider ăm că σzi este aproximativ egală cu deviaţia standard a veniturilor unui activ într-o

singur ă zi. In scopul calculării VaR presupunem că aceste 2 cifre sunt perfect egale şi definim

volatilitatea zilnică a unui activ ca fiind egală cu deviaţia standard a veniturilor zilnice ale unui

activ.

VaR măsoar ă volatilitatea unui portofoliu. Cu cât volatilitatea este mai mare, cu atât riscul este

mai mare. De exemplu, un portofoliu cu o volatilitate relativ scăzută prezintă un risc redus de pierdere. Pe de altă parte dacă investiţia este f ăcută în acţiuni cu o fluctuaţie mare, riscul de a

înregistra pierderi este mai mai mare în timp ce şansele de câştig cresc.

Intervalul de încredere reprezintă o estimare a probabilităţii ca o observaţie statistică ce va fi

cuprinsă între nişte limite date. Dacă avem de-a face cu o distribuţie normală, un interval de

încredere de 68% este estimat ca o deviaţie standard. Un interval de încredere de 95% este

estimat ca deviaţie standard de 2, iar un interval de încredere mai mare de 99% este estimat ca

având 3 deviaţii standard. În general, intervalul de încredere este situat între 90% şi 99%.Modelul RiskMetrics ia în considerare un interval de încredere de 95%, dar ofer ă utilizatorilor

opţiunea de a alege o altă cifr ă. Multe companii prefer ă să utilizeze mai multe intervale de

încredere (ex. 95% şi 99%) decât să se bazeze pe o singur ă cifr ă.

BIS (Bank of International Settlements) foloseşte ca interval de încredere standard nivelul de

99%. Cele 2 cifre pot fi foarte uşor transformate astfel,

Tabelul 8.8.1

VaR Interval de încredere Deviaţia standard

Risk Metrics 95% 1,65BIS 99% 2,33

Conversia Risk Metrics

în BIS

95% la 99% RiskMetrics VaR x 2,33/1,65

Perioada de timp luată în calcul la măsurarea riscului prin metoda VaR poate varia, de

asemenea. În general, instituţiile financiare utilizează orizontul de timp al unei singure zile

pentru măsurarea VaR pentru toate poziţiile în piaţă, deoarece poziţiile se modifică dinamic de la

o zi la alta.

+1,28+ 1,65

+ 2,33



235

Figura 8.5.

Deviaţia standard = -2,33 ⇒ interval de incredere = 99%

Deviatia standard = - 1,65 ⇒ interval de incredere = 95%

Deviatia standard = - 1,28 ⇒ interval de incredere = 90%

8.4.2. Exemple de calculare a VaR in situaţii simple

Consider ăm un portofoliu format din acţiuni IBM care valorează 10 mil USD. Presupunem că N

(orizontul de timp) este de 10, iar X (interval de încredere) este 99, deci suntem interesaţi să

aflăm pierderea potenţială într-un interval de 10 zile, la un interval de încredere de 99%.

Consider ăm că volatilitatea zilnică a acţiunilor IBM este de 2% (aprox. 32% pe an). Deviaţia

standard a schimbărilor zilnice înregistrate de valoarea portofoliului este de 2% din 10 milioane

USD, adică 200.000 USD. Dacă schimbările zilnice succesive ale valorii portofoliului sunt

independente, deviaţia standard a acestei schimbări pe perioada celor 10 zile va fi de 10 dinmodificarea înregistrată de valoarea portofoliului într-o singur ă zi. Deviaţia standard a schimbării

de valoare a portofoliului de acţiuni IBM calculată pentru o perioadă de 10 zile este astfel de

200.000 10 , sau 632.456 USD.

La calcularea VaR se obişnuieşte să se presupună că schimbarea previzionată a preţului

variabilei pieţei în perioada de timp luată în considerare este 0. Bineînţeles această presupunere

nu este perfect corectă dar este o presupunere rezonabilă. Schimbarea preţului de piaţă într-o

perioadă relativ scurtă de timp este în general mică în comparaţie cu deviaţia standard a

schimbării de valoare. Să presupunem că acţiunile IBM înregistrează un venit anual de 13%.

Pentru o zi, venitul aşteptat este de 0,13/252, adică 0,05%, în timp ce deviaţia standard este de

2%. Pentru o perioadă de 10 zile, venitul estimat este de 13/25,2, adică 0,5%, în timp ce deviaţia

standard este de 2 10 , adică 6,3%.

Am stabilit că schimbarea de valorii portofoliului de acţiuni IBM într-o perioadă de 10 zile are o

deviaţie standard de 632.456 USD. Consider ăm că schimbarea valorii are o distribuţie normală.

Astfel, N(-2,33) = 0,01, ceea ce înseamnă că există o probabilitate de 1% ca o variabilă cu

distribuţie normală să scadă cu mai mult de 2,33 deviaţii standard. Valoarea la risc (VaR) pentru portofoliul de 10 milioane USD pentru o perioadă de 10 zile şi având in vedere un interval de

încredere de 99% se cifrează la

2,33 x 632.456 USD = 1.473.621 USD

În continuare vom lua în consideraţie un portofoliu de acţiuni AT&T în valoare de 5 milioane 5

USD, iar volatilitatea zilnică de la 1% (aproximativ 16% pe an). Un calcul asemănător celui din

cazul IBM, ne arată că deviaţia standard a valorii portofoliului într-un interval de 10 zile este de



236

5.000.000 x 0,01 x 10 = 158.114

Dacă presupunem că avem de-a face cu o distribuţie normală, VaR pentru o perioadă de 10 zile

şi un interval de încredere de 99% este de

158.114 x 2,33 = 368.405 USD

În continuare vom lua în considerare un portofoliu constând din ac ţiuni IBM în valoare de 10milioane USD şi din acţiuni AT&T în valoare de 5 milioane USD. Să presupunem că veniturile

celor 2 acţiuni au o distribuţie normală cu un coeficient de corelaţie de 0,7. Conform teoriei

statistice, dacă avem 2 variabile X şi Y, cu deviaţia standard σx şi σy cu un coeficient de corelaţie

egal cu ρ, deviaţia standard a lui X+Y este dată de formula:

σX+Y = σ2x+σ2

y + 2ρσxσy

X este egal cu modificarea valorii portofoliului de acţiuni IBM într-o perioadă de 10 zile, iar Y

este egal cu modificarea valorii portofoliului de acţiuni AT&T într-o perioadă de 10 zile, astfelîncât

σx = 632.456 σy = 158.114

Deviaţia standard a modificării valorii portofoliului format din cele 2 tipuri de acţiuni într-o

perioadă de 10 zile este

114.158456.6327.02158114456.632 x x x++ = 751.665

Schimbarea valorii portofoliului are o distribuţie normală, ceea ce înseamnă că Valoarea la risc a

portofoliului este

751.665 x 2,33 = 1.751.379 USDConcluzii:

1. VaR a portofoliului format din acţiuni IBM este 1.473.621 USD

2. VaR a portofoliului de acţiuni AT&T este de 368.405 USD

3. VaR a portofoliului de acţiuni IBM şi AT&T este de 1.751.379 USD

Suma (1.473.621 + 368.405) – 1.751.379 = 90.647 USD

reprezintă beneficiile diversificării. Dacă IBM şi AT&T erau perfect corelate, VaR al portofoliului IBM şi AT&T ar fi egalat VaR al acţiunilor IBM plus VaR al portofoliului AT&T.

O corelaţie imperfectă conduce la diversificarea riscului.

Conform acordului de la Basle, o bancă va folosi în calcularea VaR un interval de încredere de

99%, o perioadă maximă de 10 zile şi va lua în consideraţie o perioadă de minim 1 an de

observaţii istorice. De asemenea, va putea recunoaşte efectele corelării dintre diversele categorii



237

de factori de risc (ex. rata dobânzii, curs de schimb valutar, preturile mărfurilor, etc.) dar va

trebui să calculeze cifrele VaR ale diverselor categorii de risc pe baza unei sume simple.

Pentru exemplificare, vom lua în considerare 2 portofolii care au veniturile anuale conform

Tabelului 1.1., pe o perioadă de 5 ani.

Tabelul 8.8.3Portofoliu Portofoliu

PerioadaA B

1 11,5% 7%2 11,2% 9%3 11% 11%4 10,3% 13%5 11% 15%

Media 11% 11%Deviatia standard 0.0033159 0.0316

Portofoliul A prezintă venituri anuale relativ apropiate de medie, ceea ce înseamnă ca

volatilitatea este relativ redusă. In consecinţă, riscul portofoliului A este mai redus. Deviaţia

standard a portofoliului este redusă.

In cazul celui de al doilea portofoliu, deşi media este tot 11%, veniturile variază substanţial de la

7% la 15%. Deviaţia standard este astfel mai mare, ceea ce înseamnă că riscul acestuia este mai

mare şi implicit VaR este mai mare.

Deviaţia standard este de fapt, diferenţa dintre venit şi medie: cu cît această diferenţă este mai

mare, cu atât deviaţia standard este mai mare.

Puncte forte ale VaR

• VaR înglobează într-o singur ă cifr ă pierderea potenţială.

• VaR este un instrument flexibil de măsurare a riscurilor. Poate lua în calcul diverse orizonturi

de timp (între 1 zi şi o lună) precum şi diferite intervale de încredere (între 90% şi 99%).

• De asemenea, VaR poate fi exprimată ca procent sau în cifr ă absolută (in moneda de

referinţă).

Limite ale VaR

• VaR nu ofer ă o metodă constantă de măsurare a riscului. Modele diferite de măsurare a VaR

pot oferi rezultate diferite.

• VaR măsoar ă riscul prin metode cantitative. Nu măsoar ă riscul politic, riscul de lichiditate,

riscul de personal, riscul de reglementare.

• VaR nu măsoar ă riscul operaţional.



238

Exemple

1. O bancă foloseşte un model matematic pentru calcularea valorii de piaţă a contractelor futures

pe rata dobânzii. Datorită unei erori de calcul, modelul matematic duce la înregistrarea unei

pierderi de 70 milioane lire sterline. VaR nu poate măsura riscul operaţional, deci nu poate

prevedea o astfel de expunere.2. Metallgesellschaft a pierdut o sumă mare de bani deoarece nu şi-a putut onora plata apelului in

marjă pentru poziţiile futures deţinute pe piaţa petrolului. Acest lucru se datorează unei estimări

greşite a bugetului necesar pentru o astfel de operaţiune. VaR nu poate măsura acest risc.

8.4.3. Metode de calculare a VaR Există mai multe metode de calcul a VaR: metoda varianţei / covarianţei, simularea Monte Carlo,

simularea istorică. Fiecare dintre aceste metode are avantaje şi dezavantaje, iar împreună dau o

imagine globală a riscului.

A. Metoda varianţei / covarianţei

Această metodologie foloseşte teoria modernă a portofoliului şi împrumută câteva din premizele

acesteia. VaR încearcă să r ăspundă la întrebarea: cât se poate pierde din cauza mişcărilor

normale ale pieţei?

B. Simularea Monte Carlo

Această metodologie de calcul simulează diferite scenarii şi reevaluează poziţiile unui portofoliu.

Poate fi aplicată pentru orice fel de instrumente financiare, atât liniare cât şi neliniare.

C. Simularea istorică.

Are la bază colectarea valorilor de piaţă pentru o perioadă dată şi observarea schimbărilor

acestora în orizontul de timp pentru care se va calcula VaR. Reevaluează poziţiile în funcţie de

schimbările pieţei. Poate fi aplicată pentru orice fel de instrumente financiare, atât liniare cât şi

neliniare.

Atât simularea Monte Carlo cât şi simularea istorică reevaluează instrumentele în funcţie deschimbările pieţei. Diferenţa constă în modul de generare a scenariilor. Monte Carlo generează

scenarii ipotetice, în timp ce simularea istorică foloseşte schimbările reale ale pieţei ca scenarii.

Pentru un end-user, ceea ce este important de reţinut este că pentru un portofoliu cu o pondere

majoritar ă a expunerii nelineare, simularea va genera un rezultat mai corect decât altă metodă de

calcul a VaR.



239

Conform unei statistici realizate în 1997 de SFA, ponderea metodelor de calcul al VaR în cadrul

modelelor interne de calculare a VaR era următoarea:

Metoda covarianţei - 42%

Simularea istorică – 31%

Simularea Monte Carlo – 23%

Alte metode – 4%

Concluzii

VaR contribuie la activitatea de management al riscului in 3 moduri:

1. ajută la alocarea eficientă a resurselor astfel încât să se elimine supraexpunerea la o singur ă

sursă de risc;

2. ajută managerii de risc la estimarea cât mai exactă a acţiunilor lor pe piaţă atunci când

măresc riscul unui portofoliu printr-o nouă operaţiune de piaţă sau atunci când îl reduc printr-

o operaţiune de acoperire (hedging);3. Ajută instituţiile reglementatoare ale pieţei la stabilirea capitalului necesar acoperirii

expunerii unei instituţii financiare faţă de riscul de piaţă.

Bineînţeles, calculul VaR are şi imperfecţiuni. Cele mai multe modele se bazează pe curba

distribuţiei normale (prezentată in Fig. 1.1.). Curba distribuţiei normale nu conţine însă

caracteristicile unei pieţe aflate într-un moment extrem. De asemenea, o altă imperfecţiune are in

vedere calculul volatilităţii. Nu putem presupune ca volatilitatea r ămâne constantă şi de

asemenea, nu ne putem baza pe faptul că istoricul volatilităţii este un determinant exact al

volatilităţii viitoare.

8.4.4. Modelul RiskMetrics

În octombrie 1994, departamentul de management al riscului de la J.P. Morgan a luat iniţiativa

de a face public modelul său intern de măsurare a riscului punând la dispoziţia publicului larg o

prezentare tehnică şi o bază de date ce conţinea informaţii despre volatilitate şi corelaţii pentru

cca 20 pieţe. La acel moment, standardizarea pieţei financiare în acest domeniu era foarte la

început, astfel RiskMetrics a fost luat ca model de referinţă pentru măsurarea riscurilor

financiare. De-a lungul anilor, modelul a fost îmbunătăţit de 3 ori, iar baza de date a fost extinsă

la cca 33 ţări. Cererea pentru o implementare electronică a crescut foarte mult, astfel încât primul

software de implementare a produsului a apărut rapid.

Datorită popularităţii metodei RiskMetrics, de multe ori, Valoarea la risc şi metoda varianţei-

covarianţei este asimilată acesteia.



240

8.5.Managementul riscului financiar în cadrul unui proiect internaţional

utilizînd strategie de hedging

Compania A este partener în cadrul unui consor ţiu de proiect internaţional de investiţii care are

drept obiectiv implementarea unui proiect din cadrul unui program finanţat de Comisia

Europeană. O activitate a proiectului este dotarea cu echipamente hardware şi software a

structurii rezultate în urma realizării proiectului. Bugetul proiectului este exprimat în EURO(€)

iar disponibilităţile de plată sunt tot în €.

Contractarea echipamentelor respective se realizează ca urmare a restricţiilor tehnice impuse, cu

o companie din USA care vinde în USD ($). Moneda de plată este deci $.

Ezpunerea consor ţiului este reprezentată de posibilitatea măririi costurilor de achiziţie din cauza

deprecierii € faţă de $, care $ este moneda de plată.

La data D1, consor ţiul de proiect încheie un contract de achiziţie cu compania furnizoare din

USA. Valoarea contractului este de 100.000 $ iar data plăţii este D2 = D1+30zile, adică la 30

zile după data de încheiere a contractului.

Suma din bugetul proiectului dstinată acestei achiziţii este de 107.000 €. Paritatea EURO/USD la

momentul contractării, D1, era de 0,9510, de unde reise că suma în € necesar ă achiziţiei este de

105.150 €.

1€ = 0,9510 $

1$= 1,0515 €

100.000$ = 105.150€

Astfel suma necesar ă a fi plătită, conform cursului de schimb din data contractării este de

105.150€.

Conform contractului de achiziţie plata se efectuează la cursul de schimb din ziua plăţii. Să

presupunem că plata se efectuează la data D2, cînd cursul de schimb EURO/USD = 0,9240.

Datorită modificării de curs, respectiv deprecierea € faţă de $, suma de plată devine:

1€ = 0,9240$

1$ =1,0822€

100.000$ = 108.220€Suma de 108.220€ este insuficientă conform bugetului proiectului pentru efectuarea plăţii de

achiziţionare a echipamentelor.

Se înregistrează o posibilă pierdere de 3.070€.

Pierdere posibil ă : 108.220€ - 105.150€ = 3.070€

Concluzie: consor ţiu de proiect este supus expunerii la riscul de depreciere a € faţă de $.



241

Hedging: consor ţiu de proiect va vinde contracte EURO/USD pe piaţa futures pentru a-şi

acoperi acest risc.

La data D1, consor ţiu de proiect intr ă pe piaţa futures cu o poziţie de vînzare a 106 contracte

futures EURO / USD cu scadenţa la data D2.

De ce 106 contracte?

Expunerea consor ţiului are valoarea de 105.510€. Mărimea unui contract futures tranzacţionat în piaţa busier ă la Bursa B, la care se face acţiunea bursier ă este de 1000€. Prin aproximare în plus,

numărul de contracte necesar a acoperi această expunere este de 106.

105.510 / 1000 = 105,51; rezultă aprox. 106 contracte.

De ce opera ţ iune de vînzare?

Pentru că protecţia împotriva devalorizării se efectuează prin vînzarea de contracte futures.

De ce la pre ţ ul deparitate EURO/USD = 0,9510?

Pentru că la acest preţ s-a găsit o contrapartidă pe piaţă, adică brokerul a putut executa ordinul de

vânzare doar la acest preţ.La data D2, la scadenţa contractelor futures, Departamentul de Clearing al Bursei B, a executat

în contul consor ţiului o operaţiune de lichidare a contractelor, prin cumpărarea a 106 contracte la

preţul de 0,9240.

De ce la pre ţ ul de 0,9240?

Pentru că aceasta a fost paritatea EURO/USD în ziua D2, scadenţa contractului futures.

În urma acestor operaţiuni consor ţiul de propiect a vândut la data D1, 106.000€ (106 contracte a

1000€/contract) la cursul de 0,9510 EURO/USD.

Valoarea poziţiei de vânzare este de:

106 contracte x 1000€ x 0,9510 EURO/USD = 100.806$.

La scadenţă are loc operaţiunea de cumpărare, a cărei valoare este:

106 contractre x 1000€ x 0,9240 EURO/USD = 97.944$.

RezultatProfitul operaţiunii pe piaţa futures este:

100.806 $ - 97.944 $ = 2.862 $. Acest profit acoper ă pierderea înregistrată la plata contractului

de achiziţie.

2.862 $ = 3.097,4 €, la data plăţii. (1€ = 0,9240$)

Pierderea datorată plăţii este de 3.070€, mai mică decît profitul operaţiunii de hedging care este

în valoare de 3.097,4 €.



242

Pierdere posibilă plată contract =3.070€.

Profit hedging =3.097,4 €.

Rezultat financiar final operaţiune de achiziţie: 3.097,4 € - 3.070€ = 27,4€.

Cîştig financiar consor ţiu = 27,4€.



243

BIBLIOGRAFIE

1. ABAZA, Bogdan; OPRAN, Constantin; Microsoft Project; Editura comunicare.ro; Bucuresti,Romania; 2003.

2. ALUPEI,Ovidiu; OPRAN, Constantin; Primavera Project; Editura comunicare.ro; Bucuresti,Romania; 2004.

3. BAIRD, W. John; STULL, B. James; Comunicarea in afaceri; Traducere de Andrea Matei;Editura “comunicare.ro” Bucuresti; 2003.4. BĂNACU, Cristian, Silviu; Investments and Risks for sustainable development; Editura ASE;

Bucureşti; Romania; 2004.5. BESSIS, Joel; Risk Management in Banking ; John Wiley &Sons; New York; 1999;6. BISA, Cristian; ANCUŢA, Tatiana; BABA, Dorel; BISTRICEANU, Gabriel; CAUTIŞ,

Alexandru; DAVID, Adelina; DUMITRAŞCU , Andreea; MITRICĂ, Eugen; Elaborarea studiilor de fezabilitate si a planurilor de afaceri; BMT PUBLISHING HOUSE; Bucuresti;Romania; 2005.

7. BRATIANU, Constantin; Management şi marketing, Concepte fundamentale; Edituracomunicare.ro; SNSPA, Facultatae de Comunicare şi relaţii Publice; Bucuresti, Romania; 2006.

8. BRUNER, Robert; EAKER, Mark; FREEMAN ,Edward; SPEKMAN, Robert; TEISBERG ,

Elizabet; Portable MBA; fourth edition; The Darden School; USA; 2004.9. BURLTON, T. Roger; BusinessProcess Management, Profiting from Process; SAMS, 201 West

103rd St., Indianapolis, Indiana,46290, USA, 2001.10. BUTLER, Cormac; Mastering Value at Risc; A step-by-step guide to understanding and

applying VaR; Financial Times, Prentice Hall; London, United Kingdom; 2001.11. CAROL, Alexander; Operational Risk, Regulation, Analysis and Management ; Prentice Hall,

Financial Times, Pearson Education Limited; Great Britain; 2003.12. CARROLL, Tery; WEBB, Mark; The risk factor; How to make risk management work for you

in strategic planning and enterprise; Take That Ltd., England; 2001.13. CHATFIELD, Carl; JOHNSON, Timothy; Microsoft Project, Version 2002, Step by step;

Microsoft Press; A Divission of Microsoft Corporation, One Microsoft Way, Redmond,Washington 98052-6399, USA; 2002.

14. COHEN, J.Denis; GRAHAM, J. Robert; Project manager's MBA, How to translate project decisions into business success; Jossey-Bass, a Wiley Company; San Francisco, USA; 2001.

15. CONWAY, Kieron; Software project management; From concept to development; CORIOLISTechnology Press; USA; 2001.

16. COVA, Bernard; SALLE, Robert; Project marketing: Beyond competitive bidding; John Wiley&Sons, Inc.; New York; USA; 2002.

17. COVEY, R. Stephen; MERRILL, A.Roger; MERRILL, R. Rebecca; Managementul timpului sau cum ne stabilim priorit ăţ ile; Editura Alfa, Bucureşti; Romania; 2000.

18. COVRIG, Mircea; OPRAN, Constantin; Managementul proiectelor ; Agenţia Managerială pentru Cercetare Ştiinţifică Inovare şi Transfer Tehnologic - POLITEHNICA; Editura Pritech2000; Bucureşti; Romania; 2001.

19. COYRTOT, Herve; La gestion de risques dans les projets; Collection Gestion, Economica, rueHericart, 75015, Paris; France; 2001.20. CULP, L. Criitopher; The Risk Management Process, Business Strategy and Tactics; John

Wiley &Sons; New York; 2001.21. DAMELIO, Robert; The basic of Benchmarking ; Productivity Press; 1995.22. DOWD, Kevin; An introduction to market risk measurement ; John Wiley & Sons, Ltd, 2003.23. EDMONDS, P.Thomas; McNAIR, M. Frances; MILAM, E. Edward; OLDS, R. Philip;

Fundamental financial accounting – Concepts; McGraw-Hill, USA; 1998.24. FRIDSON, Martin; ALVAREZ, Fernando; Financial statement analysis; John Wiley &Sons,

Inc.; New York; USA; 2002.



244

25. FRIEDLEIN, Ashley; Web project management; Delivering successful commercial web sites; Morgan Kafmann Publishers; USA. 2001;

26. GAREIS, Roland; Happy projects, ediţia a doua; Editura ASE; Editura ASE; Bucureşti;Romania; 2006.

27. GATINEAU, L. Gary; KRITZMAN, P. Mark; The Dictionary of Financial Risk Management;Frank j. Fabozzi Associates; 1999.

28. GLANTZ, Morton; Managing Bank Risk; An introduction to Broad-Base credit engineering ;Academic Press; 2003.29. GOLDRATT, M.Eliyahu; COX, Jeff; The Goal; Gower; 2004;30. HART, Norman; Marketing industrial; Editura CODECS, Bucureşti; Romania; 1998.31. HIGGINS, C. Robert; Analysis for Financial Management ; McGraw Hill; 2005.32. HOLLENSEN, Svend; Global marketing; A market-responsive approach; Prentice Hall Europe;

United Kingdom; 2001.33. HOLLIWELL, John; The financial risk manual; Asistematic guide to identifying and managing

financial risk; Pearson Education Limited; 2003.34. HOLTSNIDER, Bill; BRIAN, D. Jaffed; IT Manager's Handbook, Getting your new job done;

John Wiley &Sons; New York; 2001.35. HORNGREN, C.T.; Bhimani, A.; Datar, S.M.; Foster, G. ; Management and cost accouting;

Financial Times, Prentice Hall, 2nd Edition; 2002.36. HUNTER, M. D. John; An information security handbook ; Springer – Verlag; 2001.37. IVANOLIC, A,; COLLIN, P. H.; Dic ţ ionar de resurse umane şi managementul personalului,

Traducere din limba engleză, Necula, Emma; Năftănăilă, Ion; Petrescu, Alina; Editura Tehnică;Bucureşti, Romania; 2001.

38. JAEGER, Lars; Managing Risk in Alternative Investment Strategies; Successful Investing In Hedge Funds and Managed Futures; Financial Times; Prentice Hall; 2003.

39. KENNETH, A. Merchant; Win, A.Van der Stede; Management Control Systems. PerformanceMeasurement, Evaluation and Inventives; Perason Education Limited; 2003.

40. KERZNER, Harold; Project management, a system approach to planing, scheduling and controling; John Willey & Sons Inc; New York;USA; 2001.

41. KERZNER, Harold; SALADIS, P.Frank; Project management workbook and PMP/CAPM exam study guide; Ninth edition; JohnWilley &Sons Inc; New York, USA; 2006.

42. KNUTSON, Joan; Project Management for Business professionals, A comprehensive guide;John Wiley &Sons; New York; 2001.

43. KOCH, Richard; Dic ţ ionar de management şi finan ţ e, Financial Times; Traducere din limbaengleză, Oganovici Lucian şi Doina Oganovici; Editura Teora, Bucureşti, Romania; 2001.

44. KRAJEWSKI, J. Lee; RITZMAN, P.Larry; Operation management, Strategy and analysis; Sixt edition; Prentice Hall, Upper Saddle, NJ 07458; USA; 2001.

45. LIVINGSTONE, John, Leslie; GROSMAN, Theodore; The portable MBA in Finance and Accouting; Prentice Hall, Upper Saddle, NJ 07458; USA; 2002.

46. LOCK, Dennis; Management de proiect ; Editura Codecs; Bucureşti, Romania; 2000.47. LOOK, Dennis; Project Management ; (sixth edition); A Gover, University Press, Cambridge,

Great Britain; 1997.48. LOWENTHAL, N. Jeffrey; Six sigma project management, Apocket guide; ASQ Quality Press;2002.

49. McCOLLUM, K. James; BĂ NACU, Silviu, Cristian; Management de proiect. O abordare practică ; Edi ţ ie bilingvă engleză - română ; Project Management. A practical approach; Bilingual Edition English - Romanian; Editura Universitar ă; Bucureşti; Romania; 2005.

50. MINTZBERG, Henry; Manager, nu MBA; Editura METEOR PRESS; Bucureşti, România;2004;

51. MOCANU, Mariana; SCHUSTER, Carmen; Managementul proiectelor, Cale spre cre ştereacompetitivit ăţ ii; Editura ALL BECK; Bucuresti; Romania; 2001.



245

52. MORVAN, Piere; DETOLLENAERE, Norma; LUCAS, Michel; MEINADIER, Jean-Pierre; Dic ţ ionar de informatică ; Traducere de Cristiana, Chiculescu; Lucian, Nicolae; Elena, Biţu;Editura NICULESCU; Bucureşti, Romania. 2000;

53. MULCAHY, Rita; PMP Exam Prep; RMC Publication, Inc., USA; 2005. 54. NĂSTASE, Steluţa; OPRAN, Constantin; Managementul financiar; Editura comunicare.ro;

Bucuresti, Romania; 2003.

55. NICHOLAS, John; Project management for business and engineering, Priciples and Practice, 2nd edition; Elsevier Butterworth-Heinemann; 2004.56. NICOLĂESCU, Eugen; EDEN, Ali; TROW, David; CARA, Marius; BRINDEA, Adriana;

SOLOMON, Marius; Norme minimale de audit; Editura Economică; Bucureşti, România; 2001. 57. NICOLESCU, Ovidiu; Sistemem metode şi tehnici manageriale ale organiza ţ iei; Editura

Economică, Bucureşti, Romania; 2000.58. NICOLESCU, Ovidiu; VERBONCU, Ion.; Management, Editia III ; Editura Economică;

Bucureşti; Romania; 1999.59. OGDEN, P.Joseph; JEN, C. Frank; O’Connor, F. Philip; Advanced Corporate Finance, Policies

and Strategies; Prentice Hall, USA; 2003.60. OPRAN, Constantin; PARAIPAN, Lilian; STAN, Sergiu; Managementul riscului; Editura

comunicare.ro; Bucuresti, Romania; 2004.

61. OPRAN, Constantin; STAN, Sergiu; Planificarea, elaborarea şi implementarea proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania; 2003.

62. OPRAN, Constantin; STAN, Sergiu; Managementul proiectelor; Editura BREN; Bucuresti,Romania; 2008.

63. OPRAN, Constantin; STAN, Sergiu; ABAZA, Bogdan; NASTASA, Steluta; Managementul proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania; 2002.

64. OPRAN, Constantin; STAN, Sergiu; DOBRIN, Cosmin; Analiza financiar ă a proiectelor; Cursuniversitar “Master Managementul Proiectelor”, Şcoala Naţională de Studii Politice şiAdministrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Pubice – Bucureşti,(SNSPA-FCRP); Edituracomunicare.ro; Bucuresti, Romania; 2008.

65. PARAIPAN, Liliana; Stanciu, Corina; Managementul financiar al riscului ; Bursa Română deMărfuri; Editura Adevărul S.A.; Bucureşti; România ; 2002.

66. POROJAN, Dumitru; BISA, Cristian; Planul de afaceri, Concepte metodologii tehnici proceduri, Credite, Investitii, Grant-uri, Profit ; Casa de editur ă IRECSON; 2002.

67. PROŞTEAN, Gabriela: Management prin proiecte, Metode clasice şi moderne, Instrumente softwar; Editura Orizonturi Universitare, Timişoara, Romania; 2001.

68. PURBA, Sanjiv; SHAH, Bharat; How to Manage a Succesful Software Project; Second Edition ,With Microsoft Project 2000; John Willey & Sons Inc; New York;USA; 2000.

69. PURCÂREA, Anca; NICULESCU, Cristian ; CONSTANTINESCU, Doina; Management, Elemente fundamentale; Editura NICULESCU; Bucureşti; Romania; 2000.

70. RAYNAL, Serge; Le management par projet, Approche strategique du changement ; Editiond’Organisation, Paris, France; 2001.

71. REGESTER, Michel; LARKIN, Judy; Managementul crizelor şi a situa ţ iilor de risc; Editura

comunicare.ro; 2003. 72. SASU, Constantin; Ini ţ ierea şi dezvoltarea afacerilor; Ediţia a II-a; Editura POLIROM; Iaşi;România; 2003.

73. SCHUYLER , John; Risk and Decision Analysis in Projects, Second edition; ProjectManagement Institute, Upper Dardy, PA, USA; 2001.

74. SCHWALBE, Kathy; Information technology project management , Second edition; 2002.75. SEPTIMIU, Chelcea; Cum sa redactam o lucrare de licenta, o teza de doctorat, un articol

stiintific în domeniul ştiinţelor socioumane; Editura comunicare.ro; Bucuresti; Romania; 2005.76. SOLOMON, Michel; EXAM CRAM 2, The smartest way to get certified, PMP – Project

Management Professional; second edition; Que Certification; SUA; 2006.



246

77. STAN, Sergiu; OPRAN, Constantin; Monitorizarea Proiectelor ; Editura comunicare.ro;Bucuresti, Romania; 2005.

78. STANCIU, Ştefan; Managementul resurselor umane; Ministerul Educaţiei şi Cercetării, Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice "David Ogilvy"; Bucureşti; Romania; 2001.

79. STANCIU, Ştefan; IONESCU, Mihaela; LEOVARDIS, Cristina; STĂ NESCU, Dan;

Managementul resurselor umane; Ministerul Educaţiei şi Cercetării, Şcoala Naţională de StudiiPolitice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice " David Ogilvy";Bucureşti; Romania; 2003.

80. STANCIU, Ştefan; IONESCU, Mihaela; Cultur ă şi comportament organiza ţ ional ; MinisterulEducaţiei şi Cercetării, Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, Facultatea deComunicare şi Relaţii Publice " David Ogilvy"; Bucureşti; România; 2005.

81. SZUDER, Andrei; Managementul ptoiectelor ; Editura BREN, Bucureşti; Romania; 2001.82. TOFFLER. Alvin; Corpora ţ ia adaptabil ă ; Editura ANTET, Bucureşti; Romania; 1998.83. TOMIŢĂ, Tiberiu; PARAIPAN, Liliana; GRUMĂZESCU, Alina; VANGHELESCU,

Alexandru; Dic ţ ionar de Management al Riscului; BRM Business Consulting; Bucureşti;Romania; 2004.

84. TRAN, Vasile; STÂNCIUGELU, Irina; Teoria comunică rii; Ministerul Educaţiei şi Cercetării,

Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice" David Ogilvy"; Bucureşti; Romania; 2001.

85. TURNER, J.Rodney; SIMISTER, J.Stephen; Manual Gower de management de proiect; Editura CODECS; Romania; 2004.

86. VASILESCU, Ion; Mangementul proiectelor ; Editura EfiCon Press; Bucureşti; 2004.87. VERZUH, Eric; The fast forward MBA in project management; John Willey & Sons Inc; New

York;USA; 1999.88. VERZUH, Eric; The portable MBA in project management ; JohnWiley & Sons, Inc.; 2003.89. WYSOCKI, Robert K.; BECK, Robert Jr.; CRANE, David B.; Effective Project Management,

Second Edition; John Willey & Sons Inc; New York;USA; 2000.90. YESCOMBE, E.R.; Principles of project finance; Academic Press, Elsevier Science ; London

UK. 2002.91. ZLATE, Mielu; Leadership şi management; Editura POLIROM; Bucureşti, România; 2004.

92. ***; CREDIT RISK+, A Credit Risk Management Framework; Credit Suisse First BostonInternational; Boston, USA 1997.

93. ***; A guide to the project management body of knowledge, PMBOK ® Guide-3rd edition;Publishers Project Management Institute; Pennsylvania, USA; 2004.

94. ***; Dic ţ ionar de managementul proiectelor; AFITEP, Asociaţia Franceză de ManagementulProiectelor; traducere din limba franceză, Ion Năftănăilă; Editura Tehnică, Bucureşti, Romania;2001.

95. ***; Planificarea şi urmă rirea proiectelor cu "PRIMAVERA PROJECT PLANNER (P3) " pentruWindows, vers. 3.0, Manual de preg ă tire; Primavera System, Inc, USA; TotalSoft, Bucuresti,

Romania; 1999.96. ***; Manual de Managementul Proiectelor; Guvernul Romăniei, Departamentul pentru IntegrareEuropeană; Bucureşti, Romania;1998.

97. ***; Mastering Finance, The complete finance companion, your single-source guide to becoming a master of finance; Financial Times, Prentice Hall, Pearson Education Limited; Edinburhg Gate,Harlow; England; 2001.

98. ***; 2004; Aid Delivery Methods, Volume 1, Project Cycle Management Guidelines; EuropeanCommission, EuropeAid Cooperation Office; Brussels (BPOC-orig form electronica la AFP)

99. ***; Standarde interna ţ ionale de evaluare, Edi ţ ia a şasea; International Valuation StandardsCommittee – IVSC ; Londra, Great Britain; traducere în limba română Asociaţia Naţională a



247

Evaluatorilor din România – ANEVAR, Bucureşti; 2003.100. ***; Manual CIPE de management financiar ; Centrul Internaţional pentru Întreprindere

privată (CIPE); Agenţia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaţională –Romania; traducereCarmern STĂ NILĂ; Bucureşti; 2001.

101. ***; Guide to Financial Issues relating to Indirect Actions of the Sixth Framework Programmes; European Commission; European Research Area – FP6; Brussels; 2004.

102. ***; SR ISO/ CEI 17799; Tehnologia informa ţ iei; Cod de practică pentru managementul securit ăţ ii informa ţ iei;ASRO, Asociaţia de standardizare din România; 2004.103. ***; SR EN ISO 9001; Sisteme de management al calit ăţ ii; Cerin ţ e; ASRO, Asociaţia de

standardizare din România; 2001.104. ***; SR ISO 10006; Sisteme de management al calit ăţ ii; Linii directoare pentru

managementul calit ăţ ii în proiecte; Asociaţia de standardizare din România – ASRO; Bucureşti2005.

105. ***; International Journal of Project Management ; Published by Elsevier Science Ltd &IPMA; Printed in Great Britain

106. ***; Journal of Applied Behavioral Science; Published by Elsevier Science Ltd & IPMA;Printed in Great Britain

107. ***; Waters, Financial Technology Intelligence; Journal; Published by "Risk Waters Group

Ltd"; www.watersonline.com; Haymarket House, 28-29 Haymarket, LondonSW 1Y 4RX, UnitedKingdom

108. ***; Energy Power Risk Management; Journal; Published by "Risk Waters Group Ltd";www.eprm.com; Haymarket House, 28-29 Haymarket, LondonSW 1Y 4RX, United Kingdom

109. ***; Credit; Journal; Published by "Risk Waters Group Ltd"; www.creditmag.com;Haymarket House, 28-29 Haymarket, LondonSW 1Y 4RX, United Kingdom

110. ***; Pia ţ a financiar ă ; Revista lunar ă financiar-bancar ă; ISSN 1224-4368; Bucuresti,Romania. www.piatafinanciara.ro

111. ***; e-Fin@nce; Supliment lunar revista Piaţa Financiar ă; ISSN 1224-4368; Bucuresti,Romania. www.piatafinanciara.ro

112. ***; www.risk-publications.co.uk 113. ***; www.numa.com114. ***; adtrading.com115. ***; contigencyanalysis.com116. ***; www.brm.ro117. ***; www.kmarket.ro118. ***; www.cme.com119. ***; www.cbol.com 120. ***; www.irmi.com 121. ***; www.riskmanagement.ro 122. ***; www.marsh.ro 123. ***: www.sas.com 124. ***: www.rei.ase.ro/riskman

125. ***; www.gantthead.com 126. ***; www.pmforum.org 127. ***; www.wu-wien.ac.at/project/pmg128. ***; www.pmi.org129. ***; www.projectnet.co.uk 130. ***; www. projectsmart.co.uk 131. ***; www.fdcenter.org132. ***; www.resource.regionalnet.org133. ***; www.europa.eu.int134. ***; www.gantthead.com



135. ***; www.infoeuropa.ro136. ***; www.projectmanagement.ro137. ***; www.dir.state.tx.us/eod/qa/monitor 138. ***; www.gdnet.org139. ***; www.pmboulevard.com140. ***; www.finantare.ro

141. ***; www.echoinggreen.org142. ***; www.hyperion.ie143. ***; www.fdsc.ro

afp curs-2009 claudia

Documents